UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y ... · además, se establecieron tres factores de agregación de valor: tiempo empleado en el desarrollo del proyecto, costo asociado

UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DE LAS HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DE UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA

MEMORIA PARA OPTAR ALTÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

CLAUDIO BREEMS ARAYA

PROFESOR GUÍA: GERARDO DÍAZ RODENAS

MIEBROS DE LA COMISIÓN:

PABLO DAUD MIRANDA ENRIQUE STROBL ROTTENSTAINER

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2007

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR ALTÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: CLAUDIO BREEMS ARAYA FECHA: 3/01/2007 PROF.GUÍA: Sr. GERARDO DÍAZ RODENAS

ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO DE LAS HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIÓN DE UNA EMPRESA DE CONSULTORÍA

El objetivo central del presente trabajo de memoria es realizar un análisis de agregación de

valor de las herramientas de apoyo a la gestión de una empresa consultora, entendiendo como herramientas a softwares y/o metodologías de resolución de problemas. Con lo anterior se pretende lograr y mantener uno de los objetivos más importantes de la empresa, el cual es proveer siempre los mejores servicios de desarrollo de proyectos ingenieriles los cuales se encuentren a la vanguardia tecnológica y sean capaces de cumplir cabalmente las expectativas de los clientes.

El mercado actual de la consultoría de ingeniería se encuentra en fase madura, ante lo cual se hace necesario diferenciar los productos o servicios ofrecidos para así obtener un porcentaje adicional de participación en dicho mercado.

Para realizar el análisis de diferenciación de servicios y de agregación de valor se seleccionaron, intencionalmente, tres proyectos del total desarrollados por la consultora y, además, se establecieron tres factores de agregación de valor: tiempo empleado en el desarrollo del proyecto, costo asociado en base a las horas hombre empleadas y calidad de los resultados, definiendo calidad acorde al objetivo central de este trabajo de título. En base a los tres factores antes mencionados, y para cada proyecto en particular, se efectuó un análisis comparativo entre las herramientas utilizadas por la empresa y las propuestas por el alumno. Así mismo, se realiza un análisis de recuperación de capital de inversión de las nuevas herramientas en caso de resultar favorable el análisis de agregación en base a los tres factores.

Los resultados finales arrojaron que, para el proyecto 1, las herramientas propuestas agregan valor en términos de calidad más que en ahorro de tiempos y costos (4 HH y 4UF, respectivamente, asumidas como marginales). Así mismo, el capital invertido en el software se recupera en el corto plazo. Luego, se recomienda la adquisición y uso de éstas para la resolución de futuros proyectos similares al estudiado. Con respecto al proyecto 2, se obtuvo que el software propuesto no produjo ahorro en tiempos ni costos, aumentando éstos en 0,394 HH y 0,394 UF, respectivamente. Por otro lado, el factor calidad arrojó nulos aportes comparado al software utilizado originalmente por la empresa. Luego, se recomienda continuar con la utilización de las herramientas ya empleadas por la consultora. En cuanto al proyecto3, se realizó un análisis cualitativo el cual corroboró la propuesta de uso de un software tanto de administración de base de datos como de inventarios, para así abordar completamente el problema suscitado.

Complementariamente, se efectuó una evaluación operacional y técnica de las cuales se concluye que la empresa posee las capacidades humanas y tecnológicas como para incluir las nuevas herramientas en sus operaciones cotidianas.

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AGRADECIMIENTOS

Muchas fueron las personas que me ayudaron enormemente, durante toda mi vida universitaria y antes de ella incluso, para lograr la ansiada meta de convertirme en profesional. Sin embargo, partiré agradeciendo a Dios por estar siempre a mi lado en todos los ámbitos de mi vida, a la Virgen del Rosario de las Peñas y a la Santa Teresa de los Andes. Una ayudita de los de arriba nunca está demás.

Obviamente los mayores agradecimientos van dirigidos a mis padres, sin ellos nada de esto podría haber sido posible. A mi mamá, que tanto sudor y lágrima ha derramado con el sólo fin de verme convertido en un profesional y que sea feliz en la vida. A ti te digo madre: MISIÓN CUMPLIDA, todos tus esfuerzos espero haberlos premiado con este título que va dedicado a ti. A mi papá, que me ha convertido en el mayor orgullo de su vida y en sus ojos, que ha pasado por tantas penurias durante todo este tiempo que he estado lejos de él buscando tan sólo un motivo para verlo feliz, también te dedico este tremendo esfuerzo que, en conjunto, hemos logrado sacar adelante. Papás, los amo demasiado y muchas gracias por todo.

Seguido quiero agradecer a mi familia, sin excepción, siempre sentí el apoyo constante de todos ustedes, de mis abuelos paternos Jaime y Molly por aceptar que viviera unos buenos años con ustedes mientras iniciaba mi período universitario, de mi abuelo materno Hugo, de mis tías Nelly y Lucy, que más que mi vida universitaria apoyaron incluso mis carretes (¡¡cuanto se los agradezco tías!!), y en general de mis tíos y primos.

A mis amigos del alma, los del Liceo y los de la universidad, obviamente nada en la vida se logra solo, siempre, en algún ámbito, necesitamos de ustedes.

Finalmente, agradecer a mis profesores, a don Enrique Strobl por otorgarme la confianza de realizar tanto mi práctica final como mi memoria en su empresa, espero sólo haber cumplido sus expectativas a cabalidad. Así mismo, a mi amigo Jorge por haber estado allí siempre que mi trabajo lo requirió, apoyándome y alentándome incluso en los momentos donde creí no poder más.

Dios los bendiga a todos, valla esta memoria para todos ustedes.

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ÍNDICE i. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES GENERALES...................................................6 i.i. Introducción……………………....……………………………………….……...…..6 i.ii. Objetivos.......................................................................................................................6

i.ii.i. Objetivo general….............................................................................................6 i.ii.ii. Objetivos específicos…......................................................................................6

i.iii. Metodología..................................................................................................................7 i.iv. Restricciones al análisis……........................................................................................8 i.v. Breve descripción de la empresa...................................................................................9 ii. MARCO CONCEPTUAL……….……………………………………………………….10 ii.i. ¿Qué es la agregación de valor?..................................................................................10

ii.i.i. Definición y referencias al valor agregado……...............................................10 ii.i.ii. Niveles de creación de valor.............................................................................10

iii. APLICACIONES DE NUEVAS HERRAMIENTAS A PROYECTOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA...................................................................................12 iii.i. PROYECTO 1: “Estudio de prefactibilidad Mejoramiento de la Red de Pequeños Aeródromos”...............................................................................................12

iii.i.i. Descripción del proyecto................................................................................12 iii.i.ii. Justificación del estudio del proyecto “pequeños aeródromos”.....................12 iii.i.iii. Metodología diseñada para el proyecto..........................................................13 iii.i.iv. Herramientas utilizadas por la consultora en el desarrollo del proyecto….………………………….….....................................................................13 iii.i.v. Resultados obtenidos...........................................................................................15 iii.i.vi. Nuevas herramientas consideradas en el desarrollo del proyecto......................16

iii.i.vi.i. ¿Por qué se ha escogido el software Expert Choice?.....................18 iii.i.vi.ii. Competencias de quien lo utiliza......................................................18

iii.i.vii. Resultados obtenidos con las nuevas herramientas...........................................19 iii.i.viii. Análisis de valor agregado de la utilización de la nueva herramienta……...21

iii.i.viii.i. Incidencias en los tiempos de ejecución.......................................21 iii.i.viii.ii. Incidencia en los costos................................................................24 iii.i.viii.iii. Incidencias en la calidad de los resultados obtenidos..................25

iii.i.ix. Análisis de recuperación del capital de inversión..........................................27 iii.i.x. Síntesis global y recomendaciones.................................................................30

iii.ii. PROYECTO 2: “Proyecto mezcla ripios Mina Sur con ripios Chuqui”.....................31 iii.ii.i. Descripción del proyecto..............................................................................31 iii.ii.ii. Justificación del estudio del proyecto “mezcla ripios”…….........................32 iii.ii.iii. Metodología diseñada para el proyecto........................................................33 iii.ii.iv. Herramienta utilizada por la consultora en el desarrollo del proyecto…….33 iii.ii.v. Resultados obtenidos con la herramienta original………...…...……............35 iii.ii.vi. Nuevas herramientas consideradas en el desarrollo del proyecto...................35 iii.ii.vii. Resultados obtenidos con la nueva herramienta sustituta propuesta……......37 iii.ii.viii. Análisis del valor agregado de la utilización de la nueva herramienta…….37

iii.ii.viii.i. Incidencias en los tiempos de ejecución....................................37 iii.ii.viii.ii. Incidencia en los costos.............................................................39 iii.ii.viii.iii. Incidencias en la calidad de los resultados obtenidos…….......39

iii.ii.ix. Breve mención a la herramienta complementaria propuesta…....................41

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iii.ii.x. Síntesis global y recomendaciones..............................................................43 iii.iii. PROYECTO 3: “Infraestructura e abastecimiento y bodegas para los proyectos de CODELCO Zona Norte”……..……………………………………….44

iii.iii.i. Descripción del proyecto……………………..………………………...…44 iii.iii.ii. Justificación del proyecto……………………………...………….............45 iii.iii.iii. Herramienta utilizada por la empresa………………..……...…………….45 iii.iii.iv. Nuevas herramientas recomendadas…………………......………………..45 iii.iii.v. Análisis de valor agregado……………...……………...………………….49

iii.iii.v.i. Análisis cualitativo en base a las herramientas seleccionadas…………………………………………......…………....….49

iii.iii.vi. Análisis de recuperación de capital…………...…………...……….....…..51 iii.iii.vii. Síntesis global y recomendaciones………...……….…………….…….... 51

iii.iv. ¿Son representativos los proyectos estudiados?.........................................................51 iv. EVALUACION OPERACIONAL......................................................................................54 iv.i. Modelamiento de las operaciones de la empresa CADE-IDEPE..............................54 iv.ii. Actividades creadas, eliminadas o modificadas a causa de la inclusión de las nuevas herramientas...................................................................................................58 iv.iii. Recursos involucrados..............................................................................................58 v. EVALUACION TECNICA……………....……………….……………………………….60 v.i. Requerimientos técnicos de los softwares analizados…..…………...………...…...60 v.ii. Capacidad técnica existente en los equipos……………………….…...………..…62 v.iii. Comparación de lo requerido versus lo ofrecido……….……….……...……….....63 vi. CONCLUSIONES….………………………...……………………………………………65 vii. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................68 viii. ANEXOS..............................................................................................................................69

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i.- INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES GENERALES i.i. Introducción.

CADE–IDEPE, como Sociedad Consultora de Ingeniería, pertenece al sector industrial correspondiente a los Proyectos de Ingeniería, sector en el cual participa con un gran número de empresas afines que ofrecen los mismos, o similares, servicios. Inició sus actividades en el año 1959 con el nombre de CADE-Consultores.

Uno de los objetivos más importantes de la empresa CADE-IDEPE es ofrecer siempre un servicio de calidad óptimo a sus clientes, así mismo como mejorar la percepción de la opinión que ellos tienen para con la empresa. Pretende mantener siempre una participación importante dentro del mercado de la consultoría en ingeniería, y además busca constantemente aumentar la productividad de los servicios prestados, de manera tal de asegurar su competitividad. Lo anterior refleja el constante espíritu de superación en términos de los servicios ofrecidos, lo cual ha llevado a, en este caso específico, considerar la inclusión de nuevas herramientas de apoyo a la gestión, las cuales pueden ser nuevos procedimientos metodológicos o simplemente nuevos softwares.

Por otro lado, se debe mencionar el hecho de participar en un mercado de la consultoría de ingeniería en fase madura donde lo primordial, para mantener una buena participación de mercado, es diferenciarse a través de la calidad de los servicios.

En el presente trabajo de memoria se expone el ingrediente principal de la diferenciación de productos: el valor agregado. Este valor debe ser percibido y entendido por el cliente y debe traducirse en mayores márgenes para la empresa, sin lo cual no tendría sentido agregar valor a los servicios. Para lograr lo anterior, y tal como se detallará en esta memoria, se analizan herramientas que puedan ofrecer un potencial valor agregado a proyectos específicos realizados por las áreas más importantes de la consultora en términos de ingresos, con el fin de evaluar el impacto del uso de dichas herramientas en el desarrollo de los proyectos. En caso de existir agregación de valor, ésta es separada según factores los cuales son debidamente identificados y explicados para una mejor comprensión de dicha agregación. i.ii. Objetivos. i.ii.i. Objetivo general.

Desarrollar un análisis de valor agregado del empleo de herramientas de apoyo y su impacto sobre un conjunto seleccionado de proyectos pertenecientes a las áreas más importantes de una empresa consultora en ingeniería, y en cuyo desarrollo haya participado el área industrial de la misma. i.ii.ii. Objetivos Específicos.

• Determinar el valor agregado para cada herramienta considerada previamente como posible aporte a la gestión operativa de la empresa. El análisis será aplicado a proyectos específicos realizados por ésta, y la agregación de valor será separada e identificada

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según nivel de creación (mejoramiento de los ingresos, reducción de los costos, reducción del uso de activos, calidad y tiempo).

• Realizar una evaluación técnica del uso de dichas herramientas de apoyo por parte del área industrial de la consultora.

• Realizar una evaluación operacional de la utilización de dichas herramientas al interior del área industrial de la empresa.

i.iii. Metodología.

Para poder obtener resultados satisfactorios, tanto en el cumplimiento de los objetivos como de los resultados esperados, se debe idear y plantear un detallado y riguroso programa metodológico. Por ello, el trabajo en su totalidad se aborda por ítems para, de esta forma, enfocar y organizar mejor las tareas a emprender. En general, el presente estudio concentra mucho tiempo de investigación computacional de las herramientas (softwares y/o metodologías específicas1), para lo cual es necesario indagar en sus respectivos contextos (cómo funciona, qué utilidades presenta con respecto a otro software de similares características, que resultados o análisis novedosos ofrece, entre otros); así mismo, como una gran parte de este tiempo se concentra en el análisis acucioso de los proyectos a los cuales se les analizará la inclusión de dichos softwares. Esto implica otro gasto considerable de tiempo en la aplicación práctica de las herramientas acorde a las necesidades de cada proyecto.

En una primera parte, se procederá a la investigación tanto bibliográfica como computacional de todo lo concerniente al estudio. Esto es, se recopilará información de lo relacionado con el análisis de agregación de valor, tanto en libros como memorias, y en forma paralela se efectuará un estudio de todas las herramientas previamente seleccionadas por la empresa para incluir en su gestión operativa diaria (esto es, en el trabajo corriente).

Una vez que todo esto se ha efectuado, y como segunda etapa, es necesario realizar el diagrama del plan de negocios de la empresa, para así tener un ordenamiento preciso de la etapa exacta donde se efectuará el análisis y, con ello, la creación de valor. Esto es importante desde el punto de vista teórico debido al alcance que pueda tener dicha creación de valor (dentro del proceso total), y cuáles son los recursos que pueda implicar para su creación.

De forma seguida, en una tercera etapa, se llevará a cabo un análisis de todo el material e información previa de la cual se disponga hasta el momento.

A continuación, una vez que el material disponible es revisado y chequeado por los interesados, se dará comienzo a la cuarta etapa donde lo principal es el estudio a fondo de la aplicación de las herramientas a los proyectos específicos previamente seleccionados por la empresa. Dichos proyectos pertenecen, sin embargo, a las áreas más importantes de CADE-IDEPE en términos de los ingresos que representan. Para poder realizar esta etapa a cabalidad,

1 En el caso de considerar una determinada metodología específica de desarrollo de problemas, ésta será detalladamente explicada dentro del marco del proyecto en el cual se desea enfocar. A modo de ejemplo, y como se explicará en secciones posteriores, para el proyecto Nº 1 “pequeños aeródromos” se ha considerado como herramienta el Proceso de Análisis jerárquico. Su funcionamiento y análisis es acuciosamente expuesto en el apartado 5.1. proyecto 1.

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se ha organizado el análisis de cada proyecto de acuerdo al siguiente procedimiento: descripción del proyecto, herramientas utilizadas en su desarrollo, resultados obtenidos de éste, nuevas herramientas consideradas en su desarrollo y, finalmente, identificación de la creación de valor, en caso de producirse (puede darse el caso que no exista creación de valor, lo cual obviamente no puede descartarse; sin embargo, de ocurrir, serán rigurosamente analizadas sus razones).

Posteriormente, y una vez que ha finalizado todo lo referente al análisis mismo de los proyectos y a sus posibles mejoras en los resultados de acuerdo a la agregación de valor, se dio inicio a la quinta etapa, la cual consistió de un análisis técnico operacional de la organización con el fin de evaluar si ésta posee las condiciones necesarias para adquirir y operar las herramientas mencionadas. El análisis técnico pretende responder cosas como: ¿serán islas tecnológicas?, ¿tienen soporte actual y futuro?, ¿cuáles son sus planes de mantenimiento?, entre otros. Así mismo, el análisis operativo se enfoca más a responder problemáticas respecto si las soluciones encontradas requieren de procesos nuevos, eliminación de procesos existentes, recursos anexos y personal capacitado, entre otros.

Finalmente, y con todo lo anterior ya resuelto, se procederá como sexta parte y final de la metodología, al análisis de todo lo realizado por parte de los interesados, de tal forma de dar el visto bueno para la redacción de las sugerencias y conclusiones del estudio desarrollado, así mismo, se llevará a cabo un análisis acabado del marco conceptual, de tal forma de chequear que el problema central sea entendido y comprendido.

i.iv. Restricciones al análisis.

• El informe de memoria y, por cierto, el estudio a desarrollar, no constituye en absoluto el

desarrollo de una metodología de apoyo para la empresa consultora, sino que sólo se limita al análisis de creación de valor de las herramientas consideradas para algunos proyectos específicos, previamente definidos por ésta2.

• Los proyectos a ser considerados pertenecen a las áreas más importantes de la empresa (en términos de los ingresos que le reportan), lo cual otorga, de por sí, un valor mayor al estudio a realizar.

• El número total de proyectos, a ser estudiado, son tres. Las razones por las cuales son escogidos dichos proyectos, así mismo como las razones por las cuales es posible extrapolar las conclusiones, que sean obtenidas del estudio de éstos, a proyectos de similares características, serán expuestas en el detalle de cada proyecto en particular.

• El análisis se limitará solamente al valor agregado que pueda presentar cada herramienta de apoyo, así mismo como al análisis operacional y técnico de la consideración de dichas herramientas.

• Para cada proyecto se ha considerado el estudio de tan sólo una herramienta de apoyo, lo cual obedece exclusivamente a limitantes de tiempo. El hecho de conocer cómo funciona ésta, además de estudiar las características de cada proyecto realizado y la mejor forma en la cual cada herramienta se adecua al proyecto a tratar, demandan una cantidad

2 Obviamente la creación de valor no afectará a proyectos ya realizados, sino que la idea es concluir si, en base al análisis de la aplicación de dichas herramientas a los proyectos escogidos, es posible desarrollar proyectos futuros, del mismo tipo al analizado, con un valor anexo tanto para el cliente como para la consultora.

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considerable del recurso tiempo. En cada proyecto a estudiar se justificarán adecuadamente las razones por las cuales se analiza cada herramienta en particular.

• El análisis operacional y técnico se desarrollará únicamente dentro del área industrial de la empresa en cuestión, puesto que allí se ha colocado el foco del presente estudio.

i.v. Breve descripción de la empresa.

CADE–IDEPE inició sus actividades en el año 1959 con el nombre de CADE-Consultores. Ese año, un grupo de profesionales se dió a la tarea de organizar en Chile una empresa de ingeniería de consulta independiente, que fuera capaz de desarrollar proyectos multidisciplinarios dentro de un mercado entonces restringido pero con promisorio futuro. La empresa es, formalmente, un Holding formado por cuatro entidades jurídicas constituida por los mismos socios, que operan indistintamente según sea el caso; ellas son: CADE-IDEPE Servicios de Ingeniería Ltda., CADE-IDEPE Ingeniería y Desarrollo de Proyectos Ltda., RTA Ingenieros Ltda. y DESTEC; (Desarrollo y Tecnología Ltda.), todas de carácter privado y, además, dedicadas completamente a los servicios de ingeniería. Actualmente, esta empresa es una de las más importantes del país en términos de ventas anuales de servicios y en términos de las áreas de desarrollo de sus proyectos o estudios3, las cuales se pueden desglosar en las siguientes:

Fase de concepción del proyecto. Fase de materialización del proyecto. Área de infraestructura. Área de energía y combustible. Área forestal, celulosa y papel. Área de minería y metalurgia. Área de transporte. Industrias varias.

3 Fuente: “Antecedentes generales del grupo Cade-Idepe”, año 2004, última versión.

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ii.- MARCO CONCEPTUAL ii.i. ¿Qué es la agregación de valor? ii.i.i. Definición y referencias al valor agregado.

Definir valor agregado podría ser realizado, o visto, desde muchos puntos de vista. Una definición posible para ella puede ser la siguiente: un producto o servicio presenta valor agregado para el cliente cuando su utilidad es mayor que uno del mismo tipo ofrecido por otra empresa, a un determinado precio, y presenta valor agregado para la empresa cuando su proceso de fabricación, o proceso de desarrollo en el caso de un servicio, permite obtener resultados de mejor calidad a un costo menor. La creación de valor es posible obtenerla mediante dos maneras: directamente sobre el bien o servicio, a través de una modificación al modelo de negocios de la empresa o una combinación de ambas. Una modificación al producto o servicio es una técnica demasiado focalizada, donde los esfuerzos y recursos son utilizados para mejorar y/o innovar sobre las características mismas de éste. Es impulsada por la tecnología y requiere tener el conocimiento especializado para poder proporcionar el valor. Su inclusión, en la empresa, puede ser más rápida y posiblemente requiera de un menor grado de cambios dentro de la organización. Una modificación al proceso de negocios de la empresa constituye un esfuerzo mayor, en el cual algunos procesos internos son modificados o mejorados permitiendo obtener resultados mejores a un menor costo sin la utilización de recursos extras. Su implantación, sin embargo, podría requerir un esfuerzo mayor en cuanto a los cambios internos del proceso o modelo organizacional.

Una organización puede optar por alguna de las opciones anteriores para agregar valor a sus productos, como también puede optar por la utilización de ambas al mismo tiempo. Generalmente, el hecho de decidirse por alguna de las anteriores conlleva, irremediablemente, a la utilización de la otra. Una empresa que utiliza ambas técnicas consigue lograr, en la mayoría de los casos, diferenciarse del resto y a la vez reducir sus costos, características que la constituyen en la líder del mercado en su rubro. ii.i.ii. Niveles de creación de valor.

La creación de valor puede manifestarse a través de diversas maneras, de acuerdo a los siguientes niveles:

• Aumento de los ingresos: provocado por variaciones en el volumen de ventas o en el precio;

• Disminución de los costos: provocado por variaciones en los costos de operación o de administración y ventas, y

• Disminución del uso de activos: provocado por variaciones en el capital de trabajo o en los activos fijos.

Lo anterior corresponde básicamente a una empresa productora de bienes más que de

servicios. Considerando el caso particular de una consultora como CADE-IDEPE, la cual

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produce servicios, los siguientes niveles deben ser considerados, y sumados a los anteriores, a la hora de agregar valor:

• Calidad: en un sentido amplio, puede ser provocada por un mejoramiento en los resultados presentados a los clientes (logrado mediante nuevas herramientas computacionales), así mismo como por un mejor desarrollo estructural de estudios (logrado mediante nuevas herramientas metodológicas en el desarrollo de ellos). Para los fines de esta memoria, se definirá calidad como el conjunto de opciones que pueden obtenerse del programa para realizar un mejor manejo y comprensión de los datos los cuales pueden ser, eventualmente, utilizados para posteriores análisis de sensibilidad de los mismos; y

• Tiempo: variable fundamental en lo que respecta al desarrollo de estudios y propuestas.

Luego, considerando lo anterior, los niveles de creación de valor pueden ser resumidos tal como se muestra en la siguiente figura:

Figura Nº 1 “Niveles de creación de valor”

El hecho de considerar todos los niveles anteriores no implica, en absoluto, que una determinada herramienta provoque o agregue valor en todos ellos, sino más bien puede presentarse en una colección o grupo específico.

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iii.- APLICACIONES DE NUEVAS HERRAMIENTAS A PROYECTOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA

iii.i. PROYECTO 1: “Estudio de prefactibilidad Mejoramiento de la Red de Pequeños Aeródromos”. iii.i.i. Descripción del proyecto.

El proyecto en cuestión, llevado a cabo en el mes de Mayo del año 1999, tuvo como objetivo general desarrollar un estudio de prefactibilidad para el mejoramiento de una red de pequeños aeródromos, determinado por la Dirección de Aeropuertos del Ministerio de Obras Públicas y en el cual se incluyó una actualización del catastro, un programa de mejoramiento y mantención y un análisis de la capacidad de gestión de cada Dirección Regional. En otros términos, se buscó analizar y priorizar los pequeños aeródromos del país que requieren tanto inversión inicial como mantención, según sea su ubicación y uso. Lo anterior con el propósito de mejorar la toma de decisiones en la asignación de recursos para la red de pequeños aeródromos del país.

En el AIP-Chile, publicación aeronáutica de la Dirección General de Aeronáutica Civil, figura una lista de aeródromos terrestres reconocidos por la institución. Así mismo, se indican las principales características de cada uno de ellos. En el anexo A se presenta la situación, por región, relativa a los pequeños aeródromos; no se consideran aquellos pertenecientes a la red aérea primaria y secundaria. Es importante mencionar que no todos los pequeños aeródromos presentes en dicho informe formaron parte del análisis. Según decisión experta de los ingenieros de la empresa, tan solo 123 de ellos constituyeron materia de estudio, los cuales se ubican desde la I a la XII región del país.

Cabe destacar que dicho estudio correspondió a una actualización de uno similar realizado en el año 1991, denominado Estudio Catastro de la Red de Pequeños Aeródromos, del cual fueron recogidas las definiciones básicas y que, posteriormente, fueron revisadas en el desarrollo del estudio efectuado en el año 1999. A modo de ejemplo, se extrajo la definición de lo que será considerado un pequeño aeródromo, lo cual fue expresado como toda pista para una operación ocasional de aviones bimotores y monomotores livianos con peso máximo de despegue de hasta 5.700 kg., que frecuentan una zona y que constituyen la base de desarrollo económico-social para ella. iii.i.ii. Justificación del estudio del proyecto “pequeños aeródromos”.

En primer lugar, es importante mencionar el hecho de la clasificación interna del proyecto en la base de datos interna de la empresa. Éste pertenece a una de las áreas más importantes en términos de la participación de mercado y de los ingresos que le reporta: el área infraestructuras. Por lo tanto, el estudio de un proyecto que pertenezca a un área relevante puede significar cuantiosas mejoras en la resolución de proyectos de la misma clasificación. En segundo lugar, los montos transados en este proyecto ascienden por sobre el millón de dólares, lo cual lo convierte en uno de los más importantes resueltos por la empresa.

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Por otro lado, y en forma más específica, la base de asignación de recursos en carteras de proyectos de inversión tanto privadas como fiscales implica realizar un análisis multicriterio para priorizar dicha asignación. CADE-IDEPE ha resuelto, hasta ahora, este aspecto con un análisis independiente de variables basado en una planilla Excel y “pesos” que se le asignan a las variables de acuerdo a la experiencia de los especialistas.

Finalmente, es necesario realizar mención a la dificultad del proyecto. Este se caracterizó por ser uno de los más difíciles tratados en la consultora, lo cual se vió reflejado en el número de alternativas a ser analizadas y en el número de criterios necesarios para efectuar una buena priorización lo cual, a su vez, provocó un esfuerzo considerable en la delimitación y recopilación de información necesaria para implantarlos. iii.i.iii. Metodología general diseñada para el desarrollo del proyecto.

En cuanto al desarrollo del proyecto mismo, este se basó en la siguiente metodología general confeccionada por la consultora: en primer lugar, se procedió a la recopilación, tabulación y análisis de todos los antecedentes pertinentes sobre la zona de influencia de cada pequeño aeródromo y de carácter regional relevante, relacionados con el estudio en cuestión. Se recabó antecedentes relacionados con el plan de PA4, geografía, clima e información general. Así mismo, se retomó la definición de lo que constituiría un PA. Del mismo modo, se recabó antecedentes de las regiones como población (obtenidas del Censo de 1992), actividad económica, vías de comunicación, inversiones, problemas de cada región, proyecciones, planes de desarrollo del gobierno regional y situaciones comunales en los casos donde existe un pequeño aeródromo.

En segundo lugar, se complementaron las características de dichos aeródromos basado en el catastro de los Pequeños Aeródromos Fiscales (perteneciente a la DGAC) de uso público.

En tercer lugar, y de especial relevancia para los fines de esta memoria, se diseño y utilizó la metodología de priorización especialmente diseñada para la evaluación de mantención en PA fiscales, para luego ser presentados los resultados del proceso de priorización basados en dicha metodología definida para estos efectos.

Posteriormente, de acuerdo al tipo de mantención y a los montos asociados, se estableció un flujo de inversiones el cual, en conjunto con la priorización, permitió entregar los antecedentes adecuados para optimizar la inversión pública en esta área.

Finalmente, se realizó un análisis del tamaño relativo de cada Dirección Regional para luego confeccionar las conclusiones y las acciones que deberían considerar cada una de las anteriores. iii.i.iv. Herramientas utilizadas por la consultora en el desarrollo del proyecto.

Las herramientas utilizadas por la consultora en el desarrollo global del proyecto deben ser separadas e identificadas correctamente para un posterior y acabado análisis de éstas. En 4 PA: pequeños aeródromos.

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términos de metodología de desarrollo y procesamiento de la información se tuvo al Análisis Multicriterio, mientras que para el procesamiento computacional de datos se tuvo como herramienta al programa Microsoft Excel el cual recibió, como información de entrada, los datos tabulados previamente de acuerdo al objetivo planteado. Ambas herramientas forman parte de la metodología general del proyecto expuesta anteriormente.

Tal como ha sido descrito en la metodología general, el desarrollo del estudio abarcó una serie de tareas enlazadas y estructuradas las cuales, en conjunto, permitieron lograr el objetivo final de la priorización. De acuerdo a los objetivos de este proyecto (priorización de inversión y mantención de pequeños aeródromos), se referenciará particularmente al proceso de desarrollo metodológico del problema (multicriterio) como así mismo a la etapa de análisis y procesamiento computacional de datos incluyendo las sensibilizaciones obtenidas de sus resultados.

El proceso de modelamiento del problema, en pos de encontrar la mejor solución al objetivo planteado, implica una acabada recopilación de información estimada como relevante por los modeladores y una acuciosa definición del flujo tanto de tareas a realizar como de la información disponible. Al ser un análisis del tipo multicriterio, es necesario definir los siguientes parámetros: objetivo, criterios de selección y alternativas. El objetivo constituye la meta del estudio, los criterios constituyen los parámetros bajo los cuales se califican a las distintas alternativas según el objetivo a lograr y las alternativas constituyen el universo de opciones posibles que pueden alcanzar el objetivo. En este caso particular, los criterios fueron definidos como socioeconómicos y de infraestructura, los cuales a su vez fueron desglosados en diversos subcriterios. En el anexo B se detallan los criterios y subcriterios utilizados en el análisis. Por otro lado, para cada criterio y subcriterio se establecieron métricas bajo las cuales se pretendió establecer el patrón de comparación relativa de cada criterio y subcriterio con respecto al objetivo central y bajo los cuales se desenvolverán las distintas alternativas con respecto a un criterio en particular.

En base a las métricas definidas anteriormente, cada aeródromo fue evaluado en forma independiente a los demás con respecto a cada subcriterio instaurado. En el anexo C se consideran, a modo de ejemplo, algunos subcriterios correspondientes al criterio socioeconómico y estratégico y sus respectivas ponderaciones. Los subcriterios corresponden a los siguientes5:

• Ubicación geográfica. • Carácter geopolítico de la zona. • Antecedentes demográficos. • Actividades desarrolladas en la zona. • Equipamiento de salud más cercano, e • Importancia como apoyo a la aeronavegación.

5 Se comentan dichos subcriterios dado que sus descripciones fueron las más complejas de definir y alcanzar, y se presumió que podrían ofrecer al lector una idea global sobre los demás subcriterios sin ser necesaria la descripción de estos otros. Por otro lado, dichos subcriterios fueron parte de los utilizados en el análisis del proyecto realizado por el alumno y utilizando las nuevas herramientas.

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Lo antes descrito, con respecto a la consideración de las puntuaciones para cada alternativa con respecto a cada subcriterio, es realizado para todas las anteriores con respecto a todos los subcriterios. Lo anterior lleva a representar el procedimiento de análisis de la siguiente forma:

Figura Nº 2 “matriz de ponderaciones”

Cabe destacar que la matriz anterior fue confeccionada para los dos criterios6 (y sus respectivos subcriterios), en forma independiente, esto es, dos matrices totalmente separadas.

Posteriormente, correspondió obtener la importancia relativa de cada subcriterio, dentro de un mismo criterio, con respecto a todos los demás (matriz de relaciones o de incidencia). En el anexo D se detalla la matriz obtenida de lo anterior para los criterios respectivos. Con dichas matrices fue posible obtener el vector propio de cada criterio el cual refleja, o es interpretado, como el punto de estabilidad de cada subcriterio con respecto al otro. Una vez obtenido dicho vector, fue posible obtener una priorización local de cada alternativa. Esto es, priorizar cada PA con respecto a un criterio en particular; luego, se tienen dos priorizaciones que aún no presentan relación entre sí, por tratarse de dos criterios de selección distintos. Finalmente, se estableció una ponderación final para enlazar los dos rankings anteriormente obtenidos. Esto es, se instauró un peso relativo para cada criterio. La decisión adoptada fue otorgar un 90% de importancia al criterio socioeconómico y un 10% al criterio de infraestructura. De esta forma, fue posible obtener un ranking final de priorizaciones para los PA separados por región.

iii.i.v. Resultados obtenidos.

La metodología general anterior permitió, considerando desde la definición del problema, recopilación de la información hasta el proceso de tratamiento computacional de los datos, obtener una priorización total para los 123 PA considerados. Sin embargo, para efectos del análisis de valor agregado que se pretende efectuar en esta memoria, se empleará el caso particular de la IX 6 Socioeconómico y de infraestructura.

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región (la razón será explicada posteriormente). Los resultados obtenidos para ésta fueron los siguientes:

Cuadro Nº 1 “resultados finales arrojados por Excel para la IX región”

Según lo anterior, la alternativa Villa Portales es considerada como la primera prioridad de inversión, mientras que la alternativa Municipal de Loncoche es la última en la lista. Si bien es cierto esta última posee un puntaje mayor que la otra en el criterio de infraestructura, la primera posee un puntaje mayor en el criterio socioeconómico el cual, además, posee un peso relativo nueve veces mayor sobre el resultado final en comparación al otro criterio. iii.i.vi. Nuevas herramientas consideradas en el desarrollo del proyecto.

La nueva herramienta propuesta como alternativa de mayor valor a la utilizada originalmente por la empresa corresponde al proceso de análisis jerárquico (AHP) enfocado al desarrollo, estudio y procesamiento de la información en base a una estructura clara y rígida (similar a la utilizada en el análisis multicriterio en términos del establecimiento de un objetivo, criterios de selección y alternativas), la cual permite incorporar información tanto cualitativa como cuantitativa y, en base a ponderaciones establecidas a los criterios de selección, realizar comparaciones apareadas de las alternativas con respecto a cada criterio en particular. Este proceso se ve materializado computacionalmente a través del software Expert Choice (EC), el cual es propuesto como herramienta alternativa a lo utilizado originalmente en el estudio en la etapa de procesamiento computacional de datos.

Expert Choice es un sistema para el análisis, síntesis y justificación de decisiones y evaluaciones complejas. Hace posible mirar los elementos de un problema en forma aislada: un elemento se compara contra otro con respecto a un criterio. Éste es el proceso de decisión reducido a sus términos más sencillos.

En su forma general, el proceso AHP es un marco no lineal que lleva a cabo tanto el pensamiento inductivo como deductivo sin el uso de silogismos. Esto se logra tomando muchos factores en consideración simultáneamente, lo cual permite la retroalimentación y la realización de intercambios numéricos para lograr la mejor conclusión. Su funcionamiento estructural puede ser representado en la siguiente figura ejemplo:

16

Figura Nº 3 “Estructura general del Proceso de Análisis Jerárquico”.

El Proceso de Análisis Jerárquico requiere que cada criterio de selección sea ponderado en cuanto a su importancia relativa con respecto al objetivo principal, como también requiere que las alternativas sean ponderadas con respecto a cada criterio en particular, para poder efectuar las comparaciones apareadas7. Este simple proceso no fue realizado por la metodología utilizada por la consultora en el desarrollo del estudio de pequeños aeródromos, puesto que simplemente dentro de ella no se contemplaba la realización de dicho proceso.

La aplicación concreta del software EC al caso en estudio fue realizada considerando el hecho que no se trabajó con su versión comercial completa, sino más bien con un demo de ésta, la cual posee limitantes tanto en el número de criterios como en el número de alternativas a ser soportadas por el análisis.

Por otro lado, y debido al argumento anterior, no es posible obtener resultados de priorizaciones para todas las regiones, menos aún para aquellas que poseen un gran número de alternativas a ser consideradas (X y XI regiones). Sin embargo, y con el fin de demostrar la validez del análisis del software, se ha escogido el caso particular de la IX región del país puesto que ha sido considerada, tanto por el alumno como por las personas de la consultora, como idónea para ser utilizada como muestra representativa dada las siguientes consideraciones8:

En total son 12 regiones más la Metropolitana a ser analizadas. El número mínimo de PA son 2 para las regiones II y V, y el número máximo es de 33 para la XI región. El promedio aritmético es de 9 PA por región, la desviación estándar es de 10 PA, la moda es 2 PA mientras que la mediana esta constituida por dos cifras: 6 y 8 PA.

La versión demo del programa soporta hasta un máximo de 6 alternativas en el análisis, ante lo cual la IX región cumple con este requisito y, además este número se encuentra cercano al promedio aritmético obtenido anteriormente.

El análisis de los PA de la IX región involucra un acabado estudio de los criterios al momento de asignar los pesos comparativos entre alternativas. Esta región posee

7 En la figura Nº 3, el número de criterios y alternativas constituyen solo un ejemplo. 8 Dicha región fue tomada como muestra intencional (no-probabilística). En un muestreo intencional las unidades se eligen en forma arbitraria designando a cada unidad según características que, para el investigador, resulten de relevancia. Se emplea, por lo tanto, el conocimiento y la opinión personal para identificar aquellos elementos que deben ser incluidos en la muestra.

17

características que hacen de cada criterio, especial y determinante en el desarrollo del estudio.

Por lo tanto, el estudio se realizó considerando 6 alternativas distintas, las cuales

corresponden a las siguientes plazas:

• Los Confines. • Municipal de Loncoche. • Traiguén. • Victoria. • Villa Portales. • Villarrica.

El hecho de utilizar otra metodología para el tratamiento de la información y para la

comparación apareada eficiente de las alternativas puede, eventualmente, requerir de información la cual sea distinta, en términos de cantidad y especificidad, a la información requerida por el análisis multicriterio utilizado por la consultora. Luego, uno de los puntos primordiales a la hora de realizar el análisis de valor debe ser la información en sí misma, en la cual una forma de tratamiento y utilización distinta puede generar resultados de mayor enriquecimiento informativo para el o los interesados en el estudio.

Por otro lado, también es importante recalcar el hecho de considerar otra herramienta computacional en el proceso de análisis de los datos, lo cual puede provocar resultados totalmente distintos en términos de calidad y claridad. iii.i.vi.i. ¿Por qué se ha escogido el software Expert Choice?

Se ha escogido y analizado el software EC por tres razones fundamentales:

1. Recomendación exclusiva del mandante del estudio original de pequeños aeródromos. Esto es, en los requerimientos específicos del estudio se realiza una referencia del software y sus posibles ventajas sobre los resultados finales. Sin embargo, lo anterior solo constituyó una referencia y, por ningún motivo, un imperativo. 2. Razones de costo. Se analizó el caso de considerar otro software de análisis AHP denominado Logical Decision, sin embargo, debido a su diferencia relativa casi despreciable en términos de costos en comparación al software EC, se decidió no efectuar su análisis favoreciendo a su similar ya mencionado (EC)9. 3. Decisión tomada por la jefatura del área industrial de la empresa.

iii.i.vi.ii. Competencias de quien lo utiliza.

Las técnicas de análisis de decisión han incrementado su popularidad en la toma de decisiones en las organizaciones. Tal popularidad se debe a su habilidad para ayudar a llegar a

9 Su precio base, el cual contempla 1 Builder y 5 participantes es de U$2.760 + IVA. Fuente: www.logicaldecisions.com

18

mejores decisiones. Se utiliza en miles de organizaciones tanto gubernamentales como privadas para una amplia variedad de aplicaciones.

En forma de síntesis, EC ofrece los siguientes componentes que agregan valor al análisis:

• Estructuración de las decisiones bajo objetivos y alternativas. • Medición de los objetivos y alternativas usando comparaciones apareadas. • Síntesis de las entradas objetivas y subjetivas, para llegar a una lista de priorización de

alternativas, teniendo cuidado con el manejo matemático implícito. • Administra y apoya las decisiones con documentación, reportes y análisis de

sensibilidad.

Si se enfoca su utilización en términos del desarrollo operativo con los lineamientos estratégicos de la empresa, se puede mencionar que EC proporciona una eficaz ayuda en:

• Alineamiento de las decisiones con los objetivos organizacionales. • Creación de conocimiento y valorización de información. • Proporcionamiento de un efectivo canal de comunicación vertical entre las decisiones de

la empresa. • Ayuda en la construcción de consensos, entre otros.

iii.i.vii. Resultados obtenidos con las nuevas herramientas.

Para realizar un correcto análisis a los resultados obtenidos con las nuevas herramientas propuestas es necesaria una previa explicación de lo realizado para lograrlo. La metodología AHP no requiere, necesariamente, la utilización de los mismos criterios utilizados en el proyecto original, así mismo como no requiere de los mismos pesos entre éstos. Luego, fueron propuestos, en base a un brainstorming10 entre personas conocedoras del tema (alumnos memoristas compañeros del realizador de la presente memoria y que alguna vez hayan realizado trabajos relacionados al tema de aeródromos o de análisis jerárquico) y a una posterior consulta y filtro de información a los expertos consultores de la empresa e integrantes del área industrial de la misma, los criterios detallados en el árbol jerárquico para el problema en cuestión mostrado en la figura Nº 4. Dicho árbol contiene toda la información necesaria requerida para el encuentro de soluciones factibles (un objetivo, criterios de selección y alternativas).

10 Brainstorming, o tormenta de ideas, es un proceso utilizado en el diseño de soluciones a problemas de cualquier índole los cuales requieren de opiniones expertas y diversas, con el fin de generar la mayor cantidad de opciones posibles de solución sin importar su calidad ni factibilidad inicial. Toda idea puede ser considerada como buena e interesante.

19

Figura Nº 4 “Árbol jerárquico obtenido en base a la nueva herramienta”

Como se puede observar, al lado derecho de cada criterio aparecen los respectivos pesos relativos entre cada uno de éstos con respecto al objetivo. El por qué fueron escogidos dichos valores, así mismo de cómo fue logrado resolver el problema mediante AHP y su posterior procesamiento en EC es explicado en el anexo E.

Luego de haber efectuado todos los requerimientos necesarios para correr el problema en el programa, los resultados arrojados por EC fueron los siguientes:

Figura Nº 5 “Resultados finales arrojados por EC”

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Como se puede observar, a primera vista, los resultados obtenidos con uno u otro programa pueden no necesariamente ser iguales dado que el tratamiento de la información (a través de AHP), y matemático (a través de EC) son distintos (distintas metodologías). Sin embargo, es posible visualizar una gran similitud de los resultados finales obtenidos bajo EC en comparación a los obtenidos en Excel, con la única diferencia de la alternativa Municipal de Loncoche la cual ya no califica como última en la priorización. Esto puede ser explicado justamente en base a las nuevas metodologías: AHP contribuyó con las comparaciones apareadas y EC con un nuevo tratamiento matemático a los datos de entrada. Es importante recalcar, a su vez, que esta solución no pretende, en lo absoluto, contrastarse con la obtenida por la consultora, puesto que las personas involucradas en ambos procesos (alumno y empresa) son poseedoras de una notoria diferencia de experiencia en el desarrollo de estudios de proyectos de ingeniería. Sólo debe ser considerado el detalle del modelamiento, la forma en la cual fue organizada la información y cuáles resultados fueron obtenidos en base a lo anterior y al nuevo programa. iii.i.viii. Análisis del valor agregado de la utilización de las nuevas herramientas.

La utilización del Proceso de Análisis Jerárquico, materializado a través del software EC puede, potencialmente, proporcionar muchos beneficios, tanto en términos de tiempos de ejecución, costos y calidad. A continuación, se desglosa el análisis según tipo de factor a estudiar. iii.i.viii.i. Incidencias en los tiempos de ejecución.

Tal como se ha dejado de manifiesto, la incidencia sobre los tiempos de ejecución se referirá tanto al tiempo empleado en el desarrollo metodológico del estudio (comparación de alternativas bajo un criterio en particular) como al procesamiento y análisis de los datos (esto es, incluye el tiempo empleado por las dos herramientas consideradas a la vez).

Sin embargo, es necesario realizar una acotación demasiado importante. El análisis de este

factor debe ser considerado solamente como una referencia y no como un patrón de decisión, puesto que en este tiempo se encuentra considerado el utilizado en los requerimientos de información y el utilizado en la instauración de los criterios de selección. Los antes mencionados pueden variar enormemente de acuerdo a cada proyecto, tanto para un empleo de mayor tiempo como de uno menor. Todo dependerá de las condiciones en las cuales se desarrolle el estudio, de la experiencia de los modeladores y de la disponibilidad de información existente.

No obstante, para poder bosquejar el empleo de tiempo involucrado en el análisis del presente proyecto y así obtener una idea de lo empleado, fue necesario bosquejar y esquematizar el proceso total que abarcó el desarrollo de éste, esto es, el flujo de información y tareas puesto que allí se sintetizan los principales requerimientos y actividades instaurados en busca del objetivo principal planteado. Dicho flujo de tareas e información puede ser visto en el anexo F. Una vez confeccionado dicho flujo de tareas y procesos, cada etapa del flujo pudo ser mejor comprendida y analizada en cuanto a los tiempos de ejecución potencialmente empleados en cada uno de ellos.

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Cuadro Nº 2 “Resultados finales de tiempos de ejecución”

Tiempo empleado(hrs.) Etapa del estudio Multicriterio con Excel AHP con EC

Requerimientos 1a etapa 58,53 58,53 Recopilación inf. Terreno NO NO Requerimientos 2a etapa 13,36 12,28 Tratamiento computacional 5,84 1,97 Análisis de resultados y flujos 0,67 1,62

TOTAL 78,4 74,4

El detalle de los tiempos obtenidos, según paso a paso de cada etapa en particular, son mostrados en el anexo G.

Los resultados anteriores fueron obtenidos en base al siguiente supuesto relacionado con los requerimientos de la 1ª etapa: para llevar a cabo dicha etapa mediante la metodología AHP, fue necesaria la definición de un objetivo, criterios y alternativas correspondientes para la resolución del problema. Para ello, fue necesaria la disposición de información pertinente con la cual soportar el análisis. Dado que la otra metodología requirió la definición de los mismos parámetros para el problema, y dado que no se utilizó información anexa a la utilizada en el desarrollo mediante multicriterio, se supondrá (fuertemente) que las necesidades de información, para ambos tipos de metodologías y en este proyecto en particular, son las mismas, luego, los tiempos empleados en esta etapa, para ambos enfoques, es aproximadamente igual11.

Por otro lado, los resultados reflejan la suma total por cada paso dentro de cada etapa, y en requerimientos 1ª etapa y tratamiento computacional se llevaron a cabo experimentos con los cuales avalar lo obtenido. En el caso de requerimientos 1ª etapa, se llevó a cabo un proceso de “brainstorming12” en donde fue posible obtener lineamientos para los requerimientos de información. Para el caso de tratamiento computacional, se realizó un experimento en donde se tomó el tiempo empleado en realizar cada paso establecido dentro de esta etapa. El proceso de análisis computacional de datos fue realizado por tres personas distintas, el alumno en cuestión más dos personas pertenecientes al área industrial de la consultora. Esto fue contemplado y efectuado para ambas metodologías.

11 Obviamente esto es algo particular para el proyecto en cuestión. Es muy probable que no ocurra esto en otros proyectos, donde las necesidades específicas de información varíen de acuerdo a los requerimientos de los criterios de selección, particularmente, lo más sensible al tipo de información de entrada utilizada para el desarrollo del problema. 12 Brainstorming es un proceso utilizado en el diseño de soluciones a problemas. En cada sesión realizada, se plantean las más diversas soluciones, y esto ocurre dado que en ellas participan personas de ámbitos totalmente distintos a los relacionados al problema a tratar. Así mismo, en ella toda clase de soluciones son aceptadas como validas, y cada aporte no puede ir en desmedro de otra idea, o bien es una distinta o bien agrega valor a otra previamente propuesta.

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Finalmente, es necesario comentar que el tiempo referido a la última etapa, análisis de sensibilidad y flujos de inversión, sólo hace mención a la primera de las mencionadas, y que la etapa de Recopilación de información en terreno no es considerada en el análisis dado que, originalmente, fue realizada por un externo a la empresa.

El análisis puede enfocarse a través de dos formas: por separado o comparativamente. Si se hace en forma separada, el desarrollo del proyecto mediante la metodología AHP y para el caso particular de la IX región, requirió de 74.4 (hrs.) en total contabilizando los tiempos empleados en el tratamiento computacional mediante EC. Lo anterior implica, luego, 75,6 HH a ser utilizadas en tal proyecto. Si se realiza en forma comparativa, se pueden obtener los siguientes gráficos:

Tiempos empleados bajo cada metodologia

78,4

74,4

72

73

74

75

76

77

78

79

Multicriterio con Excel AHP con EC

Metodologia y programa utilizado

Tiem

po (h

rs.)

Figura Nº 6 “Tiempos de ejecución empleados por las distintas metodologías”

La comparación de los tiempos respectivos debe tomarse, más bien, como una referencia particular para este proyecto, lo anterior debido al supuesto de necesidades similares de información para el problema. Las mayores diferencias, en los tiempos, son posibles que surjan debido a dicho factor. En este proyecto, los resultados favorecen, por estrecho margen, a la metodología AHP con la utilización de EC.

Para el caso particular del tiempo empleado con cada software:

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Tiempos empleados bajo cada programa

5,84

1,97

0

1

2

3

4

5

6

7

Multicriterio con Excel AHP con EC

Programa

Tiem

po (h

rs.)

Figura Nº 7 “Tiempos de ejecución empleados por los distintos programas”

Lo anterior demuestra una amplia ventaja de EC sobre Excel, sin embargo, se debe tener en cuenta que la información procesada (criterios de selección) no corresponde a la misma para ambas metodologías. Luego, debe tomarse este tiempo sólo como un parámetro de referencia y no como un parámetro de decisión. iii.i.viii.ii. Incidencia en los costos.

El valor agregado sobre este factor estaría dado por el incremento/reducción eventual en los costos de producción del servicio (sobre el total de HH empleadas en el proyecto). Debido a que el factor tiempo fue aclarado que sólo debe tomarse como un patrón de referencia y no de decisión, el factor costo debe, necesariamente, ser considerado también como un factor de referencia puesto que resulta del análisis del factor tiempo.

Si se considera el valor de 1HH13 como 1 (UF/HH), la reducción en los costos sería equivalente a:

Reducción en costos = 1 (UF/HH)*(78,4 – 74,4) (hrs.) = 4 (UF)

Esto es, lo anterior implica que 4 UF ya constituyen un margen favorable para la empresa.

Por otro lado, el análisis puede ser visto de otra forma, como las UF necesarias para

realizar el proyecto mediante una metodología en particular. Según esto, serian necesaria 74,4 UF para efectuar el estudio mediante AHP y bajo la utilización de EC, considerando el supuesto de equivalencia entre las HH y las UF.

13 HH: horas-hombre. Unidad usual en la que una consultora refleja el pago de remuneraciones del personal.

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Algunas consideraciones:

1. En el proceso interno de producción de servicios de la empresa consultora ya existe, como en muchas otras de la competencia, la planilla Excel como herramienta de trabajo. Sin embargo, EC no se encuentra presente por lo cual su utilización implica forzosamente su compra.

2. En cuanto al costo de adquisición del software, éste constituye una inversión y dicho valor es fijo. Sin embargo, tal valor depende del grado de conexión interna que se desee instaurar en la empresa14 con respecto al programa. Algunos valores son15: • Team small group version internet (licencia para 1 builder y 3 participantes): U$ 2890+IVA. • Team group 5, internet / network version (licencia para 1 builder y 5 participantes): U$ 5690+IVA. • Team group 10, internet / network version (licencia para 1 builder y 10 participantes): U$ 10690+IVA.

Tanto la licencia como el programa son enviados desde EEUU, y sus formas de pago son

tanto al contado como a través de tarjetas de crédito. iii.i.viii.iii. Incidencias en la calidad de los resultados obtenidos.

En lo referente a calidad puede presumirse, a primera vista, que ésta será siempre mejor debido a la utilización de un software moderno y completo. Sin embargo, el hecho de medir “calidad” depende sustancialmente de qué es lo que se está considerando como tal.

Es necesario reconocer que, eventualmente, se podría asumir que los resultados obtenidos con uno y otro programa difieren en forma sustantiva en términos de calidad. Esta particular forma de calidad se expresa en la información contenida en dichos resultados16. Los obtenidos mediante AHP y bajo EC reflejan, absolutamente, toda la información necesaria y válida para efectuar una comparación entre las distintas alternativas, no ocurriendo esto con el caso Multicriterio y Excel. Si bien es cierto mediante el análisis Multicriterio se obtuvo una priorización para los PA, ésta resultó netamente de un manejo matemático para obtenerla, no implicando una comparación real entre dos alternativas. AHP requiere, inevitablemente, que las alternativas sean comparadas concretamente para establecer las puntuaciones comparativas. De cada alternativa con respecto a cada criterio en particular.

Por otro lado, en ambos procesos se contempla el cálculo de un “vector propio” para los criterios definidos. La forma en la cual la realiza el método AHP es sustancialmente distinta a la calculada por cualquier otro método, y esto fue demostrado matemáticamente por el inventor de este enfoque metodológico17. Luego, cualitativamente se puede afirmar que los resultados, bajo 14 Denominado como número de participantes. 1 participante corresponde un computador independiente que pertenece al grupo total de computadores conectados bajo el software. 15 Fuente: http://www.fulcrum.cl/articulos/td_precios.php. Dato tomado el 17 de Agosto de 2006. 16 Esta mención a calidad será valida solamente en este caso particular, dado que la oportunidad lo amerita. La definición entregada en el marco teórico es valida para cualquier proyecto en esta memoria. 17 Dr. Thomas L. Saaty, 1980, profesor de la Universidad de Pittsburg. La manera de calcular dicho vector propio es la siguiente: primero, se calculan los pesos comparativos relativos de los criterios y se define la matriz de

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un objetivo de PRIORIZACION DE RESULTADOS, poseen mayor calidad bajo el análisis AHP en términos de inclusión de información.

Para realizar el análisis de este factor, y tal como fue definido en el marco conceptual de la presente memoria, se ha definido calidad como el conjunto de opciones que pueden obtenerse del programa para realizar un mejor manejo y comprensión de los datos los cuales pueden ser, eventualmente, utilizados para posteriores análisis de sensibilidad de los mismos. Un análisis de sensibilidad tiene como propósito el observar gráficamente el cambio en las alternativas cuando varía la importancia relativa de los criterios o subcriterios bajo el objetivo principal.

Una vez obtenidos los resultados finales de priorización bajo EC y Excel, se procedió a efectuar distintos análisis a los resultados respectivos. El total de opciones ofrecidas por ambos programas, y cuál de ellos puede ser obtenido con uno u otro software se sintetizan en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 3 “Opciones ofrecidas de acuerdo a cada programa en particular”

Posibilidades de presentarlo Tipo de análisis

Excel EC Análisis estadístico SI SI Análisis de actuación NO SI Análisis dinámico NO SI Análisis de gradiente NO SI Análisis head-to-head NO SI Análisis bidimensional NO SI

Del total de opciones, Excel sólo puede ofrecer la primera y, lo que es más, no la ofrece en

forma inmediata, sino que es necesaria su construcción y posterior interpretación demandando un tiempo anexo para ello. No ocurre eso en EC, ofrece una mayor cantidad de variantes y los resultados y gráficos de sensibilidad pueden ser obtenidos de inmediato. Para observar gráficamente algunas representaciones computacionales de las opciones de sensibilidad ofrecidas por este software, ver anexo H.

Luego, existe un valor agregado para la empresa en términos de la calidad del servicio ofrecido bajo la utilización de la nueva herramienta. En cuanto al detalle de las distintas opciones, éstas pueden ser brevemente referidas de la siguiente manera:

incidencias. Una vez hecho esto, dicha matriz se eleva a potencias sucesivas, para luego sumar las filas de dicha matriz y normalizar. Así, ya se tiene un vector propio. El cálculo se detiene cuando, entre dos iteraciones consecutivas, y para los vectores propios obtenidos, la diferencia es menor que un valor dado. Por otro lado, el vector propio fue definido como un punto de equilibrio estable para los pesos de los criterios con respecto al objetivo.

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Análisis estadístico: se refiere principalmente a las opciones entregadas al usuario para efectuar regresiones lineales, análisis de bandas, como también para obtener medias estadísticas.

Análisis de actuación: enfocado principalmente a desplegar en pantalla el cómo actúan el conjunto de alternativas con respecto al conjunto total de criterios. Permite ver al instante cual es el cambio en el “rendimiento” de cada uno de los primeros al variar los últimos mencionados.

Análisis dinámico: es utilizado para permitir que el usuario dinámicamente ingrese variaciones en las prioridades de los criterios y, así, observar como varían las priorizaciones finales obtenidas con respecto al objetivo principal.

Análisis de gradiente: muestra y despliega en pantalla las priorizaciones de las alternativas con respecto a un criterio a la vez. Permite variaciones instantáneas en los resultados.

Análisis head-to-head: compara una alternativa contra otra con respecto a todos los criterios de selección. No es dinámico en el despliegue de sus resultados.

Análisis bidimensional: muestra qué tan bien actúan las alternativas con respecto a cualquier par de criterios. Es más conocido como bubble plot.

iii.i.ix. Análisis de recuperación de capital de inversión.

Para efectuar el análisis de recuperación de capital de inversión del software EC, se han recopilado datos históricos sobre las horas-hombre (HH) empleadas durante un cierto período de tiempo fijo en proyectos específicos donde se utilizó el análisis multicriterio como método de resolución del estudio o proyecto. Con tales datos puede ser posible obtener una curva de serie de tiempo de HH, a la cual le es posible extraer una recta regresiva por ser el modelo más común y simple para observar su comportamiento y poder, así, extrapolar datos al futuro. La metodología de análisis fue la siguiente: primeramente, se procedió a la recopilación del total de HH empleadas en los proyectos del tipo multicriterio realizados por la empresa. Dichos datos pueden ser visualizados en la tabla Nº 1. Por otro lado, se calculó el porcentaje de tiempo, del total de HH de los proyectos considerados, empleado en el procedimiento de análisis de datos. Para realizar esto se implantó un supuesto (supuesto fuerte). Se supondrá que el tiempo empleado en la utilización de EC en el proyecto 1 corresponderá al tiempo empleado, en el mismo proceso, en los demás proyectos. Esto es, en el mencionado proyecto 1, el proceso de análisis de datos bajos EC ocupó un total de 1,97 (hrs.) de un total de 74,4 (hrs.) empleadas, lo cual significa un porcentaje del 2,63% destinado al análisis de los datos con el nuevo software. Finalmente, utilizando dicho porcentaje de tiempo, se calculó el total de tiempo destinado al proceso en los demás proyectos, para todos los años considerados, con el fin de obtener una tendencia y su respectiva recta regresiva.

En la tabla siguiente se presentan los datos del total de HH utilizadas en proyectos afines, separados por año y en donde se detalla el total de HH empleado en la utilización del procesamiento y análisis de datos con EC.

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Tabla Nº 1 Datos de horas hombre (HH), según año, utilizados en proyectos multicriterio.18

Año HH HH con EC1993 1270 34 1994 2992 79 1995 3535 93 1996 14205 327 1997 12000 276 1998 14470 333 1999 18499 426 2000 10890 251

Con los datos anteriores es posible obtener el siguiente comportamiento gráfico de los

datos, presentándose la siguiente curva:

Tendencia de las HH con la utilizacion del software EC y = 46,702x - 93014

R2 = 0,6501

050

100150200250300350400450

1993 1995 1997 1999

Años

Hor

as-H

ombr

e

Figura Nº 8 “Serie de tiempo de las HH y su recta regresiva”

De la figura Nº 8 se puede observar un comportamiento creciente en las HH utilizadas en proyectos multicriterio para el período en cuestión. Su recta regresiva lineal arroja un coeficiente de R2 igual a 65,01%, lo cual es considerado regular en el contexto de series de tiempo. Sin duda el modelo sería más confiable, y por tanto mayor el valor de la bondad de ajuste R2, si se contara con datos más recientes, pero ello no es posible como ya se comentó. Sin embargo, ¿cómo se puede asegurar que dicha representación lineal puede ser un buen modelo de pronóstico?. Inicialmente, se sabe que la recta regresiva obtenida resulta del proceso de 18 Fuente: banco de proyectos de CADE-IDEPE. Los proyectos considerados corresponden, en un porcentaje cercano al 100%, a proyectos pertenecientes a las áreas de mayor ingreso para la empresa.

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Mínimos Cuadrados Ordinarios, el cual arroja el mejor modelo predictivo posible (esto es, de menor varianza entre todos los modelos regresivos). Por otro lado, para poder validar los datos predichos por el modelo, es necesario considerar los siguientes supuestos:

• Dado que los proyectos pertenecen a las áreas más importantes de la empresa, en términos de ingresos y participación de mercado, y dado que el volumen de ventas de los servicios ofrecidos por la misma ha ido en crecimiento19, se supondrá que dicha tendencia creciente (pendiente positiva de la recta) de las HH obtenidas conservará su tendencia creciente. Esto es, las horas empleadas en proyectos multicriterio aumentarán durante el tiempo. Sólo por simplicidad se supondrá que la capacidad de HH ofrecidas por la empresa es suficiente como para hacerse cargo de todos los proyectos encargados.

• Se supondrá que no hay “shocks” económicos que incidan fuertemente en la demanda de proyectos multicriterio. Esto significa que la correlación entre el error de medición y la variable dependiente (HH) no presentan autocorrelación o, en caso de haberla, es despreciable.

Considerando lo anterior, se obtienen los flujos presentados en el anexo I.

La idea central es saber el tiempo estimado de recuperación de la inversión. Para ello, una

vez obtenidos los flujos futuros pronosticados, y considerando una tasa fija de retorno a la inversión, la fórmula escogida para saber dicho período es la del VAN, por tratarse de un método el cual utiliza más información relevante. Sin embargo, se presenta el problema de la tasa de retorno; ¿cuál utilizar?; la consultora en mención no tiene una tasa fija y establecida para proyectos multicriterio, por lo cual se realizó el análisis suponiendo 3 casos: 10%, 12% y 14%, por tratarse de las tasas más comunes utilizadas dentro del área industrial de la empresa en los proyectos de mayor importancia. Luego, los resultados obtenidos son los siguientes: Tabla Nº 2 “Resultados obtenidos para el retorno de la inversión considerando distintos valores

de tasas de retorno20”

t = 2 años t = 1 añoVAN(0,1)(U$) 40.622 18.942 VAN(0,12)(U$) 39.455 18.542 VAN(0,14)(U$) 38.342 18.157

La primera columna presenta el VAN total, para cada tasa, a un período de 2 años

contabilizados inicialmente, esto es, considerando el año 2007 y el año 2008. En todos los casos resultó positivo, por lo tanto se presenta un panorama favorable a dicho período de tiempo. Lo siguiente fue verificar si el capital invertido en el software se recuperaría en un período aún más

19 Fuente: “Antecedentes generales del grupo Cade-Idepe”, año 2004, última versión. 20 Los valores obtenidos para el flujo se encuentran en unidades de dólares por encontrarse la inversión en dicha unidad. Si bien es cierto los pronósticos de HH están en UF, dichos valores fueron convertidos a la unidad de la moneda norteamericana tomando como referencia los valores de UF y dólar del día 18 de Agosto de 2006, fecha en la cual se realizó el análisis. (UF = $18267; dólar = $532, aproximadas a valores enteros).

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estrecho, 1 año. Los resultados numéricos arrojaron, igualmente, que el capital invertido se recuperaría durante este período.

Otra manera de complementar el análisis anterior se obtiene de la contabilización de las HH exactas necesarias para poder solventar el valor del software. Ya se detalló el valor de la licencia según número de builders y participantes. Suponiendo que la empresa adquiere, a lo más, la licencia para 1 builder (supuesto que nace de la opinión certera de los jefes del área industrial de la consultora), el valor correspondiente ascendería a U$2890 + IVA, lo cual arroja un valor final de U$3439. Si a continuación se implanta el supuesto que el IVA es recuperable, el estudio involucraría a este último valor obtenido. Luego:

U$ 3.439 = $1.829.548 = 100,16 (UF)21

Nuevamente retomando el supuesto que 1(UF) = 1HH, el número de HH necesarias para

poder recuperar la inversión que implicaría la adquisición del software sería de 100,16 (HH). Según los datos obtenidos de la proyección, dicha cantidad de horas se completarían a cabalidad. Luego, la inversión en el programa es recuperable en el corto plazo. iii.i.x. Síntesis global y recomendaciones.

• De acuerdo al análisis comparativo entre las herramientas utilizadas y las propuestas para el presente proyecto, se obtuvo que los factores tanto de tiempo como de costos no proporcionaron una directriz robusta para tomar decisiones sobre cual elegir a la hora de desarrollar un proyecto de las características del descrito. Ambos resultaron ser marginales considerando los tiempos y costos empleados en otros proyectos similares desarrollados por la empresa. No ocurrió lo mismo con el factor calidad, el cual favoreció claramente a la herramienta computacional propuesta de acuerdo a la definición implantada, en el presente trabajo de memoria, para ésta. Por otro lado, el análisis de recuperación de capital de inversión en el software arrojó que éste se recupera en el corto plazo de acuerdo tanto a las HH necesarias como de acuerdo a las HH proyectadas para estudios similares.

• Más que el software EC en sí mismo, este tipo de análisis jerárquico puede ser bastante recomendado cuando el tipo de problema a abordar es posible separarlo en un objetivo principal, criterios de selección y alternativas. Dada esta estructura, su utilización es recomendada en otro ámbitos de estudio, como localización de plantas o locales comerciales, análisis de portafolios, planeación estratégica, administración de proyectos de riesgo, selección de personal, entre otros, puesto que éstos generalmente son susceptibles de ser analizados como un problema en donde el método de análisis jerárquico se visualiza como la mejor opción para su resolución.

• La información relevante y necesaria para un buen análisis de sensibilidad es proporcionada a cabalidad por esta herramienta; sin embargo, su correcto aprovechamiento para la empresa, en términos de valor monetario, depende directamente del tipo de cliente con el cual se este negociando, puesto que es éste quien le da el valor a dicha información.

21 Los valores de UF y dólar son tomados como referencia según lo publicado en la página web del diario financiero (www.eldiario.cl) el día 18 de Agosto de 2006, fecha en la cual se realizó el análisis.

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• Obtener resultados coherentes, bajo la utilización de EC, depende no sólo de un buen manejo del software, sino más bien de un correcto análisis previo en donde corresponde determinar los mejores criterios de selección y alternativas. Muchos criterios de selección pueden elevar el nivel de inconsistencia del análisis, lo cual podría provocar resultados no deseados o no acordes a la realidad.

• En cuanto al recurso humano, sólo basta con que una persona sea capaz de manejar eficientemente la herramienta, por lo tanto se debe contemplar un gasto en capacitación para dicha persona. En el futuro, esta misma puede traspasar el conocimiento a sus pares dentro de la organización. Sin embargo, de acuerdo a los requerimientos específicos de cada proyecto, es posible instalar una red interna donde un conjunto de computadores pueden compartir y analizar información al mismo tiempo, produciendo una sinergia muy provechosa para los fines de la institución y para el manejo del grupo humano.

• Los resultados tanto de tiempos como de costos favorecen, en este caso particular, a la metodología AHP mediante EC. Sin embargo, tales valores sólo deben ser mirados como referencia y no como factor decisivo, puesto que problemas de otro tipo podrían arrojar resultados contrarios llevando a contradicciones. Lo más probable es que la herramienta metodológica propuesta requiera de mayor información o más precisa, y su tiempo es aún más variable dado que hay un factor subjetivo importante por parte del modelador al momento de designar los pesos y establecer los criterios de selección. Sin embargo, lo que resulta decisorio es la calidad de sus resultados y de las alternativas para un posterior análisis de sensibilidad de los resultados, en esto sí que la herramienta computacional propuesta aventaja notoriamente a la utilizada originalmente por la empresa.

iii.ii. PROYECTO 2: “Proyecto mezcla ripios Mina Sur con ripios Chuqui” iii.ii.i. Descripción del proyecto.

El proyecto corresponde al desarrollo del estudio de ingeniería, a nivel conceptual, de las mezclas de Ripios Chuqui (RCH) con Ripios Mina Sur (RMS), producto del retiro de la sobrecarga del cuerpo mineralizado para el despeje del futuro rajo de la ENMS22. Este proyecto consiste en realizar una lixiviación secundaria del recurso Ripios Mina Sur (RMS) con Ripios Chuqui, lixiviados o parcialmente lixiviados, mediante pila permanente o dinámica, en una proporción 50:50.

Por medio del presente proyecto se pretende agregar valor al plan de negocios divisional de la empresa, cuya justificación es por concepto de rentabilidad, debido principalmente a la producción de cobre fino adicional contenido en los Ripios Chuquicamata y los Ripios Mina Sur, ambos generados por el proceso en bateas desde el año 1915 y que al ser procesados en forma de mezclas, en una segunda fase, se sumarán a este plan.

Según el objetivo del proyecto (rentabilidad), se han considerado las siguientes

alternativas de mezclas: 22 ENMS: expansión norte de la Mina Sur.

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1.- Alternativa 1: Pila permanente mezcla 50:50; solución base. Alternativa 1A: Pila permanente mezcla 50:50; harneado y chancado sólo RMS y un

tambor aglomerador. Alternativa 1B; Pila permanente con mezcla 50:50, sin harneado y chancado y dos

tambores aglomeradores 2.- Alternativa 2: Pila dinámica mezcla 50:50; solución base.

Alternativa 2A: Pila dinámica mezcla 50:50, harneado y chancado sólo RMS y un tambor aglomerador.

Alternativa 2B: Pila dinámica mezcla 50:50; sin harneado y chancado y dos tambores aglomeradores. 3.- Alternativa 3: Pila dinámica mezcla 70:30 sin harneado y chancado y dos tambores aglomeradores.

Según el análisis económico de un informe de presupuesto inicial, se ha determinado que, en primer término, las alternativas comparables son la 1A y 2A, por ser en cada caso una situación base mejorada con un mismo procesamiento de ripios y diferente disposición de las pilas de lixiviación. A continuación, se ha desarrollado la alternativa 2B, que implica una optimización en el uso del equipamiento, sin afectar mayormente la producción ni la seguridad de la operación; esta alternativa se compara con la alternativa 2A. Finalmente, se desarrolla la alternativa 3, que modifica la proporción de mezcla de los ripios en pila dinámica, con el mismo equipamiento de la alternativa 2B, produciendo una mayor cantidad de cobre. Luego, las alternativas a analizar en este proyecto, desde el punto de vista de su rentabilidad económica, son las alternativas 1A, 2A, 2B y 3. iii.ii.ii. Justificación del estudio del proyecto.

El proyecto en cuestión, que ha sido desarrollado durante el mes de Agosto del año en curso, está dentro de la clasificación de proyectos mineros dentro de la empresa. Tal como se ha mencionado en la descripción de lo que constituye CADE-IDEPE, el área minería es una de las más importantes en términos de participación de mercado y desarrollo de proyectos, reportándoles márgenes considerables de ganancias. Si a lo anterior se le suma el hecho de tratar con un proyecto donde los dineros a ser evaluados ascienden muy por sobre el millón de dólares, la importancia relativa que cobra este proyecto en particular, por sobre algún otro incluso de la misma área, es notoriamente mayor.

Otro hecho importante de mencionar es el tipo de análisis a realizar. Los proyectos que se deben evaluar mediante riesgo no son abundantes para la empresa en términos de demanda, sin embargo, los hasta ahora tratados se han caracterizado por involucrar importantes sumas de dinero a ser analizadas. Luego, el buscar las mejores alternativas para el proceso particular de análisis de riesgo es, sin duda alguna, una preocupación constante por parte de la empresa lo cual puede incidir fuertemente en la calidad y veracidad de los resultados presentados a los clientes.

Por todo lo anterior, y en última instancia por expresa petición de los jefes del área industrial de la empresa, se ha decidido realizar el análisis de este proyecto en particular.

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iii.ii.iii. Metodología diseñada para el proyecto.

El proyecto Mezcla Ripios fue encargado a la empresa CADE-IDEPE en sus términos más básicos. La idea era desarrollar una ingeniería a nivel de perfil y luego a nivel conceptual sobre el estudio a tratar. Los datos fundamentales y necesarios para el inicio de dicho estudio fueron proporcionados completamente por el mandante al igual que sus bases comerciales. De acuerdo a lo anterior, la metodología diseñada por la empresa fue la siguiente: primeramente, se llevó a cabo la revisión, recopilación y verificación de toda la información de entrada disponible, con el propósito de cerciorarse de la no omisión de antecedentes claves para el correcto desarrollo del análisis. Acto seguido, una vez reunida y revisada la información total, se efectuó un análisis crítico de dicha información, con el propósito de obtener una idea u orientación del problema. Con esto se inició la etapa de ingeniería de perfil.

En base a los análisis realizados inicialmente, se obtuvo resultados los cuales son utilizados como guía en términos de los objetivos totales del proyecto. Dado que en este caso particular se presentó la ocasión de no obtener números favorables después de una primera evaluación, se procedió al planteamiento de otras alternativas a evaluar para el proyecto. Luego, fue así como se ideó un conjunto de oportunidades a ser numérica y conceptualmente evaluadas para ver cuál, o cuáles, son las mejores alternativas de inversión a ser propuestas para el mandante23. Posteriormente, el conjunto de propuestas o alternativas fue sometido al análisis numérico para efectuar el descarte de las peores y la refinación de las mejores. Esto se desarrolló en la etapa de ingeniería conceptual. De todo el proceso anterior se obtuvo los antecedentes necesarios para, luego, efectuar el proceso de conclusión sobre la, o las, mejores alternativas. Dado que en este estudio en particular se obtuvo que tan sólo una alternativa resultó factible de ser analizada, es a ésta a la cual se le procede a efectuar el análisis de sensibilidad y de riesgo respectivo y requerido por el mandante. Finalmente, con los resultados obtenidos, se formularon las conclusiones del proyecto para ser comunicadas con posterioridad. iii.ii.iv. Herramienta utilizada por la consultora en el desarrollo del proyecto.

Con respecto al proyecto en cuestión, la empresa utilizó el software “@Risk” en la resolución del problema. Dicho programa es un complemento a las planillas de cálculo de Microsoft Excel y la cual tiene, como función principal, ayudar en la solución de problemas del tipo de análisis de riesgo, donde la incertidumbre sobre algunos valores incida en algún resultado futuro esperado. Éste permite visualizar todos los resultados posibles de una situación, indicando expresamente la probabilidad de ocurrencia. Si bien es cierto esto le permite al tomador de decisiones contar no con información “perfecta”, sí le permite disponer de información “completa”, dada la amplia gama de variantes que puede ofrecer en el análisis.

De acuerdo a las características del problema a tratar, el análisis de riesgo fue utilizado

exclusivamente para la etapa de predicción de posibles valores futuros en lo que respecta a los parámetros de decisión “precio”, “consumo” y costo operacional anual dentro de la planilla Excel preparada para la alternativa 3. Sólo se realizará el análisis para esta alternativa dado que las otras resultaron desfavorables económicamente desde la ingeniería conceptual. La metodología específica, para desarrollar este análisis, puede ser descrita de la siguiente forma: 23 Dicho conjunto se detalla en la sección 5.2.1. “Descripción del proyecto”.

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en una primera parte, se bosquejó e instauró la planilla base del problema. Al hacer referencia al término base se menciona, principalmente, las características iniciales de las variables a ser analizadas, y las cuales corresponden a los siguientes ítems con sus respectivas unidades de costos: agua(U$/m3), ácido(U$/ton), operarios(U$/año), supervisor(U$/año), consumo de energía(U$/kwh), potencia instalada(U$/kw), servicio de terceros(U$/año), costo SX/EW24(U$/lb), manejo mezcla camiones(U$/ton-km), manejo mezcla cargadores(U$/ton), manejo pilas(U$/lb) y overhaul de equipos(U$/equipo). Las primeras 6 variables fueron fijadas, en sus parámetros iniciales, exclusivamente por el mandante de acuerdo a sus orientaciones comerciales. Luego, no hay opción de influir sobre éstas. Para el resto de variables, los valores iniciales fueron calculados en base al análisis y experiencia de los consultores de la empresa, de acuerdo a sugerencias del mandante del estudio. Una vez que lo anterior fue realizado, se procedió a la delimitación de dos escenarios para los parámetros: uno pesimista y otro optimista. El escenario pesimista representa la peor alternativa que pueda ocurrir, mientras que un escenario optimista representa la mejor alternativa que pueda presentar dicho parámetro25. A modo de ejemplo, la variable “servicio de terceros” fue estimada en un valor inicial de 725(MU$/año), con un escenario optimista, en el parámetro “precio”, de 30% y uno pesimista de –30%, esto es, un precio mínimo de 507.5 (MU$/año) y un precio máximo de 942.5 (MU$/año). La planilla utilizada, donde se hace referencia a los costos operacionales con sus respectivas variables y parámetros, puede ser vista en el anexo J. Una vez obtenido dichos valores, se procede a calcular tanto los precios como consumo máximo, medio y mínimo, con el fin de instaurar los parámetros necesarios para el posterior análisis de riesgo.

En la etapa misma de análisis de riesgo, lo primero a realizar es la definición de la incertidumbre de los parámetros a ser incluidos en el análisis, lo cual se logra a través de funciones de distribución de probabilidad. Dichas distribuciones representan el rango y la probabilidad de los posibles valores para una variable. En este caso específico, se utilizó la distribución triangular para representar la incertidumbre dado que fue expresamente recomendado por el mandante26. Luego, es el turno de definir una celda de salida para el análisis. Esto puede ser manejado con total libertad por quien confecciona el análisis. Acto seguido, se puede correr sin problemas la simulación27, la cual arroja los valores predichos para los parámetros previamente definidos como inciertos. Con dichos valores arrojados, luego son introducidos en los flujos respectivos para obtener un valor de VAN, variable fundamental de análisis. No se debe olvidar, ni perder de vista, que se está analizando la factibilidad de un proyecto en base a valores inciertos, ante lo cual los resultados obtenidos del análisis de riesgo no constituyen, en absoluto, los resultados finales, sino que éstos inciden en el cálculo

24 Extracción por solventes (SX) y electro obtención (EW). 25 Ambos escenarios son calculados solamente para aquellas variables que no fueron fijadas por la empresa mandante, puesto que en el otro caso solo se utilizan los valores fijados por ella durante todo el análisis. Lo anterior se expresa, en la planilla de cálculo, como un escenario optimista igual al pesimista en un porcentaje de variación nulo (0% ambos). 26 Sin embargo, ello posee una lógica: al momento de tratar los datos y definir la mejor distribución, la persona encargada de realizar el estudio puede preguntarse si lo que se desea analizar es una predicción o la obtención de valores promediados. Si lo deseado es lo primero, se asume, o se recomienda, una distribución normal, caso contrario, una distribución triangular. Ambas distribuciones son las más utilizadas en lo que respecta al análisis de riesgo, no obstante, el programa ofrece múltiples opciones de distribuciones para ser utilizadas. 27 El número de iteraciones, dentro de una misma simulación, puede ser libremente fijado, variando entre 1 a 10000.

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probabilístico del VAN del proyecto. El proceso de definición de la función de distribución y de las celdas de salida puede ser visto en el anexo K. iii.ii.v. Resultados obtenidos con la herramienta original.

Según el software @Risk utilizado por CADE-IDEPE para la resolución del problema en cuestión, los resultados presentados por dicho programa corresponden a los mostrados en el siguiente cuadro Nº 4:

Cuadro Nº 4 “Resultados obtenidos con la herramienta original”

Esto es, para la opción en cuestión, se tiene una VAN de MU$ 8.536 y una TIR de 9,3% A/I, con una recuperación de 10 años para el capital. Los resultados para el proyecto, D/I, no son favorables. iii.ii.vi. Nuevas herramientas consideradas en el desarrollo del proyecto.

En esta ocasión, la herramienta propuesta como posible alternativa para el estudio en cuestión resultó de una libre búsqueda por parte del alumno, en donde no hubo ninguna restricción ni propuesta por parte de la empresa. Durante dicho proceso de búsqueda se visualizó la existencia de no muchos softwares, programas o metodologías que sirvan para desarrollar problemas de este tipo, sin embargo, se logró llegar a las siguientes posibles opciones28:

• VAR+ • CrystalBall, y • RiskOptimizer.

El primero de los mencionados, VAR+, consiste en un programa de análisis de riesgo

diseñado, entre otros aspectos, para el análisis de variaciones en el mercado bursátil. Requiere de un programa específico denominado Mathematica29; luego, el hecho de analizar sus impactos contemplarían el análisis previo del programa base antes mencionado para luego complementarlo con la opción en cuestión.

28 Todas las opciones descritas fueron obtenidas desde el sitio web http://www.addlink.es/familias.asp?idfam=42&nomfam=Finanzas. 29 Mathematica es una herramienta de cálculo numérico y simbólico, visualización y manipulación de datos, gráficos y objetos, que proporciona un lenguaje de programación propio y una interfaz externa que permite salidas a C, Fortran y TEX. Fue desarrollado por la empresa Wolfram Research Inc., y sus áreas de aplicación se expande a ámbitos tan amplios como ciencias físicas, de la computación, matemáticas, negocios y finanzas y de la salud.

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El segundo de ellos, CrystalBall, es un potente software de análisis de riesgo el cual, al igual que la herramienta utilizada por CADE-IDEPE en la resolución del problema, requiere de un programa primario tan básico como lo es Excel. Funciona en base a las planillas de cálculo, y sus resultados pueden ser fácilmente exportables al programa de Microsoft Office. Fue desarrollado y lanzado por la marca Decisioneering30, y sus ámbitos de aplicación se extiende a consultorías en educación, ingeniería medioambiental, administración de proyectos en planeación financiera y calidad “Six Sigma”. Los precios de sus versiones oscilan a U$995, U$1895 y U$299531 para sus versiones estándar, profesional y premium, respectivamente. Este tipo de programa constituye un sustituto al original32.

Finalmente, se considera la opción de RiskOptimizer. Este programa, en rigor, no es uno que resuelva problemas de análisis de riesgo, sino más bien constituye un programa de optimización el cual puede ser añadido a las funciones presentadas por Excel. Usa algoritmos genéricos para encontrar la mejor combinación posible de factores controlables que permitan obtener un resultado deseado. Toma cualquier problema de optimización y reemplaza valores inciertos con funciones de @Risk y corre, posteriormente, una optimización en simulación, lo cual resulta en la mejor combinación de factores que permitan resolver una cierta problemática. En breves palabras, resulta de la unión de un programa de análisis de riesgo, como @Risk, y otro de optimización pura, como Solver. Además, utiliza la simulación de MonteCarlo33 para permitir la visualización de las opciones de soluciones que puede arrojar. Se encuentra disponible en el paquete DecisionTools y es distribuido por la marca Palisade34. El paquete antes mencionado contiene los programas @Risk, PrecisionTree35, TopRank36, BestFit37, Riskview38, RiskAccelerator39 y RiskOptimizer. Cabe mencionar que, dada las características de este programa, no es considerado como una solución sustituta al software original, sino más bien como una solución complementaria y de gran ayuda en la depuración o manejo de

30 Decisioneering es una empresa que, desde 1986, ha proporcionado múltiples opciones en los análisis de decisión empresariales, los cuales están orientados a proporcionar las mejores alternativas de resultados a sus clientes en términos de calidad y precisión (fuente: www.crystalball.com/about_us.html) 31 Fuente: www.crystalball.com. 32 Se entiende por original como el software utilizado por la empresa en la resolución del problema de riesgo, esto es, el software @Risk. 33 La simulación de MonteCarlo es un proceso computacional que utiliza números aleatorios para derivar una salida por lo que, en vez de tener entradas con puntos dados, se asignan distribuciones de probabilidad a alguna o todas las variables de entrada. Esto generará una distribución de probabilidad para una salida después de ser simulada. El método fue llamado así por el principado de Mónaco por ser “la capital del juego de azar'', al tomar una ruleta como un generador simple de números aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemático de los métodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 con el desarrollo de la computadora electrónica. 34 Palisade fue fundada en el año 1984 y su primer programa de decisión sobre análisis de riesgo fue conocido como “PRISM”, el primer programa de cuantificación de riesgos en el mundo el cual utilizaba la simulación de MonteCarlo. Luego, su producto se mejoró a través del lanzamiento del software @Risk, uno de los más utilizados actualmente para fines de situaciones inciertas. 35 Programa utilizado para la búsqueda de soluciones en problemas susceptibles de ser enfocados como un árbol de decisión. 36 Programa que identifica automáticamente los factores más críticos en términos de influencias sobre un valor en particular y los clasifica en orden de importancia sobre éste. 37 Se encarga de escoger y adaptar la mejor distribución a una serie dada de datos en un problema de tipo incierto (o donde esté involucrada la incertidumbre). 38 Programa complementario a BestFit y ayuda a cuantificar el riesgo en las planillas de @Risk. 39 Software utilizado para incrementar la rapidez de simulación del Programa RiskOptimizer.

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resultados arrojados por ésta. Los precios de sus licencias varían desde U$850 a U$119540 para las versiones estándar e industrial, respectivamente. En la sección 5.2.9 se realiza una mención a esta opción, en donde el análisis de valor recae, principalmente, en la calidad y tipo de operación realizada sobre los datos.

El paso siguiente consiste en decidir cuál de los anteriores analizar como posible solución al proyecto. Por limitantes de tiempo y recursos no es posible analizar todos los antes mencionados, ante lo cual se optó por eliminar uno de los programas sustitutos para luego unir el escogido al tercer programa mencionado. De esta forma, se tendría una solución sustituta y una complementaria. La resolución final fue eliminar del estudio la opción del VAR+, y la razón principal de ello obedece exclusivamente al hecho de incorporar otro programa (Mathematica) y un tiempo necesario y limitado en asimilar su aprendizaje correcto para luego, recién, comenzar a estudiar dicha opción. La alternativa de Crystalball básicamente requiere lo mismo que @Risk, esto es, Microsoft Excel, por lo cual se presume que el tiempo de aprendizaje se reduciría bastante en comparación al caso anterior. Por otro lado, al utilizar el mismo software base, sería más fácil el análisis de comparación posterior para la agregación de valor, dado que los resultados entregados no debería diferir mucho y la mecánica de tratamiento del problema debería ser muy similar. iii.ii.vii. Resultados obtenidos con la nueva herramienta sustituta propuesta.

Con respecto al software Crystalball, y tal como ya se mencionó, su funcionamiento se basa como un complemento a las planillas de cálculo Excel tal como lo realiza el programa @Risk utilizado por la empresa. Dado que la planilla de cálculo confeccionada para los fines de análisis puede ser soportada por ambos programas, el procedimiento de resolución del problema se inicia con la hoja ya armada, donde tan solo se requiere definir la incertidumbre, correr las simulaciones respectivas y preparar los reportes de salida.

Los resultados presentados por el programa para el riesgo de las variables de interés no difieren, en absoluto, de los obtenidos mediante @Risk salvo en su quinto decimal. Luego, se puede asumir que no hay variación en los resultados presentados por un programa o software en particular y otro. Sin embargo, sí pueden, eventualmente, variar las opciones de sensibilidad entregadas por el programa. Para mayores detalles sobre este punto específico, ver anexo L.

iii.ii.viii. Análisis de valor agregado de la utilización de la nueva herramienta.

Tal como se ha demostrado en el marco teórico de la presente memoria, la agregación de valor puede ser identificada de acuerdo a muchos tipos, sin embargo, sólo alguno de ellos resultan ser preponderantes o mayormente afectados por tal agregación de valor. En este caso, nuevamente los niveles claves de agregación se expresan en variación en los tiempos de análisis de datos, variación en los costos y variación en la calidad de los resultados. iii.ii.viii.i. Incidencias en los tiempos de ejecución.

40 Fuente: http://www.palisade.com/riskoptimizer/default.asp.

37

Las variaciones en los tiempos de ejecución expresan, fundamentalmente, el tiempo que cada software ha empleado en procesar y analizar los datos, dado que la confección y llenado de la planilla Excel debe ser realizada independientemente si se usa un programa u otro de los mencionados.

Emulando el procedimiento realizado en el proyecto 1 del presente estudio, se confeccionó una lista con las distintas etapas contempladas como el procesamiento total de datos, con el fin de obtener los tiempos exactos utilizados en cada una de ellas.

Cuadro Nº 5 “Resultados finales de tiempos de ejecución”

Tiempo empleado(hrs.) Etapa de la aplicación Risk Crystalball

Construcción de planilla 2,92 2,92 Ingreso de datos 0,75 0,75 Definición incertidumbre 0,22 0,45 Simulación 0,033 0,1 Presentación reportes de salida 0,033 0,13

TOTAL 3,956 4,35

A modo de comparación con lo obtenido en el proyecto 1, en este caso particular el software propuesto como posible alternativa de agregación de valor no resulta ser tal, esto es, produce una desagregación en términos del tiempo total de procesamiento y análisis de datos. El tiempo total de pérdida a causa de la utilización de este nuevo software es de 4.35 – 3.956 = 0.394 (hrs.) = 23.64 (min.).

La información anterior deriva en el siguiente gráfico de barras:

Tiempos de ejecución empleados

3.956

4.35

3.7

3.8

3.9

44.1

4.2

4.3

4.4

Risk Crystalball

Programa

Tiem

po(h

rs)

Figura Nº 9 “Tiempos de ejecución empleados por los distintos programas”

38

Claramente se observa un aumento en los tiempos empleados. Si bien es cierto, dicho aumento de tiempo no es considerable, sí resulta ser valioso para una empresa del tipo consultora donde el recurso más importante en sus operaciones diarias es el tiempo. En términos comparativos, la nueva herramienta propuesta emplea un 9.06% más de tiempo en realizar el proceso total. iii.ii.viii.ii. Incidencias en los costos.

El valor agregado sobre este factor estaría dado por la reducción en los costos de producción del servicio encargado.

Tal como fue analizado en la sección anterior, la eventual utilización de la nueva herramienta propuesta aumenta los tiempos de análisis y procesamiento de datos. Luego, no habría reducción en los costos, sino más bien un aumento. Si se considera el valor de 1HH41 como 1 (UF/HH), dicho aumento de costos sería equivalente a:

Aumento en costos = 1 (UF/HH)*0.394(hrs.) = 0.394 (UF)

Esto es, lo anterior implica que 0.394 (UF) constituye la pérdida para la empresa debido al

aumento de los tiempos. iii.ii.viii.iii. Incidencias en la calidad de los resultados obtenidos.

Dada las similitudes que puede acarrear el hecho de la utilización del mismo programa base para ambos softwares en análisis (planilla Excel), la calidad de los resultados arrojados por uno y por otro puede resultar, a la larga, como el factor más importante a la hora de tomar la decisión de cuál de los mencionados utilizar en los problemas del tipo análisis de riesgo. Luego, resulta necesario contemplar todas y cada una de las opciones que puedan ofrecer para llevar a cabo un buen reporte de salida del tratamiento de los datos.

La definición de calidad planteada en el apartado 5.1.8.3 será válida nuevamente en este caso. Esto es, se definirá calidad como el conjunto de opciones que pueden obtenerse del programa para realizar un mejor manejo y comprensión de los datos los cuales pueden ser, eventualmente, utilizados para posteriores análisis de sensibilidad de los mismos. Luego, las distintas opciones de análisis de los resultados arrojados se resumen en el siguiente cuadro: 41 HH: horas-hombre. Unidad usual en la que una consultora refleja el pago de remuneraciones del personal.

39

Cuadro Nº 6 “Opciones ofrecidas de acuerdo a cada programa en particular”

Posibilidades de presentarlo Tipo de análisis @Risk Crystalball

Resumen de la simulación o Resultados de salida

SI

SI 1.- datos de entrada y salida SI SI 2.- escenarios SI SI 3.- estadísticas detalladas SI SI Gráficos SI SI 1.- gráficos de resumen SI SI 2.- gráficos de entradas SI SI 3.- gráficos de salida SI SI 4.- gráficos de tendencia SI SI Gráfico de tornado SI SI

De acuerdo a lo expresado en el cuadro anterior, se representa la opción de resumen de

simulación o resultados de salida en una misma celda dado que constituyen exactamente lo mismo, sólo que el nombre es distinto dependiendo de un programa u otro. Luego, se detallan las distintas alternativas de resultados y las posibilidades que tiene cada programa de ofrecerlo al usuario. seguidamente, se presentan las opciones de gráficos y su detalle, para terminar en la opción de gráfico de tornado. Se menciona por separado a este último dado que es uno de los más importantes en el momento de realizar sensibilidades a los resultados obtenidos. Un ejemplo de este tipo de gráfico se presenta en el citado anexo K para el programa @Risk.

Del cuadro Nº 6 se extrae una conclusión inmediata: cada opción posible de interpretación de los datos puede ser obtenida independientemente de un programa u otro. Luego, el hecho de considerar el uso de la herramienta propuesta como alternativa por sobre la utilizada por la empresa no agregaría valor en términos de la calidad y opciones de análisis de los datos.

En cuanto al detalle de las opciones mencionadas en el cuadro, éstas pueden ser descritas

de la siguiente manera:

Resumen de simulación o resultados de salida: el nombre depende de cuál programa se encuentre en uso para el análisis de riesgo; sin embargo, las opciones ofrecidas resultan ser, en su gran mayoría, similares o reportes donde el formato sea distinto pero las conclusiones a extraer sean las mismas utilizando un programa u otro. El reporte de datos de entrada y salida presenta un completo informe resumen de las variables inciertas y las variables sobre las cuales se aplica el riesgo, así mismo como los datos finales obtenidos, el nivel de confianza y la probabilidad de ocurrencia; escenarios se refiere al despliegue de gráficas y datos tendencias sobre las variables de entrada y salida en términos de las simulaciones efectuadas y, finalmente, estadísticas detalladas reporta el comportamiento de las variables definidas inicialmente y los percentiles obtenidos, para cada variable, en cada simulación.

40

Gráficos: las opciones de gráficos resultan, básicamente, las mismas en los programas mencionados. Mención especial para el caso del software Crystalball, el cual ofrece una opción distinta: gráfico de sobrepuesto, el cual solamente expone las tendencias sobre todas las variables a la vez después de corrida una simulación. Con respecto a las opciones mencionadas en el cuadro, gráficos de resumen se refiere a la representación del comportamiento de la variable incierta antes y después de la simulación; gráficos de entradas representa el análisis comparativo de una cierta variable cuando ésta depende de otra en la influencia sobre un valor objetivo; gráficos de salida simula a los gráficos de entrada, una vez que la simulación ha sido efectuada y, finalmente, gráficos de tendencia refleja el comportamiento y su respectivo nivel de confianza de una variable incierta en particular.

Gráfico de tornado: se realiza mención especial a este gráfico dado que constituye el pilar principal de análisis de las variables una vez que ha sido efectuada la última simulación al modelo de interés. Este tipo de gráfico expresa la participación relativa, de una variable incierta en particular, sobre un valor objetivo o de interés. Así mismo, ofrece la opción de realizar un análisis de sensibilidad a cada variable con el fin de observar, inmediatamente, los cambios producidos cuando se modifica el comportamiento de algún valor bajo incertidumbre.

iii.ii.ix. Breve mención a la herramienta complementaria propuesta.

En cuanto al programa RiskOptimizer, propuesto como solución complementaria al software @Risk, no es posible presentar resultados concretos sobre el proyecto en cuestión por la simple razón de no haberse requerido su utilización en el desarrollo del estudio. Sin embargo, puede ser posible levantar una situación hipotética únicamente con el fin de ilustrar las potencialidades del programa lo cual puede implicar, incluso, que la situación sea totalmente coherente.

Se supondrá que, para algún fin especial, se toma en cuenta la suma de las variables manejo mezcla camiones (U$/ton), para 1 km. (parámetro), y manejo mezcla cargadores (U$/ton) de los costos operacionales considerados, y el objetivo es maximizar dicha suma (puede interpretarse, por ejemplo, como el máximo valor posible a obtener en base a esos dos ítemes. Luego, dicho valor es posible instaurarlo como techo en futuras decisiones económicas que abarquen dichos factores). Ambas variables fueron definidas, inicialmente, como inciertas dentro del modelo, luego, la suma refleja solamente un valor esperado de ambas variables.

El proceso comienza con la definición de la función objetivo del problema, esto es, maximizar la suma de los factores antes mencionados. Dicho proceso se realiza fácilmente en el programa, el cual, además, cuenta con una cantidad pequeña de botones y opciones a ser utilizadas, lo que incide enormemente en un tiempo pequeño en el aprendizaje del programa. El detalle gráfico y de funcionamiento del programa puede ser observado en el anexo M.

El planteamiento formal del problema de optimización puede ser modelado de la siguiente manera: SEA: X1: manejo mezcla camiones (U$/ton). (variable probabilística) X2: manejo mezcla cargadores (U$/ton). (variable probabilística).

41

MAX : Z = X1 + X2 s.a 1.175.000 ≥ X1 ≥ 0 (restricción arbitraria) 1.020.000 ≥ X2 ≥ 0 (restricción arbitraria) X1, X2 enteros.

Luego de un tiempo considerable empleado por el programa en efectuar la simulación, la mejor solución encontrada es desplegada en pantalla tal como lo muestra la siguiente figura:

Figura Nº 10 “Solución encontrada por el programa RiskOptimizer para el problema”

Si se observa con detención la última línea, se puede notar el progreso efectivo de la simulación en términos de la mejor solución encontrada hasta el momento, el valor original para la variable de interés o función objetivo, el número de iteración de la simulación y el tiempo total empleado hasta el momento. Acá surge una acotación importante: dado el tiempo transcurrido por la simulación, y dado que las tendencias no varían (se mantiene constante), por recomendaciones expresas del tutorial del programa se asume como convergente el valor desplegado, esto es, dicho valor corresponde al más probable de ser obtenido. Obviamente, una mayor depuración del mencionado valor implicaría un mayor tiempo de simulación. Luego, la solución al problema de optimización, según este software, es de: Z = 2.194.813 (U$/ton). X1 = 1.174.938 (U$/ton). X2 = 1.019.875 (U$/ton).

Los anteriores resultados son expuestos en un completo reporte de salida del programa.

42

En cuanto a los tiempos de ejecución de los resultados entregados por el programa, éstos resultan ser no importantes desde el punto de vista recurso dado que la simulación puede dejarse corriendo mientras se solucionan otros aspectos del proyecto. Al final del proceso, se garantiza obtener la mejor solución posible en base a los valores de entrada y sus condiciones impuestas. La calidad de los resultados suele ser notoriamente ventajosa, visualizando la simulación paso a paso mientras transcurre mediante las opciones de vista en progreso, vista en colores, reporte inmediato y valores para cada variable en cada simulación. iii.ii.x. Síntesis global y recomendaciones.

• El estudio de la nueva herramienta propuesta en comparación a la utilizada por la empresa en base a los factores de creación de valor arrojó, en forma similar al proyecto 1, que los factores de tiempo y calidad no proporcionaron información cabal para una eficiente toma de decisiones. Ambos resultaron ser desfavorables para la nueva herramienta, sin embargo, dichos valores pueden ser interpretados como marginales o poco relevantes considerando los tiempos y costos totales empleados en proyectos similares. El tercer factor, calidad, si bien es cierto no diferenció convincentemente ambas herramientas, sirvió para clarificar que la herramienta propuesta no aporta mayor capacidad de análisis que lo entregado por la herramienta actualmente utilizada por la empresa.

• El análisis de la herramienta complementaria ratificó la enorme utilidad que ésta puede otorgar a la hora de realizar análisis más específicos, del tipo optimización, en los proyectos de riesgo donde existan variables inciertas. Esto quedó avalado aún más considerando que el fabricante de dicha herramienta es el mismo que el fabricante del programa actualmente utilizado por la consultora.

• Dado los resultados empíricos obtenidos en cuanto a la creación de valor de la eventual utilización del software Crystalball en vez del que actualmente utiliza la consultora, esto es, el software @Risk para el análisis de proyecto que involucra incertidumbre sobre variables, se recomienda mantener la política de utilizar el software original. Lo anterior no incurre en desmedro alguno sobre la efectividad o calidad de la herramienta propuesta, esto es, la recomendación de seguir utilizando @Risk por sobre Crystalball se formula, exclusivamente, en base al análisis comparativo realizado y expuesto anteriomente.

• Algunos problemas específicos, al resolver un análisis donde se presente incertidumbre, son más fáciles de ser tratados mediante el software @Risk, lo cual le agrega un factor a favor por sobre el otro. Sin embargo, dichos problemas pueden ser corregidos utilizando un procedimiento especial para el tratamiento de los datos. Lo anterior, no obstante, involucraría la utilización de tiempo extra en el desarrollo de dicho procedimiento. A modo de ejemplo, en el caso del proyecto ripios, los resultados de la simulación sobre los costos operacionales pueden ser desplegados fácilmente, por @Risk, en una celda sin valores. Esto no puede ser efectuado por Crystalball, lo cual requiere actuar la simulación sobre un valor específico y no sobre una celda vacía.

• Dado que la empresa ha utilizado el software original en todos sus estudios de análisis de riesgo, se recomienda seguir con tal programa debido a que no involucraría un gasto de tiempo extra de aprendizaje de dicha nueva herramienta para realizar las mismas

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labores. Más provechoso sería emplear el tiempo de aprendizaje de un nuevo programa en el perfeccionamiento del personal en el actualmente ocupado.

• Dado el inmenso potencial de creación de valor que puede ofrecer el programa RiskOptimizer como complemento al análisis de riesgo de @Risk, se recomienda mantener el uso del programa actual y, para problemas de optimización con valores inciertos, la utilización de éste dada la notable conjugación de datos y el excelente manejo computacional de los valores.

iii.iii. PROYECTO 3: “Infraestructura de abastecimiento y bodegas para los proyectos de CODELCO Zona Norte” iii.iii.i. Descripción del proyecto.

CODELCO-Chile se ha fijado, como uno de sus objetivos globales, el duplicar el valor de la empresa en los próximos seis años, para lo cual está desarrollando un conjunto de iniciativas y proyectos para el logro de este objetivo. En este contexto, el estudio de infraestructura de abastecimientos y bodegas, intenta optimizar las funciones de abastecimiento integrando las actividades de las diferentes faenas de CODELCO Norte, de tal forma que a través de las sinergias que se generen, se obtengan economías de escala que aporten al objetivo global planteado.

El estudio se enfoca en la zona del Distrito Norte, el cual es un sector relativamente pequeño y en donde todas sus instalaciones y campamentos están muy cerca de sus respectivas minas. Es más, si se observa el emplazamiento de Radomiro Tomic (RT), Mansa Mina, Toqui, Genoveva, Opache entre otras, puede visualizarse lo cerca que están estos yacimientos unos de otros. La única excepción es Gaby, que está a poco más de 100 Km.

En la búsqueda de alternativas para duplicar el valor de la empresa, se contempla una visión global del distrito, considerando el concepto de cluster minero, en el cual se buscan sinergias que optimizan la producción y, por lo tanto, generan beneficios económicos a nivel de todos los yacimientos existentes. Es así como el sistema de abastecimiento puede integrarse y ser un servicio más que se entregue a todo CODELCO Norte, partiendo de una visión restringida al área donde se encuentran las pertenencias mineras de CODELCO en la II Región hasta llegar a una visión regional en la cual se podría eventualmente dar este servicio a otros yacimientos.

El proyecto “Infraestructura de Abastecimientos y Bodegas para los Proyectos de CODELCO Zona Norte”, comprendió realizar un diagnóstico de la situación actual y efectuar proposiciones con el fin de modernizar y optimizar la logística requerida en la administración y gestión de materiales, insumos, equipos y repuestos de los diferentes proyectos y faenas que componen CODELCO Norte (Chuquicamata, Radomiro Tomic, Mansa Mina, Extensión Norte Mina Sur, Gaby y Cluster Toqui, Genoveva y Opache). Esto con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente final dentro de un marco de eficiencia económica.

En el presente estudio, sin embargo, no se realizó ninguna tarea relacionada con el manejo específico de stock en bodegas, sino que su estudio comprendió los aspectos más amplios

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descritos anteriormente (relacionados fundamentalmente con el aspecto logístico). No obstante, dentro de las conclusiones proporcionadas por la consultora sobre el estudio en cuestión, se mencionaron serias deficiencias en el manejo de inventarios. iii.iii.ii. Justificación del proyecto.

Son dos los aspectos relevantes que justifican el estudio de este proyecto. CADE-IDEPE no cuenta, actualmente, con un software o herramienta computacional capaz de realizar un análisis acabado referente a manejo de stock en bodegas, lo cual puede incidir en la oferta de servicios que eventualmente pueda proveer a sus clientes. En este proyecto en particular, la consultora no realizó un estudio a lo mencionado, sin embargo, ello no implica que la empresa no desee actualizar sus conocimientos y destrezas con el fin de proporcionar un mejor y más completo servicio. Es por esto que, en base a un análisis particular a esta materia de manejo de stocks, se pretende visualizar concretamente cuáles podrían ser sus potenciales virtudes en algún proyecto en específico. El proyecto escogido corresponde al mencionado, dado que el mandante es uno de los clientes más importantes de la empresa y el nivel de análisis posee una profundidad considerable a tener en cuenta (numero de bodegas, ítems y cantidades por ítems, stocks máximos, mínimos, de seguridad, periodicidad, entre otros aspectos relevantes).

Por otra parte, este proyecto se encuentra dentro de la clasificación interna correspondiente a los proyectos de minería, la segunda área más importante en términos de ingresos para la consultora. iii.iii.iii. Herramienta utilizada por la empresa.

Tal como ya ha sido mencionado, la empresa no cuenta con una herramienta definida claramente para el desarrollo de estudios de manejo de stocks. Sin embargo, lo anterior no quiere decir que nunca haya tratado con algún proyecto que requiera de lo anterior. Para dichas ocasiones, la metodología implantada por la consultora se basó en un análisis mediante el Q de Wilson42 y un posterior procesamiento de los datos en planilla Excel. iii.iii.iv. Nuevas herramientas recomendadas.

Tal como sucedió en el caso del proyecto 2 “Mezcla Ripios”, al alumno en cuestión no se le solicitó la revisión de un software en particular, sino que éste debió resultar de una completa revisión a todas las alternativas posibles en el mercado. Para ello, se efectuó un completo seguimiento a todas las opciones ofrecidas por internet sobre herramientas computacionales relacionadas tanto con el tema de administración de inventarios como con el tema de administración de bases de datos.

El tema del manejo de stocks se desmembró en los dos aspectos antes mencionados por las siguientes razones: en primer lugar, se tiene que ambas son complementarias y cubren totalmente el tratamiento computacional del desarrollo de un estudio o proyecto de existencias. El programa de administración de base de datos reúne, procesa, analiza y despliega los

42 Q de Wilson es uno de los métodos más antiguos y tradicionales utilizados en el manejo de inventarios, y se refiere a la cantidad exacta en la cual debe realizarse un pedido u orden de algún ítem en particular.

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parámetros o valores básicos requeridos por el programa de administración de inventarios. En el anexo N se detallan dichos parámetros. En cuanto al programa de administración de inventarios se encarga, tal como su nombre lo dice, de administrar la bodega de acuerdo a los parámetros ingresados para ello. En segundo lugar, ambas herramientas son susceptibles de agregación de valor a la consultora; por un lado, el programa de base de datos es fundamental para la obtención de los valores de interés a partir de datos históricos de la empresa a la cual se le desarrolla el estudio y, por el otro lado, el programa de inventarios requiere de los datos del anterior y los procesa con el fin de administrar las existencias. Eventualmente los parámetros pueden ser calculados “a mano” e introducirlos al software de administración de inventarios, sin embargo, su procesamiento computacional podría provocar resultados de mejor calidad a partir de un conjunto inmenso de información histórica de la empresa. Así mismo, la consultora podría obviar la adquisición del programa de administración de inventarios y sólo incluir en sus operaciones el de administración de base de datos, sin embargo el hecho de poseer a éste le proporcionaría una mejor oferta a los clientes, en caso de encargársele un outsourcing respecto a la administración de existencias.

Las opciones encontradas para la administración de inventarios corresponden a las siguientes:

• StockWare. • Softland. • Sage PFW ERP. • E2 Shop System. • Encompix, e • Informat.

En cuanto al primero, StockWare, este se caracteriza, a groso modo, por ser una de las

versiones más recientes de la nueva generación de Sistemas StockWare, para el registro y control de las ventas y el inventario desde el Punto de Venta, de cualquier comercio detallista. Permite realizar ventas de contado desde el mostrador de un negocio o ventas telefónicas. En todos los casos, el vendedor debe interactuar con el cliente, buscando la información solicitada por éste respecto a los precios presentaciones, disponibilidad, descuentos y entrega de cualquier producto. Combina una interfase muy dinámica de atención y servicio al cliente (Front End) con un robusto sistema administrativo (back office). Con respecto al segundo, Softland, es un sistema para medianas y grandes empresas, con módulos por áreas para toda la organización. En sus versiones Advance y Small Business, soportado sobre Base de Datos Microsoft SQL Server y MSDE de Microsoft respectivamente, integra todos los datos de la empresa y filiales reduciendo los tiempos y costos de los procesos, lo que permite planificar y controlar la información en forma rápida y oportuna. Posee una amplia cobertura a back office, front office, intelligence y help desk. Las aplicaciones Softland ERP operan bajo Base de Datos Relacionales Microsoft, asegurando así, la confiabilidad y eficiencia de sus procesos informáticos y además, garantizan poder contar siempre con tecnología de punta. Mencionando al tercero, Sage PFW ERP, nace da la combinación de Platinum para Windows y BatchMasterPFW, donde se combinan aplicaciones de procesos de manufactura y distribución con un basto complemento del aspecto financiero, y fue diseñado especialmente para pequeñas y medianas empresas. Combina una interface amigable con una arquitectura abierta a la red. Libera un completo

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informe referente al back office y front office, y una completa caracterización a capacidades multicriterio. Integra administración de presupuesto, localizaciones, apoyo para consolidaciones blandas y duras, y apoyo para el acceso y procesamiento de datos interdepartamentos. Sobre el cuarto, E2 Shop System, es un software de manufactura el cual provee soluciones para tiendas medianas y pequeñas. Fue diseñado en hojas de cálculo para proporcionar un dimensionamiento global de los requerimientos de ítems. Por otro lado, tiene la capacidad de unir las necesidades de material a un listado específico de ruteo, así no se realizarán órdenes de pedido hasta que realmente sea necesario. Con respecto al quinto, Encompix, es considerado por muchas empresas internacionales como una de las soluciones más efectivas para ERP, la cual provee: manufactura de ingeniería a la orden, proyectos basados en manufacturas, procesos de manufacturas orientadas a clientes, y manufactura “make to order”. Sus cualidades se enfocan o se alinean de acuerdo a lo siguientes tópicos: productos complejos, diseñado para contratos o proyectos, permite diseños para lograr mejor relación con proveedores, se construye en base a los requerimientos del cliente, entre otros. Finalmente, se menciona a Informat, el software para el cual fue posible obtener la mayor cantidad de información desagregada de acuerdo a cada virtud en particular ofrecida, y el cubre un amplio espectro de áreas relacionadas al manejo de inventarios.

La información detallada de todos los programas antes mencionados se encuentra disponible en el anexo O.43

El paso siguiente consistió en la elección del software ideal para efectuar el análisis de administración de stocks. Para lograr lo anterior, se tomó como parámetros de decisión los siguientes tópicos:

• Dado que no hay información de precios de los mismos en la red44, ni versiones demo, se consideró como fundamental el grado de detalle que pueda obtenerse de cada uno de ellos.

• Así mismo, como una manera de discriminar eventualmente si más de un programa cumple el requerimiento anterior, se contempló el análisis de los requerimientos técnicos necesarios para su óptimo funcionamiento.

Tomando en cuenta los puntos anteriores, se pudo concluir lo siguiente: con respecto al

primer software mencionado, éste se orienta a manejo de stocks específicamente en los puntos de venta, lo cual descarta mayores opciones de análisis ofrecidos. Por dicha razón, su estudio fue descartado. Con respecto a todos los demás, los requerimientos técnicos necesarios para su correcto funcionamiento son muy similares y son detallados en la sección Evaluación Técnica

43 La información fue obtenida de los respectivos sitios web de las herramientas antes mencionadas: www.stockware.com.mx www.softland.cl www.sagesoftware.com www.shoptech.com www.encompix.com www.informat.cl 44 La única información de precios pudo ser obtenida para el software Informat, y su fuente fue la misma empresa fabricante.

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de la presente memoria. La clave para la decisión fue el grado de profundidad de información que puede ser obtenida de alguno de ellos. De todos los anteriores fue posible obtener el manual de uso solamente para la opción de Informat, la cual es celosamente resguardada por su fabricante. Por el motivo mencionado, éste programa será materia de análisis detallado en los próximos apartados.

Con respecto a los precios del software propuesto, el paquete ERP cuesta 46UF mientras que el valor de la licencia cuesta 50UF45.

Las opciones de herramientas encontradas para la administración de bases de datos fueron las siguientes:

• Crystal Report. • QuadBase products.

Con respecto al primero, Crystal Report, es una herramienta la cual permite acceder a la(s)

base(s) de dato(s), procesar los datos y reportarlos de acuerdo a las necesidades específicas de la institución. Posee tres ediciones o versiones: Crystal Report Server XI, Developer Edition, Professional Edition y Standard Edition. En cuanto al primero, permite el acceso a datos y diseño de reportes, integración de reportes y eventual asistencia con los datos obtenidos. Altamente recomendable para departamentos o grupos de trabajos. El segundo permite acceso a la base de datos y diseño de reportes de salida, así mismo como una integración de reportes. Es recomendado para los desarrolladores de aplicaciones. El tercero sólo permite acceso a las bases de datos y diseño de reportes de salida, y se recomienda a diseñadores de reportes y profesionales del área de Tecnologías de Información. Finalmente, el cuarto sólo permite observar información procesada y da la opción de análisis de ellos. Por otra parte, en cuanto a QuadBase, permite básicamente lo mismo que la opción anterior. Su programa es un paquete el cual contiene tres plataformas de soluciones: EspressChart, EspressReport y EspressReport ES (Enterprise Server). Con respecto al primero, permite el manejo de datos y sus bases y procesarlos de acuerdo a programaciones previamente introducidas en lenguaje de programación JAVA. Permite el diseño de interfaces gráficas a la medida del usuario el cual puede verse beneficiado para posteriores análisis a los datos de acuerdo a los reportes de salida otorgados por el programa. La programación es fácil de ser integrada y los reportes y gráficos son posibles de exportarlos en formato jpeg, GIF, flash o SVG. En cuanto al segundo, consiste en una opción de diseño de reportes más sofisticados para el usuario en base a la programación realizada. Incluye la opción de análisis de sensibilidad a los resultados, esto es, los reportes son susceptibles de ser modificados una vez que han sido entregados. Finalmente, el tercero de los mencionados provee una poderosa y centralizada arquitectura de reportes para la información empresarial. Los reportes son confeccionados de acuerdo a las necesidades corporativas, permite una mayor cantidad de análisis y éstos pueden ser separados por áreas de la empresa.

Con respecto a los precios de los programas, para el caso de Crystal Report ascendió a U$ 7.500 mientras que para el caso de QuadBase products ascendió a U$ 7.60046.

45 Fuente: Informat. 46 Fuentes: http://www.quadbase.com/pricing.html para Quadbase y http://www.businessobjects.com/products/reporting/crystalreports/default.asp para Crystal Report.

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En cuanto a la elección final del programa a analizar, dado que se obtuvo información respecto de los precios del software y dado que ninguno de los antes mencionados ofreció la posibilidad de versión demo para un análisis más concreto, se siguió la misma línea que para el caso de programas de administración de inventarios. El software seleccionado fue Crystal Report por presentar mayor disponibilidad de información y por tener un costo más bajo. En cuanto a los requerimientos técnicos, éste no fue un parámetro de comparación fiel dado que ambos requerían los mismos componentes, diferenciándose tan sólo en las versiones de algunos de éstos (mayores detalles en la sección de evaluación técnica). iii.iii.v. Análisis de valor agregado.

El análisis de valor se enfocó principalmente a los aspectos cualitativos de cada herramienta seleccionada. La ya mencionada no disponibilidad de una versión de prueba incidió en la imposibilidad de realizar un análisis de tiempos (ahorro o incremento) y, por ende, un análisis de disminución/aumento en costos. Así mismo, al no haberse realizado un estudio de manejo de existencias en el proyecto en cuestión, no fue posible realizar una comparación en términos de calidad, como fue definida, para los programas. Sin embargo, y tal como ya fue recalcado, sí pudo ser posible la realización de un exhaustivo análisis cualitativo de las características particulares ofrecidas al usuario por cada uno de los softwares seleccionados y que pueden ser aplicados al proyecto en cuestión. Un detalle completo de las principales bondades de los programas en estudio puede ser observado en el anexo P.

iii.iii.v.i. Análisis cualitativo en base a las herramientas seleccionadas.

En cuanto al análisis de valor para las siguientes opciones de herramientas propuestas, se

hace necesario aclarar tanto el flujo de procesos como el flujo de información. Con respecto al primero, la lógica seguida fue la siguiente: Los datos son definidos e ingresados al programa de administración de base de datos el cual reporta, como información de salida, las variables necesarias para el funcionamiento del software de administración de inventario. Eventualmente la información de salida de este último pude ser ingresada nuevamente al primero con el fin de generar reportes de mayor calidad y mejor acomodamiento a los requerimientos de la alta gerencia o de las personas que realizan el estudio. Asimismo, este nuevo procesamiento de la información post Informat podría provocar la readecuación de los índices de interés para el problema.

Con respecto al flujo de información, es necesaria la definición y su forma de procesamiento para ser ingresada y manipulada por el software de administración de bases de datos. En primer lugar, se supone la existencia de bases de datos por parte de CODELCO donde contenga la información respecto a la cantidad de ítems, cantidades por ítems, valor del ítem, demanda por ítem (dicha demanda pude ser aleatoria o determinista y puede presentar o no ciertos patrones de estacionalidad), inventarios de seguridad y/o críticos en caso de ser determinados por la empresa, costo de pedido, tasa anual de costo de almacenamiento (interés + almacenamiento) y el costo del producto.

Utilizando una adecuada programación en lenguaje Java para el software Crystal Report se puede obtener la cantidad óptima de pedido separada por ítem. En el caso particular de las

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bodegas principales de Chuquicamata, donde existe un stock de 52.650 ítems se tendría, eventualmente, la misma cantidad de Q óptimos si se realiza un análisis para cada uno de ellos.

Crystal Report posee la capacidad de analizar bases de datos presentes en las instalaciones mismas de la empresa en análisis; en este caso Chuquicamata. Sin embargo también es posible ordenarle a este programa instanciar, o manipular, bases de datos confeccionadas y parametrizadas en la misma empresa consultora; de la misma forma, la programación a ser ingresada al software permite el procesamiento de un conjunto de ítems tan grande como sea el soporte real del mismo programa.

Para el punto de reorden, la información necesaria puede ser directamente programada por la consultora por tratarse de parámetros resultantes de una función de distribución supuesta para la demanda (normal). La información requerida es la demanda media (la cual puede ser obtenida de la base de datos corporativa de CODELCO) más un factor seguridad multiplicado por la desviación estándar de la demanda.

Finalmente, datos de tiempos de entrega, tiempo entre pedidos, inventarios máximos, mínimos, críticos y de seguridad pueden ser desplegados por este programa de acuerdo a una correcta programación de las variables de interés.

Con la información antes mencionada se concluye el proceso inicial de Crystal Report. La siguiente etapa sería el ingreso de esta información al software de administración de inventario47.

Junto a la información anterior, para el correcto funcionamiento del programa de administración de inventario es necesaria la correcta y completa parametrización del software. En el presente caso, se le debe indicar al programa la bodega a analizar (bodega principal), la clasificación de los ítems (0 a 99 clasificaciones), ubicación de los ítems, tratamiento (lotes y/o series), método de valorización, cuenta contable y, finalmente, el sistema de revisión que será aplicado a cada ítems en particular (por ejemplo para los ítems de papelería se suele utilizar un sistema de revisión continua, mientras que a las ruedas de los grandes camiones podría ser posible aplicarles un sistema de revisión periódica).

La agrupación de los ítems puede realizarse de acuerdo a muchos criterios, los cuales pueden ser: por rotación, por costos, por uso o por sistema de revisión, entre otros. De acuerdo al tipo de clasificación realizado, luego se lleva a cabo la creación de códigos para cada ítem agrupado y dentro de la misma agrupación. Una vez realizado todo lo anterior, la información es ingresada y procesada por el programa de administración de inventario.

Finalmente, los datos procesados en Informat, agrupados en bases de datos, constituyen la información necesaria para que Crystal Report entregue los datos requeridos para optimizar la gestión de acuerdo a la programación realizada. Lo anterior significa que el programa de

47 Las pretensiones de CADE-IDEPE pueden ser, eventualmente, incluir en sus operaciones la primera parte del proceso con Crystal Report. Sin embargo, podría incluir además el software de administración de inventario ante el eventual pedido de outsourcing de alguna empresa en particular. Para el presente caso, se supuso que CODELCO Norte, División Chuquicamata, realizó el pedido tanto de procesamiento de datos como de la administración de inventario.

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administración de bases de datos puede ser utilizado antes y después de ser requerido el software de administración de inventarios. iii.iii.vi. Análisis de recuperación de capital.

Dado que no se obtuvo información histórica disponible de las HH empleadas en proyectos similares, el análisis respecto de la recuperación de capital se realizará exclusivamente tomando como información el costo del software y las HH necesarias para su recuperación. De acuerdo a la información proporcionada por la empresa fabricante del software Informat, el costo aproximado de éste sería de 96 UF, incluyendo paquete ERP y licencia. Manteniendo el supuesto que 1 HH es igual a 1 UF, se tiene entonces que el número de HH necesarias para la recuperación del capital invertido en el programa es de 96 HH.

Continuando la misma línea, para el programa Cristal Report se obtuvo un valor de U$

7.500 lo cual equivale, según el tipo de cambio o valores de referencia al día 18 de Agosto del año 2006, a $3.990.000 o 218.43 UF (todas las conversiones de valores utilizadas en esta memoria se realizaron tomando como referencia los vistos para dicho día). De acuerdo a lo anterior, serían necesaria 218.43 HH para recuperar el capital invertido.

iii.iii.vii. Síntesis global y recomendaciones.

• El problema abordado, en base al proyecto 3 y a los datos necesarios para llevar a cabo

un estudio de manejo de inventarios, fue separado en dos partes para una mejor comprensión de lo requerido por la empresa. Primeramente, se realizó un análisis de la obtención de los datos de entrada del problema (Q de Wilson, entre otros), y para ello se recomendó el software de administración de base de datos “Crystal Report” por su menor costo y por otorgar mayor disponibilidad de información sobre su funcionamiento. En segundo lugar, se realizó un análisis del procesamiento de dichos datos de entrada, para lo cual se recomendó la utilización del software de administración de inventarios “Informat” debido a la mayor disponibilidad de información que puede ser obtenida de su manera de operar.

• La herramientas consideradas en el análisis permiten la total automatización del estudio o desarrollo de un proyecto de análisis de inventario (no incluye logística). Dado lo anterior, se recomienda la inclusión de ambas en las operaciones de la empresa. Sin embargo el proceso total de análisis contemplado por la consultora podría, eventualmente requerir tan sólo uno de ellos. En caso de instaurarse, como política de empresa la no realización de la administración de inventario obviamente se recomienda la exclusión del software Informat en el proceso de estudio.

• Es muy recomendable incluir el programa de administración de base de datos, puesto que ello no sólo significaría el análisis de gran cantidad de información, sino también la manipulación de distintas fuentes donde se encuentran los mencionados datos.

iii.iv. ¿Son representativos los proyectos estudiados?

Para responder esta interrogante es necesario determinar si los proyectos estudiados,

considerados como muestra, reúnen las similitudes y diferencias (es decir, si son

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representativos), encontradas en la población, entendiendo por población al conjunto de proyectos ejecutados por la empresa y del tipo específico al analizado. Para la obtención de la muestra, se llevó a cabo un proceso de muestreo intencional48 en donde los patrones que llevaron a la elección efectiva de dichos proyectos fueron detallados en la sección 3.1.2 para el proyecto 1, en la sección 3.2.2 para el proyecto 2 y en la sección 3.3.2 para el proyecto 3. Tal como se mencionó en tales apartados, los proyectos fueron seleccionados por el socio y primer jefe de área de CADE-IDEPE.

En lo que respecta al PROYECTO 1 “Estudio de prefactibilidad Mejoramiento de la Red de Pequeños Aeródromos”, cabe destacar el hecho de ser estudiado mediante una metodología específica para proyectos multicriterio. Dicha metodología es inherente a las características propias del problema mientras éste pueda ser resuelto por dicho enfoque, esto es, mientras éste pueda ser desglosado en un objetivo principal, criterios de selección y alternativas consideradas, lo demás es sólo detalle para el problema. No interesa si éste posee atributos numéricos o cualitativos, puesto que el método AHP es capaz de abordarlos con facilidad. Luego, los problemas resueltos por CADE-IDEPE, del tipo multicriterio, son todos susceptibles de ser abordados por esta metodología de resolución. Por otro lado, este proyecto posee un gran número de criterios (subcriterios) y alternativas a considerar en el modelamiento, lo cual exige un manejo de destrezas básicas para poder ser resuelto. Luego, dicho proyecto permite la aplicación de un nivel de dificultad razonable en su resolución lo cual favorece el hecho de extrapolar las conclusiones obtenidas a otros proyectos, del mismo tipo, de igual o menor dificultad.

En lo que respecta al PROYECTO 2 “Proyecto mezcla ripios Mina Sur con ripios Chuqui” también es posible identificar un patrón propio que resume los proyectos de este tipo, desarrollados en la empresa. Este proyecto requirió de un análisis de riesgo sobre un número específico de variables las cuales, una vez simuladas con respecto a cada escenario impuesto para ellas, fueron posteriormente ocupadas para el análisis económico del proyecto. Los estudios realizados anteriormente por CADE-IDEPE, en el tipo de riesgos están, igualmente, focalizados sobre variables específicas las cuales son utilizadas luego para algún tipo de análisis específico.

En lo que respecta al PROYECTO 3 “Infraestructura de abastecimiento y bodegas para los proyectos de CODELCO Zona Norte” el análisis resulta ser distinto. En éste no se llevó a cabo un análisis de manejo de existencias, sino que tan solo un estudio del tipo logístico. Las necesidades de información para ambos estudios son distintas. Sin embargo, y a pesar de ser distinto el análisis, se utilizó este proyecto con el fin de clarificar qué tipo de información de la inmensa cantidad disponible y procesada en este estudio puede ser rescatada y utilizada para lo requerido sobre existencias. Debido a que no hay proyectos del tipo deseado, cualquier otro que pueda otorgar potencial información para lo buscado puede ser considerado como interesante. 48 Muestreo intencional (no-probabilístico): las unidades se eligen en forma arbitraria, designando a cada unidad según características que para el investigador resulten de relevancia. Se emplea, por lo tanto, el conocimiento y la opinión personal para identificar aquellos elementos que deben ser incluidos en la muestra. Se basa, primordialmente, en la experiencia de alguien con la población. Estas muestras son muy útiles y se emplean frecuentemente en los estudios de caso, por más que la posibilidad de generalizar conclusiones, a partir de ellas, SEA NULA. En algunas oportunidades se utilizan como guía o muestra tentativa para decidir cómo tomar una muestra aleatoria más adelante.

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Por lo antes señalado, y para cada proyecto, se prevé posible extrapolar las conclusiones obtenidas de cada uno de éstos a los demás proyectos, en sus respectivos tipos y características, realizados por la empresa.

Sin embargo, con respecto a la extrapolación de las conclusiones obtenidas a todos los proyectos realizados por la empresa, en análisis debe ser un poco más cuidadoso. En esta memoria se efectuó el estudio de tres proyectos, lo cual constituye un porcentaje ínfimo del total de proyectos efectuados por la consultora, en todas las áreas que ella posee. Luego, estadísticamente no hay representatividad, lo concluido para este grupo tan pequeño no puede representar fielmente lo que ocurre con los demás proyectos, más aún cuando no se analizaron a lo menos uno de cada área. Sin embargo, y dado el argumento de diferenciación en sus servicios que pretende lograr la empresa, el valor que pueda proporcionar cada uno de los proyectos analizados en particular puede conducir a provocar dicha diferenciación al menos para los tipos de proyectos similares a los estudiados, con las consecuencias inmediatas acaecidas de ello (mejoras en la calidad de resultados, aumento en los ingresos por tal razón, entre otros).

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iv.- EVALUACIÓN OPERACIONAL

La presente evaluación operacional se ha desarrollado con el fin de dar respuesta a los siguientes objetivos específicos:

• Modelar el funcionamiento operativo de la empresa CADE-IDEPE desde una perspectiva general a una particular.

• En base a lo anterior, analizar las implicancias de la inclusión de nuevas herramientas de apoyo en las operaciones de la empresa. Esto pretende complementar el análisis de valor agregado a las herramientas consideradas y responder a la interrogante: si alguna de las anteriores agrega valor, ¿Qué implicaría, operativamente para la empresa, su inclusión en el desarrollo de futuros proyectos de ingeniería acordes a los estudiados?

iv.i. Modelamiento de las operaciones de la empresa CADE-IDEPE.

Con el fin de proporcionar una idea de cómo la empresa lleva a cabo sus operaciones internas, se efectuará un modelamiento de sus operaciones desde un punto de vista “macro” a uno más específico. Para el modelo más general se utilizarán herramientas correspondientes al proceso de negocios de la empresa, mediante sus ciclos de trabajo, mientras que para lo más particular se utilizarán herramientas correspondientes al modelo de roles.

Un proceso de negocios es el conjunto de compromisos, acciones y decisiones necesarias que pretenden satisfacer el requerimiento de un cliente. Consta de 4 etapas: preparación, negociación, realización y control. En la etapa de preparación, el cliente prepara una petición al realizador (oferta del ejecutor), y termina con la declaración de dicha petición. En la etapa de negociación, el cliente y el realizador negocian las condiciones de satisfacción, y la etapa culmina con la declaración de éstas. En la etapa de realización, se efectúan las actividades para cumplir las condiciones de satisfacción acordadas, y culmina con la declaración de realización. Finalmente, en la etapa de control tanto el cliente como el realizador evalúan las etapas previas y declaran su aceptación o rechazo, para terminar así el proceso.

Los objetivos de modelar el proceso de negocios son los siguientes:

• Hacer que las actividades del proceso se realicen con claridad. Si las actividades se realizan con claridad, es altamente probable que el resultado final sea, también, de calidad.

• Hacer que el proceso de negocios sea predecible y administrable. Se desea que los resultados de la calidad (especificaciones, oportunidad y costos), no estén muy alejados de lo prometido.

En lo que respecta a la agregación de valor, es muy importante modelar el funcionamiento

de la empresa como un proceso de negocios, puesto que allí se delimitaría el lugar exacto, dentro del proceso total, donde se realizaría la agregación de valor. Así mismo, no habría confusiones con los resultados y alcances de dicha agregación, y se puede obtener una visión de los recursos, tanto tecnológicos como humanos, necesarios para la inclusión de nuevo valor al proceso.

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El funcionamiento de CADE-IDEPE puede ser modelado, como proceso de negocios, de la siguiente manera como lo muestra la figura Nº 11:

Figura Nº 11 “Modelo del proceso de negocios de la empresa CADE-IDEPE”

El diagrama del proceso de negocios anterior puede ser explicado de la siguiente forma: el

ciclo principal consta del servicio básico que ofrece CADE-IDEPE, esto es, la venta de servicio de consultoría entre un determinado cliente y la empresa en cuestión. Durante la primera etapa de preparación, se verifica básicamente la disponibilidad de tiempo por parte de CADE-IDEPE, entre el cliente y el socio respectivo de la institución. De ser afirmativo el caso, se pasa inmediatamente a la etapa de negociación entre dicho cliente y los respectivos jefes de áreas a ser involucrados en el proyecto. Esto es, si el proyecto involucra el área industrial, mecánica e infraestructuras, por ejemplo, en la etapa de negociación se ven involucrados sus respectivos jefes de área con el cliente. Si se aceptan las condiciones de negociación, tanto por la empresa como por el cliente, se procede a efectuar la etapa de realización, cuyos actores son el jefe de proyecto y su equipo multidisciplinario. Se habla de un solo jefe en esta etapa puesto que así lo requiere la política de trabajo de la empresa. Finalmente, una vez que se declara que el servicio ya ha sido culminado y aprobado por el cliente, se efectúa la cuarta y última etapa del proceso consistente en la etapa de control, donde constantemente se verifica, entre el cliente y el jefe de proyecto, que el servicio cumple sus objetivos iniciales pactados y que cualquier tipo de anomalía presentada se solucionará en forma oportuna y rápida.

La agregación de valor se contempla por la inclusión al proceso de nuevas herramientas de

trabajo, por lo tanto, dentro del diagrama anterior, el alcance de dicha agregación estaría enfocado en el proceso denominado “desarrollo operativo”, donde se lleva a cabo la etapa de realización de proyectos o estudios. Los recursos comprometidos corresponden a la tecnología

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disponible para efectuar los proyectos y a las personas pertenecientes al grupo de trabajo que están encargadas de la utilización práctica de las herramientas.

Para proporcionar aún mayor claridad del proceso, se establecerá un diagrama de roles del ciclo de trabajo de interés (“desarrollo operativo”). No olvidar que en el mencionado ciclo se efectuará la agregación de valor. Para lograr la modelación requerida, se utilizarán herramientas del modelo de proceso de negocios, o BPM (Business Process Model), el cual se ve reflejado en el software Sybase Power Designer49 utilizado para dichos fines. Un BPM es un modelo conceptual el cual provee una descripción muy detallada de la lógica de procesos del negocio y de sus reglas desde un punto de vista externo. Específicamente, un modelo de roles es una de las formas mediante las cuales puede ser representado un BPM, y consiste en un diagrama de procesos y sus flujos de información y tareas desde el punto de vista de los roles que cumple alguna persona, o conjunto de personas, en una organización o en un proceso en particular. Dicho diagrama es capaz de explicar cabalmente los procesos, tareas y roles desarrollados en el ciclo.

Para el caso del ciclo de trabajo en cuestión, el diagrama de roles obtenido es el mostrado en la figura Nº 12. Como se puede observar, jefe de proyecto, equipo área industrial, equipo área “n”, jefe área industrial y jefe área “n” constituyen los roles del modelo. El jefe de proyecto es la persona encargada y máximo responsable, por parte de la empresa, frente a un determinado proyecto o estudio. El equipo área industrial esta conformado por todas aquellas personas que desarrollan el trabajo operativo del área. No se incluye al jefe dado que su rol cumple funciones distintas al grupo. Lo anterior puede ser asimilado, de la misma forma, para el equipo área “n”. Finalmente, se modela el rol de los jefes de área tanto industrial como de otras. Es necesario recalcar que se ha dado preponderancia al área industrial de la empresa dado que allí se encuentra el foco de esta memoria.

El modelo puede ser explicado a través de los siguientes pasos o flujo lógico de procesos, información y tareas:

1. El jefe de proyecto analiza el problema, instaura los requerimientos para llegar a la solución y delimita los cursos de acción para el resto del equipo multidisciplinario.

2. Los requerimientos del jefe de proyecto son traspasados a los respectivos jefes de área, los cuales establecen las tareas a ser efectuadas en sus correspondientes grupos de trabajo. Este paso involucra a todo jefe de área participante del proyecto.

3. El grupo de trabajo realiza las labores operativas encargadas por su respectivo jefe. Este paso involucra a todo grupo participante del proyecto. Básicamente se efectúan las labores de desarrollo, análisis y procesamiento de datos e información para la resolución del problema.

4. Este paso nace de una situación condicionante, y su existencia se debe exclusivamente al requerimiento de información de otras áreas. Durante este proceso, el grupo de trabajo del área industrial recopila información relevante y necesaria de otras áreas.

49 Sybase Power Designer es un software utilizado en las clase de cátedra del ramo IN55A “Desarrollo de sistemas de Información administrativos”, y su versión de prueba puede ser obtenida en las dependencias bibliotecarias del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.

56

5. Una vez con la información completa, el trabajo realizado es depurado y refinado de tal forma de obtener la mayor precisión y veracidad en los resultados obtenidos. Dichos resultados son enviados, posteriormente, al jefe del área industrial

6. el jefe de área analiza los resultados presentados por su grupo de trabajo. Si son satisfactorios, son enviados finalmente al jefe de proyecto, en caso contrario, son devueltos al paso 3 para sus correcciones.

7. Si bien es cierto este paso no sucede al 6, esto es, no está involucrado en el área industrial, refleja una continuación lógica en términos del flujo del proceso en la parte de equipos otras áreas. Significa un trade-off de información; esto es, proporciona o libera información relevante para el área industrial en la confección de los resultados finales. Así mismo, recopila información del área industrial en caso de necesitarla.

8. Representa la depuración de los resultados obtenidos, en base a la información recolectada hasta el momento, para luego ser liberados al jefe de área “n”.

9. Durante esta instancia, el jefe de área “n” revisa los resultados obtenidos por su área y, en caso de ser aprobados, son liberados al jefe de proyecto. Caso contrario, el trabajo y sus resultados son devueltos al paso 3 para sus correspondientes correcciones.

10. Este paso, o instancia, es básicamente la misma que el 1, y se ha designado gráficamente con este número solo por la simplicidad que implica dibujarla de esta manera. Corresponde a la revisión de todos los resultados finales por parte del jefe de proyecto, quién analiza si los objetivos fueron cumplidos o no. En caso de ser rechazado alguno de ellos, dichos resultados son devueltos al respectivo jefe de área y el ciclo se repite nuevamente, hasta obtener resultados satisfactorios.

Jefe de Proyecto Jefe área Industrial Jefe área "n"Jefe área "n"Equipo área

Industrial Equipo área "n"

1 2 2

3 3

4

56

7

89

10

¿se requiere información

externa?SI

NO

¿Aprobado?¿Aprobado?

SI

SI

NONO

Figura Nº 12 “Modelo de roles del ciclo de trabajo desarrollo operativo”

57

iv.ii. Actividades creadas, eliminadas o modificadas a causa de la inclusión de las nuevas herramientas.

Si bien es cierto el modelo de roles forma parte del proceso “macro” como fue definido el modelo de negocio, es en éste donde suele ser más fácil la comprensión y visualización de los efectos que puede acarrear la inclusión de nuevos softwares o metodologías en las operaciones de la empresa. Dentro del rol de equipo área industrial, se puede observar la etapa de desarrollo, análisis y procesamiento de datos e información para la resolución del problema. Es justamente en ésta donde apuntan las influencias de las nuevas herramientas (paso 3 del modelo de roles). En primer lugar, y dada las siguientes observaciones, se concluye que dicha inclusión no provoca, en absoluto, la creación o eliminación de actividades, sino más bien la modificación de algunas en casos específicos:

• Las herramientas apuntan a la optimización del procesamiento y análisis de datos o a la utilización de una nueva metodología en post de la obtención de mejores resultados y/o ahorros en el tiempo de procesamiento de datos.

• La utilización de las mencionadas herramientas puede ser efectuada eficientemente por una sola persona, la cual debe poseer el entrenamiento y destreza necesarios para lograr buenos resultados. Según la opinión de los jefes del área industrial de la empresa, en caso de instaurar efectivamente alguno de los softwares mencionados en la presente memoria, éstos serian instalados en, a lo más, dos computadores o estaciones de trabajo. Luego, no más de dichas dos personas serían las encargadas de utilizar el programa.

La modificación de actividades se presentaría sólo en el caso de la utilización de una

nueva metodología, puesto que el procedimiento de trabajo debe estar necesariamente alineado con ella para lograr los objetivos deseados. Por ejemplo, en el caso del proyecto “pequeños aeródromos”, en el supuesto de haber utilizado la metodología del proceso de análisis jerárquico, durante el procedimiento de análisis de datos y resolución del problema se debería haber incluido, forzosamente, una etapa donde se contemple la asignación de la importancia relativa de las alternativas sobre cada uno de los criterios de selección50. Dicha actividad es inherente al método AHP51, luego, debe formar parte de la metodología de desarrollo del problema. Por otro lado, en el caso de simplemente aplicar otro software específico en la resolución de un problema en específico, no se visualiza la modificación de alguna actividad, salvo el hecho mismo de la obtención de resultados con alguna herramienta distinta. iv.iii. Recursos involucrados.

Desde el punto de vista operacional, los recursos involucrados pueden ser identificados como humanos y tecnológicos. En cuanto a los recursos humanos, la inclusión de nuevas herramientas de análisis y procesamiento de datos no incide en el número de trabajadores del área, sino más bien en el entrenamiento que deberían adquirir para la correcta manipulación de

50 Para mayor detalle del procedimiento de resolución utilizado por el proceso de análisis jerárquico, ver capítulo 5, parte 5.1.6 “nueva herramienta considerada en el desarrollo del proyecto”. Mayores detalles específicos pueden ser observados en el anexo H e I del presente estudio, “esquema de la metodología general utilizada por la Consultora” y “priorizaciones”, respectivamente. 51 AHP: Analysis Hierarchy Process o proceso de análisis jerárquico.

58

los eventuales programas que sean incluidos en las operaciones diarias de la empresa. Dado que el área consta de tan sólo 7 profesionales52, la totalidad de ellos con el grado académico de Ingeniero Civil Industrial, se puede prever que el grado o rapidez de comprensión del funcionamiento del nuevo software no tomará un tiempo excesivo53. Lo anterior conlleva un supuesto muy fuerte: que las personas que trabajan en el área están dispuestas a realizar los cambios y que la motivación laboral por aceptar y asimilar dichos cambios es buena. No cabe realizar, dentro de los fines de esta memoria, un análisis motivacional del grupo, puesto que se escapa de los objetivos de este tema de memoria.

No se debe perder de vista que uno de los recursos más importantes, en el ámbito de una consultora, son las HH54 empleadas en el desarrollo de un proyecto. El hecho de incluir nuevos softwares o metodologías en el trabajo diario de la empresa debería repercutir, en el caso de efectivamente agregar valor, en una disminución del tiempo efectivo empleado, por cada trabajador, en la realización del proyecto. Luego, de existir dicha holgura de tiempo, ésta puede ser empleada en la realización de otros proyectos encargados al área.

En cuanto a los recursos tecnológicos empleados en la empresa, éstos pueden ser

explicados utilizando en esquema de los niveles de creación de valor presentado en el marco teórico del presente estudio. En dicha representación se explicita la posibilidad de creación de valor a causa de la reducción del uso de activos para la empresa. En primer lugar, es necesario aclarar que cada integrante del área posee su terminal propio en la empresa y que dicho terminal, o pc, consta de los requerimientos técnicos básicos como para la instalación de softwares modernos. Luego, es factible que, en caso hipotético, todos ellos trabajen con los softwares analizados en la presente memoria (y eventualmente otro que no sea incluido en el presente trabajo). Segundo, dado el hecho que la agregación de valor analizada no implica modificaciones en el número efectivo de personas que trabajan en el área (no se necesita gente “experta” o no se produce suficiente holgura de tiempo como para reducir personal), se deduce que no hay modificaciones, por ende, en la tecnología con la cual consta el grupo de trabajo, en términos de hardware y software. En simples palabras, cada persona puede trabajar con su mismo terminal sin ninguna modificación. Esto indudablemente es un punto a favor para la empresa, la cual no debe incurrir en gastos extras en caso de incluir nuevas herramientas en el trabajo operativo del área (solo se considera el gasto propio de adquisición del software). 52 Al 31 de Agosto del año 2006. 53 En estricto rigor, un tiempo “excesivo” es un término bastante subjetivo. Para tener un parámetro de referencia, el alumno quien desarrolla esta memoria ha demorado, en promedio, dos días en el aprendizaje de cada software necesario para la confección del presente estudio. Se tomará dicho tiempo como referencia. Luego, un tiempo excesivo será considerado mayor a dos días. 54 HH: horas-hombre.

59

v.- EVALUACIÓN TÉCNICA

La presente evaluación técnica se ha desarrollado en base a los siguientes objetivos específicos contemplados en esta etapa del estudio:

• Determinar los requerimientos técnicos de los softwares analizados en la presente memoria y que fueron materia de análisis como posibles herramientas alternativas a las ya existentes en la consultora.

• Determinar la capacidad técnica existente en el equipamiento de hardware disponible por la consultora, con el fin de realizar un análisis comparativo de lo solicitado por los programas versus lo ofrecido por la empresa.

v.i. Requerimientos técnicos de los softwares analizados.

Tal como se ha hecho mención en el desarrollo de los proyectos analizados, y a manera de

resumen, los softwares considerados en la presente memoria son: Expert Choice, Crystalball y RiskOptimizer como posibles herramientas alternativas a las que posee actualmente la empresa en el desarrollo de estudios y proyectos. Para tales programas se ha planteado el análisis de sus requerimientos técnicos con el fin de llevar a cabo una posterior comparación con la capacidad ofrecida por la consultora y concluir si es factible su eventual implantación en la institución.

Según cada software en particular, los principales requerimientos son detallados a continuación:

• CRYSTALBALL:

El programa Crystalball ha sido desarrollado para correr bajo el sistema Microsoft .NET Framework55 1.1, diseñado para obtener mayor seguridad y mayores aplicaciones en Windows. Sus necesidades específicas son56:

o Microsoft Windows 2000 Professional, Windows XP Home Edition, o Windows XP Professional. o Microsoft Excel 2000, 2002 (XP), o 2003. o Microsoft Internet Explorer 5.01 o uno más actual. o Microsoft .NET Framework 1.1 con Service Pack 1 incluido. o Computador personal con Pentium-equivalente o microprocesador de 400 MHz o más rápido. o Como mínimo 256 MB de memoria RAM (512 MB recomendado). o Como mínimo 110 MB de espacio libre en disco para Microsoft .NET Framework (si aún no está instalado) y 91 MB para CrystalBall 7.2.2. o CD-ROM drive. o Video graphics adapter y monitor con al menos 800x600 de resolución.

55 En caso que dicho programa no se encuentre presente en el computador, éste puede ser bajado desde Internet mediante un link directo ofrecido por la misma página de Crystalball (www.crystalball.com). Solo necesita que el pc opere bajo un sistema operativo como los que se detallan en las necesidades técnicas del software. 56 Fuente: www.palisade.com

60

o Adobe Acrobat Reader 6.0 o uno más actualizado.

• EXPERT CHOICE:

Los requerimientos específicos para este programa son:

o Windows 2000, NT 4.0 o XP (en cualquiera de sus versiones). o Como mínimo 128 de memoria RAM con Pentium de 500 MHz de CPU. o Visor y evaluador de desempeño, conexión a Internet y browser (Internet Explorer 5.0 o

más actual y/o Netscape 6.0 o más actual). o Microsoft Internet Information Server y Microsoft SQL Server.

• DECISIONTOOLS57:


o Windows 98, Windows Me, Windows NT 4.0, Windows 2000, Windows XP, o uno más

actual. o Como mínimo, 150 MB de espacio libre en disco para instalación y funcionamiento. Sin

embargo, se recomienda tener 50 MB adicionales para archivos temporales. Esto debido a que las salidas de cada simulación de @Risk genera una cantidad considerable de archivos locales y temporales.

o Microsoft Excel 97 o uno más actual. Si se utiliza Microsoft 97, se debe tener instalado, como mínimo, Service Pack 1.

o Internet Explorer 4.0 o uno más actual. o Adobe Acrobat Reader 4.0 o uno más actual para la visualización de manuales.

• SOFTLAND, SAGE PFW ERP y E2 SHOP SYSTEM:

Los requerimientos específicos de los softwares antes mencionados resultaron ser

similares, ante lo cual se presentarán como un solo detalle:

o Windows 98, Windows Me, Windows NT 4.0, Windows 2000, Windows XP, o uno más actual.

o Como mínimo, 150 MB de espacio libre en disco para instalación y funcionamiento. o Microsoft Internet Information Server y Microsoft SQL Server.58 o Microsoft Internet Explorer 5.01 o uno más actual. o Como mínimo 128 de memoria RAM con Pentium de 500 MHz de CPU. o Adobe Acrobat Reader 4.0 o uno más actual.

• INFORMAT:

57 Los requerimientos técnicos del paquete DecisionTools son válidos para todo programa incluido en él, como por ejemplo para @Risk y RiskOptimizer, considerados en el proyecto 2 de la presente memoria. 58 Requerimiento considerado como importante, dado que los manejos de inventarios requieren forzosamente de bases de datos para el almacenamiento de datos y posterior manejo.

61


o Es recomendable que el servidor de base de datos, ya sea oracle, SQL server o DB2 se instale en un servidor Windows NT independiente y no en modalidades de PDC (primary domain controler) o BDC (backup domain controler).

o Preferible Windows 95, Windows 98, Windows NT Wrk 4.0 o Windows 4.0 server. o Instalar DCOM95 en máquinas Windows 95 antes de instalar Data Access 2.1 o En máquinas Windows NT 4.0 se requiere de la instalación de Service Pack 4. o Se requiere de un protocolo de comunicaciones TCP/IP. o Mínimo de 32 MB de memoria RAM y 175 MB de espacio libre en disco duro. o CPU pentium 75 MHz o superior. o Adaptador de video con mínimo 800*600 pp. o Unidad de CD ROM de 2X compatible con velocidad 4X.

• CRYSTAL REPORT y QUADBASE PRODUCTS:

Los requerimientos básicos para este programa son:

o Sistema operativo Microsoft Windows 2000 SP4, XP o uno más actual. o Sistema operativo adicional exclusivamente para la componente de reportes de Java:

Linux Red Hat Enterprise 3, Solaris 8 o uno más actual (Solaris 7 para Quadbase o uno más actual), AIX 5.1 o uno más actual, HP-UX 11i V1.

o Procesador Pentium 2 o uno más actual (Pentium 3 recomendado). o Memoria de 128 MB de RAM (256 recomendado). o Para Quadbase, se necesitan como mínimo 256 MB de memoria RAM. o 350 MB de espacio libre en disco (600 MB recomendado).

v.ii. Capacidad técnica existente en los equipos de la empresa consultora.

Tal como ya han sido especificados los requerimientos técnicos de los softwares analizados, ahora es útil conocer cuál es la capacidad técnica real de los equipos, o hardware, con el cual cuenta la empresa con el fin de desarrollar una comparación de lo requerido versus lo ofrecido en esta materia.

Para llevar a cabo esta determinación, se han considerado las características técnicas de los equipos de la totalidad de personas pertenecientes al área industrial de la consultora59. Como fue previsible, los equipos poseen las mismas características de hardware en donde los aspectos que difieren, unos de otros, son detalles específicos solicitados por sus usuarios para algún fin especial (desarrollo de algún estudio, entre otros).

Las características técnicas de los equipos son:

Microsoft Windows 2000 o Windows XP (versión profesional). Microsoft Office 2000.

59 Dicha área cuenta con un total de 7 integrantes, todos Ingenieros Civiles Industriales.

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CPU Pentium 4, 2.8 MGz (o 1.6 MGz) de velocidad de procesamiento, 1024 de memoria RAM.

Disco duro de 40 GB (todos los equipos). Tarjeta de video de 128 MB o de 32 MB. CD-ROM drive (todos los equipos). Internet Explorer 6.0 (todos los equipos). Todos los equipos poseen suficiente espacio libre en disco como para la instalación y

uso de alguno de los programas (inclusive más de 1 a la vez). Adobe Acrobat Reader 6.0 Microsoft SQL Server (algunos equipos. En caso de no poseerlo, la unidad de soporte

de la empresa puede realizar satisfactoriamente esta operación). Adaptador de video 800*600 pp.

v.iii. Comparación de lo requerido versus lo ofrecido.

De acuerdo a lo expuesto en los apartados anteriores, fue posible confeccionar el siguiente

cuadro resumen con las características solicitadas por los programas y las capacidades ofrecidas por el equipamiento de los funcionarios del área industrial de la empresa:

Cuadro Nº 7 “Características técnicas requeridas versus ofrecidas”

REQUERIMIENTO OFRECIMIENTO 1.- Microsoft Windows 95, 98, 2000 o XP SI

2.- Microsoft Office 2000 o 2002 para XP SI

3.- Internet Explorer 5.01 o más actual SI

4.- CPU Pentium 4 con mínimo 256 de RAM SI

5.- Mínimo de 110 MB de espacio libre en disco SI

6.- CD-ROM drive SI

7.- Adobe Acrobat Reader 6.0 o más actual SI

8.- Visor y evaluador de desempeño SI

9.- Microsoft SQL Server SI, INSTALABLE

10.- Microsoft .NET Framework 1.1 con SP 1 INSTALABLE

11.- Adaptador de video 800*600 pp. SI

12.- SO para Java (Solaris 8 y AIX 5,1) SI

El calificativo “SI” quiere decir que los equipos de la empresa cuentan con dicho

requerimiento; el calificativo “INSTALABLE” quiere decir que, si el equipo no posee dicha capacidad, ésta puede ser fácilmente instalable por el equipo de soporte interno de la empresa. Mención especial para el requerimiento Nº 10, dado que éste puede ser bajado desde internet mediante un link directo desde la página del software que lo requiere60.

De acuerdo al cuadro anterior, es posible observar que todos los requerimientos técnicos, o

su gran mayoría, son ofrecidos y se encuentran disponibles en los equipos de la consultora, y aquellos que no se encuentran presentes son de fácil instalación, ya sea bajándolos desde la red 60 Requerido por el software Crystalball, y su página web es www.crystalball.com

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o a través del equipo de soporte interno de la empresa. Luego, los programas considerados pueden ser técnicamente abordables en la consultora para el desarrollo de estudios o proyectos de ingeniería.

Finalmente, la adquisición de los programas computacionales estudiados contempla soporte de apoyo por parte de las empresas vendedoras del software, ante lo cual no se prevé la existencia de mayores problemas de tipo funcional de dichas herramientas al momento de ser utilizadas.

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vi.- CONCLUSIONES

En la presente sección se exponen las principales conclusiones del trabajo de memoria realizado, las cuales corresponden a las siguientes:

El estudio independiente de cada proyecto, considerado y fundamentado como “muestras” en sus respectivos tipos, arrojó que el empleo de las nuevas herramientas propuestas, para cada uno de los anteriores, proporcionan valor al desarrollo de futuros proyectos similares a los analizados. En el caso del proyecto 1, “priorización de pequeños aeródromos”, las herramientas propuestas consistieron en el proceso de análisis jerárquico y su procesamiento computacional a través del software Expert Choice. El nuevo enfoque metodológico asegura que los resultados obtenidos reflejan cabalmente las comparaciones entre las distintas alternativas involucradas en el problema, y su posterior tratamiento mediante EC aseguran tanto la obtención de resultados acordes a la metodología utilizada y la obtención de opciones gráficas necesarias para un completo análisis de sensibilidad posterior a los resultados. Según cada factor de agregación de valor, los tiempos de ejecución y, por ende, la reducción de los costos, resultaron favorables en un decremento de tiempos de ejecución cercano a 4 horas por proyecto y en una reducción de costos cercano a 4 UF, manteniendo el supuesto de equivalencia entre HH y UF. Dichos valores resultan ser marginales a la hora de concluir sobre ellos y, lo que es más, éstos pueden variar enormemente dependiendo de las cualidades de cada proyecto a realizar, en donde las necesidades de información son tan diversas como los tipos de proyectos encargados a la consultora. Lo anterior indica que no constituyen los mejores parámetros de decisión a la hora de analizar la inclusión de ambas herramientas en el proceso de estudio de proyectos similares. Sin embargo, el factor calidad, tal como fue definido, inclina totalmente la balanza a favor de las nuevas herramientas otorgándoles una clara ventaja por sobre las herramientas utilizadas originalmente por la consultora. Si a lo anterior se le agrega el análisis de recuperación del capital invertido en el software, el cual arrojó que éste se recuperaría al año siguiente de ser adquirido de acuerdo a una proyección de flujos de HH empleadas en EC y bajo distintas opciones de tasas de interés, se recomendaría el uso de esta herramienta computacional para futuros proyectos donde el análisis multicriterio forme parte del desarrollo de ellos.

En cuanto al proyecto 2, “mezcla ripios”, la herramienta utilizada por la consultora fue el software @Risk, mientras que las herramientas propuestas consistieron en una alternativa sustituta a la utilizada y en una complementaria, esto es, el software Crystal Ball y el software RiskOptimizer, respectivamente. El análisis de valor arrojó que, tanto en tiempos de ejecución como en costos, el programa sustituto no contribuye en forma favorable al desarrollo del proyecto. Sin embargo, nuevamente dichos valores, -0.394 horas y -0.394 UF (pérdidas), resultaron ser marginales considerando el total de HH empleadas en el desarrollo original del proyecto. Luego, nuevamente dichos parámetros no constituyen un instrumento cabal de decisión. Sin embargo, el factor calidad arrojó también la no agregación de valor al software empleado por la empresa al no ofrecer una alternativa de análisis y sensibilidad de resultados diferenciadora con respecto a la ya utilizada. Si lo antes expuesto refuerza los resultados empíricos obtenidos en el estudio del proyecto, se concluye que dicha alternativa sustituta no presentaría valor anexo si se utiliza en el desarrollo de futuros proyectos de análisis de riesgo. Ello deduce que la utilización del software @Risk continua siendo al mejor opción. En cuanto al software complementario, éste ofrece la capacidad de procesar los resultados obtenidos en el

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software @Risk y permite efectuar optimizaciones a los valores cuando éstos poseen la cualidad de inciertos.

Lo anterior permitiría, y otorgaría, una nueva opción confiable de sensibilidad a los resultados obtenidos. Por lo antes mencionado, se recomendó el continuar utilizando la misma herramienta en el desarrollo futuro de proyectos de este tipo y además la inclusión del software complementario en caso de ser requerido un análisis de sensibilidad de los resultados.

Con respecto al proyecto 3, los resultados obtenidos del análisis cualitativo del proyecto “infraestructura de abastecimiento y bodegas” arrojaron sólidos beneficios si las herramientas propuestas son incluidas en el desarrollo de futuros proyectos de análisis de stocks. En el proyecto original no se efectuó un estudio de inventarios, sin embargo las cualidades de cada herramienta fueron enfocadas a este proyecto con el fin de obtener una visión más precisa de los requerimientos de información y del funcionamiento de los programas. Ello arrojó la no presencia de una gran cantidad de información necesaria para el análisis, sin embargo esto no resulta inquietante dado que este tipo de estudio no fue encargado a la consultora. Los softwares propuestos (Crystal Report e Informat, para administración de base de datos y administración de inventarios, respectivamente), permiten la automatización completa de un estudio de proyectos de este tipo. Al utilizar el software de base de datos una programación conocida y fácil de implementar (Java), permitiría al usuario procesar y obtener datos de acuerdo a las necesidades específicas de la empresa, ofreciendo la opción de ser modificadas, eliminadas o complementadas con nuevas órdenes ingresadas al programa. Por otro lado, el software de administración de base de datos incluye los resultados obtenidos del programa anterior y controla totalmente el sistema de inventario de la empresa. Dada las potencialidades ofrecidas por ambas, se recomendó el uso conjunto de ellas en futuros proyectos de este tipo, sin embargo, la omisión de alguna de ellas queda sujeta exclusivamente a las necesidades específicas de la consultora y de las características del estudio encargado a ella.

Mencionando los costos asociados a la adquisición de los softwares, tanto para el proyecto 1 como para el proyecto 3, éstos fueron analizados de dos formas: a través de una proyección de HH empleadas en la etapa de procesamiento computacional de datos y también mediante las HH necesarias para cubrir el valor de adquisición. En el caso del proyecto 1, el costo se recupera inmediatamente al año siguiente de la compra según las proyección de HH y, para el proyecto 3, sólo fue posible obtener las HH requeridas para cubrir la compra. Dado que no existen datos numéricos en la empresa con respecto a proyectos de este tipo (manejo de stocks y las HH empleadas), no se puede concluir certeramente el tiempo de recuperación del capital invertido.

En cuanto a un análisis global de los proyectos anteriores es necesario mencionar, primeramente, que el estudio de tan sólo los tres antes mencionados no constituye, en lo absoluto, una muestra compacta y estadísticamente válida del total de proyectos realizados por la empresa (el total de HH de los tres proyectos en conjunto y los ingresos reportados representan un ínfimo porcentaje del total registrado por la consultora). Luego, las conclusiones obtenidas de agregación de valor no son viables de ser extrapoladas a la consultora como tal, sino más bien a los tipos específicos de proyectos estudiados en la presente memoria. Dado que dichos proyectos pertenecen a las áreas más importantes de la empresa en términos de ingresos, la inclusión de las nuevas herramientas proporcionarían valor también a ellas y, lógicamente, al

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área industrial de la misma donde fueron realizadas las tareas detalladas en este estudio (eventualmente el desarrollo de un proyecto podría involucrar a más de un área, dependiendo de las características y requerimientos del proyecto).

En la misma línea de análisis, el valor de la información que el cliente pueda percibir de acuerdo a los ofrecimientos de la empresa depende exclusivamente de éste al momento de efectuar la negociación, con la consultora, para el desarrollo de algún proyecto específico. Un análisis acabado de la percepción del valor agregado por parte de ellos habría involucrado otros tipos de análisis no realizados en el presente trabajo de memoria. Sin embargo, en todo momento se asumió que el cliente valora favorablemente la calidad de la información lograda mediante la agregación de valor para cada proyecto en particular.

Finalmente, el análisis anterior arrojó que existe agregación de valor si se adoptan las recomendaciones efectuadas. Por otro lado y complementando lo antes expuesto, el análisis tanto operacional como técnico avalaron la opción del uso de dichas herramientas en las operaciones de la consultora en el desarrollo de proyectos de esos tipos. La evaluación operacional arrojó que los recursos humanos presentes poseen la capacidad de adaptación a los nuevos programas y, por otro lado, que la eventual inclusión de las herramientas analizadas no implicaría la eliminación o creación de nuevos procesos en el desarrollo de proyectos de los tipos antes mencionados, sino tan sólo una modificación de éstos en el caso particular de efectuarse el análisis de un proyecto mediante AHP, ocasionado principalmente por el tratamiento de la información necesaria para ello (tratamiento de criterios y ponderaciones). Análogamente, el análisis técnico efectuado arrojó que la capacidad de hardware y programas básicos de la empresa consultora es capaz de soportar los diversos requerimientos solicitados por cada software en particular. En caso de no encontrarse alguno en específico presente, la unidad de soporte interna posee las competencias y recursos suficientes como para solucionar rápidamente el problema. Luego, todas las opciones acá mencionadas son factibles de ser implantadas al interior de la empresa.

67

vii.- BIBLIOGRAFÍA

• ROBERT S. PINDYCK y DANIEL RUBINFELD, “Econometría, modelos y pronósticos”, 4ª edición, editorial Mc Graw Hill, p 487-606.

• SOTOMAYOR, GUSTAVO. “Aplicación del método de Análisis Jerárquico AHP como apoyo a la toma de decisiones en la elaboración de programas de salud caprina”. Memoria. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Veterinarias. Año 1998.

• INOJOSA GOENAGA, VÍCTOR. “Servicios de valor agregado sobre Wap Push”. Memoria. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Año 2005.

• MUÑOZ ZUÑIGA, CLAUDIO. “Gestión por valor agregado en CTC”. Memoria. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Año 2000.

• SAN JORGE NIELSEN, SEBASTIÁN. “Evaluación técnica, operacional y económica del negocio de ventas de artesanía en lapislázuli a través de Internet”. Memoria. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas. Año 2001.

• JAIME BASTÍAS Y EDUARDO CONTRERAS, “Estudio de valor económico agregado como herramienta de gestión y análisis financiero”, MBA Universidad de Chile.

Páginas Web consultadas:

• www.expertchoice.com • www.decisionering.com. • www.logicaldecision.com • www.palisade.com • www.decisiontools.com • www.crystalball.com • www.stockware.com.mx • www.softland.cl • www.sagesoftware.com • www.shoptech.com • www.encompix.com • www.informat.cl • http://www.quadbase.com/pricing.html • http://www.businessobjects.com/products/reporting/crystalreports/default.asp • www.google.cl

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viii.- ANEXOS ANEXO A. Situación, por región, relativa a los pequeños aeródromos. REGION NUMERO ADMINISTRACION

P.A. D.G.A.C. MUNICIPAL CARABINEROS, EJERCITO CLUB AEREO PRIVADO ARMADA, FACH USO PUB. USO PRIV. USO PUB. USO PRIV. USO PUB. USO PRIV. USO PUB. USO PRIV. USO PUB. USO PRIV. I 2 2II 11 3 1 1 6III 6 3 3IV 16 1 1 1 13V 14 2 1 1 4 6VI 21 2 1 18VII 33 1 1 1 1 29VIII 26 6 2 1 1 16IX 24 2 1 1 2 1 17X 59 23 1 1 3 3 28XI 30 24 2 1 3XII 11 2 2 1 6R.M. 16 2 2 1 1 10TOTAL 269 67 0 3 1 0 9 11 5 16 157Fuente: AIP – Chile.

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RESUMEN PEQUEÑOS AERODROMOS POR REGION

I1%

II4%

III2% IV

6%V

5%

VI8%

VII12%

VIII10%

IX9%

X22%

XI11%

XII4%

R.M.6%

ANEXO B. Criterios y subcriterios utilizados en el análisis multicriterio.

CRITERIOS SOCIOECONÓMICOS

a b c d e f g h i

Ubicación geográfica Carácter geopolítico de la zona Antecedentes demográficos Condiciones climáticas de la zona Actividades desarrolladas en la zona Medios y vías de transporte alternativos Equipamiento de salud más cercano Proyecciones de desarrollo zonal Importancia como apoyo a la aeronavegación

CRITERIOS SOCIOECONÓMICOS

a b c d e f g h i

Ubicación geográfica Carácter geopolítico de la zona Antecedentes demográficos Condiciones climáticas de la zona Actividades desarrolladas en la zona Medios y vías de transporte alternativos Equipamiento de salud más cercano Proyecciones de desarrollo zonal Importancia como apoyo a la aeronavegación

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ANEXO C. Puntuación otorgada a los subcriterios Ubicación Geográfica, Carácter Geopolítico de la zona, Antecedentes Demográficos, Actividades desarrolladas en la zona, Equipamiento de salud más cercano e Importancia como apoyo a la aeronavegación del criterio socioeconómico y estratégico.

El siguiente detalle de puntuación grafica la mecánica bajo la cual fueron otorgadas las distintas calificaciones objetivas a las alternativas en cuestión. Sólo se muestra dicha puntuación para los subcriterios antes señalados dado que puede ser potencialmente útil al momento de realizar el análisis de valor agregado en términos del manejo de la información. a) Ubicación Geográfica: Se refiere a establecer la ubicación geográfica del pequeño aeródromo e indicar la distancia al aeródromo más cercano. Se tiene una escala de puntaje dependiente de la distancia al aeródromo más cercano.

Nivel 1: (0) Distancia a aeródromo más cercano inferior a 50 Km.

Nivel 2: (25) Distancia a aeródromo más cercano entre 51 Km. y 100 Km.

Nivel 3: (50) Distancia a aeródromo más cercano entre 101 Km. y 150 Km. Nivel 4: (75) Distancia a aeródromo más cercano entre 151 Km. y 200 Km. Nivel 5: (100) Distancia a aeródromo más cercano superior a 200 Km.

b) Carácter Geopolítico de la Zona: Dependiendo del carácter geopolítico puede darse el siguiente esquema de puntajes: Nivel 1 : (0) Zona con importancia geopolítica nula.

Nivel 2 : (25) Zona consolidada en cuanto a soberanía, cuyo desarrollo económico y social se desea mantener.

Nivel 3 : (50) Zona con desarrollo económico y social menos avanzado, pero en proceso de consolidación de soberanía.

Nivel 4 : (75) Región extrema o aislada o zona recientemente colonizada en la que se quiere aumentar el número de habitantes. Estas zonas no presentan conflictos limítrofes o de accesos alternativos.

Nivel 5 : (100) Zonas o sectores que presentan algún conflicto limítrofe potencial o activo y que son inaccesible por medios alternativos. También se incluye en este nivel aquellas zonas de interés estratégico por existencia de elementos económicos, medioambientales o sociales que proteger, promover y/o desarrollar.

71

c) Antecedentes Demográficos: Considera la población que se encuentra dentro del área de influencia del pequeño aeródromo, para así definir niveles de asignación de puntaje según demandas potenciales.

Al existir mayor cantidad de población existe un mayor potencial de usuarios de los servicios que entrega el aeródromo.

Nivel 1 : (0) Zona de influencia sobre una población inferior a las 500 personas.

Nivel 2 : (25) Zona de influencia sobre una población entre 501 y 1.000 personas.

Nivel 3 : (50) Zona de influencia sobre una población entre 1.000 y 5.000 personas.

Nivel 4 : (75) Zona de influencia sobre una población entre 5.001 y 10.000 personas.

Nivel 5 :(100) Zona de influencia sobre una población superior a las 10.001 personas. e) Actividades Desarrolladas en la Zona: Se refiere a las actividades que existen en el entorno al aeródromo y cómo se desglosan. Se deben clasificar las actividades según lo siguiente, indicando su existencia y la frecuencia de viajes que genera mensualmente:

i) Comerciales o económicas. ii) Turismo. iii) Patrullaje militar o carabineros. iv) Evacuación de enfermos. v) Apoyo a catástrofes industriales o naturales (distintas a incendios). vi) Vigilancia y extinción de incendios. vii) Científicas y educacionales.

Dependiendo de la frecuencia de cada actividad en uso de servicios del aeródromo puede darse el siguiente esquema de puntajes:

Nivel 1 : (20) Zona con frecuencia inferior a 50 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida (50 atenciones) y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son uno o dos solamente.

Nivel 2 : (25) Zona con frecuencia inferior a 50 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida (50 atenciones) y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son tres o cuatro o bien zona con frecuencia de 51 a 100 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son uno o dos solamente.

Nivel 3 : (50) Zona con frecuencia inferior a 50 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son cinco a siete o bien zona con frecuencia de 51 a 100 viajes mensuales, sumados los de

72

ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son tres o cuatro o bien zona con frecuencia superior a 100 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son uno o dos.

Nivel 4 : (75) Zona con frecuencia entre 51 y 100 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son cinco a siete o bien zona con frecuencia superior a 100 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son tres o cuatro.

Nivel 5 : (100) ) Zona con frecuencia superior a 100 viajes mensuales, sumados los de ingreso y los de salida y cuyos motivos de viaje, mencionados anteriormente, son cinco a siete.

g) Equipamiento de Salud más Cercano: Se debe considerar niveles que indiquen si el aeródromo se encuentra ubicado en una zona que carece o no de servicios de salud aceptables, indicando la distancia más cercana a la comunidad que si los posea. Los niveles tendrán relación con las características de equipamiento e infraestructura del servicio de salud y con la distancia a un centro médico más avanzado. Dependiendo de la capacidad de atención en número de camas y del equipamiento de servicios médicos que se encuentren en la zona en que se localiza el aeródromo puede darse el siguiente esquema de puntajes:

Nivel 1 : (0) Aeródromos ubicados en zonas que cuentan con equipamiento de salud a nivel de hospital y son capaces de resolver la mayoría de los casos médicos.

Nivel 2 : (25) Aeródromos ubicados en zonas que cuentan con equipamiento de salud a nivel de hospital y que necesitan algún apoyo aéreo para eventuales casos médicos que lo requieran.

Nivel 3 : (50) Aeródromos ubicados en zonas con equipamiento de salud a nivel de consultorio.

Nivel 4 : (75) Aeródromos ubicados en zonas que poseen servicios médicos básicos, pero requieren apoyo aéreo para traslados a centros mejor equipados en casos especiales y de emergencia.

Nivel 5 :(100) Aeródromos ubicados en zonas que carecen por completo de servicios de salud, de modo que frecuentemente se producen evacuaciones aeromédicas.

i) Importancia como Apoyo a la Aeronavegación: La seguridad de vuelo exige la existencia de pistas cada 100 Km aproximadamente y la existencia de radioayudas en el área, lo que facilita el aterrizaje de emergencia por motivos de fallas mecánicas o de cambios climáticos imprevistos a lo largo de la ruta. El primer aspecto ya fue evaluado en el primer criterio de evaluación.

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En este criterio se evalúa entonces la existencia de radioayudas en el área, además se evalúa aspectos como la topografía del sector que cubre la ruta, que puede impedir descensos de emergencia en cualquier lugar y que hace necesaria la existencia de un aeródromo pequeño y las condiciones climáticas también influyen en este punto. Dependiendo de estos conceptos puede darse el siguiente esquema de puntajes:

Nivel 1: (0) Aeródromos ubicados en zonas con buena visibilidad, condiciones climáticas favorables durante el año, existencia de radioayudas y con topografía que permitiría aterrizajes de emergencia.

Nivel 2: (25) Aeródromos ubicados en zonas con buena visibilidad, condiciones climáticas favorables durante el año, puede no existir radioayudas y con topografía irregular que eventualmente permitiría aterrizajes de emergencia.

Nivel 3: (50) Aeródromos ubicados en zonas con visibilidad regular, condiciones climáticas regulares durante el año, puede no existir radioayudas y con topografía que eventualmente permitiría aterrizajes de emergencia.

Nivel 4: (75) Aeródromos ubicados en zonas con visibilidad regular, condiciones climáticas regulares durante el año, puede no existir radioayudas y con topografía que no permite aterrizajes de emergencia.

Nivel 5: (100) Aeródromos ubicados en zonas con mala visibilidad, malas condiciones climáticas durante gran parte del año, no existe radioayudas y con topografía que no permite aterrizajes de emergencia. Este aeródromo es muy importante como apoyo a la aeronavegación.

ANEXO D. Matriz de relaciones para los criterios socioeconómicos e infraestructura.

“matriz de relaciones del criterio socioeconómico”

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La matriz anterior denota los puntajes relativos de un subcriterio con respecto a otro. Por ejemplo, para la primera fila, lo cual considera al subcriterio “a” con respecto a todos los demás, el valor 0.35 denota una importancia relativa menor con respecto al subcriterio “b”, el valor 1.00 denota una importancia equivalente con respecto al subcriterio “c”. Para la segunda fila, el valor 2.86 denota una importancia mayor del subcriterio “b” con respecto al subcriterio “a”, lo cual resulta lógico, puesto que en la primera fila ya se denotó dicha preponderancia. Cabe recalcar que el valor 2.86 corresponde al inverso del valor 0.35. Este ordenamiento se cumple, como regla general, para toda la matriz.

“matriz de relaciones del criterio de infraestructura”

75

ANEXO E. Priorizaciones.

En lo referente a las priorizaciones, ésta se obtienen luego de haber efectuado e implantado correctamente los distintos criterios de selección y las puntuaciones comparativas de cada alternativa con respecto a cada criterio en particular.

En cuanto a los criterios de selección, éstos fueron seleccionados luego del proceso de

brainstorming realizado por el alumno y una posterior consulta a los ingenieros expertos de la empresa. Por simplicidad para el modelo, se supuso un peso igualitario para todos estos con respecto al objetivo planteado. Computacionalmente se ingresan de la siguiente forma, de acuerdo al tipo de comparación numérico (dichos pesos también pueden ser ingresados mediante el tipo de comparación verbal o gráfico, en los cuales se obtienen los mismos resultados; la diferencia radica simplemente en la comodidad para el modelador):

Cada ponderación otorgada a los criterios es análoga si se utiliza una forma u otra, y ésta puede ser modificada, así mismo, por cualquiera de las anteriores, no perdiéndose consistencia o generalidad en el modelamiento. Los criterios, para el nuevo modelo de resolución del problema, fueron definidos de la siguiente manera conceptual:

• Ubicación geográfica: se consideró una puntuación favorable para todos aquellos PA ubicados en zonas de difícil acceso y a aquellos aeródromos que posean la menos cantidad de otros PA dentro de su radio de influencia61 (cercanía de otro PA).

61 El radio de influencia fue propuesto de la siguiente manera: se supuso una relación entre dicho radio y las variables Nº de PA (inversamente) en la región y accesibilidad hacia éstos (en forma proporcional). Luego:

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• Carácter geopolítico de la zona: se otorgó una puntuación favorable a aquellos PA los cuales se encuentren ejerciendo algún tipo de soberanía en lugares complicados (o de difícil acceso), complementando la información con el desarrollo económico y social de la zona correspondiente a su RI.

• Características climáticas: este parámetro fue simplificado exclusivamente a la cantidad de lluvia presente en la zona, puesto que dicho factor incide, a juicio del alumno, mayormente en el estado físico de los PA. De 0 a 1000 (mm) de agua caída en promedio en el año, el calificativo otorgado fue moderado; de 1001 a 2000 (mm), calificativo fuerte y para 2001 o más correspondió un calificativo extremo. En el caso particular de la IX región, su clima templado lluvioso permitió obtener un parámetro de información sobre este tópico, teniéndose lluvias hasta 2000 (mm) en promedio anual.

• Equipamiento de salud y cercanía: se favoreció, con buena puntuación, a aquellos PA que posean la menor cantidad de servicios de salud dentro de su RI, así mismo como el tipo de servicio presente.

• Antecedentes demográficos: este criterio fue definido similarmente al original, en donde la información fue complementada con la calidad del PA. Calidad fue obtenida en base a juicios obtenidos de los criterios de infraestructura establecidos originalmente, en donde también fue realizado un proceso de brainstorming para determinar las mejores opciones. Las calificaciones en calidad nuevamente fueron confeccionadas en base a juicios cualitativos y cuantitativos, al igual que la variable accesibilidad del RI.

• Economía regional: se definió como economía regional a las actividades y resultados históricos de lo realizado regionalmente, en base a datos del INE. Se separó, particularmente, el caso de la región en análisis en zonas económicas, dándole un mayor peso a aquellas con mejores resultados estadísticos históricos.

• Apoyo a la aeronavegación: se ponderó favorablemente a aquellos PA con una peor visibilidad y la información fue complementada con las condiciones que ofrecía

RI (radio de influencia)= f (Nº PA, acc)

De acuerdo a la definición anterior, fue necesario definir la accesibilidad para todos los PA considerados en el análisis ( los presentes en la IX región). Se supuso una escala basada en calificaciones cualitativas y cuantitativas, esto es, muy bueno, bueno, regular, malo y muy malo, con un 100% de puntaje a favor para una buena accesibilidad hasta 0% para muy malo, variando en 25% cada calificación intermedia. Por otro lado, para cada una de las variables anteriores fue planeado un peso de 50% sobre la variable dependiente (RI). Finalmente, se planteó la existencia de un máximo de influencia, el cual puede ser explicado como el máximo radio que puede abarcar un determinado aeródromo. Obviamente, dicho valor también corresponde a un supuesto fuerte instaurado por el alumno. Dicho valor máximo corresponde a 400 km. con todo lo anterior, la fórmula del RI fue expresada como:

)(5.0*5.0*º1400 kmaccPAN

RI ⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛+⎟

⎠⎞

⎜⎝⎛=

Luego, para cada aeródromo de la región de interés fue determinada una accesibilidad buena, ante lo cual les corresponde un valor de 0.75 para todas ellas. Con lo anterior, y considerando que se presentan 6 alternativas (o PA) en la región, los resultados sobre los respectivos RI para cada una de las anteriores fue de 183 km.

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cada PA para el aterrizaje de emergencia de aviones. Los datos necesarios para este punto fueron obtenidos de la información utilizada en el proyecto original.

La matriz anterior recibe el nombre de matriz de incidencias, puesto que ésta

finalmente otorgará los respectivos pesos relativos al momento de comparar una alternativa con otra en base a un subcriterio en particular. Dicha matriz permite configurar el árbol de la siguiente manera:

Luego, se procedió al ingreso de las respectivas comparaciones de las alternativas con respecto a cada criterio en particular. a modo de ejemplo, para el criterio ubicación geográfica los pesos obtenidos fueron los siguientes:

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Según la figura anterior, Villa Portales presenta una notoria preponderancia por sobre las demás alternativas bajo este criterio, lo cual se destaca en el programa por el color de la puntuación (rojo significa que favorece a la alternativa vertical). Así mismo, el software entrega un índice denominado índice de inconsistencia, que evalúa cual es el grado de coherencia de los puntajes asignados y el cual también puede ser interpretado como la pérdida de información en el modelo. Es considerado como bueno un índice de inconsistencia menor a 0.05.

Todo lo anterior permitió obtener las siguientes soluciones finales al problema general

planteado:

Según lo anterior, Villa Portales constituye la opción más favorable en base al objetivo planteado con un 22.8% de importancia con respecto a las demás alternativas, mientras que la opción Los Confines constituye la peor con tan solo un 11.8%. Es necesario notar que los resultados no difieren mayormente a los obtenidos mediante el análisis multicriterio empleado inicialmente por la empresa salvo en la opción de Municipal de Loncoche; lo anterior puede ser explicado en el manejo distinto de información como en el tratamiento matemático del software EC en la solución de sus problemas.

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ANEXO F. Flujo de información y procesos mediante ambas metodologías.

REQUERIMIENTOS 1ª ETAPA 1.-Definición del problema.

- Objetivo - Esquematización de las

necesidades de información. - Establecimiento de posibles alternativas.

2.-Detalle de necesidades de información. 3.-Establecimiento de los criterios de selección y definición de sus métricas. 4.-Establecimiento de alternativas.

Recopilación de información en

terreno

REQUERIMIENTOS 2ª ETAPA 1.-Análisis de información. 2.-Complementación de la información. 3.-Puntuación en caso de no ser efectuada. 4.-Establecimiento de vectores propios

TRATAMIENTO COMPUTACIONAL

1.-Construcción de planillas. 2.-Ingreso de datos. 3.-Confección de gráficos. 4.-Presentación de resultados gráficos.

ANÁLISIS DE RESULTADOS Y OBTENCIÓN DE FLUJOS DE

INVERSIÓN 1.-Sensibilizaciones.Análisis estadístico 2.-Obtención de flujos de inversión. 3.-Confección de gráficos.

LL E

80

AAHHPP CCOONN EEXXPPEERRTT CCHHOOIICCE
MMUULLTTIICCRRIITTEERRIIOO CCOONN EEXXCCEE
ANÁLISIS DE RESULTADOS Y OBTENCIÓN DE FLUJOS DE

INVERSIÓN 1.-Sensibilizaciones.Análisis estadístico 2.-Obtención de flujos de inversión. 3.-Eventual exportación de resultados a Excel.

TRATAMIENTO COMPUTACIONAL

1.-Ingreso de datos. 2.-Análisis de inconsistencias. 4.-Obtención y presentación gráfica de resultados finales.

REQUERIMIENTOS 2ª ETAPA 1.-Análisis de información. 2.-Complementación de la información. 3.-Puntuación en caso de no ser efectuada. 4.-Revisión de puntuaciones.

Recopilación de información en

terreno

REQUERIMIENTOS 1ª ETAPA 1.-Definición del problema.

- Objetivo - Esquematización de las

necesidades de información. - Establecimiento de posibles

alternativas. 2.-Detalle de necesidades de información. 3.-Establecimiento de los criterios de selección y definición de sus métricas. 4.-Establecimiento de alternativas. 5.-Zona de influencia comparativa de alternativas

En términos comparativos, y comenzando por los requerimientos de 1ª etapa, ambas metodologías de desarrollo requieren de la definición de un objetivo a lograr. Dicho objetivo no posee diferencias sustanciales en términos descriptivos, puesto que ambos caminos buscan una priorización en base a criterios de selección. Así mismo, se requiere de una esquematización de necesidades de información con el fin principal de obtener una guía de orientación necesaria para la búsqueda de información. La búsqueda inicial de información debe ser lo más general posible puesto que de ésta surgirá, posteriormente, necesidades de información complementaria de acuerdo al tipo específico de metodología a utilizar62. Para el caso específico de EC, dado que su metodología se basa en comparaciones apareadas, la información requerida muchas veces puede no ser discordante (aislada), sin embargo, lo anterior puede ser minimizado de acuerdo al criterio experto del modelador ponderando los factores de tal manera que se logre una concordancia comparativa. Así mismo, es requerido, en ambos casos, la instauración de posibles alternativas para los problemas. Siguiendo en esta etapa, se contempló, como paso 2, la determinación de las necesidades específicas de información de acuerdo a cada criterio utilizado. El análisis multicriterio es más amplio en este sentido, donde la información solo se refiere a aspectos importantes de los criterios instaurados, mientras que en AHP la información necesaria es toda aquella que sirva de parámetro comparativo entre las alternativas como puede ser, por ejemplo, datos geográficos, datos demográficos, influencias locales, y en general cualquier cualidad común que sirva para dichas comparaciones. Esto no quiere decir que la información necesaria para multicriterio no sirva, al contrario, perfectamente puede ser ponderada para ser utilizada en AHP, sin embargo, dicha ponderación dependerá exclusivamente de la experiencia del modelador en la resolución de este tipo de problemas. Como tercer paso, se contempló la definición precisa de los criterios y sus métricas. Esto se definió acá debido a que para lograrlo es requerido un lineamiento claro de la disposición de información, donde quizás la escasez de ésta (en cantidad o calidad) puede incidir en la eliminación o creación de criterios. Para multicriterio las métricas son definidas objetivamente, mientras que para AHP sus métricas son netamente subjetivas no existiendo ninguna regla para determinarlas. Finalmente, dentro de esta etapa y como cuarto paso, se estableció la instauración definitiva de alternativas a considerar. No obstante, este paso puede ser obviado si se llevó a cabo en el paso 1.

Una vez realizado todo lo anterior, es necesario emprender la actividad de

recopilación de información. La empresa puede delegar esta función a terceros (outsourcing), sin embargo, y para el caso de AHP, es altamente recomendable realizarla con al menos 1 persona participante del modelamiento del problema puesto que, al utilizar ponderaciones subjetivas al momento de comparar criterios entre si y alternativas con respecto a cada criterio, un modelador “en terreno” puede, probablemente, tener mayor información no reflejada en la reportado por otros. Con respecto a los requerimientos de 2ª etapa, se inició la etapa de requerimientos específicos de los respectivos problemas. Para ambos casos, esta etapa contempla los pasos 62 Son variadas las discusiones en la literatura especializada sobre la importancia de la información de entrada en los problemas de análisis multicriterio. Para algunos no es lo más relevante al momento de resolver un problema, para otros esto es gravitante en la calidad de los resultados. Sin embargo, se ha llegado a un consenso de que no es el tipo de información lo relevante, sino la forma en la cual ésta es tratada. (fuente: www.google.cl con la búsqueda de casos expertos para AHP).

81

comunes 1 y 2, en donde se revisa la información respectiva y se complementa de acuerdo a decisiones de los propios modeladores. Esto es totalmente obviable si se ha desarrollado un buen plan de recolección de información. Sin embargo, para el caso de AHP es altamente recomendable dado que mayor cantidad de datos pueden incidir fuertemente en la calidad de los resultados (puesto que son comparativos). Como paso 3, se visualizó el establecimiento respectivo de puntuaciones en caso de no haber sido efectuada con anterioridad. En el caso multicriterio, dichas ponderaciones son objetivas y claramente establecidas, mientras que para el caso de AHP dichas ponderaciones resultan del mejor análisis posible de la información y de la experiencia del modelador (subjetividad). Finalmente, dentro de esta etapa, se presentaron dos actividades distintas según cada metodología. Para el caso multicriterio, fue necesario realizar la definición de vectores propios necesarios para resolver el análisis y el cual expresa la importancia relativa de cada criterio con respecto al objetivo63. Sin embargo, para AHP solo se contempló la revisión de puntuaciones dado que las comparaciones ya fueron definidas previamente.

El tratamiento computacional es quizás la etapa que contempla la mayor cantidad de diferencias. En el caso multicriterio se empleó el programa Microsoft Excel para efectuar las priorizaciones, requiriéndose los siguientes pasos: primeramente, fue necesaria la confección de planillas en donde expresar la información relevante, para luego, como paso 2, ingresar los datos en dichas planillas electrónicas. Como paso 3, y una vez obtenidas las puntuaciones procesadas, fue posible la obtención y confección de gráficos de interés para luego, como paso 4, presentar los gráficos y tablas sobre los resultados respectivos. En cambio para el caso de AHP mediante EC, solo fue necesario el ingreso respectivo de datos debido al formato estándar que ofrece dicho software. Una vez ingresado todo lo requerido por el problema, como paso 2 fue necesario realizar un análisis de inconsistencias al modelo. Lo anterior resultó fundamental para comprobar el hecho de la no presencia de contradicciones, causa principal de información obviada, mal utilizada, subjetividad precaria del modelador o simplemente mal manejo del software, todo lo cual podría incidir en la calidad de los resultados. Finalmente, como paso 3, se llevó a cabo la obtención de gráficas de resultados, tablas de reportes y opciones de sensibilidad, todo lo anterior de manera inmediata ofrecida por el software, en donde no fue necesaria la confección manual de éstas, cosa que si fue requerida en el otro caso.

En cuanto al análisis de resultados y obtención de los flujos de información, se

efectuaron los respectivos análisis de sensibilidad a los resultados, análisis estadísticos y obtención de flujos. Para el caso de EC lo anterior fue solo un mero trámite dada las inmensas facilidades que ofrece el programa al modelador, donde se contemplan 5 opciones reales de sensibilidad a los resultados, además del reporte respectivo de dichos resultados.

63 La interpretación de dicho vector propio fue definida como el punto de estabilidad de los criterios de acuerdo al grado relativo de importancia o contribución de información para el objetivo planteado.

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ANEXO G. Detalle de tiempos obtenidos de acuerdo a cada paso y etapa del proceso.

Tiempo empleado(hrs.) Etapa del estudio Multicriterio con Excel AHP con EC

Requerimientos 1a etapa 58,53 58,53 Paso 1 8,5 Paso 2 40 Paso 3 10 Paso 4 0,03 Recopilación inf. Terreno NO NO Requerimientos 2a etapa 13,36 12,28 Paso 1 8,7 8,7 Paso 2 2 2 Paso 3 1,83 1,5 Paso 4 0,83 0,083 Tratamiento computacional 5,84 1,97 Paso 1 1,75 1,17 Paso 2 1,67 0,5 Paso 3 1,67 0,3 Paso 4 0,75 Análisis de resultados y flujos de inversión. 0,67 1,62 Paso 1 0,67 1,2 Paso 2 0,42 Paso 3 Paso 4

TOTAL 78,4 74,4 NOTA: El detalle de los pasos anteriormente mencionados se encuentra en el anexo F.

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ANEXO H. Opciones de Sensibilidad de los resultados ofrecidos por Expert Choice.

EC ofrece la posibilidad de realizar un completo análisis de sensibilización a los resultados obtenidos. Para ello, entrega la opción de escoger 5 formas de análisis de valores: análisis dinámico, análisis de gradiente, análisis de rendimiento o de actuación, análisis head-to-head y análisis bidimensional o 2D.

De acuerdo a lo expuesto en performance, el análisis puede ser descrito de la

siguiente manera: en el eje vertical derecho se encuentra el porcentaje absoluto arrojado por el programa para cada alternativa considerada. Claramente se observa que, en orden descendente, se presenta la priorización exacta según EC. En el eje vertical derecho se encuentra el porcentaje de cada alternativa con respecto a los criterios de evaluación. En este caso particular, se observa que los criterios presentan una relación igualitaria de importancia con respecto al objetivo y que la alternativa Villa Portales se encuentra en el primer lugar debido a que ocupa una importancia superior, con respecto a las demás alternativas, en dos del total de criterios definidos. De forma análoga, la alternativa Los Confines siempre ocupará el último lugar dado que la importancia que posee en los criterios es la más baja de entre todas las presentes. No obstante, es levemente inferior a lo obtenido para la alternativa Traiguén, lo cual quiere decir que existe una calificación bastante parecida entre ambas.

La representación anterior provee la posibilidad de análisis inmediato sobre los resultados, esto es, entrega la posibilidad de modificar algún dato en particular y observar lo que ello conlleva. Por ejemplo, si se modifica la relación para el criterio carácter geopolítico de la zona, se tendría lo siguiente:

84

La Opción Villa Portales sigue constituyendo la primera en la lista de priorización, puesto que su importancia relativa dentro del criterio socioeconómico es mayor en comparación a las otras alternativas. Sin embargo, resulta interesante notar que esta alternativa disminuye su diferencia con respecto a la que le sigue inmediatamente, Villarrica. Los Confines sigue constituyendo la última opción en la priorización.

De la misma forma, lo entregado por la segunda opción de análisis, lo referente a

dynamic, queda expresado por la siguiente interfaz gráfica:

85

De la anterior se pueden observar tanto las priorizaciones relativas entre criterios como las priorizaciones relativas entre alternativas. Es cierto que la información entregada, tal como se visualiza, no aporta más información que lo expresado por el análisis performance, no obstante esto cambia si se programa la opción components del menú options de la parte superior. Los resultados varían a lo siguiente:

Ahora, cada alternativa es expresada en proporciones relativas de importancia con respecto a cada criterio, esto es, por ejemplo, la opción Villa Portales, con un 22,8% de probabilidad de ser seleccionada en el primer lugar, posee gran parte de su “título” de ser primera por su importancia mayoritaria sobre el criterio Ubicación geográfica, Carácter geopolítico de la zona y Equipamiento de salud y cercanía. A continuación se expresan los resultados con la opción de modificar algún parámetro, por ejemplo, que el criterio Carácter geopolítico varía su importancia relativa a una proporción menor que la originalmente estipulada, como ser, 2,00%:

86

El cambio anterior provocó la modificación inmediata en el orden de priorización obtenido, siendo ahora la opción Villarrica la mejor punteada bajo el análisis y, lo que es más, su puntuación se ve estrechamente cercana a la obtenida por la siguiente alternativa punteada, Municipal de Loncoche. Esto podría haber resultado más menos obvio, dado que la alternativa poseía una importancia considerable sobre este criterio en particular.

Sobre la tercera opción de análisis de sensibilidad ofrecida, la correspondiente a

gradient, se tiene lo siguiente: en el eje horizontal se presenta uno de los criterios ingresados al programa, en este caso, Carácter geopolítico de la zona (con el fin de ejemplificar uniformemente los cambios provocados, de tal forma de dimensionar mejor las alternativas de valor que pueden ser obtenidas de los análisis de sensibilidad). En el eje vertical del lado derecho se presenta cada alternativa ordenada de acuerdo a la priorización final obtenida, y en el lado izquierdo del eje vertical se encuentra su puntuación relativa. De la misma forma, la línea correspondiente a la importancia de este criterio en la decisión final se encuentra representada verticalmente (14,3%). La utilidad de esta función se presenta en el análisis inmediato de variaciones de las alternativas con respecto al continuo de sus respectivas importancias sobre este criterio. Esto es, para cada alternativa se presenta gráficamente su correspondiente prioridad para todo el rango de valores que pueda tomar el criterio.

Cabe destacar que nuevamente esta representación confirma que la opción Villa Portales será la más importante bajo este criterio de selección. Sin embargo, si la puntuación relativa de este criterio baja con respecto al otro (infraestructura) a un porcentaje inferior a 6%, esta alternativa dejará de ser la más importante con respecto a este criterio, tomando la delantera la alternativa Villarrica.

87

Ésta opción, al igual que las anteriores, presenta la posibilidad de modificaciones inmediatas de parámetros con el fin de observar los resultados obtenidos de lo anterior. A modo de ejemplo, se ha modificado la importancia de este criterio al valor de 6%. Los resultados obtenidos son los siguientes:

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Lo anterior denota algo muy importante: la alternativa Villa Portales conservará su primacía, bajo este criterio, siempre y cuando la importancia relativa de éste sea superior al 6%, y para cualquier valor por debajo de éste la alternativa Villarrica pasará a ocupar su lugar. Las líneas horizontales son denominadas gradientes de valores.

Con respecto a la cuarta opción de análisis, head-to-head, su información puede ser

utilizada más bien como complemento de los análisis anteriores, puesto que los resultados arrojados son los totales para cada alternativa considerada:

Para el ejemplo anterior, considerando las alternativas Los Confines y Municipal de Loncoche, se observa que los pesos relativos de criterios favorecen a la segunda con un total amplio a favor de ésta. “Overall” representa el peso total de la alternativa sobre la otra; como se puede observar, cada peso a favor de una y de otra alternativa es diferenciada mediante un color distinto, y el total overall se presenta al final. Finalmente, se entrega la opción de análisis 2D, lo cual puede ser representado de la siguiente manera:

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En los respectivos ejes se encuentran representados los criterios de selección y cada círculo representa una alternativa en particular. Mientras más a la derecha y arriba se encuentre un círculo, más probable de ser priorizado favorablemente puede ser una alternativa, puesto que las probabilidades relativas sobre los criterios va aumentando en comparación a las otras. Esto es justamente lo que presenta la alternativa ganadora, Villa Portales.

90

92

ANEXO I. Flujos pronosticados por año. AÑO 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016Pronóstico(UF) 3439 717 764 811 857 904 950 997 1044 1091 1137Pronóstico ($) 3439 13097439 13955988 14814537 15654819 16513368 17353650 18212199 19070748 19929297 20769579Pronóstico (U$) 3439 24619 26233 27847 29426 31040 32620 34233 35847 37461 39041Flujo (U$) 3.439 24.619 26.233 27.847 29.426 31.040 32.620 34.233 35.847 37.461 39.041NOTA 1: Para el año 2006 se considera un flujo correspondiente al valor del software (IVA incluido), suponiendo que el IVA es recuperable. NOTA 2: No olvidar que los pronósticos son en base a HH y que dichos valores, para mantener consistencia con lo planteado en la reducción de costos (donde se supuso que cada HH equivale a 1 UF), son luego reflejados en la tabla anterior como valores inmediatos en UF (para la primera columna de pronóstico en UF) ANEXO J. Detalle de los costos operacionales, variables y parámetros fijados para las variables.

NOTA: las variables son consideradas todos los componentes de los costos operacionales, y sus parámetros los valores fijados para los escenarios optimistas y pesimistas.

ANEXO K. Definición de la función de distribución. Todo el análisis comienza con la instauración de los valores iniciales, o de entrada,

sobre el modelo de interés. En la siguiente figura se representan tanto las variables a ser analizados, los parámetros y los respectivos valores iniciales.

Acto seguido, corresponde la instauración de los escenarios sobre los cuales se realizará, o se basará, el posterior análisis. Con ello, se puede obtener la siguiente representación:

Una vez que los escenarios son delimitados, se obtienen los valores posibles, para precio y consumo, en términos de mínimos, medios y máximos. Los resultados obtenidos para el proyecto corresponden a los siguientes:

El cuadro antes descrito es fundamental para la definición de la distribución de probabilidad sobre la incertidumbre. Dicha definición es posible definirla presionando el botón “definir distribución” del cuadro de herramientas de @Risk. Por otro lado, y según la

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interfaz del programa, es posible escoger muchas distribuciones. Para ello, basta con presionar sobre el botón “dist...” ubicado en la parte izquierda de la siguiente figura

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Así mismo, una vez que se ha definido la incertidumbre, y sobre los valores que va a actuar, es posible definir una celda sobre la cual van a actuar directamente los efectos de la incertidumbre cuando se inicie la simulación, o simplemente se puede escoger una celda cualquiera para presentar los resultados. En este caso particular, lo último fue lo realizado. Para lograr lo anterior, basta con ingresar, en la celda respectiva, el comando RiskOutput() + distribución de probabilidad(parámetros), con lo cual se obtienen finalmente los resultados expuestos en la sección “Resultados obtenidos” de la herramienta utilizada por la empresa. Con dichos resultados es posible obtener una variación para el VAN del proyecto, entre otros aspectos, tal como lo muestra la siguiente figura:

En cuanto a los informes de salida ofrecidos por el programa, estas se pueden clasificar en los siguientes tipos: resumen de simulación, datos de salida, datos de entrada, sensibilidades, escenarios, estadísticas detalladas, gráficos de resumen, gráficos de entrada y salida y gráficos de tornado. En cuanto a los gráficos, estos pueden ser desplegados de dos maneras: como histogramas (barras, de áreas y de curva ajustada):

en el cual se indica el valor más probable, la media y la probabilidad de encontrar el valor, en un cierto rango, a un cierto nivel o intervalo de confianza. Así mismo, se puede encontrar la presentación de los resultados como curvas acumulativas (ascendentes y descendentes) tal como lo muestran las siguientes figuras:

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Dentro de las gráficas más importantes se podría mencionar el de tornado, dado que de allí se pueden obtener muchas conclusiones importantes. De éste, se puede visualizar cuál, o cuáles, es(son) el(los) factor(es) que más inciden sobre la(s) variable(s) de decisión, y su porcentaje de importancia relativa con respecto a los demás parámetros de medición. Un ejemplo de gráfico de tornado es el que muestra la siguiente figura:

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ANEXO L. Descripción de la mecánica de trabajo en CrystalBall. La resolución del problema comienza tal cual lo requiere un software de análisis de

riesgo, esto es, definiendo los valores inciertos y el tipo de incertidumbre que caracterizará a dichos valores (lo anterior implica obviar el número de simulaciones a realizar, lo cual se asume en 1000. caso contrario, este paso debe ser efectuado como inicial). Nuevamente, los parámetros a ser analizados serán precio, consumo y costos de operación. Las opciones de distribuciones presentadas por el programa son las siguientes: normal, triangular, uniforme, log-normal, si-no y uniforme discreta. Como se puede observar, las opciones de funciones de distribución de probabilidad son más acotadas que en el caso de @Risk. La figura de “galería de distribuciones” muestra las opciones desplegadas en pantalla. Una vez que se ha tomado la determinación de utilizar una de ellas específicamente, se comienza con la delimitación de parámetros para caracterizar la función. Tal como ocurrió en el caso tratado con el software original, la distribución seleccionada para el tratamiento de la incertidumbre fue la triangular, por las mismas razones expuestas en la sección 5.2.4. Una vez que se estuvo realizando dicho proceso, se visualizó un problema de funcionamiento del programa, el cual no quiere decir que sea erróneo. La distribución triangular, para que fuese bien definida, debe contar con tres parámetros: valor mínimo, valor medio y valor máximo. El hecho de colocar a los tres parámetros con el mismo valor no debería provocar mayor problema conceptual para el programa, simplemente debe arrojar el mismo número ingresado. Crystalball niega esa opción, y obliga al modelador a ingresar otros valores, lo cual no ocurrió en el caso de @Risk. Lo anterior, metodológicamente, no debería ser sospecha de variaciones en los resultados finales, sin embargo, dicha posibilidad no se puede descartar por completo.

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El programa arroja inmediatamente los resultados sobre los valores predichos. Dado el problema antes explicado, la definición de la incertidumbre se realizó de la siguiente manera: primero, se estableció como incierto el valor medio de los calculados, para todas las variables a ser analizadas. Luego, los efectos de la simulación se les hizo aplicar nuevamente sobre los valores medios para ver los efectos que producía. Según esta manera de resolución, algunos resultados arrojados por el programa son los siguientes:

En ambos casos antes descritos, el resultado arrojado coincide con el valor más probable definido debido al hecho de variar, tanto para el escenario optimista como para el pesimista, en un mismo porcentaje.

Luego de haber definido todos los valores inciertos y sus respectivas funciones de

distribución de probabilidad, corresponde efectuar la delimitación del parámetro o valor de salida (sobre el cual actuará la variación numérica de los parámetros) y la respectiva simulación. Dicho valor se refleja mediante el llenado de color azul de la celda respectiva donde se encuentre tal número. Luego, es factible correr la simulación respectiva. Una vez que ha sido llevada a cabo la simulación, reportes de salida son desplegados en pantalla. Las representaciones anteriores reflejan dichos reportes. Sin embargo, pueden ser

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visualizados como reportes de frecuencia, frecuencia acumulada o frecuencia acumulada inversa, así mismo como percentiles y estadísticas de orden. En cuanto a los análisis de sensibilidad presentados para la ocasión, éstos pueden variar entre los siguientes tipos: gráficos de supuestos, gráficos de pronósticos, gráficos de sobrepuesto, gráficos de tendencias y gráficos de sensibilidad. Un ejemplo de gráfico de supuestos es el que se muestra a continuación:

En cuanto a los resultados obtenidos de la simulación, uno puede ver fácilmente que

no difieren, en absoluto, de los obtenidos con el programa @Risk, por lo tanto no se encuentra necesario mostrar gráficamente los resultados dado que ya fueron representados mediante la herramienta original. Por otro lado, todos los resultados obtenidos pueden ser vistos mediante un completo reporte, en donde se incluyen gráficos, datos estadísticos y datos de sensibilidad. ANEXO M. Descripción del funcionamiento del software RiskOptimizer.

Tal como fue mencionado, el programa RiskOptimizer congrega las opciones del tratamiento de variables inciertas de @Risk y la potencialidad y efectividad de resolución de problemas de optimización del programa Solver en Microsoft Excel. Su mecánica es una de las más fáciles de adquirir, puesto que su interfaz gráfica resulta ser sencilla ofreciendo pocos botones de operación y claramente expuestos en la barra de herramientas del programa. Dichas opciones se representan en la siguiente figura:

En el primero de ellos es posible instaurar tanto la función objetivo, la celda o valor involucrada en la función, las restricciones y sus celdas asociadas y los valores a ser modificados en la optimización debido a una influencia sobre la función objetivo. Lo anterior se refleja en la siguiente figura:

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En el segundo de los anteriores se puede dar inicio a la respectiva simulación, en el tercero dar pausa al análisis y en el cuarto detenerla definitivamente, para finalmente ofrecer opciones de visualización de simulación a medida que ésta transcurre.

Una vez que se ha realizado el paso anterior, ya es posible comenzar la optimización

planteada al programa. Para lo anterior, el software ofrece las opciones bajo las cuales se desea resolver el problema, esto es, opciones que varían desde el número de iteraciones a realizar, punto de inicio aleatorio o fijo, condiciones de parada de la optimización y condiciones de para de la simulación. Dichas opciones pueden ser visualizadas en la siguiente figura:

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Una vez que se ha iniciado la simulación, las opciones de valores pueden ser visualizadas en pantalla tal como lo muestra la siguiente figura:

Los valores en amarillo son las opciones encontradas, hasta el momento, por el programa, mientras que la celda azul representa el mejor valor encontrado para la función objetivo en base a los valores de las variables del problema.

Dentro de las opciones de visualización de simulación del programa se ofrece al

“observador del programa”, el cual puede ser visto en la figura siguiente:

Allí se refleja el proceso de resolución del programa y el número de iteraciones efectuadas. La línea roja horizontal representa la media del valor requerido en la función objetivo y la tendencia los valores encontrados según cada iteración en particular. Del mismo modo, pueden ser obtenidos reportes completos a medida que se efectúa la simulación para las variables y parámetros definidos inicialmente.

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Una vez que la simulación ha sido finalizada o, por contraparte, ha demorado un tiempo considerable y sus resultados no varían notoriamente, se puede asumir que el valor arrojado en pantalla es el más probable de ser obtenido. Lo anterior se confirma mediante un completo reporte de salida:

RUN #1: 9/11/2006 2:20:39 PM

Cell to Optimize 'datos base'!$Y$32 Optimization Goal Maximum Mean RESULTS

Valid Sims 19792 Total Sims 19792 Original Value 2185380 + soft constraint penalties 0 = result 2185380 Best Value Found 2194813 + soft constraint penalties 0 = result 2194813 Occurred on trial # 19246 Time to find this value 1:39:34 Stopped Because Halted by User Optimization Started At 12:37:59 PM Optimization Finished At 2:20:30 PM Total Optimization Time 1:42:25 Adjustable Cell 'datos base'!$X$31 ORIGINAL 1169370 BEST 1174938 Adjustable Cell 'datos base'!$X$32 ORIGINAL 1016010 BEST 1019875 CONSTRAINTS

ADJUSTABLE CELLS

Description N/A Solving Method RECIPE Number of Time Blocks N/A Const/Prec Range N/A Mutation Rate 0.1 Crossover Rate 0.5 Input Cell/Range Constraint 0<='datos base'!$X$31<=1175000 [INT] Description N/A Solving Method RECIPE Number of Time Blocks N/A Const/Prec Range N/A Mutation Rate 0.1 Crossover Rate 0.5 Input Cell/Range Constraint 0<='datos base'!$X$32<=1020000 [INT] OPTIONS

Population Size 50 Pause On Error FALSO

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Graph Progress FALSO Update Display Off Log Simulation Data VERDADERO Random Seed 9126615 (Randomly Chosen) Stop On Trials N/A Stop On Minutes N/A Stop On Change N/A Stop On Formula N/A Simulation Sampling Type Latin Hypercube Simulations Use Same Seed VERDADERO Simulations Stop On Actual Convergence Stop Tolerance auto MACROS

Start Of Optimization N/A Before Simulation N/A Before Iteration/Recalc N/A After Iteration/Recalc N/A After Simulation N/A After Storage N/A End Of Optimization N/A

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ANEXO N. Parámetros de interés en el manejo de existencias. Salidas del programa de administración de base de datos y entradas para el programa de administración de inventarios.

• Cantidad óptima de pedido Q de Wilson:

Q = √((2SD)/(iC)) donde: S: costo por orden. D: demanda anual. i : tasa anual de costo de inventario (interés + almacenamiento). C: costo del producto.

• Costo por período: F = S + ½(iCQT), con T = período. • Costo anual: (F*D/Q) = (SD/Q) + ½(iCQ). • Costo anual óptimo: √(2SDiC).

Para un sistema de revisión continuo con demanda aleatoria: Se conoce el inventario en cada momento. Se debe decidir en qué momento ordenar. Parámetros de interés: Q, R (reorden), L (tiempo de entrega), m (demanda media), S

(inventario de seguridad), y un nivel de servicio “n” (probabilidad de servir todas las demandas).

Sea Z factor de seguridad y σ desviación estándar del tiempo.

R = m + Zσ

Sistema de revisión continuo

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Distribución de probabilidad de la demanda

Para un sistema de revisión periódica con demanda aleatoria: Se conoce el inventario periódicamente al revisar. Se debe cubrir demanda cuando se hace la revisión y se hace pedido para llegar a un

nivel de inventario objetivo (T). Parámetros de interés: P (tiempo entre pedidos), T (inventario meta u objetivo, debe

cubrir hasta que llegue el siguiente pedido), m´ (demanda promedio), y s´ (inventario de seguridad en P + L.

Sea Z factor de seguridad y σ´ desviación estándar en P + L.

P = √((2S)/(iCD)).

T = m´ + Zσ´

Sistema de revisión periódico

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ANEXO O. Descripción de las opciones ofrecidas por cada programa en particular. • StockWare.

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• Softland.

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• Sage PFW ERP.

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• E2 Shop System.

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• Encompix.

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• Informat.

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Tablas y Maestros Movimientos Consultas e Informes Procesos

A través de este ir

s,

tc.

s.

A través de este

tos de

y

A través de este

s

,

aldos

y

A través de este rar

álculo

NEXO P. Principales cualidades de los programas de administración de base de

Informat:

El Módulo de Existencia de Informat ERP, forma parte de los módulos del área Logís

l Módulo de Existencias integra una de las áreas de Logística desarrolladas por Infor

instalado el sistema se encuentra en condiciones de iniciar el registro de inform

encias se presentan opciones que permiten al usuario gener

“División del flujo de información” El sistema permite la ximo de 99 clasificaciones

Adatos y de administración de inventarios.

tica. Las principales características de este módulo corresponden a: manejo de múltiples bodegas, definición de operaciones de entradas, salidas y traspasos, múltiples monedas de stock disponible y no disponible, consignatarios (para los productos en consignación y demostraciones), definición de control de serie y lotes para los productos que sean registrados en el sistema, armado de combos (combinaciones de productos como ofertas controlando automáticamente el inventario de los productos involucrados), manejo del costo de reposición de los productos, uso de atributos operacionales para productos (hasta 5), seguimiento de ordenes de trabajo, control de productos en tránsito, diversos métodos de valoración de inventarios, centralización de operaciones a la contabilidad y corrección monetarias, entre las más importantes.

E

mat S.A. y tiene como objetivo principal controlar el flujo de existencias desde y hacia las bodegas, de las tarjetas de existencia, el manejo de stock críticos y centralizaciones a Contabilidad.

Una vez ación en las bases de datos.

Dentro del Módulo de Existar y controlar movimientos de entrada, salida, traspaso en bodegas, recepción y

devoluciones de mercaderías, tomas de inventario, consultas de stock, emitir informes etc. El flujo de información se divide en cuatro menús principales, que son los que se presentanen la siguiente figura:

menú podrá gene

procesos para: Valorización de

menú podrá generar movimienexistencias, recepciones, tomas de inventario,aprobación demovimientos.

menú podrá definindicadores, atributos, consignatariocuentas de corrección monetaria, ePodrá crear productos, bodegas y proveedore

menú podrá generar consultae informes por: saldos de existenciastarjetas de existencias,análisis de consumos, spor productos, control de lotes series, etc.

existencias, corrección monetaria, cde reposición de stock.

clasificación de productos con un má

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distintas, además tiene una capacidad de un máximo de 30 caracteres para la creación de códigos de productos; sin embargo, si se marca la opción Código Producto Largo Fijo, el largo del código será siempre igual, cuyo máximo en este caso sería de 12 caracteres. A continuación se contempla la pantalla de creación de productos.

“Pantalla para la creación de productos”

Como se puede apreciar además en el cuadro de creación de productos, también se presenta la opción que cada producto sea manejado con Código de barra (EAN-13 y DUM-14), al cual se le puede aplicar sustitutos, establecer su ubicación, clasificarlos en Series y/o Lotes, etc. Cada producto debe ser asociado con una cuenta contable para los posteriores traspasos a la Contabilidad. Hay que especificar la unidad de medida, factor de conversión en el caso de requerirlo y otros datos más que, de acuerdo a la necesidad del usuario, se van habilitando en el momento que sea requerido.

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“Clasificación de productos”

Además se pueden clasificar los productos hasta en 99 tipos diferentes como se muestra en la figura anterior.

Todo esto entrega infinitas posibilidades de creación de productos, su clasificación de

acuerdo a las necesidades y objetivos de la empresa y el control e informes que se requiera de ellos.

El sistema permite la creación de códigos de bodegas con una extensión de 5 dígitos,

además de tipos de bodegas que podría ser “disponible, retenido y almacén particular, para el caso de las importaciones, permite registrar sus ubicaciones, los stock mínimos y críticos.

La siguiente figura muestra la pantalla para la creación de bodegas:

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“pantalla para la creación de bodegas”

Aquí se puede apreciar que cada vez que se crea una bodega, el sistema requiere de información importante para establecer las ubicaciones estratégicas requeridas y establecer a los responsables.

Si se considera el stock como una cantidad de una existencia o referencia

determinada, que se encuentra almacenada en un lugar al interior de la empresa o fuera de ella (bodega o centro de distribución) para satisfacer un requerimiento de la demanda, se debe decir que la existencia de un stock mantiene un flujo continuo de la empresa hacia su cliente final. Absorber las diferencias que existen entre la demanda prevista y las ventas reales producto de la comercialización de productos, mantiene una independencia de las operaciones y otorga un margen de seguridad ante posibles variaciones en la entrega de materias primas.

Una buena política de gestión de stocks debe contar a lo menos con los siguientes

puntos: determinación las cantidades máximas, mínimas y el stock de seguridad para cada existencia; determinación de los momentos exactos de reposición de la existencia, ya sea en base a un modelo propio o en base a un modelo elaborado; tener una política diferenciada de posesión de stocks con el fin de mantener solo las unidades necesarias de la existencia para mantener un flujo continuo con el cliente final; determinación de las existencias o sku`s que están generando quiebres de stocks, con el fin de adoptar las medidas pertinentes del caso; mantención de la información para la confección de indicadores de gestión y así realizar la medición de la operación que se esta efectuando.

Básicamente es posible definir estos tipos de stocks:

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Stock Standard: Es aquel que se mantiene habitualmente en la empresa para satisfacer los requerimientos de la demanda de productos por parte de los usuarios y/o clientes, además se debe mencionar para llevar un mejor control de stocks se puede establecer un nivel mínimo y máximo de unidades por referencia o sku. Stock de seguridad: Es aquel que se mantiene para satisfacer un requerimiento especial que no haya sido considerado en la demanda prevista. El mantenimiento de un stock adicional por parte de la empresa tiene por objetivo reducir al máximo la posibilidad de quiebres de stocks y una venta reprimida o problemas en el área de Producción. Stock mínimo: Corresponde a la cantidad mínima que se puede mantener en stock de una existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en riesgo la comercialización del producto, debido a que sino existe la cantidad solicitada puede existir venta reprimida o un cuello de botella en el área productiva. Stock máximo: Corresponde al máximo nivel de stock que puede tener almacenada una empresa de una existencia, esto desde un punto de vista técnico, administrativo y económico. El punto técnico se basa sobre la capacidad instalada de la planta para poder producir, el administrativo sobre una organización administrativa y el punto económico porque el costo de mantención de un excesivo inventario es altísimo y no aporta valor a la operación. Periodicidad de pedido: los problemas en inventario deben responder a interrogantes de cuándo debe completarse el inventario y cuántas unidades de modo tal que el costo total sea el más bajo, por lo tanto, el tiempo y la cantidad son las variables controlables. Si la interrogante es el tiempo, se pueden dar dos tipos de respuestas: i) Cuando la cantidad en inventario sea menor o igual que una cantidad dada Re (Punto de reorden). ii) Cuando se haya completado t unidades de tiempo (periodo de programación). Si la interrogante es la cantidad, la respuesta puede ser de dos tipos: i) Ordenar q unidades (tamaño del lote). ii) Ordenar una cantidad tal que llegue a un nivel S de unidades (nivel de reordenamiento).

Para lograr obtener la información necesaria para un manejo óptimo de los inventarios, Informat entrega una gama de informes de los cuales es posible obtener los datos de entrada para el cálculo de la periodicidad de los stock, los stocks mínimos y de seguridad, productos más solicitados, productos menos solicitados que tienen menor rotación, y con esta información se puede generar un planificación estratégica de la ubicación de cada uno de los productos agrupados de acuerdo a características específicas y, para un mejor manejo de ellos, en general, se pueden obtener otros datos de interés para la gestión en el manejo de stock.

En la siguiente figura se observan las opciones o tipos variados de informes posibles

de obtener del programa, los cuales despliegan información relativa a movimientos de inventarios, estadísticas entre otros.

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“Opciones de análisis de resultados ofrecidas por el programa”

Crystal Report:

Crystal Report es considerado como el generador de reporte por excelencia de Visual Basic desde versiones anteriores a .NET. Es producto creado y orientado, en su esencia, al usuario final, es decir, que un ejecutivo pueda crear sus propios informes sin necesidad de asistencia de un desarrollador.

Al igual que desde el ambiente de desarrollo de Visual Studio, también es posible

crear reportes desde el ambiente de desarrollo de Crystal Reports y luego ejecutarlo desde el propio proyecto VB .NET. Los Reportes desarrollados bajo el ambiente de Crystal Reports pueden ser compilados a .EXE para poder ser ejecutados stand-alone.

Entre las características principales que es necesario conocer en Crystal Reports para

poder crear una buena solución de reportes están los fields, que son los componentes que permiten mostrar información sobre el ambiente de desarrollo, y se clasifican en:

o Formula fields: son campos cuyo valor puede ser obtenido de fórmulas de cálculo y/o operaciones sobre otros campos.

o Summary fields: son campos que se utilizan para acumular y/o promediar valores según las operaciones que se deseen. Entre las operaciones que soportan los summary fields están: Count, sum, avg, discount, etc.

o Parameters fields: son campos que se utilizan para enviarles valores al reporte desde una aplicación o entrada al usuario.

o SQL Expresión fields: son campos que se utilizan para ejecutar funciones propias del motor de base de datos que se esté utilizando.

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o Group name fields: son campos que se utilizan para agrupar la salida del reporte. o Running total fields: son similares a los summary fields, pero éstos pueden ser

condicionados. o Special fields: son un conjunto de campos pre establecidos que se utilizan en los

reportes tales como: número de página, total de páginas, fecha de impresión, etc.

Crystal también posee su propio conjunto de sentencias y funciones para producir información (o sea, su propio lenguaje de funciones), y también comparte las sentencias de VB 6.

Al momento de crear un reporte se puede visualizar la siguiente pantalla:

“Pantalla para la creación de reportes”

Los componentes necesarios para manejar los reportes de Crystal son los siguientes:

o CrystalReportViewer: este componente es la interfaz que utiliza la aplicación para desplegar los reportes; se coloca sobre un Windows o Web form. Está localizado en el toolbox en el tab de Windows form.

o ReportDocument: este componente es utilizado para la comunicación con el archivo .RPT generado por Crystal Reports. Mediante éste es posible modificar algunas características del reporte en tiempo de ejecución.

Los diferentes tipos de reportes que se pueden crear son los siguientes:

o Standard: se utiliza para crear reportes tipo listas, master/detalle y/o cualquier otro

reporte común. Es la opción más utilizada.

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o From letter: se utiliza para crear reportes tipo carta donde se tiene un documento con un texto estático y en donde algunas partes del documento deben ser extraídas desde la base de datos, un estilo del mail merge.

o Form: se utiliza para informes tipo formulario. o Cross-tab: reporte con valores cruzados: o Subreport: similares a un reporte normal con la excepción de que éstos se incrustan

dentro de los reportes con la finalidad de complementar o agregar información; son muy utilizados.

o Mail label: se utiliza para generar etiquetas para cartas. o Drill down: es un estilo de reporte similar a un master/detalle, solo que el detalle se

presenta oculto y el usuario puede hacer doble clic sobre el master y se despliega el detalle. A éste también se le denomina reporte interactivo.

En la ventana de acceso a datos se presenta la opción de utilización de diversas

fuentes de datos, tal como lo muestra la siguiente figura:

“fuentes de datos disponibles de ser accesadas”

A continuación se describen las características de las carpetas de fuentes de datos desplegadas en la figura:

o Proyect data: en esta carpeta se despliegan las diferentes conexiones que se encuentran activas en el proyecto actual. Despliega dos subcarpetas: “ADO.NET data sets”, donde se ofrecen las diferentes estructuras de los dataset que se

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encuentren en el proyecto, y la segunda despliega los diferentes objetos connection que se encuentren activos.

o OLE DB (ADO): esta carpeta se utiliza para crear una conexión a una fuente de datos a través de OLE DB. Al hacer clic en esta ventana se despliega otra ventana con una lista de todos los proveedores de acceso a datos instalados en el pc para que se seleccione el adecuado y sea configurado.

o ODBC: esta carpeta se utiliza para crear una conexión a una fuente de datos a través de ODBC. Se utiliza cuando no se cuenta con un proveedor de acceso a datos de tipo OLEDB.

o Database field: se utiliza para especificar proveedores de acceso a datos que son almacenados como archivos (*.MDB, *.DBF, *.XLS, otros).

o Favorito, History: la primera se utiliza para almacenar los conexiones más utilizadas por el usuario y la segunda guarda automáticamente un historial de las fuentes de datos que se han utilizado.

o More data source: esta carpeta se utiliza para acceder datos en formato XML, EXCEL.

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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y ... · además, se establecieron tres factores de agregación de valor: tiempo empleado en el desarrollo del proyecto, costo asociado