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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE INGENIERA COMERCIAL
TEMA:
“PROPUESTA DE MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA
GESTIÓN DE TELEVENTAS PARA LA EMPRESA
CERVECERÍA NACIONAL S.A, EN GUAYAQUIL, AÑO 2018”
AUTOR:
LARROSA ANALUISA KARINA STEPHIANIA
TUTOR:
ING. PAZMIÑO SANTOS WENDY, MBA.
GUAYAQUIL, AGOSTO 2018
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Propuesta de mejora en la productividad de la gestión de Televentas para la
empresa Cervecería Nacional S.A. en Guayaquil, Año 2018
AUTOR(ES)
(apellidos/nombres): Larrosa Analuisa Karina Stephiania
REVISOR(ES)/TUTOR(ES) (apellidos/nombres):
Econ. Ordoñez Guartazaca Marjorie Elizabeth, MAE
Ing. Espinoza Alcívar Edison
Ing. Pazmiño Santos Wendy, MAE. INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Ingeniería Comercial
GRADO OBTENIDO: Tercer Nivel
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 80
ÁREAS TEMÁTICAS:
PALABRAS CLAVES/
KEYWORDS: Productividad, procesos, indicadores de ventas, mejora
RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):El trabajo de investigación tiene como objetivo elaborar una propuesta de
mejora en la productividad de la gestión de Televentas para la empresa Cervecería Nacional S.A, dedicada a la producción y
comercialización de bebidas de moderación y refrescos. Para el desarrollo de esta investigación se expondrá la formulación
del problema y planteamiento de la hipótesis con sus respectivas variables, así como también la definición de los objetivos
en los cuales se basa y delimitan la investigación.
La metodología aplicada se basa en el método inductivo con tipo de investigación descriptiva en donde se explica las
técnicas que se emplearán para la recolección de información; como son las de observación, entrevistas y encuestas, técnicas
que permitirán analizar el objeto de estudio para obtener una mejor visión del estado actual de la empresa. Mediante esta
investigación se espera diseñar una propuesta, la cual contribuirá en la mejora de la productividad de la gestión en televentas
y la optimización de tiempo. Finalizando se procederá a exponer las conclusiones y recomendaciones arrojadas de la
información obtenida.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON
AUTOR/ES: Teléfono: 0967788373-
042608627
E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA
INSTITUCIÓN: Nombre: Ab. Elizabeth Coronel Castillo – Secretaria General FCA
Teléfono: 2282187
E-mail: [email protected]
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ING. PAZMIÑO SANTOS WENDY, MBA tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido
elaborado por KARINA STEPHIANIA LARROSA ANALUISA, C.C.: 0950556357,
con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del
título de INGENIERA COMERCIAL.
Se informa que el trabajo de titulación: “PROPUESTA DE MEJORA EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE TELEVENTAS PARA LA EMPRESA
CERVECERÍA NACIONAL S. A, GUAYAQUIL, AÑO 2018”,”, ha sido orientado
durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio URKUND
quedando el 5% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/39992915-584319851095
Ing. Pazmiño Santos Wendy, MBA.
C.I. 0912224714
ANEXO 6
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO
NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Yo, Karina Stephiania Larrosa Analuisa con C.I # 0950556357, certifico que los
contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “PROPUESTA DE
MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE TELEVENTAS PARA LA EMPRESA
CERVECERÍA NACIONAL S. A, EN GUAYAQUIL, AÑO 2018” son de mi absoluta propiedad y
responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA
SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizamos el
uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que
haga uso del mismo, como fuera pertinente
Karina Stephiania Larrosa Analuisa
C.I. # 0950556357
*CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN (Registro
Oficial n. 899 - Dic./2016) Artículo 114.- De los titulares de derechos de obras creadas en las instituciones de educación superior
y centros educativos.- En el caso de las obras creadas en centros educativos, universidades, escuelas politécnicas, institutos
superiores técnicos, tecnológicos, pedagógicos, de artes y los conservatorios superiores, e institutos públicos de investigación
como resultado de su actividad académica o de investigación tales como trabajos de titulación, proyectos de investigación o
innovación, artículos académicos, u otros análogos, sin perjuicio de que pueda existir relación de dependencia, la titularidad de
los derechos patrimoniales corresponderá a los autores. Sin embargo, el establecimiento tendrá una licencia gratuita,
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra con fines académicos.
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
UNIDAD DE TITULACIÓN
Guayaquil, 05 de Septiembre del 2018
PHD (E) SOFIA LOVATO TORRES.
DIRECTOR DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
Ciudad.-
De mis consideraciones:
Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación
Proyecto de Investigación (título) Propuesta de Mejora en la productividad de la
gestión de televentas para la empresa Cervecería Nacional S. A, en Guayaquil, Año
2018 del (los) estudiante Larrosa Analuisa Karina Stephiania, indicando ha (n)
cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
● El trabajo es el resultado de una investigación.
● El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.
● El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
● El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración
del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines
pertinentes, que el (los) estudiante (s) está (n) apto (s) para continuar con el proceso
de revisión final.
Atentamente,
______________________________________
Ing. Pazmiño Santos Wendy, MBA.
C.I. 0912224714
ANEXO 4
DEDICATORIA
A Dios por darme la fortaleza para poder continuar y culminar una de las metas
que me he propuesto.
A mis padres por ser mi motor principal para culminar esta etapa, en especial a mi
madre por ser mi razón principal, mi ejemplo de lucha y perseverancia, por enseñarme el
significado de la palabra trabajo. A ella le dedico esta meta alcanzada, a ella le dedico
este orgullo.
A mis hermanos para quienes soy un ejemplo a seguir y por quienes debo seguir en
este proceso de aprendizaje.
A mi abuela quien ya no se encuentra entre nosotros pero que estaría feliz de ver
este logro alcanzado.
A mis tías por motivarme a seguir y culminar esta etapa.
Este trabajo de investigación lo dedico a mi esfuerzo, a mis ganas de seguir por mi
familia, a mis ganas de superación día a día.
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento más profundo aquellos maestros que tuve a lo largo de toda la
carrera universitaria, quienes con su enseñanza fueron formando el camino para poder
llegar a este logro anhelado.
A mi tutora, Ing. Wendy Pazmiño Santos, por su enseñanza, su paciencia y
comprensión.
A mi familia por ser los motivadores y consejeros para continuar día a día, a mis
padres por la dedicación y apoyo incondicional.
A mis amigos y compañeros de aula, quienes me apoyaron en cada momento, en
cada situación.
Agradezco a Dios por sobre toda las cosas por poner personas en mi vida laboral
que supieron apoyarme y motivarme a continuar con ambos roles, tanto de trabajadora
como de estudiante, sin hacerme olvidar que mi prioridad era poder cumplir esta meta.
Agradezco a la Universidad de Guayaquil por formarme como profesional, por ser
cuna de grandes amistades, aprendizajes y anécdotas.
“Propuesta de mejora en la productividad de la gestión de Televentas de la empresa
Cervecería Nacional S.A. en Guayaquil”
Autor: Larrosa Analuisa Karina Stephiania
Tutor: Ing. Pazmiño Santos Wendy Elizabeth
RESUMEN
El trabajo de investigación tiene como objetivo elaborar una propuesta de mejora en la
productividad de la gestión de Televentas para la empresa Cervecería Nacional S.A,
dedicada a la producción y comercialización de bebidas de moderación y refrescos. Para el
desarrollo de esta investigación se expondrá la formulación del problema y planteamiento
de la hipótesis con sus respectivas variables, así como también la definición de los
objetivos en los cuales se basa y delimita la investigación.
La metodología aplicada se basa en el método inductivo con tipo de investigación
descriptiva en donde se explica las técnicas que se emplearán para la recolección de
información; como son las de observación, entrevistas y encuestas, técnicas que permitirán
analizar el objeto de estudio para obtener una mejor visión del estado actual de la empresa.
Mediante esta investigación se espera diseñar una propuesta, la cual contribuirá en la
mejora de la productividad de la gestión en televentas y la optimización de tiempo.
Finalizando se procederá a exponer las conclusiones y recomendaciones arrojadas de la
información obtenida.
Palabras Claves: Productividad, procesos, indicadores de ventas, mejora
"Proposal for improvement in productivity of the management of the
company Telesales Cervecería Nacional S.A. in Guayaquil"
Author: Larrosa Analuisa Karina Stephiania
Advisor: Ing. Pazmiño Santos Wendy Elizabeth
ABSTRACT
The work of research aims to develop a proposal for improvement in the productivity of
the telesales management for the Cervecería Nacional S.A, dedicated to the production
and marketing of beverage of moderation and refreshments. For the development of this
research will be discussed the formulation of the problem and approach of the hypothesis
with their respective variables, as well as the definition of objectives on which it is based
and delimiting the investigation.
The methodology is based on the inductive method with type of descriptive research in
which explains the techniques that will be used for the collection of information; as are
those of observation, interviews and surveys, techniques that allow you to analyze the
object of study, to obtain a better overview of the current state of the company.
Keywords: Productivity, processes, sales indicators, improves
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ........................................................................................................ I
AGRADECIMIENTO .............................................................................................. II
RESUMEN .............................................................................................................. III
ABSTRACT ............................................................................................................ IV
INTRODUCCIÓN..................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................. 2
EL PROBLEMA ........................................................................................................ 2
1.1. Planteamiento del problema. ............................................................................ 2
1.2. Formulación del Problema. .............................................................................. 2
1.3. Sistematización del problema........................................................................... 2
1.3.1. Hipótesis ..................................................................................................... 3
1.4. Objetivos del Proyecto ..................................................................................... 3
1.4.1. Objetivo General. ....................................................................................... 3
1.4.2. Objetivos Específicos. ................................................................................ 3
1.5. Justificación ...................................................................................................... 3
1.5.1. Justificación Teórica. ................................................................................. 4
1.5.2. Justificación Metodológica. ....................................................................... 4
1.5.3. Justificación Práctica. ................................................................................. 4
CAPÍTULO II............................................................................................................ 5
MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 5
2.1. Marco Teórico. ................................................................................................. 5
2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación .................................. 6
2.1.1.1. Tipos de procesos .................................................................................... 7
2.1.1.2. Mapa de procesos .................................................................................... 8
2.1.1.3. Diagrama de Flujo ................................................................................... 8
2.1.1.4. Normas ANSI .......................................................................................... 8
2.1.1.5. Normas ISO 9000- International Organization for Standardization ....... 9
2.1.1.6. Marco conceptual .................................................................................. 10
2.1.1.7. Productividad. ....................................................................................... 10
2.1.1.8. Mejora continua. ................................................................................... 11
2.1.1.9. Televentas. ............................................................................................ 12
2.1.1.10. Procesos............................................................................................... 12
2.2. Marco Demográfico ....................................................................................... 13
2.3. Marco Legal ................................................................................................... 14
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 22
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 22
3.1. Método del nivel teórico. ............................................................................... 22
3.1.1. Método Inductivo. .................................................................................... 22
3.1.2. Método de nivel empírico. ....................................................................... 22
3.1.3. Encuesta. .................................................................................................. 23
3.1.4. Entrevista.................................................................................................. 23
3.1.5. Observación.............................................................................................. 23
3.1.6. Métodos Estadísticos Matemáticos. ......................................................... 24
3.1.7. Tipo de Investigación (Descriptiva) ......................................................... 24
3.1.8. Alcance de la investigación ...................................................................... 24
3.1.9. Población .................................................................................................. 25
3.1.10. Muestra ................................................................................................... 25
3.1.11. Cálculo de la formula. ............................................................................ 25
3.1.12. Significación social y pertinencia de lo que se investiga. ...................... 26
3.1.13. Significación práctica de lo que se investiga. ........................................ 26
3.1.14. Explicación de los datos obtenidos mediante los métodos aplicados. ... 27
3.1.14.1. Análisis de la Entrevista realizada en el Dpto. de Televentas al equipo
BackOffice de Cervecería Nacional S.A .......................................................................... 27
3.1.14.2. Análisis de la Encuesta realizada a los colaboradores del Dpto. de
Televentas de Cervecería Nacional S.A ........................................................................... 30
3.1.15. Interpretación de la información obtenida ............................................. 50
CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 51
PROPUESTA A LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA ........................................... 51
4.1. Características de la propuesta. ...................................................................... 51
4.2. Propuesta de mejora en la productividad para el área de televentas .............. 51
4.2.1. Indicadores de Productividad ................................................................... 54
4.2.2. Visualización de clientes en el sistema Telesales-Proceso Actual........... 59
4.2.3. Control de Auxiliares ............................................................................... 61
4.2.4. Resultados obtenidos en caso de aplicación de la propuesta ................... 63
4.3. Viabilidad de la Propuesta............................................................................. 63
CONCLUSIONES................................................................................................... 64
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 65
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 66
APÉNDICE ............................................................................................................. 72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Conceptualización de Procesos-Autores ............................................................................................... 6
Tabla 2.Tipos de procesos .................................................................................................................................. 7
Tabla 3. Edad de los trabajadores de Cervecería Nacional S.A ........................................................................ 30
Tabla 4. Tiempo en la empresa ......................................................................................................................... 31
Tabla 5. Conocimientos de los principios, misión, visión de Cervecería Nacional S.A ...................................... 32
Tabla 6. Condiciones óptimas de espacio físico ................................................................................................ 33
Tabla 7. Herramientas necesarias para desempeñar sus funciones ................................................................... 34
Tabla 8. Factores que impiden el desempeño al 100% ...................................................................................... 35
Tabla 9. Procesos establecidos para la gestión diaria ...................................................................................... 36
Tabla 10. Soporte del coordinador para productividad..................................................................................... 37
Tabla 11. Funciones que no conciernen a su cargo........................................................................................... 38
Tabla 12. Software y tecnología adecuada para la gestión ............................................................................... 39
Tabla 13. Distribución equitativa ..................................................................................................................... 40
Tabla 14. Restructuración y Segmentación de Rutas ......................................................................................... 41
Tabla 15. Parámetros de Calidad ..................................................................................................................... 42
Tabla 16. Conocimiento de auxiliares ............................................................................................................... 43
Tabla 17. Tiempo de reuniones improductivas .................................................................................................. 44
Tabla 18. Información para la gestión diaria.................................................................................................... 45
Tabla 19. Plan de trabajo- Optimización de tiempo .......................................................................................... 46
Tabla 20. Tiempo de descanso prudente ........................................................................................................... 47
Tabla 21. Culminación de registros diarios ...................................................................................................... 48
Tabla 22. Prolongación de tiempo-Continuar registros .................................................................................... 49
Tabla 23. Medición de tiempos auxiliares ......................................................................................................... 62
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Mapa de Proceso Convencional .......................................................................................................... 8
Figura 2. Simbología Normas ANSI .................................................................................................................... 9
Figura 3. Simbología Normas ISO 9000 ........................................................................................................... 10
Figura 4. Instalaciones de Cervecería Nacional S.A ......................................................................................... 13
Figura 5. Localización de Cervecería Nacional – CN ....................................................................................... 13
Figura 6. Edad de trabajadores de CN S.A ....................................................................................................... 30
Figura 7. Tiempo de trabajadores en Cervecería Nacional S.A ........................................................................ 31
Figura 8. Conocimientos de los principios, misión, visión de Cervecería Nacional S.A .................................... 32
Figura 9. Condiciones óptimas de espacio físico .............................................................................................. 33
Figura 10. Herramientas necesarias para desempeñar sus funciones ............................................................... 34
Figura 11. Factores que impiden el desempeño al 100% .................................................................................. 35
Figura 12. Procesos establecidos para la gestión diaria ................................................................................... 36
Figura 13. Soporte del coordinador para productividad ................................................................................... 37
Figura 14. Funciones que no conciernen a su cargo ......................................................................................... 38
Figura 15. Software y tecnología adecuada para la gestión .............................................................................. 39
Figura 16. Distribución equitativa .................................................................................................................... 40
Figura 17. Restructuración y Segmentación de Rutas ....................................................................................... 41
Figura 18. Parámetros de Calidad ................................................................................................................... 42
Figura 19. Conocimiento de auxiliares ............................................................................................................. 43
Figura 20. Tiempo de reuniones improductivas ................................................................................................ 44
Figura 21. Información para la gestión diaria .................................................................................................. 45
Figura 22. Plan de trabajo- Optimización de tiempo ........................................................................................ 46
Figura 23. Tiempo de descanso prudente .......................................................................................................... 47
Figura 24. Culminación de registros diarios .................................................................................................... 48
Figura 25. Prolongación de tiempo-Continuar registros................................................................................... 49
Figura 26. Proceso previo a la gestión diaria ................................................................................................... 53
Figura 27. Script AB ......................................................................................................................................... 55
Figura 28. Script BC ........................................................................................................................................ 55
Figura 29. Sistema Telesales-Ruta AB .............................................................................................................. 56
Figura 30. Pedido Sistema SAP-Cliente AB ...................................................................................................... 57
Figura 31. Sistema Telesales -Ruta BC ............................................................................................................. 58
Figura 32. Pedido Sistema SAP-BC .................................................................................................................. 58
Figura 33. Información Sistema Telesales ........................................................................................................ 60
Figura 34. Información Sistema Telesales ........................................................................................................ 61
Figura 35. Cuadro general-Ocupación Diaria-Tiempos improductivos ............................................................ 62
ÍNDICE DE APÉNDICES
Apéndice A. Formato de encuesta a los colaboradores de televentas de Cervecería Nacional .......................... 72
Apéndice B. Formato de entrevista realizada en el Dpto. de Televentas al equipo BackOffice de Cervecería
Nacional S.A..................................................................................................................................................... 74
Apéndice C. Organigrama Nuevo Modelo Comercial- Julio 2018 ..................................................................... 75
Apéndice D. Consolidado Cierre de Efectividad y Volumen por gerencias ........................................................ 77
Apéndice E. Consolidado de cierre por marcas- Productividad Eficiencia y Volumen ...................................... 78
Apéndice F. Formato de plan de trabajo- Propuesta......................................................................................... 79
Apéndice G. Modelo de corte de volumen alterno ............................................................................................. 80
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad el ser productivo es sinónimo de ser rentable, lo que toda
empresa busca; la optimización de recursos, el ganar-ganar.
Según (Belcher, La Productividad Total, 1999), define productividad como la
relación entre lo que promueve una organización y los recursos requeridos, la misma
se puede cuantificar dividiendo la producción de los recursos.
El trabajo de investigación se basa en la empresa Cervecería Nacional S.A, la
misma que se dedica a la producción y comercialización de bebidas de moderación y
refrescos, ubicada en la ciudad de Guayaquil. (Cerveceria Nacional, 2018)
La empresa cuenta con su propio departamento de ventas vía telefónica,
conformada por aproximadamente 200 televendedores, en la cual se genera el 70 % de
sus ventas totales, el tema de la productividad en los últimos meses ha sido algo
cuestionado por los altos mandos de la compañía ya que se está viendo afectado en
continuos reprocesos.
El no optimizar tiempo al no tener procesos para la gestión diaria de sus
colaboradores es un punto que se debe mejorar, ya que afecta de manera directa al
presupuesto mensual de ventas como a la productividad del 100% que puede dar un
televendedor al tener las herramientas óptimas para su gestión del día a día. La
productividad hoy en día puede llegar a ser considerado como parte de la
competitividad de cada colaborador, el ser productivo implica también manejar de
manera correcta sus recursos de trabajo. Lo que se busca mediante este proyecto de
investigación es mejorar la gestión del área de televentas brindándoles un modelo de
procesos con el cual puedan optimizar tiempo y aprovechar al máximo las
herramientas ya existentes.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema.
La televenta en la actualidad es una actividad utilizada por las compañías que
abarcan un mercado objetivo con el fin de introducir un producto final, sea este
tangible o intangible.
Cervecería Nacional S.A, tiene inicios desde 1887 con el nombre de Guayaquil
Lager Beer Brewery funcionando como una fábrica de cerveza y de hielo, (Cerveceria
Nacional, 2018), en la actualidad es una de las cinco principales empresas de
productos de consumo masivo. Cuenta con su propio departamento de televentas, el
cual es gestionado por asesores comerciales, el no tener un control riguroso en base a
la productividad de cada uno de ellos conduce a que no se optimice el tiempo para
mejorar el incremento de ventas diarias.
Esto es provocado por la falta de conocimientos o uso incorrecto de sus
herramientas comerciales, lo cual conduce a reprocesos en la gestión diaria de
televentas.
1.2. Formulación del Problema.
¿Cómo mejorar la productividad en la gestión de Televentas de Cervecería
Nacional S.A para obtener mejores resultados?
1.3. Sistematización del problema.
¿Cuenta el departamento de televentas con una medición de su productividad?
¿Tienen procesos para la gestión diaria de televentas?
3
¿Se obtendrán respuestas favorables a través de la aplicación de un modelo de
procesos en la gestión de televentas?
1.3.1. Hipótesis
Mediante la implementación de una propuesta de mejora en la gestión de
televentas, a través de procesos se contribuirá a la productividad del área de ventas de
Cervecería Nacional.
1.4. Objetivos del Proyecto
1.4.1. Objetivo General.
Diseñar una propuesta de mejora para la productividad en el área de Televentas
que contribuya al rendimiento y desempeño organizacional en la empresa Cervecería
Nacional S.A
1.4.2. Objetivos Específicos.
Examinar los procesos que se utilizan para medir la productividad en Cervecería
Nacional.
Identificar el estado actual de la productividad en el área de televentas de
Cervecería Nacional
Sugerir una mejora para la productividad en el área de Televentas que contribuya
al rendimiento y desempeño en Cervecería Nacional S.A
1.5. Justificación
Se espera a partir de esta investigación presentar una propuesta de mejora en la
productividad de la gestión de televentas, basado en la gestión por procesos.
4
La gestión por procesos permitirá establecer de forma ordenada y detallada las
actividades que se realizan en el área comercial de televentas al inicio de la gestión, el
cual ayudará a direccionar los procesos y delimitar las tareas de cada colaborador,
obteniendo como resultado la efectividad en la gestión de ventas.
1.5.1. Justificación Teórica.
En esta investigación se utilizará conceptos teóricos que sustenten el tema
expuesto para garantizar en su gran parte los resultados de mejora en la gestión del
departamento de ventas de Cervecería Nacional S.A
1.5.2. Justificación Metodológica.
Para poder tener una mejor visibilidad de la situación actual de la empresa se
utilizarán técnicas de recolección de información como encuestas, entrevistas y la
observación, por lo que podemos decir que el tipo de investigación será de carácter
descriptivo.
1.5.3. Justificación Práctica.
A través de este trabajo de investigación se espera diseñar una propuesta de
mejora en la productividad de la gestión de televentas de Cervecería Nacional S.A,
brindando de esta manera nuevos procesos que aporten a la mejora continua de la
empresa.
5
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Marco Teórico.
Hace muchos años la palabra PRODUCTIVIDAD era usada solamente por los
economistas para referirse simplemente a una relación entre la producción obtenida
por un sector de la economía y los insumos o recursos utilizados para obtener dicha
producción. Así teníamos que entre más producción obtuviéramos usando menos
insumos, entonces la productividad aumentaba, sin tomar en cuenta la calidad.
Posteriormente la PRODUCTIVIDAD ha sido usada de manera equivocada por
muchos políticos en sus discursos, incluso todavía se confunde con la palabra
PRODUCCIÓN. (Morillo, 2011)
Según (Belcher, 1992) menciona que ¨la productividad total sólo puede ser
lograda cuando se concibe como un proceso de gestión, optimizando la totalidad de
los recursos de la organización¨.
En la actualidad la productividad se puede catalogar como la suma de todas
las acciones que dan como resultado el logro de los objetivos de una compañía,
teniendo presente los recursos que intervienen para lograr dichos objetivos. Llegar al
éxito será el objetivo esencial de toda empresa, es un trabajo en equipo el que se debe
realizar para lograrlo.
En los últimos años la PRODUCTIVIDAD es un término más realista,
universalmente utilizado por Ingenieros Industriales, economistas, funcionarios, etc.
para definir una medida del rendimiento de un proceso productivo o de una persona.
La productividad tiene una relación directa con la CALIDAD y se mide en el ámbito
de la empresa, lo cual tiene un interés general para todos. “Con el mejor uso de los
6
recursos disponibles para obtener un producto o servicio de calidad, la productividad
aumenta, generando mayores utilidades, empleo y bienestar para todos” (Morillo,
2011).
2.1.1. Fundamentos teóricos que permiten la sustentación
La propuesta está basada en la gestión por procesos, según diferentes
autores manifiestan que:
Tabla 1.
Conceptualización de Procesos-Autores
Autor (Año) Definición
(Raso 2002) Es una secuencia de actividades que una o varias
personas desarrollan para hacer llegar una salida a un
destinatario a partir de unos recursos.
(Ponjuán 2005) Conjunto de actividades interrelacionadas que
transforman elementos de entrada en los elementos de
salida. Los recursos pueden incluir personal,
instalaciones, equipos, técnicas, métodos, información y
otros.
(Brut 2007) Secuencia de actividades orientadas a generar un valor
añadido sobre una entrada para conseguir una salida
(resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente.
(Agudelo Tobón
and Escobar
2007)
Es un conjunto de actividades secuenciales o paralelas
que ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega
valor a éste y suministra un producto o servicio para un
cliente externo o interno
Nota: Tomado de “Criterios para la elaboración de mapas de procesos.” por H.
Nariño 2009, A. Medina León p. 1-7
7
2.1.1.1. Tipos de procesos
En la tabla 2, (Agudelo Tobón, 2007) Manifiesta lo siguiente:
Tabla 2.
Tipos de procesos
Nombre
del
Proceso
Definición
Procesos
claves
Son los que añaden valor para el cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Los
procesos clave intervienen en la misión, pero no
necesariamente en la visión de la organización. También,
denominados operativos y son propios de la actividad de la
empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el
proceso de producción, el proceso de prestación del
servicio, el proceso de comercialización, etc.
Procesos
estratégicos
Son aquellos que permiten desarrollar e implantar la
estrategia y objetivos de la organización, la estructura de la
Gestión de la organización, haciendo converger sus
procesos hacia la satisfacción de los clientes, trasladándole
a toda la organización los valores, estilos de operaciones y
forma de actuación interna. Por ejemplo, el proceso de
planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto
y/o servicio.
Procesos de
soporte
Son todos aquellos que permiten la operación de la
organización y que sin embargo no son considerados clave
por la misma, es decir, son aquellos centrados en dar
soporte a los clientes internos, apoyando a los otros
procesos y dirigidos por directivos internos, siendo
imprescindible para la operación. O sea proporcionan los
medios (recursos) y el apoyo necesario para que los
procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso
de formación, proceso informático, proceso de logística.
Nota: Tomado de “Gestión por procesos.” por Agudelo Tobón, L. and J.
Escobar p. 302
8
2.1.1.2. Mapa de procesos
Se define gráficamente, en lo que se conoce como diagramas de valor,
combinando la perspectiva global de la compañía con las perspectivas locales del
departamento respectivo en el que se inscribe cada proceso. (EAE Business School, 2017)
Figura 1. Mapa de Proceso Convencional
Nota: “Configuración y uso de mapa de procesos AENOR” por (Gehisy,
2017).
2.1.1.3. Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo “Es una representación gráfica que desglosa un proceso en
cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y
en sus departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa” (Manene, 2011).
2.1.1.4. Normas ANSI
El American National Standards Institute (ANSI) es un organismo que
supervisa, en Estados Unidos, el desarrollo de normas para productos, servicios y
procedimientos. Estas normas son propuestas de forma voluntaria y consensual.
(Petzl)
9
Figura 2. Simbología Normas ANSI
Nota: “Símbolos de la norma ansi para elaborar diagramas de flujo”
por (Winservices, 2017).
2.1.1.5. Normas ISO 9000- International Organization for
Standardization
La Norma ISO 9000 establece otro tipo de simbología necesaria para diseñar
un diagrama de flujo, siempre enfocada a la Gestión de la Calidad Institucional, son
normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", que se pueden aplicar en
cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la
producción de bienes o servicios. (Maria Vicuña, 2016)
10
Figura 3. Simbología Normas ISO 9000
Nota: “PLC” por (Maria Vicuña, 2016)
2.1.1.6. Marco conceptual
Para un mejor análisis se dará a conocer teorías o criterios que se consideran
válidos para el desarrollo del proyecto de investigación
2.1.1.7. Productividad.
El resultado administrativo que se desea se debe calcular por anticipado, es
decir, lo que debe producir una unidad de trabajo en un tiempo determinado: hora, día,
semana, mes, etc. “En teoría, con esta unidad de medida establecemos costos y
precios, y calculamos materias primas en almacenes, tiempos de entrega, etc.”
(Hernández y Rodríguez, 2016).
11
Según (Kazukiyo, 2013) “La fuerza productiva expresa la capacidad de
producción, mientras que la productividad expresa la calidad”
(Krugman, 1994) Indica que "la productividad no es todo, pero en el largo
plazo es casi todo. La capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida
depende casi enteramente de su habilidad para elevar la producción por trabajador"
Los conceptos o teorías tienen similitud entre sí al mencionar que la
productividad va relacionada con el trabajador. Productividad, en términos de recursos
humanos, equivale a “rendimiento”. “En un enfoque sistemático, decimos que algo o
alguien son “productivos” cuando, con una determinada cantidad de recursos y en un
período de tiempo dado, se obtiene el máximo posible de productos” (Seligrat, 2014).
2.1.1.8. Mejora continua.
De acuerdo a la (ISO 9001, 2015) La empresa tiene que mejorar de forma
continua la idoneidad, adecuación y eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad
según la norma. La empresa tiene que considerar todos los resultados del análisis y la
evaluación, además de la revisión por parte de la dirección. Se tiene que determinar si
existen necesidades y oportunidades que tienen que considerarse como parte de la
mejora continua.
Para (Harrington, 1993) mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo
más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y del proceso.
(Deming, 1996), define que “La administración de la calidad total requiere de
un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca”
12
En base a estos conceptos podemos decir que la mejora continua es el resultado
de la calidad que se obtiene de manera secuencial a través de procesos.
2.1.1.9. Televentas.
La Televenta es un instrumento comercial que posibilita vender a distancia,
para ello, se emplean distintos medios tecnológicos y se necesitan agentes
especializados para llevar a cabo las campañas a realizar. (Luxor Technologies, s.f.)
Las televentas cuentan historias de principio a fin, tienen un claro enfoque
problema-solución y enseñan efectivas lecciones de cómo promover un producto. Es
un sistema que sigue una secuencia específica que lleva al cliente potencial a validar
su necesidad y eliminar gradualmente todos los bloqueos que pueda tener para no
comprar. (Gòmez, 2012)
2.1.1.10. Procesos.
Según (RAE, 2008) este concepto describe al proceso como “La acción de
avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas
advertidas en un fenómeno natural o necesarias para concretar una operación
artificial”.
13
2.2. Marco Demográfico
Esta investigación se delimita en la Cervecería Nacional multinacional
dedicada a la producción y comercialización de bebidas. Es considera una empresa
líder a nivel mundial y una de las cinco principales empresas de productos de
consumo del mundo. El proceso de mejora se enfoca específicamente en la
productividad del área de tele ventas de esta organización.
Figura 4. Instalaciones de Cervecería Nacional S.A
Nota: Google Maps- Instalaciones Cervecería Nacional
La empresa se encuentra ubicada en el norte de la ciudad de Guayaquil, en el
Km. 16.5 de la Vía a Daule dentro del Complejo Industrial Pascuales, precisamente en
la intersección de la Av. Río Daule y Av. Pascuales.
Figura 5. Localización de Cervecería Nacional – CN
Nota: Google Maps- Localización Cervecería Nacional
14
2.3. Marco Legal
El marco legal de la investigación se sustenta en la Constitución Política del
Ecuador, el Plan Nacional de Desarrollo, Código Orgánico de la Producción,
Comercio e Inversiones y la Ley Orgánica de Defensa del Consumidor.
El presente trabajo investigativo tiene como punto de partida la Constitución
Política del Ecuador del 2008, en el cual se basa para poder ejercer sus diferentes
actividades productivas, distributivas y de comercialización, incentivando al pleno
empleo y comercio justo. El Plan Nacional del Buen Vivir tiene su fundamento en el
siguiente artículo:
Art. 275.- El régimen de desarrollo es el conjunto organizado, sostenible y
dinámico de los sistemas económicos, políticos, socio-culturales y ambientales, que
garantizan la realización del buen vivir, del sumak kawsay.
El Estado planificará el desarrollo del país para garantizar el ejercicio de los
derechos, la consecución de los objetivos del régimen de desarrollo y los principios
consagrados en la Constitución. La planificación propiciará la equidad social y
territorial, promoverá la concertación, y será participativa, descentralizada,
desconcentrada y transparente.
El buen vivir requerirá que las personas, comunidades, pueblos y
nacionalidades gocen efectivamente de sus derechos, y ejerzan responsabilidades en el
marco de la interculturalidad, del respeto a sus diversidades, y de la convivencia
armónica con la naturaleza. (Constitución de la República del Ecuador, 2008)
Con esto se quiere implantar la creación de un modelo económico equitativo
que asuma como prioridad la democracia y solidaridad, desarrollando una producción
15
sostenible, orientado a incentivar al sector productivo del país para de esta manera se
inserte en la economía mundial siendo competitivo y estratégico.
En los Art. 284 y 304 se menciona lo siguiente en relación al cambio de la
matriz productiva ecuatoriana:
Art. 284.- La política económica tendrá los siguientes objetivos:
Numeral 2. Incentivar la producción nacional, la productividad y
competitividad sistémica, la acumulación del conocimiento científico y tecnológico, la
inserción estratégica en la economía mundial y las actividades productivas
complementarias en la integración regional.
Numeral 4. Promocionar la incorporación del valor agregado con máxima
eficiencia, dentro de los límites biofísicos de la naturaleza y el respeto a la vida y a las
culturas. (Constitución de la República del Ecuador, 2008)
Art. 304.- La política comercial tendrá los siguientes objetivos:
1. Desarrollar, fortalecer y dinamizar los mercados internos a partir del
objetivo estratégico establecido en el Plan Nacional de Desarrollo.
2. Regular, promover y ejecutar las acciones correspondientes para impulsar la
inserción estratégica del país en la economía mundial.
3. Fortalecer el aparato productivo y la producción nacionales. (Constitución
de la República del Ecuador, 2008)
En los numerales de estos artículos se alude al tema de brindar valor agregado
a la materia prima ecuatoriana e incentivar el desarrollo, fortalecimiento y dinamismo
de la producción nacional logrando con esto integrar el territorio nacional, ser fuente
16
generadora de empleo y aportar a la estabilidad económica del país, todo esto a través
de las políticas comercial y económica.
En los artículos de la Constitución de la República del Ecuador un común
denominador que se observa es la importancia brindada al cambio de la matriz
productiva, para dejar de ser un país dedicado a la exportación de materia prima y se
convierta en una economía que ofrece productos con valor agregado.
Dentro del (Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021, 2017) este proyecto se
alinea en lo descrito el objetivo cinco de este plan, el cual tiene como fundamento el
desarrollo de la economía mediante el impulso de la matriz productiva a nivel nacional
sustentando con sus políticas y lineamentos estratégicos, entre las que se encuentran
fortalecer la transformación productiva con procesos en los cuales se añada valor
agregado y con esto maximizar el componente nacional y fortalecer la capacidad de
innovación.
La CN se dedica principalmente a la producción y comercialización de
cerveza, el cual es su producto estrella, el mismo que al ser de consumo humano debe
regirse por normativas en cuanto a la fabricación del producto y sus posterior
envasado y etiquetado, además de normas de calidad e higiene, precautelando que sea
apto para el consumo humano.
Dentro del primer inciso del artículo 54 de la Constitución del Ecuador se
dispone que las personas o entidades que presten servicios públicos o que produzcan o
comercialicen bienes de consumo, serán responsables civil y penalmente por la
deficiente prestación del servicio, por la calidad defectuosa del producto, o cuando sus
condiciones no estén de acuerdo con la publicidad efectuada o con la descripción que
incorpore.
17
Enfatizando lo antes mencionado, la CN al momento de la producción de
cerveza debe cumplir lo estipulado en la (Ley Orgánica de Salud, 2006), controlada y
regulada por el Ministerio de Salud.
En el artículo 6 numeral 21 se establece que es responsabilidad del Ministerio
de Salud Pública “Regular y controlar toda forma de publicidad y promoción que
atente contra la salud e induzcan comportamientos que la afecten negativamente.
Por otro lado, en el artículo 48 establece que “La publicidad de bebidas
alcohólicas por ningún motivo se vinculará a la salud, al éxito deportivo o a la imagen
de la mujer como símbolo sexual. La autoridad sanitaria nacional vigilará y controlará
el cumplimiento de esta disposición”.
Mientras que el inciso primero del artículo 143, indica que “La publicidad y
promoción de los productos sujetos a registro sanitario deberá ajustarse a su verdadera
naturaleza, composición, calidad u origen, de modo tal que se evite toda concepción
errónea de sus cualidades o beneficios, lo cual será controlado por la autoridad
sanitaria nacional”.
Otra de las normas que aplica y regula el ámbito de la producción es el
(Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, 2010) en el cual dentro
de sus fines esta transformar la matriz productiva, aportando mayor valor agregado,
basándose en la competencia del talento humano y en su capacidad de innovación; así
como en ser sostenible, sustentable y amigable con el medio ambiente.
Este código considera en su artículo 2 la actividad productividad como un
“…proceso mediante el cual la actividad humana transforma insumos en bienes y
servicios lícitos, socialmente necesarios y ambientalmente sustentables, incluyendo
actividades comerciales y otras que generen valor agregado” (Código Orgánico de la
Producción, Comercio e Inversiones, 2010, pág. 4).
18
De la misma manera, tiene varios fines u objetivos que se detallan en los
literales que se presentan a continuación:
a. Transformar la Matriz Productiva, para que esta sea de mayor valor
agregado, potenciadora de servicios, basada en el conocimiento y la innovación; así
como ambientalmente sostenible y coeficiente;
e. Generar un sistema integral para la innovación y el emprendimiento, para
que la ciencia y tecnología potencien el cambio de la matriz productiva; y para
contribuir a la construcción de una sociedad de propietarios, productores y
emprendedores;
f. Garantizar el ejercicio de los derechos de la población a acceder, usar y
disfrutar de bienes y servicios en condiciones de equidad, óptima calidad y en armonía
con la naturaleza;
g. Incentivar y regular todas las formas de inversión privada en actividades
productivas y de servicios, socialmente deseables y ambientalmente aceptables;
i. Promocionar la capacitación técnica y profesional basada en competencias
laborales y ciudadanas, que permita que los resultados de la transformación sean
apropiados por todos;
k. Promover el desarrollo productivo del país mediante un enfoque de
competitividad sistémica, con una visión integral que incluya el desarrollo territorial y
que articule en forma coordinada los objetivos de carácter macroeconómico, los
principios y patrones básicos del desarrollo de la sociedad; las acciones de los
productores y empresas; y el entorno jurídico -institucional;
s. Impulsar los mecanismos que posibiliten un comercio justo y un mercado
transparente.
19
Dentro del (Reglamento Sustitutivo de Publicidad y Promoción de Alimentos,
2013) se puntualizan cuatro artículos relacionados y que contribuyen con el estudio:
Art. 31.- La publicidad y promoción de todas las bebidas alcohólicas deben
llevar la advertencia sobre su carácter nocivo para la salud.
Art. 32.- En la publicidad y promoción de las bebidas alcohólicas debe constar
el mensaje de advertencia señalado en el Reglamento General a la Ley Orgánica de
Defensa del Consumidor
Art. 33.- Toda forma de publicidad de alimentos procesados, será controlada y
vigilada por la Dirección de Vigilancia y Control Sanitario, observando el
cumplimiento de las condiciones y requisitos establecidos en la Ley Orgánica de
Salud, Ley Orgánica de Defensa del Consumidor, sus reglamentos y el presente
Reglamento vigente.
Art. 49.- Si en la verificación de la publicidad y promoción en difusión, la
autoridad sanitaria nacional determina que ésta no cumple con las disposiciones del
presente Reglamento, se notificará al anunciante (titular del registro sanitario del
producto, o persona natural o jurídica autorizada para el efecto), de la suspensión
inmediata de la publicidad o promoción y se comunicará a la Dirección General de
Salud para los fines legales pertinentes.
Esta industria también debe cumplir lineamientos señalados en la (Ley
Orgánica de Regulación y Control de Poder de Mercado, 2013), cuyo principal
objetivo es controlar y regular los poderes económicos del poder de mercado,
sancionando y prohibiendo acuerdos colusorios, prácticas restrictivas y desleales,
buscando una eficiencia en los mercados, el comercio justo y el bienestar general.
20
El poder de mercado que ejerce determinada industria se establece mediante
distintos factores como:
La participación de mercado.
La existencia de barreras de entrada.
La existencia de competidores, clientes, proveedores y su respectiva
capacidad de ejercer poder.
Las posibilidades de acceso a la información, insumos, redes de
distribución, crédito o tecnología.
Las características de la oferta, la demanda, bienes y servicios.
El grado de sustitución.
Dentro del artículo 7 de esta ley se fomenta una competencia de mercado sana,
donde el abuso de poder es una infracción a la misma. Se considera abuso de poder
cuando uno o varios operadores económicos, sobre la base de su poder distorsionen la
competencia, o afecten negativamente a la eficiencia económica o al bienestar general.
Por su parte en la (Ley Orgánica de Defensa del Consumidor) se especifica los
derechos de estos detallándose los siguientes:
1. Derecho a la protección de la vida, salud y seguridad en el consumo de bienes y
servicios, así como a la satisfacción de las necesidades fundamentales y el acceso
a los servicios básicos;
2. Derecho a que proveedores públicos y privados oferten bienes y servicios
competitivos, de óptima calidad, y a elegirlos con libertad; 3. Derecho a recibir
servicios básicos de óptima calidad;
21
3. Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa sobre los
bienes y servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios, características,
calidad, condiciones de contratación y demás aspectos relevantes de los mismos,
incluyendo los riesgos que pudieren presentar;
4. Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo por
parte de los proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo referido a las
condiciones óptimas de calidad, cantidad, precio, peso y medida;
5. Derecho a la protección contra la publicidad engañosa o abusiva, los métodos
comerciales coercitivos o desleales;
6. Derecho a la educación del consumidor, orientada al fomento del consumo
responsable y a la difusión adecuada de sus derechos;
7. Derecho a la reparación e indemnización por daños y perjuicios, por deficiencias
y mala calidad de bienes y servicios;
8. Derecho a recibir el auspicio del Estado para la constitución de asociaciones de
consumidores y usuarios, cuyo criterio será consultado al momento de elaborar o
reformar una norma jurídica o disposición que afecte al consumidor; y,
9. Derecho a acceder a mecanismos efectivos para la tutela administrativa y judicial
de sus derechos e intereses legítimos, que conduzcan a la adecuada prevención
sanción y oportuna reparación de su lesión;
10. Derecho a seguir las acciones administrativas y/o judiciales que correspondan; y,
11. Derecho a que en las empresas o establecimientos se mantenga un libro de
reclamos que estará a disposición del consumidor, en el que se podrá notar el
reclamo correspondiente, lo cual será debidamente reglamentado.
22
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Método del nivel teórico.
(Ortiz E. , 2012) En su artículo en la Revista de Epistemología de Ciencias
Sociales menciona que, “El nivel teórico debe fundamentarse o basarse en la
conceptualización de teorías que incluye la metodología del conocimiento científico”.
En el trabajo de investigación se utilizó fuentes primarias y secundarias como
artículos, libros, documentos, informes, repositorios, entre otros, necesarios para el
soporte de la problemática.
3.1.1. Método Inductivo.
Según (Bernal, 2006) Con este método se utiliza el razonamiento para obtener
conclusiones que parten de hechos particulares para llegar a conclusiones, cuya
aplicación sea de carácter general” (pág. 59).
En esta investigación se aplica el método inductivo para obtener información
específica de la empresa; conocer sus procesos, su gestión, con el fin de conocer más
en base a la problemática de estudio.
3.1.2. Método de nivel empírico.
(Soriano, 1993) Indica que, en este tipo de investigación se privilegia el
empleo de técnicas de recopilación de datos a partir de muestras, encuestas, estudio de
casos, experimentos sobre el terreno.
Este método se empleó en el trabajo de investigación ya que se basa en la
observación y análisis de acuerdo a la experiencia, la misma que se realizará
aplicando técnicas de recopilación de información como entrevistas, encuestas,
23
observación de campo, con la finalidad de poder conocer a profundidad la
problemática del tema de estudio y emitir una propuesta que brinde solución a la
misma.
3.1.3. Encuesta.
Para (Naresh, 2004) las encuestas son entrevistas con un gran número de personas
utilizando un cuestionario prediseñado, dicho cuestionario está diseñado para obtener
información específica.
Se realizó un cuestionario de 20 preguntas a los colaboradores del área de
televentas de Cervecería Nacional S.A.
3.1.4. Entrevista.
Según (Bravo, 2013) la entrevista es un instrumento técnico que adopta
la forma de un diálogo coloquial, argumenta que la entrevista es más eficaz
que el cuestionario porque obtiene información más completa y profunda.
Se realizó una entrevista estructurada con 7 preguntas dirigida al equipo
de Back Office Operativo.
3.1.5. Observación.
Para (Guillen, 2014) la observación es la técnica de investigación sobre las que
se sustentan todas las demás, ya que establece la relación básica entre el sujeto que
observa y el objeto que es observado, que es el inicio de toda comprensión de la
realidad.
Se pudo utilizar esta técnica de investigación en la empresa Cervecería
Nacional S.A de manera directa, donde se pudo evidenciar procesos que retrasan la
24
gestión de los colaboradores, el desconocimiento de sus herramientas comerciales, la
no optimización de tiempo, entre otros.
3.1.6. Métodos Estadísticos Matemáticos.
(Ortiz, 2012) Menciona que en este método se agrupa datos matemáticos y
estadísticos a través de tablas y gráficos, para así componer la información obtenida
para su análisis e interpretación de acuerdo con las posiciones teóricas.
3.1.7. Tipo de Investigación (Descriptiva)
Entre los diferentes tipos de investigación que existen, este trabajo se basa en
el tipo descriptivo, en el cual se especifican las características del objeto de estudio
con el fin de analizar la situación real, definir lo más relevante de la problemática de
estudio.
(Meyer., 2006) Define que, consiste en llegar a conocer las situaciones,
costumbres y actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las
actividades, objetos, procesos y personas.
3.1.8. Alcance de la investigación
(Hermández, 2010) Menciona que, es descriptiva porque permite describir y
medir conceptos, componentes, variables y recolectar datos de personas, grupos,
objetos, entre otras. Por lo tanto, mide uno o más propiedades del fenómeno de
interés.
El trabajo de investigación tiene su alcance en la empresa Cervecería Nacional
S.A, basada en el tipo descriptivo, ya que con la información obtenida a través de la
recolección de datos: encuestas, entrevistas, observación, se espera establecer una
propuesta de mejora para la productividad en la gestión del área de televentas.
25
3.1.9. Población
Según (Arias, 2006) indica que la población “Es un conjunto finito o infinito
de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
conclusiones de la investigación”.
Actualmente Cervecería Nacional S.A cuenta con 200 colaboradores en el
área de televentas, este número de colaboradores representa la población del objeto de
estudio.
3.1.10. Muestra
(Tamayo, 2004) Menciona que, “La muestra descansa en el principio de que
las partes representan el todo y por tanto refleja las características que definen la
población de la cual fue extraída, lo cual nos indica que es representativa”.
De esta manera tomaremos la muestra de la población total de los
colaboradores del área de televentas de Cervecería Nacional S.A.
3.1.11. Cálculo de la formula.
n =
Donde
n = Tamaño de la Muestra
N = Población de clientes
e = Margen de Error
Ejecución:
N
e2(N-1)+1
26
3.1.12. Significación social y pertinencia de lo que se investiga.
Cervecería Nacional S.A es considerada una de las empresas más importantes
de bebidas de moderación del Ecuador, cuenta con un amplio portafolio de productos
y su propio departamento de ventas en la ciudad de Guayaquil, sede en donde se
gestiona el 70% de sus ventas totales.
De acuerdo con datos del Banco Central, el año pasado, movió un total de
USD 330 millones en ventas. Cervecería Nacional y su producto Pilsener son los
líderes del mercado y se calcula que el producto copa el 80% de las ventas. (El
Comercio, 2014)
La investigación realizada busca establecer un proceso en el cual se tiene como
objetivo mejorar la productividad en la gestión del departamento de televentas,
optimizar tiempo y evitar reprocesos.
3.1.13. Significación práctica de lo que se investiga.
Mediante este trabajo de investigación se busca presentar una propuesta que
ayude a la mejora de la productividad en la gestión del departamento de televentas en
la ciudad de Guayaquil, la cual permitirá aprovechar los recursos, optimizar tiempo y
bajar el nivel de reprocesos. La propuesta que se espera presentar está basada en la
información obtenida en este tiempo de investigación a través de encuestas,
27
entrevistas, que se realizaron, información que será analizada para proponer mejoras y
de esta manera alcanzar los resultados esperados.
3.1.14. Explicación de los datos obtenidos mediante los métodos aplicados.
3.1.14.1. Análisis de la Entrevista realizada en el Dpto. de Televentas al
equipo BackOffice de Cervecería Nacional S.A
1.- ¿Considera importante la experiencia laboral de las personas para poder
desempeñar sus actividades?
Respuesta: Los colaboradores pasan por un proceso de selección de lo cual se
encarga el Departamento de People, previo a la selección las coordinadoras de ambas
regionales (norte y sur) dan su punto de vista de las capacidades, habilidades que se
está requiriendo para el cargo actual. Si consideramos la experiencia en el área de
ventas, ya que el cargo de un televendedor requiere de trabajo bajo presión por algo
nos consideramos la mejor fuerza de ventas del país.
2.- ¿En los 6 últimos meses ha aumentado la productividad de la empresa
por el uso de estándares?
Respuesta: Mantenemos políticas como toda empresa, se manejan estándares
que se deben cumplir para la obtención de resultados, sin embargo durante este último
semestre hemos tenido una productividad baja ( primeros 3 meses a considerar)
debido a un cambio en la segmentación de clientes que se dio, pero es algo que ya se
lo está manejando con el equipo de Modelo de Servicios que son los encargados de
brindar las herramientas a los colaboradores para poderles optimizar tiempo, evitar
reprocesos, para que sean más efectivos, para evitar tiempos muertos o improductivos.
28
3.- ¿Los colaboradores tienen constante capacitación de acuerdo a los
indicadores por los cuales son medidos?
Respuesta: Realizamos reuniones de alineación de manera diaria (coordinador
de gerencia a televendedor) en la cual se indica la estrategia del día y ciertas pautas a
reforzar, las capacitaciones como tal las realizamos cuando se dan cambios en la
estructura o algún tema puntual ya que el tema de indicadores de productividad es
algo de conocimiento de cada uno de los televendedores incluso para la remuneración
variable.
4.- ¿Cuentan ellos con las herramientas necesarias para empezar su gestión
diaria?
Respuesta: Si, mes a mes lanzamos el despliegue de iniciativas comerciales
que ellos tienen para poder dar ese 110% en ventas, cuentan con toda la información
necesaria cargada en SAP (Software comercial).
5.- ¿Se realizan retroalimentaciones a los colaboradores con más baja
productividad?
Respuesta: Si, pasamos cortes por hora de manera general a las regionales de
norte y sur; los coordinadores de gerencias son los encargados de retroalimentar a su
equipo operativo.
29
6.- ¿Existe un ranking mensual de acuerdo a la productividad de cada uno
de ellos?
Respuesta: Ranking mensual por productividad lo tenemos de manera interna,
no es un ranking oficial el cual sea socializado con los televendedores, es decir ellos
tiene conocimiento de manera diaria y por hora de su productividad, hasta la fecha el
tema de ranking mensual por productividad no afecta a su remuneración variable ya
que no se lo considera para el pago dela misma.
7.- ¿Tienen un proceso definido para la gestión diaria de sus colaboradores?
Respuesta: Mediante sus reuniones de alineación las cuales se dan antes de la
gestión como televentas se indican las prioridades del día, como pago Socios CN,
marcas focos, disponibilidad de producto. Proceso definido el cual indique lo que
deben realizar hora por hora no lo tienen ya que cada uno de dueño de su ruta y
conoce su rol como tal. Si se está definiendo el tema de poder establecer prioridades
de la ruta para poder optimizar tiempos.
30
3.1.14.2. Análisis de la Encuesta realizada a los colaboradores del Dpto.
de Televentas de Cervecería Nacional S.A
1.- ¿Qué edad tiene usted?
Tabla 3.
Edad de los trabajadores de Cervecería Nacional S.A
EDAD FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
18 a 24 25 19%
25 a 31 75 56%
32 en adelante 33 25%
TOTAL 133 100%
Figura 6. Edad de trabajadores de CN S.A
Análisis: Mediante la encuesta realizada podemos encontrar que la edad que
prevalece en el área de televentas está en el rango de 25 a 31 años, es decir el 56%,
seguido de la edad promedio de 32 en adelante con el 25% y en su minoría
colaboradores entre 18 a 24 años de edad siendo parte del 19% de la totalidad, de
pronto por tema de experiencia.
19%
56%
25%
EDAD DE TRABAJADORES DE CN S.A
18 a 24 25 a 31 32 en adelante
31
20%
55%
14% 11% 0
20
40
60
80
0 a 2 años 3 a 5 años 6 a 8 años 9 años a mas
TIEMPO DE TRABAJADORES EN CN S.A
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
2.- ¿Qué tiempo tiene laborando usted en el área de televentas de Cervecería
Nacional S.A?
Tabla 4.
Tiempo en la empresa
TIEMPO EN LA
EMPRESA
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
0 a 2 años 27 20%
3 a 5 años 73 55%
6 a 8 años 18 14%
9 años a mas 15 11%
TOTAL 133 100%
Figura 7. Tiempo de trabajadores en Cervecería Nacional S.A
Análisis: Solo 15 personas forman el 11% de la totalidad de colaboradores que
tiene un considerable tiempo de 9 años o más laborando en la misma área, el 14% de
sus colaboradores está entre 6 a 8 años, la mayoría de ellos mantiene una estabilidad
en un tiempo promedio de 3 a 5 años siendo el 55 % de su totalidad, el 20% lo
conforman los colaboradores entre 0 a 2 años que son contratos nuevos dentro de un
periodo de prueba.
32
0
20
40
60
80
100
120
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
Títu
lo d
el e
je
Título del eje
CONOCIMIENTO DE CN S.A
Si No
3.- ¿Tiene claro usted los principios, misión, visión de la empresa?
Tabla 5.
Conocimientos de los principios, misión, visión de Cervecería Nacional S.A
CONOCIMIENTO DE
LA EMPRESA
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 107 80%
No 26 20%
TOTAL 133 100%
Figura 8. Conocimientos de los principios, misión, visión de Cervecería
Nacional S.A
Análisis El 80% de los colaboradores tiene claro hacia dónde se dirige o hacia
donde se quiere proyectar la empresa, el 20% restante no tiene conocimiento de la
misma, en ellos se debería reforzar mediante una inducción breve para poder llegar a
los ideales de la compañía.
33
92%
2% 6%
CONDICIONES ÓPTIMAS DE ESPACIO FÍSICO
Si
No
Podria Mejorar
4.- ¿Considera usted en óptimas condiciones su espacio físico para poder
gestionar diariamente?
Tabla 6.
Condiciones óptimas de espacio físico
CONDICIONES OPTIMAS DE
ESPACIO FÍSICO
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 123 92%
No 2 2%
Podría Mejorar 8 5%
TOTAL 133 100%
Figura 9. Condiciones óptimas de espacio físico
Análisis: En la opinión de las personas encuestadas, siendo el 92% la mayoría,
consideran su espacio de trabajo un buen lugar físico para poder desempeñar sus
actividades, el 2% considera que no y el 5% indica que podría mejorarse pequeños
inconvenientes.
34
98
74%
35
26%
FRECUENCIA
VALOR PORCENTUAL
0 20 40 60 80 100 120
POSEE HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA SU DESEMPEÑO
No Si
5.- ¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para poder
desempeñar sus funciones?
Tabla 7.
Herramientas necesarias para desempeñar sus funciones
POSEE HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA
DESEMPEÑAR SUS FUNCIONES
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 98 74%
No 35 26%
TOTAL 133 100%
Figura 10. Herramientas necesarias para desempeñar sus funciones
Análisis: Existe un porcentaje del 26% que no considera tener las herramientas
necesaria para poder desempeñarse correctamente, porcentaje de colaboradores que
tienen que tomarse en consideración y brindar el soporte oportuno para el correcto
desempeño de los mismos, el 74% indica no presentar novedades en cuanto a las
herramientas necesarias en su gestión diaria.
35
14%
11%
75%
FACTORES QUE IMPIDEN EL DESEMPEÑO AL 100%
Falta de comunicación enequipo
Respuesta tardia del area decredito
Depuracion de bases
6.- ¿Cuál de estos considera usted que es uno de los factores que le impiden
estar 100% productivo en su gestión?
Tabla 8.
Factores que impiden el desempeño al 100%
FACTORES QUE IMPIDEN
EL DESEMPEÑO AL 100%
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Falta de comunicación en
equipo
18 14%
Respuesta tardía del área de
crédito
15 11%
Depuración de bases 100 75%
TOTAL 133 100%
Figura 11. Factores que impiden el desempeño al 100%
Análisis: La depuración de bases es el factor que predomina en esta pregunta
siendo un porcentaje alto del 75%, un factor puntual que se debe analizar y tomar las
correctivas pertinentes, el 11% de los colaboradores indican que las respuestas por
parte del área de crédito no son gestionadas en un tiempo prudente, la falta de
comunicación ocupa el 14% de la totalidad, este punto se lo puede tratar de una
manera más rápida con el soporte de los coordinadores hacia su equipo de trabajo.
36
0
20
40
60
80
100
120
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
EXISTEN PROCESOS ESTABLECIDOS PARA LA GESTIÓN DIARIA
Si No
7.- ¿Existen procesos puntuales para la gestión diaria del televendedor
(manual establecido)?
Tabla 9.
Procesos establecidos para la gestión diaria
EXISTEN PROCESOS
ESTABLECIDOS PARA LA GESTIÓN
DIARIA
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 30 23%
No 103 77%
TOTAL 133 100%
Figura 12. Procesos establecidos para la gestión diaria
Análisis: De la totalidad de los encuestados el 77% indica no tener un proceso
organizado como tal para su gestión diaria, es aquí donde se debe corregir para que el
equipo operativo tenga los mismos objetivos del día y poder llegar a los resultados
proyectados al final de cada mes, el 23% indica si tener un proceso de gestión diaria
pero no de manera definida y organizada.
37
92 10 33
68% 7% 24%
SI NO NO AL 100%
SOPORTE AL 100% EN TEMA DE PRODUCTIVIDAD
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
8.- ¿Cree usted tener el soporte al 100% por parte de su coordinador en el
tema de productividad?
Tabla 10.
Soporte del coordinador para productividad
TIENE EL SOPORTE TOTAL
DE SU COORDINADOR PARA
LA PRODUCTIVIDAD
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 92 68%
No 10 7%
No al 100% 33 24%
TOTAL 135 100%
Figura 13. Soporte del coordinador para productividad
Análisis: El 68% de los colaboradores indican tener el soporte completo por
parte de su jefe inmediato, el 7% no cuenta con el soporte al 100% lo cual es cuestión
de comunicación entre colaborador y coordinador, el 24% indica que se puede mejorar
con el seguimiento oportuno.
38
0
20
40
60
80
100
120
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
REALIZAN FUNCIONES QUE NO CORRESPONDEN A SU GESTIÓN
Si No
9.- ¿En sus funciones diarias realiza usted alguna gestión que no concierne
a su cargo?
Tabla 11.
Funciones que no conciernen a su cargo
REALIZAN FUNCIONES
QUE NO CONCIERNEN A
SU CARGO
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 115 86%
No 18 14%
TOTAL 133 100%
Figura 14. Funciones que no conciernen a su cargo
Análisis: El 86% de los colaboradores indican que realizan gestiones que no
corresponden a su cargo pero que ayudan a su trabajo el día a día más sin embargo
retrasan su gestión en su rol de televendedor, el 14% se limita a ejercer sus funciones
como tal.
39
68% 10%
22%
TECNOLOGÍA ADECUADA PARA LA GESTIÓN DE TELEVENTAS
Si
No
Puede Mejorar
10.- ¿El software y la tecnología que ofrece la empresa es el adecuado para
realizar su trabajo diario?
Tabla 12.
Software y tecnología adecuada para la gestión
SOFTWARE Y TECNOLOGÍA
ADECUADA PARA LA GESTIÓN
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 90 68%
No 13 10%
Puede Mejorar 30 23%
TOTAL 133 100%
Figura 15. Software y tecnología adecuada para la gestión
Análisis: Dentro de la encuesta el 68% indica que la tecnología con la que
trabajan es óptima para poder desempeñarse sin mayores inconvenientes, el 10% de
los colaboradores no considera tener una tecnología al nivel que requiere su gestión
diaria, sin embargo, el 23% indican que puede mejorar, esta mejora si se la está dando
a través del equipo de sistemas al momento de presentar imprevistos como la caída o
lentitud de SAP (Software Comercial).
40
S I N O
43%
57%
DISTRIBUCIÓN EQUITATIVA
VALOR PORCENTUAL
11.- ¿Considera equitativa la distribución de clientes cargados en el sistema
para la gestión diaria?
Tabla 13.
Distribución equitativa
Figura 16. Distribución equitativa
Análisis: De acuerdo a las respuestas de los colaboradores el 76% manifiesta
una inconformidad, por lo cual podemos indicar que existe una inconformidad por la
carga de registros (cantidad de clientes) que tienen en sus rutas, esta insatisfacción se
da más en televendedores que manejan una ruta BC la cual mantienen una cantidad
desde 100 hasta 150 clientes promedio en el día, ya que no consideran una cantidad
óptima para poder brindar una correcta satisfacción al cliente o consumidor final.
DISTRIBUCIÓN EQUITATIVA
PARA LA GESTIÓN DIARIA
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 57 43%
No 76 57%
TOTAL 133 100%
41
36%
64%
SEGMENTACIÓN DE RUTAS
Si
No
12.- ¿Está usted a gusto con la nueva restructuración, segmentación de
rutas?
Tabla 14.
Restructuración y Segmentación de Rutas
SEGMENTACIÓN DE RUTAS FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 48 36%
No 85 64%
TOTAL 133 100%
Figura 17. Restructuración y Segmentación de Rutas
Análisis: Gran porcentaje de colaboradores (64%) muestra una negativa ante
el cambio que se ha dado con la nueva restructuración y segmentación de rutas,
mientras que un 36% lo toma de la mejor manera esperando no verse afectado en el
ranking mensual por el que son medidos. Cabe recalcar que todo cambio es para la
mejora del área de televentas y se espera la colaboración de cada uno de los
televendedores.
42
13.- ¿Está usted de acuerdo con los parámetros por los cuales son medidos
en calidad dependiendo de cada ruta (AB Y BC)?
Tabla 15.
Parámetros de Calidad
Figura 18. Parámetros de Calidad
Análisis: No existe mayor desacuerdo entre las opiniones de los
televendedores con respecto al tema de calidad, el 51% no tiene mayor inconveniente
y el 49% la mantiene por el tema de la cantidad de clientes cargados, sin embargo
ambos coinciden que la medición de calidad en sus llamadas tanto para clientes AB
como BC es un factor que les ayuda inclusive al volumen de su presupuesto diario.
PARÁMETROS DE CALIDAD FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 65 49%
No 68 51%
TOTAL 133 100%
Si; 49%; 49% No; 51%; 51%
Si
No
PARÁMETROS DE CALIDAD
43
14.- ¿Tiene usted conocimiento del uso correcto de cada uno de los
auxiliares?
Tabla 16.
Conocimiento de auxiliares
CONOCIMIENTO DE AUXILIARES FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 105 79%
No 28 21%
TOTAL 133 100%
Figura 19. Conocimiento de auxiliares
Análisis: En su mayoría que corresponde al 79% indican conocer el uso
correcto de los auxiliares, el 21% menciona que no tienen claro o desconocen los
tiempos de auxiliares, para lo cual se debe reforzar el tema con una breve
capacitación, ya que de igual manera el desconocimiento está afectando directamente
a su productividad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Si No
CONOCIMIENTO DE AUXILIARES
VALOR PORCENTUAL
44
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
REUNIÓN DE ALINEACIÓN IMPRODUCTIVA
VALOR PORCENTUAL
15.- ¿Considera usted el tiempo de reuniones de alineaciones como tiempo
improductivo?
Tabla 17.
Tiempo de reuniones improductivas
Figura 20. Tiempo de reuniones improductivas
Análisis: La mayoría de los televendedores (96%) considera un tiempo útil y
recursivo el hecho de tener una breve reunión en la cual en el lapso de 15 minutos se
explica de manera puntual las novedades del día anterior y de la nueva jornada. El 4%
considera innecesario las reuniones de alineación.
REUNIÓN DE
ALINEACIÓN
IMPRODUCTIVA
FRECUENCIA VALOR PORCENTUAL
Si 5 4%
No 128 96%
TOTAL 133 100%
45
16.- ¿Considera usted tener actualmente la información necesaria de sus
clientes para la gestión diaria?
Tabla 18.
Información para la gestión diaria
INFORMACIÓN PARA LA
GESTIÓN DIARIA
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 55 41%
No 78 59%
TOTAL 133 100%
Figura 21. Información para la gestión diaria
Análisis: Se debería tomar medidas correctivas a la brevedad posible ya que la
información de los clientes es la herramienta principal de los televendedores en su
gestión del día a día y de acuerdo a la encuesta realizada con un porcentaje del 59%
ellos consideran no tenerla, sin embargo el 41% restante se maneja con la información
que se muestra en el sistema Telesales.
0%
20%
40%
60%
80%
SI NO
INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DIARIA
VALOR PORCENTUAL
46
Si 74%
No 26%
PLAN DE TRABAJO-OPTIMIZACIÓN DE TIEMPO
Si
No
17.- ¿Considera usted que si recibe un plan de trabajo diario optimizaría
tiempo en su gestión?
Tabla 19.
Plan de trabajo- Optimización de tiempo
PLAN DE TRABAJO-
OPTIMIZACIÓN DE TIEMPO
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 98 74%
No 35 26%
TOTAL 133 100%
Figura 22. Plan de trabajo- Optimización de tiempo
Análisis: Con un resultado del 74% los televendedores consideran una buena
idea el hecho de tener un plan de trabajo el cual contenga toda la información
necesaria pero a la vez simplificada, el 26% restante no lo considera tan beneficioso
ya que lo pueden llegar a tomar como una carga operativa en su gestión diaria
47
S I N O
60%
40%
TIEMPO DE DESCANSO PRUDENTE
VALOR PORCENTUAL
18.- ¿Considera prudente los tiempos de descanso en su jornada laboral?
Tabla 20.
Tiempo de descanso prudente
TIEMPO DE DESCANSO
PRUDENTE
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 80 60%
No 53 40%
TOTAL 133 100%
Figura 23. Tiempo de descanso prudente
Análisis: En el departamento de televentas cuentan con un break de 20
minutos fuera de su hora de almuerzo, el cual el 60% de los televendedores lo
considera necesario y oportuno para desligarse por un momento de su trabajo, el 40%
no lo considera prudente ya que se suelen alargar las horas de su jornada diaria.
48
68%
32%
CULMINACIÓN DE REGISTROS DIARIOS
Si
No
19.- ¿Logra culminar a tiempo con el registro de clientes diarios?
Tabla 21.
Culminación de registros diarios
CULMINACIÓN DE
REGISTROS DIARIOS
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 90 68%
No 43 32%
TOTAL 133 100%
Figura 24. Culminación de registros diarios
Análisis: El 68% de la totalidad de colaboradores logran culminar con su carga
de registros diarios dentro de su jornada laboral, este porcentaje de colaboradores en
su mayoría cuentan con la agilidad y se establecen tiempos de llamadas, cabe recalcar
que solo se está analizando el hecho de culminar con sus registros diarios mas no el
cumplimiento de sus indicadores y presupuesto diario, dentro del 32% en su mayoría
se encuentran colaboradores de rutas BC y de nuevo ingreso que aún se están
acoplando a la gestión.
49
0%
20%
40%
60%
80%
SI NO
Títu
lo d
el e
je
Si No
VALOR PORCENTUAL 30% 70%
PROLONGACIÓN DE TIEMPO-CONTINUAR REGISTROS
20.- ¿Prolonga su tiempo de descanso para continuar con sus marcaciones?
Tabla 22.
Prolongación de tiempo-Continuar registros
PROLONGACIÓN DE TIEMPO-
CONTINUAR REGISTROS
FRECUENCIA VALOR
PORCENTUAL
Si 40 30%
No 93 70%
TOTAL 133 100%
Figura 25. Prolongación de tiempo-Continuar registros
Análisis: La mayoría de los televendedores prefiere tomar su tiempo de break
para poder integrarse con sus compañeros, desligarse del trabajo y de la presión por un
momento, el 30% restante prefiere continuar con sus marcaciones para poder culminar
dentro de su jornada.
50
3.1.15. Interpretación de la información obtenida
Mediante la información que se pudo obtener a través de las técnicas aplicadas
se concluye que Cervecería Nacional S.A mantiene una normativa con respecto a la
gestión del área de televentas, sin embargo por reestructuras que se han llevado a cabo
durante los últimos 3 meses, no se han obtenido buenos resultados o al menos no los
esperados.
Cervecería Nacional S.A cuenta con equipo humano comprometido a
resultados, equipo humano que es seleccionado de acuerdo a la experiencia que han
tenido en su vida laboral, el cual está dispuesto a la adaptación de los cambios para
mejorar su desempeño.
51
CAPÍTULO IV
PROPUESTA A LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4.1. Características de la propuesta.
A través de la información obtenida mediante los métodos de investigación que
se realizaron como encuestas, entrevistas, observación, se pudo detectar que el
departamento de Televentas de Cervecería Nacional S.A no cuenta con un proceso
definido de gestión diaria, el cual sea compartido a todo el equipo operativo para su
debido desarrollo, así como también la falta de control con las herramientas de trabajo
para el día a día (base de datos), la falta de conocimiento de sus trabajadores con
respecto al ¿Por qué? de sus tiempo improductivos.
Se busca proponer una mejora de la productividad en el área de televentas
mediante la gestión por procesos, la misma que permitirá que sus colaboradores
optimicen tiempo al tener un procedimiento que les sirva de guía para la gestión
diaria.
4.2. Propuesta de mejora en la productividad para el área de televentas
La propuesta de mejora para la problemática en estudio va de la mano de la
metodología BPM (Business Process Management) que es la gestión de procesos de
negocios.
Consiste en un conjunto de técnicas de gestión que ayudan a las empresas a
conocer, estudiar y gestionar todos sus procesos de forma profesional e integrada,
facilitando el uso de los indicadores de productividad y asegurando su fiabilidad y
credibilidad. Características tales como el mapeo, control, seguimiento y
52
automatización de los procesos de negocio son algunos ejemplos básicos de las
técnicas de gestión de BPM. (Heflo, s.f.)
Para poder alcanzar una mejora en la productividad de cada uno de los
televendedores y que esto conlleve a la mejora en toda el área de televentas se deben
asignar tareas desde el inicio de la jornada.
Tarea 1. Plan de trabajo para la gestión diaria en donde se incluya, base total de
registros cargados en el sistema, segmentación de clientes, condiciones de crédito,
ultima tipificación registrada.
Tarea 2. Despliegue de iniciativas comerciales de manera diaria.
Tarea 3.Validacion de iniciativas cargadas en Telesales y SAP
Tarea 4. Conocimiento de metas en las diferentes marcas del portafolio
Tarea 5. Inicio de la gestión diaria
53
Figura 26. Proceso previo a la gestión diaria
SI
NO
Inicio de gestión diaria en
Televentas Cervecería
Asignación de plan de trajo con información
detallada de la carga de registros diarios
Despliegue de iniciativas diarias
Validación de Iniciativas cargadas en
Telesales y SAP
Inconsistencias en
el sistema
Manejo de Macro
CONTINGENCIA
Conocimiento de metas en las
diferentes marcas del portafolio
Inicio de marcación para la
gestión de televentas
Fin
54
4.2.1. Indicadores de Productividad
El objetivo de los indicadores comerciales es tener una visión clara del
desempeño de tu proceso comercial para mejorar los resultados de la organización a
través de la medición, análisis y adecuación de la estrategia empresarial. (Echeverría,
2017)
Contactabilidad: Se refiere a la cantidad de contactos a los que fue
efectivamente despachada la campaña (tocados), sobre la cantidad de contactos totales
de la lista seleccionada. (Cepeda, 2018)
Strike Rate: Se refiere al impacto positivo que se obtenga de la totalidad de
clientes contactados al término de la gestión.
En el área de televentas los colaboradores también están segmentados de
acuerdo a la última restructuración que se dio en abril del presente año, dichas
segmentaciones están conformadas por Televendedores AB (Clientes Oro) y
Televendedores BC (Clientes Bronce)
La segmentación de clientes así mismo cuenta con un script diferenciado el
cual es medido para la calidad de llamada de los colaboradores, se detalla a
continuación:
55
Script Televendedores AB
Figura 27. Script AB
Nota: Staff Cervecería Nacional S.A
Script Televendedores BC
Figura 28. Script BC
Nota: Staff Cervecería Nacional S.A
56
Los televendedores AB manejan clientes potenciales o considerados clientes de
volumen, para ellos en cuestión de calidad son medidos de manera diferente en cuanto
a su relacionamiento con el cliente. Estas rutas AB tienen un promedio de 40 hasta 80
clientes total en el día.
En la siguiente figura presentamos la carga de registros de una ruta AB siendo
esta de 47 clientes, de la cual se logró contactar a 45 obteniendo el 96% de
contactabilidad aplicando la formula.
Figura 29. Sistema Telesales-Ruta AB
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
57
Figura 30. Pedido Sistema SAP-Cliente AB
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
Los televendedores BC manejan clientes en desarrollo como: tiendas básicas y
hogares, clientes con un poder adquisitivo no tan fuerte en comparación con un cliente
AB, así mismo el script de llamada se diferencia de las rutas AB. Estas rutas tienen un
promedio de 100 a 140 clientes total en el día.
En la siguiente figura se presenta la carga de registros de una ruta BC siendo
esta de 103 clientes, de la cual se logró contactar a 88 obteniendo el 85% de
contactabilidad aplicando la formula.
58
Figura 31. Sistema Telesales -Ruta BC
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
Figura 32. Pedido Sistema SAP-BC
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
59
Análisis: Mediante lo expuesto en este ejemplo se puede determinar que
existe una diferencia de 11 puntos aproximadamente entre la contactabilidad de
una ruta AB Y BC, lo cual puede deberse a diferentes factores como: ausencias,
cobertura en el sector de llamadas, clientes con stock, base no óptima, tiempo de
gestión por cliente, etc.
Propuesta: Lo que se busca es la equidad de medición para ambas
segmentación de rutas, la sobrecarga de clientes por día puede ser un factor
principal por el cual no se está aprovechando recursos, ya que como se mencionó
con anterioridad las rutas AB llegan a tener hasta 80 clientes día y las BC hasta
140 clientes día. La depuración de base es otro punto a tratar; brindar a los
colaboradores una base óptima para la gestión como tal mejoraría su
productividad.
4.2.2. Visualización de clientes en el sistema Telesales-Proceso Actual
Actualmente la visibilidad que tiene los colaboradores con respecto a la
carga de clientes total del día no permite tener un alcance para poder optimizar
tiempo, ya que el sistema Telesales solo abarca información que puede
considerarse como básica.
Información como tipo de cliente, frecuencia de llamada por parte del
departamento de televentas, frecuencia de visita por parte del equipo de calle
(Desarrollador de Negocios)
60
Figura 33. Información Sistema Telesales
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
Propuesta: Tener una herramienta adicional, como un plan diario de
trabajo, en el cual los colaboradores tengan una mejor visibilidad de la
información de cada uno de los clientes cargados en el día, tales como; tipo de
cliente, ultima tipificación (venta, no venta, stock, ausencia), además de
información sobre condiciones de crédito como; crédito a corto plazo, a largo
plazo, crédito por evento), clientes potenciales o de mayor volumen a los cuales
se le debe dar prioridad al inicio de la gestión. Cabe recalcar que tiene un soporte
obtenido, a través de la información que arrojó la encuesta realizada a los
colaboradores del área de televentas.
61
• Tiempo de Break Auxiliar 3
• Inconsistencias en el sistema Auxiliar 5
• Gestion Administrativa (productivo) Auxiliar 6-7
• Reuniones de alineaciòn/ Capacitaciones Auxiliar 9
4.2.3. Control de Auxiliares
El control de tiempos improductivos, es un punto a mejorar, ya que por
falta de conocimiento y capacitación muchas veces son utilizados de una manera
incorrecta bajando de esta manera el porcentaje de productividad, el cual debería
estar por encima del 95%.
Figura 34. Información Sistema Telesales
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
Se busca mejorar estos tiempos improductivos mediante la capacitación y el
seguimiento por hora a cada uno de los televendedores, el cual debe ser compartido
por los jefes inmediatos de cada gerencia.
62
Tabla 23.
Medición de tiempos auxiliares
Nota: Tomado de Staff Cervecería Nacional
Figura 35. Cuadro general-Ocupación Diaria-Tiempos improductivos
Nota: Sistemas – Cervecería Nacional
AUX 3 AUX 5 AUX 6 AUX 7 AUX 9
21:10:30 0:25:59 10:39:38 23:54:08 10:55:16
0:17:33 0:00:00 7:43:15 0:00:00 0:00:00
4:33:24 0:00:08 6:39:59 5:37:38 0:39:34
6:53:26 0:25:50 0:53:34 9:05:15 5:03:43
4:58:07 0:00:01 8:05:49 5:09:11 1:18:32
4:28:00 0:00:00 11:17:01 4:02:04 3:53:27
17:57:18 0:03:18 14:50:53 20:55:34 11:39:59
3:58:07 0:01:52 8:26:49 4:00:05 2:35:10
3:40:08 0:00:00 3:41:08 7:11:48 2:13:00
4:23:20 0:00:00 6:17:31 4:17:29 2:12:40
1:44:44 0:00:00 2:57:04 3:21:54 1:45:10
0:32:36 0:00:00 9:25:46 0:00:00 0:00:51
3:38:23 0:01:26 8:02:35 2:04:18 2:53:08
4:44:01 0:06:00 8:33:34 4:07:28 1:53:45
4:44:01 0:06:00 8:33:34 4:07:28 1:53:45
19:51:49 0:35:17 10:04:05 0:57:10 0:29:00
63
En la figura 35, se muestra un consolidado que se envía a los coordinadores de
cada una de las gerencias, siendo el porcentaje más alto un 93.1% por debajo del
porcentaje de ocupación real que debe ser el 95%, este consolidado se recomienda
debe ejecutarse por hora y el mismo ser compartido a todo el equipo de televentas.
4.2.4. Resultados obtenidos en caso de aplicación de la propuesta
La propuesta que se da a conocer en cada punto para la mejora de la
productividad en la gestión de televentas de Cervecería Nacional S.A permitirá que
sus colaboradores cuenten con una guía o modelo de proceso en el cual optimizaran
sus tiempos a través de la información precisa oportuna y simplificada, esto
conllevaría a mejorar el porcentaje total de ventas mensuales.
4.3. Viabilidad de la Propuesta
Esta propuesta tiene fundamentos teóricos, los cuales muestran la viabilidad de
la solución al problema, brindando el beneficio a la problemática en estudio mediante
los análisis expuestos con anterioridad, a través de su aplicación y correcta ejecución
se espera obtener un incremento en la productividad de la gestión del área de
televentas de Cervecería Nacional S.A
64
CONCLUSIONES
En base al estudio realizado se puede concluir que Cervecería Nacional
S.A no cuenta con un proceso definido para la gestión diaria del televendedor que
contribuya a la mejora de la productividad diaria, así mismo como la falta de
conocimiento o capacitación de sus colaboradores en temas sobre tiempos
improductivos, el correcto uso de sus tiempos, etc.
Mediante las técnicas de investigación aplicadas se concluye que la
restructuración o segmentación de clientes realizada durante los tres últimos
meses no dieron los resultados esperados por parte de los directivos y existen
varias novedades a considerar levantadas por los colaboradores
De acuerdo al estudio de la situación actual del área de televentas de
Cervecería Nacional S.A se concluye que la gestión por procesos es una opción
viable que ayudara a la mejora de la productividad en la gestión de televentas, si
como también el brindar las herramientas adecuadas, precisas, que optimicen
tiempos y eviten reproceso para de esta manera obtener resultados al 100% por
parte de sus colaboradores.
65
RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar una guía de procesos para la gestión diaria de los
televendedores basada en la Gestión BPM, la cual tiene como metodología la
secuencia y mejora continua, con el fin de mejorar la productividad del departamento
de televentas.
En base al estudio realizado se recomienda capacitar a los colaboradores en
temas que estén afectando en su desempeño diario, así mismo la retroalimentación
oportuna por parte de sus jefes inmediatos, tomar en consideración las novedades que
se levantan a diario por parte de sus colaboradores ya que son ellos los que en su
gestión diaria pueden palparlo.
Revisar el tema de restructuración y segmentación de clientes ya que en ciertas
gerencias presentan un sobrecargo o excedente de registro de llamadas, lo cual
conllevaría a una saturación en sus colaboradores en cuanto a su carga operativa.
66
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72
APÉNDICE
Apéndice A. Formato de encuesta a los colaboradores de televentas de
Cervecería Nacional
Análisis de la Encuesta realizada a los colaboradores del Dpto. de Televentas de
Cervecería Nacional S.A
1.- ¿Qué edad tiene usted?
2.- ¿Qué tiempo tiene laborando usted en el área de televentas de Cervecería Nacional
S.A?
3.- ¿Tiene claro usted los principios, misión, visión de la empresa?
4.- ¿Considera usted en óptimas condiciones su espacio físico para poder gestionar
diariamente?
5.- ¿Considera usted que cuenta con las herramientas necesarias para poder desempeñar
sus funciones?
6.- ¿Cuál de estos considera usted que es uno de los factores que le impiden estar 100%
productivo en su gestión?
7.- ¿Existen procesos puntuales para la gestión diaria del televendedor (manual
establecido)?
8.- ¿Cree usted tener el soporte al 100% por parte de su coordinador en el tema de
productividad?
9.- ¿En sus funciones diarias realiza usted alguna gestión que no concierne a su cargo?
10.- ¿El software y la tecnología que ofrece la empresa es el adecuado para realizar su
trabajo diario?
11.- ¿Considera equitativa la distribución de clientes cargados en el sistema para la
gestión diaria?
73
12.- ¿Está usted a gusto con la nueva restructuración, segmentación de rutas?
13.- ¿Está usted de acuerdo con los parámetros por los cuales son medidos en calidad
dependiendo de cada ruta (AB Y BC)?
14.- ¿Tiene usted conocimiento del uso correcto de cada uno de los auxiliares?
15.- ¿Considera usted el tiempo de reuniones de alineaciones como tiempo
improductivo?
16.- ¿Considera usted tener actualmente la información necesaria de sus clientes para la
gestión diaria?
17.- ¿Considera usted que si recibe un plan de trabajo diario optimizaría tiempo en su
gestión?
18.- ¿Considera prudente los tiempos de descanso en su jornada laboral?
19.- ¿Logra culminar a tiempo con el registro de clientes diarios?
20.- ¿Prolonga su tiempo de descanso para continuar con sus marcaciones?
74
Apéndice B. Formato de entrevista realizada en el Dpto. de Televentas al
equipo BackOffice de Cervecería Nacional S.A
Análisis de la Entrevista realizada en el Dpto. de Televentas al equipo
BackOffice de Cervecería Nacional S.A
1.- ¿Consideran importante la experiencia laboral de las personas para poder
desempeñar sus actividades?
2.- ¿En los 6 últimos meses ha aumentado la productividad de la empresa por el uso de
estándares?
3.- ¿Los colaboradores tienen constante capacitación de acuerdo a los indicadores por
los cuales son medidos?
4.- ¿Cuentan ellos con las herramientas necesarias para empezar su gestión diaria?
5.- ¿Se realizan retroalimentaciones a los colaboradores con más baja productividad?
6.- ¿Existe un ranking mensual de acuerdo a la productividad de cada uno de ellos?
7.- ¿Tienen un proceso definido para la gestión diaria de sus colaboradores?
75
Apéndice C. Organigrama Nuevo Modelo Comercial- Julio 2018
76
77
Apéndice D. Consolidado Cierre de Efectividad y Volumen por
gerencias
78
Apéndice E. Consolidado de cierre por marcas- Productividad Eficiencia y Volumen
79
Apéndice F. Formato de plan de trabajo- Propuesta
80
Apéndice G. Modelo de corte de volumen alterno
