UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/45845/1/Trabajo de...PACHECO ARAUJO ANGGIE MICHELLE DIRECTOR DEL TRABAJO ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

“PROPUESTA PARA MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA

DE PRODUCCIÓN DE BOTELLAS PET EN UNA PLANTA

DE ENVASES PLÁSTICOS”

AUTOR

PACHECO ARAUJO ANGGIE MICHELLE

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

ii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado ING. MEC. RUÍZ SÁNCHEZ TOMÁS ESIQUIO, MSc., tutor del

trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

PACHECO ARAUJO ANGGIE MICHELLE, C.C.:092928933-8, con mi respectiva

supervisión como requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERA

INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA PARA MEJORMIENTO EN LA

LINEA DE PRODUCCION DE BOTELLAS PET EN UNA PLANTA DE ENVASES

PLÁSTICOS”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa

antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/view/53376802-878311-418934

_______________________________________________

Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.

C.C. 0903482081

https://secure.urkund.com/view/53376802-878311-418934

iii

Declaración de autoría

“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería Industrial

de la Universidad de Guayaquil”

Pacheco Araujo Anggie Michelle

C.C.:092928933-8

iv

Dedicatoria

Mi tesis se la dedico con todo mi amor a mis padres el Sr. Darío Pacheco y la Sra. Ana

Araujo por su sacrificio y esfuerzo, por brindarme el apoyo para continuar mi progreso hacia

el futuro y por creer en mi capacidad, aunque hemos pasado momentos difíciles siempre han

estado ahí brindándome su comprensión, cariño y amor.

A mi querido esposo Oscar Avilés por apoyarme incondicionalmente y comprenderme a

lo largo de mi carrera profesional.

A mi amado hijo Dylan Avilés por ser mi inspiración y mi motivación más grande para

superar todos los obstáculos que se me presenten en el camino.

A mis compañeros, quienes sin esperar nada a cambio compartieron su conocimiento e

ideas. Además de cada una de las personas que estuvieron en lo largo de mi carrera

guiándome por el sendero correcto.

v

Agradecimiento

Le agradezco en primer lugar a DIOS por haberme guiado a lo largo de mi carrera y dado

todas las fuerzas necesarias para poder salir adelante en esta meta que no ha sido fácil, le

doy gracias a mis padres porque gracias a ellos, a su esfuerzo pidieron darme la oportunidad

de seguir estudiando para poder ver en mi la hija profesional que soñaron.

vi

Índice General

No Descripción Pág.

Introducción 14

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1.1. Descripción del proceso. 2

1.1.2. Distribución de la planta Guayaquil. 3

1.1.3. Personal que labora en la empresa. 4

1.1.4. Recursos tecnológicos 5

1.2. Problema de investigación 6

1.2.1. Planteamiento del problema. 6

1.5.1.1. Reseña histórica del plástico. 7

1.5.1.2. Historia del soplado. 9

1.5.1.3. PET. 10

1.5.1.3.1. Características de los envases fabricados con PET. 10

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación 13

1.6.1. Tipo de estudio. 13

1.6.5. Resultados e impactos esperados. 13

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1. Análisis de la situación actual. 14

2.1.1. Distribución de la planta 14

2.1.2. Recursos productivos 15

2.1.3. Descripción del proceso. 17

2.1.4. Análisis de capacidad de producción. 18

2.1.4.1. Capacidad instalada de producción. 18

vii


2.1.4.2. La capacidad disponible 18

2.1.5. Descripción de Procesos. 19

2.1.5.1. Diagrama de flujo de proceso. 19

2.1.5.2. Diagrama de recorrido. 20

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 20

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema. 20

2.2.1.1. Diagnóstico del problema. 23

2.2.1.1.1. Diagrama de Pareto. 23

2.2.1.1.2. Diagrama causa-efecto. 33

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos. 33

2.3.1. Impacto económico. 33

2.3.2. Diagnóstico. 35

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones

No. Descripción Pág.

3.1. Diseño de la propuesta. 36

3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 36

3.1. 2. Presupuesto de la mejora. 37

3.1. 2.1. Diseño de un plan de mantenimiento 38

3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta. 39

3.1.4. Análisis y beneficios de la propuesta de solución. 40

3.1.5. Evaluación Financiera (TIR, VAN) 41

3.2. Conclusiones 42

3.3. Recomendaciones 42

Anexos 43

Bibliografía 51

viii

Índice de Tablas


1. Número de trabajadores de la empresa. 4

2. Descripción de los recursos tecnológicos. 5

3. Datos de la maquina sopladora. 15

4. Datos de la tolva y banda transportadora. 16

5. Capacidad instalada de producción. 18

6. Factor de eficiencia, Año 2017 18

7. Factor de eficiencia, Año 2017 19

8. Capacidad diseñada de producción. 19

9. Volumen de producción expresada en kilogramos, año 2017. 20

10. Volumen de producción expresada en kilogramos, Año 2018. 22

11. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2017. 23

12. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, año 2017. 24

13. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, año 2017. 24

14. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2017 25

15. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2017 26

16. Total, de Tiempos improductivos, Año 2017. 27

17. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2018. 28

18. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, Año 2018 28

19. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, Año 2018 29

20. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2018 30

21. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2018 30

22. Total, de Tiempos improductivos, Año 2018 31

23. Costos de mano de obra. 33

24. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2017. 33

25. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2018 34

26. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2017 34

27. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2018 35

28. Costos por tiempos improductivos, Año 2017 35

29. Costos por tiempos improductivos, Año 2018 35

30. Planteamiento de la propuesta 36

31. Costos de capacitación del personal. 37

32 Costos por contratación de mano de obra 38

ix


33 Costos por elaboración de formatos de registro 38

34 Inversión fija 39

35 Capital de operaciones 39

36 Inversión total 39

37. Programación de ejecución de la propuesta. 40

38. Comparación y beneficios de la propuesta. 40

39. Flujo financiero 41

40. Plazo de recuperación 41

x

Índice de Figuras


1. Soplado de botella. 3

2. Descripción de la planta. 3

3. Maquina sopladora. 15

4. Banda transportadora. 16

5. Descripción del proceso de soplado. 17

6. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora

2 del año 2017. 21

7. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina

sopladora 2 del año 2017. 21

8. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina


9. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina


10. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2017.. 23

11. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal,

Año 2017. 24

12. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no

programados,Año 2017 25

13. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no

programados, Año 2017 25

14. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no

programados, Año 2017 26

15. Total, de tiempos improductivos no programados, Año 2017. 27

16. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2018. 28

17. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal. 29

18. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no

programados. Año 2018. 29

19. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no

programados. Año 2018. 30

20. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos

no programados. Año 2018. 31

21. Total, de tiempos improductivos no programados. Año 2018. 32

xi

Índice de Anexos


1 Diagrama de flujo de proceso. 44

2 Diagrama de recorrido. 45

3 Diagrama causa- efecto. 46

4 Plan de mantenimiento propuesto 47

5 Cronograma de implementación de la propuesta. 49

6 Diagrama de Gantt de ejecución de propuestas. 50

xii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN

“PROPUESTA PARA MEJORAMIENTO EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE

BOTELLAS PET EN UNA PLANTA DE ENVASES PLÁSTICOS”

Autor: Pacheco Araujo Anggie Michelle

Tutor: Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.

Resumen

El objetivo general de este trabajo es evaluar el proceso productivo del soplado de botellas,

para plantear soluciones en busca de la mejora continua de la línea de producción, elevando

los niveles de productividad y disminuir los niveles de tiempos improductivos; se aplican

herramientas de ingeniería industrial tales como Ishikawa y Pareto para el análisis y la

recolección de datos con relación a tiempos improductivos. La solución propuesta es la

elaboración de un plan de mantenimiento preventivo, la capacitación de trabajadores, la

contratación de personal y la compra/recambio de la pantalla principal de maquina

sopladora. La implantación de esta propuesta reducirá los tiempos improductivos en la línea

de soplado de botellas pet; conociendo que la perdida de la empresa en el año 2018 fue de

$64.534,09 y que el costo de implementar la solución es de $35.819,00, se considera viable

la propuesta.

Palabras Claves: mejorar, reducir, análisis, implantación

xiii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“PROPOSAL FOR IMPROVEMENT IN THE PET BOTTLE PRODUCTION LINE

IN A PLASTIC CONTAINER PLANT”

Author: Pacheco Araujo Anggie Michelle

Advisor: Ing. Mec. Ruíz Sánchez Tomás Esiquio, MSc.

Abstract

The general objective of this work is to evaluate the production process of bottle blowing,

to propose solutions in search of continuous improvement of the production line, raising

productivity levels and reducing downtime levels. Industrial engineering tools such as

Ishikawa and Pareto are applied for analysis and data collection in relation to unproductive

times. The proposed solution is the elaboration of a preventive maintenance plan, the

training of workers, the hiring of personnel and the purchase / replacement of the main

screen of the blowing machine.

The implementation of this proposal will reduce downtimes in the pet bottle blowing line;

knowing that the loss of the company in 2018 was $ 64,534.09 and that the cost of

implementing the solution is $ 35,819.00, the proposal is considered viable. Keywords: improve, reduce, analysis, implementation

Introducción

Hoy en día la mayoría de las empresas busca incrementar la productividad y optimizar el

sistema productivo aprovechando el beneficio máximo de cada uno de los recursos, por

ejemplo: materias primas, mano de obra, materiales, recursos naturales, tecnología etc.,

obteniendo de esto una combinación, ya sea como productos o como servicios.

Cuando se habla de tiempo improductivo se refiere a aquellos periodos “muertos”, que

originan la inactividad de los trabajadores es por esto que, si uno de los recursos se ve

afectado, por tiempos improductivos imputables al trabajador o por deficiencia de la

dirección originara paros en la línea productiva, generando costo por tiempos inertes

Este proyecto en particular se enfocará en los tiempos improductivos que son originados

por el mal funcionamiento de las máquinas debido a la falta de un plan de mantenimiento

preventivo.

En el capítulo I se podrá evidenciar el objetivo y la justificación de este trabajo con

respecto al problema

En el capítulo II se analizan los datos recolectados, para identificar los problemas de

causa mayor y menor que generan tiempos muertos que afectan la productividad en la línea

productiva de la empresa.

En el capítulo III se plantea la solución al problema ya analizado, al mismo tiempo se da

a conocer el impacto económico, y el detalle de ahorro que tiene la empresa con la aplicación

de esta tesis.

Capítulo I

Diseño de la Investigación

1.1. Antecedentes de la investigación

La planta objeto de estudio fue fundada en la ciudad de Quito en la década de los 90´s

como negocio familiar con un capital netamente propio, para atender las necesidades de las

empresas fabricantes de productos líquidos, ya que en ese entonces había pocas industrias

dedicadas a la elaboración de botellas plásticas.

La empresa se inició con tres máquinas en de las cuales incluían sopladoras de avanzada

tecnología para esa época. Al transcurrir del tiempo el mercado de envases fue creciendo en

la región y era necesario la apertura de una nueva instalación para brindar un mejor servicio.

Es por esto que se decidió inaugurar un galpón en la ciudad de Guayaquil, ya que es una

de las ciudades más consumidoras de este producto y era necesario suplir la demanda como

la realización de entregas rápidas.

Actualmente se ha convertido en una de las empresas de plásticos con mayor número de

ventas a nivel nacional tanto por la variedad del producto como por su calidad; todos sus

productos constan de certificación lo cual hace posible que sean aptos para envasar

productos alimenticios.

Dentro de sus estrategias se encuentra la incursión en el desarrollo de nuevas aperturas

dentro del mercado, los cuales permitirán abrir nuevos negocios y a su vez generar mayores

ingresos aprovechando la tecnología y capacidad instalada con la que cuenta, es así que

desde el año 2012 unió a su cartera la fabricación de autopartes plásticos, cuyo objetivo era

las ensambladoras automotrices del Ecuador. Al siguiente año la empresa objeto de estudio

obtuvo una certificación de calidad.

1.1.1. Descripción del proceso.

a. Los polímeros de PET, son transformados en botellas mediante el proceso de

biorientación de preformas, las cuales gracias al equipo de inyección son moldeadas.

b. Continuamente pasan por el proceso de soplado en donde se empieza con el ingreso

de las preformas, que son elaboradas por la misma empresa en su planta ubicada en la ciudad

de Quito y terminan con la entrega de botellas en pallets.

c. Las cajas de las preformas son transportada desde el área de almacenamiento de

materia prima hacia la tolva que poseen las maquinas sopladoras.

d. Las preformas son llevadas con ayuda de una banda transportadora desde la tolva

hasta el horno de las maquinas sopladoras en donde son calentadas a una temperatura entre

Diseño de la investigación 3

95ºC a 105ºC, por la irradiación de lámparas incandescentes permitiendo que el material sea

deformable.

e. Inmediatamente luego de este proceso las preformas entran a los moldes, en donde se

ejerce una presión de 40kg/cm2 para que este se acople, obteniendo el envase requerido.

f. Los envases salen con ayuda de una banda transportadora hacia los operadores, los

cuales se encargan de revisar su estado e inmediatamente trasladarlo hacia los bultos o

pallets.

Figura 1. Soplado de botella. Información adaptada de la web. Elaborado por el autor.

1.1.2. Distribución de la planta Guayaquil.

Figura 2. Descripción de la planta. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.

La distribución de planta fue realizada para:

• Brindar satisfacción y seguridad para los trabajadores

• Integrar hombres, maquinas, materiales y todo elemento que afecte la distribución

• Mantener un nivel de distancia menor posible para el recorrido del material

• Utilizar de manera efectiva toda el área

• Ordenar cada operación de modo que sea secuencial

• Facilitar reajustes o ampliaciones en determinados periodos

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwifnuiC2OTiAhULSN8KHcFNBhMQjRx6BAgBEAU&url=https://tecnologiadelosplasticos.blogspot.com/2012/03/inyeccion-soplado.html&psig=AOvVaw2H1JRVxyrqTyCxyDOzxtFU&ust=1560454402815274


Es por esto que se encuentra distribuida de la siguiente manera:

• Departamento general

• Zona de producción

• Departamento de almacenaje de producto terminado

• Comedor

• Baño

• Garaje

1.1.3. Personal que labora en la empresa.

Tabla 1. Número de trabajadores de la empresa.

PERSONAL CANTIDAD

JEFE DE PLANTA 1

ANALISTA DE CALIDAD 1

RECURSO HUMANO 2

SECRETARIA 1

OPERARIO MAQUINA SOPLADORA 1 1

OPERARIO MAQUINA SOPLADORA 2 1

OPERARIO MAQUINA INYECTORA 1 1



MONTACARGUISTA 1

BODEGUERO 1

ASISTENTE DE BODEGA 1

VENDEDORES 2

LIMPIEZA 1

MANTENIMIENTO 1

GUARDIA 1

Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.


1.1.4. Recursos tecnológicos

Tabla 2. Descripción de los recursos tecnológicos.

DESCRIPCIÓN

Preformas

Este es la preforma aun no transformada

que lo envían desde la ciudad de Quito

Transportador

Las preformas son ordenadas y trasladadas

por medio de bandas transportadoras

Transportador

Luego de ser ordenadas son llevadas por

medio de esta máquina hasta la siguiente

fase

Maquina sopladora

Esta es la maquina infladora en donde las

preformas son transformadas en botellas de

distintos modelos


Banda transportadora

Este es la salida de las botellas para su

empaque y almacenamiento

Empaque y Almacenamiento

Luego de la producción llega a su última

etapa, el producto terminado listo para la

venta


1.2. Problema de investigación

1.2.1. Planteamiento del problema.

Durante la visita a la planta, localizada en Ecuador- Guayaquil, se observa que dentro

de la línea de producción existen tiempos muertos muy frecuentes, que para la empresa

significa pérdidas y mala productividad. Esto requiere conocer cuál es en sí la causa central

que hace que se genere este defecto.

1.2.2. Formulación del problema de investigación.

¿Cómo la reducción de tiempos improductivos en el área de producción de una

empresa que elabora botellas plásticas pet, puede incrementar la productividad?

1.2.3. Sistematización del problema de investigación.

• ¿La empresa alguna vez ha realizado un diagnóstico interno, externo mediante la

Matriz de FODA?

• ¿Se puede determinar las causas que generan los tiempos improductivos en el área

de producción de botellas plásticas mediante el Diagrama Ishikawa?

• ¿El personal del área de producción de la empresa tiene conocimientos o ha recibido

charlas sobre el correcto manejo de las maquinarias?

• ¿Existe paralización del personal ocasionando costos adicionales de mano de obra

directa e indirecta?


1.3. Justificación de la investigación

El estudio sobre la reducción de tiempos improductivos en el área de producción de la

empresa de elaboración de botellas plásticas se justifica por los bajos niveles de

productividades existentes en la empresa.

Luego de conocer las líneas de producción dentro de la empresa, se propone centrar el

estudio en el área de soplado, porque es en donde se encontró varios defectos.

Es importante realizar este estudio debido a que, mediante el análisis del proceso de

soplado, que es donde se sitúa el problema, se podrá determinar cuáles son los factores que

ocasionan estos tiempos muertos.

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo general.

Evaluar el proceso productivo de la elaboración de botellas, para así plantear soluciones

para la mejora continua dentro de la línea de producción, con el fin de elevar los niveles de

productividad y disminuir los niveles de tiempos improductivos.

1.4.2. Objetivos específicos.

• Levantar información el/los problemas dentro de la línea de soplado

• Determinar posibles causa y efectos del problema

• Recopilar criterios que permitan solucionar el problema de una manera metodológica

• Realizar una propuesta de mejora utilizando las diferentes herramientas de calidad.

1.5. Marco de referencia de la investigación

1.5.1. Marco histórico.

1.5.1.1. Reseña histórica del plástico.

Desde el comienzo de la historia los seres humanos han obtenido materiales brindados

por la naturaleza, los cuales se los utilizaba para la elaboración de distintos objetos. A

medida que el hombre ha ido evolucionando, los materiales que utilizaban cotidianamente

como la piedra y la madera ya no satisfacían el exceso de demanda, es por esto que lo

llevaron a realizar nuevos descubrimientos aplicando diferentes sustancias para cubrir esta

carencia (Garcia, Referencias Historicas y Evolucion de los Plasticos, 2009).

En 1895 Juan de Cusa nos indica quien fue el inventor de la Galatita y de que elementos

se deriva este novedoso polímero: “Emil Bertiner materializa la Galatita, producto derivado

de la caseína tratada con formol. El curioso nombre procede de la voz griega compuesta por

gala, leche y litos, piedra. Literalmente leche de piedra” (Garcia, Referencias Historicas y

Evolucion de los Plasticos, 2009, pág. 73).


Pedro Pablo Gallardo nos comenta en su trabajo como otras materias se empiezan a

fabricar a nivel industrial: la ebonita, obtenida en 1851 es un producto el de caucho

endurecido resultante de añadir hasta un 50% de azufre al caucho, fruto de los trabajos de

experimentación llevados a cabo por Handcock y Goodyear. Nelson Goodyear

posteriormente patentó el proceso (Gallardo, 1997).

En el año 1855 surgió un nuevo hecho, Alexander Parker descubrió un nuevo material,

la Parkesita o conocida comúnmente como celuloide, el cual fue resultado de la disolución

de dos elementos con la ventaja de que se lo podía moldear una vez después a haber sido

calentado. Juan de Cusa nos dice:

Descubrió que el nitrato de celulosa se disuelve en alcanfor fundido, con la

ayuda de calor y que, al enfriarse la disolución, antes de convertirse en una

masa dura, pasaba por una fase intermedia de plasticidad, durante cuyo

transcurso podía ser objeto de moldeo. (Garcia, Referencias Historicas y

Evolucion de los Plasticos, 2009, pág. 73)

La Parkesita evolucionó hacia otro material, Richardson y Lokensgard los autores de

Industria del plástico nos revelan que posterior al año 1870, Wesley Hyatt, basándose en la

Parkesita (que a Parkes se le olvidó patentar), realiza una mezcla de piroxilina con goma de

alcanfor pulverizada creando el celuloide con el que ganó una recompensa ofrecida por un

editor que buscaba un material alternativo al marfil para realizar bolas de billar (Lokensgard,

2002).

Mientras en 1907 se exponía al mundo la Parkesita, el químico Leo Hendrik Baekland

realizaba el esfuerzo de producir el barniz sintético, descubriendo un polímero sintético

realizado a partir del alquitrán de hulla, a la cual la denomino “baquelita”. Una vez

descubierto se pudo evidenciar que este nuevo material no podía derretirse, debido a sus

propiedades como aislante eléctrico.

En 1914 se registró la primera patente, el cloruro de polivinilo (PVC) una sustancia que

se lo utiliza como revestimiento de vinilo y para tuberías para agua.

Después de la primera guerra mundial fueron más reconocido gracias al uso del petróleo,

una sustancia mejor que el carbón para ser procesado.

Es así, que en el año 1942 en pleno apogeo de la tan conocida Segunda Guerra Mundial,

según lo afirmado por (Garcia, Referencias Historicas y Evolucion de los Plasticos, 2009),

en su artículo acerca de la evolución de los plásticos se tiene que:

Las tropas japonesas se hicieron con los territorios de las indias

Orientales, quedando sin aprovisionamiento de caucho natural a los


EE.UU, se descubrieron los elastómeros sintéticos para suplir esa falta de

materiales, nace el neopreno para fabricar neumáticos de aviones y

vehículos militares. Las aplicaciones militares también disparan el uso de

los plásticos reforzados formados por poliésteres insaturados y fibra de

vidrio así como los hilos de Nylon se emplean para paracaídas. (pág. 76)

En conclusión, dado estos tiempos difíciles entre la primera y segunda guerra mundial,

el plástico se constituye como la mejor opción para reemplazar a la madera, en vidrio y el

metal, además luego de concluida la segunda guerra mundial los nuevos plásticos, como el

poliuretano, el poliéster, las siliconas, el polipropileno y el policarbonato, se unieron al

metacrilato de polimetilo y al poliestireno y al PVC en aplicaciones generalizadas.

En el año 1960 los plásticos por su bajo costo estaban al alcance de todos por lo que

llegaron a considerarse “comunes” un símbolo dentro de la sociedad de consumo.

1.5.1.2. Historia del soplado.

En la actualidad el soplado constituye uno de los procesos mayormente utilizados en la

industria del plástico, en cuanto a la conformación de este material se refiere. A través del

tiempo las técnicas empleadas para ejecutar cualquier procedimiento se sujetan a numerosos

cambios, actualizaciones y/o innovaciones que constituyen mejoras traducidas al incremento

de la productividad, competitividad y fidelización de clientes lo que conlleva a la

maximización de las utilidades de las organizaciones, es por ello, que para objeto de este

trabajo de titulación resulta imprescindible conocer un poco de la historia y evolución en

cuanto al soplado del plástico.

Todo empieza alrededor del siglo XIX, donde en el año de 1851 mediante una

patente documentada se relata que: “Los tempranos intentos en los que se calentaba mucho

el caucho y se conformación contra un molde rasante mediante presión interna” (Kandt,

2001, pág. 60). Adicional a lo anterior se tiene la principal materia prima para la producción

de juguetes y artículos industriales lo constituían el caucho y el celuloide.

El desarrollo de las poliolefinas y PVC en los años 30 y 40 dieron a los

soladores de vidrio la idea de fabricar botellas irrompibles. De esta manera

el vidrio fue reemplazado por la preforma plástica. La tecnología para la

producción de las botellas plásticas se desarrolló rápidamente en Estados

Unidos; sin embargo. No fue hasta principio de los 50, cuando se dispuso el

primer polietileno soplable (PE). A partir de entonces los pioneros europeos

comenzaron a considerar el soplado junto con la inyección, como un método

viable para la producción de artículos huecos. En 1935 los hermanos


Reinhold y Norbert Hagen fundaron la compañía “Kautex Werke” y

desarrollaron la primera sopladora con características tecnológicas todavía

presente en sus sucesoras. Como compañía procesadora de plásticos con

maquinaria propia Kautex Werke hizo rapidos avances en el desarrollo de

procesos de soplado en las décadas de los 50 y 60. (Kandt, 2001)

Posterior a lo mencionado anteriormente Kautex Werke vendió sus acciones al grupo

Krupp en el año 1978. No obstante, la nueva empresa conformada ha contribuido al

desarrollo sustancial de la industria del soplado.

“Hoy en día las operaciones de soplado tienden a ser divididas entre la producción de

partes industriales y el envasado de productos”. (Kandt, 2001) . Actualmente las botellas

constituyen el producto mayormente fabricado a partir del proceso de soplado.

1.5.1.3. PET.

“El PET (polietilén tereftalato) pertenece al grupo de los materiales sintéticos

denominados poliésteres. Fue descubierto por los científicos británicos Whinfield y

Dickson, en el año 1941, quienes lo patentaron como polímero” (Vega, 2011).

Adicional a lo anterior (Vega, 2011), afirma que:

Se debe recordar que su país estaba en plena guerra y existía una

apremiante necesidad de buscar sustitutos para el algodón proveniente de

Egipto. Recién a partir de 1946 se lo empezó a utilizar industrialmente como

fibra y su uso textil ha proseguido hasta el presente. En 1952 se lo comenzó

a emplear en forma de film para el envasamiento de alimentos. Pero la

aplicación que le significó su principal mercado fue en envases rígidos, a

partir de 1976; pudo abrirse camino gracias a su particular aptitud para el

embotellado de bebidas carbonatadas.

1.5.1.3.1. Características de los envases fabricados con PET.

Al enumerar las principales características que presentan los envases fabricados a partir

de este tipo de material plástico, se dice:

• “Excelente barrera contra los gases CO2, O2, la radiación UV y la humedad.

• Es un material impermeable.

• Es inerte al contenido.

• Presenta alta dureza y rigidez lo que le hace resistente al desgaste.

• Tiene una alta resistencia química con buenas propiedades térmicas.

• Su superficie puede barnizarse.


• Es transparente APET (PET amorfo) o cristalino CPET (PET cristalino), admitiendo

colorantes en su fabricación.

• Estable a la intemperie ante temperaturas que pueden oscilar entre los -20ºC a los +60ºC.

• Aunque los envases PET no son biodegradables si es totalmente reciclable.

• Apto para su uso como envase alimentario en botellas. (ARAPACK, 2018).

1.5.2. Marco conceptual.

• PET: El poli (tereftalato de etileno) (PET) es un termoplástico ampliamente utilizado

en muchas aplicaciones debido a su transparencia y alta resistencia (Herrera Juan, 2012).

• Soplado e inyección: El moldeo de las botellas se lleva a cabo mediante un proceso

de inyección o soplado de aire caliente, el cual se impulsa a la preforma dispuesta en un

molde que contiene la geometría deseada para el envase final (SENIOR & ASHURST,

2011).

• Parkesita: Mezcla de piroxilina con goma de alcanfor pulverizada (Lokensgard, 2002).

• Baquelita: “La baquelita es una resina de fenolformaldehído obtenido de la

combinación del fenol (ácido fénico) y el gas formaldehído en presencia de un catalizador;

si se permite a la reacción llegar a su término, se obtiene una sustancia bituminosa marrón

oscura de escaso valor aparente” (Sergio, 2009).

• Polímero: “Compuesto orgánico de alto peso molecular, natural o sintético cuya

estructura puede representarse por una unidad pequeña repetida, el monómero (el ej.,

polietileno, caucho, celulosa)” (Olivares, 2015).

• Extrusión: La extrusión consiste en hacer pasar bajo la acción de la presión un material

termoplástico a través de un orificio con forma más o menos compleja (hilera), de manera

tal, y continua, que el material adquiera una sección transversal igual a la del orificio (Vega,

2011).

• Co-extrusión: Laco-extrusión es un proceso de extrusión utilizado para obtener un

producto que combina dos texturas: dos materiales diferentes se extruden para formar un

solo producto. Por ejemplo: una cobertura exterior crujiente elaborada con cereales puede

ser extrudida junto a una base de relleno dulce o salado (Clextral).

• PVC: También denominado Cloruro de Poli vinilo. “En los años setenta, los recipientes

líquidos eran principalmente manufacturados en PVC. Hoy día el PVC todavía se usa para

etiquetas” (Olivares, 2015).

• Diagrama de Ishikawa: también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o

Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta de la calidad que ayuda a levantar las

http://www.clextral.com/es/food-feed-esp/food-esp/cereales-para-el-desayuno/cereales-rellenos-listos-para-ser-saboreados/

http://www.clextral.com/es/food-feed-esp/food-esp/cereales-para-el-desayuno/cereales-rellenos-listos-para-ser-saboreados/


causas-raíces de un problema, analizando todos los factores que involucran la ejecución del

proceso (Jeison & Meire, 2018).

• Diagrama de Pareto: “Un diagrama de Pareto es una técnica que permite clasificar

gráficamente la información de mayor a menor relevancia, con el objetivo de reconocer los

problemas más importantes en los que deberías enfocarte y solucionarlos” (QuestionPro,

2017)

• Plan de mantenimiento: “Un plan de mantenimiento es el conjunto de tareas de

mantenimiento programado, agrupadas o no siguiendo algún tipo de criterio, y que incluye

a una serie de equipos de la planta, que habitualmente no son todos” (RENOVETEC, 2013).

• Proceso: Conjunto de entradas (materias primas e insumos) que sufren una

determinada transformación con el objeto de obtener salidas (producto terminado), todo

proceso se encuentra intervenido por controles pertinentes dependiendo la actividad

productiva respectiva.

• Preforma: “Tubo de plástico utilizado para hacer botellas utilizando el proceso de

inyección de soplo-moldura” (Olivares, 2015).

1.5.3. Marco referencial.

En la tesis desarrollada por: Demetrio Gracia Salinas con el tema: Implementación de un

método para distribución física de la planta. Señala: una buena distribución de cualquier

planta o equipo, presupone el diseño de un buen plan para colocar el equipo adecuado, de

tal manera y en tal lugar que pueda lograrse el máximo desempeño del trabajador dentro de

un área de producción. (Demetrio, 2001)

En la tesis desarrollada por: Manuel Alejandro Vallejo Torres con el tema:

implementación de un sistema automatizado de expulsión en una máquina inyectora para el

mejoramiento de la producción de piezas inyectadas de plástico por hora. Señala: El uso de

una velocidad de inyección alta mejorara el aspecto y brillo superficial de la pieza, ya que

la cavidad del molde se llena completamente antes de que la resina comience su

solidificación, variando la velocidad de inyección adecuadamente se pueden reducir los

defectos superficiales en la pieza, tales como las ráfagas y manchas en la zona del punto de

inyección. (Vallejo, 2010). En la tesis desarrollada por: Rommy Márquez con el tema:

Implementación de un método para distribución física de la planta. Señala: debido a la falta

de un programa estructurado de mantenimiento preventivo o predictivo, se tienen frecuentes

paros para resolver problemas eléctricos o mecánicos de las líneas de producción, las cuales

pudieron evitarse de cumplir con mantenimientos programados. (Marquez, 2008)


1.6. Aspectos metodológicos de la investigación

Para definir la metodología a utilizar es necesario describir el tipo de estudio, el método

de investigación, las fuentes y técnicas para recolección de información, el tratamiento de la

información y los resultados e impactos esperados.

1.6.1. Tipo de estudio.

Descriptivo: Se realizará diagramas de flujo para tener un estudio situacional del área de

soplado de la empresa.

1.6.2. Método de Investigación.

Observación: Se identificará el proceso productivo del soplado de botellas plásticas pet y

seleccionar lo que interesa para el análisis.

1.6.3. Fuentes y técnicas para recolección de información.

Primarias y Secundarias: Se obtener información de libros, artículos, revistas, tesis, o

información que este en la posibilidad de ser emitida por la entidad como son los reportes

de producción.

Herramientas de aplicación: Se examinará la situación real mediante herramientas

como Diagramas de flujo de procesos que debería estar elaborado por la empresa, Diagrama

Ishikawa para identificar las causas que generan desperdicios en el área de producción.

1.6.4. Tratamiento de la información.

Mediante la observación de las actividades que se realizan dentro del proceso de soplado,

se podrá determinar la situación real, describiendo los principales problemas que ocasionan

los tiempos improductivos dentro de la entidad; se realizara el análisis de las causas que

crean los tiempos improductivos mediante el Diagrama Ishikawa, a través de las 5M (Mano

de obra, maquinarias, materiales, métodos y medio ambiente), donde se hará una

priorización para diseñar una propuesta de mitigación de problemas en beneficio de la

entidad, procediendo a determinar el impacto económico de los problemas y el costo de la

propuesta.

1.6.5. Resultados e impactos esperados.

Luego de finalizar el presente estudio sobre la Reducción de defectos en el área de

soplado se plantea tener un documento estructurado sobre la situación real de la entidad;

Como impacto principal se pretende dejar una propuesta de reducción de defectos para

mejorar la productividad de la empresa.

Capitulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual.

La empresa cuenta con cinco máquinas de las cuales dos de ellas son exclusivamente para

el soplado de botellas y tres para inyección de pet, cada una produce distintas gamas de

botellas las cuales varían tanto por el gramaje, el peso, y el color de la preforma.

En el proceso de elaboración de botellas, en cuanto al soplado de botellas pet, las líneas

de producción actualmente muestran deficiencias en el proceso esto se puede notar gracias

a la ayuda de los reportes de producción que se realizan diariamente y que son agrupados de

manera mensual para sus registros.

De acuerdo al estudio realizado en reuniones con el supervisor de producción, en cuanto

a la investigación de mejoras en el proceso de soplado de botellas pet, se mencionó que el

problema que tiene mayor recurrencia es la continua paralización de la producción; situación

que se da a causa de los daños que presentan las maquinarias y equipos, debido a la carencia

de un plan de mantenimiento; esto conlleva a tiempos improductivos tanto de máquinas

como de operarios, lo cual hace que la producción no cumpla con lo programado generando

pagos extras al personal.

La empresa para establecer el rendimiento que produce una maquina sopladora lo realiza

por medio de indicadores de productividad, los cuales permiten estimar y medir el

funcionamiento de la línea de producción, esto indicadores son:

• Niveles de producción es de 6000 botellas de 500cc por hora.

• Eficiencia de producción; es igual al cociente entre el número de horas productivas y

horas estándar.

• Scrap: es la cantidad de preformas pérdidas durante el proceso debido a algún defecto

que perjudica a la calidad del producto.

2.1.1. Distribución de la planta

Una buena distribución (ver figura 1.) es aquella que se integra un diseño de un sistema

productivo, con el objetivo de desarrollar un sistema que satisfaga los requerimientos de

capacidad y calidad disminuyendo costos. La base de desarrollo del sistema de producción

integrada es tener en consideración especificaciones tales como: que producir, como

producir y cuanto producir. Este sistema se preocupa por las máquinas, el medio en el que

se desarrolla el trabajo y las cantidades de almacenaje que se soliciten para la determinación

de factibles presentaciones de piezas y productos.

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico 15

Debido al entorno económico, el diseño de la maquinaria de producción debe tener la

flexibilidad para que, a un futuro cercano, se adapte a los diseños de los productos tanto en

volumen, composición y el progreso de nuevas tecnologías. Tanto las oficinas como los

departamentos de producción deben de permitir la expansión de tal forma que en algún

momento encajen con las operaciones existentes.

Existen restricciones físicas como financieras que afectan al problema de distribución y

que parecería no sea posible solucionar, las físicas dependerán del tamaño, forma u

orientación y las financieras al no tener capital suficiente o por ordenamientos locales o

estatales.

2.1.2. Recursos productivos

Estas líneas están compuestas tanto por equipos principales como por auxiliares, a

continuación, se detallarán cada uno.

Equipos principales:

Maquina sopladora. - esta máquina permite efectuar el proceso de soplado de botella

mediante material plástico huecas. Este soplado se obtiene gracias a la presión que ejecuta

el aire a la preforma y la capacidad de expansión del material.

Tabla 3. Datos de la maquina sopladora.

Datos de la máquina

Frecuencia (Hz) 50. 60

Voltaje (V) 400

Amperaje del motor más grande (A) 9.7

Calificación de circuito corto (KA) 10

Clasificación de amperio de carga (A) 131

Calificación total de la potencia de carga completa (KW) 123

Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.

Figura 3. Maquina sopladora. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiFvOqEv8HjAhWixFkKHfIdCjoQjRx6BAgBEAU&url=https://listado.mercadolibre.com.ve/industrias/maquina-sopladora-de-plastico&psig=AOvVaw3dQbW-av79Cqx_wICYzjyw&ust=1563643005640157


Equipos auxiliares:

Tolvas. - Normalmente es de forma cónica y de paredes inclinadas, de tal forma que la

carga se re realiza por la parte superior y la descarga sea por una compuerta inferior. La

tolva se coloca al iniciar la banda transportadora para ser alimentada de las preformas para

que su dosificación sea homogénea y sigan su proceso.

Bandas transportadoras. - Este sistema es de transporte continúo formado por una

banda continúa arrastrada por la fricción de sus tambores, que a su vez este es accionado por

su motor. La fricción que realiza es el resultado de la tensión de la banda transportadora,

normalmente mediante un mecanismo tensor por un tornillo tensor. El tambor sobrante suele

girar sin necesidad de un accionamiento, su función es retornar la banda la misma que es

sujetadas por rodillo entre los dos tambores denominados rodillos de soporte en donde ayuda

a que el material depositado sobre la banda sea llevado hacia el motor de accionamiento y

vertido fuera de la misma debido a la acción de la gravedad y/o de la inercia.

Tabla 4. Datos de la tolva y banda transportadora.

Datos de la máquina

Frecuencia (Hz) 50. 60

Volt (V) 400

Potencia del motor (KW) 1.5

Masa (KG) 800

País de origen de la maquina Italia

Información primaria dada por el supervisor de producción, Elaborado por el autor.

Figura 4. Banda transportadora. Información tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.

https://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&ved=2ahUKEwiFvOqEv8HjAhWixFkKHfIdCjoQjRx6BAgBEAU&url=https://listado.mercadolibre.com.ve/industrias/maquina-sopladora-de-plastico&psig=AOvVaw3dQbW-av79Cqx_wICYzjyw&ust=1563643005640157


2.1.3. Descripción del proceso.

Esta empresa se dedica al soplado de botellas de plástico en base a resina pet, cuenta con

dos máquinas sopladoras en donde la preformas son transformadas en botella de diferente

formas y tamaños.

El proceso inicia con el transporte de las cajas preformas desde el cuarto de

almacenamiento hasta la línea de producción. Mediante un montacargas son puestas en una

tolva, siendo transportada por medio de bandas transportadoras y ordenadas por boquillas,

luego son enviadas a los hornos con una temperatura de 100ºC en donde son estiradas para

entrar al proceso de soplado, luego por presión del aire la preforma se adhiere al molde de

la máquina, dando como resultado botellas plásticas. Estas son revisadas por el departamento

de calidad y a su vez almacenadas por bultos o pallet.

Figura 5. Descripción del proceso de soplado. Información tomada de investigación de campo. Elaborado

por el autor.

Colocación de preformas

en la tolva

Soplado de botella

Botellas plásticas.


2.1.4. Análisis de capacidad de producción.

La capacidad de producción es el volumen de producción recibido, almacenado o

producido sobre una unidad de tiempo, siendo producción el bien que produce la empresa

ya sea tangible o no.

2.1.4.1. Capacidad instalada de producción.

Como capacidad instalada se tiene: el rendimiento de la máquina y el tiempo de

trabajo es decir 365 días del año, las 24 horas.

Tabla 5. Capacidad instalada de producción.

Rendimiento de la máquina 6000 botellas x horas

Días al año de trabajo 312 días

Horas al día de trabajo 24 horas


Horas laborables = 26dias

mes∗ 24

horas

dias= 624 horas mensual

Horas laborables = 624horas

mes∗ 12 mes = 7488 horas anual

Capacidad instalada de produccion = 6000 botellas ∗ 7488 horas

Capacidad instalada de produccion = 44.928.000 botellas al año

2.1.4.2. La capacidad disponible

Para la determinación de la capacidad disponible se tiene los siguientes elementos

Factor eficiencia= Número de horas productivas

Número de horas estandar

Tabla 6. Factor de eficiencia, Año 2017

Mes Horas

productivas

Horas

estándar

Total, tiempo

improductivo % eficiencia

Enero 544,45 624 79,55 87%

Febrero 530,83 624 93,17 85%

Marzo 533,2 624 90,8 85%

Abril 537,24 624 86,76 86%

Mayo 531,49 624 92,51 85%

Junio 533,79 624 90,21 86%

Julio 521,02 624 102,98 83%

Agosto 530,96 624 93,04 85%

Septiembre 536,73 624 87,27 86%

Octubre 536,47 624 87,53 86%



Tabla 7. Factor de eficiencia, Año 2017


Tabla 8. Capacidad diseñada de producción.

Capacidad diseñada

Rendimiento de la máquina 6000 botellas x horas

Días al año de trabajo 365 días

Horas al día de trabajo 24 horas


Capacidad diseñada = 6000 botellas ∗ 24 horas ∗ 365dias

Capacidad diseñada = 52.560.000 botellas al año

2.1.5. Descripción de Procesos.

2.1.5.1. Diagrama de flujo de proceso.

“Un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier

tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus

departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa”.

Noviembre 542,33 624 81,67 87%

Diciembre 528,51 624 95,49 85%

Mes Horas

productivas

Horas

estándar

Total, de tiempo

improductivo %eficiencia

Enero 285,18 624 338,82 46%

Febrero 333,76 624 290,24 53%

Marzo 318,19 624 305,81 51%

Abril 373,07 624 250,93 60%

Mayo 310,8 624 313,2 50%

Junio 324,05 624 299,95 52%

Julio 347,59 624 276,41 56%

Agosto 314,01 624 309,99 50%

Septiembre 286,89 624 337,11 46%

Octubre 290,44 624 333,56 47%

Noviembre 306,53 624 317,47 49%

Diciembre 315,99 624 308,01 51%


Según la revista papeles médicos “El diagrama de flujo o flujograma es un cuadro gráfico

en el que se representan, de manera secuencial, las actividades que conforman un

determinado proceso mediante el uso de una simbología reconocida universalmente”. (C.

Pinto Madroñero, 2003)

Por medio de esta representación gráfica se observa la secuencia de procedimientos

simples, en la que muestra la secuencia del proceso, las unidades y responsables

involucrados (ver anexo 1).

2.1.5.2. Diagrama de recorrido.

Mediante un esquema de distribución de planta se visualizará todas las actividades que

aparecen en el diagrama de flujo de proceso. (ver anexo 2). Este diagrama puede ser de dos

tipos:

Tipo hombre: se analizan las actividades y movimientos que ejecutan las personas al

momento de realizar la operación

Tipo material: se analizan los movimientos y transformaciones del material al momento

de pasar por cada una de sus operaciones o actividades.

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas

2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema.

En el siguiente cuadro se muestra los antecedentes del volumen de producción tanto de

la maquina sopladora 1 como la maquina sopladora 2, el mismo que corresponde a los años

2017 y 2018. Los reportes fueron obtenidos de los registros presentados por los supervisores

mensualmente y emitido por los operadores diariamente, ver anexo 1.

Tabla 9. Volumen de producción expresada en kilogramos, año 2017.

Meses Maquina sopladora 1 Maquina sopladora 2 Total, de producción

Enero 22596,52 27487,28 50083,8

Febrero 20314,12 25648,15 45962,27

Marzo 20395,25 21384,18 41779,43

Abril 20657,22 26248,16 46905,38

Mayo 20726,18 31493,11 52219,29

Junio 21598,21 23524,27 45122,48

Julio 21534,06 27964,54 49498,6

Agosto 21674,28 25189,19 46863,47

Septiembre 23476,33 21874,05 45350,38

Octubre 21880,42 23748,03 45628,45

Noviembre 21970,01 24318,14 46288,15

Diciembre 21931,11 23874,17 45805,28

Total, anual 258753,71 302753,27 561506,98



De acuerdo a los datos mensual de producción proporcionada por el supervisor, el

volumen total de soplado de botellas pet de la maquina sopladora 1 en el año 2017 fue de

258753,71 kilogramos, mientras que en la maquina sopladora 2 el volumen total de soplado

de botellas pet fue 302753,27 kilogramos. El Análisis de la situación total del proceso de

soplado de botellas pet entre la maquina 1 como de la maquina 2 en el año 2017 fue de

561506,98 kilogramos. Las toneladas producidas por las 2 máquinas sopladoras de botellas

fueron las ventas reales, haciendo concluir que la demanda del soplado del pet asciende a

gran nivel dentro del mercado.

Figura 6. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2017.


Figura 7. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2017.


El volumen total de soplado de botellas pet de la maquina sopladora 1 en el año

2018 fue de 148249,61 kilogramos, mientras que en la maquina sopladora 2 el volumen total

de soplado de botellas pet fue 218258,07 kilogramos. El Análisis de la situación total del

22

59

6.5

2

20

31

4.1

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59

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5

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9

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8.0

3

24

31

8.1

4

23

87

4.1

7

ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE

MAQUINA SOPLADORA 1 MAQUINA SOPLADORA 2

50083.8

45962.27

41779.43

46905.38

52219.29

45122.48

49498.6

46863.47

45350.38

45628.45

46288.15

45805.28

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE


proceso de soplado de botellas pet entre la maquina 1 como de la maquina 2 en el año 2018

fue 366507,68 de kilogramos.

Tabla 10. Volumen de producción expresada en kilogramos, Año 2018.

Meses Maquina sopladora 1 Maquina sopladora 2 Total, de producción

Enero 14736,47 17542,58 32279,05

Febrero 9770,56 15135,79 24906,35

Marzo 13675,89 19972,22 33648,11

Abril 12521,8 19419,61 31941,41

Mayo 12520,06 14704,33 27224,39

Junio 10512,52 19954,54 30467,06

Julio 9673,97 21356,53 31030,5

Agosto 14025,45 14158,64 28184,09

Septiembre 10351,87 16771,86 27123,73

Octubre 14602,9 20688,78 35291,68

Noviembre 14590,16 23374,87 37965,03

Diciembre 11267,96 15178,32 26446,28

Total, anual 148249,61 218258,07 366507,68


Figura 8. Volumen de producción de la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2018.


Figura 9. Volumen total de producción entre la maquina sopladora 1 y maquina sopladora 2 del año 2018.


14

73

6.4

7

97

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.56

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52

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12

52

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51

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2

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73

.97

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5.4

5

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7

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6

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26

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6

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2.5

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9

19

97

2.2

2

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9.6

1

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3

19

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4.5

4

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6.5

3

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8.6

4

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1.8

6

20

68

8.7

8

23

37

4.8

7

15

17

8.3

2


MAQUINA SOPLADORA 1 MAQUINA SOPLADORA 2

32279.05

24906.35

33648.11

31941.41

27224.39

30467.06

31030.5

28184.09

27123.73

35291.68

37965.03

26446.28



Las toneladas producidas por las 2 máquinas sopladoras de botellas fueron las ventas

reales, haciendo concluir el año 2017 tuvo más producción que el 2018 es decir se obtuvo

un menor volumen de ventas, a causa de un bajo nivel de producción.

Cabe destacar que se mantiene la fidelidad de los clientes, pero con la compra de menos

cantidad de productos.

2.2.1.1. Diagnóstico del problema.

2.2.1.1.1. Diagrama de Pareto.

El diagrama de Pareto, creado por Joseph Juran (1869) se lo utilizo para registrar los

tiempos improductivos, el cual permitirá visualizar los problemas con mayor relevancia o

repetitivos en la empresa, para luego establecer la prioridad de las soluciones que este a su

vez estará evaluado en porcentajes siguiendo el principio de Wilfrido Pareto el cual nos dice

que existen muchos problemas de baja importancia contra problemas verdaderamente

graves. Este principio en la actualidad es conocido como el 80/20, en donde nos explica que

el 20%de las causas resuelven el 80% de los problemas, y que el 80% de las causas resuelven

solo el 20% del problema general.

Mediante cuadros y gráficos se especificará los tiempos improductivos del año 2017,

estos datos fueron registrados por el supervisor de producción mediante reportes mensuales.

Tabla 11. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2017.

Falta de insumos Total tiempo de

Para

%

Frecuencia

Frecuencia

acumulada

Falta de preformas en el área de

abastecimiento 80,17 47,0 47,0

Corte de energía eléctrica 63,2 37,0 84,0

Montacargas dañado 15,2 8,9 92,9

Falta de materia prima en proceso 12,15 7,1 100,0

Total 170,72 100


Figura 10. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2017. Información tomada de

investigación de campo. Elaborado por el autor.

0

20

40

60

80

100

Falta de preformasen el área de

abastecimiento

Corte de energíaeléctrica

Montacarga dañado Falta de materiaprima en proceso

Total de tiempo de para Frecuencia acumulada 80%


La figura Nº10 muestra los defectos más recurrentes n las que se deberán de trabajar para

minimizar los tiempos improductivos, que serán enfocados en corregir la gestión de

suministro de materia prima y el estudio de la falta de preformas en el área de

abastecimiento.

Tabla 12. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, año 2017.

Ausentismo Total, tiempo

de Para % Frecuencia

Frecuencia

acumulada

Excesivo tiempo de alimentación

de trabajadores 79,17 67,2 67,2

Falta de personal 20,2 17,1 84,3

Charla de seguridad industrial no

programadas 18,5 15,7 100,0

Total 117,87 100


Figura 11. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal, Año 2017. Información tomada

de investigación de campo. Elaborado por el autor.

La figura Nº11 indica que el supervisor de producción y el departamento en sí, deberán

considerar los defectos obtenidos por el tiempo empleado en la alimentación del personal,

ya que este representa el problema de mayor porcentaje.

Tabla 13. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, año 2017.

Mantenimiento no programado

Total, tiempo

de

Para

%

frecuencia

Frecuencia

acumulada

Cambio de molde 120,25 32,9 32,9

Limpieza de planta 103,13 28,2 61,2

Ajuste de calentamiento de horno 62,13 17,0 78,2

Arranque de la maquina 45,03 12,3 90,5

Cambio de boquillas 30,35 8,3 98,8

0

20

40

60

80

100

Excesivo tiempo dealimentación de

trabajadores

Falta de personal Charla de seguridadindustrial no programadas



Ajuste de tiempo de soplado de

maquina 4,2 1,2 100,0

Total 365,09 100


Figura 12. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no programados, año 2017. Información

tomada de investigación de campo. Elaborado por el autor.

La figura Nº12 muestra que tanto el departamento de producción como el personal de

mantenimiento mecánico deberán investigar las mejores formas para mejorar el tiempo de

cambio de moldes y reorganizar la limpieza de la planta.

Tabla 14. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2017

Daños eléctricos Total, tiempo

de Para

%

frecuencias

Frecuencia

acumulada

Daño en motor banda transportadora 32,1 43,3 43,3

Falla eléctrica 25,35 34,2 77,5

Daño en el censor 11,2 15,1 92,6

Daño en cables eléctricos 5,5 7,4 100,0

Total 74,15 100


Figura 13. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no programados, Año 201. Información


0

20

40

60

80

100

120

Cambio demolde

Limpieza deplanta

Ajuste decalentamiento

de horno

Arranque dela maquina

Cambio deboquillas

Ajuste detiempo desoplado demaquina


0

20

40

60

80

100

Daño en motorbanda

transportadora

Falla eléctrica Daño en el censor Daño en cableseléctricos



La figura Nº13 muestra los defectos que se deberán corregir, pero con menor tiempo ya

que todos los danos de alguna u otra manera perjudican la línea productiva y deben de ser

solucionado, pero al que se le deberá prestar mayor atención, es el tiempo empleado en

solucionar el daño en el motor de la banda transportadora.

Tabla 15. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2017

Daños mecánicos

Total,

tiempo de

para

% frecuencias Frecuencia

acumulada

Daño en banda transportadora 118,5 33,6 33,6

Daño en transportación de

boquillas 70,3 19,9 53,5

Daño en hornos 63,15 17,9 71,3

Atoramiento de preformas 46,2 13,1 84,4

Daño de rodamiento 20,5 5,8 90,2

Daño en boquillas 15 4,2 94,5

Daño en motor 11,2 3,1 97,6

Daño en mangueras hidráulicas 8,3 2,4 100,0

Total 353,15 100


Figura 14. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no programados, Año 2017.


La grafica Nº18 presenta una gran variabilidad en los defectos generados, siendo los de

mayor porcentaje los danos en la banda transportadora y danos en boquillas. El primer paso

es efectuar una lista que impidan que la empresa presente mala productividad y estar previsto

de solucionar este problema de manera rápida.

En el siguiente cuadro se muestra las horas improductivas de cada mes generado en el

año 2017.

0

20

40

60

80

100

120

Daño en bandatransportadora

Daño entransportación de

boquillas

Daño en hornos Atoramiento depreformas

Daño derodamiento

Daño en boquillas Daño en motor Daño enmanguerashidráulicas



Tabla 16. Total, de Tiempos improductivos, Año 2017.

Mes

Falta de

materia

prima

Ausentismo

del personal

Mantenimiento

no planeado

Daños

eléctricos

Daños

mecánicos

Total de

tiempo

improductivo

Enero 12,3 11,8 20,15 5,13 30,17 79,55

Febrero 15,2 9,13 25,52 8,14 35,18 93,17

Marzo 13,7 11,4 23,4 4,15 38,15 90,8

Abril 15,7 15,3 26,16 5,45 24,15 86,76

Mayo 16,13 8,1 35,16 7,93 25,19 92,51

Junio 15,12 12,03 33,14 5,74 24,18 90,21

Julio 16,45 10,1 45,15 9,15 22,13 102,98

Agosto 13,9 9,13 37,82 5,04 27,15 93,04

Septiembre 9,12 7,15 28,14 4,71 38,15 87,27

Octubre 9,35 8,45 35,37 4,75 29,61 87,53

Noviembre 16,4 7,82 23,13 8,47 25,85 81,67

Diciembre 17,35 7,46 31,95 5,49 33,24 95,49

Total 170,72 117,87 365,09 74,15 353,15 1080,98


De acuerdo a la tabla 16 se puede analizar diversas situaciones a causa de defectos que

generan tiempos improductivos, pero el que resalta o prevalece en este año es el generado

por el mantenimiento no programado el cual registra un total de 365.09 horas ineficaces, es

decir que representa el 33.77% del total de horas infructíferas.

Figura 15. Total, de tiempos improductivos no programados, Año 2017. Información tomada de investigación

de campo. Elaborado por el autor.

Luego de haber analizado las horas improductivas del año 2017, se especificará los

tiempos improductivos del año 2018, estos datos fueron registrados por el supervisor de

producción mediante reportes mensuales.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Falta de materia prima Ausentismo del personalMantenimiento planeado Daños eléctricosDaños mecánicos


Tabla 17. Tiempos improductivos a falta de insumos/materia prima, Año 2018.

Falta de insumos Total, de tiempo

de para

%

Frecuencia

Frecuencia

acumulada

Falta de preformas en el área de

abastecimiento 280,39 42,9 42,9

Corte de energía eléctrica 188,49 28,8 71,7

Montacarga dañado 102,54 15,7 87,4

Falta de materia prima en proceso 82,37 12,6 100,0

Total 653,79 100


Figura 16. Tiempos improductivos ocasionados por materia prima, Año 2018. Información tomada de

investigación de campo. Elaborado por el autor.

La figura Nª 16 muestra que la falta de preformas en el área de abastecimiento y el corte

de suministro eléctrico son los defectos de mayor porcentaje que se deberá de considerar y

gestionar para reducir los tiempos improductivos.

Tabla 18. Tiempos improductivos por ausentismo del personal, Año 2018

Ausentismo del personal Total, de tiempo de

para

%

frecuencias

Frecuencia

acumulada

Excesivo tiempo de alimentación de

trabajadores 190,9 40,7 40,7

Falta de personal 170,6 36,3 77,0

Charla de seguridad industrial no

programadas 107,88 23,0 100,0

Total 469,38 100


0

50

100

150

200

250

300

Falta depreformas en el

área deabastecimiento

Corte de energíaeléctrica

Montacargadañado

Falta de materiaprima enproceso



Figura 17. Tiempos improductivos ocasionados por ausentismo del personal. Año 2018. Información tomada

de investigación de campo. Elaborado por el autor.

En la figura Nª 17 se puede apreciar que existen solo tres elementos que originan tiempos

improductivos de los cuales el exceso de tiempo de alimentación de los trabajadores es el de

mayor porcentaje que deberá ser analizado.

Tabla 19. Tiempos improductivos por mantenimientos no programados, Año 2018

Mantenimiento

programado

Total, de tiempo

de para

%

frecuencia

Frecuencia

acumulada

Cambio de molde 351,05 28,0 28,0

Limpieza de planta 320,50 25,5 53,5

Ajuste de calentamiento de

horno 240,95 19,2 72,7

Arranque de la maquina 180,36 14,4 87,0

Cambio de boquillas 87,60 7,0 94,0

Ajuste de tiempo de soplado

de maquina 75,14 6,0 100,0

Total 1255,60 100,0 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.

Figura 18. Tiempos improductivos ocasionados por mantenimientos no programados. Año 2018. Información


020406080

100120140160180200

Excesivo tiempo dealimentación de

trabajadores

Falta de personal Charla de seguridadindustrial no programadas


0

50

100

150

200

250

300

350

400

Cambio demolde

Limpieza deplanta

Ajuste decalentamiento

de horno

Arranque de lamaquina

Cambio deboquillas

Ajuste detiempo desoplado demaquina



La figura Nª 18 muestra seis defectos que deberán ser analizados por el departamento de

producción y personal de mantenimiento por su repetitiva restructuración.

Tabla 20. Tiempos improductivos por daños eléctricos, Año 2018

Daños eléctricos Total, de tiempo

de para % frecuencias

Frecuencia

acumulada

Daño en motor banda

transportadora 117,15 35,10 35,10

Falla eléctrica 99,01 29,67 64,77

Daño en el censor 72,3 21,67 86,44

Daño en cables eléctricos 45,25 13,56 100,0

333,71 100,0


Figura 19. Tiempos improductivos ocasionados por daños eléctricos no programados. Año 2018. Información


La figura Nº19 muestra que el daño en el motor es un defecto muy recurrente que se

vienen dando desde mucho tiempo y se lo ha mantenido con reparaciones, razón por lo cual

se deberá tomar acciones.

Tabla 21. Tiempos improductivos por daños mecánicos, Año 2018

Falta de insumos Total, de tiempo

de para % frecuencias

Frecuencia

acumulada

Daño en banda transportadora 360 37,2 37,2

Daño en transportación de

boquillas 204 21,1 58,2

Daño en hornos 144,3 14,9 73,1

Atoramiento de preformas 88,06 9,1 82,2

Daño de rodamiento 68,8 7,1 89,3

Daño en boquillas 44,03 4,5 93,8

Daño en motor 39,50 4,1 97,9

Daño en mangueras hidráulicas 20,33 2,1 100,0

Total 969,02 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.

0

20

40

60

80

100

120

140

Daño en motor bandatransportadora

Falla eléctrica Daño en el censor Daño en cableseléctricos



Figura 20. Tiempos improductivos ocasionados por daños mecánicos no programados. Año 2018.


La figura Nº20, presenta una gran variabilidad en los defectos generados, los cuales deben

ser analizados siendo de esta manera el de mayor frecuencia el daño en la banda

transportadora.

En el siguiente cuadro se muestra los tiempos improductivos de las maquinas sopladoras

del año 2018.

Tabla 22. Total, de Tiempos improductivos, Año 2018

Mes

Falta de

materia

prima

Ausentismo

del personal

Mantenimiento

no planeado

Danos

eléctricos

Danos

mecánicos

Total tiempo

improductivo

Enero 55,55 41,1 125,9 28,45 87,82 338,82

Febrero 48,13 36,3 76,92 36,09 92,8 290,24

Marzo 45,51 57,45 90,1 32,63 80,12 305,81

Abril 54,45 30,45 69,21 24,15 72,67 250,93

Mayo 51,53 42,36 123,8 36,51 59 313,2

Junio 58,56 33,57 105,08 20,12 82,62 299,95

Julio 45,79 56,25 90,41 16,06 67,9 276,41

Agosto 60,45 29,25 126,2 20,09 74 309,99

Septiembre 66,45 41,34 111,3 32,45 85,57 337,11

Octubre 63,69 25,26 124,15 28,16 92,3 333,56

Noviembre 47,49 30,51 122,12 26,25 91,1 317,47

Diciembre 56,19 45,54 90,41 32,75 83,12 308,01

Total 653,79 469,38 1255,6 333,71 969,02 3681,5


De acuerdo al cuadro se puede analizar diversas situaciones a causa de defectos que

generan tiempos improductivos, pero el que resalta o prevalece es el mantenimiento no

programado con 1255.6 horas infructíferas es decir el 34.11% de las causas totales. Así

0

50

100

150

200

250

300

350

Daño en bandatransportadora

Daño entransportación

de boquillas

Daño enhornos

Atoramientode preformas

Daño derodamiento

Daño enboquillas

Daño en motor Daño enmanguerashidráulicas



también podemos observar que en los meses de enero y septiembre se registra un mayor

índice de horas improductivas, mientras en el mes de abril se obtuvo un registro menor de

250.93 horas improductivas.

Figura 21. Total, de tiempos improductivos no programados. Año 2018. Información tomada de investigación

de campo. Elaborado por el autor.

Luego de haber analizados cada uno de los datos con respecto a los tiempos

improductivos del año 2017 como del 2018 se puede llegar a la conclusión que:

En el 2017 se desperdiciaron 1080,98 horas, de las cuales 365,09 horas en mantenimiento

no programado el cual conlleva el 33,77% de las causas totales; 353,15 horas en daños

mecánicos el cual conlleva el 32.66 % de las causas totales; 170,72 horas ocasionado por la

falta de materia prima el cual conlleva el 15.88% de las causas totales; 117,87 horas

ocasionado por el ausentismo del personal cual conlleva el 10.90 % de las causas totales y

74,15 horas en daños eléctricos el cual conlleva el 6.85% de las causas totales.

Mientras tanto en el 2018 se desperdiciaron 3681,5 horas, de las cuales 1255,6 horas en

mantenimiento no programado el cual conlleva 34.11 el % de las causas totales; 969,02

horas en daños mecánicos el cual conlleva el 26.32% de las causas totales; 653,79 horas

ocasionado por la falta de materia prima el cual conlleva el 17.76% de las causas totales;

469,38 horas ocasionado por el ausentismo del personal cual conlleva el 12,75 % de las

causas totales y 333,71 horas en daños eléctricos el cual conlleva el 9.06% de las causas

totales.

La causa que crea mayor período improductivo es el tiempo no programado de

mantenimiento con el 33,77% de las causas totales del 2017 y el 34.11% de las causas totales

del 2018.

0

20

40

60

80

100

120

140

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Falta de materia prima Ausentismo del personal Mantenimiento no planeado

Danos eléctricos Danos mecánicos


2.2.1.1.2. Diagrama causa-efecto.

Mediante este diagrama se observa de manera ordenada todas las causas encontradas que

representan un efecto en el momento de recibir el producto terminado. Normalmente se la

utiliza en fases de diagnóstico de las causas permitiendo una visión general de los problemas

que pueden estar afectando la línea de producción. (ver anexo 3).

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos.

2.3.1. Impacto económico.

Costos de mano de obra. - Todos los trabajadores que participan durante el proceso de

producción del soplado de botellas, serán considerados como mano de obra. La tabla n

muestra los costos calculados en base al sueldo.

Tabla 23. Costos de mano de obra.

Costo de M.O. Sueldo Décimo

tercero

Décimo

cuarto

Aportación

al IESS vacaciones total

Montacarguista $500,00 $41,67 $41,67 $103,00 $20,83 $707,17

Operador

maquina 1 $396,00 $33,00 $33,00 $81,58 $16,50 $560,08

Operador

maquina 2 $396,00 $33,00 $33,00 $81,58 $16,50 $560,08

Analista de

calidad $600 $50,00 $50,00 $123,60 $25,00 $848,60

Total $2.675.88 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.

Costo hora hombre. -

𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 = (2675.88/26 𝑑𝑖𝑎𝑠)/8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 = 12.86

Tabla 24. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2017.

Mes Total, de tiempo

improductivo

Promedio sueldo

hora por 4

trabajadores

Costo trabajador

por horas

improductivas

Enero 79,55 $12,86 $1.023,01

Febrero 93,17 $12,86 $1.198,17

Marzo 90,8 $12,86 $1.167,69

Abril 86,76 $12,86 $1.115,73

Mayo 92,51 $12,86 $1.189,68

Junio 90,21 $12,86 $1.160,10

Julio 102,98 $12,86 $1.324,32

Agosto 93,04 $12,86 $1.196,49

Septiembre 87,27 $12,86 $1.122,29


Octubre 87,53 $12,86 $1.125,64

Noviembre 81,67 $12,86 $1.050,28

Diciembre 95,49 $12,86 $1.228,00

Total 1080,98 $12,86 $13.901,40


Tabla 25. Costos de mano de obra por tiempo improductivo, Año 2018

Mes Total de tiempo

improductivo

Promedio

sueldo hora por

4 trabajadores

Costo trabajador

por horas

improductivas

Enero 338,82 $12,86 $4.357,23

Febrero 290,24 $12,86 $3.732,49

Marzo 305,81 $12,86 $3.932,72

Abril 250,93 $12,86 $3.226,96

Mayo 313,2 $12,86 $4.027,75

Junio 299,95 $12,86 $3.857,36

Julio 276,41 $12,86 $3.554,63

Agosto 309,99 $12,86 $3.986,47

Septiembre 337,11 $12,86 $4.335,23

Octubre 333,56 $12,86 $4.289,58

Noviembre 317,47 $12,86 $4.082,66

Diciembre 308,01 $12,86 $3.961,01

Total 3681,5 $12,86 $47.344,09


En el siguiente cuadro, se muestra los costos que desembolso la empresa debido al

mantenimiento no programado, el cual ocasiono tiempos improductivos y menor volumen

de producción de botellas PET.

Tabla 26. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2017

Mes Costo por mantenimiento

Enero $815,00

Febrero $1.045,00

Marzo $998,00

Abril $1.098,00

Mayo $1.354,00

Junio $1.303,00

Julio $1.508,00

Agosto $1.436,00

Septiembre $1.134,00

Octubre $1.382,00

Noviembre $954,00

Diciembre $1.214,00

Total $14.241,00 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.


Tabla 27. Costos debido al mantenimiento no programado, Año 2018

Mes Costo por mantenimiento

Enero $1.574,00

Febrero $1.284,00

Marzo $1.354,00

Abril $1.120,00

Mayo $1.526,00

Junio $1.485,00

Julio $1.301,00

Agosto $1.443,00

Septiembre $1.586,00

Octubre $1.542,00

Noviembre $1.563,00

Diciembre $1.412,00

Total tiempo $17.190,00 Información tomada del supervisor de producción. Elaborado por el autor.

2.3.2. Diagnóstico.

Las siguientes tablas muestran las pérdidas económicas que se produjeron en los años

2017 y 2018 por tiempos improductivos.

Tabla 28. Costos por tiempos improductivos, Año 2017

Costos por tiempos improductivos Total

Costo de mano de obra por tiempo improductivo $13.901,40

Costos debido a mantenimiento no programado $14.241,00


Tabla 29. Costos por tiempos improductivos, Año 2018

Costos por tiempos improductivos Total

Costo de mano de obra por tiempo improductivo $47.344,09

Costos debido a mantenimiento no programado $17.190,00


Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta.

Una vez analizado las diferentes causas por medio del diagrama de Ishikawa, se conoció

que existe elevados tiempos improductivos, perteneciente a problemas como Falta de

materia prima, Ausentismo del personal, Mantenimiento no planeado, Daños eléctricos,

Daños mecánicos teniendo como la causa de mayor recurrencia el mantenimiento no

programado el cual fue identificado mediante Pareto. Para reducir o minimizar estos efectos

se propone mejorar los procesos actuales mediante un sistema de mantenimiento preventivo

en base a una proposición técnica que no solo abarcara a maquinarias y equipos sino

analizara las causas que generaron los paros de la producción.

3.1.1. Planteamiento de la propuesta.

Se pudo notar que la mayoría de los tiempos improductivos es ocasionada por fallas o

averías no programadas originadas por la mala coordinación del plan de mantenimiento,

para esto se adquirirá un software el cual estará enfocado al mantenimiento preventivo y

predictivo para facilitará el planeamiento, inspección y organización controlando los gastos

de materiales y repuestos de las máquinas y equipos.

Mediante esta propuesta se busca cumplir de una manera efectiva y en corto tiempo un

mantenimiento orientado a la prevención de fallos que se presentan en las maquina sopladora

y equipos auxiliares que interviene en la producción de botellas plásticas pet.

Un mantenimiento preventivo tiene como propósito mantener un nivel de servicio

determinado tanto en máquinas como en equipos, programando las correcciones de los

lugares más sensibles en el momento más pertinente mientras que un mantenimiento

predictivo es aquel que busca conocer y comunicar continuamente del estado y operatividad

de máquinas y equipos, mediante el conocimiento de variables representativas de tal estado

y operatividad.

Tabla 30. Planteamiento de la propuesta

N. Alternativa

1 Adquisición de equipos que fallan y hacen que la línea productiva pare con mayor

frecuencia

2 Contratación de personal técnico de mantenimiento para abastecer los turnos de

trabajo

3 Capacitación de personal técnico de mantenimiento y operadores sobre el

mantenimiento autónomo

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 37

4 Desarrollo de un sistema de mantenimiento autónomo en equipos que normalmente

perjudican la línea productiva

5 Elaboración de formatos de registro de mantenimiento

6 Implementación de herramientas necesarias para el mantenimiento de equipos

Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor.

Se pretende adquirir repuestos de los equipos que comúnmente sufren danos, así mismo

realizar la contratación de personal técnico en mantenimiento para abastecer los turnos de

trabajo ya que los paros son impredecibles y no está disponible el personal técnico ya que

no suelen trabajar en todos los turnos y cuyo trabajo es:

• Realizar planes de mantenimiento preventivos, correctivos y predictivos del área de

soplado.

• Proponer creaciones a los planes de mantenimiento

• Realizar preguntas a los operarios del área de soplado sobre las tareas de mantenimiento

autónomos, para perfeccionar permanentemente sus competitividades de mantenimiento.

3.1. 2. Presupuesto de la mejora.

Se propone la compra de la pantalla principal de la maquina sopladora por el deterioro y

el exceso de vida útil, el cual tiene un costo total de $12,166.00

Para la propuesta de compra de repuesto y herramientas para el mantenimiento se tiene

un costo de inversión de $2565.00 Se propone la adquisición de equipos que fallan y hacen

que la línea productiva pare con mayor frecuencia, a continuación, se muestran los costos

necesarios para la capacitación del personal.

Para obtener el presupuesto de la implementación de un programa de mantenimiento

preventivo y predictivo es necesario conocer algunos costos el cual se desarrolla a

continuación.

Tabla 31. Costos de capacitación del personal.

Descripción Cantidad trabajadores Costo unit. Costo total

Operación de equipos 4 $ 392,00 $ 1.568,00

Mantenimiento preventivo 2 $ 460,00 $ 920,00

Total $ 2.488,00


Como se observa en la tabla 31 se tiene un costo por capacitación del personal de

$2.488,00 a continuación se procede a calcular el costo de la mano de obra contratada, la

cual consiste en un técnico de mantenimiento eléctrico.


Tabla 32 Costos por contratación de mano de obra

Descripción Cant. Sueldo 13avo 14to Vacaciones Iess(11,45%) Total mensual Total anual

Técnico de

mantenimiento

eléctrico

1 $500,00 $41,67 $32,17 $20,83 $57,25 $651,92 $7.823,04


Como se muestra en la tabla se tiene un costo anual de $7.823,04 por contratación de

personal de mantenimiento eléctrico.

3.1. 2.1. Diseño de un plan de mantenimiento

A través de este plan se propone disminuir los tiempos improductivos enfocados en la

identificación de las acciones básicas de un mantenimiento preventivo, que estará

comprendido de manera diaria, mensual, trimestral y anual para su posterior utilización.

En el anexo 4, se muestra el plan de mantenimiento propuesto para las máquinas

sopladoras y equipos. La frecuencia con la cual se ejecutará dichos mantenimientos se lo

realizara por periodos de tiempo y las actividades se han tomado de la recopilación de las

experiencias acumuladas de los operarios.

Con ayuda del personal de mantenimiento actual se pronostica un costo de mantenimiento

de $10.345,00, a continuación, se muestra los costos necesarios para la elaboración de los

formatos para registrar los mantenimientos.

Tabla 33 Costos por elaboración de formatos de registro

Formatos U/mes Costo/u Costo/mes Costo

anual

Formato de vida útil de equipos 200 $0,03 $6,00 $72,00

Solicitud de trabajo 200 $0,03 $6,00 $72,00

Formato de inspección 200 $0,03 $6,00 $72,00

Orden de trabajo 200 $0,03 $6,00 $72,00

Formato de orden de

mantenimiento 200 $0,03 $6,00 $72,00

Formato para pedido de repuesto 200 $0,03 $6,00 $72,00

Total $432,00


Como se observa en la tabla el costo de elaboración de formato parta registros es de

$432,00 a continuación se calculará la inversión fija de este estudio.


Tabla 34 Inversión fija

Descripción Total

Costo de pantalla principal $12.166,00

Costo de equipos y herramientas $2.565,00

Costo de capacitación del personal $2.488,00

Total $17.219,00


Como se muestra en la tabla la inversión fija para este estudio es de $17.219,00 a

continuación se procede a calcular el capital de operaciones

Tabla 35 Capital de operaciones

Descripción Total

Costo por contratación de mano de obra $7.823,00

Costo por elaboración de formato $432,00

Costo por mantenimiento $10.345,00

Total $18.600,00


Como se muestra en la tabla de capital de operaciones para este estudio es de $18.600,00,

a continuación, se elaborará el cuadro de inversión total.

Tabla 36 Inversión total

Descripción Total

Inversión inicial $17.219,00

Capital de operaciones $18.600,00

Total $35.819,00


Como inversión total tenemos la sumatoria entre de la inversión inicial y el capital de

operaciones dando como costo de nuestra propuesta la cantidad de $35.819,00 anual.

3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta.

En el anexo 5 se muestra las actividades que se proponen para la implementación de la

propuesta. Además, en anexo 6 se muestra el diagrama de Gantt correspondiente.

A continuación, se muestra la siguiente tabla con las fechas programadas para la

ejecución de la propuesta.


Tabla 37. Programación de ejecución de la propuesta.

NOMBRE

ACTIVIDAD

FECHA DE

INICIO

DURACION EN

DIAS

FECHA

FIN

ACTIVIDAD A 1-oct 1 2-oct

ACTIVIDAD B 2-oct 13 15-oct

ACTIVIDAD C 16-oct 2 18-oct

ACTIVIDAD D 21-oct 2 23-oct

ACTIVIDAD E 21-oct 2 23-oct

ACTIVIDAD F 22-oct 2 24-oct

ACTIVIDAD G 23-oct 2 25-oct

ACTIVIDAD H 28-oct 2 30-oct

ACTIVIDAD I 29-oct 2 31-oct

ACTIVIDAD J 30-oct 1 1-nov

ACTIVIDAD K 4-nov 2 6-nov

ACTIVIDAD L 5-nov 1 6-nov

ACTIVIDADM 6-nov 2 8-nov

ACTIVIDAD N 11-nov 4 15-nov

ACTIVIDAD O 12-nov 1 13-nov

ACTIVIDAD P 12-nov 3 15-nov

ACTIVIDAD Q 12-nov 3 15-nov

ACTIVIDAD R 18-nov 4 22-nov

ACTIVIDAD S 25-nov 2 27-nov


3.1.4. Análisis y beneficios de la propuesta de solución.

Tabla 38. Comparación y beneficios de la propuesta.

ACTUAL PROPUESTO

Reducir la frecuencia de ocurrencia de los

fallos en las maquinas sopladoras y equipos

auxiliares.

Eliminar las paralizaciones no programadas

de las máquinas y sus equipos para realizar

ajustes.

Prolongar la vida útil de la máquina.


Presencia continuamente de fallo en

maquinarias

Frecuentes paralizaciones a causas de

danos

Reducir, prevenir y reparar en su defecto los

fallos acontecidos sobre los bienes

productivos (máquinas y equipos).

Reducir y evitar accidentes e incidentes

aumentando la seguridad de los

trabajadores y demás colaboradores de la

empresa.

Asegurar que el plan sea bien ejecutado por

la empresa

BENEFICIOS

Optimización de funcionamiento del equipo para lograr la producción y la calidad del

envase predeterminado.

Reducción del costo de mantenimiento de las máquinas sopladoras garantizando la

fabricación de botellas plásticas pet de calidad durante mucho tiempo.


3.1.5. Evaluación Financiera (TIR, VAN)

Se tomará en cuenta los valores del flujo neto de efectivo marginal. Se tiene que el

periodo de recuperación del valor invertido será $35.819,00 con una tasa del retorno del

24% y un valor actual neto de $81.285,86 dólares americanos, dando viable la propuesta

presentada.

Tabla 39. Flujo financiero

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

Inversión $35.819,00

Ahorro por implementación

de propuesta -$35.819,00 $16.133,52 $21.780,26 $15.972,19

TIR 24%

VAN $81.285,86


En la siguiente tabla nos muestra que nuestro plazo de recuperación es de 1.87 años.

Siendo la propuesta muy factible.

Tabla 40. Plazo de recuperación

FLUJO ACUMULADO $16.133,52 $37.913,78 $53.885,97

FLUJO DESCONTADO DE INVERSIÓN $19.685,48 -$2.094,78 -$18.066,97

PAYBACK ANUAL $1,87



3.1.6 Relación Costo Beneficio.

En el diagnóstico de la situación actual se calculó un impacto económico debido a paros

improductivos de $64.534,09, con este se procede a realizar el cálculo del costo-beneficio

de la propuesta

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑒𝑐𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑐𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑎

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 =$64.534,09,

$35.819,00

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 = 1.80

Con estas técnicas se buscará eliminar o reducir el problema de manera sistemática y

progresiva; partiendo de que los directivos opten por implementarla de forma decisiva y

comprometida. Ya que mediante el cálculo costo-beneficio se obtiene un valor de 3.47

teniendo como resultado una respuesta factible, al ser el indicador mayor a 1.

3.2. Conclusiones

Luego de haber detallado, desarrollado y cuantificado el problema “tiempos

improductivos por Fallos de Máquinas y Equipos”, y de proponer como solución la

implementación de un de Mantenimiento Preventivo en favor del progreso productivo y de

operaciones en las maquinas sopladoras se puede decir que se realizó un trabajo con buen

costo relativo, con el objetivo de disminuir y eliminar los tiempo muerto para elevar así el

rendimiento de la máquinas, aumentando el beneficio económico a un bajo costo en

beneficio de la empresa y de todos quienes la conforman.

3.3. Recomendaciones

Para mantener la implementación del mantenimiento preventivo y predictivo es necesario

un departamento con personal técnico con conocimiento específico de acuerdo al proceso

en el que se desempeña. Dándole importancia a los factores que inciden dentro de la línea

productiva ya que cualquiera de estos puede causar tiempos muertos.

ANEXOS

Anexos 44

Anexo N° 1

Diagrama de flujo de proceso.

RESPONSABLE PROCESO RELACIONADO PROCESO OBSERVACIONES TIPO DE ACT.

INICIO

IN: Preform

as de PET

Montacarguista

Trasporte de cajas de

preformas al área de

soplado

El número de preformas

por caja varía de acuerdo

al gramaje de la

preforma

1

Montacarguista

Depósito de

preformas en tolva de

alimentación

2

Actividades

realizadas por la

máquina bajo la

supervisión del

Supervisor de

Soplado

Transporte de

preformas

3

Ordenamiento de

preformas

1

Ubicación de

Preformas en

sujetadores

2

Calentamiento de

preformas

3

Ingreso de preformas

a molde de soplado

3

Impresión de presión

de soplado

La presión de soplado es de

40kg/cm2

facilita el

estiramiento de la

preforma

4

Adaptación de

preforma a molde se

soplado

Una barra se desplaza

verticalmente en el interior del

molde y estira la preforma

5

Salida de botella del

molde de soplado

3

Analista de calidad

Análisis de control de

calidad

El control de calidad se repite

cada 3 horas durante todos los

turnos de trabajo

1

Analista de calidad

Bloqueo de producto

NO Cumple

estándares

operador

Realizar ajustes al

proceso

SI

Operador

Inspeccionar producto

bloqueado

Analista de calidad

Liberación de botellas

en buen estado

Ubica envases en

fundas

6

Operador

Almacenamiento de

botellas

Las botellas se disponen

finalmente en bultos o pallets,

dependiendo de la forma o

destino final de la botella

7

FIN

OUT: Botella s de PET


Anexos 45

Anexo N° 2

Diagrama de recorrido.


Anexos 46

Anexo N° 3

Diagrama causa- efecto.


Anexos 47

Anexo N° 4

Plan de mantenimiento propuesto

Actividades de mantenimiento propuesto

Diarios Mensual Trimestral Semestral Anual

calibración de hornos x

calibración de velocidad de agarrado de botella x

comprobar de nivel de agua x

chequeo y limpieza de tablero eléctrico x

chequeo y/o reparación de fugas de agua x

chequeo y/o cambio de sellos de válvula de soplado x

chequeo y/o de sellos de unidad de estirado x

chequeo y/o limpieza de lampara y horno x

chequeo de sistemas de carga x

lubricación y engrasado de maquina x

lubricación y engrasado de cargador preformas x

chequeo y verificación sensor de temperatura x

chequeo y limpieza de regletas de enfriamiento x

medición de corriente servo cierre de prensa x

medición de corriente motor blower x

medición de corriente servo motor paso variable x

medición de corriente servo motor estrella de carga x

medición de corriente motor volteador caja preformas x

medición de corriente motor cargador preformas x

medición de corriente motor ubicador de preformas x

chequeo y/o cambio de filtros de aire x

chequeo y/o limpieza de limitador cierre prensa x

chequeo y/o reparación de cilindros neumáticos x

chequeo y/o arreglo de unidad de soplado x

chequeo y/o arreglo de unidad de estirado x

chequeo de seguridades puertas x

chequeo y/o limpieza de cadena de platorelos x

chequeo y/o cambio de aceite caja reductora cierre prensa x

Anexos 48

chequeo y/o cambio de aceite caja reductora paso variable x

chequeo y/o cambio de aceite caja de cadena x

chequeo y/o cambio de patines cierre de prensa x

chequeo y/o cambio de patines paso variable x

chequeo y/o cambio de patines varilla de estirado x

chequeo y/o cambio de patines transferidor x


Anexos 49

Anexo N° 5

Cronograma de implementación de la propuesta.


ACTIVIDADES

Presentación de la propuesta. ACTIVIDAD A

Aprobación de implementación del programa de

mantenimiento preventivo y predictivo. ACTIVIDAD B

Contratación de la institución de la capacitación técnica (de

mantenimiento y producción). ACTIVIDAD C

Desarrollo de la capacitación técnica. ACTIVIDAD D

Inventario de los repuestos existentes para los equipos y

máquinas. ACTIVIDAD E

Cronograma de inspecciones del estado de las máquinas y

equipos ACTIVIDAD F

Levantamiento de datos de las condiciones y estado de los

equipos y maquinas. ACTIVIDAD G

Listado de los repuestos a adquirir para la ejecución del

mantenimiento. ACTIVIDAD H

Adquisición de listado de repuestos con mayor rotación en el

inventario. ACTIVIDAD I

Selección de las máquinas y equipos críticos según su

condición operativa. ACTIVIDAD J

Programación de la reparación y restauración del deterioro de

las máquinas y equipos según lo permita la programación de la

producción. ACTIVIDAD K

Coordinación de los departamentos de mantenimiento,

producción y bodega de repuestos. ACTIVIDAD L

Ejecución del mantenimiento preventivo a las máquinas y

equipos seleccionados. ACTIVIDAD M

Restauración de las condiciones normales-ideales de las

máquinas y equipos seleccionados. ACTIVIDAD N

Registro de la ejecución del mantenimiento preventivo. ACTIVIDAD O

Programación del mantenimiento preventivo de equipos y

máquinas de acuerdo a la vida útil de los repuestos. ACTIVIDAD P

Programación de mantenimiento predictivo en base a las

condiciones reales de los equipos claves en la productividad

del área de inyección. ACTIVIDAD Q

Ejecución del mantenimiento preventivo aplicando las técnicas

más conocidas ACTIVIDAD R

Levantamiento de registros del mantenimiento predictivo

realizado. ACTIVIDAD S

Anexos 50

Anexo N° 6

Diagrama de Gantt de ejecución de propuestas.

Información tomada de investigación directa. Elaborado por el autor

1-Oct 11-Oct 21-Oct 31-Oct 10-Nov 20-Nov

ACTIVIDAD A

ACTIVIDAD B

ACTIVIDAD C

ACTIVIDAD D

ACTIVIDAD E

ACTIVIDAD F

ACTIVIDAD G

ACTIVIDAD H

ACTIVIDAD I

ACTIVIDAD J

ACTIVIDAD K

ACTIVIDAD L

ACTIVIDAD M

ACTIVIDAD N

ACTIVIDAD O

ACTIVIDAD P

ACTIVIDAD Q

ACTIVIDAD R

ACTIVIDAD S

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