Universidad Mayor de San Andrés Taller Personal Web viewCuando expira el tiempo de planeado para la entrevista el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que

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ContenidoI. RECLUTAMIENTO................................................................................................................................1

1. CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO.........................................................................................................1

1.2.- Reclutamiento Interno....................................................................................................................1

1.3. Reclutamiento Externo....................................................................................................................1

2. Proceso de reclutamiento...................................................................................................................2

3. Métodos de reclutamiento..................................................................................................................2

II. SELECCIÓN..........................................................................................................................................4

1. INTERRELACIÓN DEL SISTEMA DE SELECCIÓN CON OTROS SISTEMAS...................................................4

2. CONCEPTO DE SELECCIÓN...................................................................................................................4

3. SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN.................................................................................4

4. SELECCIÓN COMO PROCESO DE LA DECISIÓN Y ELECCION...................................................................5

5. MODELO DE ADMISIÓN FORZOSA, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS..............................5

6. BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS...........................................................................................6

7. SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNA..........................................................................................................7

a. Selección de recursos humanos interna para un puesto:..................................................................7

b. Selección de recursos humanos externa para un puesto:.................................................................8

8. TÉCNICAS DE SELECCIÓN.....................................................................................................................8

a. Entrevistas de selección...................................................................................................................9

b. Pruebas de Conocimiento o de Capacidades..................................................................................11

c. Pruebas Psicométricas...................................................................................................................13

d. Pruebas de personalidad...............................................................................................................13

e. Técnicas de simulación..................................................................................................................13

9. PROCESO DE SELECCIÓN....................................................................................................................13

10. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS..............................................18

Lic. Oscar Heredia D. Página 0


I. RECLUTAMIENTO

1. CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO.

Es un proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados que son requeridos para llenar vacantes en las empresas u organizaciones lo cual permite adquirir solicitantes (Solicitudes) de trabajo.

El objetivo básico es atraer y comunicar a los candidatos para seleccionarlos. El reclutador tiene como desafío identificar las vacantes poniéndose en contacto con el gerente que tiene una petición específica de un área de personal, consiguiendo información adicional que requiere del mercado de recursos humanos que pretende llenar las expectativas de la organización.

1.2.- Reclutamiento Interno.

Son candidatos o empleados que trabajan dentro la organización, están sujetos a las decisiones de promociones, transferencias laterales que generalmente toman los gerentes de línea para realizar otras actividades más complejas y motivadoras.

Ventajas

a) Poseen información detallada de políticas y procedimientos de la organizaciónb) Motiva a solicitudes para desarrollar conocimientos en campos de interés que

benefician a la organizaciónc) Es económico porque la empresa está familiarizada con el empleado actual por lo

cual evita gastos de comunicación

Desventajas

a) Genera conflictos de intereses y favoritismos por mantener la rutina actualb) Evitan la renovación de ideas innovadoras que la gente nueva aporta en las

organizaciones

1.3. Reclutamiento Externo.

Son candidatos que están fuera de la empresa. Personas que están en el mercado de recursos humanos que deben ser identificados por el departamento de personal.

Para que el reclutamiento externo funcione bien debe buscar en mercado de recursos humanos de manera precisa y eficaz que interese al personal requerido mediante los canales de búsqueda (publicidad, referencias, etc.)



Ventajas

a) Atrae personas motivadas con una mirada fresca, con nuevas capacidades intelectuales.

b) Incentiva la interacción de la organización con el mercado de recursos humanos mediante el conocimiento de diferentes habilidades.

Desventajas

a) Es más costoso por gastos de comunicación.b) Es más inseguro porque no existe una certeza de la calidad de personas o

capacidad profesional.c) Falta de compromiso y motivación con la organización.

2. Proceso de reclutamiento.

Planificación de recursos humanos. Proporciona el requerimiento detallado de los puestos que es necesario cubrir mediante los reclutamientos externos y cuáles de manera interna.

Solicitud especifica. El gerente de línea completa la información del requerimiento especifico de los puestos para el personal.

Identificación de la vacante. Detecta la falta de personal en un puesto no ocupado. Comentario del gerente. Tiene que ver el curso probable de la economía nacional. Requerimiento de puesto. En este punto se determina los requerimientos que la

organización busca en el mercado laboral, por ejemplo:1. Experiencia2. Calificaciones y meritos del candidato3. Trabajo en equipo

3. Métodos de reclutamiento. Son los medios por los cuales la organización da a conocer sus requerimientos de personal al mercado laboral.

1. Base de datos. Personas que mantienen un expediente de solicitud que la empresa considera importantes por el tiempo que demora en presentarse una vacante o hasta que la solicitud pierda validez.Se puede construir un patrimonio para la organización para futuras convocatorias.

2. Referencias.- empleados que estén especializados en las mismas áreas que estén especializados en las mismas áreas que se identificaron con la organización con hábitos similares de trabajo.

3. Publicidad en Periódicos.- es uno de los métodos más efectivos para atraer al personal hacia la organización.

Crea el deseo mediante la redacción y el aumento de interés mencionando aspectos positivos de la organización. No debe ser muy general por que puede solicitar muchos solicitantes.



La redacción debe tener las siguientes características

1. Que llame la atención2. Desarrollar el interés3. Crear el deseo4. La acción

4. Contactos con Universidades.- es una buena fuente de candidatos jóvenes más allá de un simple aviso. Los docentes recomiendan a personas con actitudes positivas o deseadas.

5. Candidatos Satisfactorios.- es el número de personas que quedaron satisfechas con la convocatoria de requerimiento de personal.Estas personas están dispuestas a llenar llamadas de solicitud de empleo como el curriculum vitae.

5.1. Formas de solicitud de empleo. Tienen el objetivo de proporcionar a la empresas información acerca de los candidatos que obtuvieron a través del proceso de reclutamiento incluso en los casos de los candidatos ofrecen voluntariamente información detallada en su C.V.Por lo común en las empresas grandes y medoanas exigen requisitos como:

a) Datos Personales. en este punto se deberá detallar el nombre completo, dirección, teléfono de referencia, teléfono propio y la edad.

b) Preparación academica.se deberá detallar la educación porque esta determinara el tipo de trabajo solicitado también de que manera contribuye el desempeño del puesto.

c) Antecedentes laborales.- este permite determinar la estabilidad del solicitante basado en la frecuencia de cambio del trabajo en el pasado reciente.



II. SELECCIÓN

1. INTERRELACIÓN DEL SISTEMA DE SELECCIÓN CON OTROS SISTEMAS

Sistema de Planificación.- Las posibilidades de reclutamiento para sustentar un adecuado proceso de Selección, en concordancia con la política de contratación.

Sistema de Organización.- Para el diseño de cargos y evaluación del desempeño a través de un proceso permanente en qué medida la Selección ha sido eficiente

Sistema de Formación.- Entrenamiento, programas de cambio a los que se sujetaran los funcionarios por medio de la Selección y las características de los recursos humanos a formar

Sistema de Relaciones Laborales.- Relaciones con los comités de empresa y secciones sindicales. Importante en la gestión de personal ya que toda organización está expuesta cambios y rotación.

Sistema de Desarrollo.- Análisis y definición de rasgos predictores del potencial para cada puesto meta. Entrevista de la evaluación de potencial, conocimiento de las aspiraciones personales

Sistema de Retribución.- Demandas de los candidatos de remuneración, beneficios y servicios que están vinculados a una valoración técnica con aspectos de presupuestos y mercado laboral.

2. CONCEPTO DE SELECCIÓN.

Selección es el proceso de elección del mejor candidato para el cargo Selección es el procesó mediante el cual una organización elige, entre sus listas

de candidatos la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible

El criterio de selección se fundamenta en los datos y en la información que se posean respecto del cargo que va a ser proveído. Las condiciones de selección se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad y precisión a la selección de personal para ese cargo.

3. SELECCIÓN COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos Variables: 1. las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) 2. el perfil de las características de los candidatos que se presentan.

La primera variable la suministran el análisis y descripción de cargos La segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.

Sean X la primera variable y Y la segunda y se deduce:



1. Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones que se necesitan para ocupar el cargo.

2. Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo.

3. Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.

Las comparaciones de estas variables exigen que la descripción y el análisis del cargo se transformen en una ficha de especificaciones que sirva como instrumento de medida que permitirá estructurar el proceso de selección con mayor énfasis.

La comparación es casi siempre una función staff (asesoría)

La comparación permite verificar quien posee las calificaciones deseadas y la aceptación y quien lo las posee, el rechazo. Para ocupar el cargo con las que se comparar a los candidatos.

4. SELECCIÓN COMO PROCESO DE LA DECISIÓN Y ELECCION

Después de las comparaciones exigidas por el cargo, y las características ofrecidas por los candidatos. Puede ocurrir que varios de estos presentan condiciones aproximadamente equivalentes que permiten señalarlos para ocupar el cargo vacante.

El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante. La aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación solo puede prestar el servicio especializado.

5. MODELO DE ADMISIÓN FORZOSA, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS

La organización se enfrenta al problema de tomar decisiones respecto de uno o más candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa.

Situación administrativa.- significa el tipo de resolución que se debe tomar.

El número de situaciones administrativas y el número de individuos pueden variar de una decisión a otra. Las restricciones más comunes son números de situaciones administrativas por personas y número de personas por situación administrativa. De acuerdo con la situación administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos: admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos. Así la selección de personal tiene tres modelos de tratamientos:

1. Modelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que debe cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato.



2. Modelo de selección. Existen varios candidatos y solo una vacante que debe cubrirse. Cada candidato se comprara con los requisitos exigidos por el cargo que se presente llenar. En este caso se presenta solo dos alternativas uno que es de aceptación y el otro de rechazo.

3. Modelo de clasificación. Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se comprara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas uno de aceptación y la otra de rechazo.

6. BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

El proceso de reclutamiento y selección de personal es el más importante para cualquier organización, ya que en él se debe seleccionar el personal más idóneo, y a su vez que cumpla con los objetivos de la organización

Es muy importante en todo proceso de selección de personal conocer exactamente los objetivos propios del postulante y las posibilidades de satisfacer estas necesidades en la organización.

Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:

Descripción y Análisis del cargo: El análisis de puesto es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes a un puesto específico. Para realizar el “Análisis de un cargo”, la administración se vale de dos documentos, por un lado la especificación del cargo y por otro, la descripción del cargo. Para la especificación del cargo, se puede describir como la etapa de la selección del personal se ocupa de los requisitos que el postulante debería cumplir para un ocupar un determinado cargo. Mientras la “Descripción del cargo” presenta el contenido de manera impersonal, la “Especificación” suministra la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo. Descripción de los aspectos interiores (contenidos del cargo) y exteriores (requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de selección se concentra en la búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las características de los candidatos que se presentan

Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: Consiste en anotar todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no deseables en los nuevos candidatos. Esta técnica trata de localizar las características deseables que(que mejoran el desempeño), y las características indeseables(que empeoran el desempeño), para investigarla en el proceso de selección de los futuros



candidatos al cargo. Esta técnica es subjetiva porque se basa en el criterio del cliente o de su equipo de trabajo, cuando apunta a las características deseables y no deseables, del futuro ocupante del cargo, pero constituye un excelente medio de recolección de datos, respecto a cargos que cuyo contenido depende de las características personales que debe tener el ocupante para desarrollar un desempeño exitoso.

Solicitud de personal: Es el comienzo del proceso de selección de personal, es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que ocupe un determinado cargo vacante,

Análisis de solicitud de empleo: Consiste en la verificación de los datos registrados en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

Análisis del cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los candidatos, requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.

Hipótesis de trabajo: En caso de no poder utilizarse ninguna de las alternativas anteriores puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.

Con la información del cargo vacante el proceso de selección establece su base de selección establece su base de referencia es la información que la organización recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones o ficha profisiográfica, que debe contener las características psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de selección más adecuadas al cargo.

7. SELECCIÓN INTERNA Y EXTERNAEl proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

a. Selección de recursos humanos interna para un puesto:Cuando se hace necesario cubrir un puesto por encima del primer nivel operativo, muchas organizaciones tienen la política de privilegiar a los candidatos internos con respecto a los externos, provenientes del mercado de trabajo. Esta es una buena política, que hace un mejor aprovechamiento del talento existente y que genera reconocimiento entre las personas que ya están trabajando.



Se plantean entonces las cuestiones de si efectivamente existen candidatos internos para la posición, y si es así cuáles son los que están en mejores condiciones de desempeñar el puesto.

No es recomendable la utilización de especialistas externos en este caso, a diferencia de lo que recomendamos para postulantes externos.

Es muy frecuente en estos casos que las personas responsables por la selección deseen apoyarse en evaluaciones de expertos externos. Suelen alegar que su propia gente no está en condiciones de evaluar correctamente, que prefieren tener evaluaciones “objetivas", y otras razones.

En realidad, cuando hay gerentes que han compartido el ambiente de trabajo con los candidatos, siempre existe información válida para hacer la selección. De hecho, esta información es más válida y precisa que la que puede ofrecer un experto externo.

Es cierto, por otra parte, que con frecuencia esta información está, pero no es utilizable. Esto se debe a que los evaluadores no tienen formas precisas y mutuamente comparables de expresar sus evaluaciones, o bien a estructuras o sistemas inadecuados. Este es uno de los problemas en los que podemos ser de ayuda.

En rigor, nuestra acción no está dirigida a hacer la selección interna como tal, sino a crear las condiciones para que esta decisión se pueda tomar correctamente. Cuando esto se ha hecho una vez, el sistema de selección interna queda instalado para su uso en lo sucesivo.

b. Selección de recursos humanos externa para un puesto:Habiendo determinado la vacante, si esta no puede ser cubierta por empledos interno, entonces se procede a cubrirla con candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento.

8. TÉCNICAS DE SELECCIÓN

El paso siguiente son las técnicas de selección para así poder conocer y escoger a los candidatos adecuados para nuestra organización.

Tenemos diferentes categorías de selección como la entrevistas, pruebas de conocimientos y capacidades, pruebas psicométricas y prueba de personalidad.

Debemos mencionar que las técnicas de selección nos permiten ver o rastrear las características personales de los candidatos atreves de su comportamiento.

Una buena técnica de selección debe ser confiabilidad y tener rapidez una de estas técnicas debe ser el mejor mecanismo de predicción del buen desempeño futuro del candidato en el cargo.

En la práctica o en la vida real se elige más de una técnica de selección como entrevistas, pruebas de conocimiento, pruebas de personalidad pero debemos considerar para cargos sencillos generalmente se utiliza la entrevista y pruebas de conocimiento y capacidades. Pero para cargos más complejos como de gerentes y directores se aplica una serie de



pruebas de conocimiento, pruebas de personalidad y liderazgo, además de entrevistas con diversas personas encargadas de tomar decisiones o formar opinión en la organización.

a. Entrevistas de selección

La entrevista de selección es la técnica más utilizada en el ámbito de la selección.

La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan de la cual una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.

La entrevista está ligada a otros sistemas en función de cinco elementos básicos:

1. La fuente: el candidato, el cual posee características de personalidad, limitaciones, hábitos, maneras de expresarse, historia, problemas, etc. En él se origina el mensaje.

2. El transmisor: el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras. gestos o expresiones. Se relaciona con el modo de codificar la información para transmitirla.

3. El canal: en la entrevista hay al menos dos canales, las palabras ( lo más importante) y los gestos.

4. El instrumento para descifrar: los receptores de la información (entrevistado y entrevistador) pueden interpretar (descifrar) los mensajes de manera diferente.

5. El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

Etapas de la entrevista de selección

La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de la misma.

1. Preparación:

La entrevista de selección debe ser planeada para determinar:

los objetivos específicos de la entrevista

el método para alcanzar los objetivos de la entrevista

la mayor cantidad posible de información del candidato entrevistado

Es necesario que el entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda comprobar la adecuación de las características personales del aspirante.



2. Ambiente :

Puede ser de dos tipos:

a. Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin.

b. Psicológico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

Una buena entrevista implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:

i. La atmósfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.

ii. En ella sólo deben estar el entrevistado y entrevistador.

iii. En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.

iv. El propósito de la entrevista debe ser determinado con anticipación

v. El estudio previo de la información relacionada con la función y el candidato.

3. Desarrollo de la entrevista :

Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado. El entrevistador pregunta al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento, para poder elaborar nuevas preguntas, y así sucesivamente.

Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiere para tomar sus decisiones.

La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente. Este proceso es sencillo, fácil y rápido.

Una parte importante de la entrevista consiste en darle información de la empresa y de la vacante existente.

Hay dos aspectos significativos:

a) Contenido de la entrevista: el conjunto de información que el candidato suministra de sí mismo.

b) Comportamiento del candidato: la manera cómo reacciona.

El entrevistador debe abordar los dos aspectos que están estrechamente relacionados.

4. Terminación de la entrevista

i. El entrevistador debe hacer una señal clara que indique el final de la entrevista.



ii. El entrevistado tiene que recibir algún tipo de información referente a lo que debe hacer en el futuro.

5. Evaluación del candidato:

A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de evaluación del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de él.

Nuestra propuesta en materia de selección es un trato amable y considerando hacia el participante. Por lo cual se sugiere preparar una entrevista, tener en cuenta el lugar donde se desarrolla como un lugar privado, con un poco ruido y lo más cómodo posible lo cual lo hará sentir al postulante que es “una visita” en su lugar de trabajo esto servirá para obtener un mejor resultado de la entrevista.

b. Pruebas de Conocimiento o de Capacidades

Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante esta prueba trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como por ejemplo conocimientos de informática, contabilidad, redacción, ingles entre otras dependiendo el grado de puesto que esta vacante.

Por otra parte las pruebas de capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas esto como prueba de desempeño de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o la habilidad para ciertas tareas, como el buen manejo de la computadora.

Se tiene diferentes pruebas de conocimiento es necesario clasificarlas en cuanto a la forma de aplicación, en cuanto al alcance y en cuanto a la organización.

1. En cuanto la forma de aplicación.- las pruebas de conocimiento o de capacidad pueden ser orales o escritas.Pruebas orales. Se aplican mediante preguntas y respuestas orales.Pruebas escritas. Estas se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas.

2. En cuanto al alcance.- las pruebas de conocimiento o capacidad pueden ser generales o especificas.Pruebas generales evalúan nociones de cultura general o aspectos generales de conocimiento.Pruebas específicas evalúan los conocimientos técnicos y específicos del cargo vacante como por ejemplo conocimientos de contabilidad claro que dependiendo el cargo que se requiere completar.

3. En cuanto a la organización.- pueden ser tradicionales u objetivas las pruebas de conocimiento o de la capacidad.



Las pruebas tradicionales se basan en una disertación o exposición de sus conocimientos.Las pruebas objetivas estas se planean o estructuran en forma de tests objetivos su aplicación es más fácil y la evaluación aun más rápida.

Ítems para el diseño de pruebas

Pueden escogerse varios ítems

1. Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar. Estimula la adivinación. Es difícil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera, por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sería necesario elaborar muchas preguntas para conseguir una medida más eficiente, su empleo es desaconsejable.

2. De complementación: es necesario estar seguro que sólo hay una respuesta correcta.

3. Evocación (preguntar): permiten gran variación y se adoptan a casi todo tipo de conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinación. Las preguntas se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas con relación al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los conocimientos.

4. Asociación: sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en pocas palabras o símbolos.

5. Ordenación: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que ordene cronológicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede evaluarse es pequeña.

6. Elección múltiple: es el más utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una correcta y las otras verosímiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es que no permite graduar la dificultad de los ítems.



c. Pruebas Psicométricas

Las pruebas psicométricas constituyen una medida objetiva y estandarizada de una muestra de conocimiento. En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o características del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestará el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto varía la aptitud de cada persona con relación al conjunto de personas, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a través de la práctica se transforma en capacidad.

Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la práctica.

La prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnóstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronóstico futuro de su potencial de desarrollo.

d. Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genéricas o psicodiagnósticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una síntesis global, y específica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, interés, frustraciones, etc.

e. Técnicas de simulación

El aspirante es sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeñara en la empresa, suministrando una expectativa más realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

9. PROCESO DE SELECCIÓN

Es un medio al que la compañía tendrá limitantes como sus presupuestos y políticas. Hay pautas para alcanzar metas por medio de la selección que contribuyan al éxito de la empresa y el bienestar de la sociedad. Condiciones adversas han moldeado normas que se aplican al interés inmediato de la empresa.

Las organizaciones privadas enfrentan responsabilidades sociales para continuar existiendo, de modo que es de interés plantear políticas flexibles, modernas e inteligentes al contrario de lucro a corto plazo. El profesional deberá aportar enfoques más sociales y humanos a la selección.



El proceso general de selección tiene una serie de pasos. En ocasiones, cuando las vacantes son internas puede ser sencillo, se determina el puntaje de los candidatos. En la promoción interna no es necesario realizar nuevos exámenes médicos o verificar referencias. Sin embargo cuando se considera a candidatos externos se aplican los pasos mencionados.

Paso 1: recepción preliminar

La empresa elige a los candidatos y los empleados también eligen entre varias empresas. El empleado se forma una imagen de la empresa a partir de aquel momento. Hay solicitantes que piden personalmente empleo, a quienes se podría conceder una entrevista preliminar para obtener información del candidato y una evaluación informal.

Paso 2: administración de exámenes

Sirven de instrumentos para comparar compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Es común someter a los aspirantes a exámenes psicológicos y otros ejercicios que simulan condiciones de trabajo. En cargos gerenciales es difícil medir la idoneidad de los aspirantes, se pretende evaluar las respuestas ante condiciones reales de trabajo, en este caso un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función y se obtiene una puntuación final. El método es aconsejable en solo determinadas circunstancias.

Las pruebas psicológicas sirven para determinar la capacidad básica del individuo respecto a las actividades aunque no contaban con suficientes garantías de validez, que significa que hay una alta correlación entre los resultados y el desempeño. Cuando la prueba no es válida no debe usarse con fines de selección.

Enfoques de demostración practica

La validez de predicciones se determina mediante la administración de la prueba a un grupo de solicitantes. Después que estos son contratados se mide su desempeño. A continuación se mide una correlación entre esta medida y las puntuaciones de la prueba.

La validez concurrente somete a pruebas al personal actual y correlaciona su puntuación con medidas de su desempeño. Sin recurrir al periodo entre la contratación y la prueba.

Enfoques racionales

Hay validez si la prueba incluye muestras razonables de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto

Existe validez del desarrollo de prueba cuando hay relación entre el desempeño y otras características para desempeñar el puesto con éxito.

Métodos de exanimación



Existe diversos tipos de pruebas, no obstante el propósito exacto de cada prueba, diseño, directrices para suministrarla y aplicaciones se registran en el manual que debe consultarse antes de aplicar la prueba. Es importante que cada departamento realice su verificación para cerciorarse que la prueba es válida para los fines que busca.

Existe gran variedad de exámenes psicológicos para la selección pero cada examen tiene una utilidad limitada.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Las pruebas de conocimiento son confiables porque determinan información que posee el examinado. Las pruebas de desempeño miden la habilidad para ejecutar ciertas funciones que depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta grafica miden respuestas fisiológicas a determinados estimulos, la pruba del polígrafo es la mas común. Las pruebas de carácter medico determinan con razonable precisión la salud del candidato e identifican características para hacerlo recomendable o que lo descalifiquen. Además de explorar las pruebas el administrador de recursos humanos es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad constituyen una de las varias técnicas empleadas.

Paso 3: entrevista de selección

Es una conversación formal y profunda para evaluar la idoneidad del solicitante. Las entrevistas son la técnica más ampliamente utilizada. Tiene ventajas pero también tienen aspectos negativos en cuanto a confiabilidad y validez. Para que sean confiable s es necesario que los resultados no varíen de entrevistador a entrevistador aunque es común que se expresen diferentes opiniones.

Los departamentos de personal advierten este problema y empiezan a validar los resultados de las entrevistas con el desempeño de los contratados y factores como estabilidad en el puesto. Se necesita orientar las entrevista a aspectos de desempeño y menos a las relacionadas con aspectos de personalidad del solicitante.

Las entrevistas suelen llevarse entre un solo representante y un solo solicitante. Es posible emplear estructuras diferentes que consisten en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores, otra variante es un entrevistador y dos o más solicitantes. Tanto se adopte un opción como otra existen diferentes estructuras para la conducción de la entrevista.

Entrevista no estructurada. Se formula preguntas no previstas, se inquiere sobre temas diferentes conforme avanza la entrevista. Carece de confiabilidad porque cada solicitante debe responder preguntas diferentes.

Entrevista estructurada. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Todo solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiablidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore respuestas interesantes. Da la impresión de estar sometido a un proceso mecánico.



Entrevistas mixtas. Se despliega una estrategia mixta con preguntas estructuradas y no estructuradas

Entrevistas conductuales. Se centran en un asunto o una serie de ellos para que el solicitante resuelva. Se trata de situaciones interpersonales hipoteticas que el candidato explique cómo enfrentarlas. El grado de validez aumenta si las situaciones hipotéticas son similares a las que incluye el puesto.

Entrevistas de tensión. Cuando se desea saber cómo reacciona el solicitante a condiciones de gran presión. Consta d preguntas hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa. Es probable que quienes no sean contratados tengan una imagen negativa de la organización.

Proceso de la entrevista

Preparación del entrevistador. Requiere que se elaboran preguntas específicas. El entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez hará al solicitante. Necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, convencer a los candidatos idóneos que acepten las ofertas de la empresa es una de sus metas. Se realizan preguntas con objetivo respecto a los intereses, actitudes y antecedentes del solicitante. Se debe notar que hay temas que ajenos a la situación profesional de la entrevista como la religión y política. Solo en casos directamente relacionados resulta procedente indagar en ese campo.

Creación de un ambiente de confianza. Este corresponde al entrevistador que está obligado a representar a su organización y dejar una imagen agradable. Una actitud también muestras aprobación o rechazo.

Intercambio de información. El proceso se basa en la conversación. Se puede iniciar el proceso preguntando a los entrevistados si tienen preguntas con el fin de generar confianza y adquirir información. Es una comunicación en dos sentidos. El entrevistador evita preguntas abiertas vagas sino inquiere en forma de obtener el máximo de información.

Finalización. Cuando expira el tiempo de planeado para la entrevista el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que pueden consistir en que la empresa de se comunique con el solicitante. No es conveniente indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto.

Evaluación. El entrevistador debe registrar las respuestas específicas e impresiones generales respecto del candidato.

Errores del entrevistador

Una entrevista puede ser débil porque el entrevistador no estable ce un clima de confianza, estos errores se corrigen. Otra posible fuente de errores son los que se originan en la



aceptación o rechazo por factores ajenos al desarrollo del potencial. Se puede dejar guiar por factores subjetivos. Se puede guiar a responder de la manera que el entrevistador desea. Se justifica la verificación de la labor del entrevistado si esta conduce a evitar la contratación de personas inadecuadas para el puesto o el rechazo de personas idóneas.

Errores del entrevistado

Suelen caer en problemas característicos los más comunes son: Intentar técnicas distractoras, simular falta de interés en un puesto que en realidad desea. Hablar en exceso, los candidatos llevados por los nervios pueden hablar de temas irrelevantes. Jactarse de los logros del pasado, puede ir desde u simple caso de vanidad hasta distorsión de un antecedente laboral. No escuchar, debido a la ansiedad generada por la situación, que lleva a que el entrevistado no interprete de manera adecuada las preguntas. Y no estar debidamente preparado para la entrevista produce la sensación de una persona con falta de interés.

Pasó 4: verificación de referencias y antecedentes

Muchos profesionales de la administración de recursos humanos muestran desconfianza de referencias personales proporcionadas por amigos y familiares del solicitante.

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo. Este recurso tampoco es fiable por las opiniones de antiguos profesores y superiores cuando describen aspectos negativos. Por otra parte le profesional de recursos humanos debe desarrollar un técnica basada en que el hecho de la confiabilidad de los informes que reciba y que la práctica de solicitar referencias está muy extendida.

Pasó 5: evaluación médica Es importante por razones que van desde le deseo natural de evitar una enfermedad contagiosa hasta la prevención de accidentes pasando por la frecuencia de ausencias.

En muchos casos son trámites de examen estandarizado sin relación con el trabajo que se realizara

Pasó 6: entrevista con el supervisor

Es quien tiene en ultimo termino tiene la responsabilidad de decidir sobre la contratación. Cuando el supervisor o gerente de departamento toman la decisión de contratar es para proporcionar personal más idóneo y selecto del mercado de trabajo.

Independientemente de quien tome la decisión final el supervisor tendrá una función positiva si puede participar en el proceso de selección. Si el desempeño no es satisfactorio es probable que el supervisor comparta la responsabilidad si participo en forma activa en la contratación.



Pasó 7: descripción realista del puesto

El resultado será negativo cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posición. La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados de las características de las realidades menos atrayentes de su labor.

Pasó 8: decisión de contratar

Señala el proceso final de selección. Puede corresponder a l futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. También se puede contactar a los candidatos no seleccionados, este grupo constituye una inversión en tiempo y evaluaciones y puede surgir otro candidato idóneo para otro puesto. Deben conservarse los documentos provistos por al candidato aceptado en el caso de que los resultado no sean satisfactorios se podrá estudiar los expedientes para descubrir las posibles faltas y evitarlas en el futuro.

10.EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Existen varios procedimientos de selección, que se pueden combinar de diversas maneras. Cada organización necesita determinar los procesos y procedimientos de selección más adecuados que proporcionen los mejores resultados, el proceso de selección debe ser eficiente y eficaz.

Muchas organizaciones utilizan el Cociente de selección para medir en términos generales la eficacia del proceso de provisión de personal, cuyo cálculo es el siguiente:

A medida que disminuye el cociente se selección, aumentan la eficiencia y la selectividad, en general el cociente de selección experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y la demanda en el mercado de recursos humanos.

A pesar de su aparente costo de operación, los resultados de la selección producen ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genéricos pueden proporcionar una evaluación de los resultados de la selección:

Adecuación del hombre al cargo y satisfacción con el empleo

Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

Mejoramiento del potencial humano

Reducción de la rotación del personal

Mayor rendimiento y productividad

Mejoramiento en las relaciones humanas

Menor inversión y esfuerzo en capacitación, debido a la mayor facilidad para aprender.



Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de selección es utilizar el cociente de selección.

La selección de personas también ofrece resultados importantes para las personas:

Aprovecha las habilidades y características de cada persona en el trabajo.

Con esto, favorece el éxito potencial en el cargo.

Eleva la satisfacción al vincular a cada persona a la actividad adecuada.

Evita pérdidas futuras, de sustitución de personas por fracasar en el cargo.

El proceso de provisión de personas no debe estar condicionado a normas y rutinas de trabajo que provoquen rigidez e inflexibilidad; debe ser adaptable, ágil, flexible y descentralizada, para que sea participativo. En las organizaciones exitosas quienes seleccionan personas son los gerentes y sus equipos, la administración participativa presupone el involucramiento de las personas en el proceso decisión y en consecuencia que los propios equipos tengan la responsabilidad de decidir respecto a sus futuros miembros y colegas.

BIBLIOGRAFÍA

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Gestión Del Talento Humano Idalberto Chiavenato Quinta Edición Dirección Estratégica de Recursos Humanos “gestión por competencias” Mara

Halles nueva edicion Administración de personal y recursos humanos. Autor: William B. Wert her. 2ª

edición. Editorial Mc Graw-Hill Las 7i Monica Soriano Sistema de administracion de personal SAP


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Universidad Mayor de San Andrés Taller Personal Web viewCuando expira el tiempo de planeado para la entrevista el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del proceso que