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UNIVERSIDADPOLITÉCNICADEMADRID
ESCUELATÉCNICASUPERIORDEINGENIEROSINDUSTRIALES
DepartamentodeIngenieríadeOrganización,AdministracióndeEmpresasyEstadística
MODELOORGANIZATIVOYCOMPETENCIALPARAOPTIMIZARLAPRODUCTIVIDADINDIVIDUALPARAPUESTOSCONALTACAPACIDADDE
DECISIÓNENENTORNOSENRED
TESISDOCTORAL
Autor: FranciscoJ.FernándezFerreras IngenieroIndustrialDirectoras: AnaMorenoRomero IngenieraIndustrialy DoctoraenPsicología
GabrielaTopaCantisano LicenciadaenPsicologíay DoctoraenPsicología
2017
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3
AGRADECIMIENTOS
AAna,quehaconseguidoqueunaideayundeseoseconviertanenunhecho,
llevandocontremendapacienciaydedicaciónloscambiosderevolucionesdeun
consultorydandolasoportunidadesquellevababuscandohacemuchotiempo.
AGabriela,porlaarduatareadehacerhablaralosnúmerosydecanalizarlas
necesidadesderesultadosdeuningeniero.
Amimadre,porinculcarmelosvaloresquemehanhechocomosoy,poranclarmea
misraícesyporsuejemplodeluchaycoherencia.
AmihijaRuth,porrobarmeelcorazónymantenerloansiosodevivircadadía.
ACarlos,amigo,socioycompañerodelatravesíaquelavidanosdepara,resilientey
transmisordecalmaypositividad.
AMaite,luchadora,emprendedoraygeneradoradelazonadelibertadquetengoala
horadeescribirsobremisinquietudesproductivasyhumanas.
AGustavo,aAinhoa,aAna,aAntonioyaFernandopordarmelaposibilidadde
experimentarenlarealidadempresarial.
Alosamigos,compañerosyfamiliaresque,sinsaberlo,mehandadomáscariñoymás
apoyodeloquepiensanenlassituacionescomplejasquesehansucedidoduranteel
desarrollodeestatesis.
AMónica,porllegaryestar.
Yalosángeles,quedesdealgúnsitioseocupandequesiemprehayauncaminoporel
queseguir.
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TABLADECONTENIDOS
Índicedetablas……………………………………………………………………………………………….. 9
Índicedefiguras…………………………………………………………………………………….………… 13
Motivacióndelainvestigación………………………………………………………………………… 17
1. Introducción………………………………………………………………………………………………………211.1. Objetivosypreguntasdeinvestigación………………………………………….…………..… 21
1.2. Aportacionesesperadasysignificacióndeestainvestigación….….……………….. 23
1.3. Estructuradeestatesis………………………………………………………………….……………… 23
2. Marcoteórico…………………………………………………………………………………………………… 252.1. Laproductividad…………………………………………………………………………………………… 252.2. Eltrabajadordelconocimiento…………………………………………………………………….. 292.3. Estructuraorganizativa:laadhocracia………………………………………………………….. 362.4. Elequipoyeljefe…………………………………………………………………………………………. 42
2.5. Elestilodirectivo………………………………………………………………………………………….. 452.6. Elpuestodetrabajo……………………………………………………………………………………… 492.7. Lasvariablespsicosociales:satisfacciónyestrés…………………………………………… 51
3. Modeloconceptual………………………………………………………………………………………….. 553.1. Eltrabajadordelconocimiento…………………………………………………………………….. 56
3.2. Identificacióndelgradodeadhocraciaorganizativa……………………………………… 583.3. Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe…………………………………………………….. 593.4. Estilodirectivo………………………………………………………………………………………………. 593.5. Característicasdelpuestodetrabajo……………………………………………………………. 603.6. Variablespsicosociales…………………………………………………………………………………. 61
3.7. Modeloconceptual………………………………………………………………………………………. 61
4. Método……………………………………………………………………………………………………………. 634.1. Objetivos………………………………………………………………………………………………………. 634.2. Hipótesisdeinvestigación…………………………………………………………………………….. 634.3. Procedimiento……………………………………………………………………………………………… 66
4.4. Participantes…………………………………………………………………………………………..……. 674.5. Instrumentos……………………………………………………………………………………………..… 68
4.5.1. Cuestionario………………………………………………………………………………………… 694.5.2. Casosdeempresas………………………………………………………….…………..………. 81
4.6. Análisisdedatos…………………………………………………………………………………………… 81
6
5. Resultados……………………………………………………………………………………………………….. 835.1. Análisisdescriptivodelasvariables………………………………………………………………. 835.2. Análisisdefiabilidaddelasescalas……………………………………………………………….. 935.3. Análisisdecorrelaciónentrelasvariables……………………………………………………… 94
5.3.1. Correlacionesestadísticamentesignificativasaltasencualquierpuntodelatabla(r>.5;p<.01)………………………………………………………………..……… 96
5.3.1.1. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones……………………………………………………………………..……………. 98
5.3.1.2. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo…………………………………………………………………………..……………. 99
5.3.2. Correlacionesestadísticamentesignificativasmedia-altas(r>.4yr<.5;p<.01)encualquierpuntodelatabla…………………………………………………..100
5.3.2.1. CorrelaciónClaridadderol-Impactodeequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios………………………………………….……...…………………………..101
5.3.2.2. CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua………………………………………………………………………102
5.3.3. Correlacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)dentrodecadaunodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)…………………………………………….…………………………………103
5.3.4. Análisispornúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)……………………………………………………………………………………….105
5.4. Análisisdelavarianza……………………………………………………………………………………1065.5. Análisisderegresiónlinealmúltiple………………………………………………….……………109
5.5.1. Característicasadhocráticasdeunaorganización…………………………………1095.5.2. Impactodelequipoydeljefe………………………………………………….…………….1115.5.3. Impactodelestilodirectivo……………………………………………….………………….1125.5.4. Impactodelascaracterísticasdelpuesto……………………………………………..1135.5.5. Impactodelasvariablespsicosociales………………………………………………….116
5.6. Resumendelcumplimientodehipótesis……………………………………………………….1195.7. Análisisdeloscasos………………………………………………………………………………………120
5.7.1. EmpresaA……………………………………………………………………………………………1205.7.1.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1205.7.1.2. Motivaciónyproblema………………………………………………………………..1215.7.1.3. Resultados……………………………………………………………………………………1215.7.1.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….128
5.7.2. EmpresaB…………………………………………………………………………………………….1285.7.2.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1285.7.2.2. Motivaciónyproblema……………………………………………………………….1285.7.2.3. Resultados……………………………………………………………………………………1285.7.2.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….131
7
5.7.3. EmpresaC…………………………………………………………………………………………….1325.7.3.1. Descripcióndelaorganización…………………………………………………….1325.7.3.2. Motivaciónyproblema………………………………………………………………..1325.7.3.3. Resultados……………………………………………..……………………………………1325.7.3.4. Conclusionesdelcaso………………………………………………………………….135
5.7.4. Corolarioaloscasos…………………………………………………………………………….136
6. Discusiónyconclusiones…………………………………………………………………………………..1376.1. Eltrabajadordelconocimientoylavirtualidad…………………………………..…………1376.2. Laadhocraciacomoestructuraorganizativamásproductiva…………………………1426.3. Elpapeldeljefeydelequipoenlanuevasociedadenred…………………………….1506.4. Laadaptabilidaddelestilodirectivo………………………………………………………………1566.5. Laclaridadderolenelpuestodetrabajo………………………………………………………1596.6. Lasatisfacciónlaboralcomopotenciadorycomoresultado………………………….1626.7. Unmodeloparamejorarlaproductividadindividualdelostrabajadoresdel
conocimiento………………………………………………………………………………………...........1646.8. LimitacionesyfuturaslíneasdeInvestigación……………………………………………….167
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………………………..………171
ANEXOS……………………………………………………………………………………………………..…….185
ANEXO1:Cuestionario……………………………………………………………………..………….187
ANEXO2:Publicaciones………………………………………………….………..…………….…….197
ANEXO3:ArtículoJCR……………………………………………………………………….………….201
ANEXO4:CVdelautor…………………………………………………..………………….………….215
ANEXO5:Presentacionesaempresas…………………..………………………….…………..221
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ÍNDICEDETABLAS
Tabla1 ClasificaciónydefinicióndelasvariablesquecomponenelmodeloCUBOT(Moreno,2009)……………………………………………………..………….…… 35
Tabla2 Estructuracióndelashipótesisdelainvestigación…………………………..… 66
Tabla3 Resumenparticipantes………………………………………………………………………. 68
Tabla4 RelacionesentrelosconceptosdeMitzberg,losconstructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaenunaorganización………………………………………………………………………………………. 78
Tabla5 Mediasydesviacionestípicasdelasvariables……………………………………. 83
Tabla6 Análisisdefiabilidaddelasescalas…………………………………………………….. 94
Tabla7 Matrizdecorrelaciones……………………………………………………………………… 95
Tabla8 Variaciónenelnúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(mayoresde10)……………………………………………………………. 105
Tabla9 Descriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativos………………… 106
Tabla10 Análisisdelavarianza(ANOVA)delasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisiones………………………………..…………… 108
Tabla11 DesglosedelANOVAdelatabla10paralasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesylosnivelesorganizativosatravésdelmétododecomparaciónmúltipledeBonferroni………..……… 108
Tabla12 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónsobrelaproductividadindividual….. 110
Tabla13 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónparalosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual…………………………………………………………………. 110
Tabla14 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefe………………………….…………………………………………………….. 111
Tabla15 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefeparaelnivelDirectivo……………………….…………………….. 112
10
Tabla16 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelestilodirectivopredominante………………….………………………………………………….. 113
Tabla17 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelgradodeadaptabilidaddelestilodirectivo……………………………………………………….. 113
Tabla18 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)…………………………………………………………………………. 114
Tabla19 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)paralosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual…..……. 115
Tabla20 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)paraelnivelDirectivo………………………………………. 115
Tabla21 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)……………………………………………………. 116
Tabla22 Regresiónlinealmúltipleentrelasvariableslasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paralosnivelesDirectivoyMandomediosobrelaproductividadindividual………………………....……………………………………… 117
Tabla23 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelDirectivo…………………. 118
Tabla24 Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelMandomedio…………. 118
Tabla25 Cumplimientodelashipótesisdeltrabajodeinvestigación………....…… 119
Tabla26 Cumplimientodelahipótesis1ysussubapartados………..…………………. 137
Tabla27 Cumplimientodelahipótesis2ysussubapartados……………..……………. 142
Tabla28 Cumplimientodelahipótesis3ysussubapartados……………..……………. 150
Tabla29 Cumplimientodelahipótesis4ysussubapartados……………..……………. 156
Tabla30 Cumplimientodelahipótesis5ysussubapartados…………..………………. 159
11
Tabla31 Cumplimientodelahipótesis6ysussubapartados………..…………………. 162
12
13
ÍNDICEDEFIGURAS
Figura1 Tiposdeelementosquecomponenelestudio……………………..………………. 22
Figura2 Elementosquecomponenelmodeloteórico………………………..……………… 25
Figura3 Aproximacionescomplementariasdelaproductividad…………………..……. 27
Figura4 Penetracióndigitalmundial2017(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)……………….……………………………………………………………… 30
Figura5 Crecimientoanual(2016-2017)mundialdelapenetracióndigital(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)……………………..……. 30
Figura6 FrecuenciadeutilizacióndelsmartphoneenEspaña2016portipodeuso(EstudioanualdeMobileMarketing2016,IABSpain.ComisióndeMobileyElogía)……………………………………………………………………………………. 31
Figura7 ModeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)………………………………… 34
Figura8 Estructuraadhocrática(diseñopropioapartirdeMintzberg,1979)…….. 37
Figura9 Multinivelorganizativo:individual,equiposdetrabajoysistemaorganizacional(KozlowskieIlgen,2006)………………………………………………. 43
Figura10 LeaderAdaptabilityandStyleInventory[LASI](Hersey&Blanchard,1974;1982)……………………………………………................…………………………….. 47
Figura11 Modeloconceptualglobalsimple…………………………………………………………. 55
Figura12 Modeloconceptualglobalcompleto…………………………………………………….. 61
Figura13 Modeloconceptualcompletoconlasvariablesidentificadasporcolor... 94
Figura14 Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.5;p<.01……………………… 96
Figura15 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones…..… 98
Figura16 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo... 99
Figura17 Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.4;p<.01……………………… 100
Figura18 CorrelaciónClaridadderol-Impactoequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios…..….. 101
14
Figura19 CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua…………………………………………………………………………………………………… 102
Figura20 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaA…….. 121
Figura21 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaA…………………………………… 122
Figura22 Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaA…………………………………………………………………………… 123
Figura23 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaA…… 123
Figura24 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaA………………………………………………………………………… 124
Figura25 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaB…….. 129
Figura26 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaB…………………………………… 129
Figura27 Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaB…………………………………………………………………………… 130
Figura28 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaB…… 130
Figura29 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaB…………………………………………………………………..……. 131
Figura30 Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaC…….. 133
Figura31 Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeeneltrabajador,EmpresaC…………………………………… 133
Figura32 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaC…… 133
Figura33 Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,EmpresaC…………………………………………………………………..……. 134
Figura34 Comparativadelosvaloresdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesparalosnivelesDirectivo,MandomedioyTécnico……………………………………………………………………………………………….... 139
Figura35 MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes1y3……………………………………………… 148
Figura36 MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes2y4……………………………………………… 149
Figura37 Impactopositivoynegativodeljefesobrelaproductividadindividual…. 151
15
Figura38 Respuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeincidenpositivamenteenlaproductividadindividual……………………………………….. 152
Figura39 MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes1y3…………………………………………. 157
Figura40 MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes2y4…………………………………………. 158
Figura41 Claridadderol360º……………………………………………………………………………… 160
Figura42 Modeloconceptualglobalsimplefinal…………………………………………………. 165
16
17
MOTIVACIÓNDELAINVESTIGACIÓN
En algúnmomento de la vida te planteas a qué vas a dedicar una gran parte de tu
tiempo,quévasahacerdesdeelpuntodevistaprofesional.Quizásestudiéingeniero
para intentarresolver lasmuchaspreguntasqueseagolpabanenmicabezasobre lo
quemerodeaba.Yenlalógicayenlasfórmulas,enlosdesarrollosyenlacausalidad,
encómoplantearproblemasyenlametodologíapararesolverlos,halléunentornoen
elquemesentícómodo.
Llevomucho tiempoayudandoa solucionar retosa lasempresas.Aesaprofesión le
podemos llamarconsultoría,aunqueaveces,provoquealgúnrecelo.Siempremeha
gustado generar planes de acción que proporcionasen una mejora tangible, un
resultado medible que fuese mejor que el anterior. Después de estar cinco años
trabajando en fábrica y cadenas de producción, optimizando procesos, midiendo
indicadoresyaplicandometodologíasdemejora,decidíqueibaahacereldoctorado.
Tenía tres razones para hacerlo: para poder dar clase en la universidad y estar en
contactoconloschavalesaportandomiexperienciaenayudarlesacomprendermejor
suentorno;paratenerotra llavemásquemedieseaccesoapuertasa lasquehasta
ese momento no llegaba; y para investigar en profundidad algo en lo que pudiese
aportarde formadiferenciala lasempresasaunandoacademiayaplicaciónpráctica.
Eraelaño1999ydecidíqueseríaeneláreadeconocimientodeorganización.Cursé
dos años e hibernémi tesis hasta encontrar el tema y elmomento. Por de pronto,
había realizadomi trabajo de investigación del segundo año de doctorado en cómo
ayudaragestionarelfactorhumanoenprocesosdecambioenlasempresas.
En la realidadempresarialme topéconunelemento fascinanteyalquemepareció
quenoseledabalaimportanciarequerida:laspersonas.Laformadepensaringenieril
siempremehaayudado,peronoerasuficiente.Necesitabanuevasherramientaspara
abordaresteretocongarantías,habíaqueexpandirlamenteyayudaracompensarla
artesanía de la consultoría de personas con alguna industrialización del proceso,
trabajandoconelmétododeprueba-errorentodoslosclientesenlosquepodía.
Recuerdocómoen laNavidadde2005meencargaronunproyectodondesepodían
ponerapruebaslasteoríasquehabíaidoconstruyendohastaesemomento.Teníaque
18
definir la estructura organizativa de la fusión de ONO y AUNA, dos de lasmayores
operadoras nacionales de telefonía, desde el Consejero Delegado hacia abajo. Me
emocionéporhaberconvencidodenuestropotencialparallevarloacaboymeasusté
pornoestarsegurodequemicapacidadylademiequipofueselasuficiente.Busqué
apoyointelectualyencontréunlibroquemeparecióunarevelación:“Thestructuring
oforganizations”,deHenryMintzberg,delaño1979.Mesorprendiótremendamente
cómoexplicabadeunaformatanfluidaunatemáticaqueparamíseguíasiendotan
abstracta.Elproyectosalióbienconmuchoesfuerzoyellibrosequedóenlacabecera
demicerebroorganizativo.
Enel2008meconvertíenelsociode laconsultoraen laquetrabajabapara llevara
caboproyectosrelacionadosconlostemasderecursoshumanosenempresas.Lepuse
el nombre de organización y personas, nada de recursos, en coherencia con mi
discurso,yseguíbuscandonuevasformasdeabordarcómogestionarelfactorhumano
en lasorganizaciones.Duranteesteperiodotuve laoportunidaddehablary trabajar
conmuchos expertos y con grandes profesionales de los que aprendí y con los que
experimenté y elucubré. Todo esto ocurrió en la gran empresa de consultoría
tecnológicaen laquetrabajaba.Veíael impactode latecnologíaen laestrategia,en
losprocesosyenlaspersonas.Yennosotrosmismos,enmiequipo.
Cuandocincoañosdespués,enel2012,decidíqueretomabamitesis,probablemente
seconcentraronmuchosdeloselementosquehecomentadoanteriormente.Ana,mi
codirectora,mepreguntóquéqueríainvestigaryyoledijequemegustaríaencontrar
unmétodoparamejorar la productividad de las personas que trabajan en el sector
servicios enfocadas al trabajo por objetivos, y que debería haber algún tipo de
estructuraorganizativaquelofavoreciese.Algoquesetradujeseenresultados.
Alhablardelamejoradelaproductividad,mepusearevisarlaformademedirla.Con
miexperienciaenoptimizarprocesos industrialeseraalgoquemeresultabafamiliar,
peronoestábamoshablandodelmismoperfil de trabajador, esteeraun trabajador
del conocimiento. Y es cuando vi que no había una única forma de medir la
productividaddebidoa lagrancantidaddevariablesde lasquedepende.Habíaque
encontraruncuestionarioparahacerlo.Ybuscandoconlaayudadeladireccióndela
tesis,loencontré.
19
Respecto a la organización, me ocurrió tres cuartas partes de lo mismo.Minztberg
comentaba que había una estructura que favorecía el trabajo de este tipo de
trabajadores:laadhocracia,unaestructuraorganizativaflexible,dondepredominaun
liderazgo delegativo y variable. Pensé que sería de utilidad ver si cuanto más
adhocrática fuese una organización, más productivos serían sus trabajadores. Me
encontré con que no había una forma de caracterizar de forma tangible una
organización.Habíalaoportunidaddecrearunaherramientaparahacerloporqueno
existíanada.Yalgosecreó.
Desdeelpuntodevistadelapersona,creíaquedeberíaencontrarunapalancasobre
laqueaccionarelposiblecambioparamejorarydecidimosqueseríaelliderazgo.Aquí
ladisyuntivafuesobrecuálutilizardelosmúltiplesmétodosexistentesparamedirlo.
Elegíunosencilloyrobusto.Conestocubríalacapacidadparamodificarorganizacióny
persona.
Sinembargo,penséquehabíamáselementosque incidíansobreeltrabajadoryque
habría que tener en cuenta, y conel trabajo realizadoenelGIOS1decidí que serían
otros tres: el equipo, el jefe y el puesto de trabajo. Así como en los dos primeros
(estructuraorganizativayestilodedirección)elobjetivoeradiagnosticarparapoder
generarplanesparamodificarlosenbasealamejoradelaproductividad,enestostres
últimos,elobjetivoeracomprobarsiinfluíanono.
Pensé en cuál sería el resultado que nos confirmase que se mejoraba o no la
productividaddeestostrabajadores.Aquí,Gabriela,miotracodirectora,mehablóde
factorespsicosociales,enconcretode lasatisfacciónydelestrés.Teníaunasegunda
forma de comprobar que las acciones tenían efecto. Al igual que el liderazgo, hay
maneras muy consolidadas para medirlos y, con ayuda de la dirección de la tesis,
utilicéuncompendiodeellas.
Estos seis elementos (estructura organizativa, estilo de dirección, influencia del
equipo, influencia del jefe, influencia del puesto de trabajo y factores psicosociales)
juntocon lavaloracióndeltrabajadordelconocimiento, los incluíenuncuestionario
estructuradoenbloquesparaobtenerdatosdelosmismosenempresas.Además,me
1GrupodeInvestigaciónenOrganizacionesSosteniblesdelaEscuelaTécnicaSuperiordeingenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.
20
reunícon losdirectivosyresponsablesdeláreadeRRHHde lasmismasyestudiéen
detallelascaracterísticasespecíficasdecadaunadeellas.
Ycontodoloqueconseguíyalgunasreflexiones,aquíestoy.
21
1.INTRODUCCIÓN
Parece un hecho la existencia de trabajadores del conocimiento y su creciente
importancia en el contexto económico actual, no sólo por su volumen respecto a la
población total sino también por la relevancia de su posición en las estructuras
organizativasyel impactodel resultadodesu trabajoen lasempresasen lasquese
ubican.
Latecnologíaestásiendounhabilitadorparatransformaralasociedadenunaquese
relacionadeotramaneraacomohastaahorahabíaocurrido(sociedadred)yquese
basaenun intangiblequeha sustituidoal capital comoprincipal recursoeconómico
(sociedaddelconocimiento).
Paraconservarelmismoritmodemejoradelascondicionesdevidaquehastaahora
hemosdisfrutadocomoespecieasociadaalincrementocontinuodelaproductividad,
parecerelevanteidentificarcómohacerloenelnuevoentornoenelqueeltrabajador
delconocimientoeselactorprincipal.
1.1.Objetivosypreguntasdeinvestigación
Elobjetivodeestatesisdoctoralesidentificarelementosqueesténrelacionadoscon
eltrabajadordeunaempresaquesirvanparamejorarlaproductividaddelmismo,de
formaquesepuedaactuarsobreellosytenganunresultadodirectoyqueocurraenla
realidad,esdecir,quesepongaenpráctica.Paraqueseaasí,loidóneoesquetuviesen
una repercusiónpositivaenel trabajadory tambiénenelentornoempresarialenel
queestéinmerso.
En concreto, se analizarán dichos elementos a través de la recopilación de datos a
travésdeuncuestionarioqueabarquetodosellosydelanálisisdecasosempresariales
queloscomplementenyloscontextualicen.
Los elementos que componen este estudio, y siempre relacionados con la
productividadindividualdeltrabajador,sondetrestipos:
A. Elementosexternosal trabajadoryqueestán relacionados conpersonas:el
jefe (o jefes) y el equipo (o equipos) con los que tiene contacto. Todos ellos
tienennombresyapellidos.
22
B. Elementosexternosaltrabajadoryquenoestánrelacionadosconpersonas:
elpuestodetrabajoylaestructuraorganizativa.Ambosincluyenaparteoala
totalidaddeloselementosanteriores.Tantojefe(s)comoequipo(s)existe(n)en
oalrededordelpuestodetrabajoyenunaestructuraorganizativa.
C. Elementosinternosaltrabajador:suestilodedirección,quepuedetenerque
veronoconsujefe,yvariablespsicosocialescomolasatisfacciónyelestrés.
Figura1:Tiposdeelementosquecomponenelestudio
Porotraparte,sebuscalaidentificaciónderelacionesentreloselementosanteriores
de forma simple o compuesta para encontrar maneras para actuar sobre ellos de
manera individualoenconjuntoydeesa formamejorar laproductividad individual.
Todo ello enfocado específicamente a los trabajadores del conocimiento en sus
diferentesgradaciones.
Enconcreto, laspreguntasde investigacióna lasquesetrataráderesponderson las
siguientes:
1. ¿Son todos los directivos trabajadores del conocimiento y con qué
característicasdiferenciales?
2. ¿Existen predictores de la productividad individual para el trabajador del
conocimientodentrodeloselementosidentificados?
23
3. ¿Existe alguna relación positiva dentro de estos elementos que favorezca la
productividadindividualdeltrabajadordelconocimiento?
4. En el caso de que haya algún predictor de la productividad individual de los
trabajadoresdelconocimiento,¿funcionamejorparaestetipodetrabajadores
queparaotros?
5. ¿Se producirá una retroalimentación de la productividad sobre los factores
psicosocialesquegenereun“círculovirtuoso”?
1.2.Aportacionesesperadasysignificacióndeestainvestigación
Atravésdeestainvestigaciónloqueseesperaaportaresunavisiónglobalrelacionada
de los diferentes elementos que se encuentran, en diferentes niveles, alrededor del
trabajador del conocimiento, con el análisis en conjunto desde la perspectiva de la
sociedadred.Loselementosenlosquesebasaestainvestigaciónnosonnovedosos,
llevanmuchosañossiendoanalizadosenmultituddeestudios.Loquepareceesque
noseharealizadoaúndesdeunpuntodevistaconjuntoyholístico,deahíelvalorde
estatesisdoctoral.
Para alguno de estos elementos será necesario definir el modo de medirlos y de
relacionarlosconlaproductividaddelostrabajadoresdelconocimientodeformaque
sea sencillo identificar palancas quemodifiquen la variable productividad individual.
Este trabajo también pretende aportar instrumentos demedida para ellos y que se
conviertaenunmodeloqueadoptenlasempresascomohabitualensudíaadíapara
abordarprocesosdemejoraconresultadostangibles.Lamayoríadelasveceselreto
empresarialnoestáenquétocarsinoencuántoyporqué.
1.3.Estructuradeestatesis
Enelsiguientecapítulo(capítulo2)seexponeelmarcoteóricodentrodelcualsehan
desarrollado las investigaciones que componen esta tesis doctoral. En concreto, se
relacionan áreas sólidamente establecidas en el ámbito académico en un esquema
multiniveldondesepartedelapersonaotrabajadorparairabordandolainfluenciade
su jefe (o jefes), de su equipo (o equipos) y de la organización, en concreto de la
estructuraorganizativa.Estoscuatroelementos,asuvez,seencuentraninmersosen
24
unasociedaddelconocimiento,enunasociedadredquecaracterizaalapersonacomo
trabajadordelconocimiento.Centrándonosenestetipodetrabajador,añadimosalos
cuatroelementosanterioreselpuestodetrabajoenelquedesarrollasudesempeño
diario,elestilodedirecciónpropiodiferenciándolodelpapeldesu jefe, lasvariables
psicosociales que le pueden afectar, en concreto la satisfacción y el estrés, y la
productividadconseguidaensutrabajo.Enestecapítuloseirándescribiendocadauno
de los elementos anteriores, las metodologías estudiadas para su valoración y su
relación con la productividad individual del trabajador del conocimiento. Hasta el
momento, y tal y comoya sehamencionado,no sehanencontrado investigaciones
que exploren tantos elementos de forma simultánea y proporcionen una visión
holística global, por lo que esta investigación pretende ser una aproximación a este
objetivo.
Enelcapítulo3seexponeelmodeloconceptualquesurgedelmarcoteóricoanterior.
Paraellosehandefinidounosesquemasquedescribenlarelaciónentrelosdistintos
elementosdescritosycuálessonloscomponentesdecadaunodeesoselementos.
En el capítulo 4 se presenta el método utilizado para la realización de esta
investigación, los objetivos, las hipótesis, el procedimiento, la muestra y los
instrumentosutilizados.
Losresultadoshalladosatravésdelosdiferentesmétodoscuantitativos,desprendidos
delosdatosdecuestionario,ycualitativos,desprendidosdeloscasosempresarialesse
exponen en el capítulo 5. Se describen las variables y la relación entre lasmismas,
ademásdelcontrasteempíricodelashipótesisquesederivandelmodeloteórico.
Paraconcluir,elcapítulo6sededicaa ladiscusiónyconclusionesdela investigación
realizada,lasimplicacionesprácticasdelosresultadosenelcontextoempresarialyse
señalan las limitacionesdelpresentetrabajoengeneralyseproponennuevas líneas
de investigación. Finalmente, se ofrecen las referencias bibliográficas y los anexos
correspondientes.
25
2.MARCOTEÓRICO
La aportación de este trabajo en el marco teórico es relacionar áreas sólidamente
establecidas en el ámbito académico desde el punto de vista organizativo con su
adaptaciónyalineamientoconeltrabajadordelconocimiento.
Dentrodeestecapítuloseexponenlosdiferentesconceptosparalaconstruccióndel
modeloconceptualdeestetrabajo,lashipótesisplanteadasyelanálisisulteriormente
realizado. Enél sedesarrollan los conceptosbásicosque se consideran relacionados
conlamejoradelaproductividaddelostrabajadoresdelconocimiento(verfigura2)
como es la estructura organizativa, el impacto del jefe y del equipo, el estilo de
dirección, las características del puesto de trabajo y las características psicosociales
(satisfacciónyestrés).
Figura2.Elementosquecomponenelmodeloteórico
2.1.Laproductividad
Lamejora de la productividad ha sido una de las principales causas del crecimiento
económico (Crafts, 2004) y de los estándares de vida (De Long y Summers, 1992)
especialmente en los últimos 150 años. Para mejorar algo es necesario medirlo y
compararlo con algún estándar, lo que nos lleva a acotar el término al que nos
estamosrefiriendo.
26
Demanerageneral,laproductividadeselratiogeneradoporlasentradasylassalidas
enunprocesoproductivo (Keindrick,1961).Desdeelpuntodevista industrial,viene
expresadaentérminosdeeficienciade lamáquina (NormanyBahiri,1972),ysegún
hanidoevolucionandolasempresas,sehanidoañadiendofactoresqueincidenenel
resultado y resaltan su complejidad. La productividad vista desde un punto de vista
más amplio que el económico o ingenieril, estaría compuesta por todos aquellos
factoresquehacenquelaorganizaciónfuncionemejorynosolamenteconunenfoque
basadoenlaeficienciayenlaefectividad(Pritchard,1995).
Entre estos factores, podemos indicar los sujetos al control de la dirección de la
empresa (Fernández, Avella y Fernández, 2003), las reglamentaciones
gubernamentales y el tamaño y madurez de las organizaciones (Bain, 1987), la
inversión, la relación capital/trabajo, la mezcla de la fuerza de trabajo, la ética del
trabajo, el temor de los empleados a perder su empleo, la influencia sindical y la
administración (Sumanth, 1996), factores externos, de capacidad e inventario, de
producto,deproceso,defuerzadetrabajoydecalidad(SchroederyOlaeta,1992),la
influencia de, entre otros, la calidad de la fuerza laboral, el mejoramiento de los
sistemas,lacalidaddelapolíticaeconómicadelgobierno,laadministraciónpública,la
infraestructura social y de los negocios (Prokopenko, 1999), las habilidades,
inteligenciaycreatividaddelostrabajadores,lossistemasdeinformación,elestilode
supervisión, la estructura organizativa y la calidad de la gestión política (Acevedo,
2004), la ergonomía (Ramírez, 2005), o incluso la gerencia, el gobierno, los
trabajadoresylossindicatos(Mosley,LeónyPietri,2005).
Como definición que englobe los factores anteriores, la productividad podemos
reflejarla como la relación integral entre personas, tecnología y dinero con el fin de
generarbienesyserviciosqueseanbeneficiososparatodoslosactoresinvolucrados:
empresa,trabajadores,clientesysociedadyquepermitealasorganizacionessermás
competitivas, reducir sus costes de producción y aumentar su rentabilidad, lo cual
coadyuva a un crecimiento sostenido en el mercado nacional e internacional al
enfrentarse con mayor éxito los retos de la globalización (Velásquez, Núñez y
Rodríguez,2010).
27
La productividad tiene dos aproximaciones complementarias relevantes: la
empresarialy lapersonal (ver figura3).Lavertienteempresarial indicaqueunabaja
productividadindividualdeltrabajadorredundaenunareduccióndelarentabilidadde
la empresa (Miller, 1987; Jain y Moreno, 2015), y, al contrario, si mejora la
productividadpersonal,loharálaproductividaddelaorganización(Goodman,Lerchy
Mukhopadhyay,1994)ytambiénloharánlosresultadosfinancieroscorporativostanto
acortocomoalargoplazo(Huselid,1995).Estoestremendamenteimportantedesde
elpuntodevistadeesta tesisdoctoralyaque influyendosobre ladel trabajador, lo
haremossobreladelaorganizaciónenlaqueestéinmerso.
Figura3:Aproximacionescomplementariasdelaproductividad
Sinembargo, sepuedendar casosen losqueaumente laproductividadempresarial
bajando la individual debido a la disminución de trabajadores por despidos. Cabe
destacaralrespectocomoenEspaña,lamediadehorastrabajadasdisminuyócasiun
5%entrelosaños2001y2007yqueporelcontrario,aumentómásdel3%apartirde
2007yhasta2011.Esteaumentodelashorastrabajadasenlaépocadecrisispodría
ser un indicador del comportamiento de las empresas del país que han optado por
ocasionardespidosantesde incluir a trabajadoresa tiempoparcial a finde intentar
superarestarecesión.PuedeentoncesdecirsequeenEspañaelincrementoproducido
enlaproductividaddeltrabajoesconsecuenciadelrelevanteaumentodeldesempleo,
pesealadisminucióndelPIB(Cuenca,2016).
Complementando el enfoque de las dos aproximaciones de la productividad, la
vertientepersonaldelaimproductividadsetraduceeninsatisfaccióny,habitualmente,
en aumentodel estrés,mientrasque laproductividad individual generaentusiasmo,
placeryfelicidadenel individuo(MilesyPetty,1975;Shoemaker,1999). Conloque
28
mejorando la productividad individual, lo haremos también sobre la empresarial y
sobrelasatisfaccióndeltrabajador.
Losexpertosendefinicióndeplanesdeacciónindicanquesenecesitandoselementos
paraqueseponganfinalmenteenmarchaynoquedencomounejercicioteóricoque
seaparcaenlaestanteríaocomounarecomendaciónalaquesereferiránenfuturas
reunionessobrelamejoraaúnnoconseguida.Elprimeroesqueloapoyeeimpulsela
altadirecciónoquientengaresponsabilidadsobrelaorganización,yparaello,nohay
nadamejorquebeneficiarlosresultadosdelaempresadeformatangible.Elsegundo,
esquelosimplicadosenelproyectoobtengantambiénalgúnbeneficio,nosirvesóloel
máselevadoque les incluyepor formarpartedealgomásgrande,necesitamosalgo
personal. Con esta doble vertiente conseguimos ambos y que tenga una aplicación
prácticaloquesurjacomoconclusión.
Si nos fijamos en la situaciónmacroeconómica en elmomento actual, en los países
desarrollados y desde el punto de vista empresarial, tras la enorme aceleración del
crecimiento de la productividad que se produjo alrededor de la Segunda Guerra
Mundial y laposguerra, éstaha crecidoen cadadécadamenosqueen la anterior y
hemospasadodeun6%óun7%anual en lasdécadasde los sesenta y setentadel
siglo pasado, a estar en la última década por debajo del 1%, lo que se puede
considerar como una tendencia a largo plazo (Dew-Becker y Gordon, 2005; 2008) y
poneenriesgolamejoradenuestroniveldevida.
Desdeelpuntodevistanacional,ycorroborandolaprevisiónanterior,laproductividad
del trabajo española medida por hora trabajada (calculada ésta por el PIB en PPC
divididoporelnúmerototaldehorastrabajadas)hapasadodel89%delpromediode
la UE en 1995 al 87.3% de dicho promedio en 2004, perdiendo 1.7 puntos
porcentuales.Entre1995y2004, laproductividadmultifactorial2(PMF)hacrecidoen
Españaaunatasaanualpromediodel0.31%frenteaunadel1%delaUE,casieltriple
delaespañolaycasiunterciodeladeEE.UU.quehacrecidoaunpromediodel1.5%
(DelaDehesaRomero,2005).
2Tambiénllamada“residuodeSolow”esaquellapartedelcrecimientodelPIBquenoseexplicaporelincrementoacumulativodelosdosfactoresbásicosdeproducción:elfactortrabajoydelfactorcapital.
29
En este punto es donde se sustenta la idea de identificar la forma de mejorar la
productividad individual de las personasque trabajanen las organizaciones actuales
focalizándonosenunperfilmuyconcreto:eltrabajadordelconocimiento.
2.2.Eltrabajadordelconocimiento
Elconocimientohaestadodesdetiempos inmemorialesenelcentrodelcrecimiento
económico y en la mejora gradual de los niveles de bienestar de la sociedad. La
habilidadde crear y de innovar, lo que significa crear nuevo conocimiento y nuevas
ideasembebidasenproductos,procesosyorganizaciones,siemprehasidounafuente
dedesarrollo(DavidyForay,2002).
Comoconsecuencia,yencombinaciónconlastecnologíasasociadasparaprocesarloy
comunicarlo, nos encontramos inmersos en una revolución que abarca los aspectos
socialesyeconómicosyqueestáteniendounimpactosimilaralasdelasrevoluciones
agrícolase industrialesdesiglospasadosdondeelconocimientoestásustituyendola
tierraylasmáquinascomoelprincipalfactordeproducción(Chichilnisky,1998).
En consonancia surge la sociedad del conocimiento, basada en el saber y la
especialización,dondeelconocimientoesuncapitalintangible(DavidyForay,2002)y
cuyaimportanciaescrecientecomomotordelaprosperidadeconómicaydelamejora
de la calidaddevida, y seencuentra sustentadaencuatropilares fundamentales: la
enseñanza,lainvestigación,eldesarrolloylainnovación(Mateo,2006).
Enparalelo, lasociedadredsedefinecomounasociedadcuyaestructurasocialestá
construidaen tornoa redesde informaciónapartirde la tecnologíade información
microelectrónica estructurada en internet como el medio de comunicación que
constituyelaformaorganizativadenuestrassociedades(Castells,2001).
Esta sociedad del conocimiento o sociedad red, se está digitalizando a una enorme
velocidad. Según el informe de Hootsuite yWe Are Digital de enero del 2017 (ver
figura4), en losúltimos12meses (enero2016–diciembre2016) la penetraciónde
internetsehaincrementadoun10%llegandoyaa3.773millonesdepersonas,loque
suponeel50%delapoblaciónmundial.
30
Figura4:Penetracióndigitalmundial2017(informedeHootsuiteyWeAreDigital.Enero2017)
Lautilizaciónde las redes sociales seha incrementadoun21%enelmismoperiodo
alcanzando2.800millonesdepersonasylautilizacióndelasmismasvíateléfonomóvil
ha crecido un 30% sobrepasando los 2.500millones de usuarios de los que el 91%
accedendesdeestedispositivo(verfigura5).
Figura5:Crecimientoanual(2016-2017)mundialdelapenetracióndigital(informedeHootsuiteyWe
AreDigital.Enero2017)
EnEspaña, segúnelestudioanualdeMobileMarketing2016de IABSpain realizado
por la Comisión deMobile y en colaboración con Elogía (ver figura 6), el 94%de la
poblaciónespañolaentre16y65añostieneunteléfonomóvil,esdecir,21,5millones
depersonasutilizandispositivosmóviles,lamayoríadeellossmartphone3.Deestos,el
3Teléfonointeligente.
31
99% lo utilizan mensualmente para actividades sociales (chatear/mensajes
instantáneos, correo electrónico, redes sociales, llamadas por WhatsApp4/Skype5,
comentar lo que veo en TV) a través de internet, el 90% para actividades lúdicas
(escuchar música/radio, juegos, consultar deportes, contenidos de TV, ver videos,
blogs), el 89% para actividades consultivas (noticias, el tiempo, publicidad, salud y
bienestar, guías, viajes y transportes) y funcionales (utilidades, banca y finanzas,
comprar productos/canjear cupones, comida a domicilio/reservas en restaurantes,
servicios).Paraconcluirconelgradodepenetracióndigital,el34%deestosusuarios
utilizansusmartphonecomo“secondscreen”6confrecuencia.
Figura6:FrecuenciadeutilizacióndelsmartphoneenEspaña2016portipodeuso(Estudioanualde
MobileMarketing2016,IABSpain.ComisióndeMobileyElogía)
En cuanto a las TIC7en las empresas españolas, crece de forma importante la
penetracióndebandaanchamóvilenlaspymesylasgrandesempresasconInternet,
alcanzandoel80,7%afinalesdel2015(Peña-López,2016).
4Aplicacióndemensajeríainstantáneaparateléfonosinteligentes.5SoftwarepropietariodistribuidoporMicrosofttrashabercompradolacompañíahomónimayquepermitecomunicacionesdetexto,vozyvídeosobreInternet(VoIP).6Término que hace referencia al dispositivo electrónico (tablet, smartphone) que un usuario de televisión utiliza, a fin deinteractuarconelcontenidoqueestáconsumiendo.7TecnologíasdelaInformaciónylaComunicación.
32
Noesdeextrañarqueestereflejodelasociedadsetransfieraalentornoempresarialy
queenlamasaglobaldeltejidoempresarialmundialestácreciendoelnúmerodelos
trabajadores del conocimiento, que existen desde hace siglos (pensemos en los
profesores universitarios), pero en una proporción muy pequeña que ha ido
aumentando desde la Revolución Industrial, en consonancia con la evolución del
trabajadormanualgraciasalatecnologíacomohabilitador.
Los trabajadores del conocimiento son aquellos con un alto grado de experiencia o
educación y para los que el propósito principal de su trabajo supone la creación,
distribución o aplicación de conocimiento. Es el responsable de promover la
innovación,refiriéndonosalaimplementacióndeideas,productososerviciosenuna
organización(Hammondetal.,2011;Hülsheger,AndersonySalgado,2009;Hunteret
al., 2007; Ma, 2009) y también de promover el crecimiento en las organizaciones
(Davenport,2002;2013).
Seestimaqueeneconomíasdesarrolladasmásdeunterciodelostrabajadoressonya
deestacategoríaysuimportanciaseincrementaalserelpersonalconlossalariosmás
elevados en las empresas (Davenport, 2008). No olvidemos que la entrada de la
generacióndemillenialsenelmercadodetrabajoestáyasuponiendounadisrupción
enesteámbitocon susnuevas formasde trabajoy suadaptaciónnativaaentornos
digitales(Lewis,2004).
Situviésemosquedefinirtrescaracterísticasparaidentificarennuestraorganizacióna
untrabajadordelconocimiento,seríanlassiguientes:
• Enprimer lugar, lapredominanciade ladirecciónporobjetivosen lugarde la
dirección por tareas genera una "libertad responsable" de acción donde lo
complicadoesdefinirlatareaarealizar,dehechocadaunolopuederealizarde
la mejor forma que considere (Davenport y Prusak, 2000). No sabes
exactamente lo que vas a hacer ese día porque dependerá de lo que vaya
ocurriendoy tienes laposibilidaddeelegirel caminoaseguirpara llegara la
meta.
• En segundo lugar, la responsabilidad inherente amuchos puestos de trabajo
redundaenunaltovolumendetemasaresolverdiariamenteosobrelosque
actuar,conlasconsiguientes interferenciasasociadaso"ladronesdetiempo”,
33
contodosaquelloselementosquetequitanmástiempodelquetedantanto
presenciales (reuniones, visitas, entrevistas) como virtuales (teléfono,
mensajeríaelectrónica).
• Porúltimo,laevolucióndelasempresashacialaofertadeserviciosyeltrabajo
cada vez menos manual y más especializado conlleva trabajar con
conocimientos que están menos estructurados y son más intangibles en su
gestión.Elresultadonotieneporquéseruntornillo,untelevisordeplasmao
unedificiodeprotecciónoficial sinoquepuedeserundiagnóstico, lagestión
de un proyecto o la motivación del equipo. De hecho, toda persona que
gestioneconocimientopuedeconsiderarsedealgunaformauntrabajadordel
conocimiento(Horvath,2001;Hagel,SeelyBrownyDavison,2010).
Endefinitiva,el"trabajodelconocimiento"esaquelcuyoresultadoesprincipalmente
intangible, lasfuentesnoestánclaramentedefinidasyquepermiteunaltogradode
decisióndiscrecionalenlatarea(ThomasyBaron,1994).
Comosevaviendo,unode losproblemasexistenteses la indefiniciónde latarea.El
trabajador del conocimiento sabe qué es lo que tiene que conseguir pero no tiene
cerradoelcómohacerlo.Tienemuchasopcionesquealgunasinclusonoconoce.Yahí
radica la gran dificultad en lamedida de la productividad, que si no hay tareas, no
estamos adaptados a poder cuantificarla y, en consecuencia, tampoco a mejorarla.
Porquehasta ahora, el estudiode la productividaddeeste tipodeempleados tiene
comounidadbásicademedidalahoradetrabajo.Lacapacidadparadimensionarlas
horasquerequiereunadeterminadaactividadesclaveparalaplanificacióndelpuesto
detrabajo.Sinembargo, laasignacióndetiemposdededicación, la identificaciónde
actividades innecesariasoel control sobre lasdedicacionesdelpropio tiempoenun
entornohiperconectado,noparecenobjetivos fácilesdealcanzar (Moreno,Mataixy
Mahou,2011).
La productividad del trabajador del conocimiento se está convirtiendo en el mayor
retodegestióndelsigloXXIyenlospaísesdesarrolladossuprimerrequerimientopara
eléxitoeconómico,yaquemientrasqueelactivomásimportantedeunaempresaen
el siglo XX ha sido su equipo de producción, el activo principal de cualquier
organizacióndelsigloXXIseránsustrabajadoresdelconocimiento(Drucker,1999).
34
En la revisión de la literatura se proponen algunas herramientas para identificar el
gradodetrabajadordelconocimientocomoelKWQF(KnowledgeWorkQuantification
Framework) que asigna una puntuación al trabajador en base a la tarea que realiza
(RamírezySteudel,2008)ounamatrizqueclasifica losprocesosenbasealnivelde
complejidad del trabajo y el grado de colaboración requerida para su realización
(Davenport,2013).Sinembargo,para lacaracterizacióndeeste tipode trabajadores
estatesissebasaenelmodeloCUBOT(verfigura7):Conocimiento,UbicuidadyBits
en la Organización del Trabajo (Moreno, Mataix y Mahou, 2011), en el que se
identificantresvariables:
• Nivel de conocimientode la tarea (C). Si se tieneun alto conocimientode la
mismaserealizaráunseguimientomientrasquesisetieneunobajosetenderá
alacreatividad.
• Niveldeflexibilidadentiempoyubicaciónparalarealizacióndelatarea(U).Si
nos referimos a un esquema fijo estaremos pensando en la presencia en el
puesto de trabajo y si lo hacemos a uno móvil estaremos pensando en
flexibilidaddetiempoyubicaciónenelpuesto.
• Nivel de desmaterialización de la tarea (B). Si hablamos de átomos nos
referiremosaprocesosproductivosysisehabladebitsloharemosaprocesos
delconocimiento.
Figura7:ModeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)
En el caso de disponer de los tres niveles de forma simultánea (C+U+B) nos
encontramos con un directivo de empresa (creatividad flexible en proceso del
conocimiento).
En la tabla 1 se clasifican, nivelan y definen las variables que componen elmodelo
CUBOT(Moreno,2009).
35
EjesCUBOT Definiciónejes Tipodenivel Definicióndelnivel
EjeConocimientoNivelconocimientodela
tarea
Altoconocimientovs.
Bajoconocimiento
Seguimientodetareavs.Creatividadenla
tarea
EjeUbicuidadNiveldeflexibilidadentiempoyubicaciónparalarealizacióndelatarea
Esquemafijovs.Esquemamóvil
Presenciaenelpuestodetrabajovs.
Flexibilidad(tiempoyubicación)enelpuesto
EjeBits(Desmaterialización)
Niveldedesmaterializacióndela
tareaÁtomosvs.Bits
Procesosproductivosvs.Procesosdelconocimiento
Tabla1:ClasificaciónydefinicióndelasvariablesquecomponenelmodeloCUBOT(Moreno,2009)
Enlarevisióndelaliteraturanoseidentificaunaherramientaefectivayprácticapara
la medida de la productividad de este tipo de trabajadores (Ramírez y Nembhard,
2004; Takala, Suwansaranyu, y Phusavat, 2006). Una de ellas propone valorar la
relevanciadeltrabajodelconocimientoutilizandolaKIM(KnowledgeIntensiveMatrix)
para una determinada área de la organización y relacionarla con la efectividad del
trabajo proponiendo un proceso que los relacione para analizar la efectividad del
trabajodelconocimiento(Eschenbach,RiedlySchauer,2006).
Otra,loenfocasobrelaidentificaciónylamedidadelabsentismomental,esdecir,la
desconexiónmental enel trabajo antesdehaberse ido físicamentedel puesto, y su
relaciónconlapérdidadeproductividadqueproduce(JonesyChung,2006).
Laterceradeellas,sedenominaKWPA(KnowledgeWorkProductivityAssessment)y
propone unmétodo demedida de la productividad subjetiva, es decir,mediante la
recogidadedatosatravésdecuestionariosyentrevistasaundeterminadogrupode
trabajadores del conocimiento. Para ello tiene en cuenta una serie de elementos
agrupados en cuatro bloques: inputs/entradas organizativas, inputs/entradas
personales,procesoyoutputs/salidas(AntikainenyLönnqvist,2006).
Unfactoradicionalatenerencuentaesqueseestáviendoqueelusointensivodelas
TIC que hace este colectivo de ellas, lejos de ayudarles, les está convirtiendo en
profesionales más improductivos. La esperada mejora del rendimiento que los
entornosdetrabajodeestetipodeberíantener,noseestáproduciendo,quizássimilar
a la paradoja de la productividad a nivel empresarial (Baumol y Solow, 1998). Hay
36
pocasevidenciasdequeelgastomasivoenordenadorespersonales,softwareparala
productividad,sistemasdegestióndelconocimientoymuchomáshayasupuestoun
avance.Esmás,unaampliavariedaddeinvestigacionessugierenquelosentornosde
trabajo multitarea, siempre conectado (always-on) distraen tanto la atención que
estánminandolaproductividad(Davenport,2011).
2.3.Estructuraorganizativa:laadhocracia
Está surgiendo un nuevo modelo organizativo empresarial flexible y adaptable
derivadodelaglobalizacióneincesanteinnovacióntecnológicaconstruidaentornoa
unproyectodenegocioqueresultadelacooperacióndediferentescomponentesde
diversasempresasoperandoenredentreellasduranteladuracióndeundeterminado
proyecto de negocio, y reconfigurando sus redes para llevar a cabo el proyecto
(CastellsyChemla,2001).
El trabajador se encuentra inmerso en una organización con una determinada
estructura. Para identificar las características de la misma,Mintzberg (1979) define
cincoestructurasorganizativasbásicasbasadasenlarelaciónexistenteentretambién
cinco elementos constituyentes de las mismas: el núcleo de operaciones, el ápice
estratégico,lalíneamedia,latecnoestructurayel“staff”deapoyo.
• Enelnúcleodeoperacioneslosoperariosrealizaneltrabajofundamentaldela
organización:lastareasdeinput,proceso,outputyapoyodirectorelacionadas
conlaproduccióndeserviciosoproductos.
• El ápice estratégico está formado por los directivos que junto con su staff
personalocupanelestrato superiorde la jerarquíayque seocupadeque la
organización cumpla con su misión y de que satisfaga los intereses de las
personasquecontrolanotienenalgúnpodersobrelaorganización.
• Losquesesitúanpordebajodeestos,vinculandodichoápiceconelnúcleode
operaciones mediante la cadena de mando y provistos de autoridad formal
constituyenlalíneamedia.
37
• Asu ladosesitúa la tecnoestructura,donde losanalistas realizansu laborde
normalizacióndeltrabajoajenoaplicandotambiénsustécnicasanalíticasafin
defacilitarlaadaptacióndelaorganizaciónasuentorno.
• Y, por último, el staff de apoyo respalda el funcionamiento del núcleo de
operacionesporvíaindirecta,esdecir,apartedelflujofundamentaldeltrabajo
operativoatravésdeunidadesespecializadas.
Estos componentes se articulan gracias a los parámetros de diseño que se agrupan
básicamenteencuatro:eldiseñodepuestos,eldiseñodelasuperestructura,eldiseño
delosenlaceslateralesyeldiseñodelsistemadetomadedecisiones.
Con ellos, se consigue generar cinco configuraciones estructurales: la estructura
simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la
adhocracia8(ver figura 8). Cada una de esas configuraciones estructurales viene
marcadaporunmecanismodecoordinaciónprincipal.
Comoestetrabajoserefierealtrabajadordelconocimiento,notodaslasestructuras
organizativas son válidas. Si comparamos los extremos del continúo organizacional
compuesto por las cinco configuraciones anteriores, en contraposición con la
burocracia (p.e.: el ejército, la administración pública), la adhocracia (p.e.: start-up,
equipo de investigación) es una estructura organizativa caracterizada por su escasa
complejidad,formalismoycentralismo.Sumecanismodecoordinaciónprincipalesla
adaptaciónmutua.
Figura8:Estructuraadhocrática(diseñopropioapartirdeMintzberg,1979)
8“adhoc”,quequieredecir“paraunfindeterminado".
38
Algunasdelasventajasqueofreceesquegeneramássatisfacciónymotivaciónenlos
empleados al no tratar a las personas como un medio de producción, favorece la
coordinaciónalnoexistirunadivisiónadministrativamuymarcadayseadaptamejora
los cambios de entornos dinámicos y complejos. No hay otra estructura mejor
preparadaparasolucionarproblemascomplejosymalestructuradosqueella,perono
escompetentepararealizaraccionesordinarias,sencillasyrepetitivas,porquehasido
concebidaparaloextraordinario.
Suineficienciaradica,porunaparte,enelelevadocostedecomunicaciónyaqueante
lanecesidaddetomarunadecisión,nohaynadiequetomeunadecisióndesdearriba
y se transmita al resto, sino que participa todo elmundo (Knight, 1976;Mintzberg,
1993). El proceso de consulta, convocatoria, reunión, definición del problema,
discusióndelasideas,creaciónydesmoronamientodealianzas,negociaciónytomade
decisiónestediosoeineficazyaqueesprobablequelleguetardeeneltiempoydeba
de ser modificado a posteriori aunque la fortaleza de la decisión tomada sea
innegable.
Porotra,tambiénradicaeneldesequilibrioentredistintascargasdetrabajo,yaqueel
trabajo necesario para solucionar problemas desconocidos no suele estar bien
planificado,demodoquesenecesitanperíodosdeesfuerzointensificadoquealternan
con otros de espera no productiva (Goodman y Goodman, 1976; Jones, Hesterly y
Borgatti,1997).
Podemos decir que de todas las configuraciones estructurales posibles en una
organización, laadhocracia (BennisySlater,1964;ToffleryNatham,1970)es laque
mejorseadecúaaunentornocambianteycomplejoyparatrabajosquerequierande
un alto componente de innovación, de conocimiento (Mintzberg, 1979). Pero, hasta
ahora, parece que no hay un modo de identificar cuán adhocrática es una
organización.
Uno de los posibles métodos es el Organizational Culture Assessment Instrument
(OCAI)quecaracterizaunaorganizaciónencuatrotiposdecultura(Clan,Adhocracia,
MercadoyJerarquía)atravésdeseispreguntasqueindagansobrelascaracterísticas
dominantesenlaorganización,elliderazgoorganizativo,lagestióndelosempleados,
39
lo quemantiene a la organización unida, lo más relevante desde el punto de vista
estratégicoyloscriteriosdeéxito(CameronyQuinn,2005).
Segúnestametodología,laculturaadhocráticabuscaunaltogradodeflexibilidadyde
individualismo, es un lugar para trabajar dinámico, emprendedor y creativo, las
personas toman riesgos y los líderes están considerados como innovadores, lo que
mantiene unida a la organización es el compromiso con la experimentación y la
innovación,seenfatizaserlapuntadelanza,estarenlacrestadelaola,alargoplazo
sebuscaelcrecimientoylaadquisicióndenuevosrecursos,eléxitosemideentener
productosyserviciosúnicosynovedosos,esimportanteserunlíderdeproductoode
servicioysepotencialainiciativaindividualylalibertad.
Últimamentehanaparecidodiversostérminosrelacionadosconlaadhocraciayquese
nutrendesusconceptosbásicos.LaholacraciaTM(Robertson,2007)esdefinidacomo
una práctica para entidades organizativas, no para personas ni para grupos de
personas,queexploraunanuevaformadeorganizaciónyculturatodavíaemergente.
Sufilosofíaesvivirytrabajarconjuntamentedelaformamáscompletaevolucionando
lasorganizacionesyculturasenlasqueexistimos,buscandotrascenderenlasnormas
que lasrigen,reagrupándosealrededordeunnivelmásprofundodeconocimientoy
capacidad para poder navegar en la creciente complejidad e incertidumbre actual,
encontrando y expresando todo nuestro potencial. La estructura organizativa que
propone se adapta a una forma orgánica basada en equipos autogestionados o
“círculos”enlosquesedefinenlosrolesnecesariosparasugobiernoyqueconectan
con otros a través de un doble conector creando un flujo de comunicación
bidireccional favoreciendo la agilidad y la toma de decisiones con la máxima
información. En el caso de que sea necesario, se promueve la acción individual
utilizando el mejor criterio, aceptando la responsabilidad de las consecuencias y
ayudandoalaorganizaciónaprenderdelaexperiencia.Lasprácticascentralesincluyen
reuniones de gobierno y operativas, y “módulos” sobre procesos específicos como
presupuestación, contratación o gestión de proyectos. A través de un lenguaje
compartidosecreauncuerpodesignificadosquefacilitaunacomunicacióneficiente
másalládelego.
40
Laadhocraciaprofesional(PourezzatyAttar,2009)enlaquesecombinan“lomejorde
los dos mundos” estructurales organizativos se basa en que las principales
característicaspara lasorganizacionesfuturasysusentornosserán,elrequerimiento
deunaflexibilidadextemaparasobrevivirenunentornoagitadoycambiante,ypara
ellosenecesitanunacaracterísticasadhocráticas,ytambiénlaaltadependenciaenel
procesamientodeinformaciónyconocimiento,paraloquesenecesitancaracterísticas
deburocraciaprofesional.
La sociocracia o gobierno dinámico (Buck y Endenburg, 2012) es un método de
gobiernoytomadedecisionesquepermiteaunaorganizaciónautogestionarsecomo
un todo orgánico proporcionando a cada parte de la misma voz en la gestión del
conjunto. Se basa en cuatro elementos. El principio de consentimiento gobierna la
tomadedecisionesydeterminaqueunapolíticadedecisiónsolosepuederealizarsi
nadie tiene una objeción primordial y razonada. La elección de personas para
funciones se llevaacabodeacuerdoconelprincipiodeconsentimientodespuésde
una argumentación conjunta. La organización a través de “círculos” semiautónomos
con las funciones de liderar, hacer y medir/informar que toman decisiones en
reuniones específicas, mantienen su propia memoria, se desarrollan a través de la
investigación, laenseñanzayelaprendizaje.Yel conectordobleque liga loscírculos
entresídemaneraquepor lomenosel líderfuncionalyelrepresentantedelcírculo
pertenecenalinmediatamentesuperior.
Lasorganizaciones“teal”9(Laloux,2014;2015)sonlasqueactualmentecorresponden
almayorniveldeevolucióndelaconscienciayqueseidentificanporlassiguientestres
característicascomunes:laautogestión,laplenitudyelpropósitoevolutivo.Operande
manera eficaz incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre
iguales, sin lanecesidadde jerarquíani consenso. Establecenestructuras yprácticas
enlasquelaspersonastienenunagranautonomíaensuámbitoysonresponsablesde
lacoordinaciónconotros.Elpoderyelcontrolqueestánprofundamentearraigados
en todas las organizaciones ya no están ligados a las posiciones específicas de unos
pocos líderes. Uno siente que puede ser uno mismo más allá del estricto perfil
profesional creando un ambiente en le que la gente se siente libre de expresarse9Colorverdeazuladoqueprovienedelnombreeninglésdepájaro“Tealcomún”(Anascrecca),quepresentaunatiradeesecolorensucabeza.
41
plenamenteaportandograndesnivelesdeenergía,pasiónycreatividadeneltrabajo.
Estasorganizacionesposeenunavidayunsentidodeorientaciónpropioysebasanen
loquesientenqueelmundoestápidiendoquehagany sustituyen lageneraciónde
planes, presupuestos, metas e incentivos por prácticas ágiles, de forma que al
concentrarsemenosenel resultadofinalyenelvalorpara losaccionistasconsiguen
resultadosfinancierosexcepcionales.
Ya se ha comentado que la adhocracia es la estructura organizativa que mejor se
adecúaaunentornocambianteycomplejoyparatrabajosquerequierandeunalto
componente de innovación, de conocimiento (Mintzberg, 1979). Un elemento
relevanterelacionadoconeltrabajadordelconocimiento,yqueyasehanombradoen
capítulos anteriores (2.1. y 2.2), es la innovación, que representa una importante
fuente de crecimiento y un factor determinante para la ventaja competitiva de
numerosasorganizacionesreflejadoentrescorrientesquelarelacionanconeldiseño
organizacional(Lam,2004;2011):
• Laprimerasecentraenelnexoentrelasformasestructuralesylatendenciade
una organización a innovar (Burns y Stalker, 1961; Lawrence y Lorsch, 1967;
Mintzberg,1979)conelobjetivodeidentificarlascaracterísticasestructurales
deunaorganizacióninnovadoraodeterminarlosefectosquediversasvariables
estructuralesorganizacionalestienensobrelainnovación.
• La segunda subraya las bases cognitivas de la innovación organizacional, que
tienerelaciónconelprocesodeaprendizajeycreacióndeconocimientodeuna
organización(ArgyrisySchoen,1978;NonakayTakeuchi,1995;NonakayVon
Krogh,2009)paraayudaraentender la capacidadde lasorganizacionespara
crear y explotar el nuevo conocimiento necesario para las actividades
innovadoras.
• Ylatercerasededicaalcambioyalaadaptacióndelasorganizacionesyalos
procesosquesubyacentras lacreacióndelasnuevasformasorganizacionales
(Lewin y Volbreda, 1999) con la finalidad de entender si las organizaciones
pueden adaptarse cuando se enfrentan a grandes cambios tecnológicos y a
transformacionesradicalesenelentorno.
42
Estas tres escuelas nos generan las bases cognitivas de la innovación en las
organizaciones: una organización innovadora es inteligente y creativa, capaz de
aprenderconeficaciaydecrearnuevosconocimientos(March,1991;Daft,2012).Lo
que se traduce, en definitiva, en la capacidad paramejorar la productividad (Jaca y
Santos, 2009) ya que el impacto en la misma depende también de las técnicas
organizacionalesydegestiónynosólodelaacumulacióndecapitalyelincrementode
trabajocomofactordeproducción(Solow,1962).
2.4.Elequipoyeljefe
En relación con laproductividadydebidoal crecimientode la sociedad red,merece
especialénfasislaimportanciaqueadquiereeltrabajoenequipo,siendounaformade
trabajo que respondemejor a las nuevas necesidades del entorno actual (Moreno,
VarankiyMahou,2013).
Ademásdelcrecimientodeltrabajodelconocimientoydelapresenciadeltrabajador
del conocimiento, las organizaciones han buscado y encontrado otras vías para
adaptarsealentorno.Elentornoempresarialactualsehavueltomuchomásdinámico
yglobalyloslímitesorganizativos,másdifusos,loquesignificaquelasorganizaciones
necesitan nuevas formas de hacer las cosas para poder seguir siendo competitivas
(WestyMarkiewicz,2004;Noe,2002;PfefferySutton,2013;Tannenbaum,2002).
Unamaneraderesponderaestosnuevosrequerimientoseslautilizacióndeequipos
de trabajo. Tradicionalmente, el trabajo ha sido realizado de forma individual y la
mayorpartedelosrecursosdelaorganizaciónsehanfocalizadoenlaspersonas.No
obstante, los equipos ayudan a las organizaciones a sermás rápidas,más ágiles y a
aprovecharse de más conocimientos ya que están en cualquier parte y tienen
diversidad en conocimientos, experiencia y habilidades (Salas et al. 2008; Gil et al.
2008). En la actualidad, gran parte del trabajo se desarrolla en interacción, física o
virtual,conlosdemás(Salanova,2009).
Un equipo está compuesto por dos o más individuos que comparten un objetivo
común.Losmiembrosdelequipointeractúanentresí,tienendiferentesrolesytareas
y son independientes. Normalmente, los equipos se encuentran en un entornomás
amplio que es la organización. La organización impone sus reglas y estándares que
43
guíanalequipoy tambiéngenerauncontextoenelque interactúanelequipoy sus
miembros.Losequipospuedenentendersecomoestructurasdinámicasyflexiblesque
permiten a las organizaciones crear y compartir el conocimiento y, como
consecuencia,incrementareldesempeño(KozlowskiyBell,2003).Lostrabajadoresdel
conocimientoproductivosrequierentrabajarenequipo(Drucker,1994).
Los equipos formanpartedeun sistemamás grande y, por lo tanto, nopueden ser
entendidosoanalizadoscomoentidadesaisladas.Debenseranalizadosenelcontexto
alquepertenecenyentendidala influenciadelosmiembrosdelequipo.Losequipos
pueden ser entendidos comoparte deun contexto con varios niveles tal y como se
representaenlafigura9(KozlowskieIlgen,2006).
Figura9.Multinivelorganizativo:individual,equiposdetrabajoysistema
organizacional(KozlowskieIlgen,2006)
Los miembros del equipo poseen diferentes características y comportamientos. La
interacciónentre losellos creanuevas característicasy comportamientospropiosde
eseequipoenparticular(KozlowskiyBell,2003).Esenesemomentocuandoelequipo
se convierte en el entorno social para susmiembros (Hackman, Dunnette y Hough,
1992). En correspondencia, los equipos y sus miembros pertenecen a un contexto
mayorquees laorganizaciónyesella laque sienta lasbasespara la realizacióndel
trabajoincorporandocomplejidadydificultades(KozlowskiyBell,2003).
Losequipossecreanpararesolverproblemasquenacendelentorno.Para llevarloa
cabo, son necesarios los tres niveles de este enfoque y, en consecuencia, pueden
enfrentarse a problemas de distinto tamaño en la organización. Los menores se
generan en el entorno inmediato el cual define las necesidades mientras que los
mayores provienen del entorno organizativo en su conjunto. Es en ese momento
cuandolosresultadosdelosequiposmodificanelentornoycreanvalor(Kozlowskiy
44
Bell,2003).Losequiposdetrabajohandemostradotenerunrolcrucialenellogrode
losobjetivosorganizacionales(TanyLim,2009),asícomotambiénenelincrementode
laeficiencia,competitividad,productividadysaludpsicosocial (Hodson,1997;Wilson
etal.,2004).
Por lo tanto, cuando se analizan equipos se debe tener en cuenta no solo las
influencias individuales sino también el contexto organizacional. Sin embargo, de la
mayoría de las investigaciones sobre equipos no tienen en cuenta un enfoque
multinivel(KozlowskiyBell,2003).
Hayque tener tambiénen cuentaque lanaturalezadel trabajodel conocimientoes
complejaydifícildediscernirentre laparte individual y ladelequipo (Soltanietal.,
2004), por ello resulta necesario referirnos a las personas que colaboran en la
realización del mismo ya que los trabajadores del conocimiento trabajan unos con
otrosdeformainterdependienteyporesarazónesprácticamenteimposibledistinguir
lacontribucióndecadaunodeellos(Moreno,2009).
Dentrodelosequiposexisteunapersonaconunpapelyunasfuncionesespecíficas.Es
eljefe,lamáximaautoridaddelosámbitosanteriormentecitadosysobreelquerecae
laresponsabilidadhacerqueelgrupofuncionecorrectamenteteniendoencuentalas
necesidades de las personas para que éste sea productivo (Crockett, 1981). Existen
estudiosqueconstatanempíricamentequelosempleadosaumentansuproductividad
deformarelevantecuandosientenquelasupervisiónquetieneneslosuficientemente
buenayalavezlesincrementasuniveldesatisfacción(Tierney,BaueryPotter,2002).
Eneste trabajode investigaciónel jefeo supervisor, representa lapersona,el estilo
directivo,seabordaaparteyconuntratamientoreferenteaunadelashabilidadesdel
trabajador,talycomoseexplicaenelcapítulosiguiente(2.5).
Aligualqueestáocurriendoconlostrabajadoresyconlasestructurasorganizativas,el
roldeljefeseestámodificando.Enentornosderivadosdelasociedadred,eljefedebe
deayudarainterpretarlostemasylasdinámicasdelequipoalosmiembrosdelmismo
deformaindividual(PendletonyFurnham,2016).
Enunestudiorealizadoen85directivosseobservaqueelimpactodeljefenoeselque
seesperadeunbuendirectivoqueesmejorarlaproductividaddelosequiposquele
45
reportan,yqueelmodeloactualnoestábienadaptadoal trabajodelconocimiento.
En alguien como un “jefe” se están buscando dos ideas clave como son libertad y
apoyo,esdecir,estarperosinquesenotey tomando lasdecisionesclavede forma
correcta(Fernández,MorenoyTopa,2017).
Enestenuevoentorno, el equipo se convierteen launidadmediadoradentrode la
estructuraorganizativadondeelárbitrodeesaunidadeseljefe.Deahílaimportancia
derelacionarloconelliderazgoylosestilosdirectivos.
2.5.Elestilodirectivo
Parecerazonablepensarentenerunapalancaatravésdelacualsepuedaactuarpara
podervariar laproductividaddel trabajadordelconocimiento,parapodermejorarla,
parapoderincrementarla.Ademásdelainfluenciaquepuedatenereljefeyelequipo
sobreeltrabajador,enestetrabajodeinvestigaciónsecreerelevantedisponerdealgo
que esté relacionado intrínsecamente con la persona que gestiona personas, del
directivo.
Talycomoseavanzabaenelcapítuloanterior(2.4),enestetrabajodeinvestigaciónse
diferenciaaljefecomopersonaconlaqueserelacionaeltrabajadordelconocimiento
y que es algo externo a él/ella, del estilo directivo como habilidad propia del
trabajador,deldirectivo,queesel focodeeste trabajo, y elemento interno.Deesa
forma,setratarálacapacidaddeactuaciónsobreunapersona,unrolexterno,osobre
unahabilidadpropiaparamejorarlaproductividadindividual.
Sepuedeafirmarqueelliderazgoeselprocesodemoverungrupoenalgunadirección
mediantemétodosgeneralmentenocoercitivosydondeelliderazgoefectivoesaquel
queproducemovimientosencaminadosalosinteresesdelgrupoalargoplazo(Kotter,
1990).Lasmúltiplesteoríasqueintentantangibilizaresteconceptolosuelentrasladar
a estilos directivos o estilos de dirección aportando cada una de ellas una visión
diferentey,enalgunoscaso,complementaria.
Conelcambioaltrabajodelconocimientobasadoenelequipo llega lanecesidadde
cuestionar losmodelos tradicionales de liderazgo. Tradicionalmente, el liderazgo ha
sido concebido alrededor de la idea que una persona está firmemente a cargo
mientrasqueelrestosonsimplesseguidores,oloquesedenominaliderazgovertical.
46
Sinembargo,estudiosrecientesindicanqueelliderazgopuedesercompartidoporlos
líderes y los componentes del equipo rotando a la persona con el conocimiento,
habilidadesycompetenciasclaveparalostemasparticularesalosqueseenfrentanen
un momento dado. De hecho, los estudios indican que los equipos de bajo
rendimientotiendenaserdominadosporellíderdelequipo,mientrasqueequiposde
alto rendimiento muestran patrones de liderazgo más dispersos. Esto no es para
sugerirqueel liderazgoanterioresinnecesario,alcontrarioelroldel líderverticales
crítico en el éxito del acercamiento del liderazgo compartido en el trabajo del
conocimiento(Pearce,2004;PearceyManz,2005).
Utilizando el concepto de Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) se propone que el
liderazgodebeservistonosolocomounaposiciónyautoridadsinotambiéncomouna
dinámicainteractivacompleja,unprocesobasadoenlareddondeelímpetucolectivo
paralaacciónyelcambioemergecuandoagentesheterogéneosinteractúandeforma
queproducennuevospatronesdecomportamientoonuevasformasdeoperar (Uhl-
Bien,MarionyMcKelvey,2007).
Lateoríadelossustitutosdel liderazgoseñalaqueexistenaspectosorganizacionales,
de la tareayde los individuos,que interfierenen losefectosdel liderazgoyque las
variables ambientales neutralizan o sustituyen los efectos del comportamiento del
líder (Kerr y Jermier, 1978). De éste enfoque, surgió la Escala de Sustitutos del
Liderazgo(LeadershipSubstituteScale).Asuvez,conbaseenlasteoríassituacionales
del liderazgo, se desarrolló el Inventario de Estilo y Adaptabilidad del Líder (Leader
Adaptability and Style Inventory [LASI]) (Hersey y Blanchard, 1974; 1982) que
posteriormentepasóadenominarseDescripcióndelaAdaptabilidadyEfectividaddel
Líder (Leader Effectiveness and Adaptability Description [LEAD]), siendo su objetivo
evaluarlapercepcióndelcomportamientodellíderconrespectoatresaspectoscomo
sonelestilodel líder,el rangodeestilosy laadaptabilidaddelestilo (ver figura10).
Paraelloutilizadocesituacionesconcuatroactuacionesposiblesaelegir.Elestilodel
líder es el quepredominaenunapersona, el que surgedemaneraespontáneaque
puedevariarentrecuatro:control,supervisión,asesoramientoydelegación,mientras
quelaadaptabilidadeslacapacidaddevariarelestilopredominanteenfuncióndela
madurezdelgrupoenelquesetienequeactuar.
47
Figura10:LeaderAdaptabilityandStyleInventory[LASI](Hersey&Blanchard,1974;1982)
Desdeelliderazgocarismáticoseasumequeloslíderesdifierenunosdeotrosporsu
capacidadpara formular yarticularunavisión inspiradora, ypor comportamientosy
acciones que fomentan la impresión de que ellos y su misión son extraordinarios
(Conger,KanungoyMenon,2000).Dentrodeestemodelo,surgió laEscaladelLíder
Carismático (Charismatic Leadership Scale [CHRSMA]), que evalúa la reverencia, la
confianza, lasatisfacciónconel líder, la identidadcolectiva,elmanejodelgrupoyel
empoderamiento.
Otrosenfoquescontemplanlacapacidadtransformacionaldeloslíderes(BassyAvolio,
1994; Kouzes y Posner, 1995). Dentro de esta perspectiva, el liderazgo es
conceptualizadocomouncomportamiento(VanEeden,CilliersyVanDeventer,2008).
El instrumento más conocido y rigurosamente analizado es el Cuestionario
Multifactorial de Liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire [MLQ]), el cual
diferenciaelliderazgotransaccionaldeltransformacional(BassyAvolio,1990).Ambos
sonnecesariosdondeeltransaccionalesmásoperativoybasadoenlascosasyenlas
personasyeltransformacionalesmásinspiracionalybasadoenlasideas.
DelmodelodePosner yKouzes (1993) surgeel InventariodePrácticasde Liderazgo
(LeadershipPracticeInventory[LPI]),elcualdescribecincocomportamientos:desafiar
los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a otros a actuar, modelar el
camino y alentar el corazón.Otras escalas estimanaspectosespecíficosdel ejercicio
del liderazgo, como su efecto sobre el desempeño de los grupos. Dentro de esta
48
categoría está la Escala de Liderazgo Grupal (Team Leadership Scale [TLS]) (Kline,
2003).
Igualmentesehautilizadolaevaluacióndelosempleadosparadeterminarelestilode
liderazgo directivo o participativo (Sagie, Zaidman, Amichai-Hamburger, Te’eni y
Schwartz,2002).Dentrodeesteenfoqueorientadoalapercepcióndelosseguidores,
uninstrumentoqueevalúadichapercepción,eselTestdeAdjetivosdePitcher(Pitcher
Adjective Test [PAT]) (Pitcher, 1997), el cual está compuesto de 60 adjetivos que
caracterizan el liderazgo en tres estilos: artesanos (líderes razonables, confiables y
sensibles), tecnócratas (líderes analíticos, brillantes y fríos) y artistas (líderes
generosos,cálidosyemocionales).
Otra propuesta es el liderazgo espiritual, el cual significa formar un ambiente de
trabajo donde las personas puedan exhibir sus talentos y funciones plenamente
basadosen la confianza y los valoreshumanistas (Fry yCohen,2009) sustentadoen
considerar a la espiritualidad como una necesidad de supervivencia (Fry, 2003). La
Escala de Liderazgo Espiritual (Spiritual Leadership Scale [SLS]) contiene 26 ítems,
distribuidosen5subescalas.
Otrasescalassecentranen laorientaciónal trabajoyel trabajador, lapreocupación
por laspersonasy losresultados, laconductaderelaciónytarea,oenelmodelode
contingencia(Edwards,RodeyAyman,1989).Esteúltimo,elmodelodecontingencia,
se basa en la existencia de diferentes estilos de liderazgopara unamisma situación
(Leister,BordenyFiedler,1977)yqueessimilaralmodeloLASI-LEAD.
EnestetrabajosehaelegidolautilizacióndelmodeloLASI-LEAD(Hersey&Blanchard,
1974) debido a la capacidad intuitiva delmismo, a ser uno de losmás presentes y
divulgadosenlaformacióndedirectivosenlasescuelasdenegocios,aqueescitado
confrecuenciaenelcontextoacadémico,aquehatenidounimpactosignificativoen
elcampoaplicadoydelainvestigaciónenelcontextodelasorganizacionesengeneral,
ysobreelliderazgo,enparticulary,porúltimo,quefijalaatenciónsobrelanaturaleza
situacionaldel liderazgo,haciendoénfasisen la flexibilidadde lapersonaqueocupa
unaposiciónpara influirenel comportamientodeotros,y reconociendo ladualidad
inherentedelliderazgo(Santa-BárbarayFernández,2010).
49
2.6.Elpuestodetrabajo
El trabajador del conocimiento se encuentra también en un puesto de trabajo con
unasdeterminadascaracterísticas.Porunaparte,elcontenidodeloquehaceyelrol
queenél juega, y,porotra, las características físicasdelmismo, los recursosque la
organizaciónponeasudisposición.
Dentrodeloselementosquefavorecenlaproductividaddeltrabajodelconocimiento
(enequiposdistribuidos)ademásdelastareasdelequipoydesuestructura,estánlos
procesos y los entornos de trabajo físicos, virtuales y sociales así como el contexto
organizativo (Bosch-Sijtsema, Ruohomäki y Vartiainen, 2009). Características
organizativas tales como el diseño del puesto, la interacción social y la cultura
organizativa se han identificado como predictores potenciales para involucrarse en
trabajodelconocimiento(KellowayyBarling,2000).
En un estudio realizado entre 850 trabajadores del conocimiento se encontró una
relaciónsignificativaentrelafelicidaddelempleadoylascaracterísticasdelpuestode
trabajo(Kumar,DhamodharanyChandrasekar,2015).
En esta tesis doctoral se han identificado como relevantes tres elementos para
caracterizarelpuestodetrabajoenlaproductividaddeltrabajadordelconocimiento:
laclaridadderol,laatenciónalpuestoylosrecursosdisponibles.
La claridadde rol significa queel trabajador sabequé se esperade él o de ella con
certeza, cuáles son susdeberes yderechos (daCostaet al., 2014). Enun trabajoen
equiposuponeconocercuáleselpapelquejuegaeltrabajadorenélytambiéneldel
restodeloscomponentes.Enunestudiobasadoenloshallazgosrelacionadosconuna
encuesta a 218 trabajadores pertenecientes a 33 equipos de proyecto distintos se
demuestralarelevanciadelaclaridadderolenlaproductividadindividualytambién
muestra como uno debe simultáneamente establecer ymantener la claridad de rol
personal mientras negocia de forma continua la claridad de rol del resto de
componentesdeequiposdeproyecto(Henderson,StackmanyLindekilde,2016).
Estudios realizados revelan que las personas que tenían una alta claridad de rol
tambiénpresentaronunamayoreficaciade rol yunmejordesempeñoqueaquellos
conunamenorclaridadderol(BrayyBrawley,2002).
50
Relacionándoloconelestilodirectivo,laclaridadderoltieneunefectoindirectoconel
rendimientodirectivo(Hall,2008)ytambiénestárelacionadaconprácticasasociadas
al liderazgo como inspirar una visión compartida o empoderar a otros para actuar
(Shoemaker,1999).
Unestudiorecienteconfirmalanecesidaddeaumentarlaclaridadderol,conelfinde
mejorar el bienestar hedónico, en particular con lameta de disminuir la afectividad
negativa (Méndezet al., 2015). Enotroestudio realizado sobreunamuestrade314
trabajadores, el efecto del conflicto de rol fue directo sobre la satisfacción laboral
(Orgambídez-Ramos,MouraydeAlmeida,2016).Porúltimo,existeunarelaciónentre
la ambigüedad en la definición de roles y la satisfacción de los miembros de esa
organización(Rizzo,HouseyLirtzman,1970)dondelaclaridadderoltieneunefecto
directoypositivosobrelasatisfacciónlaboral(Bravoetal.,2016).
A su vez, las herramientas quemantienen el flujo de conocimiento como el correo
electrónico, interneto lamensajería instantánea también interrumpenel trabajodel
conocimientoycausanunasignificantefaltadetiempo.Latecnologíahaincrementado
lasformasyelritmoenelqueuntrabajadordelconocimientopuedeinterrumpiroser
interrumpido(SpirayFeintuch,2005),locualsupone,sinduda,unnuevoretoparala
economíadelconocimiento.
Laatenciónalpuestoserefierealainexistenciadeinterrupcionesalahoraderealizar
el trabajo.Estárelacionadoconelcontrolde laatención(comocompetenciaparael
trabajo en red) que se define como la capacidad para repartir adecuadamente el
tiempoentrelastareasarealizarysuprioridadrelativa,evitandolapreponderanciade
lasmás intrusivaso inmediatas frentea lasmás importantes,medianteel adecuado
controldelapropiaatención(MorenoyFernández,2015).Sehaidentificadoquelas
personassonmenoscreativas,estánmásestresadasyrealizandedosacuatroveces
máserrorescuandotratanconinterrupcionesydistracciones(Webb,2016).Estudios
realizadosindicanqueindependientementedelacomplejidaddelatarea,laspérdidas
de productividad ocurren tanto en entornos de trabajo con niveles bajos como con
nivelesaltosdedistracción(Nicholsonetal.,2009).
Estas interrupciones pueden ser debidas al usoque se la den a las herramientas de
trabajo(teléfono,correoelectrónico,softwarecolaborativo,comunidadesvirtuales)y
51
a loshábitosycostumbresde laorganizaciónrespectoa lasreunionesy la formade
comunicarseenella.Losmismosempleadosreconocenquelafaltadeatenciónenel
trabajo es probablemente el mayor problema relacionado con su productividad
(Davies,2005).
Tambiénelentornodeláreadetrabajopuedetener impactoen laproductividaddel
trabajador (Haynes, 2007) y también los medios que ofrece ese entorno (Haynes,
2008).Aesosmediosesa loquedenominamoseneste trabajode investigación los
recursos disponibles, como las herramientas que necesita el trabajador para llevar
adelante sus tareas y que son las mismas que le generan las distracciones e
interrupciones, las personas con las que se puede relacionar o incluso el tiempo
disponible.Endefinitiva,todoaquellosusceptibledeserutilizadodeunauotraforma
por el trabajador para la realización de su trabajo. La falta de esos recursos
disponibles,sehaidentificadoqueafectaalaproductividaddeltrabajador(Ceschiet
al.,2017).
Los hallazgos en un estudio reciente muestran que el confort, la comodidad, la
conectividadTI,eldiseñoytrabajarenunadeterminadaescaladetiempomejoranla
productividadpersonal.Lostrabajadoresdelconocimientoprefierenunrangoflexible
de escenarios de oficina que permitan entornos de trabajo abiertos y conectados,
compartir conocimiento, colaborar así como puntos sin ruido para concentrarse y
evitardistracciones(Chadburn,SmithyMilan,2017).
2.7.Lasvariablespsicosociales:satisfacciónyestrés
Desde el punto de vista personal, las dificultades básicas para el control de la
productividadpuedenserlasobrecargadeinformaciónyladispersióndelaatención,
especialmente en puestos directivos. La creatividad es mayor si se focaliza en una
única actividad (Amabile el al., 2002), la sobrecarga de información disminuye la
satisfacción en el trabajo y perjudica las relaciones personales (Bawden y Robinson,
2009), y la multitarea es adictiva y nos lleva a estados de ansiedad (Shellenbarger,
2003;HallowellyRatey,2005).
Es relevanteexplorarestosconceptospsicosocialesenellosydeterminarsurelación
con la productividad, ya que aunque estos conceptos han sido por lo general
52
analizados como resultados en la investigación empírica en psicología de las
organizaciones,aquíloshemosdeconsiderarcomoantecedentesdelaproductividad
personal.
Losfactorespsicosocialessonaquellascaracterísticasdelascondicionesdetrabajoy,
sobretodo,delaorganización,queafectanalasaludybienestardelaspersonasyque
se manifiestan, entre otros fenómenos, a través de la satisfacción o el estrés
(Fernández,2010).
El interés por la satisfacción laboral está presente ya en el siglo XX. Este interés
provienedelosdiversosmodelosdelestrésenellugardetrabajo,quepeseamostrar
divergenciasmantienenunpuntoencomún:laconsideracióndelasatisfacciónlaboral
como un proceso complejo consistente en la interacción dinámica de muchas
variables.
Unadeestasvariablesessindudalasaludocupacional.LadefinicióndelaOMS10del
conceptoenglobaelbienestarcompleto,incluyendotantoelfísicocomoelmentalyel
social; no asociando simplemente la salud a la ausencia de enfermedad. En este
sentido podríamos relacionar el concepto con otros constructos como felicidad o
moraloafectopositivo(Cass,Siu,FaragheryCooper,2003).
La salud del empleado se ha relacionado frecuentemente con variables como la
seguridadenelpuesto,elapoyodel supervisoro la satisfacción laboral,quehasido
estudiadacomoantecedentenosólodelasalud,sinotambiéndeotrasconsecuencias
organizacionalescomoelabsentismo,eldesempeñoo la intencióndeabandono.Sin
embargo,estasrelacionessoncomplejas.
Uno de los posibles motivos de la dificultad a la hora de predecir resultados es la
multiplicidaddedefinicionesyvisionesdelconstructo.Estudiosrealizadosdemuestran
quelosdeterminantesmásprobablesdelasatisfacciónlaboralpuedenser:considerar
el trabajo interesante,mantenerbuenas relacionescon losmanagers, tener ingresos
altos, trabajar de manera independiente, tener posibilidades de progresión y
mantenerbuenasrelacionesconloscompañerosdetrabajo(Souza-PozaySouza-Poza,
2000).
10OrganizaciónMundialdelaSalud.
53
Lasrelacionesentrelasatisfacciónlaboralyelestrésvaríanporpaíses,enfunciónde
las acciones de afrontamiento determinadas culturalmente y otras variables (p.e.:
económicas o de género). Por lo general, se encuentramayor correlación con salud
mental,luegoconlafísicayfinalmenteconlacombinacióndeambas,comoindicalas
investigacionescontrabajadoresdeHong-KongyelestudioHERMES(Cass,Faraghery
Cooper,2003).
Esteinteréssehatraducidoeneldesarrollodeunavariedaddeherramientasparasu
medición. A partir de un análisis de las mismas, se ha desarrollado un índice de
satisfacciónlaboralcentradoenunaconceptualizaciónafectivaynocognitiva,esdecir,
centrada en la globalidad a través de aspectos subjetivos y emocionales. Esta
herramienta,elBIAJS(ThompsonyPhua,2012),presentalaventajadeser invariable
parapaísesonivelytipodeempleo,ademásdeserabiertamenteafectivoyóptimoen
extensión.
Realmente,elestrés tienedoscarasynosotrosasociamos lanegativaa la totalidad.
Sinembargo,sediferencialacaranegativa(distress)delapositiva(eustress).
El eustress puede describirse como “el resultado constructivo y saludable a eventos
estresantes y su respuesta” (Quick yQuick, 2013), o como “la respuesta psicológica
positiva a un estresador reflejado en la presencia de estados psicológicos positivos”
(Simmons y Nelson, 2007). Los individuos que experimentan eustress describen la
experiencia como estar totalmente focalizados en un estado consciente de
estímulo/reto, un estado saludable de atención estimulante en la tarea, euforia y
encontrarsecompletamentepresentes.
EnelChallengeHindranceFramework (CHF) (Cavanaughetal.,1998) sepostulaque
los “challenge stressors” (estresadores estímulo) promueven actitudes positivas y
otrosresultadosorganizativosdeseablesysedefineeltérminocomo“exigenciasenel
entornodetrabajoquetiendenaserevaluadascomopromotoresparacompletarlas
tareasdel trabajoyeldesarrollopersonaldel individuo”.En lamisma líneadefineel
contrario o “hindrance stressors” (estresadores obstáculo) como “exigencias en el
entorno de trabajo que tienden a ser evaluadas como barreras u obstáculos para
completarlastareasdeltrabajoyeldesarrollopersonaldelindividuo”.
54
Estudiosalrespectoindicanquelosestresadoresestímulopredicenla lealtad,tienen
un efecto directo en la productividad y están asociados con actitudes,
comportamientos y resultados positivos del empleado (LePine, Podsakoff y LePine,
2005;Podsakoff,2007;Podsakoff,LePineyLePine,2007).
ElHolistic StressModel (HSM) va un pocomás allá y propone cinco indicadores del
eustress: esperanza, afecto positivo, vigor, relevancia y gestionabilidad (Simmons y
Nelson, 2007). Todos estos estados psicológicos positivos representan aspectos de
compromiso. Esperanza en el trabajo es la creencia de que uno mismo tiene la
voluntadylaformadeconseguirsusobjetivos.Afectopositivoindicauncompromiso
placentero con el trabajo y sentimientos de entusiasmo, atención y actividad. Vigor
tiene tres dimensiones: fuerza física, energía emocional y vivacidad cognitiva.
Relevancia es un sentido de propósito, de conexión personal con el trabajo.
Gestionabilidad es el sentimiento de que uno tiene los recursos para cubrir las
demandasdelasdiferentessituacionesquesepresentaneneltrabajoyconducehacia
unapercepcióndecontrolsobreelentornodetrabajo.
Parece que si lo que queremos conseguir es elNirvana en el trabajo, el “flow”, ese
estado de estrés positivo y productividad total en el que el tiempo se para, las
personasseencuentraninmersasensuactividadypercibenunaenormesensaciónde
controlsobresutrabajo(Czikszentmihalyi,1982),haycuatrodimensionesenlasquese
puedeactuar: lacargayelritmodeltrabajoy lacomplejidadyresponsabilidadde la
tarea. Y de aquí se desprenden mejores prácticas para poner en marcha con los
equiposymejorarsuproductividad(Hargrove,NelsonyCooper,2013)yaqueestudios
demuestran empíricamente que existe una relación entre el rendimiento de una
empresaysusfinanzasconlasatisfacciónyelcompromisodesusempleados(Fisher,
2010;Judgeetal.,2001;Harter,SchmidtyHayes,2002;Riketta,2008).
Asícomoexisteunarelaciónentreeleustressylasatisfacción,sielprimeroaumenta
también lo hace el segundo (O’Sullivan, 2011) también existe una relación entre los
nivelesdeconflictoyambigüedadderoly“burnout”,queesuntipoderespuestaal
estréscontinuadoeneltrabajo(Oscaetal.,2003).
55
3.MODELOCONCEPTUAL
Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientoesunode loselementos
claveque influyensobre laproductividadempresarial.Esta tesis revisaalgunode los
factoresque influyenen laproductividad individualdel trabajadordelconocimiento,
paraprofundizarenlasclavesquepermitensumejora.
Enelmarco teórico sehan ido revisandodiferentes elementos tanto internos como
externosqueinfluyenenlaproductividaddeltrabajadordelconocimiento.Dentrode
losexternos,elquesirvedeparaguasal restoes laestructuraorganizativa.Tantoel
equipo, el jefe, comoel puestode trabajo seencuentran inmersosenalgún tipode
organización.Porsupuestotambién loestáel trabajadorconsuestilodedireccióny
susvariablespsicosociales.Esporello,queeneste trabajode investigación interesa
comprobar que estos elementos influyen en la productividad desde una estructura
organizativaquelopromueva.
Figura11:Modeloconceptualglobalsimple
Este modelo conceptual se articula en base a varios constructos, ya desarrollados
dentro del marco teórico, y a diversas relaciones entre los mismos, algunas de las
cuales serán validadas dentro del presente trabajo, quedando otras como líneas
abiertasdeinvestigación.
56
Losaspectosbásicosdelmodeloconceptualsonlossiguientes:
1. Modelodeltrabajadordelconocimiento(filtro).
2. Adhocraciaorganizativa(externonorelacionadoconpersonas).
3. Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe(externosrelacionadosconpersonas).
4. Estilodedirección(interno).
5. Característicasdelpuestodetrabajo(externonorelacionadoconpersonas).
6. Variablespsicosociales(interno).
Enlossiguientescapítulos(3.1al3.6)sedescribendeformamásdetallada.
3.1.Eltrabajadordelconocimiento
Sehavistoenelmarcoteóricoquetodosdealgunamanerasomostrabajadoresdel
conocimientoenmayoromenormedida.Enestetrabajodeinvestigaciónsepretende
valorarelgradodetrabajadordelconocimientode lamuestra,cuántodetrabajador
delconocimientoescadaunode losdiferentestiposde lamuestra,paracomprobar
concadaunode losconstructos (quesedetallanacontinuaciónenestecapítulo) la
predictibilidadde laproductividadparaestosdiferentestipos,esdecir,si influyeese
constructo más en un tipo de trabajador que en otro en función de su grado de
trabajadordelconocimiento.Poresoseidentificacomoun“filtro”.
Separtedelaideadequeelgrupocaracterizadocomo“directivos”sontrabajadores
delconocimiento,ysepretendecomprobarqueeselgrupoenelquesedemuestran
conmásintensidadlostreselementosquesehanidentificadopararealizarelanálisis,
provenientesdelmodeloCUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011):
1. Flexibilidad,olacapacidadparapoderdesarrollarsutrabajoentiempoylugar
2. Virtualidad,olanecesidadonodetenerrelacióncaraacaraconlaspersonasy
coninformaciónon-line
3. Conocimientoydecisiones,olautilizacióndelainformaciónrelacionadaconel
conocimientonecesarioparadesarrollarsutrabajoylatomadedecisionesen
elmismo
Deestaforma,sepodráncaracterizaralosdiferentestiposdetrabajadoressegúnsu
mayoromenorpertenenciaalgrupotrabajadoresdelconocimiento.
57
Generalmente, la caracterizacióndeun grupode trabajadores se realiza a travésde
unaseriedeagrupacionesclásicas.Unahabitual,yquesehautilizadoenlosestudios
realizadosenestetrabajodeinvestigación,eslade:
- Directivos
- Mandosmedios
- Técnicos
- Administrativos
Enestetrabajode investigación,seentiendepor“directivo”aaquellaspersonasque
gestionanequipos,presupuestosytomandecisiones.SonlosmiembrosdelComitéde
Dirección, pero no solo ellos. Son también los CEO–1 11 , pero no solo ellos.
Dependiendo del tamaño de la empresa lo pueden ser también los CEO–212, pero
seguramente tampoco solo ellos. En algún momento del descenso por la pirámide
organizativa llegamos a los mandos medios. Desde el punto de vista de Mintzberg
(1979)hayunadiferenciaentreelápiceestratégico,latecnoestructura,lalíneamedia,
elstaffdeapoyoyelnúcleodeoperaciones.
Lalíneamediaeslaqueestáformadaporlosmandosmediosqueseencuentranentre
la alta dirección y el nivel operativo y, segúnMintzberg (1979), es la que genera la
divisióndeltrabajoentrequienesloadministranyquieneslorealizan.Dentrodeeste
grupo, también podemos encontrar “directivos”. De otro nivel, menos estratégico,
pero que se ajustan a nuestra definición de “directivos”. También dentro de la
tecnoestructuraydelstaffdeapoyolospodemosencontrar.Dehecho,enfuncióndel
tamaño de la empresa, igual que hay “directivos” que gestionan divisiones más
grandesquemuchasempresas,haymandosmediosquegestionanáreasmayoresque
muchasPyMEs.
Con loque los “directivos”no son solo aquellos puestosqueempiezanporDirector
de…,sinotambiénlosResponsablesde…,losSupervisoresde…,losManagersde…,los
Jefesde…ysimilares.Dependemásdesusresponsabilidadesyformadetrabajoque
delanomenclaturaoficial.
11SedenominanasíaloscargosdependientesdelCEO,esdecir,queseencuentranunniveljerárquicopordebajo.12TomandocomoreferenciaelnivelmásaltodelapirámidejerárquicapuedenreferenciarsetodoslosnivelesdelaempresacomoCEO–x,siendoxelnúmerodenivelespordebajodelCEO.
58
3.2.Identificacióndelgradodeadhocraciaorganizativa
Los retos organizativos descritos en elmodelo teórico permiten ver que una de las
variablesindispensablesesdisponerdeunaestructuraorganizativaadecuadaydeahí
la necesidad de explorar la adhocracia como respuesta a los retos de la estructura
organizativa.
De forma complementaria, y necesaria para la identificación de su relación con la
productividad individual del trabajador del conocimiento, se ha desarrollado un
modelo para la identificación del grado de adhocracia de una organización. En este
modeloconceptualseplanteaunmétododedeterminacióndelgradodeadhocracia
organizativa basado en los cuatro elementos de la definición de adhocracia:
mecanismo de coordinación, principales parámetros de diseño, factores de
contingenciayfuncionamiento(Mintzberg,1979)medianteuncuestionarionovedoso.
Paraellosehangeneradonueveconstructos:
1. Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinaciónatravésdelosexpertos.
2. Planificacióndeaccioneslimitadaenellargoplazoycentradaenelcorto.
3. Dispositivos de enlace en el diseño organizacional como colaboradores,
coordinadoresdeequiposyredes.
4. Descentralización estructural basada en una estructura orgánica con escasa
formalización.
5. Elevadaespecializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo.
6. Gruposdetrabajopequeños(denominados“estrechos”).
7. Gran complejidad y dinamicidad del entorno en el que se desenvuelve la
organización.
8. Flujos de autoridad, comunicación y toma de decisiones desordenadas que
favorecen el flujo informal y flexible de la información y los procesos de
decisiónhaciadondeseannecesarios.
9. Poder como factor de contingencia a través de la opinión del experto y de
regulacionesexternas.
59
Lacombinacióndetodoselloses loquedefiniríaelgradodeadhocratizacióndeuna
estructura organizativa, y lo que se considera indispensable en este trabajo de
investigación es mantener la unidad de estos constructos a la hora de realizar el
análisisdelrestodeloselementosdelmodelo.
Dadoquelaestructuraorganizativaesel“paraguas”delrestodeelementos(verfigura
2),porserexternoyelmásampliodetodosellosdesdeelpuntodevistadealcance,
constituyendoelecosistemaenelque“vive”el resto,nosolosevaacomprobar su
influenciaenlaproductividad,sinoquealhacerloparaelrestodeelementosexternos
einternos,separtirádequeseencuentranenunaestructuraadhocráticaydeahísu
reflejoenelmodeloconceptual.
3.3.Influenciadelequipoeinfluenciadeljefe
Se han incluido en el modelo conceptual la influencia del equipo y del jefe en la
productividadindividualdeltrabajadordelconocimientoporqueseconsideraqueala
horadeponerenprácticaaccionesquelapotencien,noessuficientedisponerdelas
correspondientes a la estructura organizativa. Para que se puedan articular en una
organizaciónsetienequeacompañardeaccionesquesedirijanespecíficamentealas
personasqueseencuentranenella.
Dentro de un esquema multinivel, el equipo y el jefe son dos elementos que se
encuentranencontactodirectoconeltrabajadorynoexistiendounmodeloespecífico
para ellos, se ha considerado tenerlos en cuenta. El enfoque de este trabajo de
investigaciónesrecabaryanalizarelimpactoqueidentificadeamboseltrabajadoren
suproductividadindividual.
3.4.Estilodirectivo
Estetrabajosecentraenel trabajadordelconocimientoysuproductividad.Además
de poder influir sobre los elementos externos que se han identificado como la
estructura organizativa, el equipo y el jefe, y el puesto de trabajo, se consideró
oportuno identificar una vía a través de la cual poder influir en la modificación de
comportamientosdirectamenteeneltrabajadoryobtenerresultados.Despuésdeun
análisis con expertos en capital humano, se decidió que esa palanca sería el estilo
60
directivo.Es laotracarade lamonedadel jefe(descritoenelcapítulo3.3),queestá
relacionado conel liderazgoqueejercen sobre el trabajador, siendoeneste caso el
queeltrabajadoraplicasobrelosdemás.
Elmodeloelegido, tal y comosehacomentadoenelmarco teóricoesel LASI-LEAD
(HerscheyyBlanchard,1974)atravésdelquesevanaanalizardoselementos:
• Estilodedirección(visiónestática)
• Adaptabilidad(visióndinámica)
La adaptabilidad une este elemento con el equipo, ya que en función de las
característicasdelquepertenezcadeberáutilizarunoenconcretoparamaximizar la
productividaddeesarelación.
3.5.Característicasdelpuestodetrabajo
Sibienelpuestodetrabajoseasociaprincipalmenteconergonomíayherramientas,
en este estudio de investigación, dadas las características del trabajador del
conocimiento y con la intención de abordar este elemento desde un punto de vista
global,sehacreídoconvenienteanalizartreselementos:
• Claridadderol
• Atenciónalpuesto
• Recursosdisponibles
Losrecursosdisponiblessonlasherramientasquedisponeeltrabajadorpararealizar
sus tareas y van desde el sitio físico hasta la tecnología necesaria. En base a la
relevancia en la productividad de las interrupciones, se ha considerado tener en
cuenta la atencióndel trabajadoren supuestode trabajo sobrequien influyenesas
mismasherramientascomolaspersonasconlasqueinteraccionacomoeljefe(ojefes)
ysuequipo(oequipos).
La claridad de rol se refiere al conjunto de acciones o de tareas que ese trabajador
tienequerealizary loclarasqueestánensumenteparaconseguir losobjetivosque
tenga fijados, un concepto del que ha quedado explicitada su importancia en el
modeloteórico.
61
3.6.Variablespsicosociales
Lasvariablespsicosocialestienenundoblesignificadoenestemodeloconceptual,un
significadobidireccionalycomplementario.Loselementosaanalizarsondos:
• Satisfacción
• Estrés
Porunaparte,sepretendedeterminarsi lasatisfaccióny/oelestrésmejoranonola
productividad individual del trabajador del conocimiento. Por otra, también se
considera muy interesante comprobar si el aumento de la productividad individual
suponeunaumentoodisminucióndelasatisfaccióny/oelestrés.
3.7.Modeloconceptual
Después de enriquecer cada uno de los elementos del modelo conceptual simple
(figura11),elmodeloconceptualcompletonosquedatalycomosereflejaenlafigura
12.
Figura12:Modeloconceptualglobalcompleto
Deestaformasehanincluidolatotalidaddelasvariablesqueseirándefiniendoenel
capítulo4yanalizandoenelcapítulo5.
62
63
4.MÉTODO
Enestecapítuloseexplicanlosaspectosrelacionadosconelmétododeinvestigación
utilizado en esta tesis doctoral. En primer lugar se expone el objetivo general y los
objetivos específicos teniendo en cuenta el marco teórico presentado y las
investigaciones previas acerca de las variables incluidas en el estudio. En segundo
lugar, se presentan las hipótesis, el procedimiento de recogida de datos y las
característicasde losparticipantes.Posteriormente,se incluyen losdos instrumentos
utilizados, el cuestionario y los casos empresariales. Finalmente, se describe el
tratamientoyanálisisdelosdatos.
4.1.Objetivos
Esta investigación tiene como objetivo general identificar predictores de la
productividad individual en trabajadores del conocimiento en los ámbitos de la
estructuraorganizativayelpuestode trabajoenelquesedesarrolla su trabajo,del
equipo y del jefe con los que trabaja, del estilo de dirección que desarrolla el
trabajador con las personas con las que trabaja y de las variables psicosociales
asociadas.
4.2.Hipótesisdeinvestigación
Apartirdelmarcoteórico,delmodeloconceptualydelosargumentosexpuestos,las
seishipótesisdeestainvestigaciónseestructurandelsiguientemodo:
H1:“Elcolectivodefinidocomodirectivossontrabajadoresdelconocimientoy
losonenmayorgradoquelosdemáscolectivosdelamuestra".
H1a:Elcolectivodefinidocomodirectivosmuestramásflexibilidad(lugary
tiempo)alahoraderealizarsutrabajoqueelrestodecolectivos.
H1b: El colectivo definido como directivos muestra más virtualidad
(personasyconocimiento)a lahorade realizar su trabajoqueel restode
colectivos.
64
H1c: El colectivo definido como directivos utiliza más la información
relacionadacon lagestióndel conocimientoy con la tomadecisionesa la
horaderealizarsutrabajoqueelrestodecolectivos.
H2:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel
gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu
trabajo”.
H2a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajo.
H2b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
su trabajo, y lo es en mayor medida para el colectivo definido como
directivos.
H3:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel
gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu
trabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella”.
H3a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella.
H3b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelimpactodeljefeydelequipoquetieneenél/ella,yloesen
mayormedidaparaelcolectivodefinidocomodirectivos.
H4:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel
gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu
trabajoydelestilodedireccióndeestetrabajador”.
H4a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelestilodedirecciónpredominantedeestetrabajador.
65
H4b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelgradodeadaptabilidadalosdemásestilosdedirecciónde
estetrabajador.
H5:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel
gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu
trabajoydelascaracterísticasdelpuestodetrabajo”.
H5a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelascaracterísticasdelpuestodetrabajo.
H5b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelaclaridadderolexistenteensupuestodetrabajo.
H5c: Laproductividad individualdel trabajadordel conocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelaatenciónalpuestoexistenteensupuestodetrabajo.
H5d:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelosrecursosdisponiblesexistentesensupuestodetrabajo.
H6:“Laproductividadindividualdeltrabajadordelconocimientodependedel
gradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrollesu
trabajoydelascaracterísticaspsicosocialesasociadasalpuestodetrabajo”.
H6a: Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
su trabajo y de las características psicosociales asociadas al puesto de
trabajo.
H6b:Laproductividad individualdel trabajadordelconocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelasatisfacciónasociadaalpuestodetrabajo.
66
H6c: Laproductividad individualdel trabajadordel conocimientodepende
delgradodeadhocraciadelaestructuraorganizativaenlaquesedesarrolle
sutrabajoydelestrésasociadoalpuestodetrabajo.
Lashipótesisanterioresquedanreflejadasenlasiguientetabla2.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
FiltroTrabajadordelconocimiento
1
Flexibilidad - 1a
Virtualidad - 1b
Conocimientoydecisiones
- 1c
Externonopersonas
Estructuraorganizativa
2 Gradodeadhocracia 2a 2b
Enentornosadhocráticos:
Externopersonas
Influencia 3Equipo 3a 3b
Jefe 3a 3b
InternoEstilodedirección
4Estilopredominante 4a -
Adaptabilidad 4b -
Externonopersonas
Característicasdelpuesto
5a
Claridadderol 5b -
Atenciónalpuesto 5c -
Recursosdisponibles 5d -
InternoVariables
psicosociales6a
Satisfacción 6b -
Estrés 6c -
Tabla2.Estructuracióndelashipótesisdelainvestigación
4.3.Procedimiento
Elestudiosepropusoavariasempresasatravésdeunproyectodeinvestigaciónsobre
laproductividaddirectiva(sepuedeverlapresentaciónenelanexo5).Enconcretofue
a 32 empresas, de las que 29 dijeron que no estaban interesadas en esemomento
(65.5% cotizadas y 31.0% pertenecientes al IBEX35), mayoritariamente por la
coincidenciaconotrosproyectosenparaleloquerequeríanlarealizacióndeencuestas
oporlaexistenciadeunasituacióncríticaparalaempresa(reestructuración,cambio
67
en la Presidencia o en laDirecciónGeneral). Las empresas interesadas en participar
autorizaronelaccesoasusempleadosyserealizóundesplazamientoalassedesdelas
empresasdondeseentregaronloscuestionariosalosempleadosdirectamenteoalas
direccionesdeRRHHqueseencargarondequeasífuese.Juntoconeldocumentoen
el que se explicaba el proceso a seguir, se entregó un sobre para la devolución del
cuestionariocumplimentado.Losparticipantesfueroninformadosdelosobjetivosdel
estudio,delanonimatodelasrespuestasydeltratamientodelosdatossóloparafines
académicos.Dieronsuconsentimientoparalarecoleccióndelosdatosentrelosmeses
dejuniode2014yoctubrede2015.Loscuestionarioscumplimentadoslosentregaron
ensobrecerrado.
En total se repartieron 304 cuestionarios, de los que se recopilaron 185 (tasa de
respuesta60.8%).Deentreestoscuestionarios, seeliminaron18porcontenerdatos
incompletos,proporcionandoasíunamuestrafinalde167participantes.
4.4.Participantes
Laseleccióndelamuestraylarecogidadedatosserealizómedianteunmuestreono
probabilístico,deconvenienciaoaccidental.
Elestudioseha llevadoacabocon167 trabajadoresprofesionalesdeempresascon
actividadenEspaña.
Segúnelgénero,el68.8%deelloseranvaronesyel31.2%eranmujeres.
En funcióndesunivelen laestructuraorganizativa,el49.0%deellossondirectivos,
27.2%mandosintermedios,19.9%técnicosy4.0%administrativos.
Laedadmediaerade42.7años(DT=7.8).
Laantigüedadmediaerade7.85años(DT=7.6).
Loscontratossonindefinidosparael94.8%delosparticipantesyporproyectoparael
5.2%.
Por su nivel académico (más alto), el 1.9% tienen estudios de bachillerato, el 1.9%
tienen estudios de Formación Profesional o similares, el 5.1% tienen estudios de
diplomaturaasimilares,el33.3%tienenestudiosdelicenciaturaosimilares,el56.4%
tienenestudiosdepostgradoyel1.3%tienenestudiosdedoctorado.
68
Portipodeempresa,el97.0%perteneceaempresasprivadas,el2.4%alsectorpúblico
yel0.6%altercersector.
El71.1%pertenecenaempresasdemenosde1.000empleadosyel28.9%aempresas
conmásde1.000empleados.
Porúltimo,el83.7%trabajanenempresasdelsectorserviciosyel16.3%enempresas
deotrossectoresdeactividad.
Enlatabla3podemosverreflejadostodoslosdatosanterioresdeformaconjunta.
Participantes 167
Género Varones:68.8% Mujeres:31.2%
Nivelenlaestructuraorganizativa
Directivos:49.0% Mandosintermedios:27.2% Técnicos:19.9% Administradores:
4.0%
Edadmedia 42.7años(DT=7.8)
Antigüedadmedia 7.85años(DT=7.6)
Tipodecontrato Indefinido:94.8% Porproyecto:5.2%
Nivelacadémico(másalto)
Bachillerato:1.9%
FormaciónProfesional:1.9%
Diplomatura:5.1%
Licenciatura:33.3%
Postgrado:56.4% Doctorado:1.3%
Tipodeempresa Privada:97.0% Sectorpúblico:2.4% Tercersector:0.6%
Tamañodeempresa Menosde1.000empleados:71.1% Másde1.000empleados:28.9%
Sectordeempresa Sectorservicios:83.7% Otrossectores:16.3%
Tabla3:Resumenparticipantes
4.5.Instrumentos
Paralarecoleccióndedatosenestetrabajosehatomadoladecisióndecombinardos
fuentes, una cuantitativa a través de un cuestionario y otra cualitativa a través del
análisis de los casosempresariales a losque seha tenidoacceso.Deesta forma, se
considera que se enriquecerán los resultados y la discusión asociada. Los enfoques
compuestospormétodosmixtos asumenque la combinacióndediferentes tiposde
datos pueden ofrecer elmejor entendimiento de un problemade investigación. Los
quemejorseadaptanaunmétodomixtosonaquellosenlosqueunafuentededatos
únicapuedeser insuficiente,en losque los resultadosdebendeserexplicadosoen
búsquedasexploratoriasquenecesitansergeneralizadas(Creswelletal.,2003).
69
4.5.1.Cuestionario
Paralarealizacióndelestudio,yenconsonanciaconlodescritoenelmarcoteórico,se
hadefinidouncuestionariocon5bloques(sepuedeverelcuestionariocompletoenel
anexo1deestedocumento):
1. Trabajadordelconocimiento(Bloque1)
2. Miproductividadpersonal(Bloque2)
3. Gradodeadhocracia(Bloque3)
4. Efectividadyadaptabilidaddeunlíder(Bloque4)
5. Caracterizacióndelpuestodetrabajo(Bloque5)
Acontinuación,sevanadescribircadaunodeellos.
Bloque1:Trabajadordelconocimiento.
El objetivo de este bloque es caracterizar al trabajador como trabajador del
conocimiento dentro de una escala continua. Para ello, definimos doce
preguntasagrupadasentresvariables:flexibilidad,virtualidadyconocimientoy
decisiones.
• Flexibilidad. Esta variable fue medida con dos ítems del cuestionario
CUBOT(Moreno,MataixyMahou,2011)quesereferíanalaubicuidad
del trabajador. La valoración se realiza a través de una escala de
respuesta tipo Likert de cinco puntos (1=Nada, 5=Mucho). Los ítems
son:“Mipuestode trabajomepermite flexibilidadpara trabajar fuera
delaoficina”y“Puedoorganizarmihorariodetrabajoconlibertadde
entradaysalidadeltrabajo”.
• Virtualidad. Esta variable fue medida con tres ítems del cuestionario
CUBOT que se referían a los bits o grado de desmaterialización del
trabajo.Lavaloraciónserealizaatravésdeunaescaladeporcentajesde
10% en 10%, que oscila entre 0% y 100%. Ejemplo de los ítems son:
“¿Qué proporción de su trabajo está vinculado a información y
conocimientoqueseencuentraenformatodigital?”y“¿Quéporcentaje
creequedebeserobligatoriamentecaraacara?”(preguntainversa).
70
• Conocimiento y decisiones. Esta variable fuemedida con cinco ítems
delcuestionarioCUBOTquesereferíanalconocimientodeltrabajadory
con dos ítems sobre complejidad derivados de la descripción de los
componentes del trabajo del U.S. Army Construction Engineering
ResearchLaboratories(ThomasyBaron,1994).Lavaloraciónserealizaa
travésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos(1=Nada,
5=Mucho). Algunos ejemplos de los ítems son: “Considero que mi
puestode trabajomepermiteaprender,desarrollarmeyadaptarmea
lascircunstanciasquelorodean”y“Lasdecisionesquetengoquetomar
diariamentesondeunaaltacomplejidad”.
Bloque2:Miproductividadpersonal.
Existen diferentes métodos para la medida de la productividad. En
determinadas situaciones, losmétodos cuantitativos tradicionales pueden no
ser aplicables y un enfoque alternativo es la medida subjetiva de la
productividad que está basada en la opinión subjetiva de los empleados
recogidaatravésdecuestionariosyentrevistas(KemppiläyLönnqvist,2003).
Estebloque tiene tresobjetivos.Elprimeroes identificar laproductividaddel
trabajador,atravésdecuatrovariablesrelacionadasconlascaracterísticasdel
puestodetrabajo:claridadderol,atenciónalpuesto,recursossatisfactoriosy
productividadpercibida.
• Claridad de rol: Esta variable fue medida con cuatro ítems del
cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse
realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos
(1=Nada,5=Mucho).Algunosejemplosde los ítems son: “Sé loque se
esperademíenmípuestodetrabajo”y“Sientoquemiscaracterísticas
personalessonapropiadasparalarealizacióndemitrabajo”.
• Atención al puesto: Esta variable fue medida con cuatro ítems del
cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse
realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos
(1=Nada,5=Mucho).Ejemplode los ítemsson:“Existendistraccionese
71
interrupciones que afectan a mi puesto de trabajo” y “Atiendo con
eficacialamayorpartedelastareasquemesonasignadas”.
• Recursos satisfactorios: Esta variable fue medida con dos ítems del
cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse
realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos
(1=Nada,5=Mucho).Losítemsson:“Dispongodesuficientetiempopara
desempeñar adecuadamente mi trabajo y atender todos los asuntos
necesarios”y“Consideroqueeltrabajoenequipoessatisfactorioenmi
equipo”.
• Productividad percibida: Esta variable fue medida con dos ítems del
cuestionarioCUBOT-Miproductividadpersonal(GIOS).Lavaloraciónse
realizaa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos
(1=Nada,5=Mucho).Losítemsson:“Últimamenteestoytrabajandocon
misniveleshabitualesdeproductividad”y“Creoquemiproductividad
actualesadecuada”.
Elsegundoobjetivoesidentificarel impactoquetieneenlaproductividaddel
trabajador su equipo, su organización y su jefe, tres elementos organizativos
con los que se relaciona en su día a día. Para ello, definimos tres grupos de
preguntascuyavaloraciónse realizaa travésdeunaescalade respuesta tipo
Likertdecincopuntos(1=Nada,5=Mucho).
• Referente al impacto del equipo en la productividad individual, esta
variable fue medida a través de dos ítems: “Mi productividad se ve
afectadanegativamentepormiequipo”y “Miproductividadesmayor
graciasamiequipo”.Adicionalmente,sepideescribirenuncampolibre
que enuncien dos factores que inciden positivamente (+) y dos que
incidennegativamente(-).
• Referentealimpactodelaorganizaciónenlaproductividadindividual,
estavariablefuemedidaatravésdedosítems:“Miproductividadseve
afectadanegativamenteporlaorganizaciónalaquepertenezco”y“Mi
productividadesmayorgraciasa laorganizacióna laquepertenezco”.
Adicionalmente, se pide escribir en un campo libre que enuncien dos
72
factoresqueincidenpositivamente(+)ydosqueincidennegativamente
(-).
• Referente al impacto del jefe en la productividad individual, esta
variable fue medida a través de dos ítems: “Mi productividad se ve
afectada negativamente por mi jefe” y “Mi productividad es mayor
gracias ami jefe”. Adicionalmente, se pide escribir en un campo libre
que enuncien dos factores que inciden positivamente (+) y dos que
incidennegativamente(-).
Eltercerobjetivoesvalorardosvariablespsicosocialescomosonelestrésyla
satisfacción.
• Satisfacción: Esta variable fue medida, por una parte, con el Índice
breve de satisfacción laboral (Brief Index of Affective Job Satisfaction,
BIAJS), que contiene siete ítems, y que permite obtener una medida
globalde la satisfacción laboral (DeThompsonyPhua,2012).Además
de su reducida longitud tiene la ventaja de que ha sido probada su
equivalenciaendiversasculturasyendistintosnivelesorganizacionales.
Ejemplosdelosítemsson:“Mesientocercano/aalaspersonasconlas
que trabajo” y “Sientoquemipuestode trabajomeaporta seguridad
laboral”.
Por otra parte, se evaluó con seis ítems del cuestionario sobre
relacionesenelentornodel trabajoALQbasadoenel JobSatisfaction
Scale,JSS(Warr,CookyWall,1979;MacIntyre,ThiviergeyMacDonald,
1997).Ejemplosdelosítemsson:“Disfrutorealmentedemitrabajo”y
“Megustamitrabajomásquealamayoríadelaspersonas”.
La valoración de todos los ítems anteriores se realiza a través de una
escaladerespuestatipoLikertdecincopuntos(1=Nada,5=Mucho).
• Estrés: Esta variable fuemedida con diez ítems del cuestionario ERI II
CUEL/Cuestionario de la situación laboral (Siegrist y Peter, 1996)
relacionadosconelestrésy laatenciónyelmanejodelasprioridades.
Lavaloraciónserealizaa travésdeunaescaladerespuestatipoLikert
de cinco puntos (1=Nada, 5=Mucho). Ejemplos de los ítems son:
73
“Debidoalagrancantidaddetrabajo,amenudo,estoymuyapurado/a”
y“Muchosdíasmelevantoconlosproblemasdeltrabajoenlacabeza”.
Bloque3:Gradodeadhocracia.
Elobjetivodeestebloqueesidentificarelniveldeadhocraciadelaestructura
organizativaenlaqueseencuentraeltrabajador.Paradefinirlaspreguntasde
esta parte del cuestionario, se tomó como referencia la definición de los
elementos de una adhocracia como tipología de configuración organizacional
(Mintzberg, 1979) y se tradujo a nueve constructos donde se agrupan
veinticuatro preguntas que determinan la Organizational Adhocratic Level
Footprint,OALF(Fernández,MorenoyTopa,2016).Paraunmejorseguimiento
deesteapartado (bloque3) se recomiendahacerloapoyándoseen la tabla4
situadaalfinaldeestemismoapartado.
Se tomaron las cinco dimensiones para la caracterización organizativa
(mecanismodecoordinación,parámetrosdediseño,factoresdecontingencia,
funcionamiento y parte fundamental de la organización) y sus elementos
constitutivos, agrupándolos en bloques coherentes que dieran lugar a
constructosquepudiesenserevaluados.
El principal mecanismo de coordinación de la adhocracia es la adaptación
mutua, del cual se deriva el primer constructo: adaptación mutua como
mecanismodecoordinación(Mintzberg,1979).Esteconstructodiolugarauna
variable(adaptaciónmutua)quefuemedidaconcuatroítemsquevaloran:
i. el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos
internos(p.e.:atravésdecomitésy/odereunionesdetrabajo).
ii. el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos
externos(p.e.:atravésdealianzasy/odepartenariazgos).
iii. la capacidad de gestión de la incertidumbre, de trabajar en
entornoscambianteseinciertos(VUCA13).
13Acrónimoutilizadoparadescribiroreflejarlavolatilidad,incertidumbre(uncertaintyeninglés),complejidadyambigüedaddecondicionesysituaciones.
74
iv. elgradodeinnovaciónquecomoorganizaciónsehaadquirido,es
decir,elniveldeinnovaciónadquiridoparatrabajarenproyectos
quelorequieran.
Los parámetros de diseñopara una adhocracia tal y como los citaMintzberg
(1979)describiendolaestructurabásicadeestaconfiguraciónestructuralson:
una estructura sumamente orgánica con una escasa formalización del
comportamiento;unaelevadaespecializaciónhorizontaldelpuestobasadaen
una preparación formal; una tendencia a agrupar a los especialistas en
unidades funcionales en lo correspondiente a asuntos internos, pero
desplegándolos en pequeños equipos de proyectos formados a base del
mercadoparalarealizacióndesutrabajo;unusodedispositivosdeenlacepara
fomentar la adaptación mutua –el principal mecanismo de coordinación–
dentroyentreestosequipos;yunadescentralizaciónselectivahaciaydentro
de los mismos, que están situados en distintos puntos de la organización,
constituyendodistintascombinacionesdedirectivosdelíneayexpertosdestaff
ydeoperaciones.
Asimismo, indica que la adhocracia tiene que contratar y conferir el poder a
expertos, profesionales cuyos conocimientos y habilidades han sido
desarrollados a fondo en programas de preparación y donde los distintos
especialistastienenquereunirsusfuerzasenequiposmultidisciplinarios,cada
uno de los cuales se forma alrededor de un proyecto de innovación
determinado.
Porúltimo,comentaquecualquierprocesoqueseparelaconceptualizaciónde
la acción –la planificación de la ejecución, la formulación de la aplicación–
obstaculiza la flexibilidad de la organización para reaccionar creativamente
antesuentornoincierto.
Analizandolosdiferentesconceptosqueaparecenreflejados,losagrupamosen
variosbloques(vertabla4):
• Planificación de acciones limitada, de donde se deriva el segundo
constructo:planificación de acciones. Este constructo dio lugar a una
variable(planificación)quefuemedidacondosítemsquevaloran:
75
i. lafaltadeplanificaciónalargoplazo.
ii. eldetalledelaplanificaciónacortoplazo.
• Muchosdispositivosdeenlaceyentodaspartes,dedondesederivael
tercer constructo:dispositivos de enlace en el diseño organizacional.
Esteconstructodiolugaraunavariable(dispositivosdeenlace)quefue
medidacondosítemsquevaloran:
i. elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipo.
ii. laimportanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyecto.
• Estructuraorgánica, escasa formalizaciónydescentralización selectiva,
delasquesederivaelcuartoconstructo:descentralizaciónestructural.
Este constructo dio lugar a una variable (descentralización) que fue
medidacondosítemsquevaloran:
i. laestructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquía.
ii. elgradodedelegación.
• Especializaciónhorizontaldelpuestoelevadaypreparaciónelevada,de
las que se deriva el quinto constructo: especialización del puesto y
preparación para el mismo. Este constructo dio lugar a una variable
(especialización)quefuemedidacontresítemsquevaloran:
i. elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipo.
ii. elgradodepreparacióndelaspersonas.
iii. elniveldeformacióndelaspersonas.
• Agrupaciónbasadaalavezenlafunciónyenelmercadoytamañode
las unidades estrecho en todas partes, de las que se deriva el sexto
constructo: grupos de trabajo pequeños. Este constructo dio lugar a
una variable (equipo pequeño) que fue medida con dos ítems que
valoran:
i. elnúmerodepersonasquecomponenlosequipos.
ii. lapertenenciaamásdeunequipotransversal.
76
Mintzbergtambiénnosrevelaquelaadhocraciaestáclaramentesituadaenun
entorno a la vez dinámico y complejo, combina los acuerdos de trabajo
orgánicaenvezdeburocráticamente,sustituyendo laautoridad formalporel
poder del experto, por lo que el poder de decisión está distribuido entre
directivosynodirectivos(quepuedenserexpertos)entodoslosnivelesdela
jerarquía,segúnlanaturalezade lasdecisionesquehayaquetomar.También
hay que tener en cuenta que, tal vez el rol más importante de la dirección
generalen laadhocraciaseaeldeenlaceconelentornoexternodebidoasu
influencia en la continuidad de los proyectos (y del negocio). De ahí que
extrajésemosquelosfactoresdecontingencia,relacionadosconlaadhocracia
son(vertabla4):
• Entornocomplejodinámico,dedondesederivaelséptimoconstructo:
complejidadydinamicidaddelentorno.Esteconstructodiolugarauna
variable (complejidad del entorno) que fue medida con cuatro ítems
quevaloran:
i. el volumen de los cambios del entorno en el que se mueve la
organización.
ii. la importancia de la transformación del entorno en el que se
muevelaorganización.
iii. el número de actividades paralelas del entorno en el que se
muevelaorganización.
iv. lacantidaddeinterconexionesentreloselementosdelentornoen
elquesemuevelaorganización.
• Control del experto, de donde se deriva el noveno constructo: poder
como factor de contingencia. Este constructodio lugaraunavariable
(poder)quefuemedidacondosítemsquevaloran:
i. ladependenciaenlaopinióndelexperto.
ii. lainfluenciaderegulacionesy/ocontrolesexternos.
Eloctavoconstructosedefinióapartirdelascaracterísticasdefuncionamiento
de una adhocracia. Dado que, de todas las configuraciones estructurales, la
77
adhocracia es la que menos respeta los principios clásicos de gestión,
especialmentelaunidaddemando,evitandolasnetasdivisionesdetrabajo,la
extensa diferenciación de unidades, los comportamientos sumamente
formalizadosylaimportanciaatribuidaalossistemasdeplanificaciónycontrol,
nos encontramos con que el flujo de autoridad así como el flujo del sistema
regulado son insignificantes, el flujo de comunicación informal es muy
importanteentodalaestructura,lasconstelacionesdetrabajosonimportantes
entodalaestructurasituándoseenelniveljerárquicocorrespondientealtipo
de decisiones funcionales que tiene que tomar, y el flujo en la toma de
decisiones se encuentramezcladoen todos losniveles. Enesta estructura, la
información y los procesos de decisión fluyen informal y flexiblemente hacia
dondeseannecesariosparaincitarlainnovación.
El constructo resultante fue: flujos de autoridad, comunicación y toma de
decisiones desordenadas. Este constructo dio lugar a una variable (flujos de
autoridad)quefuemedidacontresítemsquevaloran:
i. eldesordenexistentealahoradetomardecisiones.
ii. lainformalidaddelosflujosdecomunicación.
iii. ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridad.
Las nueve variables resultantes fueron medidas a través de una escala de
respuestatipoLikertdecincopuntos(1=Muybaja,5=Muyalta):
1. Adaptaciónmutua 6.Equipopequeño
2. Planificación 7.Complejidaddelentorno
3. Dispositivosdeenlace 8.Flujosdeautoridad
4. Descentralización 9.Poder
5. Especialización
En la tabla 4 se reflejan las relaciones entre los conceptos de Mitzberg, los
constructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaen
unaorganización.
78
DefinicióndeMintzberg Identificacióndelos9constructos OrganizationalAdhocraticLevelFootprint(OALF)
Principalmecanismodecoordinación
Adaptaciónmutua 1 Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinación
1 …elniveldecompromisoquesealcanzaatravésdeacuerdosinternos(p.e.:comités)es:
2 …elniveldecompromisoquesealcanzaatravésdeacuerdosexternos(p.e.:alianzas)es:
3 …lacapacidaddegestióndelaincertidumbrees:
4 …elgradodeinnovaciónquesehaadquiridoes:
Principalesparámetrosdediseño
Planificacióndeaccioneslimitada 2 Planificacióndeacciones 5 …lafaltadeplanificaciónalargoplazoes:
6 …eldetalledelaplanificaciónacortoplazoes:
Dispositivosdeenlacemuchosyentodaspartes
3 Dispositivosdeenlaceeneldiseñoorganizacional
7 …elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipoes:
8 …laimportanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoes:
Estructuraorgánica,escasaformalización
4 Descentralizaciónestructural 9 …laestructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquíaes:
Descentralizaciónselectiva 10 …elgradodedelegaciónes:
EspecializaciónhorizontaldelpuestoelevadaPreparaciónelevada
5 Especializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo
11 …elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipoes:
12 …elgradodepreparacióndelaspersonases:
13 …elniveldeformacióndelaspersonases:
Agrupaciónbasadaalavezenlafunciónyenelmercado
6 Gruposdetrabajopequeños 14 …elnúmerodepersonasquecomponenlosequiposes:
Tamañodelasunidadesestrechoentodaspartes
15 …lapertenenciaamásdeunequipotransversales:
79
DefinicióndeMintzberg Identificacióndelos9constructos OrganizationalAdhocraticLevelFootprint(OALF)
Factoresdecontingencia(1/2)
Entornocomplejodinámico 7 Complejidadydinamicidaddelentorno 16 …elvolumendeloscambiosdelentornoenelquesemuevees:
17 …laimportanciadelatransformacióndelentornoenelquesemuevees:
18 …elnúmerodeactividadesparalelasdelentornoenelquesemuevees:
19 …lacantidaddeinterconexionesentreloselementosdelentornoenelquesemuevees:
Funcionamiento - Flujodeautoridadinsignificante- Flujodelsistemareguladoinsignificante
- Flujodecomunicacióninformalimportanteentodalaestructura
- Constelacionesdetrabajoimportantesentodalaestructura
- Flujoenlatomadedecisionesmezcladoentodoslosniveles
8 Flujosdeautoridad,comunicaciónytomadedecisionesdesordenadas
20 …eldesordenexistentealahoradetomardecisioneses:
21 …lainformalidaddelosflujosdecomunicaciónes:
22 …ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridades:
Factoresdecontingencia(2/2)
Controldelexperto 9 Podercomofactordecontingencia 23 …ladependenciaenlaopinióndelexpertoes:
24 …lainfluenciaderegulacionesy/ocontrolesexternoses:
Tabla4.RelacionesentrelosconceptosdeMitzberg,losconstructosylosítemsdefinidosparalavaloracióndelniveldeadhocraciaenunaorganización
80
Bloque4:Efectividadyadaptabilidaddeunlíder.
El objetivo de este bloque es identificar el estilo directivo predominante del
trabajadorysuadaptabilidadalosdiferentesestilosexistentes.
Se evaluóa travésdel LeaderAdaptability and Style Inventory-LASI (Hersey y
Blanchard, 1974) que pasó a denominarse Leader Effectiveness and
AdaptabilityDescription-LEAD(HerseyyBlanchard,1977)debidoalacapacidad
intuitivadelmodelo,aserunodelosmodelosmáspresentesydivulgadosenla
formación de directivos en las escuelas de negocios y que es citado con
frecuenciaenelcontextoacadémico,quehatenidounimpactosignificativoen
elcampoaplicadoydelainvestigaciónenelcontextodelasorganizacionesen
general, y sobre el liderazgo, en particular y, por último, que fija la atención
sobrelanaturalezasituacionaldelliderazgo,haciendoénfasisenlaflexibilidad
de la persona que ocupa una posición para influir en el comportamiento de
otros, y reconociendo la dualidad inherente del liderazgo (Santa-Bárbara y
Fernández,2010).
Este modelo expone doce situaciones laborales distintas de un equipo de
trabajo del cual el entrevistado es el coordinador. A cada una de ellas le
corresponden cuatro posibles acciones a seguir para dicha situación. La
valoración surge de la elección de la que considera más adecuada a fin de
conseguirlamáximaeficaciaeneltrabajodelequipoquesedescribe.Conlas
respuestassedeterminandosvariables:
• Estilopredominante:Atravésdeuna tabla, seasignacadaunade las
respuestas a uno de los valores enteros entre 1 y 4 (1, 2, 3 ó 4). El
número que más aparece en el total es el que refleja el estilo
predominante. Cada uno de los valores enteros entre 1 y 4 se
corresponde con un estilo de dirección asociado a una conducta de
tareayunaconductaderelaciónyestructuradosenuncuadrante:
1. Directivo(altatareaybajarelación)
2. Persuasivo(altatareayaltarelación)
3. Participativo(bajatareayaltarelación)
4. Delegativo(bajatareaybajarelación)
81
• Adaptabilidad:Atravésdeunalgoritmo,setraduceelconjuntode las
doce respuestas en un valor entre -24 (adaptabilidadmás baja) y +24
(adaptabilidadmásalta).
Bloque5:Caracterizacióndelpuestodetrabajo.
Elobjetivodeestebloquees identificar lascaracterísticasdelosparticipantes
en laencuestaenbaseaunasvariablesdegénero,nivelorganizativo (puesto
de trabajo), año de nacimiento, antigüedad (años), tipo de contrato,
formación/nivelacadémico(másalto)ytipodeempresa.
El detalle de las preguntas con el cuestionario completo se puede consultar en el
anexo1delpresentedocumento.
4.5.2.Casosdeempresas
Sehatenidoaccesoalainformacióndetresempresasdiferentesquehanparticipado
en la recolección de datos también a través de los cuestionarios anteriores. Estas
empresassemantienenenelanonimato.
Para exponer la información generada a través de los casos se ha definido una
estructuraconsistenteencuatrobloques:
• Descripcióndelaorganización.
• Explicación de la motivación de la organización para estudiar ese tema en
concretoyladescripcióndecuálerasuproblema.
• Resultados de los cuestionarios a través de entrevistas y focus groups y las
conclusiones asociadas a losmismos. El tratamiento estadístico de los datos
serásencillobasadoenmedias.
• Explicacióndelascausasporlasqueelresultadorespondealanecesidaddela
organización.
4.6.Análisisdedatos
En el presente trabajo se han realizado análisis descriptivos y correlacionales de las
variablesdelestudio,medianteelprogramaSPSS24.0.
82
En primer lugar, se efectuó un análisis exploratorio de los datos para obtener los
descriptivosde lamuestra y lamatrizde correlacionesbivariadasentre las variables
delestudio.SeusólacorrelaciónrdePearson.
Seefectuaron,paraponerapruebaalgunashipótesis,análisisdelavarianza(ANOVA),
conelobjetivodeidentificarlaexistenciadediferenciasentrelasmediasdelosgrupos
de lamuestraen lasvariablesde interésdeesta investigación.Enunsegundopaso,
conel finde identificar lasposiblesdiferenciassignificativasentregruposespecíficos
delamuestraserecurrióalascomparacionesmúltiplesconelmétodoBonferroni,que
es una de las pruebas recomendadas para controlar el aumento error de tipo I
(probabilidadde rechazar lahipótesisnula siendocierta) cuando se realizanmuchas
comparaciones.
A continuación, se han efectuado análisis de regresión linealmúltiple que permiten
valorar el efecto predictivo de los antecedentes en la productividad personal de los
participantes.Losanálisisderegresiónseefectuaronconelprocedimientoporpasos
sucesivos (Stepwise),quepermitevalorar lagananciaadicionalenvarianzaexplicada
enelcriterioencadapaso,aconsecuenciadelaadicióndevariablespredictoras.
Enconcreto,paradeterminarsilasrelacionesentrepredictoresycriteriossecumplían,
se recurrió a los indicadores del modelo de regresión, coeficientes estandarizados
(betas), errores estándar, niveles de probabilidad asociados a los estadísticos de
contrasteconunniveldeconfianzadel95%.
Para valorar este incremento de ganancia se recurrió al cambio enR cuadrado y al
cambioenFdeStudent,usadacomoestadísticodecontraste,asícomoasunivelde
probabilidadasociado.
83
5.RESULTADOS
Enestecapítuloseexponenlosresultadosobtenidosenestainvestigaciónatravésde
losdistintosanálisisrealizados.Enprimerlugar(5.1)seexponeelanálisisdescriptivo
delasvariablesidentificadasenelcapítulo4.5.1.Acontinuación(5.2),seapuntanlos
resultadosdelanálisisdefiabilidaddelasescalasutilizadas.
Inmediatamentedespuésdeexponenlosresultadosobtenidosapartirdelanálisisde
correlaciónentrelasvariables.Enestecapítulo(5.3),dadoelaltonúmerodevariables,
yconelespíritudeestetrabajodeinvestigacióndedarunavisiónglobaleintegrada
de los elementos que integran el modelo conceptual, se destacan las correlaciones
estadísticamente significativasaltas ymedia-altasen cualquierpuntode la tabla, las
correlaciones estadísticamente significativas dentro de cada uno de los grupos de
variables correspondientes a la misma hipótesis (H1 a H6) y el número de
correlacionesestadísticamentesignificativasentrelasvariables.
Los dos siguientes capítulos (5.4 y 5.5) corresponden a los resultados obtenidos del
análisisdelavarianzadondeseprofundizaenlaH1yenlosresultadosdelanálisisde
regresiónlinealmúltipledondeseprofundizaenlasrestanteshipótesis(H2aH6)yse
resumeelcumplimientoonodetodasellas(5.6).Paraconcluir (5.7),seexponenlos
casosdelastresempresasanalizadasylasaportacionescomplementariasdecadauno
deellos.
5.1.Análisisdescriptivodelasvariables
Losestadísticosdescriptivos (mediaydesviación típicaoestándar)para lasvariables
utilizadasquedanreflejadasenlatabla5.
Variable
Valormínimo
MediaValor
máximoDesviación
típica
Trab
ajad
ordel
cono
cimiento Flexibilidad 1.00 3.40 5.00 1.10
Virtualidad 3.33 59.02 93.33 17.49
Conocimientoydecisiones 1.00 3.59 5.00 0.74
Productividadpercibida 1.00 3.88 5.00 0.78
Grad
ode
ad
hocra
cia
Adaptaciónmutua 1.00 3.15 5.00 0.74
Planificación 1.00 3.19 5.00 0.65
84
Variable
Valormínimo
MediaValor
máximoDesviación
típica
Dispositivosdeenlace 1.00 3.56 5.00 0.84
Descentralización 1.00 3.15 5.00 0.87
Especialización 1.67 3.80 5.00 0.61
Equipopequeño 1.00 2.98 5.00 0.72
Complejidaddelentorno 1.00 3.50 5.00 0.84
Flujosdeautoridad 1.67 3.13 5.00 0.48
Poder 1.00 3.05 5.00 0.63
Impactodeljefe 1.00 3.49 5.00 1.04
Impactodelequipo 1.00 3.63 5.00 0.89
Estilo
directivo Estilopredominante 2.00 2.56 3.00 0.50
Adaptabilidad -7.00 10.28 19.00 3.85
Puestode
trab
ajo
Claridadderol 1.00 3.85 5.00 0.72
Atenciónalpuesto 2.50 3.91 5.00 0.46
Recursossatisfactorios 2.00 3.65 5.00 0.71
Varia
bles
psico
socia
les Satisfacción 1.38 3.69 4.92 0.73
Estrés 1.20 3.19 4.90 0.59
Tabla5.Mediasydesviacionestípicasdelasvariables
A continuación describimos la media de las escalas a través de la valoración que
realizaronlosparticipantesenesteestudio:
• Flexibilidad:SeevaluócondosítemsdelcuestionarioCUBOT(Moreno,Mataix
yMahou, 2011)que se referían a la ubicuidaddel trabajador. Los ítems son:
“Mipuestodetrabajomepermiteflexibilidadparatrabajarfueradelaoficina”
y“Puedoorganizarmihorariode trabajocon libertaddeentradaysalidadel
trabajo”. Las instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las
siguientesafirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Lamediaesde3.40
conunadesviacióntípicade1.10,loqueimplicaunaltogradodevariabilidad
en las respuestas. La valoración la realizaron a través de una escala de
respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),
indicaqueconsideranquesupuestodetrabajolespermitetrabajarfueradela
oficinayconunhorarioquelesdalibertaddeentradaysalida.
85
• Virtualidad:SeevaluócontresítemsdelcuestionarioCUBOTquesereferíana
los bits o grado de desmaterialización del trabajo. Ejemplo de los ítems son:
“¿Quéproporciónde su trabajoestá vinculadoa informacióny conocimiento
que seencuentraen formatodigital?”y “¿Quéporcentaje creequedebe ser
obligatoriamente cara a cara?”. Las instrucciones que se daban a los
participanteseran:“Paralassiguientes3preguntasindiqueelporcentajeenel
quesecumplencadaunadeellas”.Lamediaesde59.02%conunadesviación
típicade14.79,loqueimplicaunaltogradodevariabilidadenlasrespuestas.
Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladeporcentajesde10%en
10%,queoscilabaentre0%y100%,indicaquelaproporcióndelainformación
delconocimientoeinformaciónutilizadaeneltrabajoylainteracciónconotras
personasesmásenformatodigitalqueenformatoanalógico.
• Conocimientoydecisiones:SeevaluóconcincoítemsdelcuestionarioCUBOT
que se referían al conocimiento del trabajador y con dos ítems sobre
complejidad derivados de la descripción de los componentes del trabajo del
U.S.ArmyConstructionEngineeringResearchLaboratories(USACERL).Ejemplo
de los ítemsson:“Consideroquemipuestodetrabajomepermiteaprender,
desarrollarme y adaptarme a las circunstancias que lo rodean” y “Las
decisionesquetengoquetomardiariamentesondeunaaltacomplejidad”.Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes
afirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Lamediaesde3.59conuna
desviacióntípicade0.74.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade
respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),
indicaqueelpuestodetrabajolesaportaautonomíaparaplanificar,controlar
yregularelentorno,quelespermiteaprender,desarrollarseyadaptarsealas
circunstancias que lo rodean, que les ofrece variedad de experiencias o
actividades, que se sienten partícipes a la hora de diseñar o planificar el
contenido del mismo y que su labor tiene importancia y repercusión en el
conjuntodelaorganización.Asimismo,queelnúmerodedecisionesquetiene
quetomardiariamenteeselevadoyquesondeunaaltacomplejidad.
86
• Productividadpercibida: Seevaluó condos ítemsdel cuestionarioCUBOT-Mi
productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”.Losítemsson:“Últimamenteestoytrabajandoconmisniveles
habituales de productividad” y “Creo que mi productividad actual es
adecuada”.Lamediaesde3.88conunadesviacióntípicade0.78.Lavaloración
querealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,
queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),indicaquelaproductividadpercibida
esalta.
• Adaptaciónmutua:Seevaluóconcuatroítemsdesarrollados“ad-hoc”enbase
aladescripcióndeMintzberg(1979)delaadaptaciónmutuacomomecanismo
decoordinacióncomocomponentede laestructuraorganizativadenominada
adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen
cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode
los ítems son: “el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos
internos(p.e.:comités)es”y“lacapacidaddegestióndelaincertidumbrees”.
La media es de 3.15 con una desviación típica de 0.74. La valoración que
realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que
oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que en la estructura
organizativaen laquesedesarrollasutrabajoelniveldecompromisoquese
alcanzaatravésdeacuerdosinternosyexternos,lacapacidaddegestióndela
incertidumbreyelgradodeinnovaciónadquiridoesmedio.
• Planificación: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc” en base a la
descripción de Mintzberg (1979) de la planificación de acciones como
componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su
organizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Los ítemsson:“lafalta
deplanificaciónalargoplazoes”y“eldetalledelaplanificaciónacortoplazo
es”.Lamediaesde3.19conunadesviacióntípicade0.65.Lavaloraciónque
realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que
oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que en la estructura
87
organizativa en la que se desarrolla su trabajo se produce una falta de
planificaciónalargoplazoyundetalledelaplanificaciónacorto.
• Dispositivosdeenlace:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbase
aladescripcióndeMintzberg(1979)delosdispositivosdeenlaceeneldiseño
organizacional como componente de la estructura organizativa denominada
adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen
cómo es su organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems
son:“elniveldecolaboraciónexistenteatravésdeltrabajoenequipoes”y“a
importanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoes”.Lamediaes
de 3.56 con una desviación típica de 0.84. La valoración que realizaron los
participantesa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertdecincopuntos,
que oscilaba entre 1 (Muybajos) y 5 (Muy altos) indica que en la estructura
organizativa en la que se desarrolla su trabajo el nivel de colaboración y la
importanciadelpapeldelcoordinadordeequiposdeproyectoesmedia-alta.
• Descentralización:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbaseala
descripción de Mintzberg (1979) de la descentralización estructural como
componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su
organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems son: “la
estructuraciónmedianteredesdecolaboraciónsinjerarquíaes”y“elgradode
delegación es”. La media es de 3.15 con una desviación típica de 0.87. La
valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo Likert de
cincopuntos,queoscilabaentre1(Muybaja)y5(Muyalta), indicaqueenla
estructura organizativa en la que se desarrolla su trabajo el grado de
delegación es alto y la existencia de redes de colaboración sin establecer
relacionesdejerarquíaesmedia.
• Especialización: Seevaluócon tres ítemsdesarrollados “ad-hoc”enbasea la
descripcióndeMintzberg(1979)delaespecializacióndelpuestoypreparación
para el mismo como componente de la estructura organizativa denominada
adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen
88
cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode
losítemsson:“elniveldeespecializacióndeloscomponentesdeunequipoes”
y “el nivel de formación de las personas es”. La media es de 3.80 con una
desviacióntípicade0.61.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade
respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Muybaja)y5(Muy
alta), indica que el nivel de especialización, de adecuación al puesto y de
formacióndeloscomponentesdesuorganizaciónesalta.
• Equipopequeño:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbaseala
descripción de Mintzberg (1979) de los grupos de trabajo pequeños como
componente de la estructura organizativa denominada adhocracia. Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Piense en cómo es su
organización y responda usando la siguiente escala...”. Los ítems son: “el
númerodepersonasquecomponenlosequiposes”y“apertenenciaamásde
un equipo transversal es”. Lamedia es de 2.98 con una desviación típica de
0.72. La valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo
Likertdecincopuntos,queoscilabaentre1 (Muybajo)y5 (Muyalto), indica
queeltamañodelosequiposesmedioasícomolaposibilidaddepertenecera
más de un equipo transversal en la estructura organizativa en la que se
desarrollasutrabajo.
• Complejidaddelentorno:Seevaluócontres ítemsdesarrollados“ad-hoc”en
basealadescripcióndeMintzberg(1979)delacomplejidadydinamicidaddel
entorno como componente de la estructura organizativa denominada
adhocracia.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Pienseen
cómoessuorganizaciónyrespondausandolasiguienteescala...”.Ejemplode
losítemsson:“elvolumendeloscambiosdelentornoenelquesemuevees”y
“el número de actividades paralelas del entorno en el que semueve es”. La
media es de 3.50 con una desviación típica de 0.84. La valoración que
realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que
oscilaba entre 1 (Muy baja) y 5 (Muy alta), indica que el volumen de los
cambiosyelgradodetransformacióndelentornoyelnúmerodeactividades
enparaleloenelentornoenelquesemuevesuorganizaciónesmedio-alto.
89
• Flujosdeautoridad:Seevaluócontresítemsdesarrollados“ad-hoc”enbasea
ladescripcióndeMintzberg(1979)de los flujosdeautoridad,comunicacióny
toma de decisiones desordenadas como componente de la estructura
organizativa denominada adhocracia. Las instrucciones que se daban a los
participanteseran: “Pienseencómoes suorganizacióny respondausando la
siguienteescala...”.Ejemplodelosítemsson:“eldesordenexistentealahora
detomardecisioneses”y“ladistribuciónderesponsabilidadesydeautoridad
es”.Lamediaesde3.13conunadesviacióntípicade0.48.Lavaloraciónque
realizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,que
oscilaba entre 1 (Muy bajos) y 5 (Muy altos), indica que en la estructura
organizativaenlaquesedesarrollasutrabajoeldesordenexistentea lahora
de tomar decisiones y la informalidad en los flujos de comunicación en la
estructuraorganizativaenlaquesedesarrollasutrabajoesmedio.
• Poder:Seevaluócondosítemsdesarrollados“ad-hoc”enbasealadescripción
deMintzberg(1979)delpodercomofactordecontingenciacomocomponente
delaestructuraorganizativadenominadaadhocracia.Lasinstruccionesquese
dabanalosparticipanteseran:“Pienseencómoessuorganizaciónyresponda
usandolasiguienteescala...”.Losítemsson:“ladependenciaenlaopinióndel
experto es” y “la influencia de regulaciones y/o controles externos es”. La
media es de 3.05 con una desviación típica de 0.63. La valoración que
realizaron losparticipantesa travésdeunaescaladerespuesta tipoLikertde
cinco puntos, que oscilaba entre 1 (Muy bajo) y 5 (Muy alto) indica que la
relevancia de la opinión del experto y la influencia de regulaciones y/o de
controles externos en la estructura organizativa en la que se desarrolla su
trabajoesmedia.
• Impacto del jefe: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc”. Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes
afirmaciones valore su grado de conformidad...”. Los ítems son: “Mi
productividadseveafectadanegativamentepormi jefe”y“Miproductividad
esmayorgraciasami jefe”.Lamediaesde3.49conunadesviacióntípicade
1.04, lo que implica un alto grado de variabilidad en las respuestas. La
90
valoración que realizaron a través de una escala de respuesta tipo Likert de
cincopuntos,queoscilabaentre1 (Nada)y5 (Mucho), indicaqueel impacto
quetieneeljefeenlaproductividadindividualesmedio-alta.
• Impacto del equipo: Se evaluó con dos ítems desarrollados “ad-hoc”. Las
instrucciones que se daban a los participantes eran: “Para las siguientes
afirmaciones valore su grado de conformidad...”. Los ítems son: “Mi
productividad se ve afectada negativamente por mi equipo” y “Mi
productividad es mayor gracias a mi equipo”. La media es de 3.63 con una
desviacióntípicade0.89.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade
respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),
indica que el impacto que tiene el equipo en la productividad individual es
medio-alta.
• Estilo predominante: Se evaluó a través del Leader Adaptability and Style
Inventory(LASI)desarrolladoporHerseyyBlanchard(1974)queexponedoce
situacionesconcuatrorespuestasposibles.Lasinstruccionesquesedabanalos
participantes eran: “Debe señalar con una cruz la acción que consideramás
adecuada(sólounadelascuatroposibles)afindeconseguirlamáximaeficacia
en el trabajo del equipo que se describe”. La media es de 2.56 con una
desviacióntípicade0.5.Lavaloraciónsurgedelaeleccióndeloqueharíaenel
caso que se describe entre cuatro posibles respuestas. A través de un
algoritmo,setraducelarespuestaenunodelosvaloresenterosentre1y4(1,
2, 3 ó 4). De los cuatro estilos de liderazgo posibles14solo aparecen dos:
supervisión y asesoramiento, prácticamente en la misma proporción. Ambos
compartensucomportamientoderelaciónquesedefinecomoelgradoenque
el líder practica una comunicación en dos direcciones e incluye escuchar,
facilitaryrespaldaralosseguidores.
• Adaptabilidad:Seevaluóa travésdelLeaderAdaptabilityandStyle Inventory
(LASI)desarrolladoporHerseyyBlanchard(1974)queexponedocesituaciones
con cuatro respuestas posibles (las mismas que en el caso de estilo
14LoscuatroestilosdeliderazgoposiblessegúnelmodeloLASI-LEADson:control,supervisión,asesoramientoydelegación.
91
predominante).Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Debe
señalar con una cruz la acción que consideramás adecuada (sólo una de las
cuatroposibles)afindeconseguirlamáximaeficaciaeneltrabajodelequipo
que sedescribe”. Lamediaesde10.28 conunadesviación típicade3.85. La
valoraciónsurgedelaeleccióndeloqueharíaenelcasoquesedescribeentre
cuatroposiblesrespuestas.Atravésdeunalgoritmo,setraducelarespuestaen
unvalorentre -24y+24 loqueparaesteestudiosuponeungradopositivoy
mediodeadaptabilidadoflexibilidaddelestilodeliderazgo.
• Claridad de rol: Se evaluó con cuatro ítems del cuestionario CUBOT-Mi
productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”. Ejemplode los ítems son: “Sé lo que se esperademí enmí
puestodetrabajo”y“Sientoquemiscaracterísticaspersonalessonapropiadas
paralarealizacióndemitrabajo”.Lamediaesde3.85conunadesviacióntípica
de0.72.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipo
Likertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho), indicaqueel
conocimientodeloquetienenquehacerensutrabajoylaadaptacióndesus
característicaspersonalesalpuestoesalta.
• Atención al puesto: Se evaluó con cuatro ítems del cuestionario CUBOT-Mi
productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”. Ejemplo de los ítems son: “Existen distracciones e
interrupcionesqueafectanamipuestodetrabajo”y“Atiendoconeficacia la
mayorpartedelastareasquemesonasignadas”.Lamediaesde3.91conuna
desviacióntípicade0.46.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescalade
respuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),
indica que la atención con eficacia de las tareas asignadas cumpliendo los
objetivosesalta.
• Recursos satisfactorios: Se evaluó con dos ítems del cuestionario CUBOT-Mi
productividad personal (GIOS). Las instrucciones que se daban a los
92
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”. Los ítems son: “Dispongo de suficiente tiempo para
desempeñar adecuadamente mi trabajo y atender todos los asuntos
necesarios” y “Considero que el trabajo en equipo es satisfactorio en mi
equipo”.Lamediaesde3.65conunadesviacióntípicade0.71.Lavaloración
querealizaronatravésdeunaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,
que oscilaba entre 1 (Nada) y 5 (Mucho), indica que la satisfacción con el
trabajoenequipoyeltiempodisponiblepararealizareltrabajoesmedio-alto.
• Satisfacción: Se evaluó, por una parte, con el Índice breve de satisfacción
laboral (Brief Index of Affective Job Satisfaction, BIAJS), que contiene siete
ítems,yquepermiteobtenerunamedidaglobaldelasatisfacciónlaboral(De
ThompsonyPhua,2012).Ademásdesureducida longitudtiene laventajade
quehasidoprobadasuequivalenciaendiversasculturasyendistintosniveles
organizacionales.Lasinstruccionesquesedabanalosparticipanteseran:“Para
lassiguientesafirmacionesvaloresugradodeconformidad...”.Ejemplosdelos
ítemsson:“Mesientocercano/aalaspersonasconlasquetrabajo”y“Siento
que mi puesto de trabajo me aporta seguridad laboral”. Por otra parte, se
evaluó con seis ítems del cuestionario sobre relaciones en el entorno del
trabajoALQbasadoenelJobSatisfactionScale(JSS)(Warr,CookyWall,1979;
MacIntyre,ThiviergeyMacDonald,1997).Lasinstruccionesquesedabanalos
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”.Ejemplosdelosítemsson:“Disfrutorealmentedemitrabajo”
y“Megustamitrabajomásquealamayoríadelaspersonas”.Lamediaesde
3.69conunadesviacióntípicade0.73.Lavaloraciónquerealizaronatravésde
unaescaladerespuestatipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)
y5(Mucho),indicaqueesmedia-alta.
• Estrés:SeevaluócondiezítemsdelcuestionarioERIIICUEL/Cuestionariodela
situaciónlaboral(SiegristyPeter,1996)relacionadosconelestrésylaatención
y el manejo de las prioridades. Las instrucciones que se daban a los
participantes eran: “Para las siguientes afirmaciones valore su grado de
conformidad...”. Ejemplos de los ítems son: “Debido a la gran cantidad de
93
trabajo,amenudo,estoymuyapurado/a”y“Muchosdíasmelevantoconlos
problemasdel trabajoen lacabeza”. Lamediaesde3.19conunadesviación
típicade0.59.Lavaloraciónquerealizaronatravésdeunaescaladerespuesta
tipoLikertdecincopuntos,queoscilabaentre1(Nada)y5(Mucho),indicaque
esmedio.
5.2.Análisisdefiabilidaddelasescalas
Para las escalas utilizadas, el coeficiente de fiabilidad (alpha de Cronbach) es el
siguiente:
• Flexibilidad:Lafiabilidadesdea=.842condoselementos.
• Virtualidad:Lafiabilidadesdea=.656contreselementos,locualesaceptable
dadalaescasalongituddelaescala.
• Conocimientoydecisiones:Lafiabilidadesdea=.858consieteelementos.
• Productividadpercibida:Lafiabilidadesdea=.749condoselementos.
• Adhocracia:Paraevaluarelgradodeadhocraciadelaorganizaciónseempleó
unaescaladeveinticuatroítemsquedescribíancaracterísticaspropiasdeeste
tipodeestructurasorganizacionales.Estelistadodeítemssedesarrollóapartir
de la lectura de la bibliografía relevante sobre el tema y se agruparon en 9
bloquesbasadosenloselementosdeladefinicióndeadhocraciadeMintzberg
(1979). Los bloques anteriores han quedado descritos en el capítulo anterior
5.1(adaptaciónmutua,planificación,dispositivosdeenlace,descentralización,
especialización,equipopequeño,complejidaddelentorno,flujosdeautoridad
ypoder).Lafiabilidadesdea=.761conveinticuatroelementos.
• Claridadderol:Lafiabilidadesdea=.759concuatroelementos.
• Atención al puesto: La fiabilidadesdea=.616 condoselementos, lo cual es
aceptabledadalaescasalongituddelaescala.
• Estrés:Lafiabilidadesdea=.788condiezelementos.
• Satisfacción:Lafiabilidadesdea=.932contreceelementos.
94
Enlatabla6sepuedeobservarunresumendelanálisisdefiabilidaddelasescalas.
Escala AlphadeCronbach Nºdeelementos
Flexibilidad .842 2
Virtualidad .656 3
Conocimientoydecisiones .858 7
Productividadpercibida .749 2
Adhocracia .761 24
Claridadderol .759 4
Atenciónalpuesto .616 2
Estrés .788 10
Satisfacción .932 13
Tabla6.Análisisdefiabilidaddelasescalas
Todos los valores son superiores a .6por loque se consideranaceptables según los
criteriosespecificadosenlaliteratura(GliemyGliem,2003).
5.3.Análisisdecorrelaciónentrelasvariables
ElanálisisdecorrelacionesdePearsoncorrespondientealasvariables(veintiuna)del
estudiosereflejanenlatabla7.Convienerecordarelmodeloconceptualidentificando
lasdiferentesvariables(verfigura13).
Figura13:Modeloconceptualcompletoconlasvariablesidentificadasporcolor
95
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
1 Flexibilidad 1
2 Virtualidad .139 1
3 Conocimientoydecisiones .494** .177* 1
4 Adaptaciónmutua .331** .123 .465** 1
5 Planificación .011 -.116 .087 .134 1
6 Dispositivosenlace .222** .210** .363** .566** .152 1
7 Descentralización .357** .106 .365** .473** .008 .380** 1
8 Especialización .127 .180* .220** .326** .005 .290** .424** 1
9 Equipopequeño .135 .018 .270** .204** .043 .188* .301** .150 1
10 Complejidadentorno .110 .115 .285** .358** .037 .341** .393** .312** .346** 1
11 Flujosautoridad .063 .082 -.077 -.209** .224** -.113 .043 -.152* .106 .082 1
12 Poder .142 -.076 .037 -.023 -.123 -.004 .186* .195* .097 .014 -.088 1
13 Impactojefe -.036 .156* .330** .454** .182* .372** .288** .212** .174* .243** -.171* .028 1
14 Impactoequipo .223** .045 .399** .464** -.042 .508** .378** .386** .244** .202** -.249** .091 .517** 1
15 Estilopredominante -.145 -.146 -.123 -.134 -.033 -.144 -.009 -.072 .087 .064 .064 -.049 -.189* -.090 1
16 Adaptabilidad -.045 -.113 -.146 -.106 -.106 -.068 -.141 -.021 -.031 .085 .050 -.040 -.146 .014 .332** 1
17 Claridadderol .362** .096 .652** .531** .139 .502** .515** .384** .223** .265** -.085 .068 .580** .536** -.120 -.066 1
18 Atenciónalpuesto .127 .030 .129 .296** -.039 .246** .273** .260** -.025 .053 -.096 .028 .240** .382** -.103 .074 .417** 1
19 Recursossatisfactorios .285** .008 .241** .268** -.074 .329** .239** .181* .082 -.053 -.093 .117 .231** .515** -.172* -.146 .394** .479** 1
20 Estrés -.025 .015 .286** .022 .108 .077 -.069 -.070 .087 .211** -.044 -.107 -.002 -.091 -.069 -.003 .071 -.313** -.371** 1
21 Satisfacción ,215** .014 .597** .420** -.025 .368** .403** .259** .181* .248** -.163* .050 .556** .541** -.073 -.013 .788** .320** .292** .093 1**Lacorrelaciónessignificativaenelnivel.01(2colas)*Lacorrelaciónessignificativaenelnivel.05(2colas)
Tabla7.Matrizdecorrelaciones
96
Dadoelaltonúmerodevariables(veintiuna),sedestacancuatrograndesbloques:
a. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativasaltas(r>.5;p<.01)encualquier
puntodelatabla(capítulo5.3.1).
b. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativasmedia-altas(r>.4yr<.5;p<.01)
encualquierpuntodelatabla(capítulo5.3.2).
c. Lascorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.2;p<.01)dentrodecada
unodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)
(capítulo5.3.3).
d. Númerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)entrelas
variables(capítulo5.3.4).
Acontinuaciónsevaairdescribiendocadaunodeellosendetalle.
5.3.1.Correlacionesestadísticamentesignificativasaltasencualquierpuntodelatabla(r>.5;p<.01)
Estetipodecorrelacionesestadísticamentesignificativassoncatorceyseproducen
entrenuevevariablesdistintas.Laestructurasepuedeobservarenlafigura14.
Figura14.Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.5;p<.01
97
Si se enumeran de mayor a menor valor de r, aparecen las siguientes catorce
correlaciones:
1. Satisfacciónyclaridadderol(r=.788;p<.01).Eslamássignificativadesdeel
puntodevistaestadístico.
2. Claridadderolyconocimientoydecisiones(r=.652;p<.01).
3. Satisfacciónyconocimientoydecisiones(r=.597;p<.01).
4. Claridadderoleimpactodeljefe(r=.58;p<.01).
5. Dispositivosdeenlaceyadaptaciónmutua(r=.566;p<.01).Ambasvariables
pertenecenalgrupodeadhocraciaorganizativa.
6. Satisfaccióneimpactodeljefe(r=.566;p<.01).
7. Satisfaccióneimpactodelequipo(r=.556;p<.01).
8. Claridadderoleimpactodelequipo(r=.541;p<.01).
9. Claridadderolyadaptaciónmutua(r=.531;p<.01).
10. Impactodelequipoeimpactodeljefe(r=.517;p<.01).
11. Recursossatisfactorioseimpactodelequipo(r=.515;p<.01).
12. Claridadderolydescentralización(r=.515;p<.01).
13. Impactodelequipoydispositivosdeenlace(r=.508;p<.01).
14. Claridadderolydispositivosdeenlace(r=.502;p<.01).
Dentrodeestascorrelacionessevanaanalizardeformaseparadadosgruposque
seformanalcombinarlas:
• CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones
(capítulo5.3.1.1).
• CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo
(capítulo5.3.1.2).
98
5.3.1.1.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones
Figura15.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Conocimientoydecisiones
Como se puede observar en la figura 15, en este caso se ha formado un
triánguloenelquesusaristasmuestranlastrescorrelacionesconunvalormás
elevadodelatotalidaddelasidentificadasenestatesisdoctoral(r=.788,r=.652
yr=.597;p<.01).
Larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariablessedaentrelasatisfacciónyla
claridadderol(r=.788;p<.01).Podríamosenunciarqueamayorclaridadderol,
mayor satisfacción y que cuantomás satisfacciónmás probabilidades hay de
quesetengamuyclaroquéesloquesetieneynosetienequehacer.
Larelaciónquelesigueengradodefortaleza(ypositiva)esladelaclaridadde
rol con el conocimiento y decisiones (r=.652; p<.01). Este segundo concepto
engloba temas como que el trabajo se basa en toma de decisiones, que el
conocimiento es necesario para tomarlas y que el puesto de trabajo ofrece
autonomía,capacidaddeaprendizajeyadaptaciónalascircunstancias,queno
esrepetitivoyquepermiteparticipareneldiseñodelmismo.
Laterceraes laquesedaentre lasatisfacciónyelconocimientoydecisiones
(r=.597;p<.01).Esdecir,quecuantomássedenlascaracterísticasquehemos
comentadoenelpárrafoanterior,mayorserálasatisfacción.Yquecuantomás
satisfacción, más probabilidades hay de que el puesto de trabajo permita
desarrollarse,serautónomos,adaptarseytenerlaposibilidaddeparticiparen
sudiseño.
99
5.3.1.2.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo
Figura16.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Impactojefe-Impactoequipo
Comosepuedeobservarenlafigura16,enestecasosoncuatrovariablesque
entreellasformanuntetraedro,queunadesuscaracterísticascomopoliedro
es laestabilidad,yquecadaunode losvérticesestáconectadocon losotros
tresatravésdelasaristas.Loscuatroelementosestáninterconectados.
Igualqueenelcasoanterior,larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariables
sedaentrelasatisfacciónylaclaridadderol(r=.788;p<.01).
Las otras cinco relaciones presentan unos valores inferiores al anterior y
similares entre sí. La relación entre la claridad de rol y el impacto del jefe
(r=.580; p<.01), entre claridadde rol y el impactodel equipo (r=.536; p<.01),
entrelasatisfacciónyelimpactodeljefe(r=.556;p<.01),entrelasatisfaccióny
el impactodelequipo (r=.541;p<.01)yentreel impactodel jefeyel impacto
delequipo(r=.517;p<.01)tambiénpresentannivelesdecorrelaciónelevados.
Concuerda con lo previsto que el impacto del jefe en la productividad y el
impactodelequipoen laproductividadtenganrelacióncon laclaridaddelrol
tantosiesjefecomosiespartedelequipo,yconlasatisfaccióneneltrabajo.
100
Alserrelacionespositivas,amayorclaridadderol,másimpactopositivoenla
productividadindividualtantodeljefecomodelequipoymayorsatisfacción.
5.3.2. Correlaciones estadísticamente significativas media-altas (r>.4 y r<.5;p<.01)encualquierpuntodelatabla
Siseañadenalascatorcecorrelacionesaltas(r>.5;p<.01),lascorrelacionesmedia-
altas (r>.4 y r<.5; p<.01), se pasa a veintidós relaciones estadísticamente
significativasañadiendosolamenteunavariablemás(atenciónalpuesto).Conesta
variableadicional,obtenemosunarelaciónestadísticamentesignificativaentrelas
tres variables de las características del puesto. La estructura de correlaciones
“extendida”sepuedeobservarenlafigura17.
Figura17.Correlacionesestadísticamentesignificativasr>.4;p<.01
Si se enumeran de mayor a menor valor de r, aparecen las siguientes ocho
correlaciones:
15. Atenciónalpuestoyrecursossatisfactorios(r=.479;p<.01).
16. Adaptaciónmutuaydescentralización(r=.473;p<.01).
17. Adaptaciónmutuayconocimientoydecisiones(r=.465;p<.01).
101
18. Adaptaciónmutuaeimpactoequipo(r=.464;p<.01).
19. Adaptaciónmutuaeimpactojefe(r=.454;p<.01).
20. Adaptaciónmutuaysatisfacción(r=.42;p<.01).
21. Atenciónalpuestoyclaridadderol(r=.417;p<.01).
22. Satisfacciónydescentralización(r=.403;p<.01).
Dentrodeestascorrelacionessevanaanalizardeformaseparadadosgruposque
seformanalcombinarlas:
• CorrelaciónClaridadderol-Impactodeequipo-Adaptaciónmutua-
Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios(capítulo
5.3.2.1).
• Correlaciónsatisfacción-claridadderol-descentralización-adaptaciónmutua
(capítulo5.3.2.2).
5.3.2.1. Correlación Claridad de rol-Impacto de equipo-Adaptación mutua-Dispositivosdeenlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios
Figura18.CorrelaciónClaridadderol-Impactoequipo-Adaptaciónmutua-Dispositivosde
enlace-Atenciónalpuesto-Recursossatisfactorios
Talycomosereflejaenlafigura18,enestecasosepuedeobservarundoble
bucle unido por la relación entre claridad de rol e impacto del equipo en la
productividadindividualdelquehemoshabladoenelcapítulo5.3.1.2.
102
Por un lado se tiene, formando un círculo, las tres variables que definen las
características del puesto de trabajo (claridad de rol, atención al puesto y
recursossatisfactorios)yel impactodelequipo.Parecerazonableargumentar
quesilacaracterísticasdelpuestoayudanatravésderecursos,fomentandola
atención y clarificando el rol, el impacto del equipo en la productividad
individualserámayor.
Porotro,se tieneuntetraedro formadoporclaridadderole impactoequipo
junto con dos variables organizativas como son la adaptación mutua y los
dispositivosdeenlace.Concuerdaconloprevistopensarquecuantomayores
el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos internos y
externos,lacapacidaddegestióndelaincertidumbreyelgradodeinnovación
adquirido(adaptaciónmutua)ymayores lacolaboracióny la importanciadel
papeldelcoordinador(dispositivosdeenlace),mayoreselimpactopositivodel
equipoenlaproductividadindividualymásclarosetieneelrol.
5.3.2.2.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua
Figura19.CorrelaciónSatisfacción-Claridadderol-Descentralización-Adaptaciónmutua
103
Enestecaso,talycomosereflejaenlafigura19,sevuelveateneruntetraedro
como figura de referencia, lo cual significa que las cuatro variables están
relacionadasentresí.
Ya seha comentadoen los capítulos 5.3.1.1 y 5.3.1.2 la relación tanpotente
que existe entre satisfacción y claridad de rol. También, en los mismos
capítulos, la existente entre adaptación mutua y claridad de rol.
Adicionalmente,tenemoslavariabledescentralizaciónrelacionadaconlasotras
tres.
Laexistenciaderedesdecolaboraciónsinrelacionesdejerarquíaydelegación
(descentralización) favorece laclaridadderol, seretroalimentapositivamente
con el nivel de compromiso que se alcanza a través de acuerdos internos y
externos,lacapacidaddegestióndelaincertidumbreyelgradodeinnovación
adquirido(adaptaciónmutua),ygenerasatisfacción.
5.3.3.Correlacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)dentrodecadaunodelosgruposdevariablescorrespondientesalamismahipótesis(H1aH6)
1. Enlatabla7sepuedeobservarcomode lasvariablescorrespondientesaH1,
solamenteflexibilidadydesarrollodedecisionesestáncorrelacionadasentresí
de forma estadísticamente significativa alta (r=.494; p<.01). Desarrollo de
decisiones y virtualidad tienen una correlación estadísticamente significativa
baja (r=.177; p<.05). No tienen ninguna correlación estadísticamente
significativaentresívirtualidadyflexibilidad.
2. Apoyándoseenlosdatosquesereflejanenlatabla7sepuedenenumerarlas
correlacionesdelasvariablescorrespondientesaH2:
a. Adaptación mutua está correlacionada entre sí de forma
estadísticamente significativa alta con dispositivos de enlace (r=.566;
p<.01), con descentralización (r=.473; p<.01), con especialización
(r=.326;p<.01), con equipo pequeño (r=.204;p<.01), con complejidad
delentorno (r=.359;p<.01)y,de forma inversacon flujodeautoridad
(r=-.09;p<.01).
b. Planificaciónsecorrelacionadeformaestadísticamentesignificativacon
flujodeautoridad(r=.224;p<.01).
104
c. Dispositivos de enlace está correlacionada entre sí de forma
estadísticamentesignificativacondescentralización(r=.380;p<.01),con
especialización(r=.290;p<.01),conequipopequeño(r=.18;p<.05)ycon
complejidaddelentorno(r=.341;p<.01).
d. Descentralización se correlaciona de forma estadísticamente
significativa con especialización (r=.424; p<.01), con equipo pequeño
(r=.301; p<.01), complejidad de entorno (r=.393; p<.01) y con poder
(r=.186;p<.05).
e. Especializaciónestácorrelacionadaentresíde formaestadísticamente
significativa con complejidad del entorno (r=.312; p<.01), de forma
inversa con flujo de autoridad (r=-.152; p<.05) y con poder (r=.195;
p<.05).
f. Por último complejidad del entorno se relaciona con equipo pequeño
deformaestadísticamentesignificativa(r=.346;p<.01).
3. Si se observa la tabla 7 se ve cómo de las variables correspondientes a H3,
están lasdos correlacionadasentre sí de formaestadísticamente significativa
alta(r=.517;p<.01).
4. Siseobservalatabla7secompruebaquedelasvariablescorrespondientesa
H4, están las dos correlacionadas entre sí de forma estadísticamente
significativaalta(r=.332;p<.01).
5. ParalasvariablescorrespondientesaH5,yfijándoseenlatabla7,sevecómo
están las trescorrelacionadasentre síde formaestadísticamentesignificativa
alta.Entreatenciónalpuestoyclaridadderol (r=.417;p<.01),entrerecursos
satisfactorios y claridad de rol (r=.394; p<.01) y entre atención al puesto y
recursossatisfactorios(r=.479;p<.01).
6. Yporúltimo,latabla7muestraquedelasvariablescorrespondientesaH6,no
tienen ninguna correlación estadísticamente significativa entre sí estrés y
satisfacción.
105
5.3.4.Análisispornúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(r>.15;p<.05)
Las doce variables que más número de correlaciones (más de diez)
estadísticamente significativas (r>.2; p<.01) tienen con otras variables son:
adaptación mutua (catorce), impacto equipo (catorce), desarrollo decisiones
(trece), dispositivos de enlace (trece), descentralización (trece), claridad de rol
(trece), satisfacción (doce), complejidad entorno (once), impacto jefe (once),
recursossatisfactorios(once),especialización(diez)yatenciónalpuesto(diez).
Si seañaden lascorrelacionesestadísticamentesignificativasbajas (r>.15;p<.05),
desarrollo de decisiones pasa a catorce, dispositivos de enlace pasa a catorce,
satisfacciónpasaacatorce,impactodeljefepasaadieciséis,recursossatisfactorios
pasa a trece y especialización pasa a catorce. Estos incrementos se pueden ver
reflejadosenlatabla8.
VariableNúmerode
correlaciones(r>.2;p<.01)
Númerodecorrelaciones(r>.15;
p<.05)
Adaptaciónmutua 14 14
Impactoequipo 14 14
Desarrollodecisiones 13 14
Dispositivosenlace 13 14
Descentralización 13 13
Claridadderol 13 13
Satisfacción 12 14
Complejidadentorno 11 11
Impactojefe 11 16
Recursossatisfactorios 11 13
Especialización 10 14
Atenciónalpuesto 10 10
Tabla8.Variaciónenelnúmerodecorrelacionesestadísticamentesignificativas(mayoresde10)
Conloquesetienendocevariables(másdelamitad)relacionadasconentrediez
ydieciséisvariables,loquereflejaelgradodeinfluenciadeunassobreotras.
106
Adicionalmente,yenlasituacióninversa,sepuederesaltarquelavariablepoder
notienecorrelaciónestadísticamentesignificativaconningunaotra.Ylasvariables
virtualidad, planificación, estilo predominante y adaptabilidad, sólo tienen
relaciónestadísticamentesignificativa(r>.2;p<.01)conotravariable.
5.4.Análisisdelavarianza
Enestecapítulosepresentanlosresultadosdelanálisisdelavarianzaparalahipótesis
1enlaqueseesperaquelosdirectivostengaungradodetrabajadordelconocimiento
máselevadoqueel restodenivelesorganizativosanalizados.Elgradode trabajador
del conocimiento se valora a través de tres variables: flexibilidad, virtualidad y
conocimientoydecisiones.
Losdosprimerosnivelesorganizativos(DirectivoyMandomedio)seconsiderancomo
directivos, ya que dentro de esa categoría organizativa se incluyen a todas aquellas
personasconresponsabilidaddeequiposydepresupuestoasucargo.
Enlatabla9serepresentanlosdescriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidady
conocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativosanalizados.
Nivel
organizativoN Media
Desviaciónestándar
Errorestándar
Mínimo Máximo
Flexibilidad
Directivo 74 3.81 0.98 .11 1.5 5
M.Medio 41 3.29 1.16 .18 1 5Técnico 30 2.78 1.01 .19 1 5
Administrativo 6 2.83 1.37 .56 1 4.5
Total 151 3.43 1.12 .09 1 5
Virtualidad
Directivo 74 58.06 11.25 1.31 26.67 83.33
M.Medio 41 59.19 17.70 2.76 23.33 86.67
Técnico 30 66.67 11.14 2.03 43.33 93.33
Administrativo 6 50.56 29.32 11.97 3.33 83.33
Total 151 59.78 14.57 1.19 3.33 93.33
Conocimientoydecisiones
Directivo 74 3.97 0.47 .05 2.91 5
M.Medio 41 3.61 0.58 .09 1.91 4.73
Técnico 30 3.32 0.73 .13 1.64 4.36
Administrativo 6 3.42 0.84 .34 2.09 4.64Total 151 3.72 0.63 .05 1.64 5
Tabla9.Descriptivosdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesenfuncióndeloscuatronivelesorganizativos
107
A la vista de los resultados obtenidos, se decide excluir el cuarto nivel organizativo
(administrativos) debido al reducido número de personas que se ajustan al mismo
(N=6) y a los altos valores de la desviación estándar (superiores siempre al 20%). A
partir deestemomento, se trabajael restodeanálisis con los tresprimerosniveles
organizativos:Directivos(nivel1–Directivoynivel2–Mandomedio)yresto(nivel3–
Administrativos).
Se puede observar cómo los valores de lasmedias sonmás elevados en los niveles
organizativosdirectivosqueenelrestoparalavariableflexibilidad(3.81paraelnivel
Directivo,queesunvalorelevadoy3.29paraelnivelMandomediofrentea2.78para
elnivelTécnico)dondeseobservaunadiferenciademásdeun25%entrelosniveles
directivosyelnivelTécnico.ConloquesecumplelaH1a.
Noocurreasíparavirtualidaddondeocurrejustoalrevés(66.67paraelnivelTécnico
frentea58.06paraelnivelDirectivoy59.19paraelnivelMandomedio,moviéndose
lostresdatosenunentornodel7%).ConloquenosecumplelaH1b,sibien,noesun
impedimentoparaconsideraralosdirectivoscomotrabajadoresdelconocimiento.
Paraconocimientoydecisionestambiénocurrequelosvaloresdelasmediassonmás
elevados en los niveles organizativos directivos que en el resto (3.97 para el nivel
Directivo,queesunvalorelevadoy3.61paraelnivelMandomediofrentea3.32para
elnivelTécnico).ConloquetambiénsecumplelaH1c.
Talycomosehabíacomentadoenelmodeloconceptual,eltérmino“directivo”(nivel
1) utilizado en la caracterización de la muestra puede confundirse con lo que se
entiendecomodirectivoenestetrabajodeinvestigación,queesaquellapersonaque
gestiona equipos y responsabilidades y tiene capacidad de actuación para tomar
decisionessobreellosconloqueun“mandomedio”(nivel2)tambiénesundirectivo.
El análisis de la varianza ha dado un resultado significativo aunque la muestra es
pequeña,loqueledamásrelevancia.Enlatabla10sepuedeobservarcómoexisten
diferencias significativas en las variables flexibilidad, virtualidad y conocimiento y
decisiones en función del nivel organizativo. El valor de p<.016 nos indica que los
nivelesorganizativossondistintosentresíenlastresvariablesanalizadas.
108
Sumadecuadrados
dfMedia
cuadráticaF p
Flexibilidad
Entregrupos 26.19 3 8.73 7.871 .000
Dentrodegrupo 163.01 147 1.11
Total 189.20 150
Virtualidad
Entregrupos 2165.89 3 721.96 3.577 .016
Dentrodegrupo 29671.20 147 201.85
Total 31837.09 150
Conocimientoydecisiones
Entregrupos 15.40 3 5.13 11.788 .000
Dentrodegrupo 64.03 147 0.44
Total 79.43 150
Tabla10.Análisisdelavarianza(ANOVA)delasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisiones
Enlatabla11sepuedeobservarcómoexistendiferenciasdemediasestadísticamente
significativasentre losnivelesDirectivoyTécnicoen cuantoa la variable flexibilidad
(p<.001), entre los niveles Directivo y Técnico en cuanto a la variable virtualidad
(p=.035)yentrelosnivelesDirectivoyMandomedio(p=.006)ylosnivelesDirectivoy
Técnicoencuantoalavariableconocimientoydecisiones(p<.001).
(I)Nivelorganizativo(puestodetrabajo)
(J)Nivelorganizativo(puestodetrabajo)
Diferenciademedias(I-J)
Errorestándar
p
Flexibilidad DirectivoMandomedio 0.52 0.21 .075
Técnico 1.03* 0.23 .000
Virtualidad DirectivoMandomedio -1.12 2.77 1
Técnico -8.60* 3.08 .035
Conocimientoydecisiones
DirectivoMandomedio 0.43* 0.13 .006
Técnico 0.81* 0.14 .000
*Ladiferenciaentremediasessignificativaenelnivel.05
Tabla11.DesglosedelANOVAdelatabla10paralasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoydecisionesylosniveles
organizativosatravésdelmétododecomparaciónmúltipledeBonferroni
109
5.5.Análisisderegresiónlinealmúltiple
Enestecapítulosepresentanlosresultadosrelacionadosconlahipótesis2(2a,2b)en
laqueseesperaque laproductividad individualestérelacionadademanerapositiva
con el grado de adhocracia y que sea más fácilmente pronosticable para el perfil
directivo.
Posteriormente,sepresentanlosresultadosrelacionadosconlashipótesis3(3a,3b),4
(4a,4b),5 (5a,5b,5c,5d)y6 (6a,6b,6c)en lasqueseesperaque laproductividad
individual en entornos adhocráticos esté relacionada de manera positiva con los
impactos del jefe y del equipo, con el estilo de liderazgo, con las características del
puesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)ycon lasvariables
psicosociales (satisfacción y estrés) y que sea más fácilmente pronosticable para el
perfildirectivo.
5.5.1.Característicasadhocráticasdeunaorganización
Paraponerapruebalahipótesis2(2a,2b)referidaalarelaciónentrelaproductividad
individual y las características adhocráticas de una organización se procedió a un
análisisderegresiónlinealdondeseintrodujeronlas9variablesadhocráticassegúnel
ModeloOALF.Estemodeloobtuvoun índicedeajustesignificativo(F=3.696;p<.001)
que indica la existencia de una relación lineal entre la productividad individual y las
característicasadhocráticasdeunaorganización.
En conjunto, las variables predictoras explican el 17.8% de la varianza de la
productividad individual (R2=.178). El coeficiente de varianza explicada (R2) de las
variables dependientes es el criterio esencial para la evaluación de un modelo de
regresión.Estamedidaindicalacantidaddevarianzadelconstructoqueseexplicapor
mediodelasvariablesquelopredicen,ydebesersuperiora.10(FalkyMiller,1992).
ConloquesecumpleH2a.
Los coeficientes Beta muestran la importancia relativa de cada variable predictora
sobrelaproductividadindividual.Enestecaso,eslaadaptaciónmutualavariableque
tienemáspeso(b=.229;p=.024).
110
Se realizó una simplificación del modelo de nueve a cinco constructos (OALF) que
presentabaunafiabilidaddelaescalaglobaldea=.84condiecinueveelementos,pero
nosalejabadelmodelocompletodeMintzberg.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 2a se
presentanenlatabla12.
B Beta t p
Adaptaciónmutua .240 .229 2.279 .024
Planificación .005 .004 0.053 .958
Dispositivosenlace .092 .099 1.071 .286
Descentralización .102 .114 1.190 .236
Especialización .184 .146 1.714 .088
Equipopequeño .052 .048 0.596 .552
Complejidadentorno -.085 -.091 -1.053 .294
Flujoautoridad .087 .054 0.664 .508
Poder .011 .009 0.116 .908
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.178(N=154,p<.001)
Tabla12.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónsobrelaproductividad
individual
Si se segmenta lamuestra a partir del nivel organizativo y se repiten los análisis de
regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,seencuentraqueelmodeloajusta
mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad
individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057), lo que
indicalaexistenciadeunarelaciónlinealentrelaproductividadindividualparaelnivel
Directivoy lascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,nosiendoasíparael
restodenivelesorganizativos,cumpliéndoseH2b.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 2b se
presentanenlatabla13.
Nivelorganizativo R2 pDirectivo .218 .057Mandomedio .304 .209Técnico .328 .414
Tabla13.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasadhocráticasdeunaorganizaciónparalosnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual
111
Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple
para las variables de las características adhocráticas para el nivel Directivo sobre la
productividadindividualnosindicaquelamásrepresentativaentrelosdirectivosesla
adaptación mutua (b=.390; p=.014), no siendo así ni para el nivel Mando medio
(equipo pequeño;b=.382; p=.078), ni para el nivel Técnico (especialización;b=.533;
p=.090),enconsonanciaconlohalladoanivelglobal.
5.5.2.Impactodelequipoydeljefe
Paraponerapruebalahipótesis3(3a,3b)referidaalarelaciónentrelaproductividad
individualenunaadhocraciayelimpactodelequipoydeljefeseprocedióaunanálisis
deregresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise).Enelprimerpaso
se introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que reflejan las
característicasadhocráticasenunaorganizaciónyenelsegundopasoseintrodujeron
lasvariablesdelimpactodeljefeydelequipoenlaproductividadindividual.
Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael
17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo
mejoracuandoseintroducenlasvariablesquereflejanelimpactodeljefeyelimpacto
delequipoenlaproductividadindividual.Elporcentajedevarianzaexplicadaaumenta
al26.1%(R2=.261)yelestadísticodecontrasteresultasignificativo(F=8.584;p<.001).
ConloquesecumplelaH3a.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 3a se
presentanenlatabla14.
B Beta t p
Impactojefe .176 .234 2.687 .008
Impactoequipo .168 .191 1.962 .052
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.261(N=152,p<.001)
Tabla14.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayel
impactodelequipoydeljefe
Si se segmenta lamuestra a partir del nivel organizativo y se repiten los análisis de
regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,seencuentraqueelmodeloajusta
mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad
individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el
112
primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad
individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,
nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.
Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede
varianza explicada hasta el 33.7% (R2=.337) con un índice de ajuste significativo
(F=5.575; p=.006), lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividadindividualparaelnivelDirectivoyelimpactodeljefeydelequipoenun
entornoadhocrático.ConloquesecumplelaH3b.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 3b se
presentanenlatabla15.
B Beta t p
Impactojefe .182 .240 1.892 .063
Impactoequipo .270 .293 2.126 .038
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.337(N=62,p<.001)
Tabla15.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayel
impactodelequipoydeljefeparaelnivelDirectivo
Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple
segmentado en función del nivel organizativo para el impacto del jefe y del equipo
sobre la productividad individual nos indica que la variable que alcanza mayor
significación estadística para el nivel Mando medio es el impacto del jefe (b=.574;
p=.005).
5.5.3.Impactodelestilodirectivo
Paraponerapruebalahipótesis4(4a,4b)referidaalarelaciónentrelaproductividad
individualenunaadhocraciayelestilodirectivoseprocedióaunanálisisderegresión
lineal múltiple por pasos sucesivos (método Stepwise). En el primer paso se
introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que reflejan las
característicasadhocráticasenunaorganizaciónyenelsegundopasoseintrodujeron
lasvariablesdelestilodirectivopredominanteydelgradodeadaptabilidaddelmismo.
Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael
17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo
113
prácticamentenomejora cuando se introducen las variablesque reflejanel impacto
delestilodirectivopredominante.Elporcentajedevarianzaexplicadasóloaumentaal
18.1%(R2=.181)yelestadísticodecontrastenoresultasignificativo(F=0.568;p=.452).
ConloqueH4anosecumple.
Sin embargo, si se introducen las variables que reflejan el impacto del grado de
adaptabilidad del estilo directivo, el porcentaje de varianza aumenta al 19.8%
(R2=.198) y el estadístico de contraste resulta significativo (F=3.866;p=.051). Con lo
queH4bsísecumple.
Losresultadossobreelanálisisderegresiónlinealmúltiplesobrelashipótesis4ay4b
sepresentanenlastablas16y17.
B Beta t p
Estilopredominante -.090 -.057 -0.754 .452
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.181(N=153,p=.452)
Tabla16.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelestilo
directivopredominante
B Beta t p
Adaptabilidad .030 .147 1.966 .051
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.198(N=153,p=.051)
Tabla17.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciayelgrado
deadaptabilidaddelestilodirectivo
5.5.4.Impactodelascaracterísticasdelpuesto
Para poner a prueba la hipótesis 5 (5a, 5b, 5c, 5d) referida a la relación entre la
productividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto,seprocedió
aunanálisisderegresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise).Enel
primer paso se introdujeron las variables del modelo OALF (nueve variables) que
reflejan lascaracterísticasadhocráticasenunaorganizaciónyenel segundopasose
introdujeron las variables las características del puesto (claridad de rol, atención al
puestoyrecursosdisponibles).
Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael
17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo
114
mejora cuando se introducen las variablesque reflejan las característicasdelpuesto
(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).Elporcentajedevarianza
explicada aumenta al 42.7% (R2=.427) y el estadístico de contraste resulta muy
significativo(F=21.941;p<.001).ConloquesecumplelaH5a.
En el desglose de las tres características del puesto, se puede observar que para el
modelo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylaclaridadderoly
la atención al puesto, pero no entre la productividad individual y los recursos
disponibles.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 5a se
presentanenlatabla18.
B Beta t p
Claridadderol .598 .552 6.338 .000
Atenciónalpuesto .447 .265 3.528 .001
Recursosdisponibles -.153 -.138 -1.787 .076
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.427(N=151,p<.001)
Tabla18.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylas
característicasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)
Si segmentamos lamuestraapartirdelnivelorganizativoy repetimos losanálisisde
regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,encontramosqueelmodeloajusta
mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad
individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el
primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad
individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,
nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.
Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede
varianza explicada hasta el 48.5% (R2=.485) con un índice de ajuste significativo
(F=10.558; p<.001) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividadindividualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasdelpuesto(claridad
derol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).
115
Asimismo,enelsegundopaso,paraelnivelMandomedioaumentaelporcentajede
varianza explicada hasta el 55.9% (R2=.559) con un índice de ajuste significativo
(F=5.221; p=.006) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividad individual para el nivel Mandomedio y las características del puesto
(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).
Y también, en el segundo paso, para el nivel Técnico aumenta el porcentaje de
varianza explicada hasta el 67.1% (R2=.671) con un índice de ajuste significativo
(F=5.913; p=.006) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividadindividualparaelnivelTécnicoylascaracterísticasdelpuesto(claridad
derol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles).
Los resultados sobre el análisis de regresión lineal múltiple adicionales sobre la
hipótesis5asepresentanenlatabla19.
Nivelorganizativo R2 pDirectivo .485 .000Mandomedio .559 .006Técnico .671 .006
Tabla19.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)para
losnivelesorganizativossobrelaproductividadindividual
En el desglose de las tres características del puesto, se puede observar que para el
nivelDirectivo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylaclaridadde
rol y la atención al puesto, pero no entre la productividad individual y los recursos
disponibles.ConloquesecumplenlasH5byH5cperonosecumplelaH5d.
Losresultadossobreelanálisisderegresiónlinealmúltiplesobrelashipótesis5b,5cy
5d,sepresentanenlatabla20.
B Beta t p
Claridadderol .488 .413 3.321 .002
Atenciónalpuesto .568 .381 2.772 .007
Recursosdisponibles -.096 -.100 -.778 .439
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.485(N=61,p<.001)
Tabla20.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylascaracterísticasdelpuesto(claridadderol,atenciónalpuestoyrecursosdisponibles)parael
nivelDirectivo
116
Unainvestigaciónadicionalmásendetalleatravésdeunanálisisderegresiónmúltiple
segmentadoen funcióndelnivelorganizativopara lasvariablesde lascaracterísticas
delpuestosobrelaproductividadindividualnosindicaquelavariablemássignificativa
paraelnivelMandomedioeslaclaridadderol(b=.839;p=.001).
5.5.5.Impactodelasvariablespsicosociales
Para poner a prueba la hipótesis 6 (6a, 6b, 6c) referida a la relación entre la
productividadindividualenunaadhocraciayelimpactodelasvariablespsicosociales
(satisfacciónyestrés)seprocedióaunanálisisderegresiónlinealmúltipleporpasos
sucesivos (método Stepwise). En el primer paso se introdujeron las variables del
modelo OALF (nueve variables) que reflejan las características adhocráticas en una
organizaciónyenelsegundopasoseintrodujeronlasvariablesdelasatisfacciónydel
estrés.
Elprimerpasoobtuvoun índicedeajuste significativo (F=3.696;p<.001) yexplicael
17.8%delavarianzadelaproductividadindividual(R2=.178).Laprediccióndelmodelo
mejora cuando se introducen las variables que reflejan las variables psicosociales
(satisfacciónyestrés).Elporcentajedevarianzaexplicadaaumentaal34.2%(R2=.342)
yelestadísticodecontrasteresultamuysignificativo(F=18.930;p<.001).Conloquese
cumplelaH6a.
En el desglose de las dos variables psicosociales, se puede observar que para el
modelo,larelaciónlinealexisteentrelaproductividadindividualylasatisfacción,pero
noentrelaproductividadindividualyelestrés.
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 6a se
presentanenlatabla21.
B Beta t p
Estrés .097 .073 1.044 .298
Satisfacción .488 .459 5.929 .000
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.342(N=152,p<.001)
Tabla21.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylas
variablespsicosociales(estrésysatisfacción)
117
Si segmentamos lamuestraapartirdelnivelorganizativoy repetimos losanálisisde
regresióncomparandolosmodelosparacadanivel,encontramosqueelmodeloajusta
mejor para el nivel Directivo explicando el 21.8%de la varianza de la productividad
individual (R2=.218) con un índice de ajuste significativo (F=1.978; p=.057) para el
primerpaso, loque indica laexistenciadeuna relación linealentre laproductividad
individualparaelnivelDirectivoylascaracterísticasadhocráticasdeunaorganización,
nosiendoasíparaelrestodenivelesorganizativos.
Adicionalmente,enelsegundopaso,paraelnivelDirectivoaumentaelporcentajede
varianza explicada hasta el 30.0% (R2=.300) con un índice de ajuste significativo
(F=3.648; p=.032) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividad individual para el nivel Directivo y las variables psicosociales (estrés y
satisfacción).
Asimismo,enelsegundopaso,paraelnivelMandomedioaumentaelporcentajede
varianza explicada hasta el 63.1% (R2=.631) con un índice de ajuste significativo
(F=12.368; p<.001) lo que indica la existencia de una relación lineal entre la
productividadindividualparaelnivelMandomedioylasvariablespsicosociales(estrés
ysatisfacción).
Los resultados sobre el análisis de regresión lineal múltiple adicionales sobre la
hipótesis6asepresentanenlatabla22.
Nivelorganizativo R2 pDirectivo .300 .032Mandomedio .631 .000
Tabla22.Regresiónlinealmúltipleentrelasvariableslasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paralosnivelesDirectivoyMando
mediosobrelaproductividadindividual
Eneldesglosedelasdosvariablespsicosociales,sepuedeobservarquetantoparael
nivel Directivo como para el nivel Mando medio, la relación lineal existe entre la
productividadindividualylasatisfacción,peronoentrelaproductividadindividualyel
estrés. Con lo que se cumple la H6b pero no la H6c, ampliada al detalle en los dos
niveles:DirectivoyMandomedio.Esdecir,quecuandoH6bsecumplelohaceparalos
dosnivelesycuandoH6cnosecumplelohacetambiénparalosdosniveles.
118
Los resultados sobre el análisis de regresión linealmúltiple sobre la hipótesis 6b se
presentanenlastablas23y24.
B Beta t p
Estrés .045 .039 0.318 .752
Satisfacción .380 .341 2.653 .010
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.300(N=62,p=.032)
Tabla23.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariables
psicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelDirectivo
B Beta t p
Estrés .249 .154 1.174 .250
Satisfacción .612 .651 4.682 .000
Nota:Bcoeficientesnoestandarizados.R2=.631(N=28,p<.001)
Tabla24.Regresiónlinealmúltipleporpasossucesivos(métodoStepwise)entrelaproductividadindividualenunaadhocraciaylasvariablespsicosociales(estrésysatisfacción)paraelnivelMandomedio
119
5.6.Resumendelcumplimientodelashipótesis.
Paraunmejorseguimientodeldocumento,seresumeacontinuaciónenlatabla25el
cumplimiento o no de las hipótesis de investigación propuestas (H1 a H6) con sus
correspondientes subapartados, tal y como se había propuesto en la tabla 2 del
capítulo4.2.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
FiltroTrabajadordelconocimiento
1
Flexibilidad - 1a(SÍ) -
Virtualidad - 1b(NO) 1b15
Conocimientoydecisiones
- 1c(SÍ) -
Externonopersonas
Estructuraorganizativa
2 Gradodeadhocracia 2a(SÍ) 2b(SÍ) NO
Enentornosadhocráticos:
Externopersonas
Influencia 3Equipo 3a(SÍ) 3b(SÍ) NO
Jefe 3a(SÍ) 3b(SÍ) SI
InternoEstilodedirección
4Estilopredominante 4a(NO) NO NO
Adaptabilidad 4b(SÍ) SÍ SÍ
Externonopersonas
Característicasdelpuesto
5a(SÍ)
Claridadderol 5b(SÍ) SÍ SÍ
Atenciónalpuesto 5c(SÍ) SÍ NO
Recursosdisponibles 5d(NO) NO NO
InternoVariables
psicosociales6a(SÍ)
Satisfacción 6b(SÍ) SÍ SÍ
Estrés 6c(NO) NO NO
Tabla25.Cumplimientodelashipótesisdeltrabajodeinvestigación
Se ha distinguido entre el nivel Directivo y en nivel Mando medio para las
consideraciones que se realizarán posteriormente en la discusión y conclusiones del
capítulo6.
15Noesquesecumplalahipótesis1bsinoquelohaceparaestacategoríadetrabajadores,apoyandolatesisdequelosmandosmediossondirectivos
120
5.7.Análisisdeloscasos.
Tal y como seha comentado con anterioridad, en este trabajo se consideraque los
datosenmarcadosenuncontextoexplicanmejorlosresultados.Paraellossedetallaa
continuaciónlosdelastresempresasqueseconsiderarándeformaanónimaempresa
A,empresaByempresaC.
5.7.1.EmpresaA
5.7.1.1.Descripcióndelaorganización
FilialenEspañayPortugaldeunaempresamultinacionalconsedeen losEE.UU.
dedicadaalagestióndelainformaciónconmásde45.000empleadosenmásde
100paísesconunosingresosenel2016de11.200millonesdeUS$ymásde100
añosdeexistencia.
Dadoelanálisisquesepudohacerdeestaempresa,seenumeranalgunasde las
características culturales, organizativas y operativas que se pudieron observar
duranteelacompañamiento:
• Laculturadetrabajoenequipoydecolaboraciónnoestabamuydesarrollada
y,comoconsecuencia,eltrabajosolíaserindividualista.
• Laestructuraorganizativapromovíavalorescomolaautonomía,laflexibilidad
ylaindependencia.
• Era habitual que cada perfil tuviese responsables jerárquicos distintos, no
relacionados entre sí y ubicados geográficamente de forma dispar que, en
ocasiones,empujabanendireccionesdistintas.
• Enzonasgrises,latomadedecisionesdependíaexclusivamentedelarelación
entre las personas y de la personalidad de cada uno, generando diferentes
solucionesparaidénticosproblemas.
• Algunos perfiles se centrabanmás en el largo plazo (AccountManager, AM)
mientrasqueotroslohacíanmásenelcortoplazo(SalesSpecialist,SSyClient
Specialist,CS).
121
• Ladescripción de los roles (oficial)no reflejaba con lo que realmente se les
pide en dos puntos principales: gestión de personas (AM) y vender (CS y
TechnicalAccountManager,TAM).
• Una parte de los objetivos (30%) eran considerados, en general, como
“discrecionales” ya que no se veían identificados con el ámbito geográfico al
quesecircunscribían.
• Segenerabanbarrerasysilosconceptualessobreelpapeldecadaperfilenel
ciclocomercial:yovendo,túno;yosoyfront,túback;yoretengo,túvendes.
• Seagendabancantidaddereunionesque“vancayendodesdelaorganización”
ylaformadehacerloeraatravésdela“gestióndehuecosmóviles”.
• Habíaunacarga importantedegestióndel trabajo administrativo (reporting,
actualizacióndedatos,controlling).
5.7.1.2.Motivaciónyproblema
La empresa definió para el 2015 un Plan Estratégico en el que se identificaban
líneas de acción para las diferentes áreas funcionales. Su preocupación era
identificarcómotraduciresaslíneasenaccionesaplicablesalasáreasdemejoraen
losperfilesdelaorganizacióndemaneraqueseaportasevaloralnegocio.
5.7.1.3.Resultados
Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo
conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados16:
Figura20:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaA
16ParaunamejorcomprensióngráficalosresultadossehantrasladadodelaescaladeLickert(1a5)aunaescalaporcentual(0%a100%).Elcolorrojoindicaelvalormásbajoyelverdeelmásalto,notienenrelaciónconimportanciaovalidez.
122
Enlafigura20,sepuedeobservarunaalta17flexibilidad(75%)conunavirtualidad
baja(61%)paraeltipodeorganizaciónenlaqueserealizóelestudioyteniendoen
cuenta la dispersión geográfica del equipo. Lamedia de valoración del grado de
trabajador del conocimiento es de 68%. Refleja un caso de directivos muy
preparadosfuncionalmenteytrabajandoadistancia.
Figura21:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen
eltrabajador,EmpresaA
Los valores18del impacto del equipo, organización y jefe en la productividad
individual del trabajador representados en la figura 21 son todos negativos19,
destacando el del supervisor20(-32%) por su diferencia con los demás y su alto
valor.
Como factores que influían en la productividad individual por el equipo se
identificaron la coordinación, experiencia y comunicación como factores que
influyen positiva o negativamente en función de su existencia o no.
Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y la
complementariedadentrelosintegrantesdelmismoycomonegativoslacargade
trabajo,lasinterrupciones/urgenciasylamalagestióndelaspromociones.
Como factores que influían en la productividad individual por la organización se
identificaron la coordinación, flexibilidad, claridad de objetivos y comunicación
comofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfuncióndesuexistenciao
no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y los
mediosdisponiblesycomonegativoslosladronesdetiempoylafaltadedesarrollo
profesional.
17Dadalaescaladevaloraciónenelcuestionario,ytrabajandoconmedias,unvalorapartirde75%puedeconsiderarsemuyalto.18Losnúmerosdelprimernivelindicanladiferenciaentrelapartedelvalorpositivoporencimadelamediayelnegativo.Enelcaso de que sea negativo prima la influencia negativa en la productividad individual del trabajador que haya rellenado elcuestionario. El número del segundo nivel indica la media conjunta de las valoraciones positivas y negativas para los treselementos:equipo,organizaciónyjefe.ELvalorpodríaoscilarentre-100%y+100%.19Lacifraseobtienedehallarlamediaentreelporcentajequerepresentaelimpactopositivoyelquereflejaelimpactonegativo.Unacifranegativanosignificaquenohayaimpactopositivo,sinoqueprimaelvalordelnegativosobreelpositivo.20Enalgunoscasoscomoeste, lapalabra jefenoerabienentendidaen laorganizacióndebidoa la culturade laempresay sesustituyóporsupervisor.
123
Como factores que influían en la productividad individual por el jefe se
identificaron la libertad, experiencia, accesibilidad, claridad de objetivos y
comunicacióncomofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfunciónde
su existencia o no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos la
confianza, cooperación y cordialidad y como negativos el exceso de control, las
interrupciones/urgenciasyloslímitesdelasfuncionesdesupuesto.
Figura22:Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaA
En la figura22 se reflejan los factores comunesque influyenen laproductividad
individual del trabajador siendo la complementariedad (+) e independencia (+)
paraladupla21personas,tareasburocráticasinnecesarias(-)paraladuplapodery
energía(+)para laduplaestructuras.Ytambién,el factorcomúnglobal22,queen
estecasoeslalejanía/distancia(-).
Figura23:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaA
21Los treselementosdeanálisis sehanagrupadoporduplasenbasea los ladosdel triángulo. Las tresduplas resultantes son:personas(jefe-equipo),poder(jefe-organización)yestructuras(equipo-organización).22Elfactorcomúnglobalnotieneporquéestarreflejadoenloscomunesdelasduplas.Serepresentaenelcentrodeltriángulo.
124
Losvaloresdelafigura23reflejanquelavariablemáselevadaesladeatenciónal
puesto(75%)siendoladerecursossatisfactoriosladeunvalormásbajo(65%).Su
productividadnoesalta(67%).
Figura24:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativa
adhocrática,EmpresaA
Enlosvaloresrepresentadosenlafigura24sepuedeobservar lagrandisparidad
entre las valoraciones de las nueve variables. Se ven reflejado en la variable de
grupos de trabajo pequeños (44%) un aspecto de su cultura como la falta de
trabajoenequipoydetransversalidad,enunentornoconunatremendarivalidad,
incertidumbrey complejidad (80%).Se refleja claramenteel tipodeorganización
adhocrática en las variables dispositivos de enlace (73%) y especialización y
preparación(75%).
Para la estructura organizativa se realizó un análisismás en detalle cada una de
estasnuevevariablesqueabundanenladescripcióndelaempresaylaconfirman:
Adaptaciónmutuacomomecanismodecoordinación(54%):
Enestaempresalamultinacionalidadesalgomuypalpableeneldíaadía.
Laspersonaso tienenohan tenidoun responsableenotropaís y tratan
conpersonaseneldíaadíadeotrospaíses,principalmentedelaregiónde
WestEurope.Siescalamosjerárquicamente,nosencontramosconquelos
responsablespuedennoconvergerhastalapartemásaltadelapirámide,
cuatro,cincooseisnivelesmásarriba,inclusivedentrodelmismoperfil,lo
queabocaalageneracióndecompromisosparanoempujarendirecciones
125
distintas. Ahora bien, esos compromisos se ven afectados por la falta de
alineamientoen losobjetivosdecadaunode losperfilesenelplazooel
impactoenlaretribución.
Planificacióndeacciones(52%):
Laplanificaciónesunade lasáreasdemejoraclarasentodos losperfiles
estudiados. La cultura de esta empresa está muy focalizada en el corto
plazo de manera que el trimestre es el horizonte temporal de mayor
duración. Independientemente del perfil, la visión más allá de las 2-3
semanas no se tiene y la orientación a resultados prima y genera
enfrentamientos y cierta frustración entre ellos. Se tiende a una
planificación gaseosa, que no líquida, donde se difumina el largo plazo y
tampocosedetallaelcorto.Esvitalsaberdiscriminarypriorizarparaque
los eventos que “van cayendo” desde la organización (visitas, charlas
informativas, webinars, formación en producto) no se conviertan en los
organizadores reales de la agenda personal y poder llegar a una
conciliaciónrealyalaposibilidaddetrabajarenequipo.
Dispositivosdeenlaceeneldiseñoorganizacional(73%):
La cultura organizativa de esta empresa, promueve valores como la
autonomía, la flexibilidad y la independencia con lo que el trabajo en
equipoesescaso.Nosedisponedereferentesde liderazgoytampocose
identifica una necesidad de serlo en perfiles de gestión.Debido a la alta
preparaciónde laspersonas y a laocasional faltadealineamientoen los
objetivos, lagestiónpor influenciaesunahabilidadclaveadesarrollaren
todos los perfiles, ya que existe una gran competencia interna por el
conocimiento en una determinada área residente en un perfil que
necesitas para cumplir tus objetivos. Se han creado unos coordinadores
porperfilparafacilitarlacolaboraciónatravésdeltrabajoenequipoypara
coordinarlosesfuerzos,quesonbastantealtos.
126
Descentralizaciónestructural(67%):
Tal y como se ha comentado anteriormente, la cultura de trabajo en
equipoydecolaboraciónnoestámuydesarrolladay,comoconsecuencia,
eltrabajosueleserindividualista.Segeneranbarrerasysilosconceptuales
sobreelpapeldecadaperfilenelciclocomercial:yovendo,túno;yosoy
front, túback;yo retengo, túvendes;cuandorealmente todosparticipan
en la venta. Sin embargo, existe una jerarquía “oficiosa” que funciona
comoreddecolaboración,dondeladelegaciónnoesunaprácticahabitual
pero que se identifica como imprescindible para poder crecer
profesionalmentesinaumentarladedicación.
Especializacióndelpuestoypreparaciónparaelmismo(75%):
Laempresaesunamultinacional consede fueradeEspaña lídermundial
desuramaenmarcadaenlosserviciosprofesionales.Laprácticatotalidad
de laspersonas tienenestudios superioresyalgunasdeellasestudiosde
postgrado. La experiencia media es superior a los 10 años con un alto
gradodeespecializaciónyprovenientesdelsector.Dentrodeesteequipo
se identifican 4 perfilesmuy diferenciados y complementarios enfocados
enlasdiferentesfasesdesumodelocomercial:venta,retención,gestióny
asistenciatécnica.
Gruposdetrabajopequeños(44%):
Seadvierte lageneracióndegruposdetrabajo informalesconmuypocas
personas(3-5personasmáximo),alrededordecuentasdeclientesdegran
tamaño. La transversalidad no es frecuente y es uno de los puntos a
trabajar para evitar la autarquía personal y fomentar la colaboración en
red.
Complejidadydinamicidaddelentorno(80%):
Siendolíderesanivelmundial,leshacesoportarunagranpresiónporparte
de la competencia y por las cambiantes necesidades de sus clientes.
Constantemente están siendo bombardeados por nuevos productos o
versiones de ellos y embarcados en programas para retener clientes
127
despuésde fusionesentreempresasypara recuperar terreno frentea la
crecientecompetencia,despuésdehaberdisfrutadoduranteañosdeuna
posicióncuasi-monopolística.
Flujos de autoridad, comunicación y toma de decisiones desordenadas(51%):Existenzonasgrisesdondelatomadedecisionesdependeexclusivamente
de la relación entre las personas y de la personalidad de cada uno,
generando diferentes soluciones para idénticos problemas (p.e.:
escalabilidad). La toma de decisiones predominante es individual con un
crecimiento de la búsqueda del consenso y en la clarificación de
responsabilidades en ciertos procesos críticos (p.e.: resolución de
incidenciasoseguimientodepropuestas).
Podercomofactordecontingencia(70%):
También existe una cierta dependencia externa de entes con los que
interactúanpara la gestión de la informaciónque influyenpor el control
monopolístico que tienen sobre su área de conocimiento en particular,
además de que, por el tipo de datos y su impacto en losmercados y la
opiniónpública,elgradoderegulacióndelosmismosseamuyalto.
Con las hipótesis de partida para esta empresa, y después de que realizasen el
cuestionarioochodirectivosdeunnivel jerárquicosuperioraldeesteequipo,se
confirmantodaslashipótesisapriorísticassobrelaorganizaciónsalvodos:queel
grado de planificación a corto es muy bajo cuando debería ser alto para
compensarelbajoalargoplazo,yqueelordenalahoradetomardecisioneses
elevadocuandoloquedeberíadeserelevadoeseldesorden.
Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun61%yparalasatisfaccióndel
67%.Elestilodeliderazgopredominantefuesupervisiónconun100%,ununiverso
de iguales. El grado de adaptabilidad medio fue de 9 con un 55% de los
entrevistadossituadosentre0y1023.
23Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.
128
5.7.1.4.Conclusionesdelcaso
Posteriormente a la recolección de resultados y previo a su análisis final, se
realizaron una serie de reuniones de trabajo con la Dirección de RRHH y la
DirecciónGeneralparacontextualizarlosdatosanterioresyconvenirlaslíneasde
acción.
Se decidió diseñar un programa de mentoring-coaching conjuntamente con la
DirecciónComercialylaDireccióndeRRHHparaelequipocomercial(21personas)
identificando los momentos clave del proceso comercial para cada uno de los
cuatrorolesdelequipo(AM,SS,CSyTAM)paraqueseincrementasesueficiencia
en los procesos habituales de identificación de oportunidades, planificación
comercial, relación con los clientes, negociación y cierre de contratos, con el
objetivo finaldeque tanto losparticipantes como laorganizaciónde la empresa
obtuviesen información que les permitiese mejorar en su desempeño
(productividadindividual)paraquesemejorasenlosresultadosdelaempresa.
5.7.2.EmpresaB
5.7.2.1.Descripcióndelaorganización
EmpresaespañolamultinacionalconsedeenMadridcreadaenel2007conmásde
1.000empleados,dedicadaalagestióndeinfraestructurasgestiona27proyectos
enochopaísesdeEuropayAméricaconunafacturaciónde290M€ylagestiónde
másde1.100M€eninfraestructurasenel2015.
5.7.2.2.Motivaciónyproblema
Laempresaseenfrentabaaunperiodode indefiniciónestratégicaderivadode la
búsquedadecompradorescomoaccionistasdereferenciaparalasustitucióndelas
empresasfundadorasal50%comopolíticadedesinversiónensucarteraindustrial.
5.7.2.3.Resultados
Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo
conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados:
129
Figura25:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaB
En la figura 25 se puedeobservar unabaja flexibilidad (50%) y virtualidad (63%)
quereflejaunaempresaconunarelaciónjerárquicapresencial.Asimismoelnivel
decomplejidadesbastantebajo(47%).
Figura26:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen
eltrabajador,EmpresaB
En la figura 26 se puede observar como ninguno de las variables impacta
positivamente en la productividad de los trabajadores estando todas ellas en
nivelessimilares,sinquedestaqueninguna.
Como factores que influían en la productividad individual por el equipo se
identificaron la coordinación, experiencia y comunicación como factores que
influyen positiva o negativamente en función de su existencia o no.
Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y la
complementariedadentrelosintegrantesdelmismoycomonegativoslacargade
trabajo,lasinterrupciones/urgenciasylamalagestióndelaspromociones.
Como factores que influían en la productividad individual por la organización se
identificaron la coordinación, flexibilidad, claridad de objetivos y comunicación
comofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfuncióndesuexistenciao
no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos el buen ambiente y los
mediosdisponiblesycomonegativoslosladronesdetiempoylafaltadedesarrollo
profesional.
130
Como factores que influían en la productividad individual por el jefe se
identificaron la libertad, experiencia, accesibilidad, claridad de objetivos y
comunicacióncomofactoresqueinfluyenpositivaonegativamenteenfunciónde
su existencia o no. Adicionalmente, aparecieron como factores positivos la
confianza, cooperación y cordialidad y como negativos el exceso de control, las
interrupciones/urgenciasyloslímitesdelasfuncionesdesupuesto.
Figura27:Resumen(duplas)delosfactoresqueinfluyenenlaproductividadindividual,EmpresaB
En la figura27 se reflejan los factores comunesque influyenen laproductividad
individualdeltrabajadorsiendoelconocimiento(+)yexperiencia(-)paraladupla
personas, claridadde rol (+)para laduplapodery coordinación (-)para ladupla
estructuras.
Figura28:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaB
131
Enlafigura28sepuedeobservarquelosrecursossatisfactorioseslavariablecon
valoraciónmásbaja(67%),estandoelrestoennivelessimilaresentresí.
Figura29:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,
EmpresaB
En los valores representados para la figura 29 destaca la especialización y la
preparación (72%) siendo los grupos de trabajo pequeño la variable con un
valoraciónmásbaja(50%).Lasvariablesadaptaciónmutua(56%),planificaciónde
acciones (54%), descentralización estructural (53%) y flujos de autoridad (51%)
muestran valoraciones bajas cercanas al 50%, demostrando una burocratización
estructural.
Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun50%yparalasatisfaccióndel
69%. El estilo de liderazgo predominante fue Supervisión con un 59% y
Asesoramientoconun38%.Elgradodeadaptabilidadmediofuede11conun30%
delosentrevistadossituadosentre0y1024.
5.7.2.4.Conclusionesdelcaso
Posteriormente a la recolección de resultados y previo a su análisis final, se
realizaron una serie de reuniones de trabajo con la Dirección de RRHH, que
posteriormentesereunióncon laDirecciónGeneralparacontextualizar losdatos
anterioresyconvenirlíneasdeacción.
24Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.
132
Conlosdatosobtenidos,yorientadoalamejoraderesultadosparalaventadela
empresaa fondosdepensionesextranjeros (Canadá,HolandayReinoUnido), se
ayudó a soportar la decisión de eficientar la plantillamodificando el reparto de
tareas, redefiniendo los objetivos de determinadas áreas y eliminando algunos
puestosdetrabajo.
5.7.3.EmpresaC
5.7.3.1.Descripcióndelaorganización
FilialenEspañadeunaempresamultinacionalindustrialconsedeenAlemaniacon
másde5.000empleadosyunafacturaciónde770M€en2016yunahistoriade
más de 130 años, cuenta con una estructura a nivel global de 33 plantas de
producción(18enEuropa,8enNorteaméricay7enAsia).Unade lasplantasde
producciónesladeestafilial.
Dentro de la misión de la empresa se explicitaba la creación y vivencia de una
culturadeliderazgobasadaenlosprincipiosdeexcelenciayacogiendoelcambio
comounaoportunidad.Todoelloteniendoalaspersonascomolaplataformapara
desarrollareseliderazgoenlacapadirectiva.
5.7.3.2.Motivaciónyproblema
Aunque los resultados de la filial eran positivos, la Dirección General se veía
presionada par la corporación para incrementarlos con la amenaza de la
deslocalización de la producción debido a la falta de tamaño y a los costes
logísticos derivados de su posicionamiento geográfico. De hecho, la corporación
decidióelcambioenlaDirecciónGeneral.
Asimismo, tenía una plantilla acomodada con una edad media elevada en un
procesodeproducciónsencillodondeveíanpocorecorridoprofesionalyconuna
situaciónde incertidumbrederivadade lasnoticias recibidasdesdeel Comitéde
Direcciónylacorporación.
5.7.3.3.Resultados
Se realizó un diagnóstico de todos los elementos reflejados en el modelo
conceptualatravésdelcuestionarioconlossiguientesresultados:
133
Figura30:Valoresdelasvariablesdetrabajadordeconocimiento,EmpresaC
En la figura 30 se puedeobservar unabaja flexibilidad (53%) y virtualidad (53%)
quereflejauncasodedirectivosqueseventodoslosdías.
Figura31:Valoresdelasvariablesdelimpactoenlaproductividaddelequipo,organizaciónyjefeen
eltrabajador,EmpresaC
Enlafigura31sepuedeobservarcomoelimpactoglobaldetodaslasvariableses
negativoconespecialénfasisenlaorganización(-15%)queestresvecesmásque
elresto.
Figura32:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdelpuesto,EmpresaC
Enlafigura32sepuedeobservarquelavariablemenosvaloradasonlosrecursos
delosqueproveelaorganizaciónalostrabajadores(63%).
134
Figura33:Valoresdelasvariablesdelascaracterísticasdeestructuraorganizativaadhocrática,
EmpresaC
Enlosvaloresrepresentadosenlafigura33sepuedeobservarelbajonivelmedio
de las variables con un 33% de ellas por debajo del 50% (descentralización
estructural,adaptaciónmutuayflujosdeautoridad),conloquesepuedeafirmar
que es una organización más bien burocrática y que confirma las hipótesis
apriorísticassobrelaorganización.
Adicionalmente,lavaloraciónparaelestrésfuedeun63%yparalasatisfaccióndel
73%. El estilo de liderazgo predominante fue supervisión con un 60% y
asesoramientoconun40%.Elgradodeadaptabilidadmediofuede10conun20%
delosentrevistadossituadosentre0y1025.
Adicionalmentesepudoobtenermásinformaciónsobrelaorganizaciónenvarios
aspectosconunanálisisenparalelo:
Comunicación:
Se detectan deficiencias tanto en la relación responsable-empleado,
empleado-responsable, como lateral (empleado-empleado)mientras que
a nivel interdepartamental se bloquea la información o no llega donde
debería, en línea con la valoración de adaptación mutua y flujos de
autoridad. Desde la Dirección se pierden oportunidades para hacer
participesalostrabajadoresdelosobjetivosglobalesdelaempresaconlo
queseidentificóunarupturaentreobjetivosindividualesycolectivos.
25Se recuerda que la valoración posible para el grado de adaptabilidad se sitúa entre -24 y +24. Se consideran flexibles lasvaloracionesentre0y+10ymuyflexiblesentre+11y+24.
135
Planificacióndeplantillas:
El reparto de la carga de trabajo no es el más adecuado al perfil y
competenciasdelosempleados.
Evaluacióndelrendimiento:
No es para todos los empleados y no está establecido un sistema de
recompensaeconómicaporobjetivo(Bonus).
PolivalenciayPlandecarrera:
Los empleados se encasillaban en un puesto de trabajo y no tenían
formación en otros puestos, incluso dentro de lamisma sección sólo se
limitabanaunaspocastareasconunaclarafaltadepolivalencia.
Motivación:
La plantilla tiene tendencia a la desmotivación. Hay un resentimiento
importantehacialaempresaporhechosocurridosenelpasadoquenose
entendieron,probablementeporunamalacomunicaciónounerroren la
gestióndelasituación.Esporello,queciertosempleados(especialmente
antiguos) muestran un total desinterés hacia el cambio y mucha
desconfianza.Estaherenciapuedeacabarminandolasexpectativasdelos
trabajadoresmásjóvenes,quevenposibilidaddedesarrollarmejorasensu
trabajo,yde losobjetivosdedirección,pueselcambionoseproducede
formafluidasinoporimposición,loquelodificultaenormemente.
5.7.3.4.Conclusionesdelcaso
Posteriormentealarecolecciónderesultadosserealizaronunaseriedereuniones
detrabajoconlaDirecciónGeneralyposteriormenteconelComitédeDirección,
paracontextualizarlosdatosanterioresyconvenirlíneasdeacción.
El resultado fue la decisión de embarcarse en un proceso de transformación
cultural apoyándose en los responsables funcionales de la planta y trabajando
directamenteconyparaellos,ofreciéndolesmásapoyodesde laaltadireccióny
favoreciendolatransversalidadeneltrabajotantoenlapartedesoportecomoen
lafábrica.
136
5.7.4.Corolarioaloscasos
Elanálisisdescritorealizadoconestastresempresashasidodetremendautilidadpara
ellas,tantoparalaDirecciónGeneralcomoparaeláreadeRRHH,porqueleshadado
luzsobrevariablesqueeranciegasparaelloscon lossistemashabitualesdecontrol.
Por una parte, se han corroborado con datos los indicios que solamente eran
suposiciones o intuiciones, por otra, se han identificado nuevos elementos que han
resultadorelevantesalahoradetomardecisionessobreloquehacerycómoponerlo
enmarcha.
Conestosdatoscontextualesadicionales leshapermitidoabordarunescenariomuy
complejodeunamanera completamentediferente,aplicandoacciones concretasen
loselementosclavesdelaorganización.
Desde el punto de vista de la investigación, han permitido identificar aspectos
relevantesde las variablesanalizadasy comprendermejor las relacionesentreellas.
Todoellosedesarrollaráenelcapítulosiguiente.
137
6.DISCUSIÓNYCONCLUSIONES
En este capítulo se irán exponiendo las conclusiones en base a cómo se han ido
obteniendolosdatos.Deestaformaescomoseanalizaránlavalidezdelashipótesis
planteadasdeacuerdocon losanálisisde losdatos realizados,yseconcluirácon las
observacionesqueencadacasoresultendestacables.
Deacuerdoconelenfoqueprácticodeestedocumento,seincluiráparacadadiscusión
elconjuntode“reflexionesdeutilidad”quepuedanresultaraplicablesparalagestión
de los profesionales en las organizaciones, tantode la funcióndeRRHH comode la
AltaDirección.
6.1.EltrabajadordelconocimientoylavirtualidadEnestetrabajode investigación,sehandefinidotresvariablesparadeterminarsiun
trabajador del conocimiento lo es o no lo es: la flexibilidad, la virtualidad y el
conocimientoydecisiones.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
FiltroTrabajadordelconocimiento
1
Flexibilidad - 1a(SÍ) -
Virtualidad - 1b(NO) 1b
Conocimientoydecisiones
- 1c(SÍ) -
Tabla26.Cumplimientodelahipótesis1ysussubapartados
En la tabla26 se reflejan lashipótesisplanteadas,quehan sidoen concretoparael
nivelDirectivo,noparacualquierperfilni tampocoparaelnivelMandomedio26.Los
resultados obtenidos para la variable flexibilidad encajan con la suposición de que
cuantamássetiene,mástrabajadordelconocimientosees.Talycomosecomentaen
ladescripciónde lasvariables (capítulo5), supuestode trabajo lespermite trabajar
fueradelaoficinayconunhorarioquelesdalibertaddeentradaysalida.Dehecho,
se han analizado adicionalmente empresas durante el desarrollo de esta tesis
26Deahíelguiónenlosrecuadrosquenoaplicandelatabla26.
138
doctoral27enlasquesehaobservadoqueunadelasvíasparafavorecerunatransición
hacia estructuras organizativas más adhocráticas es la implantación del “trabajo
flexible”enelquesecapacitaaltrabajadorarealizarunaseriedetareasenremoto,
fuera de su entorno de trabajo habitual. Para ello, es necesario habilitar
tecnológicamente,nosoloaltrabajador,sinotambiénalaorganizaciónparapoderdar
soportealaoperativa.
La capacidad para concertar con el jefe un día a la semana de trabajo fuera de la
oficina,normalmente,ensucasa, ladefinicióndeunaspautasparaasignarobjetivos
mensuales, declinándolos de los objetivos globales y aterrizándolos en indicadores,
favorece la flexibilidad y aumenta el nivel de KW28. En el caso concreto de una
empresa estudiada en paralelo a la realización de esta tesis29, se observó una clara
mejora en la conciliación (23%)30, en la reduccióndedesplazamientos (19%) y en la
movilidad para elegir dónde trabajar dentro y fuera de la oficina, si se cumplen
objetivos(47%).
Eldiseñofuncionaldepuestosdetrabajo(configuraciónfísica)yeldiseñotécnicode
losmismos(equipación)paratenerladotaciónfísicaytecnológicaobjetivo,sepuede
llevar a cabo a través de una renovación de los aparatos tecnológicos (portátiles,
softwarecolaborativo,capacidaddealmacenamientoenlanube,yconectividaddesde
cualquierpunto)queaumentandenuevoelnivelKWalmejorar lavirtualidad.Enel
mismocasodelaempresaanteriormentecitada,sehaidentificadomáscolaboración,
enconcreto,unamayorfacilidadparareunirseconcompañerosyresponsables(47%)
yunamayorautonomíaparaorganizarydesempeñareltrabajo(24%).
La valoración de la variable conocimiento y decisiones está también en línea de lo
anterior. Tal y como se comenta en la descripción de las variables (capítulo 5), el
puestodetrabajolesaportaautonomíaparaplanificar,controlaryregularelentorno,
lespermiteaprender,desarrollarseyadaptarsealascircunstanciasquelorodean,les
27Adicionalmentealoscasosdelastresempresasqueseexplicanenelcapítulo5.7,duranteeldesarrollodeestatesisdoctoralsehanmantenidoconversacionesconlasáreasdeRRHHyOrganizacióndemultituddeempresasquehanaportadocomentariosquesirvenparamatizarocomplementar loshallazgosdeestetrabajodeinvestigaciónyqueseconsidernarelevantesparadarleunsentidorealmásalládelosresultadosestadísticos.28Knowledgeworker=Trabajadordelconocimiento.29Empresamultinacionalespañoladelsectorserviciosdedicadaalageneracióndeinformesexpertos.Elestudioserealizómientrasseimplantabaunaculturadetrabajoflexibleenunprimerpilotode33personasyunsegundoalqueseañadieron70personasmás.30Incrementoenelporcentajesobreelresultadoanterior.Esteporcentajeselesumaalobtenidoenunaprimeramedición.
139
ofrece variedad de experiencias o actividades, se sienten partícipes a la hora de
diseñaroplanificarelcontenidodelmismoysulabortieneimportanciayrepercusión
enelconjuntode laorganización.Asimismo,elnúmerodedecisionesque tieneque
tomardiariamenteeselevadoysondeunaaltacomplejidad.Tienesentidoqueelnivel
DirectivoestépordelantealnivelMandoMedioyalnivelTécnico.
Estarelaciónsignificativaentrelasvariablesflexibilidadyconocimientoydecisionesse
demuestraenelanálisisdelcapítulo5.3.3(r=.494;p<.01).
Lasvaloracionesdelavirtualidad,sinembargo,nosiguenelmismopatrón.Dehecho,
losresultadossonjustoloscontrarios.Talycomosecomentaenladescripcióndelas
variables(capítulo5),estosresultadosindicanquelaproporcióndelainformacióndel
conocimientoeinformaciónutilizadaeneltrabajoylainteracciónconotraspersonas
esmásenformatodigitalqueenformatoanalógicoparaelnivelTécnicoyparaelnivel
MandomedioqueparaelnivelDirectivo.
Figura34:Comparativadelosvaloresdelasvariablesflexibilidad,virtualidadyconocimientoy
decisionesparalosnivelesDirectivo,MandomedioyTécnico
Comosepuedeobservaren la figura34,elnivelDirectivoseencuentracasia lapar
queelnivelMandomedioypordebajodelnivelTécnico.Teniendoencuentaalgunas
características de la muestra, como que el 83.7% de los trabajadores pertenecen a
empresasdelsectorserviciosyesmássencillaapriorilavirtualidadqueenempresas
industriales,¿cómoseexplicaestevalorenperfilesdeestenivel?
Elanálisisdeloscasosdelasempresasreflejadasenelcapítulo5.7puedenayudara
llegaraalgunaconclusión.Para laempresaA,que reflejauncasodedirectivosmuy
140
preparadosfuncionalmenteytrabajandoadistanciacadaunoenunpaísdiferente,los
valoresson4.00paraflexibilidad(muyalto)y61.00paravirtualidad.¿Cómoseexplica
queconunaformadetrabajotan“virtual”apriori,elvalornoseamásaltoyseamás
bajoquelamediadelnivelTécnicoensuconjunto(66.67)?
EnbasealoquesepudoobservarenestaempresaA,enelnivelDirectivoaumentala
necesidad de relacionarse para poder gestionar su trabajo. Esto no significa que su
perfilseamenosKWqueelnivelTécnicosinoquesurol lesobligaatrabajardeuna
determinada manera. No solo depende del perfil “per se” sino también de los
condicionantesorganizativosquelesrodean.
De hecho, durante el desarrollo de esta tesis doctoral, y como inicio de futuras
investigaciones, se han realizadootros dos análisis adicionales endos empresas con
característicasquetambiénaprioriseidentificaríanconunaaltavirtualidadenelnivel
Directivo.En laprimeradeellas,unamultinacionaldelsectorserviciosdedicadaa la
generacióndeinformesdemercado,conunamuestrade32trabajadoresydivididos
entresniveles(Manager,CoordinadoryTécnico),quepuedenserasimilablesalosde
Directivo,Mandomedio y Técnico, seobtuvieron valores para la virtualidadde67%
para el Manager, 78% para el Coordinador y 78% para el Técnico. Con lo que se
observaunadiferencianotableenconsonanciaconladelamuestradeestetrabajode
investigación.Enlasegundaempresa,unamultinacionaldelaconsultoríadesistemas
deinformaciónyoutsourcing,conunamuestrade47trabajadoresydivididostambién
entresniveles(Partner/Directorejecutivo,DirectoryManager),seobtuvieronvalores
para lavirtualidadde60%paraelPartner/Directorejecutivo,58%paraelDirectory
70%paraelManager,volviéndoseaencontrarelmismopatrón.Sepodríadecirque,
dentro de los trabajadores del conocimiento, a mayor responsabilidad, menor
virtualidad.
Con estas evidencias, cabe hacer una reflexión adicional sobre la virtualidad. Se
observacomoexistenestructuras,nosóloenestasorganizaciones,sinoquepareceser
unaconstante,enlasqueaprioriestavariabledeberíasermuyalta.Delmismomodo
que en las organizaciones que se han estudiado, se identifican, en general, factores
que así lo predisponen. Si las personas están muy dispersas físicamente o
geográficamente,basanmuchosutrabajoenelconocimiento,ydedicangranpartede
141
élalatomadedecisiones,manejangrancantidaddeinformaciónentemascomplejos
ytienenunacapacidadmuyaltaparapoderubicarsefísicamenteprácticamentedonde
quieranpararealizarsutrabajo,parecerazonablepensarqueelniveldesuvirtualidad
deberíasermuyalto.Sinembargo,noesasí.
Losprimerosdatosindicanqueestaubicuidadpotencialnosólopuedeversecoartada
poruncontrolcultural,esdecir,porlaslimitacionesqueimponeunaculturabasadaen
elpresentismocuandoseobligalapresenciafísicadesdelajerarquía.Tambiénpuede
ocurrir por el nivel de reunión adhocrática que se genera debido a la necesidad de
coordinaciónydeintercambiodeinformaciónalahoradeabordarproyectos,queen
este caso son a distancia. Es decir, la definición teórica del puesto le permitiría ser
“muy virtual” pero el día a día le hace ver que no es posible llevarlo a cabo o bien
porqueno ledejandesdearriba (de la jerarquía)odesde los lados (equipo,pares)o
porquelaindependenciatotalnoestanfactibleenlapráctica.
Conloquesurgenalgunaspreguntasparaunainvestigaciónposterior.¿Unaestructura
muy adhocrática no estará formada por puestos de trabajo muy virtuales? ¿La
coordinación en proyectos innovadores y complejos pasa por una intensa relación
presencial?
Otrotemarelevantedentrodelacaracterizacióndeltrabajadordelconocimientoesel
derivado con la terminología de “directivo” y que se ha comentado en el modelo
conceptual(capítulo3.1).Enestetrabajodeinvestigación,seentiendepor“directivo”
aaquellaspersonasquegestionanequipos,presupuestosytomandecisionesynosolo
a los que tienen el puesto de “Dirección de…” o se encuentran en el estrato
organizativoasignadoaladirección.Desdeelpuntodevistadelautordeestetrabajo
deinvestigaciónexisteunaconfusiónenlautilizacióndeltérmino.
Asuvez,tambiénsehavistoenelmodeloteórico(capítulo2.2)quelostrabajadores
del conocimiento son aquellos con un alto grado de experiencia o de cualificación
profesional y para los que el propósito principal de su trabajo supone la creación,
distribución o aplicación de conocimiento. Con lo que todos los trabajadores tienen
algo de trabajador del conocimiento y se podrían posicionarmás que en categorías
excluyentes (eresonoeres trabajadordelconocimiento),enuna líneacontinuaque
oscilaría entre un extremo de alta caracterización como KW y otro de baja
142
caracterizacióncomoKW.Ahíesdondesevaloraríandiferentescaracterísticasyenel
caso de este trabajo de investigación, las tres variables definidas: flexibilidad,
virtualidadyconocimientoydecisiones.
Aplicando esta concepción, se tiene no un trabajador del conocimiento sino tres
nivelesdiferentes:unprimernivelKW(Directivo) caracterizadoporungrannivelen
flexibilidad y conocimiento y decisiones, un segundo nivel KW (Mando medio)
caracterizado por unmenor nivel que el anterior en esas dos variables y unmayor
niveldevirtualidadyuntercernivelKW(Técnicos)caracterizadoporunmenornivel
enlasvariablesflexibilidadyconocimientoydecisionesquelosotrosdosyunmayor
nivel en virtualidad. De esta forma se obtiene el filtro a través del cualmodular el
efectodelrestodeposiblespredictores.
6.2.Laadhocraciacomoestructuraorganizativamásproductiva
Tal y cómo se ha visto en el modelo teórico (capítulo 2.3) los retos organizativos
descritos permiten determinar que una de las variables indispensables para la
realización del trabajo del conocimiento en entornos en red es disponer de una
estructuraorganizativaadecuada,ydeahílanecesidaddeexplorarlaadhocraciacomo
respuestaalosretosdelaestructuraorganizativa.
De forma complementaria, y necesaria para la identificación de su relación con la
productividad individual del trabajador del conocimiento, se ha desarrollado una
herramienta para la identificación del grado de adhocracia de una organización
(capítulo3.2).
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
Externonopersonas
Estructuraorganizativa
2 Gradodeadhocracia 2a(SÍ) 2b(SÍ) NO
Tabla27.Cumplimientodelahipótesis2ysussubapartados
Talycomosepuedeobservarenlatabla27,estemodelocompuestoporveinticuatro
preguntas agrupadasennueve constructos (variables) se convierteenuna formade
identificar,porunaparte,elgradodeadhocraciadeunaorganizaciónyporotra,un
143
predictor de la productividad para trabajadores del conocimiento tal y como
anticipabaMintzberg (1979),conundesglosedetalladoquepermitedefiniracciones
concretasparapoderevolucionaresaestructuraorganizativa.
Dentrodeestasnuevevariablessepuedenanalizarlasrelacionesexistentesentreellas
(capítulo 5.3.3), observando una polarización: hay cinco variables con cinco o seis
relacionesentresíytresvariablescontresomenosrelacionesentresí.Laquemásse
relaciona(conseisvariablesdelmodelo)esadaptaciónmutua,reforzandolateoríade
Mintzberg (1979) como principalmecanismo de coordinación de la adhocracia. Esto
ponede relevancia lanecesidaddedisponerdeelementosexternos referidosaesta
variable sobre los que actuar, como el jefe y el equipo, de los que se hablarámás
adelanteenestecapítulo.Lacorrelaciónentreadaptaciónmutuaeimpactodeljefees
relevante(r=.454;p<.01)aligualqueconimpactodelequipo(r=.464;p<.01).
Lasotrascuatrovariablesconalta relaciónentre sí son losdispositivosdeenlace, la
descentralización, la especialización y la complejidad del entorno. Este detalle
proporcionalacapacidadparaanalizarlasrelacionesentrelosnivelesdecompromiso
alcanzados a través de acuerdos internos y externos, el grado de innovación y de
gestióndela incertidumbredelaorganización,elniveldecolaboraciónyelpapelde
coordinadordeequipos,lasredesdecolaboraciónyelgradodedelegación,elnivelde
formación, especialización y grado de adecuación al puesto, y el grado de
transformación,volumenycomplejidaddelcambiodelentorno.
A través del análisis de estas variables se han podido observar lo que podríamos
denominar “aberraciones adhocráticas”,manifestaciones que camuflan la verdadera
naturaleza organizativa y explican parte de la disonancia entre los trabajadores del
conocimientoylaproductividad.
Sibien,enalgunoscasos lasorganizacionessesobrecarganportenerquerealizarun
esfuerzo extra en coordinación y comunicación interna, en otros, son las
disfuncionalidades de las que se va a hablar a continuación las que enmascaran de
forma inexplicable, a primera vista, esa faltade rendimiento (y deproductividad).A
continuación se enumeran y describen algunas de las que se han encontrado en el
estudio de los casos de las empresas de este estudio de investigación y de otras
adicionalestalycomoyasehacomentadoenelcapítulo6.1,yquepuedenservirpara
144
laaplicacióndemedidasparaminimizarlasoeliminarlasporpartedelosresponsables
delasfuncionesdeRRHHydelaAltaDirecciónenempresas.
Jerarquíaplanainversa.
“Estaorganizaciónesmuyplana”,proclamanconorgullodesdealgunasáreas.Yasí
lo parece desde fuera. La amplitud del reporte por directivo es muy alta, se ha
observado que puede sermás de ocho o diez, pudiéndose dar hasta catorce. En
muchos casos dentro de las empresas con las que se ha hablado durante el
desarrollodeesta tesisdoctoral, incluso,noexiste jerarquíaoficial, yes fácil que
tampocohayaorganigrama.Estonosignificaquelavariaciónseatanintensacomo
para no poder mantenerlo actualizado, sino una operación cosmética para no
explicitar una jerarquía muy potente y que manda mucho. Se confunde la
imposiciónenpocosniveles,coneltrabajoenredyelliderazgoporconocimiento.
Puede ocurrir que una actitud caudillista monolítica evite cualquier atisbo de
trabajo colaborativo que provoque un liderazgo situacional basado en el
conocimiento. Conviene revisar el pesoque tienenactividadesorientadas a tarea
conrespectoaactividadesorientadasaobjetivosenelconjuntodelaorganización
ycotejarelimpactoenlacifradenegociodecadaunadeellassinutilizarelmismo
raseroestructuralparaambas.
Paternalizacióndelpuesto.
“Llevo en la empresamás de 20 años y he pasado por, prácticamente todas las
direcciones”. Locual,parecequetienesentidoenunprocesode formación inicial
parapersonasquesehan identificadocomofuturos líderesde laempresa31yque
adquierenunavisiónglobalque les ayudaa realizarmejor la funciónpara laque
estándestinados.Esafunciónesunayespecífica,enlaqueascenderántodoloque
puedan. Si estás en la Financiera, no encaja mucho que luego pases a la de
Marketingpara,posteriormentedesarrollarteen lade Logística yacabaren lade
RRHH.
La máxima de “en esta empresa todo el mundo vale para todo” puede generar
ineficienciase indicaruna faltadeprofesionalizaciónyespecializacióndelpuesto,
algo que se ha visto como una característica significativa de trabajadores del31Tambiéndenominadosaltospotenciales.
145
conocimientoyquefavorecelaproductividadinducidaporelequipoyporeljefeen
los casos de empresa analizados. La colocación en puestos gerenciales por
confianza indica también una etapa evolutiva inicial del desarrollo organizativo.
Siendounacaracterísticamuydeseableenpuestosdealtaresponsabilidad,puede
sobrevenirunafaltadeposicionamientotécnicotantoanteelequipocomoantela
Alta Dirección, que puede conducir a la falta de discurso y a una sensación de
agorafobiasobrevenidacuandolalíneadereporteinmediatamenteinferiorachica
espacios al ir posicionándose como especialistas técnicos en sus respectivos
ámbitos de conocimiento.Unorgullo de pertenenciamal conducido puedehacer
vivir tantoa laAltaDireccióncomoa lapersonaencuestión,un falso idilioentre
ellos soportado por la labor realizada en otras funciones y en otros tiempos,
seguramente,quedegranvalor.
Descoordinacióncotidiana.
Se transita entre el punto de no poder delegar tareas por la distancia existente
entre el núcleo de operaciones y la línea media y, en consecuencia, tener que
rebajarunnivelparapodersacareltrabajoadelante,yeldetenerquesoltarlastre
distribuyendolaresponsabilidadatravésdel“brown-dispatching32”.
Elpapeldelexpertosedifuminaensacartrabajodíaadía,perdiendounamínima
perspectivaamedioplazo,enmarañadosenlasinterminablesurgenciasoperativas.
Enelanálisisdeloscasossehavistoquelasinterrupcionesyladescoordinacióna
cualquier nivel (jefe, equipo, organización) son elementos que no favorecen la
productividadindividual.Enelotroextremo,ladelegaciónnovaacompañadadela
dedicación necesaria para el desarrollo profesional del equipo que la falta de
planificación y el micromanagement33genera, y se lleva a cabo con las tareas
menosagradecidas,no con lasmásnecesariaspara crecer comoorganización. Se
pasadelegoísmointeligentealpuroegoísmo.Achacarlasresponsabilidadesdelos
problemasal equipoyeldescontentodelmismo, seencuentrana la vueltade la
esquina.
32O“repartodemarrones”eslaaccióndetrasladartareasparaqueseanresueltasporotrapersonaevitandolaresponsabilidadqueesoconlleva.33Términoutilizadoparadesignarlagestióndetalladayminuciosadetareas,normalmentesuperponiéndoseanivelesdegestióninferiores.
146
Pasiónporlacertidumbre.
El trabajar en un entorno de gran dinamismo y movilidad puede satisfacer la
sensacióndefaltadecontrolcasual.Sinembargo,lazonadeconfortseencuentra
perfectamenteacotadayconunossistemasquealertande la llegadaa lamuralla
que la circunda. Cualquier proyecto con un cierto grado de innovación se aparca
porque genera vértigo la visión a largo plazo y cómo abordarla. “Ya se conoce la
estrategiadeestaempresa,nohacefaltaunPlanestratégicoosimilar”.Elcírculo
viciosopuedealimentarseporelementosquesehanindicadoanteriormente:nose
está cómodo generando disrupciones para no llegar a enfrentamientos derivados
deunafaltadecontrolydeunacesiónderesponsabilidadesquerequieranmayor
coordinación. Esto supone un bajo nivel de adaptación mutua que se ha
identificado como el elemento fundamental para el funcionamiento de una
estructuraadhocrática.
Inadaptaciónmutua.
Se llegan a compromisos por compromiso. En algunos casos promovido por una
cultura de control e incluso miedo, ligando la falta de adaptación mutua con la
rigidezenlaadaptabilidaddelestilodirectivo.Puedeestaracompañadodeperfiles
conmuchapersonalidadenlacúspidedelapirámide,queprovocanunanecesidad
deconsensobasadaenelpodercomofactordecontingenciayenlaaversiónalos
conflictosyquesehanobservadoenalgunosdeloscasosdeempresaanalizados.
“Nosellevabienelgenerarmalosrollos”yseintentaporcualquiermediollegara
acuerdossuperficialesydecaraalagaleríaqueseignoranenelmomentoenque
cadaunovuelveasunegociado.Lospuenteosenlatomadedecisionesaposteriori
sonfrecuentes.
Comodatoadicional,lasvariablesquemenosserelacionanentresíenestegruposon
flujodeautoridadypoder.Lavariableflujodeautoridadtienerelacióninversaconla
adaptación mutua y directa con la planificación. Puede ser que la distribución de
responsabilidadesnofavorezcaelcierredecompromisosatravésdeacuerdosyque
sea necesaria una coordinación adicional, y que, adicionalmente, sí se encuentra
cómodaconelgradodeplanificaciónacortoplazoqueseconsideranecesaria.
147
Sorprendequelavariablepodernotieneningunarelaciónsignificativa.¿Pierdefuerza
lafiguradelexpertoypoderloselementosexternosdecontrol?
Debidoaquenosestamosrefiriendoacómomejorarlaproductividaddeltrabajador
delconocimiento,ytenemosunpredictorquenosloindicaenbaseadecirnoscuánto
de adhocrática es una estructura organizativa, sería de enorme interés alinear
correctamenteamboselementos.
Unodelospeligrosquesecorrecuandoapareceunnuevoparadigmaes laasunción
dequeesmejorquelosanterioresyquedebeserelobjetivoaconseguir.Lomismo
puede ocurrir con las nuevas tendencias organizativas como la holacraciaTM, la
sociocraciaolasorganizaciones“teal”,quepornovedosas,seconviertanenlo“único”.
El autordeesta tesisdoctoral opinaque lo relevantenoes ir haciaesas tendencias
sinohacerlosolamenteenelcasodequesuponganunamejoraenlaproductividady
en la satisfacción laboral. De lo contrario, en lo que se pueden convertir es en un
problemaparalaempresaquequieraponerloenmarchaporelcosteorganizativoque
esosupone.
Para evitar, o minimizar, esas situaciones de desgaste interno, se ha definido una
matriz KW-Adhocracia en el que se representa en el eje de abscisas el grado de
adhocracia de una organización dado por elmodelo que se ha definido y explicado
anteriormente,yenelejedeordenadaselniveldeKWdeuntrabajadorogrupode
trabajadores que se engloban en esa organización. Los valores correspondientes a
ambos ejes vienen dados por las medias de cada una de las variables que los
componen,tresenelcasodeKW(atravésdelbloque1delcuestionario34)ynueveen
el caso de Adhocracia (a través del bloque 3 del cuestionario). Estos valores llevan
consigoelposibledesglosedecadaunodeellosenloscomponentesanteriorespara
definiraccionesconcretasa lahoradecambiar lospuntosdentrode lamatrizdeun
cuadranteaotro.
34VerAnexo1delpresentedocumento.
148
Figura35:MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes1y3
Para obtener una representación sencilla, se han definido cuatro cuadrantes que
reflejancuatrosituacionesposiblestalycomosereflejaenlafigura35:
• Cuadrante1:PerfilespocoKWenunaestructurapocoadhocrática.Podemos
decirquenosencontramosanteunaburocracia(quetendrádiferentesgrados)
donde la productividad puede sermuy alta. En perfiles de trabajadoresmás
orientados a tarea, la adhocracia no les ayuda a ser más productivos. Aquí
puedeserinteresanteversisepuedecomenzaroconsolidarlaimplantaciónde
unaDirecciónporObjetivos(DPO),yrescataralosKW.
• Cuadrante3:PerfilesmuyKWenunaestructuramuyadhocrática.Lasituación
idealparaKW,dondelaproductividadindividualeselevada,loquesetraduce
enunaumentodelasatisfacciónyunareduccióndelestrés.Desdeelpuntode
vistadelnegocio,losresultadosmejoranyelposicionamiento,conlaestrategia
adecuada, es óptimo.Un elemento a analizar en detalle es la claridad de rol
entrelosKW,otropredictormás.
Lazonademáximaproductividadesunabandaqueseencuentraenladiagonaldela
matriz,noenelcuadrante3comopuedepensarsesegúnlascreenciasdequetodolo
nuevo es lo mejor. Lo correcto es posicionar a las personas donde mejor se
desempeñen.
149
Figura36:MatrizKW-Adhocracia.Cuadrantes2y4
Adicionalmente y tal y como se representa en la figura 36, se tienen otros dos
cuadrantesqueidentificanlasdisfunciones:
• Cuadrante 2: Perfiles muy KW en una estructura poco adhocrática. Aquí la
disfunción es en personas, es decir, jefes insatisfechos con empleados
frustrados con un alto grado de estrés creciente, lo que puede traducirse en
unaaltarotacióndeseada.Organizativamentesepuededarunaconfrontación
generacionalconunanecesidaddeaumentodelacoordinaciónydelcontroly
unaelevada inversiónen formación ydesarrollo.Desdeel puntode vistadel
negocio, se llega a tiempo pero muy cansado. Lo recomendable es la
identificaciónypuestaenmarchadeaccionesqueevolucionenlaorganización,
siempreycuandosequierareteneralosperfiles/talentoquerepresentanesas
personas o si no, buscar ese tipo de KW que encaje con ese tipo de
organización.
• Cuadrante4:PerfilespocoKWenunaestructuraadhocrática. Lasituaciónes
disfuncionaldesdeelpuntodevistaorganizativoconunasituacióninversaala
anterior. Se produce la paradoja de la existencia de jefes satisfechos con
empleadosinsatisfechos, loquepuedetraducirseenunarotaciónnodeseada
150
elevada.Elfuncionamientodelaorganizaciónes“espeso”debidoaunafaltade
agilidad en los procesos y en la comunicación y a una lucha con estructuras
informales. Desde el punto de vista del negocio, se llega tarde. Lo
recomendablees la identificaciónypuestaenmarchadeaccionesquehagan
evolucionaralaspersonas.Noparecequetengamuchosentidoinvolucionara
laorganización,sobretodocuandoestamoshablandodeltipodesociedadred
enlaquenosestamosmoviendoyhacialaquetendemos.
No se debe olvidar que esta búsqueda de la productividad es un proceso de
transformación en la que las personas son las que soportan el peso de esa
transformaciónyenlaquenotodaslasáreasdeunaempresatienenqueestarenel
estadioorganizativomásevolucionadoni conelmismo ritmodeprogresiónhaciael
queseamásidóneo.
6.3.Elpapeldeljefeydelequipoenlanuevasociedadenred
El impactodel jefeyeldelequipoeneltrabajadordelconocimientosonpredictores
delaproductividaddeesetrabajadorenentornosadhocráticos,talycomosepuede
observaren la tabla28.Enel casodel jefe,nosencontramosanteunpredictormás
fuertedelaproductividadindividualyaquetambiénloesenelcasodelnivelMando
medio.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
Enentornosadhocráticos:
Externopersonas
Influencia 3Equipo 3a(SÍ) 3b(SÍ) NO
Jefe 3a(SÍ) 3b(SÍ) SI
Tabla28.Cumplimientodelahipótesis3ysussubapartados
La relación existente entre las dos variables es alta (r=.517; p<.01). Esto podría ser
debidoaquelavariableTamañodegruposobtienelamediaabsolutamásbajadelas
veintiuna variables del modelo (2.982) y podría significar que los grupos tienen un
tamañomedianoyquelostrabajadorespertenecenamásdeungrupoalavezpero
151
quenoesalgomuyextendido.Parece indicarque lostrabajadoresdelconocimiento
tienenvariosjefesypertenecenavariosequipos,todoalmismotiempo.
Sabiendo la influencia del jefe en la productividad individual del trabajador del
conocimiento, se necesitaría conocer qué incide positivamente y qué lo hace
negativamente.Estosdatossehananalizadoenloscasosdelasempresasconalgunos
resultadosquepuedenayudaradecidirquéhacer.
Losperfilesanalizadossonunsubgrupodelamuestratotalutilizadaenestetrabajode
investigación constituida por personasmuy preparadas, que basan su trabajo en el
conocimientoyen la informacióncompleja,haciéndoloenentornoscambiantes,con
una carga de trabajo cada vez mayor y que, sin embargo, son productivas. Y es
justamenteeste tipodeperfileselqueprefiereprescindirde la figuradel jefecomo
soportea suproductividad. Según suopinión,parece serqueesmejorquenoesté.
Algunos de los temas que se apuntan: microgestión, exceso de reuniones y de
interrupciones, falta de orientación hacia su equipo que permita que se desarrolle,
insuficientecomunicacióneimplicaciónofaltadeplanificaciónypriorización.
Figura37:Impactopositivoynegativodeljefesobrelaproductividadindividual
En lasrespuestasa lasdospreguntassobreel impactoen laproductividad individual
deljefe,sepuedenidentificarcuatrogrupos(figura37):
• Grupo1:Mi jefe impactamuchopositivamente y poconegativamente enmi
productividadindividualconun28.3%
152
• Grupo2:Mi jefe impactamuchonegativamente y pocopositivamente enmi
productividadindividual:12.9%
• Grupo3:Mijefeimpactamuchopositivamenteymuchonegativamenteenmi
productividadindividual:8.2%
• Grupo 4: Mi jefe impacta poco negativamente y poco positivamente en mi
productividadindividual:50.6%
Figura38:Respuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeinciden
positivamenteenlaproductividadindividual
Enlasrespuestasabiertassobrelosaspectosdeljefequeincidenpositivamenteenla
productividadindividualseidentificaroncincogrupos(figura38):
• GrupoA:Norespondieronnada,(campodeescrituraenblanco):21%
• GrupoB:Respondieron“notengojefe”:11%
• GrupoC:Respondieron“Dejelibertad”:32%
• GrupoD:Respondieron“Déapoyo”:7%
• GrupoE:Respondieronotrascuestiones:29%
Elgrupo1yelgrupo2(41.2%)estáncompensados,esdecir,quecomosepreguntan
lasdosposibilidades,silesafectamuchopositivamente,lohacepoconegativamentey
viceversa.
Elgrupo3yelgrupo4(58.8%)estándescompensados.Deellos,elgrupo3(8.2%)lo
está en exceso. Esto significa que valoran que su jefe les influye mucho tanto
positivamente como negativamente en su productividad individual. Cuando esto
153
ocurre,seaguantahastaquedejadecompensar.Laintensidadenelaportenegativo
suele ser contraproducente y anula la parte positiva. A la larga es una relación en
declive y a extinguir. Se puede decir que estos acaban pasando de su jefe por
saturación.
Elgrupo4(50.6%)estándescompensadospordefecto.Esjustolocontrariodelgrupo
3,valoranquesujefelesinfluyepocotantopositivamentecomonegativamenteensu
productividadindividual.Y,alargoplazoenunasituaciónasí,sialguiennoaportaen
general,tambiénseacabapornotenerleencuenta.
Sialosgrupos3y4(58.8%)selesumaelgrupo2(12.9%)queestácompensadopero
que dicen que su jefe les influye más negativamente que positivamente, y que
presumiblemente acabarán también pasando de su jefe, se tiene un 71.7% de
trabajadores del conocimiento que consideran, o considerarán, poco relevante el
papeldesempeñadoporsujefeinmediato.Unosyaloestánhaciendoyotrosllegarán
aesepuntosinadacambiasupercepciónactual.
Sisecompletaestavisióncuantitativaconlaotramáscualitativa,sevequecuandose
lespreguntaqueenumerenfactoresquesoportanesavaloraciónpositivaonegativa
desu jefesobresuproductividad,elgrupoA (21%)norespondennadayelgrupoB
(11%) explicitan que “no tienen jefe” (enmuchos casos acompañado de una carita
sonriente).
El 68% restante que sí opina e indica los dos factores, fijándose en los positivos, el
grupoC(32%)coincideenunaideadelibertadyun39%si lessumaalgrupoD(7%)
queindicanunaideadeapoyo.
Por un lado se observa que el impacto del jefe no es el que se espera de un buen
directivo: mejorar la productividad y la satisfacción laboral de los equipos que le
reportan. Podría pensarse que la percepción del propio trabajador puede no ser
siempre la mejor fuente de información para medir la influencia de su jefe en su
productividad,perolosdatosrecogidossontanclaros,quesepuedeconfirmarqueel
papel del jefenoes el previsto. Entender las razonesdeestedesalineamientoen la
aportación de valor, requiere estudiar el contexto organizativo, en especial las
estructurasorganizativasestablecidas, losestilosdeliderazgoy laclaridaddelroldel
154
trabajador. Con los resultados mostrados, lo que sí se puede confirmar es que el
modeloactualnoestábienadaptadoaltrabajodelconocimiento.
Sobrelaidentificacióndelascaracterísticasdelosdirectivosquetienenunainfluencia
positiva en la productividad y en la satisfacciónde losprofesionalesquedirigen, las
dosideasclavesonlibertadyapoyo.Esoesloqueseestábuscandodealguiencomo
un“jefe”.Losesquemasdeautogestiónlleganalextremodeeliminarlafiguradeljefe,
yquizásalgunosde los resultadosqueobservamoseneste trabajode investigación,
sonpartedelatransiciónhaciaesosesquemasdealgunasdelasempresasanalizadas.
Como conclusión se podría decir quepara ser unbuen jefe hayqueparecerse a un
buen árbitro: estar pero sin que se note y tomando las decisiones clave de forma
correcta.
Lo que sí parece claro es que el rol de jefe tiene que revisarse en línea con las
opinionesdePendletonyFurham(2016),yquedeberíahacerseenbaseafomentarla
productividad de cada una de las personas con las que se relaciona de forma
jerárquica,yaqueescomplicadocreerenlasubsistenciadeequiposproductivoscon
jefesbloqueantes.
Desde el punto de vista del equipo también se pueden sacar conclusiones para la
mejora de la productividad individual del trabajador del conocimiento después de
analizar todos los comentarios libres que tienen la opción de hacer sobre los
elementos que mejoran o empeoran su productividad individual en referencia al
equipoyalaorganización,enunsubconjuntodelamuestratotal.Seharealizadoun
extractosobreloselementosnocomunesalaorganizaciónyalequipo.
Sólo por enumerar algunos que son comunes tanto refiriéndose a equipos como a
organizaciones tenemos:comunicación,ambiente,autonomía,confianza, flexibilidad,
coordinación, innovación, apoyo, reconocimiento, organización, aprendizaje,
alineamiento, ganas,…Quenopor esperadas o conocidas hayaqueperder de vista.
Digamos que, para un equipo o una organización, sería relevante disponer de estos
elementos como algo básico y que serviría para ambos ya que componen el factor
comúnquemejoralaproductividaddesuscomponentestalycomoindicabanDrucker
(1994), Hodson (1997) y Wilson et al. (2004). Lo primero sería dedicar esfuerzos a
155
consolidarestetipodeelementosyaquesonvaloresseguros.Sinosvamosaloqueno
escomún,nosaparecencuatrogrupos,quepuedenservircomoreferencia:
• El primero sería el compromiso responsable. Se busca gente implicada
alrededor,queestédispuestaadedicartiempoalproyecto.Yademás,quese
responsabilicedeloqueletoque.
• El siguiente es eldinamismo alegre. Se necesita alrededor gentemotivada y
entusiasta,perono sóloexpertosanimadores sinoque tenganproactividade
iniciativaparaqueesoadquieraritmoyvelocidad.
• Tambiénesmuyvaloradalamulticulturalidadabiertaqueconsisteendisponer
dediferentespuntosdevistayopinionesquegenerenundebatecreativoyque
ponganunadiversidaddeideasencimadelamesasobrelasquetrabajar.Para
ello, también se identifica la versatilidad comoun valor complementario que
permitaabsorberelflujodeconocimientodesplegado.
• Porúltimo,sebuscaunaestructuraciónexperta.Porunaparte,queexistaun
trabajoqueunaaloscomponentesdelequipo,organizadoconunadelegación
detareas inteligente.Porotra,queexistaunacapacidaddetrabajorealenel
conjunto.Yqueelconocimientoresidentesearelevante.
También surgenalgunaspreguntaspor responder referentesal jefe yal equipoy su
relacióncon laproductividad individual.¿Sepuedesupliral jefeatravésdelequipo?
¿Deberíapromoverseel liderazgo intermitentedemaneraqueelpapelde jefefuese
rotatorio?¿Sonestetipodeperfilesproclivesasersuspropiosjefes?¿Latendenciaa
trabajarenredyenequipospequeñosestáacabandoconlafiguradeljefe?
156
6.4.Laadaptabilidaddelestilodirectivo
La adaptabilidad del estilo directivo es un predictor fuerte de la productividad del
trabajadordelconocimientoenentornosadhocráticosyaquetambiénloesenelcaso
delnivelMandomedio,talycomosepuedeobservarenlatabla29.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
Enentornosadhocráticos:
InternoEstilodedirección
4Estilopredominante 4a(NO) NO NO
Adaptabilidad 4b(SÍ) SÍ SÍ
Tabla29.Cumplimientodelahipótesis4ysussubapartados
Larelaciónexistenteentrelasdosvariablesesalta(r=.332;p<.01)comoseesperaba,
sinembargo,larelaciónconelrestodevariablesesprácticamentenula.
Conloquesehavistoenlaestructuraadhocráticasobrelarelevanciadelaadaptación
mutua,conlapertenenciaamásdeungrupodetrabajoporpartedeltrabajadordel
conocimiento (aunque seade formamoderada) y con la visiónque se tienedel jefe
para que impacte positivamente en la productividad individual, es razonable
comprobarqueseamásrelevantelacapacidaddeadaptaciónalosdiferentesequipos
conlosquetepuedesencontrarqueconelestilodirectivoquemuestrespordefecto.
Sin embargo, sorprende que no tengamás relación la variable Adaptabilidad con la
variableDescentralizaciónestructuralqueabarcaladelegaciónylasredessinjerarquía
yconlosflujosdeautoridadrespectoaladistribuciónderesponsabilidades.
De igual modo que con el KW y la adhocracia se definió una matriz de relación,
tambiénsehahechoconelKWylaadaptabilidad.Enelejedeabscisasserepresenta
elgradodeadaptabilidaddelestilodirectivodeltrabajadordelconocimiento,yenel
eje de ordenadas, el nivel de KW de un trabajador o grupo de trabajadores que se
engloban en esa organización. Los valores correspondientes a ambos ejes vienen
dadosporlasmediasdecadaunadelasvariablesqueloscomponen,tresenelcasode
KW(atravésdelbloque1delcuestionario)yunaenelcasodeAdaptabilidad(através
delbloque4delcuestionario).
157
Figura39:MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes1y3
Para obtener una representación sencilla, se han definido cuatro cuadrantes que
reflejancuatrosituacionesposiblestalycomosereflejaenlafigura39:
• Cuadrante1:PerfilespocoKWconunabajaadaptabilidaddelestilodirectivo.
AligualqueenelcasodelamatrizKW-Adhocracia,lomásrazonableespensar
queeltipodeestructuraorganizativaesrígidayburocráticacomolaspersonas
que lo habitan. Con personas rígidas en entornos rígidos se pueden obtener
buenosresultadosconaltaproductividad.
• Cuadrante 3: PerfilesmuyKWconunaaltaadaptabilidaddelestilodirectivo.
TambiéncomoenelcasodelamatrizKW-Adhocracia, loquetienesentidoes
perfiles flexibles se encuentren en entornos flexibles, donde prevalezca la
adaptaciónmutua,ydesdeelpuntodevistadelaproductividad,rindanmejor.
Tambiéncomoen lamatrizKW-Adhocracia, lazonademáximaproductividadesuna
bandaqueseencuentraenladiagonaldelamatriz,noenelcuadrante3.
158
Figura40:MatrizKW-Adaptabilidad.Cuadrantes2y4
Adicionalmente y tal y como se representa en la figura 40, se tienen otros dos
cuadrantesqueidentificanáreasdeactuación:
• Cuadrante2:PerfilesmuyKWconunabajaadaptabilidaddelestilodirectivo.
Nos encontramos con trabajadores del conocimiento perteneciendo a
diferentesequiposcondiversosrolesen losqueunodeellospuedeserelde
líder del mismo. Ese liderazgo probablemente basado en el conocimiento,
pierdeefectividadsinosesacalomáximodelosdemásperfiles,queesperan
unas mínimas directrices. La acción a llevar a cabo es el desarrollo de la
capacidad de adaptación, trabajando la inteligencia emocional y el
autoconocimiento.
• Cuadrante4:PerfilespocoKWconunaaltaadaptabilidaddelestilodirectivo.
Lasituaciónesdeevoluciónestructuraldelaorganizaciónenlaquetenemosa
trabajadoresconunestilodirectivomuyadaptablealassituacionesconlasque
se enfrenta. Una vía puede ser el dar la oportunidad de participar en más
equipos con un rol más protagonista, para lo cual igual hay que redefinir la
organización o parte de ella para gestionar personas desmotivadas por no
poderdesplegartodosupotencial.
159
Enestetrabajodeinvestigaciónsesugierequelatrayectoriadelaorganizacióntiene
queserevolucionarhaciaentornosmásadhocráticosparaadaptarsealasociedadred.
6.5.Laclaridadderolenelpuestodetrabajo
Las características del puesto definidas como claridad de rol, atención al puesto y
recursosdisponiblessonunpredictordelaproductividadindividualparatrabajadores
delconocimientoenentornosadhocráticoscomoseveenlatabla30.
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
Enentornosadhocráticos:
Externonopersonas
Característicasdelpuesto
5a(SÍ)
Claridadderol 5b(SÍ) SÍ SÍ
Atenciónalpuesto 5c(SÍ) SÍ NO
Recursosdisponibles 5d(NO) NO NO
Tabla30.Cumplimientodelahipótesis5ysussubapartados
Las tres variables están correlacionadas entre sí de forma estadísticamente
significativaalta.Porfortalezadelpredictor,primerotenemoslavariableClaridadde
rolyaquelohaceenelnivelDirectivoyenelnivelMandomedioydespuéslavariable
Atención al puesto ya que lo hace en el nivel Directivo. La variables Recursos
disponibles no es un predictor como tal, lo que puede suponer que para la
productividad individual del trabajador del conocimiento no es necesario seguir
invirtiendo en el puesto en este ámbito más allá de conseguir las dos variables
anteriores.¿Quizásunfactorhigiénico?
En losestadísticosdescriptivosde la tabla5 (capítulo5.1) la claridadde rol aparece
comolavariableconlasegundamediaabsolutamásalta(3.85)ylaatenciónalpuesto
lohacecon lamediaabsolutamásalta (3.91), ladesviaciónmásbaja (.46)yelvalor
mínimomásalto(2.50).
La relevancia de la claridad de rol ya venía anticipada en elmodelo teórico y se ha
confirmado a lo largo del análisis de las variables convirtiéndola en el núcleo de las
relacionesentreellas.Larelaciónmásfuerte(ypositiva)entrevariablessedaentrela
claridadderolylasatisfacción(r=0.788;p<0.01)enlíneaconlosestudiosdeMéndez
160
etal.(2015),Orgambídez-Ramos,MouraydeAlmeida(2015)yBravoetal.(2016).Se
puede decir que para directivos en entornos adhocráticos, amayor claridad de rol,
mayor satisfacción y que cuanto más satisfecho esté un directivo en estas mismas
circunstancias,másprobabilidadeshaydequetengamuyclaroquées loquetieney
no tiene que hacer. En este sentido, se ha podido identificar en los casos de las
empresasanalizadasquenoestamoshablandosólodequecadacualsepaclaramente
quéhaceryquénohacer,sinotambiénsaberloquehacenyloquenohacenlosque
tienen a su lado. Resulta que si trabaja deunadeterminadamanera y otra persona
similaraéloellaenlaorganizaciónnolohace,legeneradudassobreelroldeambos.
La segunda relación más fuerte se produce entre la claridad de rol y la variable
conocimiento y decisiones (r=0.652;p<0.01). Este segundo concepto engloba temas
comoqueeltrabajosebasaentomadedecisiones,queelconocimientoesnecesario
paratomarlasyqueelpuestodetrabajoofreceautonomía,capacidaddeaprendizaje
yadaptacióna lascircunstancias,quenoesrepetitivoyquepermiteparticiparenel
diseño del mismo. En pocas palabras, que un puesto con esas características está
asociadoconclarificarloquehacenlosdirectivosenorganizacionesadhocráticas.
Figura41:Claridadderol360º
Esmuyrelevante,enentornosdeamplia libertaddeactuación,quelos límitesdeun
puestolosayudenadefinirlosrolescircundantesalmismo.Talycomosemuestraen
la figura 41, por una parte, el supervisor tiene que empoderar y no tomar las
161
decisionesporotrosinoapoyandoaqueelotro las tome.Porotra,elpar tieneque
colaboraraconsejándolea lahoradetomaresadecisiónynocentrarseen losuyoy
dejar de compartir su punto de vista diferente y constructivo. Para completar, el
proveedor de servicio debe dar soporte y ayudar en la toma de decisión pero sin
hacerleeltrabajo.
Laclaridadderoltienetambiénunarelaciónfuerteconel impactodel jefe(r=0.580;
p<0.01) y el impacto del equipo (r=0.536; p<0.01). Viene a subrayar lo que se ha
comentado hasta ahora. Tanto el jefe, como el equipo con el que se relaciona el
trabajadordelconocimiento,tendránqueayudaraclarificarquées loquehace,qué
es lo que se espera de él o de ella teniendo en cuenta para el jefe los nuevos
requerimientos que se le piden para su puesto. Las formas y el adaptarse a los
diferentesequiposconlosquecolaboraesetrabajadorseránimportantescuandosea
ellíderdealgunodeellos.
Desdeelpuntodevistadeestructuraorganizativa,laclaridadderoltienetambiénuna
relación fuerte con la adaptación mutua (r=0.531; p<0.01), la descentralización
(r=0.515;p<0.01) y los dispositivos de enlace (r=0.502;p<0.01). Probablemente esta
sealamaneradeentenderenquéconsisteorganizativamentecuandosepideclaridad
derol.Losdispositivosdeenlaceindicanlaformadecolaborarydecoordinarse,que
puedeseratravésdeunafiguraespecíficaparaello,ladescentralizaciónlohacesobre
la formadedelegarysobrecómoseestructuranredessin jerarquía,y laadaptación
mutua, principalmente, sobre la adquisición de compromisos a través de acuerdos
internosyexternos.
La atenciónal puestode trabajo también se convierteenunelemento fundamental
paralamejoradelaproductividaddelostrabajadoresdelconocimiento.Ahorayano
esnecesarialaintervenciónpresencialyfísicaparainterrumpiraalguieneneltrabajo
porque las mismas herramientas que nos ayudan a mejorar nuestra flexibilidad y
virtualidadsonlasmismasquenosdespistandenuestrastareas.Capacidadesbásicas
como la gestión del tiempo y agenda, priorización de tareas, focalización en lo
relevante y dominio de las herramientas tecnológicas se configuran como
fundamentalesparanoperderlaatención.
162
Comootrocomponentedelascaracterísticasdelpuesto,setienealosespaciosenlos
quesedesarrollaeltrabajodelostrabajadoresdelconocimiento:elespaciofísicoyel
espacio virtual que se estáhabilitando. Ya seha comentadoeneste capítuloqueel
conceptodepuestodetrabajoflexiblebuscaelincrementodelaproductividaddelos
trabajadores del conocimiento. En una empresa estudiada durante la realización de
esta tesis, la modificación en el entorno de trabajo supuso una disminución de las
interrupciones(43%)yunamayorfacilidaddeconcentración(29%).
6.6.Lasatisfacciónlaboralcomopotenciadorycomoresultado
Lasatisfacciónlaboralesunpredictordelaproductividadindividualparatrabajadores
delconocimientoenentornosadhocráticoscomoseveenlatabla31.Esunpredictor
fuerteyaquesecumpleparaelnivelDirectivoyelnivelMandomedioenconsonancia
con los argumentado por LePine, Podsakoff y LePine (2005), Podsakoff (2007) y
Podsakoff,LePineyLePine(2007).
Tipo Modelo Hip. VariableCualquier
perfil/GlobalHip.
DirectivoHip.
MandomedioHip.
Enentornosadhocráticos:
InternoVariables
psicosociales6a(SÍ)
Satisfacción 6b(SÍ) SÍ SÍ
Estrés 6c(NO) NO NO
Tabla31.Cumplimientodelahipótesis6ysussubapartados
Ambasvariables,satisfacciónyestrésnoestánrelacionadasentresí.Yelestrésnoes
un predictor de la productividad para trabajadores del conocimiento en entornos
adhocráticos. Lo que sí se ha podido observar al analizar las correlaciones entre las
variables es que las únicas que son algo significativas son inversas con recursos
satisfactorios (r=-0.371; p<0.01) y con atención al puesto (r=-0.313; p<0.01). Tiene
sentidoquecuantosmenosrecursospararealizareltrabajoycuantamenosatención
alpuesto,esdecir,cuantasmásdistracciones,másestrés(distrés)tengaeltrabajador,
sobretodotrabajandoenentornoscomplejos,cambiantesyexigentes35.
35Larelacióndelavariableestrésconlavariablecomplejidaddelentornoesalgosignificativa(r=0.211;p<0.01).
163
La satisfacción es una variable de doble sentido porque la relación con otra supone
queesacausasatisfacciónytambiénquelasatisfacciónfavorecequelaotravariable
sedé.
Adicionalmente a la relación existente entre satisfacción y la claridad de rol, se
produce otra relevante entre la satisfacción y conocimiento y decisiones (r=0.597;
p<0.01).Cuantomásseden lascaracterísticasdequeel trabajosebasaen tomade
decisiones,queelconocimientoesnecesarioparatomarlasyqueelpuestodetrabajo
ofreceautonomía,capacidaddeaprendizajeyadaptaciónalascircunstancias,queno
es repetitivo y que permite participar en el diseño del mismo, mayor será la
satisfaccióndeltrabajadordelconocimientoenestructurasadhocráticas.Yquecuanto
mássatisfechoesté,másprobabilidadeshaydequeelpuestodetrabajo lespermita
desarrollarse, ser autónomos, adaptarse y tener la posibilidad de participar en su
diseño.
Tambiénexisteunarelaciónfuerteentrelasatisfacciónyelimpactodeljefe(r=0.556;
p<0.01) y el impacto del equipo (r=0.541;p<0.01) en la productividad individual. Es
relevante remarcar que el equipo y el jefe son los dos elementos que se han
identificadoenelmodeloteóricocomoexternosal trabajadoryquesonpersonas,y
ambos, están relacionados con la satisfacción laboral del trabajador. Conviene
recordarqueademásdeestasdosvariables,solamentehayotrasdosquetenganuna
relación fuerte con la satisfacción y que son la claridad de rol y conocimiento y
decisiones.
Vuelveasurgirlaimportanciadelasrelacionesentrelaspersonasparaquetodofluya,
atodoslosniveles,enequiposconunaaltapreparaciónyespecialización(media:3.8;
valormínimo:1.67).Deahílaimportanciadelaadaptaciónmutua,paraconseguirque
gente muy preparada se coordine y consiga resultados excepcionales. Adaptación
entre los componentesde losequiposdondeseencuentrancon rolescambiantesel
trabajador,eljefeyloscompañeros,enfuncióndelobjetivoquesequieraconseguir.
164
6.7. Un modelo para mejorar la productividad individual de lostrabajadoresdelconocimiento
Una de las ideas que se encuentra en este modelo es que la tendencia de las
organizacionesesaevolucionaryqueson laspersonasque lascomponen lasque le
permiten y “obligan” a hacerlo. A lo largo de la historia han ido surgiendo nuevos
modelosorganizativosparacubrirlasnecesidadesquelosanterioresnohacían.Desde
elpuntodevistaempresarial,parecequevaaseguirasí.
Realmentenosencontramosenuncírculoqueseretroalimenta.Talycomosehavisto
en el modelo teórico, las personas nos vemos inmersas en un proceso de
transformaciónde la sociedadquenos rodeadebidoa la evoluciónde la tecnología
queutilizamos.Estoocurreatodoslosniveles,elpersonalyelempresarial,ennuestra
vidadiariayeneltrabajo.Dehecho,estadiferenciaciónentreelunoylootro,seestá
diluyendo.Ocurreenunnivelsuperioralquepodríamosdenominarnivelhumano,con
todasnuestrasfacetas.
Si tomamos el conjunto de todos los trabajadores delmundo, los que actualmente
estánenestructurasburocráticasyse jubilanydejanelmercadolaboral,danpasoa
otrasgeneracionesque,demaneranatural,llevanconsigountipomásadhocráticode
estructuraorganizativa.Tambiéndemaneranatural,losquesemantienentrabajando
yquenosonnuevasincorporaciones,seadaptanala“adhocratización”másomenos
rápida de las estructuras en las que conviven. Adicionalmente, el volumen total de
trabajadoresaumentaporqueelnúmerodepersonasqueentran,desdeelpuntode
vistademográficomundial,esmayorqueelquesalen,loquenosllevaadeducirqueel
sumatoriototal,reflejauncontinuoprocesodeevolución.Deahíquelasaccionesque
sederivandel análisis de los predictoresde la productividad individual identificados
lleven en la dirección adhocrática y no se considere razonable una involución
organizativasalvoencasodecatástrofe.
Estemodelo seha construido teniendoen cuenta tres tiposde factores, demanera
queestuvieseequilibrado.Recordandoloqueyasehaexplicadoenelmarcoteórico
(capítulo 2) y en elmodelo conceptual (capítulo 3), el modelo está centrado en la
persona, en el trabajador y busca cómomejorar su productividad individual y su
satisfacciónlaboral.Deahíqueserecuerdenquelostrestiposdefactoressean:
165
A. Externosalapersonayqueseanpersonas
B. Externosalapersonayquenoseanpersonas
C. Internosalapersona
Cada uno de los tipos de factores anteriores consta de dos elementos para estar
equilibrados.Yestemodelo,sehafocalizadoenuntipodetrabajadorconcreto,más
bien,enunacaracterísticadelostrabajadores,yaquedealgunamedida,todossomos
trabajadoresdelconocimiento.
Figura42:Modeloconceptualglobalsimplefinal
De acuerdo a la numeración de la figura 42, la estructura organizativa (1) se ha
considerado el elemento que engloba al resto de elementos, con lo que se ha
determinado en este modelo que es una condición indispensable el mantener la
unidaddelmodelodeanálisisdeestructuraorganizativayquetienequeserprevioal
análisisdecualquieradelosotroselementos.
Después de todos los análisis realizados, se han identificado predictores conmayor
espectro de actuación36de la productividad individual para este tipo de trabajador,
unodecadaunodelostiposdefactores:
• Externoalapersonayquenoseanpersonas:claridadderol(2)
• Externoalapersonayqueseanpersonas:impactodeljefe(3)36LosonparaelnivelDirectivo(KW1)yelnivelMandomedio(KW2).
166
• Internoalapersona:adaptabilidaddelestilodirectivo(4)
También tenemos un complemento con los predictores adicionales 37 de la
productividadindividualparaestetipodetrabajador,unodecadaunodelostiposde
elementos:
• Externoalapersonayquenoseanpersonas:atenciónalpuesto(5)
• Externoalapersonayqueseanpersonas:impactodelequipo(6)
Esta diferenciación entre predictores nos permite priorizar las acciones que estén
relacionadasconelanálisisdecadapredictordeformaqueantelaescasezdemedios
(tiempo,presupuesto,personas,herramientas) tendrá sentido focalizarseen los tres
primeros(claridadderol,impactodeljefeyadaptabilidaddelestilodirectivo).
Elelementoquenosqueda,lasatisfacción(7),seentiendecomounaconfirmaciónde
que el modelo es sostenible y revierte de nuevo en la persona. No se tendría un
modelocompletosinquefueseunganar-ganarparatodos losfactoresquetienen la
facultad de poner en marcha o parar las acciones para favorecer la productividad
individualydelaempresa,ycomoconsecuencia,delasociedad.
Dentrodelmodelo,esrelevanterecordarquesehadefinidounametodologíaparala
identificación del grado de adhocracia de una estructura organizativa. Sin esta
herramienta, no sería posible evolucionar las organizaciones hacia posiciones más
adhocráticasdeunaformaconscienteycontroladayconociendolasimplicacionesen
loscomponentesbásicosparasuconstitución.
También es relevante tener en cuenta el número de variables utilizadas y la gran
cantidadderelacionesentreellas.Delasveintiunavariablestenemosdoce(másdela
mitad) con más de diez relaciones significativas38con otras, lo que corrobora el
carácter holístico, global y relacional que se le ha querido dar a este trabajo de
investigación.
Paraconcluir,durantetodoestetrabajodeinvestigaciónsehabuscadoconahíncola
aplicaciónprácticadelmodelo.Todavíahaymuchoqueinvestigaryquemejorarpero
el autor de esta tesis considera que se parte de un estado en el que la puesta en
37LosonparaelnivelDirectivo(KW1).38Unarelaciónentrevariablesseconsiderasignificativacuandor>.2yp<.01.Vertabla8enelcapítulo5.3.4.
167
marcha es posible y los resultados, basados en alguna experiencia en paralelo, son
realesyaportanvaloralaspersonas,alasempresasyalasociedad.
6.8.Limitacionesyfuturaslíneasdeinvestigación
Como todo proceso de investigación, este estudio presenta diversas limitaciones
relacionadas principalmente con la representatividad de la muestra, los métodos
correlacionales utilizados, la selección de los participantes, la selección de las
variables, el tipo de diseño transversal, el carácter autoinformado de los datos y la
eleccióndelasvariablesanalizadas.
En primer lugar, conviene indicar que el tamaño de lamuestra es reducido y no es
representativode lapoblacióndeestascaracterísticasen lasempresasespañolas.Se
deberíanrealizarestudiosadicionalesqueabarcasenmayorcantidaddeempresasyde
unatipologíamásdiversa,quesirvandecontrastealasempresasdeservicios.
Adicionalmente, se han empleado métodos correlacionales que no permiten hacer
afirmacionessobrelacausalidaddelosprocesosenestasinvestigaciones.
Además,apesardelagrandificultaddeaccesoaestetipodemuestras,talycomose
reflejaenelcapítulo4.3,elprocedimientodeseleccióndelosparticipanteshasidode
conveniencia,loquepuedesesgarlosresultados.Noobstante,consideramosqueeste
estudiopuedeservircomounprimerpasoparaponerapruebaestasrelacionesentre
variablesyqueademástieneimportantesimplicacionesdecaraatrabajosfuturos.
Asimismo, la selección de las variables se ha realizado basada en la literatura
académica y en la experiencia en gestión organizativa y de la función de RRHH en
entornos empresariales, pero no deja de ser una selección de las variables posibles
entrelaquesepodríanhaberelegidootrasdiferentesquefuesencomplementarias.
También influye que el diseño de recogida de datos es totalmente transversal y no
longitudinal, del cual no se pueden inferir relaciones de causalidad.Aunqueen este
estudionosehanformuladohipótesiscausales,enlasinvestigacionesfuturasseríade
interésponerapruebahipótesisdeeste tipo,por loquese recomendaríanestudios
condosomásmomentosderecoleccióndelainformación.
168
Porotraparte,todoslosdatosutilizadossonautoinformados,deformaquenosehan
obtenidoregistrosobjetivosprocedentesdeterceraspartesquehubieranservidopara
triangular las opiniones de los participantes y contrastarlas. Para intentar subsanar
estacarenciasehanutilizadometodologíascualitativasquehanpermitidorecogerla
opinión de los participantes en un formato más flexible. No obstante, sería muy
interesante realizar estudios futuros con una mayor aportación de datos como
evaluaciones del desempeño, opiniones de los supervisores directos o resultados
económicosdelaempresasalasquepertenecen.
Porúltimo, a la horademedir las variables seha intentadoque fueseneconómicas
utilizandopocosítemsparanocansaralosparticipantes,yaunqueestamedidahaya
sidoexitosa,puedehaberredundadoenunamenorfiabilidaddelasmedidas.
A pesar de estas limitaciones y preguntas abiertas, este trabajo de investigación se
suma al cuerpo de literatura que explora los predictores de la productividad de
trabajadoresdelconocimientoydelarelaciónentrelasdistintasvariablesestudiadas
tantorelacionadasconlaestructuraorganizativa,elenfoquemultiniveldelaspersonas
que influyen sobre el trabajador, las competencias asociadas al trabajador, las
característicasdelpuestodetrabajoylasvariablespsicosociales.
Alolargodelarealizacióndeestetrabajodeinvestigaciónsehanrealizadomultitud
deanálisisbasadosenunashipótesisdepartida.Alcomprobarsuvalidez,tambiénhan
aparecido nuevas líneas de investigación que no se pueden abarcar en esta tesis
doctoral.
Laprimeradeellas es profundizar enel efectode la virtualidaden trabajadoresdel
conocimientoysurelaciónconelnivelderesponsabilidadasociadoalpuesto.Comose
havistoenelanálisisdeltrabajadordelconocimiento,estavariablenosigueelmismo
de patrón de comportamiento que la de flexibilidad ni que la de conocimiento y
decisiones.Factorescomolaslimitacionesporladefinicióndelpuestodetrabajooel
controlqueimponelaculturaorganizativapodríanarrojarluzsobreestacuestión.
Sehanpodidoobtenerresultadosenempresassobre laproductividad individualyel
posicionamientode trabajadoresen lamatrizKW-Adhocraciaperonoen lacantidad
necesariaparalaidentificacióndelíneasdeaccióngenéricasenbasealoscuadrantes
169
quelaconforman.Enestudiosconunmayortiempodeactuaciónyconunprocesode
seguimientodelasvariablesasociadasalosresultadosempresarialesydelefectoque
tienen lasaccionesparamejorarlos sepodríaobtenerunamayorconfirmaciónde la
hipótesisenunciadas.
Directamenterelacionadoconloanterior,sesugiereelrefinamientoyvalidacióndela
escalaOALF,yaqueesteestudioespreliminary,aunquelosresultadossonbastante
buenos, sedeberíacomprobar si laestructura factorialesestableconmuestrasmás
grandes.Paraello,secreequeestaescalatienemuchopotencialparaaplicarlaaotras
muestras de trabajadores que sean hispanohablantes pero de otras regiones, como
Latinoamérica,olapoblaciónhispanadeEE.UU.
Deacuerdoconlosresultadosdeesta investigación, larelevanciadelexpertoparece
tener un peso nada relevante en elmodelo y una falta de relación con el resto de
variables. En esta situación cabe analizar más en detalle el papel que juega en los
nuevostiposdeestructurasorganizativas.
También los resultados obtenidos en las empresas estudiadas en este trabajo de
investigaciónapuntanhaciaunnuevoroldeljefeenentornosadhocráticos.Enfuturos
estudios se deberían identificar las competencias que definan este nuevo rol y la
traducciónenactividadesdeldíaadíaquepotencienloscomportamientosdeseados.
Con esta línea de investigación podrían definirse programas de desarrollo
competencial con personas a los que se podría realizar un seguimiento para
comprobarlaefectividaddelosmismos.Aplicándoloaltrabajadordelconocimientoy
noasujefe,dadalapocarelacióndelaadaptabilidaddelestilodirectivoconelresto
devariables,sepodría investigarconotrasvariablesquepudiesenestarrelacionadas
conella.
Dadalarelevanciadelavariableclaridadderolenestetrabajodeinvestigación,para
mejorarsutransmisiónentreelequipo,eljefeyeltrabajadordemaneraeficiente,en
el futuro se deberían aplicar programas de investigación con intervenciones. Un
ejemplopodríasermediantelaevaluacióndelaestructuraadhocráticaatravésdela
escala OALF y las variables del modelo, seguido de una aplicación del modelo
organizativo y operativo definido, y la valoración del impacto de esa intervención
sobrelaproductividaddecadaunodelostrabajadores.Enestecasoenconcreto,sería
170
interesante explorar las diferencias de género en estas relaciones, lo cual no se ha
podidohacerenestetrabajodeinvestigaciónconrigordebidoaqueelporcentajede
mujeresenlamuestranoeraalto.
Parafinalizar,sehaidentificadounarelacióndeldistrésconlafaltaderecursosycon
las interrupciones en el puesto de trabajo (falta de atención al puesto) que podría
llevaraunamejor comprensióndeporquénoestá relacionadocon laproductividad
individualenesteestudio.Enel futuro,paramedireldistréspuedeserconveniente
reemplazar el uso de la escala ERI para medirlo, ya que es una versión que se ha
adaptadoalespañolenentornosmédicosydeprofesionalesde la saludyquizáeso
podría explicar que los resultados sobre el estrés no sean los esperados.Aunquees
ciertoquesehaempleadoconmuestrasdedistintasocupaciones,enelfuturohabría
queseguirexplorandoconotrosinstrumentos.
171
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185
ANEXOSAnexo1:Cuestionario
Anexo2:Publicaciones
Anexo3:ArtículoJCR
Anexo4:CVdelautor
Anexo5:Presentacionesaempresas
186
187
ANEXO1:CUESTIONARIO.
• Bloque0:Introducción.Conuntextoqueindicaaquienvaacumplimentarlo,el
objetivodelmismoylamaneradehacerlo.
• Bloque1:Trabajadordelconocimiento.Constade12items.
• Bloque2:Miproductividadpersonal.Constade45items.
• Bloque3:Gradodeadhocracia.Constade24items.
• Bloque4:Efectividadyadaptabilidaddeunlíder.Constade12items.
• Bloque5:Caracterizacióndelpuestodetrabajo.Constade7apartados.
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197
ANEXO2:PUBLICACIONES.
Acontinuaciónseadjuntanlosartículospublicadosy/oaprobadosenrevistasJCR(1)yenCongresosInternacionales(2):
Fernández,F.,Moreno,A.,&Topa,G.(2017).Roleclarityandsatisfactionforknowledgeworkers.InternationalJointConference-ICIEOM-ADINGOR-IISE-AIM-ASEM(IJC2017).Valencia,Spain,July6-7,2017
Fernández,F.,Moreno,A.,Topa,G.,&García,M.(2017).Losretosdelliderazgoenunaindustriadigitalizada.CongresoIberoamericanodeIngenieríayTecnologíaCIBITEC2017.Madrid,Spain,May18-19,2017
Fernández,F.,Moreno,A.,&Topa,G.(2016).Adhocraciaorganizativayproductividad:propiedadespsicométricasdelorganizationaladhocraticlevelfootprint(OALF).DynaManagement,4(1).http://dx.doi.org/10.6036/MN7738
Adicionalmente se enumeran el libro (1), capítulo de libro (1), artículos (42), yentrevistasaaltosdirectivosdeRRHH(3)relacionadosconestatesisdoctoralescritosporelautorypublicadosdesdeelcomienzodelamisma(2012-2017).
Libro(on-line):
Fernández,F.(2015).Depersonas,estrategiayliderazgo.Elimpulsodeunnuevoperfildeempresa.ORHGrupoEditorial.http://us8.campaign-archive2.com/?u=ff96ee201af98be560d01f9a7&id=103f6b2c16&e=1ec5bd37ad
Capítulodelibro:
Fernández,F.,&Moreno,A.(2016).Trabajadoresdelasociedaddelconocimientoyproductividad(enred):ImpulsoresyfrenosenellibroPsicologíadeltrabajo:conceptosclaveytemasemergentes.EditorialSanzyTorres,S.L.ISBN987-84-16466-28-3.
Artículos (42). Todos los de dos páginas de extensión publicados en la revistaObservatorio de Recursos Humanos desde el año 2014 lo han sido en la secciónmensual“Productividadenred”:
Fernández,F.,(2017).Achicharramientopermitido.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2017(122),14-15.
Fernández,F.,(2017).Eldemonioylosdetalles.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2017(120),16-17.
Fernández,F.,(2017).Objetivosclaros,resultadosseguros.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2017(119),18-19.
198
Fernández,F.,(2016).Eltetraedrovirtuoso.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2016(118),20-21.
Fernández,F.,(2016).Lamoléculavirtuosa.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2016(117),18-19.
Fernández,F.,(2016).Aterrizacomopuedas.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2016(115),22-23.
Fernández,F.,(2016).Reaprenderaleer.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2016(114),16-17.
Fernández,F.,(2016).Yamehehecholafoto.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2016(113),18-19.
Fernández,F.,(2016).Nosmudamos.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2016(110),20-21.
Fernández,F.,(2016).Claridadderol.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2016(109),20-21.
Fernández,F.,(2016).Jefe2.0:reborn.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2016(108),16-17.
Fernández,F.,(2015).Sustantivaciónadjetivadaparamejorarlaproductividad.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2015(107),22-23.
Fernández,F.,(2015).Porcierto,¿quiéneres?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2015(106),20-21.
Fernández,F.,(2015).Elcuartoplano.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2015(105),18-19.
Fernández,F.,(2015).Estupidezproductiva.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2015(104),16-17.
Fernández,F.,(2015).Pieldecordero.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2015(103),24-25.
Fernández,F.,(2015).Deltoreodesalónallío.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2015(101),24-25.
Fernández,F.,(2015).Regresoalfuturo.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2015(100),58-59.
Fernández,F.,(2015).Laguindadelpastel.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2015.(99),20-21.
199
Fernández,F.,(2015).Sitúnoestás.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2015(97),16-17.
Moreno,A.&Fernández,F.(2015).Competenciasenred.Evolucióndelmodelocompetencialparatrabajadoresdelconocimiento.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2015(97),23-27.
Fernández,F.,(2014).Innovaciónyambidextrismo.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2014(96),30-31.
Fernández,F.,(2014).Loquerealmenteimporta.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2014(96),28-29.
Fernández,F.,(2014).Cómoidentificarypotenciarelintraemprendimiento.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2014(95),27-33.
Fernández,F.,(2014).¡Eustresízate,eustresízale!.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2014(95),20-21.
Fernández,F.,(2014).Elcuartoelemento.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2014(91),28-29.
Fernández,F.,(2014).Entornoenredyadhocracia.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2014(90),28-29.
Fernández,F.,(2014).Objetivo:KW.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2014(89),24-25.
Fernández,F.,(2014).¿Yquiénesella?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2014(88),24-25.
Fernández,F.,(2014).LoscincoestadosdelaevolucióndeRRHH:¿Dóndeestánlasperdices?.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2014(87),23-27.
Fernández,F.,(2013).Lagranparadoja.ObservatoriodeRecursosHumanos.Ene2013(76),10-11.
Fernández,F.,(2012).Lapconlaiylaemeconlae.ObservatoriodeRecursosHumanos.Dic2012(75),10-11.
Fernández,F.,(2012).Unavisióntransatlántica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Nov2012(74),10-11.
Fernández,F.,(2012).Losvaloresyladirecciónestratégica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Oct2012(73),10-11.
Fernández,F.,(2012).Desarrollodepersonascomoventajacompetitiva.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2012(72),10-11.
200
Fernández,F.,(2012).Haciaunaculturadigital.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jul2012(71),10-11.
Fernández,F.,(2012).Elfactorcomún.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2012(70),10-11.
Fernández,F.,(2012).Elpresupuestodirecto.ObservatoriodeRecursosHumanos.May2012(69),10-11.
Fernández,F.,(2012).Eltamizdelaspersonas.ObservatoriodeRecursosHumanos.Abr2012(68),10-11.
Fernández,F.,(2012).Elrolinfluyente.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2012(67),10-11.
Fernández,F.,(2012).Enbuscadelafelicidad.ObservatoriodeRecursosHumanos.Feb2012(66),10-11.
Fernández,F.,(2012).Eldíademañana.AsociaciónparaelProgresodelaDirección.Feb2012,56.
Entrevistas (3). Como complemento, se enumeran las entrevistas realizadas por elautor a directivos del área de RRHH sobre temas de capital humano en la revistaObservatoriodeRRHH(ORH):
FloraGarcíaMesa,GlobalHeadofPeople;RobertoSánchezRomero,GlobalHeadofCultureandValues;yMartaGonzálezMagallanes,GlobalHeadofTalentManagement&Recruitingdeeveris.ObservatoriodeRecursosHumanos.Jun2016(113),50-55.
AlbertoAndreuPinillos.DirectorGlobaldeOrganizaciónyCulturaCorporativadeTelefónica.ObservatoriodeRecursosHumanos.Mar2016(110),22-28.
AnaVillacañas.DirectoraGeneraldeOrganización,RR.HH.,Sistemas,ComprasyServiciosGeneralesdeFCC.ObservatoriodeRecursosHumanos.Sep2015(104),18-23.
201
ANEXO3:ARTÍCULOJCR(http://dx.doi.org/10.6036/MN7738)
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215
ANEXO4:CVDELAUTOR
Elautordeestatesisdoctorales,desdeelpuntodevistadeformaciónacadémica:
• IngenieroIndustrialEléctricoporlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdeBilbao(UniversidaddelPaísVasco/EuskalHerrikoUnibertsitatea)
• MásterenIngenieríadeOrganizaciónyLogísticaporlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid
• PDDporIESEBusinessSchool
• ExecutiveCoachACTPySupervisordecoachesporICFrealizadoenlaEscuelaEuropeadeCoaching
Desdeelpuntodevistadeexperienciaprofesional:
• RealizósuproyectodefindecarreraenlaAsociaciondeInvestigacionIndustrialElectrica(ASINEL)comoinvestigadorenfibraópticaen1994.
• SeincorporaaAndersenConsulting(ahoraAccenture)en1995comoanalistaenelproyectoAltamira(BBVA).
• ComienzasuexperienciaenpuestostécnicosengruposindustrialesmultinacionalesenelGrupoSaint-Gobainen1995comoResponsabledeoptimizacióndelaproducción,dondepermanece3años.
• Posteriormenteseincorporaen1998alGrupoMainetticomoDirectordeSupplyChainenlafábricaespañolagestionandodesdeelaprovisionamientohastalaexpediciónincluyendolasubcontratacióndelaproducción,puestoenelquesedesarrolladurante2años.
• Enenerodel2000vuelvealmundodelaconsultoríayseincorporaaDMRConsulting(ahoraeverisNTTData)comoConsultorSenior.FueelGerenteResponsabledeChangeManagement(2001–2006)yco-creadordeláreadeBusinessConsultingquehastaentoncesnoexistía.Posteriormente,pasóaDirectorResponsabledelsectorIndustriaenlaunidaddenegociodeBusinessConsulting(2006–2008).Acontinuación,seconvertióenSocioycreóeláreadeProyectosdeOrganizaciónyPersonasenlaunidaddenegociodeBusinessConsulting(2008–2012)dondelahizocrecerhastaunvolumendenegociode5,5M€anualesconunequipode38personasen4paísesyquecompaginabaconlaresponsabilidadcomoSocioresponsabledeRRHH(DRH)delaunidadde
216
negociodeBusinessConsultinggestionandoa450personasen6países(2009–2012).Finalmente,acabógestionandotodaslasáreastransversalesdelaunidaddenegociodeBusinessConsultingcomoSocioresponsabledeOrganizaciónyPersonas,Analytics,CustomerExperience,RisksyCentrodeEstudios(2012)dondetrabajabaconunequipode65personasconunvolumendenegociode9M€anuales.
• Afinalesde2012abandonaeverisparatrabajarcomoasesorexpertoencapitalhumanoparaempresasylocompaginaconsupasiónporladocenciaylainvestigaciónacadémica.
• Ensuúltimaetapaactualde17añoscomoconsultorhatrabajadoytrabajaparaempresasdetodoslossectoresenEuropayAméricaenproyectosdeestrategia,capitalhumanoyoperaciones.Enconcreto,solamenteeneláreadeRRHHharealizadoproyectosen:
- Banca:o Bankinter:DefinicióndelPlanDirectordeRRHHbianual
o BBVABancomer(México):Análisisdelclimaorganizativo
o Globalcaja:Diseñodelaestrategiadepersonaspost-fusión.Planpeople100días
o Banorte(México):Diseñodelaestrategiadepersonaspost-fusión
- Telecomunicaciones/Media:
o Telefónica:
§ DefiniciónydesarrollodelaEscueladeExcelenciaComercial
§ ReflexiónestratégicaytrabajoenequipoconelComitédeDirección
§ DiseñodelPlandeFormaciónconvergente(post-fusión)ysumodelodegestión
§ Diseñoypuestaenmarchadenuevasformasdetrabajoenlanuevasedecorporativa.FormaciónaDirectoresyGerentes
o Orange:
§ AssessmentpromocionesaGerente
§ DefinicióndelroldeGerente
§ DefiniciónydesarrollodelaEscueladeExcelenciaTécnica
o ONO:Definicióndelaestructuraorganizativapost-fusión
217
- Seguros/Salud:o Sanitas:
§ Definicióndelaestrategiadeformaciónon-line
§ PlanDirectorparaadaptacióncultural
o Reale:Definicióndelplandedesarrolloparamediadores
o ClínicaCEMTRO:Análisiscompetencial
- Industria:o MERCK:
§ DefinicióndelPlanDirectordeRRHH.DiseñodelafuncióndeRRHH
§ AssessmentdelaDireccióndeRRHH
o Campofrío:Análisisorganizativo:rolesyfunciones,dependencia,ubicacióngeográficaydimensionamiento
o Gestamp(Europa,AméricayAsia):DiseñodelaestructuraorganizativayprocesosdeláreadeRRHHanivelglobal(Europa,AméricayAsia)ydelagestióndelimpactodelaimplantaciónSAPHR(500usuarios)enpersonas,organizaciónyprocesos
o FCC:
§ Definicióndefuncionesdelacorporación
§ AssessmentdelaDireccióndeSistemas
o Saint-GobainGlass:Definicióndelcambiocultural
- Servicios:o OCU:Mejoradelaproductividaddirectiva.Diseñoeimplantaciónde
unprogramadetrabajoflexibleydeladirecciónporobjetivos
o everis:
§ Mejoradelaproductividaddirectiva.Rediseñoorganizativodeláreadesoporte
§ Gestióndelimpactoenlaspersonasdeltrasladodelasedecorporativa
- AdministraciónPública:
o AyuntamientodeMadrid:
§ Definicióndelmodelodecompetencias
§ Formaciónalosmandosenevaluacióndecompetencias
218
o ComisiónNacionaldelaCompetencia(CNC):Formaciónenhabilidadesdirectivaspre-fusión(Niveles26ysuperiores)
o OficinadeArmonizacióndelMercadoInterior(OAMI):RedefinicióndelosprocesosdeRRHH
o AgenciaEspañoladeSeguridadAérea(AESA):Gestióndelimpactoenpersonasdeltrasladodelasedecorporativa
AsimismoharealizadoproyectosdegestióndelapartehumanaentransformaciónporimplantacionesdeTecnologíasdelaInformaciónyComunicaciones(TIC)enlassiguientesempresas:
- BancoCentralEuropeo(Alemania).8meses.200usuarios
- BBVABancomer(México).33meses.2.000usuarios
- SantanderBanespa(Brasil).24meses.4.000usuarios
- GrupofinancieroFicohsa(Honduras).11meses.1.100usuarios
- Iberdrola(España).16meses.600usuarios
- Telefónica(España).26meses.3.000usuarios
- WilliamSaurin(Francia).14meses.150usuarios
- Panzani(Francia).20meses.300usuarios
TambiénharealizadoproyectosdelmismoestiloenlaOficinaJudicial(MinisteriodeJusticia),Vodafone,Orange(España,ChileyColombia),Nycomed(EspañayPortugal),Prosegur(España,ArgentinayBrasil)yRepsol.
Comocoachejecutivoydeequiposharealizadoestaactividadenlassiguientesempresas:
- Telefónica:ComitédeDirección
- MERCK:ComitédeDirección
- ThalesAleniaSpace:Directivo
- Saint-GobainGlass:ComitédeDirección
- GrupoEulen:Directivo
- Zurich:DirecciónRRHH
- everis:Directivos
- Loewe:ComitédeDirección
- CruzRojaEspañola:Directivo
- ThomsonReuters:Directivos
- PRLinnovación: JuntaDirectiva
- GrupoAvanza:ComitédeDirección
219
Porúltimo,desdeelpuntodevistadocenteeinvestigadorhasidoponentesobrelagestióndelapartehumanaenprocesosdetransformaciónenlaUniversidaddeSalamanca,EscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdeBilbaoyFundaciónPolitécnicadeCatalunya.
Actualmente,esProfesorAsociadodeRRHHyOrganizacióndelTrabajoenlaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.
Profesordecultura,transformaciónyclimaenelProgramadeDirecciónEstratégicadeRRHHenIEBusinessSchool.
ProfesorentransformacióndigitalyestructurasorganizativasenelProgramadeDirecciónenDigitalChange(PDD+c)enTheValleyDigitalBusinessSchool.
ProfesordegestióndepersonasenlasociedaddelconocimientoydedesarrollodecompetenciasdirectivasenelMBAExecutiveyenelMBAFullTimedeIndustrialesEscueladeNegociosdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid(IEN-UPM).
Finalmente,esmiembrodelGrupodeInvestigacióndeOrganizacionesSostenibles(GIOS)delaEscuelaTécnicaSuperiordeIngenierosIndustrialesdelaUniversidadPolitécnicadeMadrid.
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ANEXO5:PRESENTACIONESAEMPRESAS.
A continuación se adjuntan las presentaciones realizadas a las empresas para hacerquelesinteresaseelproyectopararecogerlosdatosnecesariosparalainvestigación.
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