UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE OUTSOURCING DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS

B2B

MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

MAURICIO ALEJANDRO MARIN ANDRADE

PROFESOR GUIA: JUANITA GANA QUIROS

MIEMBROS DE LA COMISION:

RENE ESQUIVEL CABRERA IVAN ALVAREZ VALDEZ

SANTIAGO DE CHILE ABRIL 2012

II

RESUMEN DE LA MEMORIA PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL POR: MAURICIO MARIN A. FECHA: 24/04/2012 PROF. GUIA: JUANITA GANA QUIROS

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LA UNIDAD DE NEGOCIOS DE OUTSOURCING DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS B2B

El presente trabajo de título tiene como principal objetivo desarrollar un sistema de control de gestión estratégico para la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) de outsourcing de la empresa de comercio electrónico Quadrem Chile Limitada, con el fin de apoyar la planificación estratégica del área, para canalizar de mejor manera los esfuerzos de esta UEN, en función de los desafíos de la empresa.

La empresa, en especial el área de outsourcing en la cual se desarrollará este trabajo, centra su modelo de negocio principalmente en dos grandes industrias. Por un lado se encuentra el sector minero donde tiene sus principales clientes y por otro, el mercado de comercio electrónico, el cual si bien es considerado aún como una herramienta tecnológica para la realización de actividades en mercados transversales, está tomando la suficiente importancia para llegar a convertirse en un mercado por sí solo.

En un escenario de creciente dinamismo y gran incertidumbre, se pueden presentar grandes complicaciones pero también enormes oportunidades si se realizan las acciones adecuadas. Si bien esta UEN tiene una estrategia relativamente bien definida que es la de ofrecer nuevos servicios a sus clientes a partir de la observación de las necesidades que estos presenten, aún no ha podido desarrollar un sistema que permita monitorear la correcta implementación de ésta.

El objetivo principal de este proyecto es el diseño de un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la unidad antes mencionada. Para esto se formaliza la estrategia de la unidad de negocio, a partir de la revisión de la misión y la visión de la organización. Como etapa previa se realiza un análisis del medio interno y externo de ésta, para luego plasmar la estrategia a través de los mapas estratégicos con el fin de obtener un conjunto, no muy extenso, de indicadores que midan el grado de éxito de los objetivos.

La metodología a aplicar es el Balanced Scorecard (BSC) o también denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), la cual es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton, y que traduce la estrategia de la empresa en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la organización a dicha estrategia

Finalmente se entrega una serie de recomendaciones a partir de los resultados obtenidos, junto con una serie de pasos a seguir para la posterior implementación del CMI en la organización.

III  

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Página

1 Introducción ............................................................................................................................. 1

1.1 Descripción del Estudio y Justificación ............................................................................ 2

1.2 Objetivos y Resultados Esperados .................................................................................... 3

1.2.1 Resultados Esperados ................................................................................................ 4

1.2.2 Alcances .................................................................................................................... 4

2 Marco Conceptual. ................................................................................................................... 5

2.1 La Estrategia ..................................................................................................................... 5

2.1.1 Definiciones Estratégicas .......................................................................................... 6

2.2 Evolución del Control de Gestión ..................................................................................... 7

2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC) ........................................ 8

2.3.1 Perspectiva Financiera ............................................................................................... 8

2.3.2 Perspectiva del Cliente .............................................................................................. 8

2.3.3 Perspectiva de Procesos Internos ............................................................................... 8

2.3.4 Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento .............................................................. 8

3 Metodología ............................................................................................................................. 9

3.1.1 Análisis Estratégico de la UEN ................................................................................. 9

3.1.2 Sistema de Control de Gestión ................................................................................ 10

4 Análisis Estratégico de la Unidad de Negocio. ...................................................................... 11

4.1 Entorno Macroeconómico ............................................................................................... 11

4.2 Industria de Outsourcing ................................................................................................. 14

4.2.1 Oferta de Outsourcing ............................................................................................. 15

4.2.2 Demanda de Outsourcing ........................................................................................ 16

4.3 Antecedentes Generales del Área de Outsourcing .......................................................... 22

4.3.1 Reseña Histórica ...................................................................................................... 22

4.3.2 Servicios Ofrecidos ................................................................................................. 22

4.3.3 Clientes .................................................................................................................... 26

4.4 Análisis Externo .............................................................................................................. 27

4.4.1 Poder de Negociación de los Consumidores ........................................................... 27

4.4.2 Poder de Negociación de los Proveedores ............................................................... 28

4.4.3 Amenazas de Nuevos Competidores ....................................................................... 28

IV  

4.4.4 Amenaza de Productos Sustitutos ........................................................................... 29

4.4.5 Rivalidad entre Competidores ................................................................................. 29

4.4.6 Resumen Análisis Externo ...................................................................................... 30

Oportunidades ........................................................................................................................ 30

Amenazas ............................................................................................................................... 30

4.5 Análisis Interno ............................................................................................................... 31

4.5.1 Recursos Tangibles .................................................................................................. 32

4.5.2 Recursos Intangibles ................................................................................................ 36

4.5.3 Capacidades ............................................................................................................. 37

4.5.4 Resumen del Análisis Interno .................................................................................. 39

Fortalezas ............................................................................................................................... 39

Debilidades ............................................................................................................................. 40

5 Planificación Estratégica ........................................................................................................ 40

5.1 Misión Empresarial ......................................................................................................... 40

5.2 Visión Estratégica ........................................................................................................... 41

5.3 Estrategia Propuesta ........................................................................................................ 42

6 Mapas Estratégicos ................................................................................................................. 43

6.1 Temas Estratégicos ......................................................................................................... 43

6.2 Objetivos Estratégicos .................................................................................................... 44

6.2.1 Perspectiva Financiera ............................................................................................. 44

6.2.2 Perspectiva de los Clientes ...................................................................................... 44

6.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos ....................................................................... 45

6.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento ................................................................ 46

6.3 Relación entre los objetivos ............................................................................................ 47

6.4 Propuesta de Mapa Estratégico ....................................................................................... 48

7 Cuadro de Mando Integral ..................................................................................................... 50

8 Sistemas de Información ........................................................................................................ 57

9 Recomendaciones para la Implementación del CMI.............................................................. 58

10 Conclusiones .......................................................................................................................... 60

11 Bibliografía ............................................................................................................................ 62

12 Anexos .................................................................................................................................... 63

V

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Relaciones Causa-Efectos en las Distintas Perspectivas .......................................... 9

Figura 2. Índice Potencial Minero/Político ............................................................................ 18

Figura 3: Evolución Subcontratación Chile 1996-2008 (Miles de Trabajadores) ................. 19

Figura 4: Evolución del precio del Cobre (¢/lb) .................................................................... 21

Figura 5. Esquema Simplificado del Proceso de Compras. .................................................. 25

Figura 6. Esquema Simplificado del Proceso de Licitaciones .............................................. 25

Figura 7: Crecimiento Anual BPO versus Crecimiento Quadrem ......................................... 34

Figura 8: Participación BPO en Ingreso de la Compañía ...................................................... 34

Figura 9: Evolución Proveedores Registrados ....................................................................... 38

Figura 10: Evolución Proveedores Enrolados ........................................................................ 38

Figura 11. Mapa Estratégico de BPO de Quadrem Chile Ltda. ............................................. 49

Figura 12: Participación de Sector Minero en Exportaciones ................................................ 63

Figura 13: Participación de Exportación Minera Destino ...................................................... 63

Figura 14: Inversión Gran Minería del Cobre ........................................................................ 64

Figura 15: Proyección Inversión Minería del Cobre .............................................................. 64

Figura 16: Evolución Montos Transados Comercio Electrónico B2B ................................... 65

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Indicadores Económicos Minería en Chile .............................................................. 12

Tabla 2.Gasto en Compras ..................................................................................................... 17

Tabla 3. Inversión Proyectada en Minería. Período 2011-2015 (MMUS$) ........................... 20

Tabla 4: Servicios por Clientes de BPO ................................................................................. 23

Tabla 5: Principales Operadores ............................................................................................ 26

Tabla 6. Cuadro de Integral Área de Outsourcing de Quadrem Chile Ltda. .......................... 50

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1 Introducción

El sector minero sigue siendo en la actualidad un actor importante dentro del crecimiento económico del país. En el año 2010, representó un 12,8% del PIB nacional con una participación de un 56% de las exportaciones a nivel nacional. Sumado a la cantidad de empleo, tanto directo como indirecto que genera esta industria, es posible hablar del motor económico de Chile.

Las exportaciones mineras en el año 2010, con una participación del 64% del total nacional, mostraron una leve mejoría revirtiendo la tendencia a la baja mostrada en los dos años previos, en plena crisis internacional. Es de esperar que esta tendencia se mantenga en el futuro cercano, ya que según proyecciones de la Compañía Chilena del Cobre (COCHILCO), se prevé un aumento en la producción de cobre, de la mano con el aumento de la demanda de los países asiáticos, que actualmente alcanzan el 62% de la exportación minera de Chile y donde el principal referente es el mercado chino, con casi un 38% del consumo mundial de cobre, superando incluso el mercado norteamericano.

Como consecuencia de lo anterior, se genera una fuerte tendencia al alza en inversión en proyectos mineros que se ha presentado en el último tiempo, alza liderada por CODELCO con una inversión cercana a los MMUS$ 2.300 sólo en el año 2010. El actual precio del cobre y las estimaciones realizadas por COCHILCO, en las que señala una inversión esperada sólo de proyectos en carpeta, cercana a los MMUS$5.200 para el período 2011-2012, permiten vislumbrar un escenario favorable para la generación de este tipo de proyectos en el país.

Junto con esto, la industria del comercio electrónico ha presentado un notable crecimiento en los últimos 5 años, tanto a nivel mundial como a nivel local. En relación al comercio electrónico entre empresas en Chile, este llegó a MMUS$ 14.178 en el año 2008 con un crecimiento de 20% con respecto al año 2007, cifra muy por sobre los MMUS$ 380 que mueve el mercado B2C aunque, en términos de crecimiento, este último tuvo un importante incremento de un 27% en igual período.

En este escenario, las empresas relacionadas a la industria minera se ven enfrentadas a constantes desafíos generando grandes oportunidades de negocio, especialmente para las empresas de outsourcing, las cuales están orientadas a agilizar los procesos de las compañías, liberando recursos y esfuerzos para que sus clientes puedan llevar a cabo de mejor manera su plan estratégico. Estas oportunidades traen consigo enormes retos, en cuanto a la mejora de la eficiencia de los servicios ofrecidos, especialización en el trabajo realizado, mejoras tecnológicas (especialmente aquellas relacionadas con el comercio electrónico) y a una integración cada vez mayor en la cadena de abastecimiento de las compañías.

Es así como nace Quadrem Global cuyo principal servicio es ser una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compañías con sus proveedores y contratistas, a través de procesos y tecnologías que mejoran la eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento.

La compañía presta servicios a empresas en industrias tan variadas como minería, petróleo y gas, forestal, eléctrica, de consumo masivo, entre otras. Quadrem además de tener oficinas en Chile, tiene sucursales en Arabia Saudita, Australia, Brasil, Canadá, China, Corea, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Francia, Holanda, México, Perú, Singapur y Sudáfrica.

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Sus clientes se encuentran en las más diversas áreas industriales en especial el sector de los recursos naturales. En la minería, con una fuerte presencia alrededor del mundo atiende a empresas como BHB Billiton, Newmont, Anglo American, Barrick, Río Tinto, Xstrata, Codelco, Vale y otros. En la industria del petróleo está presente con prestación de servicios a empresas como Total, Schlumberger, Qatar Petroleum, ENAP y otros. Además de empresas como Celulosa Arauco en la industria forestal, Lafarge en la industria cementera, etc. Además de lo anterior, Quadrem opera con clientes globales como Nestlé, AA y Accenture.

Quadrem Chile Ltda., ha pasado de ser sólo una plataforma de comercio electrónico en el año 2000, mediante la cual se realizaban las transacciones entre clientes compradores y proveedores, a ofrecer una variada cantidad de servicios que incluye la administración del proceso de abastecimiento a grandes mineras como Codelco, BHP Billiton (Minera Escondida como principal referente) y Anglo American.

La unidad de negocio de outsourcing de Quadrem Chile, nace como respuesta a la necesidad de liberar recursos operacionales de las empresas, como lo es la compra de insumos para la operación minera, con el fin de destinar estos recursos a temas estratégicos (Negociación de contratos, proyectos de inversión). La unidad de negocios de outsourcing, es uno de los principales negocios de Quadrem Chile, ya que esta área en la actualidad posee aproximadamente la mitad de la dotación de personal de la empresa e ingresos que constituyen alrededor de un 26% del total de la compañía, lo que representa un incremento significativo si se considera que en el año 2007 sólo tenían una participación de un 10% del ingreso total de la empresa. Su actual base de clientes está formada por cerca de 5.000 proveedores enrolados (Pago anual por uso indefinido de la plataforma), por más de 10.000 proveedores inscritos (Pago por intensidad de uso del portal) y cerca de 30 clientes compradores operando.

En esta área se realiza la gestión de abastecimiento de los clientes compradores, la que incluye los servicios de compra, gestión de facturas, monitoreo de contratos y licitaciones y verificación de entrega de suministros entre otras. Esta área permite llevar más allá el uso de la plataforma, generando ventajas competitivas relacionadas con el “know-how” de la cadena de abastecimiento. Este servicio de outsourcing es entregado en Chile sólo por Quadrem Chile, siendo pionero incluso en las distintas divisiones de Quadrem Global.

Pasar de tener una dotación de personal de no más de 12 personas a contar en la actualidad con aproximadamente 120 personas, una recién inaugurada sucursal en Antofagasta y un nuevo proyecto en Colombia, cuya administración depende casi en su totalidad de la oficina en Santiago de Chile, ha provocado que el control y administración de la misma tenga una mayor complejidad.

Es por esta razón que se requiere desarrollar un sistema de control de gestión formal, en este caso un Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permite definir la estrategia, sus objetivos y logra identificar lo que se debe monitorear para comunicar en todos los niveles de la empresa si se están alcanzando las metas impuestas. Lo anterior, con el fin de aprovechar al máximo la excelente posición en la que se encuentra Quadrem Chile frente a sus competidores, tanto a nivel nacional como regional.

1.1 Descripción del Estudio y Justificación

La cartera de proyectos de la minería chilena requiere de una inversión estimada de 44.163 millones de dólares en el período 2011-2015 y de 66.890 millones de la misma divisa, si se

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consideran los proyectos con puesta en marcha después del año 2015, donde la minería del cobre explica el 81,2% del total de la inversión proyectada con un total de 54.346 millones de dólares.1 Si se considera la estrecha relación entre la inversión minera (Crecimiento de un 40% entre la actual inversión y la proyectada al año 2015) y la demanda por los servicios ofrecidos por el área de Outsourcing de Quadrem (Crecimiento proyectado de servicios de outsourcing entre 2010-2011 de aproximadamente un 10%2), existe un potencial de crecimiento que permitiría obtener una mayor fuente de ingresos.

En el caso de Quadrem, específicamente en la unidad de negocio de outsourcing, si bien no existe un sistema integrado de control de gestión, éste se realiza en base a indicadores externos de productividad, heredados principalmente del proceso de negociación de los nuevos servicios contratados, los que además son independientes de cada área. Estos indicadores también tienen la característica de estar agrupados en un enfoque tradicional de gestión complementados con indicadores financieros. Como era de esperarse, estas mediciones no entregan una visión global del desempeño de cada una de las decisiones sobre las metas en conjunto, ni las causas del grado de incumplimiento que pudiera existir en la consecución de los objetivos formulados.

Detectar problemas internos que no estén generando valor en función de los lineamientos estratégicos, permitirían mejorar la imagen de Quadrem que actualmente tienen los clientes proveedores, que, según encuesta realizada por la empresa a fines del año 2010, señala que 2 de cada 3 proveedores evalúan positivamente a la empresa. Si bien este indicador podría considerarse aceptable, dado el crecimiento proyectado del sector, y de la economía en general, esto puede limitar el potencial crecimiento al que puede aspirar Outsourcing como unidad de negocio. Mejorando el conocimiento de la estrategia por las distintas unidades operativas, es posible aumentar la probabilidad de obtención de nuevos negocios, aprovechando de mejor manera el conocimiento que los trabajadores directos tienen de los clientes.

Dado lo anterior, definir, comunicar e implementar una estrategia que permita detectar y sostener ventajas competitivas, se hace imprescindible si lo que se busca es aumentar la rentabilidad del negocio y permitir un crecimiento sostenido en el tiempo. Por este motivo, se plantea la necesidad de implementar un Cuadro de Mando Integral en el área de negocios de outsourcing de Quadrem Chile Ltda. Este sistema de control de gestión, permite definir una estrategia que actualmente la organización carece, y comunicarla a los distintos niveles organizacionales, con el fin de alinear los esfuerzos a un mismo objetivo principal.

1.2 Objetivos y Resultados Esperados

El objetivo principal de este trabajo es diseñar un sistema de control de gestión estratégico para la unidad de negocios de outsourcing de Quadrem Chile Limitada, con el fin de alinear las actividades desarrolladas a sus objetivos estratégicos.

De lo anterior, se desprenden los siguientes objetivos específicos:

• Realizar análisis estratégico de la unidad de negocio resumiendo los principales resultados a través de las 5 Fuerzas de Porter y FODA.

1 Inversión en la Minería Chilena, Cartera de Proyectos. Comisión Chilena del Cobre. Dirección de Estudios y Políticas Públicas. Julio 2011. 2 Indicador de la Actividad de TI en Chile. Consultora IDC. Mayo 2010

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• Establecer la Misión y Visión de la empresa.

• Formalizar la estrategia de la empresa a través de la técnica de Mapas Estratégicos.

• Definir Objetivos Estratégicos

• Establecer un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la ejecución de la

estrategia.

• Establecer los estándares de desempeño respecto de los cuales se evaluarán los resultados reales. Metas y frecuencia de medición.

• Entregar Recomendaciones de Implementación y Puesta en Marcha del sistema de control de gestión en la organización.

1.2.1 Resultados Esperados

Del trabajo realizado, se espera conseguir los siguientes resultados:

• Un diagnóstico de la situación actual del sector de servicios de outsourcing en la industria minera junto con las oportunidades de negocio del área de BPO de Quadrem Chile.

• Misión, visión y estrategia de la unidad de negocio.

• Una herramienta de control de gestión integrado que permita monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos de las distintas cuentas de negocio.

• Bases para la aplicación de este sistema de gestión a las distintas unidades de negocios de Quadrem Chile, con el fin de obtener un sistema integrado para toda la compañía

1.2.2 Alcances

El presente trabajo de memoria se realiza en la unidad de negocio de outsourcing de la empresa Quadrem Chile Ltda. Se ejecuta todo el proceso correspondiente al diseño de un Balanced Scorecard, incluyendo indicadores, metas y sugerencias para su posterior puesta en marcha. Este trabajo concluye con la entrega de los resultados a la organización, dejando fuera de este proyecto, la implementación del Balanced Scorecard en la compañía.

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2 Marco Conceptual.

2.1 La Estrategia

Dado que este trabajo tiene como eje central la estrategia de la compañía, en este caso la unidad de negocio de outsourcing de Quadrem Chile, es importante mencionar el tema de la estrategia, la cual ha evolucionado continuamente siguiendo diferentes líneas de pensamiento. El profesor Druker en los años 50, fue uno de los primeros en utilizar el término estrategia en administración, al destacar que las organizaciones debían saber cuál era su negocio (actual) y en cual querían estar (futuro). (José Rivera, 2003).

Ya en los años 70, se comenzaron a desarrollar los consultores estratégicos en donde el “Boston Consulting Group” (BCG), tuvo un gran impacto en la investigación de problemas de estrategia corporativa y de negocios. Particularmente destacable fue el desarrollo de una nueva forma de interpretación en el análisis estratégico, la “matriz de crecimiento-participación” para ser usada como herramienta de análisis de portafolio.

Esta situación dio paso a la necesidad de considerar el entorno, en la formulación de estrategias “ganadoras”, mediante la “planificación estratégica”. De la Escuela de Negocios de Harvard, mediante la aplicación del Modelo FODA, (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se desarrolló una metodología para la toma de decisiones, que es utilizada con ciertas variaciones hasta nuestros días.

En los ochenta aparece Michael Porter y otros académicos que, refinando esta misma herramienta de análisis estratégico, llevaron a internalizar el “pensamiento estratégico” como un proceso indispensable de éxito. Porter desarrolló el Modelo de las 5 fuerzas de Porter, el cual es el más utilizado en la actualidad para la evaluación del atractivo de la industria. Es un análisis de tipo estructural del sector industrial que se basa en 5 fuerzas básicas.

• Intensidad de la rivalidad entre competidores

• Amenaza de nuevos participantes

• Amenaza de sustitución

• Poder de negociación de los compradores

• Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.

En este mismo sentido, se desarrollo el modelo de la cadena de valor por la consultora McKinsey, en donde se trata de identificar las actividades que generan valor para la empresa. En 1980, Porter publica Competitive Strategy, en donde desarrolla un análisis de mercados y la lucha competitiva, desarrollando técnicas para ser aplicadas en distintas condiciones competitivas.

Pero el tiempo ha demostrado, que lamentablemente no basta con formular sólo buenas estrategias, sino que es necesaria una adecuada implementación. Bajo esta línea aparece la

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Dirección estratégica, que se define como “un sistema integrado de dirección, que interrelaciona al proceso de formulación de estrategias con la implementación de estas”.

Dado lo anterior, podemos deducir que para que una estrategia se implemente con éxito, debe existir una coherencia entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir según la estrategia definida, lo cual se logra mediante la inducción de la conducta de las personas al logro de los objetivos de la organización.

2.1.1 Definiciones Estratégicas

En la literatura, es posible encontrar variadas definiciones relacionadas a los términos “Visión y “Misión” de una empresa. Dentro de las más aceptadas se tiene que:3

La visión es una panorámica de todo lo que quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Responde a la pregunta ¿Qué queremos ser?

La misión en tanto, es posible definirla como la especificación de la o las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles son los clientes que quiere atender. Surge como respuesta a la pregunta ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los desarrollamos?

Martínez y Milla (2005), plantean que las organizaciones deben tener claramente articuladas las metas y objetivos para canalizar por toda la compañía los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes.

Es así como la visión, misión y objetivos estratégicos forman una jerarquía de metas que se alinean para marcar la dirección que seguirá la compañía. Estos conceptos son los pilares para el desarrollo de un sistema de control de gestión estratégico, ya que la estrategia de la compañía se gesta toda vez se definan y se plasmen estos elementos al interior de la organización. El área de BPO de Quadrem, no contaba una declaración explícita de visión y misión por lo que se debió formular, a partir de las declaraciones de misión y visión de Ariba Inc. en conjunto con colaboradores claves, tanto de Quadrem Chile como del área de outsourcing.

Conocer el entorno en el cual se encuentra inmersa el área de Outsourcing de Quadrem, es fundamental a la hora de proyectar la posibilidad de crecimiento y desarrollo de esta unidad de negocios. Primeramente, cabe destacar que existe una estrecha y casi directa relación entre la inversión que se realiza en proyectos de minería y la demanda de este tipo de servicios de externalización de procesos de este sector industrial. Por lo anterior, los párrafos siguientes dan cuenta de una breve descripción de las características más importantes del macro entorno minero, ya que a partir de este análisis se pueden desprender las oportunidades y amenazas que afrontan las compañías que participan en este sector de la economía.

3 Fuente: Hitt, Michael A: Administración Estratégica: Competitividad y Globalización, Conceptos y Casos. Buenos Aires, AR: Thomson, 2007.

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2.2 Evolución del Control de Gestión

Las mediciones son importantes, si no se puede medir, no se puede gestionar. Los sistemas de medición de una organización afectan a las personas, tanto dentro como fuera de la organización. Si las empresas pretenden avanzar hacia niveles superiores de participación industrial en este mundo globalizado y en la era de la informática, debieran utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades. Si bien esto es de conocimiento de la mayoría de las empresas, una proporción importante de ellas continúa realizando gestión sólo con indicadores financieros.

En un principio se utilizaban los Estados Financieros, los cuales se comportan como un sistema de información dirigido a aquellas personas externas a la empresa. A partir de este tipo de sistema de información, se podrían realizar diferentes tipos de análisis para el control de gestión como son: Análisis Tendencial, Análisis Proyectivo, Análisis Financiero (rentabilidad, eficiencia y endeudamiento). Pero cómo toda la información que entregaba estaba relacionada con el desempeño histórico de la compañía, tienen la desventaja de que mayoritariamente se traducen en análisis ex post, de hechos ya acaecidos. Por lo que el nivel de confiabilidad que puedan aportar los estados financieros para el control de gestión va a depender fuertemente de la diferencia que exista entre la realidad y el modelo de información que se utilice.

Una de las herramientas más utilizadas en las empresas para controlar su gestión son los presupuestos, que a diferencia de los estados financieros, permiten reflejar la visión de los gerentes o encargados de unidades respecto del futuro que quieren anticipar, condición que hace que los responsables tengan que prever y anticiparse a posibles problemas antes de que éstos se presenten. (Patricio Donoso, 2003). Si bien, este tipo de control permite una mayor grado de anticipación en la gestión, presentan algunas limitaciones tales como: estar basados en estimaciones, rigidez, confusión al tomar un rol de administración y no de una herramienta, que para efectos del Control de Gestión, se traducen a control presupuestario.

Pensando ya en el contexto interno de toma de decisiones, está la contabilidad de costos, o contabilidad gerencial, la que necesita que sea lo más confiable y cercano a la realidad, preocupándose por la clasificación, acumulación, control y asignación de costos. Para que un control de costos sea efectivo, éste debe considerar aspectos como: Delineación de Centros de Responsabilidad, Delegación de Autoridad, Estándares de Costo, Determinación de Costos Controlables, Informe de Costo y Reducción de Costo. Lamentablemente, existen otras variables, no necesariamente cuantificables que pueden llegar a ser relevantes para la toma de decisiones. Condición que se traduce en una debilidad de este método.

En este contexto aparece el CMI, sistema de control de control de gestión que data de principios de los años 90, cuando la división de investigación de KPMG patrocinó un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artículo “El Cuadro de Mando Integral”, Harvard Business Review (1992).

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2.3 Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC)

El CMI conserva la medición financiera como un resumen de la actuación gerencial pero realiza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y las actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo proporcionando a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de la empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Además, el CMI transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en las siguientes perspectivas diferentes:4

2.3.1 Perspectiva Financiera

El CMI retiene la perspectiva financiera, debido a que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas fácilmente mensurables que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.

2.3.2 Perspectiva del Cliente

En esta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

2.3.3 Perspectiva de Procesos Internos

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.

2.3.4 Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta perspectiva del CMI, desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento en la organización. Los objetivos de esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.

Existen tres categorías claves de variables en la perspectiva de formación y crecimiento:

1. Las capacidades de los empleados. 2. Las capacidades de los sistemas de información 3. Motivación, delegación de poder y coherencia de los objetivos.

Si bien todas las perspectivas anteriormente descritas son importantes, cada una por sí sola no cumplen con el fin principal propuesto por el CMI: Vincular el actuar de la organización con su estrategia. Es por esto que las perspectivas antes mencionadas no se manejan aisladamente ya que deben existir relaciones entre ellas. Por ejemplo, mejorar los tiempos de respuesta a las consultas realizadas por los clientes por parte de los compradores (procesos internos), genera una mejor percepción de Quadrem por parte de estos (perspectiva clientes) lo que podría derivar en un 4 KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston. 1996.

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aumento de los servicios contratados (perspectiva financiera), todo esto gracias a un aumento en la profesionalización y motivación de los trabajadores (perspectiva formación y crecimiento).

A continuación se puede ver la interacción entre los distintos objetivos estratégicos, y cómo se unen las distintas perspectivas mediante relaciones de causa y efecto:

Figura 1: Relaciones Causa-Efectos en las Distintas Perspectivas

Fuente: Adaptación del Autor

En conclusión, el CMI debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.

3 Metodología

En los siguientes párrafos, se describe la metodología que sirve como base para el desarrollo del marco teórico, y posterior aplicación de éste en la elaboración del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC).

3.1.1 Análisis Estratégico de la UEN

Para el análisis estratégico de la organización se realizó un estudio del entorno de la unidad de negocio, con el fin de detectar las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas a las que la organización se debe enfrentar. Para ello, se analizaron publicaciones y estudios desarrollados por los Bancos Centrales de Chile y Latinoamérica, para obtener proyecciones macroeconómicas de cada país. Se revisaron los trabajos elaborados por la Comisión Chile del cobre (COCHILCO) para evaluar tendencias en la industria minera (Inversión, Crecimiento, Precio de Commodities).

Perspectiva Financiera

¿Cómo debiéramos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

Perspectiva del Cliente

¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Perspectiva de Procesos Internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a accionista y clientes?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

¿Cómo debiéramos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

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Para realizar el análisis interno de la organización, se revisó la información financiera que da cuenta del aporte del área dentro de la empresa y cómo este aporte ha evolucionado en el tiempo. Se obtuvo información relevante desde la página web corporativa y presentaciones internas, junto a conversaciones especializadas en distintos niveles de mando de la organización para crear una imagen de la situación actual y futura de la compañía. Los resultados de estos análisis realizados al área de negocio se resumen en un análisis FODA, el cual busca convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

Se realizó un análisis externo, que da cuenta de la industria en la que se desarrolla la unidad de negocio. Dicho análisis se basa en datos estadísticos y estudios realizados en instituciones como el Instituto Nacional de Estadística (INE), COCHILCO, Banco Central, publicaciones especializadas (revistas del rubro, docencia) y medios de comunicación (diarios, entrevistas). Junto con esto, se obtuvo información desde la “Encuesta de Satisfacción de Proveedores”5 y conversaciones con expertos de la organización, que permitieron obtener una visión de la participación de mercado actual. A partir de esto, se obtuvo una visión del sector de los servicios de outsourcing (oferta y demanda), siempre relacionados a la industria minera, definiendo el ámbito de negocios para el área de outsourcing con el fin de elaborar un modelo de las 5 Fuerzas de Porter y así poder evaluar el atractivo de esta industria. Junto con lo anterior, se considera la encuesta realizada a los clientes, con el fin de evaluar la percepción que el mercado tiene respecto de la gestión de la compañía.

3.1.2 Sistema de Control de Gestión

Para comenzar con la elaboración del sistema de control del área de BPO de Quadrem, se efectuaron reuniones con los distintos actores involucrados en el proyecto, como son los Gerente General, Gerente de Finanzas de la empresa, la Gerente Comercial (A su vez Gerente de Outsourcing) y el Ingeniero de Control de Gestión de esta unidad de negocio con el fin de desarrollar la misión y visión de la organización. Mediante el mismo sistema de reuniones, se declaró la estrategia de la empresa, la que sirvió de guía para la elaboración de los distintos objetivos y métricas necesarias para la formulación del CMI.

A partir de los objetivos estratégicos, se elaboraron los mapas estratégicos que grafican las relaciones causa-efecto entre las distintas perspectivas que conforman el CMI, las que dan cuenta de la estrategia de la empresa y que a su vez, fueron la base para establecer y gestionar indicadores y metas que permitan realizar procesos de gestión relevantes, tales como planificar, alinear iniciativas estratégicas y aumentar el feedback de la UE.

Mediante conversaciones (reuniones formales e informales) se midió el grado de conocimiento que los empleados poseen con respecto a los lineamientos estratégicos de la unidad de negocio

Por último, se definieron los indicadores de gestión para las distintas perspectivas en las que se ordena el BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) con sus respectivas metas de gestión. Este proceso iterativo de propuesta, revisión y validación, se realizó en conjunto con el Ingeniero de Control de Gestión y la Gerente de Outsourcing.

5 Encuesta realizada en el año 2011 por la Gerencia de Proveedores de Quadrem.

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4 Análisis Estratégico de la Unidad de Negocio.

4.1 Entorno Macroeconómico

Si bien Quadrem Chile tiene presencia en diferentes mercados, el área de outsourcing se centra principalmente en la industria minera. Por lo tanto, para analizar y entender el macro entorno de esta unidad de negocios, es importante destacar que existe una correlación entre los niveles de inversión de esta industria y la demanda de servicios de outsourcing de este sector. Debido a esto, en los siguientes párrafos se realiza una descripción de los principales factores macroeconómicos que afectan a la actividad minera para así identificar amenazas y oportunidades que enfrentan las empresas en este tipo de industrias.

La estabilidad social y económica que se vive en Chile, ha permitido que durante la última década, nuestro país haya tenido un crecimiento económico sólo afectado, aunque en menor medida que el resto de los países en la región, por la crisis sub-prime del 2008. Este crecimiento ha sido potenciado principalmente por el comercio exterior, el alto precio del cobre y por un mayor número de inversionistas extranjeros, que han visto en Chile, un destino privilegiado dentro de Latinoamérica (LATAM).

En estos días, Chile goza de una privilegiada estabilidad dentro de la región. Dicha estabilidad en las instituciones, en el ámbito jurídico, en política y en economía ha sido transmitida a los mercados globales, permitiendo cerrar diversos acuerdos y tratados internacionales de comercio (Acceso comercial al 90% del PIB Mundial), impulsando la economía del país a un crecimiento sostenido.

Las inversiones extranjeras en Chile, se han mantenido relativamente estables en el tiempo, a pesar de las distintas crisis económicas internacionales. Presentando su peak en el año 2010 donde alcanzó niveles de inversión del orden de los MMUS$ 13.200.

Gran parte de la inversión aprobada en el año 2010 (82,9%) correspondió a la minería, con 23 iniciativas por un total de US$ 10.980 millones. Le siguieron el sector Servicios, con 16 proyectos por US$ 1.205 millones, equivalentes a un 9,1%; Electricidad, gas y agua (4,1%), y Transporte y Comunicaciones (3,4%)6.

Es de esperarse que Chile siga siendo líder indiscutible en la región, en lo que respecta a inversión extranjera debido principalmente a las ventajas competitivas que Chile posee:

Las tasas de impuesto más bajas como porcentaje de las ganancias Costos y tiempos más bajos en relación al comercio internacional Políticas y regulaciones laborales más flexibles en América Latina Igualdad entre inversionistas nacionales y extranjeros Fuerza laboral altamente calificada a bajos costos Extensa red de acuerdos comerciales y TLC’s.

En lo que respecta a la inversión minera, nuestro país ofrece condiciones altamente atractivas para este tipo de capitales:

6 Fuente: http://diario.latercera.com/2010/11/11/01/contenido/negocios/10-44356-9-inversion-extranjera-en-chile-se-triplica-y-mineria-concentra-82-de-recursos.shtml

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Alto potencial geológico con cerca del %37 de las reservas totales de cobre del mundo. Marco legal favorable Alto nivel de especialización y profesionalismo. Bajos niveles de inflación Estabilidad financiera

A continuación, es posible ver un resumen de algunos indicadores económicos que muestran la importancia de la minería en Chile:

Tabla 1: Indicadores Económicos Minería en Chile

Indicadores 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010Participación de Sector Minero en Exportaciones

Minería 40,5% 40,1% 42,4% 53,2% 56,5% 64,8% 66,3% 61,2% 58,2% 64,1%Cobre 35,5% 34,1% 35,4% 45,2% 44,5% 56,8% 56,3% 52,2% 50,2% 56,1%

Inversión Extranjera en Chile

Total Autorizada 3.220 1.914 3.705 3.614 1.552 3.276 1.887 5.901 6.104 2.276

Autorizada Minería 4.799 1.875 116 219 150 1.540 1.072 4.591 181 10.986

Participación Minería % 59,80% 49,50% 3,00% 5,70% 8,80% 32,00% 36,20% 43,80% 2,90% 82,80%Participación Sector Minero en el PIB (Precios Corrientes) 8,40% 12,90% 15,70% 22,30% 22,80% 17,60% 15,60% 19,20%

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en Anuario De Estadísticas Del Cobre Y Otros Minerales 1991-2010 de la Comisión Chilena del Cobre

Como se mencionó anteriormente, el área de outsourcing está comenzando a abrirse a mercados donde Quadrem tiene presencia. Por lo tanto, es necesario realizar un análisis que muestre las potenciales oportunidades de negocios que esta unidad de negocios podría encontrar en la región.

A continuación se verá que lo anteriormente mencionado no sólo es aplicable al mercado nacional. LATAM posee una posición privilegiada con respecto a otras regiones del planeta ya que, al ser competitiva en costos de producción, la rentabilidad sobre la inversión se vuelve más atractiva. Esto, se suma a factores políticos, y socioeconómicos similares a los que se encuentran en Chile, lo que fomenta la inversión minera en la región.

A continuación, se describirá el panorama económico de la industria minera en algunos países de interés para el negocio de BPO de Quadrem Chile:

Argentina7

En los últimos años, el gobierno argentino implementó un conjunto de instrumentos legales específicos para el desarrollo del sector minero. Dichos instrumentos se orientan principalmente a garantizar la neutralidad en el tratamiento de los capitales con relación a su origen, la estabilidad jurídica de los derechos mineros adquiridos, el protagonismo de la actividad privada en la explotación de los recursos naturales, la liberalización del régimen de concesiones, el aumento de superficies de exploración y explotación, la protección del medio ambiente y la reducción de los costos de operación. Asimismo, ha comenzado a implementar acciones tendientes a fortalecer las 7 Informe Sectorial, Sector de Minería, Dirección de Oferta Exportable Dirección General de Estrategias de Comercio Exterior Subsecretaría de Comercio Internacional, Año 2010. Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Cultos.

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instituciones mineras, a generar información y conocimiento sobre el potencial minero, a promover la difusión e incorporación de progreso técnico y a proveer infraestructura básica para la exploración. Así, el conjunto de instrumentos y acciones para el desarrollo de la minería argentina apuntan a generar un espacio competitivo para la localización de las inversiones de riesgo.

El marco legal vigente, propicia el advenimiento de la inversión privada nacional y extranjera, circunstancia que permite a través de la prospección y exploración minera el conocimiento del potencial y desarrollo de un gran número de proyectos. En dichas condiciones se promovió la canalización de capitales genuinos para la ejecución de trabajos de prospección, exploración, desarrollo y explotación de diferentes minerales, tales como Litio, Potasio, Oro, Cobre y Plata.

El sector minero argentino experimentó un renovado impulso en los últimos años, motorizado por factores tales como los altos precios internacionales de los metales, los bajos costos de producción local, la reforma legislativa -que trajo aparejado un fuerte flujo de inversión extranjera así como la transferencia de tecnologías de punta- y el notable crecimiento de la economía que se registró entre los años 2003 y 2008. En dicho contexto, se pusieron progresivamente en funcionamiento importantes depósitos minerales, algunos de ellos yacimientos de jerarquía mundial, hoy reconocidos como tales.

De acuerdo a información difundida por la Secretaría de Minería de la Nación, en los últimos años se han alcanzado niveles récord de inversiones, exploración, exportaciones y generación de empleo, sumados al incremento de proyectos, así como un mayor desarrollo de proveedores locales, los salarios más altos de la industria y la ejecución de tareas en un marco de sustentabilidad ambiental y social. En 2007 arribaron inversiones provenientes de veintitrés países, destinadas a actividades de exploración, desarrollo de proyectos y producción de minerales por más de $5.600 millones, lo que significó un crecimiento acumulado de 748% con respecto a 2003. Con ello, el país sumó más de 336 emprendimientos mineros, un crecimiento del 740% en relación a 2003.

Los últimos años también fueron récord de exploración, ya que en 2007 se alcanzó el hito histórico de 500.000 metros, un incremento de 201%. Este dato es prueba de la fuerte generación de nuevos activos mineros, pero fundamentalmente demuestra la confianza de los operadores del sector para realizar inversiones de riesgo a largo plazo en el país. Esta tendencia del sector se reflejó, fundamentalmente, en la creación de nuevas fuentes de empleo. Así, en 2007 se superaron los 40.000 puestos de trabajo directo y más de 192.000 indirectos, un crecimiento promedio con respecto al 2003 de 120%. La consolidación de nuevas alternativas de empleo sustentable, principalmente en zonas postergadas y alejadas a los grandes centros industriales, estuvo acompañada por salarios que se ubicaron entre los más altos de la actividad económica argentina. A la construcción de Veladero, el primer mega proyecto del siglo de características internacionales en el país y el más importante a nivel mundial que se puso en marcha en 2005, con una inversión superior a los $1.350 millones, se sumó un nuevo hecho histórico: la puesta en marcha de siete proyectos de escala internacional. Este escenario hace prever hasta el año 2015, inversiones iníciales por más de 38.500 millones de pesos, que permitirán al país contar con dieciocho grandes proyectos mineros en producción.

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Perú8

Perú es un país con una vasta tradición en el rubro minero con una extensa riqueza geológica, reconocida por la comunidad internacional, donde la gran cantidad de esta aún no ha sido explorada y explotada. El principal potencial de esta industria se ve reflejado en la producción de oro (4% del total Mundial), plata (13% del total Mundial), cobre (10% del total Mundial), zinc (8% del total Mundial), plomo, molibdeno, estaño y nuevos yacimientos de hierro y uranio. Es el tercer destino mundial de inversión en exploración minera (7%) y primero en América Latina con un 25%.

En el año 2010, las inversiones mineras alcanzaron la suma de MMUS$ 4.025, de los cuales MMUS$ 615 correspondieron a inversiones en exploración minera.

A la luz de los datos presentados, es posible ver el dinamismo que ha experimentado Perú en lo que respecta a la inversión en minería. Es considerado como un importante destino de capitales para inversionista de todas partes del mundo. Lo anterior ha sido impulsado por el alto precio de los metales, en especial el cobre con precios históricos en torno a los 350.000 (¢/lb). Lo anterior se ve reflejado en la cantidad de proyectos en carpeta, por un monto aproximado MMUS$ 41.951.

En consecuencia, las favorables condiciones económicas de los principales referentes mineros de América Latina, genera un entorno ideal para vislumbrar un escenario positivo en el desarrollo de negocios con clientes pertenecientes a los países antes mencionados. La importancia de esto radica en las pretensiones que tiene la BPO de Quadrem para ampliar sus fronteras comerciales.

4.2 Industria de Outsourcing

El concepto de outsourcing se entiende simplemente como el acto de obtener servicios desde una fuente externa, esto considera en algunos casos, no sólo la transferencia de la función desarrollada, sino también del personal y equipos a un tercero9.

Es básicamente la redefinición de una corporación en torno a sus competencias claves y la construcción de relaciones de largo plazo con terceros externos a ella. Estas competencias claves y las relaciones de largo plazo se identifican con dos objetivos en mente:

1. Entregar el mejor valor al cliente

2. Asegurar el mayor valor de productividad para la compañía misma.

Entre los beneficios que genera un outsourcing corporativo, se pueden considerar, por ejemplo:

• Aumento de las oportunidades de venta.

• Mejora de la imagen y relaciones públicas.

8 VII Congreso Internacional de Exploradores, Pro Explo 2011, Ingeniero Henry Luna Córdova, Director de Promoción Minera, Ministerio de Energía y Minas. 07 de Febrero de 2011 9. Ramón Brito T. Tesis para Optar al Grado de Magíster En Gestión y Dirección De Empresas, Universidad de Chile, Año 2006

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• Prevenir la pérdida de oportunidades.

• Reducción inmediata de los costos anuales.

• Permitir al negocio enfocarse en sus competencias claves (“core”).

• Reducir o eliminar las quejas de los clientes.

• Aumentar la lealtad de los clientes.

• Reducción de los costos de proyectos.

• Ganar a la competencia.

• Disponer de recursos y tiempo.

Los servicios de outsourcing, pueden ser categorizados en dos grandes segmentos principales, los relacionados a las Tecnologías de Información (OTI) y a los procesos de negocios. El primer segmento corresponde a la tercerización de la plataforma tecnológica de la empresa donde se destacan los procesos de infraestructura de tecnología de información, de outsourcing de aplicaciones y software y de consultoría para TI. En el segundo segmento se pueden encontrar los procesos de negocios (BPO y KPO).

BPO es la tercerización del proceso de negocio, el cual incluye

• Procesos de negocios horizontales como compras, logística, marketing y ventas, atención al cliente, recursos humanos, finanzas y contabilidad.

• Procesos de negocios verticales específicos por industria como salud, telecomunicaciones, transporte.

KPO o Knowkledge Process Outsourcing, es el proceso que genera un mayor valor agregado, el cual incluye por ejemplo:

• Investigación y Desarrollo • Investigación de Mercados

4.2.1 Oferta de Outsourcing

En la actualidad, es complejo obtener datos estadísticos para realizar un catastro de las empresas que ofrecen los servicios de outsourcing. Esto se debe principalmente a que existen empresas consultoras que, como valor agregado de gestión, ofrecen dentro de su mix de productos la administración de algún proceso productivo en empresas. Compañías de desarrollo e implementación de software ofrecen la gestión integral de sistemas de información de la compañía, consultoras de procesos de negocio entregan soluciones para la administración de procesos operativos bancarios y de facturación. Asimismo, existen empresas dedicadas exclusivamente a entregar servicios de outsourcing, como son aquellas especializadas en la gestión del capital humano.

Por lo anterior, resulta dificultoso obtener datos específicos de la actual oferta de este tipo de servicios. Según registros de empresas que posee el servicio de impuestos internos, el rubro “Outsourcing” o Externalización de Servicios, no existe como rubro independiente siendo

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agrupado dentro de otras categorías, como son “Otras Actividades Empresariales N.C.P.”, “Servicios de Reclutamiento de Personal”, etc. por lo que se hace aún más laborioso poder definir el universo de empresas de outsourcing. No obstante, el caso del área de outsourcing de Quadrem Chile, es un caso particular, ya que si se analiza este tipo de empresas en la industria minera, se encuentra que sólo hay dos empresas que se dedican a llevar a cabo actividades de la cadena de abastecimiento, una es esta unidad de negocios, que maneja cerca del 80% del mercado y la otra empresa es ST Ingeniería pero que trabaja principalmente con Codelco y que sólo participa con equipos de compras, ya que no tiene desarrolladas plataformas sobre las cuales gestionar procesos.

Según esta misma entidad estatal, existen sólo en la Región Metropolitana, cerca de 12.000 empresas pertenecientes al rubro de actividades profesionales. Sin embargo, y como se mencionó anteriormente, no todas realizan servicios de Outsourcing. Incluso considerar sólo aquellas empresas que ejecutan procesos de BPO, sigue siendo una tarea ardua obtener la oferta de este tipo de organizaciones.

Si bien es complicado definir la cantidad de empresas que prestan servicios de externalización, es posible evaluar el potencial que tiene esta industria. Según estimaciones de la consultora Procesix, en Chile, se evalúa que la industria de Business Process Outsourcing (BPO) produce cerca de US$1.000 millones al año, sumado a la tendencia que presenta la subcontratación en el sector minero, cercana al 65% en el año 200810, considerando solo actividades operacionales directas (personal de extracción de mineral, mantención en faenas, etc.), por lo que, en virtud de los datos anteriormente descritos, este mercado resulta interesante al momento de evaluar opciones de inversión.

En este contexto, la industria de Outsourcing, resulta altamente atractiva para que cada día, una mayor cantidad de empresas desarrollen este tipo de servicios. En Chile la externalización se introdujo a fines de la década del ochenta, a medida que el país se internacionalizaba. En la actualidad, existe un mayor número de empresas internacionales que ofrecen gestión de procesos productivos de negocios, lo que, a juicio de Luciano Guerrero presidente y socio de Procesix, ha generado un mayor interés de las empresas locales por diferenciarse como proveedores de servicios de buena calidad, con procesos basados en prácticas internacionales que reducen riesgos y mejoran la productividad.

4.2.2 Demanda de Outsourcing

Poder estimar la demanda futura, siempre ha sido un problema crucial para proyectar el futuro de la compañía. Como se dijo anteriormente, la unidad de negocio de BPO presta servicios casi en su totalidad al sector minero, por lo que se decidió considerar como un buen indicador del nivel de demanda por los servicios de outsourcing, la inversión en la industria minera junto con la subcontratación en servicios de minería (externalización en faena). Analizando estos dos factores, es posible vislumbrar favorables condiciones de crecimiento de los servicios de outsourcing para los próximos años.

En el 4º Foro Internacional "Chile: Oportunidad de Inversiones para Proveedores de la Minería”, del programa de CORFO, InvestChile, en el año 2010, señalaba importantes oportunidades de inversión en la industria minera, tanto en Chile como en la región. Indicando inversiones 10 Recopilación de Estudios 2009. Desarrollo Minero en Chile: Análisis y Desafíos. Comisión Chilena Del Cobre. Año 2009

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proyectada hasta el año 2017 de MMUS$ 54.628 en el caso de Chile con un total de MMUS$ 122.136 para los principales países minero de la región (Argentina, Brasil, Perú).

Un punto importante a destacar, es el gasto anual en compras relacionadas al sector minero que tuvieron estos países durante el año 2008. Esto se puede ver en el siguiente cuadro resumen:

Tabla 2.Gasto en Compras

GASTO ANUAL COMPRAS (2008) MMUS$

CHILE 13.177 PERU 7.691 BRASIL 12.553 ARGENTINA 5.412 TOTAL 38.833

Fuente: Elaboración del Autor según Datos 4º Foro Internacional "Chile: Oportunidad de Inversiones para Proveedores de la Minería”

La relevancia de estos montos, radica en el potencial nivel de servicio que puede entregar el área de BPO de Quadrem Chile, debido a que su principal servicio está relacionado a la gestión integral de la cadena de Abastecimiento, cuya principal propuesta es la gestión de compras de suministros y/o servicios en el sector minero.

Los grandes desafíos de la minería en la actualidad, están relacionados a la innovación y a la capacidad de innovar, esto con el fin de disminuir los costos de producción y hacer frente a mayores exigencias en temas de responsabilidad social y ambiental, cuya implicancia radica en mayores montos de inversión y focalización estratégicas de las compañías mineras en este ámbito. Por lo anterior, la minería puede transformar la actividad de outsourcing, ya que ésta ofrece la reducción de costos operacionales permitiendo a las grandes mineras enfocarse en su estrategia de negocios.

Situación en la Región.

Una de los principales puntos de medición de la competitividad minera es la Encuesta Anual de Compañías Mineras realizadas por el Instituto Fraser11. Los resultados de última versión de esta encuesta, posicionan a Chile, en el índice de Potencial Político (Mide políticas públicas y atractivo para la inversión), en el lugar 8º a nivel mundial y primero en la región. El índice de Potencial Minero (Se basa en la existencia de riqueza geológica que fomente la inversión), sitúa a Chile en el lugar número 4 a nivel mundial y primero en Latinoamérica.

Los buenos resultados mostrados a nivel nacional, se relacionan al destacable desempeño que han tenido también otros países de la región como destino de capitales para la minería, tal como se puede ver en la figura Nº 1 donde se pueden apreciar la evolución del índice de potencial Minero/Político en los países de interés para la BPO de Quadrem Chile:

11 El Instituto Fraser es una organización sin fines de lucro con sede en Canadá que realiza investigaciones sobre temas económicos, sociales y educativos. Desde el año 1997, realiza una encuesta a los directivos de compañías de exploración, explotación y otras actividades relacionadas con la minería en todo el mundo, con el fin de evaluar el modo en que factores propiamente mineros y las políticas internas de cada país afectan el interés frente a la inversión minera. sociales y educativos. Desde el año 1997, realiza una encuesta a los directivos de compañías de exploración, explotación y otras actividades relacionadas con la minería en todo el mundo, con el fin de evaluar el modo en que factores propiamente mineros y las políticas internas de cada país afectan el interés frente a la inversión minera

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Figura 2. Índice Potencial Minero/Político

Fuente: Encuesta Fraser 2010/2011

A la luz de los resultados presentados anteriormente, es posible destacar el gran protagonismo que está alcanzando LATAM debido a su estabilidad, tanto en términos de riesgo político como económico, impulsados principalmente por países mineros como México, Brasil, Chile y Perú. Si a esto, le sumamos el hecho de que en la región, los costos de producción, en términos generales, son menores a los de otras zonas mineras en el mundo, se espera un crecimiento sostenido de esta industria, por lo menos en el mediano plazo.

Junto con lo anterior, otro indicador importante a considerar, es el nivel de subcontratación en la industria minera. Esto, debido a que la contratación de servicios, es una parte importante dentro de los procesos de BPO, como son la preparación y adjudicación de Licitaciones. Si bien, los servicios de Outsourcing comprenden un espectro más amplio de externalización que sólo la subcontratación, analizar su evolución, permite obtener una visión de lo que se espera de esta industria en el futuro.

Según un estudio realizado por la Comisión Nacional del Cobre (COCHILCO) en el año 2009, muestran que la subcontratación, toma cada vez mayor relevancia dentro de las compañías mineras. En Chile, un poco más del 35% de la fuerza laboral corresponde a trabajadores que no son contratados directamente por la empresa principal. En el caso de la minería, este tipo de trabajo ha evolucionado desde ser aproximadamente el 40% de la totalidad de empleados en el sector eran externos, hasta un 65% en el año 2008. Esto se puede ver más claramente en el siguiente gráfico:

05

101520253035404550

2006/2007

2007/2008

2008/2009

2009/2010

2010/2011

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Figura 3: Evolución Subcontratación Chile 1996-2008 (Miles de Trabajadores)

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos en informe “Recopilación de Estudios 2009 Desarrollo Minero en Chile: Análisis y Desafíos”. Comisión Chilena del Cobre

Con respecto a los servicios de outsourcing, según indicaciones de Luis Cuezzo, director de Indra12 y cifras de IDC13 entre 2008 y 2009, Chile experimentó un crecimiento de este tipo de servicios en más de un 12%, siendo el líder en Latinoamérica.

Situación Nacional

Los servicios de outsourcing, de carácter transversal en industrias públicas y privadas, sumado a los clientes que actualmente posee la BPO de Quadrem, requiere analizar los niveles de inversión en proyectos mineros tanto de CODELCO (Empresa estatal), como de compañías privadas para entender el potencial de crecimiento de esta industria

Para el período 2011- 2015, Cochilco estima que se llevarán a cabo proyectos mineros por montos aproximados de MMUS$34.060 (44%). Como se puede notar en la tabla Nº 6, sólo CODELCO realizaría inversiones por MMUS$15.090 (19%), mientras que la minería privada evalúa montos por MMUS$18.970 (24%). A su vez, la minería de oro y plata, junto con la minería de hierro y minerales industriales contribuirán al total de la inversión esperada con MMUS$10.103 (13%)14

12 Firma Española Especialista en Tecnologías de Información TI. 13 I DC es la empresa líder en inteligencia de mercado, consultoría y eventos en las industrias de tecnología de la información, telecomunicaciones y mercados de consumo masivo de tecnología 14 Toda la información utilizada para elaborar estas proyecciones se realizó con información pública disponible y recopilada por Cochilco a Julio de 2011

51,17 51,29 48,84 46,19 46,62 44,79 45,06 42,46 44,34 48,10 47,99 54,74 58,57

3542

4838 39

4855 56

68

86 86

101109

40%45%

49%45% 46%

52% 55% 57%61%

64% 64% 65% 65%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0

20

40

60

80

100

120

Propios Contratistas Razón Subc./Total (en %)

20

Tabla 3. Inversión Proyectada en Minería. Período 2011-2015 (MMUS$)

Anterior a 2011 2011 2012 2013 2014 2015

Posterior a 2015 Total % Part.

1) Minería del Cobre (1.1 + 1.2 + 1.3) 3.331 5.721 6.012 7.951 7.064 7.312 16.955 54.346 81%

1.1) CODELCO 369 2.674 3.447 3.883 2.599 2.487 9.005 24.464 37%

1.2) Gran Minería Privada 2.932 3.010 2.355 3.718 4.300 4.790 7.950 29.055 43%

1.3) Mediana Minería 30 37 210 350 165 35 0 827 1%

2) Minería del Oro y Plata 715 675 1.150 2.010 1.975 2.150 1.150 9.825 15%

3) Minería del Hierro y Min. Industriales 316 740 900 245 138 120 260 2.719 4%

Inversión Total (1+2+3) 4.362 7.136 8.062 10.206 9.177 9.582 18.365 66.890 100%

Fuente: Comisión Chilena del Cobre

Si bien todas las cifras mostradas anteriormente reflejan información importante en lo que respecta a los montos invertidos anualmente, este análisis se realiza en base a una aproximación conocida de la evolución de los proyectos considerados. Además, estas estimaciones no consideran los posibles cambios en la cartera de proyectos, debido a fluctuaciones de mercado, debido a la crisis financiera mundial o a algún otro impacto en actividades que afecten directamente la demanda de minerales. Este estudio sí considera la probabilidad de ocurrencia de los proyectos analizados, considerando sólo aquellos que cuentan con buenos antecedentes de pre factibilidad los que indicarían las intenciones de las compañías para materializarlos en el período bajo estudio, aunque sin un compromiso formal de ejecución.

Si bien a finales del año 2008 se produjo una desaceleración de la economía mundial, obligando a las compañías (incluyendo a la empresas mineras) a replantear prioridades con respecto a tales o cuales proyectos son lo más rentables, postergando algunos de ellos, en la actualidad, y potenciado especialmente por el alto precio del cobre (principal fuente de ingreso minero chileno), se han retomado algunos de ellos junto con la creación de nuevos proyectos que permitan a las firmas de la industria minera asegurar sustentabilidad en el largo plazo o aquellos que implican un aumento en sus operaciones y alargamiento de la vida útil de sus yacimientos.

Como es de esperarse, a pesar de que los recursos disponibles existan dentro de las compañías, los grandes proyectos de inversión están condicionados al precio de los commodities y a la estimación de la demanda futura de materia prima. En la actualidad, y a pesar de la incertidumbre presente en los mercados internaciones, debido especialmente a las condiciones económicas de Europa (Recesión económica Eurozona), la situación de la industria minera se vislumbra auspiciosa, esto impulsado por el alto precio del cobre (Se mantiene en torno a los 3,5 US$/Lb) y la demanda sostenida de China.

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Figura 4: Evolución del precio del Cobre (¢/lb)

Fuente: Comisión Chilena del Cobre

No obstante lo anterior, las expectativas en relación al precio del cobre, si bien son alentadoras, en ningún caso plantean valores como los alcanzados a principio de año (447,59 ¢/lb). En un comunicado de Noviembre de 2011, en relación a la encuesta realizada por Cochilco a 19 especialistas, se obtuvo un precio promedio anual de US$ 3,62 la libra de cobre para el año 2012, lo que representa una disminución de 57 centavos de dólar respecto a la previsión anterior, entregada en agosto de 2011 de US$ 4,19 la libra del metal. No obstante, para el cuarto trimestre de este año y primer trimestre de 2012, los expertos prevén que el precio promediará US$ 3,34 y US$ 3,51 la libra, respectivamente, lo que implicaría una expectativa ascendente para el resto del año 2012.

A la luz de los datos anteriormente analizados, es de esperar un escenario favorable para los servicios de outsourcing orientados al sector minero. Lo anterior toma fuerza si, además de considerar las buenas expectativas en torno a este mercado, se toma en cuenta la creciente incertidumbre en los mercados internacionales, se pueden esperar importantes oportunidades para la industria de outsourcing, ya que, como señala Víctor Valenzuela académico de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad Andrés Bello, los períodos de turbulencia e incertidumbre económica, en términos generales, contribuyen a aumentar la demanda de los servicios de outsourcing ya que estos otorgan flexibilidad a la estructura de costos de la empresas.

En conclusión, una inversión minera proyectada en Chile en torno a los MMUS$37.000, precios del cobre por sobre los 371.674 (¢/lb) y una demanda en aumento de cobre muestran un potencial de crecimiento nunca antes visto en este tipo de mercado, por lo que los desafíos son enormes si se pretende aprovechar al máximo la rentabilidad esperada del área de outsourcing de Quadrem Chile.

320,28

347,24

100

150

200

250

300

350

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450

500

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4.3 Antecedentes Generales del Área de Outsourcing

4.3.1 Reseña Histórica

Quadrem es una plataforma de negocios que conecta globalmente a las compañías con sus proveedores y contratistas, enfocados principalmente en el rubro minero a través de procesos y tecnologías que mejoran la eficiencia, los costos y la transparencia de la cadena de abastecimiento.

Quadrem opera a través de distintas vicepresidencias regionales. En la región correspondiente a Sudamérica Oeste (Sudamérica menos Brasil), la compañía inició sus operaciones en el año 2001 en Chile (Quadrem Chile Ltda.) y en 2002 en el Perú.

Debido a que en sus inicios Quadrem operó como un mercado orientado a la industria minera en Chile y Perú, los primeros clientes compradores también fueron compañías de este sector; sin embargo hoy Quadrem en la región cuenta con más 20 clientes compradores pertenecientes a diversos sectores industriales.

Adicionalmente, a partir del año 2007, la región ha incorporado clientes y actividades en Argentina, Bolivia, Colombia y Surinam.

El área de Outsourcing de Quadrem, se creó en el año 2007 presentando un aumento sostenido de los clientes en el tiempo, llegando a presentar en la actualidad 11 clientes, la mitad de la dotación de personal de todo Quadrem Chile y reportando ingresos cercanos al 30% de los ingresos de toda la compañía. En la actualidad, la Gerencia de Negocios de Outsourcing de Quadrem Chile logra un importante crecimiento, cerrando importantes negocios con empresas de diversas industrias entre las que se encuentran: Minera Escondida, Anglo American, Codelco, BHP Pampa Norte, Collahuasi, CMP, E-CL y Celulosa Arauco.

Desde su creación, Quadrem Chile ha operado como empresa con responsabilidad limitada, bajo la gerencia del vicepresidente regional Iván Braga. Sin embargo, a fines del año 2010, se produjo un acuerdo de adquisición de Quadrem por parte de la empresa Ariba Inc., acuerdo que se concretó el 27 de Enero de 2011, transformando a Quadrem desde una organización con responsabilidad limitada a una compañía abierta al mercado que transa en la National Association of Securities Dealers Automated Quotation (Nasdaq).

Quadrem Chile Limitada, como se mencionó anteriormente, surgió en el año 2000, en una economía aún resentida por la crisis asiática. Éste fue su principal desafío debido a la elevada incertidumbre existente en los mercados que por ese tiempo existía, repercutiendo directamente en la planificación de grandes proyectos de inversión. Sin embargo, las posibilidades de crecimiento fueron favorables para Quadrem, esto por la propuesta de valor que entrega la compañía, orientado principalmente a la reducción de costos operacionales, lo que permite a las empresas enfocar su esfuerzo en el desarrollo de proyectos estratégicos.

4.3.2 Servicios Ofrecidos

El área de BPO posee un variado equipo de profesionales experimentados, los que se integran en las distintas etapas productivas, de los servicios entregados. Esto ha permitido otorgar un valor agregado, que la industria ha sabido retribuir, reflejado tanto en el aumento de los servicios

23

contratados como en los nuevos clientes que año a año prefieren a Quadrem y el apoyo integral que entrega el área de Outsourcing.

Existen más de 14 servicios de BPO vigentes en 8 diferentes cuentas, mostrando un fuerte crecimiento en la cantidad de servicios entregados y en los ahorros generados. Con ello, Quadrem logra consolidar este tipo de servicios como parte importante de su oferta.

Los servicios de Outsourcing ofrecidos por Quadrem a sus clientes compradores incluyen:

• Servicios de Compras • Servicios de Activación • Servicios de Licitaciones • Servicios de Apoyo en Abastecimiento

A continuación, es posible ver un resumen de los servicios ofrecidos en las distintas cuentas que existen en el área de BPO de Quadrem:

Tabla 4: Servicios por Clientes de BPO

Operador Cuentas Servicios

BHP Billiton • Pampa Norte • Minera Escondida • BHP Chile

• Activación de Órdenes de Compra • Compra de Bienes Catalogados y de

Cargo Directo • Compra de Reparables • Licitaciones de Servicios

(Contrataciones y Back Office) • Licitaciones de Convenio

(Contrataciones y Back Office) • Escrituración de Contratos • Actualización de Vendor Master • Análisis de Bloqueo de Facturas • Control de Documentos Tributarios

Codelco

• Codelco • Gaby • Chuquicamata • Radomiro Tomic

Otras Operadores

• Mantos Blancos • El Soldado • Los Bronces • Minera El Tesoro • Doña Inés de

Collahuasi • Romeral • Algarrobo • Huasco • Nueva Aldea • Arauco • Constitución • Mejillones

Fuente: Elaboración Propia

La capacidad de Quadrem para entregar soluciones que apuntan a lograr beneficios concretos para sus clientes se refuerza por el carácter integral de sus servicios, los que cubren ámbitos como el soporte electrónico de las transacciones de negocios, el manejo de contenidos, integración con procesos financieros, estrategias de abastecimiento y gestión de proveedores.

24

El crecimiento del sector industrial, particularmente de la industria minera en el último periodo ha generado un aumento en las necesidades de apoyo en servicios profesionales especializados para las unidades de aprovisionamiento de las empresas.

El proceso de compras y abastecimiento se torna más complejo cuando proveedores y usuarios están ubicados en diferentes locaciones. Quadrem se especializa en resolver esas dificultades, para lo cual se ha elaborado una estrategia que abarca la totalidad del proceso, y permiten a sus clientes tener un único punto de contacto para todas sus operaciones. Lo anterior se desarrolla en base al concepto de “Servicios para la Creación de Valor”, reflejado principalmente en la detección de las necesidades de los clientes, con el fin de hacerse cargo de sus problemas operacionales, para que así puedan destinar sus esfuerzos en el desarrollo de planificaciones estratégicas. El Ciclo de Compras que contempla las cotizaciones y licitaciones electrónicas y los procesos de formalización, a través de la orden de compra, son parte integral de este servicio.

El área de Outsourcing ofrece a sus clientes una fuerte y flexible organización de compras, junto a una gran expertise y un alto nivel de conocimiento y desarrollo de trabajo alineado a los objetivos del cliente. Lo anterior genera una mayor competitividad en los proveedores ya que les permite enfocarse en lo estratégico por sobre lo transaccional.

Si bien los competidores de Quadrem Chile son variados, especialmente respecto a su “Core Business” (la plataforma de QMarket), para el área de Outsourcing son escasos. Los principales competidores (sino los únicos), corresponden a Artikos y ST Ingeniería. El primero, entrega servicios de similares características pero en mercados distintos (Banca, Retail) y ST Ingeniería, que se desempeña en el mismo mercado, sólo participa con equipo de compras ya que no tiene una plataforma como QMarket dentro de su oferta, no obstante, tiene como principal cliente a Codelco, lo que genera una fuerte barrera de entrada condicionando el crecimiento tanto en la cantidad de servicios entregados a ese cliente como el acceso a un mayor número de divisiones que éste posee.

A continuación es posible ver los procesos y las actividades de los principales servicios ofrecidos por el área de BPO, los cuales son Gestión de Compra (Suministros) y Licitaciones (Contratación de Servicios).

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Figura 5. Esquema Simplificado del Proceso de Compras.

Fuente: Quadrem Chile.

Figura 6. Esquema Simplificado del Proceso de Licitaciones

Fuente: Quadrem Chile.

Un hecho destacable es la reciente apertura de una oficina en Antofagasta, que prestará los servicios de gestión de Licitaciones, Contratos de Servicios y Gestión de Reparado de Materiales para Minera Escondida. Esto permitirá generar una mejor relación BPO-MEL, ya que es posible atender las necesidades de los clientes in-situ, disminuyendo las brechas entre lo que el cliente necesita y lo que dice necesitar. Servirá además como precedente para la realización de este nuevo modelo de servicios para las otras cuentas que atiende el área de outsourcing.

Publicaciónbases

Plazo Recepciónpreguntas

HitoVisita aterreno

Plazo Recepción

ofertas

AperturaSobresvirtual

InformeEvaluación

técnica

InformeEvaluacióneconómica

PreparaciónLicitación

Notificaciónpublicación vía e-mail

Envío deconsultas

Recepción preguntasEnvío respuestas

Ofertas técnicas

económicas

Notificaciónpublicación vía e-mail

Notificaciónpublicación vía e-mail

Evaluacióntécnica

Evaluacióneconómica

Oferta técnicamejorada

Preparación Licitación Evaluación / Adjudicación

Prov

eedo

rC

ompr

ador

Adjudicación

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4.3.3 Clientes

El área de BPO, tiene en la actualidad 15 cuentas (Clientes) a los cuales les entrega el servicio de outsourcing de abastecimiento. En cada uno de ellos es posible entregar la gestión integral del proceso de compra, contratación o de reparado de materiales, sin embargo, la cantidad de servicios otorgados varia de una cuenta a otra. La cuenta de Minera Escondida Limitada (MEL), es la más completa ya que realiza la totalidad de los servicios ofrecidos, haciéndose cargo desde la generación de la necesidad en MEL, hasta el desbloqueo de facturas con problemas para realizar el pago oportuno a proveedores., pasando por la activación de la entrega de los materiales en los plazos establecidos y la escrituración de contratos.

Casi la totalidad de sus clientes son empresas pertenecientes a la Gran Minería del Cobre, las cuales a su vez son organizaciones pertenecientes a importantes operadores mundiales; esto muestra el gran prestigio que tienen, tanto Quadrem como su BPO, entre las compañías mineras que desarrollan sus proyectos en Chile, las cuales se pueden apreciar a continuación:

Tabla 5: Principales Operadores

Fuente: Elaboración Propia

Si bien Quadrem tiene presencia internacional, con clientes en los cinco continentes con oficinas en Chile y Perú, Arabia Saudita, Australia, Brasil, Canadá, China, Corea, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, Francia, Holanda, México, Singapur y Sudáfrica, los servicios de Outsourcing se desarrollan de manera intensiva sólo en Chile, presentando algunos intentos en Brasil y Argentina, con resultados poco satisfactorios.

Clientes Compradores

Desde sus inicios, la empresa se ha posicionado como una empresa sólida y con un prestigio reconocido en las distintas industrias en las que desarrolla sus servicios. Es más, desde el punto de vista de los clientes compradores, se produjo una importante diversificación de los ámbitos industriales, ampliando el radio de acción hacia sectores como petróleo y gas, consumo masivo, forestal, entre otras industrias. No obstante, el mayor posicionamiento lo ha alcanzado en la industria minera, donde se concentra la mayor cantidad de transacciones realizadas a través de su plataforma de comercio electrónico, QMarket, y de los distintos servicios entregados a sus clientes compradores.

BHP BILLITON ANGLO AMERICAN COLLAHUASI• Escondida • Mantos Blancos • Collahuasi• Pampa Norte • El Soldado• BHP Chile • Los Bronces

CODELCO AMSA CMP• Corporativo • El Tesoro • Romeral• Chuquicamata • Algorrobo• Radomiro • Huasco

CELULOSA ARAUCO E-CL• Nueva Aldea • Mejillones• Arauco• Constitución

27

En relación al área de Outsourcing de la compañía (BPO), las transacciones realizadas, en cuanto a órdenes de compras emitidas y cantidad de ítems adquiridos, las relacionadas a la industria minera, representan un 90% del total de las transacciones realizadas en esta unidad de negocios.

Clientes Proveedores

En la actualidad, Quadrem Chile posee una cartera de clientes que superan los 15.000 proveedores. Importante es considerar también la alta presencia de empresas medianas y pequeñas, que alcanzan un 92% del total de empresas inscritas en Quadrem a nivel regional.

Quadrem al ser un mercado electrónico global, abierto y neutral, le permite a cualquier compañía estar en la plataforma, obteniendo beneficios concretos.

El aumento de las compañías compradoras generó más oportunidades de negocio y contribuyó positivamente a que las empresas entiendan a los sistemas electrónicos como una tendencia natural en el desarrollo de los procesos de negocio.

El fuerte nivel de actividad que Quadrem ha registrado, se vio también reflejado en una importante cantidad de prestaciones entregadas a los proveedores a través de servicios de soporte que se reflejan en las 27.489 llamadas recibidas, sin contar la creciente actividad de llamadas de activación y seguimiento atendidas durante el año.

Significativo es también el grupo de proveedores que estuvo en condiciones de emitir guías de despacho en línea con los proyectos de recepción automática en Codelco.

En resumen, desde el 2007 fue significativo el aumento en la cantidad de servicios habilitados para los proveedores, que les da la posibilidad de desarrollar sus procesos de negocio en línea con las compañías compradoras.

4.4 Análisis Externo

4.4.1 Poder de Negociación de los Consumidores

Dentro de los principales clientes del área de outsourcing de Quadrem Chile, se encuentran las cuentas de Codelco y de Minera Escondida Limitada, las cuales representan cerca del 50% 15del mercado nacional de producción de cobre.

Si bien el servicio ofrecido, en términos de diferenciación, es bastante estándar, el costo de cambiarse de proveedor es bastante alto, debido principalmente a un tema de confiabilidad, tanto en el grado de cumplimiento del servicio como en el manejo de la información que se administra.

Las posibilidades de integración vertical de los clientes, en este tipo de mercados, no existiría ya que las empresas proveedoras de servicios de outsourcing, se integran a proceso existentes dentro de las mismas compañías.

Este tipo de servicios, mejora la gestión de los clientes, permitiéndole enfocar los esfuerzos operacionales a la estrategia ya que permite reducción de costos operacionales, lo que contribuye 15 Boletín Mensual, Diciembre 2011. Comisión Chilena del Cobre.

28

a aumentar la eficiencia de sus procesos productivos. De esta manera contribuyen en forma directa a la calidad del producto entregado por parte de los compradores.

En lo que respecta a la sensibilidad de los consumidores al precio, si bien es un término a considerar, los más importantes son por ejemplo la calidad y cantidad de servicios entregados. Lo anterior se refleja en las negociaciones de los contratos, donde los puntos clave son los alcances del mismo y los indicadores para la medición de la gestión.

En resumen, el poder de negociación de los consumidores, en el mercado de outsourcing es medio bajo.

4.4.2 Poder de Negociación de los Proveedores

En términos generales, las compañías de servicios de gestión, especialmente la UEN de Outsourcing de Quadrem Chile, no dependen directamente de proveedores que pongan en riesgo la entrega del servicio, con los estándares de calidad ofrecidos.

Uno de los principales insumos que se requiere para entregar un servicio de calidad, es la conectividad de sus plataformas y la instalación del software de gestión requerido para la entrega de casi la totalidad de los servicios ofrecidos. Este software es entregado por los clientes compradores (que en este caso actúan como proveedores) y con soporte principalmente en el extranjero. Estos ERP’s son una herramienta de gestión potente, sin embargo, ante eventuales complicaciones, dificultan el normal desarrollo de las actividades ya que si ocurre alguna falla en la continuidad de esta plataforma o retrasos considerables en la instalación de los equipos pertenecientes a la BPO de Quadrem, se disminuye en aproximadamente un 70% la capacidad de gestión del área.

El principal insumo que se requiere, es la conectividad web, debido a que la utilización de software de gestión, email y todo tipo de trabajo, se desarrolla en plataformas de internet. Dado que el servicio ofrecido por las distintas compañías operadoras de internet, es más bien estándar, es posible cambiar de proveedor de internet con relativa facilidad. Si a esto se le agrega el hecho de que se esperan nuevos actores al mercado de las telecomunicaciones, el poder de negociación de los proveedores disminuye aún más.

Por lo anterior, se considera que el poder de negociación de los proveedores es bajo.

4.4.3 Amenazas de Nuevos Competidores

El ahorro de costos, calidad y valor agregado de los servicios ofrecidos y confiabilidad en el manejo de información de los clientes, son factores claves al momento de caracterizar esta industria.

Con respecto a las barreras de entrada al mercado de outsourcing, estas no existen debido a que se requiere de una inversión inicial baja, ya que, para prestar los servicios de externalización, sólo se necesita de oficinas donde establecer el capital humano de trabajo.

La mayor barrera de entrada a competidores nuevos es la confianza y la curva de aprendizaje. El área de Outsourcing de Quadrem Chile, ha realizado compra de suministros y gestionado contratos y licitaciones de un sinnúmero de proyectos, manejando información de distintos

29

clientes, con un criterio de confiabilidad y transparencia tanto en el interior de la empresa, como hacia el mercado.

Sin embargo, la amenaza de empresas que prestan servicios similares, y que cuenten con cierto grado de prestigio y confiabilidad, aunque se desempeñen en otras industrias (Banca), es alta, debido la relativa facilidad de adecuación del servicio, permitiendo variar de clientes y de industria, con propuestas de valor similares.

Es así que la amenaza de nuevos competidores, se considera media alta.

4.4.4 Amenaza de Productos Sustitutos

En la industria de servicios, son escasos los sustitutos que se pueden encontrar. En el caso del outsourcing, un sustituto está ligado a la no externalización del servicio, es decir, realizar las operaciones internamente en vez de externalizar. No obstante, realizar este proceso inverso es complejo ya que requiere dejar de prescindir de este tipo de servicios de externalización, y volver a incluirlos como proceso interno de los clientes, con la consiguiente pérdida de Know – How de la empresa contratista y los costos operativos asociados al cambio de sistema, otorga a los consumidores un mayor poder de negociación. En el caso del servicio ofrecido por el área de BPO de Quadrem, se debe destacar que el uso de la plataforma QMarket, en la que se encuentran la totalidad de los procesos de compras y contrataciones, los cuales, en algunos casos, se encuentran integrados a ERP’s corporativos, torna el proceso de internalización de los procesos aún más complicado.

No obstante, compañías que deseen asumir estos costos de re-internalización, pueden ser una seria amenaza a las pretensiones comerciales de las empresas de externalización.

Por lo tanto, se considera que la amenaza de productos sustitutos es media.

4.4.5 Rivalidad entre Competidores

En la actualidad, la industria del Outsourcing de Negocios (BPO) en Chile produce más de MMUS$1.000 de dólares al año y se estima una inversión en proyectos de la industria minera entre los años 2011-2015 de MMUS$34.060.

Estas cifras económicas, junto con el potencial ingreso de nuevos competidores al mercado de outsourcing en la industria minera, debieran generar las condiciones para que la rivalidad entre los competidores aumente, gracias al atractivo que presenta el negocio.

A continuación, se realizará un resumen con las Oportunidades y Amenazas que se desprenden del análisis del entorno de la unidad de negocios de BPO de Quadrem Chile:

30

4.4.6 Resumen Análisis Externo

Oportunidades

• Altos niveles de inversión minera en Chile. La principal oportunidad que se presenta para el área de Outsourcing de Quadrem, es la gran inversión que se espera para los próximos 4 años en la Gran Minería nacional, que según se vio anteriormente, alcanzaría los MMUS$37.000.

• Globalización. Tener en Chile como clientes a grandes empresas mineras del mundo, aumentan las posibilidades de expandir la cartera de servicios en los distintos países donde estas compañías estén presentes. Lo anterior otorga prestigio a nivel internacional, generando aún más posibilidades de expansión a otras localidades y empresas, utilizando como principal herramienta de marketing, los servicios otorgados con éxito en estas compañías transnacionales.

• Economía. La disminución de los precios de los commodities, enfrenta a las compañías al desafío de ser cada vez más eficiente en sus procesos, disminuyendo por los costos asociados al proceso productivo. Una gestión de abastecimiento integral óptima, permitiría hacer frente a estos desafíos, actuando como socio estratégico en la reducción de estos costos

La incertidumbre también entrega interesantes oportunidades ya que en tiempos de alta volatilidad, los servicios de outsourcing permiten trasformar costos fijos en variables, entregando una mayor flexibilidad a la empresa, lo que esperaría un aumento en la demanda de los servicios entregados por el área de BPO.

• La BPO de Quadrem, ofrece servicios de gestión integral de la cadena de abastecimiento administrando los requerimientos de compra desde que se origina una necesidad, hasta la verificación de la entrega del producto solicitado, todo esto potenciado por el uso de la plataforma comercial QMarket, entregando un servicio único en su tipo.

• Materializar servicios de Outsourcing en mercados alternativos y distintos países, teniendo como objetivo principal la gestión integral de la cadena de abastecimiento, podría contribuir al crecimiento esperado por la empresa para esta unidad de negocios. La exitosa implementación de este modelo de negocios, tanto en Chile como en el sector minero, permitiría al área de BPO de Quadrem, consolidarse en los aquellos mercados que ya participa (Celulosa) y generar oportunidad en los que aún no se encuentra presente.

• Ariba Inc. La reciente adquisición de Quadrem por parte de Ariba Inc. genera un espectro aún más amplio de mercados y regiones donde los servicios de Outsourcing pueden ingresar.

Amenazas

• Internalización de la gestión de abastecimiento. Algunas empresas, como Codelco y Anglo American, están trabajando en sus propias portales de compras (Market Place) por

31

lo que aparece como la principal amenaza tanto por los actuales contratos que se tienen con estas compañías como en la posibilidad de nuevos acuerdos comerciales.

• Entrada de nuevos competidores. Si bien la entrega de servicios de Outsourcing es un mercado con una gran cantidad de proveedores (190 sólo relacionadas a la gestión del capital humano16), la especialización en gestión de procesos de negocios es un mercado en expansión. El alto potencial de crecimiento de la industria minera, junto con la “commoditización” del servicio y el alto estándar que tienen los profesionales chilenos, especialmente en materia de Servicios Globales, incentiva la aparición de nuevos competidores, tanto a nivel local como internacional. Las grandes barreras de entradas están dadas principalmente por la confianza en los actuales proveedores de este tipo de servicio que tienen actualmente las compañías y el “Know-How” que ha desarrollado como pioneros de este tipo de servicios en la industria minera.

• Fuga de Expertos. El riesgo latente de la externalización es la emigración de profesionales capacitados, principalmente a las empresas donde se prestan los servicios de outsourcing, con la consiguiente pérdida del know-how en procesos claves de la compañía.

• Efectos contrarios de la globalización. La apertura de los mercados, facilita la llegada de multinacionales a la empresa, sin necesidad de tener presencia física en el país, y que presentan disminuciones considerables en el desarrollo de actividades de externalización, como son el caso de India y China, o con expertise y posicionamiento internacional, son una amenaza a considerar.

4.5 Análisis Interno

El área de Outsourcing de Quadrem Chile, ha experimentado algunos cambios considerables en el último tiempo, donde se destacan el cambio del Gerente General del Área, la creación de una nueva oficina de contratación en Antofagasta, la compra de Quadrem Chile por parte de Ariba Inc., lo que obliga a replantear la estrategia tanto de la empresa como de esta unidad de negocios, y la reciente evaluación para incluir Sourcing a esta área.

Como principales aspectos a considerar para lograr el mayor potencial de esta unidad de negocios son:

• Aumento en los servicios contratados por los actuales clientes • Mayor número de clientes compradores • Acrecentar el nivel de utilización de la plataforma de QMarket

Una vez conocidas estas declaraciones, en lo que se sigue, se pretende realizar el diagnóstico de la situación del área de BPO de Quadrem Chile, y entender cómo se pretende lograr (Capacidades) y las dificultades que existen en esta unidad de negocios para conseguir esta visión de futuro.

Primero que todo, se define el modelo de negocios del área de Outsourcing de la compañía.

16 http://diario.latercera.com/2011/04/17/01/contenido/negocios/27-66031-9-el-auge-de-las-empresas-de-outsourcing-y-servicios-transitorios.shtml

32

En términos generales, los servicios de Outsourcing, especialmente los relacionados al Business Process Outsourcing (BPO), se caracterizan por:

Orientado a la disminución costos operacionales del cliente Disminución en los tiempos de procesamientos Aumentar la efectividad de la empresa Contar con personal calificado y especializado Disminución de planilla de trabajadores Inteligencia de Investigación de Mercado La satisfacción del cliente se basa principalmente en reducción de tiempos de respuesta y

aumento de beneficios económicos

4.5.1 Recursos Tangibles

4.5.1.1 Recursos Físicos

El área de Outsourcing cuenta con dos centros de oficinas. Uno en Santiago, en la Comuna de Las Condes y el otro en Antofagasta.

El primero de ellos, corresponde a las oficinas centrales, donde se gestionan los servicios de todas las cuentas que posee. Esta área ocupa un piso completo, (5º Piso), de los tres que pertenecen a Quadrem Chile. La locación de Antofagasta, es de dedicación exclusiva para la entrega de los servicios de Reparado de Materiales, Contrataciones y Licitaciones para Minera Escondida y consta de 103 mt2, 3 privados amplios, recepción, kitchener, 2 baños y un estacionamiento.

La distribución del espacio físico de las oficinas en Santiago, corresponde a áreas de servicios (Cocina y 2 sectores de baño), almacenamiento (Servidor y Central Telefónica de Quadrem Chile), 3 oficinas y a un área común de trabajo. El área de trabajo común, se divide por 9 secciones, identificadas por un supervisor de equipo, cada uno de ellos en cubículos independientes. Dos de las oficinas, se ocupan en grupos de trabajos de nuevos proyectos, mientras que la tercera, es ocupada por el Gerente General del área.

4.5.1.2 Recursos Tecnológicos

Comunicaciones

Como se mencionó anteriormente, un recurso clave para la entrega de un servicio de calidad para la BPO de Quadrem, es la conectividad. Para ello, el área cuenta con un servidor y una central de llamados (ambos en un espacio destinado exclusivamente para estos fines). Esto con el fin de disminuir los tiempos de respuesta ante eventuales problemas que afecten la comunicación y el soporte a las plataformas.

Cada puesto de trabajo cuenta con un computador personal, conexión a internet tanto inalámbrica como por cable y, en algunos casos, con teléfonos para realizar llamas IP al extranjero.

Software

El área cuenta con programas estándar para realizar las labores diarias de gestión como son los productos de Office y de Windows.

33

Las dos principales herramientas tecnológicas para el desarrollo del servicio son:

1. Portal QMarket 2. ERP (SAP y Eclipse)

La primera permite la publicación de requerimientos de cotización de bienes y/o servicios (Licitaciones). A través de esta, se puede acceder a la extensa base de datos que posee Quadrem Chile, permitiendo ampliar el número de proveedores participantes y de esta manera, obtener ofertas más competitivas a sus clientes, tanto en la compra de insumos como en la contratación de servicios.

El uso de SAP y Eclipse, además de ser una potente herramienta de gestión, permite realizar las transacciones necesarias para el servicio ofrecido, tales como compras de suministros, desbloqueo de facturas, creación de órdenes de servicios, etc. Además, es posible realizar análisis estadísticos sobre proveedores y materiales, generando valor agregado a la gestión de la unidad de negocio. Si bien no se cuenta con la licencia de este ERP, este software es proporcionado directamente por sus clientes para la realización del servicio, mediante licencias extendidas.

Hardware

La BPO de Quadrem Chile, cuenta con computadores para cada trabajador, en su mayoría computadores personales (laptops) junto con algunas estaciones de trabajo, PC. Si bien, la mayoría de estos computadores han superado su vida útil, se están realizando los esfuerzos necesarios para la renovación paulatina de estos equipos.

4.5.1.3 Recursos Financieros

Actualmente, se han comprado más de 50.000 líneas de productos, donde las órdenes de compra superan los US$ 300.000.000. Se han realizado más de 2.000 procesos de solicitudes de cotización con más de un millón de invitaciones a participar en los procesos de recepción de ofertas.

En lo que va del 2011, se han licitado más de 200 procesos, superando los 100 millones de dólares en valorización de los procesos licitados. Se han generado ahorros del orden del 5% debido a negociaciones efectivas. Se han realizado procesos de búsqueda y precalificación de proveedores con el fin de hacer más competitivo el proceso de licitación.

En cuanto a los ingresos que ha tenido el área, en el gráfico se puede destacar la evolución que ésta ha tenido tanto en relación a su propio desempeño, como en comparación a su participación respecto al ingreso total de la compañía, llegando a presenta en la actualizad casi un tercio de los ingresos que Quadrem Chile percibe por sus distintas unidades de negocio.

34

Figura 7: Crecimiento Anual BPO versus Crecimiento Quadrem

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por la Gerencia de Finanzas

Figura 8: Participación BPO en Ingreso de la Compañía

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por la Gerencia de Finanzas

Lo destacable del gráfico anterior es el hecho de que QMarket, su principal fuente de ingreso durante mucho tiempo y core-business de la compañía, ha ido perdiendo participación dentro de los ingresos de la empresa. Es un dato a considerar si lo que se pretende como área es aumentar el uso intensivo de la plataforma para aumentar los ingresos según este concepto.

Otro factor clave a considerar, es la cantidad de proveedores que actualmente pertenecen a Quadrem Chile17. Existe una diferenciación en cuanto al costo de uso de la plataforma entre la modalidad de inscripción de los proveedores a la compañía. Los proveedores inscritos en Quadrem, deben pagar cada vez que deseen participar de un proceso de cotización/licitación en el portal, y las órdenes de compra las deben recibir sólo por correo electrónico, mientras que los proveedores enrolados, pagando un cargo fijo anual, pueden hacer postular a todas los procesos a

17 En esta ocasión se habla de Quadrem Chile y no del área de outsourcing debido a que los proveedores se inscriben en Quadrem Chile, y esta base de datos está disponible para la BPO

34,20%18,00% 12,20%

31,80% 29,80%12,10%

32,50% 34,70%

94,00%

45,40%

94,90%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

Quadrem

BPO

71,7%82,8% 78,7% 78,4%

70,2%63,1% 58,9% 57,9%

50,1%

12,0%17,4% 20,5%

28,7%

0,0%10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%60,0%70,0%80,0%90,0%

Plataforma

BPO

Otros Servicios

35

los cuales fueron invitados sin un cobro adicional, además, pueden recibir sus órdenes de compra a través de una plataforma especializada llamada Supply Centre.

4.5.1.4 Recursos Organizacionales

El área de Outsourcing de Quadrem, está organizada en 6 sub-áreas relacionadas al servicio ofrecido, las cuales se muestran a continuación:

• Gestión de Compras • Monitoreo de Contratos • Activación de Órdenes de Compra • Control de Facturas • Gestión Comercial • Servicio al Cliente

El área de Gestión Comercial es la encargada de tomar contacto con el cliente, con el fin invitarlos a formar parte de Quadrem Chile en caso de clientes son nuevos, o a enrolarlos en caso de que los proveedores ya estén registrados en la base de datos de la compañía.

El área de Activación es la encargada de realizar el seguimiento a las distintas órdenes de compra que se generen en las diferentes cuentas que hayan contratado este servicio. Su función comienza una vez es generada la OC, y finaliza cuando el producto es entregado en el destino convenido entre el comprador y el proveedor.

Todo lo relacionado con la solución de problemas que presenten los proveedores con respecto al portal de QMarket, es de responsabilidad del área de Servicio al Cliente. La importancia de esta área radica en la facilitación de soluciones a los proveedores que los ayude a presentar sus ofertas en forma oportuna para que, de esta manera, se puedan realizar una mayor cantidad de procesos competitivos.

Para facilitar la liberación de los pagos a los proveedores por parte de los distintos clientes compradores, existe el área de Control de Facturas, la cual es la encargada de solucionar los distintos problemas que pudieran existir al momento de la facturación, como por ejemplo diferencias entre lo facturado y lo realmente valorado en las órdenes de compra (Ej. Tipo de Cambio).

Gestión de Compras, es la encargada de cumplir con todos los requerimientos de compra, de creación de órdenes de servicios y todo lo relacionado al proceso de licitaciones, desde la publicación de las bases técnicas y económicas de la licitación, hasta su adjudicación.

Gestión y Monitoreo de Contratos es la encargada de supervisar el normal desarrollo de los contratos, y que estos se ajusten a lo que inicialmente fue negociado, evitando así posibles riesgos asociados al incumplimiento, con especial atención en aspectos como seguridad, productividad, temas laborales, financieros, legales y de recursos humanos.

36

4.5.2 Recursos Intangibles

4.5.2.1 Recursos Humanos

Para el total de sus cuentas, Outsourcing tiene una dotación de personal de cerca de 90 personas, distribuidos en 70 trabajadores en Santiago y 20 profesionales en regiones, repartidos en dependencias de Quadrem, y en instalaciones de sus clientes compradores. El perfil profesional de las personas que trabajan en esta área es variado, abarcando disciplinas profesionales tales como (Ingenieros Civiles Industriales, Ingenieros Comerciales, Ingenieros en Negocios Internacionales), distribuidos en los distintos clientes según los diferentes requerimientos contractuales de cada compañía a la cual se le entregan estos servicios.

Las habilidades comerciales que tienen las captadoras de proveedores, permiten registrar un número creciente de clientes, tanto nuevos como aquellos ya inscritos que se enrolan en el sistema.

En el área de Gestión de Compras, un déficit en términos de conocimientos técnicos y de la industria minera, puede provocar que muchas veces se sesgue el espectro del mercado del cual se pretenden obtener un número mayor de ofertas por suministros o servicios.

Los supervisores de las distintas cuentas, muestran un alto grado de conocimiento técnico y comercial del mercado minero, por lo que sirven como guías al momento de desarrollar de manera satisfactoria los servicios ofrecidos.

4.5.2.2 Recursos de Reputación

Reputación con los Clientes Compradores

EL área de BPO de Quadrem, tiene un conocido prestigio dentro de la industria minera en Chile. Es conocida por la capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes, a través de los servicios ofrecidos y por la confidencialidad de la información que la compañía maneja; información muchas veces estratégica y muy valiosa para el mercado18. Experiencias con Codelco y Minera Escondida, han sido una fuerte herramienta de Marketing dentro de este sector, permitiendo aumenta los servicios a distintos clientes, tanto en esta misma industria (Minería) como en el mercado papelero y automotriz.

Lo anterior se refleja en los continuos contratos que se firman entre Quadrem Chile, por los servicios de BPO y las empresas mineras, esta últimas entregándole mayores atribuciones de gestión como por ejemplo, aumentos en los montos de compra, decisiones de adjudicación, exigencias a proveedores de pertenecer a Quadrem para poder realizar negocios con ellos.

Reputación con los Clientes Proveedores

Los principales clientes proveedores de Quadrem Chile, es decir, los proveedores enrolados, dan un voto de confianza para con Quadrem de un 90%. Es decir, valora la calidad de los servicios que le brinda y por ello traspasa esta información. Esto es un valor en términos de fidelidad.

18 Juicios obtenidos en conversaciones telefónicas con personal de Codelco y Minera Escondida

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Sin embargo, a nivel general, Quadrem presenta un buen nivel de satisfacción, donde un 66% evalúa con nota 4 y 5, con una nota promedio de 3,79, por lo que se pueden apreciar oportunidades de mejoras

4.5.3 Capacidades

A continuación, se muestran las capacidades que tiene la UEN, mediante las cuales puede obtener un mejor desempeño:

Gestión de Integral Abastecimiento

Poder agrupar en el área de Outsourcing, los procesos de Gestión de Compras, Facturación y Activación, es posible realizar acciones, desde que se genera el requerimiento hasta que los suministros son entregados al cliente. Esto, permite integrar la cadena de abastecimiento, permitiendo realizar mejoras, de manera centralizada, en cada una de las etapas de producción, pudiendo maximizar los ahorros del cliente, tanto en términos monetarios como en tiempo de procesamiento.

Servicio al Cliente

Es la primera línea de detección de problemas que puedan tener los clientes proveedores con respecto a la utilización de los servicios de Quadrem. Poder dar respuestas oportunas a los usuarios de las plataformas, genera mayor confianza para con la compañía, permitiendo aumentar el número de proveedores enrolados dentro de la plataforma. Este permite al área de BPO, contar con un número mayor de alternativas al momento de cotizar, aumentando la competitividad de los procesos, generando mayores ahorros a sus clientes finales.

Manejo de Información

Debido a la característica del modelo de negocios que tiene la BPO de Quadrem, un tema crucial es la confidencialidad de la información, tanto desde Quadrem hacia el exterior como en el interior de la misma. Cada cuenta maneja sus propias bases datos declaradas intransferibles incluso entre las distintas unidades de negocios, lo que ha generado una sensación de confianza hacia sus clientes. Esta misma confianza con la que se maneja la información privada de sus clientes, ha generado prestigio de la compañía en la industria, ya que es capaz de atender necesidades de abastecimiento a clientes que, en el día a día, son competidores directos.

Extensa Base de Datos de Proveedores

Para el desarrollo de sus servicios, la BPO cuenta con una importante base de datos de proveedores, una plataforma de comercio única en Chile capaz de integrarse a distintos ERP de las compañías que trabajan con Quadrem y el software de gestión de abastecimientos, más potente en la actualidad, SAP.

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En los siguientes gráficos es posible ver la evolución que han tenido en el tiempo.

Figura 9: Evolución Proveedores Registrados

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por la Gerencia de Finanzas

Figura 10: Evolución Proveedores Enrolados

Fuente: Elaboración propia a partir de datos entregados por la Gerencia de Finanzas

Darle un uso intensivo a la actual base de proveedores que posee la compañía, permitiría aumentar los ingresos a la empresa en su totalidad, y contribuiría a entregar un mayor valor agregado a los servicios ofrecidos por la BPO.

Ahora último, al formar parte de Ariba Inc., es posible contar una mayor cantidad de herramientas computacionales que facilitan el desarrollo de la gestión realizada, ya sea por las nuevas plataformas electrónicas de comercio que se podrán utilizar, como en la utilización de cursos de capacitación on-line (e-learning), que permitan profesionalizar aún más al staff del área de outsourcing, lo que generaría un aumento en el valor agregado del servicio entregado.

2.184 2.6344.616 5.251 6.422

9.14111.630

14.050

0

5.000

10.000

15.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

1.527 1.735 2.117 2.516 2.8653.378

4.5905.663

01.0002.0003.0004.0005.0006.000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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4.5.4 Resumen del Análisis Interno

En lo que sigue, se presentará un resumen con los factores más importantes al interior de la compañía que contribuyen a la obtención de los objetivos planteados como aquellos que limiten o impidan alcanzarlos.

Fortalezas

Vasta Experiencia en la Cadena de Abastecimiento. Prestar servicios de gestión integral de la cadena de abastecimiento, permite establecer oportunidades de negocio tanto en industria distintas como en tramos específicos de la cadena, aumentando la capacidad de adaptación de la empresa frente a eventuales crisis. A esto, sumado que si bien el servicio de outsourcing es estándar, las variaciones que entrega el área de BPO, tanto de gestor integral de abastecimiento como de adaptación a las necesidades de cada cliente, le ha brindado un importante crecimiento y un respaldo financiero para enfrentar las distintas crisis económica por la que ha tenido que pasar (2000 y 2008).

Profesionales Altamente Calificados. La diversidad de perfiles profesionales entregan un alto grado de comprensión de sus clientes para la realización de los servicios ofrecidos con un alto grado de valor agregado, lo que se traduce en una creciente confianza en la gestión de esta unidad de negocios.

Reciente Incorporación a Ariba Inc. Formar parte de esta empresa multinacional, aún más grande que lo que era Quadrem, entrega nuevos procedimientos y estándares que generan sinergias aumentando la eficiencia de la gestión realizada.

Posicionamiento en la Industria. Quadrem Chile se ha ganado un liderazgo reconocido en la industria de la minería a nivel nacional, con importantes reconocimientos en el Sudamérica que han permitido abrir nuevos negocios en la región.

Importante base de datos de proveedores, principal carta de presentación de BPO debido a que, como generadores de procesos de compra y licitaciones, permite ofrecer precios más competitivos por una mayor dinámica de mercado.

Buen Clima Laboral. La empresa, en especial el área de outsourcing, tiene políticas de confianza y respeto laboral.

QMarket. La plataforma comercial (Market Place) que tiene la compañía, es una de las principales fortalezas, ya que actúa como principal unificador de los distintos servicios ofrecidos en la gestión integral de la cadena de abastecimiento.

Alto Dominio de Idiomas. En términos generales, es posible encontrar un aceptable nivel de dominio de inglés, especialmente de los profesionales que así lo necesiten para su desempeño laboral diario. Este punto es de interés para la empresa, reflejado en las continuas capacitaciones entregadas por la empresa para mejorar el nivel de inglés de sus trabajadores.

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Debilidades

Ausencia de Certificaciones de Calidad de Servicio. Una empresa que trabaje con las mineras más importantes del mundo, debe contar con certificaciones de calidad tales como la ISO 9001:2000 (Orientada a la satisfacción del cliente), que aseguren la excelencia de su servicio en el tiempo.

Alta Rotación de Personal. En el último tiempo, se ha presentado un aumento de la rotación del personal, movilidad producida principalmente hacia empresas clientes de los servicios de outsourcing.

Dificultad en las comunicaciones dentro de las distintas cuentas del área y entre las distintas áreas. Para la administración de Quadrem, existe un consenso en la necesidad de contar con información clara, oportuna y de calidad de los distintos niveles organizacionales de la empresa.

Deficientes Planes de Capacitación. Si bien existen intenciones por realizar cursos de especialización de los trabajadores, muchos de estos esfuerzos se pierden cuando no se miden la real efectividad de estos cursos generando más la sensación de un gasto en capacitaciones que una inversión.

Carencia de Departamento de RR.HH. Actualmente la empresa tienen un incipiente departamento de recursos humanos, formado por una persona, lo que imposibilita la correcta gestión de este activo, especialmente valioso en las empresas de servicio.

Falta de Proyecciones Intra-Empresa. No se aprecia una política de proyecciones en la empresa que permitan motivar a desarrollo profesional dentro de la compañía para incentivar un mejor desempeño laboral y retribución al mérito.

El bajo conocimiento de mercado que poseen los ingenieros de compra del área, puede ser una debilidad ya que, al limitar el mercado al cual se solicitan propuestas, genera menores ingresos por utilización de la plataforma de QMarket junto con aminorar las posibilidades de ser un socio comercial para los clientes proveedores y de entregar oportunidades reales de ahorro en sus requerimientos para sus clientes compradores.

5 Planificación Estratégica19

5.1 Misión Empresarial

La misión que se propone para esta área es la siguiente:

“La misión del área de BPO de Quadrem Chile es crear valor mediante soluciones y servicios integrales a nuestros clientes en el mercado de comercio electrónico, entregando servicios y soluciones de conectividad para que nuestros clientes proveedores tengan acceso a un mercado 19 Las declaraciones estratégicas del área de BPO, se realizaron en línea con las declaraciones de Misión y Visión que Ariba Inc. posee.

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más amplio y con mayores oportunidades; y para que nuestros clientes compradores cuenten con la gestión total de su cadena de abastecimiento, desarrollando la imagen de marca de propia como la de nuestros clientes”.

A partir de esta misión, se pueden destacar tres conceptos claves:

1. Soluciones y servicios integrales a través del comercio electrónico 2. Aumento de oportunidades de negocio para clientes proveedores 3. Gestión total de cadena de abastecimiento a clientes compradores 4. Alta calidad de imagen de marca

En términos generales, es ser el nexo entre la oferta y demanda de bienes y servicios, mediantes soluciones de comercio electrónico.

El aumento de las oportunidades de negocio para sus clientes proveedores, quiere decir que sus servicios están orientados a facilitarles el acceso a un mayor número de clientes, para así poder incrementar sus posibilidades de ventas.

Desarrollar la imagen de marca se refiere a que existe un compromiso como empresa, a la importancia de una marca fuerte y de disciplina de gestión consistente y de alta calidad de imagen.

La gestión total de la cadena de abastecimiento, tiene que ver con ser un asesor y colaborador de sus clientes compradores, desde el inicio de sus necesidades, hasta la recepción de los bienes y/o servicios requeridos.

5.2 Visión Estratégica

La Visión que se ha propuesto para esta unidad de negocio, es posible conocerla a continuación:

“El área de BPO de Quadrem Chile, se convertirá en el proveedor líder en soluciones para la gestión de abastecimiento en la industria minera, mediante el comercio electrónico.

Para los clientes compradores será un apoyo estratégico, reconocida por su completa confidencialidad en el manejo de información y entrega de servicios con un elevado valor agregado. Será vista por sus clientes proveedores como su principal aliado comercial que les permita generar mayores oportunidades de negocio. Y para sus trabajadores, será considerada como una organización preocupada por el desarrollo tanto personal como laboral.”

En esta visión, es posible ver 4 puntos importantes:

1. Ser el proveedor líder en la región en entrega de servicios de outsourcing, mediante la utilización de comercio electrónico. Este objetivo, debiese darse por cumplido a nivel local, ya que con aproximadamente con un 80% de la participación de mercado en la industria minera, se posiciona como líder en este tipo de industria a nivel nacional. Se espera que para el año 2015, se pueda estar realizando este tipo de servicios en Perú y Colombia.

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2. Conseguir que sus clientes compradores perciban el servicio como confiable y de alto valor agregado. Para ello, es necesario que se cumplan los indicadores de gestión externos para cada contrato y que se mejore la percepción que se tiene del servicio.

3. Poder ser vistos como un importante socio comercial por sus clientes proveedores. Para esto, es necesario que se realicen una mayor cantidad de procesos de licitación y/o cotización en el portal de QMarket en los cuales puedan participar.

4. A través de los programas de capacitaciones y beneficios de la empresa, conseguir que los trabajadores observen la preocupación de la empresa por su desarrollo profesional y personal. El objetivo es que en un plazo no mayor a cinco años, el 80% de los trabajadores haya participado de algún plan de capacitación y la totalidad de los empleados haya recibido los beneficios entregados por la empresa cuando corresponda.

5.3 Estrategia Propuesta

En línea con los análisis externo e interno de la empresa, que dieron cuenta de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades, sumado a la visión anteriormente indicada, la estrategia del área de outsourcing de Quadrem Chile, se centra en dos ejes fundamentales: Aumento en los ingresos (Nuevos negocios, uso de la plataforma de Qmarket) y relación de cercanía tanto con sus clientes compradores como clientes proveedores.

Con la intención de ser los proveedores líderes de servicios de BPO, su propuesta de valor será de un servicio de gestión integral de la cadena de abastecimiento, desde el inicio de las necesidades de requerimientos de suministros hasta la verificación de la entrega de estos en los plazos y condiciones convenidas. Se incrementará el número de propuestas de servicios a los clientes que en este momento posee y se ampliará la actual cartera de clientes, todo bajo el marco de servicios con valor agregado. Por último, se pretende, en un plazo no mayor a 2 años, iniciar estos servicios en alguno de los países en los cuales tiene participación Quadrem Sudamérica (Colombia, Perú, Brasil, Argentina)

Para asegurarse de que los clientes compradores perciban el servicio confiable y con un alto valor agregado, la BPO de Quadrem, se encargará de que todo el personal esté capacitado para atender las necesidades de éstos y sea capaz de entregar soluciones rápidas y eficientes. Asimismo, y con el fin de que los trabajadores de esta área sientan que existe una real preocupación por su desarrollo profesional, se realizarán capacitaciones acorde a las tareas que ellos desempeñan, concursos internos de promoción, tanto dentro de la misma área como en otras unidades de negocio de la empresa. Todo esto, pretende involucrar a la organización con los trabajadores para evitar la rotación de personal y así evitar la fuga de conocimiento en la compañía. Lo anterior busca proteger el “know how” de la unidad de negocios, ya que este es un punto clave dentro de este tipo de organizaciones, debido a que el principal activo de esta unidad de negocios es un intangible (personas generando servicios). Para ello, se implementarán además planes de gestión del conocimiento que permitan mantener la calidad del servicio en el tiempo.

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Para llegar a ser considerado un socio comercial para sus clientes proveedores, esta unidad de negocio, además de asegurarse de que el personal que tome contacto con ello sea el más calificado, implementará un marketing B2B “más agresivo”.

Para mejorar la calidad de los servicios realizados, se estandarizarán los procesos llevados a cabo en la organización.

Para hacer ver la preocupación de sus trabajadores, más allá de lo laboral, se desarrollarán planes de beneficios de salud, maternidad, etc.

6 Mapas Estratégicos

6.1 Temas Estratégicos

Si se analiza la estrategia propuesta en la sección anterior, es posible reconocer tres temas importantes para la UEN que se muestran a continuación

Ofrecer soluciones integrales en la cadena de abastecimiento a sus clientes compradores. Este tema, pretende mostrar que el negocio de la BPO de Quadrem, no es ser solo una organización que realiza los servicios de compra de suministros y/o contratación de servicios, sino que es un asesor continuo para la administración completa de la cadena de abastecimiento, permitiendo al cliente enfocarse en temas estratégicos de su compañía y confiándole este tipo de tareas operativas a esta unidad de negocio.

Ser vistos como socios comerciales para sus clientes proveedores. Este tema muestra la importancia que ha llegado a tener esta área para algunos proveedores que vieron aumentadas sus oportunidades de nuevos negocios. Se pretende que, al asesorar de mejor manera a este tipo de clientes, ya sea mediante políticas de desarrollo B2B con proveedores, capacitaciones internas y a clientes seleccionados (personalización por sobre la masa), mejora en los tiempos de respuesta a sus problemas, etc. estos clientes perciban a esta unidad de negocios, como un aliado comercial para concretar nuevos negocios.

Mostrarse como una unidad de negocio confiable en el manejo de información y capaz de entregar los servicios ofrecidos con un alto valor agregado. Derivado del análisis realizado, este tema es unos de los más importantes, especialmente para los clientes compradores. Mediante políticas de capacitación interna, de estandarización de procesos, gestión del conocimiento, declaraciones de confiabilidad, etc. se espera que los clientes, una vez finalizado el servicio contratado, cumpla con las expectativas puesta en él.

A la luz de todo lo anteriormente expuesto, es posible mostrar los objetivos estratégicos que describirán la estrategia de la BPO de Quadrem Chile, y que permitan elaborar un mapa estratégico, junto con sus indicadores, que den cuenta de cómo se alcanzará su visión.

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6.2 Objetivos Estratégicos

Los objetivos que esta área espera alcanzar, para las cuatro perspectivas que componen el Balance Scorecard, se describen a continuación:

6.2.1 Perspectiva Financiera

• Crecimiento Sostenido de las Utilidades.

Una organización en la etapa de crecimiento, como lo es el área de Outsourcing de Quadrem, pretende generar un desarrollo continuo del negocio, manteniendo su condición de organización rentable para perdurar en el tiempo.

• Aumentar la Productividad.

Con este objetivo, se pretende aumentar los ingresos del área, mediante una mejor negociación de los contratos acordados y una mejor utilización de las capacidades de los activos tangibles e intangibles de la unidad de negocios. Todo esto, orientado a prestar servicios con un alto valor añadido

• Incrementar las Oportunidades de Negocio.

Este objetivo se hace cargo de la manera en que se pretende alcanzar un crecimiento sostenido de las utilidades, ya sea mediante la obtención de nuevos clientes o a través de la realización de nuevos servicios para los actuales clientes. Esto implica ser un asesor permanente de los actuales clientes y exploradores constantes de las necesidades de la industria.

• Crecimiento en el Nivel de Uso de Plataforma QMarket.

Este objetivo se hace cargo de la visión propuesta en relación a ser un socio comercial para los clientes proveedores y de paso, entregar un servicio de alto valor agregado a sus clientes compradores.

6.2.2 Perspectiva de los Clientes

Las principales propuestas de valor que se ofrecen a los clientes en la declaración de estrategia, “aliado estratégico para clientes compradores”, “socio comercial para clientes proveedores” y servicios de calidad y de alto valor agregado”, permiten identificar los siguientes objetivos estratégicos:

• Ofrecer Servicios Integrales de la Cadena de Abastecimiento a Clientes Compradores de la Industria Minera.

Además de ofrecer distintos de servicios de gestión para sus clientes compradores, el área de outsourcing de Quadrem, espera aumentar sus niveles de ingreso, administrando de manera integral la cadena de abastecimiento, mediantes servicios con un alto valor agregado. Este objetivo permite resaltar la importancia que tiene el hacerse cargo de la compra de suministros y contratación de servicios de los clientes compradores, ya que les permite enfocar sus esfuerzos en actividades estratégicas. Si bien mucho de los servicios que actualmente se prestan en la

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actualidad surgieron directamente de la cadena de abastecimiento (compras, facturación, entrega de materiales, etc.), otros, han surgido de la asesoría directa de algunos profesionales de esta unidad de negocio (catalogación de materiales, reparado de materiales). Lo anterior implica una nueva forma de interactuar con los clientes, tomando un rol más activo como cultura organizacional, permitiendo a cada trabajador del área convertirse en un asesor, el cual pueda identificar las necesidades del cliente y proponer las mejores soluciones.

• Aumentar el Valor de Marca.

Este objetivo permite a la organización, construir un elemento diferenciador respecto de sus competidores. Generar un marca confiable y que sea sinónimo de calidad, confianza y de compromiso con sus clientes, es un activo muy valioso. La reciente incorporación de la empresa Quadrem a Ariba Inc. ha ayudado a incrementar el reconocimiento que tiene esta unidad de negocio en la industria minera nacional.

• Convertirse en Socio Comercial de Clientes Proveedores.

Junto con generar oportunidades de negocios gracias a la posibilidad de participar en procesos de cotización y/o licitación para sus clientes proveedores, es necesario potenciar relaciones de confianza con ellos. Con este objetivo, se pretende cuantificar el grado de cercanía que esta unidad de negocio tiene con este tipo de clientes.

• Cumplir con los plazos acordado.

Cada clientes, posee diferentes indicadores de gestión que permiten evaluar los tiempos de respuesta para cada requerimiento. Este objetivo pretende hacerse cargo del cumplimiento de estos indicadores.

6.2.3 Perspectiva de los Procesos Internos

• Disminución en los tiempos de procesamiento de requerimientos.

Disminuir los plazos en los cuales se reciben ofertas de cotización, permite reducir el tiempo total en que el requerimiento es entregado al cliente, ya sea la compra de un suministro, el desbloque de una factura o la contratación de algún servicio.

• Disminuir los tiempos de espera de recepción de ofertas de clientes proveedores.

La entrega de los suministros requeridos en las fechas acordadas, es un tema crucial en toda industria, en especial la minera. Repuestos que deben ser cambiados a la brevedad, provocando la interrupción de las operaciones, generan pérdidas mientras dura esta paralización. Por lo que este objetivo busca medir el aporte de esta unidad de negocio, a que las mineras puedan obtener sus requerimientos en los tiempos acordados con los proveedores, al momento de generar la compra.

• Optimizar cantidad de visitas a clientes proveedores.

Este objetivo permite optimizar la asignación de los recursos de la empresa, en visitas a proveedores seleccionados tanto para realizar capacitaciones en temas relacionados al uso de las herramientas computacionales, como también para conocer sus dependencias y así poder conocer su negocio en terreno.

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• Crear Equipo Especializado de Soporte Técnico.

Con este objetivo, se espera atender las necesidades de los clientes en todo momento, otorgándole un nivel privilegiado dentro de la estrategia de la organización. Generar un equipo especializado de soporte al cliente, para el caso de los clientes proveedores será el punto de atención de este objetivo. Medidas como monitoreo de los tiempos de espera o revisión de la utilidad de la información entregada, son algunas de las acciones que se pueden considerar para cumplir este objetivo.

En el caso de los clientes compradores, especializar y fomentar el desarrollo de los líderes de cada cuenta como asesores estratégicos.

6.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento

• Establecer y Potenciar Área de RR.HH.

Lo que este objetivo busca, es mejorar la gestión que se realiza con el activo intangible de la empresa. Como organización de servicio, casi la totalidad del valor de la empresa es generado por las personas y por el conocimiento y experiencia que éstas tengan en el negocio. Lo anterior implica realizar políticas de evaluación de desempeño acorde a los objetivos estratégicos de la unidad de negocio, fomentar el desarrollo profesional de los trabajadores mediantes oportunidades de movilidad dentro de la unidad de negocio y dentro de la empresa. Además, será necesario perfeccionar los procesos de selección de personal para contar con profesionales calificados para los puestos de trabajo que se requieran.

Para entregar un servicio con alto valor agregado, orientado al cliente y con la propuesta de valor de ser un socio estratégico, se requiere que el personal esté siempre capacitado en conocimientos de mercado de la industria minera (Principales proveedores, Especificaciones de materiales), en desarrollo de “habilidades blandas” (Principalmente negociación), en herramientas de software acordes a sus tareas (Office, SAP, Eclipse, QMarket) y en atención al cliente.

• Perfeccionar las herramientas de software y hardware.

Para la unidad de negocios, un elemento clave es contar con todas las herramientas de conectividad en cada momento, tanto de la plataforma comercial de QMarket como de las conexiones a internet y además de la disponibilidad del software necesario para desempeñar sus labores de forma correcta. Este objetivo busca realizar un mejoramiento continuo de estos elementos, para así disminuir los tiempos de gestión con el consiguiente aumento de la productividad de los empleados.

• Fomentar la innovación y motivación de los empleados.

Si bien esta unidad de negocio está relacionada al área de servicios de abastecimiento, el hecho de que estos servicios los potencie a través del comercio electrónico, es indispensable que sea una organización innovadora. Desarrollo de nuevas aplicaciones y funcionales del portal comercial que posee la empresa, sugerencias de mejora de procesos, detección de necesidades de clientes que den origen a nuevos servicios y procesos internos son algunas actividades de innovación que aumentan el valor de la organización. No obstante, este nivel de innovación, va de la mano con el nivel de motivación que tengan los empleados. Trabajadores poco motivados, no tendrán interés

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en actuar en beneficio de la organización si sus ideas o sugerencias no son escuchadas. Este objetivo busca alinear los objetivos personales con el desarrollo estratégico de la organización.

A partir de los objetivos estratégicos propuestos anteriormente, se puede notar que los empleados, están atendidos principalmente por los objetivos “Capacitación al personal de Outsourcing” y “Desarrollo de Innovación y Motivación de los Empleados”.

Los objetivos de “Socio Estratégico de Clientes Compradores” y “Socio Comercial de Proveedores” se hacen cargo de los clientes.

Los accionistas, obtienen sus beneficios directamente del objetivo de “Crecimiento Sostenido”

6.3 Relación entre los objetivos

A continuación se muestran las relaciones existentes entre los distintos objetivos estratégicos planteados en el mapa estratégico.

• Las relaciones que se presentan entre el objetivos “Crecimiento Sostenido de las Utilidades” y los objetivos “Aumento de la Productividad”, “Incrementar las Oportunidades de Negocio” y “Crecimiento en el Nivel de Uso de la Plataforma QMarket”, consideran el hecho de que para mejorar la condición económica de una compañía, en este caso, es aumentando los ingresos, y siendo más productivo al darle un mejor uso a los recursos disponibles.

• El objetivo “Aumento de la Productividad”, está relacionado los objetivo “Cumplir con los Plazos Acordado” y “Disminuir los Tiempos de Procesamiento de los Requerimientos” ya que el cumplimiento de los plazos negociados con los distintos clientes compradores, obliga a hacer un mejor uso de los recursos disponibles, disminuyendo los tiempos en lo que se procesan las distintas solicitudes, mejorando la productividad de la unidad de negocio.

• Para conseguir el objetivo “Incrementar las Oportunidades de Negocios” se crearon relaciones con los objetivos “Ofrecer Servicios Integrales de la Cadena de Abastecimiento a Clientes Compradores de la Industria Minera”, “Cumplir con los Plazos Acordados”, “Aumentar el Valor de Marca” y “Convertirse en Socio Comercial de Clientes Proveedores”. Al ofrecer servicios integrales y poder cumplir con los indicadores de gestión relacionados a los plazos comprometidos, es posible crear acuerdos de nuevos servicios a los actuales clientes. Tener un gran valor de marca, permite darse a conocer a nuevos clientes generando oportunidades de nuevos negocios. Además, ser un socio comercial con clientes proveedores en base a relaciones de confianza, permite generar nuevos negocios transformando a clientes proveedores en clientes compradores, entregando la gestión de la compra de suministros a esta unidad de negocios.

• Para lograr el objetivo “Crecimiento en el Nivel de Uso de Plataforma QMarket”, se requiere que los proveedores consideren al área de Outsourcing un socio comercial, para que así participen en una mayor cantidad de procesos de licitación y/o cotización publicados en el portal.

• La relación entre el objetivo “Cumplir con los Plazos Ofrecidos” y las propuestas “Disminuir los Tiempos de Procesamiento de Requerimientos” y “Disminuir los Tiempos de Espera de la Recepción de Oferta de Clientes Proveedores” se fundamentan en que

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para cumplir con los plazos de entrega, se requiere que el proceso de generación del servicio se reduzca y los tiempos de respuesta de los clientes proveedores disminuya, esto porque para poder realizar compra de suministros o contratos de servicios, es necesario contar con las propuestas comerciales de los proveedores.

• Asimismo, para cumplir el objetivo “Ofrecer Servicios Integrales de la Cadena de Abastecimiento a Clientes Compradores de la Industria Minera”, es necesario cumplir con el objetivo de “Crear Equipo Especializado de Soporte Técnico” para así contribuir tanto a la solución de los problemas puntuales que pudieran surgir, como también de las necesidades que generen ofrecimientos de nuevos servicios.

• Las relaciones del objetivo “Aumentar el Valor de Marca” están ligadas a todos los objetivos internos propuestos, ya que cada mejora en los procesos críticos del área, contribuyen a la calidad del servicio, aumentando la imagen de marca de la organización.

• De la misma forma, el objetivo de “Convertirse en Socio Comercial para los Clientes Proveedores” está relacionado con los objetivos “Crear Equipo Especializado de Soporte Técnico” y “Optimizar cantidad de visitas a clientes proveedores” debido a que es necesario establecer relaciones comerciales de confianza con clientes que hayan sido seleccionados junto con atender los problemas que pudieran surgir.

• Las propuestas de Formación y Crecimiento, forman la base de la demás perspectivas, por lo que su relación es directa a cada uno de los objetivos planteados.

6.4 Propuesta de Mapa Estratégico

Según el análisis realizado anteriormente, se muestra el mapa estratégico para al área de Outsourcing de Quadrem Chile, donde, a partir de las relaciones descritas, se pueden visualizar como relaciones causa-efecto entre los objetivos de las distintas perspectivas que componen el CMI.

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Figura 11. Mapa Estratégico de BPO de Quadrem Chile Ltda.

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7 Cuadro de Mando Integral

Según se vio en el desarrollo del marco teórico, el Cuadro de Mando Integral vincula la misión y la estrategia de una unidad de negocio con indicadores y objetivos explícitos. Sin embargo, la formulación de este CMI es solo el principio de de la utilización de este cuadro de mando como un sistema de control de gestión.

El CMI debe ser comunicado transversalmente por toda la organización con el fin de alinear a todos los empleados con la estrategia de la compañía. Para señalar el cómo deben ser estos lineamientos, se establecen metas para los distintos objetivos estratégicos, que ayuden a comunicar el nivel de desempeño esperado.

Una vez realizado lo anterior, la organización, luego debe generar planes de acción unificados que permitan conseguir el desempeño estratégico establecido en el CMI. Posteriormente, para llevar a cabo estos planes de acción, la compañía deberá vincular el cuadro de mando con la asignación anual de recursos y presupuestos para así poder seguir el desempeño de la unidad de negocio a través de su recorrido estratégico.

Dado esto, y derivado del mapa estratégico propuesto en la sección anterior, se elaboró el Tablero de Comando, el cual incluye los objetivos estratégicos, con sus respectivos indicadores, junto con sus respectivas metas de desempeño. Para la elaboración de estas metas, se utilizaron mejoras a métricas de rendimiento histórico y estimaciones según opiniones expertas. Aquellas metas que no se definieron, pasaron principalmente por confidencialidad de las medidas de desempeño esperada.

Tabla 6. Cuadro de Integral Área de Outsourcing de Quadrem Chile Ltda.

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Frecuencia Meta

Fina

ncie

ra

Crecimiento Sostenido de las Utilidades Tasa de Crecimiento de las Utilidades Anual Por Definir

Aumentar la Productividad Rentabilidad por Contratos Trimestral Por DefinirRatio Margen/Trabajador Mensual Por Definir

Incrementar las Oportunidades de Negocio

Número de Contratos con Nuevos Clientes Anual Por DefinirNúmero de Nuevos Servicios Anual Por Definir

Crecimiento en el Nivel de Uso de Plataforma QMarket

Ofertas por Proceso Mensual > 2,5 Ofertas Recibidas Mensual > 26.000 Crecimiento Proveedores Enrolados Mensual > 30% Crecimiento Proveedores Registrados Mensual > 25%

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Tabla 6 (Continuación). Cuadro de Integral Área de Outsourcing de Quadrem Chile Ltda.

Perspectiva Objetivo Estratégico Indicador Frecuencia Meta

Clie

ntes

Ofrecer Servicios Integrales de la

Cadena de % Licitaciones Ganadas Trimestral > 40% Abastecimiento a Clientes Compradores de la Industria Minera

Aumentar el Valor de Marca

Índice de Satisfacción de Clientes Anual Por Definir

Número de Artículos Especializados Anual Por Definir

Alianzas Estratégicas Anual 2

Convertirse en Socio Comercial de Clientes Proveedores

Crecimiento de Soluciones de Software Semestral

Capacitaciones Personalizadas Mensual 10 % Actividad de Proveedores

Registrados Mensual 20%

Índice de Retención de Proveedores Enrolados Anual > 90%

Cumplir con los plazos acordados % de Cumplimiento con Respecto a Indicadores

Negociados por Contrato Mensual > 80%

Proc

esos

Inte

rnos

Disminución en los tiempos de procesamiento de requerimientos

Tiempo de Procesamiento de Requerimientos Mensual 7 días

Disminuir los tiempos de espera de recepción de ofertas de clientes

proveedores

Tiempo de Recepción de Ofertas en el Portal Mensual 3 días

Optimizar Cantidad de Visitas a clientes proveedores

Cantidad Clientes Visitados Trimestral Por Definir

Cantidad de Clientes Capacitados Semestral Por Definir

Crear Equipo Especializado de Soporte Técnico

% Reclamos por Falta de Atención Mensual < 10%

% Atenciones Insatisfactorias Mensual < 5%

Form

ació

n y

Cre

cim

ient

o Perfeccionar las herramientas de software y hardware

Tiempos de Respuesta en Soporte Tecnológico Mensual 1 hora

% Tiempo sin Conectividad Mensual < 10%

Desarrollar y Potenciar Área de RR.HH

% del Personal Capacitado Semestral > 20%

Índice de Rotación Anual < 5% % de Oportunidades de

Movilidad dentro de la Empresa Anual 100%

Fomentar la innovación y motivación de los empleados

Número de Sugerencia Concretadas Semestral Por Definir

Índice de Clima Laboral Anual Por Definir

A continuación, se muestra una lista con cada una de las medidas o planes de acciones que permitirán alcanzar cada uno de los objetivos estratégicos.

52

Tabla 7. Planes de Acción por Objetivo Estratégico

Objetivo Estratégico Plan de Acción

Crecimiento Sostenido de las Utilidades Reinversión de las Utilidades en Nuevos Proyectos Control de Gastos Operacionales

Aumentar la Productividad Asignación eficiente de los recursos Control del ratio Ingreso/Trabajador

Incrementar las Oportunidades de Negocio Programas de asesorías a clientes Exploración de nuevos nichos de mercado en la región

Crecimiento en el Nivel de Uso de Plataforma Qmarket Desarrollo en Marketing B2B

Ofrecer Servicios Integrales de la Cadena de Abastecimiento a Clientes Compradores de la Industria Minera

Ofrecer Servicios Directos como BPO de Quadrem Chile Ofrecer Servicios Ligados a Otras área de Quadrem Chile

Aumentar el Valor de Marca Generar Relaciones de Confianza con los clientes

Convertirse en Socio Comercial de Clientes Proveedores Diseñar sistemas de visitas Realización de Capacitaciones personalizadas

Cumplir con los plazos acordado Control de Cumplimiento de KPI Disminución en los tiempos de procesamiento de requerimientos

Monitoreo del duración de la gestión en tiempo real

Disminuir los tiempos de espera de recepción de ofertas de clientes proveedores Servicios de Activación de Procesos Competitivos

Optimizar Cantidad de Visitas a clientes proveedores Creación de un departamento de consultoría de Marketing

Crear Equipo Especializado de Soporte Técnico Desarrollo del Servicio de Soporte Comercial Control de Requerimiento Gestionados Positivamente

Perfeccionar las herramientas de software y hardware

Creación de Departamento de Soporte Técnico Estandarización de estaciones de trabajo Adquisición de Licencias de Software Alianzas con Compañías de Internet

Desarrollar y Potenciar Área de RR.HH Creación de departamento de RR.HH. Realización de Cursos de Capacitación

Fomentar la innovación y motivación de los empleados Sistema de Recepción de Propuestas y Publicación de Resultados Encuestas de Satisfacción Laboral

A continuación se muestra la manera que se elaboran los distintos indicadores propuestos anteriormente:

1. =

2. / = ∑

°

53

3. = ∑

4. ° =

5. ° =

6. = °

°

7. = ∑

8. =

9. =

10. % = °

°

11. Índice de Satisfacción de Cliente : Encuesta Anual de Satisfacción

12. N° Artículos Especializados: Cantidad de Publicaciones en Revistas del Rubro

13. N° de Alianzas Estratégicas: Cantidad de Alianzas Concretadas

14. = ° ° °

15. ° =

16. % = ° °

17. ó =

18. % =

54

19. = °

20. = °

21. % ó = ° ó°

22. % ó = ° ó °

23. % = ° °

24. ó = é −

25. % sin = ó

26. Í ó = ° °

27. % = ° °

28. % = ° °

29. Í = ó

En los siguientes párrafos se describe cada unos de los planes de acción propuestos para cumplir con los respectivos objetivos estratégicos:

• Reinversión de las Utilidades en Nuevos Proyectos. Toda organización en fase de crecimiento, las ganancias que ésta genere deberán invertirse en nuevos proyectos para aumentar cuotas de participación de mercado, adquirir nuevos clientes, ofrecer nuevos servicios, etc. Si además lo que se pretende es tener una mayor participación dentro de los ingresos totales de la compañía, una estrategia de inversión en proyectos rentables, es indispensable.

• Control de Costos Operacionales. Si bien los costos operacionales no son un tema relevante en una organización que presta servicios de outsourcing, son un punto a considerar si lo que se busca es tener un crecimiento sostenido y un mayor margen de utilidad.

• Asignación eficiente de los recursos. El recurso intangible, principal activo de esta unidad de negocios, deber ser asignado eficientemente para disminuir los tiempos muertos o

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evitar generar superposición de labores que disminuyan la productividad de los trabajadores.

• Control del ratio Ingreso/Trabajador. Este control es de suma importancia para aumentar la productividad de la organización, sin caer en “vicios” que lleven a conseguir este objetivo disminuyendo el denominador, pudiendo afectar la calidad del servicio ofrecido.

• Programas de asesorías a clientes. Este plan de acción espera conformar equipos de trabajo especializados a cargo de asesorar de forma focalizada, las necesidades actuales de los clientes y a la detección de nuevos requerimientos.

• Exploración de nuevos nichos de mercado en la región. Con el fin de aumentar las oportunidades de nuevos negocios, se propone conformar un equipo de marketing, encargado de buscar nuevos clientes, tanto a nivel local como regional.

• Desarrollo en Marketing B2B. La idea de este plan de acción propuesto, es generar mejores relaciones con los clientes proveedores que permitan aumentar el nivel de utilización de la plataforma, ya sea por un mayor número de ofertas de clientes actuales o un mayor nivel de uso de clientes nuevos.

• Ofrecer Servicios Directos como BPO de Quadrem Chile. El área de Outsourcing, como unidad de negocio independiente, puede generar servicios de manera independiente, a través de la asesoría profesional a los actuales clientes.

• Ofrecer Servicios Ligados a Otras área de Quadrem Chile. Este plan de acción está enfocado en buscar nuevas oportunidades de negocio, para servicios ofrecidos en las demás áreas de Quadrem Chile. Se propone especializar a profesionales que tengan contacto transversal en los distintos servicios de Quadrem.

• Generar Relaciones de Confianza con los clientes. Aplicar encuestas de conocimiento de la marca y proveer la marca en medios electrónicos, redes sociales y ferias y exposiciones de la industria minera con el objeto de que la marca que representa el área de BPO genere valor.

• Diseñar sistemas de visitas y Realización de Capacitaciones personalizadas. Actualmente, los proveedores vienen a las dependencias de Quadrem para mostrar, de la mejor forma posible, los productos o servicios que ellos ofrecen. El plan de acción que se propone, pretende revertir esta situación y ser los trabajadores del área de outsourcing los que vayan a las instalaciones de los proveedores, con el fin de tener un mayor conocimiento de lo que se está solicitando (Beneficio para BPO) y que el proveedor sienta la importancia de ellos en el proceso de abastecimiento que gestiona la organización (Beneficio proveedores). Por otro lado, las capacitaciones masivas del uso de la plataforma comercial, no permite soluciones a requerimientos personalizados que generaría mejor relaciones de confianza BPO-clientes proveedores, por lo que se propone generar visitas guiadas a clientes proveedores, que previamente hayan sido elegido según criterios de selección a definir.

• Control de Cumplimiento de KPI. Este plan de acción busca crear un departamento de control de gestión, que pueda administrar cada cuenta (cliente) que administra el área de BPO, con el fin de monitorear el grado de cumplimiento de los indicadores de gestión negociados al momento de firmar los contratos de servicio.

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• Monitoreo de duración de la gestión en tiempo real para tomar acciones de gestión y no de control. Este plan de acción, podría utilizar los mismos recursos que el control del cumplimiento de KPI, estando a cargo del departamento de control de gestión del área.

• Servicios de Activación de Procesos Competitivos. Con el fin de disminuir los tiempos de recepción de las ofertas para poder satisfacer los requerimientos de compra de suministros o de contratación de servicios, se propone la creación de un servicio pueda contactar a los clientes proveedores, asesorándolos en el oportuno envío de sus propuestas comerciales.

• Creación de un departamento de consultoría de Marketing. La creación de este departamento, permitirá seleccionar a los clientes proveedores que serán visitados y/o capacitados semanalmente, junto con los recursos necesarios para realizar estas actividades.

• Desarrollo del Servicio de Soporte Comercial • Control de Requerimiento Gestionados Positivamente. La idea es realizar gestión sobre

los requerimientos que se satisfacen de manera insatisfactoria, más que realizar estadísticas descriptivas. Por lo anterior, se propone instaurar un procedimiento que se haga cargo de aquellas solicitudes pendientes o que no fueron resueltas de manera óptima, con el compromiso de darles una respuesta satisfactoria a la brevedad.

• Realización de Cursos de Capacitación. Generar planes de capacitación específicos (ERP, idiomas, liderazgo, etc.), según sean sus labores, y aquellas capacitaciones transversales en la organización (Atención al cliente, trabajo en equipo, etc.).

• Creación de Departamento de Soporte Técnico. Este plan propuesto pretende crear un departamento de soporte técnico para requerimientos internos de conectividad y soporte. La idea es disminuir al mínimo el tiempo de inactividad por problemas técnicos computacionales, debido a la importancia de este recurso para la entrega de un buen servicio.

• Estandarización de estaciones de trabajo. Se propone crear un plan un plan de renovación de equipos de trabajo manteniendo un estándar similar para todos los computadores. La idea de este plan de renovación, no solo consiste en la renovación de los computadores, sino que deberá hacerse cargo del destino de los equipos desechados (planes de reciclado, alianzas para reutilización, equipos arriendo con garantía de renovación cada cierto tiempo, etc.) Adquisición de Licencias de Software. Con este plan se pretende mejorar el desempeño de los trabajadores al momento de realizar los requerimientos, permitiéndoles contar con la más completa gama de software requeridos.

• Alianzas con Compañías de Internet. Con el fin de asegurar la conectividad, se propone crear alianzas con compañías distribuidoras de internet, que permita tener planes de contingencia en caso de pérdidas de señal (modem inalámbricos en caso de problemas de red por ejemplo).

• Creación de departamento de RR.HH. Este plan de acción es de vital importancia, ya que es un punto central para el cumplimiento de otros objetivos estratégicos como el de retención de personal y la realización de algunos planes de acción como son el desarrollo

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de planes de capacitación. Junto con lo anterior, será este departamento el encargado de realizar planes de movilidad interna y de gestión del conocimiento.

• Sistema de Recepción de Propuestas y Publicación de Resultados. SE sugiere crear un plan de desarrollo a la innovación, para alentar la motivación de los trabajadores en el desarrollo de la compañía, ejecutando aquellas propuestas que ameriten realizarse.

• Encuestas de Satisfacción Laboral. Con el fin de aumentar el desempeño de los trabajadores en la empresa motivados por un grato ambiente de trabajo y condiciones laborales destacables, se propone realizar encuestas periódicas que midan el grado de satisfacción de los empleados con la compañía, esto con el fin de mejorar en los puntos que, mediantes estas encuestas, puedan mostrar debilidad.

8 Sistemas de Información

Para una correcta implementación del CMI, es necesario además conocer las fuentes de información y los procesos idóneos para la recolección y procesamiento de esta.

Como se vio en este análisis, las información que se requiere es tanto cuantitativa como cualitativa, esto ya que los indicadores que se elaboraron corresponden a indicadores de desempeño y del tipo inductores de la actuación.

La disponibilidad de la información necesaria para construir los indicadores establecidos en el CMI, es relativamente de fácil obtención. La mayoría de ella se obtiene de los ERP’s con los que trabaja la compañía, y administrada en planillas Excel por los supervisores de cada una de las cuentas de clientes que posee el área. Otra fuente de información relevante es la base de datos que posee el portal de Qmarket. Toda la información necesaria cuantitativa es recolectada actualmente por la Gerencia de Finanzas de Quadrem Chile. Con respecto a información cualitativa, esta es de fácil manejo e interpretación para poder generar los indicadores definidos y administrada por el área comercial de la compañía.

Con respecto a la recolección y procesamiento de la información, se propone la creación de un departamento de control de gestión que sea responsable de analizar toda la información recolectada de de las distintas fuentes de información. Actualmente, los reportes de gestión dependen de cada uno de los supervisores de las cuentas del área de BPO, y luego consolidada por un supervisor que cumple la doble función.

Dentro de las funciones de este nuevo departamento, estaría la administración de las distintas bases de datos y la preparación de los reportes enviados a la Gerencia General de la empresa, sin perder de vista la evolución de los distintos indicadores establecidos en el CMI. Este departamento también deberá coordinarse con las distintas áreas: Gerencia de Finanzas, Gerencia Comercial y Departamento de RR.HH. para poder contar con la información de manera oportuna y completa.

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La frecuencia de las mediciones deberá realizarse según lo establecido en este análisis al momento de desarrollar el Cuadro de Mando Integral. No obstante lo anterior se deberá realizar una revisión a estas frecuencias planteadas, ya que un excesivo control, podría perder la oportunidad de generar conclusiones importantes, sobrecargando la tarea de gestión generando desmotivación desviando la atención en lo crucial de este proceso.

Con respecto a la utilización de software de gestión, si bien esto no es lo crucial en la implementación de un CMI, sí es un apoyo importante. Por lo tanto, y analizando el tamaño de la organización y las actuales herramientas que posee el área de outsourcing, se sugiere mantener las planillas Excel como software de gestión para el seguimiento de los indicadores propuestos.

En la actualidad, el proceso de recolección de información en el área de Outsourcing de Quadrem, es complejo y con un mayor detalle que el que se requiere para una correcta gestión por parte de los altos mandos. Como no existe un departamento de gestión, los informes involucran recursos destinados a otros servicios, lo que disminuye la calidad de los procesos. La idea es “limpiar” los actuales informes, dejando sólo información relevante para la toma de decisiones y de paso, disminuir los tiempos involucrados en la elaboración de los informes de gestión mensuales.

9 Recomendaciones para la Implementación del CMI

La implementación exitosa de un CMI, debe lidiar con un tema crucial dentro de las organizaciones que es la disposición que tienen las personas al cambio. La resistencia al cambio genera miedos, creando obstáculos como mecanismos de defensa que dificultan el aprendizaje.

Para solucionar esto, el equipo de trabajo, encargado de la implementación del cuadro de mando debe motivar utilizando todas sus capacidades de liderazgo, trabajo en equipo y comunicación eficaz. Es necesario cambiar el concepto tradicional que se tiene del control de gestión, relacionado a indicadores y métricas de control, por otro que hable de una herramienta de cambio.

El equipo de trabajo, encargado de llevar a cabo la implementación, debe ser un equipo multidisciplinario, con los profesionales más capacitados de la organización y que sean capaces de actuar como líderes naturales de motivación. De lo anterior, independiente de las personas que conforme este equipo, se recomienda que el Gerente General de Quadrem Chile, lidere este proyecto en el área de Outsourcing.

Una vez formado este equipo de trabajo, se deberá velar porque la totalidad de la compañía comprenda que es lo que se pretende conseguir con este proyecto. Los empleados deberán, como condición inicial, haber internalizado la misión y visión de la organización. Para ello, se propone que este equipo se encargue de comunicar el proyecto y se responsabilice de la implantación del

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CMI frente a los trabajadores, esto para aumentar la credibilidad y la importancia al proyecto, ya que si la alta gerencia compromete recursos, se considera una iniciativa importante para la organización.

Este proyecto de implementación, deberá ser responsable de superar problemas de gobernabilidad dentro de la unidad de negocio, es decir, debe considerar dificultades producto de una ruptura en las estructuras tradicionales del poder, ya que, en este nuevo sistema de gestión, los empleados deben creer que sus opiniones van a ser escuchadas y que pueden ser un real aporte al cumplimiento de los objetivos estratégicos,

Así como es importante conocer las fuentes de obtención de información para el desarrollo del CMI, también los identificar los canales de comunicación que se utilizarán para asegurar el conocimiento de la estrategia de la empresa, los objetivos estratégicos y las diferentes metas de desempeño, esto con el fin de motivar a los empleados en su labores cotidianas.

Por último, el CMI debe considerar un período de introducción y seguimiento, teniendo en mente que el proceso para la implantación completa puede llevar un tiempo relativamente largo, finalizando en la integración del cuadro de mando al sistema de gestión de la organización.

60

10 Conclusiones

A partir del la elaboración de un análisis de la industria minera en la que se desenvuelve el área de Outsourcing de Quadrem Chile Ltda., se identificaron las principales amenazas y oportunidades que ésta ofrece a la unidad de negocios. Para identificar las capacidades y recursos, que tiene la organización para desempeñarse esta industria.

Las conclusiones más relevantes del análisis externo señalan que la principal amenaza que se detectó, producto de los análisis realizados, es la entrada de nuevos competidores, esto por la gran cantidad de proveedores que prestan los servicios de outsourcing, en diferentes categorías, donde la gran barrera de entrada es la confianza que otorga la experiencia en la gestión integral de la cadena de abastecimientos y el know how del servicio. Por lo tanto, sus esfuerzos deben centrarse en el valor agregado del servicio, con el fin de ser una organización diferenciada de su competencia evitando transformarse en un “servicio commoditie”.

En relación a las oportunidades más importantes que ofrece el mercado, es el fuerte crecimiento de la inversión en la industria minera y el aumento de la demanda por servicios de externalización. Esto genera enormes oportunidades de crecimiento y de futuros negocios, lo que situa a la BPO de Quadrem en una posición privilegiada dentro del mercado, con expectativas de alto retorno a la inversión.

Con respecto a las conclusiones obtenidas del análisis interno de la empresa, se tiene que dentro de las principales fortalezas de la unidad de negocios se encuentra la vasta experiencia en la gestión integral de abastecimiento mediante el uso del comercio electrónico a través de su portal de cotizaciones QMarket. Sin embargo, aún se considera a la plataforma comercial como el “core” del negocio, lo que impide dar la importancia de la verdadera ventaja competitiva que esta área posee, la cual es el know how del servicio. Olvidar esto último genera de paso oportunidades a su competidores de replicar el servicio entregado. Dentro de las principales debilidades están la falta de certificaciones de calidad de servicio y un bajo grado de conocimiento del mercado en el área de compras.

Una vez obtenida toda esta información, se estableció la Misión y la Visión del área, lo que permitió la realización de una propuesta de planificación, la que incluía la representada por un conjunto de objetivos estratégicos, distribuidos en las cuatro perspectivas propuestas por el Balance Scorecard. Junto con esto, se definieron indicadores y metas para cada uno de los objetivos planteados. Todo lo anterior permitirá replantear los esfuerzos de trabajo y analizar cómo se están haciendo las cosas en el día a día.

En términos generales, los objetivos estratégicos planteados se centraron en desarrollar y potenciar el capital humano de la organización y en mejorar la calidad del servicio entregado. Esto era de esperarse, ya que una de los puntos más débiles de esta unidad de negocios, es la gestión del capital humano y del conocimiento. La rotación del personal puede jugarle en contra si lo que pretende es entregar un servicio de excelencia, y sumado a una escaza gestión del

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conocimiento, los resultados esperados en la calidad del servicio (y de paso en el crecimiento del negocio) pueden ser poco alentadores.

Un punto importante es la declaración de la BPO de Quadrem en la cual señala sus intenciones de ser un asesor comercial para los clientes compradores y socio estratégico para los clientes proveedores. Si bien en la actualidad, la relación con sus clientes proveedores es muy cercana a lo que se pretende, la manera de trabajar con sus clientes proveedores dista bastante de lo que se espera, desaprovechando oportunidades de ingreso que una base de datos de más de 14.000 proveedores podría entregar.

Por último, se propone una lista de acciones a seguir, con el fin de generar una pauta de tareas que se deben realizar, para conseguir cada uno de los objetivos estratégicos planteados para el área de Outsourcing de Quadrem Chile. Entre los planes de acción más importantes se encuentran la creación de un departamento de RR.HH. y otro de Control de Gestión, planes de capacitación y de gestión del conocimiento, esto con el fin de preservar el know how de la organización y generar un desarrollo profesional de sus trabajadores.

De esta forma, quedaron cubiertos cada uno de los objetivos establecidos en este trabajo de memoria, quedando como tarea pendiente, la implementación del Cuadro de Mando Integral en la organización. Se debe considerar, que si bien este proyecto surgió como parte de un análisis de la empresa, es altamente probable (incluso recomendable), que se deba realizar revisiones de lo anteriormente planteado, con las consiguientes modificaciones que se puedan encontrar al momento de la implementación.

Con respecto a los resultados obtenidos en este trabajo, existen algunos temas que deben tratarse, como por ejemplo el análisis del conocimiento de la percepción de los clientes compradores como socio estratégicos para sus compañías. Si bien se obtuvieron opiniones telefónicas de parte personas que trabajan en las grandes mineras y de algunos directivos del área de outsourcing, hubiese sido más conveniente, realizar encuestas, o la misma modalidad de entrevistas telefónicas, pero con una muestra más significativa para así obtener resultados más confiables.

No obstante lo anterior, se considera que este trabajo cumple con lo buscado en un principio, ser el punto de partida para el desarrollo de un sistema de gestión integral, en una primera etapa en el área de outsourcing, para posteriormente, en toda la empresa. Se muestran las principales tareas pendientes que tiene esta unidad de negocios y cómo se deben gestionar para alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.

La principal dificultad que se presentó en este trabajo, fue la adquisición de Quadrem por parte de Ariba Inc. Con respecto a la incorporación de Quadrem a la multinacional Ariba Inc. ésta dificultó el manejo de cierta información confidencial, generó inconvenientes al momento de definir una estrategia y obligará a una revisión de este trabajo de memoria, una vez se complete la fusión total de la compañía, cuando se implemente este CMI propuesto.

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11 Bibliografía

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2. ANDALUF C., Alejandro; SALDÍAS C., Juan. Sistemas de Control de Gestión, Análisis para Organizaciones sin Fines de Lucro. Revista Ingeniería Industrial - Año 5, Nº 1 - Segundo Semestre 2006. Centro de Documentación Universitaria Universidad de Los Lagos.

3. HITT, HOSKISSON, IRELAND, 2004, Administración Estratégica: Competitividad y conceptos de globalización, 5a. ed., México, D. F.: Thompson Learning., ISBN 9706862889.

4. KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston. 1996.

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6. MARTÍNEZ Daniel, MILLA Artemio. La elaboración del Plan Estratégico y su Implantación a través del Cuadro de Mando Integral. Ediciones Díaz de Santo, España, 2005.

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8. “Anuario de Estadísticas del Cobre 1991-2011”, Comisión Chilena del Cobre.

9. “La Economía Digital 2008” de la Cámara de Comercio de Santiago, Centro de Estudios Economía Digital.

10. “Inversión en la Minería Chilena del Cobre y del Oro Proyección del período 2008 – 2012 Actualizada a AGOSTO 2008 DE /010/ 2008”, Comisión Chilena del Cobre, Dirección de Estudios.

11. http://www.diariopyme.com/2010/11/ventas-por-internet-podrian-llegar-a-los-us550-millones-este-2010/ Revisado el 19 de Marzo de 2011.

12. http://www.slideshare.net/akhi_goyal/ariba-2976059 Revisado el 19 de Marzo de 2011.

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12 Anexos

Anexo A. Industria Minera.20

Figura 12: Participación de Sector Minero en Exportaciones

Fuente: Elaboración propia

Figura 13: Participación de Exportación Minera Destino

Fuente: Elaboración propia

20 Gráficos elaborados a partir de datos obtenidos del documento publicado en la Comisión Chilena del Cobre “Anuario de Estadísticas del Cobre y Otros Minerales 1991-2010”

36% 34% 35%45% 45%

57% 56% 52% 50%56%

5% 6% 7%

8% 12%

8% 10%9% 8%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Minería

Cobre

32% 33% 30% 30% 27%33%

26% 27%20% 18%

28%21%

16% 17% 20% 21%18% 19%

14% 13%

40%46%

53% 53% 51%44%

52% 50%

60% 62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Participación de Exportación Minera Destino

Europa

América

Asia

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Anexo A. Industria Minera.21

Figura 14: Inversión Gran Minería del Cobre

Fuente: Elaboración propia

Figura 15: Proyección Inversión Minería del Cobre

Fuente: Elaboración propia

21 Gráficos elaborados a partir de datos obtenidos del documento publicado en la Comisión Chilena del Cobre “Anuario de Estadísticas del Cobre y Otros Minerales 1991-2010”

0

500

1000

1500

2000

2500

(Millones de US$ de cada año)

Escondida

Collahuasi

Angloamerican

Cerro Colorado

Codelco

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

2011 2012 2013 2014 2015 2017

Proyección Inversión Minería del Cobre

Millones de US$

65

Anexo B. Comercio Electrónico22

Figura 16: Evolución Montos Transados Comercio Electrónico B2B

Fuente: Elaboración propia

22 Gráficos elaborados a partir de datos obtenidos del documento “La Economía Digital 2008” de la Cámara de Comercio de Santiago, Centro de Estudios Economía Digital

75 3211.415

2.2903.911

6.673

8.347

10.40011.815

14.178

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

B2B (MMUS$)