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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN CON SEDE EN JUTIAPA".
TESIS DE GRADO
DIANA MARIBEL MEDRANO SALGUERO
CARNET24763-07
JUTIAPA, MAYO DE 2013
SEDE DE JUTIAPA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
"DIGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL EN LA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓN CON SEDE EN JUTIAPA".
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
POR
DIANA MARIBEL MEDRANO SALGUERO
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADA
JUTIAPA, MAYO DE 2013
SEDE DE JUTIAPA
RECTOR:
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.
VICERRECTORA ACADÉMICA:
VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:
VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL:
DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO
DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.
DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.
LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS
LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA
AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ
VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA
SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL
NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. NORA LISSETTE ALVAREZ RODAS
TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
LIC. ANA CECILIA REGINALDA CERNA MARTINEZ
LIC. MIRNA CAROLINA RAMIREZ PAZ
LIC. TANIA KARINNA TOBAR CERMEÑO
1
2
RESUMEN
Hoy en día es indispensable que los empleados de las instituciones cuenten con las
competencias laborales adecuadas según el puesto de trabajo que desempeñan. Las
capacitaciones juegan un papel indispensable para que los colaboradores adquieran
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes y ponerlas en práctica en sus
actividades laborales.
Generalmente las empresas se preocupan por capacitar a sus empleados cuando
éstos entran a trabajar, con el objeto que aprendan las tareas que deben realizar. La
capacitación debe ser un proceso constante y ejecutarse cuando existan necesidades
en relación a las competencias laborales de los empleados o cuando existan nuevas
tendencias de trabajo.
En relación a lo anterior es indispensable que en la Dirección Departamental de
Educación con sede en Jutiapa, capaciten a sus colaboradores para que
desempeñen eficientemente su puesto de trabajo; en la investigación realizada, en
dicha institución pública de 65 colaboradores encuestados 49 presentan necesidades
de capacitación en base a la comparación del manual de puestos y funciones con las
actividades realizadas por cada uno de ellos. Las deficiencias se presentan en:
conocimientos técnicos, habilidades, actitudes y competencias laborales en general.
Con base a esta perspectiva, es vital para la Dirección Departamental de Educación
con sede en Jutiapa, implementar un programa de capacitación que contribuya a
satisfacer las necesidades evidenciadas por los colaboradores. Lo que ayudará a que
tengan una formación adecuada según las competencias laborales necesarias para
desempeñar eficientemente su puesto de trabajo.
1.2.5 Competencias laborales……………………..…….………….………22
Las competencias se dividen en genéricas y específicas………….……23
Conocimientos técnicos………..………………..………….………...……..24
Habilidades especificas…………………..……….…………………………25
3
INDICE
INTRODUCCIÓN……………….………………………………………..…………………….1
I.MARCO DE REFERENCIA…………………………………...….………....,……..2
1.1 Marco Contextual……………………………….……………………,…...2
1.1.1 Antecedentes……………..………...………….……………………,….2
1.1.2 Situación actual………………………………..……………..………,...4
1.1 Marco Teórico………………………………………………………..…,…9
1.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación……………….………9
1.2.2 Evaluación del Desempeño Laboral…………..…………………,….11
Pasos para la evaluación del desempeño laboral………..…….…………11
¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una
organización?..........................................................................................14
Periodo de evaluación…………………….……………………………...….15
Características de un sistema de evaluación eficaz…….....................15
Realización de la evaluación de necesidades…………….………….…...17
1.2.3 Análisis de las tareas………………………………………..…….…..18
1.2.4 Análisis de las personas…………………………………..………….21
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………..………….…..…..38
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS………..........………..68
VI. CONCLUSIONES………………………...…….……..……………….………...72
VII. RECOMENDACIONES………………………….……..……………………….73
4
Actitudes…………….………………...….………………………...…………26
Competencias que debe tener un administrador público………....……..27
El papel de las competencias en la gestión de recursos
humanos………….……………………………………..…………………….28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………..….…………..…...32
2.1 Objetivos……………………………………………………………….....33
2.1.1 Objetivo General………………………………………..……………...33
2.1.2 Objetivos Específicos………………………………………..………...33
2.2 Variable e Indicadores…………………………………………..…….…33
2.2.1 Definición Conceptual………………………………………..………..34
2.2.2 Definición Operacional……………………………………..………….34
2.3 Alcance y Limitaciones………………………………………..…………34
2.4 Aporte…………………………………………………………….………..35
III. MÉTODO………………………………………………………………….……….36
3.1 Sujetos…………………………………………………………….………36
3.2 Población o Muestra…………………………………………….……….37
3.3 Técnicas e Instrumentos………………………………………………..37
3.4 Procedimiento……………………………………………………………37
5
VIII. BIBLIOGRAFIA……………………………...…………….….........................74
IX. ANEXOS………………………………………………….………………...……..77
a. Cuestionario para Director Departamental y colaboradores
en general de la Dirección Departamental de Educación.
b. Entrevista estructurada al Asesor Profesional Especializado
III encargado de la sección de recursos humanos.
c. Fotografías.
1 6
INTRODUCCIÓN
La Dirección Departamental de Educación, de Jutiapa; tiene como funciones
principales: coordinar la ejecución de las políticas y estrategias educativas nacionales
en el ámbito departamental correspondiente, adaptándolas a las características y
necesidades de su jurisdicción; planificar las acciones educativas en el ámbito de su
jurisdicción, en función de la identificación de necesidades locales; búsqueda de calidad
educativa, cobertura, justicia social, interculturalidad y gestión transparente en los
sistemas educativos en el departamento de Jutiapa, entre otras.
La estructura organizacional está conformada por los siguientes departamentos y
secciones: Dirección Departamental de Educación, Departamento Técnico Pedagógico,
Departamento Administrativo Financiero: Sección Administrativa-Financiera, Sección de
Recursos Humanos; Departamento de Fortalecimiento a la Comunidad Educativa,
Unidad de Informática, Jurado Representantes Despacho Ministerial, Planificación
Educativa, Comunicación Social, Asesoría Jurídica y Auditoría Interna.
A través del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, se verificaron los
conocimientos, habilidades actitudes y aptitudes de los colaborados así como el
cumplimiento de funciones establecidas en el manual de puestos y funciones
organizacional; identificando la diferencia entre los requisitos exigidos por el cargo y las
habilidades actuales del ocupante de un puesto de trabajo.
Es innegable que un programa de capacitación tendrá múltiples beneficios para la
Dirección Departamental de Educación, fortaleciendo los conocimientos, habilidades y
aptitudes y así mejorar el desempeño laboral de cada colaborador.
2 7
1.1 Marco Contextual
1.1.1 Antecedentes
I. MARCO REFERENCIAL
Teni (2011), en el estudio de tesis titulada “Diagnóstico de necesidades de
capacitación en empresas productoras de lácteos, Chisacsí y Valparaíso,
ubicadas en la zona central de Alta Verapaz”, pretende detectar las necesidades de
capacitación en los colaboradores de Lácteos Chisacsí y Finca Valparaíso, ubicadas en
la zona central de Alta Verapaz mediante un Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación. El investigador concluyó que a través del Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación, se establecieron los motivos que impiden el desempeño satisfactorio de
las funciones inherentes a cada puesto y la repercusión que esto tiene en el desarrollo
de la competitividad. Recomendó la creación de una propuesta de capacitación para
las distintas áreas de las empresas de lácteos, basado en las necesidades actuales de
los colaboradores para aumentar o reforzar los conocimientos que poseen en relación a
las áreas de seguridad e higiene industrial, producción, servicio al cliente, clima
motivacional y comercialización.
Fernández (2010), en el estudio de tesis titulada “Diagnóstico de necesidades de
sistematización del proceso administrativo en las farmacias del sector de las
micro-empresas ubicadas en zona 3 de Mixco”, pretende determinar la necesidad
de sistematización del proceso administrativo que presentan las farmacias que integran
el sector de las Micro Empresas. El investigador concluyó que es necesario
implementar un sistema básico de información que ayudará a los establecimientos a
realizar los procesos administrativos, a llevar un adecuado control en el inventario de la
mercadería, además, de brindar un adecuado y acertado servicio al cliente. Recomendó
a los propietarios de las micro farmacias que deben implementar completamente el
proceso administrativo de planeación en su empresa por medio de herramientas
electrónicas, un sistema de información que no sólo los ayude a realizarlo
eficientemente, sino también desarrollar los elementos básicos del mismo, como lo son
las metas, los objetivos, misión, visión y valores, para obtener de esta manera un
3 8
crecimiento empresarial y brindarles a los empleados un destino definido para sus
tareas y funciones.
Chun (2009), en la investigación titulada “Diagnóstico de necesidades de
capacitación aplicado a dependientes de farmacias”, tiene como objetivo general:
determinar las necesidades de capacitación en los dependientes de Farmacias
ubicadas en establecimientos de la zona 11 de la ciudad de Guatemala. Concluyó luego
de identificar las necesidades de capacitación que presentan los dependientes de
farmacias privadas de la zona 11 de la ciudad de Guatemala, que es necesario
presentar y aplicar un Programa de Capacitación como el aporte del estudio, mismo
que de ser aplicado, podría incrementar la productividad y la calidad de trabajo de los
Dependientes de Farmacias en relación a la dispensación de medicamentos bajo
prescripción médica. El investigador recomienda que se incorpore un Programa de
Capacitación sistemática y formal que permita que los Dependientes de Farmacias
privadas en la zona 11 reciban programas de adiestramientos secuenciales, de
períodos proyectados que permitan un aprendizaje continuo y la obtención de
conocimientos nuevos, desarrollo de habilidades técnicas y actitudes respecto al
despacho de medicamentos éticos y les permita desarrollarse de forma eficiente en sus
áreas de trabajo y que el mismo sea finalizado con calidad y efectividad.
Cahueque (2008), en el estudio de tesis titulada “Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación para el personal administrativo de la municipalidad de San Miguel
Chicaj, Baja Verapaz”, tiene como objetivo identificar las necesidades de capacitación
de los colaboradores a nivel municipal a fin de fortalecer las áreas del que hacer
laboral. El investigador concluyó que la Municipalidad de San Miguel Chicaj, Baja
Verapaz requiere de un programa de capacitación que responda a las necesidades
identificadas, tendientes a fortalecer, adquirir, reafirmar y actualizar conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas, a fin de fortalecer a los equipos de trabajo y
relacionarse con los usuarios de los servicios municipales. El investigador recomendó
que se realice un programa de capacitación que considere las siguientes áreas:
relaciones humanas, atención al cliente, informática, contable, redacción, presupuestos,
toma de decisiones, trabajo en equipo.
4 9
Morales (2008), en el estudio de tesis titulada “Diagnóstico de necesidades de
capacitación para el personal del departamento de producción de una empresa
maquiladora en el municipio de Zacapa”, tiene como objetivo general: identificar las
necesidades de capacitación que tiene el personal del departamento de producción de
una empresa maquiladora en el municipio de Zacapa. El investigador concluyó que a
través de un Diagnostico de Necesidades de Capacitación del personal del
Departamento de Producción se identificarán las deficiencias en conocimientos,
habilidades y actitudes para el manejo de máquinas industriales de ensamble que son
parte de las funciones de su puesto de trabajo y que éstas sean corregidas a través de
un programa de capacitación propuesto a la empresa. Recomendando utilizar los temas
relacionados con conocimientos básicos en el manejo, el uso correcto y las partes
principales de las máquinas industriales de ensamble, los cuales deben quedar
incluidos en el programa de capacitación.
1.1.2 Situación actual
Según http://www.worldbank.org.cn./english/content/767h6208311.shtml, el Ministerio
de Educación es el Ministerio del Gobierno de Guatemala responsable de la educación
en Guatemala, por lo cual le corresponde lo relativo a la aplicación del régimen jurídico
concerniente a los servicios escolares y extraescolares para la educación de los
guatemaltecos.
En el año 1986, en cumplimiento al mandato Constitucional, artículo 224 de la
Constitución Política de la República de Guatemala, la Administración será
Descentralizada y se establecerán regiones de desarrollo, por lo que se emitió la Ley
Preliminar de Regionalización, Decreto 70-86 del Congreso de la República, en el que
se establecen regiones de Desarrollo para descentralizar la administración pública.
Con lo anterior y establecido en el Artículo 76, el Ministerio de Educación emite el
acuerdo Ministerial No. 1004, el 5 de agosto de 1987, en el que se establecen ocho
regiones educativas atendidas por una Dirección Técnica Regional.
5 10
Estas Direcciones Regionales iniciaron su labor durante aproximadamente diez años,
pero todavía el servicio administrativo quedaba lejano a algunos departamentos y
siempre las decisiones se tomaban el Despacho Ministerial.
En esa época ya existían las Supervisiones Departamentales, conformadas por un
Supervisor, una Secretaria y un operativo.
Para viabilizar más la adecuada prestación de los servicios y que la problemática
administrativa del Ministerio de Educación se atienda de manera operativa, se crearon
las Direcciones Departamentales de Educación, a través del Acuerdo Gubernativo
Número 165.96 de fecha 21 de mayo de 1996.
El primer Director Departamental de Educación de Jutiapa fue el Lic. Jonatan
Alvarenga. Con las funciones que se le atribuyeron a la Dirección Departamental de
Educación se concibió la necesidad de trasladarse, ya que las instalaciones con las que
contaban eran inadecuadas debido a la reestructuración y ampliación de nuevas área
para el desempeño adecuado de los empleados y la prestación de servicios a los
ciudadanos. Anteriormente se contaba con 3 unidades y un número de 40 personas
responsables de la ejecución de las funciones. En la actualidad (año 2013) se cuenta
con 105 empleados distribuidos en diversas unidades y departamentos cuyo Director
Departamental de Educación es el Lic. Roberto René Salguero y Salguero quien dirige
esta institución y cuenta con 105 empleados que laboran en esta organización cuya
estructura organizativa está conformada por: Dirección Departamental de Educación,
Departamento Administrativo Financiero, Departamento de Fortalecimiento a la
Comunidad Educativa, Departamento Técnico Pedagógico, Asesoría Jurídica, Unidad
Informática, Planificación Educativa, Auditoría Interna y Comunicación Social.
6 11
ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DEPARTAMENTAL DE EDUCACIÓNJUTIAPA
Fuente: DIDEFI-DIDEDUC-INCISO1-2009.VERSION1.pdf.
7 12
Funciones de las Direcciones Departamentales de Educación
Corresponden a las Direcciones Departamentales de Educación las siguientes funciones:
- Coordinar la ejecución de las políticas y estrategias educativas nacionales en el
ámbito departamental correspondiente, adaptándolas a las características y
necesidades de su jurisdicción;
- Planificar las acciones educativas en el ámbito de su jurisdicción, en función de la
identificación de necesidades locales;
- Programar los recursos financieros, materiales y humanos necesarios para el
cumplimiento de los planes y programas educativos departamentales.
- Programar la construcción, mantenimiento y reparación de infraestructura física
educativa y velar por su adecuada ejecución;
- Promover, coordinar y apoyar los diversos programas y modalidades educativas que
funcionan en su jurisdicción, buscando la ampliación de la cobertura educativa, el
mejoramiento de la calidad de la educación y la eficiencia administrativa.
- Llevar a cabo las acciones que les correspondan en la adquisición y entrega de los
bienes objeto de los programas de apoyo establecidos por el Ministerio de Educación;
- Ejecutar o coordinar la ejecución de las acciones de adecuación, desarrollo y
evaluación curricular de conformidad con las políticas educativas nacionales vigentes y
según las características y necesidades locales;
- Evaluar la calidad de la educación y rendimiento escolar en el departamento
correspondiente y apoyar acciones en esta materia dirigidas por el nivel central del
Ministerio;
- Programar y ejecutar acciones de capacitación del personal docente y de otro bajo su
jurisdicción;
- Apoyar el diseño, programación y realización de investigaciones educativas
departamentales y apoyar el desarrollo de investigaciones y estudios a nivel regional o
nacional;
- Efectuar o supervisar la ejecución de acciones de evaluación institucional para
fortalecer la gestión técnica y administrativa del sistema educativo en el ámbito
departamental;
8 13
- Formular el anteproyecto de presupuesto de conformidad con las políticas, normas y
lineamientos dictados por el nivel central del Ministerio;
- Ejecutar y evaluar la ejecución de los recursos financieros asignados al Departamento,
verificando la correcta utilización de los mismos, de conformidad con la Ley y las
políticas, normas lineamientos dictados por el nivel central del Ministerio.
- Designar a personal interino, aprobar la concesión de licencias, traslados y permutas,
aplicar los procedimientos legales del régimen disciplinario y otras acciones de
personal, cuando corresponda de conformidad con la ley, todo al tenor de los
lineamientos establecidos por el Ministerio de Educación y lo que establezcan las
disposiciones legales;
- Ejecutar y verificar el cumplimiento de acciones de administración escolar
relacionadas con horarios y calendarios escolares, uso de instalaciones y edificios
educativos, cumplimiento de disposiciones disciplinarias, cumplimiento de jornadas de
trabajo y todas aquellas funciones que correspondan a la adecuada prestación de los
servicios;
- Autorizar el funcionamiento de establecimientos educativos privados en su
jurisdicción, de conformidad con las disposiciones legales vigentes y supervisar su
funcionamiento y calidad de la educación que imparten;
- Mantener actualizado el archivo de registros escolares y extraescolares de su
Departamento y elaborar los informes correspondientes;
- Facilitar y expeditar la autorización y firma de títulos y diplomas correspondientes a las
carreras del Ciclo de Educación Diversificada;
- Efectuar las acciones de supervisión educativa de los diversos programas y
modalidades en su jurisdicción;
- Llevar a cabo el proceso de recolección procesamiento y análisis de información
educativa a nivel departamental y generar los indicadores educativos correspondientes
para orientar la toma de decisiones;
- Apoyar la realización de estudios para efectos de cooperación técnica y financiera
nacional e internacional y la ejecución de programas y proyectos con financiamiento
externo, de acuerdo a las políticas educativas vigentes;
9 14
- Coordinar la ejecución y supervisar programas de educación extraescolar en su
jurisdicción, promoviendo la participación en los mismos de organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales;
- Coordinar acciones con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales para
la realización de proyectos y programas educativos en su jurisdicción;
- Programar, organizar, ejecutar o coordinar la ejecución y supervisar programas de
educación bilingüe intercultural; y,
- Ejecutar otras funciones que correspondan de conformidad con las responsabilidades
que le conciernen en el nivel departamental.
1.2 Marco Teórico
1.1.2 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
Para Reza (2007), el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación proporciona
información mínima necesaria para tomar decisiones precisas que ahorren tiempo,
dinero y esfuerzo. El diagnóstico proporcionará la materia prima para hacer un plan y
programas concretos de trabajo, reduce gastos en capacitaciones, proporcionará
indicadores no sólo para la planeación sino para la evaluación.
Si partimos del supuesto de que una necesidad es una carencia que un organismo o
sistema tienen para desempeñarse correctamente, entonces una necesidad de
capacitación será una carencia o falta de conocimientos, habilidades, aptitudes y
actitudes para que un individuo se desempeñe correctamente en su puesto de trabajo.
Evidentemente que, un diagnóstico de necesidades de capacitación, no es simplemente
la petición desordenada de un jefe o de sus subordinados acerca de lo que ellos creen
necesitar para desempeñar su puesto de trabajo, ya que si la investigación de
necesidades se hace con esta idea, se caerá en el error de “capacitar por capacitar”.
Tampoco un diagnóstico es un simple listado de cursos a escoger entre los
supervisores de la empresa. Un diagnóstico es: una estrategia para conocer las
carencias en cuanto a conocimientos, aptitudes, actitudes y hábitos, que el personal
requiere satisfacer para desempeñarse efectivamente en su puesto. Por otra parte, es
10 15
el punto de partida o materia prima para la formulación del plan y de los programas de
capacitación.
Si bien es cierto, el diagnóstico no garantiza al 100% el éxito del programa, sí aumenta
considerablemente la certeza de estar lo más cercano a la realidad que se viva en la
empresa, al fin y al cabo el diagnóstico es una fotografía, de una situación dada en un
momento determinado. El objetivo genérico del Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación podría ser algo similar a lo siguiente: “Obtener información que permita
conocer las carencias de conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes del personal
de la organización, con el fin de diseñar y poner en operación programas y esfuerzos de
aprendizaje tendientes a satisfacerlas”.
Derivado de lo anterior, podrían alcanzarse algunos otros objetivos tales como:
a) Contar con información cuantitativa y cualitativa de las necesidades de
capacitación, adiestramiento y desarrollo, del personal de la Organización,
clasificada por puesto, área de adscripción y por región.
b) Determinar las prioridades de capacitación del personal, con el propósito de
facilitar la programación anual de los cursos/eventos detectados.
c) Determinar los programas de capacitación, las estrategias de aprendizaje, los
puestos de trabajo y las competencias y capacidades centrales.
d) Estructurar un inventario inicial de habilidades del personal de la empresa.
e) Detectar los objetivos, contenidos temáticos, recursos necesarios, etc.
Requeridos por cada curso/evento a impartir.
f) Observar cuáles son necesidades de capacitación, cuáles de adiestramiento y
cuáles de desarrollo.
Según Bohlander y Snell (2008), numerosos empleados nuevos llegan dotados con la
mayoría de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para comenzar a
trabajar. Otros pueden requerir mucha capacitación antes de estar listos para contribuir
lo más posible a la organización. Sin embargo, casi cualquier empleado necesita algún
tipo de capacitación continúa para mantener un desempeño efectivo o para ajustarse a
nuevas formas de trabajar.
11 16
El término capacitación a menudo se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que
inicia una organización con el fin de fomentar el aprendizaje entre sus miembros. La
razón fundamental por la que las organizaciones capacitan a los nuevos empleados es
la de aumentar sus conocimientos, habilidades y capacidades hasta el nivel requerido
para su desempeño satisfactorio. A medida que estos empleados continúan en el
puesto, una capacitación adicional les ofrece las oportunidades para que adquieran
nuevos conocimientos y habilidades. Como resultado de esta capacitación, los
empleados pueden ser aún más efectivos en el puesto y desempeñar otros en áreas
distintas o a niveles más altos.
1.1.3 Evaluación del Desempeño Laboral
Según Puchol (2007), la evaluación del desempeño es un proceso continuo,
sistemático, orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una
empresa, en relación con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios
ocasionales y formulados de acuerdo con los más variados criterios. La evaluación
tiene una óptica histórica (hacia atrás) y prospectiva (hacia adelante), y pretende
integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Bohlander y Snell (2008), definen la evaluación del desempeño laboral como un
proceso que realiza un supervisor a un subordinado y que es diseñado para ayudar a
los empleados a entender sus funciones, objetivos, expectativas y éxito en el
desempeño. Así mismo la administración del desempeño crea un ambiente de trabajo
en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades. Es un
sistema completo de trabajo que comienza cuando se define un puesto. Los programas
formales de evaluación del desempeño laboral y de evaluación de méritos no son, de
ninguna manera, nuevos para las organizaciones.
Según Aamodt, Martínez, Reyes y Castillo (2010), los pasos para la evaluación del
desempeño laboral son:
12 17
Paso 1. Determinar la razón para evaluar el desempeño de los empleados.
El primer paso en el proceso de evaluación del desempeño es determinar las razones
por las cuales su organización desea hacerlo. Es decir, la organización desea usar los
resultados para mejorar el desempeño. Esta determinación es importante porque las
diversas técnicas de valorar el desempeño son apropiadas para algunos propósitos
pero no para otros. Por ejemplo, un método de evaluación del desempeño, la escala de
elección forzada, es excelente para determinar la compensación pero terrible para
propósitos de capacitación. De forma similar el uso de la evaluación de 360 grados es
una excelente fuente para mejorar el desempeño de los empleados pero no es
apropiada para determinar los incrementos salariales. De forma sorpresiva, la mayoría
de las organizaciones no tiene metas específicas para sus sistemas de evaluación del
desempeño. Como resultado, no es de sorprender que varias encuestas nacionales
hayan descubierto que la gran mayoría de los sistemas de valoración del desempeño
no es exitosa. Aunque existen muchos usos y metas para la evaluación del desempeño,
las más comunes incluyen proporcionar realimentación y capacitación, tomas de
decisiones de promoción y realizar investigación del personal.
El uso más importante de la evaluación del desempeño es mejorar el rendimiento de los
empleados al proporcionar realimentación sobre lo que están haciendo bien y mal. Aun
cuando la capacitación de los empleados debe ser un proceso continuo, la revisión de
la evaluación del desempeño dos veces al año, es un momento excelente para reunirse
con los empleados y hablar de sus fortalezas y debilidades.
Paso 2. Identificar las limitantes ambientales y culturales.
El segundo paso en el proceso de evaluación del desempeño es identificar los factores
ambientales y culturales que podrían afectar al sistema. Por ejemplo, si los supervisores
tienen una sobrecarga de trabajo, un sistema de evaluación muy elaborado que
consume no será exitoso. En un ambiente en el que los empleados están muy
cohesionados, el uso de las calificaciones de los colegas puede reducir tal cohesión.
13 18
Paso 3. Determinar quién evaluará el desempeño.
Por tradición, sólo los supervisores han evaluado el desempeño de los empleados. No
obstante, hasta hace poco tiempo, las organizaciones se han dado cuenta de que los
supervisores ven exclusivamente ciertos aspectos del comportamiento de un trabajador,
por ejemplo, el gerente de una sucursal puede observar sólo 30% del comportamiento
laboral de un cajero; el resto lo observan los cliente, el colega y el personal de apoyo
en otras partes del banco. Además, el cajero puede comportarse de forma muy
diferente ante el supervisor que ante otras personas.
En consecuencia, para obtener una perspectiva precisa del desempeño de un cajero,
estas otras fuentes proporcionarían realimentación.
Para Mondy, Noe, Dessler, Robbins y Judge (2010), la evaluación del desempeño
laboral, es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual
o de equipos. Aunque la evaluación del desempeño de equipos es fundamental cuando
éstos existen en una organización, el enfoque de la Evaluación de Desempeño en la
mayoría de empresas se centra en el empleado individual. Dentro de algunas etapas
del proceso de evaluación del desempeño laboral están: a) reclutamiento, b) selección
del personal, c) capacitación y desarrollo, d) planeación y desarrollo de cartera y e)
evaluación del potencial de los empleados.
Una evaluación del desempeño debe señalar las necesidades específicas de
capacitación de un empleado. Un sistema de evaluación no garantiza empleados
adecuadamente capacitados y desarrollados. No obstante, la determinación de las
necesidades de capacitación y desarrollo es más precisa cuando existe información
disponible sobre la evaluación. Aumentar la autoconciencia es una clave para lograr el
máximo desempeño y por lo tanto, una pieza fundamental para el crecimiento y el
desarrollo del personal.
14 19
¿Qué aspecto del desempeño de una persona debe evaluar una organización?
La investigación reciente sugiere que aun dentro de la misma empresa los gerentes
usan a menudo criterios completamente diferentes. En la práctica, los criterios de
evaluación más comunes son los rasgos, los comportamientos y las competencias.
a. Rasgos
Ciertos rasgos de los empleados como la actitud, la apariencia y la iniciativa son la base
de algunas evaluaciones. Sin embargo, muchas de estas cualidades usadas
comúnmente son subjetivas y no se relacionan con el desempeño o son difíciles de
definir. En tales casos, pueden surgir evaluaciones inexactas y también crear
problemas legales a la organización. Al mismo tiempo ciertos rasgos se pueden
relacionar con el desempeño y, si se establece esta relación, será adecuado utilizarlos.
b. Comportamientos
Cuando el resultado laboral de un individuo es difícil de determinar, las organizaciones
pueden evaluar el comportamiento o las capacidades de la persona que se relacionan
con el trabajo. Por ejemplo, un comportamiento adecuado a evaluar en un gerente
podría ser el estilo de liderazgo. Para las personas que trabajan en equipos, podría ser
adecuado evaluar el trabajo en equipo y la cooperación o la orientación hacia el servicio
del cliente. Los comportamientos deseados pueden ser apropiados como criterios de
evaluación porque si se reconocen y recompensan, los empleados tienden a repetirlos.
Si ciertos comportamientos producen resultados deseados, ameritan usarse en el
proceso de evaluación.
c. Competencias
Las competencias incluyen una amplia gama de conocimientos, habilidades, rasgos y
comportamientos que pueden ser técnicos por naturaleza, se relacionan con
habilidades interpersonales o se orientan hacia los negocios.
15 20
El periodo de evaluación
Las evaluaciones formales del desempeño se preparan generalmente en intervalos
específicos. La retroalimentación del desempeño una vez al año no es suficiente. El
departamento de recursos humanos debe condicionar a los gerentes a entender que la
gestión del desempeño es un proceso continuo que forma parte de su trabajo diario.
Aunque no hay nada mágico en cuanto al periodo de revisiones formales de evaluación,
en la mayoría de las organizacionales éstas se realizan anual o semestralmente.
Características de un sistema de evaluación eficaz
El propósito básico de un sistema de evaluación es mejorar el desempeño de
individuos, los equipos y toda la organización. Aunque no existe un sistema perfecto,
todos deben poseer ciertas características. Las organizaciones deben procurar una
evaluación exacta que permita el desarrollo de un plan para mejorar el desempeño
individual y grupal. El sistema debe informar con honestidad a las personas cuál es su
posición en la organización. Los siguientes factores ayudan a lograr estos propósitos:
a) Criterios relacionados con el puesto
La relación con el empleo es quizá el criterio más básico de la evaluación del
desempeño. Las directrices uniformes son bastante claras en este aspecto. Más
específicamente, los criterios de evaluación se deben determinar por medio del análisis
de puestos. Los factores subjetivos, como la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la
cooperación son obviamente importantes, sin embargo, no se deben usar a menos que
se demuestre de manera clara que se relacionan con el puesto.
b) Expectativas de desempeño
Los gerentes y subordinados deben acordar las expectativas de desempeño antes del
periodo de evaluación. ¿Cómo pueden funcionar los empleados si no saben frente a
qué están siendo evaluados? Por otro lado, si los empleados entienden claramente las
expectativas, pueden evaluar su propio desempeño y realizar ajustes oportunos
conforme realizan sus trabajos sin tener que esperar hasta la revisión de evaluación
16 21
formal. El establecimiento de altos estándares laborales objetivos es relativamente
sencillo en muchas áreas, como la manufactura, el ensamblaje y las ventas. No
obstante, para muchos otros tipos de empleos, esta tarea es más difícil. Con todo, la
evaluación se debe llevar a cabo con base en expectativas de desempeño claramente
entendidas.
c) Estandarización
Las empresas deben usar el mismo instrumento de evaluación para todos los
empleados que están en la misma categoría y que trabajan para el mismo supervisor.
Además, los supervisores deben realizar evaluaciones que cubran periodos similares
para estos empleados. Aunque las evaluaciones anuales son las más comunes,
muchas empresas exitosas evalúan con mayor frecuencia. Es esencial realizar
sesiones de retroalimentación y entrevistas de evaluación programadas regularmente
para todos los empleados.
d) Evaluadores capacitados
La persona o personas que observan al menos una muestra representativa,
normalmente tienen la responsabilidad de evaluar el desempeño de los empleados.
Esta persona es con frecuencia el supervisor inmediato. Sin embargo, como se analizó
antes, otros enfoques están adquiriendo aceptación.
Una deficiencia común de los sistemas de evaluación es que los evaluadores reciben
capacitación sobre cómo realizar evaluaciones eficaces. A menos que todos los que
evalúan el desempeño reciban capacitación en el arte de dar y recibir retroalimentación,
el proceso puede conducir a la incertidumbre y al conflicto. La capacitación debe ser un
proceso continuo para garantizar exactitud y congruencia, que debe abarcar cómo
calificar a los empleados y cómo realizar entrevistas de evaluación. Las instrucciones
deben ser detalladas y destacar la importancia de otorgar calificaciones objetivas y no
con prejuicios. Un módulo de capacitación anunciado en internet o la intranet de la
empresa puede servir para proporcionar información a los gerentes conforme la
requieran.
17 22
e) Comunicación abierta continúa
La mayoría de los empleados tiene una gran necesidad de saber qué tan bien se
desempeñan en su trabajo. Un buen sistema de evaluación proporciona la
retroalimentación necesaria en forma continua. Debe haber pocas sorpresas en la
revisión del desempeño. Los gerentes deben resolver problemas cotidianos a medida
que ocurren y no permitir que se acumulen durante seis meses o un año y después
abordarlos durante la entrevista. Cuando surge algo nuevo, es porque quizá el gerente
no realizo un buen trabajo al comunicarse con el empleado a lo largo del periodo de
evaluación. Aunque la entrevista presenta una excelente oportunidad para que ambas
partes intercambien ideas, no debe ser nunca un sustituto de la comunicación y la
orientación diaria que requiere la gestión del desempeño.
f) Revisiones del desempeño
Además de la necesidad de la comunicación continua entre gerentes y sus
colaboradores, se debe establecer un tiempo especial para llevar a cabo un análisis
formal del desempeño. Como el mejoramiento del desempeño es una meta común de
los sistemas de evaluación, es absurdo retener los resultados de la evaluación. Si a los
empleados se les niega el acceso a esta información, sus esfuerzos de desarrollo se
verán gravemente limitados. Una revisión del desempeño les permite detectar cualquier
error u omisión en la evaluación, o un empleado puede estar en desacuerdo con la
evaluación y desear desafiarla.
La documentación constante del desempeño de los empleados es de vital importancia
para realizar evaluaciones exactas. Aunque la tarea puede ser tediosa para los
gerentes, el mantenimiento de un registro continuo de incidentes observados y
reportados es esencial para llevar a cabo una evaluación útil.
Realización de la evaluación de necesidades
Bohlander y Snell (2008) afirman que los gerentes y el personal de recursos humanos
deben estar alerta a los tipos de capacitación requeridos, dónde y quiénes los
necesitan, y qué métodos ofrecerán mejor los conocimientos, habilidades y
18 23
capacidades necesarias para los empleados. El que los trabajadores no logren los
objetivos de productividad de manera repetida, podría ser una señal de que se necesita
capacitación. De igual manera, el que las organizaciones reciban demasiadas quejas de
los clientes podría estar sugiriendo que la capacitación fue inadecuada. Para asegurar
que la capacitación se da en el momento oportuno y que se enfoca en los asuntos
prioritarios, los gerentes deben enfocar la evaluación de necesidades de manera
sistemática utilizando los siguientes tipos de análisis: análisis de tareas y análisis de
personas.
1.2.3 Análisis de las tareas
Bohlander y Snell (2008), afirman que el análisis de tareas, implica revisar la
descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades
desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades
necesarios para realizarlas. El análisis de las tareas con frecuencia se vuelve más
detallado que el análisis de puestos, pero el propósito general es determinar el
contenido exacto del programa de capacitación.
El primer paso en el análisis de las tareas es hacer un listado de todas las actividades o
deberes incluidos en el puesto. El segundo paso es hacer una lista de los pasos que
debe dar el empleado para completar cada tarea. Una vez que se entendió el puesto
por completo se puede definir el tipo de desempeño requerido (como el discurso, la
memoria, la discriminación y la manipulación) y las habilidades y el conocimiento
necesarios para el mismo.
Los tipos de habilidades y conocimientos del desempeño que los empleados necesitan
pueden determinarse mediante la observación y el planteamiento de preguntas a los
empleados capacitados. Esta información ayuda a los capacitadores a seleccionar el
contenido de los programas y a elegir el método de capacitación más efectivo.
Sin embargo así como el análisis de puestos, el análisis de las tareas parece estar
pasando del énfasis en una secuencia de tareas establecida a los conjuntos más
flexibles de competencias requeridas para un desempeño superior. La evaluación de
competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que los
19 24
empleados necesitan para tener éxito, en particular para los puestos orientados a la
toma de decisiones e intensivos en conocimiento. Pero la evaluación de competencias
va más allá de sólo describir los rasgos que un empleado debe tener para desempeñar
con éxito su trabajo. También implica consideraciones de cómo esos rasgos deben
utilizarse en el contexto y la cultura de la organización. Eso puede incluir niveles de
motivación para los empleados, rasgos de personalidad, habilidades interpersonales,
etc.
Según Mondy et al., (2010), el análisis de tareas se centra en las tareas requeridas
para lograr los propósitos de la empresa. Las descripciones de puesto son fuentes de
datos importantes en este nivel de análisis.
Para Rodríguez (2007), El análisis de tareas se enfoca en la tarea o el trabajo, sin
tomar en cuenta cómo se desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis incluye la
determinación de lo que debe hacer el trabajador, es decir, señala cómo se debe
comportar el trabajador para realizar su tarea en forma eficaz. En otras palabras, el
análisis se centra en la tarea y no en el individuo que la desempeña.
La determinación de las necesidades de capacitación con base en el análisis de tareas
revela las capacidades que debe tener cada trabajador de la organización en cuanto a
liderazgo, motivación, comunicación, dinámica de grupos, resolución de conflictos,
implantación de cambios, habilidad técnica y toma de decisiones. Otra forma para
determinar estas necesidades, además del análisis de las actividades que abarca cada
tarea, es proyectar creativamente los requerimientos del desempeño óptimo.
Cada empleado de una organización debe contar con un manual de puestos y
funciones para poder realizar sus tareas laborales de una forma específica, este
documento es un documento interno donde se describen todos los puestos y funciones
de cada colaborador de una organización. En él se recopilan los descriptivos de
puestos de todas las posiciones que la integran, usualmente compilados por áreas o
familias en relación a los puestos de trabajo según Alles (2011).
Atribuyen Sarries y Casares (2008), que cada trabajador tiene habilidades especiales
para determinadas tareas, convirtiendo la tarea en el elemento esencial de su sistema
20 25
denominado “división del trabajo”; la tarea es la unidad básica de la gestión de trabajo
y la gestión de trabajo consiste en dividir los procesos en tareas y en atribuir las tareas
a cada trabajador según sus habilidades naturales y previo a un adiestramiento
adecuado. Tarea, habilidad del trabajador y adiestramiento para realizarla constituyen la
estructura básica del sistema. En casi todas las organizaciones algunas tareas
requieren habilidades muy desarrolladas, otras las pueden desempeñar personas que
poseen menores niveles de habilidad. La especialización del trabajo hace uso
eficiente de las diversas habilidades que poseen los trabajadores.
La asignación requerida de tareas puede dar origen a cuantiosos beneficios en materia
de eficacia productiva fue el factor principal del llamado “milagro japonés” posterior a la
Segunda Guerra Mundial, cuyo gestor fue Edwards Deming. Se vincula con la
instrumentación de un procedimiento merced al cual toda tarea asignada sea terminada
“justo a tiempo” y sea “justo de la calidad deseada”.
Asignar una tarea implica determinar “que” se debe hacer, “para cuándo” y con qué
recursos. Expresado sintéticamente:
Asignar una tarea= determinar la Cantidad (C) de cosas de una cierta
Calidad (C) que deben completarse en un Tiempo (T) estipulado con los
Recursos (R) disponibles, que incluyen los métodos.
O sea, asignar una tarea= CCT/R
Las tareas pueden asignarse de tres maneras diferentes:
a) Asignación directa del gerente al subordinado.
b) Asignación de una responsabilidad general, vale decir que si debe hacerse tal o
cual cosa, debe hacérselo de tal o cual forma. Por ejemplo: “si el lugar de trabajo
está desordenado, deben tomarse las medidas para ordenarlo”, o bien: “Deben
suministrarse los siguientes servicios cada vez que se lo solicite”.
c) Auto asignación, cuando un subordinado toma la iniciativa para hacer algo que, a
su juicio, el gerente querría que se haga, aunque no le haya asignado dicha
tarea. En tal caso, el subordinado le informará al gerente lo antes posible sobre
lo que ha hecho.
21 26
1.2.4 Análisis de las personas
Implica determinar qué empleados requieren capacitación y cuáles no, y es importante
por varias razones. Primero, un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a evitar
el error de enviar a todos los empleados a una capacitación cuando algunos no la
necesitan. Además, ayuda a los gerentes a determinar qué pueden hacer los
participantes prospecto cuando se incorporan a una capacitación, de tal forma que los
programas se puedan diseñar para enfatizar las áreas en las que son deficientes. Si las
deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidad, la capacitación puede
ser una buena intervención. Sin embargo, si se deben a una motivación deficiente o a
otros factores fuera del control del empleado, la capacitación puede no ser la respuesta
Bohlander y Snell (2008).
Rodríguez (2007), define que el análisis de las personas examina el conocimiento, las
actitudes y las habilidades del individuo y determina qué tipo de conocimientos,
actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacerse a su
comportamiento. Este análisis plantea tres preguntas:
1. ¿Hacia dónde va la organización (en términos de objetivos)?
2. ¿Cómo debe comportarse (o desempeñarse) el trabajador (es) para contribuir
eficazmente al logro de los objetivos organizacionales?
3. ¿Cada trabajador tiene los conocimientos, actitudes y habilidades para realizar
su trabajo de manera eficaz? Si no es así, ¿qué tipo de capacitación necesitará
para prepararse adecuadamente?
Un análisis de los niveles de desempeño anteriores del trabajador que recibirá
capacitación puede proporcionar muchos valores sobre las aptitudes específicas que se
busca desarrollar. Además, las pruebas de estas habilidades obtenidas a través del
manejo de varios casos, incidentes e interrogatorios directos también podrían revelar
necesidades de capacitación. La observación por parte de los superiores y un
autoanálisis del capacitado podrían indicar otras necesidades.
Dentro del análisis de personas el comportamiento organizacional es de importancia
por ser este último un estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto de una
22 27
organización y el estudio de los procesos y las prácticas internas que influyen en la
efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones. El comportamiento
organizacional ayuda a adquirir el conocimiento y las competencias necesarias para ser
un empleado, líder de equipo, gerente o un directivo efectivo. El conocimiento y las
competencias que se adquieren sirven para diagnosticas, entender, explicar lo que
está sucediendo en torno al trabajo, y para actuar en consecuencia según Slocum
(2009).
Debe considerarse que los empleados deben sentirse a gusto con el trabajo que
desempeñan, el pagar mal o trabajar en condiciones de inseguridad jurídica o física
generará trabajadores insatisfechos; dentro de las expectativas de desarrollo laboral
pueden mencionarse: superación profesional (desarrollo), obtener más conocimiento
respecto al puesto de trabajo que desempeña (aprendizaje continuo). Lo que hace
sentir a gusto a los empleados no debe estar ligado directamente a la retribución
económica, como podría pensarse. Creer que un buen salario es un factor motivador o
garantiza el compromiso de los empleados es una visión demasiada simplista y
responde a la concepción fatalista de los trabajadores que los describe como seres que
sólo responden a premios o castigos. Existe un vasto campo donde hacer mucho o
poco para que los colaboradores encuentre oportunidades de aprendizaje, desarrollo y
construcción de vínculos gratificantes con la tarea y con las personas creará nuevas
expectativas respecto al puesto de trabajo que desempeñen, Vandam (2007).
1.2.5 Competencias Laborales
Según Achaerandio (2010), define la competencia como “el conjunto denso, complejo,
integrado y dinámico de saberes conceptuales, procedimentales y actitudinales que un
ser humano ha conseguido desarrollar a ciertos niveles de calidad y que le hacen apto
para seguir aprendiendo (significativa, funcional y permanentemente); esencialmente,
hacen al sujeto competente para realizarse humanamente, socialmente y laboral o
profesionalmente”.
Los saberes integrados que constituyen las competencias tienden a hacer crecer los
niveles de los cuatro aprendizajes fundamentales que propone el informe Delors-
23 28
UNESCO: “aprender a aprender” (o conocer); “aprender a hacer”, “aprender a ser”;
“aprender a convivir”.
Las competencias, consiguientemente, son un conjunto integrado de conocimientos,
habilidades mentales, destrezas, actitudes y valores.
Las competencias se dividen en genéricas y específicas:
a) Las competencias “genéricas” llamadas también “básicas” o “claves”,
según la mayoría de autores son comunes y necesarias para todos los
profesionales, y consiguientemente deben ser cultivadas y desarrolladas,
como objetivo principal, en todas las carreras universitarias. Las
competencias genéricas se clasifican en tres grupos: instrumentales,
interpersonales y sistémicas:
a.a. Las competencias instrumentales tienen la función de medios internos que
ayudan al ser humano a perfeccionar y multiplicar sus posibilidades de éxito en su vida
personal, social y profesional; no pocas de ellas están relacionadas con las “funciones
psicológicas superiores” de Vigotsky; sin ellas, la persona esta disminuida, atrofiada,
incapaz para altos logros.
a.b. Las competencias interpersonales son aquellas que están relacionadas con la
Inteligencia Emocional de Goleman y las “tendencias transitivas de la personalidad”. Se
refieren a las habilidades personales y de relación con los demás, con el
autoconocimiento y la autoestima y con los valores sociales.
a.c. Las competencias sistémicas suponen habilidades y destrezas para comprender
cómo se relacionan e integran las partes de un todo o sistema, suponen, en el sujeto, el
desarrollo previo de las competencias instrumentales e interpersonales.
b) Las competencias específicas, son aquellas que van asociadas a áreas
concretas de conocimiento profesional, y responden a las demandas de las
diversas profesiones, áreas académicas y carreras.
24 29
Alles (2009), indica que si bien las competencias laborales se relacionan con oficios, las
personas que obtienen la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo
la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de
una organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias
propiamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que
permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Aun en este último
caso, que las competencias laborales se fijen en relación con los requerimientos
estratégicos de la organización.
Conocimientos técnicos: capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar
todos aquellos conocimiento y/o experiencias específicas que se requieran para el
ejercicio de la función a cargo, y avivar de manera constante el interés por aprender y
compartir con otros los conocimientos y experiencias propias. Ser competente en
conocimientos técnicos implica poner en práctica, ampliar y saber aplicar su experticia,
así como transferirles estos conocimientos a otros.
Comportamientos usuales en base a conocimientos técnicos en el empleado:
Tiene un profundo conocimiento técnico respecto de su especialidad está capacitado
para aplicarlo a la solución de problemas que afectan a la organización en general.
Se mantiene al tanto de las últimas actualizaciones técnicas de su especialidad.
Resuelve los problemas complejos inherentes a su especialidad.
Realiza acciones orientadas a satisfacer a sus clientes internos o externos.
Para Mondy et al., (2010), las competencias incluyen una amplia gama de
conocimientos, habilidades, rasgos y comportamientos que pueden ser técnicos por
naturaleza, se relacionan con habilidades interpersonales o se orientan hacia los
negocios.
El éxito de recursos humanos depende de la competencia y las habilidades específicas
en cinco áreas claves, como:
25 30
Contribución estratégica: relacionar a las empresas con sus mercados y alinear
rápidamente los comportamientos de los empleados con las necesidades
organizacionales.
Conocimiento de negocios: saber cómo se dirigen las empresas y traducir esto en
acción.
Credibilidad personal: demostrar un valor mensurable; ser parte de un equipo
ejecutivo.
Entrega de Recursos Humanos: proporcionar a los clientes un servicio eficiente y
eficaz en las áreas de dotación de personal, gestión del desempeño, desarrollo y
evaluación.
Tecnología de Recursos Humanos: usar la tecnología y medios basados en Internet
para entregar valor a los clientes.
Habilidades Específicas
Para Hofstadt y Gómez (2007), las habilidades para un ambiente más agradable en la
organización:
Habilidades Sociales
Comunicación
Liderazgo
Respeto
Habilidades Laborales
Trabajo en equipo
Búsqueda de proyección laboral y de superación
Interés por el aprendizaje
Formación continúa
26 31
Compromiso y dedicación a la organización
Orientación a resultados
Orientación en el servicio al público
Habilidades Personales
Flexibilidad, adaptación al cambio
Capacidad de asunción de responsabilidades, autonomía
Dinamismo, iniciativa
Honestidad
Espíritu de sacrificio
Según Robbins y Decenzo (2007), las actitudes son juicios de valor, favorables o
desfavorables, en cuanto a objetos, personas o hechos. Reflejan la opinión de un
individuo con respecto a algo. Si alguien afirma: “me gusta mi trabajo”, está expresando
su actitud ante el trabajo.
Para entender mejor este concepto, podríamos decir que una actitud se compone de
tres elementos: la cognición, el afecto y la conducta. El componente cognoscitivo de
una actitud está representado por las creencias, las opiniones, el conocimiento y la
información que tiene una persona. El componente afectivo de una actitud representa
su parte emocional, o el sentimiento. El componente conductual de una actitud se
entiende como la intención de portarse de cierta manera con alguien o algo. Pensar que
las actitudes están compuestas por tres elementos la cognición, el afecto y la conducta
nos sirve para ilustrar la complejidad de las actitudes.
Scolum (2009), afirma que con frecuencia es muy difícil separar la personalidad y las
actitudes. No se puede ver ninguna de las dos, pero si los resultados de cada una a
través del comportamiento de una persona. Las actitudes son otro tipo de
diferencia individual que afecta el comportamiento del individuo en la
organización. Las actitudes son sentimientos, creencias y tendencias
27 32
conductuales, más o menos duraderas, acerca de personas, grupos, ideas, cuestiones
u objetos específicos. Las actitudes reflejan los antecedentes y las experiencias de una
persona y se adopta en razón de toda una serie de fuerzas, entre ellas sus valores
personales, experiencias y personalidad. Las actitudes son importantes en tres razones:
Primero, las actitudes son razonablemente estables al paso del tiempo a menos que las
personas tengan fuertes razones para cambiar, persistirán. Segundo, las personas
mantienen actitudes que están dirigidas hacia algún objeto, puesto, supervisor,
empresa o universidad. Tercero, las actitudes influyen en el comportamiento. Es decir,
las personas tienden a comportarse en formas consistentes con sus sentimientos.
Las personas adoptan actitudes ante infinidad de cosas; los empleados adoptan
actitudes ante su jefe, su sueldo, las condiciones de trabajo, la posibilidad de conseguir
una promoción, ante los compañeros y muchas más.
Dentro de las actitudes necesarias para desarrollar un trabajo adecuado están:
colaboración, independencia en el accionar laboral, enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias y comunicación adecuada con todos los colaboradores, entre otras.
Competencias que debe tener un administrador público
Para Cardenas (2012), “el Administrador Público es un profesional formado en los
valores del servicio público inherentes al Estado Social de Derecho, comprometido con
la puesta en vigencia de las instituciones democráticas participativas y poseedor de las
aptitudes requeridas para la comprensión, explicación y solución de problemáticas de la
administración pública. Líder en procesos administrativos tendientes al fortalecimiento
de instituciones y de organizaciones pertenecientes al ámbito de lo público, tanto a nivel
local como regional y nacional.
Para lo anterior el administrador público debe tener:
Un liderazgo que sea una competencia que busque que el servidor público
(Administrador Público) guié, dirija grupos, manteniendo la cohesión necesaria para
alcanzar los objetivos organizacionales.
28 33
Una capacidad de aprendizaje continuo: con el que el profesional de la Administración
Pública busca adquirir y desarrollar de manera permanente conocimientos, destrezas y
habilidades, con el fin de mantener altos estándares de eficacia organizacional.
Toma de decisiones: mediante la cual el profesional busca elegir entre una o varias
alternativas para solucionar un problema o atender una situación, comprometiéndose
con acciones concretas y consecuentes con la decisión”.
El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos
Para Blanco (2007), no resulta difícil detectar en un mismo entorno y en un determinado
sector empresarial organizaciones con diferentes niveles de competitividad. Sin
embargo, las posibilidades de acceso a mercados globales se reducen y se limitan para
aquellas organizaciones incapaces de posicionarse con atributos diferenciales frente a
la competencia. Este planteamiento nos lleva a reflexionar sobre el valor de los
recursos, pues su heterogeneidad y la imperfecta movilidad de los mismos como
fuentes de rentas apropiables por las empresas supondrán un punto de partida
diferente para cada organización. Podemos establecer una diferenciación entre
recursos tangibles (físicos y financieros) y recursos intangibles, como el fondo de
comercio, la cultura orgánica y la capacidad de innovación o el capital humano. Estos
recursos intangibles, a pesar de presentar más complejidad para su identificación y
valoración, se consideran los más adecuados para generar ventajas competitivas
sostenibles. El objetivo parece entonces desplazarse desde la tangibilidad hacia la
intangibilidad de las organizaciones, al mismo tiempo que las personas, como capital
humano capaz de asimilar un conocimiento operativo, deben comprender los cambios
exigidos por el entorno y asumir como propia una cultura corporativa orientada al logro
de objetivos.
Dado que toda organización que desee ser eficaz necesitará tener en su seno sujetos
“competentes”, desde un punto de vista estratégico la competitividad de una
organización estará relacionada con la presencia en la misma de las competencias
adecuadas para alcanzar sus objetivos. Ante la tendencia de las organizaciones
contemporáneas a cambiar las estructuras jerárquicas por estructuras cada vez, más
29 34
flexibles que doten de autonomía a los grupos de trabajo, el futuro de las
organizaciones dependerá en gran medida de que todos los miembros que conozcan y
asuman una misión común. Y para poder responder a este requisito, desde el enfoque
de competencias se considera necesario dar cada vez menos importancia a la
valoración clásica de los puestos de trabajo (basada en variables como la antigüedad o
la formación reglada) para centrarse en aquello que las personas puedan aportar, es
decir, en sus competencias, buscando el desarrollo en los trabajadores de aquellos
comportamientos considerados estratégicos por su relación con los objetivos y la misión
de la organización.
Por este motivo, los directivos deberían proporcionar a sus subordinados las
oportunidades necesarias para desarrollar y poner en práctica nuevas habilidades y
conocimientos, considerando las capacidades humanas como activos en los que hay
que invertir. Esto supone un cambio de conceptualización del trabajador, pues frente al
rol pasivo motivado por incentivos exclusivamente económicos se impone otro papel en
el pensamiento y la actualización podrían estar dirigidos hacia la implicación con la
organización y, por tanto, hacia la consecución de los mejores resultados productivos.
La integración de los trabajadores en la misión, cultura y estrategia organizacional
(incrementando con ello su motivación y consiguientemente su productividad), exige
cuestionar el modelo instrumental de gestión de recursos humanos que impera en
numerosas organizaciones de la organización del trabajo. Si se comprende la gestión
de recursos humanos como un nexo de unión entre los miembros de una organización
y las estrategias de la misma (dentro de una estructura social vertebrada por las
competencias laborales), y se entiende por desarrollo de los recursos humanos la
activación y fomento del conocimiento y las competencias dentro de las organizaciones,
el paradigma clásico liberal que considera a las personas como recursos que facilitan el
incremento del rendimiento económico, debería ser replanteado y modificado por un
sistema basado en la “construcción de contextos sociales centrados en una nueva
forma de cooperación y alianzas entre las empresas y los generadores de
conocimiento”. Las organizaciones pueden definir su estrategia pero no su cultura
corporativa, pues son las personas las que definen una cultura determinada mediante
30 35
sus propias formas de actuar, por lo que el resto de la gestión de los recursos humanos
es que los comportamientos del conjunto de personas que integran una organización
acaben reflejando los valores de la empresa.
La aplicación a la gestión de recursos humanos del enfoque de competencias tendrá
por tanto una doble función. Por un lado puede identificarse una función estratégica, ya
que las competencias podrían facilitar y vertebrar una nueva estructura social en las
organizaciones que permitiese la integración de las personas en las directrices
estratégicas y la cultura de una organización. Y por otro lado es posible hacer
referencia a una función operativa, pues las diferentes áreas de la gestión de recursos
humanos se verán reformuladas al aplicar un enfoque de competencias tal como se
indica a continuación:
En la planeación de recursos humanos se atenderá a que los integrantes
de la plantilla de una organización posean o puedan adquirir y desarrollar
las competencias exigidas para cada puesto de trabajo.
En evaluación del rendimiento y del potencial, cobrarán especial
relevancia las competencias que los trabajadores manifiesten en sus
puestos de trabajo, así como su repertorio de competencias de carácter
transversal que permitan determinar su potencial para el desarrollo
profesional.
Los procesos de reclutamiento y selección de personal partirán de un
perfil de exigencias del puesto a cubrir en el que, junto con la formación y
experiencia, cobrarán especial relevancia las competencias genéricas y
técnicas que un candidato debe poseer.
La formación y otros procesos de asesoramiento y desarrollo como el
mentoring o el coaching, serán interpretados además de por su validez de
desarrollo de conocimientos, por su utilidad para el desarrollo de aquellas
competencias estratégicas o específicas demandadas por la organización
para cada puesto de trabajo.
Del mismo modo, el repertorio y aplicación de las competencias de los
trabajadores permite replantear los sistemas de recompensas de las
31 36
organizaciones, pudiendo diseñarse distintos tipos de estructura salarial
atendiendo a las competencias de los trabajadores y a los diferentes
componentes sus salarios.
32 37
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Dirección Departamental de Educación del departamento de Jutiapa es una entidad
pública a cargo de la gestión educativa en dicho departamento, a la cual acuden
docentes y otras personas que requieren de los diferentes servicios relacionados con la
actividad educativa. Actualmente cuenta con 105 empleados que laboran en esta
organización cuya estructura organizativa está conformada por: Dirección
Departamental de Educación, Departamento Administrativo Financiero, Departamento
de Fortalecimiento a la Comunidad Educativa, Departamento Técnico Pedagógico,
Asesoría Jurídica, Unidad Informática, Planificación Educativa, Auditoría Interna y
Comunicación Social.
Se pudo observar que algunos colaboradores de la Dirección Departamental de
Educación no muestran cortesía al público que requieren de los servicios que brinda
dicha institución; en ocasiones existe demora en servicios que el público demanda, así
mismo no todos los colaboradores han recibido capacitaciones según el puesto de
trabajo que desempeñan.
Las razones son falta de habilidad en atención al público, acumulación de trabajo y la
participación de algunos colaboradores en capacitaciones, mientras que al resto es
transmitida la información por medio de los jefes o personal que participan en las
capacitaciones.
De no atender las situaciones actuales en la Dirección Departamental de Educación
continuará la acumulación de trabajo, vencimientos de plazos en envío de información,
incumplimiento de tareas laborales, personal no idóneo para desempeñar puestos de
trabajo y molestia por parte del público que requiere servicios de dicha institución.
Con el propósito de resolver la problemática actual es necesaria la realización de
capacitaciones sobre atención al público y competencias laborales.
33 38
Dada la situación antes descrita, se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuál es el diagnóstico de necesidades de capacitación existentes en el personal
de la Dirección Departamental de Educación de Jutiapa?
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Identificar las necesidades de capacitación en relación a las competencias laborales de
cada colaborador de la Dirección Departamental de Educación del departamento de
Jutiapa.
2.1.2 Objetivos Específicos
Deducir si en la Dirección Departamental de Educación realizan la
evaluación del desempeño laboral.
Determinar si la asignación de tareas laborales están asociadas a los
puestos de trabajo.
Indagar los conocimientos, las habilidades y las actitudes que cada
colaborador desarrolla en su puesto de trabajo.
Reconocer cuales son las competencias laborales con las que cuentan
los colaboradores en relación al puesto de trabajo que desempeñan.
2.2 Variable e Indicadores
2.2.1 Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
Indicadores:
Evaluación del desempeño laboral
Análisis de tareas
Análisis de personas
Competencias laborales
34 39
a) Definición Conceptual
Para Rodríguez (2007), consiste en detectar las necesidades de información de un área
o de conocimientos, habilidades y actitudes de un trabajador o grupo de trabajadores de
la empresa, con el fin de determinar en dónde o quién requiere más conocimientos
para aumentar la productividad organizacional.
b) Definición Operacional
Es una herramienta que se utiliza para identificar las áreas débiles en relación a los
conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y valores de los colaboradores,
analizando si son competentes para desempeñar un puesto laboral determinado.
Incluyendo en el estudio los siguientes indicadores: evaluación del desempeño laboral,
análisis de tareas, análisis de personas y competencias laborales.
2.3 Alcances y Limitaciones
2.3.1 Alcances
El principal alcance de este diagnóstico es identificar las necesidades de capacitación
del personal de la Dirección Departamental de Educación del departamento de Jutiapa,
con el fin de fortalecer las competencias laborales de cada colaborador público.
2.3.2 Limitaciones
Las limitaciones que se presentaron durante la investigación fueron: cambio de
autoridades superiores, empleados como conserjes, guardianes, pilotos, que trabajan
en jornadas nocturnas y que no pudieron ser encuestados. Colaboradores que no se
encontraron en las oficinas por realizar trabajo de campo en los diferentes municipios
del departamento de Jutiapa o por ausencia u otros motivos. Debido a trabajo retrasado
algunos colaboradores no tuvieron tiempo para responder el cuestionario y otros se
rehusaron a contestarlo por motivos personales. De los 105 colaboradores de la
institución 65 respondieron el cuestionario y 40 colaboradores no lo hicieron por los
motivos ya presentados como limitaciones de la investigación.
35 40
2.4 Aporte
A través del diagnóstico de necesidades de capacitación se identifican cuáles son las
capacitaciones necesarias a implementar para mejorar el desempeño laboral de los
colaboradores de la Dirección Departamental de Educación. Y así mejorar en las áreas
laborales que necesitan refuerzos obteniendo mejoras en la calidad laboral en relación
a nuevos conocimientos, actitudes, aptitudes y valores en los colaboradores de
Dirección Departamental de Educación del departamento de Jutiapa.
36 41
III. Método
3.1 Sujetos
Para poder alcanzar los objetivos de la investigación, 65 colaboradores de la Dirección
Departamental de Educación, Jutiapa; respondieron al cuestionario para colaboradores
en general; distribuidos en los distintos departamentos, secciones y unidades: Dirección
Departamental de Educación, Departamento Técnico Pedagógico, Departamento
Administrativo Financiero, Departamento de Fortalecimiento a la Comunidad Educativa,
Unidad de Informática, Asesoría Jurídica y Auditoría Interna.
Dentro de los 65 sujetos de la investigación está incluido el Asesor Profesional
Especializado III encargado de la Sección de Recursos Humanos quien respondió al
cuestionario para los colaboradores en general y una entrevista estructurada.
Tabla No. 1
Listado del Personal que respondieron el cuestionario.
Departamento/ Sección Número de Empleados
Despacho de la DIDEDUC 1
Departamento Administrativo
Financiero
29
Departamento de
Fortalecimiento a la
Comunidad Educativa
11
Departamento Técnico
Pedagógico
21
Asesoría Jurídica 1
Unidad de Informática 2
TOTAL DE
COLABORADORES:
65
Fuente: elaboración propia. 2012.
37 42
3.2 Población o Muestra
La población para la investigación fue de 65 colaboradores de la Dirección
Departamental de Educación, Jutiapa. Debido a que la población es poca no se realizó
muestra para la investigación tomando como población a 65 colaboradores en la
participación de la investigación.
3.3 Técnicas e Instrumentos
Se implementaron un cuestionario y una entrevista estructurada, el primero para
colaboradores en general y la entrevista estructurada para el Asesor Profesional
Especializado III encargado de la Sección de Recursos Humanos. El cuestionario
presentaba preguntas abiertas, cerradas, dicotómicas, de respuesta categorizada o de
escala y de opción múltiple y la entrevista estructurada contenía una serie de preguntas
abiertas con el objeto de obtener la información necesaria para la investigación.
3.4 Procedimiento
1. Elección del punto de tesis.
2. Presentación del punto y aprobación del tema: Diagnóstico de necesidades de
capacitación de personal en la Dirección Departamental de Educación con sede
en Jutiapa.
3. Elaboración del marco referencial.
4. Elaboración del marco teórico.
5. Construcción del planteamiento del problema.
6. Presentación del método.
7. Presentación de resultados.
8. Análisis e interpretación de resultados.
9. Conclusiones.
10. Recomendaciones.
11. Bibliografía
12. Anexos
38 43
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Elementos de estudio. Director Departamental y colaboradores de la Dirección
Departamental de Educación, Jutiapa.
Información general
Pregunta # 1. ¿Qué nivel de escolaridad tiene?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Despacho
Director
Departamental
1 Maestría en Docencia Superior y Administrativa: 1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Maestría en Docencia Superior y Administrativa:
Maestría en Recursos Humanos:
Licenciatura en Administración de Empresas:
Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales:
Licenciatura en Pedagogía y Administración
Educativa:
Secretaria y Oficinista:
Perito contador:
No contestaron:
Total:
4
1
9
5
4
2
1
3
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales:
Licenciatura en Administración de Empresas:
Licenciatura en Pedagogía y Administración
Educativa:
Licenciatura en Trabajo Social:
Maestra en Educación Primaria Urbana:
No contestó:
Total:
1
3
3
1
2
1
11
39 44
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales:
Licenciatura en Administración de Empresas:
Licenciatura en Psicología Clínica:
Licenciatura en Pedagogía y Administración
Educativa:
Licenciatura en Auditoria:
Cierre de pensum en Licenciatura en
Pedagogía y Administración Educativa:
Secretaria y Oficinista:
Maestra en Educación Primaria Urbana:
No contestaron:
Total:
2
4
1
5
1
2
1
4
1
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Licenciatura en Ciencias Jurídicas y Sociales: 1
Unidad de
Informática
2 Maestría en Docencia Superior y Administrativa:
Ingeniero en Sistemas de Información:
Total:
1
1
2
Total: 65
Pregunta #2. ¿Hace cuánto tiempo que trabaja en esta institución?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 6 meses: 1
40
45
Departamento
Administrativo
Financiero
29 1 año:
3 años:
5 años:
6 años:
10 años:
11 años:
19 años:
Total:
2
7
5
4
3
6
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 3 años:
5 años:
6 años:
10 años:
14 años:
16 años:
Total:
2
1
4
1
2
1
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 2 años:
3 años:
5 años:
6 años:
8 años:
11 años:
13 años:
Total:
2
5
3
5
2
1
3
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 8 años: 1
Unidad de
Informática
2 3 años: 2
Total: 65
41
46
Indicador. Evaluación del Desempeño Laboral.
Pregunta #3. ¿Evalúan el desempeño laboral?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si: 1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
No:
No contestaron:
Total:
26
1
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
Total:
11
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Si: 21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si: 1
Unidad de
Informática
2 Si: 2
Total: 65
42 47
Pregunta #4. ¿Quién realiza la evaluación del desempeño?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Sección de Recursos Humanos: 1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Director Departamental:
Sección de Recursos Humanos:
Sección Administrativo:
Jefe Inmediato:
No lo hacen:
No contestaron:
Total:
3
10
9
3
1
3
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Director Departamental:
Jefe Inmediato:
Total:
2
9
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Sección de Recursos Humanos:
Sección Administrativo:
Director departamental, sección de recursos
humanos y sección administrativa:
Jefe Inmediato:
Total:
8
5
2
6
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Jefe Inmediato: 1
Unidad de
Informática
2 Sistema de gestión de calidad:
Jefe Inmediato:
Total:
1
1
2
43 48
Total: 65
Pregunta #5. ¿Cada cuánto realizan la evaluación del desempeño laboral?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 9 meses: 1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 3 meses:
6 meses:
Cada año:
No contestaron:
Total:
4
6
15
4
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 3 meses:
Cada año:
Indefinidamente:
Nunca:
Total:
3
6
1
1
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 6 meses:
9 meses:
Cada año:
Total:
2
11
8
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Cada año: 1
Unidad de
Informática
2 6 meses: 2
Total: 65
44 49
Pregunta #6. ¿Ha recibido usted algún tipo de Capacitación para el puesto de
trabajo que desempeña?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si:
¿Cuáles?
Capacitaciones e inducciones periódicas.
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
¿Cuáles?
Servicio al cliente, relaciones interpersonales y
SIGES-SICOIN:
Procesos de contratación, manejo de
formularios con base en ISO 9000 e inventarios:
Legislación, gestión presupuestaria,
planificación, manejo de conflictos,
administración de recursos humanos y
administración de adquisiciones:
No:
¿Por qué?
Capacitaciones poco constantes:
Capacitan al jefe inmediato y luego transmite la
información a los subalternos:
No contestaron:
Total:
5
3
6
5
8
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
¿Cuáles? Administración
pública: Liderazgo y trabajo en
equipo: Relaciones
personales:
No:
2
3
3
45
50
¿Por qué?
Falta de tiempo:
Total:
3
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Si:
¿Cuáles?
Liderazgo, manejo de conflictos:
Manual de funciones, orientación en procesos
de acreditación y certificación:
Lineamientos del MINEDUC de cómo trabajar en
el nivel primario, sistema interno del MINEDUC,
trato directo a usuarios, organización de
eventos:
Diagramación, comunicación social y gerencia
pública:
No:
¿Por qué?
Falta de tiempo.
Total:
2
4
3
2
10
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si:
¿Cuál?
Asesoría jurídica pública.
1
Unidad de
Informática
2 Si:
¿Cuáles?
Uso de equipos, herramientas de software y
desarrollo institucional.
2
Total: 65
46
51
Pregunta #7. ¿Le gustaría recibir algún curso de capacitación para mejorar su
formación y desarrollo del puesto de trabajo?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si:
¿Por qué?
Permite estar siempre actualizados en temas
necesarios para el buen desempeño laboral.
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
¿Por qué?
A través de las capacitaciones se logrará un
eficiente desarrollo personal e institucional.
No contestaron:
Total:
27
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
¿Por qué?
Se realimenta las áreas débiles de cada
empleado hasta convertirlas en fortalezas.
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador contará con competencias
laborales necesarias para desempeñar
correctamente el puesto de trabajo que tenga
bajo su cargo.
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si:
¿Por qué?
Permitirá un desenvolvimiento adecuado de
cada colaborador.
1
47 52
Unidad de
Informática
2 Si:
¿Por qué?
Es una inversión donde cada colaborador
adquirirá nuevos conocimientos o madurará los
que tiene, con el fin de ser competentes según
el puesto de trabajo que desempeñen.
2
Total: 65
Pregunta #8. ¿Qué tipo de cursos le gustaría recibir y/o reforzar en la
capacitación? (puede responder a más de una opción)
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Liderazgo, sistematización y nuevas
tecnologías:
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Competencias laborales, sistematización y
nuevas tecnologías:
Liderazgo, sistematización y nuevas
tecnologías:
Competencias laborales, liderazgo,
sistematización y nuevas tecnologías:
Competencias laborales, servicio en atención al
público, liderazgo, sistematización y nuevas
tecnologías:
Sistematización y nuevas tecnologías:
Entrega educativa:
Competencias laborales, desempeño laboral,
servicio en atención al cliente, liderazgo
sistematización y nuevas tecnologías:
3
5
3
2
1
4
3
48
53
Autoestima y temas motivacionales:
Desempeño laboral:
SICOIN WEB:
No contestó:
Total:
4
1
2
1
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Competencias laborales, liderazgo
sistematización y nuevas tecnologías:
Desempeño laboral, servicio en atención al
cliente y nuevas tecnologías:
Competencias laborales, sistematización y
nuevas tecnologías:
Total:
5
3
3
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Competencias laborales, sistematización y
nuevas tecnologías:
Liderazgo, sistematización y nuevas
tecnologías:
Competencias laborales, liderazgo,
sistematización y nuevas tecnologías:
Competencias laborales, servicio en atención al
público, liderazgo, sistematización y nuevas
tecnologías:
Competencias laborales, desempeño laboral,
servicio en atención al cliente, liderazgo,
sistematización y nuevas tecnologías:
Total:
6
5
3
5
2
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Desempeño laboral: 1
49
54
Unidad de
Informática
2 Competencias laborales, sistematización y
nuevas tecnologías:
Competencias laborales, desempeño laboral,
liderazgo, relaciones laborales sistematización y
nuevas tecnologías:
Total:
1
1
2
Total: 65
Indicador. Análisis de tareas.
Pregunta #9. ¿Conoce el manual de puestos y funciones?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si:
¿Por qué?
En él esta especificado las funciones que debe
cumplir los colaboradores de la institución según
el puesto de trabajo que desempeñen.
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
¿Por qué?
A cada colaborador le proporcionan uno desde
el momento que inician las labores en un nuevo
puesto de trabajo.
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
¿Por qué?
Es la guía a seguir para desempeñar
correctamente las actividades laborales.
11
50
55
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Si:
¿Por qué?
Es una herramienta que debe ser analizada
constantemente para ver si se cumple con lo
qué hace cada colaborador, comparando así
los lineamientos que ya están establecidos.
No respondió:
Total:
20
1
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si:
¿Por qué?
Orienta el proceso laboral de cada colaborador.
1
Unidad de
Informática
2 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador cuenta con un manual de
puestos y funciones de forma física y digital que
fue proporcionado por la Sección de Recursos
Humanos.
2
Total: 65
Pregunta #10. ¿Considera que la división de trabajo es adecuada según el puesto
de trabajo que desempeña?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si:
¿Por qué?
Existe orden en las funciones que deben
realizarse.
1
51
erarquí
56
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
¿Por qué?
Hay una j 50 a en la institución y los puestos
de trabajo son asignados según las
competencias laborales de cada empleado.
No:
¿Por qué?
En ocasiones se realizan actividades que no
están relacionadas al puesto de trabajo.
Total:
25
4
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador debe realizar las tareas
laborales según el manual de puestos y
funciones.
No:
¿Por qué?
En algunas ocasiones se necesita más recursos
humano porque existe recarga de trabajo.
Total:
10
1
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador deber ser apto para realizar
actividades laborales requeridas según el
puesto de trabajo.
No:
¿Por qué?
No todos los colaboradores son aptos para
realizar las actividades laborales requeridas
según el puesto de trabajo que desempeñan.
Total:
20
1
21
52
57
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si:
¿Por qué?
Reduce el tiempo en procesos según las tareas
laborales.
1
Unidad de
Informática
2 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador cumple con una tarea
específica.
2
Total: 65
Pregunta #11. ¿Cree que la asignación de tareas laborales está asociada a los
puestos de trabajo?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador desempeña tareas asignadas
según su función en la organización.
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Si:
¿Por qué?
Cada empleado tiene definidas las tareas
laborales.
No contestó:
Total:
28
1
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador tiene asignadas tareas que
están asociadas a las funciones descritas en el
manual de puestos y funciones.
11
Departamento 21 Si: 16
53 58
Técnico
Pedagógico
¿Por qué?
Si no existiera asignación de tareas según el
puesto de trabajo habría desorden y no se
lograrían los objetivos propuestos.
No:
¿Por qué?
En ocasiones se asignan tareas que no están
relacionadas al puesto de trabajo.
No contestaron:
Total:
3
2
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Si:
¿Por qué?
La asignación de tareas está basada según las
funciones del puesto de trabajo.
1
Unidad de
Informática
2 Si:
¿Por qué?
Cada colaborador desempeña tareas que ya
están asignadas en el manual de puestos y
funciones.
2
Total: 65
Pregunta #12. ¿Cuáles son las ventajas de especialización del trabajo?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Dominio de los procesos y visión del futuro así
como la correcta administración de las
diferentes acciones que se realizan en un
puesto de trabajo:
1
54
59
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Rendimiento optimo en un área determinada:
Existe organización para lograr objetivos y cada
empleado cumple una función especifica:
Permite alcanzar los objetivos con mayor
precisión:
Especialización en procesos determinados:
Atención y orientación directa a usuarios:
Ser más competitivos en un área laboral:
Total:
4
9
4
6
4
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Confiabilidad en el trabajo que desempeña:
Superación laboral y conocimiento especifico
del trabajo:
No contestaron:
Total:
5
4
2
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Eficacia y eficiencia en lo que se realiza
aprovechando el recurso humano con que
cuenta una empresa:
Desempeño de acciones más especificas en un
puesto de trabajo:
No contestaron:
Total:
9
7
5
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Ahorro de tiempo: 1
Unidad de
Informática
2 Conocimientos tecnológicos y computacionales:
No contestó:
Total:
1
1
2
Total: 65
55
60
Indicador. Análisis de personas.
Pregunta #13. ¿Las reglas y procedimientos guían el comportamiento laboral?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Mucho: 1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Nada:
Poco:
Regular:
Mucho:
Demasiado:
No contestaron:
Total:
0
0
3
16
8
2
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Regular:
Mucho:
Demasiado:
Total:
1
7
3
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Nada:
Poco:
Regular:
Mucho:
Demasiado:
No contestaron:
Total:
1
0
2
4
11
3
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Demasiado: 1
56 61
Unidad de
Informática
2 Mucho:
Demasiado:
Total:
1
1
2
Total: 65
Pregunta #14. ¿Qué expectativas de desarrollo tiene de su trabajo?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Obtener más conocimientos respecto al puesto
de trabajo que desempeño (aprendizaje
continuo):
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Superación profesional (desarrollo):
Obtener más conocimientos respecto al puesto
de trabajo que desempeño (aprendizaje
continuo):
Superación profesional (desarrollo) y obtener
más conocimientos respecto al puesto de
trabajo que desempeño (aprendizaje continuo):
No contestó:
Total:
11
6
11
1
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Obtener más conocimientos respecto al puesto
de trabajo que desempeño (aprendizaje
continuo):
Superación profesional (desarrollo) y obtener
más conocimientos respecto al puesto de
trabajo que desempeño (aprendizaje continuo):
Total:
6
5
11
57
62
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Superación profesional (desarrollo):
Obtener más conocimientos respecto al puesto
de trabajo que desempeño (aprendizaje
continuo):
Superación profesional (desarrollo) y obtener
más conocimientos respecto al puesto de
trabajo que desempeño (aprendizaje continuo):
Otros, indique:
Mejorar salario:
Desarrollo de carrera:
Total:
9
7
3
1
1
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Superación profesional (desarrollo): 1
Unidad de
Informática
2 Obtener más conocimientos respecto al puesto
de trabajo que desempeño (aprendizaje
continuo):
Superación profesional (desarrollo), obtener
más conocimientos respecto al puesto de
trabajo que desempeño (aprendizaje continuo) y
aprender nuevas tendencias educativas:
Total:
1
1
2
Total: 65
58
63
Indicador. Competencias Laborales.
Pregunta #15. Enumere los conocimientos técnicos respecto al puesto de trabajo
que desempeña:
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Conocimientos de las funciones de cada uno de
los departamentos de la Dirección
Departamental de Educación:
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Análisis de datos:
Conocimiento de procesos de toma de posesión
de docentes:
Manejo de computadora, electricidad y
mecánica:
Supervisión, diagnóstico y gestión en área
administrativa:
Elaboración de informe seguimiento de procesos
y terminología adecuada:
Atención a usuarios, gestión de personal,
capacitaciones y orientación a docentes:
No contestaron:
Total:
3
1
3
1
1
1
19
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Responsabilidad, iniciativa, colaboración,
profesionalismo y dedicación:
Manejo de paquetes en computación:
Capacitación, organización sobre organización
escolar:
No contestaron:
Total:
1
2
1
7
11
59
64
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Orientación a docentes y directores sobre
educación:
Planificación, programación, dirección,
monitoreo y evaluación de actividades técnicas y
pedagógicas:
Capacitación, organización, solución de
conflictos y dirección de lineamientos:
Procesos pedagógicos:
Base de datos anual y actualización de
conformidad a las estadísticas que envíen los
técnicos:
Coordinación, realización de eventos deportivos
escolares y activación de juntas deportivas
escolares municipales:
Trabajo en sistemas, títulos, códigos de
establecimientos y equivalencias:
Manejo de medios de comunicación, diseño
gráfico, edición audiovisual, montaje de eventos
y fotografía digital:
Manejo de paquetes de computación:
No contestaron:
Total:
1
1
1
1
1
1
1
1
3
10
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 No contestó: 1
Unidad de
Informática
2 Matemática, manejo de computadoras y
desarrollo de software:
Soporte técnico a las unidades, secciones,
enlace con DIDEDUC y MINEDUC:
Total:
1
1
2
Total: 65
60
65
Pregunta #16. ¿Qué habilidades desarrolla en su puesto de trabajo? (puede
responder a más de una opción)
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Director
Departamental
1 Comunicación, respeto, trabajo en equipo,
búsqueda de proyección laboral y de
supervisión, interés por el aprendizaje,
formación continua, compromiso y dedicación a
la organización, orientación a resultados,
orientación en el servicio al público, flexibilidad y
adaptación al cambio, capacidad de asunción
de responsabilidades y autonomía, dinamismo,
y iniciativa, honestidad y espíritu de sacrificio:
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Comunicación, trabajo en equipo, interés por el
aprendizaje y orientación a resultados:
Honestidad, espíritu emprendedor,
comunicación, capacidad de asunción de
responsabilidades:
Liderazgo, respeto y trabajo en equipo:
Autonomía, dinamismo, respeto, orientación en
el servicio al público:
Total:
7
6
7
9
29
61
66
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Liderazgo y respeto:
Respeto, comunicación, trabajo en equipo,
búsqueda de proyección laboral y de superación
e interés por el aprendizaje:
Formación continua, compromiso y dedicación a
la organización, orientación a resultados,
orientación en el servicio al público, flexibilidad,
adaptación al cambio, capacidad de asunción
de responsabilidades, autonomía, dinamismo,
iniciativa, honestidad y espíritu de sacrificio:
Total:
4
4
3
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Comunicación, trabajo en equipo, interés por el
aprendizaje y orientación a resultados:
Honestidad, espíritu emprendedor,
comunicación, capacidad de asunción de
responsabilidades:
Liderazgo, respeto y trabajo en equipo:
Autonomía, dinamismo, respeto, orientación en
el servicio al público:
Total:
6
4
5
6
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Comunicación, respeto, búsqueda de
proyección laboral y de superación, formación
continua, compromiso y dedicación a la
organización, orientación a resultados,
flexibilidad y adaptación al cambio, dinamismo e
iniciativa:
1
62
67
Unidad de
Informática
2 Comunicación, respeto, capacidad de asunción
de responsabilidades y autonomía, honestidad:
Comunicación, liderazgo, respeto, búsqueda de
proyección laboral y de superación, interés por
el aprendizaje, formación continua, orientación a
resultados, orientación en el servicio al público,
flexibilidad, adaptación al cambio, dinamismo e
iniciativa y honestidad:
Total:
1
1
2
Total: 65
Pregunta #17. ¿Qué actitudes cree que sean necesarias para el trabajo que
desarrolla? (puede responder a más de una opción)
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Despacho
Director
Departamental
1 Independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias, comunicación adecuada con
todos los colaboradores, colaboración y
empoderamiento:
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Independencia en el accionar laboral,
comunicación adecuada con todos los
colaboradores y colaboración:
Independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias, comunicación adecuada con
todos los colaboradores y colaboración:
Otras, especifique: tolerancia y apoyo:
Total:
10
16
3
29
63
68
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias y comunicación adecuada con
todos los colaboradores:
Colaboración:
Total:
10
1
11
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias, comunicación adecuada con
todos los colaboradores:
Independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias y colaboración:
Enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias:
Comunicación adecuada con todos los
colaboradores y colaboración:
Otras, especifique lealtad y motivación:
No contestaron:
Total:
4
8
3
3
1
2
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Independencia en el accionar laboral y
comunicación adecuada con todos los
colaboradores:
1
Unidad de
Informática
2 Independencia en el accionar laboral y
colaboración:
Enfrentamiento positivo en diversas
circunstancias:
Total:
1
1
2
Total: 65
64
69
Pregunta #18. ¿Qué entiende por competencias laborales?
Departamento/
Unidad
No. De
Colabo-
radores
Respuestas Resul-
tados
Despacho
Director
Departamental
1 Es la capacidad de hacer las cosas
eficientemente logrando competitividad y
calidad:
1
Departamento
Administrativo
Financiero
29 Conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes y valores que una persona debe
desarrollar adecuadamente en un puesto de
trabajo:
Atributos necesarios que debe tener un
empleado para desempeñar su trabajo:
Capacidades que una persona posee para
desempeñar una función:
Fortalezas que se requieren en los puestos de
trabajo a través del aprendizaje continuo y
conocimiento técnico:
Son las acciones o procesos inherentes al
puesto de trabajo:
No contestaron:
Total:
7
3
6
1
5
7
29
Departamento
de
Fortalecimiento
a la Comunidad
Educativa
11 Desarrollo de habilidades y destrezas:
Logro de los objetivos y metas propuestas:
No contestaron:
Total:
4
2
5
11
65
70
Departamento
Técnico
Pedagógico
21 Es el saber, hacer y ser de acuerdo a las
funciones establecidas de cada puesto:
Desempeño eficiente de un empleado para
realizar su trabajo:
Son los resultados positivos que obtenemos al
cumplir responsablemente con las tareas
laborales:
Logros de los objetivos y metas de los procesos
con calidad y eficacia:
No contestaron:
Total:
5
3
4
3
6
21
Unidad de
Asesoría
Jurídica
1 Ser apto para desempeñar un puesto de
trabajo:
1
Unidad de
Informática
2 Capacidades productivas en áreas específicas: 2
Total: 65
66
71
Entrevista Estructurada.
Elemento de estudio. Asesor Profesional Especializado III encargado de la Sección
de Recursos Humanos.
1. ¿Qué es para usted un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación?
Es la manera de identificar oportunidades de mejora para el personal a través de
diferentes herramientas.
2. ¿Existe un programa de capacitación en la institución?
Si.
3. ¿Por qué cree que es necesario aplicar programas de capacitaciones en esta
institución?
Para mejorar en las competencias débiles que son necesarias en el puesto de trabajo y
porque la tecnología día a día avanza y hay que estar actualizados.
4. En base a ¿qué indicadores determinan las capacitaciones?
En base a un diagnóstico de necesidades de evaluación se determinan las áreas
débiles que se necesita fortalecer, también a nuevas tendencias y herramientas
necesarias para contar con personal capacitado.
5. ¿Cada cuánto realizan programas de capacitaciones?
Anualmente o cuando existen temas de importancia para enriquecer los conocimientos
de los colaboradores según las unidades, secciones o departamentos a los que
pertenecen.
6. ¿Qué tipos de capacitaciones imparten al personal?
Según las necesidades de los colaboradores, por lo general capacitaciones necesarias
para mejorar en el puesto de trabajo o capacitaciones sobre relaciones interpersonales,
trabajo en equipo, comunicación, calidad, pro actividad, cumplimiento de objetivos,
nuevas tendencias y herramientas, entre otras.
67 72
7. ¿Cómo aplican el análisis de tareas?
Nos basamos en el manual de funciones y a las necesidades de cada puesto de
trabajo tomando como base un manual de funciones dinámico nunca estático se evalúa
y rediseña cada puesto de trabajo según necesidad.
8. ¿Cómo aplican el análisis de personas?
a) Analizando los requisitos que exige cada puesto de trabajo y
b) Evaluando las competencias de cada colaborador.
9. ¿Considera que los colaboradores desarrollan las competencias laborales
exigidas según el puesto de trabajo que desempeñan?
Por lo general si, aunque hay aspectos que mejorar.
68 73
V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En la investigación realizada al Director, Colaboradores y Asesor Profesional
Especializado III encargado de la Sección de Recursos Humanos de la Dirección
Departamental de Educación, se deriva el siguiente análisis e interpretación de
resultados:
Obteniendo como información general el nivel de escolaridad de los colaboradores,
maestrías en: Docencia Superior y Administrativa y en Recursos Humanos; carreras
universitarias: Auditoria, Pedagogía, Administración de Empresas, Abogado y Notario,
Trabajo Social, Psicología, Ingeniería en Sistemas; cierre de pensum: Pedagogía y
Administración de Empresas; carreras de diversificado: Secretaria y Oficinista, Perito
Contador, Maestra de Educación Primaria Urbana y Bachiller en Computación.
Para Mondy et al., (2010), la evaluación del desempeño laboral, es un sistema
formal de revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos. Para su
efecto en la Dirección Departamental de Educación si evalúan el desempeño laboral, 30
colaboradores respondieron que la evaluación del desempeño laboral la realizan cada
año, 12 colaboradores respondieron que se realiza cada 9 meses, 10 colaboradores
respondieron que cada 6 meses, 7 colaboradores respondieron que se realiza cada 3
meses, 1 colaborador respondió que se realiza indefinidamente, 1 colaborador
respondió que nunca y 4 colaboradores no respondieron.
La evaluación del desempeño laborar es realizada por: Sección de Recursos Humanos,
Sección Administrativa y Director Departamental, así como los jefes inmediatos de cada
departamento, sección o unidad organizacional.
Mondy et al., (2010), establecen la capacitación como parte del proceso de la
evaluación del desempeño laboral, 37 colaboradores junto al Director de la institución
respondieron que si han recibido capacitaciones según el puesto de trabajo que
desempeñan y 26 respondieron que no por falta de tiempo, capacitaciones poco
constantes, porque asiste el jefe inmediato y luego él les brinda la información, 2
colaboradores no respondieron. Así mismo de los colaboradores encuestados, 63
69 74
respondieron que si les gustaría recibir capacitaciones para mejorar su formación y
desarrollo del puesto de trabajo. Dentro de los cursos que les gustarían recibir y/o
reforzar en capacitaciones están: sistematización y nuevas tecnologías, desempeño
laboral, liderazgo, competencias laborales, servicio en atención al cliente, autoestima y
temas motivacionales, administración pública y entrega educativa y SICOIN WEB y 2
colaboradores no respondieron a la pregunta presentada.
Rodríguez (2007), describe que el análisis de tareas se enfoca en la tarea o el trabajo,
sin tomar en cuenta cómo se desempeña el empleado al realizarlo. Este análisis incluye
la determinación de lo que debe hacer el trabajador, es decir, señala cómo se debe
comportar el trabajador para realizar su tarea en forma eficaz.
Es importante que cada colaborador cuente con un manual de puestos y funciones para
poder realizar sus tareas laborales de una forma específica, ya que este documento es
un documento interno donde se describen todos los puestos y funciones de cada
colaborador de una organización Alles (2011).
Según la investigación si existe un manual de puestos y funciones; cada colaborador
tiene un ejemplar del mismo que guía su actuar laboral según el puesto de trabajo que
ocupa.
Atribuyen Sarries y Casares (2008), que cada trabajador tiene habilidades especiales
para determinadas tareas, convirtiendo la tarea en el elemento esencial de su sistema
denominado “división del trabajo”.
La división de trabajo es adecuada según el puesto de trabajo que cada colaborador
desempeña, aunque las tareas a cumplir en algunos colaboradores se retrasan por
recargo de trabajo por parte del Ministerio de Educación (MINEDUC), la asignación de
tareas laborales está relacionada al puesto de trabajo. Cuando se distribuye un puesto
de trabajo es bueno considerar la especialización de trabajo, para facilitar el mismo y
utilizar el recurso humano adecuado para dicho puesto de trabajo según conocimientos,
habilidades y actitudes de cada colaborador.
70 75
Slocum (2009), dentro del análisis de personas el comportamiento organizacional es
de importancia por ser este último un estudio de los individuos y los grupos dentro del
contexto de una organización y el estudio de los procesos y las prácticas internas que
influyen en la efectividad de los individuos, los equipos y las organizaciones.
Las formas que aplican para analizar al personal son análisis sobre los requisitos que
exige cada puesto de trabajo y evaluando las competencias de cada colaborador.
Las reglas y procedimientos guían el comportamiento laboral de los colaboradores de la
Dirección Departamental de Educación de la siguiente forma: 1 colaborador respondió
que nada, 6 colaboradores respondieron que regular, 29 colaboradores respondieron
que mucho, 24 colaboradores respondieron que demasiado y 5 colaboradores no
contestaron.
Según Achaerandio (2010), define la competencia como “el conjunto denso, complejo,
integrado y dinámico de saberes conceptuales, procedimentales y actitudinales que un
ser humano ha conseguido desarrollar a ciertos niveles de calidad y que le hacen apto
para seguir aprendiendo (significativa, funcional y permanentemente); esencialmente,
hacen al sujeto competente para realizarse humanamente, socialmente y laboral o
profesionalmente”.
Según el Asesor Profesional Especializado III encargado de la Sección de Recursos
Humanos, por lo general los colaboradores de la Dirección Departamental de
Educación si cuentan con las competencias laborales adecuadas para desarrollar
adecuadamente su puesto de trabajo, en base a los conocimientos, habilidades y
actitudes aunque hay aspectos que mejorar.
En relación a los conocimientos técnicos respecto al puesto de trabajo que
desempeñan los colaboradores encuestados de la Dirección Departamental de
Educación, 37 no contestaron y 28 colaboradores respondieron según los
conocimientos técnicos con los que cuenta cada uno, dentro de esos conocimientos
técnicos están: manejo de paquetes en computadoras, edición audiovisual, análisis de
datos, ejecución de base de datos, entre otros. Los colaboradores desarrollan
habilidades según el puesto de trabajo que desempeñan y dentro de las actitudes que
71 76
manifiestan en su tarea laboral están: independencia en el accionar laboral,
enfrentamiento positivo en diversas circunstancias, comunicación adecuada con todos
los colaboradores, colaboración, respeto, tolerancia, apoyo, lealtad, participación,
motivación y trabajo en equipo.
72 77
CONCLUSIONES
1. En la Dirección Departamental de Educación si realizan la evaluación del
desempeño laboral generalmente se aplica cada año. Para mejorar el
desempeño laboral en la Dirección Departamental de Educación cuentan con
programas de capacitaciones; aunque no todos los colaboradores han
participado en las mismas porque asiste el jefe inmediato que luego transmite la
información a los subordinados o por falta de tiempo para participar en dichas
capacitaciones.
2. La asignación de tareas en la Dirección Departamental de Educación está
asociada al puesto de trabajo de cada colaborador, aunque en ocasiones existe
acumulación de trabajo lo que impide un desempeño eficaz para cada tarea
asignada. La Sección de Recursos Humanos brinda un Manual de Puestos y
funciones a cada colaborador al momento de iniciar labores en un nuevo puesto
de trabajo.
3. Se concluye que cada jefe de unidad, sección y departamento debe evaluar a los
subalternos que tienen bajo su cargo; para identificar cuáles son las posibles
debilidades que pueden manifestar en relación a conocimientos, habilidades y
actitudes. Así mismo el comportamiento laboral individual de los colaboradores
es guiado por reglas y políticas de la institución pública.
4. Se determinó que no todos los colaboradores encuestados cuentan con las
competencias laborales necesarias en relación a conocimientos, habilidades y
actitudes adecuadas para desempeñar el puesto de trabajo.
73 78
RECOMENDACIONES
1. Realizar la evaluación del desempeño laboral por lo menos dos veces al año
para identificar el rendimiento de los colaboradores presentando material práctico
y efectivo para no interrumpir innecesariamente las actividades laborales.
Capacitando así a los colaboradores que lo necesiten para lograr un buen
desempeño laboral en relación a las competencias laborales según el puesto de
trabajo que desempeñen.
2. Se recomienda evitar la acumulación de tareas; a cada colaborador se le debe
asignar tareas según el puesto de trabajo del cual esta ha cargo y a la vez la
división del trabajo debe realizarse según las competencias individuales de cada
colaborador. La Sección de Recursos Humanos debe verificar que cada
colaborador cuente con el manual de puestos y funciones correspondiente
evaluando si desarrollan las actividades descritas según el puesto que
desempeñen.
3. El jefe de unidad, sección y departamento debe analizar constantemente el
desempeño laborar de cada subordinado que tiene a su cargo para identificar si
existe deficiencias en relación a conocimientos, habilidades y actitudes para
poder aplicar métodos que mejoren su desempeño laboral. Cada colaborador
debe continuar respetando y cumpliendo las reglas y políticas de la institución.
4. Se sugiere reforzar los conocimientos, habilidades y actitudes para lograr un
desempeño efectivo en los colaboradores de la Dirección Departamental de
Educación por medio de capacitaciones.
74 79
VI. BIBLIOGRAFIA
1. A. M. R. y C. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. (6ª Edición). México:
Cengage Learning Editores.
2. Achaerandio, J. (2010). Competencias Fundamentales para la vida. Tesis.
Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
3. Alles, M. (2011). Diccionario de Términos de Recursos Humanos. (1ª Edición).
Buenos Aires: Ediciones Granica, S.A.
4. Alles, M. (2009). Nuevo Enfoque Diccionario de Competencias la Trilogía. (1ª
Edición). Buenos Aires: Ediciones Granica, S.A.
5. Blanco, A. (2007). Trabajadores Competentes. (1ª Edición). España: ESIC
EDITORIAL.
6. Bohlander, G. y S. Snell, (2008). Administración de Recursos Humanos. (14ª
Edición). México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
7. Cahueque, O. (2008). “Diagnóstico de necesidades de capacitación para el
personal administrativo de la municipalidad de San Miguel Chicaj, Baja
Verapaz”. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
8. Cardenas, R. (2012). Análisis de la Evolución Normativa Colombiana para la
Gestión del Talento Humano en Instituciones Públicas. (1ª Edición). Colombia:
Editoriales Grin Velag.
9. Chun, C. (2009), “Diagnóstico de necesidades de capacitación aplicado a
dependientes de farmacias ubicados en establecimientos de la zona 11 de la
ciudad de Guatemala”. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
75 80
10. Definición de Educación en Guatemala. (2007). Recuperado el 15 de marzo de
2011. (En red). Disponible en:
http://www.worldbank.org.cn./english/content/767h6208311.shtml.
11. Fernández, A. (2010), “Diagnóstico de necesidades de sistematización del
proceso administrativo en las farmacias del sector de las micro empresas
ubicadas en zona 3 de Mixco”. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
12. M. N. D. R. y J. (2010). Administración de Recursos Humanos. (9ª. Edición).
México: Pearson Education.
13. Morales, J. (2008). “Diagnóstico de necesidades de capacitación para el
personal del departamento de producción de una empresa maquiladora en el
municipio de Zacapa". Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
14. Puchol, L. (2007). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. (7ª Edición).
España: Ediciones Díaz de Santos.
15. Reza, J. (2007). Evaluación de Capacitación en las Organizaciones. (1ª
Edición). México: Panorama Editorial S.A. de C.V.
16. Robbins , S. y C. Decenzo, (2007). Fundamentos de Administración. (3ª
Edición). México. Pearson Education.
17. Rodríguez, V. (2007). Administración Moderna de Personal. (7ª Edición).
México: Cengage Learning.
18. Sarries, S. y E. Casares, (2008). Buenas Prácticas de Recursos Humanos. (1ª
Edición). España: ESIC EDITORIAL.
76 81
19. Slocum, H. (2009). Comportamiento Organizacional. (12ª Edición). México:
Cengage Learning.
20. Teni, K. (2011). “Diagnóstico de necesidades de capacitación DNC- en
empresas productoras de lácteos, Chisacsí y Valparaíso, ubicadas en la
zona central de Alta Verapaz”. Tesis. Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
21. Vandam, G. (2007). Liderazgo en Acción. (1ª Edición). Buenos Aires: Editorial
Kier S.A.
22. Hofstadt, V. y G. Gómez, (2007). Competencias y Habilidades Profesionales
para Universitarios. (1ª Edición). Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
77 82
IX. ANEXOS
78 83
Universidad Rafael Landívar
Investigación. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación del personal de la
Dirección Departamental de Educación, con sede en Jutiapa.
Encuestadora. Diana Maribel Medrano Salguero.
Cuestionario para Director Departamental y colaboradores en general de la
Dirección Departamental de Educación.
Objetivo. Determinar las necesidades de capacitación en los colaboradores de la
Dirección Departamental de Educación, con sede en Jutiapa.
Puesto que ocupa:
Departamento o Sección organizacional al cual pertenece:
Fecha de realización del cuestionario:
A continuación encontrará una serie de preguntas, marque con una equis “X” la
respuesta que más se asemeje a su realidad u opinión y responda según su criterio en
las preguntas que lo requiera.
1. ¿Qué nivel de escolaridad tiene?
Universitario, Graduado: No Graduado:
Maestría, (s) ¿Cuál (es)?_
Diversificado
Especifique carrera:
2. ¿Hace cuánto tiempo que traba en esta institución?
menos de 1 mes 2 a 6 meses 1 año
más de 1 año (indique cuánto tiempo)
79 84
3. ¿Evalúan el desempeño laboral?
Si No
4. ¿Quién realiza la evaluación del desempeño?
Director Departamental
Sección de Recursos Humanos
Sección Administrativo
Otro (os), Especifique:
5. ¿Cada cuánto realizan la evaluación del desempeño laboral?
3 meses_ 6 meses 9 meses
Otros:
6. ¿Ha recibido usted algún tipo de Capacitación para el puesto que desempeña?
Si ¿Cuáles?
No ¿Por qué? Falta de tiempo
Capacitaciones poco constantes
Otros, Indique:
7. ¿Le gustaría recibir algún curso de capacitación para mejorar su formación y
desarrollo del puesto de trabajo?
Si
No ¿Por qué?
8. ¿Qué tipo de cursos le gustaría recibir y/o reforzar en la capacitación?
Competencias Laborales
Desempeño Laboral
Servicio en atención al público
80 85
Sistematización y nuevas tecnologías
Liderazgo
Otros, Especifique:
9. ¿Conoce el manual de puesto y funciones?
Si No ¿Por qué?
10. ¿Considera que la división de trabajo es adecuada según el puesto de trabajo que
desempeña?
Si No ¿Por qué?
11. ¿Cree que la asignación de tareas laborales están asociadas a los puestos de
trabajo?
Si No ¿Por qué?
12. ¿Cuáles son las ventajas de la especialización del trabajo?
13. ¿Las reglas y procedimientos guían el comportamiento laboral?
Nada Poco Regular Mucho Demasiado
1 2 3 4 5
14. ¿Qué expectativas de desarrollo tiene de su trabajo? (puede responder a más de
una opción)
Superación profesional (Desarrollo)
Obtener más conocimiento respecto al puesto de trabajo que desempeña
(aprendizaje continuo)
No tengo Otro, Indique:
81 86
15. Enumere usted los conocimientos técnicos respecto al puesto de trabajo que
desempeña:
16. ¿Qué habilidades desarrolla en su puesto de trabajo? (puede responder a más de
una opción)
Comunicación
Liderazgo
Respeto
Trabajo en equipo
Búsqueda de proyección laboral y de superación
Interés por el aprendizaje
Formación continúa
Compromiso y dedicación a la organización
Orientación a resultados
Orientación en el servicio al público
Flexibilidad, adaptación al cambio
Capacidad de asunción de responsabilidades, autonomía
Dinamismo, iniciativa
Honestidad
Espíritu de sacrificio
Otra (as), especifique:
82 87
17. ¿Qué actitudes cree que sean necesarias para el trabajo que desarrolla? (puede
responder a más de una opción)
Independencia en el accionar laboral
Enfrentamiento positivo en diversas circunstancias
Comunicación adecuada con todos los colaboradores.
Colaboración
Otras, Especifique:
18. ¿Qué entiende por competencias laborales?
¡Muchas Gracias por su valiosa ayuda!
¡Que pase un feliz día!
83 88
Universidad Rafael Landívar
Investigación. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación del personal de la
Dirección Departamental de Educación, con sede en Jutiapa.
Entrevistadora. Diana Maribel Medrano Salguero.
Entrevista Estructurada
Objetivo. Identificar si el personal de la Dirección Departamental de Educación es
idóneo y si está capacitado para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo.
Lugar de la entrevista: Fecha de realización:
Nombre del entrevistado:
Puesto que ocupa:
1. ¿Qué es para usted un Diagnostico de Necesidades de Capacitación?
2. ¿Existe un programa de capacitación en la institución?
3. ¿Por qué cree que es necesario aplicar programas de capacitaciones en esta
institución?
4. En base a ¿qué indicadores determinan las capacitaciones?
84 89
5. ¿Cada cuánto realizan programas de capacitaciones?
6. ¿Qué tipos de capacitaciones imparten al personal?
7. ¿Cómo aplican el análisis de tareas?
8. ¿Cómo aplican el análisis de personas?
9. ¿Considera que los colaboradores desarrollan las competencias laborales
exigidas según el puesto de trabajo que desempeñan?
85 90
FOTOGRAFIAS
