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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS PARA LA ELABORACIÓN DE UN DESARROLLO INMOBILIARIO EN LAS FASES DE
FORMULACIÓN Y CONSTRUCCIÓN
MIGUEL EUGENIO CORRALES IROLA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
NOVIEMBRE, 2012
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Ing. Alvaro Mata Leitón PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. Sander Sáenz
LECTOR No.1
__________________________ Ing. Carlos Brenes
LECTOR No.2
________________________ Miguel Corrales Irola
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
A ti…
A mi fuente de amor, Andrea.
A mis fuentes de inspiración, Dani y José Andrés.
A los que me dieron la vida y me han ayudado a crecer y ser mejor, papá y mamá.
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AGRADECIMIENTOS
A mis compañeros de la MAP 89, en especial a Laura y a Manuel.
A mis compañeros de la MAPD 29.
A don Alvaro Mata por su guía, tiempo y dedicación.
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INDICE
HOJA DE APROBACIÓN ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv ÍNDICE v ÍNDICE ILUSTRACIONES vii ÍNDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 1
1.1. Antecedentes ........................................................................................ 1 1.2. Problemática ......................................................................................... 2 1.3. Justificación del problema ..................................................................... 2 1.4. Supuestos ............................................................................................. 3 1.5. Restricciones ......................................................................................... 3 1.6. Objetivo general .................................................................................... 4 1.7. Objetivos específicos ............................................................................. 4
2. MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 5 2.1 Marco referencial o institucional .................................................................... 5
2.1.1 Antecedentes de la institución ................................................................. 5 2.1.2 Misión y visión ......................................................................................... 6 2.1.3 Valores .................................................................................................... 6 2.1.4 Estructura organizativa ............................................................................ 6 2.1.5 Productos ofertados ................................................................................ 7
2.2 Teoría de administración de proyectos .......................................................... 7 2.2.1. Definición de proyecto ............................................................................ 7 2.2.2. Administración de proyectos .................................................................. 8 2.2.3. Áreas del conocimiento de la administración de proyectos .................... 9 2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto ................................................................ 12 2.2.5. Procesos en la administración de proyectos ........................................ 14 2.2.6. Metodologías de proyectos .................................................................. 16 2.2.7 Proyectos inmobiliarios ......................................................................... 17
3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................... 18 3.1 Fuentes de información ............................................................................... 18
3.1.1 Fuentes primarias .................................................................................. 19 3.2 Métodos de investigación ......................................................................... 20 3.3 Herramientas ............................................................................................ 25 3.4 Entregables .............................................................................................. 26
4. SITUACIÓN ACTUAL ........................................................................................ 28 4.1 Analizar la situación actual .......................................................................... 28 4.2. Identificación de las fases del proyecto ...................................................... 29
5. DATOS PREVIOS ............................................................................................. 33 5.1 Antecedentes ............................................................................................... 33 5.2 Acta de constitución del proyecto: ............................................................... 33 5.3 Análisis de involucrados .............................................................................. 34
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6. PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y CALIDAD DEL PROYECTO .......................................................................................................... 35
6.1 Gestión del alcance ..................................................................................... 35 6.1.1 Recopilación de requisitos .................................................................... 35 6.1.2 Definir el alcance ................................................................................... 36 6.1.3 Estructura Detallada del Trabajo (EDT) ................................................ 37 6.1.4 Línea base del alcance ......................................................................... 41 6.1.5 Verificación del alcance ......................................................................... 42 6.1.6 Control de cambios del alcance ............................................................ 44
6.2 Gestión del tiempo ....................................................................................... 47 6.2.1 Definición de las actividades ................................................................. 49 6.2.2 Listado de actividades del proyecto ...................................................... 49 6.2.3 Secuencia de las actividades ................................................................ 52 6.2.4 Estimación de recursos ......................................................................... 54 6.2.5 Estimación de la duración de las actividades ........................................ 55
6.3 Gestión de los costos del proyecto .............................................................. 61 6.3.1 Estimar los costos ................................................................................. 61 6.3.2 Preparación del presupuesto ................................................................ 65 6.3.3 Control de costos .................................................................................. 66
6.4 Gestión de la calidad ................................................................................... 73 6.4.1 Planificación de la calidad ..................................................................... 73 6.4.2 Aseguramiento de la calidad ................................................................. 97
7 APLICACIÓN EN UN PROYECTO REAL .......................................................... 99 7.1.1 Descripción del proyecto ........................................................................... 99 7.1.2 Establecer el acta de constitución del proyecto ...................................... 103 7.1.3 Análisis de involucrados ......................................................................... 106 7.2 Gestión del alcance ................................................................................... 108
7.2.1 Enunciado del alcance ........................................................................ 108 7.2.2 Estructura Detallada del Trabajo ......................................................... 112 7.2.3 Diccionario de la EDT .......................................................................... 115 7.2.4 Verificación del alcance ....................................................................... 127 7.2.5 Órdenes de cambio ............................................................................. 129
7.3 Gestión del tiempo ..................................................................................... 133 7.4 Gestión del costo ....................................................................................... 140 7.5 Gestión de la calidad ................................................................................. 154
8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 163 9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 165 10 BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 167 11. ANEXOS ....................................................................................................... 168
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................... 169 Anexo 2: EDT del PFG ................................................................................... 172 Anexo 3: Cronograma del PFG ........................................................................ 174 Anexo 4: Enunciado del alcance ...................................................................... 175 Anexo 5: EDT de un proyecto de desarrollo inmobiliario ................................. 180 Anexo 6: Plantilla de Diccionario de la EDT..................................................... 182 Anexo 7: Ejemplo de plantilla de Diccionario de la EDT usando una de las actividades del presente trabajo ...................................................................... 182
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Anexo 8: Plantilla verificación del alcance ....................................................... 183 Anexo 9: Informe de labores ............................................................................ 184 Anexo 10: Plantilla de orden de cambio .......................................................... 186 Anexo 11: Log de órdenes de cambio ............................................................. 187 Anexo 12: Matriz de identificación de involucrados ......................................... 188 Anexo 13: Propuesta de programa de trabajo para un proyecto inmobiliario .. 189 Anexo 14: Imagen del On Screen Take Offf de un proyecto con fines ilustrativos ......................................................................................................................... 191 Anexo 16: Plantilla de cuadro comparativo de ofertas ..................................... 196 Anexo 17: Ejemplo de plantilla para cálculo de materiales de presupuesto .... 197 Anexo 18: Ejemplo de presupuesto (sección paredes de block) ..................... 198 Anexo 20: Plantilla de control de calidad ......................................................... 200
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1 Organigrama de la empresa inmobiliaria..……………..…………….….7
Figura Nº 2. Niveles típicos de costos y dotación de personal durante el ciclo
vida del proyecto…..………………………………………………….…......................13
Figura Nº 3 Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto ……..…..14
Figura Nº 4 Grupos de procesos de la dirección de proyectos……………...…….15
Figura Nº 5 Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto…….…..16
Figura Nº 6: EDT del PFG de formulación...…………………………………………39
Figura Nº 7: EDT del PFG de construcción……………………………………….…40
Figura Nº 8 Ejemplo valor ganado, valor planificado y costos reales ...................70
Figura Nº 9: Primer y segundo nivel casa de habitación ………………………….101
Figura Nº 10: Tercer y cuarto nivel de casa de habitación ………………..……....102
Figura Nº 11: EDT de la casa de habitación formulación …………….…...……....113
Figura Nº 12: EDT de la casa de habitación construcción ..………….…...……....114
Figura Nº 13: Plantilla de orden de cambio ……………………………….……….131
Figura Nº 14: Plantilla de Log de órdenes de cambios ………………...….……..132
Figura Nº 15: Cronograma de trabajo ………………………………………..…….136
Figura Nº 16: Cronograma de trabajo ……………………………………………….137
Figura Nº 17: Actividades críticas del cronograma de trabajo…………….……....138
Figura Nº 18: Actividades con avance en el cronograma de trabajo……….…….139
Figura Nº 19: Resultados de datos del ejemplo de Valor Ganado .……..……… 153
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro N° 1: Fuentes de información utilizadas……………………..……….…...…19
Cuadro N° 2: Métodos de investigación utilizadas……………………..…….………23
Cuadro N° 3: Herramientas utilizadas……………………………………..….….……26
Cuadro N° 4: Entregables.………………………………………………….………..…27
Cuadro Nº 5: Relaciones Lógicas MS Project………………………………………...53
Cuadro N°6: Parámetros de control de presupuesto………………………..…….…67
Cuadro Nº 7: Cálculo de duración esperada ……………………………………..…135
Cuadro Nº 8: Costos de una actividad ..……………………………………………..142
Cuadro Nº 9 : Resumen de presupuesto …………………….……………………..143
Cuadro Nº 10: Plantilla de control de presupuesto ………………………………...145
Cuadro Nº 11: Parámetros de control de presupuesto …………………………….146
Cuadro Nº 12: Flujo de caja del proyecto …………………………………………...148
Cuadro Nº 13: Valor planeado al mes de noviembre…………………….…………149
Cuadro Nº 14: Valor ganado a noviembre………………………………..……..…..150
Cuadro Nº 15: Costos a noviembre.……………………………………………….…151
Cuadro Nº 16: Cálculos de valor ganado……………………………..……………152
Cuadro Nº 17: Lista de chequeo formulación…………………………….…………155
Cuadro Nº 18: Lista de chequeo de construcción obra civil.…………..…………156
Cuadro Nº 19: Lista de chequeo de construcción acabados………….….……...157
Cuadro Nº 20: Lista de chequeo de construcción eléctrica.……………..……….159
Cuadro Nº 21: Lista de chequeo de construcción mecánica ………….…..…..…160
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RESUMEN EJECUTIVO
Ante la gran demanda de construcción de casas para la clase media, el mercado está a la espera de proyectos que puedan satisfacer dicha demanda a partir de proyectos que sean accesibles, con buena ubicación y con un buen diseño. La gran oportunidad y el gran reto no lo dejaron escapar los socios de la empresa donde se desarrolló este trabajo, los cuales unen fuerzas para asumir el reto y entrar en el mercado de vivienda. El objetivo principal de este trabajo fue desarrollar un plan de gestión de proyecto para un desarrollo inmobiliario en las fases de formulación y de construcción. Los objetivos específicos de la investigación fueron: analizar la situación actual de la empresa desarrolladora para determinar las necesidades de mejorar los procesos; identificar las fases de un proyecto para desarrollar el plan de gestión del alcance, tiempo, costo y calidad; establecer un plan de gestión del alcance, tiempo y costo para el seguimiento y el control de los proyectos; desarrollar las plantillas necesarias en cada una de las fases del plan de gestión para facilitar el seguimiento y el control del proyecto; desarrollar la aplicación en un proyecto real de las técnicas y herramientas propuestas en este Proyecto Final de Graduación (PFG) para guiar el proceso a lo largo de su ciclo de vida. El PFG buscó desarrollar procedimientos y herramientas claves para las etapas de formulación y de construcción de un proyecto inmobiliario. Dicho proyecto se desarrolló en las áreas de alcance, tiempo, costo y calidad, pues son la columna vertebral de cualquier proyecto exitoso y que servirá de guía para los proyectos venideros y para determinar puntos de mejora al contar con el registro de todos los acontecimientos sucedidos durante las fases de formulación y de construcción de un desarrollo inmobiliario. Igualmente, el trabajo pretendió involucrar a la empresa y a sus colaboradores en el ámbito de la administración de proyectos. Esto se buscó lograr a través del uso de herramientas como las plantillas de seguimiento y control, como las de métricas de calidad o como la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), el Diccionario de la EDT y otras. El PFG estableció conceptos y procedimientos básicos en la administración de proyectos. Éste es un plan que puede ser ampliado más adelante por parte de la Gerencia General si considera que es de utilidad ampliar sus alcances. En ese sentido, se espera que la adecuada aplicación de los conceptos de la Administración de Proyectos desarrollados por el Project Management Institute (PMI) ayude a la empresa a mejorar el procedimientos internos, lo cual haría que la empresa mejore su rendimiento y calidad de los trabajos y que a su vez ese
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éxito se repita una y otra vez, y que se pueda identificar claramente dónde se pueden mejorar éstos para adaptarse a las nuevas necesidades del mercado. El método utilizado para la investigación fue el inductivo-deductivo, el cual se utiliza cuando se observan hechos particulares y se obtienen propuestas generales. Además, utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las relaciones que existen entre ellos. El Plan de Gestión que se desarrolló en este PFG pretende que la empresa inmobiliaria conozca y aplique la administración de proyectos en cuatro áreas del conocimiento (alcance, tiempo, costo y calidad). Adicionalmente, se presentaron propuestas de plantillas que deberán de aplicarse en los proyectos por desarrollar y deberán de ser evaluadas y actualizadas de manera constante para que la herramienta no pierda vigencia. Por otro lado, se proponen herramientas como la plantilla de acta de constitución, la cual delimita el alcance del proyecto y es la orden de inicio; el enunciado del alcance donde se establece más profundamente el alcance del trabajo; la estructura de desglose del trabajo que es donde se determinan los entregables del proyecto, y su correspondiente Diccionario de la EDT, en el cual se detallan todas las tareas para lograr el entregable planteado. Igualmente, se especifican y se proponen plantillas para el seguimiento y el control de la calidad del proyecto. El PFG estableció procedimientos básicos en la administración de proyectos para que se mejoren las probabilidades de éxito de los proyectos por desarrollar por parte de la empresa inmobiliaria. Este Plan de Gestión puede desarrollarse mucho más tanto en las áreas desarrolladas como en las que no se trataron en este PFG. Por medio de la correcta aplicación de los conceptos tratados, la empresa inmobiliaria tendrá más claramente establecido el producto por presentar al mercado, lo cual disminuirá el riesgo sobre la inversión y mejorará las perspectivas de renta sobre el negocio planteado.
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1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
Debido al poco crecimiento de las grandes economías mundiales, los bancos centrales
de prácticamente todos los países del mundo se han visto en la obligación de bajar las
tasas de interés para incentivar el crecimiento económico, lo cual hace menos atractivo
invertir en títulos valores y más atractivo el invertir en activos que a mediano y largo
plazo den réditos más altos.
De esta manera, nace la empresa inmobiliaria en la que se está haciendo el presente
trabajo investigativo. Los socios buscan de algún modo hacer proyectos para
inversionistas con el interés de invertir a la espera de que las condiciones del mercado
mejoren para poder luego recuperar el dinero invertido más un porcentaje de utilidad.
Ante estas circunstancias, la empresa debe de garantizarse que las estimaciones
realizadas brinden las utilidades esperadas para continuar en el mercado. Por ello, el
objetivo de este trabajo es crear el plan de gestión necesario para que los procesos que
se garanticen sean los mismos y que de alguna forma quede plasmada la experiencia
para aprender de las lecciones aprendidas y plantear mejoras en los procesos.
El éxito del proyecto depende de qué tan bien se planee éste, por lo tanto, si esta labor
no se hace de la forma correcta será un castillo de naipes que caerá en cualquier
momento.
En las etapas iniciales, se deben de consultar varias empresas públicas, diseñadores y
consultores, entre otros, para garantizarse que el escenario esté completo y no quede
nada por fuera que pueda impactar negativamente en él. De ahí, se deriva la importancia
del presente trabajo, el cual tiene como objetivo la elaboración de un plan de gestión que
involucre alcance, tiempo, costo y calidad.
2
El negocio de la empresa es vender las unidades habitacionales y comerciales de la
empresa con el mejor rendimiento para aumentar utilidades. Para lograr esto, se debe de
tratar de determinar al máximo los factores que impactan los costos y, por ende, la
utilidad.
1.2. Problemática
A pesar de que los socios de la empresa son profesionales en sus quehaceres, la
empresa es nueva, y como tal, no tiene los procesos claramente establecidos para el
desarrollo de los proyectos. Por lo tanto, se requiere de la implementación de un plan de
gestión en las áreas mencionadas que le permitan desarrollarse al saber que sus
procesos no afectarán los rendimientos de la empresa.
El negocio que desarrolla la empresa es muy amplio y abarca muchos factores. Se tienen
que contratar muchas consultorías, se tiene que lidiar con varias empresas
gubernamentales y, al final, se tiene que manejar la construcción, la cual tiene los planos
y altas probabilidades de manejar cambios, los cuales se deben de manejar
adecuadamente para no incrementar o perder de vista el proyecto o el fin de la empresa.
Por lo anteriormente mencionado, se debe contar con un plan que permita el manejo de
toda la información generada para que ningún tema quede por fuera y provoque pérdidas
para la empresa.
1.3. Justificación del problema
El presente Proyecto Final de Graduación (PFG) nace de la necesidad de la empresa de
contar con procedimientos claros que le permitan desarrollar todos los proyectos con la
misma calidad para que el éxito se repita en todos. En ese sentido, si existe una pérdida,
ésta se pueda documentar correctamente para así aprender y no volver a cometer el
mismo error.
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Por consecuencia, se requiere de un plan de gestión para determinar los pasos por
seguir en los diferentes procesos y así establecer los resultados de cada uno de los
proyectos que desarrolle la empresa.
En el presente trabajo, se desarrollará el plan de gestión de alcance, tiempo, costo y
calidad que permita a la empresa alcanzar los objetivos y garantizar el éxito de los
proyectos e ir mejorando los procesos en dichas áreas del conocimiento.
1.4. Supuestos
Para el siguiente trabajo, se fijan los siguientes supuestos que le dan cuerpo y sustento:
Los socios de la empresa estarán dispuestos a proveer la información necesaria
para el desarrollo del trabajo.
Los socios de la empresa estarán dispuestos a poner en marcha el trabajo para
beneficio de la empresa.
Las condiciones de la empresa se mantendrán con el fin de poder realizar el
proyecto.
No habrá cambios en la legislatura actual que afecten el desarrollo de la empresa
y, por ende, de los proyectos.
1.5. Restricciones
La empresa no cuenta con una cultura orientada a la gestión por proyectos, lo cual
limita la asignación de recursos y el tiempo para el desarrollo de los planes.
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Debido al tamaño de la empresa se considera que podría implementarse esta
metodología hasta que exista un nuevo proyecto, pues la empresa cuenta con un
gran proyecto que ha superado la etapa de factibilidad y de diseño.
Debido a lo nuevo de la empresa, ésta no cuenta con información escrita, a pesar
de que sus dueños saben claramente qué es lo que esperan de ella.
1.6. Objetivo general
Elaborar un plan de gestión de proyectos para un desarrollo inmobiliario en las fases de
formulación y construcción.
1.7. Objetivos específicos
Los objetivos del PFG son los siguientes:
Analizar la situación actual de la empresa desarrolladora para determinar las
necesidades de mejorar los procesos.
Identificar las fases de un proyecto para desarrollar el plan de gestión del alcance,
tiempo, costo y calidad
Establecer un plan de gestión del alcance, tiempo, costo y calidad para el
seguimiento y el control de los proyectos.
Desarrollar las plantillas necesarias en cada una de las fases del plan de gestión
para facilitar el seguimiento y el control del proyecto.
Desarrollar la aplicación de las técnicas y de las herramientas propuestas en este
PFG en un proyecto real.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco referencial o institucional
2.1.1 Antecedentes de la institución
En nuestro país, el mercado de la vivienda ha sido insatisfecho durante mucho tiempo.
Esto se debe en parte a la poca oferta de vivienda accesible a la clase más grande del
país: la clase media.
Debido a esta falta de oferta y a la gran demanda existente, las empresas inmobiliarias
tienen el gran reto de desarrollar proyectos que sean accesibles a esa clase social.
Por el gran potencial de mercado que existe, los socios de la empresa perciben en esto
la oportunidad de ofrecer un producto de gran calidad al satisfacer las necesidades de
comodidad de los inquilinos ofreciendo comercios y con una excelente ubicación.
La empresa en la cual se desarrollará el trabajo es nueva en el mercado y no cuenta con
desarrollos previos similares al que está trabajando para desarrollar en este momento.
Como lo hemos mencionado, los socios son expertos en el tema y han desarrollado otras
empresas inmobiliarias, pero en el área comercial, por lo tanto, no son nuevos en el tema
de desarrollos, y sí en la parte residencial.
Para lograr desarrollar la empresa bajo un esquema de proyectos contando con los
mismos estándares de calidad y cumplimiento, se debe de tener procedimientos
claramente establecidos para el desarrollo de sus proyectos. Por consiguiente, en una
relación simbiótica se acuerda entre la empresa y el estudiante la elaboración del
presente trabajo investigativo. En ese sentido, el presente trabajo tiene como objetivo
presentar un plan de gestión que ayude a la empresa a lograr sus objetivos
empresariales.
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2.1.2 Misión y visión
La empresa no cuenta en este momento con una misión y una visión escrita, pero en
conversaciones con su gerente general se puede mencionar lo siguiente:
Misión
Ofrecer desarrollos inmobiliarios que den una nueva forma de vida a nuestros clientes.
Visión
Ser una empresa líder en innovación y calidad a través del servicio al cliente,
diferenciación y sustentabilidad.
2.1.3 Valores
Dentro de los valores de la empresa se encuentran:
Calidad.
Innovación.
Respeto.
Trabajo en equipo.
Mejora continua.
Servicio al cliente.
2.1.4 Estructura organizativa
La estructura organizativa es muy básica, ya que la idea es iniciar tercerizando los
servicios. De momento, el total de los colaboradores se encuentra a cargo de la Gerencia
General de la empresa.
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A continuación, se presenta el organigrama de la empresa:
Figura N 1 Organigrama de la empresa inmobiliaria
2.1.5 Productos ofertados
A corto y a mediano plazo, la empresa ha establecido que incursionará en productos
habitacionales combinados con comercio. Más adelante, se piensa desarrollar también
solo proyectos comerciales.
2.2 Teoría de administración de proyectos
2.2.1. Definición de proyecto
A pesar de que existen varias y diferentes definiciones de proyecto, la guía de los
fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK) lo define como “un
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esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”
(PMBOK, 2008).
Con base en la definición, se rescatan dos temas: por un lado, el esfuerzo temporal
significa que todo proyecto tiene fechas de inicio y de final bien definidas. La fecha final
se logra cuando se han alcanzado los objetivos planteados desde el inicio o en el
proceso por medio de una orden de cambio.
El otro tema importante es el producto, el cual es único. Ello quiere decir que nunca
antes se ha planteado algo exactamente igual a lo que se va a desarrollar, por lo tanto,
requiere de todo un planteamiento previo y desarrollo de todo el plan de gestión del
mismo.
2.2.2. Administración de proyectos
Para hacer realidad los proyectos, se deben tener diferentes recursos, los cuales deben
estar bien administrados, de ahí la importancia de disponer de éstos por medio de una
efectiva administración profesional de proyectos. Yamal Chamoun resume muy bien este
concepto al definir que es “la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar
las necesidades y expectativas de los involucrados” (Chamoun, 2002, p. 39).
Además, se debe contar con un administrador o gerente del proyecto debido a que él es
el experto en los conocimientos de la administración profesional y el responsable final de
que el proyecto termine en tiempo, costo, calidad y cumpliendo con las expectativas del
cliente.
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2.2.3. Áreas del conocimiento de la administración de proyectos
En el libro del PMBOK (2008), se establecen los 42 procesos requeridos para el
desarrollo completo de un proyecto. A pesar de ello, puede que un proyecto por sus
condiciones no requiera del cumplimiento de todos los pasos.
A continuación, se presentan las nueve áreas de conocimiento donde esos 42 procesos
se sustentan:
1. Gestión de integración.
2. Gestión de alcance.
3. Gestión de tiempo.
4. Gestión de costo.
5. Gestión de calidad.
6. Gestión de recursos humanos.
7. Gestión de comunicaciones.
8. Gestión de riesgos.
9. Gestión de adquisiciones.
En este proyecto, se desarrollarán las gestiones de alcance, tiempo, costo y calidad
debido al poco tiempo que se tiene para desarrollar el PFG.
2.2.3.1 Gestión del alcance
En el PMBOK, se define la gestión del alcance como “los procesos necesarios para
garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito.
(…) es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto (PMBOK,
2008, p. 103).
Es decir que en la gestión del alcance se define todo lo referente al producto final que el
cliente va a recibir al final del proceso.
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Este proceso está íntimamente ligado con el costo, con el tiempo y con la calidad debido
a que al cambiar cualquiera de las variables es posible que alguna de las otras se
modifique. Es ahí donde la labor del administrador de proyectos es fundamental para
definir acciones por tomar con el consentimiento e información del cliente.
El PMBOK (2008) divide la gestión del alcance en 5 procesos independientes:
Recopilación de requerimientos: consiste en definir y documentar las
necesidades de los interesados con el fin de cumplir con los objetivos del
proyecto.
Definir el alcance: consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto
y del producto.
Crear la Estructura Detallada de Trabajo (EDT): consiste en subdividir las
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles
de manejar.
Verificación del alcance: consiste en formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se han completado.
Controlar el alcance: consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y
del producto y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
2.2.3.2. Gestión del tiempo
En esta sección, se describen los procesos necesarios para administrar el proyecto
completo y cumplir con el plazo de entrega.
En esta sección, el PMBOK (2008) divide en 6 procesos, los cuales se detallan a
continuación:
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Definir las actividades: consiste en identificar las acciones específicas por ser
realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las actividades: consiste en identificar y documentar las
interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los recursos de las actividades: consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada actividad.
Estimar la duración de las actividades: consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar
cada actividad con los recursos estimados.
Desarrollar el cronograma: consiste en analizar la secuencia de las actividades,
su duración, los requerimientos de recursos y las restricciones del cronograma
para crear el cronograma del proyecto.
Controlar el cronograma: es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar su avance y gestionar cambios en la línea base del
cronograma.
2.2.3.3. Gestión del costo
El PMBOK (2008) divide en 3 procesos, los cuales procedemos a detallar y describe los
procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Estimar los costos: consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el presupuesto: consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de
costo autorizada.
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Controlar los costos: consiste en monitorear la situación del proyecto para
actualizar su presupuesto y gestionar cambios en la línea base de costo.
2.2.3.4. Gestión de la calidad
En esta sección sobre la calidad, el PMBOK incluye los procesos y las actividades de la
organización ejecutante que determinan las responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad con el fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido (2008). Se divide en:
Planificar la calidad: es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto al documentar la manera en que
el proyecto demostrará el cumplimiento de éstos.
Realizar el aseguramiento de la calidad: consiste en auditar los requisitos de
calidad y los resultados de las medidas de control de calidad para asegurar que se
utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Realizar el control de calidad: es el proceso por el cual se monitorean y registran
los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad con el fin de
evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
2.2.4. Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de los proyectos (ver figura 2), sin importar el tamaño, siempre pasa por
fases dentro de las cuales se pueden definir las siguientes:
Inicio.
Organización y preparación.
Ejecución del trabajo.
Cierre.
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Figura 2. Niveles típicos de costos y dotación de personal durante el ciclo de vida
del proyecto (PMBOK, 2008)
La estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes
características (2008):
Los niveles de costo y dotación de recursos son bajos al inicio, pero conforme
aumenta el nivel de trabajo, se incrementan los costos y los recursos, y
disminuyen conforme se acercan al final.
La influencia de los interesados al igual que los riesgos y la incertidumbre son
mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del
proyecto.
La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto es
más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo al final de éste.
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Todo lo anterior se puede observar en la figura 3.
Figura 3 Impacto de la variable en función del tiempo del proyecto (PMBOK, 2008)
2.2.5. Procesos en la administración de proyectos
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en 5 categorías conocidas como
grupos de procesos de la dirección de proyectos (o grupos de procesos) (2008) los
cuales son (ver figuras 4 y 5):
Grupo de procesos de iniciación: son aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupos de procesos de planificación: son aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción
necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
15
Grupo de procesos de ejecución: son los procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección de proyectos con el fin de cumplir con
sus especificaciones.
Grupos de procesos de seguimiento y control: son los procesos requeridos
para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto con el
fin de identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes.
Grupo de procesos de cierre: son los procesos realizados para finalizar todas
las actividades a través de todos los grupos de procesos con el fin de cerrar
formalmente el proyecto o una de sus fases.
Figura 4 Grupos de procesos de la dirección de proyectos (PMBOK, 2008)
16
Figura 5 Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto (PMBOK,
2008)
2.2.6. Metodologías de proyectos
En los proyectos constructivos, hay muchos temas que abarcar y que se deben de definir
muy bien desde el principio para no omitir ningún detalle que vaya a provocar algún daño
penal a un tercero, por ejemplo, no poner suficiente varilla a los muros y columnas del
edificio. Ello provocaría que éste colapse y mate a personas o cause un daño civil que
puede ser no poner los acabados arquitectónicos seleccionados previamente por el
cliente, lo cual puede terminar en un reclamo o una demanda civil.
Para evitar esos problemas causados por un mal desempeño de los ingenieros y
arquitectos, se han propuesto metodologías que permitan a las empresas estar seguras
de que lo hecho en el campo corresponde a lo que el cliente realmente contrató y está
pagando.
17
Estas metodologías las han desarrollado las empresas y se ajustan a cada proyecto en
específico y han sido de la iniciativa propia contar con ellas.
Por lo anterior, en el presente trabajo se pretende desarrollar un plan que permita contar
con una herramienta para que la empresa garantice el alcance, el tiempo, el costo y la
calidad de los proyectos desarrollados.
2.2.7 Proyectos inmobiliarios
Como se mencionó anteriormente, los proyectos inmobiliarios conllevan muchos trabajos
que involucran a muchos consultores e instituciones del Estado. Por consiguiente, se
hace vital que ninguno de los procesos se subestime y/o se olvide porque eso podría
llevar al traste el proyecto.
Por consecuencia, el presente trabajo pretende presentar una guía de cómo debe de ser
el proceso de formulación de un proyecto inmobiliario para que ninguna de esas fases
del proceso se olviden desde que inician con la escogencia del tipo de proyecto en un
lote con ciertas características hasta el final con la entrega del bien inmueble al
propietario o administrador de éste.
18
3. MARCO METODOLÓGICO
El objetivo del presente Proyecto Final de Graduación es elaborar un plan de gestión
para el desarrollo de proyectos inmobiliarios en la fase de factibilidad y de construcción.
En el plan por realizar se desarrollarán 4 áreas del conocimiento: alcance, tiempo, costo
y calidad.
Por ende, se pretende crear el plan de gestión del proyecto en las etapas de inicio y de
planificación. Igualmente, se incluirán las herramientas para el seguimiento y el control
del proyecto.
El plan se podrá utilizar para todos los proyectos que la empresa decida desarrollar. Por
ello, se considera que éste es un buen momento para desarrollarlo debido a que a la
fecha no se ha iniciado ningún proyecto constructivo. Se cuenta con un proyecto que ya
cuenta con el lote, los diseños preliminares y la factibilidad económica.
3.1 Fuentes de información
Las fuentes de información son todos los documentos que comunican los conocimientos
propios de un área en específico. Dichas fuentes forman los elementos capaces de dar
información para ser utilizada en la investigación.
Cada uno de estos documentos origina fuentes primarias de información y éstos a su vez
dan lugar a otros documentos que conforman las fuentes secundarias y terciarias.
En el presente trabajo, se desarrollará la investigación mixta, la cual refiere a la
investigación tanto documental como a la de campo en forma conjunta. Además, se
tomará la información brindada por los diseñadores, desarrolladores y posibles
subcontratistas.
19
3.1.1 Fuentes primarias
Se refieren a aquellos portadores originales de la información que no han retransmitido o
grabado en cualquier medio o documento la información de interés. Esta información de
fuentes primarias la tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente, se
utiliza el método de encuesta, de entrevista experimental o por observaciones
(Eyssautier, 2002, citado en UCI, 2008). En el presente trabajo, se utilizará la entrevista
como fuente primaria de información.
3.1.2 Fuentes secundarias
Se refiere a todos aquellos portadores de datos e información que han sido previamente
retransmitidos o grabados en cualquier documento y que utilizan el medio que sea. Esta
información se encuentra a disposición de todo investigador que la necesite (Eyssautier,
2002, citado en UCI, 2008). Por causa de que la empresa es de reciente incorporación
en el mercado, no tiene información que haya sido transmitida previamente en
grabaciones o documentos. Aun así, se considerarán fuentes secundarias de información
la revisión bibliográfica de libros, tesis de referencia, artículos de Internet, entre otras.
En el cuadro 1, se muestra el detalle de cada objetivo y sus respectivas fuentes de
información.
Cuadro N° 1: Fuentes de información utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Analizar la situación
actual de la empresa
desarrolladora para
determinar las
necesidades de mejorar
los procesos
Grupo
Desarrollador
Consultores
Chamoun (2002)
Eyssautier
Fischel (2010)
Pmbok (2008)
Quesada (2010)
20
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Identificar las fases de un
proyecto para desarrollar
el plan de gestión del
alcance, tiempo, costo y
calidad.
Grupo
Desarrollador
Consultores
Chamoun (2002)
Eyssautier
Fischel (2010)
Pmbok (2008)
Quesada (2010)
Establecer un plan de
gestión del alcance,
tiempo y costo para el
seguimiento y control de
los proyectos.
Grupo
Desarrollador
Consultores
Chamoun (2002)
Eyssautier
Fischel (2010)
Pmbok (2008)
Quesada (2010)
Desarrollar las plantillas
necesarias en cada una
de las fases del plan de
gestión para facilitar el
seguimiento y el control
del proyecto.
Grupo
Desarrollador
Consultores
Chamoun (2002)
Eyssautier
Fischel (2010)
Pmbok (2008)
Quesada (2010)
Definir la aplicación en un
proyecto real para guiar el
proceso a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
Grupo
Desarrollador
Consultores
Chamoun (2002)
Eyssautier
Fischel (2010)
Pmbok (2008)
Quesada (2010)
3.2 Métodos de investigación
El método es la ruta que se sigue en las ciencias para alcanzar un fin propuesto.
Mientras tanto, la metodología representa el cuerpo de conocimiento que describe y
21
analiza los métodos para el desarrollo de una investigación. Ambos se han
particularizado y son objeto de un tratamiento especial de acuerdo con cada ciencia en
particular (Eyssautier, 2002 citado en UCI, 2008).
Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen para
establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés
para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al conocimiento. Existen muchas
versiones de métodos y en general implican procesos de análisis, síntesis, inducción y
deducción. A continuación, se indican brevemente algunas de ellas (UCI, 2008):
3.2.1 Método analítico – sintético
Descompone una unidad en sus elementos más simples. Además, examina cada uno de
ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto.
Es la observación y el examen de los hechos. Este método distingue los elementos de un
fenómeno y permite revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado para luego
establecer leyes universales. Para llevar a cabo una investigación analítica, el
especialista tiene que cubrir sistemáticamente varias de las fases de manera continua:
1. Observación.
2. Descripción.
3. Examen crítico.
4. Descomposición del fenómeno.
5. Enumeración de sus partes.
6. Ordenación.
7. Clasificación.
Al realizarse estos pasos, se puede seguir adelante y explicar el fenómeno, hacer
comparaciones y establecer relaciones (Jurado, 2002 citado en UCI, 2008).
22
3.2.2 Método inductivo – deductivo
La inducción asciende de lo particular a lo general. Es decir, se emplea un método
cuando se observan hechos particulares y se obtienen proposiciones generales. Se
utiliza la observación directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de las
relaciones que existen entre ellos (Jurado, 2002, citado en UCI, 2008). Consta de las
siguientes etapas:
1. Determina los hechos más importantes del fenómeno por analizar.
2. Deduce las relaciones constantes que dan lugar al fenómeno.
3. Con base en las deducciones anteriores, se formula la hipótesis.
4. A partir del proceso anterior, se deducen las leyes.
3.2.3 Métodos particulares y específicos
Son aquellos que se aplican a las ciencias particulares. Los métodos específicos son
aquellos que se utilizan dentro del proceso de la investigación científica.
Dentro de los métodos particulares y específicos se encuentran (Eyssautier, 2002, citado
en UCI, 2008):
a. Método experimental: consiste en medir las variaciones o efectos que sufre una
situación cuando en ellas se introduce una nueva causa, dejando de lado las
demás causas en igual estado.
b. Método estadístico: se utiliza para recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos
por medio de su búsqueda y su posterior organización, análisis e interpretación.
c. Métodos de observación: consiste en mirar detenidamente el objeto de estudio
para asimilar en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y
fenómenos. Existen los siguientes tipos:
i. Observación directa: interrelaciones de manera directa con el medio
y con la gente que lo forman para realizar los estudios de campo.
23
ii. Observación indirecta: consiste en tomar nota de un hecho que
sucede ante los ojos de un observador entrenado al medir el
comportamiento externo del individuo en sociedad.
iii. Observación por entrevista: intercambio conversacional en forma oral
entre dos personas con la finalidad de obtener información, datos o
hechos. El método de la entrevista puede ser informal, estructurado
o no estructurado.
iv. Observación por encuesta: somete a un grupo e individuos a un
interrogatorio, invitándoles a contestar una serie de preguntas que se
encuentran estructuradas en un cuestionario escrito y previamente
preparado.
d. Método objetivo – subjetivo (Muñoz, 1998, citado en UCI, 2008): procedimiento
que se basa en lo real para lo objetivo (observación de hechos y fenómenos
reales), y en lo supuesto e intangible para lo subjetivo (estudio de hechos y
fenómenos mediante observaciones personales).
e. Método estático – dinámico (Muñoz, 1998, citado en UCI, 2008): procedimiento
que varía en la forma de control de la investigación. En el método estático, no se
admite ninguna variación, mientras que en el dinámico se permiten hacer
variaciones bajo condiciones controladas.
En el cuadro N° 2, se pueden apreciar los métodos de investigación que se van a
emplear para el desarrollo de los objetivos definidos para este proyecto.
Cuadro N°2: Métodos de investigación utilizados
Objetivos Métodos de investigación
Analítico –
sintético
Inductivo –
deductivo
Experimental
Analizar la situación actual
de la empresa
24
desarrolladora para
determinar las
necesidades de mejorar
los procesos.
De la
observación
particular a la
general.
Identificar las fases de un
proyecto para desarrollar el
plan de gestión del
alcance, tiempo, costo y
calidad.
Descompone
una unidad en
elementos más
simples.
Establecer un plan de
gestión del alcance, tiempo
y costo para el seguimiento
y el control de los
proyectos.
De la
observación
particular a la
general.
Desarrollar las plantillas
necesarias en cada una de
las fases del plan de
gestión para facilitar el
seguimiento y el control del
proyecto.
De la
observación
particular a la
general.
Definir una aplicación en
un proyecto real para guiar
el proceso a lo largo del
ciclo de vida del proyecto.
De la
observación
particular a la
general.
25
3.3 Herramientas
Herramienta se considera algo tangible, como una plantilla o un programa de software
utilizado al realizar una actividad para producir un producto o resultado (PMBOK, 2008,
p. 439).
En el cuadro N° 3, se definen las herramientas por utilizar para cada objetivo propuesto.
26
Cuadro N° 3: Herramientas utilizadas
3.4 Entregables
Los entregables incluyen tanto las salidas, que abarcan el producto o servicio del
proyecto, como los resultados auxiliares, tales como los informes y documentación
generados por el proceso de dirección del proyecto. Los entregables del proyecto pueden
describirse de manera resumida o muy detallada (PMBOK, 2008, p. 115).
Objetivos Herramientas
Analizar la situación actual de la empresa
desarrolladora para determinar las
necesidades de mejorar los procesos.
Juicio de expertos, normas y reglamentos,
programa de cómputo como por ejemplo
Word o Excel, plantillas y entrevistas.
Identificar las fases de un proyecto para
desarrollar el plan de gestión del alcance,
tiempo, costo y calidad.
Juicio de expertos, programa de cómputo
como por ejemplo MS Project, Word o
Excel, plantillas y entrevistas.
Establecer un plan de gestión del alcance,
tiempo y costo para el seguimiento y el
control de los proyectos.
Juicio de expertos, programa de cómputo
como por ejemplo MS Project, Word o
Excel, plantillas y entrevistas.
Desarrollar las plantillas necesarias en
cada una de las fases del plan de gestión
para facilitar el seguimiento y el control del
proyecto.
Juicio de expertos, programa de cómputo
como por ejemplo MS Project, Word o
Excel, plantillas y entrevistas.
Definir una aplicación en un proyecto real
para guiar el proceso a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Juicio de expertos, programa de cómputo
como por ejemplo MS Project, Word o
Excel, plantillas y entrevistas.
27
En el cuadro N° 4, se definen los entregables para cada objetivo propuesto.
Cuadro N°4: Entregables
Objetivos Entregables
Analizar la situación actual de la empresa
desarrolladora para determinar las
necesidades de mejorar los procesos.
Informe de la situación actual de la
empresa.
Identificar las fases de un proyecto para
desarrollar el plan de gestión del alcance,
tiempo, costo y calidad.
Informe de fases de un proyecto.
Establecer un plan de gestión del alcance,
tiempo, costo y calidad para el seguimiento
y control de los proyectos.
Plan de gestión de alcance, Tiempo, costo
y calidad.
Desarrollar las plantillas necesarias en
cada una de las fases del plan de gestión
para facilitar el seguimiento y control del
proyecto.
Manual de plantillas.
Definir una aplicación en un proyecto real
para guiar el proceso a lo largo del ciclo de
vida del proyecto.
Plan de capacitación para implementar el
plan de gestión.
28
4. SITUACIÓN ACTUAL
El presente PFG consta de dos partes. En la primera parte se expone sobre las áreas de
conocimientos del alcance, tiempo, costo y calidad y los procesos relacionados con la
planificación y control. En la segunda parte se hará una aplicación de dichos
conocimientos en un proyecto real, con el fin de permitir una mejor comprensión de los
conceptos.
4.1 Analizar la situación actual
La empresa en la cual se hizo el presente trabajo se creó hace poco más de un año y a
la fecha no ha presentado su oferta al mercado. La oficina se encuentra en una casa de
habitación adaptada a oficina, la cual se encuentra detrás del Oficentro Plaza Roble en
Escazú.
En la actualidad, cuenta con el personal mínimo necesario para desarrollar su primer
proyecto, el cual va a ser desarrollado en el área de Sabanilla de Montes de Oca. Es un
proyecto combinado de comercio con soluciones habitacionales para clase media. Por
otro lado, uno de los grandes atractivos del proyecto es que se encuentra cerca del área
de las universidades, por lo tanto, sus opciones de área habitacional son muy cómodas
para ese mercado meta.
La empresa tiene servicios tercerizados como por ejemplo la contabilidad, el diseño tanto
estructural como electromecánico, la publicidad y el mercadeo.
Como se mencionó anteriormente, en la actualidad la empresa trabaja en un proyecto
inmobiliario en los alrededores de Sabanilla de Montes de Oca. El diseño arquitectónico
fue conceptualizado y desarrollado por el gerente general, el cual es profesional en
arquitectura. Para la elaboración de planos constructivos, se contrató a un arquitecto
experto en tramitología para cumplir con toda la normativa y reglamentación actual para
ese tipo de edificación.
29
Debido al tamaño de la empresa, los procesos con los que cuenta son muy básicos y
sencillos como se puede apreciar en el organigrama (Ver figura Nº 1). Aun así, se
pretenden desarrollar procesos para cuando la empresa empiece a crecer tanto en
proyectos como en personal.
En estos momentos, tanto la carga del desarrollo de los proyectos, como la gran parte
operativa de la empresa, como pagos, contrataciones, adjudicaciones, entre muchas
otras más, son asumidas por la Gerencia General.
4.2. Identificación de las fases del proyecto
El proyecto se divide en dos grandes áreas: la formulación del proyecto, en la cual se
definen los aspectos del negocio, por ejemplo, determinar áreas de interés donde se
pueda desarrollar el proyecto y que evidentemente existan lugares con potencial de
desarrollo. Además, ser atractivo para el mercado, definir el estrato social al cual va
dirigido el proyecto, hacer los estudios previos de factibilidad del lote para definir si se
puede o no desarrollar y considerando el precio del lote, el posible precio de venta, el
posible costo de desarrollo y construcción, el posible flujo de efectivo a partir de las
ventas, hacer un estudio de factibilidad para determinar su rentabilidad o no. Esta parte
es bastante compleja, pues parte de muchos supuestos y el riesgo de omitir una
consideración es bastante riesgoso.
La otra gran área del proyecto es la ejecución donde se lleva a cabo su construcción. En
esta etapa, se tienen varias fases típicas en la construcción, como por ejemplo
elaboración de planos, licitación y adjudicación, construcción, cierre y entrega del
proyecto.
Por otro lado, pueden existir otras etapas para la desarrolladora como tramitología,
promoción y venta del proyecto o como la administración o mantenimiento del inmueble,
30
sin embargo, esos temas no serán parte de este trabajo. Igualmente, para el proceso de
formulación y construcción el proyecto solo se analizará y propondrá un plan para el
alcance, tiempo, costo y calidad. No se propondrán planes para las otras áreas del
conocimiento como recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e
integración.
A continuación, se presentan las fases de la formulación de un proyecto genérico de la
desarrolladora:
1. Búsqueda del lote o de opción de negocio.
2. Cumplimiento de requisitos técnicos y legales del lote:
a. Uso del suelo.
b. Carta de servicios.
i. Agua potable y sanitario.
ii. Electricidad.
iii. Voz y datos.
c. Cartas de restricciones.
i. Altura (Aviación Civil).
ii. Alineamiento:
1. MOPT.
2. Municipal.
3. INVU.
d. Pronunciamientos.
i. Comisión Nacional de Emergencias.
ii. Redes de alta tensión.
e. Viabilidad ambiental.
3. Determinar el mercado, competencia y la zona de influencia.
4. Determinar la factibilidad económica.
31
A continuación, se presentan las fases de la construcción de un proyecto genérico de la
desarrolladora:
1. Elaborar documentos contractuales.
a. Planos constructivos.
b. Especificaciones técnicas.
c. Cartel de licitación (en caso de que se requiera).
2. Licitación (en caso de que exista).
a. Invitar a empresas a presentar oferta del proyecto.
b. Revisión de ofertas.
c. Adjudicación.
3. Construcción.
a. Movimiento de tierras.
b. Estructura principal.
i. Fundaciones.
ii. Columnas.
iii. Vigas.
iv. Entrepisos.
c. Estructura metálica.
d. Cubierta.
e. Acabados de obra gris.
i. Paredes de mampostería desligadas.
ii. Repellos.
iii. Contrapiso.
f. Acabados.
i. Divisiones livianas.
ii. Cielos.
iii. Ventanería.
iv. Pisos.
v. Puertas, cerrajería y herrajes.
32
vi. Piezas sanitarias.
vii. Muebles.
viii. Grifería.
ix. Pintura.
x. Limpieza.
g. Sistema eléctrico.
i. Módulo de medidores.
ii. Entubado.
iii. Acometidas principales.
iv. Cableado interno.
v. Plaquería.
h. Sistema mecánico.
i. Sistema agua potable.
ii. Sistema agua pluvial.
iii. Sistema aguas negras.
iv. Sistema de incendio.
i. Equipos especiales.
i. Planta de emergencia.
ii. Transformador.
iii. Transferencia.
iv. Elevador.
Cabe resaltar que en el cartel de licitación se indica “en caso de que se requiera” debido
a que uno de los socios de la empresa desarrolladora es una empresa constructora, por
lo tanto, si en algún momento hay que licitar, el proceso estará definido.
33
5. DATOS PREVIOS
5.1 Antecedentes
La dirección de proyectos se divide en cinco grupos de procesos que a su vez tienen
relación con las nueve áreas del conocimiento (integración, alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones):
i. Grupo de procesos de iniciación.
ii. Grupos de procesos de planificación.
iii. Grupo de proceso de ejecución.
iv. Grupos de procesos de seguimiento y control.
v. Grupo de procesos de cierre.
En el proceso de iniciación, se relacionan dos áreas del conocimiento: la integración
donde se desarrolla el acta de constitución, y la gestión de comunicación donde se
identifican los involucrados. Estos a su vez son insumos para la gestión del alcance, por
lo cual se presentan a continuación:
5.2 Acta de constitución del proyecto:
Tiene como finalidad describir en una forma clara y sencilla el contenido del proyecto.
Este proceso es de iniciación y pertenece a la gestión de integración, y autoriza
formalmente el inicio del proyecto. Además, define la necesidad, el problema o la
oportunidad por cubrir y es resultado de una solicitud del cliente.
En el acta, se determina el administrador de proyectos, se definen objetivos, fechas
tentativas para el inicio y el fin del proyecto. Además, entre otros aspectos, establece la
justificación y la descripción del proyecto e identifica los involucrados del proyecto y
establece un presupuesto inicial. La aprobación del acta es el acto oficial de inicio del
proyecto. En el Anexo 1, se presenta el acta de constitución del presente proyecto. De
igual forma, para cada proyecto que desarrolle la empresa deberá elaborar una para
34
cada uno, debido a que cada proyecto tiene diferencias particulares. La empresa podrá
desarrollar una plantillas que le faciliten la elaboración de las mismas a sus propias
necesidades.
5.3 Análisis de involucrados
El análisis de los interesados es un proceso que consiste en recopilar y analizar de
manera sistemática las informaciones cuantitativas y cualitativas con el fin de determinar
cuáles intereses particulares deben de tenerse en cuenta a lo largo del proyecto
(PMBOK, 2008). Este proceso se encuentra dentro de la gestión de las comunicaciones,
pero se considera importante en el presente trabajo.
El análisis de involucrados o interesados consta de tres pasos (PMBOK, 2008):
Paso 1: Identificar a todos los interesados potenciales en el proyecto. Para identificarlos,
se debe entrevistarlos para determinar necesidades, inquietudes, preocupaciones, entre
otras situaciones.
Paso 2: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar y
clasificarlo para definir una estrategia de abordaje. Para poder clasificarlo, se pueden
utilizar diferentes modelos, como la matriz de poder/interés o poder influencia o la matriz
de influencia/impacto. Para este caso, se desarrolla la matriz de poder/interés.
Paso 3: Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar o responder en
diferentes situaciones con el fin de planificar cómo influir en ellos para mejorar su apoyo
y mitigar los impactos negativos potenciales.
Esta matriz deberá ser llenada para cada proyecto. En el anexo 12, se presenta un
ejemplo de cómo se debe de llenar dicha plantilla para un proyecto en particular.
35
6. PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y CALIDAD DEL PROYECTO
6.1 Gestión del alcance
La gestión del alcance está constituido por los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo
principal es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el mismo (PMBOK,
2008, p. 103).
Éstos se dividen a su vez en los siguientes procesos (PMBOK, 2008):
1. Recopilar requisitos: consiste en definir y documentar las necesidades de los
interesados con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
2. Definir el alcance: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción
detallada del proyecto o del producto.
3. Crear la EDT: es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
4. Verificar el alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado del
alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del
alcance.
5. Controlar el alcance: es el proceso que consiste en monitorear el estado del
alcance del proyecto o del producto y en gestionar cambios a la línea base del
alcance.
6.1.1 Recopilación de requisitos
Recopilar requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades
de los interesados con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del
proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y en gestionar los
requisitos del proyecto y del producto (PMBOK, 2008).
36
En la etapa de formulación, esto es muy importante definirlo a partir de los estudios y de
las necesidades de mercado y de la factibilidad económica, entre otros aspectos debido
a que a partir de este momento se define todo el proyecto a nivel macro. Además, se
define el tipo de producto que se va a ofrecer al mercado para generar una utilidad a la
empresa desarrolladora.
En la etapa de construcción, esto está claramente establecido en todos los documentos
contractuales a partir de los cuales se pueden definir la EDT y el diccionario de la EDT.
Para la recopilación de requisitos, se plantean reuniones de coordinación entre casi
todos los actores del proceso de formulación para llegar al diseño que contemple los
requisitos requeridos. En estas reuniones de coordinación deberán de estar la alta
administración de la empresa, los diseñadores y si se pudiera los constructores, para
formar grupos de opinión que logren que los requisitos se determinen y dejarlos
plasmados en los documentos contractuales con el fin de se realicen en la fase de
construcción.
Una de las salidas más importantes es la “documentación de requisitos”, la cual es donde
se describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con las necesidades
comerciales del proyecto.
Este proceso antecede a la definición de la línea base del alcance, razón por la cual es
fundamental contar con los requisitos para plantear y definir tanto el alcance como la
EDT y su diccionario, como los procesos de verificación y de control del alcance.
6.1.2 Definir el alcance
Definir el alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto. La preparación de un enunciado detallado del alcance del
37
proyecto es fundamental para su éxito y se elabora a partir de los entregables
principales, los supuestos y las restricciones documentadas. Durante el proceso de
planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica
(PMBOK, 2008).
Enunciado del alcance del proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe de manera detallada los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para crear esos entregables. También proporciona un
entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el proyecto
(PMBOK, 2008). En el Anexo 4, se presenta el enunciado del alcance.
6.1.3 Estructura Detallada del Trabajo (EDT)
La Estructura Detallada del Trabajo subdivide los principales productos entregables del
proyecto en componentes más pequeños para que sean más manejables. El objetivo es
determinar los paquetes de trabajo, los cuales son las tareas y las subtareas de los
entregables del proyecto. Esta estructura define y organiza el alcance del proyecto.
Una EDT bien desglosada permite identificar claramente todos los elementos que se
necesitan para completar el alcance del trabajo del proyecto. Este desglose ayuda a
disminuir la probabilidad de que se generen cambios a raíz de una omisión en los
documentos del contrato. La definición de la EDT es necesaria para ser utilizada para la
elaboración, en primera instancia del presupuesto, y en segunda instancia para el
cronograma de trabajo.
Cabe mencionar que la empresa tiene como objetivo que el presente trabajo investigativo
sirva de guía para cada uno de los proyectos, por lo tanto, los planteamientos aquí
presentados son una guía y no responden a un proyecto en particular.
38
Los proyectos de la empresa se dividen en dos grandes áreas: formulación y
construcción. Para la formulación, a nivel básico se dividirá en busca del lote para un
proyecto de desarrollo. Inicialmente, la empresa inmobiliaria se enfocará en proyectos
combinados de residencias y de comercio o servicios.
Dentro de la reglamentación y normativa de Costa Rica que se debe cumplir para
desarrollos inmobiliarios, está el contar con el aval de las instituciones del Estado para el
desarrollo que se desea realizar. Para eso, se debe de contar con notas, cartas,
pronunciamientos entre otros trámites, de los entes de gobierno que determinan en gran
medida la posibilidad de desarrollar el proyecto deseado. Por ende, una parte importante
del proceso de análisis es verificar si el lote cuenta con la posibilidad de desarrollarlo.
Para esto, se entra en un proceso denominado limitaciones de desarrollo, lo cual dentro
de otras situaciones debe de revisar el uso de suelos, la disponibilidad de agua potable,
la red de aguas negras y los retiros tanto del INVU como del MOPT, entre otros. Dentro
de las notas que se deben de tener, están el uso del suelo, cartas de alineamientos del
MOPT y del INVU, verificar restricciones de altura, etc.
Una vez que se tienen las notas, se tiene un poco más de certeza de lo que se debe de
diseñar y así contar con un presupuesto grueso que permita hacer el análisis financiero
que sería el proceso final de la fase de formulación.
En cuanto a la construcción, se divide en 3 grandes áreas: elaborar documentos
contractuales donde se desarrollan los planos, especificaciones técnicas y cartel; la
licitación que es el proceso de invitar, recibir, estudiar ofertas y adjudicar; y la
construcción que define todas las actividades que la empresa va a controlar dentro del
proceso de construcción.
A continuación, se presenta la EDT del proyecto, lo cual también se adjunta en el anexo
5.
39
Figura Nº 6: EDT del PFG formulación
40
Figura Nº 7: EDT del PFG construcción
41
Una de las más importantes salidas de la EDT es el Diccionario de la EDT, en el
cual se detalla cada una de las actividades que componen la EDT.
Entre los datos que contiene esta plantilla se encuentran:
El código de la cuenta.
La descripción de la actividad.
Las entradas y salidas de la actividad.
El responsable.
Los recursos requeridos para desarrollarla.
La duración con las fechas de inicio y de terminación.
El costo.
En el anexo 6, se presenta la plantilla propuesta para la utilización en cada una de
las actividades y en cada uno de los proyectos de la empresa.
En el anexo 7, se presenta un ejemplo del diccionario al usar una de las
actividades del presente trabajo.
6.1.4 Línea base del alcance
La línea base del alcance es un componente del plan para la dirección del
proyecto que tiene los siguientes componentes (PMBOK, 2008):
El enunciado del alcance.
La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
El Diccionario de la EDT.
La idea de esta línea es servir de guía para establecer claramente lo que el
proyecto contempla y así que sirva de herramienta para la toma de decisiones
42
durante el desarrollo del proyecto y su respectivo seguimiento y control y
recepción de éstos.
Además, es una herramienta fundamental a la hora de solicitar y de definir
contratos o subcontratos en la obra, ya que todas las actividades están claramente
detalladas y al tener dicho nivel de detalle es más fácil establecer qué se incluye y
qué no se incluye. Por un lado, esto es necesario para comparar ofertas iguales
con iguales y posterior a la adjudicación con el fin de establecer claramente en el
contrato qué se está contratando.
Igualmente, es una herramienta muy útil para llevar el control de los cambios en el
proyecto porque se puede determinar fácilmente a cuál actividad pertenece el
cambio y se percibe a quién afecta directa o indirectamente. Cuando el cambio se
aprueba, se debe de realizar la actualización en los documentos del plan de
gestión incluidos el enunciado del alcance, la EDT y el Diccionario.
Todas estas herramientas se deben de realizar para cada uno de los desarrollos
inmobiliarios que realice la empresa con el objetivo de que todos tengan los
mismos documentos.
6.1.5 Verificación del alcance
Verificar el alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye
revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se
han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal
(PMBOK, 2008, p. 123).
Como entrada a la verificación del alcance se encuentran los siguientes aspectos:
1. Plan para la dirección del proyecto dentro del cual se encuentran la línea
base del alcance:
El enunciado del alcance.
43
La EDT.
El Diccionario de la EDT.
2. Documentación de requisitos donde se enumeran todos los requisitos del
proyecto y del producto, los requisitos técnicos y de otra índole que deben
completarse para el proyecto y el producto, y sus criterios de aceptación.
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos: vincula los requisitos con su origen y
los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
4. Entregables validados: han sido terminados y verificados para corroborar su
exactitud a través del proceso de realizar el control de calidad.
La herramienta utilizada para la verificación del alcance es la inspección o/y
revisión. En la etapa de formulación del proyecto, se debe revisar por parte del
gerente del proyecto y de la Gerencia General que tanto los requisitos
gubernamentales, como los que se requieran para que se logren los objetivos de
mercadeo, como los necesarios para que se cumplan los requisitos financieros
entre otros para que el negocio sea rentable.
Para la verificación de que se cuenta con todas las aprobaciones de requisitos, se
deberá contar con una plantilla de verificación del alcance, la cual se adjunta en el
Anexo 8.
Una vez que completa la fase de formulación, se sigue con la etapa de
construcción. En esta etapa, se deberá de verificar el alcance de varias maneras.
Por un lado, los inspectores de todas las disciplinas (estructural, electromecánico,
arquitectónico, infraestructura, paisajismo) deberán de completar un informe
quincenal con el avance del proyecto bajo un mismo formato, el cual se adjunta en
el Anexo 9. Asimismo, se deben de completar los requisitos que tengan las
entidades gubernamentales como por ejemplo el Colegio Federado de Ingenieros
y Arquitectos (CFIA) con el llenado y la firma semanal del cuaderno de bitácora.
Además, las copias de las anotaciones en bitácora deberán ser incluidas en los
informes de los inspectores.
44
El contratista que resulte adjudicado deberá mantener en obra a un ingeniero
residente a tiempo completo y a un gerente de proyecto en tiempo parcial para
llevar un adecuado control de la obra en campo. Estos profesionales deberán
presentar un informe de labores cada quince días junto con el avance de obras
aprobado por la inspección y la debida factura para trámite. Este informe debe
presentar el avance tanto en los trabajos del contratista general como en el de los
subcontratistas, y deberán presentarlo en el formato que lo presenta la inspección
cuando se presente la factura a trámite. En ese sentido, si no se presenta el
informe, no se cancelará la factura.
En el anexo 8, se incluye una plantilla de verificación de alcance donde se detalla
cuál es el entregable que está recibiendo y/o revisando la inspección. Entre la
información más importante que contiene es si el entregable está aceptado o no y
por qué, según los criterios definidos en el diccionario de la EDT. Es importante
mencionar que la idea de la revisión periódica es una actividad preventiva y de
corrección para cumplir con los requerimientos solicitados. El encargado de llevar
este registro es el gerente del proyecto por parte del contratista general y deberá
de incluir una copia de las revisiones realizadas en los informes quincenales por
presentar.
Una vez completado el proceso de verificación durante el ciclo de vida del
proyecto, se tendrá un registro de todos los entregables revisados y cuáles
tuvieron que ser corregidos, por lo tanto, este documento deberá de ser tomado en
cuenta para la elaboración de las lecciones aprendidas de todo el proceso de
formulación y construcción del proyecto.
6.1.6 Control de cambios del alcance
Tanto dentro del proceso de formulación como de construcción, existen cambios
que deben de estar claramente definidos y se debe de contar con su trazabilidad.
Por ende, el control de cambios es sumamente importante sobre todo los que
tienen impacto en tiempo y en costo del proyecto.
45
Para contar con la trazabilidad deseada, es necesario seguir con los siguientes
procedimientos a nivel de formulación y de construcción del proyecto.
Formulación
Debido a que en el proceso de formulación la mayor cantidad de tareas son
definición de elementos, no se considera necesario llevar una trazabilidad sobre
los cambios que se van generando.
En esta fase, se van definiendo los lineamientos del proyecto, por lo tanto,
conforme se tengan los requisitos por cumplir, se deben de tomar todas las
observaciones en cuenta para determinar la viabilidad del proyecto y
posteriormente en el diseño y en su construcción.
Construcción
El cambio lo puede solicitar el gerente del proyecto por parte de la desarrolladora
o de alguno de los inspectores de la obra. Éste debe de contar con el aval del
propietario y antes de realizar el cambio se debe seguir el siguiente procedimiento:
1. Se determina la necesidad de un cambio por parte de la inspección o del
desarrollador para corregir un error o mejorar el diseño.
2. El inspector entrega al contratista general las necesidades por satisfacer
por medio de planos, detalles o en forma verbal.
3. El contratista general llena el formulario de solicitud de cambio (ver anexo
10 con ejemplo de plantilla) por solicitud del propietario (directamente o por
medio de sus inspectores) y se le entrega a la inspección con la boleta
debidamente llena tanto con la descripción clara del trabajo por realizar,
como con la estimación de costos.
4. El inspector evalúa si se justifica o no y si el inspector decide rechazar la
orden de cambio. Ésta será archivada como registro del mismo para futuras
consideraciones.
46
5. Si el inspector aprueba la orden de cambio, le informa al gerente de
proyecto de la desarrolladora sobre ésta para determinar el contenido
presupuestario y si se aprueba o no ampliación de plazo, si correspondiera.
Todo lo anterior es cierto en la medida en que el gerente de proyecto por
parte del propietario aprueba la orden de cambio.
6. Si el gerente del proyecto rechaza la orden de cambio, está será archivada
como registro de éste para futuras consideraciones.
Tanto el gerente como el inspector pueden pedir una modificación a la
orden para que sea reevaluada con el fin de tener el producto que quieren
al precio que pueden cancelar, por lo cual el proceso iniciaría nuevamente.
7. Si el gerente del proyecto acepta la orden de cambio, firmará junto con el
inspector la orden de cambio aprobada indicando el precio final aceptado.
Luego, se la entrega al contratista general para proceder con ella.
8. Tanto el gerente del proyecto como el contratista general proceden a la
actualización de la línea base del alcance, tiempo, costo y calidad.
Debido a la complejidad, magnitud y plazo que puede representar en el proyecto,
se recomienda para las órdenes de cambio llevar un control estricto sobre éstos,
para lo cual se propone hacer una tabla con la información necesaria para
observar claramente quién es el responsable y el impacto que esto pueda tener en
el proyecto. Por ello, en el Anexo 11 se presenta una plantilla con la propuesta
para el seguimiento y el control de las órdenes de cambio.
47
6.2 Gestión del tiempo
Uno de los temas que más preocupan a los desarrolladores son los compromisos
adquiridos tanto con los acreedores, los cuales prestan el dinero para el desarrollo
del proyecto, como con los compradores, es decir, los que van a utilizar el
inmueble.
Desde que inicia un proyecto, las desarrolladoras están contra el tiempo. Hay
proyectos que ni han iniciado y ya están comprometidos y hasta ya van atrasados.
El tema hace que la presión para cumplir fechas sea muy grande y esa presión la
pasan a la constructora, la cual se debe de adaptar o no será considerada para
desarrollar el proyecto.
Ante estas presiones, la gestión del tiempo se hace muy delicada y fundamental
en el éxito del proyecto. Por consiguiente, se presenta el siguiente plan.
Se debe de empezar diciendo que la gestión del tiempo del proyecto incluye los
procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo
(PMBOK, 2008). Los procesos involucrados son:
1. Definir las actividades.
2. Secuenciar las actividades.
3. Estimar los recursos de las actividades.
4. Estimar la duración de las actividades.
5. Desarrollar el cronograma.
6. Controlar el cronograma.
El objetivo fundamental de este proceso es poder contar con una herramienta para
determinar su planeación y, al mismo tiempo, tener una comparación de lo que se
48
pensó que se iba a durar y lo que realmente se dura haciendo cada una de las
actividades detalladas.
El cronograma se deberá de realizar para todos y cada una de los paquetes de
trabajo establecidas en la EDT. El hecho de seguir con las actividades tal como se
desglosan en la EDT ayuda a que todas las herramientas de control, ya sea para
tiempo y sobre todo para costo, se apliquen correctamente como se verá a lo largo
del trabajo.
Para el desarrollo del cronograma, se pueden utilizar diferentes programas
computacionales desarrollados para tal fin. Aun así, el uso del programa MS
Project ayuda a que se emplee en forma ligada el WBS Chart Pro, el cual ayuda a
desglosar las actividades del proyecto, por lo tanto, se recomienda el uso de
ambos programas.
Al establecer el cronograma se pueden detectar por medio de cálculos
matemáticos cuáles son las actividades que tienen o no holgura, es decir, si una
actividad se puede o no atrasar sin provocar que la fecha de entrega se adelante,
en el mejor de los casos o se atrase en el peor de los casos.
También, se puede determinar la ruta crítica. Se conoce por este término a todas
las actividades críticas que no se pueden atrasar, porque de suceder se atrasa el
proyecto. En este tipo de actividades la holgura es cero y se define como la ruta
más larga para la conclusión del proyecto. El cumplimiento de los tiempos de la
duración de las actividades de la ruta crítica es clave para mantener el proyecto
dentro del tiempo de ejecución.
El MS Project hace el cálculo de dicha ruta y la grafica dentro del diagrama de
Gantt con color rojo generalmente predeterminado para esta secuencia de
actividades que no se puede retrasar.
49
6.2.1 Definición de las actividades
El proceso de definición de las actividades identifica las actividades específicas
que conforman los entregables del proyecto. El proceso crear la EDT identifica los
entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose de trabajo (EDT),
denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto se
descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades
que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo
(PMBOK, 2008).
La definición de las actividades usa los factores ambientales de la empresa, como
lo son las herramientas de software. Para este trabajo, se están utilizando el WBS
Chart Pro para la elaboración de la EDT y posteriormente el MS Project para hacer
el cronograma de trabajo. También se utilizan los sistemas de información de la
empresa, los cuales proveen información valiosa para el proyecto. De igual forma,
se emplean los activos de la empresa, como las políticas de la empresa, lecciones
aprendidas e información de proyectos similares desarrollados por ésta.
Para terminar, no se puede hacer la definición de las actividades sin considerar el
enunciado del alcance, la EDT, el Diccionario de la EDT y el plan de gestión del
proyecto.
Para la definición de las actividades, se usan las básicas para el proyecto. Al no
contar con un proyecto definido, éstas no se pueden detallar. Para el presente
trabajo, se propone una EDT básica mínima que dependiendo del proyecto se
podrá modificar previa autorización de la Gerencia General de la empresa.
6.2.2 Listado de actividades del proyecto
A continuación, se presenta la propuesta de lista de la EDT:
50
Desarrollo de proyecto inmobiliario 1.1 Formulación
1.1.1 Búsqueda del lote 1.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
1.2.1 Uso del suelo 1.3 Carta de servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario 1.3.2 Electricidad 1.3.3 Voz y datos 1.4 Carta de restricciones
1.4.1 Altura 1.4.2 Alineamiento 1.4.3 MOPT 1.4.4 Municipal 1.4.5 INVU 1.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencia 1.5.2 Redes de alta tensión 1.6 Viabilidad ambiental 1.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia 1.8 Determinar factibilidad económica 1.9 Opción de compra o finiquito del negocio
2.1 Construcción 2.1 Elaboración de documentos contractuales
2.1.1 Planos constructivos 2.1.2 Especificaciones técnicas 2.1.3 Cartel de licitación (si aplica) 2.2 Licitación
2.2.1 Invitación a empresas 2.2.2 Revisión de ofertas 2.2.3 Adjudicación 2.3 Construcción
2.3.1 Movimiento de tierras 2.3.2 Estructura principal
2.3.2.1 Fundaciones 2.3.2.2 Columnas 2.3.2.3 Vigas 2.3.2.4 Entrepisos 2.3.2.5 Estructura metálica 2.3.2.6 Cubierta
51
2.3.3 Acabados de obra gris 2.3.3.1 Paredes mampostería desligadas 2.3.3.2 Repellos 2.3.3.3 Contrapiso 2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Divisiones livianas 2.3.4.2 Cielos 2.3.4.3 Ventanería 2.3.4.4 Pisos 2.3.4.5 Puertas y cerrajería 2.3.4.6 Piezas sanitarias 2.3.4.7 Muebles 2.3.4.8 Grifería 2.3.4.9 Pintura 2.3.4.10 Limpieza
2.3.5 Sistema eléctrico 2.3.5.1 Módulo de medidores 2.3.5.2 Entubado 2.3.5.3 Acometidas principales 2.3.5.4 Cableado interno 2.3.5.5 Plaquería 2.3.6 Sistema mecánico
2.3.6.1 Agua potable 2.3.6.2 Agua pluvial 2.3.6.3 Aguas negras 2.3.6.4 Sistema de incendio 2.3.7 Equipos especiales
2.3.7.1 Planta emergencia 2.3.7.2 Transformador 2.3.7.2 Transferencia 2.3.7.3 Elevador 2.3.8 Entrega
A partir de la EDT, los entregables se pueden dividir aún más en los paquetes de
trabajo del proyecto. A continuación, se presentan ejemplos de éstas para dos
entregables del EDT.
Ejemplo 1:
52
2.3.2.2 Columnas: este entregable se desglosa en las siguientes actividades:
Armadura.
Formaleta.
Chorrea de concreto.
Desformaleta.
Curado.
2.3.4.6 Piezas sanitarias: este entregable se desglosa en las siguientes
actividades:
Presentación y aprobación de submittal.
Compra.
Almacenaje.
Instalación.
Limpieza.
6.2.3 Secuencia de las actividades
Secuenciar las actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar
las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se
establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, con excepción del
primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor
(PMBOK, 2008).
El secuenciamiento se da por tres tipos de dependencias:
1. Dependencia obligatoria: son aquellas requeridas por contrato o inherentes
a la naturaleza del trabajo. El equipo del proyecto determina cuál
dependencia es obligatoria durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. A menudo, implican limitaciones físicas, como
el levantar una pared de mampostería sin su debida placa de fundación.
53
2. Dependencias discrecionales: el equipo del proyecto determina qué
actividades son discrecionales durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. Se establecen con base en el conocimiento
de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada o a
algún aspecto poco común dentro del proyecto, donde se desea una
secuencia específica aunque existan otras secuencias aceptables.
3. Dependencias externas: el equipo del proyecto determina cuáles
dependencias son externas durante el proceso de establecimiento de la
secuencia de las actividades. Implican una relación entre las actividades del
proyecto y aquellas que no pertenecen al proyecto. No están a cargo del
control del equipo del proyecto.
Entre las relaciones lógicas, se encuentran las siguientes:
Cuadro Nº 5: Relaciones Lógicas MS Project
Tipo de relación Siglas Descripción Gráfico Gantt
Fin Comienzo FCLa tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A termine
Comienzo Comienzo CCLa tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A haya comenzado
Fin Fin FFLa tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A haya finalizado
Comienzo Fin CFLa tarea B no puede finalizar hasta que la tarea A haya iniciado
Una de las grandes cualidades que se debe de poseer para establecer una
secuencia lógica es conocer el proceso por desarrollar. Por consiguiente, se
recurre a la experiencia de los involucrados del proyecto como el gerente del
proyecto de la inmobiliaria y el grupo de diseñadores. Esto es clave para asegurar
un buen desempeño tanto en la parte financiera del proyecto como en el desarrollo
y evolución de la construcción.
54
Esta secuencia lógica que se desarrolla se refleja en el cronograma de actividades
del proyecto. A partir de éste, se pueden programar recursos y observar cuántos
recursos hacen falta para completar el programa de trabajo, según las entregas
que se deban de hacer a los clientes finales o los desembolsos de los préstamos
de los acreedores.
En el Anexo 13, se incluye una propuesta de cronograma del proyecto en forma
muy elemental, esto con el fin de que se haga una idea de cómo se vería éste
para un proyecto determinado. En el momento en que se tenga un proyecto
definido, se deberá de hacer una programación con base en una definición de
actividades para el proyecto requerido. Este programa es desarrolla con el
programa MS Project.
6.2.4 Estimación de recursos
Estimar los recursos es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades
de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad. Este proceso está íntimamente ligado con el proceso de estimación de
costos (PMBOK, 2008).
Una vez que están las actividades tanto de la formulación como de construcción
establecidas, se debe de estimar cuáles son los recursos necesarios para lograrlo
y en cuánta cantidad. Al hacer esto, se debe de considerar si los recursos están
disponibles y en la siguiente etapa se definirá su costo.
Para la fase de formulación, es donde más incertidumbre puede existir para la
estimación de recursos debido a que no se sabe lo que las instituciones van a
pedirle al proyecto. Por lo tanto, este proceso de estimación de recursos debe de
hacerse con base en todos los criterios posibles a los que la empresa pueda tener
acceso.
55
Para la fase de construcción, es más fácil determinar cuáles son los recursos por
utilizar debido a que en teoría en los documentos contractuales debe de estar
claramente establecido lo que se debe de construir, por lo tanto, en dicho proceso
es más fácil determinar los recursos.
Se considera que la empresa debe de hacer las estimaciones tanto en la fase de
formulación como en la de construcción para que así cuente, en primera instancia
con lecciones aprendidas de desarrollos pasados para estimar proyectos futuros y
en segunda instancia, para saber si el contratista general y otros proveedores
están cobrando el monto real o están elevando los costos. Para esto, se debe de
contar con un presupuestista ya sea tercerizado o en planilla para determinar las
cantidades.
En la actualidad, existen varios programas que ayudan a estimar los recursos, por
ejemplo, el caso del programa On Screen Take Off
(http://www.oncenter.com/products/ost/index.html). Este programa ayuda a
“extraer” información de un plano y presentarla en el programa MS Excell para su
posterior análisis o utilización.
Igualmente, se puede utilizar el programa REVIT (http://www.autodesk.es/revit), el
cual es un programa de diseño donde se pueden integrar en un dibujo
tridimensional todas las disciplinas involucradas. Además de presentar posibles
choques de diseño, el programa usado en toda su capacidad puede hacer la
estimación de recursos de cualquier proyecto.
En el anexo 14, se presentan imágenes del programa On Screen Take Off con
datos de un ejemplo de un proyecto con fines ilustrativos.
6.2.5 Estimación de la duración de las actividades
Estimar la duración de las actividades es el proceso que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para formalizar
56
cada actividad con los recursos estimados. Éste utiliza información sobre el
alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las
cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización (PMBOK,
2008).
Éste es otro proceso muy importante, en el cual se debe de consultar a todos los
juicios de expertos a los que la empresa pueda tener acceso. La importancia de
este proceso radica en que a partir de éste, la empresa se puede o debe de
comprometer tanto con el cliente, como con los acreedores para la entrega del
proyecto o para el desembolso de dinero.
La empresa deberá de escoger el método de estimación que más le convenga a
sus intereses y necesidades. En proyectos sencillos se recomienda el juicio de
expertos. Para casos más complejos se recomienda la aplicación todos los
métodos para poder evaluar todas las variables y al final tomar el que mas se
ajuste a la realidad del proyecto.
Al igual que en el proceso anterior, en la fase de formulación es donde más difícil
es determinar los tiempos, ya que se está a la espera de respuestas de
instituciones del gobierno, las cuales están ligadas a las limitaciones de personal,
posibles huelgas e incapacidades donde no se repone al empleado con licencia,
entre otros muchos problemas ya conocidos en el ámbito gubernamental.
Al igual que en el proceso anterior, en la fase de construcción es donde es más
fácil determinar las duraciones de las actividades debido a que se conoce lo que
se va a realizar y que está claramente establecido por los documentos
contractuales.
Además del juicio de expertos, se puede utilizar como herramienta de trabajo la
metodología de los tres valores para poder estimar las duraciones de las
57
actividades. Cabe resaltar que además de las herramientas antes mencionadas
existen otras como las siguientes (PMBOK, 2008):
Estimación análoga que utiliza parámetros de proyectos anteriores y
similares
Estimación paramétrica que utiliza una relación estadística entre los datos
históricos y otras variables, por ejemplo metros cuadrados de construcción
para calcular estimaciones de parámetros de una actividad, tales como
costo o duración.
La técnica de los tres valores utiliza como base la metodología PERT (Técnica de
Revisión y Evaluación de Programas, por sus siglas en inglés). Se parte de
estimaciones que pueden mejorarse al tomar en cuenta el grado de incertidumbre
o riesgo de ésta, por lo tanto, se definen 3 valores para una misma actividad
(PMBOK, 2008):
Más probable (tm): es la duración de la actividad en función de los recursos
que probablemente se le asignarán, de su productividad, de las
expectativas realistas de disponibilidad para la actividad.
Optimista (to): la duración de la actividad está basada en el análisis del
mejor escenario posible para la actividad.
Pesimista (tp): la duración de la actividad está basada en el análisis del
peor escenario posible para esta actividad
Según el método PERT, el análisis calcula una duración esperada (te) de la
actividad utilizando un promedio de estas tres estimaciones:
te= to+4tm+tp
6
En el anexo 15, se presenta un ejemplo de los cálculos de las estimaciones
realizadas con el método mencionado.
58
5.2.6 Desarrollo del cronograma
Desarrollar el cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las
actividades, su duración, los recursos y las restricciones para crear el cronograma
del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la
herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto (PMBOK, 2008).
Una vez que se realizaron los procesos anteriores, es decir la definición de
actividades, la secuencia y la estimación de las duraciones, se procede a
desarrollar el cronograma de trabajo. Según PMBOK (2008), el desarrollo del
cronograma es un proceso iterativo que puede requerir el repaso y revisión de los
estimados de los estimados de la duración y de los recursos.
Una vez que se aprueba el cronograma del proyecto, se crea su línea base y es a
partir de ese momento en que se cuenta con una herramienta para el control del
avance de obra. Los cambios que pueda sufrir el cronograma con la línea base
establecida se pueden comparar para observar el avance teórico versus el avance
real y, de esta manera, determinar el comportamiento de las variaciones.
Una de las herramientas más sencillas para comparar la línea base real vrs la
línea base teórica es el programa de cómputo MS Project, el cual una vez
aprobado el cronograma, se crea la línea base y semana a semana se puede
observar el comportamiento del avance real contra lo planeado. Ello permite medir
el grado de certeza del calculista y establecer lecciones aprendidas para próximos
proyectos.
Asimismo, el programa permite analizar diferentes escenarios donde se pueden
modificar tiempos, plazos, recursos para ver el comportamiento y tomar mejores
decisiones antes de que los acontecimientos sucedan. Igualmente, presenta la
ruta crítica del proyecto, la cual representa las actividades que no tienen holgura y
si se atrasan o adelantan, el proyecto se atrasa o adelanta.
59
En el anexo 13, se presenta un ejemplo de una propuesta para el desarrollo de un
proyecto inmobiliario en sus fases de formulación y construcción, donde se
pueden apreciar las diferentes actividades y la ruta crítica de este ejemplo en color
rojo.
5.2.7 Control del cronograma
Controlar el cronograma es el proceso por el que se produce el seguimiento al
estado del proyecto para actualizar su avance y gestionar cambios a la línea base
del cronograma. Controlar el cronograma consiste en (PMBOK, 2008):
Determinar el estado actual del proyecto.
Influir en los factores que generan cambios en el cronograma.
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
Gestionar los cambios reales conforme suceden.
El control del avance de las actividades del proyecto es una de las tareas más
importantes que se tienen dentro del desarrollo de la construcción. Llevar el
control de obra es responsabilidad tanto del gerente de proyecto y del contratista
general, como del gerente del proyecto de la inmobiliaria. Llevar un control estricto
sobre el proyecto facilita el determinar dónde corre el riesgo el proyecto de
atrasarse, o determinar dónde se está atrasando y quién es el responsable. Esto
con el fin de sentar responsabilidades hasta civiles si fuera del caso, como para
poder tomar medidas correctivas como por ejemplo, invirtiendo más recursos en
las actividades que presenten problemas.
Sin bien es cierto, el gerente del proyecto del contratista general debe de verificar
el avance diariamente con la ayuda del ingeniero residente. Para esta labor se
recomienda llevar el seguimiento en un programa de software tipo MS Project, el
cual permite determinar con facilidad las actividades atrasadas, avances, entre
muchos otros temas importantes. También todo el equipo de trabajo, incluyendo
60
inspectores y propietario, deben de involucrarse en la revisión conjunta para
escuchar de viva voz cuáles son los problemas de los atrasos, si es que hubo, y
cuáles son las medidas correctivas inmediatas para ponerse al día en el
cumplimiento de labores.
Según Chamoun (citado en Fischel, 2010), los criterios para realizar el control y la
actualización del cronograma del trabajo son los que se describen a continuación:
La línea base del cronograma solo se debe de modificar si existe una
autorización del patrocinador y si los cambios son justificados.
Realizar un monitoreo periódico del avance del proyecto, lo cual se propone
que sea semanal.
Definir las acciones correctivas para lograr el cumplimiento de lo planeado
en el plan del proyecto.
Controlar las actividades terminadas y verificar fecha real de inicio, duración
real y fecha real de término.
Controlar las actividades en desarrollo, controlar y verificar fechas de inicio,
terminación y duración. Estas fechas se pronostican en función de la
información disponible en el momento.
Revisar y controlar las actividades pendientes por ejecutar, revisar su fecha
planeada de inicio y terminación, así como la duración estimada.
Documentar eventos no incluidos en el plan, como por ejemplo órdenes de
cambio.
61
6.3 Gestión de los costos del proyecto
La gestión de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en
estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto
dentro del presupuesto aprobado según el PMBOK del 2008, al igual que en el
Construction Extension (PMBOK, 2007).
Los procesos de gestión de costos son:
1. Estimar los costos.
2. Determinar el presupuesto.
3. Controlar los costos.
6.3.1 Estimar los costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Por lo general,
las estimaciones de costos se expresan en unidades monetarias (PMBOK, 2008).
Existen diferentes herramientas y técnicas para determinar los costos (PMBOK,
2008):
1. Juicio de expertos.
2. Estimación análoga.
3. Estimación paramétrica.
4. Estimación ascendente.
5. Estimación por tres valores.
6. Análisis de reserva.
7. Costo de la calidad.
8. Software de estimación de costos para la dirección de proyectos.
9. Análisis de propuestas y de las licitaciones.
A partir de estas herramientas antes mencionadas, se utilizarán las siguientes:
62
Juicio de expertos:
Algunos de los factores que influyen en los costos de un proyecto son los
siguientes:
Mano de obra.
Materiales.
Subcontratos.
Inflación.
El juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la
información procedentes de proyectos similares anteriores.
Estimación paramétrica
Según el PMBOK (2008), ésta utiliza una relación estadística ente los datos
históricos y otras variables, como por ejemplo metros cuadrados para calcular una
estimación de parámetros de una actividad, tales como costo, presupuesto y
duración. Esta técnica puede producir niveles superiores de exactitud
dependiendo de la complejidad.
Es de suma importancia contar con una estimación para hacer en la etapa de
formulación el análisis de factibilidad económica, razón por la cual se debe de
contar con un estimado bastante aproximado del desarrollo. Esto es muy difícil
establecerlo debido a que en las etapas tempranas del desarrollo solo se cuenta
con bosquejos de lo que se quiere construir y determinar el precio se vuelve una
situación complicada.
La estimación paramétrica ayuda a establecer con cierto grado de exactitud una
estimación de costos a partir de datos históricos y juicio de expertos que permiten
establecer costos que pueden ser usados para los análisis de factibilidad.
Una de las desventajas del método es que lo proyectos tienen diferencias en sus
características físicas, por ejemplo, el área de los edificios varía de uno a otro
63
proyecto. Esto hace que una comparación de área sea difícil. Otro ejemplo pueden
ser los acabados, ya que puede ser que un proyecto sea enfocado a un nivel
económico alto, con mármoles y granitos de pisos y enchapes, y que otro proyecto
sea enfocado a un nivel económico más bajo.
Otros factores que se deben tomar en cuenta son los factores económicos
internos y externos, los cuales pueden determinar la factibilidad económica y
financiera en el momento de su desarrollo. No es lo mismo desarrollar un proyecto
con tasas altas de interés o con bajas tasas de interés. Esta herramienta junto con
el juicio de expertos ayuda a mejorar la estimación de costos para beneficio del
desarrollo.
El uso, tanto del juicio de expertos como la estimación paramétrica, va a generar
información que va a ser usada durante el proceso de formulación del proyecto. La
combinación de ambos es fundamental para el éxito o no del mismo.
A pesar de que la empresa es nueva en el mercado, tiene la posibilidad por medio
de la contratación de expertos de establecer el valor de los proyectos. Igualmente,
su alianza con una empresa constructora establecida en el mercado le permite de
primera mano contar con información de suma importancia para la empresa y sus
desarrollos.
Análisis de propuestas de licitaciones
Dentro de los métodos de estimación de costos, se incluyen los procesos
competitivos. Para esto, se realizan propuestas para licitaciones que incluyen
propuestas de proveedores calificados que son llamados subcontratistas. A éstos
se les solicita cotización por medio de una licitación privada. Para garantizarse el
éxito de este proceso, es necesario que las ofertas se basen en los mismos
documentos y que sean comparables unos con otros.
64
Para lograr lo anterior, se debe de definir correctamente el alcance de la licitación
y que todo el proceso sea manejado con mucha transparencia y confidencialidad.
Debido a que uno de los socios del proyecto es una empresa constructora, la
figura del contratista general ya está definida, por lo tanto, no requerirá de una
licitación para determinarlo. Se podrá usar este proceso para definir subcontratos
dentro del proceso interno de la constructora para la construcción del edificio.
El análisis de propuestas de licitaciones será entre lo que se denomina los
subcontratistas. El contratista general deberá de licitar los contratos que crea
necesarios y deberá establecer los procesos necesarios para garantizar que la
información obtenida sea la que el presupuesto requiere. Cabe resaltar que la
empresa debe de invitar a las licitaciones a empresas que por su tamaño,
experiencia y disponibilidad sean comparables. No debería ser correcto invitar por
ejemplo a una empresa grande de estructura metálica a que compita con una
empresa donde el dueño es el soldador, el supervisor y el gerente a la vez porque
esto desvirtúa el proceso y da una mala imagen ante los subcontratistas. Para
tomar la mejor decisión, se deberán de tener al menos de 3 ofertas. Cuantas más
ofertas haya, mejor será para determinar el mejor precio con todo el alcance.
Disminuir la cantidad de oferentes es un riesgo que la administración deberá de
valorar.
Una vez que se obtengan las ofertas de los contratos licitados se deberán de
revisar las ofertas con el fin de comprobar que todos los oferentes tengan el
alcance completo. De no ser así, deberá de pedir aclaraciones para que todas las
ofertas sean comparables.
Al tener las ofertas comparables, se debe de montar la información en una plantilla
resumen donde sea sencillo observar la información y que fácilmente se pueda
determinar cuál es la oferta que mejor reúna las condiciones de la empresa.
65
Entre la información que debe de incluir está la siguiente:
Desglose y monto total de la oferta de lo que se incluye.
Desglose de lo que no se incluye.
Impuesta de ventas.
Vigencia de la oferta.
Plazo de entrega.
En el anexo 16, se presenta una propuesta de plantilla con los elementos antes
mencionados. Cabe mencionar que es muy importante, tanto la comparación de
las ofertas para determinar si se está contratando a la empresa que mejor
beneficio le represente al contratista, como comparar contra el presupuesto
disponible para determinar si se lograrán las metas económicas establecidas
desde el proceso de formulación.
6.3.2 Preparación del presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada (PMBOK, 2008).
Una vez aprobada, esta sumatoria de costos pretende establecer un costo
aprobado del proyecto, lo cual será de referencia para establecer la línea de base
del costo.
La línea base de del desempeño de costos es un presupuesto hasta la conclusión
aprobado y distribuido en el tiempo que se utiliza para medir, monitorear y
controlar el desempeño global del costo del proyecto.
El objetivo de esta línea base es poder comparar y controlar la variación de los
costos durante el desarrollo del proyecto. Éste servirá para medir el desempeño
66
del proyecto tanto en tiempo como en costo utilizando la técnica de valor ganado
que se detalla más adelante.
En el anexo 17, se presenta un ejemplo de plantilla que sirve para la
determinación del costo de una actividad. En el anexo 18, se presenta un ejemplo
de una sección de un presupuesto de una obra.
6.3.3 Control de costos
Controlar los costos es el proceso a través del cual se monitorea la situación del
proyecto para actualizar su presupuesto y gestionar cambios en la línea base del
costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los
que se ha incurrido a la fecha (PMBOK, 2008).
El control de costos incluye los siguientes aspectos (PMBOK, 2008):
Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.
Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de
manera oportuna.
Gestionar los cambios reales cuando y conforme sucedan.
Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para
el proyecto, tanto por período como total.
Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las
variaciones respecto de la línea base aprobada de costo.
Monitorear el desempeño del trabajo en relación con los fondos en los que
se ha incurrido.
Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre costos
o utilización de recursos.
Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios
aprobados y costos asociados.
Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de límites
aceptables.
67
A continuación, se presentan los parámetros utilizados para el control de costos
(Fischel 2010). Dichos parámetros se indican en la plantilla en el anexo 19.
Cuadro N°6: Parámetros de Control de Presupuesto
N° Item DescripciónFórmula de
Cálculo
A Presupuesto Original Presupuesto Base OriginalPresupuesto
Original
BRevisiones Autorizadas
Ordenes de Cambio aprobadasOrdenes de
Cambio
C Presupuesto Actual Sumatoria de presupuesto base original y las revisiones
autorizadas a la fechaA+B
DOrdenes de Cambio por autorizar
Ordenes de Cambio en proceso de aprobaciónOrdenes de
Cambio
EOrdenes de cambio por cotizar
Ordenes de Cambio en proceso de cotizaciónOrdenes de
Cambio
FProyección de Presupuesto
Considera todas las órdenes de cambio como autorizadas, tanto las pendientes por autorizar como las
pendientes por cotizarC+D+E
G Contratado Sumatoria de de los contratos, órdenes de compra,
ordenes de cambio y facturas en generalContratos
H Por Contratar Presupuesto Actual menos lo contratado C-G
IOrdenes de Cambio Aprobadas
Ordenes de cambios aprobados relacionadas con errores, omisiones, etc., que no justifican cambio en el
presupuesto
Ordenes de Cambio
JOrdenes de Cambio Potenciales
Ordenes de cambio aun no aprobadas relacionadas con errores, omisiones que no justifican cambio de
presupuesto
Ordenes de Cambio
K Costo Total Actual Costo Total incluyendo las ordenes de cambios
aprobados a la fecha de corte. G+H+I
L Pagado Total pagado a la fecha: contrato, órdenes de compra,
ordenes de cambio y facturas en general. Contratos
MCosto Total Proyectado
Costo Total del Proyecto, considerando que todos los cambios al costo están incluidos.
K+J
NAhorro / Sobrecosto proyectado
Cantidad total o sobrecostos con todos los cambios autorizados.
M-F
Parámetros de Control de Presupuesto
Todos los parámetros anteriores, para ser considerados deben ser aprobados por
todos los involucrados que tengan acceso a esa información.
68
Esta información siempre se maneja con mucha confidencialidad debido a que son
los números que hacen o no a la empresa rentable y, por ende, son los que hacen
crecer a la empresa.
6.3.3.1Gestión del valor ganado
La gestión del valor ganado (EVM, por sus siglas en inglés) en sus diferentes
formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño.
Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar
al equipo de dirección del proyecto por evaluar o medir el desempeño y el avance
del proyecto (PMBOK, 2008).
Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la constitución de una línea
base integrada respecto de la cual se puede medir el desempeño durante la
ejecución del proyecto (PMBOK, 2008).
Dentro de esta técnica se establecen y monitorean tres dimensiones (PMBOK,
2008):
Valor planificado: el valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado
asignado al trabajo que debe de ejecutarse para completar una actividad o
un componente de la estructura del desglose de trabajo. El valor planificado
total para el proyecto también se le conoce como presupuesto hasta la
conclusión (BAC).
Valor ganado: el valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado
expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo
para una actividad del cronograma o un componente de la EDT.
Costo real: el costo real (AC) es el costo total en que se ha incurrido
realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado
para una actividad o componente de la EDT.
69
También, se monitorean las variaciones respecto de la línea base aprobada
(PMBOK, 2008):
Variación del cronograma: la variación del cronograma (SV) es una medida
del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado
(EV) menos el valor planificado (PV). SV=EV-PV.
Variación del costo: la variación del costo (CV) es una medida del
desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos
los costos reales (AC). Indica la relación entre el desempeño real y los
costos gastados. CV=EV-AC.
Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para
reflejar el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, en
comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos (PMBOK,
2008).
Índice del desempeño del cronograma: el índice de desempeño del
cronograma (SPI) es una medida de avance logrado en un proyecto en
comparación con el avance planificado. En ocasiones, se usa en
combinación con el índice de desempeño del costo (CPI) para proyectar
las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor inferior a 1
indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista.
Mayor que uno significa que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a
la prevista. Es igual a la razón entre EV y el PV. SPI= EV/PV.
Índice del desempeño del costo: el índice del desempeño del costo
(CPI) es una medida del valor del trabajo completado, en comparación
con el costo o avances reales del proyecto. Se considera la métrica más
importante de la EMV y mide la eficacia de la gestión del costo para el
trabajo completado. El CPI es igual a la razón entre EV y AC.
70
Los tres parámetros (valor planeado, valor ganado y costo real) se pueden
monitorear e informarse por períodos y se pueden graficar. A continuación, se
presenta una gráfica curva “S” de un proyecto que se encuentra retrasado y
con sobre costos al valor planificado (PMBOK, 2008).
.
Figura 8 Ejemplo valor ganado, valor planificado y costos reales (PMBOK,
2008)
2. Proyecciones
Otra herramienta que provee la EVM es la de proyecciones. El equipo del proyecto
puede desarrollar una proyección de la estimación a la conclusión (EAC) que
puede diferir del presupuesto hasta la conclusión (BAC). Si resulta que el BAC no
es viable, el director del proyecto debe proyectar una EAC. Esto implica hacer
estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el proyecto
(PMBOK, 2008).
Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha incurrido
para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el
trabajo restante. EAC= AC+ETC.
71
Hay varias formas de calcular la EAC, pero se revisan tres formas que se detallan
a continuación (PMBOK, 2008)
Basada en el trabajo correspondiente a la ETC según la proyección
presupuestaria. Este método toma en cuenta el desempeño real del
proyecto a la fecha y prevé que el trabajo se llevará a cabo a la razón del
presupuesto. EAC=AC+BAC-EV
Proyección de la EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC
realizando según el CPI actual. Este método supone que se espera que lo
que el proyecto ha experimentado a la fecha continúe en el futuro.
EAC=BAC/CPI acumulado.
Proyección de las EAC basada en el trabajo correspondiente a la ETC,
realizado considerando ambos factores (SPI y CPI). En esta proyección,
el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de
eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como
el índice de desempeño del cronograma. EAC=AC+((BAC-EV)/(CPI
acumulativo x SPI acumulativo)
3.Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI)
El Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI) es la proyección
calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con
el propósito de cumplir con una mera de gestión especificada, tal como el BAC o la
EAC. Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director de proyecto
proyecta una estimación a la conclusión (EAC). Una vez aprobada, la EAC
remplaza efectivamente el BAC como meta de desempeño del costo. TCPI basada
en BAC es: (BAC-EV)/ (BAC-AC)
Al considerar que se debe de usar la EDT para el cronograma del trabajo y el
presupuesto, esto para que se tenga la relación entre tiempo y el costo, se
presenta a continuación el proceso para el cálculo de los valores de EVM:
72
1. Determinar tanto del cronograma de trabajo como del presupuesto y control
de costos el PV, EV y AC.
2. Una vez que se cuenta con esos valores, se procede a calcular el SV y el
CV.
3. Posteriormente, se procede con el cálculo del SPI y CPI.
4. Una vez obtenidos esos datos, se procede con el cálculo de la EAC en sus
diferentes formas.
5. Posteriormente se calcula el TCPI.
6. Con base en la información anterior, la dirección de proyectos procede a
hacer el análisis respectivo y a determinar causas de variaciones, acciones
correctivas seleccionadas y la razón de su selección. Igualmente, se
determinan las lecciones aprendidas.
7. Finalmente y según criterio de los responsables del proyecto y si amerita el
caso, se procede con un orden de cambio que permita la adecuación del
proyecto tanto en plazo como en presupuesto.
Los valores obtenidos sirven como herramienta en la toma de decisiones. Si los
valores son los esperados, confirman que el desarrollo del proyecto es adecuado.
Si los valores del proyecto son negativos, la dirección del proyecto debe tomar las
medidas convenientes para poner al día el proyecto. Esto posiblemente requiera
de amonestaciones, multas o hasta intervenciones de contratos a subcontratistas
que estén provocando atrasos. Si la empresa es la responsable, deberá ejecutar
acciones que permitan volver al camino trazado.
73
6.4 Gestión de la calidad
La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y las actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad con el fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido. Además, implementa el sistema de gestión de calidad por medio de
políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos
llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda de acuerdo con el
PMBOK 2008, al igual que en el Construction Extension (PMBOK, 2007). Este
proceso se divide en 3, los cuales se detallan a continuación:
6.4.1 Planificación de la calidad
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el
proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el
cumplimiento con los mismos (PMBOK, 2008).
La planificación establece las métricas de calidad, establecer listas de control y
verificación de calidad e instaurar la línea base de la calidad. Dentro de las
entradas claves del proceso, se encuentran el enunciado del alcance del proyecto,
pues en ella se documenta los objetivos, criterios de aceptación y los principales
entregables del proyecto.
En el área de construcción, se tiene un ente rector: es el Colegio Federado de
Ingenieros y Arquitectos (CFIA). El CFIA establece normas que rigen la calidad de
la construcción del país y es el ente que vela por el desarrollo profesional de sus
agremiados.
Para las construcciones del país, este colegio tiene los siguientes códigos los
cuales son de acatamiento obligatorio (Fischel 2010):
74
Código sísmico de Costa Rica: documento realizado en Costa Rica bajo el
CFIA para el control de la calidad del diseño sismo-resistente en las
estructuras o construcciones del país. El código determina bajo la
clasificación de zonas, tipología, materiales y función de la obra, una base
de cálculos mínimos con los que debe cumplir la obra.
Código de instalaciones eléctricas: conjunto de leyes del CFIA para regular
el diseño y las normativas de seguridad de las instalaciones eléctricas. Este
código es basado en una norma internacional.
Código de cimentaciones: conjunto de leyes del CFIA para regular el diseño
y las normativas de seguridad de las cimentaciones. Este código es basado
en una norma internacional.
Código de Instalaciones Hidráulicas y Sanitarias en Edificaciones: conjunto
de leyes del CFIA que regulan el diseño y las normativas de instalaciones
hidráulicas y sanitarias.
Código Eléctrico de Costa Rica para la Seguridad de la Vida y la Propiedad:
conjunto de leyes del CFIA que regulan el diseño y las normativas de
instalaciones eléctricas de todas las edificaciones. Este código es basado
en una norma internacional.
Además del CFIA y su normativa, el Estado de Costa Rica tiene leyes que se
deben cumplir según corresponda:
Ley Orgánica del Colegio de Ingenieros y Arquitectos: este documento
regula los procesos bajos las cuales debe regir la empresa constructora y
algunos de los subcontratistas de ésta: como los ingenieros diseñadores del
proyecto. Dentro de éstos, se pueden determinar los permisos requeridos,
la incorporación en el CFIA del miembro director del proyecto y la utilización
75
de una bitácora del CFIA como documento de control sobre las actividades
realizadas en sitio.
Ley de Construcción No. 833: es la ley que define las regulaciones sobre
los permisos de construcción y las entidades designadas para autorizar
cada uno de estos permisos.
Ley Reguladora de la Propiedad en Condominio No. 7933: esta ley define
los parámetros para definir un condominio y las regulaciones básicas que
debe cumplir para dar la calidad de vida en este tipo de convivencia.
Código Urbano: pretende controlar el desarrollo urbano a mediano y largo
plazo. Dentro de éste, se pueden identificar las diferentes zonificaciones
urbanas: determinantes de densidad, perfil urbano y regulaciones de uso.
También, se extienden en este código normas sobre las calidades mínimas
espaciales para las áreas diseñadas. Por último, en este mismo código se
define una cantidad de regulaciones sobre orden, limpieza y protección en
el sitio de construcción.
Ley de Planificación Urbana No. 4240: esta ley rige a nivel nacional y es
donde podemos encontrar los documentos, mapas y gráficos que definen la
distribución demográfica, uso de suelo, zonas de interés nacional, zonas de
producción, áreas de prioridad de desarrollo físico, etc. Además, tiene que
ver con la ubicación de vías nacionales, secundarias, etc.
Ley de Igualdad de Oportunidades No. 7600: este decreto impone las
medidas y elementos mínimos a cumplir en cualquier edificación de uso
público para lograr igualdad de oportunidades y accesibilidad sin importar
algún tipo de discapacidad en los posibles usuarios.
Ley General de Salud No. 5395: dentro de este decreto, existen las
regulaciones referentes a la calidad del espacio y sus posibles
76
implicaciones en la salud del usuario, tanto del proceso de construcción,
como del proyecto como producto terminado.
Ley General de Aviación Civil No. 5150: documento que explica que el
Estado ejerce soberanía completa sobre su espacio aéreo, y podrá regular
sobre la altura de los edificios, la utilización de maquinaria vertical o
cualquier obstrucción de éste. Para este efecto, se debe cumplir con los
trámites de permisos de construcción sellados por este ente regidor.
Ley General de Caminos Públicos No. 5060: este decreto determina y
clasifica los diferentes tipos de caminos y la institución designada para regir
sobre éstos.
Ley Forestal No.7575: esta ley vela por la protección de las áreas naturales
protegidas, bosques o cualquier especie natural que exista que se
considere de carácter de conservación, ya sea en un proyecto o en sus
áreas aledañas. Bajo esta ley, se encierra la tramitología encargada de
aceptar cualquier movimiento de tierra, tala o movimiento de árboles o
especies vegetales existentes en el sitio.
Ley Constitutiva del Instituto de Acueductos y Alcantarillados No. 2726: esta
ley es la responsable de administrar los permisos para suministro de agua
potable, recolección y evacuación de aguas negras y residuos industriales.
También, vela por el cumplimiento y acceso del aspecto normativo de los
sistemas de alcantarillado.
Adicionalmente, se utilizan de referencia normas internacionales con es el caso
de:
NFPA: conjunto de normativas internacionales para evitar o disminuir por medio
del diseño los riesgos de incendio.
77
Los documentos anteriores deben utilizarse según corresponda en cada proyecto
que sea desarrollado por la empresa dentro del territorio nacional. El cumplimiento
de estos documentos recae sobre los profesionales de diseño como de dirección
técnica del proyecto.
Métricas de calidad del proyecto
Una métrica de calidad es una definición operativa que describe, en términos muy
específicos, un atributo del producto o del proyecto y la manera en que el proceso
de control de calidad lo medirá (PMBOK, 2008).
El objetivo de las métricas es establecer las medidas que se darán a los criterios
para fijar la aceptación de los entregables del proyecto.
En la etapa de formulación del proyecto, las métricas de calidad están definidas
por el cumplimiento de los documentos contractuales de la normativa indicada en
el apartado 6.4.1 Planificación de la calidad.
En cuanto a la etapa de construcción del proyecto, se han establecido métricas de
calidad a los materiales utilizados a nivel mundial, las cuales han sido
estandarizadas y acogidas en el gremio de la construcción. Estos criterios se
dividen en las disciplinas involucradas y es así como en la etapa estructural se
cuentan con los siguientes que se deberán de implementar en los proyectos de la
empresa (Fischel, 2010).
Control de calidad de suelos
Este tipo de pruebas se hace para garantizar que las fundaciones del proyecto se
sustentarán en una capa de suelo con la capacidad necesaria para soportar las
78
cargas del edificio. Esta prueba durante el proceso de formulación sirve para
determinar las cimentaciones y cumplir con el Código de Cimentaciones y
posteriormente en la etapa de construcción para constatar los estudios realizados.
Tipo de prueba: pruebas de infiltración y resistencia de suelos (capacidad de
soporte), según especificaciones del diseñador estructural (según norma ASTM
D1586).
• Periodicidad: mínimo 4 perforaciones por edificio.
• Tipo de Prueba: pruebas de compactación al 98 % de proctor modificado con
método nuclear en bases de lastre.
• Periodicidad: según lo requiera el diseñador en especificaciones técnicas.
En el momento de la excavación de la prueba, se verifica el estudio por medio de
la verificación visual del estrato y la prueba conocida como veleta.
Control de calidad de concreto estructural
Esta prueba establece la calidad del concreto en obra respecto de la calidad del
concreto de diseño.
• Tipo de prueba: se tomarán muestras en cilindros de concreto de 150 x 300
mm. Por cada muestra, se fabricarán cuatro cilindros que se fallarán a la
compresión a los 7, 14 y 28 días en un laboratorio de materiales autorizado. El
cuarto cilindro de muestra se tomará como testigo en caso de que exista alguna
variación o anomalía en los demás cilindros fallados.
• Periodicidad: muestras de cuatro cilindros por cada 10 m3 de concreto colado.
• No se aceptarán resistencias menores a las especificadas en planos, a menos de
que la inspección estructural lo autorice.
79
• El contratista llevará un registro con la fecha y el elemento del cual fue tomada la
muestra.
Control de calidad de paredes de mampostería • Rango de aceptación: se especifican bloques de concreto clase A (resistencia a
la compresión de 133 kg/cm2) con las siguientes medidas: 12 x 20 x 40 cm, 15 x
20 x 40 cm y 20 x 20 x 40 cm.
Control de calidad de materiales de acabados
Igualmente para los acabados, tienen métricas de calidad, las cuales están
usualmente definidas. Un piso puede costar muy poco o mucho, pero si se instala
con mortero de pega se deben de seguir buenas prácticas constructivas que
tienen métricas de calidad bien definidas.
A continuación, se presentan algunas métricas de calidad que se usaron en un
proyecto y se exponen en este PFG a manera de referencia. Usualmente, las
recomendaciones del fabricante son las recomendaciones que deben de ser
tomadas en cuenta y las que usualmente se definen como métricas de calidad.
Cada proyecto tiene sus métricas debido a que éstas dependen a los materiales a
instalar.
Algunos ejemplos de métricas de calidad en exteriores (Fischel 2010) son las
siguientes:
-Todas las paredes exteriores tendrán acabado de repello fino, empastadas y con
stucco blanco recubierto con impermeabilizante indicado por fabricador.
-Toda la ventanearía será corrediza en vidrio natural con un espesor igual o mayor
a 5 mm con marcos de aluminio adonizado. Se colocará en vidrios filmina de
protección ultravioleta grado 3.
80
- Todas las puertas a exterior deben ser en madera tipo plywood forradas en todos
los sentidos, con estructura interna de regla de laurel de 1”x1”. La madera deberá
llevar a cabo en color nogal selladas con barniz mate de poliuretano.
-Todas las cubiertas de los edificios serán en lámina rectangular de hierro
esmaltada calibre 26, color blanco, con Canoas y bajantes de hierro esmaltado
color blanco calibre 28 de diámetro según especificaciones mecánicas.
-Todas las escaleras serán de uso común, por lo cual se toman las medidas
correspondientes de seguridad. Las escaleras llevan enchape de porcelanato tipo
1, pulido, rectificado y antideslizante con sisas de 30mm de mortero recomendado
por Laticrete con bullnose en concreto lavado redondeado con 1” de desfase. La
contrahuella será en concreto lavado con piedrilla blanca por escoger en obra.
-Todas las barandas de las escaleras serán en tubo redondo metálico de 2”, con
cable tensor de 3/8 de pulgada y con doble pasamanos de madera certificada con
sellador y barniz mate de poliuretano.
Algunos ejemplos de métricas de calidad en interiores (Fischel 2010) son las
siguientes:
-Todas las paredes interiores tendrán acabado de repello fino, empastadas y con
stucco blanco recubierto con impermeabilizante indicado por fabricador.
-Todos los pisos deben ser colocados según trama diseñada en planos. En las
áreas sociales y de servicio, se debe colocar porcelanato pulido, rectificado tipo
E02. En el área de dormitorios, se colocará piso laminado tipo pergo E04.
81
- Todas las puertas a interior deben ser en madera tipo plywood forradas en todos
los sentidos, con estructura interna de regla de laurel de 1”x1”. La madera deberá
llevar a cabo en color nogal selladas con barniz natural mate.
-Todas las paredes internas llevaran rodapié en madera de perfil rectangular
perfecto de diez centímetros con filo en 45 grados hacia pared. El rodapié debe
colocarse alineado con trama de piso.
-Todos los cielos serán en gypsum: tipo fibroyeso sheetrock “mould-though” de 13
mm de espesor con acabado en pintura acrílica mate.
Igualmente, en planos se deben indicar notas generales en las que se pueden
detallar más métricas de calidad, según se presenta (Fischel, 2010).
Notas generales:
Notas generales en planta
1. En caso de que los dibujos no estén a escala, rigen las dimensiones
anotadas. Los detalles a escala mayor rigen sobre los detalles a escala
menor. Las especificaciones escritas rigen sobre todo los demás.
2. Típico quiere decir idéntico para las situaciones similares.
3. Similar quiere decir de características comparables con la condición
anotada. Verificar las dimensiones y orientación en el plano.
4. Verificar quiere decir confirmar la aplicación con el arquitecto.
5. Alinear quiere decir localizar con precisión las caras exteriores de los
acabados en un mismo plano.
82
Notas para la mano de obra
1. El personal encargado deberá de ser calificado y con vasta experiencia en el
tipo de labor correspondiente a su trabajo.
2. El área de trabajo deberá mantenerse limpia y ordenada.
3. El personal de trabajo deberá cumplir con las normas de seguridad ocupacional
del OSHA (Regulaciones del Ocupational Safety Health Act). Entre éstas es
primordial el uso correcto de:
Casco de seguridad.
Chaleco de seguridad con cinta refractiva.
Zapatos de punta metálica o de carbón.
Anteojos de seguridad.
Arnés de seguridad para trabajos a más de 1.8 m de altura.
Notas para las inspecciones de sitio
1. Los inspectores de obra deben acatar las regulaciones de comportamiento
impuestas por el contratista general, las cuales deben estar indicadas de
manera visible en el acceso de la obra.
2. Los inspectores deberán cumplir con las normas de seguridad ocupacional
del OSHA (Regulaciones del Ocupational Safety Health Act). Entre éstas es
primordial el uso de:
Casco de seguridad.
Chaleco de seguridad con cinta refractiva.
Zapatos de punta metálica o de carbón.
Anteojos de seguridad.
Arnés de seguridad para trabajos a más de 1.8 m de altura.
3. Todos los materiales o instalaciones que se discutan o aprueben en las
inspecciones deberán ser anotados en el documento de bitácora del CFIA.
4. Todos los inspectores deben cumplir con el horario coordinado. Cualquier
atraso o ausencia podrá ser penalizado a criterio del propietario.
83
Especificaciones generales
Los detalles típicos, indicaciones de acabado, materiales, accesorios, equipos,
cerrajería y otros, indicados en los planos y especificaciones para un área,
elemento o accesorio de la obra, se entenderán como indicados para todas las
áreas o elementos similares del edificio, aunque no exista indicación o
especificación expresa. La calificación de "aplicación por similitud" queda a juicio
del inspector.
Similar quiere decir de característica comparable a la condición anotada. Verificar
las dimensiones y la orientación en el plano.
Alinear quiere decir localizar con precisión las caras exteriores de los acabados en
un mismo plano.
Se entiende que esta norma no se aplica para áreas, elementos o accesorios
similares donde expresamente se indique o especifiquen tratamientos distintos, o
donde así lo indique el inspector.
Las letras y números usados en planos para designar detalles, hojas o equipos
pueden ser independientes para cada grupo, por lo tanto, deben verificarse las
secuencias. Las numeraciones no son necesariamente consecutivas.
La indicación de línea de centro significa que hay dos mitades iguales.
Salvo que se indiquen expresamente medidas comerciales, todas se entenderán
como reales y netas.
Se aceptarán como correctos los términos y vocablos no castizos de uso corriente
en la industria de la construcción.
84
Los planos, especificaciones y documentos contractuales se correlacionan entre
sí, y lo que se exija en uno será tan obligante como si se exigiera en todos. El
contratista está en la obligación de establecer la relación entre ellos. Si hubiera
discrepancias, éstas deberán ser sometidas al inspector para su interpretación,
salvo aquellas expresamente indicadas en el contrato de la obra y sus anexos.
Cualquier discrepancia en las medidas o definiciones indicadas en los planos
deberá ser comunicada al inspector. En ningún caso, se podrán tomar las
dimensiones "a escala" en los planos. Para todos los casos, los dibujos a escala
mayor rigen sobre los de escala menor, las especificaciones sobre los planos, y
sobre estos el juicio del inspector, apegado al contrato.
Todas las particiones están dimensionadas de cara terminada a cara terminada.
Las dimensiones marcadas serán mantenidas y deben asumir el grueso de todos
los acabados, a menos de que se indique lo contrario.
Todas las dimensiones anotadas deben ser precisamente mantenidas y no deben
variar más de +/- 3 mm, sin instrucción escrita del arquitecto.
Las dimensiones +/- indican una tolerancia no mayor ni menor de 5 mm de la
dimensión indicada, a menos de que se indique lo contrario. Las dimensiones que
excedan esta tolerancia serán verificadas en sitio. Se debe asegurar la aprobación
del arquitecto.
El contratista elaborará los planos de taller, que a juicio exclusivo del inspector,
sean necesarios para amparar cambios, modulaciones, instalación de equipo y
accesorios contemplados o no. Será responsabilidad exclusiva del contratista
estimar los plazos de estas contingencias para evitar atrasos en el desarrollo de
las obras.
Algunos planos son esquemáticos y en ellos se indica la localización general de
los sistemas, equipos y el alcance del trabajo. Las condiciones en la obra podrán
85
afectar ciertas localizaciones que deberán ser consultadas al inspector para su
resolución.
El contratista deberá verificar cuidadosamente las cantidades, medidas,
anotaciones, instrucciones verbales y escritas que se le den, y será el único
responsable de cualquier error que resulte de no tomar las precauciones
necesarias.
Los buques de puertas y ventanas deben ser verificados en obra antes de su
fabricación.
Además, rigen planos arquitectónicos sobre cualquier otra consultoría.
Todos los colores serán seleccionados por el diseñador de interiores y por el
arquitecto, a menos de que se especifique lo contrario.
Todos los enchapes o tintes de madera sólida deberán tener acabado y color
uniforme.
Todas las cubiertas de pared que sean directamente aplicadas e indicadas en
estos documentos serán suplidas por otros e instaladas por el contratista. La
cuantificación de estos materiales será hecha por el contratista.
Las caras exteriores de todas las paredes interiores de gypsum adyacente o
expuestas a condiciones mojadas o húmedas deben ser construidas con láminas
debidamente certificadas para esta situación.
En todas las zonas que reciban acabado cerámico o loseta de mármol que se
encuentren adyacentes o expuestos a zonas mojadas o húmedas, se debe prever
una capa de lámina cementicia de 15 mm como substrato.
86
Notas para plantas Todas las particiones están dimensionadas de cara terminada a cara terminada, a
menos de que se indique lo contrario. Por otro lado, si no ocurre lo contrario, todas
las dimensiones marcadas serán mantenidas y deben asumir el grueso de todos
los acabados.
Todas las dimensiones marcadas serán mantenidas y no deben variar más de +/-
3 mm, sin instrucción escrita por el arquitecto.
Las dimensiones +/- indica una tolerancia no mayor ni menor de 5 mm de la
dimensión indicada, a menos de que se indique lo contrario. Las dimensiones que
excedan esta tolerancia serán verificadas en sitio. Se debe asegurar la aprobación
del arquitecto.
Notas de instalación de enchapes Las superficies deben estar limpias, secas y libres de polvo, aceites y
contaminación. Para ello, deben ser limpiadas con detergente y agua.
Las superficies de madera deben ser premiadas con una capa de Spred Nº 555, o
similar aprobado por la inspección, y debe dejar secar por 12 horas antes de
aplicar el producto.
Para muro seco, yeso y mampostería, las superficies deben ser selladas con
Spred Primer Sealer Nº 3416 o similar aprobado por la inspección, y dejar secar
durante la noche.
A las superficies de metal, se les debe aplicar un sellador tipo Glid Guard Nº 5229
o similar aprobado por la inspección y se dejarán secar por 48 horas o no 4570, o
similar aprobado por la inspección, y dejar secar por 16 horas.
87
El trabajo incluye el suministro por parte del contratista de todos los materiales,
mano de obra, herramienta, experiencia y equipos que se requieran para que el
sistema de recubrimientos y enchapes sea fabricado, instalado y acabado total y
completamente.
Todas las áreas de baño, cocina y lavandería llevarán recubrimientos y enchapes,
donde expresamente se indique en planos. Si por omisión en los planos no se
indica el tipo de enchape y recubrimiento por utilizar en un área, el contratista
instalará igual al utilizado en área similares de la obra.
El diseño, detalles y tipos de recubrimientos y enchapes son los indicados en
planos, sin embargo, el contratista deberá suministrar y colocar sin costo adicional
todos aquellos elementos complementarios requeridos por recomendación del
fabricante y a juicio del inspector, para que todo el sistema se construya, instale y
funcione adecuadamente.
Todo el trabajo de recubrimientos y enchapes debe ser ejecutado por operarios
especializados en cada tipo de acabado al utilizar materiales de primera calidad,
herramientas y equipo necesarios y adecuados y al tomar todas las previsiones
para que logre armonía entre los pisos, paredes, cielos y molduras: el trabajo ha
de ser de primera calidad y los acabados con suma nitidez. El hecho de que el
contratista subcontrate parcial o totalmente el trabajo descrito no lo releva ni
disminuye su exclusiva responsabilidad por su trabajo. Asimismo, el contratista es
el único responsable por el transporte, manipulación y colocación de los
materiales, debiendo remplazar, sin costo alguno, cualquier material defectuoso;
su responsabilidad termina al remplazar, sin costo alguno, cualquier material
defectuoso y hasta que la obra sea recibida a satisfacción.
Notas generales de ventanearía y puertas de aluminio
Todos los marcos de aluminio de puertas y ventanas deberán de ser "anodizados
y de color bronce" (solamente se cambiará el tipo de material y el color si se indica
88
en planos, no se puede cambiar nada sin la debida autorización del inspector de
obra encargado en el sitio).
De ninguna manera, se aprobará la instalación de material abollado, descolorido, o
cualquier aspecto que no cumpla con lo establecido como material nuevo de alta
calidad.
Cualquier problema que cause duda y ocurra después de la instalación de los
materiales usados, deberá de ser analizado por el inspector de obra en sitio para
su aprobación o desaprobación, según sea el caso.
Notas generales de pisos Para todos los pisos, se respetará la indicación de planos o del libro de
especificaciones técnicas. Deberán ir de acuerdo con las especificaciones del
fabricante, respetando todas las normas y consejos aptos para el correcto
desempeño del material y del sistema de instalación.
En los planos, se indicará el tipo de piso por utilizar según el área especificada, y
será responsabilidad del contratista asegurarse de seguir los códigos de
construcción para cada tipo elegido según las necesidades.
Fijación de enchapes Las baldosas de enchape serán fijadas mediante mortero Laticrete 211, con
aditivo látex Laticrete 4237, o similar aprobado que cumpla con lo estipulado en el
libro de especificaciones técnicas:
Densidad húmeda ASTM c-905-79, 1634kg/m3.
Adherencia al cizallamiento ANSI a118.4-1992; f4.4, 35.185kg/cm2.
Fuerza de compresión ANSI a118.4-1992; f-6 (34,5 mpa) 351.5kg/cm2.
Dureza ASTM d-2240; d-balanza; 72 horas 50-60.
Coeficiente lineal expansión térmica ASTM c-531-81, 117x10-7ºc.
89
Clasificación de servicio ASTM c-627-87 ciclos1-14.
Las baldosas de enchape se fraguarán con Laticrete serie 500, color indicado en
la tabla de acabados, o por el inspector. Para sisas de más de 50 mm de espesor,
deberá adicionarse un 35% de arena sílica por peso. Para similar aprobado,
deberá cumplirse con la siguiente especificación:
Densidad húmeda ASTM c-905-79, 1940kg/m3.
Absorción de agua ANSI a118.6 modificado <7%.
Fuerza de tensión ANSI a118.6-1992; h-4.7; 28 días 4,5 mpa.
Fuerza de compresión ANSI a118.6-1992; h-4.5 26.9 mpa.
Dureza ASTM d-2240; d-balanza; 72 horas 60-70.
Temperatura de servicio LIL 1016-92, 0.19% (7 día)-40ºc ~+300ºc.
Clasificación de servicio ASTM c-627-87 ciclos1-14.
Notas para la instalación de cielos Para todos los cielos, se respetará la indicación de planos o del libro de
especificaciones técnicas.
Igualmente, tanto para las obras eléctricas, como mecánicas se tienen
especificaciones de los diseñadores que se deben de cumplir. Éstas se presentan
a manera de ejemplo (Fischel, 2010) debido a que la empresa no cuenta con un
proyecto donde pueda especificar.
Control de calidad obras eléctricas. Para esta etapa, se presentan especificaciones básicas de materiales e
instalaciones eléctricas que fueron suministradas por el diseñador del proyecto.
Éstas se presentan a continuación:
Toda la instalación eléctrica se realizará exactamente tal y como se indica en los
planos, no permitiéndose modificaciones sin la previa autorización del ingeniero
90
inspector. En caso contrario, será bajo responsabilidad del propietario quedando el
ingeniero diseñador exento de toda responsabilidad.
Todos los circuitos de tomacorrientes serán de 3-12 THHN en tubo EMT de
19mm∅ empotrados en pisos o paredes, a menos de que se indique lo contrario
en planos.
Para los tramos expuestos, la tubería será del tipo EMT o según se indique. Todos
los circuitos de alumbrado serán en 3-12 THHN en tubería de EMT de 19 mm∅,
lo cual incluye las expuestas por él entre cielo, y los bajantes a los apagadores
serán empotrados a las paredes o columnas según se indica en los planos.
Toda la instalación será realizada de acuerdo con el código eléctrico vigente en
Costa Rica (NEC 2008), guiándose con estos planos.
Toda la distribución de telecomunicaciones se realizará con tubería de EMT de
25mm∅ a menos de que se indique lo contrario, siguiendo las normas
ANSI/TIA/EIA para cableado estructurado.
Los cables de acometida telefónica por utilizar en la instalación telefónica serán de
cantidad de pares especificada cat 3, calibre #24 awg.
El cableado por instalar para la red de voz y datos deberá ser cable de cobre
multipar (4 pares) tipo utp categoría 6 o según se indique con conectores de 8
pines conectores del tipo rj45.
El cableado por instalar para la red de video interno será cable coaxial qrg6 de 75
ohms (rg6 quad shield), calibre 18 awg con pantalla de aluminio al 100 % (dos
pantalla y dos forros).
91
Todas las salidas de telecomunicaciones deberán ser instaladas en cajas
cuadradas (2 gangs) con aro de repello de un gang, a menos de que se indique lo
contrario, y cajas con una profundidad no menor a 6.5 cm.
Toda la red de datos y voz deberá ser certificada bajo las normas ANSI/TIA/EIA.
Las regletas telefónicas de entrada serán del tipo de conexión idc en bloques 110
especificados instalados en racks o paneles de telecomunicaciones.
La conexión final de luminarias y la ultima caja de registro deberá ser mediante
cable THHN/twhn en tubería flexible (biex) o PVC, el TSJ no debe ser utilizado
para estas conexiones. Todas la luminarias colgantes o tipo chandelier pesadas
deberán ser soportadas estructuralmente.
Todos los cables calibres 8, 10, 12 awg deberán tener aislamiento del color
indicado a continuación; calibres mayores deberán tener aislamiento negro con
cinta del color correspondiente en todas las terminaciones de los circuitos o el
color adecuado de forro, la cinta deberá cubrir por lo menos 5 cm de largo.
Sistemas 120-208v 3f Sistemas 277-480v 3f
Descripción Color Descripción Color
Fase a:............................... negro Fase a:............................... café
Fase b:............................... rojo Fase b:............................... naranja
Fase c:.................................azul Fase c:............................... amarillo
Neutro:…….........................blanco Neutro:................................gris
Tierra:..................................verde Tierra:..................................verde
Retornos................azul etiquetado Retornos.................azul etiquetado
Todos los cables de los alimentadores serán probados con un megohmetro
(megger) en presencia de los inspectores, y el contratista deberá entregar un
reporte de pruebas con los valores obtenidos en dichas pruebas certificando su
realización.
92
La malla de tierras será medida con un telurómetro en presencia de los
inspectores, el valor de resistencia a tierra debe ser menor a 25 ohms, para
reducir el valor de la resistencia se deben colocar varillas de tierra adicionales
cada 1.8m, cada varilla deberá tener un registro en la conexión del cable.
Todo material o equipo eléctrico será aprobado por escrito por el inspector
eléctrico antes de realizar las compras o efectuar los pedidos el constructor.
Materiales o equipos que sean instalados sin la aprobación previa del inspector
serán rechazados y deberán ser sustituidos por el contratista por unos aprobados
por el inspector eléctrico sin costo alguno para el propietario.
Todos los materiales y equipos por instalar serán nuevos y de primera calidad.
Todas las tuberías en proceso de instalación serán protegidas con tapones de
caucho o de madera para evitar la penetración de basura y agua en las tuberías.
Todos los buques de puerta y ventanas perimetrales deberán tener una prevista
de tubería de 13mm∅ desde la parte inferior del buque hasta el entre cielo.
Todas las tuberías serán soportadas adecuadamente con gazas con tornillos,
según lo indica el código eléctrico nacional vigente (nec/99). Las tuberías que
tengan la misma ruta podrán tener el mismo soporte, pero no se aceptarán
tuberías amarradas con alambre al soporte o bien a otras tuberías.
El contratista dejará instalados 3 tubos de EMT de 19mm∅ vacíos como prevista
del tablero eléctrico hacia el cielo. También dejará 2 tubos de EMT de 19mm∅
vacíos del tablero hacia zonas verdes del frente y hacia atrás.
Todos los apagadores serán iguales a los especificados para 120v, 15a y deberán
cumplir con la norma w-s-896e, aprobados por UL y certificados por CSA.
93
Todos los tomacorrientes serán iguales a los especificados para 125v, 15 o 20 a,
según se indique y deberán cumplir con la norma w-c-596e, aprobados por UL y
certificados por CSA. Deberán ser del tipo falla a tierra en los baños, cocina y
exteriores.
El contratista eléctrico deberá entregar al propietario un juego de planos en
original de cómo se construyó la obra, y una copia con las correcciones en rojo
con todos y cada uno de los cambios y adiciones realizadas en la obra. Esto es
una condición para la aprobación de la última factura.
Para evitar deterioro, los conductores serán instalados cuando la canalización y
las cajas o tableros de inicio y final del trayecto estén bien asegurados. No se
permite la instalación de ningún tipo de cable mientras la obra está húmeda. Si
esto ocurre, deberá ser removida y sustituida sin costo para el propietario. Para el
inicio de la instalación de cable, se requiere de la aprobación del inspector.
Todas las cajas de registro o de paso del sistema eléctrico deberán ser metálicas
de tipo pesado y se deberán pintar con dos manos de pintura anticorrosiva. Esto
incluye todos los sistemas especiales.
En los cuartos electromecánicos con instalaciones expuestas, se utilizará EMT
roscado y cajas para intemperie tipo fs.
Se deberán instalar electrodos para el control de niveles de todos los equipos de
bombeo.
Todas las cajas de registro exteriores para acometidas deberán tener drenaje y
tapa metálica tipo sombrero.
Control de calidad obras mecánicas
94
Para esta etapa, se presentan especificaciones básicas de materiales e
instalaciones mecánicas que fueron suministradas por el diseñador del proyecto. A
continuación, se presentan dichas especificaciones:
Toda la instalación mecánica se realizará exactamente tal y como se indica en los
planos, no permitiéndose por ninguna razón variación alguna en las tuberías. Si se
efectuara, ésta será realizada bajo responsabilidad del propietario, quedando el
ingeniero diseñador exento de toda responsabilidad.
Cualquier cambio o adición podrá realizarse con la autorización del ingeniero
diseñador, quien evaluará los cambios.
Toda la instalación será realizada de acuerdo con el código de instalaciones
hidráulicas y sanitarias en edificaciones, vigente en Costa Rica, guiándose con
estos planos.
Todo material o equipo mecánico será aprobado por escrito por el inspector
mecánico, antes de realizar las compras o de que el constructor efectúe los
pedidos. Los materiales o equipos que sean instalados sin la aprobación previa de
la inspección serán rechazados y deberán ser sustituidos por el contratista por
unos aprobados por el inspector mecánico sin costo alguno para el propietario.
Todos los materiales y equipos por instalar serán nuevos y de primera calidad.
Todas las tuberías en proceso de instalación serán protegidas con tapones de
caucho o de madera para evitar la penetración de basura u otros en las tuberías.
Todas las tuberías serán soportadas adecuadamente con gazas con tornillos,
según lo indica el Código de instalaciones hidráulicas y sanitarias en edificaciones.
Las tuberías que tengan la misma ruta podrán tener el mismo soporte, pero no se
aceptarán tuberías amarradas con alambre al soporte o bien a otras tuberías.
95
La tubería de aguas negras será en material plástico tipo PVC, pared gruesa SDR-
26, con los diámetros indicados, tuberías con diámetros de 75 mm o menos llevan
una pendiente mínima de 2%, las de 100 mm de 1.5% y de 150 mm o mayor
llevan una pendiente mínima de 1%.
La tubería para el sistema de evacuación de aguas pluviales será en PVC del tipo
SDR-32.5 dentro de áreas construidas o no.
Los accesorios para los sistemas de tuberías de aguas negras y pluviales serán
del tipo sanitario, de inserción para utilización con pegamento especial para PVC.
Las tuberías de aguas negras, grasas y pluviales serán probadas con una
columna de agua de 3 metros de alto durante 3 horas y las de agua potable y
caliente a 120 psi durante 3 horas. Las pruebas se harán antes de tapar las zanjas
o cielos.
Todas las tuberías de aguas negras, aguas grasas y pluviales deben tener
registros de limpieza en tramos horizontales y verticales de la siguiente manera: al
inicio de colectores horizontales de una batería, en tramos horizontales en donde
han descargado otros colectores y cada 10 m en tramos rectos horizontales en
bajantes verticales, en cada piso y al pie de cada bajante vertical.
Las piezas sanitarias tendrán su flanger de PVC, así como su empaque de cera.
Estarán atornillados rígidamente al flanger de PVC con tornillos de bronce.
Todos los sifones de los aparatos sanitarios tendrán una ventilación independiente
que sale al punto más alto de la edificación al alero, techo o azotea contrario a la
dirección que sopla el viento y será en tubería de PVC tipo SDR-41.
96
Todos los sifones de los drenajes de piso deben estar mojados por una ducha o
lavatorio.
Todo el sistema de agua potable será en tubería PVC tipo sch-40 hasta 25
milímetros de diámetro y para diámetros mayores será en PVC tipo SDR-17.
Todos los accesorios serán especiales para su uso, de inserción para utilización
con pegamento especial de PVC para una presión de operación no menor de 120
psi.
Las tuberías de los sistemas de agua caliente serán en tubería tipo CPVC para
alta temperatura, con sus accesorios especiales de inserción para adherir con
pegamento para CPVC, este pegamento debe ser especificado por el fabricante
de la tubería a utilizar.
Todo lavatorio y pieza sanitaria tendrá su válvula de control marca pp. Los últimos
10 cm antes del codo de salida a la válvula de control serán en tubo de HG del
mismo diámetro. Asimismo, el codo a la válvula de control será también de HG y
tendrá un tramo de tubo del mismo diámetro de 60 cm de largo que sube de la "t"
como amortiguador de golpe de ariete.
Los ductos de las secadoras deben de ser en 100 mm∅ con una longitud máxima
de 10 m y dos curvas de 90°.
El contratista mecánico deberá entregar al propietario un juego de planos en
original de cómo se construyó la obra, y una copia con las correcciones en rojo
con todos y cada uno de los cambios y adiciones realizadas en la obra. Esto es
una condición para la aprobación de la última factura.
Control de calidad, tiempo y costo
97
Rango y tolerancia del tiempo: solo se aceptará una variación del cronograma de
trabajo inferior al 5 %, variaciones mayores al 5 % deben de ser aprobadas por el
gerente del proyecto de la inmobiliaria y por el patrocinador.
Rango y tolerancia del costo: solo se aceptan variaciones de un máximo de 3 %
en el presupuesto. Las variaciones mayores al 3% deben de ser aprobadas por el
gerente del proyecto y por el patrocinador.
Listas de control de calidad Una lista de control de calidad es una herramienta estructurada por lo general
específica de cada componente, que se utiliza para verificar que se hayan
realizado una serie de pasos necesarios. En función de los requisitos y prácticas
del proyecto, las listas de control pueden ser simples o complejas (PMBOK, 2008).
En el anexo 20, se presenta un ejemplo de plantilla que corresponde a la
aprobación de actividades.
Estas plantillas se deberán establecer para cada uno de los proyectos que
desarrolle para la empresa inmobiliaria, tanto en la fase de formulación como de
construcción para que la calidad de la empresa sea la misma en todos los
desarrollos.
6.4.2 Aseguramiento de la calidad
Realizar el aseguramiento de la calidad es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control
de calidad con el fin de garantizar que se utilicen definiciones operaciones
operacionales y normas de calidad adecuadas (PMBOK, 2008).
En este proceso, la gerencia del proyecto de la empresa inmobiliaria y el
contratista general deberán de establecer los procedimientos necesarios para
asegurar la calidad.
98
Dentro de éstos, se puede delegar la responsabilidad en el ingeniero residente
para que éste verifique la calidad y presente reportes en las reuniones de
coordinación. Estos reportes se presentarán en forma escrita para que la
desarrolladora pueda llevar un registro de los mismos.
6.4.3 Realizar el control de calidad
Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecución
de las actividades de calidad con el fin de evaluar el desempeño y recomendar
cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto.
El equipo de proyecto deberá de llevar un control de calidad estadístico para
ayudar a evaluar las salidas del control de calidad, tal como se indica en el
PMBOK, 2008, al igual que en el Construction Extension (PMBOK, 2007). Esto
resulta útil para determinar los siguientes términos:
1. Prevención (evitar errores en el proceso) e inspección (evitar que los
errores lleguen a manos del cliente).
2. Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y
muestreo por variables (el resultado se clasifica según una escala continua
que mide el grado de conformidad).
3. Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de
control (umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control).
Como se ha mencionado anteriormente, el contratista general deberá tener un
ingeniero residente que tendrá a cargo de la supervisión de la calidad. La
inspección verificará que el control establecido es correcto y funciona como se
requiere.
99
7 APLICACIÓN EN UN PROYECTO REAL
7.1.1 Descripción del proyecto
A pesar de que la empresa desarrolladora cuenta con poco personal, por lo cual
se podría suponer que la aplicación sería un proceso sencillo, se considera que el
proceso no debe de menospreciarse y se le debe de prestar atención. Tanto es
así, que debido a su importancia, se desarrolla el presente capítulo.
Como indica el Construction Extension de PMBOK (2007), los proyectos de
construcción tienen un alto nivel de riesgo en sus proyecciones, por lo tanto, cada
uno es único y hay que tratarlo por aparte. De ahí, surge la importancia de aplicar
los conceptos de la administración de proyectos para obtener el mayor beneficio
posible.
Para la aplicación a un caso real, se deben de repasar los conceptos antes
estudiados en forma práctica, para que la misma funcione de guía para la empresa
desarrolladora y sus colaboradores presentes y futuros.
Con la aplicación en un proyecto real, posiblemente se tengan que establecer
procedimientos internos, los cuales no serán objeto de análisis y desarrollo de este
proyecto de graduación.
Es importante mencionar que esta aplicación solo toma las etapas de
planificación. Por ende, no se analizan otras etapas como el diseño y el
mantenimiento, entre otros temas del inmueble.
Es importante que todos los colaboradores tengan claro que dentro de sus
responsabilidades en el desarrollo de proyectos y asistan en forma sistemática y
controlada a un ciclo de capacitaciones que les permitan entender y
acostumbrarse al uso de las plantillas y que junto con la Gerencia General
establezcan los procedimientos que permitan sacar provecho de ellas.
100
La aplicación a un proyecto se hará bajo la óptica de que un tercero contrata a un
administrador de proyectos para ejecutar el desarrollo.
El ejemplo en el cual se va hacer la aplicación es un proyecto de una casa de
habitación. La idea del ejemplo relativamente sencillo es que se pueda ver más
fácilmente la aplicación de las herramientas de este PFG.
El proyecto es una casa de habitación ubicada en la urbanización La Itaba en
Lomas de Ayarco Sur, Curridabat. El terreno del lote tiene una alta pendiente, lo
cual lleva a que la casa tenga cuatro medios niveles con sus respectivos muros de
retención, un patio central el cual da luz y ventilación a toda la casa. Debido a las
características del terreno, la casa tiene muchos muros de retención. Además,
cuenta con 270 m2 aproximadamente, 50 m2 de antejardín y unos 100 m2 de
patio trasero. Se deben construir las tapias perimetrales. La obra gris incluye las
siguientes actividades: placas, muros y paredes de mampostería con su debido
repello, estructura de techo con su cubierta y contrapiso. En la etapa de acabados,
se incluyen:
Cielos, aleros y paredes livianas. Pisos y enchapes de paredes. Puertas. Ventanería. Rodapie. Cerrajería y herrajes. Pintura. Verjas. Sistema electromecánico.
A continuación, se presentan los planos de la casa. Por razones de
confidencialidad, no se incluyen los nombres de los profesionales y del propietario
de dicha vivienda.
101
Figura Nº 9: Primer y segundo nivel casa de habitación
102
Figura Nº 10: Tercer y cuarto nivel de casa de habitación
103
7.1.2 Establecer el acta de constitución del proyecto
Como parte del proceso de iniciación, se relacionan dos áreas del conocimiento:
gestión de integración donde se formula el acta de constitución, y la gestión de
comunicación donde se identifican los involucrados.
El acta se establece con el desarrollador y se capta por medio de una entrevista el
bien por desarrollar. En esta etapa, se debe de elaborar y queda aprobada la
misma, con lo cual se puede indicar que el proyecto oficialmente inicia. En ella, se
debe de completar con los lineamientos generales y específicos del proyecto. A
pesar de que en ciertos proyectos en el acta se define el administrador de
proyecto, si éste está nombrado antes de la creación del acta perfectamente
puede participar en su elaboración de la misma.
Luego de varias reuniones, se establece el acta, la cual queda aprobada. Cabe
mencionar que este documento se completa con los requerimientos y con las
limitaciones que presenta el patrocinador con el fin de que el desarrollo se pueda
llevar a cabo. Dicha acta se presenta a continuación:
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de proyecto 9 de marzo del 2012
Casa de habitación
Áreas de conocimiento / procesos:
Área de aplicación (Sector / actividad):
Gestión de alcance Gestión de costo Gestión de tiempo Gestión de calidad
Formulación y construcción de casa de habitación
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 7 de enero del 2013
7 de agosto del 2013
Objetivos del proyecto (general y específicos) (Los objetivos deben iniciar con un verbo en infinitivo, deben tener el que y el para. Se recomienda que sean como maximo dos lineas) Objetivo general
104
Desarrollar un plan de gestión de proyecto de alcance, tiempo, costo, tiempo y calidad para la formulación y construcción de una casa de habitación de 240 m2 con aproximadamente 50 m2 de antejardín y unos 100 m2 de patio trasero, incluyendo tapias perimetrales. (Los objetivos especificos deben ser para cumplir o lograr el objetivo general) Objetivos específicos
Buscar el lote para la construcción. Buscar las cartas de disponibilidad de servicios. Buscar las cartas de alineamientos y retiros. Realización de la construcción de obra gris. Contruir los acabados del proyecto. Construir los sistemas electromecánicos. Todo lo anterior cumpliendo con los requerimientos del diseñador y del cliente.
Justificación o propósito del proyecto (aporte y resultados esperados) (Delimitar la descripción a tres párrafos. Debe definir por qué se realizara el proyecto y anotar los beneficios esperados al implementar su proyecto) El presente proyecto se desarrolla para poner a la disposción del mercado de vivienda una residencia de clase media alta, que sea para la venta, como solución de vivienda para familia o como opción de negocio para un inversionista. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – entregables finales del proyecto (Descripción específica y medible de los productos que el proyecto debe entregar. Cada entregable debe estar relacionado con los objetivos. Recuerde que un entregable es un documento, informe, diseño o plan). Una casa de habitación de 240 m2 con aproximadamente 50 m2 de antejardín y unos 100 m2 de patio trasero, incluyendo tapias perimetrales que incluirá en la obra gris lo siguiente: Fomulación
Busqueda de lote y opción de compra. Buscar cartas de servcios públicos (agua, electricidad, voz y datos). Cartas de restricciones de altura y alineamiento del MOPT, Municipalidad e
INVU. Pronunciamientos de Comisión Nacional de Emergencias, redes de alta
tensión. Viabilidad ambiental. Determinar mercadeo, competencia y zona de influencia. Factibilidad económica del proyecto. Finiquito de opción de compra.
Construcción
105
Placas de fundación P1, P2, P3, con varilla grado 40 y concreto cuya resistencia es F`c= 210 Kg/cm2.
Muro de contención y paredes de mampostería reforzada con su repello. Vigas medianeras y corona. Estructura de techo y cubierta. Contrapiso.
En acabados
Cielos, aleros y paredes livianas. Todos los aleros y baños deberán de tener gypsum tipo MR resistente a la humedad. Las prescintas serán en Denssglass. La paredes serán con estructura de 4” calibre 20” con lámina de gypsum en ambos lados de ¼” de espesor.
Pisos y enchapes de paredes, los cuales serán determinados con un costo unitario de $15/m2.
Puertas cuyo costo unitario sea de $250 por unidad instaladas y con acabado Ventanería cuyo costo unitario es de $120/m2. Rodapie tipo plycem con acabado de pintura. Cerrajería y herrajes cuyo costo por llavin es de $20 y las bisagras de $10. Pintura será tipo Goltex 1000 de Sur con colores por escoger (dos manos de
pintura, más una mano de sellador, más pasta). Verjas a razón de $200/ ml. Sistema electromecánico.
Supuestos (Factores que consideramos como ciertos para efectos de planeación y que tendrán que confirmarse a medida de que avance el proyecto).
El proyecto cuenta con los debidos permisos (viabilidad ambiental, uso de
suelo, disponibilidad de servicios, permiso municipal. Se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar la obra tanto
económicos, humanos y técnicos.
Restricciones (Factores que limitan al proyecto)
Se tiene un plazo de 73 días para la etapa de formulación y de 300 días para
la construcción. Se incluye solo un metro de sustitución en la placa tipo 1. Se harán las
pruebas y si se requiere de mayor relleno será adicional. Presupuesto no mayor a 105.000.000 de colones. Los términos contractuales en el contrato de servicios profesionales del CFIA.
106
7.1.3 Análisis de involucrados
El proceso de análisis de involucrados es un proceso que consiste en recopilar y
en analizar los intereses particulares de todos y de cada uno de las personas que
pueden de una manera u otra afectar el flujo normal del desarrollo inmobiliario. Se
debe de identificar los interesados y luego identificar el posible impacto que tendrá
en él.
Luego de realizadas las reuniones, se identifican los interesados potenciales en el
proyecto y se establece una estrategia de abordaje. Se evalúan las necesidades
de información que requieren para tomarlas en cuenta en el plan del proyecto.
Igualmente, se identifica el impacto de cada involucrado y se clasifica.
Información histórica relevante (Informacion basica de la empresa. Documentación de esfuerzos similares anteriores) Planes de gestión de proyectos para construcciones de casas de habitación realizados por la empresa. Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Involucrados directo(s):
Cliente. Empresa constructora.
Involucrados indirecto(s):
Vecinos. INVU. Municipalidad. Ministerio de Salud. CNKL. ICE.
Aprobado por: Gerente de proyecto
Firma:
Realizado por Ing. Miguel Corrales, MBA
107
PROYECTO: Construcción de Casa de Habitación No. 1
GERENTE DEL PROYECTO: Ing. Miguel Corrales ELABORADO POR: Ing. Miguel Corrales
PATROCINADOR DEL PROYECTO: Confidencial FECHA: mar-12
INVOLUCRADO UBICACIÓN ROL CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDADES CRITERIOS DE ÉXITOEXPERIENCIA
PRINCIPALPOSIBLE IMPACTO
TEL DIRECCIÓNCORREO
ELECTRÓNICO
Confidencial InternoGerente del
proyectoa) Principal b) influenciador
a) Enlace directo entre la desarrolladora y diseñador, constructora y clientes b) tiene a
cargo desarrollar el equipo de trabajo c) seguimiento y control
Faciliatar el desarrollo del proyecto
a) Master en Administración de
proyectos b) Ingeniero Civl o Construcción
Alto confi. confi. confi.
Confidencial ExternoDiseñador
(indicar disciplina)
a) Principal b) influenciador
a) Lograr un diseño que cumpla con las espetativas del cliente y de la reglamentación
de diseño
Cumplir requerimientos de diseño
Master en su especialidad
Alto confi. confi. confi.
Confidencial Externo Propietarioa) Principal b) influenciador
a) lograr construir según parámetros establecidos en el diseño b) seguimiento y
control del proyecto
Cumplir requerimientos de diseño cumpliendo con el presupuesto establecido
Alto confi. confi. confi.
Confidencial InternoMaestro de
obrasSe adapta
a) cumplir programa de obra b) cumplir metas del programa de trabajo c) control de calidad
Cumplir requerimientos de avance y calidad de obra
Casas de habitación Medio confi. confi. confi.
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS
108
7.2 Gestión del alcance
Dentro del proceso de planificación del proyecto, se encuentra la gestión del
alcance, la cual incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo. El objetivo principal es definir y
controlar qué se incluye y qué no.
7.2.1 Enunciado del alcance
Para la elaboración de esta plantilla, se debe utilizar entre otras herramientas el
juicio de experto. En general, es de las herramientas más poderosas con las que
el administrador del proyecto puede contar. El mismo administrador puede tener el
juicio experto o éste puede contratar a un experto que le ayude a delinear el
alcance y plasmarlo en el enunciado a partir del acta de constitución.
Enunciado del alcance
Proyecto: Formulación y construcción de casa de habitación para la venta.
Fecha: marzo 2013.
Objetivo general: Desarrollar un plan de gestión de proyecto de alcance, tiempo, costo, tiempo y calidad para la formulación y construcción de una casa de habitación de 240 m2 con aproximadamente 50 m2 de antejardín y unos 100 m2 de patio trasero, incluyendo tapias perimetrales.
Descripción del alcance: el proyecto consiste en la formulación y construcción de una casa de habitación.
Requisitos del proyecto: se deberá cumplir con las expectativas del cliente.
Límites del proyecto: no contempla otras áreas como podrían por ejemplo la comercialización o administración del inmueble entre otros.
Entregables
Desarrollo de proyecto construcción de una casa de habitación
1.1 Formulación 1.1.1 Búsqueda del lote 1.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
109
1.2.1 Uso del suelo 1.3 Carta de servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario 1.3.2 Electricidad 1.3.3 Voz y datos 1.4 Carta de restricciones
1.4.1 Altura 1.4.2 Alineamiento 1.4.3 MOPT 1.4.4 Municipal 1.4.5 INVU 1.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencias 1.5.2 Redes de alta tensión 1.6 Viabilidad ambiental 1.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia 1.8 Determinar factibilidad económica 1.9 Opción de compra o finiquito del negocio
2.1 Construcción 2.1 Elaboración de documentos contractuales
2.1.1 Planos constructivos 2.1.2 Especificaciones técnicas 2.1.3 Cartel de licitación (si aplica) 2.2 Licitación
2.2.1 Invitación a empresas 2.2.2 Revisión de ofertas 2.2.3 Adjudicación 2.3 Construcción
2.3.1 Movimiento de tierras 2.3.2 Estructura principal
2.3.2.1 Fundaciones 2.3.2.2 Columnas 2.3.2.3 Vigas 2.3.2.4 Entrepisos 2.3.2.5 Estructura metálica 2.3.2.6 Cubierta 2.3.3 Acabados de obra gris
2.3.3.1 Paredes mampostería desligadas 2.3.3.2 Repellos 2.3.3.3 Contrapiso 2.3.4 Acabados
110
2.3.4.1 Divisiones livianas 2.3.4.2 Cielos 2.3.4.3 Ventanería 2.3.4.4 Pisos 2.3.4.5 Puertas y cerrajería 2.3.4.6 Piezas sanitarias 2.3.4.7 Muebles 2.3.4.8 Grifería 2.3.4.9 Pintura 2.3.4.10 Limpieza
2.3.5 Sistema eléctrico 2.3.5.1 Módulo de medidores 2.3.5.2 Entubado 2.3.5.3 Acometidas principales 2.3.5.4 Cableado interno 2.3.5.5 Plaquería 2.3.6 Sistema mecánico
2.3.6.1 Agua potable 2.3.6.2 Agua pluvial 2.3.6.3 Aguas negras 2.3.8 Entrega
Criterios de aceptación del producto: los entregables deben de ser recibidos a satisfacción tanto por el propietario como por el gerente de proyecto, tanto en la fase de formulación, como en la fase de construcción, con los criterios establecidos en el apartado “Descripción del producto” en el acta de constitución y que serán detallados en el apartado de calidad.
Restricciones del proyecto: las restricciones se pueden dividir en dos. En la formulación el proyecto pueden presentarse restricciones en cuanto a encontrar o negociar el lote en el precio requerido, según el estudio de factibilidad o que obtenga los permisos requeridos para el desarrollo.
En la fase de construcción, las mayores restricciones que se tienen son que se tengan las ventas necesarias para obtener el aval financiero y el flujo de caja para la construcción del proyecto.
Asunciones del proyecto: se podrá encontrar un lote que reúna las características necesarias para desarrollar el proyecto.
Organización inicial del proyecto.
111
Riesgos iniciales definidos: cambio de legislatura que afecte el proyecto. Negativa de vecinos ante el desarrollo del proyecto.
Hitos del cronograma: inicio y finalización de las siguientes tareas:
Formulación: conseguir cartas y vistos buenos de las instituciones gubernamentales.
Construcción: elaboración de documentos contractuales, licitación en construcción y en construcción: movimiento de tierras, estructura principal, estructura metálica, cubierta, acabados de obra gris, acabados, sistema eléctrico, sistema mecánico y equipos especiales.
Límite de fondos: los límites de fondos dependen de los requerimientos gubernamentales, es decir, las dimensiones de áreas como por ejemplo, cumplir con tamaños mínimos de cuartos, baños, patios internos, etc.
Estimación de costos: se hará una estimación inicial por metro cuadrado. Luego, el contratista general presentará una oferta económica, la cual deberá basarla en un
112
presupuesto detallado.
Requisitos de gestión de la configuración del proyecto: se proponen procedimientos para la configuración y control de cambios en el proyecto.
Especificaciones del proyecto: se deberá de establecer el acta de constitución del mismo para la etapa de formulación y para la fase de construcción se contará con planos y especificaciones técnicas, las cuales son elaboradas entre la gerencia del proyecto y el grupo de diseñadores. Una vez que se inicie el proceso de elaboración de planos, se deberán de revisar, ajustar y aprobar por parte de la gerencia del proyecto.
Requisitos de aprobación del proyecto: los requisitos del proyecto están previamente definidos en el acta de constitución para la etapa de formulación y en planos y especificaciones técnicas en la etapa de la construcción. Se establece un procedimiento de plantillas para la aprobación de las actividades que se detallan más adelante.
7.2.2 Estructura Detallada del Trabajo
Al igual que en el enunciado del trabajo, la Estructura Detallada del Trabajo (EDT)
se encuentra dentro del proceso de planificación en el área de conocimiento del
alcance.
En la creación de la EDT, se subdividen los principales productos entregables del
proyecto en componentes más sencillos para que sean más manejables. En ella,
se detallan los elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo
del proyecto. En primera instancia, se utiliza para la elaboración del presupuesto, y
en segunda instancia para elaborar el cronograma.
Al igual que en el enunciado del alcance, se requiere del juicio de expertos para
realizar la descomposición de los entregables. Para presentar la EDT en una
forma gráfica, se puede utilizar el programa WBS Chart Pro, el cual se utiliza para
presentarlo a continuación:
113
Figura Nº 11: EDT de la casa de habitación, formulación
114
Figura Nº 12: EDT de la casa de habitación, construcción
115
7.2.3 Diccionario de la EDT
Dentro del mismo proceso, se encuentra el Diccionario de la EDT. Éste es una
importante salida de este proceso y es detallar en una plantilla los términos que
tienen que ver con cada una de las tareas de la EDT.
En él, se detallan aún más las tareas por desarrollar. Esto para que no quede
duda de varios temas importantes para lograr el objetivo. Dentro de los temas que
se deben de incluir están los siguientes:
El código de la cuenta.
La descripción de la actividad.
Las entradas y salidas de la actividad.
El responsable.
Los recursos requeridos para desarrollarla.
La duración con las fechas de inicio y de terminación.
El costo.
A continuación, se presenta el Diccionario de la EDT del proyecto en cuestión:
Código: 1.1.1 Nombre del entregable: Búsqueda del lote
Descripción del trabajo:
Buscar la mejor ubicación para construir la casa de habitación
Actividades asociadas del cronograma:
1. Determinar junto con el propietario posibles sitios de compra y rango de precio
2. Ubicar lotes posibles en rango de precio 3. Ponerse en contacto y negociar mejor opción
Recursos Requeridos:
Corredor de bienes raíces administrador de proyectos
Criterio de aceptación:
Económicamente viable Cumpla requisitos de ley
Costos estimados: $1.500,00
116
Código: 1.2. Nombre del entregable: Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
Descripción del trabajo:
Tramitar las cartas, alineamientos y retiros necesarios de las instituciones gubernamentales.
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaborar las notas solicitando los estudios 2. Presentación de cartas 3. Seguimiento a las notas 4. Retiro y verificación de cumplimiento del lote
Recursos requeridos:
Corredor de bienes raíces Tramitador
Criterio de aceptación:
Obtención de permisos y notas positivas
Costos estimados: $5.000,00
Código: 2.3.2.1 Nombre del entregable: Movimiento de tierras
Descripción del trabajo:
Se harán todos los trabajos de limpieza y remoción de la tierra vegetal y se cortará el terreno según la indicación del planos
Actividades asociadas del cronograma:
1. Se corta capa vegetal 2. Se indica mediante balizas niveles de corte y relleno 3. Se procede con el corte y llenado
Recursos requeridos:
Diseñador Ingeniero de Proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con niveles establecidos en planos
Costos estimados: $5.174,00
117
Código: 2.3.2.2 Nombre del entregable: Fundaciones
Descripción del trabajo: Se harán los trabajos de excavación, sellado, armadura formaleta y
chorrea de concreto para construir las fundaciones
Actividades asociadas del cronograma:
1. Trazo 2. Excavación 3. Sellado fondo de fundación 4. Colocación de armadura con separadores de la placa y acero
vertical de pared si es necesario. 5. Colocación de formaleta si es necesario 6. Verificación de calidad 7. Chorrea de placas
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con nivel de desplante, diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto según planos.
Costos estimados: $28.236,00
Código: 2.3.2.3 Nombre del entregable: Columnas
Descripción del trabajo:
Se hará el armado, formaleteo y chorrea de las columnas
Actividades asociadas del cronograma:
1. Trazo 2. Armado de acero de refuerzo 3. Formaleteo 4. Verificación de calidad 5. Chorrea
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto según planos
Costos estimados: $15.071,00
118
Código: 2.3.243 Nombre del entregable: Vigas
Descripción del trabajo:
Se harán el armado, formaleto y chorrea de las columnas
Actividades asociadas del cronograma:
1. Trazo 2. Colocación de fondos de viga 3. Armado de acero de refuerzo 4. Formaleteo 5. Verificación de calidad 6. Chorrea
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto según planos
Costos estimados: $15.792,00
Código: 2.3.2.5 Nombre del entregable: Entrepiso
Descripción del trabajo:
Colocación y chorrea de entrepiso
Actividades asociadas del cronograma:
1. Colocación de viguetas 2. Colocación de block 3. Colocación de fondo de losas 4. Colocación de acero de refuerzo 5. Colocación de previstas electromecánicas 6. Verificación de calidad 7. Chorrea
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto y ubicación de previstas según planos
Costos estimados: $6.540,00
119
Código: 2.3.2.6 Nombre del entregable: Paredes mampostería
Descripción del trabajo:
Se realizarán los trabajos en las paredes de block
Actividades asociadas del cronograma:
1. Trazo y verificación de que el acero vertical está en posición. 2. Colocación de block 3. Colocación de refuerzo horizontal 4. Colocación de previstas electromecánicas 5. Relleno de celdas con concreto 6. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, eléctricos, fontaneros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto, ubicación de previstas, plomos y línea de pared según planos
Costos estimados: $32.553,00
Código: 2.3.2.8 Nombre del entregable: Contrapiso
Descripción del trabajo:
Se chorreará todo el contrapiso de la casa
Actividades asociadas del cronograma:
1. Verificación de altura piso - cielo y espesores de lastre y de concreto.
2. Ajuste en altura 3. Relleno y compactación de lastre 4. Colocación de previstas 5. Colocación de acero 6. Colocación de guías con los niveles 7. Verificación de calidad 8. Chorrera de contrapiso
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, eléctricos, fontaneros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con diámetro de varilla, espesor y calidad de concreto, ubicación de previstas, plomos y línea de pared según planos
Costos estimados: $8.364,00
120
Código: 2.3.2.9 Nombre del entregable: Repellos
Descripción del trabajo:
Se harán repellos para alinear las paredes
Actividades asociadas del cronograma:
1. Chequeo de plomos 2. Colocación de maestras para garantizar verticalidad de paredes 3. Llenado de pared 4. Verificación de calidad 5. Acabado final
Recursos requeridos:
Peones, armadores, carpinteros, eléctricos, fontaneros, maestro de obras, diseñador ingeniero de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplir con los espesores máximos, verticalidad y línea
Costos estimados: $19.736,00
Código: 2.3.2.10 Nombre del entregable: Estructura metálica
Descripción del trabajo:
Contratación del subcontratista de la estructura metálica
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de cartel para entrega a oferentes. 2. Evacuación de dudas de oferentes 3. Seguimiento y recibimiento de ofertas 4. Montaje de cuadro comparativo 5. Revisión final 6. Adjudicación
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, oferentes y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $8.712,00
121
Código: 2.3.3.1 Nombre del entregable: Cubierta de techo
Descripción del trabajo:
Contratación del subcontratista de la cubierta de techo
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de cartel para entrega a oferentes. 2. Evacuación de dudas de oferentes 3. Seguimiento y recibimiento de ofertas 4. Montaje de cuadro comparativo 5. Revisión final 6. Adjudicación
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, oferentes y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $8.135,00
Código: 2.3.4.1 Nombre del entregable: Cielos y aleros
Descripción del trabajo:
Contratación de empresa especialista en la construcción de cielos
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de cartel para entrega a oferentes. 2. Evacuación de dudas de oferentes 3. Seguimiento y recibimiento de ofertas 4. Montaje de cuadro comparativo 5. Revisión final 6. Adjudicación
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, oferentes y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $8.779,00
122
Código: 2.3.4.2 Nombre del entregable: Pintura
Descripción del trabajo:
Definición y compra de pintura
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $12.856,00
Código: 2.3.4.3 Nombre del entregable: Pisos y enchapes
Descripción del trabajo:
Definición y compra de piso
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas de pisos 2. Aprobación de submittal de piso 3. Compra de piso 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $11.240,00
123
Código: 2.3.4.4 Nombre del entregable: Piezas sanitarias
Descripción del trabajo:
Definición y compra de losa sanitaria
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $1.222,00
Código: 2.3.4.5 Nombre del entregable: Grifería
Descripción del trabajo:
Definición y compra de grifería
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $1.203,00
124
Código: 2.3.4.6 Nombre del entregable: Ventanería
Descripción del trabajo:
Contratación de empresa especialista en ventanería
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de cartel para entrega a oferentes 2. Evacuación de dudas de oferentes 3. Seguimiento y recibimiento de ofertas 4. Montaje de cuadro comparativo 5. Revisión final 6. Adjudicación
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, oferentes y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $2.102,00
Código: 2.3.4.7 Nombre del entregable: Puertas
Descripción del trabajo:
Definición y compra de puertas y cerrajería
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $5.181,00
125
Código: 2.3.4.9 Nombre del entregable: Muebles
Descripción del trabajo:
Definición y compra de muebles
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $427,00
Código: 2.3.5.1 Nombre del entregable: Sistema mecánico
Descripción del trabajo:
Definición, compra e instalación de propuestas
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $4.930,00
126
Código: 2.3.5.2 Nombre del entregable: Sistema eléctrico
Descripción del trabajo:
Definición, compra e instalación de propuestas
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero de proyecto, eléctrico
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones
Costos estimados: $11.464,00
Código: 2.3.5.3 Nombre del entregable: Obra civil electromecánica
Descripción del trabajo:
Definición, compra e instalación de propuestas
Actividades asociadas del cronograma:
1. Presentación de propuestas 2. Aprobación de submittal 3. Compra 4. Instalación 5. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero de proyecto, eléctrico
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones
Costos estimados: $8.608,00
127
Código: 2.3.8 Nombre del entregable: Entrega
Descripción del trabajo:
Elaboración de lista de pendientes y entrega de llaves
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de pendientes por reparar 2. Terminación de detalles enunciados en la lista de pendientes 3. Verificación de calidad
Recursos requeridos:
Ingeniero proyecto, diseñador, propietario y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de especificaciones y presupuesto de obra
Costos estimados: $0,00
Código: 2.3.6 Nombre del entregable: Limpieza
Descripción del trabajo:
Contratación de empresa de limpieza
Actividades asociadas del cronograma:
1. Elaboración de cartel para entrega a oferentes 2. Evacuación de dudas de oferentes 3. Seguimiento y recibimiento de ofertas 4. Montaje de cuadro comparativo 5. Revisión final 6. Adjudicación
Recursos requeridos:
Ingeniero residente, oferentes y gerente de proyecto
Criterio de aceptación:
Cumplimiento de alcance y presupuesto de obra
Costos estimados: $1.294,00
7.2.4 Verificación del alcance
En relación con el seguimiento y el control del proyecto, dentro del área de
conocimiento del alcance se encuentra el proceso de verificación del alcance, el
128
cual consiste en formalizar la aceptación de los entregables que se van
completando.
Para esto, se debe de llenar la plantilla de verificación del alcance. Esta plantilla se
llena cuando el entregable se encuentre completo. Es un registro de que los
responsables revisaron el entregable y se debe de indicar si se aceptó o se
rechazó y por cuál razón. Este documento se debe de firmar por parte de los
responsables (ingeniero de proyecto y la inspección) y será un documento de
mucha importancia sobre todo si el entregable tenía aplicación de multas por
entrega tardía.
En la etapa de formulación, el documento se convierte en una buena herramienta
cuando se contrata la tramitación de las cartas, notas y alineamientos. En la etapa
de construcción, es de mucha importancia, como ya se mencionó con anterioridad,
cuando el tiempo de entrega es fundamental y se requiere un registro del atraso o
adelanto del contratista.
129
Verificación del alcance
Código del proyecto:
Nombre del proyecto: Fecha de revisión:
ID de EDT Disciplina
Descripción del entregable:
______ Aceptado: ______ Rechazado:
Motivo de rechazo:
Firma del ingeniero residente:
Firma del inspector
Firma del gerente de proyecto de la constructora
Firma del gerente de proyecto de la desarrolladora
7.2.5 Órdenes de cambio
En todo proyecto, se generan cambios debido a que suceden situaciones que se
ven en el proceso y que de no rectificarse, pueden llevar al traste con el mismo.
130
Se debe de tener claro que en la contratación de servicios profesionales se está
contratando un juicio de expertos que prevengan al proyecto de problemas que se
puedan presentar. Aun así y a pesar de los esfuerzos de los diseñadores, siempre
se dan situaciones que se deben corregir con el fin de entregar un buen producto.
El propietario también puede pedir cambios, los cuales se basarán en mejoras al
proyecto tanto en la parte de presencia, como en mejorar un acabado de piso para
que un lobby se vea más atractivo, como en la parte económica para generar una
ingeniería de valor para ahorrar costos y que ese ahorro se traduzca en que el
proyecto en mayor beneficios a los socios del proyecto.
Por consecuencia, se deberá de llevar un control integrado de los cambios para
controlar el alcance del proyecto, por lo tanto, se deberá desarrollar la plantilla de
órdenes de cambio. Ésta se deberá llenar para cada uno de los cambios del
proyecto, tanto créditos como débitos.
El proceso de control de cambios está en el proceso de seguimiento y control y
dentro del área de conocimiento de integración. Es decir, es un proceso que se da
durante la ejecución. Una orden de cambio podría afectar posteriormente al
alcance, por lo tanto, en el proceso controlar el alcance se debe de establecer si
se están aumentando o disminuyendo los entregables del proyecto.
131
ACTUALIZACION DE PRESUPUESTOPROYECTO: No.
TIPO DE PRESUPUESTO: No.
DESCRIPCION DESCRIPCION:
CLASIFICACION CLIENTE (opcional) Tipo de Cambio: FECHA:Mejora Tipo de cambio para este presupuesto
Error u Omisión en planos
Otros DURACIÓN: díasExtension de plazo original
Esta extension del plazo ocasiona gastos generales no ev aluados en esta actualizacion
COSTOSDolares
SUBTOTAL DEL PRESUPUESTO
Imprevistos
Equipo s/mat
Administracion y Utilidad
PRECIO DE VENTA
APROBACIONESGerente de Proyecto : Fecha :
Aprobación Inspección : Fecha :
Aprobación Propietario : Fecha :
DETALLE PRESUPUESTODescripción Codigo Cantidad Un. Unit. Local Monto Local
Adicional
Crédito
Figura Nº 13: Plantilla de orden de cambio
Para llevar el estatus de todos los cambios solicitados por el propietario o
diseñador, se deberá de llenar el siguiente cuadro:
132
PROYECTO:
PROPIETARIO:
FECHA ACTUALIZACION:
ARQ ESTR MEC ELE CIVIL PAISAJ OTROS
1
2
3
4
5
6
7
8
Log de Órdenes de Cambio
Desarrolladora Inmobiliaria
COMENTARIOSRECHA DE
RECEPCIÓN DE APROBACIÒN
NUMERO DE OC
DESCRIPCION OCFECHA
MÁXIMA DE RESPUESTA
ESTADODIRIGIDO A FECHA ENVIO
No. General
Figura Nº 14: Plantilla de Log de órdenes de cambios
133
7.3 Gestión del tiempo
Sin lugar a dudas, como dice el refrán: “El tiempo es dinero”. Esto no cabe duda
de que es un tema muy importante en los proyectos, los cuales pueden variar en
costo, alcance o calidad obviamente con previa autorización del administrador de
proyectos y del patrocinador cuando sea necesario, pero generalmente en cuanto
al tiempo no hay negociación. Se han producido innumerables casos donde los
propietarios llegan a la triste situación de reconocer un costo adicional con la idea
de que el proyecto no se atrase. Por ejemplo, pagar sobre costos en viajes, es
decir, que la mercadería no venga vía marítima, sino por vía aérea para que esté a
tiempo o pagar jornadas extendidas del personal de campo para lograr cumplir con
las fechas.
Al tomar en cuenta lo anterior, el tiempo es de las variables más sensibles y en las
cuales se debe de prestar mayor atención. Dentro de la información relevante que
se genera en la planificación, está el cronograma, el cual determina la
secuenciación de todas y de cada una de las actividades. En otras palabras, se va
a determinar qué es lo qué se construye, cuándo y si es antes o después de otra o
si alguna actividad se puede hacer en paralelo (a la vez) con otra y si las
actividades tienen holgura. Si las actividades no tienen holgura, es decir que no se
pueden atrasar o adelantar, es una actividad que está en la ruta crítica. Esto
significa que si una actividad de la ruta crítica se atrasa o se adelanta, el proyecto
igualmente se atrasa o se adelanta, por lo cual surge la importancia de
determinarla.
Para iniciar el proceso, se debe de tener la EDT. Luego, se procede a secuenciar
las actividades. Se debe determinar si la dependencia es obligatoria, discrecional
o externa. Posteriormente, se determinan las relaciones lógicas (fin comienzo,
comienzo comienzo, fin fin y comienzo fin). Dichas actividades serán determinadas
por el juicio de expertos y se desarrollarán por medio del programa informático MS
Project o alguno similar
134
.
Se deberá de llevar el control del cronograma, el cual se hará por medio del
programa informático MS Project.
Antes de elaborar el cronograma, se procede a calcular las duraciones de las
actividades (más probable, optimista, pesimista). Para eso, se debe de llenar el
cuadro Nº 7.
Con base en la información obtenida, el administrador del proyecto puede utilizar
cualquiera de la información de las cuatro columnas para decidir cuál programa de
trabajo usa con su equipo de trabajo. Puede que use el programa más optimista o
el pesimista. El PMBOK recomienda utilizar la estimación esperada (te).
Al seguir la recomendación del PMBOK, se procede a montar el cronograma, el
cual se puede observar en las figuras 15 y 16, con el tiempo esperado que se
presenta luego de la tabla de tiempos.
Las actividades en rojo son las actividades que se encuentran en ruta crítica.
135
Cuadro Nº 7: Cálculo de duración esperada
ID Actividad Presupuesto
Duración Esperda
(días)
Duración Optimista
(Días)
Duración Mas
Probable (días)
Duración Pesimista
(días)
Desarrollo de proyecto casa de habitación 303,7 182,0 297,0 452,0 1.1 Formulación $ 46.600 73,8 38,0 75,0 105,0
1.1.1 Busqueda del lote $ 1.500 29,2 15,0 30,0 40,0 1.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales 30,3 22,0 30,0 40,0
1.2.1 Uso del suelo $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.3 Carta de Servicios 22,2 15,0 22,0 30,0
1.3.1 Agua potable y sanitario $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.3.2 Electricidad $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.3.3 Voz y datos $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.4 Carta de Restricciones 22,2 15,0 22,0 30,0
1.4.1 Altura $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.4.2 Alineamiento $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.4.3 Mopt $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.4.4 Municipal $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.4.5 Invu $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.5 Pronunciamientos 22,2 15,0 22,0 30,0
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencia $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.5.2 Redes de Alta Tensión $ 100 22,2 15,0 22,0 30,0 1.6 Viabilidad Ambiental $ 1.000 30,3 22,0 30,0 40,0 1.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia $ 2.000 29,2 15,0 30,0 40,0 1.8 Determinar factibilidad económica $ 1.000 10,0 5,0 10,0 15,0 1.9 Opción de compra o finiquito del negocio $ 40.000 5,2 1,0 5,0 10,0 2.3 Casa de Habitación $ 227.339 170,2 107,0 163,0 262,0
2.3.1 Bodega y trazo $ 1.691 12,5 10,0 10,0 25,0 2.3.2 Construcción 55,7 38,0 55,0 76,0
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.174 5,5 3,0 5,0 10,0 2.3.2.2 Fundaciones $ 28.236 15,3 10,0 15,0 22,0 2.3.2.3 Columnas $ 15.071 15,3 10,0 15,0 22,0 2.3.2.4 Vigas $ 15.792 19,5 15,0 20,0 22,0 2.3.2.5 Entrepiso $ 6.540 15,3 10,0 15,0 22,0 2.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.553 10,5 5,0 10,0 18,0 2.3.2.7 Gradas $ 1.669 36,2 25,0 35,0 52,0 2.3.2.8 Contrapiso $ 8.364 20,8 15,0 20,0 30,0 2.3.2.9 Repellos $ 19.736 15,3 10,0 15,0 22,0 2.3.2.10 Estructura Techo $ 8.712 5,5 3,0 5,0 10,0
2.3.3 Cubierta de Techo 70,7 41,0 68,0 111,0 2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 8.135 15,3 10,0 15,0 22,0 2.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ 4.082 10,3 7,0 10,0 15,0 2.3.4 Acabados 10,3 7,0 10,0 15,0
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ 8.779 5,5 3,0 5,0 10,0 2.3.4.2 Pintura $ 12.856 5,5 3,0 5,0 10,0 2.3.4.3 Pisos y enchapes $ 11.240 3,0 1,0 3,0 5,0 2.3.4.4 Losa sanitaria $ 1.222 3,0 1,0 3,0 5,0 2.3.4.5 Griferia $ 1.203 2,2 1,0 2,0 4,0 2.3.4.6 Ventaneria $ 2.102 10,0 5,0 10,0 15,0 2.3.4.7 Puertas $ 5.181 5,5 3,0 5,0 10,0 2.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ 1.107 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.4.9 Muebles $ 427 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.4.10 Barandas internas $ 1.246 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.4.11 Rodapie $ 1.087 140,0 90,0 135,0 210,0
2.3.5 Sistema Electromecánico 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.5.1 Sistema mecanico $ 4.930 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.5.2 Sistema electrico $ 11.464 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 8.608 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.5.4 Aceras $ 530 140,0 90,0 135,0 210,0 2.3.6 Limpieza final $ 1.294 140,0 90,0 135,0 210,0
136
Figura Nº 15: Cronograma de trabajo
137
Figura Nº 16: Cronograma de trabajo
138
El programa MS Project permite tener acceso a una gran gama de información, la cual puede ser útil para el PM. Se pueden sacar todas las tareas de la ruta crítica para facilidad de análisis.
Figura Nº 17: Actividades críticas del cronograma de trabajo
139
Igualmente, se puede llevar a cabo un control de las tareas que han iniciado y qué porcentaje está completado. Como se puede observar en la tabla, la actividad en la línea 8 Carta de Servicios electricidad se retrasó y las actividades en las líneas 37 y 38 se adelantaron en el programa (iniciaron antes de lo programado).
Figura Nº 18: Actividades con avance en el cronograma de trabajo
140
7.4 Gestión del costo
Una vez con las especificaciones técnicas y los planos elaborados (etapa que no se
analiza en este trabajo), se procede a estimar los costos. Como se vio anteriormente,
este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto.
Dentro de la gran cantidad de opciones para hacer el cálculo de costos, las que
usualmente se usan son: juicio de expertos, estimación paramétrica y análisis de
propuestas de licitaciones.
El juicio de expertos se utiliza para obtener el cálculo de los costos de la mano de obra,
materiales y otros costos relacionados. Como se mencionó anteriormente, se pueden
usar programas que ayuden a hacer el “take off” de los planos para mayor rapidez y
seguridad. A continuación, se presenta la estimación del costo de una actividad a manera
de ejemplo.
Pared MamposteríaDovelas # 3 No olvidar tomar en cuenta traslape
mL @ Long. Dovela Total mL Long. Varilla unidades Desperdicio Total50,00 0,60 3,10 258,33 6,00 43,06 8% 47 un
Acero Horizontal # 3 No olvidar tomar en cuenta traslapeAltura @ Long. Total mL Long. Varilla unidades Desperdicio Total
3,10 0,40 50,00 387,50 6,00 64,58 8% 70 unBlock
mL Altura m2 Block Total block Desperdicio Total50,00 2,90 145,00 1.812,50 5% 1.903 un
Concreto de Relleno de BlockArea de concreto relleno para UNA celda de un Block (m2)12x20x40 15x20x40 20x20x40
0,011030 0,015750 0,02363 mL @ Altura Pared Area/Block Total m3 Desperdicio Total
50,00 0,60 2,90 0,011030 2,67 5% 2,80 m3Mortero de PegaVolumen de Mortero de prega por block (m3)12x20x40 15x20x40 20x20x40
0,000730 0,000820 0,00101 Total Block Volumen/Block Total m3 Desperdicio Total
1.812,50 0,000730 1,32 5% 1,39 m3Repello
m2 Espesor m3 Repello Desperdicio Total290,00 0,015 4,35 5% 4,57 m3
141
Paralelamente a la estimación de costos, se solicitan ofertas para los subcontratos que
de antemano se sabe que se van a otorgar. Para eso, se envía una carta de invitación a
los oferentes con ciertos datos del proyecto con el fin de atraer la atención y obtener la
mayor cantidad de ofertas.
Una vez que se pasa el período de aclaración de dudas y que se reciben todas las
ofertas de los subcontratistas, se procede a montar el cuadro comparativo para
determinar cuáles ofertas cumplen con las especificaciones y cuál es la que más
beneficia al proyecto por trayectoria, capacidad de realización del trabajo, precio y
garantías.
Una vez con todos los costos determinados y hecho el análisis de ofertas con sus
respectivos cuadros comparativos, se revisan por parte del de juicio de expertos y se
procede a montar el presupuesto en el formato que la empresa tenga disponible.
Generalmente, se monta en hojas de cálculo tipo excel o similar. Durante este proceso,
se debe de utilizar la estimación paramétrica. Es decir, que cada vez que se obtiene un
dato, se compara con registros históricos o estadísticas anteriores para saber si el monto
que se está obteniendo es “real”. La idea de hacerlo de esta manera es tratar de
encontrar los errores que pueden hacer que el proyecto falle o porque se subestimó una
actividad y no alcanzó el dinero, o se sobrestimó tanto otra actividad que hace imposible
la viabilidad del proyecto.
Una vez que se concluye la estimación de costos, se procede con el siguiente proceso, el
cual es determinar el presupuesto. En él, se deben de sumar todos los costos
relacionados con el proyecto para establecer la línea base autorizada del costo. Se
presenta el resumen de una actividad (cuadro Nº 8) y un resumen del presupuesto de la
obra (cuadro Nº 9).
142
Cuadro Nº 8: Costos de una actividad
Actividad Detalle Cantidad Unidad
Precio Unitario
Materiales
Precio Unitario
Mano de obra
Precio Unitario
Subcontratos
Subtotal
Materiales
Subtotal Mano de
Obra
Subtotal
Subcontratos
Paredes, Muros Concreto 175 32,88 m3 ₡67.700,00 ₡15.000,00 ₡2.225.976,00 ₡493.200,00
y tapicheles Varilla #3 618 un ₡2.220,00 ₡924,00 ₡1.371.960,00 ₡571.032,00
Varilla #4 273 un ₡4.000,00 ₡1.640,10 ₡1.092.000,00 ₡447.747,30
Alambre negro 150 kg ₡791,00 ₡275,00 ₡118.650,00 ₡41.250,00
Bloques 15x20x40 4875 un ₡475,00 ₡250,00 ₡2.315.625,00 ₡1.218.750,00
Bloques 12x20x40 3776 un ₡300,00 ₡250,00
Mortero 23,36 m3 ₡95.350,00 ₡15.000,00 ₡2.227.376,00 ₡350.400,00
Codales 200 var ₡465,00 ₡80,00 ₡93.000,00 ₡16.000,00
₡9.444.587,00 ₡3.138.379,30 ₡0,00
vidad ₡12.582.966,30
143
Cuadro Nº 9: Resumen de presupuesto
ID Actividad Presupuesto
Desarrollo de proyecto casa de habitación1.1 Formulación $ 46.600
1.1.1 Busqueda del lote $ 1.5001.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
1.2.1 Uso del suelo $ 1001.3 Carta de Servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario $ 1001.3.2 Electricidad $ 1001.3.3 Voz y datos $ 1001.4 Carta de Restricciones
1.4.1 Altura $ 1001.4.2 Alineamiento $ 1001.4.3 Mopt $ 1001.4.4 Municipal $ 1001.4.5 Invu $ 1001.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencia $ 1001.5.2 Redes de Alta Tensión $ 1001.6 Viabilidad Ambiental $ 1.0001.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia $ 2.0001.8 Determinar factibilidad económica $ 1.0001.9 Opción de compra o finiquito del negocio $ 40.0002.3 Casa de Habitación $ 227.339
2.3.1 Bodega y trazo $ 1.6912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 19.7362.3.2.10 Estructura Techo $ 8.712
2.3.3 Cubierta de Techo2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 8.1352.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ 4.0822.3.4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ 8.7792.3.4.2 Pintura $ 12.8562.3.4.3 Pisos y enchapes $ 11.2402.3.4.4 Losa sanitaria $ 1.2222.3.4.5 Griferia $ 1.2032.3.4.6 Ventaneria $ 2.1022.3.4.7 Puertas $ 5.1812.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ 1.1072.3.4.9 Muebles $ 4272.3.4.10 Barandas internas $ 1.2462.3.4.11 Rodapie $ 1.087
2.3.5 Sistema Electromecánico2.3.5.1 Sistema mecanico $ 4.9302.3.5.2 Sistema electrico $ 11.4642.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 8.6082.3.5.4 Aceras $ 5302.3.6 Limpieza final $ 1.294
144
Una vez establecida la línea base autorizada del costo, se procede con el siguiente
proceso, el cual es controlar los costos. En este proceso, se debe de monitorear la
situación del proyecto para actualizar su presupuesto y gestionar los cambios a la línea
base del costo. Para lograr eso, se establecen los parámetros que se presentan en el
cuadro Nº 10.
El cuadro se debe de completar con la información del proyecto semana tras semana
para observar el estado del proyecto. Ésta es una labor del administrador de proyecto
con su equipo de trabajo.
Los significados de los términos en las diferentes columnas se presentan en el cuadro Nº
11.
145
Cuadro Nº 10: Plantilla de control de presupuesto
ID EDTPresupuesto
Original Revisiones Autorizadas
Presupuesto Actual
Ordenes de Cambio por
autorizar
Ordenes de cambio por
cotizar
Proyección de Presupuesto
Contratado Por
Contratar
Ordenes de Cambio
Aprobadas
Ordenes de Cambio
Potenciales
Costo Total Actual
Pagado Costo Total Proyectado
Ahorro / Sobrecosto proyectado
A B C D E F G H I J K L M N
1.1 Formulación $ 46.6001.1.1 Busqueda del lote $ 1.5001.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
1.2.1 Uso del suelo $ 1001.3 Carta de Servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario $ 1001.3.2 Electricidad $ 1001.3.3 Voz y datos $ 1001.4 Carta de Restricciones
1.4.1 Altura $ 1001.4.2 Alineamiento $ 1001.4.3 Mopt $ 1001.4.4 Municipal $ 1001.4.5 Invu $ 1001.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencia $ 1001.5.2 Redes de Alta Tensión $ 1001.6 Viabilidad Ambiental $ 1.0001.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia $ 2.0001.8 Determinar factibilidad económica $ 1.0001.9 Opción de compra o finiquito del negocio $ 40.0002.3 Casa de Habitación $ 227.339
2.3.1 Bodega y trazo $ 1.6912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 19.7362.3.2.10 Estructura Techo $ 8.712
2.3.3 Cubierta de Techo2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 8.1352.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ 4.0822,3,4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ 8.7792.3.4.2 Pintura $ 12.8562.3.4.3 Pisos y enchapes $ 11.2402.3.4.4 Losa sanitaria $ 1.2222.3.4.5 Griferia $ 1.2032.3.4.6 Ventaneria $ 2.1022.3.4.7 Puertas $ 5.1812.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ 1.1072.3.4.9 Muebles $ 4272.3.4.10 Barandas internas $ 1.2462.3.4.11 Rodapie $ 1.087
2,3,5 Sistema Electromecánico2.3.5,1 Sistema mecanico $ 4.9302.3.5,2 Sistema electrico $ 11.4642.3.5,3 Obra civil Electromeca $ 8.6082.3.5,4 Aceras $ 5302,3,6 Limpieza final $ 1.294
$ 274.784
Empresa Inmobiliaria
Control de Presupuestos
146
Cuadro Nº 11: Parámetros de control de presupuesto
N° Item DescripciónFórmula de
Cálculo
A Presupuesto Original Presupuesto Base OriginalPresupuesto
Original
BRevisiones Autorizadas
Ordenes de Cambio aprobadasOrdenes de
Cambio
C Presupuesto Actual Sumatoria de presupuesto base original y las revisiones
autorizadas a la fechaA+B
DOrdenes de Cambio por autorizar
Ordenes de Cambio en proceso de aprobaciónOrdenes de
Cambio
EOrdenes de cambio por cotizar
Ordenes de Cambio en proceso de cotizaciónOrdenes de
Cambio
FProyección de Presupuesto
Considera todas las órdenes de cambio como autorizadas, tanto las pendientes por autorizar como las
pendientes por cotizarC+D+E
G Contratado Sumatoria de de los contratos, órdenes de compra,
ordenes de cambio y facturas en generalContratos
H Por Contratar Presupuesto Actual menos lo contratado C-G
IOrdenes de Cambio Aprobadas
Ordenes de cambios aprobados relacionadas con errores, omisiones, etc., que no justifican cambio en el
presupuesto
Ordenes de Cambio
JOrdenes de Cambio Potenciales
Ordenes de cambio aun no aprobadas relacionadas con errores, omisiones que no justifican cambio de
presupuesto
Ordenes de Cambio
K Costo Total Actual Costo Total incluyendo las ordenes de cambios
aprobados a la fecha de corte. G+H+I
L Pagado Total pagado a la fecha: contrato, órdenes de compra,
ordenes de cambio y facturas en general. Contratos
MCosto Total Proyectado
Costo Total del Proyecto, considerando que todos los cambios al costo están incluidos.
K+J
NAhorro / Sobrecosto proyectado
Cantidad total o sobrecostos con todos los cambios autorizados.
M-F
Parámetros de Control de Presupuesto
147
7.4.1 Gestión del valor ganado
En la sección 6.3, en la gestión de los costos del proyecto se desarrolló la teoría de
gestión del valor ganado, la cual se presenta a continuación. Los parámetros antes vistos
son aplicados en un proyecto a manera de ejemplo y serán utilizados en la construcción
de la casa de habitación.
Lo primero que se debe tener es el flujo de caja del proyecto. Para obtener este cuadro,
el cual se adjunta en el cuadro Nº 12, se debe de tener el cronograma y el presupuesto
del proyecto. Esta información se introduce en el programa MS Project o similar y se
obtiene el flujo de caja antes mencionado. El flujo de caja es el dinero que se va a gastar
a lo largo de vida del proyecto. En los términos de valor ganado, éste sería el valor
planeado. Se utiliza el valor en el momento de estudio del mismo. Para el presente
ejemplo, se supone que la fecha de estudio será en noviembre, por lo tanto, se procede a
sumar todos los costos a la fecha de noviembre y ese será el valor ganado. Este dato se
presenta en el cuadro Nº 13.
148
Cuadro Nº 12: Flujo de caja del proyecto
ID Actividad julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero febrero marzo Total
2.3.1 Bodega y trazo $ 1.691 $ 1.6912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.174 $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 7.701 $ 20.535 $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.071 $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 3.781 $ 12.011 $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 2.797 $ 3.743 $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.553 $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 614 $ 1.055 $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.364 $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 2.369 $ 17.367 $ 19.7362.3.2.10 Estructura Techo $ 1.046 $ 7.666 $ 8.712
2.3.3 Cubierta de Techo 2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 6.593 $ 1.542 $ 8.1352.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ 4.082 $ 4.0822.3.4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ 8.779 $ 8.7792.3.4.2 Pintura $ 4.580 $ 8.276 $ 12.8562.3.4.3 Pisos y enchapes $ 11.240 $ 11.2402.3.4.4 Losa sanitaria $ 1.222 $ 1.2222.3.4.5 Griferia $ 114 $ 1.089 $ 1.2032.3.4.6 Ventaneria $ 2.102 $ 2.1022.3.4.7 Puertas $ 5.181 $ 5.1812.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ 1.107 $ 1.1072.3.4.9 Muebles $ 292 $ 134 $ 4272.3.4.10 Barandas internas $ 1.246 $ 1.2462.3.4.11 Rodapie $ 1.087 $ 1.087
2.3.5 Sistema Electromecánico 2.3.5.1 Sistema mecanico $ 669 $ 704 $ 810 $ 775 $ 740 $ 810 $ 423 $ 4.9302.3.5.2 Sistema electrico $ 1.556 $ 1.638 $ 1.883 $ 1.802 $ 1.720 $ 1.883 $ 983 $ 11.4642.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 1.168 $ 1.230 $ 1.414 $ 1.353 $ 1.291 $ 1.414 $ 738 $ 8.6082.3.5.4 Aceras $ 72 $ 76 $ 87 $ 83 $ 79 $ 87 $ 45 $ 5302.3.6 Limpieza final 1293,54 1293,54
Flujo de Caja
149
Cuadro Nº 13: Valor planeado al mes de noviembre
ID Actividad julio agosto septiembre octubre noviembre Total2.3.1 Bodega y trazo $ 1.691 $ 1.6912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.174 $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 7.701 $ 20.535 $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.071 $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 3.781 $ 12.011 $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 2.797 $ 3.743 $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.553 $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 614 $ 1.055 $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.364 $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 2.369 $ 17.367 $ 19.7362.3.2.10 Estructura Techo $ 1.046 $ 7.666 $ 8.712
2.3.3 Cubierta de Techo 2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 6.593 $ 6.5932.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ -2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ -2.3.4.2 Pintura $ -2.3.4.3 Pisos y enchapes $ -2.3.4.4 Losa sanitaria $ -2.3.4.5 Griferia $ -2.3.4.6 Ventaneria $ -2.3.4.7 Puertas $ -2.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ -2.3.4.9 Muebles $ -2.3.4.10 Barandas internas $ -2.3.4.11 Rodapie $ -
2.3.5 Sistema Electromecánico 2.3.5.1 Sistema mecanico $ 669 $ 704 $ 810 $ 775 $ 2.9582.3.5.2 Sistema electrico $ 1.556 $ 1.638 $ 1.883 $ 1.802 $ 6.8792.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 1.168 $ 1.230 $ 1.414 $ 1.353 $ 5.1652.3.5.4 Aceras $ 72 $ 76 $ 87 $ 83 $ 3182.3.6 Limpieza final $ -
$ 165.451
Valor Planeado a Noviembre
Valor Planeado
150
Posteriormente, se procede a calcular el valor ganado del proyecto. Para esto, se utiliza
como referencia la tabla de pagos del proyecto a la fecha del estudio y aprobado por la
inspección, ya que esto ayudará a relacionar el avance (trabajo completado) con el
presupuesto. Los datos se presentan en el cuadro Nº 14.
Cuadro Nº14: Valor ganado a noviembre
ID Actividad julio agosto septiembre octubre noviembre Total2.3.1 Bodega y trazo $ 1.691 $ 1.6912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.174 $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 7.701 $ 20.535 $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.071 $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 3.781 $ 12.011 $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 2.797 $ 3.743 $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.553 $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 614 $ 1.055 $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.364 $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 2.369 $ 17.367 $ 19.7362.3.2.10 Estructura Techo $ 1.046 $ 7.666 $ 8.712
2.3.3 Cubierta de Techo 2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 8.135 $ 8.1352.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ -2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ 1.0202.3.4.2 Pintura $ -2.3.4.3 Pisos y enchapes $ -2.3.4.4 Losa sanitaria $ -2.3.4.5 Griferia $ -2.3.4.6 Ventaneria $ -2.3.4.7 Puertas $ -2.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ -2.3.4.9 Muebles $ -2.3.4.10 Barandas internas $ -2.3.4.11 Rodapie $ -
2.3.5 Sistema Electromecánico 2.3.5.1 Sistema mecanico $ 669 $ 704 $ 810 $ 775 $ 2.9582.3.5.2 Sistema electrico $ 1.556 $ 2.132 $ 1.883 $ 1.802 $ 7.3732.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 1.168 $ 1.230 $ 1.860 $ 1.353 $ 5.6102.3.5.4 Aceras $ 72 $ 76 $ 87 $ 83 $ 3182.3.6 Limpieza final $ -
$ 168.953
Valor Ganado a Noviembre
Valor Planeado
151
Por otro lado, con base en la contabilidad de la empresa, se obtiene el resumen de
costos por actividad. Cabe mencionar que todos los datos son supuestos para fines del
ejemplificar la teoría de valor ganado. En el cuadro Nº 15, se presentan los costos reales
al mes de noviembre.
Cuadro Nº: 15 Costos a noviembre
ID Actividad julio agosto septiembre octubre noviembre Total2.3.1 Bodega y trazo $ 1.591 $ 1.5912.3.2 Construcción
2.3.2.1 Movimiento de tierra $ 5.174 $ 5.1742.3.2.2 Fundaciones $ 7.701 $ 20.535 $ 28.2362.3.2.3 Columnas $ 15.071 $ 15.0712.3.2.4 Vigas $ 3.781 $ 12.011 $ 15.7922.3.2.5 Entrepiso $ 2.797 $ 3.743 $ 6.5402.3.2.6 Paredes, Muros $ 32.553 $ 32.5532.3.2.7 Gradas $ 614 $ 1.055 $ 1.6692.3.2.8 Contrapiso $ 8.364 $ 8.3642.3.2.9 Repellos $ 2.369 $ 14.000 $ 16.3692.3.2.10 Estructura Techo $ 1.046 $ 6.000 $ 7.046
2.3.3 Cubierta de Techo 2.3.3.1 Cubierta de Techo $ 5.000 $ 5.0002.3.3.2 Hojalateria y evacuacion pluvial $ -2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Cielos y Aleros $ -2.3.4.2 Pintura $ -2.3.4.3 Pisos y enchapes $ -2.3.4.4 Losa sanitaria $ -2.3.4.5 Griferia $ -2.3.4.6 Ventaneria $ -2.3.4.7 Puertas $ -2.3.4.8 Cerrajeria y Herrajes $ -2.3.4.9 Muebles $ -2.3.4.10 Barandas internas $ -2.3.4.11 Rodapie $ -
2.3.5 Sistema Electromecánico 2.3.5.1 Sistema mecanico $ 700 $ 700 $ 700 $ 700 $ 2.8002.3.5.2 Sistema electrico $ 1.556 $ 1.638 $ 1.883 $ 1.802 $ 6.8792.3.5.3 Obra civil Electromeca $ 1.000 $ 1.500 $ 1.000 $ 3.5002.3.5.4 Aceras $ 83 $ 832.3.6 Limpieza final $ -
$ 156.668
Costo Real a Noviembre
Costo Real
152
Una vez obtenidos esos datos, se procede al cálculo de los indicadores de valor ganado
que se pueden apreciar para el ejemplo en el cuadro Nº 16.
Cuadro Nº 16: Cálculos de valor ganado
Presupuesto al término BAC $ 229.030Valor Planeado PV $ 165.451Valor Ganado EV $ 168.953Costo Real AC $ 156.668
Variación del Cronograma SV=EV-PV $ 3.502 Significa que el proyecto está adelantado en el programa
Variación del Costo CV=EV-AC $ 12.285 Significa que el proyecto está siendo exitoso económicamente
Índices
Índice de desempeño del cronograma SPI=EV/PV 1,02 Cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista
Índice de desempeño del costo CPI=EV/AC 1,08 Costo inferior al desempeño a la fecha
Proyecciones sobre presupuesto
Proyección presupuestaria EAC=AC+BAC-EV $ 216.745 Dinero a consumir según proyección presupuestaria
Proyección basada en el trabajo correspondiente a la ETC realizado según el CPI actual EAC=BAC/CPI $ 212.376 Dinero a consumir según CPI actual
Proyección de las EAC basada en el trabajo correspondiente a SPI y CPI
EAC=AC+(BAC-EV) / (CPI*SPI) $ 211.222 Dinero a consumir según CPI y SPI actual
Índice de desempeño del trabajo por completar
Índice de desempeño del trabajo por completar basada en BAC
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC) 0,83
Al estar por debajo de 1 indica que estamos siendo eficientes en el uso del dinero
Valor Ganado
Cálculo de valor ganado al mes de Noviembre
153
$ ‐
$ 20.000
$ 40.000
$ 60.000
$ 80.000
$ 100.000
$ 120.000
$ 140.000
$ 160.000
$ 180.000
julio agosto septiembre octubre noviembre
Valor Planeado
Valor Real
Valor Ganado
Figura Nº 19: Resultados de datos del ejemplo de Valor Ganado
Los datos anteriores indican que el proyecto del ejemplo se encuentra dentro del plazo y
presupuesto contractual. Según los datos obtenidos a la fecha del corte, el proyecto
terminará con una sobreutilidad y terminará en menos tiempo de lo planeado. Esto es
confirmado por medio de la gráfica indicada en la figura Nº 19.
154
7.5 Gestión de la calidad
Como se mencionó en capítulos anteriores, la gestión de la calidad incluye los procesos
y actividades de la organización que determinan responsabilidades, objetivos y políticas
de calidad con el fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido.
En los planos y en las especificaciones técnicas del proyecto, queda establecida la
planificación de la calidad. En esos documentos contractuales, se van a encontrar cuáles
son los requerimientos y cuál será la métrica con la que se medirá la calidad de los
materiales que se puedan definir.
Hay materiales o acabados que no tienen una métrica de calidad, ya que son únicos. El
ejemplo que suena relativamente sencillo es el “concreto expuesto”, ya que cualquier
persona puede tener una idea de lo que es y resulta difícil de alcanzar porque depende
del gusto del arquitecto.
La otra gran mayoría de materiales donde sí se puede establecer una métrica de calidad
se indica en los documentos contractuales, como por ejemplo especificar que las
cerraduras por instalar sean grado 1. Esta definición indica que la cerradura es de la
mejor calidad, pues soportará gran cantidad de usos.
A continuación, se presentan las listas de chequeo de calidad que se establecen en este
apartado, tanto en la parte de formulación, como de construcción. Son a manera de
ejemplo y pueden ser más o menos amplias y deben de contar con todo el alcance de la
casa o edificación por construir.
155
Cuadro Nº 17: Lista de chequeo de formulación
1.1 Formulación Pendiente Completado Pendiente Completado Pendiente Completado1.1.1 Busqueda del lote1.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
1.2.1 Uso del suelo1.3 Carta de Servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario1.3.2 Electricidad1.3.3 Voz y datos1.4 Carta de Restricciones
1.4.1 Altura1.4.2 Alineamiento1.4.3 Mopt1.4.4 Municipal1.4.5 Invu1.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencia1.5.2 Redes de Alta Tensión1.6 Viabilidad Ambiental1.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia1.8 Determinar factibilidad económica1.9 Opción de compra o finiquito del negocio
Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto
Firma Patrocinador Firma Patrocinador Firma Patrocinador
Fecha Revisión Fecha Revisión
(indicar fecha)
Fecha Revisión
Proyecto Casa de Habitación
Lista de Chequeo: FORMULACIÓN
156
Cuadro Nº 18: Lista de chequeo de construcción obra civil
Elemento o aposento a revisar
Notas Generales Pendiente Completado Pendiente Completado Pendiente Completado
Todas las particiones están dimensionadas de caraterminada a cara terminada, las dimensiones marcadasserán mantenidas y deben asumir el grueso de todoslos acabados, a menos que se indique lo contrario.
Construcción: Obra CivilPruebas de infiltración Resistencia de suelos Pruebas de compactación (seún se requiera por capa)Toma de muestras en cilindros de concreto c/ 10m3Bloques de concreto Clase A
Construcción: Acabados Obra CivilRepellos de paredes internas y externasCubierta en lámina rectangular de hierro esmaltada calibre 26. Color blancoCanoas y bajantes de hierro esmaltado color blanco calibre 28 de diámetro según especificaciones mecánicas
Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto
Firma Inspector Firma Inspector Firma Inspector
Proyecto Casa de Habitación
Lista de Chequeo: CONSTRUCCIÓN OBRA GRIS
Fecha Revisión Fecha Revisión Fecha Revisión
(indicar fecha)
157
Cuadro Nº 19: Lista de chequeo de construcción acabados
Elemento o aposento a revisar
Pendiente Completado Pendiente Completado Pendiente Completado
Construcción: AcabadosVentanearía en vidrio natural con un espesor igual omayor a 5 mm. Con marcos de aluminio adonizadobronce. Se colocará en vidrios filmina de protecciónultravioleta grado 3.Las puertas a exterior deben ser en madera tipo plywood forradas en todos los sentidos, con estructura interna de regla de laurel de 1”x1”. La madera deberá llevar a cabo en color Nogal selladas con barniz mate de poliuretanoTodas las puertas a interior deben ser en madera tipo plywood forradas en todos los sentidos, con estructura interna de regla de laurel de 1”x1”. La madera deberá llevar a cabo en color Nogal selladas con barniz natural mateLas escaleras llevan enchape de porcelanato tipo 1, pulido, rectificado y antideslizante con sisas de 30mm de mortero recomendado por Laticrete. Con bullnose en concreto lavado redondeado con 1” de desfase. La contrahuella en concreto lavado con piedrilla blanca a escoger en obraTodas las barandas de las escaleras serán en tubo redondo metálico de 2”, con cable tensor de 3/8 de pulgada y con doble pasamanos de madera certificada con sellador y barniz mate de poliuretanoParedes exteriores tendrán acabado de repello fino y con stucco blanco recubierto con impermeabilizante indicado por fabricador.Todos los pisos deben ser colocados según trama diseñada en planos. En las áreas sociales y de servicio se debe colocar porcelanato pulido, rectificado. En el área de dormitorios se colocara piso laminado tipo pergo.Todas las paredes internas llevaran rodapié en madera de perfil rectangular perfecto de diez centímetros con filo en 45 grados hacia pared. El rodapié debe colocarse alineado con trama de piso
Proyecto Casa de Habitación
Lista de Chequeo: ACABADOS
Fecha Revisión Fecha Revisión Fecha Revisión
(indicar fecha)
158
Todos los cielos serán en gypsum: tipo fibroyesosheetrock “mould-though” de 13 mm de espesor conacabado en pintura acrílica mate.Las superficies deben estar limpias, secas y libres de polvo, aceites y contaminación. Deben ser limpiadas con detergente y aguaPara muro seco, yeso y mampostería, las superficies deben ser selladas con Spred Primer Sealer Nº 3416 o similar aprobado por la inspección, y dejar secar durante la nocheLas superficies de metal se les debe aplicar un sellador tipo Glid Guard Nº 5229 o similar aprobado por la inspección y dejara secar por 48 horas o no. 4570, o similar aprobado por la inspección, y dejar secar por 16 horasLas baldosas de enchape serán fijadas mediante mortero Laticrete 211, con aditivo látex Laticrete 4237, o similar aprobado que cumpla con lo estipulado en el libro de especificaciones técnicasLas baldosas de enchape se fraguarán con laticrete serie 500, color indicado en la tabla de acabados, o por el inspector
Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto
Firma Inspector Firma Inspector Firma Inspector
160
Cuadro Nº 21: Lista de chequeo de construcción mecánica
Elemento o aposento a revisar
Pendiente Completado Pendiente Completado Pendiente Completado
Construcción: MecánicaTodas las tuberías en proceso de instalación serán protegidas con tapones de caucho o madera para evitar la penetración de basura u otros en las tuberíasTodas las tuberías serán soportadas adecuadamente con gazas con tornillos, según lo indica el código de instalaciones hidráulicas y sanitarias en edificacionesLas tuberías que tengan la misma ruta podrán tener el mismo soporte, pero no se aceptarán tuberías amarradas con alambre al soporte o bien a otras tuberíasLa tubería de aguas negras será en material plástico tipo pvc, pared gruesa sdr- 26, con los diámetros indicados, tuberías con diámetros de 75mm o menos llevan una pendiente mínima de 2%, las de 100mm de 1.5% y de 150mm o mayor llevan una pendiente mínima de 1%La tubería para el sistema de evacuación de aguas pluviales será en pvc del tipo sdr-32.5 dentro de áreas construidas o no
Los accesorios para los sistemas de tuberías de aguas negras y pluviales será del tipo sanitario, de inserción para utilización con pegamento especial para pvc.Las tuberías de aguas negras, grasas y pluviales serán probadas con una columna de agua de 3 metros de alto durante 3 horas y las de agua potable y caliente a 120 psi durante 3 horas. Las pruebas se harán antes de tapar las zanjas o cielosTodas las tuberías de aguas negras, aguas grasas ypluviales, deben tener registros de limpieza en tramoshorizontales y verticales de la siguiente manera: al iniciode colectores horizontales de una batería, en tramoshorizontales en donde han descargado otros colectoresy cada 10m en tramos rectos horizontales. En bajantesverticales, en cada piso y al pie de cada bajantevertical.Las piezas sanitarias tendrán su flanger de pvc, así como su empaque de cera. Estarán atornillados rígidamente al flanger de pvc con tornillos de bronce
Proyecto Casa de Habitación
Lista de Chequeo: Mecánico
Fecha Revisión Fecha Revisión Fecha Revisión
(indicar fecha)
161
Todos los sifones de los aparatos sanitarios tendránuna ventilación independiente, que sale al punto másalto de la edificación. A alero, techo o azotea contrario a la dirección que sopla el viento y será en tubería de pvctipo sdr-41.Todos los sifones de los drenajes de piso, deben estar mojados por una ducha o lavatorioEl sistema de agua potable será en tubería pvc tipo sch-40 hasta 25 milímetros de diámetro y para diámetrosmayores será en pvc tipo sdr-17. Todos los accesoriosserán especiales para su uso, de inserción parautilización con pegamento especial de pvc para unapresión de operación no menor de 120 psi.Las tuberías de los sistemas de agua caliente serán en tubería tipo cpvc para alta temperatura, con sus accesorios especiales de inserción para adherir con pegamento para cpvc, este pegamento debe ser especificado por el fabricante de la tubería a utilizarTodo lavatorio y pieza sanitaria tendrá su válvula decontrol marca pp. Los últimos 10 cm antes del codo desalida a la válvula de control, serán en tubo de hg delmismo diámetro, así como el codo a la válvula decontrol, será también de hg y tendrá un tramo de tubodel mismo diámetro de 60cm. de largo que sube de la"t" como amortiguador de golpe de ariete.
Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto Firma Gerente proyecto
Firma Inspector Firma Inspector Firma Inspector
Posterior a la planificación de la calidad, sigue el aseguramiento de la calidad, el cual es
el proceso que consiste en auditar los requerimientos de calidad, es decir revisar
periódicamente con las listas de chequeo los trabajos realizados. Esto con el fin de
establecer en campo si las métricas se cumplen. Este proceso queda pendiente hasta el
inicio del proceso de construcción de la casa de habitación.
El proceso final es el de realizar el control de calidad, el cual es donde se monitorean y
se registran los resultados de la ejecución de las actividades con el fin de evaluar el
desempeño y recomendar los cambios necesarios. Este proceso viene luego del de
162
aseguramiento de la calidad y requiere estudiar los datos obtenidos del proceso anterior
y establecer si se está cumpliendo con calidad del proyecto y qué se puede hacer para
seguir igual, si se está cumpliendo, y cuáles medidas se deben de tomar, si no se ha
logrado cumplir con las métricas de calidad previamente establecidas.
El gerente del proyecto junto con el ingeniero del proyecto evalúan los problemas,
identifican las causas y toman las medidas correctivas para que no se repitan. Estas
situaciones se deberán de revisar con el personal de campo involucrado para que
colaboren en la solución.
163
8. CONCLUSIONES
1. Como resultado de este PFG, se detectó que la empresa realiza procesos
relativamente sencillos, los cuales se irán mejorando una vez que se apliquen las
plantillas propuestas y los colaboradores se acostumbren al uso y dependencia
éstas.
2. La empresa inmobiliaria desarrollar a la brevedad posible los procedimientos
necesarios para que las plantillas aquí desarrolladas se apliquen correctamente y por
parte del personal adecuado.
3. Tener claro cuáles son las líneas base del alcance, tiempo, costo y calidad es de
suma importancia para no peder la visión y misión de la empresa y del proyecto.
4. El proceso de planeación es la etapa más importante de la administración de
proyectos y, por ende, es la que más trabajo conlleva. Debe de existir a lo largo de la
vida del mismo y se debe de estar actualizando constantemente para permitir
modificaciones que siempre existen.
5. Al mejorar la planificación del proyecto, se reducen los errores y los riegos del
proceso de formulación y de construcción, lo cual genera mejores resultados en los
proyectos por desarrollar por parte de la empresa inmobiliaria.
6. Se proponen diferentes plantillas para el control y la verificación del alcance, para el
cálculo de rendimientos de actividades, procedimientos para las estimaciones de
recursos, para el control de costos y tiempo y para el control y verificación de la
calidad, lo cual con la aplicación correcta ayudará a la empresa a planificar y a
controlar los proyectos de la mejor manera.
164
7. La aplicación de las plantillas propuestas en este PFG dan como resultado la
estandarización de procedimientos y, por ende, que se obtengan mejores resultados
en los proyectos.
8. Las platillas presentadas para el control del proyecto son propuestas que deberán de
ser usadas y evaluadas durante y al final de cada proyecto. Ello con el fin de que se
mejoren y su aporte sea mayor en futuros desarrollos.
9. Si bien es cierto que se requerirá más recursos para la aplicación y el desarrollo de la
administración de proyectos, es claro que entre los temas más importantes se
encuentran el rédito de la herramienta al establecer claramente cuál es el producto y,
de esta manera, que éste genere el mínimo en órdenes de cambio durante el
proceso constructivo.
10. Al ser la razón del negocio el desarrollo de proyectos inmobiliarios, es fundamental
conocer el proyecto y definirlo para sus respectivos procesos de análisis y
verificación de rentabilidad. El presente PFG proporciona una herramienta que
permite establecer si el proyecto es viable, que se logre alcanzar esa rentabilidad si
se aplican los conceptos adecuadamente.
11. La aplicación de las mejores prácticas de administración de proyectos en la empresa
inmobiliaria facilitará que se logre proponer y desarrollar un proyecto en las
diferentes etapas y se logre implementar con mejores probabilidades de éxito.
12. Al ser los proyectos constructivos prácticamente únicos tanto a nivel de formulación
como de construcción, los colaboradores de la empresa deben de comprometerse
con la calidad y deben de establecerla claramente en el acta de constitución, así
como en las otras herramientas de la administración de proyectos.
165
9. RECOMENDACIONES
1. Establecer un programa de capacitación para que todo el personal asista y así
esté al tanto de la herramienta desarrollada en este trabajo, por tanto, que se
familiarice con su uso.
2. Establecer claramente las políticas internas para el manejo de proyectos en las
que incorporen el uso de los conceptos de administración de proyectos del PMI.
Estos conceptos deben de aplicarse en todas las fases del proyecto.
3. Aplicar las otras 5 áreas del conocimiento faltantes (recursos humanos,
comunicación, riesgos y adquisiciones) para que en vista de este PFG se logre
sacar el mayor provecho de los conceptos. Esto para todos y para cada uno de los
proyectos que desarrolle la empresa.
4. Establecer reuniones periódicas para insistir en la aplicación de la herramienta y
que se revise que se está usando en forma adecuada.
5. Se recomienda que la empresa invierta en capacitaciones sobre administración de
proyectos para conocer mejor la herramienta y se logre su aplicación de forma que
se permita mejorar la planeación de las nueve áreas de conocimiento y así
aumentar las probabilidades de éxito. Esto deberá de ir acompañado con una
inversión en programas de cómputo.
6. Se recomienda que la empresa establezca alianzas con otras empresas para que
le permitan implementar mejor los conceptos desarrollados en este PFG.
166
7. Involucrar al patrocinador, a los diseñadores y a los subcontratistas a conocer los
conceptos de la administración de proyectos para que en conjunto apliquen y
desarrollen los conceptos para el bien de los proyectos por desarrollar.
8. Se recomienda que la empresa se comprometa con la herramienta desarrollada y
trabaje constantemente en la actualización de los procesos para que la
herramienta sea aprovechada al máximo con personal especializado en el tema.
167
10 BIBLIOGRAFÍA
Chamoun, J. Y. (2002). Una guía práctica para programar el éxito de sus proyectos - La guía. México D.F.: Mc Graw Hill.
Eyssautier (2008) Metodología de la Investigación. Estructura básica para elaborar el
documento final de graduación. Recuperado el 3 de junio de 2012 de http://www.uci.ac.cr/descargas/MAP/ESTRUCTURA-BASICA-PARAPFG.pdf
Fischel, A. (2010). Plan de gestión de las áreas de alcance, tiempo, costo y calidad del
Proyecto Torres Santa Ana. Tesis sin publicar, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
Project Managment Institute (2008). Una guía a los fundamentos de la dirección de proyectos. (4a. ed.). Pennsylvania: PMI Inc. Project Managment Institute (2007). Construction Extension to The PMBOK Guide Third
Edition. (2nd. ed.). Pennsylvania: PMI Inc. Quesada, J. (2010). Propuesta de Modelo de Oficina de Administración de Proyectos
para la Gerencia Administrativa de la C.C.S.S. Tesis sin publicar, Universidad para la Cooperación Internacional, San José, Costa Rica.
UCI (2008). Estructura Básica para elaborar El Documento Final del PFG.
168
11. ANEXOS
169
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de proyecto 20 de mayo de 2012 Plan de gestión para la administración de
proyectos para la elaboración de un desarrollo inmobiliario en las fases de formulación y de construcción
Áreas de conocimiento / procesos: Área de aplicación (sector / actividad): Gestión de alcance Gestión de costo Gestión de tiempo Getión de calidad
Desarrollo inmobiliario
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto 20 de mayo de 2012 20 de setiembre de 2012 Objetivos del proyecto (general y específicos) Objetivo general: Elaborar un plan de gestión de proyectos para un desarrollo inmobiliario en las fases de formulación y construcción . Objetivos específicos: Analizar la situación actual de la empresa desarrolladora para determinar las necesidades de mejora de los procesos internos. Identificar las fases de un proyecto para desarrollar el plan de gestión del alcance, tiempo, costo y calidad. Establecer un plan de gestión del alcance, tiempo, costo y calidad para el seguimiento y control de los proyectos. Desarrollar las plantillas necesarias en cada una de las fases del plan de gestión para facilitar el seguimiento y control del proyecto. Desarrollar la aplicación en un proyecto real de las técnicas y herramientas propuestas en este PFG. Justificación o propósito del proyecto (aporte y resultados esperados) La empresa inmobilliaria en la cual se hará el trabajo es una empresa totalmente nueva en el mercado nacional y ya cuenta con el primer proyecto de gran envergadura. Los dueños de la empresa son un abogado, un financista y un arquitecto. Por sus disciplinas y debido a que los 3 tienen vasta experiencia en sus ramos, los proyectos que desarrollarán cuentan con gran posibilidad de éxito. Aun así, se considera necesario que se plasmen en un plan de gestión de proyectos los diferentes procesos que se establecen en la empresa para que todos los desarrollos cuenten con la misma calidad de análisis y de evaluación, y evitar que se aplique un proceso que lo ponga en riesgo.
170
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto Al final de este trabajo, se tendrá como producto un documento escrito que establece la estructura para desarrollar un proyecto en la emrpesa inmobiliaria. Se obtendrán los siguientes documentos:
Descripción de la situación actual de la empresa. Desglose de las diferentes fases requeridas para el desarrollo de los
proyectos y su respectiva explicación. Desarrollo de un plan de gestión que se implementará para el desarrollo de los
proyectos. Las plantillas necesarias para llevar el control debido del proyecto. Desarrollar la aplicación en un proyecto real, de las técnicas y herramientas
propuestas en este PFG.
Supuestos
Que los socios de la empresa estarán dispuestos a proveer la información necesaria para desarrollo del trabajo.
Que los socios de la empresa estarán dispuestos a poner en marcha el trabajo para beneficio de la empresa.
Que las condiciones de la empresa se mantendrán con el fin de poder realizar el proyecto.
Que no habrá cambios en la legislatura actual que afecten el desarrollo de la empresa y por ende del proyecto.
Restricciones
La empresa no cuenta con una cultura orientada a la gestión por proyectos, lo cual limita la asignación de recursos y de tiempo para el desarrollo de los planes.
Debido al tamaño de la empresa, se considera que podría implementarse esta metodología hasta que exista un nuevo proyecto, ya que la empresa cuenta con un gran proyecto que ha superado la etapa de factibilidad y de diseño.
En este proyecto, se desarrollará la gestión de alcance, tiempo, costo y calidad debido al poco tiempo que se tiene para desarrollar el PFG.
Información histórica relevante Debido a las bajas tasas de interés que se encuentran en el mercado nacional, los inversionistas han optado por diversificar la cartera y están comprando casas de habitación con gran potencial como inversión para recuperarla cuando el mercado cuente con las facilidades para que la clase media pueda comprarla y así recuperar su inversión con mejores rendimientos que los que pagan los bancos. De esta manera, nace esta empresa inmobiliaria al ofrecer productos para la clase media en torres de habitación que ofrecen a sus habitantes opciones y facilidades de comercio en un área de gran potencial.
171
Identificación de grupos de interés (stakeholders) Involucrados directo(s): Socios: arquitecto, abogado, economista. Consultores en tramitología, arquitectura, ingeniería estructural e ingeniería electromecánica. Involucrados indirecto(s): Municipalidades, ministerios de Salud y de Vivienda, Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos, SETENA, vecinos. Aprobado por: Ing. Alvaro Mata Leitón
Firma:
Realizado por Ing. Miguel Eugenio Corrales, MBA
172
Anexo 2: EDT del PFG
173
174
Anexo 3: Cronograma del PFG
175
Anexo 4: Enunciado del alcance
Enunciado del alcance
Proyecto: Proyecto de desarrollo inmobiliario (nombre del proyecto)
Fecha: (fecha del proyecto)
Objetivo general: Elaborar un plan de gestión de proyectos para un desarrollo inmobiliario en las fases de formulación y construcción.
Descripción del alcance: el proyecto consiste en crear un plan de gestión genérico para el desarrollo de un proyecto inmobiliario en las fases de formulación y construcción para que la empresa desarrolladora cuente con la guía necesaria para que se disminuya el riesgo de omitir algún dato que impacte la factibilidad del proyecto. Los proyectos inicialmente serán combinando comercio con residencias, pero se podrán desarrollar otro tipo de proyectos.
Requisitos del proyecto: los proyectos que desarrolla la empresa ya sea que los gestione ella misma o analice la opción de invertir en el proyecto de un tercero, deberá de pasar por las etapas de formulación y construcción descritos en este trabajo con el fin de estandarizar los proyectos para garantizar la misma calidad en todos independientemente del gerente de proyecto a cargo.
Límites del proyecto: el proyecto solo contempla las áreas de formulación y construcción del desarrollo inmobiliario. No contempla otras áreas como podrían ser por ejemplo la comercialización o administración del inmueble, entre otros.
Entregables
Desarrollo de proyecto Inmobiliario 1.1 Formulación
1.1.1 Búsqueda del lote 1.2 Cumplimiento de requisitos técnicos o legales
1.2.1 Uso del suelo 1.3 Carta de servicios
1.3.1 Agua potable y sanitario 1.3.2 Electricidad 1.3.3 Voz y datos 1.4 Carta de restricciones
1.4.1 Altura 1.4.2 Alineamiento 1.4.3 MOPT
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1.4.4 Municipal 1.4.5 INVU 1.5 Pronunciamientos
1.5.1 Comisión Nacional de Emergencias 1.5.2 Redes de alta tensión 1.6 Viabilidad ambiental 1.7 Determinar mercado, competencia y zona de influencia 1.8 Determinar factibilidad económica 1.9 Opción de compra o finiquito del negocio
2.1 Construcción 2.1 Elaboración de documentos contractuales
2.1.1 Planos constructivos 2.1.2 Especificaciones técnicas 2.1.3 Cartel de licitación (si aplica) 2.2 Licitación
2.2.1 Invitación a empresas 2.2.2 Revisión de ofertas 2.2.3 Adjudicación 2.3 Construcción
2.3.1 Movimiento de tierras 2.3.2 Estructura principal
2.3.2.1 Fundaciones 2.3.2.2 Columnas 2.3.2.3 Vigas 2.3.2.4 Entrepisos 2.3.2.5 Estructura metálica 2.3.2.6 Cubierta 2.3.3 Acabados de obra gris
2.3.3.1 Paredes mampostería desligadas 2.3.3.2 Repellos 2.3.3.3 Contrapiso 2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Divisiones livianas 2.3.4.2 Cielos 2.3.4.3 Ventanería 2.3.4.4 Pisos 2.3.4.5 Puertas y cerrajería 2.3.4.6 Piezas sanitarias
177
2.3.4.7 Muebles 2.3.4.8 Grifería 2.3.4.9 Pintura 2.3.4.10 Limpieza
2.3.5 Sistema eléctrico 2.3.5.1 Módulo de medidores 2.3.5.2 Entubado 2.3.5.3 Acometidas principales 2.3.5.4 Cableado interno 2.3.5.5 Plaquería 2.3.6 Sistema mecánico
2.3.6.1 Agua potable 2.3.6.2 Agua pluvial 2.3.6.3 Aguas negras 2.3.6.4 Sistema de incendio 2.3.7 Equipos especiales
2.3.7.1 Planta emergencia 2.3.7.2 Transformador 2.3.7.2 Transferencia 2.3.7.3 Elevador 2.3.8 Entrega
Criterios de aceptación del producto: todos los proyectos deberán cumplir con lo especificado para el mismo en la fase de formulación como de construcción de los desarrollos. Los entregables deben de ser recibidos a satisfacción tanto en la junta directiva en la fase de formulación como por la gerencia del proyecto en la fase de construcción.
Restricciones del proyecto: las restricciones se pueden dividir en dos. En la formulación, el proyecto puede presentan restricciones en cuanto a encontrar o negociar el lote en el precio requerido, según el estudio de factibilidad o que obtenga los permisos requeridos para el desarrollo.
En la fase de construcción, las mayores restricciones que se tienen son que se tengan las ventas necesarias para obtener el aval financiero y el flujo de caja para la construcción del proyecto.
Asunciones del proyecto: los proyectos van a contar con la aceptación del mercado y van a propiciarse las condiciones de oferta y demanda, y tanto la economía interna como la macroeconomía para el desarrollo de éste en las condiciones que el estudio de factibilidad demuestra.
Se podrán obtener con todos los servicios necesarios al igual que todos los permisos
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reglamentarios cumpliendo con el debido proceso.
Organización inicial del proyecto:
Riesgos iniciales definidos: cambio de legislatura que afecte el proyecto. Negativa de vecinos del desarrollo del proyecto.
Hitos del cronograma: inicio y finalización de las siguientes tareas:
Formulación: conseguir cartas y vistos buenos de las instituciones gubernamentales.
Construcción: elaboración de documentos contractuales, licitación en construcción y en
179
construcción: movimiento de tierras, estructura principal, estructura metálica, cubierta, acabados de obra gris, acabados, sistema eléctrico, sistema mecánico y equipos especiales.
Límite de fondos: los límites de fondos dependen de cada uno de los proyectos por desarrollar.
Estimación de costos: la estimación de costos al igual que el límite de fondos dependen de cada uno de los proyectos por desarrollar.
Requisitos de gestión de la configuración del proyecto: se proponen procedimientos para la configuración y el control de cambios en el proyecto. Se desarrolla ampliamente en el apartado 6.1.6 Control de cambios del alcance.
Especificaciones del proyecto: para cada uno de los proyectos, se deberá de establecer su acta de constitución para la etapa de formulación. Para la fase de construcción, se contará con planos y especificaciones técnicas, las cuales son elaboradas entre la gerencia del proyecto y el grupo de diseñadores. Una vez que se inicie el proceso de elaboración de planos, se deberán de revisar, ajustar y aprobar por parte de la gerencia del proyecto. Las especificaciones genéricas se pueden encontrar en el apartado 6.4.1 de métricas de calidad.
Requisitos de aprobación del proyecto: los requisitos del proyecto están previamente definidos en el acta de constitución para la etapa de formulación y en planos, y especificaciones técnicas en la etapa de la construcción. Se establece un procedimiento de plantillas para la aprobación de las actividades que se pueden encontrar en el apartado 6.1.5.
180
Anexo 5: EDT de un proyecto de desarrollo inmobiliario
181
182
Anexo 6: Plantilla de Diccionario de la EDT
Código:
Nombre del entregable:
Descripción del trabajo:
Actividades asociadas del cronograma:
Recursos requeridos:
Criterio de aceptación:
Costos estimados:
Anexo 7: Ejemplo de plantilla de Diccionario de la EDT usando una de las actividades del presente trabajo
Código: 7 Nombre del entregable: Charter y EDT
Descripción del trabajo:
Elaboración del acta de constitución del proyecto y de la Estructura Detallada del Trabajo del presente PFG.
Actividades asociadas del cronograma:
4. Determinar junto con la Gerencia General de la empresa las necesidades en la Administración de Proyectos
5. Entrevistar a los colaboradores para determinar procesos de la empresa.
6. Elaboración del Acta de Constitución y la Estructura Detallada del Trabajo.
Recursos requeridos: Administrador de proyectos Gerente General.
Criterio de aceptación:
Profesora del curso Gerente General
Costos estimados: NA
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Anexo 8: Plantilla verificación del alcance
Verificación del Alcance
Código del proyecto:
Nombre del proyecto: Fecha de revisión:
ID de EDT Disciplina
Descripción del entregable:
______ Aceptado: ______ Rechazado:
Motivo de rechazo:
Firma ingeniero residente:
Firma inspector
Firma del gerente de proyecto de la constructora
Firma del gerente de proyecto de la desarrolladora
184
Anexo 9: Informe de labores
Desarrolladora inmobiliaria Nombre del proyecto:
Monto:
Plazo:
Disciplina:
Realizador: (nombre del encargado de
elaborar el informe)
Período de inspección: (de tal fecha a tal
fecha)
Fecha de presentación de informe:
(día de entrega del informe)
Informe quincenal del proyecto Avance de proyecto:
(Incluir las labores que se han desarrollado durante el lapso de tiempo)
Temas urgentes por resolver
(Incluir cualquier tema de cualquier disciplina que se tenga que resolver a la mayor
brevedad).
Costos:
(Incluir costos en órdenes de cambio o créditos presentados, en revisión o aprobados)
Compromisos
1. Plazo.
2. Entregas de proyecto.
3. Entregas de información.
(Incluir los compromisos arriba descritos con los responsables de la entrega)
Dudas
185
(Incluir si existen dudas sin resolver e incluir todas las dudas que fueron resueltas en el
período de tiempo)
Recomendaciones
Conclusiones
Lecciones aprendidas
(Incluir cualquier lección que se aprendió del proceso de diseño o de construcción)
Fotografías
(Incluir fotografías indicando claramente el avance real del proyecto)
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Anexo 10: Plantilla de orden de cambio
ACTUALIZACION DE PRESUPUESTOPROYECTO: No.
TIPO DE PRESUPUESTO: No.
DESCRIPCION DESCRIPCION:
CLASIFICACION CLIENTE (opcional) Tipo de Cambio: FECHA:Mejora Tipo de cambio para este presupuesto
Error u Omisión en planos
Otros DURACIÓN: díasExtension de plazo original
Esta extension del plazo ocasiona gastos generales no ev aluados en esta actualizacion
COSTOSDolares
SUBTOTAL DEL PRESUPUESTO
Imprevistos
Equipo s/mat
Administracion y Utilidad
PRECIO DE VENTA
APROBACIONESGerente de Proyecto : Fecha :
Aprobación Inspección : Fecha :
Aprobación Propietario : Fecha :
DETALLE PRESUPUESTODescripción Codigo Cantidad Un. Unit. Local Monto Local
Adicional
Crédito
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Anexo 11: Log de órdenes de cambio
PROYECTO:
PROPIETARIO:
FECHA ACTUALIZACION:
ARQ ESTR MEC ELE CIVIL PAISAJ OTROS
1
2
3
4
5
6
7
8
Log de Órdenes de Cambio
Desarrolladora Inmobiliaria
COMENTARIOSRECHA DE
RECEPCIÓN DE APROBACIÒN
NUMERO DE OC
DESCRIPCION OCFECHA
MÁXIMA DE RESPUESTA
ESTADODIRIGIDO A FECHA ENVIO
No. General
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Anexo 12: Matriz de identificación de involucrados
PROYECTO: (nombre del proyecto) No.
GERENTE DEL PROYECTO: (Nombre) ELABORADO POR: (nommbre)
PATROCINADOR DEL PROYECTO: (Nombre) FECHA: (fecha)
INVOLUCRADO UBICACIÓN ROL CLASIFICACIÓN RESPONSABILIDADES CRITERIOS DE ÉXITOEXPERIENCIA
PRINCIPALPOSIBLE IMPACTO
TEL DIRECCIÓNCORREO
ELECTRÓNICO
(Por definir) InternoGerente del
proyecto desarrolladora
a) Principal b) influenciador
a) Enlace directo entre la desarrolladora y diseñador, constructora y clientes b) tiene a
cargo desarrollar el equipo de trabajo c) seguimiento y control
Faciliatar el desarrollo del proyecto
a) Master en Administración de
proyectos b) Ingeniero Civl o Construcció
Alto (Tel) (Dirección) (e mail)
(Por definir) ExternoDiseñador
(indicar disciplina)
a) Principal b) influenciador
a) Lograr un diseño que cumpla con las espetativas del cliente y de la reglamentación
de diseño
Cumplir requerimientos de diseño
Master en su especialidad
Alto (Tel) (Dirección) (e mail)
(Por definir) Interno
Gerente del proyecto
Contratista General
a) Principal b) influenciador
a) lograr construir según parámetros establecidos en el diseño b) seguimiento y
control del proyecto
Cumplir requerimientos de diseño cumpliendo con el presupuesto establecido
a) Master en Administración de
proyectos b) Ingeniero Civl o Construcció
Alto (Tel) (Dirección) (e mail)
(Por definir) InternoInegeniero Residente
Se adaptaa) cumplir programa de obra b) cumplir metas del programa de trabajo c) control de calidad
Cumplir requerimientos de avance y calidad de obra
Ingeniero Civil o en construcción
Bajo (Tel) (Dirección) (e mail)
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE LOS INVOLUCRADOS
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Anexo 13: Propuesta de programa de trabajo para un proyecto inmobiliario
190
191
Anexo 14: Imagen del On Screen Take Offf de un proyecto con fines ilustrativos.
192
193
194
Anexo 15: Plantilla de estimación de duración de actividades
Actividad
Duración esperada
(días)
Duración optimista
(Días)
Duración más
probable (días)
Duración pesimista
(días)
Desarrollo de proyecto inmobiliario 697,0 516 679,0 950Formulación 132,0 102 130,0 170Búsqueda del lote 31,2 22 30,0 45Cumplimiento de requisitos técnicos o legales 90,0 75 90,0 105Uso del suelo 31,7 25 30,0 45Carta de servicios 31,7 25 30,0 45Agua potable y sanitario 31,7 25 30,0 45Electricidad 31,7 25 30,0 45Voz y datos 31,7 25 30,0 45Carta de restricciones 31,7 25 30,0 45Altura 31,7 25 30,0 45Alineamiento 31,7 25 30,0 45MOPT 31,7 25 30,0 45Municipal 31,7 25 30,0 45INVU 31,7 25 30,0 45Pronunciamientos 31,7 25 30,0 45Comisión Nacional de Emergencias 31,7 25 30,0 45Redes de alta tensión 31,7 25 30,0 45Viabilidad ambiental 90,0 75 90,0 105Determinar mercado, competencia y zona de influencia 60,0 45 60,0 75Determinar factibilidad económica 20,8 15 20,0 30Opción de compra o finiquito del negocio 10,8 5 10,0 20Construcción 565,0 414 549,0 780Elaboración de documentos contractuales 126,7 100 120,0 180Planos constructivos 92,5 75 90,0 120Especificaciones técnicas 34,2 25 30,0 60Cartel de licitación (si aplica) 20,8 15 20,0 30Licitación 31,2 22 30,0 45Invitación a empresas - 0 - 0Revisión de ofertas 31,2 22 30,0 45Adjudicación - 0 - 0Construcción 407,2 292 399,0 555Movimiento de tierras 22,7 18 22,0 30Estructura principal 132,5 100 135,0 155Fundaciones 15,0 10 15,0 20Columnas 39,2 30 40,0 45Vigas 39,2 30 40,0 45Entrepisos 39,2 30 40,0 45Estructura metálica 22,2 15 22,0 30
195
Cubierta 15,0 10 15,0 20Acabados de obra gris 49,3 21 50,0 75Paredes mampostería desligadas 30,8 20 30,0 45Repellos 18,5 1 20,0 30Contrapiso 10,0 5 10,0 15Acabados 204,8 144 195,0 305Divisiones livianas 31,2 22 30,0 45Cielos 20,8 15 20,0 30Ventanería 20,8 15 20,0 30Pisos 20,8 15 20,0 30Puertas y cerrajería 11,3 8 10,0 20Piezas sanitarias 11,3 8 10,0 20Muebles 31,2 22 30,0 45Grifería 11,3 8 10,0 20Pintura 31,2 22 30,0 45Limpieza 14,8 9 15,0 20Sistema eléctrico 340,0 250 330,0 470Módulo de medidores 340,0 250 330,0 470Entubado 340,0 250 330,0 470Acometidas principales 340,0 250 330,0 470Cableado interno 340,0 250 330,0 470Plaquería 340,0 250 330,0 470Sistema mecánico 340,0 250 330,0 470Agua potable 340,0 250 330,0 470Agua pluvial 340,0 250 330,0 470Aguas negras 340,0 250 330,0 470Sistema de incendio 340,0 250 330,0 470Equipos especiales 340,0 250 330,0 470Planta emergencia 340,0 250 330,0 470Transformador 340,0 250 330,0 470Transferencia 340,0 250 330,0 470Elevador 340,0 250 330,0 470
Entrega - 0 - 0
196
Anexo 16: Plantilla de cuadro comparativo de ofertas
más barato más caroCUADRO DE CONTRATO: segundo Duda Elaborado por:
PROYECTO: tercero TC 505
Fecha
Canti. Un P/unitario. P/total. Canti. Un P/unitario. P/total. Canti. Un P/unitario. P/total. Canti. Un P/unitario. P/total.
-$ $0,00 -$ $0,00 -$ $0,00 -$ Descueto Descueto Descueto
Impuesto ventas Impuesto ventas Impuesto ventas$0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00
Excluido / Adcional de presupuesto1011121314
PRECIO EXTRAS $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00Descueto Descueto Descueto
Impuesto ventas Impuesto ventas Impuesto ventasPRECIO TOTAL $0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00 Dif. Presup $0,00 $0,00
CondicionesVigencia de oferta
Forma de pagoAdelanto
Pagos complementarios
Plazo de entrega
NOTA:
APROBADO POR:
Gerente de Proyecto / Ingeniero de Proyecto Directos de Proyectos
PRESUPUESTO Empresa 1 Empresa 2
ESTUDIO COMPARATIVO DE OFERTAS DE SUBCONTRATISTAS
Empresa 3DESCRIPCIÓNNº
197
Anexo 17: Ejemplo de plantilla para cálculo de materiales de presupuesto Pared MamposteríaDovelas # 3 No olvidar tomar en cuenta traslape
mL @ Long. Dovela Total mL Long. Varilla unidades Desperdicio Total50,00 0,60 3,10 258,33 6,00 43,06 8% 47 un
Acero Horizontal # 3 No olvidar tomar en cuenta traslapeAltura @ Long. Total mL Long. Varilla unidades Desperdicio Total
3,10 0,40 50,00 387,50 6,00 64,58 8% 70 unBlock
mL Altura m2 Block Total block Desperdicio Total50,00 2,90 145,00 1.812,50 5% 1.903 un
Concreto de Relleno de BlockArea de concreto relleno para UNA celda de un Block (m2)12x20x40 15x20x40 20x20x40
0,011030 0,015750 0,02363 mL @ Altura Pared Area/Block Total m3 Desperdicio Total
50,00 0,60 2,90 0,011030 2,67 5% 2,80 m3Mortero de PegaVolumen de Mortero de prega por block (m3)12x20x40 15x20x40 20x20x40
0,000730 0,000820 0,00101 Total Block Volumen/Block Total m3 Desperdicio Total
1.812,50 0,000730 1,32 5% 1,39 m3Repello
m2 Espesor m3 Repello Desperdicio Total290,00 0,015 4,35 5% 4,57 m3
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Anexo 18: Ejemplo de presupuesto (sección paredes de block)
Item Actividad Detalle Cantidad Unidad
Precio Unitario
Materiales
Precio Unitario
Mano de obra
Precio Unitario
Subcontratos
Subtotal
Materiales
Subtotal Mano de
Obra
Subtotal
Subcontratos
Paredes, Muros Concreto 175 32,88 m3 ₡67.700,00 ₡15.000,00 ₡2.225.976,00 ₡493.200,00
y tapicheles Varilla #3 618 un ₡2.220,00 ₡924,00 ₡1.371.960,00 ₡571.032,00
Varilla #4 273 un ₡4.000,00 ₡1.640,10 ₡1.092.000,00 ₡447.747,30
Alambre negro 150 kg ₡791,00 ₡275,00 ₡118.650,00 ₡41.250,00
Bloques 15x20x40 4875 un ₡475,00 ₡250,00 ₡2.315.625,00 ₡1.218.750,00
Bloques 12x20x40 3776 un ₡300,00 ₡250,00
Mortero 23,36 m3 ₡95.350,00 ₡15.000,00 ₡2.227.376,00 ₡350.400,00
Codales 200 var ₡465,00 ₡80,00 ₡93.000,00 ₡16.000,00
₡9.444.587,00 ₡3.138.379,30 ₡0,00
Subtotal actividad ₡12.582.966,30
199
Anexo 19: Plantilla de control de presupuesto
ID EDTPresupuesto
Original Revisiones Autorizadas
Presupuesto Actual
Ordenes de Cambio por
autorizar
Ordenes de cambio por
cotizar
Proyección de Presupuesto
Contratado Por
Contratar
Ordenes de Cambio
Aprobadas
Ordenes de Cambio
Potenciales
Costo Total Actual
Pagado Costo Total Proyectado
Ahorro / Sobrecosto proyectado
A B C D E F G H I J K L M N2.3 Construcción
2.3.1 Movimiento de tierras2.3.2 Estructura Principal
2.3.2.1 Fundaciones2.3.2.2 Columnas2.3.2.3 Vigas2.3.2.4 Entrepisos2.3.2.5 Estructura Metálica2.3.2.6 Cubierta2.3.3 Acabados de obra gris
2.3.3.1 Paredes mampostería desligadas2.3.3.2 Repellos2.3.3.3 Contrapiso2.3.4 Acabados
2.3.4.1 Divisiones livianas2.3.4.2 Cielos2.3.4.3 Ventanería2.3.4.4 Pisos2.3.4.5 Puertas y cerrajería2.3.4.6 Piezas Sanitarias2.3.4.7 Muebles2.3.4.8 Grifería2.3.4.9 Pintura2.3.4.10 Limpieza
2.3.5 Sistema Eléctrico2.3.5.1 Módulo de medidores2.3.5.2 Entubado2.3.5.3 Acometidas principales2.3.5.4 Cableado interno2.3.5.5 Plaquería2.3.6 Sistema Mecánico
2.3.6.1 Agua Potable2.3.6.2 Agua Pluvial2.3.6.3 Aguas Negras2.3.6.4 Sistema de Incendio2.3.7 Equipos Especiales
2.3.7.1 Planta Emergencia2.3.7.2 Transformador2.3.7.2 Transferencia2.3.7.3 Elevador2.3.8 Entrega
Empresa Inmobiliaria
Control de Presupuestos
200
Anexo 20: Plantilla de control de calidad
Si No Si No Si No Si No Si No Aprobado Pendiente Rechazado
Observaciones:
Ing. Residente: Gerente de Proyecto:
Empresa Inmobiliaria
Nombre de la Actividad
DescripciónFecha de revisión
Control de Calidad
Cumple Especificaciones
MétricasInformes de laboratorio
Tiempo Costo Resumen# EDT
