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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
CARRERA: PSICOLOGÍA
Tesis previa a la obtención del título de: Psicóloga
TEMA:
ANÁLISIS E IMPLEMENTACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL EN GUSNOBAL CÍA. LTDA.
AUTORA:
MARÍA JOSÉ ZÁRATE RECALDE
DIRECTOR:
JAVIER NAVARRETE
Quito, enero de 2013
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD.
Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente
trabajo de investigación, el mismo que se sujeta a las normas y regulación
pertinentes.
Quito, enero de 2013
__________________________
María José Zárate Recalde
1717414757
Dedicatoria:
A mi amado Dios por su eterno amor y gracia, para ti mi Rey de Reyes, un proyecto
más que va en tu nombre.
Gracias por ser mi compañero y guía en este tu trabajo, por darme la sabiduría
necesaria para poder llevar acabo tu obra en el camino de la victoria.
“No temas, porque yo estoy contigo; no te angusties, porque yo soy tu Dios. Te
fortaleceré, y te ayudare; te sostendré con mi diestra victoriosa.” Isaías 41:10
A mis amados Padres cuanto amor, comprensión, y esmero han puesto en mí para ser
esa joven que soy ahora, con un camino lleno de ilusiones, ustedes son mi base, mis
cimientos, me enseñaron lo esencial de la vida, a distinguir entre lo bueno y lo malo,
pero lo más importante me enseñaron a ser feliz, y a poner en práctica los valores
que con tanto amor han creado.
A mi amado Padre Rodrigo, por enseñarme a ser fuerte y no doblegarme ante una
derrota, por hacer de mí una mujer que desea triunfar y luchar por sus sueños; en ti
tengo el más grande ejemplo en la tierra, porque eres mi héroe, gracias por tu infinito
amor, y tus bendiciones diarias.
A mi adorada Madre Rosario, por ser mi mejor amiga, por abrir tus brazos cuando
más lo he necesitado, por estar a mi lado en las buenas y en las malas, por tus ojos
sensibles que se han endurecido cuando e necesitado una lección. Tu fuerza y tu
amor me han dirigido por la vida y me han dado las alas que necesitaba para volar.
A mis hermanos; María Augusta y Sebastián, por la ayuda necesaria en la
culminación de este proyecto.
A mis amadas y consentidas princesitas mágicas Laura Milena y Ariana Domenika
ustedes son la fuerza dentro de mí que hace que me levante y con una sonrisa siga
luchando a pesar de cualquier obstáculo para ser siempre una guía en sus vidas.
Con todo el amor del universo...
Pepe.
Agradecimiento:
Un agradecimiento de manera especial para mi director de tesis Dr. Javier Navarrete
por la dirección del presente proyecto de tesis, con su apoyo y confianza hemos
logrado este proyecto gracias a su capacidad para poder guiar mis ideas como un
aporte invaluable como profesional y como persona.
A mi lector, Dr. Pablo Molina por el asesoramiento, dedicación y guía para la
culminación de este trabajo.
Quiero expresar también mi más sincero agradecimiento a la Dra. María José Boada
por su importante aporte y participación activa en el desarrollo de esta tesis.
A mi querida Universidad Politécnica Salesiana por brindarme una formación basada
en valores éticos y morales, a los profesores que han estado a mi lado en este largo
caminar, gracias por sus sabios conocimientos que han sido sembrados por estos
varios años para ahora poder salir a enfrentar el mundo.
A mis amigos por la ayuda, la confianza y el ánimo que me han sabido dar en el
transcurso de mi vida, y ahora más en la realización de mi proyecto final, gracias por
siempre estar a mi lado.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................... 2
GUSNOBAL CIA. LTDA. ......................................................................................... 2
1. Antecedentes .......................................................................................................... 2
1.1 Misión ................................................................................................................ 3
1.2 Visión ................................................................................................................. 3
1.3 Objetivos ........................................................................................................... 3
1.4 Valores corporativos ........................................................................................ 4
1.2 Estructura Organizacional ................................................................................ 5
1.3 Productos ............................................................................................................. 6
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 7
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 7
2.1 Introducción ....................................................................................................... 7
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................. 12
2.2.1 Cultura organizacional ............................................................................. 12
2.2.2 Características de la cultura organizacional .......................................... 14
2.2.3 Funciones ................................................................................................... 15
2.2.4 Importancia de la cultura organizacional ............................................... 16
2.2.5. Factores que afectan la cultura organizacional ....................................... 17
2.2.6 Cómo afecta la cultura organizacional al Comportamiento ................. 17
2.3 CLIMA LABORAL ......................................................................................... 19
2.3.1 Concepto de clima laboral ....................................................................... 19
2.3.2 Teorías del clima laboral .......................................................................... 20
2.3.3 Aspectos y dimensiones .............................................................................. 22
2.4 COMPORTAMIENTO Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ..... 26
2.4.1 Comportamiento organizacional .............................................................. 26
2.4.1.1 Definición ............................................................................................. 26
2.4.1.2 Análisis del comportamiento organizacional ................................... 27
2.4.1.3 Características básicas del comportamiento en la organización. ... 28
2.4.2 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ............................................. 28
2.4.2.1 Definición .............................................................................................. 28
2.4.2.2 División de la comunicación organizacional ..................................... 29
2.5 PLANES DE ACCIÓN ..................................................................................... 31
2.5.1 Definición ................................................................................................... 31
2.5.2 Esquema general para la elaboración de un plan de acción ................. 32
2.6 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS .............................. 34
2.6.1 Definición .................................................................................................... 34
2.6.2 Objetivos del monitoreo y evaluación ..................................................... 36
2.6.3 Formato para el seguimiento de planes de acción .................................. 36
CAPÍTULO III .......................................................................................................... 37
ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 37
CONCLUSIONES .................................................................................................... 95
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 97
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 98
RESUMEN.
El tema que se ha desarrollado se denomina “Análisis e Implementación de planes
de acción para el mejoramiento del clima laboral en Gusnobal Cía. Ltda.”, el
proyecto se ha dividido de la siguiente manera.
Se comenzó por el análisis de Gusnobal Cía. Ltda. la cual es una organización creada
en el año 2009 con una estructura de accionistas familiares, teniendo ya 3 años en la
industria de comercialización y venta de llantas para automóvil, buses y vehículos
pesados.
Siendo distribuidor exclusivo de marcas importadas de la República Popular de
China, con una participación cercana al 25% del mercado zonal.
Para el desarrollo del presente proyecto se conto con la total apertura de los 21
empleados que trabajan dentro de la organización, con una duración aproximada de 5
meses entre el análisis del clima laboral y la implementación de los planes de acción.
Después se procedió a realizar el análisis del clima laboral de toda la organización
de Gusnobal Cía. Ltda. con la ayuda del Test EDCO adaptado a la organización para
tener un enfoque en las aéreas a implementar los planes de acción.
Los resultados demostraron que la organización se encuentra en un nivel medio en
general, con algunas áreas a mejorar. En el desarrollo de los planes de acción se
procedió a realizar con fusión con toda la organización para poder mejorar las
falencias en general y por algunos departamentos.
Posteriormente se ejecutó el seguimiento oportuno de los planes de acción, siendo los
resultados óptimos y oportunos. Constatando que el proyecto implantado tuvo éxito
dentro de la organización con mejoras para el personal y la organización.
1
INTRODUCCIÓN.
El presente trabajo de investigación se realzó sobre la base de los objetivos
planteados relacionados con el análisis del clima laboral del personal de Gusnobal
Cía. Ltda. para poder implementar planes de acción acorde a sus necesidades
permitiendo alcanzar la mayor satisfacción personal y un eficiente rendimiento
laboral.
El inicio de la Psicología Organizacional es el ser humano y su relación reciproca
con el medio laboral, esto ha dado lugar a un campo amplio de estudio con la
finalidad de facilitar a quienes tienen la responsabilidad de dirección, sobre temas de
cómo mejorar los recursos humanos, tecnológicos, financieros dentro de la
organización y a los empleados para poder mejorar en sus actividades.
Las personas, el mundo, las organizaciones están en constante cambio, por ende la
naturaleza del trabajo también lo hace, influenciado por el medio externo como los
ascensos, promociones, capacitaciones, nueva tecnología para el mejor desempeño
de este en la organización.
Esta investigación es una contribución para comprender cuál es la influencia del
clima laboral, es decir las percepciones que el empleado tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un ambiente laboral, en relación a la satisfacción entendida
como un mecanismo interno del empleado lo que genera comportamientos de
adaptación o innovación.
De aquí que la importancia de que las organizaciones busquen canales para mantener
y mejorar el clima laboral con la finalidad de que exista mayor compromiso y
satisfacción laboral, como en esta investigación son los planes de acción que son una
herramienta fundamental que nos ayuda a solucionar, prevenir y mejorar las
situaciones dentro de la organización.
2
CAPÍTULO I
GUSNOBAL CIA. LTDA.
1. Antecedentes
Gusnobal Cía. Ltda. es una organización que es creada en el año 2009 siendo una
estructura de accionistas de carácter familiar. Gracias al conocimiento de su Gerente
General que posee 8 años de experiencia en el campo de producción,
comercialización y venta de llantas para automóvil, buses y vehículos pesados.
La constitución de Gusnobal Cía. Ltda. a ser de carácter jurídica se encuentra
formada por cuatro accionistas perteneciendo todos a un grupo familiar, su Gerente
General y representante legal Gustavo Francisco Noboa Álvarez.
La organización al ser importadora se encuentra registrada ante la Corporación
Aduanera Ecuatoriana “CAE”, al Ministerio de Producción, “MIPRO”, Instituto
Ecuatoriano de Normalización “INEN”, Servicio de Servicios Internas “SRI” .y se
encuentra afiliada al Instituto de Seguridad Social del Ecuador “IESS”.
En la actualidad Gusnobal Cía. Ltda. es distribuidor exclusivo de marcas importadas
de la República Popular de China, teniendo una participación del mercado cercana al
25% del mercado zonal proyectando nuevas líneas de negocios entre las cuales se
encuentra el servicio y la producción de reencauche.
3
1.1 Misión
Ofrecer al centro y sur del país llantas radiales de alta calidad adecuadas para
vehículos semipesados y pesados, siendo nuestra premisa principal el servicio y
atención post venta a nuestros clientes.
1.2 Visión
Convertirnos en una de las organizaciones más fuertes en distribución,
comercialización, y venta de llantas radiales a nivel nacional, con participación
efectiva en las siete provincias más grandes del país.
1.3 Objetivos
Objetivos generales.
Ser una de las 10 primeras organizaciones más fuertes del país en distribución,
comercialización, y venta de llantas de vehículos pesados y semipesados
Objetivos específicos
Aperturar agencias directas en Quito, Guayaquil, Loja, Ambato, Santo
Domingo y Machala
Implementar un tecnicentro por cada ciudad.
Incrementar una nueva línea de negocios enfocados en la producción y
servicios de reencauche.
4
1.4 Valores corporativos
En Gusnobal Cía. Ltda. estamos convencidos que:
Dios dirige nuestro camino y da valor a lo que hacemos.
El Corazón de Gusnobal Cía. Ltda. es la atención y el servicio al cliente. El
garantiza nuestra estabilidad y desarrollo.
La responsabilidad, la honestidad y el respeto son valores fundamentales en
nuestra organización.
Somos un equipo esforzado y dedicado para conseguir todos nuestros
objetivos organizacionales.
La comunicación es parte primordial para la solución de problemas.
La competencia nos permite crecer y renovarnos día a día.
Apegados a la ley y a la constitución logramos una convivencia democrática.
Para nosotros todos los clientes son importantes, y reciben la atención de
cordialidad y calidad.
Buscamos satisfacer a nuestros clientes, ofreciéndoles cada día productos con
innovación y liderazgo en el mercado a los precios más convenientes
5
1.2 Estructura Organizacional
A continuación tenemos un organigrama que muestra la estructura de la organización
y como se maneja:
6
1.3 Productos
7
CAPÍTULO II
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 Introducción
La cultura organizacional es un conjunto de creencias inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a afrontar sus
problemas de adaptación externa y de integración interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien para ser juzgada como válida y consiguientemente para ser
ensenada a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
estos problemas1
El clima laboral es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas, por ello, el punto central alrededor
del cual gira el presente trabajo es el estudio del clima laboral como ventaja
competitiva dentro de las organizaciones.
En la medida que el siglo XXI avanza existen varias tendencias económicas y
demográficas que están causando un gran impacto en la cultura organizacional, estas
nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las
instituciones tanto públicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de
orientarse hacia los avances tecnológicos.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la
competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en
el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
1SCHEIN, E. (1988) La cultura empresarial y el liderazgo; Madrid; Editores Plaza y Janés.
8
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo
económico y tecnológico o por el contrario como cualquier organismo, encerrarse
en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad refleja un marco
de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad
institucional.2
Desde un punto de vista general, se podría explicar que las organizaciones
comprometidas con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje, este implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como
el activo fundamental de la organización.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros, esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que le aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y mas adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han
eludido aspectos coyunturales como el clima laboral ya que se ha interpretado muy
superficialmente el aspecto de tener un buen ambiente de trabajo, se ha ignorado el
hecho de que se necesita una visión compartida de las metas de la organización y las
metas personales de los empleados.
El aspecto central de las organizaciones con la finalidad al éxito es la calidad de sus
líderes con la plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto
nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva.
Cordeiro sostiene que “el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son
factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus
decisiones y acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor
en forma sistemática y continua a los procesos de la organización”.3
2 GRANELL, H. (2003), Éxito gerencial y cultural (pp. 139), México; Thompson editores, S.A. 3 BELAMARIC, R. (1996) Nuevas formas organizativas (pp. 126); Brasil; Editor EUMED.
9
Los nuevos esquemas son reflejo de la organización , piensa y opera, exigiendo entre
otros aspectos como el de un empleado con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos
por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que
crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los
objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del
proceso donde se comparte el éxito y el riesgo, y un equipo de trabajo participativo
en las acciones de la organización.
El clima laboral está determinado por la percepción que tengan los empleados de los
elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas
frente a las características y calidad de la cultura organizacional, relacionada
íntimamente con el liderazgo institucional.
Dentro de Gusnobal Cía. Ltda. el clima laboral está en desequilibrio por la
percepción que tienen los empleados de la organización, ya que esta no se encuentra
en una buena representación para los empleados.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización
ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura organizacional abierta y humana
alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización,
si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral
se lo permite, esto es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia a la
excelencia.
10
Dentro del siguiente cuadro esta de una manera más extracta, el tiempo, el periodo de
las diferentes etapas que ha pasado la administración de recursos humanos hasta la
actualidad.
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ETAPA I
INDUSTRIALIZACIÓN
CLÁSICA
Periodo 1900 a 1950.
Caracterizado por el modelo burocrático, la
centralización de las decisiones en la alta dirección, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para
disciplinar y estandarizar el comportamiento de los
integrantes.
La cultura organizacional predominante estaba
orientada al pasado y a la conservación de tradiciones
y valores a través del tiempo. Las personas eran
consideradas recursos de producción, junto con otros
recursos organizacionales como las maquinas, el
equipo y el capital. Debido a esta concepción, la
administración de personas era tradicionalmente
denominada relaciones industriales.
ETAPA II
INDUSTRIALIZACIÓN
NEOCLÁSICA
Periodo 1950 a 1990.
Se inicia a finales de la segunda guerra mundial. El
mundo empezó los cambios más rápidos e intensos y
poco previsibles. Las transacciones comerciales
pasaron de locales a regionales, de regionales a
internacionales y se volvieron cada vez más
complejas. El antiguo modelo burocrático resulto
lento y demasiado rígido frente a los movimientos que
se producían en el ambiente.
La vieja concepción de relaciones industriales fue
sustituida por la nueva visión de administración de
recursos humanos. Las personas fueron concebidas
como recursos vivos y no como factores inertes de
producción. La tecnología paso por un sorprendente e
intenso desarrollo y empezó a influir poderosamente
en la vida de las organizaciones y de las personas que
formaban parte de ella.
11
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ETAPA III
ERA DE LA INFORMACIÓN
Periodo 1990, esta la época actual.
Su característica principal son cambios rápidos,
imprevisibles e inesperados. La tecnología produjo
desarrollos por completo imprevistos y transformo el
mundo una aldea global.
Las organizaciones son más expuestas a
modificaciones del entorno, la estructura
predominante se fundamento ya no en áreas estables
sino en equipos multifuncionales de trabajo con
actividades transitorias enfocadas a misiones
específicas y con objetivos definidos. La
administración de recursos humanos cede su lugar a
un nuevo enfoque: La gestión del talento humano. Las
personas dejan de ser simples recursos
organizacionales y son consideradas como seres
dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades,
personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.
La administración de recursos humanos representa la
manera en que las organizaciones tratan de alternar
con las personas que participan en ellas en plena era
de la información. Ya no como recursos
organizacionales que necesita ser administrados
pasivamente, sino como seres inteligentes y
proactivos, capaces de tener responsabilidad e
iniciativa, así como provistos de habilidades y
conocimientos que ayudan a administrar los demás
recursos organizacionales inertes y sin vida.
Ya no se trata de administrar personas, sino de
administrar con las personas. Este es el nuevo espíritu
y la nueva concepción. La moneda del futuro ya no
será financiera, será capital intelectual. El recurso más
importante de la organización se encontrara en la
inteligencia de las personas. 4
4 WERTHER, W. (2000); Etapas de la administración de recursos humanos; México; Edición Keith Davis.
12
En Gusnobal Cía. Ltda. se constata que estamos en la era de la información, en estos
últimos años la tecnología se ha vuelto fundamental para los negocios de la
organización, y para la facilidad de los trabajos, haciendo más efectivo, rápido y con
precisión las tareas, esto constatamos más en la parte de administración. Además de
que a los empleados se trata de hacerles participes en las decisiones que concierne al
futuro de la organización. Que se los toma como personas de producción intelectual
antes de personas de trabajo meramente físico.
Lo que se trato de realizar dentro de Gusnobal Cía. Ltda. es el que en conjunto la
organización involucren a todos los empleados para tener beneficios. Aparte de que
entre ellos haya responsabilidad de sus acciones y trabajo, que tengan iniciativa,
desarrollando las habilidades y conocimientos de cada uno para que tanto en lo
laboral también crezcan en lo personal.
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
2.2.1 Cultura Organizacional
En la década de los 80 la mayoría de las organizaciones tenían la concepción de ser
simplemente autoridad que manejaban a las personas como simple medio de
producción, pero al darse cuenta que las organizaciones son mucho más que eso que
pueden ser rígidas, flexibles, apoyadores, difíciles, innovadoras o conservadoras es
que nace la cultura organizacional, como la personalidad que caracteriza a la
organización ya que tiene una valoración por si misma redefiniéndose a sí misma.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoya a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en este mundo tan rápido y
avanzado como lo está hoy día.
13
“La cultura organizacional es lo que los empleados perciben y como aquella
percepción crea un patrón de creencias, valores y expectativas.”5
Como se menciono anteriormente por Schein E. que sostiene que la cultura incluye
los supuestos, adaptaciones, percepciones, y aprendizaje, además que posee
suposiciones básicas de las personas que guían sus comportamientos a la toma de las
decisiones sobre la cultura de la organización.
La cultura organizacional afecta directamente a los empleados en las actitudes,
comportamientos y situaciones.
La cultura organizacional se ha definido como una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organización.
Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos
y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Dichos valores desarrollan
normas, guías y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los
empleados en situaciones particulares y el control del comportamiento de los
miembros de la organización de unos con otros.6
En una visión diferente se puede hallar que el origen de la cultura de una
organización refleja la visión o misión de los fundadores de la organización, ya que
ellos son quienes tienen la idea original de cómo quieren que su organización sea en
el presente y en futuro.
5GRANELL, H. (2003), Éxito Gerencial y Cultura; México; Thompson Editores S.A. 6DENISON, D. (2003); Cultura Corporativa y Productividad Organizacional; Bogotá, Colombia Edición Legis.
14
Para Robbins (1999) dice que “la cultura organizacional es intangible, implícita y se
da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el
lugar de trabajo”7
Puedo añadir que la función de la cultura dentro de la organización de Gusnobal Cía.
Ltda. se ve reflejada en la estructura y sistemas implementados a lo largo de los años
de trayectoria que tiene la organización, y así el ver como se ha manejado la
organización.
2.2.2 Características de la cultura organizacional
La cultura organizacional tiene algunas características como:
* Identidad de sus miembros: es el grado en que los empleados se identifican
con la organización como un todo y no solo con su equipo de trabajo.
* Énfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relación a
grupos y no a personas.
* Enfoque hacia las personas: las decisiones de la administración toma en
consideración las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros
de la organización.
* La integración de unidades: se instruye que las unidades de la organización
trabajen de manera coordinada e independiente.
* El control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión para el control
de la conducta de los individuos.
* Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los empleados para que
sean innovadores, arriesgados y agresivos.
7 STEPHEN P. (1991), Comportamiento Organizacional (pp. 601). México; Edición Pearson.
15
* Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas; entre
los que podemos mencionar, incentivos, asensos de acuerdo con el
rendimiento del empleado.
* El perfil hacia los fines o los medios: en que forma la administración obtiene
una visión de los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
* El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización controla
y contesta a los cambios externos.
2.2.3 Funciones de la Cultura Organizacional
* Gestión gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la
organización
* Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la
organización o al entrar en relación con esta
* Utilización de tecnologías comunicación
* Hacer notorio que lo más importante son los recursos humanos
* Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los
objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales
en la organización
* Competitividad e innovación
* Capacitación permanente: prosperidad y calidad de los resultados
* Disciplina, horizontalidad, participación, responsabilidad, respeto mutuo y
honestidad
* Formar líderes: Agentes de cambio y personal de cambio
* Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las
organizaciones
16
* Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organización
* Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra
* Apoyar el compromiso
* Enseñar a los nuevos miembros de la organización el modo correcto de
percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organización
* Fortalecer la estabilidad del sistema social
* Facilitar indicios reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
* Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización
* Motivar al personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con
metas relevantes
* Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de
garantizar utilidades para la organización
* El controlar y modelar a los empleados de una organización
* Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño de
las organizaciones.
2.2.4 Importancia de la cultura organizacional
* Conocer el tipo de cultura de una organización
* La cultura es apreciada por su profundidad en el liderazgo
* La capacitación y adiestramiento elemento fundamental para el
fortalecimiento del sentido de compromiso.
* Cuando una cultura está bien sustentada por sus valores despliega conductas
de desarrollo y motivación
17
2.2.5. Factores que afectan la cultura organizacional
* Historia y propiedad: se dice que una propiedad centralizada de la
organización tiende a crear un ambiente de alto poder
* El tamaño: tiende a tener una estructura bien definida
* Tecnología
* Objetivos
* El personal: es un recurso de mucha importancia, significa que cada persona
acepta, pero modifica su cultura.8
2.2.6 Cómo Afecta la Cultura Organizacional al Comportamiento
La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos importantes además
de las creencias, la manera en que interactúan estos los empleados de la
organización, las estructuras, la organización y los sistemas de control de una
compañía para producir normas de comportamiento que hacen se destaque una
organización de otra.
Las definiciones sugieren que las organizaciones tienen culturas diferentes,
objetivos distintos, valores, estilos de administración, normas para realizar sus
actividades diferentes a las demás así sea el mismo producto o similar.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de
una comunidad tienen en común, la cultura organizacional es un sistema de valores
y creencias compartidas, la gente, la estructura organizacional, los procesos de
toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de
comportamiento, una fuente de cultura puede contribuir substancialmente al éxito a
largo palazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a
las actividades, las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la
8DENISON, D. (1991) Cultura Corporativa y Productividad Organizacional; Bogotá, Colombia; Editorial Legis.
18
gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las
responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y
normas culturales. 9
La ventaja de tener una buena cultura organizacional es la comunicación que logran
facilitar la toma de decisiones. Los valores compartidos ayudan a la motivación, la
cooperación y el compromiso, ya que esto conduce a la eficiencia de la organización,
además que una cultura fuerte, sin buenas bases en el clima laboral puede ser
ineficiente es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo
administrativo.
Cada organización es única, por su historia, comunicación, sistemas, procedimientos,
valores, normas de conducta que comparte su personal y que de esto determinan su
forma de actuar y hacer las cosas en la organización, esto en su totalidad constituye
su cultura, la consecución de la misión y visión organizacional es impulsada en gran
medida por la existencia de los valores comportamentales con dichos lineamentos,
los cuales son compartidos por todo el personal ejerciendo un positivo y productivo
efecto sobre el desempeño de la organización.
9 BRETONES Y MAÑAS (2008); La organización creadora de clima y cultura; Madrid, España; Editorial Pirámide.
19
2.3 CLIMA LABORAL
2.3.1 Concepto de clima laboral
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de
características que describen a una organización y que la distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del
tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.10
Rousseau define el clima como “las percepciones que los individuos desarrollan de
la convivencia con otros individuos en el ambiente organizacional.”11
Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como:
El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el
individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción
social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y
cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud;
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.12
Con estas definiciones aportadas se puede concluir que el clima organización es el
resultado de los efectos subjetivos percibidos por el medio donde se desarrollan las
personas al realizar sus actividades laborales, la cual posee características,
condiciones, estructuras, políticas, valores, creencias que se presentan por variables
que cada organización tiene determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de
eficiencia en el trabajo.
10BUSTOS, F., GASPAR B. (2007). Manual de Recursos Humanos (pp. 173); Barcelona, España; Editorial UOC. 11 MÉNDEZ, C. (2002); Clima organizacional en Colombia, un Método de Análisis para su intervención; Bogotá, Colombia; Editorial Universidad del Rosario. 12 http://www.eumed.net/libros/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
20
Para el proyecto que se ha realizado en Gusnobal Cía. Ltda. el concepto que más se
asemeja a la realidad que sucede de en la organización es la de Méndez Álvarez,
(2006) ya que el ambiente social que se produce dentro de la organización es
percibido por los empleados asumiéndolo y expresándolo en el resultado de sus
acciones, tareas.
Con los resultados que se obtuvieron en la lluvia de ideas y el test se pudo constatar
en qué circunstancias esta el clima de la laboral de la organización para con estos
resultados poder implementar los planes que nos ayuden a mejorar.
2.3.2 Teorías Del Clima Laboral
Brow y Moberg (1900) manifiestan que “el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los
miembros de esta.”13
Hall (1996) nos dice que el clima organizacional se define como “un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los
empleados que se suponen son una fuerza que influye en la conducta del
empleado.”14
Forehand y Gilmer (1993) definen que el “clima Laboral es un conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra e
influye en el comportamiento de las personas que la forman.”15
Dentro de este proyecto se pudo constatar que la teoría que más se acerca a la
implantada por Gusnobal es la de Hall ya que el clima laboral no es observable,
pero afecta tanto positivamente como negativamente todas las cosas que suceden
dentro de la organización y a la vez este se ve afectado para la producción de la
organización y en el ámbito personal de los empleados. 13 BROW M. (1990); Teoría de la Organización y Administración: enfoque integral (pp. 474); México; Editorial Limusa. 14 SALLDOVAL C. (2004); Conceptos y dimensiones del clima organizacional; Barcelona, España; Editorial Nortesur. 15 SALLDOVAL C. (2004); Conceptos y dimensiones del clima organizacional; Barcelona, España; Editorial Nortesur.
21
Si se logra establecer un clima laboral estable en Gusnobal Cía. Ltda. el progreso se
lo vería como una inversión para toda organización, los directivos son los que deben
percatarse de el clima de la organización después de la implementación de los planes
de acción para que llegue el clima laboral a uno de los mejores niveles para evitar
problemas a largo y corto plazo.
“Elementos que
condicionan el tipo
de clima que tiene la
organización
Aspecto individual de los empleados como las actitudes,
percepciones, personalidad, valores, aprendizaje, y las
cargas laborales que pueda tener el empleado (stress).
Las estructuras de los grupos, procesos, cohesión, normas,
papeles.
La motivación, necesidades, esfuerzo, refuerzo.
Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo
La estructura con sus macro y micro dimensiones
Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de
remuneración, comunicación, y el proceso de toma de
decisiones.
Estos elementos son determinantes al rendimiento del personal en función del
alcance de los objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su
comportamiento dentro del grupo, la moral, resultados, cohesión, desde el punto de
vista en la organización rendirá en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación,.
Desarrollo, supervivencia y absentismo.”16
La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que en ella
hacen, tiene una gran importancia para la organización, las características
individuales de los empleados actúan como filtro a través de los cuales los
fenómenos organización y los comportamientos de los individuos que la conforman
16 BRUNET L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias; México; Editorial Trillas.
22
son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima de la
organización.17
“La características, actitudes, percepciones, valores, nivel de educación de los
empleados sirven para interpretar la realidad que los rodea ya que estas también se
ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización de esto sale como
resultado el clima laboral que condiciona la percepción de los empleados.”18
2.3.3 Aspectos y dimensiones del clima organizacional
El clima laboral tiene aspectos muy importantes en la relación de personas y
organizaciones, ya que las personas nos encontramos en un proceso continuo de
adaptación a una variedad de situaciones para satisfacer las necesidades fisiológicas
y de seguridad, sociales, autoestima, autorrealización, estas necesidades algunas,
dependen de otras personas en mayor parte las que ocupan posición de autoridad.
Para ello es muy importante comprende la naturaleza de la adopción o la falta de
adaptación de las personas, la adaptación como otra característica de la personalidad
varia de una persona otra y en un mismo individuo de un momento a otro, esta
variación puede representarse como un continuo que va de una adaptación precaria,
en un extremo, a una adaptación excelente en el otro lado.
“Las tres principales características de las personas mentalmente sanas son:
Las personas se sienten
bien consigo mismo
Las personas se sienten
bien con las demás
personas
Las personas son capaces
de enfrentar por sí mismas
las exigencias de la vida y
de las situaciones. ”
17Bretones y Mañas. “La organización creadora de clima y cultura” editorial Pirámide. Madrid 2008. 18 BRUNET L. (1999). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias (pp. 40); México; Editorial Trillas.
23
El clima laboral está ligado a la motivación de los miembros de la organización
cuando la motivación de los empleados es baja sea por frustración o barreras de
satisfacción el clima baja automáticamente y se expresa por desinterés, apatía,
insatisfacción, depresión y suele transformase si no se soluciona rápido en
inconformidad, agresividad, e insubordinación. 19
Para Robbins Stephen existen 7 dimensiones que podrían determinar al ambiente
laboral en una organización y son:
Innovación y asunción
de riesgos.
El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y
asumir riesgos.
Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
Orientación a los
resultados.
El grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o
consecuencia, más que en las técnicas y procesos utilizados para
alcanzarlos.
Orientación hacia las
personas.
El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta
el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la
organización.
Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en
torno al equipo, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de
calmadas.
Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu que en lugar de insistir en el crecimiento
20
19 CHIA VENATO, I. (2007); Administración de Recursos Humanos (pp. 235)”, Bogotá, Colombia; Editores Mc Graw Hill. 20 http://tavotito-fiisuni.blogspot.com/p/cultura-organizacional.html
24
La importancia de este enfoque es el hecho que el comportamiento del empleado es
un resultante de los factores organizacionales existentes, como pudimos demostrar en
Gusnobal Cía. Ltda. que depende de las percepciones que tenga el empleado de
estos factores, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades de
interacción y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización,
por eso podemos ver que el clima laboral refleja claramente la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función de las percepciones de los miembros, este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos, estos comportamientos inciden en
la organización, y por ende en el clima, completando el circuito.
Es la gerencia de recursos humanos los que implantan la cultura que ellos desean
para su organización proporcionan el ambiente adecuado para los empleados, con las
políticas, estrategias, control, ambiente para su desarrollo.
“El buen clima está orientado a los objetivos generales, y un mal clima lo que hace
es el destruir el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y bajo
rendimiento.
Algunos de los aspectos que se debe tomar en cuenta para un buen clima laboral:
* Independencia: este mide el grado de autonomía de las personas en la
ejecución de las tareas habituales, esto favorece al buen clima laboral ya que
el hecho de que cualquier empleado disponga de toda la independencia que
es capaz de asumir quita gran peso a su superior
* Condiciones físicas: estas son en la cuales se desarrollan las actividades de
trabajo, la iluminación, el sonido, la distribución, de los espacios, la
ubicación de las personas, los materiales de trabajo ya que esto facilita a al
25
bienestar de las personas en la realización de sus jornadas de trabajo y
mientras mejor sean las adecuaciones de trabajo mejor será la producción.
* Liderazgo: este debe ser un liderazgo flexible ante las múltiples situaciones
laborales que se presenten y que se ofrezcan un trato a la medida de cada
colaborador generando un clima laboral positivo que sea coherente con la
misión de la organización fomentando siempre el éxito.
* Relaciones: esto es el numero de amistades dentro de la organización, como
son las relaciones interpersonales dentro de la organización, quienes nunca se
han relacionado, no tiene ni siquiera contacto alguno con algunos miembros,
la cohesión entre los diferentes subgrupos, el respeto que se tienen, la
comunicación, la colaboración, falta de compañerismo, de confianza, la
calidad humana dentro de la organización.
* Implicación: es el grado de entrega de los empleados para la organización
* Reconocimiento: es el saber si la organización tiene un sistema donde se
reconozca el buen desempeño de los empleados, donde no es reconocido el
buen desempeño de los empleados empieza a parecer la apatía y el clima
laboral de la organización empieza a caer.
* Remuneraciones: si los salarios son medios y bajos o de carácter fijo no
contribuyen al buen clima laboral porque los empleados creen que no hay
valoración de su desempeño hay una mejor aceptación si los salarios son
buenos además tampoco es tan positivo que los sueldos sobrepasen y que no
impulsan el rendimiento, por eso existen las políticas salariales sobre una
base de parámetros de eficacia y de resultados que son medibles.
* Igualdad: la igualdad es un valor que mide si los miembros de la
organización son tratados con criterios justos esto nos ayuda a conocer si hay
discriminación dentro de la organización.”21
21 http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html.
26
Lo que se trata de crear en Gusnobal es una transformación de las percepciones de la
organización con los aspectos que vimos anteriormente ya que algunos de estos
elementos están ausentes dentro de la organización.
Las condiciones físicas de la organización son buenas y los empleados se sienten
cómodos con las instalaciones, ya que por esta parte no se tiene ningún
inconveniente. El liderazgo se va a empezar a trabajar con el nuevo jefe de ventas ya
que por estar en una jefatura debe tener liderazgo para poder manejar a sus
empleados de la mejor manera.
Las relaciones y la implicación con asuntos relacionados al progreso dentro de
Gusnobal se trabajaran fundamentalmente para lograr tener un equilibrio y armonía
en el clima laboral.
El reconocimiento y la igualdad también es otro punto que lo se va trabajar para que
tenga una mejora de los empleados en la organización.
2.4 COMPORTAMIENTO Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.4.1 Comportamiento Organizacional
2.4.1.1 Definición El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las
organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor la conducta
de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento
organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente. Con la
debida interacción y aprovechamiento óptimo de estos elementos, la organización
puede lograr el éxito.22
22 BRETONES Y MAÑAS. “La organización creadora de clima y cultura” editorial Pirámide. Madrid 2008
27
El comportamiento organizacional es una disciplina básica y aplicada que trata de
comprender el comportamiento humano a través del estudio de los procesos en este
caso la técnica que se utilizo fue el test y una ayuda fundamental fue la lluvia de
ideas que se realizó con los empleados de la organización acerca de las situaciones
que se producen dentro de la organización y en sus relaciones con el entorno, para
que de esta manera se pueda intervenir en las acciones negativas con el objetivo de
optimizar el clima laboral de Gusnobal Cía. Ltda.
Robbins (1988) habla acerca que “es un campo de estudio que investiga el impacto
que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización”23
El comportamiento organizacional se centra en tres áreas importantes:
1-El comportamiento individual
2-El comportamiento del grupo
3-Los aspectos organizacionales
2.4.1.2 Análisis del comportamiento organizacional
Nivel individual: Características psicológicas y conductuales de los
individuos que interaccionan con las variables
ambientales de la organización
Nivel de grupo: Se destaca la dimensión social de la conducta
individual. La conducta del individuo en la
organización se da siempre en un grupo
Nivel organizacional: El marco organizacional que envuelve la conducta
del individuo y de los grupos determina el
comportamiento organizacional. 24
23ROBBINS, Mary Coulter. “Administración” 8 edición, México, 2005, pág. 342 24 ROBBINS, M. (2005); Administración: Aprender y actuar (pp.342); México; Ediciones Granica.
28
2.4.1.3 Características básicas del comportamiento en la organización.
* Conductas morales y provistas de sentido.
* Conductas flexibles, adaptables y modificables a través del aprendizaje.
* Conducta propositiva e intencionada que busca fines de acuerdo con unas
* en parte de modificarlo pues es una conducta transaccional.25
2.4.2 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
2.4.2.1 Definición
La comunicación organizacional para Carlos Fernández Collado es:
Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el
flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la
organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de
los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta
última cumpla mejor y más rápido los objetivos26.
25 HELLRIEGEL, D. (2009); Comportamiento Organizacional; México; Ediciones Cengage Learning.
26 HERNÁNDEZ, R. (2000); La investigación en la comunicación organizacional (pp.71) Guatemala; Universidad Rafael Landívar, Instituto de Lingüística y Educación.
29
Según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de la
organización esta debe ser:
* Abierta: esta tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; es referencia
al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al público
interno como externo.
* Evolutiva: hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro de
una organización.
* Flexible: permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
* Multidireccional: esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de abajo
hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
* Instrumentada: dentro de esta se utiliza herramientas, soportes, dispositivos;
ya que hoy en día algunas organizaciones se encuentran en mal
funcionamiento, debido a que la información que circulan dentro de la
organización no llegan en el momento adecuado ni utilizan las estructuras
apropiadas para que la comunicación sea efectiva. ”27
2.4.2.2 División de la comunicación organizacional
Dentro de la organización existen distintas comunicaciones como son:
* “Comunicación interna: son las actividades que se realizan dentro de una
organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la
organización por medio de la circulación de mensajes que se originan a través
de los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo
de proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas
establecidas por la organización.
27REBEIL, M. (1996); El Poder de la Comunicación en Las Organizaciones (pp.43), México. Editores PyV.
30
* Comunicación externa: es la comunicación que están siendo dirigidas al
público externo, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas
y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
* Relaciones públicas: son las diferentes actividades y programas de
comunicación que se crean para sostener las buenas relaciones con los
diferentes públicos que forman la organización.
* Publicidad: son los diferentes mensajes emitidos a través de los distintos
medios masivos de comunicación que tienen como objetivo incrementar la
venta de los productos o servicios de la organización.
* Publicidad institucional: se considera como una herramienta de las relaciones
públicas; ya que evoca en el público una imagen favorable de la organización
para las personas dentro y fuera de la organización. ”28
Con relación a la comunicación de Gusnobal Cía. Ltda. en los planes de acción se
planteo varias alternativas que nos van a ayudar a mejorar la comunicación interna,
la relación entre todos los miembro de la organización y entre ellos para que la
calidad de comunicación mejore y se pueda llegar a las metas establecidas y una
buena comunicación organizacional.
28 http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/investigacion/comunicacion_organizacional_b.html
31
2.5 PLANES DE ACCIÓN
2.5.1 Definición
“Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes
para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se
constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora
de llevar a cabo un proyecto.”29
Los planes de acción que se diseñaron en Gusnobal Cía. Ltda. involucran todos los
departamentos y empleados dentro de la organización, definiendo como responsables
a los jefes de cada departamento, estas son las personas que van a estar sujetas a la
responsabilidad de realizar los planes de acciones de que se lleve a cabo el
cumplimiento del mismo en tiempo, control, seguimiento para que se pueda
distinguir si hay algún cambio y poder hacer las correcciones futuras que puedan ser
necesarias.
“Los planes de acción son instrumentos gerenciales de programación y control de la
ejecución anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el
Plan Estratégico. Los planes de acción tienen tiempo definido, responsabilidad en
las tareas para alcanzar los objetivos, cada plan de acción es personalizado por la
organización, ya que cada organización necesita objetivos diferentes, con recursos
distintos, modificándolo a cada necesidad y metas.”30
29 KOENES, A. (1994); El plan de negocios; Madrid, España; Editorial Diaz de Santos S.A. 30 PEREZ, J. (2002); Fundamentos de la Dirección de Empresas; Madrid, España; Editorial RIALP S.A.
32
2.5.2 Esquema General para la elaboración de un Plan de Acción
* Presentación Ejecutiva del Plan: dirigido al tomador de decisiones, el que
pretende ubicar en su contexto general y superior a los ejecutivos superiores
involucrados en el proyecto y dotarles de una herramienta de Gestión y
medición de resultados.
* Definición de Objetivos del Plan: los objetivos del plan, buscan ubicar la
ejecución y el seguimiento de la planificación en torno a las actividades del
plan de Acción.
* Definición de líneas Principales de Acción: Es aquí donde, se proponen más
específicamente las áreas que se verán influenciados con la ejecución del
plan.
* Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades Generales:
es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas muy específicas
cuales son las dependencias o niveles jerárquicos involucrados en el
cumplimiento de dicho plan.
* Cronograma de Actividades: todos los planes de acción contienen un
cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y
sus asignaciones así como su tiempo de cumplimiento.
* Responsabilidades y Apoyos: un plan de acción no está completo, si
solamente se define quienes serán los responsables de la ejecución de las
actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirán
de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se materializaran.
Los recursos pueden ser: materiales, económicos, humanos, legales etc.
* Supervisiones: seguimiento, el plan de acción no solo debe mostrar los
indicadores medibles de los resultados, sino también, establecer bajo la
responsabilidad de quien estará el seguimiento
* Decisiones Estratégicas: definir las instancias a que acudirán los tomadores
de decisiones previo a las adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma,
es sumamente sano para la institución establecer instancias como comités,
33
asambleas o cualquier otra forma de gestión que procure tomar decisiones que
sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones.
* Divulgación : el plan deberá establecer las instancias de divulgación o bien
las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados, mediante
un cronograma de visitas, dirigido a quienes están involucrados en la
ejecución del Plan
* Actualizaciones: También deberá establecer la forma en que las
actualizaciones se realizaran.
* Presentación Ejecutiva del Plan : Resumen Ejecutivo ”31
El proceso de implementación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un
interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir. 32
Estos pasos son los que se ha llevado en la realización de los planes de acción dentro
de la organización Gusnobal Cía. Ltda. para mejorar el clima laboral, con la ayuda y
participación de toda la organización.
31 ESQUIVEL G. (2004) Plan de acción. Hacia una ejecución efectiva de las tareas y metas programadas; México; Editorial Pearson.
32 Reyes A. (2004); Administración de empresas, Teoría y Práctica; México; Editorial Limusa S.A.
34
2.6 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
2.6.1 Definición
El seguimiento consiste en el análisis y recopilación sistemáticos de
información a medida que avanza un proyecto. Su objetivo es mejorar la eficacia y
efectividad de un proyecto y organización. Se basa en metas establecidas y
actividades planificadas durante las distintas fases del trabajo de planificación.
La evaluación consiste en la comparación de los impactos reales del proyecto con
los planes estratégicos acordados. Está enfocada hacia lo que había establecido
hacer, lo que ha conseguido y cómo lo ha conseguido. 33
El seguimiento y la evaluación comparten la misma orientación, hacia un aprendizaje
a partir de aquello que hace y cómo lo hace, concentrándose en:
* Eficacia
* Efectividad
* Impacto
El seguimiento y evaluación permite comprobar el estado final de un trabajo de
desarrollo.
A través del seguimiento y la evaluación se puede:
* Revisar el progreso.
* Identificar problemas en la planificación y en la puesta en práctica.
* Hacer ajustes de modo que tengas más probabilidades de generar un cambio.
33 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo (2007); Unidad técnica de planificación, Guía de monitoreo y evaluación, Chimborazo, Ecuador.
35
En muchas organizaciones el seguimiento y evaluación está considerado como un
requerimiento. Sin embargo, el uso más importante del seguimiento y evaluación
para una organización o proyecto debe ser la observación de su propio trabajo en
relación con los objetivos, si está haciendo impacto, si está trabajando eficazmente, y
de este modo aprender a trabajar de una mejor manera.
“Los planes son esenciales, pero no se establecen sobre una base rígida. En caso que
no funcionen o las circunstancias cambien, los planes también necesitan cambiar.
Tanto el seguimiento como la evaluación son herramientas que ayudan a un proyecto
u organización a conocer cuando no están funcionando los planes y cuando estas
circunstancias han cambiado.” 34
Dentro de Gusnobal esto va a ser responsabilidad de los jefes de cada departamento
y estos serán los que deban hacer el seguimiento y en caso de observar que no hay
resultados positivos deberán modificarlos para que surjan de beneficio los planes
establecidos.
El seguimiento y evaluación puede:
* Ayudar a identificar problemas y las causas.
* Sugerir posibles soluciones para los distintos problemas.
* Plantear cuestiones sobre suposiciones y estrategias.
* Influir a reflexionar sobre a dónde está yendo y cómo llegar a su meta.
* Proporcionar información y comprensión sobre un asunto.
* Animar a actuar sobre esta información y comprensión.
* Aumentar la probabilidad de que se tenga una influencia de desarrollo
positiva.
34Escuela Superior Politécnica de Chimborazo (2007); Unidad técnica de planificación, Guía de monitoreo y evaluación, Chimborazo, Ecuador.
36
2.6.2 Objetivos del monitoreo y evaluación
* Conocer si las metas propuestas en los planes se cumplen en cantidad y
calidad con oportunidad de acuerdo a lo programado.
* Transparentar los resultados de la gestión de las diferentes áreas de la
organización
* Monitorear la labor de las áreas administrativas para determinar la
aproximación y alejamiento de los objetivos estratégicos
* Estimular el proceso de retroalimentación con la información recopilada y
permitir la aplicación de ajustes en los planes.
2.6.3 Formato para el seguimiento de planes de acción
35
35 Escuela Superior Politécnica de Chimborazo (2007); Unidad técnica de planificación, Guía de monitoreo y evaluación, Chimborazo, Ecuador.
N. OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PROYECTO/ ACCIÓN
QUEÉ SE HA
REALIZADO
(METAS)
QUÉ ESTÁ PENDIENTE
(RETOS)
COMENTARIOS / OBSERVACIONES
37
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Sensibilización al personal de Gusnobal Cía. Ltda.
Comunicar al personal el deseo de lograr un mejor ambiente de trabajo no es
suficiente, es necesario despertar la conciencia de la necesidad del cambio para que
se sienta la gente comprometida y trabaje en el cambio consciente y voluntariamente.
Dentro de esto lo que vamos hacer es plantear la idea de que la gente solo necesita
“Comprar soluciones para sus propias problemas”.
Para lo cual se realizara lo siguiente:
Reuniones:
Conforme a agenda de los involucrados se hará reuniones en las cuales primero se
realizara la sensibilización donde se irá explicando al personal que vamos a proceder
a levantar el test de clima laboral el cual nos van ayudar a valorar la situación de los
empleados en la organización, que de acuerdo a los mismos queremos ver como se
encuentra su ambiente de trabajo, como está el trabajo en equipo, qué sinergia existe
entre el personal, si el individuo está contento, que tan identificados están con la
organización y todos los temas que puedan arrojar datos que sean importantes para la
investigación.
Exposición:
Durante la exposición es importante aclarar que se utilizará ejemplos (fotos,
diapositivas,) con lo que el salón pueda relacionarse y captar el tema a tratar,
mencionando con frecuencia las ventajas de medir el clima laboral para el futuro.
Al finalizar la reunión se promoverá la participación de todos sobre el tema. Analizar
con ellos las ventajas y posibles obstáculos, aceptando sugerencias y
estableciendo un consenso acerca de lo que se va a ejecutar.
38
Durante la exposición es conveniente seguir la agenda punto por punto, realizando
discusiones con todos los empleados sobre el tema de ¿Por qué tratar este tema, para
que sirve medir el clima laboral? , las ventajas, entre otras. Haciendo énfasis de que
el trabajo es una extensión de casa, el lugar donde pasamos la mayor parte del tiempo
para que estos puedan entender que es necesario cambiar las cosas que se encuentran
mal o mejorarlas.
También se realizará una presentación con diapositivas de trabajos en equipo para
que el empleado pueda captar el cambio que la organización requiere, después de la
exposición con el equipo se solicitará que apoyen las ponencias de sensibilización y
el personal que participó continúe con el ánimo de realizar estas actividades
generando un compromiso con los planes de acción.
Especificaciones Psicométricas del test EDCO
Ficha técnica del instrumento.
Nombre del instrumento: Escala de Clima Organizacional (EDCO)
Autores: Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo Sandra, Quevedo Ana
Judith, Sanabria Bibiana.
Procedencia: Santafé de Bogotá, D.C. Fundación Universitaria Konrad Lorenz.
Propósito: Con el estudio del clima organizacional en una organización, se pretende
identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen
dentro de la organización y la organización sobre ellos.
Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios
39
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Significación: una puntuación general se considera alta baja según el número de
ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200.
Un puntaje alto indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima
organizacional y un puntaje bajo indica una baja frecuencia, relacionado con
problemas dentro de la organización.
Grupo de referencia: la EDCO va dirigida a funcionarios de una organización,
dentro del área administrativa.
Extensión: la prueba consta de 40 ítems.
El tiempo de duración para desarrollar la prueba es de 40 minutos.
Material a utilizar: hoja con las preguntas del test.
Escalas: para determinar si el clima organizacional puntúa entre alto, medio o bajo
se realizará de la siguiente forma: entre el puntaje mínimo y el máximo posible (40 y
200) se establecen 3 intervalos de igual tamaño dividiendo la diferencia de los dos
puntajes entre 3 y a partir del puntaje mínimo se suma el resultado obtenido así:
- Nivel Bajo: De 40 a 93 puntos.
- Promedio: De 94 a 147 puntos
- Nivel alto: Puntajes entre 148 y 200.
40
Sub escalas: en EDCO hay sub escalas que valoran características específicas del
clima laboral como son:
* Relaciones interpersonales
* Estilo de dirección
* Sentido de pertenencia
* Retribución
* Disponibilidad de recursos
* Estabilidad
* Claridad y coherencia en la dirección.
* Valores colectivos
Para determinar el nivel de las sub escalas lo realice de la siguiente manera: entre el
puntaje mínimo y el máximo posible (105 y 525) se establecen 3 intervalos de igual
valor obtenido así el valor correspondiente:
- Nivel Bajo: De 105 a 245 puntos.
- Promedio: De 246 a 385 puntos
- Nivel alto: De 386 y 525.
3.3 Características de los ítems
Los ítems están conformados por una afirmación o juicio que está relacionado con el
clima laboral y una escala valorativa que le permite al sujeto exteriorizar su reacción
eligiendo uno de los cinco puntos de la escala.
41
Instrucciones de aplicación
Para el examinador: debe conocer las características del grupo al cual va dirigida la
prueba. Debe tener en cuenta a qué tipo de personas va dirigida la prueba
específicamente
Para el sujeto: lea las instrucciones y sígalas estrictamente
Calificación de la Prueba
Plantilla de calificación
EDCO
42
43
44
45
46
La calificación sería de la siguiente manera:
Siempre = 5
Casi siempre=4
Algunas veces =3
Muy pocas veces =2
Nunca =1
PRUEBA EDCO, ESCALA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Organizacional: se define como el grupo de características que describen
una organización y que la distinguen de otras; son de permanencia relativa en el
tiempo; e influyen en la conducta de las personas en la organización A continuación
usted encontrara una prueba que consta de 40 preguntas, la cual busca medir el clima
organizacional en su organización. Para contestar las preguntas lea cuidadosamente
el enunciado y escoja solo una respuesta marcando con una X sobre la opción con la
cual este de acuerdo, como se muestra en el siguiente ejemplo: Mi jefe crea una
atmósfera de confianza en el grupo de trabajo:
Conteste absolutamente todas las preguntas evitando hacerlo al azar.
La presente prueba es confidencial y anónima, solo se realizara con fines
investigativos. El tiempo de duración de la prueba es de 40 minutos.
Agradecemos su colaboración y honestidad en el desarrollo de la prueba.
47
INFORME DE RESULTADOS DEL CLIMA LABORAL EN GUSNOBAL CIA LTDA.
El objetivo de medir el clima laboral en Gusnobal Cía. Ltda. está orientada a
conocer el estado en el que se encuentra la organización y el ambiente en el que se
desarrollan los empleados dentro de la organización con el afán de conocer las
vicisitudes y poder lograr un cambio positivo a estos, además de dar mejora a los
aspectos que se encuentren bien.
Por medio del Test Edco y la entrevista grupal aplicada a toda la organización que
comprende de un total de 21 colaboradores, se pudo medir aspectos como: estilo de
dirección, relaciones interpersonales, sentido de pertenencia, retribución,
disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en la dirección, valores
colectivos.
Según los resultados obtenidos se podrá lograr los cambios necesarios para las dos
partes, tanto para los empleados como la organización, estos indicadores ayudaron a
medir el clima laboral que existe en la actualidad dentro de la organización así
mismo como las apreciaciones que los empleados tienen de la organización, el cómo
se identifican con los valores y objetivos de Gusnobal Cía. Ltda.
Antes de proceder a la realización de la aplicación del proyecto se notificó y solicitó
la autorización al gerente general de Gusnobal Cía. Ltda. para la aplicación del
proyecto dentro de la organización, se procedió a informar y dar la sensibilización
necesaria a los empleados para una buena aplicación, desarrollo del test y las
entrevistas.
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Los resultados cuantitativos del TES DECO son los siguientes:
Para el análisis de los resultados del Test EDCO aplicado al personal de Gusnobal
cía. Ltda. se utilizaron dos escalas, donde la primera es de forma vertical, esta se
baso en los puntajes medios y puntajes altos para determinar el clima organizacional
del personal de Gusnobal Cía. Ltda. de forma individual el nivel del puntaje bajo no
lo he tomado en cuenta por que según las calificaciones dadas no muestra puntajes
menores o iguales a 93.
Nivel bajo: de 40 a 93 puntos.
Nivel medio: de 94 a 147 puntos
Nivel alto: de 148 y 200
PORCENTAJE INDIVIDUAL DENTRO DE
LA ORGANIZACIÓN
% REAL EN LA
ORGANIZACION % FALTANTE
% DENTRO DE LA
ORGANIZACION
1 114 57 43 100 2,71
2 108 54 46 100 2,57
3 137 68,5 31,5 100 3,26
4 110 55 45 100 2,62
5 139 69,5 30,5 100 3,31
6 155 77,5 22,5 100 3,69
7 173 86,5 13,5 100 4,12
8 122 61 39 100 2,9
9 126 63 37 100 3
10 131 65,5 34,5 100 3,12
11 129 64,5 35,5 100 3,07
12 154 77 23 100 3,66
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En esto se puede observar que la organización Gusnobal Cía. Ltda. tiene un
promedio de 138 que en el nivel aplicable del test esta en el nivel medio que es de 94
a 147 puntos. En un porcentaje esta en 69,33 faltando un 30,67 % trabajar para poder
alcanzar un nivel de excelencia en el clima de la organización de 100%.
13 133 66,5 33,5 100 3,16
14 134 67 33 100 3,2
15 162 81 19 100 3,85
16 143 71,5 28,5 100 3,4
17 115 57,5 42,5 100 2,73
18 161 80,5 19,5 100 3,83
19 167 83,5 16,5 100 3,97
20 162 81 19 100 3,85
21 139 69,5 30,5 100 3,31
2914 69,33 30,67
Total en
promedio: 138
50
Porcentaje individual dentro de la organización
Porcentajes positivos y a mejorar
51
Sub escalas del test EDCO
PORCENTAJES DEL TEST
EDCO SOBRE 100%
% en
100
% individual
positivo
%individual
medio
ESTILO DE DIRECCIÓN 411 14,1 78,28 21,72 100
RELACIONES
INTERPERSONALES 283 9,71 53,9 46,1 100
SENTIDO DE PERTENENCIA 393 13,5 74,85 25,15 100
RETRIBUCIÓN 348 11,95 66,28 33,72 100
DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS 411 14,1 78,28 21,72 100
ESTABILIDAD 377 12,97 71,81 28,19 100
CLARIDAD Y COHERENCIA DE
LA DIRECCIÓN 380 13 72,38 27,62 100
VALORES COLECTIVOS 311 10,67 59,24 40,76 100
Total. 2914 100
En estos valores están representados en la primera fila con el puntaje real. La
segunda fila por el porcentaje en 100 grupal.
En la siguiente tabla se muestra el porcentaje individual de los indicadores, en rojo se
encuentra los que vamos a tomar en cuenta para la realización de los planes de
acción, seguido de eso están los porcentajes que nos hacen falta trabajar para poder
llegar a una totalidad del 100 por ciento en nuestro clima laboral.
La base de esta medición es la siguiente:
Nivel Bajo: De 105 a 245 puntos.
Promedio: De 246 a 385 puntos
Nivel alto: De 386 y 525.
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Valores representados gráficamente
Resultados medios de la encuesta
53
Resultados comparativos
54
RELACIONES INTERPERSONALES
“Grado en que los empleados se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas.”36
El resultado de relaciones interpersonales es de 411, en porcentaje es el 78,28%
que es un valor más alto de todos, con esto se puede decir que las relaciones
interpersonales se encuentran de una forma saludable en Gusnobal siempre con
cambios a seguir mejorando, ya que contribuirá en gran medida a la consecución de
los objetivos y al clima laboral de la organización.
36 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editoral Cincel.
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ESTILO DE DIRECCIÓN
“Grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus
colaboradores”37.
En Gusnobal Cía. Ltda. podemos apreciar que según el test aplicado el resultado es
53,9% que nos muestra un resultado medio ya que se maneja el estilo de dirección
tomando en cuenta algunas variables que son importantes, por tal motivo podemos
ver que algunos de los empleados no tienen aceptación con los lineamientos
establecidos, además que de parte de gerencia no existe mucha estimulación hacia el
empleado. Entre las principales variables tomamos en cuenta las siguientes:
* En la Gusnobal Cía. Ltda. se han trazado varias metas y propósitos
organizacionales estos resultados medio - alto lo que nos muestra que falta
incorporar metas profesionales para poder alcanzar las metas
organizacionales planteadas, las cuales tendrían una medición y de ser
cumplidas generan un incentivo, las mismas se dan a conocer en la reunión a
37 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
56
implementar los planes de acción, generando que cada empleado sienta que
forma parte de la organización ya que su opinión es importante.
* El valor de un empleado aumenta gracias a sus capacidades como integrante
o como líder de un equipo, dentro de nuestra organización no se ve reflejado
mucho con lo cual deberíamos potenciar las habilidades individuales e
incrementar la productividad buscando soluciones a problemas complejos y
mejorar los niveles de calidad, por estas razones la organización va a
fomentar el trabajo en equipo además de dar capacitación y el entrenamiento
necesario.
La generación de confianza entre empleados y empleadores dentro de la organización
podría decir que es nula pero trabajaremos para poder generar diversos recursos que
hagan que los empleados se sientan confiados en su trabajo.
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SENTIDO DE PERTENENCIA
“Grado de orgullo derivado de la vinculación a la organización, compromiso con sus
objetivos y programas.”38
El porcentaje dentro de este es de 74,85, un nivel alto de 393, ya que la organización
trabaja apegada a las leyes, todos los empleados reciben sus aportaciones y
beneficios de ley a tiempo y dentro de los plazos establecidos, desde su ingreso
obtiene su contrato de trabajo y su afiliación al IESS. Los empleados reciben su
asignación salarial de acuerdo a la función que desempeñan y a la importancia que a
la misma tiene en la organización.
38 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
58
RETRIBUCIÓN
“Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.”39
En este punto la organización el porcentajes es de 66,28 promedio medio, en esto
algunos empleados tiene conflictos ya que al ser un trabajo de fuerza física,
solamente quieren cumplir con las tareas designadas pero no son participes del
crecimiento de la organización, no les importa lo que suceda a futuro por eso la
respuesta a su retribución salarial.
Los altos directivos y el jefe de ventas trabajan diariamente en obtener una mejor
distribución de materiales y equipos para poder cubrir mas necesidad con los clientes
y poder ser más recocidos en el mercado a lo cual los empleados se molestan porque
se les carga mas de trabajo obviamente la plana directiva mira a futuro pero los
empleados piensan en el día a día afectando a esto su economía y por ende la de la
organización.
39 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
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DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
“Grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.”40
El porcentaje con relación es de 78,28 la organización dispone de áreas de trabajo
muy bien distribuidas y precisas que hacen que los empleados estén cómodos
además de esto los empleados cuentan con todos los materiales necesarios, existen
reuniones frecuentes en las cuales el departamento puede solicitar lo que necesite
para mejorar sus actividades.
40 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
60
ESTABILIDAD
“Grado en que los empleados ven a la organización claras posibilidades de pertenecía
y estima que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.”41
La organización como está en proceso de implementar la reencauchadora tiene la
intención de capacitar a los empleados para que sean los mismos que puedan seguir
trabajando en el nuevo proyecto. Podemos darnos cuenta que no ha existido mucha
rotación de personal más bien existen empleados de confianza en el área de
administración, esto se refleja en el porcentaje que equivale al 71,81% ya que la
gente cuenta con estabilidad y tranquilidad para poder realizar su trabajo.
Además por tratarse de un trabajo muy complicado la organización da varias
oportunidades al personal cuando comete errores y no se busca despedirlo por
cualquier inconveniente.
41 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
61
CLARIDAD Y COHERENCIA EN LA DIRECCIÓN
“Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la organización, medida en
que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas
de la alta gerencia.”42
En esta escala tenemos por resultado un valor de 72,38% ya que cada año en el mes
de diciembre se realiza una salida fuera de la ciudad en la cual participan todo los
empleados, la misma tiene como finalidad dar a conocer las metas de la
organización con lo que se logra dar metas entendibles a los empleados, también se
dan a conocer los logros alcanzados y por eso es que el resultado de esta área se
encuentra funcionando de una forma efectiva dentro de la organización.
42 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
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VALORES COLECTIVOS
“Grado en que se percibe en el medio interno:
Cooperación: ayuda mutua, apoyo
Responsabilidad: esfuerzo adicional, cumplimiento
Respeto: consideración, buen trato.”43
En valores colectivos existe un promedio de 59,24 en el trabajo interdepartamental
donde se identifico varios inconvenientes, la organización quiere que exista una
sinergia pero sale a relucir que cada departamento se ha blindado a su trabajo es decir
que cada quien desarrolla su parte y sin importarle el trabajo final, el personal trabaja
por medio de correos electrónicos y todos quieren salir de la parte que les
corresponde, si alguien puede ayudar al otro no lo hace y se genera trabas entre los
departamentos.
El jefe de ventas es quien maneja estos puntos, pero es una persona que no sabe
llegar a los empleados, por tal motivo genera mayores conflictos y enredos, cabe
mencionar que él es una persona relativamente nueva y no conoce este giro de
negocio y ritmo de trabajo y eso afecta más a los departamentos.
43 TORO, F (2001). El clima organizacional: perfil de empresas. Medellin, Colombia; Editorial Cincel.
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REUNIÓN CON EL PERSONAL
Se mantuvo una reunión con el personal de Gusnobal Cía. Ltda. a la cual asistieron
los 20 empleados, no estuvo el Gerente por sus ocupaciones y de esta manera
también era mejor el ejercicio para que los empleados tengan más apertura en la
reunión, se dio a conocer que sería una entrevista con todo el personal para que
mediante sus criterios y lluvia de opiniones se pueda tener notas de las cosas más
importantes para reportar al Gerente y así saber qué decisión se tomaría para las
mejoras dentro de la organización.
Los aspectos más sobresalientes fueron los siguientes:
* Existen largas jornadas de trabajo para el personal de logística y ventas.
* No se planifica el trabajo de cada uno y hay gente que tiene carga laboral.
* Los empleados de logística y ventas se quejan por el demandante trabajo
físico que realizan.
* El personal de contabilidad y administrativo no tiene problemas, su horario es
respetado.
* La persona de toma de pedidos tiene mucha carga laboral, manifiesta que
pierde mucho tiempo en localizar y confirmar pedidos.
* El jefe de ventas no tiene respaldo y no sabe qué hacer cuando surge
novedades con logística.
* En logística tienen problemas de dinero ya que existen gastos muy grandes
por envíos y la persona que maneja caja chica nunca tiene dinero y eso les
genera pérdida de tiempo.
* La persona que maneja caja chica no tiene el cupo suficiente y siempre queda
mal con los pedidos. Este procedimiento ya se había informado antes al
gerente general pero no le dan solución.
* Todos los problemas principales que parten de logística y ventas y se
informan al gerente general, y el los resuelve y da apoyo pero los empleados.
comentan que se molesta y le dan la razón por que esa no es su función pero
como él es el único que les ayuda y da solución le informan a él.
* Tienen serios problemas con el jefe de ventas ya que mencionan que no tiene
noción del giro de negocio y que por ende no les puede da una solución.
* Los empleados mencionan que no piensan en su trabajo como organización
sino en desarrollarlo por cada uno es decir que solo hacen su parte y ya.
64
* Cada departamento solo se remite hacer su parte no hay sinergia entre sí.
* Los empleados no quieren dar un valor agregado a sus funciones solo quieren
hacer lo que les fue encomendado.
* Los errores se cubren entre sí en cada departamento y tratan de culpar a otros
y existe egoísmo entre los departamentos.
* Que los jefes muchas veces no les dan prioridad a las cosas a realizar por lo
que se va implementar un proyecto nuevo
* Los empleados están con temor de que se les vaya a despedir por el nuevo
proyecto que tienen.
* Además de que se les vaya a rebajar el sueldo y por esto están con mucho
temor.
Luego de la conversación sostenida con los empleados se pudo sustentar que existen
varios problemas en los cuales trabajar, se pretendió que esta reunión iba a tomar
poco tiempo y que sería alentadora, pero se dio a conocer que el funcionamiento
tiene varios inconvenientes, para poder entender mejor lo que demandan los
empleados hemos hecho un pequeño extracto de cómo es el proceso en la
organización que es el que incluye a los departamentos que tienen más cuellos de
botella.
Una persona recibe los partes de los asesores de ventas personalmente luego de que
le lleguen los confirma y pasa a logística de forma escrita, en logística preparan los
materiales, entregan a bodega que a su vez entregan a los clientes, con la guía de lo
que se ha vendido, logística pasa una copia de la guía a facturación para que se
realice la gestión de cobro por parte de los mismos asesores de ventas.
De aquí que los inconvenientes que se dan parten de logística y de bodega, errores
porque se envían materiales incompletos, a veces no llegan a tiempo, como existe
pedidos directos a logística se forman cuellos de botella por falta de comunicación y
les toca trabajar largas jornadas de trabajo al igual que logística, eso hace que
siempre estén de mal humor y se encuentren desmotivados, y el personal de bodega
al realizar un trabajo de fuerza al otro día están muy cansados, a veces no tienen
dinero para dejar los materiales o para enviar a provincia esto genera perdida de
tiempos.
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PLANES DE ACCIÓN
PLANIFICACIÓN
Departamento de Logística
Con el departamento de logística se realizará una planificación de las entregas que
se ejecutan para que el personal respete los horarios y sean más organizados los
tiempos de las personas y no se involucren a todos en largas jornadas de trabajo. Lo
que se quiere lograr con esto es que se pueda controlar de una mejor manera el
trabajo de cada persona durante la semana por lo que generaremos que cada
empleado a su debido tiempo tenga sus turnos libres.
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
ESTRATEGIAS ¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?
PROGRAMAS ACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
PLAZO (FECHA DE
INICIO Y
FINALIZACION)
RESPONSABLE
Implementación
de visitas y rutas
para la entrega de
materiales a los
clientes.
Cuadro de
turnos.
Cuadro de
turnos.
Humano
Materiales de
oficina
Del 6 de agosto al 8 de
agosto de 2012
JEFE DE
LOGISTICA
Según lo expresado en los análisis de logística solicita más tiempo para las entregas
de los materiales para lo cual se creó el cuadro anterior para que se planifiquen las
entregas. Con esta medición se puede mejorar que en logística se pueda hacer los
despachos más rápidos y así reduciría el tiempo de su trabajo y tendría menos carga
laboral de la que tienen en el momento ya que se implantaría una entrega por semana
a cada ciudad, evitando perdida de costo y tiempo en entregar mercadería por
vendedor.
Se va a implementar un fondo de caja chica solo para logística y bodega la misma q
va a generar que los envíos a provincia, se hagan de inmediato y de esta manera no
66
se pierda tiempo y los empleados de bodega, logística y ventas no sufran largas
jornadas laborales.
DEPARTAMENTO DE LOGISTICA
ESTRATEGIAS ¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?
PROGRAMAS ACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
PLAZO (FECHA
DE INICIO Y
FINALIZACION)
RESPONSABLE
Crear un fondo solo
para logística y
bodega
Caja chica Crear un fondo
solo de bodega.
Humano
Tecnológico
Financiero
Del 07 de agosto al
9 de agosto de
2012
CONTADORA
GENERAL
Departamento de ventas
Para el jefe de ventas se le va a dar una inducción de los puestos ya que por ser
nuevo se necesita que el sepa sumamente bien las tareas de los empleados, recibido
por parte de la gerencia general sobre el desenvolvimiento de los puntos neurálgicos
de trabajo para que de esta manera el pueda dar una oportuna solución a los
problemas de sus empleados.
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ESTRATEGIAS ¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?
PROGRAMAS ACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
PLAZO (FECHA
DE INICIO Y
FINALIZACION)
RESPONSABLE
Inducción de
actividades de
puesto de trabajo
Inducción,
capacitación
Inducción dada
por el gerente
de ventas para
el conocimiento
de cada puesto
de trabajo
Humano
Materiales
Tecnológicos.
Del 06 de agosto al
08 de agosto
de2012
GERENTE
GENERAL
67
Para ventas se realizara un análisis de los procesos con los pedidos de las ventas y la
distribución de estos y como deberían ser estos para que no se duplique la
información y exista pérdida de tiempo.
DEPARTAMENTO DE VENTAS
ESTRATEGIAS ¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?
PROGRAMAS ACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
PLAZO (FECHA
DE INICIO Y
FINALIZACION)
RESPONSABLE
Diario de Rutas Desarrollo de
evolución Rutas
y tiempos.
Cada empleado
llevara un
diario de rutas
con tiempos de
cada entrega y
los lugares
visitados.
Humano Del 06 de agosto al
13 de agosto de
2012
JEFE DE
VENTAS
68
Departamentos conjuntos
DEPARTAMENTOS CONJUNTOS
ESTRATEGIAS ¿QUE? ¿COMO? ¿CON QUE? ¿CUANDO? ¿QUIEN?
PROGRA
MAS
ACCIONES
INMEDIATAS
RECURSOS
NECESARIOS
PLAZO
(FECHA DE
INICIO Y
FINALIZACIO
N)
RESPONSABLE
DESAYUNOS
Desayunos
de
integración
Todos los viernes
del mes se
realizara
desayunos de
integración entre
los 24 empleados
de la
organización
Humano
Financiero
Jueves 9 de
agosto (el día
viernes existe
feriado por eso
cambiamos la
fecha a un día
antes)
Jefe de cada
departamento
MURAL
INFORMATIVO
Mural de
información
dentro de la
organizació
n
Se realizara una
cartelera
exclusiva con
fotos y
novedades del
personal de
forma que los
incluya y se
sienta un
ambiente ameno
en la
organización
Humano
Financiero
Tecnológico
8 de agosto de
2012
Jefe de cada
departamento por
mes
REUNIONES
QUINCENALES
Reuniones
quincenales
Realizar
reuniones
quincenales para
Reforzar la
identificación del
empleado con la
organización. Y
Humano
Financiero
17 de agosto de
2012
Gerente General
69
de esta manera q
haya más
comunicación
entre los
empleados y las
gerencias para
que exista una
mejor relación
entre toda la
organización.
OBJETIVOS
POR
DEPARTAMEN
TOS
objetivos
Establecer
objetivos claros,
concretos y
factibles por
departamentos
para evitar
errores.
Estos se
evaluaran en las
reuniones
quincenales los
logros y fracasos
de cada
departamento.
Humano
9 de agosto de
2012
Jefe de cada
departamento
RECONOCIMIEN
TO
motivación
Vamos a
implementar y
reconocer el
esfuerzo de los
empleados en su
creatividad, sus
ganas en el área
de desempeño y
su colaboración
con toda la
organización,
como una forma
de incentivo.
Humano
9 de septiembre
de 2012 Gerente general.
70
Cronograma de actividades
ACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
FONDO DE CAJA CHICA
PARA BODEGA
INDUCCIÓN DE
ACTIVIDADES DE PUESTO
DE TRABAJO
DIARIO DE RUTAS.
IMPLEMENTACIÓN DE
HORARIOS PARA LA
ENTREGA DE
MATERIALES
DESAYUNOS
MURAL INFORMATIVO
REUNIONES QUINCENALES
OBJETIVOS POR
DEPARTAMENTOS
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DEPARTAMENTO DE VENTAS
Objetivo: Diario de Rutas
Diagnóstico: por la mala comunicación que se lleva dentro de la organización, la
apertura de nuevas ciudades las rutas anteriores quedaron obsoletas ya que se duplica
muchas veces la información en el área de ventas, en la distribución de bodega
ocasionando esto pérdida de tiempo y estado económico
Intervención: planificación de rutas por ciudades con días de cada visita, los cuales
se entregara al jefe de ventas y al jefe de logística.
Personal objetivo: departamentos de venta y logística
Recursos
Infraestructura: se utilizara la oficina del jefe de ventas para la realización de los
diarios las rutas asignadas a cada empleado
Materiales y Equipo: computadora del Jefe de Ventas
Personal: los empleados del departamento de ventas y logísticos
Tiempo estimado: Del 06 de agosto al 13 de agosto de 2012
Presupuesto: dentro de este objetivo no se necesita presupuesto económico
Responsable: Jefe de Ventas
Resultados:
72
Planificación de rutas de visita fuera de la ciudad de Cuenca por cada vendedor.
CIUDAD LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
QUITO A A
AMBATO A A
SANTO
DOMINGO
B B
MACHALA C C
GUAYAQUIL
C C
LOJA
CARIAMANGO
ZAMORA
CHIMCHIPE
D D
D D
CUENCA B B B
Las rutas propuestas en la tabla son que cada vendedor debe tomar para salir a
realizar las ventas, tomándose solo el tiempo necesario y dado para hacer las visitas,
las ventas, cambios y demás que se presenten en la visita.
Dentro de esto se ha tomado en cuenta la distribución de mayoristas y de minoristas
por sectores.
73
En los planes a futuro se ha propuesto capacitar a otros asesores comerciales
exclusivamente para el área de reencauche, ya que el mismo vendedor no puede
tener los dos productos de reencauche y venta de llantas nuevas.
Para evitar los riesgos se cambiaran las rutas una vez al mes en el horario de entrega.
Dentro de las ocasiones especiales, como feriados, los pedidos se harán los días
establecidos a la semana anterior tomando los pedidos de la semana siguiente para
evitar pérdidas y días perdidos.
Las visitas se realizan pasando una semana y la siguiente que no tienen que viajar
hacer visitas se quedan en Cuenca para ellos realizar las diligencias necesarias para
las ventas y pedidos que son de responsabilidad de cada uno.
Todos los viernes son los de control en Cuenca y de reuniones para ver cómo les ha
ido y que novedades hay en las ciudades de visita.
Las rutas no pueden ser cambias de días a no ser un caso de fuerzas especial que el
vendedor que esté a cargo de esa ruta no pueda ir se enviara a otro vendedor.
Las rutas que antes se realizaban eran cuando el vendedor llegaba a Cuenca y hacia
los pedidos y salían a otra ciudad, de forma desordenada, ahora las rutas tienen
planificación.
Esta ruta planteada nos asegura una mejor cobertura del mercado a tratar, además
que excluimos duplicar los procesos de la ruta, la pérdida de tiempo y eliminamos
malos entendidos y malos procesos con los asesores comerciales, generando un
mejor ambiente de trabajo para todos, consiguiendo una mejor cobertura de los
clientes.
74
Con la ruta formulada aprovechamos mejor el tiempo de desplazamiento, reducimos
el cansancio físico de los asesores comerciales y que no tengan que regresar a
Cuenca a dar el informe y se les envié de nuevo a otra ciudad. Además de un factor
importante que se reducen los gastos improductivos de los asesores comerciales
como alimentación, hotel, transporte, etc.
También se establece un mejor control de las obligaciones de los asesores
comerciales, insistiéndoles para que tengan más responsabilidad y enganche con y
para los clientes potenciales y los próximos clientes con un adecuado control y
seguimiento.
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA.
Objetivo: implementar fechas acordes y definidas para la entrega de los pedidos a
los clientes en las diferentes ciudades.
Intervención: se realizara un cuadro de turnos de entrega del producto en el cual
consten las entregas a las diferentes ciudades que va a ser entregado la mercadería
para que no haya confusión y pérdida de tiempo en realizar esta actividad.
Personal objetivo: el personal encargado de ventas, logísticos y choferes de la
organización Gusnobal Cía. Ltda.
Recursos
Infraestructura: esto se va a realizar en la oficina de la persona encargada que es el
Jefe de Bodega.
Tiempo estimado: esta reunión se tomara un mínimo de 40 minutos y un máximo de
90 minutos por día.
Materiales y Equipo: se necesitara los registros de las ventas,
75
Personal: para esta planificación no es necesaria la intervención de ninguna persona
de la organización.
Presupuesto: en este plan de acción no hay rubro económico, muchos lo ven como
pérdida de tiempo y economía pero en realidad es una inversión a corto y mediano
plazo.
Responsable: Jefe de Bodega
Resultados:
Cuadro de entregas y rutas del producto.
CIUDAD LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
QUITO C1
AMBATO C1
SANTO
DOMINGO
C2 C2
MACHALA C2
GUAYAQUIL
C1
LOJA
CARIAMANGA
ZAMORA
CHIMCHIPE
C3
C3 C3
Las rutas de entrega del producto están designadas por la accesibilidad de los
camiones y depende de la carga que vaya a ser entregada, ya que si es una carga
menor se puede proceder a realizar dos ciudades.
76
Las fechas establecidas para las entregas son a la semana siguiente del pedido dado
por los asesores comerciales en las reuniones del viernes.
No se hace uso de los vehículos en los mismos días ya que en la ciudad se necesita
por lo menos un camión para enviar y recoger el producto de reencauche.
Dentro de esto las rutas de entregan van a variar la hora de entrega una vez al mes
por evitar riesgos que se puedan dar.
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA.
Objetivo: Crear un fondo de caja chica para logística y ventas
Diagnóstico: existe un problema de pérdida de tiempo en las entregas fuera de la
ciudad ya que no existe un fondo para los envíos ni la salida de los asesores
comerciales y por esta situación hay largas jornadas de trabajo para algunos de los
empleados generando una afectación entre el personal.
Intervención: se va a implementar una caja chica que siempre contenga cierta
cantidad de dinero para realizar los envíos fuera de la ciudad, gasolina para los
vehículos, viáticos para los asesores comerciales y demás que se puedan presentar
dentro de la organización para evitar que haya pérdida de tiempo al esperar a la
contadora y de ahí la autorización respectiva.
Personal objetivo: de este objetivo se va a beneficiar todo el personal de Gusnobal
Cía. Ltda.
Recursos:
Infraestructura: esto se va a realizar en la oficina de contabilidad
Materiales y Equipo: se necesitara los registros de los envíos que se dan para ver de
cuanto será el fondo que se va a dar para las actividades. Computadora.
77
Personal: Para esta planificación no es necesaria la intervención de ninguna persona
de la organización solo de la persona encargada.
Tiempo estimado: el tiempo para realizar la actividad será de un máximo de 60
minutos para hacer la media estimada.
Presupuesto: dentro de este objetivo no se necesita presupuesto.
Responsable: Contadora General
Resultados:
Se creó un fondo para logística y bodega con un capital de 400 dólares distribuidos
de la siguiente manera:
Costo individual Costo total
Transporte de aduana de Guayaquil a
Cuenca. Camión
$150
Transporte dentro de la ciudad para
dejar la mercadería, diesel en las
camionetas
$ 15 En la organización
contamos con 3
camionetas con un
total de $45 dólares
Para envíos fuera de la ciudad
depende de la ciudad que se va a
enviar las llantas (diesel 60.choferes
y ayudantes alimentación completa
por día por persona $10, asesores:
transporte $25, comida por día, por
persona $15, hotel $15) extras
$150
Varios $55
TOTAL: $ 400
78
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Objetivo: Inducción de actividades de puesto de trabajo
Diagnóstico: existen varios inconvenientes con el jefe de ventas ya que al ser nuevo
en su puesto de trabajo aun no sabe responder acorde a las necesidades de los
empleados y surgen varios inconvenientes.
Intervención: Inducción dada por el gerente general para el conocimiento de su
puesto de trabajo
Personal objetivo: Jefe de Ventas
Recursos:
Infraestructura: toda la organización, todos los puesto de trabajo
Materiales y Equipo: cada puesto de trabajo
Personal: recurso humano, Gerente General, Jefe de Ventas
Tiempo estimado: del 06 de agosto al 08 de agosto de 2012
Presupuesto: dentro de este objetivo no se necesita presupuesto
Responsable: Gerente General
Resultados:
Dentro de esta capacitación dada al jefe de ventas se dio para el mejor desempeño de
este en las funciones de cada puesto de trabajo a su cargo y sepa facilitar las
soluciones a los demás empleados de una forma correcta y práctica.
La inducción fue dada en tres días, cada una con tres horas consecutivas, aclarando
las dudas, desafíos y algunos problemas que existían dentro de los procesos de
envíos que se dan dentro de cada área de la organización con el personal de bodega,
logística y el principal de ventas, además de esto sirvió para que los empleados
tomen más confianza y sepan preguntar y llegar a los jefes con más libertad para
aclarar las dudas y conflictos.
79
DEPARTAMENTOS CONJUNTOS
DESAYUNOS DE INTEGRACIÓN
Objetivo: desayunos de integración
Diagnóstico: se refleja que la organización no tiene una buena relación y existe
discriminación entre empleados. Además hay falta de identidad y compromiso con la
organización.
Intervención: el día viernes de cada fin de mes se realizara desayunos de integración
con los 21 empleados de la organización
Personal objetivo: toda la organización
Recursos:
Infraestructura: en la sala de recepción
Materiales y Equipo:
Personal: los 21 empleados de la organización, incluidos gerencia
Tiempo estimado: 20 minutos
Presupuesto: en este tema los responsables de cada desayuno será por departamentos,
y cada empleado de cada departamento a la fecha que le toque deberá llevar lo
asignado.
Responsable: Jefe de cada departamento
Resultados:
Se realizó con éxito el primer desayuno de integración, al principio hubo un poco de
resistencia pero después fluyo la conversación entre los empleados generando un
entorno abierto alegre entre todos los que forman la organización.
80
Todo el día (9 de agosto) que en la mañana se realizó el desayuno de integración
hubo un clima laboral dentro de la organización muy bueno entre todos los
colaboradores, ambiente que no había existido en la organización hace mucho
tiempo.
COMUNICACIÓN
Objetivo: mural informativo
Diagnóstico: en la organización no hay nada que informe las fechas de cumpleaños o
algún asunto social que comunique a los empleados
Intervención: crear un mural informativo para que exista un mejor clima dentro de
la organización
Actualizar constantemente la información publicada en el mural.
Exponer actividades de emisión de opinión como sugerencias, comentarios anónimos
positivos como que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos ingresos,
bodas, nacimientos, actividades que la organización esté planificando o realizando
etc.
Educar a los empleados en una reunión con el objetivo de que logren apreciar y ver
la utilidad del mural en relación a la objetividad que debe mantenerse para la
recepción de los comentarios y sugerencias que tendrán por parte de su personal, y
que de igual forma, la actividad no sea únicamente escucharlos, sino discutir, acordar
y poner en marcha las buenas ideas.
Personal objetivo: toda la organización
Recursos:
Infraestructura: sala de recepciones
Materiales y Equipo: cartelera de corcho para la información del mural, tachuelas,
material para publicaciones internas.
81
Personal: todo el personal de la organización pero para la publicación estará a cargo
de la contadora general.
Tiempo estimado: la actualización de las carteleras deberá hacerse de forma mensual
Presupuesto: cartelera de corcho 15 dólares, costo de las hojas y demás materiales 5
dólares mensuales. En un promedio al año de 75 dólares.
Responsable: el jefe de cada departamento que figura como líder de equipo tiene la
responsabilidad de publicar los asuntos de su departamento después pasara a la
contadora General para ser publicados
Resultados:
Los resultados obtenidos dentro de esta actividad han sido de gran interés entre los
colaboradores de la organización, se mostraron con afán de las cosas y la
información que se publico en el mural.
En la reunión realizada antes de la colocación del mural informativo se hablo y se
explico de los asuntos que se van a poner en ellos, de la forma en los que los
empleados deben tomar esa información e interiorizarla para tener una mejor opinión
de la organización.
Además de esto en una reunión interna con gerencia se hablo del tiempo de cambio
de cartelera, ya que por ser una organización pequeña es demasiado cambiarla cada
15 días, entonces por esto se quedo por consenso que los cambios de actividades se
van a realizar cada principios de mes, y las cosas que van a estar siempre son los
valores, la misión, la visión y objetivos de la organización, esto va a estar
acompañado por los cumpleaños del mes, fiestas conmemorativas y situación de la
organización, además con versículos y opiniones de auto motivación para los
empleados.
82
REUNIONES QUINCENALES
Objetivo: crear un ambiente de relación entre jefes y colaboradores, y que al mismo
tiempo el colaborador logre la confianza de su jefe para poder tener un mejor clima
laboral
Diagnóstico: el resultado de la entrevista nos dio una idea de que existe mucha
desconfianza y temor entre los empleados y los jefes manifestando un mal clima
laboral entre todos en la organización. Las reuniones anteriormente se hacían solo de
gerencia y jefes y se procedía solo a comunicar al resto de empleados generando un
mal ambiente.
Intervención
Crear y fortalecer una comunicación acorde a la organización que genere la
confianza del empleado hacia sus jefes.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en práctica las nuevas ideas
proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeños proyectos en aquellas personas que muestren
iniciativa.
Personal objetivo: todo el personal que labora actualmente en la organización
Recursos:
Infraestructura: en las instalaciones de la organización sala de recepción
Materiales y Equipo: ninguna adicional a las utilizadas en la organización
Personal: toda la organización
Tiempo estimado: el tiempo de cada reunión será de aproximado una hora según los
temas a tratar
Presupuesto: económico no hay.
Responsable: Gerente General
83
Resultados
La primera reunión que se realizo fue el día 17 de agosto de 2012, en esta primera
reunión fue muy fría por más que se trato temas sueltos como la implementación de
este proyecto de medición de clima organización y planes de acción, se realizo una
dinámica de integración llamada “la caja de las sorpresas”44, el objetivo de esta
dinámica es el compartir con todos los miembros de la organización, esta dinámica
consta de preparar una funda, con tiras de papel enrolladas en las cuales se han
escrito algunas tareas como cantar, bailar, silbar, imitar algún animal.
La funda pasa de mano en mano hasta que la música se detenga, la persona que tenga
la funda en el momento en que se haya detenido la música, deberá sacar de las tiras
de papel y ejecutar la tarea indicada. El juego continuará hasta cuando se hayan
acabado las papeletas. El participante que realiza la actividad, seguirá orientando el
juego.
En esta reunión no se pudo lograr que los empleados estuvieran tranquilos ni
relajados, existió un clima frío y distante entre los empleados, a pesar que se les
informo que la reunión era para tratar temas de socialización y de iniciativa.
Después de tener la reunión de toda la organización se dividieron por departamentos
para hablar de los objetivos que se deben platear.
Se va a esperar a ver como fluye la segunda reunión a realizarse el 31 de agosto de
2012.
La segunda reunión se realizó con mucha tranquilidad, se nota que los empleados
entendieron los cambios que se están realizando dentro de la organización, esta
reunión se empezó con una dinámica para socializar la reunión, la dinámica que se
realizo fue la del “marranito”45, el objetivo de esta es buscar la integración de los
participantes y fomentar la creatividad de los participantes al igual que estimular la
44 http://www.paralideres.org/section.aspx?section_id=29 45 http://www.paralideres.org/section.aspx?section_id=29
84
espontaneidad, ésta se realizó formando un círculo con todos los integrantes del
grupo.
Se ubican de pie y se miran entre sí. luego se le empieza a decir al compañero del
lado derecho, cual es la parte que más le gustaría que le regalara del marranito, y así
sucesivamente hasta terminar con el último integrante del círculo, luego, se invierte
la dinámica de tal modo que los integrantes de la izquierda deben recibir un beso o
un pequeño mordisco del compañero de la derecha en la parte que éste último dijo le
gustaba del marranito.(esto lo hicimos con papel dibujado un beso) la dinámica
termina con el último integrante del lado derecho del compañero.
Después se procedió a hablar de temas relacionados con los quince días pasados, les
gusto la idea del mural y de las reuniones del desayuno hay más tranquilidad y mas
compañerismo dentro de la organización, se habló de temas de interés de la
organización hubo mucha apertura para que ellos opinen y participen para la
organización.
La reunión del 14 de septiembre de 2012 se inicio con un minuto de silencio ya que
la madre de uno de los empleados de la organización falleció, por la cual no se
realizó dinámicas ni nada por el estilo, esta fue una reunión en la que nos enfocamos
en los objetivos de la organización y los objetivos que se están dando dentro de cada
departamento ya que se están cumpliendo en los tiempos previstos y respetando los
objetivos propuestos con mucho interés por parte de los empleados de la
organización están todos trabajando en equipo mejorando cada vez más su
compañerismo y eso lo vimos reflejado en esta situación dolorosa que todos los
empleados estuvieron pendientes del compañero.
85
OBJETIVOS POR DEPARTAMENTOS
Objetivo: Establecer objetivos claros, concretos y factibles por departamentos para
evitar errores y poder mejorar cada vez más la producción de la organización y el
ambiente en que se desenvuelven al trabajar como equipo.
Reforzar la identificación del empleado con la organización de manera que el éxito
obtenido en el desempeño laboral sea motivado en continuidad.
Diagnóstico: por medio de los resultados del test y de las entrevistas se puede
evidenciar que no se está reconociendo el logro de objetivos.
Intervención
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del
departamento.
Mantener la comunicación dentro de la organización de manera abierta a fin de
establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas por departamentos propuestas por el mismo equipo de
trabajo de manera democrática.
Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la organización,
seleccionados por departamentos para elaboración de los objetivos
Recursos:
Infraestructura: en la sala de recepciones
Materiales y Equipo: pizarrón para poder anotar las ideas de los empleados
Personal: el personal de cada departamento
Tiempo estimado: tiempo estimado de 40 a 90 minutos
Presupuesto: para la elaboración de los objetivos departamentales no se necesita
ningún costo
86
Responsable: el jefe de cada departamento como el responsable de cada reunión. De
igual forma, el responsable de esta actividad deberá realizar un agudo seguimiento al
cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.
Resultados
Dentro de esta reunión lo que se trato fue explicarles el porqué se va a realizar los
objetivos dentro de cada departamento, la razón de la necesidad de crear esto para
fortalecer mas a cada departamento y con esto fomentamos una mejor productividad
de la organización, y por ende de los empleados.
El jefe de cada departamento es el que acompañado del grupo van a realizar esta
actividad y revisar al final para pasar a gerencia.
DEPARTAMENTOS DE VENTAS
Respetar el plan de rutas de los asesores comerciales de acuerdo al pedido de los
clientes ayudándonos con el personal de logística para poder realizar un trabajo
eficiente.
Aumentar la imagen de la organización en el mercado, efectuar actividades de
promoción y publicidad de la organización que permitirán generar más ventas y que
la organización sea cada vez más conocida y llegue a más sitios la marca esto se
dará después que el clima laboral está en equilibrio en un tiempo estimado de 4
meses en promedio.
Hacer un análisis de mercado más minucioso con la ayuda del personal de logística
para poder aumentar la estadística de los clientes y el presupuesto estimado en un
promedio de 3 meses.
Incrementar y mejorar el servicio postventa al incrementar el personal de reencauche
para poder ser mas eficientes.
87
DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA
Reducir tiempos innecesarios que a la larga producen costos a la organización.
Semanalmente se ha constatado una actividad más efectiva, dentro de este se ha
conseguido ganar un día completo de trabajo al reducir los días de ida y regreso, y el
económico de $50 por persona por viaje a cada ciudad y lo que más se ha logrado
con esto es en el empleado ya que estos no viajen de regreso el mismo día y no se
desgastan tanto y logren cumplir con mas funciones.
Organizar y proveer la mercadería de acuerdo a los planes de rutas establecidos por
el jefe de ventas en los tiempos estimados de entrega que es en un máximo de una
semana para distintas ciudades.
Determinar la cantidad de mercancía que se encuentran en bodega, para evitar la
pérdida de tiempo además de ver la capacidad de almacenaje total así como nuevas
necesidades.
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Llevar a cabo el plan de caja chica para las necesidades que se requieran en la
organización. Además de realizar proyectos de inversión, con el objetivo económico
de maximizar los beneficios para la organización.
RECONOCIMIENTOS SOCIALES
Objetivo: implementar un nivel de motivación positiva individual para todo el
personal dentro de la organización.
Un empleado motivado está dispuesto a dar más de sí dentro del puesto de trabajo.
Diagnóstico: dentro de la organización se considera y es palpable que no existen
suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo.
88
Intervención:
Revisar los beneficios actuales que tienen los empleados y así poder identificar las
necesidades.
Proponer y ver si es factible o no aumentar algún bien que beneficien la imagen de
la institución ante sus propios colaboradores
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como
pública para que siga su motivación en los encuentros familiares con la organización
Publicar los éxitos en las carteleras.
No relacionar la motivación con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una
persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su
trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto
motivarán su participación y desempeño diario.
Personal objetivo: toda la organización
Recursos:
Infraestructura: sala de recepción
Materiales y Equipo: cartelera para los anuncios,
Personal: gerencia en la reunión que se deberá tener para ver la implementación de
los beneficios
Tiempo estimado: tiempo de la reunión un aproximado de 60 minutos, para la
evaluación del empleado del mes se verá con los actos y la motivación que van a
tener durante un mes, además de la responsabilidad que este tenga.
Responsable: Gerente General.
89
Resultados
Dentro de esta reunión con gerencia se pudo constatar que dentro de la organización
no hay motivación para los empleados, por lo cual se ha creado una serie de
beneficios. Para el departamento de ventas se va a premiar un bono familiar
(restaurante con cierto valor de consumo) por alcanzar la meta que se proponga,
dependiendo el valor que haya alcanzado la venta.
Se va a implementar uniformes a todo el personal de la organización, el personal
pagará la mitad de lo que cuesten los uniformes.
Se les ofrecerá la tarjeta de consumo Coral para los empleados de la organización.
(Coral es una cadena de hipermercados en la ciudad de Cuenca)
El costo mensual de la tarjeta es de $6.00 por tarjeta por los 21 empleados
anualmente tiene un costo de 1440 dólares. Dando beneficio a los empleados de
comprar a costo de afiliado en el centro comercial.
TRABAJO EN EQUIPO
Objetivo: fortalecer el trabajo en equipo en la organización, para que de esta
manera las actividades que se realicen sean más eficientes y el personal mas
colaborador.
Diagnóstico: por medio de los resultados del test y de la encuestas pudimos ver que
no existe trabajo en equipo
Intervención propuesta:
Fortalecer la identificación del empleado con la organización,
Haciéndolo partícipe de cada actividad a realizar en la organización.
90
Defender la identificación, participación y pertenencia del empleado con su equipo
de trabajo por medio de actividades a realizar en la organización.
Para cubrir la necesidad de interacción social en el ambiente laboral, sé realizara las
actividades anuales de días de festejos del horario laboral para que fomenten el
compañerismo
Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la organización.
Recursos
Infraestructura: sala de recepción.
Materiales y Equipo: ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: los jefes de cada departamento.
Tiempo estimado:
Presupuesto: este será por las actividades planificadas por persona y en el caso de
fechas familiares con sus respectivas cargas.
Celebración aniversario de la organización, cena en hotel precio por pareja $40.00 en
total aproximado $1260 de los empleados, además a esta celebración se invita a
comerciantes, clientes entre otros con un total de unas 70 personas
Cumpleañeros del mes, $15.00
Fiesta de navidad, canastilla $50.00 por empleado, agasajo $40.00 por empleado y
familia con un total aproximado de 1.950
Fin de año, cena por persona $30.00 total $630 aproximado
Responsable: Gerente General y Contadora General
Resultados
Esto lo vamos a poder ver reflejados cuando haya alguna interacción o algún día de
planificación social.
! 91!
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION DE PLANES DE ACCION EN GUSNOBAL CIA. LTDA.
N. OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PROYECTO/ ACCIÓN
QUE SE HA
REALIZADO (METAS)
QUE ESTA PENDIENTE
(RETOS) COMENTARIOS / OBSERVACIONES
1
1
Diario de rutas Implementar una
ruta de visita a los
clientes de las
distintas ciudades:
Quito, Ambato,
Santo Domingo,
Machala, Guayaquil,
Loja, Cariamanga,
Zamora Chinchipe,
Cuenca
Mejorar el ambiente y el
estado emocional de los
empleados del departamento
de ventas al planificar las
rutas por ciudades con días de
cada visita.
Se han realizado de una
manera correcta las rutas
planteadas por los asesores
comerciales y las entregas
de parte del personal
encargado.
Perfeccionar el sistema de
ventas al corregir las
rutas, organizándole cada
vez mejor a cada asesor
comercial.
Se podría incrementar
mas asesores comerciales
para nuevas ciudades si
funciona correctamente
este objetivo
Los empleados están contentos y
motivados por el nuevo cambio q se
ha realizado.
En este objetivo puedo concluir que
se está dando de forma correcta y de
una forma muy positiva para todos y
para la organización, es palpable el
ambiente que ahora tienen los
vendedores ya que no están tan
cansados y tienen una actitud más
positiva con todos en la organización.
! 92!
2
2
Realizar fechas acordes y definidas para la entrega de los pedidos a los clientes en las diferentes ciudades.
Las fechas van de acuerdo al diario de rutas para aprovechar máximo el tiempo
Incluir las fechas
acorde a los pedidos
de los asesores de
ventas para las
entregas a las
diferentes ciudades.
Mejorar el tiempo y el clima
del departamento de ventas y
el de logística al hacer que se
respeten y cumplan los
horarios establecidos.
Se ha respetado los horarios
de entrega a los clientes ya
no hay confusión de
mercadería ni de entrega a
los clientes evitando así la
perdida de tiempo que se
tenia antes
El cambio de horario de
entrega una vez al mes
para evitar robos y
situaciones adversas
Al principio los choferes estaban
hostiles al desempeñar esta acción ya
que para ellos el trabajo es más fuerte
al hecho de manejar y por la situación
económica que salía en contra pero
en la reunión con ellos lograron
entender que es para un beneficio
grande para la organización.
3
3
Fondo de caja
chica solo para
logística y ventas
Crear un fondo para
la salida de los
asesores comerciales
a las distintas
ciudades para que
cumplan con sus
actividades y para
logística para el
envió de la
mercadería
Mejorar y evitar retrasos de la
salida de la mercadería para
la distribución a los clientes.
Impedir demoras en la
actividades de los asesores
comerciales
Se implemento con éxito el
fondo de caja chica para el
departamento de logística y
ventas.
Analizar si está bien el
presupuesto planteado
para las actividades que se
van a desarrollar dentro
de la organización.
Se ha evitado pérdida de tiempo en la
salida de los asesores comerciales por
lo cual están conformes y se muestran
más productivos.
! 93!
4
4
Inducción de
actividades de
puesto de trabajo
Hacer una
retroalimentación al
jefe de ventas en sus
funciones y de los
asesores de ventas
que están a su
cargo.
Por el gerente general se dio
una inducción tanto para los
asesores comerciales como
para el jefe de ventas
Esta acción fue punto clave
para los asesores
comerciales para que
tengan más confianza en su
jefe y al mismo tiempo
poder satisfacer algunas
dudas que han tenido los
empleados
Hacer semestralmente una
retroalimentación de los
puestos fundamentales de
la organización.
Mantener esa motivación
en el jefe de ventas
Terminada la inducción se noto un
cambio positivo en las actitudes de
jefe–empleado, en el aspecto de tener
más confianza, además después de
esto las vicisitudes que se tenían en el
departamento se solucionaron más
rápidamente y de una forma más
cordial
5
5
Desayunos de
integración
Incluir a todos los
miembros de la
organización
Crear un ambiente de
compañerismo dentro de la
organización para mejorar el
clima de la organización.
Hasta la fecha actual se han
realizado los desayunos de
integración.
Que se siga forjando ese
compañerismo entre los
empleados de la
organización para que el
clima laboral sea cada vez
mejor
Esto ayudado en gran magnitud al
ambiente de la organización, ya que
hay más compañerismo dentro de la
organización, los empleados se
sienten más cómodos y mejor en la
organización.
6 Implantar un ambiente sociable dentro de la organización
Crear un mural informativo
Se realizo un mural informativo de acción social
Se implanto el mural con gran alegría para todos en la organización
Que los empleados puedan mantener esa motivación de los anuncios y ellos solos puedan compartir asuntos de interés para la organización.
Esto dio motivación a los empleados
y alegría entre ellos, logrando una
socialización buena entre todos los
miembros de la organización.
! 94!
7 Reuniones quincenales de toda la organización
Crear las reuniones para que haya socialización y confianza entre jefes y empleados
Se estableció las reuniones cada quince días para ver cómo va evolucionando los proyectos de la organización y si es necesario implementar cosas nuevas o eliminarlas, según la evolución de estas.
Se estableció por ley de la organización las reuniones quincenales
Según cómo va evolucionando poder implementar mas acciones de mejora en la organización.
Por la inclusión de este plan y con la ayuda de los demás objetivos la organización se muestra más confortadora con respecto a todo.
8 Objetivos por departamentos
Establecer objetivos factibles, claros y concretos para cada departamento
Con esta acción he observado que los empleados de cada departamento trabajan en equipo por cumplir esas metas, siendo más productivos y evitando el cometer errores
Que se cumplan a cabalidad estos objetivos para que el departamento se encuentre en buen estado y se pueda mantener.
Que los objetivos de ventas se lleguen a cumplir para poder aumentar las acciones de publicidad que se tienen en proyecto, y el poder llegar a nuevas ciudades y cumplir los objetivos organizacionales.
Que algunos departamentos ponga en funcionamiento total de estos objetivos departamentales, en eso debe trabajar más el supervisor de este objetivo
Trabajar más en este aspecto para que se pueda cumplir este objetivo
9 Reconocimientos sociales
Efectuar un nivel de motivación positiva individual para todo el personal dentro de la organización.
Tarjeta de descuento del supermercado de la ciudad (coral.)
Se obsequio a los empleados de Gusnobal cia ltda la tarjeta de descuento Coral como beneficio de la organización.
Los logros que se tiene a en la organización son reconocidos socialmente para todos, como muestra de motivación para los empleados
Poder crear más motivación al personal como beneficios de un seguro privado para el empleado y su familia.
Este tiempo que se ha trabajo en la implementación de los planes de acción los empleados han mejorado notablemente y con este obsequio a su labor realizado dentro de la organización se sintieron contentos y valorados por la organización.
95
CONCLUSIONES
El clima laboral percibido por los empleados de Gusnobal Cía. Ltda. fue evaluado en
términos globales como: estilo de dirección, relaciones interpersonales, sentido de
pertenencia, retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y
coherencia de la dirección y valores colectivos, dentro de estos se puede constatar
que existen diversos aspectos que requieren ser mejorados al interior de la
organización y cada día incentivar para que el clima laboral dentro de la organización
sea el adecuado para una satisfacción total tanto personal como global dentro de la
organización.
Los planes de acción ejecutados dentro de Gusnobal Cía. Ltda. tuvieron un resultado
efectivo y por ende el clima laboral dentro de la organización fue favorable tanto
para los empleados como para la organización.
Paralelamente se pudieron identificar algunas características positivas como estilo
de dirección y disponibilidad de recursos que se basan en un nivel alto, además del
sentido de pertenencia de los miembros de la organización, apoyado de la claridad y
coherencia en la dirección, en general toda la estructura física de la organización, así
como un respeto hacia el personal directivo.
Estas particularidades, desde la apreciación de los empleados, sugieren la presencia
de bases adecuadas para implementar cambios de fondo en aquellas áreas
consideradas como adversas para la conformación de un clima favorable.
La percepción del personal administrativo de Gusnobal Cía. Ltda. es favorable con
respecto a las capacidades y habilidades de cada uno de los empleados para
desempeñar las funciones designadas.
96
Por otro lado se mejoro notablemente la percepción que tienen los empleados de
Gusnobal Cía. Ltda. con su entorno laboral mediante la implementación de los planes
de acción, logrando mejorar considerablemente las áreas que estaban en un
promedio medio como las relaciones interpersonales y los valores colectivos.
El clima laboral de Gusnobal Cía. Ltda. se incremento positivamente gracias al
apoyo de todos dentro de la organización, poniendo en práctica los planes de acción
ejecutados en este proyecto.
Los planes de acción aplicados en Gusnobal Cía. Ltda. ayudaron a la mejora continua
dentro del estilo de dirección y disponibilidad de recursos obteniendo beneficios
para las dos partes, tanto para los empleados como para la organización.
Con todo lo explicado anteriormente y con el conocimiento obtenido a través de la
realización de este proyecto se puedo concluir que el ambiente de trabajo donde un
empleado se desenvuelve es primordialmente importante para el buen desempeño de
los empleados y de la organización ya que este es el que guía al comportamiento de
las personas para sus acciones y su comportamiento.
97
RECOMENDACIONES
Se recomienda al personal administrativo de Gusnobal Cía. Ltda. mantener los planes
de acción vigentes y estar en constante actualización de dichos planes para así
mantener un clima laboral favorable para todo el personal de la organización.
Realización de mediciones de clima laboral periódica, con el fin de mantener un
ambiente sano y en constante mejora.
Incluir programas de motivación a los directivos para mejorar su rendimiento, y a los
empleados en general con la finalidad de educar a los empleados para que se
desarrolle una cultura organizacional solida para beneficios de todos los involucrados
con la organización.
Ejecutar programas de capacitación de nuevas técnicas de ventas para los asesores
comerciales, obteniendo así un personal altamente idóneo dentro de su área.
Instaurar un departamento de Recursos Humanos con el propósito de fortalecer la
organización estableciendo una relación y un clima laboral eficaz y eficiente, para
obtener resultados positivos para la organización y su personal.
Además se recomienda que dentro de la ejecución del proyecto continuo se cree una
sanción por parte de la gerencia general para los empleados que no cumplan con las
normas y disposición de los planes de acción para que de esta manera se ejecute de
la mejor manera y se logren alcanzar los objetivos
Desarrollar un plan de actividades anual que permita garantizar un adecuado clima
laboral y satisfacción del personal de Gusnobal Cía. Ltda. para mantener un clima
laboral satisfactorio.
98
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