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EMPODERAMIENTO Y SATISFACCIÓN LABORAL
(Estudio realizado con los colaboradores del área administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez)
CAMPUS DE QUETZALTENANGO
QUETZALTENANGO, FEBRERO DE 2015
LESLIE YESSENIA LÓPEZ DE LEÓN
CARNET 16401-10
TESIS DE GRADO
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
HUMANIDADES
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
EMPODERAMIENTO Y SATISFACCIÓN LABORAL
(Estudio realizado con los colaboradores del área administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez)
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
PREVIO A CONFERÍRSELE
QUETZALTENANGO, FEBRERO DE 2015
CAMPUS DE QUETZALTENANGO
LESLIE YESSENIA LÓPEZ DE LEÓN
POR
TESIS DE GRADO
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
P. JULIO ENRIQUE MOREIRA CHAVARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
SECRETARIA GENERAL:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
P. EDUARDO VALDES BARRIA, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES
DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS
VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO
SECRETARIA: MGTR. ROMELIA IRENE RUIZ GODOY
DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
DRA. ILEANA JUDITH ARMAS GORDILLO DE RONQUILLO
LIC. CARLOS DIONISIO OVALLE GRAMAJO
AUTORIDADES DEL CAMPUS DE QUETZALTENANGO
P. MYNOR RODOLFO PINTO SOLIS, S.J. DIRECTOR DE CAMPUS:
P. JOSÉ MARÍA FERRERO MUÑIZ, S.J. SUBDIRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
ING. JORGE DERIK LIMA PAR SUBDIRECTOR ACADÉMICO:
MGTR. ALBERTO AXT RODRÍGUEZ SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO:
Agradecimiento
A Dios: Por brindarme salud, paciencia y sabiduría. Por
guiarme siempre por el camino del bien y nunca
desampararme .
A mis Padres: Juan López y Beatriz de León, por el amor y apoyo
incondicional que siempre me brindan, por ser
ejemplos a seguir en mi vida, mil gracias los amo.
A mi Asesora: Dra. Ileana Armas de Ronquillo, por su ayuda en
este proceso tan importante para mí.
Dedicatoria
A mis Padres: A ellos principalmente les dedico este triunfo para
que siempre se sientan orgullosos de mí.
A mis Hermanos: Juan Luis y Luis Alberto por estar siempre
apoyándome y ser parte fundamental en mi vida,
espero ser un gran ejemplo para ustedes, los amo.
A mis Abuelos: Delia Franco y Mario de León por el inmenso amor
que me tienen, y por sus sabios consejos. Y a ti
Nequita que desde el cielo me cuidas y me guías.
A mi Novio: Por estar a mi lado y apoyarme siempre.
A mi Primo: Jenner Quinteros por ser como un hermano para mí.
A mis Tías: Breny López y Blanqui López por el apoyo y cariño
que siempre me brindan.
Índice
Pág.
I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 1
1.1 Empoderamiento ................................................................................................ 6
1.1.1 Definición ........................................................................................................... 6
1.1.2 Sistemas Administrativos de las Personas .......................................................... 7
1.1.3 Autoridad y Poder .............................................................................................. 7
1.1.4 Delegación de Autoridad .................................................................................... 9
1.1.5 Compartir el Poder de los Administradores ....................................................... 11
1.1.6 Enriquecimiento del Puesto de Trabajo .............................................................. 12
1.1.7 Consideraciones Sobre Conducción de Personas y Empoderamiento ............... 14
1.1.8 El Proceso del Empoderamiento ........................................................................ 14
1.1.9 Oferta del Empoderamiento ............................................................................... 15
1.1.10 Motivación de los Empleados a Través del Empoderamiento ........................... 16
1.1.11 Empoderamiento Eficaz ..................................................................................... 17
1.2 Satisfacción Laboral ........................................................................................... 18
1.2.1 Definición ........................................................................................................... 18
1.2.2 Actitudes Hacia el Trabajo ................................................................................. 18
1.2.3 Efectos de las Actitudes del Empleado Hacia el Trabajo ................................... 19
1.2.4 Estabilidad en las Actitudes y Satisfacción Laboral .......................................... 20
1.2.5 Satisfacción Laboral y la Autorrealización de los Empleados ........................... 20
1.2.6 Empleados Satisfechos con Otros Aspectos de su Vida ..................................... 21
1.2.7 Influencia del Cliente Externo en la Satisfacción Laboral ................................. 22
1.2.8 Satisfacción Laboral y Desempeño de los Empleados ....................................... 22
1.2.9 Satisfacción Laboral y Rendimiento de los Empleados ..................................... 23
1.2.10 Satisfacción Laboral con la Retribución ............................................................ 23
1.2.11 Satisfacción Laboral y la Desviación en el Sitio de Trabajo .............................. 25
1.2.12 Indicadores de Satisfacción Laboral ................................................................... 25
1.2.13 Medición de la Satisfacción Laboral .................................................................. 27
1.2.14 Efectos de Satisfacción e Insatisfacción Laboral ............................................... 28
1.2.15 Medios para Aumentar la Satisfacción Laboral ................................................. 28
1.3 Contextualización de la Unidad de Análisis ....................................................... 29
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................... 30
2.1 Objetivos ............................................................................................................ 31
2.1.1 Objetivo General ................................................................................................ 31
2.1.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 31
2.2 Variables de Estudio ........................................................................................... 31
2.2.1 Definición de Variables ...................................................................................... 32
2.2.2 Operacionalización de Variables ........................................................................ 32
2.3 Alcances y Límites ............................................................................................. 32
2.4 Aporte ................................................................................................................. 33
III. MÉTODO .......................................................................................................... 34
3.1 Sujetos ................................................................................................................ 34
3.2 Instrumentos ....................................................................................................... 34
3.3 Procedimiento ..................................................................................................... 35
3.4 Diseño ................................................................................................................. 35
3.5 Metodología Estadística ..................................................................................... 36
IV. RESULTADOS ................................................................................................. 37
V. DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ........................................... 43
VI. CONCLUSIONES ............................................................................................ 50
VII. RECOMENDACIONES .................................................................................. 52
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................... 53
IX. ANEXOS ........................................................................................................... 56
Resumen
El empoderamiento es una herramienta muy útil en la actualidad genera un sentimiento de
bienestar en las personas y el poder implementarlo en una institución pública es de gran utilidad,
ya que en la mayoría de ellas la opinión de los subordinados no es tomada en cuenta lo que les
ocasiona una sensación de incapacidad. Incluso el colaborador puede llegar a pensar que no es
competente, y la empresa puede perder el aporte tan valioso que ellos puedan brindar.
El siguiente estudio se llevó a cabo en la municipalidad de Rio Bravo, Suchitepéquez, con los
colaboradores del área administrativa. El objetivo general de la investigación es determinar la
influencia del empoderamiento en la satisfacción laboral.
El instrumento que se utilizó para hacer la relación entre las variables fue una escala de Likert
compuesta de veinticinco afirmaciones, diez de ellas hacen referencia al empoderamiento, las
siguientes diez se enfocan a la satisfacción laboral y cinco van a determinar la influencia de una
variable con la otra. El estudio es tipo descriptivo por lo que se estableció una estadística acerca
de la información que se recabo, se utilizó el método de significación y fiabilidad de
proporciones, con el fin de evidenciar la asociación entre las variables de estudio.
En base a los resultados obtenidos se pudo concluir que el empoderamiento influye en la
satisfacción laboral de los colaboradores del área administrativa de la municipalidad de Río
Bravo, Suchitepéquez. También se comprobó que en los empleados municipales si existe el
empoderamiento y la satisfacción laboral. Por lo que se recomienda fortalecer esta herramienta.
1
I. INTRODUCCIÓN
El empoderamiento es una herramienta que en la actualidad es utilizada por varias instituciones
ya que es una sensación de pertenencia al lugar de trabajo debido al alto impacto que ha generado
en los colaboradores. Se ha implementado con el fin de fortalecer las capacidades y confianza de
las personas, obtiene cambios positivos a través de la delegación de poder y toma decisiones
sobre lo que crean más conveniente en el puesto de labores.
Los colaboradores que poseen ese empoderamiento en su lugar de trabajo han disminuido su
estrés laboral, lo que genera una sensación de bienestar, el ambiente que se crea en la empresa no
solamente cambia para los subordinados sino que también beneficia a los superiores, pues ellos
tienen la confianza que las labores se realizan de manera correcta.
La delegación de poder no es un proceso fácil, es mucho más complejo de lo que se piensa,
porque para los gerentes es difícil confiar en los colaboradores. Cuando se da el primer paso, que
es establecer ese vínculo de confianza será de mucha utilidad el empoderamiento, y una vez que
la persona esta empoderada empieza a tomar decisiones productivas para la empresa, lo que
genera satisfacción laboral.
La satisfacción laboral es el sentimiento de bienestar que el colaborador posee al momento de
realizar su trabajo de la mejor manera. Es un estado placentero resultado de una buena
experiencia en el trabajo y de libertad para trabajar. A través del empoderamiento los gerentes
pueden obtener que sus colaboradores tengan una alta satisfacción laboral lo que viene a
beneficiar a ambas partes.
El propósito de la investigación obedece a la necesidad de comprobar a las autoridades de la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez, que el empoderamiento influye en la satisfacción
laboral de los colaboradores y es de gran beneficio para ambas partes.
2
Se considera la importancia que tiene el empoderamiento en una institución pública para su
desarrollo, por lo que a continuación se citan algunos autores con el fin de ampliar el
conocimiento sobre el mismo.
Petit y Gutiérrez (2007) en el artículo Liderazgo con empoderamiento; promotor de la innovación
de la Revista Venezolana de Gerencia refieren que la esencia de esta herramienta está en la mente
de los líderes, que constantemente estimulan el surgimiento ideas nuevas y la innovación en toda
la empresa.
De la misma manera, los autores destacan que la innovación no tendrá lugar hasta que no se tome
en cuenta el empoderamiento y nutra las nuevas ideas, no obstante si la organización no tiene
previsto innovar, difícilmente ocurrirá el proceso de cambio. Cuando una empresa es liderada
bajo este enfoque, se moviliza a los individuos y a los equipos de trabajo, no sólo a cumplir
órdenes sino también a generar nuevas ideas y mejorar procesos, que dan como resultado un
positivo crecimiento y desarrollo competitivo.
Praxis consultores (2008) en el artículo, Empoderamiento, disponible en internet refiere que es el
hecho de delegar cierto poder y autoridad a los subordinados, y hacerles sentir que son dueños de
su propio trabajo, lo que viene a generar compromiso y sentido de pertenencia.
El empoderamiento también es la capacidad que tiene una empresa para crear las condiciones que
permitan a las personas asumir responsabilidad, de manera que tengan un profundo sentido de
protagonismo personal en el trabajo, que participen y que hagan aportaciones valiosas en la
organización y que a su vez sean creativos e innovadores, que asuman riesgos y posiciones de
liderazgo.
Las empresas que utilizan esta herramienta tienen algunas características que las distinguen: En
primer lugar, muestran confianza hacia los colaboradores, en segundo lugar, ofrecen un clima que
posibilita el crecimiento tanto personal como laboral y en tercer lugar, aceptan un liderazgo
compartido. Lo que hace a esta técnica algo poderosa para el logro de las metas que tiene la
organización.
3
Flore (2008) en su artículo, El Empoderamiento; una forma moderada y eficaz de practicar el
trabajo en una organización, de la Revista Académica No. 35 de la Universidad Católica del
Maule, indica que en los últimos años han salido términos relacionados a la producción de bienes
y servicios como la calidad total.
Existe un concepto que es el que sobresale de todos, el empoderamiento, que de manera lenta ha
venido a ser parte del vocabulario de las empresas. Este vocablo hace sentir a los empleados de
una empresa como socios, y les otorga el poder de participar en la toma de decisiones de su área
laboral.
La práctica empoderamiento brinda motivación intrínseca, es por eso que las instituciones
brindan a sus colaboradores oportunidades extras, como capacitaciones que ayuden a ampliar sus
competencias.
Fischer (2007) en el artículo, El problema del empoderamiento disponible en internet, explica
que hace varios años, era muy frecuente entre los especialistas de administración de empresas
esta herramienta. Según ellos, para las organizaciones, es la delegación de autoridad en
subordinados. Algunos estudios que se han realizado en las instituciones indican que utilizaban
esta técnica y funcionaban de manera descentralizada, es decir que eran más flexibles,
permitiéndoles tomar en cuenta las buenas ideas de los empleados, por lo que las empresas que
más utilizaban esto, tenían empleados más felices.
A pesar de que inicialmente solamente en Estados Unidos se habían hecho estudios, poco tiempo
después se fueron a impartir cursos y seminarios para empoderar a las personas en su lugar de
trabajo. Ya que no solamente brindaba mayor rentabilidad sino que también empleados
satisfechos.
Tambriz (2010) en la tesis, Empowerment como herramienta administrativa para la toma de
decisiones en la asignación de créditos de consumo, el estudio se realizó con los gerentes y los
asesores financieros en cada una de las agencias bancarias del municipio de Nahualá del
departamento de Sololá. Se propuso establecer las características del empoderamiento que
4
funcionen en el proceso de toma de decisiones y autorización de créditos con prontitud para los
solicitantes, con el fin de lograr satisfacción en los clientes lo que traería una mayor rentabilidad
en las instituciones bancarias. La investigación fue realizada a través del diseño descriptivo;
como instrumento de investigación se utilizó, boletas de opinión. El de campo demostró que el
67% de los trabajadores bancarios, sí conocen la técnica de administración empoderamiento, y la
comprenden como una manera que les permite tener poder de decisión.
Por lo que concluyó en que algunos superiores y asesores de créditos de las agencias, tienen
conocimiento básico sobre la técnica de administración empoderamiento, pero no se aplica en las
ya mencionadas para la toma de decisiones sobre los créditos. Recomienda aprovechar el
conocimiento que tienen los gerentes y asesores de créditos sobre esta herramienta, reforzar
conocimientos con capacitaciones; Asimismo capacitarlos en el tema de créditos, para luego
facultarlos para que ellos mismos puedan tomar decisiones al respecto.
Navarro, Linares y Montañana (2010) en el artículo, Factores de satisfacción laboral evocados
por los profesionales de la construcción, en la Revista de la construcción, refiere que hoy en día,
no hay un concepto único y aceptado sobre satisfacción laboral. Para algunos autores este término
hace referencia a un sentimiento o respuesta afectiva.
Este concepto se puede observar desde dos perspectivas diferentes; la unidimensional ve a la
satisfacción laboral como una actitud con relación al trabajo en general. Y la multidimensional,
es la que se deriva de algunos factores relacionados al trabajo.
Ortiz y Cruz (2008) en el folleto, Satisfacción laboral, explican que es una actitud que adquiere el
colaborador sobre su trabajo, lo que viene a mejorar la productividad de toda la empresa y reducir
el agotamiento laboral. El clima organizacional debe ser tomado en cuenta en este sentido, por lo
que se debe medir para determinar factores que incidan positivamente en esta actitud.
La satisfacción general es un indicador promedio de lo que puede sentir el colaborador frente a
las diferentes facetas de su trabajo. Y la satisfacción por facetas indica el grado de bienestar que
5
el empleado posea en aspectos específicos al trabajo como por ejemplo, los beneficios,
condiciones, políticas, entre otros.
Conceptos como clima organizacional y el desempeño laboral están muy ligados con la
satisfacción en el trabajo. Si se llegase a dar que esta última es muy poca o llega a ser nula en las
labores que realiza, se dará cuenta que producirá una deslealtad, agresiones, rotación, baja
eficiencia y malas actitudes.
Suarez, León y Velásquez (2009) en el folleto, Medición de la motivación y satisfacción laboral,
refieren que la satisfacción específica es el nivel de ese sentimiento dirigido a los compañeros de
trabajo y a sí mismo.
Existe otro tipo de satisfacción, la general, esta se refiere al lugar de labores. En esta se puede
saber qué condiciones ayudan a obtener un alto sentimiento de satisfacción, y ponerla a funcionar
para que el colaborador pueda desarrollarse mejor, y no solo aumente la productividad sino su
bienestar físico y mental.
Para la satisfacción laboral se tienen en cuenta la general y específica, en la variable general se
mide el grado de satisfacción de los trabajadores hacia el centro de trabajo y en la específica el
grado de satisfacción hacia el grupo que pertenece.
Fuentes (2012) en la tesis, satisfacción laboral y su influencia en la productividad realizada con
delegación de recursos humanos del organismo judicial en la ciudad de Quetzaltenango, se
propuso establecer la influencia que tiene la satisfacción laboral en la productividad del recurso
humano. Utilizó el diseño descriptivo; como instrumento, la escala de Likert. Determinó que el
nivel de satisfacción laboral es inconstante de un grupo a otro y se relacionan con diversas
variables, el análisis de esas relaciones permite conocer en qué grupos son más probables los
comportamientos asociados con la insatisfacción, la clave gira alrededor de la edad, el nivel
ocupacional, y el tamaño de la empresa.
6
Concluyó que los empleados de la delegación tienen alta la satisfacción laboral pero es
conveniente que exista comunicación asertiva y armonía con las diferentes unidades que lo
conforman. Recomienda efectuar mediciones de satisfacción laboral periódicamente para
mantener información actualizada de la misma y que contribuyan a conocer cuáles son las
necesidades del equipo que integra la delegación de recursos humanos.
Salazar (2013) en la tesis, Relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral
realizada con el personal administrativo del hospital Roosevelt de Guatemala. El objetivo fue
establecer la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción laboral. Utilizó el diseño
descriptivo y como instrumentos pruebas validadas.
Estableció que la relación entre la cultura organizacional y la satisfacción del personal está de la
siguiente manera; la relación más fuerte y directa está entre la subdimensión de criterios de éxito
y la subdimensión en general relacionada con la supervisión, remuneración y prestaciones y la
menos fuerte y directa la relacionada con la unión organizacional y el ambiente físico. El resto de
subdimensiones de cultura organizacional y la subdimensiones de la satisfacción se encuentran en
un nivel medio aceptable, lo que significa que la relación es directa.
Concluyó que el personal a pesar de no contar con un ambiente acorde a sus necesidades,
incentivos, beneficios, ventilación e iluminación adecuada está satisfecho con su trabajo y con el
ambiente laboral. Recomienda velar porque los servicios tengan una correcta y adecuada
ventilación e iluminación que permitirá a sus trabajadores sentirse más satisfechos y prevenir al
máximo problemas visuales entre otros y tener una mayor comodidad con la ventilación.
1.1 Empoderamiento
1.1.1 Definición
Chiavenato (2009) indica que es una palabra de origen inglés y tiene un significado universal que
quiere decir otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y
proactivas dentro de la organización. Se trata de un cambio cultural, de una transformación del
7
comportamiento de las personas, quienes tienen más autonomía e iniciativa personal en sus
actividades, al contrario de las reglas y los reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la
plena realización de las personas.
1.1.2 Sistemas Administrativos de las Personas
Existen cuatro tipos de sistemas de la administración de las personas en las organizaciones, estos
sistemas son, autoritario-coercitivo, se basa en una total falta de confianza en los subordinados.
Ellos no se sienten en libertad para discutir sus tareas con sus superiores y están motivados,
negativamente. La información fluye en forma vertical, desde lo más alto de la jerarquía hasta lo
más bajo, es un sistema muy cerrado.
Otro sistema es el autoritario-benevolente, implica confianza condescendiente en los
subordinados. De igual manera no se sienten en libertad para discutir sus trabajos con los
superiores pero están motivados por recompensas aunque poseen sanciones. La información
también es vertical y en ocasiones puede ir de abajo hacia arriba pero desconfían de ella.
También se menciona el consultivo, este estilo administrativo otorga una confianza razonable en
los subordinados. Tienen libertad para discutir sus tareas con los superiores y los motivan con
recompensas, en ocasiones muy raras hay sanciones y poseen cierto nivel de participación. La
información fluye en ambos sentidos, aunque en ocasiones también la ven con desconfianza.
Por último se tiene al participativo, este da una total confianza en los subordinados. Poseen la
libertad para discutir con los superiores, se les motiva a través de incentivos económicos. Todos
son parte de la toma de decisiones y están debidamente coordinados, este sistema es abierto.
1.1.3 Autoridad y Poder
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) lo explican como el derecho que se tiene en la toma de
decisiones, claro que es un estilo de poder, pero en el área laboral, que se otorga en un lugar de
trabajo. El poder es más grande que la autoridad, porque este hace que una persona pueda influir
en las acciones y decisiones de otros individuos. Se pueden mencionar tres tipos de autoridad:
8
A. Autoridad funcional:
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas,
políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos. Es una pequeña parte de la autoridad que otorga el gerente, pero que debe
definirse claramente para evitar confusiones.
B. Autoridad organizacional:
Se le da al individuo y queda a su discreción como utilizarla en la toma de decisiones e
instrucciones que da a sus subordinados. Existen dos términos importantes, la descentralización
es la autoridad que se da a los colaboradores para que tomen decisiones en una estructura
organizada, y la centralización esta se otorga en una persona lo que causaría que no hubieran
gerentes ni subordinados es decir no existiría una jerarquía. Entonces en una empresa es
importante aplicar la descentralización pero no de manera absoluta ya que si se hace los puestos
como de gerentes dejan de existir y no habría organización, de manera que estos dos términos
deben darse de manera graduales.
C. Poder de decisión:
Existen diversidad de enfoques para el termino delegación del poder de decisión, pero
básicamente se refiere a que todos los empleados de una organización gerentes u operativos
tengan el poder de tomar decisiones en su lugar de trabajo sin tener que solicitar la autorización
de sus superiores, la idea principal de esta técnica es que quien mejor que el empleado que vive
día a día su puesto de trabajo para tomar la mejor decisión.
Esta herramienta es cuestión de grado, exige que los colaboradores también estén de acuerdo en
aceptar el reto y todo lo que implica. Se debe llevar a cabo de tal manera que exista igual poder,
igual responsabilidad. Porque si no existe equidad puede causar comportamientos autocráticos o
sentimientos de frustración.
La gran importancia que tiene utilizarla es a causa de la competencia global, exigencias de los
clientes y la necesidad de dar lo más pronto posibles respuestas a sus demandas y esto exige
mayor autonomía en cada puesto de trabajo.
9
1.1.4 Delegación de Autoridad
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) indican que existe cuando un gerente concede criterio en la
toma de decisiones a un subalterno, este proceso posee un orden lógico. Determinar los
resultados que se esperan del puesto, otorgar las tareas al puesto, delegar autoridad para que se
cumpla lo asignado y por último convencer a la persona que se haga responsable de cumplir con
todo lo asignado.
La realidad es otra, porque los directivos quieren que el empleado llegue a sus metas sin
delegarles autoridad para alcanzarlas. Aunque la responsabilidad de un superior no puede
otorgarse, él debe hacer que los empleados se hagan responsables de sus tareas. Esto se puede
lograr a través de una buena relación de confianza que exista entre subordinado y superior.
Existen cuatro factores que se deben tomar en cuenta al momento de delegar autoridad:
A. El arte de delegar:
El proceso que implica delegar muchas veces fracasa, esto ocurre cuando los gerentes son
incapaces o no están dispuestos a aplicarlo. Delegar es un acto elemental administrativo, se ha
demostrado a través de estudios, que cuando los superiores lo aplican con mala actitud se fracasa.
B. Actitudes personales hacia la delegación:
Las actitudes personales son lo que realmente marcan la diferencia al momento de delegar, pero
también ayuda el establecer los objetivos y las metas de la empresa y conocer todo lo que implica
la delegación.
C. Disposición para delegar:
Es una característica que subyace a los superiores que otorgaran autoridad, dan la oportunidad de
escuchar las ideas y opiniones de las demás personas. Las decisiones de un subalterno no siempre
serán iguales a las que tomaría un gerente.
Un superior que da autoridad debe estar en disposición de conceder también el derecho a tomar
decisiones. Una de las situaciones que ocurren con frecuencia es que los empleados que los
10
ascienden a un nuevo puesto quieren seguir involucrados en la toma de decisiones de su antiguo
puesto.
Los gerentes fortalecerán sus contribuciones a la empresa si se concentran en las actividades en
las que poseen una ventaja especial por ser una de sus fortalezas o habilidades, y que influyen
directamente en las metas de la compañía; así asignarán a sus subordinados otras actividades, aun
cuando ellos mismos podrían hacerlas mejor. La delegación no es sencilla, necesita mucha
disciplina por ambas partes, superiores y subordinados.
Disposición a confiar en los subordinados:
La confianza es una actitud que debe de estar presente en el proceso de delegar, por lo que a los
gerentes no les queda de otras más que confiar en sus empleados, esto no es fácil para ellos. Se
puede dilatar el proceso de delegación en caso el colaborador no tenga la experiencia que se
requiere, pero la obligación del gerente es capacitarlos para que puedan desarrollar habilidades
que les permita hacerse responsables, para que no haya excusa al momento de otorgar autoridad.
Suele suceder también que un superior se sienta amenazado por los logros que pueda llegar a
tener un subordinado.
Disposición a permitir errores de los subordinados:
Ya se sabe que la delegación implica libertad, pero a los gerentes les cuesta permitir que un
subordinado cometa errores y ponga en peligro la empresa por lo que están en constante
supervisión, lo que entorpece a la verdadera delegación. Se debe dar la oportunidad de que los
empleados tengan errores y el costo de éste se debe tomar como una inversión en el desarrollo
personal.
Los grandes errores pueden evitarse a través de un buen asesoramiento, capacitaciones y
solucionar cualquier tipo de dudas, así como dar a conocer la planeación operativa, objetivos y
políticas, sin necesidad de que la delegación fracase. Esto no quiere decir que se mostrara
desconfianza en ellos sino que se hace con el fin de orientar y que puedan utilizar su criterio y no
haya mayor riesgo para la organización.
11
D. Aprendizaje para delegación:
Robbins y Coulter (2005) hacen la diferencia entre los que saben delegar y los que no. Las
personas que saben utilizar este sistema utilizan cinco técnicas, la primera es dar de manera clara
la actividad, establecer que es lo que hay que delegar y a quién. Se tiene que elegir al individuo
con mayor capacidad, tiempo y motivación. Posteriormente se le brinda toda la información
acerca de lo que debe hacer y lo que se espera obtener en los resultados.
La segunda técnica es hacer del conocimiento del empleado que posee un margen de decisión,
posee delegación pero no una autoridad ilimitada, por lo que habrá que especificarle su área de
libertad. La tercera técnica consiste dejar que el colaborador participe en la toma de decisiones en
el cumplimiento de las tareas. La cuarta técnica es informar a todas las personas del área de
trabajo que se ha delegado autoridad a tal individuo y cuanta se le ha dado, con el fin de evitar
cualquier tipo de inconformidad.
Y por último la quinta técnica requiere abrir canales de retroalimentación, en los que se pueda
detectar cualquier inconveniente y cumplimiento de las tareas en el tiempo establecido.
1.1.5 Compartir el Poder de los Administradores
Newstrom (2011) explica que es un procedimiento en el que se comparte el poder y el liderazgo
entre los gerentes y subordinados. Esta forma refiere que los ya mencionados fomentan una
conexión única, en la que el jefe confía, indica, da asesoramiento, instruye, adula o recompensa
en forma selectiva a cada colaborador. El colaborador ayuda en todo lo que puede en su ejercicio
laboral, fidelidad y respeto por el superior. La importancia de la conexión va a variar según el
equilibrio que se tenga al momento de compartir el liderazgo, porque algunos colaboradores van
a obtener un estatus más favorables que otros.
Una de las primeras inquietudes que tiene un superior al momento de pensar en la idea de facultar
a los colaboradores a través de la participación, es que perderán parte de ella si la comparten. El
miedo es normal que lo sientan y se da porque está en la naturaleza de un superior ser
controlador, aunque no se justifica porque es eventual que los superiores que tiene una
12
disposición a la participación de todas maneras tengan la decisión final. Pero todo esto lo hacen
con el fin de dividir la autoridad de tal forma que los colaboradores puedan tener una mayor
participación dentro de la empresa. Los superiores adquieren un compromiso social con los
empleados en lugar de dar e imponer sus ideas únicamente, de esa manera les muestran su
confianza, cediéndoles poder y cambio ellos recibirán creatividad y compromiso. Se mencionan
dos factores que se deben tomar en cuenta al momento de compartir el poder, estos son:
A. Dos divisiones del poder:
Contribuir en la empresa incrementa el poder en la toma de decisiones tanto en subordinados,
superiores o gerentes. De tal manera que los empleados adquieren poder en la organización a
través de la participación. Existen administradores que basan su poder a través de la
manipulación y siempre quieren controlar a sus colaboradores, pero esto únicamente viene a
causar un sentimiento de debilidad e impotencia en ellos.
Este método funciona según, el poder que tenga un superior de esto depende la confianza que los
colaboradores le tengan. Entonces entre más cooperativos y responsables se sientan los
empleados, es más fácil que se sensibilicen ante los esfuerzos que realiza la administración, y se
sentirán apoyados, habilitados y capaces para poder realizar cualquier tipo de tareas.
B. Deseo de participación:
Todos los empleados en algún momento de su carrera profesional buscará la manera de ser pate
de las decisiones de la empresa, contribuir con su talento y dar ideas que atraigan éxitos para la
misma. Tendrán la inquietud de aportar toda su experiencia y compartir todo lo que sepan. Por lo
que las organizaciones deben y necesitan ofrecer esa oportunidad de participación activa. Y esto
únicamente se logra a través del empoderamiento es decir dándole la facultad a los empleados
para que tomen decisiones y traerá beneficio para las dos partes.
1.1.6 Enriquecimiento del Puesto de Trabajo
Chase, Jacobs y Aquilano (2009) indican que esta técnica si se aplica de la manera correcta
traerá resultados buenos para el colaborador, porque hará más interesante su puesto de trabajo. Se
13
puede dar de manera horizontal, consiste en que el empleado realizará mayor actividades y más
variadas. Esta tiene por objeto que el colaborador experimente nuevas tareas que le den una
mayor experiencia. También se da de manera vertical y en esta el empleado realiza actividades
desde la planeación, organización y supervisión de su propio trabajo. Su objetivo es dar a los
colaboradores facultades para que ellos puedan dirigir su propio trabajo y puedan aumentar su
influencia dentro de los procesos. Hoy en día es importante no solo aplicar la forma horizontal o
vertical, sino aplicar ambas para que así pueda haber un proceso completo y se le podrá llamar
enriquecimiento del trabajo.
Está practica traerá para la empresa beneficios en la calidad del trabajo y la productividad. La
calidad se da porque un empleado que se sienta dueño de lo que hace y de lo que tiene,
simplemente lo hará de la mejor manera posible y como conocen a la perfección el trabajo y el
proceso será más fácil para ellos encontrar algún error y corregirlo inmediatamente. También da
beneficios en la productividad y satisfacción laboral, pero estas mejoras no se dan de manera tan
visibles como las de la calidad. Y se da a consecuencia de que el enriquecimiento provoca
interrupciones al momento de que se cambia de una actividad a otra, por lo que no se puede ser
tan productivo pero si poseer calidad de lo que se hace. Aunque en lugar de trabajos especiales
esto no ocurre porque no se puede dar enriquecimiento.
A. Aplicación del enriquecimiento de puestos:
Davis y Newstrom (2005) explican que el enriquecimiento de puestos se da cuando las tareas del
trabajo ofrecen mayores retos, hay estimulación, brindan la oportunidad de crecer y otorgan
responsabilidad, recompensa y retroalimentación. Pero al final son los empleados quienes
deciden de qué manera enriquecen su trabajo. Y lo que el gerente debe realizar es recabar
información sobre los factores que tienden a enriquecer los puestos, ponerlos a prueba en el
trabajo y comprobar que si ocurrió un enriquecimiento o no.
Los gerentes le ponen mayor atención a los factores de mantenimiento porque afirman que estos
pueden aumentar en gran medida el enriquecimiento, de igual manera que los factores
motivacionales. Si se permite que baje el nivel de los factores de mantenimiento en el programa
de enriquecimiento, los empleados van a responder en menor grado porque los distraerá el
14
inadecuado carácter que se mostrará. Este sistema traerá satisfacción para ambas partes, y será
necesario para poder obtener ganancias compartidas.
1.1.7 Consideraciones Sobre Conducción de Personas y Empoderamiento
Alles (2007) indica que un aspecto importante a señalar es que para brindar empoderamiento
resulta necesario una correcta y eficaz delegación de tareas, de acuerdo con las capacidades de
cada uno de los colaboradores. Es una situación del tipo ganar-ganar, dado que ambas partes
involucradas se ven beneficiadas. El jefe logrará gozar de mayor tiempo para realizar las tareas
más importantes de su rol, y al mismo tiempo podrá motivar a sus subordinados al demostrarles
la confianza que deposita en ellos. El colaborador, por su parte, pondrá en juego sus capacidades
y a través de la experiencia alcanza conocimiento y aprendizajes prácticos que lo enriquece como
profesional al lograr ejecutar sus tareas con un grado de mayor eficiencia y autonomía.
Cuando una organización quiera realmente trabajar con el empoderamiento debe darse en forma
de cascada. Esto no será posible hacerlo si los que conducen la organización no ven al
empoderamiento ligado a su visión y estrategia. Pero si esto no sucede, la herramienta se
integrará en el manejo de la empresa y formará parte de la planeación estratégica.
1.1.8 El Proceso del Empoderamiento
Es un proceso creciente en el cual se llega al objetivo deseado paso a paso. En una primera
instancia se parte de un jefe que ayuda a sus colaboradores a crecer, y como contrapartida los
colaboradores desarrollan o incrementan sus capacidades. Para que esto se lleve a cabo deben
darse dos condiciones: que el o los empleados deseen hacerlo y luego que reciban algún tipo de
ayuda si es necesario. Este paso es la base, si no se lleva a cabo no tiene sentido continuar con los
siguientes pasos. Algunos sostienen que la organización primero debe fijar las políticas
correspondientes y desde ya, esto es necesario, sin embargo si no se concreta el paso
mencionado, las políticas y procedimientos pueden fracasar.
15
El segundo paso es el jefe delega, el colaborador realiza la nueva área eficazmente, no se trata por
lo general de una sola instancia. Por lo contrario, es una secuencia de pasos donde en una
interacción profunda el jefe delega y apoya al colaborador para que realice la tarea con eficacia,
sin la expectativa de que, necesariamente, la primera vez que el colaborador realice la nueva tarea
lo haga bien. Por eso el jefe debe estar presente, apoyándole constantemente. El objetivo es que el
colaborador realice la tarea eficazmente en el menor tiempo posible. Se ha descrito un proceso de
delegación, para que éste se transforme en empoderamiento debe complementarse con nuevos
niveles de autorización para la toma de decisiones. Cuando esto se verifica se puede decir que se
trabaja bajo una metodología de esta herramienta. El concepto de esta técnica como otros tantos
se utiliza muchas veces de manera inadecuada. Para alcanzar los máximos beneficios de brindar
empoderamiento a los colaboradores, el jefe debe convertirse en un promotor de su crecimiento,
es decir, debe saber brindarles su apoyo y ayuda cuando lo requieran.
A medida que el jefe delega tareas, el colaborador obtiene mayor experiencia y práctica en su
ejecución; con el tiempo esto se traduce en mayor eficacia y eficiencia. Una vez comprobados los
beneficios de una adecuada delegación, las prácticas que hasta el momento pudieron ser
informales se traducen en procedimiento, normas o políticas formales a nivel organizacional. De
este modo los empleados asumen las nuevas responsabilidades planteadas. Con ello se logra el
objetivo principal del empoderamiento: que las decisiones se tomen a niveles más bajos, lo que se
tiene como consecuencia que tanto colaboradores como jefes trabajen en un ambiente
caracterizado por el compromiso y la confianza.
1.1.9 Oferta del Empoderamiento
Wilson (2004) explica que el empoderamiento resulta interesante en las empresas. Esta acorde
para los nuevos pensamiento que tienen los gerentes y colaborados. Los gerentes lo ven como
una herramienta para eliminar esa rigidez en la toma de decisiones lo que genera una mayor
libertad de expresión y oportunidades de crecimiento. Los trabajadores ven al empoderamiento
como la manera de poder sobresalir en la empresa.
16
Un aporte más que brinda esta técnica es que ayuda en el descubrimiento de fortalezas que
puedan tener los colaboradores. A causa de la burocracia de las empresas muchos individuos
reprimen sus capacidades lo que les causa decepción pero a través del empoderamiento se ha roto
esas barreras que han permitido que las personas sean más creativas.
Los empleos poseen dos elementos, realizar las tareas y modernizar la forma en que se hace, este
segundo elemento solamente se da cuando el individuo posee la independencia y esto solamente
lo provoca el empoderamiento.
1.1.10 Motivación de los Empleados a Través del Empoderamiento
Robbins y Coulter (2005) refieren que cuando el empleado está motivado para realizar algo, se
siente lleno de energía y dispuesto a trabajar con empeño para hacer aquello por lo que se siente
emocionado. Tener empleados motivados es un objetivo importante para cualquier líder y el
empoderamiento de los empleados es una herramienta motivadora importante que pueden usar
los emprendedores. Aunque para esas personas no es algo fácil de hacer, esta herramienta es un
enfoque motivacional muy importante ya que les confiere poder de tomar decisiones y llevar a
cabo acciones por sí mismos, lo que conlleva a las empresas a ser rápidas, ágiles y sobre todo
exitosas.
El empoderamiento es un concepto filosófico que los emprendedores deben entender. No es fácil
de aceptar, de hecho es difícil ponerlo en práctica para muchos de ellos, por lo que inician con la
toma de decisiones participativa en la que los empleados ofrecen ideas para la resolución de
problemas. Aunque hacer que los empleados participen en las decisiones no es dar el paso
completo al empoderamiento de los colaboradores, pero es una forma de comenzar a aprovechar
toda la gama de talentos, destrezas, conocimientos y habilidades de ellos. Otra forma de dar
poder a los empleados es mediante la delegación, es decir el proceso de asignar ciertas decisiones
u obligaciones laborales especificas a los trabajadores. Al delegar las decisiones y obligaciones el
gerente entrega la responsabilidad de llevarlas a cabo.
17
Cuando los encargados o encargado de la empresa se sienten cómodos al fin con la idea de
utilizar esa herramienta con los empleados, significa rediseñar sus empleos de manera que
puedan decidir la manera de llevarlos a cabo. Es permitir que los empleados realicen su trabajo
con eficiencia y eficacia a través de su creatividad, imaginación, conocimientos y destrezas. Si un
gerente implementa adecuadamente el empoderamiento en los colaboradores, con un compromiso
total al programa y con la capacitación apropiada, los resultados pueden ser impresionantes tanto
para la empresa como para los que laboran en ella. La organización adquiere la posibilidad de
disfrutar de un aumento importante la productividad, mejora de calidad, clientes más satisfechos,
colaboradores motivados y un aumento de la moral. Los empleados pueden disfrutar de
oportunidades para realizar un trabajo más variado que sea más interesante y plantee retos.
Además se les anima a tomar la iniciativa para identificar y resolver problemas.
1.1.11 Empoderamiento Eficaz
Alles (2007) afirma que es un proceso en el cual surgen una serie de pasos sucesivos que, cuando
se realizan nuevamente, permiten que la persona los lleve a cabo en un nivel superior. Se muestra
para una mejor comprensión la naturaleza progresiva del empoderamiento dentro de una
organización. El punto de partida es el deseo de cambio y mejora. Esto es muy importante tanto
para los individuos como para la empresa en general. Y se desarrollan ciertas actitudes,
manifiesta deseo de mejorar, logra más autonomía, logra mayor identificación con las tareas,
desarrolla nuevas competencias, asume nuevas metas, obtiene mejores resultados, incrementa el
nivel de sus competencias y autoestima, asume trabajos más desafiantes con más riesgos y
responsabilidades.
Una vez que el colaborador manifiesta su deseo de cambio y mejora, y logra concretarlo, al
mismo tiempo consigue una mayor autonomía. Se deben eliminar muchas restricciones que los
empleados tienen para llevar a cabo diversas acciones. Estas restricciones son reales y expresas,
otras veces devienen del propio colaborador, en base a una interpretación que hace de las normas
y políticas organizacionales. Por último los empleados ya han aceptado su nuevo nivel de
autonomía y comienzan a tomar conciencia de su propio trabajo y responsabilidades. El punto de
vista sobre el trabajo cambia; éste empieza a cobrar mayor importancia, a ser parte positiva de su
18
propia vida, y le produce placer. Al existir una mayor identificación con el trabajo, las personas
ven de una manera diferente la relación trabajo-vida privada, dándole al primero un lugar positivo
en sus sentimientos y pensamientos.
1.2 Satisfacción Laboral
1.2.1 Definición
Newstrom (2011) lo define como un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables del empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensación de
relativo gusto o disgusto hacia algo. Estos sentimientos de satisfacción concernientes al trabajo
son muy diferentes a partir de otros dos elementos presentes en las actitudes del colaborador. En
consecuencia las actitudes consisten en sentimientos, pensamiento e intenciones de conducta.
1.2.2 Actitudes Hacia el Trabajo
Robbins y Judge (2009) explican que las actitudes o conductas son títulos de valoración favorable
o desfavorable para las personas o situaciones. Demuestran como siente ante algo sucedido.
Cuando hay expresiones buenas hacia el trabajo se pueden dar actitudes a través de palabras, me
gusta mi trabajo:
A. Principales actitudes hacia el trabajo:
Los colaboradores poseen muchas actitudes, pero las que realmente deben interesar son muy
pocas, y son aquellas que demuestren una relación con el trabajo que realizan, las cuales pueden
reflejar positivismo o negativismo hacia los aspectos de su ambiente laboral. Los estudios que se
han realizado los han enfocado mayormente en tres conductas, satisfacción en el trabajo,
involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional. Estas son las que demandan mayor
atención por parte de los investigadores, reciben atención organizacional y son las que deben
recibir mayor dedicación por parte de los colaboradores.
19
Satisfacción en el trabajo:
Es la sensación positiva o de bienestar hacia el trabajo. El colaborador que posee esta sensación,
tendrá sentimiento positivos hacia éste, y otra que este insatisfecha tendrá sentimientos
negativos. Es muy frecuente que cuando se habla de conductas hacia el trabajo se relacione
inmediatamente en la satisfacción que se tiene en el lugar de trabajo y la verdad es que los dos
términos son intercambiables, a consecuencia del alcance que los investigadores le han otorgado
a esta sensación.
Involucramiento en el trabajo:
Es el nivel en que el colaborador se identifica de manera psicológica con su trabajo, y ve su
desempeño como beneficio para él y para la empresa. Las personas que posean un nivel elevado
en esta conducta le tomarán una mayor importancia a lo que realizan y lo harán de la mejor
manera posible. Se puede facultar para que tomen decisiones de manera psicológica con el fin
de que los empleados tengan la creencia que influyen de una gran manera en su ambiente de
trabajo, competencia y significancia de su puesto, y posean mayor autonomía.
Si se da la facultad para la toma de decisiones de manera psicológica, llega a tener un resultado
positivo con respecto a la responsabilidad y el desempeño en el trabajo. Y si se da el
involucramiento en la empresa llega a bajar el nivel de rotación y ausentismo.
Compromiso organizacional:
Es el compromiso que adquiere el colaborador con la empresa, las metas y objetivos que esta
tenga. Esto significa identificarse con el puesto de trabajo donde se desarrolla y sentirse propio
de la organización donde labora.
1.2.3 Efectos de las Actitudes del Empleado Hacia el Trabajo
Newstrom (2011) indica que las actitudes que tenga un empleado predicen la conducta que pueda
tener en el lugar de trabajo. Aportan indicadores de los colaboradores para actuar de cierta
manera. La actitud buena que tenga un empleado indica que tendrá conductas constructivas en el
trabajo, y las malas avisan sobre las conductas indeseables. Si un trabajador está insatisfecho
20
laboralmente es a causa de la falta de involucramiento, y esto hace que no adquiera un
compromiso organizacional, siempre estará con mal humor y con actitudes negativas que solo
traerá consecuencias graves a la empresa.
Los colaboradores que no posean satisfacción laboral es muy frecuente que pasen el tiempo
durante el horario laboral, es decir que estén presente físicamente pero que su mente este en otro
lugar y no hagan lo que deben hacer, también querrán salir antes del horario y tendrán un bajo
ritmo de trabajo.
Si un colaborador se encuentra satisfecho con su trabajo, dará un mejor servicio a los clientes
externos e internos de la empresa, que irá más allá de lo que debe hacer, y buscará la manera de
agradarlos.
1.2.4 Estabilidad en las Actitudes y Satisfacción Laboral
Las conductas en el trabajo se adquieren a través de un largo tiempo. De igual manera la
satisfacción laboral o insatisfacción se da cuando el empleado adquiere mayor información sobre
el lugar de trabajo. Pero la satisfacción es cambiante pues puede desviarse de manera más rápida
de lo que se desarrolla. Los superiores no deben descuidar este sentimiento de bienestar, pueden
dar condiciones muy favorables y mantenerlas para que esto no se decline, y deben estar
pendientes de las conductas que los empleados tengan todas las semanas.
1.2.5 Satisfacción Laboral y la Autorrealización de los Empleados
Ivancevich (2005) hace referencia que los empleados necesitan percibir que su trabajo es el más
apto para sus habilidades, para poder ser productivos, también necesitan ser tratados con equidad.
Hay empleados que sienten que su trabajo los define como ellos son.
Los colaboradores que tienen satisfacción laboral no necesariamente suelen ser productivos pero
si brindan calidad y tienden a estar más tiempo en la empresa donde poseen este sentimiento, por
lo contrario un colaborador insatisfecho no durará mucho tiempo en la empresa. Pero hay que
21
tomar en cuenta que tantos empleados satisfechos e insatisfechos llegan a tener el mismo nivel de
desempeño si se habla de manera cuantitativa, esto no ocurre en la calidad.
1.2.6 Empleados Satisfechos con Otros Aspectos de su Vida
Aamodt (2010) indica que los colaboradores satisfechos con su empleo tienden a estar satisfechas
con su vida. Unos investigadores encontraron apoyo para su teoría, pues sus datos indican que la
satisfacción laboral tiene una correlación significativa con la satisfacción de vida. Así, las
personas felices con su vida tienden a estar felices con su trabajo y viceversa.
En un interesante estudio realizado por Judge y Watanabe (como se citó en Aamodt, 2010)
encontraron que, para casi dos tercios de los participantes, los altos niveles de satisfacción de
vida, están asociados con los altos niveles de satisfacción laboral. En otras palabras, la
satisfacción en el trabajo se extiende a otros aspectos de la vida, y la satisfacción en otros
aspectos de la vida se extiende a la satisfacción en el trabajo.
El hecho de la que la satisfacción de vida puede influir en la satisfacción laboral en la mayoría de
los individuos es un hallazgo importante.
A. Las tareas de los colaboradores serán agradables:
Se establece con claridad que los empleados a quienes les parece interesante su trabajo están más
satisfechos y motivados que quienes no lo desfrutan (Gately, 1997). Es impresionante que, aun
cuando los empleados califican el trabajo interesante como el factor más importante en un puesto,
los supervisores califican el salario y los bonos como lo más trascendente para los colaboradores.
B. Los colaborados disfrutan trabajar con supervisores:
Las investigaciones indican que las personas que disfrutan trabajar con sus supervisores y
compañeros estarán más satisfechas con sus empleos, estos hallazgos tienen sentido. Todos han
tenido compañeros y supervisores que hacen el empleo insoportable, así como también pueden
hacerlo agradable.
22
En un estudio con quinientos colaboradores de una fábrica de ropa, encontraron que la
satisfacción con los supervisores y compañeros estuvo relacionada con el compromiso de equipo
y el organizacional, lo cual a su vez dio como resultado mayor productividad, menos deseos de
dejar la organización y mayor disposición a ayudar.
1.2.7 Influencia del Cliente Externo en la Satisfacción Laboral
Robbins y Coulter (2005) indican que para los empleados que tiene contacto directo con los
clientes externos, si influye este en su satisfacción laboral. Las empresas que su giro es el servicio
al cliente, deben de tener personal capacitado y apto para retener a los clientes ya que esto
depende de ellos. Estos colaboradores deben ser amables, perseverantes y es más probable que un
empleado satisfecho tenga estas actitudes. Y como es menos probable que los empleados
satisfechos dejen su trabajo, los clientes encuentran caras conocidas y reciben servicio experto.
Estas cualidades ayudan a crear la satisfacción y lealtad del cliente. Además la relación parece
funcionar a la inversa, los clientes insatisfechos pueden aumentar la insatisfacción de un
empleado en el trabajo. Los colaboradores que tienen contacto regular con los clientes informan
que los clientes groseros, desconsiderados o irracionalmente exigentes afectan de manera adversa
la satisfacción en el trabajo de las personas.
En algunas empresas tratan de contratar personas optimistas y amistosas, los capacitan sobre la
importancia del servicio al cliente y los recompensan según el servicio que brindan, proporcionan
ambientes de trabajo positivos y vigilan constantemente la satisfacción de los empleados por
medio de encuestas.
1.2.8 Satisfacción Laboral y Desempeño de los Empleados
Robbins y Judge (2009) también explican que es probable que los trabajadores felices sean
productivos, aunque es difícil decidir cuál es la causalidad que opera. Sin embargo, se solía creer
que la relación entre la satisfacción en el trabajo y el desempeño en éste era un mito de la
administración. Pero una revisión de 300 estudios sugirió que la correlación es muy intensa.
23
A. La satisfacción en el trabajo y el comportamiento organizacional socialmente
responsable:
Hablar bien de la empresa en donde se trabaja es más frecuente en los empleados que están
satisfechos, también van más allá de lo que les exige su puesto de trabajo. Tienden a dar un extra
y no quedarse solo con lo que se les pide, ellos quieren ser equitativos en cuanto a las
experiencias positivas. Esto quiere decir que si hay una gran relación entre la satisfacción laboral
y el compromiso organizacional, que hace que los colaboradores que estén satisfechos con su
trabajo se involucran de una manera más intensa con él.
1.2.9 Satisfacción Laboral y Rendimiento de los Empleados
Davis y Newstrom (2005) explican que en la actualidad existen gerentes con una falsa idea de la
satisfacción que indica que esta entre más alta se encuentre mayor será el rendimiento laboral. La
verdad es que si pueden generar un nivel tanto alto, como medio o bajo de productividad. Y no
influye en el rendimiento, pueden llegar a estar muy satisfechos pero con el mismo nivel bajo de
rendimiento que les permitió obtener la satisfacción. La relación entre estos dos términos es muy
complicada, y se da de diferentes maneras, no precisamente una conlleva a la otra.
1.2.10 Satisfacción Laboral con la Retribución
Dolan, Cabrera, Jackson y Schuler (2007) indican los gerentes deben realizar un estudio para
determinar qué tan satisfechos se encuentran los colaboradores con las retribuciones que reciben,
para poder bajar el nivel de ausentismo y rotación. Y es importante conocer si algún otro factor
afecta también. Si se lleva a cabo esta investigación y la información es fiable la empresa puede
crear un sistema que genere satisfacción en los empleados. Existen tres elementos que influyen
directamente en la satisfacción a través de la retribución, estos son, equidad salarial, nivel salarial
y prácticas administrativas de retribución.
A. Equidad salarial:
Es la percepción que los empleados tienen sobre lo que ellos merecen recibir. Los colaboradores
calculan lo que merecen devengar y realizan una comparación acerca de lo que ellos aportan a la
24
empresa y lo que la empresa les retribuye. Al realizar este estudio los empleados determinan si
equidad salarial o no. Si el resultado es positivo, es decir que si hay justicia es muy probable que
lleguen a tener una satisfacción y motivación hacia su lugar de trabajo y realicen de una mejor
manera las tareas. Por lo contrario si se llega a dar un resultado negativo los colaboradores
pueden emprender comportamientos negativos para la empresa como rotación, ausentismo,
quejas. Las organizaciones deben tener un sistema de retribuciones en los que se refleje tres tipos
de equidad.
Equidad externa.
En esta se hace un estudio acerca de los salarios que ofrecen otras empresas.
Equidad interna,
Se realiza en función al valor que tenga el puesto de trabajo,
Equidad personal.
Se hace a través de la comparación del empleado y el rendimiento que refleje.
B. Nivel salarial:
Las personas que trabajan realizan una comparación del salario que devengan con lo que ellos
consideran que deberían de recibir. Lo que resulta de esta comparación es el sentimiento de
satisfacción si el salario real coincide con lo que se espera recibir y se dará una actitud
desfavorable o insatisfacción si el salario real no coincide con lo que se espera recibir.
C. Prácticas administrativas de retribución:
Para tener a los empleados satisfechos con su remuneración, los sueldos deberán ser similares a
los que otros empleados reciban en otra empresa similar. Cuando se estipula un precio al puesto
este puede crecer con el salario. Para establecer sueldos se deben evaluar los puestos de trabajo a
través de elementos que tanto los gerentes como los colaboradores consideren relevantes. Los
sistemas que se basan en el rendimiento deben ser evaluados con un método que se pueda
comprobar que si es efectivo y preciso tanto como para que se pueda probar que si hay relación
entre el rendimiento que tiene el empleado y el sueldo que recibe.
25
1.2.11 La Satisfacción Laboral y la Desviación en el Sitio de Trabajo
Robbins y Judge (2009) refieren que la insatisfacción hacia el trabajo, tiene como consecuencia
demasiadas actitudes específicas, los empleados pueden llegar a tener pensamientos de
sindicatos, robos hacia recursos de la empresa, llegar alcoholizados al lugar de trabajo, ser
impuntuales. Muchos gerentes explican que estas actitudes son indicadores de que algo no
funciona de manera adecuada, a esto se le llama comportamiento desviado en el trabajo. La causa
primordial en este comportamiento es que los colaboradores no están conformes en su ambiente
de trabajo. La respuesta de uno tal vez sea renunciar, mientras que la de otro será perder el
tiempo en internet, tomar insumos del trabajo para llevarlos a casa y usarlos para fines personales
y oros. En pocas palabras las evidencias indican que los trabajadores a quienes no les gusta su
trabajo lo hacen de diversas maneras; y como los empleados son muy creativos para hacerlo,
controlar cierto comportamiento, como tener una política de control de asistencia, deja la causa
raíz inalterada. Si los empleadores desean controlar las consecuencias indeseables de la
insatisfacción en el trabajo, harán mejor si atacan la fuente del problema la insatisfacción en lugar
de tratar de controlar las distintas respuestas.
1.2.12 Indicadores de Satisfacción Laboral
Robbins y Judge (2009) establecen ciertos indicadores que influyen en la satisfacción laboral del
colaborador y que pueden crear graves consecuencias para las empresas si no se les presta la
debida atención, estos son:
A. El ausentismo:
La insatisfacción produce faltas en el trabajo, pero existen otros elemento que también influyen.
Como por ejemplo las empresas que dan lugar a faltar por enfermedad sin tener ninguna
consecuencia, dan lugar a que los empleados insatisfechos falten sin tener ninguna consecuencia.
Pero esto también puede darse en los empleados que estén satisfechos porque a ningún
colaborador le caería mal un día de descanso sin tener ninguna sanción. Hay otro factor que
influye en el ausentismo y son las ofertas laborales, si hay una gran variedad de empleos
26
disponibles los empleados insatisfechos se ausentarán más, pero si hay una escases de empleos
no lo harán y tendrán el mismo nivel de ausentismo que un colaborador satisfecho.
B. Rotación de personal:
En este indicador también influye la oferta de empleos. Si el colaborador se encuentra
insatisfecho y encuentra un mejor empleo en el que él pueda percibir que tendrá un mejor salario,
horario, no dudara en cambiarse de empleo. Este indicador muestra de manera más clara si existe
o no la satisfacción laboral. Se cree que la insatisfacción laboral es igual a rotación, cuando el
colaborador tiene las competencias elevadas, como el nivel de estudios, altas habilidades,
experiencia. Porque tiene muchas posibilidades de encontrar un empleo más rápido y mejor.
Newstrom (2011) también hace referencia de otros indicadores que afectan la satisfacción
laboral.
C. Retrasos:
Otra manera por la cual los colaboradores manifiestan el sentimiento de insatisfacción es a través
de las llegadas tarde al lugar de trabajo. Esto significa que la persona acude al trabajo minutos u
horas después del horario establecido, para el comienzo de sus labores. Este indicador actúa
como una especie de ausentismo de corta duración, desde unos cuantos minutos hasta varias
horas en cada ocasión, y es otra forma en que el empleado abandona físicamente el desempeño de
sus labores. Puede impedir la conclusión oportuna del trabajo y afectar negativamente el vínculo
que se tiene con los colegas. Una o dos llegadas tarde al mes no son señal de insatisfacción, pero
si esto se repite muy seguido si puede ser un síntoma de conducta negativa a la que se le debe
prestar la debida atención.
D. Robo:
Algunos empleados roban productos de la empresa, otros usan los servicios de la empresa sin
autorización, como llamadas telefónicas de larga distancia. Todos estos actos representan hurto,
lo que significa que se adueñó de los bienes de la empresa. Este acto puede ser por muchos
motivos, entre ellos el sentirse abusados con tantas tareas, y fracasados con el trato que se les da
en la empresa. Los colaboradores intentan respaldar su actitud negativa a través de estas acciones,
quizá con el fin de vengarse por todo lo malo que reciben.
27
La situación de ausentismo y retrasos, los rígidos controles de la empresa o programas de
incentivos no siempre resuelven los problemas de robos, pues dirigen a los síntomas y no a las
causas subyacentes, como una profunda insatisfacción laboral.
E. Violencia:
El indicador más fuerte que se puede dar en la empresa a causa de la insatisfacción laboral es la
violencia, que se podría dar de dos maneras, verbal o física. Esta agresión puede ocurrir hacia el
cliente externo e interno, pero las consecuencias son las mismas. Según estudios, cientos de
colaboradores son perjudicados con este indicador en su lugar de trabajo, y la mayor parte de
ellos guardan silencio por temor a represalias.
Los superiores deben vigilar cada vez más las señales de insatisfacción en el trabajo que puedan
convertirse en daño físico o verbal en el lugar de labores, y tomar de inmediato medidas
preventivas que correspondan.
1.2.13 Medición de la Satisfacción Laboral
Robbins y Judge (2009) establecen que los empleados deben relacionarse con las demás personas
de la empresa y superiores, deben obedecer las políticas y reglas establecidas, poseer el
desempeño establecido, tener un lugar de trabajo agradable. Por lo que calcular si está o no
satisfecho un colaborador con su empleo es muy difícil, porque se debe tomar en cuenta todos los
factores. Existen dos manera de evaluar la satisfacción, la primera es a través de preguntas en las
que el colaborador deberá responder cuestiones como ¿está satisfecho con su trabajo? y deberán
dar una respuesta por medio de una ponderación donde 1 es muy insatisfecho y 5 muy satisfecho.
La otra manera es más refinada, se realiza a través de un total de las tareas del trabajo. Pero
primero se deben establecer los elementos primordiales del empleo y se le cuestiona al
colaborador acerca de la sensación que le genera cada uno. Entre los elementos que se deben
tomar en cuenta son, la retribución, libertad de toma de decisiones, vínculo con los compañeros.
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Después de obtener las respuestas, se califica y se realiza la sumatoria para poder generar el nivel
de satisfacción laboral.
1.2.14 Efecto de Satisfacción e Insatisfacción Laboral
Si a un colaborador le gustan las actividades que realiza en su trabajo o no, siempre habrá algún
efecto. Es importante que la organización posea una guía sobre los graves efectos que puede
ocasionar la insatisfacción. La disposición de tener cuatro veredictos que sean diferentes en dos
dimensiones, constructiva, destructiva, activa y pasiva. Las repuestas serán de la siguiente forma,
la salida, la conducta cuando se sale de la empresa, por renuncia o despido. La voz, de manera
que comunique las mejoras que se desean para el puesto de trabajo. Lealtad, es una actitud pasiva
que actúa de manera ingenua, al esperar que cambien las condiciones. Los negligentes, son las
personas que actúan de manera pasiva pero decae su actitud porque muestran conductas negativas
como ausentismo, llegadas tarde, poca productividad y calidad en su trabajo.
Las conductas de salida y negligencia reúnen todos los factores de desempeño, productividad,
ausentismo y rotación. Pero este modelo involucra en la respuesta de los colaboradores, la
conducta de voz y lealtad, que son constructivos y ayuda a que las personas aguanten situaciones
no tan agradables en la empresa y que a su vez mejoren.
Este proceso ayuda comprender las situaciones como las que en ocasiones ocurren entre los
trabajadores sindicalizados, para quienes la baja satisfacción en el trabajo confluye con la baja
rotación. Los miembros de los sindicatos expresan con frecuencia su insatisfacción a través de
procedimientos de huelga o en las negociaciones de contratación formales. Estos mecanismos de
voz permiten que los trabajadores continúen en sus puestos al tiempo que se convencen a sí
mismos de que actúan para mejorar la situación. Si bien esta estructura es útil para presentar las
consecuencias posibles de la insatisfacción en el trabajo, resulta demasiado general.
1.2.15 Medios para Aumentar la Satisfacción Laboral
Chiavenato (2011) refiere algunos medios que elevan el sentimiento de bienestar de las personas
en su lugar de trabajo.
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Hacer ambiente agradable y divertido para que las personas estén más satisfechas con lo que
hacen, y así eliminar la rutina y monotonía,
Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para ascensos: esto representa
buenos salarios, prestaciones acordes a las necesidades y presupuestos de cada quien; un
planteamiento sencillo. No debe haber discrepancias entre lo que las personas reciben y lo
que desean,
Adecuar a las personas a los puestos según sus intereses y habilidades: de ahí la necesidad de
admitir a personas con potencial para desarrollarse en el sentido de adecuarlas a los puestos
correctos,
Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios: esto implica delegar más
responsabilidades a la gente y proporcionarle mayor variedad, significado, identidad,
autonomía y realimentación.
1.3 Contextualización de la Unidad de Análisis
La municipalidad de Río Bravo del departamento de Suchitepéquez; es una institución semi-
autónoma de carácter oficial. El edificio que ocupa se encuentra ubicado en la 1ra. Avenida, entre
tercera y cuarta calle, de la zona 1 de la cabecera municipal.
La municipalidad brinda servicios públicos y vela por el bienestar de personas, de todos los
niveles sociales y económicos del municipio, que los solicitan y especialmente que lo necesitan.
El campo de acción se da tanto sobre el área urbana del municipio, como del área rural.
El accionar de la municipalidad persigue lograr el bien común de los vecinos del municipio en lo
que respecta a salud, educación, seguridad y toda aquella actividad que sea de beneficio para la
comunidad. Actúa bajo los principios de eficacia, eficiencia, descentralización, desconcentración
y participación comunitaria, con observancia del ordenamiento jurídico aplicable.
El servicio que presta la municipalidad está encaminado a la satisfacción de las necesidades
públicas que existen en la población o en el territorio circunscrito a su jurisdicción geográfica y
administrativa, se atiende en un horario de 08:00 a 16:00 horas de lunes a viernes y el día sábado
de 09:00 12:00 horas, únicamente las oficinas de secretaría y receptoría.
30
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con el paso de los años los métodos de administración de recursos humanos han venido a
evolucionar, a causa de la creciente competencia que ha surgido, lo que ha obligado a adquirir
nuevas formas y herramientas para aumentar la eficacia de la empresa.
Los colaboradores son parte importante dentro de una organización y la nueva administración
sugiere otorgarle mayor libertad al empleado, lo que conlleva poder, que es considerado para
algunos autores como una facultad, capacidad o autorización para llevar a cabo una determinada
acción.
El empoderamiento, es el hecho de atribuir poder y autoridad a los subordinados, hacerles sentir
que son dueños de su trabajo, creándoles un sentido de pertenencia, Por lo que genera varios
beneficios, entre ellos, un mayor compromiso y responsabilidad. El empoderamiento es
considerado una nueva herramienta para impulsar emociones positivas en el ámbito laboral de las
personas, lo cual, influirá en el sentimiento de bienestar de los empleados en las organizaciones, a
este sentimiento se le conoce como satisfacción laboral, que se define como la actitud que el
colaborador tiene ante su propio trabajo, por lo que suele llevar a las empresas a una mayor
productividad y calidad.
Los colaboradores de las instituciones públicas presentan dificultad para la toma de decisiones en
su puesto de trabajo, la municipalidad de Rio Bravo Suchitepéquez no es la excepción, se observa
que los empleados no tienen poder sobre su lugar de labores lo que implica que no exista el
empoderamiento y esto genera consecuencias como ausentismo, rotación entre otros, a causa de
la insatisfacción laboral.
Es de vital importancia poder determinar la influencia que ejerce el empoderamiento en la
satisfacción laboral de los trabajadores del área administrativa de la municipalidad de Rio Bravo
Suchitepéquez, por lo que se presenta la pregunta de investigación
31
¿De qué manera influye el empoderamiento en la satisfacción laboral de los colaboradores del
área administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Establecer la influencia del empoderamiento en la satisfacción laboral de los colaboradores del
área administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
2.1.2 Objetivos Específicos
Registrar los elementos que generan el empoderamiento en los colaboradores del área
administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
Identificar los elementos que generan la satisfacción laboral en los colaboradores del área
administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
Confirmar la existencia del empoderamiento en los colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Rio Bravo Suchitepéquez.
Verificar si existe satisfacción laboral en los colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Rio Bravo Suchitepéquez.
2.2 Variables de Estudio
Empoderamiento
Satisfacción laboral
32
2.2.1 Definición de Variables
Empoderamiento:
Chiavenato (2009) indica que es una palabra de origen inglés y tiene un significado universal que
quiere decir otorgar poder, autoridad y responsabilidad a las personas para que sean más activas y
proactivas dentro de la organización. Se trata de un cambio cultural, de una transformación del
comportamiento de las personas, quienes tienen más autonomía e iniciativa personal en sus
actividades, al contrario de las reglas y los reglamentos tradicionales que inhiben e impiden la
plena realización de las personas.
Satisfacción laboral:
Newstrom (2011) lo define como un conjunto de emociones y sentimientos favorables o
desfavorables del empleado hacia su actividad laboral. Es una actitud afectiva, una sensación de
relativo gusto o disgusto hacia algo. Estos sentimientos de satisfacción concernientes al trabajo
son muy diferentes a partir de otros dos elementos presentes en las actitudes del colaborador. En
consecuencia las actitudes consisten en sentimientos, pensamiento e intenciones de conducta.
2.2.2 Operacionalización de Variables
Las variables de estudio se operacionalizaron a través de una escala de Likert para hacer la
relación entre las dos.
2.3 Alcances y Límites
El estudio se realizó con los colaboradores del área administrativa de la municipalidad de Río
Bravo Suchitepéquez.
Entre los límites se puede registrar la falta de disponibilidad de horario de algunos empleados
municipales.
33
2.4 Aporte
El aporte principal es para la institución, como fuente de información que les sea de apoyo para
implementar claves parara reforzar el empoderamiento y lograr que sus colaboradores se
desarrollen en su puesto de trabajo con el fin de aumentar la satisfacción laboral.
También a la universidad, para las generaciones próximas que deseen realizar una investigación
acerca de este tema y les sea de ayuda como antecedente.
34
III. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para la investigación se utilizó como sujetos veintiséis colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez. En su mayoría de sexo masculino, comprendidos
entre las edades de 20 a 53 años, la mayor parte de ellos casados.
3.2 Instrumentos
Se utilizó la escala de Likert para comprobar la influencia entre las dos variables de estudio.
Hogg y Vaughan (2008) explican que Likert en1932 desarrolló una técnica que produce un
parámetro de actitud razonablemente fiable con relativa facilidad. Los participantes emplean una
escala de respuesta de 5 puntos para indicar cuanto coinciden o no con cada una de una serie de
afirmaciones. Los puntos usan rótulo como; coincido firmemente, coincido, indeciso,
firmemente, con un rango numérico de 1 a 5.
Se suma la puntuación de una persona entre las afirmaciones y se usa el total como índice de la
actitud de la persona. Al elaborar una escala de Likert, los investigadores observan que las
respuestas a las preguntas no se correlacionarán igual con la puntuación total. Se estima que las
que no se correlacionan no son fiables y se descartan. Cualquier ítem ambiguo los que no
diferencian entre gente con distintas actitudes, se descarta. El resto representa la escala final y
cuando se suman las respuestas miden la actitud de una persona.
Cuando es posible, se seleccionan los ítems, de manera que para la mitad de ellos, coincido,
represente una actitud positiva, y que para la otra mitad represente una actitud negativa. La
puntuación del último conjunto de ítems se invierte, es decir, 5 se convierte en 1; 4 en dos; y así
sucesivamente. Este procedimiento controla el conjunto de respuestas condescendiente, un sesgo
que, de los contrario, podría afectar diversas escalas psicométricas.
35
3.3 Procedimiento
Presentación de tres temas de investigación,
Selección y aprobación del tema por terna evaluadora,
Aprobación de la empresa para realizar el estudio,
Investigación de antecedentes,
Elaboración del marco teórico,
Elaboración de método,
Entrega de anteproyecto de tesis,
Corrección de anteproyecto,
Elaboración de escala de Likert,
Administración de escala de Likert,
Tabulación de datos,
Proceso estadístico para la conformación de resultados e interpretación de los mismos,
Elaboración de discusión y análisis de resultados,
Conclusiones,
Recomendaciones,
Referencias bibliográficas,
Elaboración de propuesta,
Anexos,
Entrega de informe final.
3.4 Diseño
La investigación es de tipo de descriptivo debido a su contenido:
Achaerandio (2012) define la investigación descriptiva como aquella que estudia, interpreta y
refiere lo que aparece (fenómenos). Es típica de las ciencias sociales; examina sistemáticamente y
analiza la conducta humana personal y social en condiciones naturales, y en los distintos ámbitos
( en la familia, en la comunidad, en el sistema educativo formal, en el trabajo, en lo social, lo
económico, lo político, lo religioso, entre otros).
36
Busca la resolución de algún problema, o alcanzar una meta del conocimiento. Suele comenzar
con el estudio y análisis de la situación presente. Se utiliza también para esclarecer lo que se
necesita alcanzar (metas, objetivos finales e intermedios) y para alertar sobre los medios o vías en
orden a alcanzar esas metas u objetivos.
Las investigaciones descriptivas se suelen subdividir en dos grandes grupos; investigaciones de
conjunto y estudio de casos.
3.5 Metodología Estadística
Oliva (2000) indica que el método que se sugiere utilizar es el compuesto de proporciones, el cual
analiza el porcentaje y situación de algún fenómeno específico y se aplicaron los siguientes
pasos.
Significación y fiabilidad:
Adoptar el nivel de confianza al 5% (1.96)
Encontrar el error típico de la proporción
Hallar el error muestral
E = 95% (1.96) x σp
Encontrar el límite inferior y límite superior
Li = p - E
Ls = p + E
Encontrar la razón critica Intervalo confidencial
Comparar la razón crítica con su nivel de confianza
Si RC es = ó > 1.96 entonces es significativa
Si RC es < 1.96 entonces es no significativa
N
qp.
p
pRc
37
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 1 4 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 9 35 0.35 0.65 0.09 0.18 0.17 0.53 3.89 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 16 61 0.61 0.39 0.1 0.2 0.41 0.81 6.1 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
EN DESACUERDO 2 7.69 0.08 0.92 0.05 0.09 -0.01 0.17 1.6 No Si
DE ACUERDO 7 26.92 0.27 0.73 0.09 0.18 0.09 0.45 3 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 16 61.54 0.61 0.39 0.1 0.2 0.41 0.81 6.1 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 6 23.08 0.23 0.77 0.08 0.16 0.07 0.39 2.87 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 20 76.92 0.77 0.23 0.08 0.16 0.61 0.93 9.62 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 4 15.38 0.15 0.85 0.07 0.14 0.01 0.29 2.14 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 22 84.62 0.85 0.15 0.07 0.14 0.71 1 6.07 Si Si x4
2
OBJETIVOS General
Específicos
3
OBJETIVOS General
Específicos
OBJETIVOS General
Específicos
1
OBJETIVOS General
Específicos
IV. RESULTADOS
Se presenta a continuación los resultados estadísticos del trabajo de campo realizado en la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez
con los colaboradores del área administrativa.
38
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 10 38.46 0.38 0.62 0.09 0.18 0.2 0.56 4.22 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 14 53.84 0.54 0.46 0.1 0.2 0.34 0.74 5.4 Si Si x
No. ITEM f % p q √p Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 5 19.23 0.19 0.81 0.08 0.16 0.03 0.35 2.37 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 20 76.92 0.77 0.23 0.08 0.16 0.61 0.93 9.62 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 9 34.61 0.35 0.65 0.09 0.17 0.18 0.52 3.88 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 16 61.54 0.61 0.39 0.1 0.19 0.42 0.8 6.1 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 2 7.7 0.07 0.93 0.05 0.09 -0.02 0.16 1.4 No Si
EN DESACUERDO 4 15.38 0.15 0.85 0.07 0.14 0 0.29 2.14 Si Si
DE ACUERDO 9 34.62 0.35 0.65 0.09 0.18 0.17 0.53 3.88 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 11 42.3 0.42 0.58 0.1 0.2 0.22 0.62 4.2 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 10 38.46 0.38 0.62 0.09 0.18 0.2 0.56 4.22 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 15 57.69 0.58 0.42 0.1 0.2 0.38 0.78 5.8 Si Si x
8
OBJETIVOS General
Específicos
9
6
OBJETIVOS General
Específicos
7
OBJETIVOS General
Específicos
OBJETIVOS General
Específicos
5
OBJETIVOS General
Específicos
39
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
EN DESACUERDO 2 7.7 0.07 0.93 0.05 0.09 -0.02 0.16 1.4 No Si
DE ACUERDO 6 23.07 0.23 0.77 0.08 0.16 0.07 0.39 2.87 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 17 65.38 0.65 0.35 0.09 0.18 0.47 0.83 7.22 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 3 11.54 0.12 0.88 0.06 0.12 0 0.24 2 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 23 88.46 0.88 0.12 0.06 0.12 0.76 1 14.67 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 5 19.23 0.19 0.81 0.08 0.16 0.03 0.35 2.37 Si Si
DE ACUERDO 6 23.08 0.23 0.77 0.08 0.16 0.07 0.39 2.87 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 15 57.69 0.58 0.42 0.1 0.2 0.38 0.78 5.8 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 25 96.15 0.96 0.04 0.04 0.08 0.88 1.04 24 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 2 7.69 0.08 0.92 0.05 0.1 -0.02 0.18 1.6 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 24 92.31 0.92 0.08 0.05 0.1 0.82 1.02 18.4 Si Si x14
12
OBJETIVOS General
Específicos
13
OBJETIVOS General
Específicos
10
OBJETIVOS General
Específicos
11
OBJETIVOS General
Específicos
OBJETIVOS General
Específicos
40
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 3 11.54 0.12 0.88 0.06 0.12 0 0.24 2 Si Si
DE ACUERDO 4 15.39 0.15 0.85 0.07 0.14 0.01 0.29 2.14 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 19 73.07 0.73 0.27 0.09 0.18 0.91 0.91 8.11 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 25 96.15 0.96 0.04 0.04 0.08 0.88 1.04 24 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 25 96.15 0.96 0.04 0.04 0.08 0.88 1.04 24 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 9 34.62 0.35 0.65 0.09 0.18 0.17 0.53 3.88 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 16 61.53 0.61 0.39 0.1 0.2 0.41 0.81 6.1 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 O 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 25 96.15 0.96 0.04 0.04 0.08 0.88 1.04 24 Si Si x
18
OBJETIVOS General
Específicos
19
16
OBJETIVOS General
Específicos
17
OBJETIVOS General
Específicos
OBJETIVOS General
Específicos
15
OBJETIVOS General
Específicos
41
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 15 57.69 0.58 0.42 0.1 0.2 0.38 0.78 5.8 Si Si x
EN DESACUERDO 6 23.08 0.23 0.77 0.08 0.16 0.07 0.39 2.87 Si Si
DE ACUERDO 3 11.54 0.11 0.89 0.06 0.12 -0.01 0.23 1.83 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 7.69 0.08 0.92 0.05 0.1 -0.02 0.18 1.6 No Si
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 3 11.54 0.11 0.89 0.06 0.12 -0.01 0.23 1.83 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 23 88.46 0.88 0.12 0.06 0.12 0.76 1 14.66 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 25 96.15 0.96 0.04 0.04 0.08 0.88 1.04 24 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 4 15.38 0.15 0.85 0.07 0.14 0.01 0.29 2.14 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 22 84.62 0.85 0.15 0.07 0.14 0.71 0.99 12.14 Si Si x
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 1 3.85 0.04 0.96 0.04 0.08 -0.04 0.12 1 No Si
DE ACUERDO 4 15.38 0.15 0.85 0.07 0.14 0.01 0.29 2.14 Si Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 21 80.77 0.81 0.19 0.08 0.16 0.65 0.97 10.12 Si Si x24
22
OBJETIVOS General
Específicos
23
OBJETIVOS General
Específicos
20
OBJETIVOS General
Específicos
21
OBJETIVOS General
Específicos
OBJETIVOS General
Específicos
42
No. ITEM f % p q σp Ʃ Li Ls Rc Significación Fiabilidad 1 2 3 4
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0 0 1 0 0 0 0 0 No No
EN DESACUERDO 0 0 0 q 0 0 0 0 0 No No
DE ACUERDO 2 7.69 0.08 0.92 0.05 0.1 -0.02 0.18 1.6 No Si
TOTALMENTE DE ACUERDO 24 92.31 0.92 0.08 0.05 0.1 0.1 1.02 18.4 Si Si x
OBJETIVOS General
Específicos
25
43
V. DISCUSIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
Las instituciones públicas deben interesarse porque sus colaboradores se sientan empoderados en
su puesto de trabajo ya que de esta manera podrán tener empleados más satisfechos y dispuestos
a brindar un mejor servicio a la población. Por ello en la presente investigación se planteó como
objetivo general establecer la influencia del empoderamiento en la satisfacción laboral.
A continuación se presenta los resultados obtenidos de la investigación de campo realizada con
colaboradores de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez, del área administrativa.
El 96% de los colaborados poseen autonomía sobre su puesto de trabajo y solamente un 4%
expresó que no la tiene, por lo que se muestra una alta fiabilidad al identificarse con la
afirmación. Newstrom (2011) indica que el empoderamiento es el proceso en el cual se otorga
mayor autonomía a los empleados. Por lo que con este resultado se confirma uno de los
objetivos específicos, se confirma la existencia de esta herramienta en la municipalidad y se
registra la autonomía como uno de los elementos que lo generan.
Koonstz, Weihrich y Cannice (2012) señalan dos tipos de autoridad, funcional y organizacional.
La autoridad funcional es darle la capacidad a una persona para que pueda decidir todo sobre su
lugar de trabajo y la organizacional es cuando se le otorga autoridad a los gerentes y queda a su
discreción como utilizarla. Entonces se puede decir que los colaboradores poseen autoridad
funcional, como lo muestra en el cuadro No. 2 de la investigación el 61 % de los sujetos tienen
autoridad y capacidad para tomar decisiones. Aunque los mismos autores también señalan que se
les debe dar oportunidad a los empleados a que cometan errores y el costo de éste se debe tomar
como una inversión en el desarrollo personal, no tomar medidas tan drásticas como un despido.
Los empleados de la institución reflejaron tener una total confianza de sus jefes para actuar ante
cualquier circunstancia que se les presente, en el cuadro No. 3 el 77% cuentan con este elemento
y un 23% manifiesta tener confianza pero no de manera total, esto trae un beneficio mutuo, con
44
esto los superiores tienen más tiempo que deben aprovechar para realizar algunas otras tareas en
lugar de ocuparse de situaciones cotidianas, también se puede mencionar que un 92% de
colaboradores exponen ideas ante cualquier decisión que se vaya a tomar dentro de la institución
tal como se muestra en el cuadro No. 5 y de acuerdo a lo que dice Chiavenato (2009) existen
cuatro tipo de sistemas de la administración de las personas en las organizaciones estos son
autoritario-coercitivo, autoritario benevolente, consultivo y el participativo. De acuerdo con esto
la municipalidad utiliza el sistema administrativo participativo que consiste en dar una total
confianza a los subordinados, poseen libertad para discutir con los superiores y se les motiva,
todos son parte de la toma de decisiones y están debidamente coordinados. Este sistema es
abierto.
Un factor indispensable para poder lograr el empoderamiento dentro de la institución es lograr
que las personas conozcan perfectamente todas sus funciones, Alles (2007) hace referencia sobre
dos pasos fundamentales para llegar a tener este beneficio, el primero es que los empleados
deseen hacerlo y segundo que reciban algún tipo de apoyo para conocer los procesos. Con este
porcentaje obtenido se puede comprobar que el segundo paso que refiere la autora lo poseen los
colaboradores de la municipalidad, como se muestra en el cuadro No. 4 el 85% conocen muy
bien las actividades que deben realizar.
Newstrom (2011) hace mención sobre el deseo de participación que todos los empleados en algún
momento querrán buscar dentro de la empresa y poder contribuir con su talento, brindar ideas que
atraigan éxitos para la misma. Con la afirmación No. 6 se puede establecer que en la
municipalidad los colaboradores exponen sus ideas un 77% lo afirma, y en el cuadro No. 7 se
puede confirmar que no solamente dan ideas sino que también los jefes las toman en cuenta para
beneficio de la institución, un 96% de los sujetos dice que propone una solución para algún
problema y es tomada en cuenta, por lo que ambas son significativas.
Para poder llegar a obtener un empoderamiento eficaz los colaboradores no solamente deben
conocer sus funciones sino que también la de sus compañeros más cercanos, es decir en el mismo
45
departamento de trabajo, esto con la finalidad de apoyar ante cualquier circunstancia que pueda
llegar a ocurrir en la organización, con esto se crea un enriquecimiento, Chase, Jacobs y Aquilano
(2009) indican que esta técnica si se llega a aplicar de manera correcta traerá resultados buenos
tanto para el colaborador como para la empresa, ya que hará aún más interesante su puesto de
trabajo y no solamente creará un empoderamiento en el lugar de trabajo sino con toda la
institución. En la investigación como se muestra en cuadro No. 8 un 77% de las personas
permiten que otro compañero realice funciones de su puesto de trabajo siempre y cuando ocurra
algo que impida que éste las realice, esto indica que es fiable pues un alto porcentaje comparte la
misma idea.
Otra parte fundamental del empoderamiento es tener la total confianza de que las funciones se
llevan a cabo de la mejor manera sin necesitar de una supervisión constante por parte de los jefes,
esto sucede después de una serie de pasos que se anteponen para que exista empoderamiento.
Pero si se lleva a cabo el proceso como debe ser, los empleados harán las tareas sin necesitar
apoyo de algún superior. Alles (2007) señala que el proceso se da paso a paso y en una primera
instancia se parte de un jefe que ayuda a sus colaboradores a crecer, desarrollar e incrementar sus
capacidades, pero posterior a esto se deja libre al empleado como cuando un niño deja en libertad
a su ave para que vuele alto. Entonces como se muestra en el cuadro No. 9 un 42% está
totalmente de acuerdo y un 35% está de acuerdo, es decir que ellos son capaces de realizar sus
funciones sin la necesidad de recibir ningún tipo de apoyo por parte de sus jefes. Wilson (2004)
también indica que los empleos poseen dos aspectos, realizar las tareas y modernizar la forma en
que se hacen, este segundo aspecto solamente se da cuando el individuo posee la independencia y
esto solamente genera el empoderamiento.
Por otra parte el empoderamiento llega a causar un sentimiento en el empleado el sentirse dueño
de su puesto de trabajo, los resultados obtenidos sobre esta sensación se muestran en el cuadro
No. 10 con un 65% de los sujetos que afirman poseer este sentimiento y solamente un 4% dice lo
contrario. Pero no todos los gerentes están dispuestos a hacer sentir a sus colaboradores como
dueños de su lugar de trabajo, ya que algunos no tienen esa disposición tal y como lo refieren
46
Koontz, Weihrich y Cannice (2012) quienes afirman que delegar es un acto elemental
administrativo y no todos los superiores son capaces o no están dispuestos a aplicarlo, se ha
demostrado a través de estudios que aplicarlo de manera inepta es causa de fracaso y esto se da
por la mala actitud de los superiores hacia la delegación.
Con todo lo expuesto anteriormente se comprueba uno de los objetivos específicos, registrar los
elementos que generan el empoderamiento en los colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez. De la misma manera con los resultados obtenidos se
puede decir que la autonomía, toma de decisiones, confianza, participación y el sentirse poseedor
son los elementos fundamentales del empoderamiento.
También se pudo determinar con la investigación de campo que el 88% (cuadro No. 11) de los
colaboradores sienten que las tareas que realizan en su trabajo son agradables y que no las
realizan de mala gana sino siempre demuestran entusiasmo al momento de llevarlas a cabo; Así
mismo los sujetos indican que se sienten satisfechos con el trabajo que realizan. El 96% (cuadro
No. 13) demuestran que se poseen el sentimiento de bienestar hacia su lugar de trabajo, esto
confirma lo que dice Aamodt (2010) los empleados a quienes les parece interesante su trabajo
están más satisfechos y motivados que quienes no lo disfrutan.
Lo anterior corrobora lo que dice Robbins y Judge (2009) si un colaborador le gustan las
actividades que realiza en su trabajo tendrá el sentimiento de satisfacción, por lo que demostrará
actitudes positivas hacia la institución. Por lo que con este resultado se comprueba uno de los
objetivos específicos, si existe la satisfacción laboral en la municipalidad de Río Bravo
Suchitepéquez.
Se pudo establecer con la investigación que el 81% de los colaboradores (cuadro No. 12) reciben
algún tipo de incentivo por parte de la institución y solamente un 19% no los perciben, los
incentivos pueden llegar a ser una parte importante en la satisfacción ya que sirven como
47
pequeños impulsos motivantes para los colaboradores por lo que es importante que la
organización tenga establecido algún programa de incentivos monetarios y no monetarios.
Un elemento importante dentro de la satisfacción laboral es la responsabilidad, el cumplir con las
tareas que se asignan, tener un buen rendimiento es clave para determinar si existe satisfacción,
por otro lado Davis y Newstrom (2005) señalan que la satisfacción laboral no influye en el
rendimiento, pueden llegar a esta muy satisfechos pero con el mismo nivel bajo de rendimiento,
la relación entre estos dos términos es muy complicada y se da de diferentes maneras, no
precisamente una conlleva a la otra. Pero Robbins y Judge (2009) difieren con la idea anterior,
ellos indican que los colaboradores que posean un nivel elevado de satisfacción le tomará una
mayor importancia a lo que realizan y lo harán de la mejor manera posible es decir que tendrán
un buen rendimiento. Los resultados obtenidos concuerdan con esto último pues el 92% de los
empleados (cuadro No.14) indican que cuando realizan alguna tarea asignada viene a ellos el
sentimiento bienestar que produce la satisfacción.
Newstrom (2011) también indica que las conductas en el trabajo se adquieren a través de un largo
tiempo. Y la satisfacción laboral se da cuando el empleado adquiere mayor información sobre
funciones en el lugar de trabajo. De acuerdo a la investigación un 88% de los sujetos (cuadro No.
15) tienen la libertad de realizar las tareas como mejor les parezca, lo que hace referencia a lo
dicho anteriormente, si un empleado conoce sus funciones, las tareas con las que debe cumplir y
nadie le indica a cada rato como debe hacerlas, las hará a su modo como ya lo ha aprendido y
obtendrá una mayor satisfacción que al recibir ayuda.
El servicio que se debe brindar en una institución pública debe de ser agradable, esto se logra
únicamente a través de empleados satisfechos con actitudes positivas, que realicen su trabajo de
la mejor manera, con motivación, precisamente por eso Newstrom (2011) sostiene que si un
colaborador se encuentra satisfecho con su lugar de trabajo, dará una mejor servicio a los clientes
externos e internos de la empresa, que irá más allá de lo que debe hacer y buscará la manera de
48
agradarlos. De acuerdo con la investigación de campo, los empleados municipales como lo
muestra en el cuadro No. 16, el 96% realizan las tareas asignadas lo mejor que pueden.
El cuadro No. 17 muestra que el 96% de los colaboradores se sienten comprometidos en realizar
bien su trabajo, esto hace referencia a lo que Robbins y Judge (2009) opinan que existe un
compromiso organizacional y es el que adquiere el colaborador con la institución, las metas y
objetivos que ésta tenga, esto significa identificarse con el puesto de trabajo donde se desarrolla.
Entonces los resultados demuestran el nivel de compromiso que existe de parte de los
trabajadores hacia la municipalidad. Esto también ha generado que los colaboradores se
involucren no solamente con su lugar de trabajo sino con las actividades recreativas que organiza
el concejo municipal. Un 96% (cuadro No. 18) asiste a este tipo de reuniones que son hechas con
el afán de disminuir el estrés que provoca la rutina.
Los colaboradores manifestaron sentirse afortunados con el empleo que tienen tal y como se
muestra en el cuadro No. 19, el 96% de ellos sienten satisfacción al hacer lo que hacen. Este
fenómeno puede darse de acuerdo a lo que dice Ivancevich (2005) los empleados necesitan
percibir que su trabajo es el más apto para sus habilidades, un colaborador insatisfecho no valora
su empleo. Aunque en esta institución los empleos se obtienen a través de la política cabe resaltar
que los empleados poseen la capacidad necesaria para ocupar cada uno de los puestos de trabajo.
Robbins y Judge (2009) establecen ciertos indicadores que demuestran la satisfacción o
insatisfacción laboral del colaborador y pueden crear graves consecuencias para la institución si
no se les da la importancia necesaria. La insatisfacción produce faltas en el trabajo, aunque
también se debe mencionar que esto puede darse en los empleados que tengan satisfacción
laboral porque ningún colaborador le caería mal un día de descanso sin tener ninguna sanción,
por eso los jefes deben ser cuidadosos e indagar un poco más al momento en que una persona se
ausente a trabajar. En la municipalidad el 81% de los colaboradores (cuadro No. 20) manifestó no
ausentarse con frecuencia a sus labores. Pero existe un 19% que si lo hace, este indicador por el
49
momento puede ser insignificante pero si se deja pasar por alto podría traer inconvenientes a la
institución.
Con lo demostrado anteriormente se comprueba otro de los objetivos específicos, identificar los
elementos que generan la satisfacción laboral en los colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez, con los resultados obtenidos se puede decir que los
incentivos, la responsabilidad, la libertad y el compromiso son los elementos que generan la
satisfacción laboral.
De acuerdo a los resultados obtenidos desde el cuadro No. 21 al 25 se puede comprobar que los
porcentajes más altos se encuentran en el ítem totalmente de acuerdo; se cuenta con significación
y fiabilidad lo que comprueba que, el empoderamiento influye sobre la satisfacción laboral de
los colaboradores, esto demuestra lo que dice Robbins y Judge (2009) los empleados que
influyan de una manera en su ambiente de trabajo y posean mayor autonomía llegan a tener un
resultado positivo con respecto a la satisfacción, responsabilidad y desempeño en el trabajo.
50
VI. CONCLUSIONES
Con base a los resultados de la presente investigación se pudo determinar que el
empoderamiento influye en la satisfacción laboral de los colaboradores de la municipalidad
de Río Bravo Suchitepéquez, ya que ellos poseen la autonomía necesaria en su puesto de
trabajo, esto hace que se sientan con mayor libertad para realizar sus tareas como mejor les
parezca, lo que genera un sentimiento de bienestar hacia su trabajo y esto únicamente lo
produce la satisfacción laboral.
Entre los elementos registrados que generan el empoderamiento en los colaboradores de la
municipalidad se pueden mencionar los siguientes; autonomía, confianza, participación,
toma de decisiones y el sentimiento de ser poseedor del puesto.
Se determinaron los elementos que producen la satisfacción laboral, estos son; la libertad,
el compromiso, la responsabilidad y los incentivos. Estos factores influyen fuertemente en
los colaboradores de la municipalidad y generan el sentimiento de satisfacción hacia el
trabajo.
La mayor parte de los colaboradores de la municipalidad tienen la libertad de tomar
decisiones y autonomía en su puesto de trabajo, por lo que se confirma la existencia del
empoderamiento; además los colaboradores conocen perfectamente sus funciones de
trabajo y participan constantemente en las decisiones de su área laboral.
Se verificó que si existe la satisfacción laboral en los colaboradores de la municipalidad,
porque poseen el sentimiento de bienestar, asisten a su trabajo con entusiasmo y realizan las
tareas lo mejor posible.
El empoderamiento produce en los colaboradores de la municipalidad de Río Bravo
Suchitepéquez entusiasmo por su trabajo, sentimientos positivos, participación y una
identificación total hacia la institución.
51
La causa por la cual el ausentismo dentro de la municipalidad es bajo, es debido a que los
trabajadores se sienten afortunados y comprometidos con su empleo, por ese motivo
también realizan su trabajo de la mejor manera sin recibir una supervisión constante por
parte de sus superiores.
52
VII. RECOMENDACIONES
De acuerdo a que el empoderamiento está presente en la municipalidad de Río Bravo
Suchitepéquez, únicamente se debe fortalecer esta herramienta, para lograr que todos
los colaboradores lleguen a tener una satisfacción laboral.
Proveer las herramientas necesarias como; confianza, libertad para tomar decisiones,
autonomía, para que el colaborador pueda tener total control en su puesto de trabajo.
Establecer programas de incentivos no monetarios, que incrementen el sentimiento de
bienestar en los colaboradores de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
Descentralizar un poco más la toma de decisiones en los colaboradores municipales,
con el objetivo de aumentar el empoderamiento y así mismo la satisfacción laboral.
Crear actividades de interés para los colaboradores de la municipalidad, como
capacitaciones acerca de algún tema que sea de su agrado o que ellos hayan elegido.
Hacer del conocimiento del alcalde y concejo municipal, de los beneficios que esta
herramienta trae a la municipalidad y que de seguir reforzándola puede beneficiar a la
institución.
Aprovechar los recursos de la municipalidad para establecer el indicador de ausentismo
con mayor certeza, a través del marcaje de asistencia para saber con exactitud los días
y horas trabajadas.
53
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Wilson, T. (2004). Manual del empowerment. España: Gestión 2000.
56
IX. ANEXOS
ANEXO 1
PROPUESTA
CLAVES PARA REFORZAR EL EMPODERAMIENTO
Introducción:
La globalización, la incorporación de las nuevas tecnologías y la competencia han impulsado
cambios radicales en las empresas, incluso en las instituciones del gobierno. Aunque no todas
aplican nuevos métodos, existen algunas que no se quieren quedar atrás con las nuevas
herramientas de la administración. Dentro de todas estas herramientas existe el empoderamiento.
Esta no es solamente una herramienta sino una manera de vivir en el ambiente laboral.
La administración moderna requiere de herramientas tan efectivas como el empoderamiento,
porque viene a generar el fortalecimiento de los procesos de una institución, convirtiéndose en
una forma estratégica para la toma de decisiones, en la que las personas pueden demostrar su
talento para la resolución de conflictos. Todo esto genera en el colaborador satisfacción laboral.
Las claves para reforzar el empoderamiento en los colaboradores del área administrativa de la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez, tiene como objetivo presentar las dimensiones en las
que deben trabajar un poco más los jefes, para que el empoderamiento vaya en aumento y no
desaparezca.
Justificación:
De acuerdo con los resultados obtenidos a través de la investigación realizada en la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez, se pudo determinar la existencia de empoderamiento
y la influencia que esta herramienta ejerce en la satisfacción laboral; trae beneficios para la
institución, como compromiso, entusiasmo y bienestar.
57
Pero también se puede decir que si al empoderamiento no se le presta la importancia necesaria,
esta puede desaparecer poco a poco, razón por la cual se realizó esta propuesta, porque es
imprescindible que se le refuerce a través de darles a conocer las cuatro dimensiones que deben
poseer para ser una persona empoderada. Así mismo haciéndoles ver los beneficios que pueden
traer a sus vidas como satisfacción en su lugar de trabajo,.
Objetivos:
General:
Proporcionar el proceso necesario para reforzar el empoderamiento en los colaboradores del área
administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
Específicos:
Exponer las claves necesarias para reforzar el empoderamiento en los colaboradores del área
administrativa de la municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
Fomentar en los colaboradores del área administrativa de la municipalidad de Río Bravo
Suchitepéquez, las dimensiones que fortalecen el empoderamiento.
Descripción del proyecto:
Lo primero que debe realizarse es tomar conciencia de que dentro de la municipalidad está
presente el empoderamiento, pero que también es importante reforzarlo para que no disminuya
sino que se incremente. Esta herramienta se debe fomentar, a través de talleres y capacitaciones,
que den a conocer las tres claves que se necesitan para reforzar el empoderamiento, los temas
son.
Autodeterminación en el puesto de trabajo
Identificación con la empresa
Desarrollo de habilidades o competencias
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Posterior a cada capacitación brindar una boleta en la que califiquen la efectividad de la actividad
y como esto les ayudará a realizar mejor su trabajo, también preguntar sobre algún otro tema de
interés en el que se les pueda capacitar, pues se deben tomar en cuenta las opiniones que se
brinden.
Los jefes deben fomentar estas tres dimensiones en sus colaboradores para que el
empoderamiento se fortalezca cada vez más dentro de la municipalidad, ellos pueden hacer esto a
través de retos en los que, los subordinados desarrollen sus habilidades, posean
autodeterminación, lo que hará que se puedan identificar aún más con la institución.
El reforzar el empoderamiento no solo es tarea del jefe o colaborador, ambos deben
comprometerse en hacer crecer esta herramienta, porque traerá beneficios para las dos partes.
Contenido de los talleres:
Autodeterminación:
Se refiere al grado en que las personas son libres de elegir la forma de hacer su trabajo. Esta
dimensión es la más próxima al significado popular de empoderamiento, que se centra en la
delegación, en dar a las personas el poder de tomar decisiones. Cuando los colaboradores sienten
que trabajan en un entorno que les da libertad de actuación, no se sienten controlados. Saben que
son libres para tomar las decisiones adecuadas y para llevar la iniciativa cuando ve que algo se
puede cambiar y mejorar. Esta iniciativa está cargada de responsabilidad y se dirige al bien
colectivo.
El sentido de autodeterminación es impulsado por una autopercepción de que la participación de
cada uno en una determinada actividad es voluntaria e intencional y de que no se está presionado
ni coaccionado por el sistema. La libre determinación produce la sensación interna de que las
acciones son propias y emanan de uno mismo. La autodeterminación es una de las claves para
construir una mentalidad de liderazgo.
59
Significado:
Es el grado con el que las personas se preocupan por su trabajo y sienten que es importante para
ellos. Los empleados lo sienten cuando una actividad cuenta en su propio sistema de valores, es
decir, cuando ellos creen en lo que hacen y sienten que es importante. El reto es pasar del éxito al
significado para crear un sentido de presencia duradera, de permanencia. La participación en
actividades que carecen de significado personal puede crear sentimientos de disonancia y
provocar la falta de compromiso, provocando que el trabajo se realice de forma rutinaria y sin
convicción. Por el contrario, las actividades infundidas de significado personal crean un sentido
de propósito, pasión y energía.
El significado puede provenir de cualquier actividad en sí misma o de los resultados asociados a
ella, como el reconocimiento o las recompensas. Sea cual sea su origen, el significado es el motor
de la verdadera autonomía, las personas empoderadas le dan un sentido de identidad propia y de
integridad personal a su trabajo. Además, esa conexión personal con sus actividades les
proporciona más energía para hacer mejor su trabajo.
Sin embargo, en su lugar de trabajo, muchas personas sienten a menudo una desconexión entre
sus valores y sus comportamientos. Esa brecha significa que tienen algún conflicto con ellos
mismos. Cuando los colaboradores sienten un profundo sentido de significado en su trabajo, ese
conflicto desaparece y sienten que todo está integrado. Experimentan la congruencia entre sus
valores, sus comportamientos y las expectativas de la organización.
Competencia:
Las personas empoderadas confían en su capacidad para hacer bien su trabajo. Se sienten seguras
cuando tienen la capacidad y la competencia técnica necesarias para realizar una tarea porque no
creen que ninguna causa externa les impedirá alcanzar el nivel de rendimiento requerido.
Además de sentirse competentes para realizar tareas habituales, las personas creen en su
capacidad para aprender, crecer y afrontar nuevos retos. Tienen un sentido de dominio personal.
60
Aunque los buenos gerentes motivan y facilitan a sus subordinados constantemente para que
aprendan y crezcan, es muy importante facilitarles que puedan construir su sentido de
competencia en vez de dejarlos solos con los problemas. Cuando las personas no tienen confianza
en su capacidad para hacer su trabajo, tienden a paralizarse y a retirarse de la tarea en cuestión.
Lo que, a menudo, produce altos niveles de ausentismo y rotación. La construcción de un sentido
de competencia también es importante para retener a los mejores talentos, facilitándoles que
puedan aprender más, actualizar continuamente sus capacidades y habilidades y
proporcionándoles siempre los medios para que lo hagan.
Actividades diarias para reforzar el empoderamiento:
Brindar confianza:
Para que la rueda de la confianza empiece a girar y a generar un feedback positivo por ambas
partes, es indispensable que sea el jefe, como líder, quien tome la iniciativa, quien dé muestras de
que se interesa de verdad por los trabajadores no sólo en términos numéricos, sino también, en el
plano personal. A las personas, solo se les conoce de verdad comunicándose con ellas, a través de
un diálogo.
Delegación de nuevas actividades:
Consiste en encomendar a un colaborador nuevas actividades y responsabilidades, para eliminar
la rutina y monotonía del trabajo, y desarrolle nuevas competencias.
Pedir opinión ante cualquier decisión:
Los colaboradores en algún momento sentirán la necesidad de contribuir con nuevas ideas a la
empresa, por lo que se debe brindar la oportunidad de participación.
61
Cronograma
Actividad Duración Responsable
Presentar propuesta
Establecer el orden de las
capacitaciones.
Contratar al capacitador.
Realizar boleta de calificación.
2 horas. Leslie López.
Talleres
Autodeterminación
Significado.
Competencias.
1 vez a la semana
durante 2 horas, dos
veces al mes.
Capacitador
especialista en el tema.
Reforzar el empoderamiento a través de las
actividades diarias
Brindar confianza.
Delegándole actividades
nuevas.
Pedir opinión ante cualquier
decisión.
Todos los días. Jefes de cada
departamento.
62
Recursos:
Se necesitará la participación de los colaboradores de la municipalidad. Recursos materiales
como hojas, computadora, cañonera, lapiceros y mesas.
También se requerirá de recursos económicos para el pago del capacitador, refacción durante las
capacitaciones y pago de materiales como hojas y lapiceros.
Evaluación:
Para poder evaluar la efectividad de la propuesta, se aplicará un cuestionario con diez preguntas
con respuestas abiertas, que ayudarán a saber si se ha incrementado el empoderamiento en la
municipalidad de Río Bravo Suchitepéquez.
63
ANEXO 2 UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
La presente boleta tiene como objetivo establecer la influencia del empoderamiento en la satisfacción
laboral, los resultados serán utilizados de manera confidencial. Atentamente se le pide responder a las
siguientes afirmaciones, marcando con una X la respuesta que considera se asemejen a su
comportamiento dentro de la empresa, conteste con la mayor sinceridad posible. Gracias por su
colaboración.
Genero_________________________ Edad_________________ Estado civil_________________
No. Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
1. Tengo autonomía en mi puesto de trabajo.
2. He tomado decisiones importantes en mi puesto de
trabajo.
3 Mis superiores me tienen confianza para que tome
decisiones.
4. Conozco a la perfección todas las funciones de mi
puesto de trabajo.
5. Expongo mi punto de vista ante cualquier decisión
que se vaya a tomar en mi área de trabajo.
6. Me gusta participar en las decisiones que se toman
en mi área de trabajo.
7. Se toman en cuenta las ideas que brindo a la
empresa.
8. Permito que algún compañero de trabajo realice
alguna función de mi puesto.
9. Soy capaz de realizar todas las funciones de mi
puesto de trabajo sin recibir ningún apoyo de mi
superior.
64
10. Me considero poseedor de mi puesto de trabajo.
No. Totalmente en
desacuerdo
En
desacuerdo
De
acuerdo
Totalmente
de acuerdo
11. Las tareas que realizo en mi trabajo son agradables.
12. Cuando hago bien mi trabajo recibo algún incentivo
de parte de la institución.
13. Me siento satisfecho con el trabajo que realizo.
14. Cuando cumplo con alguna tarea asignada de la
mejor manera viene a mí un sentimiento de
bienestar.
15. Tengo la libertad de realizar las tareas de trabajo
como mejor me parezca.
16. Cuando se me solicita realizar alguna tarea pongo
interés en hacerla de la mejor manera posible.
17. Me siento comprometido a realizar bien mi trabajo.
18. Me involucro en las actividades recreativas que
realiza la institución.
19. Me siento afortunado por tener este empleo.
20. Me ausento al trabajo con frecuencia.
21. Cuando tomo alguna decisión importante en mí
puesto de trabajo siento una sensación positiva.
22. Si cumplo con todas las funciones de mi puesto de
trabajo me siento satisfecho.
23. Si se me otorga libertad para llevar a cabo las
funciones, realizo mejor mi trabajo.
24. Si siento que tengo el poder en mi puesto de trabajo
esto me genera un sentimiento de satisfacción.
25. Al sentirme identificado con la institución siento
que realizo con entusiasmo mis funciones.
