Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Evaluación Del Control Interno Para Mejorar Procesos De Venta Y
Atención Al Cliente Empresa Rojassport
AUTOR
Carabajo Mayorga Orli Justin
TUTOR
Ing. CPA. Avilés Flor Teresa Yolanda, MBA.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE, 2019
II
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Evaluación del control interno para mejorar procesos de venta y atención al cliente empresa RojasSport
AUTOR/ES (apellidos/nombres):
Carabajo Mayorga Orli Justin
TUTOR (A)(apellidos/nombres):
Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda, Mba.
REVISOR (A)(apellidos/nombres):
Ing. Eudocia Lucia Castro Rugel, Mgs.
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Contaduría Pública Autorizada
GRADO OBTENIDO: Contador Público Autorizado
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 83
ÁREAS TEMÁTICAS: Control interno
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS: Control interno, riesgos, proceso, venta, clientes.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): La importancia de evaluar los controles internos aplicados en
toda organización tiene como objetivo principal verificar los procesos operativos y atenuar los riesgos que se
presenten. Por lo tanto, la ineficiencia de los controles internos aplicados actualmente ha creado una lista de
diversos factores de riesgo que influyen de manera negativa con los procesos operativos en el departamento de
venta y atención al cliente en RojasSport S.A., mediante los cuestionarios y encuestas escritas aplicadas a los
funcionarios, empleados y clientes de la entidad se logró recopilar datos que certifican la ineficiencia de los
controles. Se implementó un plan de acciones correctivas con la finalidad de lograr obstruir las brechas de
controles accediendo a la atenuación de los eventos de riesgos, los mismos que fueron detectados en los resultados
de los cuestionarios y encuestas realizadas en RojasSport S.A.
N° DE REGISTRO: N° DE CLASIFICACIÓN:
DIRECCIÓN URL:
ADJUNTO PDF SI ( X ) NO ( )
CONTACTO CON AUTOR/ES:
Carabajo Mayorga Orli Justin
Teléfono:
0995665235
E-mail:
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN
Secretaria General
Nombre: Secretaria de la Facultad
Teléfono: (03)2848487 ext. 123
E-mail: [email protected]
III
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ing. Cpa. Teresa Yolanda Avilés Flor, Mba., tutor del trabajo de
titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Orli Justin
Carabajo Mayorga, con C.I. Nº. 0950527820, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de Contador Público Autorizado.
Se informa que el trabajo de titulación: “EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO PARA
MEJORAR PROCESOS DE VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE EMPRESA
ROJASSPORT”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti
plagio URKUND quedando el 8% de coincidencia.
--------------------------------------------------------------
Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda, Mba.
C.I. Nº. 0905500724
IV
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
Ing, Com. CPA. Edison Olivero Arias, MAE.
Director de la Escuela Contaduría Pública Autorizada
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. El Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
Evaluación Del Control Interno Para Mejorar Procesos De Venta Y Atención Al Cliente
Empresa Rojassport, (título) del (los) estudiante (s) Carabajo Mayorga Orli Justin con CI.:
0950527820, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la
normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo
de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso de
revisión final.
Atentamente,
------------------------------------------------------
Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda, Mba.
C.I. 0905500724
V
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO NO
COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACÁDEMICOS
Yo, ORLI JUSTIN CARABAJO MAYORGA con C.I. Nº. 0950527820, certifico que los
contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “EVALUACIÓN DEL
CONTROL INTERNO PARA MEJORAR PROCESOS DE VENTA Y ATENCIÓN AL
CLIENTE EMPRESA ROJASSPORT” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y
SEGÚN EL Art. 144 del CÓDIGO ÓRGANICO DE LA ECOMÍA SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, autorizo el uso de una licencia
gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no
académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como
fuera pertinente.
--------------------------------------------------------------
ORLI JUSTIN CARABAJO MAYORGA
C.I. Nº. 0950527820
Telf.: 0995665235
Email: [email protected]
* CÓDIGO ÓRGANICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E IMNOVACIÓN (registro Oficial n. 899-Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
VI
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
Dedicatoria
Dedico mi tesis a Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar a pesar de las dificultades que se presentaban.
De manera especial a mis padres (Martha Mayorga & Julio Carabajo) y hermano (Gerson
Carabajo) por su apoyo incondicional, su comprensión, el amor que me brindan, y por la
ayuda en los recursos necesarios para poder estudiar.
Y para culminar a una persona especial (Melany Ramos) que me sirvió de inspiración y
superación, cuya persona me ha acompañado a lo largo de este ciclo.
VII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
Agradecimiento
Le doy gracias a Dios por permitirme culminar mis estudios de tercer nivel y tener una buena
experiencia dentro de la Universidad Estatal, por permitirme convertir en profesional de la
carrera, le agradezco a cada maestro que hizo parte de este proceso de formación.
Gracias a mi familia por estar presente no solo en esta etapa de mi vida, sino por haber estado
en todo momento apoyándome, ofreciéndome lo mejor y ayudándome a formar como una
persona llena de valores y de sueños. No ha sido sencillo el camino hasta ahora, pero gracias a
sus consejos, al amor que me brindan, al apoyo, lo complicado de lograr esta meta se ha
notado menos. Les agradezco, y hago presente mi gran afecto hacia ustedes, Mi grandiosa
familia.
Para culminar, Agradezco a mi tutora Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda por guiarme con
su experiencia y conocimientos para concluir de manera exitosa el presente trabajo de
investigación.
VIII
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA AUTORIZADA
Unidad de Titulación
EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO PARA MEJORAR PROCESOS DE
VENTA Y ATENCIÓN AL CLIENTE EMPRESA ROJASSPORT
Autor: Carabajo Mayorga Orli Justin
Tutora: Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda, Mba.
Resumen
La importancia de evaluar los controles internos aplicados en toda organización tiene como
objetivo principal verificar los procesos operativos y atenuar los riesgos que se presenten. Por
lo tanto, la ineficiencia de los controles internos aplicados actualmente ha creado una lista de
diversos factores de riesgo que influyen de manera negativa con los procesos operativos en el
departamento de venta y atención al cliente en RojasSport S.A., mediante los cuestionarios y
encuestas escritas aplicadas a los funcionarios, empleados y clientes de la entidad se logró
recopilar datos que certifican la ineficiencia de los controles.
Se implementó un plan de acciones correctivas con la finalidad de lograr obstruir las brechas
de controles accediendo a la atenuación de los eventos de riesgos, los mismos que fueron
detectados en los resultados de los cuestionarios y encuestas realizadas en RojasSport S.A.
Palabras claves: Control interno, riesgos, proceso, venta, clientes.
IX
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF ADMINISTRATIVE SCIENCES
SCHOOL OF ACCOUNTING PUBLIC AUTHORIZED
Titration Unit
“EVALUATION OF INTERNAL CONTROL TO IMPROVE SALES PROCESSES
AND CUSTOMER SERVICE ROJASSPORT COMPANY”
Author: Carabajo Mayorga Orli Justin
Advisor: Ing. Cpa. Avilés Flor Teresa Yolanda, Mba.
Abstract
The importance of evaluating the internal controls applied in every organization has as main
objective to verify the operational processes and mitigate the risks that arise. Therefore, the
inefficiency of the internal controls currently applied has created a list of various risk factors
that negatively influence the operational processes in the sales and customer service
department at RojasSport S.A., through the questionnaires and written surveys applied the
officials, employees and clients of the entity were able to collect data that certify the
inefficiency of controls.
A corrective action plan was implemented in order to block the control gaps by accessing the
attenuation of the irrigation events, which were detected in the results of the questionnaires
and surveys carried out at RojasSport S.A.
Keywords: Internal control, risks, process, sale, customers.
X
Tabla de contenido
Dedicatoria........................................................................................................................... VI
Agradecimiento .................................................................................................................. VII
Resumen ............................................................................................................................VIII
Abstract ................................................................................................................................ IX
Introducción ............................................................................................................................1
CAPITULO 1 .........................................................................................................................3
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .....................................................................3
1.1 Antecedentes del problema ............................................................................................. 3
1.2 Planteamiento del problema ............................................................................................ 4
1.3 Formulación del problema .............................................................................................. 7
1.3.1 Sistematización del problema .................................................................................. 7
1.3.2 Planteamiento de la hipótesis .................................................................................. 7
1.4 Objetivos de la investigación .......................................................................................... 7
1.4.1 Objetivo general ....................................................................................................... 7
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 7
1.5 Justificación del proyecto ................................................................................................ 8
1.5.1 Justificación teórica ..................................................................................................... 8
1.5.2 Justificación metodológica ...................................................................................... 9
1.5.3 Justificación práctica ................................................................................................ 9
1.6 Viabilidad del estudio .................................................................................................... 10
CAPITULO 2 .......................................................................................................................11
XI
2. MARCO TEÓRICO .....................................................................................................11
2.1 Antecedentes teóricos .................................................................................................... 11
2.1.1 Control interno ............................................................................................................. 12
2.1.2 Objetivos del control interno ....................................................................................... 13
2.1.3 Clases de control interno ............................................................................................. 14
2.1.4 Tipos de modelos de control interno ........................................................................... 15
2.1.5 Métodos para evaluar la efectividad de los controles internos.................................. 17
2.1.6 Departamento de ventas ............................................................................................... 18
2.1.7 Operaciones del departamento de ventas.................................................................... 19
2.1 Marco Contextual .......................................................................................................... 26
2.2 Marco Conceptual .......................................................................................................... 27
2.3 Marco legal ..................................................................................................................... 28
CAPITULO 3 .......................................................................................................................33
3. MARCO METODOLÓGICO ......................................................................................33
3.1 Diseño de la investigación .................................................................................................. 33
3.2. Tipos de investigación ....................................................................................................... 34
3.2.1 Investigación descriptiva ............................................................................................. 34
3.2.2 Investigación de campo. .............................................................................................. 34
3.2.3 Investigación explicativa. ............................................................................................ 35
3.3. Técnicas de Recopilación de Datos .................................................................................. 35
3.4. Instrumentos de Recopilación de Datos ........................................................................... 36
3.5 Universo y Muestra ............................................................................................................. 36
XII
3.6 Procedimiento de recolección de información .................................................................. 37
3.6.1 Encuesta escrita ............................................................................................................ 37
3.6.2 Cuestionario de control interno ................................................................................... 52
3.6.3. Conclusiones de los resultados.................................................................................. 55
CAPITULO 4 .......................................................................................................................57
Propuesta...............................................................................................................................57
4.1 Introducción......................................................................................................................... 57
4.2 Justificación de la propuesta .............................................................................................. 58
4.3 Objetivo de la propuesta ..................................................................................................... 58
4.4 Desarrollo de la propuesta .................................................................................................. 58
Fase 1 ......................................................................................................................................... 59
Conocimiento previo de la entidad ....................................................................................... 59
Análisis del departamento de ventas .................................................................................... 60
Análisis financiero de la rentabilidad ................................................................................... 61
Fase 2 ......................................................................................................................................... 64
Sistema de control interno .................................................................................................... 64
Procedimientos y funciones para el proceso de venta ......................................................... 69
Debilidades del control interno............................................................................................. 70
Conclusiones de la propuesta ................................................................................................... 73
Conclusiones ........................................................................................................................74
Recomendaciones .................................................................................................................75
Bibliografía ..........................................................................................................................76
XIII
Índice de tablas
Tabla 1 Control interno en el ciclo de ventas ............................................................................. 23
Tabla 2. Importancia del departamento de ventas ..................................................................... 37
Tabla 3. Evaluación de los procesos operativos del departamento .......................................... 38
Tabla 4. Evaluación de los controles internos del departamento ............................................. 39
Tabla 5. Evaluación de los controles internos del departamento ............................................. 40
Tabla 6. Incorporación de los controles internos para el departamento ................................. 41
Tabla 7. Atención al cliente como cultura en la entidad............................................................ 42
Tabla 8. Incorporación de planes de corrección. ....................................................................... 43
Tabla 9. Capacitaciones al personal del departamento de ventas ............................................ 44
Tabla 10. Frecuencia de visita en RojasSport S.A. .................................................................... 45
Tabla 11. Evaluación de la atención recibida por el cliente del área de ventas...................... 46
Tabla 12. Tiempo de cobranza. .................................................................................................... 47
Tabla 13. Tiempo de entrega del producto ................................................................................. 48
Tabla 14. Calificación al personal del departamento de ventas. .............................................. 49
Tabla 15. Evaluación de la experiencia de compra por el cliente. ........................................... 50
Tabla 16. Mejora en el funcionamiento del área de ventas ....................................................... 51
Tabla 17. Cuestionario aplicado a los procesos operativos del departamento de ventas. ...... 52
Tabla 18. Fases de la propuesta .................................................................................................. 59
Tabla 19. Propuesta del plan de acciones correctivas............................................................... 70
XIV
Índice de Figuras
Figura 1 Diferentes modelos de controles internos. ................................................................... 15
Figura 2. Integración del precio de venta al público. ................................................................ 20
Figura 3. Logo de RojasSport S.A. .............................................................................................. 26
Figura 4. Ubicación de RojasSport S.A....................................................................................... 27
Figura 5. Importancia del departamento de ventas.................................................................... 38
Figura 6. Evaluación de los procesos operativos del departamento de ventas ........................ 39
Figura 7. Evaluación de los controles internos del departamento ............................................ 40
Figura 8. Evaluación de los controles internos del departamento ............................................ 41
Figura 9. Incorporación de los controles internos para el departamento ................................ 42
Figura 10. Atención al cliente como cultura en la entidad ........................................................ 43
Figura 11. Incorporación de plan de mejora .............................................................................. 44
Figura 12. Capacitaciones al personal del departamento de ventas. ....................................... 45
Figura 13. Frecuencia de visita en RojasSport S.A. ................................................................... 46
Figura 14. Evaluación de la atención recibida por el cliente del área de ventas. ................... 47
Figura 15. Tiempo de cobranza ................................................................................................... 48
Figura 16. Tiempo de entrega del producto................................................................................ 49
Figura 17. Calificación al personal del departamento de ventas.............................................. 50
Figura 18. Evaluación de la experiencia de compra por el cliente........................................... 51
Figura 19. Mejora en el funcionamiento del área de ventas. .................................................... 52
Figura 20. Procesos de ventas ..................................................................................................... 69
1
Introducción
La empresa “RojasSport S.A.”, dedicada a la comercialización de calzados y prendas
de vestir para caballeros, damas y niños, la misma se ve en la obligación de realizar una
mejora del control interno en el área de venta y atención al cliente, teniendo como resultado
una gestión contable y administrativa exitosa. Toda empresa comercial tiene como objetivo
principal la obtención de ganancias a cambio de la venta de bienes y/o prestación de
servicios, es decir que debe tener los recursos económicos, humanos y materiales necesarios
para realizar su respectiva actividad financiera y así cumplir con los objetivos establecidos.
El control interno incluye procesos básicos como la planificación, ejecución y
supervisión en las diferentes áreas de la compañía, tales acciones influirán en el
cumplimiento de las metas y objetivos propuestos, al ser incorporados en el departamento de
ventas se otorga una contribución en la mejora de sus procesos operativos.
Por lo tanto, en el presente trabajo de investigación se enfocará en realizar una
evaluación acerca de los diferentes procedimientos que realiza la empresa, mediante
encuestas y cuestionarios aplicados los empleados y clientes de RojasSport S.A. se recopilará
la información útil y real para determinar cómo se está llevando a cabo los procesos de venta
y la gestión de atención al cliente, en caso de existir ineficiencias se va a proceder a la
implementación de un plan de acciones correctivas necesarias para mejorar dichos procesos.
Se establecieron cuatro capítulos para el desarrollo del presente trabajo:
En el capítulo uno se estableció el planteamiento del problema, los antecedentes del
problema, la sistematización del problema, el planteamiento de la hipótesis y sus
variables, los objetivos (general y específicos), la justificación del proyecto (teórica,
metodológica y práctica) y la viabilidad del estudio;
2
En el capítulo dos se desarrolló el marco referencial con los antecedentes teóricos
como el origen de la administración con diversas teorías de diferentes autores, además
el marco contextual, conceptual y legal.
En el capítulo tres se estableció el marco metodológico el mismo que detalla cómo se
llevó a cabo la investigación mediante encuestas y cuestionarios con el respectivo
análisis.
En el capítulo cuatro se desarrolló como propuesta el plan de acciones correctivas
para mejorar los procesos operativos y atención al cliente, concluyendo con las
respectivas conclusiones de la propuesta, conclusiones del trabajo de investigación y
las recomendaciones.
3
CAPITULO 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del problema
Dorado y Miranda (2017) en su trabajo de titulación determinan la importancia de los
controles internos en los procesos operativos del departamento de venta en la compañía, su
implementación en dicho departamento es fundamental para un mejor rendimiento operativo.
Tales antecedentes, fueron de motivación para comprobar la eficiencia de los controles
internos que están siendo ejecutados por la compañía con el fin de documentar los riesgos y
establecer planes de acciones de mejora.
Abarca (2018) en su trabajo de titulación determina que la importancia de
implementar un manual de control interno ayuda a evitar fraudes, teniendo como resultado
información fidedigna y el cumplimiento de los objetivos de la compañía. La ineficiencia de
las funciones ha ocasionado riesgos y falta de inspección en el control, estos son unos de los
principales problemas que fueron detectados dentro de la empresa, lo cual se ve obligada a un
manual de control interno para la mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos para la
obtención y cumplimiento de los objetivos planteados por la entidad, el manual contiene una
serie de modelos y criterios que se podrán desenvolver en cada área de la empresa y ejecutar
las actividades de una forma adecuada.
Andrade y Escalante (2015) en su trabajo de titulación determinan que para muchas
empresas la atención al cliente ha ido evolucionando con el pasar de los años de una manera
muy significativas. Por lo tanto, el éxito competitivo de las empresas actuales va más allá de
atraer y captar clientes, se centran en lograr mantenerlos por mucho más tiempo, generando
en ellos satisfacción y fidelización para maximizar la rentabilidad de la organización.
4
1.2 Planteamiento del problema
Las entidades a nivel mundial luchan por ser más eficientes y tener una mejor
rentabilidad. Para conseguir esto, las organizaciones deberán mejorar la administración de sus
recursos financieros en sus distintas áreas. La parte financiera y administrativa de las
empresas juegan un papel muy importante dentro de las mismas, ya que el mejor manejo de
los recursos tiene como objetivo aumentar la rentabilidad.
En la actualidad las empresas en el mundo se enfrentan a diversos cambios, lo cual se
ven obligadas a llevar a cabo un plan de mejora, estableciendo estrategias para una mejor
productividad y aumentando la capacidad de innovar, pero no le prestan atención a un factor
tan importante como es el marketing de boca a boca (WOM, Word of mouth). Por esta razón,
los procesos de venta y la atención al cliente cumplen un papel muy importante para que un
negocio siga en marcha y tenga una mejor posición en el mercado.
En el mercado nacional donde existen negocios grandes ya sean locales o extranjeros
que están muy bien posicionados, por la buena administración y los buenos controles internos
que poseen, lo cual negocios pequeños dedicados a la misma actividad tendrán
complicaciones para lograr captar clientes, por lo que se ven obligados a utilizar estrategias.
Empresas dentro del país están sosteniendo un ligero decrecimiento ya sea por la
crisis del país o por la mala administración por parte de las mismas, esta situación crea un
alarma ya que por causas mencionadas están perdiendo interés por parte de los clientes lo
cual dejan de vender, a tal punto que se ven en la obligación de cerrar.
Para satisfacer las demandas de los clientes y llevar un mejor control en las
actividades que vayan enfocadas en cubrir las necesidades de los mismos debe ser el principal
objetivo de las organizaciones, las actividades de las compañías, se limitan básicamente a la
reducción de sus costos y al empleo de materiales económicos. Dada la actual situación
5
económica y social, con el país sumido en crisis y los terribles efectos que se están dando
lugar en las empresas, se hace necesario afrontar el futuro más cercano con garantías ya no
sólo de capacidad operativa, sino también de supervivencia y posicionamiento. La mayor
parte de las empresas deciden adoptar estrategias muy comunes para mejorar la situación que
estén pasando, pero no intentan modificarlas o crearlas para alcanzar una mejor ventaja
competitiva.
Por lo tanto, el departamento de ventas en pequeñas y medianas empresas es el
elemento clave y fundamental que va a generar ingresos a través de una gestión totalmente
garantizada y se obtendrá una mejor rentabilidad, lo cual podrá verse afectado por varias
causas internas y/o externas como pueden ser la falta de capacitación al personal encargado
de esa área, la poca importancia al descontento de los clientes, entre otros aspectos, por la
competencia del mercado y la baja calidad de control interno que influye el desempeño.
Cabe destacar, que los clientes son una parte fundamental en el cumplimiento de todas
las metas y objetivos que tiene planteada la empresa RojasSport S.A., por lo tanto deberán
quedar satisfechos al recibir una mejor atención al cliente, una atención de calidad ofrecida
por la empresa, creando así una afinidad y confianza única. Esto define como un valor
agregado a los productos que ofrece la empresa, al aplicar estas mejoras se obtendrá mayores
ventas, ingresos, utilidades y un mejor posicionamiento en el mercado sectorial. Actualmente
la empresa está cambiando constantemente al personal del departamento de venta lo que
ocasiona que no se pueda estandarizar la calidad de servicio al cliente y eso implica que haya
un decremento económico en las ventas de la empresa.
Por otra parte, la entidad no ha determinado un proceso de venta adecuado, ejecutando
las actividades de manera empírica para la comercialización de su inventario. La falta de
organización y la poca comunicación entre los funcionarios; han creado atrasos en los
6
procesos de ventas atendiendo de manera inapropiada a los clientes, incumpliendo las metas y
objetivos organizacionales.
Lo cual estas falencias afectan en la parte operativa de la entidad, y con mayor
relevancia en el área de bodega, la baja rotación de inventarios y dificultades en la cobranza
aumentando un porcentaje de cartera vencida, el aumento de los pasivos de manera
exagerada, estos factores están afectando con la rentabilidad, la disminución de los niveles de
ingresos que sostiene la entidad en las operaciones de su actividad principal.
La debilidad de los controles que se ejecutan no se encuentra determinado dentro de
un manual, lo cual los funcionarios lo realizan de manera empírica, algunos no se encuentras
preparados para ejecutar sus actividades y se encuentran realizando diferentes actividades no
acordes a su perfil y capacidad, lo que ocasiona pérdida de recursos como tiempo y
monetario.
Otro factor es la poca organización a nivel administrativo y operativo, esto es a raíz de
la falta de segregación de función y responsabilidad que deberá desempeñar cada trabajador,
además no poseen políticas al instante de la elección del empleado nuevo que incorpore a la
entidad, por lo tanto afecta con al cumplir con las metas y objetivos.
La inapropiada gestión de los procesos de ventas se obtiene como resultado clientes
insatisfechos que acudirán como mejor opción a la competencia, de esta manera se tendrá
como disminución en el volumen de ventas, lo mismo que se verá reflejado en la rentabilidad
de la empresa. Por lo tanto se deberá manejar todos los recursos que sean necesarios para
ayudar a potencializar el sistema de control interno en estos procesos, para que dicha entidad
pueda mantenerse en una mejor posición del mercado.
7
1.3 Formulación del problema
¿Cómo detectar las debilidades en la gestión de la compañía RojasSport S.A. para
mejorar su situación económica?
1.3.1 Sistematización del problema
¿Cuáles son los sistemas control interno que tiene la empresa RojasSport S.A.?
¿Cuál es la situación económica de la empresa RojasSport S.A.?
¿Cómo determinar posibles soluciones para mejorar los procesos de venta y atención
al cliente?
1.3.2 Planteamiento de la hipótesis
Si se detectan las debilidades en los procesos de ventas y atención al cliente entonces
se podrá obtener una herramienta para mejorar la situación económica de RojasSport S.A.
Variable independiente
Debilidades en los procesos de ventas y atención al cliente
Variable dependiente
Herramientas para mejorar.
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general
Evaluar las debilidades en la gestión de los procesos de ventas y atención al cliente en
la empresa RojasSport S.A. para mejorar su situación económica.
1.4.2 Objetivos específicos
Identificar los sistemas de control interno que posee la empresa RojasSport S.A.
Evaluar la situación económica actual de la empresa RojasSport S.A.
8
Determinar las posibles soluciones para mejorar las debilidades en los procesos de
ventas y atención al cliente en la empresa RojasSport S.A.
1.5 Justificación del proyecto
1.5.1 Justificación teórica
Las entidades actualmente planifican la creación de nuevas estrategias que les
permitan mejorar la rentabilidad y ofrecer unos rápidos canales de respuesta a las necesidades
del mercado. El conocimiento empírico del proceso ejecutado antes de la venta que realiza la
entidad tiene como objetivo mejorar la calidad de atención al cliente y los procesos de venta.
La gestión operativa permitirá a las empresas mantener un adecuado y técnico
establecimiento de presupuestos de ventas para así mantener una rentabilidad permanente y
debidamente controlada. La gestión operativa de una empresa debe ser el punto de partida
para conseguir ganar mercado y sacar el máximo provecho de la base de clientes de la
empresa. Para que una entidad tenga crecimiento en su rentabilidad, esta debe de innovar la
gestión de sus operaciones ya que minimiza el riesgo a un bajo coste (Aguirre Flores, 2018).
Varios autores mencionan la necesidad de evaluar constantemente la eficiencia de los
controles internos para obtener una mejora constante en las empresas mediante el marco de
control efectivo, como el modelo de COSO, por lo que este modelo podría ser considerado
más factible y dispuesto para evaluar y diseñar el sistema de control en comparación con
otros controles.
Actualmente en el departamento de ventas en RojasSport S.A. ha sufrido cambios
constantes en cuanto al personal esto ocasiona que no se pueda estandarizar la calidad de
atención al cliente y eso implicaría que haya un decremento económico en las ventas de la
empresa.
9
Mediante la evaluación del control interno en los procesos de ventas y atención al
cliente de la empresa “RojasSport S.A.”, se pueden determinar las diferentes falencias que
existen como: la falta de conocimiento sobre la propia área en la cual se desempeña el
empleado, incorrecta distribución de los puestos administrativos, etc. Teniendo en cuenta las
ineficacias detectadas en las evaluaciones a realizar a los colaboradores de esta área y las que
se relacionan directamente con esta; se llega a obtener diferentes soluciones. Los controles,
son un factor muy importante dentro de las empresas; por lo tanto, para que los mismos sigan
manteniendo una importancia se deberá llevar a cabo una evaluación con la finalidad de
mejorar las actividades que se realizan en los departamentos de toda organización.
1.5.2 Justificación metodológica
Se llevará a cabo la investigación de campo la cual, este estudio tiene un enfoque
mixto, es decir que de manera cualitativa se recolectan datos no medibles como la
información de las entrevistas al personal y clientes. Y de manera cuantitativa que cambios
tendrán los estados financieros. Se colectará información mediante encuestas, entrevistas esto
permitirá tener un mejor conocimiento del problema y adaptar un adecuado sistema de
mejora para una futura toma de decisión a nivel gerencial.
Según el resultado de las encuestas se llegará a conocer los procesos que se han estado
ejecutando en las actividades diarias dentro de la empresa, también mostrara el ambiente en
el que se está trabajando; las encuentras serán enfocadas a dos puntos de vistas tanto a los
clientes, como a los empleados y a las actividades que ejecutan dentro del departamento, con
la finalidad de encontrar la falencia tanto en la atención al cliente como en los procesos de
venta.
1.5.3 Justificación práctica
De acuerdo con los objetivos de estudio, el resultado permitirá encontrar soluciones
concretas respecto al control interno que debe manejar la entidad, la problemática está
10
enfocada en el departamento de ventas, el mismo que desempeña un rol muy importante
dentro de la empresa, ya que permitirá cumplir con los objetivos de la misma y mantenerla en
un grado aceptable de competencia en el mercado. Mediante estrategias en las ventas se
logrará obtener una satisfacción y fidelidad por parte de los clientes, en consecuencia la
generación de un crecimiento en los ingresos ordinarios y la continuidad de la empresa. Sin
embargo, sus operaciones se ven afectadas por la ineficiencia del control interno sumergido
dentro del proceso operativo para atacar los acontecimientos de riego interno y/o externo que
choca directamente en su mejora.
Se vuelven tan importantes los controles internos en los diferentes departamentos de
las organizaciones, que se convierte en una necesidad llevar a cabo una evaluación para
verificar si están siendo bien ejecutados o si necesitan una mejora para que los respectivos
departamentos rindan de la manera que lo exige la empresa, para que la misma se mantenga
en el actual mercado constantemente competitivo.
Por tales razones, el presente trabajo de investigación se verá enfocado en el
departamento de ventas de la empresa RojasSport S.A., con la finalidad de conllevar una
evaluación profunda en que tan efectivos son los controles internos que maneja la empresa y
establecer planes que contribuyan en la mejora de los procesos de venta y atención al cliente.
1.6 Viabilidad del estudio
El desarrollo de la investigación se deberá realizar una evaluación para verificar que
tan efectivos son los controles internos que maneja la empresa y así establecer planes que
contribuyan en la mejora de los procesos de venta y atención al cliente. Para esto se llevará a
cabo encuestas que reflejen las principales causas de la mala atención al cliente y los
ineficientes procesos de venta. El tema de investigación cuenta con suficiente información
recabada de internet, libros, revistas y otros trabajos de investigación.
11
CAPITULO 2
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes teóricos
Tualombo (2015) en su trabajo investigación “El control interno en el proceso de
venta y la rentabilidad bruta de la Compañía Multiservicios Juan de la Cruz S.A.” menciona
que: El control interno permite a la organización cumplir con la finalidad de proteger todos
sus recursos sean estos humanos, económicos, materiales, de manera que tenga la seguridad
razonable de su propiedad, funcionamiento y valor. Por la misma razón su aplicación y
cumplimiento es necesario para un adecuado funcionamiento.
En su tesis Morales (2014) sobre: “El control interno y su impacto en la liquidez de la
Cámara de Comercio de Ambato durante el año 2013”, llega, entre otras, a la siguiente
conclusión: No practican un adecuado control interno en la organización, conscientes de que
el mismo tiene la finalidad de proteger los recursos, materiales, financieros y humanos.
Sin embargo las debilidades del control interno pueden afectar directamente a un
rubro, departamento o área importante de la organización, como es el caso de ventas rubro
importante de las empresas comerciales, generando resultados económicos negativos.
Dorado y Miranda (2017) en su trabajo de titulación “Evaluación del control interno
para mejorar el departamento de ventas en ecuaeventos” mencionan que: Tomando en
consideración que el departamento de ventas es el corazón de las entidades y al no contar con
controles efectivos puede afectar al cumplimiento de sus metas, la rentabilidad y el
desempeño de la organización.
Niola y Urguilés (2013), en su trabajo de investigación “Evaluación del Sistema de
Control Interno a los Procesos de Compra y Venta de Zona Muebles Cía Ltda”, plantearon
como objetivo general evaluar el sistema de control interno a los procesos de compra y venta
12
aplicando el método COSO. Concluyendo, que la evaluación ejecutada al sistema de control
interno permitió detectar la sobrecarga laboral y la presencia de procesos inadecuados, por
tanto, interactúa con la presente investigación demostrando la importancia del tema, mediante
la aplicación del modelo de COSO como marco de referencia para la evaluación de la
efectividad del control actual aplicado en los procesos operativos del departamento de ventas.
Por lo tanto las debilidades de los controles internos aplicados pueden afectar a varios
rubros, departamentos y áreas importantes de la entidad, para una empresa comercial unos de
los rubros más importantes es la venta, lo que genera resultados económicos desfavorables.
Navarro (2014) en su obra menciona que: El departamento de ventas es el que se tiene
como función principal comercializar los bienes o servicios que ofrece la empresa, por
conducto de la fuerza de ventas. Para que este departamento funcione de forma correcta, se
deben aplicar “técnicas y políticas acordes con el producto que se desea vender”.
Dependiendo del tamaño de la empresa, sobre todo si se trata de medianas o grandes, se
puede dividir el departamento de ventas en sectores que atiendan a diferentes zonas de la
población.
2.1.1 Control interno
El sistema de control interno es un proceso de control integrado a las actividades
operativas de los entes, diseñado para asegurar en forma razonable la fiabilidad de la
información contable; los estados contables constituyen el objeto del examen en la auditoría
externa de estados contables, esta relación entre ambos muestra la importancia que tiene el
sistema de control interno para la auditoría externa de estados contables.
No todas las empresas tienen implementado un sistema de control interno, por razones
de política de la dirección o por razones de tamaño, porque en las pequeñas empresas la
estructura operativa no permite la implementación de un proceso de control integrado; en
13
consecuencia este trabajo va a ser de mayor utilidad para la auditoria en las empresas que
tengan implementado un sistema de control interno que funcione adecuadamente; aunque el
conocimiento del sistema de control interno va a permitir desarrollar procedimientos de
comprobación de información más eficientes en empresas que no tiene implementado un
sistema de control interno. (Malica, 2014)
El control interno es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la
dirección y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de
los objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos. Constituyen
componentes del control interno el ambiente de control, la evaluación de riesgos, las
actividades de control, los sistemas de información y comunicación y el seguimiento.
El control interno está orientado a cumplir con el ordenamiento jurídico, técnico y
administrativo, promover eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad y garantizar la
confiabilidad y oportunidad de la información, así como la adopción de medidas oportunas
para corregir las deficiencias de control. (Contraloria General del Estado, 2009)
2.1.2 Objetivos del control interno
La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como
herramienta útil para la gestión y el control.
Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no
financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.
Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos
financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y
misión.
14
Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el
marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias. (Giovanny, 2014)
El control interno de las entidades, organismo del sector público y personas jurídicas
de derecho privado que dispongan de recursos públicos para alcanzar la misión institucional,
deberá contribuir al cumplimiento de los siguientes objetivos:
Promover la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones bajo principios éticos y de
transparencia.
Garantizar la confiabilidad, integridad y oportunidad de la información.
Cumplir con las disposiciones legales y la normativa de la entidad para otorgar bienes y
servicios públicos de calidad. (Contraloria General del Estado, 2009)
2.1.3 Clases de control interno
Cabe destacar tres clases de control interno
Control interno operacional
Control interno contable
Verificación interna
Control interno operacional: en este caso la responsabilidad fundamental de la
dirección de una empresa es buscar producir con el menor costo posible y conseguir el mejor
uso posible de sus recursos. (HUARI, 2014)
Control interno contable: tiene por objeto verificar la corrección y fiabilidad de la
contabilidad, haciendo conocer en tiempo real las entradas y salidas del sistema expresadas
en términos monetarios con la finalidad de conocer el presente. (Fabián, 2015)
15
Verificación interna: la salvaguardia de los activos de la empresa contra desfalcos y otras
irregularidades similares, exige procedimientos contables o controles, físicos y estadísticos.
(HUARI, 2014)
2.1.4 Tipos de modelos de control interno
Desde la primera publicación del Marco Coso en 1992 por el Comité de
Organizaciones Patrocinadora de la Comisión Treadway, la cual está integrada por la
Asociación Americana de Contadores, Instituto de Americano de Contadores Públicos
Certificados, Ejecutivo Financiero Internacional, La Asociación de Contadores y Financieros
Profesionales en Negocios y El Instituto de Auditores Internos, varias entidades a nivel
mundial han desarrollado sus propios modelos de control interno tomando como base la
estructura del Marco Coso, con el propósito de proponer metodologías que permitan controlar
las desviaciones que afectan a la gestión interna y que contribuyan a alcanzar los objetivos de
las organizaciones. (Dorado Riera & Miranda Beltrán, 2017)
A continuación los modelos de mayor aceptación:
Figura 1 Diferentes modelos de controles internos.
16
2.1.4.1 Modelo de control interno; COSO
Lafuente (2016) menciona que “El informe Coso es un documento que contiene las
principales directrices para la implementación, gestión y control de un sistema de control,
debido a la gran aceptación de la que ha gozado desde su publicación en el año de 1992 el
informe coso se ha convertido en el estándar de referencia.”
En la actualidad existen 2 versiones del informe coso la versión de 1992 y la versión
del 2004, que incorpora las exigencias de la ley Sarbanes Oxley a su modelo está diseñado
para identificar los eventos que potencialmente puedan afectar a la entidad y para administrar
los riesgos, proveer seguridad razonable para la administración y para la junta directiva de la
organización orientada al logro de los objetivos del negocio. COSO II hacia fines de
septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e irregularidades que
provocaron pérdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de interés.
(LaFuente, 2016)
Componentes del control interno según modelo COSO I.
El control interno es una herramienta importante en la administración de una empresa,
que apoya al giro correcto y a la consecución de logros organizacionales; no obstante,
muchas empresas especialmente las PYMES no cuentan con un sistema de gestión adecuado
a su actividad por lo que son llevados al fracaso organizacional. El control interno se puede
definir como un conjunto de procedimientos y normas desarrolladas en una organización
para administrar de una manera ordenada los recursos humanos, materiales e información
relevante; con el fin de evaluar las actividades y garantizar eficiencia y eficacia en sus
operaciones para lograr los objetivos organizacionales. (MARTÍNEZ QUINDE &
BARREDA CAPITO, 2018)
17
El control interno consta de cinco componentes que se relacionan entre sí y son necesarios
para cumplir con los objetivos.
Ambiente de control: Marca el comportamiento de una organización. Tiene influencia
directa en el nivel de concientización del personal respecto al control.
Evaluación de riesgos: Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar
los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.
Actividades de control: Acciones, normas y procedimientos que tiende a asegurar que
se cumpla las directrices y políticas de la Dirección para afrontar los riesgos
identificados. (Chunga Balbín & Santiago Gallo, 2016)
Información y comunicación: Sistemas que permiten que el personal de la entidad
capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar
sus operaciones. (Chunga Balbín & Santiago Gallo, 2016)
Supervisión: Evalúa la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para
determinar si éste está operando en la forma esperada y si es necesario hacer
modificaciones. (Chunga Balbín & Santiago Gallo, 2016)
2.1.5 Métodos para evaluar la efectividad de los controles internos
Varios autores mencionan sobre la importancia de evaluar el control interno, por
ejemplo, Santillana (2015) señaló que las metodologías de mayor uso para evaluar la
efectividad del control de una organización son cuestionarios, narrativas y diagramas, los
cuales poseen tipologías y operaciones diferentes para recabar datos y demostrar a través de
evidencia los hallazgos detectados.
El método de cuestionarios se enfoca en recabar información tomando en
consideración los ciclos del negocio, por lo tanto, se desarrollan interrogantes abiertas y
18
cerradas para obtener respuestas positivas o negativas del lugar de los hechos, además, por su
fácil uso es una de las metodologías de mayor uso a nivel mundial.
El método de narrativas se enfoca en demostrar de forma minuciosa los aspectos
positivos o negativos del control interno a través del levantamiento de información
directamente de la observación de los procesos y actividades desarrolladas por los miembros
que conforma la organización, manteniendo la objetividad e independencia de la indagación y
sin manipular los datos existentes.
El método de diagramas se enfoca en representar de forma gráfica, ordenada y
sistematizada el flujo de información de un proceso o actividad desempeñada en la
organización, con el propósito de recabar datos pertinentes relacionados con la transacción,
documentación y formatos que intervienen en los diferentes ciclos del negocio. (Dorado
Riera & Miranda Beltrán, 2017)
2.1.6 Departamento de ventas
Escudero (2012) menciona en su obra que: El departamento de ventas es el que genera
los ingresos de la empresa, su organización es muy importante para que se obtengan
beneficios. La organización de este departamento será distinta según la actividad que ejerce la
empresa, es decir, no será igual la organización comercial de una agencia de viajes, un
supermercado o una fábrica de muebles. Una vez que la empresa ha estudiado la forma más
rentable para que el producto llegue a los clientes potenciales analizará las diferentes
estrategias y aplicará la organización que resulte más eficaz y con la que se consigan los
máximos rendimientos. La organización puede ser por zonas geográficas, productos, cliente,
funciones o mediante un sistema mixto. (p.115)
19
2.1.7 Operaciones del departamento de ventas
Según lo señalan Dorado y Miranda (2017), el departamento de ventas de una
empresa comercial considera que los inventarios constituyen aquellos bienes tangibles
adquiridos a nombre de la organización y disponibles para su posterior comercialización,
aunque no forma parte de una transacción celebrada, es indispensable para establecer el costo
de ventas, por esta razón, se relaciona con el principal objetivo de la entidad “la generación
de utilidades,” a continuación se detallan las operaciones que nacen de las actividades
ordinarias de ventas de la empresa:
1. Ventas netas
Ventas
Devoluciones en venta
Descuentos en ventas
Transporte en ventas
2. Costos de Ventas
-Inventario inicial -Compras -Devoluciones en compra
-Descuentos en compra -Transporte en compras
-Compras netas -Inventario final (Disponible)
3. Utilidad (Perdida) bruta
4. Gastos de ventas
5. Otros gastos
6. Utilidad (Pérdida) Neta (2017)
20
Operaciones de ventas. Las operaciones de ventas (contado o crédito) constituye el
total de existencias físicas vendidas al consumidor, contabilizada a precio de venta al público,
el cual se conforma por el margen de ganancia que se espera obtener y el costo de
adquisición. A continuación, se expresa en la figura su integración. (Romero López, 2014)
Figura 2. Integración del precio de venta al público.
Adaptada de “Principios de Contabilidad,” por Romero (2014).
Empresas Comercializadoras
Según Tualombo (2015) “Las empresas comercializadoras se caracterizan por realizar
sus ingresos operacionales mediante la venta de bienes que adquieren de terceros y que no
sufren procesos de transformación significativos para ser vendidos nuevamente. Esto es
debido a que los bienes que adquiere una empresa comercializadora son en realidad bienes
terminados; y para su uso o consumo final solo requiere a lo sumo, que sean empacados para
ser distribuidos”.
Venta de Bienes
“Se habla de venta de bienes cuando existe una transferencia de bien tangible, de un
vendedor o un comprador en la cual este último paga o se compromete a pagar un monto
determinado o precio de venta del bien transando o negociado” (Tualombo Chamba, 2015)
Costo de adquisición
$100.00
+ Marguen de ganancia
25% ----► $25.00
= Precio de Venta al publico $125.00
21
Tipos de Venta
Según Tualombo (2015) En una primera instancia, se puede identificar a dos grandes
tipos de venta, cuya diferencia radica en "a quién" se le vende y los usos o fines que éstos le
dan a los productos adquiridos.
Estos dos tipos de venta son:
1.-Venta Minorista o al Detalle: Incluye todas las actividades relacionadas con la venta
directa de bienes y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial. Un
minorista o establecimiento al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de ventas
procede, principalmente, de la venta al menudeo.
2.- Venta Mayorista o al Mayoreo: Incluye todas las actividades de venta de bienes o
servicios dirigidos a la reventa o a fines comerciales. Las ventas al mayoreo (o comercio
mayorista) son las ventas, y todas las actividades relacionadas directamente con éstas, de
bienes y servicios a empresas de negocios y otras organizaciones para 1) reventa, 2) uso en la
producción de otros bienes y servicios o 3) la operación de una organización.
Los Pasos o Fases del Proceso de Venta
Según Tualombo (2015) el proceso de ventas es el siguiente:
1. Prospección: La fase de prospección o exploración es el primer paso del proceso de
venta y consiste en la búsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que aún no son
clientes de la empresa pero que tienen grandes posibilidades de serlo.
2. El acercamiento previo o "prentrada": Luego de elaborada la lista de clientes en
perspectiva se ingresa a la fase que se conoce como acercamiento previo o prentrada que
consiste en la obtención de información más detallada de cada cliente en perspectiva y la
preparación de la presentación de ventas adaptada a las particularidades de cada cliente.
22
3. La presentación del mensaje de ventas: La presentación del mensaje de ventas debe
ser adaptado a las necesidades y deseos de los clientes en perspectiva. Hoy en día, ya no
funcionan aquellas presentaciones "enlatadas" en las que el vendedor tenía que memorizarlas
para luego "recitarlas" ante el cliente (quién asumía una posición pasiva). Los tiempos han
cambiado, hoy se debe promover una participación activa de los clientes para lograr algo más
importante que la venta misma, y es: su plena satisfacción con el producto adquirido.
4. Servicios posventa: Según los autores Stanton, Etzel y Walker "la etapa final del
proceso de venta es una serie de actividades posventa que fomentan la buena voluntad del
cliente y echan los cimientos para negocios futuros.
Los servicios de posventa tienen el objetivo de asegurar la satisfacción e incluso la
complacencia del cliente. Es en esta etapa donde la empresa puede dar un valor agregado que
no espera el cliente pero que puede ocasionar su lealtad hacia la marca o la empresa.
Los servicios de posventa, pueden incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío
Verificación de una entrega correcta
Instalación
Asesoramiento para un uso apropiado
Garantías en caso de fallas de fábrica
Servicio y soporte técnico
Posibilidad de cambio o devolución en caso de no satisfacer las expectativas del
cliente
Descuentos especiales para compras futuras
23
Ciclo de ventas y Cobranza
Según Tualombo (2015) “implica las decisiones y procesos necesarios para transferir
la propiedad de bienes y servicios a los clientes después de que se ponen a disposición para
su venta. Se inicia con una petición por parte de un cliente y termina con la conversión del
material o servicio en una cuenta por cobrar y por último en efectivo”.
El Control Interno en el Ciclo de Venta
Tabla 1 Control interno en el ciclo de ventas
Procesos
Cuentas
Funciones
comerciales Documentos y registros
Ventas Ventas y cuentas
por cobrar
Procesamie
nto de las
órdenes del
cliente
Concesión
de crédito
Embarque
de bienes
Facturación
y registros
de venta
Orden del cliente
Orden de venta
Documentos de embarque
Factura de venta
Archivo de Operación de venta
Diario de ventas o listado
Archivo maestro de cuentas por
cobrar
Balanza de comprobación de
cuentas por cobrar
Estado de cuenta mensual
Facturación
Efectivo en el
banco (débitos de
la recepción de
efectivo)
Cuentas por cobrar
Procesamie
nto y
registro de
recepción
de efectivo
Avisos de remesa
Lista preliminar de entradas del
efectivo
Archivo de operaciones de entrada
del efectivo
Diario de entradas de efectivo
Registro
Devolución y
rebajas sobre
ventas Cuentas por
Cobrar
Procesamie
nto y
registro de
devolucione
s y rebajas
sobre ventas
Nota de crédito
Diario de devoluciones y rebajas
sobre ventas
Forma de autorización de cuenta
incobrable
Despacho
Cuentas por
Cobrar Estimación
para cuentas
incobrables
Eliminación
de cuentas
por cobrar
incobrables.
Diario general
24
Procesos
Cuentas
Funciones
comerciales Documentos y registros
Cobranza
Gastos por
cuentas
incobrables
Estimación
para cuentas
incobrables
Estimación
de
cuentas
incobrables
Diario general
Elaborado por: Tualombo (2015)
Según Tualombo (2015) El proceso administrativo de ventas tiene el siguiente control
interno:
2.1.8 Análisis Financiero
Según Tualombo (2015) “El análisis financiero es un proceso de recopilación, interpretación
y comparación de datos cualitativos y cuantitativos, y de hechos históricos y actuales de una
empresa. Su propósito es el de obtener un diagnóstico sobre el estado real de la compañía,
permitiéndole con ello una adecuada toma de decisiones”.
Razones o Índices Financieros
Una razón financiera es una operación matemática (aritmética o geométrica) entre dos
cantidades tomadas de los estados financieros (balance general y el estado de resultados) y
otros informes y datos complementarios. Se realiza para llevar a cabo un estudio o análisis de
Pedido Solicitado por el cliente y emitido
por el departamento de ventas.
Se procesa el
pedido y se emite
la factura
Nota de envío /
Factura
La factura es procesada
por el departamento de
contabilidad
Realizado por el departamento de
facturación
Enviado al cliente junto a la
mercadería para su entrega
La factura aceptada por el
cliente se registra en los
libros
25
cómo se encuentra las finanzas de la empresa; también pueden ser usadas como indicadores
de gestión.
Beneficios de los Indicadores Financieros
Los indicadores financieros agrupan una serie de formulaciones y relaciones que
permiten estandarizar e interpretar adecuadamente el comportamiento operativo de una
empresa, de acuerdo a diferentes circunstancias. Así, se puede analizar la liquidez acorto
plazo, su estructura de capital y solvencia, la eficiencia en la actividad y la rentabilidad
producida con los recursos disponibles. (Tualombo Chamba, 2015)
Clasificación de los Índices Financieros
Indicadores de liquidez
Indicadores operacionales o de actividad
Indicadores de endeudamiento
Indicadores de rentabilidad
2.1.9 Atención al cliente
Andrade y Escalante (2015) en su trabajo de titulación mencionan que: Los
consumidores de hoy ya no sólo buscan buenos precios y productos de buena calidad, sino
también, que se les brinde una buena atención. Una buena atención no sólo hará que el cliente
decida volver a nuestro negocio, sino que también, muy probablemente, hará que nos
recomiende con otros consumidores. Mientras que, por otro lado, una mala atención no sólo
hará que el cliente deje de visitarnos, sino que también, muy probablemente, hará que hable
mal de nosotros a otros consumidores.
26
2.1 Marco Contextual
Figura 3. Logo de RojasSport S.A.
ROJASSPORT S.A., fue constituida en la ciudad de Guayaquil, el 1 de febrero del
2005, en la notaria 21 del cantón Guayaquil, fecha desde la cual ha cumplido con todas las
obligaciones que como entidad sujeta al control de la Superintendencia de Compañías,
Valores y Seguros está obligada. La actividad principal de la compañía es la
comercialización, importación, exportación, fabricación o industrialización, compra, venta,
elaboración, trasformación, empaque, consignación, representación, distribución de toda
clase de prendas de vestir, nuevas o usadas, calzados y materias primas que las componen y
oros permitidos por la ley.
El domicilio principal de la compañía se encuentra en el Cantón Guayaquil de la
Provincia del Guayas, Parroquia Olmedo, en las calles Mejía No.104 intersección Villamil, el
Servicio de Rentas Internas le asigno el Registro Único del Contribuyente N°
0992391057001 y su expediente en la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros es
el N° 118.251. La dirección electrónica de la compañía es [email protected] con
número telefónico (04)2326468.
La compañía se dedica mayormente a la importación y comercialización al por menor
de calzados de marca como: Reebok, Converse, Rocker, teniendo como principal cliente a la
compañía Mega deportes S.A.
27
Ubicación
Clemente Ballen 820 E/ Lorenzo De Garaicoa Y Rumichaca Sucursal: Mejía 104 Y Villamil
Figura 4. Ubicación de RojasSport S.A.
2.2 Marco Conceptual
Control Interno: es un proceso integral aplicado por la máxima autoridad, la dirección
y el personal de cada entidad, que proporciona seguridad razonable para el logro de los
objetivos institucionales y la protección de los recursos públicos. Constituyen componentes
del control interno el ambiente de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control,
los sistemas de información y comunicación y el seguimiento. (Contraloria General del
Estado, 2009)
Departamento de ventas: es el que genera los ingresos de la empresa, su organización
es muy importante para que se obtengan beneficios. (Escudero Serrano, 2012)
Encuesta: Es una técnica con la cual se busca recopilar datos a través de cuestionarios
previamente diseñados. (Garcia, 2016)
28
Procedimiento: Es el método o la manera de ejecutar tareas; estos métodos ya son
preestablecidos y son estáticos. (Riquelme, 2017)
Proceso: Es el conjunto de tareas secuenciales a ejecutar para lograr un objetivo.
(Torres, 2016)
Manual de procedimientos: Es aquel documento creado con la finalidad de obtener
información clara, detallada y secuencial de las tareas que se deben realizar en un proceso,
además contiene políticas que deben ser cumplidas y responsabilidades asignadas a cada uno
los participantes. (Vivanco, 2017)
Venta Minorista: Incluye todas las actividades relacionadas con la venta directa de
bienes y servicios al consumidor final para un uso personal no comercial. (Tualombo
Chamba, 2015)
Ventas Mayorista: como su nombre lo indica las ventas al por mayor lo cual muchas
entidades que realizan este tipo de venta toman el papel de proveedores para empresas o
negocios pequeños.
2.3 Marco legal
La presente investigación se respaldará con la siguiente normativa jurídica:
Norma Internacional de Auditoría N06, Evaluación de Riesgos y Control, Sistemas de
contabilidad y de control interno
8. El término Sistema de control interno significa todas las políticas y procedimientos
(controles internos) adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el
objetivo de la administración de asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y
eficiente de su negocio, incluyendo adhesión a las políticas de administración, la salvaguarda
29
de activos, la prevención y detección de fraude y error, la precisión e integralidad de los
registros contables, y la oportuna preparación de información financiera confiable.
13. Los controles internos relacionados con el sistema de contabilidad están dirigidos
a lograr objetivos como:
Las transacciones son ejecutadas de acuerdo con la autorización general o específica
de la administración.
Todas las transacciones y otros eventos son prontamente registrados en el momento
correcto, en las cuentas apropiadas y en el período contable apropiado, a modo de
permitir la preparación de los estados financieros de acuerdo con un marco de
referencia para informes financieros identificados.
El acceso a activos y registros es permitido solo de acuerdo con la autorización de la
administración. Los activos registrados son comparados con los activos existentes a
intervalos.
En la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, Título II, Sistema de control,
fiscalización y auditoría del estado, Capítulo 2,
Sección 1
Art. 9.- Concepto y elementos del Control Interno.- El control interno constituye un
proceso aplicado por la máxima autoridad, la dirección y el personal de cada institución, que
proporciona seguridad razonable de que se protegen los recursos públicos y se alcancen los
objetivos institucionales. Constituyen elementos del control interno: el entorno de control, la
organización, la idoneidad del personal, el cumplimiento de los objetivos institucionales, los
riesgos institucionales en el logro de tales objetivos y las medidas adoptadas para afrontarlos,
el sistema de información, el cumplimiento de las normas jurídicas y técnicas; y, la
corrección oportuna de las deficiencias de control.
30
El control interno será responsabilidad de cada institución del Estado y tendrá como
finalidad primordial crear las condiciones para el ejercicio del control externo a cargo de la
Contraloría General del Estado.
Art. 10.- Actividades Institucionales.- Para un efectivo, eficiente y económico control
interno, las actividades institucionales se organizarán en administrativas o de apoyo,
financieras, operativas y ambientales.
Art. 11.- Aplicación del control interno.- Se tendrán en cuenta las normas sobre
funciones incompatibles, depósito intacto e inmediato de lo recaudado, otorgamiento de
recibos, pagos con cheque o mediante la red bancaria, distinción entre ordenadores de gasto y
ordenadores de pago; y, el reglamento orgánico funcional que será publicado en el Registro
Oficial.
Art. 12.- Tiempos de control.- El ejercicio del control interno se aplicará en forma
previa, continua y posterior:
a) Control previo.- Los servidores de la institución, analizarán las actividades
institucionales propuestas, antes de su autorización o ejecución, respecto a su legalidad,
veracidad, conveniencia, oportunidad, pertinencia y conformidad con los planes y
presupuestos institucionales.
b) Control Continuo.- Los servidores de la institución, en forma continua
inspeccionarán y constatarán la oportunidad, calidad y cantidad de obras, bienes y servicios
que se recibieren o prestaren de conformidad con la Ley, los términos contractuales y las
autorizaciones respectivas.
c) Control Posterior.- La Unidad de Auditoría interna será responsable del control
posterior interno ante las respectivas autoridades y se aplicará a las actividades
institucionales, con posterioridad a su ejecución. (Tualombo Chamba, 2015)
31
Para lograr respaldar el derecho al consumidor existe la ley orgánica de defensa al
consumidor.
Defensa al consumidor
¿Quiénes son personas consumidoras?
Son todas las personas que como destinatarios finales adquieren, utilizan y disfrutan
de los bienes de consumo y servicios privados que se ofertan en el mercado.
¿Qué se entiende por derechos de las personas usuarias y consumidoras?
Son garantías creadas para proteger a las personas usuarias y consumidoras finales
ante posibles vulneraciones suscitadas en las relaciones de uso y consumo de bienes y
servicios públicos y privados. Estas garantías se encuentran consagradas en la Constitución
de la República, en la Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, leyes conexas, así como en
la normativa internacional suscrita y ratificada por el Ecuador. (Productividad, 2015)
Ley orgánica de defensa del consumidor
Principios generales
Art. 2.- Definiciones.- Para efectos de la presente Ley, se entenderá por:
Consumidor.- Toda persona natural o jurídica que como destinatario final, adquiera,
utilice o disfrute bienes o servicios, o bien reciba oferta para ello. Cuando la presente Ley
mencione al consumidor, dicha denominación incluirá al usuario.
Derecho de Devolución.- Facultad del consumidor para devolver o cambiar un bien o
servicio, en los plazos previstos en esta Ley, cuando no se encuentra satisfecho o no cumple
sus expectativas, siempre que la venta del bien o servicio no haya sido hecha directamente,
sino por correo, catálogo, teléfono, internet, u otros medios similares.
32
Importadores.- Las personas naturales o jurídicas que de manera habitual importan
bienes para su venta o provisión en otra forma al interior del territorio nacional.
Derechos y obligaciones de los consumidores
Art. 4.- Derechos del Consumidor.- Son derechos fundamentales del consumidor, a más de
los establecidos en la Constitución Política de la República, tratados o convenios
internacionales, legislación interna, principios generales del derecho y costumbre mercantil,
los siguientes:
Derecho a la protección de la vida, salud y seguridad en el consumo de bienes y
servicios, así como a la satisfacción de las necesidades fundamentales y el acceso a
los servicios básicos;
Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa sobre los
bienes y servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios, características,
calidad, condiciones de contratación y demás aspectos relevantes de los mismos,
incluyendo los riesgos que pudieren prestar;
Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo por parte de
los proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo referido a las condiciones
óptimas de calidad, cantidad, precio, peso y medida;
Derecho a la protección contra la publicidad engañosa o abusiva, los métodos
comerciales coercitivos o desleales;
Derecho a la educación del consumidor, orientada al fomento del consumo
responsable y a la difusión adecuada de sus derechos;
Derecho a la reparación e indemnización por daños y perjuicios, por deficiencias y
mala calidad de bienes y servicios (Industrias, 2009)
33
CAPITULO 3
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño de la investigación
Mediante el uso de herramientas y procedimientos, el modelo de investigación nos
permite reunir toda la información para resolver la problemática del trabajo de investigación.
El tema “Evaluación del control interno para mejorar procesos de venta y atención al
cliente empresa RojasSport”. El siguiente trabajo de investigación es de carácter cualitativo y
cuantitativo, también será de campo ya que se recolectará la información orientada a la
problemática del control interno en el departamento de ventas, a través de entrevistas
realizadas al personal administrativo, encuestas realizadas al personal que labora en dicho
departamento, además de las observaciones realizadas debido a que se pudo recopilar la
información detallada en base a la ineficiencia del control interno.
El conocimiento puede generarse a partir de diversos procesos, y no sólo a través de la
investigación; por ejemplo, a través de la reflexión, la experiencia o la imaginación. Sin
embargo, un aspecto en el cual coinciden todas las definiciones de investigación es que de
alguna manera ésta implica una búsqueda o indagación por parte del investigador. (Hurtado
de Barrera, 2010)
El diseño metodológico indica los componentes que permiten conseguir un
diagnóstico investigativo para desarrollar la propuesta a través de la investigación cualitativa
y cuantitativa. Las técnicas y procedimientos de la investigación son mediante encuestas y
cuestionarios a todos los empleados de la entidad y a los quince clientes al azar después de
realizar su compra.
34
3.2. Tipos de investigación
Existen varios tipos de investigación que se pueden llegar a utilizar de acuerdo al
modelo de investigación empleado para encontrar respuestas a la problemática del estudio,
para este trabajo se tomaron en consideración los siguientes tipos de investigación:
3.2.1 Investigación descriptiva
Es un procedimiento científico que permite estudiar, analizar y observar la conducta
de un fenómeno o situación concreta sin intervenir sobre él de ningún modo, mediante el
estudio descriptivo se seleccionan varios conceptos, situaciones y variables, estas serán
medidas de manera independiente con la finalidad de llegar a una descripción.
Según Dorado y Miranda (2017), acerca del objetivo de la investigación descriptiva
mencionan que: “El objetivo de la investigación descriptiva es describir el estado, las
características, factores y procedimientos presentes en fenómenos y hechos que ocurren en
forma natural, sin explicar las relaciones que se identifiquen”.
Mediante este tipo de investigación se podrá realizar un análisis de los resultados que
se espera obtener de las encuestas y cuestionarios para logar describir y observar la situación
que ha llevado a crear la problemática en RojasSport. S.A., de una manera adecuada.
3.2.2 Investigación de campo.
Es el método en el cual se aplicará la extracción de datos e información directa de la
realidad que se está viviendo, la cual se analizará el comportamiento mediante entrevistas o
encuestas con la finalidad de comprobar la hipótesis y emitir conclusiones para futuras
mejoras de los procesos o actividades que se realizan en el área, no obstante será necesario
asistir hasta la entidad RojasSport S.A., para la recopilación de la información cedida por el
personal que labora en la empresa y clientes, ya sea documentada y/o verbal con respecto a la
ineficiencia del control interno.
35
3.2.3 Investigación explicativa.
Según Abarca (2018) menciona en su trabajo de investigación que: Esta investigación
busca el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa y efecto, los
resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de conocimientos, el estudio
explicativo pretende conducir a un sentido de comprensión o el entendimiento del fenómeno
de estudio apunta a las causas de los eventos físicos o sociales esto es el análisis de las causas
que es la variable independiente y los que se expresan en hechos verificables que es la
variable dependiente.
No solo persigue describir o acercarse a un problema, sino que intenta encontrar las
causas del mismo, dentro de la empresa RojasSport S.A., se buscará el motivo del problema
que es la debilidades en la gestión de los procesos operativos o a la falta de políticas internas
la cual hace que los controles no sean eficientes, razón por la cual hay que evaluarlo para
identificar el problema y dar una posible solución al mismo.
3.3. Técnicas de Recopilación de Datos
La recopilación de datos representa el uso de una variedad de técnicas y herramientas
las mismas que serán utilizadas por el investigador para el desarrollo del sistema de
información, lo cual puede ser mediante entrevistas, encuestas, cuestionarios, observaciones,
diagramas de flujos y diccionario de datos. Por tanto, tomando en consideración el problema
empleado, los objetivos, las hipótesis, el esquema de campo con enfoque cualitativo,
cuantitativo y los tipos de investigación descritos en el presente trabajo de investigación, se
acudió a las técnicas de encuestas escritas y cuestionarios con intenciones de recopilar la
información del personal seleccionado y clientes al azar.
36
3.4. Instrumentos de Recopilación de Datos
Por otra parte los instrumentos de recopilación de datos es la extracción de
información mediante herramientas y técnicas válidas que ayuden al investigador a un
respectivo análisis de los fenómenos.
En este trabajo de investigación se acudió a las técnicas de encuestas escritas cuyo
objetivo es adquirir, examinar e interpretar la información adquirida relacionada al problema
planteado. No obstante mediante las encuestas escritas elaboradas en base a una estructura de
un cuestionario de ocho preguntas cerradas con opción múltiple para el personal seleccionado
y siete preguntas para clientes. Por lo tanto, fue aplicado para todos los trabajadores de la
entidad. Además se escogerá a quince clientes después que hayan realizado su compra.
3.5 Universo y Muestra
Varios autores coinciden acerca de la relevancia al establecer una población para
verificar la efectividad de la investigación. Así, como mencionan Dorado y Miranda (2017)
que: “La población es el conjunto de todos los elementos de la misma especie que presentan
una característica determinada o que corresponde a una misma definición y a cuyos
elementos se le estudiarán sus características y relaciones”.
Los procesos y métodos de la investigación son mediante encuestas a los intérpretes
de la investigación, la cual deberán ser sometidos a un juicio de análisis, interpretación y
reflexión a fin de ser conceptualizados. En la población de un estudio puede llegar a estar
conformada por individuos o unidades de medida: documentación, edificios, objetos, y otras
con similitud, por lo tanto el investigador deberá detallar si en su búsqueda tendrá en
consideración toda la población o una muestra de ella. Esta investigación está limitada por
un universo que se compone de aproximadamente doce personas que realizan diferentes
actividades en RojasSport S.A. y también tomando en consideración los clientes que visitan
las instalaciones. La cual la entidad está conformada por Gerente General, Contador,
37
Auxiliar contable, Jefes de ventas y Vendedores. Será sobre este universo donde se aplicarán
las encuestas, además escogeremos a quince clientes después de haber realizado una compra.
3.6 Procedimiento de recolección de información
3.6.1 Encuesta escrita
Los resultados obtenidos mediante la ejecución de la encuesta constituida para los
doce empleados que ejercen actividades en la entidad RojasSport S.A., se detallan a
continuación con el respectivo análisis:
Empleados
1. ¿A su consideración el departamento de ventas es el más importante para Rojas
Sport S.A.?
Tabla 2. Importancia del departamento de ventas
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 7 58%
De acuerdo 4 33%
Indeciso 1 8%
En desacuerdo 0 0%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
38
Figura 5. Importancia del departamento de ventas
Análisis: El 58% y 33 % de los empleados encuestados consideran que el departamento de
ventas es el más importante para RojasSport S.A., lo cual muestra que los procesos del
mismo deberá ser tomando en consideración por los administradores para mejorarlo, por lo
tanto le ayudara a mejorar la situación económica de la entidad.
2. ¿Considera usted eficiente los procesos operativos aplicados actualmente en el área
de ventas?
Tabla 3. Evaluación de los procesos operativos del departamento
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 0 0%
de acuerdo 2 17%
Indeciso 3 25%
En desacuerdo 6 50%
Nada de acuerdo 1 8%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
59%33%
8%0%0%
Muy de acuerdo De acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
39
Figura 6. Evaluación de los procesos operativos del departamento de ventas
Análisis: El 50% y 8% de los trabajadores encuestados están “en desacuerdo” y “nada de
acuerdo” respectivamente con la efectividad de los procesos operativos actuales del
departamento de ventas ya que consideran que no se están cumpliendo, lo cual repercuta en
los objetivos y metas establecidas, el 25% de los encuestados se encuentran “indecisos”,
mientras que el 17% de los encuestados están “de acuerdo” con la efectividad de los
procesos operativos.
3. ¿Son tan efectivos los controles internos puestos en marcha por el departamento
de ventas?
Tabla 4. Evaluación de los controles internos del departamento
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 0 0%
de acuerdo 0 0%
Indeciso 7 58%
En desacuerdo 5 42%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
0% 17%
25%50%
8%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
40
Figura 7. Evaluación de los controles internos del departamento
Análisis: El 58% de los trabajadores encuestados se encuentran “indecisos”, lo cual
desconocen la relevancia que cumplen los controles internos dentro de una organización,
mientas que el 42% de los encuestados están “en descuerdo” ya que consideran que los
controles internos no cumplen las expectativas y que necesitan ser mejorados.
4. ¿Para usted sería necesario llevar a cabo una evaluación sobre la eficiencia de los
controles internos aplicados en los procesos operativos del departamento de
ventas?
Tabla 5. Evaluación de los controles internos del departamento
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
0%0%
58%
42%
0%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 8 67%
de acuerdo 2 17%
Indeciso 2 17%
En desacuerdo 0 0%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
41
Figura 8. Evaluación de los controles internos del departamento
Análisis: El 67% y 17% de los funcionarios encuestados están “muy de acuerdo” y “de
acuerdo” respectivamente, consideran que los controles internos necesitan una evaluación
para medir su efectividad. Mientras que el 17% de los encuestados indicaron que se
encuentran “indecisos” pero no impiden una evaluación. Al evaluar los controles se podrá
identificar los factores que están afectando el departamento de ventas.
5. ¿Para usted es importante incorporar controles internos eficientes que ayuden a
mejorar el desempeño operativo del departamento de ventas?
Tabla 6. Incorporación de los controles internos para el departamento
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 6 50%
de acuerdo 4 33%
Indeciso 2 17%
En desacuerdo 0 0%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
67%
16%
17% 0%0%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
42
Figura 9. Incorporación de los controles internos para el departamento
Análisis: El 50% y 33% están “de acuerdo” que se incorporen controles internos efectivos
que contribuyan a mejorar el desempeño operativo del departamento de ventas ya que para
ellos no son tan efectivos y por ende necesitan una mejora, el 17% se encuentran “indecisos”
a tal pregunta debido al desconocimiento del tema.
6. ¿Para RojasSport la atención al cliente es lo primero en su cultura?
Tabla 7. Atención al cliente como cultura en la entidad
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 2 17%
de acuerdo 5 42%
Indeciso 5 42%
En desacuerdo 0 0%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
50%
33%
17% 0%0%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
43
Figura 10. Atención al cliente como cultura en la entidad
Análisis: El 17% y 42% de los trabajadores encuestados indicaron que se encuentran “muy
de acuerdo” y “de acuerdo” respectivamente, lo cual consideran que para RojasSport S.A.
la atención al cliente es parte de su cultura, por lo que se deberá tomar medidas apropiadas
para mejorar la calidad de atención y así lograr satisfacer a los clientes, mientras que el
42% de los entrevistados se mantuvieron “indecisos” al respecto.
7. ¿Considera que el incorporar “un plan de mejora” el desempeño operativo del
departamento de ventas mejoraría?
Tabla 8. Incorporación de planes de corrección.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 7 58%
de acuerdo 5 42%
Indeciso 0 0%
En desacuerdo 0 0%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
16%
42%
42%
0%0%
Muy de acuerdo de acuerdo Indeciso
En desacuerdo Nada de acuerdo
44
Figura 11. Incorporación de plan de mejora
Análisis: El 58% de los trabajadores encuestados están “muy de acuerdo” y el 42% de los
encuestados están “de acuerdo” que se incorpore un plan de mejora para un alto desempeño
de los procesos operativos del departamento de ventas. Se espera mediante este trabajo de
investigación realizar una propuesta que colabore con la mejora de la gestión de los procesos
operativos del departamento de ventas de la empresa RojasSport. S.A.
8. ¿Se han llevado a cabo capacitaciones al personal del departamento de ventas en el
último semestre?
Tabla 9. Capacitaciones al personal del departamento de ventas
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 0 0%
de acuerdo 0 0%
Indeciso 2 17%
En desacuerdo 3 25%
Nada de acuerdo 7 58%
Total 12 100%
Nota: Encuesta realizada a doce empleados de RojasSport S.A.
58%
42%
0%0%0%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
45
Figura 12. Capacitaciones al personal del departamento de ventas.
Análisis: El 58% y 25% de los trabajadores encuestados están “nada de acuerdo” y “en
desacuerdo” por la falta de capacitaciones al personal del departamento de ventas, lo cual se
presencia la necesidad de incorporar una capacitación acorde a los puntos bajos que presenta
dicho departamento. Con la finalidad de tener un personal acto para recibir y atender a los
clientes de una manera adecuada.
Clientes
1. ¿Con qué frecuencia usted visita RojasSport S.A.?
1 a 3 veces al año
4 a 6 veces al año
7 o más veces al año
Tabla 10. Frecuencia de visita en RojasSport S.A.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
1 a 3 veces 4 27%
4 a 6 veces 6 40%
7 o mas veces 5 33%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
0%0% 17%
25%
58%
Muy de acuerdo de acuerdo
Indeciso En desacuerdo
Nada de acuerdo
46
Figura 13. Frecuencia de visita en RojasSport S.A.
Análisis: Los resultados de dicha encuesta nos muestra que el 27% de los clientes acuden a
realizar compras en RojasSport de 1 a 3 veces al año, mientras que el 40% de 4 a 6 veces al
año y por último el 33% de los encuestados acuden de 7 o más veces al año concluyendo que
son clientes fijos para la empresa.
2. ¿Cómo fue atendido por el personal del área de ventas?
Tabla 11. Evaluación de la atención recibida por el cliente del área de ventas.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy mal 0 0%
Mal 2 13%
Regular 4 27%
Bien 5 33%
Excelente 4 27%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
27%
40%
33%
1 a 3 veces
4 a 6 veces
7 o mas veces
47
0% 13%
27%
33%
27%
Muy mal Mal Regular Bien Excelente
Figura 14. Evaluación de la atención recibida por el cliente del área de ventas.
Análisis: El 27% y 33% de los clientes encuestados consideran “excelente” y “buena” la
atención recibida por el personal del área de ventas, sin embargo recomiendan que en ciertos
detalles se mejore, mientras que el 13% consideran que recibieron una “mala” atención y el
27% una “regular” atención, los mismos que sugieren tomar medidas para poder tener una
mejor experiencia al momento de acudir a las instalaciones de la empresa.
3. ¿El tiempo de cobranza fue rápido?
Tabla 12. Tiempo de cobranza.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 5 33%
de acuerdo 3 20%
Indeciso 1 7%
En desacuerdo 2 13%
Nada de acuerdo 4 27%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
48
Figura 15. Tiempo de cobranza
Análisis: El 33% y el 20% de los clientes encuestados consideran estar “muy de acuerdo” y
“de acuerdo” respectivamente con el tiempo de cobranza por las compras que han realizado
ya que fue de manera rápida, no obstante indican que en tiempos de alta demanda suele ser
diferente por lo que sugieren contratar más personal para esas fechas, mientras que el 27% y
el 13% están “nada de acuerdo” y “en desacuerdo” por el tiempo de cobranza lo mismos que
sugieren mejorar en dichos aspectos.
4. ¿La entrega del producto fue inmediata?
Tabla 13. Tiempo de entrega del producto
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 7 47%
de acuerdo 5 33%
Indeciso 0 0%
En desacuerdo 3 20%
Nada de acuerdo 0 0%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
33%
20%7%
13%
27%
Muy de acuerdo de acuerdo Indeciso
En desacuerdo Nada de acuerdo
49
Figura 16. Tiempo de entrega del producto
Análisis: El 47% y 33% de los clientes encuestados están “muy de acuerdo” y “de acuerdo”
con el tiempo de entrega del producto, al igual que la pregunta anterior los mismos
recomiendan contratar personal para tiempos de alta demanda de clientes, mientras que el
20% de los encuestados están “en desacuerdo” con el tiempo de entrega del producto,
sugieren que se mejore este aspecto ya que mejoraría la circulación de clientes.
5. ¿Consideras calificado al personal del departamento de ventas para ejercer una
buena atención al cliente?
Tabla 14. Calificación al personal del departamento de ventas.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 5 33%
de acuerdo 3 20%
Indeciso 2 13%
En desacuerdo 3 20%
Nada de acuerdo 2 13%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
47%
33%
0%
20%0%
Muy de acuerdo de acuerdo Indeciso
En desacuerdo Nada de acuerdo
50
Figura 17. Calificación al personal del departamento de ventas.
Análisis: El 33% y 20% de los clientes encuestados están “muy de acuerdo” y “de acuerdo”
respectivamente con la calidad del personal del departamento de ventas, a pesar de estar de
acuerdo sugieren seguir capacitando al personal, en cuanto el 20% y 13% de los encuestados
están “en desacuerdo” y “nada de acuerdo” respectivamente, consideran mala la calidad del
personal del departamento de ventas.
6. ¿Qué experiencia tuvo al realizar la compra?
Tabla 15. Evaluación de la experiencia de compra por el cliente.
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy mala 0 0%
Mala 1 7%
Regular 4 27%
Buena 5 33%
Excelente 5 33%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
33%
20%14%
20%
13% Muy de acuerdo
de acuerdo
Indeciso
En desacuerdo
Nada de acuerdo
51
Figura 18. Evaluación de la experiencia de compra por el cliente.
Análisis: El 33% y 33% de los clientes encuestados consideran “excelente” y “buena” la
experiencia por la compra de algún producto en RojasSport, y el 27% de los encuestados
califican su experiencia de manera “regular”.
7. Ha observado mejoras en el funcionamiento general del área de ventas en sus
distintas visitas en RojasSport:
Tabla 16. Mejora en el funcionamiento del área de ventas
Descripción Frecuencia
Relativa
Frecuencia
Porcentual
Muy de acuerdo 4 27%
De acuerdo 4 27%
Indeciso 3 20%
En desacuerdo 2 13%
Nada de acuerdo 2 13%
Total 15 100%
Nota: Encuesta realizada a quince clientes de RojasSport S.A.
0% 7%
27%
33%
33%
Muy mal Mal Regular Bien Excelente
52
Figura 19. Mejora en el funcionamiento del área de ventas.
Análisis: El 27% y 27% de los clientes encuestados están “muy de acuerdo” y “de acuerdo”
con la mejora en el funcionamiento del área de ventas en sus últimas visitas a las
instalaciones de RojasSport, mientras que el 13% y 13% respondieron que están “en
desacuerdo” y nada de acuerdo” con las mejoras en el funcionamiento del área de ventas.
3.6.2 Cuestionario de control interno
Tabla 17. Cuestionario aplicado a los procesos operativos del departamento de ventas.
Pregunta Respuesta Observación (P 1-3)
Si No N/A
¿La entidad posee un
sistema de control interno
y manuales de gestión?
Según la evaluación se pudo
verificar que la entidad en efecto
si posee un sistema de control
interno y manuales de gestión
para casa área.
27%
27%
20%
13%
13%
Muy de acuerdo De acuerdo Indeciso
En desacuerdo Nada de acuerdo
53
Tabla 17. Cuestionario aplicado a los procesos operativos del departamento de
ventas.
Pregunta Respuesta Observación (P 2-3)
¿La empresa posee un
listado de los proveedores
actuales?
Según la evaluación realizada se
logró evidenciar que en efecto la
empresa posee un listado de los
proveedores actuales.
¿La entidad rota su
personal del
departamento de ventas
de forma constante?
Según la evaluación realizada se
detectó que: en la empresa existe
un índice muy elevado de
rotación de los funcionarios del
departamento de ventas.
¿La empresa envía
mediante correo
electrónico la factura a
los respectivos clientes
después de la ejecución
de la venta?
Durante la evaluación se
descubrió que en efecto la
empresa envía mediante correo
electrónico las respectivas
facturas a los clientes.
¿Los funcionarios del
departamento de ventas
reciben capacitaciones
periódicamente?
Según la evaluación realizada se
pudo evidenciar que los
funcionarios del departamento
de ventas no han recibido
capacitaciones.
54
Tabla 17. Cuestionario aplicado a los procesos operativos del departamento de
ventas.
Pregunta Respuesta Observación (P 3-3)
¿La empresa ha
determinado la cantidad
de usuarios que hacen
uso de la clave para el
acceso al sistema de
facturación?
Según la evaluación realizada se
detectó que la empresa no ha
determinado la cantidad de
usuarios según las actividades y
responsabilidades de los
empleados.
¿La empresa realiza
acciones de inspección de
forma periódica sobre el
acceso al sistema de
facturación?
Durante la evaluación realizada
se pudo detectar que la empresa
no realiza una inspección
periódica del acceso por parte
del personal al sistema de
facturación.
¿En la empresa, los
empleados encargados de
realizar las ventas son los
mismos que efectúan la
facturación?
En la evaluación se descubrió
que: los empleados que realizan
las ventas y facturación son los
mismos, ya que no se encuentran
segregadas las funciones.
¿Las contraseñas para el
acceso al sistema de
facturación de la entidad
tienen un tiempo
limitado?
Según la evaluación realizada se
pudo detectar que las
contraseñas solo pierden su
validez cuando existe un cambio
de usuario.
Nota: Cuestionario aplicado a los procesos operativos del departamento de ventas.
55
3.6.3. Conclusiones de los resultados
Los resultados obtenidos a través de las diferentes técnicas e instrumentos de
recopilación de información utilizados para obtener datos primarios del lugar de los hechos,
se determinaron la presencia de desviaciones (eventos de riesgos) que influyen negativamente
en el desempeño operativo del departamento de ventas de RojasSport S.A.
La entidad cuenta con políticas y procedimientos pero no se encuentran
documentados, lo que se realiza son procesos de manera empírica, lo cual varios funcionarios
desconocen los mismo que han realizado sus actividades sin ninguna atención y control.
En el departamento de ventas de la organización se ha logrado identificar las
debilidades del control interno como; infracción de las actividades asignadas por el jefe del
área, falta de manuales de procedimientos documentados, incumplimiento de objetivos y
metas, personal no calificado y falta de capacitación, estos factores determinan las falencias
de los controles internos de la empresa, lo cual se ve en la obligación de una mejora de los
mismos, de esta manera se podrá sugerir recomendaciones para futuras correcciones,
tomando en consideración que el 100% de los encuestados están muy de acuerdo en que se
ejecute esta evaluación, otorgando factibilidad al tema de la presente investigación.
La falta de capacitación a los empleados del área de ventas y operativo es un factor
primordial dentro de la organización, para que se desempeñen de forma adecuada en sus
actividades y no existan perdidas de recurso económico y tiempo. Además los empleados
informaron que sus responsabilidades no son establecidas de manera apropiada, lo que
ocasiona en el desarrollo de sus actividades. El área de ventas posee un índice de rotación
muy elevado, debido a que no se encuentran capacitados, no se encuentra establecida una
política y procedimiento para contratar, además no reciben recompensas económicas o
personales, lo cual afecta en los recursos de la entidad y a los clientes.
56
Los trabajadores consideran que al no poseer procesos de venta adecuados y al no
gozar de un sistema de control interno sólido y eficaz, afecta de manera directa a la
rentabilidad de la entidad, la misma que tiene como actividad principal la venta de productos.
Los clientes sugieren que se realicen cambios en las gestiones del área de venta en su
gran mayoría no se encontraban satisfechos por el trato recibido o por los procesos que se
realizan en dicha área. Además recomiendan que seleccionen de manera adecuada al personal
que se encargara de la comunicación directa con los clientes en este caso los vendedores.
3.6.4. Recomendaciones
Definir un sistema de control interno apropiado para mejorar los procesos de ventas
con el objetivo de manejar los mismos de manera correcta y así poder aumentar la
rentabilidad y el aumento económico esperado.
Se recomienda que establecer un mejor proceso de ventas que sea acorde a la
necesidad de la empresa y que permita poder asignarse las respectivas funciones a cada
empleado.
La capacitación al personal debería ser de forma constante para que los mismos se
encuentren preparados para cumplir con sus actividades y por ende no exista pérdida de
recursos.
Se deberá establecer y documentar una mejor política y procedimiento para las
respectivas contrataciones de nuevos funcionarios, para que asi disminuya el nivel de
rotación.
Realizar evaluaciones periódicamente sobre el sistema de control interno aplicado al
proceso de venta
57
CAPITULO 4
Propuesta
4.1 Introducción
La compañía RojasSport S.A.se dedica mayormente a la importación y
comercialización al por menor de calzados y ropa de marcas internacionales como Reebok,
Converse, Rocker. En los últimos años 2015, 2016, 2017 y 2018 la situación económica del
país, debido a la subida de impuestos y aranceles ha influenciado de manera significativa en
los negocios de la compañía, afectando los resultados del negocio y disminuyendo
sustancialmente la retribución de beneficios económicos a los accionistas, además de la
competencia con la venta de productos genéricos y de contrabando han permitido que las
ventas disminuyan en un gran porcentaje, lo que ha ocasionado que durante el ejercicio
económico del 2018, sus ingresos operacionales se vean afectados.
Los factores externos mencionados anteriormente influyen de manera fundamental
con la vida de un negocio, debido a que éstos no pueden ser controlados por la entidad, así
mismo existen otros riesgos que son los internos, los cuales se encuentran al alcance de la
administración para ser detectados a tiempo y establecer estrategias de mejora y/o corrección.
A través de este trabajo de investigación realizado en RojasSport S.A., y el uso de
técnicas y herramientas se pudo llegar a detectar causas que obstaculizan el desarrollo de las
operaciones que ejecuta el departamento de ventas, se logró analizar de manera meticulosa
los eventos de riesgos para llegar a una posible solución de los mismos. Se propone
establecer políticas de manera documentada y no verbal, que regularicen las actividades que
se ejecutan dentro del área de ventas.
58
4.2 Justificación de la propuesta
El desarrollo de este trabajo de investigación es evaluar el control interno en la
empresa RojasSport S.A., a fin de mejorar los procesos de ventas y atención al cliente, se
llevará a cabo esta evaluación con la finalidad de lograr el fortalecimiento de los procesos
operativos, la cual a raíz de esta evaluación le permitirá a la empresa aprovechar de manera
sistemática sus recursos y optimizar los resultados que fueron programados por parte del
gerente y del jefe de ventas, a su vez ubicarse en una mejor posición en el mercado.
El propósito de este trabajo es lograr obtener la información útil, suficiente y real que
nos permita descubrir soluciones concretas a la problemática que se presenta dentro de la
empresa en especial en el departamento de ventas. A través de las encuestas realizadas a los
empleados y a los clientes de RojasSport S.A., se pudo llegar a analizar la situación real del
departamento de ventas, mostrando resultados desfavorables, los mismos que influyen de
manera negativa en el desempeño operativo. Por esta razón, mediante este trabajo
investigativo, se podrá contar con acciones que ayuden a mejorar los procesos operativos y la
atención al cliente.
4.3 Objetivo de la propuesta
Recomendar una mejora en el sistema de control interno para la optimización de los
procesos operativos del departamento de ventas y atención al cliente en RojasSport S.A.
4.4 Desarrollo de la propuesta
Los procesos que se desarrollan actualmente en el departamento de ventas, son de
forma poco eficaz y no logran cumplir con el rendimiento que se espera en cuanto a la
rentabilidad, debido a que los controles son poco efectivos para el manejo de sus recursos
económicos, materiales y humanos. Por lo que los controles en entidad RojasSport S.A.
59
necesitan ser mejorados, para así poder lograr cumplir con los objetivos y metas planteadas e
incrementar la utilidad.
Mediante esta propuesta se rediseñara un nuevo modelo de sistemas de control interno
para el proceso de ventas y atención al cliente, el mismo que será acorde a las necesidades de
la empresa RojasSport S.A.
A continuación la propuesta sobre la mejora del sistema de control interno para el proceso de
ventas:
Tabla 18. Fases de la propuesta
Fases Contenido Metas
1. Conocimiento previo
de la entidad
Análisis de la situación actual de la
empresa.
Análisis de la rentabilidad bruta
100%
2. Sistema de control
interno
Sugerencias en base a componentes del
modelo COSO.
Evaluación del control interno.
Funciones y procedimientos para el
proceso de ventas.
Estructura del proceso de venta.
Evidenciar debilidades encontradas.
100%
Elaborado por: Orli Carabajo Mayorga
Fase 1
Conocimiento previo de la entidad
La compañía se dedica mayormente a la importación y comercialización al por menor
de calzados de marca como: Reebok, Converse, Rocker, además de prendas de vestir ya se
para adultos y niños.
A medida que han pasado los años la entidad no muestra una mejora en cuanto en la
parte económica, siendo las ventas unos de los factores de mayor relevancia dentro de la
misma y mediante las conclusiones emitidas en el capítulo anterior que indica acerca de las
60
políticas que en algunos procesos no se encuentran establecidas y en otros no se encuentran
documentas, las mismas que se llevan de manera empírica.
También el departamento de ventas no dispone de una separación de funciones acorde
al perfil de cada trabajador de dicho departamento lo que les impide no poder cumplir con las
responsabilidades y actividades dentro del proceso de venta.
Análisis del departamento de ventas
Los procesos de ventas de una entidad dedicada a la comercialización de productos son
vitales para mantenerse en constante lucha de una posición favorable en el mercado por lo
tanto conllevar un sistema de control interno en determinada área es relevante para lograr
dicho objetivo.
Mediante los resultados otorgados en el análisis del capítulo anterior y a las
conclusiones que se establecieron se logró determinar que el proceso de ventas necesita una
mejora y que la mayoría de las actividades que se ejecutan en el proceso se lo realiza de
forma empírica.
Los procesos de ventas actuales que mantiene la entidad
Procedimiento
El vendedor recibe al cliente en las instalaciones de la empresa para la ejecución de
una venta ya sea al contado o a crédito (con tarjeta).
Si el cliente muestra el interés por uno o varios productos, el vendedor procede a
mostrarle toda la gama de productos.
Una vez escogido el producto por el cliente, el mismo vendedor se encarga de la
facturación.
61
El vendedor solicita al bodeguero el producto cuando el cliente está interesado en
algún modelo de calzado.
Por último paso el vendedor procede a realizar la entrega del producto al respectivo
cliente.
El procedimiento que se ejecuta en el área de ventas no es el más adecuado, debido a
que una sola persona realiza varias funciones lo que conlleva a una pérdida de recurso
tiempo, dejando así a otros clientes sin atención y por ende se pierde a lo que podría ser otra
posible venta.
Análisis financiero de la rentabilidad
Margen de rentabilidad bruta
Año 2016
Margen de rentabilidad = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de rentabilidad = (99.166,08
423.774,14) 𝑥 100
Margen de rentabilidad = 23.40%
Año 2017
Margen de rentabilidad = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de rentabilidad = (−180.104,39
223.578,58) 𝑥 100
Margen de rentabilidad = -80.56%
Año 2018
Margen de rentabilidad = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
62
Margen de rentabilidad = (130.110,27
804.164,05) 𝑥 100
Margen de rentabilidad = 16.18%
Interpretación
La entidad RojasSport S.A. presenta un margen de rentabilidad para el año 2016 del
23.40%, déficit para el año 2017 del -80.56% y un margen de rentabilidad para el año 2018
del 16.18%, dichos resultados de los respectivos periodos muestran que las ventas generaron
para el año 2016 el 23.40% de utilidad bruta y para el año 2017 del -80.56% de perdida y
para el año 2018 el 16.18% de utilidad bruta. Si lo interpretamos de otro modo podemos decir
que por casa $1 de las ventas en el año 2016, correspondió a 0.23 centavos de utilidad bruta,
para el año 2017 por cada $1, correspondió a 0.81 centavos de perdida, y para el año 2018
por cada $1, correspondió a 0.16 centavos de utilidad.
Margen de utilidad operacional
Año 2016
Margen de utilidad operacional = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = (−120.717,97
423.774,14) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = -28.49%
Año 2017
Margen de utilidad operacional = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = (−260.290,07
223.578,58) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = -116.42%
63
Año 2018
Margen de utilidad operacional = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = (8.959,25
804.164,05) 𝑥 100
Margen de utilidad operacional = 1.11%
Interpretación
La entidad RojasSport S.A. presenta un margen de pérdida operacional para el año 2016 del
-28.49%, en el año 2017 del -116.42% y un margen de utilidad para el año 2018 del 1.11%.
los cálculos mostrados anteriormente indica que las ventas netas durante los periodos,
generaron para el año 2016 el -28.49% de pérdida , para el año 2017 del -116.42% de pérdida
operacional, se puede evidenciar que para los periodos mencionados la entidad tuvo una
grave caída en cuanto a la comparación de sus gastos e ingresos ordinarios, pero para el año
2018 se vio una mejora dando como utilidad operacional el 1.11% lo que corresponde que
por cada $1 de las ventas la utilidad bruta fue de 0.01 centavo.
Margen de utilidad neta
Año 2016
Margen de utilidad neta = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de utilidad neta = (−118.684,65
423.774,14) 𝑥 100
Margen de utilidad neta = -27.99%
Año 2017
Margen de utilidad neta = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
64
Margen de utilidad neta = (−260.290,07
223.578,58) 𝑥 100
Margen de utilidad neta = -116.42%
Año 2018
Margen de utilidad neta = (𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠) 𝑥 100
Margen de utilidad neta = (7.234,59
804.164,05) 𝑥 100
Margen de utilidad neta = 9%
Interpretación
La entidad RojasSport S.A. presenta un margen de déficit neto para el año 2016 del -27.99%
así mismo para el año 2017 un déficit del -116.42%, mientras que para el año 2018 la
situación cambia dando como utilidad neta un 9%. Lo cual refleja que las ventas netas para
los dos primeros periodos no lograron cubrir con los costos y gastos lo que ocasiono una
pérdida de gran volumen, pero para el año 2018 la entidad logro obtener un margen de
utilidad del 9%.
Fase 2
Sistema de control interno
Utilizando un sistema de control interno basado en el método COSO ayuda a
descubrir y advertir sobre posibles errores dados en el proceso de venta. Además va a servir
de pauta para desarrollar de forma correcta los procedimientos administrativos en la empresa
RojasSport S.A. Mediante esta propuesta se espera asistir al buen desempeño en la gestión de
los procesos operativos de la misma.
A continuación se detalla la propuesta establecida por componentes:
65
Ambiente de control
El ambiente de control consiste en formar un ambiente de trabajo apropiado, proactivo
y propicio que aporte a la prestación de un correcto servicio y responsabilidad por todos los
trabajadores de la entidad para lograr con efectividad las operaciones.
Factores del ambiente de control
La integridad y valores éticos
Todo funcionario para ser reclutado y formar parte de la entidad deberá cumplir con
requisitos éticos y cualidades necesarias para contribuir con un ambiente familiar dentro de la
misma. Por lo tanto la responsabilidad de la administración estará enfocada en lograr
identificar a personas capaces de cumplir con el perfil sugerido.
Estructura organizativa
Mediante el análisis ejecutado anteriormente se logró identificar que no se encuentra
establecida de manera documentada una política de segregación de funciones, por lo que
existen vendedores que realizan varias funciones en el proceso de venta.
Por lo tanto se recomienda realizar un nuevo organigrama estructural acorde a las
funciones y responsabilidades de cada funcionario.
Políticas y prácticas de recursos humanos
Como se mencionó en el inciso anterior que varios empleados realizan varias
funciones al mismo tiempo lo que conlleva a una disminución en la rotación de los clientes y
a su vez una perdida a una posible venta, por lo que se plantea documentar políticas que
establezcan las funciones y responsabilidades que tiene cada empleado a través de sus
cualidades. Además ejecutar actividades que incluyan capacitaciones de manera continua
para que los empleados se mantengan actualizados e incrementar sus habilidades y destrezas.
66
Evaluación de riesgos
La entidad posee posibles riesgos de eventos internos o externos que podrían afectar
la capacidad organizacional que impidan cumplir con las metas y objetivos planteados por la
administración de la misma.
Por lo tanto logrando identificar los riegos se podrán cumplir con los objetivos, de
esta manera se podrá sobreproteger los bienes y recursos lo que conlleva a un mejor
posicionamiento en el mercado y así logar una estabilidad financiera favorable.
Factor de la evaluación de riesgos
Riesgos potenciales para la empresa
Los riesgos potenciales, pueden ocasionar una lista de eventualidades que afectaran las
actividades de la entidad y esto dirige a que los objetivos y las metas no se cumplan. Por lo
tanto las entidad deberá detectar los riegos potenciales y tomar acciones correctivas lo cuales
se debe realizar un análisis de la fuente.
Internos
Falta de capacitación a empleados
Debilidad en el sistema de control interno para los procesos de ventas.
Índice de rotación de empleados muy elevado.
Inadecuada organización en el área de ventas.
Externos
Competencia que infracciona la ley.
La variedad de impuestos.
67
Actividades de control
A través de las actividades de control la gerencia y los empleados logran tener una
mayor confianza en las operaciones, en la información financiera y en todos los procesos de
venta. De tal manera que se puede logar la optimización de los recursos humanos, materiales,
tiempo y tecnológicos dentro de los procesos para así lograr con los resultados que el alto
mando de la empresa espera y a su vez que la misma se mantenga en competencia.
Los estados financieros son presentados de acuerdo a los principios de contabilidad
generalmente aceptados y a normas ecuatorianas de contabilidad. Lo que refleja la situación
actual de la entidad para una toma adecuada de decisiones.
Procesos para generar información
Aplicando los procedimientos de control la empresa podrá tener su información
registrada, clasificada, organizada y sistematizada.
Indicadores de rendimiento
No solo se debe analizar la parte numérica de la entidad sino también al recurso
humano por lo tanto es necesario recurrir a indicadores de rendimiento que ayuden a medir el
desempeño de cada empleado que conforma la empresa.
Información y comunicación
La información que los empleados manejen deberá ser actualizada, eficaz, razonable,
medible y viable, que le permita a la entidad seguir el rumbo que se espera. Además los
trabajadores del área de ventas deberán entender que las funciones individuales tienen
relación con la labor del resto, en otras palabras es una cadena de actividades, por lo tanto
deberá existir una comunicación saludable entre cada uno de los empleados sin importar la
jerarquía de los mismos.
68
Factores de información y comunicación
Información
La información deberá incluir reportes semanales acerca de los recursos de la empresa
y que estos permitan dar un seguimiento oportuno y verificable correspondientemente, en
otras palabras la información deberá ser puntual y medible, para una mejor lectura en su
análisis.
Comunicación
La comunicación dentro de la organización deberá ser la apropiada lo que conlleva un
mejor desarrollo de las actividades y así lograr cumplir con los objetivos planteados.
Supervisión y seguimiento
La empresa deberá realizar revisiones y evaluaciones de forma periódica sobre los
componentes que forman parte del sistema de control interno, de tal manera estos
procedimientos deberán ser documentados.
Para seguir lo planteado se recomienda:
Identificar los controles débiles e ineficientes con la finalidad de orientar a la
gerencia a su fortalecimiento.
Se deberá elaborar y recabar información estadística sobre los clientes y el nivel de
ventas; en cuanto a los clientes que tan satisfechos quedan ya sea por la atención
brindada por la empresa y por la calidad del producto, en cuanto a las ventas si se
está llegando a lo planteado.
Se deberá incorporar capacitaciones a los empleados ya sea de manera trimestral o
semestral, esto ayudara a que los mismos logran cumplir con sus respectivas
funciones y responsabilidades.
69
Procedimientos y funciones para el proceso de venta
Se sugiere rediseñar el proceso de venta de la siguiente manera:
El vendedor recibe al cliente en las instalaciones de la empresa para la ejecución de
una venta ya sea al contado o a crédito (con tarjeta).
Si el cliente muestra el interés por uno o varios productos, el vendedor procede a
mostrarle toda la gama de productos.
Una vez escogido el producto por el cliente, el vendedor procede a la entregarle un
código el mismo que servirá para mantener un control de la cantidad de ventas que
realiza el vendedor lo que conlleva a una futura bonificación.
El mismo vendedor se encarga de direccionar al cliente hacia caja para la respectiva
facturación.
El encargado de la facturación procede a la elaboración de la factura, además solicita
al bodeguero el producto deseado por el cliente (este procedimiento solo ocurre
cuando es calzado o cuando una prenda de vestir exhibida posee una falla).
Por último paso el encargado de la facturación procede a realizar la entrega del
producto al respectivo cliente.
Procesos de ventas
Figura 20. Procesos de ventas
Elaborado por: Orli Carabajo Mayorga
Visita del clienteMuestra de gama
de productosEntrega de codigo al
cliente
Facturación y Registro
Entrega de producto por el
bodeguero (Ocasional)
Entrega del producto
70
Debilidades del control interno
Se estableció un plan de acciones correctivas para las debilidades encontradas en el control
interno aplicado en los procesos de ventas y atención al cliente con la finalidad de ayudar a la
entidad a corregir las falencias de los mismos aplicados en el área de ventas y mejorar la
optimización de los procesos operativos. A continuación una descripción de los eventos de
riesgos y el plan de acciones correctivas:
Tabla 19. Propuesta del plan de acciones correctivas.
N°.
Modo de Fallo Control
interno
actual
Plan de acción correctiva (P:1-3)
(Eventos de riesgos)
1. Los vendedores nuevos no se
encuentran capacitados lo
cuales suelen desconocer las
líneas de productos que posee
la empresa, por ejemplo:
prendas de vestir, calzados,
etc…
Ninguno
Establecer como política de venta la
capacitación a nuevos vendedores, con
la finalidad de prevenir riesgos,
aumentar las ventas, e aumentar la
satisfacción de los clientes mediante
toda la información proporcionada por
el vendedor.
2. En el departamento de ventas
no se encuentra establecido un
manual de funciones y
responsabilidades.
Ninguno
Implantar un manual de funciones y
responsabilidades para los funcionarios
y empleados del departamento de ventas
con la finalidad de incrementar la
efectividad de los procesos operativos.
Tabla. Propuesta del plan de acciones correctivas.
71
N°.
Modo de Fallo Control
interno
actual
Plan de acción correctiva (P:2-3) Eventos de riesgos
3. Verbalmente fueron
establecidas las políticas de
control interno dentro del
departamento de ventas.
Descripción
de políticas
de ventas de
manera
verbal.
Implantar y evidenciar de manera
formal las políticas del control interno
con la finalidad de aumentar las ventas
y utilidad.
4. Pérdida de oportunidad de
negocios debido a la falta de
personal encargado del
marketing de la empresa, lo
que ocasiona una disminución
de las ventas.
Ninguno
Contratar a un funcionario que se
encargue del marketing de la empresa y
establecer una política de control para el
personal encargado del mismo, con la
finalidad de aumentar las ventas y
ayudar a cumplir con las metas
establecidas para los vendedores.
5. Las comisiones son pagadas de
manera anticipada antes de
ejecutarse las ventas.
Ninguno
Establecer de manera formal como
política de venta el pago de las
comisiones después de ejecutadas las
ventas, reconocer un bono adicional por
cumplir una meta establecida y premiar
al mejor vendedor del mes.
6. Inexistencia de metas
mensuales para los vendedores
ya sea de manera individual o
grupal.
Ninguno
Establecer metas mensuales para los
vendedores con la finalidad de aumentar
la rentabilidad de la entidad.
72
N°.
Modo de Fallo Control
interno
actual
Plan de acción correctiva (P:3-3)
Eventos de riesgos
7. Error en la asignación de
actividades, debido a que los
vendedores son los mismos
encargados de realizar la
facturación.
Ninguno
Segregar las funciones según las
actividades correspondientes a su perfil
y capacidad de cada vendedor, además
contratar al personal encargado de
facturación con la finalidad de que
exista un mejor control en las ventas y
facturación, previniendo un posible
fraude.
8. Los vendedores no se
encuentran calificados para
mantener una buena postura al
momento de ejecutar la
atención al cliente.
Ninguno
Realizar las pruebas adecuadas al
momento de seleccionar personal nuevo
que se incorporará al departamento de
ventas y ejecutar capacitaciones para
mejorar actitudes del personal actual.
9. Existe un índice de rotación
muy elevado del personal que
labora en el departamento de
ventas.
Ninguno
Realizar una mejora en las políticas de
contratación, aumentar los incentivos
económicos.
10. La entidad no realiza acciones
de inspección de forma
periódica sobre el acceso al
sistema de facturación.
Ninguno
Documentar y evidenciar las políticas
de control en la inspección sobre el
acceso al sistema de facturación para
evitar la manipulación de información
ingresada al mismo.
Nota: Propuesta del plan de acciones correctivas.
73
Conclusiones de la propuesta
A través de las encuestas y cuestionarios aplicados a todos los trabajadores y a los
quince clientes se pudo llegar a analizar la situación real del departamento de ventas,
mostrando resultados desfavorables, los mismos que influyen de manera negativa en el
desempeño operativo. La inefectividad de los controles internos aplicados en el área de
ventas inspiró a llevarse a cabo un plan de mejora.
Se analizó la parte financiera de la entidad a través los indicadores financieros se
logró identificar que para los años 2016 y 2017 hubo perdido del ejercicio lo que corresponde
que hubo un incremento exagerado de los costos y gastos de la empresa, pero para el año
2018 cambio la situación obteniéndose una utilidad.
Se logró identificar los procesos de ventas que mantiene la empresa actualmente lo
cual muestra que dichos procesos no se encuentras bien establecidos y por medio de la
presente propuesta se sugirió una mejora de los mismos.
Se detectaron diez eventos de riesgos que confirman las debilidades de los controles
aplicados, lo que llevó a la propuesta de implantar y documentar diversas políticas a través de
un plan de acciones correctivas, de la cual se destaca, la de:
Implantar y evidenciar de manera documentada las políticas de control en la
inspección sobre el acceso al sistema de facturación para evitar la manipulación de
información ingresada.
74
Conclusiones
Con el estudio realizado de la investigación basada en la evaluación del proceso de
ventas y atención al cliente de la empresa RojasSport S.A. se concluye que el plan de acción
correctivo que se utilizará es para mejorar dichos factores para que los mismos sean
utilizados en el momento apropiado.
Se aplicó la encuesta y cuestionario a todos los funcionarios y empleados que
conforman la entidad y además fueron seleccionados quince clientes al azar,
obteniendo como resultado procesos que han influido de manera negativa en el
desempeño del departamento de ventas, así como la falta capacitación al personal,
políticas de controles internos de baja calidad, incumplimiento de objetivos y metas,
entre otras.
Tomando en consideración las encuestas ejecutadas a los quince clientes los mismos
que poseen un alto nivel de frecuencia a las instalaciones de la entidad, por lo tanto se
pudo verificar la falta de capacitación al personal encargado de la ejecución de las
ventas y en la calidad de la atención.
Mediante dos fases se realizó un análisis de la situación actual de la empresa
utilizando los indicadores financieros, se sugirió una sistematización en base a los
componente de modelo COSO, se analizó las funciones y procedimientos para los
procesos operativos de las ventas y atención al cliente, además de un plan de acciones
correctivas detectando las debilidades de los controles internos con la finalidad de
lograr obstruir las brechas de controles accediendo a la atenuación de los eventos de
riesgos, los mismos que fueron detectados en los resultados de los cuestionarios y
encuestas realizadas en RojasSport S.A.
75
Recomendaciones
La entidad deberá tomar medidas que ayuden a subir el nivel de efectividad de los
controles internos para mejorar los procesos operativos y atención al cliente dando como
resultado una mejor posición en el mercado y mantener a los clientes en cartera, no obstante
en este trabajo de investigación se evaluó los puntos clave que obstaculizan el desarrollo
efectivo de los controles internos, con la finalidad de mejorar dichos procesos logrando
alcanzar las metas y objetivos de la entidad, por lo tanto se recomienda:
Realizar los cambios apropiados para mejor los procesos de ventas con la finalidad de
contribuir con el mejor desempeño de los empleados a sus funciones y
responsabilidades asignadas.
Poner en marcha el plan de acción correctivo efectuado en esta propuesta, con el
propósito de lograr obstruir las brechas de controles accediendo a la atenuación de los
eventos de riesgos, los mismos que fueron detectados en los resultados de los
cuestionarios y encuestas efectuadas en RojasSport S.A.
Realizar monitoreo de manera mensual, trimestral o semestral para verificar si se está
cumpliendo el plan de acción correctivo sugerido para ayudar en la eficiencia de los
controles internos aplicados y en los procesos operativos del departamento de ventas.
Como punto importante es la ejecución de la capacitación de manera periódica a los
trabajadores que realizan sus actividades en el departamento de ventas debido a que el
mismo es una de las áreas más relevante para logar cumplir con las metas y objetivos
de la entidad.
76
Bibliografía
Abarca Galeas, M. (2018). DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA
PLUPROXSA S.A. (Tesis de Grado). Universidad de Guayaquil, Guayaquil, Ecuador.
Aguirre Flores, F. X. (2018). La Gestión operativa y la ejecución presupuestaria de ventas de los operadores logisticos de la zona centro en el sector de telecomunicaciones. Universidad Tecnica de Ambato, Ambato, Ecuador. Obtenido de http://repo.uta.edu.ec/bitstream/123456789/28032/1/013%20GMC.pdf
Andrade Brito, B., & Escalante Alfonzo, M. (2015). ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR EL PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA BULTRIMS S. A. UBICADA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL EN EL AÑO 2014. Universidad de guayaquil, Guayaquil, Ecuador. Obtenido de http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/11343/1/AN%C3%81LISIS%20DEL%20SERVICIO%20AL%20CLIENTE%20PARA%20MEJORAR%20EL%20PROCESO%20DE%20COMERCIALIZAC
I%C3%93N%20DE%20LA%20EMPRESA%20BULTRI.pdf
ÁNGELES, A. G. (2018). DISEÑO DE UN MANUAL DE CONTROL INTERNO PARA LA EMPRESA PLUPROXSA S.A . Guayaquil.
BETZI ANDRADE BRITO, M. E. (2015). ANÁLISIS DEL SERVICIO AL CLIENTE PARA MEJORAR EL
PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN DE LA EMPRESA BULTRIMS S. A. UBICADA EN LA CIUDAD
DE GUAYAQUIL EN EL AÑO 2014. Guayaquil.
Chunga Balbín, A. I., & Santiago Gallo, K. J. (2016). Control interno para mejorar la eficiente gestion
de las empresas de servicio automotriz en la ciudad de Huancayo. UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL CENTRO DEL PERÚ, Huancayo. Obtenido de
http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/4735/Chunga%20Balvin%20Santiag
o%20Gallo.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Contraloria General del Estado. (01 de 07 de 2009). Gobierno autónomo provincial de orellana.
Obtenido de https://www.gporellana.gob.ec/wp-content/uploads/2015/03/NORMAS-DE-
CONTROL-INTERNO.pdf
Dorado Riera, D. C., & Miranda Beltrán, A. R. (2017). EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO PARA
MEJORAR EL DEPARTAMENTO DE VENTAS EN ECUAEVENTOS. (Tesis de Grado). Universidad
de Guayaquil, Guayaquil, Guayas, Ecuador. Obtenido de
http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/24200
Escudero Serrano, M. J. (2012). Comunicación y atención al cliente. Madrid, España: Paraninfo. SA.
Fabián, V. (2015). Implementacion de un sitema de control interno para el departamento de ventas
de la empresa Disavug Cía. Ltda. (Tesis de ingenieria). Universidad del Azuay, Cuenca.
Obtenido de http://dspace.uazuay.edu.ec/bitstream/datos/1836/1/08168.pdf
Garcia, J. S. (30 de 11 de 2016). Slideshare. Obtenido de
https://es.slideshare.net/JuanSebastianGarciaM/las-tcnicas-de-recoleccin-de-datos
Giovanny, G. (01 de 05 de 2014). Control interno en la organización empresarial. Obtenido de
https://www.gestiopolis.com/control-interno-organizacion-empresarial/
HUARI, A. H. (2014). Control Interno en las pymes en ambientes informaticos. UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL CENTRO, HUANCAYO. Obtenido de
77
http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/2312/Aranda%20%20Huari.pdf?seq
uence=1&isAllowed=y
Hurtado de Barrera, J. (2010). Guía para la comprensión holística de la ciencia. Caracas.
Industrias, M. d. (2009). Industrias.gob. Obtenido de https://www.industrias.gob.ec/wp-
content/uploads/2012/10/Ley-Org%C3%A1nica-de-Defensa-del-Consumidor.pdf
LaFuente, A. S. (19 de 02 de 2016). Fraude Interno. Obtenido de
https://www.auditool.org/blog/control-interno/4413-que-es-coso
Malica, D. O. (2014). ImagenProfesionalOnline. Obtenido de
http://www.facpce.org.ar:8080/iponline/el-sistema-de-control-interno-y-su-importancia-en-
la-auditoria/
MARTÍNEZ QUINDE, I. R., & BARREDA CAPITO, B. R. (2018). DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL
INTERNO FINANCIERO PARA CEMEMSA. (Tesis de grado). UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL,
Guayaquil.
Morales Murgueitio, M. F. (2014). El control interno y si impacto en la liquidez de la cámara de
comercio de ambato durante el año 2013. Universidad Técnica de Ambato, Ambato,
Ecuador. Obtenido de
http://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/1793/1/TA0103.pdf
Navarro Mejia, M. E. (2014). Técnicas de ventas. Ciudad de Mexico: Red Tercer Milenio S.C. Obtenido
de
http://www.aliat.org.mx/BibliotecasDigitales/economico_administrativo/Tecnicas_de_venta
Niola, & Urguilés. (2013). Evaluación del Sistema de Control Interno a los Procesos de Compra y
Venta de Zona Muebles Cía Ltda. Tesis. Universidad de Cuenca, Cuenca, Ecuador. Obtenido
de http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/3702/1/TESIS.pdf.
Productividad, M. d. (2015). Ministerio de Industias y Productividad. Obtenido de
https://www.industrias.gob.ec/defensa-al-consumidor/
Ramón, S. G. (2015). Sistemas de control interno. Pearson Educación .
Riquelme. (08 de 03 de 2017). Web y Empresas. Obtenido de https://www.webyempresas.com/que-
es-un-procedimiento-en-una-empresa/
Romero López, Á. J. (2014). Principios de Contabilidad (5Ta Edición ed.). México: Mc Graw Hill
Educación.
Torres. (2016). Universidad de Guayaquil, Guayaquil. Obtenido de
http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/11295
Tualombo Chamba, L. M. (2015). EL CONTROL INTERNO EN EL PROCESO DE VENTA Y LA
RENTABILIDAD BRUTA DE LA COMPAÑÍA MULTISERVICIOS JUAN DE LA CRUZ. Universidad
Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador. Obtenido de
http://repositorio.uta.edu.ec/jspui/bitstream/123456789/17387/1/T3015i.pdf
Vivanco. (Junio de 2017). Scielo. Obtenido de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2218-36202017000300038
78
Apéndice
79
80
81
2017 2016
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equiva lentes a l Efectivo 40.213,12 40.752,37
Activos Financieros 156.829,11 7.550,00
Inventarios 146.203,18 545.310,15
Activos por Impuestos Corrientes 7.002,67 11.016,59
Otros Activos Corrientes 73.555,75 -
Total Activos Corrientes US $ 423.803,83 604.629,11
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad Planta y Equipo 184.622,42 197.128,54
Total Activos no Corrientes US $ 184.622,42 197.128,54
TOTAL ACTIVOS US $ 608.426,25 801.757,65
PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS SOCIOS
PASIVO CORRIENTE
Cuentas y Documentos por Pagar corrientes 79.529,64 363.542,16
Obl igaciones con Insti tuciones Financieras - 199.991,02
Otras Obl igaciones Corrientes 14.317,26 13.789,58
Provis iones Corrientes - 1.962,86
Otros Pas ivos Corrientes - 201.240,68
Total Pasivos Corrientes US $ 93.846,90 780.526,30
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas y Documentos por Pagar No corrientes 76.019,45 -
Provis iones por Beneficios a Empleados 7.089,00 6.776,00
Otros pas ivos no corrientes 656.985,47 -
Total Pasivos no Corrientes US $ 740.093,92 6.776,00
TOTAL PASIVOS US $ 833.940,82 787.302,30
PATRIMONIO DE LOS PROPIETARIOS
Capita l 10.000,00 10.000,00
Reservas 21.443,94 21.443,94
Ajuste por Adopcion NIIF Primera vez - 745,00 - 745,00
Resultados Acumulados 4.076,56 104.474,38
Resultados del Ejercicio - 260.290,07 - 120.717,97
Total Pasivos no Corrientes US $ - 225.514,57 14.455,35
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO US $ 608.426,25 801.757,65
Representante Legal
Samuel Osbaldo Rojas Ca l le
C.I.: 0301025110
Reg. Prof. : 5422
C.I.: 0924805914
ROJASSPORT S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
(Expresado en Dólares)
Años terminados al
Contador
Cris topher Eduardo Abad Reyes
82
2017 2016
INGRESOS Ingresos de Actividades Ordinarias 223.578,58 423.774,14
Otros Ingresos - -
TOTAL DE INGRESOS US $ 223.578,58 423.774,14
COSTO DE VENTAS Y PRODUCCION Costos de Ventas 403.682,97 324.608,06
UTILIDAD BRUTA US $ - 180.104,39 99.166,08
GASTOS OPERACIONALES Gastos de Operación - 71.872,21 - 202.391,49
Gastos de Financieros - 8.313,47 - 17.492,56
TOTAL GASTOS US $ - 80.185,68 - 219.884,05
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E
IMPUESTO A LA RENTA US $ - 260.290,07 - 120.717,97
(-) 15% Participación a Trabajadores - -
(-) 22% Impuesto a la Renta - 2.033,32
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO US $ - 260.290,07 - 118.684,65
Representante Legal Samuel Rojas Calle
C.I.: 0301025110
Reg. Prof. : 5422
Cristopher Abad Reyes C.I.: 0924805914
ROJASSPORT S.A. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
(Expresado en Dólares) Años terminados al
Contador
83
2018 2017
ACTIVOS
ACTIVOS CORRIENTES
Efectivo y Equiva lentes a l Efectivo 4.144,49 40.213,12
Activos Financieros 6.849,05 156.829,11
Inventarios - 146.203,18
Activos por Impuestos Corrientes 5.607,63 7.002,67
Otros Activos Corrientes - 73.555,75
Total Activos Corrientes US $ 16.601,17 423.803,83
ACTIVO NO CORRIENTE
Propiedad Planta y Equipo - 184.622,42
Total Activos no Corrientes US $ - 184.622,42
TOTAL ACTIVOS US $ 16.601,17 608.426,25
PASIVO Y PATRIMONIO DE LOS SOCIOS
PASIVO CORRIENTE
Cuentas y Documentos por Pagar corrientes 233.156,49 79.529,64
Otras Obl igaciones Corrientes 1.343,89 14.317,26
Total Pasivos Corrientes US $ 234.500,38 93.846,90
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas y Documentos por Pagar No
corrientes - 76.019,45
Provis iones por Beneficios a Empleados - 7.089,00
Otros pas ivos no corrientes - 656.985,47
Total Pasivos no Corrientes US $ - 740.093,92
TOTAL PASIVOS US $ 234.500,38 833.940,82
PATRIMONIO DE LOS PROPIETARIOS
Capita l 10.000,00 10.000,00
Reservas 380,77 21.443,94
Ajuste por Adopcion NIIF Primera vez - 745,00 - 745,00
Resultados Acumulados - 234.769,57 4.076,56
Resultados del Ejercicio 7.234,59 - 260.290,07
Total Patrimonio de los Propietarios US $ - 217.899,21 - 225.514,57
TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO US $ 16.601,17 608.426,25
Representante Legal
Samuel Osbaldo Rojas Ca l le
C.I.: 0301025110
Reg. Prof. : 5422
C.I.: 0924805914
ROJASSPORT S.A.
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
(Expresado en Dólares)
Años terminados al
31 de diciembre de
Contador
Cris topher Eduardo Abad Reyes
84
2018 2017
INGRESOS
Ingresos de Actividades Ordinarias 804.164,05 223.578,58
Otros Ingresos 71.107,83 -
TOTAL DE INGRESOS US $ 875.271,88 223.578,58
COSTO DE VENTA Y PRODUCCION
Costo de Venta - 745.161,61 - 403.682,97
UTILIDAD BRUTA US $ 130.110,27 - 180.104,39
GASTOS OPERACIONALES
Gastos de Operación - 119.607,26 - 71.872,21
Gastos de Financieros - 1.543,76 - 8.313,47
TOTAL GASTOS US $ - 121.151,02 - 80.185,68
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACION E
IMPUESTO A LA RENTAUS $ 8.959,25 - 260.290,07
(-) Participación a Trabajadores - 1.343,89 -
(-) Impuesto a la Renta - -
(-) Reserva Legal - 380,77 -
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO US $ 7.234,59 - 260.290,07
Representante Legal
Samuel Rojas Calle
CI.: 0301025110
Cristopher Abad Reyes
CI.: 0924805914
ROJASSPORT S.A.
ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL
(Expresado en Dólares)
Años terminados al
31 de diciembre de
Contador
