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I
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE LOS ESTILOS DE
COMUNICACIÓN QUE INFLUYEN ENTRE JEFES Y SUBORDINADOS DE LA
INSTITUCIÓN HOSPITALARIA BENÉFICA
AUTORES:
PETER JOSHUE MAQUILÓN MENDOZA
RENATA DANIELA ROJAS QUEZADA
TUTOR:
PS. MARTHA FRANCO VARGAS, MSC.
GUAYAQUIL, ABRIL 2019
II
DEDICATORIA
A Dios principalmente por brindarme
salud, sabiduría y una gran familia que
me acompaña en todo.
A mis padres por todo el esfuerzo,
compromiso y apoyo brindado durante
cada etapa de mi carrera universitaria.
A Renata, mi compañera de tesis, que
más que eso fue uno de los pilares
más importantes de todo este trayecto
universitario.
A mis grandes amigos que me dio la
facultad de Psicología por estar
conmigo en los momentos en que no
creía poder continuar.
El presente trabajo de investigación
se lo dedico a mis padres por su
amor, trabajo y sacrificio que me
brindaron durante todos mis años de
estudios universitarios.
Peter Maquilón Mendoza
Renata Rojas Quezada
III
AGRADECIMIENTO
Eternamente agradecido con Dios por
permitirme cumplir con este objetivo
tan anhelado para mí.
Gracias Renata, por acompañarme en
este proceso, por brindarme tu apoyo,
consejos, cariño necesario para
continuar y nunca permitir que me
rindiera.
Estoy agradecido con cada uno de los
docentes que impartieron sus
conocimientos para formarnos de la
mejor manera y así llegar a ser
excelentes profesionales, agradezco
especialmente a Yasel Santisteban
quien nunca dejó de confiar en mí y
estuvo dándome ánimos con palabras
de aliento cuando lo necesitaba.
Estoy agradecido con cada uno de mis
compañeros de aula por todos los
aportes realizados.
Agradezco a Dios por guiarme a lo
largo de mi experiencia académica,
ser mi apoyo, fortaleza y luz en todos
estos años de mi carrera.
A Peter, por acompañarme y ser un
apoyo fundamental durante toda
nuestra carrera universitaria y en
especial durante todo este proceso
que vivimos.
Gracias a todos mis compañeros que
se convirtieron en verdaderos amigos
durante nuestra estadía en las aulas
de clases y a mis docentes de la
Facultad de Ciencias Psicológicas,
cada uno de ellos fueron parte de mi
proceso de formación profesional y
personal
Peter Maquilón Mendoza
Renata Rojas Quezada
4
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
“SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE LOS ESTILOS DE
COMUNICACIÓN QUE INFLUYEN ENTRE JEFES Y SUBORDINADOS
DE LA INSTITUCIÓN HOSPITALARIA BENÉFICA”
Autor: Peter Maquilón Mendoza
Renata Rojas Quezada
Tutor: Ps. Martha Franco Vargas, MSc
RESUMEN
El trabajo de titulación consistió en sistematizar los estilos de comunicación que
influyeron entre jefes y subordinados de la entidad hospitalaria benéfica, la
pregunta eje se basa en explicar dichos estilos de comunicación que influyeron
entre jefes y subordinados. Por ende, la relevancia de la temática surge de la
importancia que tiene la comunicación en la interacción de los colaboradores de
una entidad hospitalaria, por lo cual, el objetivo es poder contribuir con
información científica y fiable de los estilos de comunicación a partir del
conocimiento generado durante las prácticas. Se utilizó la metodología de
investigación acción participante de tipo cualitativa descriptiva mediante la
aplicación de la observación participante y el uso de registros de observación.
Se fortaleció el proceso, utilizando cuestionarios y entrevistas, logrando así
afirmar los estilos de comunicación planteados por los autores Hawkins,
Weisberg y Ray y que se evidenciaron en los colaboradores que participaron del
proceso.
Palabras Claves: comunicación, estilos de comunicación, procesos,
colaboradores, organización.
ANEXO 13
5
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
“SYSTEMATIZATION OF EXPERIENCES OF THE COMMUNICATION
STYLES THAT INFLUENCE BETWEEN HEADS AND SUBORDINATES
OF THE BENEFICIAL HOSPITAL INSTITUTION”
Author: Peter Maquilón Mendoza
Renata Rojas Quezada
Advisor: Ps. Martha Franco Vargas, MSc
ABSTRACT
The following thesis work covers the systematization of communication styles that
influenced among bosses and peers in a charity hospital entity; not only so, but
also aiming to explain these mentioned communication styles. The relevance of
the topic in context arises from the importance communication has in the
interaction among employees in a hospital entity. With this mentioned, the main
focus of the following piece is to contribute with scientific and trustworthy
information of the communication styles coming from the knowledge generated
in the internship session. The qualitative-descriptive participant action
investigation methodology was used through the application of participant
observation and the usage of observation registers. The process was
strengthened by using questionnaires and interviews, which led to reassuring the
communication styles proposed by authors such as Hawkins, Weisberg and Ray.
Keywords: communication, communication styles, processes, collaborators,
organization.
ANEXO 14
6
ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 8
2. REVISIÓN DE LITERATURA .................................................................... 10
2.1 Comunicación ....................................................................................... 10
2.1.2 Elementos del proceso de comunicación ................................................................ 11
2.1.3 Tipos de comunicación ........................................................................................... 13
2.1.4 Estilos de comunicación .......................................................................................... 14
2.2 Organización ......................................................................................... 17
2.2.1 Comunicación organizacional.................................................................................. 17
2.2.2 Dirección de la comunicación organizacional .......................................................... 18
2.2.3. Grupos Organizacionales ....................................................................................... 19
2.3 Liderazgo ............................................................................................... 20
2.3.1 Estilos de liderazgo ................................................................................................. 21
2.4 Relación Jefe-Subordinado ................................................................. 22
3. METODOLOGÍA .......................................................................................... 24
3.1 Generación de conocimiento mediante sistematización de
experiencias ................................................................................................ 24
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de
sistematización ........................................................................................... 25
3.3. Plan de sistematización .................................................................... 29
3.4. Consideraciones éticas .................................................................... 32
3.5. Fortalezas y limitaciones ................................................................. 33
4.RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO ................................................. 35
5. REFLEXIÓN CRÍTICA ............................................................................... 47
6. CONCLUSIONES ...................................................................................... 52
7. RECOMENDACIONES .............................................................................. 54
8. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................... 55
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Distribución de trabajadores de cada área asignada.......................... 27
Tabla 2. Información general del personal entrevistado. .................................. 28
Tabla 3. Elementos básicos de la sistematización. .......................................... 29
Tabla 4. Proceso de sistematización de experiencias. ..................................... 30
Tabla 5. Recuperación de la experiencia vivida. .............................................. 41
8
1. INTRODUCCIÓN
A partir de las prácticas realizadas en una entidad hospitalaria sin fines de lucro
de la ciudad de Guayaquil, se planteó estudiar los estilos de comunicación que
influyeron entre jefes y subordinados. El trabajo desarrollado siguió una línea de
investigación que busca la promoción de la calidad de vida laboral en las
organizaciones que fortalezcan el desarrollo potencial humano, individual y
social, enmarcándose en la sub línea de clima, cultura, género y cambio
organizacional.
El eje de sistematización estuvo basado en los estilos de comunicación que
influyeron entre jefes y subordinados, para así poder explicar aquellos estilos
presentes, en relación a lo vivido durante las prácticas en la entidad hospitalaria
benéfica.
El proceso de comunicación es de suma importancia en la interacción de los
individuos dentro de una organización, en este caso en una entidad hospitalaria
sin fines de lucro.
Hoy en día es importante el estudio acerca de la comunicación y sus estilos ya
que permite a las organizaciones mantenerse actualizadas en el mercado,
facilitando la consecución de objetivos departamentales que atribuyen a su vez
a los objetivos institucionales, lo que repercutirá en la competencia entre las
demás organizaciones que interactúan en el mismo mercado. La comunicación
sin duda alguna da lugar a la transmisión de información dentro de las
organizaciones para poder identificar los requerimientos y logros de sus
colaboradores; en ella se estudian las interacciones humanas o incluso la
influencia en el comportamiento de las personas, es un área donde el individuo
puede hacer mucho por mejorar su rendimiento y eficacia.
En el capítulo que corresponde a revisión literaria abordaremos temas relevantes
como la comunicación, elementos de la comunicación, dirección de la
comunicación, tipos y teorías de la comunicación para finalmente abordar con un
conocimiento base nuestro tema eje acerca de estilos de comunicación. Es
necesario poder comprender esa relación existente con el liderazgo en una
persona, debido a que influirá de manera directa en la forma de manejar el
equipo de trabajo y cómo éste se comunica con ellos.
Continuando con la metodología se presentan temas particulares de la
sistematización de experiencias, tales como aquellos procedimientos que se
llevaron a cabo para la elaboración de la misma, los aspectos contextuales que
enriquecieron el proceso y el plan de sistematización con el que se realizó el
presente trabajo. Cabe recalcar esta metodología permite a los profesionales
9
poder generar aprendizajes y a su vez transmitirlos para implementarlos en
futuros estudios o procesos realizados.
En la recuperación del proceso vivido se detalla de manera rigurosa lo sucedido
durante la experiencia que se sistematizó, partiendo de aquello se nos facilitará
el análisis de la experiencia vivida o reflexión crítica en conjunto con la literatura
recabada y revisada y así llegar a responder nuestra pregunta eje, la cual fue:
¿Cuáles son los estilos de comunicación que influyen entre jefes y subordinados
de la institución hospitalaria benéfica?; finalizando dicha etapa con aquellos
aspectos que fueron factores limitantes o facilitadores de dicho proceso.
Para finalizar el trabajo se detalla las conclusiones y recomendaciones para
lograr mejorar los estilos de comunicación que se utilizan durante la interacción
de jefes y subordinados y que evidentemente repercutirá en una mejor
comunicación y ambiente laboral para los colaboradores que conforman la
entidad benéfica hospitalaria.
10
2. REVISIÓN DE LITERATURA
En el presente capitulo relacionado con el contexto teórico se detallará la
importancia de los estilos de comunicación entre jefes y subordinados, en los
que logramos relacionar los argumentos teóricos existentes con la práctica
llevada a cabo, expondremos algunos de los conceptos más relevantes que
nos facilitarán entender de una manera mucho más profunda dicha relación,
por lo cual iniciaremos con el concepto de comunicación.
2.1 Comunicación
El estudio de la comunicación a lo largo del tiempo se ha realizado desde
diferentes campos de estudio, centrándonos en el área de la psicología; esta
ha sido estudiada desde diferentes enfoques como el social, conductual,
cognitivo, entre otros, entendemos desde cualquier postura que este proceso
se da como parte fundamental en la vida del individuo en todos sus contextos
para emitir un mensaje que sea desarrollado, logrando así su entendimiento
y por ende la interacción entre individuos. En nuestra sistematización
veremos algunos de los conceptos claves sobre el proceso de comunicación.
La comunicación es entendida como un proceso que debe llevar el ser
humano para poder emitir un mensaje de códigos y medios para su difusión
y así poder transmitirse entre dos o más personas, haciendo posible su
interacción y entendimiento.
Afianzando dicho concepto, Naranjo (2005) desde el enfoque humanista
indica que “el componente básico del proceso de comunicación humana es
el ser humano y la función básica de esta comunicación, consiste
esencialmente en desarrollar relaciones, más que en intercambiar
información”, lo que quiere decir que no existe comunicación sin aquella
interacción entre dos o más personas y que en la medida que esta interacción
se da el individuo desarrolla de mejor manera sus habilidades interpersonales
(Naranjo P, 2005).
Así mismo se puede mencionar que la comunicación es tema de estudio de
las ciencias sociales que nos explica cómo se da el proceso comunicativo y
como el mismo influye en cambios considerables a la sociedad, este nos
permite entender los conceptos y principios que sirven al estudio de la
comunicación como el proceso social desarrollado entre individuos.
Por otra parte, Paz y otros (2017) expresan que la comunicación es la
capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito. (Paz, 2017)
11
Es evidente y como ya se manifiesta, el proceso de comunicación se da de
diferentes maneras, pero sólo entre los seres humanos se realiza de manera
racional, llevando a cabo un sin número de actividades tales como: reír, leer,
llorar, ver televisión, conversar entre familiares, amigos, entre otras
actividades, es por eso que la comunicación es un proceso dinámico ya que
no se limita a una relación y siempre está en constante movimiento; es
inevitable ya que el ser humano es un ser social y no puede vivir
incomunicado, es irreversible porque una vez generado el proceso no se
puede ignorar, por ende, es bidireccional ya que se necesita de una respuesta
entre emisor y receptor. (Horcas V., 2009)
2.1.2 Elementos del proceso de comunicación
Mario Krieger nos expone en su libro titulado “Sociología de las
organizaciones” que la comunicación es un proceso complejo, en donde es
necesario que se cumplan con aspectos que contribuyen a otorgar calidad a
la emisión del mensaje, dicho proceso posee cualidades y atributos que le
certifican una comprensión y recepción del mensaje por parte del receptor de
una manera adecuada, para esto Krieger nos detalla ocho elementos
necesarios para que se cumpla el proceso de comunicación: (Krieger, 2001)
1. Emisor o fuente: es donde se inicia la transmisión de información,
puede ser una persona, grupos o una organización.
2. Codificación: serie de símbolos previos a la emisión del mensaje, para
que el receptor los traduzca e interprete.
3. Mensaje: forma que adopta la información, puede darse de diversas
maneras; oral, escrita, gestual, entre otras, las mismas deben ser
definidas en función de la personalidad y contextos del receptor.
4. Canal: método seleccionado para transmitir el mensaje, el cual debe
ser en relación a las características del mensaje que se quiere
transmitir y los recursos del receptor.
5. Receptor: persona o personas que reciben el mensaje enviado por el
emisor y lo traduce en información para generar una acción
relacionada con el sentido que le dio el emisor.
6. Decodificación: proceso en donde el receptor interpreta el mensaje
basado en su marco de referencia, dicho proceso se ve afectado por
experiencias, conocimientos y sentimientos del receptor.
7. Ruido: es aquella interferencia que se da en cualquier etapa del
proceso de comunicación que afecta la calidad de la información a
transmitir.
8. Retroalimentación: proceso complementario en donde se verifica si la
información ha sido interpretada y aplicada en relación al mensaje
original.
12
En el proceso de comunicación existen dos elementos necesarios para
desarrollar un excelente proceso de comunicación, estos son los sentimientos y
emociones son base fundamental en este proceso, significa que a raíz de las
relaciones interpersonales se desarrollan diversas tácticas para el
desenvolvimiento y probable solución a situaciones que experimenta el individuo.
Según Carlos J. van-der Hofstadt Román, para poder generar el proceso total de
la comunicación es necesario tener en cuenta que existen elementos que
intervienen en la interacción de individuos, podemos mencionar los siguientes:
Mensaje: se entiende como las ideas, sentimientos o pensamientos
que emite el emisor y cuyo significado lo interpretará el receptor.
Emisor: entendido como aquel individuo que se encargará de emitir el
mensaje hacia un destinatario.
Receptor: destinatario que recibe el mensaje y lo interpretará
dependiendo la claridad del mismo.
Código: pieza importante para el proceso de comunicación, es el
lenguaje, clave mediante el cual tanto emisor como receptor podrán
comunicarse.
Canal: la vía por el cual se transmite el mensaje o contenido, por lo
general suele ser oral, auditivo y visual.
Contexto: entorno donde se desarrolla el proceso comunicativo.
Ruido: podría alterar la interpretación del mensaje.
Filtros: son aquellas situaciones pre elaboradas por el receptor,
aquellas ideas, valores, conocimientos y prejuicios.
Feedback: proceso que inicia con el receptor transmitiendo toda la
información recibida por el emisor acerca del mismo tema de
comunicación. (Román, 2005)
Podemos decir entonces que los elementos del proceso de comunicación deben
estar presentes para que se lleve a cabo una comunicación efectiva, si durante
este proceso un elemento falla, es casi seguro que la comunicación no se
cumplirá. Se debe tener en consideración que el contexto social en donde se
encuentran los individuos afecta de manera significativa al proceso de
comunicación, por lo cual se debe tener presente este contexto al momento de
comunicarnos para así saber cómo podemos comunicarnos de manera exitosa
y como se requiere con el emisor.
13
2.1.3 Tipos de comunicación
El proceso de comunicación se realiza de varias maneras dependiendo de la
forma en que se quieran comunicar las personas, teniendo en cuenta el tipo de
mensaje y el contexto en el que este se envía, el canal y el estilo de comunicación
que es utilizado, todo esto afectan al proceso de comunicación, existiendo así
una variedad de tipos de comunicación los cuales los detallaremos a
continuación.
Según los canales de comunicación.
Comunicación verbal: tipo de comunicación en donde el mensaje se
transmite de forma verbal, se divide en comunicación oral y escrita. La
comunicación oral es aquella en las que se utilizan palabras habladas, se
dan en forma de conversaciones cara a cara, discursos, conversaciones
telefónicas, radio, televisión. La misma se ve afectada por el volumen, el
tono, velocidad y la claridad de la persona al momento del habla.
Comunicación escrita: en esta comunicación se utilizan signos y símbolos
escritos para realizar el proceso de comunicación, se puede utilizar
mensajes impresos, escritos a mano, vía correo electrónico, informes,
cartas, entre otros.
Comunicación no verbal: proceso de envío y recepción de mensajes que
no contengan palabras, como la utilización del gesto, lenguaje corporal, el
tono de voz y expresiones faciales. Este tipo de comunicación se basa en
la interpretación de mensajes recibidos, posee elementos los cuales son;
la apariencia (ropa, peinado, pulcritud), alrededor (espacio, iluminación,
decoración), expresiones fáciles del lenguaje corporal y el tono de voz por
parte de la persona que da el mensaje.
Según el propósito y el estilo.
Comunicación formal: también llamada redes de comunicación formal,
Robbins en su texto nos propone que este tipo de comunicación es
aquella que sigue la cadena de autoridad oficial de mando dentro de una
organización, siendo esta requerida para llevar a cabo las labores. La
comunicación formal puede ser un poco complicada ya que se involucran
muchos individuos y todos los niveles jerárquicos que conforman una
organización.
Comunicación informal: llamada redes de comunicación informales o
“rumores”, esta se da en respuesta a situaciones que son importantes
para los individuos, cuando existe ambigüedad y condiciones que causan
ansiedad a los sujetos dentro de una institución. Forman parte de
14
cualquier red de comunicación de un grupo u organización, los ¨rumores¨
permiten dar indicios sobre el estado de ánimo de su organización,
identifican los temas de los colaboradores consideran importantes y
ayudan a reducir el estado de ansiedad por parte de los miembros de una
institución. (Robbins, 2013)
Según el nivel organizacional.
Existen dos tipos de comunicación a nivel organizacional que están íntimamente
ligadas y relacionadas, a tal punto que de no existir una de ellas, no habría el
proceso completo de comunicación, se las puede definir de la siguiente manera:
Comunicación interna se entiende como el conjunto de actividades
llevadas a cabo en la organización con el fin de mantener una buena
relación entre sus miembros mediante el uso de diversos medios de
comunicación, que permitan al colaborador estar informados y motivados
para lograr cumplir durante su trabajo todos los objetivos propuestos por
la organización.
Comunicación externa es el conjunto de mensajes emitidos por una
organización hacia su entorno en el que se desenvuelve, es decir hacia el
público externo, con el fin de mejorar las relaciones, promover de mejor
manera las actividades que realiza, productos y servicios. (Martin, 1995)
2.1.4 Estilos de comunicación
Los estilos de comunicación tienen su origen en el desarrollo y definición en el
contexto del comportamiento individual, por esta razón Norton (1983) plantea
que para cada persona hay al menos un patrón habitual de comportamiento, es
así como se puede identificar dos tendencias comunicativas: la activa en donde
se encuentra comportamientos comunicativos que enfatizan la acción y la
verbalizan; por otra parte, la pasiva en donde se presentan aspectos receptivos,
orientados hacia el participante.
Existen dos grandes tendencias comunicativas en las cuales se describe los diez
estilos que puede tener el comunicador, desde la perspectiva del extremo activo:
a) Dominante: caracterizado por tratar de asumir la responsabilidad
situaciones sociales, hablar mucho más con los colaboradores y tiende a
controlar las situaciones.
b) Dramático: es aquel que actúa de manera ostensiva para expresar sus
ideas y emociones mediante chistes, historias o expresiones.
c) Polemista: el emisor posee la tendencia a proponer retos a los
interlocutores.
15
d) Animado: su característica principal es su gestualidad de manera
permanente.
e) Penetrante: caracterizado por el intento de producir ante los participantes
una impresión duradera y memorable.
f) Abierto: identificado por revelar información personal y la tendencia a
expresar sus emociones.
Por otra parte, la tendencia pasiva plantea cuatro estilos comunicativos
específicos:
a) Relajado: caracterizado por poseer una forma sobria y ecuánime de
interactuar.
b) Atento: se caracteriza por la tendencia a escuchar a los demás haciendo
contacto visual y asintiendo con la cabeza manteniendo la conexión con
el interlocutor.
c) Amigable: proporciona respuestas positivas a su interlocutor para
reconocer, motivar el comportamiento de los mismos.
d) Preciso: la caracteriza principal es ser específico y claro con el de no dar
pie a ambigüedades sobre la información. (Camargo U. Angela, 2007)
Hawkins, Weisberg y Ray (1980), quienes proponen y definen cuatro estilos
diferentes de comunicación:
1. El estilo “controlado” es quien minimiza la importancia del otro, no le da
oportunidad de verbalizar y tiene alta divulgación emocional que va
acompañada de significados implícitos para el otro.
2. El estilo “convencional” también inhibe al otro, tiene baja divulgación lo
que provoca la evasión de temas importantes y la superficialidad en temas
a tratar.
3. El estilo “especulativo” es abierto hacia la exploración del otro buscando
información sobre creencias, emociones, ideas, entre otros. Este estilo
también es analítico, su discurso implica la actitud abierta.
4. El estilo “sociable” también se interesa en el otro, lo respeta y escucha
además de que brinda información personal con facilidad. (Rolando,
2003)
Teniendo presente otra perspectiva en nuestra sistematización, Casas Gerardo
citando a Satir en su artículo titulado “La terapia familiar y el enfoque de Virginia
Satir” nos menciona cinco estilos que dicha autora propone; el aplacador, el
culpador, el supe razonador, el irrelevante y el aclarador.
Aplacador, el sujeto que posee dicho estilo siempre habla tratando de
complacer, disculpándose y siempre estando de acuerdo con los demás.
Habla como si no pudiera hacer nada por sí mismo y siempre necesitará
la aprobación de otros.
16
Culpador, persona que busca los errores de los demás, actúa como un
superior y parece que dijera: “Si no fuera por usted todo caminaría bien”.
El tono de voz de las personas que poseen este estilo es fuerte y tienden
a tener una voz dura. El culpador busca hacerse sentir presente delante
de los demás, y no averiguar algo de los demás.”
Súper razonador, este tipo de personas son muy correctas, razonables y
no demuestran sentir nada ante los otros. Es tranquilo, frío y ordenado.
Su voz suele ser seca, monótona y usa muchas palabras muy abstractas.
Lo triste de poseer este estilo es que algunas personas creen que es ideal:
“Decir las palabras correctas, no mostrar sentimientos y no actuar”.
Irrelevante, las personas que poseen este estilo nunca responde a lo que
se les esta preguntado, ignorando lo que los demás le dicen y sale él con
otra pregunta sobre diferente tema. Su voz está fuera de tono en relación
a las palabras y variando así su tono de voz.
Aclarador, también llamado aclaradora, sincera u honesta. Las personas
que lo poseen su forma de hablar es sin enredos ni dobles intenciones,
su voz está relacionado con su expresión facial, la posición de su cuerpo
y su tono de voz.
Según Lange y Jakubowski (1976) nos hablan sobre el asertividad, la cual
responde a la habilidad que tiene el ser humano para poder expresar:
sentimientos, pensamientos, ideas, opiniones o creencias a otros, de una forma
muy efectiva y clara.
Otros autores definen el asertividad como aquel comportamiento comunicacional
del individuo, en la que este no se somete, ni agrede a la voluntad de otro
individuo, sino más bien manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos.
Comunicación Asertiva: Es uno de los estilos de comunicación abierto a
las opiniones u ideas ajenas, brindándoles la misma importancia que a las
propias. Parte de poder respetar la opinión u idea de los demás y la de
uno mismo sin duda alguna esto significa que la postura de los demás no
tiene que coincidir necesariamente con la de uno mismo, así se evita los
conflictos sin por ello dejar de expresar lo que se quiere de forma directa,
abierta y honesta.
Comunicación No Asertiva: Este estilo de comunicación también es propio
de individuos que evitan mostrar sus pensamientos o sentimientos por
temor a ser rechazados o incluso pensar que pueden ofender a personas
con las que interactúan. No valoran sus propias opiniones y necesidades,
por ende, dan más peso a aquellas opiniones que emitan otros.
17
2.2 Organización
Teniendo ya una perspectiva clara sobre el proceso de comunicación y todo lo
que implica el mismo, ahora nos situaremos en el tema de la comunicación
organizacional, pero sin antes tener un concepto clave sobre ¿Qué es una
organización?
La organización es un ente orgánico y funcional constituido por personas y
bienes materiales que se relacionan a través de un vínculo legal, con el objetivo
de poder obtener productos para cubrir las necesidades humanas, por medio del
beneficio brindado por parte del mercado.
Tomando en cuenta la variedad de conceptos expuestos sobre la organización,
citamos a Schein (1988) que nos específica que la organización sería la
"coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que
intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división
de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la
responsabilidad”. (Schein, 1985)
Según Scott y Etzioni citados por Richard Hall en su libro “Organizaciones,
estructuras, procesos y resultados” definen a la organización como “unidades
sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas
para alcanzar objetivos específicos, con límites relativamente identificables,
orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicación y sistemas de
pertenencia coordinados”. (Hall, 1996)
2.2.1 Comunicación organizacional
Teniendo varias definiciones de lo que es la comunicación se procederá a
conceptualizar la comunicación organizacional, para ello citaremos a Fernández
Collado que cita en su libro titulado “La comunicación en las organizaciones”.
“…conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas
de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que
ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos” (Fernández Collado, 1999)
La comunicación organizacional es vital para lograr todas las funciones
administrativas básicas, planeación, organización, dirección y control, las cuales
son una determinante fundamental para que las organizaciones alcancen los
objetivos propuestos y superen las dificultades. (Newstrom, 2003)
Por este motivo la comunicación organizacional es un factor determinante dentro
de las organizaciones para fortalecer y fomentar la identidad de la misma. Es
importante recalcar que la comunicación se da en todos los niveles y áreas,
18
logrando así fusionar todas las actividades con el fin de cumplir el objetivo
planteado.
Si las organizaciones poseen una buena comunicación los colaboradores
tienden a cambiar y mejorar su rendimiento ya que por medio de esta les facilita
la comprensión de como desempeñar de mejor manera sus funciones, ayudando
así al progreso de la organización. Los jefes, directivos, supervisores y gerentes
juegan un papel importante dentro de este proceso ya que no solo son los
encargados de iniciar, transmitir e interpretar la información que se desea que
llegue a sus empleados, por lo mismo la manera en que estos la comuniquen
afectara de manera favorable o desfavorable a la organización y las actividades
que realice la misma.
2.2.2 Dirección de la comunicación organizacional
Basándonos en la literatura que nos propone Robbins el proceso de
comunicación puede fluir de forma vertical o lateral. La comunicación vertical se
subdivide en dirección ascendente y descendente.
Comunicación descendente. - es aquella comunicación que fluye desde
el nivel de un grupo u organización hasta un nivel inferior, es utilizada por
los líderes y gerentes de grupo para asignar metas, dar instrucciones
sobre el trabajo, explicar las políticas y procedimientos, señalar los
problemas que necesitan atención y brindar retroalimentación acerca del
desempeño. Según los autores Montoya Robles y De la Rosa Gutiérrez
los cuales también hacen su aporte sobre este tipo de dirección, nos
expone que existen las funciones de la comunicación descendente las
cuales son: informar, coordinar, motivar y estimular a los miembros de la
organización. (Gutierrez, 2014)
Comunicación ascendente. - fluye hacia un nivel superior del grupo u
organización, es utilizada para brindar retroalimentación a los jefes, sobre
el progreso de sus metas y los problemas actuales de la organización.
Esta comunicación nos permite que los gerentes conozcan los
sentimientos de sus colaboradores en relación a su puesto, sus colegas y
de la organización en general. Podemos mencionar que algunos canales
que se utilizan para cumplir el proceso de la comunicación ascendente;
encuestas, sondeos de opinión, manuales, informes gerenciales y
reuniones directivas.
Comunicación lateral. – consiste en la comunicación entre los miembros
de un mismo grupo de trabajo o entre miembros de un mismo nivel dentro
de la organización, este tipo de dirección del proceso de comunicación
ahorra tiempo y facilita la coordinación entre pares. (Robbins, 2013). Este
estilo de dirección de la comunicación tiene como propósitos básicos:
19
-Proporciona apoyo socioemocional entre los compañeros de un
departamento/organización.
-La comunicación lateral permite una coordinación entre compañeros,
creando así un adecuado ambiente laboral, ayudando a un trabajo con
mayor eficacia.
-Se encarga de difundir un punto de control dentro de la organización,
extendiendo la autoridad y responsabilidad necesaria para el
cumplimiento de metas organizacionales. (Gutierrez, 2014)
2.2.3. Grupos Organizacionales
Dentro de toda organización gracias a la comunicación e interacción que se da
entre todos los miembros que la conforman surgen como parte de la misma los
grupos, los llamados formales y los informales. Los cuales son estructuras que
incurren en el clima, productividad y comunicación organizacional.
El proceso de formación de estos grupos de trabajo es una tarea fundamental y
critica para toda organización que quiere alcanzar sus objetivos organizacionales
y a su vez el éxito, este proceso de formación también se da para logra satisfacer
las necesidades sociales de los colaboradores que conforman la empresa.
Es necesario antes de comenzar a conceptualizar los tipos de grupos que existen
dentro de una organización se debe mencionar el concepto eje del tema, ¿Qué
son grupos organizacionales? Es aquel conjunto de dos o más personas, en el
cual se interactúa con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos por la
organización y lograr satisfacer las necesidades de los miembros.
2.2.3.1 Grupos formales
Según Elton Mayo, es una categoría que envuelve a los miembros de la
organización y sus relaciones establecidas, los cuales definen la estructura
organizacional, nos referimos a los que definen la estructura de la organización.
En la interacción y desarrollo de los grupos formales, el comportamiento de los
miembros de la organización está determinado y dirigido hacia las metas que la
organización les fija.
La creación de este tipo de grupos es de forma intencional por parte de los
niveles gerenciales de una organización, los cuales tienen la responsabilidad de
ejecutar las labores que sean necesarias para que la empresa alcance las metas
propuestas, siendo participe de las metas todos los niveles organizacionales.
Elton Mayo uno de los grandes exponentes sobre las relaciones humanas nos
menciona que existen cuatro tipo de grupos formales; los grupos de mando en
los cuales forman parte los altos niveles jerárquicos de la organización; grupos
formales y permanentes conformados por los niveles de mando y los comités
permanentes; grupos formales temporales son aquellos grupos que son creados
20
con la finalidad de resolver tareas específicas que afectan a la organización para
lograr los objetivos propuestos y los consejos y comisiones los cuales son
constituidos por miembros que son designados por la organización.
2.2.3.2 Grupos informales
Los grupos informales son asociaciones que no poseen estructuras formales, los
cuales no están determinados por la organización. Son alineaciones que se dan
de manera natural dentro del entorno laboral, los cuales son respuestas ante las
necesidades de contacto social de los individuos que conforman la organización.
Ese tipo de grupos pueden llegar a ser importantes aliados para lograr alcanzar
las metas propuestas de la organización, también existe la posibilidad que los
grupos informales sean una barrera para cumplir un buen proceso de
comunicación y generar un ambiente laboral poco productivo.
Dichos grupos poseen funciones que son fundamentales para la organización:
Perpetúan los valores sociales y culturales que tienen en común los
miembros de una organización, los mismos comparten normas y valores
de manera cotidiana.
Brindan satisfacción social, status y seguridad que ayudan a los
colaboradores a confirmar su identidad y definen el nivel jerárquico.
Contribuyen a los miembros de la organización para que puedan
mantenerse informados sobre los acontecimientos que surgan dentro de
la institución.
Forman parte de la solución de los problemas.
2.3 Liderazgo
El liderazgo ha sido definido a lo largo del tiempo por varios autores, pero hemos
considerado los conceptos más relevantes para nuestro estudio, considerando
que es importante identificar el estilo de liderazgo desarrollado por cada jefe para
lograr la relación existente en el proceso de comunicación que está inmerso en
todo proceso humano.
Robbins y Timothy en su libro titulado “Comportamiento Organizacional” definen
al liderazgo como la habilidad de influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de
un objetivo o de un conjunto de metas. La fuente de dicha influencia puede ser
formal, como la que proporciona una jerarquía administrativa dentro de una
organización. (Robbins, 2013)
Citando a Etzioni define al liderazgo como “la capacidad basada en las
cualidades personales del líder, para inducir la aceptación voluntaria de los
seguidores a un amplio rango de aspectos…” (Etzioni, 1961)
21
Dentro del contexto organizacional, el liderazgo ha sido relacionado con tres
significados principales; el atributo de una posición, la característica de una
persona y una categoría de conducta. Además, Katz y Kahn, hacen referencia
que el liderazgo es un concepto de relación que tiene inmerso dos términos: el
del agente que influye y la persona influida. (Katz, 1978)
El liderazgo es un aspecto fundamental para la dirección en una organización,
para ser un dirigente eficiente se es necesario poseer la capacidad para llevar a
cabo el proceso directivo, combinar con eficiencia los recursos tanto personales,
materiales y financieros de los cuales la organización dispone para lograr los
objetivos de la misma.
2.3.1 Estilos de liderazgo
Cada líder tiene su propio estilo de dirigir, los mismos que fueron definidos por
varios autores, a continuación, expondremos algunos de los exponentes más
relevantes para el desarrollo del tema. Max Weber clasifica a los líderes de la
siguiente forma:
Autocrático: el líder tiende a asumir toda la responsabilidad en la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla a sus subalternos,
observa los niveles de desempeño de sus colaboradores pudiendo así evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
Democrático: aquel líder utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. Tiende
a no delegar su derecho en la toma decisiones, señala directrices específicas a
sus subordinados, teniendo presenta las ideas y opiniones sobre las decisiones
que involucren a él y a sus subordinados.
Líder liberal: el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones, esperando así que sus subalternos asuman su responsabilidad por
su propia motivación, guía y control.
Daniel Goleman aportando también sobre el liderazgo no expone cinco estilos,
los cuales detallamos a continuación:
Liderazgo coercitivo: el líder toma las decisiones de manera ascendente, lo
cual implica que dicha decisión va afectar a las personas que expusieron sus
ideas y opiniones respecto a la toma de decisiones sintiéndose ¨no respetados¨
afectando así el sentido de iniciativa de los colaboradores bajo su mando.
Liderazgo orientativo: en este estilo de liderazgo se tiene una visión clara a
largo plazo dentro de la organización, se trabaja con entusiasmo movilizando así
a las personas para que compartan esa misma visión. Dicho estilo es el más
adecuado para saber afrontar la mayoría de situaciones que ocurren dentro de
una organización ayudando así a mejor el ambiente de trabajo.
22
Liderazgo afiliativo: la persona que posee este estilo siempre está en busca de
mantener felices a sus empleados, creando un ambiente laboral basándose en
la armonía y buscando la construcción constante de vínculos emocionales entre
los grupos de trabajo.
Liderazgo demócrata: la función del líder es dejar que sus trabajadores tengan
voz y voto en todas las decisiones que afectan sus objetivos como los objetivos
organizacionales, incrementando así la flexibilidad y la responsabilidad del
equipo de trabajo.
Liderazgo por imitación: el líder establece a su equipo de trabajo estándares
muy elevados de rendimiento y eficacia, volviéndose obsesivos con realizar las
actividades de manera rápida y mejor, causando la exigencia máxima a cada
uno de los colaboradores.
2.3 Relación Jefe-Subordinado
En toda organización es importante mantener el buen clima laboral, el mismo
que empieza con la relación entre el jefe y sus subordinados, mantener una
oficina, un departamento o un área de trabajo satisfecho, alegre y motivada
comienza con las acciones y actitudes que tiene el jefe con su equipo de trabajo.
El líder es el eje central de la relación que tiene el colaborador con la
organización, es un aspecto clave para la valoración del rendimiento individual
del empleado, para la distribución de responsabilidades y la designación de
recursos para el buen desarrollo de la organización.
Todas las organizaciones pretender dar un excelente trato a todos sus
empleados mediante las gestiones y actividades que realiza el área de recursos
humanos, las mismas que pueden quedar a un lado si el jefe directo no cuida ni
valora de sus subordinados, el líder es el encargado de brindar apoyo emocional,
dar consejo, tener un trato justo, brindar toda información que sea necesaria para
que sus colaboradores se sientan augustos en la institución.
Cuando hablamos de la relación que existe entre jefe y subordinado, podríamos
denominarlo como un intercambio económico que se ira convirtiendo en el
transcurso de la relación en un intercambio social, teniendo ambas partes
obligaciones formales debido a las posiciones que ocupan ambas partes y en
donde se irán desarrollando vínculos emocionales.
Los líderes tienden a conceder a sus subordinados, con los que poseen una
relación más cercana, a los que le tiene mayor consideración y los que tienen
mayor autonomía. Mediante esta relación de calidad que mantienen los jefes con
sus subordinados ayudan a mejorar los niveles de rendimiento, de satisfacción y
compromiso en sus actividades diarias, desarrollando comportamientos extra rol
y con una menor posibilidad de abandono a la organización.
23
Un factor importante es el denominado “clima de comunicación”, el cual indica el
grado en que los colaboradores ven a la comunicación que tienen con su
jefe/líder, si la misma los motiva, estimula y ayuda a lograr los objetivos
propuestos de la organización y a identificarse con la misma. Los empleados
durante este proceso tendrán un papel importante ya que ellos deberán tener un
buen uso de la información brindada por su jefe, siendo el mismo una pieza
esencial. Siendo así se espera que el colaborador se sienta valorado y cuidado
por organización que pertenece, mediante que el clima de comunicación
demuestre ser abierto y constructivo, teniendo un bienestar dentro de la
empresa.
24
3. METODOLOGÍA
3.1 Generación de conocimiento mediante sistematización de experiencias
Partiremos del concepto que nos aporta Luz Dary Ruiz Botero sobre que es la
sistematización de experiencias “La sistematización como un proceso de
recuperación, tematización y apropiación de una práctica formativa determinada,
que al relacionar sistémica e históricamente sus componentes teórico-prácticos,
permite a los sujetos comprender y explicar los contextos, sentido, fundamentos,
lógicas y aspectos problemáticos que presenta la experiencia, con el fin de
transformar y cualificar la comprensión, experimentación y expresión de las
propuestas educativas de carácter comunitario” (Botero, 2001)
Debemos tener claro que una de las herramientas para poder generar nuevos
conocimientos es la sistematización de experiencias, pero para poder
profundizar en la conceptualización teórica es necesario tener clara la respuesta
a nuestra siguiente pregunta:¿Qué es sistematizar?; según Villavicencio (2009)
sistematizar es “entender y otorgar sentido a procesos complejos, con el fin de
extraer aprendizajes significativos de la experiencia vivida y producir un nuevo
conocimiento”, es decir la sistematización de experiencias es comprender un sin
número de situaciones vivenciales que nos permitirá alcanzar aprendizajes
significativos conforme se desarrolle dicha información a partir de la reflexión
sobre la práctica realizada.
La sistematización utiliza una herramienta importante como lo son los informes,
puesto que, en estos, el participante podrá recabar información relevante para
generar nuevos conocimientos, estos se verán sometidos al análisis y reflexión
de los participantes luego de su propia experiencia para así lograr mejorar la
práctica.
Es necesario mencionar citar a Villavicencio (2009) ya que indica características
importantes que repercuten en la sistematización de experiencias y
evidentemente permiten diseñar mejores propuestas metodológicas y
conceptuales, podemos mencionar que:
La sistematización es un proceso macro que permite explicar detalladamente las
situaciones vivenciadas por el sistematizador.
Es una metodología que busca articular la parte teórica con la práctica,
permitiendo la oportunidad de mejorar el proceso, así como poder generar más
inquietudes sobre el conocimiento obtenido.
Debido a la experiencia obtenida se podrá enriquecer el conocimiento a partir del
proceso práctico vivenciado.
25
El resultado esperado del proceso de reflexión es que dicho conocimiento
adquirido en la sistematización pueda ser socializado a otros para que puedan
generar nuevos conocimientos e innovar procedimientos. (Villavicencio S., 2009)
Es importante mencionar tres aportes que nos brinda la sistematización a las
prácticas según Oscar Jara:
o Socializar con otros individuos que realizaron prácticas que se asemejan
al tema sistematizado y que han surgido de la propia experiencia.
o Permite lograr una mayor comprensión acerca de las experiencias que
tenemos, con la finalidad de mejorar nuestra práctica in situ.
o Aportar nuevos conocimientos a partir de la práctica realizada.
(Vásquez, 2009)
La sistematización de experiencia utiliza una metodología de investigación
acción participante, lo que significa que el individuo se involucra en la experiencia
práctica con el objetivo de lograr un aprendizaje significativo de la situación, se
podría explicar que es de corte cualitativo descriptivo debido a que el individuo
narra y detalla los eventos que se vivenciaron durante la vinculación con la
comunidad, también maneja una metodología cualitativa-reflexiva ya que es en
dicho proceso que se desarrolla tales procesos a sistematizar.
Durante el proceso de sistematización de experiencias existe una intención de
elaborar y crear más no de repetir la situación social actual. Lo importante del
proceso no es la sistematización como tal sino la participación activa de las
personas inmersas en el proceso que permitirán un resultado científico, que
guían al cambio de aquellas personas que realizan. (Expósito UndayI, 2017)
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de sistematización
El proceso de sistematización de experiencias como tal se realizó dentro de una
entidad hospitalaria benéfica perteneciente a una organización privada, sin fines
de lucro, desde 1905 con el objetivo fundamental de procurar disminuir la mayor
cantidad de la tasa de mortalidad infantil.
La entidad se maneja con seis valores representativos para poder cumplir los
objetivos planteados, los detallaremos a continuación:
Compromiso: siendo conscientes de la importancia de nuestro accionar
sobre la sociedad y trabajamos permanentemente para cumplir nuestra
misión.
Respeto: promueven la dignidad humana valorando los derechos,
condición y circunstancias de las personas y ambiente.
Ética y transparencia: siempre procurando el profesionalismo y la
honestidad que los caracteriza.
26
Mejora continua: promoviendo la búsqueda constante de perfeccionar sus
procesos y actividades con la finalidad de satisfacer los requerimiento y
necesidades de todos los interesados.
Responsabilidad: aportando lo mejor de cada uno de los colaboradores
para ejercer debidamente las funciones y asumir las consecuencias de las
acciones propias.
Trabajo en equipo: juntos realizar grandes cosas, forjar alianzas para
alcanzar metas, resolver conflictos, mejorar procesos y trabajar por el
bienestar colectivo.
Esta organización también administra un hogar de acogida, una unidad
educativa para niños de escasos recursos y una residencia estudiantil, dicha
entidad hospitalaria benéfica se encuentra ubicada al sureste de la ciudad de
Guayaquil, brindando servicios de salud integral a la comunidad de escasos
recursos económicos a través de consulta externa, emergencia, observación,
hospitalización y central de cirugías, unidad de cuidados intensivos y laboratorio,
adicional esta institución es un centro principal donde se realizan misiones
humanitarias gratuitas donde se desarrollan operaciones de estrabismo, fisuras
labiales y deformaciones en extremidades. La entidad es la única certificada a
toda Latinoamérica como el primer hospital ecológico calificado por Certified
Green Partners en el año 2014.
La institución hospitalaria posee un horario de atención al público de 24 horas
los 365 días del año, posee un total de 196 personas al servicio del público;
divididos en 23 áreas de la entidad, los colaboradores del área operativa poseen
un horario rotativo, mientras que los colaboradores del área administrativo
poseen un horario diurno fijo, se podría indicar que el 70% de los pacientes son
niños, el 30% de los pacientes son adultos.
En el inicio se nos dificultó el proceso debido a que las personas que realizamos
esta sistematización tenemos responsabilidades adicionales al estudio, como lo
es el mantener una plaza de trabajo en una entidad privada, evidentemente eso
nos limitaba en cuanto a horario, luego gracias a la gestión de la tutora del
proceso de servicio comunitario nos brindaron la posibilidad de realizar las
prácticas en la institución en el horario de 08:00 am hasta las 14:00 pm del fin de
semana, desde el 15 de noviembre del 2018 teniendo como fecha de cierre del
proceso el 20 de enero del presente año.
A medida que se avanzó el proceso de levantamiento de información surgió la
renuncia irrevocable del Médico Residente de UCI debido a situaciones externas
y no competentes a nuestro nivel, así como no se logró levantar información de
un colaborador del área de servicios varios -guardián por motivo de que no
27
estaba laborando in situ en la institución sino más bien se encontraba en una
casa de acogida ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil.
Durante la realización de la práctica se pudo notar mucha apertura de parte de
los colaboradores con los que se realizó el levantamiento de la información, las
áreas específicas con las que se llevó a cabo el proceso fueron: departamento
de farmacia, emergencia, unidad de cuidados intensivos, pensionados y chofer,
teniendo un total de 10 personas conformados por 6 mujeres y 4 hombres
distribuidas en las áreas antes ya mencionadas.
Las áreas con las que se realizó el proceso de levantamiento de información
fueron los departamentos de Farmacia, UCI, Emergencia, Pensionados y
Servicios generales con un total de 10 colaboradores de la entidad. .
Tabla 1. Distribución de trabajadores de cada área asignada.
Departamento Cargo N.º de
trabajadores
N.º de trabajadores
por departamento
Farmacia Auxiliar de farmacia 2 2
UCI
Médico residente 1
3 Licenciado de
enfermería 1
Auxiliar de
enfermería 1
Pensionados
Auxiliar de
enfermería 1
2 Auxiliar de
enfermería 1
Auxiliar de
enfermería 1
Servicios
varios
Guardian residente 1
2 Auxiliar de servicios
varios/ guardian 1
Emergencia Auxiliar de
enfermería 1 1
Total 10
Fuente: Departamento de Recursos Humanos del Hospital.
Elaborado por: Peter Maquilón y Renata Rojas.
28
Caracterización de la muestra: Tabla 2. Información general del personal entrevistado.
N° EDAD SEXO ESCOLARIDAD ANTIGÜEDAD CARGO
1 49 M Secundaria 29 años Auxiliar de servicios
varios - guardián
2 59 M Secundaria 2 años Guardián residente
3 54 F Carrera Técnica 30 años Auxiliar de enfermería
4 45 M Tercer Nivel 29 años Licenciado(a) en
enfermería
5 32 F Tercer Nivel 3 años Médico residente de
terapia intensiva
6 53 F Carrera Técnica 26 años Auxiliar de enfermería
7 53 F Carrera Técnica 29 años Auxiliar de enfermería
8 53 F Carrera Técnica 30 años Auxiliar de enfermería
9 48 M Secundaria 10 años Auxiliar de farmacia
10 53 F Secundaria 24 años Auxiliar de farmacia
Fuente: Institución hospitalaria benéfica donde se elaboró la práctica.
Elaborado por: Peter Maquilón y Renata Rojas
29
3.3. Plan de sistematización
Durante la experiencia sistematizada de este trabajo se estudiaron los estilos de
comunicación que influyen entre jefes y subordinados de la institución
hospitalaria benéfica, el cual nuestro eje de sistematización plantea la siguiente
pregunta: ¿Cuáles son los estilos de comunicación que influyen entre jefes y
subordinados de la institución hospitalaria benéfica? El origen de la información
recabada que sirvió de base para realizar la sistematización de experiencia y
para encontrar las respuestas a esta pregunta fue la observación participante
que desarrollamos en cada área de trabajo; así como también la entrevista
semiestructurada que parte de un cuestionario elaborado por nuestra autoría
para recabar y obtener la información necesaria. Tabla 3. Elementos básicos de la sistematización.
EXPERIENCIA
SISTEMATIZADA
Sistematización de experiencia de los estilos
de comunicación que influyen entre jefes y
subordinados de la institución hospitalaria
benéfica.
EJE DE
SISTEMATIZACIÓN:
“PREGUNTA EJE”
¿Cuáles son los estilos de comunicación que
influyen entre jefes y subordinados de la
institución hospitalaria benéfica?
FUENTES DE
INFORMACIÓN
-Fuentes primarias:
Observación participante
-Entrevistas semiestructurada
-Cuestionario de comunicación
-Cuestionario de liderazgo
-Fuentes secundarias:
-Registro de asistencia a lugar de prácticas.
-Bitácora de observación participante.
-Formulario de análisis ocupacional
-Referencias bibliográficas
Fuente: Guía de sistematización.
Elaborador por: Peter Maquilón y Renata Rojas.
Indudablemente el objetivo principal de la sistematización de experiencia es de
lograr la obtención del título profesional, además de poder explicar aquellos
estilos de comunicación que influyen entre jefes y subordinados de la institución
hospitalaria benéfica, demostrando la importancia de comprender aquellos
estilos de comunicación que están inmersos en la interacción que se dan dentro
de la organización. Siempre teniendo en cuenta que la sistematización de
experiencia nos da pautas para contribuir a la reflexión teórica y crítica de las
vivencias para poder entender cómo se lleva a cabo dicha situación mencionada
30
anteriormente. Considerando que la comunicación en un ambiente laboral es de
suma importancia se deja a disposición esta sistematización de experiencia para
que sirva como cimiento a futuros estudios de investigadores que realicen un
proceso de sistematización con contenido similar al expuesto y estos a su vez
les permita generar conocimientos que enriquezcan sus saberes.
El proceso cronológico de las actividades que realizamos para la sistematización
de experiencia es el siguiente: Tabla 4. Proceso de sistematización de experiencias.
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHA
RECUPERACIÓN
DEL
PROCESO
Revisión de
registros generales
de las actividades
Maquilón Peter y
Rojas Renata
05 Diciembre
Revisión de las
fichas de
observación
Maquilón Peter y
Rojas Renata
07 Diciembre
Revisión de
cuestionarios
aplicados a los
colaboradores
Maquilón Peter y
Rojas Renata
22 y 27
Diciembre
REFLEXIÓN
CRÍTICA
Análisis de
información
obtenido de
cuestionarios
aplicados
Maquilón Peter y
Rojas Renata
02 y 03 Enero
Revisión de
conceptos teóricos
Maquilón Peter y
Rojas Renata
04-05 Enero
Análisis de la
pregunta eje
Maquilón Peter y
Rojas Renata
06 Enero
Contrastación de
evidencias en
investigaciones
anteriores
Maquilón Peter y
Rojas Renata
07 Enero
31
ELABORACIÓN
DEL PRODUCTO
FINAL
Búsqueda de
fuentes
bibliográficas
científicas
Maquilón Peter y
Rojas Renata
08 Enero
Elaboración de
revisión literaria
Maquilón Peter y
Rojas Renata
09 Enero
Elaboración de
metodología
Maquilón Peter y Rojas
Renata
10 al 12 Enero
Redacción del
proceso vivido
Maquilón Peter y Rojas
Renata
13 y 14 Enero
Triangulación de la
información
recabada
Maquilón Peter y Rojas
Renata
15 Enero
Elaboración de la
reflexión crítica
Maquilón Peter y Rojas
Renata
16 y 17 Enero
Conclusiones y
recomendaciones
Maquilón Peter y Rojas
Renata
18 y 19 Enero
Introducción
Índice
Resumen
Abstract
Dedicatoria y
agradecimiento
Maquilón Peter y Rojas
Renata
20 Enero
Fuente: Guía de sistematización.
Elaborado por: Peter Maquilón y Renata Rojas.
El proceso de la recuperación del proceso inició el día viernes 05 de diciembre
con la revisión a detalle de los registros generales de las actividades que se
realizaron durante el levantamiento de información con cada colaborador, el día
domingo 07 de diciembre se revisaron las fichas de observación para obtener
información puntual del proceso, así culminamos la primera etapa entre los días
sábado 22 y jueves 27 de diciembre.
El día miércoles 02 y jueves 03 de enero se llevó a cabo el análisis de la
información recabada por medio de los cuestionarios aplicados a cada uno de
los colaboradores que manteníamos a disposición, quienes cabe mencionar
32
aportaron de manera detallada con información importante que hizo que no
realicemos alguna nueva modificación a los formatos ya elaborados bajo
supervisión de la docente-tutora del proceso de sistematización de experiencia.
Posteriormente los días 04, 05 de enero se realizó la revisión de conceptos
teóricos y finalmente el 06, 07 de enero se analizó la pregunta eje y su viabilidad
para la sistematización logrando la contratación de evidencias en investigaciones
anteriores.
Para la elaboración del producto final se llevaron a cabo actividades importantes
para el proceso: en primer lugar se realizó la búsqueda bibliográfica de la
información necesaria para la revisión de literatura entre los días 07 y 09 de
enero, luego de eso se trabajó en la elaboración de la metodología que está
estructurada esta sistematización del 10 hasta el 12 de enero, así cómo se
trabajó en el proceso vivido y triangulación de la información los días 13 al 15 de
enero, para profundizar en la reflexión crítica, elaboración de conclusiones y
recomendaciones entre el 16 al 18 de enero y así finalizar con la introducción,
índice, resumen, abstract, dedicatoria y agradecimiento el día domingo 20 de
enero.
3.4. Consideraciones éticas
Uno de los principios éticos formales que la institución hospitalaria solicitó fue la
confidencialidad sobre el uso del nombre de la organización y de toda
información que se recabó durante el proceso del levantamiento de información.
Basándose en los principios éticos de los psicólogos y el código de conducta de
la American Psychological Association (APA), para la realización del trabajo de
sistematización se rige el Principio E, el cual manifiesta el respeto por los
derechos y la dignidad de los individuos fomentando el derecho a la privacidad y
a la confidencialidad de las personas que formaron parte de este proceso
investigativo mediante la aplicación del consentimiento informado para la
recolección de la información, este proceso se realizó con cada uno de los
entrevistados, logrando explicarles que toda información que se producía en el
momento iba a ser única y exclusivamente para nuestro estudio y que este no
perjudicaría su situación laboral, ya que no habría registros de identidad en los
cuestionarios aplicados referente a comunicación y liderazgo.
Se aclaró también que esta información iba a ser utilizada únicamente en
beneficio de la entidad hospitalaria y de los colaboradores que la conforman en
cuanto al levantamiento de información del análisis ocupacional. Este proceso
no tenía ningún fin negativo en cuanto a las funciones que respondía cada puesto
de trabajo, además de dejar claro que dicha información no sería modificada en
función de sesgar la realidad existente. También, fue importante mencionar y
recalcar los límites de nuestra actuación como pasantes de la carrera de
psicología, explicándoles que nuestra función terminaba una vez entregado el
33
informe final del proceso del levantamiento de la información del análisis
ocupacional.
Para la publicación, uso de los datos obtenidos y generación de nuevos
conocimientos a partir de la información levantada se cumplen con las siguientes
normas: “4.07 Uso de información confidencial para docencia u otros fines” esta
norma recalca que la información obtenida durante las investigaciones no se
podrá divulgar o compartir sin tomar las medidas pertinentes para ocultar a la
persona u organización, o en su defecto contar con el permiso para hacerlo
siempre del marco educativo y científico; “8.01 Autorización institucional” esta
norma destaca que previamente a la ejecución de investigaciones o proyectos
deben de realizarse las autorizaciones correspondientes del lugar de ejecución,
por lo tanto, el proyecto en el que se basó este trabajo de sistematización contó
con los convenios entre la Facultad de Ciencias Psicológicas y la entidad
hospitalaria benéfica, así como las cartas de aceptación e inicio del mismo
proyecto; posteriormente, “8.02 Consentimiento informado para la investigación”
esta norma resalta la importancia de informar el propósito y objetivo de la
investigación, la duración y alcance de la misma, la metodología y actividades
que se realizan durante su desarrollo; y finalmente “8.07 Engaño en la
investigación” esta norma indica que no se podía brindar información errónea en
cuanto al fin del levantamiento de información y resalta la necesidad de permitir
revisar la herramienta aplicada para que el colaborador esté seguro durante el
proceso, por lo cual también se despejaron todas las dudas concerniente en
cuanto a la presencia de las practicantes en la institución hospitalaria benéfica.
3.5. Fortalezas y limitaciones
La fortaleza de esta metodología a utilizar que fue la sistematización de
experiencia es que nos permitió conocer al detalle todo el proceso vivido y lograr
cualificar los resultados obtenidos, también nos brindó la facilidad de
empoderarnos del proceso evidenciado por medio de la observación participante
que desarrollamos y a su vez de aportar con la reflexión teórica en cuanto a
estilos de comunicación por medio de nuestros conocimientos adquiridos en la
práctica realizada.
Otra de las fortalezas identificadas durante el proceso, fue la total apertura de
los colaboradores de la institución al momento de levantar información, aquí
podemos resaltar que contamos con el espacio físico adecuado ya que contaba
con excelente iluminación y climatización para conseguir la información
necesaria de los colaboradores.
Otro aspecto importante que recalcar es sin duda alguna la confianza brindada
por parte de los directivos de la entidad y de parte de nuestra tutora/docente, ya
que nos dieron las herramientas necesarias a utilizar durante nuestro servicio
comunitario en la entidad.
34
Además, que contamos con un formulario muy detallado y comprensible tanto
para los entrevistadores ya que así la interacción con los entrevistados fue más
fácil y accesible por el tipo de léxico que utilizábamos.
Sin embargo, este proceso de sistematización de experiencias presentó sus
limitaciones; logramos evidenciar el poco contenido de literatura referente al
tema de “estilos de comunicación”, debido a que no se han realizado muchos
estudios científicos del tema, un factor importante que delimitó este proceso fue
la carga laboral que mantuvimos en nuestros empleos ya que muchas veces
ciertas actividades realizadas en la institución hospitalaria se realizaban en
horarios de oficina lo que generaba complicaciones para obtener esa vasta
información que en su momento se pudo desarrollar. También la falta de horas
de los docentes dificultaba la realización del trabajo con los mismos llevando a
un desajuste de tiempo en cuanto a las planificaciones y complicaba nuestro
abordaje inicial en la práctica.
Los colaboradores no disponían de un horario fijo, lo que dificultaba poder
entrevistarlos, ya que teníamos que adaptarnos a sus horarios que variaban de
ser matutino a nocturno, o incluso horarios de madrugada. Un factor negativo
que va de la mano con lo anteriormente expuesto; es que los colaboradores
tenían que atendernos mientras efectuaban sus actividades laborales ya que
cuentan con una carga laboral considerable, sobretodo en áreas como unidad
de cuidados intensivos, emergencias, farmacias, en donde el personal no es tan
extenso.
Una causal que generaba malestar en los colaboradores también era el
constante rumor del cierre inminente de la entidad hospitalaria benéfica debido
a problema económicos.
En ciertas ocasiones los colaboradores se encontraban mal humorados debido
a que estos mantenían meses sin su remuneración salarial, generando en ellos
estrés ante la situación y evidentemente pocas ganas de querer participar del
proceso, ya que mencionaban que no habrá ningún cambio con la información
que podíamos recabar durante las entrevistas.
La ubicación geográfica del hospital era peligrosa, sobretodo en horario
nocturnos, dicho sector era oscuro y desolado para poder transitar al momento
de dirigirnos hacia el hospital.
35
4.RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
Es importante poder reconstruir de manera cronológica toda la experiencia vivida
durante el proceso, en la que hacemos referencia la importancia del eje de
sistematización, por ende, se describe las situaciones que respondieron a la
misma, dándole el orden y sentido al trabajo, para así tener una base donde
desarrollar el siguiente punto.
A continuación, se detallará de manera real y objetiva las actividades referentes
a la sistematización de experiencias de los estilos de comunicación que
influyeron entre jefes y subordinados en la entidad hospitalaria benéfica durante
los meses de noviembre 2018 a enero 2019.
El primer contacto directo que tuvimos con la entidad hospitalaria benéfica fue el
día jueves 15 de noviembre, aquel día asistimos a la institución para una
inducción general dictada por el asistente de Gestión Ambiental, en donde nos
brindó una charla acerca de los procesos que podíamos efectuar y aquellos que
no eran permitidos en la institución, además de capacitarnos acerca de riesgos
bioquímicos y cómo actuar en caso de situaciones catastróficas, también nos
presentó las figuras representativas de la entidad en la actualidad, éste a su vez
nos mencionó que estaba disponible y abierto a cualquier tipo de consultas e
inquietudes que tengamos acerca del hospital, finalmente la docente/tutora de
prácticas nos brindó en conjunto con ayuda de una ex-alumna información
adicional del hospital y procedimos a realizar un recorrido por la mayoría de las
áreas que comprende el hospital, tales como los pensionados, UCI,
departamento de Recursos Humanos, Gerencia Hospitalaria, Presidencia,
admisiones, farmacia, sala de intervenciones quirúrgicas, entre otras. A partir
desde esos primeros contactos con la institución pudimos observar que la forma
de comunicación era fluida.
Nuestra jornada de asistencia al hospital, se dio en horario de fines de semanas
y un día entre semana, asistíamos los jueves en horario de 14:00 pm hasta 18:00
pm y los días sábados y domingos de 08:00 am hasta 14:00 pm.
Como parte de entablar el rapport y acercamiento con los colaboradores de la
institución se utilizó la técnica de observación participante con el objetivo
aprender acerca de las actividades de las personas asignadas en el escenario
natural y participando en la medida de lo posible de ellas, esta fase tuvo
aproximadamente un período de dos semanas, que empezó desde el primer día
que visitamos la institución, es decir el día jueves 15 de noviembre hasta el
viernes 30 de noviembre del 2018, este proceso se realizó con todo el personal
asignado por la coordinadora general elegida por la docente/tutora del proyecto
que se realizó en la entidad hospitalaria benéfica.
36
Durante esas dos semanas de observación, aquellos pasantes que teníamos
experticia en el levantamiento de la información ya podíamos ir realizando poco
a poco dicho proceso por medio de la observación, es así que el día sábado 17
de noviembre se da el primer contacto con el personal asignado del área de
farmacia y del departamento de admisiones, en particular en el área de farmacia
al momento de realizar la presentación con los colaboradores, notamos el
desconocimiento de nuestra asistencia al sitio y evidentemente de nuestro
trabajo a realizar allí.
Aun así, se trató al siguiente día domingo 18 de noviembre de realizar el
acompañamiento a los colaboradores asignados de cada departamento, pero se
notaba un poco de resistencia a aquello, en ese fin de semana nos solicitaron
brindar apoyo logístico en la misión gratuita de operaciones a personas que
presentan problemas en sus extremidades superiores, dicha misión la realiza el
hospital en conjunto con una entidad internacional de salud.
El día jueves 22 de noviembre, pudimos realizar un mejor acercamiento a cada
una de las áreas que nos fueron asignadas. En relación al departamento de
admisiones evidenciamos una gran apertura por los colaboradores de turno,
pudiendo así obtener la primera información para la realización de nuestro
producto. En el área de farmacia, en presencia de la jefa inmediata, pudimos
ingresar al área, nos realizó una presentación hacia sus colaboradores y les
solicitó el apoyo al proceso necesario, se evidenció más confianza y apertura de
los colaboradores, por lo que aprovechamos dicho espacio para poder explicar
de manera más detallada la razón de nuestra presencia en la institución y las
actividades que se iban a realizar y finalmente se recalcaba la importancia de su
colaboración en las siguientes semanas durante el levantamiento de
información, aclarando y despejando todas las dudas respecto a este proceso.
Durante los días 24 y 25 de noviembre, nos acercamos a las áreas asignadas a
continuar con la observación participante, colaborando en las actividades
permitidas y realizando nuestros debidos apuntes de las actividades que estos
realizaban. En esta jornada de fin de semana, surgieron más inquietudes acerca
del trabajo que realizamos en la institución, por el cual brindábamos información
detallada de todos los apuntes realizados para tranquilidad y seguridad de los
colaboradores de la institución, se enfatizaba en que la confidencialidad estaba
presente en todo lo registrado.
El día martes 27 de noviembre se llevó a cabo la ceremonia de bienvenida por
parte de los directivos de la institución hospitalaria, en donde nos mencionaron
las expectativas que tenían de nosotros quienes conformábamos el proyecto,
punto importante de la reunión fue que nos comunicaron la realidad que en ese
37
momento vivía la institución, debido a esto solicitaban nuestro compromiso y
confidencialidad ante dicha situación, ante este momento el directivo nos indicó
que lograríamos una experiencia que sumaría a nuestra formación personal y
profesional.
La docente/tutora nos comunicó que se había realizado debido a que la demanda
de la institución se modificó, uno de estos cambios era que se realizaría el
análisis ocupacional de todos los colaboradores de la institución, por ende,
repercutió en la reasignación de los cargos por áreas que se asignaron al inicio
del proyecto. Los nuevos cargos asignados fueron: auxiliares de enfermería de
UCI, Emergencia y Pensionados, licenciados de enfermería de UCI, médico
residente de UCI, auxiliares de Farmacia, auxiliares de Servicios varios/guardián.
Las fechas del sábado 01 y domingo 02 de diciembre fueron destinadas para la
presentación hacia los nuevos cargos asignados de diferentes áreas, como
pensionados, unidad de cuidados intensivos, emergencia y servicios varios.
Estos días fueron claves para poder conocer el horario de trabajo de cada
colaborador, teniendo en cuenta que existían colaboradores que se encontraban
en sus días de vacaciones. Poco a poco pudimos ir realizando nuestros apuntes
de las actividades observadas. En esta fecha surgió una novedad relacionada
con una de las colaboradoras de la institución, la cual al momento del
acercamiento mencionó que era su último día de trabajo en la institución
hospitalaria, por ende, solo se realizó una visita con la persona en mención, solo
tuvimos esa oportunidad para el levantamiento de información del puesto. Dicha
novedad fue transmitida inmediatamente a la docente/tutora mencionando que
continuemos con el proceso.
Durante la semana correspondiente del 04 al 08 de diciembre se realizó el
levantamiento de la información del análisis ocupacional a las áreas de:
emergencia, unidad de cuidados intensivos y pensionados para el proceso,
debido a que el horario de los colaboradores era rotativo, lo que en cierta medida
dificultaba el acercamiento necesario para recabar información, pero sin
embargo lográbamos un acuerdo en cuanto al horario de atención que tenían
para poder realizar el proceso.
En el transcurso de esta semana se presentaron algunas irregularidades como
la del colaborador que mantenía el cargo de auxiliar de servicios varios/guardián
se encontraba en sus días de vacaciones, retornando de las mismas en la fecha
del 31 de diciembre, siendo así se procedió a comunicar a la docente/tutora para
su debido conocimiento, debido a dicha situación se consideró la extensión de la
fase de levantamiento de información. También surgió la novedad que el
38
colaborador que ocupaba el cargo de guardián residente no laboraba en las
instalaciones de la entidad hospitalaria, sino que prestaba servicio en una casa
hogar perteneciente a la institución situada al norte de la ciudad de Guayaquil,
por lo que nuestra docente/tutora determinó que no era viable el acercamiento y
levantamiento de información del cargo debido a que no estaba dentro de la
institución asignada.
En los días 09 y 10 de diciembre se realizó el feedback a los colaboradores de
todas áreas asignadas de la información recabada con cada uno de ellos, para
así ir puliendo y modificando la información hasta ese momento levantada,
durante estos procesos nos dábamos cuenta de la comunicación que manejaban
era de manera directa y lo más acertada posible, se evidenciaba un buen trabajo
en equipo.
Durante los días del 13 al 16 de diciembre se socializó la información de un
borrador a los colaboradores para que procedan a su aprobación de dicha
información levantada, se empezaba a recoger firma de los colaboradores como
base de que la información era fiable y que no modificamos la realidad de cada
colaborador en lo que respecta a su cargo, también se procedía a confirmar
información recabada entre los practicantes de la jornada del fin de semana. En
esta semana comenzamos a planificar el estudio de nuestra sistematización de
experiencias; enfocándonos en los estilos de comunicación que evidenciamos
desde el primer día que tuvimos la reasignación de puestos en cada área, donde
hubo puntos importantes acerca de cómo se comunicaban, procedimos a
explicar a cada jefe de área de nuestro proceso, indicándoles que se llevaría a
cabo entrevistas y la aplicación de cuestionarios con cada uno de ellos acerca
de comunicación.
En la semana del 19 al 28 de diciembre realizamos la contrastación de
información levantada con los compañeros de las jornadas matutina y vespertina
respectivamente que manejaban los mismos cargos asignados. Luego se
procedió a realizar modificaciones y confirmaciones necesarias sin alterar la
realidad de la información que nos brindaba cada colaborador. En esta semana
desarrollamos la pausa activa planteada en días anteriores, en la que consistía
en que durante unos minutos los colaboradores cesen de sus funciones para
comenzar a pintar un mándala diseñado por nosotros los practicantes; aquí el
colaborador se sentía muy empático con nosotros y aportaba al proceso de la
mejor manera. Con la autorización de las autoridades máximas, socializamos la
actividad con los jefes inmediatos y estos comunicaban a sus colaboradores,
llegaban a un consenso sobre sus actividades, a tal punto de parar las mismas
y poder participar del proceso, donde más se evidenció aquello fue en el área de
farmacia y UCI, ya que entre jefes y subordinados, lograban cubrirse por unos
39
minutos, ya sea para la atención de un paciente que llegaba por medicina o
incluso para suministrar la medicina de un paciente de UCI.
Posterior a esto, el día 30 de diciembre se realizan modificaciones a la
información recogida, se continúa con la recolección de firmas y aprobación de
los análisis ocupacionales por parte de los colaboradores.
Los días 31, 01 y 02 de enero se procedió a realizar el acercamiento con el
colaborador de auxiliar servicios varios; quien se encontraba en su período de
vacaciones, se le comunicó sobre el proyecto a realizar, el mismo nos facilitó la
información requerida. Al momento de tener el contacto con el jefe inmediato, se
evidenció una gran apertura y el querer colaborarnos en el poco tiempo que
teníamos, durante esos días nos percatamos de igual manera de la
comunicación que mantenía el colaborador con su jefe, siendo así que se
evidenciaba un buen trabajo en equipo, debido a que el jefe cubría al
entrevistado durante el proceso, punto importante fue que, durante esa etapa el
jefe desconocía de una actividad, pero el colaborador procedía a explicarle muy
detenidamente como hacerlo, al finalizar las explicaciones, el colaborador
repetía las preguntas si el proceso quedaba claro, lo que este tenía una
respuesta positiva de su jefe. Esto lo evidenciamos durante los días que tuvimos
el contacto con ellos.
Los días siguientes del 05 y 06 de enero se realizó la confirmación de información
con dicho colaborador, dando así su aprobación de la misma y procediendo a
firmar el formulario.
Desde el 07 hasta 12 de enero comenzamos a aplicar los cuestionarios
elaborados acerca de comunicación y liderazgo, además mediante la entrevista
con cada uno de los colaboradores que participaron en el proceso se logró
recabar información valiosa para nuestra sistematización, que logramos ir
detallando de mejor manera gracias a la observación previa que habíamos
realizado desde el primer día inmerso en la organización. Gracias a los
acontecimientos detallados anteriormente y a la revisión de la literatura se pudo
realizar nuestra sistematización de experiencias, logrando así iniciar el análisis
de los elementos claves que permitirán dar respuesta a la pregunta eje ¿Cuáles
son los estilos de comunicación que influyen entre jefes y subordinados de la
institución hospitalaria benéfica?
Luego de eso recapitulamos junto con los colaboradores toda la información
general que nos habían facilitado durante la entrevista, tratando de afianzar y
ordenar todo el proceso; posterior a eso se les consultó si presentaban alguna
inquietud de todo el proceso realizado, a lo que mencionaron que estaba todo
claro, algunos nos preguntaron sobre el tiempo que continuaríamos asistiendo a
la institución hospitalaria, a lo que respondimos que prácticamente eran nuestros
40
últimos días allí, nos manifestaban todos los buenos deseos, deseandónos que
alcancemos lo que deseamos, que es el obtener el título de Psicólogo.
El día miércoles 09 de enero, se dio por finalizado la vinculación con la entidad,
pues se les agradeció por su participación en las entrevistas y el proceso en
general, por toda la información brindada del análisis ocupacional y del
cuestionario de comunicación y liderazgo, se les obsequió un presente. Al
concluir las entrevistas individuales generalmente sentíamos alivio y
pensábamos en lo poco que faltaba para culminar el proceso.
41
Tabla 5. Recuperación de la experiencia vivida.
Fecha Fase Actividad Participante
s
Objetivo Método Resultados Contexto
15/11/2018 Apertura Inducción
general.
Pasantes y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
Lograr conocer
el lugar de
pasantías.
Observación. Conocer las
medidas de
seguridad del
hospital y
ubicación in
situ.
Positivo: El espacio
donde se desarrolló la
inducción fue acorde a la
cantidad de pasantes.
16/11/2018
-30/11/2018
Acercamiento
con el
personal de
la entidad
hospitalaria
benéfica.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
Establecer
contacto con el
personal
asignado.
Observación
participante.
Generar
confianza en los
colaboradores
para obtener
información
fiable y
transparente.
Negativo: Problemas en
la comunicación no
permitió que desde el
primer día tengamos un
acercamiento en el
puesto de trabajo del
colaborador
Positivo: La apertura de
los colaboradores para
realizar el trabajo.
27/11/2018 Ceremonia
de
bienvenida
por parte
directivos de
la entidad
Pasantes y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica
Brindar la
bienvenida a
los pasantes
de la carrera
de Psicología.
Participación,
escucha
activa
Brindar las
facilidades
necesarias para
realizar un buen
trabajo.
Negativo: La
impuntualidad con la que
se empezó la ceremonia.
Positivo: El espacio físico
fue el adecuado para el
evento.
42
01/12/2018
-02/12/2018
Planeació
n,
Rapport y
encuadre
Reconocimie
nto del nuevo
personal
asignado a
cada
pasante.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
Conocer al
nuevo
personal
asignado
debido al
cambio de
demanda
presentada por
la institución.
Observación
participante.
Conocer y
aprender las
actividades que
realizaba cada
colaborador
asignado.
Negativo: El tiempo para
el proceso, retraso
nuestras actividades
debido al cambio de
demanda, el tiempo de
cada colaborador era
limitado debido a sus
funciones y sus horarios
rotativos
Positivo: Los
colaboradores estuvieron
prestos siempre a
brindarnos la información
requerida.
04/12/2018
-08/12/2018
Desarroll
o
Levantamient
o de
información
del análisis
ocupacional.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
Recabar
información
necesaria para
el análisis
ocupacional.
Entrevista,
observación
participante,
formulario de
análisis
ocupacional.
Obtener
información
necesaria para
lograr un buen
producto.
Negativo: El tiempo de
los colaboradores era
limitado debido a las
funciones que realizaban.
Positivo: La apertura de
cada colaborador para
brindarnos información.
09/12/2018
-10/12/2018
Retroaliment
ación de la
información
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
Alimentar y
corregir la
información ya
Entrevista,
observación
participante,
Modificaciones
necesarias en el
formulario del
Positivo: La paciencia
que mantuvo cada
colaborador para
43
recabada al
colaborador
asignado.
y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
obtenida de
cada
colaborador.
formulario de
análisis
ocupacional.
análisis
ocupacional.
explicarnos procesos
complejos acerca de sus
funciones.
13/12/2018
-16/12/2018
Socialización
de
información
corregida al
colaborador
asignado en
la institución.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
Lograr la
aprobación y
firma de
información
levantada en
los
formularios.
Entrevista y
formulario de
análisis
ocupacional.
Aprobación de
los formularios
presentados.
Negativo: El horario
rotativo de los
colaboradores.
Positivo: El tiempo que
nos facilitó cada
colaborador, la apertura
para seguir sugiriendo
modificaciones
19/12/2018
-28/12/2018
Contrastación
de
información
levantado a
los
colaboradore
s asignados
en la
institución.
Pasantes de
Psicología.
Mejorar la
información
levantada en
cuanto a ideas
mejores
planteadas.
Formulario de
análisis
ocupacional.
Unificar misión,
objetivo,
funciones,
actividades en
caso que fuese
necesario.
Negativo: El tiempo de
contrastación ya que el
horario era totalmente
diferente al manteníamos
nosotros para el proceso.
Positivo: Llegar a un
acuerdo entre pasantes
acerca de la escritura del
formulario.
19/12/2018
-28/12/2018
Elaboración
de pausa
Pasantes de
Psicología y
Lograr brindar
un momento
Dibujo de
mándala
Acercamiento y
agradecimiento
Positivo: La
participación de todos los
44
activa con los
colaboradore
s de la
institución
hospitalaria.
colaboradore
s de la
entidad
hospitalaria
benéfica.
de
esparcimiento
de los
colaboradores
de su jornada
normal de
trabajo.
de los
colaboradores
por la actividad
realizada por
primera vez en
la institución.
colaboradores de la
institución.
29/12/2018 Elaborar
recuerdo
significativo
para cada
colaborador
de la
institución.
Pasantes de
Psicología.
Agradecer a
los
colaboradores
por todo su
tiempo y
apertura que
nos brindaron
durante todo el
proceso
realizado del
levantamiento
de
información.
Participación
directa,
agasajo.
Recibimos el
agradecimiento
por parte de los
colaboradores.
Positivo: El buen trato
que recibimos de cada
colaborador de la
institución.
30/12/2018
-02/01/2019
Levantamient
o,
contrastación
y
socialización
de
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
Recabar
información
necesaria para
el análisis
ocupacional.
Entrevista,
observación
participante,
formulario de
análisis
ocupacional.
Conocer y
aprender las
actividades que
realizaba cada
colaborador
asignado y
Negativo: El poco tiempo
que tuvimos para realizar
el proceso ya que el
colaborador regresaba de
su periodo de vacaciones
45
información
del personal
faltante de la
institución
hospitalaria
benéfica.
institución
benéfica
hospitalaria.
aprobación de
los formularios
presentados.
y tenía actividades
pendientes que cumplir.
Positivo: La apertura en
la medida de lo posible
del colaborador para
brindar información
completa.
07/01/2018 Desarroll
o
Elaboración y
aplicación de
cuestionarios
de
comunicación
y liderazgo
con cada
colaborador
asignado de
la institución
hospitalaria.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
institución
benéfica
hospitalaria.
Recabar
información
necesaria para
nuestra
sistematizació
n de
experiencias.
Entrevista
semiestructur
ada,
observación
participante,
cuestionario
de
comunicación
y liderazgo.
Conocer acerca
de los estilos de
comunicación
que manejaban
en relación con
sus jefes del
área asignada.
Positivo: El colaborador
aporto información muy
enriquecedora para
nuestro proceso.
09/01/2018 Cierre Agradecimien
to a los
colaboradore
s de la
institución
hospitalaria
benéfica.
Peter
Maquilón,
Renata Rojas
y
colaboradore
s de la
institución
Concluir el
proceso con
los
colaboradores
asignados
Recapitulació
n
Agradecimien
to.
Satisfacción del
proceso
finalizado.
Positivo: El colaborador
se mostró contento por
nuestra participación en
cada etapa anteriormente
descrita.
46
benéfica
hospitalaria. Fuente: Proceso de entrevistas del presente trabajo.
Elaborado por: Peter Maquilón y Renata Rojas.
47
5. REFLEXIÓN CRÍTICA
El trabajo fue llevado a cabo en una entidad hospitalaria benéfica por medio de
nuestra vinculación de las prácticas pre profesionales correspondientes al noveno
semestre de la carrera de Psicología. Nuestra estadía en la entidad hospitalaria
benéfica fue desde el 15 de noviembre del 2018 hasta el 09 de enero del 2019,
donde pudimos evidenciar ciertas situaciones que dificultaron y otras que
facilitaron nuestro proceso vivido.
En la reconstrucción histórica de esta sistematización de experiencia,
identificamos que durante el levantamiento de información de los estilos de
comunicación que influyen entre jefes y subordinados de la institución hospitalaria
benéfica utilizamos las siguientes competencias y habilidades: capacidad de la
búsqueda de información, mejorar las habilidades interpersonales, compromiso,
responsabilidad, trabajo en forma autónoma, autocontrol, resiliencia, mejora en los
procesos de comunicación asertiva, mejora en la escucha activa, capacidad de
negociación, mejoras en la redacción de informes, mejoras en la interpretación de
resultados, análisis y síntesis.
Considerando nuestro proceso vivido y la revisión literaria; explicamos los estilos
de comunicación que influyen entre jefes y subordinados en la institución
hospitalaria benéfica, se observaron situaciones importantes como:
La información acerca de nuestra presencia en la institución no había sido
socializada con todos los colaboradores de la entidad hospitalaria.
La forma en que la información se socializaba entre colaboradores de
manera directa por parte de los jefes.
La resistencia de los colaboradores a ser parte de un proceso que implicaba
actividades adicionales a sus funciones diarias y que además requería de
su participación activa.
Surgieron varias interrogantes que fueron ocasionadas por las situaciones que se
originaron durante el proceso del levantamiento de información del análisis
ocupacional y la aplicación del cuestionario de comunicación y liderazgo: ¿Los
directivos brindaron la información necesaria a los colaboradores acerca de
nuestra presencia? ¿Verdaderamente existió el apoyo necesario de los jefes
inmediatos hacia nosotros para el levantamiento de información? ¿Los
colaboradores comprendían el lenguaje utilizado en el cuestionario de
comunicación y liderazgo? ¿Los horarios de los colaboradores eran los ideales
para levantar información? En base a estas situaciones surge nuestra pregunta
principal; ¿Cuáles fueron estos estilos de comunicación que evidenciamos en la
interacción entre jefes y subordinados? con la única finalidad de dejar precedentes
para procesos futuros a nivel académico.
Al momento de nuestro ingreso en la entidad hospitalaria benéfica, se generaron
inquietudes debido a que no conocíamos la situación actual de la institución y
cuales eran aquellas normas a las que nos debíamos regir durante nuestra
48
estadía, por tal motivo es que se llevó a cabo una inducción general en las
instalaciones de la entidad hospitalaria benéfica, en donde nos explicaban lo que
esperaban de nosotros y las pautas a seguir, la información quedo muy clara, pero
no sucedió así con los colaboradores, debido a que desde nuestra observación
los directivos no brindaron la información necesaria a los colaboradores acerca de
nuestra presencia en la entidad, eso pudimos notar en el instante que realizamos
nuestro primer acercamiento con cada colaborador que se nos fue asignado.
Haciendo referencia a lo que nos dice Naranjo (2005), este autor establece que
desde el enfoque humanista “el componente básico del proceso de comunicación
humana es el ser humano y la función básica de esta comunicación, consiste
esencialmente en desarrollar relaciones, más que en intercambiar información”.
Nosotros al momento de realizar el acercamiento con los colaboradores logramos
desarrollar en cierta medida ya una relación con ellos, que si bien es cierto no
tuvimos los resultados esperados, debido a la desinformación que mantenían
acerca de nuestra presencia, si resaltamos ese primer contacto con ellos ya que
así los íbamos identificando.
Es por esto que, en esta fase consideramos oportuno desarrollar con éxito nuestro
acercamiento con las habilidades, como la empatía, el buen tono de voz, siempre
con una sonrisa y mostrándonos serviciales en cualquier situación, así dimos a
conocer nuestro objetivo y todas las actividades que realizaríamos durante nuestro
tiempo en la entidad hospitalaria benéfica, aclarando todas las dudas, lo que
generó nuestro interés de poder dirigirnos de manera individual a cada
colaborador de las diversas áreas con las que levantamos información. Desde
esos momentos comienza a surgir en nosotros la inquietud de poder conocer el
estilo de comunicación que manejaban entre jefes y subordinados, debido que los
jefes nos mencionaban que todos los colaboradores a su cargo ya sabían de
nuestra presencia y esto no era evidente por el asombro de los colaboradores.
Decidimos utilizar la observación participante, esta acción facilitó la observación
del área asignada, pero evidentemente si tuvimos limitantes debido a que no solo
manejamos una sola sino varias áreas, durante nuestra presencia en la entidad
no encontramos solución a esta limitante, por motivos de que manteníamos era
necesario para nosotros recabar la información de cada uno de ellos.
La poca empatía que evidenciábamos al inicio del proceso por parte de ciertos
colaboradores al momento de presentarnos y explicarles los objetivos que
queríamos cumplir en la entidad fue un factor determinante y poco complejo de
manejar, lo que nos obligaba a esforzarnos más en como brindar la información y
llegar a ellos, tal como lo indica Paz y otros (2017) sobre comunicación que es la
capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva, exponer aspectos positivos. Nosotros en esta etapa logramos manejar
en todo momento la escucha activa ante preguntas realizadas por los
colaboradores y brindábamos respuestas de la manera más clara posible.
49
Una situación que evidenciamos en el proceso fue la falta de apertura que
teníamos de parte de los colaboradores al momento que requeríamos información
sobre las actividades de que cada uno de ellos desempeñaban, ya que creían que
sus respuestas afectarían su puesto de trabajo, más que nada esto se daba por el
momento crítico que pasaba la entidad hospitalaria benéfica ocasionado por
problemas financieros. Como lo manifestamos en todo momento, nuestro proceso
del levantamiento de información del análisis ocupacional y la información de
comunicación que se desarrollaba era exclusivamente de uso académico. Poco a
poco observamos la situación de éxito en el proceso, ya que iba rindiendo la
información necesaria, con el pasar de las sesiones, logramos la aceptación de
parte de los colaboradores, porque realizamos el acompañamiento diario de las
actividades que el colaborador realizaba, esto nos lo permitía la observación
participante que desarrollamos.
Otra situación para considerar fueron los horarios que eran designados a los
colaboradores, complicaba en cierta medida el proceso del levantamiento de
información, se debía a que los horarios asignados en muchos casos eran
rotativos y en horarios nocturnos, esto dificultaba nuestra presencia en la
institución y repercutía en cierta medida al momento de recabar la información que
necesitábamos.
A pesar de aquello, consideramos que realizamos el proceso con éxito, por el
hecho de que logramos expresar nuestras limitaciones en cuanto a disponibilidad
de asistencia en sus horarios establecidos, logramos comunicarnos con cada
colaborador y coordinar un horario disponible y accesible en el que ellos nos
pudieran atender para el levantamiento de información.
Mientras que para la fase de aplicación de instrumentos surgieron inconvenientes
como que el personal a la cual se les aplicaría tanto la entrevista como el
cuestionario ya no serían de los departamentos que nos encontrábamos desde el
inicio en donde ya habíamos creado un acercamiento previo, lo que ocasiono
volver a realizar el proceso con el nuevo personal, si bien habíamos socializado
con otros departamentos, pero no a profundidad. También tuvimos la dificultad por
parte de los colaboradores al momento de realizar el levantamiento de información
en relación a las palabras técnicas utilizadas en el instrumento del análisis
ocupacional y cuestionario sobre comunicación y liderazgo.
Ante esta situación, nos expresamos con un lenguaje mucho más fácil y simple de
entender de parte de los colaboradores, logramos ejemplificar las situaciones
mencionadas en los instrumentos para así lograr su entendimiento y posterior
obtención necesaria de los mismos. Tal como lo indica Duarte que la comunicación
es “el sentimiento de compartir es lo que define la comunicación, es construir con
el otro un entendimiento común sobre algo”. (Duarte, 2003)
Cabe recalcar que durante todas las interacciones en la que estuvimos presente,
evidenciamos a breves rasgos el estilo de comunicación que influían entre sus
50
jefes y los colaboradores a su mando, que pudimos irlo confirmando en mayor
medida con el inicio del proceso de entrevistas con los colaboradores asignados
del área de Farmacia, Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), Pensionados,
Dirección Administrativa- Servicios Varios.
El estilo de comunicación que prevalecía en el área de Farmacia y UCI entre los
jefes y subordinados según los autores Hawkins, Weisberg y Ray, es el
denominado estilo “sociable” en el cual predomina el interés en el otro,
respetándolo y teniendo una escucha activa antes sus opiniones y comentarios,
tiende a brindar información en relación a su vida personal con facilidad, creando
un ambiente de confianza. Mediante nuestra observación participativa realizada
desde el primer día en la entidad y los instrumentos aplicados sobre comunicación
y liderazgo, pudimos darnos cuenta que el tipo de comunicación que se maneja
en estas dos áreas es la comunicación asertiva, ya que poseen una comunicación
abierta, directa y honesta tanto entre jefe/subordinado y sus pares, existiendo
respeto con todas las personas que interactúan en dichas áreas. Relacionado con
los estilos de comunicación que pudimos evidenciar, se determinó que el estilo de
liderazgo que se encontraba presente en los jefes de las áreas de Farmacia y UCI
era el “liderazgo afiliativo” según Daniel Goleman, siendo su característica
predominante el buscar mantener felices a sus subordinados, fomentando un
ambiente laboral donde la armonía sea la pieza fundamental y teniendo como
objetivo principal la constante creación de vínculos emocionales entre el equipo
de trabajo.
Desde nuestra experiencia vivida, logramos observar que estos estilos de
comunicación ayudan en gran manera a propiciar un ambiente laboral más
favorable para el cumplimiento de actividades diarias, existieron factores negativos
que fueron observados durante la práctica, como el hecho del posible cierre de la
entidad, lo que generaba en los colaboradores angustia, incertidumbre, malestar
en general frente a la situación, al manejar un estilo de comunicación sociable,
permitía a los jefes de áreas transmitir información fiable y concisa acerca de la
situación que pasaban. Con respecto al estilo del liderazgo afiliativo evidenciado,
resaltaba el hecho de que el jefe de área siempre trató de mantener la armonía
del ambiente pese a estos rumores y trataba de mantener una actitud positiva en
sus colaboradores, siempre dentro de la formalidad de sus cargos laborales.
En las áreas de Pensionados y Dirección Administrativa- Servicios Varios,
logramos observar que el estilo de comunicación que predominaba es el
“aclarador”, según Virginia Satir la esencia de este estilo es que el proceso de
comunicación se da de manera clara, sincera y honesta, la forma de hablar de los
jefes es directa, su voz se relaciona con sus expresiones faciales, postura corporal
y tono de voz, demostrando a sus subordinados fuerza y convicción sobre la
información que se les brinda. Teniendo en común con las demás áreas
estudiadas, también se ve reflejada una comunicación asertiva siendo así todas
las opiniones importantes dadas por cada uno de los miembros que pertenecen a
51
los departamentos en mención. En relación a los estilos de comunicación
presentes, el liderazgo democrático era el que prevalecía en ambas áreas, siendo
el acto de consultar su principal característica, en donde las ideas y opiniones de
cada colaborador formaban parte de las decisiones tomadas sobre el
departamento.
De igual forma es importante recalcar que el estilo de comunicación aclarador que
evidenciamos entre jefes y subordinados del área de Pensionados y Dirección
Administrativa- Servicios Varios, ayudó a mantener una línea de dirección clara en
cuanto a las órdenes recibidas por sus superiores, durante actividades como la
interacción en procesos de cuidados básicos o la esterilización de áreas de trabajo
en el hospital, es importante resaltar esto debido a que permite mantener a la
entidad como símbolo de ser un hospital ecológico. Su estilo de liderazgo
democrático facilitaba aquello puesto que en estas áreas el trabajar en equipo es
de suma importancia por el contacto directo que se mantienen con persona
externas a la entidad.
Todo lo expuesto se pudo obtener mediante nuestra estadía en la institución
hospitalaria teniendo un acompañamiento personalizado en cada una de las áreas
que se nos fueron asignadas para el proceso de levantamiento de información,
mediante la aplicación de los instrumentos, la realización de las entrevistas y la
observación participante, pudimos apreciar claramente los estilos de
comunicación y liderazgo que predominaban en los departamentos de Farmacia,
Unidad de Cuidados Intensivos (UCI), Pensionados, Dirección Administrativa-
Servicios Varios, mediante situaciones vivenciadas por nosotros durante este
proceso, como la toma de decisiones sobre una actividad a realizar, la delegación
de actividades a los subordinados, resolución de problemas por parte de los
equipos de trabajo, el cumplimiento de tareas asignadas y la interacción entre
jefe/subordinado, empleado/empleado, miembros de diferentes áreas y personas
externas a la institución hospitalaria.
52
6. CONCLUSIONES
Para poder realizar nuestras conclusiones, tomamos en cuenta, el objetivo,
pregunta eje y los sucesos relevantes del proceso vivido, por tal motivo concluimos
que:
La sistematización de experiencias ha sido una herramienta muy útil para poder
explayar nuestras ideas de manera crítica y a su vez generar nuevo conocimiento
científico logrando la relación de lo ya investigado acerca de estilos de
comunicación hasta la actualidad con nuestro proceso práctico llevado a cabo en
la entidad hospitalaria benéfica, que sin duda alguna ha sido enriquecedor porque
nos permitió reforzar nuestras habilidades de análisis, síntesis y de reflexión
crítica.
Durante el proceso del levantamiento de información del análisis ocupacional y los
estilos de comunicación que influyen entre jefes y subordinados en la entidad
hospitalaria benéfica surgieron un sin número de novedades como: la poca
disponibilidad de tiempo de los colaboradores, horarios rotativos, la situación
financiera que pasaba la entidad, al inicio del proceso la falta de empatía de los
colaboradores hacia nosotros; lo que evidentemente generó limitaciones en el
desarrollo del proceso. Aun así, debemos considerar que fue de suma importancia
el haber realizado un simulacro de la aplicación de instrumentos: observación
participante y entrevista para que durante el tiempo que estuvimos inmersos en el
campo se lograra obtener la mayor información posible y poder reforzar los
conocimientos adquiridos durante nuestra formación académica.
En cuanto a los estilos de comunicación mencionados por Hawkins, Weisberg y
Ray; el estilo “sociable” que evidenciamos en el área de farmacia y UCI, y el estilo
“aclarador” que se manifestó en el área de Pensionados y Dirección
Administrativa- Servicios Varios, concluimos que estos estilos de comunicación
eran los más idóneos a utilizar durante la interacción de jefes/subordinados y entre
pares, por dos motivos: las áreas en cuestión necesitan tener la apertura necesaria
para comunicarse y mantener una escucha activa ante sus opiniones y
comentarios de los procesos que realizan en común, también porque tienen
contacto directo con personal externo por lo que necesitan estar conectados
manejando la misma información en pro del buen servicio hospitalario.
En cuanto a la relación observada entre jefes y subordinados, podemos concluir
que mantienen una relación idónea por cada una de las partes y esto a su vez se
reflejaba en el buen manejo que tenía el departamento, fomentando un buen
ambiente laboral, no solo entre ellos sino con los demás departamentos siendo así
un factor importante para el cumplimiento de sus objetivos.
Afirmamos que el estilo de liderazgo que predominó en los departamentos de UCI
y Farmacia, según Max Weber es el Afiliativo debido a que evidenciamos que los
jefes de dichas áreas cumplían con las características que describen este tipo de
liderazgo, tales como: fomentar un ambiente de armonía y fortalecer vínculos
53
emocionales en el equipo de trabajo, estar atento a las necesidades de los
colaboradores para que los mismos en la medida de lo posible puedan estar a
gustos durante el desempeño de sus actividades.
Así mismo en el área de Pensionado y Dirección Administrativa -Servicios varios,
logramos evidenciar que el liderazgo Democrático de Max Weber, está presente
en los jefes de las áreas mencionadas debido que durante la interacción que
tuvimos en momentos como delegación de actividades y en la toma de decisiones
el jefe siempre estuvo dispuesto a escuchar las opiniones y sugerencias de cada
uno de sus subordinados, siendo estas importantes para alcanzar los objetivos del
departamento, ayudando a que los colaboradores sean mucho más responsables
al momento de tomar decisiones en sus actividades laborales diarias.
También es importante mencionar que las etapas en donde se establece el rapport
y encuadre son de suma importancia para favorecer la empatía y la confianza con
el entrevistado, lo que se reflejará en la mayor apertura que este tenga al momento
de brindarnos información.
Para finalizar consideramos que es importante que sigan manteniendo una buena
comunicación los jefes de cada área ya que son los encargados de transmitir e
interpretar la información hacia los colaboradores, con el fin de que las directrices
sean lo más clara y acertadas posibles para así mejorar el rendimiento individual
que repercutirá tanto en los objetivos departamentales como en los objetivos de la
entidad.
54
7. RECOMENDACIONES
A partir de las conclusiones realizadas y continuando con nuestro objetivo del
presente trabajo de sistematización el cual es poder explicar los estilos de
comunicación que influyeron entre jefes y subordinados durante el levantamiento
de información del análisis ocupacional, recomendamos que:
Para la organización:
La institución debe procurar que toda la información relacionada al proyecto
llegue a todos los colaboradores, para así impedir que esta falta de
información afecte directamente al proceso de levantamiento de
información.
Facilitar a los colaboradores tiempos dentro de su jornada laboral sin que
afecten sus actividades diarias y la adecuación de espacios dentro de la
institución para la realización de actividades, como aplicación de
cuestionarios, ejecución de entrevistas, aplicación de instrumentos,
permitiéndonos así obtener información mucho más específica sobre el
tema que estamos abordando.
Fortalecer los estilos de comunicación sociable y aclarador, evidenciados en las
áreas de Farmacia, UCI, Pensionados y Dirección administrativa (servicios varios),
utilizando herramientas que faciliten la comunicación formal en los grupos de
trabajos, tales como: realizar un feedback constante de manera directa al termino
de cada actividad que se realice en los departamentos, la creación de la intranet
en donde se pueda socializar de manera fiable la información y aperturar un
repositorio online con información de interés común para lograr mantener buenos
resultados en el equipo de trabajo, un buen ambiente laboral y así cumplir con los
objetivos planteados de cada departamento.
Para la Facultad de Ciencias Psicológicas:
Las prácticas pre profesionales realizadas durante la carrera, sean
enfocadas también al área organizacional para ir obteniendo conocimientos
prácticos relacionados con la teoría impartida en las cátedras de psicología
del trabajo, psicología organizacional y diagnóstico laboral, facilitándonos
la inserción en el campo laboral previo a la obtención del título de
Psicólogos.
Los convenios realizados con entidades externas tengan mejor
organización en cuanto a la asignación de cupos de estudiantes, ya que el
exceso de estudiantes en una misma organización se convierte en una
limitación de espacios de trabajo y elaboración de conocimientos.
Recomendamos que se analicen y se puedan prolongar los tiempos de
duración de las prácticas que desarrolla la Facultad de Ciencias
Psicológicas, con el objetivo de poder lograr mayor nivel de implicación por
parte de los colaboradores y de los practicantes.
55
8. BIBLIOGRAFÍA
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ANEXOS
INSTRUMENTOS UTILIZADOS
Fecha de elaboración:
FORMULARIO DE ANÁLISIS OCUPACIONAL
ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
o Comercial ( )
o Financiera ( )
o Servicios ( )
o Educativa ( )
o Industrial ( )
o Otros ( )
1. DATOS GENERALES
o Nombres y apellidos:
o Sexo:
o Edad:
o Estado Civil:
2. DATOS E IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Puesto percibido: Puesto nominal:
Puesto sugerido: Rol percibido:
Nombre de puesto: ____________________________________________________
Ubicación del puesto:
o Departamento: __________________________________________
o Nivel: __________________________________________________
Número de plazas en el puesto: _______________________________________________
Nombre del Jefe inmediato superior: __________________________________________
Puesto del Jefe inmediato: ____________________________________________________
Otros puestos a los que se reporta: _____________________________________________
Puestos bajo su mando: _______________________________________________________
Ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional:
3. RESUMEN DEL PUESTO
Objetivo del puesto:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
Misión del puesto:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
3.-DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO
Descripción de funciones / responsabilidades:
o Principales:____________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
o Secundarias:___________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
o Ocasionales:___________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________
Descripción de las actividades y tareas:
ACTIVIDAD TAREAS Tiempo
de
ejecución
Nº de
veces
Dia
ria
s
Qu
ince
nale
s
4.-DESCRIPCIONES COMPLEMENTARIAS
Relaciones del puesto
Coordinación Interna:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Pares
Subordinados
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas? __________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Coordinación Externa:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Clientes
Proveedores
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas?
__________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Responsabilidades
o Por supervisión (Cuántas personas y a qué procesos): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o Por información (Detalle qué tipo de información): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o Por procesos y trámites (Qué procesos o trámites):
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o Por mobiliario y equipo de oficina (Detalle mobiliario y equipo): ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Men
suale
s T
em
po
rale
s
5.-EXIGENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Sobre procesos de comunicación:
PROCESOS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Comunicación escrita
Comunicación Oral
Ascendente
Descendente
Horizontal
¿Encuentra algún obstáculo o límite en el proceso de comunicación?
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Sobre exigencias personales en el puesto:
EXIGENCIAS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Tolerancia al cambio
Memoria
Concentración
Motivación
¿Encuentra algún obstáculo o límite para el logro de sus objetivos y tareas?
__________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
6.-CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE
Condiciones generales:
a. Organización temporal del trabajo:
Tiempo laboral y régimen de pausas:
o Jornada: _______________
o Turnos rotativos: _______
o Horario: _______________
o Disp. De horario: _______
o Pausa: _________________
b. Principios del procedimiento tecnológico:
Manual
Parcialmente manual (en
porcentajes)
Automatizada
c. Condiciones ambientales:
Lugar de trabajo
Interiores ( ) Exteriores ( ) Ambas ( )
Conformación técnica del clima
Aire acondicionado ( ) Toxicidad ( ) Ventiladores ( ) Asepsia ( )
Espacio físico
Espacio adecuado al trabajo ( ) Espacio no adecuado al trabajo ( )
Luz e iluminación
Natural ( ) Artificial ( ) Ambas ( )
Ruido
Frecuencia Alta ( )
Baja ( ) Intensidad
Mucha ( )
Poca ( )
d. Equipos técnicos, tecnología, materia prima:
EQUIPOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
MAQUINARIAS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
VEHÍCULOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
e. Riesgos de Trabajo:
ACCIDENTES Y ENFERMEDADES SIEMPRE A VECES NUNCA
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques eléctricos
Raspaduras
Alergias
Intoxicaciones
Afecciones respiratorias
Afecciones cutáneas
Otros especifique
7. EXIGENCIA FISICA PARA EL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO
ACTIVIDAD POCO FRECUENTE FRECUENTE
MUY FRECUENTE
Sentado
Caminando
Inclinado
Balanceado
Estirando
Trapeando
Arrastrando
De pie
Esfuerzo con las manos
Esfuerzo con los dedos
Empujando
Jalando
Levantando objetos livianos
Levantando objetos pesados
o Naturaleza del trabajo
Repetitivo
Sencillo
Serie de operaciones similares
Serie de operaciones distintas
Trabajo continuo que requiere atención a los detalles
8. CRITERIOS DEL DESEMPEÑO
Conocimiento:
o Su trabajo exige:
Interpretar ( )
Aplicar bien los conocimientos ( )
Ambos ( )
Especifique:
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
______________________
o Debe organizar diariamente en forma distinta su trabajo:
o Debe organizar o preparar diariamente el trabajo de otros:
Toma de decisiones:
¿Su puesto exige la toma de decisiones? Sí No
¿Sobre qué recursos?
o Humanos:____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_____________________
o Tecnológicos:________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
o Financieros:__________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
_____________________
o Procesos:____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
o Objetos:_____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
o Datos:_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
o Objetivos de la Organización:
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
o Otros:_______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________
______________________
En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:
o Puede consultar ( )
o Debe decidir por sí mismo ( )
o Debe consultar ( )
o Solo en casos difíciles ( )
Iniciativa:
Normal para todo trabajo.
En ocasiones sugiere métodos, mejoras para su trabajo.
Aportar mejoras y procedimientos para otros puestos.
Aportar parcialmente en la creación de nuevos sistemas, métodos y procedimientos.
Dedicarse total y esencialmente a labores de creación y nuevas ideas.
9. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO (Exigencias especiales del puesto)
Perfil de contratación
o Condiciones personales
Constitución física:
Indistinto Resistencia Equilibrio Agilidad
Fuerza muscular piernas Fuerza muscular brazos
Estado de los órganos:
Excelente estado
funcional
Normalidad
funcional
Vista
Oído
Olfato
Tacto
Gusto
Estado de salud general:
Buena: Si No
En caso de que padezca alguna enfermedad, especifique cuál es:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
________________________
Condiciones psíquicas:
1. Capacidad sensorial con respecto a la actividad
Mucho Algo Poco
Percepción del espacio
Percepción del tiempo
Percepción del movimiento
Senso-percepción voluntaria - Observación
2. Visual:
Mucho Algo Poco
Agudeza visual
Coordinación visomotora
Adecuada percepción cromática
Rapidez visual
Vista panorámica
3. Auditiva:
Mucho Algo Poco
Percepción auditiva
Discriminación del sonido
4. Táctil / olfativo:
Mucho Algo Poco
Percepción táctil
Rapidez y percepción manual
Agudeza olfativa
5. Mental:
Mucho Algo Poco
Lógica – razonamiento
Rapidez de captación
Atención activa y consciente
Concentración
6. Memoria:
Mucho Algo Poco
Memoria por imágenes
Memoria mecánica
Memoria Racional
7. Persistencia de la Memoria:
Mucho Algo Poco
A corto plazo
A medio plazo
A largo plazo
8. Conocimiento racional:
Pensamiento psicológico Mucho Algo Poco
Operaciones básicas: Análisis
Síntesis
Operaciones superiores Mucho Algo Poco
Comparación
Abstracción
Generalización
9. Capacidades con respecto a la actividad:
Orden:
Mucho Algo Poco
Orden temporal
Orden procedimental
Organización
Otros:
Mucho Algo Poco
Constancia
Rapidez
Observación
Liderazgo
Planificación
Capacidad para dar y recibir órdenes
Aprendizaje con rapidez
Aprendizaje a partir de la experiencia
Habilidades con respecto a la actividad:
Mucho Algo Poco
Habilidades comunicativas: Informativas
En la resolución de problemas
Trabajo bajo presión
En manejo de relaciones humanas
De planificación
De observación
Trabajo en equipo
En la administración del tiempo
Para examinar
Para razonar
Para explicar
Para reproducir
Para análisis: Visual
Características del carácter:
Cualitativas Mucho Algo Poco
Sociable, con actitud de servicio
Receptivo
Autorregulado
Integro
Actitud positiva hacia el trabajo
Perseverancia
Organización
Minuciosidad
Cuantitativas Mucho Algo Poco
Cooperativo
Activo
Rapidez en la ejecución
Empático
Discreto
Diáfano
10. NIVEL DE EDUCACIÓN PARA EL PUESTO
EDUCACIÓN FORMAL:
Primaria Año aprobado
Secundaria Año aprobado Bachiller:
Carrera corta Año aprobado Título:
Carrera técnica Año aprobado Título:
Superior Año aprobado Título:
Post grado Título:
Maestría Título:
OTROS CONOCIMIENTOS:
Sumar y restar
Multiplicar y dividir
Decimales
Lectura de ordines
Aplicación de formulas
Informes
Primeros auxilios
Detalle los cursos recibidos sobre el manejo de paquetes informáticos y su nivel de dominio
Avanzado Intermedio Básico
Excel
Word
Power Point
Outlook
CAPACITACIONES
Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación recibidos que le proporcionan conocimientos para el desempeño del puesto (específicos u otros conocimientos relacionados o generales)
Específicos Relacionados
EXPERIENCIA LABORAL
Indispensable: Si No
Fuera de la Empresa
Puestos Tiempo
Dentro de la Empresa
Puestos Tiempo
Nombre del empleado: Antigüedad Salario
Analista Firma Fecha
Empleado Firma Fecha
Jefe Inmediato Firma Fecha
Posibles cargos a los que puede ascender.
OBSERVACIONES
(Deben ser descritas según el ítem al que se desee referir)
ITEM OBSERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
ESCUELA/CARRERA DE PSICOLOGÍA
Unidad de Titulación
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y
TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: “SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIA DE LOS ESTILOS DE COMUNICACIÓN QUE INFLUYEN ENTRE JEFES Y SUBORDINADOS DE LA INSTITUCIÓN HOSPITALARIA BENÉFICA”
AUTOR(ES): Maquilón Mendoza Peter Joshue / Rojas Quezada Renata Daniela
REVISOR(ES)/TUTOR(ES): Tutor: Psc. Franco Vargas Martha Patricia Revisor: Psc. Becerra Mora Darío Manuel
INSTITUCIÓN: Universidad De Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Facultad De Ciencias Psicológicas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Psicología
GRADO OBTENIDO: Psicólogo General
FECHA DE PUBLICACIÓN: Abril, 2019 No. DE PÁGINAS: 56
ÁREAS TEMÁTICAS: Estilos de comunicación
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS:
Comunicación, estilos de comunicación, procesos, colaboradores, organización.
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras): El trabajo de titulación consistió en sistematizar los estilos de comunicación que influyeron entre jefes y subordinados de la entidad hospitalaria benéfica, la pregunta eje se basa en explicar dichos estilos de comunicación que influyeron entre jefes y subordinados. Por ende, la relevancia de la temática surge de la importancia que tiene la comunicación en la interacción de los colaboradores de una entidad hospitalaria, por lo cual, el objetivo es poder contribuir con información científica y fiable de los estilos de comunicación a partir del conocimiento generado durante las prácticas. Se utilizó la metodología de investigación acción participante de tipo cualitativa descriptiva mediante la aplicación de la observación participante y el uso de registros de observación. Se fortaleció el proceso, utilizando cuestionarios y entrevistas, logrando así afirmar los estilos de comunicación planteados por los autores Hawkins, Weisberg y Ray y que se evidenciaron en los colaboradores que participaron del proceso.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Maquilón Mendoza Peter Teléfono: 0984712104 Rojas Quezada Renata Teléfono: 0984713856
Maquilón Mendoza Peter E-mail: [email protected] Rojas Quezada Renata E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:
Nombre: Universidad de Guayaquil
Teléfono: (04) 2391004
E-mail: [email protected]
ANEXO 10
X
