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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
GUÍA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN, CASO: PROGRAMA REGIONAL DE CAMÉLIDOS SUDAMERICANOS
(PRORECA)
Alvaro Eduardo Claros Liendo
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Diciembre, 2005
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master en Administración
de Proyectos
Ing. Fausto Fernández, Msc DIRECTOR DEL PROYECTO
Msc. Miguel Vallejo
DIRECTOR DEL PROGRAMA
Lic. Alvaro Eduardo Claros Liendo SUSTENTANTE
iii
Dedicatoria: A mis padres, Alvaro y Rosemary, por el amor y las palabras de aliento, que
iluminan mi andar en esos momentos donde el sol parece escapar del día.
A mis hermanos, Paula y Daniel por el apoyo en todo momento.
iv
Reconocimientos: Al Prof. Fausto Fernández, cuya disponibilidad y guía hicieron posible el
desarrollo de este Trabajo Final de Graduación.
Al Director de la Maestría en Administración de Proyectos, Msc. Miguel Vallejo por
su comprensión y el apoyo durante el todo desarrollo de la maestría.
A todos los profesores de la Maestría en Administración de Proyectos, por el
aprendizaje adquirido durante sus clases
v
TABLA DE CONTENIDO DEDICATORIA: ................................................................................................................................. III RECONOCIMIENTOS: ...................................................................................................................... IV TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................................... V ÍNDICE DE FIGURAS ...................................................................................................................... VIII ÍNDICE DE CUADROS ...................................................................................................................... IX RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................... XI CAPITULO I INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 13
1.1. ANTECEDENTES. ...................................................................................................................... 14 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. ..................................................................................................... 16 1.3. JUSTIFICACIÓN. ....................................................................................................................... 18 1.4. OBJETIVOS. ............................................................................................................................. 20
1.4.1. Objetivo general. ........................................................................................................... 20 1.4.2. Objetivos específicos. .................................................................................................... 20
CAPITULO II MARCO REFERENCIAL ........................................................................................... 21 2.1. LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES EN BOLIVIA........................................................ 22
2.1.1. Inicio y crecimiento de ONGs en Bolivia. ..................................................................... 22 2.1.2. El sector agropecuario y el ciclo de proyectos en las ONGs. ..................................... 25
2.2. LOS CAMÉLIDOS SUDAMERICANOS. ........................................................................................... 28 2.2.1. Origen de los camélidos domésticos. ............................................................................ 28 2.2.2. Aspectos socioeconómicos de la crianza de camélidos sudamericanos. ..................... 29
2.3. EL PROGRAMA REGIONAL DE CAMÉLIDOS SUDAMERICANOS ...................................................... 32 2.3.1. Objetivo del la organización. ......................................................................................... 32 2.3.2. Área geográfica de acción. ............................................................................................ 32 2.3.3. Población meta. ............................................................................................................. 32 2.3.4. Plan estratégico. ............................................................................................................ 33 2.3.5. Estructura organizacional. ............................................................................................. 34
2.4. PROCESOS DE PREINVERSIÓN EN EL PRORECA ..................................................................... 37 2.5. FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO EN EL PRORECA ............................................ 39
CAPITULO III MARCO TEORICO ................................................................................................... 40 3.1. MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................................... 41 3.2. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ....................................................................... 46
3.2.1. Los proyectos exitosos. ................................................................................................. 46 3.2.2. El ciclo de vida del proyecto. ......................................................................................... 48 3.2.3. La dirección de proyectos. ............................................................................................ 49 3.2.4. Áreas de conocimiento de la administración de proyectos. .......................................... 50 3.2.5. Gestión de los riesgos. .................................................................................................. 53 3.2.5.1. Certeza, riesgo e incertidumbre. ................................................................................ 54 3.2.5.2. Clasificación de riesgos. ............................................................................................. 55 3.2.5.3. Procesos de la gestión de riesgos del proyecto. ........................................................ 56 3.2.5.3.1. Planificación de la gestión de riesgos .................................................................... 57 3.2.5.3.2. Identificación de riesgos. ......................................................................................... 58 3.2.5.3.3. Análisis cualitativo de riesgos. ................................................................................ 60 3.2.5.3.4. Análisis cuantitativo de riesgos. .............................................................................. 63
vi
3.2.5.3.5. Planificación de la respuesta a los riesgos. ............................................................ 66 3.2.5.3.6. Seguimiento y control de riesgos. ........................................................................... 69
CAPITULO IV MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 73 4.1. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ..................................................................................................... 74
4.1.1. Método de análisis. ........................................................................................................ 74 4.1.2. Utilización de estándares. ............................................................................................. 74 4.1.3. Secuencia metodológica para el desarrollo del PFG. .................................................. 74 4.1.3.1. Análisis del proceso de preinversión en el PRORECA. ............................................. 75 4.1.3.2. Construcción de la guía. ............................................................................................. 75 4.1.3.2.1. Planificación para la gestión de riesgos. ................................................................. 75 4.1.3.2.2. Identificación de riesgos. ......................................................................................... 76 4.1.3.2.3. Análisis cualitativo de riesgos. ................................................................................ 76 4.1.3.2.4. Análisis cuantitativo de riesgos. .............................................................................. 77 4.1.3.2.5. Planificación de la respuesta a los riesgos. ............................................................ 77 4.1.3.2.6. Seguimiento y control de los riesgos. ...................................................................... 77
CAPITULO V DESARROLLO ......................................................................................................... 78 5.1. CICLO DE VIDA PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN ............................................. 79
5.1.1. Fase I: Identificación. ..................................................................................................... 80 5.1.2. Fase II: Planificación. .................................................................................................... 82 5.1.3. Fase III: Ejecución. ........................................................................................................ 83 5.1.4. Fase IV: Cierre. ............................................................................................................. 85
5.2. PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS .............................................................................. 88 5.2.1. Consideraciones generales. .......................................................................................... 88 5.2.2. Metodología .................................................................................................................... 90 5.2.3. Roles y responsabilidades. ........................................................................................... 90 5.2.4. Presupuesto. ................................................................................................................. 91 5.2.5. Periodicidad. .................................................................................................................. 92 5.2.6. Consecuencias de riesgos ........................................................................................... 93 5.2.7. Categorías de riesgo. .................................................................................................... 94 5.2.7.1. Categoría de riesgos: Gestión. ................................................................................... 95 5.2.7.2. Categoría de riesgos: “Stakeholders” ........................................................................ 97 5.2.7.3. Categoría de riesgos: Ambiente ................................................................................. 98 5.2.8. Definiciones de los niveles de probabilidad e impacto. ............................................... 99 5.2.9. Matriz de probabilidad e impacto. ............................................................................... 101 5.2.10. Criterios de tolerancia................................................................................................ 102 5.2.11. Formatos de informes. ............................................................................................... 103 5.2.11.1. Código identificador del riesgo. .............................................................................. 103 5.2.11.2. Reporte de identificación de riesgos. ..................................................................... 105 5.2.11.3. Reportes de priorización de riesgos. ...................................................................... 106 5.2.11.4. Reporte de plan de respuesta. ............................................................................... 107 5.2.11.5. Reporte registro de riesgos. ................................................................................... 108 5.2.12. Seguimiento. .............................................................................................................. 109
5.3. OPERATIVIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS. ............................................................ 111 5.3.1. Identificación de riesgos. ............................................................................................. 111 5.3.1.1. Uso de las técnicas y herramientas para la identificación de riesgos. ...................... 112 5.3.2. Análisis cualitativo de riesgos. .................................................................................... 116 5.3.3. Análisis cuantitativo de riesgos. .................................................................................. 120 5.3.3.1. Modelado y simulación de la duración del proyecto. ................................................ 121 5.3.3.2. Modelado y simulación del costo del proyecto. ......................................................... 128 5.3.4. Planificación de la respuesta a los riesgos. .............................................................. 132
vii
5.3.5. Seguimiento y control de riesgos. ............................................................................... 135 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 137
6.1. CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 138 6.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 139
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 140 ANEXOS ......................................................................................................................................... 144 ANEXO 1: CHARTER Y DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO. ............................ 145 ANEXO 2: ESTRUCTURA DE TRABAJO DETALLADA. ............................................................. 149 ANEXO 3: CRONOGRAMA. .......................................................................................................... 151 ANEXO 4: LOS 5 POR QUÉ EN PROCESOS DE PREINVERSIÓN ............................................ 153 ANEXO 5: PLANTILLAS PARA EL CICLO DE VIDA PROPUESTO PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN .................................................................................................... 155 ANEXO 6: MAPA DE INTERRELACIÓN CAUSA-CONSECUENCIA EN PROCESOS DE PREINVERSIÓN ............................................................................................................................. 160 ANEXO 7: MODELO DE PRESUPUESTO PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN ............................................................................................................................. 162 ANEXO 8: CRITERIO PARA LA DEFINICIÓN DE LOS UMBRALES DE TOLERANCIA ........... 164 ANEXO 9: ANALISIS CAUSAL EN LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS .................................... 170 ANEXO 10: REGISTRO DE RIESGO ............................................................................................ 172
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ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. DISTRIBUCIÓN DE LAS ONGS, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2004 (INE, 2003) ....................................... 24 FIGURA 2. VICUÑA………………………………………………………………………………………………………... 28 FIGURA 3. GUANÁCOS……………………………………………………………………………………..………………….………………………….. 28 FIGURA 4. TROPA DE LLAMAS EN EL NEVADO SAJAMA. BOLIVIA………………………………………..…………………………….……….. 29 FIGURA 5. ALPACAS EN EL NORTE DE INGLATERRA………………………………………………………………..…………………….………. 30 FIGURA 6. CAPACITACIÓN EN TÉCNICAS DE ESQUILA A PRODUCTORES DE CAMÉLIDOS. BOLIVIA……………..….…………………. 31 FIGURA 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PRORECA .......................................................................................... 34 FIGURA 8. GRUPO DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. (PMI, 2004) .............................................. 49 FIGURA 9. ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS. (PMI, 2004) ................................. 51 FIGURA 10. TRIANGULO DE LAS RESTRICCIONES DE UN PROYECTO ............................................................................ 52 FIGURA 11. EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL RIESGO (PMI, 2004) .................................................. 56 FIGURA 12. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. (PMI, 2004) ................. 59 FIGURA 13. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. (PMI, 2004) ........ 61 FIGURA 14. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. (PMI, 2004) ..... 63 FIGURA 15. DISTRIBUCIONES DE PROBABILIDAD: TRIANGULAR Y BETA. ....................................................................... 64 FIGURA 16. PLANIFICACIÓN DE RESPUESTA A RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS Y SALIDAS. (PMI, 2004)
................................................................................................................................................................. 66 FIGURA 17. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS. (PMI, 2004) ... 70 FIGURA 18 DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DE VIDA PROPUESTO PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN ..... 87 FIGURA 19. EJEMPLO DE RBS PARA PROYECTOS EN PROCESOS DE PREINVERSIÓN.................................................... 94 FIGURA 20 CODIFICACIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO .................................................................................... 104 FIGURA 21. RIESGO IDENTIFICADO 1 .................................................................................................................... 113 FIGURA 22. RIESGO IDENTIFICADO 2 .................................................................................................................... 113 FIGURA 23. RIESGO IDENTIFICADO 3 .................................................................................................................... 114 FIGURA 24. EJEMPLO RBS ................................................................................................................................. 114 FIGURA 25. EJEMPLO DE MODELADO PARA EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE LA DURACIÓN ESTIMADA DEL PROYECTO ...... 123 FIGURA 26.EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ENTRADA EN EL ANÁLISIS DE LA DURACIÓN DEL PROYECTO ....... 125 FIGURA 27. CURVA ACUMULATIVA PARA LA DURACIÓN DEL PROYECTO 1 .................................................................. 126 FIGURA 28 CURVA ACUMULATIVA PARA LA DURACIÓN DEL PROYECTO 2 ................................................................... 126 FIGURA 29. EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ENTRADA EN EL ANÁLISIS DEL COSTO DEL PROYECTO ............... 129 FIGURA 30. LÍNEA ACUMULATIVA ASCENDENTE PARA EL COSTO DEL PROYECTO ........................................................ 130
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ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 1 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES SEGÚN DEPARTAMENTO ........................................................... 23 CUADRO 2 POBLACIÓN ESTIMADA DE CAMÉLIDOS SUDAMERICANOS EN LA REGIÓN ANDINA, 2000 ................................ 30 CUADRO 3 POBLACIÓN ESTIMADA DE CAMÉLIDOS EN BOLIVIA (2003) ......................................................................... 31 CUADRO 4. MATRIZ DE ROLES Y RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS ................................................. 91 CUADRO 5 PRESUPUESTO PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS EN PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN ................... 92 CUADRO 6 ESCALAS DE IMPACTO DE UN RIESGO SOBRE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DEL PROYECTO ........................ 100 CUADRO 7 ESCALA DE IMPACTO .......................................................................................................................... 100 CUADRO 8 VALORES ASIGNADOS A LA PROBABILIDAD DE IMPACTO ........................................................................... 101 CUADRO 9 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO (P X I) ......................................................................................... 101 CUADRO 10 GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ....................................................... 102 CUADRO 11 CRITERIOS DE TOLERANCIA ............................................................................................................... 102 CUADRO 12 CODIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ......................................................................................................... 104 CUADRO 13 REPORTE DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS .......................................................................................... 105 CUADRO 14 REPORTE PARA RIESGOS PRIORITARIOS .............................................................................................. 106 CUADRO 15 REPORTE PARA RIESGOS NO PRIORITARIOS ......................................................................................... 107 CUADRO 16 REPORTE DE PLAN DE RESPUESTA ..................................................................................................... 108 CUADRO 17 REPORTE DEL REGISTRO DE RIESGOS ................................................................................................ 109 CUADRO 18 RESUMEN DE LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ...................... 112 CUADRO 19 EJEMPLO DE REPORTE DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................ 115 CUADRO 20 RESUMEN DE LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ............... 117 CUADRO 21 EJEMPLO DE REPORTE DE ANÁLISIS CUALITATIVO PARA RIESGOS PRIORITARIOS ...................................... 119 CUADRO 22 EJEMPLO DE REPORTE DE ANÁLISIS CUALITATIVO PARA RIESGOS NO PRIORITARIOS ................................. 120 CUADRO 23 RESUMEN DE LA METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS ............. 121 CUADRO 24 DEFINICIÓN DE VARIABLES DE ENTRADA Y SALIDA ................................................................................. 124 CUADRO 25 ESTADÍSTICAS DE RESUMEN DE LA SIMULACIÓN DE MONTE CARLO PARA LA DURACIÓN DEL PROYECTO ...... 127 CUADRO 26 EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE UN PROYECTO EN PROCESO DE PREINVERSIÓN ....................................... 128 CUADRO 27 ESTADÍSTICAS DE RESUMEN DE LA SIMULACIÓN MONTE CARLO ............................................................. 131 CUADRO 28 EJEMPLO DE REPORTE DE PLANES DE RESPUESTA A LOS RIESGOS ......................................................... 134 CUADRO 29 REPORTE PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS .................................................................... 136
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ÍNDICE DE ABREVIACIONES EDT Estructura detallada de trabajo.
EVM Análisis del valor monetario esperado.
FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola.
FTP Fondo de promoción tecnológica.
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura.
INE Instituto Nacional de Estadística.
ONG Organismo no gubernamental.
PERT Program evaluation and review technique.
PMBOK Project Management Body of Knowledge.
PMI Project Management Institute.
PFG Proyecto final de graduación
PRORECA Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.
RBS Estructura de desglose del riesgo.
REC Promoción de las redes de empresarios de camélidos.
SFE Servicio de fomento a empresas.
SOW Enunciado del trabajo.
TTHz Transferencias de tecnologías por cooperación horizontal.
UCI Universidad para la Cooperación Internacional.
UCP Unidad de Coordinación del Programa.
Resumen Ejecutivo
El Programa Regional de Camélidos Sudamericanos (PRORECA), es una Organización no Gubernamental (ONG), con domicilio legal en la ciudad de La Paz, sede de gobierno de la República de Bolivia. Tiene como objetivo la promoción del desarrollo, especialmente de poblaciones que viven en condiciones de pobreza y/o marginalidad y la promoción de actividades de uso y gestión de los recursos naturales, principalmente en ecosistemas relacionados con las especies de camélidos sudamericanos. El PRORECA, manifiesta una gestión organizacional adaptativa y contingencial, a la demanda por servicios, en el cual la implementación de proyectos, resultantes de un proceso de preinversión, depende enteramente de la captación de fondos de la Cooperación Internacional Si bien, en su mayoría, los proyectos o propuestas que concluyen el proceso de formulación, cumplen a cabalidad con parámetros de calidad y pertinencia al respecto de la orientación metodológica y de los problemas o necesidades que los originan, por lo general durante su desarrollo, debido a que no se considera una planificación anticipada a los riesgos, se presentan una variedad de eventos adversos que resultan en incrementos de costos, tiempo e inclusive en la disminución del alcance de los mismos. Este hecho, ocasiona dos efectos negativos: por un lado, dada la incertidumbre al respecto del financiamiento de las iniciativas, y el costo de oportunidad asociado a la formulación de propuestas no financiables, no se formulan proyectos; y por otro, se corre el riesgo de contar con carteras de proyectos que al no ser bancables, en el corto o mediano plazo, pierden impacto o se convierten en obsoletas. Ambos efectos, tienen como resultado la no captación de recursos externos para la continuidad de las acciones de la ONG. En lo concerniente a la gestión de riesgos, la organización manifiesta una política reactiva, en la cual, los riesgos son enfrentados según aparecen a lo largo de la formulación de un proyecto y no mediante planes de respuesta previamente diseñados. En tal sentido, como una primera aproximación al incremento cualitativo en la capacidad de gestión del PRORECA, este trabajo tiene como objetivo general, el desarrollo de una guía para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión dentro la organización. Y como objetivos específicos: i) Diseño del ciclo de vida para proyectos en proceso de preinversión; ii)
xii
Identificación de fuentes de riesgos asociados a la captación de financiamiento, que afecten a los proyectos en etapa de formulación; iii) Construcción de una base de aplicación simple y efectiva que sirva de guía para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión.. El principal resultado esperado de la implementación de la guía desarrollada en este trabajo, es otorgar al PRORECA la ruta y las herramientas necesarias para gestionar de manera eficiente y eficaz los riesgos típicos a los que esta sometida la formulación de un proyecto en proceso de preinversión y que influyen de manera negativa en la aprobación de financiamiento para la implementación de las propuestas. Asimismo, se espera, que la implementación de la guía para la gestión de riesgos, además de centrar la atención y esfuerzos, de los directores de proyecto, en aspectos críticos, ayude a la dirección de la organización a : i) tener mayor conocimiento y control tanto de los equipos de trabajo, como del proceso de formulación de un proyecto; ii) concienciar a los equipos de proyecto, al respecto de la importancia de esta gestión tanto a nivel de preinversión como de inversión; Iii) dilucidar elementos faltantes en la gestión de proyectos, para desarrollarlos, e integrarlos a medida que el personal de la organización se vaya familiarizando con las bondades de una dirección de proyectos proactiva. Para que los resultados esperados, lleguen a concretarse es necesario que: i) la gestión de riesgos sea aplicada a todos los proyectos que se realicen en el contexto de procesos de preinversión; ii) los equipos de trabajo que se conformen para la gestión de proyectos en proceso de preinversión, reciban una capacitación previa al respecto de la utilización de la guía desarrollada en este trabajo. iii) la organización conforme una base de datos, que sirva para retroalimentar a proyectos nuevos y que además provea resultados al respecto de la eficacia de la implementación de la gestión de riesgos; iv) la guía sea actualizada en base a los resultados que se obtengan de su aplicación; v) y que los directores de proyecto realicen los ajustes necesarios, en la guía, para un mejor aprovechamiento de la misma Por último, es importante que la implementación de la gestión de riesgos, sea respaldada con los respectivos planes de gestión de los proyectos, para lo cual, se deberá diseñar las guías para la planificación de las áreas de conocimiento consignadas en la guía del PMBOK.
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
14
1.1. Antecedentes.
El Programa Regional de Camélidos Sudamericanos (PRORECA), es una
Organización no Gubernamental (ONG), con domicilio legal en la ciudad de La
Paz, sede de gobierno de la Republica de Bolivia. Inicialmente, en mayo de 1994,
el Programa se implementó como un proyecto financiado por el Fondo
Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), en respuesta a los esfuerzos de esta
Institución, para contribuir al desarrollo de poblaciones alto andinas cuya fuente
de ingresos esté centrada en la cría de camélidos sudamericanos domésticos.
La ejecución del Programa, durante las tres fases que comprendían la duración
del mismo, estuvo a cargo del Instituto Interamericano de Cooperación para la
Agricultura (IICA), oficina de Bolivia, a través de una Unidad de Coordinación del
Programa (UCP) con asiento en la ciudad de La Paz.
En ese marco, en la 1era. Fase, comprendida entre mayo de 1994 y septiembre
de 1997, el Programa ejecutó dos servicios: a) Transferencia de Tecnologías por
Cooperación Horizontal (TTHz) y; b) Fondo de Promoción Tecnológica (FTP). La
implementación de acciones tuvo un presupuesto de US$ 1.200.000 financiado
por el FIDA. (PRORECA, 2001).
Para la ejecución de la 2da. Fase, entre octubre de 1997 a abril de 1999, el
Programa recibió un financiamiento del FIDA por un monto de US$ 500.000. En
éste periodo, la UCP se propuso desarrollar y reforzar estrategias de mejora
centradas en la facilitación operaciones de negocio concentradas en las últimas
etapas de la cadena de valor agregado de camélidos sudamericanos. Dicha
estrategia operó mediante la: facilitación de operaciones de negocios a riesgo
compartido.
15
La implementación la última fase, inició en mayo de 1999 y concluyó en julio de
2001. La misma fue financiada por el FIDA por un monto de US$ 500.000 y fue
operativizada mediante dos componentes: a) Servicio de Fomento a Empresas
(SFE) y b) Promoción de las Redes de Empresarios de Camélidos (REC).
El componente SFE, tuvo como finalidad promover la oferta de productos y
subproductos mediante co-financiamiento de emprendimientos empresariales. Por
otro lado, el componente REC tuvo por finalidad promover el establecimiento de
redes de empresarios de camélidos, mejorando el intercambio informativo entre
los comerciantes involucrados en los distintos niveles de las cadenas productivas.
En el transcurso de la implementación de esta última fase, el IICA, en el marco del
contrato suscrito con el FIDA tramita la constitución de una nueva institucionalidad
del Programa Regional de Desarrollo de Camélidos Sudamericanos, con miras a
transferir plenamente la responsabilidad de las actividades del Programa “a una
institución regional formalmente reconocida para impulsar su sostenibilidad”.
(PRORECA, 2001) Cómo resultado de esto, el Programa, obtiene su personalidad
jurídica en fecha 27 de septiembre del 2001, convirtiéndose en: la ONG
Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.
El cambio del PRORECA, de programa dependiente administrativamente del IICA
y financieramente, de los fondos del contrato de donación del FIDA, hacia la
figura institucional de ONG independiente, hizo que la Organización ingresara al
“tercer sector”1 a competir con otras ONGs para la captación de fondos de la
Cooperación Internacional para la ejecución de acciones de intervención.
1 Como comúnmente se denomina al mercado de las ONGs.
16
1.2. Definición del problema.
Uno de los elementos que caracteriza el funcionamiento de la mayoría de las
organizaciones no gubernamentales, es la constante necesidad de fondos
externos para el desarrollo de sus acciones. Este aspecto además de evidenciar
un alto grado de dependencia financiera, manifiesta un reducido margen de acción
para la formulación e implementación de estrategias intervención.
En este escenario, los procesos de preinversión, por lo general se remiten al
diseño de propuestas de acuerdo a parámetros preestablecidos por las metas
consignadas en las agencias de cooperación internacional o en su defecto en
base a directrices en carteles de licitación o fondos concursables.
Es así, que en virtud de mantener flujos semi continuos de fondos, las ONGs,
mantienen estructuras organizacionales adaptables y contingentes a la demanda
por servicios. Este aspecto, conduce a las mismas a la búsqueda de
oportunidades de acción a corto plazo -originadas a través de mecanismos de
financiamiento coyunturales- tales como: licitaciones públicas o inclusiones en las
agendas de cooperación de Organismos Internacionales.
En el caso del PRORECA, la constitución como organización no gubernamental,
orientó la gestión de la misma hacia un marco adaptativo y contingencial, en el
cual la implementación de proyectos, depende enteramente de la captación de
fondos a través de la formulación de propuestas que puedan ser financiadas por
las Cooperación Internacional.
Si bien, en su mayoría, los proyectos o propuestas que concluyen el proceso de
formulación, cumplen a cabalidad con parámetros de calidad y pertinencia al
respecto de la orientación metodológica y de los problemas o necesidades que
17
los originan, por lo general durante su desarrollo, debido a que no se considera
una planificación anticipada a los riesgos, se presentan una variedad de eventos
adversos, que resultan en incrementos de costos, tiempo e inclusive en la
disminución del alcance de los mismos.
En tal sentido, los eventos adversos que se presentan durante la formulación de
un proyecto, además de influir de manera negativa en el mismo, incrementan el
grado de incertidumbre respecto a la captación de financiamiento para su
implementación.
Este hecho, ocasiona dos efectos negativos en la organización: por un lado, dada
la incertidumbre al respecto del financiamiento de las iniciativas, y el costo de
oportunidad asociado a la formulación de propuestas no financiables, no se
formulan proyectos; y por otro lado, se corre el riesgo de contar con carteras de
proyectos que al no ser bancables, en el corto o mediano plazo, pierden impacto o
se convierten en obsoletas. Ambos efectos, tienen como resultado la no captación
de recursos externos para la continuidad de las acciones de la ONG.
18
1.3. Justificación.
Dado que en la estructura organizacional del PRORECA, no se cuenta con
personal de carácter permanente para la formulación de proyectos y más bien, de
acuerdo a las demandas por servicio, se conforman equipos de trabajos
heterogéneos y de carácter temporal, existe una elevada rotación de personal,
pese a lo cual, la organización todavía no cuenta con procesos estandarizados
para hacer frente a la planificación y ejecución de proyectos.
En el contexto de preinversión, las propuestas son elaboradas en base a
procedimientos bastante heterogéneos, que generalmente son definidos por los
equipos de proyecto, quienes también definen los criterios de evaluación
correspondientes en virtud de su experiencia y habilidad personal.
En lo concerniente a la gestión de riesgos, la organización manifiesta una política
reactiva, en la cual, los riesgos son enfrentados según aparecen a lo largo de la
formulación de un proyecto y no mediante planes de respuesta previamente
diseñados.
Esta situación, manifiesta la necesidad de una guía para la planificación de la
gestión de riesgos para proyectos en procesos de preinversión, de manera que la
formulación de cualquier proyecto dentro de la organización pueda contar con una
gestión proactiva de los riesgos y de esta manera se incremente el nivel de
eficiencia y efectividad de los equipos de proyecto involucrados
En tal sentido, como una primera aproximación al incremento cualitativo en la
capacidad de gestión del PRORECA, este documento plantea la construcción de
una guía para la planificación de la gestión de riesgos para proyectos en proceso
de preinversión, en base a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del
19
Project Management Institute (PMI), específicamente en lo concerniente al área de
conocimiento para la gestión del riesgo.
Esta guía, dotará a la organización de la ruta y las herramientas necesarias para
gestionar de manera eficiente y eficaz los riesgos a los que esta sometida la
formulación de un proyecto en proceso de preinversión y que influyen de manera
negativa en la captación de financiamiento para la implementación de las
propuestas.
20
1.4. Objetivos.
1.4.1. Objetivo general.
Elaborar una guía para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en
proceso de preinversión para el Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.
(PRORECA).
1.4.2. Objetivos específicos.
Diseñar el ciclo de vida para proyectos en proceso de preinversión, que
sirva de base a la guía para la gestión de riesgos.
Identificar fuentes de riesgos asociados a la captación de financiamiento,
que afecten a los proyectos en etapa de formulación.
Establecer una base de aplicación simple y efectiva, que sirva de guía, para
la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de
preinversión, en el Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1. Las organizaciones no gubernamentales en Bolivia
2.1.1. Inicio y crecimiento de ONGs en Bolivia.
El inicio del accionar de las organizaciones no gubernamentales (ONGs) en
Bolivia, se remonta al año 1942. Durante el periodo comprendido entre los años
1942 y 1980, existían un total de 17 ONGs, la mayoría de las cuales estaban
ligadas a la Iglesia Católica en acciones asistenciales propias de dicha institución
El resto por lo general se constituían en centros de estudio e investigación (INE,
2001). No es, sino, a partir del bienio 1983-1984 donde se empieza a desarrollar
un incremento en el tamaño y número de éste tipo de organizaciones,
principalmente, a consecuencia de la inyección de recursos externos, provenientes
de la Cooperación Internacional, para confrontar la crisis agrícola de 1982.
A partir de ese momento las nuevas ONGs, enfatizaron, en sus programas y
proyectos, cuestiones relativas a la producción agrícola, tecnología, manejo de
recursos naturales así como organización socio política y educación popular. Este
énfasis en la producción y sobre vivencia, se profundizó aun más después de la
implementación de las políticas de ajuste estructural de 1985, desde entonces, las
ONGs se constituyeron en agencias privadas eficientes, para la promoción del
desarrollo.
Durante los siguientes años, hasta 1990, el número de ONGs se incrementó en un
523%, vale decir que en el año de 1990, oficialmente se tenía registradas un total
de 106 organizaciones. El número de estas organizaciones, durante la década de
los 90, continúo incrementándose a medida que crecía la disponibilidad de fondos
de la Cooperación internacional, principalmente en lo referido a la cooperación no
reembolsable. En el año de 1999, existían 338 ONGs (INE, 2001).
23
Según datos oficiales del Viceministerio de Inversión Publica y Financiamiento
Externo, actualmente se tienen registradas a un total de 1.420 ONGs, de las
cuales, el 9% son de índole internacional, y el resto, organizaciones nacionales
que no dependen directamente de ninguna fuente de recursos especifica y mas
bien tienen a acudir a diferentes ventanas de financiamiento para el desarrollo de
sus actividades. Cuadro 1
Organizaciones no gubernamentales según departamento
Departamento Año 1942-1980 1981-1990 1991-1999 2000-2003 2004*
Chuquisaca 1 6 19 98 140 La Paz 11 62 184 600 439Cochabamba 2 19 50 246 241 Oruro 0 2 36 58 92 Potosí 0 0 11 59 146 Tarija 0 5 11 68 89 Santa Cruz 3 12 21 120 209 Beni 0 0 3 20 40 Pando 0 0 3 9 24 Total 17 106 338 1278 1420
(*) Cifra estimada. Fuente: INE (2003)
Existe una amplia gama de sectores, donde las ONGs concentran sus esfuerzos
de intervención. Por lo general, muchas de estas organizaciones abordan más de
una actividad económica, teniendo en cuenta una estrecha relación con el ámbito
de operación en el cual están inmersas.
24
313
221
182142
141115103
8350
28 17 14 7 4
0
50
100
150
200
250
300
350
Cantidad
1
Organizaciones no Gubernamentales
No Especificado
Agropecuaria
Comunicación
Financiera
Servicio Comunal
Educación y cultura
Industria ManufactureraServicio a las Empresas
Construcción
Medio Ambiente
Energía Eléctrica
Minería
Salud
Sanemiento básico
Figura 1. Distribución de las ONGs, según actividad económica, 2004 (INE, 2003)
La mayor concentración de ONGs, se suscita en actividades relacionadas con el
sector agropecuario, con un 15% del total de organizaciones registradas en el
año 2004. La segunda actividad de importancia es la de comunicación con un
12%. Posteriormente, se encuentran las actividades relacionadas con asistencia
financiera, con un 10%; Servicios comunales con 9% y educación y cultura con
una participación del 8%.
Se afirma que, el considerable incremento, en la apertura de ONGs en Bolivia a lo
largo de las últimas dos décadas, manifiesta la importancia que estas adquirieron
al respecto de la canalización y ejecución de los recursos de la Cooperación
Internacional. Sin embargo, dado que este tipo de financiamiento, por lo general
depende exclusivamente de los criterios de acción de las agencias
internacionales, es difícil contar con cifras exactas al respecto de los recursos
invertidos por esta vía. Uno de los pocos estudios al respecto, se remonta al año
1998, donde se calculó que durante el periodo 1993-1996, estas organizaciones
canalizaron al menos un equivalente al 2% del PIB por año, aproximadamente
120 millones de dólares.
25
Durante los últimos años, muchas Agencias de Cooperación, cambiaron su
orientación en la asignación de fondos, dando como resultado, una fuerte
asimetría dentro del marco de ayuda financiera, evidenciándose un cuadro en que
los fondos son escasos comparados con el total de la demanda generada en torno
a los proyectos presentados.
A lo anterior se suma el rechazo de un gran número de solicitudes por las
referidas agencias, ya sea por que caen fuera del área de interés, de las mismas,
o por que fueron elaboradas sin tomar en cuenta los criterios de elegibilidad
exigidos por estas instituciones. Aun cabe resaltar que en casos en que los
proyectos cumplieran con los requisitos, en su mayoría no lograron convencer
acerca de los mecanismos de gestión y su habilidad para lograr los objetivos
planteados en las solicitudes.
El cambio en la interrelación tradicional entre ONGs y Agencias de Cooperación
Internacional, manifiesta un reto a corto plazo, para que las primeras, desarrollen
mecanismos para alcanzar la sostenibilidad financiera en el corto plazo, por
ejemplo: a partir del desarrollo de alianzas estratégicas con otras instituciones
comprometidas con la promoción del desarrollo (Otras ONG’s. municipios, agentes
privados, etc.). Sólo de esta manera, las organizaciones no gubernamentales
podrán dar continuidad a su accionar, ante la inminente reducción de fondos de
cooperación.
2.1.2. El sector agropecuario y el ciclo de proyectos en las ONGs.
El sector agropecuario se encuentra funcionando entre dos grandes bloques
temáticos que interactúan y se afectan mutuamente y que influyen y direccionan la
conceptualización de proyectos en las ONGs. Por una parte, un bloque hace
26
referencia a los temas de comercio y a los agronegocios, donde la población
objetivo esta formada por agricultores, empresarios agrícolas y agroindustriales
vinculados al mercado interno y la exportación a lo largo de las respectivas
cadenas agroproductivas, los cuales tienen que competir internacionalmente con
productores de países desarrollados altamente subvencionados, con problemas
de rentabilidad en sus operaciones2 y sometidos a mayores exigencias3. Y otro
bloque, en el que se ubica a la pobreza rural, los recursos naturales y el medio
ambiente, cuya población objetivo esta formada por agricultores y productores
pequeños vinculados principalmente al mercado interno, muy pocos a la
exportación, y una gran mayoría en niveles de subsistencia, produciendo para el
autoconsumo, con una relación de impacto negativo respecto al medio ambiente y
los recursos naturales de sus sistemas.
Dentro este ámbito, la identificación y conceptualización de proyectos
generalmente se da en procesos con visión de corto plazo, dirigidos a resolver
problemas urgentes y puntuales o a desarrollar iniciativas originadas por las
Agencias de Cooperación Internacional, que pueden ser innovadoras, pero que no
necesariamente cuentan con respaldo institucional (Municipios, Asociaciones de
productores, comunidades, etc.), cuando se ejecutan. Además, el excesivo tiempo
que transcurre entre el momento en que se identificó una necesidad y el momento
en que un proyecto va a ejecutarse, restan impacto y validez al proceso. Los
proceso de preinversión y negociación del proyecto, demoran mínimo un año, por
lo que cuando inicia su ejecución (mínimo al año y medio), probablemente el o los
problemas ya no se puedan resolver o han surgido otros.
2 Entre las causas está la prolongada crisis de los precios internacionales de los productos básicos agrícolas, caracterizados por: (i) precios volátiles; (ii) precios con tendencia a la baja; (iii) precios que bajan más rápidamente que los costos de producción; (iv) precios que empiezan a estabilizarse a niveles bajos (IICA, 2002) 3 El cambio de hábitos alimenticios ha incrementado las exigencias de los consumidores de los países desarrollados respecto a: (a) la sanidad e inocuidad de alimentos, acentuada por los riesgos para la salud humana originados en recientes brotes de enfermedades de animales que afectaron la salud de los consumidores; (b) la mayor preocupación por los aspectos ambientales asociados a los procesos productivos de alimentos y el bienestar de los animales; (c) la mayor demanda por productos transformados, de alto valor, fáciles de preparar y con altos niveles nutricionales; (d) las exigencias sobre las denominaciones de origen para productos agroalimentarios ( IICA, 2003)
27
De igual forma se afirma que, la limitada capacidad de las ONGs para negociar
con las agencias de cooperación sobre la base de documentos estratégicos, que
exprese planes de intervención de largo plazo, debilita la posición de los
negociadores para ¨defender¨ posiciones en relación al concepto y coherencia de
la propuesta del proyecto, sus componentes, actividades, el dimensionamiento y
las condiciones en los desembolsos.
De tal manera, la consecución y aplicación de los fondos provenientes de las
donaciones de la cooperación, manifiesta, en mayor o menor grado: a) Falta de
capacidad de coordinación entre las ONGs para la consolidación de proyectos que
vayan a solucionar necesidades nacionales específicas y visibles b) Debilidad de
estos en cuanto hace a la negociación con los financiadores, desde el punto de
vista de la carencia de estrategias de mediano y largo plazo.
Todo ello resulta en carteras de proyectos que son más una respuesta a los
intereses del financiador que a los intereses genuinos de los usuarios finales
(poblaciones rurales, asociaciones de productores, etc.).
El “modus operandi” de las Agencias de Cooperación Internacional obliga al
diseño de proyectos, en relación con los programas de ayuda de dichas
instituciones y no en función de planes de coordinación nacional para la
canalización de esos fondos en torno a estrategias país, que resulten en ejecución
de proyectos eficientes y eficaces y que logren impactos fuertes y sostenibles.
28
2.2. Los camélidos sudamericanos.
2.2.1. Origen de los camélidos domésticos. Los camélidos se originaron en América del Norte hace 9 a 11 millones de años
atrás. Hace 3 millones de años migraron por el Estrecho de Bering hacia el África
y Asia, evolucionando para formar la tribu de los Camelini, dando origen a los
camélidos del viejo mundo: el camello (Camelus
bactrianus) de dos Jorobas y al dromedario (Camelus
dromedarius) o camello con una joroba. (DECAMA, 2003)
Asimismo, migraron hacia el Sur por el Istmo de Panamá y
se expandieron en América del Sur, donde formaron la
Tribu de los Lamini, originando al guanaco y a la vicuña. En
nuestros días, los camélidos de América del Sur están
representados por los camélidos silvestres: vicuña (Vicugna
vicugna) y guanaco (Lama guanicoe); y los domésticos:
llama (Lama glama) y alpaca (Lama pacos). (DECAMA, 2003).
El origen de los camélidos sudamericanos domésticos —la llama y la alpaca—
sigue siendo un tema controvertido, probablemente
a causa de la intensa hibridización, debido a la
pérdida de la transmisión oral de la forma
tradicional de crianza, o a la drástica disminución
de la población de camélidos domésticos durante
la invasión española o bien por dificultades en la
interpretación de los hallazgos zoo arqueológicos
Tradicionalmente se consideraba al guanaco, el ancestro de estas dos especies,
mientras que se pensaba que la vicuña nunca había sido domesticada. Recientes
Figura 3. Guanácos
Figura 2. Vicuña
29
investigaciones, al respecto de análisis genéticos, como el ADN mitocondrial,
confirmaron la similitud genética entre la llama y el guanaco y entre la vicuña y la
alpaca. (PRORECA, 2004)
2.2.2. Aspectos socioeconómicos de la crianza de camélidos sudamericanos.
La crianza de alpacas y llamas constituye una actividad económica de gran
importancia para un vasto
sector de la población alto
andina, principalmente de
Perú y Bolivia y, en menor
grado de Argentina, Chile y
Ecuador. Se estima que
alrededor de 500 mil familias
campesinas de la región
andina dependen
directamente de la actividad
con camélidos sudamericanos. (PRORECA, 2004)
Los productos que se obtienen de Camélidos son la fibra, catalogada como “Fibra
Especial o Noble”, altamente cotizada por la industria textil; la carne, caracterizada
por su mayor contenido de proteína en relación con otras especies como el ovino y
bovino y finalmente el cuero para ser insertado en el mercado de las manufacturas
de cuero en general. Así mismo, la llama por su tamaño y fortaleza, se utiliza
también como animal de carga y cumple un papel importante en el transporte en
las áreas rurales carentes de vías de comunicación.
Figura 4. Tropa de llamas en el Nevado Sajama. Bolivia
30
Actualmente, se estima que en la Región Andina existen aproximadamente
3.764.000 llamas, 3.489.000 alpacas, 248.500 vicuñas y 797.500 guanacos. El
país de mayor importancia en la producción de camélidos es el Perú que posee el
87% de alpacas, el 30% de llamas y el 57% de vicuñas. Bolivia posee el 64% de
llamas, el 12% de alpacas y el 18% de vicuñas.
Cuadro 2 Población estimada de camélidos sudamericanos en la Región Andina, 2000
País
Especie Llama Alpaca Vicuña Guanaco
Perú 1.120.285 3.026.087 141.319 1.600 Bolivia 2.398.572 416.952 45.162 1.000 Argentina 155.000 1.000 33.414 771.000 Chile 79.294 45.224 27.921 23.850 Ecuador 10.000 200 712 -
Fuente: PRORECA, 2004
Existen grupos de camélidos en otros
países fuera de la región andina,
gracias a la exportación de estas
especies. En Estados Unidos habitan
180.000 llamas y 26.000 alpacas
aproximadamente 4. En Australia
existen 40.000 alpacas y en Europa se
estima una población de 7.000 llamas
y 2.000 alpacas (PRORECA, 2004).
En Bolivia, la población estimada para el 20035, es de 2’622.310 llamas y 456.784
alpacas. El departamento de Oruro posee el 50% de la población de llamas,
Potosí el 33%, La Paz el 13%. Los departamentos con mayor población de
4 En Estados Unidos las llamas son utilizadas principalmente como animales de compañía (pets), en tanto que las alpacas están orientadas a la producción de fibra. 5 Población proyectada a partir del censo de UNEPCA 1997, tasa de crecimiento para llamas 1.5%, para alpacas 1.2%.
Figura 5. Alpacas en el Norte de Inglaterra
31
alpacas son La Paz y Oruro con el 50.9% y el 45%, respectivamente, tal como se
muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 3 Población estimada de camélidos en Bolivia (2003)
Departamento Llamas (Cabezas)
Alpacas (Cabezas)
La Paz 340.900 232.466 Oruro 1.311.155 209.675 Potosí 865.363 13.674 Cochabamba 104.892 969 Total 2.622.310 456.784
Fuente: PRORECA 2004
El impacto de la actividad productiva de camélidos, en Bolivia, en el ingreso
económico de los productores es muy importante, puesto que el conjunto de la
producción de fibra, carne y
cuero aporta en promedio
general US$488 por año a la
economía familiar campesina.
El aporte de la producción de
carne es de US$259, de
cuero US$25 y de fibra
US$203. Estos aportes a la
economía del hogar son muy
significativos, más aún si se
toma en cuenta que el PIB
per cápita actual es de
US$1.000, estando el promedio de la población rural del occidente boliviano por
debajo de este monto, (PRORECA 2004).
Figura 6. Capacitación en técnicas de esquila a productores de camélidos. Bolivia
32
2.3. El Programa regional de Camélidos Sudamericanos
2.3.1. Objetivo del la organización.
El Programa Regional de Camélidos Sudamericanos (PRORECA), tiene como
objetivo la promoción del desarrollo, especialmente de poblaciones que viven en
condiciones de pobreza y/o marginalidad y la promoción de actividades de uso y
gestión de los recursos naturales, principalmente en ecosistemas relacionados
con las especies de camélidos sudamericanos. (PRORECA, 2002)
2.3.2. Área geográfica de acción. El PRORECA tiene domicilio legal y principal en la ciudad de La Paz. El área
geográfica en la cual desarrolla sus acciones está ubicada en los Departamentos
de La Paz, Oruro, Potosí y Cochabamba. Sin embargo, dada la experiencia
acumulada durante la ejecución anterior a su conformación como ONG, la
organización esta en la capacidad para abrir, instalar y operar sucursales,
agencias y oficinas de acuerdo con las necesidades y/o oportunidades que se
presenten en el exterior de la República, así como establecer relaciones con otras
sociedades sin ánimo de lucro que operen en el país o fuera de él. (PRORECA,
2002)
2.3.3. Población meta.
El grupo-objetivo del PRORECA, incluye a organizaciones económicas de
productores, productores independientes, artesanos, pequeños empresarios y
comercializadores. Esto incluye aproximadamente a 20.000 familias de
productores, 2.000 familias de artesanos y comerciantes y 200 familias de
33
pequeños empresarios, cuyos emprendimientos estén relacionados con productos
derivados de la crianza de camélidos sudamericanos. (PRORECA, 2002).
2.3.4. Plan estratégico. El plan estratégico del PRORECA, para el quinquenio 2002-2007, señala lo
siguiente:
• Visión del PRORECA: “La cadena de valor de camélidos en la región
andina de Bolivia, Perú, Chile y Argentina, es eficiente, rentable, sostenible
y genera beneficios a todos los actores involucrados” (PRORECA, 2002).
• Misión del PRORECA: “Promover el crecimiento cuantitativo y cualitativo
del volumen global de negocios en la cadena de valor de los camélidos,
propiciando la distribución equitativa de los ingresos con énfasis en los
eslabones de producción y transformación”. (PRORECA, 2002).
De manera consistente con su visión y misión, la meta estratégica de la
organización se resume en:
“Contribuir a mejorar la eficiencia, rentabilidad y sostenibilidad de la cadena de
camélidos en la región, con énfasis en las familias de productores pecuarios,
transformadores y procesadores, buscando duplicar el volumen actual de negocios
de la cadena en un plazo de cinco años, y una mayor incidencia en la economía
regional”. (PRORECA, 2002).
La medición del avance hacia la meta estratégica, en la Organización es una
actividad frecuente y cíclica que evalúa y orienta las acciones institucionales de
corto y mediano plazo.
34
2.3.5. Estructura organizacional.
El PRORECA mantiene una estructura de gestión y administración orientada a
proyectos, capaz de responder eficientemente al logro de sus objetivos y metas
estratégicas.
Figura 7. Estructura Organizacional PRORECA
El área de dirección, esta conformada por la Asamblea de Socios, el Directorio y el
Director Ejecutivo, los roles y responsabilidades están consignadas en los
estatutos de la organización. La asamblea de socios más allá de ser la máxima
instancia de la organización, es la vía para alcanzar la legitimidad institucional. El
directorio, delega funciones de dirección y representación, a favor de su Director
Ejecutivo, quien desempeña su cargo de conformidad a facultades especiales
otorgadas mediante Poder Notarial.
35
El staff de apoyo lo constituye una secretaria administrativa y financiera, además
de una unidad para el asesoramiento tributario y registro contable, este último
funciona bajo la figura de “outsorcing” con la empresa: Quinteros, Kasslater y
Asociados. El núcleo operativo esta conformado por las siguientes gerencias de
cartera:
a) Gerencia de Planificación y Desarrollo. Tiene como misión la formulación de proyectos en base a la información
proporcionada por los distintos mecanismos de “recolección” de ideas de
proyecto.; Planificación para la implementación de proyectos; Apoyo
técnico tanto a los proyectos en ejecución como a las operaciones de
negocio. Esta área se constituye en la fuente generadora de
capacidades dentro el seno de la organización.
b) Gerencia de gestión de proyectos. Se encargan de la gestión de proyectos con recursos externos y a
retroalimentar a “Desarrollo y planificación” con la identificación de
oportunidades de acción. Sus funciones entre otras son:
c) Gerencia de operaciones de riesgo compartido. Esta gerencia tiene como atribución la gestión de proyectos en torno al
financiamiento de iniciativas empresariales para promover mayor oferta
de productos y sub-productos derivados de la crianza de camélidos.
En lo referido a las licitaciones, dadas las características, en que se suscita esta
modalidad de captación de recursos a fin de no descuidar y/o comprometer
recursos de la organización, el proceso de formulación de las propuestas incluye,
generalmente tanto al personal interno como a profesionales externos que tengan
36
sintonía con las características de la propuesta, quienes de ser viable la obtención
de la licitación, se constituyen en el equipo para la implementación de la misma.
Además de los recursos comprometidos con la estructura organizacional de la
ONG, de manera operativa, el PRORECA también actúa en base a la
estructuración de una red de operadores comerciales a nivel regional , los cuales
siguen los lineamientos generales emanados de la Dirección Ejecutiva. El efecto
favorable de este sistema está en que, sin constituir burocracias ni nuevas
estructuras organizativas formales, se logran en la práctica los resultados
esperados de una red regional de intervención en el sector de los camélidos
sudamericanos.
Por último, cabe destacar que las acciones de intervención del PRORECA se
caracterizan por:
a) No opera directamente con los productores, lo hace a través de sus
organizaciones;
b) No tiene un equipo técnico encargado de generar y/o transferir tecnología, lo
hace también a través de otras entidades o instituciones;
c) Es básicamente una entidad integradora entre demanda y oferta de
servicios, recursos humanos, tecnología, capital, información y negocios;
d) Su presupuesto es pequeño en relación con sus metas geográficas,
poblacionales y de generación de negocios;
e) Se sitúa deliberadamente en el mismo ámbito de riesgo que los actores de la
cadena, hace negocios junto a ellos y comparte los éxitos y fracasos;
f) Busca intencionalmente sostenibilidad institucional mediante la generación
de resultados positivos en actividades de servicios y negocios.
37
2.4. Procesos de preinversión en el PRORECA
La orientación en la identificación y formulación de proyectos en el Programa
Regional de Camélidos esta determinada por la estrategia de intervención de la
organización, la cual se desarrolla en base a las siguientes líneas de acción:
a) Acceso a mercados: Buscando, principalmente la generación de beneficios
sostenibles para los eslabones más débiles de la cadena: Productores de
materia prima y confeccionistas nacionales.
b) Asistencia técnica integral: Para promover el acceso a los mercados de
productos existentes y nuevos. La asistencia aborda aspectos relacionados
con: procesos productivos, gerenciales y comerciales.
c) Fortalecimiento organizacional: El PRORECA, reconoce que una de las
principales limitaciones para consolidar las diversas mejoras alcanzadas por
diversas instituciones, que trabajan en el sector, es la debilidad de las
organizaciones involucradas (Asociaciones de productores, emprendimientos
comerciales, etc.). En tal sentido, el Programa promueve mejoras sostenibles
en dichas organizaciones mediante la adopción de diferentes roles: Promotor
y facilitador, socio de elección y asesor.
En tal sentido, los procesos de preinversión se circunscriben en función de dar
respuesta a las necesidades y/o oportunidades de acción en torno a dichas líneas
estratégicas. Un solo proyecto, cualquiera sea su categoría, puede llegar a
abordar todas las líneas estratégicas. La categoría de los proyectos, dentro la
organización se divide en tres:
38
a) Proyectos de desarrollo rural: El mecanismo principal, para la
captación de recursos de la cooperación Internacional se constituye en
la formulación y ejecución de proyectos para atender necesidades
específicas en los distintos eslabones de la cadena.
b) Consultoriás: Hace referencia a acciones que no se enmarcan,
específicamente, dentro los proyectos ejecutados por la ONG y que
pueden ser investigaciones, asesoramiento a organizaciones dentro la
cadena de valor de camélidos o inclusive la formulación de proyectos de
desarrollo. Generalmente, estas acciones se desarrollaran a solicitud
expresa de los interesados.
c) Operaciones de negocio: El desarrollo de iniciativas empresariales
para promover mayor oferta de productos y subproductos, se realiza
mediante el financiamiento directo y/o mediante la co-financiación de
operaciones empresariales, ofreciendo capital y tecnología para poner
en marcha empresas conjuntas con los actores de la cadena de valor.
Esta categorización en los proyectos, manifiesta la existencia de tres tipos de
procesos de preinversión, que difieren entre si por el grado de complejidad y el
monto de recursos comprometidos.
39
2.5. Formulación de proyectos de desarrollo en el PRORECA
La categoría más compleja, que más fases y recursos implica es la formulación de
proyectos de desarrollo rural. Esto se debe en parte a que, a diferencia de las
consultoriás, la fase inicial (idea del proyecto) puede provenir de distintas fuentes:
In situ: durante la ejecución de un proyecto por la organización, puede ser
factible percibir situaciones que escapan a la cobertura del mismo y que
pueden dar lugar a la formulación de nuevas propuestas.
Solicitud expresa: En muchos casos, ocurre que actores protagónicos en la
cadena de camélidos sudamericanos (Ej.: asociaciones de productores),
solicitan soluciones a sus problemas mediante la formulación y ejecución de un
proyecto y al no tener la experiencia y/o capacidad profesional recurren a la
ONG para canalizar sus necesidades hacia posibles financiadores.
Profesionales externos: así también, puede suscitarse que acudan a la
organización profesionales que al no estar amparados en una estructura
organizacional no pueden hacer efectivas sus propuestas para la formulación
y/o ejecución de algún proyecto.
Solicitud de otras Instituciones: esta modalidad se suscita cuando alguna
Agencia de Cooperación u otra institución con disponibilidad de fondos, solicita
formalmente, los servicios de la organización para la formulación de un
proyecto y/o para la ejecución y gestión del mismo.
CAPITULO III
MARCO TEORICO
3.1. Marco conceptual
Para una mejor comprensión del documento, a continuación se expresan los
principales conceptos y definiciones que se usarán a lo largo del presente trabajo.
- Actores: Agencias, organizaciones, grupos o individuos que tienen una
participación directa o indirecta en el diseño, la ejecución o la evaluación de
un programa o proyecto. (COSUDE, 2002).
- Beneficiarios: Individuos, grupos u organizaciones, que en su propia opinión
y sea o no destinatario del proyecto, se benefician directa o indirectamente
de la intervención de desarrollo. (FIDA, 2002).
- Capacidad de negociación: En la mayoría de los casos, las actividades de
los programas y proyectos de desarrollo incluyen relacionarse con diferentes
personas y organizaciones, por lo que las actividades de negociación están
presentes en todas las etapas del ciclo del proyecto. La capacidad de
negociación alude a la habilidad de los individuos y partes interesadas de
relacionarse e interactuar, esta capacidad es, por lo tanto, un factor
importante para garantizar un inicio y una implementación eficaces y
eficientes de los programas y proyectos y para la consecución y acuerdo
sobre los efectos e impactos alcanzados. (PREVAL, FIDA 2004).
- Componente: Elemento o parte de un proyecto o programa, generalmente
con objetivos específicos (por ejemplo: componente de fortalecimiento
organizacional, de servicios de apoyo a la producción, entre otros. (ONU,
1984).
42
- Contrapartes: Organizaciones o instituciones que colaboran para lograr
objetivos convenidos en común y que comparten responsabilidad y
beneficios, así como riesgos y esfuerzos. (COSUDE, 2002).
- Desarrollo: Proceso complejo que implica el mejoramiento social,
económico, cultural y político de los individuos y la sociedad; es decir,
situación en que la sociedad es capaz de satisfacer las necesidades físicas,
emocionales y creativas de la población a un nivel histórico aceptable.
(Balarezo, 1994).
- Desarrollo Rural: Enfoque que busca mejorar la posición de la población
rural y el contexto que determina la productividad sus activos, a través de
inversiones que resulten eficaces y efectivas desde el punto de vista social y
privado. (Echevarría, 2001)
- Desarrollo sostenible: Crecimiento económico equilibrado que tiene en
cuenta las exigencias del empleo y la integración social, las necesidades de
las pequeñas y medianas empresas, la salud y el bienestar de todos, así
como la protección de la naturaleza. Su objetivo es asegurar la satisfacción
de las necesidades del presente sin comprometer la capacidad y la
posibilidad de las futuras generaciones de satisfacer las propias. (Viñas y
Ocampo, 2004)
- Entrevista a la comunidad: Entrevista semi-estructurada a la cual se invita a
los miembros de una comunidad o poblado y que se efectúa con una guía de
entrevista. Es una reunión pública con un grupo grande (más de quince
personas), en que sólo se hace un número reducido de preguntas y no se
espera que cada participante responda individualmente a todas las preguntas
(Casley y Kumar, 1990).
43
- Evaluación de necesidades: Identificación de las necesidades de un país,
una zona geográfica o un grupo de personas mediante la reunión y análisis
de datos. (Viñas y Ocampo, 2004).
- Gestión: Proceso de dirigir, planear, organizar, dotar de personal y controlar
las actividades, personas y otros recursos del proyecto con objeto de
alcanzar determinados objetivos. (Viñas y Ocampo 2004).
- Idea del Proyecto: Hace referencia a la identificación del problema a
resolver, los posibles beneficiarios, la localización geográfica y los objetivos
que se espera alcanzar con el proyecto para generar las alternativas de
solución. (Castaño, 2000).
- Identificación: Hace referencia a la detección de oportunidad de acción o la
identificación de algún problema, enmarcado dentro el área de atención de la
organización, que se pretende atender mediante la formulación, consecución
de financiamiento y ejecución de un proyecto. (PRORECA, 2004).
- Impacto: Cambio en la vida de las poblaciones rurales, vista por ellas
mismas y por sus asociados en el momento de la evaluación, más el cambio
en su entorno al que haya contribuido el proyecto y que favorezca la
sostenibilidad. (Viñas y Ocampo, 2004).
- Implementación: Desarrollo, ejecución o realización de un proyecto desde el
momento en que se pone en marcha. (Viñas y Ocampo, 2004).
- Información primaria: Información que se recoge ad hoc para realizar una
investigación o para una evaluación. (Viñas y Ocampo, 2004).
44
- Información secundaria: Información que ya existe en informes publicados
o en archivos del proyecto o de otra organización y que puede ser utilizada
para la evaluación. (Viñas y Ocampo, 2004).
- Lecciones aprendidas: Conocimientos obtenidos reflexionando sobre la
experiencia que ofrecen posibilidades de mejorar acciones futuras. (Viñas y
Ocampo, 2004).
- Metodología: Serie de procedimientos que permiten llevar a cabo de forma
exitosa una investigación (García, 1993).
- Perfil del proyecto: Análisis preliminar de los aspectos técnicos, del
mercado, de beneficios y costos. Permite realizar la viabilidad técnica
económica de las alternativas. (Castaño, 2000). - Pertinencia: Medida en que los objetivos de un proyecto son compatibles
con las prioridades del grupo objetivo y las políticas de los donantes. (FIDA,
2002).
- Planificación participativa: Cuando la planificación es realizada por los
actores que van a participar en la ejecución. (Viñas y Ocampo, 2004). - Preinversión: Fase del Ciclo de Vida de los Proyectos en la que éstos son
estudiados y analizados con el objetivo de obtener la información necesaria
para la toma de decisiones de inversión. (Ministerio de Hacienda, 1997).
- Proceso: El conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios.
(PMI, 2004)
45
- Proyecto de desarrollo rural: Proyecto cuyo objetivo es potenciar el
desarrollo rural, es decir, la erradicación de la pobreza, el hambre y la
malnutrición, conseguir el crecimiento con equidad, la potenciación de las
capacidades nacionales e institucionales, la armonía ecológica y la
conservación de los recursos naturales. (ONU, 1984).
- Proyecto de Desarrollo: Conjunto autónomo de inversiones, actividades,
políticas y medidas institucionales o de otra índole diseñado para lograr un
objetivo especifico de desarrollo en un periodo determinado, en una región
especifica delimitada y para un grupo predefinido de beneficiarios, que
continua produciendo bienes y/o prestando servicios tras la retirada del
apoyo externo y cuyos efectos perduran una vez finalizada su ejecución.
(Blanes y Pabon, 2004).
- Sostenibilidad: Grado en que los efectos e impactos de un proyecto
continuaran después de su finalización. (UNICEF, 1991)
- Taller participativo: Espacio de discusión periódico en el que diferentes
actores o partes interesadas analizan los resultados alcanzados y toman
decisiones concertadas para mejorar el desempeño y la orientación de los
proyectos. (PREVAL, 2002).
46
3.2. Teoría de la administración de proyectos.
3.2.1. Los proyectos exitosos. Existe una amplia variedad de definiciones en torno al significado de proyecto, sin
embargo, en mayor o en menor medida, todas ellas coinciden en las
características temporales y únicas que lo configuran.
La definición general, que el Project Management Institute propone es “Un
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único” (PMI, 2004). Por su parte, el FIDA, refiriéndose al
contexto de la promoción del desarrollo define un proyecto como: “una serie de
actividades planeadas o interrelacionadas, destinadas a alcanzar objetivos
definidos, con un presupuesto determinado y unos plazos concretos” (FIDA, 2002).
Ambas definiciones, concuerdan en que un proyecto, por los objetivos que lo
dirigen es único, tiene una duración definida y que está configurado por una serie
de actividades interrelacionadas entre si.
En lo referente a los criterios para definir el éxito de un proyecto, Kezner
menciona que este debe cumplir con los siguientes objetivos (Kezner, 2003):
Dentro del plazo establecido;
Dentro el presupuesto establecido
Al nivel de desempeño y tecnología deseado;
Utilizando los recursos asignados efectiva y eficientemente;
Que sea aceptado por el cliente.
47
A nivel de la formulación de proyectos, en el contexto de los procesos de
preinversión dentro el PRORECA, los criterios para definir a un proyecto como
exitoso, son:
Que el proyecto formulado sea aceptado por los financiadores;
Que el proyecto sea pertinente;
Que el proyecto sea integro;
Que la formulación concluya en el plazo de tiempo establecido;
Y que los recursos comprometidos sean utilizados eficaz y
eficientemente.
La aceptación del proyecto por parte del posible financiador es vital, puesto que de
otra manera la organización no captaría recursos para la continuidad de sus
acciones.
La pertinencia de un proyecto hace referencia a la medida en que los objetivos del
proyecto son compatibles con las prioridades del grupo objetivo - y por ende estos
respalden tanto la formulación como la ejecución del mismo-, y con las áreas de
atención de los posibles financiadores.
Por su parte, un proyecto es integro cuando “presenta a través de la información
suficiente y necesaria, que la alternativa elegida es la óptima y representa la forma
más viable para llevar a cabo la solución al problema” (Castaño, 2000).
El cumplimiento del plazo de formulación, además de las fechas de presentación
de las propuestas a las Agencias de Cooperación elegidas, tiene que ver con la
disponibilidad de los recursos comprometidos, puesto que de no cumplir con las
fechas acordadas se corre el riesgo de no contar con el personal adecuado para el
desarrollo del contendido de la propuesta.
48
Por último es de vital importancia, que los recursos asignados para la formulación
de un proyecto (ej: Vehículos, equipos de computación, etc.) sean utilizados de
manera eficiente, para no incidir de manera negativa en el desarrollo de otras
acciones que hacen uso de los mismos.
Si la formulación de un proyecto concluye con el cumplimento de al menos los
cuatro primeros objetivos puede considerarse exitoso y permitirá a la organización
la canalización de recursos externos para la continuidad de acciones.
3.2.2. El ciclo de vida del proyecto.
Como una forma de facilitar la gestión, generalmente, los directores de proyectos
o la organización dividen los proyectos en fases, con enlaces correspondientes a
las operaciones de la organización ejecutante. El conjunto de estas fases se
denomina ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2004).
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto
con su fin. La transición de una fase a otra, generalmente implica alguna forma de
transferencia técnica. (PMI, 2004). En el contexto de procesos de preinversión el
ciclo de vida se define como: “Conjunto de fases, cuyo inicio y culminación esta
determinado por un entregable. Y que divididas de manera secuencial,
proporcionan información necesaria para tomar decisiones al respecto del
producto final” (Viñas y Ocampo, 2004).
Según el PMI, no existe una única manera para definir el ciclo de vida ideal de un
proyecto y más bien, dicha definición dependerá de las características del
proyecto o de los criterios de la organización ejecutante.
49
3.2.3. La dirección de proyectos. El PMI, manifiesta que “la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto” (PMI, 2004). Asimismo, para
realizar la dirección, un director de proyectos debe: “aplicar e integrar los procesos
de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control
y cierre” de manera que sea factible alcanzar los objetivos del proyecto.
Figura 8. Grupo de procesos de la administración de proyectos. (PMI, 2004)
La formulación de proyectos exitosos, en el contexto de un proceso de
preinversión, requiere de una dirección profesional de proyectos, donde, el
equipo de dirección:
1. Defina el inicio de la formulación de un proyecto en función de bases
sólidas (problemas o necesidades reales);
2. Planifique con el mayor detalle las estrategias y acciones para alcanzar los
objetivos definidos para el proyecto. de manera que el personal involucrado,
50
tenga una visión clara al respecto del trabajo a desarrollarse y
principalmente de la meta que se pretende alcanzar;
3. Ejecute la formulación de acuerdo a lo planificado, para reducir la
incertidumbre al respecto de la consecución de financiamiento para la etapa
de inversión;
4. Determine los procedimientos de seguimiento y control para asegurar
desviaciones mínimas o en su defecto, para que estas, no tengan impactos
negativos en la consecución de los objetivos del proyecto.
5. Finalmente, el cierre del proyecto debe realizarse, de manera que sea
posible retroalimentar a la organización de las lecciones aprendidas y que
además estas sean incluidas en futuras formulaciones.
Cabe destacar, que estos grupos de procesos no son fases del proyecto, si no
más bien, tienen una secuencia definida que se repite a lo largo de cada fase del
ciclo de vida de la formulación de un proyecto: Identificación, planificación,
ejecución y finalización.
3.2.4. Áreas de conocimiento de la administración de proyectos.
Para abordar la administración de proyectos de manera eficaz y eficiente el PMI
además de la clasificación de los grupos de procesos de acuerdo a la secuencia
de su aplicación durante el proyecto, considera nueve áreas de conocimiento, en
base a las habilidades de dirección, herramientas y conocimientos requeridos para
desarrollar un proceso de gestión sistémico e integrado. En tal sentido, la siguiente
figura nos muestra las Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos
y los procesos que se desarrollan en cada una.
51
Figura 9. Áreas de conocimiento y procesos de dirección de proyectos. (PMI, 2004)
Las nueve áreas de conocimiento son de vital importancia, en el proceso de
administración de proyectos, sin embargo considerando que el logro de los
objetivos, depende en mayor medida de: cumplir con el alcance, concluir en el
tiempo establecido, dentro el presupuesto y con la calidad acordada, se considera,
1. Desarrollar el acta de constitución del proyecto. 2. Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto (preliminar). 3. Desarrollar el plan de gestión del proyecto. 4. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. 5. Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. 6. Control integrado de cambios. 7. Cerrar proyecto
Gestión de la Integración del Proyecto
1. Planificación del alcance. 2. Definición del alcance. 3. Crear el EDT. 4. Verificación del alcance. 5. Control del alcance
Gestión del Alcance del Proyecto
1. Definición de las actividades. 2. Establecimiento de la secuencia de las actividades 3. Estimación de recursos de las actividades. 4. Estimación de la duración de las actividades. 5. Desarrollo del cronograma. 6. Control del cronograma
Gestión del Tiempo del Proyecto
1. Estimación de costes 2. Preparación del presupuesto de costes. 3. Control de costes
Gestión de los costes del proyecto
1. Planificación de la calidad. 2. Realizar aseguramiento de calidad. 3. Realizar control de calidad
Gestión de la calidad del proyecto
1. Planificación de los recursos humanos 2. Adquirir el equipo del proyecto. 3. Desarrollar el equipo del proyecto. 4. Gestionar el equipo del proyecto
Gestión de los recursos humanos del proyecto
1. Planificación de las comunicaciones. 2. Distribución de la información 3. Informar el rendimiento. 4. Gestionar a los interesados.
Gestión de las comunicaciones del
proyecto
1. Planificación de la gestión de riesgos. 2. Identificación de riesgos 3. Análisis cualitativo de riesgos. 4. Análisis cuantitativo de riesgos. 5. Planificación de la respuesta a los riesgos 6. Seguimiento y control de riesgos
Gestión de los riesgos del proyecto
1. Planificar las compras y adquisiciones. 2. Planificar la contratación 3. Solicitar respuestas a vendedores. 4. Selección de vendedores. 5. Administración del contrato. 6. Cierre del contrato
Gestión de las adquisiciones del
proyecto
Dirección de Proyectos
52
las áreas de conocimiento fundamentales son, precisamente aquellas que hacen
referencia a la “triple restricción”6, cuya conjunción se asienta en la calidad.
Figura 10. Triangulo de las restricciones de un proyecto
En tal sentido, las cuatro áreas de conocimiento fundamentales son:
Gestión del alcance: determina y asegura que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido, y sólo el trabajo necesario para completar el proyecto
satisfactoriamente.
Gestión del tiempo: incluye los procesos necesarios para asegurar que el
proyecto culmine dentro el plazo establecido.
Gestión del costo: incluye los procesos involucrados en la planificación,
estimación, preparación del presupuesto y el control de costos de manera
que el proyecto concluya dentro el presupuesto asignado.
Gestión de la calidad: incluye los requerimientos necesarios para que el
proyecto se mantenga dentro el umbral de calidad establecido y satisfaga
las necesidades para las cuales se emprendió.
6 Alcance, tiempo y costo
53
Las cinco áreas restantes se constituyen de apoyo a las cuatros áreas
fundamentales.
Gestión de la integración: Incluye los procesos necesarios para unificar e
integrar los distintos grupos de procesos y las áreas de conocimiento de
manera sistémica y coherente.
Gestión de los recursos humanos: Incluye los procesos necesarios para
organizar y dirigir al equipo del proyecto.
Gestión de las comunicaciones: Contiene los procesos para asegurar la
generación, almacenamiento, análisis y distribución de la información
generada por el proyecto.
Gestión de los riesgos: Incluye los procesos requeridos para la
identificación, análisis, valoración y la respuesta a los riesgos del proyecto.
Gestión de las adquisiciones: Identifica los procesos necesarios para
adquirir o contratar productos, bienes y servicios a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
3.2.5. Gestión de los riesgos.
La gestión de riesgos tiene por objetivo maximizar la probabilidad y el impacto de
los eventos positivos y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos
para el proyecto.
El PMI define a un riesgo como: “un evento o condición inciertos que, si se
produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos uno de los objetivos
54
del proyecto” (PMI, 2004). Los eventos de consecuencias desfavorables son
llamados riesgos y los efectos favorables son denominados oportunidades.
El riesgo, como tal, esta conformado por tres componentes primarios: una causa,
que dispara un evento; la incertidumbre, al respecto del resultado del evento y el
impacto que puede llegar a afectar a la consecución de los objetivos del proyecto.
(Fernández, 2005).
Un riesgo puede tener una o más causas y si se produce, uno o más impactos
que se constituyen en efectos o consecuencias.
3.2.5.1. Certeza, riesgo e incertidumbre.
Cuando existe certeza de un evento, es decir, cuando se dispone de casi toda la
información para tomar una decisión correcta y/o se puede predecir el resultado
del mismo, con confianza, no se trata de un riesgo, si no mas bien de un hecho.
(Fernández, 2005)
Para que un evento sea considerado como riesgo, debe existir incertidumbre al
respecto de los posibles resultados que este pueda desencadenar. La
incertidumbre, por tanto, se refiere a la ausencia casi total de información para la
toma de decisiones adelantadas.
En tal sentido, existe una relación inversa entre incertidumbre e información, a
mayor información menor incertidumbre y viceversa.
La información, al respecto de los resultados de un evento puede provenir de
fuentes objetivas, por ejemplo, datos históricos; o en su defecto de fuentes
55
subjetivas, que tienen que ver con la manera en la que cada cual aprecia las
cosas, por ejemplo: las experiencias basadas en el conocimiento de expertos.
3.2.5.2. Clasificación de riesgos.
Los riesgos pueden ser clasificados en dos grandes bloques: conocidos y
desconocidos (Fernández, 2005)
• Los riesgos conocidos son aquellos que fueron identificados y por lo tanto
pueden ser analizados para poder planificar las respuestas apropiadas.
• Los riesgos desconocidos, son aquellos que no fueron identificados, por lo
que no pueden ser analizados y por ende no se puede planificar respuestas
específicas para contrarrestar sus impactos negativos. Sin embargo para
este conjunto de amenazas, por lo general, se asigna una contingencia
general, como por ejemplo: “colchones” de tiempo y presupuesto. Esta
alternativa también es asignada para aquellos riesgos conocidos, cuyo
impacto no es significativo o, en su defecto su tratamiento no es rentable o
posible de analizar.
Asimismo, los riesgos también pueden ser dispuestos en categorías, de acuerdo al
tipo de evento que los genere. Para ello, es factible el uso de una estructura de
desglose del riesgo (RBS).
56
Figura 11. Ejemplo de una estructura de desglose del riesgo (PMI, 2004)
La clasificación de los riesgos, depende de las características intrínsecas del
proyecto, de los criterios con los que el equipo del mismo los defina y de las
políticas y prácticas de la organización donde se da lugar a la gestión del proyecto.
3.2.5.3. Procesos de la gestión de riesgos del proyecto.
La gestión de riesgos del proyecto considera los procesos de: planificación de la
gestión, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, planificación de la
respuesta y finalmente el seguimiento y control de los riesgos. Cada proceso
puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las
necesidades del proyecto. Asimismo, cada proceso tiene lugar por lo menos una
vez en el proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto. (PMI, 2004).
57
3.2.5.3.1. Planificación de la gestión de riesgos
En este proceso se decide como abordar y llevar a cabo las actividades gestión de
riesgos de un proyecto. (PMI, 2004). La salida de este proceso es el plan de
gestión de riesgo, el cual, normalmente contiene:
a. La metodología: Especifica y define los métodos, las herramientas y las
fuentes de información que pueden utilizarse para realizar la gestión de
riesgos en el proyecto. (PMI, 2004)
b. Roles y responsabilidades: Define el líder, el apoyo y los miembros del
equipo de gestión de riesgos para cada tipo de actividad del plan de gestión
de riesgos, asigna personas a estos roles y explica sus responsabilidades.
(PMI, 2004)
c. Presupuesto: Asigna recursos y estima los costos necesarios para la
gestión de riesgos a fin de incluirlos en la línea base de costo del proyecto.
(PMI, 2004)
d. Periodicidad: Define cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso
de gestión de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, y establece las
actividades de gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma del
proyecto. (PMI, 2004)
e. Categorías de riesgo: Proporciona una estructura que garantiza un
proceso completo de identificación sistemática de los riesgos con un nivel
de detalle uniforme, y contribuye a la efectividad y calidad de la
identificación de riesgos. (PMI, 2004)
58
f. Niveles de probabilidad e impacto, Se definen los criterios para medir la
probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el grado de impacto que pueden
tener los riesgos provenientes de las distintas categorías de riesgo
consideradas. (PMI, 2004)
g. Matriz de probabilidad e impacto: Prioriza los riesgos, según categorías y
en como estos pueden llegar a afectar a los principales objetivos del
proyecto. (PMI, 2004)
h. Criterios de tolerancia: En función del impacto de los riesgos se
determinan cuales son aceptables y cuales deben ser analizados con
mayor rigor para realizar la planificación de respuesta correspondiente.
(PMI, 2004)
i. Formato de los reportes: Describe el contenido y el formato del registro de
riesgos, así como de cualquier otro informe de riesgos que se requiera.
(PMI, 2004)
j. Seguimiento: Documenta cómo todas las facetas de las actividades de
riesgo serán registradas para beneficio del proyecto actual, para futuras
necesidades y para las lecciones aprendidas (PMI, 2004)
3.2.5.3.2. Identificación de riesgos.
Este proceso, determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y documenta sus
características. (PMI, 2004). La identificación de los riesgos, debe realizarse a
partir de la estructura de desglose del riesgo (RBS), definida en el proceso de
planificación de la gestión de riesgos.
59
Figura 12. Identificación de riesgos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas. (PMI, 2004)
Las técnicas y herramientas para la identificación de riesgos son muy variadas, En
lo referente a la recopilación de información se identifican a las siguientes:
• Lluvia de ideas: Donde el equipo del proyecto genera ideas sobre los
riesgos del proyecto, bajo la dirección de un moderador, es recomendable
utilizar como guía las categorías de riesgo definidas en el plan de gestiona
de riesgos. (PMI, 2004)
• Técnica Delphi: El moderador usa un cuestionario para que los expertos
en el tema aporten ideas. Las respuestas son resumidas y luego son
enviadas nuevamente a los especialistas para comentarios adicionales.
(PMI, 2004)
• Entrevistas: Se seleccionan a los individuos apropiados, se les
proporciona información del proyecto, junto con una lista de supuestos, y
luego son ellos quienes en base a su experiencia identifican los riesgos.
(PMI, 2004)
.1 Factores ambientales de la empresa. .2 Activos de los procesos de la organización. .3 Enunciado del alcance del proyecto. .4 Plan de gestión de riesgos. .5 Plan de gestión del proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Revisiones de documentación. .2 Técnicas de recopilación de información. .3 Análisis de listas de control. .4 Análisis de asunciones. .5 Técnicas de diagramación
Salidas
.1 Registro de riesgos
60
• Análisis causal: Se investiga las causas principales de los riesgos del
proyecto. (PMI, 2004)
• Análisis FODA: Consiste en analizar el contexto interno de la organización
(fortalezas y debilidades) e identificar las oportunidades y amenazas, para
luego definir estrategias de acción. (PMI, 2004)
• Análisis de stakeholders: Se evalúa a los “stakeholders” para determinar
e identificar los riesgos que puedan ocasionar al proyecto. (PMI, 2004)
Como resultado de este proceso, se obtiene el registro de riesgos, en el cual se
consigna información al respecto de: La lista de riesgos identificados, sus
descripciones, causas, supuestos, áreas afectadas del proyecto y como pueden
incidir en los objetivos principales y secundarios, asimismo una lista de posibles
respuestas y señales de advertencia o disparadores de los eventos que ocasionan
un riesgo.
3.2.5.3.3. Análisis cualitativo de riesgos.
El análisis cualitativo es el proceso de evaluación del impacto y la probabilidad de
los riesgos identificados para clasificarlos en orden de prioridad, acorde a sus
efectos potenciales en los objetivos del proyecto (PMI, 2004)
61
Figura 13. Análisis cualitativo de riesgos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas. (PMI, 2004)
En lo referente a las técnicas y herramientas, para el desarrollo de este proceso se
tienen las siguientes:
• Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: El análisis de
éstas dos dimensiones, son aplicadas a sucesos específicos de riesgo y no
al proyecto en su conjunto. El análisis ayuda a identificar aquellos riesgos y
oportunidades que deben ser manejados agresivamente. La escala normal
de la probabilidad va desde 0.0 a 1.0, asimismo, se puede usar una escala
ordinal, representada por valores relativos a la probabilidad: Muy probable,
bastante, probable, improbable, ó muy improbable. La escala del impacto refleja la importancia del efecto, ya sea positivo o
negativo, sobre los objetivos del proyecto. Esta escala puede ser definida
de manera discreta, por ejemplo: Muy bajo, bajo, moderado, alto y muy alto;
a estas categorías se les asigna un valor numérico (por ejemplo: 0.1, 0.2,
0.5, 0.7, y 0.9), que refleje el impacto sobre los objetivos del proyecto.
• Matriz de probabilidad e impacto: Es una herramienta para analizar los
eventos futuros, previamente identificados, utilizando las dos principales
dimisiones del riesgo. Tomando como base las combinaciones de escalas
.1 Activos de los procesos de la organización. .2 Enunciado del alcance del proyecto. .3 Plan de gestión de riesgos. .4 Registro de riesgos
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos. .2 Matriz de probabilidad e impacto .3 Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos. .4 Categorización de riesgos. .5 Evaluación de la urgencia del riesgo
Salidas
.1 Registro de riesgos (actualizaciones)
62
de la probabilidad e impacto, se construye una matriz para asignar
calificaciones al riesgo: Riesgos altos, riesgos moderados y riesgos bajos.
La organización es quien debe determinar cuales combinaciones de
probabilidad e impacto otorgan las diferentes calificaciones al riesgo. Estas
reglas son parte de los activos de procesos de la organización.
• Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: El análisis
cualitativo del riesgo demanda datos precisos y no distorsionados. La
precisión describe la mediada en que se conoce y entiende un riesgo. El
uso de datos de baja calidad puede llevar aun análisis cualitativo de riesgos
de poca utilidad.
• Categorización de riesgos: Una vez que se haya realizado en proceso de
evaluación, las amenazas y las oportunidades se ordenan por la calificación
de su importancia y por consiguiente por su prioridad.
• Evaluación de la urgencia del riesgo: Los riesgos que requieren
respuestas a corto plazo pueden ser considerados como urgentes, por lo
que, entre los indicadores de prioridad pueden incluirse: el tiempo para dar
respuesta a los riesgos, los síntomas y señales de advertencia.
Las actualizaciones al registro de riesgos proveniente del análisis cualitativo,
incluyen:
• Lista de riesgos priorizados;
• Descripción de los fundamentos con que se evaluaron la probabilidad y el
impacto respecto a los riesgos considerados como importantes para el
proyecto;
• Riesgos agrupados por categorías;
63
• Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo;
• Lista de riesgos que requieren análisis y respuestas adicionales;
• Lista de supervisión de riesgos de baja prioridad.
3.2.5.3.4. Análisis cuantitativo de riesgos.
Este proceso, consiste en analizar numéricamente la probabilidad de los riesgos
priorizados y sus consecuencias en los objetivos del proyecto, así como el grado
de riesgo general del mismo. Entre los objetivos de este análisis, destacan:
Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades; Identificar
objetivos de costo, cronograma y alcance, realistas y alcanzables; Determinar la
mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o resultados
son inciertos. (PMI, 2004).
Figura 14. Análisis Cuantitativo de riesgos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas. (PMI, 2004)
Las técnicas y herramientas utilizadas para la recopilación y representación de
datos de proceso son:
• Entrevistas: Esta técnica se utiliza para cuantificar la probabilidad y el
impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información
.1 Activos de los procesos de la organización. .2 Enunciado del alcance del proyecto. .3 Plan de gestión de riesgos. .4 Registro de riesgos. .5 Plan de gestión del proyecto.
- Plan de gestión del cronograma del proyecto.
- Plan de gestión de los costes del proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Técnicas de recopilación y representación de datos. .2 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Salidas
.1 Registro de riesgos (actualizaciones)
64
necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan
a usar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente usadas, la
información se podría recopilar agrupándola en escenarios optimistas
(bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar
para las otras distribuciones. Documentar el fundamento de los rangos de
riesgo es un componente importante de la entrevista de riesgos, ya que
puede suministrar información sobre la fiabilidad y la credibilidad del
análisis. (PMI, 2004).
• Distribuciones de probabilidad: Estas distribuciones pueden dividirse en
continúas o discretas. Las distribuciones de probabilidad continuas,
representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las
actividades y los costos de los componentes del proyecto. Los tipos de
distribuciones continuas ampliamente utilizadas son la beta y la triangular,
estas distribuciones asimétricas representan formas que son compatibles
con los datos generalmente desarrollados durante el análisis de los riesgos
del proyecto. (PMI, 2004).
Figura 15. Distribuciones de probabilidad: Triangular y beta.
Por su parte, las distribuciones de probabilidad discretas, pueden utilizarse
para representar eventos inciertos, como el resultado de una prueba o
posible escenario en un árbol de decisiones.
0.1
0.0 Triangular
0.1
0.0Beta
65
• Juicio de expertos: Se realiza para la validación de los datos por parte de
expertos en la materia o por personal de la organización experimentado.
En lo referido a las técnicas para el análisis cuantitativo de riesgos y la simulación
de escenarios, se consideran las siguientes:
• Análisis de sensibilidad: Consiste en analizar el grado en que la
incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta los objetivos,
manteniendo los otros elementos inciertos constantes o dentro los valores
de la línea base.
• Análisis del valor monetario esperado (EVM): Esta técnica hace uso del
concepto probabilístico de la esperanza matemática, y permite calcular el
resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir
o no. El EVM, de las oportunidades generalmente se expresará con valores
positivos, mientras que el de los riesgos será negativo.
• Análisis mediante el árbol de decisiones: Un árbol de decisiones es un
diagrama que describe una decisión bajo las consideraciones e
implicaciones de la selección de una u otra alternativa. Las ramas del árbol
representan las probabilidades de los riesgos y los beneficios netos. Las
decisiones se realizan utilizando el valor esperado de cada una de las
ramas.
• Modelado y simulación: El modelado es el proceso de describir el
proyecto de una forma matemática. Incluye constantes, variables,
parámetros, restricciones y operadores matemáticos. La simulación es el
proceso de incorporar las complicaciones de la vida real en el modelo y
medir los efectos. Involucra pruebas y experimentos con el modelo.
66
Los parámetros de tiempo y costo son los objetivos del proyecto que mejor se
pueden expresar cuantitativamente. La calidad y las relaciones con el cliente
pueden expresarse solamente en términos cualitativos.
Las actualizaciones al registro de riesgos proveniente del análisis cuantitativo de
riesgos incluyen:
• Análisis probabilístico del proyecto;
• Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo;
• Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo.
3.2.5.3.5. Planificación de la respuesta a los riesgos.
Este proceso, consiste en desarrollar procedimientos y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Las
respuestas a los riesgos se planifican en función de la prioridad de estos,
incorporando recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de
gestión del proyecto, según sea necesario. (PMI, 2004)
Figura 16. Planificación de respuesta a riesgos: Entradas, herramientas y técnicas y salidas. (PMI, 2004)
.1 Plan de gestión de riesgos. .2 Registro de riesgos.
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Estrategias para riesgos negativos o amenazas. .2 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades. .3 Estrategia común ante amenazas y oportunidades. .4 Estrategias de respuesta para contingencias.
Salidas
.1 Registro de riesgos (actualizaciones). .2 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones). .3 Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo.
67
La planificación para la respuesta a los riesgos se divide en dos grupos de
estrategias:
• Estrategias para riesgos negativos o amenazas
• Estrategias para riesgos positivos u oportunidades.
Las estrategias, según el PMI, que se utilizan para los riesgos negativos son
evitar, transferir o mitigar:
• Evitar el riesgo: Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para
eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso. Usualmente el
riesgo se anula eliminando la causa ó reduciendo la probabilidad de
pérdida a cero. Por ejemplo: no admitiendo “ideas de proyectos”, que no
describan problemas y/o necesidades reales.
• Transferir el riesgo: Esta estrategia requiere trasladar el impacto
negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un
tercero. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas
e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantías de cumplimiento,
certificados de garantía, etc.
• Mitigar el riesgo: Implica reducir la probabilidad y/o impacto de un
evento de riesgo a un umbral aceptable. Adoptar procesos menos
complejos, solicitar más requerimientos o realizar la selección del equipo
de trabajo, pueden ser ejemplos de acciones de mitigación. Para el caso de las oportunidades, las estrategias recomendadas, por el Project
Management Institute son:
68
• Explotar: Esta estrategia, trata de eliminar la incertidumbre de la
oportunidad identificada, haciendo que esta se concrete. Explotar las
respuestas directamente incluye asignar recursos con mayor experiencia o
más talentos al proyecto, para reducir, por ejemplo el tiempo programado o
para ofrecer una mayor calidad en los entregables del proyecto.
• Compartir: Implica. asignar la propiedad a un tercero que está mejor
capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. Un
ejemplo de esta estrategia puede resumirse en los esquemas de trabajo de
“riesgo compartido”, donde se incluye como personal del proyecto a
especialistas para que desarrollen algunos puntos de la formulación del
mismo.
• Mejorar: Esta estrategia modifica el “tamaño” de una oportunidad,
aumentado la probabilidad y/o los impactos positivos, identificando y
maximizando las fuerzas impulsoras claves de estos riesgos de impacto
positivo. Un ejemplo de esta estrategia, puede ser la apertura de la
organización hacia profesionales externos que provean de “ideas” para la
formulación de proyectos.
Además de las seis estrategias mencionadas, el PMI considera otras dos, que son
comunes tanto para los riesgos negativos como para las oportunidades:
• Aceptar: Esta estrategia se adopta cuando no es posible eliminar de todo
el riesgo, o cuando no se encontró otra estrategia para utilizarla. En este
caso, el equipo del proyecto decide no realizar cambios en el plan de
gestión del mismo. La aceptación puede ser pasiva o activa. Es pasiva
cuando se deja en manos del equipo del proyecto la gestión de las
amenazas o las oportunidades a medida que éstas se producen. Y es
69
activa cuando se establece una reserva para contingencias, que incluya
una cierta cantidad de tiempo, o recursos necesarios para manejar las
amenazas u oportunidades conocidas, las posibles e incluso las
desconocidas.
• Estrategia de respuesta para contingencias: Consiste en desarrollar un
plan para contingencias que se ejecutará bajo determinadas condiciones
predefinidas
Las actualizaciones al registro de riesgos proveniente de la planificación de la
respuesta a los riesgos incluyen:
• Propietarios de los riesgos y sus responsabilidades asignadas;
• Estrategias de respuesta acordadas;
• Presupuesto, acciones específicas y actividades del cronograma necesarias
para implementar las estrategias de respuestas elegidas;
• Síntomas y señales de advertencia de ocurrencia de riesgos;
• Reservas para contingencias;
• Planes para contingencias;
• Riesgos residuales que se espera que queden.
3.2.5.3.6. Seguimiento y control de riesgos.
En este proceso, además de identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, se
realiza el seguimiento a los riesgos identificados y a los que se encuentran en la
lista de supervisión. Asimismo, el seguimiento y control, implica volver a analizar
los riesgos existentes, realizar el seguimiento de los riesgos residuales y revisar la
70
ejecución de las respuestas a los riesgos mientras se evalúa su efectividad. (PMI,
2004).
Figura 17. Seguimiento y control de riesgos: Entradas, herramientas y técnicas, y salidas. (PMI, 2004)
Las técnicas y herramientas para el proceso de seguimiento y control de riesgo
son:
- Reevaluación de los riesgos: Debido a que la priorización de los riesgos
puede cambiar durante todo el proyecto, se requiere de la realización
identificaciones, análisis cualitativos y cuantitativos adicionales. Las
reevaluaciones de los riesgos deben estar calendarizadas formalmente,
para así, asegurar su ejecución. - Auditorias de los riesgos: En estas, los auditores de riesgo, examinan y
documentan la efectividad de las diferentes estrategias de respuesta al
riesgo. La auditoria, debe realizarse durante todo el ciclo de vida del
proyecto para controlar los riesgos.
.1 Plan de gestión de riesgos. .2 Registro de riesgos. .3 Solicitudes de cambio aprobadas. .4 Información sobre el rendimiento del trabajo .5 Informes de rendimiento
Entradas Herramientas y Técnicas
.1 Reevaluación de los riesgos.
.2 auditorias de los riesgos.
.3 Análisis de variación y de tendencias. .4 Medición del rendimiento técnico. .5 Análisis de reserva. .6 Reuniones sobre el estado de la situación.
Salidas
.1 Registro de riesgos (actualizaciones). .2 Cambios solicitados. .3 Acciones correctivas recomendadas. .4 Acciones preventivas recomendadas. .5 Activos de los procesos de la organización (actualizaciones) .6 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones).
71
- Análisis de variación y tendencias: Los resultados de estos análisis
pueden predecir la desviación posible del proyecto a su conclusión con
respecto a las metas del cronograma y de costos.
- Medición del rendimiento técnico: Durante la ejecución del proyecto se
debe comparar el cumplimiento técnico con lo planeado en un hito. La
desviación puede predecir el grado de éxito en lograr el alcance del
proyecto.
- Análisis de reserva: En el caso que a lo largo de la ejecución del proyecto,
se susciten riesgos con impactos positivos o negativos sobre las reservas
para contingencias del presupuesto o del cronograma, se hará necesario
este análisis, con el objetivo de comparar la cantidad de reservas para
contingencias restantes, a efectos de determinar si la reserva restante es
suficiente.
- Reuniones sobre el estado de la situación: Es prudente y necesario, que
en las reuniones periódicas sobre el estado de avance del proyecto, se
incluya como un punto, dentro la orden del día, la gestión de los riesgos del
mismo. De esta manera, además de informar sobre el estado de riesgo del
proyecto será factible retroalimentar la gestión de los riesgos del proyecto
con las experiencias, percepciones del personal involucrado. Las actualizaciones al registro de riesgos producto del seguimiento y control de
riesgos incluyen:
• Resultados de las reevaluaciones, auditorias y revisiones periódicas de los
riesgos. (cierre de los riesgos que ya no sean aplicables. Actualizaciones de la
72
probabilidad, impacto, prioridad, planes de respuesta, propiedad y otros
elementos del registro de riesgos).
• Resultados reales de los riesgos del proyecto, y de las respuestas a los riesgos
que pueden ayudar a los directores de proyecto en la planificación de riesgos
para toda la organización, así como en proyectos futuros(lecciones aprendidas)
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
74
4.1. Método de investigación
4.1.1. Método de análisis.
El desarrollo de la “Guía para la planificación de la gestión de riesgos en
proyectos en proceso de preinversión, caso: Programa Regional de Camélidos
Sudamericanos (PRORECA)” fue desarrollado mediante la utilización del método
análisis – síntesis, el cual consiste en la separación de las partes de un todo para
estudiarlas de forma individual (análisis), y a la reunión racional de elementos
dispersos para unirlos en un todo. (UCI, 2004).
4.1.2. Utilización de estándares.
El proyecto final de graduación, se basa en la aplicación de los conceptos
propuestos por el Project Management Institute (PMI) en torno a la dirección
profesional de proyectos y específicamente en lo concerniente a la gestión de los
riesgos. Estos conceptos se encuentran ampliamente desarrollados en el capítulo
11 de la Guía del PMBOK, edición 2004. (PMI, 2004)
4.1.3. Secuencia metodológica para el desarrollo del PFG.
La secuencia que se siguió para el desarrollo del proyecto final de graduación
incluyó un análisis previo del contexto de la organización al respecto de los
proyectos en proceso de preinversión, a partir de lo cual se procedió al desarrollo
de la guía para la gestión de proyectos en proceso de preinversión
75
4.1.3.1. Análisis del proceso de preinversión en el PRORECA.
El análisis del contexto de los proyectos en proceso de preinversión, se realizó
para identificar problemas organizacionales al respecto de la formulación de
proyectos. Este análisis se llevo a cabo mediante la utilización de la técnica de los
5 por qué, (ver anexo 4).
Asimismo, a partir de dicho análisis, se diseño un ciclo de vida, para proyectos, en
proceso de preinversión, el mismo que sirvió de orientación al respecto de las
principales fases y la ruta que todo proyecto, en este contexto, debe seguir para
alcanzar sus objetivos. Además de lo cual, el mismo fue incluido como parte de la
metodología para la planificación de la gestión de riesgos en el subtitulo
correspondiente.
4.1.3.2. Construcción de la guía.
La construcción de la “Guía para la planificación de la gestión de riesgos en
proyectos en proceso de preinversión, caso: Programa Regional de Camélidos
Sudamericanos (PRORECA)” fue realizada de acuerdo al orden de contenido,
establecido por el PMI, para el desarrollo del plan de gestión de riesgos.
4.1.3.2.1. Planificación para la gestión de riesgos.
El desarrollo de los componentes de la planificación de la gestión de riesgos siguió
la secuencia de contenido, especificada en la guía del PMBOK (PMI, 2004):
• Definición de la metodología para la gestión de riesgos
• Especificación de roles y responsabilidades.
76
• Preparación del presupuesto para la gestión de riegos;
• Determinación de la periodicidad de la gestión de riesgos;
• Diseño de categorías de riesgo;
• Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos;
• Construcción de la matriz de probabilidad e impacto;
• Especificación de los criterios de tolerancia;
• Diseño de los formatos de informe;
• Especificación del seguimiento de la gestión de riegos.
4.1.3.2.2. Identificación de riesgos.
La identificación de riesgos -desarrollada para ejemplificar la aplicación de este
proceso en la gestión de riesgos para proyectos en proceso de preinversión- fue
realizada en base a una lluvia de ideas y a un análisis causal (ver anexo 9). A
partir de lo cual se identificaron tres riesgos ficticios, que podrían presentarse en
un proyecto típico.
4.1.3.2.3. Análisis cualitativo de riesgos.
De igual manera que en el anterior caso, además de utilizar lo consignado en la
planificación de la gestión de riesgo, en este proceso, a manera de ejemplificar su
aplicación se utilizaron los riesgos ficticios provenientes de la identificación de
riesgos, a los cuales se les asigno valores de impacto y probabilidad a fin de
clasificarlos en riesgos prioritarios y no prioritarios.
77
4.1.3.2.4. Análisis cuantitativo de riesgos. Para el desarrollo de este análisis, en lo referido a la determinación probabilística
de la duración del proyecto, y a la definición de fondos de continencia en el
presupuesto del proyecto, se utilizó el modelo de simulación de Monte Carlo. Este
método simula los valores que pueden asumir variables del proyecto, mediante la
asignación aleatoria de un valor, dentro límites especificados, a cada uno de los
ítems considerados en el mismo.
El desarrollo de ambos análisis, utilizó estimaciones ficticias al respecto de la
duración de las actividades y del presupuesto considerado.
En lo referente al software para el desarrollo de la simulación de Monte Carlo, a
efectos de evidenciar la utilidad de el programa computacional @RISK, se
utilizaron dos versiones de prueba del mismo. Para la estimación de la duración
del proyecto se utilizó @Risk 4.14 para Project7 y para el costo @Risk 4.5 para
Excel8.
4.1.3.2.5. Planificación de la respuesta a los riesgos. Este proceso fue desarrollado, utilizando la información consignada en el punto de
la planificación de la gestión del riesgo y los riesgos ficticios que se identificaron
durante el ejemplo del proceso de identificación de riesgos.
4.1.3.2.6. Seguimiento y control de los riesgos. Dado que este último proceso corresponde, enteramente a la etapa de ejecución,
para su desarrollo sólo se consideró el diseño de una plantilla, en base a lo
consignado en la guía del PMBOK. (PMI, 2004).
7 Disponible en http://www.palisade.com 8 Idem.
CAPITULO V
DESARROLLO
79
5.1. Ciclo de vida para proyectos en proceso de preinversión
La gestión de riesgos en proyectos, requiere de una dirección proactiva que
pueda: i) Anticiparse a los efectos de eventos adversos, de manera de que los
riesgos no lleguen a concretarse, o en su defecto, se minimicen las
consecuencias; ii) Contar con planes de contingencia para aquellos riesgos que
sean aceptados.
En este sentido, el ciclo de vida del proyecto en procesos de preinversión, se
constituye en un elemento importante para la gestión de los riesgos del proyecto,
puesto que el conocimiento de la ruta y de los entregables que se deberán generar
a lo largo de la duración del proyecto, se constituirán en la guía para que el equipo
del proyecto pueda identificar los puntos críticos o en su defecto las etapas en las
cuales el proyecto este sometido a una mayor cantidad de eventos adversos.
Como parte de la metodología para la gestión de riesgos en proyectos en proceso
de preinversión, a continuación se presenta una propuesta para el ciclo de vida de
estos proyectos. Este ciclo se constituirá en la base, sobre la cual se desarrollara
la guía a la que hace referencia este trabajo.
El ciclo, esta conformado por 4 fases bien definidas: Identificación, planificación,
ejecución y cierre. Cada una de las cuales, consta de diversas actividades que
aportan elementos para la obtención del entregable final, el cual es, una propuesta
para la implementación de un proyecto de desarrollo rural.
Es así, que el ciclo de vida y las actividades que lo conforman, se constituye en
una herramienta que permite, además de una identificación sistémica de riesgos,
anular la presencia de eventos adversos, en virtud de los puntos de evaluación y
aprobación que se consideran a lo largo de las 3 primeras fases del mismo.
80
5.1.1. Fase I: Identificación.
Esta fase incluye actividades relacionas con la identificación del problema a
resolver, la presentación de la idea del proyecto, el análisis de la pertinencia de la
misma, el desarrollo del enunciado del trabajo, la evaluación de los recursos
disponibles y la consecuente acta de constitución del proyecto.
a) Identificación del problema o necesidad a resolver: Esta actividad,
provee a la organización de los insumos para dar inicio a la formulación
de un proyecto. En el contexto del PRORECA, dicha identificación
puede provenir de cuatro fuentes: In situ, solicitud expresa,
profesionales externos o mediante la solicitud de otras instituciones.
b) Idea del proyecto: Posterior a la identificación de oportunidades de
acción, sea cual fuere la fuente de identificación, la presentación de la
misma se realiza en formato establecido, donde se consignan diversos
aspectos que sustentan y explican la misma. La idea del proyecto debe
hacer referencia a la identificación de algún problema, enmarcado
dentro el área de atención de la organización, que se pretende atender
mediante la formulación, captación de financiamiento y ejecución de un
proyecto. c) Pertinencia de la intervención: Las ideas de proyecto presentadas a la
organización, pasan por un riguroso análisis para aprobar su pertinencia
y recomendar aspectos para la profundización de la misma de manera
que no se susciten problemas en la siguiente fase Si la idea no logra
pasar el proceso de evaluación, es archivada para futuros análisis.
81
d) Enunciado del trabajo (SOW): Una vez que es aprobada la pertinencia
de la idea presentada se procede al desarrollo del enunciado del trabajo.
En el SOW, se deberá profundizar los aspectos relacionados con la
idea que origina al proyecto, una descripción del alcance del proyecto,
estimación de requerimientos y otros aspectos que sirvan de insumo
para una posterior evaluación y para el desarrollo del plan de gestión.
e) Evaluación del enunciado del trabajo: En virtud de que el resultado
de la anterior actividad, proporciona una visión más clara al respecto del
alcance y de los requerimientos para la formulación del proyecto, en
esta actividad se evalúa la disponibilidad de fondos de la organización
para afrontar la implementación de la propuesta. Los posibles resultados
de esta evaluación son:
• Que la propuesta sea inviable, en este caso es archivada para
consultas futuras;
• Que no existan recursos disponibles, por lo cual el proyecto
es postergado;
• Que se apruebe el proyecto, y se de vía libre para el acta de
constitución del proyecto.
f) Acta de constitución del proyecto: En este punto se formaliza la
ejecución del proyecto de formulación y se asigna recursos temporales y
específicos para el desarrollo del plan de gestión, el cual será evaluado
una vez más, para asegurar la máxima probabilidad posible de la
captación de financiamiento para la ejecución del proyecto formulado.
82
5.1.2. Fase II: Planificación.
Además de la categoría: estrategia de intervención, en este etapa se considera el
diseño del plan de gestión del proyecto el cual, entre otras cosas, contempla
aspectos relacionados con: el alcance de la formulación; el costo del proceso de
preinversión; la identificación de requerimientos de especialistas para el diseño de
los componentes de intervención; la identificación y análisis de los posibles
financiadores, la metodología y herramientas para el desarrollo del diagnóstico
etc. Esta fase se constituye en un punto clave para el inicio de la formulación de
los proyectos.
a) Enunciado preliminar del alcance: En este punto se define al proyecto
y los objetivos que deben cumplirse. Cabe consignar que además de los
componentes típicos del enunciado, en él, se desarrolla la estrategia de
intervención elegida para abordar la formulación del proyecto. La cual
hace referencia a las diferentes teorías y metodologías que sustentan a
la promoción del desarrollo de los territorios rurales: Enfoque de
cadenas agroalimentarias, desarrollo local, municipio productivo, etc. Es
de vital importancia que en su definición participen especialistas
relacionados con el tema en cuestión. Asimismo el enunciado
preeliminar del alcance debe incluir una aproximación al análisis de las
posibles fuentes de financiamiento y describir como se incluirá en el
proceso de formulación los acercamientos a dichas fuentes. b) Aprobación de la estrategia de intervención: Esta actividad, se
constituye en un elemento crítico para la formulación del proyecto, ya
que en él se decidirá al respecto de la correcta orientación metodología
para abordar la problemática social que el proyecto pretende solucionar.
83
c) Planificación para la formulación del proyecto: El entregable de esta
actividad es plan de gestión del proyecto. En él se establecerán los
mecanismos para realizar la gestión de: alcance, tiempo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicaciones, adquisiciones, además de lo cual,
es en esta etapa donde se desarrollará la planificación de la gestión de
riesgos. En el siguiente punto (5.2), se detalla la guía para desarrollar el
plan de gestión de riesgos.
d) Aprobación del plan de gestión del proyecto: Esta actividad se
constituye en un punto de control de los entregables alcanzados, tiene la
finalidad de asegurar que éstos cumplan a cabalidad con los requisitos
de aceptación consignados por la organización. El resultado de esta
evaluación puede dar lugar a:
• Solicitud de correcciones;
• Postergación de la formulación, y archivo temporal;
• Cancelación del proceso y archivo definitivo, para futuras
consultas.
• Aprobación del plan de gestión y vía libre para la formulación
del proyecto.
5.1.3. Fase III: Ejecución. Esta fase da comienzo con la asignación oficial de los recursos consignados en el
plan de gestión y según el cronograma de desembolsos especificados. Contempla:
el desarrollo del diagnostico del área y situación del territorio involucrado, la
formulación del proyecto y las tareas relacionadas con la formalización del
financiamiento para la futura ejecución del proyecto.
84
a) Diagnóstico: En esta actividad, mediante la recopilación de información
primaria y secundaria se debe demostrar, con datos que lo sustenten, la
realidad sobre la cual se desea intervenir a través del proyecto para
cambiar o investigar la misma. Una vez conocida, dicha situación, se
deberá indicar las principales causas que la originan, para finalmente
señalar e identificar perfectamente sobre cual de todas ellas se centrará
el proyecto. Además de ello, en esta etapa se realiza el
involucramiento de los futuros usuarios en el proceso de la formulación. El producto final del diagnóstico es la base real, sobre la cual se
sustentará y se formulará el proyecto. b) Aprobación del diagnóstico: La evaluación para la aprobación del
diagnóstico, debe girar en torno a criterios específicos, definidos por la
organización al respecto de: la calidad de la información, la coherencia
en el planteamiento de las alternativas de solución, etc. El resultado de
la misma, bien puede dar por aprobado el diagnóstico desarrollado o
solicitar correcciones y/o mayor complementación.
c) Formulación del proyecto: El nivel de la formulación del proyecto:
perfil, prefactibilidad o factibilidad, depende en gran medida de los
acercamientos o requerimientos de las fuentes de financiamiento
identificadas durante las fases anteriores.
d) Aprobación del documento del proyecto: Sea cual fuese el nivel de la
formulación del proyecto, el mismo será sometido a un proceso de
evaluación interno, al respecto de su integridad y pertinencia. Dando
lugar, a la aprobación del mismo, a solicitudes de correcciones o
complementación de aspectos que se consideren, no aptos según lo
consignado en el plan de gestión del proyecto.
85
e) Prenegociación para el financiamiento: En función de los resultados
alcanzados- que deberán estar descritos y programados en el plan de
alcance - durante el desarrollo de las actividades anteriores, al
respecto de los acercamientos a las fuentes de financiamiento, en esta
etapa se realiza la presentación de la propuesta y las consecuentes
revisiones por parte de las Agencias de Cooperación elegidas para dar
lugar a los compromisos oficiales de financiamiento.
f) Diseño final para la implementación del proyecto: Una vez
formalizados los compromisos, en esta etapa se desarrolla la versión
final del documento, incluyendo las posibles recomendaciones de la
fuente de financiamiento. En caso de ser necesario también se incluirán
aspectos relacionados con el enunciado preliminar para la ejecución del
proyecto, de manera que estos sirvan de insumos para la planificación
de la gestión del proceso de inversión.
5.1.4. Fase IV: Cierre.
La fase final del proceso de preinversión, incluye las actividades necesarias para
asegurar la retro alimentación de conocimiento a la organización y la salva guarda
de la documentación generada.
a) Documentación de lecciones aprendidas: Para efectos de fortalecer
futuros procesos de preinversión e incrementar la base de conocimiento
del PRORECA, todas las lecciones aprendidas serán documentadas
según formatos definidos y previa evaluación de los mismos. b) Documentación de los archivos del proyecto: Toda la
documentación, creada durante la formulación del proyecto deberá ser
86
registrada en una base de datos y archivada para servir de insumos al
proceso de implementación del proyecto. Cabe consignar que en esta
etapa se debe cuidar de disponer también de copias de seguridad en
formatos digitales y convencionales.
c) Cierre del proyecto: El cierre del proyecto, además de los aspectos
administrativos y legales, deberá incluir un cierre formal donde se evalué
los resultados alcanzados y se reconozca la participación de todo el
equipo del proyecto.
87
Figura 18 Diagrama de flujo del ciclo de vida propuesto para proyectos en proceso de preinversión
88
5.2. Planificación de la gestión de riesgos
5.2.1. Consideraciones generales.
La gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión, además de
considerar los impactos, que incidan de manera negativa, sobre los objetivos de:
Alcance, tiempo, costo y calidad; debe proveer una visión acerca del grado en
que los mismos, pueden llegar a afectar a la meta principal del proceso de
preinversión, la cual es la captación de recursos para la implementación de la
propuesta formulada.
Algunos de los efectos de eventos adversos que puedan suscitarse durante la
formulación de un proyecto, pueden, por ejemplo: a) Incidir al alcance del
proyecto, afectado de manera negativa a la estrategia de intervención de la ONG;
b) Afectar al tiempo programado, con el consiguiente riesgo de no contar con los
recursos necesarios; c) incrementar los costos y reducir el overhead9 esperado por
la organización; d) E incluso afectar a la calidad del documento, al respecto de la
sustentación de la información consignada (talleres participativos, diagnósticos
completos, etc.). Estos efectos, se constituyen en críticos cuando inciden de
manera negativa en la aprobación del financiamiento para el proyecto formulado.
Es así, que el mayor impacto de los riesgos inherentes a un proyecto en proceso
de preinversión es que, no se logre la captación de fondos para la etapa de
inversión. Es decir, que una vez formulado el proyecto de desarrollo rural, éste no
logre cumplir con los requisitos necesarios para acceder a alguna ventana de
financiamiento para su ejecución
9 Monto que la organización, afecta al presupuesto de un proyecto financiado por fuentes externas, por concepto de servicios de gestión.
89
El fracaso de un proyecto en proceso de preinversión, considerando las variables
de tiempo, alcance y calidad, puede suscitarse, por ejemplo, cuando:
• Los proyectos son rechazados, porque no se alcanzaron las fechas topes
para la presentación de propuestas a las Agencias de Cooperación
Internacional o a procesos de licitación;
• Los proyectos son rechazados por las fuentes de financiamiento
identificadas, porque caen fuera del área de atención de las mismas o
porque no cumplen a cabalidad con los requisitos de financiamiento;
• Los proyectos, deben ser reformulados para incluir aspectos consignados
en los criterios de elegibilidad de las fuentes de financiamiento;
• Los proyectos son rechazados, porque en el área identificada se están
desarrollando proyectos similares;
• Los proyectos son rechazados porque la organización no logró convencer a
las fuentes de financiamiento al respecto de de los mecanismos de gestión
y su habilidad para lograr los objetivos planteados en las propuestas
presentadas.
En tal sentido, la estrategia para desarrollar un plan de gestión de riesgos para
proyectos en proceso de preinversión, debe centrarse en analizar los aspectos
relacionados con la captación del financiamiento final.
90
5.2.2. Metodología La gestión de los riesgos para proyectos en proceso de preinversión deberá
realizarse con base en los estándares del PMBOK. (PMI, 2004). En tal sentido,
para la operativización del plan de gestión de riesgos se deberá seguir la siguiente
secuencia metodológica:
1. Identificación de riesgos;
2. Análisis cualitativo de riesgos;
3. Análisis cuantitativo de riesgos;
4. Determinación de los planes de respuesta a los riesgos;
Asimismo, cómo guía para el desarrollo de estos procesos, se utilizará el ciclo de
vida propuesto para proyectos en proceso de preinversión. En el subtitulo 5.3. se
muestra una ejemplificación para el uso del plan de gestión de riesgos.
5.2.3. Roles y responsabilidades.
La definición de roles y responsabilidades, que se presenta a continuación, es de
carácter general a todos los proyectos que se implementen dentro un proceso de
preinversión. Sin embargo para que un proyecto, utilicé esta definición, se debe
cumplir con las siguientes características:
1. La gerencia de planificación y desarrollo de la estructura organizacional del
PRORECA, cuenta con un gerente de carácter permanente;
2. El equipo del proyecto, es temporal y trabaja bajo el esquema de “riesgo
compartido”;
3. La formulación de proyectos, sigue el ciclo de vida propuesto para
proyectos en proceso de preinversión;
91
4. Los proyectos formulados tienen como meta, ser presentados a las
Agencias de Cooperación Internacional, para la captación de
financiamiento.
Cuadro 4. Matriz de roles y responsabilidades para la gestión de riesgos
Rol Características Funciones
Director de la ONG
Profesional responsable de la gestión de la ONG. Informa a:
- Asamblea de socios. - Directorio
- Aportar información complementaria a la gestión de riesgo. - Revisar y aprobar los cambios del proyecto generados por la
gestión de riesgos
Gerente de Planificación y Desarrollo
Responsable de la formulación de proyectos y de la planificación para la implementación de proyectos. Informa: - Director de la ONG.
- Aportar información complementaria a la gestión de riesgos. - Participar en la planeación de las respuestas. - Informar de los rendimiento de los proyectos en su área - Informar el estado de los riesgos de la cartera de proyectos. - Aprobar el plan de gestión de riesgos.
Director del Proyecto
Profesional a cargo de la formulación de un proyecto especifico. Informa a: - Gerente de Planificación y Desarrollo.
- Coordinar el plan del proyecto. - Suministrar las entradas de los procesos de la gestión de riesgos. - Integrar el PGR al plan del proyecto. - Coordinar la identificación de los riesgos. - Documentar la información de los procesos de gestión de riesgos. - Generar y actualizar el registro de riesgos
Equipo del proyecto
Miembros del equipo del proyecto, asignados por acuerdo del director de la ONG y el gerente de planificación y desarrollo. Informan a: - Director del proyecto
- Participar en los procesos de : - Identificación de los riesgos - Análisis cualitativo de los riesgos - Análisis cuantitativo de los riesgos - Planificación de la respuesta a los riesgos - Seguimiento y control de los riesgos
5.2.4. Presupuesto.
El presupuesto para la implementación del plan de riesgos, es dependiente de la
cantidad de recursos que se empleen para la formulación de un proyecto. El costo
normal de la formulación de un proyecto, por lo general no sobrepasa el 20% del
“overhead” que la organización espera recibir como pago a los servicios de gestión
de los proyectos ejecutados con fondos de la cooperación internacional.
Si bien, la formulación de un proyecto no implica costos relacionado con el pago
por servicios al equipo de trabajo, salvo las horas del personal permanente de la
organización y el requerimiento ocasional de asesoría externa, es difícil determinar
a priori un presupuesto general para la conducción del mismo. Esto se debe a que
92
la cantidad de recursos, que cada proyecto requiere para su formulación varía
según, el área geográfica donde se desarrolle, la estrategia de intervención
elegida, o los componentes metodológicos que se consideren.
Cómo una guía, en el anexo 7, se incluye un formato para la construcción del
presupuesto total del proyecto. A continuación se muestra el formato para la
presentación del presupuesto de la gestión de riesgos que deberá incluirse en el
presupuesto final.
Cuadro 5
Presupuesto para la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión
EDT ITEMS PRESUPUESTADOS MONTO (USD) FONDO PARA GESTIÓN DE RIESGOS Planificación de la gestión de riesgos Identificación de riesgos Análisis cualitativo de riesgos Análisis cuantitativo de riesgos Planificación de la respuesta a los riesgos Control y seguimiento de riesgos OTROS Material de escritorio TOTAL MONTO SOLICITADO
Este presupuesto, deberá ser considerado de manera independiente para cada
proyecto y modificado según los requerimientos del mismo.
5.2.5. Periodicidad.
La gestión de riesgos, deberá ser realizada para todos los proyectos que ingresen
al proceso de formulación, la responsabilidad de su aplicación recae en el gerente
de planificación y desarrollo y en el director del proyecto.
93
Cabe destacar que la gestión de riesgos del proyecto, inicia a partir de la fase de
planificación, una vez que la dirección de la ONG, aprobó el acta de constitución
del proyecto y se conformó el respectivo equipo del mismo. A partir de ello, la
gestión del riesgos, deberá realizarse de manera continua y en función de los
principales entregables que se suscitarán a lo largo del ciclo de vida para
proyectos en proceso de preinversión descrito en la subtitulo 5.1.2.1.
5.2.6. Consecuencias de riesgos La consecuencia mayor, que un riesgo puede suscitar, en un proyecto en proceso
de preinversión, es que se no logre captar financiamiento para su implementación.
A su vez esta situación “no deseada”, puede suscitarse debido a cuatro
consecuencias:
1. Que no se formulen proyectos;
2. Que la formulación del proyecto no sea concluida;
3. Que el proyecto formulado no sea presentado a las fuentes de
financiamiento;
4. O que el proyecto formulado sea rechazado por las fuentes de
financiamiento.
Cada una de estas consecuencias, tiene relación con unas más causas de
riesgos. Como una forma de identificar con antelación, la relación existente entre
causas de riesgo con las posibles consecuencias en el anexo 6 se presenta un
mapa de que permite visualizar estas interrelaciones en el contexto de los
procesos de preinversión.
94
5.2.7. Categorías de riesgo.
El diseño de esta categoría, proporciona una estructura, que garantiza un proceso
sistemático y completo para la identificación de los riesgos. A continuación, se
describe una estructura de desglose del riesgo (RBS), que puede utilizarse como
complemento en la identificación de riesgos al inicio del proyecto y cómo guía para
el diseño de la categoría de riesgos en los distintos proyectos que ingresen al
proceso de preinversión.
Figura 19. Ejemplo de RBS para proyectos en procesos de preinversión
Previo al inicio de la identificación de riesgos, el equipo del proyecto, deberá
revisar este RBS y acordar las modificaciones necesarias de acuerdo a las
condiciones particulares del proyecto.
95
5.2.7.1. Categoría de riesgos: Gestión. Esta categoría de riesgos, incluye los componentes del plan de gestión del
proyecto. Esta categorización, facilita la identificación de riesgos al relacionarlos
con aspectos específicos de la gestión del proyecto, por lo que se relacionan con
las siguientes subcategorías:
1. Adquisiciones: Esta subcategoría, hace referencia a los eventos que
pueden suscitarse durante la ejecución del proyecto y que resulten en la no
conclusión de la formulación del proyecto, debido a la inexistencia de los
materiales o equipos requeridos o a la falta de fondos para la compra de
activos vitales para el proyecto. 2. Alcance: La no especificación de todos los aspectos inherentes al
proyecto, se traduce en incertidumbre, por parte del equipo del proyecto,
sobre el alcance de su trabajo. En este escenario, el personal involucrado
tiende a concentrarse en aspectos relacionados con la formulación del
documento y a descuidar el tema del financiamiento para la implementación
del proyecto. Para que esto no acontezca, es necesario, además del trabajo
propio de la formulación, realizar un análisis paralelo de las fuentes de
financiamiento y lograr acercamientos con las mismas.
3. Calidad: Cuando el equipo del proyecto no cuenta con una orientación
clara al respecto de la calidad esperada; no se realiza un aseguramiento y
control; o en su defecto, no se incluyó a los criterios de elegibilidad, de las
fuentes de financiamiento, en el plan de calidad. Es usual que el personal
involucrado, acuda a criterios, que pueden no reflejar los objetivos del
proyecto y resultar en la omisión de algunos de los requisitos exigidos por
los posibles financiadores.
96
4. Control y Comunicaciones: A veces, en la formulación de un proyecto,
acontece que, dada la participación de profesionales competentes y de
amplia trayectoria, se confía demasiado en la habilidad de estos para la
conducción del proceso, y no se da la importancia necesaria a los
mecanismos de información sobre el avance del proyecto. Por lo que
cuando se detectan errores, el tiempo apremia y es difícil realizar las
correcciones a tiempo. 5. Costos: Debido a que no se consideran o estiman adecuadamente los
costos para el proyecto en proceso de preinversión, en parte por su
marginalidad respecto al “overhead” esperado, o porque el mismo se realiza
bajo el concepto de “riesgo compartido”, es muy difícil conocer “a priori” el
costo total del mismo. Ello se traduce en la no programación oficial del
costo del proyecto en el presupuesto de la organización, aspecto que puede
llegar a ocasionar que la formulación del proyecto no sea concluida.
6. Tiempo: En el contexto de la formulación de proyectos, el tiempo adquiere
una connotación importantísima al respecto de la validez de la propuesta.
Generalmente el lapso que transcurre entre la identificación de una
necesidad, la formulación y negociación de los fondos, tiende a ser
demasiado extenso, por lo que, cuando el proyecto va a implementarse,
probablemente el problema, que origino el proceso, ya no sea el mismo.
Esta subcategoría de riesgo, sin embargo, no hace referencia al aspecto
señalado si no más bien, al tiempo en el que un proyecto debe ser
formulado para ingresar en la programación de fondos de las Agencias de
Cooperación internacional y no ser rechazado debido al cierre del periodo
de recepción de propuestas.
7. Recursos humanos: Además del requerimiento de especialistas en la
definición de la estrategia de intervención, a lo largo del proceso de
97
formulación, también se requerirá la participación de profesionales
competentes para el desarrollo de los distintos componentes comunes a un
proyecto de desarrollo rural (ejes transversales, enfoque de género, etc.).
La inclusión de estos profesionales además de sustentar el documento ante
los posibles financiadores, asegurará la probabilidad en el cumplimiento de
las métricas de calidad.
5.2.7.2. Categoría de riesgos: “Stakeholders”
Dos de los principales “Stakeholders”, que por sus características poseen un
grado elevado de influencia sobre el desarrollo del proyecto, son las fuentes de
financiamiento, puesto que de ellas depende el financiamiento del proyecto y los
usuarios finales, a quienes se destinara los esfuerzos de la implementación de la
propuesta.
1. Fuentes de financiamiento: Tanto la identificación como el análisis de las
agendas de cooperación de las fuentes de financiamiento, relacionadas con
el proyecto, se constituyen en puntos vitales en la formulación de un
proyecto. Estas actividades, permitirán la programación y realización de
reuniones de acercamiento con estas instituciones, a fin de no formular
proyectos que no sea de interés de los posibles financiadores.
2. Usuarios finales: Si los usuarios finales, no se identifican con el proyecto -
por más que la formulación cumpla a cabalidad con los requisitos de
calidad, costo, tiempo, pertinencia, etc.- es posible de que éstos no
respalden el documento ante las fuentes de financiamiento y por ende, el
proyecto sea rechazado. Por lo cual, es necesario considerar la
participación de estos durante la formulación del proyecto.
98
5.2.7.3. Categoría de riesgos: Ambiente
Esta categoría hace referencia a factores externos al proyecto, de donde pueden
suscitarse riesgos negativos para el desarrollo del mismo. Para una correcta
identificación y seguimiento, las mismas se dividen en tres subcategorías:
Estabilidad política y social, fenómenos naturales y leyes y regulaciones.
1. Estabilidad política y social del país: Esta subcategoría, merece especial
atención, dada la coyuntura política por la cual, atraviesa Bolivia. Es común
que muchos proyectos queden paralizados, por ejemplo, por bloqueo de
caminos persistentes, los cuales pueden durar incluso más de un mes. Por
lo cual, se recomienda que durante la planificación de riesgos del proyecto,
se consideren estos aspectos a fin de realizar planes de respuesta
apropiados.
2. Fenómenos naturales: Dadas las condiciones precarias que configuran el
acceso a las áreas geográficas, para las que normalmente se desarrollan
proyectos, es de suma importancia considerar las condiciones climáticas
que puedan afectar al ingreso a las mismas.
3. Leyes y regulaciones: Los cambios en las orientaciones del accionar de la
Cooperación Internacional, puede llevar a severos ajustes la respecto del
marco regulatorio de la cooperación no reembolsable y del mismo accionar
de las ONGs. En tal sentido, el equipo del proyecto deberá considerar la
posibilidad de ajustes en las leyes y regulaciones, durante la ejecución del
proyecto, que puedan llegar a afectar a los objetivos del mismo.
99
5.2.8. Definiciones de los niveles de probabilidad e impacto.
Estos niveles deben reflejarse en una matriz de probabilidad e impacto, que
permita priorizar los riesgos según sus posibles implicaciones para lograr los
objetivos del proyecto.
Para que la formulación de un proyecto pueda concluir con un máximo de
probabilidad de financiamiento, es vital que cumpla con los aspectos consignados
en el respectivo plan de gestión, en especial en lo referido a:
a) Alcance, que además de las tareas inherentes a la formulación, se
incorporen y se cumplan aspectos relacionados con el análisis y
acercamientos a los posibles financiadores;
b) El tiempo, que concluyan dentro el tiempo establecido para no traspasar las
fechas de presentación de proyectos;
c) Costo, que este en relación a los beneficios esperados por el “overhead”;
d) Calidad, que el proyecto logre cumplir con los criterios de calidad de los
potenciales financiadores.
Además de los objetivos mencionados, es importante que el proyecto logre el
respaldo de los futuros usuarios, en lo posible desde el inicio de la formulación. En
tal sentido, en la matriz de impacto se incluyen también este último aspecto, a
efectos de lograr un mayor control sobre la probabilidad de captación de
financiamiento.
100
Cuadro 6 Escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto
Incipiente Leve Moderado Serio Severo
AlcanceDisminución del alcance apenas
perceptible
Áreas de alcance secundarias afectadas
Áreas del alcance principales afectadas
Reducción del alcance
inaceptable para el financiador
El proyecto formulado es demasiado
escueto
Tiempo Aumento del tiempo insignificante
Aumento del tiempo <5%
Aumento del tiempo de 5-10%
Aumento del tiempo del 10-
30%
Aumento del tiempo > 30%
CalidadDegradación de la
calidad apenas perceptible
Sólo las aplicaciones muy exigentes se ven
afectadas
La reducción de la calidad requiere de sustentación
El proyecto sólo cumple con las requisitos más
exigentes
El proyecto formulado no
cumple con los requisitos de aprobación
Respaldo de los futuros usuarios
Los usuarios participan en la formulación de los componentes clave.
Los usuarios participan en las primeras etapas de la formulación
Se socializa los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios
Se comunica a los usuarios de los objetivos del proyecto
No se incluye a los usuarios en la formulación del proyecto
Cuantificación de impactos negativos
Costo Incremento insignificante
Incremento <10%
Incremento 10 - 20%
Incremento 20 - 30%
Incremento >30%
Objetivos del proyecto
Para facilitar el análisis de impacto de los riesgos, a continuación se presenta la
asignación de valores numéricos asignados a la escala de impactos.
Cuadro 7 Escala de impacto
Criterio ValorCritico 5Serio 4Moderado 3Bajo 2Incipiente 1
Por su parte los niveles de probabilidad de ocurrencia de los riesgos del proyecto
se evaluarán de acuerdo a la siguiente escala:
101
Cuadro 8 Valores asignados a la probabilidad de impacto
Criterio Probabilidad
Altamente probable ≥ 90%Muy probable ≥ 70%Probable ≥ 50%Poco probable ≥ 30%Improbable ≥ 10%
5.2.9. Matriz de probabilidad e impacto.
Esta matriz, se utilizará para la priorización de los riesgos identificados, en función
de la probabilidad de ocurrencia y el grado de impacto en los objetivos principales
del proyecto.
Cuadro 9 Matriz de probabilidad e impacto (P x I)
Impacto Incipiente Bajo Moderado Serio Critico Probabilidad 1 2 3 4 5
0.9 0.9 1.8 2.7 3.6 4.5 0.7 0.7 1.4 2.1 2.8 3.5 0.5 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 0.3 0.3 0.6 0.9 1.2 1.5 0.1 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5
La escala comprendida entre: 0.1 y 0.7, refleja que el riesgo tiene un impacto bajo
en los objetivos, o en su defecto su probabilidad de ocurrencia es remota. Este
tipo de riesgos deberán ser incluidos en un subconjunto de riesgos para realizar
un seguimiento periódico.
Los riesgos que se encuentren dentro la escala 0.9 y 1.4 dependiendo de la
característica del riesgo, resultante del análisis cualitativo y cuantitativo, serán
considerados para el respectivo plan de respuesta.
102
Por último la escala en color rojo, implica aquellos riesgos que deberán ser
incluidos, previo análisis de sus implicancias, en el plan de respuesta, pues el
grado de afectación a los objetivos del proyecto, ya sea por el impacto o por la
probabilidad, son demasiado alto como para no considerarlos.
Cuadro 10 Guía para el análisis de la matriz de probabilidad e impacto
Riesgo Escala
Bajo 0.1 – 0.7Moderado 0.9 – 1.4Alto 1.5 – 4.5
5.2.10. Criterios de tolerancia.
Los criterios para definir los umbrales de tolerancia, respecto a la probabilidad e
impacto de los riesgos sobre los objetivos de: alcance, tiempo, costo, calidad y
respaldo de los usuarios; se especifican en el anexo 8. Resultado de este análisis
a continuación se presenta los intervalos de impacto por probabilidad (IP) que se
consideran como rango aceptable e inaceptable.
Cuadro 11 Criterios de tolerancia
Objetivos del proyecto Rango aceptable Rango inaceptable
Alcance 0.10- 1.80 2.00 – 4.50 Tiempo 0.10 - 2.00 2.10 – 4.50 Costo 0.10 -1.80 2.00 - 4.50
Calidad 0.10 - 2.10 2.50 - 4.50 Respaldo de los usuarios 0.10 – 2.10 2.50 – 4.50
Los riesgos que se encuentren dentro el rango aceptable, previo análisis por parte
del equipo del proyecto serán catalogados como riesgos no prioritarios. Según sus
características la respuesta a los mismos estará relacionada con los fondos de
contingencia, sin embargo se recomienda que sean asignados a una persona para
103
observar cambios que pudieran incrementar el impacto o la probabilidad de
ocurrencia de los mismos.
Por su parte, aquellos riesgos que se encuentren dentro el rango inaceptable,
deberán contar con planes de respuesta específicos para cada uno y de esta
manera disminuir la influencia de estos para con los objetivos del proyecto.
5.2.11. Formatos de informes.
A manera de facilitar la documentación de la gestión de riesgos, se consideran
cuatro tipos de reportes, que deberán ser completados durante el desarrollo y a
la finalización de los procesos del plan de gestión de riesgos:
• Reporte de identificación de riesgos;
• Reportes de priorización de riesgos;
• Reporte de plan de respuesta;
• Registro de riesgos.
Si bien el registro de riesgos es un documento que contiene los tres primeros
reportes. En este caso, a efectos de facilitar consultas futuras, al respecto de la
gestión de riesgos en un proyecto dado, se lo considera como otro reporte, de esta
manera será factible aglomerar los principales datos que puedan surgir del
análisis de un riesgo.
5.2.11.1. Código identificador del riesgo. Para facilitar la gestión de riesgos y las comunicaciones internas, se utilizará la
siguiente codificación para los riesgos identificados:
104
Figura 20 Codificación de los riesgos del proyecto
Cuadro 12 Codificación de los riesgos
Código Riesgos Código Riesgos
G GESTION G-RH Recursos Humanos (RH) G-AD Adquisiciones (AD) G-RH-RR Roles y responsabilidades (RR) G-AD-CO Cotizaciones (CO) G-RH-RR 001 Riesgo 1
G-AD-CO 001 Riesgo 1 G-RH-ES Especialistas (ES) G-AD-PR Proveedores (PR) G-RH-ES 001 Riesgo 1
G-AD-PR 001 Riesgo 1 G-TI Tiempo (TI) G-AD-PC Programación de compras (PC) G-TI-ED Estimación de duración (ED) G-AD-PC 001 Riesgo 1 G-TI-ED 001 Riesgo 1
G-AL Alcance (AL) G-TI-RC Ruta critica (RC) G-AL-EN Entregables (EN) G-TI-RC 001 Riesgo 1
G-AL-EN 001 Riesgo 1 AM AMBIENTE G-AL-CA Criterios de aceptación (CA) AM-EPS Estabilidad politica y social (EPS) G-AL-CA 001 Riesgo 1 AM-EPS-NL Nacional (NL) G-CAL Calidad (CAL) AM-EPS-NL 001 Riesgo 1
G-CAL-CE Criterios de elegibilidad (CE) AM-EPS-LL Local (LL) G-CAL-CE 001 Riesgo 1 AM-EPS-LL 001 Riesgo 1
G-CAL-EE Experiencia del equipo (EE) AM-FN Fenómenos naturales (FN) G-CAL-EE 001 Riesgo 1 AM-FN 001 Riesgo 1
G-CAL-AC Aseguramiento y control (AC) AM-LR Leyes y regulaciones (LR) G-CAL-AC 001 Riesgo 1 AM-LR 001 Riesgo 1
G-CC Control y comunicaciones (CC) ST STAKEHOLDERS G-CC-IF Informes de rendimiento (IF) ST-FF Fuentes de financiamiento (FF) G-CC-IF 001 Riesgo 1 ST-FF-ID Identificación (ID)
G-CC-RCC Registros de cambios y correcciones (RCC) ST-FF-ID 001 Riesgo 1
G-CC-RCC 001 Riesgo 1 ST-FF-AC Agendas de cooperación (AC) G-CS Costos (CS) ST-FF-AC 001 Riesgo 1 G-CS-ES Estimación (ES) ST-UF Usuarios finales (UF) G-CS-ES 001 Riesgo 1 ST-UF-ID Identificación (ID) G-CS-DE Desembolsos (DE) ST-UF-ID 001 Riesgo 1 G-CS-DE 001 Riesgo 1 ST-UF-SO Socialización (SO)
ST-UF-SO 001 Riesgo 1
105
Por ejemplo, un código: G-CS-DE 001; se refiere a un riesgo que proviene de la
gestión del proyecto y específicamente de los desembolsos de los recursos
monetarios.
5.2.11.2. Reporte de identificación de riesgos.
Los resultados provenientes de la identificación de riesgos, deberán consignarse
en este reporte. Para efectos de conocer los disparadores de riesgo, se deben
incluir las causas. Asimismo, se debe hacer referencia al documento o plantilla del
proceso de formulación, con el cual se relaciona el riesgo. Para tener
conocimiento de los posibles desencadenamientos futuros, también deben
incluirse en este reporte la relación con otros riesgos. Por último, se debe incluir el
nombre de la persona del equipo del proyecto que se hará cargo de la gestión del
riesgo.
Cuadro 13 Reporte de identificación de riesgos
# Código Causas Descripción del evento
Descripción del riesgo Referencia
Relación con otros riesgos
Objetivos que afecta Responsable
234N
Reporte para la identificación de riesgos Código plantilla
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
1G-CAL-AC
001
Causa 1 Causa 2 Causa n
Evento Riesgo Documento relacionado.
Ej: G-CS-DE 001
Alcance
106
5.2.11.3. Reportes de priorización de riesgos.
La priorización de los riesgos proviene de los resultados obtenidos en los análisis
cualitativo y cuantitativo y nos provee información al respecto de los riesgos que
serán factibles de planes de respuesta específicos y de aquellos que serán
incluidos en un conjunto de riesgos “no críticos” para los cuales se podrá disponer
de una reserva contingencial o en su defecto realizar un seguimiento para
mantenerlos bajo vigilancia.
El reporte de los riesgos prioritarios, además de la descripción de los mismos,
incluye la probabilidad de ocurrencia, el impacto que pudiera tener en los
principales objetivos del proyecto y su posición dentro el umbral de tolerancia de
los riesgos. Asimismo, debe considerarse la urgencia en la respuesta a los
mismos y comentarios adicionales, al respecto si se requiere mas información
sobre lo riesgos ó evaluar mas respuestas para los mismos. Finalmente se
considera el nombre del responsable o propietario del riesgo priorizado.
Cuadro 14 Reporte para riesgos prioritarios
23N
Reporte para riesgos prioritarios Código plantilla
Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Riesgos prioritarios
Umbral de tolerancia
0
0
0
0
0
Firma director Proyecto
00
0
00
00
Urgencia de la respuesta
Comentarios adicionales Responsable
1 G-CAL-AC 001 Descripción riesgo
00
Nombre del responsable
0
# Código Prob. Impacto
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
R. usuarios
Si
Si
Si
Si
Si
107
En lo referente a los riesgos “no priorizados”, en el reporte se debe incluir
información relativa a: la descripción del riesgo; su posición dentro el umbral de
tolerancia; la modalidad de aceptación del mismo, si es que será pasiva o activa;
comentarios adicionales al respecto de mayor información u otra alternativa de
respuesta; la relación con otros riesgos y el consiguiente responsable del
seguimiento de los mismos.
Cuadro 15 Reporte para riesgos no prioritarios
23N
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Reporte para riesgos no prioritarios Código plantilla
Responsable
Descripción riesgo
0
Nombre del responsable
0
0
0
0
00
00
00
00
Umbral de tolerancia
Modalidad de aceptación
Comentarios adicionales
1 G-CAL-AC 001
00
Código Riesgos no prioritarios Prob. Impacto#
Calidad
Alcance
Tiempo
Costo
R. usuarios
Si
Si
Si
Si
Si
5.2.11.4. Reporte de plan de respuesta.
Este reporte, al igual que los anteriores, consigna la información resultante del
proceso al cual hace referencia. En el mismo se incluirá: la descripción del riesgo,
las respuestas seleccionadas, la descripción de la estrategia que conllevará a la
operativización de las respuestas; las actividades del cronograma del proyecto que
se verán afectadas por la implementación de la respuesta; una lista de los posibles
riesgos residuales que podrían quedar luego de la aplicación de las medidas
necesarias; y finalmente el nombre de la persona responsable del mismo
108
Cuadro 16 Reporte de plan de respuesta
# Código Descripción del riesgo Respuestas Descripción de
la estrategia
Actividades del cronograma
afectadas
Riesgos residuales Responsable
23N
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Reporte plan de respuesta Código plantilla
1 G-CAL-AC 001
� Evitar
5.2.11.5. Reporte registro de riesgos.
Este reporte debe ser utilizado y actualizado durante el desarrollo de todos los
procesos de gestión de riesgos. En él se resume y documenta, toda la
información proveniente de los anteriores reportes. Este reporte también incluye
información adicional cómo: el estado del riesgo, si esta pasivo o activo; el nivel
del riesgo, alto, medio, o bajo. Asimismo, se deberá describir con mayor detalle:
las actividades del proyecto afectadas por el riesgo; y la estrategia de respuesta a
utilizarse.
109
Cuadro 17 Reporte del registro de riesgos
Código plantilla:
Código de riesgo:Estado:
Categoría:
Probabilidad:
Firma responsable
Plantillas relacionadas:
Firma director del proyecto
Registro de riesgos identificadosFecha:Responsable:
Descripción:
Subcategoría:
Impacto:
Nivel de riesgo: Dentro umbral de tolerancia:
Actividades afectadas:
Objetivos afectados:
Tipo de respuesta:Estrategia de respuesta:
Riesgo relacionado:
Riesgos residuales:
Si
No
Alcance
5.2.12. Seguimiento.
El seguimiento de los riesgos, guarda estrecha relación con los reportes de los
procesos de la gestión y registro de los mismos. El escenario fundamental para el
seguimiento del plan, se constituye en las reuniones periódicas que el equipo del
proyecto deberá realizar durante las fases de planificación y ejecución. Asimismo,
dentro el ciclo de vida del proyecto se considera una evaluación minuciosa al plan
de gestión del mismo, la cual asegurará que el plan de gestión de riesgos
contenga la programación de las reuniones mencionadas.
110
Una vez finalizado el proyecto, las reuniones consecuentes abordaran la revisión
de las “lecciones aprendidas”, donde se incluirán los aspectos relacionados con la
gestión de riesgos para:
• Documentar la lista de los riesgos del proyecto y sus principales causas;
• Documentar los planes de respuesta utilizados.
• Documentar los resultados obtenidos.
De manera que esta información este disponible para la formulación de otros
proyectos en proceso de preinversión.
111
5.3. Operativización del plan de gestión de riesgos.
5.3.1. Identificación de riesgos.
Este proceso consiste en identificar los riesgos que de suceder, podrían afectar los
objetivos del proyecto. Es importante que en la identificación participe todo el
equipo del proyecto, de esta manera el personal involucrado asimilará un sentido
de pertenencia y responsabilidad por los riesgos y las acciones asociadas con la
respuesta a los mismos. Además de los miembros del proyecto y según la
complejidad del mismo, se recomienda que también se incluya a
• Especialistas de la Organización.
• Clientes y Usuarios.
• Otros directores de proyectos.
• Consultores externos (Si es que el proyecto los requiriese).
El primer paso, para abordar este proceso, es la comprensión del proyecto en si
mismo, en especial en lo relativo a:
• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
• ¿Cuáles son los resultados requeridos?
• ¿Cuáles son sus objetivos y prioridades?
De esta manera, el personal que participe en la identificación de riesgos, contará
con una orientación clara, para definir cuales pueden ser los impactos negativos
de un riesgo y determinar la pertinencia de la consideración de los mismos.
112
Las entradas para el desarrollo de este proceso, las técnicas y herramientas
recomendadas así como el resultado esperado se describen mediante el siguiente
cuadro:
Cuadro 18 Resumen de la metodología para el desarrollo de la identificación de riesgos
Proceso Entradas Técnicas y
herramientas Salidas
Identificación
- Ciclo de vida de los proyectos en proceso de preinversión.
- Plan de gestión de riesgos
- Lluvia de ideas. - Estructura de desglose
de los riesgos (RBS). - Análisis causal
- Registro de riesgos
5.3.1.1. Uso de las técnicas y herramientas para la identificación de riesgos.
El desarrollo de la lluvia de ideas, debe realizarse en base a la estructura de
desglose de riesgos del proyecto. De esta manera el personal involucrado en el
proceso contará con una guía para poder identificar los riesgos de una manera
sistémica. Es común que durante la lluvia de ideas no se identifiquen riesgos, si
no más bien causas o eventos. Por tanto, es menester realizar un análisis causal,
(ver anexo 9), para que los riesgos puedan ser identificados correctamente y así
mismo se pueda conocer la relación de estos con el objetivo principal del proyecto.
Como un ejemplo de lo que se espera, en la identificación de riesgos a
continuación se muestran la identificación de tres riesgos ficticios - que servirán
para ejemplificar el desarrollo de los siguientes procesos de la gestión de riesgos-
con el análisis causal correspondiente.
• Riesgo 1. Nótese que este riesgo proviene de recursos humanos,
específicamente de la subcategoría especialistas y que afectará al costo
del proyecto.
113
Figura 21. Riesgo identificado 1
• Riesgo 2: Este riesgo, proviene de la gestión del alcance, de la
subcategoría entregables y por sus características se espera que tengan un
impacto negativo en el alcance del proyecto.
Figura 22. Riesgo identificado 2
• Riesgo 3: Por último, este riesgo, proviene de la: estabilidad política y
social, de la subcategoría nacional y puede incidir de manera negativa en
el tiempo de duración del proyecto.
114
Figura 23. Riesgo Identificado 3
Una vez que se hayan identificado los riesgos y que además, mediante el análisis
causal hayan sido validados como tales para facilitar la observación de los
mismos, pueden ser dispuestos en torno al RBS, tal como se muestra a
continuación:
Figura 24. Ejemplo RBS
Posterior a los análisis descritos, se debe proceder al desarrollo del reporte de
identificación de riesgos, tal como se muestra a continuación:
115
Cuadro 19 Ejemplo de reporte de identificación de riesgos
# Código Causas Descripción del evento
Descripción del riesgo Referencia
Relación con otros riesgos
Objetivos que afecta Responsable
2
G- AL-EN 001
1. No se especificaron con claridad los entregables del proyecto. 2. No se especificaron los criterios de aceptación de los entregables.
El área involucrada es de dificil acceso.
El diagnóstico del área involucrada
puede no realizarse en base a
información primaria.
1. Plan de gestión del alcance del
proyecto.N/A
Director del proyecto
3
AM -EPS-NL 001
1. Existen conflictos sociales en el área de acción para la cual se formulará el proyecto.
Las autoridades originarias cerraron el ingreso a ONGs a la
zona.
El proyecto debe ser paralizado hasta que la convulsión social
amaine.
Analisi político y social del entorno. N/A
Director del proyecto
Reporte para la identificación de riesgos Código plantilla
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
1
G-RH-ES 001
1. El proyecto tiene como usuarios a mujeres rurales. 2. No se identificó el requerimiento de especialistas
Se requiere de un especialista en
enfoque de género.
Director del proyecto
El costo del proyecto puede incrementarse
en un 20%.
1. Alcance del proyecto. 2. Presupuesto del proyecto.
N/A
Costo
Alcance
Tiempo
116
Es de vital importancia, que en este reporte se consigne de manera clara, el
código de los riesgos, las causas, la descripción del mismo, los documentos
dentro el plan de gestión del proyecto que pueden hacer referencia al riesgo, la
relación de esto con otros posibles riesgos, los objetivos del proyecto que se
pueden ver afectados y el responsable o propietario de los mismos. De esta
manera al desarrollar el análisis cualitativo, será factible atribuir la priorización
correspondiente, según la probabilidad de ocurrencia y el nivel de impacto sobre
los objetivos del proyecto.
Cabe recalcar que la identificación de riesgos, no debe limitarse a una única vez y
al contrario debe realizarse de forma sistémica durante el ciclo de vida del
proyecto, en virtud de que los riesgos cambian, surgen nuevos o inclusive los
riesgos inicialmente identificados pueden llegar a desaparecer.
5.3.2. Análisis cualitativo de riesgos.
Una vez identificados los riesgos, el paso siguiente es determinar la importancia
de cada uno de ellos, mediante una priorización en función de cálculo de
probabilidad e impacto, de manera que los riesgos sean divididos en dos grupos:
prioritarios y no prioritarios. Para el desarrollo de este análisis, se recomienda la
utilización de las siguientes entradas, técnicas y herramientas. La salida de este
proceso, así como de la identificación de riesgos se describen en el subtitulo:
Registro de riesgos.
117
Cuadro 20 Resumen de la metodología para el desarrollo del análisis cualitativo de riesgos
Proceso Entradas Técnicas y
herramientas Salidas
Análisis cualitativo
- Ciclo de vida de los proyectos en proceso de preinversión.
- Plan de gestión de riesgos. - Registro de riesgos.
- Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos.
- Matriz de probabilidad e impacto.
- Categorización de riesgos.
- Registro de riesgos actualizado.
El criterio para la diferenciación de los riesgos, deberá basarse en las escalas de
probabilidad e impacto y en los umbrales de tolerancia, especificados en el plan de
gestión de riesgos.
La asignación de valores a los riesgos deberá considerar lo siguiente:
• Asignación de probabilidad: En ausencia de datos históricos, esta
asignación, deberá proceder de la valoración del equipo del proyecto en
función de los criterios de probabilidad descritos en el plan de gestión de
riesgos del proyecto.
• Asignación de grado de impacto:, deberá ser determinada, por el
personal involucrado en la gestión de riesgos, según la escala de impactos
sobre los objetivos del proyecto especificada en el plan de gestión de
riesgos.
Se recomienda que el análisis y valoración, sea realizado mediante reuniones de
discusión con las personas involucradas en la gestión de los riesgos y de igual
manera, que en el proceso de identificación según la complejidad del proyecto, se
recurra a la consulta de personas con experiencia en proyectos con condiciones
similares.
118
Una vez que se hallan determinado los valores de probabilidad e impacto de los
riesgos, se debe proceder a la clasificación de los mismos, según su posición
dentro la matriz de probabilidad e impacto, en riesgos: bajos, moderados y altos.
De esta manera, se priorizará la atención sobre aquellos riesgos que se
consideren críticos para el proyecto, aquellos que no se incluyan dentro esta
priorización deberán ser agrupados para el desarrollo de un seguimiento y su
posterior evaluación.
De esta manera, la división de los riesgos en prioritarios y no prioritarios, guiará al
equipo del proyecto en el desarrollo de lo planes de respuesta, de manera que
estos centren su atención en aquellos que al riesgo y además que se logre
conocer el nivel general de riesgo del proyecto; y finalmente, sirve como guía para.
Como un ejemplo de la priorización de riesgos, a continuación se muestran dos
reportes del análisis cualitativo, para riesgos prioritarios y para los no prioritarios.
119
Cuadro 21 Ejemplo de reporte de análisis cualitativo para riesgos prioritarios
2 G- AL-EN 001
El diagnóstico del área involucrada puede no realizarse en base a información primaria.
70% 4 (serio) 2.8 Corto plazoSolicitar el cronograma de
uso del vehiculo de la organización.
Director del proyecto
3N
Solcitar el listado de especialistas conocidos
por la organización.50% 4 (Serio) 2,0
Corto plazo
Reporte para riesgos prioritarios Código plantilla
Responsable
Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Riesgos prioritarios
Umbral de tolerancia
Firma director Proyecto
Urgencia de la respuesta
Comentarios adicionales
Director del proyecto
# Código Prob. Impacto
1 G-RH-ES 001
El costo del proyecto puede incrementarse
en un 20%.
Alcance
Alcance
No
No
120
Los riesgos no prioritarios, se deberán incluir en otro reporte para separar los
mismos de aquellos, que por el grado de impacto o por su alta probabilidad de
ocurrencia requieran ser analizados con un mayor detalle. En tal sentido, el
siguiente cuadro muestra la manera en la cual se deberá presentar el reporte del
análisis cualitativo para aquellos riesgos que no se consideren críticos para el
desarrollo del proyecto.
Cuadro 22 Ejemplo de reporte de análisis cualitativo para riesgos no prioritarios
Se debe realizar un seguimiento del entorno político y social del pais.
10% 5 (Crítico) 0.5
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Reporte para riesgos no prioritarios Código plantilla
Responsable
El proyecto debe ser paralizado hasta que la
convulsión social amaine.Director del proyecto
Umbral de tolerancia
Modalidad de aceptación
Comentarios adicionales
1 AM -EPS-NL 001
Código Riesgos no prioritarios Prob. Impacto#
Tiempo Si Activa
La información que sustente los datos consignados en los reportes, deberá ser
debidamente documentada e integrada dentro los archivos del proyecto, de
manera que además de servir como respaldo a las decisiones sea útil para
apoyar los procesos posteriores.
5.3.3. Análisis cuantitativo de riesgos. Mediante este análisis se evaluará la probabilidad de alcanzar un objetivo
específico del proyecto, tal como, la duración estimada o el presupuesto previsto.
Asimismo, entre otros aspectos, puede utilizarse para cuantificar los posibles
resultados del proyecto y sus probabilidades, determinar la mejor decisión de
dirección de proyectos cuando algunas condiciones o resultados son inciertos o
para determinar fondos de contingencia para los riesgos no conocidos.
121
Las entradas, técnicas y herramientas y salidas de este proceso, se describen en
el siguiente cuadro:
Cuadro 23 Resumen de la metodología para el desarrollo del análisis cuantitativo de riesgos
Proceso Entradas Técnicas y
herramientas Salidas
Análisis cuantitativo.
- Ciclo de vida de los proyectos en proceso de preinversión.
- Plan de gestión de riesgos. - Registro de riesgos actualizado
- Modelado y simulación - Registro de riesgos actualizado.
A manera de ejemplificar la utilización de las técnicas y herramientas de este
proceso, a continuación se identificaran los fondos de continencias para riesgos no
conocidos, a partir del modelado y simulación de escenarios para la duración y el
costo del proyecto, a través el modelo de Monte Carlo.
5.3.3.1. Modelado y simulación de la duración del proyecto.
Para la determinación, de la probabilidad de cumplir con las fechas programadas
del proyecto, se utiliza el método de simulación mediante la técnica Monte Carlo.
Los pasos para el desarrollo de este análisis son los siguientes:
1. Lista de actividades. El primer paso para el desarrollo de este análisis es
enlistar todas las actividades del proyecto en el programa Microsoft Project.
La principal fuente de información provendrá del plan de gestión del tiempo
del mismo. En este caso, al tratarse de un ejemplo, se utilizará las
actividades descritas en el ciclo de proyectos, propuesto, para proyectos en
proceso de preinversión.
2. Definición de secuencias. Una vez que se dispone de la lista de todas las
actividades del proyecto, el siguiente paso es definir las secuencias de las
122
mismas, a partir de sus antecedentes. Asimismo, dependiendo del
proyecto, es posible utilizar como guía, el diagrama del ciclo de vida,
descrito en la planificación de la gestión de riesgos.
3. Estimación de tiempos. Para la definición del tiempo de las actividades
se deberá hacer uso del juicio de expertos. Una vez que se cuente con una
base de datos histórica, se deberá combinar el juicio de expertos con la
información disponible.
123
Id Nombre de tarea Duración
0 Proyecto X 52 días1 1 Presentación de la idea del proyecto 1 día2 2 Evaluación de la pertinencia de la intervención 2 días3 3 Desarrollo de enunciado del trabajo 2 días4 4 Aprobacion del acta de constitución del proyecto 2 días5 5 Desarrollo del enunciado preliminar del alcance 4 días6 6 Evaluación y aprobación de la estrategia de intervenció 3 días7 7 Elaboración del plan de gestión del proyecto 10 días8 8 Evaluación y aprobación del plan de gestión del proyec 2 días9 9 Desarrollo del diagnóstico del área geográfica involucra 8 días10 10 Evaluación y aprobación del diagnóstico 2 días11 11 Formulación del proyecto 15 días12 12 Diseño final para la implementación del proyecto 7 días13 13 Documentación de las lecciones aprendidas 2 días14 14 Documentación de los archivos del proyecto 2 días15 15 Pre-negociación para el financiamiento 10 días16 16 Formalización de los compromisos de financiamiento 2 días17 17 Cierre del proyecto 0 días
1 10/011 12/01
3/01 16/0117/01 18/01
19/01 24/0125/01 27/01
30/01 10/0213/02 14/02
15/02 24/0227/02 28/02
15/02 07/0308/03 16/03
17/03 20/0321/03 22/
15/02 28/0201/03 02/03
22
09 ene 16 ene 23 ene 30 ene 06 feb ' 13 feb '20 feb '27 feb '06 mar 13 mar 20 mar
Figura 25. Ejemplo de modelado para el análisis cuantitativo de la duración estimada del proyecto
124
4. Definición de variables de entrada y salida. Una vez que el proyecto ha
sido construido en el programa Microsoft Project, el paso siguiente es
reemplazar los valores inciertos del modelo por distribuciones de
probabilidad, es decir, definir las variables de entrada. Luego se debe
seleccionar los objetivos o variables de salida.
Cuadro 24 Definición de variables de entrada y salida
Id Nombre de tarea Duración @Risk Functions
0 Proyecto X 52 días Duración=RiskOUTPUT()1 1 Presentación de la idea del proyecto 1 día2 2 Evaluación de la pertinencia de la intervención 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 33 3 Desarrollo de enunciado del trabajo 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 34 4 Aprobacion del acta de constituc ión del proyecto 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 35 5 Desarrollo del enunciado preliminar del alcance 4 días Duración=RiskTRIANG(3, 4, 56 6 Evaluación y aprobación de la estrategia de intervención 3 días Duración=RiskTRIANG(2, 3, 57 7 Elaboración del plan de gestión del proyecto 10 días Duración=RiskTRIANG(5, 10, 158 8 Evaluación y aprobación del plan de gestión del proyecto 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 39 9 Desarrollo del diagnóstico del área geográfica involucrada 8 días Duración=RiskTRIANG(5, 8, 1210 10 Evaluación y aprobación del diagnóstico 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 411 11 Formulación del proyecto 15 días Duración=RiskTRIANG(10, 15, 2012 12 Diseño final para la implementación del proyecto 7 días Duración=RiskTRIANG(5, 7, 1013 13 Documentación de las lecciones aprendidas 2 días14 14 Documentación de los archivos del proyecto 2 días15 15 Pre-negociación para el financiamiento 10 días Duración=RiskTRIANG(5, 10, 1516 16 Formalización de los compromisos de financiamiento 2 días Duración=RiskTRIANG(1, 2, 317 17 Cierre del proyecto 0 días
Nótese, que las variables de entrada se constituyen en la duración de las
principales actividades del ciclo de vida del proyecto y que la variable de
salida u objetivo es la duración total del mismo.
Para las variables de entrada, se utiliza una distribución triangular, donde
se definen los tiempos optimistas y pesimistas para la duración de las
actividades, tal como nos muestra la siguiente figura de ejemplo.
125
Figura 26.Ejemplo de definición de variables de entrada en el análisis de la duración del proyecto
5. Corrida de la simulación. Una vez que se han definido todas las variables
de entrada y especificado la variable de salida, cual es la duración total del
proyecto, se procede a correr la simulación, eligiendo para ello el número
de iteraciones que uno desea, por ejemplo: 1.000.
6. Interpretación de resultados. Los principales resultados de la simulación,
que son de interés para este ejemplo, son los siguientes:
a. Gráficos de la línea acumulativa ascendente b. Estadísticas de resumen
El gráfico de la línea acumulativa ascendente, indica las distintas
probabilidades para cada uno de los posibles valores de la duración del
proyecto costo total que resultaron de la simulación.
126
En este caso, se observa que la probabilidad de que el proyecto concluya
en los 53 días estimados inicialmente, es tan sólo de 39.5%
Distribution for Proyecto X/DuraciónX <=5239.5%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
42 47 52 57 62
Dias
Pro
babi
lidad
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
Figura 27. Curva acumulativa para la duración del proyecto 1
Asimismo, para un 95% de probabilidad de concluir el proyecto sin
sobrepasar la duración estipulada, se debe programar la misma para 57.7
días, tal como indica el grafico a continuación.
Distribution for Proyecto X/DuraciónX <=57.7
95%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
42 47 52 57 62
Dias
Prob
abilid
ad
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
@RISK Trial VersionFor Evaluation Purposes Only
Figura 28 Curva acumulativa para la duración del proyecto 2
127
En lo referido a las estadísticas de resumen los valores, para efectos de
este ejemplo, que más destacan son los percentiles, puesto que los mismos
son de gran utilidad a la hora de decidir el fondo de contingencia que se
usara según la probabilidad asociada.
Cuadro 25 Estadísticas de resumen de la simulación de Monte Carlo para la duración del proyecto
Estadística Valor Percentil Valor
Mínimo 43.84 5% 47.51 Máximo 60.78 10% 48.76 Desv. Estánd. 3.08 15% 49.54 Varianza 9.46 20% 50.12 Sesgo -0.08 25% 50.57 Kurtosis -0.08 30% 51.16 Mediana 52.76 35% 51.55 Moda 55.84 40% 52.05
45% 52.42 50% 52.77 55% 53.15 60% 53.49 65% 54.04 70% 54.53 75% 55.04 80% 55.51 85% 55.99 90% 56.64 95% 57.70
En tal sentido, a partir de estos resultados es factible determinar un fondo de
contingencia para la duración del proyecto. Por ejemplo para un probabilidad de
95%, de concluir el proyecto dentro la fechas previstas, se deberá definir un una
duración total de 57.7 días, aspecto que manifiesta un fondo de contingencia,
respecto a la estimación inicial de 5.70 días.
128
5.3.3.2. Modelado y simulación del costo del proyecto.
Los pasos que se deben seguir para la simulación de Monte Carlo mediante de la
herramienta de software mencionada anteriormente, son los siguientes:
1. Construcción del presupuesto del proyecto. La información para el
desarrollo de esta simulación, deberá provenir del plan de gestión del costo
del proyecto. En virtud de lo cual el presupuesto a utilizarse deberá
contener los costos estimados y los montos atribuidos al presupuesto
mínimo y máximo para cada una de los ítems considerados.
Cuadro 26 Ejemplo de presupuesto de un proyecto en proceso de preinversión
ITEMS PRESUPUESTADOSMonto
estimado (US$)
Presupuesto mínimo (US$)
Presupuesto máximo
(US$)
Simulación (US$)
FONDOS DE OPERACIÓNFondo para gestión de calidad 200.00 100 300Fondo para gestión de riesgos 300.00 200 400Fondo para componente legal 150.00 100 250Fondo para contingencias 500.00 200 700Sub total fondos de operación 1,150.00 600.00 1,650.00 1133.33RECURSOS HUMANOSExterno:Asesoría externa 500.00 300 700Personal del PRORECA:Director de la ONG (5 % de su tiempo) 400.00 200 500Gerente de P y D (20 % de su tiempo) 300.00 150 450Sub total recursos humanos 1,200.00 650.00 1,650.00 1166.67SERVICIOS NO PERSONALESPasajes, gastos estadía y movilización 1,000.00 700 1300Comunicaciones 300.00 150 350Publicaciones 200.00 100 300Talleres participativos 500.00 200 700Sub total servicios no personales 2,000.00 1,150.00 2,650.00 1933.33VEHÍCULO/EQUIPOS/MATERIALESVehiculo y combustibles 800.00 300 1200Material de escritorio 200.00 100 250Varios 200.00 100 300Sub total vehiculo/equipos/materiales 1,200.00 500.00 1,750.00 1150.00TOTAL MONTO SOLICITADO 5,550.00 2,900.00 7,700.00 5383.33
129
2. Definición de variables de entrada y salida. Una vez que el presupuesto
sea ingresado a una planilla electrónica, el paso siguiente es definir las
variables de entrada, o sobre las cuales se realizará la simulación, el tipo
de distribución que se utilizará y finalmente, las variables de salida.
En este caso, se definen a los montos subtotales como variables de
entrada y se utiliza una distribución triangular. La variable de salida es el
costo total del proyecto o monto solicitado. A continuación se muestra la
definición de la variable correspondiente a los fondos de operación, donde
se consideran el presupuesto mínimo y máximo, así como los límites
correspondientes y el monto estimado como el valor más probable.
Figura 29. Ejemplo de definición de variables de entrada en el análisis del costo del proyecto
3. Corrida de la simulación. Una vez que se han definido todas las variables
de entrada y especificado la variable de salida, cual es el costo total del
130
proyecto, se procede a correr la simulación, eligiendo para ello el número
de iteraciones que uno desea, por ejemplo: 1.000. 4. Interpretación de resultados. Los principales resultados de la simulación,
que son de interés para este ejemplo, son los siguientes:
a. Gráfico de la línea acumulativa ascendente b. Estadísticas de resumen
El gráfico de la línea acumulativa ascendente, indica las distintas
probabilidades para cada uno de los posibles valores del costo total que
resultaron de la iteración de las variables de entrada del proyecto que la
simulación. En este caso se observa que la probabilidad de que el proyecto no
sobrepase el presupuesto estimado de US$ 5,550.00 es de 62.65%. Asimismo,
indica que si se considera un presupuesto de US$ 6,262.00 se tendría una
probabilidad de 95% de no sobrepasar el mismo
Distribución para Costo del Proyecto
Media = 5402.587
X <=555062.67%
X <=6262.3495%
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
3.5 4.5 5.5 6.5 7.5
US$Valores en miles
Prob
abilid
ad
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
@RISK Versión de PruebaSólo con fines de evaluación
Figura 30. Línea acumulativa ascendente para el costo del proyecto
131
Por su parte las estadísticas de resumen, muestran una variedad de datos, entre
las que destacan los valores mínimos y máximos para el costo del proyecto, y los
valores asignados a cada uno de los percentiles del análisis.
Cuadro 27 Estadísticas de resumen de la simulación Monte Carlo
Estadística Valor Percentil Valor Mínimo 3853.42 5% 4621.10Máximo 7080.99 10% 4777.90Media 5402.59 15% 4861.26Desv. Estánd. 495.55 20% 4971.82Varianza 245574.66 25% 5060.65Sesgo 0.055 30% 5138.72kurtosis 2.81 35% 5206.12Mediana 5390.56 40% 5254.71Moda 5229.50 45% 5331.07
50% 5390.5655% 5457.7160% 5509.7565% 5594.6270% 5673.0175% 5755.2480% 5833.2285% 5924.6490% 6047.9195% 6262.34
A partir de estos resultados es factible determinar un fondo de contingencia para el
costo del proyecto. La determinación del monto del fondo dependerá de los
recursos disponibles y del criterio del responsable de tal asignación, Por ejemplo
para un probabilidad de 80%, de no sobrepasar el costo estipulado, se deberá
definir un presupuesto general de US$ 5,833.22.
132
5.3.4. Planificación de la respuesta a los riesgos.
En este proceso determinamos las acciones para mejorar las oportunidades ó
para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. La planificación de la
respuesta a los riesgos, debe realizarse después de la priorización de los mismos.
Para el desarrollo de este proceso, se recomienda utilizar la técnica de la lluvia de
ideas, en la cual deben participar todos los miembros del equipo del proyecto.
La elección de las respuestas adecuadas para los riesgos, dependerá de las
características particulares de cada proyecto, sin embargo, de manera general, se
debe tener en cuenta que las mismas sean:
• Apropiadas: Ser congruentes con la importancia del riesgo, es decir, que
tengan un costo efectivo en relación al desafío.
• Ejecutables: Ser realistas dentro el contexto del proyecto y factibles tanto
técnica como legalmente.
• Financiadas: Cada respuesta debe tener un presupuesto acordado. La
cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero que se dedique al riesgo no debe
exceder su presupuesto disponible.
• A tiempo: Ser aplicadas a su debido tiempo. Algunos riesgos requieren
acción inmediata, mientras que otros pueden quedar para más tarde.
• Acordadas: Estar acordadas por todas las partes implicadas y estar a
cargo de una persona, que acepte su responsabilidad respecto a la
implementación de la estrategia de respuesta.
133
• Evaluables: Poder analizar la efectividad posterior a su implementación,
durante el seguimiento a los riesgos.
De igual manera que en los anteriores proceso, a manera de ejemplificar este
proceso, a continuación se muestra el reporte respectivo, para los tres riesgos
que se utilizaron en los procesos de identificación y análisis cualitativo.
134
Cuadro 28 Ejemplo de reporte de planes de respuesta a los riesgos
# Código Descripción del riesgo Respuestas Descripción de
la estrategia
Actividades del cronograma
afectadas
Riesgos residuales Responsable
2 G- AL-EN 001
El diagnóstico del área involucrada
puede no realizarse en base a información
primaria.
Coordinar con otros directores de proyecto
las fechas para la utilización del vehículo de
la organización
Fechas de inicio del diagnóstico de la situación
inicial
Condiciones mécanicas del
vehículo
Director del Proyecto
3 AM -EPS-NL 001
El proyecto debe ser paralizado hasta que la convulsión social
amaine.
Coordinar reuniones con las fuentes de
financiamiento elegidas, para determinar nuevas
fechas para presentación del proyecto
Cierre del proyecto N/ADirector del
Proyecto
Firma director Proyecto Firma Gerente de Planificación y Desarrollo
Reporte plan de respuesta Código plantilla
Desarrollo del componente de género del proyecto
Atraso en 5 dias en el desarrollo del componente de
género
Director del Proyecto1 G-RH-ES
001
El costo del proyecto puede incrementarse
en un 20%.
Se deberá contratar a un especialista dentro el concepto de "riesgo
compartido"
� Mitigar
� Evitar
� Aceptar
135
Nótese que en este ejemplo, la responsabilidad de la implementación de las
estrategias de respuesta, recae en el director del proyecto, sin embargo, dicha
responsabilidad puede recaer en algún otro miembro del equipo del proyecto. Tal
asignación dependerá de la división del trabajo que se realice mediante la
programación de las actividades del proyecto, o en su defecto, de otros criterios
que puedan utilizarse.
5.3.5. Seguimiento y control de riesgos. Este último proceso de la gestión de riesgos se desarrolla, a lo largo de la
ejecución del proyecto para: i) identificar nuevos riesgos, ii) Monitorear el estado
de los riesgos anteriormente identificados, iii) Asegurar la implementación de las
respuestas a los riesgos planificadas y iv) Para revisar la efectividad de la
aplicación de estas respuestas.
El escenario para el desarrollo de este proceso, se constituirá en las reuniones
periódicas que el equipo del proyecto deberá sostener para evaluar el avance y
rendimiento del proyecto. A continuación se muestra un formato de reporte para
que pueda ser utilizado durante las reuniones de seguimiento y control de los
riesgos.
136
Cuadro 29 Reporte para el seguimiento y control de riesgos
Nº 2 Seguimiento y control de riesgos Código plantilla: Nombre del proyecto
Código de riesgo: Fecha de control Categoría: Gestión Sub categoría: Alcance Fecha de identificación: Responsable: Director del proyecto Descripción del riesgo: Estrategia de respuesta utilizada:
Resultados obtenidos: Acciones adicionales que se recomiendan llevar a cabo: Situación de los riesgos residuales:
Nombre y firma responsable:
Firma director de la ONG:
Cabe destacar que este proceso es de vital importancia para identificar posibles
problemas oportunamente y adoptar las acciones correctivas, cuando sea
necesario, para controlar la ejecución del proyecto.
137
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
1. El establecimiento de un proceso formal y estructurado para la gestión de
riesgos en proyectos en proceso de preinversión, permitirá, a la dirección
de la organización, tener mayor conocimiento y control tanto de los equipos
de trabajo, como del proceso de formulación de un proyecto.
2. El uso de la estructura de desglose del riesgo, facilitará la identificación de
riesgos a los equipos de proyectos.
3. La operativización de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de
preinversión asegurará que la organización construya un portafolio de
proyectos bancables, eliminando de esta manera la utilización de recursos
en proyectos que no logren alcanzar financiamiento.
4. La identificación y priorización de riesgos en proyectos en proceso de
preinversión, permitirá al director del proyecto centrar su atención en
aquellos riesgos verdaderamente peligrosos para el logro de los objetivos.
5. La utilización de la agestión de riesgos en etapas de preinversión,
concientizará al equipo del proyecto de la importancia de esta gestión para
el uso, de la misma, en la fase posterior de implementación del proyecto.
6. La gestión de riesgos, permitirá dilucidar elementos faltantes en la gestión
de proyectos y que deberán ser integrados a medida que el personal de la
organización se vaya familiarizando con las bondades de una dirección de
proyectos proactiva.
139
6.2. Recomendaciones
1. La gestión de riesgos debe ser aplicada para todos los proyectos que se
realicen en el contexto de procesos de preinversión.
2. Los equipos de trabajo que se conformen para la gestión de proyectos en
proceso de preinversión, deberán recibir una capacitación previa al
respecto de la utilización de la guía desarrollada en este trabajo.
3. Una vez que se inicie el uso de la gestión de riesgos, la organización
deberá conformar una base de datos, que sirva para retroalimentar a
proyectos nuevos y que además provea resultados al respecto de la
eficacia de la implementación de la misma.
4. La guía para la gestión de riesgos, deberá ser actualizada en base a los
resultados que se obtengan de su aplicación.
5. Durante la aplicación de la guía para la gestión de riegos, los directores de
proyecto deberán realizar los ajustes que vean pertinentes para un mejor
aprovechamiento de la misma.
6. Por último, es importante que la implementación de la gestión de riesgos,
sea fortalecida por los respectivos planes de gestión de los proyectos, para
lo cual, se deberá diseñar las guías para la planificación de las áreas de
conocimiento consignadas en la guía del PMBOK.
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el ciclo de proyectos forestales participativos. Ecuador, FAO 1994.
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24. ONU. (Organización de las Naciones Unidad). Pautas básicas para el
diseño y uso de sistemas de seguimiento y evaluación de proyectos y
programas de desarrollo rural en países en desarrollo. Italia. Grupo de
Trabajo sobre Desarrollo Rural. ONU, 1984.
143
25. PMI. (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de la
dirección de proyectos. PMBOK Guide. 3ª. Edición. EE.UU.: Project
Management Institute, 2004.
26. PREVAL. Biblioteca electrónica sobre seguimiento y evaluación de
proyectos. 2da. edición. Chile: FIDA PREVAL 2002.
27. PRORECA. (Programa Regional de Camélidos Sudamericanos). Perfil
Institucional. Bolivia. PRORECA, 2001
28. PRORECA. (Programa Regional de Camélidos Sudamericanos). Plan
estratégico 2002- 2007. Bolivia. PRORECA, 2002.
29. PRORECA. (Programa Regional de Camélidos Sudamericanos). Documentos de trabajo 2004. Bolivia. PRORECA, 2004.
30. Quijandría B. Evolución del marco conceptual y operativo de los proyectos
FIDA. Chile: FIDAMERICA, 2002.
31. Roura, H; Cepeda, H. Manual de identificación, formulación y evaluación
de proyectos de desarrollo rural. Chile: Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificación Económica y Social – ILPES, 1999.
32. Sapag, N. Evaluación de proyectos de inversión en la empresa. 1. Edición.
Chile: Pearson Educación, 2001.
33. Sepúlveda, S. y Otros. El enfoque territorial del desarrollo rural. Costa
Rica: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2003.
34. UCI. (Universidad para la Cooperación Internacional). Formato básico
para elaborar el documento del PFG. Costa Rica: 2004
35. UNICEF. (Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia). Guía de
UNICEF para monitoreo y evaluación. ¿Marcando una diferencia?,
EE.UU.,Oficina de Evaluación, 1992
36. Viñas, V; Ocampo A. Conceptos clave de seguimiento y evaluación de
programas y proyectos. Perú: PREVAL; FIDA, 2004.
144
ANEXOS
145
ANEXO 1: CHARTER Y DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
146
CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha :
27-09-2005
Nombre de Proyecto: Guía para la planificación de la gestión de riesgos de proyectos en proceso de preinversión. Caso: Programa Regional de Camélidos Sudamericanos (PRORECA)
Áreas de conocimiento: Gestión de riesgos
Área de aplicación: Organismo no Gubernamental
Fecha de inicio del proyecto: 20 – 10 – 2005
Fecha de finalización del proyecto: 14- 12- 2005
Objetivo del proyecto: Elaborar una guía para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión para el Programa Regional de Camélidos Sudamericanos. Descripción del producto: La guía para la planificación de la gestión de riesgos incluirá las etapas de planificación de la gestión de riesgos, identificación de riesgos, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos, planificación para la respuesta a los riesgos y el seguimiento y control y seguimiento de los riesgos. De manera que la organización cuente con una base para desarrollar la gestión de riesgos en proyectos en procesos de preinversión y de esta manera se logre incrementar la probabilidad de captación de financiamiento para los proyectos formulados en la ONG Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.Necesidad del proyecto: La formulación de proyectos, en procesos de preinversión, presenta una variedad de riesgos adversos, cuyos impactos negativos afectan a la probabilidad de captación de financiamiento de las propuestas formuladas. Por tanto, se hace urgente la implementación de una gestión proactiva que permita entre otras cosas: anticiparse a los efectos de eventos adversos y contar con planes de contingencia para aquellos riesgos que sean aceptados
Caso del negocio: La aplicación de la guía para la planificación de la gestión de riesgos para proyectos en proceso de preinversión, permitirá a la organización una mayor capacidad de gestión y control de los proyectos en las fases de formulación y negociación Asimismo, el plan se constituirá en una herramienta idónea, para la conducción proactiva del ciclo de proyectos, aspecto que incidirá de manera favorable en el posicionamiento del PRORECA en su medio.
Restricciones: El Proyecto Final de Graduación sólo contemplará el diseño de la guía, por lo cual no incluirá la implementación de la misma, virtud de que esta etapa corresponde a la etapa de ejecución de un proyecto dentro proceso de preinversión. Asimismo tampoco considerará cambios que pudieran surgir en el proceso de implementación del mismo. Identificación de grupos de interés (stakeholders): Cliente(s) directo(s):
• Dirección Ejecutiva del PRORECA • Equipo Técnico del PRORECA
Clientes indirectos:
• Fondo Interamericano de Cooperación a la Agricultura (FIDA), • Otras Agencias de Cooperación con las que el PRORECA mantiene ventanas de financiamiento, • Usuarios Finales
Aprobado por:
Firma:
147
DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO Proyecto: Guía para la planificación de la gestión de riesgos de proyectos en proceso de preinversión. Caso: Programa Regional de Camélidos Sudamericanos (PRORECA) Fecha: 20 de septiembre de 2005 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: Uno de los elementos que caracteriza el funcionamiento de la mayoría de las organizaciones no gubernamentales, es la constante necesidad de fondos externos para el desarrollo de sus acciones. Este aspecto además de evidenciar un alto grado de dependencia financiera, manifiesta un reducido margen de acción para la formulación e implementación de estrategias intervención. En el caso del PRORECA, la constitución como organización no gubernamental, orientó la gestión de la misma hacia un marco adaptativo y contingencial, en el cual la implementación de proyectos, depende enteramente de la captación de fondos a través de la formulación de propuestas que puedan ser financiadas por las Cooperación Internacional Si bien, en su mayoría, los proyectos o propuestas que concluyen el proceso de formulación, cumplen a cabalidad con parámetros de calidad y pertinencia al respecto de la orientación metodológica y de los problemas o necesidades que los originan, por lo general durante su desarrollo, debido a que no se considera una planificación anticipada a los riesgos, se presentan una variedad de eventos adversos que resultan en incrementos de costos, tiempo e inclusive en el rechazo del proyecto por las fuentes de financiamiento. Esto último, debido principalmente a que los proyectos no se encuentran dentro las áreas de elegibilidad consignadas por las Agencias de Cooperación a las que se presentan los proyectos. En tal sentido, como una primera aproximación al incremento cualitativo en la capacidad de gestión del PRORECA, este documento plantea la construcción de una guía para la planificación de la gestión de riesgos para proyectos en proceso de preinversión, en base a los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del Project Management Institute. (PMI), específicamente en lo concerniente al área de conocimiento para la gestión del riesgo. Esta guía, dotará a la organización de la ruta y las herramientas necesarias para gestionar de manera eficiente y eficaz los riesgos típicos a los que esta sometida la formulación de un proyecto en proceso de preinversión y que influyen de manera negativa en las probabilidades de consecución de financiamiento para la implementación de las propuestas.
148
Objetivo(s) del proyecto: Objetivo General. Elaborar una guía para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión para el Programa Regional de Camélidos Sudamericanos. (PRORECA). Objetivos Específicos:
Diseñar el ciclo de vida para proyectos en proceso de preinversión, que sirva de base a la guía para la gestión de riesgos.
Identificar fuentes de riesgos asociados a la captación de financiamiento, que afecten a los proyectos en etapa de formulación.
Establecer una base de aplicación simple y efectiva, que sirva de guía, para la planificación de la gestión de riesgos en proyectos en proceso de preinversión en el Programa Regional de Camélidos Sudamericanos.
Producto principal del proyecto: Una guía que sirva de orientación para la planificación de la gestión de riesgo en proyectos en proceso de preinversión Entregables del proyecto:
Propuesta para el ciclo de proyectos en proceso de preinversión. Guía para la planificación de la gestión de riesgo en proyectos en proceso
de preinversión. Ejemplo de la operativización del plan de gestión de riesgos para proyectos
en proceso de preinversión.
149
ANEXO 2: ESTRUCTURA DE TRABAJO DETALLADA.
150
151
ANEXO 3: CRONOGRAMA.
152
Id Nombre de tarea
0 Proyecto Final de Graduación1 Estructura del Proyecto Final de Graduación2 Charter y Declaración del Alcance del PFG3 Cronograma, WBS e Introducción del PFG4 Marco Teorico del PFG5 Marco Metodologico del PFG6 Bibliograf ia7 Esquema de Contenidos8 Resumen Ejecutivo9 Presentación de Borrador Completo del PFG
10 Guía para la Planificación de la Gestión de Riesgos en Proyectos en Proceso de Pre11 Diseño del ciclo de Proy ectos en Procesos de Preinversión12 Matriz de Roles y Responsabilidades13 Presupuesto para la Gestión de Riesgos en proyectos14 Periodicida de la Gestión de Riesgos15 Determinación de los Niveles de Probabilidad e Impacto16 Determinación de los Umbrales de Tolerancia17 Formato de los Reportes18 Codif icación de Riesgos19 Diseño de los Reportes20 Seguimiento de los riesgos21 Identif icación de Riesgos22 Analisis Cualitativo de Riesgos23 Analisis Cuantitativ o de Riesgos24 Planif icación de la Respuesta a los Riesgos25 Conclusiones sobre el Plan de Gestión de Riesgos26 Sustentación de la Tesina27 Asignación de Tutor28 Reuniones Tutor29 Controles30 Rev isiónl 131 Rev isión 232 Rev issión Final y Aprobación del Tutor33 Correcciones34 Corrección 135 Corrección 236 Sustentación37 Tramites38 Copias y Empaste del PFG39 Sustentación
0%0%0%
0%0%0%
27/10
0%0%0%
0%0%
0%
0%0%0%
0%0%0%0%0%
01/11
0%0%
02/12
0%0%
0%0%
1
M S X D J L V M S X D J L V M S X D J L V M5 26 sep '05 10 oct '05 24 oct '05 07 nov '05 21 nov '05 05 dic '05
153
ANEXO 4: LOS 5 POR QUÉ EN PROCESOS DE PREINVERSIÓN
154
155
ANEXO 5: PLANTILLAS PARA EL CICLO DE VIDA PROPUESTO PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN
156
PLANTILLA PARA PRESENTACIÓN DE LA IDEA DEL PROYECTO Código plantilla: Fecha de elaboración de la idea del proyecto: <dd/mm/aaaa>
Código del proyecto:
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto>
Nombre del solicitante: <Escriba el nombre completo de la persona o de la institución que presenta la idea>
Tipo de proyecto: <Tipologia del proyecto propuesto: Asistencia técnica, inversión, etc>
Responsable: <Nombre de la persona a cargo de la idea>
Área de acción del proyecto: <Ubicación geografica del proyecto. detalle del o los municipios que se involucran en el area de acción consignada>
DETALLE DEL PROYECTO Descripción del territorio involucrado: <Breve descripcion de las caracteristicas socieconomicas del area de acción del proyecto, incluyendo un listado de otras ONG's que trabajen en el territorio descrito> Características de los beneficiarios: <Breve descripcion de las caracteristicas socieconomicas de los beneficiarios> Descripción de la Idea / Problema: <Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización, población objetivo o territorio, que justifica el proyecto> Beneficios / Impacto esperado: <Breve descripción del impacto del proyecto o de la situación esperada>
FINANCIAMIENTO Agencias de Cooperación Internacional: <Listado de organismos financiadores, con areas de atención relacionadas con el proyecto>
FIRMA DE PARTICIPANTES Responsable:
<Nombre y firma>
Recepción del documento:
<Nombre y firma>
REVISION DEL DOCUMENTO Observaciones: <Resultado del control de calidad>
AUTORIZACIÓN PARA INGRESO A ANALISIS DE LA PERTINENCIA DE LA INTERVENCIÓNPersonero que reviso el documento:
<Nombre y firma>
Fecha:
<dd/mm/aaaa> Director de la ONG:
<Nombre y firma>
Fecha :
<dd/mm/aaaa>
157
PLANTILLA PARA EL ENUNCIADO DEL TRABAJO (SOW) Código plantilla:
Fecha de presentación del SOW: <dd/mm/aaaa>
Código del proyecto:
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto> Tipo de proyecto: <Tipologia del proyecto propuesto: Asistencia técnica, inversión, etc>
Nombre del Responsable: <Escriba el nombre completo de la persona que estuvo a cargo del SOW>
Nombre del director del proyecto: <Persona responsable de la gestión del proyecto.(si se ha nombrado)>
COMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA Localización del proyecto: <Sitio en el cual se va a construir o llevar adelante el proyecto, si fuera el caso incluir posibles alternativas> Numero de Beneficiarios: <Estimación del numero de usurarios del proyecto> Características de los Beneficiarios: <Descripción en base a información secundaria, sobre las caracteristicas socioeconomicas de la población obejtivo> Enfoque Del Proyecto: <Determinación y descripción del enfoque con el que se abrodará la formulación del proyecto: Territorialidad, desarrollo local, mercados dinamicos, Cadenas agroproductivas, género, etc.>l Descripción del proyecto: <Breve descripción del propósito del proyecto a través de su ciclo de vida> Problema o Necesidad de Negocio u Organizacional a resolver: <Breve descripcion de la necesidad o problemática que enfrenta la organización, población objetivo o territorio involucrado, que justifica el proyecto> Objetivo de Desarrollo: <Cual es la meta que persigue la ejecución del proyecto formulado> Componentes: <Cuantos y cuales son los componentes que se estima contendrá el proyecto formulado> Socios estratégicos: <Liste los posibles socios estrategicos para la ejecución del proyecto formulado. Ej: Municipios, organizaciones, etc.> Duración: <Duración estimada de la ejecución del proyecto formulado> Costo estimado del proyecto: <Costo tentativo para la negociación del proyecto con agencias de cooperación. Respaldar información con un presupuesto desglosado según requerimientos estimados. Estos valores son aproximativos y serviran de guia para la formulación propiamente dicha.
FIRMA DE PARTICIPANTES ENUNCIADO DEL TRABAJO(SOW) Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
158
ENUNCIADO PRELIMINAR DEL ALCANCE Código plantilla: Fecha de presentación del análisis técnico: <dd/mm/aaaa>
Código del proyecto:
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: <Nombre con el cual se conocerá el Proyecto> Tipo de proyecto: <Tipologia del proyecto propuesto: Asistencia técnica, inversión, etc>
Nombre del Responsable: <Escriba el nombre completo de la persona que estuvo a cargo del enunciado del trabajo>
Nombre del director del proyecto: <Persona responsable de la administración del proyecto para la formulación del perfil, su responsabilidad consiste en la implementación del Plan del Proyecto (si se ha nombrado)> Objetivo del proyecto: <Criterios enfocados a la entrega del proyecto, (Acción del Verbo en infinitivo + Entrega principal del proyecto + Marco de Tiempo (para el / antes del dd/mm/aaaa) + Costo (horas o colones, dolares)> Objetivos específicos: <¿Cuáles son los objetivos especificos que permitiran la consecución del objetivo general?>
ALCANCE DEL PROYECTO Entregas: 1. <Definir los entregables mayores necesarios para cumplir con los requerimientos del
proyecto>
2. <Definir los entregables mayores necesarios para cumplir con los requerimientos del proyecto>
Medidas: 1. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del
proyecto>
2. <Califican el rendimiento de la entrega, miden el desempeño, no el costo o duración del proyecto>
Exclusiones: 1. <Elementos que no se van a entregar como resultado del proyecto>
2. <Elementos que no se van a entregar como resultado del proyecto>
Supuestos: 1. <Factores que serán considerados reales o ciertos para el proyecto>
2. <Factores que serán considerados reales o ciertos para el proyecto>
Restricciones o limitaciones: 1. <Factores que limitan las opciones disponibles para el equipo del proyecto, por ejemplo,
presupuesto, asignacion de personal y tiempo>
Asuntos, Riesgos y Problemas: <Indentificar los posibles Asuntos, Riesgos y Problemas que se deberán analisar en el plan de gestión de riesgos> Presupuesto solicitado para la formulación del perfil: <Respaldar el monto, anexando a la presente plantilla el plan de gestión para la formulación del proyecto
159
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS Proyectos precedentes:
<Crean las condiciones necesarias para la ejecución de algún otro proyecto>
Proyectos siguientes: <Suceden a un proyecto, el cual ha creado las condiciones necesarias para sus ejecuciones>
FIRMA DE PARTICIPANTES Participante
<Nombre y firma>
Participante
<Nombre y firma>
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO Personero que reviso el documento:
<Nombre completo>
Firma
<Nombre completo>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
Director del proyecto
<Nombre completo>
Firma
<Nombre completo>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
Director de la ONG
<Nombre completo>
Firma
<Nombre completo>
Fecha
<dd/mm/aaaa>
160
ANEXO 6: MAPA DE INTERRELACIÓN CAUSA-CONSECUENCIA EN PROCESOS DE PREINVERSIÓN
161
162
ANEXO 7: MODELO DE PRESUPUESTO PARA PROYECTOS EN PROCESO DE PREINVERSIÓN
163
PLANTIILA PARA EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Código de plantilla:
# ITEMS PRESUPUESTADOS MONTO (USD) FONDOS DE OPERACIÓN Fondo para gestión de calidad Fondo para gestión de riesgos Fondo para componente legal Fondo para contingencias RECURSOS HUMANOS Externo: Asesoría externa Personal del PRORECA: Director de la ONG (X % de su tiempo) Gerente de P y D (X % de su tiempo) SERVICIOS NO PERSONALES Pasajes, gastos estadía y movilización Comunicaciones Publicaciones Talleres participativos VEHÍCULOS/EQUIPOS/MATERIALES Vehiculo y combustibles OTROS Material de escritorio Varios SUBTOTAL MONTO SOLICITADO IMPUESTOS TOTAL OVERHEAD ESPERADO PORCENTAJE PREINVERSIÓN
164
ANEXO 8: CRITERIO PARA LA DEFINICIÓN DE LOS UMBRALES DE TOLERANCIA
165
Umbrales de tolerancia para el alcance del proyecto IP Situación del riesgo
0.10 Es improbable que se tenga disminuciones apenas perceptibles en el alcance 0.20 Es improbable que se afecten las áreas secundarias del alcance 0.30 Es poco probable que se tenga disminuciones apenas perceptibles en el alcance 0.30 Es improbable que se afecten las áreas principales del alcance 0.40 Es improbable que se el alcance sea reducido hasta no ser aceptado 0.50 Es probable que se tenga disminuciones apenas perceptibles en el alcance 0.50 Es improbable que el proyecto formulado sea demasiado escueto 0.60 Es poco probable que se afecten las áreas secundarias del alcance 0.70 Es muy probable que se tenga disminuciones apenas perceptibles en el alcance 0.90 Es poco probable que se afecten las áreas principales del alcance 0.90 Es altamente probable que se tenga disminuciones apenas perceptibles en el alcance 1.00 Es probable que se afecten las áreas secundarias del alcance 1.20 Es poco probable que se el alcance sea reducido hasta no ser aceptado 1.40 Es muy probable que se afecten las áreas secundarias del alcance 1.50 Es probable que se afecten las áreas principales del alcance 1.50 Es poco probable que el proyecto formulado sea demasiado escueto 1.80 Es altamente probable que se afecten las áreas secundarias del alcance 2.00 Es probable que se el alcance sea reducido hasta no ser aceptado 2.10 Es muy probable que se afecten las áreas principales del alcance 2.50 Es probable que el proyecto formulado sea demasiado escueto 2.70 Es altamente probable que se afecten las áreas principales del alcance 2.80 Es muy probable que se el alcance sea reducido hasta no ser aceptado 3.50 Es muy probable que el proyecto formulado sea demasiado escueto 3.60 Es altamente probable que se el alcance sea reducido hasta no ser aceptado 4.50 Es altamente probable que el proyecto formulado sea demasiado escueto
166
Umbral de tolerancia para el tiempo del proyecto IP Situación de riesgo
0.10 Es improbable que se tenga un aumento del tiempo insignificante 0.20 Es improbable que se de un aumento de tiempo, menor al 5% de lo programado 0.30 Es poco probable que se tenga un aumento del tiempo insignificante 0.30 Es improbable que se de un aumento de tiempo, entre el 5% y 10% de lo programado 0.40 Es improbable que se de un aumento de tiempo, entre el 10% y 30% de lo programado 0.50 Es probable que se tenga un aumento del tiempo insignificante 0.50 Es improbable que se de un aumento de tiempo, mayor al 30% de lo programado 0.60 Es poco probable que se de un aumento de tiempo, menor al 5% de lo programado 0.70 Es muy probable que se tenga un aumento del tiempo insignificante 0.90 Es poco probable que se de un aumento de tiempo, entre el 5% y 10% de lo programado 0.90 Es altamente probable que se tenga un aumento del tiempo insignificante 1.00 Es probable que se de un aumento de tiempo, menor al 5% de lo programado1.20 Es poco probable que se de un aumento de tiempo, entre el 10% y 30% de lo programado 1.40 Es muy probable que se de un aumento de tiempo, menor al 5% de lo programado 1.50 Es probable que se de un aumento de tiempo, entre el 5% y 10% de lo programado 1.50 Es poco probable que se de un aumento de tiempo, mayor al 30% de lo programado 1.80 Es altamente probable que se de un aumento de tiempo, menor al 5% de lo programado 2.00 Es probable que se de un aumento de tiempo, entre el 10% y 30% de lo programado 2.10 Es muy probable que se de un aumento de tiempo, entre el 5% y 10% de lo programado 2.50 Es probable que se de un aumento de tiempo, mayor al 30% de lo programado 2.70 Es altamente probable que se de un aumento de tiempo, entre el 5% y 10% de lo programado 2.80 Es muy probable que se de un aumento de tiempo, entre el 10% y 30% de lo programado 3.50 Es muy probable que se de un aumento de tiempo, mayor al 30% de lo programado 3.60 Es altamente probable que se de un aumento de tiempo, entre el 10% y 30% de lo programado 4.50 Es altamente probable que se de un aumento de tiempo, mayor al 30% de lo programado
167
Umbral de tolerancia para el costo del proyecto IP Situación de riesgo
0.10 Es improbable que se de un incremento insignificante en el costo 0.20 Es improbable que se de un incremento en el costo menor al 20% de lo presupuestado 0.30 Es poco probable que se de un incremento insignificante en el costo 0.30 Es improbable que se de un incremento en el costo entre el 20% y 40% de lo presupuestado 0.40 Es improbable que se de un incremento en el costo entre el 40% y 60% de lo presupuestado 0.50 Es probable que se de un incremento insignificante en el costo 0.50 Es improbable que se de un incremento en el costo mayor al 60% de lo presupuestado 0.60 Es poco probable que se de un incremento en el costo menor al 20% de lo presupuestado 0.70 Es muy probable que se de un incremento insignificante en el costo 0.90 Es poco probable que se de un incremento en el costo entre el 20% y 40% de lo presupuestado 0.90 Es altamente probable que se de un incremento insignificante en el costo 1.00 Es probable que se de un incremento en el costo menor al 20% de lo presupuestado1.20 Es poco probable que se de un incremento en el costo entre el 40% y 60% de lo presupuestado 1.40 Es muy probable que se de un incremento en el costo menor al 20% de lo presupuestado 1.50 Es probable que se de un incremento en el costo entre el 20% y 40% de lo presupuestado 1.50 Es poco probable que se de un incremento en el costo mayor al 60% de lo presupuestado 1.80 Es altamente probable que se de un incremento en el costo menor al 20% de lo presupuestado 2.00 Es probable que se de un incremento en el costo entre el 40% y 60% de lo presupuestado 2.10 Es muy probable que se de un incremento en el costo entre el 20% y 40% de lo presupuestado 2.50 Es probable que se de un incremento en el costo mayor al 60% de lo presupuestado 2.70 Es altamente probable que se de un incremento en el costo entre el 20% y 40% de lo presupuestado 2.80 Es muy probable que se de un incremento en el costo entre el 40% y 60% de lo presupuestado 3.50 Es muy probable que se de un incremento en el costo mayor al 60% de lo presupuestado 3.60 Es altamente probable que se de un incremento en el costo entre el 40% y 60% de lo presupuestado 4.50 Es altamente probable que se de un incremento en el costo mayor al 60% de lo presupuestado
168
Umbral de tolerancia para la calidad del proyecto IP Situación de riesgo
0.10 Es improbable una degradación de la calidad apenas perceptible 0.20 Es improbable que sólo las aplicaciones muy exigentes se vean afectadas 0.30 Es poco probable una degradación de la calidad apenas perceptible 0.30 Es improbable que la reducción de la calidad requiera sustentación 0.40 Es improbable que el proyecto sólo cumpla con los requisitos más exigentes 0.50 Es probable una degradación de la calidad apenas perceptible 0.50 Es improbable que el proyecto formulado no cumpla con los requisitos de aprobación 0.60 Es poco probable que sólo las aplicaciones muy exigentes se vean afectadas 0.70 Es muy probable una degradación de la calidad apenas perceptible 0.90 Es poco probable que la reducción de la calidad requiera sustentación 0.90 Es altamente probable una degradación de la calidad apenas perceptible 1.00 Es probable que sólo las aplicaciones muy exigentes se vean afectadas1.20 Es poco probable que el proyecto sólo cumpla con los requisitos más exigentes 1.40 Es muy probable que sólo las aplicaciones muy exigentes se vean afectadas 1.50 Es probable que la reducción de la calidad requiera sustentación 1.50 Es poco probable que el proyecto formulado no cumpla con los requisitos de aprobación 1.80 Es altamente probable que sólo las aplicaciones muy exigentes se vean afectadas 2.00 Es probable que el proyecto sólo cumpla con los requisitos más exigentes 2.10 Es muy probable que la reducción de la calidad requiera sustentación 2.50 Es probable que el proyecto formulado no cumpla con los requisitos de aprobación 2.70 Es altamente probable que la reducción de la calidad requiera sustentación 2.80 Es muy probable que el proyecto sólo cumpla con los requisitos más exigentes 3.50 Es muy probable que el proyecto formulado no cumpla con los requisitos de aprobación 3.60 Es altamente probable que el proyecto sólo cumpla con los requisitos más exigentes 4.50 Es altamente probable que el proyecto formulado no cumpla con los requisitos de aprobación
169
Umbral de tolerancia para el respaldo de los usuarios del proyecto IP Situación de riesgo
0.10 Es improbable que los usuarios participen en la formulación de los componentes clave del proyecto 0.20 Es improbable que los usuarios participen en las primeras etapas de la formulación 0.30 Es poco probable que los usuarios participen en la formulación de los componentes clave del proyecto 0.30 Es improbable que sólo se socialice los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios 0.40 Es improbable que sólo se comunique a los usuarios de los objetivos del proyecto 0.50 Es improbable que no se incluya a los usuarios en la formulación del proyecto 0.50 Es probable que los usuarios participen en la formulación de los componentes clave del proyecto 0.60 Es poco probable que los usuarios participen en las primeras etapas de la formulación 0.70 Es muy probable que los usuarios participen en la formulación de los componentes clave del proyecto 0.90 Es poco probable que sólo se socialice los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios 0.90 Es altamente probable que los usuarios participen en la formulación de los componentes clave del proyecto 1.00 Es probable que los usuarios participen en las primeras etapas de la formulación 1.20 Es poco probable que sólo se comunique a los usuarios de los objetivos del proyecto 1.40 Es muy probable que los usuarios participen en las primeras etapas de la formulación 1.50 Es poco probable que no se incluya a los usuarios en la formulación del proyecto 1.50 Es probable que sólo se socialice los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios 1.80 Es altamente probable que los usuarios participen en las primeras etapas de la formulación 2.00 Es probable que sólo se comunique a los usuarios de los objetivos del proyecto 2.10 Es muy probable que sólo se socialice los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios 2.50 Es probable que no se incluya a los usuarios en la formulación del proyecto 2.70 Es altamente probable que sólo se socialice los resultados esperados del proyecto con los futuros usuarios 2.80 Es muy probable que sólo se comunique a los usuarios de los objetivos del proyecto 3.50 Es muy probable que no se incluya a los usuarios en la formulación del proyecto 3.60 Es altamente probable que sólo se comunique a los usuarios de los objetivos del proyecto 4.50 Es altamente probable que no se incluya a los usuarios en la formulación del proyecto
170
ANEXO 9: ANALISIS CAUSAL EN LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
171
172
ANEXO 10: REGISTRO DE RIESGO
173
Código plantilla:
Código de riesgo: G-RH-ES 001Estado: Activo
Causas: 1. El proyecto tiene como usuarias finales a mujeres rurales. 2.No se identificó el requerimiento de especialistas.
Evento: Se requiere de un especialista en enfoque de género.
Riesgo: El costo del proyecto puede incrementarse en un 20%
Categoría:
Probabilidad: Probable Impacto: Serio IxP: 2.0
Respuesta:
Firma responsable
Nombre del proyecto
Objetivos afectados:
Plantillas relacionadas: N/A
Firma director del proyecto
Registro de riesgos identificados
Fecha: 19 de noviembre 2005Responsable: Director de proyecto
Subcategoría:
Nivel de riesgo: Alto Dentro umbral de tolerancia:
Riesgo relacionado: N/A
Riesgos residuales: Atraso de 5 días en el desarrollo del componente de género
Actividades afectadas: Desarrollo del componente de género del proyecto
Estrategia de respuesta: Se deberá contratar a un especialista bajo el concepto de riesgo compartido
Gestión Recursos humanos/ Especialistas
Si
No
Costo Mitigar
174
Código plantilla:
Código de riesgo: G-AL-EN 001Estado: Activo
Causas: 1. No se especificaron con claridad los entregables del proyecto. 2.No se especificaron los criterios de aceptación de los entregables.
Evento: El área involucrada es de díficl acceso.
Riesgo: El diagnóstico del área involucrada puede no realizarse en base a información primaria.
Categoría:
Probabilidad: Muy Probable Impacto: Serio IxP: 2.8
Respuesta:
Firma responsable
Plantillas relacionadas: Solicitud para el uso del vehículo de la organización.
Firma director del proyecto
Objetivos afectados:
Estrategia de respuesta: Coordinar con otros directores de proyecto las fechas para el uso del vehículo de la organización.Riesgo relacionado: N/A
Riesgos residuales: Condiciones mécanicas del vehículo.
Registro de riesgos identificadosNombre del proyecto
Fecha: 19 de noviembre 2005Responsable: Director de proyecto
Subcategoría:
Nivel de riesgo: Alto Dentro umbral de tolerancia:
Actividades afectadas: Fecha de inicio del diagnostico de la situación inicial.
Gestión Alcance/Entregables
Si
No
Alcance Evitar
175
Código plantilla:
Código de riesgo: AM-EPS-NL 001Estado: Activo
Causas: 1. Existen conflictos sociales en el área de acción, para la cual se formulará el proyecto.
Evento: Las autoridades originarias cerraron el ingreso a ONGs a la zona.
Riesgo: El proyecto debe ser paralizado hasta que la convulsión social amaine.
Categoría:
Probabilidad: Improbable Impacto: Crítico IxP: 0.5
Respuesta:
Firma responsable
Plantillas relacionadas: Autorización para detener las actividades del proyecto
Firma director del proyecto
Objetivos afectados:
Estrategia de respuesta: Coordinar reuniones con las fuentes de financiamiento elegidas para que, en caso de ocurrir el riesgo, se determinen nuevas fechas para la presentación Riesgo relacionado: N/A
Riesgos residuales: N/A
Registro de riesgos identificadosNombre del proyecto
Fecha: 19 de noviembre 2005Responsable: Director de proyecto
Subcategoría:
Nivel de riesgo: Moderado Dentro umbral de tolerancia:
Actividades afectadas: Cierre del proyecto.
Ambiente Estabilidad p. y social./nacional
Si
No
Tiempo Aceptar
