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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
LA ORGANIZACIÓN TEMPORAL DEL TRABAJO EN LA
EJECUCIÓN DE TAREAS DEL PERSONAL DE AUDITORIA MÉDICA
DE UN HOSPITAL DE GUAYAQUIL.
AUTORAS:
MITE CORNEJO CAROLINA NIKOLE
PLUAS JARAMILLO GRENDY YAMILET
TUTORA INSTITUCIONAL:
PSIC. NARCISA VERDESOTO BERNAL, MGS.
GUAYAQUIL, ABRIL 2019
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos, Silvia, Ivan, Ezequiel y Saul por su apoyo
incondicional a pesar de la distancia y por ser el principal motor
que me impulso a seguir sin detenerme.
- Carolina Mite Cornejo.
A mis padres y hermano, Clarita, Robert y Steven, por su continuo
estímulo y apoyo, por enseñarme que incluso la tarea más grande se
puede lograr si se hace un paso a la vez.
Para ti, a quién conocí al empezar ésta carrera y lograste cambiar
con amor y paciencia el argumento de mi vida, Bryan Reyes.
- Grendy Pluas Jaramillo
AGRADECIMIENTO
A los seres que más amo en el mundo Ivan y Silvia, mis padres
por su esfuerzo, su amor, su comprensión y formación
no me alcanzaría la vida para agradecerles.
A los docentes, que sembraron en mí el gusto por
la psicología organizacional, especialmente a:
Narcisa Verdesoto, Cecilia Bastidas y
Lucia Mora.
A mis amigos por acompañarme durante este proceso
de formación, por su confianza y amistad.
- Carolina Mite Cornejo
A mi familia, por ser testigos de incontables historias durante mi
carrera universitaria, lugar en el que siempre y a pesar de las
circunstancias soy feliz.
A todos los docentes que conocí, por cada enseñanza, en
especial a Narcisa Verdesoto, Lucía Mora, Cecilia Bastidas
y Olga Preciado por contagiarme de su pasión por ésta
carrera.
A los amigos que me dejó ésta experiencia, por todas las
anécdotas que compartimos para lograr nuestro objetivo.
- Grendy Pluas Jaramillo
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS ESCUELA/CARRERA PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
LA ORGANIZACIÓN TEMPORAL DEL TRABAJO EN LA EJECUCIÓN DE
TAREAS DEL PERSONAL DE AUDITORIA MÉDICA DE UN HOSPITAL DE
GUAYAQUIL.
Autores: Carolina Nikole Mite Cornejo
Grendy Yamilet Pluas Jaramillo Tutora: MSc. Narcisa Verdesoto Bernal.
RESUMEN
El proceso de análisis ocupacional efectuado en una institución de salud,
permitió identificar el tema de éste trabajo de titulación, en el que las autoras
plantearon sistematizar la organización temporal del trabajo en la ejecución de
tareas del personal de auditoria médica de un hospital de Guayaquil, enfatizando
de manera primordial en el eje, la organización temporal del trabajo y como
objetivo describir su relación con la ejecución de tareas, lo que permitió
proporcionar durante el desarrollo un orden lógico de la información obtenida en
el proceso vivido. La relevancia de la temática recae en uno de los elementos
contextualizadores del trabajo: el tiempo, importante en la actividad laboral que
puede convertirse en un recurso fructífero si se gestiona de la formar correcta.
La metodología empleada en éste trabajo es la sistematización de experiencias
que implica reconstruir lo experimentado realizando una reflexión crítica que
conlleva a contrastar la teoría con la experiencia, generándose así nuevos
conocimientos, en este caso se obtuvo que el ritmo de trabajo, la presión
temporal y las diferentes modalidades de horario condicionan la organización
temporal, por lo tanto se concluye que la ejecución de tareas del personal se
condiciona por diversos factores temporales que representan ventajas y
desventajas en el cumplimiento de la actividad laboral.
Palabras claves: análisis ocupacional, organización temporal del trabajo,
ejecución de tareas.
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS ESCUELA/CARRERA PSICOLOGÍA
UNIDAD DE TITULACIÓN
THE TEMPORARY ORGANIZATION OF WORK DURING THE EXECUTION
OF THE MULTIPLE TASKS AND ACTIVITIES OF THE MEDICAL AUDIT
STAFF OF THE GUAYAQUIL HOSPITAL.
Autores: Carolina Nikole Mite Cornejo Grendy Yamilet Pluas Jaramillo
Tutora: MSc. Narcisa Verdesoto Bernal.
The process of occupational analysis that happened in a health care institution
allowed the identification of the topic of the present work, in which the authors
proposed to systematize the temporary organization of work during the execution
of the multiple tasks and activities of the medical audit staff of the mentioned
hospital. Emphasizing in the axis, the principal objective was to describe the
relation between the temporal organization of the work and the execution of tasks,
which allowed to provide a logical order of the information obtained in the lived
process, during the development of it. The relevance of the subject is sustained
in one of the contextualizing elements of the work: time, and it is important in the
work activity so it can become a productive resource if it is managed in the right
way. The methodology used in this work is the systematization of experiences
that involves reconstructing what has been experienced by performing a critical
reflection that leads to contrast theory with experience, generating new
knowledge. In this case it was discovered that the work rhythm, temporal
pressure and the different modalities of the schedule condition the temporary
organization. Therefore, the conclusion was that the execution of tasks of the
workers is conditioned by various temporary factors that represent advantages
and disadvantages in the accomplishment of the work activity.
Key words: occupational analysis, temporary organization of work, execution of
tasks and activities.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 8
2. REVISIÓN DE LITERATURA .................................................................................... 10
2.1. Organizaciones ....................................................................................................... 10
2.2. Análisis ocupacional ............................................................................................. 11
2.2.1. Fases y etapas del análisis ocupacional ................................................. 11
2.2.2. Métodos de recolección de información .................................................. 12
2.3. Organización temporal del trabajo .................................................................... 13
2.3.1. Jornada y horario de trabajo ....................................................................... 15
2.3.2. Ritmos de trabajo ........................................................................................... 19
2.3.3. Presión temporal para la realización de la tarea .................................... 20
2.3.4. Gestión del tiempo ......................................................................................... 22
3. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 23
3.1. Generación de conocimientos mediante la sistematización de
experiencias......................................................................................................................... 23
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de la
sistematización ................................................................................................................... 24
3.2.1. Historia de la organización .......................................................................... 24
3.2.2. Misión ................................................................................................................ 25
3.2.3. Visión ................................................................................................................. 25
3.2.4. Valores institucionales ................................................................................. 25
3.2.5. Descripción del personal ............................................................................. 26
3.3. Plan de sistematización ........................................................................................ 27
3.4. Consideraciones éticas ........................................................................................ 30
3.4.1. Consideraciones éticas formales............................................................... 30
3.4.2. Consideraciones éticas más amplias ....................................................... 30
3.5. Fortalezas y limitaciones ...................................................................................... 30
3.5.1. Fortalezas ......................................................................................................... 30
3.5.2. Limitaciones .................................................................................................... 31
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO ............................................................ 32
4.1. Preparación y planeación .................................................................................... 32
4.2. Socialización y Observación ............................................................................... 34
4.3. Levantamiento de información ........................................................................... 41
5. Reflexión crítica .......................................................................................................... 48
5.1. Fase de planeación y preparación ..................................................................... 48
5.2. Socialización y observación ................................................................................ 49
5.3. Levantamiento de información ........................................................................... 51
6. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 54
6.1. Conclusiones teóricas .......................................................................................... 54
6.2. Conclusiones prácticas ........................................................................................ 55
7. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 56
7.1. Recomendaciones teóricas ................................................................................. 56
7.2. Recomendaciones prácticas ............................................................................... 57
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 59
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.Dimensiones clasificatorias de los horarios de trabajo ............................... 16
Tabla 2. Distribución por áreas del hospital. .................................................................. 26
Tabla 3. Distribución del personal del área de auditoria médica .............................. 27
Tabla 4. Elementos básicos de la sistematización ........................................................ 28
Tabla 5. Procedimiento seguido para la sistematización ............................................ 29
8
1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de titulación, está basado en la metodología de
sistematización de experiencias, una de las modalidades de titulación con la que
cuenta la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad de Guayaquil, y
surge a partir del servicio comunitario realizado en un hospital de la ciudad de
Guayaquil, donde se efectuó un proceso de análisis ocupacional desarrollado a
través de cinco fases: preparación y planeación, socialización y observación
participante, levantamiento de información, contrastación y validación y por
último la elaboración de un informe final, que fueron el contexto que propicio
vivenciar la experiencia sistematizada.
A partir de lo anteriormente mencionado, se propuso sistematizar el tema “la
organización temporal del trabajo en la ejecución de tareas del personal de
auditoría médica”, que se evidenció a través de las fases iniciales de
socialización, observación y levantamiento de información del análisis
ocupacional, ésta situación generó interés en las autoras, motivo por el que se
formuló la pregunta eje ¿cómo se relaciona la organización temporal del trabajo
con la ejecución de tareas del personal de auditoría médica?.
La metodología utilizada durante el desarrollo de la sistematización fue de
corte cualitativo, ya que se empleó la interpretación y comprensión de la
información obtenida, logrando la recuperación de la experiencia vivida desde la
realidad, a fin de comprender los hechos, acciones y métodos empleados,
teniendo en cuenta la importancia, objeto y eje de sistematización (Gonzales,
2015)
La relevancia del tema planteado radica en la importancia del tiempo, que
como afirman Gracia, Peiró y Ramos (2007), es un “elemento contextualizador
del trabajo, donde los distintos aspectos relacionados con el mismo, pueden
pautar e incluso limitar el desempeño laboral” (p.125), sin embargo, este puede
aprovecharse como un recurso del que se puede sacar provecho, siempre y
cuando se gestione de la forma correcta.
9
Variables de la organización temporal del trabajo como jornadas, horarios,
ritmos de trabajo, presión temporal, y sobretiempo fueron evidenciados durante
el proceso de la experiencia, por lo que resultó importante plantearse como
objetivo de la sistematización, describir la relación de la organización temporal
del trabajo con la ejecución de tareas, tomando en cuenta el personal de
auditoría médica por la permanencia de las autoras desde inicio a fin en ésta
área, lo que permitió conocer a profundidad su realidad y enriquecer este trabajo
de titulación.
La construcción de la experiencia sistematizada está compuesta por diversos
apartados entre ellos una revisión de literatura donde se mencionaron aspectos
teóricos relevantes sobre el tema y eje de sistematización, reconstrucción del
proceso vivido detallando la experiencia por fases efectuadas por las autoras
que permitió obtener la información pertinente al eje de sistematización, reflexión
crítica donde se logró relacionar la teoría con la experiencia generando nuevos
conocimientos en torno a la organización temporal del trabajo, y finalmente se
plantearon conclusiones y recomendaciones.
10
2. REVISIÓN DE LITERATURA
2.1. Organizaciones
Las organizaciones según Porter, Lawler y Hackman (como se citó en
Velásquez, 2012) se componen de “individuos o grupos, en vistas a conseguir
ciertos objetivos por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén
racionalmente coordinadas, dirigidas y con una cierta continuidad a través del
tiempo” (p.9), esta definición permite establecer características inherentes a
cualquier organización, que para ser catalogada como tal debe ser conformada
por un numero personas, capaces de relaciones para perseguir una meta en
común, que se mantienen en el tiempo.
Autores como Mateu (como se citó en Muslera, 2011) plantearon una
definición de organización desde la perspectiva de la teoría de los sistemas
alegando que:
“Las organizaciones son un sistema social complejo e
interdependiente cuya dinámica depende no sólo de las aptitudes,
valores, actitudes, necesidades y experiencias de sus miembros,
de los procesos sociales internos y externos - interpersonales, de
grupo - sino también de los cambios sociales, culturales y técnicos
de su entorno” (p. 1).
Mientras que para Velásquez (2007) la organización es una “unidad compleja
y social, con elementos que la componen y le dan identidad, constituida para,
por y con el entorno, comprendida y estudiada como fenómeno económico
emergente y como sistema abierto con clausura” (p.133), es decir, que las
organizaciones se caracterizan por ser complejas, dinámicas, y están
compuestas por diversos elementos que interactúan e influyen entre sí, que
modifican y son modificadas por su entorno.
11
2.2. Análisis ocupacional
El análisis ocupacional desde la perspectiva de Santacruz (2007) es un
procedimiento que permite el estudio de la situación real de las ocupaciones
dentro de un contexto determinado, en tal virtud es necesario definir el concepto
de ocupación con el fin de comprender los componentes del análisis ocupacional,
que tributan al estudio del comportamiento laboral.
Las ocupaciones según Drucker (como se citó en Santacruz, 2007) conforman
el conjunto de actividades profesionales con diferentes conocimientos adquiridos
a través de la práctica laboral, desde este sentido se menciona que hacer
referencia al término ocupación engloba más que un conjunto de tareas entorno
a funciones establecidas, se ajusta a la estructura social del trabajo, permitiendo
así realizar un análisis de la actividad laboral con mayor énfasis al individuo con
el fin de generar cambios organizacionales.
Es necesario establecer que a través del análisis ocupacional se pueden
abordar diversos puntos de interés que permiten comprender la dinámica
organizacional, el desempeño laboral y la organización del trabajo, realizando un
estudio sobre tres elementos básicos: tareas, puesto y funciones, es ahí donde
recae su importancia ya que permite conocer cada ocupación a profundidad, la
relación que pueda existir entre ocupaciones y las capacidades o formación
requerida para un buen desempeño laboral (Santacruz, 2007).
2.2.1. Fases y etapas del análisis ocupacional
En el proceso de análisis ocupacional según el Instituto Nacional de Empleo
de España (como se citó en Vargas, 2004), se realiza una revisión profunda
sobre las ocupaciones, se efectúa un estudio de necesidades de capacitación y
formación, que se desarrolla en dos fases importantes: “establecimiento de la
estructura ocupacional de la familia profesional y la determinación de perfiles
profesionales de las ocupaciones” (p.37)
12
Mientras que para Chiavenato (como se citó en Marín, 2009) el proceso de
análisis ocupacional se puede realizar a través de tres etapas:
1. Etapa de planeación:
• Establecer los cargos a analizar.
• Elaboración del organigrama de cargos especificando niveles
jerárquicos, autoridades y áreas de actuación.
• Elaboración un cronograma de trabajo.
• Elección del o los métodos de análisis que se aplicaran.
2. Etapa de preparación:
• Entrenamiento de los analistas que formarán el equipo de trabajo.
• Preparación del material de trabajo tales como formularios, folletos,
entre otros.
• Disposición del ambiente, informando sobre el proceso a realizar a
todo el personal incluido en el análisis.
• Recolección previa de datos, información general del personal
incluido en el análisis.
3. Etapa de ejecución:
• Recolección los datos relativos a los cargos mediante el método de
análisis seleccionado.
• Selección de datos recolectados y primera redacción del análisis.
• Presentación de la primera redacción al jefe inmediato, para validar
la información.
• Redacción definitiva y presentación al organismo responsable de
la organización.
2.2.2. Métodos de recolección de información
La información necesaria para el análisis ocupacional según Castillo (2012)
se adquiere a través de diversos métodos e instrumentos tales como: entrevista
y observación; cuestionarios, formularios, guías de observación y entrevista
donde la fuente natural de información es la persona que ocupa el cargo, ya que
si bien es cierto es quien mejor conoce la actividad laboral que se ejecuta en
13
dicho puesto, sin embargo, resulta importante mencionar que los individuos
tienden a exagerar o brindar información falseada cuando sabe que esta puede
servir para tomar decisiones importantes dentro de la organización.
Por lo anteriormente mencionado, Castillo (2012) plantea que la observación
directa es más eficaz cuando su utilidad es con la intención de corroborar
información y se realiza posterior a la aplicación de un cuestionario que permita
obtener cierta información de los colaboradores. Mientras que Aranda (2009)
propone la observación participante para este proceso haciendo referencia a que
ésta técnica permite que el observador participe de manera activa en el grupo de
estudio, lo que implica participar en sus actividades para generar una mejor
comprensión.
Durante la aplicación de este método, es importante que el observador realice
un registro de las observaciones, en una bitácora de campo tomando notas de
la información proporcionada, actividades en orden cronológico, hora, lugar,
fecha con la mayor objetividad y precisión posible, con el fin de aclararlas a través
de entrevistas que pueden ser formales o informales que permitirá refinar la
información obtenida del colaborador (Aranda, 2009).
2.3. Organización temporal del trabajo
El trabajo representa un componente importante en la vida de los seres
humanos según Santana (2012) hacer referencia al trabajo implica comprender
que “es el origen de la estratificación socioeconómica que involucra no solo los
patrones de consumo sino también los estilos de vida y el comportamiento”
(p.101), es decir que desde datos históricos hasta la actualidad ésta categoría
es considerada como un determinante de la economía y generadora de
estabilidad de las personas.
La organización temporal del trabajo hace referencia al tiempo, que además
de ser un recurso importante en las diferentes facetas de los individuos, desde
la perspectiva de Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) “constituye una de las
dimensiones fundamentales en la configuración de la actividad laboral” (p. 133),
es decir que representa un factor relevante en las organizaciones ya que se
14
relaciona con el desempeño del personal, dando como resultado bajos o altos
niveles de productividad.
Las tareas según Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) constituyen para la
actividad laboral el objeto de análisis básico y se definen como “una serie de
acciones o conjunto de actividades que requieren un esfuerzo físico y/o mental,
relacionadas entre sí y dirigidas hacia un objetivo” (p. 124). Las tareas son
identificables porque se desarrollan en períodos de tiempos específicos, cuentan
con inicio y final, pueden o no llevarse a cabo utilizando recursos o interactuando
con personas y se obtiene a partir de las mismas un objetivo (Carrasco, 2009,
p.4).
La disposición del espacio físico se relaciona con la organización del tiempo
durante la jornada de trabajo, aunque en ocasiones no se considere como un
factor que repercute en la ejecución de las tareas, Fernández (2013) considera
que el tamaño del espacio, la accesibilidad, y la disposición interior inadecuadas
inciden en el desempeño y desarrollo adecuado de la actividad laboral por el
mayor movimiento, esfuerzo y pérdida de tiempo que representan.
El entorno social, es otro de los factores que incide en la organización
temporal, Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) mencionan que el grado de
apoyo social interviene en la distribución del tiempo de trabajo de las personas
debido a la posibilidad de recibir ayuda de compañeros o supervisores, a su vez
hacen referencia a que el tipo de control ocasiona efectos sobre la ejecución de
las tareas o el rendimiento.
La organización temporal del trabajo según Cladellas (2008) permite distinguir
“la relación entre la cantidad o volumen de trabajo y el tiempo disponible para
realizarlo” (p.242), en este sentido, se plantea que es imprescindible considerar
dos realidades, una de éstas es la insuficiencia del tiempo para ejecutar una
tarea, que puede provocar un aumento en la rapidez del ritmo de trabajo y
dificultar la culminación de una actividad y por ende acumular trabajo, o puede
relacionarse con un dimensión más personal en la que existe una deficiente
distribución del tiempo dedicado a las tareas.
15
El tiempo según Peiró y Prieto (2007) es un factor que atribuye condiciones al
modo en el que se realiza el trabajo, éstas pueden ser internas como la forma en
la que un individuo percibe y asimila las presiones temporales, o externas como
las condiciones asignadas por la organización, entre éstas se incluyen los
horarios, la presión temporal, el volumen de horas de trabajo, y las jornadas, en
general éstos autores constituyen al tiempo como “un elemento contextualizador
del trabajo” (p.125).
2.3.1. Jornada y horario de trabajo
La jornada, según Bernuy (2015) es el tiempo en el que un empleado
desarrolla su actividad laboral, bajo las normas establecidas por el empleador,
mientras que, define al horario como la disposición de las horas de ingreso y
salida de la organización, a su vez Lázaro (2014) coincide en que la jornada
laboral corresponde a la cantidad de horas que cumple un trabajador en su lugar
de trabajo, mientras que el horario es “la distribución de períodos de trabajo y
descanso de la jornada laboral, con indicación de las horas de principio y fin del
trabajo” (p.9).
El observatorio de riesgos psicosociales UGT (2012) sugiere la importancia
de emplear horas de trabajo que no excedan la cantidad permitida, y a su vez
incluyan descansos, diarios, semanales y vacaciones retribuidas
económicamente, a su vez hace referencia a que la organización del trabajo es
deficiente cuando la empresa limita al personal en cuestiones como la
planificación de tareas, escaso control en la actividad, y ausencia de participar
en la planificación del tiempo de trabajo.
El código de trabajo, estipula que una jornada máxima se constituye de 8
horas diarias en las que el empleador se encuentra en la facultad de realizar
cambios en el horario, para esta aseveración Serkovic (como se citó en Bernuy,
2015) menciona que el cambio de jornadas implica cambios en el horario, sin
embargo, un cambio de horario no se relaciona con un cambio de jornada. En la
16
tabla 1, se hace referencia a las dimensiones de los horarios de trabajo y sus
respectivas conceptualizaciones.
La duración de la jornada es primordial para definir la cantidad de actividades
laborales, Fernández (2013) sugiere realizar una planificación en la que se refleje
la distribución de horas adecuada que represente correspondencia entre la
cantidad de tareas que se desean asignar, y el horario de cada jornada, ésta
recomendación evitará altas exigencias laborales que el empleado no se
encuentre en la capacidad de ejecutar, debido a la escases de horas laborales.
La jornada extraordinaria o trabajo en sobretiempo, implica una extensión de
la jornada permitida o establecida dentro del marco legal, ésta condición no
siempre se considera como horas extras en la jornada ordinaria, sin embargo el
empleador deberá garantiza una remuneración económica, aun cuando no lo
exprese, la condición de voluntariedad caracteriza esta categoría de la
organización temporal del trabajo, es decir, que ningún trabajador está obligado
a trabajar en sobretiempos ( Infantes, 2008).
El trabajo en sobretiempos, sólo se justifica en situaciones fortuitas, en las
que sea inevitable acudir a éste tipo de decisiones, únicamente en estos casos,
el sobretiempo debería considerarse obligatorio, y por tanto remunerarse como
corresponde, se debería también llegar a un acuerdo entre el empleador y sus
empleados para indemnizar el tiempo de horas extras a través de periodos de
descansos durante el mes en el que se efectuó la extensión de la jornada
(Bernuy, 2015).
Tabla 1.Dimensiones clasificatorias de los horarios de trabajo
CATEGORÍAS DEFINCIONES
Horas de trabajo diario Horas de trabajo que, por término medio, se
llevan a cabo durante los días laborables.
Horas de trabajo semanales
Cantidad de horas que, por término medio, se
realizan a la semana.
17
Distribución diaria de las
horas de trabajo
Clasificación que atiende a si el trabajo se realiza
por la mañana, tarde o noche o combinando
distintos momentos del día, principalmente
mañana y tarde.
Días semanales de trabajo y
descanso
Número de días de trabajo a la semana, por
término medio, o si se prefiere, número de días
de descanso.
Días de trabajo consecutivos
Cantidad de días consecutivos.
Distribución de los días de
descanso a lo largo de la
semana
Días de la semana en los que no se trabaja.
Jornada diaria de trabajo
continúa vs. Jornada partida
Clasificación en función de si la jornada diaria de
trabajo se lleva a cabo de manera consecutiva o
si es interrumpida y retomada más tarde.
Grado de flexibilidad Discrecionalidad para escoger diversos aspectos
relativos al horario de trabajo.
Fuente. Alcover, Martínez, & Rodríguez. (2015). Introducción a la psicología del trabajo
Elaborado por: Mite Carolina, 2019
Los horarios flexibles según Alcover, Martínez, y Rodríguez (2015)
representan una modalidad que influye en la actividad laboral, y las relaciones
sociales en el trabajo, implica que el personal disponga de la facilidad para
escoger diversos aspectos de “la jornada de trabajo, como horas de entrada y
salida, días de la semana en los que quiere trabajar, número de horas variable
de cada jornada” (p.139), sin embargo la cantidad de horas de trabajo continúa
siendo la estipulada por la organización, la diferencia radica en la disponibilidad
de elegir las aspectos antes mencionados.
La flexibilidad de horarios según Voydanoff (como se citó en Jijena, 2011)
representa una oportunidad para los trabajadores que necesitan cambios
flexibles en la interrelación vida personal y laboral, coinciden con éste autor
Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) quienes aseguran que entre los objetivos
que se desean conseguir al permitir ésta modalidad de horarios están, proveer
mejor relación entre la vida familiar y laboral, así como posibilitar al personal de
18
“mayor libertad para simultanear el trabajo con otras actividades como el estudio”
(p.142).
Las ventajas y desventajas, de esta modalidad dependerán de la forma que
se establezca la flexibilidad de horarios, en este sentido Tepas (citado en Gracia,
Peiró y Ramos, 2007) apunta las siguientes ventajas debido al mayor contenido
experiencial que las caracteriza:
• Aumenta el tiempo estimado para realizar actividades de subsistencia
como dormir, o incluso el ocio, a su vez implica beneficios en la actividad
laboral como la reducción de la fatiga.
• Reducción de insatisfacción en el trabajo, aunque si bien ésta ventaja
necesita de mayor apoyo empírico, el grado de satisfacción deriva de
áreas como el tiempo libre y la familia.
• Reducción de retrasos, absentismo, abandonos y accidentes en el
trabajo.
Entre las principales desventajas especificadas por Tepas (citado en Gracia,
Peiró y Ramos, 2007) se destacan las siguientes:
• Aumento de niveles de supervisión y control, debido a la diferencia de
métodos de planificación y organización.
• Aumento de mantenimiento físico y energía, puesto que, será necesario
cubrir la cantidad de horas, a la par de la ejecución de actividades
personales.
• Dificultad de realizar a tiempo las tareas asignadas, y cumplir con las
reuniones y cursos de formación.
Existen factores que según Tepas (citado en Gracia, Peiró y Ramos, 2007) en
ciertas ocasiones son favorables y en otras desfavorables:
• El horario flexible podría aumentar la autonomía en la ejecución de
actividades, o, al contrario, necesitar de mayores niveles de control y
asignación específicas de actividades.
• Estos horarios podrían considerarse como la implantación de democracia
en la organización, aunque la comunicación entre pares, jefes o
19
subordinados se afecta por este tipo de horarios. En relación a ésta
condición Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) acuerdan que los horarios
flexibles pueden ocasionar “problemas en la percepción de justicia
organizacional”, algunos trabajadores consideran que se proporciona
beneficios especiales, a quienes accedan a ésta modalidad de horarios.
• Aumento o disminución de la productividad.
2.3.2. Ritmos de trabajo
El ritmo de trabajo de trabajo según Parra (2003) es el tiempo que se necesita
para ejecutar una tarea, generalmente requiere de velocidad, estable o
cambiante, un ritmo acelerado significa, mayor demanda física y mental que
podría incurrir en agotamiento o fatiga, por tanto, son improductivos, a su vez
éste autor considera que “es más favorable un ritmo de trabajo que respeta la
capacidad individual y la autonomía para su regulación, aunque en la práctica
esto es difícil de alcanzar” (p.17).
Las variaciones negativas en el ritmo de trabajo, se evidencian cuando existen
cargas de trabajo excesivas, en este sentido, Rivera (2017) considera que se
puede generar bajo rendimiento tanto en la cantidad como en calidad, a su vez
los jefes tienden a extender las jornadas, o acelerar el ritmo de trabajo para
cumplir con las tareas asignadas a los trabajadores, sin embargo ésta solución
no es suficiente, por lo que “la siguiente opción es llevar el trabajo a casa para
sacar adelante el exceso de labores” (p.6).
Una de las dificultades presentadas para regular la actividad laboral se
presenta cuando los métodos y tiempos que se asignan para la ejecución de una
tarea son rígidos y repetitivos, suele ocurrir cuando ésta asignación se realiza
considerando únicamente a las exigencias de máquinas o del proceso
productivo, pues no se considera el ritmo del trabajador, lo que ocasionaría
deficiencias en la calidad de la tarea, y en la producción, sobre todo cuando la
tarea es compleja y se aumenta la velocidad para realizarla (Fernández, 2013).
20
El ritmo de trabajo, no se evalúa únicamente a través del tiempo utilizado para
ejecutar una tarea, resultan importantes el nivel de concentración y atención, así
como la rapidez necesaria, además se debe tomar en consideración ciertas
exigencias como el tipo de plazos de entrega, niveles de automatización, o tipos
de procesos. Se recomienda otorgar capacidad de decisión en las tareas,
descansos, volumen de trabajo adecuado al tiempo de realización asignado y
formar al trabajador con las habilidades necesarias para el desempeño de sus
tareas (Observatorio de Riesgos Psicosociales de UGT, 2012).
Es importante mencionar que Folkard y Monk (como se citó en Peiró, 2003)
argumentan que “diversas unidades de tiempo laboral, en especial los turnos de
trabajo, afectan de manera diferencial al desempeño y rendimiento en el trabajo”
(p.4). Existen cambios significativos en la forma de percibir las demandas de las
tareas, en función de las jornadas o los turnos de trabajo, ésta distribución
temporal permite identificar la percepción ideal y real del trabajo (Peiró, 2003).
Las personas cuentan con un ritmo de trabajo ideal, McGrath y Kelly (citados
en Gracia, Peiró y Ramos, 2007) manifiestan que un estímulo que modifica el
ritmo de trabajo de los individuos es la presión para ejecutar una tarea, ésta
categoría actúa como “sincronizador o indicador temporal” (p.154), la presión
temporal, se relaciona estrechamente con la forma cualitativa y cuantitativa en la
que se ejecuta una tarea, motivo por el que se describirán los aspectos más
importantes de ésta categoría.
2.3.3. Presión temporal para la realización de la tarea
La presión temporal se genera cuando los tiempos establecidos no resultan
suficientes para el cumplimiento de una o varias tareas, ésta presión afecta los
límites y plazos que se esperan para cumplir con cualquier unidad en minuto,
incide en, el rendimiento, estrés, y disminución de interés en la tarea, cabe
recalcar que éstas consecuencias no son estándares para toda situación, la
forma en la que se asume la presión en las tareas se relaciona con la
21
subjetividad, por lo tanto una misma situación puede ser percibida de formas
disimiles y por ende provocar diversos resultados (Gracia, Peiró y Ramos, 2007).
En la esfera laboral, la presión temporal habitualmente es considerada como
un estresor, Gracia, Peiró y Ramos (2007) relacionan ésta realidad con aquellos
empleos en los que se presiona a los trabajadores constantemente para la
ejecución de sus tareas, y la vinculan con la sobrecarga de trabajo, en este
sentido manifiestan que, ante ésta realidad, se considera como solución
aumentar las horas de trabajo, es decir “extender la jornada laboral, con la
consiguiente reducción del tiempo dedicado a la familia y el ocio” (p. 152).
Es importante comprender que la presión no siempre provoca efectos
negativos por lo tanto Gracia, Peiró y Ramos (2007) recomiendan que “más que
ver a la presión temporal como inherentemente negativa, conviene considerarla
como un factor del ambiente que puede tener efectos positivos o negativos
dependiendo de la situación” (P.152), a su vez Peiró (citado en Gracia, Peiró y
Ramos, 2007) menciona que, en situaciones donde las actividades son
rutinarias, la presión puede resultar un estímulo que genere desafíos e intereses
en la ejecución de las tareas.
Gracia, Peiró y Ramos (2007) basándose en la ley de Parkinson plantean que,
un trabajo puede disponer de dos semanas, o de un día para realizarlo y el
cumplimiento ante las dos opciones seguirá siendo el mismo, es decir, existe la
tendencia a ajustar los ritmos de trabajo para cumplir con el tiempo asignado. A
partir de éste planteamiento se generan preguntas del tipo ¿qué dejamos de
hacer cuando sólo disponemos de un día? o ¿qué de más realizamos cuando
disponemos de dos semanas? y ¿cuáles son las repercusiones que tiene?,
cuestiones que fueron respondidas a través de varios experimentos.
En este sentido se evidenció que, cuando existe menor disponibilidad de
tiempo para ejecutar una tarea, disminuye la interacción social, a su vez,
MacGrath y Kelly (citados en Gracia, Peiró y Ramos, 2007) añaden que otro
efecto importante “es la disminución de la calidad de la tarea (calidad, creatividad
y originalidad) en la medida que aumenta la presión temporal” (p. 154), se
recomienda además que, en tareas sencillas, la presión genera efectos positivos,
22
mientras que en tareas complejas, siempre será negativa (Gracia, Peiró y
Ramos, 2007).
2.3.4. Gestión del tiempo
El tiempo del que se dispone en la esfera laboral y personal es escaso, y se
desarrolla en un mismo ritmo para todas las personas, sin embargo, el tipo de
actividades y el tiempo en el que se ejecutan se diferencian entre cada persona,
motivo por el que, Macgrath y Rotchford (citados en Gracia, Peiró y Ramos,
2007) indican que, los beneficios o las pérdidas de éstas actividades dependerán
del grado de gestión temporal en cada individuo.
En la esfera laboral la permisibilidad de la gestión de tiempo en los
trabajadores implicaría la necesidad de sincronización entre las actividades
ejecutadas en otras áreas, y las que la organización requiere, a su vez se espera
que el tiempo disponible se utilice de modo racional para priorizar las metas
organizacionales, además la particularidad de ésta categoría radica en “asignar
recursos temporales a las tareas, lo que supone establecer prioridades entre las
tareas y otras responsabilidades” (Gracia, Peiró y Ramos, 2007, p.160).
Una eficaz gestión individual del tiempo en el trabajo se relaciona con la
autonomía y la facultad de decidir qué actividad es más conveniente realizar
teniendo en cuenta el factor del tiempo, en este sentido (Gracia, Peiró y Ramos,
2007) manifiestan que la importancia de una buena gestión del tiempo radica en
la posibilidad de “conseguir una serie de objetivos, previamente establecidos con
la mayor rapidez o el menor “coste” de tiempo posible” (p.157).
23
3. METODOLOGÍA
3.1. Generación de conocimientos mediante la sistematización de
experiencias
La metodología utilizada es la sistematización de experiencias que para
propósitos de este trabajo de titulación se definirá como un proceso generador
de nuevos conocimientos, en este sentido Jara (como se citó en Expósito y
González, 2017) afirma que ésta metodología es una interpretación crítica de
experiencias que a partir de su reconstrucción permite descubrir la lógica del
proceso, los factores que intervienen y la forma y razón por la que fue llevado a
cabo.
La concepción epistemológica de la sistematización según Berruti, Cabo y
Debezies (s.f), se enmarca en:
Un horizonte político pedagógico relacionado con construir un
pensamiento epistémico de la acción, ésta tarea implica un ejercicio
permanente de ir construyendo un discurso desde la práctica,
transcendiendo sus aspectos anecdóticos desde una condición dialéctica
del pensar y el hacer. Dicho ejercicio supone lograr una mirada integral y
holística de la práctica superando una visión fragmentada y tecnocrática
de la realidad (p.24).
Los aspectos metodológicos de la sistematización según González (2015) se
sustentan en datos cualitativos, en este sentido los procesos de interpretación y
comprensión de estos datos dan inicio a la “recuperación de la memoria histórica,
a fin de comprender los hechos, las acciones y metodologías empleadas” (p. 5),
teniendo en cuenta la importancia, el objeto, y la viabilidad de la sistematización.
Es importante destacar que la sistematización de experiencias permite
concebir la vivencia de un proceso participativo como fuente de aprendizaje
generadora de nuevos conocimientos en la identificación de aciertos y
desaciertos de quién atraviesa el proceso por medio de la reflexión y análisis de
la práctica, de tal modo Tapella y Rodríguez (2014) afirman que este tipo de
24
metodología sirve para “extraer lecciones y aprendizajes que ayudan a mejorar
la práctica presente y futura” (p. 82).
A través de lo anteriormente descrito se puede evidenciar que la
sistematización de experiencias implica la reconstrucción de un proceso como
base fundamental para la realización de una reflexión crítica que conlleve a la
formulación de nuevos aspectos conceptuales, el descubrimiento de habilidades
de los protagonistas de la experiencia, y una perspectiva más amplia de conocer
una realidad (Jara, 2015).
3.2. Aspectos contextuales que influyeron en el proceso de la
sistematización
3.2.1. Historia de la organización
La experiencia sistematizada se llevó a cabo en una institución de salud
ubicada en el sur de la ciudad de Guayaquil, que en 1906 surgió como un
dispensario médico y durante éste periodo hasta 1921 se evidenciaron
importantes cambios y contribuciones que le permitieron constituirse en un
hospital. El 10 de octubre de 1928 se constituye legalmente como una institución
de salud pública que actualmente brinda servicios de salud integral a la población
de escasos recursos.
La institución atravesó una crisis financiera en 1978 debido a una acción
política que expropió las propiedades de la institución sin fines de lucro a la que
pertenece el hospital, ocasionando que la labor social que cumplía sea
comprometida durante tres décadas, sin embargo, en el 2011 se posesionó una
nueva directiva, que dio inicio a estrategias efectivas e intervenciones por parte
de extranjeros que estabilizaron la situación de la institución de salud, y la
llevaron a convertirse en el primer hospital ecológico de Latinoamérica.
En la actualidad este hospital ofrece los servicios de consulta externa,
emergencia, observación, hospitalización en salas generales y pensionados,
cinco quirófanos, una unidad de cuidados intensivos, áreas de estrabismo,
25
fisurados labiales, fisiatría y odontología, además se caracteriza por ser un
centro que gestiona misiones de salud dirigidas a la población en general,
durante el año 2018 realizaron operaciones de labio leporino y paladar hendido,
estrabismo, ortopedia pediátrica, escoliosis, cataratas y malformación de manos,
para febrero del 2019 se proyectaban misiones que atenderían casos de
estrabismo, ptosis y sondaje lagrimal.
3.2.2. Misión
Dar servicio de atención médica para satisfacer la demanda de pacientes,
promoviendo los altos niveles de calidad dentro de un marco bioético, con
enfoque a emplear formas de gestión con tarifarios de beneficencia y
competitivos en pensionados, además de la provisión gubernamental, con el fin
de obtener los recursos necesarios para mantener los servicios administrativos
y médicos que se ofertan.
3.2.3. Visión
Contribuir con el mantenimiento de una alta calidad de vida de la población
infantil de la comunidad, otorgando cobertura de salud integral a través de las
actividades médicas de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, de pacientes
pediátricos, mediante una administración gerencial, con instalaciones y
equipamiento moderno apoyados en la autogestión, a través de la atención
privada de adultos de pensionado y consulta externa.
3.2.4. Valores institucionales
• Compromiso
• Mejora continua
• Respeto
• Responsabilidad
26
• Trabajo en equipo
3.2.5. Descripción del personal
El hospital cuenta con 196 colaboradores, cuya estructura se encuentra
dividida en áreas administrativas y médicas, que suman un total de 25 áreas.
Tabla 2. Distribución por áreas del hospital.
Área Número de
trabajadores
Áreas
administrativas
Abastecimiento 3
Auditoria 7
Choferes 3
Dirección Administrativa 6
Dirección De Talento Humano 5
Dirección Financiera-Contable 8
Estadística 1
Gerencia Hospitalaria 6
Gestión Ambiental 1
Mantenimiento 4
Pagos-Caja 5
Presidencia 4
Recepción 2
Registro/Hospitalización/Admisión 5
Relaciones Públicas 3
Servicios Generales 22
Sistemas 3
Áreas médicas
Cirugía 3
Emergencia 10
Enfermería 64
Farmacia 8
Laboratorio 8
Pensionados 8
Terapia Respiratoria 1
Unidad De Cuidados Intensivos 5
Fuente: Departamento de Talento Humano, Institución hospitalaria
Elaborado por: Pluas Grendy, 2019
El proceso de servicio comunitario se emprendió mientras la institución
atravesaba una crisis económica que mantenía en incertidumbre a sus
27
colaboradores, lo que generó un declive en los procesos de comunicación, como
consecuencia no se realizó a tiempo la difusión a todo el personal de la presencia
de estudiantes en las instalaciones del hospital y las actividades que se
realizarían, estos motivos dificultaron el acercamiento al personal durante la
primera semana del proceso.
La distribución de los estudiantes a los diferentes colaboradores de la
institución atravesó dos momentos, en primera instancia la asignación se realizó
en base al proyecto que se había planificado previo al inicio del servicio
comunitario, mientras que en el segundo momento se generó la reasignación de
estudiantes al personal debido a requerimientos solicitados por parte de la
institución receptora, ésta situación provocó retrasos en el proceso, puesto a que
el personal, las jornadas, cargos y actividades eran disimiles a los que se tuvo la
primera semana de ingreso a la institución.
Resulta necesario mencionar que en ésta sistematización se describió la
experiencia vivida en el área de auditoria médica de un hospital de Guayaquil
que consta de 7 trabajadores, desempeñando los siguientes cargos:
Tabla 3. Distribución del personal del área de auditoria médica
Cargos Número de trabajadores
Auditor médico y jefe de auditoria.
1
Asistente de auditoria 2
Oficinista de auditoria 4
Fuente. Jefe del departamento de auditoría médica
Elaborado por: Carolina Mite, 2019
3.3. Plan de sistematización
La experiencia sistematizada en este trabajo permitió describir la
organización temporal del trabajo en la ejecución de tareas del personal de
auditoria médica, evidenciada a partir del proceso de análisis ocupacional
efectuado en un hospital de Guayaquil, durante los meses de noviembre y
enero como parte del servicio comunitario, es importante destacar que la
28
metodología empleada para el análisis de información es de corte cualitativo,
razón por la que el producto obtenido es una interpretación de los datos
recolectados durante esta experiencia.
Tabla 4. Elementos básicos de la sistematización
Fuente: Mite Carolina, 2019
Es menester indicar que existen varias dimensiones que orientan la
realización de la sistematización de experiencias, una de estas es que forma
parte de los requisitos previos para la obtención del título de psicólogos de la
Universidad de Guayaquil, mientras que la segunda hace referencia al interés de
las autoras por identificar y describir la relación de la organización temporal del
trabajo y la ejecución de tareas del personal de auditoría médica
La elección del tema organización temporal del trabajo desde la perspectiva
de las autoras tuvo la finalidad de contribuir en la descripción de un fenómeno
que es evidente en los colaboradores de la institución receptora, siendo la
principal fuente de motivación profundizar en la experiencia de servicio
comunitario asistiendo en distintos horarios y así enriquecer los resultados del
proceso de análisis ocupacional.
Experiencia
sistematizada El proceso de análisis ocupacional.
Eje de
sistematización
“Pregunta eje”
El eje de esta sistematización de experiencia es:
¿Cómo se relaciona la organización temporal del trabajo
con la ejecución de tareas del personal de auditoría
médica?
Fuentes de
información
Fuentes de información primaria:
• Bitácora
• Observación participante
• Entrevista
• Cuestionario de Análisis Ocupacional
Fuentes de información secundaria:
• Fuentes bibliográficas
• Páginas Web
29
Tabla 5. Procedimiento seguido para la sistematización
Fuente. Grendy Pluas, 2019
ACTIVIDAD PARTICIPANTES FECHA
Metodología
Generación de conocimientos
mediante la sistematización
de experiencias.
Mite Carolina
Pluas Grendy
11 al 18 de
diciembre de
2018.
Redacción de los aspectos
contextuales que influyeron
en el proceso de la
sistematización.
Elaboración del plan de
sistematización.
Revisión
literaria
Búsqueda de fuentes
bibliográficas.
Mite Carolina
Pluas Grendy
3 al 8 de
enero de 2019. Redacción de la revisión
literaria.
Revisión de normas APA.
Recuperación
del proceso
Redacción de la fase de
preparación y planeación.
Mite Carolina
Pluas Grendy
11 al 18 de
enero de 2019. Redacción de la fase de
socialización y observación.
Redacción de la fase de
levantamiento de información
Reflexión
crítica
Reflexión crítica de la fase de
preparación y planeación.
Mite Carolina
Pluas Grendy
19 al 28 de
enero de 2019.
Reflexión crítica de la fase de
socialización y observación.
Reflexión crítica de la fase de
levantamiento de
información.
Elaboración
del producto
final
Elaboración de conclusiones
y recomendaciones.
Mite Carolina
Pluas Grendy
29 de enero
al 31 de enero
del 2019. Introducción
Resumen
30
3.4. Consideraciones éticas
3.4.1. Consideraciones éticas formales
Previo a recibir a los participantes de la experiencia, la institución receptora
en asociación con la facultad de ciencias psicológicas estableció un convenio
que permitió instaurar las consideraciones éticas pertinentes que tendrían que
mantener los estudiantes que formen parte del proyecto realizado, en este
sentido, se acordó que toda información que sea recolectada y compartida se
mantenga bajo absoluta confidencialidad.
Se procuró brindar información de forma verbal por parte de las autoras a los
colaboradores acerca de la confidencialidad de los datos obtenidos, lo que
permitió asegurar la participación voluntaria del personal en la recolección de
información del análisis ocupacional.
3.4.2. Consideraciones éticas más amplias
Al realizar el proceso del servicio comunitario y sistematización de
experiencias, las autoras desde su perfil como futuras profesionales del campo
de la psicología tomaron en consideración principios de la American Pyshological
Association (2010), que son los de “fidelidad responsabilidad, integridad y
respeto por los derechos y dignidad de las personas” (p.1), que se encuentran
estipulados en los principios éticos de los psicólogos y códigos de conducta, en
los que se exhorta a los profesionales a proteger la integridad de quienes sean
partícipes de los procesos de recolección de información, a través de diferentes
procedimientos, técnicas o instrumentos utilizados.
3.5. Fortalezas y limitaciones
3.5.1. Fortalezas
Durante el desarrollo de la experiencia sistematizada se evidenciaron
fortalezas como: el trabajo en equipo de las autoras, que, desde la elección del
31
tema a desarrollar lograron cohesionarse, aportando sus conocimientos y
competencias para realizar un trabajo de calidad en el plazo establecido. Antes
de iniciar se realizó la revisión literaria sobre la metodología de la sistematización
que enriqueció el desarrollo de la misma, permitió aclarar los puntos principales
que debían ser abordados proporcionándole sentido a toda la información que
se obtuvo a través de la experiencia.
Además es importante mencionar que la permanencia desde el inicio hasta el
fin del proceso en el área de auditoría médica y el correcto empleo de las técnicas
e instrumentos utilizados, guías de observación y bitácora de campo, donde se
realizaron anotaciones y se plantearon interrogantes, aclaradas luego a través
de la entrevista, permitieron profundizar en el tema seleccionado, elaborar la
reconstrucción del proceso vivido en orden cronológico y enriquecer la reflexión
crítica de la experiencia vivida.
3.5.2. Limitaciones
Al iniciar el proceso de sistematización, las autoras presentaron dificultades
para delimitar el tema propuesto en su perfil de sistematización que posterior a
la semana de haberlo entregado fue aprobado con observaciones, que
afortunadamente se lograron corregir y aclarar, pero que provocaron retrasos y
cambios en el cronograma que las autoras habían establecido para culminar con
la sistematización de experiencias.
En el desarrollo del presente trabajo se realizó la revisión literaria del tema de
titulación propuesto, donde las autoras evidenciaron escasa información del
mismo, factor que dificultó el progreso, alargando el tiempo establecido en el
cronograma para elaborar éste punto de gran importancia para la reflexión crítica
de la modalidad sistematización de experiencias.
32
4. RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
Es necesario precisar que para la descripción de éste apartado se han tomado
en consideración algunas de las fases del proceso de análisis ocupacional,
efectuados en el hospital, haciendo especial énfasis en la observación
participante y el levantamiento de información a través de la entrevista, ya que,
mediante estas dos fases se obtuvo gran parte de la información respecto a la
organización temporal del trabajo, que es el eje de ésta sistematización de
experiencias.
4.1. Preparación y planeación
La fase de planeación se llevó a cabo en la institución receptora y estuvo
conformada por dos momentos, el primero se efectuó el 16 de noviembre de
2018, en el que la coordinadora general basándose en los datos proporcionados
por Talento Humano asignó a los estudiantes las áreas en las que se realizaría
el levantamiento de información, sin embargo, en el trascurso de la semana se
receptaron nuevos requerimientos para realizar un análisis ocupacional, por lo
que era necesario redistribuir los cargos a cada estudiante, con el fin de
garantizar que todos los colaboradores participen del proceso.
En el transcurso de la semana se desarrolló la socialización y observación en
las áreas que fueron asignadas, sin embargo, se percibía un ambiente de
incertidumbre debido a la dilatación en la reasignación a los cargos y el
desconocimiento del nuevo proceso que se tendría que realizar, se esperaba
que, sólo se añadieran a los colaboradores que no contaban en nómina, de lo
contrario la socialización y observación tendrían que repetirse. El lunes 26 de
noviembre se conoció en definitiva el total de colaboradores participantes, y los
estudiantes a los que habían sido asignados, en el caso de las autoras
permanecieron en los cargos del área de auditoría médica.
La fase de preparación se inició el 24 de noviembre de 2018, en las
instalaciones de la Facultad de Ciencias Psicológicas, en donde las autoras, al
formar parte del grupo de coordinadores, tuvieron la oportunidad de participar en
33
la edición del formulario de análisis ocupacional que se usaría como instrumento
de recolección de información. Basándose en el formulario propuesto por el
Ministerio de Relaciones Laborales, un formato creado por ex–estudiantes de la
institución, y las indicaciones de dos docentes, se procedió a modificar la
información del formulario.
Para ejecutar ésta actividad se proporcionó a los estudiantes los implementos
necesarios y el acceso a una sala en la que pudiesen estar cómodos para
proceder con la elaboración del formulario, cabe destacar que se tomó en
consideración los requerimientos emitidos por parte de la institución receptora,
por lo que se añadieron y quitaron ciertos puntos, sin embargo, previo a hacer
cualquier corrección se realizaba la respectiva revisión literaria, y se consultaba
con las docentes.
La descripción de actividades y tareas, fue uno de los puntos modificados en
el formulario, si bien es cierto en primera instancia únicamente se hacía
referencia a las tareas y su tiempo de ejecución, fue necesario especificar una
división en la que se incluyeron las actividades, y sus respectivas tareas así
como el tiempo de ejecución y la cantidad de veces en las que se repetían,
quedando organizadas como actividades diarias, semanales, mensuales, y
temporales, con el fin de conocer la cantidad de tiempo que utilizaban los
colaboradores en la ejecución de tareas durante la jornada de trabajo.
Añadir en el formulario, el tiempo laboral y el régimen de pausas fue otro de
los cambios importantes que se realizaron, de tal modo los estudiantes tendrían
la oportunidad de profundizar en temas como la jornada, horarios, turnos
rotativos, disponibilidad, y pausas en el puesto de trabajo, si bien hubo
discrepancias entre los coordinadores al incluir éste apartado, se llegó al
consenso de no obviar esta información pues permitiría conocer con mayor
exactitud el contexto en el que el colaborador realiza la actividad laboral.
Los principios del procedimiento automático se incluirían en porcentajes, de
acuerdo a cada una de las tareas realizadas, aunque posterior a la aceptación
de incluir actividades en el formulario, se realizó el cambio de tareas por
actividades bajo las categorías de manual, parcialmente automatizadas y
34
automatizadas, en este sentido se esperaba conocer, entre otras
consideraciones, cuántas actividades permitían la reducción de tiempo en su
ejecución.
El ítem de toma de decisiones estuvo sujeto a cambios, ya que una de las
autoras consideró pertinente realizar modificaciones, gran parte del grupo de
coordinadores se oponían a realizar el cambio, por lo que se emitían respuestas
del tipo, “está bien relacionar toma de decisiones y resolución de problemas”, o
“basta con preguntar el nivel de dificultad e importancia de la decisión”, en vista
de la no aceptación a la sugerencia, se consultó con una de las docentes y
finalmente se añadieron recursos sobre los que el colaborador podía tomar
decisiones, dejando el espacio otros para especificar de ser necesario.
En cuanto a los criterios de desempeño se solicitó detallar la organización
diaria de los colaboradores en relación a su trabajo y al de otro, en éste apartado
se podría diferenciar aquellos casos en los que el trabajador tendría que
organizar diariamente de modo distinto su trabajo, o preparar el trabajo de otros.
A través de una escala y en la categoría de condiciones psíquicas se añadieron
variables para conocer la percepción del tiempo y el orden temporal respecto a
la actividad, cabe recalcar que el hecho de utilizar una escala no impedía
profundizar la temática a través de preguntas a modo de entrevista.
Finalmente, al realizar las correcciones pertinentes en cuanto a contenido se
sugirió acordar el formato del formulario, y aunque la propuesta no fue aceptada,
una de las coordinadoras tuvo la iniciativa de realizar las correcciones necesarias
en cuestiones de estética, propuesta que a posterior fue revisada y aceptada por
la docente encargada del proyecto, quien a su vez recordó a los estudiantes
realizar una bitácora en donde se anotarían los acontecimientos diarios que
servirían de sustento para éste trabajo de titulación.
4.2. Socialización y Observación
La fase de socialización inició el 16 de noviembre de 2018, aunque, previo al
reconocimiento del departamento de auditoría médica, la jefa de talento humano
35
de la institución, quien fue la encargada de la asignación a las diferentes áreas
manifestó a los practicantes tener especial atención en la observación, ya que
tenía conocimiento que en aquel departamento había “exceso de personal para
las pocas actividades que se realizaban”, sin más preámbulos solicitó a uno de
los asistentes de talento humano realizar el acompañamiento hasta las
instalaciones del área asignada.
Al ingresar al departamento de auditoría médica se pudo evidenciar que todo
el personal se encontraba cumpliendo con sus labores, tanto así que fueron
pocos quienes dejaron de realizar sus actividades para atender a la presentación
colectiva, en la que se dieron a conocer los nombres de las autoras, la carrera e
institución a la que pertenecían y los motivos por los que estarían en el
departamento.
A su vez se realizó la presentación ante el auditor médico quién les
proporcionó la bienvenida, y mencionó que en general los últimos días de cada
mes “todo es más acelerado por las entregas que se realizan en otras
instituciones”, incluyó de modo general información sobre el personal, indicando
que existían cuatro oficinistas, dos asistentes de auditoría, y una licenciada de
enfermería que por requerimientos externos al departamento se encontraba
realizando actividades de verificación de procesos propios del departamento de
enfermería.
Debido al escaso tiempo que restaba el primer día, se procedió únicamente a
realizar observación, y una de las primeras impresiones en relación al contexto
fue que había gran cantidad de papeles y cartones dispersos en las
instalaciones, sobre todo en los escritorios del personal, también se pudo
observar que el jefe del departamento se retiró a las 11:55, mientras que el resto
del personal continuó sus actividades hasta las 12:30, hora en la que se
prepararon para almorzar, se realizó la despedida, y reiteró al asistente que
durante el resto de la semana se acudiría al departamento a partir de las 8:30.
El 19 de noviembre de 2018 se dio inicio a la observación participante, por lo
que las autoras realizaron el primer acercamiento a los cargos asignados,
iniciando con un oficinista y uno de los asistentes. Previo a éste primer
36
acercamiento se acordó entablar una pequeña conversación con el colaborador
para generar rapport, en la que se realizó la presentación individual, se mencionó
la confidencialidad de la información, y la predisposición de parte de las autoras
para colaborar en las actividades diarias.
La utilización de la guía de observación fue importante ya que permitió
conocer aspectos del procedimiento de las actividades que realizaban los
colaboradores y que a posterior fueron aprendidas por las autoras, en este
sentido se pudo registrar la hora en la que el personal iniciaba sus actividades,
que en éste caso oscilaba entre las 8:30 y 9:00 am, también se pudo medir en
minutos el tiempo empleado, frente a ésta observación las autoras se
preguntaban, ¿cómo ante las mismas actividades y procedimientos existían
resultados en tiempos y cantidades tan disímiles entre los colaboradores?.
Adicional a estos aspectos, se observó que el personal contaba con los
materiales necesarios, en este caso el más importante era la computadora,
aunque las fallas en el sistema y en la conexión a internet eran constantes, para
éste caso las autoras se preguntaban ¿es probable que ésta deficiencia interfiera
en la consecución de las tareas?, también percibieron que un obstáculo que
retrasaba el cumplimiento de la actividad, era la escasa organización del espacio
de trabajo ya que las carpetas que contenían la documentación de los pacientes
no tenían un orden específico.
Finalmente, después de observar y aprender el procedimiento de alguna
actividad, se procedió a ejecutarlas, ya que había computadoras disponibles que
permitieron la participación activa de las autoras, de tal modo se procuró no
interrumpir al personal al que se ayudaba, pero se preguntaba de ser necesario
para evitar errores, involucrarse en la actividad laboral del personal permitió
obtener datos que complementaron la información registrada en la guía de
observación, iniciando de éste modo la observación participante.
Durante los días del 20 al 23 de noviembre se continuó con la observación
participante procurando colaborar con el resto del personal que mantenía los
cargos de oficinistas y el asistente de auditoría, de éste modo se logró
comprender con mayor profundidad la dinámica de los procesos ejecutados en
37
ésta área, y los tiempos en los que realizaban las actividades, teniendo en cuenta
que todos los días se asistía al personal en varios procesos, una de las dudas
generada en las autoras fue ¿por qué si en la mañana se consiguen alrededor
de 12 carpetas liquidadas, a la mañana siguiente no hay muchos avances?.
Entre los aspectos más relevantes evidenciados a través de la observación
participante se detalla que los oficinistas y asistentes comentaban
frecuentemente sobre los errores en la documentación que provenía de otros
departamentos, sobre todo de admisión, lo que generaba comentarios del tipo:
“esto nos causa inconvenientes para avanzar” o “siempre tenemos pérdidas de
tiempo realizando cosas que no nos corresponden”, las autoras registraban
estos comentarios en la bitácora con el fin de profundizar y aclarar dudas en el
levantamiento de información.
Durante la ejecución de las actividades que los colaboradores permitieron
realizar, se pudo corroborar diversas quejas emitidas por el personal del
departamento, ya que los documentos que se tenían que digitalizar presentaban
inconsistencias que necesitaban ser corregidas por los oficinistas, y estas
situaciones interferían en el desarrollo de las actividades programadas, por lo
que eran las tareas en las que más solicitaban ayuda a las autoras, de tal modo
que pudiesen continuar con su planificación diaria.
Un aspecto que llamó la atención de las autoras fue que al haber realizado la
observación participante entre los pares del mismo cargo se denotó que frente a
la misma actividad, empleaban diferentes estrategias, y que al finalizar la jornada
matutina algunos colaboradores tenían mayor número de carpetas digitalizadas
que otros, ante ésta realidad surgió la pregunta ¿existe alguna diferencia entre
los resultados obtenidos en la jornada matutina de la vespertina?, razón por la
que se esperaba continuar involucrándose en la ejecución de actividades con el
fin comprender mejor la dinámica del departamento.
El 26 de noviembre se realizó la redistribución de puestos, sin embargo, las
autoras continuaron con cargos de éste departamento y aunque les fueron
añadidos otros, se organizó el tiempo para culminar la observación participante
del departamento de auditoría médica, sin afectar el proceso en las otras áreas,
38
por lo que en el transcurso de éste día se efectúo la presentación en los nuevos
puestos asignados, proporcionándoles información breve del proceso y
registrando algunas observaciones.
A partir del 27 de noviembre las autoras no permanecían juntas todo el tiempo
en el departamento, en algunas ocasiones se turnaban, compartían la
información obtenida, y en otras acudían juntas. En paralelo a la observación
participante de los oficinistas y asistentes se observó brevemente al jefe del
departamento, quién es el auditor médico, sin embargo, para obtener mayor
información a partir de éste día, una de las autoras, realizó la observación de
éste cargo, debido a la complejidad de las actividades no se realizó observación
participante, pero se cumplió con el registro de la guía de observación.
Es necesario mencionar que el auditor médico a diferencia del resto del
personal, utilizaba sus propios materiales para ejecutar las tareas, llevaba
consigo su computadora, router, y programas que eran diferentes a los que
utilizaba el resto del personal, estos aspectos generaban dudas, del tipo ¿por
qué el auditor no utiliza los recursos que le proporciona la institución?, éstas
preguntas fueron registradas en la bitácora, para relacionarlas en el formulario
de análisis ocupacional y que pudiesen ser aclaradas a través de la entrevista.
Durante esta fase se pudo constatar que la supervisión que realizaba el
auditor médico no era diaria, esporádicamente consultaba a los oficinistas sobre
la cantidad de documentación digitalizada, y a los asistentes la cantidad de
cuentas liquidadas, por tal motivo se preguntaba ¿de qué modo el auditor
organizaba su tiempo para supervisar y garantizar el cumplimiento de las
actividades del personal? considerando que ésta sólo es una fase del proceso
se realizaron las respectivas anotaciones en la bitácora para procurar relacionar
éste aspecto con las preguntas pertinentes que permitan profundizar ésta
situación.
Los horarios de trabajo también se pudieron observar durante esta fase, de
tal modo se evidenció que el auditor médico ingresaba a las 8:00, y salía a las
12:00, mientras que el resto del personal mantenía horarios de 8:30 a 16:30, se
identificó que a menudo el auditor se llevaba consigo carpetas del departamento,
39
lo que generó interrogantes del tipo, ¿el auditor lleva trabajo a su casa? ¿quién
supervisa al personal en la jornada vespertina?, por iniciativa de las autoras al
observar ésta situación acordaron permanecer juntas en el departamento
durante la jornada vespertina, para constatar diferencias entre las jornadas.
De tal modo a través de la asistencia al horario vespertino se pudo confirmar
que la jornada del auditor culminaba a las 12:00, y desde ésa hora en adelante
no existía supervisión en el departamento, también fue posible evidenciar que
después de la pausa del almuerzo, el tiempo utilizado en cada tarea era diferente
y la cantidad de trabajo disminuía considerablemente, de tal modo que en la
jornada vespertina se volvió a repetir la observación participante con el fin de
registrar variaciones en los tiempos de ejecución de las tareas, y a su vez realizar
anotaciones respecto a las diferencias entre cada jornada.
Otro aspecto evidenciado en relación a los horarios fue la realidad de un
oficinista de auditoría de género masculino y de aproximadamente 20 años,
quién tenía la facilidad de ingresar en un horario diferente, e incluso marcharse
antes de tiempo, debido a comentarios que el oficinista realizaba, las autoras
asumían que ésta facilidad le era permitida porque estaba cursando una carrera
universitaria, sin embargo, ésta situación causaba inconformidad en algunos de
sus compañeros quienes mencionaban en varias ocasiones que “tenían que
ayudarlo a cumplir su trabajo” de lo contrario no culminada sus actividades.
Teniendo en cuenta el tiempo de permanencia en el departamento, se tuvo la
oportunidad de realizar la observación durante el período previo a la entrega de
información de las cuentas liquidadas a otras instituciones, por lo que se pudo
evidenciar que el 15 de diciembre por primera vez el auditor médico realizó una
reunión con el personal del departamento, cuyo objetivo fue verificar la cantidad
de información avanzada hasta ése periodo, para ésta actividad los oficinistas y
asistentes, organizaron en sus escritorios las carpetas en las que habían
culminado el proceso de verificación, digitalización, y liquidación.
En este punto se comprendían mejor los procesos, y por ende la dinámica de
la supervisión, a pesar de sólo observar sin involucrarse en la reunión. El auditor
inició registrando la cantidad de carpetas culminadas de cada colaborador y
40
verificó en el sistema que la cuenta del paciente se encuentre liquidada, posterior
a la revisión se reunieron en el centro del departamento y el jefe preguntó ¿qué
ha sucedido? tienen muy pocas carpetas avanzadas y vamos por mitad de
camino, se notó la inconformidad de los resultados en su rostro debido a los
gestos que realizó, como colocar su mano en el mentón, y mirar a cada
colaborador, esperando recibir explicaciones.
Un comentario importante a destacar de la reunión realizada por el jefe, fue
“siempre les he dado la libertad de trabajar a su gusto, pero espero resultados”,
en éste punto las autoras se preguntaban ¿es posible que la autonomía permitida
por el jefe represente una desventaja en los resultados esperados?, al contrario
de ésta duda, los oficinistas mencionaron “si nosotros hiciéramos sólo lo que nos
corresponde, todo estaría listo, pero no se puede teniendo que corregir siempre
lo que viene de otros departamentos” “yo no soy médico y me toca incluso
corregir documentos de los médicos residentes”.
El auditor se limitaba a escuchar, y anotar las quejas, mencionó además que
reportaría los inconvenientes, finalmente intervino un tercer colaborador
añadiendo “el problema a veces es que alguien no termina su trabajo, tengo la
libertad de su parte doctor, revisar que todo se haga, pero no me toman en serio
somos compañeros y al final terminaremos ayudando en lo que haga falta porque
el trabajo es por todos”, se rescata éste comentario debido a que en varias
ocasiones se observó a quién lo mencionó realizar las tareas de otro compañero
que ingresaba y salía en horarios diferentes.
Al concluir con la reunión, el auditor hizo hincapié al personal a que mencionen
alguna otra situación que interfiera con sus tareas puesto que se acercaba la
entrega de la información y faltaba mucho trabajo por concluir, mencionó que
solicitaría permisos para que pudiesen trabajar los sábados de ser necesario y
cumplir con la entrega en la fecha indicada, además recalcó que informaría a
otros departamentos las inconsistencias en los documentos con el fin de evitar
exceso de trabajo que no les corresponde, aunque haya sido una gestión ya
antes realizada.
41
En la semana del 24 al 28 de diciembre, previó a cumplirse el plazo de
entrega de información fue posible permanecer en el departamento, durante este
tiempo se observó un cambio notable en la cantidad de tiempo para cada tareas
ejecutada por los colaboradores, dando como resultado un mayor número de
carpetas liquidadas por día, y otros cambios como disminuir el tiempo empleado
en el almuerzo, y prolongar su horario de trabajo, algunos permanecían hasta
las 7pm, era notable el cansancio y desesperación por culminar con el proceso
de liquidación de las cuentas, y asistieron al hospital el fin de semana.
En esta semana se observó un aumento notable en los resultados, las autoras
se preguntaban ¿qué se hace, o qué se deja de hacer en este tiempo para
obtener mejores resultados?, lo que sí fue claro, es la reducción de interacciones
entre compañeros, se comunicaban para cuestiones muy puntuales en relación
a la documentación de los pacientes, algunas veces realizaban mal las tareas y
tenían que volver a realizarlas, en esta semana acudían con frecuencia a otros
departamentos a buscar documentación en la que se solicitó correcciones, pero
no encontraban resultados, se mostraban cansados y estresados.
En este sentido los colaboradores mencionaron que el tiempo era escaso para
esperar la gestión de otros departamentos, así que tuvieron que corregir los
errores ellos mismos, por lo que se retrasaba la ejecución de tareas planificadas,
y el tiempo para liquidar las carpetas culminaba. Finalmente, el día de la entrega
grabaron toda la información en discos, y la última fase fue dirigirse a entregar la
información a instituciones externas al hospital, la duda que quedó en las autoras
fue ¿todos los meses el proceso fluye de la misma manera?, ¿cuál sería el
resultado si hubiese mayor supervisión, o gestión del tiempo de las tareas?
4.3. Levantamiento de información
En esta fase, se tomaron en consideración las dudas generadas a partir de la
fase de observación y se trató en la medida de lo posible de relacionarlas con
los ítems descritos en el formulario de análisis ocupacional a través de preguntas
semi-estructuradas, ésta fase al igual que la observación se llevó a cabo en el
departamento de auditoria médica, y no hubo oportunidad de adecuar un
espacio, ya que el personal no podía interrumpir la ejecución de sus actividades,
42
sin embargo, para ésta fecha los colaboradores estaban dispuestos a colaborar
sin ningún inconveniente.
El levantamiento de información inició la tercera semana en la institución, es
decir el 3 de diciembre, y al igual que en la fase de observación se acordó
explicar a los colaboradores la importancia de su participación durante esta fase,
los motivos por los que se realizaba dicha actividad con el fin de disipar dudas,
y a su vez se reiteró la confidencialidad por parte de las autoras en la información
obtenida. Cabe indicar que los formularios no se completaban en un solo día, al
contrario, se tomaron varios días y diferentes jornadas por cada colaborador,
respetando la disponibilidad de tiempo.
El auditor médico fue el primer participante al que se entrevistó, mantuvo una
actitud positiva, denotando apertura para responder a las preguntas, sugirió sólo
ocupar 45 minutos, debido a su jornada de trabajo. Tenía claro el objetivo y la
misión de su puesto, y reconocía sus funciones, aunque manifestó no estar de
acuerdo con ser el jefe del departamento. Al indagar a cerca de los motivos,
explicó, que ser jefe demanda otro tipo de responsabilidades, y debido a su
jornada de trabajo no podía cumplirlas totalmente, enfatizó además en que su
sueldo correspondía sólo al de ser el auditor médico de la institución.
En cuanto a las principales actividades del auditor se establecieron codificar
las cuentas y levantar objeciones, reconoce que diariamente debe supervisar los
procesos del departamento, aunque para ésta última actividad pocas veces
cumple con la tarea de realizar preguntas a los asistentes y oficinistas sobre la
cantidad de carpetas liquidadas, posibles inconvenientes, próximos avances, o
permisos de salidas de la institución, considera que el tiempo de su jornada y los
plazos de su trabajo son escasos, dado que el resto de personal necesita de
carpetas codificadas para iniciar el proceso de liquidación de cuentas.
Al indagar en los tiempos de ejecución y el número de veces en las que se
repite cada tarea, el auditor fue muy claro en mencionar que los tiempos están
sujetos a cambios, y todo dependerá de la cantidad de pacientes y el número de
intervenciones realizadas por mes, explicó también que diariamente codifica
entre 35 y 40 carpetas con el fin de proveer de material al departamento y que
43
cumplan con sus tareas, en este punto surgió una duda sobre los plazos de
ejecución de las actividades y el modo de organizarse de acuerdo a su jornada.
En este sentido se preguntó al auditor ¿existe algún plazo establecido para la
ejecución de sus actividades?, a lo que respondió “nadie me ha establecido un
mínimo de tareas, pero considero que es lo necesario porque mensualmente se
realizan entregas para que paguen al hospital” a su vez se añade que la cantidad
de tareas que realiza se correlacionan con las asignaciones dispuestas al
personal del departamento, y desde su posición como jefe establece plazos y
cantidades de trabajo sobre todo a los oficinistas, aunque si bien es cierto, el
tiempo no le permite hacer una revisión diaria, la hace quincenalmente.
El ítem de condiciones de trabajo permitió conocer el tiempo laboral del
auditor, ya que a través de la observación se pudo notar que mantenía un
régimen de tiempo diferente, comentó que su jornada de trabajo es sólo
matutina, y que su horario es de 8:00 a 12:00, debido a que en la jornada
vespertina labora en otra institución, además mencionó que durante este tiempo
no tiene pausas permitidas, y tampoco tiene que contar con disponibilidad de
tiempo frecuente a excepción de aquellas ocasiones en las que tiene que acudir
a contraloría a lectura de glosas ya que implica alrededor de 4 horas en la tarde.
Una de las preguntas que se realizó en relación a este ítem estuvo dirigida a
conocer el modo en el que el auditor se organiza para cumplir con sus tareas
durante la jornada de trabajo, a lo que se mencionó que llega minutos antes ya
que a partir de las 10:00 empieza a acudir personal de otros departamentos, o
surgen demandas respecto a reuniones, por lo que aprovecha realizar lo más
rápido posible sus actividades principales durante las primeras horas, decidió
incorporar revisiones quincenales para cumplir con sus tareas de jefe, y aun así
es frecuente llevar trabajo a su casa, fuera de la jornada de trabajo.
A su vez el auditor menciona que si bien es cierto busca la forma de organizar
su tiempo para cumplir con sus actividades, la institución no le proporciona los
implementos necesarios, y ha optado por utilizar sus propios recursos, ya que
las computadoras y el servicio de internet que ofrece la institución es deficiente,
además mencionó “se cree que aquí todo está automatizado pero la realidad es
44
otra, si no tuviera plataformas y programas que he conseguido en otros trabajos
no lograría cumplir ni con la mitad de mis tareas”, éste último comentario permitió
corroborar una de las dudas que surgió en la fase de observación.
En cuanto a los oficinistas de auditoría, al igual que el auditor, se mostraron
predispuestos a colaborar, aunque había ocasiones en las que una de las
colaboradoras mencionaba estar ocupada y prefería no ser interrumpida, sin
embargo, acatando los acuerdos de respetar el tiempo disponible de cada
personal, se pudo ejecutar la fase con normalidad. Los oficinistas a pesar de
tener el mismo puesto de trabajo cumplen con roles diferentes, dos son
digitalizadores o escaneadores de información y los otros dos, se encargan de
la liquidación de cuentas.
Los oficinistas reconocen la misión y objetivo de sus puestos, aunque
muestran cierta dificultad para describir sus funciones, concuerdan que asumen
responsabilidades que no les corresponden y detallan que gran parte de la
información que se recibe del departamento de admisión, de médicos residentes,
u otros departamentos presenta inconsistencias que repercuten en el
cronograma, hay quienes aseguran que fueron contratados para cumplir con
otras actividades, pero al despedir personal, tuvieron que asumir las
responsabilidades de quienes se ausentaron, bajo las mismas condiciones de
trabajo.
El personal de éste departamento tiene predisposición de regular el tiempo
utilizado para cada actividad, en la observación se evidenció que los tiempos
empleados para la misma actividad variaban según la jornada matutina y
vespertina, por lo tanto, las autoras interrogaron ¿de qué manera organizan su
trabajo durante cada jornada? se comprobó que no tienen una forma de
organizar sus actividades en relación a la jornada, una de las oficinistas, y los
asistentes consideran que en la mañana cumplen mejor porque no se sienten
cansados, y prefieren avanzar en ésa jornada, sin embargo, el resto del personal
cree que “en la mañana la presencia del jefe ocasiona que trabajen mejor”.
Se indagó también en la posibilidad de tener establecida una cantidad límite
por día, o por jornada, por lo que coincidieron en que deben cumplir con un
45
mínimo de 25 carpetas por día, aunque una de las oficinistas liquida 30 carpetas
diarias, se comprobó además que ésta condición no se cumple a cabalidad por
todos los oficinistas, y que al contrario de lo que se espera, el trabajo se acumula
para días previos a la revisión quincenal por parte del jefe, y los últimos días de
cada mes en los que se realiza la entrega de información, ante ésta realidad se
abordó en la pregunta, ¿cuáles son las razones por las que considera que no se
cumple con la cantidad establecida?.
Entre las respuestas más comunes por parte de los oficinistas se detallan las
siguientes: “el trabajo no se cumple debido a inconsistencias en la
documentación de los pacientes”, “nos toca, desde descargar información en el
sistema hasta completar documentos que están en otro departamento, y eso
toma tiempo”, “es verdad que nos dicen que tenemos una cantidad fija, pero
nadie lo revisa, y a veces sí necesitamos presión” estos comentarios fueron
importantes para las autoras ya que expresan algunas de las razones por las
que se generan demoras en la ejecución de tareas del personal.
Una de las oficinistas que cumple con un mayor número de carpetas
establecidas por día, manifestó “cumplo con lo que me asignen, aprovecho el
tiempo y si hay algo que corregir lo hago, lo que retrasa mi trabajo es que mis
compañeros no cumplan con sus actividades”, concuerdan con ella otros
oficinistas mencionando “cuando los chicos se retrasan tenemos que ayudarles
porque si no el proceso se paraliza”, “creo que el número de carpetas que se nos
pide está bien, pero nadie lo controla”, se pudo corroborar, que, las
inconsistencias en la documentación no son la razón principal que interfiere en
las actividades de éste colaborador.
En vista de los comentarios de la ausencia de supervisión, surgieron en las
autoras las interrogantes en relación a ¿de qué manera el jefe asegura el
cumplimiento de las tareas?, y ¿existe algún tipo de presión, en relación al
tiempo para la ejecución de sus actividades?, de modo unánime frente a ambas
preguntas el personal mencionó que el jefe sólo realiza una supervisión
quincenal, ésta respuesta coincidió con lo expresado por el auditor. En cuanto a
la presión, consideran que sólo es visible en los días cercanos a la entrega de
46
información, es decir cada fin de mes, en donde se ven obligados a “ser más
rápidos en las tareas, a trabajar durante más horas, o incluso los sábados”.
Las autoras consiguieron indagar en información relacionada a “trabajar
durante más horas” realizando la pregunta ¿cuándo tiene algún retraso en la
planificación de tareas diarias, debe realizarlas recuperando horas adicionales?,
las respuestas fueron disimiles, algunos oficinistas mencionaban que sólo
recuperaban horas en los días previos a las entregas, pues necesitaban extender
su jornada hasta las 20:00pm, para cumplir con todas sus tareas, o la de otros
compañeros, mientras que el resto del personal, aseguraba no extender su
jornada pues, dichas horas no eran retribuidas económicamente.
La respuesta de los oficinistas a cerca de “realizar el trabajo de otro
compañero “motivó a las autoras a indagar en una realidad que evidenciaron en
la observación, en la que ciertos colaboradores tenían que suplir las tareas de
otros compañeros que no podían culminarlas, por lo tanto, abordar la pregunta
¿en ocasiones recibe ayuda en sus actividades o puede ayudar a otros?, permitió
identificar que el personal considera que, más que poder ayudar a sus
compañeros lo hacen por cumplir con la cantidad mensual de tareas
establecidas, al contrario quien recibe ayuda indica que por la simultaneidad
entre el estudio y el trabajo no consigue culminar las tareas asignadas.
El oficinista que no lograba cumplir con la cantidad de tareas
correspondientes, tenía permitido por el jefe la condición de horario flexible, al
abordar éste tema las autoras indagaron en las circunstancias sobre las que se
estipulo ésta modalidad de horario, y los efectos en la organización de las
actividades, por lo que se conoció que el oficinista contaba con días establecidos
en los que podía ingresar tarde, o irse temprano, y no siempre cumplía con la
condición de recuperar la cantidad de horas en las que tenía permitido
ausentarse, a su vez se le dificultaba cumplir a tiempo sus actividades.
Es importante indicar que, durante el proceso de observación, se evidenció
que la situación de horario flexible del oficinista antes mencionado generaba
inconformidad entre sus compañeros, por lo tanto, al realizar la interrogante de
¿cuál es su opinión respecto al horario flexible?, el personal considera que, si
47
bien es una ventaja para su compañero, no se garantiza que este cumpla con la
misma cantidad de horas, además una de las oficinistas añade que en su
condición de madre a veces necesita ingresar más tarde, sin embargo, no le es
permitido, por lo tanto considera que es una injusticia.
Debido a los comentarios en relación a los retrasos o extensión de plazos de
la tarea, asociados en varias ocasiones a la escasa organización del oficinista
se incluyó entre las preguntas, ¿considera que el horario flexible es una ventaja
para el equipo de trabajo?, los colaboradores consideran que es una condición
injusta ya que lo perciben como una condición especial no sólo por los horarios
de ingreso y salida sino por el incumplimiento en las actividades
correspondientes, además asocian ésta razón a la extensión de las jornadas de
trabajo, tal como se mencionó anteriormente no es una condición para todos,
pues no es una obligatoriedad.
En base a ésta realidad las autoras sin la intención de abordar temas muy
subjetivos consideraron pertinente indagar en la percepción de las demandas de
las tareas y el modo de organizar el tiempo en función de éstas, de tal modo se
identificó que algunos colaboradores perciben la demanda de las tareas según
el sentido de responsabilidad que tienen por su trabajo, por lo tanto, cumplen con
las tareas, o incluso cubren las que no les corresponden, aunque esto implique
extender la jornada, por el contrario, hay quienes creen que las demandas las
impone el supervisor que al no estar presente no consideran necesario realizar
algún tipo de gestión para ejecutar de manera oportuna sus tareas.
Las principales categorías para responder a la relación entre la organización
temporal del trabajo y la ejecución de tareas en éste departamento, son el ritmo
de trabajo asociados a la autonomía, presión temporal y extensión de jornadas,
los horarios flexibles en relación al apoyo social, y el modo de organizar el trabajo
en función de la percepción de las demandas de la tarea, que fueron descritos a
lo largo de la reconstrucción del proceso, en base a las experiencias suscitadas
en el departamento, motivo por el que se desarrollarán en la reflexión crítica,
citando autores que sustenten la experiencia sistematizada.
48
5. Reflexión crítica
El desarrollo de éste tema de sistematización surge mediante la propuesta de
describir la relación entre la organización temporal del trabajo y la ejecución de
tareas del personal de auditoria médica, a través de la experiencia de las autoras
durante el proceso de análisis ocupacional efectuado en un hospital de la ciudad
de Guayaquil.
5.1. Fase de planeación y preparación
El proceso de análisis ocupacional según Chiavenato (citado en Marín, 2009)
añade las fases de planeación, preparación y ejecución, éstas fases formaron
parte del desarrollo de ésta sistematización y de la experiencia vivida, y fueron
importantes para la determinación de los materiales a utilizar, la elección del
tema de ésta sistematización, y la información necesaria para dar respuesta al
objetivo planteado.
Durante la etapa de preparación, según Chiavenato (citado en Marín, 2009),
se deben preparar los materiales, entrenar a los analistas, y realizar una
recolección previa de datos del personal, para éste proceso se cumplió con el
diseño del formulario que se utilizaría en la organización, sin embargo surgieron
conflictos internos en el grupo encargado, debido a la escasa información y
entrenamiento para éste proceso, a pesar de las capacitaciones realizadas era
notable la confusión y escaso dominio teórico, éste hecho generó que hubieran
errores en el formulario, y no se realizó una recolección previa de información
del personal.
Los métodos utilizados fueron la observación participante, y la entrevista, que
son reconocidos por Castillo (2012) como fuentes primordiales de recolección de
información, a través de instrumentos como formularios, y guías de observación
y entrevistas, menciona además que la fuente natural de información es la
persona que ocupa el cargo, por lo que una de las recomendaciones
proporcionadas, fue detallar la realidad de los colaboradores, este hecho
favoreció, a las autoras para profundizar a modo de entrevista en los temas que
49
fueran necesarios, aunque no se evidenció de manera general en el contenido
de los formularios de los diferentes cargos.
5.2. Socialización y observación
En ésta parte del proceso, fue necesario realizar la socialización en la que se
dio a conocer el motivo por el que las autoras estarían en el departamento, Marín
(2009) menciona la importancia de informar a los participantes sobre el proceso
a realizar, en éste caso la institución receptora tuvo la responsabilidad de
informar a los colaboradores sobre la presencia de practicantes en la institución,
sin embargo, se evidenciaron dudas, y cierta tensión en el personal porque ésta
socialización no se efectúo de manera oportuna en todas las áreas, por lo tanto
fue realizada por las autoras.
Uno de los métodos utilizados para el levantamiento de información requerida
para el análisis ocupacional es la observación, Castillo (2012) plantea que éste
medio es más eficaz cuando, su utilidad es con la intención de corroborar
información y se realiza posterior a la aplicación de un cuestionario que permita
obtener cierta información de los colaboradores, sin embargo, en ésta
experiencia fue el primer método de recolección utilizado, y a través de la guía
de observación se registraron los aspectos generales, ya que no se obtuvo
información previa de los cargos.
La observación participante, fue uno de los métodos esenciales para obtener
información durante éste proceso, Aranda (2009) menciona que ésta técnica
permite que el observador participe de manera activa en el grupo de estudio, lo
que implica participar de sus actividades para generar una mejor comprensión,
ésta fase fue de gran utilidad porque las autoras lograron identificar diferencias
en los horarios de salida, en los tiempos utilizados para las mismas actividades,
y diferenciación de resultados obtenidos entre una jornada y otra, lo que motivó
a que se involucren durante más tiempo en cada tarea de los colaboradores.
Una de las recomendaciones de Aranda (2009) es registrar las observaciones,
con el fin de aclararlas a través de entrevistas que pueden ser formales o
50
informales, en relación a éste argumento las autoras durante toda la fase
añadieron en sus bitácoras, observaciones y preguntas que a posterior fueron
relacionadas a los ítems del formulario, y que permitieron la elaboración de una
guía de entrevista semi-estructurada, debido a la ausencia de información previa
del departamento, fue de suma importancia registrar todo tipo de observación,
con el objetivo de profundizar en las anotaciones.
El desempeño y desarrollo adecuado de la actividad laboral según Fernández
(2013) se relaciona con la disposición del espacio físico por el mayor esfuerzo,
movimiento y pérdida de tiempo que representa, se identificó que en el
departamento existían deficiencias en la organización de las carpetas que
permanecen dispersas, por lo tanto las autoras cuestionan ¿repercute ésta
escasa organización, en el tiempo empleado para ejecutar las tareas?, al no
contar con un orden específico de las carpetas, se movilizan internamente, y
realizan preguntas entre sí para encontrarlas, ésta situación prolonga el tiempo
previsto para iniciar con las tareas, interfiere en el ritmo del otro, y por ende
disminuye la cantidad de trabajo culminado.
En éste departamento se evidenció que, el auditor médico mantiene media
jornada de trabajo, y a pesar de ello desempeña también como jefe del
departamento, por ende, le corresponde efectuar actividades de supervisión,
Fernández (2013), sugiere realizar una planificación que coincida entre la
cantidad de tareas asignadas y el horario de cada jornada, evitando exigencias
laborales que el empleado no se encuentre en la capacidad de ejecutar, por
escases de horas, por ésta razón se plantea, ¿es pertinente que el auditor
desempeñe dos cargos durante la media jornada?, ¿qué consecuencias tiene?.
En este sentido, las autoras mencionan que no es pertinente que el auditor
médico cumpla con dos cargos a la vez, pues desde lo observable se evidenció
que constantemente tiene que llevar trabajo a su casa, en paralelo a cumplir las
actividades de auditor, debe supervisar la ejecución de los procesos del
departamento, al contar sólo con media jornada, el cargo de jefe no lo
desempeña en su totalidad, es decir, no existe correspondencia entre las horas
51
y las tareas asignadas, repercutiendo así en la ausencia de supervisión en la
jornada vespertina, y una correcta verificación de las tareas del personal.
5.3. Levantamiento de información
El ritmo de trabajo según Parra (2003) es el tiempo necesario para ejecutar
una tarea, éste autor considera que “es más favorable un ritmo de trabajo que
respeta la capacidad individual y la autonomía para su regulación”, de lo contrario
los ritmos se vuelven improductivos, el personal de éste departamento cuenta
con la autonomía necesaria para organizar el tiempo de su jornada en función
de los requerimientos de sus actividades, sin embargo, constantemente tienen
retrasos en la culminación de las tareas, y cada fin de mes se ven obligados a
acelerar sus ritmos de trabajo, por consiguiente se plantea ¿qué tan positivo
resulta éste ritmo de trabajo, y qué efectos tiene en la ejecución de tareas?.
En éste sentido las autoras consideran que el ritmo de trabajo del personal no
se ajusta al cumplimiento adecuado de las actividades, aunque parezca positivo
en varios colaboradores, la escasa organización del tiempo empleado provoca
efectos negativos como la acumulación de tareas y la disminución en la calidad
de éstas al ejecutarlas con un ritmo acelerado, la autonomía y posibilidad de
decidir el ritmo, no representa la mejor opción dentro de la organización temporal
del trabajo para éste departamento, es pertinente entonces preguntarse ¿es
posible que el personal necesite de presión temporal para ejecutar sus tareas?.
La presión temporal según Gracia, Peiró y Ramos (2007) se genera cuando
los tiempos establecidos no resultan suficientes para el cumplimiento de las
tareas, y sugieren que, más que ver la presión como inherentemente negativa,
puede tener efectos positivos según sea la situación, vinculado a éste concepto,
se considera que, el personal no cuenta con ningún tipo de presión temporal que
regule la ejecución de tareas, y debido a la ausencia de supervisión, la presión
podría resultar un estímulo generador de desafíos para culminar las tareas en el
tiempo especificado.
52
La ausencia de un ritmo de trabajo adecuado y algún tipo de presión temporal
en el departamento, inciden en la prolongación del tiempo empleado para la
ejecución de las tareas, por lo tanto, frecuentemente el personal se ve en la
obligación de extender la jornada; cuando esto sucede se muestran estresados
y como prueba de ello se suscitan errores, a su vez reducen el tiempo dedicado
a la familia y otras actividades, por lo que optan por llevar éstas actividades al
trabajo, Rivera (2017) considera que extender las jornadas, o acelerar el ritmo
de trabajo puede generar bajo rendimiento, tanto en la cantidad como en calidad
de las tareas.
Una de las dificultades en relación a la organización temporal del trabajo en
el departamento, es la permisibilidad de horarios flexibles, Alcover, Martínez y
Rodríguez (2015) aseguran que éstos horarios, posibilitan al personal de “mayor
libertad para simultanear el trabajo con otras actividades como el estudio”
(p.142), sin embargo, ésta modalidad de horario representa desventajas para el
equipo de trabajo de auditoria, es importante cuestionarse ¿cómo inciden los
horarios flexibles en el tiempo y resultados esperados en cada tarea?.
Las autoras establecen que, el horario flexible representa una desventaja
debido a la ausencia de control que garantice el cumplimiento del número de
horas que equivalen a la jornada laboral y por tanto frecuentemente se dificulta
el cumplimiento de tareas que son ejecutas por otros compañeros para cumplir
con las actividades asignadas, ésta situación hace percibir ésta modalidad como
una injusticia, Alcover, Martínez y Rodríguez (2015) mencionan que el grado de
apoyo social interviene en la distribución del tiempo de trabajo de las personas
debido a la posibilidad de recibir ayuda de compañeros o supervisores.
Para finalizar se cita a Peiró (2003) quien considera que existen cambios en
la forma de percibir las demandas de las tareas, en función de las jornadas o los
turnos de trabajo, ésta distribución temporal permite identificar la percepción
ideal y real del trabajo, no todos los colaboradores del departamento perciben
del mismo modo las demandas durante las jornadas de trabajo, en consecuencia
se plantea ¿de qué modo ésta percepción condiciona la actividad laboral del
personal y el modo en el que se ejecutan las tareas?.
53
Los colaboradores de éste departamento concuerdan en que durante la
jornada matutina se sienten menos cansados, y algunos aprovechan ésta
condición para cumplir con la mayor cantidad de actividades, algunos perciben
las demandas desde el sentido de responsabilidad, por lo que organizan su
tiempo en función del cumplimiento oportuno de sus tareas, mientras que, hay
quienes consideran que la presencia de supervisión y control son necesarios
para cumplir de mejor manera sus tareas, pues la meta no es impresa por ellos,
sino por la supervisión, y de ésta dependerá la organización del tiempo del
trabajo.
El trabajo de sistematización generado a partir del proceso de vinculación en
una institución de salud permitió a las autoras aprender que es importante fijarse
metas previas al ingreso de las prácticas, de tal modo se tienen claros los
objetivos que se desean lograr, haciendo énfasis no a los objetivos impuestos
por el proyecto de vinculación, sino objetivos personales que motiven a buscar
métodos de mayor alcance de información teórica y práctica que permita crear
un impacto a nivel personal y con las personas involucradas durante cualquier
proceso.
Uno de los aprendizajes más valiosos adquiridos por las autoras fue que al
involucrarse en una organización con mayor número de colaboradores, es de
vital importancia que entre el grupo de practicantes exista una adecuada
comunicación y mismo nivel de comprensión de los mensajes que se difunden,
pues dentro de la institución toda información circula entre colaboradores, y
puede causar confusión de los procesos efectuados, a su vez se logró
comprender de un modo más amplio la importancia de la ética profesional
durante toda la práctica.
Es de vital importancia estipular que uno de los aspectos más importantes
para desarrollar éste tipo de metodología es detallar todo tipo de observación,
duda e información obtenida desde el primer día de vinculación en la institución
receptora, éste proceso facilitará el desarrollo de la reconstrucción del proceso y
la búsqueda de información útil para realizar la reflexión crítica, sin embargo,
nada de lo anteriormente mencionado es posible si en un trabajo de parejas no
54
existe comunicación y acuerdos para establecer el tema y la información a
destacar, por lo tanto es útil compartir y explicar toda la información obtenida.
6. CONCLUSIONES
6.1. Conclusiones teóricas
En conclusión, las primeras fases del análisis ocupacional son cruciales, pues
la determinación de las técnicas e instrumentos adecuados permitirá el correcto
levantamiento de información, y evidenciar temas relevantes que surjan a partir
del proceso efectuado, en este sentido para dar respuesta a la pregunta eje
¿cómo se relaciona la organización temporal del trabajo con la ejecución de
tareas del personal de auditoría médica?, se concluye que:
• En el departamento existe una inadecuada correlación entre la cantidad de
tareas y el número de horas laborales del auditor médico, una de las
principales dificultades es que desempeña dos cargos y labora a media
jornada por lo que es notable el déficit de supervisión y control del tiempo
ejercido para el cumplimiento de tareas (Fernández, 2013).
• El ritmo de trabajo se relaciona con la ejecución de tareas porque éste
determina el número de horas que se emplean para ejecutarlas, a pesar
de la autonomía con la que cuenta el departamento, el escaso control
contribuye con una inadecuada organización del tiempo, por lo tanto, la
presión temporal se presenta como un estímulo generador de desafíos que
permitiría culminar a tiempo las tareas, evitando acelerar los ritmos de
trabajo cada fin de mes (Gracia, Peiró y Ramos, 2007).
• La extensión de jornadas surge como una opción para cumplir con las
tareas que no han logrado culminarse en el tiempo estimado, sin embargo,
55
ésta realidad disminuye la calidad de tareas, pues el personal está
propenso a cometer errores debido al estrés o cansancio que
experimentan, a su vez interfiere en el tiempo dedicado al ocio o la familia,
generando así que, se lleve trabajo al trabajo, es decir simultanear la
actividad laboral con actividades del hogar o educativas (Rivera, 2017).
• El horario flexible representa una desventaja para el departamento, la
ausencia de control y garantía del cumplimiento de las tareas y horas
requeridas en la jornada laboral, causa inconformidad entre compañeros,
lo perciben como una condición injusta, porque les genera mayor carga de
trabajo, lo que conlleva a extender la jornada laboral. A su vez, el grado
de apoyo social repercute en una inadecuada organización temporal para
la ejecución de tareas (Alcover, Martínez y Rodríguez, 2015).
• La forma de percibir las demandas de las tareas está condicionada por la
jornada. Hay quienes consideran que la jornada matutina es ideal para
cumplir con el mayor número de actividades establecidas, sin embargo,
hay quienes correlacionan las demandas con el sentido de responsabilidad
de cumplir con sus labores. Finalmente, se menciona que el cumplimiento
de las tareas depende de las demandas impuestas por el supervisor y en
función de éstas organizan el tiempo de trabajo (Peiró, 2003).
6.2. Conclusiones prácticas
Las autoras concluyen a partir de la reconstrucción del proceso y la reflexión
crítica que:
• Es importante seguir las recomendaciones proporcionadas en las
capacitaciones y reuniones para llevar un proceso adecuado de
vinculación, se comprobó a través de ésta sistematización que siguiendo
las pautas de elaborar el registro de bitácora y realizar preguntas a modo
56
de entrevistas para profundizar en cualquier tema facilita la construcción
de este tipo de proyectos.
• Es importante identificarse con el proceso y visualizarse durante toda la
etapa como profesionales, pues esto motivará a prepararse de manera
autónoma, a pesar de las capacitaciones proporcionadas por los
docentes, es vital que exista compromiso, preparación y comprensión de
los procesos, de este modo existirá mayor implicación en los fenómenos
encontrados a partir de la vinculación y por ende el trabajo de
sistematización representará con precisión la reconstrucción de un
proceso efectuado con responsabilidad y compromiso.
• La intención organizacional dispone de los recursos teóricos necesarios
para desarrollar un proceso de acuerdo a las competencias de los futuros
psicólogos, sin embargo, es necesario que éstos se instruyan e ingresen
con vocación y seguros a una práctica que es diferente al resto que se
desarrolla durante toda la carrera, reconociendo sus competencias y
debilidades que pueden interferir a lo largo de todo el proceso de
vinculación.
7. RECOMENDACIONES
En relación a las conclusiones generadas a partir de ésta sistematización las
autoras recomiendan que:
7.1. Recomendaciones teóricas
• El auditor médico no debe desempeñar el cargo de jefe del departamento,
pues su contrato a media jornada no le permite supervisar, el personal
durante la jornada vespertina, delegar el cargo de jefe a otro colaborador,
57
coadyuvaría en el control de la organización del tiempo, y regularía el
ritmo empleado para la ejecución de las tareas del departamento.
• Elaborar un cronograma donde se estipulen las tareas que deben ser
cumplidas dentro del tiempo de la jornada laboral, garantizando un avance
mínimo diario, para evitar acumulación de tareas que conlleven a la
extensión de la jornada, y el uso de tiempo previsto para otras actividades
fuera del ámbito laboral.
• La condición de horarios flexibles debería emplearse únicamente en
acompañamiento de un adecuado control que garantice el cumplimiento
de las tareas establecidas, evitando que otro colaborador ejecute tareas
que no le corresponden. Para acceder a ésta modalidad de horario se
debería establecer como condición recuperar las horas de la jornada
laboral.
7.2. Recomendaciones prácticas
• Elaborar la bitácora de campo, y asistir a las capacitaciones y reuniones
emitidas por parte del docente encargado (a).
• Los practicantes deben entrenarse de manera autónoma en
información teórica y práctica, sobre todo en la entrevista, pues ésta
representará la principal técnica utilizada durante un proceso de
análisis ocupacional, de éste modo se demostrará mayor compromiso
y comprensión de los temas abordados.
• Se debería incorporar un riguroso proceso de selección que garantice
la identificación de competencias necesarias para ingresar a las
prácticas de vinculación de servicio comunitario, de éste modo se
ayudaría a los estudiantes a interiorizar sus fortalezas y debilidades,
en función de una correcta elección de la intención organizacional.
58
Las conclusiones y recomendaciones de ésta sistematización de experiencias
no fueron divulgadas a los colaboradores de auditoría médica, debido a
diferentes cambios suscitados en el departamento posterior a las prácticas
realizadas en la institución, sin embargo, fueron socializadas a un grupo de
compañeros del noveno semestre de la facultad de ciencias psicológicas,
mediante la utilización de un folleto, ya que a pesar de no haber participado en
este éste tema, fueron parte del contexto que permitió el desarrollo de ésta
experiencia.
59
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ANEXOS
GUÍA DE ENTREVISTA SEMIESTRUCTURADA
Fecha:
Hora:
Nombre del entrevistador
Nombre del entrevistado
ETAPAS PREGUNTAS
RAPPORT 1. ¿Cómo se siente hoy?
2. ¿Cómo va su jornada de trabajo?
DE
SA
RR
OL
LO
DIMENSIONES PREGUNTAS
Control y
supervisión
3. ¿Cuál sería el resultado si hubiese mayor supervisión, o gestión
del tiempo de las tareas?
4. ¿Existe algún plazo establecido para la ejecución de sus
actividades?
Organización
autonomía
5. ¿De qué manera organizan su trabajo durante cada jornada?
6. ¿Cuáles son las razones por las que considera que no se cumple
con la cantidad establecida?
Presión
temporal
7. ¿Existe algún tipo de presión, en relación al tiempo para la
ejecución de sus actividades?
Sobretiempo
horas extras
8. ¿Cuándo tiene algún retraso en la planificación de tareas diarias,
debe realizarlas recuperando horas adicionales?
Apoyo
Social
9. ¿En ocasiones recibe ayuda en sus actividades o puede ayudar a
otros?
Horarios
flexibles
10. ¿Cuál es su opinión respecto al horario flexible?
11. ¿Considera que el horario flexible es una ventaja para el equipo de
trabajo?
CIE
RR
E
12. ¿Qué considera que hace falta para culminar con sus actividades a tiempo?
Folleto de divulgación de conclusiones y recomendaciones.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
LA ORGANIZACIÓN TEMPORAL DEL TRABAJO EN LA EJECUCIÓN DE TAREAS DEL PERSONAL DE
AUDITORIA MÉDICA DE UN HOSPITAL DE GUAYAQUIL.
Plan de sistematización
Eje de sistematización La organización temporal del trabajo
Pregunta eje ¿Cómo se relaciona la organización temporal del trabajo con la
ejecución de tareas del personal de auditoría médica?
Objetivo de la
sistematización
Describir la relación de la organización temporal del trabajo y la
ejecución de tareas del personal de auditoría médica evidenciada en el
proceso de análisis ocupacional de un hospital de Guayaquil.
Conclusiones Recomendaciones
- Inadecuada correlación entre la cantidad de
tareas y el número de horas laborales del
auditor médico.
- El escaso control contribuye con una
inadecuada organización del tiempo, a pesar
de la autonomía con la que cuenta el
departamento.
- La extensión de jornadas disminuye la calidad
de tareas, a su vez interfiere en el tiempo
dedicado al ocio o la familia.
- El horario flexible representa una desventaja,
causa inconformidad entre compañeros,
conlleva a extender la jornada laboral, a su
vez, el grado de apoyo social repercute en una
inadecuada organización temporal.
- La forma de percibir las demandas de las
tareas está condicionada por la jornada, hay
quienes consideran que la jornada matutina es
ideal, finalmente depende de las demandas
impuestas por el supervisor.
- El auditor médico no debería desempeñar el
cargo de jefe del departamento, podría
delegar el cargo de jefe a otro colaborador,
coadyuvaría en el control de la organización
del tiempo, y regularía el ritmo de trabajo del
departamento.
- Elaborar un cronograma, garantizando un
avance mínimo diario, para evitar acumulación
de tareas que conlleven a la extensión de la
jornada, y el uso de tiempo previsto para otras
actividades fuera del ámbito laboral.
- La condición de horarios flexibles debería
emplearse únicamente en acompañamiento
de un adecuado control, tratando de no
permitir que otro colaborador ejecute tareas
que no le corresponden, para acceder a ésta
modalidad de horario se debería establecer
como condición recuperar las horas de la
jornada laboral.
FASE: OBSERVACIÓN
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Ficha No. ___
Fecha (dd-mm-aaaa): Hora (hh:mm):
Actividad ¿Qué hizo? ¿Cuándo lo hizo? ¿Quién lo hizo? ¿Cómo lo hizo? ¿Con qué lo hizo?
No. (actividades que
desarrolla) (ubicación en el tiempo)
(actores: se sugiere hacer una caracterización de los mismos)
(métodos o estrategias empleadas en las actividades).
(recursos: humanos, materiales y financieros)
Actividad No.
¿Qué factores del contexto favorecieron la acción?
¿Qué factores del contexto limitaron la acción? Observación libre
FASE: OBSERVACIÓN
FICHA DE REGISTRO DE ACTIVIDADES
Ficha No. ___
Fecha (dd-mm-aaaa): Hora (hh:mm):
Actividad ¿Qué hizo? ¿Cuándo lo hizo? ¿Quién lo hizo? ¿Cómo lo hizo? ¿Con qué lo hizo?
No. (actividades que
desarrolla) (ubicación en el tiempo)
(actores: se sugiere hacer una caracterización de los mismos)
(Métodos o estrategias empleadas en las actividades).
(recursos: humanos, materiales y financieros)
Actividad No.
¿Qué factores del contexto favorecieron la acción?
¿Qué factores del contexto limitaron la acción? Datos relevantes
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
HOSPITAL LEON BECERRA DE GUAYAQUIL
Fecha de elaboración:
FORMULARIO DE ANÁLISIS OCUPACIONAL
• ACTIVIDAD DE LA EMPRESA:
o Comercial ( )
o Financiera ( )
o Servicios ( )
o Educativa ( )
o Industrial ( )
o Otros ( )
1. DATOS GENERALES
o Nombres y apellidos:
o Sexo:
o Edad:
o Estado Civil:
2. DATOS E IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Puesto percibido: Puesto nominal:
Puesto sugerido: Rol percibido:
• Nombre de puesto: ____________________________________________________
• Ubicación del puesto:
o Departamento: __________________________________________
o Nivel: __________________________________________________
• Número de plazas en el puesto: _______________________________________________
• Nombre del Jefe inmediato superior: __________________________________________
• Puesto del Jefe inmediato: ____________________________________________________
• Otros puestos a los que se reporta: _____________________________________________
• Puestos bajo su mando: _______________________________________________________
• Ubicación del puesto dentro de la estructura organizacional:
3. RESUMEN DEL PUESTO
• Objetivo del puesto:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
• Misión del puesto:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
3.-DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO
• Descripción de funciones / responsabilidades:
o Principales:___________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
o Secundarias:__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
o Ocasionales:__________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
• Descripción de las actividades y tareas:
ACTIVIDAD TAREAS Tiempo de
ejecución
Nº de veces
Dia
ria
s
Qu
ince
na
les
4.-DESCRIPCIONES COMPLEMENTARIAS
Relaciones del puesto
• Coordinación Interna:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Pares
Subordinados
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
• Coordinación Externa:
Departamento Puesto Razón
Superiores
Pares
Subordinados
¿Qué consecuencias puede traer un trato no adecuado con estas personas?
__________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
• Responsabilidades
o Por supervisión (Cuántas personas y a qué procesos):
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o Por información (Detalle qué tipo de información):
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
o Por procesos y trámites (Qué procesos o trámites):
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Me
nsu
ale
s T
em
po
rale
s
o Por mobiliario y equipo de oficina (Detalle mobiliario y equipo):
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5.-EXIGENCIAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO
Sobre procesos de comunicación:
PROCESOS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Comunicación escrita
Comunicación Oral
Ascendente
Descendente
• ¿Encuentra algún obstáculo o límite en el proceso de comunicación? __________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
Sobre exigencias personales en el puesto:
EXIGENCIAS Muy frecuente Frecuente Poco frecuente
Tolerancia al cambio
Retentiva
Concentración
Motivación
• ¿Encuentra algún obstáculo o límite para el logro de sus objetivos y tareas? __________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________
6.-CONDICIONES DE TRABAJO Y AMBIENTE
• Condiciones generales:
a. Organización temporal del trabajo:
Tiempo laboral y régimen de pausas:
o Jornada: _______________
o Turnos rotativos: _______
o Horario: _______________
o Disp. De horario: _______
o Pausa: _________________
b. Principios del procedimiento tecnológico:
Manual
Parcialmente manual (en porcentajes)
Automatizada
c. Condiciones ambientales:
Lugar de trabajo
Interiores ( ) Exteriores ( ) Ambas ( )
Conformación técnica del clima
Aire acondicionado ( ) Toxicidad ( ) Ventiladores ( ) Asepsia ( )
Espacio físico
Espacio adecuado al trabajo ( ) Espacio no adecuado al trabajo ( )
Luz e iluminación
Natural ( ) Artificial ( ) Ambas ( )
Ruido
Frecuencia Alta ( )
Baja ( ) Intensidad
Mucha ( )
Poca ( )
d. Equipos técnicos, tecnología, materia prima:
EQUIPOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
MAQUINARIAS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
VEHÍCULOS 100%
siempre
75% casi
siempre
50% a
menudo
25%
eventual
e. Riesgos de Trabajo:
ACCIDENTES Y ENFERMEDADES SIEMPRE A VECES NUNCA
Caídas
Cortadas
Mutilaciones
Quemaduras
Golpes
Choques eléctricos
Raspaduras
Alergias
Intoxicaciones
Afecciones respiratorias
Afecciones cutáneas
Otros especifique
7. EXIGENCIA FISICA PARA EL CUMPLIMIENTO DEL TRABAJO
ACTIVIDAD POCO FRECUENTE FRECUENTE
MUY FRECUENTE
Sentado Caminando Inclinado Balanceado Estirando Trapeando Arrastrando De pie
Esfuerzo con las manos Esfuerzo con los dedos Empujando Jalando Levantando objetos livianos Levantando objetos pesados
o Naturaleza del trabajo
Repetitivo
Sencillo
Serie de operaciones similares
Serie de operaciones distintas
Trabajo continuo que requiere atención a los detalles
8. CRITERIOS DEL DESEMPEÑO
• Conocimiento:
o Su trabajo exige:
Interpretar ( )
Aplicar bien los conocimientos ( )
Ambos ( )
Especifique
o Debe organizar diariamente en forma distinta su trabajo:
o Debe organizar o preparar diariamente el trabajo de otros:
• Toma de decisiones: ¿Su puesto exige la toma de decisiones? Sí No ¿Sobre qué recursos?
o Humanos:______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Tecnológicos:___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Financieros:____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Procesos:_______________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Objetos:________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Datos:__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
o Objetivos de la Organización:
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
______________
o Otros:__________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
_______________
• En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente:
o Puede consultar ( )
o Debe decidir por sí mismo ( )
o Debe consultar ( )
o Solo en casos difíciles ( )
• Iniciativa:
Normal para todo trabajo.
En ocasiones sugiere métodos, mejoras para su trabajo.
Aportar mejoras y procedimientos para otros puestos.
Aportar parcialmente en la creación de nuevos sistemas, métodos y procedimientos.
Dedicarse total y esencialmente a labores de creación y nuevas ideas.
9. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO (Exigencias especiales del puesto)
• Perfil de contratación
o Condiciones personales
• Constitución física:
Indistinto Resistencia Equilibrio Agilidad
Fuerza muscular piernas Fuerza muscular brazos
• Estado de los órganos:
Excelente estado
funcional
Normalidad
funcional
Vista
Oído
Olfato
Tacto
Gusto
• Estado de salud general:
Buena: Si No
Especifique:
______________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
________________
• Condiciones psíquicas:
1. Capacidad sensorial con respecto a la actividad
Mucho Algo Poco
Percepción del espacio
Percepción del tiempo
Percepción del movimiento
Senso-percepción voluntaria - Observación
2. Visual:
Mucho Algo Poco
Agudeza visual
Coordinación visomotora
Adecuada percepción cromática
Rapidez visual
Vista panorámica
3. Auditiva:
Mucho Algo Poco
Percepción auditiva
Discriminación del sonido
4. Táctil / olfativo:
Mucho Algo Poco
Percepción táctil
Rapidez y percepción manual
Agudeza olfativa
5. Mental:
Mucho Algo Poco
Lógica – razonamiento
Rapidez de captación
Atención activa y consciente
Concentración
6. Memoria:
Mucho Algo Poco
Memoria por imágenes
Memoria mecánica
Memoria Racional
7. Persistencia de la Memoria:
Mucho Algo Poco
A corto plazo
A medio plazo
A largo plazo
8. Conocimiento racional:
Pensamiento psicológico Mucho Algo Poco
Operaciones básicas: Análisis
Síntesis
Operaciones superiores Mucho Algo Poco
Comparación
Abstracción
Generalización
9. Capacidades con respecto a la actividad:
Orden:
Mucho Algo Poco
Orden temporal
Orden procedimental
Organización
Otros:
Mucho Algo Poco
Constancia
Rapidez
Observación
Liderazgo
Planificación
Capacidad para dar y recibir órdenes
Aprendizaje con rapidez
Aprendizaje a partir de la experiencia
10. Habilidades con respecto a la actividad:
Mucho Algo Poco
Habilidades comunicativas: Informativas
En la resolución de problemas
Trabajo bajo presión
En manejo de relaciones humanas
De planificación
De observación
Trabajo en equipo
En la administración del tiempo
Para examinar
Para razonar
Para explicar
Para reproducir
Para análisis: Visual
11. Características del carácter:
Cualitativas Mucho Algo Poco
Sociable, con actitud de servicio
Receptivo
Autorregulado
Integro
Actitud positiva hacia el trabajo
Perseverancia
Organización
Minuciosidad
Cuantitativas Mucho Algo Poco
Cooperativo
Activo
Rapidez en la ejecución
Empático
Discreto
Diáfano
10. NIVEL DE EDUCACIÓN PARA EL PUESTO
• EDUCACIÓN FORMAL:
Primaria Año aprobado
Secundaria Año aprobado Bachiller:
Carrera corta Año aprobado Título:
Carrera técnica Año aprobado Título:
Superior Año aprobado Título:
Post grado Título:
Maestría Título:
• OTROS CONOCIMIENTOS:
Sumar y restar
Multiplicar y dividir
Decimales
Lectura de ordines
Aplicación de formulas
Informes
Primeros auxilios
Detalle los cursos recibidos sobre el manejo de paquetes informáticos y su nivel de dominio
Avanzado Intermedio Básico
Excel
Word
Power Point
Outlook
• CAPACITACIONES
Detallar los cursos, seminarios u otros eventos de formación recibidos que le proporcionan
conocimientos para el desempeño del puesto (específicos u otros conocimientos relacionados o generales)
Específicos Relacionados
• EXPERIENCIA LABORAL
Indispensable: Si No
• Fuera de la Empresa
Puestos Tiempo
• Dentro de la Empresa
Puestos Tiempo
Nombre del empleado: Antigüedad Salario
Analista Firma Fecha
Empleado Firma Fecha
Jefe Inmediato Firma Fecha
Posibles cargos a los que puede ascender.
• OBSERVACIONES (Deben ser descritas según el ítem al que se desee referir)
ITEM OBSERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
