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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE PSICOLOGÍA,
RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
MAESTRÍA EN GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
RELACIÓN DE MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA DE
GASES INDUSTRIALES Y MEDICINALES OXIMAN - AREQUIPA 2017
Tesis presentada por el Licenciado:
Carlos Rafael JUSTO OVIEDO
Para obtener el Grado Académico de
Magíster en Ciencias: Relaciones
Industriales con mención en Gerencia
Estratégica de Recursos Humanos.
AREQUIPA – PERÚ
2018
INDIC
i
DEDICATORIA
A dios
ii
AGRADECIMIENTOS
iii
ÍNDICE
Pág.
RESUMEN v
ABSTRAC vi
INTRODUCCION vii
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3
1.2 JUSTIFICACIÓN 4
1.3. OBJETIVOS 7
1.3.1 Objetivo General 7
1.3.2 Objetivos Específicos 7
1.4 HIPÓTESIS 8
1.5 VARIABLES E INDICADORES 8
1.5.1 Variables 9
1.5.2 Indicadores 8
1.6 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES 9
1.7 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES 11
CAPÍTULO II
REVISIÓN LITERARIA DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 12
2.2 MARCO TEÓRICO 25
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 92
3.1.1. Diseño. 92
3.1.2. Tipo de investigación 92
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA 93
iv
3.2.1. Población 93
3.2.2. Muestra 94
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS 95
3.3.1 Técnicas 95
3.3.2 Instrumentos 95
3.4 ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS 96
3.5 MATRIZ DE CONSISTENCIA. 96
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. RESULTADOS E INTERPRETACIONES DE ENCUESTA
APLICADA A TRABAJADORES SOBRE LA VARIABLE
MOTIVACION INTRINSECA. 98
4.2. RESULTADOS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL. 110
4.3. CORRELACION DE SATISFACIÓN LABORAL CON LAS DIMENSIONES
DE LA VARIABLE MOTIVACION INTRINSECA 107
CONCLUSIONES 134
SUGERENCIAS 137
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 138
ANEXOS 142
v
RESUMEN
El estudio titulado “Relación entre la motivación intrínseca y la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales
OXIMAN Arequipa 2017”, estuvo centrada en la descripción, interpretación y
posterior análisis de los indicadores de la motivación intrínseca en los
trabajadores de esta organización tales como el locus de control, la motivación
Intrínseca al conocimiento, la motivación intrínseca – autodeterminación, la
desmotivación, la motivación integral-laboral de los trabajadores; por otro lado
los indicadores de la satisfacción laboral, referidos a las condiciones físicas,
beneficios laborales, políticas administrativas, relaciones sociales, desarrollo de
personal, desempeño de tareas, en relación con el clima laboral, dichos
trabajadores percibieron y valoraron la satisfacción en su centro laboral.
Los principales métodos utilizados fue el inductivo, para clasificar y ordenar la
información obtenida en la investigación y determinar las regularidades que
presentan estos datos; el deductivo y el método estadístico para la ordenación,
sistematización y valoración de los datos. La investigación se basó en una
población de 145 trabajadores, con un margen de error de 5 % y 95% de
confianza, obteniendo una muestra de 105 personas que laboran en esta
empresa. Se utilizó la técnica de la encuesta, para lo cual se adaptaron los
respectivos instrumentos (cuestionarios) debidamente validados, luego del
recojo de la información se realizó el procesamiento, interpretación, análisis y
discusión de los datos obtenidos para establecer conceptos, enunciados y en
base a ellos arribar a conclusiones certeras; los resultados han sido obtenidos
con el uso de una metodología cuantitativa, mediante el análisis de contenido y
de campo cuyas principales conclusiones señalan que si existe una
significativa relación entre la motivación intrínseca y los factores de
satisfacción laboral de los trabajadores de la citada empresa industrial.
Palabras clave: motivación, intrínseca, satisfacción laboral, trabajadores.
vi
ABSTRAC
The study entitled "Relationship between the intrinsic motivation and the job
satisfaction of the workers of the company of industrial and medicinal gases
OXIMAN Arequipa 2017", was centered in the description, interpretation and
later analysis of the indicators of the intrinsic motivation in the workers of this
organization such as the locus of control, the intrinsic motivation to knowledge,
the intrinsic motivation - self-determination, the demotivation, the integral-labor
motivation of the workers; On the other hand, the indicators of job satisfaction,
referred to the physical conditions, labor benefits, administrative policies, social
relations, personnel development, performance of tasks, in relation to the work
environment, said workers perceived and valued the satisfaction in their center
labor.
The main methods used were the inductive, to classify and order the
information obtained in the investigation and determine the regularities that
these data present; the deductive and the statistical method for the ordering,
systematization and valuation of the data. The research was based on a
population of 145 workers, with a margin of error of 5% and 95% confidence,
obtaining a sample of 105 people who work in this company. The survey
technique was used, for which the respective instruments (questionnaires) duly
validated were adapted, after the information was collected, the processing,
interpretation, analysis and discussion of the obtained data was carried out to
establish concepts, statements and base to them arrive at accurate
conclusions; the results have been obtained with the use of a quantitative
methodology, through content and field analysis whose main conclusions
indicate that there is a significant relationship between intrinsic motivation and
factors of job satisfaction of the workers of the aforementioned industrial
company.
Keywords: motivation, intrinsic, job satisfaction, workers
vii
INTRODUCCIÓN
El estudio titulado “Relación entre la motivación intrínseca y la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales
OXIMAN Arequipa 2017” tiene como propósito revelar problemas al interior de
esta importante empresa industrial del sur del país, respecto a la motivación
que reciben los trabajadores por parte de sus empleadores o superiores y
consecuentemente la repercusión en la satisfacción laboral del personal que
labora en ella.
El estudio permitió conocer la relación de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral en el personal de esta importante empresa del sur del país
cuyos resultados son significativos para la gerencia, directivos y supervisores a
fin que se desarrollen estrategias y acciones para solucionar problemas que
estarían afectando la satisfacción laboral de sus trabajadores.
En el primer capítulo se determina el problema de la investigación.
Comprende el análisis de la situación problemática, para tal efecto se realizó un
diagnóstico sobre la realidad existente en la referida organización, a partir de
ello se realizó el planteamiento del problema, cuyo objetivo principal es
determinar la relación de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la empresa. En el mismo capítulo se esboza las respectivas
viii
hipótesis, variables e indicadores que nos guían la investigación hacia la
búsqueda de información.
El segundo capítulo se establece el marco teórico, contiene los
antecedentes de la investigación, tanto a nivel local, nacional e internacional;
posteriormente se desarrolló las bases teóricas, con temas relacionadas a
nuestro estudio y que nos sirven de sustento para hacer el respectivo análisis;
se ha recurrido a teorías útiles de autores de reconocida trayectoria en temas
de motivación, recursos humanos y satisfacción laboral.
En el tercer capítulo se precisa la metodología de la investigación. Se
especifica el tipo de investigación y el diseño al cual corresponde el estudio.
Respecto a la muestra se tomó la cantidad de 105 personas de una población
de 145 trabajadores considerando un margen de 5% de error y 95% del nivel
de confiabilidad.
Así mismo se ha determinado las técnicas e instrumentos utilizados para
el recojo de la información de campo. Se empleó dos instrumentos (encuestas)
con su respectiva validez que dan soporte y nos permite tener mayor certeza
de la información recogida.
En un cuarto capítulo se exponen los resultados y la discusión. A través
de tablas y figuras se ilustran los resultados, los cuales se interpretan y
analizan detalladamente; en un primer lugar se presenta lo relacionado a
motivación intrínseca y posteriormente se presentan datos recogidos de la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa OXIMAN.
ix
Culminado las presentaciones de los resultados se realiza una
exposición por dimensiones de ambas variables y al final las respectivas
correlaciones para luego demostrar las regularidades y relaciones que
presentan ambas variables que nos permite probar la hipótesis planteada.
En el criterio sintético se consignan las conclusiones y
recomendaciones pertinentes. Finalmente, se nominan las referencias
bibliográficas y se insertan los anexos que corresponden a la investigación y
que fueron de mucha utilidad para la comprensión y desarrollo del estudio.
1
CAPÍTULO I
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La motivación de los trabajadores en las organizaciones es un problema muy
frecuente en nuestro medio, la mayoría de las organizaciones carecen de
programas efectivos que les ayude a solucionar situaciones de desmotivación y
la baja moral de sus trabajadores. En estas circunstancias es necesario en
primer lugar conocer la forma como se está motivando a los trabajadores en
las organizaciones, de igual forma conocer el nivel de satisfacción de los
trabajadores en sus organizaciones, y a partir de ello pretender establecer una
relación entre estos dos aspectos tan importantes en la vida laboral.
En el ambiente específico de la ciudad de Arequipa, también se observa
la existencia del problema en estudio, ya que vivimos en medio de una
sociedad en constante evolución, más aún al referirnos a las organizaciones,
es por esta razón consideramos que los cambios acelerados es lo que provoca
que la gente no se sienta satisfecha con lo que sucede en su entorno laboral.
Como consecuencia esta dificultad también se presenta el mismo panorama
en la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN, en el desarrollo
diario de las actividades propias de la organización.
2
La mayoría de los trabajadores, muestran cierto comportamiento algo
negativo, otras veces un comportamiento muy alterado, cada colaborador hace
su trabajo de la mejor manera posible, pero llegan a un punto de saturación en
donde cada uno se pone a la defensiva, tal vez podría deberse a factores tan
simples como los horarios de ingreso, tiempo del almuerzo, etc. Lo cierto es
que se ha convertido en una especie de ciclo que cada día se repite, y de esta
manera ha venido mermando la salud emocional de los trabajadores.
En la mayor parte de las organizaciones con mayor o menor frecuencia
muestran una constante preocupación por ensayar ciertas formas de
motivación entre los trabajadores para lograr los objetivos organizacionales,
ello constituye un aspecto básico para alcanzar sus objetivos que coadyuvan a
una mayor satisfacción y permanencia de los miembros en la organización.
Actualmente las empresas de todos los rubros toman en cuenta la
satisfacción laboral para mejorar la calidad de servicios o productos brindados
al público consumidor, la satisfacción laboral en una empresa impacta
directamente en el buen desempeño y competitividad de sus trabajadores.
En la empresa objeto de estudio, en los últimos tiempos, se ha notado
cierta insatisfacción por la motivación que reciben los trabajadores, así mismo
las relaciones entre compañeros se ven deterioradas frecuentemente, los
trabajadores manifiestan no sentir satisfacción en su trabajo, les resulta
aburrido y hasta cierto punto molesto.
Por otro lado los factores motivacionales tanto internos como externos
podrían estar afectando la satisfacción laboral del personal administrativo, en
3
virtud que los trabajadores perciben que no gozan de cierta libertad en la toma
de decisiones, tampoco se les otorga reconocimientos y por momentos no
sienten el apoyo y respaldo de sus colegas.
A partir de estos planteamientos expuestos, se pretende buscar la relación de
la motivación intrínseca y la satisfacción laboral de los trabajadores de la
Empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN con la finalidad de poder
desarrollar acciones o programas sobre motivación que contribuyan a una
mejor percepción de la satisfacción laboral de los trabajadores de la citada
empresa.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cuál es la relación de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral
de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales
OXIMAN - Arequipa 2017?
INTERROGANTES ESPECÍFICAS
¿Cómo es la motivación intrínseca en los trabajadores de la empresa
de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa?
¿Cómo es la satisfacción laboral de los trabajadores en la empresa de
gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa?
¿Cómo es la relación locus de control y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN
- Arequipa?
4
¿Cómo es la relación de la motivación intrínseca al conocimiento y
autodeterminación con la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa?
¿Cómo es la relación de la motivación integral-laboral y la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa?
¿Cómo es la relación de la desmotivación y la satisfacción laboral de
los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales
OXIMAN - Arequipa?
1.2 JUSTIFICACIÓN
La presente investigación brinda posibles soluciones y respuestas a los
problemas que han ido aconteciendo, tales como la desmotivación, el estrés
laboral, la baja moral de los trabajadores que perjudica el desempeño laboral
de los trabajadores, por ello esta investigación beneficia en primer lugar a los
trabajadores y gerentes de la empresa productora de gases industriales y
medicinales OXIMAN, para que puedan realizar planes de capacitación y de
liderazgo que motiven a sus trabajadores y lograr en óptimo rendimiento
laboral.
En nuestro interés personal, el presente trabajo es importante porque
aborda la motivación y en particular su vinculación con la problemática del
desempeño laboral. Asimismo ayuda a detectar otros problemas conexos,
cuya solución beneficiará a los trabajadores y la propia organización.
5
La relevancia social de la presente investigación es resolver las
incomodidades que aquejan a los colaboradores, las cuales al mismo tiempo
son transmitidos a los usuarios, debido a que si dichos colaboradores no se
sienten en un buen ambiente laboral ni mucho menos de una manera cómoda
con todo lo que les rodea, ello será notorio al momento de desenvolverse con
el público externo a la institución, es por ello que mediante este estudio
podremos conocer cómo están relacionados la motivación y la satisfacción
laboral de los trabajadores de OXIMAN lo que permitirá solucionar problemas y
alcanzar todos los objetivos propuestos.
Respecto a las relaciones interpersonales es un tema que viene siendo
difundido no hace más de dos décadas atrás; recientemente ha cobrado gran
importancia puesto que más satisfactoria sea la percepción que tengan las
personas de las relaciones interpersonales en las empresas, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos expresen hacia la
institución.
Consideramos que las relaciones interpersonales, son un aspecto muy
importante ya que funcionan no solo como medio para alcanzar objetivos en
común sino con un fin en sí mismo, los valores interpersonales se construyen a
través de la permanente interacción de sus colaboradores.
Al respecto Gordon (2004) tiene un gran aporte al presente estudio al
mencionar que los valores interpersonales son motivaciones que van a guiar el
comportamiento humano y las relaciones sociales. Es de nuestro interés en
6
investigar la relación de los valores interpersonales y la satisfacción laboral de
del estudio nos permitirá saber si es posible implementar programas enfocados
en desarrollar favorablemente dichas relaciones para de esta manera poder
contribuir a una mejor percepción de la satisfacción laboral dentro de las
organizaciones, con el fin de optimizar el desarrollo organizacional.
Esta investigación se justifica por constituir un aporte en la
Administración y personal de planta de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN. En este sentido determinaremos los niveles de
satisfacción laboral del personal que labora en esta organización dada la
importancia.
Según Robbins (2004), el estudio de la satisfacción laboral como
fenómeno vinculado a actitudes y la relación de estas con el comportamiento y
los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad
reconocido por cada vez más investigadores. Es de suma importancia conocer
si los trabajadores a cargo de llevar la misión dentro de la empresa están
satisfechos con ella, para obtener un paso hacia alcanzar un nivel óptimo de
productividad.
Esta investigación se enmarca en el ámbito de la las relaciones
interpersonales de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN de
Arequipa, para poder establecer estrategias adecuadas de selección,
tratamiento y adecuación de la información entre sus distintos niveles y
miembros de la institución que repercutirá en la satisfacción laboral de los
mismos. Es decir, se trata de establecer una relación directa entre la
7
motivación y nivel de satisfacción laboral.
Es así como la presente investigación es relevante, pues pretende
detectar el nivel de motivación intrínseca de los trabajadores y la satisfacción
laboral percibido y experimentado por los trabajadores participantes, porque en
la medida que se compruebe deficiencias en la relaciones interpersonales,
entonces, estaremos en condiciones de proponer alternativas para aumentar el
grado de satisfacción laboral que induzca satisfactoriamente a un mejor
desempeño de las actividades del personal de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Determinar la relación de la motivación intrínseca y la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa 2017..
1.3.2 Objetivos Específicos:
a) Identificar la motivación intrínseca en los trabajadores de la empresa de
gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
b) Precisar la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de
gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
c) Determinar la relación locus de control y la satisfacción laboral de los
trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN
8
- Arequipa.
d) Establecer la relación de la motivación intrínseca al conocimiento y
autodeterminación con la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
e) Determinar la relación de la motivación integral-laboral y la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa.
f) Determinar la relación de la desmotivación y la satisfacción laboral de
los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales
OXIMAN - Arequipa.
1.4 HIPÓTESIS
Si existe una significativa relación de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
1.5 VARIABLES E INDICADORES
1.5.1 Variables
Variable X: motivación intrínseca
Variable Y: satisfacción laboral
1.5.2 Indicadores
a) Motivación Intrínseca laboral
Locus de control:
9
Motivación Intrínseca al conocimiento:
Motivación intrínseca – autodeterminación:
Desmotivación:
Motivación integral-laboral:
b) Satisfacción laboral
Condiciones físicas y/o materiales
Beneficios laborales y/o remunerativos
Políticas administrativas
Relaciones sociales
Desarrollo personal
Desempeño de tareas
Relación con la autoridad
1.6 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
Motivación intrínseca:
Son aquellos que implican relaciones de un individuo con los demás. Tal
tipo de valores tiene una gran relevancia en el ajuste personal, social,
familiar y profesional del individuo. Los principales son estímulo,
conformidad, reconocimiento, independencia, benevolencia, liderazgo.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Valores-Interpersonales/
45839397.html
Satisfacción laboral:
La satisfacción en el trabajo, se puede |definir de manera muy genérica,
como la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que
10
las personas desempeñan son mucho más que actividades que realizan,
pues además requiere interacción con los colegas y con los gerentes,
cumplir con los reglamentos organizacionales así como con sus
políticas, cumplir con los estándares de desempeño, sobrevivir con las
condiciones de trabajo, entre muchas otras cosas. Keith Davis y John
Newstrom definen Satisfacción Laboral como: “El conjunto de
sentimientos y emociones favorable o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo (p. 276).
11
1.7 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
PROBLEMA VARIABLES INDICADORES ITEMS
Relación de la
motivación
intrínseca y la
satisfacción laboral
delos trabajadores
de la empresa de
gases industriales
y medicinales
OXIMAN Arequipa
2017
Motivación
intrínseca
Locus de control: .
1, 6, 11, 16, 21, 25
Motivación Intrínseca al conocimiento:
2, 7, 12, 17, 22.
Motivación intrínseca – autodeterminación:
3, 8, 13, 18, 23.
Desmotivación:
4, 9, 14, 24.
Motivación integral-
laboral:
5, 10, 15, 19, 20.
Satisfacción
Laboral
Condiciones físicas
y/o materiales
1, 2, 3, 4, 5
Beneficios
Laborales y/o
remunerativos
6, 7, 8, 9
Políticas
Administrativas
10, 11, 12, 13, 14
Relaciones sociales 15, 16, 17, 18
Desarrollo personal 19, 20, 21, 22, 23,
24
Desempeño de
tareas
25, 26, 27, 28, 29,
30
Relación con la
autoridad
31, 32, 33, 34, 35,
36
12
CAPÍTULO II
REVISIÓN DE LA LITERATURA DE LA INVESTIGACÓN
2.1. ANTECEDENTES
Realizada la búsqueda de información a nivel Regional, Nacional e
Internacional, referente a antecedentes de investigaciones realizadas
relacionadas con el tema materia de la presente tesis, se tienen los siguientes
resultados:
2.1.1 A nivel internacional
Guevara D., Wilmer (2008) Tesis: “Evaluación de La Satisfacción Laboral de
los (las) Trabajadores(as) de una empresa petrolera”. Maturín, Monagas
Junio/Noviembre 2008. República Bolivariana de Venezuela. Universidad
Experimental de Guayana. Vicerrectorado Académico. Coordinación General
de Investigación y Postgrado. Postgrado en Salud Ocupacional. Especialidad
en Salud Ocupacional. Mención Medicina del Trabajo.
Conclusiones: Las conclusiones de la investigación, según los datos
arrojados mediante el proceso de recolección de la información y el análisis de
resultados, son las siguientes: En esta empresa, los parámetros evaluados
13
constituyeron elementos importantes que permitieron configurar el perfil de
satisfacción laboral de los trabajadores estudiados, encontrándose que la
mayoría de los índices computados evidenciaron un bajo nivel de satisfacción
en la fuerza laboral en el grupo expuesto. La empresa tiene una población
importante de adultos jóvenes, con experiencia laboral, evidenciando que este
medio de producción cuenta con talento humano joven y experimentado,
quienes tienen todavía varios años de carrera profesional por cumplir. Por
ende, la empresa debería proveer las mejores condiciones para obtener el
mayor nivel de satisfacción, a fin de reducir las probabilidades de absentismo y
migración hacia otras empresas.
Las respuestas aportadas por los grupos estudiados son compatibles
con los valores encontrados en los índices de Satisfacción General y Global, lo
cual demostró la relación existente entre la percepción que tienen los
trabajadores de su trabajo, las características organizativas y las condiciones
que están presentes en la empresa para el desempeño de sus funciones.
El Índice Global de Satisfacción Laboral evidenció que existen
diferencias significativas entre la apreciación de los grupos control y
experimental sobre el asunto estudiado, lo cual justifica la implementación de
medidas correctivas en la organización del trabajo y la mejora de los programas
de Calidad de Vida existentes a través de la gestión de la Gerencia de
Recursos Humanos, con el fin de propiciar el aumento del bienestar psíquico
social del trabajador, lo cual contribuiría positivamente en la productividad
general. El análisis cualitativo de los datos recolectados, relativo a las
14
experiencias más satisfactorias y las más insatisfactorias de los sujetos de
estudio permitió identificar aquellos factores que consideraron influyentes en la
definición de una relación de trabajo productiva y acorde con sus expectativas.
El grupo experimental calificó como factores de mayor satisfacción en su vida
laboral el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo y la promoción. Del mismo
modo, el grupo control estimó como los mayores satisfactores en su pasada
experiencia laboral el logro, el trabajo en sí mismo y la responsabilidad.
Zavala Fernández, Omar (2014) Tesis:“Motivación y satisfacción laboral en el
centro de servicios compartidos de una empresa embotelladora de bebidas”.
Instituto Politécnico Nacional. Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería
y Ciencias Sociales y Administrativas. Sección de estudios de posgrado e
investigación. México D.F. - 2014.
Conclusiones: La motivación y satisfacción laboral al interior de las
organizaciones ha sido un tema de estudio recurrente por parte de las
empresas. Schermerhorn, Hunt, Osborn y Bien (2010), mencionan que los
gerentes pueden inferir la satisfacción laboral de sus colaboradores
observando cuidadosamente e interpretando lo que las personas dicen y hacen
mientras realizan sus actividades. Las entrevistas y los cuestionarios pueden
ser útiles para darle mayor formalidad a la evaluación de los niveles de
satisfacción laboral. Este trabajo de investigación tuvo dos propósitos
principales: en primer lugar, la elaboración de un instrumento de medición de
satisfacción y motivación laboral al interior de las organizaciones.
15
En segundo lugar, tomando como referencia los resultados arrojados
por el instrumento de medición, se intentó verificar si existen diferencias en la
motivación y satisfacción laboral entre los diversos grupos que fueron
estudiados a partir de las variables independientes que se manejaron en el
estudio y la contextualización (análisis cualitativo) de los datos cuantitativos
para entender mejor estos resultados. Respecto de la investigación
bibliográfica y marco teórico, se descubrió gran cantidad de estudios que
abordan la temática, tanto antigua como actual. Sin embargo, en los artículos
de investigación que se consultaron, se constató que existen pocos estudios
referentes a la motivación y satisfacción laboral dentro del ámbito de las
organizaciones mexicanas, a pesar de que la 160 aplicación de encuestas y
cuestionarios para conocer el ambiente y satisfacción de los empleados es una
práctica común dentro de las grandes organizaciones en México. Debido a lo
anterior, se decidió elaborar un cuestionario que permitiera recopilar los
avances mostrados por diversos autores (Peiró y Meliá, 1998a; Peiró y Meliá,
1998b; Engagement Pulse Survey; Weiss et al., 1967, citado por Furnham,
2011; Smith, 1976, citado por Furnham, 2011), y adaptar los ítems a la realidad
de la organización en estudio. Así mismo, se integraron dos ítems que no se
encontraron en ningún instrumento de medición y que se considera un
fenómeno importante en el mundo laboral actual: los adictos al trabajo
(workoholics). El instrumento de medición elaborado constituye una aportación
dentro del estudio de la motivación y satisfacción laboral al interior de las
organizaciones mexicanas, y en particular, para el Centro de Servicios
Compartidos de la compañía mexicana embotelladora de bebidas en la cual se
16
llevó a cabo el caso de estudio. En un inicio resultó complicado determinar qué
factores se querían evaluar.
El tema abordado presenta gran cantidad de aristas que tuvieron que ser
delimitadas para no terminar elaborando un cuestionario demasiado complejo y
largo que los colaboradores de la organización tuvieran apatía para contestarlo,
pero tampoco se quería crear un cuestionario demasiado corto que no
incluyera los factores que logren explicar con mayor fidelidad el tema de
estudio. A partir de esos criterios, el cuestionario fue construido por 51 ítems,
clasificados en 13 factores que se obtuvieron por el análisis factorial aplicado al
instrumento de medición. En este proceso se realizó la verificación de
confiabilidad y validez del instrumento. Sin embargo, no sólo se quería contar
con un instrumento de medición y realizar el análisis estadístico de los datos,
también se trató de contextualizar la información a partir de los comentarios
escritos en las encuestas por parte del personal que participó en el estudio. De
esta inquietud surge la necesidad de establecer además de un análisis
cuantitativo, también un análisis de tipo cualitativo, por lo que se optó por
realizar un estudio aplicando métodos mixtos. Los resultados arrojados por el
instrumento de medición muestran que, en términos generales, la población de
estudio manifiesta niveles de motivación y satisfacción laboral altos o muy
altos.
Así mismo, no se encontraron diferencias significativas para los grupos
analizados de: género, escolaridad, ingreso mensual, tipo de puesto ni edad.
Para estos casos, se concluye que existe homogeneidad en la percepción de la
17
motivación y satisfacción laboral. El único caso en el que se encontraron
diferencias significativas fue para la variable independiente antigüedad en la
empresa. Sin embargo, este resultado debe tomarse con ciertas reservas, pues
la organización objeto de estudio se encuentra en expansión y la mayoría de
los colaboradores son de reciente ingreso o a lo más 3 años de antigüedad (lo
que representa más del 75% de la muestra).
2.1.2 A nivel nacional
Zelada Rosales, Vanessa Pamela (2015)Tesis: “Nivel de satisfacción laboral
del personal asistencial del Centro de Salud Conde de la Vega Baja – 2014”.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina Humana
Escuela de Post-Grado.
Conclusiones: El nivel de satisfacción laboral del personal asistencial
del Centro de Salud Conde de la Vega Baja en su mayor porcentaje es bajo
referido a que el personal asistencial siente que no se le proporciona la
información oportuna y adecuada sobre su desempeño y resultados
alcanzados, la institución no brinda los recursos, las herramientas e
instrumentos suficientes que permita tener un buen desempeño; no mantienen
informados oportunamente a los trabajadores sobre los asuntos que los afectan
e interesan el rumbo de la institución, no reciben capacitación que les permita
desarrollar sus habilidades personales y profesionales, los compañeros de
trabajo no se ayudan para completar las tareas que les permita culminarlas en
menor tiempo, el ambiente de la institución no permite que exprese opiniones
sin temor a represalias, seguido de un porcentaje considerable que expresan
18
satisfacción alta ya que los objetivos y responsabilidades en el puesto de
trabajo son claros, el personal asistencial siente que puede adaptarse a las
condiciones que le ofrece el medio laboral, el sueldo que perciben es adecuado
en relación al trabajo que realizan, tienen conocimiento claro y transparente de
las políticas y normas de la institución, el nombre de MINSA es gratificante para
el personal asistencial.
En cuanto al nivel de nivel de satisfacción laboral del personal asistencial
en la dimensión condiciones físicas y materiales el mayor porcentaje tiene una
satisfacción alta que está dado por que el trabajo en el servicio está bien
organizado, el trabajador siente que puede desarrollar sus habilidades en el
centro laboral, mientras que un porcentaje considerable expresa que es bajo
porque no se brinda información oportuna sobre el desempeño laboral. Acerca
del nivel de satisfacción laboral del personal asistencial en la dimensión
beneficios laborales y/o remunerativos, un porcentaje equitativo es alto ya que
el personal asistencial expresa que la remuneración que percibe son
adecuadas en relación al trabajo que realiza, seguido de un porcentaje similar y
equitativo bajo por que los directivos no se preocupan por las necesidades
primordiales del personal. Respecto al nivel de satisfacción laboral del personal
asistencial en la dimensión políticas administrativas, el mayor porcentaje
expresa que es alto el nivel de satisfacción ya que son tratados bien
independientemente del cargo que ocupan, seguido de un porcentaje
considerable que manifiesta bajo ya que no expresan su opinión por temor a
represalias, no pueden expresarse con franqueza.
19
Sobre el nivel de satisfacción laboral del personal asistencial según la
dimensión de relaciones interpersonales el mayor porcentaje expresan que la
satisfacción es alta porque se encuentra satisfecho con los procedimientos
para resolver los reclamos que presentan los trabajadores ante los directivos
de la institución; mientras que un porcentaje considerable manifiesta que es
bajo ya que no hay compañerismo entre los trabajadores, no se ayudan entre sí
para lograr realizar el trabajo en menor tiempo.
En cuanto al nivel de satisfacción laboral del personal asistencial según
la dimensión de desempeño de tareas del personal asistencial, el mayor
porcentaje expresa que es baja ya que el personal expresa que la institución no
proporciona los recursos necesarios, las herramientas e instrumentos son
insuficientes que les permita tener un buen desempeño en el puesto de trabajo,
seguido de un porcentaje considerable de alto que está dada porque se siente
satisfecho en su trabajo. Acerca del nivel de satisfacción laboral del personal
asistencial según la dimensión de relación con la autoridad, el mayor
porcentaje manifiesta que es bajo referido a que expresan que los directivos y
jefes no reconocen cuando realizan un buen trabajo, no toman en cuenta a los
trabajadores para la toma de decisiones, seguido de un porcentaje
considerable alto que están dados por que expresan que los directivos y jefes
demuestran dominio y conocimiento de sus funciones.
Quispe Aquino, Norma (2015) Tesis: “Clima organizacional y satisfacción
laboral en la asociación para el desarrollo empresarial en Apurímac,
Andahuaylas, 2015”. Universidad Nacional José María Arguedas. Facultad de
20
Ciencias de la Empresa. Escuela Profesional de Administración de Empresas.
Andahuaylas – Perú 2015.
Conclusiones: El propósito de esta investigación fue establecer la
relación entre el clima organizacional y satisfacción laboral en la Asociación
para el Desarrollo Empresarial en Apurímac, Andahuaylas, 2015. Para recopilar
datos fue necesaria la aplicación de una encuesta dirigida a los trabajadores de
la Asociación, por medio de un cuestionario. Para la contrastación de las
Hipótesis se utilizó el Software SPSS versión 22 según el método estadístico
coeficiente de Spearman. Llegando así a las siguientes conclusiones: Siendo el
objetivo general determinar la relación entre el clima organizacional y la
satisfacción laboral en la Asociación para el Desarrollo Empresarial en
Apurímac, Andahuaylas, 2015, sometidos al coeficiente de Spearman
evidencian una correlación de 0,652, lo que significa que existe relación
positiva moderada entre el clima organizacional y satisfacción laboral en la
Asociación para el Desarrollo Empresarial en Apurímac, Andahuaylas, 2015,
por tanto se considera comprobada la hipótesis general. Siendo el primer
objetivo específico, determinar la relación entre la dimensión estructura del
clima organizacional con la satisfacción. Luego de someter al coeficiente de
Spearman evidencian una correlación de 0,380, lo que significa que existe
relación positiva baja entre la dimensión estructura del clima organizacional con
la satisfacción laboral. Siendo el segundo objetivo específico determinar la
relación entre la dimensión autonomía del clima organizacional con la
satisfacción. Luego de someter al coeficiente de Spearman evidencian una
correlación de 0,532, lo que significa que existe relación positiva moderada
21
entre la dimensión autonomía del clima organizacional con la satisfacción
laboral.
Siendo el tercer objetivo específico determinar la relación entre la
dimensión relaciones interpersonales del clima organizacional con la
satisfacción laboral. Sometidos al coeficiente de Spearman evidencian una
correlación de 0,465, lo que significa que existe correlación positiva moderada
entre la dimensión relaciones interpersonales del clima organizacional con la
satisfacción laboral. Siendo el cuarto objetivo específico determinar la relación
entre la dimensión recompensa del clima organizacional con la satisfacción
laboral, sometidos al coeficiente de Spearman el valor “sig.” es de 0.382, que
es mayor a 0.05 el nivel de significancia, entonces se acepta la hipótesis nula
(Ho), por lo tanto, se puede afirmar con un nivel de confianza del 95%, que No
existe relación significativa entre la dimensión recompensa con la satisfacción
laboral en la Asociación para el Desarrollo Empresarial en Apurímac, en la
provincia de Andahuaylas, 2015. Siendo el quinto objetivo específico
determinar la relación entre la dimensión identidad del clima organizacional con
la satisfacción laboral en la Asociación para el Desarrollo Empresarial en
Apurímac, Andahuaylas, 2015, luego de someterse al coeficiente de Spearman
nos permite observar una correlación de 0,598, lo que significa que existe una
relación positiva moderada entre la dimensión identidad del clima
organizacional con la satisfacción laboral en la Asociación para el Desarrollo
Empresarial en Apurímac, en la provincia de Andahuaylas, 2015.
22
2.1.3 A. nivel regional / local
CrucesPalle, Cecilia Elena (2014) Tesis: “Diferencias en la satisfacción laboral
de funcionarios y trabajadores en la Municipalidad Provincial de Arequipa,
2014”. Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. Facultad de
Psicología, Relaciones Industriales y Ciencias de la Comunicación.
Conclusiones: En la muestra, la mayoría de los trabajadores en cuanto
a la satisfacción laboral obtuvieron un porcentaje a (73,5%) y funcionarios a
(71,1%) y el tipo de contrato Nombrados correspondiente a (78,2%) y CAS
(67,8%) de la Municipalidad Provincial de Arequipa en los diferentes factores
evaluados corresponde a un nivel regular. En los trabajadores de la
Municipalidad Provincial de Arequipa, en el factor I con enfoque a las
condiciones físicas y/o materiales, los funcionarios obtienen un (3 1,6%) que en
su mayoría corresponde a un nivel de parcial insatisfacción respecto a los
trabajadores con un (20,6%). En los trabajadores de la Municipalidad Provincial
de Arequipa, en el factor TTT que corresponde a las políticas administrativas,
los trabajadores obtienen un (27,9%) que en su mayoría muestran un nivel de
parcial insatisfacción en relación a los funcionarios con un (18,4).
En los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Arequipa, el factor
V que corresponde al desarrollo personal los funcionarios con un (23,7%) en
comparación con los trabajadores con un (18,4%) y en el factor VI referido al
desempeño de las tareas los funcionarios con un (28,9%) y los trabajadores
con un (22,1%) muestran en su mayoría niveles de parcial satisfacción. Según
el tipo de contrato respecto a las condiciones físicas y/o materiales se observa
23
que los, trabajadores Nombrados muestran una alta insatisfacción con un (31
%) que los CAS con un (20,7%).
En el factor II que corresponde a beneficios laborales y/o remunerativos
los Nombrados obtuvieron un (73,6%) y CAS (65,5%) y en el factor V de
desarrollo personal según el tipo de contrato, los CAS obtuvieron un (59,8%) y
Nombrados con un (64,4%) se presentan en su mayoría con niveles regulares.
Según el tipo de contrato correspondiente al factor III respecto a las políticas
administrativas se observa que los trabajadores CAS con un (9,2%) muestran
un nivel de alta insatisfacción respecto a los funcionarios con un (1,1%). En los
trabajadores, según el tipo de contrato correspondiente al factor IV respecto a
las relaciones sociales, se observa que los trabajadores CAS con un (17,2%)
tienen más frecuentemente una parcial insatisfacción que los Nombrados con
un (9,2%). En los trabajadores, según el tipo de contrato correspondiente al
factor VI de desempeño de tareas, se observa que los trabajadores Nombrados
con un (28,7%) tienen más frecuentemente una parcial satisfacción que los
CAS con un (18,4%). En los trabajadores, según el tipo de contrato
correspondiente al factor VTT respecto a la relación con la autoridad, se
observa que los trabajadores CAS con un (21,8%) tienen más frecuentemente
una parcial satisfacción que los Nombrados con un (13,8%).
Vera Molina, Gissely Hinojosa Paredes, José (2014) Tesis: “Satisfacción
Laboral y las inteligencias múltiples en docentes de nivel primario”. (2014),
Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa. Facultad de Psicología,
Relaciones Industriales y Ciencias de la Comunicación.
24
Conclusiones: De acuerdo a las características generales de docentes
en nuestra muestra podemos mencionar en primer lugar que el género
femenino obtiene mayor representatividad de docentes enseñando en las
aulas, ya que representan el 73.5% de la muestra, en segundo lugar
observamos que ésta muestra se encuentra conformada por sujetos con una
media de 49 años de edad; en tercer lugar, respecto al estado civil de la
muestra, se registró que los sujetos evaluados son en su mayoría casados
representados por el 67.6%, en cuarto lugar, concerniente al tiempo de servicio
docente, observamos una media de 22 años de experiencia o servicio a la labor
docente de los sujetos y por último en cuento a la situación laboral, se
evidenció que 33 sujetos que representan el 97.1% se encuentra en calidad de
nombrado, con estabilidad laboral. Los docentes poseen un nivel regular de
satisfacción laboral general, es decir que son indiferentes o no se encuentran
satisfechos con lo que ofrecen sus centros laborales, respecto a los factores
Condiciones Físicas; Beneficios Laborales e incentivo económico; Políticas
Administrativas; Relaciones Sociales, complacencia en la interacción con los
demás colegas y/o participación en actividades; Desarrollo Personal en el
trabajo y Desempeño de Tareas, también han obtenido regular satisfacción; sin
embargo en el factor Relaciones con la Autoridad, es decir la valoración que
realiza el docente respecto a su/sus* jefe/s directo e indirecto registra un nivel
de parcial insatisfacción, es decir que, no solo no sienten satisfacción, laboral,
sino que sienten un malestar con respecto a ellos. Las Inteligencias Lingüística,
Lógico Matemático, Interpersonal, Musical, Espacial y Corporal Kinestésica se
encuentran regularmente desarrolladas en los docentes por tanto no utilizan
25
sus beneficios para la resolución de sus clases; sin embargo concerniente a la
Inteligencia Intrapersonal es la única que registra un nivel alto, lo que indica un
adecuado manejo y desarrollo de la misma. Los docentes respecto a los
factores Condiciones físicas y Beneficios laborales, muestran correlaciones
muy bajas o nulas con las Inteligencias Múltiples, cabe resaltar que dichos
resultados no son significativos por no superar el valor crítico obtenido.
El factor Políticas Administrativas correlaciona con la Inteligencia
Musical, así también encontramos que el factor Relaciones Sociales
correlaciona con las Inteligencias Lingüísticas y Corporal Kinestésica, el factor
Desarrollo Personal correlaciona con la Inteligencia Espacial, el factor
Desempeño de Tareas correlaciona con la Inteligencia Musical y la Lingüística
y el factor Relación con la Autoridad correlaciona con la Inteligencia Lógico
Matemático y Corporal Kinestésico. La Satisfacción Laboral correlaciona
positivamente con las Inteligencias Lingüística, Espacial, Interpersonal e
Intrapersonal, contrariamente no se encontró correlación significativa con la
Inteligencia Musical, Corporal Kinestésico ni Lógico Matemático.
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1 Motivación intrínseca laboral
2.2.2.1. Definiciones
En realidad, la motivación se da en contextos tan diferentes y para explicar
fenómenos tan diversos que resulta prácticamente imposible definirla.
Impulsos, deseos, apetitos, necesidades o intereses son algunos de los
términos que con más frecuencia se emplean al hablar de la motivación y
26
todos ellos se refieren a estados o procesos que tienen lugar en el interior del
individuo. El punto de partida será precisamente la constatación de que los
conceptos motivacionales se refieren a estados internos. Claro que los
conceptos motivacionales se refieren a estados internos, pero estos estados
interactúan con factores externos e incluso pueden ser inducidos por ellos.
El hambre o el apetito, que son estados motivacionales, pueden ser activados
por causas internas (la reducción del nivel de nutrientes). Pero estímulos
externos que, como el olor del guiso, suelen acompañar al acto de comer,
pueden también “abrir el apetito”. Por supuesto, en muchos casos ambos tipos
de factores, externos e internos, colaboran para determinar el nivel de
motivación.
Los estados internos a que se refiere la motivación no pueden ser observados
directamente. Tampoco se puede observar la ausencia de motivación del mal
estudiante, sino su escasa concentración o el reducido tiempo que dedica al
estudio, que contrastan claramente con el comportamiento del opositor
entregado en cuerpo y alma a su preparación. En resumen se emplea el
concepto de motivación para referirse a distintos estados internos inferidos a
partir de la observación de ciertas alternaciones de la conducta. Por supuesto,
éste es sólo el primer paso. El objetivo final es averiguar en qué consisten
exactamente esos estados internos, cuestión que ocupa un puesto destacado
en la agenda de todas las teorías de la motivación.
Los estados internos inferidos que actúan como variables intermedias situadas
entre la conducta (la variable dependiente) y un conjunto de factores
antecedentes, tanto interno como externo (las variables independientes).
27
Así la motivación se define como un estado inducido por la interacción de dos
tipos de factores, internos y externos. El estado motivacional de hambre, por
ejemplo, es inducido por la privación de comida, que hace disminuir el nivel de
nutrientes y energía en el organismo. Sin embargo, estímulos externos, como
el olor de la comida, pueden también incrementar el apetito. En la mayoría de
los casos, privación y estimulación externa actúan conjuntamente para
determinar la intensidad de la motivación. (Aguado, 2005, pp. 278-279).
Figura 1: Motivación
Fuente: Luis Aguado.
2.2.2.2. La conducta de las personas
Según Chiavenato, I. (2011), la conducta de las personas dentro de la
organización es compleja y depende de factores internos (que resultan de sus
propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación,
percepción del ambiente interno y externo, actitudes, valores, etc.) y externos
(que resultan del ambiente, de las características organizacionales, como el
MOTIVACIÓN (Ej. Hambre)
Estímulos externos
Estado interno
resultante
Conducta
Privación
28
sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y políticos, cohesión
grupal existente, etc.).
2.2.2.3. La motivación humana
Chiavenato, I. (2011), respecto a la motivación humana señala, que de los
factores internos que influyen en la conducta humana, merece especial
atención la motivación.
Es difícil comprender el comportamiento de las personas sin tener un mínimo
conocimiento de lo que lo motiva. No es fácil definir exactamente el concepto
de motivación, pues se utiliza en sentidos diversos. De manera general, motivo
es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que
da origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento
especifico. Ese impulso a la acción puede ser consecuencia de un estímulo
externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos
mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se relaciona con el
sistema de cognición de la persona. Krech, Crutrchfield y Ballachey citados por
el referido autor explican que “los actos del ser humano están guiados por su
cognición – por lo que piensa, cree y prevé-. Pero al preguntarse el motivo por
el que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la motivación. La motivación
funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras que se traducen en
palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona
desea poder y estatus, teme la exclusión social y las amenazas a su
autoestima. Además, la motivación busca una meta determinada, para cuyo
alcance el ser humano gasta energía”.
29
2.2.2.4. Ciclo motivacional
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una fuerza
dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge una
necesidad esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un
estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva
al individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de
liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz,
el individuo encontrara la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga
de la tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a
su estado de equilibrio anterior, a su adaptación al ambiente.
En este ciclo motivacional la necesidad se satisface. A medida que se repite el
ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se
vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez
satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona
tensión ni incomodidad.
Sin embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional.
También puede frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto,
persona o situación). En el caso de frustración de la necesidad en el ciclo
motivacional, la tensión ocasionada por el surgimiento de la necesidad
encuentra un obstáculo para su liberación. Al no encontrar una salida normal, la
tensión acumulada en el organismo busca un medio indirecto de salida, ya sea
por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía,
indiferencia, etc.) o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
30
Otras veces, la necesidad no se satisface ni se frustra, sino se transfiere o
compensa. Esto se presenta cuando la satisfacción de otra necesidad reduce o
mitiga la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse; es lo que
pasa cuando una promoción a un puesto superior se cambia por un buen
aumento de sueldo o por un nuevo lugar de trabajo.
La satisfacción de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es decir, la
motivación humana es cíclica: la conducta es un proceso continuo de
resolución de problemas y satisfacción de necesidades a medida que surgen.
Para complementar lo afirmado por el autor Idalberto Chiavenato, citamos a
Ivancevich, J. (2005), quien hace referencia a dos aspectos importantes y que
consideramos guardan directa relación con la motivación. Nos referidos al
aumento de la satisfacción y la autorrealización de los empleados y al fomento
de la calidad de vida laboral.
En cuanto al aumento de la satisfacción y la autorrealización de los
empleados, el autor refiere …”Los empleados tienen sentimientos. Para que
los empleados sean productivos, deben sentir que su trabajo es el adecuado
para sus capacidades y que reciben un trato equitativo. Para muchos
empleados, su trabajo es una fuente importante de identidad personal. Casi
todos pasamos la mayoría de las horas de vigilia en el trabajo y en traslados de
ida y vuelta. Así, nuestra identidad está muy vinculada a nuestro trabajo.
Los empleados satisfechos no son automáticamente más productivos. Pero los
trabajadores insatisfechos renuncian más seguido, faltan más y su trabajo es
de menor calidad. No obstante, todos los empleados, satisfechos e
31
insatisfechos, pueden tener el mismo desempeño en términos cuantitativos,
como por ejemplo procesar el mismo número de reclamaciones de seguros por
hora, pero con distintos resultados”.
Referente al fomento de la calidad de vida laboral, el referido autor señala,
que: “El objetivo de fomentar la calidad de vida laboral (CVL) está muy
relacionado con el anterior. La calidad de vida laboral es un concepto un tanto
general que se refiere a varios aspectos de la experiencia de trabajo, factores
como estilo de gerencia y supervisión, libertad y autonomía para tomar
decisiones en el puesto, entorno material grato, seguridad laboral, horario
satisfactorio y tareas significativas. Básicamente, un programa razonable de
calidad de vida laboral parte de que el puesto y el entorno de trabajo deben
organizarse para satisfacer todas las necesidades de los empleados que sea
posible”.
2.2.2.5. Las personas
Chiavenato, I. (2011), en cuanto a las personas en las organizaciones
señala, que las organizaciones no funcionan por sí mismas, dependen de las
personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar. Toda
organización está constituida por ellas, en quienes basa su éxito y continuidad;
por ello estudiarlas es un aspecto básico, en especial del área de Recursos
Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no habría RH. En esta última
hay dos formas de ver a las personas: en cuanto tales (con características
propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos individuales) y como recursos (con habilidades, capacidades,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional).
32
2.2.2.6. La personalidad
Para Ivancevich, J. (2005), respecto a la personalidad de los empleados
refiere, que la personalidad es la forma característica en que una persona
piensa y se comporta para ajustarse a su ambiente. Abarca sus rasgos,
valores, motivos, composición genética, actitudes, reacciones emocionales,
imagen personal e inteligencia; también comprende las pautas visibles de
conducta. Cada empleado tiene una personalidad única. Por esta razón, es
muy poco probable que un conjunto de actividades de Recursos Humanos o
métodos de liderazgo tengan el mismo éxito con todos.
Los científicos de la conducta han descubierto los siguientes hechos:
a. El empleado. Como persona, tiene una composición y un
comportamiento racional e intuitivo (emocional). Por tanto, sus
elecciones y conducta son una consecuencia de influencias racionales
(conscientes) y emocionales (inconscientes). A veces las elecciones
están determinadas por un aspecto o el otro, pero la mayor parte de la
conducta está influida por las dos.
b. Una persona actúa en respuesta a tendencias internas y elecciones, así
como influencias ambientales.
c. Cada persona es única y actúa y piensa de cierta manera a causa de:
La personalidad que posee.
Las habilidades que aprende.
Las actitudes y preferencias que adquiere.
Los motivos que tiene.
33
En cuanto a la motivación de los empleados, el referido autor señala, que la
motivación es el conjunto de actitudes que predisponen a una persona a actuar
en cierto sentido para alcanzar una meta. Así, la motivación es un estado
interior que incita, canaliza y sostiene la conducta en aras de una meta. La
motivación en el trabajo se refiere a las actitudes que dirigen el comportamiento
de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de
la vida.
Se han postulado varias teorías para explicar la motivación en el trabajo.
Dichas teorías varían en cuanto a sus premisas sobre qué tan racionales son
las personas y sobre el grado en que la mente consciente y la inconsciente
dirigen el comportamiento. Casi todas estas teorías han recibido algún apoyo
de las investigaciones, pero ninguna tiene un respaldo abrumadoramente
sustancial. De momento, la atención se centra en la importancia de la
motivación de los individuos para alcanzar las metas de la organización y las
personales.
¿De qué sirve conocer las motivaciones de los empleados para ser un mejor
gerente?. Al igual que las actitudes hacia el trabajo, el gerente que puede
determinar cuáles son las motivaciones de los empleados tomará mejores
decisiones en la administración de los recursos humanos. En el caso de los
empleados inclinados al trabajo y el esfuerzo, los sistemas de remuneración
por incentivos aumentarán su productividad y calidad de su trabajo. Quiénes
están conscientemente motivados para hacer un buen trabajo se benefician de
las técnicas de evaluación de desempeño como el aprendizaje por objetivos.
34
Los gerentes capaces de determinar o pronosticar cómo están motivados los
empleados pueden crear el ambiente laboral que más sostenga la motivación.
No hay duda de que es muy difícil determinar el estado de motivación de una
persona (recuerde que la motivación es interior y se deduce a partir del
comportamiento del sujeto)”.
2.2.2.7. Clasificación de la motivación.
Como se ha referido, la motivación es el proceso que inicia, guía y mantiene
las conductas orientadas a lograr un objetivo o a satisfacer una
necesidad. Es la fuerza que nos hace actuar y nos permite seguir adelante
incluso en las situaciones difíciles. Ir a buscar un vaso de agua cuando uno
tiene sed, estudiar durante toda la noche para aprobar el examen de conducir
que tanto se desea o entrenar duro para ser el mejor de un campeonato, son
posibles gracias a ésta; sin embargo, al igual que los retos y los proyectos que
nos proponemos son muy variados, los tipos de motivación de los que nacen
nuestras fuerzas para lograr nuestros objetivos también lo son.
2.2.2.8. Tipos de motivación
El grado de motivación de cada individuo no es directamente proporcional al
valor de aquello que lo provoca, sino que es la importancia que le da la persona
que lo recibe la que determina la fuerza o el nivel de motivación. A
continuación explicaremos los distintos tipos de motivación, así como las
distintas fuentes de motivación que nos impulsan a realizar ciertos actos.
35
a. Motivación extrínseca vs motivación intrínseca
1) Motivación extrínseca
La motivación extrínseca hace referencia a que los estímulos motivacionales
vienen de fuera del individuo y del exterior de la actividad. Por tanto, los
factores motivadores son recompensas externas como el dinero o el
reconocimiento por parte de los demás. La motivación extrínseca no se
fundamenta en la satisfacción de realizar la cadena de acciones que compone
aquello que estamos haciendo, sino en una recompensa que solo está
relacionada con esta de manera indirecta, como si fuese un subproducto.
Por ejemplo: un individuo puede trabajar mucho para ganar más dinero o
puede estudiar muy duro por el reconocimiento social que le proporciona un
buen empleo una vez haya acabado sus estudios. Una persona con motivación
extrínseca por una tarea que debe entregar, trabajará duro en ella pesar de
tener poco interés, pues la anticipación del reforzador externo le motivará a
acabarla a tiempo.
2) Motivación intrínseca
La motivación intrínseca hace referencia a la motivación que viene del interior
del individuo más que de cualquier recompensa externa. Se asocia a los
deseos de autorrealización y crecimiento personal, y está relacionada con el
placer que siente la persona al realizar una actividad, lo que permite que una
persona se encuentre en “Estado de Flow” al realizar la misma. Por ejemplo: un
individuo que asiste a los entrenamientos de su equipo de fútbol simplemente
por el placer que le supone practicar su deporte favorito.
36
La motivación intrínseca es el tipo de motivación más vinculado a una buena
productividad, ya que allí donde se da el individuo no se limita a cumplir los
mínimos necesarios para obtener la recompensa, sino que se involucra
personalmente en lo que hace y decide poner en ello gran parte de su empeño.
b. Motivación positiva vs motivación negativa
1) Motivación positiva
La motivación positiva se refiere al proceso por el cual un individuo inicia o
mantiene adherido una conducta gracias a la obtención de una recompensa
positiva, sea externa o interna (por el placer de la actividad).
2) Motivación negativa
La motivación negativa hace referencia al proceso por el cual una persona
inicia o se mantiene adherida a una conducta para evitar una consecuencia
desagradable, tanto externa (castigo, humillación, etc.) o interna (evitar la
sensación de frustración o fracaso).
2.2.2.9. Otros tipos de motivación:
La literatura especializada en psicología del deporte también ha aportado
información sobre otros tipos de motivación relacionados con el mundo de la
actividad física y el deporte.
a. Motivación básica vs motivación cotidiana
1) Motivación básica
La motivación básica se refiere a la base estable de la motivación que
determina el nivel de compromiso de un deportista con su actividad. Se
37
refiere al interés de un deportista por los resultados deportivos, su
rendimiento personal y/o las consecuencias positivas de ambos.
2) Motivación cotidiana
La motivación cotidiana hace referencia al interés de un deportista por la
actividad diaria y la gratificación inmediata que ésta produce.
Orientación motivacional centrada en el ego vs orientación motivacional
centrada en la tarea.
3) Orientación motivacional centrada en el ego
Este tipo de motivación se refiere a que la motivación de los deportistas
depende de retos y resultados en comparación con otros deportistas.
4) Orientación motivacional centrada en la tarea
La motivación depende de retos y resultados personales, e impresiones
subjetivas de dominio y progreso.
Ambas orientaciones son ortogonales y no opuestas. Por tanto, pueden existir
deportistas con ambas orientaciones altas, ambas orientaciones bajas, con una
orientación centrada en el ego alta pero baja en la tarea y con una orientación
por la tarea alta pero una orientación centrada en el ego baja.
https://psicologiaymente.net/psicologia/tipos-de-motivacion
Otra clasificación más concreta la proporciona Rodríguez, L. en
http://motivaciongerencia.blogspot.pe/2011/09/clasificacion-de-la-
motivacion.html
38
Refiere que entre los principales tipos de motivación que son importantes de
tener en cuenta se encuentran:
5) Motivación Interna:
Es aquella motivación que se realiza de forma espontánea, es decir,
surge internamente.
6) Motivación Externa:
Se establece como una motivación en la cual los factores externos al
individuo, es decir, el medio ambiente, son los que motivan al individuo.
7) Motivación Negativa:
Es aquella motivación que ve su origen en amenazas y castigos.
8) Motivación Positiva:
Surge por una necesidad y deseo constante, que impulsa directamente a
las personas a mejorar sus capacidades.
9) Motivación Intrínseca:
Es aquella en la cual las personas se fijan en un interés específico,
buscando superar así mismo.
10) Motivación Extrínseca:
Son aquellas motivaciones que ocurren por obligación, pues la misma
ofrece ciertas ventajas directas para el individuo a la larga.
39
2.2.3.0. Propiedades de la conducta motivada
2.2.3.1. Intensidad y persistencia
Se puede comprender qué es la motivación si se considera que es lo que
tienen en común las situaciones en que se recurre a ella para explicar la
conducta. No se dirían que un estudiante que sólo a duras penas consigue
atender en clase o concentrarse en la preparación de un examen manifieste un
alto grado de motivación, como tampoco cuando se ve a un futbolista esquivar
el balón y vagar por el campo sin rumbo fijo. Por el contrario, una persona que
parece profundamente concentrada en la tarea que está realizando y que
apenas presta atención a lo que ocurre a su alrededor, si parece motivada. Lo
que en un sentido muy general se puede llamar “intensidad” de la conducta es
uno de los índices que más a menudo se utiliza para inferir la presencia de la
motivación. Desde este punto de vista, la motivación es lo que impulsa y otorga
fuerza y energía a la conducta. La propia etimología del término “motivación”
tiene que ver con el movimiento, la iniciativa o causación de algo y en su
acepción psicológica ese algo es, obviamente, la conducta. Como se verá, las
teorías clásicas hacen referencia explícita a esta acción energizadora de la
motivación sobre de la conducta.
Cuantificar lo enérgica o intensa que es una conducta quizá resulte algo
complicado, a no ser que se dé un sentido más preciso a estas propiedades.
Una posibilidad es considerar la intensidad en términos de tiempo invertido en
una conducta o, en un sentido más general, en términos de la distribución
temporal de las actividades. En una situación en que varias conductas
alternativas son posibles, observar que una de ellas ocupa la mayor proporción
40
de tiempo puede indicar la presencia de una motivación específicamente
relacionada con esa conducta. Según esto, una conducta motivada es menor
sensible a la interferencia por otras conductas competidoras que podrían ser
realizadas en ese momento. Alternativamente, se puede considerar la
intensidad en términos de persistencia, entendida como mantenimiento de la
conducta a pensar de la ausencia o baja frecuencia de recompensa. La
motivación, por ejemplo, puede hacer que un estudiante o un opositor no
desfallezcan y sigan estudiando y presentándose a los exámenes a pesar de
haber obtenido algún fracaso. Un alto grado de motivación aumenta la
resistencia a los efectos negativos de la ausencia de la recompensa deseada.
(Aguado, 2005, pp. 279-280)
2.2.3.2. Orientación a metas
La propiedad fundamental de la conducta motivada es la de estar orientada a la
consecución de una determinada meta. El comportamiento motivado no es
errático y carente de objetivo, sino que está dirigido al logro de una meta o
finalidad específica. En este sentido, las conductas motivadas son conductas
instrumentales, de decir, comportamiento cuya realización aumenta la
probabilidad de obtener ciertas consecuencias deseadas por el individuo o
reforzadores. Tanto las teorías más tradicionales de la motivación como la
investigación sobre sus bases cerebrales son en buena parte un intento de
esclarecer esos procesos. Se puede, por tanto, considerar la motivación como
el conjunto de mecanismos que energizan, organizan e inician la conducta,
orientándola a la consecución de metas o reforzadores relevantes.
41
En muchos casos, la conducta motivada humana está guiada por el propósito y
la deliberación. Sin embargo, que una conducta esté orientada a la
consecución de una meta no implica necesariamente que sea intencional o
tenga un propósito deliberado. La orientación hacia una meta se refiere a la
función que cumple la conducta, no al mecanismo que la produce. Dicho de
otro modo, una conducta motivada está orientada hacia una meta en el sentido
de que aumenta la probabilidad de conseguirla. No obstante, esta función
puede ser desempeñada a través de mecanismos de distinto nivel, sólo
algunos de los cuales implica la planificación y ejecución deliberada de
comportamientos instrumentales.
La conducta aprendida puede estar orientada funcionalmente a una meta, sin
ser necesariamente intencional y deliberada. Esto es lo que ocurre con los
hábitos sobre aprendidos, conductas cuya meta u objetivo se logra de forma
eficaz a pesar de que sean ejecutadas de modo automático o no controlado.
2.2.3.3. Teorías de la motivación
Existen muchas teorías de la motivación: cada una de ellas explica, en cierta
medida, lo que las personas piensan, les resulta importante y que está
ocurriendo. Las teorías de la motivación difieren en cuanto al factor que
consideran tiene mayor importancia para lograr la motivación, y con esta base
realizan los pronósticos adecuados. La teoría de las Necesidades y la Teoría
de la Equidad se refieren a que las consecuencias de una conducta específica
pueden afectar su repetición. La teoría de las Expectativas detalla el proceso
mediante el cual las personas pueden optar por distintas acciones alternativas
en base a sus expectativas de lo que obtendrán de cada conducta. La teoría de
42
las metas se concentra en el proceso de establecerla y la forma en que las
metas afectan la motivación.
Figura 2: Necesidades
Fuente: tomado de la UNMSM
2.2.3.4. La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades
Una de las teorías sobre motivación más ampliamente mencionada es la Teoría
de la Jerarquía de las Necesidades, establecida por el psicólogo Abraham
Maslow, partir de observaciones clínicas (Maslow, 1943). Este autor propone
que la motivación humana se basa en la voluntad de satisfacer sus
necesidades (fuerza interna), identificando una jerarquía de cinco necesidades,
desde las necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades más altas de
realización personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiológicas,
necesidades de seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades de estima
y necesidades de autorrealización.
NECESIDAD (Privación)
IMPULSO (Tensiones o impulso para satisfacer una
necesidad)
SATISFACCIÓN (Disminución del
impulso y la satisfacción de la
necesidad original)
ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)
43
Figura 3: Jerarquía de las Necesidades de Maslow
Fuente: Maslow
Según Maslow, las personas tendrán motivos para satisfacer cualesquiera de
las necesidades que les resulten más predominantes o poderosas en un
momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación
presente en la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las
necesidades fisiológicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada
necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente
nivel superior.
Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden
denominarse necesidades básicas, son las necesidades fisiológicas, de
seguridad, de amor, de estima y de realización personal. Además están
motivados por el deseo de conseguir o mantener las condiciones que aseguran
estas satisfacciones básicas y por algunos deseos más intelectuales.
44
Estos objetivos básicos están interrelacionados y ordenados en una
jerarquía de prioridades. Esto significa que el objetivo prioritario monopolizará
el conocimiento consciente y tenderá, en sí mismo, a organizar la activación de
las diversas capacidades del organismo. Las necesidades menos
predominantes se minimizan, incluso pueden olvidarse o negarse.
Grado de satisfacción relativa. Se puede dar la impresión de que los
cinco grupos de necesidades tienen entre sí una relación escalonada, de todo
o nada. En la vida real, la mayoría de miembros normales de la sociedad
están parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en todas sus
necesidades básicas al mismo tiempo.
Función de las necesidades satisfechas. Si interesa lo que de verdad
motiva y no lo que ha motivado o motivará, entonces una necesidad satisfecha
no es un elemento motivador y para todos los fines prácticos debe
considerarse que no existe, que ha desaparecido
Necesidad de Realización Personal. Existe la apreciación actual de
que la Jerarquía de Necesidades de Maslow no describe un proceso de
motivación universal humano sino que, más bien, sería la descripción de
un sistema de valores específico de la clase media de Estados Unidos. Otros
estudios de carácter empírico, como el de Lawler y Suttle, aplicados a
187 administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo
de 6 a 12 meses, encontraron evidencia empírica de la existencia de dos
niveles de necesidades biológicas y otras, y que las necesidades
biológicas emergen solo cuando éstas no se ven razonablemente satisfechas,
lo cual puede ser congruente con la idea del grado de satisfacción relativa.
45
Además, encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades
variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las
necesidades sociales predominaron, mientras que, en otros, las
necesidades de autorrealización fueron más fuertes. Estas conclusiones
refuerzan la idea de la complejidad y singularidad de las personas.
Otra perspectiva de análisis se basa en las diferencias culturales y sociales.
Según los estudios de GeertHofstede, la cultura se relaciona con los valores
laborales. Hofstede recopiló datos relativos a los valores y las actitudes
del empleado en aproximadamente 100,000 individuos de 1967 a 1973.
Estos datos le permitieron comparar factores culturales entre 40 países y
llegó a ciertas conclusiones sobre la relación entre el carácter nacional y
la motivación de los empleados. Hofstede se refiere a cuatro dimensiones
que, en su opinión, describen aspectos importantes de una cultura
nacional. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relación de
una persona con otras, así como el deseo de libertad personal en
comparación con la necesidad de tener nexos sociales.
La masculinidad contrapuesta a la feminidad se refiere a la rigidez de los
roles de los sexos. Por lo tanto, se podría concluir también que el orden
de importancia de las necesidades difiere de un país a otro. Algunas
personas trabajan mucho más de lo que sería adecuado para satisfacer sus
necesidades básicas. La importancia relativa del trabajo está determinada
en gran medida por la relación de los ámbitos cultural y económico.
46
2.2.3.5. Teoría bifactorial de Herzberg
Frederick Herzberg plantea que la psicología de la motivación es
tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto grado de
seguridad es realmente poco, que existe una enorme desproporción entre
conocimiento y especulación, requiriéndose «ideas que han sido puestas a
prueba en numerosas empresas y otras organizaciones», y este enfoque es su
aporte.
2.3.3.6. Satisfacción e insatisfacción laboral
La teoría motivación higiene en las actitudes en el trabajo surgió de un examen
de ciertos sucesos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces
se han completado por lo menos otras 16 investigaciones, utilizando una
extensa variedad de sujetos, haciendo de aquel trabajo original uno de los
estudios más repetidos en el campo de las actitudes laborales.
Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras
investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que los
factores implicados en producir satisfacción (y motivación) en el trabajo son
algo separado y distinto de aquellos que llevan a la insatisfacción en el
trabajo.
Puesto que se tiene que considerar factores separados, dependiendo de si
se analiza la satisfacción o la insatisfacción en el trabajo, se deduce que
estos dos sentimientos no son opuestos entre sí. Lo opuesto a satisfacción en
el trabajo no es insatisfacción sino, en cambio, falta de satisfacción y, de
47
forma pareja, lo opuesto de insatisfacción no es satisfacción, sino falta de
insatisfacción.
La teoría bifactorial de Herzberg afirma que la motivación se genera por la
búsqueda de una satisfacción óptima de ciertas necesidades, las que
producen satisfacción laboral
2.3.3.7. Dos necesidades diferentes de la persona
Un conjunto de necesidades se derivan de nuestra naturaleza animal: el
instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor causado por el medio
ambiente, sumado a todos los móviles que adquirimos y que llegan a
estar condicionados a las necesidades biológicas básicas.(..). El otro
conjunto de necesidades se refiere a esa característica singular del ser
humano, la capacidad de logro, y por medio de ese logro, de conseguir
el desarrollo psicológico.
Los estímulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un
contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los estímulos que
fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor se encuentran en el
entorno laboral.
Se sabe que la búsqueda de la realización personal y la fidelidad con los
propósitos procuran placer en el trabajo: estimulan la pasión, la paciencia y
la perseverancia, imprescindibles para crecer como persona y en el
ámbito de la organización. Sin embargo, en el ámbito industrial y laboral
la gente es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones
48
más hondas, a menos que los líderes cultiven un ambiente donde esas
pasiones se puedan articular sin peligro.
2.3.3.8. Factores motivadores y de higiene
Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son:
realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los
factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene
extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración,
supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel
laboral y seguridad vigentes en la empresa.
En general:
El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a través
de las tareas.
Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas,
constituyen una fuente de resultados.
Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que
éste reconozca los logros del individuo y le permita participar, son
también fuentes de resultados.
Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados.
Para emprender un nuevo diseño organizacional se deben considerar
cuatro dimensiones de cambio: personal, interpersonal, de dirección y de
organización. Se trata de «un amplio ecosistema interrelacionado e
interdependiente» (UNMSM, 2005, VS N° 15)
49
2.3.3.9. Perspectivas contemporáneas de la Motivación
La investigación en motivación abarca cinco grandes campos. Cada campo
estudia distintos determinantes causales de la conducta.
a. Motivación fisiológica. La perspectiva fisiológica representa el punto de
vista biológico dentro del campo de la motivación y explora cómo los sistemas
nervioso y endocrino inciden en los motivos y las emociones. El análisis
fisiológico presta mucha atención a cómo el cuerpo se prepara para la acción,
cómo produce sensaciones de placer y dolor y cómo regula los sistemas
internos para preservar la salud y la supervivencia.
La conducta está regulada por una compleja interacción entre estructuras
cerebrales, producción hormonal y el sistema nervioso autónomo, así como
recompensa, arousal (excitación) y regulación.
b. Motivación Extrínseca e Intrínseca. El estudio de la motivación
extrínseca introduce la perspectiva conductista al estudio de la motivación. El
conductismo no niega que la conducta tenga causas internas, pero sus
defensores consideran que las causas fundamentales de la conducta se
encuentran fuera y no dentro de la persona. Según este enfoque, el dinero, las
recompensas y las amenazas de castigo son todas fuentes de motivación
intrínseca y cada uno explica en gran medida por qué la gente va a trabajar,
porqué hacen los deberes, y por qué realizan una gran variedad de conductas.
Por otra parte el estudio de la motivación intrínseca representa una tradición de
investigación que ha evolucionado casi a contracorriente con el enfoque
conductista.
50
Para explicar por qué las personas realizan ciertas conductas cuando las
recompensas y castigos extrínsecos son mínimos, los teóricos de la motivación
intrínseca hablan de la importancia de necesidades psicológicas tales como la
competencia y la curiosidad.
c. Motivación cognitiva. El enfoque de la cognición en motivación se
asemeja a las perspectivas fisiológicas y motivación intrínseca. De acuerdo con
la perspectiva cognitiva, lo que determina la emoción son los pensamientos y
procesos mentales.
En su conjunto, los constructos de motivación cognitiva presentan un cuadro en
el que los motivos y las conductas se incorporan al flujo continuo de la actividad
cognitiva.
d. Diferencias individuales. El enfoque de personalidad reconoce que la
gente comparte una gran variedad de motivos comunes (hambre, por ejemplo)
pero también señala la existencia de diferencias individuales entre los motivos
específicos.
Al presentar tres diferencias individuales relacionadas con el temperamento
(extroversión, búsqueda de sensaciones, e intensidad de afectos) y dos
relacionadas con creencias de control (deseo de control y patrón de conducta
tipo A), en la línea de las diferencias individuales y revisa los motivos sociales
de logro, afiliación y poder. La perspectiva clínica presenta los enfoques
humanísticos y psicodinámicos de la emoción. La perspectiva humanística
hace énfasis en los esfuerzos del individuo por auto-realizarse y crecer,
51
mientras que la perspectiva psicoanalítica enfatiza los motivos inconscientes y
el desarrollo el yo.
Las emociones. En muchos aspectos se puede decir que las emociones son
tipos especiales de motivo (por ejemplo, la agresión es una conducta dirigida
por la rabia). Los aspectos cognitivos y fisiológicos de las emociones y explora
la forma en que estos componentes interactúan. Las emociones son
fenómenos parcialmente cognitivos, fenómenos parcial mente biológicos.
El debate teórico evalúa si las emociones se entienden mejor desde la
perspectiva cognitiva o la perspectiva biológista. (Reeve, 2010, pp. 89).
2.1.8. Motivación Efectiva
Para una efectiva motivación se pueden adoptar las siguientes acciones:
La organización debe buscar en forma activa e intencional la motivación
de sus colaboradores.
Los directivos y jefes deben conocer las virtudes y limitaciones de sus
colaboradores y también las propias.
Las recompensas que otorga la organización debe relacionarse con el
desempeño, no con la antigüedad, ni en otras consideraciones que no se
basen en los méritos de los trabajadores.
Las tareas en el trabajo deben ofrecer retos y variedad. Los
subordinados deben saber claramente lo que se espera de ellos.
Los directivos deben permanecer en estrecho contacto con los
trabajadores y resolver los problemas que se van presentando.
52
Buscar la cooperación de los trabajadores a través de la mejora de la
producción de la empresa (C.L. en Administración del Perú, Módulo IV).
2.1.9. Variables que afectan la motivación en las organizaciones
Existen tres grupos de variables que afectan a la motivación en las
organizaciones: las características individuales, las características del trabajo y
las características de la situación.
2.1.9.1. Las características individuales
Son los intereses, actitudes y necesidades que una persona trae a la situación
de trabajo; sin duda las personas difieren en estas características y, por lo
tanto, también sus motivaciones serán distintas.
2.1.9.2. Las características del trabajo
Son los atributos de las tareas del trabajador e incluye el grado de
responsabilidad con que asume dichas tareas.
La diversidad de tareas y el grado en que el trabajo reúne las características
que satisfacen al personal. Un trabajo intrínsecamente satisfactorio motivará a
los trabajadores que uno que no lo sea.
2.1.9.3. Las características de la situación del trabajo
Son los factores del ambiente laboral del individuo. Se evalúan en este ámbito
si los compañeros de trabajo estimulan al individuo a alcanzar un mejor
desempeño o por el contrario inciden en una baja productividad; si se premia el
buen desempeño o lo ignoran y si la cultura de la organización favorece el
53
interés por los trabajadores o alimenta la indiferencia. (C.L. en Administración
del Perú, Módulo IV).
2.1.10. Pautas para una efectiva motivación
Para una efectiva motivación se pueden adoptar algunas de las siguientes
acciones:
La organización debe buscar en forma activa e intencional la motivación
de sus colaboradores.
Los directivos deberían conocer las virtudes y limitaciones de sus
colaboradores y también las propias.
Las recompensas que otorga la organización debe relacionarse con el
desempeño, no con la antigüedad, ni otras consideraciones que no basen
en los méritos.
Las tareas en el trabajo deben ofrecer retos y variedad. Los subordinados
deben saber claramente lo que se espera de ellos.
Los directivos deben permanecer en estrecho contacto con los
trabajadores y resolver los problemas que se van presentando.
Buscar la cooperación activa de los trabajadores a través de la mejora de
la producción de la empresa. (C.L. en Administración del Perú, Módulo
IV).
2.2.2 Satisfacción laboral
2.2.2.1. Antecedentes de la Satisfacción Laboral
Antes del siglo XVII el hombre era un tipo de trabajador medio artesano y
54
medio obrero que vivía en su casa y ahí mismo trabajaba, el artesano se
contentaba por sacar lo suficiente para cubrir sus necesidades y nada más. Las
familias conservaban un aspecto patriarcal donde la principal actividad era
basada en la agricultura y ganadería y fue gracias al mejoramiento de ésta donde
partió uno de los primeros impulsos que inició ese movimiento social llamado
Revolución Industrial (Gómez, 1955).
Hasta hace cien años formábamos una sociedad eminentemente rural,
mucho de lo que se hace en la actualidad mediante las enormes corporaciones,
se hacía entonces en talleres pequeños y estos estaban administrados y
operados por el dueño, quien a su vez con frecuencia trabajaba lado a lado con
sus empleados, estos pequeños empresarios administraban según les dictaba su
inteligencia intuitiva y pragmática, creando solamente la organización que
necesitaban conforme iban progresando (Howell, 1979).
Es así que estas organizaciones comenzaron a ampliarse, creció la
cantidad de obreros y las relaciones entre ellos, así comenzó a tomarse en
cuenta la productividad-beneficios, adentrándose posteriormente a futuros
estudios de tipo empresarial-organizacional como el de Hoppock en 1935, con las
primeras investigaciones sobre la satisfacción laboralpropiamente dicha; lo que
modificó sustancialmente la forma de percibir la relación entre el individuo que
trabaja y su actividad laboral. De este modo, el análisis de esta variable se
convirtió en un tema recurrente en el estudio del ambiente organizacional debido
a sus implicaciones en el funcionamiento de las organizaciones y en la calidad de
vida del trabajador.
El trabajo gracias a la revolución industrial, ha tenido nuevas formas, el
55
hombre se convierte en un vendedor de su esfuerzo y de sus energías (Gómez,
1955). Es así que el crecimiento económico y la innovación tecnológica
condujeron a la especialización y actualmente se reconoce que es posible
disfrutar la actividad laboral ya que el trabajo es considerado una ocupación de
índole social por medio de la cual el ser humano obtiene satisfactores
económicos, psicológicos y sociales (Robbins, citado por Arizpe, 2006).
2.2.2.2. Conceptos de Satisfacción Laboral
Pese a que la satisfacción laboral ha sido una de las variables más
estudiadas en el ámbito del comportamiento organizacional, no existe un
consenso en cuanto a su definición y es en base a diversos autores y artículos de
investigación, que se encontraron las siguientes definiciones del constructo
“Satisfacción Laboral”:
Ivancevich y Donelly (1968) argumentan que todas las teorías conducen a un
concepto muy similar que hace posible su categorización en dos perspectivas
distintas:
Por un lado, se encuentran los autores que entienden la satisfacción como
un estado emocional, un sentimiento, una actitud o una respuesta afectiva
hacia el trabajo (Katzwell, 1964; Locke, 1969; Price y Mueller, 1986;
Robbins, 1994; Bravo et al, 1996; Leal et al, 1999; Larrainzar et al, 2001;
etc).
Por otro, están los que consideran la satisfacción como el resultado de una
comparación o ajuste entre expectativas, necesidades o resultados
actuales del puesto y las prestaciones que el trabajo les ofrece realmente
56
(Mumford, 1976; Holland, 1985 y Michalos, 1986, entre otros).
Fleishman (1979),define a la Satisfacción Laboral como “el resultado o la
consecuencia de la experiencia del empleado en el puesto de trabajo, en relación
con sus propios valores, es decir, con lo que desea o espera del mismo. Puede
considerarse que la satisfacción tiene un sentido similar al placer”.
Para Howell (1979), entiende que la Satisfacción Laboral es el resultado de
diversas actitudes que poseen los empleados con respecto a su trabajo, no
obstante, se requiere que se incluyan muchos factores adicionales antes de
poder entender completamente la satisfacción laboral ya que todas estas
contribuyen finalmente a la satisfacción en el trabajo.
En el caso de Muñoz (1990), define a la satisfacción Laboral como el
sentimiento de agrado que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un
trabajo que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del
ámbito de una empresa u organización que le resulta atractiva y por el que recibe
una serie de compensaciones psico-socio-económicas acordes con sus
expectativas.
Para Locke (1976, citado por LoiteguiAldaz, 1990), la Satisfacción Laboral
es un estado emocional positivo y placentero resultante de la percepción
subjetiva de las experiencias laborales del sujeto, se trata de un sentimiento de
bienestar, placer o felicidad que experimenta el trabajador en relación con su
trabajo. Este sentimiento puede ser generalizado o global y abarca todos los
aspectos o factores referidos al trabajo.
57
Así mismo Gonzales Tirado (1991), el concepto de Satisfacción Laboral
aparece ligado al clima de una organización, entendiendo como el conjunto de
estímulos, motivaciones y factores que el individuo percibe como característicos
de su lugar de trabajo. Las actitudes, los sentimientos, las vivencias profundas y
sobre todo las reacciones afectivas con que el sujeto relaciona con el clima
organizativo que perciben y constituyen la base de su satisfacción profesional.
Según Blume y Naylor (1988), la Satisfacción Laboral es una actitud
general del individuo hacia su trabajo la cual está en función de las discrepancias
percibidas entre lo que se cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto o gratificación
Aiken (2003), la entiende como una actitud, una predisposición aprendida
a responder positiva o negativamente ante un objeto, una situación, institución o
persona en particular. Como tal, constan de componentes cognoscitivos (de
conocimiento o intelectuales), afectivos (emocional y motivacional) y de
desempeño (conductual o de acción). Una actitud implica una aprobación o
desaprobación (juicio moral),
Como podemos observar, todos los conceptos dados, se refieren a la
Satisfacción Laboral como un estado de bienestar psicológico, una actitud frente
al propio trabajo, actitud que se encuentra basada en las creencias, valores y
percepciones que el trabajador desarrolla de su propio trabajo y que espera sean
cubiertas con las expectativas que éste desarrolla del mismo, estas
características van a estar determinadas por las condiciones del puesto;
contrariamente si la persona es excluida, estigmatizada, es subvalorada o se le
vulnera sus fundamentos religiosos, no puede hablarse de Satisfacción Laboral,
58
no puede haber un escenario donde la persona no ve posible un mundo de
realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. Por otro lado, es
importante mencionar que la eliminación de ciertas fuentes de insatisfacción
conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una
mejor actitud frente a la organización, pero esto no significa que esté satisfecho.
2.2.2.3. Factores determinantes de la Satisfacción Laboral
En Lima, Sonia Palma (1999) generó siete factores basados en una escala
denominada Satisfacción Laboral de Sonia Palma Carrillo (SL-SPC), en los que
considera:
Condiciones físicas y/o materiales
Beneficios laborales y/o remunerativos
Políticas administrativas
Relaciones sociales
Desarrollo personal
Desempeño de tareas
Relación con la autoridad
Según Cruces Palle (Tesis: 2014:pp18-23), en cuanto a los factores
determinantes de la satisfacción laboral señala los siguientes:
Condiciones Físicas y/o Materiales.- Los elementos materiales y/o de
infraestructura son definidos como medios de acceso factible donde se
desenvuelve la labor para el desarrollo de labores cotidianas y como un indicador
59
de la eficiencia y el desempeño. Dentro de las condiciones físicas se considera el
confort, está dado por las condiciones de comodidad que ofrece un
establecimiento de salud como la ventilación, iluminación, la limpieza y el orden
de los ambientes.
Según Robbins (1999) los estudios demuestran que los trabajadores
prefieren ambientes físicos que no sean peligrosos o incomodos. La temperatura,
la luz, el ruido y otros factores ambientales, influyen también en la satisfacción
laboral; sin embargo estos factores no deben llegar a extremos, es decir
demasiada o poca luz.
2.2.2.4. Beneficios Laborales y/o Remunerativos.- Son el grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional como
pago por la labor que se realiza. La compensación (sueldos, salarios,
prestaciones, etc.) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su
labor. (Werther, 2000).
Los sistemas de recompensas, el sueldo, así como la promoción, tienen
gran importancia como factores de influencia y de determinación de la
satisfacción laboral, ya que satisfacen una serie de necesidades fisiológicas del
individuo; son símbolos de “status”, significan reconocimiento y seguridad;
proporcionan mayor libertad en la vida humana; y, por medio de ellos se pueden
adquirir otros valores.
Según Robbins (1999), los trabajadores quieren sistemas de salario y
políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas.
Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel
60
de habilidad de individuo y los estándares de salario de la comunidad, se
favorece la satisfacción laboral.
Para Vroom (1964), el dinero adquiere valor como resultado de su
capacidad instrumental para obtener otros resultados; es decir, el dinero adquiere
valor para la persona en la medida que este le sirve para adquirir aspectos como
seguridad, prestigio, tranquilidad, etc.
Por el contrario si consideran las recompensas inadecuadas para el nivel
de desempeño, tiende a surgir la insatisfacción en el trabajo, desarrollando en el
trabajador un estado de tensión y preocupación que intenta resolver ajustando su
comportamiento que pueden afectar la productividad y producir el deterioro de la
calidad del entorno laboral (Cavalcante, 2004).
2.2.2.5. Políticas Administrativas.- Las políticas son el grado de acuerdo
frente a los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación
laboral y social, asociada directamente con el trabajador, constituyendo medios
para alcanzar las metas u objetivos. Asimismo, funcionan como base para las
futuras decisiones y acciones, ayudan a coordinar los planes, a controlar la
actuación y a incrementar la consistencia de la acción aumentando la
probabilidad de que directivos diferentes tomen decisiones similares cuando se
enfrente independientemente a situaciones parecidas.
Las políticas, deben ser lo suficientemente amplias, estables y flexibles
para que puedan ser aplicadas en diferentes condiciones y organizaciones, a su
vez deben ser coherentes al ayudar a resolver o prevenir problemas específicos.
Establecer normas claras y concisas que fijan áreas de autoridad. También es
61
importante la consistencia, dado que la inconsistencia introduce incertidumbre y
contribuye al surgimiento de prejuicios, al trato preferente y a la injusticia.
(Marrines, 1996).
2.2.2.6. Relaciones Sociales.- Grado de complacencia frente a la
interrelación con otros miembros de la organización con quien se comparte las
actividades laborales cotidianas.
Robbins (1999), opina que para la mayoría de trabajadores, el trabajo
también cubre la necesidad de interacción social. Los trabajadores pasan varias
horas del día en su lugar de trabajo y por lo tanto sienten si es que en su entorno
existen personas amigables y que lo apoyan.
Es importante una comunicación efectiva en la que sea relevante la
comprensión, el respeto, y la ayuda mutua para superar debilidades, afianzar
fortalezas que redunden en la convivencia, el crecimiento de las personas, la
calidad de su desempeño y el beneficio de quienes reciben sus servicios.
(Werther, 2000).
2.2.2.7. Desarrollo Personal.- El Desarrollo Personal, conocido también
como superación personal, crecimiento personal, cambio personal o desarrollo
humano, es un proceso de transformación mediante el cual una persona adopta
nuevas ideas o formas de pensamiento (creencias), que le permiten generar
nuevos comportamientos y actitudes, que dan como resultado un mejoramiento
de su calidad de vida.
Para iniciar este proceso, es condición necesaria estar pasando por un
cierto grado de insatisfacción con lo que hacemos o estar en una situación de
62
vida lo suficientemente incómoda; sin embargo, quizá el requisito de mayor
importancia es tener la determinación de hacer algo distinto con nuestra vida;
es querer salir de nuestra zona de confort.
Los trabajadores suelen preferir los trabajos que les permitan emplear sus
facultades, habilidades y capacidades que les ofrezcan una serie de actividades e
información en cuanto a su rendimiento “diría sencillamente que un hombre sano
está motivado principalmente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo
su potencial y toda su capacidad”. “Se refiere al deseo de cumplir nuestros
deseos más profundos, es decir, hacer realidad lo que somos en potencia; es el
deseo de ser cada vez más lo que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaza
de llegar a ser. (López, 2005).
2.2.2.8. Desempeño de Tareas.- Es la valoración con la que asocia el
trabajador con sus tareas cotidianas en la entidad que labora. El desempeño en
el ámbito laboral es la aplicación de habilidades y capacidades que el puesto
requiere del ocupante para el manejo eficiente de sus funciones; por otro lado, el
desempeño es, la aptitud o capacidad para desarrollar completamente los
deberes u obligaciones inherentes a un cargo con responsabilidad durante la
realización de una actividad o tarea en el ejercicio de su profesión. Por lo tanto en
el desempeño del trabajo, no solo se necesita de las habilidades, destrezas,
conocimientos, etc., requeridos para la correcta ejecución de una determinada
tarea, también es fundamental y necesaria la intervención de otros conceptos
como el interés, la voluntad y la intención de realizar el trabajo. (López, 2005).
2.2.2.9. Relación con la Autoridad.- De acuerdo a Palma (1999), es la
apreciación valorativa que realiza el trabajador de su relación con el funcionario y
63
respecto a sus actividades cotidianas, siendo otro determinante importante de la
satisfacción del trabajador en el área de trabajo.
Se considera que el éxito laboral está condicionado por el grado de
aceptación y/o rechazo al funcionario. A los trabajadores les interesa la
responsabilidad con el funcionario. La única conducta del funcionario que tiene
efecto predecible sobre la satisfacción del trabajador es la consideración. (López,
2005).
Otro estudio realizado por la consultora Otto Walter España (Díaz, 2004)
puso de relieve que las posibilidades de desarrollo profesional y la calidad de la
relación con el jefe son los dos factores más importantes para que el empleado
no deje la empresa en la que trabaja. Esto no implica, según la Teoría
Motivacional de Herzberg, que los trabajadores estén satisfechos, pero son
razones importantes para no estar insatisfechos.
Olmedo (2004) afirma que la ecuación que da a las empresas ese carácter
humano es: “Un trabajador contento es igual a eficacia”. Esto se traduce en más
calidad, mejor desempeño y mejor servicio, lo cual se refleja nuevamente en las
condiciones laborales.
En sus trabajos, Uribe (2006) menciona el caso Manpower, una empresa
que tiene como misión asegurar la igualdad entre sus trabajadores, no
importando si es mujer soltera, de determinada edad o sin hijos. Lo que
realmente importa son “las competencias y habilidades de las personas”.
Con respecto al factor “Edad”, Hernández Sánchez (2002) señala que
cuando el individuo inicia su vida laboral la encuentra nueva e interesante,
64
mientras las exigencias son aún muy bajas, ello produce un buen desempeño y
en consecuencia un alto nivel de satisfacción. Mientras se avanza en edad, el
trabajo se vuelve rutinario y las exigencias son cada vez mayores, con lo que
disminuyen el desempeño y el nivel de satisfacción. A partir de los 30 años el
individuo tiene la oportunidad de tener oficios más ricos, lograr mejores niveles de
desempeño y un mayor nivel de satisfacción laboral. Hacia los 60 años la
persona experimenta un declive en sus capacidades, hace un menor esfuerzo al
ejecutar su trabajo y decae en su desempeño, disminuyendo su satisfacción.
Nuevamente Hernández Sánchez (2002) comenta que cuando se inicia un
trabajo el nivel de satisfacción es alto y el desempeño bueno. La autora menciona
un estudio realizado en 1975 con gerentes, en el que se encontró que el factor:
“Años de servicio”, representó algo significativo en la satisfacción laboral y que
ésta va decreciendo a partir de los diez años de servicio. Por lo mencionado
anteriormente es que consideramos que la Satisfacción Laboral depende de
muchos factores tanto extrínsecos (condiciones físicas y/o materiales, beneficios
laborales y/o remunerativos, políticas administrativas, relaciones sociales,
relación con la autoridad) como intrínsecos (desarrollo personal, desempeño de
tareas).
2.2.3.0. Beneficios de la Satisfacción en el trabajo
Para la persona
a) Un mecanismo importante de desarrollo personal si se canaliza y utiliza
adecuadamente.
65
b) Un elemento de salud y bienestar (enfoque positivo de la salud en el
trabajo).
c) Una palanca para impulsar la implicación en el proyecto y en la calidad de
servicio.
d) Un elemento fundamental en la generación de capital relacional y
confianza.
Para el equipo de trabajo y los compañeros
a) Contribución a un clima positivo.
b) Potenciación del trabajo en equipo.
c) Relaciones basadas en la confianza y en “el medio/largo plazo.
d) Generación de conexiones positivas que son la base del “capital social” de
una organización.
Para la organización
a) Necesaria para un logro adecuado de los objetivos (en especial la
intrínseca) y la vinculación afectiva.
b) La satisfacción dinamizadora ha de ser una palanca para el cambio y un
punto fuerte para la mejora.
Para los clientes y destinatarios de los servicios.
a) Mejora la calidad del servicio.
b) Mejor atención a las quejas.
c) Mayor capacidad de ponerse en el lugar del cliente.
66
d) Facilita la empatía y la interacción con los usuarios.
Como se puede apreciar, fomentando el desarrollo de la satisfacción en el
capital humano van a ganar todos, clientes, usuarios o beneficiarios de los
productos y servicios ofrecidos.
Considerando la información presentada, queda manifiesto que la
satisfacción del personal es un aspecto relevante a la hora de buscar cumplir con
la misión y alcanzar la visión de las organizaciones, por lo tanto es
responsabilidad, tanto de los directivos como de los colaboradores, el desarrollo y
aplicación de técnicas que permitan evaluaciones favorables al momento de
utilizar los mecanismos citados previamente.
El factor esencial para lograr una alta satisfacción laboral, lo encontramos
en la riqueza del contenido de trabajo que se realiza y donde estén presentes
elementos intelectuales, de iniciativa, creatividad, autonomía, variabilidad y
dificultad, y por tanto, donde el individuo potencialice sus capacidades y
habilidades poniendo la máxima premisa en el uso de su capacidad laboral,
gracias a su vocación o desarrollo intelectual gratificante, tal cual lo analiza la
“teoría de flujo”.
Dicha teoría enfoca el que la persona está completamente inmersa en la
actividad que está ejecutando, se caracteriza por un sentimiento de enfocar la
energía con la tarea y la realización de la actividad, esta sensación se
experimenta mientras la actividad está en curso. El concepto de flujo fue
propuesto por el psicólogo Mihály (1975) y a partir de entonces, se ha difundido
extensamente en diferentes campos
67
2.2.3.1. Teorías relacionadas a la Satisfacción Laboral
Estas teorías han sido elaboradas desde puntos de vista teóricos no
siempre coincidentes pero, en definitiva, han aportado un conjunto de
interpretaciones y conocimientos que han servido de soporte teórico a las
investigaciones e intervenciones prácticas. Una de las propuestas teóricas
explicativas de la satisfacción laboral es la teoría de los dos factores o teoría
bifactorial de la satisfacción, formulada por Herzberg (1959).
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg
Supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es producto
de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo, propone una teoría
de la motivación en el trabajo, enfatizando que el “homo faber” se caracteriza por
dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento
humano:
Factores higiénicos o factores extrínsecos, están relacionados con la
prevención de la insatisfacción, pues se localizan o devienen del exterior,
independientemente de la persona y abarcan las condiciones en que
desempeñan su trabajo. Como esas condiciones son administradas y decididas
por la empresa, los factores higiénicos están fuera del control de las personas.
Los principales factores higiénicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo
de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas y directrices de la
empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella
trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad
68
personal, etc. Todo lo que provenga de la institución o empresa a la cual se
pertenece.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron
tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable y para lograr que las personas trabajarán más, se
hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático,
políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación
negativa). Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos
son óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen
elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo, son temporarios, no perduran en el tiempo. Pero, cuando los
factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los
empleados.
A causa de esa influencia, más orientada hacia la insatisfacción, Herzberg
los denomina factores higiénicos, pues son esencialmente profilácticos y
preventivos: evitan la insatisfacción, pero no provocan satisfacción. Su efecto es
similar al de ciertos medicamentos: evitan la infección o combaten el dolor de
cabeza, pero no mejoran la salud, por el hecho de estar más relacionados con la
insatisfacción, Herzberg también los llama factores de insatisfacción.
Factores motivacionales o factores intrínsecos, están relacionados con la
satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta.
Por esta razón, los factores motivacionales están bajo el control del individuo, son
69
propios de él mismo pues se relacionan con aquello que él hace y desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades
de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseñados y definidos con la única preocupación de atender a los principios de
eficiencia y de economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicológico para el
individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivación" que provoca
apatía, desinterés y falta de sentido psicológico.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de
los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
En este punto Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción
profesional de las personas que están totalmente desligados y son distintos de
los factores que originan la insatisfacción profesional. Para él, "El opuesto de la
satisfacción profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción
profesional; así mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna
insatisfacción profesional, y no la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso.
70
Entonces de acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción
en el trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento
en el trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que
creen el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente
motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de
Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco
estarán satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió
poner énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el
trabajo), los factores que incrementarán la satisfacción en el trabajo.
La satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y no los polos
opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de Herzberg está
en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfacción
laboral.
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el
medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización
que él denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento
del cargo", el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples
y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de
desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado
pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas
depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus
71
características personales.
Teoría de las necesidades de Abraham Maslow
Maslow diseño una teoría psicológica sobre la motivación humana que
explicó mediante una jerarquía de necesidades o motivaciones que afectan a
todos los sujetos y que organizó estructuralmente como una pirámide.
Esta pirámide consta de cinco niveles que explican el comportamiento
humano. En la parte más baja de la pirámide se sitúan las necesidades
prioritarias para la supervivencia y en la parte más alta se sitúa las de menor
importancia para la supervivencia pero de mayor transcendencia para el
desarrollo personal, afectivo y emocional.
Para Maslow existe un orden de prioridad en las necesidades, de manera
que se satisfacen primero las necesidades más básicas y a partir de ahí podemos
ir generando necesidades más complejas. Solo pueden satisfacerse los niveles
superiores de la pirámide cuando los niveles inferiores han sido satisfechos.
De acuerdo con la pirámide de Maslow, las cinco necesidades
comenzando por la base de la pirámide son:
Necesidades fisiológicas
Son la primera prioridad del sujeto, son innatas y están relacionadas con la
supervivencia. En esta categoría entraría la comida, bebida, sexo, dormir,
eliminar desechos, mantener la temperatura corporal, respirar, etc. De estas
necesidades depende la supervivencia del individuo y deben ser las primeras en
satisfacerse.
72
Necesidad de seguridad
Tendencia a sentirse seguro y protegido frente a situaciones de peligro físico y/o
psicológico. Su objetivo es la protección contra el peligro, amenazas, privaciones,
etc. Esta necesidad prevalece sobre los bienes materiales o la propiedad privada
(si una persona es amenazada físicamente mientras saca dinero del cajero, lo
más probable es que le dé el dinero al atracador sin preocuparse de la pérdida
económica puesto que el objetivo sería proteger su integridad física).
Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad aparecen otras
necesidades más complejas.
Necesidad de afiliación
Desarrollo afectivo y de interacción entre las personas, con la necesidad de
amistad, afecto y aceptación social. El ser humano tiene una tendencia natural a
agruparse, siente la necesidad de pertenecer a distintos grupos. Cuando esta
necesidad no se cubre (no recibir afecto, dificultades en la comunicación con
otras personas de alrededor, no estar integrado en ningún grupo, etc.) estas
personas desarrollarán a corto o medio plazo problemas psicológicos.
Necesidad de estima o reconocimiento
Necesidad de todo ser humano de sentirse valorado por sí mismo y por los
demás. Cuando estas necesidades están cubiertas el sujeto se siente seguro de
sí mismo, mientras que si no están cubiertas el sujeto sufre desajustes que se
expresan en sentimientos de inferioridad, inestabilidad emocional, depresión, etc.
73
Necesidad de autorrealización
Para Maslow es el ideal al que todo ser humano desea llegar, su objetivo es
desarrollar todo el potencial y talento disponible y progresar en la vida al máximo
para alcanzar la perfección o autorrealización. Cuando alcanzamos este estrato
significa que el resto de necesidades están cubiertas.
La teoría de las necesidades de Maslow tiene un uso importante en diversos
ámbitos de nuestras vidas. Podemos encontrarla:
En el sistema escolar. Atribuyéndole a la educación el desarrollo intelectual,
social y emocional del alumno, en suma, su autorrealización.
En recursos humanos de empresas. Los departamentos de RRHH se basan
en un sistema motivador orientado a la cobertura de las necesidades de los
trabajadores, estableciendo sistemas de mejora y ambiente laboral más allá
de la mera retribución económica.
En el área de marketing. Las técnicas de comunicación persiguen transmitir
necesidades no cubiertas mediante productos sustitutivos. Por ejemplo spots
de anuncios publicitarios de grandes marcas deportivas en la que transmiten
libertad y autocontrol por el uso de sus prendas deportivas o en el caso de las
necesidades de afiliación es frecuente que el producto sea presentado por
algún personaje famoso y atractivo.
A nivel corporativo e institucional. El desarrollo de los países y regiones está
orientado a la cobertura de necesidades colectivas. Las grandes
infraestructuras, la mejora en los sistemas de transporte, el diseño de zonas
verdes y de ocio, son los lugares necesarios que la Administración pone a
74
nuestra disposición para que los individuos puedan ir superando los propios
niveles de la pirámide de Maslow.
Figura Nº4
Fuente: Teoría de Abraham Maslow
75
Jerarquía de las Necesidades Humanas.
Las teorías de la motivación – desarrolladas por Maslow y por Herzberg –
presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro más amplio y
rico sobre el comportamiento humano. Los factores higiénicos de Herzberg se
refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiológicas y
necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de
social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas
necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealización).
Figura Nº 5
Fuente: Acosta (2012) tomado de Abrahan Maslow (1943)
Teoría de las necesidades de David Mc Clelland
Mc Clelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de
concebir las necesidades. Desde el principio buscaban la implicación del éxito
industrial relativo de ciertos países, por ejemplo ¿Por qué tiene más éxito los
Estados Unidos que otros países?. El investigador y su equipo atribuyeron el
76
éxito al predominio de la necesidad de logro que manifestaban muchos
administradores de los países industrializados (McClelland, 1961).
Posteriormente, sus investigaciones se ampliaron a tres necesidades: la
necesidad de Logro, la necesidad de Afiliación y la necesidad de Poder.
Necesidad de logro o de realización: Refleja el afán del individuo por
alcanzar objetivos y demostrar su competencia. Las personas que tienen un
grado elevado de tal necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y
bien, es el impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.
La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a
menudo, esta persona evita situaciones poco arriesgadas porque cree que el
éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro lado, los proyectos
de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles en lugar de
un resultado de su propio esfuerzo. Tienen gusto por trabajar solos o con otros
cumplidores de alto desempeño.
McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque
pueden tender a exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son
también guiados por altos desempeños.
Necesidad de poder: Refleja el interés por ejercer el control en el trabajo
personal y el de otros. Los monarcas, gobernantes, líderes políticos y algunos
ejecutivos de grandes empresas seguramente tienen elevada necesidad de poder
(Gordon, 1997), es hacer que otros se comporten de determinada manera,
diferente a como hubieran actuado de manera natural.
Necesidad de afiliación: Describe la necesidad de afecto, amor e interacción
77
con la sociedad, el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
Desea gustar y ser aceptado por los demás, tiende a conformarse con las
normas de su grupo de trabajo y se esfuerza por hacer y preservar relaciones con
una cantidad de confianza y comprensión mutua. Prefiere la cooperación sobre la
competición. Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con
clientes y en servicio al cliente.
Las empresas han experimentado en cuanto a capacitaciones de los
empleados para que logren estimular su necesidad de realización, enseñando a
los individuos a pensar en términos de logros, triunfos y éxitos; con el propósito
de tener disponibles grandes realizadores para los puestos que lo demanden. Sin
embargo, también es necesario formar más y mejores líderes, con una adecuada
motivación, estimulando y desarrollando en estos casos sus necesidades de
poder y de afiliación.
Teoría de las expectativas de Vroom
La teoría de las expectativas busca explicar las diferencias entre los individuos y
las situaciones. Debido a que ha recibido mucho apoyo de las investigaciones y a
que es fácil de aplicar en entornos de negocios, tiene implicaciones importantes
para los administradores (Stoner, 1994).
El modelo de las expectativas de Vroom, tiene entre sus componentes
principales:
Esperanza de éxito en el desempeño: Los individuos esperan ciertas
consecuencias de su comportamiento. Estas expectativas, a su vez, afectan
78
su decisión sobre cómo deben ser. Un trabajador que piensa exceder las
cuotas de ventas puede esperar felicitaciones, bonos, ninguna reacción,
incluso hostilidad de sus colegas.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia específica (poder
para motivar), el cual cambia de una persona a otra. Para el administrador
que valora el dinero y el logro, un cambio a un puesto mejor pagado en otra
ciudad puede tener una valencia alta, pero otro que valora la afiliación con
sus colegas y amigos, puede darle una valencia baja a la misma
transferencia.
Expectativa de esfuerzo-desempeño. Las expectativas de la gente acerca de
qué tan difícil será el desempeño exitoso afectarán sus decisiones en relación
al desempeño. Ante la posibilidad de escoger, el individuo tiende a elegir el
nivel de desempeño que parece tener mejor oportunidad de lograr un
resultado que le permita valorarse frente a sí mismo y a los demás.
Figura Nº 6
Fuente: Stoner (1994)
79
Teoría de los eventos situacionales
Desarrollada por Quarstein, McAfee y Glassman (1992). La teoría mantiene que
la satisfacción laboral está determinada por dos factores denominados
características situacionales y eventos situacionales. Cada uno de estos factores
difiere en seis dimensiones críticas.
Las características situacionales: Son las facetas laborales que la persona
tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las
oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la política de la
compañía y la supervisión. Evidentemente son aspectos importantes para la
persona y son comunicados al mismo tiempo o antes de ocupar el puesto.
Los eventos situacionales: Son facetas laborales que no tienden a ser pre-
evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a
menudo no son esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo.
Teoría del grupo de referencia social
Según la teoría del grupo de referencia social, la satisfacción del individuo en el
trabajo se relaciona con las características del grupo de su pertenencia. En este
grupo el individuo se encuentra y se enfrenta con normas que le permiten
desenvolver una idea propia del mundo en que vive, contribuyendo así a la
explicación que formula sobre su realidad. Según Korman (1978), las
características del trabajo al ser compatibles con esas normas y deseos, facilitan
el desarrollo de actitudes más favorables con relación al trabajo y
consecuentemente contribuyen a la satisfacción en el trabajo.
80
Por lo que diríamos que bajo ciertas condiciones, de las predicciones y de las
teorías del grupo de referencia como marco para la valoración del trabajo y como
criterio que influye en el tipo de actividades que el trabajador desarrolla ante él.
El marco social de cada trabajador puede estar constituido por grupos concretos
o por el ambiente social general en el que el individuo se desenvuelve.
Otras investigaciones señalan factores importantes al elegir el grupo o grupos de
referencia y entre ellos se puede mencionar la clase social, la raza o el hábitat
(rural o urbano).
Korman (1978) tras una revisión de la teoría de las necesidades y de la de los
grupos de referencia propone una integración global según la cual la teoría de las
necesidades saciadas sería más eficaz para explicar la satisfacción laboral de las
personas con alto nivel de autoestima ya que para éstas la satisfacción de las
necesidades puede considerarse justa y equilibrada.
Se hipotetiza que la relación entre la evaluación de una tarea por el grupo de
referencia y la evaluación hecha por el propio sujeto será mayor en el caso de
personas de bajo nivel de autoestima que en el caso de personas con nivel alto.
Modelo de las características de la función
Según Hackman y Oldham (1980), la satisfacción en el trabajo resulta de las
características del trabajo que el operador ejecuta, en base a este supuesto, los
autores consideran que es posible desarrollar formas ideales de organización de
trabajo a través del incremento de la variedad de aptitudes requeridas por este,
de la identidad y del significado de las tareas y de la autonomía de la función,
81
para que el individuo pueda resolver problemas relacionados con su trabajo y
obtener un feedback de las tareas ejecutadas.
En este contexto los autores desarrollaron el modelo de las características de la
función.
Este tiene como presupuesto el hecho de que los individuos pueden ser
motivados a través de la motivación intrínseca que resulta del desempeño de las
tareas.
Figura Nº 6
Fuente: Hackman y Oldham (1980),
Conforme se puede observar en la figura, las características centrales del trabajo
(variedad de aptitudes, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía
en la función y el feedback), influyen en los estados psicológicos de los individuos
que, a su vez, contribuyen a la formación profesional, para la satisfacción en el
82
trabajo y para la motivación. El modelo prevé que los individuos que buscan
desafíos y que revelan mayor predisposición al trabajo, están más satisfechos y
motivados para un buen desempeño en el cargo.
Modelo de Porter y Lawler
El enunciado teórico de Porter y Lawler se presenta en forma de modelo,
donde el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva
que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente
entre esfuerzo y recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relación entre el desempeño y las
recompensas. Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos,
sean quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y más rápidas
promociones. Lógicamente, esto no siempre sucede: por eso existen tantas
personas desmotivadas en el trabajo; pero este modelo pretende convencer de lo
necesario de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepción de lo
que es justo para que quienes toman decisiones en las organizaciones, no
cometan errores que lleven a una insatisfacción y que ésta se refleje en la
motivación para trabajar y ser productivos.
El modelo de Porter y Lawler, presentan alternativas de recompensas.
Cuando un trabajador llega al límite en el cual la organización puede responder
con recompensas extrínsecas a su desempeño, el individuo deberá encontrar
fuentes internas de satisfacción en el trabajo, estas son las recompensas
intrínsecas que dependerán del individuo, no de la empresa. Como son
83
recompensas psicológicas, sólo son reales cuando la persona las acepta como
tales.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es
decir con el sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estén
convencidas que las recompensas que reciben son justas. Es preciso también
que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un
desempeño muy pobre comparado al que ellos consideran realizar, no gana las
mismas recompensas que ellos.
Esta tendencia a compararse con los demás es parte de la naturaleza
humana y no la podemos evitar.
Por consiguiente la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el
individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad y el esfuerzo
desplegado, y en segundo lugar la persona desea que se le recompense en
relación a otros que desempeñan las mismas funciones con igual eficiencia.
El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por especialistas y
teóricos del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus partes
han sido sometidas a experimentación y comprobación empírica, con buenos
resultados.
2.2.3.3. Medición de la satisfacción laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentran insatisfechos,
el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones.
Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión,
malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación
84
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los
trabajadores y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden
elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la
insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la
insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado.
Los empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto
del trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería
cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra bien extendida
entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para
descubrir las razones aunque aún este método puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.
Desde el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean diversos soportes:
Autodescripciones verbales con escalas tipo Likert, perfiles de polaridad, o
incluso listas con frases afirmativas y calificativos.
Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.
Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de
trabajo y de algún aspecto de la conducta.
85
Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de
determinados procedimientos como el análisis de la Satisfacción Laboral e
Insatisfacción Laboral a través de los incidentes críticos.
La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y
anónimo. Se suele distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o
enviarlo a su domicilio.
La entrevista individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es
costosa en tiempo y medios, exigiendo personal experto para su adecuada
aplicación y valoración.
Para dirigir empresas, es fundamental capacitar y adiestrar al personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo, nada de esto se logra sin un
conocimiento concreto del hombre y su conducta, así como del medio ambiente
social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar
empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más reveladores de
la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un sentido o en
otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones, las ideas e
incluso prejuicios. Es importante entender no solamente que las condiciones en
que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal, sino que el
personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción».
2.2.3.4. La insatisfacción laboral
Según Pinilla (1971), se siente insatisfecho quien habiéndose apremiado
por necesidades fundamentales e impostergables, personales o de su familia,
vive la angustia de ver que estas necesidades no se resuelven, que se convierten
86
en dificultades, o en problemas. El estado de ánimo del trabajador “insatisfecho”
se caracteriza, por una excesiva irritabilidad, que lo predispone a no tener buenas
relaciones sociales con sus jefes o con sus compañeros de trabajo, o bien por
una actitud depresiva, en que todo su trabajo y sus responsabilidades que
normalmente le despertaban máximo interés, le resulta indiferente.
Podemos definir la insatisfacción laboral como una respuesta negativa del
trabajador hacia su propio trabajo; ésta respuesta negativa o rechazo dependerá,
en gran medida, de las condiciones laborales y de la personalidad de cada
individuo.
Causas principales de la insatisfacción laboral:
Hay una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que
pueden llegar a producir una profunda insatisfacción y deseos de abandonar o
cambiar de trabajo. Veamos a continuación las causas principales que producen
en algunos trabajadores insatisfacción laboral:
- Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es
fundamental que reciba un salario justo.
- Mala relación con los compañeros o jefes. En ocasiones, la mala relación
suele ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por
comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de
los compañeros.
En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada
del jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de
funciones que no le competen al trabajador. Incluso por celos profesionales y
87
envidias que hacen que consideren a ciertos empleados como una amenaza que
podría sustituirles en su jefatura. Las malas relaciones en el ámbito laboral harán
que las personas sientan deseos de abandonar su empleo.
- Escasa o nulas posibilidades de promoción. Cuando una persona ambiciosa
con aspiraciones profesionales está estancada en su puesto de trabajo y observa
cómo pasa el tiempo y ni prospera ni asciende de categoría, se sentirá apática e
insatisfecha ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un
desequilibrio entre lo que ella esperaba y lo que ha obtenido realmente, como lo
habla la teoría de las expectativas.
- Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en sí mismas, en
sus habilidades y aptitudes para desempeñar un trabajo. Sienten que son
incapaces de realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les
provoca temor y una profunda inseguridad e insatisfacción.
- Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco
pacientes o constantes que continuamente están cambiando de empleo porque
se cansan o aburren de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar
objetivos profesionales en un corto espacio de tiempo. Se sienten continuamente
insatisfechos y necesitan cambiar de ocupación para intentar lograrlo.
- Malas condiciones laborales. La insatisfacción laboral también puede ser
consecuencia de las políticas de empresa, del entorno físico o de un empleo
precario o rutinario.
- Circunstancias personales y laborales. Aspectos como la experiencia laboral,
la edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparación, son factores que
88
determinan el tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por
debajo de la preparación o experiencia que tenga una persona le causará cierta
insatisfacción profesional.
2.2.3.5 Consecuencias de la insatisfacción laboral:
La forma en que los trabajadores expresan la insatisfacción laboral se da
de diversas formas. Por ejemplo en lugar que renuncien los empleados pueden
quejarse, robar propiedades de la organización o aminorar sus responsabilidades
del trabajo (Robbins, 1999).
Mediante la observación realizada hacia los trabajadores, muestran su
insatisfacción por la forma en que no llegan puntuales a sus áreas de trabajo,
porque ponen excusas o porque su funcionario no tiene un trato adecuado hacia
sus trabajadores.
Es así que la insatisfacción laboral se muestra de cuatro maneras:
Salida: Insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye
el buscar una nueva posición como también la renuncia.
Expresión: Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
incluyendo las sugerencias de mejorar, la discusión de los problemas son
superiores y algunas formas de actividad sindical.
Lealtad: Esperar de manera pasivo pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organización y su administración
hacen lo correcto.
89
Negligencia: Esperar pasivamente que empeoren las condiciones
incluyendo el ausentismo o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y un
tasa mayor de error.
2.2.3.6. Importancia de la Satisfacción Laboral
Mediante el estudio de la satisfacción laboral, los directivos de la
organización podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. Así
se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la misma, según
sean los resultados que ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción o factores extrínsecos, de la teoría
de motivación de Herzberg, conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del
trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organización, pero estas
motivaciones no duran en el tiempo, son inestables. Una de las actividades más
importante dentro de cualquier organización es lograr que las necesidades de
todas las personas armonicen con las necesidades de la misma organización y
para ello la satisfacción que tengan los individuos con su trabajo es una de las
variables más importantes relacionadas con el comportamiento organizacional y
la mejor calidad de vida.
Por ello es de vital importancia, para las empresas, saber qué es lo que
motiva o desmotiva a las personas a sentirse satisfechas o no, ya que, como se
mencionó, una persona satisfecha laboralmente con su trabajo tendrá conductas
positivas hacia él. La importancia del estudio de la satisfacción laboral es porque
ésta contribuye al desarrollo de los empleados como personas y esto es evidente
al relacionar la satisfacción laboral con la felicidad y la confianza de los
90
individuos, ya que para la calidad de vida, se considera la aportación que la
satisfacción laboral hace con la satisfacción general de la vida (Galaz Fontes,
2002).
Crear las condiciones adecuadas por parte de la dirección en las
organizaciones e influir en los empleados que la integran implica un gran reto,
pero solo así se podría lograr que las personas se sensibilicen con la importancia
de su trabajo y su papel en la organización y sean capaces de afrontar los
desafíos que impone el medio en que se desenvuelven. En este sentido se
considera que la satisfacción laboral se sustenta en cierta medida por lo que cada
trabajador tiene estipulado como sus intereses y su compromiso con la
organización.
2.2.3.7 Motivación, desempeño y satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la
satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo
(grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la
forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.
2.2.3.8 Mejoría de la Satisfacción Laboral.- Cuando un empleado o
grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la
satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad
de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo,
falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de
oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y
falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los
91
empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción
puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la
insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
http://www.eumed.net/libros-gratis/ 2008c/ 420/factores %20de %20
satisfaccion%20laboral.htm
92
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1.1 Diseño.
El Diseño correspondiente de acuerdo con Hernández,
Fernández y Baptista (2010) al diseño no experimental, por cuanto no
se manipularan las variables, en virtud que solo se observarán los
hechos como se dan en el contexto natural, para luego ser analizadas,
según la secuencia del estudio es de corte transversal debido que los
datos serán obtenidos en solo tiempo o llamado tiempo único.
El diseño de investigación se representa por el siguiente esquema:
X
M r
Y
LEYENDA
M: Muestra.
X: Motivación intrínseca
93
Y: Satisfacción laboral
R: Relación existente entre las variables
3.1.2 Tipo de investigación
Según la profundidad del estudio corresponde al tipo
correlacional, la cual “tiene como propósito evaluar la relación que
existe entre dos o más variables” (Hernández, Fernández y
Baptista, 2006, p.105). Se pretende analizar la relación existente entre
las variables de estudio: motivación y la satisfacción laboral.
3.2. POBLACION Y MUESTRA
3.2.1 Población.- Está constituida por los trabajadores de planta de la
empresa productora de gases industriales y medicinales OXIMAN
Arequipa, que ascienden a 145 personas, según datos proporcionados
por la Oficina de Recursos Humanos de la referida dependencia.
Criterio de inclusión
Personal de ambos sexos
Personal que tengan más de tres meses en la Institución.
Personal que estén laborando actualmente.
Criterios de exclusión
Personas que no deseen participar de la investigación
Personas que estén de vacaciones, licencias y otros.
94
3.2.2. Muestra
Para la determinación óptima de la muestra se utilizó la fórmula
estadística, considerando un margen de 5% de error y 95% del nivel de
confiabilidad, ya que se trató de contar con una muestra representativa
de la población para obtener en la investigación resultados aceptables:
Dónde:
N = Universo (145)
l = Margen de error 5.
z = Nivel de confianza 95 = 1.96
(Considerando la probabilidad de que el 50% no posee las mismas
características)
P = Variabilidad 50 (Considerando la probabilidad de que el 50% posea
las mismas características de la población)
Q = Variabilidad 50
Entonces: 50 x 50 2500 2500 2500 ----------------- ---------- --------------- ----------- 5 50 x 50 25 6.50 + 17.24 23.74 ------ + ---------- ------- 1.96 145 3,841
105
La muestra es 105 personas entre Personal Administrativo y de planta de
la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN Arequipa
95
Tipo de Muestreo
El tipo de muestreo será probabilístico, aleatorio simple; (Al azar), es
decir, cada sujeto de la población tendrá la misma posibilidad de ser
elegido.
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
3.3.1 Técnicas
Para la variable X: motivación intrínseca se utilizó la técnica de la
encuesta.
Para la variable Y: satisfacción laboral se utilizó la técnica de la
encuesta.
3.3.2 Instrumentos
Los instrumentos que se utilizará para la recolección de los datos de
campo son:
Para la variable X: motivación se utilizará el cuestionario de David
Enrique Juárez Morales con preguntas tipo escala, que responde a dicha
variable compuesto por 6 indicadores y 26 items.
Para la variable Y: satisfacción laboral, se empleará el cuestionario
(escala) fue elaborada por Sonia Palma Carrillo (Magíster de la
Universidad Ricardo Palma), en el año 1999, esta prueba fue elaborada
utilizando la escala de Likert tipo escala, que responden a los seis
indicadores de la variable.
96
3.3.3 Valides de los instrumentos
Los instrumentos tanto de motivación intrínseca y satisfacción laboral se
encuentran debidamente validados por sus autores, ver fichas técnicas en los
correspondientes anexos.
3.4 ESTRATEGIAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Para realizar esta investigación solicitaremos el apoyo del gerente de
la de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN
Arequipa
Sensibilización de los involucrados de todas las áreas de la empresa
motivo de la evaluación
Aplicación del instrumento de recolección de datos
Revisión de los datos procesamiento de la información
Elaboración de tablas estadísticas y su respectiva interpretación
Análisis y discusión de la información con aplicación de SPSS
Redacción del informe
Presentación de los resultados de la investigación
3.6 MATRIZ DE CONSISTENCIA (Anexo 1)
97
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
98
4.1. RESULTADOS DE MOTIVACION INTRINSECA DE LOS
TRABAJADORES DE OXIMAN
Tabla N° 1: Locus de control
f %
Baja motivación intrínsecamente 38 36.2
Medianamente motivado intrínsecamente 64 61.0
Motivado intrínsecamente 3 2.9
Total 105 100.0
Figura N° 1: Locus de control
36.2
61.0
2.9
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
1
99
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la presente tabla estadística se puede apreciar que el 36.2%(38) de los
trabajadores encuestados tienen un nivel bajo de motivación intrínseca con
respecto a locus de control, es decir, creen tener poco control acerca de sus
acciones propias, retribuciones y sanciones que recibe, por tanto, no tienen
razón para cambiar su comportamiento. El 61.0% (64) se encuentran
medianamente motivados intrínsecamente con respecto a locus de control,
dicho de otra manera, tienen conocimiento medio sobre los eventos que se
presentan, así como, de sus acciones propias. Finalmente, el 2.9%(3) se
encuentran motivados intrínsecamente en relación con el locus de control, o
sea, tienen el conocimiento pleno acerca de los eventos, refuerzos positivos o
negativos, acciones propias de su comportamiento.
100
Tabla N° 2: Motivado intrínsecamente al conocimiento
f %
Baja motivación intrínsecamente 0 0.0
Medianamente motivado intrínsecamente 62 59.0
Motivado intrínsecamente 43 41.0
Total 105 100.0
Figura N° 2: Motivado intrínsecamente al conocimiento
0.0
59.0
41.0
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
101
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
La tabla estadística sobre la motivación intrínseca al conocimiento nos muestra
que no existen trabajadores con nivel bajo de motivación intrínseca al
conocimiento, lo cual es algo positivo ya que no se tienen personas con bajo
nivel sobre deseo de conocimiento. Por otro lado, vemos que el 59.0%(62) de
trabajadores se encuentran medianamente motivados intrínsecamente con
respecto al conocimiento, dicho de otra manera, tienen interés medio de
ampliar sus conocimientos, lo cual podría resultar muy favorable para la
empresa, ya que puede mejorar bastante la calidad de trabajo. Podemos
apreciar también que el 41.0%(43) de trabajadores están motivados
intrínsecamente en relación con el conocimiento , dicho de otra forma , tienen
el deseo propio de buscar conocimiento , se encuentran motivados con
respecto a querer saber más y desarrollar competencias en base a
conocimientos .
102
Tabla N° 3: Motivado intrínsecamente autodeterminación
f %
Baja motivación intrínsecamente 18 17.1
Medianamente motivado intrínsecamente 61 58.1
Motivado intrínsecamente 26 24.8
Total 105 100.0
Figura N° 3: Motivado intrínsecamente autodeterminación
17.1
58.1
24.8
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
70.0
103
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la tabla estadística con respecto a la motivación intrínseca en relación con
la autodeterminación, podemos observar que el 58.1%(61) de los trabajadores
encuestados se encuentran medianamente motivados en relación con la
autodeterminación, esto quiere decir que siente medianamente que tiene la
capacidad de tomar decisiones propias. Podemos aprecias también que el
17.1%(18) de los trabajadores se encuentran en un nivel bajo de motivación
intrínseca con relación a la autodeterminación, en otras palabras, no se sienten
motivados a poder tomar decisiones propias, caso contrario con el 24.8%(26)
de trabajadores encuestados que se encuentran motivados intrínsecamente en
relación con la autodeterminación, o sea, tienen la motivación para poder tomar
decisiones propias , aumentando así las opciones y elecciones del trabajador ,
además de que sienten que tienen la posibilidad de practicar sus habilidades
con libertad y mejorarlas , lo cual es algo positivo y muy favorable para la
organización.
104
Tabla N° 4: Desmotivación
f %
Baja motivación intrínsecamente 21 20.0
Medianamente motivado intrínsecamente 45 42.9
Motivado intrínsecamente 39 37.1
Total 105 100.0
Figura N° 4: Desmotivación
20.0
42.9
37.1
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
105
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la tabla estadística que antecede sobre la desmotivación podemos ver que
el 42.9%(45) de los trabajadores encuestados presentan una mediana
motivación intrínseca, es decir, se encuentran a un nivel medio en la pasión por
sus puestos, aun no se sienten totalmente motivados intrínsecamente por
diversos factores que poseen la motivación intrínseca. Podemos ver también
que el 20%(21) de trabajadores presentan un nivel bajo de motivación
intrínseca, en otras palabras, se encuentran desmotivados con respecto a los
factores comprendidos por la motivación intrínseca, muy por el contrario, el
37.1%(39) presentan un nivel alto de motivación intrínseca, esto quiere decir
que para los trabajadores es fácil mantener la concentración en su trabajo y
realizarlo con eficacia en relación a los factores de la motivación intrínseca.
106
Tabla N° 5: Motivación Integral laboral
f %
Baja motivación intrínsecamente 21 20.0
Medianamente motivado intrínsecamente 45 42.9
Motivado intrínsecamente 39 37.1
Total 105 100.0
Figura N° 5: Motivación Integral laboral
7.9
29.2
14.9
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
107
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De la tabla de motivación integral laboral, podemos decir que el 20%(21) de
encuestados presentan una motivación integral laboral baja, es decir, no logran
desarrollar motivación intrínseca con respecto al trabajo correspondiente,
carecen de autodeterminación a la hora de ejecutar sus funciones, limitándose
así a múltiples opciones que brinda la motivación intrínseca. El 42.9%(45)
presentan un nivel medio en motivación intrínseca en relación a la motivación
integral laboral, en otras palabras, los trabajadores tienen motivación para
actuar con autodeterminación a un nivel medio, además de que cabe la
posibilidad de mejorar y desarrollar las habilidades gracias a esta motivación
sin embargo el 37.1%(39) de los trabajadores encuestados se encuentran
motivados intrínsecamente en relación a la motivación integral laboral , o sea ,
tienen total autodeterminación en cuanto a decisiones propias se refiere , de
esta manera adquieren múltiples opciones para realizar sus funciones de forma
efectiva , además de que ponen en práctica sus habilidades , mejorando y
desarrollando así sus competencias por ende aumentando la productividad , lo
cual es muy favorable para la organización.
108
Tabla N° 6: Nivel general de motivación intrínseca
f %
Baja motivación intrínsecamente 19 17.7
Medianamente motivado intrínsecamente 58 55.4
Motivado intrínsecamente 28 26.9
Total 105 100.0
Figura N° 6: Nivel general de motivación intrínseca
17.7
55.4
26.9
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
109
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
La tabla estadística sobre el nivel general de motivación intrínseca, nos
muestra que el 55.4%(58) de los trabajadores presentan un nivel medio de
motivación intrínseca general, esto quiere decir que los trabajadores poseen
autodeterminación y motivación al conocimiento, pero en un nivel medio, si se
mejora podría ser muy favorable para la organización. Podemos apreciar
también que el 17.7%(19) de trabajadores tienen un nivel bajo de motivación
intrínseca general , en otras palabras , no poseen la motivación al
conocimiento, ni se sienten con la capacidad de tomar decisiones propias , aun
dependen de factores externos para el desarrollo adecuado de su trabajo , al
contrario del 26.9%(28) de los trabajadores , que están motivados
intrínsecamente de forma general , en otras palabras , se sienten motivados al
conocimiento , poseen autodeterminación, no requieren de factores externos
para desarrollarse adecuadamente en sus funciones.
110
4.2. RESULTADOS DE LA SATISFACCION LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE OXIMAN:
Tabla N° 7: Condiciones físicas y materiales.
f %
Satisfacción Baja 0 0.0
Parcial Insatisfacción laboral 11 10.5
Regular 40 38.1
Parcial Satisfacción laboral 49 46.7
Alta Satisfacción 5 4.8
Total 105 100.0
Figura N° 7: Condiciones físicas y materiales.
0.0
10.5
38.1
46.7
4.8
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
111
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De la presenta tabla sobre condiciones físicas y materiales se desprende que el
10.5%(11) de los trabajadores muestran parcial insatisfacción laboral con
respecto a las condiciones físicas y materiales , es decir, la mayoría de los
factores físicos y materiales de la organización no satisfacen al trabajador ya
sea que la organización no brinda las herramientas adecuadas así como los
insumos o materiales para poder desarrollar y llevar a cabo su trabajo de
manera eficiente, por otro lado el 38.1%(40) tienen un nivel medio o regular de
satisfacción, podemos ver que el 46.7(49) nos dice que está parcialmente
satisfecho con las condiciones físicas y materiales que brinda la organización,
dándonos a conocer que la empresa brinda herramientas e insumos para el
desarrollo de la mayoría de actividades ,tan solo el 4.8%(5) muestran una alta
satisfacción conforme al indicador de condiciones físicas y materiales,
aseverando que la organización si brinda las herramientas adecuadas para el
mejor desarrollo de las funciones. Cabe mencionar que ningún trabajador
encuestado tiene nivel bajo de satisfacción sobre este indicador.
112
Tabla N° 8: Beneficios laborales y/o remunerativos.
f %
Satisfacción Baja 19 18.1
Parcial Insatisfacción laboral 43 41.0
Regular 37 35.2
Parcial Satisfacción laboral 6 5.7
Alta Satisfacción 0 0.0
Total 105 100.0
Figura N° 8: Beneficios laborales y/o remunerativos.
18.1
41.0
35.2
5.7
0.00.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
113
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la presente tabla podemos notar que de los trabajadores encuestados
ninguno cuenta con nivel alto de satisfacción laboral frente a los beneficios
laborales y/o remunerativos , esto quiere decir que los trabajadores no se
sienten satisfechos con los beneficios remunerativos con los que cuentan , sin
embargo podemos ver que el 5.7%(6) de trabajadores muestran estar
parcialmente satisfechos laboralmente con respecto a los beneficios laborales
y/o remunerativos , dicho de otro modo , la mayoría de beneficios satisfacen a
los trabajadores , muy por el contrario , podemos apreciar que el 41.0%(43) se
muestran parcialmente insatisfechos con los beneficios laborales y/o
remunerativos , o sea que la mayoría de beneficios no satisfacen a los
trabajadores , podemos ver que el 35.2%(37) muestran un nivel regular de
satisfacción laboral con respecto a los beneficios laborales y/o remunerativos ,
esto quiere decir que existen algunos beneficios que satisfacen a los
trabajadores y otros que no .Finalmente el 18.1%(19) de los trabajadores
presentan un nivel de satisfacción bajo , dicho de otro modo, no se sienten
satisfechos con los beneficios laborales y/o remunerativos que perciben.
114
Tabla N° 9: Políticas administrativas
f %
Satisfacción Baja 4 3.8
Parcial Insatisfacción laboral 34 32.4
Regular 42 40.0
Parcial Satisfacción laboral 25 23.8
Alta Satisfacción 0 0.0
Total 105 100.0
Figura N° 9: Políticas administrativas
3.8
32.4
40.0
23.8
0.00.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
115
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De la tabla sobre Políticas Administrativas podemos inferir que el 40%(42)
siendo la mayor parte de los trabajadores encuestados están regularmente
satisfechos con las políticas administrativas que posee la organización , ya que
los trabajadores están al tanto a un nivel medio de las políticas de la
organización, a su vez que podrían diferir con algunos puntos de las políticas
en mención, sin embargo el 23.8%(25) de personas nos dicen estar a un nivel
parcial de satisfacción laboral, estando al tanto de la mayor parte de las
políticas con las que cuenta la organización y a su vez reconociendo y
aceptando la mayoría de puntos establecidos, muy por el contrario el
32.4%(34) se encuentran parcialmente insatisfechos frente a las políticas de la
organización , ya sea desconociendo gran parte o no compartiendo la mayoría
de puntos establecidos por las políticas en mención, el 3.8%(4) de trabajadores
se muestran con satisfacción baja con respecto a las políticas de la
organización y finalmente de la tabla se desprende que ninguno de los
trabajadores encuestados presenta nivel alto de satisfacción frente a las
políticas administrativas que tiene la organización.
116
Tabla N° 10: Relaciones sociales.
f %
Satisfacción Baja 21 20.0
Parcial Insatisfacción laboral 48 45.7
Regular 27 25.7
Parcial Satisfacción laboral 9 8.6
Alta Satisfacción 0 0.0
Total 105 100.0
Figura N° 10: Relaciones sociales.
20.0
45.7
25.7
8.6
0.00.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
117
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
La presente tabla sobre las relaciones sociales nos muestra que el 8.6%(9) de
los trabajadores se sienten parcialmente satisfechos con las relaciones
sociales, es decir, la mayoría de las relaciones sociales con los compañeros de
trabajo son saludables, no obstante es algo parcial , lo que quiere decir que
algunas relaciones sociales no son buenas, por otro lado, el 25.7(27) se sienten
regularmente satisfechos conforme a las relaciones sociales, lo cual nos indica
que estos trabajadores perciben medianamente buenas relaciones, sin
embargo el 45.7%(48) de los trabajadores presentan un nivel parcial de
insatisfacción laboral, es decir, la mayoría de las relaciones sociales que hay
en la organización no son las adecuadas según estos trabajadores y por último
el 20%(21) muestran un nivel bajo de satisfacción laboral en las relaciones
sociales de la organización, dicho de otra forma, no se sienten cómodos y
seguros con las relaciones sociales en la organización, lo cual resulta
perjudicial para el clima laboral .
118
Tabla N° 11: Desarrollo personal.
f %
Satisfacción Baja 8 7.6
Parcial Insatisfacción laboral 31 29.5
Regular 37 35.2
Parcial Satisfacción laboral 29 27.6
Alta Satisfacción 0 0.0
Total 105 100.0
Figura N° 11: Desarrollo personal.
7.6
29.5
35.2
27.6
0.00.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
119
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
De la tabla estadística sobre el desarrollo personal, se desprende que, de los
trabajadores encuestados, ninguno presenta un nivel de alta satisfacción con
respecto al desarrollo personal, por el contrario, el 27.6%(29) de los
trabajadores muestra un grado parcial de satisfacción laboral frente al
desarrollo personal, dicho de otro modo, se encuentran satisfechos con la
mayoría de factores comprendidos por el desarrollo personal , por el contrario
el 29.5%(31) presentan un nivel parcial de insatisfacción laboral , lo que quiere
decir que los trabajadores están insatisfechos con la mayor parte de los
factores comprendidos por el desarrollo personal , podemos ver también que el
35.2%(37) hacen notar un grado regular de satisfacción laboral en relación al
desarrollo personal , finalmente podemos notar que el 7.6%(8) de los
trabajadores nos muestran un nivel bajo de satisfacción laboral , no se
encuentran satisfechos con el desarrollo personal que brinda la organización .
120
Tabla N° 12: Desempeño de tareas.
f %
Satisfacción Baja 2 1.9
Parcial Insatisfacción laboral 16 15.2
Regular 37 35.2
Parcial Satisfacción laboral 49 46.7
Alta Satisfacción 1 1.0
Total 105 100.0
Figura N° 12: Desempeño de tareas.
1.9
15.2
35.2
46.7
1.0
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
1
121
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Se muestra la tabla sobre desempeño de tareas de la cual se desprende que el
46.7%(49) se encuentra parcialmente satisfecho desempeñando sus tareas en
la organización , es decir , las tareas asignadas en su mayoría son adecuadas
para cumplir con el trabajo correspondiente , por otro lado , el 1.9%(2)
consideran que no es así ya que presentan un nivel bajo de satisfacción , o sea
que estos trabajadores creen que las tareas asignadas entorpecen el desarrollo
correcto y adecuado del trabajo correspondiente ,mientras que el 35.2%(37)
tiene un nivel regular de satisfacción conforme al desempeño de tareas .
Podemos ver también que el 15.2%(16) de los trabajadores presentan un nivel
parcial de insatisfacción laboral frente al desempeño de tareas, dicho de otra
manera, la mayoría de las tareas no son las adecuadas para el desarrollo
correcto del trabajo propiamente dicho, sino por el contrario dificultan la
eficiencia y eficacia .Finalmente vemos que tan solo el 1.0 (1) tiene un nivel alto
de satisfacción, cabe mencionar que es la minoría.
122
Tabla N° 13: Relación con la autoridad.
f %
Satisfacción Baja 4 3.8
Parcial Insatisfacción laboral 26 24.8
Regular 55 52.4
Parcial Satisfacción laboral 18 17.1
Alta Satisfacción 2 1.9
Total 105 100.0
Figura N° 13: Relación con la autoridad.
3.8
24.8
52.4
17.1
1.9
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
123
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la presente tabla sobre la relación con la autoridad , se puede notar con
claridad que el 3.8%(4) de los trabajadores ,muestran una satisfacción baja
frente a la relación con la autoridad , lo que quiere decir que existe una mala
relación con los individuos que ocupan cargos de mayor jerarquía , podemos
ver además que el 24.8%(26) se encuentran en una parcial insatisfacción
laboral , ya sea porque algunos jefes o supervisores tengan una mala relación
con los trabajadores o porque hay un mal ambiente de trabajo con respecto a
algunos miembros de mayor jerarquía en la organización. El 52.4%(55) de los
trabajadores encuestados se muestran regularmente satisfechos frente a la
relación con la autoridad, un término medio que denota que no se es del todo
buena la relación con individuos de mayor jerarquía, no es suficiente para
poder tener una satisfacción con supervisores o jefes, sim embargo el
17.1%(18) presentan una parcial satisfacción laboral con respecto a la relación
con miembros de mayor jerarquía, o sea que hay buena relación con la
mayoría de supervisores y jefes. Podemos notar también que el 1.9%(2) de los
trabajadores muestran un nivel alto de satisfacción laboral frente a la relación
con la autoridad, están altamente satisfechos con las relaciones de autoridad,
generando un buen clima entre ellos.
124
Tabla N° 14: Nivel general de satisfacción laboral
f %
Satisfacción Baja 8 7.9
Parcial Insatisfacción laboral 30 28.4
Regular 39 37.4
Parcial Satisfacción laboral 26 25.2
Alta Satisfacción 1 1.1
Total 105 100.0
Figura N° 14: Nivel general de satisfacción laboral
7.9
28.4
37.4
25.2
1.1
0.0
5.0
10.0
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
125
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
En la tabla sobre el nivel general de satisfacción laboral , se puede apreciar
que el 7.9%(8) de trabajadores se sienten generalmente insatisfechos en los
diferentes factores de la satisfacción laboral , el 28.4%(30) se encuentran
parcialmente insatisfechos laboralmente , es decir , que hay factores en los que
están insatisfechos y algunos factores en los que se encuentran regularmente
satisfechos, podemos apreciar también ,que el 37.4%(39) de los trabajadores
están regularmente satisfechos laboralmente , o sea , presentan un nivel medio
de satisfacción ya que hay algunos factores en los que están insatisfechos ,
además el 25.2%(26) se muestran parcialmente satisfechos en el ámbito
laboral , en otras palabras, hay varios factores en los que están satisfechos y
por ultimo podemos ver que el 1.1%(1) de los trabajadores se encuentran
altamente satisfechos , dicho de otro modo , que presentan satisfacción frente
a todos los factores que comprende la satisfacción laboral .
126
4.3. RESULTADOS DE LA RELACIÓN DE LA VARIABLE SATISFACIÓN
LABORAL CON LAS DIMENSIONES DE LA VARIABLE MOTIVACION
INTRINSECA:
Tabla N° 15: Relación de la satisfacción laboral con la dimensión Locus de
control
Hipótesis especifica 3.
Ho. No existe una significativa relación del locus de control y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
H1. Si existe una significativa relación del locus de control y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
Regla de decisión: Sí p ≤ 0.05 se rechaza Ho.
Satisfacción
Laboral Locus de control
Satisfacción Laboral
Correlación de Pearson
1 ,685**
Sig. (bilateral) .005
N 105 105
Locus de control Correlación de Pearson
,685** 1
Sig. (bilateral) .005
N 105 105
127
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Habiendo obtenido los valores de significancia menores a lo establecido
p= 0,005 < α = 0.05 entonces se acepta la hipótesis especifica 3 y se
rechaza la hipótesis nula; existiendo datos suficientes que demuestran una
relación lineal estadísticamente significativa y directamente proporcional
entre la dimensión locus de control de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
128
Tabla N° 16: Relación de la satisfacción laboral con la dimensión conocimiento
y autodeterminación
Hipótesis especifica 4.
Ho. No existe una estrecha relación la relación de la motivación
intrínseca al conocimiento y autodeterminación con la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa.
H1. Si existe una estrecha relación la relación de la motivación
intrínseca al conocimiento y autodeterminación con la satisfacción
laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa.
Regla de decisión: Sí p ≤ 0.05 se rechaza Ho.
Satisfacción
Laboral Conocimiento y
autodeterminación
Satisfacción Laboral
Correlación de Pearson
1 ,551
Sig. (bilateral) .048
N 105 105
Conocimiento y autodeterminación
Correlación de Pearson
,551 1
Sig. (bilateral) .048
N 105 105
129
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Habiendo obtenido los valores de significancia menores a lo establecido
p= 0,048 < α = 0.05 entonces se acepta la hipótesis especifica 4 y se
rechaza la hipótesis nula; existiendo datos suficientes que demuestran una
relación lineal estadísticamente significativa y directamente proporcional
entre la dimensión Conocimiento y autodeterminación de la motivación
intrínseca y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de
gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
130
Tabla N° 17: Relación de la satisfacción laboral con la dimensión motivación
integral-laboral
Hipótesis especifica 5.
Ho. No existe una significativa relación de la motivación integral-
laboral y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa
de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
H1. Si existe una significativa relación de la motivación integral-
laboral y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa
de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
Regla de decisión: Sí p ≤ 0.05 se rechaza Ho.
Satisfacción
Laboral Motivación
integral-laboral
Satisfacción Laboral
Correlación de Pearson
1 ,162
Sig. (bilateral) .080
N 105 105
Motivación integral-laboral
Correlación de Pearson
,162 1
Sig. (bilateral) .080
N 105 105
131
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Habiendo obtenido los valores de significancia mayores a lo establecido p=
0,080 > α = 0.05 entonces se rechaza la hipótesis especifica 5 y se acepta
la hipótesis nula; existiendo datos suficientes que demuestran que no
existe una relación lineal estadísticamente significativa y directamente
proporcional entre la dimensión Motivación integral-laboral de la
motivación intrínseca y la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
132
Tabla N° 18: Relación de la satisfacción laboral con la dimensión
desmotivación.
Hipótesis especifica 6.
Ho. No existe una significativa relación de la desmotivación y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
H1. Si existe una significativa relación de la desmotivación y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
Regla de decisión: Sí p ≤ 0.05 se rechaza Ho.
Satisfacción
Laboral Desmotivación
Satisfacción Laboral
Correlación de Pearson
1 ,718*
Sig. (bilateral) .046
N 105 105
Desmotivación Correlación de Pearson
,718* 1
Sig. (bilateral) .046
N 105 105
133
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN:
Habiendo obtenido los valores de significancia menores a lo establecido
p= 0,046 < α = 0.05 entonces se acepta la hipótesis especifica 6 y se
rechaza la hipótesis nula; existiendo datos suficientes que demuestran una
relación lineal estadísticamente significativa y directamente proporcional
entre la dimensión desmotivación de la motivación intrínseca y la
satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
134
CONCLUSIONES
PRIMERA.- La Satisfacción laboral de trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa, muestran un nivel de
satisfacción regular, tendiente a baja satisfacción, encontrando que los
factores que principalmente muestran un nivel bajo son el factor de Beneficios
laborales y/o remunerativos, Políticas administrativas, Relaciones sociales y
desarrollo personal, afectando estos la actitud del trabajador hacia la
organización e impidiendo, la identificación y el compromiso para estimular la
productividad y el funcionamiento eficaz de ellos mismos.
SEGUNDA.- Los trabajadores de la empresa de gases industriales y
medicinales OXIMAN - Arequipa, se encuentran en su mayoría medianamente
motivados intrínsecamente, y esta motivación no es del todo favorable, ya sea
esto porque los trabajadores no se encuentran totalmente identificados con su
puesto o porque consideran que hay algunas cosas que afectan su
desempeño y la organización no los apoya del todo, generando lentitud en
algunos procesos y en las acciones, lo cual imposibilita que la mayoría de los
trabajadores de la empresa OXIMAN se encuentren motivados
intrínsecamente; con lo cual se afirma la hipótesis de trabajo uno.
TERCERA.- La dimensión locus de control posee una estrecha relación
estadísticamente significativa y positiva con la Satisfacción laboral de los
trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN -
135
Arequipa, lo cual quiere decir que si los trabajadores tienen mayor
conocimiento acerca de los eventos, refuerzos positivos o negativos y sobre
las acciones propias de su comportamiento, mayor será su satisfacción laboral.
Con lo cual se acepta la hipótesis especifica tres.
CUARTA.- Se ha determinado que existe una relación estadísticamente
significativa y positiva entre la motivación intrínseca al conocimiento y
autodeterminación con la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa, es decir el
conocimiento y autodeterminación de los trabajadores de dicha institución está
afectando positivamente en la percepción de la satisfacción laboral de los
trabajadores. Se acepta la hipótesis específica cuatro.
QUINTA.- Se ha establecido que no existe relación directa y significativa entre
la motivación integral-laboral y la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa, por lo tanto
esta dimensión estaría afectando el nivel de satisfacción laboral que perciben
los trabajadores, dado que los trabajadores se sienten inconformes con lo que
la empresa les otorga, considerando que se les debería de brindar un mejor
apoyo en su trabajo, con lo cual se rechaza la hipótesis de investigación.
SEXTA.- La relación de la desmotivación con la satisfacción laboral de los
trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN –
Arequipa, es estadísticamente significativa, esto debido a que los trabajadores de
la empresa no se encuentran totalmente identificados con su puesto, porque
136
consideran que hay algunas cosas que afectan su desempeño y la organización
no los apoya ni le brinda las condiciones para poder tener un mejor
desenvolvimiento en su puesto de trabajo.
137
SUGERENCIAS
1.- Es de suma importancia que se mejoren las estrategias de motivación, para
lo cual se debe iniciar con la implementación de canales de comunicación
que permitan que esta se de en todos los niveles, permitiendo mayor
fluidez, destrabando canales, para que esta manera permita la alineación
de los objetivos personales con los de la empresa, motivándolos y
mejorando su satisfacción laboral.
2.- Mejorar la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases
industriales y medicinales OXIMAN – Arequipa, revisando periódicamente
el plan estratégico, los objetivos institucionales, verificando el cumplimiento
de las acciones programadas que permitan detectar y corregir los errores
que causen insatisfacción en los trabajadores de esta empresa.
3.- Las políticas administrativas, relaciones sociales, el desarrollo personal,
desempeño de tareas y relación con la autoridad de los trabajadores de la
empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN – Arequipa, deben
ser mejorados para optimizar las condiciones laborales de los
trabajadores, y esto permita mejorar su motivación intrínseca, y estas
mejoras en las condiciones laborales deben estar sostenidas en las
políticas y objetivos de la empresa, involucrando a todos los trabajadores,
desde el nivel más alto hasta el último nivel.
138
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“Satisfacción Laboral y las inteligencias múltiples en docentes de nivel
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Rubén Hinojosa Paredes, para obtener el Título Profesional de Psicólogos.
UNSA. 2014.
“Diferencias en la Satisfacción Laboral de funcionarios y trabajadores en la
Municipalidad Provincial de Arequipa, 2014”. Autora: Cecilia Elena Cruces
Palle, para obtener el Título Profesional de Psicóloga. UNSA.
143
Anexo 1 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: Relación de la motivación y la satisfacción laboral delos trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN Arequipa
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES INDICADOR POB/’ MUESTRA
DISEÑO
TEC/INST.
¿Cuál es la Relación de la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa 2017?
Determinar la relación de la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa 2017. Objetivos específicos
a. Identificar la motivación en los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
b. Precisar la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
c. Determinar la relación de la motivación intrínseca y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
d. Establecer la relación de la motivación extrínseca y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
Si existe una significativa relación de la motivación y la satisfacción laboral de los trabajadores de la empresa de gases industriales y medicinales OXIMAN - Arequipa.
Variable X
Motivación Variable Y:
Satisfacción laboral
Motivación intrínseca
Reconocimiento
Poder
Retos Motivación extrínseca
Remuneraciones
Condiciones laborales
Relaciones con los compañeros
Seguridad
Beneficios laborales y/o remunerativos
Políticas administrativas
Relaciones Sociales
Desarrollo personal
Desempeño de tareas
Relación con la autoridad
Población.- Está
constituida por los trabajadores de planta de la empresa productora de gases industriales y medicinales OXIMAN Arequipa, que ascienden a 145
personas Muestra
Para la determinación óptima de la muestra se utilizó la fórmula estadística, considerando un margen de 5% de error y 95% del nivel de confiabilidad, son 105 personas
El Diseño correspondiente de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2010) al diseño no experimental, por cuanto no se manipularan las variables, en virtud que solo se observarán los hechos como se dan en el contexto natural, para luego ser analizadas, según la secuencia del estudio es de corte transversal debido que los datos serán obtenidos en solo tiempo o llamado tiempo único
Técnicas
Para la variable X: motivación se utilizará la técnica de la encuesta.
Para la variable Y: satisfacción laboral se utilizará la técnica de la encuesta
144
Anexo 2
Escala de satisfacción laboral
Título : Escala de Satisfacción Laboral
Autora : Sonia Palma Carrillo
Lugar : Lima-Perú
Año : 1999
Forma de aplicación : Individual o colectiva
Edades de aplicación : Adultos de 18 a más
Tiempo de aplicación : 20 minutos
Ámbito de aplicación : Sujetos adultos
Descripción : La Escala de Satisfacción Laboral (SL-SPC) fue
elaborada por Sonia Palma Carrillo (Magíster de la Universidad Ricardo Palma), en
el año 1999, esta prueba fue elaborada utilizando la escala de Likert.
Esta escala fue validada y estandarizada en Lima Metropolitana con la ayuda de
los estudiantes de post grado de la Universidad Ricardo Palma, utilizando una
población conformada por 838,591 trabajadores en Lima metropolitana (INEI 1993)
se extrajo una muestra accesible (8,386) equivalente a 952 empleados.
Factores
La escala de satisfacción laboral quedó como una escala aditiva de medición
ordinal de 36 proposiciones asociada a siete factores que se definen como sigue:
Factor I: Condiciones Físicas y/o Materiales (5ítems): Los elementos
materiales o de infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de
trabajo y se constituye como facilitador de la misma.
Factor II: Beneficios laborales y/o remunerativos (4ítems): El grado de
complacencia en relación con el incentivo económico regular o adicional
como pago por la labor que se realiza.
Factor III: Políticas Administrativas (5ítems): El grado de acuerdo frente a
los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular la relación
laboral y asociada directamente con el trabajador.
Factor IV: Relaciones Sociales (4 ítems): El grado de complacencia frente
a la interrelación con otros miembros de la organización con quien se
comparte las actividades laborales cotidianas.
145
Factor V: Desarrollo Personal (6ítems): Oportunidad que tiene el
trabajador de realizar actividades significativas a su autorrealización.
Factor VI: Desempeño de Tareas (6ítems): La valoración con la que asocia
el trabajador sus tareas cotidianas en la entidad en que labora.
Factor VII: Relación con la Autoridad (6ítems): La apreciación valorativa
que realiza el trabajador de su relación con el jefe directo y respecto a sus
actividades cotidianas.
Validez y Confiabilidad de la Escala
Se estimó la validez de constructo y la validez concurrente de la prueba; esta última
se correlacionando el puntaje total de la Escala SL-SPC con las del Cuestionario de
Satisfacción Laboral de Minnesota (versión abreviada) en una submuestra de 300
trabajadores. Las correlaciones (Alfa de Crombach) ítem-puntaje total permitió
estimar la confiabilidad.
146
CUESTIONARIO
Marque con un aspa las siguientes características que se ajusten a su persona.
Edad : ________ Género : ________
Tiempo de Servicio: ____________ Situación Laboral: Nombrado ( ) Contratado ( )
Área de Trabajo: ___________________________
A continuación se presenta una serie de opiniones vinculadas al trabajo y a nuestra actividad en la
misma. Le agradeceremos nos responda con absoluta sinceridad, marcando con un aspa la
respuesta que mejor exprese su punto de vista.
TA Totalmente de acuerdo. A De acuerdo. I Indeciso. D En desacuerdo.
TD Totalmente en desacuerdo.
No hay respuesta buena ni mala, todas son importantes. Asegúrese de haber contestado a todas las preguntas.
N Ítems TA A I D TD
1 La distribución física del ambiente de trabajo facilita la
realización de mis labores.
2 Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo.
3 El ambiente creado por mis compañeros de trabajo es el ideal
para desempeñar mis funciones.
4 Siento que el trabajo que hago es justo para mi manera de ser.
5 La tarea que realizo es tan valiosa como cualquier otra.
6 Mi(s) jefe(s) es(son) comprensivo(s).
7 Me siento mal con lo que gano.
8 Siento que recibo de parte de la empresa mal trato.
9 Me agrada trabajar con mis compañeros.
10 Mi trabajo me permite desarrollarme personalmente.
11 Me siento realmente útil con la labor que realizo.
12 Es grata la disposición de mis jefes cuando les pido alguna
consulta sobre mi trabajo.
13 El ambiente donde trabajo es confortable.
14 Siento que el sueldo que tengo es bastante aceptable.
15 La sensación que tengo en mi trabajo es que me están
explotando.
16 Prefiero tener distancias con las personas con las que trabajo.
17 Me disgusta mi horario.
18 Disfruto de cada labor que realizo en mi trabajo.
19 Las tareas que realizo las percibo como algo sin importancia.
147
20 Llevarse bien con el jefe beneficia en la calidad de trabajo.
21 La comodidad que me ofrece el ambiente de mi trabajo es
inigualable.
22 Felizmente mi trabajo me permite cubrir mis expectativas
económicas.
23 El horario me resulta incómodo.
24 La solidaridad es una virtud característica en nuestro grupo de
trabajo.
25 Me siento muy feliz por los resultados que logro en mi trabajo.
26 Mi trabajo me aburre.
27 La relación que tengo con mis superiores es cordial.
28 En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente.
29 Mi trabajo me hace sentir realizado(a).
30 Me gusta el trabajo que realizo.
31 No me siento a gusto con mi jefe.
32 Existen las comodidades para un buen desempeño de las
labores diarias.
33 No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas
reglamentarias.
34 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo(a).
35 Me siento complacido con la actividad que realizo.
36 Mi jefe valora el esfuerzo que hago en mi trabajo.
148
Anexo 3 Cuestionario de motivación intrínseca laboral
Ficha técnica
Nombre
Cuestionario de Motivación Intrínseca Laboral
Autor
David Enrique Juárez Morales
Objetivo
Determinar el nivel de motivación intrínseca en los colaboradores.
¿Qué mide?
Niveles de motivación intrínseca, y tendencia motivacional.
Reactivos
Locus de control: 1, 6, 11; puntuados de forma negativa
16, 21, 25.
Motivación Intrínseca al conocimiento: 2, 7, 12, 17, 22. Motivación intrínseca – autodeterminación: 3, 8, 13, 18,
23. Desmotivación: puntuados de forma negativa, 4, 9, 14,
24. Motivación integral-laboral: 5, 10, 15, 19, 20.
Escala de medición
Se incluye los 6 indicadores ponderados de la siguiente manera:
Locus de control: Mínimo 6 Máximo 24 Motivación Intrínseca al conocimiento: Mínimo 5 Máximo 20 Motivación intrínseca – autodeterminación: Mínimo 5 Máximo 20 Desmotivación: Mínimo 4 Máximo 16 Motivación integral-laboral: Mínimo 5 Máximo 20
Punteos a obtener
El evaluado puede obtener puntuaciones de la siguiente manera:
3. Mínima: 25 4. Máxima: 100
De esta manera se determinan rangos de:
Motivado Intrínsecamente: entre 85 y 100.
Medianamente Motivado Intrínsecamente en un
punteo entre: 70 y 84.
Baja motivación intrínseca en los resultados entre:
69 y 0. Tiempo de resolución
No existe límite ni tiempo determinado.
Forma de aplicación
El cuestionario tiene formato de auto aplicación; Este se resuelve por medio de una escala tipo Likert que presenta distintas opciones de respuesta.
149
Cuestionario de motivación intrínseca laboral El siguiente cuestionario servirá para determinar el nivel de motivación intrínseca presente en un trabajador, debido a ello es importante responder libremente con sinceridad y franqueza. La información brindada será de carácter estrictamente confidencial.
Edad: Fecha:
Estado civil: Género:
Tiempo de laborar en el puesto:
Instrucciones: a continuación se presentan 25 diferentes enunciados, cada uno tiene 4 diferentes opciones de respuesta de las cuales se debe elegir la que más se acerque a sus opiniones y convicciones personales:
4 - De acuerdo 3 - Parcialmente de acuerdo 2 - Desacuerdo 1 - Totalmente desacuerdo
No.
Enunciado 4 3 2 1
1. Un trabajador es completamente responsable de su desempeño.
2. En mi trabajo siento que casi todos los días aprendo cosas nuevas.
3. Si tuviera la oportunidad de escoger un trabajo, escogería este de nuevo.
4. Tengo la intención de desarrollarme más para poder obtener un trabajo que me apasione.
5. Siempre me encuentro dispuesto a realizar las tareas y atribuciones que tengo.
6. El trabajador tiene parte su parte de responsabilidad en la situación en que se encuentre la empresa.
7. Siento la necesidad de aprender cosas sobre mi trabajo constantemente.
8. Si el dinero no fuera un factor importante, siempre desearía poder realizar este trabajo.
9. Si tuviera la oportunidad de escoger un trabajo, escogería uno en que realizara actividades que me gusten.
10.
Me gusta entregarme y dedicarme diariamente en las funciones que desempeño.
11.
El trabajador debe ser capaz de cumplir con los objetivos y las metas establecidas a pesar de las dificultades.
12.
Me siento feliz por las cosas que he aprendido en este trabajo.
13.
Siento que obtengo más que solo remuneración económica de este trabajo.
14.
Realizo mis labores rutinarias porque no tengo otra opción.
150
15.
En este trabajo doy lo mejor de mí como profesional y como persona.
16.
Un trabajador ve influenciado su desempeño por los demás.
17.
Puedo y deseo desarrollar más habilidades que son útiles en este trabajo.
18.
Considero que debo alcanzar un nivel de excelencia en este trabajo.
19.
Me siento feliz realizando las tareas correspondientes a mi puesto.
20.
Me siento satisfecho con mi desempeño constante y el cumplimiento de mis atribuciones.
21.
El trabajador difícilmente es responsable por la situación en que se encuentra la organización.
22.
Me agrada tener la posibilidad de desarrollar mis conocimientos sobre mi trabajo.
23.
Siempre busco superar las situaciones difíciles para poder desempeñarme correctamente en mis actividades y crecer como persona.
24.
Me basta con cumplir con lo que se me demanda en mi puesto.
25.
Un trabajador siempre está sujeto a la dinámica de la organización, lo cual es determinante en el cumplimiento de metas y objetivos.
