UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · por egresar de la Escuela Politécnica Nacional y próxima graduada, no fue fácil el camino pero tú lo lograste eres

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“El clima organizacional y su relación con el nivel de satisfacción laboral del

personal administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial

Autora: Lorena Viviana Pedraza Simbaña

Tutor: Dr. Jorge Herrán

Promoción: 2012 – 2013

Quito - 2015

ii

AGRADECIMIENTOS

A Dios

Por ser mi parte espiritual, por protegerme durante todo el camino, dándome fuerzas para

superar obstáculos y dificultades a lo largo de mi vida personal, profesional y reconocer que el

tiempo de DIOS es perfecto.

A la Universidad Central del Ecuador

Que me dio la oportunidad de formar parte de ella, a la Facultad de Ciencias Psicológicas,

Escuela de Psicología Industrial y en ella a sus profesores, gracias por su tiempo, por su apoyo,

por sus conocimientos intelectuales que nos trasmitieron y que nos servirán para ser útiles a la

sociedad.

A mi Supervisor de Tesis

A mi profesor. Dr. Jorge Herrán, por su paciencia y por impulsar el desarrollo de este trabajo,

quien con su experiencia me pudo guiar, mil gracias porque de alguna manera forman parte de lo

que ahora soy.

A Enchapes Decorativos ENDESA

Por la apertura que me dieron para realizar el estudio de investigación y dirección del Jefe de

Recursos Humanos Ps. Marco Valverde, que me proporcionó apertura a la Empresa y con esto

experiencia para desarrollarme en mi vida profesional.

En especial a mi madre Alicia, a mis hermanas Wendy y Cindy

Por estar junto a mí en todos los momentos de la vida compartiendo alegrías, tristezas y

discusiones, por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, por ser mi fuente de energía, espero

no defraudarlas y contar siempre con su valioso apoyo, sincero e incondicional. Mil palabras no

bastarían para agradecerles.

A la persona que Amo José Luis Gallegos

Mi esposo por su apoyo incondicional, por compartir momentos de alegría tristeza y demostrarme

que siempre podré contar con él.

Son varias personas especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo en las

diferentes etapas de la vida ,dios les bendiga siempre, todos los que forman mi vida y en especial

mi familia los amo y se convirtieron en mis personas favoritas.

Lorena Pedraza Simbaña

iii

DEDICATORIA

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por su infinito amor, por fortalecer mi corazón e

iluminar mi mente, por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y

compañía durante todo el periodo de estudio.

A Mi Madre:

Alicia Simbaña el ser que más admiro, a quién le debo toda mi vida, por ser una madre

extraordinaria y una mujer ejemplar; su sabiduría, su fortaleza y su carácter firme han guiado mis

pasos sin desvanecer, quien me enseñó a levantarme en momentos de dificultad, mamita gracias

por tu esfuerzo y dedicación a tus hijas y en especial a mí, por ser lo más importante y vital en mi

vida, TE ADORO CON MI VIDA.

A Mi Padre:

Jaime Pedraza sé que está orgulloso de la persona que me he convertido y poder llegar a la meta

final.

A mi Esposo:

José Luis, Ahora somos uno solo donde compartimos momentos altos y bajos en el cual formamos

un hogar estable en el cual existe comprensión, amor, respeto, por parte de los dos, eres el amor

de mi vida, gracias por tu apoyo y compartir momentos en familia, eres mi orgullo por haber

logrado formar parte de un grupo de Élite del Ecuador, por concluir con éxito cada curso sea

nacional e internacional, y estoy feliz porque alcanzaste un logro más que es tu ascenso

profesional. Te amo para siempre amor.

A Mis Hermanas:

Wendy, por estar pendiente cuando lo necesito y enseñarme que la vida es cuesta arriba, a quien

respeto, valoro, por el esfuerzo y dedicación que coloca para el bien de la casa y así aprender a

dar valor a la familia, por demostrarme que a pesar de las diferencias de ideas puedo contar con

su apoyo incondicional, Hermanita estoy muy orgullosa de la gran Economista que eres en la

actualidad.

Cindy, que a pesar de que tuvo tropezones en la vida personal y estudiantil aprendió a levantarse

y seguir adelante por el ser que amamos con nuestra vida que es nuestra madre, gracias por tu

apoyo incondicional, sabes que a pesar de tu carácter fuerte, tú te convertiste en el ser que admiro

por egresar de la Escuela Politécnica Nacional y próxima graduada, no fue fácil el camino pero tú

lo lograste eres lo mejor que tenemos tu eres el orgullo de la casa mi hermanita menor.

Silvia y Paúl, por demostrarme que son grandes profesionales y saber que la familia unida vale

más que mil cosas, gracias por su apoyo incondicional en momentos difíciles y saber que puedo

contar con mi hermana mayor y mi cuñado, gracias de corazón y por darme la dicha de ser tía y

compartir con las personas más maravillosa de mi vida mis sobrinos.

iv

A Mis sobrinos:

Anahí, desde muy pequeñita supe que vas hacer lo mejor de mi vida, me convertí en tu madrina y

desde ahí creamos un lazo muy fuerte que no se romperá jamás, con quien comparto momentos

únicos y especiales tu eres una niña alegre, creativa, amorosa, gracias por alegrarme la vida con

tu forma de ser.

Andrés, cuando naciste fue el momento más anhelado de nuestras vidas, ahora que podemos jugar,

compartir momentos en familia, eres un amor de niño, gracias por sacarme sonrisas con tus

palabritas y por darme tu ternura.

Los amo con mi vida mis pequeños gracias a dios por su vida y su presencia en mi vida.

A mi tía y padrinos:

Martha: quien con su carisma siempre nos saca una sonrisa, una mujer trabajadora, y admirable

por el apoyo incondicional a los suyos, tía le tengo mucho cariño, estima y sé que puedo contar

con su apoyo cuando lo necesito.

Edwin y Janet: gracias por su consejo personal como padrinos y por ser mi soporte en la

adolescencia, ahora grandes padres y personas.

Dios les bendiga siempre en todo lo que hagan, anhelo de corazón lo mejor para ustedes que son

lo más hermoso que me brindó la vida: Mi Familia.

“La dicha de la vida consiste en tener siempre algo que hacer, alguien a quien amar y alguna cosa

que esperar” Thomas Chalmers

Lorena Pedraza Simbaña

v

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito, 31 de julio de 2015

Yo Lorena Viviana Pedraza Simbaña, autor/a de la investigación, con cedula de ciudadanía N°

1720118080, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:

“El clima organizacional y su relación con el nivel de satisfacción laboral del personal

administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.”,

es original y de mi autoría; de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales

pertinentes.

Atentamente,

____________________________

Lorena Viviana Pedraza Simbaña

CI: 1720118080

vi

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Lorena Viviana Pedraza Simbaña en calidad de autora del trabajo de investigación o tesis

realizada sobre

“El clima organizacional y su relación con el nivel de satisfacción laboral del personal

administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.”,

por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, a hacer uso de todos

los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente

académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5,6,8; 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 31 de julio de 2015

____________________________

Lorena Viviana Pedraza Simbaña

CI: 1720118080

vii

RESUMEN DOCUMENTAL

El presente trabajo de investigación de Psicología Industrial, se realizó bajo el enfoque cuantitativo

de corte no experimental, correlacional, el cual tiene como propósito evaluar la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la Empresa

Enchapes Decorativos ENDESA S.A., con la finalidad de diseñar una propuesta que contribuya al

mejoramiento de los resultados de dichas variables.

Para diagnosticar el clima organizacional se aplicó el cuestionario creado por Bravo (2004), basado en la obra de Robbins (1999), estableciendo siete elementos con 25 ítems en total. De igual forma

el diagnóstico de la satisfacción laboral se aplicó un instrumento basado en la Escala de

Satisfacción Laboral de los autores War, Cook y Wall (1979). Esta es una escala donde se expresan los criterios afectivos de los trabajadores, en relación al propio trabajo (satisfacción intrínseca) y a

las condiciones del puesto de trabajo (Satisfacción extrínseca), cuenta con 15 ítems.

Los resultados obtenidos más relevantes exponen que existe relación entre la variable “Clima

Organizacional” y “Satisfacción Laboral”, siendo dicha relación positiva y directa. De igual forma

se concluye que existe en la empresa la percepción de un clima organizacional desfavorable e insatisfacción de forma general entre el personal administrativo. Lo cual puede ser modificado si se

implementa la propuesta realizada a los directivos de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA

S.A.

CATEGORIAS TEMÁTICAS

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

SECUNDARIA: CONDICIONES DE TRABAJO

DESCRIPTORES: Clima organizacional

Satisfacción laboral

DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:

SIERRA- PICHINCHA- QUITO

viii

DOCUMENTAL SUMMARY

The present research of Industrial Psychology, was conducted under the quantitative experimental

approach not cut, correlational, which aims to evaluate the relationship between organizational climate and job satisfaction level of administrative staff of the company ENDESA SA Decorative

Veneers , in order to design a proposal to contribute to improving the results of these variables.

To diagnose the organizational climate questionnaire created by Bravo (2004), based on the work

of Robbins (1999) was applied, establishing seven elements with 25 items in total. Likewise the diagnosis of job satisfaction based on the Scale of Job Satisfaction of War, Cook and Wall (1979)

authors applied instrument. This is a scale where workers affective criteria are expressed in relation

to own work (intrinsic satisfaction) and the conditions of the job (extrinsic satisfaction), has 15

items.

The most relevant results obtained argue that there is a relationship between the variable "organizational climate" and "job satisfaction", said positive and direct relationship. Similarly it

concludes that exists in the company of an unfavorable perception and dissatisfaction

organizational climate generally between administrative staff. This can be modified if the proposal

made to the directors of the Company ENDESA SA Decorative Veneers implemented.

THEMATIC CATEGORIES

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

OCCUPATIONAL HEALTH AND SAFETY

SECONDARY: WORKING CONDITIONS

DESCRIPTORS: Organizational climate

Job satisfaction

GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:

SIERRA- PICHINCHA- QUITO

ix

x

TABLA DE CONTENIDOS

A. PRELIMINARES

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ ii

DEDICATORIA .......................................................................................................................... iii

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD .....................................................................................v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .............................................................. vi

RESUMEN DOCUMENTAL ..................................................................................................... vii

DOCUMENTAL SUMMARY ................................................................................................... viii

TABLA DE CONTENIDOS ..........................................................................................................x

TABLA DE CUADROS ............................................................................................................ xiii

TABLA DE GRÁFICOS ............................................................................................................. xv

TABLA DE ILUSTRACIONES .................................................................................................xvi

B. INFORME FINAL DE TITULACIÓN ..................................................................................1

INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................3

Preguntas ...................................................................................................................................4

OBJETIVOS ..................................................................................................................................4

Objetivo General .......................................................................................................................4

Objetivos Específicos ................................................................................................................4

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ...........................................................................................5

MARCO TEÓRICO.......................................................................................................................6

TÍTULO I .....................................................................................................................................7

CLIMAORGANIZACIONAL .......................................................................................................7

1.1. Definición de clima organizacional. ................................................................................7

1.2. Teorías del clima organizacional. ....................................................................................9

1.2.1. Teoría del clima organizacional de Litwin y Stringer. ..............................................9

1.2.2. Teoría de Likert .................................................................................................... 11

1.2.3. Teoría de McGregor. ............................................................................................. 13

1.3. Tipos de clima organizacional. ...................................................................................... 14

1.3.1. Clima Tipo Autoritario-Explotador........................................................................ 14

1.3.2. Clima Tipo Autoritario-Paternalista. ...................................................................... 15

1.3.3. Clima Tipo Participativo-Consultivo. .................................................................... 15

1.3.4. Clima Tipo Participativo-en Grupo. ....................................................................... 15

1.3.5. Clima Psicológico. ................................................................................................ 16

1.3.6. Clima Colectivo. ................................................................................................... 16

1.3.7. Clima Laboral. ...................................................................................................... 16

xi

1.3.8. Clima Agregado .................................................................................................... 16

1.4. Características del clima organizacional. ....................................................................... 17

1.5. Dimensiones del clima organizacional. ......................................................................... 18

1.6. Importancia del clima organizacional. ........................................................................... 19

1.7. Medición del clima organizacional. ............................................................................... 20

1.7.1. Instrumentos de medición del clima organizacional. .............................................. 23

1.8. Ventajas y desventajas del clima organizacional............................................................ 25

TÍTULO II ................................................................................................................................. 28

SATISFACCIÓN LABORAL ...................................................................................................... 28

2.1. Concepto de satisfacción laboral. .................................................................................. 28

2.2. Teorías sobre la satisfacción laboral. ............................................................................. 30

2.3. Niveles de satisfacción laboral. ..................................................................................... 32

2.4. Factores que intervienen en la satisfacción laboral. ....................................................... 33

2.5. Importancia de la satisfacción laboral............................................................................ 35

2.6. Condiciones para favorecer la satisfacción laboral. ........................................................ 36

2.7. Instrumentos de medición de la satisfacción laboral. ..................................................... 37

2.8. Relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral. ................................ 38

MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 40

Enfoque de la Investigación ..................................................................................................... 40

Alcance de la Investigación Cuantitativa. ................................................................................. 40

Hipótesis ................................................................................................................................. 41

Variables ............................................................................................................................. 41

Definición conceptual .............................................................................................................. 41

Definición operacional ............................................................................................................. 42

Diseño de Investigación ........................................................................................................... 43

Modalidad de la Investigación.................................................................................................. 43

Población y muestra ................................................................................................................. 44

Métodos de investigación ......................................................................................................... 44

Analítico ............................................................................................................................. 44

Sintético .............................................................................................................................. 45

Inductivo-Deductivo ............................................................................................................ 45

Método de la observación .................................................................................................... 45

Método de comparación ....................................................................................................... 45

Técnicas e Instrumentos de investigación ................................................................................. 46

Procedimiento de recolección de información .......................................................................... 46

Procesamiento de datos ............................................................................................................ 47

xii

ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................................. 48

Presentación de resultados ....................................................................................................... 48

Caracterización del personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS

ENDESA S.A. ..................................................................................................................... 48

Diagnóstico de la Satisfacción Laboral. .................................................................................... 52

Procedimiento para la aplicación de la escala de Satisfacción Laboral ...................................... 53

Procesamiento de datos con el software SPSS ................................................................... 56

Diagnóstico del Clima Organizacional ..................................................................................... 60

Procedimiento para determinar el Clima Organizacional. ..................................................... 61

Procesamiento de datos con el software SPSS ................................................................... 64

Prueba de Hipótesis de Independencia .............................................................................. 73

Análisis de Correlación ........................................................................................................ 78

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS. ............................................................. 80

PROPUESTA .............................................................................................................................. 82

Justificación. ............................................................................................................................ 82

Propuesta de mejora ................................................................................................................. 83

Plan de mejora del clima organizacional de la Empresa Enchapes decorativos ENDESA S.A. .. 84

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 92

Conclusiones ........................................................................................................................... 92

Recomendaciones .................................................................................................................... 93

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................. 94

Tangibles ................................................................................................................................. 94

Virtuales .................................................................................................................................. 97

ANEXOS .................................................................................................................................... 98

Anexo A. Plan Aprobado. ........................................................................................................ 98

Anexo B. Instrumentos Utilizados .......................................................................................... 112

Anexo C. Instrumentos Utilizados .......................................................................................... 113

xiii

TABLA DE CUADROS

Cuadro 1: Dimensiones del clima organizacional.......................................................................... 18

Cuadro 2: Instrumentos de medición del clima organizacional. ..................................................... 24

Cuadro 3: Teorías sobre satisfacción laboral. ................................................................................ 31

Cuadro 4: Definición conceptual de las variables de investigación ................................................ 42

Cuadro 5: Definición operacional de las variables de investigación .............................................. 43

Cuadro 6: Estadísticos Descriptivos ............................................................................................. 48

Cuadro 7: Edad de los trabajadores .............................................................................................. 49

Cuadro 8: Antigüedad .................................................................................................................. 50

Cuadro 9: Nivel Académico ......................................................................................................... 51

Cuadro 10: Estado Civil ............................................................................................................... 51

Cuadro 11: Género ....................................................................................................................... 52

Cuadro 12: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Intrínseca ...................................... 54

Cuadro 13: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Extrínseca ..................................... 55

Cuadro 14: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Laboral General............................. 56

Cuadro 15: Satisfacción Intrínseca ............................................................................................... 57

Cuadro 16: Satisfacción Extrínseca .............................................................................................. 58

Cuadro 17: Satisfacción Laboral................................................................................................... 59

Cuadro 18: Puntuaciones obtenidas respecto a la Innovación y Asunción de riesgo....................... 61

Cuadro 19: Puntuaciones obtenidas respecto a la Atención al Detalle ........................................... 61

Cuadro 20: Puntuaciones obtenidas respecto a la Orientación a Resultados ................................... 62

Cuadro 21: Orientación a las personas .......................................................................................... 62

Cuadro 22: Orientación al equipo ................................................................................................. 63

Cuadro 23: Puntuaciones obtenidas respecto a la energía .............................................................. 63

Cuadro 24: Puntuaciones obtenidas respecto a la Estabilidad ........................................................ 64

Cuadro 25: Clima Organizacional ................................................................................................ 64

Cuadro 26: Innovación y Asunción de Riesgos ............................................................................. 65

Cuadro 27: Atención al detalle ..................................................................................................... 66

Cuadro 28: Orientación a Resultados ............................................................................................ 67

Cuadro 29: Orientación hacia las personas ................................................................................... 68

Cuadro 30: Orientación al Equipo ................................................................................................ 69

Cuadro 31: Energía .................................................................................................................... 70

Cuadro 32: Estabilidad ................................................................................................................. 71

Cuadro 33: Clima Organizacional ................................................................................................ 72

Cuadro 34: Recuento tabla de contingencia SATISFACCIÓN LABORAL * CLIMA

ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 75

xiv


ORGANIZACIONAL .................................................................................................................. 75

Cuadro 36 Pruebas de chi-cuadrado.............................................................................................. 77

Cuadro 37: Correlaciones ............................................................................................................. 79

Cuadro 38:Correlaciones .............................................................................................................. 79

xv

TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Satisfacción Intrínseca ................................................................................................. 57

Gráfico 2: Satisfacción Extrínseca ................................................................................................ 58

Gráfico 3: Satisfacción Laboral .................................................................................................... 59

Gráfico 4: Innovación y Asunción de Riesgos .............................................................................. 65

Gráfico 5 Atención al detalle ........................................................................................................ 66

Gráfico 6 Orientación a Resultados ............................................................................................. 67

Gráfico 7 Orientación hacia las personas ...................................................................................... 68

Gráfico 8 Orientación al equipo ................................................................................................... 69

Gráfico 9 Energía ......................................................................................................................... 70

Gráfico 10 Estabilidad ................................................................................................................. 71

Gráfico 11 Clima Organizacional ................................................................................................. 72

xvi

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Clima organizacional y sus factores. ....................................................................... 10

Ilustración 2: Variables de la organización. .................................................................................. 12

Ilustración 3: Fases para medición de clima organizacional. ......................................................... 22

Ilustración 4: Ventajas de un buen clima organizacional. .............................................................. 26

Ilustración 5: Desventajas de deficiente clima organizacional. ...................................................... 27

Ilustración 6: Variables que influyen en la definición de satisfacción laboral. ............................... 30

Ilustración 7: Niveles intrínsecos y extrínsecos. ............................................................................ 32

Ilustración 8: Factores que intervienen en la satisfacción laboral................................................... 34

Ilustración 9: Efectos de buena satisfacción laboral. ..................................................................... 35

Ilustración 10: Causas que provocan un deficiente clima organizacional. ...................................... 82

1

B. INFORME FINAL DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

En la actualidad la mayoría de los gerentes, administradores, líderes y directivos en general

siempre se cuestionan…¿Cómo pueden lograr el crecimiento de sus empresas, cómo insertarse en

los nuevos mercados, cómo obtener mayores ganancias?…. En ocasiones sí conocen el secreto, que

es justamente su capital humano, su mejor y mayor recurso para cumplir estas y todas las metas que

se propongan. Por ello implementan políticas laborales acorde a las necesidades de su personal,

mantienen un ambiente de trabajo cálido, amigable, seguro, que les permita el crecimiento

profesional y personal, beneficios que se ven en ambos sentidos empleador -empleado, pues si los

trabajadores están capacitados, se sienten bien con sus compañeros, con su equipo de trabajo, con

lo que realizan o el trabajo que desempeñan, confían en sus líderes, eso se traduce en satisfacción

total que influye directamente en la satisfacción de los clientes y finalmente en el éxito empresarial.

Por ello se realizan estudios internos, o se contratan consultorías especializadas para conocer la

situación a la que se enfrentan los trabajadores y su percepción del clima organizacional, la

existencia o no de una cultura organizacional, si se encuentran satisfechos, motivados, identificados

con su empresa, si existe lealtad hacia la marca, entre otros aspectos, con el objetivo de mejorar

cada uno de los indicadores o variables que se miden o diagnostican.

Han sido muchos los autores que han investigado durante años lo relacionado al clima

organizacional y la satisfacción laboral. Sus criterios difieren unos de otros, sobre todo en lo

relacionado a la definición de conceptos y a los instrumentos de medición en sí. Lo importante es

que el instrumento que se escoja para diagnosticar dichas variables, se ajuste a la realidad histórico-

concreta en la cual se está desenvolviendo la empresa en ese momento, que no se guíe por

estereotipos o estudios que no guarden relación con su situación, pues serían obsoletos y/o

desacertados, además de poco confiables los resultados que se obtengan.

La presente investigación está basada en el paradigma del enfoque cuantitativo, de corte

correlacional, no experimental y de campo. El estudio se llevó a cabo en la Empresa Enchapes

Decorativos ENDESA S.A. en el período de mayo a junio de 2015. Siendo el objetivo general,

evaluar la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

administrativo, con la finalidad de diseñar una propuesta que contribuya al mejoramiento de los

resultados de dichas variables.

Se siguieron varias fases para el desarrollo del trabajo: inicialmente se realizó un análisis de la

bibliografía actual teniendo en cuenta los distintos criterios y terminologías de autores

2

especializados sobreel clima organizacional y la satisfacción laboral, con la finalidad de establecer

la relación desde el punto de vista teórico entre dichas variables.

Posteriormente se diseñó todo el proceso metodológico, para poder aplicar la investigación de

campo, la cual se llevó a cabo a través de los instrumentos aplicados a 50 empleados del área

administrativa, fueron dos cuestionarios basados en investigaciones precedentes, que han

constituido un modelo a seguir a través de los años. El primero relacionado con la satisfacción

laboral creado por War, Cook, & Wall (1979) y el segundo creado por Bravo (2004) basado en la

obra de Robbins (1999) sobre el clima organizacional. Ambos han sido probados en la práctica,

brindándole a los investigadores un patrón a seguir para cumplimentar sus objetivos mediante la

recolección de información que les permitió detectar los problemas y con ello proponer las posibles

soluciones.

En función de los resultados obtenidos, se aplicaron pruebas estadísticas para establecer la

correlación entre las variables “Clima Organizacional” y “Satisfacción Laboral”, tales como

Spearman, Pearson y Chi Cuadrado, apoyándose en el Software estadítico SPSS y el Microsoft

Excel.

Los directivos de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A., además de estar interesados

en conocer los resultados del diagnóstico y si existe relación entre estas dos variables, necesitan

una plan de acción que les permita revertir la situación caótica en la cual se encuentra el área

administrativa, por ello se realizó una propuesta para el mejoramiento de la percepción del clima

laboral del personal administrativo, que de esta forma incremente el nivel de satisfacción de los

mismos.

Este tipo de investigación del clima organizacional y la satisfacción laboral es un estudio

profundo y completo, que permite la reproducibilidad del mismo, en todas las áreas de la

empresa objeto de análisis, o en diferentes sectores u organizaciones a nivel nacional,

siempre con la primacía de la obtención de mejores resultados y logrando la calidad total

en la eficiencia de la labor realizada.

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El entorno empresarial se ha visto influenciado en gran medida por los grandes cambios en el

ámbito económico, político, social y tecnológico que se han suscitado internacionalmente. Se

desenvuelven en un escenario cambiante que provoca la toma de decisiones rápidas, que en

ocasiones puede perjudicar a lo interno de la organización, así como la forma en la que opera su

personal.

Si a ello se le adiciona la poca atención que les brindan los directivos a sus empleados, a pesar

de que en las últimas décadas se ha demostrado en la práctica que el elemento fundamental dentro

de la organización es justamente el capital humano. Es el personal quien tiene las competencias

suficientes para cambiar el rumbo de una organización, marcar la diferencia, crear ventajas

competitivas en un mercado globalizado y complejo, donde los enfrentamientos empresariales son

feroces.

Esto sucede siempre y cuando se desenvuelvan en un ambiente de trabajo favorable, que

satisfaga sus necesidades personales, espirituales y profesionales, con un crecimiento iterativo

incremental. Si los trabajadores de una empresa se encuentran satisfechos, esto se traduce en

satisfacción del cliente final, cumplimiento de objetivos y calidad en el desarrollo y ejecución de

los procesos, alto compromiso con la organización, existiendo un alto valor identitario.

Todo lo contrario sucede, si no existe un ambiente organizacional ameno, propicio al

crecimiento profesional, al cumplimiento de los objetivos personales, concatenados con los

objetivos empresariales, el resultado es un desastre total, que puede llevar inevitablemente a la

quiebra a ciertas compañías si no adoptan medidas urgentes en aras de revertir los resultados

negativos.

La problemática de la presente investigación surge porque los directivos de la Empresa

Enchapes Decorativos ENDESA S.A, se han percatado que no alcanzan los objetivos definidos,

que los resultados obtenidos carecen de eficacia, que existe incremento de costos en la producción,

entre otros aspectos negativos, a pesar de que existe personal experimentado con cierto tiempo en

la empresa. De igual forma se aplicó otra política contratando a personal joven, que inyectara

energía y dinamismo a la organización, para intentar dar un vuelco a la situación, pero todo se

mantuvo igual. Por consiguiente están interesados en realizar un estudio investigativo para conocer

si poseen un clima organizacional favorable y si esto incide directamente en la satisfacción laboral

de sus trabajadores.

4

Todo ello con la finalidad de diseñaruna propuesta que constituya una herramienta efectiva para

la dirección de la compañía, encaminada hacia la eficiencia y al beneficio mutuo empresa-

empleado.

Preguntas

¿Cuál es el Clima Organizacional existente en ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.?

¿Qué nivel de satisfacción tiene el personal administrativo, ENCHAPES

DECORATIVOS ENDESA S.A.?

¿De qué manera se relaciona el Clima Organizacional con la Satisfacción Laboral

ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A. ?

OBJETIVOS

Objetivo General

Evaluar la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral del

personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A,

con la finalidad de diseñar una propuesta que contribuya al mejoramiento de los resultados

de dichas variables.

Objetivos Específicos

Fundamentar teóricamente la relación entre los conceptos sobre clima

organizacional y nivel de satisfacción laboral, a través de la consulta bibliográfica,

dotando de un sustento científico al proceso de evaluación y la propuesta.

Diagnosticar el clima organizacional al que se encuentra expuesto el personal

administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.

Diagnosticarla satisfacción laboral que posee el personal administrativo de la

EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.

Establecer la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral

del personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS

ENDESA S.A.

Diseñar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional, que permita

incrementar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la


5

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

“Cualquier empresa puede ser un gran lugar de trabajo”(Great Place to Work Institute, 2015). La

mayoría de las compañías en un momento determinado, ya sea porque se encuentren en crisis o

simplemente porque tienen la inteligencia suficiente para detectar las posibilidades de mejora, que

se traduzcan en resultados eficientes, se realizan esta pregunta, cómo lograr que el ambiente laboral

sea favorable, que los trabajadores estén satisfechos, pues consideran que:

Aquellas organizaciones que desean mejorar su cultura laboral y mantenerse como

excelentes lugares de trabajo, que construyen culturas basadas en la confianza y que crean

ciclos virtuosos de valoración de las personas, desarrollan culturas excelentes con

resultados de negocio sobresalientes.(Great Place to Work Institute, 2015)

Con el decursar de los años se ha demostrado que el recurso humano es una inversión a

largo plazo, pues como el recurso más valioso con el que cuentan las organizaciones en el

mundo empresarial actual, caracterizado por ser cambiante y agresivo, se traduce como una

ecuación directamente proporcional entre el ambiente agradable en el que conviven con el

éxito empresarial, si al contrario no adoptan dicha política, la empresa está condenada al

fracaso. Pues trae graves consecuencias, tales como: alta rotación del personal, ausentismo,

baja productividad, inexistencia de canales de comunicación adecuados, resistencia al

cambio, conflictos interpersonales y con los jefes, entre muchas otras.

Por consiguiente los directivos les están prestando mayor atención a sus empleados y

realizan estudios para elevar el nivel de satisfacción de sus trabajadores mediante la

implantación de un clima organizacional favorable, identificando de esta forma ventajas

competitivas que le permitan destacarse en el mercado.

La realidad ecuatoriana es bien diferente, la mayoría de las empresas privadas no valoran

al recurso humano que han contratado, no existe una cultura organizacional en muchas de

ellas, son pocas las que se preocupan y adoptan políticas certeras al respecto. Sin embargo

con las nuevas políticas del Gobierno exigiendo la eficiencia empresarial, con la protección

que le brinda al trabajador y los derechos que le reconoce a nivel constitucional, constituye

una base sólida que justifica realizar investigaciones organizacionales, que permitan realizar

un diagnóstico del clima organizacional y de la satisfacción laboral, que arrojará información

relevante sobre cada empresa donde se lleve a cabo.

La presente investigación es una herramienta efectiva para el área decapital humano, así

como para los directivos, pues tomarán las decisiones acorde a datos reales, concretos y

fidedignos, no solo tomando en consideración aspectos teóricos o el elemento subjetivo de lo

6

que se cree o piensa. Se basa en mediciones del clima organizacional y la satisfacción

laboral, estableciendo la relación entre ambas, para conocer cuál es el mejor camino a

transitar.

En consecuencia el presente estudio es de gran importancia no solo para la empresa

donde se llevó a cabo, sino que sirve como guía a seguir por el sector tanto público como

privado, que pretendan conocer la relación existente entre el clima organizacional y la

satisfacción laboral, brindando de esta forma un indicador de comportamiento que sea el que

rige el desempeño de su personal, permitiéndole adoptar medidas que permitan cambiar la

percepción negativa de sus trabajadores respecto al ambiente donde se desenvuelven

trabajando en aras de crecer ambos en un futuro cercano, brindando estabilidad y éxitos.

MARCO TEÓRICO

En el TÍTULO que se expone a continuación, se realiza un compendio del estudio de la

bibliografía útil para realizar esta investigación, teniendo en cuenta los distintos criterios y

terminologías que ayudan a cumplir los objetivos trazados. Dichos criterios sintetizan cuestiones

tan actuales e importantes referidas al clima organizacional, la satisfacción laboral, entre otros.

Para la realización de esta investigación bibliográfica, fueron consultadas diversas fuentes

(libros, artículos científicos, publicaciones en revistas, páginas de internet) que proporcionan

criterios profundamente argumentados sobre los temas tratados, componiendo el basamento teórico

para comprender claramente las cuestiones presentes en la investigación científica.

7

TÍTULO I

CLIMAORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones comparten una característica que las identifica; independientemente

del lugar donde se encuentran, su ámbito de negocios y sus dimensiones, éstas están compuestas

por personas. Es el ser humano el recurso más importante de la organización, ya que es quien

acopla las acciones para encaminar a la organización hacia su progreso.

Las grandes transformaciones económicas, políticas y tecnológicas del mundo actual han

ejercido gran influencia en las organizaciones modernas. Frente a un entorno empresarial

constituido por la globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, acelerados

avances en la tecnología, cambios en la fuerza laboral y cambios en las legislaciones jurídicas que

regulan las relaciones en y entre las instituciones, éstas se han visto obligadas a tratar rápidamente

de consolidar sus ventajas competitivas.

En este sentido, la relevancia del talento humano ha aumentado significativamente. En la

medida que las personas de una empresa desarrollen y aplique eficazmente sus conocimientos,

destrezas, actitudes y comportamientos, conducirán a la organización en cuestión a alcanzar el

éxito corporativo.

No existe prácticamente una empresa líder que no le preste atención a la importancia

trascendental que tiene el talento humano; para éstas, los activos físicos y financieros son

importantes, pero su principal valor radica en la calidad de elementos intangibles tales como: el

conocimiento, la formación, los sistemas de motivación, la capacidad de innovación, el manejo del

mercado; estos intangibles son aportados por los recursos humanos.

Pero para lograr altos estándares de rendimiento de las personas que pertenecen a las

organizaciones, se requiere contar con ciertos aspectos que son imprescindibles. Uno de los

factores fundamentales lo constituye el clima organizacional o ambiente de trabajo, como elemento

decisivo para responder a los desafíos que se enfrentan actualmente a través de la satisfacción de su

potencial humano.

1.1. Definición de clima organizacional.

El clima organizacional es considerado un elemento relevante en el funcionamiento adecuado de

las organizaciones, influyendo de forma decisiva en el comportamiento del talento humano que es

parte de la institución.

8

Un adecuado clima organizacional tiene una influencia directa en la obtención de resultados

positivos para las instituciones, de forma tal que proporciona cohesión entre los miembros de la

organización, asegurando su estabilidad emocional, y así obtener mayores índices de rendimiento.

Resulta interesante destacar que Dessler (1981) expone que ¨no hay un consenso en cuanto al

significado del término de clima organizacional, las definiciones giran alrededor de factores

organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos

tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo¨ (p.10).

Sin embargo, Goncalves (2007) señala que clima organizacional “es la expresión personal de la

percepción que los trabajadores y directivos, que se forman de la organización a la que pertenecen

y que incide directamente en el desempeño de la organización’’ (p. 26).

También, el clima organizacional es definido como:

El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo, de acuerdo a las

condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional,

que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones,

relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de

participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en

el trabajo. (Méndez, 2006: p.9)

Otra de las conceptualizaciones que se tiene de clima organizacional, plantea que es:

El conjunto de percepciones globales que el individuo tiene de la organización, reflejo de la

interacción entre ambos, donde lo importante es cómo percibe el sujeto su entorno,

independientemente de cómo lo perciben otros, por lo tanto es más una dimensión del

individuo que de la organización. (Seisdedos, 2000: p.34)

Se deduce que el clima organizacional está determinado según aquellas características puntuales

de gestión de cada organización, incidiendo significativa y directamente en el comportamiento del

talento humano, así como en su rendimiento y satisfacción, determinando el futuro progreso o

fracaso de la institución.

Así mismo, es válido decir que:

El clima organizacional para algunos investigadores, se maneja como una variable

independiente, responsable de efectos importantes sobre la motivación, la satisfacción o la

productividad. Para otros, se trata de una variable dependiente determinada por condiciones

como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes. Para un tercer grupo de analistas, se trata de una variable interviniente,

mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual.

(Toro, 2010: pp. 261-264)

9

Otro punto de vista con respecto al clima organizacional, lo conceptualiza como:

Una descripción colectiva que los individuos hacen del ambiente; es decir, se trata de una

estructura perceptual y cognitiva común de la situación, y para cuya valoración se utilizan

frecuentemente las puntuaciones promedios de las percepciones individuales. (…) es tanto una

propiedad del individuo que percibe la organización y es vista también como una variable del sistema que tiene la virtualidad de integrar el individuo, el grupo y la organización. (Chiang,

Martín, & Núñez , 2010: p.35-36)

Atendiendo a las concepciones definidas anteriormente, se puede afirmar que el clima

organizacional está definido por el entorno laboral inherente a cada institución, dependiendo tanto

del total de las percepciones que tienen los integrantes de la organización con respecto a ciertas

cuestiones organizativas (estilos de dirección y liderazgo, retribuciones y compensaciones

salariales, políticas de administración, las relaciones internas entre los equipos de trabajo, entre

otras), como de las condiciones físicas del medio laboral propiamente dicho. En la medida que el

clima organizacional sea favorable o no, su influencia en la satisfacción y el desempeño posterior

de los trabajadores determinará el grado de desarrollo competitivo que puede alcanzar la

organización.

1.2. Teorías del clima organizacional.

El tema de clima organizacional ha sido abordado desde diversos enfoques y puntos de vistas.

Numerosas teorías se han formulado con respecto a este tema, donde las más reconocidas son: la

teoría de Litwin & Stringer, la teoría de Rensis Likert y lateoría de Douglas McGregor (Teoría

XY). Estos supuestos han contribuido concisamente en las actitudes administrativas. A

continuación, se expondrán brevemente las teorías mencionadas:

1.2.1. Teoría del clima organizacional de Litwin y Stringer.

Litwin & Stringer (1968), desde el punto de vista perceptual, definen el clima organizacional

como ün conjunto de propiedades del entorno de trabajo que son susceptibles de ser medidas,

percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que viven y trabajan en dicho entorno, y

que influye en su comportamiento y motivación¨ (p.23).

A través del planteamiento anterior, la teoría refiere aquellas situaciones que ocurren en el

medio organizacional que tienen más influencia en el comportamiento y las percepciones de sus

miembros. Para ello, definen nueve factores que se relacionan con las características de la

organización, explicando de esta manera el clima imperante, tal como se muestra en el siguiente

gráfico:

10

Ilustración 1: Clima organizacional y sus factores.

Elaborado por: Autora. Lorena Pedraza

A continuación se exponen las definiciones de cada factor, para lograr una mejor comprensión

del tema:

Estructura. Está vinculada con las reglas organizacionales, los formalismos,

las obligaciones, políticas, jerarquías y regulaciones. Es decir, se refiere a los

canales formales dentro de la organización.

Responsabilidad. Es la percepción del individuo sobre el ser su propio jefe,

el tener un compromiso elevado con el trabajo, el tomar decisiones por sí

solo, el crearse sus propias exigencias.

Recompensa. Corresponde a los estímulos recibidos por el trabajo bien

hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el

castigo.

Riesgo. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en

que la organización promueve retos calculados a fin de lograr los objetivos

propuestos.

11

Calor. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales

tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Apoyo. Es el sentimiento sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte

de los directivos y de otros empleados del grupo.

Estándares de desempeño. Es el énfasis que pone la organización sobre las

normas de rendimiento. Se refiere a la importancia de percibir metas

implícitas y explícitas, así como normas de desempeño.

Conflicto. Es el grado en que los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan.

Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización, el cual es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la

sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

(Acosta & Venegas, 2010: p.166-167)

Cada uno de los factores señalados, ocasiona diferentes percepciones en los miembros de la

organización, y la suma de todas estas percepciones son las que conforman de manera conjunta el

clima organizacional.

1.2.2. Teoría de Likert

Según Brunet (2004), la teoría de clima organizacional propuesta por Likert define que ël

comportamiento asumido por los subordinados, depende directamente del comportamiento

administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto, se

afirma que la reacción estará determinada por la percepción¨ (p.52).

Likert formula tres grupos de variables que caracterizan a las organizaciones, influyendo las

mismas en cómo se percibe el clima organizacional. Estas variables son presentadas en el gráfico

siguiente:

12

Ilustración 2: Variables de la organización.


Las variables causales están consideradas como las variables independientes, y son aquellas que

definen a través de su puesta en práctica, cómo las organizaciones se desarrollan y sus estrategias

para alcanzar los objetivos y las metas. Estas variables están relacionadas con indicadores de

estructura organizativa, toma de decisiones, competencias laborales, competitividad, entre otros.

Por otra parte, las variables intermedias se enfocan en la medición del funcionamiento interno

de la organización, o sea, cómo se manifiesta la motivación y el desempeño laboral, cómo funciona

el sistema de comunicación, entre otros aspectos. Se considera que estas variables son

operacionales, ya que forman parte de los procesos de la organización.

En cuanto a las variables finales, las mismas son la consecuencia de la combinación entre las

variables causales y las intermedias, de forma tal que se traducen en la consecución de resultados

globales de la organización, asociados a la rentabilidad, productividad, utilidades, entre otros.

De manera general, Brunet (2004) señala que la teoría del clima organizacional enunciada por

Likert ¨permite visualizar en términos de causa y efecto, la naturaleza de los climas que se estudian,

y permite también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa¨ (p.52).

La teoría del Likert asocia tanto factores tangibles como de percepción, enfatizando que cuando

una persona enfrenta determinada circunstancia, su actitud depende de cómo haya percibido la

situación. Para que esta respuesta sea beneficiosa y aprovechable para la organización, el clima

organizacional debe ser propicio.

13

1.2.3. Teoría de McGregor.

La teoría de McGregor (también conocida como Teoría XY) se divide en dos situaciones, la

teoría X y la teoría Y. Estas dos suposiciones se contraponen entre sí. Básicamente, la teoría X

tiene como base el planteamiento de que la alta gerencia considera que los empleados actúan

solamente bajo presiones y amenazas (coacción); así se formulan tres razones:

El ser humano promedio tiene una aversión inherente al trabajo y lo evitará si

puede.

Debido a las características humanas de aversión al trabajo, la mayoría de las

personas pueden ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con

castigos, para obligarlas a que hagan el esfuerzo adecuado hacia el logro de los

objetivos de la organización.

El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades,

tiene relativamente pocas ambiciones y, sobre todo, desea seguridad.

(Fernández, 2010: p.602)

Por otra parte, la teoría Y presenta las premisas siguientes:

El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o

descansar. Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una

fuente de satisfacción (y será ejecutado voluntariamente), o una fuente de

castigo (y se evitará si es posible).

El control externo y la amenaza del castigo, no son los únicos medios para

producir el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. El hombre ejercerá

auto dirección y autocontrol en el servicio de los objetivos a los cuales está

comprometido.

El compromiso hacia los objetivos es una función de las recompensas asociadas

con su logro. La más importante de tales recompensas, como por ejemplo, la

satisfacción del ego y la autorrealización, puede ser producto directo del

esfuerzo orientado hacia los objetivos de la organización.

El ser humano promedio aprende, bajo condiciones adecuadas, no solo a

aceptar, sino a buscar la responsabilidad.

14

La capacidad para ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y

creatividad aplicado a la solución de problemas organizacionales, está amplia,

no limitadamente distribuida entre la población.

Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales del ser humano promedio sólo están parcialmente utilizadas.

(Fernández, 2010: p.602)

A través de la teoría XY, McGregor establece cómo el clima organizacional puede tener un

carácter autoritario o un carácter participativo. Si en una organización la teoría X prevalece, pues al

largo plazo, el clima organizacional generado se deterioraría considerablemente, provocando

consecuencias funestas. Pero en el caso de que la teoría Y sea la asumida, el clima organizacional

proveería a la institución de un ambiente adecuado, donde las condiciones fueran idóneas para que

los miembros pertenecientes a la misma se desarrollaran, tanto desde el ámbito profesional como

personal, siendo esto un factor que generaría ventajas competitivas y el logro de las metas y

objetivos institucionales.

Todas estas teorías ayudan a la compresión de los principales enfoques que se han tenido sobre

el clima organizacional a través del tiempo. Cada una cuenta con un fuerte basamento científico,

aunque también pueden tener sus puntos de conflicto, debido a que no existe una teoría de forma

general que formule un modelo incontrastable, por lo que sería más provechoso utilizarlas de

manera complementarias, en dependencia de la situación que se presente.

1.3. Tipos de clima organizacional.

Dentro del proceso evolutivo de las organizaciones, es importante reflexionar sobre el clima

laboral y todo lo que lo compone. En el siguiente apartado se realiza una caracterización de los

diferentes climas organizacionales existentes, que han sido definidos por diversos autores. Según

Likert, existen dos grupos de climas organizacionales: los climas autoritarios (explotador y

paternalista) y los climas participativos (consultivo y participación en grupo).

1.3.1. Clima Tipo Autoritario-Explotador.

La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los

objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente

descendente.

Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en

los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y

aleatorio, en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existen más que

en forma de órdenes e instrucciones específicas. (Buelga, 2011: p.34)

15

Es un clima organizacional muy agresivo, donde no existe la democracia participativa, y las

decisiones les corresponde solamene a la alta gerencia de forma coercitiva e intimidante,

dominando cada aspecto de la organización.

Este tipo de clima puede ser identificado en organizaciones industriales, donde es

significativamente elevada la cantidad de mano de obra a utilizar, y por lo general, la tecnología

suele ser rudimentaria con maquinaria pesada. Se aplica también a los flujos productivos en la

contrucción civil.

1.3.2. Clima Tipo Autoritario-Paternalista.

Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empleados, como la de un

amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se

toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las

necesidades sociales los empleados que tienen. Sin embargo, da la impresión de trabajar dentro

de un ambiente estable y estructurado. (Buelga, 2011: p.34)

Es una forma de administración dominante y autoritaria, con variaciones leves respecto al

sistema anterior, siendo más flexible. Es usual este clima en organizaciones donde la tecnología

aplicada es moderna, o sea, menos mecanizada y más automatizada, con especialización de su

mano de obra.

1.3.3. Clima Tipo Participativo-Consultivo.

Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima, pero se permite a los

subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general, la

dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo

descendente. (…) se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima. (Buelga, 2011:

p.34)

Se envidencia en este clima que las decisisones están más democratizadas, ya que los miembros

de más bajo nivel jerárquico tienen un cierto poder de decisión, por lo que es menos autocrático

que los sistemas definidos anteriormente. Este es el ambiente que por lo general prima en las

organizaciones que brindan servicios (bancos, hoteles, paquetes turísticos, entre otros).

1.3.4. Clima Tipo Participativo-en Grupo.

Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y

muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección y el personal son mejores, la

comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de

forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación,

establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. (Buelga, 2011: p.34)

16

Es el clima laboral más agradable, ya que la participacion y el poder de decisión de sus

miembros constituye la principal forma de gestión. Este clima puede ser encontrado en

organizaciones donde la mano de obra suele ser altamente calificada, con un alto grado de

especialización (universidades, empresas consultoras, compañías de publicidad, entre otras).

También, Rousseau (1988) define el clima organizacional, atendiendo a diferentes

conceptualizaciones. Entonces, el clima puede ser psicológico, agregado, colectivo y laboral.

1.3.5. Clima Psicológico.

Es básicamente la percepción individual no agregada del ambiente de las personas; la forma en

que cada uno de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las diferencias

individuales tienen una función sustancial en la creación de percepciones, al igual que los

ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un agente activo. (Bañuelos, Descals, & Bernabéu, 2008: p.153)

Son variados los elementos que conforman el clima psicológico, donde se incluyen diferentes

mecanismos de pensamiento propio, la interacción con el medio social, las caracteristicas

personales, entre otros. No tienen que ser coincidentes estas percepciones para que sean

importantes, ya que se reconocen las diferencias que existen entre los individuos, y así las

percepciones distan de ser homogéneas.

1.3.6. Clima Colectivo.

Los climas colectivos son aquellos que se refieren a apreciaciones propias de cada individuo

con respecto a los elementos situacionales. Estas apreciaciones son combinadas de tal manera que

manifiestan resultados del clima (Bañuelos et al, 2008).

1.3.7. Clima Laboral.

De cierta manera, el clima laboral describe los atributos de la organización, y se caracterizan las

experiencisas propias de cada miembro (Bañuelos et al, 2008).

1.3.8. Clima Agregado

Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real donde los individuos deben tener

menos experiencias desagradables, y sus interacciones con otros miembros deben servir para

dar forma y reforzar un conjunto común de descriptores comparables con una interpretación

social de la realidad. Pero como la interacción de los miembros de una unidad no se considera

un requisito para el consenso, no necesita existir una dinámica social o grupal subyacente a ese

consenso. (Bañuelos, Descals, & Bernabéu, 2008: p.153)

17

Cuando se menciona el clima agregado, se está haciendo referencia a un clima formado a través

de la pertenencia de los individuos, donde se formula un consenso generalizado sobre las

percepciones que se tienen respecto a la organización.

1.4. Características del clima organizacional.

El clima organizacional posee ciertas características propias que lo definen. A través de un

estudio detallado de los criterios de expertos que abordan este tema, tales como Robbins et al

(2009), Silva (2000), Goncalves (2007), entre otros, la autora ha identificado algunas de sus

particularidades fundamentales, que se exponen a continuación:

No se determina por la pecerpción de un solo individuo, sino que es el conjunto de

percepciones de todos los miembros de la organización.

El clima organizacional forma parte de la organización, aunque el mismo sea favorable o

no.

Es medible, por lo que puede ser registrado, utilizando ciertas técnicas y procedimientos.

Aunque en la orgnización se susciten cambios, el clima organizacional tiende a ser estable,

de ahí su carácter de permanente.

Los miembros de la organización pueden llegar a modificar su comportamiento debido al

clima organizacional.

El clima organizacional influye directamente en el sentido de pertenencia y compromiso

de los miembros de la organización.

Los miembros de la organización tienen capacidad y ejercen influencia como para

transformar el clima organizacional, y éstos a su vez, verían modificadas sus propias

actitudes y acciones para con la institución.

Existe una relación de dos sentidos entre el clima organizacional y las variables

estructurales, ya que una variación del clima, provocaría una variacion de las variables, y

viceversa.

Problemas en la organización, como rotación y ausentismo, pueden ser una alarma de que

en la empresa hay un mal clima laboral, es decir, que sus empleados pueden estar

insatisfechos.

A través de las características expuestas, se puede concluir que el clima organizacional y la

conducta de los individuos son factores que están estrechamente vinculados, ya que las personas

procederán ante ciertas situaciones según la manera que el clima organizacional impacte sobre

ellas, y también, al mismo tiempo, el comportamiento de los individuos provoca variaciones en el

clima laboral.

18

1.5. Dimensiones del clima organizacional.

Por dimensiones del clima organizacional se entienden aquellos rasgos de cada organización

que pueden ser medidos y que inciden directamente en la conducta de sus miembros. Esta es la

razón por la que los expertos en el tema toman en cuenta estas características en el momento de

realizar una medición del clima organizacional.

Según Ramos(2012), la definición de las dimensiones del clima organizacional revisten gran

importancia, ya que:

La organización constituye en cierta forma una microsociedad, que está caracterizada por un

conjunto de dimensiones susceptibles de afectar el comportamiento de los individuos. El

elemento importante, en este punto, es la precepción individual de los estímulos, de las

obligaciones y de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. (p.73)

Diversos autores han definido, según sus conocimientos y experiencias personales, cuáles son

las dimensiones que deben ser utlizadas para caracterizar fidedignamente el clima organizacional.

Es un tema polémico, ya que los estilos de dirección cambian de una organización a la otra, por lo

que resulta muy dificil generalizar el tema. La autora comparte el criterio de algunos de ellos, y

presenta las dimensiones que plantean los mismos en el siguiente cuadro:

Cuadro 1: Dimensiones del clima organizacional.

AUTOR DIMENSIONES

Likert

Métodos de mando.

Naturaleza de las fuerzas de motivación.

Naturaleza de los procesos de comunicación.

Naturaleza de los procesos de influencia e

interacción.

Toma de decisiones.

Fijación de objetivos o directrices.

Procesos de control.

Litwin y Stringer

Estructura organizacional.

Responsabilidad.

Recompensa.

Riesgo.

Apoyo.

Toma de decisiones.

Normas.

Conflicto.

Gavin


Obstáculo.

Recompensa.

Espíritu de trabajo.

Actitud.

19

Confianza.

Scheneider y Barlett

Apoyo proveniente de la dirección.

Interés por los nuevos empleados.

Conflicto.

Independencia de los agentes.

Satisfacción.


Fuente: Brunet (2011).


Como se puede apreciar, existe diversidad de criterios acerca de cuáles son las dimensiones que

deben estar presentes en el clima organizacional, aunque la mayoría de los autores sustentan como

dimensiones comunes: la estructura organizacional, el conflicto y la toma de decisiones.

Es criterio de la autora que existen dimensiones que deben siempre tomarse en consideración,

que son: flexibilidad, responsabilidad, compromiso, confianza y recompensa. También existen otro

grupo de dimensiones muy importantes relacionadas con la innovación, estabilidad, el trabajo y la

orientación al equipo, a resultados y a las personas; ya que un grado favorable de percepción que

tengan los miembros de la organización sobre estas dimensiones, posibilitará la existencia de un

excelente y deseado clima organizacional.

Sin lugar a dudas, el clima organizacional no debe ser visto por la alta dirección de las

organizaciones como un mero concepto, sino como una herramienta que garantizará el éxito

presente y futuro de la institución, dependiendo sus resultados del tipo de clima que impere.

1.6. Importancia del clima organizacional.

El clima en la organización reviste una gran importancia para el futuro desempeño y desarrollo

de la misma, ya que incide de manera decisiva en las actitudes su recurso fundamental: el talento

humano.

La apreciación perniciosa del clima laboral, puede representar una amenaza preocupante para el

normal desarrollo de las operaciones de la organización, ya que sus miembros estarían sometidos a

altos valores de estrés, repercutiendo esto en elevadas fluctuaciónes laborales, disconformidad con

las tareas y funciones asignadas, y una creciente desmotivación.

En este sentido, Gan (2007) plantea que üna situación de conflicto no resuelto, nuevo personal,

nueva dirección, nuevas tecnologías, nuevos procedimientos, son ejemplos de elementos que

pueden modificar el clima (o climas), por un tiempo determinado, empeorándolo o mejorándolo¨

(p.177).

20

No sería exagerado decir que el clima tambien ejerce influencia sobre las metas y objetivos de

la organización, debido a que, según la percepción de los individuos, condiciona el desempeño

individual y colectivo, y por ende, los niveles de gestión y productividad. En este aspecto, diversos

estudios han determinado cuán diferente puede ser el desempeño de las organizaciones, atendiendo

al contraste entre un adecuado o inadecuado clima organizacional.

Tambien Gan (2007) señala que el clima organizacional:

Como atmósfera psicológica y colectiva, ayuda a comprender la vida laboral dentro de las

organizaciones y a explicar las relaciones de los grupos (conductas, actitudes y sentimientos)

ante las rutinas, las reglas o normas, y las políticas emanadas por la dirección (p.177).

Por otra parte, Blanch & Espuny (2003) afirman que un aspecto importante del clima

organizacional, puede ser que:

Actúa como variable explicativa y predictiva de procesos tales como: rendimiento,

productividad, absentismo, rotación, conflictividad, satisfacción, calidad de vida laboral, eficacia y eficiencia organizacionales, etc. Así pues, el conocimiento y la actuación sobre el

clima laboral son importantes de cara a la planificación y el desarrollo organizacionales. (p.67)

Es por ello que el establecimiento de un buen clima organizacional, reviste tanta importancia

como la satisfacción del cliente, porque para que se logre este último aspecto, que es una de las

razones de ser de las instituciones, el cliente interno (miembro de la organización) debe sentise

tambien satisfecho.

1.7. Medición del clima organizacional.

Al analizar los factores referentes al clima organizacional, se puede adquirir un conocimiento

científico de todas las cuestiones que enmarcan el medio de la organización, con el objetivo de

elaborar planes que posibiliten eliminar las deficiencias detectadas que afectan el desempeño y la

productividad del talento humano. Pero para conocer el estado del clima laboral, resulta necesario

diagnosticar o medir su situación.

Estrada (2002) señala que “el análisis del clima organizacional es una herramienta fundamental

que permite conocer el nivel de satisfacción del empleado, así como canalizar sus opiniones,

percepciones, intereses o motivaciones” (p.125).

Todas las organizaciones, independientemente de si son pequeñas, medianas o grandes, deben

medir –para así conocer- el estado del clima laboral, en el marco de obtener beneficios económicos

y mejorar sus procesos de gestión organizativa.

21

De esta forma, Rodríguez (2000) se refiere a la medición del clima organizacional como ël

proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica, o como

un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para

la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional¨ (p.12).

También el diagnóstico o medición del clima organizacional, ha sido definido como:

el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto de

trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y áreas de posible mejora. Para mejorar algo,

primero debemos medirlo. El realizar un diagnóstico de clima organizacional, nos permitirá

conocer cómo se encuentra la organización de acuerdo a diversas dimensiones, una vez que

tengamos un panorama de la situación actual podremos tomar medidas que nos permitan

mejorar el ambiente en el que se desarrollan los empleados.(Hellriegel, 2001: p.7)

Turmero (2012) plantea que a partir de la información que se obtiene por medio del estudio de

clima organizacional

los directivos de la organización en conjunto con el área de recursos humanos pueden diseñar y

poner en práctica diferentes estrategias que se necesiten para modificar el comportamiento de

los empleados, favorecer las relaciones interpersonales en el trabajo, mejorar la calidad la

productividad y, como consecuencia, la competitividad de la empresa. (p.29)

Cuando se mide el clima organizacional, se pueden conocer las dícimiles percepciones que los

miembros poseen sobre el estado de las relaciones institucionales. De igual manera, este estudio es

útil para conocer además cuáles son las motivaciones del talento humano, sus aspiraciones y el

grado de satisfacción que poseen, posibilitándose la definición de políticas que ayuden a mejorar

los aspectos deficientes en este sentido.

Para realizar el diagnóstico, se debe planificar y establecer una serie de pasos, en vista a que el

proceso sea efectivo. La autora, a través del estudio de la literatura especializada, ha definido las

fases que componen la medición del clima organizacional, y que se muestran en el siguiente

gráfico:

22

Ilustración 3: Fases para medición de clima organizacional.


1. Fase deconceptualización. En esta fase son definidas las variables de medición del clima

organizacional, se realizan los ajustes necesarios de las mismas y son aprobadas por el

personal competente para ello. Complementariamente, se determina la muestra a la cual le será

aplicada la técnica de medición. Se realiza la programación para la aplicación de la técnica, de

forma tal que no sean afectados los procesos organizacionales.

2. Fase de ejecución. Se procede a aplicar la técnica seleccionada, y posteriormente se compilan

los resultados. Debe desarrollarse en una situación cordial, para que los resultados obtenidos,

sean ajustados a la realidad en la mayor medida posible.

3. Fase de análisis de resultados. En esta fase, se analizan los resultados obtenidos y se evalúan.

Se elabora un informe con las consideraciones pertinentes, enfatizando en las principales

deficiencias detectadas, así como detectando los posibles puntos de mejora.

4. Fase de propuesta. Finalmente, se realiza la propuesta a través de la formulación de un plan,

estrategia o diseño de mejoramiento del clima organizacional, teniendo en cuenta todos los

criterios, tanto de expertos como de miembros que se encuentren en los niveles jerárquicos

más bajos de la organización.

23

Al cumplimentar estas fases, se debe considerar que el equipo que trabaje este tema debe

encontrarse bien capacitado, ya que se enfrentará a ciertas dificultades en el momento de su

aplicación. Sin embargo, el esfuerzo es válido, porque los resultados que se obtendrán posibilitan

que la empresa mejore todos sus parámetros de desempeño. El mejoramiento del clima

organizacional potencia el desarrollo y crecimiento del talento humano.

Entonces, la importancia de realizar una medición del clima organizacional radica en que las

reacciones conductuales de los miembros de las organizaciones dependen, en mayor medida, del

grado de percepción que tengan de los factores organizacionales que de la realidad objetiva de

dichos factores. El clima organizacional es el resultado obtenido de la interrelación que existe entre

los rasgos personales y los factores organizacionales.

1.7.1. Instrumentos de medición del clima organizacional.

La medición del clima organizacional está basada en la aplicación de algún instrumento que se

utiliza con este propósito. Estos instrumentos deben tener dos características fundamentales:

confiabilidad y validez.

Según Hernández, Fernández, & Baptista (2006), la confiabilidad es ël grado en que un

instrumento produce resultados consistentes y coherentes¨ (p.313).

Asi mismo, Hernández et al (2006) plantean que la validez es ël grado que realmente un

instrumento mide la variable que pretende medir¨ (p.313).

Si alguna de estas dos características no están presentes en el instrumento seleccionado,

entonces los datos obtenidos de la aplicación del mismo no aportarían una caracterización real y

confiable de la situación estudiada.

En cuanto a clima organizacional, varios expertos señalan que no existen suficientes mediciones

que hayan sido validadas respecto al tema, debido a la complejidad de la medición del clima

laboral como variable, que depende de percepciones y juicios de valor de las personas. No obstante,

Hernández, Méndez, & Contreras (2014) han identificado aquellos instrumentos con mayor grado

de veracidad, los que se presentan en el cuadro que se muestra a continuación:

24

Cuadro 2: Instrumentos de medición del clima organizacional.

AUTOR VARIABLES DE MEDICION

Litwin y Stringer

Estructura. Responsabilidad individual. Remuneración.

Desafío. Relaciones sociales. Cooperación. Estándares.

Conflictos. Identificación con la organización.

Glick

Distancia psicológica al líder. Confianza gerencial.

Consideración. Comunicación. Apertura mental. Orientación

al riesgo. Calidad en el servicio. Equidad. Centralidad.

Koys y DeCottis Autonomía. Cohesión. Justicia. Presión. Innovación.

Reconocimiento. Confianza. Soporte.

Davidson, Manning,

Timo y Ryder

Soporte y facilidades del líder. Espíritu profesional y

organizacional. Conflicto. Ambigüedad. Regulaciones de la

organización y presión. Variedad. Reto y autonomía.

Cooperación. Amistad. Calidez en el trabajo en equipo.

Parker

Rol en el trabajo El trabajo en sí. Liderazgo. Equipo de tra-

bajo. La organización en general. Satisfacción en el trabajo.

Sentirse “bien” en el ambiente laboral. Motivación.

Desempeño. Otras actitudes hacia el trabajo.

Patterson

Involucramiento. Autonomía. Soporte del supervisor.

Integración. Preocupación por el bienestar del empleado.

Desarrollo de habilidades. Esfuerzo. Reflexividad. Enfoque

externo a la organización. Claridad de metas. Calidad

laboral. Retroalimentación del desempeño. Eficiencia.

Formalización. Afecto hacia los empleados, Satisfacción

general hacia el trabajo.

Sampieri

Percepción de la dirección-gerencia. Cooperación-trabajo en

equipo. Percepción sobre el desempeño-resultados-calidad.

Recompensas. Autonomía. Estructura. Innovación.

Comunicación. Motivación. Fuente: Hernández et al (2014)


Estos instrumentos han demostrado su validez en determinados contextos, aunque se evidencia

que no existe un acuerdo en cuanto a qué variables deberían ser medidas para determinar el estado

del clima organizacional.

En función de lo explicado anteriormente, la autora se basa en un instrumento que ya ha sido

aplicado en la práctica, ajustado a la realidad ecuatoriana, el cual ha sido elaborado por Bravo

(2004) basado en la obra de Robbins (1999) sobre el clima organizacional. El mismo incluye

variables de medición, consideradas como importantes por la organización objeto de estudio. Estas

variables son:

25

Innovación y asunción de riesgos.

Atención al detalle.

Orientación a resultados.

Orientación hacia las personas.

Orientación al equipo.

Energía.

Estabilidad.

1.8. Ventajas y desventajas del clima organizacional.

Las organizaciones deben trazarse, como uno de sus objetivos principales, el establecimiento de

un clima organizacionalestimable que alcance reducir las situaciones negativas, y así contar con un

ambiente donde la comunicación interna y las relaciones entre sus miembros sean factores de

impulso para su crecimiento, formación y desarrollo tanto profesional como personal, favoreciendo

el éxito de la propia organización.

La autora, basada en la literatura que sustenta el tema de estudio, presenta a su consideración en

el siguiente gráfico, las ventajas que ofrece un buen clima organizacional:

26

Ilustración 4: Ventajas de un buen clima organizacional.


Instituirun confortable clima organizacional es indispensable para que los miembros de la

organización sientan comprometimiento con la misma, pero también es un elemento ventajoso para

la atracción de personas capacitadas que aporten más valor a la institución. Es es una de las razones

por las que las organizaciones no deberían descuidar este factor, enfocando el máximo de sus

esfuerzos para crear un ambiente agradable, desarrollarlo y conservarlo.

Por otra parte, también se debe prestar atención a las consecuencias que surgen a partir de un

deficiente clima laboral, produciendo las mismas efectos funestos en el desempeño de la

organización. A continuación, se muestran estas desventajas en el siguiente gráfico:

27

Ilustración 5: Desventajas de deficiente clima organizacional.

Elaborado por:Lorena Pedraza

Resulta evidente que la mejor decisión para los altos niveles de las instituciones es la

concepción de un clima organizacional agradable. Por lo general, las personas prefieren trabajar en

climas laborales atractivos, no sólo condicionado por las renumeraciones salariares y otros aspectos

tangibles, sino por encontrar un medio donde la convivencia sea sana y placentera.

28

TÍTULO II

SATISFACCIÓN LABORAL

Uno de los elementos fundamentales que pueden liderar a las organizaciones en la búsqueda de

sus éxitos o, de lo contrario, condenarla al estancamiento, es la satisfacción laboral que tengan sus

miembros, a todos los niveles institucionales.

La satisfacción laboral está considerada en la psicología del trabajo como uno de los temas

fundamentales a tener en cuenta, para una correcta comprensión de su fenomenología. Se reconoce

en las instituciones la importancia que debe tener la calidad de las condiciones laborales,

eliminando sus aspectos denigrantes, tal como refiere la Organización Internacional del Trabajo, en

sus siglas OIT (2006), afirmando que el trabajo “puede ser fuente de dignidad y de satisfacción,

pero también puede ser fuente de explotación y frustración” (p.5).

Los individuos que trabajan en las organizaciones consiguen percibir la satisfacción laboral a

través de factores tangibles (compensaciones salariales, incentivos, mejores condiciones de trabajo)

o de factores intangibles (reconocimiento, respeto, posibilidades de capacitación, entre otras).

2.1. Concepto de satisfacción laboral.

Existen diversas conceptualizaciones sobre la satisfacción laboral. Según la psicología laboral,

la satisfacción se ha definido como una respuesta positiva del individuo hacia las características y

aspectos propios de la labor que desempeña, condicionado tanto por el contexto de su trabajo como

por su personalidad. La bibliografía referente a este concepto resulta amplia, por lo que se

abordarán los más relevantes.

Según Locke (1976) la satisfación laboral se define como ¨ un estado emocional positivo o

placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto¨ (p.8).

También Robbins (2003), enuncia que ¨la satisfacción en el trabajo se refiere a la actitud general

de un individuo hacia su empleo. Una persona con alto nivel de satisfacción mantiene actitudes

positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias”

(p.123).

Un concepto bastante amplio señala que la satisfacción laboral es:

Una combinación entre lo que influye en los sentimientos y la cognición (pensamiento). Tanto

la cognición como lo que influye en los sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es

como un estado interno que se expresa de forma afectiva o cognitiva. La satisfacción como

29

actitud es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en cada una de esas dos formas.

(Brief & Weiss, 1998: p.49)

Además Bravo, Peiró, & Rodríguez (2002) plantean que la satisfacción es üna actitud o

conjunto de actitudes desarrolladas por las personas hacia su situación de trabajo. Estas actitudes

pueden ir referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas específicas del mismo¨ (p.67).

Por otra parte, Chiang et al (2010) exponen que la satisfacción laboral es el ¨conjunto de

respuestas afectivas que una persona experimenta ante su trabajo y los diferentes aspectos del

mismo¨ (p.156).

Estas definiciones comparten el hecho de que la satisfacción laboral se puede considerar como

un proceso de aprendizaje, y se manifiesta a través de la interrelación entre las características

personales del individuo y las características de sus funciones laborales, así como de del contexto

ambiental donde se desarrolla.

La satisfacción laboral, a lo largo del desarrollo de la psicología, se ha conceptualizado de

dicímiles formas, dependiendo de los supuestos teóricos y criterios que han tenido los expertos en

un contexto histórico determinado. Es por ello que se puede afirmar que la satisfacción está

influenciada por diversas variables que pueden ser agrupadas en tres grupos fundamentales:

1. Las peculiaridades personales del individuo.

2. Las características de la actividad laboral

3. El equilibro que surge a partir de la combinación entre lo obtenido desde el punto de vista

real por el resultado de sus funciones laborales, y lo que espera obtener por dicho

resultado.

La autora ha definido gráficamente este aspecto, con la finalidad de que sea facilitada su mejor

comprensión:

30

Ilustración 6: Variables que influyen en la definición de satisfacción laboral.


Resulta dificultoso emitir una conceptualización general de la satisfacción laboral, ya que

depende mucho de ciertos aspectos subjetivos concernientes a las características personales de cada

individuo, sus apreciaciones y juicios de valor acerca de qué puede ser correctamente ético o no,

sus aspiraciones, motivaciones, entre otras cuestiones. También sería muy contraproducente ajustar

los conceptos a las necesidades de cada miembro de la organización.

Aun así, la autora tiene el criterio de que la satisfacción laboral es el estado emocional de una

persona que surge de la percepción que tiene la misma sobre sus funciones laborales y su ambiente

organizacional, en combinación con sus valores preconcebidos, aspiraciones, sentimientos y

características propias.

2.2. Teorías sobre la satisfacción laboral.

Se ha pretendido brindar una explicación científica de la satisfacción laboral a través de teorías

diversas, y casi de manera general se utilizan las teorías sobre la motivación, como sustento de la

satisfacción laboral, debido a que la satisfacción laboral ejerce una influencia significativamente

importante sobre la motivación.

Sin embargo, al profundizar en el sentido de ambos conceptos, la autora apoya la posición de

Bravo et al (2002), al afirmar que ¨motivación y satisfacción, aunque estánrelacionados, no son

conceptos sinónimos ni describen el mismo fenómeno¨ (p.349).

31

Las teorías de satisfacción se sustentan en la conceptualización denominada desajuste, que es el

hecho de que la obtención de satisfacción está dada por la magnitud de coincidencia entre lo que

una persona espera de sus funciones y lo que realmente obtiene. Según sea la brecha entre lo que el

individuo desea y lo que logra, así será en mayor o en menor medida la satisfacción laboral.

A continuación se resume en cuadro siguiente las principales teorías que abordan el tema de

satisfacción laboral:

Cuadro 3: Teorías sobre satisfacción laboral.

TEORÍA CARACTERÍSTICA CONCEPTUALIZACIÓN

Teoría de las

necesidades

(Maslow y

McClelland)

Comparación entre necesidades y resultados

Los sujetos cotejan continuamente su

estado actual de necesidades con el

nivel de satisfacción que desean obtener de sus puestos de trabajo. Si

no se satisfacen las necesidades,

aparece un estado de tensión que

hace que los trabajadores estén insatisfechos; en caso contrario se

sentirán satisfechos.

Teoría de la

privación relativa

(Stouffer y

Runciman)

Comparación con otros

Los individuos basan su concepto de justicia en la confrontación de los

resultados propios con los obtenidos

por otros sujetos en su medio de

trabajo o marco de referencia.

Teoría de la

equidad

(Adams)

Comparación aportes / resultados

El trabajador observa los esfuerzos

realizados por otros en su trabajo, las

recompensas que obtienen y lo coteja con su situación. La única condición

deseable es aquella en la que tal

comparación indica igualdad.

Teoría de las

expectativas

(Vroom)

Comparación con lo esperado

La satisfacción laboral es función de

las discrepancias percibidas por el

individuo entre lo que él debe darle a su actual trabajo y lo que realmente

obtiene como producto o ratificación.

Teoría del valor

(Locke)

Comparación con valores

Los sujetos hacen comparaciones con

sus objetivos o metas generales (lo que quieren, desean o valoran) en

relación con la experiencia laboral.

Teoría de las

discrepancias

múltiples

(Michalos)

Discrepancias múltiples

Supone una integración de las

anteriores, por cuanto propone que la gente utiliza una combinación de

estándares al evaluar su actual

experiencia laboral.

Fuente: (Gamero, 2005).


32

En todas estas teorías, se enfatiza la reacción del individuo que se suscita por las diferentes

situaciones, derivadas de factores tales como los valores, resultados, necesidades, motivaciones y

objetivos personales.

Las teorías han sido utilizadas en estudios para posibilitar la comprensión adecuada sobre este

fenómeno. Los resultados han sido ventajosos, pero todavía se necesita profundizar más en los

mismos, debido al grado de impredictibilidad de la naturaleza humana.

2.3. Niveles de satisfacción laboral.

Diversos estudios han postulado que existen ciertos niveles de satisfacción laboral. El más

aceptado es el modelo propuesto por Herzberg, Mausner, & Snyderman(1959), conocido como la

teoría de los factores de Hezberg.

Según Garrido (2006), en este modelo ¨la satisfacción y la insatisfacción laboral no son los

polos opuestos de un continuo, sino dos dimensiones independientes determinadas, cada una de

ellas, por diferentes factores¨ (p.122).

Es así como este modelo postula la existencia de dos conjuntos de niveles o factores,

instrínsecos y extrínsecos, los cuales determinan la satisfacción o insatisfacción laboral (gráfico).

Ilustración 7: Niveles intrínsecos y extrínsecos.


33

Según el criterio de los autores citados, la satisfacción depende de los niveles o factores

intrínsecos (que también son denominados factores motivacionales). Garrido (2006) plantea que ¨la

ausencia de estas características (…) hará que las personas no estén satisfechas con su trabajo, pero

no será motivo de insatisfacción¨ (p.122).

En cuanto a los factores extrínsecos, como afirma Fonseca (2010), ¨únicamente pueden prevenir

la insatisfacción laboral o evitarla cuando ésta exista, pero no pueden determinar la satisfacción¨

(p.9).

Por tanto, según el modelo propuesto, los niveles intrínsecos son los determinantes de la

satisfacción laboral, mientras que los niveles extrínsecos son los que generan la insatisfacción

laboral.

2.4. Factores que intervienen en la satisfacción laboral.

Los factores que intervienen en la determinación de la satisfacción laboral son variados. Existen

múltiples criterios acerca de la inclusión o no de ciertos elementos en esta categoría. Los estudios

realizados han posibilitado la identificación de los factores, aunque actualmente no existe un

consenso generalizado debido a la complejidad del tema.

La conceptualización de Robbins (2003) analiza los factores desde dos distintas perspectivas,

individual y de organización, tal como se muestra en el gráfico siguiente:

34

Ilustración 8: Factores que intervienen en la satisfacción laboral.

Fuente: Robbins (2003)

Elaborado por: Autora. Lorena Pedraza.

Los factores individuales son aquellos que implican a las personas, aunque para el estudio de la

satisfacción laboral, no se deben desvincular de los organizativos. La satisfacción laboral está

marcada fundamentalmente por las percepciones que tengan los miembros de la organización de su

contexto laboral, por lo que se debe tratar de conocer y entender estas apreciaciones para establecer

de manera más veraz la situación de la satisfacción laboral general de la organización, en vistas a

potenciar su valor.

Los factores organizativos (que también son conocidos como factores ambientales o

situacionales) son los que están relacionados directamente con el puesto de trabajo. Existen otros

elementos que pudieran ser incluidos en el análisis, ya que también forman parte de las

particularidades de la organización (tamaño de la organización, la toma de decisiones, procesos de

solución de conflictos). Si estos elementos son estudiados más exhaustivamente, se puede afirmar

que la gestión de la alta gerencia de la organización es decisiva para lograr los niveles de

satisfacción laboral deseados, ya que tiene una influencia elevada en la mayoría de estos factores

(recompensas justas, condiciones de trabajo adecuadas, reto).

35

2.5. Importancia de la satisfacción laboral.

La satisfacción en el trabajo, independientemente de la profesión que se desempeñe, es vital

para obtener altos estándares de productividad en cualquier organización. La satisfacción laboral

proporciona una medida de cómo funcionan los procesos organizacionales, además de que se

pueden conocer ciertos factores desestabilizadores del clima organizacional, generalmente

identificados con la alta rotación del personal, conductas impropias, absentismo, entre otros.

Alonso (2008) señala que:

El tema de la satisfacción laboral es de gran interés porque nos indica la habilidad de la

organización para satisfacer las necesidades de los trabajadores, ya que existen investigaciones

y hallazgos que demuestran que los trabajadores insatisfechos presentan más faltas a su trabajo

con frecuencia y suelen renunciar a la organización, mientras que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más años. (p.27)

En el siguiente gráfico se presentan de forma esquemática los efectos más importantes que

provoca la satisfacción laboral:

Ilustración 9: Efectos de buena satisfacción laboral.


Diversos estudios realizados, tales como Hackman & Oldham (1980), Davis y Newstrom

(2003), entre otros, han definido que hay una relación directamente proporcional entre satisfacción

36

laboral de los miembros de la organización y sus resultados, o sea, mientras mayor es la

satisfacción laboral, mejores valores de desempeño se obtendrán, y viceversa.

Estos estudios también han demostrado que la satisfacción laboral reduce considerablemente los

efectos negativos que comúnmente afectan el progreso de las organizaciones, tales como el

absentismo, indisciplina, indisposición para el cumplimiento de tareas, entre otras.

Por tanto, se puede afirmar que la satisfacción laboral tiene una importancia fundamental para

los miembros de una organización, y es un aspecto que la alta gerencia debe prestarle su máxima

atención, ya que las personas satisfechas tienden a desenvolverse mejor en sus funciones,

desarrollando sus conocimientos, trabajando en cooperación estrecha con los demás y

comprometiéndose altivamente con el alcance del éxito de la institución.

2.6. Condiciones para favorecer la satisfacción laboral.

Como se ha evidenciado en esta investigación bibliográfica, uno de los aspectos a considerar

profundamente para lograr la satisfacción laboral de los integrantes de una organización, lo

constituyen las condiciones de trabajo.

Este tema ha llamado la atención a nivel mundial desde hace décadas, por lo que desde 1919 fue

creada la Organización Internacional del Trabajo, que tiene como objetivos principales:

Promover y cumplir las normas y los principios y derechos fundamentales en el

trabajo.

Crear mayores oportunidades para que mujeres y hombres puedan tener empleos e

ingresos dignos.

Mejorar la cobertura y la eficacia de una seguridad social para todos.

Fortalecer el tripartismo y el diálogo social. (Organización Internacional del Trabajo,

2015)

Como afirma Cobian (2002), ¨las normas laborales básicas de la OIT constituyen la esencia de

las condiciones de trabajo justas y favorables¨ (p.25).

Buenas condiciones de trabajo reviste gran importancia porque:

El ambiente en el cual trabajan los individuos tiene un gran efecto en el orgullo que sienten

consigo mismos y con su trabajo. Por ello, se debe hacer lo posible por mantener las

instalaciones y los equipos actualizados (…). De ser posible, también evitar el hacinamiento y

dar a cada empleado un espacio personal, (…). Un ambiente físico cómodo y un adecuado

diseño del lugar, permitirán un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.

(Barberan & Hidalgo, 2003: p.27)

37

Si las condiciones laborales no son creadas de manera que los trabajadores se sientan a gusto,

pueden entonces surgir tensiones entre ellos que comprometerían el futuro de la organización.

Dentro de las condiciones de trabajo favorables, pueden ser enunciadas las siguientes:

Régimen laboral adecuado.

Políticas de protección, higiene y salud.

Buen clima organizacional.

Vacaciones.

Salario razonable.

Compensaciones y recompensas.

Cumplimento de los requisitos ergonómicos.

Las condiciones laborales no deben ser descuidadas bajo ninguna circunstancia. Los casos

más extremos de deterioro de las mismas han provocado problemas graves que afectan a

muchos de los países actualmente, tal como señala la OIT al plantear que:

Las condiciones laborales, obviamente, difieren entre países, sectores económicos y grupos

sociales. Los países en desarrollo pagan un precio especialmente alto en muertes y lesiones,

pues un gran número de personas están empleadas en actividades peligrosas como la

agricultura, la pesca y la minería. En todo el mundo, los pobres y los menos protegidos - con

frecuencia mujeres, niños y migrantes - son los más afectados. (Organización Internacional del

Trabajo, 2015)

Es por ello que los gobiernos enfatizan el hecho de promover la protección del talento humano

por parte de las organizaciones, para que situaciones como las mencionadas anteriormente no

ocurran.

2.7. Instrumentos de medición de la satisfacción laboral.

Se han realizado diversos estudios de medición de la satisfacción laboral, utilizando en

ocasiones instrumentos estandarizados y avalados internacionalmente, o creados por las propias

organizaciones, en respuesta a sus intereses particulares.

De los instrumentos aplicados, se puede obtener información relevante para analizar aspectos

importantes de la satisfacción laboral, relacionados con el ambiente de trabajo, la responsabilidad y

el compromiso de los miembros para con la organización, sus aspiraciones personales, así como sus

motivaciones.

En la presente investigación se utilizó el instrumento Escala de Satisfacción Laboral (Overall

Job Satisfaction Scale) de War, Cook, & Wall (1979). Este instrumento es de fácil uso, donde se

38

tienen en cuenta los diversos criterios afectivos-emocionales de los encuestados. Dentro de los

puntos más importantes que aborda, se pueden mencionar: las condiciones físicas del puesto de

trabajo, toma de decisiones, solidaridad, reconocimiento, entre otros.

Además, este instrumento, aunque es de un uso sencillo, con un vocabulario de fácil

comprensión al alcance de cualquier persona con un nivel de entendimiento elemental, permite la

obtención de resultados que al analizarlos profundamente, pueden derivar en conclusiones

significativas para comprender el estado de satisfacción laboral general de la organización, y tomar

acciones en vistas a su mejora.

2.8. Relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral.

Las investigaciones sobre la relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción

laboral son muy importantes, ya que tratan de ahondar en la influencia que tiene el clima laboral

sobre la satisfacción laboral, estableciendo un conjunto de parámetros que posibiliten conocer

todos los aspectos de las relaciones laborales.

Expertos en el tema señalan que:

Clima organizacional y satisfacción personal son variables que se relacionan con el bienestar

de las personas en su trabajo, su calidad de vida laboral, y que, en consecuencia, afectan su

desempeño. Las investigaciones en el contexto organizacional han reconocido tradicionalmente

la importante influencia del clima organizacional sobre una gran variedad de procesos y

resultados en las personas y en las organizaciones. Dentro de éstos se destacan, entre muchos otros aspectos: (…) la satisfacción y el desempeño laboral. (Chianget al, 2008: p.13)

La mayoría de las conclusiones obtenidas en las investigaciones en el ámbito organizacional han

apuntado hacia el alcance de excelentes resultados de desempeño y satisfacción laboral, siempre

que los miembros de la organización se sientan bien integrados en un clima organizacional

satisfactorio, son recompensados y es reconocido su aporte en el logro de las metas de la

institución.

Friedlander & Margulies (1969) exponen que ël clima organizacional es un determinante

significativo de la satisfacción individual. El grado de impacto que el clima produce sobre la

satisfacción laboral varía según el tipo de clima y el tipo de satisfacción¨.

Por otra parte (Jakofsky & Slocum, 1988) en sus estudios aluden que ¨los resultados ponen de

manifiesto la existencia de correlaciones significativas de las percepciones individuales de las

dimensiones del clima con dimensiones de satisfacción laboral¨.

39

También Mañas, González, & Peiró (1999) afirman que ¨las percepciones individuales de clima,

presentaban influencias diferidas sobre distintas dimensiones de la satisfacción laboral. El clima

organizacional es un determinante significativo de la satisfacción laboral¨.

Es necesario aclarar que a pesar que las investigaciones han demostrado una relación fuerte

entre clima organizacional y satisfacción laboral, no se ha podido establecer una dirección de

causalidad entre ambas variables, lo que significa que no hay acuerdo si la relación es de clima a

satisfacción o de satisfacción a clima.

Analizando entonces los criterios estudiados, la autora considera que existe una relación

positiva y fuerte entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, donde se entremezclan las

percepciones individuales que tiene cada miembro de la organización acerca de sus funciones, y las

dimensiones de su ambiente laboral.

Entonces, si se realiza un estudio riguroso sobre esta relación, se puede acceder al conocimiento

útil acerca de qué efecto producen los estilos de dirección implantados en cada institución (normas,

leyes empresariales, políticas) para así tomar las decisiones acertadas en vista a fomentar la

evolución y el desarrollo tanto individual como el de toda la organización.

40

MARCO METODOLÓGICO

La metodología de la investigación se puede conceptualizar como el conjunto de

procedimientos, métodos, técnicas, principios, categorías, entre otros, que permiten organizar las

actividades del proceso investigativo, con la finalidad de enfocar los problemas y definir las

respuestas.(Hernández & Coello, 2011, p. 17).

En función de lo expresado anteriormente, la investigación se llevó a cabo en la Empresa

Enchapes Decorativos Endesa S.A. Dicha organización mostró interés en que se analizara el clima

organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo, para detectar si ambos

se encuentran relacionados, los problemas existentes, para de esa forma establecerla solución a los

mismos.

Enfoque de la Investigación

La presente investigación está basada en el paradigma del enfoque cuantitativo, pues “usa la

recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis

estadístico” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 4)

Como se puede apreciar el objetivo general es evaluar la relación entre el clima organizacional y

el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo, el cual se obtendrá del resultado de la

aplicación de instrumentos de investigación, que serán procesados mediante un software

estadístico, que mostrará la correlación y significancia entre dichas variables.

Alcance de la Investigación Cuantitativa.

Según Hernández, Fernández & Baptista (2010) los alcances “Resultan de la revisión de la

literatura y de la perspectiva del estudio”, de igual forma “Dependen de los objetivos del

investigador para combinar los elementos en el estudio” (p. 77). Pueden ser exploratorios,

descriptivos, correlacionales o explicativos.

En función de los objetivos planteados, la investigación que se desarrolló tiene un alcance

correlacional, pues tiene como “finalidad conocer la relación o grado de asociación que exista entre

dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en particular” (Hernández, Fernández,

& Baptista, 2010, p. 81). En el caso que nos ocupa se evalúa la relación entre clima organizacional

y satisfacción laboral.

41

Hipótesis

Se entiende por hipótesis las “explicaciones tentativas del fenómeno investigado que se

formulan como proposiciones” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 92). No siempre es

necesario elaborar las hipótesis en una investigación cuantitativa, pero según lo expuesto por

(Williams, 2003) citado por (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010) expone que:

En el ámbito de la investigación científica, las hipótesis son proposiciones tentativas acerca de

las relaciones entre dos o más variables, y se apoyan en conocimientos organizados y

sistematizados. Una vez que se prueba una hipótesis, ésta tiene un impacto en el conocimiento

disponible, que puede modificarse y por consiguiente, pueden surgir nuevas hipótesis. (p.93)

Por tanto en el caso de un estudio correlacional se formulan hipótesis correlacionales, que serán

posteriormente probadas.

Las hipótesis formuladas para la presente investigación fueron:

HI: El clima organizacional de la Empresa Enchapes Decorativos Endesa S.A. influye

directamente en la satisfacción laboral del personal administrativo.

Ho: El clima organizacional de la Empresa Enchapes Decorativos Endesa S.A. no influye

directamente en la satisfacción laboral del personal administrativo.

Variables

La definición de las variables de investigación fue muy importante para el trabajo que se

desarrolló. Se entiende por variable aquella “propiedad que puede fluctuar y cuya variación es

susceptible de medirse u observarse” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 93).

Las variables definidas fueron:

- Clima organizacional.

- Satisfacción laboral.

Definición conceptual

Una definición conceptual trata a la variable con otros términos (…). Se tratan de definiciones

de diccionarios o de libros especializados (Kerlinger, 2002; Rojas, 2001) y cuando describen la

esencia o las características de una variable, objeto o fenómeno se les denomina definiciones

reales (Reynolds, 1986). Estas últimas constituyen la adecuación de la definición conceptual a los requerimientos prácticos de la investigación. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p.

110)

42

Es la forma de establecer un concepto sobre cada variable, que será el utilizado en toda la

investigación, para que no genere dudas en los futuros lectores del presente trabajo.

A continuación se muestran las definiciones conceptuales de las variables:

Cuadro 4: Definición conceptual de las variables de investigación

Variable Definición conceptual

Clima organizacional El ambiente propio de la organización,

producido y percibido por el individuo,

de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción

social y en la estructura organizacional,

que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de

decisiones, relaciones interpersonales y

cooperación) que orientan su creencia,

percepción, grado de participación y actitud; determinando su

comportamiento, satisfacción y nivel de

eficiencia en el trabajo. (Méndez, 2006: p.9)

Satisfacción laboral Una combinación entre lo que influye en

los sentimientos y la cognición (pensamiento). Tanto la cognición como

lo que influye en los sentimientos

contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado interno que se expresa

de forma afectiva o cognitiva. La

satisfacción como actitud es un constructo hipotético que se pone de

manifiesto en cada una de esas dos

formas. (Brief & Weiss, 1998: p.49)


Definición operacional

Mientras que la operacionalización de las variables no es más que un “conjunto de

procedimientos y actividades que se desarrollan para medir una variable” (Hernández, Fernández,

& Baptista, 2010, p. 111).

Por consiguiente y basado en el estudio bibliográfico realizado en el marco teórico, la definición

operacional de las variables en la investigación es:

43

Cuadro 5: Definición operacional de las variables de investigación

Variable Definición Operacional

Clima organizacional Cuestionario que mide 7 elementos del

clima organizacional, creado por Bravo

(2004)

Satisfacción laboral Cuestionario denominado Escala de Satisfacción Laboral diseñado porWar,

Cook, & Wall (1979)


Diseño de Investigación

El diseño de investigación es el “Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información

que se requiere en una investigación” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 120).

Por consiguiente es sumamente importante en el proceso investigativo, pues en dependencia del

diseño creado, dependió la fiabilidad, factibilidad y veracidad de la información obtenida de los

instrumentos aplicados.

El diseño definido fue el no experimental pues constituyen “Estudios que se realizan sin la

manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los fenómenos en su ambiente

natural para después analizarlos” (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p. 150).

Dentro de la clasificación de no experimental y en función del alcance de la investigación

cuantitativa, se diseñó un estudio transeccional correlacional, pues “estos diseños describen

relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado”

(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010, p.154). La información recibida y analizada, se recolectó

en un período de tiempo único, buscando evaluar la relación entre clima organizacional y

satisfacción laboral.

Modalidad de la Investigación

En relación con lo expuesto anteriormente el tipo de investigación aplicado fue la de campo,

toda vez que se procedió a realizar el levantamiento de información a través de la aplicación de

instrumentos de investigación al personal administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos

ENDESA S.A., justamente donde se produjeron los acontecimientos y problemas, que provocaron

que la organización quisiera diagnosticar la situación del clima organizacional y la satisfacción

laboral, evaluando su relación, con la finalidad de tomar medidas en función de mejorar los

resultados de la empresa y su personal administrativo.

44

De igual forma la autora llevó a cabo la investigación documental que permitió el desarrollo del

marco teórico, mediante el análisis de diferentes fuentes bibliográficas primarias y secundarias

relacionadas con el objeto de investigación. Estos estudios precedentes fueron recabados de fuentes

impresas como electrónicas, que pueden ser libros, revistas científicas, ensayos, tesis, sitios

oficiales de instituciones internacionales como del Estado Ecuatoriano, que ofrezcan cifras

estadísticas relacionadas con el problema de investigación. Asimismo el trabajo fue apoyado por

expertos en el tema, profesores de la universidad, que le facilitaron la obtención de la bibliografía

relevante. Todo en ello en función de establecer el enfoque de la investigación, ya sea acorde a los

diferentes autores estudiados o nuevas premisas que quiera exponer la autora de forma

contradictoria a los estudios previamente desarrollados sobre el tema.

Población y muestra

Se entiende por población “cualquier conjunto de elementos que tengan una o más propiedades

en común definidas por el investigador y que puede ser desde toda la realidad, hasta un grupo muy

reducido de fenómenos”. (Hernández & Coello, 2011, p. 50).

Para la presente investigación la población la constituyeron las 50 personas, que laboran como

personal de administración de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A., según

información suministrada por la propia institución.

En este caso no se procedió a seleccionar una muestra, pues es un estudio que pretende obtener

información del clima organizacional y de la satisfacción laboral. Por consiguiente se procedió a

aplicar los instrumentos de investigación al ciento por ciento de la población, para que no se

sintieran excluidos del estudio y más que todo se obtuviera información amplia y profunda sobre

las variables de investigación, logrando de esta forma cumplir con los objetivos propuestos.

Métodos de investigación

“El método científico de investigación es la forma de abordar la realidad, de estudiar la

naturaleza, la sociedad y el pensamiento, con el propósito de descubrir su esencia y sus relaciones”.

(Hernández & Coello, 2011, p. 58). En la presente investigación se utilizaron los siguientes

métodos:

Analítico

Según Hernández & Coello (2011) establecen que dicho método “permite la división mental del

fenómeno en sus múltiples relaciones y componentes para facilitar su estudio” (p.58).

45

Dicho método fue muy práctico durante toda la investigación, pues permitió realizar un análisis

crítico de la problemática planteada, en función de los hallazgos encontrados.

Sintético

Los autores antes mencionados exponen que el método sintético “establece mentalmente la

unión entre las partes previamente analizadas, posibilita descubrir sus características generales y las

relaciones esenciales entre ellas” (Hernández & Coello, 2011, p. 58)

Como se conoce, es la era de la información, por lo que este método sirvió de guía para la

elaboración del marco teórico, al tomar en consideración solo aquella información importante y

relevante que aporte al objeto de investigación.

Ambos métodos se complementan.

Inductivo-Deductivo

La inducción y la deducción se complementan entre sí, pues de numerosos casos particulares

por inducción se puede hacer generalizaciones que sirven para confirmar teorías, y de esas

teorías se pueden deducir conclusiones sobre casos particulares que pueden ser verificados en

la práctica. (León & González, 2011, p. 59)

En función de lo explicado anteriormente del estudio correlacional, se plantearon hipótesis que

posteriormente fueron probadas.

Método de la observación

“La observación científica es la percepción planificada dirigida a un fin y relativamente

prolongada de un hecho o fenómeno. Es el instrumento universal del científico, se realiza de forma

consciente y orientada a un objetivo determinado”. (Hernández & Coello, 2011, p. 61).

Dicho método fue efectivo para que la autora conociera las interioridades de la empresa y

estudiara directamente el problema de investigación planteado, conociendo la percepción del

personal administrativo sobre el clima laboral y la conducta que asumían frente a determinadas

situaciones.

Método de comparación

La autora de la presente investigación utilizó este método en la definición y determinación de

las semejanzas y diferencias de los instrumentos de medición del clima organizacional y

46

satisfacción laboral, en función de establecer el más idóneo para cumplimentar el objetivo general

planteado en el estudio.

Técnicas e Instrumentos de investigación

“Las técnicas constituyen el conjunto de medios o recursos dirigidos a recolectar, conservar

analizar y transmitir los datos que se investigarán, por consiguiente las técnicas son procedimientos

o recursos fundamentales que facilitan la recolección de información”(Hernández & Coello, 2011,

p. 66). Mientras que los instrumentos de investigación son aquellos mecanismos de los cuales se

vale el investigador para recoger y registrar la información relevante para la investigación.

La técnica empleada fue la encuesta, la cual se aplica con la finalidad de obtener respuestas

reales y fidedignas sobre las variables de investigación que se están midiendo.

Los instrumentos utilizados fueron dos cuestionarios basados en investigaciones precedentes,

que han constituido un modelo a seguir a través de los años. El primero relacionado con la

satisfacción laboral creado por War, Cook, & Wall (1979) y el segundo creado por Bravo (2004)

basado en la obra de Robbins (1999) sobre el clima organizacional. Ambos han sido probados en la

práctica, brindándole a los investigadores un patrón a seguir para cumplimentar sus objetivos

mediante la recolección de información que les permitió detectar los problemas y con ello proponer

las posibles soluciones.

Procedimiento de recolección de información

Inicialmente se le explicó a los directivos que se aplicarían dos cuestionarios para diagnosticar

tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral, mostrándoles ambos instrumentos y

brindando una explicación de los mismos y qué resultados se pretendían obtener con la aplicación

de los mismos. Con ello se solicitó la autorización pertinente para conversar con el personal

administrativo y explicarle la aplicación de los instrumentos, como eran los más interesados

brindaron su anuencia.

Para que los cuestionarios tuvieran mayor impacto y realmente se recolectara información real

de los trabajadores, se escogió una muestra al azar de 20 personas del área administrativa y se

aplicó una prueba piloto, con la finalidad de ajustar las preguntas, en caso de que existiera

confusión, incomprensión o discrepancia en alguna de ellas. Posteriormente se modificaron

levemente las preguntas respecto a algunas palabras que resultaron un poco difíciles de entender y

se encontraban listo para su aplicación final.

47

Se reunió a todo el personal administrativo, se les explicó el procedimiento a seguir, que era

totalmente confidencial, que se requería total honestidad, sinceridad y libertad en sus respuestas. Se

les instruyó sobre cómo responder los cuestionarios, pero teniendo gran cuidado de no incidir sobre

ellos ni influir sobre las opiniones que debían brindar de forma espontánea y sin presión respecto a

tiempo.

Procesamiento de datos

Una vez recepcionadas todas las respuestas de los empleados administrativos, se procedió a su

análisis cuantitativo mediante la utilización de Microsoft Excel, que es un programa desarrollado

por la compañía Microsoft que permite realizar análisis numéricos. De igual forma se procedió a

trabajar con el Software estadístico SPSS en su versión 22, que es distribuido por IBM, aportando

grandemente a la investigación pues permitió analizar los resultados de las variables a través de la

creación de bases de datos y sobre todo probar la correlación existente entre Clima Organizacional

y Satisfacción Laboral, adoptando pruebas estadísticas irrefutables.

48

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Presentación de resultados

Durante la investigación se aplicó un instrumento de medición con el objetivo de recopilar

información que permitiera caracterizar al personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES

DECORATIVOS ENDESA S.A. El instrumento también tuvo como propósito recoger todos los

datos necesarios que posibilitaran diagnosticar la Satisfacción Laboral y el Clima Organizacional, y

determinar la relación existente entre ambas variables.

El cuestionario se aplicó a los 50 trabajadores del área administrativa de la Empresa y se respetó

la confidencialidad de la información, prescindiendo de datos personales identificativos para

generar un ambiente de seguridad y confianza. Dicho formulario fue entregado en forma

individual y directa a los trabajadores.

Con las respuestas obtenidas, se pudo obtener información valiosa que permitió realizar análisis

importantes que contribuyeron a cumplir con los objetivos de la investigación.

Caracterización del personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES

DECORATIVOS ENDESA S.A.

Una vez recopilada la información se procesó mediante el software estadístico SPSS para

posteriormente realizar los análisis correspondientes a cada resultado obtenido. Los cuadros y los

correspondientes análisis se muestran a continuación:

Cuadro 6: Estadísticos Descriptivos

N Mínimo Máximo Media Desv. Típ.

EDAD DE LOS

TRABAJADORES 50 25,00 58,00 38,680

0 10,22889

ANTIGÜEDAD 50 0,25 25,00 9,7850 7,76209 N válido (según lista) 50

Fuente: Datos de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.


Como se puede apreciar el rango de edades del personal administrativo de la EMPRESA

ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A. abarca desde los 25 años hasta los 58 años, siendo

la edad promedio cercana a los 40 años. También se observa que hay trabajadores con solo tres

meses en la empresa (0,25 años) y otros que han laborado durante 25 años. Estos aspectos se

desglosan mejor en los cuadros correspondientes a la antigüedad y la edad de los trabajadores.

49

Cuadro 7: Edad de los trabajadores

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos 25,00 3 6,0 6,0 6,0

26,00 3 6,0 6,0 12,0

27,00 1 2,0 2,0 14,0

28,00 4 8,0 8,0 22,0

29,00 2 4,0 4,0 26,0

30,00 1 2,0 2,0 28,0

32,00 2 4,0 4,0 32,0

33,00 3 6,0 6,0 38,0

34,00 2 4,0 4,0 42,0

35,00 4 8,0 8,0 50,0

36,00 3 6,0 6,0 56,0

40,00 1 2,0 2,0 58,0

42,00 2 4,0 4,0 62,0

43,00 3 6,0 6,0 68,0

44,00 1 2,0 2,0 70,0

47,00 2 4,0 4,0 74,0

48,00 2 4,0 4,0 78,0

49,00 1 2,0 2,0 80,0

50,00 2 4,0 4,0 84,0

52,00 2 4,0 4,0 88,0

53,00 1 2,0 2,0 90,0

55,00 2 4,0 4,0 94,0

56,00 1 2,0 2,0 96,0

58,00 2 4,0 4,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Existe una gran diversidad de edades en el área administrativa, y se aprecia que hay personas

con más de 50 años, a pesar de la insatisfacción y el ambiente desfavorable actual en la empresa.

Los estudios en el Ecuador demuestran que las personas mayores de 35 años no pueden acceder

fácilmente a nuevos puestos de trabajo ya que son menos elegibles que las personas jóvenes.

Teniendo este aspecto en cuenta, el personal de mayor edad prefiere permanecer en la Empresa

independientemente de las condiciones y el ambiente laboral.

50

Cuadro 8: Antigüedad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje

acumulado Válidos ,25 9 18,0 18,0 18,0

2,00 1 2,0 2,0 20,0 3,00 6 12,0 12,0 32,0 4,00 2 4,0 4,0 36,0 5,00 1 2,0 2,0 38,0 6,00 1 2,0 2,0 40,0 7,00 3 6,0 6,0 46,0 8,00 1 2,0 2,0 48,0 9,00 2 4,0 4,0 52,0 10,00 2 4,0 4,0 56,0 11,00 3 6,0 6,0 62,0 12,00 1 2,0 2,0 64,0 14,00 2 4,0 4,0 68,0 15,00 1 2,0 2,0 70,0 16,00 5 10,0 10,0 80,0 18,00 3 6,0 6,0 86,0 20,00 2 4,0 4,0 90,0 22,00 1 2,0 2,0 92,0 23,00 1 2,0 2,0 94,0 24,00 1 2,0 2,0 96,0 25,00 2 4,0 4,0 100,0 Total 50 100,0 100,0



Los resultados obtenidos muestran que un 32 % de los trabajadores pertenecientes al área

administrativa, llevan menos de tres años en la empresa, y destaca el hecho de que muchos de estos

se han incorporado recientemente pues su tiempo en la empresa es de solo 3 meses (0,25 años). Las

causas de esta situación están relacionadas con el estado actual del Clima Organizacional y la

Satisfacción Laboral que provocan que muchos trabajadores dejen la empresa y se tenga que

contratar a nuevos empleados sin mucha experiencia para cubrir los puestos de trabajo que quedan

vacantes, sin embargo no se soluciona el problema fundamental que es precisamente emprender

acciones que permitan mejorar estado del Clima Organizacional y por tanto la Satisfacción Laboral.

Por otra parte existe un personal de más antigüedad que no deja la empresa debido a la inseguridad

que les resulta buscar mejores opciones, esta resistencia al cambio es entendible si se valora que

este personal se encuentra en desventajas con los candidatos más jóvenes.

51

Cuadro 9: Nivel Académico



Válidos BACHILLER 9 18,0 18,0 18,0

BACHILLERATO 1 2,0 2,0 20,0

CUARTO NIVEL 1 2,0 2,0 22,0

NIVEL BÁSICO 2 4,0 4,0 26,0

TEGNOLOGIA 1 2,0 2,0 28,0

TERCER NIVEL 36 72,0 72,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Se puede considerar un factor positivo el hecho de que el 72 % del personal administrativo

tenga tercer nivel, sin embargo existe un solo trabajador con el 4to nivel. El área administrativa

debe fomentar políticas de superación para sus trabajadores, no solo por el hecho de contar con

profesionales con un cuarto nivel de instrucción sino por el hecho de que es precisamente la

superación un aspecto que muchos trabajadores consideran necesario para sentirse motivados y al

mismo tiempo sentirse parte de un clima organizacional favorable.

Cuadro 10: Estado Civil



Válidos CASADO 38 76,0 76,0 76,0

DIVORCIADO 2 4,0 4,0 80,0

SOLTERO 9 18,0 18,0 98,0

VIUDO 1 2,0 2,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



El comportamiento del estado civil se manifiesta de la siguiente forma: el (76%) del personal de

administrativo de la Empresa es casado, un 18% es soltero, el 4% es divorciado y solo el 1% es

viudo. La mayoría de los trabajadores son casados, esto significa que muchos tienen una

responsabilidad familiar y por tanto aspiran a una remuneración salarial acorde a sus necesidades.

La percepción actual sobre el tema del salario es desfavorable lo cual influye negativamente en el

clima organizacional del área administrativa.

52

Cuadro 11: Género



Válidos FEMENINO 16 32,0 32,0 32,0

MASCULINO 34 68,0 68,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



En la plantilla actual del personal administrativo, el 68% de los trabajadores son del sexo

masculino y el 32% del sexo femenino, es decir la cantidad de hombres representa más del doble de

la cantidad de mujeres. Esta proporción debería ser mejorada, a partir de la aplicación de políticas

de reclutamiento y selección enfocadas a ese objetivo.

Diagnóstico de la Satisfacción Laboral.

Para determinar el estado de la Satisfacción Laboral del personal administrativo de la Empresa

se aplicó un instrumento basado en la Escala de Satisfacción Laboral de los autores War, Cook y

Wall (1979).

Esta es una escala donde se expresan los criterios afectivos de los trabajadores, ya sean

operarios o directivos en relación al propio trabajo (satisfacción intrínseca) y a las condiciones del

puesto de trabajo (Satisfacción extrínseca).

Es de sencilla aplicación ya que se basa en la asignación de valores a cada una de las opciones

de respuesta que proporciona el encuestado respecto a su satisfacción y posteriormente se obtiene

una suma de los diferentes posicionamientos de cada encuestado que permite establecer su nivel de

satisfacción.

Según dichos autores la escala consta de 15 ítems:

1 Las condiciones físicas del puesto de trabajo.

2 La libertad que se le otorga para elegir su propio método de trabajo.

3 Los compañeros de trabajo.

4 El reconocimiento que se obtiene por un buen trabajo.

5 El jefe inmediato.

6 La responsabilidad que se le asigna.

7 La cuantía de sus salarios.

8 Las oportunidades que se le dan para demostrar sus habilidades y capacidades.

9 Las relaciones laborales.

53

10 Las oportunidades de promoción con las que cuenta.

11 La forma en que se gestiona su área.

12 La atención que se presenta a sus sugerencias.

13 La jornada de trabajo.

14 La variedad de tareas que realiza en su trabajo.

15 La seguridad del trabajo.(War, Cook, & Wall, 1979)

Como se puede apreciar esta escala consta de ítems cuyo contenido está relacionado con el

trabajo que se realiza (aspectos intrínsecos) como son: la responsabilidad, la promoción y los

aspectos relativos al contenido de la tarea. También está relacionada con las condiciones del puesto

(aspectos extrínsecos) tales como: organización del trabajo como el horario, la remuneración, las

condiciones físicas del trabajo. Por tanto es conveniente agrupar los ítems de acuerdo a los

objetivos que perciben de la siguiente forma:

Satisfacción intrínseca: Esta escala agrupa los ítems 1, 2, 6, 8, 13, 14, 15.

Satisfacción extrínseca: Esta escala agrupa los ítems 3, 4, 5, 7, 9, 10, 11, 12.

Procedimiento para la aplicación de la escala de Satisfacción Laboral

Se aplicó un cuestionario constituido por preguntas abiertas y cerradas mediante el cual se

recopiló la información que refleja la Satisfacción Laboral. Este cuestionario se muestra en el

Anexo Nº 1.

En la escala de satisfacción laboral, se le dieron valores a las respuestas de los empleados con la

siguiente distribución:

a) Estoy insatisfecho. (1)

b) Estoy algo insatisfecho.(2)

c) Indiferente. (3)

d) Estoy algo satisfecho (4)

e) Estoy satisfecho (5).

De esta forma mientras más alta sea la puntuación obtenida a partir de la suma de los diferentes

criterios de cada encuestado en cada ítem, mayor será la satisfacción laboral.

Para determinar el nivel de satisfacción se calcularon las puntuaciones generadas por las

respuestas de cada encuestado de acuerdo a la ponderación establecida. Estos datos se incluyeron

54

en tablas. Posteriormente se utilizó una medida de tendencia central para poder establecer rangos

de valores que permitieran determinar las categorías: SATISFACCIÓN, INSATISFACCIÓN.

Entre las medidas estadísticas de tendencia central más conocidas para estimar donde se ubica el

centro de un conjunto de valores, las más utilizadas son: la media y la mediana.

Sarabria & Pascual (2005) definen la media como “la suma de todos los valores entre el

número total de observaciones” (p.25).

Por otra parte Benjumea, Valdés, & Vilches (2006) exponen que “La mediana es el valor de la

variable tal que una vez ordenados estos valores en orden creciente, ocupa el valor central, es decir

que el número de datos que preceden a la mediana es igual al que le siguen”(p.138).

Ambos estimadores muestran una aproximación sobre dónde se ubica el centro de los datos, sin

embargo en el caso de la Media, los valores muy extremos pueden alterar sus resultados

provocando una distorsión, lo cual significa una debilidad de este estimador en la determinación

del centro del conjunto de datos. Por esta razón resultó más conveniente utilizar la Mediana ya que

esta medida no produce un resultado tan distorsionado cuando existen puntos muy extremos.

A continuación se muestra un cuadro donde se refleja el resultado de la suma de las

puntuaciones acumuladas por cada uno de los encuestados respecto a las preguntas relacionadas

con la satisfacción intrínseca. Cada casilla representa un trabajador por tanto se cuentan 50 casillas.

Cuadro 12: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Intrínseca

16 14 10 11 26 16 8 11 13 15

17 12 30 22 11 12 12 8 16 9

11 10 25 12 14 14 14 12 19 18

22 30 21 27 14 16 8 24 15 13

13 21 20 11 29 13 13 14 17 21


Con las puntuaciones obtenidas a partir de los criterios expresados por cada uno de los

encuestados se calculó la Mediana con el programa de Microsoft Excel y se obtuvo un valor de 14

puntos.

Teniendo en cuenta el valor de la Mediana, se determinó el nivel de satisfacción intrínseca

considerando los siguientes rangos:

55

Puntuación > 14 puntos: SATISFACCIÓN

Puntuación ≤ 14 puntos: INSATISFACCIÓN

Análogamente al procedimiento aplicado con la satisfacción intrínseca se construyó un cuadro

con el resultado de la suma de las puntuaciones acumuladas por cada uno de los encuestados

respecto a las preguntas relacionadas con la satisfacción extrínseca.

Cuadro 13: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Extrínseca

11 15 17 17 28 17 12 14 14 16

17 12 31 22 11 13 13 14 17 14

12 11 26 13 17 17 15 13 21 19

24 32 22 29 14 17 12 26 19 18

12 24 23 13 35 14 15 17 19 23


A partir de los datos recopilados se realizó el cálculo de la Mediana con el programa de

Microsoft Excel y el resultado fue de 17 puntos.

Teniendo en cuenta el valor de la Mediana, la determinación del nivel de satisfacción extrínseca

se estableció sobre la base de los siguientes rangos:



Para la medir la Satisfacción Laboral de manera general se tuvieron en cuenta las puntuaciones

totales acumuladas por cada uno de los encuestados como resultado de las respuestas a todas las

preguntas de la escala. Por tanto el resultado refleja el posicionamiento de los trabajadores sobre la

Satisfacción Laboral General como resultado de la satisfacción laboral intrínseca y extrínseca.

56

Cuadro 14: Puntuaciones obtenidas respecto a la Satisfacción Laboral General

27 29 27 28 54 33 20 25 27 31

34 24 61 44 22 25 25 22 33 23

23 21 51 25 31 31 29 25 40 37

46 62 43 56 28 33 20 50 34 31

25 45 43 24 64 27 28 31 36 44


Los datos recopilados se procesaron con la herramienta Microsoft Excel y el resultado de la

Mediana fue de 31 puntos.

Aplicando el mismo procedimiento desarrollado para las anteriores escalas, se determinó el

nivel de satisfacción laboral general, estableciéndose los siguientes rangos:



Procesamiento de datos con el software SPSS

Después de la obtención de los datos relacionados con la Satisfacción Laboral se procedió al

procesamiento de la información en el software estadístico SPSS con el objetivo de analizar el

comportamiento de esta variable en el personal del área administrativa. Para ingresar los valores en

el programa estadístico se tuvieron en cuenta los rangos establecidos para considerar la cantidad de

satisfechos e insatisfechos.

57

Cuadro 15: Satisfacción Intrínseca



Válidos SATISFACCIÓN 22 44,0 44,0 44,0

INSATISFACCIÓN 28 56,0 56,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 1: Satisfacción Intrínseca



A partir del procedimiento aplicado para determinar la satisfacción intrínseca del personal

administrativo de la Empresa, se pudo determinar que el 56% de los trabajadores está insatisfecho

respecto a un 44% que muestra satisfacción. Esto se debe a que muchos trabajadores no consideran

buenas las condiciones de sus puestos de trabajo y al mismo no se les otorga mucha libertad para

elegir sus propios métodos de trabajo. La cantidad de responsabilidad que se les asigna y la

variedad de tareas que realizan en sus puestos de trabajo, en muchos casos, no está acorde con su

preparación o con las funciones que les corresponden al cargo que desempeñan. Así también

prevalece la percepción de que el horario de trabajo es inflexible.

58

Cuadro 16: Satisfacción Extrínseca





Total 50 100,0 100,0



Gráfico 2: Satisfacción Extrínseca



Desde el punto de vista de la satisfacción extrínseca, el 64% de los trabajadores se muestra

insatisfecho y un 36% se encuentra satisfecho. Estos resultados tienen sus causas en varios factores,

entre estos se pueden citar que la calidad de las relaciones personales entre los compañeros de

trabajo no es la mejor en la actualidad y así tampoco su relación con la jefatura. Una considerable

cantidad trabajadores no se sienten satisfechos con la remuneración salarial y sienten que no son

reconocidos cuando realizan actividades de gran complejidad a pesar de obtener buenos resultados.

En muchos casos no se les da atención a sus sugerencias provocando el desaliento y de forma

general predomina la desaprobación de la forma actual en la que se dirige el área administrativa de

la empresa.

59

Cuadro 17: Satisfacción Laboral





Total 50 100,0 100,0



Gráfico 3: Satisfacción Laboral



De manera general el 60% del personal administrativo muestra insatisfacción laboral mientras

que un 40% se considera satisfecho. Los resultados reflejan una situación preocupante si se tiene en

cuenta que para poder desempeñar las funciones con la efectividad requerida es importante que los

trabajadores se sientan motivados y satisfechos. El ambiente laboral que existe actualmente no es

bueno y esto tiene consecuencias negativas para la consecución de las metas del área administrativa

y de la empresa en general.

60

Diagnóstico del Clima Organizacional

Para realizar el diagnóstico del Clima Organizacional se aplicó un instrumento elaborado por

Bravo (2004), basado en Robbins (1999). El instrumento es un cuestionario que consta de 7

aspectos fundamentales. Estas características constan de ítems y miden diferentes objetivos. A

continuación se muestran los 7 elementos que componen el modelo y que permiten medir el Clima

Organizacional:

1. Innovación y asunción de riesgos. (5 ítems)

2. Atención al detalle. (1 ítem)

3. Orientación a resultados. (3 ítems)

4. Orientación hacia las personas.(6 ítems)

5. Orientación al equipo.(2 ítems)

6. Energía. (1 ítem)

7. Estabilidad (2 ítems)

En el Anexo Nº2 aparece el instrumento con todos los detalles.

Ponderaciones

Cada aspecto del formulario tiene 5 respuestas posibles y cada una se le otorgó una

ponderación. Si bien en el trabajo de tesis que sirvió como guía se propone una ponderación en la

cual se otorgan los valores de forma descendente, de manera que la menor puntuación implica un

ambiente favorable, la autora de esta investigación consideró realizar una ponderación diferente

otorgándole más peso aquellas respuestas que implican el acuerdo parcial o total con el aspecto

abordado. De esta forma mientras más alta sea la puntuación obtenida a partir de la suma de los

diferentes criterios de cada encuestado en cada característica, implicará la percepción de un clima

favorable:

a) Totalmente en desacuerdo acuerdo (1)

b) Algo en desacuerdo (2)

c) Ni en acuerdo ni en desacuerdo (3)

d) Algo de acuerdo (4)

e) Totalmente de acuerdo (5)

61

Procedimiento para determinar el Clima Organizacional.

A partir de las puntuaciones obtenidas de los criterios expresados por cada uno de los

encuestados se calculó la Mediana con el programa de Microsoft Excel, para cada una de las

características tratadas y sus respectivos ítems, para obtener un punto de corte y fijar los rangos

sobre los cuales tomar las decisiones en cuánto al clima favorable o desfavorable.

El cuadro que se muestra a continuación refleja el resultado de la suma de las puntuaciones

acumuladas por cada uno de los encuestados respecto a los aspectos tratados en el formulario

relacionados con la Innovación y Asunción de Riesgos (5 ítems) donde cada casilla representa un

trabajador por tanto se cuentan 50 casillas.

Cuadro 18: Puntuaciones obtenidas respecto a la Innovación y Asunción de riesgo

5 8 21 9 10 20 18 5 6 10

11 13 14 10 9 8 7 10 7 13

9 12 11 13 10 11 17 9 10 9

12 17 18 6 8 9 10 5 10 6

7 8 13 19 22 25 15 8 7 5


Se realizó el cálculo de la Mediana y su valor fue de 10 puntos, sobre la base de este resultado

se determinaron los siguientes rangos:

Puntuación > 10 puntos: FAVORABLE

Puntuación ≤ 10 puntos: DESFAVORABLE

A continuación se muestra el cuadro de las puntuaciones cumuladas por cada encuestado en el

caso del aspecto: Atención al Detalle (1 ítem)

Cuadro 19: Puntuaciones obtenidas respecto a la Atención al Detalle

4 4 5 1 2 2 1 4 2 3

3 1 1 2 2 2 2 4 3 5

2 3 2 1 3 4 4 3 2 1

3 1 2 2 2 1 2 1 2 6

2 2 1 2 2 3 3 4 3 5


62

Se aplicó el cálculo de la Mediana arrojando un valor de 2 puntos. De esta forma se

determinaron los siguientes rangos:

Puntuación > 2: FAVORABLE


Análogamente a los cuadros anteriores se muestran los valores respecto a: Orientación a

resultados (3 ítems).

Cuadro 20: Puntuaciones obtenidas respecto a la Orientación a Resultados

6 5 6 6 4 6 3 8 7 5

4 6 5 3 3 3 5 10 3 11

6 6 5 3 9 12 13 11 6 5

6 7 3 3 5 4 4 7 9 12

10 8 7 4 6 6 5 4 8 5


El valor de la Mediana fue de 6 puntos, se establecieron los siguientes rangos:

Puntuación > 6 puntos : FAVORABLE


El aspecto Orientación a las personas consta de 6 ítems, los resultados fueron los siguientes:

Cuadro 21: Orientación a las personas

12 10 12 10 8 11 6 14 16 10

8 12 11 9 6 6 10 20 6 22

11 12 11 8 9 13 18 22 23 15

12 18 8 7 23 17 19 12 9 12

13 8 6 17 11 11 13 15 14 11


El valor de la Mediana fue de 12 puntos y teniendo en cuenta este resultado, se determinaron

los siguientes rangos:

Puntuación >12 puntos: FAVORABLE


63

La Orientación al equipo comprende 2 ítems. El cuadro que refleja los datos de los encuestados

se muestra a continuación:

Cuadro 22: Orientación al equipo

2 4 2 3 3 4 10 9 2 4

4 2 2 3 4 5 6 8 8 7

6 6 5 4 9 3 2 8 9 7

4 3 8 2 6 5 4 4 2 2

3 3 3 4 3 2 5 3 8 3


La Mediana tuvo un resultado de 4 puntos y los rangos se establecieron de la siguiente manera:

Puntuación > 4 puntos: FAVORABLE


La característica Energía consta de 1 ítem, y los valores de las respuestas que plantearon los

trabajadores fueron:

Cuadro 23: Puntuaciones obtenidas respecto a la energía

3 5 4 1 2 2 1 1 2 3

3 1 1 2 2 4 5 4 3 5

2 3 2 1 3 4 4 3 2 1

3 1 2 2 2 5 2 4 2 6

2 1 1 2 2 3 3 5 3 5


Se realizó el cálculo de la Mediana arrojando un valor de 2 puntos. De esta forma se

determinaron los siguientes rangos:

Puntuación > 2puntos : FAVORABLE

Puntuación ≤ a 2 puntos: DESFAVORABLE

De forma similar a los 6 aspectos tratados anteriormente se tabularon los resultados de la

característica: Estabilidad (2 ítems)

64

Cuadro 24: Puntuaciones obtenidas respecto a la Estabilidad

4 2 3 2 3 10 4 2 7 4

2 4 3 2 3 4 8 6 8 7

6 7 4 5 9 2 3 9 5 3

3 4 2 8 5 6 2 2 4 4

3 2 5 4 3 3 4 4 8 3


El valor de la Mediana fue de 4 puntos y se establecieron los rangos de la siguiente forma:

Puntuación > 4 puntos : FAVORABLE


Después del cálculo de la Mediana y del establecimiento de los rangos para cada una de las

características tratadas, se aplicó el mismo procedimiento para el Cima Organizacional de manera

general. Para esto se tabuló la suma de todos los valores de las puntuaciones de cada encuestado.

Cuadro 25: Clima Organizacional

3

6

3

8

5

3

2

6

3

2

5

5

4

3

4

3

4

2

3

9

3

5

3

9

3

7

3

1

2

9

3

2

4

3

6

2

3

8

7

0

4

2

4

9

4

0

3

5

5

2

4

9

6

1

6

5

5

7

4

1

4

3

5

1

4

3

3

0

5

1

4

7

4

3

3

5

3

8

4

8

4

0

3

2

3

6

5

2

4

9

5

3

4

8

4

3

5

1

3

7


Se realizó el cálculo de la Mediana cuyo valor fue de 40 puntos y sobre la base de este resultado

se determinaron los siguientes rangos:

Puntuación >43 puntos: FAVORABLE


Procesamiento de datos con el software SPSS

Después de la obtención de los datos relacionados con las diferentes características relacionadas

con el Clima Organizacional se procedió al procesamiento de la información en el software

estadístico SPSS con el objetivo de analizar el comportamiento de esta variable. Para ingresar los

65

valores en el programa estadístico se tuvieron en cuenta los rangos establecidos previamente para

realizar las clasificaciones en: FAVORABLE o DESFAVORABLE.

Cuadro 26: Innovación y Asunción de Riesgos


válido

Porcentaje

acumulado

Válidos FAVORABLE 20 40,0 40,0 40,0

DESFAVORABLE 30 60,0 60,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 4: Innovación y Asunción de Riesgos



Los resultados reflejan que la mayoría de los encuestados (60%) encuentra un clima

desfavorable en cuánto a la innovación y asunción de riesgos. Esto se debe a que la directiva del

área administrativa no tiene la voluntad de afrontar los riesgos necesarios para que los trabajadores

busquen nuevas oportunidades de acción en su trabajo. Hay reticencia por parte de la jefatura a la

flexibilidad para cambiar la manera de hacer las cosas, a pesar de que la manera actual en que

realizan las funciones podría limitar la efectividad y eficacia en el trabajo. Esta reticencia provoca

el desaliento en varios trabajadores parta asumir riesgos y tomar decisiones.

66

Cuadro 27: Atención al detalle


válido

Porcentaje

acumulado


DESFAVORABLE 29 58,0 58,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 5 Atención al detalle



El 58% del personal administrativo, considera que el clima actual respecto a la atención al

detalle es desfavorable, debido a que no existen las políticas de calidad creadas que permitan

medir, evaluar y gestionar correctamente el desarrollo de las funciones en cada uno de los cargos

desempeñados en el área administrativa.

67

Cuadro 28: Orientación a Resultados


válido Porcentaje

acumulado Válidos FAVORABLE 16 32,0 32,0 32,0

DESFAVORABLE 34 68,0 68,0 100,0 Total 50 100,0 100,0



Gráfico 6 Orientación a Resultados



El resultado muestra que no existe una orientación clara hacia los resultados ya que la mayoría

del personal administrativo (68%), consideró que el clima es desfavorable en este aspecto. No

existe una comprensión común acerca de los objetivos del área administrativa, por tanto los

trabajadores no están conscientes de cómo su trabajo puede contribuir a la consecución de las

metas del área y tampoco pueden tener una opinión concreta sobre cómo los objetivos del área a la

que pertenecen pueden tributar a los objetivos generales de la organización.

68

Cuadro 29: Orientación hacia las personas


válido Porcentaje

acumulado Válidos FAVORABLE 18 36,0 36,0 36,0

DESFAVORABLE 32 64,0 64,0 100,0 Total 50 100,0 100,0



Gráfico 7 Orientación hacia las personas



Prevalece un clima desfavorable en el área administrativa en cuanto a la orientación a las

personas ya que el 64% de los trabajadores así lo considera. La directiva del área no es totalmente

sensible con las necesidades y prioridades de los trabajadores y estos no encuentran un clima

favorable para mantenerse actualizados dentro de su profesión. Por otra parte dentro de la gestión

del desempeño de las funciones de cada cargo, la supervisión no está enfocada a ver los errores o

falencias del trabajo como oportunidades para aprender, lo cual provoca que predomine la idea de

que los empleados del área son solamente un recurso de trabajo.

69

Cuadro 30: Orientación al Equipo




DESFAVORABLE 31 62,0 62,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 8 Orientación al equipo



La mayoría de los encuestados (62%) considera que existe un clima desfavorable en cuánto a la

orientación al equipo. A pesar de que el trabajo en equipo es muy importante para el logro de los

objetivos del área se puede constatar mediante este resultado que las actividades de trabajo están

organizadas de manera individual y no en torno a equipos. Esto evidencia la falta de liderazgo de la

jefatura del área al no implementar políticas que propicien un ambiente de armonía y de

colaboración.

70

Cuadro 31: Energía


válido

Porcentaje

acumulado


DESFAVORABLE 25 50,0 50,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 9 Energía



El 50% de los encuestados considera que el clima es desfavorable en cuanto a la energía y el

otro 50% lo expresa como favorable. Esto significa que la mitad de los trabajadores considera que

tiene la voluntad de actuar con energía cuando es necesario. Sin embargo otra cantidad que no lo

considera de esta manera y esto puede deberse al desaliento creado a partir de la reticencia de la

jefatura a permitir innovaciones e ideas sobre nuevas formas de hacer las cosas.

71

Cuadro 32: Estabilidad


válido

Porcentaje

acumulado


DESFAVORABLE 33 66,0 66,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 10 Estabilidad



Los resultados obtenidos respecto a la estabilidad, reflejan un clima desfavorable ya que el 66%

de los encuestados así lo expresó. La causa fundamental es que las actividades de la jefatura del

área están orientadas a mantener el estado actual de sus empleados y no a buscar el crecimiento y

por otra parte como se había visto anteriormente no existe una sensibilidad a las necesidades y

prioridades de los empleados y tampoco una preocupación por su bienestar.

72

Cuadro 33: Clima Organizacional Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado


DESFAVORABLE 31 62,0 62,0 100,0

Total 50 100,0 100,0



Gráfico 11 Clima Organizacional



En términos generales existe un mayor porciento de personas que consideran que el Clima

Organizacional es desfavorable en la empresa (62%) en comparación con el porcentaje de personas

que se inclinan por un clima favorable (38%). Esta es una situación que debe ser revertida ya que si

continúa esta tendencia, tendría un efecto negativo en la posibilidad del cumplimiento de los

objetivos del área administrativa. Por tanto se deben emprender acciones inmediatas enfocadas al

mejoramiento del clima organizacional que posibilite un incremento en el nivel de satisfacción

laboral.

73

Relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral

La realización del análisis por separado de la situación del Clima Organizacional y la

Satisfacción Laboral, dio como resultado un clima desfavorable y la insatisfacción de la mayoría

del personal administrativo.

A pesar de no ser una condición suficiente, es evidente que si los trabajadores se desempeñan en

un ambiente desfavorable esto sería un factor que influiría negativamente en su motivación y por

tanto en su satisfacción laboral. Por otra parte si existe un clima que favorece al trabajador entonces

esto sería un aspecto que contribuiría a la satisfacción del mismo.

En este apartado se procederá a la aplicación de la prueba de hipótesis de independencia para

comprobar si existe relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral y en caso de

que exista relación se verificará si esa relación es significativa, a partir de los resultados del

software estadístico SPSS basado en la correlación de Pearson.

Prueba de Hipótesis de Independencia

Las pruebas de independencia posibilitan determinar la relación entre dos variables cualitativas.

En este caso permitirá establecer si existe o no relación entre el Clima Organizacional y la

Satisfacción Laboral.

Para la realización de la prueba de independencia se realizarán los mismos pasos que se

desarrollan en la aplicación de toda prueba de hipótesis, los cuáles se describen a continuación:

Metodología

1. Definición de la Hipótesis nula H0 y la Hipótesis alternativa H1.

2. Definición de una medida de discrepancia entre los datos de la muestra

y la Hipótesis H0 (Estadígrafo de prueba).

3. Definición de la Región de Rechazo de H0. (Región Crítica)

4. Decisión estadística y práctica.

Las pruebas de independencia, la aplicación de la metodología descrita anteriormente queda de

la siguiente manera:

1. Planteamiento de las Hipótesis.

H0: Las variables no tienen relación. (Son independientes)

74

H1: Las variables tienen relación. (No son independientes)

2. Estadígrafo.

Dónde:

Oij: Frecuencia Observada

Eij: Frecuencia Esperada

Eij= (ni*nj)/n

ni: Muestra Total fila i

nj: Muestra total columna j

3. Región Crítica. (Región de Rechazo de H0)

ó

Dónde:

k: Número de filas

r: Número de columnas.

4. Decisión.

Si el Estadígrafo de Prueba cae en la Región Crítica (Región de Rechazo de H0), se rechaza la

Hipótesis nula: H0.

Aplicación de la prueba de Hipótesis de Independencia

Para la aplicación de la prueba de Independencia se utilizó la tabla de contingencia arrojada con

el software estadístico SPSS, donde vienen expresados los valores de las variables: Clima

75

Organizacional y Satisfacción Laboral. También se establece el nivel de significación α =0,05, que

es el más utilizado.


ORGANIZACIONAL CLIMA ORGANIZACIONAL Total

FAVORABLE DESFAVORABLE

SATISFACCIÓN

LABORAL

SATISFACCIÓN 11 9 20

INSATISFACCIÓN 8 22 30

Total 19 31 50



1. H0: El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral no tienen relación. (Son

independientes).

H1: El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral tienen relación. (No son

independientes).

2. Estadígrafo Chi-cuadrado


ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL (Oij-

Eij)2/

Eij

(Oij-

Eij)2/

Eij FAVORABLE

DESFAVORABLE


SATISFACCIÓN OIJ=11; EIJ=7,6 OIJ=9 ; EIJ=12,4 1,521 0,9322

INSATISFACCIÓN OIJ=8; EIJ=11,4 OIJ=22; EIJ=18,6 1,014 0,6215

Total 19 31



= 1,521+1,014+0.9322+0,6215=4,089

3. Región de Rechazo de H0.

76

ó

ó

4,089 > 3,84 Cae en la Región de Rechazo de H0.


4. Decisión

Decisión Estadística: El estadígrafo de prueba cae en la región crítica de H0, por tanto se

rechaza la Hipótesis nula y se acepta la Hipótesis alternativa H1.

Decisión Práctica: Desde el punto de vista práctico se puede constatar con un nivel de

significación del 5% que sí existe relación entre las variables: Clima Organizacional y


Interpretación de la prueba de Independencia a partir del software estadístico.

Los datos de las variables se insertaron en el software estadístico SPSS para comprobar los

resultados obtenidos en la prueba de hipótesis de independencia.

77

En este caso la decisión se toma basada en la comparación del P-valor (Significación asintótica

bilateral) correspondiente a Chi-cuadrado respecto al nivel de significación (α). El P-valor es un

resultado que se extrae de las salidas que proporciona el Software SPSS mientras que el nivel de

significación (α), es la probabilidad de error con la cual se realiza la prueba el cual se tomó como

0,05.

Si P-valor > Nivel de Significación (α) Se acepta H0

Si el P-valor < Nivel de Significación (α) Se rechaza H0

Cuadro 36 Pruebas De Chi-Cuadrado

Valor gl Sig.

asintótica

(bilateral)

Sig. exacta

(bilateral)

Sig. exacta

(unilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 4,089a 1 ,043

Corrección por

continuidad

2,975 1 ,085

Razón de verosimilitudes 4,086 1 ,043

Estadístico exacto de

Fisher

,073 ,042

Asociación lineal por

lineal

4,007 1 ,045

N de casos válidos 50



a. 0 casillas (0,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es

7,60.

b. Calculado sólo para una tabla de 2x2.

A partir de la salida que muestra el software estadístico SPSS basado en los datos de las

variables Clima Organizacional y Satisfacción Laboral, se puede establecer la siguiente

comparación:

P-valor (Significación asintótica bilateral de Chi-cuadrado) = 0,043

Nivel de significación (α)=0,05

0,043< 0.05

P-valor < Nivel de significación Por tanto se rechaza la Hipótesis Nula H0.

Al rechazarse la Hipótesis Nula H0 se acepta la Hipótesis alternativa H1. Por tanto se comprueba

mediante el software SPSS que existe relación entre las variables Clima Organizacional y


78

Análisis de Correlación

Una vez que se determinó que sí existe relación entre las variables a partir de la prueba de

independencia se procedió a la evaluación de la relación entre el Clima Organizacional y la


El análisis se basó en el cálculo y la interpretación del coeficiente de correlación de Pearson y el

coeficiente de correlación de Spearman, los cuales vienen incluidos en el paquete estadístico SPSS.

Ambos coeficientes de correlación sirven para determinar si existe relación entre las variables y

además para definir si está relación es directa o inversa.

Los valores del coeficiente de correlación de Pearson oscilan entre -1 y 1, y un valor de 0 indica

que no hay relación entre las variables.

Si el signo del coeficiente de correlaciónes positivo quiere decir que a valores altos de la

variable X le corresponden valores altos de la variable Y, y a valores bajos de la variable X le

corresponden valores bajos de la variable Y. (Garrido& Alvaro, 1995. p.161)

De lo anterior se entiende que un valor > 0 en el coeficiente de correlación de Pearson implicará

una relación positiva entre las variables o lo que es lo mismo una proporcionalidad directa.

En el caso del Coeficiente de Spearman Varela & Rial (2008) plantean que “la interpretación

del coeficiente de Spearman es exactamente la misma que el coeficiente de Pearson con los valores

entre -1 y1”(p.177).

Para la aplicación de los coeficientes de Pearson y Spearman es necesario conocer la variable

independiente y la variable dependiente. En el caso de esta investigación se definió:

Variable independiente: Clima Organizacional (X)

Variable dependiente: Satisfacción Laboral (Y).

De esta forma se podrá comprobar si existe una relación positiva entre ambas. Si ambas

variables son directamente proporcionales esto significa que un aumento o disminución en la

variable independiente provoca el mismo efecto en la variable dependiente.

A los efectos de la investigación los coeficientes de Pearson y de Spearman sirven para evaluar

además de la existencia de la relación de las variables, si un mejoramiento o empeoramiento del

Clima Organizacional provoca los mismos efectos de manera directa en la Satisfacción Laboral.

79

Los valores correspondientes a las variables fueron procesados en el software SPSS y los

resultados obtenidos fueron los siguientes:

Cuadro 37: Correlaciones

CLIMA

ORGANIZACIONAL

SATISFACCIÓN

LABORAL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Correlación de

Pearson

1 ,286*

Sig. (bilateral) ,044

N 50 50

SATISFACCIÓN

LABORAL

Correlación de

Pearson

,286* 1

Sig. (bilateral) ,044

N 50 50

*. La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral). Fuente: Datos de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.


Los resultados obtenidos según la correlación de Pearson muestran que existe una relación

significante entre las variables. Esta relación es positiva debido a que el coeficiente de correlación

es mayor que 0, en este caso 0,286. Esto implica que la variable independiente: Clima

Organizacional influye directamente en la variable dependiente: Satisfacción Laboral.

Cuadro 38: Correlaciones

CLIMA ORGANIZACIONAL


Rho de

Spearman

CLIMA

ORGANIZACIONAL

Coeficiente de

correlación

1,000 ,286*

Sig. (bilateral) . ,044

N 50 50

SATISFACCIÓN

LABORAL

Coeficiente de

correlación

,286* 1,000

Sig. (bilateral) ,044 .

N 50 50

* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).



La correlación de Spearman también demuestra que existe una relación significante entre las

variables. Es una relación positiva debido a que este coeficiente está por encima de 0, en este caso

0,286. Este resultado confirma que la variable independiente: Clima Laboral tiene una efecto

directo en la variable dependiente: Satisfacción Laboral.

80

De manera general con la aplicación de los coeficientes de correlación de Pearson y Spearman,

a partir del software estadístico SPSS, se pudo constatar que la variable independiente: Clima

Organizacional influye directamente en la variable dependiente: Satisfacción Laboral. Esto implica

que si se aplican políticas para lograr un Clima favorable esto influirá positivamente en la

Satisfacción Laboral. Por otra parte si no se emprenden acciones enfocadas a la mejora del Clima

Organizacional y este se mantiene desfavorable entonces persistirá la percepción de insatisfacción.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.

Con el análisis realizado acerca de la caracterización del personal administrativo, la

satisfacción laboral, el clima organizacional y la relación entre estas variables se pudo comprobar

lo siguiente:

Existe la diversidad de edades en el área administrativa pero predomina el personal

joven ya que la mitad de los trabajadores tienen menos de 35 años, y es destacable el hecho

de que una considerable cantidad de empleados llevan menos de tres años en el área, lo

cual puede estar ocasionado, por la situación actual del clima y la satisfacción que

provocan que parte del personal busque otras ofertas de empleo, con mejores condiciones.

Algunas personas tienen una edad avanzada y a pesar del clima actual en el área

administrativa, estos prefieren permanecer independientemente de las condiciones, esto

puede deberse a que ellos consideran que les resultaría más seguro permanecer en la

Empresa teniendo en cuenta que llevan muchos años de trabajo en la misma y que en el

mercado laboral se sienten en desventaja respecto a personas mucho más jóvenes.

A pesar de que la mayoría del personal administrativo tiene tercer nivel, sólo un

trabajador tiene el 4to nivel. El área administrativa no promueve las políticas de superación

para sus empleados y esto es un aspecto negativo ya que muchos trabajadores consideran la

superación entre sus prioridades para sentirse motivados.

En la plantilla actual del personal administrativo, la cantidad de hombres es más

del doble de la cantidad de mujeres. Esta proporción debería ser mejorada, a partir de la

aplicación de políticas de reclutamiento y selección enfocadas a ese objetivo.

Con la aplicación del instrumento y el procesamiento de los criterios

proporcionados por los empleados en cuánto a: la innovación y asunción de riesgos,

atención al detalle, orientación a los resultados, orientación a las personas, orientación al

equipo, la energía y la estabilidad; se pudo constatar que predomina un Clima

Organizacional desfavorable en el área administrativa. Por tanto se deben adoptar medidas

inmediatas que estén enfocadas al mejoramiento del clima organizacional que posibiliten

un incremento en el nivel de satisfacción laboral.

81

Con la utilización del instrumento de la escala de satisfacción laboral y el

procesamiento de la información brindada por los empleados acerca de la satisfacción

intrínseca y la satisfacción extrínseca se pudo constatar que de manera general prevalece la

insatisfacción. Esta situación se debe a diversos factores entre los cuáles se encuentra el

desfavorable Clima Organizacional.

Con la realización de la prueba de independencia de Chi-cuadrado basada en tabla

de contingencia con los valores de las variables, se determinó que existe relación entre el

Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral.

Los resultados de los coeficientes de Pearson y de Spearman a partir del software

estadístico SPSS demostraron que existe relación entre las variables y que dicha relación es

positiva. El Clima Organizacional tiene una influencia directa en La Satisfacción Laboral,

por tanto si el clima es favorable contribuirá a la satisfacción de los empleados y en caso

contrario si los trabajadores se desempeñan en un ambiente desfavorable esto será un factor

que conllevará a la insatisfacción de los empleados.

82

PROPUESTA

Justificación.

Como fue demostrado en el TÍTULO anterior, el clima organizacional y la satisfacción laboral

en la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A. son desfavorables, detectándose diversos

problemas que afectan ambos elementos.

A modo de resumen, estos problemas son presentados para su fácil visualización, organización

y comprensión a través del diagrama conocido como causa-efecto o Ishikawa, donde el efecto es el

deficiente clima organizacional que impera en la empresa, mientras que las causas las componen

aquellos problemas que afectan las dimensiones del clima organizacional utilizadas en la medición

del mismo.

Ilustración 10: Causas que provocan un deficiente clima organizacional.


Aunque como se abordó en el estudio teórico de la investigación que no se ha determinado aún

una relación causal direccional entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, la autora

considera que al menos, para que haya satisfacción, el clima laboral debe ser favorable. O sea,

puede que el clima no sea condición suficiente para que los miembros de la organización se sientan

83

satisfechos (al depender la misma además de las percepciones personales), pero sí es una condición

necesaria. Entonces, al mejorar el clima organizacional, la satisfacción laboral mejoraría también.

Estos argumentos son la base para que se realice una propuesta de mejoramiento del clima

organizacional para el personal administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA

S.A., incidiendo también en una mayor satisfacción laboral.

Propuesta de mejora

Teniendo en cuenta el análisis anterior, se procede a la propuesta de mejora del clima

organizacional, a través de un plan que muestra los campos siguientes:

Dimensión de clima organizacional.

Objetivos.

Características de satisfacción laboral asociadas a la dimensión del clima

organizacional.

Acciones.

Se consideró cada dimensión del clima organizacional que fue analizada en la aplicación del

instrumento de medición. Análogamente, se vincularon las características de satisfacción laboral

utilizadas para examinar la situación de este factor, con las dimensiones correspondientes. También

fueron definidos los objetivos y un plan de acciones preciso para mejorar directamente la

dimensión del clima laboral que se expone.

Estas estrategias posibilitarán que la empresa disponga de un talento humano con un nivel

profesional elevado, con la capacidad de comunicar los valores y creencias de la organización,

satisfecho con sus funciones y convencido de que es considerado como el recurso más importante

de la empresa.

84

Plan de mejora del clima organizacional de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.

Dimensión: Innovación y asunción de riesgos.

Objetivo: Potenciar la creatividad y el grado de autoconfianza del personal administrativo para

reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.

Características de satisfacción laboral asociadas:

La libertad que se le otorga para elegir su propio método de trabajo.

Las oportunidades que se le dan para demostrar sus habilidades y capacidades.

La atención que se presenta a sus sugerencias.

El jefe inmediato.

Acciones:

La gerencia debe asumir la innovación y la creatividad como un objetivo estratégico de la

empresa que potencia la competitividad y el aprovechamiento de nuevas oportunidades.

El personal administrativo puede exponer sus ideas de forma clara y concisa, de manera que

se sienta parte activa de la empresa.

La gerencia debe analizar junto a los empleados sus propuestas de solución a las diversas

problemáticas que enfrenta la organización.

Ejecutar planes de capacitación para que los empleados adquieran el conocimiento

necesario para tomar decisiones más eficaces.

Fortalecer la concesión de autoridad y responsabilidad, de forma tal que los empleados

cuenten con un óptimo nivel de autonomía en la toma de decisiones.

La gerencia debe apoyar aquellas ideas de los empleados que puedan producir cambios en

la realización de las actividades empresariales, siempre y cuando estos cambios tributen a la

obtención de las metas de la organización sin perjudicar a sus miembros.

Exponer las ideas innovadoras de los empleados en distintos eventos, ya sean internos o

externos (talleres, fórums, ferias expositivas, congresos, entre otros).

Gestionar publicaciones de ideas relevantes generadas por los miembros de la organización

en revistas especializadas.

Realizar seminarios y talleres dirigidos por especialistas en el tema donde se discutan temas

sobre cambio organizacional y gestión del temor a la toma de decisiones.

85

Dimensión: Atención al detalle.

Objetivo: Propiciar la mejora en la calidad del trabajo del personal administrativo, de manera

que los mismos presten atención a los detalles, y obtener la información fiable para realizar

adecuadas evaluaciones del desempeño.


El reconocimiento que se obtiene por un buen trabajo.

El jefe inmediato.

La variedad de tareas que realiza en su trabajo.


Acciones:

Inspeccionar cuidadosamente la calidad del trabajo del talento humano para detectar

los detalles faltantes o desarrollados de forma incorrecta.

Realizar reuniones donde se les explique a los trabajadores la importancia de ser

minucioso en las funciones que los mismos desempeñan, y los efectos nocivos que

provoca obviar detalles en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Establecer un mecanismo de retroalimentación entre los empleados, de forma que al

revisarse los trabajos unos a los otros, se puedan corregir sus falencias o errores.

Incentivar a aquellos empleados que sean reconocidos como los más detallistas y

minuciosos.

Elaborar políticas de evaluación que midan la calidad del trabajo de los miembros

de la organización.

Capacitar a los empleados en sus funciones con vistas a lograr altos estándares de

rendimiento.

Realizar un estudio de los procesos y procedimientos en el que intervienen los

empleados, con el objetivo de eliminar aquellas actividades y acciones que no

generen valor y así aumentar la calidad de la ejecución de dichos procesos.

86

Dimensión: Orientación a los resultados.

Objetivo: Comprometer a los empleados administrativos en el alcance de los objetivos de la

organización, fomentando en ellos los valores de la empresa y recalcando la importancia que tienen

sus aportes en el logro del éxito.





Las oportunidades de promoción con las que cuenta.

La responsabilidad que se le asigna.

Acciones:

Proporcionar al personal administrativo métodos de trabajo viables dirigidos a

alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

Ejecutar programas de capacitación para que los empleados conozcan a profundidad

cuáles son los objetivos estratégicos, cómo cumplir con éstos de acuerdo a las

funciones que les han sido asignadas, entre otros aspectos.

Incentivar en los miembros de la organización la realización de sus funciones bajo

los más eficientes parámetros de excelencia, como medio de obtención de

resultados óptimos.

Estimular a aquellos empleados que se destaquen de manera activa en la

consecución de resultados.

Preparar a los empleados para -en caso de que se requiera- adaptarse al cambio de

manera que puedan mantener o aumentar los resultados derivados de dicho cambio.

Comprobar con cierta periodicidad si el trabajo de los empleados tributa al alcance

de los resultados estratégicos esperados.

Proporcionar al personal administrativo los medios físicos y la tecnología necesaria

para cumplimentar sus funciones (computadora, acceso a la información a través de

intranet o internet, teléfono), y así obtener mejores resultados.

87

Dimensión: Orientación a las personas.

Objetivo: Proporcionar a los empleados administrativos las herramientas y recursos necesarios

para que realicen sus funciones de manera adecuada.


Las condiciones físicas del puesto de trabajo.




La cuantía de sus salarios.

La forma en que se gestiona su área.

La jornada de trabajo.

La seguridad del trabajo.

Acciones:

Elaborar una clara descripción de puestos de trabajo de forma tal que el personal

administrativo conozca mejor las funciones que le corresponde.

Brindar a los empleados capacitación de cómo se puede gestionar el tiempo, o sea,

establecer prioridades de actividades a ejecutar, con qué recursos se cuentan, y qué

métodos son más eficientes, para así aprovechar el tiempo en mayor medida.

Reconocer públicamente el buen desempeño de aquellos empleados que ejecutan

sus funciones con calidad y estimarlos materialmente en caso de que las

condiciones económicas así lo permitan.

Mejorar las condiciones físicas del puesto de trabajo del personal administrativo en

cuanto a higiene, distribución espacial, otorgamiento de medios de trabajo, entre

otros factores.

Mejorar los salarios de los empleados.

Establecer un mecanismo de información donde los empleados puedan hacerle

llegar a la gerencia son inquietudes e insatisfacciones con algún asunto

determinado.

Revisar los aspectos ergonómicos de manera tal que los empleados no sufran

ningún trastorno o problema de salud referente a dicho tema.

Cumplir con el horario de la jornada laboral, así como los tiempos de descanso

establecidos, horarios de almuerzos y otras concesiones.

88

Dimensión: Orientación al equipo.

Objetivo: Lograr que el personal administrativo colabore de forma conjunta en virtud de lograr

un mayor desempeño laboral, alcanzando así los objetivos de la organización.


Los compañeros de trabajo.

Las relaciones laborales.

La forma en que se gestiona su área.

Acciones:

Tener en cuenta la asignación de funciones en el equipo, para que no suceda que

algunos empleados tengan más carga laboral que otros.

Realizar reuniones conjuntas (cumpleaños colectivos, excursiones, cenas, entre

otras actividades recreativas) para potenciar la camaradería y la solidaridad entre el

personal administrativo.

Capacitar al personal administrativo de cómo se debe llevar a cabo el trabajo en

equipos, a través de ejercicios de simulación u otras técnicas conocidas.

Designar una persona que se especialice en la resolución de conflictos para que los

mismos no afecten al equipo de trabajo.

Evitar por todos los medios que existan equipos de trabajos favorecidos por la

gerencia,

Detectar aquellos empleados que posean características de liderazgo para

designarlos como jefes de los equipos de trabajo, y capacitarlos para que cumplan

esta función de forma democrática y eficiente.

Establecer reuniones de manera sistemática para analizar cómo se está

desarrollando el funcionamiento del equipo, descubrir las diferencias y conflictos

que pudieran existir, y solucionar estos problemas entre todas las partes

involucradas. Estas reuniones también son concebidas como una manera de

potenciar el liderazgo y diluir las diferencias entre la gerencia y los empleados.

Dar a conocer a través de boletines, los resultados más relevantes que han obtenido

los grupos, para así motivar e incitar una competencia sana con otros grupos. No se

trata de crear enfrentamientos, sino de fomentar la iniciativa de superación.

89

Dimensión: Estabilidad.

Objetivo: Asegurar el bienestar tanto físico como emocional de los empleados administrativos,

de manera que puedan realizar sus funciones con la mayor dedicación posible.


Las condiciones físicas del puesto de trabajo.



El jefe inmediato.

La cuantía de sus salarios.



La jornada de trabajo.

Acciones:

Desarrollar a través de un plan, las habilidades personales de los empleados con la

finalidad de favorecer su crecimiento personal, que incide directamente en el

crecimiento de la organización.

Evaluar periódicamente las condiciones laborales del personal administrativo, y

confeccionar un plan de acciones de mejoramiento en caso de que sea necesario.

Revisar la política de incentivos al personal administrativo y mejorarla en función

de las posibilidades económicas y el desempeño laboral.

Transmitir al personal la seguridad y el respeto de su puesto de trabajo, exigiendo

solamente compromiso, dedicación y niveles de desempeño adecuados. Es así como

el empleado adquiere una confianza tal en la empresa que enfocaría sus esfuerzos

en la eficiente ejecución de sus funciones.

Cumplir establemente con la fecha pactada para realizar los pagos al personal.

Respetar y hacer cumplir los beneficios y prebendas que ofrece la ley.

Tener en cuenta las propuestas de mejoramiento del ambiente laboral que sugieran

los empleados y aplicar un plan de acciones al respecto.

90

Dimensión: Energía.

Objetivo: Fortalecer el entusiasmo del personal de administración para que sean proactivos,

superen las situaciones estresantes y promuevan los valores de la organización.





La variedad de tareas que realiza en su trabajo.

Acciones:

Detectar las aspiraciones de los empleados administrativos y orientarlos para que

puedan cumplimentarlas, teniendo en cuenta que estén en sintonía con las metas de

la empresa.

Promover la solidaridad y la cooperación entre el personal administrativo y las

demás áreas de la empresa.

Lograr que los empleados adquieran conocimiento y confianza acerca de sus

propias fortalezas que los ayuden a obtener tanto éxito profesional como personal.

Incentivar el espíritu emprendedor de los miembros administrativos apoyando el

ingenio y la creatividad.

Capacitar continuamente a los empleados para que puedan ser promovidos dentro

de la propia empresa y alcancen puestos de trabajo de mayores exigencias y

remuneraciones económicas.

Fidelizar a los empleados administrativos con los valores corporativos haciendo que

se sientan como un eslabón fundamental de la empresa. Esto posibilitaría también

que se minimice o que se elimine la fluctuación laboral, y así la empresa no tendría

que incurrir en gastos de contratación y asesoramiento.

Reconocer tanto moral como materialmente a aquellos empleados administrativos

que se destaquen en el cumplimiento de sus funciones, logrando así que se sientan

estimulados a desarrollarlas con mayor empeño y dedicación.

Reducir en los empleados administrativos los niveles de estrés, de manera que los

mismos obvien los asuntos menos importantes y se empeñen en el cumplimiento de

sus funciones.

91

De esta forma, se contribuye a la creación de un clima organizacional que satisfaga los

requerimientos del personal administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.

Este plan no es una utopía; puede ser aplicado de forma objetiva y soluciona cada uno de los

problemas que fueron detectados en los diagnósticos aplicados. Constituye una herramienta de

trabajo que ayudará a la gerencia a instituir un clima organizacional atractivo, y por ende, lograr la

satisfacción laboral de cada empleado.

92

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El estudio del clima organizacional y la satisfacción laboral permitió obtener el conocimiento

teórico necesario para evaluar la situación de ambos elementos y tomar acciones certeras para el

mantenimiento o mejoramiento de sus indicadores.

Según la literatura especializada, el clima organizacional y la satisfacción tienen una relación

directamente proporcional, o sea, a medida que los niveles de un elemento aumentan, los otros

también aumentan.

Se aplicó un instrumento de medición que permitió diagnosticar el Clima Organizacional al que

se encuentra expuesto el personal administrativo de la Empresa. El estudio demostró que en la

actualidad existe un Clima Organizacional desfavorable, lo cual se sustentó en el uso de

herramientas estadísticas.

Se utilizó un instrumento de medición para diagnosticar la Satisfacción Laboral sobre la base de

los posicionamientos del personal administrativo de la empresa acerca de la satisfacción intrínseca

y extrínseca. Se utilizaron herramientas estadísticas para apoyar el análisis y finalmente los

resultados demostraron que existe la Insatisfacción en el área administrativa.

Se realizó la prueba de Independencia de Chi-cuadrado de forma manual y con el apoyo de

herramientas estadísticas, para determinar la relación entre el Clima Organizacional y la

Satisfacción Laboral y se constató que sí existe relación entre ambas variables.

Se aplicaron los Coeficientes de Correlación de Pearson y de Spearman para evaluar la relación

entre la variable independiente: Clima Organizacional y la variable dependiente: Satisfacción

Laboral. Los resultados permitieron comprobar que la relación entre las variables es positiva lo

cual implica una proporcionalidad directa entre ambas. De esta forma el mejoramiento del Clima

Organizacional influirá positivamente en la Satisfacción Laboral, mientras que un empeoramiento

de la primera provocará el mismo efecto en la segunda.

Se desarrolló una propuesta de solución para el mejoramiento del clima organizacional y la

satisfacción laboral, donde se definía por cada dimensión del clima laboral objetivos, características

de la satisfacción personal asociadas a dichas dimensiones y las acciones concretas para llevar a

cabo el plan de mejora.

93

Recomendaciones

Profundizar en el estudio teórico del clima organizacional y la satisfacción laboral para crear

bases sólidas de conocimiento y poder formular soluciones adecuadas cuando sean requeridas.

Capacitar o especializar al personal necesario en los temas referentes al clima organizacional y

la satisfacción laboral de manera que contribuya a facilitar el futuro mejoramiento de los elementos

mencionados.

Realizar el estudio estadístico, aplicado en la investigación, en otras áreas de la Empresa, y en

otras Empresas Ecuatorianas, pues el objetivo es lograr la eficiencia empresarial, debiéndose

analizar si el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral se encuentran relacionadas en los

otros departamentos de la organización, así como en diferentes empresas del sector privado como

público. De esta forma se establecería un patrón a seguir para la implantación de políticas

generales.

Extender la propuesta de mejora a todas las áreas de la empresa con el objetivo de establecer un

clima organizacional favorable y altos niveles de satisfacción laboral en todas las dependencias de

la organización.

94

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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98

ANEXOS

Anexo A. Plan Aprobado.


FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

MATRIZ PARA LA PRESENTACION DEL PROYECTO DE

TRABAJO DE GRADUACION

2012-2013

99


FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

Carrera:

Psicología Industrial

Línea de Investigación:

Diagnósticos situacional en la organización del clima

organizacional y su relación con la satisfacción laboral.

Nombre del estudiante:

Lorena Pedraza

Nombre del tutor:

Dr. Jorge Herrán

1. TÍTULO

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU RELACIÓN CON EL NIVEL DE

SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA


100

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El clima organizacional se refiere a las políticas, valores, cultura y demás circunstancias que tienen

influencia en el comportamiento del personal de una organización. Dicho comportamiento afecta a

las relaciones interpersonales entre los miembros de una organización tanto a nivel interno como

externo. Por lo tanto es adecuado decir que el clima organizacional puede influir en el nivel de

satisfacción laboral ya que permite que las personas se puedan sentir acogidas, arropadas y

contenidas dentro de la organización o no.

Sin embargo, para poder tomar decisiones con adecuado conocimiento de la cultura organizacional

y sobre todo de la satisfacción del personal, se debería primero encontrar un método para medir el

nivel de satisfacción, y con esa información poder idear y diseñar programas que permitan

optimizarlo.

Por esta razón, en la mayoría de organizaciones se presenta el problema de poder conocer y medir a

ciencia cierta como el clima organizacional influye en la satisfacción del personal. El presente

estudio pretende ahondar en esta problemática y encontrar un método que mida el clima

organizacional de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A. y diseñar si es

necesario un programa que permita corregir las deficiencias que pudieran ser detectadas

Conocer la cultura y el clima de las organizaciones es relevante en el comportamiento del personal

que labora en las organizaciones; puesto que en ciertas organizaciones sea evidenciado

comportamientos que reflejan la falta de adaptación al medio laboral lo que lógicamente ha

repercutido en los climas de trabajo en cada una de las dependencias que conforman la

organización, creando problemas entre el personal (Arévalo Juan Carlos)

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de una

organización y está íntimamente relacionada con el grado de motivación de sus participantes

(Chiavenato Idalberto (1988)

Por esta razón se ha considerado de gran importancia el estudio del clima organizacional, ya que en

el dependerá el nivel de satisfacción del personal y en gran medida el nivel de desempeño y por

ende la productividad, que resulta de mucho interés para las empresas e instituciones.

101

3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del problema

La EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A. necesita conocer el clima

organizacional para poder profundizar los temas que favorecen y corregir los aspectos que la

deterioran esto sobre la base de que la alta satisfacción laboral siempre es deseable primero por un

tema humano y además por que mejora la productividad

3.2 Preguntas

¿Cuál es el Clima Organizacional existente en ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.?

¿Qué nivel de satisfacción tiene el personal administrativo, ENCHAPES DECORATIVOS

ENDESA S.A.?

¿De qué manera se relaciona el Clima Organizacional con la Satisfacción Laboral ENCHAPES

DECORATIVOS ENDESA S.A. ?

3.3 Objetivos

Objetivo general

Evaluar la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral del personal

administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A, con la finalidad de

diseñar una propuesta que contribuya al mejoramiento de los resultados de dichas variables.

Objetivo especifico

Fundamentar teóricamente la relación entre los conceptos sobre clima

organizacional y nivel de satisfacción laboral, a través de la consulta bibliográfica,

dotando de un sustento científico al proceso de evaluación y la propuesta.

Diagnosticar el clima organizacional al que se encuentra expuesto el personal

administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.

Diagnosticar la satisfacción laboral que posee el personal administrativo de la


Establecer la relación entre el clima organizacional y el nivel de satisfacción laboral

del personal administrativo de la EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS

ENDESA S.A.

Diseñar una propuesta de mejoramiento del clima organizacional, que permita

incrementar el nivel de satisfacción laboral del personal administrativo de la


102

3.3 Delimitación espacio temporal

El proyecto de investigación concerniente al clima organizacional y su relación con la

satisfacción laboral del personal administrativo en la EMPRESA ENCHAPES

DECORATIVOS ENDESA S.A, Quito, 2013

4. MARCO TEORICO

4.1. Posicionamiento teórico

Para una mejor comprensión de la importancia de conocer el clima organizacional dentro de una

institución u organización, es necesario establecer los aspectos teóricos que sustentan el

presente estudio. De ahí el marco teóricos partirá inicialmente del análisis de lo que significa

cultura clima organizacional y con el fin de describir aspectos que son compartidos entre ellas y

los factores que tienen influencia sobre estás.

Se puede mencionar que el capital humano que tiene la empresa constituye en el recurso más

valioso que tiene una empresa por lo que hay que saber fortalecer al máximo, por lo cual es un

desafío dentro de la empresa conocer del medio ambiente interno de trabajo y actitudes frente

al mismo, por lo cual se pueda manifestar en la productividad, estabilidad, energía, grado de

compromiso que tienen los trabajadores con los objetivos de la organización a la cuál

pertenecen.

4.2. Plan analítico:

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1 Definición de clima organizacional

1.2 Teorías del Clima Organizacional

1.2.1 Teorías del Clima Organizacional de Litwin y Stringer

1.2.2 Teorías de Likert

1.2.3 Teoría de McGregor

1.3 Tipos de Clima Organizacional

1.3.1. Clima Tipo Autoritario Explotador

1.3.2. Clima Tipo Autoritario Paternalista

1.3.3. Clima Tipo Participativo- Consultivo

1.3.4. Clima Tipo Participativo- en Grupo

103

1.3.5. Clima Psicológico

1.3.6. Clima Colectivo

1.3.7. Clima Laboral

1.3.8. Clima Agregado

1.4. Características de Clima Organizacional

1.5. Dimensiones del Clima Organizacional

1.6. Importancia del Clima Organizacional

1.7. Medición del Clima Organizacional

1.7.1. Instrumento de Medición del Clima Organizacional

1.8. Ventajas y Desventajas

CAPÍTULO II

SATISFACCION LABORAL

2.1 Concepto de Satisfacción Laboral

2.2. Teorías sobre la Satisfacción Laboral

2.3. Niveles de Satisfacción Laboral

2.4. Factores que Intervienen en la Satisfacción Laboral

2.5. Importancia Satisfacción Laboral

2.6. Condiciones para favorecer la Satisfacción Laboral

2.7 Instrumento de Medición de la Satisfacción Laboral

4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico:

Miranda Mauricio. Satisfacción Laboral. En:wwwtrabajos7/salab//salabshmlm 2003

Aguilar, X. (2009). Jerarquia de Necesidades segun Maslow. Nuevo Leon: UNAM.

Alcantara, H. A., & C.A., R. ( 2004). Administración de servicios de información.

Cali: Pearson.

ALLAIRE, Y. (1991). Teorias sobre la Cultura Organizacinal. Mejicali: Cartagonez

Ed.

Angelmann, L., & Port, K. (2009). Grado de Satifacion del personal empleao en una

empresa de Multi-Servicios. Risaralda: UTPEC.

104

5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACION

Enfoque mixto: se analizara la recolecta de datos aplicados al personal por medio de

encuestas para medir las variables a estudiar y de este modo poder explicar cada una

de ellas

6. TIPO DE INVESTIGACION

Correlacional: se relacionara entre las variables “clima organizacional” “

satisfacción laboral”

7. FORMULACION DE HIPOTESIS

7.1. Planteamiento de hipótesis

“El clima organizacional de Enchapes Decorativos Endesa influye directamente en la

Satisfacción laboral del personal administrativo”

7.2. Identificación de variables

Variable Independiente (Causa) Variable Dependiente (Efecto)

Clima Organizacional Satisfacción Laboral

Definición: Se refiere como el ambiente propio de

la organización, producido y percibido por el

individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la

estructura organizacional

(Méndez Álvarez, (2006)

Definición: “representa una interacción entre los

empleados y su ambiente de trabajo, en donde se

busca la congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y que los empleados

sienten que reciben”

(Wright y Davis(2003:70)

105

7.3. Construcción de indicadores y medidas

Variable

Independiente Indicadores Medidas Instrumentos

Cli

ma

Org

an

iza

cio

nal

Innovación y asunción de

riesgos

Atención al detalle

Orientación a los resultados

Orientación a las personas

Orientación al equipo

Energía

Estabilidad

Totalmente

de acuerdo

Algo de

acuerdo

Ni en

acuerdo ni

en desacuerdo

Algo en

desacuerdo

Totalmente

en

desacuerdo

Cuestionario

Variable

dependiente Indicadores Medidas Instrumentos

Sati

sfacc

ión

lab

ora

l

Satisfacción laboral Intrínseca

Satisfacción laboral Extrínseca

condiciones en el puesto

Estoy

Insatisfecho

Estoy algo

insatisfecho

Indiferente

Estoy algo

satisfecho

Cuestionario

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

8.1. Diseño Cuantitativo, no experimental.

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

Procedimientos y estrategias que se utilizarán para la recolección de la información.

9.1 Población y muestra

9.1.1 Características de la población y muestra

106

Se trabajara con la población total de 50 trabajadores de la Empresa Enchapes Decorativos Endesa

s., para la presente investigación.

9.1.2. Diseño de la muestra

EL estudio se realizara con el personal administrativo de 50 personas de Endesa.

DEPARTAMENTO Nº DE PERSONAS %

RR.HH Y DISPENSARIO MEDICO 7 14%

ADMINISTRACIÓN FORESTAL 1 2%

GASTOS DE SEGURIDAD

INDUSTRIAL 2 4%

SISTEMAS 4 8%

SUBGERENCIA GENERAL 5 10%

COMERCIAL - VENTAS 2 4%

COMERCIO EXTERIOR 1 2%

COMPRAS 3 6%

CONTABILIDAD 9 18%

ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN 11 22%

BODEGA DE REPUESTOS 3 6%

MENSAJERIA 1 2%

OTROS 1 2%

TOTAL 50 %100

107

10. METODOS , TECNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

10.1 MÉTODOS

Método Inductivo – Deductivo. Se partir del análisis de la situación actual del

clima laboral del área administrativo se puede obtener las causas que nos

servirá para determinar los problemas que influyen en la satisfacción laboral,

desde un todo hacia las partes y viceversa.

Método Observación: método que nos permitirá conocer las interioridades de

la empresa y estudiara directamente el problema de investigación planteado,

conociendo la percepción del personal administrativo sobre el clima laboral y

la conducta que asumían frente a determinadas situaciones.

Método Analítico: Dicho método fue muy práctico durante toda la

investigación, pues permitió realizar un análisis crítico de la problemática

planteada, en función de los hallazgos encontrados.

Método Sintético: método servirá de guía para la elaboración del marco

teórico, al tomar en consideración solo aquella información importante y

relevante que aporte al objeto de investigación.

TECNICAS E INSTRUMENTOS:

Observación: En esta técnica puedo determinar el comportamiento del

personal administrativo, además de los fenómenos, hechos, contextos en el

ambiente laboral.

INSTRUMENTOS

Cuestionario de clima organizacional

Cuestionario de satisfacción laboral

108

11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Visión, Misión, Políticas de gestión integrada

Visión: Consolidar un patrimonio forestal importante de bosque nativo y plantaciones forestales,

que permitan el abastecimiento permanente a nuestra industria, cuidando el entorno socio

ambiental

Misión: ENDESA-BOTROSA, son industrias forestales Ecuatorianas, constituidas con la finalidad

de producir tableros contrachapados de madera, alistonados, chapas decorativas y productos afines

que cumplan exigentes normas de calidad, con mayor valor agregado, para el mercado nacional e

internacional.

El objetivo principal de ENDESA Y BOTROSA es mantenerse como líderes en su ramo, mediante

el constante desarrollo de su recurso humano y el uso de las mejores tecnologías disponibles para

sus operaciones y el cuidado del medio ambiente, con una permanente preocupación por

incrementar el recurso forestal del país, mediante programas de manejo forestal sustentable del

bosque nativo y plantaciones.

Política de Gestión Integrada

Enchapes Decorativos produce tableros contrachapados de madera y productos afine que satisface

plenamente las expectativas de nuestros clientes, optimizando los recursos disponibles y

cumpliendo estándares y legislación nacional e internacional vigentes en todas las áreas,

particularmente de Calidad, Seguridad, Salud, Ambiente y Forestal, así como los objetivos de la

empresa.

Impulsa un programa de responsabilidad social Bosques Para Siempre, desarrolla integralmente a

su equipo humano, promueve el mejoramiento continuo y mantiene excelentes relaciones con todas

las partes asociadas a través de la aplicación eficaz de los diferentes sistemas de gestión.

FASES DE INVESTIGACIÓN

Establecer reuniones con el Jefe de Recursos Humano

Elaboración y presentación del Plan de Investigación

Aprobación del Plan de Investigación

Preparación de los instrumentos de medición

Realización del Marco Teórico

Aplicación de los Instrumentos

Análisis de resultados

Tabulación y presentación de resultados

109

Comprobación de hipótesis

Elaboración del informe final

12. PLAN DE ANÁLISIS DE RESULTADOS

Objetivo de la Investigación:

Evaluación del Clima Organizacional

Evaluación Satisfacción Laboral

13. Responsables:

Alumno – investigador Lorena Pedraza

Supervisor de Investigación Dr. Jorge Herrán

14. RECURSOS

RECURSOS Presupuesto

Básico

Clase de Recurso Detalle de Pago Valor Total

1.4.1 Recursos

Humanos

Personal Administrativo

ENDESA S.A.

$0.00 $0.00

1.4.2 Recursos

Materiales

Hojas tamaño INEN

lápices esferos

libros

Impresiones Resmas de papel bond

Clips

Grapas Corrector

Resaltador

Carpetas

Flash Memory

$10.00

$1.00 $2.00

$50.00

$100.00 $5.00

$2.00

$5.00 $2.00

$3.00

$2.00

$10.00

$192.00

1.4.3 Recursos

Económicos

Transporte

Alimentación

$230.00

$450.00

$680.00

1.4.4 Recursos

Tecnológicos

Laptop

Impresora Proyector

Internet

Copiadora

$600.00

$200.00 $30.00

$60.00

$30.00

$920.00

TOTAL $1.792

110

15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN

PERIODO 2013

ACTIVIDADES JUL AGOS SEPT OCT NOV DIC ENER FEBR MARZ ABR MAYO JUN JUL

Establecer reuniones con el Jefe de

Recursos Humano

Elaboración y presentación del Plan de

Investigación

Aprobación del Plan de Investigación

Preparación de los instrumentos de

medición

Realización del Marco Teórico

Aplicación de los Instrumentos

Análisis de resultados

Tabulación y presentación de resultados

Comprobación de hipótesis

Elaboración del informe final

111

16. BIBLIOGRAFIA.

Martínez, L. (2003). Teoría del Clima Organizacional de Likert y otras herraminetas en la

organizacion del clima organizacional. Medellin: ASCUA.

17. ANEXOS OPCIONAL

……………………………… ………………………………………..

Estudiante Supervisor de Investigación

112

Anexo B. Instrumentos Utilizados

Clima: (aplicado a las interacciones humanas): Mediante analogías, se establecen

diversidad de actitudes a partir de la correlación entre el pensamiento, el estado de ánimo y

el ambiente.

Clima organizacional: ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo

u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere

tanto a la parte física como emocional. Percepciones colectivas e individuales que tienen

los trabajadores sobre su organización, influenciadas por variables psicosociales, laborales

y organizacionales, que repercuten sobre el comportamiento organizacional y la

productividad empresarial.

Instrumento: (en el ámbito empresarial): es una herramienta que permite medir ciertas

características de un proceso organizativo. Se conciben bajo un basamento teórico que los

hace confiables y precisos.

Laboral: todas aquellas situaciones o elementos vinculados de una forma u otra con el

trabajo.

Medición: comparación que se establece entre una cierta cantidad y su correspondiente

unidad para determinar cuántas veces dicha unidad se encuentra contenida en la cantidad.

Organización: sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas

pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen

funciones específicas. Grupo social formado por personas, tareas y administración, que

interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

Relación: Correspondencia o conexión que hay entre dos o más cosas. Trato o unión que

hay entre dos o más personas, entidades, procesos o factores.

Satisfacción: Acción de satisfacer. Sentimiento de bienestar o placer que se tiene cuando

se ha colmado un deseo o cubierto una necesidad.

Satisfacción laboral: conformidad que presenta una persona en relación a su trabajo en sí

y al entorno laboral al cual pertenece.

Trabajo: cualquier actividad física o intelectual que recibe algún tipo de respaldo o

remuneración en el marco de una actividad o institución de índole social.

113

Anexo C. Instrumentos Utilizados

Anexo 1: Cuestionario para diagnosticar la satisfacción laboral del personal

administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.




Reciba un cordial saludo en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración en el sentido de

conocer por intermedio de un cuestionario, su opinión sobre: “LA SATISFACCIÓN

LABORAL”.

El cuestionario que se le presenta tiene una finalidad exclusivamente didáctica, porque mediante

sus valiosas respuestas, permitirá conocer la información necesaria para elaborar la Tesis de Grado

para optar al Título: Psicología Industrial.

Sus aportes serán una fuente fundamental que contribuirá a la realización de este trabajo.

Agradecemos su colaboración y gentileza para con nuestro propósito.

Gracias por su colaboración

La autora.

114

DATOS INFORMATIVOS

Empresa: EMPRESA ENCHAPES DECORATIVOS ENDESA S.A.

Edad:

Nivel Educacional: ______________________

Cargo que desempeña en el área:

Sexo:

Femenino

Masculino

Años de servicio en la empresa:

Estado Civil:

Instrucciones: Seleccione la respuesta que usted considere adecuada.

1. ¿Cómo se siente Usted, con respecto a las condiciones físicas de su puesto de

trabajo?

a) Estoy Insatisfecho

b) Estoy algo insatisfecho

c) Indiferente

d) Estoy algo satisfecho

e) Estoy satisfecho

2. En el desempeño de su labor tiene libertad para elegir su propio método de

trabajo. ¿Cómo se siente?



c) Indiferente

115


e) Estoy satisfecho

3. ¿Cómo se siente con la relación interpersonal que mantiene con sus

compañeros en el trabajo?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

4. En el caso de obtener algún reconocimiento por un buen trabajo usted se

siente:



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

5. ¿Cómo se siente Usted con respecto a la forma de administrar que tiene el jefe

de Área?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

6. ¿Cómo se siente con el grado de responsabilidad que se le confía?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

116

7. Sobre la remuneración salarial que percibe por su trabajo ¿Cómo se siente?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

8. En cuanto a las oportunidades que le brinda la jefatura de Área para

demostrar sus habilidades. ¿Cómo se siente?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

9. ¿Cómo se siente con las relaciones interpersonales que mantienen con el Jefe

de Área?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

10. ¿Cómo se siente en el desempeño de su labor en cuanto a las oportunidades de

desarrollo que este le brinda?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

11. ¿Cómo se siente al liderazgo que mantiene el jefe de Área?



117

c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

12. La atención que se presta a sus sugerencias para la toma de decisiones en la

jefatura del área le hace sentir:



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

13. La jornada de trabajo le hace sentir:

f) Estoy Insatisfecho

g) Estoy algo insatisfecho

h) Indiferente

i) Estoy algo satisfecho

j) Estoy satisfecho

14. ¿Cómo se siente con la cantidad de trabajo que realiza?



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

15. Con la estabilidad laboral Usted se siente:



c) Indiferente


e) Estoy satisfecho

118

Anexo 2: Cuestionario para diagnosticar el clima laboral percibido por el personal

administrativo de la Empresa Enchapes Decorativos ENDESA S.A.




Reciba un cordial saludo en la oportunidad de solicitar su valiosa colaboración en el sentido de

conocer por intermedio de un cuestionario, su opinión sobre: “CLIMA ORGANIZACIONAL”.

El cuestionario que se le presenta tiene una finalidad exclusivamente didáctica, porque mediante

sus valiosas respuestas, permitirá conocer la información necesaria para elaborar la Tesis de Grado

para optar al Título: Psicología Industrial

Sus aportes serán una fuente fundamental que contribuirá a la realización de este trabajo.

Agradecemos su colaboración y gentileza para con nuestro propósito.

Gracias por su colaboración

La autora.

119

Instrucciones: Seleccione la respuesta que usted considere adecuada.

A.-INNOVACIÓN Y ASUNCIÓN DE RIESGOS (Motivación)

1. ¿La jefatura de área estaría dispuesta a arriesgar lo necesario para que usted

explore nuevas oportunidades de acción en su trabajo?

a) Totalmente en desacuerdo

b) Algo en desacuerdo

c) Ni en acuerdo ni en desacuerdo

d) Algo de acuerdo

e) Totalmente de acuerdo

2. ¿Cuenta usted con la flexibilidad necesaria para hacer su trabajo de la mejor

manera aunque no sea lo habitual?




d) Algo de acuerdo


3. ¿Cree usted que la falta de actitud del Jefe inmediato superior para cambiar

la manera de hacer las cosas limita la efectividad y eficiencia en el trabajo?




120

d) Algo de acuerdo


4. ¿Cree usted que la jefatura de área alienta a sus empleados a tomar decisiones

y asumir mayores riesgos?




d) Algo de acuerdo


5. ¿La jefatura de área capacita a la gente para explorar e implementar nuevas y

mejores maneras de hacer las cosas?




d) Algo de acuerdo


B.-ATENCION AL DETALLE (Compromiso de hacer las cosas bien)

1. ¿La calidad es parte integral de nuestras acciones?




d) Algo de acuerdo

121


C.-ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS (identidad)

1. ¿Existe una percepción compartida de cuáles son las metas y objetivos de La

Empresa?




d) Algo de acuerdo


2. ¿Tiene usted una clara comprensión que el aporte de su trabajo ayudará a que

las metas generales de la Empresa se cumplan?




d) Algo de acuerdo


3. ¿Cree usted que los objetivos del Área Administrativa son congruentes con

las metas globales de la Empresa?




d) Algo de acuerdo


122

D.-ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS (cooperación)

1. ¿Cree usted que la jefatura de área es sensible con las necesidades y

prioridades de sus compañeros?




d) Algo de acuerdo


2. ¿La jefatura del área provee de un ambiente favorable para que sus

empleados se obliguen a mantenerse actualizados dentro de su labor o profesión?




d) Algo de acuerdo


3. ¿Cree usted que en la Empresa direcciona a la gente para que todas las tareas

se realicen con alta calidad?




d) Algo de acuerdo


123

4. ¿En el Área de trabajo el jefe inmediato superior impulsa a ver los errores

como si fueran oportunidades para aprender y crecer?




d) Algo de acuerdo


5. ¿Cómo empleado se siente usted tratado con respeto y dignidad?




d) Algo de acuerdo


6. ¿En la Empresa los empleados son vistos como algo más que un recurso de

trabajo?




d) Algo de acuerdo


124

E.- ORIENTACIÓN AL EQUIPO

1. ¿El trabajo en equipo es vital para la Empresa?




d) Algo de acuerdo


2. ¿Le parece a Usted que los empleados de la Empresa estuvieran tomando

distintas direcciones sin intentar arreglar sus diferencias?




d) Algo de acuerdo


F.- ENERGÍA (fuerza de voluntad)

1. ¿Cree usted que el personal de la Empresa actúa con energía cuando es

necesario que las cosas se hagan?




d) Algo de acuerdo


125

G.-ESTABILIDAD (status quo)

1. ¿La jefatura del área se preocupa por el bienestar de sus empleados?




d) Algo de acuerdo


2. ¿Las actividades de la jefatura del área están orientadas a mantener el statu

quo de sus empleados antes que buscar su crecimiento?




d) Algo de acuerdo


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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · por egresar de la Escuela Politécnica Nacional y próxima graduada, no fue fácil el camino pero tú lo lograste eres