UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD · PDF fileSe llega a concluir que en la Institución es necesaria una ... 5 TÍTULO I ... La descripción de puestos y el análisis están

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“Implementar un Manual de Perfiles de Puesto y su impacto en el desempeño

laboral del personal del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana”

Informe final del trabajo de titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Alexandra Roció Soto Chicaiza

Tutor: Msc. Jorge Torres Acosta

Promoción: 2012 -2013

Quito 2015

ii

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Ciencias Psicológicas, por permitirme

ingresar a sus aulas y formarme para alcanzar un futuro mejor.

A mis maestros, por sus conocimientos, amistad y consejos.

Al Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, por abrirme sus puertas y permitir la

aplicación de mi tema de investigación.

A mis compañeros de estudio por su amistad y cariño, por motivarme a culminar mi carrera

estudiantil.

iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a Dios, por permitirme formar parte de la creación y crecer en su gracia.

A mis padres, quienes fueron mis primeros formadores, por su amor incondicional y palabras de

alimento cuando más lo necesité.

A mis hermanos, con su cariño y amistad me motivaron siempre a seguir adelante dejando a tras

todos los problemas hasta hoy, ver culminado un sueño más en mi vida.

A todas aquellas personas que me animaron siempre a vencer todas las dificultades y concluir todo

siempre lo que empezaba.

A todos ellos va dedicado todo este trabajo mío.

iv

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD

v

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA ORIGINAL

vi

RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo investigativo sobre Psicología Industrial, específicamente Gestión por Competencias. El

objetivo fundamental es la elaboración de un manual de perfiles por competencias para los

funcionarios aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana. Su fundamento teórico se explica con la

conceptualización de gestión por competencias de Martha Alles, lo cual se aplicará a los diferentes

cargos de la Institución. El estudio consiste en una investigación descriptiva, no experimental. Su

hipótesis plantea que el manual de perfiles de puestos por competencias sirve como una

herramienta de desarrollo organizacional. Se llega a concluir que en la Institución es necesaria una

gestión por competencias orientada por un manual de perfiles por competencias. Por lo tanto se

recomienda elaborar este manual para establecer las competencias de los aeronáuticos y concretar

planes de capacitación orientados a potencializar la formación técnica como también las relaciones

interpersonales, la inteligencia emocional y así obtener una gestión por competencias de calidad.

CATEGORÍA TEMÁTICA

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: PERFILES DE PUESTO POR COMPETENCIAS

DESCRIPTORES:

PERFILES DE PUESTO POR COMPETENCIAS, MATRIZ DE LEVANTAMIENTO DE

PERFILES

COMPETENCIAS TÉCNICAS Y CONDUCTUALES, NORMA TÉCNICA DE

CLASIFICACIÓN Y VALORACIÓN DE PUESTOS.

CLUB GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA

DESCRIPTORES GEOGRAFICOS

SIERRA, PICHINCHA, QUITO

vii

DOCUMENTARY ABSTRACT

Industrial Psychology research work on Skills Management, specifically. The fundamental

objective is the development of a skills profiles manual for Airmen officials of the Ecuadorian Air

Force. Its theoretical foundation is explained in the skills conceptualization of Martha Alles, based

on skills management, depending on the positions of the Institution. Descriptive, non-experimental

Investigation. The hypothesis is that the job profiles skills manual is useful as a tool for

organizational development. The conclusion is that within the Institution it is necessary to develop

Skills Management with a skills profiles manual. Therefore it is recommended to develop an

Ecuadorian Air Force aeronautical skills profile manual, to establish training plans designed to

potentiate technical training as well as interpersonal relationships, emotional intelligence and thus,

ideally, obtain a skills management

THEMATIC CATEGORY

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECONDARY: SKILLS JOB PROFILES

DESCRIPTORS:

SKILLS JOB PROFILES, PROFILES MATRIX

TECHNICAL AND BEHAVIOUR SKILLS, TECHNICAL STANDARD POSITIONS

CLASSIFICATION AND EVALUATION

GEOGRAPHICAL DESCRIPTORS

SIERRA, PICHINCHA, QUITO

Hereby I certify that I have translated totally and fully the above Summary Overview of the Thesis

titled “Job Profiles Implementation by skills and its impacto on Job Performance for Airmen

Officials of the Ecuadorian Air Force General Club” written by Ms. Alexandra Rocio Soto

Chicaiza, I.D. 1717469801, student at Psychology Sciences Faculty, Central University of Ecuador.

To validate this translation process, please find attached a copy of my identification card.

viii

ix

TABLA DE CONTENIDO

A. PRELIMINARES

AGRADECIMIENTO ...................................................................................................................... ii

DEDICATORIA ............................................................................................................................. iii

DECLARACIÓN DE ORIGINALIDAD .........................................................................................iv

AUTORIZACIÓN DE AUTORÍA ORIGINAL ................................................................................ v

RESUMEN DOCUMENTAL ..........................................................................................................vi

DOCUMENTARY ABSTRACT ................................................................................................... vii

TABLA DE CONTENIDO ..............................................................................................................ix

TABLA DE GRÁFICOS .................................................................................................................xi

TABLA DE ILUSTRACIONES .................................................................................................... xii

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ........................................................ 1

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................................... 2

Formulación del problema................................................................................................................. 2

Delimitación espacio temporal .......................................................................................................... 2

Preguntas de investigación ................................................................................................................ 2

OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 3

Objetivo General ............................................................................................................................... 3

Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 3

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................................. 3

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 5

TÍTULO I ........................................................................................................................................ 5

1.1 Gestión por Competencias ........................................................................................................... 5

1.2. Competencias ............................................................................................................................ 6

1.3. Objetivos del sistema de gestión por competencias. ................................................................... 8

1.4. Premisas básicas del modelo de gestión por competencias ......................................................... 8

1.5. Etapas del modelo de gestión por competencias ......................................................................... 9

1.6. Modelos de instrumentos por competencias ............................................................................. 10

1.7. Dificultades que pueden presentarse por la implementación de la gestión por competencias ... 13

1.8. Aplicación del sistema de gestión por competencias a los subsistemas de Recursos Humanos 13

TÍTULO II ..................................................................................................................................... 17

2.1. Metodología para el levantamiento de perfiles CGAFAE ........................................................ 17

2.2. Justificación ............................................................................................................................. 17

2.3. Objetivo.................................................................................................................................... 17

2.4. Alcance .................................................................................................................................... 17

x

2.5. Normas generales ..................................................................................................................... 17

2.6. Descripción narrativa del proceso ............................................................................................ 18

2.7. Organigrama Anterior .............................................................................................................. 39

HIPÓTESIS ................................................................................................................................... 41

Planteamiento de hipótesis: ............................................................................................................. 41

Definición Conceptual..................................................................................................................... 41

Definición Operacional ................................................................................................................... 41

MARCO METODOLÓGICO ...................................................................................................... 42

Tipo de investigación ...................................................................................................................... 42

Diseño de la investigación ............................................................................................................... 42

Población y muestra ........................................................................................................................ 42

Métodos, Técnicas e Instrumentos de la Investigación .................................................................... 43

Análisis de validez y confiabilidad de instrumentos ........................................................................ 43

MARCO CONTEXTUAL ............................................................................................................ 45

Reseña histórica .............................................................................................................................. 45

Filosofía Empresarial CGAFAE...................................................................................................... 46

Misión ............................................................................................................................................. 46

Visión .............................................................................................................................................. 46

Valores ............................................................................................................................................ 47

Organigrama Estructural por Procesos .......................................................................................... 48

Productos que Ofrece ...................................................................................................................... 48

Productos Económicos. ................................................................................................................... 49

Situación actual del club general de aerotécnicos de la fuerza aérea ecuatoriana ............................ 50

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................... 51

COMPROBACION DE HIPOTESIS .......................................................................................... 57

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 59

Conclusiones ................................................................................................................................... 59

Recomendaciones ............................................................................................................................ 59

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 61

Tangibles ......................................................................................................................................... 61

Virtuales .......................................................................................................................................... 61

ANEXOS ........................................................................................................................................ 62

Anexo A: Plan Aprobado ................................................................................................................ 62

Anexo B: Glosario Técnico ............................................................................................................ 84

Anexo C: Intrumentos, encuestas, fotografiás ................................................................................ 85

xi

TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico No. 1 .- Resultados de la medición de competencias año 2012 ......................................... 51

Gráfico No. 2 - Resultado de la medición de Competencias año 2013 ........................................... 54

xii

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Equipo de trabajo....................................................................................................5

Ilustración 2 Competencias Técnicas – Competencias Conductuales ..........................................7

Ilustración 3 Competencias del Trabajador ................................................................................ 11

Ilustración 4 Nivel de Desempeño.............................................................................................. 16

Ilustración 5 Nivel Profesional – Nivel No Profesional............................................................. 19

Ilustración 6 Roles para cada Puesto .......................................................................................... 20

Ilustración 7 Datos de identificación del Puesto ......................................................................... 20

Ilustración 8 Recepcionista – Rol Administrativo ..................................................................... 21

Ilustración 9 Asistente Técnico – Rol Técnico ........................................................................... 21

Ilustración 10 Analista – Rol de Ejecución de Procesos ............................................................. 21

Ilustración 11 Especialista – Rol de Coordinación y Ejecución de Procesos .............................. 22

Ilustración 12 Misión ................................................................................................................. 23

Ilustración 13 Relaciones Internas y Externas ............................................................................ 23

Ilustración 14 Formación Académica requerida por el cargo ..................................................... 23

Ilustración 15 Instrucción Formal Requerida ............................................................................. 24

Ilustración 16 Experiencia Laboral Requerida ........................................................................... 24

Ilustración 17 Matriz Utilizada ................................................................................................... 24

Ilustración 18 Capacitación Requerida para el puesto ................................................................ 24

Ilustración 19 Recepcionista – Rol Administrativo .................................................................... 25

Ilustración 20 Asistente Técnico y Asistente Administrativo – Rol Técnico .............................. 25

Ilustración 21 Analista – Rol de Ejecución de Procesos ............................................................. 26

Ilustración 22 Especialista – Rol de Coordinación y Ejecución de Procesos .............................. 27

Ilustración 23 Matriz se encuentra graficada de la siguiente manera .......................................... 27

Ilustración 24 Conocimientos adicionales Relacionados a las actividades esenciales ................ 28

Ilustración 25 Competencias Técnicas ....................................................................................... 28

Ilustración 26 Matriz de Perfiles de Puesto se encuentra representada ...................................... 35

Ilustración 27 Competencias Conductuales ................................................................................ 36

Ilustración 28 Matriz de Perfiles de Puesto se encuentra representada ....................................... 38

1

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

Todas las instituciones sean públicas o privadas actualmente se van desarrollando cada vez más,

con tendencias mucho más claras hacia una unificación de principios como también a la manera de

hacer negocios o de prestar servicios eficientemente. La planificación de las empresas son similares

entre sí, razón por la cual, es muy posible que las Institución vayan implantado un sistema que esté

funcionando exitosamente en otra, únicamente con ciertas modificaciones.

En el trabajo de investigación que se presenta a continuación muestra claramente que dentro del

campo laboral es necesaria la gestión por competencias específicamente la elaboración del manual

de perfiles por competencias, los cuales incidirán directamente sobre los resultados que se obtendrá

en cuanto a los entregables del personal aerotécnico de la Fuerza Aérea Ecuatoriana. En este caso

la investigación estará orientada directamente a los funcionarios aerotécnicos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana.

Las Instituciones no son únicamente entes destinados a brindar bienes o servicios a los usuarios,

sino que también definen meticulosamente las competencias y las capacidades que son necesarias

para que estas empresas se vayan adaptando al cambio constante del entorno.

Como se sabe el punto de partida de toda organización es el manual de clasificación y valoración

de puestos, ya que de este se derivarán los distintos subsistemas de recursos humanos (Selección de

Persona, Evaluación del Desempeño, Capacitación), por tal razón es imprescindible que dentro de

la Institución exista un manual de clasificación y valoración de puestos basados en las

competencias técnicas y conductuales para el cargo a desempeñar.

2

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Formulación del problema

¿Cuáles son los perfiles de puestos por competencias, requeridos como herramienta de desarrollo

organizacional para el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana?

Delimitación espacio temporal

La elaboración del manual de perfiles de puestos por competencias, como herramienta de

desarrollo organizacional, para el club general de aerotécnicos de la fuerza aérea ecuatoriana se lo

presentará y con buenos resultados en el plazo de Octubre del 2014 a septiembre de 2015.

Preguntas de investigación

a) ¿Cómo establecer los instrumentos y mecanismos de carácter técnico y operativo que permitan

a las unidades de administración de recursos humanos, UARHs, del CGAFAE., para analizar,

describir, valorar, clasificar y estructurar puestos?

b) ¿Cómo se realiza la estructura genérica de puestos en del Club General de Aerotécnicos de la

Fuerza Aérea Ecuatoriana?

c) ¿Cómo se realiza la descripción de actividades y perfil del puesto por competencias del Club

General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana?

d) ¿Cómo se realiza la valoración y clasificación de puestos por competencias del Club General

de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana?

3

OBJETIVOS

Objetivo General

Implementar un Manual de Perfiles de Puestos y su impacto en el desempeño laboral en el

personal del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Objetivos Específicos

Implementar y socializar el Manual de Clasificación de Puestos por Competencias

Evaluar el desempeño laboral antes y después de la implementación de los perfiles de cargo

por competencias

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

La descripción y análisis del perfil de puestos es una herramienta para realizar la planeación de

recursos humanos, la cual conlleva a establecer el proceso de selección de personal, así como para

establecer la carga de trabajo, la administración de remuneraciones y la capacitación. La

descripción del puesto establece identificar las tareas esenciales, deberes y responsabilidades por

consiguiente del puesto, en consecuencia el análisis del puesto se ocupa de los requisitos que el

aspirante necesita cumplir.

La descripción de puestos y el análisis están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el

proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están perfectamente diferenciados entre sí: la

descripción del puesto considera la información detallada de las atribuciones o tareas del puesto:

¿qué hace el ocupante?, la periodicidad de la ejecución: ¿cuándo lo hace?, los métodos aplicados

para la ejecución de las atribuciones o tareas: ¿cómo lo hace? y los objetivos del puesto: ¿por qué

lo hace?. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del puesto, de los

deberes y responsabilidades que comprende; mientras que el análisis de Puestos indaga en los

requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder

desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y clasificación que se

harán de los Puestos para efectos de comparación.

Según (Sherman Jr., & Bohlander, 1994.), explican que “para reclutar personal se requiere tener

información de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia que requiere el puesto.

Como se puede ver, la sección del Perfil del Puesto contiene esta información, sirviendo entonces

como base para el Reclutamiento tanto interno como externo”.

4

Según (CHAIAVENATO, 2004), expone que las descripciones de puesto permiten “Determinar el

perfil ideal del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas,

como base para la selección de personal”.

Por lo tanto, la descripción y el análisis de Puestos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el

recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son

herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base

para la misma. Una descripción y análisis de Puestos, realizado a conciencia y de manera juiciosa

dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

(STEINER, 2003)

Es así que el diseño de un Manual de Perfiles de Puestos basado en Competencias permitirá que el

área de Talento Humano contribuya efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde

los diferentes subsistemas que componen la gestión de Recursos Humanos, mejorado los procesos

y procedimientos del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, tanto en la parte

administrativa como en la parte operativa, teniendo un personal altamente calificado y capacitado

para ejecutar con mayor efectividad sus actividades, con lo cual cada ocupante del puesto mejorará

su desempeño.

Como resultado de ello, se obtendrá una organización más productiva, competitiva, eficiente y

eficaz, que estará en capacidad de brindar mayores beneficios y valor agregado al personal de

señores aerotécnicos, porque orientará de manera acertada la búsqueda de la persona adecuada a la

hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un puesto nuevo dentro de la organización, ya

que en dichas descripciones se observarán los diferentes factores que influyen en la búsqueda de

personal, basándose en el perfil y en las descripciones de cada puesto, por lo tanto servirá para

agilizar la captación de personal dentro de la organización, permitiendo que cada departamento

conozca el personal con el que deberá contar al momento de suscitarse una vacante o de necesitar

crear un puesto apoyándose en el manual de perfil de Puestos. (HOSKINSSON, 2007 p. 65)

5

MARCO TEÓRICO

TÍTULO I

1.1 Gestión por Competencias

Las Instituciones que logren gestionar adecuadamente al talento humano son las que avanzaran en

cuanto a desarrollo en este siglo, debido a que el éxito o el fracaso de la gestión de una empresa o

institución (pública o privada) están fundamentados o basados en el talento humano. Es decir

mientras más integrado esté el talento humano y más se logre aprovechar las capacidades y

cualidades del personal de la organización más fuerte será la misma, a esto es lo que se llama

gestión por competencias.

La gestión por competencias hoy en día es un modelo de administración o dirección adecuado del

talento humano el cual prima sobre cualquier cosa, la cual empieza por las autoridades de cada una

de las empresas aportando sus cualidades profesionales.

Todo este enfoque está fundamentado en la convicción de que toda organización está conformada

por personas quienes darían todo por la empresa además de poder marcar las competencias.

(ALLES, 2004)

Para poder implementar la gestión por competencias dentro de una organización es necesaria una

dirección global la cual debe tener una visión totalmente completa de toda la institución o empresa,

y que sea capaz de integrar todos los equipos de trabajo y de poder direccionarlos hacia el

cumplimiento de los objetivos trazados. Es necesario conocer cada una de las competencias de los

puestos de la organización ya que estos constituyen el punto clave de la institución.

Ilustración 1 Equipo de trabajo

Fuente: Investigación “Manual de perfiles de puestos por competencias, como herramienta de desarrollo organizacional, para el club

general de aerotécnicos de la fuerza aérea ecuatoriana” año 2013. Responsable: Alexandra Soto

6

1.2. Competencias

Las competencias con características profundas que cada ser humano posee, las cuales están

estrechamente relacionadas con el correcto desempeño en el cargo asignado dentro de una

organización, los cuales en algunos casos están basados en la motivación, carácter de la persona,

actitudes, valores etc. Es decir es una característica personal el cual es medible y cuya aplicación en

el puesto de trabajo es bastante demostrable, por lo cual se puede hablar de dos tipificaciones de

competencias tales como:

1.2.1.- Competencias Diferenciadoras.- Puede diferenciar un colaborador de actuación superior

con un colaborador de actuación mediana.

1.2.2.- Competencias esenciales.- Son aquellas competencias que son necesarias para lograr una

actuación media o mínimamente adecuado.

Todos los seres humanos tienen los conocimientos y atributos los cuales pueden ser adquiridos por

diversas formas como también pueden ser innatos, y que a la larga definen las competencias para

desempeñar una actividad determinada. No obstante el objetivo de las competencias no es estudiar

minuciosamente el perfil físico del trabajador sino también el estudiar exhaustivamente lo

psicológico y emocional de cada persona, es decir se intenta identificar y determinar las

características de cada colaborador que pueden resultar eficaces y eficientes para desempeñar tareas

dentro de la organización. Y así es como se podrá definir las competencias clave para el excelente

desempeño que los trabajadores hacia la institución. (FERNANDEZ, 2005 p. 151)

Las competencias que son definidas como clave son aquellas que influye decisivamente en el

desempeño dentro del puesto de trabajo y por ende el éxito de cualquier institución sea pública o

privada.

Si las competencias de un trabajador se ajustan con las competencias del puesto de trabajo se

obtendrá una competencia óptima que permitirá el desarrollo adecuado de la institución y en la

institución. Sin embargo por a o b razón se da un desfase entre las competencias de las persona con

las competencias del puesto se producirá un efecto negativo, causando problemas dentro de la

organización.

Las competencias de acuerdo al grado de especificidad se dividen en dos grandes bloques que son:

Conocimientos Específicos o Competencias Técnicas.- Son aquellos de carácter técnico y que son

los precisos para la ejecución y desarrollo adecuado de las actividades asignadas al puesto de

trabajo en la empresa.

7

Habilidades y Cualidades o Competencias Conductuales.- Son aquellas capacidades específicas

que garantiza el éxito de una persona en un puesto de trabajo.

Ilustración 2 Competencias Técnicas – Competencias Conductuales



Lo que se pretende obtener mediante el sistema de gestión por competencias es lograr una gestión

de las instituciones públicas o privadas mucho más equitativa y ajustada al recurso humano

utilizando para aquello las competencias clave que actualmente el personal posee y las

competencias determinados para el puesto de trabajo con el fin de un desarrollo eficiente y eficaz

del personal dentro de las empresas. Como consecuencia se obtendrá una integración del equipo de

trabajo que logrará alcanzar las metas trazadas por las instituciones a las que representan sea corto,

mediano o largo plazo, para ello es indispensable implementar en las organizaciones los perfiles de

puestos enfocados en las competencias para dicho perfil se deberá tener en cuenta los siguientes

pasos:

1. Definición del puesto.

2. Tareas y actividades.

3. Formación base.

4. Competencias técnicas.

5. Competencias conductuales.

Una vez que se haya definido los modelos o matrices a ser utilizadas se procederá a identificar cada

una de las competencias claves relacionada con la misión y visión empresarial. Esta lista de

8

competencias es una información que servirá como punto de partida para el desarrollo de todos los

subsistemas de recursos humanos.

1.3. Objetivos del sistema de gestión por competencias.

La Gestión por Competencias tiene como objetivo fundamental o principal implantar un nuevo

estilo de dirección en las instituciones sean públicas o privadas, para poder gestionar los

subsistemas de recursos humanos de un manera integral, lo cual representa para la institución un

recurso humano eficiente y eficaz.

La gestión por competencias pretende llegar a cumplir los siguientes objetivos:

Mejorar y simplificar la gestión del recurso humano de una manera integral.

Generar el proceso de mejora de la calidad como también la asignación de los recursos

humanos.

Relacionar la gestión por competencias con las líneas estratégicas de la institución a la que

representa.

Relacionar a los niveles directivos con la gestión de los recursos humanos de la institución.

Contribuir al desarrollo profesional del personal perteneciente a la organización y a la dinámica

del entorno.

Llegar a tomas decisiones objetivas y con criterios homogéneos.

1.4. Premisas básicas del modelo de gestión por competencias

Cuando se establece un modelo de gestión por competencias en alguna institución es indispensable

adoptar algunas premisas básicas tales como:

Se debe estar consciente de que existen diversos tipos de negocio y empresas por lo cual es

necesario personal que posean perfiles específicos para cada negocio. Debido a que dentro de

la empresa de uno de los puestos de trabajo poseen características propias que necesitan ser

ocupados por profesionales o no profesionales con un perfil de competencias específicas.

Tener identificados a quienes ocupan los puestos directivos y que son los responsables de

ofrecer las oportunidades con el fin del desarrollo y adquisición de nuevas competencias

laborales.

Convencerse de que habrá un espacio destinado para el desarrollo de nuevas competencias

agregándoles nuevos desafíos a cumplir.

9

Estas son las premisas básicas de la gestión por competencias las cuales deben ser difundidas en

toda la empresa con el fin de crear una cultura general promocionando los comportamientos de

todos.

1.5. Etapas del modelo de gestión por competencias

Los pasos a seguir para la implementación de la gestión por competencias dentro de una

empresa son los siguientes:

1.5.1. Sensibilización.- Con el fin de lograr el éxito es necesario y fundamental que las personas y

los niveles jerárquicos de las empresas se relacionen entre sí, para que así administren los puestos

de trabajo. Esta etapa de sensibilización es la primera etapa del proceso. (STEINER, 2003 p. 73)

Existen varias metodologías de sensibilización tales como

Reuniones en las cuales se presenta y se discute acerca del modelo de gestión por competencias

para la adquisición y desarrollo de las mismas.

Desarrollar foros o talleres en los cuales discutan las falencias del modelo que actualmente está

vigente en la organización.

Participar en los seminarios o charlas relacionadas con el tema de gestión por competencias.

1.5.2. Análisis de los puestos de trabajo.- Una vez que se ha conseguido la sensibilización del

modelo de gestión por competencias de la empresa con los niveles jerárquicos y personas que

laboran en la misma se inicia la segunda etapa. (STEINER, 2003 p. 73). Para lo cual son

necesarias las siguientes acciones:

Verificar si las misiones del puesto como también del área están alineados con los de la

organización.

Elaborar una descripción completa de todos los puestos de la empresa enumerando las

actividades esenciales de cada una.

1.5.3. Definición del perfil de competencias requeridas.- La etapa siguiente consiste en enumerar

las competencias tanto técnicas como conductuales requeridas para cada una de las áreas de la

empresa y en base a esas competencias elaborar el bosquejo de los perfiles. (STEINER, 2003 p.

74)

1.5.4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.- Este etapa de evaluación y

redefinición de los perfiles es indispensable para el éxito de la implementación de la gestión por

competencias. (STEINER, 2003 p. 74)

10

Los directivos y nivel jerárquico superior serán los responsables del desarrollo y acompañamiento

de sus equipos en los cuales identificará sus fortalezas y puntos de mejora.

Los trabajadores que por su desempeño demuestren rendimiento laboral por encima de los demás

recibirán nuevos desafíos con el fin de que los mismos desarrollen nuevas competencias.

Por otra parte aquellos trabajadores que demuestren un rendimiento laboral por debajo del estándar

serán incluidos en los programas de desarrollo de competencias que serán dadas por las

capacitaciones.

1.6. Modelos de instrumentos por competencias

Los modelos de instrumentación de las competencias que actualmente existen a nivel mundial son

varias, esto varía de acuerdo dependiendo el enfoque que se le quiera dar con respecto al

aprendizaje de las personas que laboran en una institución como también a la posición o cargo que

ocupa una persona en la empresa basándose en sus responsabilidades. Según (FERNANDEZ,

2005) existen tres tipos de instrumentación que son los siguientes:

a.- Funcionalista.- Este tipo de modelo son aquellos que solicitan evidencia de los productos,

desempeño y de conocimientos asociados.

b.- Conductista.- Este modelo hace hincapié en las cualidades y capacidades de los trabajadores

que se han destacado en cuanto a desempeño laboral en las instituciones.

c.- Constructivista.- En este modelo no es imprescindible determinar cómo competencia las

cualidades y capacidades existentes o predeterminadas, a su vez destaca que estas competencias

emergen con los procesos de mejora.

Las competencias laborales tienen cuatro dimensiones que son

Identificación de las competencias.

Normalización de las competencias.

Formación basada en competencias.

Certificación de competencias.

1.6.1. Identificación de las competencias.- Él debe saber, saber hacer y saber ser es una

competencia laboral de un trabajador. Considerando la definición señalada esta identificación de

las competencias se refiere al proceso que cada empresa sigue para determinar y establecer a partir

de una actividad esencial una competencia la cual ayudará al trabajador a desempeñar

efectivamente la actividad.

11

Ilustración 3 Competencias del Trabajador



Para poder identificar las competencias laborales se dispone de variadas metodologías, pero entre

las más comunes y utilizadas se encuentra el análisis funcional y otras metodologías que con el fin

de centrarse en la identificación de competencias esenciales recurre a un corte conductista.

Se enumera algunas de las metodologías más utilizadas para la identificación de competencias tales

como

a.- Análisis ocupacional.- Se define como análisis ocupacional a la metodología que está orientada

a la recolección, procesamiento y valoración de datos relativos a los puestos de trabajo de una

empresa, es decir los factores considerados como técnicos y ambientales como también las

responsabilidades, habilidades y conocimientos requeridos a los colaboradores para un mejor

desempeño. (FRANCES, 2006)

b.- Análisis funcional.- El método de análisis funcional es un método comparativo. Es decir que se

analiza las relaciones que existen dentro de la organización como también los resultados,

habilidades, conocimientos y aptitudes de los colaboradores de la empresa comparándolas entre sí.

(FRANCES, 2006)

El análisis funcional es la identificación de competencias atreves de una desagregación o desglose

de las funciones productivas de una empresa pública o privada, Los resultados del análisis

funcional se los presenta en un mapa o árbol funcional.

12

La particularidad de análisis funcional es que va de lo general a lo particular. Esta inicia

identificando cual es la naturaleza y el propósito de la organización tomando en cuenta también las

funciones simples y las competencias que pueden ser desarrolladas en los colaboradores.

La identificación de las competencias son completados con criterios emitidos en base al desempeño

como también con las evidencias del conocimiento en el contexto de la aplicación.

Anteriormente se había mencionado que la presentación de resultados se lo hacía mediante mapeo

funcional de procesos, la cual no describe gráficamente los procesos establecidos en la empresa,

sino que al contrario describe las funciones productivas que la empresa necesita para alcanzar las

metas trazadas y lograr ser competitivas. El árbol o mapa funcional representa gráficamente los

resultados del análisis funcional, por lo general posee una forma de árbol horizontal en la cual se

refleja la metodología que se ha seguido para su elaboración, aquí en este árbol funcional una vez

que se ha definido el propósito principal se comienza a disgregar poco a poco en funciones hasta

poder llegar a un elemento. Este elemento serán las competencias la cual se basará en las

actividades principales.

1.6.2. Normalización de las competencias.- Este procedimiento estandarizado estará ligado a una

figura institucional de tal manera que las competencias que se han identificado y se han descrito se

transformará en una norma técnica de competencias laborales.

1.6.3. Formación basada en competencias.- Es indispensable que las capacitaciones que se

ofrecen dentro de las empresas y a los cuales los trabajadores asisten estén direccionadas no

solamente a generar competencias técnicas sino también a las competencias conductuales.

Así las capacitaciones de competencias permitirán enfrentar un reto de mayor dificultad para así

desarrollar una formación continua. Asimismo, es necesario permitir al trabajador tener mucha más

participación en cuanto a sugerir los temas con respecto a las competencias que necesita adquirir y

desarrollar para un desempeño adecuado en el puesto de trabajo.

1.6.4. Certificación de competencias.- Este es el proceso en el cual se reconoce formalmente el

establecimiento de las competencias técnicas y competencias conductuales es decir estas fueron

evaluadas y aprobadas por las autoridades máximas. Es decir que esta fase es la constancia que las

competencias establecidas han sido demostradas, se lo hace con el otorgamiento de un certificado

con el cual se avala que un trabajador o cualquier trabajador de la empresa es capaz de realizar sus

actividades óptimamente basándose en sus propias competencias.

13

1.7. Dificultades que pueden presentarse por la implementación de la gestión por

competencias

Al parecer hasta ahora únicamente se dan a conocer las ventajas de la implementación del sistema

de gestión por competencias en las instituciones, pero no se ha mencionado ciertas dificultades que

trae consigo ya que como toda actividad los problemas son inevitables pero hay que saberlos tratar

para resolverlos de la mejor manera.

El éxito de una implementación del sistema de gestión por competencias está en la aceptación del

mayor número de personal que existe en las organizaciones razón por la cual se la compara con el

efecto “bola de nieve” ya que a medida que esta rueda la fuerza de adhesión exponencial es mucho

mayor identificando así a los directivos como el centro de la bola de nieve y el crecimiento de la

misma está en función del mayor número de personal que se adhiera, los primeros son los que

deben ser optimistas y creer para que así los demás miembros del equipo sigan acoplándose en una

mayor dimensión. (FERNANDEZ, 2005)

Uno de los primeros problemas que se puede presentar en la implementación de la gestión por

competencias es que el mismo necesita un esfuerzo inicial muy importante tanto en el tiempo como

también el los recursos materiales y económicos.

Otra de las dificultades que se puede presentar y el que es causante del mayor número de fracasos

es que algunos miembros de la empresa no se comprometen con la implementación del sistema de

gestión por competencias muchas veces son los directivos, quienes general expectativas vagas e

irreales.

1.8. Aplicación del sistema de gestión por competencias a los subsistemas de Recursos

Humanos

1.8.1. Selección de personal.- La selección de personal posee diferentes métodos y sistemas para

poder incorporar a la empresa. Muchas veces se considera el método más efectivo al que logre

identificar qué candidato se adapta mejor al puesto de trabajo que se encuentra vacante.

Por otra parte la selección de personal basado en competencias emplea muchos más filtros

mediante los cuales permitirá seleccionar al candidato adecuado para el puesto. Este sistema de

competencias está basado en una evolución ascendente.

Mediante los descriptores de puestos y sus perfiles permitirá detectar los conocimientos,

habilidades, y capacidades que son necesarias para que los trabajadores puedan desarrollar

adecuadamente las actividades innatas al puesto, teniendo como base lo anterior se podrá

14

implementar un mejor proceso de selección de personal el cual se basará en las competencias,

conocimientos que el puesto requiere versus al perfil del candidato. (CHIAVENATO, 2004 p.109)

1.8.2. Formación y desarrollo.- El personal existente en las instituciones públicas o privadas

deben adquirir y mejorar las competencias que son necesarias para desempeñar adecuadamente las

actividades del puesto. El sistema de gestión por competencias es aquel que analiza las

competencias que son exigidas para el puesto y su desempeño eficiente y eficaz relacionadas con

las capacidades que posee cada persona. Por lo cual no se considera como una herramienta

adecuada para poder detectar las necesidades de capacitación que requieren las personas o los

trabajadores dentro de la empresa. (CHIAVENATO, 2007 p. 120)

Mediante un análisis puesto – persona se intenta identificar y determinar las competencias que son

esenciales en el individuo y el grado de adecuación, todo se lo realiza con el fin de elaborar e

implementar un plan de capacitación específica, tanto individual como colectivamente, Así será

posible llegar a determinar un plan de capacitación con lo cual permitirá el desarrollo y

actualización de las competencias de los trabajadores, para que así se logree promover los

conocimientos técnicos, competencias técnicas y competencias conductuales. (ALLES, 2004)

Además existen los métodos complementarios con el que se logra levantar la información

relacionada con la detección de necesidades de capacitación, estos métodos complementarios son

los siguientes:

Observación directa por parte de los expertos en capacitación.

Análisis del desempeño de los trabajadores y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.

Encuestas estructuradas en grupo.

Sesiones estructurales (Lluvia de ideas).

El diseño del plan de capacitación se lo debe realizar con el objetivo de satisfacer las necesidades

de cada situación, por tal razón antes de implementar el programa de capacitación que va a ser

dirigido al personal de la empresa es necesario la socialización del mismo, considerando la

implicación presupuestaria de cada uno de los programas o capacitaciones como también los

beneficios que obtendrán los trabajadores.

Una de las metodologías que permite garantizar el éxito en cuanto a la implementación del

programa de capacitación es aquel en el que se considere los aspectos de planificación, diseño y

desarrollo.

Los beneficios que puede aportar la implementación de un plan de capacitación bien diseñado e

implementado son las siguientes:

15

El personal se mantendrá motivado.

Comunicación interpersonal e intergrupal mediante la organización.

Mejoramiento en el desempeño laboral de los trabajadores dando como consecuencia el

desarrollo de la institución.

Promoción del desarrollo personal y profesional de los colaboradores de la empresa.

Se logra integrar los objetivos individuales con los institucionales para logras un mejor

resultado.

Se crea y se mantiene una cultura organizativa y un elemento de integración.

Es una herramienta eficaz para la difusión de los cambios dentro de la organización.

Fomenta la participación activa de los colaboradores hacia la consecución de los objetivos

institucionales trazados.

Mediante el enfoque presentado la organización será capaz de transmitir y definir los

conocimientos adquiridos previamente, con lo cual también deberá aprender de sí misma

constantemente. Todo esto se lo conoce como learning organization la cual es otra tendencia en el

mundo organizacional.

1.8.3. Evaluación del desempeño.- Toda la gestión de recursos humanos está basada en la toma de

decisiones en cuanto a la promoción, desarrollo, reubicación del personal de la empresa. Por lo

general dicha práctica se divide en dos partes de las cuales una es la que permitirá llevar a cabo la

evaluación del desempeño pasado, y la otra es la que permite determinar el potencial que posee el

personal dentro de la empresa.

Por lo general los actuales sistemas de evaluación por competencias llegan a incorporar los

estándares en cuanto a las conductas de trabajo que son necesarias para desempeñar las actividades

asignadas por el puesto. Para poder obtener una evaluación del desempeño efectiva los

responsables del proceso deberán analizar la actuación directa de los colaboradores en el puesto de

trabajo basándose en los parámetros y objetivos predeterminados con el fin de que proporcionen

una información real y que sea medible y cuantificable. (KOTLER, 2003)

Uno de los métodos más efectivos para poder tener una aproximación al rendimiento de la persona

o del trabajador es realizar un análisis de adecuación al puesto de trabajo. Manteniéndose las

mismas especificaciones técnicas de los perfiles que se han definido con las competencias

identificando así el ajuste del de la persona al puesto de una manera objetiva.

Por tanto la gestión por competencias permitirá mejorar el nivel de desempeño y desarrollo de la

persona y por ende de la empresa.

16

Ilustración 4 Nivel de Desempeño



17

TÍTULO II

2.1. Metodología para el levantamiento de perfiles CGAFAE

2.2. Justificación

La elaboración del Manual de cargos por competencias del Club General de Aeronáuticos de la

Fuerza Aérea Ecuatoriana se justifica por el hecho de que en este organismo adjunto a la Fuerza

Aérea Ecuatoriana únicamente cuenta con personal de rangos militares es decir oficiales de la FAE,

por tal razón existe la necesidad de incorporar personal civil quienes estarán a cargo de los

procesos que se desarrollan en esta unidad bajo las directrices de las autoridades designadas.

Es por esto que se elabora el manual de puestos por competencias del Club General de

Aeronáuticos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, para ello se tomará como base las leyes, reglamentos

y normativas vigentes del sector público, con el fin de que esta unidad adjunta posea personal civil

y que por la naturaleza de las actividades puedan ser contratadas eventualmente, creando así plazas

de trabajo, ayudando así también con el desarrollo de la comunidad ecuatoriana.

2.3. Objetivo

Detallar la secuencia de pasos a seguir para la elaboración de los perfiles de puestos por

competencias del Club General de Aeronáuticos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana y cada una de sus

dependencias.

2.4. Alcance

El presente estudio está dirigido a todo el Club General de Aeronáuticos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana ya que con el mismo esta unidad tendrá un manual de puestos basado en competencias.

2.5. Normas generales

La Administración por Competencias.- El Departamento de Talento Humano debe ejercer una

administración basada en competencias e integrar todos los subsistemas de talento humano en

base a estas.

Elaboración de un Perfil por Competencias: Todos los cargos del CGAFAE deben estar

elaborados en base a la metodología presentada a continuación. El Departamento de Talento

Humano en conjunto con un o más representantes del área interesada elaborará o actualizará el

perfil del cargo.

18

De las Competencias: El Departamento de Talento Humano debe elaborar y mantener

actualizado el diccionario de competencias.

De las Competencias Corporativas: El Departamento de Talento Humano debe determinar,

sociabilizar y desarrollar las competencias corporativas de la organización. Estas siempre

deben ser evaluadas y aceptadas por la Gerencia de la Unidad. De igual manera para las

competencias funcionales o por áreas funcionales.

De los Niveles Jerárquicos: El Departamento de Talento Humano respetando la Estructura

Funcional y Posicional debe elaborar y mantener actualizado los niveles jerárquicos, que

permita clasificar los puestos de la organización y garantizar la distribución y niveles de

responsabilidad de los cargos. El Departamento de Talento Humano debe determinar,

sociabilizar y desarrollar las competencias por los niveles jerárquicos.

2.6. Descripción narrativa del proceso

Para la elaboración del manual de puestos por competencias del Club General de Aeronáuticos de

la Fuerza Aérea Ecuatoriana tiene como punto de partida la matriz mediante la cual el actual

Ministerio de Trabajo utiliza para el levantamiento y aprobación de un manual de puestos, esta

matriz nos es muy útil ya que posee las características necesarias para levantar un manual por

competencias adecuado.

Por otro lado la valoración de cargos será tomada de la Norma Técnica del Subsistema de

Clasificación de Puestos del Servicio Civil ya que se tiene ya establecidos grupos ocupacionales.

La matriz que se utilizará para el levantamiento de actividades, conocimientos, formación y por su

puesto competencias técnicas y competencias conductuales está dividida de la siguiente manera:

1. Datos de identificación del puesto.

2. Misión del puesto.

3. Relaciones internas y externas.

4. Instrucción formal requerida.

5. Experiencia laboral requerida.

6. Capacitación requerida para el puesto.

7. Actividades esenciales.

8. Conocimientos adicionales relacionados a las actividades esenciales.

9. Competencias técnicas.

10. Competencias conductuales.

19

2.6.1. Datos de identificación del puesto.- Como lo señala su nombre este espacio está destinado a

proporcionar toda la información relacionada con el puesto para esto hay que tener en

consideración la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil. Así

tenemos lo siguiente:

Denominación del puesto.- Este término se lo utiliza con el nombre que se le otorga a un puesto de

trabajo en el Club General de Aeronáuticos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, para nuestro estudio se

utilizará las denominaciones de Especialista, Analista, Asistente Técnico, Asistente Administrativo.

Nivel.- Se refiere a nivel de preparación que requiere el puesto para lo cual se encuentra

determinado el nivel profesional y el nivel no profesional.

Ilustración 5 Nivel Profesional – Nivel No Profesional

Cargo Nivel

Especialista Profesional

Analista

Asistente Técnico No Profesional

Recepcionista



20

Unidad Administrativa.- Corresponde al área al que pertenece el puesto de trabajo el cual debe

estar aprobado dentro de la estructura orgánica del Club General de Aeronáuticos de la Fuerza

Aérea Ecuatoriana.

Rol.- El rol corresponde a la naturaleza de las funciones que tiene a cargo el puesto de trabajo para

ello ya se encuentran determinadas por la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de

Puestos del Servicio Civil, así se tiene establecido los roles para cada cargo, de la siguiente manera:

Ilustración 6 Roles para cada Puesto

Cargo Rol

Especialista Coordinación y Ejecución de Procesos

Analista Ejecución de Procesos

Asistente Técnico Técnico

Recepcionista Administrativo



Ámbito.- El ámbito se refiere al lugar donde desarrollará funciones así tenemos el ámbito nacional

y ámbito internacional.

Dentro de la matriz se encuentra graficada de la siguiente manera:

Ilustración 7 Datos de identificación del Puesto

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Denominación del Puesto: Asistente

Nivel: No Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Recursos Humanos

Rol: Técnico

Ámbito: Nacional

Fuente: Investigación “Matriz de perfiles Ministerio de Relaciones Laborales” año 2014. Responsable: Alexandra Soto

2.6.2. Misión del puesto.- Es la razón de ser o la finalidad del puesto, con cuyas actividades

aportará al desarrollo de la empresa, para determinar la misión del puesto es necesario tomar en

cuenta los verbos que se encuentran establecidos para cada cargo y además deberá ser puesto en

verbo infinitivo.

21

Así se enumera el listado de verbos a ser utilizados por cada cargo.

Ilustración 8 Recepcionista – Rol Administrativo

ROL VERBO INFINITIVO

SIGNIFICADO

SEGÚN NORMA TÉCNICA

DEL SUBSISTEMA DE

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

DEL SERVICIO CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE MISIÓN

DEL PUESTO

Administrativo Abastecer Proveer de lo necesario

Administrativo Archivar Guardar documentos o información de un archivo.

Administrativo Clasificar Ordenar o disponer por clases

Administrativo Distribuir Dividir una cosa entre varios, designando lo que a cada uno

corresponde, según voluntad, conveniencia regla o derecho.

Administrativo Entregar Poner en manos o poder de otro a una persona o cosa

Administrativo Facilitar Hacer fácil o posible la ejecución de una cosa o la consecución

de un fin

Administrativo Informar Entregar, dar noticia de una cosa

Administrativo Mantener Proseguir con lo que se está ejecutando

Administrativo Notificar Hacer saber una resolución de la autoridad con las formalidades

preceptuadas para el caso

Administrativo Receptar Recibir, acoger

Administrativo Recibir Tomar uno lo que le dan o le envían

Administrativo Redactar Poner por escrito cosas sucedidas, acordadas o pensadas con

anterioridad

Administrativo Registrar Examinar con detención una cosa

Administrativo Remitir Enviar una cosa a determinada persona de otro lugar

Administrativo Reportar Informas, noticiar


Ilustración 9 Asistente Técnico – Rol Técnico


SIGNIFICADO SEGÚN NORMA TÉCNICA DEL

SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN

DE PUESTOS DEL SERVICIO

CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

MISIÓN DEL PUESTO

Técnico Ajustar Conformar, acomodar una cosa a otra de suerte que no haya

discrepancia entre ellas.

Técnico Apoyar Servirse de una persona o cosa como apoyo.

Técnico Preparar Prevenir, disponer o hacer una cosa con alguna afinidad

Técnico Presentar Hacer manifestación de una cosa, ponerla en la presencia de

alguien

Técnico Procesar Someter datos o materiales a una serie de operaciones

programadas


Ilustración 10 Analista – Rol de Ejecución de Procesos




DE PUESTOS DEL SERVICIO CIVIL,

ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

MISIÓN DEL PUESTO

Ejecución de procesos Analizar Distinción y separación de un todo hasta llegar a conocer sus

principios y elementos.

Ejecución de procesos Aplicar

Emplear, administrar o poner en práctica un conocimiento,

medida o principio a fin de obtener un determinado efecto o

rendimiento en una cosa o persona.

Ejecución de procesos Calcular Considerar, reflexionar una cosa con atención o cuidado.

Ejecución de procesos Definir Fijar con claridad, exactitud y precisión la significación de un

apalabra o la naturaleza de una persona o cosa.

22

Ejecución de procesos Describir Delinear, dibujar, figurar una cosa, representándola de modo que

de cabal idea de ella.

Ejecución de procesos Ejecutar Desempeñar con arte y facilidad alguna cosa.

Ejecución de procesos Elaborar Transformar una cosa por medio de un trabajo adecuado

Ejecución de procesos Examinar Reconocer la calidad en una cosa viendo si contiene algún

defecto o error

Ejecución de procesos Identificar

Hacer que dos o más cosas en realidad distintas aparezcan y se

consideren como una misma, reconocer si una persona o cosa es

la misma que se supone o se busca.

Ejecución de procesos Integrar Construir las partes de un todo

Ejecución de procesos Interpretar Explicar o declarar el sentido de una cosa y principalmente el de

textos falta de claridad

Ejecución de procesos Medir Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de

averiguar cuantas veces la segunda

Ejecución de procesos Realizar Efectuar, llevar a cabo algo o ejecutar una acción

Ejecución de procesos Seleccionar Elegir, escoger por medio de una selección.


Ilustración 11 Especialista – Rol de Coordinación y Ejecución de Procesos


SIGNIFICADO

SEGÚN NORMA TÉCNICA DEL



CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

MISIÓN DEL PUESTO

Ejecución y Coordinación de procesos Asignar Señalar lo que corresponde a una persona o cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Autorizar Dar a alguien autoridad o facultad para hacer alguna cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Calificar Acreditar una persona o cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Capacitar Hacer a alguien apto, habilitarlo para una cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Consensuar Adoptar una decisión de común acuerdo entre dos o más partes.

Ejecución y Coordinación de procesos Coordinar Disponer cosas metódicamente, concentrar medios y esfuerzos

para una acción común.

Ejecución y Coordinación de procesos Delegar Dar una persona a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u

oficio, para que haga sus veces o conferirle su representación.

Ejecución y Coordinación de procesos Desarrollar Explicar una teoría y llevarla hasta sus últimas consecuencias.

Ejecución y Coordinación de procesos Determinar Fijar los términos de una cosa, hacer tomar una resolución.

Ejecución y Coordinación de procesos Diseñar Hacer un diseño

Ejecución y Coordinación de procesos Efectuar Cumplirse hacerse efectiva una cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Emitir Producir y poner en circulación papel moneda, títulos o valores,

efectos públicos

Ejecución y Coordinación de procesos Establecer Dejar de mostrado y firme un principio, una teoría, una idea.

Ejecución y Coordinación de procesos Evaluar Estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Formular Reducir a términos claros y precisos un mandato, una

proposición y una denuncia

Ejecución y Coordinación de procesos Implantar Establecer o peor en ejecución nuevas doctrinas

Ejecución y Coordinación de procesos Organizar Disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios

adecuados, para lograr un fin determinado

Ejecución y Coordinación de procesos Programar Idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto

Ejecución y Coordinación de procesos Regular Determinar las reglas o normas a que debe ajustarse una persona

o cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Valorar Reconocer, estimar o apreciar el valor o mérito de una cosa o

persona.

Ejecución y Coordinación de procesos Solicitar Pedir algo


23

Dentro de la matriz se encuentra graficada de la siguiente manera:

Ilustración 12 Misión

2. MISIÓN

Procesar labores especializadas de secretariado ejecutivo y asistencia administrativa para el Departamento de

Recursos Humanos


2.6.3. Relaciones internas y externas.- Se requiere al interfaz que tiene el puesto de trabajo sea con

unidades de la misma institución o con instituciones externas, dentro de la matriz se encuentra

graficado de la siguiente manera.

Ilustración 13 Relaciones Internas y Externas

3. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

INTERFAZ:

Internas: Autoridades, servidores de procesos internos, Dirección Financiera, unidades administrativas, personal de la institución. Externas: Instituciones públicas, privadas y demás clientes externos.


2.6.4. Instrucción formal requerida.- Se refiere a la formación académica que el cargo requiere sean

profesionales o no profesionales, aquí se incluirán las carreras profesionales que tienen relación al

puesto y que el trabajador debe cumplir.

Ilustración 14 Formación Académica requerida por el cargo

Cargo Requerimiento

Especialista Título de tercer nivel (Carreras afines al cargo)

Analista Título de tercer nivel (Carreras afines al cargo)

Asistente técnico Estudios superiores en carreras afines al cargo

Recepcionista Bachiller



Cabe indicar que los títulos de tercer nivel deben estar registrados en la SENESCYT y para el caso

del nivel no profesional se debe presentar certificados emitidos por la institución educativa a la que

pertenece y la carrera que se encuentra cursando.

24

Ilustración 15 Instrucción Formal Requerida

4. INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA

Nivel de Instrucción: Post Bachiller

Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas


2.6.5. Experiencia laboral requerida.- Se refiere al número de años de experiencia que requiere el

puesto, los mismos deben estar relacionadas con las actividades del puesto de trabajo para ello la

Norma Técnica en la cual está basada este estudio señala lo siguiente:

Ilustración 16 Experiencia Laboral Requerida

Cargo Requerimiento Experiencia

Especialista 4 años

Analista 2 años

Asistente técnico 3 meses

Recepcionista No requerida


Ilustración 17 Matriz Utilizada

5. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

Tiempo de Experiencia: 3 meses

Especificidad de la

experiencia

Asistencia administrativa, manejo de programas de

computación, atención al público interno y externo.


2.6.6. Capacitación requerida por el puesto.- Es la formación adicional que requiere el puesto sean

estos talleres, seminarios, cursos, etc. Y las cuales estén relacionadas al puesto de trabajo.

Ilustración 18 Capacitación Requerida para el puesto

6. CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA EL PUESTO

Temática de la Capacitación

Manejo de paquetes informáticos, Atención al usuario, Relaciones

Interpersonales, Secretariado.


25

2.6.7. Actividades esenciales.- Se refiere a aquellas actividades del puesto las cuales será

desempeñada por sus ocupantes, las mismas deberán ser expuestas con verbos indicativos,

basándose en la Norma Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil se

han establecido verbos para los roles que se han determinado para cada puesto de trabajo.4

Ilustración 19 Recepcionista – Rol Administrativo


SIGNIFICADO

SEGÚN NORMA TÉCNICA

DEL SUBSISTEMA DE

CLASIFICACIÓN DE PUESTOS

DEL SERVICIO CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE MISIÓN

DEL PUESTO

Administrativo Abastece Proveer de lo necesario

Administrativo Archiva Guardar documentos o información de un archivo.

Administrativo Clasifica Ordenar o disponer por clases

Administrativo Distribuye Dividir una cosa entre varios, designando lo que a cada uno

corresponde, según voluntad, conveniencia regla o derecho.

Administrativo Entrega Poner en manos o poder de otro a una persona o cosa

Administrativo Facilita Hacer fácil o posible la ejecución de una cosa o la consecución

de un fin

Administrativo Informa Entregar, dar noticia de una cosa

Administrativo Mantiene Proseguir con lo que se está ejecutando

Administrativo Notifica Hacer saber una resolución de la autoridad con las formalidades

preceptuadas para el caso

Administrativo Recepta Recibir, acoger

Administrativo Recibe Tomar uno lo que le dan o le envían

Administrativo Redacta Poner por escrito cosas sucedidas, acordadas o pensadas con

anterioridad

Administrativo Registra Examinar con detención una cosa

Administrativo Remite Enviar una cosa a determinada persona de otro lugar

Administrativo Reporta Informas, noticiar


Ilustración 20 Asistente Técnico y Asistente Administrativo – Rol Técnico

ROL VERBO INDICATIVO

SIGNIFICADO




CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

ACTIVIDADES

Técnico Ajusta Conformar, acomodar una cosa a otra de suerte que no haya

discrepancia entre ellas.

Técnico Apoya Servirse de una persona o cosa como apoyo.

Técnico Prepara Prevenir, disponer o hacer una cosa con alguna afinidad

Técnico Presenta Hacer manifestación de una cosa, ponerla en la presencia de

alguien

Técnico Procesa Someter datos o materiales a una serie de operaciones

programadas


26

Ilustración 21 Analista – Rol de Ejecución de Procesos

ROL VERBO

INDICATIVO



DE PUESTOS DEL SERVICIO CIVIL,

ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

ACTIVIDADES

Ejecución de procesos Analiza Distinción y separación de un todo hasta llegar a conocer sus

principios y elementos.

Ejecución de procesos Aplica

Emplear, administrar o poner en práctica un conocimiento,

medida o principio a fin de obtener un determinado efecto o

rendimiento en una cosa o persona.

Ejecución de procesos Calcula Considerar, reflexionar una cosa con atención o cuidado.

Ejecución de procesos Define Fijar con claridad, exactitud y precisión la significación de un

apalabra o la naturaleza de una persona o cosa.

Ejecución de procesos Describe Delinear, dibujar, figurar una cosa, representándola de modo que

de cabal idea de ella.

Ejecución de procesos Ejecuta Desempeñar con arte y facilidad alguna cosa.

Ejecución de procesos Elabora Transformar una cosa por medio de un trabajo adecuado

Ejecución de procesos Examina Reconocer la calidad en una cosa viendo si contiene algún

defecto o error

Ejecución de procesos Identifica

Hacer que dos o más cosas en realidad distintas aparezcan y se

consideren como una misma, reconocer si una persona o cosa es

la misma que se supone o se busca.

Ejecución de procesos Integra Construir las partes de un todo

Ejecución de procesos Interpreta Explicar o declarar el sentido de una cosa y principalmente el de

textos falta de claridad

Ejecución de procesos Mide Comparar una cantidad con su respectiva unidad, con el fin de

averiguar cuantas veces la segunda

Ejecución de procesos Realiza Efectuar, llevar a cabo algo o ejecutar una acción

Ejecución de procesos Selecciona Elegir, escoger por medio de una selección.


27

Ilustración 22 Especialista – Rol de Coordinación y Ejecución de Procesos

ROL VERBO INDICATIVO

SIGNIFICADO




CIVIL, ART. 6

FORMA DE VERBO

EXCLUSIVA PARA

DESCRIPCIÓN DE

ACTIVIDADES

Ejecución y Coordinación de procesos Asigna Señalar lo que corresponde a una persona o cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Autoriza Dar a alguien autoridad o facultad para hacer alguna cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Califica Acreditar una persona o cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Capacita Hacer a alguien apto, habilitarlo para una cosa.

Ejecución y Coordinación de procesos Consensua Adoptar una decisión de común acuerdo entre dos o más partes.

Ejecución y Coordinación de procesos Coordina Disponer cosas metódicamente, concentrar medios y esfuerzos

para una acción común.

Ejecución y Coordinación de procesos Delega Dar una persona a otra la jurisdicción que tiene por su dignidad u

oficio, para que haga sus veces o conferirle su representación.

Ejecución y Coordinación de procesos Desarrolla Explicar una teoría y llevarla hasta sus últimas consecuencias.

Ejecución y Coordinación de procesos Determina Fijar los términos de una cosa, hacer tomar una resolución.

Ejecución y Coordinación de procesos Diseña Hacer un diseño

Ejecución y Coordinación de procesos Efectúa Cumplirse hacerse efectiva una cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Emite Producir y poner en circulación papel moneda, títulos o valores,

efectos públicos

Ejecución y Coordinación de procesos Establece Dejar de mostrado y firme un principio, una teoría, una idea.

Ejecución y Coordinación de procesos Evalúa Estimar, apreciar, calcular el valor de una cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Formula Reducir a términos claros y precisos un mandato, una

proposición y una denuncia

Ejecución y Coordinación de procesos Implanta Establecer o peor en ejecución nuevas doctrinas

Ejecución y Coordinación de procesos Organiza Disponer y preparar un conjunto de personas, con los medios

adecuados, para lograr un fin determinado

Ejecución y Coordinación de procesos Programa Idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto

Ejecución y Coordinación de procesos Regula Determinar las reglas o normas a que debe ajustarse una persona

o cosa

Ejecución y Coordinación de procesos Valora Reconocer, estimar o apreciar el valor o mérito de una cosa o

persona.

Ejecución y Coordinación de procesos Solicita Pedir algo


Ilustración 23 Matriz se encuentra graficada de la siguiente manera

7. ACTIVIDADES ESENCIALES

Prepara la agenda oficial y personal de acuerdo a prioridades, concede y coordina entrevistas.

Prepara material de apoyo y convoca al personal de la unidad a las reuniones de trabajo.

Apoya en la revisión de la correspondencia a ser suscrita, manteniendo privacidad y discrecionalidad de los

documentos.

Presenta oficios, memorandos y otros documentos.

Atiende llamadas telefónicas del despacho reporta y distribuye la información inmediatamente.


2.6.8. Conocimientos adicionales Relacionados a las actividades esenciales.- Se refiere a los

conocimientos adicionales que el puesto requiere para poder desempeñar efectivamente cada una

de las actividades asignadas al cargo, gráficamente dentro de la matriz se grafica de la siguiente

manera:

28

Ilustración 24 Conocimientos adicionales Relacionados a las actividades esenciales


8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES

RELACIONADOS A LAS ACTIVIDADES

ESENCIALES

Prepara la agenda oficial y personal de acuerdo a prioridades,

concede y coordina entrevistas.

Relaciones públicas

Idiomas

Prepara material de apoyo y convoca al personal de la unidad

a las reuniones de trabajo. Técnicas de organización

Apoya en la revisión de la correspondencia a ser suscrita,

manteniendo privacidad y discrecionalidad de los

documentos.

Manejo del sistema documental

Presenta oficios, memorandos y otros documentos. Manejo de equipos de comunicación

Atiende llamadas telefónicas del despacho reporta y

distribuye la información inmediatamente.


Idiomas


2.6.9. Competencias técnicas.- Son aquellas competencias que se refieren a las habilidades que son

específicas para el desempeño óptimo en el puesto de trabajo, es decir son las habilidades que se

ponen en práctica de aquellos conocimientos técnicos y específicos requeridos por el puesto.

Estas competencias técnicas según el diccionario de competencias que estable el Ministerio de

Trabajo son las siguientes:

Ilustración 25 Competencias Técnicas

COMPETENCIAS TÉCNICAS

No. DENOMINACIÓN DE

LA COMPETENCIA DEFINICIÓN No. NIVEL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

1 Desarrollo estratégico del

Talento Humano

Es la capacidad para

dirigir, analizar y evaluar

el desempeño actual y

potencial de los

colaboradores y definir e

implementar acciones de

desarrollo para las

personas y equipos en el

marco de las estrategias

de la organización,

adoptando un rol de

facilitador y guía

1 Alto

Realiza una proyección de posibles necesidades de

recursos humanos considerando distintos escenarios a

largo plazo. Tiene un papel activo en la definición de las

políticas en función del análisis estratégico.

2 Medio

Utiliza herramientas existentes o nuevas en la

organización para el desarrollo de los colaboradores en

función de las estrategias de la organización. Promueve

acciones de desarrollo.

3 Bajo

Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define

acciones para el desarrollo de las competencias críticas.

Esporádicamente hace un seguimiento de las mismas.

2 Orientación /

Asesoramiento

Ofrecer guías /

sugerencias a los demás

para que tomen

decisiones.

4 Alto

Asesora a las autoridades de la institución en materia de

su competencia, generando políticas y estrategias que

permitan tomar decisiones acertadas.

5 Medio Ofrece guías a equipos de trabajo para el desarrollo de

planes, programas y otros.

6 Bajo Orienta a un compañero en la forma de realizar ciertas

actividades de complejidad baja.

29




3 Pensamiento Estratégico

Es la habilidad para

comprender rápidamente

los cambios del entorno,

con el propósito de

identificar acciones

estratégicas. Incluye la

capacidad para saber

cuándo hay que mejorar

planes, programas y

proyectos.

7 Alto

Comprende rápidamente los cambios del entorno, las

oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de su

organización / unidad o proceso/ proyecto y establece

directrices estratégicas para la aprobación de planes,

programas y otros.

8 Medio

Comprende los cambios del entorno y está en la

capacidad de proponer planes y programas de

mejoramiento continuo.

9 Bajo

Puede adecuarse a los cambios y participa en el

desarrollo de planes y programas de mejoramiento

continuo.

4 Planificación y Gestión

Es la capacidad de

determinar eficazmente

las metas y prioridades

de sus planes o

proyectos, estipulando la

acción, los plazos y los

recursos requeridos.

Incluye la

instrumentación de

mecanismos de

seguimiento y

verificación de la

información.

10 Alto

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema,

desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de

control, mecanismos de coordinación y verificando

información para la aprobación de diferentes proyectos,

programas y otros. Es capaz de administrar

simultáneamente diversos proyectos complejos.

11 Medio

Es capaz de administrar simultáneamente diversos

proyectos de complejidad media, estableciendo

estrategias de corto y mediano plazo, mecanismos de

coordinación y control de la información.

12 Bajo

Establece objetivos y plazos para la realización de las

tareas o actividades, define prioridades, controlando la

calidad del trabajo y verificando la información para

asegurarse de que se han ejecutado las acciones

previstas.

5 Generación de Ideas

Generar varias formas o

alternativas para

desarrollar planes,

programas, proyectos y

solucionar problemas.

13 Alto Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos

para solucionar problemas estratégicos organizacionales.

14 Medio Desarrolla estrategias para la optimización de los

recursos humanos, materiales y económicos.

15 Bajo Identifica procedimientos alternativos para apoyar en la

entrega de productos o servicios a los clientes usuarios.

6 Monitoreo y Control

Evaluar cuán bien está

algo o alguien

aprendiendo o haciendo

algo.

16 Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la

eficiencia, eficacia y productividad organizacional.

17 Medio

Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la

unidad administrativa y asegura el cumplimiento de los

mismos.

18 Bajo Analiza y corrige documentos.

7 Pensamiento Conceptual

Aplicar o crear nuevos

conceptos para la

solución de problemas

complejos, así como

para el desarrollo de

proyectos, planes

19 Alto

Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o

para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y

otros. Hace que las situaciones o ideas complejas estén

claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos

clave y observaciones, presentándolos en forma clara y

útil.

30




organizacionales y otros.

Incluye la utilización de

razonamiento creativo,

inductivo o conceptual.

20 Medio

Analiza situaciones presentes utilizando los

conocimientos teóricos o adquiridos con la experiencia.

Utiliza y adapta los conceptos o principios adquiridos

para solucionar problemas en la ejecución de programas,

proyectos y otros.

21 Bajo

Utiliza conceptos básicos, sentido común y las

experiencias vividas en la solución de problemas

inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.

8

Habilidad Analítica

(análisis de prioridad,

criterio lógico, sentido

común)

Es la capacidad de

reconocer la información

significativa, buscar y

coordinar los datos

relevantes. Se puede

incluir aquí la habilidad

para analizar y presentar

datos financieros y

estadísticos y para

establecer conexiones

relevantes entre datos

numéricos.

22 Alto Realiza análisis lógicos para identificar los problemas

fundamentales de la organización.

23 Medio

Reconoce la información significativa, busca y coordina

los datos relevantes para el desarrollo de programas y

proyectos.

24 Bajo Presenta datos estadísticos y/o financieros.

9 Organización de la

Información

Encontrar formas de

estructurar o clasificar

distintos niveles de

información.

25 Alto Define niveles de información para la gestión de una

unidad o proceso.

26 Medio Clasifica y captura información técnica para

consolidarlos.

27 Bajo Clasifica documentos para su registro.

10 Recopilación de

Información

Conocer cómo localizar

e identificar información

esencial.

28 Alto

Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que

permiten recoger información esencial de forma habitual

(ejemplo reuniones informales periódicas). Analiza la

información recopilada.

29 Medio

Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso

de tiempo para obtener la máxima y mejor información

posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene

información en periódicos, bases de datos, estudios

técnicos etc.)

30 Bajo Busca información con un objetivo concreto a través de

preguntas rutinarias.

11 Manejo de Recursos

Materiales

Obtener y cuidar el uso

apropiado de equipos,

locales, accesorios y

materiales necesarios

para realizar ciertas

actividades.

31 Alto Evalúa los contratos de provisión de recursos materiales

para la institución.

32 Medio Determina las necesidades de recursos materiales de la

institución y controla el uso de los mismos.

33 Bajo

Provee y maneja recursos materiales para las distintas

unidades o procesos organizacionales, así como para

determinados eventos.

12 Pensamiento Crítico Utilizar la lógica y el

análisis para identificar

la fortaleza o debilidad

34 Alto

Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de

aplicación de leyes, reglamentos, normas, sistemas y

otros, aplicando la lógica.

31




de enfoques o

proposiciones. 35 Medio

Elabora reportes jurídicos, técnicos o administrativos

aplicando el análisis y la lógica.

36 Bajo Discrimina y prioriza entre las actividades asignadas

aplicando la lógica.

13 Pensamiento Analítico

Analizar o descomponer

información y detectar

tendencias, patrones,

relaciones, causas,

efectos, etc.

37 Alto

Realiza análisis extremadamente complejos,

organizando y secuenciando un problema o situación,

estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de

acción. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes

pasos.

38 Medio

Establece relaciones causales sencillas para descomponer

los problemas o situaciones en partes. Identifica los pros

y los contras de las decisiones. Analiza información

sencilla.

39 Bajo

Realiza una lista de asuntos a tratar asignando un orden o

prioridad determinados. Establece prioridades en las

actividades que realiza.

14 Identificación de

Problemas

Identificar la naturaleza

de un problema.

40 Alto

Identifica los problemas que impiden el cumplimiento de

los objetivos y metas planteados en el plan operativo

institucional y redefine las estrategias.

41 Medio

Identifica los problemas en la entrega de los productos o

servicios que genera la unidad o proceso; determina

posibles soluciones.

42 Bajo Compara información sencilla para identificar

problemas.

15 Percepción de Sistemas y

Entorno

Determinar cuándo han

ocurrido cambios

importantes en un

sistema organizacional o

cuándo ocurrirán.

43 Alto Identifica la manera en cómo un cambio de leyes o de

situaciones distintas afectará a la organización.

44 Medio

Identifica situaciones que pueden alterar el

desenvolvimiento normal de los colaboradores de una

unidad o proceso organizacional. Implica la habilidad de

observar y aprovechar los comportamientos de los

colaboradores y compañeros.

45 Bajo Identifica cómo una discusión entre los miembros de un

equipo de trabajo podría alterar el trabajo del día.

16 Organización de Sistemas

Diseñar o rediseñar

tareas, estructuras y

flujos de trabajo.

46 Alto

Diseña o rediseña la estructura, los procesos

organizacionales y las atribuciones y responsabilidades

de los puestos de trabajo.

47 Medio

Diseña o rediseña los procesos de elaboración de los

productos o servicios que generan las unidades

organizacionales.

48 Bajo Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para

eliminar agilitar las actividades laborales.

17 Mantenimiento de Equipos

Ejecutar rutinas de

mantenimiento y

determinar cuándo y qué

tipo de mantenimiento es

49 Alto

Implementa programas de mantenimiento preventivo y

correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que

requieren los equipos informáticos, maquinarias y otros

de las unidades o procesos organizacionales.

32




requerido.

50 Medio

Depura y actualiza el software de los equipos

informáticos. Incluye despejar las partes móviles de los

equipos informáticos, maquinarias y otros.

51 Bajo Realiza la limpieza de equipos computarizados,

fotocopiadoras y otros equipos.

18 Instrucción Enseñar a otros cómo

realizar alguna actividad.

52 Alto Capacita a los colaboradores y compañeros de la

institución

53 Medio Instruye sobre procedimientos técnicos, legales o

administrativos a los compañeros de la unidad o proceso.

54 Bajo Instruye a un compañero sobre la forma de operar un

programa de computación.

19 Operación y Control

Operar y controlar el

funcionamiento y

manejo de equipos,

sistemas, redes y otros.

55 Alto

Controla la operación de los sistemas informáticos

implementados en la institución. Establece ajustes a las

fallas que presenten los sistemas.

56 Medio

Opera los sistemas informáticos, redes y otros e

implementa los ajustes para solucionar fallas en la

operación de los mismos.

57 Bajo Ajusta los controles de una máquina copiadora para

lograr fotocopias de menor tamaño.

20 Selección de Equipos

Determinar el tipo de

equipos, herramientas e

instrumentos necesarios

para realizar un trabajo.

58 Alto

Identifica el equipo necesario que debe adquirir una

institución para cumplir con los planes, programas y

proyectos.

59 Medio Escoge un nuevo programa informático para la

automatización de ciertas actividades.

60 Bajo Selecciona los instrumentos necesarios para una reunión

de trabajo.

21 Inspección de Productos o

Servicios

Inspeccionar y evaluar la

calidad de los productos

o servicios.

61 Alto Establece procedimientos de control de calidad para los

productos o servicios que genera la institución.

62 Medio

Realiza el control de calidad de los informes técnicos,

legales o administrativos para detectar errores. Incluye

proponer ajustes.

63 Bajo Chequea el borrador de un documento para detectar

errores mecanoIlustracións.

22 Manejo de Recursos

Financieros

Determinar cómo debe

gastarse el dinero para

realizar el trabajo y

contabilizar los gastos.

64 Alto

Planifica y aprueba el presupuesto anual de una

institución o de un proyecto a largo plazo. Incluye

gestionar el financiamiento necesario.

65 Medio Prepara y maneja el presupuesto de un proyecto a corto

plazo.

66 Bajo Utiliza dinero de caja chica para adquirir suministros de

oficina y lleva un registro de los gastos.

33




23 Diseño de Tecnología

Generar o adaptar

equipos y tecnología

para atender las

necesidades del cliente

interno y externo.

67 Alto Crea nueva tecnología.

68 Medio

Diseña los mecanismos de implementación de nuevas

tecnologías que permiten mejorar la gestión de la

organización.

69 Bajo Rediseña el portal web institucional, base de datos y

otros para mejorar el acceso a la información.

24 Análisis de Operaciones

Analizar demandas y

requerimientos de

producto o servicio para

crear un diseño.

70 Alto Identificar el sistema de control requerido por una nueva

unidad organizacional.

71 Medio Sugerir cambios en un programa de computación para

que su uso resulte más fácil al usuario.

72 Bajo Seleccionar un equipo para la oficina

25 Destreza Matemática

Utilizar las matemáticas

para ejecutar actividades

y solucionar problemas.

73 Alto Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver

problemas.

74 Medio

Utiliza las matemáticas para realizar cálculos de

complejidad media. (Ejemplo liquidaciones,

conciliaciones bancarias, etc.)

75 Bajo Contar dinero para entregar cambios.

26 Comprensión Oral

Es la capacidad de

escuchar y comprender

información o ideas

presentadas.

76 Alto

Comprende las ideas presentadas en forma oral en las

reuniones de trabajo y desarrolla propuestas en base a

los requerimientos.

77 Medio Escucha y comprende los requerimientos de los clientes

internos y externos y elabora informes.

78 Bajo

Escucha y comprende la información o disposiciones que

se le provee y realiza las acciones pertinentes para el

cumplimiento.

27 Expresión Oral

Es la capacidad de

comunicar información o

ideas en forma hablada

de manera clara y

comprensible.

79 Alto Expone programas, proyectos y otros ante las

autoridades y personal de otras instituciones.

80 Medio Comunica información relevante. Organiza la

información para que sea comprensible a los receptores.

81 Bajo Comunica en forma clara y oportuna información

sencilla.

28 Expresión Escrita

Es la capacidad de

comunicar información o

ideas por escrito de

modo que otros

entiendan.

82 Alto

Escribir documentos de complejidad alta, donde se

establezcan parámetros que tengan impacto directo sobre

el funcionamiento de una organización, proyectos u

otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos,

administrativos)

83 Medio Escribir documentos de mediana complejidad, ejemplo

(oficios, circulares)

34




84 Bajo Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa.

Ejemplo (memorando)

29 Juicio y Toma de

Decisiones

Es la capacidad de

valorar las ventajas y

desventajas de una

acción potencial.

85 Alto

Toma decisiones de complejidad alta sobre la base de la

misión y objetivos de la institución, y de la satisfacción

del problema del cliente. Idea soluciones a problemáticas

futuras de la institución.

86 Medio

Toma decisiones de complejidad media sobre la base de

sus conocimientos, de los productos o servicios de la

unidad o proceso organizacional, y de la experiencia

previa.

87 Bajo

Toma decisiones de complejidad baja, las situaciones que

se presentan permiten comparar patrones de hechos

ocurridos con anterioridad.

30 Detección de Averías

Determinar qué causa un

error de operación y

decidir qué hacer al

respecto.

88 Alto

Detecta fallas en sistemas o equipos de alta complejidad

de operación como por ejemplo, depurar el código de

control de un nuevo sistema operativo.

89 Medio Identifica el circuito causante de una falla eléctrica o de

equipos o sistemas de operación compleja.

90 Bajo

Busca la fuente que ocasiona errores en la operación de

máquinas, automóviles y otros equipos de operación

sencilla.

31 Reparación

Inspeccionar las fuentes

que ocasionan daños en

maquinaria, equipos y

otros para repararlos.

91 Alto Repara los daños de maquinarias, equipos y otros,

realizando una inspección previa.

92 Medio

Reemplaza las piezas deterioradas de maquinarias,

equipos y otros; observando las especificaciones

técnicas.

93 Bajo Ajusta las piezas sencillas de maquinarias, equipos y

otros.

32 Instalación

Instalar equipos,

maquinaria, cableado o

programas que cumplan

con las especificaciones

requeridas.

94 Alto Instala maquinarias, programas y equipos de alta

complejidad.

95 Medio Instala cableados y equipos sencillos.

96 Bajo Instala piezas sencillas de maquinarias, equipos y otros.

33 Comprobación

Conducir pruebas y

ensayos para determinar

si los equipos,

programas de

computación o

procedimientos técnicos

- administrativos están

funcionando

97 Alto

Realiza pruebas y ensayos de naturaleza compleja para

comprobar si un nuevo sistema, equipo o procedimiento

técnico - administrativo, funcionará correctamente.

Identifica claramente los errores y propone los

correctivos

98 Medio

Enciende máquinas o equipos por primera vez para

verificar su funcionamiento. Constata la calidad de los

productos.

35




correctamente. 99 Bajo

Verifica el funcionamiento de máquinas o equipos,

frecuentemente.

34 Comprensión Escrita

La capacidad de leer y

entender información e

ideas presentadas de

manera escrita.

100 Alto

Lee y comprende documentos de alta complejidad.

Elabora propuestas de solución o mejoramiento sobre la

base del nivel de comprensión

101 Medio Lee y comprende documentos de complejidad media, y

posteriormente presenta informes.

102 Bajo

Lee y comprende la información sencilla que se le

presenta en forma escrita y realiza las acciones

pertinentes que indican el nivel de comprensión.


A fin de determinar las competencias técnicas para el puesto únicamente se tomaran cinco del

listado detallado anteriormente y serán establecidas tomando como punto de partida las actividades

del puesto.

Cabe indicar que las competencias técnicas son establecidas por el Ministerio de Trabajo basándose

en la metodología de Martha Alles.

Ilustración 26 Matriz de Perfiles de Puesto se encuentra representada

9. COMPETENCIAS TÉCNICAS

Denominación de la

Competencia Nivel Comportamiento Observable

Expresión Escrita Bajo Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa. Ejemplo

(memorando)

Organización de la

Información Medio Clasifica y captura información técnica para consolidarlos.

Pensamiento Conceptual Bajo

Utiliza conceptos básicos, sentido común y las experiencias vividas

en la solución de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.

Habilidad Analítica (análisis de prioridad,

criterio lógico, sentido

común)

Bajo Presenta datos estadísticos y/o financieros.

Recopilación de

Información Medio

Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo

para obtener la máxima y mejor información posible de todas las

fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)


2.6.10. Competencias conductuales.- Son las conductas o habilidades que están relacionados con el

desempeño que cada colaborador tiene en su trabajo y que esta verbalizado en aspectos inherentes a

la persona en este caso al trabajador. Estas competencias conductuales según el diccionario de

competencias que estable el Ministerio de Trabajo son las siguientes:

36

Ilustración 27 Competencias Conductuales

COMPETENCIAS CONDUCTUALES



1 Trabajo en Equipo

Es el interés de cooperar

y trabajar de manera

coordinada con los

demás.

1 Alto

Crea un buen clima de trabajo y espíritu de

cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan

producir dentro del equipo. Se considera que es un

referente en el manejo de equipos de trabajo. Promueve

el trabajo en equipo con otras áreas de la organización.

2 Medio

Promueve la colaboración de los distintos integrantes

del equipo. Valora sinceramente las ideas y

experiencias de los demás; mantiene una actitud abierta

para aprender de los demás.

3 Bajo

Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las

decisiones. Realiza la parte del trabajo que le

corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene

informados a los demás. Comparte información.

2 Orientación de Servicio

Implica un deseo de

ayudar o de servir a los

demás, satisfaciendo sus

necesidades. Significa

focalizar los esfuerzos

en el descubrimiento y la

satisfacción de las

necesidades de los

clientes, tanto internos

como externos.

4 Alto

Demuestra interés en atender a los clientes internos o

externos con rapidez, diagnostica correctamente la

necesidad y plantea soluciones adecuadas.

5 Medio

Identifica las necesidades del cliente interno o externo;

en ocasiones se anticipa a ellos, aportando soluciones a

la medida de sus requerimientos.

6 Bajo Actúa a partir de los requerimientos de los clientes,

ofreciendo propuestas estandarizadas a sus demandas.

3 Orientación a los

Resultados

Es el esfuerzo por

trabajar adecuadamente,

tendiendo al logro de

estándares de excelencia.

7 Alto

Realiza las acciones necesarias para cumplir con las

metas propuestas. Desarrolla y modifica procesos

organizacionales que contribuyan a mejorar la

eficiencia.

8 Medio

Modifica los métodos de trabajo para conseguir

mejoras. Actúa para lograr y superar niveles de

desempeño y plazos establecidos.

9 Bajo Realiza bien o correctamente su trabajo.

4 Flexibilidad


adaptarse y trabajar en

distintas y variadas

situaciones y con

personas o grupos

diversos.

10 Alto

Modifica las acciones para responder a los cambios

organizacionales o de prioridades. Propone mejoras

para la organización.

11 Medio

Modifica su comportamiento para adaptarse a la

situación o a las personas. Decide qué hacer en función

de la situación.

12 Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o

procedimientos para cumplir con sus responsabilidades.

5 Contrucciones de

Relaciones

Es la habilidad de

construir y mantener

relaciones cordiales con

personas internas o

externas a la

organización.

13 Alto

Construye relaciones beneficiosas para el cliente

externo y la institución, que le permiten alcanzar los

objetivos organizacionales. Identifica y crea nuevas

oportunidades en beneficio de la institución.

14 Medio Construye relaciones, tanto dentro como fuera de la

institución que le proveen información. Establece un

ambiente cordial con personas desconocidas, desde el

37

COMPETENCIAS CONDUCTUALES



primer encuentro.

15 Bajo

Entabla relaciones a nivel laboral. Inicia y mantiene

relaciones sociales con compañeros, clientes y

proveedores.

6 Conocimiento del Entorno

Organizacional


comprender e interpretar

las relaciones de poder e

influencia en la

institución o en otras

instituciones, clientes o

proveedores, etc. Incluye

la capacidad de preveer

la forma que los nuevos

acontecimientos o

situaciones afectarán a

las personas y grupos de

la institución.

16 Alto

Identifica las razones que motivan determinados

comportamientos en los grupos de trabajo, los

problemas de fondo de las unidades o procesos,

oportunidades o fuerzas de poder que los afectan.

17 Medio

Identifica, describe y utiliza las relaciones de poder e

influencia existentes dentro de la institución, con un

sentido claro de lo que es influir en la institución.

18 Bajo

Utiliza las normas, la cadena de mando y el

procedimiento establecidos para cumplir con sus

responsabilidades. Responde a los requerimientos

explícitos.

7 Iniciativa

Es la predisposición para

actual proactivamente.

Los niveles de

Actuación van desde

concretar decisiones

tomadas en el pasado,

hasta la búsqueda de

nuevas oportunidades o

soluciones a problemas.

19 Alto

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo

plazo; actúa para crear oportunidades o evitar

problemas que no son evidentes para los demás. Elabora

planes de contingencia. Es promotor de ideas

innovadoras.

20 Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que

pueden ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o

minimiza problemas potenciales. Aplica distintas

formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

21 Bajo Reconoce las oportunidades o problemas del momento.

Cuestiona las formas convencionales de trabajar.

8 Aprendizaje Contínuo

Es la habilidad para

buscar y compartir

información útil,

comprometiéndose con

el aprendizaje. Incluye la

capacidad de aprovechar

la experiencia de otros y

la propia.

22 Alto

Realiza trabajos de investigación y comparte con sus

compañeros. Brinda sus conocimientos y experiencias,

actuando como agente de cambio y propagador de

nuevas ideas y tecnologías.

23 Medio

Mantiene su formación técnica. Realiza un gran

esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y

conocimientos.

24 Bajo

Busca información sólo cuando la necesita, lee

manuales, libros y otro, para aumentar su conocimiento

básico.


38

Ilustración 28 Matriz de Perfiles de Puesto se encuentra representada

10. COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Denominación de la


Trabajo en Equipo Bajo

Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones.

Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un

equipo, mantiene informados a los demás. Comparte información.

Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para

cumplir con sus responsabilidades.

Orientación a los

Resultados Bajo Realiza bien o correctamente su trabajo.

Orientación de Servicio Medio

Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones

se anticipa a ellos, aportando soluciones a la medida de sus

requerimientos.

Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir

en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de

mediano plazo.


Tanto en las competencias técnicas y conductuales se deberá definir las competencias en

los niveles de alto, medio o bajo.

39

2.7. Organigrama Anterior

Finalmente como resultado se obtendrá un perfil por cada uno de los puestos de toda el Club

General de Aeronáuticos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, los cuales serán elaborados

conjuntamente con los responsables de cada área del organigrama que posee dicha unidad.

Fuente:: Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana año 2014. Responsable: Alexandra Soto

Finalmente el perfil quedará definido de la siguiente manera:

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO

1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 3. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS 4. INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA

Denominación del

Puesto: Asistente

INTERFAZ:

Nivel de Instrucción: Post Bachiller Internas: Autoridades, servidores de procesos internos, Dirección

Financiera, unidades administrativas, personal de la institución. Externas: Instituciones públicas, privadas y demás clientes externos.


Unidad Administrativa: Coordinación General de Promoción y Gestión

Interinstitucional

Rol: Técnico Área de Conocimiento:

Ciencias Sociales y Políticas, Ciencias Económicas, Relaciones Internacionales, Jurisprudencia,

Ciencias Técnicas, Ciencias Administrativas. Ámbito: Nacional

2. MISIÓN 5. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA


Procesar labores especializadas de secretariado ejecutivo y asistencia administrativa para el Departamento de Recursos Humanos

Especificidad de la experiencia Asistencia administrativa, manejo de programas de computación, atención al público interno y externo.



Manejo de paquetes informáticos, Atención al usuario, Relaciones Interpersonales, Secretariado.

7. ACTIVIDADES ESENCIALES 8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A

LAS ACTIVIDADES ESENCIALES


Denominación de la Competencia Nivel Comportamiento Observable

Prepara la agenda oficial y personal de acuerdo a prioridades, concede y coordina entrevistas.

Relaciones públicas Idiomas

Expresión Escrita Bajo Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa. Ejemplo (memorando)

Organización de la Información Medio Clasifica y captura información técnica para consolidarlos.

Prepara material de apoyo y convoca al personal de la unidad a las reuniones de trabajo. Técnicas de organización

Pensamiento Conceptual Bajo Utiliza conceptos básicos, sentido común y las experiencias vividas en la solución de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.

Habilidad Analítica (análisis de prioridad, criterio lógico,

sentido común)


Apoya en la revisión de la correspondencia a ser suscrita, manteniendo privacidad y

discrecionalidad de los documentos. Manejo del sistema documental

Recopilación de Información Medio

Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima y

mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos,

bases de datos, estudios técnicos etc.)



Trabajo en Equipo Bajo Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás. Comparte

información.

Presenta oficios, memorandos y otros documentos. Manejo de equipos de comunicación

Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus

responsabilidades.

Orientación a los Resultados Bajo Realiza bien o correctamente su trabajo.

Atiende llamadas telefónicas del despacho reporta y distribuye la información

inmediatamente.


Idiomas

Orientación de Servicio Medio Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones se anticipa a ellos,

aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.

Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo. Crea

oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una

visión de mediano plazo.

Formulario MRL-SCP-01

HIPÓTESIS

Planteamiento de hipótesis:

“El manual de perfiles de puestos por competencias sirve como Herramienta de desarrollo

organizacional para el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.”

Definición Conceptual

El concepto fundamental para el presente trabajo de investigación es la elaboración de manual de

perfiles por competencias del personal aerotécnico de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

El manual de puestos de las instituciones es la herramienta fundamental para todos los subsistemas

de desarrollo de recursos humanos, y más aun tratándose de un manual de perfiles por

competencias ya que aquí se unifica las competencias técnicas y las competencias conductuales

necesarias para los cargos.

Definición Operacional

Variable Independiente Indicadores Medidas INSTRUMENTOS

Manual de perfiles de puestos por

competencias

Competencias Técnicas.

Competencias Conductuales

Alto Medio

Bajo

Alto Medio

Bajo

Matriz de perfiles

establecidos por el

Ministerio de Trabajo

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación

El tipo de investigación a la que correspondió la investigación es descriptiva ya que como señala

Bernal (2006), se basa en técnicas como el cuestionario, la encuesta, la entrevista, la observación y

la revisión documental.

Con el desarrollo de la investigación se logró establecer e identificar los hechos, situaciones y

características del objeto de investigación que para el efecto es “La adecuada administración del

recurso humano en el CGAFAE, para lo cual se diseñará una propuesta de perfiles de puestos por

competencias.

Diseño de la investigación

El diseño de la investigación que se aplicó es no Experimental, por cuanto se observaron los

fenómenos tal como se dieron en su contexto natural, para después analizarlos.

Para ello se apoyó en la investigación documental, para organizar y sistematizar la información

para planificar la asignación y distribución de actividades del talento humano en el CGAFAE.

Población y muestra

Características de la población

Funcionarios del CGAFAE.

Diseño de la muestra

Se trabajará con toda la población CGAFAE

Métodos, Técnicas e Instrumentos de la Investigación

Métodos

Para el desarrollo de esta investigación se emplearon los siguientes métodos:

Analítico: Este método permitió establecer los fundamentos, detalles y pensamientos de varios

autores con el objeto de llegar a la verdad del problema planteado.

“A través de este método se efectuará el análisis de las bases teóricas y procesales que sirven de

sustento para el desarrollo del tema investigado, por lo que, se recurrirá al estudio de las citas

bibliográficas que contienen la síntesis de los datos de varios autores que se han tomado como

referencia.” (Ron Francisco., 2001, p. 35)

Deductivo: Permitió llegar a la verdad partiendo de los conocimientos generales para poder

establecer conocimientos específicos, lo que significa que se singularizó el problema planteado,

logrando concentrar los aspectos de la investigación en aspectos puntuales.

Esto permitió indagar en los aspectos genéricos relativos a la investigación, puntos de partida que

hacen posible la orientación hacia los temas complejos a desarrollarse, esto es, los parámetros

teóricos y normativos que den soluciones requeridas.

Inductivo: Este método de razonamiento, consistió en tomar conclusiones generales para obtener

explicaciones particulares, mediante el análisis de postulados, teoremas, leyes, principios, entre

otros, de aplicación universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos

particulares del tema.

Técnicas e instrumentos

La elaboración del manual de perfiles de puestos por competencias de se basa y argumenta en las

políticas normas e instrumentos emitidos por el Ministerio de relaciones Laborales, que servirá de

sustento para el establecimientos de planes y programas de actividades institucionales de

clasificación de puestos.

Análisis de validez y confiabilidad de instrumentos

El Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, no dispone de una herramienta que permita

establecer la clasificación y valoración de puestos, por lo cual se efectuará sobre la base de los

siguientes sustentos:

a) La clasificación de puestos se basará en las políticas normas e instrumentos emitidos por el

Ministerio de relaciones Laborales, que servirá de sustento para el establecimientos de planes y

programas de actividades institucionales de clasificación de puestos.

b) La definición y ordenamiento de los puestos se establecerá sobre la base de la funcionalidad

operativa de las unidades y procesos organizacionales, vinculada a la misión, objetivos y

portafolio de productos y servicios del CGAFAE.

c) La descripción, valoración y clasificación de puestos debe guardar armonía con la

funcionalidad de la estructura organizacional y con el sistema integrado de desarrollo de

recursos humanos del servicio civil.

d) Los niveles estructurales de puestos y grupos ocupacionales se definirán para agrupar familias

de puestos de características similares, como resultado del proceso de análisis, descripción,

valoración y clasificación de puestos, garantizando igualdad de oportunidades de ingreso,

ascenso, régimen interno, desarrollo de carrera del recurso humano, y el establecimiento del

sistema de remuneraciones, y

e) La relevancia de los factores, subfactores y competencias para la descripción y valoración

estarán determinados por las características operativas de gestión que ejecutan los puestos de

trabajo en cada unidad o proceso organizacional, en función del portafolio de productos y

servicios específicos y su grado de incidencia en la misión institucional.

MARCO CONTEXTUAL

Reseña histórica

El Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana nace como un sueño de los

Aerotécnicos en servicio activo y pasivo de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, los cuales promovieron

su creación con la finalidad de que los aerotécnicos de la FAE tengan una organización financiera

en la que puedan realizar sus propias transacciones monetarias, de ahorro y como producto de este

puedan obtener préstamos y ayudas para sus emprendimientos.

Este sueño se hizo realidad en el mes de mayo de 1963, cuando el Ministerio de Bienestar Social, el

día 21 expidió el Acuerdo Ministerial No. 6057, el mismo que se publicó en el Registro Oficial No.

6346 del 21 de mayo de 1963, publicado en el Registro Oficial No., e inscrito en el folio No. 39,

página No. 740 de los registros de la Subsecretaría de dicho portafolio de Estado, dando vida

jurídica al Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, convirtiéndose en una

Entidad de derecho privado; regulada por las disposiciones del Título XXIX, Libro Primero del

Código Civil, con personería jurídica y patrimonio propio; ajeno a todo asunto de carácter político

y religioso, sujeta a las leyes de la República, a su Estatuto y a sus reglamentos.

Durante los primeros años el CGAFAE trabajó en la ciudad de Quito, hasta que decide expandirse

y ofrecer sus servicios a sus socios en los repartos de la FAE., abriendo sus oficinas en Salinas,

Manta, Taura, Guayaquil y Latacunga.

Estos últimos años gracias a la confianza depositada por sus socios en la ciudad de Quito y en todos

los repartos, ante el requerimiento de los mismos, con la finalidad de darles mejor servicio, se creó

la página web, por medio de la cual, los socios pueden realizar consultas electrónicas sobre todos

los servicios que el Club presta actualmente. (www.alcofin.com.mx)

Durante estos 50 años de crecimiento y fortalecimiento de la Institución en un trabajo continuo

entre socios, directivos y personal se ha implementado cada vez más servicios adicionales,

ofreciéndoles: préstamos ordinarios, hipotecarios y emergentes, seguro de desgravamen, espacios

de esparcimiento familiar, Cesantía Ahorro Social Programado del Aerotécnico (ASPA), ayudas

mortuorias y otros que han facilitado el desarrollo de sus actividades, sin tener que salir fuera de su

sector para cumplir sus compromisos.

Actualmente todas sus oficinas se encuentran en línea, dando servicio en red, con la finalidad que

nuestros socios puedan realizar sus operaciones en cualquiera de nuestras oficinas en tiempo)

Filosofía Empresarial CGAFAE.

Misión

La misión del club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea (CGAFAE), se ha establecido,

documentado e implementado de acuerdo al siguiente detalle:

Visión

La visión del club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea (CGAFAE), se ha establecido,

documentado e implementado de acuerdo al siguiente detalle:

En el 2020 ser un Club que brinde los mejores servicios de

Bienestar Social y que vele por los intereses económicos de sus

miembros, fundamentada en los principios de unidad, valores

sociales y un fin común con el esfuerzo mancomunado de sus

miembros.

Contribuir al Bienestar Social, Cultural, Económico y

Deportivo de sus miembros, mediante la utilización y

optimización de los recursos, organización y fomento de

programas, promoción, creación y fortalecimiento, de sus

servicios y beneficios.

MARCOMETODOLOGICO

Adhesión Voluntaria y Abierta.

Gestión Democrática por parte de los socios

Participación Económica de los socios

Autonomía e Independencia

Educación, Formación e Información

Interés por mejorar la calidad de vida de los señores aerotécnicos y su familia.(CLUB

GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA)

Valores

El Club General de Aerotécnicos FAE se basa en los valores de ayuda mutua, responsabilidad,

democracia, igualdad, equidad y solidaridad. (CLUB GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE LA

FUERZA AÉREA ECUATORIANA).

Ética.- Orientaremos nuestras acciones en un sentido moral y racional, teniendo como norte los

objetivos que nos incluyen en este grupo humano llamado CGAFAE. Este valor se refleja en

Honestidad e Integralidad.

Responsabilidad.- Los miembros asumen la responsabilidad del rumbo del CGAFAE, garantizando

su independencia de otras entidades públicas y privadas.

Solidaridad.- Los servicios del CGAFAE, se centran en mejorar la calidad de vida de los asociados,

ofreciéndoles cómodos servicios que contribuyen a su desarrollo integral.

Servicio.- Es la calidad y calidez con la que servimos, la disposición para satisfacer las necesidades

y expectativas del asociado, orientando nuestro actuar hacia el logro de los mejores resultados

Este valor se refleja en:

Compromiso

Ecuanimidad

Respeto por las personas

Empatía

Trabajo en Equipo.- Es la actitud cotidiana con la que involucramos a quienes tienen relación

directa con los procesos de trabajo, generando un ambiente de confianza y compañerismo, que nos

permita lograr los mejores resultados. Este valor se refleja en:

Comunicación

Responsabilidad

Liderazgo

Como eje inquebrantable de la acción cooperativa, los valores universales del sector son el norte

para todos y cada uno de sus asociados. El CGAFAE se enorgullece de haberlos tenido siempre

como fundamento de todas sus acciones.

Organigrama Estructural por Procesos

La estructura organizacional del Club General de Aerotécnicos FAE., se detalla de acuerdo al

siguiente Ilustración:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CGAFAE.

Fuente:: Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Productos que Ofrece

Productos Sociales.

a) Cesantía Ahorro Social Programado del Aerotécnico (ASPA)

Este fondo se financia con los aportes de los socios, desde el momento de afiliación hasta el

momento en el cual cumplen su tiempo de servicio, entonces el Club entrega al socio su fondo,

como un modo de cesantía adicional.

b) Fondo Mortuorio (Socio, cónyuge, hijos y padres).

Este fondo de lo entrega solo en caso de fallecimiento de alguna persona de la familia del socio o

de sí mismo.

Productos Culturales

Convenios con las Universidades (para formación de profesionales de tercer nivel, capacitación y

especialización del socio).

Este producto está orientado a que el socio adquiera estudios universitarios y mejore su calidad de

vida.

Productos Económicos.

Prestamos: Emergentes, ordinarios, extraordinarios y especiales.

Los préstamos de cualquier índole se realizan a cualquiera de los socios sin importar su grado o

tiempo de servicio, pero siempre considerando el alcance de su salario para no perjudicar su

economía.

Productos Deportivos.

Entre los productos deportivos ofrecidos por el CGAFAE se tienen los siguientes:

a) Promueve la práctica deportiva del socio

b) Eventos deportivos Inter-repartos

c) Eventos deportivos Inter-Fuerzas (Aérea, Naval y Terrestre).

Esto lo realiza mediante el desarrollo de mañanas deportivas y campeonatos orientados a fomentar

el compañerismo entre sus asociados

Servicios que ofrece

Los servicios que se detallan a continuación se ofrecen en las sedes sociales de los Repartos de la

Fuerza Aérea.

a) Salas de Recepciones.

b) Complejo Acuático: Piscina, Hidromasaje, Sauna, Turco, Piscina polar.

c) Áreas Verdes: Canchas deportivas y Área de patinaje.

d) Área de Barbyquiu

e) Parqueaderos

f) Consulta de la página web en línea de los productos y servicios que ofrece el Club General de

Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana. (CGAFAE)

Estos servicios se brindan con la finalidad del esparcimiento del socio y su familia.

Situación actual del club general de aerotécnicos de la fuerza aérea ecuatoriana

En la actualidad el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, no dispone un manual de

perfiles de puestos por competencias, como herramienta de desarrollo organizacional, que permita

establecer los instrumentos y mecanismos de carácter técnico y operativo para que las unidad de

administración de recursos humanos, UARHs, del CGAFAE, disponga de una herramienta técnica

para analizar, describir, valorar, clasificar y estructurar los perfiles de puestos por competencias.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

MEDICIÓN DE COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO SIN LA CREACIÓN DEL MANUAL

Gráfico No. 1 .- Resultados de la medición de competencias año 2012

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en la Gráfico No. 1, la mayoría de la población

investigada indica que en las competencias técnicas y las competencias conductuales se encuentran

en un porcentaje bajo, es decir que no se pone en práctica los conocimientos que requiere el puesto

para un desempeño óptimo.

DIRECCIONES

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

(100 %) PROMEDIO

COMPETENCIAS

TÉCNICAS (100

%) PROMEDIO

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA 59.23 47.29

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN

INSTITUCIONAL 51.50 51.50

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 60.00 48.00

DEPARTAMENTO FINANCIERO 49.68 46.83

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA 58.60 50.75

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS 49.94 45.67

DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL,

CULTURAL, DEPORTIVO 58.60 37.33

DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN

FINANCIERA 42.86 42.80

La mayoría de funcionarios investigados presenta niveles bajos de cumplimiento de

competencias. Se observa al Departamento de Intermediación financiera con el porcentaje

más bajo en competencias conductuales y a la Dirección de Bienestar Social, Cultural,

Deportiva con la calificación más baja en competencias técnicas.

FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

2012

FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS PARA USO DEL JEFE INMEDIATO

DATOS DEL SERVIDOR:

Apellidos y Nombres del Servidor (Evaluado): IZA QUISPE ÉRICA NOEMÍ

Denominación del Puesto que Desempeña: SERVIDOR DE PÚBLICO DE APOYO 2

Título o profesión:

Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador):

Dirección a la que pertenece el Evaluado: DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: 01/03/2012 Hasta: 06/06/2012

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO: # Actividades: 4 Factor: 60%

Descripción de Actividades Indicador Meta del Período

Evaluado Cumplidos

% de

Cumplimiento Nivel de Cumplimiento

RECIBE CALCULA Y REGISTRA PEDIDOS DE

VACACIONES Y PERMISOS DE LOS

FUNCIONARIOS

# de registros

ingresados

correctamente dentro

del tiempo / # de

registros recibidos

.

95 57,20 76 3

ELABORA Y GESTIONA FIRMAS DE ACCIÓN DE

PERSONAL

# de Acciones de

firmadas dentro del

tiempo / # de

Solicitudes recibidas

95 65,20 84 4

ELABORA PAZ Y SALVO SALIDA DE

FUNCIONARIO O CAMBIO DE DENOMINACIÓN O

PUESTO O FORMA DE CONTRATACIÓN

# de Formularios

elaborados / # de

formularios solicitados

100 59,20 75 3

ATIENDE CONSULTAS A FUNCIONARIOS DEL

CLUB

% Satisfaccion del

funcionario 95 74,00 94 5

Total Actividades Esenciales: 48%

CONOCIMIENTOS # Conocimientos: 4

Factor: 8% Nivel de Conocimiento

UTILIZACIÓN DE MICROSOFT EXCEL (HERRAMIENTAS MATEMÁTICAS) 3 Bueno

MANEJO DEL PROGRAMA DE CONTROL DE ASISTENCIA 3 Bueno

UTILIZACIÓN DE MICROSOFT OFFICE 3 Bueno

Total Conocimientos:

4%

COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO # Competencias: 5 Factor: 8%

DESTREZAS Relevancia Comportamiento Observable Nivel de Desarrollo

Organización de la Información Media Clasifica y captura información técnica para consolidarlos. 3 Medianamente

Desarrollada

Expresión escrita Media Escribir documentos de mediana complejidad, ejemplo (oficios,

circulares) 3

Medianamente

Desarrollada

Expresión Oral Media Comunica información relevante. Organiza la información para

que sea comprensible a los receptores. 4 Desarrollada

Habilidad Analítica Media Reconoce la información significativa, busca y coordina los

datos relevantes para el desarrollo de programas y proyectos. 3

Medianamente

Desarrollada

Compresión Oral Media Escucha y comprende los requerimientos de los usuarios

internos y externos y elabora informes. 4 Desarrollada

Total Competencias Técnicas del Puesto :

4,8%

COMPETENCIAS CONDUCTUALES # Competencias: 4 Factor: 8%

ESTOS CAMPOS DEBEN SER LLENADOS OBLIGATORIAMENTE :

DESTREZA Relevancia Comportamiento Observable Frecuencia de Aplicación

ADAPTACIÓN AL CAMBIO Media

• Respeta las decisiones nuevas que toma la organización.

• Adopta los nuevos procedimientos y herramientas de trabajo.

• Acepta las nuevas responsabilidades, tratando de satisfacer las

expectativas propias y de la organización sobre su desarrollo.

• Se mantiene actualizado e informado en su ámbito

profesional, y estimula sus compañeros para actuar de la misma

forma.

3 Medianamente

Desarrollada

PROACTIVIDAD Y DINAMISMO Media

• Actúa rápida y decididamente ante los problemas, tomado

decisiones oportunas y elaborando planes para anticiparse y

resolver las consecuencias negativas.

• Anticipa problemas a corto plazo, y plantea alternativas.

• Mantiene un nivel de desempeño óptimo, aún en largas

jornadas de trabajo.

• Tiene buena tolerancia a trabajar bajo presión.

3 Medianamente

Desarrollada

ORIENTACIÓN AL SERVICIO Media • Escucha atentamente e interpreta adecuadamente las

necesidades de los clientes. 4 Desarrollada

• Trata de solucionar los problemas de los clientes por sí mismo

y con la mayor rapidez.

• Está siempre disponible para recibir y escuchar a sus clientes,

tanto en cuestiones formales como informales.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y CALIDAD Media

• Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos.

• Periódicamente revisa el progreso hacia las metas a corto y

mediano plazo.

• Excede los objetivos fijados para su puesto y anima a sus

compañeros a superar los de ellos.

• Se responsabiliza por las consecuencias de los procesos de su

trabajo.

3 Medianamente

Desarrollada

Total Competencias Universales:

4,5%

OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO (EN CASO DE QUE LAS TENGA):

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN

FACTORES DE EVALUACIÓN CALIFICACIÓN

ALCANZADA (%)

Indicadores de Gestión del puesto 48,3

Conocimientos 4,0

Competencias técnicas del puesto 4,8

Competencias Universales 4,5

Trabajo en equipo, Iniciativa y Liderazgo 10,0

Evaluación de ciudadano (-) 0,0

TOTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: 71,6

SATISFACTORIO: DESEMPEÑO ESPERADO

FUNCIONARIO (A) EVALUADOR (A)

Fecha (dd/mm/aaaa):

12/05/2015

CERTIFICO: Que he evaluado al (a la) servidor (a) acorde al Instructivo de Evaluación del Desempeño.

FIRMA

MEDICIÓN DE COMPETENCIAS DE DESEMPEÑO CON LA APLICACIÓN DEL

MANUAL

Gráfico No. 2 - Resultado de la medición de Competencias año 2013

DIRECCIÓN

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

(100 %)

PROMEDIO

COMPETENCIAS

TÉCNICAS (100

%) PROMEDIO

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA 93,28 87,88

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 90,44 85,11

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 90,08 83,59

DEPARTAMENTO FINANCIERO 94,27 83,55

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA 89,03 81,81

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS 91,28 87,44

DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL, CULTURAL,

DEPORTIVO 95,43 87,22

DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA 93,03 76,44

INTERPRETACIÓN: Como se puede observar en el gráfico No2, la mayoría de los funcionarios

investigados obtiene porcentajes altos de cumplimiento de competencias técnicas y competencias

conductuales, constatándose un buen nivel de desempeño con la aplicación óptima de

conocimientos técnicos y específicos requeridos por el puesto.

La mayoría de funcionarios investigados presenta niveles altos en el cumplimiento de las

competencias evaluadas en el año 2013 los cual nos indica que cada servidor cumple con sus

actividades y desempeño normal dentro de la institución.

FORMULARIO PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

2013


DATOS DEL SERVIDOR:

Apellidos y Nombres del Servidor (Evaluado): ECHEVERRÍA ANDRADE JOSÉ LUIS

Denominación del Puesto que Desempeña: SERVIDOR PUBLICO 7

Título o profesión: ABOGADO

Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador): POLIT MONTES DE OCA BERENICE

Dirección del Evaluado: COORDINACION GENERAL JURIDICA

Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa):

Desde: 01/09/2013 Hasta: 31/12/2013

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO: #

Actividades: 9 Factor: 60%

Descripción de Actividades Indicador Meta del Período Evaluado Cumplidos % de

Cumplimiento Nivel de Cumplimiento

Proyectos de contestaciones a consultas

# DE CONTESTACIONES PRESENTADAS / # DE

CONTESTACIONES POR

PRESENTAR

100 79,20 99 5

Capacitación a funcionarios del Club

# DE CAPACITACIONES DICTADAS / # DE

CAPACITACIONES POR

DICTAR

100 72,00 92 5

Revisión de textos de Minutas para Embajadas # DE MINUTAS

REVISADAS / # DE MINUTAS POR REVISAR

100 79,20 99 5

Revisión de Proyectos de Acuerdos Ministeriales

# DE PROYECTOS DE

ACUERDOS REVISADOS / # DE PROYECTOS DE

ACUERDOS POR

REVISAR

100 79,60 100 5

Elaboración de Proyectos de Notas Revérsales

# DE PROYECTOS DE NOTAS REVÉRSALES / #

DE NOTAS

REVÉRSALES POR REALIZAR

100 79,20 99 5

Revisión de Ayudas memoria de direcciones

# DE AYUDAS MEMORIAS

ELABORADAS / # DE AYUDAS MEMORIAS

POR ELABORAR

100 71,04 91 5

Despacho de Tramites a direcciones de la CGJ

# DE TRAMITES

DESPACHADOS / # DE TRAMITES POR

DESPACHAR

100 79,20 99 5

Seguimiento y gestión de trámites asignados a la CGJ

# TRAMITES EN

PROCESO / # DE TRAMITES POR INICIAR

100 71,36 91 5

Supervisión de elaboración de criterios por parte de funcionarios de la CGJ

# TRAMITES EN PROCESO / # DE

TRAMITES POR INICIAR

100 71,04 91 5

0 -

Total Actividades Esenciales: 58%

CONOCIMIENTOS # Conocimientos: 4

Factor: 8% Nivel de Conocimiento

Derecho internacional público 5 Sobresaliente

Derecho administrativo 4 Muy Bueno

Derechos constitucional 4 Muy Bueno

Derecho civil 4 Muy Bueno


6,5%

COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO # Competencias: 5 Factor: 8%

DESTREZAS Relevancia Comportamiento Observable Nivel de Desarrollo

Pensamiento Analítico Alta

Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando

un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de acción. Anticipa los obstáculos y planifica los

siguientes pasos.

4 Desarrollada

Pensamiento Crítico Alta Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicación de leyes,

reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lógica. 5

Altamente

Desarrollada

Pensamiento Conceptual Alta

Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de proyectos, planes organizacionales y otros. Hace que las

situaciones o ideas complejas estén claras, sean simples y comprensibles.

Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolos en forma clara y útil.

4 Desarrollada

Expresión Escrita Alta

Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan impacto directo sobre el funcionamiento de una

organización, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)

4 Desarrollada

Planificación y gestión Media Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos de

complejidad media, estableciendo estrategias de corto y mediano plazo,

mecanismos de coordinación y control de la información.

5 Altamente

Desarrollada

Total Competencias Técnicas del Puesto : 6,8%

COMPETENCIAS TÉCNICAS # Competencias: 4 Factor: 8%

ESTOS CAMPOS DEBEN SER LLENADOS OBLIGATORIAMENTE :

DESTREZA Relevancia Comportamiento Observable Frecuencia de Aplicación

ADAPTACIÓN AL CAMBIO Alta

• Se adapta fácilmente a los cambios, asimilando con rapidez los nuevos

conocimientos requeridos e implementando los nuevos procedimientos y herramientas a su trabajo.

• Percibe los cambios como un crecimiento, y los acepta de buen agrado. • Ayuda a preparar a los demás para las nuevas condiciones de la

organización.

• Coopera con la organización en la implementación de los nuevos objetivos organizacionales.

3 Medianamente Desarrollada

PROACTIVIDAD Y DINAMISMO Alta

• Elabora propuestas que dan valor agregado no sólo a su área, sino también a otras unidades de la institución.

• Crea oportunidades y minimiza los problemas que podrían surgir a mediano y largo plazo.

• Trabaja rigurosamente en todos sus proyectos y constantemente se

ofrece para participar en otros nuevos. • Pasa de una acción a otra rápidamente, conservando la calidad y

coherencia de su trabajo.

4 Desarrollada

ORIENTACIÓN AL SERVICIO Alta

• Obtiene la confianza total de sus clientes, consiguiendo su

recomendación activa. • Sus acciones superan su propia responsabilidad, impulsando con su

ejemplo a su entorno a actuar de la misma manera. • Realiza propuestas para mejorar los procesos y/o servicios de su área

con el fin de lograr una mayor satisfacción de los clientes.

• Mantiene buenas relaciones con clientes, constantemente los informa de cambios y novedades, sosteniendo una fluida comunicación que favorece

la satisfacción de los mismos.

5 Altamente

desarrollada

ORIENTACIÓN A RESULTADOS Y CALIDAD Alta

• Supera los obstáculos y realiza un repetido intento por alcanzar los

objetivos, manteniéndose firme en un proyecto hasta completarlo. • Revisa periódicamente el progreso hacia las metas y sus planes, para

corroborar que sigan siendo relevantes y válidos.

• Excede los objetivos fijados para su puesto y el grupo a su cargo, y anima, da entrenamiento, apoyo y retroalimentación a los demás para que

actúen de la misma manera. • Mantiene un alto nivel de desempeño aunque cambien sus funciones y

las de su entorno.

5 Altamente

desarrollada


6,5%


Factor: 16%

DESCRIPCIÓN RELEVANCIA COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Frecuencia de Aplicación

TRABAJO EN EQUIPO Alta

• Identifica claramente los objetivos de equipo y la organización y orienta su trabajo, el de sus pares y colaboradores a la consecución de los mismos.

• Favorece la integración de todos al equipo de trabajo, y promueve la ayuda mutua y la solidaridad para

lograr los objetivos o resultados propuestos. • Adopta una posición neutral ante enfrentamientos. Es conciliador e interviene como mediador con

argumentos claros que contribuyen a lograr consensos. • Colabora con el logro de los resultados de otras áreas de la organización.

4 Desarrollada

INICIATIVA Alta

• Promueve la creatividad, innovación y la asunción de riesgos en el equipo de y en los demás miembros de la organización.

• Diseña formatos, matrices, cronogramas u otras herramientas que facilitan el trabajo y lo hacen más práctico y efectivo.

• Busca solución a los problemas que se le presentan, con rapidez e independencia de criterio.

4 Desarrollada

LLENAR EL CAMPO DE LIDERAZGO, SOLO PARA QUIENES TENGAN SERVIDORES SUBORDINADOS BAJO SU RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN.

LIDERAZGO Media

• Transmite a sus colaboradores los objetivos y responsabilidades de sus puestos. • Comparte información relevante con los miembros de su equipo.

• Valora y solicita la opinión de sus colaboradores sobre diferentes temas de trabajo. • Realiza el seguimiento de las tareas de cada colaborador.

4 Desarrollada

Total Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo:

12%

OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO (EN CASO DE QUE LAS TENGA):

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN

FACTORES DE EVALUACIÓ

CALIFICACIÓN

ALCANZADA

(%)

Indicadores de Gestión del puesto 57,9

Conocimientos 6,5

Competencias técnicas del puesto 6,8

Competencias Universales 6,5

Trabajo en equipo, Iniciativa y Liderazgo 12,0

Evaluación de ciudadano (-) 0,0

TOTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: 89,7

MUY BUENO: DESEMPEÑO MEJOR A LO ESPERADO

FUNCIONARIO (A) EVALUADOR (A)

Fecha (dd/mm/aaaa):

12/05/2015

CERTIFICO: Que he evaluado al (a la) servidor (a) acorde al Instructivo de Evaluación del Desempeño.

FIRMA

COMPROBACION DE HIPOTESIS

“El manual de perfiles de puestos por competencias sirve como Herramienta de desarrollo

organizacional para el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.”

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

2012

COMPETENCIAS

CONDUCTUALES

2013

COMPETENCIAS

TÉCNICAS 2012

COMPETENCIAS

TÉCNICAS 2013

53,80 92,105 46,27125 84,13

INCLUIR DIFERENCIAS PORCENTUALES

Como podemos observar en el año 2012 las COMPETENCIAS CONDUCTUALES tiene un

porcentaje de un 53,80 lo cual desprende que las tareas esenciales, deberes y responsabilidades

que necesita el puesto, y que el aspirante necesita cumplir no se encuentran acordes a lo que se

necesita en el puesto, mientras que en el año 2013 sube un porcentaje del 38,305 el cual nos ayuda

a verificar que la descripción y el análisis de Puestos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el

recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

Así mismo en el año 2012 en las COMPETENCIAS TÉCNICAS nos desprende un porcentaje

del 46,27125 que es un porcentaje muy bajo dentro del desempeño del personal en la empresa,

mientras que en el año 2013 tenemos un porcentaje del 84,13 en donde sube una 37,85 por ciento

en el cuan nos indica que la población investigada está estrechamente relacionada con el correcto

desempeño en el cargo asignado dentro de la organización es así que el diseño de un Manual de

Perfiles de Puestos basado en Competencias permitirá que el área de Talento Humano contribuya

efectivamente al logro de los objetivos organizacionales, desde los diferentes subsistemas que

componen la gestión de Recursos Humanos, mejorado los procesos y procedimientos del Club

General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, tanto en la parte administrativa como en la parte

operativa, teniendo un personal altamente calificado y capacitado para ejecutar con mayor

efectividad sus actividades, con lo cual cada ocupante del puesto mejorará su desempeño.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Mediante esta investigación, hemos determinado las siguientes conclusiones:

La implementación de un Manual de Perfiles de Puestos basado en Competencias permitirá

que el área de Talento Humano contribuya efectivamente al logro de los objetivos

organizacionales, desde los diferentes subsistemas que componen la gestión de Recursos

Humanos, mejorado los procesos y procedimientos del Club General de Aerotécnicos de la

Fuerza Aérea, tanto en la parte administrativa como en la parte operativa, teniendo un

personal altamente calificado y capacitado para ejecutar con mayor efectividad sus

actividades, con lo cual cada ocupante del puesto mejorará su desempeño.

De acuerdo a los resultados obtenidos se puede concluir que las personas del Club

aerotécnico de la Fuerza Aérea Ecuatoriana en las competencias evaluadas muestran

claramente que dentro del campo laboral se encuentran acorde a lo requerido por el puesto

de trabajo.

Como resultado de ello, se obtendrá una organización más productiva, competitiva,

eficiente y eficaz, que estará en capacidad de brindar mayores beneficios y valor agregado

al personal de señores aerotécnicos, porque orientará de manera acertada la búsqueda de la

persona adecuada a la hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un puesto nuevo

dentro de la organización.

Se observará los diferentes factores que influyen en la búsqueda de personal, basándose en

el perfil y en las descripciones de cada puesto, por lo tanto servirá para agilizar la captación

de personal dentro de la organización, permitiendo que cada departamento conozca el

personal con el que deberá contar al momento de suscitarse una vacante o de necesitar

crear un puesto apoyándose en el manual de perfil de Puestos.

Recomendaciones

Las recomendaciones son en base a las conclusiones determinadas en esta investigación:

Realizar las acciones pertinentes para que la implementación de la gestión por competencias en

el Club de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana se cumpla a cabalidad.

Renovar constantemente el manual de procesos y procedimientos de Selección de Personal por

competencias, lo que constituirá de gran utilidad para la incorporación de nuevo personal civil

y que éste se encuentre lo suficientemente capacitado y competente, elevando la productividad

y la calidad en el trabajo.

Realizar cursos de capacitación basados en los resultados obtenidos en las Evaluaciones al

Desempeño de los ejecutivos del Club de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, los

cuales deberán estar direccionados al fortalecimiento de las competencias conductuales y a la

adquisición y desarrollo de las competencias técnicas.

Implementar y desarrollar la gestión por competencia en el Club de Aerotécnicos de la Fuerza

Aérea Ecuatoriana ya que el personal a ser contratado deberá cumplir con los requisitos

técnicos y funcionales de la clasificación de puestos.

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles

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Castillo A. J. Administración de Personal. 2da ed. Ediciones Ecoe. Caracas – Venezuela. 2006.

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Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos Humanos, 5ta. Edición Editorial Mac Graw Hill,

Colombia 2004.

Steiner, A. George, Cecsa, Planeación estratégica: Lo que todo director debe saber 1ra. Edición,

Cecsa, México 2003

Hoskinsson, Hit Hirelan. Administración estratégica, Competitividad y conceptos de globalización,

Editorial soluciones empresariales Edición Tercera, México 2007.

Fernandez, López Javier, Gestión por competencias: un modelo estratégico para la dirección de

recursos humanos, 1ra. Edición, Madrid 2005.

Frances, Antonio. Estrategia y planes para la empresa, Editorial Prentice Hall, Edición Primera,

México 2006.

Kotler, Philip, Fundamentos de Marketing, 6ta. Edición, Editorial Prentice Hall, México 2003.

Virtuales

Alcofin-Consultoria de Negocios (2010) Consultoría en Recursos Humanos basado en la

administración de competencias laborales (2010) [En línea] Disponible en: www.alcofin.com.mx.

(s.f.). Fecha de consulta [19/11/2012]

Alfredo Paredes y Asociados (1990) Sistema de Administración de RRHH por Competencias

(1990) [ En línea] Disponiblewww.alfredoparedesyasociados.com. (s.f.). Fecha de consulta

[25/12/2012]

Ministerio de Relaciones Laborales, (2001) Matriz de puesto Ministerio de Relaciones Laborales

Disponible www.relacioneslaborales.gob.ec. (s.f.). Fecha de consulta [30/12/2012]

ANEXOS

Anexo A: Plan Aprobado



“IMPLEMENTAR UN MANUAL DE PERFILES DE PUESTO Y ESTABLECER SU

IMPACTO EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL CLUB

GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA”

2012 - 2013



Carrera:

Psicología Industrial

Línea de Investigación:

Administración del Talento Humano

Nombre del estudiante:

Alejandra Soto Chicaiza

Nombre del Supervisor:

Dr. Stalin Parra

Año lectivo:

2012

1. TÍTULO

Implementar un Manual de Perfiles de Puesto y establecer su impacto en el desempeño

laboral del personal del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La descripción y análisis del perfil de Puestos son una fuente de información básica para

toda la planeación de recursos humanos, ya que es necesario para el proceso de selección

de nuevo personal, para la programación de planes de capacitación, determinar la carga de

trabajo e incentivos y la administración de remuneraciones. La descripción del puesto se

refiere a las tareas, deberes y responsabilidades del puesto, en tanto que el análisis del

puesto se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir.

La descripción de puestos y el análisis están estrechamente relacionados en sus finalidades

y en el proceso de obtención de datos, a pesar de ellos están perfectamente diferenciados

entre sí: la descripción del puesto considera la información detallada de las atribuciones o

tareas del puesto: ¿qué hace el ocupante?, la periodicidad de la ejecución: ¿cuándo lo

hace?, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas: ¿cómo lo hace?

y los objetivos del puesto: ¿por qué lo hace?. Básicamente es hacer un inventario de los

aspectos significativos del puesto, de los deberes y responsabilidades que comprende;

mientras que el análisis de Puestos indaga en los requisitos, las responsabilidades

comprendidas y las condiciones que el puesto exige para poder desempeñarlo de manera

adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y clasificación que se harán de los

Puestos para efectos de comparación.

Según (Sherman Jr. Y Bohlander, 1994) explica que para reclutar personal se requiere

tener información de los conocimientos, habilidades, educación y experiencia que requiere

el puesto. Como se puede ver, la sección del Perfil del Puesto contiene esta información,

sirviendo entonces como base para el Reclutamiento tanto interno como externo.

Según (CHIAVENATO, 2007), expone que las descripciones de puesto permiten

“Determinar el perfil ideal del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual se aplicarán las

pruebas adecuadas, como base para la selección de personal.

Por lo tanto, la descripción y el análisis de Puestos tienen que ver directamente con la

productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con

el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización.

Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto

que son la base para la misma. Una descripción y análisis de Puestos, realizado a

conciencia y de manera juiciosa dan como resultado la simplificación en otras tareas

propias de este sector de la organización.

Es así que el diseño de un Manual de Perfiles de Puestos basado en Competencias

permitirá que el área de Talento Humano contribuya efectivamente al logro de los

objetivos organizacionales, desde los diferentes subsistemas que componen la gestión de

Recursos Humanos, mejorado los procesos y procedimientos del Club General de

Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, tanto en la parte administrativa como en la parte

operativa, teniendo un personal altamente calificado y capacitado para ejecutar con mayor

efectividad sus actividades, con lo cual cada ocupante del puesto mejorará su desempeño.

Como resultado de ello, se obtendrá una organización más productiva, competitiva,

eficiente y eficaz, que estará en capacidad de brindar mayores beneficios y valor agregado

al personal de señores aerotécnicos, porque orientará de manera acertada la búsqueda de la

persona adecuada a la hora de tener una vacante o iniciar la búsqueda de un puesto nuevo

dentro de la organización, ya que en dichas descripciones se observarán los diferentes

factores que influyen en la búsqueda de personal, basándose en el perfil y en las

descripciones de cada puesto, por lo tanto servirá para agilizar la captación de personal

dentro de la organización, permitiendo que cada departamento conozca el personal con el

que deberá contar al momento de suscitarse una vacante o de necesitar crear un puesto

apoyándose en el manual de perfil de Puestos.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1. Formulación del problema

Por muchos años, se ha considerado que el Talento Humano es el activo más valioso de

una empresa pues contribuyen al logro de los objetivos organizacionales, por tal razón es

de vital importancia que el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, lleve a cabo

un proceso adecuado para la contratación de nuevos miembros del equipo de trabajo para

realizar todas las funciones que la institución requiere para poder operar con éxito.

El Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea (CGAFAE), inició sus operaciones

desde 21 de mayo de 1963, desde entonces, el número de trabajadores se ha incrementado

notablemente, actualmente cuenta con una fuerza laboral de 50 colaboradores. La selección

de estas personas siempre ha estado a puesto del Directorio del Club, quienes hasta la fecha

han realizado dicho proceso en forma empírica, sin ningún procedimiento técnico de

reclutamiento. Actualmente cuando se da una vacante, el directorio procede a informar a

sus trabajadores, de manera que se pueda referir a la institución personas de confianza,

posteriormente procede a entrevistar a las personas que refirieron sus colaboradores, para

luego enviar al Jefe del Departamento de Recursos Humanos, dos de los aspirantes de

manera que sea éste quien decida, quien ocupe la vacante posterior a la entrevista que

realice. Normalmente la persona que informa al colaborador de la decisión de Selección, es

el jefe inmediato. La inducción al puesto de trabajo, la realiza la persona que renuncia al

puesto, ésta se encarga de dar a conocer todas las funciones del puesto así como de darle

un recorrido por la empresa a la persona de reciente ingreso para presentarle al personal

que laboran en ella.

La existencia de un inadecuado proceso de contratación de personal, da como resultado la

duplicidad de funciones, desconocimiento de las funciones del puesto así como la

contratación de personal no idóneo para cumplir con los objetivos de su puesto de trabajo y

por ende los objetivos de la Institución, porque de igual forma provoca la dificultad de

retener al personal capacitado, quienes pueden verse frustrados y desmotivados por la falta

de una administración apropiada en la empresa.

Al contar con un Departamento de Recursos Humanos, debidamente estructurado por

procesos, así como con personal capacitado para su puesto quien deberá tener claras las

normas, procesos y procedimientos del departamento así como bien definidas las

Atribuciones, Responsabilidades, Actividades y Tareas de su puesto, El CGAFAE., podrá

garantizar el adecuado proceso reclutamiento, selección, contratación, capacitación e

inducción de su personal.

Conforme al procedimiento empírico expuesto anteriormente, se plantea la interrogante:

¿Qué consecuencias e impactos negativos tiene para el Club General de Aerotécnicos de la

Fuerza Aérea Ecuatoriana, trabajar en pro de sus objetivos estratégicos, sin detenerse a

observar que hay una herramienta que les hace mucha falta denominada “Manual de

Puestos por Competencias” y cómo ésta falencia puede afectar en la estabilidad y

desarrollo de su capital más importante que es el Talento Humano y la consecución y

alcance de sus metas?

3.2. Preguntas

e) ¿El Manual de Puestos por Competencias es una alternativa de solución a los

problemas de reclutamiento y selección de personal por competencias, en el Club General

de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana?

f) ¿El análisis de puestos, permitirá conocer el contenido de los puestos existentes

en la organización; es decir, qué se hace en ellos, por qué se hace, cómo se hace, etc.?

g) ¿Qué Talento Humano necesita El CGAFAE., para hacer qué gestión

administrativa y en qué momento?

h) ¿A partir de los resultados obtenidos con el análisis de puestos, será posible

elaborar el perfil de puestos por competencias; esto es, definir las competencias que

deberán reunir las personas que los ocupen para poder responder adecuadamente a las

actividades y responsabilidades incluidas en los mismos?

i) ¿Cómo se relacionan las Descripciones de los Perfiles de Puestos en el Club

General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, con los procesos de

Reclutamiento y Selección de personal por competencias?

3.3. Objetivos

Objetivo general

Implementar un Manual de Perfiles de Puesto y su impacto en el desempeño laboral en el

personal del Club General De Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Objetivo especifico

Implementar y socializar el Manual de Clasificación de Puestos por Competencias.

Evaluar el desempeño laboral antes y después de la implementación de los perfiles de

cargo por competencias

3.4. Delimitación espacio temporal

La realización de esta investigación tiene el objetivo de determinar cuáles son los

procedimientos a seguir para la administración del talento humano, del Club General de

Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, la cual se encuentra ubicada en el área geográfica del

Distrito Metropolitano de Quito, Av. 10 DE Agosto y Tarqui (esquina Edificio Primero de

Mayo IESS).

El desarrollo de la investigación tendrá una duración de seis meses a partir de la

aprobación del plan de tesis.

4. MARCO TEÓRICO

Según (Spencer y Spencer,1993) Las competencias son una característica subyacente de

un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en

una situación o trabajo, definido en términos de un criterio.

Woodruffe (1993), dice que las competencias son “una dimensión de conductas abiertas y

manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.

Según (Rodríguez y Feliú, 1996) Las competencias son “Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la

realización exitosa de una actividad”

4.1. Posicionamiento teórico

El concepto de “Competencia” fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973,

por la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento

en el trabajo. En ese momento, McClelland escribía:

“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que

las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito

en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las

personas de los niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1973).

Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llamó “Competencias”, que permitiesen

una mejor predicción del rendimiento laboral. Encontró algo que hoy en día parece obvio,

y es que para predecir con mayor eficiencia, es necesario estudiar directamente a las

personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son exitosos, con las

características de quienes son solamente promedio. Por ello, las Competencias están

ligadas a una forma de evaluar aquello que “está causalmente relacionado con un

rendimiento superior en el trabajo”.

Las Competencias inicialmente, fueron solo una forma de ver las capacidades humanas, es

decir, un modelo, pero que tenía la virtud de enfatizar una estrecha relación con el trabajo,

lo que responde muy bien a la concepción de la psicología cognoscitiva y del

constructivismo, que concibe un alto nivel de fluidez en la estructura del intelecto, en el

procesamiento de la información y en la adaptabilidad del ser humano.

Sin embargo, los cambios que están ocurriendo en el mundo con el desarrollo tecnológico

y su expansión a las organizaciones, ha introducido también cambios en sus formas de

operar, por lo que la concepción de las Competencias adquirió un significado mucho

mayor que antes, hasta el punto de que ya hoy se habla de “trabajar por competencias”, es

decir, estructurar las organizaciones con base al modelo de competencias a fin de alcanzar

mayor eficiencia en el uso de los recursos y la posibilidad de una supervivencia

organizacional.

El Desarrollo Organizacional (DO), se fundamenta en la teoría de los sistemas, ha venido

evolucionando a través del tiempo y ha sido un aporte fundamental en el establecimiento

de las bases teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes y/o

elementos que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al trasladar

este modelo a las organizaciones, encontramos factores y características específicas.

Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es decir, son

"permeables", pero al mismo tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta

interesante el funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa puede

llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores externos.

De aquí surge lo que se conoce como "retroalimentación positiva" y "retroalimentación

negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la organización, pero también

debemos saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno.

Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la Teoría de los

Sistemas Sociotécnicos (TSS), y la planificación de sistemas abiertos, ambos enfoques de

importancia vital para el DO., hoy en día. La TSS se orienta más el funcionamiento interno

de la organización como un sistema constituido por dos sistemas, el sistema social y el

sistema técnico.

4.2. Plan analítico:

CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.2. JUSTIFICACIÓN

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

1.3.2. Objetivos Específicos

1.4. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

1.5. ASPECTOS METODOLÓGICOS

1.5.1. Diseño de la investigación

1.5.2. Métodos

CAPÍTULO II

ANTECEDENTES Y ANÁLISIS SITUACIONAL DEL CLUB GENERAL DE

AEROTÉCNICOS DE AL FUERZA AÉREA

2.1. RESEÑA HISTÓRICA DEL CLUB GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE AL

FUERZA AÉREA

2.1.1. Antecedentes de la Institución

2.1.2. Constitución de la Institución

2.1.3. Misión

2.1.4. Visión

2.1.5. Localización

2.1.6. Capacidad e Infraestructura

2.1.7. Productos

2.1.8. Clientes

2.2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DEL CLUB GENERAL DE AEROTÉCNICOS

DE AL FUERZA AÉREA

2.2.1. Análisis Externo

2.2.1.1. Macroambiente

2.2.1.1.1. Factores Económicos

2.2.1.1.2. Factores Políticos

2.2.1.1.3. Factores Sociales y Culturales

2.2.1.1.4. Factores tecnológicos

2.2.1.1.5. Factores ambientales

2.2.1.2. Microambiente

2.2.1.2.1. Clientes

2.2.1.2.2. Proveedores

2.2.1.2.3. Competencia

2.2.1.3. Identificación de Oportunidades

2.2.1.4. Identificación de Amenazas

2.2.2. Análisis Interno

2.2.2.1. Gerencia General

2.2.2.2. Comercialización

2.2.2.3. Recursos humanos

2.2.2.4. Administración y Finanzas

2.2.2.5. Producción

2.2.2.6. Análisis de la Estructura Organizacional

2.2.2.7. Identificación de Fortalezas

2.2.2.8. Identificación de Debilidades

2.2.3. Matrices FODA

2.2.4. Evaluación de los factores externos e internos

2.2.4.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

2.2.4.2. Aplicación Matriz de Evaluación de Factores Externos

2.2.4.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

2.2.4.4. Aplicación Matriz de Evaluación de Factores Internos

2.2.5. Matrices Estrategias Cruzadas

2.2.6. Metodología de planificación estratégica aplicada al Club General de Aerotécnicos

de la Fuerza Aérea.

CAPÍTULO III

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

3.1. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3.2. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

3.2.1. Competencias

3.2.2. Habilidades y Destrezas

3.2.3. Cualidades

3.2.4. Conocimiento

3.2.5. Actitudes

3.2.6. Elementos que componen una competencia

3.2.7. Clasificación de las Competencias

3.3. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE COMPETENCIAS

3.4. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

3.4.1. Sensibilización

3.4.2. Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias

3.4.3. Definición del perfil de competencias requeridas

3.5. METODOLOGÍA E INSTRUMENTOS PARA ELABORAR LOS PERFILES DE

PUESTO POR COMPETENCIAS

3.5.1. Roles y responsabilidades de los puestos

3.5.2. Estructura Ocupacional

3.5.3. Elementos de la Estructura Ocupacional

3.5.4. Factores para la valoración de puestos

3.5.5. Niveles estructurales o grupos ocupacionales

3.5.6. Componentes de los puestos

3.5.6.1. Análisis del Puesto

3.5.6.2. Descripción del Puesto

3.5.6.3. Valoración y clasificación del Puesto

3.5.6.3.1. Componentes de valoración de los puestos

3.5.6.3.2. Identificación de los factores y subfactores de valoración de puestos

3.5.7. Estructura de los puestos

3.5.8. Matriz de metodología de descripción de puestosy perfiles por competencias.

CAPÍTULO IV

DOCUMENTACIÓN PERFILES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS PARA

ADMINISTRAR EL TALENTO HUMANO EN EL CLUB GENERAL DE

AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA

4.1. PUESTOS DIRECTIVOS

4.2. PUESTOS ASESORÍA

4.3. PUESTOS DE APOYO

4.4. PUESTOS OPERATIVOS

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

5.2. RECOMENDACIONES

6.- ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación se desarrollará bajo el enfoque del método cualitativo, derivado que la

recopilación de la información se llevará a cabo mediante la interacción directa en el

proceso, con el personal del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea. Esta

recopilación se llevará a cabo por medio de Cuestionarios con el objetivo de mejorar el

proceso de contratación para todos los empleados.

7.- TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación a la que corresponde la investigación es descriptiva ya que como

indica Bernal (2006), se basa en técnicas como el cuestionario, la encuesta, la entrevista, la

observación y la revisión documental. Para la entrevista se tomará como guía las preguntas

de investigación que el investigador considere apropiadas para obtener la información que

servirá de base para la elaboración de una propuesta.

Con el desarrollo de la investigación se logrará establecer e identificar los hechos,

situaciones y características del objeto de investigación que para el efecto es “La adecuada

administración del recurso humano en el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea,

para lo cual se diseñará una propuesta luego de realizado el diagnóstico respectivo.

Para la recolección de la información de la investigación se utilizará un cuestionario para

todos los empleados, el cual contendrá una serie de preguntas, cuyas respuestas ayudarán

al investigador a recabar información sobre la forma en que fueron contratados en la

institución.

FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

7.1. Planteamiento de hipótesis

El Manual de Perfiles de Puestos por Competencias sirve como Herramienta de Desarrollo

Organizacional para el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Identificación de variables

(H.)El Manual de Perfiles de Puestos por Competencias sirve como Herramienta de Desarrollo Organizacional para

el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

VARIABLE 1 Manual de Perfiles de Puestos por Competencias.

VARIABLE 2 Herramienta de Desarrollo Organizacional.

Construcción de indicadores y medidas

Para la investigación se utilizarán medidas e indicadores de calidad, los mismos que se

describen a continuación

(H1) El Manual de Perfiles de Puestos por Competencias sirve como Herramienta de Desarrollo Organizacional para el Club

General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

VARIABLE

INDEPENDIENTE INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS

Manual de Perfiles de

Puestos por Competencias 1. Competencias Técnicas

2. Competencias Genéricas

1. Excepcional.

2. Alto.

3. Medio

4. Bajo 5. Ninguno

Matriz de Perfil

Psicotécnico

VARIABLE

DEPENDIENTE INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTOS

Herramienta de Desarrollo Organizacional.

Evaluación de Desempeño por Competencias

1. Muy Bueno

2. Bueno 3. Regular

4. Deficiente

Formularios de evaluación del desempeño

8.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño de la investigación que se aplicará es No Experimental, por cuanto se observarán

los fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

Para ello se apoyará en la Investigación Documental, para organizar la información y la

investigación operativa para planificar la distribución del Talento Humano en el CGAFAE.

9.- DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

1. Definición del tema de investigación

2. Aprobación del tema de investigación

3. Revisión de bibliografía en relación al tema.

4. Elaboración del Perfil del plan de Tesis.

5. Aprobación del Plan de Tesis

6. Diseño de encuesta.

7. Aplicación de encuesta.

8. Elaboración del capítulo I y II

9. Aprobación del capítulo I y II

10. Elaboración del capítulo III y IV

11. Aprobación del capítulo III y IV

12. Elaboración del capítulo V

13. Aprobación del capítulo V

14. Diseño de la Propuesta

15. Recopilación general de la investigación

16. Revisión general de la tesis

17. Presentación del trabajo final a la Universidad.

9.1 Población y muestra

9.1.1 Características de la población o muestra

El universo está constituido por todo el personal tanto administrativo como directivo del

Club General de Aerotécnicos.

La muestra para el presente estudio es de 50 personas que laboran en el Club General de

Aerotécnicos, cuyas edades oscilan entre 25 y 55 años de edad, y pertenecen al sexo

femenino y masculino.

9.1.2 Diseño de la muestra

El método de selección de la muestra es por muestreo no probabilístico, de tipo intencional

o por conveniencia.

9.1.3 Tamaño de la muestra

Es así que la muestra queda constituida por 50 personas que laboran en el Club General de

Aerotécnicos de la FAE.

10 MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

10.1. Métodos

Se procederá a emplear los siguientes métodos:

EL Método Analítico: al establecer fundamentos, detalles pensamientos de varios autores

con el objeto de llegar a la verdad del problema planteado.

“A través de este método se efectuará el análisis de las bases teóricas y procesales que

sirven de sustento para el desarrollo del tema investigado, por lo que, se recurrirá al estudio

de las citas bibliográficas que contienen la síntesis de los datos de varios autores que se han

tomado como referencia.” 1

EL Método Deductivo: Permitirá establecer y llegar a la verdad partiendo de los

conocimientos generales para poder establecer conocimientos específicos, lo que significa

que se singularizará el problema planteado, logrando concentrar los aspectos de la

investigación en aspectos puntuales.

Esto permite indagar en los aspectos genéricos relativos a la investigación, puntos de

partida que hacen posible la orientación hacia los temas complejos a desarrollarse, esto es,

los parámetros teóricos y normativos que den soluciones requeridas.

10.2 Técnicas e instrumentos

La recolección de datos se llevará a cabo mediante dos técnicas de investigación, las cuales

son utilizadas en la investigación de campo para la búsqueda de información.

Entrevista no estructurada dirigida al presidente y tesorero del Club General de

Aerotécnicos de la Fuerza Aérea, se elaborará una guía de entrevista, la cual comprenderá

un total de diez preguntas abiertas que servirán de guía para poder conversar de todo lo

relacionado al sistema actual de reclutamiento, selección, contratación e inducción de

personal en la institución.

Cuestionario dirigido a todos los empleados, éste comprenderá una serie de 10

preguntas cerradas, las cuales servirán para identificar el proceso que la empresa empleó

para su contratación. Asimismo constatar si el empleado recibió inducción en sus puestos y

que persona dentro de la institución se las proporcionó.

11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

1RON, Francisco,”Metodología de la Investigación”, ED. Escuela Politécnica Nacional, Pág. 35, Quito, 2001

a. Selección del tema, cuya determinación se llevó a cabo mediante la intervención

del catedrático.

b. Se realizó la solicitud al Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea mediante

una cita con el señor Presidente, quien otorgó dicho permiso por medio de una carta.

c. Entrega de carta autorización al catedrático del proyecto.

d. Visita a la institución para una primera entrevista para obtener información

referente a los antecedentes de la institución.

e. Se identificó una serie de síntomas con sus respectivas causas.

f. Se realizó la investigación respectiva para la elaboración del marco teórico

relacionado con el tema de recursos humanos.

g. Se definió el planteamiento del problema y la pregunta de investigación, la cual se

convirtió en la premisa para establecer los objetivos generales y específicos.

h. Revisión de la metodología, en la cual se definieron los sujetos de la investigación y

asimismo se establecieron los instrumentos a utilizar, los cuales permitieron efectuar la conexión

entre el marco teórico y los objetivos del estudio.

i. Elaboración del instrumento, el cual servirá para la recopilación de información.

j. Se determinó la cantidad de personas a encuestar.

k. Posterior a la aplicación del cuestionario, se procederá a tabular las respuestas lo que dará

lugar a la presentación de resultados.

l. Se redactarán las conclusiones y recomendaciones, producto del proceso de investigación.

m. Se elaborará la propuesta para un sistema de perfiles de puestos para la administración del

recurso humano.

n. Como último paso, se presentará el informe final al asesor, quien realizará las correcciones

y observaciones que considere convenientes.

o. Entrega final del documento.

12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Objetivo de investigación:

Elaborar un manual de perfil de Puestos por Competencias como herramienta de desarrollo

organizacional para el Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Resultados según variables:

a) Carencia de Procedimientos de reclutamiento y selección de personal por

competencias.

b) Establecer el proceso técnico de selección de personal que permite identificar a

la(s) persona(s) que cuentan con las competencias requeridas para un desempeño de un

puesto.

c) Proveer de recursos humanos competentes para asegurar que el CGAFAE.,

alcancen los máximos niveles de productividad, aplicando instrumentos técnicos

relacionados con el perfil del puesto.

d) Destrezas y habilidades técnicas específicas

e) Destrezas / Habilidades Conductuales (Generales)

f) Valoración del puesto

13 RESPONSABLES

Personal Directivo y Operativo del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza

Aérea.

Supervisor de Investigación.

Estudiante Investigador

14. RECURSOS

14.1. Recursos Materiales

Informes Técnicos.

Borradores.

Hoja de Seguimiento.

Libros

Lápices y Bolígrafos.

b. Recursos Económicos

RECURSOS COSTO

Material de Oficina 100

Impresión de documentos 100

Recursos Tecnológicos 1.000

Recursos Humanos 400

Impresión de Tesis 120

Transporte 100

Internet 200

TOTAL: 2.100

a. Recursos tecnológicos

Scanner / Impresora.

Internet

Fotocopiadora.

Pendrive y Cd.

Computadora equipada con paquetes informáticos (Word, Excel, Power Point,

Visio, Projet

CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA ELABORAR EL PERFIL DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

ORD. ACTIVIDADES

AÑO 2013

ENERO FEBEREO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JUNIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Definición del tema de investigación

2 Aprobación del tema de investigación

3 Revisión de bibliografía en relación al tema.

4 Elaboración del Perfil del plan de Tesis.

5 Aprobación del Plan de Tesis

6 Diseño de encuesta.

7 Aplicación de encuesta.

8 Elaboración del capítulo I y II

9 Aprobación del capítulo I y II

10 Elaboración del capítulo III y IV

11 Aprobación del capítulo III y IV

12 Elaboración del capítulo V

13 Aprobación del capítulo V

14 Diseño de la Propuesta

15 Recopilación general de la investigación

16 Revisión general de la tesis

17 Presentación del trabajo final a la Universidad.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS

Los que se desprendan de la investigación.

Fecha de presentación: Quito, 15 de diciembre del 2012.

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Estudiante Supervisor de Investigación

Anexo B: Glosario Técnico

Planeación Estratégica: es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes

operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos y

metas planteadas.

Periodicidad: repetición regular de una cosa cada cierto tiempo.

Reclutamiento de Personal: es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Gestión por competencias: es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los

nuevos desafíos que impone el medio a nivel de excelencia las competencias individuales,

de acuerdo a las necesidades operativas.

Competencias: tiene dos grandes vertientes: por un lado, hace referencia al enfrentamiento o a la

contienda que llevan a cabo dos o más sujetos respecto a algo. En el mismo sentido, se refiere a la

rivalidad entre aquellos que pretenden acceder a lo mismo, a la realidad que viven las empresas que

luchan en un determinado sector del mercado al vender o demandar un mismo bien o servicio

Competencias Técnicas.- Son aquellos de carácter técnico y que son los precisos para la ejecución

y desarrollo adecuado de las actividades asignadas al puesto de trabajo en la empresa.

Competencias Conductuales.- Son aquellas capacidades específicas que garantiza el éxito de una

persona en un puesto de trabajo

Liderazgo: Arte o proceso de influir sobre las personas, de tal modo que dirija sus esfuerzos en

forma voluntaria hacia el logro de las metas del grupo.

Motivación: Grado en que los miembros de la organización sienten que la empresa fija y comunica

metas que incentivan a una mayor calidad en el desempeño y la producción.

Satisfacción laboral: representa una interacción entre los empleados y su ambiente de trabajo, en

donde se busca la congruencia entre lo que los empleados quieren de su trabajo y lo que los

empleados sienten que reciben.

Productividad: es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto

menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

Participación: es una estrategia que facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el

interés por el trabajo en grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los motiva y facilita la

convivencia.

http://definicion.de/empresa

http://definicion.de/organizacion

http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml

http://definicion.de/empresa

http://definicion.de/mercado

Anexo C: Intrumentos, encuestas, fotografiás

CLUB DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA

MANUAL DE PERFILES DE PUESTO Y SU IMPACTO EN EL DESEMPEÑO LABORAL

DEL PERSONAL DEL CLUB GENERAL DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA

ECUATORIANA

Quito 2013-2014

ÍNDICE

CLUB DE AEROTÉCNICOS DE LA FUERZA AÉREA ECUATORIANA ................... 62

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 88

OBJETIVOS ........................................................................................................................ 89

OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................. 89

OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................................... 89

HISTORIA........................................................................................................................... 90

MISIÓN ............................................................................................................................... 91

VISIÓN ................................................................................................................................ 91

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEPARTAMENTAL ............................................................. 92

NIVEL ASESOR PLANIFICADOR............................................................................................... 92

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA .............................................................. 92

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL .................................................... 92

NIVEL DE APOYO ........................................................................................................................ 92

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 92

DEPARTAMENTO FINANCIERO ................................................................................... 93

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA ................................................................................ 93

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS ......................................................................... 93

NIVEL DE OPERATIVO ............................................................................................................... 93

DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL, CULTURAL, DEPORTIVO ........................... 93

DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA .................................................... 94

INSTRUCTIVO DE PERFILES ......................................................................................... 94

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA .............................................................. 95

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ESPECIALISTA ........................................................ 95

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ANALISTA ............................................................... 96

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ASISTENTE .............................................................. 97

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL .................................................... 98

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ESPECIALISTA ........................................................ 98

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ANALISTA ............................................................... 99

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ASISTENTE ............................................................ 100

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 101

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ESPECIALISTA ...................................................... 101

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ANALISTA ............................................................. 102

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO DE ASISTENTE ........................................................ 103

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO RECEPCIONISTA ..................................................... 104

DEPARTAMENTO FINANCIERO ................................................................................. 105




DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA .............................................................................. 108




DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS ....................................................................... 111




DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL, CULTURAL, DEPORTIVO ......................... 114




DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA .................................................. 117

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ESPECIALISTA ......................................... 117



INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones buscan estandarizar sus procesos para facilitar las comunicaciones

sobre cómo se desarrolla el negoció y poder verificar el buen desempeño, las instituciones no son

únicamente entes destinados a brindar bienes o servicios a los usuarios, sino que también definen

meticulosamente las competencias y las capacidades que son necesarias para que estas empresas se

vayan adaptando al cambio constante del entorno.

El presente manual de perfiles de puesto tiene por finalidad regular y organizar le estructura interna

del club general de aerotécnicos de la fuerza aérea ecuatoriana, gracias a cada una de las funciones

generales y especificas asignada a cada uno de los cargos.

Es importante reconocer el manual de perfiles de puesto como herramienta técnica y procedimental

necesaria para la administración del talento humano vinculado a cada uno de los cargos, y se

vuelve necesario ya que contiene en forma ordenada y sistemática, información sobre aspectos

organizacionales necesarios para la buena ejecución del trabajo.

El presente manual es un producto técnico del trabajo conjunto del Departamento de Recursos

Humanos de la Institución en consenso con los Directores Departamentales y el personal técnico de

las distintas áreas.

En el desarrollo del documento se puede encontrar los objetivos del manual, una línea histórica

institucional y el respectivo instructivo con la descripción de perfiles por departamentos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL:

Implementar el manual de descripción valoración y clasificación de puestos del Club General de

Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana en vista de que la institución no cuenta con esta

herramienta.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Establecer procesos relacionados con la administración de Recursos Humanos tomando

como base el manual de descripción valoración y clasificación de puestos del Club General

de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Realizar la socialización del manual de descripción valoración y clasificación de puestos a

todas las unidades pertenecientes al del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana con el fin de que se conozca las denominaciones de los cargos y la

información que de allí se desprende.

HISTORIA

El Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana nace como un sueño de los

Aerotécnicos en servicio activo y pasivo de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, los cuales promovieron

su creación con la finalidad de que los aerotécnicos de la FAE tengan una organización financiera

en la que puedan realizar sus propias transacciones monetarias, de ahorro y como producto de este

puedan obtener préstamos y ayudas para sus emprendimientos.

Este sueño se hizo realidad en el mes de mayo de 1963, cuando el Ministerio de Bienestar Social, el

día 21 expidió el Acuerdo Ministerial No. 6057, el mismo que se publicó en el Registro Oficial No.

6346 del 21 de mayo de 1963, publicado en el Registro Oficial No., e inscrito en el folio No. 39,

página No. 740 de los registros de la Subsecretaría de dicho portafolio de Estado, dando vida

jurídica al Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana, convirtiéndose en una

Entidad de derecho privado; regulada por las disposiciones del Título XXIX, Libro Primero del

Código Civil, con personería jurídica y patrimonio propio; ajeno a todo asunto de carácter político

y religioso, sujeta a las leyes de la República, a su Estatuto y a sus reglamentos.

Durante los primeros años el CGAFAE trabajó en la ciudad de Quito, hasta que decide expandirse

y ofrecer sus servicios a sus socios en los repartos de la FAE., abriendo sus oficinas en Salinas,

Manta, Taura, Guayaquil y Latacunga.

Estos últimos años gracias a la confianza depositada por sus socios en la ciudad de Quito y en todos

los repartos, ante el requerimiento de los mismos, con la finalidad de darles mejor servicio, se creó

la página web, por medio de la cual, los socios pueden realizar consultas electrónicas sobre todos

los servicios que el Club presta actualmente. (www.alcofin.com.mx)

Durante estos 50 años de crecimiento y fortalecimiento de la Institución en un trabajo continuo

entre socios, directivos y personal se ha implementado cada vez más servicios adicionales,

ofreciéndoles: préstamos ordinarios, hipotecarios y emergentes, seguro de desgravamen, espacios

de esparcimiento familiar, Cesantía Ahorro Social Programado del Aerotécnico (ASPA), ayudas

mortuorias y otros que han facilitado el desarrollo de sus actividades, sin tener que salir fuera de su

sector para cumplir sus compromisos.

Actualmente todas sus oficinas se encuentran en línea, dando servicio en red, con la finalidad que

nuestros socios puedan realizar sus operaciones en cualquiera de nuestras oficinas en tiempo real

MISIÓN

Contribuir al Bienestar Social, Cultural, Económico y Deportivo de sus miembros, mediante la

utilización y optimización de los recursos, organización y fomento de programas, promoción,

creación y fortalecimiento de sus servicios y beneficios

VISIÓN

Ser un Club que brinde los mejores servicios de bienestar social y que vele por los intereses

económicos de sus miembros, fundamentada en los principios de unidad, valores sociales y un fin

común con el esfuerzo mancomunado de sus miembros

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEPARTAMENTAL

NIVEL ASESOR PLANIFICADOR

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA

1. Especialista Jurídica

2. Analista Jurídica

3. Asistente Jurídica

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

1. Especialista de Gestión Institucional

2. Analista de Gestión Institucional

3. Asistente de Gestión Institucional

NIVEL DE APOYO

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1. Especialista de Recursos Humanos

2. Analista de Recursos Humanos

3. Asistente de Recursos Humanos

4. Recepcionista de Recursos Humanos

DEPARTAMENTO FINANCIERO

1. Especialista Financiero

2. Analista Financiero

3. Asistente Financiero

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA

1. Especialista de Logística

2. Analista de Logística

3. Asistente de Logística

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS

1. Especialista de Tecnologías

2. Analista de Tecnologías

3. Asistente de Tecnologías

NIVEL DE OPERATIVO

DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL, CULTURAL, DEPORTIVO

1. Especialista de Bienestar Social, Cultural, Deportivo

2. Analista de Bienestar Social, Cultural Deportivo

3. Asistente de Bienestar Social, Cultural, Deportivo

DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA

1. Especialista de Intermediación Financiera

2. Analista de Intermediación Financiera

3. Asistente de Intermediación Financiera

INSTRUCTIVO DE PERFILES

DEPARTAMENTO DE ASESORÍA JURÍDICA

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ESPECIALISTA


Denominación del Puesto: Especialista Jurídico INTERFAZ:

Nivel de Instrucción: Tercer Nivel

Internas: Director, personal y unidades de la institución. Externas: Juzgados, tribunales, otras personas naturales y jurídicas.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Asesoría Jurídica

Rol: Ejecución y Coordinación de Procesos

Área de Conocimiento: Ciencias Jurídicas

Ámbito: Nacional


Tiempo de Experiencia: 4 años

Ejecutar y coordinar los procesos de defensa y patrocinio Judicial de la Institución.

Especificidad de la

experiencia

Elaboración de criterios jurídicos, elaboración de minutas, actos administrativos, elaboración de proyectos y análisis de documentos legales, manejo de procesos de patrocinio.



Derecho laboral, Administración Pública, Derecho Administrativo, Derecho Penal, Derecho Constitucional.

7. ACTIVIDADES ESENCIALES 8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A LAS

ACTIVIDADES ESENCIALES


Denominación de la


Coordina la elaboración de estudios y propone reformas a normas legales, acuerdos, convenios,

contratos, reglamentos y más modificaciones a disposiciones vigentes.

Técnicas de Investigación

Normas legales vigentes en la Institución y documentación sustentatoria

Generación de Ideas Alto Desarrolla planes, programas o proyectos alternativos para solucionar problemas

estratégicos organizacionales.

Expresión Escrita Alto

Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que

tengan impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo (Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)

Coordina, asesora y emite criterios legales a los funcionarios y a las unidades administrativas de la

Institución y sus usuarios.

LOSEP y su Reglamento, LOSE, Ley de Documentos de Viaje y su Reglamento, Ley

Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su Reglamento, Código

Orgánico de Planificación y Finanzas Públicas, Constitución de la República del

Ecuador, Normas de Control Interno

Pensamiento Crítico Alto Analiza, determina y cuestiona la viabilidad de aplicación de leyes, reglamentos, normas, sistemas y otros, aplicando la lógica.

Pensamiento Analítico Alto Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de

acción. Anticipa los obstáculos y planifica los siguientes pasos.

Asigna consultas jurídicas respecto a las atribuciones del Ministerio.

LOSEP y su Reglamento, LOSE, Ley de Documentos de Viaje y su Reglamento, Ley

Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su Reglamento, Código



Orientación / Asesoramiento Alto Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia,

generando políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.


Coordina el inicio o activación de procesos judiciales en el ámbito de competencia de la Institución Procedimientos para alegatos

Técnicas de investigación para pruebas de descargo

Denominación de la


Flexibilidad Alto Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de

prioridades. Propone mejoras para la organización.

Coordina la elaboración de providencias y decisiones administrativas del equipo de trabajo de la

unidad

LOSEP y su Reglamento, LOSE, Ley de Documentos de Viaje y su Reglamento, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su Reglamento, Código



Iniciativa Alto

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear

oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.

Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez,

diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.

Coordina con funcionarios y directivos de la Institución en el ámbito de su competencia. Conocimiento de los antecedentes y alegatos pruebas a presentar en los tribunales

y demás Organismos

Orientación a los Resultados Alto Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla

y modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.

Trabajo en Equipo Alto

Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos

que se puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la

organización.

Coordina procesos de patrocinio de casos judiciales llevados por el Club de Aerotécnicos, tanto

internamente como en instancias judiciales dentro y fuera de la ciudad

LOSEP y su Reglamento, LOSE, Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública y su Reglamento, Código Orgánico de Planificación y Finanzas

Públicas, Constitución de la República del Ecuador, Normas de Control Interno

Liderazgo Medio Orienta a las personas en una dirección determinada, fija objetivos y realiza un

adecuado seguimiento brindando retroalimentación a los distintos integrantes.

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ANALISTA


Denominación del Puesto: Analista Jurídico INTERFAZ:


Internas: Director, personal y unidades de la institución. Externas: Juzgados,

tribunales, otras personas naturales y jurídicas.

Nivel: Profesional


Rol: Ejecución de Procesos


Ámbito: Nacional



Ejecutar procesos y procedimientos judiciales, legales y administrativos requeridos por la institución.

Especificidad de la

experiencia

Elaboración de criterios jurídicos, elaboración de minutas, actos administrativos, elaboración de proyectos y

análisis de documentos legales



Derecho laboral, Administración Pública, Derecho Administrativo y Derecho Constitucional




Denominación de la


Elabora actos administrativos (acuerdos, resoluciones y otros), relativos a la contratación, adjudicación de obras, bienes y servicios, de consultorías, emisión de especies, donación, baja de bienes, enajenación

y venta de activos, régimen especial de conformidad a lo establecido en la Ley.

,Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su Reglamento,

Constitución de la República del Ecuador


Pensamiento Conceptual Medio

Analiza situaciones presentes utilizando los conocimientos teóricos o adquiridos

con la experiencia. Utiliza y adapta los conceptos o principios adquiridos para

solucionar problemas en la ejecución de programas, proyectos y otros.

Elabora proyectos de leyes, decretos, acuerdos, convenios, contratos, reglamentos, y más instrumentos

legales o jurídicos que son requeridos por la institución.

Normativa legal vigente, Trabajo, Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Contratación Pública y su Reglamento

Pensamiento Crítico Medio Elabora reportes jurídicos, técnicos o administrativos aplicando el análisis y la

lógica.

Pensamiento Analítico Medio

Establece relaciones causales sencillas para descomponer los problemas o

situaciones en partes. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Analiza

información sencilla.

Analiza documentos legales, jurisprudenciales y doctrinales, con el fin de entregar fundamentos

jurídicos en las decisiones de la institución. Procesos y procedimientos de Patrocinio y Defensa Judicial

Comprensión Oral Medio Escucha y comprende los requerimientos de los clientes internos y externos y

elabora informes.


Elabora minutas, contratos, contestación de escritos y proyectos de reformas a las leyes y otros. Modelos de instrumentos jurídicos

Denominación de la


Flexibilidad Medio Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Decide

qué hacer en función de la situación.

Realiza el seguimiento de los actos procesales ejecutoriados en la institución debiendo ser presentados

para ser resueltos y aprobados por el responsable del proceso. Dominio de expedientes legales

Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto

plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas

formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

Orientación de Servicio Medio Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones se anticipa a

ellos, aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.

Realiza la revisión de sentencias, para efectuar los procesos que siguen en base a la jurisprudencia

sentada. Técnicas de análisis procesal jurídico

Orientación a los Resultados Medio Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y

superar niveles de desempeño y plazos establecidos.

Trabajo en Equipo Medio

Promueve la colaboración de los distintos integrantes del equipo. Valora

sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para aprender de los demás.

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO ASISTENTE


Denominación del Puesto: Asistente Jurídico INTERFAZ:

Nivel de Instrucción: Post - Bachiller

Internas: Personal de procesos internos, unidades administrativas. Externas:

Juzgados, tribunales, otras personas naturales y jurídicas.



Rol: Técnico


Ámbito: Nacional



Apoya a la ejecución de diligencias legales, judiciales y administrativas relacionadas con las actividades de la Institución.

Especificidad de la

experiencia Asistencia jurídica para la aplicación de normativa



Derecho laboral, Administración Pública, Derecho Administrativa, Derecho Constitucional




Denominación de la


Apoya a la elaboración de contratos y proyectos de reformas a leyes, ordenanzas, decretos, reglamentos,

acuerdos y resoluciones.

Código del Trabajo, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su

Reglamento

Organización de la Información Bajo Clasifica documentos para su registro.

Pensamiento Conceptual Bajo Utiliza conceptos básicos, sentido común y la experiencias vividas en la solución de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.

Prepara información sobre sentencias, para efectuar los procesos y procedimientos que se siguen en

base a la jurisprudencia y doctrina sentada. Manejo de información y trámites legales

Pensamiento Crítico Bajo Discrimina y prioriza entre las actividades asignadas aplicando la lógica.

Pensamiento Analítico Bajo Realiza una lista de asuntos a tratar asignando un orden o prioridad determinados.

Establece prioridades en las actividades que realiza.

Apoya la ejecución de gestiones pertinentes a trámites legales, judiciales y extrajudiciales relacionados

con la Institución. Control de procesos administrativos y judiciales

Comprensión Oral Bajo Escucha y comprende la información o disposiciones que se le provee y realiza las

acciones pertinentes para el cumplimiento.


Denominación de la


Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con

sus responsabilidades.

Prepara informes sobre el avance de trámites administrativos y judiciales así como de juicios y trabajo

realizado para conocimiento de la autoridad inmediata. Conocimiento de los diferentes tipos de trámites legales, administrativos y judiciales

Iniciativa Bajo Reconoce las oportunidades o problemas del momento. Cuestiona las formas

convencionales de trabajar.

Orientación de Servicio Bajo Actúa a partir de los requerimientos de los clientes, ofreciendo propuestas

estandarizadas a sus demandas.



Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la

parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene


DEPARTAMENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL



Denominación del Puesto: Especialista de Gestión Institucional INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades

Externa: Subsecretaría de

Innovación y Gestión Estratégica de la Secretaria Nacional de la Administración Pública.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Gestión Institucional


Área de Conocimiento: Psicología Industrial, Ciencias Administrativas, Ingeniería: Comercial, Ambiental,

Recursos Humanos, Relaciones Públicas

Ámbito: Nacional



Coordinar, implementar estrategias, mejores prácticas, modelos de gestión del cambio organizativo y de desarrollo institucional, que permitan promover la eficiencia de la Institución; orientadas en

la mejora continua del clima y cultura organizacional, que permita incrementar una madurez institucional y sentido de pertenencia en los servidores públicos.

Especificidad de la

experiencia

Administración de Recursos Humanos, Gestión del Cambio, Innovación, Procesos, Administración de

Empresas, Reestructuración, Sistemas Integrados de Gestión, a fines.



Administración Pública, Elaboración y ejecución de proyectos, Técnicas de cambio organizacional, Planificación Estratégica.




Denominación de la


Coordina e implementa metodologías, herramientas y proyectos de

gestión del cambio emitidas por la Dirección de Gestión del Cambio de

Cultura Organizativa de la Secretaría Nacional de la Administración Pública.

Gestión Pública y Gestión del Cambio

Pensamiento Estratégico Alto

Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas,

fortalezas y debilidades de su organización / unidad o proceso/ proyecto y establece

directrices estratégicas para la aprobación de planes, programas y otros.



Coordina e implementa la medición de clima laboral y cultura

organizacional conforme a los lineamientos de la Dirección de Gestión del

Cambio de Cultura Organizativa de la Secretaría Nacional de la Administración Pública.

Gestión del Cambio, Clima y Cultura Organizacional,

Gestión Estratégica del Talento Humano

Monitoreo y Control Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y

productividad organizacional.

Planificación y Gestión Alto

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a

largo plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando

información para la aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

Coordina y ejecuta la medición y/o diagnóstico de la madurez

institucional a través de las herramientas de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública.

Sistemas de evaluación institucional Pensamiento Analítico Alto

Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de



Coordina la implementación de los planes de acción derivados de la medición de clima, cultura y madurez institucional con todas las unidades.

Gestión del Cambio, Clima y Cultura, Gestión Pública, Normativa legal vigente

Denominación de la


Flexibilidad Alto Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de prioridades. Propone mejoras para la organización.

Coordina e Implementa el proceso de reestructuración Institucional y sus

herramientas complementarias en coordinación con la Dirección de

Gestión del Cambio de Cultura Organizativa de la Secretaría Nacional de

la Administración Pública.

Gestión del Cambio, Innovación, Proyectos,

Reestructuración

Iniciativa Alto Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora

planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.




adecuado seguimiento brindando retroalimentación a los integrantes.

Evalúa y formula la implementación de la red social de los servidores

públicos, Código de Ética del Buen Vivir y Diccionario de la Gestión Pública.

Administración de Innovación, Proyectos, Gestión del

Cambio, Gestión del Conocimiento

Orientación a los Resultados Alto Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla y

modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.


Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que

se puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo

de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la

organización.



Denominación del Puesto: Analista de Gestión Institucional INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades

Externa: Subsecretaría de Innovación y Gestión Estratégica de la Secretaria Nacional de la Administración Pública.

Nivel: Profesional



Área de Conocimiento: Psicología Industrial, Ciencias Administrativas, Ingeniería Comercial, Ambiental,


Ámbito: Nacional



Ejecutar la implementación de mejores prácticas y modelos de gestión del cambio organizativo, que permitan promover procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la

mejora continua del clima y cultura organizacional, que permitan incrementar la madurez institucional y sentido de pertenencia del personal

Especificidad de la

experiencia

Administración de Recursos Humanos, Gestión del Cambio, Innovación, Procesos, Administración de

Empresas,



Administración Pública, Administración de proyectos, Técnicas de innovación.




Denominación de la


Ejecuta metodologías, herramientas y proyectos de gestión del cambio emitidas por el Departamento de Gestión Institucional de la Secretaría Nacional de la Administración

Pública

Gestión Pública y Gestión del Cambio

Pensamiento Estratégico Medio Comprende los cambios del entorno y esta en la capacidad de proponer planes y

programas de mejoramiento continuo.

Generación de Ideas Medio Desarrolla estrategias para la optimización de los recursos humanos, materiales y

económicos.

Aplica la medición de clima laboral y cultura organizacional conforme a

los lineamientos del Departamento de Gestión Institucional de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública

Gestión del Cambio, Clima y Cultura Organizacional


Monitoreo y Control Medio Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y

asegura el cumplimiento de los mismos.

Planificación y Gestión Medio

Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos de complejidad

media, estableciendo estrategias de corto y mediano plazo, mecanismos de

coordinación y control de la información.

Ejecuta planes de concientización del ahorro de recursos no renovables Sistemas de evaluación Institucional Pensamiento Analítico Medio

Establece relaciones causales sencillas para descomponer los problemas o

situaciones en partes. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Analiza información sencilla.


Analiza, define y ejecuta la implementación de planes de acción

derivados de la medición de clima, cultura y madurez institucional con

todas las unidades

Gestión del Cambio, Clima y Cultura

Gestión Pública

Normativa legal vigente

Denominación de la




Ejecuta e integra el proceso de reestructuración Institucional y sus

herramientas complementarias en coordinación con el Departamento de Gestión Institucional de la Secretaría Nacional de la Administración Pública

Gestión del Cambio, Innovación, Proyectos,

Reestructuración

Iniciativa Medio


plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

Orientación de Servicio Medio Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones se anticipa a ellos, aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.

Integra, participar y mantiene la red social de los servidores públicos, Código de Ética del Buen Vivir y Diccionario de la Gestión Pública

Administración de Innovación

Proyectos Gestión del Cambio

Gestión del Conocimiento

Orientación a los Resultados Medio Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y superar niveles de desempeño y plazos establecidos.



sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta

para aprender de los demás.



Denominación del Puesto: Asistente de Gestión Institucional INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades.

Externa: Subsecretaría de Innovación y Gestión Estratégica de la Secretaria Nacional

de la Administración Pública.



Rol: Técnico

Área de Conocimiento: Psicología Industrial, Ciencias Administrativas, Ingeniería Comercial, Ambiental,


Ámbito: Nacional



Apoyar en la implementación mejores prácticas y modelos de gestión del cambio organizativo, que permitan promover procesos de transformación y desarrollo institucional orientados a la mejora continua del clima y cultura organizacional, que permitan incrementar la madurez institucional y sentido de pertenencia en los servidores públicos

Especificidad de la experiencia Administración de Recursos Humanos, Gestión del Cambio, Innovación, Procesos, Administración de Empresas







Denominación de la


Apoyar en la implementación de metodologías, herramientas y proyectos de gestión del cambio emitidas

por el Departamento de Gestión Institucional de la Secretaría Nacional de la Administración Pública Gestión Pública y Gestión del Cambio

Pensamiento Estratégico Bajo Puede adecuarse a los cambios y participa en el desarrollo de planes y programas de

mejoramiento continuo.

Generación de Ideas Bajo Identifica procedimientos alternativos para apoyar en la entrega de productos o

servicios a los clientes usuarios.

Apoya en la aplicación de medición de clima laboral y cultura organizacional conforme a los lineamientos

de la Dirección de Gestión del Cambio de Cultura Organizativa de la Secretaría Nacional de la

Administración Pública

Gestión del Cambio, Clima y Cultura Organizacional


Monitoreo y Control Bajo Analiza y corrige documentos.

Planificación y Gestión Bajo

Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas o actividades, define

prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para

asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.

Apoya en la ejecución de planes de concientización del ahorro de recursos no renovables

Sistemas de evaluación Institucional Pensamiento Analítico Bajo

Realiza una lista de asuntos a tratar asignando un orden o prioridad determinados.

Establece prioridades en las actividades que realiza.


Gestión del Cambio, Clima y Cultura

Gestión Pública

Denominación de la


Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus

responsabilidades.

Apoya en la ejecución de implementación de planes de acción derivados de la medición de clima, cultura y madurez institucional con

todas las unidades

Gestión del Cambio, Innovación

Proyectos

Reestructuración

Iniciativa Medio


plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas

de trabajo con una visión de mediano plazo.



Administración de Innovación Proyectos

Gestión del Cambio

Gestión del Conocimiento


Trabajo en Equipo Bajo Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a

los demás. Comparte información.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS



Denominación del Puesto: Especialista de Recursos Humanos INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Departamento Financiero, personal de

la institución, dependencias desconcentradas en el país.

Externo: Ministerio de Relaciones Laborales, Ministerio de Finanzas, Secretaría

Nacional de la Administración Pública, Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Contraloría General del Estado y otras instituciones públicas y privadas.

Nivel: Profesional



Área de Conocimiento: Recursos Humanos, Ciencias Administrativas, Psicología Industrial, Derecho.

Ámbito: Nacional



Ejecutar y coordinar actividades técnicas de administración del sistema integrado de Desarrollo de los Recursos Humanos y Remuneraciones del Servicio Civil y el Desarrollo Institucional.

Especificidad de la experiencia

Planificación estratégica y operativa. Diseño de procesos y estructuras organizacionales.

Gestión de recursos humanos por competencias. Manejo instrumentos técnicos y legales de

recursos humanos. Evaluación y control de gestión organizacional.



Planificación estratégica, gestión organizacional y recursos humanos, metodologías de evaluación y control de resultados de los

procesos, normativa legal vigente.





Coordina a las autoridades inmediatas y servidores de la institución en la gestión del desarrollo institucional,

recursos humanos y remuneraciones.

Planificación estratégica, producto, servicios, procesos, recursos humanos y clientes

organizacionales, normativa vigente. Orientación / Asesoramiento Alto

Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia, generando

políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.

Emite informes técnicos legales para movimientos de personal. Normativa legal vigente Monitoreo y Control Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y

productividad organizacional.

Emite estudios técnicos de aplicación del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos. Análisis interpretativo de la información. Pensamiento Conceptual Alto

Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de

proyectos, planes organizacionales y otros . Hace que las situaciones o ideas

complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y observaciones, presentándolos en forma clara y útil.

Coordina procesos de clasificación y selección de personal, creación y supresión de puestos. Manejo sistémico de la gestión organizacional y recursos humanos Planificación y Gestión Alto

Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a largo plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando

información para la aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz

de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

Diseña instructivos y formularios que sustentan la preparación de planes y programas institucionales y

actualiza las políticas y normas organizacionales internas que permiten la eficiente y eficaz administración d la gestión institucional.

Análisis interpretativo de la información, normativa vigente. Pensamiento Analítico Alto

Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un

problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de



Formula reformas y estrategias para el manejo del modelo de gestión organizacional y de recursos humanos

(Planificación estratégica, funcionamiento de la estructura organizacional y subsistemas de recursos humanos).

Manejo sistémico de la gestión organizacional y recursos humanos integrados a las

estrategias organizacionales. Normativa legal vigente


Iniciativa Alto


oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes

de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras.

Establece procedimientos para servicios de alimentación y guardería. Contratación Pública, normativa vigente. Flexibilidad Alto Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de prioridades.

Propone mejoras para la organización.

Determina lineamientos y procedimientos para efectuar auditorias de trabajo. Metodologías de evaluación y control de resultados de los procesos de auditorias

administrativas. Orientación a los Resultados Alto

Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla y


Establece planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración del Sistema Integrado de Desarrollo

de Recursos Humanos. Formulación de planes operativos y de contingencia a corto mediano y largo plazo. Trabajo en Equipo Alto



de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización.

Determina lineamientos y procedimientos para efectuar programas de evaluación del desempeño y períodos de prueba.

Metodologías de evaluación y control de resultados de los procesos. Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.



Denominación del Puesto: Analista de Recursos Humanos INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Dirección Financiera, personal de la institución, dependencias desconcentradas en el país y en el exterior. Externo:

Ministerio de Relaciones Laborales, Ministerio de Finanzas, Secretaría Nacional de la

Administración Pública, Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Contraloría

General del Estado y otras instituciones públicas y privadas

Nivel: Profesional



Área de Conocimiento: Recursos Humanos, Ciencias Administrativas, Psicología Industrial, Derecho.

Ámbito: Nacional



Ejecutar y aplicar las políticas, reglamentos e instructivos para la ejecución de los Subsistemas de Recursos Humanos en la Institución.

Especificidad de la experiencia Administración de los subsistemas de Recursos Humanos, Aplicación de instrumentos técnicos de recursos humanos.



Administración de Recursos Humanos por competencias, capacitación de recursos humanos, subsistemas de recursos humanos, normativa legal vigente, Paquetes Informáticos





Realiza el análisis de solicitudes de licencias por estudios y emisión de las respectivas acciones de personal en caso de ser procedente.

Manejo de Microsoft Office

Percepción de Sistemas y Entorno Medio Identifica situaciones que pueden alterar el desenvolvimiento normal de los colaboradores de una unidad o proceso organizacional. Implica la habilidad de

observar y aprovechar los comportamientos de los colaboradores y compañeros.

Identificación de Problemas Medio Identifica los problemas en la entrega de los productos o servicios que genera la

unidad o proceso; determina posibles soluciones.

Identifica la información necesaria y realiza el análisis previo para la designación de servidores a las distintas

áreas de la Institución Normativa legal vigente

Organización de Sistemas Medio Diseña o rediseña los procesos de elaboración de los productos o servicios que

generan las unidades organizacionales.

Pensamiento Crítico Medio Elabora reportes jurídicos, técnicos o administrativos aplicando el análisis y la

lógica.

Analiza los requerimientos de contratación de personal a nivel nacional, y emite los respectivos informes

técnicos, con base en los lineamientos institucionales Normativa legal vigente, Manejo de Microsoft Office


económicos.





Realiza el proceso de reclutamiento y selección de personal bajo modalidad de contratos ocasionales a nivel

nacional.

Norma técnica de Selección de Personal, Manejo de Microsoft Office, Técnicas de

reclutamiento y selección de personal



Orientación a los Resultados Medio Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y superar

niveles de desempeño y plazos establecidos.

Realiza el diagnóstico de necesidades de capacitación con base en los resultados obtenidos en el proceso de

evaluación de desempeño, y consolidar el plan de capacitación anual y desarrollo de competencias, sus componentes y presupuesto.

Normativa legal vigente, Manejo de Microsoft Office



sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para

aprender de los demás.

Iniciativa Medio




DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO DE ASISTENTE


Denominación del Puesto: Asistente de Recursos Humanos INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Dirección Financiera, personal de la

institución, dependencias desconcentradas en el país. Externo: Ministerio de

Relaciones Laborales, Ministerio de Finanzas, Secretaría Nacional de la

Administración Pública, Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Contraloría General del Estado y otras instituciones públicas y privadas



Rol: Técnico

Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas, Recursos Humanos, Psicología Industrial, Derecho

Ámbito: Nacional



Apoyar en la definición y aplicación de políticas, reglamentos e instructivos para la ejecución de los Subsistemas de Recursos Humanos

Especificidad de la

experiencia

Administración de los subsistemas de Recursos Humanos, Aplicación de instrumentos técnicos de recursos humanos.



Administración de Recursos Humanos por competencias, capacitación de recursos humanos, subsistemas de recursos humanos, normativa legal

vigente, Paquetes Informáticos




Denominación de la


Apoya en la consolidación de los resultados de evaluación del desempeño y presentar informes para

identificar las brechas existentes. Manejo de Microsoft Office

Percepción de Sistemas y

Entorno Bajo

Identifica cómo una discusión entre los miembros de un equipo de trabajo podría

alterar el trabajo del día.

Identificación de Problemas Bajo Compara información sencilla para identificar problemas.

Apoya en el proceso de inducción al personal que ingresa al MREMH. Normativa legal vigente

Manejo de Microsoft Office

Organización de Sistemas Bajo Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para eliminar agilitar las actividades laborales.


Apoya en el proceso de reclutamiento y selección de personal bajo modalidad de contratos ocasionales a nivel nacional.

Norma técnica de Selección de Personal, Manejo de Microsoft Office, Técnicas de reclutamiento y selección de personal

Generación de Ideas Bajo Identifica procedimientos alternativos para apoyar en la entrega de productos o



Apoya en los reportes del sistema biométrico de personal, en relación al ingreso y salida del personal Manejo de paquetes informáticos

Denominación de la




Procesa las solicitudes de vacaciones y permisos del personal Manejo de Microsoft Office, Normativa legal vigente Orientación de Servicio Bajo

Actúa a partir de los requerimientos de los clientes, ofreciendo propuestas



Apoya en el proceso para la adquisición y distribución de uniformes al personal Norma que regula el beneficio de uniformes para las y los Servidores Públicos



parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene




DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTO RECEPCIONISTA


Denominación del

Puesto: Recepcionista

INTERFAZ:

Nivel de Instrucción: Bachiller

Internas: Autoridades, servidores de procesos internos, Dirección Financiera, unidades administrativas, personal de la institución.

Externas: Instituciones públicas, privadas y demás clientes externos.


Unidad Administrativa: Direcciones del Club de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana

Rol: Administrativo

Área de Conocimiento: Ciencias Sociales y Políticas, Ciencias Económicas, Relaciones Internacionales, Jurisprudencia,

Ciencias Técnicas, Ciencias Administrativas. Ámbito: Nacional

2. MISIÓN


Tiempo de Experiencia: No requerida

Procesar labores especializadas de secretariado ejecutivo y asistencia administrativa para el la unidades del Club de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Especificidad de la experiencia Asistencia administrativa, manejo de programas de computación, atención al público interno y externo.



Manejo de paquetes informáticos, Atención al usuario, Relaciones Interpersonales, Secretariado.

7. ACTIVIDADES ESENCIALES 8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A

LAS ACTIVIDADES ESENCIALES



Prepara la agenda oficial y personal de acuerdo a prioridades, concede y coordina

entrevistas.


Idiomas

Expresión Escrita Bajo Escribir documentos sencillos en forma clara y concisa. Ejemplo (memorando)


Prepara material de apoyo y convoca al personal de la unidad a las reuniones de trabajo. Técnicas de organización

Pensamiento Conceptual Bajo Utiliza conceptos básicos, sentido común y la experiencias vividas en la solución de problemas inherentes al desarrollo de las actividades del puesto.

Habilidad Analítica (análisis de prioridad, criterio lógico,

sentido común)


Apoya en la revisión de la correspondencia a ser suscrita, manteniendo privacidad y discrecionalidad de los documentos.

Manejo del sistema documental


Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima y

mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos,

bases de datos, estudios técnicos etc.)




Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo

que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás. Comparte

información.

Presenta oficios, memorandos y otros documentos. Manejo de equipos de comunicación Flexibilidad Bajo

Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus

responsabilidades.


Atiende llamadas telefónicas del despacho reporta y distribuye la información

inmediatamente.


Idiomas



Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo. Crea

oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

DEPARTAMENTO FINANCIERO



Denominación del Puesto: Especialista Financiero INTERFAZ:


Internas: Director, unidades administrativas, personal de la institución Externas: Proveedores externos, Contraloría General del Estado,

Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales, Servicio de

Rentas Internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento Financiero


Área de Conocimiento: Economía, Administración, Finanzas, Contabilidad y Auditoria o afines

Ámbito: Nacional



Coordinar actividades relacionadas con los recursos financieros y la administración financiera de la institución.

Especificidad de la experiencia Labores de Administración de Caja, Tributación.



Temas tributarios, Atención al usuario, Paquetes Informáticos, Contabilidad, Temas económicos y financieros y Normas de control interno.





Coordina la custodia de recursos económicos y financieros. Manejo de documentos contables, Contabilidad, Finanzas


Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan

impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo

(Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)


(análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Alto Realiza análisis lógicos para identificar los problemas fundamentales de la organización.

Coordina el movimiento económico y financiero de ingresos, egresos, transferencias, pagos de obligaciones, fondos rotativos.

Análisis financiero y económico

Destreza Matemática Alto Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver problemas.

Recopilación de Información Alto

Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información

esencial de forma habitual (ejemplo reuniones informales periódicas). Analiza la información recopilada.

Coordina la generación y registro el pago de obligaciones por prestación de servicios o entrega de bienes a

los diferentes clientes internos y externos. Sistemas financieros y bancarios

Monitoreo y Control Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad organizacional.


Evalúa el pago y legalización de obligaciones de la institución. Normas de Control Interno, Contabilidad, Auditoría


Iniciativa Alto

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades

o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de contingencia.

Es promotor de ideas innovadoras.


Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se

puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización

Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.

Orientación a los Resultados Alto Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla y modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.


Liderazgo Medio Orienta a las personas en una dirección determinada, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando retroalimentación a los distintos integrantes.



Denominación del Puesto: Analista Financiero INTERFAZ:


Internas: Administrador de Caja, unidades administrativas, personal de la

Institución Externas: Proveedores externos, Contraloría General del

Estado, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales, Servicio de Rentas internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

Nivel: Profesional




Ámbito: Nacional



Ejecutar actividades relativas a funciones financieras de la Institución

Especificidad de la experiencia Labores afines a Administración de Caja y Normas de Control Interno



Temas tributarios, Atención al usuario, Paquetes Informáticos, Temas Contables.





Analiza las facturas y comprobantes antes de efectuar el pago. Procedimientos contables

Expresión Escrita Medio Escribir documentos de mediana complejidad, ejemplo (oficios, circulares)


(análisis de prioridad, criterio lógico,

sentido común)

Medio Reconoce la información significativa, busca y coordina los datos relevantes para el desarrollo de programas y proyectos.

Realiza anticipos y liquidación de viáticos.

Contabilidad, Ley de contratación Pública, Ley de régimen tributario interno, Normativa de Contabilidad Gubernamental, Reglamento para el

pago de viáticos, subsistencias, movilizaciones y alimentación, Código

orgánico de las Finanzas Públicas

Destreza Matemática Medio Utiliza las matemáticas para realizar cálculos de complejidad media. (Ejemplo

liquidaciones, conciliaciones bancarias, etc.)


Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima

y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)

Elabora el registro de facturas previo al devengado. Contabilidad, Auditoría Monitoreo y Control Medio

Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y asegura el cumplimiento de los mismos.


Elabora registros y modificaciones presupuestarias. Administración presupuestaria


Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo.

Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo

con una visión de mediano plazo.

Trabajo en Equipo Medio Promueve la colaboración de los distintos integrantes del equipo. Valora sinceramente las

ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para aprender de los demás.

Elabora la proforma presupuestaria institucional. Economía y Finanzas





Flexibilidad Medio Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Decide qué

hacer en función de la situación.



Denominación del Puesto: Asistente Financiero INTERFAZ:


Internas: Administrador de Caja, unidades administrativas, personal de la Institución Externas: Proveedores externos, Contraloría General

del Estado, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales,

Servicio de Rentas internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.



Rol: Técnico


Ámbito: Nacional



Apoyar en las actividades relativas a temas financieros de la institución








Denominación de la


Apoya en el análisis de facturas y comprobantes antes de efectuar el pago. Procedimientos contables



(análisis de prioridad, criterio

lógico, sentido común)


Apoya en la consolidación el compromiso de viáticos nacionales e internacionales.

Contabilidad, Reglamento de viáticos, subsistencias, movilizaciones y

alimentación dentro y fuera del país, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública y su reglamento




Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la

máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)

Apoya en la realización de certificaciones de disponibilidad presupuestaria. Economía y Finanzas Monitoreo y Control Medio

Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y asegura el cumplimiento de los mismos.


Apoya en la elaboración en la liquidación de cajas chicas, fondos rotativos y fondos a rendir cuentas.

Contabilidad, Ley de contratación Pública, Ley de régimen tributario

interno, Normativa de Contabilidad Gubernamental, Código orgánico de las Finanzas Públicas

Denominación de la


Iniciativa Medio


Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

Trabajo en Equipo Bajo Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los

demás. Comparte información.




Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus responsabilidades.

DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA



Denominación del Puesto: Especialista de Logística INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades de la Institución, Jefe de Logística, Departamentos de la Institución

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Logística


Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas, Ingeniería: Comercial, Relaciones Públicas

Ámbito: Nacional



Coordinar la provisión, almacenamiento y preservación de los materiales, partes y repuestos, cumpliendo con las normas de calidad, basado en las regulaciones de la DGAC (Dirección General de

Aviación Civil) Y F.A.A. que tiene bajo su custodia una eficiente administración, organización y control.

Especificidad de la experiencia Innovación, Procesos, Administración de Empresas, Reestructuración, Sistemas Integrados de Gestión.



Administración Pública, Elaboración y ejecución de proyectos, Planificación Estratégica.




Denominación de la


Coordina la elaboración de los reportes de los nivel es mínimos de stock del material almacenado en las

diferentes bodegas de la Institución. Manejo de paquetes informáticos, Administración de bienes.

Pensamiento Estratégico Alto

Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades de su organización / unidad o proceso/ proyecto y establece directrices

estratégicas para la aprobación de planes, programas y otros.



Coordina la elboración del registro del material, de los repuestos repuestos pendientes y del recibo de los

diferentes proveedores a nivel nacional. Manejo de ofimática

Monitoreo y Control Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad

organizacional.


Anticipa los puntos críticos de una situación o problema, desarrollando estrategias a largo

plazo, acciones de control, mecanismos de coordinación y verificando información para la

aprobación de diferentes proyectos, programas y otros. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos.

Organiza la preparación de registros y reportes, in cluyendo los registros de control de existencias, control de comprobantes, control estadístico y reporte de actividades

Técnicas de comunicación, Administración de bienes. Pensamiento Analítico Alto

Realiza análisis extremadamente complejos, organizando y secuenciando un problema o situación, estableciendo causas de hecho, o varias consecuencias de acción. Anticipa los

obstáculos y planifica los siguientes pasos.


Organiza y coordina las capacitaciones y la actualización de los conocimientos referentes a la especialidad de todo su personal

Conocimiento de procedimientos institucionales

Denominación de la



Coordinar el cumplimiento de los procedimientos del personal de logística en la provisión, almacenaje,

distribución y preservación de los materiales, partes y repuestos Técnicas de comunicación, Administración de bienes.

Iniciativa Alto Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes


Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez, diagnostica

correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.







se puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo de

equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización.



Denominación del Puesto: Analista de Logística INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades de la Institución, Jefe de Logística,

Departamentos de la Institución

Nivel: Profesional




Ámbito: Nacional



Realizar la provisión, almacenamiento y preservación de los materiales, partes y repuestos, cumpliendo con las normas de calidad, basado en las regulaciones de la DGAC (Dirección General de

Aviación Civil) Y F.A.A. que tiene bajo su custodia una eficiente administración, organización y control.

Especificidad de la

experiencia

Innovación, Procesos, Administración de Empresas, Reestructuración, Sistemas Integrados de Gestión, Manejo y

distribución de materiales



Administración Pública, Administración de proyectos.




Denominación de la


Realiza la distribución de los recursos materiales de acuerdo a las necesidades de los Centros de

Producción en concordancia con la disponibilidad del recurso económico. Manejo de paquetes informáticos, Administración de bienes.

Organización de Sistemas Medio Diseña o rediseña los procesos de elaboración de los productos o servicios que generan

las unidades organizacionales.


económicos.

Aplica los procedimientos de calidad en la recepción de materiales, partes y repuestos. Normas técnicas o instructivos relacionados

Comprobación Medio Enciende máquinas o equipos por primera vez para verificar su funcionamiento. Constata

la calidad de los productos.

Planificación y Gestión Medio

Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos de complejidad media,

estableciendo estrategias de corto y mediano plazo, mecanismos de coordinación y

control de la información.

Realiza la verificación física según las regulaciones DGAC (Dirección General de Aviación Civil) y F.A.A. de los material es que ingresan a los Centros de Producción

Normativa legal vigente Pensamiento Analítico Medio

Establece relaciones causales sencillas para descomponer los problemas o situaciones en

partes. Identifica los pros y los contras de las decisiones. Analiza información sencilla.


Realiza la legalización de recepción de material a los Centros de Producción. Normativa legal vigente

Denominación de la


Flexibilidad Medio Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Decide qué

hacer en función de la situación.

Iniciativa Medio


Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo

con una visión de mediano plazo.



Analiza todos los trámites que se generen en el Departamento de Logística. Conocimiento de procedimientos institucionales




Promueve la colaboración de los distintos integrantes del equipo. Valora sinceramente

las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para aprender de los demás.



Denominación del Puesto: Asistente de Logística INTERFAZ:


Interna: Personal de la Institución, Autoridades de la Institución, Jefe de Logística,

Departamentos de la Institución



Rol: Técnico


Ámbito: Nacional



Apoyar en el almacenamiento y preservación de los materiales, partes y repuestos, cumpliendo con las normas de calidad, basado en las regulaciones de la DGAC (Dirección General de Aviación Civil) Y F.A.A. que tiene bajo su custodia una eficiente administración, organización y control.

Especificidad de la

experiencia

Innovación, Procesos, Administración de Empresas, Reestructuración, Sistemas Integrados de Gestión,

Manejo y distribución de materiales







Denominación de la


Procesa, registra y constata de manera minuciosa el ingreso y egreso físico de materiales. Conocimiento de procedimientos institucionales

Organización de la Información Bajo Clasifica documentos para su registro.

Manejo de Recursos Materiales Bajo Provee y maneja recursos materiales para las distintas unidades o procesos

organizacionales, así como para determinados eventos.

Procesa la documentación que acompaña al material para que concuerde

con los estándares establecidos por las autoridades aeronáuticas. Conocimiento de procedimientos institucionales

Monitoreo y Control Bajo Analiza y corrige documentos.

Planificación y Gestión Bajo Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas o actividades, define prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para

asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.

Presenta a la bodega para la recepción e ingreso de los materiales a las áreas de almacenaje correspondientes.

Conocimiento de procedimientos institucionales

Selección de Equipos Bajo Selecciona los instrumentos necesarios para una reunión de trabajo.


Denominación de la




Actualiza los registros de pedido de material. Conocimiento de procedimientos institucionales

Iniciativa Medio



Orientación de Servicio Medio Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones se anticipa a ellos, aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.




parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás. Comparte información.

DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍAS



Denominación del Puesto: Especialista de Tecnologías INTERFAZ:


Internas: Director, unidades administrativas, personal de la institución, unidades desconcentradas en

el país.

Externas: Entidades públicas y privadas..

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Tecnologías


Área de Conocimiento: Ingeniería en: Informática, Sistemas, Telecomunicaciones, Redes o afines.

Ámbito: Nacional



Coordinar la ejecución de actividades, planes, programas y proyectos de soporte técnico a los usuarios de las tecnologías de la información y comunicación en los diferentes procesos de la institución.

Especificidad de la

experiencia

Manejo de Sistemas Operativos, administración de respaldos, mantenimientos preventivos y correctivos de

equipos de computación, redes, sistemas de seguridad, manejo de proyectos de tecnologías de la información.



Administración de sistemas de tecnologías de la información, Planificación estratégica, Administración de Proyectos.

7. ACTIVIDADES ESENCIALES 8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A LAS ACTIVIDADES

ESENCIALES


Denominación de la


Diseña el plan de ejecución e implementación para soporte de sistemas informáticos y tecnológicos.

Manejo de sistemas informáticos y tecnológicos, Planificación estratégica.

Operación y Control Alto Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.

Selección de Equipos Alto Identifica el equipo necesario que debe adquirir una institución para cumplir con los planes, programas y proyectos.

Desarrolla la metodología para ejecución de pruebas de los servicios a nivel institucional. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware,

Planificación estratégica.

Mantenimiento de Equipos Alto Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informáticos, maquinarias y otros de

las unidades o procesos organizacionales.

Instrucción Alto Capacita a los colaboradores y compañeros de la institución

Evalúa el cumplimiento del mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos y sistemas

informáticos de la Institución.

Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware,

Evaluación de sistemas informáticos.

Manejo de Recursos Materiales

Alto Evalúa los contratos de provisión de recursos materiales para la institución.


Administra la plataforma de soporte, uso y manejo de paquetes informáticos y sistemas que se brinda a la ciudadanía.

Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware, Inventarios.

Denominación de la




se puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la

organización



Establece los parámetros para la elaboración del inventario de hardware y software tecnológicos. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware,

Inventarios.







Iniciativa Alto


oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora




Denominación del Puesto: Analista de Tecnologías INTERFAZ:


Internas: Director, unidades administrativas, personal de la institución, unidades desconcentradas en el país.

Externas: Entidades públicas y privadas.

Nivel: Profesional



Área de Conocimiento: Ingeniería en: Informática, Sistemas, Telecomunicaciones, en Redes o afines.

Ámbito: Nacional



Ejecutar actividades, planes, programas y proyectos de soporte técnico a los usuarios de las tecnologías de la información y comunicación en los diferentes procesos de la institución.

Especificidad de la

experiencia

Manejo de sistemas operativos, antivirus, instalación de software, administración de respaldos,

mantenimientos preventivos y correctivos de equipos de computación, redes, sistemas de seguridad.



Redes, mantenimiento de Software y Hardware, sistemas operativos, administración de sistemas de telecomunicaciones.


ESENCIALES


Denominación de la


Ejecuta e implementa sistemas informáticos y tecnológicos. Instalación, administración de sistemas informáticos y tecnológicos

Operación y Control Alto Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.

Selección de Equipos Alto Identifica el equipo necesario que debe adquirir una institución para cumplir con los planes, programas y proyectos.

Realiza pruebas de los servicios a nivel institucional. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Mantenimiento de Equipos Alto Implementa programas de mantenimiento preventivo y correctivo. Determina el tipo de mantenimiento que requieren los equipos informáticos,

maquinarias y otros de las unidades o procesos organizacionales.

Instrucción Medio Instruye sobre procedimientos técnicos, legales o administrativos a los

compañeros de la unidad o proceso.

Realiza mantenimiento preventivo y correctivo de segundo nivel de los equipos y sistemas

informáticos de la Institución. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Manejo de Recursos

Materiales Medio

Determina las necesidades de recursos materiales de la institución y controla el

uso de los mismos.


Ejecuta el plan de soporte establecido para el soporte, uso y manejo de paquetes informáticos y

sistemas que se brinda a la ciudadanía. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos. Arquitectura de computadores-hardware.

Denominación de la




sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud

abierta para aprender de los demás.

Elabora el inventario de hardware y software tecnológicos.

Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos. Arquitectura de computadores-hardware.

Orientación de Servicio Medio Identifica las necesidades del cliente interno o externo; en ocasiones se

anticipa a ellos, aportando soluciones a la medida de sus requerimientos.

Orientación a los Resultados Medio Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y

superar niveles de desempeño y plazos establecidos.

Flexibilidad Medio Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas.

Decide qué hacer en función de la situación.

Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el

corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica

distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.



Denominación del Puesto: Asistente de Tecnologías INTERFAZ:


Internas: Director, unidades administrativas, personal de la institución, unidades desconcentradas

en el país.

Externas: Entidades públicas y privadas..



Rol: Técnico

Área de Conocimiento: Ingeniería en: Informática, Sistemas, Telecomunicaciones, Redes o afines.

Ámbito: Nacional



Apoyar en la ejecución de actividades de soporte técnico a los usuarios de las tecnologías de la información y comunicación en los diferentes procesos de la institución.

Especificidad de la

experiencia

Manejo de Sistemas Operativos, antivirus, instalación de software, administración de respaldos,

mantenimientos preventivos y correctivos de equipos de computación, redes, sistemas de seguridad.



Redes, mantenimiento de Software y Hardware, sistemas Operativos, administración de sistemas de telecomunicaciones.


ESENCIALES


Denominación de la


Apoya en la implementación de sistemas informáticos y tecnológicos. Instalación y administración de sistemas informáticos y tecnológicos

Operación y Control Alto Controla la operación de los sistemas informáticos implementados en la

institución. Establece ajustes a las fallas que presenten los sistemas.

Selección de Equipos Alto Identifica el equipo necesario que debe adquirir una institución para cumplir

con los planes, programas y proyectos.

Prepara información para la ejecución de pruebas de los servicios institucionales. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Mantenimiento de Equipos Medio Depura y actualiza el software de los equipos informáticos. Incluye despejar

las partes móviles de los equipos informáticos, maquinarias y otros.

Instrucción Bajo Instruye a un compañero sobre la forma de operar un programa de

computación.

Apoya en el mantenimiento preventivo y correctivo de primer nivel de los equipos y sistemas informáticos de la institución.

Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Manejo de Recursos

Materiales Bajo

Provee y maneja recursos materiales para las distintas unidades o procesos

organizacionales, así como para determinados eventos.


Apoya técnicamente al personal del ministerio en el uso y manejo de paquetes informáticos y sistemas que se brinda a la ciudadanía.

Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Denominación de la



Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza

la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo,

mantiene informados a los demás. Comparte información.

Prepara la elaboración del inventario de hardware y software tecnológicos. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware. Orientación de Servicio Alto

Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez,



Apoya en el realización de respaldos magnéticos de la información esencial de la institución. Manejo de sistemas operativos y paquetes informáticos, Arquitectura de computadores-hardware.

Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir

con sus responsabilidades.

Iniciativa Medio

Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden ocurrir en el

corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica

distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL, CULTURAL, DEPORTIVO



Denominación del Puesto: Especialista de Bienestar Social y Deportivo INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Departamento Financiero,

Departamento de Recursos Humanos, personal de la institución, dependencias

desconcentradas en el país.

Externo: Ministerio del Deporte, Ministerio de Finanzas y otras instituciones públicas y privadas.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Departamento de Bienestar Social y Deportivo


Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas, Ciencias Sociales

Ámbito: Nacional



Ejecutar y coordinar actividades que promuevan el desarrollo deportivo, cultural y económico del persona de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Especificidad de la experiencia Planificación de eventos, Administración de personal.



Planificación estratégica, gestión organizacional y recursos humanos, metodologías de evaluación y control de resultados de los

procesos, normativa legal vigente.





Coordina eventos deportivos para el desarrollo físico de los socios de la Fuerza Aérea Ecuatoriana (Inter

repartos, Inter Fuerzas) Planificación de eventos

Orientación / Asesoramiento Alto Asesora a las autoridades de la institución en materia de su competencia, generando

políticas y estrategias que permitan tomar decisiones acertadas.






Coordina eventos culturales para la formación de profesionales de tercer nivel, capacitación y formación del

socio. Proyectos Cultuales

Pensamiento Conceptual Alto

Desarrolla conceptos nuevos para solucionar conflictos o para el desarrollo de

proyectos, planes organizacionales y otros . Hace que las situaciones o ideas complejas estén claras, sean simples y comprensibles. Integra ideas, datos clave y

observaciones, presentándolos en forma clara y útil.






Coordina las acciones necesarias para las cesantías de ahorro social programado del Aerotécnico (ASPA). Economía, Finanzas

Organización de la Información Alto Define niveles de información para la gestión de una unidad o proceso.



Iniciativa Alto Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora




Coordina las acciones necesarias para el desembozo del fondo mortuorio (Socio, Cónyuge, padres e hijos) Economía, Finanzas

Orientación a los Resultados Alto Realiza las acciones necesarias para cumplir con las metas propuestas. Desarrolla y modifica procesos organizacionales que contribuyan a mejorar la eficiencia.




de equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la

organización.

Coordina las acciones necesarias para la entrega de prestamos económicos del socio sin importar rango, tiempo de servicio etc.

Economía, Finanzas Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.



Denominación del Puesto: Analista de Bienestar Social y Deportivo INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Departamento Financiero,

Departamento de Recursos Humanos, personal de la institución, dependencias desconcentradas en el país.

Externo: Ministerio del Deporte, Ministerio de Finanzas y otras instituciones públicas y

privadas.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Dirección de Bienestar Social y Deportivo


Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas, Ciencias Sociales

Ámbito: Nacional



Ejecutar actividades que promuevan el desarrollo deportivo, cultural y económico del persona de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Especificidad de la experiencia Administración de los subsistemas de Recursos Humanos, Aplicación de instrumentos técnicos

de recursos humanos.



Administración por competencias, subsistemas de recursos humanos, normativa legal vigente, Paquetes Informáticos, asuntos culturales





Ejecuta planes para los eventos deportivos para el desarrollo físico de los socios de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana (Inter repartos, Inter Fuerzas) Planificación de eventos

Percepción de Sistemas y Entorno Medio

Identifica situaciones que pueden alterar el desenvolvimiento normal de los

colaboradores de una unidad o proceso organizacional. Implica la habilidad de

observar y aprovechar los comportamientos de los colaboradores y compañeros.

Identificación de Problemas Medio Identifica los problemas en la entrega de los productos o servicios que genera la

unidad o proceso; determina posibles soluciones.

Ejecuta planes y las acciones necesarias para la entrega de préstamos económicos del socio sin importar rango, tiempo de servicio etc.

Economía, Finanzas

Organización de Sistemas Medio Diseña o rediseña los procesos de elaboración de los productos o servicios que

generan las unidades organizacionales.

Pensamiento Crítico Medio Elabora reportes jurídicos, técnicos o administrativos aplicando el análisis y la lógica.

Ejecuta planes y las acciones necesarias para el desembozo del fondo mortuorio (Socio, Cónyuge, padres e

hijos) Economía, Finanzas

Generación de Ideas Medio Desarrolla estrategias para la optimización de los recursos humanos, materiales y económicos.



Flexibilidad Medio Modifica su comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas. Decide qué hacer en función de la situación.

Ejecuta planes y las acciones necesarias para las cesantías de ahorro social programado del Aerotécnico (ASPA).

Economía, Finanzas



Orientación a los Resultados Medio Modifica los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Actúa para lograr y superar niveles de desempeño y plazos establecidos.

Ejecuta eventos culturales para la formación de profesionales de tercer nivel, capacitación y formación del

socio.

Proyectos Cultuales

Trabajo en Equipo Medio Promueve la colaboración de los distintos integrantes del equipo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para


Iniciativa Medio





Denominación del Puesto: Asistente de Bienestar Social y Deportivo INTERFAZ:


Interno: Director, personal de procesos internos, Dirección Financiera, personal de la

institución, dependencias desconcentradas en el país. Externo: Ministerio de

Relaciones Laborales, Ministerio de Finanzas, Secretaría Nacional de la

Administración Pública, Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, Contraloría General del Estado y otras instituciones públicas y privadas


Unidad Administrativa: Dirección de Bienestar Social y Deportivo

Rol: Técnico

Área de Conocimiento: Ciencias Administrativas, Recursos Humanos, Psicología Industrial, Derecho

Ámbito: Nacional



Apoyar actividades que promuevan el desarrollo deportivo, cultural y económico del persona de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Especificidad de la

experiencia Administración de personal, Aplicación de instrumentos técnicos de manejo de grupos.



Administración por competencias, capacitación a recursos humanos, subsistemas de recursos humanos, normativa legal vigente, Paquetes

Informáticos




Denominación de la


Ejecuta planes para los eventos deportivos para el desarrollo físico de los socios de la Fuerza Aérea

Ecuatoriana (Inter repartos, Inter Fuerzas) Planificación de eventos

Percepción de Sistemas y Entorno

Bajo Identifica cómo una discusión entre los miembros de un equipo de trabajo podría alterar el trabajo del día.

Identificación de Problemas Bajo Compara información sencilla para identificar problemas.

Ejecuta planes y las acciones necesarias para la entrega de préstamos económicos del socio sin importar

rango, tiempo de servicio etc. Economía, Finanzas

Organización de Sistemas Bajo Identifica el flujo de trabajo. Propone cambios para eliminar agilitar las

actividades laborales.


Ejecuta planes y las acciones necesarias para el desembozo del fondo mortuorio (Socio, Cónyuge, padres e hijos)

Economía, Finanzas Generación de Ideas Bajo

Identifica procedimientos alternativos para apoyar en la entrega de productos o



Ejecuta planes y las acciones necesarias para las cesantías de ahorro social programado del Aerotécnico

(ASPA). Economía, Finanzas

Denominación de la




Ejecuta eventos culturales para la formación de profesionales de tercer nivel, capacitación y formación

del socio. Proyectos Cultuales

Orientación de Servicio Bajo Actúa a partir de los requerimientos de los clientes, ofreciendo propuestas



Trabajo en Equipo Bajo Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene




DIRECCIÓN DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA



Denominación del Puesto: Especialista de Intermediación Financiera INTERFAZ:


Internas: Director, unidades administrativas, personal de la institución

Externas: Proveedores externos, Contraloría General del Estado,

Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales, Servicio de Rentas Internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de Seguridad

Social.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Dirección de Intermediación Financiera



Ámbito: Nacional



Coordinar actividades relacionadas con los sistemas financieros y económicos del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Especificidad de la experiencia Labores relacionadas con procesos económicos financieros, Manejo de sistemas financieros



Administración Financiera, Sistemas Financieros, Economía, Contabilidad





Coordinar el movimiento económico del Club Normas de Control Interno, Contabilidad, Auditoría


Escribir documentos de complejidad alta, donde se establezcan parámetros que tengan

impacto directo sobre el funcionamiento de una organización, proyectos u otros. Ejemplo

(Informes de procesos legales, técnicos, administrativos)




Alto Realiza análisis lógicos para identificar los problemas fundamentales de la organización.

Organizar todos los procedimientos para el adecuado manejo y elaboración de la contabilidad del Club Análisis financiero y económico

Destreza Matemática Alto Desarrolla un modelo matemático para simular y resolver problemas.

Recopilación de Información Alto

Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger información

esencial de forma habitual (ejemplo reuniones informales periódicas). Analiza la

información recopilada.

Desarrolla los balances financieros y económicos semestrales del Club General de Aerotécnicos de la

Fuerza Aérea Ecuatoriana Sistemas financieros y bancarios

Monitoreo y Control Alto Desarrolla mecanismos de monitoreo y control de la eficiencia, eficacia y productividad

organizacional.


Evalúa las inversiones que no hayan sido aprobadas por la Asamblea General y que no se contraponga con

el Estatuto aprobado.

Normas de Control Interno, Contabilidad, Auditoría


Iniciativa Alto


oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes



Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se

puedan producir dentro del equipo. Se considera que es un referente en el manejo de

equipos de trabajo. Promueve el trabajo en equipo con otras áreas de la organización

Orientación de Servicio Alto Demuestra interés en atender a los clientes internos o externos con rapidez, diagnostica

correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.



Flexibilidad Alto Modifica las acciones para responder a los cambios organizacionales o de prioridades.

Propone mejoras para la organización.





Denominación del Puesto: Analista de Intermediación Financiera INTERFAZ:


Internas: Administrador de Caja, unidades administrativas, personal de

la Institución Externas: Proveedores externos, Contraloría General del Estado, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales,

Servicio de Rentas internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

Nivel: Profesional

Unidad Administrativa: Dirección de Intermediación Financiera



Ámbito: Nacional



Ejecutar actividades relacionadas con los sistemas financieros y económicos del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana.

Especificidad de la experiencia Labores relacionadas con procesos económicos financieros, Manejo de sistemas financieros








Organiza una Asamblea General Extraordinaria Especial, con la finalidad que todos los directivos, los miembros de las Comisiones, así como ellos mismos, rindan cuentas de los actos ejecutados en temas

financieros

Procedimientos contables






Elabora informes de los balances financieros y económicos semestrales del Club General de Aerotécnicos de

la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Contabilidad, Ley de contratación Pública, Ley de régimen tributario interno, Normativa de Contabilidad Gubernamental, Reglamento para el

pago de viáticos, subsistencias, movilizaciones y alimentación, Código

orgánico de las Finanzas Públicas




Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la

máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene

información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)

Elabora los documentos habilitantes para el adecuado manejo y elaboración de la contabilidad del Club Técnicas de Comunicación, Contabilidad, Auditoría Monitoreo y Control Medio

Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y

asegura el cumplimiento de los mismos.


Realiza los informes técnicos de las inversiones que no hayan sido aprobadas por la Asamblea General y que

no se contraponga con el Estatuto aprobado. Técnicas de Comunicación, Administración presupuestaria


Iniciativa Medio






sinceramente las ideas y experiencias de los demás; mantiene un actitud abierta para


Ejecutar los procedimientos del movimiento económico del Club Procedimientos, Economía y Finanzas









Denominación del Puesto: Asistente de Intermediación Financiera INTERFAZ:


Internas: Administrador de Caja, unidades administrativas, personal de

la Institución Externas: Proveedores externos, Contraloría General

del Estado, Ministerio de Finanzas, Ministerio de Relaciones Laborales,

Servicio de Rentas internas, Banco Central, Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.


Unidad Administrativa: Departamento de Intermediación Financiera

Rol: Técnico


Ámbito: Nacional



Apoyar en las actividades relativas a temas económicos y financieros de la institución.









Apoya en el análisis de los informes económico - financieros. Economía y Finanzas



(análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común)

Medio Reconoce la información significativa, busca y coordina los datos relevantes para el

desarrollo de programas y proyectos.

Apoya en la consolidación el compromiso asumidos con la Asamblea en temas financieros Contabilidad, Reglamento de viáticos, subsistencias, movilizaciones y

alimentación dentro y fuera del país, Ley Orgánica del Sistema Nacional

de Contratación Pública y su reglamen

Destreza Matemática Medio Utiliza las matemáticas para realizar cálculos de complejidad media. (Ejemplo liquidaciones, conciliaciones bancarias, etc.)

Recopilación de Información Medio Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso de tiempo para obtener la máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. (Obtiene

información en periódicos, bases de datos, estudios técnicos etc.)

Apoya en la realización de los procedimientos financieros. Economía y Finanzas Monitoreo y Control Medio

Monitorea el progreso de los planes y proyectos de la unidad administrativa y asegura el

cumplimiento de los mismos.


Apoya en la elaboración de los balances financieros y económicos semestrales del Club General de Aerotécnicos de la Fuerza Aérea Ecuatoriana

Contabilidad, Ley de contratación Pública, Ley de régimen tributario

interno, Normativa de Contabilidad Gubernamental, Código orgánico de

las Finanzas Públicas


Iniciativa Medio


Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

Trabajo en Equipo Bajo Coopera, participa activamente en el equipo, apoya a las decisiones. Realiza la parte del trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los

demás. Comparte información.




Flexibilidad Bajo Aplica normas que dependen a cada situación o procedimientos para cumplir con sus responsabilidades.

Norma Técnica de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos


Código:

Denominación del Puesto:

Nivel:

Unidad Administrativa:

Rol:

Grupo Ocupacional:

Grado:

Ámbito:

Tiempo de Experiencia:

Especificidad de la

experiencia

Denominación de la

CompetenciaNivel Comportamiento Observable

Denominación de la

CompetenciaNivel Comportamiento Observable

2. MISIÓN


Nivel de Instrucción:

Área de Conocimiento:





8. CONOCIMIENTOS ADICIONALES RELACIONADOS A LAS


INTERFAZ:

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DEL PUESTO

4. INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA


1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 3. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS


Norma Técnica de Evaluación del Desempeño

Eval -00 (interno)


DATOS DEL SERVIDOR:

Apellidos y Nombres del Servidor (Evaluado):

Denominación del Puesto que Desempeña:

Título o profesión:

Apellidos y Nombre del jefe Inmediato o superior inmediato (Evaluador):

Periodo de Evaluación (dd/mm/aaaa): Desde: Hasta:

ESTÁNDAR DE CALIDAD

DESARROLLADO EN LAS

TAREAS ASIGNADAS

Cantidad de Trabajo

realizado dentro del plazo

o periodo evaluado

Total de trabajos

esperados para el

periodo evaluado según

meta establecida

Calidad en escala cualitativa

# de personas

evaluadas/ # de

personas a evaluarse

1.500 1.500 Excelente

0 8% Nivel de Conocimiento

0%

0 8% SELECCIONE ROL: Grupo2

0%

COMPETENCIAS UNIVERSALES 0 8%

0%

COMPETENCIAS ESENCIALES 16%

DESCRIPCIÓN RELEVANCIA

TRABAJO EN EQUIPO

INICIATIVA

LIDERAZGO

0%

24

Frecuencia de Aplicación

TOTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LOSE:

Total Trabajo en Equipo, Iniciativa y Liderazgo:

LLENAR EL CAMPO DE LIDERAZGO, SOLO PARA QUIENES TENGAN SERVIDORES SUBORDINADOS BAJO SU RESPONSABILIDAD DE GESTIÓN.

Orientación al servicio

Orientación a Resultados y Calidad

100%

Ingrese el porcentaje de cumplimiento cuatrimestral

de Evaluación Cuantitativa de gestión del

Departamento

TOTAL EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LOSEP: 60


COMPORTAMIENTO OBSERVABLE

Proactividad y dinamismo

DESTREZA Relevancia Frecuencia de AplicaciónComportamiento Observable

Adaptación al Cambio

Compresión Oral

Total Competencias Técnicas del Puesto :

# Competencias:

Expresión Oral


Organización de la Información

Expresión escrita


COMPETENCIAS TÉCNICAS DEL PUESTO # Competencias:

DESTREZAS Relevancia Comportamiento Observable

FACTOR 3: EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS 32%

Nivel de Desarrollo

# Conocimientos:

60%

FACTOR 2: EVALUACIÓN DE CONOCIMIENTOS 8%

Calificación del funcinario en evaluación de las actividades del puesto

Dercripción de actividades

Ejecución de la evaluación del desempeño

EJEMPLO

Descripción del Indicador

EJECUCION DE TRABAJOS DENTRO DE LOS PLAZOS

ESTABLECIDOS

FACTOR 1: EVALUACIÓN DE ACTIVIDADES DEL PUESTO 60%

REPUBLICA DEL ECUADOR

Formulario EVAL - 01

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD · PDF fileSe llega a concluir que en la Institución es necesaria una ... 5 TÍTULO I ... La descripción de puestos y el análisis están