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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS A LA
MICROEMPRESA, LAS MARGARITAS, DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DE PALMA
AFRICANA UBICADA EN PICHINCHA, QUININDÉ, LAS GOLONDRINAS.
AUTOR:
CRISTIAN IVÁN ARMENDÁRIZ VACA
INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,
CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO
DIRECTORA:
Dra. MARIA ANGÉLICA GARCÍA MDE
Quito D.M., septiembre 2015
ii
Armendáriz Vaca, Cristian Iván (2015). Diseño de Procedimientos
Administrativos y Financieros a la Microempresa, Las Margaritas, dedicada a la
producción de Palma Africana ubicada en Pichincha, Quinindé Las
Golondrinas. Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniero en
Contabilidad y Auditoría, Contador Público Autorizado. Carrera de
Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 121 p.
iii
DEDICATORIA
La culminación del presente trabajo que con esfuerzo y sacrificio constituye un logro en mi vida
profesional se lo dedico:
A Dios por las bendiciones que día a día me brinda y me da fuerza para poder emprender mis
tareas y haber podido culminar este trabajo con gran esfuerzo, sacrificio y sabiduría.
A mis padres ya que son el eje principal en mi vida, sus consejos y bendiciones que siempre día a
día me brindan y me ayudan ya que cuando decaía siempre estuvieron junto a mí llenándome de
energía y constancia que permitieron culminar mis estudios.
A mis abuelitos quienes tengo la dicha de poder tenerlos a mi lado, compartir este logro y
agradecerles por las bendiciones y buenos deseos que me regalan diariamente.
A mis hermanos Edwin y Juanito que gracias a su apoyo y consideración firme no dejaron que
desmaye y pueda culminar este trabajo
A mi novia Nelly Erazo quien por su apoyo incondicional en días difíciles supo brindarme energía
y dar ánimos para culminar este objetivo
A mis amigos y compañeros que estuvieron pendientes para poder lograr esta meta en mi vida.
Cristian Iván Armendáriz Vaca
iv
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo quiero agradecer a Dios por la sabiduría que me brindo a lo largo de mis
estudios, por la fuerza incondicional que me regala día a día para no dejarme vencer y haber
podido culminar este objetivo.
A mis padres y abuelitos por el sacrificio que hicieron y los consejos que nunca faltaron en días
difíciles para corregir errores y formar de mí una buena persona.
A mi novia por estar siempre pendiente y apoyándome en todo para cumplir este objetivo
profesional que es el inicio de muchos logros más.
A mi Directora de Tesis Dra. María Angélica García por el apoyo, dedicación y paciencia que
permitió guiar y poder culminar mi trabajo de titulación.
A los señores docentes de la Facultad de Ciencias Administrativas por todos los conocimientos que
percibe en el transcurso de mi carrera.
A la familia García Gavilanes propietarios de Hacienda Las Margaritas, quienes permitieron
realizar este trabajo de investigación.
Cristian Iván Armendáriz Vaca
v
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, CRISTIAN IVÁN ARMENDÁRIZ VACA, en calidad de autor del trabajo de investigación o
tesis sobre “DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS A
LA MICROEMPRESA, LAS MARGARITAS, DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DE
PALMA AFRICANA UBICADO EN PICHINCHA, QUININDE LAS GOLONDRINAS”, por
la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente
académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización,
seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás
pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, 20 de septiembre del 2015.
Cristian Iván Armendáriz Vaca
CI: 172194879-0
E- mail: [email protected]
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por el Señor
CRISTIAN IVÁN ARMENDÁRIZ VACA para optar por el título profesional cuyo tema es:
“DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS A LA
MICROEMPRESA, LAS MARGARITAS, DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DE PALMA
AFRICANA UBICADO EN PICHINCHA, QUININDÉ LAS GOLONDRINAS” la misma que
reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a evaluación por el tribunal
calificador.
En la ciudad de Quito, a los 20 días del mes de septiembre de 2015
Dra. María Angélica García MDE
vii
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA MICROEMPRESA
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ............................................................. v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS.............................................................................vi
CARTA DE AUTORIZACIÓN DE LA MICROEMPRESA ................................................... vii
CONTENIDO .............................................................................................................................. viii
LISTA DE TABLAS ................................................................................................................... xiii
LISTA DE FIGURAS .................................................................................................................. xiv
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xv
ABSTRACT .................................................................................................................................. xvi
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ................................................................................................................................... 3
1 GENERALIDADES ................................................................................................................ 3
1.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................ 3
1.1.1 Palma Africana en el Ecuador ................................................................................... 4
1.1.2 Sector Agrícola .......................................................................................................... 6
1.1.3 Reseña Histórica ........................................................................................................ 8
1.1.4 Justificación ............................................................................................................... 9
1.2 ORGANISMOS DE CONTROL ....................................................................................... 9
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 13
1.3.1 Misión ..................................................................................................................... 13
1.3.2 Visión ...................................................................................................................... 13
1.3.3 Objetivos de la Microempresa ................................................................................. 13
1.3.4 Políticas de la Microempresa ................................................................................... 13
1.3.5 Estrategias ............................................................................................................... 14
1.3.6 Principios y Valores................................................................................................. 14
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 17
1.4.1 Organigramas .......................................................................................................... 17
1.4.2 Organigrama Estructural .......................................................................................... 17
1.4.3 Organigrama Funcional ........................................................................................... 18
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 20
2 ANÁLISIS SITUACIONAL ................................................................................................. 20
2.1 ANÁLISIS INTERNO .................................................................................................... 20
2.1.1 Aspectos Administrativos ........................................................................................ 20
2.1.2 Recurso Humano ..................................................................................................... 20
ix
2.1.3 Recursos Financieros ............................................................................................... 20
2.2 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................... 21
2.2.1 Factor Político ......................................................................................................... 21
2.2.2 Factor Social ............................................................................................................ 22
2.2.3 Factor Económico .................................................................................................... 22
2.2.4 Factor Tecnológico .................................................................................................. 24
2.2.5 Factor Legal ............................................................................................................. 25
2.3 METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 25
2.3.1 Tipos de Estudio ...................................................................................................... 25
2.3.2 Métodos ................................................................................................................... 26
2.3.2.1 Método analítico .................................................................................................. 26
2.3.2.2 Método deductivo ................................................................................................ 26
2.3.2.3 Método sintético .................................................................................................. 27
2.4 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS ........ 27
2.5 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ............................................................................. 28
2.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO ............................................. 28
2.6.1 Tamaño del Universo............................................................................................... 28
2.6.2 Muestra Seleccionada .............................................................................................. 28
2.7 ENCUESTAS .................................................................................................................. 29
2.8 ENTREVISTAS .............................................................................................................. 39
2.8.1 Análisis de la Entrevista .......................................................................................... 41
2.9 ANÁLISIS FODA ........................................................................................................... 41
CAPÍTULO III .............................................................................................................................. 45
3 MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 45
3.1 LA MICROEMPRESA ................................................................................................... 45
3.1.1 Definición de la Microempresa ................................................................................ 45
3.1.2 Objetivos de la Microempresa ................................................................................. 45
3.1.3 Ventajas de la Microempresa ................................................................................... 46
3.1.4 Desventajas de la Microempresa ............................................................................. 46
3.1.5 Importancia de la Microempresa ............................................................................. 47
3.2 PLANIFICACIÓN, PROCEDIMIENTOS ADMINSITRATIVOS Y FINANCIEROS .. 47
3.2.1 Definiciones Planificación, Procedimientos Administrativos y Financieros ............ 48
3.2.1 Objetivo General ..................................................................................................... 49
3.2.2 Procedimientos Administrativos .............................................................................. 49
3.2.3 Procedimientos Financieros ..................................................................................... 49
3.2.4 Evolución ................................................................................................................ 49
3.2.5 Origen Procedimientos Administrativos .................................................................. 49
x
3.2.6 Importancia de los Procedimientos Administrativos y Financieros ......................... 52
3.3 LA ADMINISTRACIÓN ................................................................................................ 52
3.3.1 Definición ................................................................................................................ 52
3.3.2 Objetivos de la Administración ............................................................................... 53
3.3.3 Importancia de la Administración ............................................................................ 53
3.3.4 Elementos de la Administración .............................................................................. 53
3.3.5 Tipos de Administración.......................................................................................... 56
3.3.6 Niveles de la Administración ................................................................................... 56
3.3.7 Administración de la Producción ............................................................................. 57
3.4 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS ......................................................................... 59
3.4.1 Elementos de la Administración por Procesos ......................................................... 59
3.4.2 Diagramación de los Procesos ................................................................................. 61
3.5 LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 63
3.5.1 Definición ................................................................................................................ 63
3.5.2 Importancia .............................................................................................................. 63
3.5.3 Elementos de la organización .................................................................................. 63
3.5.4 Definiciones de Estructura organizacional ............................................................... 64
3.5.5 Principios de una organización: ............................................................................... 64
3.5.6 Utilidad de la Estructura organizacional .................................................................. 65
3.5.7 Principios de la Organización Según Torres Sacarías .............................................. 65
3.5.8 Tipos de Organización ............................................................................................. 66
3.6 Control de Gestión........................................................................................................... 67
3.6.1 Definición ................................................................................................................ 67
3.6.2 Objetivos del Control de Gestión ............................................................................. 67
3.6.3 Limitaciones del Control de Gestión ....................................................................... 67
3.7 Sistema de Control de Gestión ........................................................................................ 68
3.7.1 Definición ................................................................................................................ 68
3.7.2 Factores que influyen sobre el control de gestión .................................................... 68
3.7.3 Los fines del control de gestión. .............................................................................. 68
3.7.4 Elementos del sistema de control de gestión. ........................................................... 69
3.8 Responsabilidad Social Empresarial ................................................................................ 69
3.9 CONTROL INTERNO .................................................................................................... 71
3.9.1 Definición ................................................................................................................ 72
3.9.2 Importancia .............................................................................................................. 73
3.9.3 Objetivos ................................................................................................................. 73
3.9.4 Componentes del Control Interno ............................................................................ 74
3.9.5 Limitaciones ............................................................................................................ 76
xi
3.9.6 Informe COSO II (ERM) ......................................................................................... 77
3.9.7 Importancia .............................................................................................................. 80
3.9.8 Objetivos ................................................................................................................. 80
3.9.9 Componentes ........................................................................................................... 82
3.10 LA CONTABILIDAD..................................................................................................... 83
3.10.1 Definición ................................................................................................................ 83
3.10.2 Objetivos de la Contabilidad.................................................................................... 83
3.10.3 Principios de la Contabilidad ................................................................................... 84
3.11 NIC 41 AGRICULTURA ................................................................................................ 84
3.11.1 Objetivo ................................................................................................................... 85
3.11.2 Activo Biológico ..................................................................................................... 85
3.11.3 Valor Razonable ...................................................................................................... 85
CAPÍTULO IV .............................................................................................................................. 87
4 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS .............................................. 87
4.1 INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 87
4.2 OBJETIVOS.................................................................................................................... 87
4.3 PROCEDIMIENTOS DE REQUISICIÓN DE PERSONAL .......................................... 87
4.3.1 Políticas de Requisición de Personal ....................................................................... 87
4.3.2 Procedimiento de Requisición de Personal .............................................................. 88
4.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .................................... 89
4.4.1 Políticas de Reclutamiento de Personal ................................................................... 90
4.4.2 Procedimiento de Reclutamiento de Personal .......................................................... 91
4.5 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................ 93
4.5.1 Políticas de Selección del Personal .......................................................................... 93
4.5.2 Procedimiento de Selección de Personal.................................................................. 93
4.6 PROCEDIMIENTO DE ADMISIÓN Y CONTRATACIÓN .......................................... 95
4.6.1 Políticas de Admisión y Contratación ...................................................................... 95
4.6.2 Procedimiento de Contratación de Personal............................................................. 96
4.7 PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN AL NUEVO PERSONAL ................................. 98
4.7.1 Políticas de Inducción al Nuevo Personal ................................................................ 98
4.7.2 Procedimiento de Inducción del Nuevo Personal ..................................................... 98
4.8 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS .................................................... 100
4.8.1 Procedimientos de Bancos ..................................................................................... 100
4.8.1.1 Políticas para el manejo de bancos .................................................................... 100
4.8.1.2 Procedimiento cuenta bancos ............................................................................. 100
4.8.2 Procedimientos de Cuentas por Cobrar .................................................................. 102
4.8.2.1 Políticas de cuentas por cobrar .......................................................................... 102
xii
4.8.2.2 Procedimiento de cuentas por cobrar ................................................................. 103
4.8.3 Procedimiento de Control de Inventarios ............................................................... 104
4.8.3.1 Políticas de control de inventarios ..................................................................... 104
4.8.3.2 Procedimiento de control de inventarios ............................................................ 105
4.8.4 Procedimiento de Cuentas por Pagar ..................................................................... 106
4.8.4.1 Políticas de cuentas por pagar ............................................................................ 106
4.8.4.2 Procedimientos de cuantas por pagar ................................................................. 107
4.8.5 Procedimiento de Compra ..................................................................................... 109
4.8.5.1 Políticas de compra ............................................................................................ 109
4.8.5.2 Descripción de procedimiento de compras ........................................................ 110
4.8.6 Procedimientos de Compras y Pagos por Adquisiciones de Suministros, Servicios,
Recursos y Materiales de Trabajo ......................................................................................... 111
4.8.6.1 Política de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de trabajo .... 112
4.8.6.2 Procedimiento de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de trabajo .... 112
4.8.7 Procedimiento de Ventas ....................................................................................... 115
4.8.7.1 Políticas de venta ............................................................................................... 115
4.8.7.2 Procedimiento de ventas .................................................................................... 116
CAPÍTULO V .............................................................................................................................. 118
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 118
5.1 CONCLUSIONES......................................................................................................... 118
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 120
xiii
LISTA DE TABLAS
Tabla 2.1: Comunicación ................................................................................................................ 29
Tabla 2.2: Seguridad en el trabajo (Campo) .................................................................................... 30
Tabla 2.3: Responsabilidades y funciones ....................................................................................... 31
Tabla 2.4: Capacitaciones a trabajadores ......................................................................................... 32
Tabla 2.5: Salario a percibir ............................................................................................................ 33
Tabla 2.6: Incentivos a trabajadores ................................................................................................ 34
Tabla 1.7: Cumplimiento de beneficios sociales ............................................................................. 35
Tabla 2.8: Procedimiento funciones ................................................................................................ 36
Tabla 2.9: Control y Supervisión..................................................................................................... 37
Tabla 2.10: Ambiente de trabajo ..................................................................................................... 38
xiv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Palma Africana ............................................................................................................... 4
Figura 1. 2: Corte de Palma Africana ................................................................................................ 4
Figura 1. 3: Riesgos de la Palma Africana (Enfermedades) .............................................................. 5
Figura 1. 4: Partes de la fruta de Palma Africana .............................................................................. 5
Figura 1. 5: Derivados de la Palma Africana (Procesamiento) .......................................................... 6
Figura 1. 6: Logo del Servicio de Rentas Internas ........................................................................... 10
Figura 1. 7: Logo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .................................................... 11
Figura 1. 8: Logo del Ministerio del Trabajo................................................................................... 12
Figura 1. 9: Organigrama estructural Hacienda Las Margaritas (Propuesto) ................................... 18
Figura 1. 10: Organigrama funcional Hacienda Las Margaritas (Propuesto) ................................... 19
Figura 2. 1: Tasa de interés activa ................................................................................................... 23
Figura 2. 2: Tasa de interés pasiva .................................................................................................. 24
Figura 2. 3: Comunicación empleador y trabajador ......................................................................... 29
Figura 2. 4: Seguridad en campo ..................................................................................................... 30
Figura 2. 5: Responsabilidades y funciones de la Hacienda Las Margaritas.................................... 31
Figura 2. 6: Capacitación a trabajadores.......................................................................................... 32
Figura 2. 7: Salarios propuestos (Quincenal. Mensual) ................................................................... 33
Figura 2. 8: Incentivos en los trabajadores ...................................................................................... 34
Figura 2. 9: Beneficios sociales a trabajadores ................................................................................ 35
Figura 2. 10: Procedimiento funciones ............................................................................................ 36
Figura 2. 11: Control y supervisión de parte del empleador ............................................................ 37
Figura 2. 12: Ambiente de trabajo ................................................................................................... 38
Figura 2. 13: Matriz FODA ............................................................................................................. 44
Figura 3. 1: Elementos de la organización ....................................................................................... 53
Figura 3. 2: Mapa de procesos ......................................................................................................... 60
Figura 3. 3: Responsabilidad Social Empresarial ............................................................................ 71
Figura 3. 4: Control interno ............................................................................................................. 71
Figura 3. 5: COSO I y COSO II ...................................................................................................... 77
Figura 3. 6: Componentes del ERM ................................................................................................ 82
Figura 4. 1: Flujograma requisición de personal ............................................................................. 89
Figura 4. 2: Flujograma reclutamiento de personal ......................................................................... 92
Figura 4. 3: Flujograma selección del personal ............................................................................... 94
Figura 4. 4: Flujograma admisión y contratación del personal ........................................................ 97
Figura 4. 5: Flujograma inducción al nuevo personal ...................................................................... 99
Figura 4. 6: Flujograma manejo de bancos .................................................................................... 101
Figura 4. 7: Flujograma manejo de cuentas por cobrar .................................................................. 103
Figura 4. 8: Flujograma control de inventarios .............................................................................. 105
Figura 4. 9: Flujograma manejo de cuentas por pagar ................................................................... 108
Figura 4. 10: Flujograma procedimiento de compra ...................................................................... 111
Figura 4. 11: Flujograma adquisición de suministros, materiales y servicios ................................ 114
Figura 4. 12: Flujograma procedimiento de ventas ....................................................................... 117
xv
RESUMEN EJECUTIVO
“DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS A LA
MICROEMPRESA, LAS MARGARITAS, DEDICADA A LA PRODUCCIÓN DE PALMA
AFRICANA UBICADA EN PICHINCHA, QUININDE LAS GOLONDRINAS.”
El presente trabajo tiene el propósito de ofrecer a la Institución y al personal de la microempresa,
un instrumento administrativo y financiero que permita orientar las actividades de una manera
eficiente.
Este trabajo se origina por la situación actual que atraviesa la microempresa Las Margaritas al no
contar con un documento formal que especifique las actividades por áreas al momento de
desempeñar sus funciones.
Hacienda Las Margaritas, en su gestión administrativa y financiera, con base al análisis realizado,
muestra inconsistencias en el entorno organizacional de la empresa, por lo que es necesario aplicar
un diseño de procedimientos administrativos y financieros ya que no existe una adecuada
segregación de funciones, que impida reducir el riesgo de irregularidad y errores.
Para Hacienda Las Margaritas, es indispensable establecer las políticas de la microempresa, las
cuales serán de cumplimiento obligatorio para una mejor administración, tanto interna como
externa. Esto permitirá orientar al personal mediante una guía de procedimientos que permita
mantener un orden en las actividades que se realizan en la microempresa permitiendo a cada
empleado, saber el camino que debe seguir para conseguir el resultado del procedimiento.
PALABRAS CLAVE:
PROCESOS
GESTIÓN
PROCEDIMIENTOS
MEJORAMIENTO
CONTROL
xvi
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
El mundo globalizado en el que vivimos actualmente existen variedad de herramientas
administrativas capaces de mejorar la participación de las organizaciones en el medio (Mercado) y
cada institución debe estar a la expectativa de conocer y aplicar estas herramientas. Los
procedimientos graficados de las actividades en las instituciones se consideran una herramienta
eficaz e idónea para dicha participación; porque optimizan los recursos al eliminar la duplicidad de
funciones y el desperdicio de tiempo, agilitando la entrega del bien o servicio enfocándose al
cliente.
El Diseño de Procedimientos Administrativos y Financieros en la Microempresa Hacienda Las
Margaritas; persigue establecer políticas y procedimientos, los cuales permitirán orientar las
actividades de manera formal las actividades desarrolladas en la Microempresa, con el afán de
cumplir los objetivos establecidos en la Institución, para lograr este propósito la investigación se ha
desarrollado en cinco capítulos.
Capítulo 1, En este capítulo se ha desarrollado una breve descripción del origen de la palma
africana, antecedentes en el Ecuador, sector agrícola, reseña histórica de la Microempresa,
organismos de control, misión, visión, objetivos, políticas generales, principios y valores de la
Hacienda, así como también de una propuesta de organigramas.
Capítulo 2, Contiene el diagnóstico interno y externo de la Microempresa, el mismo que permitirá
conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las que se encuentra expuesta,
hecho que permitirá conocer de manera directa la situación que afronta y mediante el diseño de
procedimientos administrativos y financieros lograr optimizar las actividades desarrolladas en la
Hacienda con el fin de cumplir sus objetivos propuestos.
Capítulo 3, Este capítulo contiene las bases teóricas que sirven de guía para la implementación de
diseño de procedimientos administrativos y financieros de Hacienda Las Margaritas, donde se
detallan sus conceptos, importancia, procesos, procedimientos, componentes, entre otros.
Capítulo 4, Este capítulo propone el diseño de procedimientos administrativos y financieros de la
Microempresa Hacienda Las Margaritas dedicada a la producción de palma africana, tomando
como herramienta los procedimientos diseñados de los distintos flujogramas desarrollados en la
investigación.
2
Capítulo 5, En este capítulo se considera las conclusiones y recomendaciones que surgieron como
resultado de la investigación propuesta del diseño de procedimientos administrativos y financieros,
esperando sean tomados en cuenta por la Microempresa Hacienda Las Margaritas.
3
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
El gran desafío del siglo XXI se perfila a la eliminación de la pobreza material y espiritual de los
seres que habitamos en este planeta, ante el fracaso de los grandes proyectos emancipadores
impulsados durante la era moderna de finales del siglo XX.
El grado de desarrollo de la civilización se medirá por la capacidad de búsqueda y aplicación de
nuevas alternativas de desarrollo para todas las sociedades que buscan caminos nuevos.
Desde su origen los seres humanos siempre recurrieron a la cooperación para defenderse de los
peligros, proteger la especie y lograr su realización material y espiritual.
Las empresas en la actualidad van al ritmo de la globalización, tienen que ser competitivas para
atraer y mantener a los clientes, deben ofertar productos de calidad, con precios razonables, abrir
sucursales para dar facilidad a los compradores y así mejorar la productividad y ser eficiente en sus
servicios, razón por la cual vamos a buscar la forma de que los procedimientos administrativos y
financieros estén acorde al avance de la tecnología y de la administración actual.
El objetivo central de este trabajo de investigación es bridar un aporte a la Microempresa Las
Margaritas, mediante el diseño de procedimientos administrativos y financieros.
Se pretende orientar a los empleados en los diferentes procesos que tienen que llevar a cabo y
optimizar los recursos de la microempresa en general.
1.1 ANTECEDENTES
El cultivo de la Palma Africana da su inicio según investigaciones y datos históricos, en las costas
del golfo de Guinea en África Occidental y se ha expandido en forma natural a lo largo de los
márgenes de los ríos.
La Palma Africana llegó a América Tropical debido a los colonizadores y comerciantes de esclavos
portugueses, quienes utilizaron los frutos de la palma africana como alimento en los viajes
transatlánticos, según la historia en el siglo XVI, de esta manera se estableció la palma africana por
primera vez de forma antrópica, detrás de la línea costera en la región de San Salvador, antigua
capital de Brasil.
4
La palma de aceite es una planta tropical de climas cálidos que crece en tierras por debajo de los
500 metros sobre el nivel del mar. Su origen se ubica en el golfo de Guinea en África Occidental,
de ahí su nombre científico Elaeis guineensis Jacq., y su denominación popular: palma africana de
aceite.
En 1932, Florentino Claes fue quien introdujo la palma africana de aceite en Colombia y fueron
sembrados con fines ornamentales en la Estación Agrícola de Palmira (Valle del Cauca). Pero el
cultivo comercial sólo comenzó en 1945 cuando la United Fruit Company estableció una
plantación en la zona bananera del departamento del Magdalena, la expansión del cultivo en
Colombia ha mantenido un crecimiento sostenido.
1.1.1 PALMA AFRICANA EN EL ECUADOR
La palma aceitera fue introducida en nuestro país en 1953, en la provincia de Esmeraldas, cantón la
Concordia, por Roscoe Scott; en esa época las plantaciones eran relativamente pequeñas.
No es sino hasta el año de 1967 cuando comienza a entrar en auge con más de 1.000 hectáreas
sembradas. En la actualidad, el cultivo de Palma Africana es uno de los principales cultivos en el
país debido a los múltiples usos de esta planta y así también a su uso como biocombustible. Se
cultiva principalmente en la provincia de Esmeraldas, Los Ríos, Pichincha, Santo Domingo y las
provincias Orientales de Sucumbíos y Orellana. (Fedepalma, 2014)
Su hábitat natural son las regiones tropicales calurosas, donde crece de mejor manera y puede
alcanzar su altura máxima. Es una planta perenne de tardío y largo rendimiento, su vida productiva
dura más de 50 años, aunque a partir de los 25 años el problema es recolectar los frutos por su
altura que puede llegar a ser de 20 metros.
Figura 1.1: Palma Africana
Figura 1. 2: Corte de Palma Africana
5
La producción inicia a partir de los 2 a 2.5 años de edad de la planta; las etapas iniciales después de
la siembra son las de mayor cuidado para evitar enfermedades que puedan presentarse incluso años
después. Las principales enfermedades que sufren es por los marchites y estrangulación por plantas
parasitas.
Figura 1. 3: Riesgos de la Palma Africana (Enfermedades)
Debido a que su hábitat es diferente al lugar de origen de La planta, esta sufre cierto tipo de
enfermedades en regiones tropicales de América Latina, tales como pudrición del cogollo por
Phytophtora palmivora, la Marchite sorpresiva asociada con protozoarios flagelados y el Anillo
Rojo causada por el nematodo Bursaphelenchus coocphilus.
Figura 1. 4: Partes de la fruta de Palma Africana
Los frutos de la palma aceitera son carnosos y forman un racimo. Estos racimos son cultivados y
llevados a las plantas extractoras de aceite dónde después de varios procesos físicos y químicos, se
logra extraer el aceite.
6
Figura 1. 5: Derivados de la Palma Africana (Procesamiento)
Este se utiliza en la industria alimenticia para hacer manteca vegetal, utilizada como aceite para
freír o aliñar; se puede elaborar también derivados equivalentes al aceite de cacao y jabón.
Algunos de los subproductos resultantes en el proceso son utilizados como abono para las mismas
plantas y como fuente de extracción de un aceite mucho más fino.
1.1.2 SECTOR AGRÍCOLA
La agricultura ha sido practicada desde los inicios de la humanidad. Se ha realizado modificaciones
en los espacios agrícolas a través del tiempo; cambios producidos en función de la adaptación a los
factores naturales como también en función a los sistemas económicos y políticos.
El desarrollo de la técnica va a desempeñar un papel muy importante en los niveles de
productividad y diversificación de los productos agrícolas. Actualmente se enfocan dos tipos de
agricultura como modo de producción:
La agricultura como modo de vida, es decir la concepción más tradicional.
La agricultura como modo de ganarse la vida, es decir con un punto de vista mucho más
económico.
La historia moderna del Ecuador se caracteriza en su expresión económica por el auge y la crisis de
los sectores de exportación, en la costa la hacienda tomó la forma de plantación y la producción de
los cultivos tropicales se orientó a los mercados externos.
El auge cacaotero (1880-1920) generó un aumento en la demanda de la mano de obra en las
plantaciones de la costa. Dicho proceso fue la causa de flujos migratorios importantes desde la
sierra hacia la costa y el aumento del número de trabajadores asalariados.
7
La actividad agrícola exportadora también aceleró el proceso el proceso de urbanización en la
costa, especialmente alrededor del centro comercial y marítimo de Guayaquil. El auge bananero
(1950-1960) incentivo al igual el proceso migratorio, aunque el país continuó con una economía
agraria, la población se distribuyó de manera similar entre las regiones principales, Sierra y Costa.
A partir de la década de 1960 se dieron cambios profundos en la economía de nuestro país. Como
consecuencia de la crisis temporal en la producción bananera, la baja en los precios del café y los
conflictos políticos entre los grupos que representaban los intereses de las clases dominantes de la
Sierra y la Costa, respectivamente. Estos factores fueron los que permitieron la elaboración de un
proyecto político dirigido hacia la diversificación de la economía -industrialización- y la
transformación de los rezagos feudales de producción hacia una modernización del sector agrícola.
La Reforma Agraria de 1964 fue claramente el eje que aglutinó las fuerzas modernizantes. Aunque
el impacto sobre la distribución de la tierra es limitado, la reforma significó el punto sin retorno
para las formas feudales de producción como huasipungo y el inicio de cambios estructurales en el
uso de la tierra, los cultivos y la aplicación de tecnologías para la modernización del campo.
Por otro lado, el proceso de industrialización, fuertemente influenciado desde sus inicios en los
años 60 por las políticas estatales, deja su huella en el desarrollo del sector agrícola. Son estos
cambios el preludio de las transformaciones ocurridas en la economía ecuatoriana a causa del auge
petrolero. Con el auge de las exportaciones de petróleo se dio en el Ecuador un período de
crecimiento acelerado que permitió profundizar algunos cambios en la estructura productiva del
país y en las relaciones entre el hombre y la naturaleza.
Estos cambios pueden ser resumidos de la siguiente manera:
El eje de la generación de la riqueza económica es ahora la industria manufacturera
moderna concentrada en áreas urbanas.
La alta demanda de importaciones de este sector es principalmente satisfecha por la
generación de divisas a través de la exportación del petróleo crudo.
El sector agrario ha perdido su importancia crucial en este proceso.
Se observa un estancamiento relativo al sector agrícola especialmente en la producción de
alimentos básicos. Con el proceso acelerado de urbanización que inicio a partir de los 60's, el lento
crecimiento de la oferta domestica de alimentos produjo un aumento del déficit alimentario.
8
Los procesos de urbanización e industrialización y las condiciones de implantación de la Reforma
Agraria han incentivado la producción moderna de cultivos para la industria agraria y la expansión
de la ganadería.
Los principales productores de alimentos básicos son los campesinos con pequeñas propiedades, el
acceso de estos a las tierras más fértiles tiende a disminuir por las condiciones de la distribución de
la tierra. La pobreza rural es extensa, profunda y persiste a pesar de un crecimiento del ingreso
promedio
1.1.3 RESEÑA HISTÓRICA
Microempresa Las Margaritas es una Hacienda dedicada al cultivo y producción de palma africana,
su propietario el Sr. Reynaldo García Rojas de nacionalidad colombiana culmina los estudios en su
país natal y emprende un proyecto propio adquiriendo varias hectáreas de terreno en Quinindé las
Golondrinas, comienza a cultivar palma africana y palmito que por el ambiente y la tierra fértil es
apto para este tipo de plantación.
Poco a poco sigue surgiendo de manera personal y va haciéndose conocer en el medio de la palma
africana que es más rentable por las extractoras que se encuentran en la provincia de Esmeraldas
como es INEXPAL, empezando a ser uno de los mejores y más reconocidos proveedores de palma
africana en la zona.
A medida que fue pasando el tiempo y el negocio cada vez iba creciendo más y la rentabilidad fue
mejorando, se emprendía nuevos negocios de expansión de tierras para hacer de la plantación un
mejor y más extenso cultivo de palma africana llegando a obtener 300 hectáreas de terreno en las
Golondrinas, Quinindé.
En 1999, inicia sus actividades bajo el nombre comercial Microempresa Las Margaritas
representada por la señora MARGARITA SUSANA GAVILANEZ GAIBOR, está ubica en la
provincia de Pichincha, Puerto Quito Km 36 Quinindé las Golondrinas, su oficina Principal, se
encuentra ubicada en la ciudad de Quito. Calle Julio Teodoro Salem N54-45 y los Pinos Cdla.
Kennedy, cuya actividad principal es la producción de palma africana.
9
1.1.4 JUSTIFICACIÓN
La razón principal que motiva a realizar este proyecto es ayudar a resolver los diferentes problemas
que enfrenta la microempresa las Margaritas y de ésta manera contribuir al desarrollo de las demás
microempresas de este tipo.
El propietario tiene conocimientos sobre cómo manejar la parte técnica operativa y si bien en los
primeros años de afianzamiento del negocio pudo mantenerlo y hacerlo prosperar, en la actualidad
necesita de personal confiable y profesional que pueda hacer crecer los recursos. Esto ha dado
como resultado un deterioro de crecimiento económico y desinterés en el personal operativo,
quienes hacen el esfuerzo por obtener mejores resultados y finalmente la inseguridad en la
administración por las falencias de gestión contable, al no implementar un diseño de
procedimientos administrativos financieros.
La administración de la microempresa las Margaritas desde sus inicios hasta la actualidad ha
venido realizándose de manera empírica sin adoptar procesos y procedimientos administrativos, ni
contables en los que se establezcan metas que ayuden a asegurar el éxito y se identifiquen los
problemas, riesgos o eslabones débiles para escoger con cuidado y evaluar con precisión las
alternativas de probables costos y utilidades.
Para el desarrollo de sus actividades la microempresa no dispone de un documento normativo en el
cual consten los procedimientos administrativos y financieros para su registro y desarrollo en la
gestión administrativa.
Los directivos requieren conocer cuan eficiente, efectiva y económica es el manejo de sus recursos
humanos, materiales, financieros y disponer de una herramienta que le permita la captación de las
personas que se inserta laboralmente a la gestión administrativa financiera y para sus empleados de
control en el desarrollo de las tareas a ellos asignadas y la definición de funciones y
responsabilidades acordes a su cargo.
1.2 ORGANISMOS DE CONTROL
Organismo de control es una de las funciones propias del Estado y lo ejercen de una u otra
manera, todas las Instituciones que la conforman. En efecto, regular la actividad privada,
mediante normas, es uno de los cometidos estatales, pero resulta insuficiente si no viene
acompañado del ejercicio de funciones de control que aseguren el efectivo cumplimiento de
estas normas. (Aguilar, 2007)
10
Con referencia a los organismos de control que supervisan y regulan las diferentes acciones que la
microempresa realiza tenemos los siguientes:
Servicio de Rentas Internas
Figura 1. 6: Logo del Servicio de Rentas Internas
Servicio de Rentas Internas (SRI)
El Servicio de Rentas Internas (SRI) nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los
principios de justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la
ausencia casi total de cultura tributaria.
Desde su creación se ha destacado por ser una institución independiente en la definición de
políticas y estrategias de gestión que han permitido que se maneje con equilibrio,
transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de manera transparente tanto sus
políticas como la legislación tributaria. (Servicio de Rentras Internas, 2015)
Después de las consideraciones descritas anteriormente la microempresa se ve en la obligación de
cumplir las siguientes obligaciones tributarias:
Impuestos de IVA mensual
Retenciones en la fuente
Impuesto a la Renta
Anexo Transaccional Simplificado (ATS).
Anexo de Retenciones en la fuente por relación de dependencia (RDEP)
Anexo Patrimonial (DTP).
11
Instituto de Seguridad Social (IESS)
Figura 1. 7: Logo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social
El instituto de seguridad social es una entidad, cuya organización y funcionamiento se fundamenta
en los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia.
El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una entidad, cuya organización se fundamenta en
los principios de solidaridad, obligatoriedad, universalidad, equidad, eficiencia, subsidiariedad y
suficiencia. Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General Obligatorio que forma parte del
sistema nacional de Seguridad Social
El empleador tiene la obligación de afiliar a sus trabajadores al seguro social desde el primer día
que presta sus servicios a la empresa, en donde por medio del contrato de trabajo se declara que
existe acuerdo laboral.
El empleador y trabajador tiene la obligación de cubrir sus aportaciones mensuales ya que mediante
los aportes patronales y personales la entidad pueda proceder en caso de cualquier calamidad
laboral.
En lo que se refiere a los fondos de reserva el empleador debe realizar el pago mensual al
trabajador siempre y cuando el antes mencionado no haya realizado el trámite respectivo para que
sus fondos de reserva sean depositados en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
El seguro protegerá a sus afiliados contra las contingencias que afecten su capacidad de trabajo y la
obtención de un ingreso acorde a su actividad habitual en caso de:
Enfermedad.
Maternidad.
Registro de trabajo.
12
Vejez, muerte e invalidez que incluya discapacidad.
Cesantía
Afiliación de acuerdo a la tabla sectorial vigente.
Ministerio del Trabajo
Figura 1. 8: Logo del Ministerio del Trabajo
El ministerio del trabajo se basa en el Código de Trabajo que se encarga de regular los derechos y
obligaciones de patronos y trabajadores, por lo que tanto el empleador como el trabajador se deben
ajustar a lo dispuesto en el código de trabajo, de acuerdo a las leyes que rigen en nuestra
constitución del país.
El Ministerio del Trabajo tiene la función de mantener la paz social, mediante armónicas y justas
relaciones entre el empleador y trabajador, para el desarrollo de sus actividades de producción.
Precautelar y proteger la integridad física y mental de los trabajadores en el desempeño de sus
actividades dentro de su horario de trabajo, procurar que las empresas u organizaciones cumplan
con los objetivos y políticas de empleo de los recursos humanos.
En lo que respecta a las obligaciones de la microempresa con el ministerio del Trabajo tanto en
presentar y legalizar, tenemos las siguientes:
Décimo Tercer Sueldo
Décimo Cuarto Sueldo
Utilidades
Registro de Actas de finiquito.
Aviso de entrada y salida del personal
Registro de contrato de trabajo
13
1.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
1.3.1 MISIÓN
La misión es la razón de ser de una empresa, el motivo por la cual existe, también es la
determinación de las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado
para conseguir su misión.
Producir y comercializar palma africana, ofreciendo la más alta calidad de producción y haciendo
de esta actividad una oportunidad de desarrollo y auto realización con el compromiso de
cumplimiento de normas para la microempresa Las Margaritas, con el objetivo de dar satisfacción a
nuestros clientes y el bienestar de nuestros colaboradores.
1.3.2 VISIÓN
La visión fue creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e
incluir en su análisis mucha de las aspiraciones de los agentes que componen la empresa tanto
internos como externos.
Consolidarnos para el 2020 como una organización líder e innovadora en el mercado, ser
reconocidos como una empresa promotora del cultivo de palma africana y oferente, destacándonos
como los mejores palmicultores de la zona.
1.3.3 OBJETIVOS DE LA MICROEMPRESA
Mantener un ambiente de trabajo digno y participativo con programas de inducción,
capacitación a empleados con el fin de mejorar la producción de palma africana en la
Hacienda.
Satisfacer y superar las necesidades del cliente, suministrando producción de calidad.
Aumentar la extensión de tierras para una mejor cobertura de producción, de esta manera
ser líderes en producción de palma africana en la zona
Incrementar la producción en un 30% para el año 2016.
1.3.4 POLÍTICAS DE LA MICROEMPRESA
Entrega de producción de palma africana todos los días jueves y viernes de la semana.
14
Corte, riego y control de la palma diariamente.
Envío de información semanal a oficina en quito para su registro contable.
Contablemente registro de documentación según información recibida a oficina Quito
Contablemente el 70% destinar al gasto y el 30% destinar al costo de producción palma.
Cotizar insumos agrícolas en tres locales antes de su compra.
Chequeo y mantenimiento de los vehículos de Hacienda Las Margaritas
1.3.5 ESTRATEGIAS
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones
planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La
estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación.
Una estrategia comprende una serie de tácticas que son medidas más concretas para conseguir uno
o varios objetivos.
Hacienda Las Margaritas se orienta a la producción de palma africana generando fuentes de empleo
en la zona ya que al ser zona rural genera emprendimiento en las personas con un trabajo estable de
acuerdo a la ley vigente en el Ecuador.
Aprovechar el clima y superficie geográfica que se cuenta en la Hacienda lotizando nuevas
plantaciones de crecimiento de palma logrando equilibrar una producción constante en la entrega
del producto.
1.3.6 PRINCIPIOS Y VALORES
Valores
Los valores que caracterizan a la microempresa Hacienda las Margaritas tanto internas como
externas son los que se detallan a continuación:
Respeto
Para las personas que trabajan en Hacienda Las Margaritas mantienen una actitud de compresión y
educación hacia los demás, lo que permite entender su actuación y comportamiento con cordura y
tolerancia hacia los demás.
15
Como esencia de la relación interpersonal, es evidente no sobrepasar la libertad de los demás, al
acatar las normas de convivencia y reconociendo con otras personas que tienen concepciones
diferentes de las propias.
Iniciativa
Toda empresa o negocio debería estar en constantes innovaciones, mejoramiento de las tareas
asignadas, adoptando tecnologías apropiadas con el medio ambiente desarrolladas con el talento
humano en mejoras de las necesidades sociales, es por eso que Hacienda Las Margaritas al mando
de su Gerente General mantienen un trabajo arduo para aprovechar las oportunidades encontradas
en el día a día con sus trabajadores.
Liderazgo
Es una parte fundamental para la creación de un ambiente adecuado en la microempresa que
propicia la satisfacción de los trabajadores promoviendo con ello la productividad y
competitividad.
Excelencia
Cumplir con estándares de calidad en todos los procesos de producción, le permite a Hacienda Las
Margaritas ofrecer producción de primera llegando a cumplir las expectativas y necesidades de sus
clientes.
Puntualidad
Este valor en Hacienda Las Margaritas es para exigir en los trabajadores el respecto a horarios de
entrada y salida de sus labores diarias, de esta manera se fomenta y respeta mucho el horario
familiar que cada empleado tiene en su hogar.
Honestidad
Tener una conducta recta, honrada que lleva a observar normas y compromisos, así como para
actuar con la verdad, lo que revela sinceridad en lo que hace, lo que piensa, lo que dice o lo que ha
dicho. Esta cualidad exige actuar teniendo en cuenta que los fines públicos excluyen cualquier
comportamiento que atente directamente contra el interés colectivo.
16
Responsabilidad
Cumplir con los compromisos y obligaciones adquiridas en Hacienda Las Margaritas y con la
sociedad en general, dando respuestas adecuadas a lo que se espera, yendo más allá de la
obligación estricta y asumiendo las consecuencias de los actos, resultado de las decisiones que
toma o acepta.
Compromiso
Este valor será prácticamente como una obligación del personal que trabaja en Hacienda Las
Margaritas con la responsabilidad de cumplir cabalmente con lo ofrecido, no se relaciona
únicamente con la responsabilidad que impone el deber, se relaciona más bien con la obligación
moral que impone el honor.
Compañerismo
Prácticamente es el apoyo que existe entre dos o más personas, a partir de la comprensión, del
respaldo, del trato digno y de la identificación que esta relación genera. La práctica de este valor
ayuda a las personas a descubrir habilidades y fortalezas que pueden desarrollarse y poder aprender
a valorar al resto de personas.
Trabajo en equipo
Unir talentos y esfuerzos para el logro de objetivos, valor que debe fomentar toda empresa o
negocio para obtener resultados óptimos por la experiencia, habilidades y conocimiento del equipo
que está trabajando.
Calidad
La calidad debe ser más que hacer el mejor producto, sino que debe extenderse a todos los aspectos
de su trabajo. Una persona que reconoce la calidad y se esfuerza para que todos los días tenga un
profundo sentido de respeto propio, el orgullo en sus logros, y la atención que afecta a todo, es una
persona rica en valores éticos. A partir de sus notas a sus presentaciones, todo lo que toque deben
comunicar profesionalidad y calidad.
17
1.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1 ORGANIGRAMAS
Por organigrama entendemos la representación gráfica de la estructura orgánica de las
corporaciones donde se sintetizan las funciones y el sistema de relación que las vinculan,
ordenándolas en términos de la dependencia que mantienen al interior de la empresa. No
existe uniformidad en cuanto su construcción, las lecturas existentes refieren a
aproximaciones conceptuales que los diversos tratadistas elaboran para instaurar un esquema
teórico determinado, por tal motivo, los convencionalismos encontrados se sujetan a los
lineamientos establecidos por quien los expone. (Armendáriz Barreiro, 2007)
Sin pretender esbozar una nueva formulación teórica considero que básicamente existen dos
criterios para catalogar los organigramas, esto es por las prestaciones que brindan y en función de
la disposición de los órganos y entre estos tendríamos.
Organigrama estructural
Organigrama Funcional
1.4.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Los organigramas estructurales constituyen el formato más difundido de las graficaciones
orgánicas y gira su instrumentación alrededor de la ubicación de las unidades
administrativas, las cuales se agrupan por sectores en función de convencionalismo
tipificados según el criterio del especialista. Este tipo de organigramas refiere de armazón
constitutivo que resume el andamiaje organizacional, la información que dispensa es amplia
por la cobertura integral de la institución, pero restringida en tanto los datos
complementarios que presente. En su construcción se utiliza polígonos regulares para aludir
a las diversas unidades cuya disposición grafica permite tener una idea de la diversidad
funcional cumplida en su interior. (Armendáriz Barreiro, 2007)
Representa un esquema básico de la empresa, mediante el mismo se aprecia rápidamente el ámbito
de control de cada unidad o sección, las relaciones formales y la cantidad de niveles jerárquicos
que componen la estructura de la empresa.
18
Debido a que la microempresa Las Margaritas no cuenta con un organigrama estructural definido,
se propone el siguiente organigrama de lo que se pudo desarrollar en el presente trabajo de
investigación.
Figura 1. 9: Organigrama estructural Hacienda Las Margaritas (Propuesto)
1.4.3 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Estos organigramas incorporan a los gráficos estructurales una síntesis del contenido
operacional de cada unidad administrativa donde se anotan los puntos más sobresalientes de
las responsabilidades que tuvieron asignadas. Por las restricciones de espacio usualmente se
los presenta en forma desagregada, situación que limita la visión de conjunto pues la
amplitud de las tareas sobrepasa las disponibilidades físicas de cada casillero. En la práctica
se los utiliza como directorios de cada organismo donde los servidores pueden recordar
constantemente las atribuciones que les corresponde. (Armendáriz Barreiro, 2007)
Por lo que la microempresa no cuenta con un organigrama funcional a continuación se propone un
organigrama desarrollado en la investigación del presente trabajo.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
GERENCIA
DEP. FINANCIERO DEP. ADMINISTRATIVO Y R.R.H.H.
DEP. PRODUCCIÓN DEP. COMERCIALIZACIÓN
TESORERÍA
CONTABILIDAD
R.R.H.H.
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS SIEMBRA
RIEGO
FERTILIZANTES
CORTE DE PALMA
DISTRIBUCIÓN
VENTAS
BODEGA
SECRETARÍA
19
Figura 1. 10: Organigrama funcional Hacienda Las Margaritas (Propuesto)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ORGANIGRAMA FUNCIONAL HACIENDA LAS MARGARITAS (Propuesto)
GERENCIA
- PlanificaciónEstratégica- Control y Monitoreo Operativo- Proyecciones en venta- Negociaciones, expansión de mercado
DEP. FINANCIERO-Control de Contabilidad- Presupuetso - Gestión de costos y riesgos- Planes de inversión y financiamiento
DEP. ADMINISTRATIVO Y R.R.H.H.
- Organizar y controlar RRHH
- Controlar y tramitar RecursoHumano- Controlar Activo Fijo de la microempresa
DEP. PRODUCCIÓN- Coordinar operaciones de cultivo
- Incentivar la mano de obra- Coordinar compra de fertilizantes para plagas qeu dañen la planta
DEP. COMERCIALIZACIÓN- Coordinación logística de la entrega de la producción- Cuantificar la producción entregada en kg y monetario- Documentar la entrega- recepción de la palma
TESORERÍA- Emisión de facturas y comprobantes de retenció- Recepción de documentos contables para archivo en coordinación con el asistente
CONTABILIDAD- Registro Contable-DeclaraciónImpuestos SRI- Afiliación IESS empleados- Presentación de Balances
- Archivo de documentos
contables- Ingreso de produciión al sistema
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS
- Cotizar mínimo compras en
3 establecimientos-Coordinar compra de producto de calidad
SIEMBRA- Preparación del campo para
siembra, con abono organico - Labrar terrero para siembra
RIEGO-Alimentará de agua a plantas según lotes de sembrío- Custodiará el desarrollo de tratamiento de la palma africana
FERTILIZANTES- Fumigación para
enfermedades que atacan a la planta- Tratamiento de plagas que afecten el desarrollo de la palma
CORTE DE PALMA- Cortará fruta de palma
africana- Corte de corteza de palma africana
DISTRIBUCIÓN- Flete en camión y volqueta
de fruta de palma africana hacia la extractora
BODEGA- Custodiará fruta de palma
africana para envío a extractora- Vigiliara instrumentos y herramientas de trabajadores
R.R.H.H.-Observar Relaciones Laborales-Contratación, desempeño personal y laboral de trabajadores
VENTAS- Entrega de fruta de palma a extractora- Recepción de nota de entrega por fruta de palma africana
SECRETARÍA-Atención a clientes, llamadas telefónicas, coordinación envío y recepción documentos.- Coordinación de agenda para gerencia
20
CAPÍTULO II
2 ANÁLISIS SITUACIONAL
2.1 ANÁLISIS INTERNO
2.1.1 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Los aspectos administrativos dentro de la empresa son fundamentales ya que son la base para poder
establecer equipos de trabajo multidisciplinario, por lo que se propondrá el diseño de
procedimientos administrativos que garanticen una mejor guía de las actividades que deberá
acogerse cada uno de los empleados según las secciones en las que desempeñen sus funciones.
Esta sección aborda las funciones administrativas que se necesitan desarrollar en todos los sistemas
de registro. Destaca la importancia de la planeación previa para enfrentar los retos que surgen en el
desarrollo de un sistema de registro y advierte algunas dificultades inherentes para responder a
estos retos.
2.1.2 RECURSO HUMANO
Normalmente, se designa como recursos humanos al conjunto de trabajadores o empleados que
forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una variada lista
de tareas específicas a cada sector. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las
teorías de administración de empresas, una de las fuentes de riqueza más importantes ya que son
las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades que se necesiten para
el buen funcionamiento de la misma.
En la actualidad, el recurso humano tiene una rotación alta, por la falta de incentivos para el
cumplimiento de sus actividades, permitiendo que exista un personal desmotivado y por ende
influya en la calidad de trabajo aplicado para la producción de palma africana en las tareas
asignadas razón por la que no se ha visto mejores resultados de los que se ha venido trabajando.
2.1.3 RECURSOS FINANCIEROS
Uno de los conceptos en cuanto a los Recursos financieros tenemos que son fuentes
utilizadas para la financiación de la sociedad, tales como créditos, préstamos, emisiones de
21
deuda, etc., que se asientan en el pasivo del balance y se utilizan para invertir o adquirir
activos. (La Caixa, 2015)
Uno de los objetivos que tiene la microempresa es la expansión de sus tierras, por lo que se vio en
la necesidad de adquirir un préstamo con la banca, de esta manera abarcar nueva y más amplia
producción de la que se cuenta, logrando mejores ingresos que sustentaran la deuda mantenida.
2.2 ANÁLISIS EXTERNO
Debido a los continuos cambios que existen en el diario vivir, es de gran importancia enfocarse no
solo lo que sucede dentro de la organización, sino que se debe mirar e identificar aspectos o
acontecimientos que se den de forma externa.
Este análisis tanto de aspectos y acontecimientos externos, nos van a permitir identificar algunos
factores relevantes que pueden beneficiar o perjudicar a la empresa, debido a la que las empresas
no tienen el control de lo que puede suceder.
Dentro del análisis externo podemos mencionar algunos factores que conllevan con el desempeño
de la empresa en el mercado nacional e internacional.
2.2.1 FACTOR POLÍTICO
Los gobiernos ocupan un lugar preferencial en el análisis del entorno, motivado por varios
aspectos, desde su poder de compra, pasando por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a
nuevos sectores mediante políticas de subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en
nuevas inversiones. Por ello es importante desde el punto de vista del análisis del entorno evaluar
las tendencias y sus posibles consecuencias para la empresa a corto y medio plazo.
Los cambios y reformas que plantea el gobierno en cuanto a las tierras ponen a la microempresa a
la expectativa por impuestos y tasas que se debe pagar. Para poder entablar situaciones que limiten
su producción.
La microempresa Las Margaritas se mantiene al margen de estas situaciones ya que sus socios no
están afiliados a ningún partido político y sus ideologías políticas no afectan al buen
funcionamiento de la microempresa.
22
Para Hacienda las Margaritas el factor político influye en nuevos decretos establecidos por el
gobierno con el tema de tierras rurales y el pago de impuesto, afectación directa no se considera ya
que existe un acuerdo Ministerial N° 471 que mediante solicitud a la Dirección del Ministerio de
Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca (MAGAP) se exonera del pago de dicho impuesto,
por lo que acogiéndose a este acuerdo.
2.2.2 FACTOR SOCIAL
El factor social se enfoca en las características culturales, creencias, religión, actitudes, etc., así
como a elementos que afectan los valores, los conocimientos, los gustos y los procederes básicos
de la sociedad ecuatoriana.
Debido a estas percepciones esta microempresa considera que los valores institucionales se ajusten
con los valores de los proveedores, empleados, clientes, es así que trata de concordar en sus
principales valores como la responsabilidad, respeto y lealtad.
En la actualidad las empresas del Ecuador han crecido puesto que se están realizando proyectos en
los cuales empleadores y trabajadores contribuyen con el bien social de las personas esto se destaca
en el sector público ya que se tiene como finalidad el brindar apoyo a la sociedad, por lo que esta
ayuda al desarrollo empresarial.
Para Hacienda Las Margaritas, pretende contribuir con la sociedad, logrando que los valores y
principios que tiene la empresa sean llevados a la práctica y florezcan una mejora a la sociedad, la
microempresa oferta oportunidades laborales a gente del sector incentivando al desarrollo técnico
de cultivo.
2.2.3 FACTOR ECONÓMICO
El aspecto económico es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión
económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del
país. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga buenos resultados y los accionistas,
altos rendimientos. Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta
una economía y a sus implicaciones en el desempeño de la economía nacional.
Las variables analizadas en el factor económico son:
1. Tasa Activa
23
2. Tasa Pasiva
TASA ACTIVA
La tasa de interés que reciben las instituciones financieras por parte de sus clientes por concepto de
préstamos otorgados a los mismos. Siendo este indicador económico muy importante ya que de
esta depende la inversión, el ahorro y la competitividad de un país.
Figura 2. 1: Tasa de interés activa
La tasa de interés activa vario en un 8.17% en diciembre del 2013 a 8.13% en diciembre del 2014,
en mayo del 2015 se ubica 8.45%. Si continúa con la política de regulación, se tendrá dificultades
para el desarrollo económico ya que nos sería imposible realizar préstamos nuevos para la
adquisición de materia prima, abonos, fertilizantes necesarios para la producción de palma africana.
Se puede observar en el grafico que en este año la tasa de interés activa tiende a subir un poco en
relación a años anteriores de aumentar este porcentaje representaría una AMENAZA ya que esto no
permitiría el acceso a préstamos por sus costos financieros altos.
TASA PASIVA
Es la tasa de interés que reciben los clientes de las instituciones financieras por el dinero captado.
Este indicador económico involucra a la empresa puesto que de ser la tasa de interés pasiva baja,
los intereses serán bajos, es decir, el costo de oportunidad de inversión vía intereses depende de las
fluctuaciones de esta tasa.
8,45
8,09
7,31 7,
41
7,84
8,19
8,13 8,
34
7,86
8,16 8,21
8,19
7,64
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
8,17
Serie 1
24
Figura 2. 2: Tasa de interés pasiva
La tasa de interés pasiva tuvo la siguiente fluctuación de 4.53% en diciembre del 2013, en
diciembre de 2014 5.18%, y se ubicó en mayo del 2015 5.51%. La perspectiva con respecto a las
regulaciones de tasas de interés y tarifas es que estas se mantengan, por lo cual las entidades
financieras están obligadas a buscar alternativas, diversificar sus productos y definir sus estrategias
de crecimiento apuntando a su segmento de mercado, de manera que puedan generar márgenes de
rentabilidad positivos derivados directamente de su negocio de intermediación financiera.
Mediante el gráfico de la tasa de interés pasiva se puede observar que esta tiene tendencia al alza,
por esta razón podemos decir que representa una oportunidad para la microempresa ya que
promueve el ahorro de la misma.
2.2.4 FACTOR TECNOLÓGICO
El factor tecnológico se ha convertido en una oportunidad para todo tipo de negocio; las
innovaciones en cuanto a maquinaria y comunicaciones han revolucionado las actividades
empresariales, proporcionando mejores resultados, optimización de tiempo y recursos, acortando
fronteras, facilitando el ingreso a nuevos mercados por medio del comercio electrónico y un sin fin
de beneficios para el desarrollo las organizaciones.
5,51
5,39
5,31
5,32
5,22
5,18
5,07
5,0
8
4,98 5,14
4,98 5,
19
5,11
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
4,53
0
1
2
3
4
5
6
% D
E T
AS
A
AÑO-MES
25
En el área agropecuaria, la tecnología de maquinaria, juega un papel fundamental para la ejecución
de operaciones, facilitando el trabajo en campo y agilitando recursos para entrega de la producción
con mejor calidad a los clientes.
La tecnología avanza a pasos agigantados por lo que Hacienda Las Margaritas se ve en la necesidad
de adquirir maquinaria que facilite el cultivo, cuidado, corte de la producción. Por lo que el gerente
propietario busca alternativas de adquisición para no dejar en alto y poder mejorar la producción en
calidad.
2.2.5 FACTOR LEGAL
El marco legal proporciona las bases sobre las cuales las instituciones construyen y determinan el
alcance y naturaleza de la participación política. En el marco legal regularmente se encuentran en
un buen número de provisiones regulatorias y leyes interrelacionadas entre sí.
La microempresa está sujeta al cumplimiento de las leyes y regulaciones constituidas por su
actividad económica. Las obligaciones legales que tiene la microempresa se detallan a
continuación:
En Materia Tributaria la empresa está obligada a presentar su declaración y pago del IVA dentro de
los plazos determinados por SRI, así como también el pago del impuesto a la renta, el cual se
pagará sobre su base imponible.
En cuanto a las Patentes Municipales la microempresa ha cumplido a cabalidad con los permisos
En Materia Laboral la microempresa cumple a cabalidad con lo dispuesto por el Código de Trabajo
y el IESS, pagando cumplidamente en los plazos acordados todos los beneficios de Ley que les
corresponden a los empleados.
2.3 METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN
2.3.1 TIPOS DE ESTUDIO
El diseño de la investigación no es experimental, los tipos de estudio a utilizar son:
- Exploratorio
- Descriptivo
- Explicativo
26
2.3.2 MÉTODOS
Como sabemos el método depende de las circunstancias de cada uno de los productos y su
contexto, así como del objetivo que se ha planteado en el inicio del plan de investigación. En el
proceso de investigación se partirá de situaciones concretas y se analizará mediante un marco
teórico llegar a una realidad concreta.
Por lo cual se ha visto ha necesidad de basarse en los siguientes métodos:
2.3.2.1 Método analítico
Consiste en la desmembración de un todo, descomponiéndolo en sus elementos para observar las
causas, la naturaleza y los efectos.
Razones
Este será indispensable para dicha investigación ya que nos permitirá analizar todas las técnicas y
conocimientos que hemos recibido para ponerlos en práctica de una manera que nos permita llegar
a nuestros objetivos, así como nos permitirá analizar las distintas situaciones que afronte la
microempresa en el futuro, solucionando problemas y mejorando cada día lo que hemos fallado.
2.3.2.2 Método deductivo
Es aquel que parte de datos generales aceptados como valederos, para deducir, por medio del
razonamiento lógico, varias suposiciones. Es decir, parte de verdades previamente establecidas
como principio general para luego aplicarlo a casos individuales y comprobar así su valides.
Razones
Este método presenta conceptos, principios, definiciones, leyes o normas de las que vamos a
extraer conclusiones que se aplicarán o examinarán en casos particulares que se establezcan en la
microempresa. De esta manera se podrá determinar todos los factores que se tiene y tomar las
decisiones correctas para su adecuado funcionamiento.
27
2.3.2.3 Método sintético
La síntesis es el procedimiento contrario al análisis, en cuanto se reconstruye el todo uniendo sus
partes que estaban disociadas, facilitando la comprensión cabal del asunto que se estudia.
Razones
Este será necesario porque nos permitirá resumir todas las materias que hemos recibido
relacionándolas entre sí teniendo como resultado una aplicación en nuestro plan de una manera
precisa y eficiente.
2.4 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
Para obtener la información necesaria que sustente esta propuesta, la obtención de información se
la hará directamente con las personas que trabajan en la microempresa.
Existen varios métodos para realizar la investigación de campo, los que se utilizaron son:
Encuesta: La encuesta es un instrumento de la investigación de mercados que consiste en
obtener información de las personas encuestadas mediante el uso de cuestionarios
diseñados en forma previa para la obtención de información específica.
La encuesta fue planteada con preguntas cerradas y de selección múltiple.
Realizaremos encuestas directamente a los trabajadores de la microempresa, de esta
manera se logrará medir las actividades, tareas y asignaciones a cada área que comprende
la microempresa.
Entrevista: La entrevista tiene como objetivo recabar información, adiestrarse en los
recursos y modalidades de la misma y prepararse para la situación de ser entrevistado. En
orden a la evaluación la entrevista se puede hacer tanto individual, como a un grupo de
trabajo completo. Desde este punto de vista es una inmejorable técnica para conocer y
valorar el trabajo de un grupo y de cada uno de sus individuos.
La entrevista se realizará al propietario de la microempresa para ver la realidad en que se
encuentra el negocio.
28
Observación: Consiste en observar a las personas cuando efectúan su trabajo, como
técnica de investigación la observación tiene amplia aceptación científica. Permite al
análisis determinar que se está haciendo, como se está haciendo, quien lo hace, cuando se
lleva a cabo, cuánto tiempo toma, donde se hace y porqué se hace.
2.5 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
Consiste en el análisis e interpretación, a través de técnicas y métodos especiales, de información
económica y financiera de la empresa proporcionada básicamente por sus estados financieros. La
recopilación de la información necesaria para realizar un análisis financiero, así como el análisis
mismo se realizan de acuerdo a las necesidades del usuario.
2.6 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO
2.6.1 TAMAÑO DEL UNIVERSO
“Universo: se define como el conjunto de sujetos o elementos que tienen una característica común,
observable y susceptible de ser medida” (Quintero, 2008).
“Población: conjunto de todas las mediciones u observaciones hechas sobre una o varias de las
características de los elementos del universo” (Quintero, 2008).
2.6.2 MUESTRA SELECCIONADA
“Es el número de sujetos que componen la muestra extraída de una población, necesarios para que
los datos obtenidos sean representativos de la población” (Documento Profesores de la Universidad
Rafael Landivar, 2011).
Una muestra es tomar una parte del Universo o todo, para obtener resultados que puedan ser
similares al universo de la población, estos datos deben reflejar lo que ocurre en el Universo, para
ser llamada muestra representativa, esta muestra contiene las características más significativas de la
población, para que el margen de error sea menor y se puedan obtener datos más veraces para la
empresa.
Para la aplicación de las encuestas no se consideró una muestra prudente ya que por el número de
personas activas que trabajan en la Hacienda se logró trabajar con cada uno. Las preguntas
29
planteadas se muestran a continuación con sus respectivos análisis en función de los resultados
obtenidos.
2.7 ENCUESTAS
Encuesta dirigida a los empleados tanto administrativos y operativos en campo de la Microempresa
Hacienda Las Margaritas.
1.- ¿El tipo de comunicación que existe entre empleador y trabajador como lo determina?
Tabla 2.1: Comunicación
Opciones Respuesta Porcentaje
Excelente 16 53%
Muy Buena 7 23%
Buena 5 17%
Regular 2 7%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 3: Comunicación empleador y trabajador
Fuente: Encuesta
Interpretación:
La comunicación que existe en Hacienda Las Margaritas entre empleador y trabajadores es
excelente en cuanto a resultados obtenidos de la encuesta realizada a los empleados, razón por la
53%
23%
17%
7%
Excelente
Muy Buena
Buena
Regular
30
cual ha logrado obtener buenos resultados en el desempeño diario tanto a empleador como
empleados.
2.- ¿Cuentan los empleados con el equipo adecuado para realizar las labores de campo en
producción?
Tabla 2.2: Seguridad en el trabajo (Campo)
Opciones Respuesta Porcentaje
Completo 22 73%
Incompleto 4 14%
Poco 3 10%
Nada 1 3%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores hacienda Las Margaritas
Figura 2. 4: Seguridad en campo
Fuente: Encuesta
Interpretación:
Del resultado obtenido en las encuestas se pudo determinar que los trabajadores si cuentan con el
equipo necesario y completo para las lobares de campo a realizar. El propietario de la
microempresa previene de riesgos con sus empleados razón por la que todos los accesorios se les es
proporcionado en su momento
73%
14%
10% 3%
Completo
Incompleto
Poco
Nada
31
3.- ¿Conoce usted las responsabilidades y funciones que tiene para trabajar en Hacienda Las
Margaritas?
Tabla 2.3: Responsabilidades y funciones
Opciones Respuesta Porcentaje
SI 7 23%
NO 23 77%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 5: Responsabilidades y funciones de la Hacienda Las Margaritas
Fuente: Encuesta
Interpretación:
De los resultados obtenidos en la encuesta sobre Responsabilidades y funciones de cada trabajador
en Hacienda Las Margaritas se puede evidenciar que el 77% de los trabajadores desconoce sus
funciones específicas de esta manera estaría generar un mal resultado en cumplimiento de los
procesos por ende la propuesta de diseñar procedimientos.
23%
77%
SI
NO
32
4.- ¿Con qué frecuencia se realizan charlas de capacitación a los trabajadores de Hacienda Las
Margaritas?
Tabla 2.4: Capacitaciones a trabajadores
Opciones Respuesta Porcentaje
Siempre 11 37%
A veces 18 60%
Nunca 1 3%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 6: Capacitación a trabajadores
Fuente: Encuesta
Interpretación:
Se pudo evidenciar de los resultados de la encuesta que no existe capacitaciones frecuentes a los
trabadores, inconveniente que puede ocasionar malos resultados de los que se pretende lograr,
según las expectativas que espera recibir la microempresa en un futuro.
37%
60%
3%
Siempre
Aveces
Nunca
33
5.- ¿Cómo desearía que se cancele su salario percibido en Hacienda Las Margaritas?
Tabla 2.5: Salario a percibir
Opciones Respuesta Porcentaje
QUINCENAL 5 17%
MENSUAL 25 83%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 7: Salarios propuestos (Quincenal. Mensual) Fuente: Encuesta
Interpretación:
Para los trabajadores de Hacienda Las Margaritas según resultado obtenido en encuesta se pudo
evidenciar que prefieren recibir su salario completo al fin de mes, para cubrir sus deudas
contraídas, y como los trabajadores operativos son personas de campo esperan su remuneración
completa al fin de mes.
17%
83%
QUINCENAL
MENSUAL
34
6.- ¿Hacienda Las Margaritas realiza incentivos extras a la remuneración percibida para los
trabajadores en función al desempeño en sus labores?
Tabla 2.6: Incentivos a trabajadores
Opciones Respuesta Porcentaje
SI 26 87%
NO 4 13%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 8: Incentivos en los trabajadores
Fuente: Encuesta
Interpretación:
De los resultados obtenidos se pudo verificar que Hacienda Las Margaritas si realiza incentivos a
sus trabajadores por el buen desempeño en sus tareas asignadas generando de esta manera un
trabajo eficiente en la producción y entrega de su producto.
87%
13%
SI
NO
35
7.- ¿Hacienda Las Margaritas cumple con todos los beneficios de ley a los trabajadores?
Tabla 1.7: Cumplimiento de beneficios sociales
Opciones Respuesta Porcentaje
SI 28 93%
NO 2 7%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 9: Beneficios sociales a trabajadores
Fuente: Encuesta
Interpretación:
Según datos de la encuesta y revisión de información en base a formularios Hacienda Las
Margaritas se logró verificar que la microempresa si cumple con los beneficios sociales para sus
trabajadores.
93%
7%
SI
NO
36
8.- ¿Conoce de un procedimiento a seguir para sus funciones de trabajo (personal Administrativo)
en Hacienda las Margaritas?
Tabla 2.8: Procedimiento funciones
Opciones Respuesta Porcentaje
SI 1 20%
NO 4 80%
Total 5 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 10: Procedimiento funciones Fuente: Encuesta
Interpretación:
Según resultado obtenido en encuesta realizada al personal administrativo de Hacienda Las
Margaritas, se pudo verificar que no cuentan con procedimientos a seguir para sus funciones, lo
que ocasionaría un deficiente cumplimiento de trabajo por ende la propuesta de diseñar
procedimientos que ayuden al cumplimiento de tareas y asignaciones planteadas al personal que
labora en la microempresa.
20%
80%
SI
NO
37
9.- ¿Mantiene un control y supervisión constante de su jefe inmediato de las tareas realizadas en
cada proceso?
Tabla 2.9: Control y Supervisión
Opciones Respuesta Porcentaje
SI 2 40%
NO 3 60%
Total 5 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 11: Control y supervisión de parte del empleador
Fuente: Encuesta
Interpretación:
De los resultados obtenidos en la encuesta aplicada al personal administrativo de Hacienda Las
Margaritas se pudo verificar que no existe un correcto control y supervisión de las tareas asignadas
que permita un mejor rendimiento de las actividades asignadas, permitiéndose conocer tanto al
ejecutor como l ordenante de las tareas a realizar.
40%
60% SI
NO
38
10.- ¿El ambiente de trabajo al realizar las tareas encomendadas entre compañeros como lo
considera?
Tabla 2.10: Ambiente de trabajo
Opciones Respuesta Porcentaje
Muy Buena 16 53%
Buena 8 27%
Regular 5 17%
Malo 1 3%
Total 30 100%
Fuente: Trabajadores Hacienda Las Margaritas
Figura 2. 12: Ambiente de trabajo
Fuente: Encuesta
Interpretación:
De lo que se pudo verificar según resultado de la encuesta a los trabajadores de Hacienda Las
Margaritas que el ambiente de trabajo en el que desempeñan sus funciones es muy bueno ya que
existe compañerismo al momento de realizar las sus funciones creando un buen ambiente laboral
que se verá reflejado en el resultado de la producción.
53%
27%
17%3%
Muy Buena
Buena
Regular
Malo
39
2.8 ENTREVISTAS
ENTREVISTA AL GERENTE PROPIETARIO DE HACIENDA LAS MARGARITAS
Nombre de la Microempresa: Hacienda Las Margaritas
Nombre del propietario: Reynaldo García Rojas
Cargo: Gerente General
Fecha: lunes 4 de mayo del 2015
1.- ¿Hacienda Las Margaritas cuenta con un documento formal en donde se pueda visualizar
la estructura organizacional de la Microempresa?
No cuenta con un documento en donde se pueda visualizar las tareas asignadas al personal de
manera que facilite la ejecución de las labores diarias
2.- ¿La Microempresa cuenta con procedimientos administrativos y financieros para mejorar
el trabajo en función de objetivos planteados?
No tenemos un diseño de procedimientos para realizar las cosas hemos venido trabajando de
manera empírica y lo que hemos logrado obtener es en base al esfuerzo y sacrificio de cada una de
las personas que hacemos Hacienda Las Margaritas
3.- ¿Hacienda Las Margaritas cuenta con una misión para el trabajado realizado?
Si tenemos misión y es:
Producir y comercializar palma africana, ofreciendo la más alta calidad de producción y haciendo
de esta actividad una oportunidad de desarrollo y auto realización con el compromiso de
cumplimiento de normas para la microempresa Las Margaritas, con el objetivo de dar satisfacción a
nuestros clientes y el bienestar de nuestros colaboradores.
4.- ¿Hacienda Las Margaritas cuenta con una visión para el trabajado realizado?
Si contamos con una visión nuestra y es:
Consolidarnos para el 2020 como una organización líder e innovadora en el mercado, ser
reconocidos como una empresa promotora del cultivo de palma africana y oferente, destacándonos
como los mejores palmicultores.
40
5.- ¿Qué valores son los que predominan en la Hacienda Las Margaritas?
Nuestros valores que practicamos día a día y fomentamos a desarrollar son los siguientes:
1. Respeto
2. Iniciativa.
3. Liderazgo.
4. Excelencia.
5. Puntualidad.
6. Honestidad.
7. Responsabilidad.
8. Compromiso
9. Compañerismo.
10. Trabajo en equipo.
11. Calidad
Valores que fomentamos a la práctica diaria con nuestros trabajadores para mejorar las condiciones
laborales y sociales en la Microempresa.
6.- ¿Hacienda Las Margaritas cuenta con objetivos a cumplir?
Como objetivos a cumplir hemos descrito los siguientes:
Uno de los objetivos planteados que tenemos como Microempresa es ampliar la
producción de palma africana y lograr abarcar nuevos mercados.
Mantener la estabilidad laboral productiva
Extender la plantación y poder innovar nuevos productos al mercado.
7.- ¿Cuál es el proceso al momento de contratar un nuevo empleado para Hacienda Las
Margaritas, existe algún documento que detalle los pasos a seguir para una nueva
contratación?
Con documentación específica no contamos, pero al momento de contratar una persona lo
realizamos con una entrevista formal y recomendaciones de parte de los trabadores.
41
8.- ¿Hacienda las Margaritas cuenta con algún documento formal que detalle las
responsabilidades y funciones para las tareas asignadas?
No cuenta, no tenemos ningún documento, las tareas se ha venido trabajando bajo mi delegación de
funciones y mi responsabilidad con cada uno de las personas que trabajan para mi Hacienda
9.- Según su criterio con la propuesta de diseño de procedimientos administrativos y
financieros, ¿cuál sería el resultado que espera recibir?
Lo que espero recibir es un apoyo que pueda facilitar a la microempresa para el mejoramiento de
cada área, que ayude a facilitar los procedimientos y mejorar el desarrollo de Hacienda Las
Margaritas.
10.- ¿El manejo de dinero como se realiza existe un control establecido en la microempresa?
El manejo de dinero trabajamos en conjunto con el asistente contable y la chequera para realizar las
compras y pagos se la realiza según la necesidad de la Hacienda, control no existe más que la
confianza y verificación en los estados de cuentas sobre la emisión de los cheques girados.
2.8.1 ANÁLISIS DE LA ENTREVISTA
Lo que se puede concluir de la entrevista con el propietario de la Hacienda es necesario diseñar
procedimientos administrativos y financieros que permita a cada empleado conocer sus tares y
asignaciones encomendadas para un mejoramiento de los objetivos planteados en la Hacienda
2.9 ANÁLISIS FODA
Para desarrollar el análisis FODA, se ha tomado como base los análisis tanto internos como
externos, realizados anteriormente, de donde se ha podido establecer cada uno de los factores para:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas y poder determinar la Matriz FODA.
El análisis FODA es un estudio de los diferentes elementos que afectan el ambiente en donde se
desenvuelven los negocios. Además, permite definir la situación actual de la empresa u
organización, obteniendo de esta manera un diagnóstico que permite tomar decisiones adecuadas.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortaleza,
Oportunidades, Debilidades y Amenaza. De entre estas cuatros variables, tanto fortalezas como
42
debilidades son internas de la organización. En cambio, las oportunidades y amenazas son de
carácter externo.
El análisis FODA está diseñado para ayudar al gerente propietario de la Hacienda las Margaritas a
encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las
capacidades internas, fortalezas y debilidades de las Hacienda, es decir prevenir el efecto de sus
debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
Fortalezas
Son capacidades o conocimientos especiales que posee la empresa, y por los que cuenta con una
posición privilegiada frente a su entorno y están encaminados a la obtención de los objetivos
propuestos.
Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades
Constituye los recursos de los que carece, habilidades que faltan, habilidades que no se han
desarrollado positivamente, etc. Lo que significa un obstáculo al momento de lograr las metas.
Amenazas
Son aquellas situaciones que proviene del entorno y que puede llegar a afectar la permanencia de la
organización en el mercado.
43
FODA HACIENDA LAS MARGARITAS
FORTALEZAS: OPORTUNIDADES:
Buena relación entre los trabajadores de la
Hacienda.
Localización geográfica de la Hacienda permite
buenos rendimientos de la producción.
Disponibilidad de mano de obra calificada por el
personal.
Canales de comercialización directamente con la
entrega de la producción.
Experiencia en el manejo técnico y productivo.
Producto de calidad.
Existencia de varios proveedores en la
industria con capacidad de ofrecer precios
competitivos, materiales e insumos de
calidad.
Aumento a nivel mundial de la demanda de
productos derivados de la palma africana.
Industria de cultivo de palma en el Ecuador
en crecimiento.
Conciencia mundial sobre responsabilidad
con el medio ambiente.
Acceso a tecnología que permite control de
eficacia en la producción.
Vías de primer orden que facilitan y agilitan
el transporte de la mercadería y producción.
Mercado estable a comparación de otros
productos agrícolas.
DEBILIDADES: AMENAZAS:
Falta de apoyo al trabajador en la toma de
decisiones y ejecución de las mismas.
La carencia de capacitación.
Personal desmotivado en sus funciones
encomendadas.
No existe un adecuado control contable interno.
No existe una estructura definida como empresa.
No cuenta con procedimientos administrativos y
financieros.
Falta de existencia de una cultura organizacional.
Falta de definición de objetivos estratégicos de
mediano y largo plazo.
Problemas en logística.
Inestabilidad política y económica del país
que pone en duda las inversiones.
Riesgo que representa el clima debido a que
eventualmente podría amenazar los
rendimientos de la producción.
Ingreso de competencia en el mercado.
Falta de capital humano en la zona.
Abuso de las comunidades en temas de
cooperación.
44
Figura 2. 13: Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES 1Existencia de varios proveedores en la industria con capacidad de ofrecer
precios competitivos, materiales e insumos de calidad.1
Inestabilidad política y económica del país que pone en duda
las inversiones.
EXTERNOS 2Aumento a nivel mundial de la demanda de productos derivados de la
palma africana.2
Riesgo que representa el clima debido a que eventualmente
podría amenazar los rendimientos de la producción.
3Aumento a nivel mundial de la demanda de productos derivados de la
palma africana.3 Ingreso de competencia en el mercado.
FACTORES 4Vías de primer orden que facilitan y agilitan el transporte de la
mercadería y producción.4 Falta de capital humano en la zona.
INTERNOS 5 Mercado estable a comparación de otros productos agrícolas. 5 Abuso de las comunidades en temas de cooperación.
FORTALEZAS
1 Buena relación entre los trabajadores de la Hacienda.
2 Localización geográfica de la Hacienda permite buenos rendimientos de la producción.
3 Disponibilidad de mano de obra calificada por el personal.
4 Canales de comercialización directamente con la entrega de la producción
5 Experiencia en el manejo técnico y productivo.
DEBILIDADES
1 Falta de apoyo al trabajador en la toma de decisiones y ejecución de las mismas.
2 La carencia de capacitación.
3 No existe un adecuado control contable interno.
4 No existe una estructura definida como empresa.
5 Falta de diseño de procedimientos administrativos y financieros.
Elaborado: Autor
ESTRATEGIA D.O. ESTRATEGIA D.A.
D1, D3; O1, O3, O4. INCENTIVAR CAPACITACIONES FRECUENTES, MEJORANDO
LA PRODUCCIÓN Y COMPETITIVIDAD DEL MERCADO
D2, D4: O3, O4. MEJORAMIENTO CONTINUO DE PROCESOS PRODUCTIVOS Y
REDUCCIÓN DE COSTOS
D3, D4; O1, O3, O4. DESARROLLAR COMPETENCIAS DEL PRODUCTO, DISEÑAR
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS PARA FORTALECER Y
MEJORAR LA ESTABLILIDAD DE LA MICROEMPRESA
D1, D2; A1, A2. ESTABLECER ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR EL
RENDIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
D3, D4; A2, A3, A4. IMPLENTAR GESTIÓN DE MARKETING Y
COMERCIALIZACIÓN
F1, F2, F3, F4, F5; O1, O2, O3, O4, O5. CRECIMIENTO DE VENTAS A TRAVÉS DEL
DESARROLLO EN EL MERCADO ACTUAL
F1, F2; A1, A2, A3.GANAR POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO
DIFERENCIANDO EL PORDUCTO Y CALIDAD DE LA PALMA AFRICANA
F2, F3, F4; A4, A5. GENERAR UNA OFERTA ATRACTIVA PARA LOS
PREOVEEDORES
ESTRATEGIA F.O . ESTRATEGIA F.A.
45
CAPÍTULO III
3 MARCO TEÓRICO
El Marco teórico de la presente investigación explicará aquellos términos y conceptos que ayuden a
una mejor comprensión del trabajo aquí desarrollado.
3.1 LA MICROEMPRESA
3.1.1 DEFINICIÓN DE LA MICROEMPRESA
La microempresa es una organización económica de hecho, administrada por una o más
personas que aplican la autogestión, con un máximo de 12 empleados y un capital de trabajo
que puede ser menor a USD $ 20000 (veinte mil dólares), sin contar edificios y terrenos.
Por lo tanto, podemos decir que la microempresa es una entidad productiva ya sea de bienes o
servicios, con la finalidad de satisfacer las necesidades de los clientes, buscando siempre el
crecimiento continuo.
3.1.2 OBJETIVOS DE LA MICROEMPRESA
a) Objetivo General
Consolidar el crecimiento de la microempresa.
Recuperar lo invertido mediante el funcionamiento y administración de la microempresa.
b) Objetivos Específicos
Brindar un servicio de calidad a los clientes mediante el buen desarrollo de las actividades.
Mejorar el valor de la microempresa a base de los resultados de la administración dada.
Superar la inversión puesta para la microempresa mediante la instalación de software, CD
y mantenimiento.
Sabe sobre atención al cliente, ya que esto permite tener más clientes satisfechos en
atención, como en el producto que se entrega. (Nuñiz, 2008)
46
c) Metas
Desarrolla las actividades planeadas del equipo de la mejor manera posible mediante los
objetivos establecidos.
Rinde y avanza para una mejor motivación en el ámbito de trabajo y desarrollo de las
habilidades intelectuales.
Maximiza el valor de las utilidades.
Que el proyecto logre ser nos de los mejores gracias a la dedicación y desempeño otorgado.
Mantiene la microempresa trabajando de la mejor manera posible.
Los objetivos y metas de la microempresa. Es lo que lleva a una mejor productividad,
3.1.3 VENTAJAS DE LA MICROEMPRESA
Al igual que la pequeña y mediana empresa es una fuente generadora de empleos.
Se transforma con gran facilidad por no poseer una estructura rígida.
Es flexibles, adapta sus productos a los cambios del Mercado.
Brinda satisfacción y autonomía de trabajo al microempresario.
Se requiere de bajos niveles de inversión.
Existe una relación más directa y un mejor entendimiento entre el propietario con sus
empleados y clientes.
Al igual que la pequeña y mediana empresa es una fuente generadora de empleos.
Se transforman con gran facilidad por no poseer una estructura rígida. Son flexibles, adaptando sus
productos a los cambios del mercado
3.1.4 DESVENTAJAS DE LA MICROEMPRESA
Utiliza tecnología ya superada
Sus integrantes tienen falta de conocimientos y técnicas para una productividad más
eficiente.
Dificultad de acceso a crédito.
La producción generalmente, va encaminada solamente al mercado interno.
47
La competitividad y productividad de las microempresas, sobre todo de las de tipo tradicional está
siendo amenazada por la incorporación de modernos conceptos de negocio
3.1.5 IMPORTANCIA DE LA MICROEMPRESA
Las microempresas abarcan una parte importante del empleo. Sea que representen un cambio
en la estructura del empleo o más bien una nueva manera de visualizarla, se les otorga una
creciente atención. Las microempresas son vistas como una nueva y potente alternativa para
enfrentar problemas de empleo, desigualdad y pobreza, a escala nacional y mundial.
La importancia de la Micro y Pequeña Empresa (MYPE) es indiscutible, tanto por su importancia
numérica como por su capacidad de absorción de empleo.
3.2 PLANIFICACIÓN, PROCEDIMIENTOS ADMINSITRATIVOS Y FINANCIEROS
Es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización y busca
adaptarse a ellos. La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la
incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción
administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel
de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los
esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.
Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de
la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como
el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la
dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos
de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán
ejecutarse las acciones planificadas.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una estrategia para la
organización.
48
3.2.1 DEFINICIONES PLANIFICACIÓN, PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS
“La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización”. (David, 1988, pág. 68)
“La planificación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección
estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo”. (Kotler, 2008, pág. 197)
“La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de
acción para alcanzar dichos objetivos”. (Armijo, 2011, pág. 40)
“La planificación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se
espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misión”. (Koontz, 1994, pág. 464)
“La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite hacer
el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión”. (Armijo, 2011,
pág. 41)
“El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna”. (Muchnick, 1999, pág. 27)
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. Así mismo, el
proceso de planificación estratégica se puede describir como el desarrollo de una visión para el
futuro de la organización. En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3
años.
Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres
tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: Las oportunidades y amenazas que
enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos
planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad
de respuesta?
49
3.2.1 OBJETIVO GENERAL
Simplificar los métodos de trabajo eliminando operaciones y papelería innecesaria, para reducir
costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.
3.2.2 PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Se incluyen entre ellos los procedimientos de manejo de documentación, información,
proyectos, programas de trabajo, presupuestos, normas de trabajo, contabilidad, control de
producción y asuntos similares, y estos también pueden ser manuales o mecánicos.
3.2.3 PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS
Son los métodos utilizados para ejecutar las actividades financieras de la empresa, tales como la
obtención de un crédito, presupuestos, etc.
3.2.4 EVOLUCIÓN
3.2.5 ORIGEN PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Primer Enfoque.- Está vinculada al trabajo y el único que trabaja es el hombre porque a través de
éste consigue su realización tanto física como psíquica desarrollando actividades; precisamente
desarrolla estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y aunque quiera
satisfacer todas sus necesidades, no puede, entonces Sí o Sí tiene que generar algunas de ellas que
lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.
¿Cómo fue evolucionando éste concepto de Administración como sinónimo de trabajo?
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba,
cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre
empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de
socialización formando una especie de organización.
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del
trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la
División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban
50
las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de
un “cacique” o de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación
para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque
el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas
esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
Así, en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones, donde también se administraba trabajo,
como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de protección; se
daba protección pero existía sobre el protegido un alto grado de supervisión y control y el que
fijaba cuales eran las pautas que debían seguir otros, era seguramente el “señor” y él era quien
establecía el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba.
Luego tenemos el feudalismo, también es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que acá es un
sistema de protección mayor y también existía un alto grado de control.
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales
que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo
de relación se empieza a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de
que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no
era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo
el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas.
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde
a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros
que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los
patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los
oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al
verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también
un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de
esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la
Administración.
Segundo Enfoque.-Habla de la evolución que tuvo el hombre y porque el hombre de ser un ser
individual pasa a ser un ser social.
51
Recordando que la organización es una unidad social, entonces se analiza al hombre como
“Hombre sapiens” y quiere decir que el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que
además tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valiéndose de su inteligencia, razón.
De aquí pasamos al “Hombre Faber” que tiene que ver con lo técnico, con la posibilidad de
fabricar, hacer o sea que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y
éste lo ubica en una concepción técnica.
Luego sigue la concepción “Hombre Judeo Cristiana”, quiere decir que éste persigue un dogma y
ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios. “Hombre
Esencia”, se entiende que cada hombre es único, tiene una identidad propia que pertenece a un
género que es común pero que es propio de su esencia(no existen dos iguales), hasta llegar a la
concepción social (Hombre social), donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse,
asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones
finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.
Tercer Enfoque.- está en realidad lo que hace es accionarse, compararse con el conocimiento y esta
es la concepción actual. En algún momento se decía que nosotros administramos nuestras fuerzas,
nuestro tiempo, después que las organizaciones administraban a los hombres y hoy en realidad
nosotros vamos a valernos por el conocimiento que tenemos y eso habla de la administración como
aquellos que manejan el conocimiento y de ahí hablamos también de las tecnologías o los
conocimientos que cada uno de nosotros somos capaces de adquirir y aplicar.
El Now- how es otro de los conceptos nuevos que quiere decir “saber cómo” o sea saber aplicar
nuestros conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre ésta unidad organizacional.
La Administración es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que
el hombre empieza a darse que cuenta que individualmente no podía satisfacer todas sus
necesidades y empieza a ver la posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de
satisfacción de las mismas. Así entonces aparecen las definiciones organizacionales como
verdaderas unidades sociales que buscan propósitos distintos a los perseguidos en forma individual
además de concretar esa necesidad o ese fin individual.
Análisis
Los mejoramientos a los procedimientos administrativos y financieros son de vital importancia ya
que permite el buen funcionamiento de la empresa para así poder optimizar al máximo los recursos,
y también permite el crecimiento a niveles óptimos de la empresa
52
3.2.6 IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Y
FINANCIEROS
Es importante reconocer la importancia de los procesos orientados a objetivos específicos, sin
embargo, se debe dar la misma importancia a la ejecución de los procedimientos; una mala
ejecución es equivalente a unos cimientos defectuosos. Para que esto suceda, todos los empleados
deben ser capacitados adecuadamente en la ejecución y la importancia de los procedimientos que se
llevan a cabo, además, de que deben conocer la parte del proceso que realizan y cómo afecta éste a
las demás.
El Mejoramiento es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo, la importancia
radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
Análisis
A través del mejoramiento se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados,
de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes
3.3 LA ADMINISTRACIÓN
3.3.1 DEFINICIÓN
“La Administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en
grupos, los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos”. (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2012)
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o metas.
53
3.3.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los objetivos de la administración son:
1.- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
2.- Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se desarrolla.
3.- Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Los objetivos son fundamentales para lograr ampliar la empresa y con el tiempo produzca un mejor
servicio administrativo.
3.3.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas
dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional.
Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. La
administración es un órgano social indispensable.
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de Índoles distintas, el
fenómeno administrativo es específico y distinto, la administración es vital e indispensable en la
sociedad.
3.3.4 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los elementos de la administración comprenden: Planificación, organización, dirección y control,
los cuales se detallarán adelante cada uno de ellos para una mejor comprensión para la propuesta a
plantear a la microempresa.
Figura 3. 1: Elementos de la organización
PROCESO
ADMINISTRATIVO
54
Planificación
Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al
tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con
anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr.
Es la etapa en la cual se determina anticipadamente que es lo que se va a hacer, esto incluye el
establecimiento de objetivos, programas, políticas y procedimientos.
Organización
“Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde
cuentas a quién y dónde se toman las decisiones” (Thompson, 2006).
Dirección
“Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las
metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto
interpersonal de la administración” (Thompson, 2006).
Control
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que
los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base en metas y
planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a la corrección
de éstas. (Thompson, 2006)
Para tener una buena práctica administrativa se debe tener en cuenta la utilización de los elementos
de la administración ya que cada uno de ellos es importante para el desempeño y crecimiento de la
empresa.
Principios de la Administración
Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y
universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno
55
de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería
aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y
correcta delimitación de funciones. (Chiavenato, 2010)
a) Objetivo.- Se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben
estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa.
b) Especialización.- El trabajo que realiza una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la realización de una sola actividad en actividades claramente relacionadas y
delimitadas.
c) Jerarquía.- Es necesario establecer centros de autoridad que emanen la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
ininterrumpidamente, desde el nivel alto hasta el más bajo.
d) Responsabilidad.- Se refiere que cada grado de responsabilidad debe corresponder el
grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
e) Unidad de Mando.- Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe y los subordinados se deberán reportar a
más de un superior. Esto evitará confusión, ineficiencia y falta de responsabilidad de
los empleados.
f) Difusión.- Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,
deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todo el personal de la empresa
que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad.
g) Amplitud de control.- Debe limitarse el número de subordinados que deben reportar a
un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia.
h) Coordinación.- Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una
empresa. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
i) Continuidad.- La organización debe mantenerse, ajustarse y mejorarse
constantemente.
56
Toda empresa tiene que aplicar los principios de la administración para lograr altos índices de
eficiencia en los cuales se puede destacar la estructura emocional y la correcta delimitación de
funciones.
3.3.5 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
“La administración como actividad práctica existió desde que dos o más personas unieron
esfuerzos para el logro de objetivos común” (Reinoso, 2007).
Administración Privada.- La administración privada concierne a las actividades de los
particulares, y corresponde a personas naturales o jurídicas. Las industrias, las empresas
comerciales y de servicio son las ilustraciones más obvias de la empresa.
3.3.6 NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
a) Nivel Directivo: Comprende los empleados a los cuales corresponden funciones de
dirección general, de formulación de políticas institucionales y de adopción de planes,
programas y proyectos.
b) Nivel Asesor: Agrupa a los empleados cuyas funciones consiste en asistir, aconsejar y
asesorar directamente a los empleados públicos del nivel directivo.
c) Nivel Ejecutivo: Comprende los empleados cuyas funciones consiste en la dirección,
coordinación, supervisión y control de las unidades o áreas internas encargadas de ejecutar
y desarrollar las políticas, planes, programas y proyectos de las entidades
d) Nivel Administrativo: Agrupa a los empleados cuyas funciones implica el ejercicio de
actividades de orden administrativo, complementarias de las tareas propias de los niveles
superiores.
e) Nivel Operativo: El nivel operativo comprende los empleados con funciones que
implican el ejercicio de labores que se caracterizan por el predominio de actividades
manuales o tareas de simple ejecución.
“Agrupa a los empleados para una mejor coordinación, que cada uno ejerza sus funciones
correspondientes, sus actividades o tareas propias de cada personal” (Gitman & Zutter, 2007).
57
3.3.7 ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La Administración de la producción o la administración de operaciones es la administración
de los recursos productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación,
organización, dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. La
Administración de las Operaciones es un área de estudio o subciencia de la Administración.
Al remontarnos al pasado de la Administración de la Producción u Operaciones podemos darnos
cuenta de que existen muy pocos antecedentes sobre este tema. Algunos escritores remontan el
desarrollo de la administración a lo que ellos llaman “crear un cliente”, como es el caso de
Drucker.
Gestión y Administración de la Producción y Operaciones
“Sostiene que para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propósito, el cual es
“crear un cliente”. Los mercados son creación de los empresarios, cuya acción convierte el
requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva”. (Drucker, 2010)
a) El Cliente.- El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, qué producirá y
cómo prosperará. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad,
lo que ese producto o servicio le aporta.
b) Comercialización.- Comercialización es un conjunto de actividades relacionadas entre
sí para cumplir los objetivos de determinada empresa.
El objetivo principal es hacer llegar los bienes y/o los servicios desde el productor hasta el
consumidor, es una función cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no
a un departamento o sector especializado.
c) Innovación.- Es el proceso que abarca desde la generación de ideas, pasando por la
prueba de viabilidad hasta la comercialización del producto o servicio. Las ideas
pueden referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso, mejoras
continuas de sus productos y procesos, reducción de los costos, creación de servicios
diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfacción. La innovación puede darse
en muchos campos: tecnológico, económico, social.
58
d) Productividad.- Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo
y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Por eso podemos definirla
como el empleo óptimo, con el mínimo posible de mermas, de todos los factores de la
producción, para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las
cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados.
e) Ganancia.- Es la retribución implícita a los factores aportados por los propietarios de
la empresa, donde lo podemos obtener del valor del producto vendido, descontando el
costo de los insumos y la depreciación, pagos a los factores contratados, tales como
salarios, intereses y arriendos. Es la única prueba efectiva del buen desempeño y es
también un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital
necesario para la inversión y el crecimiento de la actividad y del empleo, y también el
origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios públicos y a la actividad
estatal en general.
f) Procesos.- Es el diseño del sistema de producción material. Donde se toma una
decisión del tipo de tecnología que se utilizará, la distribución de las instalaciones,
analizan el proceso, equilibrio de las líneas, control de proceso y análisis de transporte.
g) Capacidad.- Es la determinación de niveles óptimos de producción de la organización
—ni demasiado ni pocos—; las decisiones específicas abarcan pronósticos,
planificación de instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación
de capacidad y análisis de corridas.
h) Inventario.- Es la administración de niveles de materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Las actividades específicas incluyen ordenar, cuándo ordenar,
cuánto ordenar y el manejo de materiales.
i) Fuerza de Trabajo.- Es la administración de empleados especializados,
semiespecializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempeñar las
podemos resumir en diseñar puestos, medición del trabajo, capacitación a los
trabajadores, normas laborales y técnicas de motivación.
59
j) Calidad.- Es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios
que ofrece. Las actividades a desempeñar dentro de estas funciones son controlar la
calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.
La aplicación de la administración de producción de cada empresa es partir de un propósito el cual
es crear un cliente que produzca y prospere y así poder garantizar la calidad de productos, servicios
que ofrece.
3.4 ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
Comprende la planeación y el manejo de las actividades necesarias para lograr un alto nivel
de desempeño en los procesos de negocio clave, así como identificar las oportunidades de
mejorar la calidad y el desempeño operativo y, con el tiempo, la satisfacción del cliente.
(Longenecker, Moore, Petty, & Palich, 2007)
Alcance de la administración de procesos:
El manejo de los procesos comprende el diseño de los procesos para desarrollar y entregar los
productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y el control diario, de modo que
el desempeño sea el esperado y su mejora continua. Las actividades para la administración de
procesos resaltan la importancia de la prevención y aprendizaje en toda la organización, ya que
todo trabajo en una empresa se realiza mediante algún proceso.
3.4.1 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS
La administración por procesos se considera como un sistema cuyos principales elementos son:
- Los procesos,
- La coordinación, el control de su funcionamiento,
- La gestión de mejora,
- La cadena de valor (Zaratiegui, 1999)
LOS PROCESOS
Los procesos son el conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de
forma secuencial para conseguir un resultado que satisfaga los requerimientos y expectativas del
cliente o usuario; los cuales se clasifican en:
60
Procesos de Dirección o Estratégicos.
Son procesos que brindan dirección a toda la organización, destinados a definir y controlar
las metas, políticas y estrategias. Los responsables de este proceso son las jefaturas. Se
suelen referir a las leyes y normativas, aplicables al servicio y que no son controladas por
el mismo. Son aquellos que proporcionan directrices a los demás procesos.
Procesos de Realización u Operativos.
Son actividades que agregan valor al cliente, usuarios y consumidores, la razón de ser de la
empresa, generan salidas y tienen alto impacto sobre la satisfacción del cliente.
Procesos de Apoyo o Soporte.
Son procesos de apoyo a los procesos de Dirección y Realización. Son procesos
responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios, a partir de los
mismos se pueden generar valor para los usuarios.
La Administración por Procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del cliente con
mejores resultados empresariales. En la figura a continuación se puede observar el mapa de
procesos donde se muestra la interrelación y la jerarquía que cada uno de ellos tiene con relación al
cliente o usuario.
Figura 3. 2: Mapa de procesos
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PROCESOS DE DIRECCIÓN
PROCESOS DE REALIZACIÓN
PROCESOS DE APOYO
61
3.4.2 DIAGRAMACIÓN DE LOS PROCESOS
Los Diagramas constituyen hoy en día una herramienta de gran importancia para entender el
funcionamiento entre los procesos de la organización, representan las actividades que forman un
proceso.
“La Diagramación de flujos se define como un método de describir gráficamente un proceso
existente o uno nuevo propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples,
demostrando las actividades y su secuencia en el proceso” (Harrington, 1993, págs. 96-103).
La diagramación de los procesos expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica.
El propósito de los diagramas de flujo es tener una gráfica para que los involucrados en la unidad
puedan comprender y utilizarlo con facilidad.
Se utilizan símbolos estándares que:
Son ampliamente conocidos.
Son ayudas de diseño.
Indican la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables
de la ejecución.
Representa el flujo de información de un procedimiento.
Permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del
trabajo está equilibrada.
Ayudan en la definición, formulación, análisis y solución del problema.
En la construcción de un diagrama se utilizan símbolos estándares para mantener la consistencia
entre los procesos, los utilizados en la presente investigación se muestran a continuación.
62
Símbolo Significado
Círculo Alargado (Límites): Indica el inicio y fin de un proceso.
Rectángulo (Operación): Se usa para representar cualquier clase de
actividad, evento o procedimiento determinado.
Rombo (Decisión): Se utiliza para representar una condición. Plantea la
posibilidad de elegir una alternativa para continuar en una u otra vía,
incluye una pregunta clave.
Círculo pequeño (Conector): Representa un punto de conexión entre
procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en
varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad; debe
señalarse una diferencia dentro del círculo, para distinguirlos de otros, la
mayoría de veces se utilizan números o letras.
Círculo Grande (Inspección): Involucra una inspección por alguien
diferente a quien desarrolla, adquiere una firma de autorización.
Rectángulo Obtuso (Espera): Representa un retraso o demora, ya sea por
congestionamiento, distancia o por espera de alguna provisión por parte de
otra persona.
Rectángulo con la parte inferior en forma de onda (Documentación):
Representa una actividad en la cual se deben elaborar documentos que
respalden la misma (factura, orden de compra, etc.).
Flecha Ancha (Movimiento/Transporte): Indica el movimiento del
output entre locaciones.
Triángulo (Almacenamiento): Muestra que el output se encuentra
almacenado, esperando al cliente
Flecha (Sentido de Flujo): Indica el sentido y trayectoria del proceso de
información o tarea.
Los diagramas ayudan a identificar las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen
la calidad y productividad.
63
3.5 LA ORGANIZACIÓN
3.5.1 DEFINICIÓN
“Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido
horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”. (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2012)
La organización se basa en la obtención de eficiencia que sólo es posible mediante el ordenamiento
y coordinación racional de todos los recursos que forman parte de la empresa.
3.5.2 IMPORTANCIA
Procesos Administrativos
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos
están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios
en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente con
un mínimo esfuerzo.
Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la
productividad.
Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos, delimita funciones y responsabilidades.
(Perdomo, 2004)
3.5.3 ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser
cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
64
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe
saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.
3.5.4 DEFINICIONES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan
formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada
unidad (Strategor, 1995, pág. 253).
• Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas y la posterior coordinación de las mismas (Mintzberg, 1984, pág. 189).
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel
que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.
La estructura organizacional según Chiavenato es el patrón para organizar el diseño de una
empresa, con el fin de concluir las metas propuestas y lograr el objetivo.
Al escoger una estructura adecuada se da a entender que cada empresa es diferente, y toman la
estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades y se “Debe reflejar
la situación de la organización".
Es importante resaltar la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro
estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida.
3.5.5 PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN:
• Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al
logro de los objetivos de la empresa.
• Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos
deseados con el mínimo coste posible.
65
• La organización formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y
con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos
y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
• La organización informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontánea entre el
personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores
saben y pueden controlarla con habilidad.
3.5.6 UTILIDAD DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Realizar productos organizacionales y lograr objetivos organizacionales
Se diseñan para disminuir o por lo menos regular el prestigio de las variaciones individuales sobre
la organización.
Las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se ajustan a los requisitos de las
organizaciones y no viceversa
3.5.7 Principios de la Organización Según Torres Sacarías
Es el proceso de establecer el uso ordenado de todos los recursos del sistema administrativo.
El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y contribuye
a los gerentes no solo hagan explícitas las metas sino aclaren los recursos que se utilizarán.
(Torres, 2008)
Objetivo
Especialización
Jerarquía
Responsabilidad
Unidad de mando
Difusión
Amplitud de control
Coordinación
Continuidad
66
3.5.8 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
Organización Formal
Se denomina organización formal la estructura de relaciones profesionales entre las
personas, planeada para facilitar la consecución de los objetivos generales de la
organización. La organización formal es oficialmente adoptada y se caracteriza por
organigramas y manuales de la organización formal. (Chiavenato, 2010)
Los diferentes componentes se enumeran a continuación:
Órganos, departamentos, divisiones, secciones, sectores.
Cargos de directores, gerentes, supervisores, funcionarios, obreros.
Jerarquía de autoridad, con autoridad y responsabilidad previamente definidas.
Objetivos y planes definidos para alcanzarlos de manera adecuada.
Tecnología, que constituye el modo de realizar el trabajo en la organización”.
La organización formal refleja de manera lógica y racional su estructura; integra y coordina los
esfuerzos de todo el talento humano.
Organización informal
Es la red de relaciones espontáneamente desarrolladas entre las personas que ocupan posiciones en
la organización formal. En este tipo de organización existen actitudes favorables y desfavorables
frente a las prácticas administrativas. Las principales características son:
Grupos informales desarrollados de acuerdo a intereses comunes y la identificación de las personas.
Actitudes y comportamientos que manifiestan percepciones favorables o desfavorables
frente a las prácticas administrativas.
Normas de trabajo que los diversos grupos establecen como patrón de desempeño
aceptable en sus actividades, las cuales son impuestas a todo el personal,
independientemente de las normas formales y oficiales de la organización.
Patrones de liderazgo que pueden conferir autoridad informal a ciertas personas, sin
importar su posición en la organización formal.
La organización informal hay que saberla detectarla con cuidado, ya que existen actitudes
favorables y desfavorables frente a las prácticas administrativas.
67
3.6 CONTROL DE GESTIÓN
3.6.1 DEFINICIÓN
“Es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización, es
decir el control debe servir de modelo para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el
mejor uso de los recursos disponibles”. (Anthony, 2008, pág. 258)
Por ello se define como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los
recursos disponibles de una empresa a fin de lograr los objetivos planteados.
3.6.2 OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIÓN
Los objetivos del control de gestión se enfocan específicamente en:
Atribuir responsabilidad a los diferentes empleados mediante establecimientos de objetivos
y su posterior cumplimiento.
Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores económicos e
indicadores de gestión.
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la organización.
Desarrollar el sistema de control mediante una evaluación del control de gestión que
permita medir los aspectos clave del negocio.
Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la empresa.
3.6.3 LIMITACIONES DEL CONTROL DE GESTIÓN
La forma o el tipo de objetivos plasmados en la planificación estratégica, lo cual
condiciona el control de gestión.
La estructura de la empresa, sus áreas, responsables, funciones.
El tipo de empresa según su tamaño y volumen, lo que implica que el control de gestión
sea más riguroso según exista mayor necesidad de control.
“La formación y capacitación del factor humano que hace que el control de gestión sea
altamente desarrollado” (Muñiz, 2003, pág. 38).
68
3.7 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
3.7.1 DEFINICIÓN
El Sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas o
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas, permite también establecer los vínculos
funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la
empresa, y es el punto de partida para la mejora de los estándares; mediante la planificación
orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y
finalmente cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.
3.7.2 FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE EL CONTROL DE GESTIÓN
Entorno: Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico.
La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa: Condicionan el sistema de control de gestión, según sean de
rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización: Según sea funcional o divisional, implica establecer
variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
Tamaño de la empresa: Está directamente relacionado con la centralización. En la medida que
el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y
complejidad creciente en la toma de decisiones.
Cultura de la empresa: En el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor
determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
3.7.3 LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIÓN.
Los fines más específicos de un adecuado sistema de control de gestión son los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de
decisiones
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los
objetivos.
69
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y
su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de gran importancia para la
consecución de los objetivos.
3.7.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación: Consiste en adelantarse al futuro eliminando el nivel de riesgos e incertidumbres,
está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de
información básicamente externa, los planes se materializan en programas.
El presupuesto: Está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más
exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro
inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con
variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar directamente con los responsables a fin de conseguir una mayor
implicación del personal en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos
puede originar desviaciones, cuando no coinciden, las causas principales pueden ser:
Errores de método: Debido a la poca descentralización y falta de coordinación entre contabilidad
y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: Consiste en el incorrecto uso de los medios, etc., estas
desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan
y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Podemos citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el
establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
3.8 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un modelo de gestión empresarial que se replica a
nivel mundial respondiendo a la nueva tendencia global del desarrollo sostenible. En Alemania el
70
concepto se está consolidando en un grupo mayoritario de empresas, en Ecuador el tema de igual
manera está ganando importancia, y por supuesto, nuestra Cámara en respuesta a esta nueva
tendencia, ahora le ofrece la alternativa de crear valor agregado con RSE mediante sus actividades.
RSE es un modelo de gestión empresarial, a través de cuyas actividades las empresas pueden rendir
su aporte para un mundo mejor y al mismo tiempo generar beneficios para su mismo. Las
actividades de RSE se basan en la iniciativa y responsabilidad propia de las empresas y van más
allá de sólo cumplir las leyes. Es un modelo de gestión empresarial que se basa en tres pilares: la
responsabilidad económica, social y ambiental. Implementar y practicar RSE puede generar los
siguientes beneficios:
Principios de Responsabilidad Social Empresarial
1. LA DIGNIDAD DE LA PERSONA HUMANA
Una sociedad justa puede ser realizada solamente en el respeto de la dignidad trascendente de la
persona humana. Ésta representa el fin último de la sociedad, que está ella ordenada.
2. EL BIEN COMÚN
Es el conjunto de condiciones de la vida social que hacen posible a las asociaciones, y a cada uno
de sus miembros, el logro más pleno y más fácil de la propia perfección
3. LA SOLIDARIDAD
Es la determinación firme y perseverante de empeñarse por el bien común; es decir, por el bien de
todos y cada uno, para que seamos verdaderamente responsables de todos, pretendiendo su
igualdad en dignidad y derechos.
4. LA SUBSIDIARIEDAD
Todas las sociedades de orden superior deben ponerse en una actitud de ayuda por tanto de apoyo,
promoción, desarrollo y respecto a las menores.
71
Importancia de Responsabilidad Social Empresarial
La importancia de la responsabilidad social empresarial se ve reflejada dentro de las empresas que
la practican y dentro de la sociedad en la que se desenvuelven. Podemos observar que las empresas
con mejor RSE tienen a trabajadores motivados y más comprometidos con la empresa. El
compromiso de los trabajadores hacia la empresa aumenta cuando esta tiene implementado
programas efectivos y creíbles de RSE. Esto es válido para trabajadores de todas las edades y en
todos los niveles de responsabilidad y muy especialmente entre las trabajadoras.
Figura 3. 3: Responsabilidad Social Empresarial
3.9 CONTROL INTERNO
Figura 3. 4: Control interno
72
3.9.1 DEFINICIÓN
El control interno es un proceso ejecutado por el concejo de directores, la administración y
otro personal de la entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable con miras de la
consecución de objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (Mantilla, 2007)
El término “Sistema de control interno” significa todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el
objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y
eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda
de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los
registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable. (Aguirre
& Fernández, 1996)
El control interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas, directrices y
planes de organización los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia, seguridad y orden en la
gestión financiera, contable y administrativa de la empresa (salvaguardia de activos, fidelidad del
proceso de información y registros, cumplimiento de políticas definidas, entre otros.)
Esta definición refleja que es un proceso que constituye un medio para un fin, que es el de
salvaguardar los bienes de la entidad. Es y debe ser ejecutado por todas las personas que conforman
una organización, no se trata únicamente de un conjunto de manuales de políticas y formas, sino de
personas que ejecutan actividades en cada nivel de una organización. El control interno
proporciona solamente seguridad razonable, no seguridad absoluta, acerca del desarrollo correcto
de los procesos administrativos y contables, informado a la alta gerencia y al consejo de una
entidad.
En conclusión, el control interno es un conjunto de principios procedimientos y métodos que sirven
como herramienta para la dirección y demás personal de una organización; en la consecución de
objetivos, además de la prevención de riesgos que impidan el logro de estos y el seguimiento de
actividades económicas, financieras y administrativas proporcionando seguridad razonable para
lograr metas de manera eficiente, confiable y legal.
73
3.9.2 IMPORTANCIA
La importancia del control interno dentro de una organización es relevante en todas las actividades
ya sean administrativas, financieras, y de operaciones; permite administrar adecuadamente recursos
humanos, financieros, económicos, tecnológicos y materiales para obtener información confiable
sobre el correcto camino de la organización hacia la consecución de metas y objetivos planteados.
El control interno es un elemento fundamental de la administración que no debe dejarse de tomar
en cuenta en toda organización, cualquiera que sea su tipo o conformación. Su importancia se
aprecia ubicándolo desde el punto de vista básico de la acción de administrar hacia el interior de la
propia organización (de ahí el concepto de interno); no se puede desarrollar una planificación sin
control; no puede haber una obtención de recursos humanos, materiales y financieros sin control o
intercoordinados; y obviamente no se puede administrar sin control.
3.9.3 OBJETIVOS
Hay una relación directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad
implementa para asegurar el logro de tales objetivos y que a través de estos se pueden identificar y
valorar los eventos potenciales que impedirían el logro de objetivos.
El control interno puede ser diseñado en primer lugar para prevenir que ocurran debilidades
materiales potenciales o para detectar y corregir las debilidades materiales luego de que hayan
ocurrido.
Los objetivos de control interno pueden ser agrupados en cuatro categorías:
Metas estratégicas, de alto nivel que respaldan la misión de la entidad.
Información financiera (control interno sobre la información financiera);
Operaciones (controles operacionales); y
Cumplimiento con leyes y regulaciones. (Mantilla, 2007, págs. 44-45)
Y a su vez aquellas categorías abarcan objetivos como:
Prevenir Fraudes
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Descubrir robos y malversaciones
Obtener información administrativa, contable y financiera confiable y oportuna
Localizar errores administrativos contables y financieros
Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la empresa en
cuestión.
Promover la eficiencia del personal
Detectar desperdicios innecesarios de material, tiempo, etc.
Mediante su evaluación graduar la extensión del análisis comprobación (pruebas) y
estimación de las cuentas sujetas a auditoria, entre otros. (Perdomo, 2004)
3.9.4 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
El “control interno” abarca los cinco componentes de control interno los cuales son:
Ambiente de control;
El proceso de valoración del riesgo de la entidad;
El sistema de información, incluyendo los procesos de negocios relacionados, relevantes
para la información financiera, y la comunicación;
Las actividades de control; y
El monitoreo del control interno.
Esos componentes se relacionan principalmente con los objetivos de la información financiera de la
entidad, La manera como se diseña e implementa el sistema de control interno variará con base en
el tamaño y complejidad de la entidad. Las entidades más pequeñas a menudo usan medios menos
formales y procesos y procedimientos más simples para lograr este objetivo. Los cinco
componentes del control interno pueden entonces no ser distinguidos con claridad; sin embargo,
sus propósitos subyacentes son igualmente válidos.
A continuación, un resumen de los componentes:
Ambiente de Control
El ambiente de control es el fundamento para el control interno efectivo, proveyendo disciplina y
estructura para la entidad. Establece el tono de la organización, influyendo en el conocimiento o en
la conciencia de su gente.
75
El ambiente de control incluye las funciones de gobierno y administración, así como las actitudes,
conciencia y acciones de quienes tienen a cargo el gobierno y la administración en lo que concierne
al control interno de la entidad y su importancia en la entidad.
Valoración del Riesgo
El proceso de valoración del riesgo le aporta a la administración la información que necesita para
determinar qué riesgos de negocio/fraude deben ser administrados y las acciones (si las hay) a
tomar. La entidad debe ser consiente de los riesgos y enfrentarlos también debe establecer
mecanismos para identificar analizar y administrar los riesgos relacionados.
Actividades de Control
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
ejecutan las directivas de la administración. Por ejemplo, pueden incluir los controles para asegurar
que no se despachan bienes a quien tiene mal riesgo de crédito o para asegurar que solamente se
hacen compras que estén autorizadas. Esos controles cubren riesgos que si no se mitigan
amenazarían el logro de los objetivos de la entidad.
Las actividades de control, ya se trate estén en los sistemas de información o en sistemas manuales,
tienen diversos objetivos, y se aplican en distintos niveles organizacionales y funcionales. Los
ejemplos incluyen:
Autorización de transacciones;
Revisiones del desempeño;
Procesamiento de información;
Controles físicos; y
Segregación de funciones.
Sistemas de Información y Comunicación
El sistema de información (que incluye el sistema de contabilidad) consta de los procedimientos y
registros establecidos para iniciar, registrar, procesar y reportar las transacciones de la entidad (así
como los eventos y condiciones) y para mantener la accountability por los activos, pasivos y
patrimonio relacionados.
Supervisión o Monitoreo
76
Los sistemas de control interno requieren supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se
mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante
actividades de supervisión continua, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas cosas.
La supervisión continua se da en el transcurso de las operaciones. Incluye a cabo por el personal en
la realización de sus funciones: El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas
dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficiencia de los procesos de
supervisión continuada. Las diferencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a
niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberá ser
informados de los aspectos significativos observados.
Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las modificaciones pertinentes cuando se
estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las
circunstancias.
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso
funciona según lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambia los factores
internos y externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden dejar de ser
adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad que ofrecían antes.
3.9.5 LIMITACIONES
El Control Interno puede proporcionar solamente una seguridad razonable de que lleguen a
alcanzarse los objetivos de la administración a causa de limitaciones inherentes al mismo
control interno, tales como:
El concepto razonable está relacionado con el reconocimiento explícito de la
existencia de limitaciones inherentes del control interno.
La actividad de control interno depende de la separación de funciones, pueden ser
burladas por colusión entre empleados, es decir ponerse de acuerdo para dañar a
terceros.
En el desempeño de los controles pueden cometerse errores como resultados de las
interpretaciones erróneas de instrucciones, errores de juicio, descuido, distracción y
fatiga.
La extensión de los controles adoptados en una organización también está limitada
por consideración de costo, por lo tanto, no es factible establecer controles que
proporcionen protección absoluta del fraude y el despilfarro, sino establecer los
77
controles que garanticen una seguridad razonable desde el punto de vista de los
costos.
El requisito usual de la administración de que un control es eficaz en relación a su
costo; es decir, que el costo de un procedimiento de control no sea desproporcionado
a la pérdida potencial debida a fraudes o errores;
El hecho de que la mayoría de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de
operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales;
El error humano potencial debido a descuido, distracción, errores de juicios o
comprensión equivocada de instrucciones;
La posibilidad de burlar los controles por medio de colusión con partes externas a la
entidad o con empleados de la misma;
La posibilidad de que los procedimientos pudieran llegar a ser inadecuados debido a
cambios de las condiciones y que el cumplimiento con esos procedimientos pudiera
deteriorar el control. (Berón Chafla, 2012, pág. 25)
3.9.6 INFORME COSO II (ERM)
Definición
Figura 3. 5: COSO I y COSO II
En 1987 la TREADWAY COMISIÓN emitió un reporte recomendando que sus organizaciones
patrocinadoras; American Accounting Association (AAA); American Institute of Certified Public
Accountants (AICPA); Financial Executive Institute (FEI); Institute of Internal Auditors (IIA);
Institute of Management Accountants (IMA) trabajaran juntas para integrar los diversos conceptos
78
y definiciones de control interno y desarrollar un punto de referencia en común. En respuesta a ello
el COMMITTEE OF SPONSORINZ
ORGANIZATIONS “COSO”, (Informe de Organismos Patrocinadores) emprendió un estudio
extensivo sobre el control interno para establecer una definición común que sirviera a las
necesidades de compañías, contadores públicos independientes, legisladores y agencias
reguladoras, y para proveer una estructura conceptual amplia de criterio frente al cual las
compañías evaluarían la efectividad de sus sistemas de control interno.
En 1992 se publicó su Internal Control – Integrated Framework (estructura conceptual integrada) la
estructura conceptual de COSO que definió al control interno como “un proceso”, efectuado por la
junta de directores la administración y otro personal de la entidad, diseñado para proveer seguridad
razonable en relación con el logro de los objetivos en tres categorías; efectividad y eficiencia de las
operaciones; confiabilidad del proceso de presentación de reportes financieros; y cumplimiento con
leyes y regulaciones aplicables.
Estructura del COSO II
En septiembre de 2004, se publica el informe denominado Enterprise Risk Management –
Integrated Framework, el cual incluye el marco global para la administración integral de riesgos. •
Enterprise Risk Management - Integrated Framework incluye el control interno, por lo que en
ningún caso reemplaza a Internal Control - Integrated Framework.
Los 8 componentes del coso II están interrelacionados entre sí. Estos procesos deben ser efectuados
por el director, la gerencia y los demás miembros del personal de la empresa a lo largo de su
organización.
Los 8 componentes están alineados con los 4 objetivos. Donde se consideran las actividades en
todos los niveles de la organización.
La administración de riesgos de la empresa (ERM) COSO describe en su marco basado en
principios tales como:
La definición de administración de riesgos de la empresa.
Los principios críticos y componentes de un proceso de administración de riesgo
corporativo efectivo.
Pautas para la empresa, para que ellas sean capaces de administrar sus riesgos.
79
Criterios para determinar si la administración de riesgo de la empresa es efectiva.
Conceptos claves del COSO II
Administración del riesgo en la determinación de la estrategia;
Eventos y riesgo
Apetito de riesgo
Tolerancia al riesgo
Visión de portafolio de riesgo
Administración de Riesgos
Proceso efectuado por el Directorio, Gerencia y otros miembros del personal, aplicado en el
establecimiento de la estrategia y a lo largo de la organización, diseñados para identificar eventos
potenciales que puedan afectarla y administrar riesgos de acuerdo a su apetito de riesgos, de modo
de proveer seguridad razonable en cuanto al logro de los objetivos de la organización.
Eventos y Riesgos
Se deben identificar eventos y riesgos potenciales que afectan la implementación de las estrategias
o el logro de los objetivos, con impactos positivos, negativos o ambos.
Apetito de Riesgo
Es la cantidad de riesgo en un nivel amplio que una empresa está dispuesta a aceptar para generar
valor Se considera en el establecimiento de la estrategia, permite el alineamiento de la
organización, las personas, procesos e infraestructura; Expresados en términos cualitativos o
cuantitativos.
Tolerancia al Riesgo
Es el nivel aceptable de desviación en relación con el logro de los objetivos. Se alinea con el
apetito de Riesgo.
80
Visión de portafolio de Riesgos
ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la entidad en su conjunto o
de portafolio de riesgos. Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de
unidades de negocio como a nivel de la entidad.
Es necesario considerar como los riesgos individuales se interrelacionan.
Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad está acorde con su apetito de riesgo
global.
3.9.7 IMPORTANCIA
Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los elementos de control interno.
Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realización de los
objetivos generales de la organización.
Cada control que se realice dentro de la organización debe estar de acuerdo con el riesgo que
previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos
excesivos, ya que las tareas engorrosas reducen la productividad del personal.
Aplicación global.
Información de la situación operativa.
Facilita la administración.
Identifica las causas de desviaciones.
Determina los responsables de la administración.
Establece medidas para corregir desviaciones.
3.9.8 OBJETIVOS
El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable
para el logro de los objetivos.
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí
mismo.
81
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente
de manuales de organización y procedimientos.
Sólo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conducción.
Está pensado para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las categorías
señaladas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en común.
82
3.9.9 COMPONENTES
Figura 3. 6: Componentes del ERM
COMPONENTES DEL ERM
Ambiente de Control
Establece una filosofía respecto a la gestión de riesgos
en la organización. Reconocer que tantos eventos
esperados y no esperados pueden ocurrir.
Establecimiento de
Objetivos
Identificación de
Eventos/Sucesos
Evaluación de
Riesgos
Se aplica cuando el Management considera a la
estrategia de riesgos en la formulación de los objetivos.
Los eventos internos y externos que afectan a los
objetivos de la entidad deben ser identificados,
diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas
últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o los
procesos para fijar objetivos.
Tener en cuenta su importancia y comprender el alcance
sobre cómo los eventos potenciales pueden impactar en
los objetivos.
Evaluar los riesgos desde 2 perspectivas: Probabilidad e Impacto
Respuesta al Riesgo
Actividad de Control
Información y
Comunicación
Identificar y evaluar las posibles respuestas al riesgo:
transferir, compartir, reducir, aceptar.
Las políticas y procedimientos se establecen e implantan
para ayudar a asegurar que las respuestas a los riesgos se
llevan a cabo efectivamente.
Monitoreo
La información es necesaria en todos los niveles de una
entidad para identificar, evaluar y responder al riesgo.
La totalidad de la administración de riesgos corporativos
es monitoreada y se efectúan las modificaciones
necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante
actividades permanentes de la dirección, evaluaciones
independientes o ambas actuaciones a la vez.
83
3.10 LA CONTABILIDAD
3.10.1 DEFINICIÓN
Es la ciencia el arte y la técnica que permite el análisis, clasificación, registro, control e
interpretación de las transacciones que se realizan en una empresa con el objeto de conocer
su situación económica y financiera al término de un ejercicio económico o periodo
contable. (Bravo Valdivieso, 2009)
La contabilidad es un sistema de información que clasifica, registra, resume y presenta las
transacciones de entidades económicas, en cuanto tales transacciones constituyen movimientos de
dinero o bienes representables en dinero, para determinar los resultados del período contable.
El fin de la contabilidad es: determinar, interpretar y analizar sus resultados, proyectar las finanzas
de la empresa y controlar la veracidad de las operaciones realizadas y de su registro.
3.10.2 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
“Su objetivo es proporcionar información a los dueños, accionistas, gerentes con relación a la
naturaleza del valor de las cosas que el negocio debe a terceros, las cosas poseídas por el negocio”
(Bravo Valdivieso, 2009).
También suministra información razonada, en base a los registros técnicos, de las operaciones
realizadas por un ente privado o público.
Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad de
operaciones que pueda realizar un determinado ente.
Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos.
Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada.
Proporcionar información al propietario, con relación a la naturaleza del valor de las cosas que el
negocio deba a terceros, la cosas poseídas por el negocios. Sin embargo, su primordial objetivo es
suministrar información razonada, con base en registros técnicos, de las operaciones realizadas por
un ente privado o público.
84
3.10.3 PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD
a) Adopción de los Principios de Contabilidad
Una vez adoptado un principio contable, éste sólo puede cambiarse en base a la regla de la
preferencia, es decir, cuando otro principio de general aplicación resulte en una mejor
medición y reconocimiento de ingresos, costos y gastos de la empresa. (Bravo Valdivieso,
2009)
La corrección de un error reflejado en los estados financieros no constituye un cambio de la política
contable.
b) Principios de Contabilidad Vigentes en el Ecuador
Los principios contables están divididos en tres grupos:
PRINCIPIOS BÁSICOS.- Son aquellos que se consideran fundamentales por cuanto orientan la
acción de la profesión contable.
PRINCIPIOS ESENCIALES.- Tienen relación con la contabilidad financiera en general y
proporcionan las bases para la formulación de otros principios.
PRINCIPIOS GENERALES DE OPERACIÓN.- Son los que determinan el registro, medición y
presentación de la información financiera. (No constan en el presente capítulo) Según resolución
No. SC-90-1-5-3-009; R.O. 510, 29-8-90.
Los Principios Contables constituyen bases o reglas establecidas con carácter obligatorio, que
permiten que las operaciones registradas y los saldos de las cuentas presentadas en los Estados
Financieros expresen una imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados
de las empresas.
3.11 NIC 41 AGRICULTURA
Emitida el 1 de enero de 2012. Incluye las NIIF con fecha de vigencia posterior al 1 de enero de
2012 pero no las NIIF que serán sustituidas.
85
3.11.1 OBJETIVO
El objetivo de esta Norma es prescribir el tratamiento contable, la presentación en los estados
financieros y la información a revelar en relación con la actividad agrícola.
Actividad agrícola es la gestión, por parte de una entidad, de la transformación y recolección de
activos biológicos, para destinarlos a la venta, para convertirlos en productos agrícolas o en otros
activos biológicos adicionales.
La transformación biológica comprende los procesos de crecimiento, degradación, producción y
procreación que son la causa de los cambios cualitativos o cuantitativos en los activos biológicos.
3.11.2 ACTIVO BIOLÓGICO
Un activo biológico es un animal vivo o una planta. Producto agrícola es el producto ya
recolectado, procedente de los activos biológicos de la entidad. La cosecha o recolección es la
separación del producto del activo biológico del que procede, o bien el cese de los procesos vitales
de un activo biológico.
La NIC 41 prescribe, entre otras cosas, el tratamiento contable de los activos biológicos a lo largo
del período de crecimiento, degradación, producción y procreación, así como la medición inicial de
los productos agrícolas en el punto de su cosecha o recolección. Se requiere la medición de estos
activos biológicos al valor razonable menos los costos estimados en el punto de venta, a partir del
reconocimiento inicial realizado tras la obtención de la cosecha, salvo cuando este valor razonable
no pueda ser medido de forma fiable al proceder a su reconocimiento inicial. Esta Norma se aplica
a los productos agrícolas, que son los productos obtenidos de los activos biológicos de la entidad,
pero sólo hasta el punto de su cosecha o recolección. A partir de entonces son de aplicación la NIC
2 Inventarios, o las otras normas relacionadas con los productos. De acuerdo con ello, esta Norma
no trata del procesamiento de los productos agrícolas tras la cosecha o recolección; por ejemplo, el
que tiene lugar con las uvas para su transformación en vino por parte del viticultor que las ha
cultivado.
3.11.3 VALOR RAZONABLE
Valor razonable es el precio que se recibiría por vender un activo o que se pagaría por transferir un
pasivo en una transacción ordenada entre participantes de mercado en la fecha de la medición. Los
costos en el punto de venta incluyen las comisiones a los intermediarios y comerciantes, los cargos
86
que correspondan a las agencias reguladoras y a las bolsas o mercados organizados de productos,
así como los impuestos y gravámenes que recaigan sobre las transferencias. En los costos en el
punto de venta se excluyen los transportes y otros costos necesarios para llevar los activos al
mercado. Tales transportes y otros costos son deducidos en la determinación del valor razonable
(esto es, el valor de razonable es el precio de mercado menos los transportes y otros costos
necesarios para llevar los activos al mercado).
La NIC 41 exige que los cambios en el valor razonable menos los costos de venta, de los activos
biológicos, sean incluidos como parte de la ganancia o pérdida neta del periodo en que tales
cambios tienen lugar. En la actividad agrícola, el cambio en los atributos físicos de un animal o una
planta vivos aumenta o disminuye directamente los beneficios económicos para la entidad.
La NIC 41 no establece principios nuevos para los terrenos relacionados con la actividad agrícola.
En lugar de ello, la entidad habrá de seguir la NIC 16 Propiedades, Planta y Equipo, o la NIC 40
Propiedades de Inversión, dependiendo de que norma sea más adecuada según las circunstancias.
La NIC 16 exige que los terrenos sean medidos a su costo menos cualquier pérdida acumulada por
deterioro en su valor, o al importe revaluado. La NIC 40 exige que los terrenos, que sean
propiedades de inversión, sean medidos a su valor razonable, o al costo menos pérdidas por
deterioro del valor acumuladas. Los activos biológicos que están físicamente adheridos al terreno
(por ejemplo, los árboles en una plantación forestal) se miden, separados del terreno, a su valor
razonable menos los costos de venta.
La NIC 41 requiere que una subvención del gobierno incondicional, relacionada con un activo
biológico, valorado a su valor razonable menos los costos de venta, sea reconocida en el resultado
del periodo cuando, y solo cuando, tal subvención se convierta en exigible. Si la subvención del
gobierno es condicional, lo que incluye las situaciones en las que el gobierno exige que la entidad
no realice determinadas actividades agrícolas, la entidad debe reconocer la subvención como
ingreso cuando, y sólo cuando, se hayan cumplido las condiciones fijadas por el gobierno. Si la
subvención del gobierno se relaciona con activos biológicos medidos al costo menos la
depreciación acumulada y las pérdidas por deterioro del valor acumuladas, se aplicará la NIC 20
Contabilización de las Subvenciones del Gobierno e Información a Revelar sobre Ayudas
Gubernamentales.
87
CAPÍTULO IV
4 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 INTRODUCCIÓN
Para la Microempresa las Margaritas, dentro del planteamiento del desarrollo de un diseño de
procedimientos administrativos y financieros es de vital importancia establecer y detallar los
procedimientos más importantes, pues éstos serán necesarios para el manejo adecuado tanto del
personal y el segmento financiero del negocio.
De esta manera, en el presente capítulo se tiene una descripción de políticas y procedimientos que
Hacienda Las Margaritas deberá tomar en cuenta para ejecutar cada una de las funciones tanto
administrativas como financieras.
4.2 OBJETIVOS
Definir y documentar los procedimientos que sustentan las operaciones del área
administrativa en cuanto a la requisición, reclutamiento, selección, contratación e
inducción del personal a fin de establecer el control eficiente y transparente a las
actividades.
4.3 PROCEDIMIENTOS DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
Título del Procedimiento Requisición de Personal
Dirección: Recursos Humanos
Objetivo: Describir los pasos para la requisición de personal
Alcance: Aplica al Departamento Administrativo y R.R.H.H.
4.3.1 POLÍTICAS DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
En todo formulario de requisición de personal debe constar el nombre y la firma del
responsable del área solicitante, caso contrario el Departamento Administrativo y R.R.H.H,
no receptará la petición a realizar.
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Toda requisición de personal se deberá presentar al Departamento Administrativo y
R.R.H.H., el mismo que tendrá un plazo de tres días para analizar y revisar las necesidades
que tenga el departamento para la creación de una nueva plaza, e informar la respuesta.
Si la necesidad del personal tiene como objetivo cubrir un puesto vacante por renuncia o
despido, el Departamento Administrativo y R.R.H.H., tendrá 15 días para reclutar al nuevo
personal.
Es importante que el formulario contenga las respectivas autorizaciones (creación de nuevo
puesto: aprobación del Departamento Administrativo y R.R.H.H., y reemplazo de alguna
posición: aprobación del gerente de área)
4.3.2 PROCEDIMIENTO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1
Gerente de Área
Llenar el formulario de Requerimiento de Personal, en el cual
se incluyen datos y competencias que debe reunir el aspirante,
para identificar el perfil idóneo para el cargo y contar con
elementos de análisis para la justificación de la contratación.
2 Departamento
Administrativo y
R.R.H.H.
A partir de la fecha de recepción, este Departamento contará
con tres días laborables para la evaluación de dicho
requerimiento.
3 Departamento
Administrativo y
R.R.H.H.
Comunicar al Departamento solicitante la decisión del caso
4 Departamento
Administrativo y
R.R.H.H.
Una vez aprobada la solicitud, el Departamento Administrativo
y R.R.H.H., contará con 15 días laborables para reclutar al
personal del nuevo cargo en caso de renuncia de un empleado.
89
Figura 4. 1: Flujograma requisición de personal
4.4 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Título del Procedimiento Reclutamiento de Personal
Dirección: Recursos Humanos
Objetivo: Describir los pasos para reclutamiento de personal
Alcance: Aplica Departamento Administrativo y R.R.H.H.
NO
SI
Gerente de Área
Llenar el Formulario Requerimiento nuevo Personal
Departamento Administrativo y R.R.H.H.
Comunicación al departamento solicitante de la vacante
15 Días
Reclutar nuevo personal
FIN
INICIO
90
4.4.1 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El Reclutamiento de Personal se realiza interna y externamente, con un lapso máximo de
15 días después de la fecha de recepción del requerimiento de solicitud de personal.
Los aspirantes deberán ser analizados de acuerdo al perfil de competencias necesarias para
el cargo vacante.
Todo aspirante deberá pasar por un proceso de evaluación previo a su selección, y por
ningún concepto se admitirá uno de los puntos establecidos.
Se realizará reclutamiento interno, de acuerdo al perfil del aspirante para el cargo vacante.
Las hojas de vida serán receptadas en la oficina de la microempresa Las Margaritas, sea en
planta (Quinindé) u oficina matriz (Quito).
Para poder publicar un anuncio de oportunidad de empleo, el Departamento Administrativo
y R.R.H.H., deberá haber agotado la búsqueda interna y pondrá a consideración el número
y tamaño de las publicaciones de empleo, quedando a decisión final del área de Recursos
Humanos.
Las vacantes deberán difundirse por el tiempo que sea necesario, a través de anuncios que
se publicarán en medios impresos, electrónicos hasta que las vacantes sean cubiertas.
Todo anuncio o publicación de empleo, deberá especificar la descripción del puesto, los
requisitos que debe cumplir para dicha vacante, los teléfonos y dirección a dónde acudir.
Así mismo, la publicación deberá hacerse una vez que se cumplan las búsquedas internas,
de acuerdo a lo señalado en la política anterior.
Toda persona que acuda a solicitar trabajo en Hacienda Las Margaritas, deberá dirigirse al
Departamento Administrativo y R.R.H.H., llenar únicamente la solicitud interna para ser
considerado en el proceso de selección.
El personal de Recursos Humanos, deberá entrevistar a todas las personas que hayan
llenado la solicitud, siempre y cuando exista una vacante para un puesto específico. La
entrevista tiene por objetivo obtener información adicional que sirva para definir si el
solicitante tiene el perfil de la vacante solicitada.
Toda área que necesite reclutar a personal adicional al que tiene autorizado en su
presupuesto, deberá dirigirse al personal de Recursos Humanos, haciendo la petición con
oficio y correo electrónico, mismo que contenga la información necesaria y suficiente de
acuerdo a la vacante solicitada (cargo, perfil, responsabilidades, salario e impacto
presupuestal).
El Departamento Administrativo y R.R.H.H., será quien fije la duración de cada
reclutamiento y esta variará dependiendo el tipo de la vacante a ocupar y del número de
solicitudes recibidas para el puesto convocado.
91
4.4.2 PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Departamento
Administrativo y
R.R.H.H.
Realizar impresos con el anuncio de la vacante a buscar, con
los requisitos y especificaciones necesarias para el cargo
2 Secretaria Entrega solicitud de empleo al aspirante al momento que
ingrese a las oficinas de Hacienda Las Margaritas
3 Aspirante Llena la solicitud de empleo y entrega a la secretaria que la
atendió.
4
Secretaria
Recibe personalmente al aspirante con solicitud de empleo y
además documentos solicitados en el anuncio y entrega al
analista del área que requiere el personal
5
Analista
Recibe documento del aspirante con Solicitud de Empleo y
demás documentos requisitos, revisa y determina el tipo de
prueba que aplicará (Idoneidad de trabajo), fecha y hora de la
evaluación e informa al personal de Recursos Humanos
6
Analista
Aplicará las pruebas a los aspirantes, clasifica, revisa, califica
y emitirá un informe de evaluación y entrega al personal de
Recursos Humanos
7 Recursos Humanos Recibe y revisa expedientes de aspirantes e informe de
evaluación y lo entregará al Gerente General
8 Gerente General Recibe informe, analiza y entrega al analista
9
Analista
Recibirá expedientes de aspirantes e informes de evaluación;
registra en control de Elegibles y No Elegibles y archiva
expedientes por orden alfabético
92
Figura 4. 2: Flujograma reclutamiento de personal
NO
SI
SI
NO
Colocación de anuncios solicitando
personal
Área de Recepción y Secretaría
Entrega Solicitud de empleo
Aspirante al cargo llena solicitud
Gerente GeneralRecursos Humanos Revisa y entrega al Gerente de Área
Informe y Resultado de las Pruebas
Aplica prueba a los aspirantes
Analista Especializado
Solicitud de Empleo
Analiza Informe
Archiva Resultados y Selección
Aprueba
Aptos
Recibe documentación y
solicitud de empleo
INICIO
FIN
93
4.5 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Título del Procedimiento Selección del Personal
Dirección: Recursos Humanos
Objetivo: Describir los pasos para la selección de personal
Alcance: Aplica el Departamento Administrativo y R.R.H.H.
4.5.1 POLÍTICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL
La selección de personal para Microempresa Hacienda Las Margaritas, considerará como
aspectos importantes de los aspirantes, su potencial, habilidades, destrezas y su capacidad
de adaptación.
Todas las pruebas realizadas a los candidatos deberán enfocarse en identificar las
competencias más importantes con las que cada uno de ellos cuenta, las mismas que se
comparan con el perfil idóneo para el cargo.
Hacienda Las Margaritas no admitirá por ninguna razón, algún indicio de racismo o
discriminación a ninguna persona. Todos los aspirantes al cargo vacante, deberán gozar de
las mismas posibilidades y facilidades para rendir cada una de las pruebas a realizar.
4.5.2 PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Recursos Humanos Revisa los expedientes registrados en el control de legibles y
escoge al mejor aspirante.
2 Recursos Humanos Llamará al espirante escogido y concretará una entrevista con
fecha y hora.
3 Analista
Realizará las preguntas, teniendo en cuenta que se trata de una
entrevista, que deberá enfocarse en identificar comportamientos
pasados de la persona, que sean exitosos y que sirvan de pre
directores del desempeño actual para el cargo vacante.
4
Analista y Gerente
Finalizada la entrevista se analizará con el Gerente y el personal
de Recursos Humanos y se decide la contratación del nuevo
empleado.
94
Procedimiento de Selección de Personal (Continua)
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
5 Recursos Humanos Informa al nuevo empleado sobre los documentos requeridos para
el cumplimiento de sus nuevas funciones (Documentos para la
Contratación) así como la fecha de ingreso a la Microempresa
Hacienda Las Margaritas.
6 Nuevo Empleado Tiene como plazo máximo ocho días laborables contados a partir
de la fecha de ingreso a la Microempresa para entregar al
Departamento Administrativo y R.R.H.H., la documentación
solicitada para la apertura de su expediente y elaboración del
contrato de trabajo.
Figura 4. 3: Flujograma selección del personal
SI
NO
INICIO
Recursos Humanos llamará a las
personas idoneas
AnalistaEspecpializado
Revisiónde los aspirantes elegidos
Eentrevistará a las personas
seleccionadas
AspiranteSeleccionado
PersonadaSalecionada
Acepta
RecursosHumanos
indicará fecha y hora de
incorporacion a la Hacuenda
FIN
Analista dara a conocer horaiors y polñiticas de la
Hacienda y especificaciones
adicionales al cargo
95
4.6 PROCEDIMIENTO DE ADMISIÓN Y CONTRATACIÓN
Título del Procedimiento Admisión y Contratación
Dirección: Administración y Recursos Humanos
Objetivo: Describir las políticas para la admisión y contratación del
personal
Alcance: Se aplica al Departamento Administrativo y R.R.H.H.
4.6.1 POLÍTICAS DE ADMISIÓN Y CONTRATACIÓN
Todo empleado que desee optar por un puesto de trabajo en Hacienda Las Margaritas
deberá someterse a entrevistas y demás pruebas de capacidad y verificación de referencias
que efectúe la Microempresa.
Todo contrato laboral celebrado entre Hacienda Las Margaritas y un nuevo empleado,
deberá contener una cláusula que estipule un tiempo de prueba de 90 días, período durante
el cual, la relación laboral puede finalizar por pedido de cualquiera de las dos partes, esto
se regirá a los establecido en el código de Trabajo.
Todo empleado contará con un archivo personal con documentos que deberán ser
entregados en el Departamento de Recursos Humanos en el transcurso de los ocho
primeros días laborables de la persona contratada, que serán:
o Hoja de vida
o Copia a color de cédula de identidad
o Copia a color de certificado de votación
o Copia de la libreta militar de ser el caso
o Record Policial
o Dos fotos tamaño carné
o Copia de historial del IESS (si anteriormente fue afiliado)
o Certificado de estudios y/o título académico
o Certificado de trabajos anteriores
Por su parte el Departamento de Recursos Humanos deberá elaborar el archivo del personal
nuevo en Hacienda Las Margaritas con todos los documentos entregados y adicionará los
siguiente:
o Solicitud de empleo, con información relacionada con fecha y lugar de nacimiento,
estado civil, número de cargas familiares, dirección, teléfono, cargo, fecha de
ingreso, remuneración inicial.
96
o Aviso de entrada el que deberá ser tramitado durante los 15 primeros días de
integración del empleado en Hacienda Las Margaritas.
o Copia del Contrato de Trabajo, el mismo que será firmado en un original y tres
copias, una de ellas se adjuntará al archivo personal de cada empleado.
o El archivo personal contará con toda la información de trayectoria del empleado
tales como registros de memorandos, multas, permisos, atrasos, vacaciones y
evaluaciones de desempeño, etc.
4.6.2 PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Recursos Humanos El mejor puntaje seleccionado de las entrevistas mantenidas
para el puesto de trabajo se tomará la mejor y Recursos
Humanos coordinará fecha y hora para inicio de labores.
2
Analista
Recursos Humanos
Alertará a la persona seleccionada sobre los documentos que
necesita presentarse a su primer día de trabajo como son: Hoja
de vida, cedula de identidad, papeleta de votación, record
policial, referencias de trabajos anteriores, historial de
afiliación al IESS (si lo tuviere).
3 Analista de Recursos
Humanos
Recibirá todos los documentos solicitados, una vez
clasificados si tiene todo completo procederá a formalizar el
contrato de trabajo a prueba, caso contrario regresará los
documentos o tendrá un tiempo máximo de tres días para
completarlos.
4 Recursos Humanos Elaborará el contrato de trabajo con su respectivo aviso de
entrada en la página del IESS
5 Analista de Recursos
Humanos
Clasificará y ordenará la documentación con el fin de generar
una carpeta archivo que regirá a la nómina de los empleados
de la Hacienda.
97
Figura 4. 4: Flujograma admisión y contratación del personal
SI NO
Elaborado por: Cristian Armendáriz
Información completa y correcta?
Sol icitar al candidato que
corri ja y/o complete la documentación requerida.
Elaborar contrato de trabajo e ingresar aviso de entrada al IESS y hacer firmar al candidato.
Conformar la carpeta de personal, archivar y registrar en el sistema la información del nuevo colaborador.
Carpeta
Personal
Información
nuevo empleado
(s i stema)
Contrato de
Trabajo
Aviso de entrada
al IESS (Sistema
IESS)
Candidato
SeleccionadoDocumentos de
contratación
Recibir y veri ficar que los
documentos de contratación
estén correctos y completos.
INICIO
Recursos Humanos
coordinará día y
fecha de la persona
a contratar
INICIO
Anal ista clasificará y ordenerá la documentación con el fin de determinar archivo personal en la
98
4.7 PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN AL NUEVO PERSONAL
Título del Procedimiento Inducción del nuevo personal
Dirección: Recursos Humanos
Objetivo: Describir los pasos para la inducción del personal
Alcance: Se aplica al Departamento Administrativo y R.R.H.H.
4.7.1 POLÍTICAS DE INDUCCIÓN AL NUEVO PERSONAL
Se deberá informar a todo el equipo de trabajo de Hacienda Las Margaritas, el ingreso de
un nuevo integrante, el área en el que trabajará y sus funciones.
La inducción al nuevo personal se deberá realizar el primer día de inicio de sus labores en
la Microempresa, por parte de su jefe inmediato.
En el tiempo de prueba al que está regido el nuevo personal se llevará a cabo una
evaluación constante por su jefe inmediato, resultados que serán comunicados a Recursos
Humanos para continuar con el proceso.
El personal de Recursos Humanos deberá asegurarse que el personal recién contratado
conozca la estructura, atribuciones, políticas y objetivos de Hacienda Las Margaritas, así
como las funciones y recomendaciones dentro de su puesto de trabajo.
4.7.2 PROCEDIMIENTO DE INDUCCIÓN DEL NUEVO PERSONAL
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Recursos Humanos Dará la bienvenida al nuevo empleado en su primer día de
labores e iniciará el proceso de inducción
2
Departamento
Administrativo y
R.R.H.H.
Proporcionará al nuevo empleado capacitación sobre:
*Estructura Orgánica y Cultura Organizacional
*Condiciones generales de trabajo, prestaciones,
sistemas de pago, horario de trabajo.
3
Recursos Humanos
Presentará al nuevo empleado con su futuro jefe, quien es el
responsable de seguir con la inducción, en el que lo ubica en su
espacio físico de trabajo y explica las funciones específicas del
área, enfatizando en las actividades que debe realizar.
99
Procedimiento de inducción del nuevo personal (Continua)
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
4
Jefe Inmediato del
nuevo empleado
Facilitará el acceso al material documental necesario, como
manuales, procedimientos que amplíen la información
proporcionada, así como todo lo referente a las funciones y
responsabilidades que le competen al puesto.
5
Jefe Inmediato
Aplicará las evaluaciones necesarias para valorar los
conocimientos adquiridos por el nuevo empleado.
6
Jefe Inmediato
Entregará los resultados de las evaluaciones a Recursos
Humanos para su integración al expediente personal.
Figura 4. 5: Flujograma inducción al nuevo personal
INICIO
Nuevo Empleado
Área de Recursos Humanos
Bienvenida a la Microempresa
DepartamentoAdminsitrativo
Jefe Inmediato
FIN
Capacitación
* Estructura de la Microempresa*Condiciones Generales del Trabajo*Sistema de pago*Horaios
Ubicación
* Espacio Físico de Trabajo*Funciones del área*Actividades a realizar*Funciones y Responsabilidades
100
4.8 DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS
4.8.1 PROCEDIMIENTOS DE BANCOS
La cuenta Bancos, representa la existencia monetaria que posee Hacienda Las Margaritas que se
encuentran en sus cuentas bancarias.
En esta cuenta se reflejan las entradas de los medios monetarios en el banco por concepto de los
depósitos efectuados a la entidad.
La cuenta Bancos es una de las cuentas más importantes que se maneja dentro del sistema contable
de Hacienda Las Margaritas, por tanto, es necesario conocer el procedimiento de su manejo.
Título del Procedimiento Bancos
Dirección: Área Contabilidad
Objetivo: Describir los pasos para el registro de la cuenta Bancos
Alcance: Aplica área Contabilidad
4.8.1.1 Políticas para el manejo de bancos
El Departamento Contable, velará por la recepción del estado de cuenta enviado por el
banco en donde tiene habilitada la cuenta de la Microempresa
Revisar cada una de las transacciones realizadas, tanto en depósitos, como en retiros o
transferencias bancarias.
A través del sistema contable que maneja la microempresa, realizar las conciliaciones
bancarias.
Verificar que todos y cada uno de los cheques emitidos, consten en el estado de cuenta, con
el fin de que se puedan justificar todos los movimientos realizados.
4.8.1.2 Procedimiento cuenta bancos
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Asistente contable Verificar que los cheques en tránsito aparezcan en el estado de
cuenta enviado por el banco
2 Asistente contable Verificar que los depósitos consten en el estado de cuenta enviado
por el banco
101
Procedimiento cuenta bancos (Continua)
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
3 Asistente contable Comprobar que se hayan registrado todas transacciones del mes en
el estado de cuenta bancario.
4 Asistente contable Ejecutar la conciliación de saldos en el sistema contable
5 Asistente contable Cuadrar mayores y disponibilidad de saldos
6 Asistente contable Enviar la conciliación al Contador
7 Contador Aprobará la conciliación bancaria
Figura 4. 6: Flujograma manejo de bancos
NO
SI
INICIO
Asistente Contable
Aprobación
Controla el moviemiento de la cuenta bancaria
Comparación de asientos contables
Verificación de Saldos en el sistema contable
CONTADOR
Asistente Contable
Conciliación Bancaria
CONTADOR
FIN
102
4.8.2 PROCEDIMIENTOS DE CUENTAS POR COBRAR
Las cuentas por cobrar, representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados y
otorgamiento de préstamo, son créditos o pagos de clientes y otros deudores, que continuamente se
convierten o pueden convertirse en bienes o valores más líquidos como en efectivo, y que por lo
tanto pueden ser cobradas.
Estas constituyen una función dentro de los ingresos que se encarga de llevar el control de los
clientes y deudores para reportarlas al departamento de Crédito y cobranza.
Título del Procedimiento Cuentas por Cobrar
Dirección: Área Contabilidad
Objetivo: Describir los pasos para la recuperación de cartera a través de las
cuentas por cobrar
Alcance: Aplica al área Contable
4.8.2.1 Políticas de cuentas por cobrar
Vigilar el comportamiento de los vencimientos de la cobranza y la antigüedad de las
cuentas por cobrar.
Dar seguimiento a los programas de venta durante todo el ciclo comercial.
Promover planes para agilizar la cobranza de cartera de clientes.
Promover la difusión de las políticas de crédito y cobranza de las transacciones
comerciales.
Atender las quejas y sugerencias de los clientes en relación a sus pagos, intereses,
ampliación de créditos, etc.
Verificar físicamente junto con la persona responsable de la cuenta por cobrar los
documentos que respalden dichas cuentas.
Comprobar físicamente la existencia de títulos, cheques, letras y documentos por cobrar.
Verificar que el monto de la cantidad que debe ser cobrada, sea igual a la cancelada por el cliente.
Verificar que los datos de los deudores sean los correctos.
Comprobar la validez de los documentos.
Verificar qué cuentas por cobrar han sido canceladas oportunamente, con atrasos, o si no
han sido pagadas o protestadas.
Examinar las facturas de clientes, así como otros documentos justificativos de las cuentas
por cobrar.
103
Se deberá recuperar el pago de los créditos que no han sido liquidados, estableciendo un
control de la cartera pendiente de cobro y que por diversas causas no se han efectuado la
recuperación oportuna de los créditos otorgados, llevando a cabo las acciones
administrativas pertinentes.
Se considera cartera vencida todos aquellos créditos que no se hayan cubierto dentro del
siguiente mes a partir de que reciba la producción.
4.8.2.2 Procedimiento de cuentas por cobrar
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Asistente Contable Solicitud de soporte de ventas a las Extractoras de la Región
2 Facturación Generar las facturas con un plazo máximo de 60 días
3 Beneficiario Aprobación de facturas para Extractora (INEXPAL)
4 Asistente Contable Verificar la emisión de la transferencia según el plazo del crédito es
notificada por los clientes
5 Asistente Contable Confirmación de la transferencia y monto cobrado
6 Contabilidad Cancelación de las facturas en el módulo clientes del sistema
contable DESCIÖN WIN
Figura 4. 7: Flujograma manejo de cuentas por cobrar
Asistente Contable
Reporte de Ventas a Estractoras
Aprobación de Facturas
Confirmaciónde transferencias bancarias cobradas
Cancelación de facturas
FIN
INICIO
104
4.8.3 PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIOS
Objetivo
Establecer un instrumento administrativo que permita agilizar el proceso de registro y control de
los inventarios de productos en la bodega de Hacienda Las Margaritas a través de la distribución
adecuada de tareas y responsabilidades entre las áreas que participan en este proceso, además de
mantener el registro y documentación oportuna y suficiente de los movimientos que se realicen
durante el proceso.
A continuación, se propondrá la descripción del procedimiento que se realiza para el registro y
control de inventario que se debe manejar en Hacienda Las Margaritas, cabe recalcar que el
inventario físico se realizará cada tres meses.
Título del Procedimiento Control de Inventarios
Dirección: Departamento de Producción
Objetivo: Describir los pasos para el control de inventarios
Alcance: Área de Producción
4.8.3.1 Políticas de control de inventarios
Realizar un reporte de la producción nueva que adquiere la Microempresa
Verificar físicamente la cantidad de materia prima (plantas de palma) versus reporte de
producción para ver la existencia de las mismas
Consolidar lo físico con el kardex de existencia de materia prima (Palma Africana) en
conjunto con el área Contable
Verificar las salidas de producción descrito en el reporte que mantendrá el área de
Producción
Reportar el detalle de la producción enviada a comercialización
En contabilidad registrará la salida de producción con el kardex de materia
Registrar el área Contable la salida de producción
Realizar el inventario coordinado el área de producción y contable
105
4.8.3.2 Procedimiento de control de inventarios
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Producción Reporte de adquisiciones materia prima (plantas palma africana)
2 Producción Verificar físicamente la existencia de materia con reporte de
inventario
3 Asistente
Contable
Se realizará un cuadre de registro de las existencia de materia con el
Kardex control de materia
4 Producción Reportar el detalle de existencia de producción a comercialización
para continuar con la venta
5 Asistente
Contable
Registro de materia tanto de existencia y salida de la producción en
kardex y sistema contable
6 Producción y
Contabilidad
El inventario físico lo controla y verifica la microempresa cada tres
meses
Figura 4. 8: Flujograma control de inventarios
NO
SI
INICIO
Producción
Reporte de Existencia Materia Prima
Confirmaciónfísica de materia vs reporte
Asistente Contable
Registro en sistema contable según Kardex
Inventario cada tres meses Aprobación
Verificación Produccióny Contabilidad
FIN
106
4.8.4 PROCEDIMIENTO DE CUENTAS POR PAGAR
Las cuentas por pagar surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventarios),
servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en
proceso que realiza Hacienda Las Margaritas.
Si son pagaderas a menos de doce meses se registran como cuentas por pagar a corto plazo y si su
vencimiento es a más de doce meses, en cuentas por pagar a largo plazo.
Es preciso analizar los pasivos por cada proveedor por cada documento origen (fecha, número del
documento e importe) y por cada pago efectuado. También deben analizar por temporalización para
evitar el pago de mora e intereses.
En este caso las cuentas por pagar son las cuentas que se generan por la adquisición de los
productos para la producción de Hacienda Las Margaritas y que los adquirentes a sus proveedores,
es por eso la importancia de describir el manejo del siguiente procedimiento propuesto que se
muestra a continuación.
Título del Procedimiento Cuentas por pagar
Dirección: Área Contable
Objetivo: Describir los pasos para la cancelación de cuentas por
pagar o cuentas pendientes hacia los proveedores
Alcance: Área Contable
4.8.4.1 Políticas de cuentas por pagar
Establecer fechas de pago a proveedores y verificar que sean las reales.
Mantener los saldos de cada uno de los proveedores, con los correspondientes
vencimientos.
Registrar los abonos realizados, con detalle de día, hora, información de persona de quién
recibió el pago.
Verificar constantemente el saldo disponible en la cuenta bancaria, para evitar sobregiros o
incumplimientos con los pagos que se deben realizar.
107
Guardar un registro de todos y cada uno de los movimientos bancarios realizados, mediante
transferencia para el pago de obligaciones.
Realizar una llamada de confirmación de la recepción del dinero o de la transferencia
bancaria, con el proveedor con el que se mantenía la cuenta por pagar.
4.8.4.2 Procedimientos de cuantas por pagar
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Asistente Contable Generar la partida en base a los estados de cuenta con un crédito
de 60 días
2 Gerente General Aprobación del monto a pagar
3 Asistente Contable Emisión de documentos para realizar la transferencia bancaria
4 Asistente Contable Confirmación del pago o transferencia
5 Asistente Contable Actualizar módulo Proveedores en el sistema contable
108
Figura 4. 9: Flujograma manejo de cuentas por pagar
NO
SI
INICIO
Asistente Contable
Genera crédito de 60-90 días
Gerente General
Aprobación
Asistente Contable
Emisión de documentos para pago
Transferencia del valor de la factura adeudada
Confirmación del pago
Verificación de Transacción (Respaldo)
FIN
109
4.8.5 PROCEDIMIENTO DE COMPRA
Propósito
Consiste en proporcionar los mecanismos mediante los cuales la Hacienda Las Margaritas, bajo su
propia responsabilidad, gestionará la adquisición de los productos, materia para la producción de la
Palma Africana.
Objetivos:
Propiciar el ordenamiento de la gestión de abastecimientos de productos.
Orientar adecuadamente los esfuerzos de gestión de adquisición de los productos para la
producción de palma africana de manera que ésta responda a las necesidades reales.
Formular y difundir una guía práctica de procedimientos a seguir para la adquisición de los
productos
Título del Procedimiento Compras
Dirección: Departamento Administrativo
Objetivo: Describir los pasos para las compras
necesitadas para la Microempresa
Alcance: Administrativa
4.8.5.1 Políticas de compra
Para Hacienda Las Margaritas, deberá ser imprescindible establecer varias políticas de compras que
le permitan tener un manejo adecuado de este procedimiento dentro de la Microempresa como se
detallan continuación:
El área de producción no podrá procesar una compra o importación alguna si los datos para
realizar la misma no se encuentran claramente detallados, entre los datos requeridos son:
área solicitante, nombre del producto, marca, cantidad, especificaciones técnicas entre
otros.
Todo tipo de adquisición o importación se llevará acabo solo si está autorizada. Sin hacer
excepción alguna.
110
La Microempresa deberá mantener un registro de control general de las adquisiciones e
importaciones (Productos Colombianos)
4.8.5.2 Descripción de procedimiento de compras
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1
Área de Producción
Realizar la solicitud de compra a través de correo electrónico,
indicando claramente la razón de la compra y los siguientes
datos:
*Nombre de los productos, marcas, cantidades, tiempo que se
necesita y requerimientos técnicos específicos
2
Jefe de Producción
Evalúa la información y verifica que sea correcta, si la
información de adquisición no es la correcta regresa en
comentarios informando que sean corregidas
3 Área
Administrativa y
Gerencia General
Revisará proformas y junto con Gerencia General aprobará o
desaprobará la adquisición de los productos
4 Gerente General Aprobará la mejor de las tres proformas de compra de productos
a ejecutarse y serán enviadas a la planta de producción
5 Área
Administrativa
Realizara la documentación correspondiente de la compra y
adquisición de los productos necesarios, facturas, retenciones
para ser entregados en contabilidad.
6
Contabilidad
Registrará todo valor de pago, anticipo, manteniendo
independencia de cuentas, es decir: cada valor será gestionado
para la producción y el área que está adquiriendo productos para
evitar malos registros de costo y gasto en la Hacienda Las
Margaritas
111
Figura 4. 10: Flujograma procedimiento de compra
4.8.6 PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS Y PAGOS POR ADQUISICIONES DE
SUMINISTROS, SERVICIOS, RECURSOS Y MATERIALES DE TRABAJO
Es necesario considerar que para el adecuado funcionamiento de Hacienda Las Margaritas, debe
adquirir suministros, recursos y materiales de trabajo para la producción de Palma Africana
SI
NO
INICIO
Área de Producción
Coordinador de Compras (Planta
Hacienda las Margaritas)
Punto de embarque Confirmación de Productos
Revisa Información
Área Adiministrativa y Gerencia General
Área Contable
Planta (Hacienda las Margaritas)
Cumplimiento y Seguimiento del
proceso de adquisición
Aprobación
FIN
112
Título del Procedimiento Adquisición de suministros, servicios, recursos y
materiales de trabajo
Dirección: Área Administrativa
Objetivo: Describir los pasos para la adquisición de suministros,
servicios, recursos y materiales de trabajo
Alcance: Se aplica en el departamento necesitado
4.8.6.1 Política de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de trabajo
Determinar la necesidad de acurdo a insumos utilizados por las distintas áreas para solicitar
la adquisición de los mismo
Analizará la solicitud el Área Administrativa en conjunto con a Gerencia para su
Aprobación
Aprobará la Gerencia y enviará a contabilidad para su desembolso
Registrará contabilidad las compras descritas en solicitud
4.8.6.2 Procedimiento de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de
trabajo
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1
Solicitante
Cuando en cualquier área de la microempresa se necesite algún
material o suministro, debe gestionar el formulario de Solicitud de
Materiales o servicios, solicitud que deberá ser aprobada y firmada por
el superior del área o departamento.
2
Solicitante
Esta solicitud de materiales se enviará al jefe de planta si hay
existencia del material o suministro solicitado y este enviará al
Departamento Administrativa, para su verificación.
3
Área
Administrativa
Estudiará la solicitud y agilitará su aprobación si es el caso, si no se
encuentra aceptable, se informará inmediatamente, por escrito, al
solicitante la negación de la solicitud o se lo solicitará las explicaciones
o datos adicionales necesarios para estudiar nuevamente la requisición.
4 Área
Administrativa
Si es aprobada se enviará al área Administrativa
5 Enviará las requisiciones de materiales y suministros a los proveedores
para solicitar cotización
113
Procedimiento de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de trabajo
(Continua)
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
6
Analizará por lo menos tres cotizaciones dadas por los proveedores y
preparará una planilla de comparación de precios, en donde se
compararan las distintas propuestas y se recomendará la más adecuada.
7
Enviará la documentación pertinente al área administrativa para su
consideración y aprobación, esta pasará a la Gerencia General si la
requiere
8 Área
Administrativa
Una vez aprobada la compra, se pasará toda la documentación a
Contabilidad para la elaboración de la Orden de Compra
9
Preparará la orden de compra, pre-numerada, con original y tres copias,
en donde se identificará claramente: Proveedor identificación clara,
dirección, teléfonos, representante, las cantidades y precios de los
productos o servicios que Hacienda Las Margaritas desea adquirir, el
valor total de la orden de compra, lugar y las fechas de pago.
10
Hará llegar el original oportunamente al proveedor, la primera copia la
enviará a Contabilidad y la segunda copia la archivará en compras y
suministros para luego comparar las facturas y las mercancías
entregadas con la orden respectiva y la tercera copia para el proveedor,
que debe acompañar con su factura.
11
Para el recibo de suministros en la Microempresa se confrontará la
calidad y cantidad de los productos y los documentos de quien entrega,
con los documentos, requerimientos y orden de compra, de acuerdo con
los documentos existentes en su archivo
12
Proveedor
Enviará una remisión, detallando los productos que entrega junto con la
factura y el mensajero sellará y firmará indicando el recibo de la
mercancía
13
Deberá la copia de la nota de recibo de suministros y la remisión del
proveedor añadir a la compra y procede a la entrega o despacho de la
mercancía al área solicitante
14
Una vez hecha la entrega y firmada la Nota de entrega de Mercancías,
o la Nota de remisión de Suministros, estos documentos se adicionan a
la compra y se enviarán a contabilidad junto con la factura para su
cancelación, conservando las notas de entrega
15
Contabilidad
Aprobación de la Factura, esta debe constar con todos los requisitos
exigidos por el SRI
114
Procedimiento de adquisiciones de suministros, servicios, recursos y materiales de trabajo
(Continua)
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
16 Contabilidad Ingreso de la Factura al Sistema DESICIÓN WIN
17 Contabilidad Generará la partida del pago
18 Contabilidad Emisión de la retención
19 Contabilidad Emisión del Comprobante de Egreso
20 Contabilidad Emisión del Cheque
21 Área
Administrativa
Aprobación y firma del Cheque
22 Contabilidad Firmará comprobantes
23 Contabilidad Entregará cheques a proveedores los días viernes de cada semana
Figura 4. 11: Flujograma adquisición de suministros, materiales y servicios
INICIO
Llenar solicitud
Área Adiministrativa Analisis de Adquisición
Analiza las Solicitud
Aprobación
Orden de compra
Aprobación Adquisiciones *Cotizaciones a Proveedores*Comparación de Ofertas*Envía la mejor Oferta
Preparación de orden de compra
Proveedor
Departamentocontabilidad
Cheque enviado por el Área Administrativa
Firma de Comprobantes
Entrega de cheque
FIN
115
4.8.7 PROCEDIMIENTO DE VENTAS
El procedimiento de ventas que realiza Hacienda Las Margaritas debe estar correctamente
estructurado, de manera que cada una de las personas que intervienen en el desarrollo del proceso
tenga conocimiento de las funciones y responsabilidades que debe cumplir.
Objetivo
Describir los sistemas y procedimientos propuestos para Hacienda Las Margaritas.
La conveniente valoración de la Producción de Palma Africana
Un adecuado desarrollo de las actividades productivas y los servicios relacionados
con la producción de Palma Africana de acuerdo a las necesidades de cliente.
El análisis para el procedimiento de ventas se realiza de la siguiente manera:
Título del Procedimiento Ventas
Dirección: Comercialización
Objetivo: Describir los pasos para la comercialización de
la producción
Alcance: Aplica para el Área Comercialización
4.8.7.1 Políticas de venta
Las ventas de la producción se realizarán según la cantidad entregada a las extractoras
El envío de la producción tendrá un costo adicional según la distancia a la que vaya a ser
entregada la fruta de palma africana.
La producción de palma se entregará bajo pedido.
Se trabajará estrictamente mediante transferencias bancarias, salvo emergencias
imprevistas
Se concederá créditos a clientes que mantengan un alto grado de confiabilidad y
compromiso con la microempresa bajo consentimiento de la Gerencia
116
4.8.7.2 Procedimiento de ventas
N° ÁREA/CARGO DESCRIPCIÓN
1 Producción Asignará al personal y detallara en reporte la cantidad de
producción para venta de Palma Africana las Extractoras
(INEXPAL)
2 Producción Visitará a Industrias Extractoras de Palma Africana de la Región
3 Mediante folletos promocionales dar a conocer la calidad de
producción de Hacienda Las Margaritas
4 Clientes Generarán pedidos de producción
5 Producción Receptará pedidos de la cantidad de producción requerida
6 Establecer condiciones de pago y realizará el contrato
especificando la cantidad de producción requerida y fechas de
entrega
7 Realizar la solicitud de pedido a Hacienda Las Margaritas
(Producción)
8
Área Producción
Receptará el pedido y ejecutará las actividades con su personal a la
fecha de acuerdo a la entrega de la cantidad de la producción
requerida en solicitud
9 Comercialización Entregará el pedido mediante transporte a clientes, extractoras
10 Emitirá la factura correspondiente de acuerdo a la producción
entregada al cliente
11
Asistente Contable
Una vez entregado la producción y emitida la factura
correspondientes, esta hará llegar a Contabilidad para el respectivo
registro
117
Figura 4. 12: Flujograma procedimiento de ventas
INICIO
Jefe de Planta (Producción)
Representante de Ventas Hacienda las Margaritas
Cartera de Clientes (Estractoras de Palma)
Ventas
Revisa la Producción (Pesada)
Condiciones de pago Transporte Producción
Emite Factura Correspondiente
Visita a Estractoras de Palma
Cliente solicita producción
Entrega factura a Contabilidad
FIN
118
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Según se pudo evidenciar a lo largo de la investigación del presente trabajo, Hacienda Las
Margaritas desde su constitución ha venido trabajando de manera empírica y ha logrado
mantenerse en el mercado bajo la dirección de su Gerente Propietario
Si bien es cierto los objetivos planteados para la Microempresa han dado frutos y metas
logradas para Hacienda Las Margaritas, lo que ha permitido generar fuente de trabajo en la
zona donde se encuentra ubicada y emprendimiento al desarrollo de la producción de
palma africana.
Para Hacienda Las Margaritas, el realizar un diseño de Procedimientos Administrativos y
Financieros constituye un esfuerzo entre el Gerente Propietario y el personal que trabaja en
la Microempresa, pues la finalidad es optimizar los recursos y lograr los objetivos
institucionales que permitan mejorar el funcionamiento interno de la organización
Hacienda Las Margaritas actualmente no cuenta con un diseño de Procedimientos
Administrativos y Financieros pues el funcionamiento de las actividades internas no se
encuentra enmarcado bajo ninguna estructura ni control de actividades, de tal forma se ve
necesario el planteamiento de objetivos, políticas y procedimientos para la microempresa.
Para el diseño de Procedimientos Administrativos y Financieros para la Hacienda Las
Margaritas, se tomó en cuenta los procesos de mayor importancia que rigen en la
microempresa así por ejemplo la administración del personal, el proceso de compras, el
proceso de ventas, el proceso de las cuentas más relevantes como son: Bancos, Cuentas por
Cobrar, Cuentas por Pagar y control de Inventarios que requieren un orden adecuado para
su ejecución.
Para el diseño de los Procedimientos Financieros se consideró en primer lugar el
desenvolvimiento del proceso contable que actualmente está vigente en la microempresa,
de tal forma que se establecieron nuevos procedimientos desagregados que permitan el
mejoramiento de las funciones financieras y contables de ésta área.
119
5.2 RECOMENDACIONES
Proponer el presente documento formal realizado en la presente investigación a la Gerencia
de la Microempresa Hacienda Las Margaritas para que sea fuente y guía para la ejecución
de los diseños de procedimientos Administrativos y Financieros que necesita la
Microempresa.
Fomentar la elaboración de un Manual respecto a los Diseños de Procedimientos
Administrativos y Financieros realizados en la presente investigación de Hacienda Las
Margaritas, que permita optimizar tiempos y recursos respecto a las actividades
desarrolladas por cada uno de sus empleados mediante un documento formal, en el que se
especifique las funciones y responsabilidades a desarrollarse.
Establecer políticas de Administración del personal que sean claras y oportunas, tanto para
su comportamiento y manejo a nivel interno como el cumplimiento de sus funciones, pues
resulta de vital importancia que el personal conozca sus atribuciones y restricciones a las
que está sujeto el desempeño de su trabajo dentro de la Microempresa.
En lo que respecta para la Hacienda Las Margaritas es indispensable realizar un
levantamiento de procesos a nivel administrativo y financiero de forma que se pueda armar
y mejorar las actividades que se desarrollan a nivel administrativo y financiero dentro de la
Microempresa.
Implementar un sistema o tecnología de información dentro de la microempresa, que
permita al personal responsable de cada procedimiento, encontrar de forma automática los
requerimientos para el cumplimento del mismo, siempre enfocados a la eficiencia y
eficacia del procedimiento ejecutado.
120
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