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1
GOBIERNO CORPORATIVO PARA
ENTIDADES GREMIALES SIN ÁNIMO
DE LUCRO: "CASO FENALCO
BOGOTÁ"
José Fernando Fernández Virguez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas, Maestría en Administración
Bogotá D.C. Colombia
2015
II
GOBIERNO CORPORATIVO PARA
ENTIDADES GREMIALES SIN ÁNIMO DE
LUCRO: "CASO FENALCO BOGOTÁ"
José Fernando Fernández Virguez
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Magíster en Administración
Director:
PhD. MSc. Carlos Rodríguez Romero
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas Maestría en Administración
Bogotá D.C. Colombia
2015
III
Dedicatoria
A mis padres José y Gloria y a mi hermana
Maria, que me enseñaron a trabajar duro, con amor,
honestidad y esmero para alcanzar mis sueños, por
enseñarme a no rendirme y por mostrarme que la vida no
es fácil pero que a pesar de todo hay que seguir
adelante, porque siempre hay un motivo para sonreír;
porque tras las nubes grises siempre se encuentra el sol
dispuesto a brillar cada día; porque en la oscuridad de la
noche siempre hay una estrellita que brilla para mí;
porque nunca debes renunciar y porque todo es posible,
NEVER GIVE UP – ALL IS POSSIBLE
“Cuando emprendas tu viaje a Ítaca pide que el camino sea largo, lleno de aventuras, lleno de experiencias”…
Kavafis
IV
Agradecimientos
Un agradecimiento especial al profe Carlos Alberto Rodríguez, mi director por confiar en
este proyecto; a todas las personas que de alguna forma han hecho que esto sea posible
(familiares, profesores, amigos, compañeros, asesores), y que contribuyeron con sus consejos
y recomendaciones para alcanzar este objetivo especialmente a Juan Esteban y a Ximena por
la oportunidad de aprender más cada día, por apoyarme y por protegerme del lobo feroz; a
todos aquellos a quienes no les dediqué el tiempo necesario mientras trabajé en este proyecto
y que aun así, están ahí firmes y presentes y a mi estrellita en el firmamento, por guiarme en
las oscuras noches y brindarme la calma cuando perdía mi norte por ser mi perfecta luz.
A todos, gracias.
V
Resumen El gobierno corporativo se ha convertido en uno de los temas más importantes para las
organizaciones. Este documento presenta un ejercicio que busca evaluar los modelos de
gobierno corporativo más importantes alrededor del mundo con el fin de seleccionar o de
establecer el modelo de gobierno más acorde para las entidades gremiales sin ánimo de lucro,
a partir del caso de FENALCO específicamente la seccional Bogotá Cundinamarca.
La metodología usada incorpora un análisis teórico para la descripción de los modelos
de gobierno corporativo actuales, una revisión de las teorías de la agencia y la de los
stakeholders y una revisión de los principios de la administración de Fayol, que permiten
establecer la importancia de implementar un modelo de gobierno, en este caso, para las
entidades gremiales como FENALCO.
Posteriormente, mediante la búsqueda de información en fuentes de información
primaria y la posterior aplicación de entrevistas, se establecen los elementos esenciales de
gobierno requeridos por la organización en estudio y finalmente se propone un modelo de
gobierno exclusivo para FENALCO, ya que los resultados del análisis evidencian que no es
posible usar de forma directa, ninguno de los modelos existentes ya que los mismos se
originaron para la protección del capital de los inversionistas en las grandes corporaciones
asociadas con el modelo económico capitalista, que difieren de la esencia de las entidades
gremiales como FENALCO.
Palabras clave: Gobierno corporativo, grupos de int erés, teoría de la agencia,
administración, entidades gremiales.
VI
Abstract: Corporate governance has become one of the most important issues for all
organizations. This paper presents an exercise that pretend to assess the most important
models of corporate governance in the world in order to select or set the most according model
to the non-profit guild organizations, taking as an example to FENALCO especifically the Bogota
Cundinamarca section
The methodology incorporates a theoretical analysis for the description of the current
corporate governance models and a review of the agency theory, the stakeholders theory and a
review of the principles of administration from Fayol that permits to established the importance
to implement a model of government in this case for the non-profit guild organizations as
FENALCO.
Finally, through the search of information on primary sources through interviews, the
essential elements of government required by the organization were verified and finally is
proposal an exclusive model of government for FENALCO due that it is not posible, because of
the result of the analysis is getting the evidence that is not possible to use directly anyone of the
existing models because they were originated for the protection of the capital from investors in
the largest corporations associated with the capitalist economic model that differs of the
essence of the guild organizations as FENALCO.
Keywords: Corporate Governance, Stakeholders Theory , Agency Theory, Management
VII
Contenido
Introducción 2
Metodología 6
1. Gobierno Corporativo 9
1.1 Modelo de gobierno corporativo (UK) 13
1.2 Modelo de gobierno corporativo (ASX) Australia 16
1.3 Modelo de gobierno Commonwealth 17
1.4 Modelo de gobierno Americano o Anglosajón 20
1.5 Modelo de gobierno continental europeo 22
1.6 Modelo de gobierno Keiretsu 25
1.7 Modelo de gobierno Asiático 27
2. Conceptos esenciales de los enfoques sobre gobierno corporativo 30
2.1 Teoría de la agencia. 30
2.1.1 Los problemas de agencia. 31
2.1.2 Conflictos de interés .................................................................................................34
2.1.3 Costos de agencia. ...................................................................................................35
2.2 Teoría de los stakeholders. 39
2.2.1 ¿Quiénes son los stakeholders? ...............................................................................43
2.2.2 Enfoques de la teoría de los stakeholders ................................................................45
VIII
2.2.3 Perspectivas de la teoría de los stakeholders ...........................................................45
2.3 Teoría de la agencia y Stakeholders 47
2.4 Gobierno corporativo y Stakeholders 49
2.5 Principios de la administración y gobierno corporativo 50
Fenalco Bogotá 53
Marco Legal de Fenalco 55
3.1 Teoría de la agencia en Fenalco Bogotá 59
3.1.1 Los problemas de agencia en Fenalco Bogotá .........................................................60
3.1.2 Conflictos de interés en Fenalco Bogotá ..................................................................61
3.1.3 Costos de agencia en Fenalco Bogotá .....................................................................63
3.2 Teoría de los stakeholders en Fenalco Bogotá 64
3.3 Teoría de la agencia y Stakeholders en Fenalco Bogotá 65
3.4 Gobierno corporativo y Stakeholders en Fenalco Bogotá 66
3.5 Principios de la administración y gobierno corporativo en Fenalco Bogotá 67
4.1 Categorías de los principios de Gobierno Corporativo 69
4.2 Resultados de las entrevistas 70
5. Modelo de Gobierno en entidades gremiales 76
Bibliografía. 90
Anexo A: Principios de gobierno corporativo modelo del Reino Unido (UK) 99
Anexo B: Principios de gobierno corporativo modelo Australiano (ASX) 102
Anexo C: Principios de gobierno corporativo Americano (CFA) 105
IX
Anexo D: Principios de gobierno corporativo continental europeo (OCDE) 108
Anexo E. Definición de los Stakeholders a través de la historia. 112
Anexo F. Principios y Categorías Comunes de Gobierno Corporativo 113
Anexo G Ficha técnica entrevistas. 114
Anexo H Cuestionario de las entrevistas 115
X
Lista de Figuras Figura 1. Evolución de la teoría de la agencia. .........................................................................31
Figura 2. Modelo original de stakeholders. ...............................................................................41
Figura 3. Modelo modificado de stakeholders - Freeman (2003). .............................................41
Figura 4 Clasificación de stakeholders de acuerdo con Fassin (2009). ....................................42
Figura 5 Clasificación de stakeholders según atributos de poder, urgencia y legitimidad. ........47
Figura 6. Triangulo de Administración FENALCO Bogotá ........................................................60
Figura 7. Composición de la Junta Directiva de Fenalco Bogotá ..............................................61
Figura 8. Esquema de control de gobierno FENALCO Bogotá .................................................64
Figura 9. Modelo de Stakeholders para FENALCO Bogotá ......................................................65
Figura 10. Stakeholders establecidos relevantes para la Fenalco ............................................74
Figura 11. Modelo de corporación ............................................................................................77
XI
Lista de tablas Tabla 1. Definiciones de gobierno corporativo ..........................................................................10
Tabla 2. Elementos comunes en definiciones de gobierno corporativo .....................................11
Tabla 3. Contratos basados en comportamiento Vs Contratos basados en resultados ............39
Tabla 4. Definición de los Stakeholders a través de la historia ..................................................44
Tabla 5. Principios de la Administración de Fayol .....................................................................51
Tabla 6 principios comunes implícitos en los elementos de gobierno ........................................68
Tabla 7. Categorías de los principios de gobierno corporativo. .................................................69
Tabla 8. Entrevistas realizadas .................................................................................................70
Tabla 9. Resultados tabulados de entrevista .............................................................................71
2
Introducción Las entidades gremiales, son organizaciones de carácter privado empresarial que velan por
la representación de sus agremiados en diferentes instancias locales, nacionales e
internacionales, de carácter público o privado. Estas entidades buscan lograr el crecimiento
empresarial, la representación institucional y el crecimiento tanto financiero como institucional
de sus afiliados y no pretenden necesariamente la generación de excedentes económicos, tal
como sucede en las empresas tradicionales donde el objetivo básico financiero es el
incremento del patrimonio de los accionistas en armonía con los objetivos asociados con
clientes trabajadores y demás grupos de interés”(García S, 2009; Losada, 2000).
La Federación Nacional de Comerciantes FENALCO BOGOTÁ, acorde con el artículo 81
de sus estatutos, “es una entidad gremial de carácter civil, sin ánimo de lucro, de término
indefinido, con personería jurídica otorgada por el Ministerio de Justicia mediante la Resolución
No. 653 del 18 de febrero de 1960 y autorizada para ejercer sus actividades en la ciudad de
Santa Fe de Bogotá, D.C. y en Departamento de Cundinamarca” (Fenalco, 2014). Por tanto
FENALCO, es un gremio que orienta, representa y protege los intereses del comercio; para ello
propugna el progreso del país, el bienestar del consumidor y el mejoramiento de las
condiciones de vida de los colombianos.
El gobierno corporativo de una empresa se entiende como “el conjunto de prácticas,
expresadas formalmente o no, que gobiernan las relaciones entre los participantes de una
empresa, principalmente entre los que administran y los que invierten recursos en la misma”
(Cadbury, 1992; CAF, 2010; International Finance Corporation, 2004). Dichas relaciones están
conformadas por principios y normas que comprenden dos elementos básicos: i) la estructura y
los procedimientos para la toma de decisiones, donde también intervienen las unidades de
dirección que regulan y auto-regulan el diseño, integración, comunicación y ii), el correcto
funcionamiento de los órganos de gobierno institucional dentro de la organización que le
permitan cumplir sus objetivos (Argente Linares, 2012).
3
El término Gobierno Corporativo ha sido conocido desde los años 90 tras la publicación del
informe Cadbury en 1992, originado en el interés de contar con esquemas éticos, de
transparencia y de buenas prácticas tras la crisis financiera asiática (BVC, 2009; CACG, 1999;
CAF, 2012; Mohamad & Muhamad Sori, 2011) . No obstante, el gobierno corporativo ha
adquirido mayor importancia como consecuencia de los escándalos financieros de grandes
compañías como Enron, Thomas Andersen, y Worldcom (Argente Linares, 2012; Financial
Reporting Council, 2014). Con la implementación de los modelos de gobierno corporativo se
busca asegurar, con una mayor transparencia, el cumplimiento de los objetivos de la
organización y otorgar tranquilidad a los stakeholders (CFA Institute, 2009; Hilb, 2012).
En el mundo existen numerosos modelos de gobierno corporativo entre los que se
encuentran el modelo Commonwealth, El Continental Europeo y el anglosajón. Estos, están
diseñados para las empresas tradicionales que pretenden generar utilidades y directamente, el
incremento del valor de las compañías en el mercado (Argente Linares, 2012; CAF, 2011a;
Hilb, 2012; Schacht, Allen, & Orsagh, 2009; Vasco, Cortés, Gaitán, & Durán, 2012).
Sin embargo, actualmente no existe un modelo específico para las entidades gremiales y
es por ello que se pretende determinar, como parte de la presente investigación, cuál de los
modelos de gobierno corporativo más representativos del mundo, con sus principios o
directrices, es el más acorde para ser implementado en las entidades gremiales como
FENALCO.
El presente trabajo tendrá como objetivo principal, evaluar los modelos de gobierno
corporativo más importantes y más implementados en el mundo para seleccionar o ajustar el
más acorde para las entidades gremiales sin ánimo de lucro específicamente en una
organización como Fenalco Bogotá, de tal manera que le permita cumplir con su función
gremial.
La metodología del presente trabajo tiene un enfoque de orden cualitativo basado
inicialmente en la fundamentación teórica, mediante el análisis de referentes bibliográficos
como fuentes de información secundaria para la construcción del estado del arte, y
posteriormente en la búsqueda de información en fuentes primarias mediante la realización de
entrevistas para determinar los aspectos esenciales a considerar para la selección o ajuste del
modelo de gobierno requerido para las organizaciones gremiales; por último se realiza una
consolidación de variables para generar una solución al problema planteado.
4
Dadas estas condiciones metodológicas, de forma específica, en primer lugar se realiza
una revisión de los modelos de gobierno corporativo existentes (Commonwealth, anglosajón,
continental europeo, Keiretsu y el modelo de familia asiático y se establecen en detalle sus
lineamientos y principios con el fin de adquirir herramientas conceptuales que permitan realizar
un análisis de la situación y desarrollar las bases teóricas de la investigación
En segunda instancia se realiza una revisión general de la teoría de la agencia, su evolución
histórica, los problemas que se generan con la delegación de la responsabilidad en virtud de la
separación entre la propiedad y el control, la asimetría de información y los diferentes tipos que
se pueden hallar respecto a esta, los subyacentes conflictos de interés y los costos de agencia
generados en virtud de la relación principal-agente y las principales tendencias y las diferencias
entre los tipos de contrato que se pueden basar en resultados o en el comportamiento.
Dentro de este punto se efectúa una revisión a la teoría de los stakeholders o de los
grupos de interés, como es conocida en algunos lugares, analizando su evolución desde su
aparición. Posterior a ello se establece quienes son dichos grupos, los enfoques con los cuales
se pueden estudiar, las perspectivas que existen para clasificarlos y las relaciones de los
grupos de interés con la teoría de la agencia y el gobierno corporativo y para finalizar esta
parte, se realiza un breve resumen sobre la división de trabajo, la especialización y la unidad de
dirección como principios de la administración de Fayol asociados al gobierno corporativo.
En tercer lugar se determinaron los aspectos esenciales de gobierno corporativo que se
deben tener en cuenta a la hora de adaptar o seleccionar un modelo de gobierno corporativo
para una entidad de carácter gremial como FENALCO, basados en el conocimiento y
experiencia de los miembros de junta directiva y los principales ejecutivos de FENALCO,
mediante la recopilación de información primaria a través de entrevistas.
En cuarto lugar, se eligieron los principios más relevantes tomados de los modelos
estudiados y, junto con la información obtenida en el punto previo, se consolidaron con el
objeto de establecer una propuesta que contiene las características, aspectos esenciales y
elementos que se sugiere tener en cuenta en el modelo de gobierno a implementar en
entidades gremiales como FENALCO Bogotá.
Por último, se emiten una serie de conclusiones sobre los hallazgos realizados con una
visión crítica y objetiva de la importancia de la implementación de un modelo de gobierno
corporativo para este tipo de organizaciones, que a pesar de tener una estructura diferente,
5
hacen parte del entorno institucional y participan activamente en la construcción y desarrollo de
la nación a través de las empresas afiliadas.
1
Metodología
Teniendo en cuenta que el propósito de la presente investigación es establecer, basado en
la literatura existente, un modelo de gobierno corporativo específico para las entidades
gremiales, a partir del caso FENALCO Bogotá, en ella se optó por un enfoque de orden
cualitativo pues los estudios cualitativos implican la comprensión de una cambiante y compleja
realidad humana y social (Rodríguez, 2011; Taylor & Bogdan, 1987). Por tanto se considera
que esta investigación es cualitativa en cuanto en ella presenta una interacción entre el sujeto y
el objeto del conocimiento, analiza una posición de la realidad social, desarrolla esencialmente
procesos en términos descriptivos e interpreta acciones y hechos relevantes y los sitúa en una
correlación con el contexto social. Adicionalmente es una investigación flexible que surge de
interrogantes sobre los modelos de gobierno y por ello incluye diferentes perspectivas
existentes alrededor del mundo.
Por no estar trabajada desde el enfoque positivista (Carrión, 2006), el objetivo del estudio
no es verificar hipótesis alguna ni proposiciones, sino contribuir en el mejoramiento y
transformación de los procesos de gestión de una entidad gremial, tratándose entonces de una
aproximación constructivista al conocimiento (Arnold, 1998), se busca describir una realidad
que sirve como punto de partida para la creación de un nuevo orden de ideas mediante la
interpretación del conocimiento existente
La investigación es fundamentalmente descriptiva si se tiene en cuenta que este tipo de
investigación es descrita como aquella que trabaja sobre realidades de hecho y su
característica fundamental es la de presentar una interpretación sobre el objeto de estudio
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1996); en este sentido, esta
investigación pretende entonces describir los modelos de gobierno corporativo existentes y tras
la interpretación sobre la realidad de Fenalco como entidad gremial, establecer un modelo
acorde con la razón de ser de la entidad.
Finalmente, esta investigación trabaja específicamente con el estudio de caso porque
pretende la identificación de los elementos teóricos esenciales, estructurados para un modelo
de gobierno corporativo en instituciones como las organizaciones gremiales sin ánimo de lucro,
7
en un ejemplo de realidad como lo es Fenalco Bogotá. En ese sentido, se entiende el estudio
de caso como análisis que se abordan en forma holística (completa) o codificada, mediante una
metodología que puede combinar abordajes cuantitativos y cualitativos o centrarse en solo uno
de ellos (Sánchez, 2002), que para esta investigación es de orden cualitativo.
Para el desarrollo de la investigación teórica se realizó una exploración de literatura en
bases de datos documentales de Dialnet, Uniroja, Harvard Business School, Jstor, Emerald,
Web of Science, y repositorios de la Universidad Nacional, Universidad de Los Andes,
Pontificia Universidad Javeriana entre otras.
Una vez hecho esto, se procedió a efectuar la sistematización de la información mediante
software especializado como EndNote, Nvivo, VOSViewer y plantillas de Vertex.
Con base en el análisis de información se tomaron los modelos de gobierno existentes, los
cuales se referencian en la primera parte del presente documento, junto con sus principios
asociados, y se realizó un análisis detallado de cada una de sus características, requerimientos
y recomendaciones con el fin de encontrar aspectos comunes que pudieran clasificarse dentro
de un marco común.
Lo anterior permitió encontrar elementos similares entre los existentes en cada modelo y
plantear un esquema de investigación consolidado que permitiera establecer los principios
fundamentales para el desarrollo del modelo para entidades gremiales sin ánimo de lucro.
Hecho esto, y con el fin de dar una mayor profundidad al análisis del tema, se diseñó una
tabla de categorías, integradas en cada uno de los principios, que permiten analizar de mejor
manera las necesidades en cuanto a gobierno se refiere.
Aunque, como se mencionó, la investigación es de carácter teórico, en este estudio se
complementaron las fuentes de información secundaria y documental con la aplicación de una
serie de entrevistas que permitieran contribuir a la determinación de elementos necesarios y
aspectos esenciales para la selección de un modelo de gobierno desde la perspectiva de los
actores que se encuentran relacionados con este tipo de entidades, específicamente en el caso
de Fenalco Bogotá.
8
Para ello, el autor desarrolló un cuestionario de entrevista1 semi-estructurada (Hernández
Sampieri et al., 1996), para ser aplicada a algunos de los integrantes de la junta directiva, altos
ejecutivos y otros stakeholders de la entidad gremial usada como caso de estudio para la
investigación (Fenalco), buscando establecer elementos que pudieran ser considerados
esenciales, desde la realidad empresarial, al implementar un modelo de gobierno “corporativo”
pero que se fundamentara también en las tablas de principios y categorías comunes de los
modelos analizados teóricamente.
Las preguntas de la entrevista se fundamentaron en los elementos esenciales del modelo
que se habían hallado en la revisión y sistematización teórica y en ellas se pretendió incluir las
variables de los diversos modelos estudiados.
Es necesario advertir que las entrevistas no pretendieron ser el centro de la metodología de
este trabajo sino contribuir, desde el terreno y la experiencia de expertos, a identificar los
elementos a tener en cuenta para la selección o elaboración de un modelo de gobierno (a
través de la presente investigación), desde la perspectiva de quienes se encuentran
directamente vinculados en la dirección de este tipo de entidades en el día a día.
Entonces, el principal aporte del trabajo de entrevistas realizado radicó en comprender la
visión de los altos directivos de la entidad gremial frente al tema del gobierno corporativo y en
evidenciar tanto las condiciones estatutarias y reglamentarias que impiden la implementación
de algunos elementos de los modelos de existentes como la posición de las directivas frente a
la participación de los stakeholders en la organización.
Los resultados de la reflexión teórica y del estudio complementario de terreno se muestran
directamente en el capítulo 4 de este informe e indirectamente en el capítulo 5.
1 La ficha técnica de la entrevista se puede ver en el anexo G
9
1. Gobierno Corporativo
Las crisis económicas históricas sucedidas durante el siglo XX, como la crisis de la bolsa
de los años 20 (1927), finales de los 90, la del 2008 y, más recientemente, la quiebra de
compañías como Enrom (2002), Worldcom (2002), Lehman Brothers (2008), Fannie Mae y
Freddie Mac, AIG (2009) entre otras, ha puesto de manifiesto la necesidad de establecer
mecanismos que permitan la protección del capital de los inversionistas a través de la
implementación de prácticas de buen gobierno en el interior de las organizaciones (Argente
Linares, 2012; CFA Institute, 2009; Financial Reporting Council, 2014; Gómez-Betancourt &
Zapata-Cuervo, 2013; Tricker, 2012).
Aunque la preocupación por la buena gestión de los administradores es relativamente
reciente, aquella de la que habla el mismo Fayol en 1916 y que se reforzó tras la crisis de la
bolsa de la década de los 20 (Rodrigues, 2001), el concepto de gobierno corporativo es mucho
más antiguo y nace con la idea de la empresa moderna. Se identifica inicialmente con la
delegación de poder sobre la toma de decisiones en cabeza de administradores distintos a los
dueños.
Tanto Adam Smith en 1776 como Berle y Means en 1932 y Ronald Coase en 1937,
expresaron sus reservas acerca de la viabilidad de este tipo de firmas.
No obstante, al referirse a la existencia de conflictos de interés en las compañías por
acciones, el gobierno corporativo tomó nueva y gran relevancia a partir de los años 90 tras la
presentación del informe Cadbury (1992), que dio inicio a una carrera de generación de códigos
de buen gobierno basados en diferentes principios y directrices, surgiendo de forma aislada en
diferentes países debido al contexto y la cultura, que esencialmente sugieren buenas prácticas
de gobierno para las empresas que cotizan en la bolsa (Gómez-Betancourt & Zapata-Cuervo,
2013).
10
El gobierno corporativo se define, generalmente, basados en el informe Cadbury (1992),
como: “el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”, definición que cuenta
con una amplia aceptación para diferentes autores (Benavides Franco, 2012; Davis, 2005;
Financial Reporting Council, 2014; Hilb, 2012; Schacht et al., 2009; Tricker, 2012).
Sin embargo, el concepto de gobierno corporativo ha evolucionado y ha dejado de ser un
concepto netamente financiero puesto que ha incluido elementos para gerenar transparencia
en el manejo de las organizaciones, entre ellos están la comunicación eficiente y la
interdependencia con los stakeholders (Hernández Quintero & Sanabria Rangel, 2015).
Algunos autores y entidades han definido el gobierno corporativo de forma independiente y
con el paso del tiempo se pueden hallar similitudes en algunas definiciones aunque existan
diferentes perspectivas. La siguiente tabla presenta algunas de esas definiciones (Tabla 1)
Tabla 1. Definiciones de gobierno corporativo
Fuente: El autor
AÑO AUTOR CONCEPTO
1983 (R. R. Freeman & D. Reed, 1983, p. 95)Se representa como la participación corporativa que debe responder a las necesidades de losaccionistas
1990 (Baysinger & Hoskisson, 1990, p. 102)Se establece como el conjunto de mecanismos que logran concertar los conflictos de agenciaentre directivos y accionistas que se originan por de la separación y el control de la propiedad.
1992 (Financial Reporting Council, 2014, p. 3) El gobierno corporativo es el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas
1994 (Hart, 1995, p. 680)
Mecanismo que asigna derechos residuales de control sobre los activos no humanos; establece elderecho a decidir cómo se utilizan aquellos activos que su uso no se ha especificado en uncontrato inicial.
1997 (Shleifer & Vishny, 1997, p. 737)Mecanismos de gobierno corporativo son las instituciones económicas y legales que puede ser alterado por el proceso político
1999 (A. I. Fernández & Ansón, 1999, p. 358)El gobierno de la empresa hace referencia al sistema complejo de acuerdos institucionales yrelaciones a través de las cuales las empresas son dirigidas y controladas
2004 (International Finance Corporation, 2004) “Las estructuras y procesos para la dirección y control de las compañías”
2005 (López Herrera & Ríos Szalay, 2005)
Reglas prácticas que gobiernan la relación entre los administradores y los accionistas de lascorporaciones y los administradores con los grupos de interés como los empleados y losacreedores
2005 (Luo, 2005, p. 21)
El gobierno corporativo asegura de que todos los principales interesados stakeholders recibaninformación fiable sobre el valor de la empresa y motiva a losgerentes a maximizar el valor de laempresa en lugar de perseguir objetivos personales.
2006 (Filatotchev, Toms, & Wright, 2006)
Medios para asegurar que la gerencia reduzca al mínimo el riesgo para el accionista, incluyendo elespíritu emprendedor directivo de tal forma que los accionistas se beneficien del máximo potencial de la firma
2006 (Sanabria Rangel, 2006, p. 129)
Instrumento de regulación empresarial, mediante el cual las organizaciones mismas fijan, demanera autónoma y responsable, los parámetros que sirven para mediar las relaciones entre losactores organizacionales
2007 (Financial Reporting Council, 2007, p. 5)"el marco de normas, relaciones, sistemas y procesos internos por la cual la autoridad es ejerciday controlada en las empresas".
2012 (CAF, 2012, p. 13)“la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la administración y lospropietarios de una empresa”
11
Basados en las anteriores definiciones, se pueden determinar una serie de elementos
implícitos comunes a la hora de establecer una definición acerca de gobierno corporativo por tal
razón se resumen a continuación en la Tabla 2.
Tabla 2. Elementos comunes en definiciones de gobierno corporativo
Fuente: El autor
Algunos de los elementos comunes en las definiciones analizadas son los accionistas que
invierten en la empresa, los ejecutivos y gerentes que administran las mismas, el control como
herramienta para evidenciar la gestión y los stakeholders como participantes, aunque estos no
son un elemento común explícito en todas las definiciones lo están de forma implícita. Sin
embargo, al tomar la posición de Freeman (1983), es claro que todos los actores mencionados
pueden ser tomados como stakeholders, al igual que ocurre con los postulados de Adam Smith
que muestran que el control de la gestión es inherente a las compañías en las que se delega la
administración de los recursos.
En resumen, el objetivo común en las definiciones analizadas sobre gobierno corporativo
es la protección de los accionistas, la gestión de los administradores y la evaluación y control
de dicha gestión.
Debido al creciente interés por el gobierno corporativo, se han realizado diversos análisis,
investigaciones y estudios de caso en diferentes organizaciones alrededor del mundo con el fin
de determinar los elementos que se relacionan con el gobierno corporativo. (Barrionuevo, Munt,
& Arri, 2012; Clea, 2012; Chrisostomos, 2013; Dey, 2008; Haslindar & Fazilah, 2011; Helen Wei
Accionistas Interesados Administradores Control Junta Directiva
1983 (R. R. Freeman & Reed) X X X1990 (Baysinger & Hoskisson) X X X1992 (Financial Reporting Council) X X1994 (Hart, 1995) X X X1999 (A. I. Fernández & Ansón) X X X2004 (International Finance Corporation) X X X X2005 (López Herrera & Ríos Szalay) X X X X2005 (Luo, 2005) X X X2006 (Filatotchev, Toms, & Wright) X X X2006 (Sanabria Rangel) X X X X2007 (Financial Reporting Council) X X X2012 (CAF, 2012) X X X X
Elementos implicitosAutorAño
12
& Ilan, 2014; Hill & Jones, 1992; Hu & Chen, 2015; Kamal Ghosh, 2013; Lund-Thomsen & Coe,
2015; Mallin, Melis, & Gaia, 2015; Marco, 2013; Mensah & Abor, 2014; Mitnick, 1975; Negreiro
del Rio & Negreira del Rio, 2008; Newton, 2015; Rashid, 2015), Es por esta razón que se
consideró relevante revisar la teoría de la agencia y las relaciones que se establecen en cuanto
al gobierno corporativo en razón de la relevancia evidenciada frente a ellas en las
investigaciones realizadas
De otro lado, han surgido tendencias que muestran la importancia de los grupos de interés
en el tema del gobierno corporativo, siendo estos los participantes en el entorno de la
organización tanto a nivel interno como a nivel externo. A ellos se les denomina stakeholders o
grupos de interés y son considerados relevantes en las organizaciones desde tiempo atrás (R.
Freeman, 2010) como en los estudios posteriores al surgimiento del concepto de gobierno
corporativo (Clarkson, 1995; Donaldson & Preston, 1995; J. L. F. Fernández & Sanjuán, 2012;
R. Freeman, 1994; R. E. Freeman & Evan, 1991; Hill & Jones, 1992; Jansson, 2005;
Kippenberger, 1996; Kooskora, 2008; Mitchell, Agle, & Wood, 1997; Pesqueux & Damak-Ayadi,
2005; Preston & Sapienza, 1991; Shankman, 1999; Stieb, 2009). Estos estudios han mostrado
la importancia de los stakeholders para las organizaciones y es por ello que también se hizo
pertinente realizar un análisis de los mismos en torno a la gestión administrativa, pues ellos
mantienen relaciones con la empresa que pueden afectar el logro de los objetivos
organizacionales en el corto y largo plazo.
Dados estos antecedentes, el desarrollo de estándares de gobierno corporativo ha
evolucionado significativamente, principalmente en las empresas listadas en los mercados de
capitales las cuales tienen tanto accionistas como grupos de interés, aunque también se
consideran relevantes, estos estándares, para otro tipo de organizaciones incluyendo
instituciones privadas, familiares, de propiedad estatal e incluso para las entidades de sin
ánimo de lucro (CAF, 2012).
Actualmente el gobierno corporativo se ha basado en dos enfoques específicos; el primero,
que se sustenta en una base normativa, es decir que se basa en las reglas; y el segundo,
basado en principios. Esta dicotomía es el corazón de la filosofía de gobierno corporativo y es
una de las razones de la existencia de diferentes modelos de gobierno en el mundo pues
plantea dos líneas de atención: una enfocada hacia los accionistas y otra enfocada hacia los
grupos de interés o stakeholders (Ooghe & De Langhe, 2002).
13
Modelos de Gobierno Corporativo
Alrededor del mundo existen varios modelos de gobierno corporativo que son usados en
diferentes tipos de compañías especialmente en las que listan y cotizan sus acciones en la
bolsa (Argente Linares, 2012; CAF, 2011b; Conthe Gutiérrez, 2012; Hilb, 2012; Ooghe & De
Langhe, 2002; Schacht et al., 2009; Tricker, 2012).
Al respecto, dos influencias primarias generan las diferencias básicas en la gestión
empresarial en todo el mundo: i) el contexto, que se refiere al entorno que rodea un lugar o una
situación y, ii) la cultura, que corresponde a los conjuntos de saberes, creencias y pautas de
conducta de un grupo social así que debido a esto, los modelos de gobierno existentes difieren
ostensiblemente entre si dado el contexto específico de la zona donde fue creado, a la cultura,
a las políticas y la regulación del país donde se implementa (Cheung & Chan, 2004; Ooghe &
De Langhe, 2002).
Cinco grandes clasificaciones se identifican en torno al gobierno corporativo: el modelo
americano (basado en normas que son muy rígidas); el del Reino
unido/Commonwealth/Australia, (basado en principios o ley común); el modelo continental
europeo de dos niveles, (basado en leyes que asumen una evolución constante y propende por
la información a los stakeholders); el modelo japonés (orientado a la cohesión social y la
lealtad); y el modelo asiático (basado en la familia donde el control está centralizado en uno de
los integrantes de la misma ) (Tricker, 2012).
1.1 Modelo de gobierno corporativo (UK)
El desarrollo de la gestión empresarial en el Reino Unido tiene sus raíces en una serie de
colapsos corporativos y escándalos en la década de los 80 y comienzos de los 90, lo que llevó
a la creación en 1991 de un comité presidido por Sir. Adrian Cadbury, que emitió una serie de
recomendaciones en lo que es conocido como el reporte Cadbury en 1992 (Financial Reporting
Council, 2014).
La primera versión del Código de buen gobierno corporativo del Reino Unido se produjo en
1992 y se actualizó para posteriormente incorporar las recomendaciones de los informes sobre
el papel de los directores no ejecutivos y del comité de auditoría realizados por el (FRC)
Financial Reporting Council, entidad responsable de la promoción del gobierno corporativo de
14
alta calidad y la presentación de informes para fomentar la inversión. El FRC ha actualizado el
código, en intervalos regulares siendo la actualización más reciente y sustancial la realizada en
2010 para reflejar las lecciones aprendidas de los problemas en el sector de los servicios
financieros del Reino Unido tras la crisis económica y financiera de 2008.
El Código, es parte de un marco de legislación, regulación y estándares de mejores
prácticas, que tiene como objetivo ofrecer un modelo de gobierno corporativo de alta calidad
incorporando la flexibilidad para que las empresas puedan adaptar prácticas teniendo en
cuenta sus circunstancias particulares. El enfoque del Reino Unido, combina altos estándares
de gobierno con bajos costos asociados en su implementación (Financial Reporting Council,
2014).
Este modelo pertenece al enfoque basado en principios, es decir que se basa en lo que la
ley ha establecido y se ha convertido en regla general o principio general denominado el
“Common Law”, (comportamiento aceptado) que se encuentra presente en los códigos de
conducta de cada organización.
El Código de Buen Gobierno Corporativo del Reino Unido opera sobre la base del principio
de “cumple o explica” (Financial Reporting Council, 2010), que indica que si la directriz emitida
se cumplió no se presentan salvedades pero en caso de no cumplir la directriz, la junta directiva
debe emitir un documento en que se expliquen las causas por las cuales no fue posible cumplir.
El modelo de gobierno de UK se caracteriza por la existencia de una junta directiva unitaria
con unos comités internos de auditoria, nombramientos, remuneraciones y otros que sean
considerados relevantes por la organización además está compuesta por miembros ejecutivos
que pertenecen a la compañía y otros miembros no ejecutivos que son externos donde el
presidente de la junta directiva no puede asumir las funciones de CEO o de gerente general.
En estas empresas, el gobierno corporativo está incluido en la documentación de
autorregulación de la compañía con el fin de garantizar su validación y verificación permanente.
Acorde con el documento oficial de la FRC (2014), los principios de gobierno corporativo
que rigen este modelo se definen en cinco secciones cada una con sus respectivas
subsecciones o recomendaciones las cuales se resumen a continuación y que se pueden ver
de forma detallada en el Anexo A :
15
Sección A. Liderazgo: En esta sección se incluye todo lo relacionado con la forma en la
que se deben liderar las organizaciones e incluye cuatro subsecciones donde se recomienda y
establecen: El papel que debe tener la junta directiva como responsable general, la división de
responsabilidades, las características del presidente de la junta directiva como máximo garante
y la inclusión de directores no ejecutivos que ayuden a construir la estrategia en conjunto.
Sección B: Eficacia: En esta sección se presentan las directrices para lograr el buen
funcionamiento de la junta directiva y estas son: La adecuada composición de la junta, el
procedimiento de los nombramientos de nuevos miembros, el compromiso que se debe
demostrar, el desarrollo de los procesos de retroalimentación las características de la
información y ayuda que la junta requiere, el proceso de evaluación de la misma y los
procedimientos para la reelección de los miembros existentes.
Sección C: Rendición de cuentas: En esta parte se establecen las recomendaciones
sobre la presentación de reportes financieros y de negocio, la gestión de riesgos y control
interno, la obligación de crear un comité de auditoría y de auditores.
Sección D: Remuneración: En esta se incluyen el nivel y componentes de la
remuneración y el procedimiento para su fijación recomendando evitar los conflictos de interés.
Sección E: Relaciones con los accionistas: Aquí se recomienda un diálogo permanente
con los accionistas y el uso constructivo de las juntas generales o asambleas.
En este modelo, el eje central y la mayor responsabilidad recaen en la junta directiva entre
cuyas obligaciones están las de establecer los objetivos estratégicos de la empresa, generar el
liderazgo para ponerlos en práctica, supervisar la gestión e informar a los accionistas sobre la
misma y las actuaciones de la junta directiva están sujetas a la ley y a las regulaciones
establecidas por los accionistas en la asamblea general de socios.
El papel de los accionistas, en el gobierno corporativo, es nombrar a los directores y los
auditores y cerciorarse de que exista una estructura de gobierno adecuada que permita el
funcionamiento de la organización.
16
1.2 Modelo de gobierno corporativo (ASX) Australia
La Bolsa de Valores de Australia ASX (Australian Stock Exchange), creó en agosto de
2002 el Consejo de Gobierno Corporativo y lo ha presidido desde ese momento. El Consejo
creó un modelo de gobierno corporativo basado en ocho principios de los cuales se
desprenden unas recomendaciones que permiten el desarrollo de los mismos al interior de las
organizaciones. (Financial Reporting Council, 2007; Tricker, 2012). Este modelo tiene ciertas
similitudes con el modelo UK y pertenece al bloque de códigos basados en el enfoque de los
principios.
En el modelo, cada principio es igual de relevante sin embargo, el cumplimiento de los
ocho principios no es obligatorio. Desde su creación, estos se han mantenido sin presentar
variaciones importantes, lo que demuestra la durabilidad y la relevancia de los mismos
(Davidson, Goodwin‐Stewart, & Kent, 2005).
En el documento oficial del ASX Corporate Governance Council (2007) puede ser analizado en
detalle en el Anexo B , se establecen ocho principios que se enumeran a continuación:
1. Sentar bases sólidas para la gestión y supervisi ón: Las empresas deben establecer
y divulgar las funciones y responsabilidades de la junta directiva y la administración.
2. Estructurar la junta directiva para agregar valo r: Las empresas deben tener una
junta directiva con una composición, tamaño y compromiso eficaz para cumplir
adecuadamente con sus responsabilidades y deberes.
3. Promover la toma de decisiones éticas y responsa bles: Las empresas deben
promover activamente la toma de decisiones de forma ética y responsable.
4. Salvaguardar la integridad de la información fin anciera: Las empresas deben tener
una estructura eficaz para verificar de forma independiente y que pueda salvaguardar la
integridad de sus reportes financieros.
5. Hacer divulgación oportuna y equilibrada: Las empresas deben fomentar la
divulgación oportuna y equilibrada de los asuntos de importancia relativa en relación
con la compañía.
6. Respetar los derechos de los accionistas: Las empresas deben respetar los
derechos de los accionistas y facilitar el ejercicio efectivo de esos derechos.
7. Reconocer y gestionar el riesgo: Las empresas deben establecer un sistema de
supervisión del riesgo y la gestión de control interno.
17
8. Remunerar de manera justa y responsable: Las empresas deben asegurarse de que
el nivel y la composición de la remuneración sean suficientes y que su relación con el
rendimiento sea razonable y claro.
Este modelo de gobierno corporativo, por ser de la Australian Stock Exchange, está
dirigido a empresas listadas en la bolsa y su finalidad es gestionar un sistema para que las
empresas entiendan las expectativas de las partes interesadas y promover y mantener la
confianza de los inversores de las empresas a las que está dirigido el modelo (Davidson et al.,
2005). Para la ASX, las recomendaciones no son recetas sino directrices, diseñadas para
producir un resultado que sea eficaz y de alta calidad e integridad para las empresas.
En el modelo se utiliza el enfoque “si no cumple, explique”, que implica que el
cumplimiento de los principios y el acatamiento de las recomendaciones es necesario y que en
caso de no cumplirse, la organización debe emitir un informe sobre las razones del no
cumplimiento (Financial Reporting Council, 2007).
1.3 Modelo de gobierno Commonwealth
La Commonwealth Asociation of Corporate Governance (CACG), se estableció en abril de
1998 en respuesta a la solicitud de los jefes de gobierno en la declaración de la Commonwealth
tras la reunión de Edimburgo en 1997, con el fin de promover la excelencia en el gobierno
corporativo en la Comunidad Económica Europea.
La CACG tiene dos objetivos principales que son: promover buenas normas de gobierno
corporativo y fortalecer la práctica empresarial en toda la comunidad así que para facilitar el
desarrollo de instituciones apropiadas es capaz de avanzar, enseñar y difundir dichas normas
(CACG, 1999).
Debido a la crisis de algunas organizaciones y a los escándalos de corrupción, en 1998 se
diseñó el modelo de gobierno Commonwealth, el cual ha presentado algunas actualizaciones
posteriores buscando incluir elementos definidos como relevantes por parte de la Asociación.
18
Las directrices CACG facilitan la comunicación y la comprensión entre una diversidad de
naciones en todo el mundo y están diseñadas para facilitar las mejores prácticas de negocio y
la conducta, ya sea en el sector privado o en las empresas de propiedad estatal.
El modelo Commonwealth está catalogado bajo el enfoque basado en principios y tiene un
componente ético asociado al cumplimiento y tiene como característica esencial, que la
responsabilidad del gobierno corporativo recae sobre la junta directiva de la compañía donde
se presenta la exigencia de la separación entre el CEO y el presidente de la junta directiva, se
establece la obligatoriedad de contar con diferentes tipos de miembros tales como los
Ejecutivos (trabajan para la organización); los No Ejecutivos (stakeholders sin una relación
directa); e independientes (de otros sectores). La mayoría de los miembros deben ser
externos y la junta directiva es de tipo unitaria con comités de auditoría, nombramientos y
remuneración (CACG, 1999).
Debido a que no hay una exigencia de obligatorio cumplimiento, la autorregulación es
esencial en los códigos basados en este modelo (Ooghe & De Langhe, 2002) y en los cuales el
papel de los reguladores es asegurar que inversores y potenciales inversores tengan
información precisa sobre la cual basar su juicios.
En el documento oficial se establecen quince principios que direccionan el modelo de
gobierno (CACG, 1999). Estos se resumen en:
1. Liderazgo. La junta debe ejercer el liderazgo con la integridad y el juicio en la dirección
de la corporación a fin de lograr la prosperidad continua y debe actuar en el mejor
interés de la compañía basada en la transparencia, la rendición de cuentas y la
responsabilidad.
2. Junta de nombramientos. La junta directiva debe garantizar que a través de un
proceso controlado y eficaz se realicen los nombramientos de los miembros
proporcionando una mezcla de directores en la cual cada uno tenga capacidad de
agregar valor y tenga independencia de criterio en el proceso de toma de decisiones.
3. Estrategia y valores. La junta debe determinar el propósito y los valores de la
corporación, determinar la estrategia organizacional para lograr su propósito e
implementar sus valores con el fin de asegurarse que sobreviva y garantizar que los
19
procedimientos y prácticas están en el lugar que protegen los activos de la corporación
y su reputación.
4. Desempeño de la compañía. La junta debe supervisar y evaluar la aplicación de las
estrategias, las políticas, los criterios de desempeño de la administración y los planes
de negocio.
5. Cumplimiento. La junta directiva debe garantizar que la empresa cumple con todas las
leyes, reglamentos y códigos de buenas prácticas de negocios.
6. Comunicación La junta directiva debe garantizar que la empresa tiene una
comunicación efectiva con los accionistas y otros interesados.
7. Rendición de cuentas a los accionistas. La junta directiva debe servir a los intereses
legítimos de los accionistas de la corporación y explicar a ellos de forma clara y
trasparente.
8. Relaciones con grupos de interés. La junta debe identificar grupos de interés internos
y externos de la corporación y acordar políticas determinando que la empresa debe
relacionarse con ellos adecuadamente.
9. Balanza de poderes. La junta directiva debe garantizar que ninguna persona o un
bloque de personas tienen poder irrestricto y que existe un adecuado equilibrio de poder
y autoridad en la junta directiva. Por lo general esto se refleja en la separación de las
funciones del director ejecutivo y presidente y en el equilibrio entre los administradores
ejecutivos y no ejecutivos.
10. Procedimientos internos. La junta debe revisar periódicamente los procesos y
procedimientos para asegurar la eficacia de sus sistemas internos de control, de modo
que su capacidad de toma de decisiones, la exactitud de sus informes y resultados
financieros se mantenga en un alto nivel en todo momento.
11. Evaluación del desempeño. La junta directiva debe evaluar periódicamente su propio
desempeño y su eficacia en conjunto, la de los directores individuales y del director
ejecutivo.
20
12. Nombramientos y desarrollo de administrador. La junta debe nombrar al director
ejecutivo y participar en el nombramiento de los altos directivos y debe garantizar la
motivación y la protección del capital intelectual intrínseco de la corporación,
asegurándose de que hay una formación adecuada para la administración en la
empresa y para los empleados y un plan de sucesión para la alta dirección.
13. Tecnología. La junta directiva debe asegurar que la tecnología y los sistemas utilizados
en la empresa son suficientes para operar correctamente el negocio y para seguir
siendo un competidor significativo.
14. Administración de riesgos. La junta debe identificar las áreas de riesgo clave y los
indicadores clave de rendimiento de los negocios de la empresa y controlar estos
factores.
15. Examen anual de la solvencia futura. La junta debe garantizar anualmente que la
corporación continúe como negocio en marcha en su siguiente año fiscal.
El modelo fue diseñado con el objetivo de crear un manual para los inversionistas razón por
la cual, la implementación de todos sus principios en una entidad gremial no es viable sin dejar
de lado que muchos de los elementos son comunes a todas las organizaciones. Los estatutos
de FENALCO como organización federada no permiten hacer equivalencias y el modelo
Commonwealth tiene un componente altamente relacionado con los accionistas que, para el
caso de FENALCO, no existen dado que es una entidad de carácter privado con una
configuración de capital diferente.
En este modelo finalmente se exige la presentación de un informe de cumplimiento basado
en el principio de “si no cumple, explique”, donde se debe presentar toda la información
relevante en cuanto al cumplimiento de los elementos requeridos en el código de gobierno. Las
sanciones por el no cumplimiento no son necesariamente de orden legal sino sociales incluso
llevando a la compañía a retirar las acciones de la bolsa (Financial Reporting Council, 2007;
Tricker, 2012).
1.4 Modelo de gobierno Americano o Anglosajón
El fundamento de la gobernabilidad corporativa estadounidense se encuentra en la
gobernanza obligatoria determinada por la regulación y las leyes como es el caso del acto
21
legislativo SOX (Sarbanes Oxley) que surgió tras el colapso de organizaciones como Enrom y
WorldCom. El modelo obliga a cumplir los requisitos legales so pena de las sanciones, que
incluyen penas carcelarias. Esto difiere con respecto a los modelos basados en principios ya
que en este el cumplimiento no es voluntario.
El modelo americano se enmarca dentro del enfoque basado en la regulación y se
caracteriza por establecer una junta directiva unitaria donde los miembros son
predominantemente externos e independientes y requiere la existencia de diferentes comités
que son exigidos por la Security Exchange Comission (SEC), que regulan y adoptan las
medidas pertinentes para el cumplimiento de las obligaciones (CACG, 1999).
En este modelo el CEO y el presidente de la junta directiva pueden ser y son generalmente
la misma persona. La razón que se esgrime es que este conoce perfectamente el negocio y
puede asegurar el cumplimiento de los mandatos de la junta directiva.
En el caso americano, se busca primordialmente la protección del inversionista mediante la
obligación de presentar informes detallados de cumplimiento, revelaciones en todas las líneas
de negocio e informes completos de auditoria. La presentación de dichos informes (financieros,
y de gestión) están regulados por la ley federal y existe una supervisión de la SEC sobre el
cumplimiento de las normas de gobierno corporativo y los accionistas tienen poca influencia
sobre los miembros del consejo y no pueden ejecutar acciones aparte de expresar la
insatisfacción dejando de votar, mediante la venta de sus acciones, o recurriendo a litigios. El
papel de los reguladores es garantizar que las normas están siendo obedecidas (Tricker, 2012).
En el modelo americano, las decisiones son tomadas en función de los intereses de la
administración que propende por los resultados ya que el capital accionario de las
organizaciones pertenece en mayor medida a estructuras empresariales e instituciones
privadas interesadas en el crecimiento de sus inversiones. El modelo americano, muestra una
fuerte tendencia hacia la transparencia y la divulgación de la información que se debe entregar
a los accionistas (Ooghe & De Langhe, 2002).
Con el fin de conocer los principios de gobierno asociados al modelo americano, uno de
los más relevantes en Estados Unidos, y que son implementados por gran parte de las
compañías cuyas acciones se negocian en la bolsa de valores, se exponen los emanados del
22
CFA INSTITUTE, cuya misión es la promoción de la conducta ética, las normas profesionales, y
la integridad de los mercados financieros (Schacht et al., 2009).
Los principios se dividen en tres grandes grupos y en cada uno de ellos se cuentan unas
consideraciones especificas las cuales se encuentran en detalle en el Anexo C (CFA Institute,
2009):
1. De la junta directiva: Los miembros del Consejo tienen la obligación de tomar
decisiones basadas en lo que en última instancia, es mejor para el largo plazo intereses
de los accionistas.
2. De la administración: Tiene la responsabilidad de comunicar a los directores,
inversores, y el público sobre el desempeño de la empresa, la situación financiera, y
cualquier cambio en estrategia o las iniciativas empresariales de una manera completa,
eficaz y oportuna.
3. De los derechos de los accionistas: El valor de un título financiero está determinado
no sólo por su afirmación sobre el futuro de la empresa y los ingresos, sino también por
los derechos asociados con ese activo.
1.5 Modelo de gobierno continental europeo
Este modelo es común en algunas partes de Europa, Alemania, los Países Bajos, Austria y
Dinamarca y se caracteriza por contar con el principio básico de exigir una estructura de junta
directiva de dos niveles: la primera, una junta administrativa y la otra, una junta de vigilancia y
auditoria.
En el modelo se evidencia un claro lineamiento sobre la separación y el control de la
propiedad y la forma de minimizar los conflictos de interés que se pueden presentar dado que
el presidente de la junta directiva, no puede ser el CEO de la compañía. Por otro lado para ser
elegido integrante de la junta, se debe pasar por un proceso sistemático de selección que
propende por elegir a los candidatos adecuados desde la nominación y de paso mantener una
evaluación de desempeño constante (Tricker, 2012).
23
Lo esencial de este postulado de separación entre el control y la propiedad está asociado
a la existencia de un manual de funciones explícito donde se debe establecer lo que se delega
en cada miembro de la junta y en cada uno de los ejecutivos, lo que dependerá del tamaño de
la compañía y por tal se evidencia claramente la presencia de los principios de administración
planteados por Fayol como son la división de trabajo, la unidad de mando y la especialización
(Ooghe & De Langhe, 2002).
La función de control para monitorear los consejos corporativos o juntas directivas de las
organizaciones se deriva directamente de la teoría de la agencia que describe el potencial para
mitigar los conflictos de interés que surgen de la separación de la propiedad y el control
organizacional. (Vargas Hernández, 2005).
El modelo continental europeo está basado en la ley pero la característica es que no es
estático sino que, de acuerdo con la jurisprudencia, evoluciona; en eso difiere del modelo
americano que es más rígido y estricto. El modelo tiene un enfoque dirigido a la participación
de los stakeholders o grupos interesados y se diferencia del modelo americano en el nivel de
enfoque en los accionistas (CACG, 1999). En la zona europea esta característica del modelo se
da debido a que el capital accionario de las organizaciones está en manos de los individuos del
común lo que difiere en relación con el modelo americano donde los propietarios son otras
empresas (Ooghe & De Langhe, 2002).
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), cuyo objetivo
principal es promover políticas destinadas a lograr el desarrollo sostenible de la economía y del
empleo (OCDE, 2004), emitió los principios de gobierno corporativo que se usan en el modelo
de gobierno continental europeo en 1999 y desde entonces se han convertido en referencia
para responsables, políticos, inversores, organizaciones empresariales y otras partes
interesadas de todo el mundo y son considerados un instrumento vivo que ofrece normas no
vinculantes y buenas prácticas, así como una guía para su implantación, susceptible de ser
adaptada a las circunstancias particulares de cada país o región y representan una base
común que los países miembros de la OCDE y que le consideran esencial para el desarrollo
de buenas prácticas de gobierno.
Las directrices de la OCDE pretenden ser concisas, comprensibles y accesibles a la
comunidad internacional y su finalidad no es la de sustituir las iniciativas gubernamentales o del
sector privado. Están destinadas a desarrollar una lista más detallada de “buenas prácticas” en
24
el ámbito del gobierno corporativo que no tienen un carácter vinculante y no pretenden la
incorporación de disposiciones detalladas en las legislaciones nacionales (López Herrera &
Ríos Szalay, 2005).
Los principios de gobierno corporativo según la OCDE (2004) y que son los usados en el
modelo Europeo se encuentran detallados en el Anexo D y se resumen esencialmente en seis
principios:
1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobie rno corporativo. El marco
para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los
mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de
responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.
2. Los derechos de los accionistas . El marco para el gobierno corporativo deberá
amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas.
3. Trato equitativo hacia los accionistas . El marco para el gobierno corporativo deberá
garantizar un trato equitativo hacia todos los accionistas, incluidos los minoritarios y los
extranjeros. Todos los accionistas deben tener la oportunidad de realizar un recurso
efectivo en caso de violación de sus derechos.
4. El papel de las partes interesadas. El marco para el gobierno corporativo deberá
reconocer los derechos de las partes interesadas establecidos por ley o a través de
acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre sociedades y las partes
interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la sostenibilidad de
empresas sanas desde el punto de vista financiero.
5. Revelación de datos y transparencia. El marco para el gobierno corporativo deberá
garantizar la revelación oportuna y precisa de todas las cuestiones materiales relativas a
la sociedad, incluida la situación financiera, los resultados, la titularidad y el gobierno de
la empresa.
6. Las responsabilidades del consejo. El marco para el gobierno corporativo deberá
garantizar la orientación estratégica de la empresa, el control efectivo de la dirección
ejecutiva por parte del consejo y la responsabilidad de este frente a la empresa y los
accionistas. El consejo deberá desempeñar determinadas funciones clave que incluyen:
25
revisión y orientación de la estrategia, revisión de presupuestos anuales, definición de la
política de gestión de riesgos y el control de todas las demás actividades ejecutadas por
la administración.
Para la OCDE no existe un modelo único de gobierno corporativo, no obstante, el trabajo
realizado tanto en los países de la OCDE como en los países no-miembros, e incluso en el
seno de la organización, ha servido para identificar algunos elementos comunes que subyacen
al buen gobierno corporativo y que pueden ser aplicados en diferentes instituciones y que han
sido aplicados de forma eficiente en zona de la Europa Continental.
En la actualidad, los principios han sido objeto de una profunda revisión con el fin de
adaptarlos a los últimos acontecimientos y experiencias vividos en los países miembros y no-
miembros de la OCDE que se ha encargado de formular algunas apreciaciones adicionales
para empresas del estado (CAF, 2012).
1.6 Modelo de gobierno Keiretsu
El modelo de gobierno Keiretsu es tradicional del Japón y está basado en un modelo de
redes de empresas conectadas a través de participaciones accionarias cruzadas y con
miembros de juntas directivas que pertenecen a varias compañías del mismo grupo.
Las organizaciones miembros tienden a interrelacionarse ampliamente y con frecuencia la
red incluye una institución financiera que se encarga de realizar el financiamiento y la compra
de los activos financieros que le dan soporte económico a la empresa (Berglöf & Perotti, 1994).
El modelo refleja la cohesión social dentro de la sociedad japonesa, haciendo énfasis en la
unidad de toda la empresa y donde las relaciones no son consideradas en términos de
confrontación de adversarios sino de cooperación mutua. En estas compañías se otorgan
empleos vitalicios pues se considera la experiencia como un factor de desarrollo
organizacional.
La toma de decisiones se da por consenso entre las partes y tiene su concepción en el
diálogo eficiente, específicamente en el denominado comunicación tipo “Ringi” que exige
diálogo entre toda la jerarquía hasta alcanzar un consenso y donde las juntas son ratificadoras
26
de dichos consensos. Este estilo de toma de decisiones fortalece las relaciones con los
sindicatos y la formulación de las políticas de personal y generan un compromiso alentador,
dando inicio a la familia corporativa donde la promoción está basada en la lealtad, la
compatibilidad social y el rendimiento (Tricker, 2012).
En el modelo Keiretsu, los consejos de administración o juntas directivas tienden a ser
grandes y son la parte superior de la jerarquía en la organización, tienen un carácter más
ceremonial y son muy grandes en cuanto al número de integrantes en comparación con las de
otros modelos de gobierno. En dichas juntas, los directores o miembros no ejecutivos o
independientes son inusuales ya que los japoneses no ven la necesidad de este tipo de
intervención 'desde afuera'.
En el modelo los presidentes y altos directivos de las organizaciones deben reunirse
regularmente y tienen relaciones informales muy cercanas entre sí.
A pesar de la no existencia de miembros independientes o externos, el código de comercio
Japonés exige el nombramiento de los auditores de tiempo completo quienes deben informar a
la junta sobre los problemas financieros o las infracciones al código de conducta de la empresa.
El Código de Comercio japonés exige la existencia de directores representativos que
deben ser elegidos por la junta directiva y esto se hace para velar por los intereses de los
diversos interesados o stakeholders de la empresa y su verdadero papel es representar a la
empresa en las relaciones con entes externos, tales como el gobierno, los bancos y otras
organizaciones de la industria (Hirose & Cobian, 1994).
El modelo se ha debilitado en los últimos años debido a la creciente globalización y la
tendencia competitiva de todos los sectores que han invadido a todo el mundo corporativo lo
que lo ha puesto en decadencia frente a otros modelos que, en virtud del flujo constante de
capitales, han tomado fuerza incluso en las mismas empresas japonesas (Berglöf & Perotti,
1994; Tricker, 2012).
Debido a su contraste con otros modelos de gobierno y a la situaciones particulares del
contexto japonés como son el idioma, los valores, el sistema político y los sistemas
organizacionales, este modelo se hace difícilmente generalizable o aplicable en una cantidad
significativa de instituciones privadas (Hirose & Cobian, 1994).
27
1.7 Modelo de gobierno Asiático
El término “chinos de ultramar” es el usado para describir a los hombres de negocios
chinos que, con los años y como un resultado de su llegada a países como Singapur, Taiwán,
Malasia, Tailandia, Indonesia, Hong Kong y Filipinas, se han dedicado a la creación de
industrias que pudieran competir a nivel mundial (Campbell & Keys, 2002). Bajo invitación de
estos países los chinos han desarrollado su actividad empresarial mediante el otorgamiento de
préstamos y otros incentivos contribuyendo a que dichos países empezaran a participar
activamente en el mercado mundial y fueron los chinos los que definieron posteriormente el
funcionamiento de las organizaciones. Los grupos Chaebol, como se les conoce, nacieron
después de la Segunda Guerra Mundial y se convirtieron en los grandes conglomerados en la
zona asiática (Campbell & Keys, 2002).
Basado en la familia, el control de las empresas se ejerce con la decisión centralizada de
un miembro de la misma. Aunque en las organizaciones existen juntas directivas, estas son de
soporte y apoyo al miembro central de la familia; El control lo ejercen los familiares en cargos
clave y están distribuidos de forma estratégica en la organización. La junta tiende a jugar un
papel de apoyo y establece el verdadero ejercicio del poder, que se ejerce a través de las
relaciones entre los jugadores clave sobre todo entre la cabeza dominante de la familia y otros
integrantes de la familia en puestos clave de la alta dirección (Tricker, 2012).
En el modelo de gobierno asiático, las decisiones estratégicas se basan en la intuición y en
la superstición, más que en análisis cuantitativos. El estilo de gestión es paternalista y se
caracteriza por mantener un tejido social que depende de las relaciones y la armonía social y
que busca evitar la confrontación y el riesgo de la pérdida de la buena imagen tradicional.
Las firmas son controladas a través de la participación de capital por parte de la familia de
forma que los accionistas externos son la minoría por lo cual es difícil que accedan al control de
la organización, por ello, las autoridades reguladoras tienden a enfatizar la importancia de la
divulgación de la información y el control de las operaciones vinculadas a los stakeholders o los
accionistas minoritarios.
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Acorde con Tricker (2012), debido al carácter cerrado de las sociedades, las juntas
directivas no tienen directores independientes, externos o no ejecutivos como sucede en otros
modelos de gobierno y, aunque algunas organizaciones tienen códigos de gobierno donde se
requieren directores no ejecutivos independientes, la independencia de los directores externos
es menos relevante para los propietarios que el carácter, la honradez y, en general, la habilidad
para los negocios, cuestiones que se consideran características realmente importantes.
Un problema común del modelo en la divulgación de información es la falta de uniformidad
en las normas contables y de auditoría entre los países miembros de Asia debido a diferencias
de carácter político y económico entre los mismos que no permiten una estandarización. En
este sentido, los sistemas de contabilidad de Singapur, Malasia y Hong Kong se originaron
desde el sistema de contabilidad del Reino Unido lo que implica que estas tres economías
representan el conjunto de estándares más cercano de las normas contables para los
inversores.
La principal ventaja de este modelo es que el sistema interno y los recursos le permiten a
las sociedades del grupo perseguir objetivos operativos a largo plazo y no estar desviada por
las fluctuaciones a corto plazo en los mercados de valores y el principal inconveniente del
modelo es que hay una falta de mecanismos de seguimiento en caso de que los objetivos que
se persiguen sean inconsistentes con la realidad económica.
Tradicionalmente los Chaebol han tenido mucho interés en seguir el liderazgo del mercado
y la generación de ingresos en lugar de la maximización del beneficio a corto plazo como tal.
Estos objetivos pueden no ser compatibles con los intereses de los accionistas minoritarios en
el mercado global de productos que podría estar cambiando en formas que requieren ajustes
rápidos en el plan de negocios para productos específicos que no son fáciles de adaptar en el
modelo de gobierno basado en la familia donde el líder tiene el control (Cheung & Chan, 2004).
Al igual que el modelo Keiretsu, en razón a su contraste con otros modelos de gobierno y a
la situaciones particulares del contexto cultural, el modelo no es generalizable en países de
Occidente (Hirose & Cobian, 1994).
En conclusión, acorde con la literatura revisada, se evidencia un número importante de
modelos relevantes de gobierno corporativo alrededor del mundo haciendo explícita la
importancia de este tema para las organizaciones. Sin embargo, se puede ver claramente la
29
particularidad que cada modelo tiene y los principios en los cuales se basa y que difieren de
acuerdo con el contexto y la cultura.
Por supuesto, estos modelos no son de carácter exclusivo ya que los mismos han cruzado
las fronteras pudiéndose encontrar, en un mismo espacio, la implementación de diferentes
modelos. Todo esto se debe a fenómenos como la globalización o las adquisiciones y fusiones
que cada día se presentan y que obligan a la integración de diferentes modelos y a la
convergencia hacia nuevos principios.
30
2. Conceptos esenciales de los enfoques sobre gobierno corporativo
Basados en los hallazgos acerca de la relación existente entre el gobierno corporativo, la
teoría de la agencia (a través de los conflictos de interés que se evidenciaron en los estudios) y
la teoría de los stakeholders, se hizo necesario realizar un análisis más profundo de las teorías
en mención con el fin de clarificar y establecer. Esto es lo que se desarrolla a continuación:
2.1 Teoría de la agencia.
La teoría de la agencia es una rama de la economía de los costos de transacción (Castaño
Duque, 1999). Está dirigida específicamente a la ubicuidad de la relación de agencia en la cual
una parte (el principal) delega el desarrollo de un trabajo a un tercero (agente) (Jensen &
Meckling, 1976). La teoría nace de la necesidad que surgió tras separar la propiedad y el
control en las organizaciones y la entrada de las firmas en el mercado (Coase, 1937; Lafontaine
& Slade, 2007), como consecuencia de la falta de conocimiento por parte de los propietarios de
capital acerca de la administración y gerenciamiento de las organizaciones.
La teoría de la agencia estudia básicamente la relación de un principal y un agente que se
comprometen de forma cooperativa pero que tienen diferentes objetivos y diferentes actitudes
hacia el riesgo (Eisenhardt, 1989).
Para Jensen y Meckling (1976), el problema fundamental se da por una relación de
agencia que se presenta con la firma de un contrato explícito en una relación que generalmente
implica delegación de autoridad o transferencia temporal de derechos de decisión de modo que
el agente toma ciertas decisiones en nombre del principal (Fama & Jensen, 1983)
31
Figura 1. Evolución de la teoría de la agencia.
Fuente, Elaboración propia
La “relación de agencia”, es definida por Jensen y Meckling como: “un contrato por el que
una o más personas –el o los principales– encomiendan a otra persona la realización de un
servicio en su provecho, que implica delegar alguna autoridad al agente” (1976, p. 310).
De esta definición se desglosa la existencia de dos tipos de decisores intervinientes en la
relación: “el principal” y “el agente”; donde el “principal” es aquél que requiere la realización de
una acción, la ejecución de un servicio o la pretensión de una conducta específica por parte del
“agente” que genera un resultado valorado positivamente en su función objetivo y por otro lado,
se denomina agente a una persona que actúa en nombre de otra denominada el principal.
(Mascareñas, 2007); el “agente” es aquel individuo que es capaz de realizar la acción que el
principal requiere; es decir, es aquél que posee la información, capacidad o aptitudes que el
principal no tiene (Barrionuevo et al., 2012).
2.1.1 Los problemas de agencia.
Jensen y Meckling mencionan que :“La mayoría de las organizaciones privadas son
simplemente una forma de ficción legal que sirven como nexo para un conjunto de relaciones
contractuales entre individuos y que sirve para reclamar residuos económicos de los activos y
flujos de caja producidos por la organización que, además, pueden ser vendidos sin la
necesidad de contratos individuales” (1976, p. 310).
32
En este paradigma, las relaciones de agencia son exclusivamente contratos firmados entre
varias partes que buscan beneficios para el contratante, en este caso el principal, pero por las
condiciones de información y conocimiento del agente no son perfectamente claros y ello
genera riesgos en la toma de decisiones por parte del agente y conflictos de interés entre las
partes. Estas diferencias generan problemas de agencia (Jensen & Meckling, 1976; Ross,
1972).
Al incluir lo que denomina como problemas de agencia, que ocurren cuando varias partes
cooperan entre sí pero tienen diferentes objetivos de trabajo, la teoría de la agencia amplía el
concepto de riesgo compartido (Jensen & Meckling, 1976). Esta teoría se preocupa por resolver
dos problemas que pueden ocurrir en la relación de agencia: el primero es que los deseos o
metas del principal difieren de los del agente y el segundo, es que es difícil y costoso para el
principal verificar que el agente está tomando las decisiones correctas. Así, el principal y el
agente pueden diferir en la toma de decisiones por los niveles de aversión al riesgo y conlleva a
definir elementos de control que implican unos egresos (Eisenhardt, 1989). Estos egresos se
establecen como “costos de transacción” y corresponden a aquellos en los que incurre la
organización al integrarse como firma y por lo que requiere un sistema de coordinación con el
fin de acceder al mercado. La administración de la empresa implica un costo del uso del
mercado (Coase, 1937).
La teoría de la agencia parte de la premisa de que el acuerdo o contrato entre principal y
agente no es completo (Barrionuevo et al., 2012). El tiempo que demanda el servicio a prestar
por el agente es generalmente indefinido y el conocimiento requerido es tan específico que no
puede ser reemplazado fácilmente. El postulado fundamental de la teoría está en considerar la
asimetría de la información como regla y como excepción entre los agentes, generando fuertes
distorsiones en los problemas de asignación de recursos (Barrionuevo et al., 2012).
La esencia del problema de agencia surge debido a la asimetría de información
(Eisenhardt, 1989), la cual está asociada también a la teoría de los costos de transacción
(Coase, 1937; Chandler, 1992), y radica en el conocimiento específico que tienen los agentes
que hace necesario y conveniente delegarles derechos para la toma de decisiones. Si el
conocimiento específico es poco común y único de la organización este no puede trasladarse
con suficiente precisión y detalle al superior jerárquico o principal y la opción más eficiente es
delegar la decisión en los empleados que los tienen; esto genera la necesidad de establecer
mecanismos de control e incentivos que reduzcan el problema de agencia (Peris-Ortiz, Rueda
33
Armengot, De Souza Rech, & Pérez Montiel, 2012). Si el principal conociera exactamente todas
las acciones del agente o la relación contractual fuera perfecta, en virtud de satisfacer los
intereses de ambas partes, el agente no actuaría a favor suyo y en contra de los intereses de
quien lo contrata (Mascareñas, 2007).
Formas de asimetría la información
La existencia de múltiples principales y múltiples agentes incrementa la asimetría de la
información y la dificultad de monitoreo (Shapiro, 2005). La información asimétrica en los
contratos puede adoptar tres formas: la selección adversa, el riesgo moral y los costos de
seguimiento (Milgrom & Roberts, 1994).
a) La selección adversa : Surge cuando el principal no puede diferenciar entre proyectos
con diferentes niveles de riesgo. En este caso, el principal preferirá los proyectos más
seguros y el agente los más arriesgados. En este contexto, los agentes intentarán
ocultar los indicadores de riesgo real con objeto de aprovechar la falta de información
del principal; también se puede evidenciar cuando un agente argumenta tener
habilidades o conocimientos específicos que el principal no puede comprobar al
momento de contratarlo (Eisenhardt, 1989).
b) El riesgo moral: Surge cuando el agente usa los recursos a su disposición en
proyectos distintos a los autorizados por el principal ya que este último no posee la
información completa; también se presenta cuando el agente tiene la posibilidad de
realizar acciones que le van a beneficiar a él y que nadie va a observar pero que son
costosas para el principal. Eisendhart (1989), lo define como la falta de esfuerzo de
parte del agente para ejecutar acciones que beneficien al principal cuando las mismas
no benefician al agente y el principal no puede evidenciar dichas acciones pero sí
expone su capital.
c) Los costos de seguimiento : Surgen al existir acciones ocultas por parte del agente,
que aprovecha la información para declarar utilidades menores a las reales o no pagar
las obligaciones existentes. En ese caso, el principal deberá realizar un seguimiento de
las acciones del agente mediante auditorías o contratos alternos de control para
comprobar la información. La auditoría busca y conlleva a igualar el nivel de información
entre las partes ya que el seguimiento tiende a alinear los incentivos de ambas partes
pues el agente propenderá por informar adecuadamente (Díaz, 1999).
34
2.1.2 Conflictos de interés
En la relación de agencia, que es puramente instrumental y permite a las partes alcanzar
beneficios y ganancias (O. Williamson, 1985), los deseos o metas del principal pueden diferir
de los del agente pues en ocasiones lo que beneficia a uno perjudica al otro. A estas
diferencias se les conoce como conflictos de interés (Jensen & Meckling, 1976; Shapiro, 2005).
Al tomar decisiones, el agente puede optar por aquella que le beneficia económicamente
pero de la cual el principal no obtiene beneficios. También se pueden presentar situaciones en
las que la decisión implica un beneficio monetario que no está contemplado en el contrato
laboral, tal como una comisión por parte de quien es favorecido con la decisión. Otra opción
puede ser que el agente obtenga beneficios por resultados y en estos casos el agente asume
riesgos mayores en favor de su beneficio propio exponiendo a la pérdida los recursos del
principal convirtiendo este riesgo moral en un riesgo económico que se clasifica como conflicto
de interés.
Los conflictos de interés también pueden surgir entre partes que en primera instancia no
parecen tener una relación principal-agente. Las partes implicadas en un conflicto de interés
establecen contratos con el objeto de resolverlos pero tales conflictos no pueden desaparecer
totalmente debido a la ineficiencia inherente a los contratos en los cuales no se pueden prever
y cubrir todas las contingencias posibles (Mascareñas, 2007).
Los conflictos de interés dependen del tipo de industria, del tipo de organización, del nivel
cultural de los principales y los agentes, del origen del capital de la organización, del servicio
ofrecido, de la estructura tecnológica, del grado de control del principal, de la cantidad de
empleados, de la ubicación de la empresa y del conocimiento requerido para el desempeño de
las funciones entre otros (Shapiro, 2005).
Ahora bien, el problema de agencia puede ser un poco diferente desde la posición del
agente. Los conflictos entre los intereses de los agentes y los del principal son normalmente los
mismos dado que el objetivo común es obtener utilidades o beneficios. El problema real es que
el agente tiene mayor probabilidad de servir a diferentes propietarios o principales (miembros
de junta o accionistas), que pueden tener conflictos de intereses entre ellos mismos. No
obstante, incluso si el agente es lo suficientemente profesional para eliminar sus propios
intereses en favor de los principales, aun así continua el inconveniente de maniobrar a través
de las relaciones y lealtad que se debe a cada uno de los principales y el problema de cómo
35
negociar cuando los intereses de los principales difieren entre sí. Los agentes que pueden
alinear sus intereses con un único principal son pocos y por lo tanto los conflictos de interés no
son fáciles de evitar más cuando existen múltiples principales con diferentes intereses (Shapiro,
2005).
Los mecanismos de gobierno y comunicación son esenciales para minimizar el efecto de
los conflictos de interés (Berle & Gardiner, 1968), y es con este objetivo en mente que el
principal recurre a herramientas que le permitan tener un mejor control o información más clara
de lo que sucede en el interior de la organización. Para ello incurre en gastos que se
denominan costos de agencia que, acorde a los postulados de Coase (1937), son los costos de
transacción del mercado en el interior de firma y que se requieren para acceder al mismo.
2.1.3 Costos de agencia.
La creación de un sistema de control e incentivos implica costos adicionales que se
denominan costos de agencia y que se enmarcan en los costos de transacción, los cuales son
de suma importancia a la hora de tomar de decisiones empresariales (O. Williamson, 1985;
Williamson & Winter, 1991). Estos sistemas de control se dan con el fin de minimizar el riesgo
ocasionado por los diferentes problemas de agencia y el conflicto de intereses que se pueda
presentar (Fama & Jensen, 1983).
En la teoría de la agencia se reconocen dos tipos de costos de transacción para la
organización: los de agencia y los de influencia. Los costos de agencia nacen de la necesidad
de minimizar la asimetría de información para el principal (Jensen & Meckling, 1976), mientras
que los de influencia son derivados del ejercicio del poder dentro de la organización para
formalizar las relaciones de agencia más amplias (Milgrom & Roberts, 1994).
Se definen como costos de agencia: (i) los gastos de monitoreo por parte del principal, (ii)
los desembolsos por bonificación para los agentes y (iii) la pérdida residual.
Los costos de agencia existentes en la relación principal-agente pueden clasificarse en tres
tipos (Jensen & Meckling, 1976):
1. Costos de los contratos . Son aquellos en los que se incurre al formalizar el acuerdo
contractual entre el principal y el agente. Esto se genera con el objeto de alinear los
36
intereses comunes en el gerenciamiento (Coase, 1988).
Otros costos de los contratos que se identifican son:
a. Costos de oportunidad que asume la empresa al no poder acceder a otros proyectos
debido a restricciones como la como la exigencia de VPN positivo en ellos ya sea
debido a las condiciones normativas, a cláusulas de protección o a problemas de
financiación.
b. Incentivos pagados al agente para que este actué acorde con los intereses del
principal tales como bonificaciones por resultados o por incrementos del valor de
mercado de las acciones.
2. Costos de seguimiento o control: Corresponde a los costos en los que incurre el
principal a través de la inclusión de auditorías o supervisión sobre la gestión del agente
para conseguir que este actúe acorde con los intereses del principal.
3. Pérdida de riqueza y capital del principal ya que a pesar del seguimiento o la auditoría
no se cubren todas las aristas de dicha divergencia. Ejemplo de esto pueden ser los
excesivos gastos o cuentas de viaje o los lujos que el agente se da para representar al
principal, entre otros.
En los costos mencionados previamente se evidencia una carga específica para el
principal, no obstante, el agente también puede asumir algunos costos como los de fianza que
son aquéllos en los que incurren los agentes para asegurar al principal que actuarán en
sintonía con sus intereses. Así, por ejemplo, un agente puede firmar un contrato que lo obligue
a continuar en la empresa aun cuando ésta sea vendida a otro principal; en este caso el agente
está incurriendo en un costo implícito al renunciar a oportunidades de trabajo diferentes que
podrían ser en mejores condiciones (Milgrom & Roberts, 1994).
Para Castaño (1999), en concordancia con Williamson (1985), incluso cuando los sistemas
de seguimiento y de fianza son utilizados convenientemente, puede existir alguna divergencia
entre los intereses del principal y el del agente. El costo resultante de dicha divergencia se
denomina pérdida residual y corresponde al costo implícito que resulta de la imposibilidad de
alinear perfectamente los intereses del agente y del principal a pesar de haberse incurrido en
costos de seguimiento y de fianza.
En cuanto a los costos de influencia, son los costos en los que incurre exclusivamente el
37
agente y que tienen la finalidad de aumentar el poder que tiene en el interior de la organización
mediante la incorporación de mayores recursos y capacidad de decisión (Manuel Díaz, (1999).
Es de aclarar que la existencia y tamaño de los costos de agencia dependen de la
naturaleza de los costos de monitoreo (Jensen & Meckling, 1976). En resumen, el costo de
agencia es el costo incremental por encima del que se hubiese incurrido en un mercado
financiero o laboral perfecto (Mascareñas, 2007).
Tendencias en la teoría de la agencia
Jensen y Meckling (1976) consideraron que la teoría de agencia debe tener en cuenta no
solo la relación de agencia, sino también los contratos entre los directivos y otros grupos de
interés (Hill & Jones, 1996; Peris-Ortiz et al., 2012; Ross, 1973).
Desde sus inicios en la economía de la información, la teoría de la agencia se ha
desarrollado entre dos tendencias: i) La relación principal-agente, que debería reflejar
eficientemente la información de asunción de riesgos y los contratos entre el principal-agente y
ii) la teoría positivista que se ha enfocado en identificar situaciones en las cuales el principal y
el agente pueden tener conflictos de interés y describir los mecanismos de gobierno que limiten
el interés propio del agente (Jensen, 1998; O. Williamson, 1985).
Las dos tendencias comparten en común un eje central: “el contrato entre el principal y el
agente”. Estas también comparten supuestos acerca de la gente, las organizaciones y la
información, aunque difieren en su rigor matemático, las variables dependientes y el estilo
(Eisenhardt, 1989).
La teoría positivista es menos matemática que la teoría principal-agente y los teóricos
positivistas se han enfocado exclusivamente en el caso de la relación principal-agente entre
principales y agentes de grandes empresas públicas (Berle & Gardiner, 1968).
El foco principal sobre la literatura entre principal-agente está en determinar cuál es el tipo
de contrato óptimo para las organizaciones que les permita minimizar los problemas de
agencia.
Dentro de los tipos de contrato se tienen en cuenta dos: el primero basado en el
comportamiento y el segundo basado en los resultados de la organización (Berle & Gardiner,
38
1968; Eisenhardt, 1989; Hill & Jones, 1996; Jensen & Meckling, 1976; O. Williamson, 1985).
• Contratos basados en comportamiento: Se presume un total conocimiento de la
información y se da cuando el principal conoce todo lo que el agente ha hecho. Esto se
da puesto que el principal, al firmar un contrato con el agente, está comprando su
adecuado comportamiento así que el agente siempre actuará en pro de los intereses del
principal. En este tipo de contratos se presume de la buena fe del agente y de la
honestidad de sus actuaciones.
• Contratos basados en resultados : En este tipo de contratos se establece que el
agente actuará siempre de forma favorable a los intereses del principal ya que de los
resultados que obtenga el principal dependerá su propio beneficio por tal razón el
agente será más adverso al riesgo a la hora de tomar decisiones que puedan afectar el
capital del principal.
Al respecto, el contrato basado en resultados es menos atractivo (Eisenhardt, 1989). De hecho,
en muchas organizaciones los factores externos tienen una alta incidencia negativa en los
resultados debido a cambios legislativos, efectos ambientales, esquemas políticos, avances
tecnológicos o la llegada de nuevos competidores. Así, el contrato basado en resultados solo
es favorable cuando los resultados pueden ser medidos con precisión. De esto se desprende
que según el tipo de organización se debería establecer el tipo de contrato que exista entre el
principal y el agente.
Por otra parte, es razonable que cuando un principal se compromete con un agente en una
relación contractual de largo plazo, el principal aprenda del agente (Lambert, 1983) y adquiera
la capacidad de evaluar adecuadamente su comportamiento (Eisenhardt, 1989).
Basados en la revisión literaria, se puede evidenciar claramente que no solo
existen elementos que afectan el desarrollo de las organizaciones y sus resultados
económicos sino que también puede afectar las relaciones y su interacción tanto
interna como externa.
39
Tabla 3. Contratos basados en comportamiento Vs Contratos basados en resultados
Fuente: El Autor a partir de (Eisenhardt, 1989)
La teoría de la agencia muestra claramente la necesidad de establecer las
condiciones administrativas y contractuales de la organización que, sin embargo, debe
tener un análisis particular ya que como se mencionó previamente depende de cada
tipo de organización, del tipo de capital, de sus objetivos misionales y del tipo de
industria, entre otros factores, que no permiten una generalización a la hora de definir
las pautas y condiciones requeridas para establecer un tipo de contrato y todas sus
variables subyacentes.
2.2 Teoría de los stakeholders .
Desde su formalización en 1983, y con el paso del tiempo, la teoría de los
stakeholders o de los grupos interesados, se ha convertido en el punto focal de un gran número
de debates y de diversos textos de negocios en la sociedad, sobre todo en torno a la
importancia de los mismos en la toma de decisiones y en el diseño de la estrategia en las
empresas (Donaldson & Preston, 1995; Pesqueux & Damak-Ayadi, 2005).
El enfoque de las partes interesadas se ha utilizado desde la Gran Depresión en 1929
cuando en General Electric se identificaron cuatro grupos de interés: accionistas, empleados,
clientes y público en general (Fassin, 2009).
CONTRATO BASADO EN COMPORTAMIENTO CONTRATO BASADO EN RESULTADOS
El agente no siempre se comporta facilmente en favor del principal
El agente se comporta mas facilmente en favor del principal
Es adecuado cuando existen sistemas de informacion clarosEs inadecuado cuando no existen sistemas de informacion
claros Es adecuado cuando el principal tiene informacion completa y
puede verificar facilmente el comportamiento del agenteEs adecuado cuando los resultados son facilmente medibles
con precisionEs adecuado cuando aversion al riesgo del agente es mayor
que la del principalAdecuado cuando la aversion al riesgo del principal es mayor o
igual que la del agenteSe evidencia un mayor conflicto de interes dado que no hay
relacion entre los resultados del principal y el agenteSe evidencia un menos conflicto de interes ya que el
beneficiodel principal esta correlacionado con el del agente
La programacion de tareas es adecuada La programacion de tareas es inadecuada
Es favorable un contrato a largo plazo Es favorable un contrato a corto plazo
40
Por su parte, Johnson & Johnson reconocieron como partes interesadas a los empleados,
los clientes, los gerentes y los accionistas; En Sears se identificaron cuatro grupos: clientes,
empleados, comunidad y accionistas. Sin embargo el tema no pareció relevante en ese
momento (Preston & Sapienza, 1991). Ahora bien, este diseño fue influenciado por el modelo
tradicional de insumo-producto del capitalismo gerencial en la que la empresa está relacionada
con sólo cuatro grupos: proveedores, empleados, accionistas y clientes (Fassin, 2009).
El uso de la expresión stakeholders surgió del trabajo en el Instituto de Investigación de
Stanford en 1960 y fue influenciado por los conceptos que se desarrollaron en el departamento
de planificación de Lockheed. Desde el principio, el instituto de investigación de Stanford vio el
apoyo de los grupos interesados como esencial para el éxito de la empresa (R. Freeman &
McVea, 2001).
Fue solo hasta 1983, cuando nació oficialmente la teoría de los stakeholders con la
publicación del libro “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, en el cual Freeman,
daba real importancia a las partes interesadas en la organización y en la forma como debían
ser vistos y tenidos en cuenta basados en el principio de “que o quien realmente cuenta” (R.
Freeman, 1994).
La teoría se basa en cuatro de las ciencias sociales: sociología, economía, política y ética
y se encuentra especialmente en la literatura sobre planeación organizacional, la teoría de
sistemas, la responsabilidad social de las empresas y los estudios organizacionales
(Mainardes, Alves, & Raposo, 2012) donde un stakeholder es “cualquier grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por la realización de los objetivos de una empresa” (R. Freeman &
D. Reed, 1983).
El modelo original de Freeman incluía como interesados al gobierno, a los competidores, a
los clientes, a los empleados, a la sociedad civil, a los proveedores y a los accionistas (Fassin,
2009).
41
Figura 2. Modelo original de stakeholders.
Fuente: Elaboración propia basado en (R. Freeman & D. Reed, 1983)
Freeman y otros autores añaden posteriormente stakeholders adicionales, sobre todo
aquellos referidos a los grupos de presión. En el 2003 se redujo el esquema grupos de interés
al clasificarlos en dos grandes grupos: el primero incluye cinco grupos de interés internos ,
entre los que se cuentan a los financieros, clientes, proveedores, empleados y comunidad, a
quienes ubicó en una especie de caja, mientras en el segundo grupo introdujo seis grupos de
interés externos , en donde están gobierno, ambientalistas, organizaciones no
gubernamentales, críticos, medios de comunicación y otros (Fassin, 2009).
Figura 3. Modelo modificado de stakeholders - Freeman (2003).
Fuente: El Autor a partir de (Fassin, 2009)
Fassin (2009) argumentó que la versión adaptada del modelo de los stakeholders de
Freeman de 2003 adolecía de numerosos defectos e imperfecciones debido, en parte, a la
42
vaguedad, ambigüedad y amplitud de la teoría en sí aunque sin dejar de lado la importancia
que la teoría tiene en el contexto de las organizaciones. El marco del modelo de los grupos
interesados muestra visualmente las relaciones entre los distintos grupos. La teoría, es usada
principalmente para poder resolver la pregunta de con quiénes las empresas tienen una
responsabilidad y plantea la existencia de tres tipos de grupos de interesados que se integran
en la organización dependiendo de su nivel de poder de influencia, legitimidad o
responsabilidad.
Vieira (2011), plantea un esquema de grupos interesados, basado en Fassin (2009), en el
que se muestran las relaciones de los stakeholder (que constituyen la empresa), los
stakewatchers (que corresponden a los grupos de presión) y los stakekeepers (que son los
grupos de control) y que permiten evidenciar una nueva relación de poder entre las partes.
Figura 4 Clasificación de stakeholders de acuerdo con Fassin (2009).
Fuente: “El Stakeholder universitario” por (Vieira Salazar, 2011)
De esta teoría nace el concepto de gestión de los stakeholder que busca asegurar que las
organizaciones reconozcan, analicen y examinen los individuos y grupos que influyen o están
influidos por los comportamientos y acciones organizacionales (Mainardes et al., 2012).
En general, la esencia de la gestión de los stakeholders se fundamenta en la participación
de la empresa en la creación y el mantenimiento de las relaciones morales y muestra cómo son
las mismas organizaciones las que tienen la obligación de acercar los diferentes intereses en la
toma de decisiones estratégicas y en la asignación de los recursos de forma que sean
consistentes con las necesidades de los interesados, dado el nexo existente (R. Freeman, 1994;
Mitchell et al., 1997).
43
La gestión de los stakeholders, sugiere que los gerentes deben formular e implementar
procesos que cumplan para todos y no solo para aquellos grupos que tienen un interés en el
negocio (R. Freeman & McVea, 2001). La teoría argumenta que los beneficiarios de los
negocios deben dejar de ser exclusivamente los accionistas y deben pasar a ser los
stakeholders al punto que debe darles poder de decisión e estos (Stieb, 2009).
2.2.1 ¿Quiénes son los stakeholders ?
Dado el proceso histórico de la teoría, y con el fin de profundizar en su análisis, es
importante definir quiénes son los stakeholders y por qué son tan relevantes para la
organización.
Si bien la definición de Freeman (1994) es ampliamente citada, no es totalmente aceptada
entre los estudiosos que trabajan en el campo de los stakeholders. Sin embargo, no hay mucho
desacuerdo sobre qué tipo de entidades pueden hacer parte de ellos. De esta forma, las
personas, los grupos, los barrios, las organizaciones, las instituciones, las sociedades e,
incluso, el entorno natural se toman generalmente como grupos de interés reales o potenciales
(Mitchell et al., 1997).
Para Kooskora (2008), en las empresas se debe tener en cuenta al público en general, ya
que sus actividades tienen un efecto sobre las mismas y señala que la empresa no puede dejar
de considerar las diversas partes interesadas ya que estas determinan el éxito de las
operaciones en el largo plazo. Caroll (1989), suele distinguir entre: Stakeholders primarios (en
referencia a aquellos actores que tienen una relación directa y determinada contractualmente
con la compañía y que a veces son todavía llamados stakeholders "contractuales") y
secundarios (establecidos como la combinación de actores que están en las fronteras de la
empresa y que pueden verse afectados por sus acciones sin tener ninguna relación contractual
con ella).
Un resumen histórico de las definiciones propuestas se puede observar en la parte inferior
(Tabla 4).
44
Tabla 4. Definición de los Stakeholders a través de la historia
Fuente: Mitchel, Agle, & Wood 1997
AUTOR CONCEPTO
Stanford memo, 1963 " aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir " (citado en Freeman y Reed, 1983, y Freeman , 1984)
Rhenman, 1964 " están en función de la empresa con el fin de alcanzar sus metas personales y de quien la firma depende para su existencia " ( citado en Nasi , 1995)
Ahlstedt & Jahnukainen, 1971 " impulsados por sus propios intereses y objetivos son los participantes en una empresa , y en función de este modo en él y quien por su causa que la empresa está en función " ( citado en Nasi , 1995 )
Freeman & Reed, 1983: 91 "amplio", " puede afectar a la consecución de los objetivos de una organización o que se ve afectada por la consecución de los objetivos de una organización " " Estrecha : " " en el que la organización depende para su supervivencia ""
Freeman & Gilbert, 1987: 397 puede afectar o es afectado por un negocio
Cornell & Shapiro, 1987: 5 " demandantes " que tienen "contratos"
Evan & Freeman, 1988: 75-76 tienen un interés en o reclamo en la empresa
Evan & Freeman, 1988: 79 " beneficiarse de o están dañados por , y cuyos derechos pueden ser violados o respetado por , acciones corporativas
Bowie, 1988: 112, n. 2 " sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir "Alkhafaji, 1989: 36 grupos a los que la empresa es responsable
Carroll, 1989: 57 " afirma tener una o más de estas clases de participaciones " - " que van desde un interés a un derecho (legal o moral) a la propiedad o título legal de los activos o la propiedad de la empresa "
Freeman & Evan, 1990 "titulares de contratos"Thompson et al., 1991: 209 "quienes estan en una relación con la organización"
Savage et al., 1991: 61 " tiene un interés en las acciones de una organización y ... la capacidad de influir "
Hill & Jones, 1992: 133 " constituyentes que tienen un reclamo legítimo de la empresa ... establecidos a través de la existencia de una relación de intercambio " que suministran " la empresa con recursos críticos ( contribuciones ), y en cambio cada uno espera que sus intereses sean satisfechos ( por incentivos ) "
Brenner, 1993: 205 "tener alguna relación legítima , no trivial con una organización [como ] las operaciones de cambio , los impactos de acción y responsabilidades morales"
Carroll, 1993: 60 " afirma tener uno o más de los tipos de participaciones en negocios" -puede ser afectado o afectar
Freeman, 1994: 415 los participantes en " el proceso humano de la creación de valor conjunta"Wicks et al., 1994: 483 Interactuan y dan sentido y definición a la corporación
Langtry, 1994: 433 la empresa es significativamente responsable de su bienestar , o tienen un derecho moral o legal sobre la firma
Starik, 1994: 90 pueden y están haciendo conocido su verdadero interes" - " o pueden ser influenciados por , o son o potencialmente influenciadores de , alguna organización "
Clarkson, 1994: 5 " soporta algún tipo de riesgo como resultado de haber invertido una cierta forma de capital humano o financiero , algo de valor, en una empresa " o " se colocan en situación de riesgo como consecuencia de las actividades de una empresa "
Clarkson, 1995: 106 " tener o reclamar , propiedad , derechos o participaciones en una empresa y sus actividades
Nasi, 1995: 19 " interactuan con la empresa y por lo tanto hacer que su funcionamiento sea posible
Brenner, 1995: 76, n. 1 " son o podrían afectar o ser afectados por la empresa / organización "
Donaldson & Preston, 1995: 85 " personas o grupos con intereses legítimos en los aspectos procesales y / o sustantivos de la actividad empresarial"
45
2.2.2 Enfoques de la teoría de los stakeholders
Evan y Freeman (2001) y Donaldson y Preston (1995), desarrollaron una justificación de la
importancia del enfoque de los stakeholders sobre la base de los principios kantianos. En su
forma más simple, este enfoque argumenta que se debe tratar a las personas como fines en sí
mismos y no como un medio para otro fin y por lo tanto debe participar en la determinación de
la dirección futura de la empresa en la que tiene un interés.
Actualmente existen dos enfoques específicos sobre la teoría:
• Enfoque amplio , que define un stakeholder como cualquier individuo o grupo que
puede afectar y verse afectado por la organización, incluso la organización en sí misma.
La definición presenta una cierta ambigüedad ya que aquellos que pueden afectar a una
empresa no siempre son los mismos que pueden ser afectados. El enfoque amplio se
basa en lo empírico (Fassin, 2009).
• Enfoque estrecho, que restringe la definición de los grupos de interés y hace hincapié
en la legitimidad de la reclamación basada en la existencia de un contrato, el
intercambio, el título legal, el derecho legal, el derecho moral o el interés moral en los
daños y beneficios generados por las acciones de la compañía. En este enfoque no
todos pueden ser afectados o afectar la organización a menos que exista un vínculo
normativo o contractual. Solamente se considera stakeholder a quien tiene un poder
legítimo sobre la organización (Mitchell et al., 1997).
Estos enfoques dan cuenta de las posiciones disímiles existentes, entre los teóricos,
acerca de quienes deben ser considerados stakeholders, pero también muestra la relevancia
que se les ha atribuido pues siempre son tenidos en cuenta, sin importar su origen, a la hora de
hablar de las organizaciones.
2.2.3 Perspectivas de la teoría de los stakeholders
(Donaldson & Preston, 1995), Argumentaron que las posturas sobre la teoría de los
stakeholders podrían ser categorizadas en puntos de vista descriptivos, instrumentales o
normativos.
46
La perspectiva descriptiva simplemente ilustra que las empresas tienen stakeholders sin
tener en cuenta aspectos qué los diferencien o los hagan únicos. Esta perspectiva identifica y
clasifica los diferentes componentes de una organización sin asignar declaraciones de valor
respecto de la legitimidad de sus reclamos o su poder (Lozano, 2005).
La perspectiva instrumental muestra que las empresas consideran a los stakeholders
como actores que generan ideas y estrategias exitosas y que por lo tanto deben ser
escuchados. Desde esta perspectiva, la gobernanza de los grupos de interés tiene que dar voz
a actores poderosos con el fin de asegurar su contribución al éxito de la empresa (Spitzeck &
Hansen, 2010).
La perspectiva normativa describe que las empresas deben considerarlos en función de
la relación que tienen con sus obligaciones y derechos legales y por lo tanto, deben tenerlos en
cuenta a la hora de tomar decisiones (R. Freeman & McVea, 2001). Las cuestiones centrales
de la perspectiva normativa consideran los derechos y deberes de los actores involucrados y
cómo se puede lograr un equilibrio justo (Lozano, 2005; Spitzeck & Hansen, 2010).
Acorde con la perspectiva normativa, Mitchell, Agle y Wood (1997), establecieron tres
atributos para los interesados:
1. El poder ; entendido como la probabilidad de que un actor, dentro de una relación
social, estuviera en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de la
resistencia, es decir, como la capacidad para lograr los resultados que desea.
2. La urgencia ; existente solo cuando se cumplen dos condiciones: cuando una relación o
reclamación es de naturaleza sensible al tiempo y cuando esa relación o afirmación es
importante o crítica a la de las partes interesadas.
3. La legitimidad ; basada en el principio de quién o qué es lo que realmente cuenta. A
menudo se acopla de forma implícita con el de poder (Mainardes et al., 2012)
Vieira (2011), acorde con estas características, y basado en Mitchel, plantea un esquema
de relaciones entre los stakeholders en el cual se presenta claramente la pertinencia de su
inclusión en las organizaciones.
47
Figura 5 Clasificación de stakeholders según atributos de poder, urgencia y legitimidad.
Fuente: “El Stakeholder universitario” por (Vieira Salazar, 2011)
En ese orden de ideas, desde el punto de vista normativo, los grupos de interés deben ser
incluidos en el gobierno corporativo con el fin de respetar sus derechos morales mientras,
adicionalmente, para ser justos, deben participar en un diálogo abierto y deliberativo (Spitzeck
& Hansen, 2010). Por su importancia, los grupos de interés están incluidos en los modelos de
gobierno corporativo más importantes (CACG, 1999; CFA Institute, 2009; OCDE, 2004; Tricker,
2012).
2.3 Teoría de la agencia y Stakeholders
De forma complementaria a los dos grandes enfoques ya enunciados, es importante
aclarar que la teoría de la agencia se ha utilizado también para justificar el modelo de los
stakeholders. Aquí, la firma es vista como un nexo de contratos entre los acreedores, gerentes,
consumidores interesados, distintos participantes y empleados, entre otros. El concepto de
propiedad privada que se utiliza en la teoría de la agencia debe incluir una orientación de los
interesados que incluye deberes para con múltiples actores (Jansson, 2005).
También se destacó, por parte de Hill y Jones (1992), que cada uno de los interesados es
una parte del nexo implícito y explícito. La teoría de la agencia es equivalente a un nexo de
contratos entre los stakeholders y los administradores en un nodo central (Mitchell et al., 1997).
48
En un modelo plenamente desarrollado de los stakeholders, la función de la administración
necesita evolucionar hacia la coordinación de los conflictos de interés de los interesados lo que
nos lleva evidentemente a una relación de agencia (Kooskora, 2008).
Acorde con la perspectiva normativa, esta relación establece cómo los gerentes deben
actuar, es decir, desde esta perspectiva se regula la relación principal-agente donde los
gerentes son el único grupo de actores que entran en una relación contractual con todos los
stakeholders. Los gerentes son los únicos con el control directo sobre el aparato de toma de
decisiones de la empresa (Quinn & Jones, 1995) .
Shankman (1999), por su parte, analiza las diferencias y similitudes de los modelos de
stakeholders y de la agencia. Él, establece dos cuestiones centrales: primero, que la teoría de
los interesados es de hecho el resultado de la teoría de la agencia y es por tanto una forma
más adecuada para conceptualizar la teoría de la firma; y segundo, que la teoría de la agencia,
cuando se modifica adecuadamente es, una forma estrecha de la teoría de los grupos de
interés y es por ello que considera que la teoría de la agencia es usada para justificar tanto la
teoría de los grupos interesados como otras teorías (Jansson, 2005).
La teoría de los costos de transacción propone que el poder resultante para los agentes
económicos con pequeñas ventajas de negociación afectará la naturaleza de la estructura de
gobierno y de la empresa y por lo tanto deben ser vistos como stakeholders (Mitchell et al.,
1997; O. E. Williamson, 1985).
Ahora bien, dentro de los stakeholders también es posible encontrar diferentes objetivos.
Por ejemplo, un empleado altamente calificado, con una profesión en alta demanda y que
puede encontrar fácilmente otro trabajo, probablemente no tiene el mismo interés en el la
supervivencia de la empresa como un trabajador no calificado sin esta posibilidad (Jansson,
2005). Esto evidencia la existencia de los conflictos de interés que se presentan en el interior
de las organizaciones y por esta razón, es posible inferir la relación de agencia que se
manifiesta en los objetivos disimiles de los stakeholders entre sí (Shankman, 1999).
Por tanto, se puede afirmar que existe, acorde con la revisión realizada, una estrecha
relación entre la teoría de la agencia y la teoría de los stakeholders dado que la existencia de
relaciones de agencia, conflictos de interés y asimetría de información evidentes, son parte de
las dos perspectivas. Esto implica que a la hora de definir o establecer un marco de gobierno
49
corporativo, es importante analizar las distintas variables que intervienen en el proceso (CACG,
1999; OCDE, 2004).
2.4 Gobierno Corporativo y Stakeholders
Acorde con la Tabla 2 de elementos comunes en definiciones de gobierno corporativo, se
evidenció la importancia de los stakeholders en el establecimiento de un código de gobierno
corporativo sin importar en qué modelo este basado ya que, como se vio al analizar las
directrices y principios de gobierno, los grupos de interés son esenciales en el desarrollo de la
organización y en el logro de los objetivos estratégicos. Por tanto, dado que el gobierno
corporativo se ha convertido en uno de los principales asuntos internacionales que han logrado
atraer una gran cantidad de interés público, el mismo se ha vuelto importante para las
empresas, los inversores y los stakeholders que incluso tiene ya un llamamiento mundial, razón
por la cual es relevante su análisis (CAF, 2012; CFA Institute, 2009; Kooskora, 2008).
Los representantes de la aproximación a la teoría de los stakeholders (Caroll & Buchholtz,
1989; R. Freeman & D. Reed, 1983; R. E. Freeman & Evan, 1991), sostienen que el gobierno
corporativo es más que tratar sólo los problemas de la dirección y el control.
Con base en todo esto, la teoría de los stakeholders ha ayudado a fundar un modelo
relacional de la organización. Una vez más, las ciencias de la organización están basadas
sobre el postulado implícito del continuum firma, individuo – grupo - comunidad de
organizaciones – instituciones - gobierno. Después de todo, una empresa es una organización
rodeada de diferentes actores con quienes se relaciona (Pesqueux & Damak-Ayadi, 2005).
Las contribuciones de la perspectiva de los stakeholders constituyen un valioso recurso
para la construcción de organizaciones competitivas y profesionales y para el interés a largo
plazo de las empresas, las cuales deben fomentar la cooperación para la creación de riqueza
entre las partes interesadas (Kooskora, 2008; Tricker, 2012).
Otra razón para que se haga el esfuerzo de implementar el gobierno corporativo en las
organizaciones sin ánimo de lucro, es el hecho de que diferentes estudios han encontrado que
las empresas que implementaron códigos de gobierno tuvieron rendimientos promedio de la
inversión superiores a aquellas que no lo hicieron (CFA Institute, 2009).
50
No obstante su importancia en las organizaciones, la teoría de stakeholders ha sido foco de
debates y críticas en la literatura disponible y quizá la mayor parte de ellas se basan en
identificarla más como un enfoque pragmático tipo herramienta gerencial, que como una
verdadera disciplina (Vieira Salazar, 2011), sin embargo, dadas las condiciones de
participación de los stakeholders al interior de las organizaciones es relevante su inclusión en la
elaboración de códigos de gobierno corporativo.
2.5 Principios de la administración y gobierno corp orativo
En la tabla 2 de elementos comunes en las definiciones de gobierno corporativo, se
encontró la importancia de los administradores y la delegación de poder y control a la hora de
desarrollar las acciones relacionadas con el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Por otra parte, en la teoría de la agencia también se encontró la referencia a elementos como la
administración, el control y la jerarquía en el interior de las organizaciones y se concluyó que
son importantes para el gobierno interno de las instituciones empresariales.
De esto se desprende que, cuando de gobierno corporativo se trata, la administración de la
empresa es el eje fundamental pues es la que actúa como intermediaria entre los principales y
los clientes (a quienes se les ofrecen los productos o servicios).
Esto muestra que luego de casi cien años transcurridos, desde la creciente actividad
económica y empresarial en las grandes capitales del mundo que a pesar del cambio
tecnológico y comercial, la forma de ver la administración y a las organizaciones, los principios
de la administración planteados por Fayol siguen vigentes, incluso como parte del tema de
gobierno corporativo (Rodrigues, 2001).
Fayol (1949), sostuvo que en todas las empresas industriales, las actividades se podían
clasificar en seis grupos: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contabilidad y
administración. Para Fayol, la administración no estaba destinada tanto a establecer
únicamente sistemas y métodos de elaboración para aumentar la velocidad del rendimiento,
como lo había sido para la gestión científica de Taylor, sino más bien a realizar una disposición
ordenada e integrada de la producción, ventas, finanzas y contabilidad de la organización. Así,
la función de administración de Fayol era identificada como una forma aparte de las actividades
51
técnicas y que era esencial para conseguir el logro de los objetivos (Wook Yoo, Lemak, & Choi,
2006).
Fayol utilizó sus experiencias y observaciones para proponer una teoría comprensiva de la
administración que incluía una descripción de las funciones de gestión, así como de catorce
principios diseñados como guías para el pensamiento y la práctica. Estos principios proponían
que el trabajo podía ser mejor desempeñado de forma más eficiente si se dividieran en
pequeños elementos y asignando algunos de ellos de forma específica a ciertas partes de la
organización tales como la parte operativa y la parte administrativa (Wren, Bedeian, & Breeze,
2002).
Autores como Wook (2006) mencionan que de los catorce principios, existen seis que son
aplicables en la implementación de la estrategia de cualquier empresa mientras que,
posteriormente Porter (1980), afirmaría que existen cinco principios realmente relevantes en la
gestión administrativa: i) la división del trabajo, ii) la autoridad y responsabilidad, iii) la unidad
de mando, iv) la unidad de dirección y, v) la cadena escalar o línea de autoridad.
Tabla 5. Principios de la Administración de Fayol
Fuente Elaboración propia a partir de (Rodrigues, 2001)
Para el caso del gobierno corporativo se evidencia cómo estos principios son tenidos en
cuenta de forma implícita por medio de la teoría de la agencia y de los stakeholders así:
La división del trabajo : Habla de la importancia de cumplir funciones específicas por cada
uno de los trabajadores. Para el caso de la alta administración y del gobierno corporativo se
relaciona con la existencia de funciones claras y definidas en todas las líneas de mando que se
encuentran al revisar los principios de gobierno corporativo en el capítulo anterior.
PRINCIPIO NOMBRE DEL PRINCIPIO1 La división del trabajo2 La autoridad y la responsabilidad3 La disciplina4 La unidad de mando5 La unidad de dirección6 La subordinación de los intereses individuales al interés general7 La remuneración8 La centralización9 Cadena escalar (línea de autoridad)10 Orden11 La equidad12 La estabilidad de la tenencia de personal 13 La Iniciativa y,14 El espíritu de cuerpo
52
La autoridad y responsabilidad : Fayol define la autoridad como el derecho de dar
órdenes y al poder que genera la obediencia exacta. Para el caso del gobierno corporativo,
mediante el uso de los contratos, los administradores reciben la delegación de autoridad y
responsabilidad por parte de los propietarios del capital y en dichos contratos se establece la
responsabilidad específica que se debe cumplir por cada uno de los signatarios.
La unidad de mando : Significa que cada empleado tiene que rendir cuentas a un solo
supervisor. Con este principio Fayol (1949) sostenía que para cualquier acción, un empleado
debía recibir órdenes de un solo superior. En el marco de los principios de gobierno corporativo
esto está definido en los organigramas que establecen las líneas de mando en el interior de las
organizaciones. En la teoría de la agencia se definió la existencia de problemas y conflictos de
interés por los objetivos disímiles que se pueden encontrar entre los mismos miembros del
consejo directivo razón por la cual se debe plasmar en los códigos de ética y buen gobierno los
mecanismos que mitiguen estas situaciones.
La unidad de dirección : Esta menciona que las tareas en una organización deben tener
su propio objetivo especializado y metas propias que deben estar enfocadas en el cumplimiento
de la meta general de la compañía. En el marco de gobierno corporativo esto se puede hallar
en el diseño de la estrategia que debe plantear la junta directiva y que permite tener un objetivo
único que, para el caso de la mayoría de los modelos de gobierno, corresponde al incremento
de valor de la compañía y a la consecución de resultados positivos para los accionistas.
La cadena escalar o línea de autoridad : Es la ruta seguida a través de todos los
eslabones de la cadena para la comunicación efectiva. En la teoría de los stakeholders y en los
principios de gobierno se dejaban claramente establecidas como líneas de comunicación y
mecanismos de participación de los grupos de interés.
53
3. Importancia del gobierno corporativo en Fenalco Bogotá
Una vez analizados los aspectos puntuales que implican la teoría de la agencia y la teoría
de los stakeholders y los dos principales enfoques del gobierno corporativo se procede en este
capítulo a realizar la evaluación de cada uno de los aspectos de dichas teorías en función del
análisis de la entidad referente para la investigación. Todo ello para evaluar la posibilidad de
acoger o proponer un modelo de gobierno corporativo para el caso de una entidad gremial de
carácter civil sin ánimo de lucro como FENALCO Bogotá.
Inicialmente se hace una caracterización muy general de la Federación Nacional de
Comerciantes (Fenalco), específicamente en relación con la seccional Bogotá para
posteriormente realizar una revisión de cada uno de los puntos trabajados en el capítulo
anterior en relación con la situación de dicha organización.
Fenalco Bogotá
Para poder establecer la importancia de la selección de un modelo de gobierno y la
implementación de un código es esencial conocer qué es y a qué se dedica la entidad en la
cual se va a implementar. En este caso se requiere revisar las características generales de una
entidad gremial como FENALCO, la cual es el objeto de análisis de la presente investigación.
La Federación Nacional de Comerciantes FENALCO Bogotá, acorde con el artículo 81 de
sus estatutos, “es una entidad gremial de carácter civil, sin ánimo de lucro, de término
indefinido, con personería jurídica otorgada por el Ministerio de Justicia mediante la Resolución
No. 653 del 18 de febrero de 1960 y autorizada para ejercer sus actividades en la ciudad de
Santafe de Bogotá, D.C. y en Departamento de Cundinamarca” (Fenalco, 2014). La entidad, es
un gremio con 70 años de existencia que orienta, representa y protege los intereses del
54
comercio; propugna por el progreso del país, el bienestar del consumidor y el mejoramiento de
las condiciones de vida de los colombianos.
FENALCO es una asociación gremial en la que se encuentran representados los
comerciantes organizados del país, en un esquema de organización federada, por lo que
FENALCO BOGOTA CUNDINAMARCA como parte integrante de la Federación Nacional de
Comerciantes, tiene como órganos máximos de dirección y orientación el Congreso Nacional
de Comerciantes, la Junta Directiva Nacional y la Presidencia Nacional.
A nivel regional la orientación y dirección de la Seccional corresponde a los siguientes órganos:
a) La Asamblea General de Afiliados que fija dentro de los parámetros de la política y
programas generales de la Federación, las pautas de acción de la Seccional;
b) La Junta Directiva Seccional , a la cual corresponde la dirección y el desarrollo de las
políticas y programas trazados por los órganos directivos nacionales y por la Asamblea
General de Afiliados, y
c) La Dirección Ejecutiva , que lleva la representación legal y es el órgano ejecutivo de la
seccional.
Para poder desarrollar sus funciones, FENALCO Bogotá se organiza como una empresa
tradicional que cuenta con una junta directiva que representa los intereses de la asamblea
general de afiliados, una dirección ejecutiva que se encarga de administrarla y una planta de
personal de más de 130 funcionarios que desarrolla la parte misional y operacional de la
organización.
En razón de la misión de FENALCO, de representación gremial ante las entidades de
orden local y nacional, y debido a que funciona como una empresa que debe velar por su auto-
sostenibilidad, tiene dentro de sus funciones entre otras: la promoción de servicios de crédito,
el desarrollo de publicaciones e investigaciones, la prestación de servicios de asesoría y
capacitación, el desarrollo de mandatos comerciales, la prestación de servicios de
intermediación, la contratación de personal, la elaboración de contratos y la prestación de
servicios al comercio para lo cual está facultada para la contratación de servicios con terceros
(Fenalco, 2014).
55
Marco Legal de Fenalco
Como organización gremial de comerciantes, FENALCO es una persona jurídica de origen
privado que se rige por las normas alusivas a las corporaciones o asociaciones sin ánimo de
lucro (Código Civil Colombiano, 2010) y en particular, siendo fruto de la libertad de asociación
consagrada en el artículo 38 de la Carta Política (Congreso de la Republica, 1991), constituyen
parámetros básicos de su regulación legal vigente, los preceptos referidos en los artículos 392 y
3333 de la Carta Política, en lo que respecta la estructura interna y funcionamiento.
Con ocasión de la eliminación de los requisitos de control previo a la constitución y registro
de las personas sin ánimo de lucro, es de aclarar que la intervención estatal que en su
momento establecía el art 636 del Código Civil Colombiano (2010), y normas complementarias
frente a la conformación de estas entidades fue derogada por lo dispuesto en los artículos 40 y
subsiguientes del Decreto Ley 2150 de 1995 “Por el cual se suprimen y reforman
regulaciones, procedimientos o trámites innecesarios existentes en la Administración Pública”,
previendo en su lugar que “se suprime el acto de reconocimiento expreso y positivo del Estado,
cambiando la forma de constitución de dichas entidades por la escritura pública o el
documento privado, libremente otorgados por los creadores de las mismas, con la obligación
posterior de proceder a su registro para dar paso a la personalidad jurídica correspondiente”.
Por lo cual su creación no se somete a reconocimiento o autorización estatal reconociendo así
la libre iniciativa privada en conjunto con la libertad de asociación previstas en la Carta Política.
En desarrollo de lo anterior, establece la normatividad vigente la inscripción en las
Cámaras de comercio, de los estatutos, reformas, nombramientos de administradores, libros,
disolución y liquidación de las personas jurídicas formadas según el mismo ordenamiento,
regulándose en concreto lo atinente al gremio por el artículo 2 numeral 12 del Decreto 427 de
2 CARTA POLITICA. ARTICULO 39. Los trabajadores y empleadores tienen derecho a constituir sindicatos o asociaciones, sin intervención del Estado. Su recon ocimiento jurídico se producirá con la simple inscr ipción del acta de constitución. / La estructura interna y el funcionamiento de los sindicatos y organizaciones sociales y gremiales se sujetarán al orden legal y a los princ ipios democráticos… 3ARTICULO 333. La actividad económica y la iniciativa privada son libres, dentro de los límites del bien común. Para su ejercicio, nadie podrá exigir permisos previos ni requisitos, sin autorización de la ley. /La libre competencia económica es un derecho de todos que supone responsabilidades. La empresa, como base del desarrollo, tiene una función social que implica obligaciones. El Estado fortalecerá las organizaciones solidarias y estimulará el desarrollo empresarial. El Estado, por mandato de la ley, impedirá que se obstruya o se restrinja la libertad económica y evitará o controlará cualquier abuso que personas o empresas hagan de su posición dominante en el mercado nacional. /La ley delimitará el alcance de la libertad económica cuando así lo exijan el interés social, el ambiente y el patrimonio cultural de la Nación.
56
1996 “Por el cual se reglamentan el Capítulo II del Título I y el Capítulo XV del Título II del
Decreto 2150 de 1995”
En cuanto a su inspección, vigilancia y control dispuso igualmente el Decreto reglamentario
del 2150 de 1996 en su artículo 12 que dichas personas jurídicas “continuarán sujetas a la
inspección, vigilancia y control de las autoridades que venían cumpliendo tal función”. Para el
caso de las ubicadas en Bogotá la Alcaldía continuó ejerciendo su labor y al respecto expidió el
Decreto Distrital 530 DE 2015 “Por el cual se dictan normas sobre registro, trámites y
actuaciones relacionados con la personería jurídica y se asignan funciones en cumplimiento del
ejercicio de inspección, vigilancia y control sobre entidades sin ánimo de lucro domiciliadas en
Bogotá D.C., y se dictan otras disposiciones.”, modificatorio del Decreto Distrital 59 de 1991 y
demás anteriores.
Este Decreto Distrital precisa el alcance de un concepto relevante para efectos de este
estudio, esto es, el relativo a la formación y estructura de los órganos de gobierno gremiales,
absolviendo cualquier duda en cuanto a la autonomía en su designación. En tal sentido se
aprecian las definiciones asi:
“Articulo. 2 De los trámites, actuaciones y funciones relativos a las personas jurídicas sin
ánimo de lucro mencionadas en el artículo anterior, conocerá la Alcaldía Mayor de Bogotá,
D.E., por conducto de las dependencias y funcionarios que adelante se mencionan, en los
términos y con las facultades previstas en este Decreto.
“Artículo 3°.- Definiciones y Conceptos: Para efectos del presente Decreto se establecen las
siguientes definiciones:
a) Entidad sin ánimo de Lucro. Corresponde a una persona jurídica capaz de ejercer
derechos y contraer obligaciones civiles, y de ser representada judicial y extrajudicialmente en
la que se denota ausencia del concepto capitalista de remuneración de inversión, por tanto no
se realiza el reparto de excedentes o beneficios obtenidos por la entidad a favor de ninguna
persona natural o jurídica, los excedentes obtenidos por una organización de este tipo al final
de cada ejercicio deben ser reinvertidos en su objeto social.
b) Corporación o Asociación. Es el ente jurídico que surge del acuerdo de una pluralidad de
voluntades vinculadas mediante aportes en dinero, especie o actividad, a la realización de un
57
fin de beneficio social, que puede contraerse a los asociados o corporados, a un gremio o
grupo social en particular. Su régimen estatutario y decisiones fundamentales, se derivan de la
voluntad de sus miembros según el mecanismo del sistema mayoritario, así puede renovarse o
modificarse por la voluntad mayoritaria de sus asociados o corporados, en la forma prevista en
sus estatutos, los cuales, a su vez, son susceptibles de reforma, en cualquier momento, por
ministerio de esa voluntad.
c) Fundación. Es el ente jurídico surgido de la voluntad de una persona o del querer unitario
de varias acerca de su constitución, organización, fines y medios para alcanzarlos. Esa
voluntad original se torna irrevocable en sus aspectos esenciales una vez se ha obtenido el
reconocimiento como persona jurídica por parte del Estado, por tal su objeto social y su
naturaleza jurídica son determinados en el acto de fundación para siempre. El substrato de la
fundación es la afectación de unos fondos preexistentes a la realización efectiva de un fin de
beneficencia pública, de utilidad común o de interés social. La irrevocabilidad del querer original
no obsta para que el fundador en el acto de constitución se reserve atributos que le permitan
interpretar el alcance de su propia voluntad o que lo envistan de categoría orgánica en la
administración de la fundación, pero siempre con subordinación al poder constituyente de la
voluntad contenida en el acto fundacional y sin que ello implique la existencia de miembros de
la institución a cualquier título.
d) Institución de utilidad común. Es el ente jurídico que se propone la realización de una
actividad o servicio de utilidad pública o de interés social el cual siempre es sin ánimo de lucro.”
Resaltado fuera de texto original.
En tal sentido se evidencia la libre iniciativa y la autonomía de sus asociados para regular
mediante sus estatutos lo relativo a los órganos de gobierno sin intervención estatal es
parámetro propio de FENALCO, sin que se presente circunstancia legal que lo desvirtúe.
Por lo demás es importante reiterar que FENALCO no tiene en su origen participación estatal
de alguna índole que le comporte, conforme al marco legal, intervención pública en la
nominación y/o elección de miembros de sus órganos de gobierno, a diferencia de lo que
58
ocurre en el evento de las asociaciones sin ánimo de lucro de carácter mixto4 acorde con la ley
489 de 1998 en sus artículos 95 y 96 (Congreso de la Republica, 1998). Tampoco es de
creación legal para la administración de fondos derivados de contribuciones parafiscales ni
administrador de ninguna de ellas, como ocurre con otros gremios como FENAVI,
FEDEPANELA, FEDEGAN, y por lo mismo, a diferencia de lo concerniente a tales gremios, en
FENALCO todo su funcionamiento está determinado por las normas marco ya mencionadas y
su giro ordinario por el derecho privado.
Cabe aclarar que la autonomía de sus asociados para establecer en sus estatutos lo relativo a
órganos de gobierno y desarrollo de la actividad inherente a los mismos, no comporta la
inexistencia de responsabilidad de tipo legal de sus administradores. Si bien es cierto la
regulación en materia de responsabilidad de los administradores y la acción de responsabilidad
social contra los mismos encuentra su fundamento original en disposiciones de orden
comercial, en concreto en la ley 222 de 1995, las mismas son predicables de todas las
personas jurídicas según la posición doctrinaria actual, reafirmada por la Corte Suprema de
Justicia.5
En consecuencia, les son aplicables los preceptos relativos a los administradores, sus deberes
y responsabilidades establecidos en los artículos 22 a 25 de la Ley 222 de 1995 (Congreso de
la Republica, 1995) y su reglamentario, Decreto 1925 de 2009 "Por medio del cual se
reglamenta parcialmente el artículo 23 de la Ley 222 de 1995, y demás normas concordantes,
en lo relativo a conflicto de interés y competencia con la sociedad por parte de los
administradores de la sociedad".
En cuanto a regulación sobre temas de conflictos de interés, es importante mencionar que la
norma incluye deberes a los administradores de las organizaciones y en tal sentido se
establece en la ley 222 de 1995:
Artículo 23. DEBERES DE LOS ADMINISTRADORES. Los administradores deben obrar de
buena fe, con lealtad y con la diligencia de un buen hombre de negocios. Sus actuaciones se
cumplirán en interés de la sociedad, teniendo en cuenta los intereses de sus asociados.
4 Ley 489 de 1998 Artículos 95 y 96. Sobre el particular entre otros ver CORTE CONSTITUCIONAL Sentencia C 230 de 1995.
5 CORTE SUPREMA DE JUSTICIA Sala de Casación Civil Magistrado Ponente: ARTURO SOLARTE RODRÍGUEZ Bogotá D.C.,
veintiséis (26) de agosto de dos mil once (2011).- Ref.: 05001-3103-016-2002-00007-01
59
En el cumplimiento de su función los administradores deberán:
1. Realizar los esfuerzos conducentes al adecuado desarrollo del objeto social.
2. Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales o estatutarias.
3. Velar porque se permita la adecuada realización de las funciones encomendadas a la
revisoría fiscal.
4. Guardar y proteger la reserva comercial e industrial de la sociedad.
5. Abstenerse de utilizar indebidamente información privilegiada.
6. Dar un trato equitativo a todos los socios y respetar el ejercicio del derecho de inspección de
todos ellos.
7. Abstenerse de participar por sí o por interpuesta persona en interés personal o de terceros,
en actividades que impliquen competencia con la sociedad o en actos respecto de los cuales
exista conflicto de intereses, salvo autorización expresa de la junta de socios o asamblea
general de accionistas.
En estos casos, el administrador suministrará al órgano social correspondiente toda la
información que sea relevante para la toma de la decisión. De la respectiva determinación
deberá excluirse el voto del administrador, si fuere socio. En todo caso, la autorización de la
junta de socios o asamblea general de accionistas sólo podrá otorgarse cuando el acto no
perjudique los intereses de la sociedad (Congreso de la Republica, 1995).
En todo caso, “ la Ley 222 de 1995”, impuso a los administradores un grado de diligencia y
prudencia superiores a la mediana que hasta entonces tenía, la de un bue n padre de
familia, pues ahora deberán actuar con la diligencia propia de un buen hombre de negocios, es
decir, con la que pondría un comerciante normal en sus propios asuntos, lo que supone una
mayor exigencia en la administración de los asuntos propios de la sociedad.
En tal sentido es pertinente tener en cuenta que la normatividad aplica en cuanto a temas de
diligencia y evitando conflictos a la hora de tomar decisiones.
3.1 Teoría de la agencia en Fenalco Bogotá
Si bien es cierto en FENALCO no existen socios capitalistas ni la propiedad se divide
mediante acciones, la asamblea general sí delega autoridad en la junta directiva para la
representación y la toma de decisiones (Fenalco, 2014). En este caso, la asamblea ejerce
como principal y la junta directiva como agente; posterior a ello, la junta directiva nombra un
60
director ejecutivo quien es el representante legal de la organización y en este punto, la junta
directiva se convierte en principal y el director nombrado se transforma en agente, quien asume
el control de la organización siguiendo las directrices de la Junta Directiva.
Figura 6. Triangulo de Administración FENALCO Bogotá
Fuente, Elaboración propia
3.1.1 Los problemas de agencia en Fenalco Bogotá
En FENALCO, específicamente la seccional Bogotá, la junta directiva está compuesta por
21 integrantes de los cuales 18 son elegidas por los afiliados a la federación y los otros 3 son
delegados por la Junta Nacional. Cada miembro de junta proviene de un sector comercial
diferente entre los que se cuentan: servicios al comercio, automotores, artículos para el hogar y
salud, entre otros. Dada la composición de la junta se puede evidenciar que la perspectiva de
cada integrante es diferente ya que no se observa en la misma forma al gremio de
comerciantes desde la posición que presenta el representante del sector automotor que desde
la posición del representante del sector de químicos o del sector de grandes superficies. En
este caso, cada uno vela por intereses diferentes que si bien son similares en cuanto a buscar
crecimiento, en ocasiones los propios sectores son competencia de otro al interior de la
federación.
Ejemplos tales como el sector de llantas y repuestos, el sector de abarrotes o el sector de
vestuario y textiles, tienen competencia de forma directa en el sector de grandes superficies lo
61
que significa que desde la perspectiva del representante de cada sector, no se propenda
necesariamente por el crecimiento de otro grupo comercial donde se pueda evidenciar la
competencia porque implícitamente estaría en contra de sus propios intereses y esto no es la
esencia del gremio.
Ahora bien, tomar decisiones en favor de un sector del comercio cuando ello implica un daño al
sector propio implica y pone de manifiesto la existencia de múltiples principales ya que, aunque
el gremio trabaja por la representación de todo el comercio, siempre va a existir la posibilidad
de que algunos sectores sean mejor representados que otros o que los beneficios por la toma
de decisiones de la junta directiva o los servicios ofertados beneficien a unos más que a los
demás en razón a la diferencia que existe entre ellos.
Figura 7. Composición de la Junta Directiva de Fenalco Bogotá
Fuente Elaboración propia
3.1.2 Conflictos de interés en Fenalco Bogotá
Para el caso de Fenalco, en cuanto se refiere a conflictos de interés, estos se pueden
presentar en diferentes líneas de la organización pero, dado que lo relevante está en el
triángulo administrativo y debido a que la federación presta servicios a través de terceros, un
área en la que se pueden generar conflictos de interés es en la selección de los proveedores
62
de los diferentes servicios, ya que FENALCO seccional Bogotá, tiene en la junta directiva,
representantes de cada uno de los sectores comerciales que son elegidos por los
comerciantes. En tal sentido Fenalco tiene diferentes opciones a la hora de elegir un proveedor
pues agremia a la gran mayoría de los comerciantes de determinado sector.
Debido a que las decisiones son tomadas en ocasiones por los propios miembros de junta
ellos mismos pueden favorecerse o favorecer alguna de las ofertas presentadas por otros
integrantes de la junta o empresarios más cercanos en detrimento de otros comerciantes que
son sus representados. Así pues, al tener conocimiento de información de futuros proyectos,
líneas de trabajo, definiciones presupuestales y de alternativas de inversión, el pertenecer a la
Junta directiva otorga ciertas ventajas a nivel de conocimiento con respecto a los que no tienen
tal acceso.
Ahora bien, el solo conocimiento de directrices que son de orden confidencial permite a los
miembros de junta, conocer de antemano información relevante que puede ser usada por ellos
en beneficio propio o de sus empresas evidenciando esto un problema de agencia ya
mencionado en el capítulo anterior
El poder económico y social juega un papel importante ya que para un gremio es relevante
contar con representantes de las empresas más importantes de cada sector con el fin de darle
más importancia a sus juntas directivas y esto puede conllevar a que empresarios que son
pequeños o de menor poder económico se vean en desventaja a la hora de postularse para
llegar a escenarios de control, representación y decisión como la junta directiva del gremio.
Esto se puede presentar en la elección de las asambleas sectoriales donde es posible usar tal
poder pues para un pequeño empresario es mucho más difícil cerrar su negocio y asistir a una
jornada electoral que le implicaría perder ingresos mientras que empresas muy grandes no
presentan ese problema logrando con ello incluir en la junta directiva, empresarios
representativos que le den fortaleza al nombre de la entidad gremial ya que es claro que es
mejor tener un representante de alto poder en la junta.
Naturalmente podría pensarse que para un gremio puede ser más importante tener en su
junta directiva al representante de una gran cadena alimenticia con muchas sucursales en
comparación a tener a representante de una pequeña empresa que apenas está en proceso de
expansión.
63
Los cambios de personal también pueden ser generadores de conflictos de interés debido
a que con la renuncia de algunos funcionarios se abren vacantes para cubrir y en la selección
de nuevos integrantes para la empresa, se pueden postular amigos o conocidos por
recomendación de algún integrante de la junta directiva o de altos directivos lo que deja en
desventaja a los que no cuentan con tal beneplácito y si no se tienen procedimientos claros de
selección o si los mismos son manipulables, la organización puede ser la más perjudicada en
razón a que se puede elegir a candidatos que no necesariamente son los más aptos para lo
que requiere la organización. Ello incluso implicaría que ser elegido debido a un favor político,
le resta objetividad al funcionario elegido a la hora de presentar informes o de recomendar
decisiones para la entidad gremial
En otras instancias directivas también se pueden presentar conflictos de interés ya que
tienen a cargo procesos para la selección de proveedores (financieros, de seguros, de
insumos, de otros servicios), frente a los cuales podría no presentarse la información completa
ante quien toma la decisión final, con el fin de favorecer a alguno especifico y obtener
beneficios diferentes ya sea por conceptos de comisiones o de otros intangibles que no sean
fácilmente detectables. En este caso la elección de un aliado financiero, un fondo de inversión,
un proveedor de vestuario, un proveedor de tecnología pueden ser manipulados si no existen
los mecanismos de control y selección apropiados que permitan una igualdad de condiciones a
todos los participantes.
En Colombia muchas empresas ofrecen comisiones a los funcionarios que realizan la
selección de proveedores de bienes o servicios y esto tiene la posibilidad de generar al interior
de las empresas, costos superiores o adquisición de bienes y servicios de menos calidad.
3.1.3 Costos de agencia en Fenalco Bogotá
En cuanto se refriere a costos de seguimiento en Fenalco, estructuralmente, la
organización cuenta con una firma de revisoría fiscal (Crowe Horwart), que depende de la
asamblea de afiliados, que se encarga de realizar seguimiento a las operaciones comerciales
que realiza la dirección ejecutiva, quien hace las veces de agente. Esta revisoría rinde informes
constantes sobre la gestión de la administración a la junta y anualmente realiza sus reportes a
la asamblea. Dado esto se puede identificar en la organización claramente la existencia de
costos de seguimiento.
64
Figura 8. Esquema de control de gobierno FENALCO Bogotá
Fuente Elaboración propia basado en (Fenalco, 2014)
Tendencias en la teoría de la agencia en Fenalco Bo gotá
En FENALCO Bogotá, los contratos están basados en resultados más que en
comportamiento dado que los resultados de la representación gremial se pueden medir más
fácilmente analizando las ventas, las afiliaciones y las gestiones gremiales. Estos contratos
favorecen la rotación de personal dado que el no cumplimiento de metas y la falta obtención de
buenos resultados obligan a la organización a reestructurar constantemente su área comercial.
En el área operativa los contratos no tienen remuneración variable por lo que hay una
menor rotación de personal, dado que corresponden a labores de apoyo y soporte transversal a
toda la organización.
Teniendo en cuenta la revisión realizada, es indiscutible la presencia en FENALCO
Bogotá, de todos los elementos de la teoría de la agencia. Entre estos se encuentran los
conflictos de interés y los costos de agencia en las relaciones de gobierno por lo cual se hace
necesario considerarlos en el momento de seleccionar o diseñar un modelo de gobierno.
3.2 Teoría de los stakeholders en Fenalco Bogotá
Basados en los postulados de Freeman, para FENALCO Bogotá se establecen como
stakeholders a aquellos que reciben o proveen productos o servicios y que se incluyen otros
actores que pueden afectar o verse afectados por la organización (Figura 9).
65
Figura 9. Modelo de Stakeholders para FENALCO Bogotá
Fuente elaboración propia basado en Freeman.
Estos stakeholders son relevantes pues hacen parte del giro diario de operaciones de la
agremiación y son quienes afectan o pueden ser afectados por el desarrollo de las actividades
comerciales, operativas y administrativas de Fenalco.
3.3 Teoría de la agencia y Stakeholders en Fenalco Bogotá
El hecho de que en la teoría de los costos de transacción, que plantea que el poder
resultante para los agentes económicos con pequeñas ventajas de negociación afecta la
naturaleza de la estructura de gobierno y de la empresa son stakeholders, se ve reflejada en
FENALCO siendo esto un punto indiscutible ya que al ser el abanderado del comercio debe
buscar alternativas que le permitan reducir los costos de transacción con el fin de transferir
esos beneficios a sus afiliados.
Por otro lado, en las entidades gremiales como FENALCO es posible encontrar objetivos
disímiles entre sus stakeholders, incluidos los empleados, los directivos, y además la presencia
de conflictos de interés que muestran la relación de agencia existente. La oferta laboral en
otros gremios es baja y es por ello que la probabilidad de que se generen objetivos disimiles no
66
es tan alto en los directivos y ejecutivos de nivel medio y superior. Sin embargo la sección
operativa y de apoyo sí podría obtener posibilidades mayores al no ser tan específico su campo
de acción lo que podría conllevar a una migración más rápida de tales funcionarios pues son
fácilmente adaptables a nuevas organizaciones conllevando a una alta rotación de personal y a
la perdida de información relevante del negocio.
Dada la existencia de relaciones de agencia, conflictos de interés y asimetría de
información, para FENALCO Bogotá se hace importante tener en cuenta los grupos de interés
que le rodean con el fin de optimizar sus relaciones con ellos.
Tras la revisión de las funciones estipuladas por los estatutos de la federación, los
elementos que hacen parte de su actividad gremial, las interrelaciones que tiene con
organismos de diferente orden, la estructura organizacional, la necesidad de ser auto-
sostenible y la evidencia de la existencia de posibles problemas de agencia, se observa que las
entidades gremiales sin ánimo de lucro requieren la implementación de un modelo de gobierno
corporativo que les permita armonizar sus relaciones, regular y auto-regular las acciones de los
representantes con el fin de desarrollar su objeto social a cabalidad.
3.4 Gobierno corporativo y Stakeholders en Fenalco Bogotá
Con base en lo trabajado sobre el concepto de stakeholders se puede afirmar que esto no
es ajeno para el caso de las entidades gremiales como FENALCO Bogotá, objeto de la
presente investigación, ya que, en razón a su carácter misional, no solo tiene como
stakeholders a los mismos actores que fueron establecidos originalmente por Freeman sino
que adicionalmente debe incluir unos nuevos ya que esta organización cumple una labor social.
Esto se convierte en una razón más para tener en cuenta todos los grupos de interés al tomar
de decisiones y al efectuar el diseño de su estrategia organizacional y es por esta razón que su
análisis se hace importante a la hora de evaluar los elementos de gobierno corporativo de una
organización acorde con Spitzeck & Hansen (2010).
Las entidades gremiales que como FENALCO Bogotá han existido por mucho tiempo, si
bien es cierto que la normatividad no les exige la implementación de un modelo de gobierno ni
de códigos de ética, se hace necesario determinar el tipo de gobierno aplicable y acorde que le
permita a dichas entidades trabajar con transparencia y otorgarle una herramienta que le
permita cumplir con sus objetivos misionales en pro de favorecer los intereses de sus
67
agremiados en el marco de un estándar de transparencia, ética y responsabilidad que garantice
la correcta toma de decisiones y evite, o al menos mitigue, los conflictos de interés de forma
que pueda propender por el real crecimiento de las compañías agremiadas.
3.5 Principios de la administración y gobierno corp orativo en Fenalco
Bogotá
Con base en los principios de administración que se revisaron en el capítulo anterior, es
posible aseverar que estos principios son parte de la base estatutaria de las entidades
gremiales y para el caso de FENALCO Bogotá, es uno de los pilares en la relación con los
afiliados (Fenalco, 2014). Es por esta razón que se debe propender por incluirlos en el modelo
de gobierno que se diseñe o se adapte para la entidad.
Con esta revisión teórica se lograron identifican elementos que son intrínsecos para los
modelos de gobierno que deben ser tenidos en cuenta en las entidades gremiales al establecer
un modelo específico que les permita lograr un mejor desempeño organizacional y desarrollar
su objeto social. En el caso de Fenalco para que le permita, como representante gremial del
sector comercio, seguir propendiendo por el bienestar de la nación y el crecimiento del país y
de sus afiliados.
68
4. Aspectos esenciales en un modelo de gobierno corporativo para entidades gremiales Teniendo en cuenta las consideraciones realizadas en el aparte metodológico, en donde se
aclaró que la investigación presenta un enfoque cualitativo, en esta investigación se pretende
contribuir al mejoramiento de los procesos de gestión de las entidades gremiales a partir de la
ejemplificación de un caso particular identificando aquellos elementos esenciales en un modelo
de gobierno corporativo para instituciones con condiciones tan particulares como las que
representan las instituciones gremiales sin ánimo de lucro.
En este capítulo se muestra la aplicación de la sistematización de la literatura en relación con
los diferentes conceptos propios de los modelos analizados para la configuración de la
propuesta planteada. Aquí se hace un ejercicio de reflexión teórica y análisis de información
que permite la depuración de los conceptos en función de la obtención de principios, categorías
y aspectos a considerar.
De acuerdo con lo que ya se ha mencionado previamente se tomaron los modelos de
gobierno corporativo y sus principios para efectuar un análisis que permita encontrar aquellos
aspectos comunes que pudieran constituir un marco general de interpretación. Los principios
comunes para todos los modelos se resumen en la Tabla 6.
Tabla 6 principios comunes implícitos en los elementos de gobierno
Fuente elaboración propia basado en (CFA Institute; OCDE; Ooghe & De Langhe).
PRINCIPIO \ MODELO DE GOBIERNOMODELO UK
(REINO UNIDO)MODELO ASX AUSTRALIA
MODELO COMMONWEALTH
MODELO AMERICANO CAF
CONTINENTAL EUROPEO (OCDE)
MODELO KEIRETSU
MODELO ASIATICO
MODELO ICGN
Liderazgo (Junta Directiva) X X X X X X X XRendicion de cuentas (Informes) X X X X X X X X
Gestion de los stakeholders (Accionistas) X X X X X X X XControl y gestión de riesgos X X X X X X X XDivulgacion y Comunicación X X X X X X X X
69
4.1 Categorías de los principios de Gobierno Corpor ativo
Con el fin de dar una mayor profundidad al análisis del tema, se diseñó una tabla de
categorías, integradas en cada principio, que permiten analizar de mejor manera las
necesidades en cuanto a gobierno se refiere. Las categorías halladas se presentan en la tabla
7:
Tabla 7. Categorías de los principios de gobierno corporativo.
Fuente el autor
Para lograr un mayor detalle de los elementos asignados en cada una de los principios y
categorías se sugiere remitirse al Anexo F (Principios y categorías comunes de Gobierno
Corporativo) en el cual se realiza un análisis comparativo de cada modelo y sus principios.
Este esquema general de principios y categorías fue el referente fundamental para la
determinación de las preguntas del cuestionario de entrevista. Tales entrevistas buscaban
establecer coincidencias, diferencias y nuevos elementos que pudieran ser considerados
esenciales al elegir, adaptar o desarrollar un modelo de gobierno corporativo.
PRINCIPIO CATEGORÍAJunta Directiva
EficaciaNombramientosRemuneraciones
AuditoriaFinancieros
GestionPrimarios
SecundariosGestion del riesgo
PoliticasComunicaciónDivulgacion
Control y gestión de riesgos
Divulgacion y Comunicación
Liderazgo
Rendición de cuentas
Gestión de los Stakeholders
70
4.2 Resultados de las entrevistas
Las entrevistas realizadas, buscaron, mediante un cuestionario6 prediseñado, determinar el
estado actual del gobierno corporativo en la entidad objeto de estudio y las exigencias
normativas estatutarias en él por tratarse de un órgano federado con el fin, posteriormente, de
evaluar los aspectos que a juicio de los entrevistados se deben tener en cuenta para elegir un
modelo de gobierno que se adecúe a las características especiales de este tipo de
organizaciones.
Solo con propósitos informativos, a continuación se relaciona la información referida al
número de entrevistas efectuadas, a la distribución de entrevistas por grupo poblacional
consultado, a los cargos e instituciones consultados.
Tabla 8. Entrevistas realizadas
Fuente: El autor
En este sentido, la investigación evalúa diferentes perspectivas en diferentes líneas
administrativas y jerárquicas de la organización, buscando incluir la mayor cantidad de
perspectivas posibles para poder determinar los aspectos esenciales de gobierno requeridos
para una entidad gremial tal como Fenalco Bogotá.
Dados los resultados de las entrevistas en mención, y acorde con la tabla 9, puede con
certeza establecerse que existe un creciente interés en el tema del gobierno corporativo como
consecuencia de incómodas situaciones previas que se presentaron en la organización y en el
entorno y que a causa de la falta de información clara y permanente y de la no interacción con
6 El cuestionario completo usado en la entrevista se puede ver en el anexo H
Actores entrevistado Cantidad
Miembros Junta directiva 4
Ex Miembros Junta directiva 4
Altos directivos 4
Altos ejecutivos 6
Total 18
71
los grupos interesados, ocasionaron resultados económicos no esperados y perjuicios para la
entidad y su buen nombre.
A continuación se presenta el resultado de las entrevistas tras realizar la tabulación de las
respuestas (Tabla 9).
Tabla 9. Resultados tabulados de entrevista
Fuente elaboración propia basado en respuestas de la entrevista
PREGUNTA SI NO
1. ¿Considera usted que el gobierno corporativo es importante para las entidades gremiales? 100% 0%
2. ¿Considera que los estatutos de la Entidad Gremial cubren todos los aspectos relacionados con
gobierno corporativo?28% 72%
3. ¿Considera que el tamaño y la composición de la Junta Directiva es adecuada para las
necesidades de la entidad?86% 14%
4. ¿Considera que sería recomendable que en las entidades gremiales existan miembros externos o
independientes?61% 39%
5. ¿Cree usted que existe suficiente claridad en las funciones que debe desarrollar la Junta Directiva
de la entidad gremial?17% 83%
6. ¿Es posible establecer el punto exacto en la que las funciones de la Junta Directiva se convierten
en co-administracion ?21% 79%
7. ¿Considera que en las juntas directivas los integrantes de la misma ejercen el liderazgo
estratégico de forma adecuada?0% 100%
8. ¿Considera que estatutariamente existen mecanismos para mitigar los conflictos de interés que
se puedan presentar ?31% 69%
9. ¿Considera que existen los mecanismos para garantizar la óptima selección de dichos
proveedores ?61% 39%
10. ¿Considera que los mecanismos de elección garantizan la selección de los mejores candidatos
para la de la Juntas directivas?14% 86%
11. En su concepto ¿ son suficientes y acordes con las necesidades de la organización? 58% 42%
12 a). ¿existe una adecuada auditoria de las decisiones tomadas por: la Junta Directiva? 22% 78%
12 b). ¿existe una adecuada auditoria de las decisiones tomadas por: los comités de apoyo (si
existen) 17% 83%
12 c). ¿existe una adecuada auditoria de las decisiones tomadas por: La Administración? 56% 44%
13. ¿Considera relevante que se incluyan elementos que permitan evaluar la gestion de las Juntas
Directivas ?100% 0%
14. ¿Cree usted que es pertinente la existencia de elementos asociados a la Rendición de Cuentas,
en un modelo de gobierno?100% 0%
16. ¿Considera relevante para la entidad gremial tener en cuenta los stakeholders? 83% 17%
18. ¿Considera que los stakeholders mencionados por usted deben participar activamente en la
toma de decisiones de organización?61% 39%
19. ¿Considera usted que existen factores de riesgo externos o internos que puedan afectar a las
entidades gremiales?100% 0%
20. ¿Considera que debe incluir mecanismos que permitan gestionar el riesgo que pueda afectar a
la entidad gremial?100% 0%
21. ¿Considera pertinente la existencia de políticas de divulgación y comunicación en su modelo de
gobierno?100% 0%
22. ¿Cree conveniente la existencia de herramientas que permitan mantener una comunicación
activa con los grupos de interés?100% 0%
72
Dados los resultados obtenidos se establece la pertinencia de la aplicación del gobierno
corporativo ya que el 100% de los entrevistados considera relevante la existencia de un modelo
de gobierno que esté acorde con las necesidades y características de la organización ya que
se manifiesta mayoritariamente que no todos los aspectos relacionados con el gobierno están
plasmados en los estatutos de la entidad gremial.
Aunque existe una cierta división de opiniones, un 86% de los entrevistados consideran
adecuada la composición de la junta y un 61% estima importante la presencia de miembros
externos.
En cuanto a las funciones de la junta directiva el 83% considera que no son totalmente claras
por lo que se recomienda incluirla en el modelo de gobierno para definir las mismas y
establecer límites para evitar entrar en problemas de co-administración que son
contraproducentes para el desarrollo de los objetivos organizacionales.
Para el caso del ejercicio del liderazgo por parte de la junta directiva y la administración en
general, el 76% considera que esto es adecuado, sin embargo, se menciona la necesidad de
establecer planes constantes de capacitación al integrar las unidades administrativas como la
junta y la alta dirección ya que se presentan eventos donde, por desconocimiento, se generan
discusiones acerca de acontecimientos históricos que no son claros para los nuevos
integrantes pero que tienen sustento lógico y previamente aceptado y aprobado por los órganos
de administración y que están plasmados en las actas de los mismos.
En relación con los conflictos de interés, el 31% considera que existen los mecanismos que
permiten mitigarlos, aunque se ve una preocupación por la cercanía de algunos integrantes de
la junta con la administración y la participación de estos en acciones que son de orden
administrativo y en los cuales la junta no debería interferir ya que se puede tomar como una co-
administración implícita que en algún momento podría ir en detrimento de algunos sectores
asociados al gremio que están un poco más alejados. En palabras, entre los entrevistados, la
inclusión de códigos de ética se constituye en una herramienta que podría mitigar este tipo de
situaciones. Establecer procedimientos claros de selección de proveedores o aliados para los
servicios y productos requeridos es una recomendación general que se encontró en los
entrevistados, donde el 39% de ellos considera que se deben implementar procedimientos para
garantizar una óptima selección.
73
En cuanto a los mecanismos de elección de nuevos miembros, los estatutos los prevén
claramente así que no existe una disparidad importante acerca de la eficacia de los mismos
aunque sí se menciona que la participación en las elecciones es baja y que se deberían buscar
las herramientas para mejorar la convocatoria o incluso instituir la obligatoriedad de la
asistencia y votación en las reuniones donde se elige a los nuevos miembros de junta directiva.
Se sugiere por parte de algunos la exigencia de un perfil mínimo para los nuevos integrantes en
cuanto a formación y experiencia para garantizar la conformación de una junta capacitada para
la toma de decisiones.
Algunos entrevistados mencionaron la importancia de contar con estatutos dinámicos que
puedan acoger las necesidades de la organización y el entorno cambiante ya que, si bien es
cierto se establecen algunos elementos que dan movilidad para la toma de decisiones, existen
elementos que son totalmente rígidos y no permiten una maniobra rápida de accionar.
Para el caso de la auditoría de las decisiones adoptadas, el 56% considera la existencia de
una adecuada herramienta de control a través de la firma de revisoría fiscal para efectos
contables, financieros y de gestión ya que los comités evalúan los resultados de la
administración en cuanto a dichos elementos.
Para el caso de la junta no existe un mecanismo para evaluar más allá de la asamblea
general de afiliados, la cual no lo hace debido a la falta de herramientas para tal fin Sin
embargo el 100% de los entrevistados considera conveniente la evaluación periódica de los
órganos de administración.
En el tema de los grupos de interés o stakeholders, el 83% de los entrevistados consideran
esencial tenerlos en cuenta para la elaboración de planes estratégicos mediante estudios
DOFA, y análisis PESTEL. Sin embargo cuando se trata de participación de los stakeholders en
la toma de decisiones existe una marcada posición a que no deben estar involucrados pues en
virtud de la existencia de estatutos ya existe un orden legal para tal fin.
Es importante hacer la aclaración que en la entidad gremial no se cuenta con accionistas
así que el enfoque siempre estuvo fuera de su inclusión lo que claramente muestra que
ninguno de los modelos de gobierno sería apto de forma directa para ser implementado en
estas organizaciones aunque se evalúan los stakeholders que podrían ser tenidos en cuenta.
Los stakeholders fueron clasificados como primarios y secundarios. Los primarios
establecidos fueron los afiliados, los empleados, los proveedores. Como secundarios se
74
clasificaron los entes de control, las entidades estatales las ONG y las entidades financieras,
entre otros. Los resultados se pueden en la Figura 10.
Figura 10 . Stakeholders establecidos relevantes para la Fenalco
Fuente Elaboración propia basado en respuestas a las entrevistas.
En relación con la rendición de cuentas estas se consideran 100% pertinentes y necesarias
al momento de establecer un modelo de gobierno ya que, afirman los entrevistados, es vital
para una adecuada toma de decisiones. Se menciona que en este aspecto se ha mejorado con
los años y que es importante hacer un adecuado seguimiento haciendo la exigencia de
rendición de cuentas periódicas por parte de la administración, los comités y la junta directiva
como herramienta para garantizar transparencia. Los informes que se sugirieron tener en
cuenta están vinculados con los resultados de la gestión gremial en cada sector, los informes
de gestión administrativa, los informes financieros y los reportes de auditoría.
La óptima gestión de riesgos fue una de los elementos hallados en las entrevistas y que
son de gran importancia ya que el 100% de los entrevistados lo presentaron como muy
relevante para cualquier organización, no solo en las entidades gremiales sino en cualquier tipo
de organización, ya que de ello depende en gran medida el éxito de las empresas. Así mismo
mencionan la necesidad constante y creciente de establecer las herramientas para tal fin dado
el entorno cambiante en el ámbito político, social y cultural que se ve en el país.
75
Para finalizar, se logró determinar la importante necesidad de una permanente
comunicación entre los grupos de interés y la entidad ya que ello permite una correcta gestión y
el conocimiento amplio de las necesidades de los agremiados. El 100% de los entrevistados
dijeron que es indispensable para una entidad gremial incluir en su modelo de gobierno la
divulgación y la comunicación, como eje de la transparencia, y la participación, ya que al ser
una entidad gremial se propende por un desarrollo común y una representación que solo se
puede dar con una comunicación funcional de dos vías.
En conclusión, dada la sistematización y análisis teórico y apoyados en la consulta a
directivos de la entidad (entrevistas), se considera que los principios y categorías determinados
durante la investigación son pertinentes y deberían ser incluidos en el modelo de gobierno
corporativo que se llegara a establecer en las entidades gremiales, en este caso específico en
Fenalco, ya que se estima que estos pueden mejorar el desempeño de la entidad y pueden
acercarla más al cumplimiento de los objetivos misionales que la enmarcan.
Es por ello que en la entidad se considera importante este tipo de perspectiva si es que
quiere convertirse en un ejemplo para la sociedad y constituirse en un referente para otras
entidades gremiales como una organización exitosa, transparente y honesta pues, en palabras
del Director Ejecutivo de la organización, FENALCO es “el gremio más importante del país”. De
esta forma, si desea seguir siéndolo, en pos de trabajar mancomunadamente con sus afiliados
por el desarrollo de la nación de forma permanente, un modelo de gobierno corporativo como
este que se propone puede ser de gran utilidad.
76
5. Modelo de Gobierno en entidades gremiales
Tras la revisión de los conceptos teóricos asociados a la agencia, los stakeholders, la
administración y los principios de los modelos de gobierno, se encontró una gran cantidad de
aspectos en común entre ellos y es con base en esta reflexión teórica que se puede inferir,
partiendo de un análisis deductivo, que el gobierno organizacional ya se encuentra implícito en
las diferentes organizaciones, tanto en las empresas cuya propiedad es accionaria como
aquellas en las que el capital no es privado, así no existan declaraciones formales de su
existencia.
Teniendo en cuenta el desarrollo de la investigación, se puede afirmar, con base en los
hallazgos realizados, que todos los modelos analizados realmente están direccionados hacia
un único modelo (capitalista de propiedad patrimonial accionaria o de capital privado) y esto se
puede dar en virtud de la propia generalidad del concepto “corporativo” que acompaña al
término gobierno.
Analizando dicho concepto, el término "corporación" se aplica específicamente a la entidad
comercial que satisface ciertos requisitos legales y que busca obtener rendimientos sobre el
capital invertido (Clubb, 2014, p. 193); así, el objetivo principal de las corporaciones es
maximizar la riqueza de los accionistas y tiene sus raíces en la propiedad privada (Raynor,
2009). Por su parte, Drucker (1993) considera la corporación como una organización asociada
exclusivamente al modelo capitalista.
Por el contrario, las entidades gremiales, acorde con su razón social y su estructura de
capital, no pueden ser consideradas organizaciones de orden capitalista y por tal razón no son
comparables con las corporaciones.
En el primer modelo de “ corporación”, establecido por Donaldson (1995), se incluyen como
actores esenciales a los inversionistas, clientes, proveedores y empleados. Por esta razón es
que podemos inferir que todos los modelos de gobierno, al estar asociados a las corporaciones,
incluyen a los accionistas como parte importante en sus definiciones.
77
Dado esto se puede determinar que el nacimiento del gobierno corporativo y su posterior
desarrollo está asociado exclusivamente a las grandes “corporaciones”. Es por ello que el
origen del término “gobierno corporativo” se dio con posterioridad a la caída de grandes
corporaciones económicas, tal como fue presentado previamente.
Figura 11. Modelo de corporación
Fuente: Elaboración propia basada en Donaldson (1995).
Esto permite concluir que los modelos de gobierno corporativo fueron creados bajo la
hegemonía del modelo económico capitalista haciendo que cualquier organización que no sea
del mismo orden económico no pueda adoptar de forma completa y directa cualquiera de estos
modelos. Por ejemplo, en las entidades gremiales como FENALCO, al no tener en su
estructura a los accionistas se hace improcedente el seleccionar y aplicar un modelo de
gobierno existente, de la forma como ha sido previsto.
Sin embargo, acorde con los análisis de los principios de gobierno (en relación con los
elementos esenciales requeridos en las entidades gremiales) y apoyados en los resultados de
las entrevistas, se consideró pertinente tener en cuenta aquellos elementos rescatables de los
diferentes modelos estudiados, a saber: liderazgo, participación, divulgación de información,
transparencia, control interno y gestión de los grupos de interés, entre otros. Así, se considera
78
que estos aspectos pueden ser utilizados en un modelo propio para entidades de carácter
gremial sin ánimo de lucro como es el caso de Fenalco Bogotá.
En tal sentido, con base en los principios aplicables de los modelos existentes (CFA
Institute, 2009; Financial Reporting Council, 2007, 2010; OCDE, 2004; Ooghe & De Langhe,
2002), las categorías comunes halladas en la revisión teórica y los elementos referidos en las
entrevistas, se propone a continuación un “modelo de gobierno para entidades gremiales” al
cual no se le denominó modelo de gobierno corporativo pues, como ya se estableció, se estaría
usando término erróneo si se tiene en cuenta que las entidades gremiales como FENALCO no
son corporaciones, en el sentido estricto de la definición existente.
A continuación se presentan los principios y recomendaciones del modelo de gobierno
propuesto para FENALCO Bogotá, como respuesta al propósito general planteado para el
presente trabajo.
5.1 Modelo de Gobierno para Fenalco Bogotá
Basados en los hallazgos de la revisión teórica y de las respuestas en las entrevistas
realizadas a los grupos de interés se establecen los siguientes principios y categorías a tener
en cuenta en el modelo de gobierno que no podrá ser llamado corporativo debido a que
previamente se ha determinado que Fenalco por sus fines esencialmente sociales y de servicio
gremial no puede considerarse como una corporación.
Declaración
FENALCO como entidad gremial que representa los intereses del comercio propende por el
desarrollo del país, sus afiliados y los grupos de interés que se relacionen con la organización,
siempre trabajando con honestidad, actuando con ética y transparencia y ejerciendo un
liderazgo proactivo y comprometido que coadyuve con el crecimiento de sus afiliados,
agremiados y asociados para lo cual se regirá bajo los siguientes principios de gobierno.
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Principios de Gobierno:
LIDERAZGO:
Fenalco se caracteriza por ejercer un liderazgo proactivo en beneficio de sus afiliados, sus
grupos de interés y el cumplimiento de los objetivos organizacionales garantizando el
cumplimiento de la ley y la toma de decisiones se basarán en la ética, la integridad y la
transparencia.
1. Junta directiva:
1.1. La junta directiva se caracteriza por mantener los valores de la organización como
su guía de pensamiento estratégico.
1.2. La junta directiva es la encargada de definir la estrategia de la seccional acorde con
los lineamientos emitidos por el Congreso Nacional y la asamblea de afiliados.
1.3. La junta debe reglamentar sus funciones, cumplirlas a cabalidad y acorde con los
estatutos y no ejercer administración conjunta.
1.4. La junta directiva debe actuar en todo momento con transparencia y ética para lo
cual deberá expedir un código de ética.
1.5. La junta directiva entiende la diferencia como elemento de construcción colectiva y
respeta el pensamiento de todos los grupos de interés.
1.6. La gestión gremial de la organización es el eje de actuación central de la entidad.
1.7. La composición de la junta directiva está reglamentada por los estatutos y, dadas
las circunstancias, podrá recurrir a consejeros externos con el fin de realizar
consultas para la adecuada toma de decisiones.
1.8. La elección de miembros se realizará acorde con los estatutos de la organización
permitiendo igualdad de oportunidades a todos sus afiliados
1.9. La elección de los miembros de junta no estará asociada al poder económico ya
que para Fenalco todos sus afiliados revisten de la misma importancia
1.10. La reelección de miembros de junta está definida por los estatutos de la
organización.
2. Eficacia:
2.1. Los integrantes de la junta directiva gozan de las mismas facultades y se garantiza
el respeto de la opinión y aportes de todos y cada uno de sus integrantes.
2.2. Los integrantes de la junta directiva deben contar con un perfil personal y
profesional que debe ser establecido y reglamentado por la junta directiva,
80
garantizando que los miembros cuenten con las competencias, experiencia y
conocimiento necesario para la adecuada toma de decisiones en pro del beneficio
de la entidad y de sus afiliados
2.3. Los integrantes de la junta directiva deben actuar con compromiso permanente y
atender los requerimientos que se desprendan y se requieran, en virtud de su
participación en la junta.
2.4. La junta directiva creará los comités requeridos para garantizar la correcta
ejecución de la estrategia y seguimiento de los procesos establecidos.
3. Transparencia.
3.1 Los integrantes de la junta directiva y la administración actuarán de buena fe en todo
momento y sus decisiones supeditarán el beneficio personal al beneficio general.
3.2 Los integrantes de la junta directiva y la administración informarán si existen
conflictos de intereses propios en cualquier decisión estratégica o administrativa en
la que se encuentren inmersos y que pueda afectar a cualquiera de los grupos de
interés.
3.3 Los integrantes de la junta directiva y la administración que presenten conflicto de
interés o cuyas decisiones los puedan favorecer económicamente se abstendrán de
participar en la aprobación o negación de las iniciativas.
3.4 La junta directiva, los comités y la administración establecerán los mecanismos que
permitan mitigar los conflictos de interés al tomar decisiones.
3.5 Los integrantes de la junta directiva mantendrán estricta reserva sobre la
información de la que tengan conocimiento y no usaran la misma en beneficio
propio.
4 Nombramientos y remuneraciones.
4.1 La junta directiva y la administración propenderán para que los nombramientos del
personal requerido por la entidad se realice mediante un proceso de selección claro,
pertinente y objetivo y, en el caso de los altos directivos, se establecerá un comité
de nombramientos que lo realice para lo cual puede usar firmas especializadas en
selección de personal.
4.2 La junta directiva deberá establecer la remuneración e incentivos de los altos
directivos de la organización y esta deberá estar acorde con el mercado, el perfil y
los resultados de la ejecución de las labores de los mismos en la organización.
81
4.3 La junta directiva establecerá los componentes que estarán presentes en la
definición de la remuneración del personal.
5 Auditoría y evaluación.
5.1 La junta directiva, los comités establecidos y la administración deben realizar un
proceso de evaluación periódico con el fin de garantizar la transparencia y la
pertinencia de sus actuaciones y decisiones.
5.2 La junta directiva establecerá un comité de auditoría cuya función será validar las
actuaciones de la administración, el compromiso de los miembros y la gestión
realizada por cada uno.
5.3 Se establecerá un proceso de seguimiento para verificar el cumplimiento de los
lineamientos estratégicos de la entidad.
5.4 La revisoría fiscal deberá presentar los resultados detallados de la auditoria de los
procesos internos de la entidad con sus respectivas recomendaciones.
RENDICIÓN DE CUENTAS:
Fenalco realiza todas sus actuaciones en cumplimiento de la ley y acorde con los
lineamientos estratégicos y con total transparencia, razón por la cual realizará una periódica
rendición de cuentas y presentación de informes que sean requeridos para el buen desarrollo
de su objeto misional.
1. Informes de Gestión.
1.1 Los órganos de administración presentarán informes periódicos de la gestión
gremial y administrativa realizada y de sus resultados.
1.2 La administración presentará informes periódicos de la gestión realizada por sus
funcionarios, avances, logros y expectativas.
1.3 La administración presentará los informes periódicos adicionales que sean
requeridos por la asamblea, la junta directiva, los comités y demás con legitimidad
para solicitarlos.
2. Informes Financieros.
2.1. Los órganos de administración presentarán informes periódicos de los resultados
económicos y de los financieros de la organización.
3. Informes de seguimiento.
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3.1. Los órganos de administración presentarán informes periódicos de seguimiento
relacionados con los procesos internos.
4. Informes reglamentarios.
4.1. La organización emitirá los reportes de desempeño, gestión y contables acorde con
lo que establezca la ley.
GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS:
Fenalco trabaja esencialmente por la representación gremial de sus afiliados como
principal grupo de interés y participa activamente en el desarrollo del comercio y de los grupos
asociados por lo cual accionará y tomará decisiones respetando la calidad de los mismos y
teniendo en cuenta los aportes de sus grupos de interés propendiendo por el beneficio general.
1. Grupos de interés primarios.
1.1. Los afiliados son el grupo de interés más importante de la organización y sus
acciones estarán encaminadas a su representación, protección y desarrollo.
1.2. Otros grupos de interés primario de Fenalco son: los empleados y los proveedores.
1.3. La organización propenderá por atender de manera integral los requerimientos de
sus grupos de interés.
1.4. La organización establecerá canales de comunicación que le permitan a los grupos
de interés comunicar sus necesidades y problemáticas.
1.5. La organización propenderá por la participación de los grupos de interés en las
discusiones que los afecten y los tendrá en cuenta a la hora de tomar definiciones
que los puedan afectar.
1.6. La organización establecerá los mecanismos de comunicación para informar a sus
grupos de interés todo lo relacionado con sus actuaciones para que estos puedan
dar fe de que las acciones realizadas estén en concordancia con lo requerido por
los afiliados.
1.7. La organización propenderá por la inclusión de sus decisiones la mayor cantidad de
afiliados posibles y para ello establecerá los mecanismos de participación
adecuados para tal fin.
2. Grupos de interés secundarios.
2.1. Los grupos de interés secundarios de la organización son: las entidades
gubernamentales, los reguladores y las entidades financieras, entre otros.
83
2.2. La organización propenderá por establecer relaciones cordiales con sus grupos de
interés secundarios.
2.3. La organización trabajará en conjunto con los grupos de interés secundarios
cuando sea requerido.
2.4. La organización establecerá mecanismos de comunicación con los grupos de
interés secundarios.
GESTIÓN Y CONTROL DE RIESGOS:
Fenalco trabaja buscando los mejores resultados de su gestión gremial y al funcionar como
una organización tradicional, en algunos aspectos, no está exento de riesgos en sus labores
diarias por lo cual uno de sus pilares de trabajo es la gestión y control de riesgos.
1. Identificación .
1.1. La organización realizará una identificación clara de los factores de riesgo externos
e internos que pueden afectar la organización.
1.2. La organización realizará una identificación de los factores de riesgo que pueden
afectar a sus grupos de interés.
1.3. La organización establecerá las matrices de riesgo que le permitan evidenciar la
probabilidad de ocurrencia e impactos.
1.4. La administración comunicará oportunamente los riesgos de carácter legal en los
que se pueda incurrir al tomar decisiones de orden jurídico.
2. Políticas, procesos y procedimientos.
2.1. La organización emitirá todas las políticas organizacionales buscando claridad y
mitigación de posibles riesgos.
2.2. La organización establecerá políticas para la adecuada gestión de los riesgos
identificados.
2.3. La organización establecerá los procesos y procedimientos para la adecuada
gestión del riesgo.
3. Control de riesgos.
6.1. La organización establecerá los mecanismos de control de riesgo a través del
departamento de control interno o quien haga sus veces.
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6.2. La organización adquirirá las pólizas que sean requeridas para protegerse de los
riesgos en los cuales pueda tener amparo.
6.3. La organización presentará los informes de seguimiento y monitoreo de los
riesgos identificados y las alternativas de mitigación y control establecidas.
DIVULGACIÓN Y COMUNICACIÓN:
Fenalco como entidad gremial realiza acciones de participación en diferentes ámbitos y
permanece en contacto con múltiples organizaciones estatales, privadas y sin ánimo de lucro,
entre otras, por lo cual considera esencial la existencia de políticas de divulgación y
comunicación de las diferentes gestiones gremiales y los resultados alcanzados.
1. Comunicación.
1.1. La organización establecerá las políticas de comunicación respecto de sus grupos
de interés.
1.2. La organización establecerá canales de comunicación permanentes de doble vía
con sus afiliados para garantizar la adecuada y fluida comunicación mediante
medios físicos o tecnológicos.
1.3. La organización comunicará los resultados de su gestión gremial periódicamente y
cuando por legitimidad de los grupos de interés sean requeridos.
1.4. La organización establecerá herramientas para la adecuada divulgación tanto
interna como externa a sus grupos de interés.
En estos términos se da por presentado el modelo de gobierno corporativo aplicable a
Fenalco Bogotá, entendiendo sus características específicas y atendiendo los aspectos
esenciales hallados en el proceso de investigación.
Conclusiones
Tras la realización del estudio, descripción y caracterización de los modelos de gobierno
corporativo más importantes en el mundo como lo son: el Continental, el Anglosajón, el
Commonwealth, el Keiretsu y el modelo Asiático, se estableció la creciente importancia que el
“gobierno corporativo” ha tenido en los últimos años y la existencia de principios guía en cada
uno de los modelos, que están basados en la cultura y el contexto del lugar donde se
originaron. Se analizaron e identificaron las diferencias entre las estructuras de composición de
junta directiva, la importancia de los grupos de interés, el desarrollo de la comunicación, la
85
pertinencia del control y la auditoria, la gestión y control de riesgos, la estructura jerárquica en
la organización y demás elementos que cada modelo propone sean implementados y que
difieren en algunos casos muy poco y en otros de forma ostensible.
Mediante la revisión de la parte normativa, estatutaria y legal de la organización, se logró
establecer que por su carácter de asociación de orden civil privado sin ánimo de lucro y por la
no tenencia en su patrimonio de recursos públicos, no le es aplicable la intervención estatal en
cuanto al ordenamiento o criterio de para la selección de sus miembros de junta directiva como
si es posible en otras entidades de orden gremial. En ese caso Fenalco tiene autonomía total al
respecto y puede nombrar su junta directiva con total libertad.
Se logró establecer en detalle, la importancia de la implementación de un modelo de
gobierno en las entidades de carácter gremial de acuerdo con la revisión de la teoría de los
stakeholders, los principios de administración de Fayol y esencialmente basados en la teoría de
la agencia porque establece una relación principal-agente y considera la existencia de
problemas que surgen de la separación y el control de la propiedad y que en entidades como
FENALCO, se pueden presentar debido a la delegación de poder que los afiliados otorgan a la
junta y esta a su vez en los órganos de administración; también se presentan tales problemas
de agencia debido al conflicto de intereses entre las diferentes unidades de administración, a
los costos de agencia en los que incurre la organización en virtud de la existencia de los costos
de los contratos y costos de monitoreo y a la asimetría de la información que se presenta por
la complejidad de la organización al ser representante de múltiples sectores del comercio y con
un alto número de miembros integrantes de junta directiva provenientes de diferentes sectores
económicos.
Mediante la revisión de la teoría de los stakeholders se estableció la importancia de los
grupos de interés para la organización y la relevancia de su inclusión en el modelo de gobierno
en razón a que pueden afectar o verse afectados por la entidad, es necesario tener en cuenta
su existencia y buscar su participación con el objeto de generar mecanismos que garanticen
una adecuada relación en pro de la consecución de los objetivos organizacionales.
El análisis de los principios de la administración de Fayol, mostró la importancia de los
mismos ya que el eje fundamental por el cual las organizaciones, incluida FENALCO, pueden
realizar sus actividades, está vinculado con la Administración y ella requiere de una unidad de
mando, una cadena escalar, una jerarquía institucional de autoridad y responsabilidad que
86
propenda por el desarrollo de la empresa y que le permita el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos e institucionales de forma ordenada y esquemática.
Con la realización de entrevistas como fuente de información primaria se identificaron los
aspectos esenciales y elementos que se deben tener en cuenta en un modelo de gobierno para
entidades gremiales como FENALCO los cuales están estrechamente relacionados con el
liderazgo, la rendición de cuentas, la gestión de los grupos de interés, el control y la gestión de
riesgos y la divulgación como herramienta que garantice la transparencia en todas las
actuaciones de la junta directiva y la organización en general.
El resultado de las entrevistas mostró la importancia y necesidad que se tiene de un
modelo de gobierno explicito que regule a la organización y le genere una carta guía de
navegación que dé claridad en cuanto a las obligaciones, responsabilidades y derechos de
todos y que permitan lograr un ambiente adecuado de trabajo y un mayor control de las
actividades mediante la auditoria y evaluación periódica de las acciones ejecutadas en todos
los niveles de la administración, la junta directiva y sus comités.
Con la consolidación de variables y el estudio de los elementos encontrados se concluyó
que ninguno de los modelos de gobierno corporativo existentes es completamente adecuado
para implementar en FENALCO y esto se presenta en razón a que al analizar el término
“gobierno corporativo” se evidenció que su génesis está asociado estrictamente al modelo
capitalista y a las corporaciones que tienen como eje central a los accionistas y su mayor
objetivo es la maximización de la riqueza y retorno de sus inversiones; Dado que las entidades
gremiales como FENALCO no cuentan con accionistas, inversionistas o propietarios del capital
y su objeto social sin ánimo de lucro es diferente al de la hegemonía capitalista, no es posible
implementar alguno de los modelos analizados de forma literal.
Es importante mencionar que algunos de los principios estudiados en cada modelo pueden
ser usados o ajustados y así se realizó, para diseñar un modelo exclusivo para las entidades
gremiales sin ánimo de lucro. Esta conclusión, comprueba la hipótesis en relación a que
actualmente no existe un modelo de gobierno exclusivo para las entidades gremiales sin ánimo
de lucro como FENALCO.
Con la consolidación de los elementos esenciales establecidos en los principios de
gobierno y las variables definidas durante la investigación se logró el objetivo general del
87
trabajo de realizar una propuesta de modelo de gobierno para FENALCO, que cumpliera con
las características que se requieren para una organización cuya razón de ser es la
representación gremial de sus afiliados y no la obligatoria generación de excedentes como si lo
es para las empresas capitalistas tradicionales para las cuales fueron creados los modelos de
gobierno corporativo.
Cabe aclarar que en primera instancia se pretendía seleccionar o ajustar un modelo
existente que fuera aplicable a las entidades gremiales sin ánimo de lucro como Fenalco
Bogotá pero con los hallazgos realizados se logró evidenciar la imposibilidad de hacerlo de
forma general dadas las características de los modelos y la razón de la existencia de los
mismos asociados a grandes corporaciones cuyo objetivo principal es diferente en esencia al
objetivo de las organizaciones gremiales y por esta razón fue necesario realizar una propuesta
de un modelo exclusivo para este tipo de organizaciones que se adecuara a los elementos
esenciales y a su razón de ser.
Dado que alrededor del mundo no todas las organizaciones son grandes corporaciones
que se definan bajo el modelo capitalista, es recomendable persistir en la búsqueda y creación
de referentes de modelo de gobierno para entidades como fondos de empleados,
cooperativas, entidades del sector salud, entidades de servicio social, organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, universidades, fundaciones y otro tipo de empresas
que propenden por generar valor de forma diferente al que predomina en el modelo
hegemónico capitalista globalizado pero que en realidad no contiene a todos los tipos de
organizaciones del mundo. Estas organizaciones requieren modelos de gobiernos acordes,
exclusivos y aptos para sí mismas porque explícitamente no los tienen y, tal como en el caso
de FENALCO, son importantes para el desarrollo de su razón misional y el logro de sus
objetivos institucionales.
Es importante hacer claridad que si bien es cierto la federación agremia comerciantes
legalmente organizados con el fin de generar inclusión, la misma no es generalizable a otros
sectores diferentes del comercio lo que hace que las agremiaciones sean vistas como
entidades que segregan y discriminan a empresarios del orden productivo, del sector de las
exportaciones, del sector agrícola o de otros sectores y es en virtud de ello que existen
infinidad de agremiaciones de diferente índole que buscan la inclusión de aquellos que no
hacen parte de entidades como la ANDI, FENALCO, FEDEGAN, y otras entidades gremiales.
88
El ser una agremiación que lucha por la inclusión de sus afiliados no necesariamente
implica que ayude a todos los sectores, justamente porque su origen está en la defensa de
unas minorías y por tal razón es la existencia de múltiples gremios es la que permite que sea
más fácil el trabajo de inclusión específica y dedicada al crecimiento de cada sector ya que la
participación de todos los sectores en una misma agremiación acentuaría los problemas de
agencia, los conflictos de interés, la multiplicidad de principales en cuanto a agencia se refiere,
la asimetría de información y es por ello necesaria la pluralidad gremial que defienda y
propenda por cada sector y por tal razón no necesariamente puede entenderse como un
problema de exclusión el hecho de que Fenalco represente solo a los comerciantes sino que
sea visto como un sistema de inclusión depurado y especifico que sumado a la existencia de
muchos gremios, la sumatoria de todos propenden por el bienestar e inclusión de todos desde
diferentes frentes de producción que al final logran potencializar un sistema conjunto de
desarrollo gremial multisectorial siempre y cuando los objetivos misionales se desarrollen en el
marco de las buenas prácticas y mejor aún si para su ejecución se establecen códigos de
gobierno que propendan por la justa participación, la transparencia y tengan un liderazgo
adecuado que fortalezca a todos los agremiados sin discriminación y garantizando igualdad de
derechos a todos en el marco del crecimiento conjunto.
Uno de los objetivos de Colombia en el corto plazo es ingresar a la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), generadora de uno de los modelos de gobierno
corporativo más importantes del mundo y de mayor aplicación como conjunto de buenas
prácticas y para ello el camino que tiene que recorrer el país para formar parte del selecto
grupo de Naciones que componen la OCDE es largo y espinoso, ya que debe cumplir con
todos los compromisos sociales y económicos que exige el organismo aunado a que para esta
organización es esencialmente importante que las entidades estatales, cumplan con un
conglomerado de buenas prácticas y se adapte a ciertos requerimientos en cuanto a seguridad
social, cumplimiento de los deberes estatales, entre otros.
Ahora bien, la implementación de modelos de gobierno en entidades gremiales como
FENALCO que no son del estado no tiene mucha injerencia en la aceptación o no de Colombia
por parte de dicha organización. Sin embargo no obsta que implementar modelos de gobierno
puede ser un valor agregado ya que uno de los objetivos misionales de la OCDE es promover
políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo
razón por la cual si las agremiaciones los tienen, ayudan y fortalecen tal misión ya que
básicamente la esencia de la OCDE coincide con la misión de FENALCO que busca el
89
desarrollo sostenible y el fortalecimiento de la iniciativa privada y de las instituciones y que
mejor que la misma se de en medio de un ambiente de buenas prácticas.
90
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99
Anexo A: Principios de gobierno corporativo
modelo del Reino Unido (UK)
SECCIÓN A. LIDERAZGO
El papel de la Junta: Toda empresa debe estar encabezada por una junta efectiva que es
colectivamente responsable del éxito a largo plazo de la empresa.
División de responsabilidades: Debe haber una clara división de responsabilidades al frente
de la empresa entre el funcionamiento de la junta directiva y la responsabilidad ejecutiva para
el funcionamiento de la empresa de negocio. No puede existir poder absoluto
El Presidente de la Junta directiva: El presidente es responsable de la dirección de la junta y
la garantía de su eficacia en todos los aspectos de su papel.
Directores no ejecutivos: Como parte de su papel como miembros de una directiva unitaria,
los directores no ejecutivos deben constructivamente ayudar a desarrollar propuestas sobre la
estrategia de la organización.
SECCIÓN B: EFICACIA
Composición : La Junta directiva y sus comisiones deben tener el equilibrio adecuado de
habilidades, experiencia, independencia y conocimiento de la empresa para que puedan
cumplir con sus respectivas obligaciones y responsabilidades con eficacia.
Nombramientos : Debe existir un procedimiento formal, riguroso y transparente para el
nombramiento de nuevos directores de la junta. Debe existir un comité de nominaciones y los
periodos de duración en la junta no deberían ser superior a 6 años
Compromiso: Todos los directores deben ser capaces de asignar tiempo suficiente a la
empresa a cumplir sus responsabilidades con eficacia.
100
Desarrollo: Todos los miembros de la Junta Directiva deben recibir inducción y se deben
retroalimentar, actualizar y refrescar sus habilidades y conocimientos acerca de las
operaciones del negocio y del entorno.
Información y Ayuda: A la junta directiva le debe ser suministrada de manera oportuna
información de forma clara y de calidad adecuada para que pueda desempeñar sus funciones.
Evaluación : La junta directiva debe emprender una evaluación anual formal y rigurosa de su
propio desempeño, el de sus comités y directores individuales.
Reelección : Todos los directores deben presentarse a la reelección en intervalos regulares, sin
perjuicio de la continuación del cumplimiento satisfactorio.
SECCIÓN C: RENDICIÓN DE CUENTAS
Reportes Financieros y de Negocio : La junta debe presentar una evaluación justa,
equilibrada y comprensible de la posición y las perspectivas de la empresa y debe establecer
mecanismos que le permitan garantizar que la información presentada es clara.
Gestión de Riesgos y Control Interno : La junta directiva es responsable de determinar la
naturaleza y extensión de los principales riesgos que está dispuesto a asumir para el logro de
sus objetivos estratégicos. La Junta debe mantener una adecuada gestión de riesgos y
establecer un sistema de control interno.
Comité de Auditoría y auditores : La Junta directiva debe establecer acuerdos formales y
transparentes para considerar cómo deberían aplicar los reportes corporativos, la
administración de riesgos y principios de control interno para mantener una relación adecuada
con los auditores de la empresa.
SECCIÓN D: REMUNERACIÓN
Nivel y componentes de la remuneración : La remuneración de los consejeros ejecutivos
debe estar diseñado para promover el éxito de la empresa en el largo plazo. Los elementos
relacionados con el desempeño deben ser transparentes, flexibles y rigurosamente aplicados.
La remuneración de los miembros externos debe estar asociada con el compromiso y las
101
responsabilidades asignadas. No se debe pagar a los consejeros con acciones de la compañía
y para determinar dichos valores debe existir un comité de remuneraciones.
Procedimiento : Debe existir un procedimiento formal y transparente para el desarrollo de la
política de remuneración de los ejecutivos y para la fijación de los paquetes de remuneración
de los directivos. Ningún directivo debe participar en la decisión de su propia remuneración con
el fin de evitar el conflicto de interés que se puede presentar.
SECCIÓN E: RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS
Diálogo con los Accionistas : Debe haber un diálogo con los accionistas sobre la base de la
comprensión mutua de objetivos. La Junta directiva en su conjunto tiene la responsabilidad de
garantizar que haya un diálogo satisfactorio con los accionistas se lleva a cabo.
Uso constructivo de las Juntas Generales : La junta directiva debe utilizar las reuniones
generales o de asamblea para comunicarse con los inversores y para fomentar su
participación.
102
Anexo B: Principios de gobierno corporativo
modelo Australiano (ASX)
PRINCIPIO 1: SENTAR BASES SÓLIDAS PARA LA GESTIÓN Y SUPERVISIÓN.
Significa que las empresas deben establecer y divulgar las funciones y responsabilidades de la
junta directiva y la administración.
Recomendaciones:
a) Las empresas deben establecer las funciones reservadas a la junta directiva y las
delegadas a los altos ejecutivos y divulgar esas funciones.
b) Las empresas deben revelar el proceso de evaluación del desempeño de los altos
directivos.
PRINCIPIO 2: ESTRUCTURAR LA JUNTA DIRECTIVA PARA AG REGAR VALOR: Las
empresas deben tener una junta directiva con una composición, tamaño y compromiso eficaz
para cumplir adecuadamente con sus responsabilidades y deberes.
Recomendaciones:
a) La mayoría de los miembros de la junta deben ser directores independientes.
b) El presidente de la Junta directiva debe ser un director independiente.
c) Las funciones de presidente de la Junta y director general de la compañía no deben ser
ejercidas por el mismo individuo.
d) La junta directiva debe establecer un comité de nominación para verificar y evaluar la
idoneidad de los miembros que aspiren a integrar la Junta directiva o a reemplazar a
sus anteriores miembros.
e) Las empresas deben revelar el proceso de evaluación de desempeño de la Junta, sus
comités y directores individuales.
PRINCIPIO 3: PROMOVER LA TOMA DE DECISIONES ÉTICAS Y RESPONSABLES: Las
empresas deben promover activamente la toma de decisiones de forma ética y responsable.
103
Recomendaciones:
a) Las empresas deben establecer un código de conducta y revelar un resumen en
relación con:
1. Las prácticas necesarias para mantener la confianza en la integridad de la
compañía.
2. Las prácticas necesarias para tener en cuenta sus obligaciones legales y las
expectativas razonables de sus grupos de interés (stakeholders).
3. La responsabilidad y la rendición de cuentas de los individuos para informar e
investigar las denuncias de prácticas poco éticas.
PRINCIPIO 4: SALVAGUARDAR LA INTEGRIDAD DE LA INFOR MACIÓN FINANCIERA:
Las empresas deben tener una estructura eficaz para verificar de forma independiente y pueda
salvaguardar la integridad de sus reportes financieros.
Recomendaciones:
a) La junta debe establecer un comité de auditoría
b) El comité de auditoría debe estar estructurado de manera que:
1. Conste solamente de los consejeros no ejecutivos
2. Se componga de una mayoría de directores independientes
3. Este presidido por un director independiente, que no sea el presidente de la junta
4. Tenga por lo menos tres miembros.
c) El comité de auditoría debe tener una carta formal.
PRINCIPIO 5: HACER DIVULGACIÓN OPORTUNA Y EQUILIBRA DA: Las empresas deben
fomentar la divulgación oportuna y equilibrada de los asuntos de importancia relativa en
relación con la compañía.
Recomendaciones:
a) Las empresas deben establecer políticas escritas destinadas a asegurar el
cumplimiento de los requisitos de las Reglas de divulgación ASX y garantizar la
rendición de cuentas en un nivel alto ejecutivo para que el cumplimiento y divulgar esas
políticas o un resumen de esas políticas.
104
PRINCIPIO 6: RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS ACCIONIST AS: Las empresas deben
respetar los derechos de los accionistas y facilitar el ejercicio efectivo de esos derechos
Recomendaciones:
a) Las empresas deben diseñar una política de comunicación para la promoción de
comunicación efectiva con los accionistas y fomentar su participación en las reuniones
en general, y divulgar su política o un resumen de esa política a través de todos los
medios que se puedan usar para ello.
PRINCIPIO 7: RECONOCER Y GESTIONAR EL RIESGO : Las empresas deben establecer un
sistema de supervisión del riesgo y la gestión de control interno.
Recomendaciones:
a) Las empresas deben establecer políticas para la supervisión y administración de los
riesgos materiales del negocio y divulgarlas a sus grupos de interés.
b) La Junta Directiva debe requerir a la administración el diseño e implementación del
sistema de gestión de riesgos y de control interno para administrar los riesgos
materiales del negocio.
c) La junta debe revelar si ha recibido la garantía de la existencia del sistema de control de
riesgos por parte director ejecutivo (o su equivalente) y/o el director financiero (o su
equivalente), acorde a la ley.
PRINCIPIO 8: REMUNERAR DE MANERA JUSTA Y RESPONSABL E: Las empresas deben
asegurarse de que el nivel y la composición de la remuneración sean suficientes y su relación
con el rendimiento sea razonable y claro.
Recomendaciones:
a. La junta debe establecer un comité de remuneraciones.
b. Las empresas deben distinguir claramente la estructura de la remuneración de
los directores externos y de los directores ejecutivos y altos directivos de la
compañía.
105
Anexo C: Principios de gobierno corporativo
Americano (CFA)
DE LA JUNTA DIRECTIVA: Los miembros del Consejo tienen la obligación de tomar
decisiones basadas en lo que en última instancia, es mejor para el largo plazo intereses de los
accionistas y deben contar con las siguientes características i) Deber ser miembros
independientes en su mayoría para que puedan actuar con autonomía de la administración, ii)
deben contar con experiencia y conocimiento especializado del negocio iii) deben tener la
autoridad para contratar auditores o expertos externos que permitan adecuada toma de
decisiones y iv) deben tener acceso a la información clara y precisa.
Independencia de la Junta Directiva: Los miembros de la junta directiva en su mayoría
deben tener la calidad de independientes
Calificaciones y capacidad de los miembros: Los miembros del consejo deben tener las
calificaciones y capacidades y conocimiento especializado de las necesidades y de los desafíos
que enfrenta la compañía
Autoridad para contratar consultores externos : La junta y sus comités deben tener
autoridad y presupuesto para contratar consultores independientes sin necesidad de recibir la
aprobación de la administración
Comités :
Comités de Auditoria : La Junta directiva debe nombrar un comité de Auditoría de miembros
que cuenten con conocimiento especializado o énfasis en finanzas y contabilidad que pueda
supervisar ampliamente los reportes financieros de la compañía
Comité de compensaciones y remuneraciones La junta directiva debe nombrar un comité
encargado de establecer las compensaciones y remuneraciones de los miembros de la junta y
de los directivos de la compañía. Debe propender por hacerlo con transparencia y evitando los
conflictos de interés.
106
Comité de nominaciones: La empresa debe contar con un comité de nominaciones de
consejeros que se encargue del reclutamiento de los nuevos miembros de Junta directiva
independientes.
Otros Comités. La junta directiva debe contar con la posibilidad de crear otros comités,
acordes con las necesidades de la organización y de los proyectos en ejecución.
Comunicación: debe existir un mecanismo de comunicación directa de la junta con los
accionistas y estos deben poder acceder a la información cuando la requieran.
DE LA ADMINISTRACION: La administración también tiene la responsabilidad de comunicar a
los directores, inversores, y el público sobre el desempeño de la empresa, la situación
financiera, y cualquier cambio en estrategia o las iniciativas empresariales de una manera
completa, eficaz y oportuna.
Código de Ética : la compañía debe adoptar un código de ética.
Uso Personal de los Activos de la compañía : la empresa debe establecer las ocasiones en
que los activos de la organización pueden ser usados para uso personal de los
administradores.
Transparencia Corporativa :
Compensación ejecutiva: La empresa debe garantizar que las remuneraciones pagadas a los
ejecutivos clave de la gestión de la compañía (i) correspondan con las responsabilidades y
desempeño de los ejecutivos y (ii) ofrece los incentivos apropiados
Programas de Acciones de recompra y de estabilizaci ón de precios : La empresa debe
informar el tamaño, la finalidad, los medios de financiación, y la duración de los programas de
compra y recompra de acciones y los esfuerzos de estabilización de precios.
Comunicación : La empresa debe contar con los mecanismos de comunicación con accionistas
y los accionistas la posibilidad de hablar con la gerencia.
DE LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS: El valor de un título financiero está
determinado no sólo por su afirmación sobre el futuro de la empresa y los ingresos, sino
también por los derechos asociados con ese activo
107
Voto de los accionistas: La empresa debe determinar si tiene distintas clases de acciones
comunes que separan a los derechos de voto de las acciones de su valor económico es decir la
existencia de acciones comunes o preferentes. El voto puede ser secreto o público; se debe
establecer si al votar se alteran derechos de otros accionistas minoritarios o subsidiarios de la
compañía,
Propuestas de los accionistas: son generalmente de dos tipos: nominaciones y resoluciones.
Las empresas deben garantizar que las propuestas presentadas sean evaluadas y atendidas.
Entre las propuestas pueden estar, las nominaciones de nuevos miembros de junta, cambios
de políticas internas, cambios en la estructura organizacional.
108
Anexo D: Principios de gobierno corporativo
continental europeo (OCDE)
GARANTIZAR LA BASE DE UN MARCO EFICAZ PARA EL GOBIE RNO CORPORATIVO:
El marco para el gobierno corporativo deberá promover la transparencia y eficacia de los
mercados, ser coherente con el régimen legal y articular de forma clara el reparto de
responsabilidades entre las distintas autoridades supervisoras, reguladoras y ejecutoras.
Para garantizar su efectividad es necesario establecer un procedimiento legal, reglamentario
apropiado y eficaz, en el que los agentes del mercado puedan confiar en las relaciones
contractuales privadas establecidas. Este marco para el gobierno corporativo está formado por
elementos legislativos y reglamentarios,
LOS DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS:
El marco para el gobierno corporativo deberá amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de
los accionistas.
Entre los derechos fundamentales de los accionistas debe figurar el derecho a asegurarse
métodos para registrar su propiedad, ceder o transferir acciones, obtener información relevante
de forma puntual y periódica, participar y votar en las asambleas generales de accionistas,
elegir y revocar a los miembros de la Junta Directiva y participar en los beneficios de la
sociedad.
Los accionistas deben tener derecho a participar en las decisiones que impliquen cambios
fundamentales en la sociedad, y a ser debidamente informados sobre las mismas.
Debe facilitarse la participación efectiva de los accionistas en las decisiones en materia de
gobierno corporativo, tales como el nombramiento o la elección de los miembros de la Junta
Directiva y se deben establecer mecanismos para identificar a los grupos con participación
accionaria mayor y que puedan tener un control desproporcionado.
109
TRATO EQUITATIVO HACIA LOS ACCIONISTAS
El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar un trato equitativo a todos los
accionistas, incluidos los minoritarios y los extranjeros. Todos los accionistas deben tener la
oportunidad de realizar un recurso efectivo en caso de violación de sus derechos.
Todos los accionistas de una misma serie dentro de una categoría deben gozar de un
tratamiento igualitario.
Deberán prohibirse el uso de información privilegiada y las operaciones abusivas de
autocartera.
Deberá exigirse a los miembros del Consejo y a los directivos principales, que pongan en
conocimiento del Consejo cualquier interés material que pudieran tener de forma directa,
indirecta o por cuenta de terceros, en cualquiera de las transacciones o asuntos que afecten
directamente a la sociedad.
EL PAPEL DE LAS PARTES INTERESADAS
El marco para el gobierno corporativo deberá reconocer los derechos de las partes interesadas
establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos, y fomentar la cooperación activa entre
sociedades y las partes interesadas con vistas a la creación de riqueza y empleo, y a facilitar la
sostenibilidad de empresas sanas desde el punto de vista financiero.
Deberán respetarse los derechos establecidos en la ley para los stakeholders.
Deberá permitirse el desarrollo de mecanismos que favorezcan la participación de los
empleados.
En los casos en los que las partes interesadas participen en el proceso de gobierno
corporativo, éstas deberán tener un acceso puntual y periódico a información relevante,
suficiente y fiable
REVELACIÓN DE DATOS Y TRANSPARENCIA
110
El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la revelación oportuna y precisa de
todas las cuestiones materiales relativas a la sociedad, incluida la situación financiera, los
resultados, la titularidad y el gobierno de la empresa.
La información a divulgar debe incluir, como mínimo, la relativa a: resultados financieros,
titularidad de grandes grupos accionarios, política de remuneraciones, operaciones con
vinculadas, factores de riesgo, y otras cuestiones relacionadas con los grupos de interés.
La información deberá ser elaborada y divulgada con arreglo a normas de alta calidad en
materia de contabilidad y revelación de información financiera y no financiera
Debe existir un auditor competente y cualificado para llevar a cabo la auditoria anual con el fin
de garantizar la veracidad de las cifras
El marco para el gobierno corporativo deberá complementarse con un planteamiento efectivo
que prevea y promueva la disponibilidad de un análisis o de asesoramiento por parte de
analistas, corredores, agencias de calificación y similares, que pudieran ser de interés para los
inversores a la hora de adoptar decisiones
LAS RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO.
El marco para el gobierno corporativo deberá garantizar la orientación estratégica de la
empresa, el control efectivo de la dirección ejecutiva por parte del Consejo y la responsabilidad
de éste frente a la empresa y los accionistas.
Los miembros del Consejo deberán actuar disponiendo siempre de la información más
completa, de buena fe, con la diligencia y atención debidas y en el más alto interés de la
sociedad y de los accionistas.
El Consejo deberá aplicar unos niveles de ética muy elevados. Deberá tener siempre en cuenta
los intereses de las partes interesadas.
El Consejo deberá desempeñar determinadas funciones clave, que incluyen: revisión y
orientación de la estrategia, revisión de presupuestos anuales, definir la política de gestión de
riesgos y el control de todas las demás actividades ejecutadas por la administración.
111
La selección, la retribución, el control y, en su caso, la sustitución de los directivos principales, y
la supervisión de los planes de sucesión.
Garantizar la formalidad y transparencia del proceso de propuesta y elección de los miembros
del Consejo
El control y gestión de conflictos potenciales de interés entre directivo, miembros del Consejo y
accionistas, incluida la utilización indebida de los activos de la empresa y los abusos en
operaciones de partes vinculadas.
Garantizar la integridad de los sistemas de presentación de informes contables y financieros de
la sociedad, incluida la auditoría independiente, y la disponibilidad de sistemas de control
adecuados.
112
Anexo E. Definición de los Stakeholders a través
de la historia.
Fuente: Mitchel, Agle, & Wood 1997
AUTOR CONCEPTO
Stanford memo, 1963 " aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir " (citado en Freeman y Reed, 1983, y Freeman , 1984)
Rhenman, 1964 " están en función de la empresa con el fin de alcanzar sus metas personales y de quien la firma depende para su existencia " ( citado en Nasi , 1995)
Ahlstedt & Jahnukainen, 1971 " impulsados por sus propios intereses y objetivos son los participantes en una empresa , y en función de este modo en él y quien por su causa que la empresa está en función " ( citado en Nasi , 1995 )
Freeman & Reed, 1983: 91 "amplio", " puede afectar a la consecución de los objetivos de una organización o que se ve afectada por la consecución de los objetivos de una organización " " Estrecha : " " en el que la organización depende para su supervivencia ""
Freeman & Gilbert, 1987: 397 puede afectar o es afectado por un negocio
Cornell & Shapiro, 1987: 5 " demandantes " que tienen "contratos"
Evan & Freeman, 1988: 75-76 tienen un interés en o reclamo en la empresa
Evan & Freeman, 1988: 79 " beneficiarse de o están dañados por , y cuyos derechos pueden ser violados o respetado por , acciones corporativas
Bowie, 1988: 112, n. 2 " sin cuyo apoyo la organización dejaría de existir "Alkhafaji, 1989: 36 grupos a los que la empresa es responsable
Carroll, 1989: 57 " afirma tener una o más de estas clases de participaciones " - " que van desde un interés a un derecho (legal o moral) a la propiedad o título legal de los activos o la propiedad de la empresa "
Freeman & Evan, 1990 "titulares de contratos"Thompson et al., 1991: 209 "quienes estan en una relación con la organización"
Savage et al., 1991: 61 " tiene un interés en las acciones de una organización y ... la capacidad de influir "
Hill & Jones, 1992: 133 " constituyentes que tienen un reclamo legítimo de la empresa ... establecidos a través de la existencia de una relación de intercambio " que suministran " la empresa con recursos críticos ( contribuciones ), y en cambio cada uno espera que sus intereses sean satisfechos ( por incentivos ) "
Brenner, 1993: 205 "tener alguna relación legítima , no trivial con una organización [como ] las operaciones de cambio , los impactos de acción y responsabilidades morales"
Carroll, 1993: 60 " afirma tener uno o más de los tipos de participaciones en negocios" -puede ser afectado o afectar
Freeman, 1994: 415 los participantes en " el proceso humano de la creación de valor conjunta"Wicks et al., 1994: 483 Interactuan y dan sentido y definición a la corporación
Langtry, 1994: 433 la empresa es significativamente responsable de su bienestar , o tienen un derecho moral o legal sobre la firma
Starik, 1994: 90 pueden y están haciendo conocido su verdadero interes" - " o pueden ser influenciados por , o son o potencialmente influenciadores de , alguna organización "
Clarkson, 1994: 5 " soporta algún tipo de riesgo como resultado de haber invertido una cierta forma de capital humano o financiero , algo de valor, en una empresa " o " se colocan en situación de riesgo como consecuencia de las actividades de una empresa "
Clarkson, 1995: 106 " tener o reclamar , propiedad , derechos o participaciones en una empresa y sus actividades
Nasi, 1995: 19 " interactuan con la empresa y por lo tanto hacer que su funcionamiento sea posible
Brenner, 1995: 76, n. 1 " son o podrían afectar o ser afectados por la empresa / organización "
Donaldson & Preston, 1995: 85 " personas o grupos con intereses legítimos en los aspectos procesales y / o sustantivos de la actividad empresarial"
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Anexo F. Principios y Categorías Comunes de Gobiern o Corporativo
Fuente: Elaboración Propia
PRINCIPIO CATEGORÍA
Papel de la JuntaBases solidas de
gestión y supervisión
Funciones clarasEstrategia y
valoresPlan estratégico Junta Directiva
Miembros mayoría independientes
Marco eficaz para gobierno corporativo
Definición de la Estrategia
Junta directiva Redes Junta directiva Centralizada
División de responsabilidades
Estructura de Junta que agregue valor
Separación CEO y chairman
Liderazgo TransparenciaExperiencia y conocimiento
Responsabilidad de la Junta
Responsabilidad legal
Decisiones basadas en
dialogo
No hay independientes o
externos
Responsabilidad del presidente de JD
Código de conducta
Código de ética Buena FeTamaño numeroso
de miembros Jefe de Familia eje
central
Directores no ejecutivos
Toma de decisiones ética y
responsable
Directores independientes
Ética en las decisiones
Ceremonial Decisiones intuitivas
Composición de la junta
Balanza de poderes
Equilibrio de poder
AdministraciónNo hay
independientes o externos
Gestión paternalista
ReelecciónÉtica en las decisiones
CompromisoExamen anual de
solvencia
Garantizar negocio en
marcha
Revisión de presupuestos
Información y ayuda SelecciónSelección del administrador
TecnologíaAdquisición de
tecnología
CumplimientoResponsabilidad
legal
NombramientosComité de
nombramientosComité de
nominacionesJunta de
nombramientosComité de
nombramientosComité de
NominacionesTransparencia en
elección de nuevos
Remuneraciones RemuneraciónNivel y
componentes de Remuneración
Remuneración justaComité de
remuneracionesComité de
remuneracionesPolíticas de
remuneración
Evaluación de juntaEvaluación de
juntaEvaluación de Desempeño
Evaluación de la Junta directiva
Comité de auditoria Supervisión Comité de auditoria Control Comité de auditoria AuditoriaComité de
auditoria externo
FinancierosRendición de
cuentasReportes financieros
Rendición de cuentas
Resultados Financieros
Transparencia corporativa
Integridad de la información financiera
Integridad de la información
contable
Revelación de datos y
transparencia
Resultados financieros y no
financieros
Desempeño de la compañía
Evaluación de la administración
GestionRendición de
cuentasControl de
conflictos de interés
PrimariosGestión de
stakeholdersRespeto por los
stakeholdersDerechos de los
stakeholdersRepresentación y
participación
Relación de dialogoPropuestas de los accionistas
Derecho al voto IgualdadRepresentación y
participación
SecundariosDerecho de participación
Agencias de calificación externa
Participación de los empleados
Gestion del riesgo
Gestión de riesgos y control interno
Reconocimiento y gestión del riesgo
Sistema de gestión de riesgos
Administración de riesgos
Gestión del riesgo
AuditoriaControl interno
Factores de riesgo
Politicas Políticas clarasProcedimientos
internosProcesos y protocolos
Uso adecuado de activos
Comunicación Dialogo permanenteComunicación permanente
ComunicaciónComunicación permanente
Información claraDivulgación oportuna
Disponer de Información clara
Acceso a la información
Comunicación
DivulgacionProcedimiento de
divulgación de información
Transparencia de información
Trato equitativo hacia los
accionistasStakeholders Stakeholders
Control y gestión de
riesgos
Divulgacion y Comunicación
Rendición de cuentas
Gestión de los Stakeholders
Relaciones con los accionistas
Relaciones con grupos de interés
MODELO CONTINENTAL EUROPEO
KEIRETSU MODELO ASIATICO
Liderazgo
Junta Directiva Liderazgo
Eficacia Eficacia
Auditoria
UK (REINO UNIDO) AUSTRALIA COMMONWEALTH MODELO AMERICA NO CAF
114
Anexo G Ficha técnica entrevistas.
115
Anexo H Cuestionario de las entrevistas
El Financial Reporting Council (1992), define el Gobierno Corporativo como “el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”; Sanabria (2006) considera el GC como Instrumento de regulación empresarial, mediante el cual las organizaciones mismas fijan, de manera autónoma y responsable, los parámetros que sirven para mediar las relaciones entre los actores organizacionales. Acorde con las definiciones:
1. ¿Considera usted que el gobierno corporativo es importante para las entidades gremiales?
2. ¿Considera que los estatutos de la Entidad Gremial cubren todos los aspectos esenciales relacionados con gobierno corporativo?
3. ¿Considera que el tamaño y la composición de la Junta Directiva es adecuada para las necesidades de la entidad gremial de la que usted es miembro, o que usted conoce?
Algunos modelos de gobierno corporativo como el europeo y el anglosajón recomiendan la participación en las Juntas Directivas de miembros independientes o externos mientras que el modelo Asiático prefiere que todos sean internos.
4. ¿Considera que sería recomendable que en las entidades gremiales existan miembros externos o independientes?
5. ¿Cree usted que existe suficiente claridad en las funciones que debe desarrollar la Junta Directiva de la entidad gremial?
6. ¿Es posible establecer el punto exacto en la que las funciones de la Junta Directiva se convierten en Co-administración la cual esta generalmente prohibida en las entidades gremiales?
7. ¿Considera que en las juntas directivas de las entidades gremiales que usted conoce, todos los integrantes de la misma ejercen el liderazgo estratégico de forma adecuada?
116
8. ¿Considera que estatutariamente existen mecanismos para mitigar los conflictos de interés que se puedan presentar en la entidad gremial?
Dado que las entidades gremiales requieren servicios e insumos para su adecuado funcionamiento.
9. ¿Considera que existen los mecanismos adecuados para garantizar la óptima selección de dichos proveedores teniendo en cuenta que los integrantes de las juntas directivas de las entidades gremiales pueden ser proveedores de la misma?
10. ¿Considera que los mecanismos de elección establecidos estatutariamente, garantizan la selección de los mejores candidatos para la integración de la Juntas directivas de las entidades gremiales que usted conoce?
En caso de que en las entidades gremiales que usted conoce prevean la necesidad de comités de apoyo. 11. En su concepto ¿son suficientes y acordes con las necesidades de la organización? Si su respuesta en NO, ¿Cuáles comités de apoyo deberían tener?
12. En su opinión, ¿existe una adecuada auditoria de las decisiones tomadas por:
a) ¿la Junta Directiva?
b) ¿los comités de apoyo (si existen)?
c) ¿La Administración?
13. ¿Considera relevante para un modelo de gobierno en entidades gremiales que se incluyan elementos que permitan evaluar periódicamente la gestión de las Juntas Directivas y de los Comités (si existen)?
14. ¿Cree usted que es pertinente la existencia de elementos asociados a la Rendición de Cuentas, en un modelo de gobierno para entidades gremiales?
Si la respuesta anterior es negativa pase a la siguiente pregunta.
15. ¿Qué tipo de informes relevantes se deberían emitir por parte de los entes como la Junta los comités y la administración?
Acorde con Freeman & Redd (1983), Un stakeholder es “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la realización de los objetivos de una empresa” Los principales stakeholders existentes son los clientes, proveedores, empleados, accionistas entre otros. Acorde con la definición mencionada
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16. ¿Considera relevante para la entidad gremial tener en cuenta los stakeholders?
17. ¿Cuáles son los stakeholders que considera que deben ser tenidos en cuenta por la organización?
18. ¿Considera que los stakeholders mencionados por usted deben participar activamente en la toma de decisiones de organización?
19. ¿Considera usted que existen factores de riesgo externos o internos que puedan afectar a las entidades gremiales?
20. ¿Considera que el modelo de gobierno corporativo para entidades gremiales debe incluir elementos relevantes, políticas y mecanismos que permitan gestionar el riesgo que pueda afectar a la entidad gremial?
Como principio fundamental en algunos modelos de gobierno (OCDE, CFA, Modelo Continental), se establece la obligatoriedad de la existencia de políticas de divulgación y comunicación, mientras que en modelos de gobierno Asiático de familia no es tan importante. Acorde con esto.
21. ¿Considera pertinente para las entidades gremiales la existencia de políticas de divulgación y comunicación en su modelo de gobierno?
22. ¿Cree conveniente la existencia de herramientas que permitan mantener una comunicación activa con los grupos de interés?
23. Que elementos adicionales considera importantes a la hora de establecer un modelo de gobierno para entidades gremiales
24. Si tiene aportes en relación con el tema que no fueron abordados y considera pertinentes por favor menciónelos:
Fin del documento.
