Embed Size (px)
Citation preview
i
Portada
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
INGENIERÍA EN COMERCIO EXTERIOR
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO PARA OPTAR POR
EL TÍTULO DE INGENIERÍA EN COMERCIO EXTERIOR
“DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES
PORTUARIAS EN GUAYAQUIL Y SU COORDINACIÓN EN LA
CADENA DE SUMINISTRO”
AUTORAS:
ALEJANDRO VERA ERIKA LIZBETH
ZAVALA PLÚAS SHIRLEY ELIZABETH
TUTOR:
ING. RAFAEL EMILIANO APOLINARIO QUINTANA, MSc
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2018
ii
Ficha Repositorio Nacional de Ciencia y Tecnología
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Desarrollo de Estrategias en las Pymes Portuarias en
Guayaquil y su Coordinación en la Cadena de Suministro. AUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Alejandro Vera Erika Lizbeth
Zavala Plúas Shirley Elizabeth REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Lic. Wilson Rubén Molina Chagerbén, MSc.
Ing. Rafael Emiliano Apolinario Quintana, MSc. INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Comercio Exterior
GRADO OBTENIDO: Ingeniería en Comercio Exterior
FECHA DE PUBLICACIÓN: Septiembre/2018 No. DE PÁGINAS: 110
ÁREAS TEMÁTICAS: Desarrollo Local y Emprendimiento Socio-Económico Sostenible y
Sustentable PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Puertos, Comercio, Optimización, Suministros, Estrategias.
RESUMEN/ABSTRACT: Las Pymes constituidas por los Operadores de Comercio Exterior
Ecuatorianos (OCE), representan uno de los eslabones más vulnerables en la cadena de procesos de
las actividades portuarias en nuestro universo de estudio (Puerto Marítimo de Guayaquil), las cuales
poseen un bajo conocimiento teórico de las normativas y formalidades portuarias/aduaneras,
engranaje que se enfoca a las grandes empresas que exportan e importan productos; por ende el
presente trabajo tiene como objetivo: Desarrollar Estrategias para la correcta Coordinación de la
Cadena de Suministros de las Pymes Portuarias de la ciudad de Guayaquil, por medio de la
caracterización de sus procesos Logísticos y la determinación de los puntos críticos. Para el
cumplimiento de ello se optó como tipo de investigación el descriptivo de corte transversal, se ha
empleado como metodología de investigación cuantitativo, el uso de una entrevista hacia tres
representantes de empresas logísticas de la ciudad de Guayaquil, en el desarrollo de la investigación
se determinó que las Pymes presentan falencias en la Cadena de Suministros por falta de
conocimiento de los procesos, por lo tanto se plantea diseñar un Plan Estratégico Logístico que
agrupe mecanismos y herramientas que le permitan a las OCE, incrementar la cartera de clientes
que estas empresas poseen, así como el potencializar sus procesos y la optimización de sus recursos.
ADJUNTO PDF: X SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES:
Alejandro Vera Erika Zavala Plúas Shirley
Teléfono:
0967016173
0992545641
E-mail:
[email protected] CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN: Nombre: Secretaria de la Facultad Teléfono: (04) 2596830 (04) 2596830
(04) 2596830
E-mail: [email protected]
iii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, 21 de Agosto del 2018
Certificación del Tutor
Habiendo sido nombrado IN G . R A F A E L E M I L I A N O A P O L I N A R I O Q U I N T A N A , M S c . , tutor del trabajo de titulación “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES PORTUARIAS EN GUAYAQUIL Y SU COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO” certifico que el presente proyecto, elaborado por ALEJANDRO VERA ERIKA LIZBETH con C.I. No. 17178083916 y ZAVALA PLÚAS SHIRLEY ELIZABETH con C.I. No. 0922113329, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de I n g e n i e r í a e n C o m e r c i o E x t e r i o r , C a r r e r a / F a c u l t a d , ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.
Ing. Rafael Apolinario Quintana MSc.
C.I. No. 0909712523
No. Reg. Senescyt: 1006-14-86045334
iv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
Licencia Gratuita Intransferible y No Exclusiva para el Uso No Comercial de la
Obra con Fines No Académicos
Yo, ALEJANDRO VERA ERIKA LIZBETH con C.I. 1718083916 y ZAVALA PLÚAS SHIRLEY ELIZABETH con C.I. 0922113329, certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES PORTUARIAS EN GUAYAQUIL Y SU COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.
___________________________
ERIKA LIZBETH ALEJANDRO VERA
C.I. No. 1718083916
______________________________
SHIRLEY ELIZABETH ZAVALA PLÚAS
C.I. No. 0922113329
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares
de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior y centros educativos.- En el caso
de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos superiores
técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de
investigación como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de
titulación, proyectos de investigación o innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio
de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de los derechos patrimoniales corresponderá a
los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva
para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
v
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
Certificado Porcentaje de Similitud
Habiendo sido nombrado ING. RAFAEL APOLINARIO QUINTANA, MSc, tutor del trabajo
de titulación certifico que el presente proyecto ha sido elaborado por: Alejandro Vera Erika
Lizbeth con C.I. 1718083916 y Zavala Plúas Shirley Elizabeth con C.I. 0922113329 con mi
respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniería en
Comercio Exterior.
Se informa que el proyecto: “DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES
PORTUARIAS EN GUAYAQUIL Y SU COORDINACIÓN EN LA CADENA DE
SUMINISTRO” ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti
plagio URKUND quedando el 1% de coincidencia.
___________________________________________
Ing. Rafael Emiliano Apolinario Quintana, MSc.
Registro Senescyt # 1006-14-86045334
vi
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
Guayaquil, 13 de Agosto del 2018
Sr.
ING. RAFAEL APOLINARIO QUINTANA, MSC.
DIRECTOR
CARRERA INGENIERIA EN COMERCIO EXTERIOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
“DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN LAS PYMES PORTUARIAS EN
GUAYAQUIL Y SU COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO” de las
estudiantes Alejandro Vera Erika Lizbeth y Zavala Plúas Shirley Elizabeth, indicando
han cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
• El trabajo es el resultado de una investigación.
• El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
• El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
• El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la
valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que las estudiantes están aptas para continuar con el proceso de revisión
final.
Atentamente,
Ing. Rafael Emiliano Apolinario Quintana MSc.
DOCENTE TUTOR DE TRABAJO DE TITULACIÓN
C.I. 0909712523
vii
Dedicatoria
A Dios y La Santísima Virgen María que me concedieron las fuerzas, sabiduría
y serenidad necesaria para recorrer este largo camino que emprendí hasta lograr la
meta.
A mi pequeña familia en especial a mi esposo José Reyes por animarme a que
concluya con este objetivo y por cumplir el doble rol de padre-madre cuidando de
nuestros hijos Damián y Dante durante los días que tuve que ausentarme.
A mis padres y a mis hermanos que estuvieron a la distancia apoyándome y de
quienes he aprendido que las cosas no son fáciles y que se debe luchar hasta conseguir
lo que nos proponemos.
A todas las personas que directa o indirectamente me incentivaron y me dieron
una mano amiga para que no desmaye hasta cumplir con mi objetivo.
Erika L. Alejandro Vera
viii
Dedicatoria
Dedico este Trabajo de Titulación a Dios la Virgen por sostenerme cuando
sentía que ya no podía más, me guiaron en este camino.
A mi familia por brindarme el apoyo incondicional por no dejarme en ningún
momento, de darme sus consejos, ayuda, cariño. Al Sr. Saúl Zavala y Sra. Elida Plúas
mis padres que han dedicado su tiempo para inculcarme el ejemplo de superación y
mostrarme que se puede alcanzar las metas planteadas en la vida.
A mis hermanos Dr. Saúl Zavala Plúas e Ing. Christian Zavala Plúas los cuales
de forma distintas me alentaban a que puedo llegar a cumplir mi meta
Y sobre todo a mis sobrinos Arianna & Alejandro por los cuales emprendí esta
meta, para enseñarles que uno nunca puede ponerse limites en la vida, nunca es tarde
para concretar las objetivos propuestos.
Shirley E. Zavala Plúas
ix
Agradecimiento
Agradezco infinitamente a Dios y La Santísima Virgen María por darme salud y
sabiduría siendo mis fuentes de constancia y fortaleza en todo momento.
A mi esposo José Reyes por su apoyo incondicional y por creer en mí capacidad,
a mis hijos Damián y Dante que son mi motor e inspiración por los que decidí iniciar y
culminar la presente tesis.
Les agradezco especialmente a mis padres Pedro y Blanche por impulsar a
cumplir este objetivo y enseñarme que todo el sacrificio de hoy es el bienestar de
mañana. A mis hermanos Fabián y Elvis por el soporte moral y económico que me
brindaron, por estar siempre presentes a pesar de la distancia.
A mi suegra Ma. Elena que con sus oraciones y sus palabras de apoyo estuvo
pendiente de mis avances.
A mi compañera de Tesis, Shirley Zavala por confiar en mí y ser la dupla
perfecta para cumplir esta meta.
Mi más sincero agradecimiento al Ing. Rafael E. Apolinario Quintana, quien
como tutor de tesis y director de la carrera ha sido un pilar fundamental en el
crecimiento profesional, por ser una guía y compartir sus conocimientos para culminar
con éxito la presente tesis.
Gracias
Erika L. Alejandro Vera
x
Agradecimiento
Agradezco el presente trabajo de Titulación principalmente a Dios y la Virgen,
los cuales me han guiado por el camino del bien, lleno de cambios enseñanzas, salud,
amor, gente maravillosa que ha llevado a un resultado llamado Shirley Zavala Plúas.
Ofrezco este esfuerzo primordialmente a mis Padres Saúl Zavala y Elida Plúas,
mis Hermanos quienes me han brindado su apoyo, consejos y aliento, para seguir en la
superación como ser humano.
A mi Tutor y Maestro Ing. Rafael E. Apolinario Quinta por haber compartido en
este largo proceso sus conocimientos asesorándonos para el desarrollo de este trabajo.
A los docentes que impartieron sus conocimientos en las aulas para
desarrollarme como persona y futura profesional.
A mi compañera de Tesis Erika Alejandro por acoplarnos en este momento y
poder cumplir nuestra meta trazada.
A mis compañeros de aula, con los cuales compartimos momentos agradables, a
mi incondicional AMIGA Ing. Tatiana Bonilla Reinado por acompañarme este proceso.
Agradezco a una persona que se ha convertido especial en mi vida, gracias por
cada día alentarme a seguir y poder cumplir mi meta.
Culmino este agradecimiento con este lema “El sacrificio de hoy, es el éxito de
mañana”
Shirley E. Zavala Plúas
xi
Resumen
Las Pymes constituidas por los Operadores de Comercio Exterior Ecuatorianos (OCE),
representan uno de los eslabones más vulnerables en la cadena de procesos de las
actividades portuarias en nuestro universo de estudio (Puerto Marítimo de Guayaquil),
las cuales poseen un bajo conocimiento teórico de las normativas y formalidades
portuarias/aduaneras, engranaje que se enfoca a las grandes empresas que exportan e
importan productos; por ende el presente trabajo tiene como objetivo: Desarrollar
Estrategias para la correcta Coordinación de la Cadena de Suministros de las Pymes
Portuarias de la ciudad de Guayaquil, por medio de la caracterización de sus procesos
Logísticos y la determinación de los puntos críticos. Para el cumplimiento de ello se
optó como tipo de investigación el descriptivo de corte transversal, se ha empleado
como metodología de investigación cuantitativo, el uso de una entrevista hacia tres
representantes de empresas logísticas de la ciudad de Guayaquil, en el desarrollo de la
investigación se determinó que las Pymes presentan falencias en la Cadena de
Suministros por falta de conocimiento de los procesos, por lo tanto se plantea diseñar un
Plan Estratégico Logístico que agrupe mecanismos y herramientas que le permitan a las
OCE, incrementar la cartera de clientes que estas empresas poseen, así como el
potencializar sus procesos y la optimización de sus recursos.
Palabras Claves: Puertos, Comercio, Optimización, Suministros, Estrategias
xii
Abstract
The constituent SMEs by the Ecuadorian Foreign Trade Operators (FTO), represent one
of the most vulnerable links in the chain of processes of port activities in our universe of
study (Guayaquil maritime port), which possess a poor theoretical knowledge about
port customs regulations and formalities; gear that focuses on large companies that
export and import products. Therefore, the present work has as objective: To develop
strategies for the correct coordination of the supply chain of the Port SMEs of
Guayaquil city, by means of the characterization of their logistic processes and the
determination of the critical points. For the fulfillment of this, the cross-sectional
description was chosen as a type of research. The use of an interview with three
representatives of logistics companies in the Guayaquil city has been used as a
quantitative research methodology. The development of the research, it was determined
that SMEs present shortcomings in the supply chain due to lack of knowledge of the
processes. Therefore, it is propose to design a Logistic Strategic Plan that groups
together mechanisms and tools, to allow the ETOs to increase the portfolio of clients,
for these companies, as well as the upgrading of their processes and the optimization of
their resources.
Key words: Ports, Trade, Optimization, Supply, Strategies
i
Índice
Portada ............................................................................................................................... i
Ficha Repositorio Nacional de Ciencia y Tecnología ...................................................... ii
Certificación del Tutor..................................................................................................... iii
Licencia Gratuita Intransferible y No Exclusiva para el Uso No Comercial de la Obra con
Fines No Académicos ...................................................................................................... iv
Certificado Porcentaje de Similitud .................................................................................. v
Dedicatoria...................................................................................................................... vii
Dedicatoria..................................................................................................................... viii
Agradecimiento ............................................................................................................... ix
Agradecimiento ................................................................................................................ x
Resumen .......................................................................................................................... xi
Abstract ........................................................................................................................... xii
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo I: El Problema .................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema. ...................................................................................... 3
1.1.1 Formulación del Problema....................................................................................... 4
1.1.2 Sistematización del problema. ................................................................................ 4
1.2 Objetivos de Investigación. ....................................................................................... 5
1.2.1 Objetivos Específicos. ............................................................................................ 5
1.3 Justificación. .............................................................................................................. 6
xiv
1.3.1 Justificación Teórica. .............................................................................................. 6
1.3.2 Justificación Metodológica. .................................................................................... 7
1.3.2 Justificación Práctica. ............................................................................................. 7
1.4 Hipótesis. ................................................................................................................... 7
1.4.1 Variable Independiente: .......................................................................................... 8
1.4.2 Variables Dependientes: ......................................................................................... 8
1.4.3 Viabilidad del Estudio: ........................................................................................... 8
1.4.4 Delimitación. .......................................................................................................... 8
Capítulo II: Marco Teórico. .............................................................................................. 8
2. Antecedentes de la Investigación. ............................................................................. 8
2.1 Análisis y Clasificación de las Pymes. ................................................................ 11
2.1.1 Ventajas y Limitaciones de las Pymes. ............................................................ 14
2.2 Desarrollo de las Pymes en América del Sur. ..................................................... 18
2.3 Pymes Portuarias y su Importancia para la Economía Mundial. ......................... 18
2.4 Relevancia de las Pymes Portuarias en el Sector del Comercio Exterior
Ecuatoriano. .................................................................................................................... 20
2.5 Representación de Logística y Cadena de Suministros. ...................................... 21
2.6 Integración y Coordinación de la Cadena de Suministros. .................................. 24
2.7 Importancia de la Gestión Logística y la Cadena de Suministros en las Pymes. 26
2.8 Problemas Logísticos de la Cadena de Suministros en las Pymes. ..................... 30
2.9 Gestión Logística de las Pymes del Sector Portuario. ......................................... 33
2.10 Logística Verde y su Importancia para el Desarrollo de las Pymes. ................... 33
xv
2.11 Características de la Cadena de Suministros más Comunes en Operadores
Portuarios. ....................................................................................................................... 34
2.12 Principales Problemas que enfrentan la Pymes Portuarias en el Manejo de la
Cadena de Suministros. .................................................................................................. 35
2.13 Características de la Cadena Logística Portuaria. ............................................... 38
2.14 Efectos de la Gestión de la Cadena de Suministro en el Desarrollo de las Pymes
Portuarias de Guayaquil.................................................................................................. 40
2.15 Controladores de Desempeño de una Cadena de Suministro y su Relación con la
Eficiencia Logística. ....................................................................................................... 41
2.16 Estrategias como Herramienta para Lograr la Optimización de la Cadena de
Suministros en las Pymes Portuarias. ............................................................................. 43
2.17 Instrumentos para Implementación de Estrategias Logísticas en el Sector de las
Pymes Portuarias. ........................................................................................................... 46
2.18 Estadísticas de las Pymes Ecuatorianas. .............................................................. 49
2.19 Principales Estadísticas de las Pymes de Servicios. ............................................ 52
2.20 Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO) y su Papel en el Desarrollo de las
Pymes. ............................................................................................................................ 53
2.21 El Código Orgánico de la Producción Comercio Exterior. ................................. 54
Capítulo III: Análisis de resultados. ............................................................................... 57
3. Metodología de la Investigación. ............................................................................ 57
3.1 Tipo de Investigación. ......................................................................................... 58
3.2 Técnicas e instrumentos de Investigación. .......................................................... 58
3.3 Población y Muestra. ........................................................................................... 59
xvi
3.4 Operacionalización de las Variables de Investigación. ....................................... 60
3.5 Análisis de Resultados. ........................................................................................ 61
3.6 Resultados de las Entrevistas ............................................................................... 71
3.7 Análisis de Entrevistas y Encuestas. ................................................................... 76
3.8 Validación de la Hipótesis ................................................................................... 78
Capítulo IV: Propuesta. .................................................................................................. 81
4.1 Título de la Propuesta. ............................................................................................. 81
4.2 Criterio para la Elaboración de la Propuesta. .......................................................... 81
4.3 Justificación de la Propuesta.................................................................................... 82
4.4 Objetivo General...................................................................................................... 83
4.5 Fundamentación de la Propuesta. ............................................................................ 83
4.6 Diseño de la Propuesta. ........................................................................................... 86
4.6.2 Estrategias logísticas para el encadenamiento de las CSM de las Pymes Portuarias.90
4.6.3 Factibilidad de la Propuesta. ................................................................................. 93
4.6.4 Cronograma. ........................................................................................................ 95
4.6.5 Presupuesto ............................................................................................................ 95
4.6.6 Responsabilidad Social ......................................................................................... 96
Conclusiones. .................................................................................................................. 98
Recomendaciones. .......................................................................................................... 99
Bibliografía ................................................................................................................... 100
Apéndice A (Encuesta) ................................................................................................. 109
Apéndice B (Diagrama de Gantt) ................................................................................. 110
xvii
Índice de Tablas
Tabla 1: Clasificación de las Pymes. .................................................................................. 12
Tabla 2: Clasificación de la Pymes según su producción. ................................................. 12
Tabla 3: Clasificación de la Pymes según su producción. ................................................. 15
Tabla 4: Clasificación de las Pymes según su producción (continuación). ....................... 16
Tabla 5: Clasificación de la Pymes según su producción (continuación). ......................... 17
Tabla 6: Problemas logísticos de las Pymes. ..................................................................... 31
Tabla 7: Problemas logísticos de las Pymes (continuación). ............................................. 32
Tabla 8: Totalidad de empresas por sector en Ecuador año 2016. .................................... 49
Tabla 9: Totalidad de empresas según actividad económica en Ecuador año 2016. ....... 50
Tabla 10: Operacionalización de las variables. ................................................................ 60
Tabla 11: Clasificación de empresas portuarias ............................................................... 61
Tabla 12: actividad de las MIPYMES ............................................................................... 62
Tabla 13: Tiempo de Actividades ....................................................................................... 63
Tabla 14: Manejo correcto de procedimientos portuarios. ............................................... 64
Tabla 15: Cuenta con los recursos necesarios. ................................................................. 65
Tabla 16: Optimización de Recursos. ................................................................................ 66
Tabla 17: Empleo de estrategias logísticas ....................................................................... 67
Tabla 18 Problemas en Cadena de suministros ................................................................. 68
Tabla 19: Tipo de Problemas en la cadena de Suministros ............................................... 69
Tabla 20: Necesidad de implementar estrategias de gestión y optimización..................... 70
Tabla 21: Microanálisis de las entrevistas. ........................................................................ 75
xviii
Tabla 22: Tabulación cruzada: Plan Estratégico Logístico*Coordinación de la Cadena de
Suministros. ........................................................................................................................ 79
Tabla 23: Prueba de Chi-Cuadrado .................................................................................... 79
Tabla 24: Matriz de validación de la Hipótesis ................................................................. 80
xix
Índice de Figuras
Figura 1 Cadena logística de cargas que llegan a puerto y servicios vinculantes. ............ 39
Figura 2 Totalidad de empresas por sector en Ecuador año 2016 ..................................... 49
Figura 3 Distribución de las empresas según la actividad económica 2016. .................... 51
Figura 4 Distribución de las Pymes según la actividad económica 2016. ......................... 51
Figura 5 Distribución de las Pymes por sectores específicos 2016. .................................. 52
Figura 6 Gestión, servicios y programas de la subsecretaria Mipymes y Artesanías
MIPRO. ............................................................................................................................. 54
Figura 7 Clasificación de Empresas Portuarias ................................................................ 62
Figura 8 Actividades de las OCE ..................................................................................... 63
Figura 9 Tiempo de actividad de las OCE. ........................................................................ 64
Figura 10 Manejo correcto de los procedimientos portuarios OCE. ................................. 65
Figura 11 OCE´s cuentan con recursos para la correcta gestión. ...................................... 66
Figura 12 OCE´s optimizan recursos en sus procesos de operación. ................................ 67
Figura 13 Implementación de Estrategias logísticas de las MIPYMES ............................ 68
Figura 14 Problemas en la cadena de suministros en las MIPYMES ............................... 69
Figura 15 Tipos de Problemas en la cadena de suministros en las MIPYMES ................ 70
Figura 16 Necesidad de implementar estrategias de optimización y gestión en las OCE`s
portuarias. .......................................................................................................................... 71
Figura 17 Tabla de Valor Crítico Chi-Cuadrado ............................................................... 80
Figura 18 Actividades logísticas claves de la Cadena de Suministros .............................. 85
Figura 19 Áreas constructo para la integración de la Cadena de Suministros de las Pymes
Portuarias. .......................................................................................................................... 86
Figura 20 Modelo cono de arena para la integración de la Cadena de Suministros .......... 87
xx
Figura 21 Matriz niveles de integración de la cadena de suministros de Pymes portuarias.
........................................................................................................................................... 88
Figura 22 Modelo cono de arena para la integración de la CSM de Pymes Portuarias. ... 89
Figura 23 Estrategias logísticas para integración de la CSM de Pymes Portuarias. ........ 90
Figura 24 Cronograma de la propuesta.............................................................................. 95
Figura 25 Presupuesto de la propuesta ............................................................................. 96
xxi
1
Introducción
El Puerto de Guayaquil ocupa el séptimo lugar en el ranking de la CEPAL,
gracias a su constante crecimiento en la actividad portuaria y la continua mejora en sus
facilidades e infraestructura física, esto gracias a las concesiones de la Gestión
Portuaria, sin embargo son las grandes empresas de importación y exportación las que
sacan el mayor provecho de ello, por la facilidad de acceder a logística específicamente
desarrollada para este tipo de empresas. Es por ello que uno de los problemas más
comunes y menos atendido por las entidades de control y empresas, es la Cadena de
Suministros, tal vez sea por su heterogeneidad al momento de identificar y agrupar
actividades dentro de los procesos, además existe una falta de preocupación por parte de
los entes gubernamentales en el desarrollo de políticas y medidas que velen por una
mejor gestión Portuaria.
Uno de los sectores mayormente afectados lo constituyen las Pymes Portuarias,
principalmente las constituidas por los Operadores de Comercio Exterior (OCE), ya que
al existir un conocimiento empírico de la normativa y reglamentos, los OCE cumplen
las condiciones portuarias, pero sin la adecuada interpretación de las formalidades
portuaria/aduanera, ocasionando demoras en los procesos e ineficiencia en la Cadena de
Suministros. A su vez, la aplicabilidad de un manual a modo de Plan Estratégico, le
brindaría un adecuado manejo de la Cadena de Suministros que estas empresas posee,
llegando a contar con la oportunidad de disminuir costos operativos, mejorar sus
procesos internos, captar mayor número de clientes en ámbitos nacionales e
internacionales.
Por consiguiente, el presente trabajo de investigación está conformado por las
siguientes secciones: Introducción, Acápite que hace referencia a la problemática a ser
evaluada, en él se determinan los objetivos e hipótesis, presentando además las
variables. El problema identificado es la falta de conocimiento técnico por parte de las
2
OCE Portuarias, en relación a la normativa, políticas y procesos logísticos, que se
desarrollan en el Puerto de Guayaquil o la actualización de este tipo de conocimiento. El
capítulo I, contiene el Marco Teórico donde se hace uso de los conceptos y teorías, que
la catedra y la experiencia han registrado en diferentes publicaciones, dando sustento a
la presente investigación. El capítulo II presenta la Metodología y el tipo de Análisis de
los Resultados, los cuales fueron obtenidos mediante el empleo de una encuesta a las
Pymes Portuarias de Guayaquil y la entrevista realizada a tres jefes departamentales o
gerentes en representación de empresas dedicadas a las Operaciones Portuarias. El
capítulo III lo constituye la propuesta con la que se plantea resolver la problemática
identificada, esta propuesta es la elaboración de un Plan Estratégico que ayude a la
correcta Coordinación de la Cadena de Suministros. Finalmente se presentan las
Conclusiones y Recomendaciones formuladas por el presente estudio.
3
Capítulo I: El Problema
1.1 Planteamiento del Problema.
Los Puertos Marítimos en el Ecuador contribuyen a la facilitación del tráfico de
mercancías desde los diversos puntos de origen internos y externos del país hasta su
despacho final, por ende, se torna necesario que a nivel gubernamental y sectorial se
vele por el desarrollo de Políticas y medidas que contribuyan a la correcta gestión
Portuaria. Estas deben estar relacionadas especialmente con el manejo de la Cadena de
Suministros, y una de las maneras que este desarrollo pudiera darse es a través de la
potenciación de las Pequeñas y Medianas Empresas de Comercio Exterior (Pymes
Portuarias), apoyando a la conversión del Puerto en una zona de actividad Logística
eficaz. A pesar de ello no existe un cumplimiento a cabalidad de las Normativas y
Reglamentos que rigen a los Operadores de Comercio Exterior Ecuatorianos (OCE). Las
actividades que realizan los actores Portuarios directos e indirectos suelen ser empíricas,
esto quiere decir que a pesar que se cumplen con todas las condiciones Portuarias, los
OCE poseen un bajo conocimiento teórico sobre las Normativas y las formalidades
Portuarias/Aduaneras, lo que hace más lento los procesos volviendo ineficiente a la
Cadena de Suministros. Es importante señalar el papel de las concesiones privadas en
materia portuaria, para que la infraestructura y actividad portuaria mejore desde el 2006,
actualmente el Puerto de Guayaquil ocupa el séptimo lugar en el ranking CEPAL,
mostrando un crecimiento gratificante de la actividad portuaria en la última década. En
la actualidad el sistema reglamentario de Estrategias Portuarias está enfocado a las
grandes empresas que exportan e importan sus productos, esto es debido al fácil acceso
de la Logística que esta específicamente desarrollada para las grandes empresas en la
que las Cadenas de Suministros marcan la diferencia frente a la competencia. Pero no
están considerando entre los beneficios Estratégicos a las Pymes que aunque sus
4
ingresos no se comparan con los de las grandes empresas también son parte esencial
para la Economía del país. Al no existir una reglamentación que contribuya a simplificar
los trámites aduaneros para las Pymes estos presentan déficit en la organización o
estructura del Comercio, y corren el riesgo de no cumplir con los requisitos necesarios
para que esta funcione adecuadamente y de manera óptima. El buen manejo de la
Cadena de Suministros le va a dar la oportunidad a estas pequeñas organizaciones a
mejorar sus servicios en cuanto a calidad y tiempo porque estos estarían disponibles sin
sufrir ningún daño. En el costo que sería más accesible para ellos y por ende para sus
compradores. Es por ello que se requiere minimizar la Cadena de Suministros como
Estrategia en las Pymes Portuarias que serían la solución para que estas capten más
clientes en el mercado tanto nacional como internacional y sus procesos logísticos
serían tan agiles como los de las grandes empresas.
1.1.1 Formulación del Problema.
¿Cómo se ven afectadas las Pymes Portuarias que no mantienen un Plan
Estratégico para la Coordinación de su Cadena de Suministros?
1.1.2 Sistematización del problema.
¿Cuáles son los procesos logísticos manejados por las Pymes Portuaria?
¿Las Pymes Portuarias manejan de manera eficiente su Cadena de
Suministros?
¿Cuáles son las Estrategias para la Cadena de Suministros aplicadas por
las Pymes Portuarias?
¿Cuáles son los factores externos que afectan a la Cadena de Suministros
de las Pymes Portuarias de Guayaquil?
5
¿Qué relación existe entre la implementación de Estrategias, en la
Cadena de Suministros y Desarrollo de las Pymes Portuarias?
¿Cómo se puede lograr la Optimización de las Cadenas de Suministros
de las Pymes Portuarias?
1.2 Objetivos de Investigación.
Desarrollar Estrategias para la correcta Coordinación de la Cadena de
Suministros de las Pymes Portuarias de la ciudad de Guayaquil por medio de la
caracterización de sus procesos logísticos y la determinación de los puntos
críticos.
1.2.1 Objetivos Específicos.
Caracterizar los procesos logísticos de las Pymes Portuarias para conocer
el manejo de la Cadena de Suministros empleando para ello la técnica de
observación de campo.
Identificar los puntos vulnerables de la Cadena de Suministros de las
Pymes Portuarias para establecer si las mismas manejan de manera
eficiente su Cadena de Suministros.
Analizar las Estrategias manejado por las Pymes Portuarias para
establecer la efectividad de las mismas por medio de entrevistas a los
actores involucrados.
Identificar los factores externos que inciden en la Cadena de Suministros
para determinar cómo estos afectan a los procesos logísticos de las
Pymes Portuarias, mediante la aplicación de una encuesta.
Establecer la relación que existe entre la aplicación de Estrategias en la
Cadena de Suministros y la Eficiencia de las Pymes Portuarias para
6
identificar si la inadecuada gestión logística afecta al desarrollo de estas
empresas.
Elaborar un Plan Estratégico para el correcto manejo logístico y que las
Pymes Portuarias logren optimizar su Cadena de Suministro, mediante el
desarrollo de Estrategias específicas según la actividad económica que
llevan a cabo.
1.3 Justificación.
1.3.1 Justificación Teórica.
Las empresas en especial las Pymes necesitan un desarrollo de Estrategias para
abastecerse de materia prima, productos, materiales, herramientas, entre otros bienes
que permitan la operatividad de sus actividades, luego de esto requieren en su gran
mayoría poder distribuirlos y así iniciar el ciclo de la Cadena de Suministros, la misma
que se inicia con un requerimiento basado en las necesidades de los actores del negocio,
desencadenándose en otros procedimiento (órdenes de compra/servicio) lo que según
empresa o rubro tienen secuencias establecidas en base a sus intereses y sistemas, sin
embargo es indudable que cuando uno requiere un insumo para seguir produciendo, es
necesario que éste llegue en buenas condiciones y bajo los acuerdos que se concretaron
antes de su adquisición, es decir cumpliendo con todas las características logísticas
pertinentes. El presente trabajo de titulación obedece al cumplimiento al objetivo cinco
del Plan Nacional del Buen Vivir, el cual establece: “Impulsar la productividad y
competitividad para el crecimiento económico sustentable de manera redistributiva y
solidaria”, la investigación se encauza en la política 5.2 la cual habla sobre diversificar
la producción con la finalidad de aprovechar la ventajas competitivas, comparativas y
oportunidades en el mercado interno y externo (SENPLADES, 2017). De manera
adicional el Estudio obedece a la Línea de Investigación “Sistemas de Optimización y
7
Manejo de Recursos Sostenibles y Sustentables”, la cual es de pertinencia a la Carrera
de Ingeniería en Comercio Exterior, de la Facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad de Guayaquil.
1.3.2 Justificación Metodológica.
Es indispensable dar a conocer la situación y el desarrollo en que se haya
actualmente las Pymes de la ciudad de Guayaquil. Para lo cual es necesario contar con
elementos de consulta, estudio y reflexión que permitan conocer el sistema portuario,
análisis de la situación actual, mediante entrevistas a expertos y encuestas a
emprendedores de Pymes que puedan aportar opiniones que lleven a la elaboración de
Estrategias que puedan optimizar el proceso normal. Por ello el tipo a utilizar será el
cualitativo incluye entrevistas a los integrantes de la cadena por la característica del
diagnóstico de los diferentes sistemas de compras y almacenamiento de inventario.
1.3.2 Justificación Práctica.
El presente proyecto es realizado a partir de la necesidad de las Pymes Portuarias
Guayaquileñas que deben evolucionar en sincronía con la Cadena de Suministro,
priorizando el desarrollo de los actores de la cadena más débiles. Por lo cual, se debe
dar solución a las interrogantes que se plantean el proyecto investigador, con las que se
busca Desarrollar Estrategias que en la actualidad se dan los beneficiarios de la
propuesta de un Plan Estratégico sirviendo posteriormente como aporte de otras
investigaciones y materia de Logística de Comercio Exterior.
1.4 Hipótesis.
Si las Pymes Portuarias de la ciudad de Guayaquil cuentan con un Plan
Estratégico aplicable a sus procesos logístico entonces podrán mejorar la Coordinación
de la Cadena de Suministros optimizando sus recursos.
8
1.4.1 Variable Independiente:
Plan Estratégico Logístico
1.4.2 Variables Dependientes:
Coordinación de la Cadena de Suministros
Optimización de los recursos de las Pymes.
1.4.3 Viabilidad del Estudio:
El presente estudio se llevará a cabo en la ciudad de Guayaquil, el objeto de
estudio son las Pymes del sector Portuario, los gastos que se incurran durante el proceso
de investigación serán financiados por las autoras además el tipo de investigación que se
realiza no requiere de un gasto excesivos de recursos, por lo tanto se considera al
presente trabajo viable.
1.4.4 Delimitación.
Delimitación Espacial: Puerto de Guayaquil,
Delimitación Temporal: La investigación se realizará entre los meses de mayo
y Agosto del 2018.
Delimitación del contenido: Desarrollo de estrategias para la Pyme agrícola
Capítulo II: Marco Teórico.
2. Antecedentes de la Investigación.
Desde la antigüedad los puertos han contribuido directamente al desarrollo de
los países/puertos que han permitido el intercambio comercial entre naciones, además
del desarrollo de las infraestructuras portuarias, la creación de Reglamentos y Leyes
para regular la actividad Marítima muchas de las cuales evolucionaron y se mantienen
vigentes. Miranda y Figueroa (2016) indican que los primeros indicios de navegación
9
comercial se dieron en el Mar Mediterráneo, la infraestructura portuaria era muy
importante para el desarrollo de las comunidades costeras, los historiadores han
encontrado vestigios de infraestructura portuaria que datan de la época de los fenicios
considerada como una civilización comerciante por excelencia, también se encontraron
de grandes infraestructuras portuarias en Egipto y Roma. Los romanos promovieron la
construcción de faros a lo largo del Mediterráneo y su infraestructura portuaria era la
más desarrollada de la época. En China también existieron grandes navegadores, sin
embargo, existe poca evidencia de la infraestructura portuaria de esta civilización.
Durante la Edad Media los avances en cuanto la construcción e innovación
portuaria no fueron muy significativas hasta el siglo XI cuando resurgió la actividad
comercial en el Mediterráneo gracias al surgimiento de las ciudades italianas de Venecia
y Génova Álava & Pineda (2017). Con el descubrimiento de América el comercio
comenzó a volcarse hacia el Atlántico llevando a la construcción de nuevas
infraestructuras de tipo marítima como el canal de Suez y el Canal de Panamá
inaugurados en 1869 y 1914 respectivamente. Hasta la década de 1970 las Operaciones
Portuarias eran realizadas de manera manual por los trabajadores portuarios por lo tanto
era necesario que estas infraestructuras se ubicarán cercanas a las ciudades, para 1980
los puertos ya se constituían como los ejes principales del comercio internacional.
Actualmente los Puertos a nivel mundial cuentan con tecnología de punta que facilita
las operaciones de carga, descarga y tránsito de mercancías. A nivel mundial existe una
gran cantidad de puertos marítimos los cuales se diferencian de acuerdo a la tecnología,
actividad que realizan, tipo de muelles, infraestructura, tipo de carga que mueven, entre
otros. Estos factores permiten que se identifique a los principales puertos del mundo,
entre los que se encuentran el puerto de Singapur considerado el más avanzado del
mundo además se interconecta con más de 600 rutas marítimas, en segundo lugar se
10
ubica el puerto de Shanghái considerado como el puerto que nunca duerme, porque
mantiene sus operaciones sin ningún tipo de interrupción cada día del año, este puerto
recibe 620 toneladas de mercancías anualmente.
Las infraestructuras portuarias mencionadas se encuentran ubicadas en Asia, en
este continente se ubican los diez principales puertos del mundo, también se pueden
encontrar puertos destacados en Europa como es el caso del puerto de Rotterdam en
Holanda y el de Hamburgo en Alemania. Álava & Pineda (2017). En América destacan
tres puertos considerados los más importante el puerto de Santos en Brasil, el puerto de
Colón en Panamá, y el puerto de New York ubicado en Estados Unidos, los puertos
mencionados mueven cerca del 50% de la carga que llega al Continente. El primer
Puerto del Ecuador fue el de Guayaquil creado en 1958 durante el Gobierno del
Presidente Ponce Enríquez, desde que se creó este puerto ha presentado una serie de
cambios e innovaciones lo que permitió que en 1993 se convierta en internacional.
Miranda (2016).
En 1998 surgió la necesidad de que existan más puertos privados es así que nace
el Trinipuerto, Puerto Hondo así como también Bananapuerto, Fertisa entre otros. En la
actualidad la Autoridad Portuaria de Guayaquil es la encargada de controlar y vigilar
las actividades portuarias que se desarrolla en el Puerto Principal. En el Puerto de
Guayaquil se alojan una gran cantidad de Pequeñas y Medianas Empresas (Pymes)
dedicadas a las Operaciones de Comercio Internacional como navieras, comercio
exterior, vigilancia, consolidadoras, entre otras. Este tipo de organizaciones hacen
posible la adecuada sinergia del engranaje Comercial Internacional, sus operaciones
contribuyen grandemente al tránsito comercial. A pesar de la importancia de las Pymes
Portuarias, son pocas las entidades públicas o privadas creadas para impulsar a este
sector, por tanto el financiamiento de estas empresas es múltiples (financiamiento
11
propio, bancario o informal) y muy pocas tienen la asesoría adecuada por lo que una
gran cantidad de Pymes no logran sobrepasar los cinco años de vida. Es de suma
importancia que las Pymes Portuarias sean creadas o desarrolladas dentro de un ciclo de
mejoramiento continuo para que en el futuro pueda consolidarse en el mercado de
servicios nacionales e internacionales durante el periodo de vida útil de las empresas.
Según datos del Banco Mundial (2016), las Pymes en Latinoamérica constituyen dentro
de un territorio el 94% de las unidades productivas, llegando a generar una gran
oportunidad de empleo con el 56% y hasta un 42% del PIB local. En contraparte el
Banco Mundial en su informe de las Pymes, manifiesta que el acceso a un
financiamiento bancario para este tipo de organizaciones se convierte en un problema
común en las naciones en desarrollo. Datos propuestos por la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe CEPAL (2016), muestran que, del total de Pymes
Latinoamericanas, cerca del 43% realiza alguna actividad relacionada con el comercio
internacional.
2.1 Análisis y Clasificación de las Pymes.
Las Pymes a nivel mundial se constituyen como un semillero para fomentar el
talento empresarial, son las principales generadoras de empleo y de desarrollo
productivo en cuanto a lo mencionado Maurya (2001) citado por (Thakkar, Kanda, &
Deshmukh, 2015) indica que las Pymes se distribuyen en todos los sectores industriales,
se encuentran al servicio de la producción y a toda actividad conexa, grandes empresas
dependen de las Pymes como un proveedor de primer nivel.
El Ministerio de Economía, Industria y Competitividad (2018), expuso que
existen diferentes maneras de definir a una Pymes, mediante los criterios cuantificables
y no cuantificables o también llamados criterios cualificativos. Dentro de los criterios
cuantificables se define a las Pymes por su número de empleados, socios, beneficios que
12
tiene la empresa, cifras de negocio y número de clientes. El Servicio de Rentas Internas
(SRI) estableces que las Pymes son organizaciones Pequeña o Mediana que impulsan la
Productividad, por ello son un factor importante para la Economía Nacional. La Ley de
Fomento Artesanal (2017) y Pequeña Industria establece la clasificación de las Pymes:
Tabla 1: Clasificación de las Pymes.
Tipo Características
Microempresas Cuentan hasta 9 trabajadores, y sus niveles de ingresos son de
hasta 100 mil dólares.
Pequeña
Industria
Cuentan con una nómina de hasta 49 obreros.
Mediana
Industria
Tienen entre 50 a 199 obreros, y sus niveles de ingresos no
sobrepasan los 5 millones de dólares.
Grandes
Empresas
Son aquellas que tienen en su nómina laboral más de 200
trabajadores y más de 5 millones de dólares en niveles de
ingresos.
Nota: Clasificación establecida en la Ley de Fomento Nacional (2017).
Una clasificación parecida en la cual se basa en la producción, es la que
proporciona La Cámara de Comercio de Quito (2017) provee una clasificación basada
en los niveles productivos:
Tabla 2: Clasificación de la Pymes según su producción.
Variables Micro
empresa
Pequeña
empresa
Mediana empresa Grandes
empresas
Personal
ocupado
De 1 – 9 De 10 – 49 De 50 - 199 ≥ 200
Valor bruto
de ventas
anuales
≤ 100.000 100.001-
1.000.000
1.000.001 -
5.000.000
> 5.000.000
Monto de
activos
Hasta US$
100.000
De US$ 100.001
hasta US$
750.000
De US$ 750.001
hasta US$
3.999.999
≥ 4.000.000
Nota: Clasificación establecida por la Cámara de Comercio de Quito (2017).
13
En el año 2016 en Ecuador se encontraba inscritas ante el Servicio Nacional de
Rentas Internas 27.700 Pymes, 14.600 de ellas están clasificadas como Medianas y
8.400 como Pequeñas, en cuanto su ubicación el 43% operan en la provincia de
Pichincha y el 41% en la provincia de Guayas, esta tendencia se encuentra en la alza,
para el 2017 estas cifras aumentaron en un 2% en Pichincha y en el 1,5% en Guayas
(Blacio, 2015).
Las Pymes se dedican principalmente al comercio, manufactura y servicios, al
ser empresas pequeñas el trato con los clientes es más cercano por lo que pueden
alcanzar un buen posicionamiento en actividades donde el trato al cliente es
fundamental. De igual manera la relación que este tipo de empresas mantiene con los
empleados es más directa y humana, creando un ambiente laboral favorable para el
desarrollo empresarial, los trabajadores suelen adaptarse con facilidad a los
requerimientos de los empleadores además las Pymes se ajustan fácilmente a las
necesidades de los usuarios, cosa que no suele suceder en las macro empresas. Entre las
características de la Pymes Thakkar, Kanda, & Deshmukh (2015) mencionan:
La empresa pertenece a una, dos o varias personas.
El propietario es el encargado de gestionar el negocio.
El propietario frecuentemente trabaja en conjunto con sus empleados.
Generalmente el propietario es el gerente y es quien toma las decisiones claves.
Las empresas mantienen un limitado capital financiero.
Mantienen una baja participación en el mercado.
Emplean menos de 100 personas en sus actividades productivas y menos de 20
en las otras áreas.
El crecimiento de las pequeñas empresas tiene que ver son la unidad y el espíritu
empresarial de quien la maneja.
14
Suelen ser poco competitivas debido a que no cuentan con recursos suficientes
para realizar sus actividades, además sus administradores pocas veces son
cualificados.
No suelen mantener estrategias competitivas muchas ni siquiera prepararon un
Plan de Negocios previo al inicio de su funcionamiento.
Otra de las características de las Pymes es el poder de adaptarse fácilmente a los
cambios económicos imprevistos, por ello presentan una mejor reacción que las grandes
empresas cuando se atraviesa por una época de crisis, sin embargo es necesario precisar
que las Pymes se ven afectadas por la inflación y la devaluación monetaria, además
mantienen un bajo nivel de capital, muchas de estas empresas subsisten día a día y
cuando las crisis llegan y disminuyen las ventas, su sustentabilidad empresarial puede
verse en peligro. Las grandes empresas son las principales competidoras de las Pymes,
las macro empresas generalmente diseñan Estrategias direccionadas a eliminarlas del
mercado, las cuales no pueden ser contrarrestadas por las Pymes debido a que
mantienen un manejo empírico que se convierte en un limitante para aprovechar el
talento humano de la empresa, por ello es normal que el los mejores recursos opten por
trabajar en grandes empresas, las mismas les da la posibilidad de explotar su potencial
(Sabriela, 2016).
2.1.1 Ventajas y Limitaciones de las Pymes.
Las Pymes presentan varias ventajas, por ejemplo, la toma de decisiones dentro
de este tipo de empresas es más rápida debido a la sencillez de su estructura
organizacional por ello se logra mayor cooperación por parte de los empleados, entre las
ventajas que más destacan se encuentran: La Cadena de Suministros puede manejarse de
manera más eficaz, logrando con ello la diferenciación de la empresa.
15
Las Pymes son más efectivas a corto plazo, es más sencillo inculcar
comunicación e implementar incentivos para mejorar el desempeño del personal.
Las Pymes son empresas familiares por ello sus propietarios suele traer consigo
una considerable experiencia técnica lo que permite idear nuevas maneras de
producir e innovar.
Su estructura organizacional es más simple, esto limita al mínimo la necesidad
de mantener procedimientos formales para la toma de decisiones.
En las Pymes el propietario-gerente es quien toma las decisiones
organizacionales y estratégicas de acuerdo a las habilidades y estructura
organizativa.
A pesar de las ventajas que presentan las Pymes, también ven limitadas por
varios factores como la poca innovación tecnológica, el bajo nivel capital, dificultad
para acceder al mercado interno entre otros limitantes que le impiden competir a nivel
local e internacional, las principales limitaciones de las Pymes se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla 3: Clasificación de la Pymes según su producción.
Limitaciones de las Pymes
Restricción de Entrada
Deuda y Capital Las Pymes a menudo no pueden obtener
financiación en forma de deuda a largo plazo y en
condiciones de equidad.
Mercado de Trabajo Las Pymes tienen pocos trabajadores
cualificados lo que limita las oportunidades de
especialización, aumentar los costos y reduce la
flexibilidad en la gestión de operaciones.
Información y
Tecnología
Dificultades de acceso a las tecnologías
apropiadas y la información sobre las técnicas
disponibles, esto limita la innovación en las Pymes y
16
su competitividad.
Insumos de
Producción
Deben hacer frente a limitaciones en la
disponibilidad de insumos de producción. Por ejemplo,
las materias primas de mejor calidad son generalmente
exportadas o los proveedores forman oligopolios
incrementando los costos de las materias primas e
insumos.
Nota: Limitaciones identificadas por (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015).
Tabla 4: Clasificación de las Pymes según su producción (continuación).
Limitaciones de las Pymes
Contracciones en la Producción
Los Mercados
Internos
El papel reducido del Estado en la actividad
productiva ha creado nuevas oportunidades para las
Pymes, no obstante, el acceso limitado a los contratos
y subcontratos públicos, a menudo debido a los
engorrosos procedimientos de licitación y/o falta de
información, inhiben la participación en estos
mercados. Además, los canales de distribución
ineficientes y su control por parte de las empresas más
grandes plantean importantes limitaciones al acceso al
mercado para las Pymes.
Los Mercados
Internacionales
Anteriormente aislado de la competencia
internacional, muchas Pymes se enfrentan ahora a una
mayor competencia externa y la necesidad de ampliar
la cuota de mercado.
Restricciones Regulatorias
Los Impuestos y los
Aranceles
Los códigos tributarios complicados e
ineficientes son menos favorables para las Pymes, al
mismo tiempo, las barreras arancelarias y no
arancelarias, que favorecen a las grandes empresas
juegan un papel importante en la formulación de
políticas, a menudo sesgadas en contra de las Pymes.
Legal Los altos costos de puesta en marcha para
empresas, incluyendo la concesión de licencias y
requisitos de registro, pueden imponer cargas
excesivas e innecesarias sobre las Pymes.
17
Los Movimientos de
Capital
A pesar de que la mayoría de los países han
relajado significativamente las restricciones a los
movimientos de capital, siguen existiendo
complicaciones burocráticas y distorsiones en el
mercado de divisas, estos tienden a afectar con mayor
fuerza a las Pymes a que carecen de los medios de
protección que si tienen las grandes empresas.
Los Mercados de
Trabajo
La Pymes soportan en mayor medida los
códigos de trabajo inflexibles y otras cargas sociales,
estos factores elevan los costos de hacer negocios y les
priva de la flexibilidad necesaria para adaptarse.
Nota: Limitaciones identificadas por (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015).
Tabla 5: Clasificación de la Pymes según su producción (continuación).
Limitaciones de las Pymes
Limitaciones de Gestión
Administración
Habilidades y
Formación
A pesar de que las Pymes tienden a atraer a los
gerentes motivados, pero difícilmente pueden competir
con las grandes empresas. La escasez de talento de
gestión, que prevalece en la mayoría de los países de la
región, tiene un impacto magnificado en las Pymes.
Servicios de
Consultoría
La falta de servicios de apoyo o su costo
unitario relativamente más alto puede obstaculizar los
esfuerzos de Pymes para mejorar su gestión, porque
las empresas de consultoría a menudo no están
equipadas con soluciones de gestión de costo efectivo
apropiado para la escala de las Pymes.
Limitaciones Institucionales
Asociación y la
Acción Colectiva
Las asociaciones encargadas de dar voz a los
intereses de las Pymes durante el proceso de
formulación de políticas han tenido un papel limitado
en comparación con los de las grandes empresas.
Muchos de los empresarios que son parte de las
asociaciones aún tienen que completar la transición del
proteccionismo a la competitividad.
Nota: Limitaciones identificadas por (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015).
18
Las limitaciones mencionadas impiden el adecuado desarrollo de las Pymes, si
estas empresas no implementan estrategias para la adecuada gestión de sus actividades
integrales estarán condenadas al fracaso.
2.2 Desarrollo de las Pymes en América del Sur.
En Latinoamérica la Pymes contribuyen significativamente al desarrollo Social y
Económico de los países, son las principales generadoras de trabajo y de ingresos, su
actividad productiva permite el dinamismo de la Economía Local. Las Pymes tienen una
alta representación en los países latinoamericanos, es así que en Argentina el 99% de las
empresas son Pymes, en Brasil su representación es del 99.90%, en Colombia el 99.5%
de las empresas son Pymes y en Ecuador su presencia es del 98%.
Las Pymes son las principales generadoras de empleo y autoempleo, por ejemplo
en México dan origen el 54% de las fuentes de empleo, y contribuyen con el 46% del
Producto Interno Bruto, caso similar se evidencia en Perú donde las Pymes generan el
43% del PIB nacional. En Venezuela las Pymes dan trabajo al 89% de la Población
Económica Activa (PEA), en Ecuador están empresas ocupan al 78% de la PEA
ecuatoriana.
Zevallos (2014) establece que las Pymes tienen una representación en
Latinoamérica del 89.90%, este porcentaje es considerable demostrando la importancia
que tienen la pequeñas y medianas empresas para la economía regional.
2.3 Pymes Portuarias y su Importancia para la Economía Mundial.
Las empresas deben tomar acciones importantes para que logren la
transformación política y económica muy independientemente si se trata del sector
público o el privado, donde las Pymes constituyen uno de los principales factores en el
desarrollo económico en los países que se encuentran en vía de desarrollo, permitiendo
el ingreso de divisas generadas por el intercambio comercial externo y el flujo de
19
moneda a nivel local. Las Pymes Portuarias son importantes para las operaciones de
comercio exterior porque permiten la cooperación y beneficio de la actividad comercial
a nivel mundial por medio de la comercialización de productos a nichos de mercados
especializados, siendo parte de la cadena de valor de empresas de comercio
internacional. Quispe, Padilla, Telot & Noguira (2017) manifiestan que las Pymes
portuarias se han especializado en las distintas operaciones, y se encuentran
continuamente innovando en procesos y tecnología para logar el desarrollo de este
importante sector. Por ejemplo Asia tiene países considerados como potencias
portuarias, en el puerto de Singapur se encuentran empresas con mano de obra muy
cualificada por lo tanto su nivel de competencia es alto, mientras que en Hong Kong las
empresas de comercio internacional otorgan créditos con garantías mínimas y los
permisos para las operaciones de comercio internacional son sencillas de conseguir.
Corea por su parte al ser una potencia tecnológica, ofrece instalaciones portuarias con
tecnología de punta que disminuye el tiempo de las operaciones logísticas.
García, E.,García, A., & Moyano (2015) realizaron un estudio con el objeto de
mostrar que en los países asiáticos la eficiencia de las Pymes Portuarias favorece a las
operaciones de comercio internacional, por ejemplo, las mercancías pueden ser
nacionalizadas en un plazo inferior de diez días, y el costo promedio de la gestión
aduanera y logística de cada contenedor es de $780.
En Sur América la realidad es distinta, las empresas que trabajan en el sector
portuario presentan un desorden estructural, el nivel de desarrollo es inferior a las
asiáticas, por ello las Pymes Portuarias Sudamericanas obtienen un menor margen de
ganancia porque sus costos operativos son más elevados, este factor las pone en
desventaja ante los países desarrollados.
En cuanto lo mencionado (Guamán, y otros, 2018) manifiestan que:
20
El incremento del tráfico internacional induce una fuerte presión en los
terminales portuarios por mayor velocidad de operación, tarifas
competitivas y servicios de valor agregado. Del mismo modo que la
necesidad de reducir los costos logísticos y aumentar la protección de la
carga, requiere de controles más precisos de los tiempos del recorrido,
definir trayectos más seguros, disminuir los tiempos por procesos
administrativos de control y seguridad, evitando paralizaciones
innecesarias (2018)
En consideración con lo precedente se establece que los puertos marítimos son
fundamentales para el desarrollo del comercio mundial, puesto que se constituyen como
la vía que permite el flujo de mercancías en las operaciones de importación y
exportación. Las operaciones portuarias realizadas por distintas empresas dentro y fuera
del puerto no solo contribuyen a facilitar las operaciones de comercio exterior, también
generan una importante cantidad de fuentes de empleo de manera directa e indirecta.
Porto y otros. (2017).
2.4 Relevancia de las Pymes Portuarias en el Sector del Comercio Exterior
Ecuatoriano.
Las actividades del comercio exterior del Ecuador se concentran principalmente
en los puertos, entre los que destacan los de Guayaquil, Manta, Puerto Bolívar y
Esmeraldas, siendo el más importante el Puerto Marítimo de Guayaquil, cerca del 70%
de las operaciones de comercio internacional transitan por el mismo.
Un estudio realizado por Cadena (2015) establece que este puerto se encuentra
entre los principales de Latinoamérica debido a la eficiencia de sus procesos, avances
tecnológicos y posición estratégica, sin embargo el autor considera que gran parte de
esta efectividad se debe a la gestión de las Pequeñas y Medianas Empresas Operadoras
de Comercio Exterior o Pymes Portuarias.
Las Pymes Portuarias ecuatorianas se dedican al almacenaje distribución,
transporte, gestión de trámites aduaneros, este tipo de empresas también son conocidos
21
como Operadores Logísticos u Operadoras de Comercio Exterior, y su función principal
es supervisar y gestionar todos los procesos a los cuales se someten las mercancías
durante las operaciones de comercio internacional desde la transportación hasta el
despacho Corneto & Echendia (2018).
Las Operadoras de Comercio Exterior son contratadas por las empresas
importadoras y exportadoras, los servicios que ofrecen permiten que se reduzcan los
costos operativos a la vez que incrementa la seguridad, disminuye el uso de recursos y
optimizan tiempos. Sin la intervención de este tipo de empresas las operaciones de
comercio internacional tendrían que ser asumidas totalmente por quienes exportan e
importan.
2.5 Representación de Logística y Cadena de Suministros.
El Comité Europeo de Normalización (CEN), define a la Logística como el
conjunto de actividades para la planificación, la ejecución, el control del movimiento y
la colocación de las personas y/o bienes. Antón (2015) la definió como: “La ciencia que
estudia como las mercancías las personas o la información superan el tiempo y la
distancia de forma eficiente”. (p.4).
Para Molina, Marrugo, & Morelos (2017) la logística es fundamental para las
empresas desde el momento en que gestionan la materia prima hasta que la misma llega
a los consumidores en forma de productos o servicios, cuando el cliente se encuentra en
el extranjero la logística se apoya de la distribución física internacional para facilitar el
proceso.
En este ámbito se afirma que la función logística se encarga de cubrir todas las
tareas y procesos que tienen que ver con el desarrollo y organización del Sistema
Logístico empresarial y con las Estrategias para poder ejecutar las ordenes relacionada
con el manejo de la cadena de suministros. En un ámbito amplio el flujo de mercancías
22
se gestiona por medio de los límites de la organización y las tareas logísticas que se
coordinan entre los socios de la cadena de valor y la Cadena de Suministros se extiende
más allá e involucra a los flujos de información, los monetarios y los físicos como
objetos de la gestión, en otras palabras la SCM se encarga de la coordinación y el
intercambio de información entre los eslabones de la cadena Taschner (2016).
El consultor estadounidense Keith Oliver fue el primero en acuñar el término
gestión de la cadena de suministros en su artículo “Gestión de la cadena de suministros:
la logística se pone al día con las estrategias” en 1982, el autor define el concepto de la
Cadena de Suministros (SCM) como un nuevo concepto de logística que difiere de
manera significativa de los clásicos que identificaban a la logística como el manejo de
materiales y el control en la fabricación, la cadena de suministro por su parte se
considera como una sola entidad que no relega responsabilidades fragmentadas a
diversos segmentos de la cadena. (Miri-Lavassan, 2018)
La Cadena de Suministro es la integración de todas las actividades asociadas con
el flujo y la transformación de los productos en etapa primaria hasta el usuario final, así
como la información asociada que fluye a través de las relaciones inter empresariales
con el objetivo de lograr una ventaja competitiva, para ello la SCM emplea un conjunto
de métodos y prácticas que permiten encadenar efectivamente a proveedores,
fabricantes, mayoristas, distribuidores y clientes esto permite que se mejore el
rendimiento a largo plazo de las empresas individuales.
La Cadena de Suministros integra un conjunto de entidades individuales,
funcionales y prácticas para mejorar el rendimiento competitivo a largo plazo, la SCM
integra las funciones internas de la empresa y las vincula efectivamente con las
operaciones externas de los proveedores, fabricantes, distribuidores y otros miembros
del canal que abarca todas las actividades involucradas en la planificación, gestión,
23
suministro, adquisición, conversión y toda aquella perteneciente a la gestión logística,
así como la coordinación y la colaboración con los socios del canal también
denominados eslabones (Radwan, Barber, Garza, Kumar, & Adbi, 2016)
Las empresa que manejan administran correctamente su Cadena de Suministros
ejecutan procesos logísticos eficaces, para ello planifican cada movimiento de en los
procesos de preproducción, producción y post producción, identificando posibles
errores y el punto en el que se encuentran lo que contribuye al desarrollo de la empresa,
es así que se define a la Cadena de Suministros como las medidas operativas que
involucra la participación de eslabones cuya colaboración permite la optimización de la
logística empresarial.
Estudios realizados por Gagalyuk (2013) y Molnár (2010) establecieron que esta
relación de colaboración permite la reducción de coste, aumento de la tasa de relleno,
reducción de inventario y una mejor calidad. Además los miembros de la Cadena de
Suministros previo a su vinculación con la empresa deben ser evaluados para determinar
si su participación contribuye positivamente al rendimiento de la organización (Odongo,
Molnar, Ongeng, & Gellynck, 2016). En cuanto a la importancia de la SCM, Radwan et
al. (2016) Indican que:
La gestión de la Cadena de Suministros (SCM) se ha convertido hoy en
día en una estrategia crucial para las empresas para mejorar su
rentabilidad y mantener la competitividad. Por lo tanto, la SCM ha sido
reconocida como un fenómeno importante que ha generado gran interés
entre los gerentes y los investigadores académicos (2016, pág. 578)
La cadena de suministros se mide en términos de eficiencia, capacidad de
respuesta, la calidad y el equilibrio de la cadena, cuando se habla de eficiencia se refiere
al mejor uso de los recursos disponibles para lo que emplea medidas como disminución
de los costes logísticos para incremento de las ganancias.
24
El coste logístico se refiere a los rubros de costos operativos y la oportunidad
para que estos sean minimizados por las decisiones operativas, la integración de las
prácticas y las actividades de gestión en toda la cadena de suministros, mientras que las
ganancias se refieren a ingresos netos positivos a favor de la inversión.
Cuando se habla de capacidad de respuesta se refiere a que la empresa debe
responder a la solicitud de un producto en el menor tiempo posible, para considerar el
tiempo que la empresa emplea desde el momento en que el cliente solicita el
producto/servicio hasta el momento en que la empresa suple esta demanda. Finalmente
el equilibrio se define como el nivel de compresión que tiene la organización en cuanto
los riesgos y beneficios de la distribución los cuales se comparten con los miembros de
la cadena de suministros (Odongo, Molnar, Ongeng, & Gellynck, 2016)
2.6 Integración y Coordinación de la Cadena de Suministros.
La Integración y Coordinación es considerado como el núcleo de éxito para la
Cadena de Suministros, porque para implementar la SCM es necesario que se integren y
coordinen lo procesos de aprovisionamiento a la fabricación y distribución de los
productos.
Para Hong (2016) la Gestión de la Cadena de Suministros es un enfoque que se
emplea para integrar de manera efectiva a proveedores, fabricantes, logística y clientes
con la finalidad de mejorar a las empresas involucradas en la Cadena de Suministro, la
gestión incluye enlaces a nivel superior (suministros y fabricación) y a nivel inferior
(como la logística y la distribución) entre los eslabones de la cadena de valor. Para que
el manejo de la SCM resulte exitoso es necesario que se integren los eslabones de la
cadena de valor, creando un entorno cooperativo y colaborativo que facilite el
intercambio de información, materiales y flujo de efectivo.
25
La integración de la Cadena de Suministros se refiere a la medida en que los
eslabones de la cadena son capaces de trabajar conjuntamente de una manera
cooperativa para obtener resultados aceptables y beneficiosos para todos los
involucrados, en esta definición abarca la cooperación, coordinación, integración y
colaboración de las empresas involucradas en la cadena de valor.
Para Frohlich y Westbrook (2001) citados por Radwan et al. (2016), existen
varios tipos de integración a lo largo de la cadena de suministros:
Integración hacia adelante: Involucra la coordinación e integración del flujo
físico de los productos y servicios entre proveedores, fabricantes y clientes.
Integración hacia atrás: el flujo de información se da desde clientes a fabricantes
y de estos a proveedores.
Integración interna: implica la coordinación, cooperación y colaboración de las
funciones internas de la empresa desde la compra de la materia prima, la
producción, el transporte y venta del producto o servicios.
Integración externa: se refiere a la integración que coordina e integra a otros
eslabones tales como proveedores y clientes.
Mientras mayor sea la integración de la cadena de suministros más efectiva será
esta para satisfacer de manera eficiente y más rápida las necesidades de los clientes a
diferencia de aquellas que no logran integrar y coordinar su cadena de suministros.
Batista (2015) indica que el Banco Mundial en su estudio “Índice de desempeño
logístico” estableció un marco de referencia para medir el desempeño a lo largo de la
cadena de suministros, estableciendo los siguientes indicadores que reflejan el
rendimiento de las operadoras portuarias:
Eficiencia de los procesos aduaneros (despacho).
26
Calidad de la tecnología empleada en medios de transporte e infraestructura
logística.
Capacidad para seguir y localizar las mercancías a nivel local e internacional.
Puntualidad de entrega de las mercancías.
Costos logísticos internos.
Nivel competitivo local de la empresa logística.
Si bien es cierto que los costos y puntualidad de los envíos son de gran
importancia, estos se deben a la correcta gestión de la cadena de suministro por parte de
las Pymes Portuarias, las cuales son las encargadas de facilitar el comercio
internacional.
2.7 Importancia de la Gestión Logística y la Cadena de Suministros en las Pymes.
La logística y la gestión de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en
inglés) son un punto crítico dentro de las Pymes, en general estas empresas quedan
relegadas en comparación a sus partes más grandes, en cuanto la adopción, manejo y
reconocimiento de la importancia de la cadena de suministros, las pequeñas empresas
tampoco suelen darle mayor importancia a las herramientas y sistemas de apoyo de la
SCM. En la actualidad las Pymes deben enfrentar la creciente competencia global
combinada con la demanda de los clientes quienes a diario esperan una mejor respuesta
del proveedor, cada vez son más los consumidores dispuestos a pagar solo por
productos de calidad. Esta presión sobre los precios puede incrementar los costos
productivos, por ello las ganancias deben ser compensadas con la productividad y
eficiencia, pero al mismo tiempo debe mantenerse procesos flexibles orientados a suplir
las necesidades de los clientes. Este paradigma ha provocado que cada vez sean más las
empresas que ponen énfasis en la función logística, porque el alto desempeño logístico
27
no sólo puede reducir los costos, sino también contribuye a la satisfacción del cliente y
actúa como un diferenciador competitivo Taschner (2016).
Madrid, García, & Van Auken (2016) establecen que el manejo adecuado de la
cadena de suministros tiene notables implicaciones para las Pymes, porque que les
permite mantener ventaja competitiva. Las empresas que gestionan adecuadamente su
logística y adoptan sistemas de innovación a lo largo de su ciclo económico, estarán
mejor posicionadas para seguir siendo competitivos y logran un mejor desempeño que
las empresas que rechazan la innovación logística, en esta última instancia, la
supervivencia de las Pymes puede depender del grado en que las empresas adoptan la
innovación como una estrategia central en cualquier fase del ciclo productivo.
Para Taschner (2016) la logística impacta significativamente a la flexibilidad
productiva permitiendo que la empresa se adapte fácilmente a las necesidades de los
clientes, y este efecto puede multiplicarse si las Pymes logran agregar eslabones (otras
empresas) a su cadena de valor, de hecho son cada vez más las empresas que funcionan
como una cadena de suministros integrada. Las Pymes no pueden darse el lujo de no
preocuparse por su logística y el rendimiento de la cadena de suministros debido a que
podría producirse graves consecuencias financieras si no se aplican estrategias para el
manejo adecuado de sus recursos logísticos.
La importancia de la cadena de suministros puede atribuirse a varias fuerzas que
impulsan la externalización global, cada vez es más imperioso ofrecer productos de
calidad ante la gran competencia, la gestión eficaz de la logística, permite a las Pymes
ahorros sustanciales, mejora en la competitividad global, una cadena de suministro bien
manejada puede llegar a disminuir el 65% de los costes de producción de la empresa,
esta cifra sugiere que implementar estrategias para el adecuado manejo logístico
potencializa los recursos de las Pymes (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015).
28
La gestión de calidad, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo, son
herramientas de gestión disponibles para las Pymes, en la práctica son pocas las
empresas que lo pone en práctica debido a las limitaciones financieras y falta de
profesionales administrativos que permita una implementación adecuada de las acciones
mencionadas. Si se maneja de manera correcta la cadena de suministros y se vinculan a
las prácticas y a las necesidades de las Pymes se podría mejorar sustancialmente la
productividad de la misma mediante la optimización de los recursos logísticos. Para
Thakkar et al. (2015) La cadena de suministros es muy importante para las Pymes,
contribuye a que se superen los costos y las limitaciones de tamaño mediante el
aumento de la innovación, la reducción de la incertidumbre y las circunstancias
adversas para estas empresas.
Cuando la Pyme maneja una cadena de suministro óptima y la encadena
mediante alianzas a otras empresas reduce el número de bajas o de pérdidas para ambas,
sin embargo esto puede traer también un lado negativo por lo que las Pymes
incrementan sus costos de transacción para mantener estas alianzas lo que incrementa
costo para los socios.
La supervivencia y el crecimiento de las Pymes dependen de su capacidad para
gestionar de manera eficaz sus recursos a través de un enfoque estratégico para asegurar
mejores condiciones de negociación por medio de mejoramiento de su posición en la
cadena de valor. Las pequeñas empresas deben tener la capacidad de cumplir con las
normas de calidad y entrega y debido a su limitación de tamaño y capital debe lograrlo a
un bajo costo es decir debe tener la capacidad de producir bienes y servicios a precios
competitivos.
Las Pymes de bajo coste tienden a producir productos maduros por lo tanto su
mercado no crece, por otro lado las empresas que ofertan productos de valor agregado
29
presentan una mayor fortaleza al momento de organizarse para brindar productos o
servicios que satisfagan la cambiante necesidad del cliente, lo que le otorga una mayor
probabilidad de crecimiento en el mercado. Las Pymes de valor agregado tienen la
capacidad de crear mayor valor potencial a sus productos y servicios mientras que las de
bajo coste tienen menos capacidad de crear valor potencial (Hong, 2016). Las Pymes
pueden estimular el desarrollo de su cadena de suministros por medio de las siguientes
acciones:
Implementando programas informáticos para gestionar la producción.
Controlando y gestionando de manera efectiva el inventario.
Conociendo las regulaciones gubernamentales pertinente a su actividad.
Conociendo plenamente a los actores involucrados en la cadena de suministros.
Identificando el correcto manejo logístico del producto o servicio que brindan
Logrando un manejo administrativo enfocado al cumplimiento de los objetivos
logísticos y productivos.
Una Cadena de Suministros (SCM) eficaz es un factor determinante para que las
Pymes obtengan una ventaja competitiva, pues este tipo de empresas generalmente
operan con poca inversión de capital, y en el medio la producción requiere un capital de
trabajo alto, cuando Pyme deben ofrecer sus productos o servicios en el extranjero
deben enlazar su cadena de suministros a nivel internacional por ello muchas de las
pequeñas empresas se ven obligadas a comercializar su productos a otras empresas
establecidas en el mercado internacional con alta capacidad de comercialización y
mayor capital, lo cual significa que la Pyme pierde presencia internacional. Thakkar et
al. (2015).
30
2.8 Problemas Logísticos de la Cadena de Suministros en las Pymes.
Las Pymes a menudo suelen tener problemas para mantener o implementar
economía a escala especialmente en la compra de insumos, finanza y servicios de
consultoría, sin embargo estas empresas tiene la capacidad de aprovechar las
oportunidades que le ofrenden grandes mercados que requieren abastecerse de manera
regular. El tamaño de las pequeñas empresas influye en su capacidad de lograr una
organización interna especializada y eficaz, por ello en ocasiones son incapaces de
introducir mejoras innovadoras para fomentar su crecimiento, y no suelen aprovechar
las nuevas oportunidades en mercados emergentes. Thakkar et al. (2015).
Hong y Jeong (2006) citado por Thakkar et al. (2015), indica que “Una Cadena
de Suministros eficaz es la clave para ofrecer una ventaja competitiva a la Pymes. Estas
empresas a menudo trabajan con bajas inversiones de capital y los requerimientos de
capital de trabajo con muy altos”, por ello manejar de manera adecuada la cadena de
suministros es un factor clave para disminuir los costos e incrementar las ganancias de
las pequeñas empresas.
Las Pymes por un lado forman parte de las cadenas de suministro globales
dominada por socios más grandes, por otro lado las pequeñas empresas deben enfrentar
las barreras de entrada a mercados y a los nuevos competidores locales incluso más
pequeños y para ello la función logística es un factor que determina el éxito, razón por
la cual deben brindarle la atención que merece (Taschner, 2016).
La Pymes suelen sufrir de incertidumbre en su cadena de suministros, esto se
debe principalmente a que quien toma las decisiones en cuanto a su manejo no sabe
cómo decidir o es indistinto a los objetivos empresariales porque carece de información
sobre la cadena de suministros; además las pequeñas empresas no poseen la capacidad
para procesar la información, son incapaces de predecir con precisión el impacto de la
31
decisiones tomadas sobre la cadena de suministros y carece de acciones de control
eficaces (Wang, 2017)
La revisión a la literatura sobre la cadena de suministros ha ayudado a identificar
varios problemas que existen en las prácticas éticas es así que en la siguiente tabla se
menciona cuáles son los principales problemas logísticos que se presentan en las Pymes.
Tabla 6: Problemas logísticos de las Pymes.
Problemas Logísticos de las Pymes
Integración Vertical
La integración vertical en general, no es una opción
para la cadena de suministro. Las Pymes son más
vulnerables a la tenencia de activos específicos,
más sensibles a contraer costos y se encuentran en
la peor situación dentro de la negociación (Hong y
Jeong, 2006)
Sensibilidad a la Oferta. Son más sensibles a la seguridad del abastecimiento
debido a que la empresa puede haber invertido en
activos específicos para servir mejor a un socio de
la cadena de suministro y, por lo tanto, estar en un
riesgo financiero potencialmente devastador si se
disuelve la asociación (Morrissey y Pittaway, 2013)
Uso de las TIC El uso de las tecnologías de la información por
parte de las Pymes se limita en gran medida a las
tareas operativas o administrativas.
El uso ineficaz de las Tics ha llevado a la mala
gestión del tráfico, retrasos, etc. desperdicio de
materiales.
Selección de
Proveedores.
Recopilan información sobre proveedores, pero no
utilizan los datos para la toma de decisiones debido
a la falta de tiempo (Power, 2012)
Actitud hacia la
Planificación
Estratégica
Las Pymes perciben a la planificación estratégica
como costoso y que consume mucho tiempo, por lo
tanto la consideran apropiada sólo para las grandes
empresas (Kraus et al., 2006)
32
Formulación de la
estrategia
Las empresas pequeñas formula sus propias
estrategias particulares y el enfoque logístico debe
adaptarse a diferentes niveles de formalización e
integración. Sin embargo, las estrategias son
resultado de las decisiones estructurales poco
objetivas hechas por los propietarios.
Mala visión estratégica
Los métodos de evaluación del rendimiento para
los sistemas logísticos son poco claros. La falta de
instrucciones claras para el crecimiento, la
diversificación de productos, la selección de la
tecnología y la falta de comprensión del entorno
futuro drena los escasos recursos y energías.
Nota: Problemas identificados por (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015).
Tabla 7: Problemas logísticos de las Pymes (continuación).
Problemas Logísticos de las Pymes
Desarrollo de la
logística.
Los objetivos logísticos no son incluidos en los
objetivos organizacionales.
Aplicación deficiente de
la cadena de
suministros en las
Pymes.
Las Pymes carecen de información, experiencia,
contactos y recursos financieros para poner en
marcha el modelo de comercialización, o iniciar los
cambios en la base y la gestión tecnológica en su
unidad.
Falta de integración Las Pymes se enfrentan a la dificultad de los pagos
a tiempo, tanto en lo que se refiere a los
suministros de productos manufacturados en el
mercado abierto, así como a las unidades de gran
escala como auxiliares.
Las pequeñas empresas están en desventaja en la
actualidad en comparación con las unidades
grandes por un sistema de asignación no equitativa
de las escasas materias primas y componentes.
Nota: Problemas identificados por (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015)
A pesar de ello, actualmente son muchas las Pymes que no miden de manera
adecuada su desempeño logístico y la gestión de la cadena de suministros, dejando de
lado estos importantes factores que inciden directamente en su desarrollo.
33
2.9 Gestión Logística de las Pymes del Sector Portuario.
En los países son las Pymes Portuarias las que contribuyen de manera sustancial
al Comercio Internacional sin embargo la poca competencia han llevado a que estas
empresas externalicen varios procesos propios de sus negocios, subcontratando para ello
actividades comerciales a otras pequeñas empresas, lo que no permite que se articule
adecuadamente la cadena de suministros. Por otro lado, las Pymes también son
proveedoras de bajo precio de servicios a las grandes empresas incrementado la
competitividad global de la cadena de suministros de estas últimas, dejando de lado su
propio desarrollo (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015)
Si las Pymes Portuarias quieren mejorar su posicionamiento tanto a nivel local
como internacional deben implementar estrategias y procedimientos logísticos para
mejorar su rendimiento, sin embargo muy poco investigadores han considerado en sus
estudios el desarrollo logístico de las Pymes (Thakkar, Kanda, & Deshmukh, 2015)
Las Pymes Portuarias pueden obtener una ventaja competitiva basadas en tres
factores primordiales que son la infraestructura, la coordinación de la cadena de
suministros y la adaptación a las necesidades del cliente, cuando estos factores se
gestionan correctamente, las empresas obtendrán la fiabilidad de sus consumidores, los
costos serán competitivos, obtendrán mayor seguridad en los medios de transporte, es
decir las Pymes Portuarias podrán optimizar en tiempo, costos y seguridad.
2.10 Logística Verde y su Importancia para el Desarrollo de las Pymes.
La Logística Verde es un proceso que vincula la efectividad de los procesos
logísticos con la gestión ambiental empresarial, suele ser confundida con la logística
inversa por ello es necesario aclarar que si bien son diferentes pueden complementarse,
por una parte en la logística verde considera la responsabilidad ambiental en cuanto al
consumo, desecho de residuos peligroso, optimización del uso de medios de transporte
34
y disminución de emisiones de contaminantes mientras que la logística inversa se
preocupa de la recogida y desmontaje de productos y sus componentes para lograr el
rendimiento máximo y así aprovechar su valor total (Cabeza, 2015).
La logística verde se preocupa por lograr la optimización de los recursos
disminuyendo el impacto ambiental esto se traduce en mejoras significativas para la
empresa, según Mendoza & Loor (2016) cuando una empresa es ambientalmente
responsable obtiene una serie de beneficios como el rendimiento económico y
financiero, reduce sus costos operativos, incrementa su reputación y atrae la inversión,
una manera de seducir al mercado internacional es consiguiendo certificaciones que
avalen los eco procesos.
2.11 Características de la Cadena de Suministros más Comunes en Operadores
Portuarios.
Los puertos son la principal entrada del comercio internacional, actuando como
nodos centrales en la red de distribución física, se encargan de movilizar las cargas más
grandes a nivel internacional por lo tanto es necesario que se mejore la eficiencia de las
empresas que trabajan dentro de las Terminales Portuarias. Los Puertos deben ser parte
integral de la cadena de suministros porque en el mismo se realizan operaciones de
producción, transporte y distribución. La integración de la Cadena de Suministros de las
Pymes Portuarias consiste en ejecutar actividades tanto en el ámbito portuario como en
la influencia que las actividades tienen interna y externas (Gutierres & Reyes, 2016)
La Cadena de Suministros es el conjunto de eslabones vinculados a las empresas
entre los que constan transportistas, proveedores, distribuidores, fabricantes y demás
actores que se encuentran comprometidos con la entrega de bienes y servicios Chow
(2017).
35
La Logística y la Cadena de Suministros son parte clave del comercio
internacional y otorgan grandes beneficios a este sector por ejemplo incrementa los
niveles de eficiencia, disminuye los costos, incrementa la competitividad, entre otras. El
comercio internacional por sus características, tiene la necesidad de ocupar una gran
cantidad de eslabones para que sus operaciones sean óptimas, y las Pymes Portuarias
son las encargadas de enlazar los eslabones. Este tipo de empresas tienen por objetivo
diseñar los procesos de la cadena de suministros, organizando, gestionando y
controlando las operaciones de comercio internacional empleando recursos propios o
ajenos Mejía (2014).
Las Pymes Portuarias proveen de servicios especializados en gestionar y ejecutar
todas las actividades logísticas o parte de ellas, en las distintas fases de la cadena de
suministros de sus clientes también intervienen directa o indirectamente en la
comercialización internacional, con ello agrega valor a los productos de éstos y además
puede prestar servicios simultáneos en tres actividades logísticas básicas: (a) control de
existencias, (b) almacenamiento y (c) gestión de transportes.
Cabe destacar que los operadores logísticos en ocasiones solo ofrecen servicios
auxiliares, es decir muy pocos ofrecen un servicio integro el cual encierre desde el
transporte hasta el despacho de las mercancías, en ese cambio de etapas es cuando
ocurren los mayores problemas con las mercancías.
2.12 Principales Problemas que enfrentan la Pymes Portuarias en el Manejo de
la Cadena de Suministros.
La implementación de la cadena de suministro conlleva un estudio previo para
su puesta en marcha, pues se implementará la cadena de suministro más óptima según la
actividad a la que se dedique a la empresa, sin embargo hay muchos errores que se
cometen durante su puesta en marcha, según Cuevas (2014) estos son:
36
a) Falta de identificación de los clientes: Es necesario saber que clientes
deberán tener nuestra mayor atención dependiendo de las necesidades de los mismos,
debido a que nunca podremos abastecernos para todos por igual, por eso es necesario
manejarse con tiempos de entrega y de producción.
b) No comunicar ni incluir a todo el personal de la empresa sobre la gestión
de la cadena de suministro: No solo basta con comunicar o trabajar con ciertas áreas
de la empresa sobre la mejora continua de la cadena de suministro pues por más
insignificante que sea cualquier área de la empresa, también de manera indirecta se verá
involucrada, por lo cual hay que tener una completa integración , hablar con todos los
líderes de 36 los departamentos e incluso con los socios comerciales, así se obtendrán
correctas capacitaciones y un correcto enfoque para lograr el objetivo deseado.
c) Confiar todas las actividades y procesos a la tecnología: Un sistema
informático no está exento de fallas, más que nada si de este depende el tiempo de
producción de un producto, debido a que si se estanca la producción por una falla
informática este tendrá consecuencias en otros puntos dentro de la cadena de suministro,
pues un sistema tecnológico no solo es usado en la producción si no en muchas áreas
dentro de una empresa y hasta que se soluciones tales inconvenientes se habrá perdido
mucho tiempo y dinero por tal razón es necesario contar con un sistema de respaldo
para así no parar las actividades, tratar de actualizar y limpiar cualquier tipo de brecha o
falla mínima, realizar respaldos y llevar a cabo continuos mantenimientos.
d) Falta de Stock: Es necesario realizar buenos conteos de los materiales
disponibles, llevar a cabo buenos sistemas de entradas y salidas, mediante sistemas
MRP (Planeación de Requerimiento de Materiales), puesto que el departamento de
compra puede suponer que aun cuenta con material en existencia cuando no es así,
37
provocando tiempos muertos, así como la falta de comunicación con los proveedores
puede provocar la ausencia de stock en la empresa o su demora.
Según una investigación realizada por Cutipa & Fernández (2017) el 50% de las
Pymes Portuaria demora más de una hora en la validación de información aduanera,
debido a que los sistemas que manejan no son buenos. Existen deficiencias en la gestión
operativa y en los operadores de comercio exterior los que inciden en el trabajo de las
agencias de aduanas. En los operadores de comercio exterior tienen dificultades al no
contar con adecuada infraestructura, equipos y medios necesarios, los mismos que
inciden en el trabajo de las agencias de aduana, como son la demora en la validación,
demora en la cancelación de la deuda tributaria, entre otros. Asimismo, deficiencias
instituciones gubernamentales con no posibilitan la optimización del proceso de las
operaciones portuarias.
De manera específica y en relación a lo mencionado las Pymes Portuarias se
enfrentan a una serie de problemas relacionados con su cadena de suministros con
respecto a este tema identifica los siguientes:
Demoras en los procesos por el poco espacio logístico y poco apoyo en
los puertos, esto influye en la ruptura de la cadena de suministros
principalmente en las zonas urbanas.
Congestión vehicular que demora el acceso a las terminales portuarias.
Instalaciones deficientes, escases de equipos especializados para
determinado tipo de carga (por ejemplo para mantener cadena de frío).
Costos adicionales provocados por el uso de instalaciones portuarias
fuera de tiempo, es decir cuando las mercancías por culpa de demoras en
procesos requieren quedarse más tiempo almacenadas en puerto.
38
Pérdidas de mercancías durante los procesos de aforo intrusivo,
operadores desconocen los procesos a seguir.
Demoras en los despachos de mercancías debido a la poca coordinación
con medios de transporte.
Atraso en los despachos aduaneros y pérdidas de mercancías por
reiterados problemas en las áreas de control integrado, trámites y
procedimientos de inspección, seguridad, entre otras BID (2014).
Las empresas logísticas se ven afectadas por estos problemas debido a poco
manejo que tienen acerca del marco legal y el rol que las diferentes instituciones tienen
durante las diferentes etapas del proceso. La poca experiencia del recurso humano que
participa en los procesos logísticos y la poca aplicación de estrategias que permitan la
optimización de la cadena de suministros.
2.13 Características de la Cadena Logística Portuaria.
Apoyo (2015) menciona que para analizar la dinámica de competencia en los
Terminales Portuarios es relevante entender el funcionamiento de la cadena logística de
carga contenerizada y las distintas relaciones que podrían estar afectando la
competencia dentro de la cadena. La cadena logística en los puertos se compone
principalmente de dos procesos paralelos: uno vinculado a la recepción y el despacho de
naves, y otro vinculado a la exportación e importación de mercancías.
El primer proceso, el cual en pro de facilitar la comprensión se denomina
cadena logística de la nave, se inicia en el momento que la nave
manifiesta su interés de embarcar en el puerto hasta el momento que la
nave ha concluido sus operaciones y ha dejado la zona portuaria.
El segundo proceso, denominado en este informe como cadena logística
de la carga, inicia en el momento que el agente de comercio exterior
39
solicita la realización de un embarque, hasta que la mercancía ha sido
embarcada para trasladarse al país de destino, en el caso de exportación
(y viceversa para la importación).
Figura 1: Cadena logística de cargas que llegan a puerto y servicios vinculantes.
Fuente: OSITRAN
Los servicios de las naves son llevados a cabo por los operadores portuarios,
mientras que los servicios de carga suelen ser manejados por Operadores Logísticos de
Comercio Exterior, en la figura anterior se observa que las operaciones de embarque
(carga y descarga), la gestión de despacho aduanero y las operaciones de recojo (retiro)
de carga son ofertadas por las Pymes Portuarias o Logísticas. Los procesos se dividen
en tres partes: La primera enfocada en la cadena logística de la nave, desde que se
presenta la solicitud de arribo al puerto, hasta que la nave desatraca y zarpa del puerto
una vez ha realizado las operaciones pertinentes; las dos siguientes secciones,
corresponden a las cadenas logísticas de la carga propiamente dicha, divididas entre
exportación e importación, desde que el consignatario solicita el embarque, hasta que la
carga se encuentra en la nave, para las exportaciones, y viceversa para las
importaciones.
Cadena
Logistica
Arribo /
zarpe
Atraque/
desatraque
Estadia de la
nave
Embarque /
descarga
Gestión de
despacho
aduanero
Preparaciones
/ recojo del
embarque
Agenciamiento
mari timopractica je
Uso de
amarradero
Uso del
muel le
Depos ito
aduanero
Agenciamiento
de carga
remolcaje Avitual lamientoEstiba
/Desestiba
Almacenamie
nto/ depós ito
temporal
Agenciamiento
aduanero
amarre/
desamarre
Abastecimiento
de combustibleTransbordo Depós ito vacío
Recolección de
res iduos
SERVICIOS DE LA NAVE (PUERTOS) SERVICIOS DE LA CARGA (PYMES PORTUARIAS)
TRANSPORTE MARITIMO
SERVICIOS
PORTUARIOS
TRANSPORTE TERRESTRE
40
2.14 Efectos de la Gestión de la Cadena de Suministro en el Desarrollo de las
Pymes Portuarias de Guayaquil.
Según un estudio realizado por Alemoto & Salvador (2016) manifiesta que en
el año 2014, en meses de Marzo y Abril, a 30 Gerentes de Pymes Portuarias
Ecuatorianas, sobre la gestión de la cadena de suministro, se determinó que la falta de
recursos en estas empresas, fue un factor clave para no lograr un pleno desarrollo en sus
actividades, logrando verificar que tales actividades no están integradas al cien por
ciento las unas de las otras. En la pertinente investigación el 45% de las empresas tienen
un enfoque de servicio al cliente, un 41% son centrales, y solo el 14% se enfoca en los
costos. Si bien es cierto que no se ha logrado relacionar las actividades dentro de la
cadena de suministro el enfoque que tiene la empresa con respecto a este tema es muy
pleno, a pesar de que su implementación no ha sido muy efectiva.
El estudio mostró que las Pymes Portuarias centralizan sus actividades en el
servicio al cliente implementando algún tipo de gestión con respecto a la cadena de
suministro, también se evidencio que una cantidad de ellas mantiene un con enfoque
central implementa alguna práctica de la GCS (Gestión de la Cadena de Suministro). La
gestión logística que las Pymes Portuarias llevan a cabo se basa en la ejecución de
planes conjuntos donde suplen la demanda con la correcta gestión de aprovisionamiento
y trazabilidad; también consideran otros aspectos como el intercambio de información y
los procesos de producción. Otro punto importante dentro del estudio de la cadena de
suministro de las empresas Portuarias Ecuatorianas fue el grado de tecnificación y la
tecnología que estas tienen implementadas con respecto al mercado internacional, por lo
que se obtuvo como resultado final según la escala de Likert una puntuación de 3
(promedio) según el estudio de (Alemoto & Salvador, 2016), lo que significa que los
equipos tecnológicos a pesar de ser modernos, están debajo de los niveles
41
internacionales, siendo una de las casusas para tal acontecimiento la falta de recursos, el
mismo estudio demostró que el 78% de las Pymes reportó por lo menos un tipo de
innovación en su carrera comercial, siendo además el tamaño de la empresa un factor
correlacionado al nivel de innovación, siendo además la innovación más frecuente la
innovación al producto, presentándose en el 52% de las empresas, seguido por la
innovación a los procesos en un 37% de las empresas. En vista a ello la correcta gestión
logística de las Pymes Portuarias contribuyen enormemente al desarrollo de este
importante sector, además promueven la Sinergia del Comercio Exterior Ecuatoriano.
2.15 Controladores de Desempeño de una Cadena de Suministro y su Relación
con la Eficiencia Logística.
Valverde (2014) establece que “Lo que no se puede medir no se puede controlar,
la medición es fundamental porque impacta directamente en la actitud y
comportamiento de los empleados como en los resultados alcanzados”. La empresa
actual da cada vez más importancia al control de gestión, en consideración a que los
recursos son escasos, los procesos son complejos y la información cada vez es más
crítica, por ello son importantes las herramientas de apoyo a la gestión de empresas y a
la toma de decisiones entre los que se encuentra el diseño de un sistema de medidas que
ayude a las directivas en este sentido. Hay un número de retos a los que se enfrenta una
empresa cuando se plantea mejorar y optimizar su cadena de suministro, cualquier
sistema complejo presenta un gran número de oportunidades para mejorar su
desempeño, pero definitivamente el área más fundamental y critica es la elección de las
métricas o medidas que se van a utilizar para la evaluación del desempeño y comprobar
si ello le va a encontrar soluciones para poder conseguir los objetivos. El triunfo de las
empresas se fundamenta en que sus productos y servicios son mejor percibidos por sus
clientes que el de sus competidores. Para ofrecer un mayor valor que el de la
42
competencia, es primordial y cada vez más necesario analizar y evaluar las capacidades
competitivas, para ello se dispone de técnicas de Gestión Estratégica que analizan
fortalezas y deficiencias de recursos, de tal forma que se garantice la rentabilidad futura
y la posición competitiva, Mata (2016) establece que entre las técnicas de la cadena de
suministros se encuentra (p. 21)
1.- Evaluación de la Estrategia Actual de la Empresa: El primer paso es
identificar la estrategia competitiva, es decir si la empresa compite en costos, si se
enfoca a un nicho del mercado, características diferenciadoras del producto, alcance
geográfico, cliente objetivo entre otros.
2.- Análisis de la Competitividad de la Empresa: Para asegurar el éxito de una
empresa es de vital importancia establecer una comparación de las propias prácticas con
las de la competencia, una señal significativa es conocer si sus costos y precios son
competitivos, las diferencias provienen de causas como: diferencias de precios de las
materias primas, diferencia de tecnología, diferencia de eficiencia en los procesos
3.- La Cadena de Valor: La cadena de valor es la herramienta principal de
análisis estratégico de los costos de un negocio, identifica las actividades, funciones y
procesos de negocio que se ejecutan durante el diseño, producción, comercialización,
entrega y soporte de un producto. La cadena de valor que se debe desarrollar para
proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de materias
primas, continúa con la producción de los componentes, fabricación, ensamble y
distribución a mayoristas y minoristas hasta llegar al consumidor final del producto o
del servicio. Chopra (2015) indica que la cadena de valor incluye además la de los
proveedores como la de clientes, el estudio de la Cadena de Valor de los proveedores
(upstream) es de vital importancia debido al costo y la calidad de los productos que
influyen directamente en costos de los productos de la empresa y su capacidad para
43
diferenciarse, la cadena de valor de las empresas clientes (downstream) es relevante
inclusive porque sus costos y márgenes forman parte del precio que debe pagar el
consumidor final y sus actividades influyen en la satisfacción del cliente. (p. 14).
4.- La importancia del Benchmarking. Las empresas deben buscar
continuamente métodos mejores y más eficientes para llevar a cabo sus operaciones, el
benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas para
compararlos con los competidores o empresas líderes del mercado, lo que al final se
traduce en una mejor practica dentro de la industria teniendo en cuenta tanto el coste
final como la efectividad para llevar a cabo un proceso de evaluación en la cadena de
suministro se deben extraer una serie de indicadores o KPIs (Key Performance
Indicators) que varían en función del proceso o la actividad y que cuantifican el
desempeño de la cadena de suministro. El indicador o KPI es una medida cuantificable
de rendimiento o desempeño, los KPIS pueden ayudar en las siguientes áreas:
Identificación de drivers para obtención de valor y áreas de mejora, fomenta una
política de mejora continua. Comunicación de factores de éxito críticos y resultados
esperados en la empresa. Permite entender a los empleados como sus resultados
individuales contribuyen a conseguir objetivos estratégicos definidos. Valverde (2014).
2.16 Estrategias como Herramienta para Lograr la Optimización de la Cadena
de Suministros en las Pymes Portuarias.
En toda empresa la cadena de suministro juega un papel fundamental y si es
eficiente permite el crecimiento, reduce costos y aumenta la competitividad. El
problema es que muchas veces no se sabe cómo llevar a cabo o se presentan múltiples
retos, sobre todo para las Pymes Portuarias para destinar recursos en la cadena de
suministro significa dejar de tener capital para invertir o vender en su negocio, por lo
que deben implementar una estrategia que les ayude a facilitar este proceso.
44
Los principales retos que una empresa logística y portuaria enfrentan para tener
una adecuada cadena de suministro es la volatilidad financiera (tipo de cambio e
inflación) de la demanda, inseguridad en el país, infraestructura en carreteras, mano de
obra calificada e infraestructura en puertos. En cuanto a lo mencionado López
manifiesta que:
Las empresas ven estos retos como cuestiones que deben ir mejorando
y todo depende del tamaño de las compañías. Las más pequeñas
consideran a la volatilidad financiera y de demanda como muy
importante, mientras que los grandes negocios se enfocan más en las
infraestructuras de las carreteras y puertos. La inseguridad en algunas
zonas del país, también representa un grave problema (2018, pág. 23)
Para tener una cadena adecuada se requiere más tecnología en todos los sectores,
pero el problema es que muchas empresas invierten en tecnología, pero no en la
capacitación del personal para utilizarla. También se debe a que no se le da
mantenimiento o el diseño estuvo dado por personas sin los conocimientos requeridos,
otra de las principales deficiencias de las empresas en la cadena de suministro es la
disponibilidad de información 47% de los ejecutivos no está satisfecho con ella porque
no reciben reportes visibles y adecuados a lo que los negocios requieren. Según
Alemoto (2016) al contar con una cadena eficiente, la compañía puede perder desde 1%
hasta 5% dependiendo del tamaño. Para evitar, los pequeños empresarios deben estudiar
qué parte de la cadena pueden tercerizar para que no les consuma tantos recursos y con
base en eso definir los niveles de servicio que se deben tener con los proveedores
logísticos en transporte, almacenamiento, entre otros. La tercerización de las
operaciones de la cadena de suministro es una estrategia muy utilizada actualmente,
sobre todo en las industrias de consumo, logística y manufactura. El área de mayor
demanda es la de transporte (72%), lo cual también representa un beneficio para las
Pymes dedicadas a este sector visto que tanto los contratistas como quienes prestan el
45
servicio crecen en conjunto. Para que una Pymes tenga éxito al tercerizar, debe conocer
qué experiencia desean sus clientes para que se pueda traducir en el servicio. Por
ejemplo, si quieren que un envío llegue en menos de 48 horas, la empresa que se
contrate debe cumplir con esta norma. Con un correcto proceso de la cadena, el
transporte puede ser eficiente el 10% y mejorar la rotación de inventario (Alemoto &
Salvador, 2016).
López (2018) manifiesta además que las de alta prioridad para las empresas
grandes abarcan compras tecnológicas y operativas, optimización de la red logística,
sistemas de tecnología y capacitación y desarrollo de talento en la cadena de suministro.
Para las medianas empresas el enfoque está en la planeación y pronóstico, mientras que
para las pequeñas es la venta y mercadotecnia. Son muchas las Pymes Portuarias que no
poseen estrategias en su cadena de suministros o logística y mantienen una lucha
continua por el poco conocimiento que tienen para el manejo de los aspectos
mencionados y la carencia de recursos para llevar a cabo un plan logístico acorde a sus
necesidades. Las Pymes no suelen manejar proactivamente a sus socios de la cadena de
suministros sino lo contrario ellos son manejados por sus aliados más grandes debido a
que las pequeñas empresas tienen una limitación de recursos a corto plazo que pone en
riesgo la cadena de valor, situación que es aprovechada por las empresas más grandes.
Taschner (2016) establece que las Pymes tratan de especializarse en nichos de mercado
que permitan obtener altos y sostenibles niveles rentables, para ello sirven a nichos de
mercados específicos por ejemplo, se especializan en una tecnología de fabricación en
particular u ofrecer una gama particular de componentes especializados lo que a
menudo lleva a las Pymes Portuarias a ser parte de más de una sola cadena de
suministro siendo dominada por uno o varios jugadores más grandes, por este motivo
46
las perspectivas de las Pymes en cuanto la cadena de suministros y la logística difiere
considerablemente de la perspectiva de las macro empresas.
2.17 Instrumentos para Implementación de Estrategias Logísticas en el Sector de
las Pymes Portuarias.
Para Rojas (2010) la gestión óptima de la cadena de suministros implica tanto
actividades internas como externas de la empresa y está vinculada con las
infraestructuras (almacenes, medios de transporte…), los procesos (sistemas de
información y su tratamiento así como los métodos de gestión) y la gestión (los recursos
humanos y los agentes implicados en la logística de la empresa). Dentro de la cadena de
suministro de una empresa o de un conjunto de empresas se distinguen tres áreas
básicas de actividad logística:
El Proceso de Aprovisionamiento: Se ocupa de la gestión de materiales
entre los proveedores y la empresa.
El Proceso de Producción: Gestiona el conjunto de operaciones
productivas de los centros de fabricación.
El Proceso de Distribución: Comprende la gestión del producto hasta
los clientes y consumidores.
En este sentido, se distinguen tres tipos de estrategias de logística, dependiendo
de cuántos intermediarios intervengan en el proceso logístico:
Estrategia Logística Selectiva: Se elige cuáles y cuántos intermediarios
forman parte de la distribución. Esa elección depende de las
características del producto o servicio, de la competencia y del público
objetivo.
47
Estrategia Logística Exclusiva: Esta estrategia limita el número de
puntos de venta únicamente a nuestro producto y a ningún otro.
Estrategia Logística Intensiva: Su objetivo es abarcar la mayor
cantidad de canales de distribución posibles con el fin de llegar al
público, es ideal para el consumo de productos masivos.
Uno de los principales instrumentos para implementar estrategias en el sector de
las Pymes Portuarias es el diseño un Plan Logístico que incluya las materias primas y
los proveedores, los centros de producción y almacenaje, los canales de información y
las redes de distribución y venta. Lo importante no es sólo ofrecer un buen servicio y
con unos costes competitivos, sino conseguir a través de la logística poner a disposición
del cliente los servicios que demandan en el momento exacto y en el lugar preciso, en
condiciones ideales y a un coste óptimo, con el fin de satisfacer los requerimientos de la
cadena de suministros de la manera más eficaz y eficiente posible. Antón (2015). Para
diseñar un Plan en Logística es importante tomar en cuenta a todas las áreas de la
compañía y de manera conjunta tomar decisiones, siempre buscando la satisfacción del
cliente. Lo más importante de este, no es sólo producir un bien con costos competitivos,
sino, a través de la logística, poner a disposición de los clientes los productos o servicios
que demandan, en tiempo y forma; frente a ello García (2017) expone:
La Logística ayuda a mejorar los procesos de comunicación entre todas las
áreas de la compañía a fin de asegurar la coordinación óptima de la entrega
de nuestros productos en tiempo y forma, lo que nos permitirá aumentar
nuestra participación y mantener cautivos a nuestros clientes, a la vez que
se abren oportunidades para atraer a nuevos (pág. 5)
Dentro del Plan de Logística de la empresa se distinguen tres áreas básicas de esta
actividad: (a) el proceso de aprovisionamiento (se ocupa de la gestión de materiales
entre los proveedores y la empresa), (b) el proceso de producción (gestiona el conjunto
48
de operaciones productivas de los centros de fabricación), y (c) el proceso de embarque
(comprende la gestión del producto hasta la entrega a los clientes).
Antón (2015) menciona 4 puntos que son imprescindibles cuando se elabora una
estrategia de logística:
1.- Control de Inventarios y Relación Oferta/Demanda: Para poder realizar
una estrategia de logística es necesario conocer el terreno en el que se encuentra la
empresa. En primer lugar, asegurarnos de que contamos con los materiales y productos
para satisfacer la demanda. En segundo lugar, organizar correctamente nuestros
inventarios para tener un control sobre lo que entra y sale de ellos, así como de la
necesidad de almacenaje.
2.- Gestión de Transporte: La distribución del producto es uno de los
fundamentos de la expansión empresarial; la gestión del transporte de este juega un
papel muy importante en la estrategia de logística. Se debe gestionar la capacidad del
transporte y las rutas necesarias para abarcar el mercado cautivo y al mismo tiempo,
encontrar oportunidades de crecimiento.
3.- Aplicar Tecnología en la Cadena de Suministro: Existen diversas
herramientas tecnológicas que permiten el control absoluto de la cadena de suministro;
desde softwar’s hasta infraestructura para diagnosticar las necesidades de un mercado
en particular. Es importante aprovechar la evolución tecnológica para diseñar estrategias
de logística que respondan al desarrollo del negocio.
4.- Uso de Métricas: El recuento de datos es importante para saber si se están
cumpliendo los objetivos planteados inicialmente. Por la complejidad que conlleva la
implementación de los planes de logística es necesario el uso de las métricas adecuadas
que reflejen el estatus en tiempo real de la distribución de los productos, el transporte,
49
almacenes y demás. Existen diversas herramientas para esto, sin embargo, la adecuada
depende de las características particulares de cada negocio.
2.18 Estadísticas de las Pymes Ecuatorianas.
Las Pymes tienen un significado muy representativo dentro de la actividad
económica Ecuatoriana, datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos (INEC, 2016), muestran que el sector micro empresarial (menos de 10
empleados e inversión inferior a $100.000) es el dominante en el panorama económico
ecuatoriano.
Tabla 8: Totalidad de empresas por sector en Ecuador año 2016.
Tamaño de empresa 2016 N° de empresas Porcentaje
Microempresa 764.034 90%
Pequeña empresa 63.480 8%
Mediana empresa "A" 7.909 0,94%
Mediana empresa "B" 5.357 0,56%
Grande empresa 4.219 0,50%
Total 844.999 100,00%
Nota: Información del Directorio de empresas y establecimientos del INEC 2016
Figura 2: Totalidad de empresas por sector en Ecuador año 2016.
Fuente y elaborado por: INEC
90%
8%
0,94% 0,56% 0,5%
Microempresa
Pequeña empresa
Mediana empresa "A"
Mediana empresa "B"
Grande empresa
50
Las microempresas son las entidades más representativas en Ecuador el 90% del
sector empresarial (764.034 de establecimientos) se cataloga como tal, en segundo lugar
se encuentra las pequeñas empresas las que tienen una representación del 8% (63.480
establecimientos), mientras que las medianas y grandes empresas representan apenas el
2% de la totalidad nacional. Cinco provincias del Ecuador concentran el 62% de las
Pymes, distribuidas de la siguiente manera:
Pichincha 24%
Guayas 19%
Manabí 8 %
Azuay 6%
Tungurahua 5%
Resto del país 38%
En cuanto a la distribución de las empresas según actividad económica, se
identificaron cinco ramas principales, manufactura, comercio y servicios, minas,
agricultura y construcción según el estudio realizado por el INEC la concentración de
empresas según actividad económica es la siguiente:
Tabla 9: Totalidad de empresas según actividad económica en Ecuador año 2016.
Tamaño de empresa 2016 N° de empresas Porcentaj
e
Comercio 59.685 39%
Servicios 34.653 23%
Industria manufactureras 31.782 21%
Explotación de minas y canteras 11.812 8%
Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca 6.871 5%
Construcción 6.667 4%
Total 844.999 100,00%
Nota: Información del Directorio de empresas y establecimientos del INEC 2016
51
Figura 3: Distribución de las empresas según la actividad económica 2016.
Fuente y elaborado por: INEC
En términos generales las actividades de comercio, servicios y manufactura son
las que predominan en las Pymes Ecuatorianas con el 39%, 23% y 21%
respectivamente. El INEC determinó que las Pymes en el 2015 produjeron
$40.324´456.063 distribuidos de la siguiente manera:
Figura 4: Distribución de las Pymes según la actividad económica 2016.
Fuente y elaborado por: INEC
El sector que mayor ingreso obtuvo por producción fue el manufacturero con el
52% lo que representa $20.819´939.683, seguido del sector de servicios con un total de
39%
23%
21%
8%
5% 4%
2016
Comercio
Servicios
Industrias Manufactureras
Exlotación de Minas y Canteras
Agricultura, ganadería, sivilculturay pesca
Construcción
Manufactura; 20,819,939,683
Comercio; 6,571,755,775
Servicio; 12,932,850,606
Manufactura
Comercio
Servicio
52
ingresos de 12.932´850.606 (32%), el tercer lugar lo ocupó las Pymes comerciales
quienes generaron $6.574´755.775 es decir el 16%.
2.19 Principales Estadísticas de las Pymes de Servicios.
Si bien es cierto que las Pymes comerciales tienen una mayor representación, las
empresas de servicios tienen también una alta representatividad a continuación se
muestra la división de las principales actividades por sectores específicos:
Figura 5: Distribución de las Pymes por sectores específicos 2016.
Fuente y elaborado por: INEC
De la totalidad de las Pymes el 10,42% pertenece al sector de transporte,
almacenamiento y logística, el 6,38% se dedican a ofrecer servicios profesionales y
técnicos y el 7,54% se dedican a diversos servicios y es precisamente en estos sectores
en los que se ubican las Pymes portuarias u operadoras de comercio exterior, por lo
tanto tienen una alta representatividad dentro del panorama empresarial ecuatoriano.
Los datos del INEC además muestran que a nivel nacional existen
aproximadamente 16.000 establecimientos vinculados a las actividades relacionadas con
37.77% 10.62% 10.42%
8.61% 7.54%
6.38% 4.46%
3.51% 2.39%
2.09% 2.07%
1.37% 0.92% 0.74%
0.39% 0.31% 0.29% 0.09% 0.04%
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00% 35.00% 40.00%
Suministro de electricidad y gas Agua,alcantarillado y saneamiento Administración pública
Actividades financieras y de seguros Minas y canteras Artes y recreación
Información y comunicación Enseñanza Servicios administrativos y de apoyo
Salud y asistencia social Actividades inmobiliarias Construcción
Otros servicios Profesionales, científicos y técnicos Alojamiento y comidas
Manufacturas Transporte, almacenamiento y logistica Agricultura y ganadería
Comercio
53
las operaciones de Comercio Exterior y emplean a más de 41.000 personas. En cuanto a
sueldos y salarios el sector que más dinero destina a este rubro es el de servicios del
total del monto destinado al pago de empleados, el 50% es pagado por las Pymes de
servicios, el 30% por las empresas manufactureras y el 20% por las Pymes de comercio.
2.20 Ministerio de Industria y Productividad (MIPRO) y su Papel en el
Desarrollo de las Pymes.
El Ministerio de Industrias y Productividad (MIPRO), conjuntamente con
entidades Educativas como la Pontifica Universidad Católica del Ecuador (PUCE), unen
esfuerzos para ayudar a las MIPYMES a identificar sus necesidades y oportunidades en
la Dirección y Promoción de Productos, en las áreas de Diseño Gráfico y Comunicación
Visual, con ello se busca renovar la imagen que las empresas poseen y de cómo
promover el fortalecimiento empresarial. Sectores que se ven directamente beneficiados
por este tipo de programas corresponden a los manufactureros, metalmecánicos,
mobiliarios y empresas de jabones, glicerinas y esencias. (MIPRO, 2018).
Otro tipo de acuerdos que favorecen al desarrollo de las Mipymes, son las de
origen público, tal como le convenio entre el MIPRO y el BanEcuador, con ello, se
brinda la apertura a que las empresas puedan abrir líneas de crédito preferenciales
destinados a emprendedores artesanos, micro, pequeñas y medianas empresas en la
búsqueda de fomentar el desarrollo y la transformación de nuevos o mejorados
productos y/o procesos que apunten al mejoramiento de la estructura productiva del país
(MIPRO, 2018).
Para poder acogerse a este tipo de beneficios las Pymes, deben sujetarse al
programa que promueve la Subsecretaría Mipymes y Artesanías, la cual fundamenta el
desarrollo sostenible y sustentable de las Mipymes y Unidades Productivas Artesanales
a través de la generación de políticas públicas y estrategias que incentiven sus
54
emprendimientos su formalización para que logren su inserción en los mercados
nacionales e internacionales (MIPRO, 2018).
Dentro de los programas que le MIPRO provee a las diferentes empresas
vinculadas al desarrollo servicios y agentes directos del comercio exterior, podemos ver
el siguiente esquema.
Figura 6: Gestión, servicios y programas de la subsecretaria Mipymes y Artesanías
MIPRO.
Fuente: (MIPRO, 2018)
2.21 El Código Orgánico de la Producción Comercio Exterior.
El Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversión (COPCI) emitido en
Registro Oficial N°351 del 29 de Diciembre del 2010, se encarga de regular y controlar
a los Operadores Logísticos de Comercio Exterior ecuatoriano por medio del ente
encargado el cual es el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador, esto se evidencia en
Gestión de la Subsecretaría ServiciosPrograma de la
Subsecretaría:
Dirección de
Articulación de
mercados
Dirección de
Emprendimiento
e Innovación
Empresarial
Dirección de
Fortalecimiento
Empresarial
Exporta Fácil
Se fundamenta en el desarrollo sostenible y sustentable de las Micro, Pequeñas, Medianas Empresas (MIPYMES) y Unidades
Productivas Artesanales
Subsecretaría MIPYMES Y Artesanías
*Asistencia técnica
en el manejo del
programa
EXPORTA
FÁCIL
*Asistencia técnica
para participación
en ferias para
MIPYMES y
Artesanos
*Asistencia
técnica para
articulación de
mercados
*Anulación del
Acuerdo
Interministerial de
Fomento Artesanal
*Emisión de Registro
Único de Mipymes
*Emisión de
Acuerdo
Interministerial de
concesión de
beneficios de la Ley
de Fomento
Artesanal, para
primera vez y
• Desarrollo de identidad corporativa
para emprendedores, MIPYMES y
Artesanos.
• Asistencia tecnica para el
encadenamiento productivo de
MIPYMES.
• Desarrollo de ferias y ruedas de
negocio, islas comerciales y
asesoramiento tecnico comercio y
negociaciones.
• Desarrollo de competencias de
emprendedores, Mipymes y Artesanos a
traves de capacitaciones especializadas
en textil, cuero y calzado, madera
muebles, metalmecanico- carrocero.
• Registro y categorización de los
artesanos para acceder a los beneficios
que otorga la Ley de Fomento
Artesanal, mediante la emisión del RUA
(Registro Unico Artesanal).
*Asistencia
técnica para
proyectos de
innovación
productiva
55
el Art. 103 el cual establece que están sometidos a este código las personas naturales o
jurídicas que se encuentran vinculadas de manera directa e indirecta al tráfico
internacional de mercancías, además el Art. 128 y 129 menciona que el COPCI que el
SENAE se encargará de regular las operaciones aduaneras entre las que se cuenta el
tráfico de mercancías, personas y medios de transporte. En conclusión tanto los
operadores portuarios como las mercancías que ingresas a través de los puertos
ecuatorianos son regulados por el Servicio Nacional de Aduanas (Asamblea Nacional,
2012)
Reglamento del COPCI.
El Reglamento del COPCI por su parte es el instrumento para la aplicación del
Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversión. En relación al tema que se
estudia el Reglamento indica que las autoridades que controlan tanto el transporte
terrestre, marítimo y aéreo son las encargadas de facilitar al SENAE toda la información
que legitímese las operaciones de tráfico internacional (Art. 29) en el caso del transporte
marítimo la encargada de facilitar estos documentos es la Autoridad Portuaria de
Guayaquil. Todo medio de transporte que ingrese a territorio ecuatoriano se encuentra
supeditado por el SENAE, todos los medios de transporte internacional que realizan
tráfico tanto terrestre, marítimo y aéreo en Ecuador deben ser autorizados por el SENAE
es decir deben contar con los respectivos permisos para circular dentro del territorio
nacional.
Ley General de Puertos.
Esta Ley emitida en el Registro Oficial 358 del 2008 tiene por finalidad regular
las actividades que se relacionan con los puertos y terminales marítimos y fluviales del
Ecuador, a este control también se encuentran supeditadas las personas jurídicas y
naturales que realicen alguna actividad económica dentro de los terminales
56
Portuarios. Entre los objetivos de la gestión portuaria se encuentra el desarrollo logístico
y la integración de los puertos en la economía global así como la eficiencia,
confiabilidad y competitividad de las actividades portuarias (Consejo Nacional de
Marina Mercante y Puertos, 2008).
Reglamento General de la Actividad Portuaria en el Ecuador.
Este reglamento es aplicable a todas las instalaciones y terminales portuarias
comerciales del Ecuador así como a todas las actividades que se realizan en su interior,
este cuerpo legal además indica que los puertos se constituyen como un elemento
fundamental dentro de la cadena del comercio y transporte internacional por ello lo
declara como de “especial interes” para que se realicen inversiones en proyectos que
fomenten el desarrollo portuario. Los puertos por su carácter dinamizador del comercio,
deben funcionar continuamente los 365 días del año brindado calidad de servicio y
eficiencia para sus usuarios, finalmente el reglamento considera a los puertos como
“bases logísticas e intercambiadores de transporte” por el ello es Estado ecuatoriano
establecerá políticas que incentiven al diseño de iniciativas para la modernización
portuaria (Congreso Nacional, 2000)
Reglamento de Operaciones Portuarias de Autoridad Portuaria de
Guayaquil.
Este reglamento emitido por la Autoridad Portuaria de Guayaquil tiene por
finalidad regular las operaciones que se realizan dentro del Puerto de Guayaquil, en
cuanto el ámbito de aplicación el reglamento se extiende a todas las personas sean
naturales o jurídicas que presten cualquier tipo de servicios dentro de la zona controlada
por la Autoridad Portuaria, también se encuentran bajo este control los transportes
marítimos
57
Ley de Compañías.
La Ley de Compañías también interviene en las actividades realizadas por las
pequeñas, medianas y grandes empresas que se dedican a las diferentes actividades
económicas en el Ecuador, una de las ramas son las empresas portuarias y los
operadores logísticos. Ley de Compañías (2012).
Capítulo III: Análisis de resultados.
3. Metodología de la Investigación.
Con el objeto de alcanzar los propósitos de la presente investigación, fue
necesaria la aplicación de métodos de alcance teórico, empírico y estadístico los cuales
se describen a continuación:
a) Método de Alcance Teórico: Usando como respaldo la documentación
recabada en los estudios de gabinete, se hace uso del método de análisis-
síntesis, con el que se permite la construcción de nuevos conocimientos por
la descomposición y análisis de las diferentes teorías identificadas y
acopladas al caso de estudio. Con ello se presentan las ideas que los autores
generan en relación con la gestión logística, la cadena de suministros y las
Pymes, constituyéndose con esto el aporte científico de la presente
investigación.
b) Método Empírico: Tomando en cuenta lo heterogéneo de los datos
levantados en el desarrollo de la investigación se empleó la observación
científica como método que se basa en la observación del objeto de estudio
en su entorno natural (puertos), para obtener conclusiones que contribuirían a
la resolución de la problemática (coordinación de la cadena de suministros),
abarcando diferentes ejes en la obtención de los datos.
58
c) c) Método Estadístico: La aplicación de métodos matemáticos para la
síntesis de los comportamientos identificados que la información de campo
presenta, para ello el uso de la estadística descriptiva, permitió idealizar y
esquematizar la información obtenida, con lo que se logró describir y
presentar la información recopilada por medio de relevamientos
investigativos cualitativos (encuestas), la encuesta se aplicó a las Pymes
Portuarias de Guayaquil.
3.1 Tipo de Investigación.
El presente estudio se realizó bajo un tipo descriptivo, este tipo de
investigaciones se caracterizan por describir objeto de estudio sin inferir en el mismo,
por lo tanto, el investigador se transforma en observador para luego resumir los
resultados, también es de tipo deductiva pues se realizó el análisis de la información
general para sacar conclusiones específicas que permitieron obtener conclusiones acerca
del tema estudiado. La investigación es de tipo cualitativa ya que los datos se presentan
interpretados para facilitar el proceso de la investigación, además se estudia a los
actores involucrados en la gestión de la cadena de suministros de las Pymes Portuarias
con el objetivo de identificar el origen de la problemática y con base al mismo
establecer soluciones. Para el análisis se consideró a las Pymes que realizan operaciones
logísticas en el Puerto de Guayaquil, entre las que destacan navieras, consolidadoras,
depósitos, empresas de transporte, entre otras, con la finalidad de identificar los
principales problemas que presenta sus cadenas de suministro los cuales impiden su
desenvolvimiento efectivo.
3.2 Técnicas e instrumentos de Investigación.
Técnica de observación: La observación es una técnica de tipo cualitativa la
cual permite la observación cercana del objeto de estudio para obtener conclusiones que
59
permitan probar o refutar la hipótesis, para ello fue preciso identificar las operaciones
logísticas que llevan a cabo las Pymes Portuarias, para de este modo identificar los
puntos vulnerables de sus cadenas de suministros.
Técnica de Cuestionario: La técnica de cuestionario se realiza por medio de la
aplicación de los siguientes instrumentos:
Encuestas: Con la finalidad de recopilar información necesaria que
permite comprobar la hipótesis se aplicó encuestas a un grupo de
Operadores de Comercio Exterior los cuales realizan operaciones
logísticas dentro del Puerto de Guayaquil, las preguntas son polisémicas
(opciones múltiples) y se empleó la escala de Likert con una valoración
de 5 puntos.
Entrevistas: De tipo Semiestructurada aplicada a profesionales del
comercio exterior en relación al tema tratado.
3.3 Población y Muestra.
El estudio consideró como población a 395 operadores logísticos que se
encuentran habilitados para realizar sus operaciones dentro del Puerto de Guayaquil,
este dato fue proporcionado por la Autoridad Portuaria de Guayaquil, para calcular la
muestra se empleó la siguiente formula estadística:
60
Remplazando:
N: 395
Zα: 1.96
p: 0,5
q: 0,5
d: 0.05
( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
El total de Pymes portuarias encuestadas será de 196, la muestra es aleatoria
simple, por lo tanto todas las empresas tienen la misma posibilidad de ser escogidas
para la aplicación del instrumento de investigación (encuesta).
3.4 Operacionalización de las Variables de Investigación.
La operación de variables es una matriz que permite identificar la definición,
dimensiones, indicadores e ítems derivados de las variables de investigación.
Tabla 10: Operacionalización de las variables.
Variables Concepto Definición Indicadores Ítem
Independiente
- Plan
estratégico
logístico
Los planes
estratégicos
logísticos tienen
como finalidad
analizar las
actividades que
mantiene la
empresa en cuanto
al manejo de sus
recursos para
lograr la
optimización de los
mismos mediante
la implementación
de estrategias.
Actividades
Manejo
Recurso
Optimización
Implementación
Estrategias
¿Cuál actividad
logística que realiza su
Pyme?
¿Considera que la
Pyme maneja de
manera adecuada
todos los
procedimientos
logísticos en relación a
su actividad?
¿La Pyme cuenta con
los recursos necesarios
para la gestión
logística?
¿La Pyme optimiza
sus recursos?
¿La Pyme ha
61
implementado
estrategias para
mejorar su gestión
logística?
Dependiente
Coordinación
de la cadena
de
suministros
(SCM)
Cuando se
coordina la cadena
de suministros se
mejora todas las
etapas de la misma,
con lo que se logra
la optimización de
los recursos
logísticos.
Coordinación
¿Ha tenido problemas
por la mala
coordinación de la
cadena de
suministros?
¿Cuáles son los
principales problemas
que se dan por la mala
coordinación de la
cadena de
suministros?
Dependiente
Optimización
de los
recursos de
las Pymes.
Cuando se habla de
optimización se
refiere a utilizar los
recursos con los
que cuenta una
empresa de la
manera más
rentable posible
Manejo de
recursos.
¿La Pyme necesita
implementar
estrategias para
gestionar y optimizar
adecuadamente sus
recursos logísticos?
Elaborado por: Las Autoras.
3.5 Análisis de Resultados.
1. Tipo de Pymes.
Tabla 11: Clasificación de empresas portuarias
Relativo %
Micro 92 47
Pequeña 63 32
Mediana 41 21
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
62
Figura 7: Clasificación de Empresas Portuarias
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
Identificando la cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas que fueron
partícipes de este estudio se logró identificar que cerca de la mitad (47%), de las
empresas consultadas son Microempresas, seguidas de más un tercio (32%) la población
consultada y por el 21% que está constituido por las Medianas empresas.
2. A qué actividad se dedica:
Tabla 12: actividad de las MIPYMES
Relativo %
Naviera 39 20
Consolidadoras 91 46
Operador logístico 66 34
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
47%
32%
21%
Clasificación de empresas portuarias
Micro
Pequeña
Mediana
63
Figura 8: Actividades de las OCE
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
En la oferta de servicios por parte de las empresas que desarrollan actividades en
el área portuaria, se identifican tres sectores de forma fundamental, por ello se consultó
el tipo de actividad desempeñada por estas empresas, identificando que la quinta parte
(20%) de estas son navieras, cerca de la mitad (46%), son consolidadoras y el 34%
restante está constituido por operadores logísticos.
3. Tiempo de Operaciones
Tabla 13: Tiempo de Actividades
Relativo %
Menos de 1 año 25 13
1-3 años 27 14
4-6 años 68 34
7-9 años 57 29
10 o más años 19 10
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
20%
46%
34%
Actividad
Naviera
Consolidadoras
Operador logístico
64
Figura 9: Tiempo de actividad de las OCE.
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
En cuanto el tiempo que las Pymes Portuarias llevan ejerciendo sus actividades
se observó que el 34% llevan operando entre 4 a 6 años, el 29% tienen en el mercado de
servicios entre 7 a 9 años, el 14% tienen en operando entre 1 a 3 años solo el 10% tienen
una antigüedad superior a 10 años.
4. ¿Considera que la Pymes maneja de manera adecuada todos los procedimientos
logísticos en relación a su actividad?
Tabla 14: Manejo correcto de procedimientos portuarios.
Relativo %
Siempre 69 35%
Casi siempre 9 5%
Algunas Veces 4 2%
Muy Pocas Veces 5 2%
Nunca 109 56%
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
13%
14%
34%
29%
10%
Tiempo de Actividades
Menos de 1 año
1-3 años
4-6 años
7-9 años
10 o más años
65
Figura 10 Manejo correcto de los procedimientos portuarios OCE.
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
Con base en lo observado en la zona de estudio, se observaron ciertas prácticas
que puede ser mejoradas u optimizadas, por consiguiente se consultó a las MIPYMES
portuarias si poseían un correcto manejo de los procedimientos portuarios, identificando
que el 35% de las empresas manifiesta que cumple de manera adecuada los
procedimientos portuarios, mientras que un 56% considera que tiene ciertas falencias en
su actividades operativas o que deben ser mejoradas, para lograr certificaciones, el 5%
mencionó que casi siempre maneja correctamente su logística, mientras que las Pymes
que algunas o pocas veces manejas correctamente sus procesos logísticos representan el
2% cada una.
5. ¿Las Pymes cuenta con los recursos necesarios para la gestión logística?
Tabla 15: Cuenta con los recursos necesarios.
Relativo %
Siempre 92 47%
Casi Siempre 2 1%
Algunas Veces 1 0%
Muy Pocas Veces 1 1%
Nunca 100 51%
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
35%
5%
2% 2%
56%
Manejo correcto de Procedimiento
Siempre
Casi siempre
Algunas Veces
Muy pocas Veces
Nuca
66
Figura 11 OCE´s cuentan con recursos para la correcta gestión.
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
De la consulta anterior es preciso identificar las herramientas con las que
cuentan las empresas para la adecuada gestión de los procesos, por consiguiente se
procedió a consultar a las empresas involucradas en el estudio si contaban con las
recursos y herramientas para sus correcta gestión logística. Aunque de cierto modo
todas indicaron poseer ciertas falencias en ciertas áreas ya sea por la improvisación de
puestos de trabajo o la subcontratación de ciertos servicios el 47% de las MIPYMES
indicó que sí poseían los recursos necesarios para la adecuada gestión en sus
operaciones, mientras que el 51% determinó que sus recursos le ocasionaban falencias
en sus procesos, en esta pregunta la Pymes optaron por la opción casi siempre, algunas
veces o muy pocas veces.
6. ¿Las Pymes Optimizan sus recursos?
Tabla 16: Optimización de Recursos.
Relativo %
Siempre 63 32%
Casi siempre 1 0%
Algunas veces 1 1%
Muy Pocas veces 1 1%
Nunca 130 66%
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
47%
1% 0% 1%
51%
Correcta Gestion de Recursos OCE's
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
67
Figura 12: OCE´s optimizan recursos en sus procesos de operación.
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
Inherente a la disponibilidad de recursos así como a la correcta ejecución de los
procedimientos portuarios, está la optimización de recursos, la mejora de procesos y
camino a las certificaciones que califican a estas empresas, otorgándoles
consideraciones adicionales a la hora de competir o calificar con un potencial cliente. El
32% de las empresas consultadas indica que posee prácticas y políticas empresariales
que les permiten la optimización de recursos que mejoran las gestiones logísticas,
procesos y desempeño de estas, mientras que por las opciones “algunas veces” y “pocas
veces” solo se volcó el 1% respectivamente y menos del 1% de los encuestados optó
por la opción “casi siempre”, finalmente el 66% indicó que no cuentan con políticas
definidas de optimización y que cada área determina direcciones en apego a la
necesidad del momento, lo que les provoca déficit en ciertas de sus procesos.
7. ¿Ha implementado estrategias logísticas dentro de las Pymes?
Tabla 17: Empleo de estrategias logísticas
Relativo %
Siempre 33 17
Casi Siempre 18 9
Algunas veces 12 6
Muy Pocas Veces 37 19
Nunca 96 49
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
32%
0% 1%
1%
66%
Optimización de recursos
Siempre
Casi siempre
Algunas Veces
Muy pocas veces
Nunca
68
Figura 13: Implementación de Estrategias logísticas de las MIPYMES
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES portuarias.
La búsqueda contante en la mejora de procesos que fortalezcan la oferta de las
empresas requiere del cambio de políticas, adopción de nuevas metodologías, etc. Esto
se resume a la implementación de estrategias de operatividad que ayuden a la toma de
decisiones y mejora de resultados. El 17% de las empresas determina que siempre
realiza estrategias logísticas de acuerdo a las necesidades de cada cliente, el 9% indica
que casi siempre opta por ello, generándole buenos resultados en su gestión, el 6%
indica que lo hace “algunas veces”, el 19% optó por contestar “muy pocas veces” y el
49% restante indicó que nunca han implementado estrategias en la búsqueda de su
desarrollo y mejora de su cartera de clientes.
8. ¿Ha tenido problemas por la mala Coordinación de la Cadena de Suministros en los
últimos años?
Tabla 18 Problemas en Cadena de suministros
Relativo %
Siempre 85 43
Casi Siempre 3 1
Algunas veces 5 3
Muy Pocas veces 7 4
Nunca 96 49
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
17%
9%
6%
19%
49%
Empleo de Estrategias Logísticas
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Muy pocas veces
Nunca
69
Figura. 14: Problemas en la cadena de suministros en las MIPYMES
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES portuarias.
Con respecto a las múltiples operaciones que las empresas realizan en la zona
portuaria, se destaca que la principal problemática son los generados en la cadena de
suministros, por ello se consultó a las empresas objeto del estudio por la frecuencia con
la que poseían en la cadena de suministros, y se determinó que el 43% siempre tiene
problemas en esta área de operación, mientras que el 1% indicó que casi siempre tienen
problemas, el 3% manifestó que pocas veces y el 4% indicó que muy pocas veces han
experimentado problemas en las operaciones logísticas, finalmente que el 49% que
nunca tienen inconvenientes. Las empresas que no experimentan esta problemática con
frecuencia se debe a que poseen una buena elección de sus proveedores o una mejora
contínua en los procesos que le pudieren soportar contingencias en los sistemas de
operación.
9. ¿Cuáles son los principales problemas de su Cadena de Suministros?
Tabla 19: Tipo de Problemas en la cadena de Suministros
ITEM Siempre Casi
siempre
Algunas
veces
Muy pocas
veces Nunca Total
Demora o atrasos en el embarque de mercancías 7 14 10 3 0 34 Incremento de gastos
logísticos 12 5 11 2 3 33 Poca comunicación y/o
coordinación con empresas
que brindan servicios conexos 8 6 12 4 0 30 Demora en los despachos de
mercancías 10 13 6 9 0 38 Pérdida o daño de mercancías 1 2 4 7 12 26
Total 38 40 43 25 15 161
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
43%
1% 3%
4%
49%
Empleo de estrategias logísticas
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
70
Figura 14: Tipos de Problemas en la cadena de suministros en las MIPYMES
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES portuarias.
Identificando previamente que un 80% de las empresas encuestadas presentan
problemas en la cadena de suministros, el 35% de las empresas indicaron que siempre
tienen demora o atrasos en el embarque de mercancías; el 32% confirma que estos
problemas todo el tiempo le causan incremento de gastos logísticos; el 28% mantienen
de manera continua poca comunicación y/o coordinación con las empresas que le
brindan servicios conexos; problemas menos comunes como la demora en los despachos
de mercancías las experimentan pocas veces el 36% de las OCE´s y el 3% manifestó
que siempre ha experimentado pérdida o daño en las mercaderías.
10. ¿La Pyme necesita implementar Estrategias para gestionar y optimizar
adecuadamente sus recursos logísticos?
Tabla 20: Necesidad de implementar estrategias de gestión y optimización.
Relativo %
Siempre 162 83
Casi Siempre 2 0
Algunas veces 1 1
Muy Pocas Veces 1 1
Nunca 30 15
Total 196 100
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
18%
32% 21%
26%
3%
35%
13% 15%
33%
5%
23% 26% 28%
14% 9% 12% 8%
16%
36% 28%
0%
20%
0% 0%
80%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Demora o atrasosen el embarque de
mercancías
Incremento degastos logísticos
Poca comunicacióny/o coordinación
con empresas quebrindan servicios
conexos
Demora en losdespachos de
mercancías
Pérdida o daño demercancías
Tipos de problemas
Siempre casi siempre algunas veces muy pocas veces nunca
71
Figura 15: Necesidad de implementar estrategias de optimización y gestión en las
OCE`s portuarias.
Fuente: Encuestas aplicadas a las MIPYMES Portuarias.
La constante búsqueda de mejora continua por parte de las empresas como estrategia
para contrarrestar la competencia, efectos de la globalización y el crecimiento de estas,
con el objeto de ampliar su cartera de clientes el 83% de las empresas manifestaron su
necesidad en adquirir, crear o implementar políticas definidas por un catálogo o
instructivo que le permita acceder a estrategias de una adecuada gestión y optimización
de sus recursos logísticos, el 13% se mostró renuente a aplicar estrategias, mientras el
2% restante de dividió entre las opciones casi siempre, alguna veces y pocas veces.
3.6 Resultados de las Entrevistas
La presente entrevista fue realizada a tres diferentes expertos del sector logístico
cadena de suministro, con el objeto de establecer, criterios que puedan contribuir a la
elaboración de un plan estratégico que aborde las necesidades de las PYMES portuarias
que forman parte de este estudio. Los entrevistados fueron los siguientes:
Ing. Fabricio Acebo (F.A.).- Gerente General empresa de Logística
Acebex.
Ing. Julián Arias (J.A.).- Jefe de Logística empresa Logicomex.
Ing. Fabricio López (F.L.).- Jefe de Logística empresa Marglobal.
83%
1% 0%
1%
15%
Empleo de estrategias logísticas
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
72
A continuación se muestran los resultados obtenidos durante la entrevista, para
facilitar la comprensión se empleó en las respuestas las iniciales de los entrevistados.
1. ¿La Infraestructura con la que cuenta las Zona Portuarias Generan Facilidades
o Problemas Operativos para Brindar sus Servicios?
F.A.- Definitivamente la infraestructura juego un rol que no solo es
participe de las empresas prestadoras de servicio para el descargo y
procesos de desaduanización, sino de un desarrollo y cambio de
transformación que promueve el desarrollo de la región y el País.
J.A.- La infraestructura que ofrece un puerto no solo lo constituye las
grúas pórtico, vías internas, facilidades para el ingreso y salida de
vehículos acarreadores de contenedores, sino que además la escala de los
atracaderos, ya que al poseer un mayor calado se potencializa la
recepción del tipo de buques portacontenedores, buque tanqueros y/o
cruceros turísticos que puede llegar al puerto.
F.L.- Una de las particularidades que deben tener un puerto para alcanzar
éxito y mayor movimiento de mercancías son el calado y muelles más
largos, conjuntamente con sistemas modernos de manipulación de carga,
que los vuelvan más productivos y optimicen los tiempos de operación.
2. ¿Qué tipo de mejoras considera Ud. Deberían ser ejecutas para potencializar los
servicios que las pymes portuarias ofertan?
F.A.- Sería extraordinario el optar por vías alternas de transporte al que
se posee actualmente, es decir, el acarreo mediante cabezales; la
implementación de vías ferroviarias o fluviales mejoraría los tiempos y
con ello un rápido retorno de capitales.
73
J.A.- La implementación de circuitos de transporte combinado (medios
terrestre fluvial y aéreo), no solo reducirían tiempos de traslado, sino que
en la actualidad se cuentan con tecnologías amigables al ambiente en
estos medios de transporte.
F.L.- Impulsar el desarrollo y mejora de rutas de transporte terrestre,
fluvial, trenes, así como la infraestructura de terminales de almacenaje o
tránsito, constituiría una mejora en los corredores logísticos, articulando
una sinergia en el flujo de información, prácticas comerciales y sencillez
del comercio.
3. De acuerdo a su Experiencia, ¿Qué tipo de retos se enfrentan las Pymes
Portuarias?
F.A.- Hoy en día la globalización se convierte para muchos en un aliado,
mientras que para otros es todo lo contrario, la adaptación a constantes
cambios en el sector gubernamental, la actualización de conocimiento en
los nuevos procesos aduaneros y el impulso de las economías a escala,
que determinados puertos manejan en función de la cantidad de
contenedores a mover.
J.A.- La capacidad de formar y/o fortalecer un engranaje que permita la
optimización de servicios portuarios tradicionales con los servicios de
transporte y logística que contribuyan en el proceso portuario.
F.L.- Definitivamente el calificar de forma internacional a nivel de
instalaciones, así como el optar por proveedores locales o foráneos, que
les permitan pasar de operadores portuarios locales a operadores
globales.
4. ¿Qué cree que lo distingue de sus competidores y en dónde radica su éxito?
74
F.A.- Al tener un número limitado de socios y concentrar el manejo de
las actividades y operaciones en un solo representante, ha facilitado la
toma de decisiones sintetizando procesos, los cuales se han adaptado.
J.A.- El buen servicio, su gran equipo de profesionales altamente
formados y comprometidos, la calidad de los servicios y los años de
experiencia, que alimentan un amplio expediente de trabajos realizados.
F.L.- Optar por políticas y estrategias que ayuden a la mejora de los
procesos internos de la empresa, así como políticas que tengan injerencia
en los proveedores, con metodologías de protección al ambiente
mejorando la eficiencia para el transporte de mercancías.
5. ¿Qué Oportunidades ofrece la posibilidad de acceder a un Plan Estratégico para
coordinar la Cadena de Suministros para mejorar las operaciones de Logística y
Supply Chain?
F.A.- La aplicabilidad de un Plan Estratégico, nos ayuda a establecer
políticas, procesos y normas conjuntamente con los proveedores y
clientes, para lograr la optimización de toda la cadena de suministro,
mejorando el vínculo entre los sistemas de datos de la empresa, con los
de los proveedores y clientes, mejorando el servicio y los procesos
logísticos.
J.A.- Con un plan estratégico es más sencillo el lograr efectividad,
apoyados de una integración sistemática que establecen el nivel y
capacidad de la empresa optimizando a cadena de suministros,
produciendo con ello: La integración de las actividades de compra, de
carácter espacial a través de la geografía, localización de los centros de
distribución y clientes, y la integración entre empresas de interrelaciona
75
los planes de la cadena de suministros, planes financieros, mercadeo y
ventas.
F.L.- Permite planificar mejoras en los procesos, aumentando
suministros, monitoreando de forma sistemática el comportamiento del
servicio a los clientes, además se integra técnicamente medios de
identificación de carga con los proveedores y clientes.
Tabla 21: Microanálisis de las entrevistas.
Entrevistados Categorización Codificación Síntesis
Ing. Fabricio Acebo
Infraestructura
portuaria
Operador
logístico
La infraestructura
portuaria juega un
papel importante en la
logística, facilita los
procesos y permite
optimizar recursos
Mejoras logísticas
Las Pymes requieren
mejorar sus procesos
logísticos para
promover su desarrollo
Ing. Julián Arias
Retos a los que se
enfrentan las
Pymes
Operador
logístico
Las Pymes portuarias
se enfrentan a grandes
retos debido a su
tamaño, estos se dan
principalmente en el
ámbito económico.
Factores de éxito
La coordinación de la
cadena de suministros
es un factor de éxito,
por ello hay que
promover estrategias
que permitan su
optimización.
Ing. Fabricio López
Plan Estratégico
Cadena de
suministro
Operador
portuario
Los planes estratégicos
permiten la
coordinación de la
Cadena de Suministros.
Fuente: Encuestas aplicadas a empleados a las Pymes Portuarias
76
Teoría Sustantiva:
Con base en la experiencia de los entrevistados se intentó determinar cuáles son los
retos a los que las Pymes Portuarias de Guayaquil se enfrentan de forma constante, por
un lado se expuso que la globalización de mercados es protagonista y antagonista le
brinda y crea espacios a las empresas pero que pasa factura a aquellas que no poseen el
contingente humano debidamente preparado para afrontar tales retos. Por otro lado,
como segundo punto de vista, el enfoque a la sinergia existente entre los servicios de
logística y transporte portuarios, que permitieren la optimización de los procesos. Otra
opinión sobre los retos, es la posibilidad o que deben ofrecerse la Pymes, y esta es la de
calificar a una certificación internacional, que le permita brindarle al cliente una imagen
solvente y así mismas, un nuevo abanico de clientes.
3.7 Análisis de Entrevistas y Encuestas.
Aproximadamente la quinta parte de las empresas encuestadas posee una política
empresarial que abarca estrategias operacionales y de logística definidos, tal que
presenta una buena evaluación de sus procesos incluyendo en ello estrategias que le
permiten optimizar sus recursos logísticos, por otro lado cerca de la mitad de las
empresas consultadas presentan un déficit en la gestión, desarrollo y búsqueda de
optimización de sus recursos de operaciones, también se evidenció que una tercera parte
de las empresas consultadas emplean estrategias pero están no son siempre las
adecuadas por ello no logran obtener una gestión logística eficaz.
La entrevista por su parte muestra que las Pymes Portuarias si bien es cierto, se
encuentran preparadas para llevar a cabo el propósito para el que fueron creadas, suelen
trabajar de manera individualizada, subcontratando empresas que ofrecen servicios
complementarios a su actividad, esto provoca que en ocasiones no se coordine
adecuadamente los procesos logísticos. Los entrevistados coincidieron en que es
77
necesario integrar los procesos de manera sistemática, mejorar el vínculo existente entre
los proveedores y los clientes y esto se logra mediante la implementación de estrategias
que permitan la integración de todos los procesos logísticos involucrados.
Al consultar sobre la infraestructura que poseen las zonas portuarias y de las
facilidades o contratiempos que estas generan, en las tres entrevistas se identificó que la
infraestructura desempeña un rol que le garantiza a las empresas un correcto desempeño
en el accionar de sus servicios, sino que además trasciende a la optimización de los
recursos; que al contar con optimas instalaciones, se crea una sinergia entre operaciones
modales, como atraque, descargo, trámites aduaneros, acarreo de la carga, ingreso de
buques de diverso calados, constituyendo así formas de atraer inversión extranjera,
diversificación de clientes foráneos y mejores réditos económicos.
Otro de los temas tratados fue la opinión que tenían estos jefes departamentales
sobre las mejoras que deben ser implementadas por las OCE para potencializar sus
servicios, obteniendo como respuesta unánime que los servicios de transporte que
ofrecen los proveedores constituye una ruta medular en la optimización de recursos,
además que a futuro sería adecuado potencializar redes de distribución fluvial o férrea
en combinación con la ahora existente vía terrestre.
La experiencia, el desempeño y el dominio de la técnica siempre han ofrecido un
despunte para quienes han podido dominar estos ejes, sin embargo la innovación
muchas veces es lo que distingue una empresa de otra. Por ello, se consultó que es
aquello que los distingue de la competencia que les brinda éxito al momento de
competir. Como resultado se expuso que el reducido número de personas, al mando de
la empresa le brindaba, así misma, la seguridad y rapidez en la toma de decisiones,
disminuyendo costos operativos de la empresa. Se destacó además, el buen servicio y un
personal técnico altamente capacitado con el compromiso de velar por el bien común de
78
la empresa. La implementación de políticas y estrategias que ayuden a mejorar los
procesos internos de la empresa, fue presentada como aquello que le ha dado resultados
a una de las empresas consultadas. Finalmente se consultó lo que de acuerdo a su
criterio le puede llegar a ofrecer un Plan Estratégico, indicando que la aplicabilidad de
este le proporcionaría políticas, proceso y normas que conjuntamente con clientes y
proveedores pueden mejorarse los procesos logísticos. En cuanto que otro de los
entrevistados considera que de implementarse un Plan Estratégico lograr la efectividad
de la empresa, apoyado de la intervención sistemática que mejora la cadena de
suministros de forma controlada. Como tercera opinión, se indicó que la
implementación de un Plan estratégico ayudará a planificar los procesos, suministros en
conjunto con los Planes financieros, mercadeo y ventas. Con bases en los resultados
obtenidos se determinó que existe la necesidad de implementar un plan estratégico que
les permita a las Pymes mejorar su gestión logística e coordinación de la cadena de
suministros, en búsqueda de obtener certificaciones de calidad que lleve al incremento
de su cartera de clientes.
3.8 Validación de la Hipótesis
Para realizar la validación de la hipótesis de investigación se aplicó la prueba de
Chi-Cuadrado el cuál se calculó a través del programa informático IBM SPSS, para
realizar está prueba se consideraron las variables de estudio:
Plan Estratégico Logístico.
Coordinación de la Cadena de Suministros.
De acuerdo a las variables planteadas se obtuvo la siguiente hipótesis nula:
Ho: La variable Plan estratégico logístico no está asociada a la variable
coordinación de la cadena de suministros.
79
Lo que se trata de hacer con la aplicación de la prueba de Chi-Cuadrado es
probar que la hipótesis nula no es cierta dando por válida la hipótesis del estudio.
H1: La variable plan estratégico logístico está asociada a la variable
coordinación de la cadena de suministros.
El Chi-Cuadrado permite establecer una relación entre las variables para
demostrar la influencia que tiene una sobre la otra, y de este modo poder validar la
hipótesis de investigación que se planteó en el capítulo I. Realizada la prueba de Chi-
Cuadrado en el programa SPSS se obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 22: Tabulación cruzada: Plan Estratégico Logístico*Coordinación de la Cadena
de Suministros.
Coordinación de la
Cadena de Suministros
Total no si
Implementa estrategias
logísticas*
si 2 31 33
no 161 2 163
Total 163 33 196
Fuente: Encuestas aplicadas a las Pymes Portuarias, programa SPSS (preguntas 7 y 8)
Tabla 23: Prueba de Chi-Cuadrado
Valor g.d.l
Sig.
asintótica (2
caras)
Significación
exacta (2
caras)
Significación
exacta (1
cara)
Chi-cuadrado de
Pearson 2,634 a 1 ,10
N de casos válidos 163
Fuente: Programa SPSS
Una vez aplicada la prueba de Chi-Cuadrado se obtuvo un valor límite de 2,634
con un nivel de significancia de 0,10 y el grado de libertad fue igual a 1, para rechazar
la hipótesis nula el valor límite debe ser inferior al reflejado en la tabla de Chi-Cuadrado
que se muestra a continuación:
80
Figura 16: Tabla de Valor Crítico Chi-Cuadrado
Fuente: UTM
Tabla 24: Matriz de validación de la Hipótesis
Variable Objetivo Validación
Coordinación de la
cadena de suministros
O.E.1: Caracterizar los procesos
logísticos de las Pymes Portuarias
para conocer el manejo de la
cadena de suministros empleando
para ello la técnica de observación
de campo.
La pregunta 5 y 6 de la
encuesta permitió la
caracterización de los procesos
portuarios y la gestión de la
cadena de suministros de las
Pymes portuarias, concluyendo
que estas empresas no suelen
establecer planes para el
manejo de su logística,
tampoco mantienen estrategias.
O.E.2: Identificar los puntos
vulnerables de la cadena de
suministros de las Pymes
Portuarias para establecer si las
mismas manejan de manera
eficiente su cadena de suministros.
La pregunta 9 de la encuesta
permitió identificar los
principales problemas que
experimentan las pymes
portuarias en relación a la
logística y coordinación de su
cadena de suministros.
Optimización de los
recursos de las Pymes
portuarias
O.E.3: Analizar las estrategias
manejado por las Pymes Portuarias
para establecer la efectividad de
las mismas por medio de
entrevistas a los actores
involucrados.
La pregunta 8 permitió
determinar que un plan
estratégico permitirá la
coordinación y optimización de
los recursos de las pymes
portuarias.
O.E.4: Identificar los factores
externos que inciden en la cadena
de suministros para determinar
cómo estos afectan a los procesos
logísticos de las Pymes Portuarias,
mediante la aplicación de una
encuesta.
El análisis de la pregunta 3 de
la entrevista permitió
establecer los factores que
inciden en la cadena de
suministros de las pymes
identificando principalmente la
falta de coordinación con los
proveedores de servicios.
81
Plan Estratégico
Logístico
O.E.5: Establecer la relación que
existe entre la aplicación de
estrategias en la cadena de
suministros y la eficiencia de la
Pymes portuarias para establecer si
la inadecuada gestión logística
afecta al desarrollo de estas
empresas.
La variable "Plan estratégico
logístico se encuentra
relacionada con la variable
dependiente "Coordinación de
la cadena de suministros",
resultados de prueba de Chi-
cuadrado se encuentra dentro
del rango aceptado, se valida la
H1
O.E.6: Elaborar un Plan
Estratégico para el manejo de
logístico para que las Pymes
Portuarias logren optimizar su
cadena de suministro, mediante el
desarrollo de estrategias
específicas según la actividad
económica que llevan a cabo.
Los datos de la pregunta 7
permitieron determinar que las
Pymes portuarias no cuentan
con planes estratégicos
probando la hipótesis.
Fuente: Encuestas y entrevista aplicadas a las Pymes Portuarias de Guayaquil.
Como se observa una vez comparado con los datos obtenidos en la prueba de
Chi-Cuadrado el valor que se obtuvo por medio del cálculo es inferior a 2,706 por ello
se rechaza la hipótesis nula y se da por válida la hipótesis de investigación.
Capítulo IV: Propuesta.
4.1 Título de la Propuesta.
Plan Estratégico para el Manejo de la Logística y Optimización de la Cadena de
Suministros de las Pymes Portuarias.
4.2 Criterio para la Elaboración de la Propuesta.
Las Pymes Portuarias tienen un gran reto que afrontar de su efectividad y eficacia
depende el éxito de las transacciones comerciales internacionales, estás empresas son
las encargadas de gestionar los procesos de preparación, traslado, embarque, transporte
y en muchos casos hasta legalización de las mercancías sujetas a tráfico internacional lo
82
que hace necesario que las Pymes gestionen adecuadamente su logística y coordinen su
cadena de suministros.
Debido a su tamaño y limitaciones las Pymes Portuarias no se encuentran
preparadas para brindar servicios logísticos integrales, es decir, no pueden realizar por si
solas todas las actividades logísticas involucradas en el comercio internacional de
mercancías, es por ello que el desempeño logístico de estas pequeñas y medianas
empresas depende en gran medida de otras Pymes que actúa como un proveedor de
servicios complementarios, es así que las empresas que ofrecen servicios de asesoría y
gestión aduanera pueden verse en la necesidad de vincularse con otras que ofrezcan
servicios de traslado de mercancías, consolidadoras, navieras, bodegas o almacenes,
entre otras.
El estudio demostró que si las Pymes implementan Estrategias en la Gestión
Logística Mejoran la Coordinación de su Cadena de Suministro, lo que a su vez permite
incrementar los niveles de productividad y competitividad de las Pequeñas y Medianas
empresas, por ello como medida de remediación a la problemática identificada se
propone diseñar un Plan Estratégico Logístico adaptable a las necesidades de las Pymes
Portuarias, para de este modo lograr la Coordinación de la Cadena de Suministros.
4.3 Justificación de la Propuesta.
La propuesta de un Plan Estratégico Logístico para las Pymes Portuarias surge ante
la necesidad de buscar alternativas que permitan potencializar al sector de las Pymes
Portuarias de Guayaquil, ya que de la adecuada gestión depende el éxito del comercio
internacional, las estrategias planteadas están diseñadas con bases en los problemas
habituales que suelen surgir durante las actividades logísticas así como de las
necesidades más comunes que experimentan las Pymes Portuarias en relación a su
cadena de suministros.
83
Es necesario que las Pymes reflexiones acerca de la manera como están manejando
sus procesos logísticos y cuáles son los puntos que deben fortalecer por este motivo se
propone una serie de indicadores que les permitirá realizar un autoanálisis de su
actividad y de este modo promover las buenas prácticas logísticas.
Uno de los problemas que deben afrontar las Pymes Portuarias es la falta de
formalidad en sus procesos, en otras palabras no cuentan con procesos o estructuras
organizadas, no mantienen programas o planificaciones que permitan facilitar la gestión
logística, lo que se refleja en el bajo desarrollo empresarial de este sector, por ello es
importante que las Pymes implementen estrategias para optimizar la gestión logística
durante toda la cadena de suministros ya que esto permitirá agilizar el flujo de
información entre los actores de la cadena disminuyendo los costos operativos.
4.4 Objetivo General.
Mejorar la Gestión Logística de las Pymes Portuarias mediante la aplicación de
Estrategias en su Cadena de Suministros.
4.5 Fundamentación de la Propuesta.
Los operadores logísticos son empresas que se encargan de brindar servicios de
una o varias etapas de la cadena de suministros (aprovisionamiento, transporte,
almacenaje y distribución) para ello organizan, gestionan y controlan las operaciones y
utilizan para ello infraestructura física, tecnología para responder ante sus clientes por
los servicios los cuales fueron contratados (Durango, 2015).
Para que un operador logístico pueda implementar adecuadamente una cadena
de suministros (SCM) debe primero analizar cada una de las operaciones logística que
se llevan a cabo dentro de sus organizaciones, esto permitirá que se diseñen planes para
poder la coordinación de la SCM, si bien es cierto que implementar este tipo de
sistemas conllevan a un riesgo, permitirá mejorar de manera significativa la
84
comunicación con todos los eslabones de la cadena, entendiéndose estos como
proveedores, empresa y clientes. Una cadena de suministros bien implementada le
asegura a la empresa la disminución de costos y mejoras competitivas.
El análisis que se realizará debe ser los más veraz posible y acorde a los
procesos que la organización maneja definiendo cada uno de los puntos que se
involucran en el proceso logístico como el sistema de información manejado,
información de los proveedores, tiempos. La Cadena de Suministro empieza con los
proveedores y termina en los consumidores, para planificar SCM se debe seguir un
sentido inverso definiendo primero los objetivos organizacionales.
La gestión de la Cadena de Suministros involucra a los diferentes flujos que se
pueden dar en el manejo logístico empresarial, es por ello que se debe prestar atención a
las relaciones que tienen cada uno de los actores involucrados, cuando se mantiene una
adecuada gestión logística los indicadores de económicos presentan una mejora
significativa.
Para los programas de SCM más eficientes comparte como característica común
que mantienen una fijación obsesiva por suplir las necesidades de los clientes, en vez de
tratar de vender de manera forzosa un producto o servicio, se enfocan en satisfacer la
demanda de los consumidores por ello suelen ofrecer productos de alta demanda
minimizando de este modo los flujos de inventario y desperdicio de recursos (Alemoto
& Salvador, 2016)
La SCM presenta una serie de puntos y actividades claves que garantizan una
adecuada gestión, primero hay que considerar que la cadena de suministro no es solo
optimizar tiempo y dinero u optimizar el inventario, por lo tanto no se debe limitar solo
a ciertas actividades sino su enfoque debe considerar todo el conjunto de elementos de
la cadena productiva incluyendo a los proveedores y distribuidores del bien o servicio.
85
Las actividades claves según (Blacio, 2015) son las siguientes:
Figura 17: Actividades logísticas claves de la Cadena de Suministros
Fuente: Blacio (2015)
Estos puntos clave deben ser considerados al momento de plantear estrategias y
para que ello suceda (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009) recomiendan que la
cadena de suministros se integre en cuatro niveles o factores de motivación, lo que
resulta práctico ya que las pymes podrán determinar el valor de sus iniciativas de la
SCM, así como el impacto que tienen los puntos débiles y fuertes en la organización en
términos de procesos y no en funciones.
86
4.6 Diseño de la Propuesta.
La propuesta que se presenta esta direccionada a mejorar la gestión de las Pymes
Portuarias por medio de la implementación de estrategias logísticas y la integración de
la cadena de Suministros, el modelo de integración empleado es el de cono de arena
propuesto por Newman et. al (2009), el mismo se basa en cuatro áreas las cuales se
muestran en el siguiente esquema:
Figura 18: Áreas constructo para la integración de la Cadena de Suministros de las
Pymes Portuarias.
Fuente: (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009)
El modelo de cono de arena proporciona una representación gráfica de los
cuatros conceptos para la construcción de la integración de la Cadena de Suministros,
estos conceptos se ajustaron a las necesidades de la cadena de suministros de las Pymes
Portuarias:
1. Coordinación: Coordinar con los proveedores en este caso con las
empresas que ofrecer servicios complementarios a las Pymes Portuarias.
2. Diseño: Diseñar productos/servicios que satisfagan la demanda de los
clientes.
87
3. Compresión: Lograr entender cuáles son las capacidades y limitaciones
de la pyme en cuanto al manejo de su cadena de suministro.
4. Mejora: Buscar la mejora continua de los procesos logísticos de las
Pymes para generar valor en uno o más miembros de la cadena de
suministro.
El modelo se establece en el siguiente gráfico:
Figura 19: Modelo cono de arena para la integración de la Cadena de Suministros
Fuente: (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009).
En la figura anterior se muestran los cuatro niveles de integración de la cadena
de suministros, cada dominio ocupa cada cuadrante de la figura, mientras que los
niveles de integración se encuentran capturados dentro de la figura la misma que
representa un cono o pirámide vista desde arriba (Newman, Thomas, Gattiker, &
Huang, 2009).
El primer nivel es de eficacia funcional, se logra cuando la empresa
alcanza una total integración de su Cadena de Suministros.
88
El segundo nivel es la eficacia de la cruz-funcional del nivel, se trata de
compartir información con los demás actores de la cadena, coordinar las
decisiones relacionadas con el flujo de materiales, procesos logísticos y
el empleo de programas que promuevan la Integración.
El tercer nivel es la eficacia proveedor-cliente, en esta etapa de
integración la empresa desarrolla la capacidad de poder integrar a sus
clientes y proveedores a las decisiones integrales de la organización, las
empresas en conjunto con los proveedores buscan la mejoría de la
Cadena de Suministros dándole valor añadido a los servicios que las
Pymes ofrece.
El cuarto nivel es la efectividad de varios niveles, es el nivel de
integración más alto ya que requiere la eficacia de varios niveles durante
el nivel proveedor-cliente la integración se estandariza y se aplica una
serie de relaciones cruzadas entre las Pymes involucradas en la CSM.
4.6.1 Modelo de Cono de Arena aplicada a la CSM de las Pymes Portuarias.
Considerando el modelo anterior se establece la siguiente matriz la cual contiene
las iniciativas para encadenar los procesos de las Pymes Portuarias:
Figura 20: Matriz niveles de integración de la cadena de suministros de Pymes
portuarias.
Fuente: (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009)
1. Eficacia de la Cruz-
Nivel
2. Eficacia proveedor-
cliente
3. Efectividad de varios
niveles
Equipos alineados con
los proveedores
Participación de los clientes
en el seguimiento de los
procesos logísticos.
Certificaciones
Equipos alineados con
los clientes
Reducción de costos de
proveedoresLogistica verde
Sistemas de información Procesos automatizados
Nivel de integración
Pymes
Portuarias
89
En la figura anterior se muestran las iniciativas que se proponen para integrar la
cadena de suministros en los distintos niveles, el modelo de según la estructura de cubo
de arena se muestra a continuación:
Figura 21: Modelo cono de arena para la integración de la CSM de Pymes Portuarias.
Fuente: (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009)
PROCESOS AUTOMATIZADOS
PARTICIPACIÓN DE LOS CLIENTES EN EL SEGUIMI-
ENTO DE LOS PROCESOS LOGÍSTICOS
EQUIPAMIENTO ALINEADOS
CON LOS PROVEEDORES
EQUIPOS ALINEADOS CON
LOS CLIENTES
REDUCCIÓN DE COSTOS DE LOS PROVEEDORES
EFICACIA FUNCIONAL
COORDINACIÓN
COMPRESIÓN
SIST
EMA
S D
E IN
FOR
MA
CIÓ
N
OB
TEN
ERC
ERTI
FIC
AC
ION
ESD
ISEÑO
DE LO
GISTIC
A V
ERD
E
MEJ
OR
AN
DO D
ISEÑO
90
4.6.2 Estrategias logísticas para el encadenamiento de las CSM de las Pymes
Portuarias.
Figura 22: Estrategias logísticas para integración de la CSM de Pymes Portuarias.
Fuente: (Newman, Thomas, Gattiker, & Huang, 2009).
1. Eficacia de la Cruz-
Nivel
2. Eficacia proveedor-
cliente
3. Efectividad de varios
niveles
Equipos alineados con
los proveedores
Participación de los
clientes en el seguimiento
de los procesos logísticos.
Certificaciones
ESTRATEGIA 1:
A provechamiento de
la generación de datos
de la logística (“Big
Data”), que se
obtienen por la
captación de datos de
eventos y
transacciones en
tiempo real, para
generar pronósticos
más confiables y para
ser más proactivos en
el manejo de las
cadenas de
suministros.
ESTRATEGIA 3:
A fianzamiento del
concepto de “tiempo real”
de la cadena de
suministro y sus flujos de
información por medio del
empleo de las tecnologías
telemáticas
ESTRATEGIA 6:
Obtener certificaciones
ISO 9001 (Logística) e
ISO 28000 (reducir el
riesgo de amenazas a la
seguridad de la cadena de
suministro y de puntos
débiles.)
Equipos alineados con
los clientes
Reducción de costos de
proveedoresLogistica verde
ESTRATEGIA 4:
Profundización de la
tercerización de la
logística por parte de las
empresas y sobre todo, a
niveles tácticos y
estratégicos a través de los
operadores logisticos.
· ESTRATEGIA7:
Estructuración de cadenas
de suministro más seguras
y más amables con el
medio ambiente.
Sistemas de información Procesos automatizados
ESTRATEGIA 5:
Utilización de sistemas de
información de la logística
“en la nube” y de las
“Apps de la Logística”
para móviles.
ESTRATEGIA 8:
Empleo de la robotización
y la automatización en
particular, en almacenes y
centros de distribución.
Nivel de integración
Pymes
Portuarias
ESTRATEGIA 2:
Inclusion de los clientes
en los procesos de
compras y operacione,
técnicas de servicio al
cliente)
91
Actividades de la Estrategia 1:
1) Abasteciendo de una base de datos sobre la gestión de operaciones
portuarias, en un relevamiento realizado en cada operación.
2) Realizar evaluaciones de la información generada en cada operación,
preparando indicadores que permitan gestionar las siguientes
operaciones.
3) Calificar las circunstancias en las que han sido ejecutadas las
operaciones portuarias, clasificarlas y llevar un registro.
Actividades de la Estrategia 2:
1) Diseño de un sitio web para mantener comunicación empresa-cliente.
2) Cuando se subcontrate a empresas de servicios complementarios,
involucrar a los clientes en el proceso de negociación, para contar
con la aprobación del mismo.
3) Implementar línea directa para informar a los clientes acerca del
proceso logístico.
4) Asesoría a los clientes durante todas las etapas del servicio.
Actividades de la Estrategia 3:
1) Contratar un sistema de rastreo satelital para el control de las
mercancías.
2) Implementar un sistema informático que permita el seguimiento real
del proceso logístico que involucre a todos los actores de la cadena
de suministros.
Actividades de la Estrategia 4:
1) Identificar a las empresas logísticas de servicios complementarios
que ofrezcan mejores ofertas mediante un análisis costo/beneficio.
92
2) Negociar alianza estratégica con empresas se servicios logísticos
complementarios que permitan la disminución de los costos
operativos
3) Organizar los procesos logísticos de las Pymes portuarias para evitar
el desperdicio de tiempo y recursos.
Actividades de la Estrategia 5:
1) Identificación de hardware asequible, que se adapte a las necesidades
de la empresa, permitiendo una fácil actualización de estas.
2) Emplear el uso de sistemas continuos de información con servidores
de datos que gestionen en tiempo real la información que se
desarrolle en cada proceso.
3) Con ayuda de un experto informático, elaborar un software propio,
que se adapte al tipo de clientes que tenga la empresa, conjuntamente
con la base de datos cree indicadores de planificación para la
optimización de los recursos.
Actividades de la Estrategia 6:
1) Determinar los requisitos a cumplir para alcanzar una norma ISO.
9001/28000.
2) Contratar la asesoría de un experto en certificación ISO
9001/28000/26000 que facilite la gestión de la empresa para alcanzar
la certificación.
3) Diseñar un plan para la implementación de las normas ISO.
Actividades de la Estrategia 7:
93
1) Identificar proveedores que posean sistemas modales de transporte
con medios fluviales o férreos, que mueven un mayor número de
mercancías.
2) Adopción de políticas que vayan en el marco del Código Orgánico
del Ambiente.
3) Selección de empresas que gestionen su huella de carbono y posean
estampas greeleaf.
Actividades de la estrategia 8:
1) Identificar procesos que pueden ser optimizados con ayuda de
sistemas informáticos o implementación de hardware que ayude a las
gestiones logísticas.
2) Verificación de los datos y registros de estos empleando
metodologías automatizadas, como uso de PLC`s (programas y
equipos de automatización) que permiten la toma de datos en tiempo
real.
3) Empleo de sistemas de identificación de etiquetas y uso de hardware
especializado para la gestión de inventarios en el bodegaje de las
mercancías.
4.6.3 Factibilidad de la Propuesta.
La propuesta esta direccionada a lograr la coordinación de la Cadena de
Suministros de las Pymes Portuarias para de este modo mejorar su gestión logística, las
estrategias que se presentan deben adaptarse a la necesidad de las Pymes para ello es
necesario que las empresas realicen un análisis integral de su gestión logística para
identificar cuáles son los puntos vulnerables de su cadena de suministros para ello se
94
propone que adapten la herramienta cono de arena a las operaciones específicas de su
organización.
La implementación de las estrategias que se muestran en la propuesta dependerá
de las necesidades de cada empresa portuaria, así como de los recursos que cada una de
ellas posea, sin embargo se ha considerado estrategias de fácil implementación que no
requieren grandes inversiones económicas y que pueden ser manejadas por medio de
alianzas estratégicas con otra pymes de servicios complementarios, razón por la cual se
considera que la propuesta es factibles.
95
4.6.4 Cronograma.
Para la implementación de la propuesta se determinó un plazo de 90 días los
cuales se presentan en el siguiente cronograma (diagrama de Gantt en Apéndice):
Figura 23: Cronograma de la propuesta
4.6.5 Presupuesto
El presupuesto que se muestra a continuación solo contempla los costos por la
gestión que se realizará para socializar la propuesta, así como la evaluación y reporte de
resultados de la misma, cabe mencionar que las empresas portuarias que se acojan a la
NOMBRE DE TAREA DURACION COMIENZO FIN NOMBRE DE LOS RECURSOS
PLANIFICACION Y EJECUCION DE LA PROPUESTA
" IMPLEMENTACION DE UN MANUAL DE
ESTRATEGIAS
90 DIAS 14/05/2018 14/09/2018
Agendar citas para presentacion del manual de
presupuesto10 dias 14/05/2018 25/05/2018
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Gerente de Pymes Portuarias
Presentacion del Manual de procedimiento a
Directivos de Pymes Portuarias7 dias 28/05/2018 05/06/2018
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Gerente de Pymes Portuarias
Proceso de aceptación del Manual de
Procedimiento5 dias 06/06/2018 12/06/2018 Gerentes de Pymes Portuarias
Verificación de los Procesos implementados
actualmente en las operaciones y sus puntos
criticos
15 dias 13/06/2018 03/07/2018Integrantes del Proyecto de Investigación.
Gerente de Pymes Portuarias
Coordinación de charlas de inducción sobre la
implementación sobre el manual en las empresas3 dias 04/07/2018 06/07/2018
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Jefe de Recursos Humanos
Reunir Equipos e Instrumentos necesarios para la
realización de las capacitaciones en las empresas
sobre el Manuel Propuesto
5 dias 09/07/2018 13/07/2018Integrantes del Proyecto de Investigación.
Deparrtamento Técnico e Informático
Realización de charlas a los Directivos y
Trabajadores de las Empresas sobre la correcta
ejecución del Manual
10 dias 16/07/2018 27/07/2018 Integrantes del Proyecto de Investigación
Corrección de puntos criticos en la operaciones e
implementación y puesta en marcha del Manual7 dias 30/07/2018 07/08/2018
Departamento de Operaciones y
Comercio Exterior.
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Observación y Acompañamiento en la adaptación
del Manual de Procedimientos Propuestos15 dias 08/08/2018 28/08/2018
Departamento de Operaciones y
Comercio Exterior.
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Evaluación de Resultados 3 dias 29/08/2018 31/08/2018
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Departamento de Operaciones y
Comercio Exterior.
Mejoras y Adaptación 3 dias 03/09/2018 05/09/2018 Integrantes del Proyecto de Investigación
Reporte de Objetivos logrados a Directivos de las
Empresas2 dias 06/09/2018 07/09/2018
Departamento de Operaciones y
Comercio Exterior.
Integrantes del Proyecto de Investigación.
Registro Oficial en los Procedimientos y Estatutos
Internos de las Empresas del nuevo Manual
deEstrategias a seguir en la Cadena de Suministro
5 dias 10/09/2018 14/09/2018Integrantes del Proyecto de Investigación.
Gerente de Pymes Portuarias
96
implementación del plan estratégico correrán con los gastos que esto ocasiones ya que
las estrategias a implementar pueden diferir de acuerdo a las necesidades de las Pymes
involucradas en el estudio.
Figura 24: Presupuesto de la propuesta
El costo total para la implementación de la propuesta es de $2.500 los cuales
serán asumidos por las autoras de la propuesta.
4.6.6 Responsabilidad Social
La propuesta que se presenta pretende incidir positivamente el desarrollo socio
económico de las Pymes Portuarias y quienes dependen de ellas, el Plan Estratégico
RUBRO COSTOS
Agendar citas para la presentación del Plan estratégico $ 50,00
Presentacion del Plan Estratégico a Directivos de Pymes Portuarias $ 70,00
Proceso de aceptación del Plan Estratégico $ 30,00
Verificación de los Procesos implementados actualmente en las operaciones y sus
puntos criticos $ 240,00
Coordinación de charlas de inducción sobre la implementación de las estratégias
propuestas en el Plan. $ 80,00
Reunir Equipos e Instrumentos necesarios para la realización de las capacitaciones
en las empresas sobre las estrategias a implementar.$ 500,00
Realización de charlas a los Directivos y Trabajadores de las Empresas sobre la
correcta ejecución de las estrategias a implementar.$ 700,00
Corrección de puntos criticos en la operaciones e implementación y puesta en
marcha del Plan estratégico.$ 100,00
Observación y Acompañamiento en la adaptación de las estrategias propuestas. $ 150,00
Evaluación de Resultados $ 200,00
Mejoras y Adaptación $ 110,00
Reporte de Objetivos logrados a Directivos de las Empresas $ 30,00
Registro Oficial en los Procedimientos y Estatutos Internos de las Empresas den
relación al plan estratégico para optimizar la Cadena de Suministro$ 200,00
TOTAL 2,500.00$
PLANIFICACION Y EJECUCION DE LA PROPUESTA "PLAN ESTRATÉGICO
LOGISTICO PARA LA COORDINACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE
LAS PYMES PORTUARIAS"
97
contempla la implementación de la Logística Verde como una medida para proteger el
ambiente y promover el desarrollo sostenible. Bajo las primicias mencionadas se diseñó
el Plan Estratégico Logístico el cual busca potenciar las capacidades de las Pymes
portuarias, mejorar sus índices productivos y de rentabilidad, reforzar la imagen
empresarial, reducir sus costos operativos, disminuir el impacto ambiental de sus
operaciones y mejorar la posición económica de quienes laborar en este tipo de
empresas.
Una de las estrategias propuestas es alcanzar certificaciones ISO de calidad, pero
es preciso que se incentive también la Responsabilidad Social (RS) por ello también se
recomienda gestionar la ISO 26000 para que las Pymes cuenten con un Sistema de
gestión de RS que permita incrementar sus ingresos bajo un enfoque social y ambiental.
98
Conclusiones.
Las políticas y normas que rigen el Puerto de Guayaquil favorecen en gran
medida a las grandes empresas de exportación e importación. Más de la mitad de las
empresas objeto del estudio indicaron la necesidad de emplear un Plan Estratégico que
les permita la optimización de los recursos y el desarrollo de instrumentos técnicos que
le permitan la gestión de las operaciones portuarias con sus proveedores en la cadena de
suministro.
La mitad de las empresas consultadas requieren del empleo de servicios externos
ligados íntimamente a las cadenas de suministros y logística, señalando que todas sin
excepción han experimentado o presenten problemas con estos proveedores, ligados a la
falta de coordinación de las actividades, ya sea por falta de comunicación u otra
causa. La implementación de un Plan Estratégico es vital para establecer procesos y
tomar decisiones en cuanto a la ejecución de nuevas metodologías, logrando mejoras en
el vínculo entre los sistemas documentales de las empresas, los proveedores y clientes.
99
Recomendaciones.
Adoptar técnicas y políticas internas en las Pymes que desarrollan actividades de
OCE Portuarias, en la búsqueda de reducir la brecha con las grandes empresas de
comercio exterior. Hacer un inventario donde se presente un relevamiento de las
actividades que las Pymes desarrollan, identificando las necesidades específicas de este
sector y replicar el mismo tipo de ensayo en puertos de la región para determinar
similitudes. Replicar Investigaciones de esta índole en los puertos del País, de tal
manera que se sinteticen y consoliden criterios, para la estandarización de estrategias y
políticas de aplicación que ayuden a la mejora de los procesos de estas empresas,
incentivando una competitividad equitativa. Realizar un estudio en el que se
identifiquen los principales problemas o adversidades que los operadores logísticos
identifican en la gestión de sus procesos, con el objeto de proponer un plan de
desarrollo o mejora continua de sus actividades que distinga las múltiples necesidades
de las empresas dependiendo si estas son micro, pequeña o mediana empresa.
100
Bibliografía
Álava, J., & Pinela, R. (2017). Desempeño de los operadores logisticos en los servicios
portuarios de Guayaquil. Obtenido de Repositorio Uniersidad de Guayaquil:
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/17229/1/Trabajo-de-Titulacion-
Alava-Pinela-3-3-2017%20%281%29.pdf
Alemoto, C., & Salvador, M. (2016). La gestión de la cadena de suministro en Ecuador.
AEBE.
Alvarez, M., & Durán, J. (2010). Manual de la Micro, Pequeña y Mediana empresa.
San Salvador.
Antón, F. (2015). Logistica de transporte. Barcelona: UPC.
Anzola Rojas, S. (2010). Administracion de pequeñas empresas. Mexico: Mc Graw-
Hill/ Interamericana Editores, S.A. de CV.
Apoyo. (2015). Estudio sobre la medición del grado de competencia intraportuaria en el
terminal portuario de callao. OSITRAN, 33.
Asamblea Nacional. (2012). Código Orgánico de la Producción Comercio e Inversión.
Obtenido de
http://gye.ecomundo.edu.ec/doc_aula_virtual_ecotec/tareas/2013E/ADM309/alu
m/2012542041_3738_2013E_ADM309_001_An_lisis_COPCI_001.pdf
Banco mundial. (2016). Los emprendedores y las pequeñas empresas impulsan el
crecimiento económico y crean empleos. Obtenido de
http://www.bancomundial.org/es/news/feature/2016/06/20/entrepreneurs-and-
small-businesses-spur-economic-growth-and-create-jobs
Batista, L. (2015). "La traducción de facilitación del comercio y el transporte en
operaciones estratégicas objetivos de desempeño. Supply Chain Management:
101
An International Journal Vol. 17, 124-137. doi:
http://dx.doi.org/10.1108/13598541211212870
BID. (2014). Banco Interamericano de Desarrollo. Obtenido de Plan Nacional de
Logística de Cargas: http://economia.gob.do/mepyd/wp-
content/uploads/archivos/despacho/pnlog/Documento%20preliminar%20penlog.
Blacio, T. (Octubre de 2015). CADENA DE SUMINISTROS Y LA COMPETITIVIDAD
DE LAS PYMES EN GUAYAQUIL 2009-2013. Obtenido de Repositorio de la
Universidad de Guayaquil.
Cabeza, D. (2015). Logistica inversa en la gestion de la cadena de suministro.
Barcelona: MARGE BOOKS.
Cadena, P. (2015). Efectividad de las Pymes en Ecuador. Compendium , 35.
Cámara de Comercio de Quito. (2017). CLASIFICACION DE LAS PYMES, PEQUEÑA
Y MEDIANA EMPRESA. Obtenido de http://www.ccq.ec/wp-
content/uploads/2017/06/Consulta_Societaria_Junio_2017.pdf
CEPAL. (2014). Presencia de las Pymes en Latinoamerica. Obtenido de
http://www.indec.mecon.ar/
CEPAL. (2016). Sitio web de la CEPAL. Obtenido de Perfil Marítimo y Logístico de
América Latina y el Caribe: http://perfil.cepal.org/l/es/infraservice.html
Chopra, S. (2015). Administración de la Cadena de suministro Tercera edición.
Pearson.
Chow, W. (2017). Logistics strategies for North America. Strategies for Management,
213.
102
Congreso Nacional. (2000). Reglamento General de la actividad portuaria en el
Ecuador. Obtenido de
http://www.apg.gob.ec/files/reglamento_actividad_portuaria.pdf
Consejo Nacional de Marina Mercante y Puertos. (2008). Ley General de Puertos.
Obtenido de http://www.apg.gob.ec/files/ley_puertos.pdf
Corneto, A., & Echendia, D. (2018). Factores externos al servicio de un operador
logístico y su influencia en el incremento del costo de transporte de mercancías
desde las empresas exportadoras de la región Lambayeque hasta el puerto de
Paita en el período 2015 –2016. Obtenido de Repositorio Universidad Nacional
de Pedro Ruiz:
http://repositorio.unprg.edu.pe/bitstream/handle/UNPRG/1652/BC-TES-TMP-
504.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Cuevas, J. (2014). RIESGO EN LA CADENA DE SUMINISTRO. Obtenido de Escuela
de Organización Industrial:
http://www.eoi.es/blogs/juancarloscuevas/2011/11/09/riesgo-en-la-cadena-de-
suministro/
Cutipa, R., & Fernández, F. (2017). Gestión de la importación y el rol de las agencias de
aduanas en el distrito de Desaguadero Puno-Perú en el macro del comercio
internacional. negocios UANCV. Obtenido de
http://adminegocios.uancv.edu.pe/revista
Durango, E. (2015). La Cadena de Suministros: Alianza estrategica y ventaja
competitiva para las pymes. Medellín: Universidad Nacional de Colombia.
Gagalyuk, T., & Hingley, M. (2013). 'cadena de éxito firme y conjunto: gestión de red
en la industria alimentaria de Ucrania. Diario de la Cadena y Ciencia de la Red,
47-70.
103
García, E., García, A., & Moyano, J. (2015). ANÁLISIS DEL SISTEMA LOGÍSTICO
DEL ECUADOR Y JAPÓN EN LAS IMPORTACIONES DESDE LA
REGIÓN ASIÁTICA. Revista digital EUMED.
García, S. (2017). Electric de México comparte los principales beneficios al
implementar un Plan de Logística. América Economía.
Guamán, Á., Miño, G., García, E., García, E., García, A., & Moyano, J. (2018). Análisis
del sistema logístico del Ecuador y Japón en las importaciones desde la región
asiática. Observatorio Iberoamericano de la Economía y la Sociedad de Japón.
Obtenido de https://www.eumed.net/rev/japon/32/ecuador-japon-
importaciones.html
Guamán, N. (2016). Estudio del impacto económico del aporte tributario de las PYMES
del sector comercio durante el período 2010 – 2014 en la ciudad de Guayaquil,
Provincia de Guayas. Obtenido de Repositorio Universidad de Guayaquil:
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/13818/1/TESIS.pdf
Gutierres, A., & Reyes, O. D. (2016). La integración del puerto manzanillo a la cadena
de ssuminitrs grobal. Logística y Cadena de suministros.
Hong, P. (2016). Prácticas de gestión de la cadena de suministro de las PYME: desde
una perspectiva de crecimiento del negocio. Diario de Gestión de Información
Empresarial Vol. 19 No 3, 292-302. doi:10.1108 / 17410390610658478
Industrias Ecuatorianas. (2017). Ley de Fomento Artesanal. Obtenido de
https://www.industrias.gob.ec/wp-content/uploads/2015/09/LEY-DE-
FOMENTO-ARTESANAL.pdf
INEC. (2016). Directorio de empresas. Obtenido de
http://www.ecuadorencifras.gob.ec/documentos/web-
104
inec/Estadisticas_Economicas/DirectorioEmpresas/Directorio_Empresas_2015/
Principales_Resultados_DIEE2015.pdf
Ingenieros en Comercio Exterior del Ecuador. (Octubre de 2015). Instructivo General
del Importador. Obtenido de
http://ingenieriaencomercioexterior.blogspot.com/2011/10/manual-de-
importaciones-ecuador.html
López, E. (2018). Cadenas de suministro eficientes retos de las Pymes. El empresario.
Macedo, R. (2016). La Consolidación de Carga. Recuperado de La Consolidación de
Carga. Obtenido de
http://export.promperu.gob.pe/Miercoles/Portal/MME/descargar.aspx?archivo=
E0092887
Madrid, A., García, D., & Van Auken, H. (2016). Restricciones de financiación y la
innovación SME durante las crisis económicas. Academia Revista
Latinoamericana de Administración, vol., 84-116. Obtenido de
Http://dx.doi.org/10.1108/ARLA-04-2015-0067
Mata, F. (2016). Como administrar la cadena de la suministro. México: Tecnológico de
Monterrey.
Mejia, F. (2014). ¿Cómo escoger a un operador logístico? . Obtenido de
http://www.icesi.edu.co/icecomex/images/Como%20escoger%20un%20Operad
or%2
Mendoza, H., & Loor, C. (2016). Logistica verde como incentivo para las Pymes de la
Zona 8. Estrategos.
Ministerio de Economía, Industria y Competitividad. (2018). Pymes. Obtenido de
http://www.ipyme.org/es-ES/AreaEstadisticas/Paginas/InformesPYME.aspx
105
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio. (2007). Sitio web de Ipyme. Obtenido de
Logística y Competitividad de las Pymes:
http://www.ipyme.org/publicaciones/logisticacompetitividadpyme.pdf
MIPRO. (2018). Obtenido de https://www.industrias.gob.ec/subsecretaria-mipymes-y-
artesanias/
MIPRO. (9 de MARZO de 2018). MIPRO y BanEcuador firmarán convenio para abrir
líneas de crédito para Mipymes y artesanos. Obtenido de
https://www.industrias.gob.ec/mipro-y-banecuador-firmaran-convenio-para-
abrir-lineas-de-credito-para-mipymes-y-artesanos/
MIPRO. (22 de julio de 2018). Mipymes renuevan su imagen y aportan competitividad
a su producción. Obtenido de www.industrias.gob.ec
MIPRO. (2018). Subsecretaría MIPYMES Y Artesanías. Obtenido de
https://www.industrias.gob.ec/subsecretaria-mipymes-y-artesanias/
Miranda, J., & Figueroa, S. (2016). “INCIDENCIA DE LA CONSTRUCCIÓN DEL
NUEVO DEL NUEVO CANAL DE PANAMÁ Y SU EFECT ECONÓMICO
PARA EL NUEVO PUERTO DE GUAYAQUIL. Obtenido de Repositorio
Universidad de Guayaquil:
http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/10561/1/INCIDENCIA%20DE%20
LA%20CONSTRUCCI%C3%93N%20DEL%20NUEVO%20CANAL%20DE
%20PANAM%C3%81%20Y%20SU%20EFECTO%20ECON%C3%93MICO%
20PARA%20EL%20PUERTO%20DE%20G.pdf
Miri-Lavassan, K. (2018). Lograr un mayor rendimiento de la cadena de suministro a
través de la orientación de procesos de negocio. Business Process Management
Journal. Obtenido de https://doi.org/10.1108/BPMJ-07-2016-0140
106
Molina, A., Marrugo, A., & Morelos, J. (2017). Diseño de un modelo de gestión de
riesgos en la comercialización internacional de mercancías en las Pymes.
Entramado, 12-32.
Molnár, A., Gellenck, X., & Weaver, R. (2010). 'miembro de la percepción del
rendimiento de la cadena de la cadena: el papel de la calidad de la relació.
Diario de ka cadena y Ciencia de la red, 27-49.
Moreno, J. (2017). Propuesta de Plan estratetico para. Obtenido de Repositorio de la
escuela superior politecnica:
http://repositorio.espam.edu.ec/bitstream/42000/717/1/TAE103.pdf
Newman, R., Thomas, M., Gattiker, H., & Huang, X. (2009). Trazando la cadena de
suministro de integración y gestión de iniciaticvas, un marco para la
implementación. American Journal, 19-32.
Odongo, W. K., Molnar, A., Ongeng, D., & Gellynck, X. (2016). El papel de la energía
en el rendimiento de la cadena de suministro: la evidencia de las pymes
agroindustriales en Ugand. Revista de Agronegocios en desarrollo y economías
emergentes. Obtenido de https://doi.org/10.1108/JADEE-09-2016-0066
OMC. (s.f.). Acerca de la OMC. Obtenido de ORganizacion Mundial del COmercio:
https://www.wto.org/spanish/thewto_s/thewto_s.htm
Porto, A., Barbosa, R., COhen, J., Suárez, L., Mercado, N., & salaz, K. (2017).
Strategies for sustainable development of the port sector in the Colombian
Caribbean. Espacios , 32.
Quispe, A., Padilla, M., Telot, J., & Nogueira, D. (2017). Tecnologías de información y
comunicación en la gestión empresarial de pymes portuarias. Revista Ingeniería
Industrial ene-abr. 2017,
107
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-
59362017000100008Quispe,.
Radwan, M., Barber, K., Garza, J., Kumar, V., & Adbi, R. (2016). El efecto de las
prácticas de gestión de la cadena de suministro en la cadena de suministro y
fabricación desempeño de las empresas. Journal Fabricación de Gestión de la
Tecnología Vol. 28 Edición 5, 577-609. doi: https://doi.org/10.1108/JMTM-11-
2016-0154
Recomendaciones teórico-operativas para implementar un programa de logistica
inversa. Estudio de caso en la industria del reciclaje de plásticos. (2016).
Buenos Aires: Centella.
Saavedra, G.; Hernandez, C. (Julio de 2011). Caracterización e importancia de las
MIPYMES en Latinoamérica . Obtenido de
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/26628/1/articulo10.pdf
Sabriela, L. (2016). Universidad del Valle de México. Obtenido de Academia:
http://www.academia.edu/11802402/Ventajas_y_desventajas_de_las_Pymes
SENPLADES. (2017). Plan nacional del Buen Vivir. Quito: Registro Oficial.
Servicio Nacional de Aduana del Ecuador. (10 de Enero de 2018). Recordatorio:
Implementación en la VUE del Registro de Importador y Exportador aprobado
por el MIPRO. Obtenido de https://www.aduana.gob.ec/boletines/recordatorio-
implementacion-en-la-vue-del-registro-de-importador-y-exportador-aprobado-
por-el-mipro/
Taschner, A. (2016). Mejora del rendimiento de la logística SME mediante la
evaluación comparativa. Un Diario Internacional, vol. 23. Obtenido de
http://dx.doi.org/10.1108/BIJ-03-2015-0029
108
Thakkar, J., Kanda, A., & Deshmukh, S. (2015). Gestión de la Cadena de Suministros
para las Pymes. Gestión de la Investigación Noticias Vl. 32, 970-993.
doi:10.1108 / 01409170910994178
Valverde, A. (2014). Métricas de inventarios de la cadena de suministros. Obtenido de
Repositorio Universidad de Nueva Granada:
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/487/2/ValverdeBalcazarMar
ia2010.pdf
Wang, M. (2017). Impactos de incertidumbre cadena de suministro y el riesgo en el
desempeño de la logística. Asia Pacífico Journal of Marketing y Logística.
Obtenido de https://doi.org/10.1108/APJML-04-2017-0065
Zevallos, E. (2014). Fundación para el Desarrollo Sostenible en América Latina.
Obtenido de www.fundes.org/asset/documents/51
109
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL Facultad de Ciencias Administrativas
Ingeniería en Comercio Exterior
Apéndice A (Encuesta)
Encuesta dirigida a Pymes Portuarias de Guayaquil
Estimados empresarios, se está realizando una investigación acerca de la incidencia que tiene el manejo logístico y de la cadena de suministros en las Pymes portuarias de Guayaquil, por ello se aplica la presente encuesta, el presente estudio busca identificar repuestas desde la Universidad de Guayaquil a los sectores productivos y autoridades gubernamentales solicitamos su más sinceras respuestas.
Instrucciones: Marque con una x la casilla de la respuesta que corresponda con
su criterio, (una respuesta por pregunta).
1. Tipo de Pyme:
Micro
Pequeña
Mediana
2. A qué actividad se dedica:
Naviera
Consolidadoras
Operador logístico
3. Tiempo de operaciones
menos de 1 año
1-3 años
4-6 años
7-9 años
10-más años
4. ¿Considera que la Pyme maneja de manera adecuada todos los procedimientos
logísticos en relación a su actividad?
Si
No
5. ¿La Pyme cuenta con los recursos necesarios para la gestión logística?
Si
No
6. ¿La Pyme optimiza sus recursos?
Si
No
7. ¿Ha implementado estrategias logísticas dentro de la Pyme?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
110
8. ¿Ha tenido problemas por la mala coordinación de la cadena de suministros en los
últimos años?
Siempre
Casi siempre
Algunas veces
Muy pocas veces
Nunca
9. ¿Cuáles son los principales problemas de su cadena de suministros?
Demora o atrasos en el embarque de mercancías
Incremento de gastos logísticos
Poca comunicación y/o coordinación con empresas que brindan
servicios conexos
Demora en los despachos de mercancías
Perdida o daño de mercancías
10. ¿La Pyme necesita implementar estrategias para gestionar y optimizar
adecuadamente sus recursos logísticos?
Si
No
Apéndice B (Diagrama de Gantt)
