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Portada
UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO
PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EUROBUS S.A.
Trabajo final de graduación sometido a la consideración de la Comisión del
Programa de Estudios del Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
para optar al grado y título de Maestría Profesional en Gerencia
SUSTENTATES
HUGO MANUEL QUESADA SOLÍS
LEONAR SANDÍ NAVARRO
Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica
2019
ii
Dedicatoria
Dedico esta tesis a mis padres, por haberme forjado en la persona que soy hoy,
muchos de mis éxitos se los debo a ustedes y sin dudarlo éste es uno de ellos. Me
educaron con valores y reglas claras, las cuales me ayudaron a cumplir mis
metas.
Gracias mami y papi.
Manuel Quesada.
Dedico este trabajo final de graduación principalmente a mis padres, por su apoyo
durante toda mi vida, gracias a ellos soy quien soy y el hecho de haber llegado
hasta aquí se los debo a ellos.
Leonar Sandí.
iii
Agradecimientos:
En primer lugar, deseo expresar mi agradecimiento a todos los profesores por la
dedicación que nos tuvieron a lo largo de la carrera.
Agradezco a mis compañeros, en especial a Raquel Valerio, con quien realicé
muchos de los proyectos y siempre me tuvo paciencia, a don Juan Carlos Soto por
todo el apoyo y la confianza brindada y a mi familia.
A mis padres y hermanas, porque sin el apoyo de ellos no lo hubiera podido lograr.
Manuel Quesada.
En primer lugar, a Dios, por permitirme llegar hasta aquí y brindarme los medios
necesarios para poder concluir todo este proceso.
En segundo lugar, a mis padres, mi hermana y Meyling por estar siempre conmigo y darme el apoyo en cada uno de los momentos que más necesité, sin ellos
hubiese sido difícil alcanzar este logro.
Agradezco también, a mis profesores por todo lo compartido, por su dedicación y a mis compañeros por el apoyo y los momentos que pasamos.
Leonar Sandí.
iv
Hoja de Aprobación
“Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del
Programa de Estudios de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título
de Maestría Profesional en Gerencia.”
___Dr. Orlando Arrieta Orozco___
Representante del Decano
Sistema de Estudios de Posgrado
___Dr. Oscar Ney Aguilar Rojas__
Profesor Guía
_M.A.E. José Manuel Arias Porras_
Lector
__M.B.A. Javier Ortíz González___
Lector
_M.Sc. Rídiguer Artavia Barboza_
Director
Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas
________________________ ________________________
Hugo Manuel Quesada Solís Leonar Sandí Navarro
Sustentantes
v
Tabla de contenidos
Tabla de Contenidos
Portada ..................................................................................................................... i
Dedicatoria ............................................................................................................... ii
Agradecimientos ..................................................................................................... iii
Hoja de Aprobación ................................................................................................. iv
Tabla de contenidos ................................................................................................. v
Resumen ............................................................................................................... viii
Lista de Tablas. ....................................................................................................... ix
Lista de Ilustraciones. .............................................................................................. x
Introducción ............................................................................................................ 1
Diseño de la propuesta. .......................................................................................... 3
Justificación. .........................................................................................................3
Alcance. ................................................................................................................4
Limitaciones..........................................................................................................4
Objetivos. .............................................................................................................5
Objetivo General. ..............................................................................................5
Objetivos específicos. .......................................................................................5
Capítulo 1. Perspectivas teóricas de la estrategia y planeación estratégica. .......... 6
1.1. Antecedentes. .............................................................................................6
1.2. Estrategia. ...................................................................................................7
1.2.1. Tipos de estrategia. ..............................................................................8
1.2.2. ¿Cómo hacer que la estrategia no falle? ............................................ 10
1.3. Planeación estratégica. ............................................................................. 11
1.3.1. ¿Cómo hacer un plan estratégico?..................................................... 13
1.4. Métodos de análisis. ................................................................................. 16
1.4.1. Análisis FODA. ................................................................................... 16
1.4.2. Análisis de las fuerzas de Porter. ....................................................... 18
1.5. Importancia de un plan estratégico en la organización. ............................ 19
vi
Capítulo 2. La empresa EUROBUS S.A., y el mercado dónde compite. ............... 21
2.1. Antecedentes. .............................................................................................. 21
2.2. Descripción de la empresa EUROBUS S.A. ................................................ 23
2.2.1. Reseña histórica. .................................................................................. 23
2.2.2. Ubicación geográfica............................................................................. 24
2.2.3. Situación actual de la empresa. ............................................................ 24
2.2.4. Organigrama de la empresa. ................................................................ 25
2.2.5. Principales áreas de la empresa. .......................................................... 27
2.3. Condiciones del mercado en la actualidad. ................................................. 29
Capítulo 3. Análisis de la empresa EUROBUS S.A. ............................................. 32
3.1. Análisis de la estrategia interna de la empresa. ........................................ 32
3.1.1. Misión. ................................................................................................ 32
3.1.2. Visión. ................................................................................................. 34
3.1.3. Valores y cultura organizacional. ........................................................ 35
3.1.4. Colaboradores y estructura organizacional. ....................................... 35
3.1.5. Mercadeo de la empresa. ................................................................... 36
3.1.6. Política de la empresa. ....................................................................... 37
3.2. Análisis del mercado en el que se encuentra la empresa. ........................ 37
3.3. Métodos de análisis. ................................................................................. 38
3.3.1. Utilización de recursos y capacidades. ............................................... 38
3.3.2. Análisis FODA. ................................................................................... 40
3.3.3. Análisis de fuerzas de Porter. ............................................................. 44
3.4. Análisis financiero de la empresa. ............................................................ 48
3.4.1. Participación del mercado .................................................................. 48
3.4.2. Ventas ................................................................................................ 51
3.4.3. Rotación del personal ........................................................................... 54
3.5. Encuesta de servicio post-venta. .............................................................. 55
Capítulo 4. Propuesta de plan estratégico para la empresa EUROBUS S.A. ....... 57
4.1. Objetivo de la propuesta de plan estratégico. .............................................. 57
4.2. Propuesta de misión. ................................................................................... 57
4.3. Propuesta de visión. .................................................................................... 58
4.4. Objetivos estratégicos. ................................................................................ 59
vii
4.4.1. Área de servicio al cliente. .................................................................... 59
4.4.2. Área de capacidades de los colaboradores. ......................................... 64
4.4.3. Área de operaciones internas y procesos. ............................................ 67
4.4.4. Área financiera y ventas. ....................................................................... 71
4.5. Indicadores para medir los avances. ........................................................... 75
4.6. Mapa estratégico. ........................................................................................ 78
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones. ..................................................... 80
Recomendaciones. ............................................................................................. 80
Conclusiones. ..................................................................................................... 81
Referencias bibliográficas. .................................................................................... 82
Anexos. ................................................................................................................. 85
Anexo 1. Fotografías de la empresa EUROBUS S.A. ........................................ 85
Anexo 2. Encuesta del servicio al cliente. .......................................................... 88
Anexo 3. Mapa estratégico para la propuesta. ................................................... 89
viii
Resumen
La planeación estratégica permite a una compañía ser capaz de alcanzar los
objetivos planteados por su alta gerencia. Para la creación de un plan estratégico
se debe realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa y
seguidamente, un análisis de ella y del medio que le rodee, de este modo enfocar
los objetivos estratégicos en las áreas críticas de la organización y poder crear
barreras que impidan a los competidores crecer más que nuestra compañía.
Con el presente proyecto se pone en práctica la teoría de la estrategia y la
planificación estratégica, elaborando la propuesta de un plan estratégico para la
empresa EUROBUS S.A. Esta compañía se dedica tanto, a la distribución de
autobuses y camiones de las marcas Scania y Volkswagen, como, a prestar un
servicio post venta de mantenimiento y venta de repuestos para las mismas
marcas.
Dentro del mercado, EUROBUS S.A. se encuentra dentro de los puestos más
altos en ventas a nivel nacional, pero en los últimos años han aparecido muchos
nuevos competidores, los cuales han entrado a restar la participación de esta
empresa dentro del mercado. Es por esto, sumado a que la compañía no posee
una estrategia como tal, que surge la necesidad de crear un plan estratégico.
El documento está conformado por cinco capítulos. En el primero, se genera un
marco teórico explicando los conceptos más importantes para entender qué es un
plan estratégico. En el segundo, se realiza un diagnóstico de la empresa y el
mercado en el que se encuentra. En el siguiente, basado en los capítulos
anteriores, se realiza un análisis, para realizar la propuesta del plan, mediante
objetivos estratégicos, un plan de acción e indicadores, los cuales forman parte del
capítulo cuatro. Por último, en el quinto capítulo se presentan las conclusiones y
recomendaciones. Si bien la compañía EUROBUS S.A. permanece como líder en
la actualidad, es recomendable que implemente dicho plan estratégico, con el fin
de mejorar las áreas más críticas de la empresa.
ix
Lista de Tablas.
Tabla1. Matriz-FODA……………………………………………………………………30
Tabla 2. Cálculo de rotación de personal para la empresa Eurobus S.A…………66
Tabla-3. Resumen área de Servicio al cliente………………………………………..74
Tabla 4. Resumen área de capacidades de los colaboradores….…..………….…77
Tabla 5. Resumen del área de procesos internos…...………………………………81
Tabla 6. Resumen del área de Finanzas y Ventas…………………………………..85
Tabla 7. Resumen de indicadores……………………………………………………..86
x
Lista de Ilustraciones.
Figura 1. Pasos para crear un plan estratégico. ................................................... 13
Figura 2. Proceso de planeación estratégica. ...................................................... 15
Figura 3. Organigrama de EUROBUS S.A. .......................................................... 26
Figura 4. Fuerzas de Porter. ................................................................................ 45
Figura 5. Participación del mercado para camiones de enero a diciembre 2017 . 49
Figura 6. Participación del mercado para camiones de enero a diciembre 2018. 49
Figura 7. Participación del mercado para buses de enero a diciembre del 2017 . 50
Figura 8. Participación del mercado para buses de enero a diciembre del 2018 . 51
Figura 9. Comparación de ventas de camiones entre los años 2017 y 2018.. ..... 52
Figura 10. Comparación de ventas de autobuses entre los años 2017 y 2018. ... 53
Figura 11. Venta de repuestos y servicios de mano de obra. .............................. 54
Figura 12. Indicadores de rendimiento estratégico. .............................................. 76
Figura 13. Mapa estratégico para la empresa EUROBUS S.A............................. 78
1
Introducción
“De modo que cuando seas capaz, muestra incapacidad. Cuando seas activo,
muestras inactividad. Cuando estés cerca, haz creer que estás lejos. Cuando
estés lejos, haz creer que estás cerca. De modo que cuando el enemigo busque
ventajas, lo atraerás. Cuando se halle confundido, lo conquistarás. Cuando
tenga consistencia, prepárate a enfrentarte a él. Cuando sea fuerte, evítalo.
Cuando esté airado, acósalo. Atácale cuando no esté preparado. Surge allí
donde no te espere”.
Sun Tzu, fue un estratega militar chino que hace casi dos mil quinientos años
escribió un libro llamado El Arte de la Guerra, a pesar de lo antiguo que es, es
utilizado para mostrar lo importante que es la estrategia en un medio
competitivo, como lo es la guerra, saber cuándo y cómo atacar para lograr la
meta propuesta, estas, en el ámbito comercial, representan decisiones que le
agregan valor a un gerente a la hora de desempeñar su labor.
En la actualidad nos encontramos inmersos en un ambiente gerencial variable y
con un entorno ferozmente competitivo, estas características han convertido la
forma de pensar de los gerentes, porque ya no se debe pensar únicamente en
cómo nos encontramos económicamente en este momento, si no hay que
pensar en qué debemos mejorar para poder mantenerse constante a lo largo de
los años o mejor aún, para crecer cada año más, es por esto que las empresas
definen en su visión, misión, valores y objetivos, cómo y por qué fin es
desempeñan sus labores como lo hacen. En resumen, a esto es lo que se le
conoce como estrategia.
En este documento se detalla de forma breve y concisa la manera en la que se
lleva a cabo el proyecto, el cual consiste en generar la propuesta de un plan
estratégico para la empresa de venta de buses, repuestos y soporte postventa,
EUROBUS S.A. con el fin de colaborar con esta en la obtención de sus metas a
corto y a largo plazo, mediante una serie de ideas, contempladas en los
2
objetivos estratégicos, los cuales serán utilizados para responder la pregunta,
¿cómo llegamos a cumplir el propósito de la empresa?
Es importante mencionar que, para medir el funcionamiento de este plan
estratégico, también serán propuestos varios indicadores que permitirán el
seguimiento de los objetivos planteados por parte de los miembros de la
empresa.
Hoy, la empresa en cuestión, no cuenta con un área encargada de planificar la
estrategia. La manera en la que es gestionada la empresa consiste en la clásica
administración, donde el gerente toma las decisiones en el momento que se
requieren, estas son transmitidas hacia las demás áreas, sea taller, repuestos,
ventas comerciales o finanzas, además, cabe mencionar que no existe un canal
adecuado que transmita la información. La forma en la que se maneja la
documentación, sectores operativos como el taller y el almacén, serán piezas
claves para el proyecto, áreas que permitirán cierto grado de libertad para
innovar y utilizar la creatividad de los integrantes.
El tema de estrategia es de suma importancia en una empresa porque permite
a la organización realizar sus labores de forma ordenada, con un horizonte claro
en la consecución de sus objetivos, por lo que su conocimiento es de suma
importancia para un gerente. Esto, sumado a que fue cubierto de buena manera
en el programa de posgrado, motivó a los participantes a desarrollar su
proyecto en esta área y por lo mencionado en el párrafo anterior, a seleccionar
la empresa EUROBUS S.A., para desempeñarlo y brindarle un apoyo, mediante
la generación de un plan estratégico que les funcione como guía para lograr sus
objetivos y mejorar la forma en la que realizan sus labores.
3
Diseño de la propuesta.
Justificación.
La manera en la que se gestionan las empresas ha ido cambiando en las
últimas décadas, que data desde la globalización y la conocida tercera
revolución industrial o revolución tecnológica. Como consecuencia, hoy las
empresas están inmersas en una dinámica sumamente competitiva en la cual
algunos factores de éxito son el tiempo de respuesta y el mejoramiento de sus
procesos operativos a través del uso de tecnología. Otro aspecto determinante
para lograr sus objetivos, está relacionado con la manera en la que trabajan o
se sienten sus colaboradores, cómo son sus procesos operativos y logísticos y
principalmente, cómo se gestiona la relación con los clientes.
Con este proyecto, los integrantes, queremos contribuir con la gestión de la
empresa EUROBUS S.A., que, aunque es pequeña en capital humano, posee
una gran cantidad de labores y se encuentra en un mercado sumamente
competitivo, en el cual existen muchas marcas y está en crecimiento debido al
ingreso nuevos competidores asiáticos.
La empresa en sí, según sus colaboradores, posee muchos puntos de mejora,
como el área operativa y el manejo de inventarios y logística, además, no existe
un canal que comunique de una forma adecuada las decisiones que fueron
tomadas por parte de la gerencia a las demás áreas. Es por esto que queremos
explotar esas áreas, creando de esta manera una serie de propuestas
estratégicas para mejorar y mantener la posición de la empresa en el mercado,
pensando en que, al mejorar la relación con los colaboradores, estos no
pensarán en dejar la compañía y proveerán un mejor servicio a los clientes,
aspecto que podría verse reflejado en mayores ganancias; además, mejorando
los procesos operativos y logísticos, se logrará un excelente servicio hacia el
cliente y por consecuencia, se obtiene una mayor fidelidad de este hacia la
empresa, sin importar si son clientes nuevos o de la cartera que ya se posee.
4
Por consecuencia, es que vemos necesario realizar una propuesta de plan
estratégico para la empresa en cuestión, de manera que desarrollaremos un
estudio para diagnosticar la situación actual de la empresa, y a partir de este
insumo proponer aspectos de mejora en donde se dictaminen carencias y de
fortalecimiento donde se encuentren fortalezas. No queremos plantear
únicamente la identificación de los puntos de mejora que tiene la empresa, sino
realizar un análisis a través de esta identificación y proponer la implementación
de estrategias que brinden un valor agregado a EUROBUS S.A.
Alcance.
El alcance de este proyecto es elaborar una propuesta de plan estratégico para
la empresa EUROBUS S.A., la cual le ayude a la gerencia como guía para el
mejoramiento de la gestión para los distintos departamentos con los que cuenta
dicha compañía.
El desarrollo del proyecto incluye una revisión interna de la empresa, en donde
se tomará en consideración la misión, visión, objetivos y demás información
relevante para proponer un mapa estratégico, el cual contendrá las propuestas
de mejora para la gestión y seguidamente se pueda realizar un plan estratégico,
el cual se utilizará como herramienta para la toma de decisiones en la
organización.
A partir de este punto, queda a criterio de la empresa si implementan la
propuesta del plan estratégico, pero se pretende que sea una herramienta útil
para la empresa, la cual le ayudará a una efectiva toma de decisiones.
Limitaciones
Debido a que la empresa se encuentra anuente a compartir toda la información
y nos ha abierto las puertas para que realicemos las visitas necesarias es que
únicamente contamos con la limitación de que, de acuerdo con el plan de
estudios de la Maestría Profesional en Administración de Empresas de la
Universidad de Costa Rica, se dispone de 2 cuatrimestres para realizar este
5
proyecto, por lo que la extensión del proyecto se rige por ese tiempo. Por tanto,
sólo se realizará la propuesta del proyecto, pero no se elaborará una propuesta
para su implementación.
Objetivos.
Objetivo General.
• Diseñar un plan estratégico que funcione como guía para el
mejoramiento de la gestión en las diferentes áreas de la empresa
EUROBUS S.A., tomando en cuenta las áreas de gestión humana,
operativa y servicio al cliente.
Objetivos específicos.
• Realizar una investigación de fuentes bibliográficas para conceptualizar
teóricamente lo que es una estrategia y un plan estratégico.
• Llevar a cabo una revisión interna de la empresa, teniendo como ejes de
análisis la misión, visión y los objetivos.
• Proponer un plan estratégico, mediante el cual se puedan solventar las
necesidades de la empresa analizadas en la presente investigación a
través de una herramienta para la toma de decisiones en la organización.
• Crear un cronograma de acción y un modelo de medición del
cumplimiento de las ideas propuestas, a través de los indicadores
necesarios para este fin.
• Presentar las conclusiones de la investigación y plantear
recomendaciones acordes a los resultados obtenidos.
6
Capítulo 1. Perspectivas teóricas de la estrategia y planeación estratégica.
La estrategia es de suma importancia para que una empresa sea exitosa, aún
más, en un entorno tan competitivo como en el que nos encontramos, dónde
crear eso que nos diferencia de los demás es lo único que importa. Es por eso
que crear una buena estrategia que nos guíe en la obtención de una ventaja
competitiva se convierte hoy hasta en la tarea de un área dentro de las más
importantes empresas del globo.
En esta primera sección del proyecto se presentarán las principales definiciones
y citas bibliográficas utilizadas y necesarias para poder entender y alcanzar los
objetivos deseados con el presente trabajo.
1.1. Antecedentes.
El concepto de estrategia se utiliza en casi todos los ámbitos que conocemos,
desde un general guiando a su ejército en campo enemigo o un político en su
campaña política o un gerente manejando su organización. En todos los casos
mencionados, se utiliza la estrategia para alcanzar el objetivo deseado, ya sea,
ganar la guerra con la mínima de bajas, ganar las elecciones u obtener mayores
ganancias que el trimestre pasado.
Desde antes de Cristo este término era utilizado, fue un general de guerra
llamado Sun Tzu quien escribió un libro sobre estrategia militar con el nombre
de El Arte de la Guerra. A pesar de ser bibliografía de guerra, esta obra se ha
convertido en referencia y consulta obligatoria en clases de estrategia para
gerentes, debido a su relación con temas de toma de decisiones para alcanzar
objetivos y vencer a la competencia.
Es posible que el término estrategia empezó a utilizarse como parte del
vocabulario en economía en 1944 cuando el matemático de apellido Neumann y
el economista Morgenstern publicaron el libro "Theory of Games and Economic
Behavior", en el cual se explica la famosa Teoría de los juegos, basado en dos
7
tipos de juegos, los cooperativos, dónde se pueden llevar a cabo coaliciones y
los no cooperativos, donde no se pudieron realizar coaliciones (Martínez, 2005).
En 1962 empieza a ser un concepto aplicado a gerencia y es por Alfred
Chandler y Keneth Andrews, quienes suman a este concepto la importancia de
otros valores no necesariamente económicos, como la solidaridad humana, la
sostenibilidad ambiental, entre otros, para usar como parte de la estrategia
(Ronda, 2002).
Junto con ellos, han existido muchos más estudiosos del tema, por ejemplo,
Michael Porter, catedrático de Harvard y una autoridad mundial en el campo de
la estrategia, en sus múltiples publicaciones ha investigado sobre tipos de
estrategias, la creación de ventajas competitivas y también de medios para la
evaluación o análisis de estrategias.
A continuación, se analizará más a fondo el término estrategia y cómo es este
utilizado en las empresas.
1.2. Estrategia.
El término estrategia es proveniente de la combinación de dos palabras griegas,
Stratos (ejército) y agein (guía, dirigir), al fusionar ambas se obtendría algo
similar a guía de ejército (Contreras, 2013).
Buscando una definición en el Diccionario de la Real Academia Española
resulta como el arte de dirigir las operaciones militares o matemáticamente lo
define como un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento. Este término, aunque siempre se relacionó
con el ámbito militar, se puede utilizar en casi todas las áreas, debido a que en
sus definiciones aparece repetidamente la palabra guía, con lo que se puede
relacionar la estrategia como un medio que nos guía a obtener un resultado.
De la misma manera que Sun Tzu, muchos otros generales hablaron de
estrategia, todos dando a entender que en una guerra vencer es lo más
8
importante, pero en una buena forma, sin pelear, lograr someter al enemigo,
ganando desde la mesa sin tener que llegar a la batalla (Contreras, 2013).
Según Michael Porter en ¿Qué es la estrategia?, dice que la estrategia es hacer
algo que me diferencie de los demás para obtener mejores resultados (Porter,
1996). Es un término siempre relacionado con ambientes competitivos y,
continuando con Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva, nos dice que
estrategia es buscar lo que nos haga diferente de los demás y explotarlo,
basado en esto crea las estrategias genéricas, las que consisten en competir
por precio o por diferenciación (Porter, 1991).
El historiador económico Alfred Chandler Jr., en su libro Strategy and structure,
define estrategia como, la determinación de las metas y objetivos básicos de
una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para alcanzar dichas metas (Chandler, 1970).
Peter Drucker, por su parte, afirma que la esencia de la estrategia está en
conocer ¿qué es nuestro negocio? y, ¿qué debería ser? Además, dice que,
toda organización opera a partir de un conjunto de hipótesis. La estrategia lleva
esta teoría del negocio a la práctica, y su propósito es que una organización
alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras
palabras, le permite ser intencionalmente oportunista (Drucker, 2007).
Tratando de fusionar todos los conceptos mencionados anteriormente, se
podría concluir que la estrategia es una guía que permite obtener los objetivos
propuestos mediante la manera más sencilla, pero para esto es importante
saber qué es lo que queremos, cuándo y cómo, sin dejar de lado, saber qué es
lo que somos, qué es lo que tenemos y podemos hacer, al combinar todos esos
factores, buscar qué es lo que nos puede diferenciar de los demás.
1.2.1. Tipos de estrategia.
Existen varias maneras de afrontar el tema de estrategia dentro de las
empresas, para interés del proyecto se mencionarán principalmente dos, esto
9
debido a que son las mejores cubiertas en el programa de posgrado, estas son,
la que utiliza la teoría de los recursos y capacidades y otro el uso de las
enseñanzas de Michael Porter en la Ventaja Competitiva. A continuación, se
presentará una breve descripción sobre estas.
Empezando con la Teoría de los recursos y capacidades, según Sáez de Viteri,
esta teoría estudia las potencialidades propias de la empresa para lograr la
ventaja competitiva, donde un recurso son los activos de los que dispone una
empresa, sean tangibles o intangibles, por ejemplo, el recurso humano o una
marca muy conocida. Como capacidad se entiende la forma en que se utilizan y
gestionan los recursos, es decir, la habilidad de combinarlos (Viteri, 2000). Por
lo tanto, según esta teoría, es importante realizar una revisión a lo interno,
conocer la empresa y mediante esto analizar cómo explotar lo que se tiene y
convertirlo en una ventaja competitiva.
Esta teoría se enfatiza más en la eficiencia de la organización para desarrollar
la ventaja competitiva con lo que posee. Viteri, hace una combinación de
factores como la visión, misión y objetivos (lo que quiere hacer la empresa),
recursos (lo que es y sabe hacer), capacidades (lo que es capaz de hacer) y la
gestión de generadores de valor y dice que sin estos componentes o sin
conocerlos no se puede hacer una estrategia.
La teoría de la estrategia genérica de Porter, presenta tres opciones de
estrategia, liderazgo de costos, diferenciación o enfoque. La primera, se basa
en manejar costos de operación por debajo de los demás y así poder vender a
precios menores, esto lo puede lograr mediante integración vertical, horizontal o
con alianzas estratégicas con proveedores. La segunda, es buscar ser
diferente, utilizando creatividad e innovación. La última, es encontrar un nicho
dentro del cual puede competir y enfocarse en ese, este se combina con los
anteriores, es decir, existe enfoque de costo y enfoque de diferenciación, la
diferencia de este con los anteriores es que su entorno meta es más pequeño
(Porter, 2001).
10
Estos dos mecanismos, sumados a el análisis de las fuerzas de Porter y la
matriz de estrategia FODA, estos últimos dos serán explicados más adelante
por que constituirán la base para la propuesta de plan estratégico de este
proyecto.
1.2.2. ¿Cómo hacer que la estrategia no falle?
Los doctores Robert Kaplan y David Norton exponen en su libro The Execution
Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, seis pasos
que pueden ser utilizados para manejar y controlar una estrategia, tema que es
realmente muy importante para que la estrategia se convierta parte de la
organización y no únicamente sean ideas que se escribieron en una hoja.
Brendan Marr, nos presenta un resumen de estas seis etapas y son las
siguientes:
1. Desarrollar la estrategia, es importante saber quiénes somos y hacia
dónde queremos llegar, para esto se debe revisar y analizar la empresa,
de este modo conocer cuál es nuestro puesto dentro del mercado.
2. Traducir la estrategia, en esta etapa es dónde la estrategia se convierte
en algo palpable, se construyen los mapas estratégicos, se crean las
líneas que forman los objetivos de los planes estratégicos y lo más
importante, se forma el plan de acción con sus medidores y se indica
quién debe encargarse de cada labor.
3. Alinear la organización a la estrategia, es la fase dónde se motivan a los
colaboradores a formar parte de la estrategia, ellos, deben conocer las
ventajas e importancia para alcanzar los objetivos previstos, de este
modo, se sentirán pieza importante y sabrán qué deben hacer.
4. Plan operacional, es importante saber de qué manera se pueden
combinar las estrategias planteadas con los planes de operaciones y
además, incluir mejoras y procesos estratégicos para no dejar de lado la
parte que genera la utilidad de la empresa.
11
5. Monitoreo y aprendizaje, ya en esta etapa se encuentra avanzada la
implementación de la estrategia, se revisan y analizan los indicadores,
para concluir cuáles han sido los efectos que han generado los cambios
que ha tenido la organización. Simultáneamente, se puede analizar en lo
que se ha fallado y utilizar el aprendizaje obtenido para actuar de una
manera distinta y esta vez no fallar.
6. Pruebas y adaptación, la estrategia debe ser revisada y actualizada, es
por esto la importancia de esta etapa, si la estrategia no funciona debe
cambiarse y adaptarse de una manera que sí funcione dentro de la
organización, en este momento, iniciaría nuevamente el ciclo, con la
primera etapa, hasta que la estrategia dé los resultados deseados (Marr).
Como se observa en esta serie de etapas, la segunda etapa es una de las de
mayor importancia, ya que, a partir de esta, es cuando la organización empieza
a conocer y saber cuál es su puesto dentro de la estrategia, además conocen
los objetivos planteados a corto o mediano plazo que, por lo general,
constituyen la base de los objetivos a largo plazo, esto, principalmente,
mediante la creación de planes estratégicos.
1.3. Planeación estratégica.
“¿Qué sentido tiene correr si no vas en el camino adecuado?” Proverbio.
Como todo viaje posee señales que le permiten llegar al conductor al destino
que desea, sin perderse y no gastar de más o fallar en el intento, es decir, de
una manera eficiente y precisa, de la misma manera, toda organización
necesita crear un horizonte, el cual le funcione como guía para saber lo que
tiene qué hacer para alcanzar sus metas, este horizonte, puede ser formado por
un conjunto de reglas o normas para seguir el camino hacia el objetivo
propuesto, ya sea a corto o largo plazo, esto es lo que intenta un plan
estratégico, servir de guía, mediante la utilización de estrategias.
12
Ezequiel Ander-Egg define la planeación formal como la forma de incidir de una
manera organizada y formalizada sobre determinados procesos y acciones
conducentes al logro de ciertos objetivos y metas propuestos (Ander-Egg,
1995). Por lo tanto, si se fusiona este concepto con el de estrategia, la
planificación estratégica, consiste en un método que permite ver de manera
ordenada las metas propuestas por la organización, las cuales se logran
alcanzar mediante una serie de objetivos estratégicos.
Estos objetivos estratégicos, según Fred David son los objetivos a largo plazo
representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas
estrategias. Las estrategias son las acciones que se emprenderán para
alcanzar los objetivos a largo plazo. El marco de tiempo de los objetivos y las
estrategias debe ser congruente (David, 2008). Por lo tanto, la estrategia es la
manera en la que obtenemos los objetivos propuestos para alcanzar la meta.
Según Steiner, la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, estos
combinados a experiencias y datos, proveen la base para que una organización
tome mejores decisiones en el presente (Steiner, 1995). Con la creación de
objetivos estratégicos, se construye la ruta a seguir para aprovechar esas
oportunidades y alcanzar las metas.
A manera de conclusión de la presente sección, Graham Kenny expone cuatro
importantes factores, como los de mayor importancia a la hora de crear un plan
estratégico, estos se enumerarán a continuación.
1- Se debe pensar en el plan como una herramienta de guía, no como un
sistema de control;
2- Hay que buscar desacuerdos y observar hacia el futuro, así se obtiene
un medio que sirva para aprovechar el cambio, donde todo se encuentre
claro para cada uno de los miembros interesados-
3- Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que son la
clave, es importante que la estrategia que se utilice, tome en cuenta a
13
cada una de las partes de la organización, permitiendo un enlace claro
entre ellas.
4- Asuma que el plan es un trabajo en marcha, un plan estratégico consiste
en ideas vivas, que deben de ir cambiando y actualizando en la marcha,
sobre todo en un ambiente tan variable, como el presente (Kenny,
2017).
1.3.1. ¿Cómo hacer un plan estratégico?
Dependiendo de los autores que se consulten, existen muchas maneras para
elaborar un plan estratégico, aunque en cierto modo todos siguen la misma
línea, y al final, cumplen el mismo objetivo de construir la guía para que la
compañía alcance los objetivos propuestos, esto basado en lo descrito
anteriormente.
Freddy Álvarez cita a Colin Gilligan dónde presenta una serie de fases que
utiliza él en su libro como los pasos para crear un plan estratégico, estos los
presenta en un diagrama como el siguiente.
Figura 1. Pasos para crear un plan estratégico (Álvarez, 2007).
¿Dónde estamos?
¿Dónde queremos
estar?
¿Cómo conseguimos
llegar?
¿Qué manera es la
mejor?
¿Cómo aseguramos alcanzar los resultados?
14
La primera etapa consiste en realizar un diagnóstico y análisis de quién es la
empresa, su participación en el mercado y cuál es su posición con respecto a la
competencia. La siguiente fase, consiste en ver a futuro, en quién nos
queremos convertir, en esta fase, creamos los objetivos para alcanzar esa
meta. En la tercera etapa, revisamos cuáles son los medios, de los que
poseemos, nos servirán para cumplir cada uno de los objetivos propuestos en la
etapa anterior (Álvarez, 2007).
En la cuarta fase, según los medios que tenemos, analizamos cuál de todas las
alternativas es la que se nos facilita para obtener los resultados planteados en
la fase 2. La última fase es muy importante, porque en esta asignamos nuestros
recursos para la obtención de los resultados, se crea el plan de acción y los
mecanismos de revisión y de este modo se facilita la revisión de la estrategia
utilizada (Álvarez, 2007).
Es importante mencionar, como se ha hecho reiteradamente en este
documento, el proceso de planificación es un ciclo, nunca debe detenerse, si la
estrategia no funciona, se debe mejorar, según los resultados dados en una
fase de evaluación y sí funciona, debe ser mejorada y actualizada, para
alcanzar objetivos mejores.
De forma más específica, también se pueden analizar esas fases de una
manera más desmenuzada, un ejemplo lo presenta Luis Pimental en su artículo,
él presenta tres etapas primordiales para poder crear un plan estratégico las
cuales son, hacer un diagnóstico de la situación actual, para esto solicita
identificar a los clientes externos (clientes, proveedores y demás interesados) y
conocer sus demandas, además identificar a los clientes internos (miembros de
la organización) y determinar sus demandas, conociendo y satisfaciendo sus
necesidades, habrá motivación dentro de la organización, esto permite que
desempeñen sus labores de una manera más ágil y mejor (Pimentel, 1999).
La segunda etapa es realizar un análisis interno, conocer sus fortalezas y
debilidades, de este modo saber en qué áreas se debe invertir. Por último, la
15
tercera fase consiste en efectuar un análisis externo, con este análisis se puede
conocer cuáles pueden ser los canales para obtener una mejor posición en el
mercado (Pimentel, 1999). En estas dos etapas realizar un análisis FODA es de
suma importancia, esto porque nos permite conocer las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, factores que son tanto internos como externos.
Luego de esas tres etapas es que viene el proceso, dónde se crea la misión, la
visión, los valores corporativos, ya para este momento se sabe quiénes somos
y qué queremos alcanzar, seguidamente, se procede a construir el plan,
planteando los objetivos estratégicos, los cuales funcionan como guía para
alcanzar los resultados planteados (Pimentel, 1999).
A continuación, se muestra un diagrama en el que se puede observar con
mayor detalle el proceso de planeación estratégico.
Figura 2. Proceso de planeación estratégica. (Fundación Universidad
Empresa)
16
En la figura anterior se posee un sistema más desmenuzado para la creación
de un plan estratégico, el cual inicia con la creación o revisión de las tres
columnas base de toda organización, la misión, visión y valores, luego se
procede a proyectar lo que ya se conoce de la empresa, buscando lo que se
desea, pero para esto se debe analizar primero el entorno y la estructura y
funcionamiento de la empresa, mediante, por ejemplo, el FODA.
Es importante generar también alternativas estratégicas, las cuales servirán
para reducir las amenazas, mejorar las debilidades, potenciar las fortalezas y
desarrollar nuevas oportunidades para el mercado. La importancia de estas
alternativas reside en que, luego se pueden escoger las que mejor se adapten a
lo deseado y las seleccionadas se convertirán en las líneas estratégicas que
funcionarán como guías para la consecución de los objetivos estratégicos.
En la figura 2, también se observan fases como las de seguimiento y
aprendizaje, la planificación es de no terminar y siempre debe actualizarse,
buscando mejores y nuevas estrategias, para así alcanzar nuevos objetivos y
nuevos mercados.
1.4. Métodos de análisis.
Existen diversos tipos de análisis que funcionan como base para la elaboración
de estrategias para la consecución de una ventaja competitiva, entre ellos se
pueden citar el PESTEL, FODA y el de las fuerzas de Porter. En el presente
proyecto se utilizarán las dos últimas para la creación de la propuesta de plan
estratégico, siendo estos los más estudiados en el programa de posgrado y los
de mejor conocimiento por las partes interesadas.
1.4.1. Análisis FODA.
El FODA es un método que permite realizar un análisis interno y externo de la
organización, sus resultados pueden ser utilizados como base para la
construcción de un plan estratégico. Este, utiliza cuatro variables para su
análisis, dos se encargan de darnos una perspectiva del funcionamiento interno
17
de la empresa y los otros dos restantes analizan el entorno, estas son las
siguientes.
• Internos:
o Fortalezas, indica lo que hace competente a la organización
o Debilidades, analiza las carencias o deficiencias de esta.
• Externos:
o Oportunidades, qué hay en el entorno y puede ser aprovechado
para generar ventajas
o Amenazas, lo que en el entorno puede impedir el crecimiento de la
organización (Ramírez, 2009).
George Steiner utiliza estos cuatro factores como medios para conseguir la
estrategia como parte de un plan estratégico diciendo que, la formulación de
estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de
una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas
de una firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de
objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas
alternativas y la decisión de cual escoger (Steiner, 1995).
El análisis FODA constituye la base sobre la cual elaborar un plan estratégico,
ya que permite conocer, qué recursos, benefician a la empresa, o de cuáles
esta carece, de este modo conocer en cuáles se debe invertir y con el análisis
externo, saber cómo se puede expandir el negocio.
Mediante el FODA, también logramos obtener una matriz estratégica que
genera gran valor al planificador estratégico, ya que permite analizar de forma
más detallada cuáles son los posibles caminos a seguir según lo obtenido con
este. Fred David, nos presenta este ejemplo en su libro la Gerencia estratégica.
18
Tabla1. Matriz FODA. (David, 1997).
Fortalezas
(lista de fortalezas)
Debilidades
(lista de debilidades)
Oportunidades
(lista de
oportunidades)
Estrategias FO
(Uso de fortalezas para
aprovechar
oportunidades)
Estrategias DO
(Vencer debilidades
aprovechando
oportunidades)
Amenazas
(lista de
amenazas)
Estrategias FA
(Uso de fortalezas para
evitar las amenazas)
Estrategias DA
(Reducir las debilidades y
evitar las amenazas)
Como se observa en la tabla anterior, el FODA nos permite guiar nuestra
estrategia en la búsqueda de objetivos sean defensivos u ofensivos, conociendo
simplemente estos cuatro simples factores. Por lo que a los integrantes nos
parece una herramienta muy importante para la creación de la propuesta, ya
que es un grandioso método para realizar un diagnóstico y análisis, pero
también constituye una herramienta para crear estrategias enfocadas.
1.4.2. Análisis de las fuerzas de Porter.
El profesor Michael Porter diseñó un sistema en el cual mediante la
identificación de cuatro pilares se podía analizar cómo se encontraba la
empresa dentro de una rivalidad competitiva, si se encontraba perdiendo o
estaba ganando o si estaba pronto a ser derrotada.
Este sistema le genera gran valor al gerente en cuanto a la toma de decisiones,
sobre todo en el entorno globalizado y tan competente donde nos encontramos,
en el cual cada vez existen más opciones, esta variedad provoca que los
consumidores se tornen más exigentes y piensen en acudir por productos
sustitutos o a la competencia.
19
Con el análisis de Porter, se logra anticipar al competidor, ya que permite la
creación de estrategias para generar una ventaja competitiva, antes de que
estos logren actuar o previendo que ingresen nuevos competidores. Su
importancia reside en que provee una visión a futuro del entorno y esto
combinado con un poco de creatividad e innovación se convierte en una
herramienta para crear una estrategia y así obtener los resultados deseados.
Haciendo un breve resumen de lo publicado por Michael Porter en, Las cinco
fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia, estas serían las cinco
fuerzas.
• Amenaza de nuevos entrantes: es importante saber cómo actuar si
existen nuevos competidores, por lo que se debe buscar la manera de
construir una organización que soporte esta presión o barreras de
entrada a nuevos entrantes.
• Poder de los clientes: tener clientes satisfechos es algo necesario para
poder seguir creciendo, por lo que invertir en temas de calidad,
eficiencia, eficacia, siempre es importante.
• Poder de los proveedores: del mismo modo que con los clientes, es
importante manejar una sana relación con los proveedores, de este
modo, no se tendrán problemas para obtener la materia prima para el
producto.
• Nuevos sustitutos: es siempre necesario ir un paso delante que nuestros
competidores y revisar si nuestro producto se puede sustituir y si es así,
cerrarle la entrada o producirlo, sería un paso adelante.
• Rivalidad con los competidores existentes: crear la ventaja competitiva o
analizar la organización en busca de una estrategia que nos represente,
sean costos o diferenciación es trascendental para vencer esta rivalidad.
1.5. Importancia de un plan estratégico en la organización.
Un plan estratégico es de vital importancia en una organización, esto debido a
que con su existencia se tiene claro el propósito de la empresa y lo que se
20
desea lograr, además, si los objetivos estratégicos que se planearon son los
adecuados, se tiene también el cómo llegar a ese propósito. Al final, un plan
estratégico es una guía, que cada gerente, administrador o jefe de área tiene a
su disposición, para saber qué debe hacer para lograr su propósito.
La creación de este plan nos presenta en resumen la meta y el cómo llegar
hacia ella, con esto mejora el desempeño, ya que se pueden anticipar las
acciones que se realizarán en el futuro, de este modo, se distribuyen los
recursos necesarios de forma eficiente y eficaz, con esto se logra actuar de una
manera más precisa, conociendo a dónde se va y cómo se llegará hacia ese
punto.
Como se mencionó anteriormente, una de las primeras etapas para la creación
de un plan estratégico consiste en saber quiénes somos, esto le permite a
muchos gerentes conocer la organización de una manera más a fondo, dando
como resultado, mejores canales comunicación, mejor desenvolvimiento,
generando una mejor administración de esta, unificando las áreas de la
empresa en una visión compartida (Pimentel, 1999).
21
Capítulo 2. La empresa EUROBUS S.A., y el mercado dónde compite.
En el presente capítulo se describirá la empresa EUROBUS S.A., y el mercado
en el que se encuentra. Este iniciará con una breve descripción histórica de la
industria automotriz en nuestro país.
Seguidamente, se dará un diagnóstico de la empresa EUROBUS S.A., donde
se presentará su funcionamiento para de este modo ubicar a los lectores, de
manera que sirva como introducción del siguiente capítulo.
Por último, se describirá cómo se encuentra en la actualidad el mercado en el
que compite, mencionando las principales marcas y sus distribuidores.
2.1. Antecedentes.
A inicios del siglo XX se importó por primera vez un vehículo a nuestro país,
este era de tipo automóvil para uso privado, generando una nueva opción de
transporte, cuando las bestias y las carretas eran el principal medio de
movilización de la época (Quesada, 2008).
Para esos años, nuestro país, era caracterizado por ser agroexportador, es
decir, su principal economía estaba basada en la exportación de café y banano,
es por esto que se requería de un medio que permitiera el transporte rápido y
eficiente de estos productos, de esta manera se lograría agilizar el proceso de
enviarlos al extranjero, los principales destinos eran países en crecimiento,
como Gran Bretaña, Alemania, Francia y Estados Unidos. Esta situación trajo
como consecuencia, que para la década del 1920 se importara el primer
autocamión, en realidad era muy similar a los vehículos de uso personal, pero
estaban diseñados para cargar peso, por lo que en nuestro país se dedicaron
para transporte de personas y mercancías (Quesada, 2008).
Con la aparición de los beneficios de café y la creación de nuevos empleos en
zonas centrales, surge una nueva necesidad y es la de la movilización de las
personas, fue en este momento en el que se empezó a pensar en invertir en el
transporte público.
22
La primera importación se da casi con la llegada de las primeras familias
alemanas al país en la década de los 20, siendo el viaje en “cazadora”
inaugurado el 15 de mayo de 1921, este era propiedad de un alemán de
nombre Agaton Lutz y un costarricense Juan Revilla (Portilla, 2016). Pero es
para la década de los 40 cuando el negocio de los buses empieza a proliferar
en nuestro país, causando que la importación de los buses conocidos como
cazadoras, empezara a crecer. Es a mediados de la década de los 50, cuando
la industria de los buses se consolida (Portilla, 2016).
Es importante mencionar que únicamente el chasís de las “cazadoras” era
importado, este venía desarmado en pequeños contenedores; lo demás, se
fabricaba en nuestro país y el ensamblaje era realizado por los talleres de las
compañías o privados. Como dato curioso, la carrocería se fabricaba
principalmente, en madera y algunos detalles en metal (Portilla, 2016).
La empresa que poseía la ruta de Coronado en esa época, era la que tenía más
transportes de este tipo y la que poseía el taller más grande y especializado de
la época (Portilla, 2016).
A partir de la década de los 60, buses similares a los que vemos en la
actualidad se empiezan a ensamblar en el país, estos son construidos en su
totalidad con materiales metálicos. Este paso se dio principalmente porque este
material les fue más fácil de trabajar y el costo de fabricación de las piezas era
más bajo (Portilla, 2016). Varios talleres mecánicos en el país fabricaron
carrocerías para autobuses, tal es el caso de EXPLOBUS y Taller Industrial
Sanabria, este último se mantiene desde la época de las cazadoras.
Hoy, existen muchas marcas de autobuses representadas en nuestro país por
agencias, por ejemplo, Daewoo Bus Costa Rica, Autostar Costa Rica, Matra y
EUROBUS. Algunas de ellas están buscando la manera de crecer y no se
quedan únicamente con la distribución a nivel país, si no que están intentado
exportar vehículos ensamblados en Costa Rica a otras partes del continente. La
tecnología avanza y el mercado cambia, es por esto que siempre hay
oportunidades de mejora y de crecimiento.
23
2.2. Descripción de la empresa EUROBUS S.A.
Antes de iniciar un análisis interno de la empresa, es importante conocer un
poco de su historia y funcionamiento, por lo que se realizó una breve entrevista
a un miembro de la organización. Dentro de la información que se solicitó se
encuentra, la reseña histórica, la situación actual y un resumen de las
principales áreas de la empresa. Además, en los anexos se encuentran varias
fotos de la empresa y sus productos.
2.2.1. Reseña histórica.
En el año 1989 don Juan Carlos Soto, miembro de la compañía Empresarios
Unidos Puntarenenses, realizó un viaje de negocios a Inglaterra, donde notó
que en ese país se usaba mucho ómnibus de marca Scania, lo cual le llamó
poderosamente la atención. Luego de informarse bien acerca de las referencias
de la marca decidió a finales de ese mismo año realizar un viaje a Brasil para
conocer la planta de Scania Latin America.
En febrero de 1990, don Juan Carlos importó para la venta los primeros seis
buses de esta marca al país, formando de esta manera la empresa EUROBUS
S.A., la cual se convertiría en la agencia que representaría oficialmente a
Scania en Costa Rica.
Para el año 2001, luego de diez años de esfuerzo y trabajo, la compañía había
crecido a tal punto que se tomó la decisión de comenzar a importar y
representar otra marca europea como lo es Volkswagen, teniendo como
principal razón que esta marca le permitía incursionar en el sector de autobuses
urbanos, debido a su precio más económico y a la alta calidad que poseen
estos vehículos. Luego, a mediados del 2008 se tomó la decisión de vender
camiones de la marca Scania, tomando en cuenta la necesidad de muchos
empresarios por tener dentro de su plantilla camiones de alta calidad y buen
desempeño para los territorios nacionales, por las condiciones de trabajo en el
24
país, donde se transporta mucho material pesado y se ocupan motores de
calidad para poder desempeñarse a lo largo del territorio nacional.
Gracias al trabajo intenso del personal de la empresa, así como al buen
respaldo que ofrece EUROBUS S.A. a sus clientes, es que 28 años después de
fundada, esta compañía ha acaparado aproximadamente el 40% del mercado
nacional, además es reconocida como una de las empresas más sólidas y con
mejor respaldo dentro del mercado de equipo pesado.
2.2.2. Ubicación geográfica.
La empresa EUROBUS S.A. cuenta con una única oficina en el país, la cual se
encuentra ubicada en La Uruca, específicamente, doscientos metros Oeste y
cien metros Norte del edificio de Migración.
2.2.3. Situación actual de la empresa.
EUROBUS S.A. es una empresa con amplia trayectoria en el mercado de
autobuses en el país. La empresa se encarga de funcionar como agencia de
servicios de las marcas de buses Scania y Volkswagen, brindando un soporte
post venta a los clientes, de reparación y mantenimiento, además de ofrecer
asistencia al cliente en cualquier necesidad que tenga con respecto al activo
adquirido o por adquirir.
La empresa EUROBUS S.A. posee en la actualidad un equipo de profesionales
con amplia experiencia en cada una de las áreas encomendadas, sea, taller
mecánico o eléctrico, repuestos, ventas, mercadeo o finanzas. Este equipo
consta de 42 personas, lo que hace pensar que es una empresa pequeña, pero
cuenta con un personal capacitado y tiene muy claro que su mayor fortaleza es
la flexibilidad ante cualquier problema que se le presente a sus clientes.
Las principales áreas de la empresa son las de mercadeo y ventas y la del
taller, siendo la primera la que genera más ingresos, pero la segunda, la que
permite mayor posibilidad. No se puede dejar de lado el área de bodega de
repuestos, la cual debe estar manejada de una manera ordenada para
25
conseguir resultados eficaces en el menor tiempo posible. De la importancia de
estas áreas se hablará más adelante en este mismo capítulo.
2.2.3.1. Misión.
“Somos una empresa dedicada a comercializar y otorgar mantenimiento de
buses y camiones, por lo que ofrecemos a nuestros clientes un portafolio de
servicios tomando como base los tres valores fundamentales: el cliente en
primer lugar, respeto por las personas y calidad en nuestro trabajo. De esta
forma satisfacemos las necesidades de nuestros clientes mediante innovación e
inversión en tecnología con el apoyo de nuestros proveedores y colaboradores”.
2.2.3.2. Visión.
Convertirnos en empresa líder en el mercado nacional en los servicios de
comercialización y mantenimiento de buses y camiones, ofreciendo un valor
agregado a nuestros clientes y colaboradores mediante tecnología, calidad y
excelente operativa.
2.2.3.3. Valores de la empresa.
Los valores organizacionales de EUROBUS S.A. son los siguientes:
• Respeto por las personas.
• Calidad.
• Responsabilidad.
• Excelencia en los servicios.
• Innovación.
• Confiabilidad.
2.2.4. Organigrama de la empresa.
La empresa EUROBUS S.A. cuenta con cuatro áreas principales, las cuales son
ventas, finanzas, servicio al cliente y repuestos. Cada una de estas es dirigida
por un gerente de área, estos poseen un superior que es el Gerente General,
26
este a su vez, es comandado por la presidencia, quien hace de autoridad
principal.
Lo mencionado anteriormente se muestra, con mayor detalle, en la siguiente
figura.
Figura 3. Organigrama de EUROBUS S.A. (Fuente: Empresa
Cabe destacar que, en el departamento de Venta de Buses y Camiones,
actualmente existen 3 vendedores, los cuales tienen repartidas las zonas del
país que deben visitar, en cuando al departamento de Servicio, actualmente
cuentan con 15 mecánicos, quienes están capacitados para realizar
reparaciones para las marcas representadas por EUROBUS y por último el
departamento de Repuestos cuenta con 2 vendedores de ventanilla y 2
mensajeros que se encargan de realizar las entregas a domicilio y las compras
que sean requeridas.
27
2.2.5. Principales áreas de la empresa.
En esta sección se presentará una breve descripción de las principales áreas
de la empresa y sus funciones, que servirán como base para el análisis, que
será pieza fundamental para la propuesta del plan estratégico.
2.2.5.1. Departamento de ventas de camiones y buses
El Departamento de ventas de camiones y buses es el encargado de establecer
y mantener las relaciones con los clientes, realiza visitas periódicas a las
empresas, que forman parte de la cartera de clientes o que son nuevos clientes,
para conocer sus necesidades e identificar oportunidades de mejora.
Son los responsables de configurar los pedidos de autobuses y camiones,
según las características deseadas por cada uno de los clientes, además
realizan el pedido a la casa matriz y le dan seguimiento hasta que llegue a
Costa Rica.
Dentro de sus controles están:
• Las encuestas de satisfacción que le realizan a los clientes son
ejecutadas por la secretaria, ella se encarga de realizar llamadas
telefónicas a los clientes y aplicar una breve encuesta para conocer su
opinión y también analizar en que se está fallando y mejorar.
• Cantidad de buses y camiones vendidos durante el año, en donde se
coloca una meta anual, la cual debe ser mayor que la cantidad de
vehículos vendidos en el año anterior.
2.2.5.2. Departamento de taller
El Departamento de taller mecánico es el que brinda el servicio de reparación y
mantenimiento a todos los buses y camiones Scania o Volkswagen.
Este departamento cuenta con el taller estacionario, el cual se ubica en las
oficinas de la empresa, en este se realizan todas las labores de mantenimiento
28
preventivo y correctivo que son solicitadas por el cliente. Además, poseen un
taller móvil el cual se encarga de visitar a los clientes o de ir a reparar vehículos
que tengan problemas o averías en la carretera dentro del territorio nacional.
Dentro de sus indicadores principales se encuentra:
• Mano de obra invertida, que es la cantidad de horas que los mecánicos
duran realizando una reparación a un vehículo.
• Mano de obra facturada, que es la cantidad de horas que el Gerente de
Servicio le cobrará al cliente, el cual va de la mano de los tiempos
estándar establecidos por la casa matriz, entonces si los mecánicos
fueron eficientes y realizaron la reparación rápido podrán cobrar la
cantidad de horas invertidas, mientras que, si duran mucho trabajando,
no podrán cubrir la cantidad de horas invertidas, sino solo lo que
establece los tiempos estándar, lo cual provocará perdidas.
• Cantidad de re trabajos por mala reparación, lo cual es tiempo que no se
puede cobrar y genera una insatisfacción del cliente.
2.2.5.3. Departamento de Repuestos
Este departamento es el encargado de suplir todos los repuestos necesarios
para las reparaciones de los buses y camiones del mercado costarricense, sin
importar si fueron vendidos por EUROBUS o si bien están de paso por Costa
Rica.
Se encarga de una bodega donde mantiene todos los repuestos almacenados y
en buen estado, para que cuando el cliente lo solicite se le entregue en
perfectas condiciones y en caso que la empresa no cuente con dicho repuesto
se cuenta con la posibilidad de realizar un pedido especial para que llegue lo
antes posible.
Este departamento es el responsable de realizar la compra de los repuestos a
los proveedores, el almacenamiento, la venta de la pieza y la entrega a cada
uno de los clientes.
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Dentro de sus indicadores principales se encuentra:
• Nivel de servicio
• Exactitud del inventario
• Ventas perdidas
• Nivel del inventario
2.2.5.4. Departamento financiero
Este departamento es el responsable de llevar el control financiero, realizar los
estados de resultados y demás, para presentarle a presidencia el estado de la
compañía.
Además, asume la parte de recursos humanos y se encarga de realizar los
pagos de salarios, control de vacaciones, entre otras.
2.3. Condiciones del mercado en la actualidad.
Hasta hace un par de años, según una investigación realizada por el Instituto
Tecnológico de Costa Rica, en el país existían cuatro marcas de autobuses
como las de mayor interés por las empresas de transporte, estas eran Daewoo,
Scania, Volkswagen y Mercedes Benz (La Gaceta, 2018), pero hoy la historia
ha cambiado un poco.
La primera de esas marcas es distribuida por Daewoo Bus Costa Rica, cuyas
oficinas se encuentran ubicadas en Santa Ana. Esta es una empresa coreana,
con su planta matriz en ese país, de dónde se importan algunas piezas de la
carrocería y en el taller ubicado en nuestro país se encargan de ensamblar los
buses. Además, presentan servicios de mantenimiento preventivo y correctivo
para sus clientes. Pero lo de mayor relevancia con esta empresa es que posee
una división que exporta los autobuses ensamblados en Costa Rica a otros
países en Centroamérica y algunos países del Caribe.
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Como se mencionó anteriormente, las siguientes dos marcas, Scania y
Volkswagen, son representadas por EUROBUS S.A., empresa para la cual
estamos realizando este proyecto.
La marca Mercedes Benz, es representada por la agencia Autostar, esta es una
de las compañías de marcas automotrices más conocidas en nuestro país.
Cuenta con ocho años en el país y además posee agencias en Panamá y
Nicaragua.
En el área de las ventas de autobuses el mercado ha ido expandiéndose un
poco, sobre todo con la entrada al país de marcas chinas como Higer (Higer
Bus Costa Rica), King Long (Champion Buses), Yaxing, Zhong Tong (Matra),
Yutong (Busma Oriental Motors) y BLK (Megabus), que han entrado en lleno y
ganando mercado con sus autobuses que respaldan su calidad en motores
estadounidenses y piezas europeas, pero que por el bajo costo de fabricación
en China, entran a nuestro país con precios con diferencias de hasta 30%,
provocando que muchas de las empresas autobuseras decidan comprar de
estas máquinas (Rodríguez, 2013).
Es importante destacar como empresas como Matra, anteriormente dedicada a
maquinaria pesada y tractores, han decidido incursionar en el mercado de
autobuses, primero con la marca china Zhong Tong, a la cual le brindan todo el
respaldo y soporte (Fernández, 2016). Además, según la página oficial de la
empresa, en los últimos años tomó la representación de Volvo, otra marca
europea de gran experiencia.
También, empresas del sector transporte, como Ticabus, entró al mercado de
venta y soporte de autobuses con la filial Megabus, encargada de representar la
marca BLK que ingresó a nuestro país en el año 2016 (Fernández, 2016).
A lo anterior hay que sumarle el gran número de empresas que se dedican a
vender buses usados y a los independientes que se encargan de importar
vehículos usados, que basta con hacer una simple búsqueda en la web o en las
redes sociales, arrojando decenas de resultados.
31
En la actualidad, el reto que presentan estas empresas, basado en un cambio
de mentalidad y ciertas políticas que están variando a nivel mundial y país
acerca del uso de hidrocarburos, buscando la reducción de estos, con nuevos
sistemas bio ambientales, ya sean híbridos o eléctricos. Con esto, se puede
concluir que, si en los últimos años el mercado ha ido variando, para los
próximos años podrá cambiar más.
32
Capítulo 3. Análisis de la empresa EUROBUS S.A.
En este capítulo se presenta un análisis completo de la empresa EUROBUS
S.A., el cual, servirá como base para la creación de la propuesta de plan
estratégico que se presentará en el capítulo cuatro.
Para este análisis se tomarán en cuenta los conocimientos adquiridos a lo largo
del plan de posgrado, además, se extraerá información de un par de entrevistas
realizadas a algunos de los colaboradores y clientes de la empresa.
El análisis de la empresa se dividirá en 3 partes:
• Su estructura, visión, misión y otros aspectos relacionados con las
características internas de la empresa.
• El mercado donde opera.
• La estrategia recomendada, utilizando principalmente dos métodos de
análisis, los cuales son, el FODA y las cinco fuerzas de Porter.
3.1. Análisis de la estrategia interna de la empresa.
3.1.1. Misión.
La misión de la empresa es uno de los principales puntos base para formular
una estrategia, ya que permite conocer cuáles son las labores que debería
realizar la empresa y qué los motiva para alcanzar sus metas, por esto se
realizará un análisis de esta para revisar y proponer mejoras.
La misión presentada por la empresa EUROBUS S.A. es la siguiente:
“Somos una empresa dedicada a comercializar y otorgar mantenimiento de
buses y camiones, por lo que ofrecemos a nuestros clientes un portafolio de
servicios tomando como base los tres valores fundamentales: el cliente en
primer lugar, respeto por las personas y calidad en nuestro trabajo. De esta
forma satisfacemos las necesidades de nuestros clientes mediante innovación e
inversión en tecnología con el apoyo de nuestros proveedores y colaboradores”.
33
La misión debe contestar principalmente tres preguntas, ¿qué hace la
empresa?, ¿cómo lo hace? y ¿para quién?, estas interrogantes son las que
utilizaremos para analizar la misión de la empresa.
Primero, con la misión de EUROBUS S.A., queda claro qué hace la empresa,
esta se dedica a comercializar camiones y buses, además les brinda el servicio
de mantenimiento. Por otro lado, se podría pensar en especificar las marcas
que se encuentran en su catálogo, algo que no se ve en la propuesta de la
empresa, debido a que funciona como una agencia de servicios de esas
marcas.
Seguidamente, en la misión presentada por la empresa, se presentan parte de
los valores de EUROBUS S.A. indicando la manera en la que trabajan y prestan
su servicio, citando, “los tres valores fundamentales: el cliente en primer lugar,
respeto por las personas y calidad en nuestro trabajo”, pero tiene cierta
ambigüedad en la idea, ya que indica que el cliente en primer lugar es un valor,
pero no representa ninguno, esto permite replantear esa parte.
Queda claro, que habla de tecnología e innovación como medios para satisfacer
las necesidades de sus clientes, pero no especifica cuál es su mercado meta,
aunque puede ser obviado por el tipo de empresa que es, pero como se
mencionó, no explica si cubre todo el mercado o un nicho. Además, es
importante mencionar, que al final de la misión, indica quienes son los
principales actores en la empresa, siendo estos, los colaboradores y los
proveedores.
En resumen, se observa que la misión está bien planteada, pero se puede
mejorar, uniendo las ideas de una mejor manera y dedicando un espacio en el
cual se integre cuál es el mercado meta; además se podrían enfocar más los
temas de valores como calidad y atención personalizada hacia la necesidad de
cada cliente.
34
3.1.2. Visión.
La visión permite imaginar cómo se comportará o lo que proyecta ser la
empresa dentro de un par de años. La visión de EUROBUS S.A. es:
“Convertirnos en empresa líder en el mercado nacional en los servicios de
comercialización y mantenimiento de buses y camiones, ofreciendo un valor
agregado a nuestros clientes y colaboradores mediante tecnología, calidad y
excelente operativa”.
La empresa deja claro lo que desea ser, líder en el mercado e indica
explícitamente cómo lo quiere hacer, así que por este lado no encontramos
fallas, pero aún se pueden resaltar dos correcciones o mejoras.
Primero, la idea de ser líder en el mercado es muy general, es necesario contar
dentro de la visión con una meta o un parámetro que indique cómo cuantificar
que la empresa es líder o que permita saber si se cumplió lo propuesto a la hora
de redactar e implementar esta visión.
Además, se siente necesario hablar sobre cómo la organización espera ser líder
en un ambiente de cambio como el que nos encontramos, tomando en cuenta
temas de competencia por precios y cuestiones de ambiente y sostenibilidad,
punto alto en los negocios en la actualidad. Es importante que la visión genere
algún tipo de emoción, que motive tanto al colaborador como al cliente para que
quiera formar parte o conseguir productos de la empresa.
Por último, se puede pensar que es una visión que no ha sido actualizada en
algún tiempo y debería considerar factores relevantes en la actualidad a la hora
de querer adquirir un activo de este tipo.
En resumen, la visión presentada es muy general y a la vez poco actualizada,
se podría pensar que, a la hora de plantearla, se pensó en algo amplio, que no
cambiara en el tiempo.
35
Sería importante tomar en cuenta puntos estratégicos, como metas y objetivos,
que hagan conciencia dentro de los miembros de la organización y a la vez, les
hagan entender por qué es que hacen las cosas. Además, se podría pensar en
un propósito que pueda, ya sea, o sustituir la visión o acompañarla.
3.1.3. Valores y cultura organizacional.
Los valores que propone EUROBUS S.A. son los siguientes: respeto por las
personas, calidad, responsabilidad, excelencia en los servicios, innovación,
confiabilidad. Observando la misión de la empresa, consideramos que posee
bien arraigados estos valores, ya que al menos menciona un par de ellos.
La excelencia en los servicios y calidad se notan a la hora de contratar personal
con amplia experiencia en las áreas. La innovación, por su parte, se observa al
utilizar las herramientas tecnológicas y recursos como los laboratorios móviles.
La empresa no menciona cultura organizacional o puntos de cultura que
muestren a los actores externos de la empresa su funcionamiento.
Además, nos parece necesario que la empresa tenga políticas u objetivos
dentro de su cultura, para que el colaborador, como se mencionó en la visión,
comprenda por qué sus labores deben ser como se le indica.
3.1.4. Colaboradores y estructura organizacional.
Como se mencionó en el capítulo anterior, la empresa cuenta con cuarenta y
dos colaboradores dentro de su equipo, cuenta con cuatro áreas principales y
cerca de la mitad del equipo se encarga del área de taller, siendo esta la que
más personal tiene.
Es importante identificar que EUROBUS S.A. no cuenta con alguna persona
encargada de la estrategia. Como consecuencia, la toma de decisiones se da
sin una planificación organizada y no existen reuniones que posibiliten llegar a
un consenso a la hora de querer realizar un cambio dentro de la organización.
Esto ocasiona un desorden a la hora de plantear cambios y además, no permite
36
prevenir situaciones externas que puedan provocar, por ejemplo, pérdidas de
ventas y atrasos de trabajos. Además, la comunicación de las decisiones
tampoco parece ser la adecuada, dónde, cómo se menciona, no predomina una
conversación grupal, permitiendo que el mensaje o la decisión se altere al pasar
de un miembro a otro dentro del equipo de trabajo.
EUROBUS S.A. tampoco cuenta con un área o algún miembro dedicado a la
planificación o la logística, por lo que esta labor recae directamente en los
gerentes de cada área, aumentando su carga de trabajo o en los mismos
colaboradores, quienes no necesariamente cuentan con las competencias o
capacitación para el desarrollo de estas actividades.
Por otro lado, parece interesante que no existe algún miembro dedicado
específicamente a hacer mercadeo de la empresa. Existen tres miembros
encargados de realizar las ventas y visitar clientes, los cuales son distribuidos
por todo el país, estos, también tienen la labor de hacer el mercadeo de la
empresa.
Por último, es importante mencionar que el clima organizacional de la empresa,
según se consultó a unos miembros, es bueno, los colaboradores no tienen
quejas en cuanto a este tema, aunque la empresa en este momento tiene
algunas dificultades para retener el personal, debido a problemas económicos
que afronta la empresa por la situación país.
3.1.5. Mercadeo de la empresa.
Como se mencionó en la sección anterior, la empresa no cuenta con un área
dedicada al mercadeo, siendo esto una gran debilidad, además, EUROBUS
S.A. no posee una página web ni redes sociales, así que el mercadeo de la
empresa se da por el único canal de “boca a boca”, que, aunque de este modo
le ha funcionado, se pensaría que a la empresa se le complica conseguir
nuevos clientes.
37
Las empresas estudiadas como competencia de EUROBUS S.A. sí poseen
páginas webs en las cuales se pueden realizar pedidos o mirar los catálogos,
siendo este un punto a favor para ellas, para darse a conocer en el mercado
creciente.
Es importante mencionar que, al ver esta deficiencia, se abrió una página de
Instagram con imágenes de algunos de los modelos que son comerciados por
la empresa.
3.1.6. Política de la empresa.
EUROBUS S.A. no posee una política organizacional definida como tal, pero se
puede notar su alto interés por mantener una excelente relación con el cliente,
como se menciona en su misión, el cliente en primer lugar, por lo que parece
que su política puede ser esta, prestar un servicio de calidad y eficiencia dónde
el cliente sea el primer beneficiado.
3.2. Análisis del mercado en el que se encuentra la empresa.
En este momento, como se ha mencionado, este mercado está creciendo, pero
con la aparición de muchas empresas asiáticas, las cuales, en su mayoría,
compiten por precio lo cual ha provocado una reducción de los productos
vendidos por la compañía.
Por lo tanto, parece recomendable expandir el catálogo de servicios y productos
de la empresa, por ejemplo, nuestro planeta y nosotros estamos atravesando
problemas por la contaminación del medio ambiente, por lo que se podría
pensar en distintos productos que puedan reducir la contaminación.
EUROBUS S.A. es una empresa que funciona como agencia de grandes
marcas europeas, por lo que se podría tener en mente conseguir otros modelos
o una marca de gamas inferiores, como ya se ha mencionado en otras
secciones. Si la competencia principal es por precio y no por calidad, este
38
podría constituir un escape para la empresa en medio de este mercado fuerte y
que se encuentra en crecimiento.
La segunda gran entrada para la empresa es el taller y soporte post venta, en
este tema se podría proponer como un nuevo servicio, se podría dar el servicio
de taller para demás marcas. Además, abrir al mercado una tienda de buses
usados de estas marcas. Es importante mencionar que la empresa también se
dedica a la venta de camiones, siendo esto una las últimas variaciones de la
compañía para poder competir en el mercado.
Por último, también se observa un comportamiento en las demás empresas de
buscar exportar los productos, algo que podría ser de interés para EUROBUS
S.A. o crear sucursales en otros países vecinos dónde puedan comercializar los
buses de estas marcas, pero a nombre de la empresa, ya que en la zona no
hay quien las distribuya o, crear talleres en estos países para aumentar los
clientes y ampliar las fronteras del servicio post-venta.
3.3. Métodos de análisis.
A continuación, se presentarán tres métodos de análisis, los cuales funcionarán
como base primordial para la creación de la estrategia, además generarán
opciones de estrategias que serán útiles para la propuesta en el siguiente
capítulo.
3.3.1. Utilización de recursos y capacidades.
Los recursos consisten en los elementos principales que posee la empresa, los
cuales se pueden explotar para crear un beneficio para la compañía. Según lo
anterior, EUROBUS S.A. posee dos principales recursos, el personal, el cual,
aunque sea pequeño, es de experiencia en el área que se encuentran y la
representación de marcas de gran calidad, Scania y Volkswagen, en otras
palabras, la empresa vende calidad y experiencia, sumando los años que posee
en el mercado.
39
A esto se le puede sumar, las instalaciones que posee la empresa, las cuales
utilizan alta tecnología y con los talleres móviles se permite abarcar más
territorio para prestar un servicio más completo a los clientes.
Con los recursos como base, podemos construir las capacidades. EUROBUS
S.A. representa dos marcas de gama alta, por lo que, si se da un servicio de
calidad, el cual se consigue con la experiencia que poseen los colaboradores, si
se transforma en una atención personalizada al cliente, un trato especial al
cliente, trabajos eficientes y precisión en el cumplimiento de las fechas de
entrega, la empresa lograría prestar ese servicio de calidad y de este modo se
pueden obtener clientes que perduren en el tiempo.
El conocimiento que poseen y pueden adquirir los colaboradores, permite que
se brinde un servicio de calidad y haya eficiencia a la hora de realizar y atender
los pedidos de los clientes, aunque, dependiendo de la cantidad de encargos
que posea la empresa, el número de colaboradores quede corto y por esto,
según se mencionará en repetidas ocasiones en este capítulo, el tema de
tiempos es una deficiencia de la empresa. Debido a la falta de mercadeo en la
empresa y la utilización del medio de “boca en boca” como principal fuente para
captar clientes, el tema de eficiencia y buen servicio es de suma importancia, ya
que se requiere tener clientes satisfechos para que recomienden la empresa.
Del mismo modo, las instalaciones que posee EUROBUS S.A., como se ha
destacado, son muy buenas y cuentan con herramientas de alta calidad y
tecnología, de esto podría resultar un servicio preciso, eficiente y eficaz, a su
vez, esto da por consecuencia resultados rápidos. Como conclusión, hasta este
punto, analizando únicamente estos tres recursos, la empresa tiene algún
problema a la hora de convertir sus recursos en capacidades y es que o no los
sabe utilizar o está sobrecargada de trabajos.
Recordemos que la importancia de realizar este análisis es el de crear ventajas
competitivas que diferencien de los demás, por lo que, observando lo anterior,
se puede afirmar que la empresa ha competido siempre por calidad, utilizando
estas marcas y prestando un buen servicio, pero este se ve afectado por no
40
utilizar de buena manera el recurso humano, tecnológico e infra estructural, de
esta manera se pudiese ofrecer un mejor servicio, además se ha reorientado a
buscando nuevos mercados para así utilizar las capacidades de conocimiento y
experiencia adquiridas para ganar en ese nuevo nicho.
Es importante mencionar, que el mercado no está compitiendo, en su mayoría,
por calidad, sino por precios, por lo que también sería importante reorientar sus
recursos para poder competir de esta otra manera, utilizar recursos como las
relaciones con los proveedores o la experiencia con estos, para tener capacidad
de obtener otros productos que funcionen para entrar en este otro tipo de
competencia.
3.3.2. Análisis FODA.
Seguidamente, se enumerarán las principales fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa EUROBUS S.A., luego se presentará un
análisis de las estrategias que se podrían utilizar según los resultados del
FODA.
3.3.2.1. Fortalezas:
• Marca reconocida y posicionada en nuestro mercado.
• Excelente servicio de postventa.
• Buena imagen de la marca ante el sistema bancario nacional.
• Perseverancia, constancia y continuidad por más de veinte años.
• Apoyo incondicional por parte de fábrica en los negocios.
• Servicio personalizado.
• Configuración de vehículo de acuerdo con el segmento y aplicación.
• Prestigio de marca.
• Respaldo y garantía.
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• Servicio expreso para la entrega de repuestos
• Repuestos originales.
• Campañas.
• Personal capacitado en fábrica.
• Herramientas especiales.
• Informaciones técnicas por parte de fábrica.
• Infraestructura adecuada para la debida atención de nuestros clientes.
• Taller móvil: encargado de ir a hacer trabajas mecánicos a cualquier
parte del país.
• Check list: donde se presente el estado del vehículo al cliente.
• Master driver autorizado por fábrica: con el propósito de enseñarles a los
dueños o choferes de los vehículos como operarlos para obtener el máximo
desempeño y evitar averías.
3.3.2.2. Oportunidades:
• Renovación de concesiones a los transportistas cada siete años.
• Proyecto del ordenamiento vial en el sector del transporte urbano.
• Compañías constructoras.
• Licitaciones públicas.
• Proyecto sustitución tanques cisternas según Reglamento
Centroamericano.
• Aumentar nuestras ventas realizando visitas a nuestros clientes y
controlando nuestro nivel de servicio.
• Ofrecer nuestro portafolio de servicios.
• Crecimiento en nuestro mercado.
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3.3.2.3. Debilidades:
• Importación únicamente desde Brasil.
• Tiempos de entrega altos por parte de carroceros.
• Plazos de entrega.
• Configuraciones según cultura americana.
• Precios altos y poco competitivos.
• Falta de publicidad promociones y paquetes.
• Falta de tele marketing.
• No realizar constantemente estudios de mercado.
• No incorporar los tiempos estándar de fábrica.
3.3.2.4. Amenazas:
• Ingreso de autobuses de origen asiático al mercado.
• Importación de la competencia desde México aprovechando el tratado de
libre comercio.
• Ingreso de equipo usado de Estados Unidos.
• Marketing muy agresivo apoyado por las fábricas.
• Alquiler de equipos con opción de compra.
• Financiamiento disponible y recibo de equipo.
• Precios bajos de la competencia.
• Repuestos genéricos (OEM) en el mercado.
• Talleres clandestinos.
• Talleres propios.
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• Precio alto de la mano de obra.
3.3.4.5. Estrategias FODA.
La empresa posee muchas fortalezas y recursos importantes con los que puede
contar y en los que debería invertir para no disminuir su posición en el mercado.
Pero cuenta con amenazas muy destacables como el ingreso de productos
asiáticos y mexicanos con costos más bajos, por lo que se pueden vender a un
valor mucho menor que al que la empresa posee y también la comercialización
de buses usados, sean de nuestro país o importados.
A lo anterior se le suman las debilidades, que como se observó en la encuesta,
que se presenta al final de este capítulo, EUROBUS S.A. posee problemas con
el tiempo que tarda en entregar productos sean nuevos o por reparación y el
faltante de un área de mercadeo, lo que dificulta conseguir nuevos clientes,
factores que se pueden minimizar fácilmente y que permitirían aumentar la
cantidad de fortalezas y aumentar la posición de la empresa en el mercado.
Las oportunidades, como se observa, en su mayoría, consisten en aprovechar
el nuevo producto que posee la empresa el cual consiste en la venta de
camiones, por otro lado, también, pensar en expandir a mercados como los de
cisternas. Pero no forman parte de la principal entrada de la empresa que son
los buses.
Observando el FODA, se propone utilizar estrategias ofensivas (FO), utilizando
las fortalezas para aprovechar las oportunidades, ya que la empresa posee
muchas de las primeras, con esto se podría entrar en otros mercados en los
que no han entrado las competidoras. Por otro lado, como se ha mencionado, la
empresa posee debilidades muy importantes, las que se podrían buscar
solucionar o minimizar, creando tácticas de reorientación, de este modo
aprovechar las oportunidades que presenta el mercado.
Finalmente, además de las anteriores, se pueden utilizar estrategias defensivas
(FA), siendo otro tema importante que destacar con el crecimiento de la
44
competencia, aprovechar y seguir invirtiendo en las fortalezas de EUROBUS
S.A. para disminuir el impacto de las amenazas de nuevos entrantes, esto
también se verá más a fondo en la siguiente sección con el análisis de las
fuerzas de Porter.
En resumen, del FODA se pueden obtener cuatro tipos de estrategias,
ofensivas, defensivas, reorientación y de supervivencia, pero por la situación en
la que se encuentra la empresa, se concluye en hacer una combinación de las
tres primeras para la propuesta del plan estratégico, no parece necesario el
tema de supervivencia, porque la empresa aún se encuentra con buena
posición dentro del mercado. Además, se considera en aprovechar las demás
estrategias o que al minimizar los puntos negativos en la empresa no se
debería llegar a utilizar las estrategias de supervivencia.
3.3.3. Análisis de fuerzas de Porter.
Con las cinco fuerzas de Porter se puede analizar cuáles son las mejores
combinaciones que podemos utilizar de lo que resultó del análisis FODA y así
disminuir los principales factores que conforman las amenazas de EUROBUS
S.A. las cuales son las amenazas de nuevos competidores y la rivalidad de la
competencia. Por otro lado, conseguir clientes y mantenerlos, conforma una de
las debilidades principales de la empresa. Estos elementos son tres de las cinco
fuerzas de Porter, por lo que parece de suma importancia realizar este análisis.
45
Figura 4. Fuerzas de Porter (Propio).
3.3.3.1. Rivalidad entre competidores.
Con esta fuerza de Porter se pretende analizar a las empresas que se
desempeñan en el entorno competitivo de EUROBUS S.A., y tener así un mejor
panorama del posicionamiento de la compañía frente a sus competidores.
Se debe mencionar que, en Costa Rica, existe una gran variedad de compañías
en el mercado de comercialización de equipo de transporte, sin embargo,
gracias al gran respaldo y a la excelente garantía que brinda EUROBUS S.A, es
que le ha permitido desarrollar una amplia y brillante trayectoria,
consolidándose como una de las empresas líderes en el mercado nacional.
Además, a lo largo de sus más de 20 años de funcionamiento dentro del país, la
compañía ha logrado diversificar sus actividades, así como explotar sus
múltiples fortalezas, lo cual le ha permitido experimentar un crecimiento
constante.
46
Cabe destacar que EUROBUS hoy es líder en la venta de autobuses, por
encima de Volvo y Mercedes Benz, quienes fueron líderes en algún momento,
sin importar que cuenta con una estructura mediana de tan solo 45 empleados.
Sin embargo, empresas como Freightliner, Mercedes Benz y Mack, lograron
posicionarse en el mercado de camiones, el cual tiene mucho potencial de
crecimiento debido a la gran cantidad de clientes que existen en Costa Rica, es
por esto por lo que EUROBUS en la actualidad está en la búsqueda de precios
para poder volverse competitiva en este sector, debido a que las marcas que
representan son de alta calidad y prestigio a nivel mundial.
3.3.3.2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
Esta segunda fuerza pretende analizar la posibilidad de que ingrese una nueva
compañía competidora al mercado de comercialización de equipo para el
transporte.
Si se presta especial atención a los últimos años, se puede observar el ingreso
de un nuevo competidor, como lo son los autobuses importados de china, los
cuales a pesar de no contar con respaldo dentro del país han arrasado con el
mercado nacional, esto debido a su agresiva estrategia comercial, en donde
ofrecen precios relativamente cómodos, logrando así una disminución en las
ventas de EUROBUS S.A.
Por lo tanto, se determinó que se deben implementar nuevas estrategias de
negocios, en donde se aprovechen las fortalezas de la compañía para generar
así una respuesta efectiva ante la amenaza de este nuevo competidor.
Además, el antiguo representante de Volvo en Costa Rica perdió la
representación y la tomó Mack, quienes tienen mucho capital como para
reinventar esta marca en Costa Rica y de esta manera brindar un mejor servicio
a los clientes del que brindaba el antiguo representante.
47
3.3.3.3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
Con esta fuerza Porter pretende analizar la posibilidad de que un nuevo
producto entre al mercado para competir directamente y desplace los productos
ya existentes.
En este aspecto, a pesar del buen posicionamiento que tiene EUROBUS S.A.
en el mercado nacional, se puede ver amenazado, por la política del gobierno
de reinstalar el servicio de trenes para el transporte de personas dentro de la
Gran Área Metropolitana, lo cual reduciría la demanda de buses necesarios,
esto porque los usuarios van a preferir el servicio de trenes el cual es más
barato y rápido.
Para contrarrestar esta amenaza se recomienda a la empresa diversificar su
portafolio de productos y servicios, así como aprovechar su posicionamiento y
reputación en el mercado para lograr adjudicarse distintas licitaciones públicas,
así como también seguir incursionando en la venta de camiones y microbuses,
debido a que es un mercado amplio en donde existe todavía mucha oportunidad
de venta.
3.3.3.4. Poder de negociación de los proveedores.
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los
proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan,
mayor será su capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de
insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Ahora, refiriéndonos específicamente a EUROBUS S.A., cuenta con una muy
buena capacidad de negociación con los proveedores, esto porque ellos tratan
directamente con las casas matriz de las marcas representadas, sin ningún
intermediario de por medio, los que le permite a la empresa negociar ajustes de
precios según las tendencias del mercado, campañas de repuestos,
promociones, entre otras.
48
3.3.3.5. Poder de negociación de los consumidores.
El poder de negociación de los consumidores hace referencia al poder con el
que cuentan los consumidores o compradores, para negociar precios u ofertas,
por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos,
éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Este aspecto es muy importante para la compañía, ya que, al existir tanta
competencia dentro del mercado nacional, los clientes tienen mucho donde
escoger, sin embargo, gracias a la buena imagen con la que cuenta EUROBUS
S.A. ante los distintos entes financieros, ha logrado desarrollar una gran
capacidad de negociación con los consumidores, ya que gracias a esto la
compañía tiene la posibilidad de ofrecerles a sus clientes un sistema de
financiamiento.
Además, como un extra se debe resaltar que EUROBUS S.A, ofrece una gran
variedad de productos, con los cuales logran hacer distintos paquetes o
promociones para sus usuarios.
A su vez, los clientes a la hora de utilizar el servicio de postventa, ya sea en una
reparación o bien al comprar un repuesto, saben con cual persona
específicamente hablar y en caso de una duda o disconformidad se le atenderá
de manera personalizada para solucionar o aclarar el tema.
3.4. Análisis financiero de la empresa.
3.4.1. Participación del mercado
Es de vital importancia conocer la posición de EUROBUS en el mercado
nacional tanto en la parte de camiones y autobuses. A continuación, se muestra
la participación de mercado para el área de los camiones:
49
Enero – Diciembre 2017
Figura 5. Participación del mercado para camiones de enero a diciembre 2017
(Investigación e Inteligencia Comercial S.A.).
Enero – Diciembre 2018
Figura 6. Participación del mercado para camiones de enero a diciembre 2018
(Investigación e Inteligencia Comercial S.A.).
50
Como se puede observar en los gráficos anteriores en el segmento de
camiones EUROBUS no tiene una fortaleza importante, ya que las principales
marcan que sobresalen son Isuzu e Hino, con casi la mitad del mercado.
Por lo tanto, la otra mitad se encuentra muy dividida entre muchas marcas que
están buscando posicionarse, como lo son Scania y Volkswagen, en donde se
considera que por su calidad y trayectoria en el país no va a tener ningún tipo
de dificultad para combatir con los competidores.
Cabe destacar que el segmento de camiones hasta hace tres años fue que se
comenzó a desarrollar en EUROBUS, porque siempre el foco de la compañía
fue la venta y mantenimiento de autobuses.
A continuación, se muestra la participación del mercado en el segmento de
autobuses, de acuerdo a la cantidad vendida:
Enero – Diciembre 2017
Figura 7. Participación del mercado para buses de enero a diciembre del 2017
(Investigación e Inteligencia Comercial S.A)
51
Enero – Diciembre 2018
Figura 8. Participación del mercado para buses de enero a diciembre del 2018
(Investigación e Inteligencia Comercial S.A).
De acuerdo a los gráficos mostrados anteriormente se puede observar que para
el 2017 la empresa que tenía la mayor participación del mercado era Auto Star
con la marca Mercedes Benz, pero debido a diferentes motivos los clientes no
quedaron satisfechos con el producto y decidieron probar otra marca.
Actualmente, EUROBUS cuenta con casi el 50% del mercado nacional en
segmento de autobuses, esto al contemplar las dos marcas, Scania y
Volkswagen.
3.4.2. Ventas
En relación a las ventas se van a dividir en camiones y buses para tener claro el
comportamiento de ambos segmentos, a continuación, se muestran las ventas
para el 2017 y 2018 para las ventas de camiones Scania y Volkswagen.
52
Como se pudo observar en el gráfico anterior, las ventas se han incrementado
en el segmento de camiones, sin embargo, a nivel nacional las ventas son muy
pocas, esto debido a que existe mucha competencia a nivel nacional y hay
muchas marcas muy posicionadas, como lo es Mack e International.
En cuanto a los autobuses, a continuación, se muestran las ventas para los
años 2017 y 2018 de ambas marcas:
2017 2018
ene-18
feb-18
mar-18
abr-18 1
may-18
jun-18 3
jul-18 3
ago-18
sep-18 1
oct-18 1
nov-18
dic-18
Total 2 7
Ventas de Camiones
Figura 9. Comparación de ventas de camiones entre los años 2017 y 2018. (Elaboración propia con información de la empresa).
53
De acuerdo al gráfico anterior, se puede observar que el año que tuvo mayores
ventas fue el 2017, según nos indicaron en la compañía fue el año que ha
tenido mayores ventas en toda la historia, sin embargo, no pudieron ser líderes
en el mercado, como se pudo ver en el gráfico mostrado anteriormente.
En cuanto al 2018, hubo un total de ventas de 121 unidades, lo cual es menor
que el 2017, sin embargo, para este año hubo una recesión importante por el
cambio de presidente y además que los bancos comenzaron a restringir los
préstamos a los empresarios, lo cual provocó que no pudieran comprar nuevas
unidades.
Ahora bien, en cuanto a la parte de post venta, se tiene la venta de repuestos y
la mano de obra correspondiente a la reparación de los vehículos, a
continuación, se puede observar el comportamiento de las ventas:
2017 2018
ene-18 5 5
feb-18 15 10
mar-18 10
abr-18 15 5
may-18 25 15
jun-18 10 20
jul-18 25 30
ago-18 35 5
sep-18 15 6
oct-18 25 10
nov-18 20 10
dic-18 15 5
Total 215 121
Ventas de Buses
Figura 10. Comparación de ventas de autobuses entre los años 2017 y 2018. (Elaboración propia con información de la empresa).
54
Figura 11. Venta de repuestos y servicios de mano de obra. (Elaboración
propia con información de la empresa).
Como se pudo observar en el gráfico anterior el año 2017 tuvo mayores ventas
de repuestos que el año 2018, ya que el promedio de ventas del 2017 fue de
103.7 millones, mientras que en el 2018 fue de 100.5 millones, esto de igual
manera provocado por el temor a la postura que fuera a tomar el nuevo
gobierno y a que la ARESEP a la gran mayoría de los autobuseros no les
realizó un alza de la tarifa, por lo que tuvieron que actuar con precaución a la
hora de realizar las compras de repuestos.
3.4.3. Rotación del personal
A continuación, se calcula el índice de rotación de personal, esto con la
finalidad de conocer si EUROBUS tiene una rotación de personal saludable o
perjudicial para la empresa:
55
Tabla 2. Cálculo de rotación de personal para la empresa EUROBUS S.A.
(Elaboración propia con información de la empresa)
Como se puede ver en el cuadro anterior, el índice de rotación de personal ha
sido bajo a través de los últimos años, pero con algunos movimientos, esto nos
puede indicar que los colaboradores en EUROBUS se sienten a gusto de
trabajar en esta empresa, lo cual evita a la empresa de incurrir en elevados
costos de selección y adiestramiento de nuevos empleados, como también evita
la fuga de valiosa información corporativa y que los colaboradores sientan poca
pertenencia hacia la compañía.
Sin embargo, en el presente año 2019, ha habido muchos despedidos, pero han
sido de personas que han venido presentando problemas desde hace un año
atrás, en donde se intentó ayudarles y hablarles para que recapacitaran, mas
no hubo éxito, por tanto, se tomó la decisión de prescindir de ellos, pero según
afirman en la compañía, los colaboradores trabajan con calma en EUROBUS y
se sienten a gusto con el clima organizacional.
3.5. Encuesta de servicio post-venta.
Como se ha mencionado, el servicio post-venta de EUROBUS S.A. consiste en
una de las principales entradas de esta, por lo que se hizo una breve entrevista
a una pequeña muestra de los clientes. La encuesta se presenta en los anexos.
En esta encuesta se analizaron principalmente tres factores, servicio al cliente,
tiempo de espera por trabajo y conformidad del servicio. De estos elementos, el
que más presenta deficiencia fue el tiempo de espera para obtener una cita y el
tiempo de entrega del producto terminado.
2017 2018 2019
Personas Inicio Año 38 41 43
CONTRATADAS 4 2 3
DESPEDIDAS 2 2 5
Personas Fin Año 41 41 41
Rotación del Personal 1.266 0.000 -1.190
Rotación del personal
56
Esto se mencionó anteriormente, como una de las principales debilidades de la
empresa, por lo que, en el plan estratégico que se propondrá, se buscará cómo
minimizar esta deficiencia.
57
Capítulo 4. Propuesta de plan estratégico para la empresa EUROBUS S.A.
En el presente capítulo se muestran los objetivos estratégicos propuestos como
parte del proyecto, acompañados de un plan de acción para completarlos y una
serie de indicadores que funcionarán para medir los avances.
Se iniciará proponiendo una nueva misión y visión, seguidamente, se
plantearán los objetivos estratégicos propuestos divididos en cuatro áreas:
financiera, servicio al cliente, capacidades de los colaboradores y operaciones.
Estos objetivos, se presentarán en conjunto con un plan de acción, para
terminar con una serie de indicadores que podrán ser utilizados para determinar
el progreso y la funcionalidad del plan presentado como herramienta para
obtener mejores resultados y mejorar los procesos de la empresa.
4.1. Objetivo de la propuesta de plan estratégico.
El objetivo de la propuesta de plan estratégico es crear un conjunto de objetivos
acompañado de ideas que funcionen como guía o plan de acción para
conseguir los objetivos planteados para que la empresa EUROBUS S.A. pueda
mantener su posición dentro de los líderes en ventas dentro del mercado
nacional en el área en el que se encuentra.
Estos objetivos se pueden dividir en cuatro áreas, a saber: finanzas y ventas,
servicio al cliente, capacidades de los colaboradores y operaciones. El presente
trabajo ha permitido concluir que estas son las áreas más importantes de la
empresa, por lo que, al reforzar el cumplimiento de los objetivos en estas
dimensiones, se alcanzaría la meta de prestar los servicios de calidad y
eficiencia que los clientes de EUROBUS esperan.
4.2. Propuesta de misión.
En el capítulo anterior se presentó la misión de la empresa, la cual, como se
comentó, que, aunque suena acorde con la naturaleza de la empresa presenta
algunas opciones de mejora.
58
Con la propuesta se trata de tomar en cuenta dos factores importantes:
enfatizar en la calidad de las marcas que distribuyen y recalcar la calidad y los
valores con los que se realizan las labores.
Tomando en cuenta lo mencionado, la siguiente es la misión propuesta para la
empresa:
“Proveer al sector transporte, de pasajeros y bienes, vehículos de marcas de
alta calidad, así como un servicio post venta personalizado de calidad y
excelencia, teniendo siempre en primer lugar a nuestros clientes”.
Con la misión propuesta se recuerda que las marcas que se distribuyen son de
gran calidad, el nicho de mercado es transporte de pasajeros por medio de los
buses y de bienes con los camiones, recordando que la empresa está entrando
a la distribución de este nuevo producto. Además, no se deja de lado el servicio
post venta, en el cual se enfoca la atención personalizada de calidad con la que
se realiza. Por último, el cliente en primer lugar, es una de las políticas
principales con las que trabaja la empresa, por lo que parece importante
recalcar este punto.
4.3. Propuesta de visión.
En el análisis de la visión se había notado que estaba desactualizada y parecía
un poco ambigua sin parámetros que cuantifiquen si se están acercando a
alcanzar esa visión, por lo que se incluye un propósito dentro para explicar la
razón por la que las cosas se hacen. Además, es importante mencionar en la
visión algo relacionado a los camiones como su nuevo producto.
Tomando en cuenta el análisis, se propone la siguiente visión para la empresa
EUROBUS S.A.
“Llegar a ser líder en ventas de buses y camiones, innovadores y de alta calidad
y en servicio de mantenimiento en el mercado nacional; admirada por los
59
clientes por la alta calidad en el servicio, gracias a la excelencia operacional de
los colaboradores”.
EUROBUS S.A. es una de las tres empresas más grandes en el sector de
comercialización de buses y es nueva en el área de camiones, con esta visión
se espera que la empresa logre crear un amplio margen con respecto a las
demás empresas del sector en el mercado nacional, además se resaltan las
cualidades principales que la empresa requiere para lograrlo, calidad,
excelencia e innovación, esta última muy importante en la actualidad.
Además, se resalta el crecimiento de la cartera de productos principalmente con
la incursión en la venta de camiones, la cual genera la apertura de un nuevo
nicho de mercado para la empresa, siendo vehículos de las mismas marcas
prestigiosas.
4.4. Objetivos estratégicos.
Para alcanzar la visión propuesta se requiere contar con objetivos estratégicos
que la faciliten, los cuales serán presentados en tres áreas distintas. Los
mismos serán la base y guía del plan estratégico de la empresa y sobre ellos se
realizará un plan de acción con indicadores para medir el avance de los
objetivos.
Para estas secciones se utilizarán principalmente los resultados del análisis
FODA y de las cinco fuerzas de Porter, con la idea de crear estrategias
ofensivas para atacar a la competencia, defensivas para evitar a los nuevos
entrantes y de reorganización para reparar lo que está fallando dentro de la
estrategia de la empresa. A continuación, se presentará la propuesta de
estrategia para la empresa.
4.4.1. Área de servicio al cliente.
Para que una empresa logre sus metas financieras de aumento de ventas o de
consolidarse dentro del mercado debe tener siempre en cuenta el trato a los
60
clientes, porque de ellos depende el crecimiento económico de la empresa, es
por esto que siempre es importante, en el momento de crear una estrategia,
poder ubicar el servicio al cliente dentro de una de las áreas de mejora, para así
poder mantener a los clientes y si el trato es excelente, se logra que estos
recomienden la empresa y así aumentar la cartera de clientes.
4.4.1.1. Objetivo del plan estratégico dentro del área de servicio al cliente.
El objetivo estratégico principal en el área del servicio al cliente es muy similar a
lo anteriormente mencionado, lo cual se resume a continuación:
Proveer un servicio personalizado de calidad, buscando la satisfacción de cada
uno de sus clientes y las necesidades de los nuevos clientes.
4.4.1.2. Objetivos estratégicos para el área de servicio al cliente.
Para conseguir el objetivo presentado anteriormente, se plantean las siguientes
metas:
• Ampliar la cartera de clientes en un 10% en el plazo de un año. Cuando
se realizó el análisis FODA se encontraron oportunidades que puede
aprovechar la empresa, entre esas: la construcción de un nuevo
aeropuerto y de nuevos hoteles cinco estrellas y, además, con la reciente
incursión en el mercado de camiones, se abren nichos de mercado para
ampliar su cartera de clientes.
Para ampliar la cartera de clientes se propone, además, la inclusión de
nuevos productos que representen, ya sea, avances innovadores, como
aplicaciones móviles o equipos con GPS, o maquinaria que utilice
energías renovables, con motores eléctricos, híbridos o más eficientes,
generando de alguna manera una reducción en la generación de dióxido
de carbono por los equipos que ofrece la empresa Eurobus S.A.
• Identificar los clientes que generan mayor rentabilidad y que además no
tienen pagos atrasados para ofrecerles acuerdos y trato diferenciado.
61
Con este objetivo lo que se busca es revisar y analizar la cartera actual
de clientes e identificar a los clientes que generan mayor rentabilidad
para EUROBUS S.A., esto con el objetivo de ofrecerles acuerdos de
mantenimiento de sus equipos, descuentos fijos en la compra de
repuestos, taller móvil, entre otros, para que de esta manera se
incrementen las ventas por volumen y se incremente la rentabilidad en
un 10%.
• Satisfacción de los clientes. EUROBUS S.A., es una empresa que se
encarga de distribuir buses y camiones, pero también ofrece un servicio
post venta, que es el mantenimiento de los vehículos vendidos, por lo
que el proceso de satisfacción del cliente no queda en el momento en
que se realiza la venta, sino que también incluye el proceso de
mantenimiento y de entrega de repuestos a los clientes que los requiere.
• Adquirir un sistema de información de tipo CRM para contar con mayor
información de los clientes. En la actualidad existen herramientas para
manejar la cartera de clientes, un ejemplo de esto, son los software tipo
CRM, que sirven para controlar cada una de las conversaciones e
información de los clientes, de este modo se puede saber con facilidad,
haciendo una simple búsqueda, todo lo relacionado al cliente y así
satisfacer las necesidades de ellos.
• Retener el 100% de los clientes a través de visitas programadas. Como
se ha mencionado anteriormente, es importante y menos costoso para
una compañía mantener los clientes que ya son parte de la cartera, que
salir a conseguir más; por lo que la empresa debe invertir esfuerzos en
generar esa satisfacción que provoque que los clientes no se alejen, es
por esto que se plantea realizar visitas programadas a los clientes para
conocer cuáles son sus necesidades y de esta manera poder ayudarles
para que su negocio siga sin problemas.
62
Utilizando parte de lo planteado en el inciso de ampliación de la cartera
de clientes, se pueden brindar descuentos, paquetes o promociones a
los antiguos clientes en temas innovadores o de vehículos eco amigables
para de esta manera, dar a conocer los productos, utilizando clientes ya
conocidos.
4.4.1.3. Plan de acción para el área de servicio al cliente.
Seguidamente, se presentarán varios movimientos estratégicos que podría
realizar la empresa para alcanzar los objetivos planteados.
Retención de clientes: este es un punto relevante para que la empresa siga a
flote, ya que en muchas ocasiones es más sencillo retener a los clientes,
prestando un buen servicio y eficiencia en los resultados, que conseguir
nuevos, además, se conoce el comportamiento de este y se sabe cómo
negociar con él. Por lo tanto, para este objetivo es importante mantener una
comunicación con los clientes, conocer sus próximas necesidades y saber
cómo le ha resultado el producto que se le vendió. Por otro lado, ofrecer
descuentos en otras compras o mantenimiento podrían ser métodos para la
retención de los clientes.
Como tema adicional, la empresa podría crear paquetes atractivos con
herramientas innovadoras como buses con GPS, para que los usuarios
conozcan las rutas y ubicaciones en tiempo real de los buses por medio de
aplicaciones móviles o para uso de los mismos empleadores. Además, se
podría presentar como un producto adicional que colaboraría con los objetivos
de satisfacción del cliente y de aumento de la cartera de clientes.
Uso de CRM como herramienta para manejar información de clientes, se
recomienda que la empresa posea un software CRM para el control de la
información relevante de cada uno de los clientes y a la vez manejar
información de los que son buenos prospectos, esta herramienta permite a la
63
empresa tener información disponible 24/7 todo lo relacionado a cada cliente y
facilita la decisión de dejar ir o no a un cliente, basado en su rendimiento,
lealtad o conflictos que se han presentado anteriormente.
Análisis de quejas y sugerencias: siempre es relevante conocer qué es lo que
gusta de la empresa a los clientes, pero lo que más resulta de esas encuestas
que se realizan es saber cuáles son las debilidades de la empresa que aprecian
los clientes. Es por esto que parece necesario realizar encuestas después de
las ventas que hace la empresa y luego de cada uno de los mantenimientos y
atención post venta que se desempeñe, con los resultados de estas encuestas,
es más fácil analizar las respuestas y crear planes de mejora.
Basado en estas tres acciones se presenta una tabla resumen que muestra los
objetivos y los planes de acción.
Tabla 3. Resumen del área de servicio al cliente.
Servicio al cliente
Objetivo principal del área: Proveer un servicio personalizado de calidad,
buscando la satisfacción de cada uno de sus clientes y las necesidades de los
nuevos clientes.
Estudio de los
clientes Usar programa CRM para manejar información
completa de los clientes de la empresa y posibles. Utilización de
software tipo CRM
Retención de clientes
Mantener comunicación
continua con los
clientes claves de la
empresa.
Ofrecer promociones o
descuentos a los clientes en
sus próximas compras o
mantenimientos.
Satisfacción de
clientes
Generar encuestas de satisfacción del cliente y con los
resultados realizar una mejora continua en los
procesos que presenten mayor número de quejas.
64
Aumento de la
cartera de clientes
Estar pendiente de las nuevas oportunidades en las
que se puedan vender los productos de la empresa y
realizar un análisis costo beneficio para conocer la
rentabilidad de los posibles proyectos.
4.4.2. Área de capacidades de los colaboradores.
Está claro que si se desea mantener a los clientes que posee la empresa de
debe dar ese servicio de calidad que EUROBUS S.A. promete, pero para esto
es necesario que sus colaboradores sean calificados, con el conocimiento
requerido, para ofrecer eficiencia, eficacia y excelencia en los servicios
prestados y en los resultados que esperan los clientes.
Es por esto que la empresa debe invertir tiempo en crear una estrategia que
tome en cuenta a los colaboradores, basándose en que si los colaboradores
dan el servicio que esperan los clientes, estos podrán recomendar los servicios
de EUROBUS S.A.
4.4.2.1. Objetivo del plan estratégico dentro del área de capacidades de los
colaboradores.
El objetivo estratégico principal en el área de las capacidades de los
colaboradores, va de la mano en que los colaboradores son el primer cliente de
la empresa, si estos no se sienten bien dentro de la organización, no
desempeñarán sus labores del mejor modo posible, es por eso que se plantea
lo siguiente.
Conseguir que los colaboradores se sientan parte importante de la empresa,
invirtiendo en capacitación y en la satisfacción al desempeñar sus funciones.
65
4.4.2.2. Objetivos estratégicos para el área de capacidades de los
colaboradores.
En busca de conseguir el objetivo planteado, se proponen las siguientes metas:
• Retención de personal. Una de las mayores inversiones que realiza una
empresa va relacionado con las capacitaciones del personal, es por esto
que retener a los colaboradores es de suma importancia para la
empresa, sobre todo si es una compañía que invierte mucho en ellos.
Además, los encargados del área de Recursos Humanos deberían
poseer en alguna base de datos la información clara de cada uno de los
miembros, de este modo se facilita identificar cuáles son los miembros
más importantes o claves dentro de la organización y de este modo
poder incentivarlos para que se queden en la empresa.
• Mejoramiento del clima organizacional. Para aumentar la satisfacción del
personal es necesario mejorar el clima organizacional, es decir, optimizar
las condiciones en las que se encuentran los colaboradores. Esto es
importante, porque si existe satisfacción, estos podrán realizar sus
labores de la mejor manera posible y también desearán quedarse dentro
de la organización.
• Obtener un personal capacitado y competente. Para mejorar la
productividad y la eficiencia en los procesos es de suma importancia
mantener un personal capacitado, de acuerdo con el análisis FODA
planteado en el presente estudio, los colaboradores son una de sus
fortalezas, ya que es un personal con gran conocimiento en cada una de
las áreas donde desempeñan sus labores. Es importante destacar que
EUROBUS S.A. es una empresa que invierte mucho en capacitaciones,
por lo que, en este punto, ya posee experiencia para conseguir este
objetivo.
66
4.4.2.3. Plan de acción para el área de capacidades de los colaboradores.
Como se mencionó anteriormente, EUROBUS S.A. es una empresa que
siempre se ha preocupado por tener un personal con capacitaciones continuas,
para que estos conozcan cada uno de los factores importantes de las labores
desempeñadas, es por esto que en esta área no hay mucho que proponer, pero
es importante mantener ese aprendizaje continuo que se le presta a cada
individuo de la organización. Por lo tanto, el plan de acción en esta área es
básicamente el de mantener el nivel de capacitaciones que se da en la empresa
para optimizar la fortaleza.
El clima organizacional es otro punto en el cual no hay quejas dentro de
EUROBUS S.A., el problema principal es el de retención de personal, ya que la
empresa sí pierde muchos de sus colaboradores, pero esto se debe
principalmente, a factores externos, por lo que en este caso la única sugerencia
es crear una base de datos con la información de cada uno de los
colaboradores, en donde se establezcan cada uno de sus estudios y títulos
obtenidos, además, la cantidad de años que tiene trabajando en EUROBUS, las
capacitaciones recibidas en casa matriz y los logros que han obtenido a través
de los años de trabajar en EUROBUS, para que a estos colaboradores
importantes se busque por medio de recursos humanos la manera de retenerlos
en la organización.
67
Tabla 4. Resumen del área de las capacidades de los colaboradores.
Capacidades de los colaboradores
Objetivo principal del área: Conseguir que los colaboradores se sientan
parte importante de la empresa, invirtiendo en capacitación y en la satisfacción
al desempeñar sus funciones.
Retención del
personal
Crear una base de datos dónde se puedan manejar
los datos de los colaboradores de la empresa, para
facilitar la toma de decisiones sobre cuales merecen
más inversión.
Mejora del clima
organizacional
Mantener buena comunicación con los colaboradores
y crear un sistema de encuestas o espacios dónde se
permita a los colaboradores participar en la toma de
decisiones, presentado quejas o sugerencias.
Personal capacitado
y competente
Mantener la inversión en capacitaciones continuas al
equipo de colaboradores de la empresa.
4.4.3. Área de operaciones internas y procesos.
Por operaciones internas se entiende todo lo relacionado a la logística y los
procesos para obtener los resultados que la empresa se propone. En esta área
se incluye desde la comunicación interna, los servicios de taller y repuestos y la
documentación, esto como partes más importantes de la empresa, ya que la de
finanzas y ventas posee su propia área estratégica en la presente propuesta.
Que una empresa sea ordenada en sus procesos, que maneje bien su
documentación y comunicación, son parte importante para que esta funcione
como se espera y logre alcanzar las metas deseadas, obteniendo clientes y
colaboradores satisfechos.
68
4.4.3.1. Objetivo del plan estratégico dentro del área de operaciones internas y
procesos.
En esta área el principal objetivo que se desea alcanzar con el plan estratégico
es el siguiente:
Mejorar en un 10% la eficiencia en la consecución de los resultados propuestos
por la empresa, buscando el beneficio de colaborador y del cliente minimizando
el daño al medio ambiente.
4.4.3.2. Objetivos estratégicos para el área de operaciones internas y procesos.
Como objetivos estratégicos se plantean los siguientes:
• Realizar una evaluación completa de los procesos que existen dentro de
la empresa. Es importante conocer el funcionamiento de la empresa
desde dentro, es decir, conocer qué piensan los colaboradores de cómo
se desempeñan cada una de las labores de la empresa y saber, qué
propondría estos como mejoras. Además, como se realizó con la
encuesta, es trascendental conocer qué piensan los clientes de
EUROBUS S.A. sobre ella y qué mejorarían, de este modo se invertiría
con mayor enfoque en los puntos que requieren correcciones más
significativas.
• Utilizar herramientas tecnológicas para mejorar los procesos. Desde el
uso de un programa para llevar un control más ordenado del inventario y
gestionar de una mejor manera el uso de las herramientas de la
empresa, son pequeños factores que pueden reducir los tiempos,
aumentando la eficiencia en los trabajos realizados.
• Generar los resultados en menor tiempo. Este objetivo parece ser
necesario, ya que, según la encuesta de satisfacción al cliente, en los
puntos que se presentaron valoraciones bajas fueron los tiempos que
tardaron en entregarles el vehículo después del mantenimiento y también
69
que a la hora de realizar la solicitud de la cita, existía mucho tiempo
desde el día uno hasta el día en el que se realizaría la verificación del
activo, por lo que parece importar redefinir los tiempos, realizar las
labores con mayor eficiencia y planificación.
4.4.3.3. Plan de acción para el área de procesos internos.
Es necesario para la empresa buscar la manera que colabore con la reducción
de los tiempos, siendo esta la mayor debilidad de la empresa, en este caso se
espera dar un mejor uso de todas las herramientas de la compañía, las cuales
forman parte de sus fortalezas dentro del análisis FODA, entre estas se
menciona el taller móvil, herramientas especializadas y el servicio expreso, por
ejemplo.
Es por esto que para complementar todo lo anteriormente mencionado, parece
necesario tener una aplicación o software que permita mantener la información
de cada uno de los procesos de la empresa, desde generar órdenes de trabajo
con listas de chequeo, hasta mantener en orden las herramientas y el inventario
de repuestos utilizados por la empresa, de este modo se provee un servicio
más eficiente.
4.4.3.4. Medio ambiente.
En cuanto al área ambiental, se entiende que es todo lo relacionado a los
tratamientos de los residuos generados por la empresa, ya sea por el
departamento administrativo, el de repuestos con todo lo relacionado a las
importaciones y el taller con los residuos de aceite y grasas que se obtienen al
realizar las reparaciones a los equipos.
A su vez, se relaciona con todas las acciones comerciales que el departamento
de Ventas de autobuses y camiones realizan, como por ejemplo traer equipos
que sea menos contaminantes y más eficientes para que el daño al ambiente
sea el menor, para que de esta manera la empresa permanezca como líder del
mercado costarricense.
70
4.4.3.5. Objetivos estratégicos para el área del medio ambiente relacionado con
los procesos internos.
En esta área el principal objetivo que se desea alcanzar con el plan estratégico
es el siguiente:
• Disminución en un 10% del consumo de agua por medio de la
reutilización del agua llovida.
• Formación de un comité ambiental, y que tengan como misión la
creación e implementación de 2 proyectos al año.
4.4.3.6. Plan de acción para el área de medio ambiente
Es de vital importancia que EUROBUS S.A. como empresa líder en primera
instancia brinde el ejemplo de cuidar el ambiente y que además innove
ofreciendo equipos que ofrezcan una tecnología amigable con el ambiente y
con los costos de los empresarios.
Es por esto que se considera que al contar con un equipo enfocado en la
reducción de residuos y reutilización del agua en el uso diario dentro de las
actividades de EUROBUS S.A. será de gran importancia para la protección del
medio ambiente.
En la siguiente tabla se presenta un resumen de lo planteado en esta área.
71
Tabla 5. Resumen del área de procesos internos.
Capacidades de los procesos internos
Objetivo principal del área: Mejorar la eficiencia y eficacia en la consecución de los
resultados propuestos por la empresa, buscando el beneficio de colaborador y del
cliente sin dañar el medio ambiente.
Procesos
internos
Conocer la empresa
a lo interno
Presentar una encuesta que evalúe cada uno
de los procesos y servicios de la empresa,
para poder analizar y realizar mejoras.
Usar avances
tecnológicos.
Se propone invertir a futuro en software, tipo
enterprise resource planning (ERP), para
poder gestionar de una manera más
ordenada cada uno de los procesos y la
información de la empresa.
Mejorar la eficiencia
en los servicios
prestados.
Dar un mejor uso a las herramientas que
forman parte de las fortalezas de la empresa.
Responsabilidad
ambiental en
sus procesos
Creación comité
ambiental
Generar o colaborar con proyectos de
responsabilidad ambiental para contrarrestar
el dióxido de carbono producido por los
productos que se venden.
Reutilización de
agua y trato de
residuos
Buscar un sistema para el trato de residuos
generados en el mantenimiento de la
maquinaria, como aceites y lubricantes y
además, crear un plan de reutilización de
aguas de lluvia para lavados de vehículos o
piezas.
4.4.4. Área financiera y ventas.
Es una de las áreas de mayor cuidado, debido a que es la que mantiene a flote
la empresa, por lo que es necesario crear objetivos para desarrollar una
estrategia que permita competir dentro del mercado nacional contra los antiguos
72
competidores y sobre todo los nuevos competidores asiáticos que están
complicando el sector debido a su estrategia por precios.
Esta perspectiva se ubica como última dentro del plan estratégico porque los
resultados que se obtengan en las demás áreas van a repercutir de manera
directa en esta, porque para obtener resultados en el área de finanzas y ventas
se requiere lograr la satisfacción de los clientes y de los colaboradores y las
mejoras en los procesos adecuadas
4.4.4.1. Objetivo del plan estratégico dentro del área de finanzas y ventas.
En este momento es importante generar un objetivo que integre las cuatro
áreas para generar valor a la empresa y poder aumentar las ventas y las
utilidades de EUROBUS S.A., por lo tanto, se propone la siguiente meta:
Ampliar en un 10% las utilidades de la empresa, mediante un aumento de las
ventas de vehículos para transporte de bienes y pasajeros.
4.4.4.2. Objetivos estratégicos para el área de finanzas y ventas.
Para alcanzar la meta planteada anteriormente, es importante crear una serie
de objetivos que le generen el valor y diferencien a la empresa de las demás
competidoras y así reducir esa rivalidad entre competidores y el impacto de
nuevos entrantes, conocidas como dos de las cinco fuerzas de Porter.
• Ampliar la cartera de productos. Desde hace 2 años la empresa empezó
a distribuir camiones, lo que ha hecho que esta tenga un nuevo mercado
meta. Pero, aún podría ofrecer nuevos productos, por ejemplo, podría
aprovechar los avances tecnológicos y las regulaciones que existen
dentro del país a favor del uso de vehículos eléctricos o con energías
renovables o también, los motores con mayor eficiencia que logran
consumir menos combustible.
Este objetivo puede ser dividido en dos, el primero, sería basado en
analizar la rentabilidad de vender buses usados de estas marcas o el de
conseguir una marca de gama media, que genere un menor costo, de
73
este modo, poder competir con el nuevo mercado de buses usados y
contra las empresas que compiten por costos.
El segundo, se relacionaría con el medio ambiente, el cual sería, reducir
las emisiones de dióxido de carbono por parte de los equipos vendidos
por EUROBUS S.A. , vendiendo vehículos eco amigables o con motores
más eficientes, de este modo se podría contrarrestar el daño causado a
la capa de ozono por parte de los productos que la empresa distribuye.
• Mejorar el mercadeo de la empresa. Si bien se ha mencionado en varias
ocasiones en el presente documento, la empresa no cuenta con un
mercadeo propio, el medio utilizado es el de boca a boca, es decir,
espera que los clientes que posee los recomienden a otras compañías
para que estos piensen en invertir en uno de los productos ofrecidos por
EUROBUS S.A., y está bien, porque de este modo esta empresa se ha
mantenido a lo largo del tiempo que ha operado, pero entonces surge
una pregunta, ¿qué pasaría si la empresa tuviese mercadeo propio? Y
por eso surge la creación de este objetivo, invertir en publicidad o crear
un marketing digital mediante una página web o las redes sociales.
• Aumentar las utilidades de la empresa. Al final, si todos los objetivos son
alcanzados se lograría aumentar las ventas de gran manera, por lo que
la consecución de este objetivo depende de los demás, ya que el medio
principal para aumentar las utilidades es generar más ventas o el de
reducir costos, pero para esta empresa la reducción de costos es un
poco más difícil de conseguir, debido a que todo es importado.
Como se puede apreciar, en esta sección se hace una división de objetivos en
áreas que se relacionan entre sí, los dos primeros objetivos van de la mano del
área de ventas y la última a la de finanzas, pero se pueden analizar en
conjunto, ya que, si se aumenta la cantidad de productos y se mejora el
mercadeo de la empresa, se tendría un aumento de las utilidades como
resultado.
74
4.4.4.3. Plan de acción para el área de finanzas y ventas.
Para el área de ventas es de suma importancia crear un medio que permita dar
a conocer el nombre de la empresa en el medio nacional o el internacional, por
lo que, como plan de acción, se propone crear una página web o al menos una
página de alguna red social, dónde se muestre el catálogo de la empresa.
Además, se pueden usar medios tradicionales como la televisión o la radio para
publicitar a EUROBUS S.A.
Para aumentar la cartera de productos de la empresa es importante realizar un
análisis de mercado y también de costo beneficio, sobre la creación de nuevos
productos que ya se han mencionado anteriormente como, autobuses usados o
distribuir vehículos de gama media y de este modo competir por precios con las
demás empresas que lo hacen así.
En cuanto a la reducción de las emisiones de dióxido carbono lo que se
propone es aprovechar las reducciones arancelarias por parte del gobierno para
la importación de vehículos eléctricos o eco amigables, ya sean híbridos o de
motores de alta eficiencia, pero antes de esto, se plantea a la empresa analizar
la rentabilidad del proyecto, es bien sabido que la importación de estos
vehículos, aunque el gobierno brinde el descuento arancelario, es cara,
además, el gremio autobusero aún no está priorizando en cuanto al cambio de
buses de combustibles derivados del petróleo a eco amigables, es por esto que
se recomienda hacerlo de manera escalonada, es decir, consultar a los clientes
más importantes de la empresa, para conocer el interés sobre este tipo de
productos y luego, brindar más opciones a los clientes, conociendo el interés
que exista por el equipo.
Si se logran los aumentos de ventas y una reducción de los costos, se logra
generar un aumento de las utilidades, este objetivo está relacionado a todos los
anteriores, por lo que no posee otro plan de acción más que aumentar las
ventas.
Seguidamente, aparece una tabla resumen sobre esta área:
75
Tabla 6. Resumen del área de Finanzas y Ventas.
Finanzas y ventas
Objetivo principal del área: Ampliar en un 10% las utilidades de la
empresa, mediante un aumento de las ventas de vehículos para
transporte de bienes y pasajeros.
Ventas
Aumento de la
cartera de
productos
Realizar un análisis costo beneficio para
ampliar la cartera de productos, ejemplos,
buses usados y vehículos de gama media.
Reducir la emisión de dióxido de carbono por
parte de los equipos vendidos por la empresa
Eurobus S.A., mediante la importación de
vehículos eco amigables o con motores de
alta eficiencia.
Creación de un
plan de mercadeo
Crear una página web o una página de alguna
red social dónde se muestren los catálogos de
los productos de la empresa.
Finanzas
Aumento de las
utilidades de la
empresa
Aumento del número de ventas de la empresa
y reducción de los costos y gastos de la
compañía.
4.5. Indicadores para medir los avances.
La empresa EUROBUS S.A. actualmente, posee una serie de indicadores para
llevar a cabo un correcto seguimiento y una evaluación del proyecto en casi
todas perspectivas de la empresa, pero para el presente proyecto se van a
presentar una serie de indicadores que servirán como complemento.
Dichos indicadores se pueden observar a continuación:
76
Figura 12. Indicadores de rendimiento estratégico (Propia).
Dichos indicadores abarcan la operación de la empresa y son de gran
importancia y peso para la organización, en la tabla que se mostrará a
continuación se observará el indicador, el método que se utilizará para realizar
el cálculo y con qué frecuencia se aplicará el indicador.
• Exactitud del
inventario
• Efectividad de horas de taller
• Nivel de servicio
• Reducción de costos
• Ventas por departamento
• Satisfacción del
colaborador
• Capacitación a los colaboradores
• Satisfacción del cliente
• Retención de clientes
Perspectiva al cliente
Perspectiva de
crecimiento
Perspectiva de procesos
internos
Perspectiva financiera
77
Tabla 7. Indicadores de rendimiento estratégico
Además de los anteriores, es importante mencionar unos más, que están
relacionados al sector financiero y de colaboradores, estos son los siguientes.
• Rotación de personal: la empresa invierte mucho en el personal, por lo
que es necesario mantenerlos dentro de la organización, sobre todo si
son colaboradores clave, este indicador se calculará con la siguiente
fórmula.
������ó� � �� �����
= (������ �� �� ��� ��� ���� − ������ �� �� ��� �����
����� � ������ �� ��)
• Margen bruto: con el margen bruto se puede conocer cuánto de los
ingresos totales de la empresa por ventas queda disponible para la
empresa después de pagar los costos directos con las ventas.
�� ��� � ��� = (������ � ���
������)
# Nombre Perspectiva Método de cálculo Tiempo
1 Satisfacción del cliente Perspectiva al cliente Encuesta 6 meses
2 Retención de clientes Perspectiva al cliente Cantidad clientes 6 meses
3 Satisfacción del colaborador Perspectiva de crecimiento Encuesta 6 meses
4 Capacitaciones a los colaboradores Perspectiva de crecimientoCantidad de colaboradores
capacitados6 meses
5 Exactitud del inventario Perspectiva de procesos internos
Cantidad repuestos en
sistema / Cantidad de
repuestos en físico
6 meses
6 Efectividad de horas de taller Perspectiva de procesos internosHoras facturas / Horas
InvertidasMensual
7 Nivel de servicio Perspectiva de procesos internosRepuestos Solicitados /
Repuestos EntregadosMensual
8 Reducción de costos Perspectiva financiera
(Costos mes presente -
Costo mes pasado) / Costo
mes pasado
Mensual
9 Ventas por departamento Perspectiva financiera
(Ventas mes presente -
Ventas mes pasado) / Ventas
mes pasado
Mensual
78
4.6. Mapa estratégico.
A manera de conclusión de este capítulo, parece importante mostrar un mapa
estratégico para observar de manera gráfica lo que se ha propuesto en este
capítulo y así poder entenderlo con mayor facilidad cada uno de los objetivos
planteados, además funciona como una herramienta complementaria para
analizar y revisar el plan estratégico.
A continuación, se presenta el mapa estratégico que resume y correlaciona los
objetivos propuestos dentro del plan estratégico para la empresa EUROBUS
S.A.
Figura 13. Mapa estratégico para la empresa EUROBUS S.A. (Propia)
79
Con este mapa se presenta una forma diferente de observar y explicar el plan
propuesto en el proyecto, mediante las flechas se puede entender cómo se
complementan las diferentes estrategias presentadas en las secciones
anteriores. Seguidamente, se describirá brevemente la figura anterior.
Tal como se observa en la figura 13, en el primer nivel se ubican los
colaboradores, siendo este el sostén de la empresa, si se cuenta con personal
que trabaje de la mejor manera, siendo eficientes en su actuar y se sienten bien
dentro de la organización, se van obtener resultados positivos.
En el segundo nivel, se presentan las mejoras en los procesos, con la ayuda de
colaboradores competentes y aumentando la eficiencia en los procesos se
obtienen resultados con los clientes, aumentando la cartera, la satisfacción y
reteniendo a los que ya se poseen. Por otro lado, se muestran las principales
recomendaciones en las áreas de ventas, mejorando el mercadeo de la
empresa, ya que esta no posee ningún medio para darse a conocer al público y
también, aumentando la cartera de productos que posee EUROBUS S.A.
Optimizando estas características se logran aumentar las ventas, que provocan
incrementos en las utilidades y sumado a la posibilidad de aumentar la cartera
de clientes.
80
Capítulo 5. Conclusiones y recomendaciones.
Recomendaciones.
Seguidamente, se presentará una serie de recomendaciones para llevar a cabo
el plan estratégico de la mejor manera.
• En el momento de crear la propuesta del plan estratégico, no se
indicaron límites temporales, de tal modo que este quede de acuerdo a
las disposiciones de la empresa, es por esto que es necesario, por parte
de la empresa, que construya a partir del plan propuesto un cronograma
de acción, para así, sumado a los indicadores propuestos, poder evaluar
de una manera más eficaz el avance del plan estratégico.
• Cuando se desee implementar el plan estratégico es necesario ubicar en
contexto a cada uno de los miembros de la organización, es decir,
comunicar los objetivos, para que cada uno conozca los principales
cambios que va a presentar el desarrollo de la organización.
• Es importante crear objetivos con metas según los roles que desempeña
cada uno de los miembros de la organización, de este modo, se sentirán
parte del cambio y trabajarán conociendo el porqué de lo que hacen.
• Realizar evaluaciones del avance de cada de cada objetivo planteado en
cada trimestre para comparar los resultados con respecto al período
anterior. Estas evaluaciones, también podrán brindar información acerca
de cuáles áreas están presentando mejores resultados y en cuáles habrá
que invertir más, es por esto que es necesario realizarlas.
• Realizar una evaluación costo beneficio para conocer la rentabilidad de
la importación de vehículos eléctricos, híbridos o de motores de alta
eficiencia, para de este modo colaborar con la meta propuesta por el
gobierno en temas de carbono neutral y colocar el nombre de Eurobus
S.A. en el mercado de productos eco amigables.
81
Conclusiones.
A continuación, se presentará una serie de conclusiones que responden a cada
uno de los objetivos planteados en el proyecto.
• Con la creación de un plan estratégico se permite a la organización tener
una línea que funcione como referencia para alcanzar la meta que se
han planteado, a través de un conjunto de objetivos estratégicos, un plan
de acción e indicadores que sirvan como medidores de avance.
• EUROBUS S.A. es una de las empresas líderes en venta de vehículos
de transporte de pasajeros, cuenta con mucha experiencia dentro de
este mercado y se caracteriza por su personal tener mucho conocimiento
y altamente capacitado. En los últimos años ha ampliado su mercado
meta y ahora se encarga de vender camiones.
• El mercado en el que se encuentra la empresa es sumamente variable y
en los últimos años han entrado a nuestro país muchos competidores de
origen asiático, los cuales compiten por precios y no tanto por calidad,
dejando muy por fuera a la empresa en cuestión.
• La mayor debilidad de la empresa con respecto a los clientes, es el
tiempo que se tarda en entregar los trabajos finalizados, por lo que
parece que se debería disminuir haciendo uso de las principales
fortalezas de la empresa, tales como los colaboradores y las
herramientas especializadas. Además, con la apertura de su nuevo
producto, los camiones, se le abren nuevas oportunidades.
• Con la implementación del plan estratégico propuesto en el presente
documento, se refuerzan las áreas más importantes de la empresa, para
que esta logre mantenerse dentro de las principales marcas a nivel
nacional o para que se convierta en la empresa más importante de venta
de vehículos para el transporte de pasajeros y bienes.
82
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85
Anexos.
Anexo 1. Fotografías de la empresa EUROBUS S.A.
Oficinas administrativas de EUROBUS S.A.
86
Nuevo concesionario de la empresa.
Productos de la empresa.
87
Productos de la empresa.
88
Anexo 2. Encuesta del servicio al cliente.
Fecha: __________________
Encuesta de satisfacción del cliente
Gracias por la atención y el tiempo brindado para llenar esta breve encuesta
sobre satisfacción del cliente. Toda la información que brinde será manejada de
manera confidencial, y será utilizada para mejorar el servicio que se le brinda.
Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1 = Totalmente en desacuerdo
2 = En desacuerdo
3 = Indiferente
4 = De acuerdo
5 = Totalmente de acuerdo
Comentarios adicionales:
____________________________________________________________
____________________________________________________________
¡Muchas gracias!
EUROBUS S.A.
89
Anexo 3. Mapa estratégico para la propuesta.
