UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

PLAN DE GESTION PARA CERTIFICAR ISO 9001: 2008 A LA CONSTRUCTORA SCALEN

ANA SILVIA HERRERA MOYA

PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

JULIO, 2011

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos

__________________________ Yorlenny Hidalgo Morales

PROFESOR TUTOR

_________________________ Mónica Cascante

LECTOR No.1

__________________________ Luis Diego Villalobos

LECTOR No.2

________________________ Ana Silvia Herrera Moya

SUSTENTANTE

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DEDICATORIA

A mis padres que siempre se han encargado de motivarme a seguirme

preparando profesionalmente, para que cada día me defienda mejor en el mundo

laboral.

iv

AGRADECIMIENTOS

A Jorge S. por apoyarme durante estos años de estudio.

A todos mis compañeros más cercanos, que de sus experiencias de vida hicieron

sumamente enriquecedor el aprendizaje en esta maestría.

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INDICE

INDICE ILUSTRACIONES vi INDICE CUADROS vii GLOSARIO DE TERMINOS viii RESUMEN EJECUTIVO xii 1. INTRODUCCION ............................................................................................. 1

1.1 Antecedentes ................................................................................................. 1

1.2 Problemática .................................................................................................. 2

1.3 Justificación del Proyecto .............................................................................. 3

1.4 Supuestos ...................................................................................................... 3

1.5 Restricciones ................................................................................................ 4

1.6 Objetivo General ........................................................................................... 5

1.7 Objetivos Específicos.................................................................................... 5

2. MARCO TEORICO .......................................................................................... 6

2.1 Marco referencial o institucional .................................................................... 6

2.2 Misión y visión ............................................................................................... 6

2.3 Estructura organizativa .................................................................................. 7

2.4 Productos que ofrece ..................................................................................... 8

2.5 Teoría de Administración de Proyectos ......................................................... 8

2.5.1 Proyecto ...................................................................................................... 8

2.5.2 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ....................... 8

2.5.3 Ciclo de vida de un proyecto ..................................................................... 10

2.5.4 Procesos en la Administración de Proyectos ............................................ 11

2.6 ISO 9001: 2008 como Sistema de Gestión en las Organizaciones ............ 12

3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................... 16

3.1 Fuentes de información ............................................................................... 16

3.2 Métodos de Investigación ............................................................................ 17

3.3 Herramientas. ............................................................................................. 18

3.4 Entregables. ................................................................................................. 19

4. DESARROLLO ............................................................................................... 21

4.1 Procesos de Iniciación ................................................................................. 21

4.2 Recopilación de Requisitos ......................................................................... 23

4.3 Definición del Alcance del Proyecto ............................................................ 24

5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 77

6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 79

7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 81

8. ANEXOS ........................................................................................................ 82

vi

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1Estructura Organizativa, (Scalen Constructores, 2010). ...................... 7

Ilustración 2 Ciclo de Vida del Proyecto, (Entorno Empresarial, 2011). ................ 11 Ilustración 3 Mejora Continua basada en procesos, (ICONTEC, 2004) ................ 33 Ilustración 4 Metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), (ICONTEC, 2004) ..................................................................................................................... 42 Ilustración 5 Estructura Desglosada de Trabajo (EDT) ......................................... 46

Ilustración 6 Cotos de los Recursos Estimados ................................................... 58

Ilustración 7 Distribución de los Costos Generales (Risk Analysis ) ...................... 58 Ilustración 8 Probabilidad Acumulativa del Proyecto (Risk Analysis ) ................... 59

Ilustración 9 Estadísticas Principales (Risk Analysis ) ........................................... 60 Ilustración 10 Análisis Sensitivo del Proyecto (Risk Analysis ) .............................. 61 Ilustración 11 Actividades típicas de una auditoría, (ICONTEC. 2004) ................. 75

vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Métodos de Investigación ......................................................................... 20 Tabla 2 Matriz de Identificación de Stakeholders .................................................. 22 Tabla 3 Identificación de los Procesos de la Organización ................................... 34 Tabla 4 Planificación del Proceso ......................................................................... 38 Tabla 5 Diccionario del EDT del Proyecto de Certificación .................................. 49 Tabla 6 Secuencia de las actvidades del Proyecto..……...………………….……….……...….46 Tabla 7 Recursos a utilizar en el proyecto ............................................................ 50 Tabla 8 Duración de cada actividad ...................................................................... 52

Tabla 9 Cronograma del Proyecto de Gestión de Certificación ............................. 53 Tabla 11 Estimación de los costos del Proyecto de Certificación ISO .................. 56 Tabla 11 Identificación de los Interesados en el Plan de Comunicaciones ........... 65 Tabla 12 Matriz de Comunicación del Proyecto ISO ............................................. 68

viii

GLOSARIO DE TERMINOS

A

Alta dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto

nivel una organización.

Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable.

Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencialmente indeseable.

Auditoría: proceso sistemático, independiente y documentado para obtener las

evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar

la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Auditor: persona con la competencia para llevar a cabo una auditoría.

Auditado: organización que es auditada.

C

Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.

Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para ese producto.

Clase: categoría o rango dado a diferentes requisitos de la calidad para productos,

procesos o sistemas que tienen el mismo uso funcional.

Cliente: organización o persona que recibe un producto.

Conformidad: cumplimiento de un requisito.

Competencia: habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

Control de Calidad: parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento de

los requisitos de la calidad.

E

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

ix

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Equipo auditor: uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría, con el

apoyo si es necesario de expertos técnicos.

G

Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

I

Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el

funcionamiento de una organización.

M

Manual de Calidad: documento que especifica el sistema de gestión de la calidad

de una organización.

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir

los requisitos.

N

No conformidad: incumplimiento de un requisito.

O

Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

P

Parte interesada: persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito

de una organización.

Política de calidad: intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad tal como se expresa formalmente por la alta dirección.

Procedimiento: forma específica para llevar a cabo una actividad o un proceso.

x

Proceso: se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procesos para la gestión de una organización: incluyen procesos relativos a la

planeación estratégica, establecimiento de las políticas, establecimiento de

objetivos, comunicación, garantía de disponibilidad de los recursos necesarios y

revisiones por la dirección.

Procesos para la gestión de los recursos: incluyen todos los procesos para el

suministro de recursos necesarios para los procesos de gestión de una

organización, de realización y de medición.

Procesos de realización: incluyen todos los procesos que brindan salidas

deseadas de la organización.

Procesos de medición, análisis y mejora: incluyen los procesos necesarios para

medir y recolectar datos para el análisis del desempeño y mejora de la eficacia y

eficiencia. Incluyen los procesos de medición, seguimiento y auditoría y son parte

integral de los procesos de gestión, gestión de recursos y realización.

Producto: es el resultado de un proceso.

Programa de auditoría: conjunto de una o más auditorías planificadas para un

período de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito específico.

Proveedor: organización o persona que proporciona un producto.

Proyecto: proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un

objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de

tiempo, costo y recursos.

R

Registro: documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia

de actividades desempeñadas.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.

S

xi

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de gestión de la calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

V

Verificación: confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos especificados.

xii

RESUMEN EJECUTIVO

De la inquietud de dos ingenieros por entrar en el mundo retador de la construcción nació SCALEN en el año 2006 centrando su actividad en el campo del estudio y coordinación de los trabajos derivados del sector constructivo. Con cinco años de trayectoria y experiencia,se enfrentan al reto y la necesidad de mejorar el producto que se le ha entregado al cliente. Es así como ha surgido la idea de convertirse en una empresa mas organizada en sus procesos y cuya gestión de calidad se encuentre respaldada por una certificación ISO 9001:2008. Esto añadiría reconocimiento y mayor tranquilidad por parte de los clientes. Otra de las razones por las que la empresa ha considerado el tema de la certificación reside en que continuamente tienen que enfrentar a competidores (empresas de renombre certificadas en ISO 9001:2008); esto se ha convertido en una problemática importante para la empresa y por ende una necesidad de alcanzar dicha certificación para estar acorde a las exigencias actuales del mercado Los hechos anteriores evidencian que Scalen enfrentan nuevos retos en el mercado costarricense de construcción. Estos le exigen ser una empresa mas estructurada y certificada en el tema de calidad a fin de brindar mayor confianza y seguridad a sus clientes. Obstáculos como procesos de calificación en licitaciones públicas donde su competencia se encuentra certificada en ISO 9001: 2008 y con experiencia en proyectos de mayor envergadura, son algunos ejemplos de razones concretas que están impulsando a la empresa en este proceso de alcanzar el mismo nivel de sus competidores.

Scalen enfrenta nuevos retos en el mercado costarricense, los cuales demandan ser una empresa más estructurada y certificada de manera que brinden mayor confianza y seguridad a sus clientes. Scalen se ha encontrado con obstáculos en el camino como lo son concursar en licitaciones públicas donde su competencia se encuentra certificada en ISO y con experiencia en proyectos mayores lo cual les está impulsando a tratar de estar al mismo nivel de exigencias que sus competidores para así poder ofrecerle a los clientes la entrega de un producto final de plena satisfacción Esto dio origen al proyecto de certificación ISO 9001:2008 donde el objetivo principal es: elaborar un plan de Gestión de Proyecto para certificar ISO 9001 a Scalen Constructores. Los objetivos específicos que se determinaron fueron: definir el alcance del proyecto para garantizar que este incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito, definir las actividades del proyecto y controlarlas para administrar la finalización del proyecto a tiempo, estimar los costos del proyecto y controlarlos para que se complete dentro del presupuesto aprobado y finalmente planificar las comunicaciones para garantizar que la

xiii

generación, recopilación y distribución final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Para que se lograra poner en marcha todo lo concerniente a los objetivos mencionados anteriormente se recurrió a diferentes fuentes de información que facilitaron el análisis y la interpretación de toda la información recabada. Por otro lado también se apoyaron en el método de observación y el inductivo- deductivo los cual brindó información objetiva, real e interpretación adecuada de los hechos. Se concluyó después de un minucioso análisis acerca del impacto que genera el mercado costarricense en el sector constructivo, desarrollar para Scalen un plan de Gestión de Proyecto para certificarse ISO 9001, logrando definir cuáles son los pasos a seguir para que Scalen logre su objetivo a mediano o largo plazo. Definitivamente el papel de la alta dirección fue sumamente importante en la elaboración de este Plan de Gestión, sin duda alguna la responsabilidad global del producto final recae en la alta dirección y el manual de calidad contribuye a que las operaciones se realicen ordenadamente y de forma coordinada. Como principal recomendación se insta a no perder el enfoque de los objetivos del Plan de Certificación ISO 9001:2008 y desarrollarlos adecuadamente para que Scalen obtenga los beneficios y posicionamiento que persigue con la obtención de esta certificación a futuro, así como buscar más opciones de empresas que les puedan ayudar con el proceso de certificación a su debido tiempo.

1

1. INTRODUCCION

1.1 Antecedentes

El entorno cada vez más globalizado continúa demandando cambios en el mundo

empresarial. La velocidad con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas,

insta a la necesidad de gestionar las organizaciones de una manera diferente a

como se han estado llevando. Consecuencia de lo anterior es que se reconoce la

necesidad de que surjan modelos de gestión que unifiquen el talento de la

organización, los procesos, las herramientas de trabajo y convertirlo en sistemas

operativos para las organizaciones y la sociedad; un ejemplo de un sistema que

ha surgido a lo largo del desarrollo empresarial ha sido el ISO 9001: 2008.

ISO significa Organización Internacional de Estandarización y tiene como objetivo

llegar a un consenso en cuanto a las soluciones que cumplan con las exigencias

comerciales y sociales. Las normas que este sistema de gestión maneja, son

cumplidas de forma voluntaria ya que la ISO, siendo una entidad no

gubernamental, no cuenta con la autoridad para exigir su cumplimiento; sin

embargo la Norma ISO 9001: 2008 ha llegado a convertirse en un requisito para

que una empresa se mantenga en una posición competitiva dentro del mercado.

Del concepto de ISO es de donde nace la inquietud de muchas empresas por ser

reconocidas y llegar a tener un mejor posicionamiento en el mercado

costarricense, pero eso no solo se queda en una inquietud sino que puede llegar a

convertirse en un largo proceso de reestructuración de las empresas que quieren

optar por la certificación ISO 9001: 2008. Recordemos que el sector constructivo

de Costa Rica ha ido evolucionando de una manera sorprendente, cuando años

atrás solo existía preocupación por tener un maestro de obras en la construcción y

un permiso dado por la municipalidad ahora se busca como garantizar la calidad,

la gestión ambiental, transparencia y cumplimiento de las respondabilidades

sociales básicas (Seguros, INS, CCSS) en los Proyectos de Vivienda y todo esto

2

dado por un sistema de gestión de calidad que busca la mejora continua en los

procesos constructivos de Costa Rica. De lo mencionado anteriormente es de

donde SCALEN Constructores decide prepararse para entrar en este proceso de

certificación, veamos un poco a continuación cual ha sido la trayectoria de

SCALEN.

SCALEN se constituye en el año 2006 de la mano de profesionales con amplia

experiencia en el sector de la construcción y desde sus inicios centra su actividad

en el campo del estudio y coordinación de los trabajos derivados de la

construcción. El equipo humano de SCALEN lo integran profesionales propios,

técnicos, personal de obra y administrativos, comprometidos en su trabajo y en el

proyecto común. A parte cuentan con un gran número de colaboradores externos,

seleccionados con criterios no solo basados en profesionalismo y los

conocimientos imprescindibles en cada uno de los trabajos que desarrollan, sino

también en sus cualidades personales y humanas. Como Scalen es una empresa

relativamente joven, su experiencia en organización de procesos no ha sido la

mejor y el hecho de valorar una posible certificación ISO 9001:2008 haría que

Scalen mejor sus procesos internos en el área de administración de proyectos, así

como en la organización de procedimientos internos de cada uno de los

departamentos que conforman Scalen.

1.2 Problemática

Las exigencias del mercado y los nuevos retos que enfrenta la construcción

constarricense ante tanta competitividad y la necesidad por parte de Scalen de

hacerle frente a estos retos, hacen que la empresa demande ser más estructurada

y certificada de manera que brinden mayor confianza y seguridad a sus clientes.

Scalen se ha encontrado con obstáculos en el camino como lo son concursar en

licitaciones públicas donde su competencia se encuentra certificada en ISO

9001:2008 y con experiencia en proyectos mayores lo cual les hace ver que

deberpian estar al mismo nivel de exigencias que sus competidores para así poder

ofrecerle a los clientes la entrega de un producto final de plena satisfacción.

3

A raíz de que están en constante crecimiento, no han logrado ordenar la empresa

con procesos adecuados en cada departamento, por lo tanto el ISO 9001: 2008

vendría a solventar esta necesidad creando procesos que mejoren el desempeño

de la compañía y documentando la información de valor.

1.3 Justificación del Proyecto

Se desea que la empresa Scalen Constructores, clasificada en el rango de PYME

(Pequeña y Mediana Empresa) pueda optar por tener un sistema de gestión de

calidad certificado con base en ISO 9001:2008, de manera que el papel que

llegue a jugar este nuevo sistema dentro de la empresa permita controlar los

parámetros críticos de los procesos que forman parte de la calidad y desempeño

del producto brindando criterios claros para asegurar la calidad de la entrega del

producto final. Con ello persigue lograr un mejor posicionamiento en el mercado

que le podría traer beneficios como mejoras en la gestión de sus procedimientos

internos de cada departamento, aumento de la satisfacción del cliente y

credibilidad demostrando que sus proyectos son exitosos y bien administrados.

1.4 Supuestos

Supuesto 1 Compromiso por parte de Scalen: Scalen tiene toda la disposición

para implementar y certificar a mediano o largo plazo el Sistema de gestión de

calidad ISO 9001: 2008.

Supuesto 2 Acceso a la información: Scalen va a facilitar el acceso a la

información referente a la empresa. Normalmente antes de tener acceso a esta

información se firmará un contrato de confidencialidad donde la empresa asesora

se compromete a no divulgar información delicada.

4

Supuesto 3 Conocimiento de los costos de la certificación: si Scalen está

valorando la posibilidad de certificarse en ISO 9001:2008 es porque se ha

preocupado por conocer un aproximado de los costos en los cuales tendrían que

incurrir para obtener este certificación.

Supuesto 4 Anuencia al cambio por parte de Scalen: con la información que

Scalen a recibido sobre la certificación ISO 9001: 2008 se supone que están

anuentes al cambio tanto a nivel de procesos internos como a mejoras en el

desempeño de la compañía.

1.5 Restricciones

Restricción 1 Falta de recursos financieros: aun así Scalen tenga el

conocimiento del costo que se debe asumir para obtener esta certificación, el

dinero se convierte en una restricción ya que son una pequeña mediana empresa

y necesitan de más tiempo para prepararse y asumir los costos.

Restricción 2 Falta de experiencias similares: como Scalen es una empresa

relativamente nueva, eso se convierte en una restricción ya que hasta el momento

no han tenido experiencias similares de implementaciones de procesos más

estructurados en la organización.

Restricción 3 No existe un departamento de proyectos: en Scalen no existe

un departamento de Proyectos estructurado correctamente, lo cual se convierte

en una restricción para este plan, debido a que no tienen la estructura necesaria

para el manejo de proyectos como lo puede ser la certificación de ISO 9001:2008.

5

1.6 Objetivo General

Lograr un mejor posicionamiento en el mercado costarricense mediante el

desarrollo de un plan de Gestión de Proyecto para certificar ISO 9001:2008 a

Scalen Constructores.

1.7 Objetivos Específicos

Determinar el alcance del proyecto para garantizar que este incluya todo el

trabajo requerido para completarlo con éxito.

Definir las actividades del proyecto y controlarlas para administrar la

finalización del proyecto a tiempo.

Estimar los costos del proyecto y controlarlos para que se complete dentro

del presupuesto aprobado.

Planificar las comunicaciones para garantizar que la generación,

recopilación y distribución final de la información del proyecto sean

adecuados y oportunos.

6

2. MARCO TEORICO

2.1 Marco referencial o institucional

Scalen Constructores se encuentra ubicado en el Centro Comercial Plaza

Ventura Local 2 donde fue constituida en el año 2006 y desde ese momento la

selección de los trabajadores, los industriales y proveedores, se basa no solo en la

profesionalidad y los conocimientos imprescindibles en cada uno de los trabajos

que desarrollan, sino también en sus cualidades personales y humanas.

Desde sus inicios se han dedicado a diferentes ramas de la construcción, así

como consultorías como lo son:

Construcción de residencias de más de 200 unidades.

Construcción de locales comerciales, calles e infraestructura.

Construcción de condominios y departamentos.

Consultoría de infraestructura en proyectos.

Diseños de electricidad y telecomunicaciones.

Diseños de ingeniería civil en general.

Se puede tener certeza que Scalen cuenta con el equipo humano ingenieril

y técnico para hacerle frente a cualquier proyecto , la experiencia en planeación y

ejecución de proyectos de gran envergadura son la mejor carta de presentación

que han tenido.

2.2 Misión y visión

La misión es la razón de ser de una empresa, con lo que le permite existir, lograr

su sostenibilidad o rentabilidad y la visión es una imagen del futuro deseado que

se busca crear con esfuerzos y acciones; por lo tanto se expone lo que caracteriza

a Scalen:

7

Misión

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes con espacios provechosos,

excediendo sus expectativas y proporcionándoles servicios integrados en el

diseño, desarrollo y construcción de sus proyectos, utilizando tecnología de punta,

materiales contemporáneos y sistemas constructivos innovadores, para que el

usuario obtenga el mejor provecho en su inversión. (Scalen Constructores

[Scalen], 2006)

Visión

Crecer como empresa constructora líder en diseño y construcción en Costa Rica,

evolucionando constantemente nuestros servicios para ofrecer la mejor calidad y

costos en construcción e inmobiliaria. (Scalen Constructores [Scalen], 2006)

2.3 Estructura organizativa

Como se ha mencionado anteriormente Scalen Constructores es una empresa

que surgió en el 2006 y ha experimentado un crecimiento paulatino conforme el

mercado así lo ha demandado, es por eso que se muestra la Ilustración 1 con la

estructura organizativa:

Departamento de

ProveedurÍa

Departamento de

Proyectos

Departamento de

Arquitectura

Asesoramiento

Externo

GERENTE

GENERAL

Contabilidad

Auditoría Ilustración 1Estructura Organizativa, (Scalen Constructores, 2010).

8

2.4 Productos que ofrece

Como se mencionó anteriormente Scalen Constructores se ha enfocado en

las diferentes áreas de la construcción y en consultorías de infraestructura, sin

embargo su gestión de calidad en estas áreas no ha sido enfocada de la mejor

manera ya que han enfrentado incovenientes en la ejecución de los proyectos por

falta de conocimiento en el manejo de sus pocesos. La idea es que logren la

satisfacción del cliente mediante la entrega de un producto que cumpla con todo lo

solicitado y realizado mediante las mejores prácticas en la gestión de los

procesos.

2.5 Teoría de Administración de Proyectos

La administración de Proyectos involucra la planeación, organización, dirección y

control de los recursos para lograr un objetivo en determinado plazo, de manera

que se aplique el conocimiento de un conjunto de administradores que actúan

como unificadores de proyectos, tomando en cuenta los recursos existentes tales

como el tiempo, materiales, capital, recurso humano, tecnología entre otros.

2.5.1 Proyecto

Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un

objetivo conforme los requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de

tiempo, costo y recursos. (ICONTEC, 2004)

2.5.2 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos

En este Plan de Gestión que se desea implementar a Scalen Constructores

vamos a aplicar las siguientes áreas de conocimiento:

9

Gestión del Alcance del Proyecto: el objetivo principal es definir y

controlar que se incluye y que no se incluye en el proyecto. Los pasos de la

gestión del alcance se resumen en recopilar requisitos, definir el alcance,

crear el EDT, verificar el alcance y controlarlo de manera que interactúen

entre sí. (PMI, 2008)

Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los procesos requeridos para

administrar la finalización del proyecto a tiempo, los cuales se resumen en:

definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de

las actividades y la duración de las mismas, desarrollar y controlar el

cronograma. Estos procesos se documentan en el plan de gestión del

cronograma el cual permite darle el seguimiento a todas las actividades en

el tiempo. (PMI, 2008)

Gestión de los Costos del Proyecto: esta gestión se enfoca en incluir los

procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de

modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Hay

que tener presente que dependiendo de las necesidades del proyecto, el

plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy detallado o

formulado de manera general y que con el paso del tiempo puede cambiar

considerablemente. (PMI, 2008)

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: el equipo del proyecto

está conformado por aquellas personas a las que se le han asignado roles y

responsabilidades para completar el proyecto y es ahí donde se aplica la

gestión de los recursos humanos organizando, gestionando y conduciendo

el equipo del proyecto. (PMI, 2008)

10

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: los directores del proyecto

pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del

equipo y otros interesados del proyecto tanto internos como externos. La

gestión de las comunicaciones trata de garantizar que la generación,

recopilación, distribución, almacenamiento y disposición de la información

que se comunica sea adecuada y oportuna. (PMI, 2008)

2.5.3 Ciclo de vida de un proyecto

El concepto de ciclo de vida de es aplicable a diversos procesos, objetos,

situaciones que nos encontramos a los largo de nuestras vidas, algo tan simple

como escribir un correo que desde que pensamos en redactarlo se nos viene a la

mente todas las diferentes actividades que hay que hacer para que llegue a su

destino final. De ahí es donde se considera el concepto de la gestión de proyectos

y que todo proyecto está compuesto sin duda alguna por fases. El ciclo de vida de

un proyecto puede considerarse compuesto por cinco fases:

1. Inicio

2. Organización y preparación

3. Ejecución del trabajo.

4. Seguimiento y control

5. Cierre

Hay que tener presente que el equipo de dirección del proyecto debe

entender a cabalidad cada una de estas fases en los determinados proyectos que

manejan con el fin de que se ajusten adecuadamente a los requerimientos del

proyecto.

11

Ilustración 2 Ciclo de Vida del Proyecto, (Entorno Empresarial, 2011).

2.5.4 Procesos en la Administración de Proyectos

Grupo del Proceso de Iniciación: está compuesto por aquellos procesos

realizados para definir el nuevo proyecto o una nueva fase del proyecto ya

existente, mediante la autorización para comenzar determinado proyecto.

En este proceso se define el alcance inicial, se comprometen los recursos

financieros, se identifican los interesados de manera que todos estos datos

se plasmen en el Acta de Constitución del Proyecto. (PMI, 2008)

Grupo del Proceso de Planificación: se compone de aquellos procesos

realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los

objetivos de manera que al mismo tiempo se desarrolle la línea de acción

requerida para alcanzar los objetivos propuestos. (PMI, 2008)

Grupo del Proceso de Ejecución: este proceso implica coordinar

personas y recursos de manera que se integre y realicen las actividades del

proyecto de conformidad con las especificaciones del mismo. (PMI, 2008)

12

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: se compone de los

procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y

desempeño del proyecto, de manera que se pueda identificar las áreas en

las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios

correspondientes. La idea principal de este proceso es que el desempeño

del proyecto se mida y regule para identificar variaciones respecto al plan

para la dirección del proyecto. (PMI, 2008)

Grupo del Proceso de Cierre: verifica que los procesos definidos se hayan

completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el

proyecto o fase según se estableció inicialmente. (PMI, 2008)

2.6 ISO 9001: 2008 como Sistema de Gestión en las Organizaciones

La ISO 9001:2008 es una norma internacional que se aplica a los Sistemas de

Gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de

administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un

sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o

servicios. Es muy común ver que los clientes se inclinan por los proveedores que

cuentan con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la

empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC)

y está calificada según la demanda del mercado.

Una vez que una empresa se certifica en ISO 9001:2008 es posible que tenga

auditorías anuales de seguimiento esto dependiendo del acuerdo en que hallan

llegado con el ente certificador; eso si, la renovación de la certificación se realiza

cada tres años. Este proceso es tan importante para una empresa ya que les

exige tener claro antes de empezar la certificación los siguientes aspectos:

13

Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de Calidad.

Determinar la secuencia y las interacciones de tales procesos.

Determinar los criterios y los métodos de funcionamiento y el control de

tales procesos.

Asegurar la disponibilidad de recursos y la información necesaria para el

funcionamiento y la monitorización de tales procesos.

Implementar acciones necesarias para obtener los resultados previstos y la

mejora constante de tales procesos.

Pero muchas empresas se preguntan; Qué valor agregado obtengo al

certificarme? En qué beneficia este cambio a la empresa?, Bueno si bien es cierto

es un proceso tedioso y en ocasiones se puede llegar a convertir difícil, la

empresa que lo obtenga a parte de inspirar confianza por tener un sistema de

calidad también puede llegar a tener:

Una Mejora del desempeño, coordinación y productividad.

Mayor y mejor orientación hacia los objetivos de la entidad y hacia las

expectativas de los clientes.

Logro y mantenimiento de la calidad del servicio a fin de satisfacer las

necesidades implícitas y explícitas de los clientes.

Confianza de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad

deseada.

Evidencia de la capacidad de la organización, para prestar un servicio

acorde a las expectativas de los clientes actuales y potenciales.

Anteriormente se menciona hacia donde se pretende llegar con el ISO 9001:2008,

pero debemos tener claro que Scalen debe pensar primero en como manejar la

gestión de calidad en sus proyectos para lo cual se puede ayudar de la Norma ISO

10006: 2003 (Sistemas de gestión de calidad, directrices para la gestión de la

14

calidad en los proyectos), conociendo un poco de que manera puede incorporar

esta gestión de calidad a la empresa:

La Norma Internacional ISO 10006:2003 distingue entre una “organización

originaria” y una “organización encargada del proyecto”. (INTECO, 2003)

La “organización originaria” es la organización que decide emprender el proyecto,

donde lo asigna a una organización encargada del proyecto. La organización

originaria puede emprender múltiples proyectos,cada uno de los cuales puede ser

aignado a una organización encargada del proyecto diferente. La “organización

encargada del proyecto” lleva a cabo el proyecto y puede formar parte de la

organización originaria. (INTECO, 2003)

Como todo proyecto lleva procesos y fases lo cual viene a ser dos aspectos

diferentes. Un proyecto se puede dividir en procesos interdependientes y en fases

como medio para planificar y hacer el seguimiento de la realización de los

objetivos para evaluar los riesgos asociados. Las fases de los procesos dividen el

ciclo de vida del proyecto en secciones gestionables, tales como el diseño,

desarrollo, realización y finalización y los procesos del proyecto son aquellos

necesarios para gestionar el proyecto, así como los que son necesarios para

realizar el producto del proyecto. (INTECO, 2003)

La gestión del proyecto incluye planificar, organizar, realizar el seguimiento,

controlar, informar y tomar las acciones correctivas pertinentes de todos los

procesos del proyecto que sean necesarios para alcanzar los objetivos del

proyecto de forma continua, así como aplicar los ocho principios de la gestión de

la calidad:

15

Enfoque del cliente

Liderazgo

Participación personal

Enfoque basado en procesos

Enfoque de sistema para la gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor (INTECO, 2003)

16

3. MARCO METODOLOGICO

En general se puede decir que el Marco metodológico refiere el diseño y

explicación de cómo se van a interpretar, recolectar y procesar los datos de la

investigación. Contiene las estrategias necesarias para comprobar el logro de los

objetivos empíricos de la investigación y responde a la pregunta ¿Cómo voy a

investigar el tema seleccionado?

3.1 Fuentes de información

La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos,

que posteriormente se pueden convertir en información útil para el investigador y

los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para

llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. (Eyssautier, 2002)

Fuentes Primarias:

Se refiere a aquellos portadores originales de la información que no han

retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.

Esta tipo de información la maneja la población misma. Normalmente la manera

para extraer los datos de esta fuente se utiliza el método de encuesta, entrevista,

experimental o por observación. (Eyssautier, 2002)

Las fuentes primarias que se utilizaron fueron:

Reuniones con los gerentes de Scalen

Entrevistas al Departamento de proveeduría, departamento de arquitectura,

departamento de proyectos y los asesores de contabilidad externa.

17

Fuentes Secundarias:

Aquellas que contienen material ya conocido, pero organizado según un esquema

determinado. La información que contiene referencia a documentos primarios y

son el resultado de aplicar las técnicas de análisis documental sobre las fuentes

primarias y de la extracción, condensación u otro tipo de reorganización de la

información que aquellas contienen a fin de hacerla accesible a los

usuarios.(http://evirtual.lasalle.edu.co/info_basica/nuevos/guia/fuentesDeInformaci

on.pdf)

3.2 Métodos de Investigación

Un método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto.

Como es de conocerse existen diferentes métodos de investigación en los que se

basan para realizar el marco metodológico de una tesis, lo cual es nuestro caso.

Como se mencionó anteriormente, el proyecto busca elaborar un Plan de Gestión

de Proyecto para certificar ISO 9001 a Scalen Constructores y esto lleva a que el

método de investigación abarcara observar el desempeño de la compañía con los

posibles cambios de la implementacion de este Plan, entrevistas con su personal

para conocer los hechos de cómo es trabajar en Scalen y que se necesitaria

cambiar para mejorar asi como analizar todos sus procesos actuales. Por lo tanto

el método de investigación por utilizar será el método de observación.

Método de Observación: consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio,

para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y

fenómenos. Pero este objeto de estudio se puede mirar desde diferentes

perspectivas:

Observación directa: se realiza interactuando de manera directa con el

medio y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.

18

Observación indirecta: se enfoca en tomar nota de un hecho que sucede

ante los ojos de un observador entrenado, midiendo el comportamiento

externo del individuo en sociedad.

Observación por entrevista: Intercambio conversacional en forma oral,

entre dos personas, con la finalidad de obtener información, datos o

hechos. El método de la entrevista puede ser informal, estructurado o no

estructurado.

Observación por encuesta (método de encuesta): Somete a un grupo de

individuos a un interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de

preguntas que se encuentran estructuradas en un cuestionario escrito y

previamente preparado. (Eyssautier, 2002)

Método inductivo-deductivo: la inducción asciende de lo particular a lo general.

Es decir, se emplea un método cuando se observan hechos particulares y se

obtienen proposiciones generales, lo cual significa que es un proceso mediante el

cual, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes

universales que explican o relacionan los fenómenos estudiados. El método

inductivo utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el

estudio de las relaciones que existen entre ellos.

La deducción desciende de lo general a lo particular de manera que parte de los

datos generales aceptados como verdaderos, para inferir, por medio del

razonamiento lógico, varias suposiciones. (Jurado, 2002)

3.3 Herramientas.

Herramientas lo podemos definir como todo lo necesario ya sea recursos,

programas, medios físicos para que los objetivos se cumplan. Pero no solo es

tener las herramientas sino también saber darles el uso apropiado para sacar su

mayor provecho beneficiando los resultados del proyecto. (PMBOK, Cuarta

Edición). En la Tabla 1 podemos ver las herramientas que se utilizaron, para

obtener cada uno de los objetivos.

19

3.4 Entregables.

Dentro del contexto de la estructura genérica del ciclo de vida, un director del

proyecto puede determinar la necesidad de un control más efectivo sobre ciertos

entregables. En particular, los proyectos grandes y complejos pueden requerir este

nivel adicional de control. Es por eso que los entregables son indispensables en el

seguimiento de un proyecto. (PMBOK, Cuarta Edición)

Tengamos claro que se entiende por entregable lo que nos permite demostrar que

ese objetivo fue logrado y de qué manera. En la Tabla 1 se muestran los

entregables para cada uno de los objetivos definidos.

20

Tabla 1 Métodos de Investigación

Objetivos Fuentes de Información Métodos de Investigación

Herramientas Entregables Primarias Secundarias Inductivo-Deductivo Observación

1. Determinar el alcance del proyecto

Reuniones con el Gerente General y el personal de Recursos Humanos

Norma ISO Documentación de procesos establecidos por Scalen.

No Aplica Mediante un estudio de los datos y hechos que impulsan a Scalen en querer certificarse ISO, lograríamos definir el alcance y las actividades del proyecto para que este se logre.

Programa WBS Chart Pro Entrevistas con la gerencia Juicio de Expertos

EDT Definición del Alcance Actualizaciones del

Plan para la Dirección del Proyecto

Recopilación de la información.

2. Definir las actividades del proyecto y controlarlas

No Aplica Programa Microsoft Project Plantillas para definir

costos Juicio de Expertos Método de Ruta Crítica Revisiones del

Desempeño Gráficos para

representación de los datos.

Lista de las actividades Diagrama de red del

cronograma Estructura de desglose

de los recursos Estimado de la

duración de las actividades

Cronograma del Proyecto

3. Estimar los costos del proyecto y controlarlos

Reunión con el Departamento de Contabilidad (en este caso es asesoría externa)

Estado financiero de Scalen

Utilizaríamos la deducción donde analicemos lo datos que son verdaderos y podamos estimar los costos adecuados del proyecto.

No Aplica Programa Microsoft Project Juicio de Expertos Gestión del Valor Ganado

Estimaciones de costos de las actividades.

Requisitos de financiamiento del proyecto

Proyecciones del Presupuesto

Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto

4. Planificar las comunicaciones

Reuniones con Recursos Humanos Encuestas al personal sobre el clima laboral

Documentación de cómo manejar una campaña informativa dentro de la empresa.

Se observaría las relaciones interpersonales (comportamiento) que tienen todos los empleados de Scalen entre ellos, con el fin de analizar cuál sería la manera más adecuada de comunicar los futuros cambios en la empresa (inductiva).

No Aplica Análisis de los interesados Juicio de Expertos Métodos de comunicación Herramientas para

distribuir la información: correo electrónico, conferencias, sitios web y documentos impresos.

Registro de Interesados

Plan de Gestión de las comunicaciones

Informes de desempeño

4. DESARROLLO

4.1 Procesos de Iniciación

4.1.1 Acta de Constitución Mediante el desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto se buscó desarrollar

un documento que autorice formalmente el proyecto y en documentar los

requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los

interesados. De acuerdo a lo comentado anteriormente favor referirse al Anexo 1

donde se muestra el Acta de Constitución del proyecto.

4.1.2 Matriz de Identificación de Stakeholders

Con la identificación de todas las personas u organizaciones que reciben el

impacto del proyecto y documentando la información relevante a sus intereses,

participación e impacto en el éxito del proyecto hacemos referencia a la Matriz de

los Interesados que se muestra en la Tabla 2.

22

Tabla 2 Matriz de Identificación de Stakeholders

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

RELACIONES

Dimensiones Stakeholders ¿Por qué? ¿Para qué? Temas

Fuentes Relevantes de Información

RESPONSABILIDAD

1.Gerencia de Scalen Desarrolladores Aprobación plan Legales

Junta Directiva de Scalen

2.Dpto RH Manejo de personal

Implementación en personal RRHH Historial RH

3.Dpto Finanzas Manejo financiero

Financiamiento de la certificación Financieros Entes financieros

INFLUENCIA

4.Ente Certificador Autoridad en el tema

Lineamientos y requerimiento

Interés público

Entes certificadores

CERCANÍA

5. Administrador del Proyecto

Rep. Constructora Gestión y ejecución Gestión Scalen

6. Personal Administrativo

Ejecución de plan

Ayuda en el cumplimiento de los requerimientos de la certificación Ejecución Project manager

7.Clientes Compradores

Entregar valor agregado

Interés comercial Scalen

DEPENDENCIA

8.Proveedores Suplen insumos

Materiales de construcción

Interés comercial Project manager

REPRESENTACIÓN

9. Gerencia de Scalen

Exponen los diferentes proyectos

Mejoría de la situación de Scalen Entorno Scalen

23

4.2 Recopilación de Requisitos

La recopilación de requisitos es el proceso por el cual definimos y documentamos

las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.

Para que entendamos mejor esta recopilación veamos a continuación la Tabla 3.

Tabla 3 Matriz de Recopilación de Requisitos

MATRIZ DE RECOPILACION DE REQUISITOS

RELACIONES

Stakeholders Requisitos ¿Para qué?

1.Gerencia de Scalen Ordenar los procesos internos

de Scalen

Mejorar las operaciones del día a día de la empresa

2.Dpto RH Estructurar los procesos de reclutamiento y contratación.

Implementar un software de control del personal (vacaciones, incapacidades, salarios, rebajos, entre otras)

Para que el departamento se vuelva más eficiente y tenga mayor control del personal.

3.Dpto Finanzas Tener procesos estructurados en la parte de cuentas por cobrar

Tener más orden en el cobro de los clientes.

4.Ente Certificador Que la empresa cumpla con todos los requisitos para proceder con la certificación ISO 9001: 2008

Para que el proceso de certificación sea exitoso.

5. Administrador del Proyecto Que la asesora en certificación

ISO tenga experiencia ene empresas constructoras.

Para que el proyecto experimente el menor riesgo posible de fracasar.

6. Personal Administrativo Tener mayor claridad en los

roles que cada uno desempeña y hasta donde llega su labor.

Evitar el recargo de labores que no le corresponden a ciertos empleados

7.Clientes Que Scalen sea una empresa certificada en ISO.

Para tener mayor seguridad a la hora de contratar sus servicios.

8.Proveedores Incluir procedimientos en la

parte de adquisiciones.

Para evitar descontroles en las compras y entregas de los productos solictiados.

24

4.3 Definición del Alcance del Proyecto

Se desea que la empresa Scalen Constructores, la cual actualmente entra en el

rango de PYME (Pequeña y Mediana Empresa) pueda optar por tener un sistema de

gestion de calidad como lo es el ISO 9001.

Pero en qué consiste el ISO 9001: 2008? Pues bien el ISO 9001: 2008 es conocido

como una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad

(SGC) y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que

una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y

mejorar la calidad de sus productos o servicios. (http://www.normas9000.com/que-es-

iso-9000.html, 2011).

El alcance del proyecto es que Scalen logre la obtención del producto final, que en este

caso es la certificación ISO 9001:2008, de manera que se pueda obtener ventajas

como: una mejor consistencia en el servicio y en el desempeño del producto que

Scalen entrega, mejores niveles de satisfacción del cliente, aumento de la

productividad y eficiencia, reducción de costos y un posible aumento en las

oportunidades de ventas.

Aun sabiendo las ventajas que el ISO 9001: 2008 aportaría a Scalen, se debe tener

presente ciertas restricciones en la definición del alcance ya que el proyecto se puede

ver afectado; por lo tanto cabe mencionar que Scalen no ha tenido experiencias

similares en ninguno de los niveles organizacionales de la empresa, tampoco cuenta

con los recursos financieros necesarios para llevar a cabo este proceso y puede que el

personal administrativo se resista al cambio.

Teniendo claro las restricciones a las cuales Scalen se está enfrentando, se partirá de

los supuestos de que existe un compromiso por parte de Scalen para implementar a

futuro el Plan de Gestión para la certificación en ISO 9001:2008, así como de que

Scalen se preocupará por conocer los posibles costos de esta certificación y finalmente

25

suponemos que el departamento de Recursos Humanos será el encargado de

comunicar los cambios a todo el personal administrativo

Con el conocimiento del alcance propuesto y de las restricciones del proyecto así como

de los supuestos se tiene claro a que se enfrentará y que podría afectar o beneficiar el

alcance definido. De acuerdo a lo mencionado anteriormente sería bueno tener claro la

manera en que propones controlar el alcance definido y que herramientas utilizaremos:

- Control del Alcance: mediante este proceso se monitorea el estado del alcance

del proyecto y del producto y se gestionan cambios a la línea base del alcance.

El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o

las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen de acuerdo al

control de cambios. (PMBOK,2008).

Como herramienta a utilizar para controlar el alcance se propone:

- Análisis de la variación: consiste en utilizar las mediciones del desempeño del

proyecto para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base

original del alcance. Para aplicar correctamente esta herramienta debemos tener

claro los componentes que vamos a medir:

Declaración del alcance del proyecto

La EDT

El diccionario de la EDT

Actualizaciones de los documentos del proyecto: conforme surjan cambios

a lo largo del proyecto, va a ser necesario actualizar la documentación

existente.

Para aplicar correctamente la herramienta mencionada anteriormente Scalen se

puede apoyar utilizando la siguiente plantilla:

26

Tabla 4 Plantilla para control del alcance

CONTROL DEL ALCANCE

Actividades de

Implementación del

Plan de Certificación

Fecha de

Inicio

Estado Justificación Fecha de

conclusión

Ejecución

a. Planificar y

analizar la

situación

b. Desarrollar y

documentar los

procesos.

c. Capacitaciones

d. Creación del EDT

e. Definir la duración

de las actividades

f. Estimar los costos

del proyecto

g. Gestión de las

comunicaciones

Cambios

Cambio #1

Cambio #2

Cambio #3

Seguidamente se definirá como se va a lograr el alcance para entregar el producto

final por el cual se está desarrollando este plan de gestión:

27

4.3.1 Definir un asesor para el proyecto de certificación ISO 9001: 2008

Uno de los primeros pasos que Scalen tiene que dar es conseguir un asesor en

certificaciones ISO enfocado en la ISO 9001: 2008; para que esta se encargue de darle

los lineamientos necesarios a seguir para la obtención de la certificación. Como

estamos en una proceso de asesoramiento en cuanto a la realización de un Plan de

Gestión para certificar ISO, estamos en la responsabilidad de:

- Definir criterios de selección

- Solicitar listados de los principales entes certificadores en CR para escoger el

más indicado.

Una vez que Scalen decide con que asesor empezara a trabajar, este debe estar en la

capacidad de informar sobre cuáles son los requisitos que deben cumplir, ya que la

mayoría de empresas desean comenzar con el proyecto ISO 9001: 2008 conociendo

los requisitos y las técnicas de implementación del mismo. Se debe tener presente que

dirigir y operar una organización con éxito requiere gestionarla de una manera

sistemática y visible. El éxito debería ser el resultado de implementar y mantener un

sistema de gestión que sea diseñado para mejorar continuamente la eficacia y

eficiencia del desempeño de la organización mediante la consideración de las

necesidades de las partes interesadas.

Entre los principales puntos que estan a cargo del asesor ería informar sobre:

- Requisitos generales sobre el sistema de Gestión de Calidad: la

organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un

sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de

acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organización

debe:

28

Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la

calidad y su aplicación a través de la organización.

Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que

tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

Asegurese de la disponibilidad de los recursos e información

necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos

procesos.

Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e

implementar las acciones necesarias paa alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua. (ICONTEC, 2004)

29

4.3.2 Implementación

a. Planificación y análisis de la situación

Una vez que Scalen esté completamente informado acerca de los requisitos y pasos

que deben seguir, se debe proceder a realizar un análisis de la situación actual de la

empresa, con el fin de averiguar cual es el enfoque de Scalen y validar que cumpla con

los requisitos de la norma. Normalmente para este análisis se utiliza una lista de control

que es preparada con anticipación cuando se realizó la recopilación de requisitos y se

adapta a lo que es Scalen. Una vez que se tiene esta lista terminada se debe visitar a

los diferentes departamentos que estarán involucrados en este proyecto y se

documenta lo que se haya observado y lo que cumple con la norma, así como lo que

no cumple. Este paso implicaría lo siguiente:

- Orientación General de la Dirección: para dirigir y operar una organización

con éxito es necesario gestionarla de manera sistemática y visible. La

orientación para la dirección presentada por la Norma Internacional se basa

en ocho principios de gestión de calidad. Estos principios se han desarrollado

con la intención de que la alta dirección pueda utilizarlos para liderar la

organización hacia la mejora del desempeño. Estos principios de gestión de

la calidad están incorporados en el contenido de esta Norma y se citan a

continuación (ICONTEC, 2004):

Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los

clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder

las expectativas de los clientes

Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación

de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno,

en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro

de los objetivos de la organización.

30

Participación del personal: el personal, a todos los niveles, es la

esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza mas

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se

gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y

eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la

organización debería ser un objetivo permanente de ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones

eficaces se basan en el análisis de datos y la información.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una

organización y sus proveedores son interdependientes y una relación

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear

valor.

- Necesidades y expectativasde las partes interesadas: toda organización

tiene partes interesadas, cada una con necesidades y expectativas. Las

pastes interesadas de las organizaciones incluyen:

Clientes y usuarios finales.

Personal de la organización

Dueños / Inversores

Proveedores y aliados de negocios

La sociedad en término de la comunidad y el público afectado por la

organización o sus poductos. (ICONTEC, 2004)

Para satisfacer las necesidades y expectativas de todas las partes

interesadas, una organización debería:

Identificar a sus partes interesadas y mantener una respuesta equilibrada

a sus necesidades y expectativas.

31

Traducir las necesidades y expectativas identificadas en requisitos.

Comunicar los requisitos a través de toda la organización.

Enfocarse en la mejora de los procesos para asegurar la creación de valor

para las partes interesadas. (ICONTEC, 2004)

Para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y usuarios finales,

la dirección de una organización debería:

Entender las necesidades y expectativas de sus clientes, incluso aquellas

de los clientes potenciales.

Determinar las características clave del producto para los clientes y

usuarios finales.

Identificar y evaluar a los competidores y en su mercado.

Identificar oportunidades del mercado, debilidades y ventajas

competitivas futuras. (ICONTEC, 2004)

Los siguientes son ejemplos de necesidades y expectativas del cliente y del

usuario final, en relación con los productos de la organización:

Conformidad

Seguridad del producto

Disponibilidad

Entrega

Actividades posteriores a la realización.

Precios y costos del ciclo de vida

Responsabilidad legal por el producto

Impacto ambiental (ICONTEC, 2004)

- Política de Calidad: la alta dirección utilizará la política de calidad como un

medio para conducir a la organización hacia una mejora. Al establecer la

política de calidad, la alta dirección debe considerar:

El nivel y tipo de mejoras futuras necesarias para el éxito de la

organización.

32

El grado esperado o deseado de satisfacción del cliente.

El desarrollo de las personas en la organización.

Las necesidades y expectativas de otras partes interesadas.

Los recursos necesarios para ir mas allá de los requisitos de la Norma

ISO 9001.

Las potenciales contribuciones de proveedores y asociados. (ICONTEC,

2004)

- Responsabilidad, autoridad y comunicación: se le debería atribuir al

personal de la organización la responsabilidad y autoridad que le permita

contribuir en el logro de los objetivos de la calidad y establecer su

participación, motivación y compromiso. (ICONTEC, 2004)

b. Desarrollo y documentación de procesos

Finalizado el análisis de la situación; el desarrollo y documentación de procesos

consiste en documentar cada procedimiento el cual describe un proceso que cumple

con los requisitos del ISO de manera que se genere un manual de calidad que

indentifique a Scalen.

La Norma Internacional ISO promueve la adopción de un enfoque basado en procesos

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la

calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus

requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que

se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en

resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un

proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

33

La aplicación de un sistema de procesos (Ver Ilustración 3) dentro de la organización,

junto con la identificación e interacciones de estos procesos, asi como su gestión,

puede denominarse “enfoque basado en procesos”. Una ventaja del enfoque basado

en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los

procesos individuales dentro del sistema de procesos, asi como sobre su combinación

e interacción.

Los procedimientos incluyen la asignación de responsabilidades recomendadas, se

debe fijar las metas y objetivos del sistema de gestión de calidad y manejar un registro

que contiene los registros de los procedimiendo. Siguiendo lo mencionado

anteriormente Scalen logrará tener un sistema de administración de calidad claro,

conciso y eficaz; de manera que conforme Scalen modifique y agregue sus

procedimientos de trabajo su sistema de calidad tomará forma.

Ilustración 3 Mejora Continua basada en procesos, (ICONTEC, 2004)

34

Una vez que se ha definido la implementación del Enfoque basado en procesos, se puede realizar la identificación y

definicion de los procesos de la organización mediante la siguiente guía , la cual permite ser aplicada a cualquier tipo de

proceso:

Identificación de los procesos de la organización

Tabla 5 Identificación de los Procesos de la Organización

Pasos en el Enfoque basado

en procesos

¿Qué hacer? Guía

1. Definir el propósito de

la organización

La organización debería

identificar a sus clientes y otras

partes interesadas, al igual que

sus requisitos, necesidades y

expectativas, para definir las

salidas de la organización.

Recoja, analice y determine los requisitos de los clientes y otras partes

interesadas, al igual que otras necesidades y expectativas. Una

comunicación frecuente con los clientes y otras partes interesadas

asegura la comprensión continua de sus requisitos, necesidades y

expectativas.

Determine los requisitos de la gestión de la calidad, gestión ambiental,

salud y seguridad ocupacional, riesgo para el nesgo para el negocio,

responsabilidad social y otras disciplinas de sistemas de gestión que

se aplicarían dentro de la organización.

35

Tabla 5 Continuación Identificación de los Procesos de la Organización

Pasos en el Enfoque

basado en procesos

¿Qué hacer? Guía

2. Definir las políticas y

objetivos de la

organización

Con base en el análisis de los

requisitos, necesidades y

expectativas, establecer las

políticas y objetivos de la

organización.

La alta dirección debería decidir a qué mercados se debería dirigir la

organización y desarrollar las políticas pertinentes. Con base en

estas políticas, la dirección debería entonces establecer objetivos

para las salidas previstas (por ejemplo: productos, desempeño

ambiental, desempeño de salud y seguridad ocupacional)

3. Determinar los

procesos de la

organización

Identificar todos los procesos que

son necesarios para producir las

salidas previstas.

Determine los procesos necesarios para lograr los resultados

previstos. Estos procesos incluyen Gestión, Recursos, Realización y

Medición y Mejora. Identifique todas las entradas y salidas de los

procesos, junto con los proveedores, clientes y otras partes

interesadas (pueden ser internas o externas).

4. Determinar la

secuencia de los

procesos.

Determine como los procesos

fluyen en secuencia e interacción.

Defina y desarrolle una descripción de la red de procesos y su

interacción. Considere lo siguiente:

El cliente de cada proceso.

Las entradas y salidas de cada proceso.

Qué procesos interactúan.

Las interfaces y sus características.

Oportunidad y secuencia de los procesos que interactúan.

Eficacia y eficiencia de la secuencia.

Los métodos y herramientas tales como diagramas de bloque,

matrices y diagramas de flujo se pueden usar para apoyar el

desarrollo de secuencias de procesos y sus interacciones.

36

Tabla 5 Continuación Identificación de los Procesos de la Organización

Pasos en el Enfoque

basado en procesos

¿Qué hacer? Guía

5. Definir los dueños de

los procesos.

Asigne la responsabilidad y

autoridad para cada proceso.

La dirección debería definir las funciones y responsabilidades

individuales para asegurar la implementación, mantenimientos y

mejora de cada proceso y de sus interacciones. Las personas que

tienen a cargo estas funciones y responsabilidades se denomina

usualmente “dueños del proceso”.

Para gestionar las interacciones de lso procesos, puede ser útil

establecer un “equipo para gestión de procesos” que tenga una

visión general sobre todos los procesos y que incluya representantes

de cada uno de los procesos que interactúan.

37

Tabla 5 Continuación Identificación de los Procesos de la Organización

6. Definir la

documentación del

proceso.

Determine los procesos que se

van a documentar y cómo se va

ha hacer esto.

Existen procesos dentro de la organización . El enfoque inicial se

debería limitar a identificarlos y gestionarlos en la forma mas

apropiada. No hay un “catálogo” o lista de procesos que tengan que

documentarse .

El principal propósito de la documentación es posibilitar la operación

consistente y estable de los procesos. La organización debería

determinar que procesos se van a documentar, con base en:

El tamaño de la organización y su tipo de actividades.

La complejidad de sus procesos e interacciones.

El carácter crítico de los procesos y

La disponibilidad de personal competente.

Cuando es necesario documentar procesos, se pueden usar varios

métodos diferentes, tales como representaciones gráficas,

instrucciones escritas, diagramas de flujo, medios visuales o

electrónicos.

38

Planificación del proceso

Tabla 6 Planificación del Proceso

Pasos en el enfoque basado

en procesos

¿Qué hacer? Orientación

1. Definir las

actividades dentro

del proceso.

Determine las actividades

necesarias para lograr las salidas

previstas del proceso.

Defina las entradas y salidas del proceso.

Determine las actividades requeridas para transformar las

entradas en las salidas requeridas.

Determine y defina la secuencia e interacción de las

actividades dentro del proceso.

Determine cómo se realizará cada actividad.

NOTA: en algunos casos, el cliente puede especificar la forma en

que se va a realizar el proceso.

2. Definir los requisitos

de seguimiento y

medición.

Determine en dónde y coómo se

deberían aplicar la medición y el

seguimeinto. Esto se debería

hacer tanto para control como

para mejora de los procesos, al

igual que para las salidas

previstas del proceso.

Determine la necesidad de

registrar los resultados.

Identifique las mediciones y criterios de seguimiento para el control

y desempeño del proceso, para determinar la eficacia y eficiencia

del proceso, teniendo en cuenta factores tales como:

Conformidad con los requisitos.

Satisfacción del cliente

Desempeño de proveedores

Entregas a tiempo

Tiempos requeridos para completar un proyecto

Tasas de falla

Residuos

Costos de procesos

39

Tabla 6 Continuación Planificación del Proceso

Pasos en el enfoque

basado en procesos

¿Qué hacer? Orientación

3. Definir los recursos

necesarios

Determine los recursos

necesarios paa la operación

eficaz de cada proceso.

Algunos ejemplos de los recursos son:

Recursos humanos

Infraestructura

Ambiente de trabajo

Información

Recursos Naturales

Materiales

Recursos financieros

4. Verificar el proceso

contra los objetivos

planeados

Confirme que las características

del proceso son consistentes con

el propósito de la organización.

Verifique que todos los requisitos identificados “en definir el

propósito de la organización” se cumplen. Si no se cumplen,

considere que actividades de proceso adicionales se requieren

para mejorar el proceso.

40

Implementación y medición del proceso

Implemente los procesos y sus actividades en la forma planeada. La

organización puede desarrollar un proyecto para la implementación, que incluya,

entre otros:

Comunicación

Toma de conciencia

Formación Gestión del cambio

Participación de la dirección

Actividades de revisión aplicables.

Realice las mediciones, monitoreo y controles en la forma planeada

Análisis del proceso

Evalúe los datos de los procesos, obtenidos de seguimiento y monitoreo, con el

fin de cuantificar el desempeño de los procesos. En donde sea apropiado, use

métodos estadisticos. Compare los resultados de las mediciones de desempeño

de los procesos con los requistios definidos de los procesos, para confirmar la

eficacia y eficiencia de los procesos y cualquier necesidad de acciones

correctivas.

Identifique las oportunidades de mejora de los procesos con base en os datos de

desempeño de los procesos y reporte a la alta dirección acerca del desempeño

del proceso, según sea apropiado.

Acción correctiva y mejora del proceso

Se debería definir el método para implementar las acciones correctivas, con

el fin de eliminar las causas básicas de los problemas (algunos ejemplos de

problemas son: defectos, falta de controles adecuados a los procesos).

Implemente la acción correctiva y verifique su eficacia.

Una vez que se han cumplido los requisitos planeados, la organización se

debería enfocar hacia acciones que mejoren el desempeño de sus

procesos a niveles mas altos en forma continua.

El método de mejora se debería definir e implementar (algunos ejemplos de

mejoras son:simplificación de procesos, incremento de la eficiencia, mejora

de la eficacia, reducción del tiempo de ciclos de procesos). Se pueden

emplear herramientas de gestión de riesgos para identificar problemas

potenciales. También es conveniente identificar la causa fundamental de

estos problemas potenciales y corregirlos, evitando que ocurran en todos

los procesos con riesgos similares identificados.

La metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) podría ser una

herramienta útil para definir, implementar y controlar las acciones

correctivas y las mejoras. Es una metodología dinámica que se puede

desplegar dentro de cada proceso de la organización y sus interacciones.

42

“Planificar” Establecer los objetivos y procesos necesarios para entregar resultados de acuerdo con los requisitos de los clientes y las políticas de la organización.

“Hacer” Implementar los procesos.

“verificar” Hacer seguimiento y medir los procesos y el producto contra las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto y reportar los resultados.

“Actuar” Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Ilustración 4 Metodología PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), (ICONTEC, 2004)

La naturaleza y extensión de la documentación debería satisfacer los requisitos

contractuales, legales y reglamentarios, las necesidades y expectativas de los

clientes y de otras partes interesadas y deberían ser apropiadas para la

organización por lo tanto el desarrrollo y documentación implica:

- Requisitos de documentación: la documentación del sistema de

gestión de la calidad debe incluir:

Declaraciones documentadas de una política de calidad y de

objetivos de la calidad.

Manual de calidad.

Los procedimientos documentados requeridos en esta Normal

Internacional.

Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de

la eficaz planificación, operación y control de sus proceso.

(ICONTEC, 2004)

- Manual de Calidad: la organización debe establecer y mantener un

manual de la calidad que incluya:

43

El alcance del sistema de gestión de calidad, incluyendo los detalles

y la justificación de cualquier exclusión.

Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de

gestión de la calidad o referencia de los mismos.

Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de

gestión de la calidad. (ICONTEC, 2004)

- Control de los documentos: los documentos requeridos por el sistema

de gestión de calidad deben controlarse. Los registros son de un tipo

especial de documento y deben controlarse de acuerdo con lo que se

menciona en el control de los registros. Debe establecerse un

procedimiento documentado que defina los controles necesarios para:

Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su

emisión.

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y

aprobarlos nuevamente.

Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión

actual del documento.

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos

aplicables se encuentren disponibles en los puntos de uso.

Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y

aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se

mantengan por cualquier razón. (ICONTEC, 2004)

- Control de los registros: los registros deben establecerse y

mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los

requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la

calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente

identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento

documentado para definir los controles necesarios para la identificación,

el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de

retención y la disposición de los registros. (ICONTEC, 2004)

44

c. Capacitaciones

Todos los empleados de Scalen deberán estar capacitados para trabajar con la

norma ISO 9001:2008. Estas capacitaciones se podrán llevar de distintas

maneras, dependiendo de que tan vitales sean los procesos. Para que las

capacitaciones se lleven a cabo hay que realizar:

- Gestión de un programa de capacitación: se debe tener la opción de

realizar capacitaciones de acuerdo a las necesidades de la organización

y organizarlas de la mejor manera para que sean aprovechadas al

máximo, como sería:

Capacitaciones Grupales

Capacitaciones en línea

En este requisito es importante valorar con que frecuencia se dan y buscar las

técnicas mas efectivas para que el personal de Scalen logre comprender a

cabalidad la importancia de lo que es el sistema de gestión de calidad y cual es la

mejor forma de aplicarlo en el día día de cada uno de los empleados.

45

d. Creación del EDT

La creación del EDT dio como resultado la siguiente subdivisión de los entregables

del proyecto para facilitar el manejo de los mismos:

Ilustración 5 Estructura Desglosada de Trabajo (EDT)

Tabla 7 Diccionario de la EDT del Proyecto de certificación

Información general de la actividad: ID: sin definir

EDT: Ilustración 5

Nombre de la actividad: Procesos de Iniciación

Detalle: Entregable principal

Descripción:

Esta fase se va a componer de los procesos que fueron necesarios llevar a cabo para definir un nuevo proyecto y que este sea autorizado.

Actividades: Desarrollo del acta de constitución Identificación de los interesados

Salidas: Acta de constitución Listado de identificación de los interesados

Duración: 50 días

Responsable (s): Asesor del proyecto y Gerencia de Scalen

Criterios de aceptación: Aprobación del acta por parte de Scalen Consentimiento por parte de los interesados

en participar en el proyecto de certificación

Información general de la actividad: ID: sin definir

EDT:Ilustración 5

Nombre de la actividad: Recopilación de los requisitos

Detalle: Entregable principal

Descripción:

En esta fase se definen y documentan las necesidades delos interesados con el fin de que cumplan los objetivos del proyecto.

Actividades: Definir los requisitos de cada interesado

Salidas: Matriz de recopilación de requisitos

Duración: 15 días

Responsable (s): Asesor del proyecto

Criterios de aceptación: Validación de que los requisitos Aprobación de la gerencia de Scalen

48

Información general de la actividad: ID:sin definir EDT:

Ilustración 5

Nombre de la actividad: Definición del alcance

Detalle: Entregable principal

Descripción:

Acá se va a desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan al inicio del proyecto.

Actividades:

Definir el asesor del proyecto Implementación Definir el Ente Certificador Auditoría de certificación

Salidas:

Procesos de Scalen Reporte de costos del proyecto Reporte de comunicaciones del proyecto Reporte del tiempo utilizado en el proyecto Certificación obtenida

Duración: 205 días

Responsable (s):

Asesor del proyecto Gerencia de Scalen Departamento de Recursos Humanos Ente Certificador

Criterios de aceptación:

Aprobación de la gerencia de Scalen Aprobación del ente certificador Cumplimiento de los requisitos para

certificarse en ISO 9001:2008

e. Definir la duración de las actividades del Proyecto

- Definir y secuenciar las actividades

Mediante la definición de actividades se logrará identificar las acciones específicas

a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. A continuación se verá

las actividades que se definieron y la secuencia que deberían tener:

Tabla 8 Secuencia de las actividades del Proyecto

Task Name Predecessors

1 Proyecto Certificación ISO 9001:2008

2 1. Desarrollo del Acta de Constitución

3 2. Identificar los interesados 2

4 3. Recopilación de requisitos 3

5 4. Definir asesor del proyecto 4

6 5. Implementacion 5

7 a. Planificar y analizar la situación

8 b. Desarrollar y documentar los procesos

7

9 c. Capacitaciones 8

10 d. Creación del EDT 9

11 e. Definir la duración de las actividades

10

12 f. Estimar los costos del proyecto 11

13 g. Gestión de las comunicaciones 12

14 6. Definir el Ente Certificador 6

15 7. Auditorías de Certificación 14

16 - Auditorías Internas

17 - Auditorías Externas 16

En la Tabla 8 se puede observar que todas las actividades que se mencionan

están directamente relacionadas con la definición del alcance lo que viene a ser la

parte de la planeación del proyecto de certificación ISO.

50

- Definir los recursos por utilizar en las actividades

Mediante la definición de recursos se logra estimar el tipo y las cantidades de

materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada

actividad. Como este plan de gestión para certificar ISO a Scalen se está llevando

mediante una asesoría externa, los recursos en esta etapa serían los siguientes:

Tabla 9 Recursos a utilizar en el proyecto

Resource Name Type

Gerencia Scalen Work

Asesora Silvia Herrera Work

Dept. de RH Work

Ente Certificador Work

Papelería Material

Computadoras Material

Oficinas Material

Gerencia Scalen: este recurso está asignado a todas las actividades que

requieren toma de decisiones y que usualmente la información que se maneja es

confidencial.

Asesora Silvia Herrera: este recurso es el encargado de realizar el plan de

gestión de certificación del ISO 9001:2008, por lo tanto está involucrado en todas

las actividades de planeación, estimación de costos y comunicaciones.

Departamento de Recursos Humanos: este recurso se encuentra vinculado más

que todo con la distribución de todas las comunicaciones referentes a la

certificación ISO 9001: 2008.

Ente Certificador: recurso encargado de brindar toda la información (requisitos)

para obtener esta certificación.

51

Papelería: este recurso hace referencia a todo lo que se utilizaría para realizar

panfletos en la organización, pizarras informativas, guías a utilizar en las

capacitaciones, entre otras cosas.

Computadoras: se asume que este recurso lo brindará Scalen y la cantidad de

computadoras serán de acuerdo a la cantidad de personas que se integren a este

proyecto.

Oficinas: normalmente se requerirá disponibilidad de oficinas para que el Grupo

de Proyecto se reúna. Se asume que Scalen va a facilitar estas oficinas con previo

aviso según se requiera.

- Duración de las actividades

Mediante la estimación de la duración de las actividades se logra establecer

aproximadamente la cantidad de períodos necesarios de trabajo para finalizar

cada actividad con los recursos estimados. En la Tabla 8 se observa la duración

aproximada de cada una de las actividades definidas basada en juicio de expertos

y que cambios pueden ocurrir durante el plan de gestión:

52

Tabla 10 Duración de cada actividad

Task Name Duration

1 Proyecto Certificación ISO 9001:2008 315 days

2 1. Desarrollo del Acta de Constitución 30 days

3 2. Identificar los interesados 20 days

4 3. Recopilación de requisitos 15 days

5 4. Definir asesor del proyecto 15 days

6 5. Implementacion 140 days

7 a. Planificar y analizar la situación 20 days

8 b. Desarrollar y documentar los procesos

60 days

9 c. Capacitaciones 20 days

10 d. Creación del EDT 15 days

11 e. Definir la duración de las actividades 15 days

12 f. Estimar los costos del proyecto 15 days

13 g. Gestión de las comunicaciones 25 days

14 6. Definir el Ente Certificador 20 days

15 7. Auditorías de Certificación 45 days

16 - Auditorías Internas 30 days

17 - Auditorías Externas 15 days

- Desarrollo del Cronograma

En el cronograma que se muestra en la Tabla 11 se logra analizar el orden de las

actividades, la duración y los recursos a utilizar en cada una de ellas. El desarrollo

del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de manera

que esto sirva para medir el avance y que a lo largo del proyecto conforme el

trabajo avance, el plan para la dirección del proyecto cambia y la naturaleza de los

eventos de riesgo evoluciona.

53

Tabla 11 Cronograma del Proyecto de Gestión de Certificación

Task Name Duration Start Finish Predecessors Resource Names

1 Proyecto Certificación ISO 9001:2008

315 days Mon 10/3/11

Fri 11/2/12

2 1. Desarrollo del Acta de Constitución

30 days Mon 10/3/11

Fri 11/11/11

Gerencia Scalen

3 2. Identificar los interesados

20 days Mon 11/14/11

Fri 12/9/11

2 Gerencia Scalen

4 3. Recopilación de requisitos

15 days Mon 12/12/11

Fri 12/30/11

3 Gerencia Scalen

5 4. Definir asesor del proyecto

15 days Mon 1/2/12

Fri 1/20/12

4 Gerencia Scalen

6 5. Implementacion 140 days

Mon 1/23/12

Fri 8/3/12 5

7 a. Planificar y analizar la situación

20 days Mon 1/23/12

Fri 2/17/12

Asesora Silvia Herrera

8 b. Desarrollar y documentar los procesos

60 days Mon 2/20/12

Fri 3/30/12

7 Asesora Silvia Herrera

9 c. Capacitaciones 20 days

Mon 4/2/12

Fri 4/27/12

8 Departamento de RH

10 d. Creación del EDT

15 days Mon 4/30/12

Fri 5/18/12

9 Asesora Silvia Herrera

11 e. Definir la duración de las actividades

15 days Mon 5/21/12

Fri 6/8/12 10 Asesora Silvia Herrera

12 f. Estimar los costos del proyecto

15 days Mon 6/11/12

Fri 6/29/12

11 Asesora Silvia Herrera

13 g. Gestión de las comunicaciones

25 days Mon 7/2/12

Fri 8/3/12 12 Departamento de RH,Papelería[1]

14 6. Definir el Ente Certificador

20 days Mon 8/6/12

Fri 8/31/12

6 Gerencia Scalen

15 7. Auditorías de Certificación

45 days Mon 9/3/12

Fri 11/2/12

14

16 - Auditorías Internas

30 days Mon 10/3/11

Fri 11/11/11

Departamento de RH

17 - Auditorías Externas

15 days Mon 11/14/11

Fri 12/2/11

16 Ente Certificador

54

- Controlar el Cronograma Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar

el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma consiste

en:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir en los factores que generan cambios en el cronograma

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

Gestionar los cambios reales conforme suceden

En el caso de nuestro Plan de Gestión de Certificación ISO para controlarlo en su

determinado momento debemos manejar la versión más reciente del cronograma

del proyecto, con anotaciones que indican las actualizaciones, las actividades

terminadas y las actividades iniciadas a la fecha de los datos indicada.

Conforme el proyecto avance se debe tener claro la información de que

actividades han iniciado, su avance y que actividades han terminado.

- Herramientas para controlar el cronograma (tiempo)

Para tener un control mas exacto del tiempo durante la implementación del

proyecto normalmente el director de proyecto puede ayudarse utilizando alguna de

las siguientes herramientas o técnicas:

Revisiones del Desempeño: las revisiones de desempeño permiten medir,

comparar y analizar el desempeño del cronograma en aspectos como las

fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje completado la duración

restante para el trabajo de ejecución.

55

Análisis de la variación: las mediciones del desempeño del cronograma

se utilizan para evaluar la magnitud de variación con respecto a la línea

base original del cronograma.

Software de Gestión de Proyectos: el software de gestión de proyectos

para la elaboración de cronogramas permite hacer un seguimiento de las

fechas planificadas en comparación con las fechas reales y de proyectar los

efectos de los cambios al cronograma del proyecto, un ejemplo de este

software sería el Microsoft Project.

Técnica de Compresión del Cronograma: esta técnica se usa para

encontrar maneras de realinear con el plan las actividades retrasadas del

proyecto.

Aplicando correctamente las herramientas, las cuales pueden ser

complementadas con la siguiente plantilla del control del tiempo en el proyecto:

Tabla 12 Plantilla de control del tiempo en el proyecto

# Fecha

de

Inicio

Nombre

de la

actividad

Recurso

a

Utilizar

Horas

Utilizadas

Horas

Estimadas

Total

de

Horas

Fecha de

Finalización

1.

2.

3

4.

5.

6.

56

f. Estimar los costos de Implementación de la Certificación ISO 9001: 2008 - Estimación de los costos Estimar los costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de

los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del Plan de

Gestión de Certificación ISO 9001 que se mencionaron en la sección: Definir y

Secuenciar actividades veremos la estimación de los posibles costos:

Tabla 13 Estimación de los costos del Proyecto de Certificación ISO

Resource Name Std. Rate Cost Work

1 Gerencia Scalen $100.00/hour $7,500.00 75 hours

2 Asesora Silvia Herrera $100.00/hour $30,000.00

Paquete de aseoría

3 Dept. de RH $100.00/hour $22,400.00 224 hours

4 Ente Certificador (certificación) $0.00 $5000

Paquete de certificación

5 Papelería $0.00 $600.00 3

Gerencia de Scalen: aunque la gerencia de Scalen es un costo fijo mensual de la

empresa, se debe considerar para efectos de la estimación del costo del proyecto.

Asesora Silvia Herrera: para este proyecto es un recurso que se contratará de

manera externa para asesorar a Scalen. Este costo abarca un paquete completo

por asesorar a Scalen en todo lo necesario para que tengan claridad de como

obtener la certificación.

Departamento de Recursos Humanos: este recurso se visualiza de la misma

forma que la Gerencia de Scalen, se estima porque las horas que dedicara en este

proyecto son aparte de las de sus labores cotidianas.

57

Ente Certificador: este estimado incluye el costo de la certificación así como las

horas que el ente invertiría en guiar a Scalen en los requerimientos necesarios que

deben tener para dicha certificación.

Papelería: este rubro es un aproximado de todo el material que se necesitaría

para realizar la documentación física necesaria, así como lo que se requiere para

generar panfletos informativos tanto para lo interno como externo.

- Determinar el presupuesto Determinar el presupuesto consiste en sumar los costos estimados de actividades

individuales o paquetes de trabajo para establecer la línea base de costo

autorizada. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados

para ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con

respecto al presupuesto autorizado.

Como sabemos los costos de un proyecto es una de las partes más delicadas del

mismo, por lo cual es importante tener claro que es lo más propenso a sufrir algún

cambio durante la implementación del proyecto; es por eso que estamos tomando

en consideración la incertidumbre y el riesgo que podrían afectar el presupuesto

del proyecto mediante un análisis que se hizo con la ayuda del programa Project

Risk Analysis:

58

Ilustración 6 Cotos de los Recursos Estimados, (Risk Analysis )

En la Ilustración 6 se puede observar que de acuerdo a la estimación de los

recursos realizada en la sección: Definir los recursos por utilizar se esta

manejando un presupuesto aproximado de $55 167. A su vez se puede analizar

un monto de un bajo y alto presupuesto que se analizarán adelante con los

respectivos gráficos.

Ilustración 7 Distribución de los Costos Generales, (Risk Analysis )

59

En la Ilustración 7, se aprecia en el gráfico de barras donde el programa muestra

que la mayor probabilidad del coste real de este proyecto se dará en el rango de

entre aproximadamente los $55 000 hasta los $57 000, esto indica de manera

inicial cuanto se deberá requerir de presupuesto para este proyecto. Debemos

tener presente que Scalen no puede asumir un costo mayor del presupuesto

estimado.

Ilustración 8 Probabilidad Acumulativa del Proyecto, (Risk Analysis )

El gráfico que se muestra en la Ilustración 8 nos muestra una probabildiad de la

contingencia que se puede manejar en el proyecto. Con el presupuesto planteado

originalmente de $55 167 se aprecia un 50% de contingencia, lo cual resulta ser

un porcentaje sumamente aceptable. En caso que Scalen quisiera preveer una

contingencia de un 85% debería aumentar el presupuesto en unos $5000, pero

hacemos hincapié en que Scalen ha sido muy firme en que no puede aumentar el

presupuesto tan fácilmente.

60

Ilustración 9 Estadísticas Principales, (Risk Analysis )

La Ilustración 9 nos muestra en el Análisis de Contingencia que si se quisiera

tener un 100% de confianza en que el proyecto no se vaya a ver afectado por

cualquier imprevisto deberíamos aumentar la contingencia en un 13,91% viniendo

a ser $7 666 más en el presupuesto estimado.

En la parte de Estadísticas Básicas se hace referencia al mayor y menor costo que

se podría manejar en el proyecto, recordemos que el mayor costo siempre

significará que el proyecto tiene mayor contingencia y por ende todas las

probabilidades de que salga bien.

61

Ilustración 10 Análisis Sensitivo del Proyecto, (Risk Analysis )

El análisis sensitivo de la Ilustración 10 se encarga de indicar cual es la actividad

mas crítica del proyecto. Según la información analizada en nuestro caso la

actividad y recurso mas crítico sería todo lo relacionado con el Departamento de

Recursos Humanos.

Es tan crítica que es evidente que Recursos Humanos tiene que velar por el

recurso que se vaya a contratar para que el equipo del proyecto sea el mas

adecuado, ya que un buen equipo de proyecto implica un proyecto exitoso.

62

- Controlar los costos

Este proceso consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base del costo. El control de

costos del proyecto incluye:

Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para

el proyecto, tanto por período como total.

Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las

variaciones con respecto a la línea base aprobada del costo.

Informar a los interesados pertinentes acerca de todo los cambios

aprobados y costos asociados.

- Herramientas para el control de Costos

Para cuando se decida llevar a cabo el Plan de Gestión de Certificación de ISO,

las herramientas que se recomiendan para el control de los costos serían:

Utilizar alguna herramienta o software que facilite el control de los costos en

caso de constantes cambios, como por ejemplo el Microsoft Project.

Utilizar alguna de las técnicas de análisis como lo son: gestión del valor

ganado, proyecciones, índice de desempeño del trabajo por completar,

revisiones del desempeño y análisis de variación.

Estar pendientes de las actualizaciones de los activos de los procesos de la

organización ya que pueden afectar directamente el desarrollo del

proyecto.Este control lo podemos realizar mediante una revisión constante

del listado de los activos de los procesos que se implemente en la empresa.

63

Como apoyo para la correcta utilización de las herramientas para el control de

costos, seguidamente veremos un ejemplo de un análisis del valor ganado de un

proyecto en específico para que en su determinado momento se aplique a el

proyecto de certificación:

Tabla 14 Procedimiento para el control de costos del proyecto

Presupuesto

Ademas el equipo de dirección del proyecto determina un control de avance, que a la tercera

semana del iniciado el proyecto se tiene los siguientes resultados:

Control del Avance

Con estos datos de entrada podemos calcular el valor ganado como producto del porcentaje de

avance y el costo presupuestado, recordar que el valor ganado es “el costo presupuestado del

trabajo realmente ejecutado”. No se necesita para este cálculo conocer el costo real.

Valor Ganado

El control de los costos reales incurridos en este proyecto determina el siguiente cuadro:

64

Costo Real

En resumen tenemos:

Nota: todos los valores vistos anteriormente, tienen que ser sustituidos por los valores que se

tengan cuando el proyecto de certificación ISO 9001:2008 tenga unas semanas de empezado, con

el fin de ir controlando los costos conforme se desarrolle el proyecto.

65

g. Gestión de las comunicaciones del proyecto de certificación ISO

9001:2008

Como seres humanos que somos, no hay nada más importante que la

comunicación, aprender a gestionar las comunicaciones; tantas maneras que

existen para poder hacer ver lo que queremos informar. Es por eso que en las

organizaciones el plan de gestión de comunicaciones se convierte en un talón de

Aquiles donde a veces los principales ejecutivos no entienden que aprender a

comunicarse implica mejoras en la empresa y una retroalimentación más efectiva.

Pero no solo es saber comunicarse, sino también aprender a escoger de qué

manera se puede ser más efectivo informando, es ahí donde el plan de gestión de

comunicaciones involucra todo lo necesario para eliminar la comunicación informal

en una empresa.

- Identificar a los interesados

Tabla 15 Identificación de los Interesados en el Plan de Comunicaciones

MATRIZ DE COMUNICACIONES

Involucrados Actividades a realizar

1. Gerencia de Scalen Aprobar la manera de informar al resto del personal sobre la

posible obtención de la certificación ISO.

2. Departamento de Recursos Humanos Comunicación interna de los cambios a realizar en Scalen

3. Departamento de Finanzas Informar a la gerencia de los costos de la certificación y como

lo podrían solventar

4. Ente Certificador Informar a Scalen de los procedimientos para la certificación

5. Administrador del Proyecto Informar a su equipo de trabajo acerca de los diferentes

procesos a seguir

6. Personal Administrativo Asistir a las reuniones, leer los correos y panfletos informativos

referentes a la certificación ISO.

7. Clientes

Tomarse el tiempo para leer los correos informativos que enviara Scalen sobre su certificación y asistir a los eventos que esta realice para darse a conocer como una empresa certificada en ISO

8. Proveedores

Tomarse el tiempo para leer los correos informativos que enviara Scalen sobre su certificación y asistir a los eventos que esta realice para darse a conocer como una empresa certificada en ISO.

66

- Planificar las Comunicaciones Una vez que se tiene claro cuáles son los interesados en la gestión de las

comunicaciones se procede a planificar todo lo necesario para que las

comunicaciones sean efectivas. Uno de los principales aspectos a tener en

cuenta es que la gestión de las comunicaciones desarrolle en las relaciones de

trabajo la escucha y la circulación de información para poder estar todos

enterados de lo que sucede en su entorno.

Requerimientos para la efectividad de las comunicaciones

Facilidad para comunicar a la organización cambios futuros (preparar al

personal para el cambio)

Mejorar la capacidad para reducir conflictos internos.

Aprender a fomentar métodos de comunicación efectivos

Realizar actividades de integración de personal

Beneficios Esperados

Propiciar el uso de todas las posibles herramientas que facilitan la

comunicación, como lo puede ser: correos, reuniones, folletos, pizarras

entre otros.

Disminución de conflictos laborales y rotación de personal.

Que las actividades de integración de personal mejoren el desempeño de

cada departamento.

67

Estrategia

La estrategia a utilizar será realizar entrevistas al personal para ver que tanto

conocen de sus compañeros de trabajo, así como de lo que realiza la empresa.

También se optara por buscar los métodos más apropiados y efectivos a la hora

de transmitir información logrando tener una retroalimentación de cómo tenemos

que mejorar la comunicación y que áreas son de mayor impacto.

- Distribución de la Información Uso de técnicas y herramientas tecnológicas.

Las herramientas tecnológicas para Scalen, están diseñadas para facilitar el

trabajo y permitir que los recursos sean aplicados eficientemente intercambiando

información y conocimiento, tanto fuera como dentro de la empresa. Las

herramientas a ofrecer no tienen que verse como algo complejo a utilizar, sino

más bien la idea es que sean sumamente amigables para que los empleados

estén seguros de utilizarlas y sacarles provecho.

La información principalmente será distribuida de la siguiente manera:

Mediante informes de desempeño que se utilizaran para distribuir la

información sobre el estado y desempeño del proyecto de certificación;

deben estar disponibles antes de las reuniones del proyecto.

Por correo electrónico para que quede un registro a todos los involucrados

dentro del reporte.

Para información general de toda la empresa se desarrollara una pizarra de

boletines informativos colocada en algún sector estratégico dentro de las

instalaciones de Scalen para que llegue a cada uno de los participantes.

68

Se entregarán panfletos especialmente dirigidos hacia los clientes y

proveedores donde se informe sobre los nuevos logros de Scalen.

La información estará disponible en formato pdf y podrán ser accesados

desde un Sharepoint (portal web interno, como una intranet ) para todos los

interesados. El propósito del formato pdf es para evitar que la información

sea manipulada, además se otorgarán accesos o autorizaciones,

dependiendo de la jerarquía asi será el tipo de acceso a obtener.

- Gestionar las expectativas de los interesados Mediante la gestión de las expectativas de los interesados se trabajará en

conjunto con estos para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a

medida que se presenten.

Tabla 16 Matriz de Comunicación del Proyecto ISO

MATRIZ DE COMUNICACIÖN DEL PROYECTO ISO

Tipo de

Comunicación

Dirigido a Frecuencia Responsable Propósito Recursos

Inicio del

Proyecto

Gerencia

Scalen

De una a tres

veces al

principio del

proyecto

Gerencia Scalen Informar

acerca del

inicio del

proyecto

Reunión

presencial,

presentación

en Power

Point

Contacto inicial

con los

encargados de

cada

departamento

Encargados

de cada

departament

o

Mínimo una

vez por

semana

Director del

Proyecto

Realizar un

contacto inicial

para

determinar

requerimientos

de cada

departamento

Reunión

presencial,

Microsoft

Word.

69

Tabla 16 Continuación Matriz de Comunicación del Proyecto ISO

MATRIZ DE COMUNICACIÖN DEL PROYECTO ISO

Tipo de

Comunicación

Dirigido a Frecuencia Responsable Propósito Recursos

Reuniones con

el cliente

Cliente Semanal y

cuando sea

necesario

Director del

Proyecto y

Gerencia General

si es necesario.

Mantener

contacto con

el cliente y

escuchar

solicitudes y

quejas.

Reunión

presencial,

reunión

telefónica.

Panfletos

informativos.

Avances Gerencia

General

Semanal y

cuando sea

necesario

Director del

Proyecto

Denotar

avances

Correo

electrónico,

reunión

presencial,

Power Point

y

comunicado

s formales.

Reuniones

equipo de

proyecto

Equipo de

Proyecto

Semanal y

cuando sea

necesario

Director del

Proyecto

Escuchar

dudas y

quejas, recibir

y dar una

retroalimentaci

ón del avance

del proyecto.

Correo

electrónico,

reunión

presencial

70

- Controlar las comunicaciones La manera en que las comunicaciones pueden ser controlodas es Informando el

Desempeño lo cual implica la recopilación y distribución de la información sobre el

desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

(PMBOK,2008)

- Herramientas para el control de las comunicaciones

Básicamente para controlar las comunicaciones se insta a utilizar los informes de

desempeño los cuales deben suministrar información en un nivel adecuado para

cada audiencia. En el caso del proyecto de certificación de ISO 9002:2008 los

informes que se pueden llegar a manejar serían:

El estado actual de los posible riesgos dirigido haciea el director del

proyecto y la gerencia de Scalen.

El trabajo completado hasta el momento dirigido hacia el director del

proyecyo y la gerencia de Scalen.

Informe sobre el resultado de las capacitaciones dirigido hacia el director

del proyecto y el departamento de recursos humanos de Scalen.

Informe sobre el resumen de los cambios aprobados durante la

implementación, dirigido hacia el director del proyecto y todos los

departamentos involucrados en este proceso de certificación.

Para aplicar lo mencionado anteriormente Scalen se puede basar en la plantilla

que se recomienda a continuación:

71

Tabla 17 Plantilla para el control de las comunicaciones

Tipo de

Comunicación Dirigido a:

Frecuencia

con que se

realiza

Responsable Recursos a

utilizar Puntaje *

Ej: Minuta de

una reunión

Personal

involucrado

en las

reuniones

gerenciales

Todos los

lunes de cada

semana.

Asistente de

Gerencia

Word Office y

correo

electrónico

8

* El puntaje va de 1 a 10 siendo 10 la nota mas alta y el criterio de calificación es que tan efectivo

ha sido este método de comunicación en la empresa.

72

4.3.3 Definir el Ente Certificador

Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación

para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el

Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita

el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador

o de Registro). Es por eso que para definir un ente certificador se debe valorar lo

que el mercado costarricense ofrece para escoger lo que mas se acopla a las

necesidades y presupuesto de Scalen.

4.3.4 Auditoría de Certificación ISO 9001:2008

La auditoría se caracteriza por depender de varios principios. Éstos hacen de la

auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de

gestión, proporcinando información sobre la cual una organización puede actuar

para mejorar su desempeño. Los principios siguientes se refieren a auditores:

Conducta ética: el fundamento de la profesionalidad

Presentación ecuánime: la obligación de informar con veracidad y

excatitud

Debido cuidado profesional: la aplicación de diligencia y juicio al auditar.

Independencia: la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad

de las conclusiones de la auditoría .

Enfoque basado en la evidencia: el método racional para alcanzar

conclusiones de la auditoría fiables y reproducibles en un proceso de

auditoría sistemático. (ISO 19011, 2002)

73

Existen cuatro tipos principales de auditorías:

Auditoría de procesos: es eficaz; su resultado es satisfactorio para

examinar un proceso y confirmar que se ciñe a los procedimientos escritos.

Una auditoría de proceso es el tipo de auditoría interna más común. El

auditor interno verifica un proceso solamente y por tanto no requiere un

conocimiento detallado de las normas, regulaciones, entre otros, que

forman la base del sistema de gestión de la organización. (Manual de

Habilidades para Aduditoría)

Auditoría de producto o servicio: es la verificación de queun producto ha

sido fabricado, o un servicio ha sido prestado de acuerdo con las

especificaciones y de que hay evidencia de que se cumple los requisitos del

cliente. (Manual de Habilidades para Aduditoría)

Auditoría de registros: verificación de que los registros cumplen los

requisitos legales, reglamentarios y de los clientes y de esta manera

brindan evidencia de los procesos se están realizando de acuerdo con

estos requisitos. La mayoría de las auditorías financieras son auditorías de

registros que verifican la conformidad con la legislación. (Manual de

Habilidades para Aduditoría)

Auditoría del sistema: examen de un área específica del sistema de

gestión de la organización, o del sistema en general para confirmar que

cumple con los requisitos especificados de una norma, reglamentación, ley

o contrato. (Manual de Habilidades para Aduditoría)

74

- Auditorías Internas

El último paso de preparación para que Scalen este lista para la auditoría de

certificación es poner en funcionamiento un programa de auditoría interna. Este

programa de auditoría puede incluir una o más auditorías, dependiendo del

tamaño, la naturaleza y la complejidad de la organización que va a ser auditada;

también incluye todas las actividades necesarias para planificar y organizar el tipo

y número de auditorías y para proporcionar los recursos para llevarlas a cabo de

forma eficaz y eficiente dentro de los plazos establecidos.

- Gestión de un programa de auditoría: Para una auditoría deberían

establecerse los objetivos de un programa de auditoría para dirigir la

planificación y relización de las auditorías. Estos objetivos pueden

basarse considerando:

Prioridades de la dirección

Propósitos comerciales

Requisitos del sistema de gestión

Requisitos legales, reglamentarios y contractuales.

Necesidad de evalar a los proveedores.

Requisitos del cliente.

Riesgos para la organización

La responsabilidad de la gestión de un programa de auditoría debería

asignarse a una o más personas con conocimientos generales de los

principios de la auditoría, de la competencia de los auditores y de la

aplicación de técnicas de auditoría. De la Ilustración 4 se puede obtener

una visión global de las actividades típicas que conlleva una auditoría.

75

Ilustración 11 Actividades típicas de una auditoría, (ICONTEC. 2004)

76

- Auditoría Final de Certificación

La auditoría de certificación la llevará a cabo un auditor de registro. Si llega a ser

satisfactoria la auditoría se emitirá un certificado de registro que explica

claramente el alcance del sistema de gestión, el certificado tiene una validez de 3

años. Para esta auditoría final hay que tener presente lo siguiente:

- Selección del Equipo Auditor: cuando la auditoría de certificación se

considera viable, se debería seleccionar un equipo auditor teniendo en

cuenta la competencia necesaria para lograr los objetivos de la

auditoría. En el momento de decidir el tamaño de y la composición del

equipo auditor, se debería consider lo siguiente:

Los objetivos, el alcance, los criterios y la duración estimada de la

auditoría.

Si la auditoría es una auditoría combinada o conjunta.

La competencia global del equipo auditor necesaria para conseguir

los objetivos de la auditoría.

Los requisito legales, reglamentarios, contractuales y de

acreditación/certificación, según sea aplicable.

La necesidad de asegurarse de la independencia del equipo auditor

con respecto a las actividades a auditar y de evitar conflictos de

intereses.

El idioma de la auditoría y la comprensión de las características

sociales y culturales particulares del auditado.

77

5. CONCLUSIONES

Después de definir en que consiste el ISO 9001:2008 y como se aplicarían

las normas ISO 19011 e ISO 10006 a nuestro proyecto, caímos en cuenta

que la gestión de la calidad en los proyectos futuros que pueda desarrollar

Scalen son de vital importancia para el posicionamiento de la empresa en el

sector constructivo costarricense, por lo cual se insta a aplicar los principios

de gestión de la calidad.

No cabe duda que la gestión de un proyecto incluye planificar, organizar,

realizar el seguimiento, controlar e informar acerca de todos los procesos

del mismo con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto en forma

continúa.

La elaboración de este Plan de Gestión, permitió determinar el enfoque más

adecuado de sistema para Scalen. De esta manera se definió puntualmente

el alcance de este plan para que se garantice la inclusión de todo el trabajo

requerido para completar con éxito este y por ende a un mediano o largo

plazo la obtención de la certificación ISO 9001.

Fue muy importante conocer a fondo los pasos que implican que una

empresa se certifique en ISO 9001: 2008, ya que de esta información fue el

punto de partida para que se definieran las actividades que se involucrarían

en el proyecto del Plan de Gestión. No obstante se comprobó que

controlar las actividades para administrar la finalización del proyecto a

tiempo permite gestionar los cambios reales cuando suceden y que se

integren a los procesos existentes de manera más natural sin causar

impacto en el proyecto.

.

78

Se definió el plan de las comunicaciones para que se garantice que la

generación, recopilación y distribución final de la información del proyecto

sean adecuados y oportunos. De comunicar bien el propósito de este

proyecto depende el impacto que causará en los empleados de Scalen y

lograr anuencia por parte de ellos para participar en este proceso.

La comunicación destaca como uno de los principales pilares de la

implementación. Esto debido a que se pudo identificar que en gran medida

que el personal de Scalen no tiene conocimiento acerca de lo que abarca

certificarse en ISO 9001:2008 se corre un riesgo alto de que el proyecto no

sea exitoso.

La responsabilidad global del producto final recae en la alta dirección y el

manual de calidad asegura que las operaciones se realicen ordenadamente

y de forma coordinada.

79

6. RECOMENDACIONES

Como principal recomendación se insta a tener presentes en no perder el

enfoque de nuestros objetivos específicos y desarrollarlos adecuadamente

para que Scalen obtenga los beneficios y posicionamiento que persigue con

la obtención de esta certificación a futuro.

Durante la generación del Plan de Gestión de Certificación se recomienda a

Scalen buscar más opciones de empresas que les puedan ayudar con el

proceso de certificación a su debido tiempo, sería bueno que se apoyen en

la asesora de certificación que contraten.

Las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto se invita a

Scalen a que se preocupen por comprender las necesidades actuales y

futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y esforzarse en exceder las

expectativas de los mismos para obtener su confianza y al mismo tiempo

prestigio en el mercado.

Para el éxito de la implantación de este sistema de calidad se recomienda

orientar e informar al personal del proceso por el cual la empresa está

pasando para que estén preparados y desde un inicio se sientan parte del

mismo.

Es recomendable que se realice un análisis de riesgos para poder evaluar

cuales serían los puntos críticos que pueden surgir en la ejecución de este

proyecto.

Las organizaciones que tendrán más éxito en el futuro, serán aquellas que

sean capaces de adoptar rápida y eficazmente cambios fundamentales en

80

sus sistemas, por lo tanto se recomienda hacer una fuerte labor de

comunicación dentro de Scalen acerca de los beneficios que conlleva la

gestión al cambio.

81

7. BIBLIOGRAFIA

1. Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos: La guía.

México: Mc Graw Hill.

2. Eyssautier, M. (2002). Metodología de la Investigación. 4ª Edición.

Mexico: Thomson Editores

3. INCOTEC. (2004) Normas Fundamentales sobre gestión de calidad y

documentos de orientación para su aplicación.

4. International Organization for Standardization. (2011). Extraido el 25 de

julio, 2011 de http://www.iso.ch

5. Normas 9000com. (2011). Extraido el 1 de agosto, 2011 de

http://www.normas9000.com/condiciones-iso-9001.html

6. Norma Internacional ISO. (2002), ISO 19011 Directrices para la auditoría

de los sistemas de gestión de calidad y/o ambiental.

7. INTE-ISO 10006. (2003), Sistemas de gestión de calidad – Directrices

para la gestión de la calidad de los proyectos.

8. PMI (Project Management Institute). (2008), Guía de los Fundamentos de

la Dirección de Proyectos. PMBOK Guide (4ª Ed.). Pennsylvania

9. Nassir Sapag Chaín. (2007). Proyectos de Inversión, formulación y

evaluación. 1ª Edición. México: Pearson Prentice Hall

82

8. ANEXOS

ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO

ACTA DEL PROYECTO

Fecha Nombre de Proyecto

10/02/2011 Plan de Gestión para certificar ISO 9001 a la Construtora Scalen

Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):

Alcance, tiempo, recursos humanos, comunicaciones y riesgos.

Sector Comercial (Construcción)

Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto

2 /02/2012 2/02/2013

Objetivos del proyecto (general y específicos)

General Lograr un mejor posicionamiento en el mercado costarricense mediante el desarrollo de un plan de Gestión de Proyecto

para certificar ISO 9001:2008 a Scalen Constructores.

Específicos: Determinar el alcance del proyecto para garantizar que este incluya todo el trabajo requerido para

completarlo con éxito. Definir las actividades del proyecto y controlarlas para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Estimar los costos del proyecto y controlarlos para que se complete dentro del presupuesto aprobado. Planificar las comunicaciones para garantizar que la generación, recopilación y distribución final de la

información del proyecto sean adecuados y oportunos.

Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)

Se desea que la empresa Scalen Constructores, la cual actualmente entra en el rango de PYME pueda optar por tener un sistema de gestion de calidad como lo es el ISO 9001, lo que vendra a aportarles un mejor posicionamiento en el mercado ya que la constructora se convertira en una empresa certificada que demanda el mercado, mejora en el funcionamiento del negocio mediante la aplicación de los procesos en los diferentes departamentos de la empresa,así como incrementar la satisfacción del cliente y credibilidad demostrando que sus proyectos son existosos y bien

administrados. Lo importante es que Scalen logre entender cual es el camino que desde ya deben empezar a tomar para cumplir con todos los requisitos que exige el ISO 9001, permitiendoles ir creciendo con medida y mejorando sus procesos.

Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto

Un plan de gestión para certificar ISO a Scalen donde analicemos los siguientes puntos: Guías y descripciones generales que se enfoquen en los pasos necesarios para que un equipo de gestión

lleve a cabi lasa atividades determinadas en el tiempo estimado. Como llegar a implementar el sistema de gestión y de que manera vamos a comunicar a todos los

departamentos de la empresa sobre los posibles cambios a ocurrir. Responsabilidades de la dirección. Gestión de los recursos. Realización del producto. Medición análisis y mejora de la documentación.

Supuestos

Compromiso por parte de Scalen en implementar a futuro el Plan de Gestión para Certificarse en ISO. Acesso a toda la información necesaria referente a Scalen Constructores. Conocimiento de los posibles costos de certificarse ISO. Anuencia a que todos los departamentos de la empresa participen en el proceso en su debido momento.

Restricciones

La Constructora Scalen aun no cuenta con los recursos financieros necesarios para llevar a cabo este proceso.

No se tienen experiencias similares anteriores en ninguno de los niveles organizacionales de la organización.

No existe una estrutura para la documentación de los proyectos.

Información histórica relevante

Scalen Constructores fue constituida en el año 2006 de la mano de profesionales con amplia experiencia en el sector de .la construcción y desde sus inicios centra su actividad en el campo del estudio y coordinación de los trabajos derivados de la construcción . Actualmente no tienen elaborado un plan de gestioón ambiental en el cual logren medir el efecto de los diferentes factores ambientales, sino simplemente se apegan a lo que normas especificas construtivas exigen a nivel del ambiente.

Identificación de grupos de interés (Stakeholders)

1. Scalen Constructores 2. Personal administrativo. 3. Proveedores 4. Clientes 5. Ente Certificador

Realizado por: Silvia Herrera Moya

Firma:

Aprobado por: Profesor Manuel Alvarez

Firma:

ANEXO 2: ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (EDT) Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACION

85

ANEXO 3: ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (EDT) Y CRONOGRAMA DEL PROYECTO DEL PLAN DE GESTION PARA CERTIFICAR ISO 9001:2008

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Task Name Duration Start* Finish* Predecessors Resource Names

1 Proyecto Certificación ISO 9001:2008

315 days Mon 10/3/11

Fri 11/2/12

2 1. Desarrollo del Acta de Constitución

30 days Mon 10/3/11 Fri 11/11/11

Gerencia Scalen

3 2. Identificar los interesados 20 days

Mon 11/14/11

Fri 12/9/11 2 Gerencia Scalen

4 3. Recopilación de requisitos 15 days

Mon 12/12/11

Fri 12/30/11 3 Gerencia Scalen

5 4. Definir asesor del proyecto 15 days Mon 1/2/12 Fri 1/20/12 4 Gerencia Scalen

6 5. Implementacion 140 days

Mon 1/23/12

Fri 8/3/12 5

7 a. Planificar y analizar la situación

20 days Mon 1/23/12 Fri 2/17/12

Asesora Silvia Herrera

8 b. Desarrollar y documentar los procesos

60 days Mon 2/20/12 Fri 3/30/12 7 Asesora Silvia Herrera

9 c. Capacitaciones 20 days Mon 4/2/12 Fri 4/27/12 8 Departamento de RH

10 d. Creación del EDT 15 days Mon 4/30/12 Fri 5/18/12 9 Asesora Silvia Herrera

11 e. Definir la duración de las actividades

15 days Mon 5/21/12 Fri 6/8/12 10 Asesora Silvia Herrera

12 f. Estimar los costos del proyecto

15 days Mon 6/11/12 Fri 6/29/12 11 Asesora Silvia Herrera

13 g. Gestión de las comunicaciones

25 days Mon 7/2/12 Fri 8/3/12 12 Departamento de RH,Papelería[1]

14 6. Definir el Ente Certificador 20 days Mon 8/6/12 Fri 8/31/12 6 Gerencia Scalen

15 7. Auditorías de Certificación 45 days Mon 9/3/12 Fri 11/2/12 14

16 - Auditorías Internas 30 days Mon 10/3/11 Fri 11/11/11

Departamento de RH

17 - Auditorías Externas 15 days

Mon 11/14/11

Fri 12/2/11 16 Ente Certificador

* Las fechas de inicio y finalización no son las definitivas.

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ANEXO 4: NORMAS BASICAS DE LA FAMILIA ISO 9000