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II
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS, ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ESTILO DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. PLANTA MARACAIBO
Trabajo especial de grado para optar al titulo de Licenciado en
Administración de empresas
AUTORES
Br. Eleaneth Acosta Br.Yenny Moran
TUTORA
Lilianne Sambo
Maracaibo, Abril 2011
DERECHOS RESERVADOS
II
ESTILO DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN
DE LA EMPRESA PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. PLANTA MARACAIBO
Trabajo Especial de Grado para optar al título de Licenciadas en Administración de empresas:
Eleaneth Acosta
C.I 15.011.781
Yenny Moran
C.I: 18.497.428
DERECHOS RESERVADOS
III
DEDICATORIA A Dios por darme fortaleza en los momentos difíciles, cuando he querido
desistir.
A mis hijos Edgar y Eleany que son la fuerza que me impulsa a seguir
adelante, y hacer cada día mejor persona.
A mis Padres, Esposo, Hermano y demás familiares y amigos por apoyarme
en la realización de mis mayores anhelos y sueños.
A la Profesora Liliam Sambo y Diana Manzanero, por impartirnos sus
conocimientos, apoyo, dedicación, paciencia, aliento, durante la investigación.
A mi Empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. de la cual me siento orgullosa de
formar parte.
Eleaneth Acosta
DERECHOS RESERVADOS
IV
DEDICATORIA
Ante todo a Dios, por darme esta oportunidad, por sus bendiciones y protección
en cada paso de mi vida, dándome fortaleza, salud y esperanza.
A mi madre, quien ha sido mi inspiración de vida, quien me ha apoyado
constantemente y siempre me motiva a seguir adelante.
A mis hermanas y amigos por acompañarme siempre en los momentos
transcendentales de mi vida, brindándome su apoyo espiritual y motivándome
siempre a seguir adelante.
A la profesora Liliam Sambo, nuestra tutora, quien nos ha brindado su apoyo,
ayuda y esfuerzo en la realización de nuestra investigación.
A los empleados de la empresa Pepsi-cola Venezuela, C.A, planta Maracaibo,
por su colaboración en la realización de nuestra tesis.
Yenny Moran
DERECHOS RESERVADOS
V
AGRADECIMIENTO
La culminación de esta investigación fue posible gracias a los aportes y
sugerencia de muchas personas que a continuación citaremos.
Primero y ante todo a dios por iluminar nuestro camino, en cada paso que
damos, y en cada meta lograda.
Un agradecimiento especial a nuestra tutora Liliam Sambo, quien ha guiado en
todo momento el desarrollo de nuestra investigación.
A la profesora Diana Manzanero nuestra tutora académica por su colaboración
paciencia y apoyo, por asesorarnos a lo largo de nuestra tesis y así mismo
compartir sus conocimiento con nosotras.
A nuestra familia por su cariño y preocupación y a todas y cada una de las
personas que han vivido con nosotras la realización de esta tesis, con sus altos y
bajos lo cual no necesitamos nombrar porque tanto ellas como nosotras sabemos
que desde lo mas profundo de nuestro corazones le agradecemos habernos
brindado su apoyo, colaboración, animo y sobre todo su cariño y amistad.
Eleaneth Acosta
Yenny Moran
DERECHOS RESERVADOS
VI
INDICE GENERAL
Pág. DEDICATORIA………………………………………………………………… III
AGRADECIMIENTO………………………………………………………….. V
INDICE GENERAL……………………………………………………………. VI
INDICE DE TABLAS………………………………………………………….. X
INDICE DE CUADROS……………………………………………………….. XI
RESUMEN……………………………………………………………………… XII
CAPITULO 1 EL PROBLEMA
1.- Planteamiento del problema…………………………………………….. 1
2.- Objetivo de la investigación……………………………………………… 7
2.1.- Objetivo General……………………………………………………….. 7
2.2.- Objetivo Especifico…………………………………………………….. 7
3.- Justificación de la investigación………………………………………… 7
4.- Delimitación de la investigación………………………………………... 9
CAPITULO II MARCO TEORICO
1.- Antecedente de la investigación………………………………………. 10
2.- Bases teóricas…………………………………………………………… 13
2.1.- Liderazgo………………………………………………………………. 14
2.2.- Naturaleza del liderazgo……………………………………………… 15
2.3.- Modelos de estilo de liderazgo……………………………………… 16
2.3.1.- Líder autocrático…………………………………………………… 16
2.3.2.- Líder liberal…………………………………………………………. 16
DERECHOS RESERVADOS
VII
2.3.3.- Líder democrático…………………………………………………. 17
2.4.- Estilo contemporáneos de liderazgo………………………………. 18
2.4.1.- Liderazgo situacional……………………………………………. 19
2.4.2.- Liderazgo transformacional…………………………………….. 23
2.4.3.- Liderazgo de servicio…………………………………………… 24
2.4.4 Liderazgo innovador e intuición…………………………………. 25
2.4.5 Liderazgo Resonante…………………………………………….. 26
2.5.- Modelos de rasgo del comportamiento del liderazgo………….. 27
2.5.1.- Liderazgo orientados a las relaciones…………………………. 27
2.5.2.- Liderazgo orientados a las tareas……………………………… 27
2.6.- Enfoque de liderazgo……………………………………………… 28
2.6.1.- Liderazgo carismáticos…………………………………………. 29
2.6.2.- Liderazgo transacional………………………………………….. 29
2.6.3.- Liderazgo transformacional…………………………………….. 29
2.7.- Teorías de contingencia del liderazgo…………………………… 30
2.8.- Teoría de los pasos escalonados del liderazgo…………………. 31
2.9.- Motivación…………………………………………………………… 32
2.10.- Naturaleza de la motivación……………………………………… 32
2.11.- Fuente de la motivación………………………………………….. 33
2.12.- Comportamiento con motivación intrínseca……………………. 33
2.13.- Comportamiento con motivación Extrínseca…………………… 34
2.14 Elementos aplicables por el liderazgo para la motivación……… 34
2.15.- Teoría de la motivación…………………………………………… 36
DERECHOS RESERVADOS
VIII
2.16.- Teoría de las expectativas…………………………………………. 36
2.17.- Teoría de las necesidades según maslow……………………….. 37
2.18.- Teoría de la equidad………………………………………………… 39
2.19.- Teoría de la fijación de metas………………………………………. 39
2.20.- Teoría del aprendizaje………………………………………………. 40
2.21.- Teoría de los factores motivacionales……………………………… 41
2.21.1.- Factores de la Higiene de carácter extrínsecos………………… 41
2.21.2.- Factores de la motivación de carácter intrínsecos………………. 43
3.- Sistema de variable……………………………………………………….. 45
4.- Operacionalización de las variables……………………………………. 46
CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
1.- Tipo de investigación……………………………………………………… 47
2.- Diseño de la investigación………………………………………………… 48
3.- Población y muestra………………………………………………………… 49
4.- Técnicas e Instrumento de recolección de datos………………………. 53
5.- Validez y confiabilidad del Instrumento………………………………… 54
6.- Análisis de los datos……………………………………………………………..56
CAPITULO IV RESULTADOS
1.- Resultados……………………………………………………………………… 58
CONCLUSIONES…………………………………………………………………. 71
RECOMENDACIONES……………………………………………………………..73
DERECHOS RESERVADOS
IX
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………………………..76
ANEXOS…………………………………………………………………………….78
DERECHOS RESERVADOS
X
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1: Fijar metas………………………………………………………………
Tabla No. 2: Planificar………………………………………………………….…….
Tabla No. 3: Especificar…………………………………………………………..…
Tabla No. 4: Asesorar………………………………………………………..………
Tabla No. 5: Retroalimentación………………………………………..……………
Tabla No. 6: Explica………………………………………………….………………
Tabla No. 7: Participación……………………………………………………………
Tabla No. 8: Confía…………………………………………………….……………
Tabla No. 9: Delega…………………………………………………………………
Tabla No. 10: Las necesidades…………………………………………………….
Tabla No. 11: Los impulsos…………………………………………………………..
Tabla No. 12: Los incentivos………………………………………………………..
Tabla No. 13: Factores Extrínsecos………………………………………..….…..
Tabla No. 14: Factores Intrínsecos………………………………………………….
59
60
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61
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64
64
65
66
67
67
68
69
DERECHOS RESERVADOS
XI
INDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro No. 1: Operacionalización de las variables……………………………….46
Cuadro No. 2: Distribución de la población………………………….....................49
Cuadro No. 3: Distribución del muestreo ………..…………………………… …..51
Cuadro No. 4: Correlación………………..……………… …………......................70
DERECHOS RESERVADOS
XII
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERECTORADO ACÁDEMICO FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
RESUMEN
ESTILO DE LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA PEPSI-COLA VENEZUELA, C.A. PLANTA MARACAIBO
AUTORES
Eleaneth Acosta Yenny Moran
Tutor: Liliam Sambo
Fecha: 2011
El presente trabajo de investigación tiene como propósito determinar el estilo de Liderazgo y la Motivación del Personal de producción de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, durante el período septiembre 2010 y abril 2011, se clasifica como un estudio descriptivo de campo, no experimental, y la revisión documental de bibliografías especializada y fundamentos teóricos de: Blanchard (1972) y Herzberg (1954), utilizando como técnica de recolección de datos un cuestionario estructurado, aplicado a la empresa objeto de estudio, utilizando un coeficiente de Alfa de Cronbach para la confiabilidad, dando como resultado 0,94 y para el estudio de los resultados se utilizó una frecuencia absoluta y relativa. Se concluyó en que la empresa se basa en un liderazgo situacional, ya que la autoridad depende de la situación que se presente y gestionan que los empleados se mantengan motivados, para lo cual consideran factores tanto extrínsecos como intrínsecos. Descriptores. Liderazgo, motivacional, Factores extrínsecos y intrínsecos [email protected]; [email protected]
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1
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del problema
Desde la prehistoria y las eras más rudimentarias, los seres humanos han
tenido la necesidad de organizarse mediante las riendas de aquellas personas que
sobresalían por naturaleza, por ser más fuerte, tener más autoridad, entre otras
cosas, lo cual le permitió predominar sobre otras especies más fuertes. Durante
su evolución el hombre ha pasado por varias fases rápidamente, donde Síliceo
Aguilar (2002); explica que para esa Era la mayoría de los seres humanos dejaron
de usar sus manos y sus músculos como la herramienta fundamental para la
sobrevivencia. Y la fuerza física dejó de ser, para la mayoría, la generadora de la
remuneración económica. Hoy por hoy, la mayoría de las personas utilizan
principalmente sus capacidades de pensar y de relación, la educación escolar,
técnica o universitaria, la capacitación y actualización permanente como fuente de
supervivencia, competitividad y seguridad para el futuro.
A nivel mundial e internacional, todas las organizaciones han sido constituidas
por personas emprendedoras que además de sus saberes técnicos, conocimiento
y habilidades han de poseer un alto sentido de Liderazgo que motive el logro de la
DERECHOS RESERVADOS
2
comunicación, entusiasmo y empuje de las masas hacia una meta determinada,
para la generación de productos o la prestación de un servicio. Hoy en día el
liderazgo además de ser una habilidad innata que nace en algunos de los
individuos, representa técnicas altamente desarrolladas y especializadas que son
de vital importancia para el manejo de una empresa y su estabilidad en los
mercados tan exigentes y competitivos.
En este sentido Hesselbein (2004), explica que el líder ha venido a sustituir al
héroe, y el liderazgo al heroísmo, la corriente de efectos y resultados del liderazgo
redunda no solamente en beneficio de los seguidores, sino también en el de los
que no lo son. Los verdaderos líderes de la nueva Era, reconocerán las
oportunidades y ventajas potenciales inherentes a la diversidad tales como la
creación de nuevos mercados, que motivan unos niveles más altos de
productividad, más creatividad y nuevas ideas.
Es preciso señalar lo comentado por el empresario Uzcategui (2004) quien
considera que en Venezuela para los actuales momentos existe un ambiente de
incertidumbre, regulaciones, leyes impositivas, inflación y cambios drásticos que
se dan de un instante a otro. Por lo que se hace necesario un liderazgo versátil,
integral e innovador, que reaccione rápidamente a los cambios para lograr así un
equipo de trabajo motivado, firme y dispuesto en la consecución de los objetivos
de la empresa.
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3
Partiendo de estas premisas, se puede decir que del liderazgo depende en
gran medida el éxito, fracaso, o el estancamiento de las organizaciones. Cabe
destacar la reacción o efecto que un líder puede causar a su fuerza de trabajo,
principalmente en las empresas manufactureras donde los trabajadores necesitan
estar enfocados en sus trabajos y procesos, altamente motivados e identificados
con la empresa, para el logro de los objetivos, individuales y colectivos, ya que son
los trabajadores principalmente el motor que impulsa la empresa.
Según Chiavenato (2004), el cual basado en la teoría manejadas por Burns;
Bass y Blanchard, comenta que el estilo del liderazgo debe ser dependiendo de
factores como la situación particular de la tarea que hay que realizar y de las
características de los subordinados de los lideres, un motivo de que existan tantas
teorías diferentes de liderazgo. Es por esto que los diferentes investigadores
centran su atención en distintos elementos, a un nivel donde todas estas teorías
son correctas, las cuales señalan un componente central de la compleja situación
humana que es liderazgo. Agrega además el autor que se tiende a tratar en vacio
el tema del liderazgo, en lugar de especificar cuál es la relación del líder con la
organización en un momento determinado. Asimismo, considera que a medida
que se prepare el líder para el futuro, la relación con la organización será cada vez
más compleja.
DERECHOS RESERVADOS
4
Tomando en cuenta lo anterior, hoy día en las empresa debe predominar el
conocimiento, considerando elementos gerenciales como el implementar las
capacidades del liderazgo, comprender la importancia que tiene el nivel
estratégico para proyectar un liderazgo propicio a alcanzar los objetivos, y por otro
lado, entender el estilo de liderazgo innovador que se debe manejar en cada
organización según sus necesidades, características o naturaleza, pasa a ser
fundamental para obtener un éxito en el liderazgo y por ende alcanzar como
resultado una mejor motivación en el recurso humano que se maneja en las
empresa.
Por su parte, Cisneros en una entrevista dada a la revista de Ciencias
Administrativas y Financieras Gestión en la sección de gerencia y negocios en
Hispanoamérica del año 2007, comenta que en la empresa Pepsi-Cola Venezuela,
C.A. del Estado Zulia, específicamente en Planta Maracaibo, en ese momento,
presenta algunos problemas con respecto a la producción, producto quizás a un
descuido en la aplicación del liderazgo que origina como resultados una incorrecta
motivación al personal que labora en la planta, para entonces la Planta contaba
con dos Líneas de producción Operativas.
Aunado, a esto en el año 2008 con la puesta en marcha de una nueva línea de
producción (Línea N° 1) se incremento el personal de producción en un 30%, y
para el año 2009, con la reingeniería de la Línea N° 3, la cual se encontraba fuera
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5
de funcionamiento desde el año 2006, duplica el personal en el área de
producción, todos estos cambios súbitos de crecimiento y cambios en el manejo
de la nomina, podrían afectar negativamente la eficiencia y eficacia organizacional,
lo cual puede influir en el cumplimiento de metas propuestas, productividad y por
ende la rentabilidad de la planta, al tiempo que se afiancen la cultura de trabajo,
se logre tener un personal alineado con los objetivos de la empresa, y se
proporcione herramientas a los lideres para lograr los cambios requeridos.
Por lo expuesto, el factor motivación es un determinante en la consecución de
las metas de la organización, en pro de satisfacer también las metas individuales
de sus trabajadores, la empresa actualmente cuanta con excelentes programas de
motivación e incentivos como: obsequios mensuales, programa de alimentación,
acontecimientos especiales, cesta y regalos navideños, descuentos corporativos,
fondo de ahorro, bonos por productividad y asistencia, pero pareciera que aun
siguen presente brechas en cuanto a lograr que los trabajadores estén
comprometidos, puesto que la empresa actualmente tiene que lidiar con
ausentismo (por faltas injustificadas y permisos no remunerados), lo que ocasiona
altos gastos en horas extras.
Concordando esto con lo comentado por Daft (2006) y Jones y George (2006),
quienes fundamentados en la teoría de Herzberg, exponen que los trabajadores
toman un curso llevados por una fuerza que representa la recompensa. Esto
explica que los seres humanos son recíprocos: si los tratas bien, te trataran bien, y
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6
si los tratas mal te trataran mal, es decir, los mejores motivadores tienden a hacer
cosas que cuestan poco o nada. Estas pueden incluir una palmada, un elogio
oportuno, una nota escrita, un elogio publico, autonomía, flexibilidad, entre otras.
El autor señala además que un liderazgo que se inclina por la motivación origina
un conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que sus empleados elijan
un curso de acción y se conduzcan de ciertas maneras.
En este sentido, el propósito de la investigación es conocer el estilo del
liderazgo y la motivación que práctica la empresa objeto de estudio, puesto que
estos repercuten de manera positiva o negativa dependiendo de la situación o
percepción de su fuerza laboral, actualmente la empresa parece establecer planes
de producción inalcanzables, problemas de baja productividad, esta situación
pone en peligro la satisfacción de la demanda de mercado, y compromete el
crecimiento del negocio, lo que a la final pudieran afectar la obtención de
utilidades por manejar de manera incorrecta su capital humano.
Una vez expuesta la problemática, surge la necesidad de formular la siguiente
interrogante. ¿Cómo se presenta el estilo de liderazgo y la motivación en el
personal de producción de la empresa Pepsi-Cola Planta Maracaibo?
DERECHOS RESERVADOS
7
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Determinar el estilo de Liderazgo y la Motivación del Personal de producción
de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo.
Objetivos Específicos
Identificar el estilo de liderazgo aplicado por el nivel estratégico al personal de
producción de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo.
Describir los elementos aplicados por el liderazgo para motivar al personal de
producción de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo.
Caracterizar los factores de motivación del personal de producción de la
empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo.
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En la investigación se establece un aporte a la ciencias administrativa que se
basa propuesta de lineamientos gerenciales bajo la figura de recomendaciones
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8
con el propósito de nivelar un liderazgo motivacional para los empleados de la
empresa objeto de estudio, el cual se estructura en base a los resultados
obtenidos.
El propósito de este proyecto es analizar las variables estilo de liderazgo y la
motivación en la Empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A Planta Maracaibo, con la
finalidad de conocer el tipo de liderazgo utilizado y la motivación en el personal
de producción de la misma, con el propósito de conocer si se trabaja bajo un
ambiente satisfactorio y motivado para efectuar sus tarea y que tanto propicia el
crecimiento, desarrollo de la empresa para el logro de la productividad planificada
que le garantice siempre una posición competitiva en el mundo.
Asimismo, se considera que la investigación representa una contribución
teórica puesto que permite la acumulación de información importante para el
desarrollo de un liderazgo situacional, que permita a los colaboradores de la
empresa ser tratado de acuerdo a su nivel de desarrollo, el cual abre paso al
desarrollo de sus capacidades y de motivación para lograr los objetivos
individuales, lo cual permite que se alcance los objetivos organizacionales
planificados.
En el mismo orden de idea, la investigación desde la perspectiva practica
proporciona una series de conocimientos que sirven para renovar el estilo de
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9
liderazgo implementado por las gerencias de la empresa objeto de estudio con el
fin de cambiar su forma de liderar y por ende lograr cada vez más una nueva
motivación en el personal de producción de la misma.
Por otra parte, desde el punto de vista social contribuye al reforzamiento o
afianzamiento de los conocimientos que manejan las gerencias de la empresa
objeto de estudio, convirtiéndose esto en un indicador de satisfacción en la
aplicación de liderazgo que tenga como consecuencia una adecuada motivación
entre sus empleados que repercute en la producción esperada. De igual forma,
representa un aporte metodológico puesto que proporciona instrumentos
innovadores que sirve de apoyo a futuras investigaciones que tenga relación las
variables, estilo de liderazgo y motivación del personal.
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio de esta investigación se inclina al análisis del estilo de liderazgo y la
motivación que se proporciona a los empleados de producción desarrollada en la
empresa Pepsi-Cola Venezuela en la planta Maracaibo. La investigación se realiza
en la circunscripción del Municipio San Francisco del estado Zulia, República
Bolivariana de Venezuela, cuyo desarrollo está enmarcado en el lapso
comprendido de Septiembre 2010- Abril 2011. Los autores utilizados como
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10
referentes teóricos para la investigación son para la variable estilo de liderazgo
Blanchard (1972) y para la variable motivación Herzberg (1954).
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10
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el progreso del estudio de esta investigación se procedió hacer una
revisión de distintas investigaciones que permitan conformar una enfoque sobre
el conocimiento referido a las variables de liderazgo y motivación, las cuales
sirven de directriz y a la vez proporcionan un mejor visión de las mismas. Esos
trabajos se describen brevemente a continuación:
Núñez (2009), realizo una investigación titulada Relación entre motivación y la
evaluación del desempeño laboral de los empleados del área administrativa de la
empresa NG, C.A. Teniendo como objetivo principal determinar la correlación
entre la motivación y la evaluación del desempeño laboral de los empleados del
área administrativa de la empresa. Se caracterizó por una metodología descriptiva
de carácter aplicada de campo, correlacional, calificándose el diseño no
experimental transversal, la población quedo constituido por 12 personas en total,
integrantes del área administrativa de la referida empresa. En este estudio se
concluye en que las estrategias de motivación utilizadas por la empresa influyen
en el personal, ya que su desempeño lo demuestra.
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11
El aporte de la anterior proporciona una amplia perspectiva y una revisión
teórica muy relevante de la variable y su fundamentación permitiendo
problematizar su estudio.
Por su parte, González (2008), realizó un trabajo titulado Estilo de liderazgo del
gerente educativo y el desempeño del docente en la educación básica nacionales
de la parroquia coquivacoa del municipio escolar N 1, teniendo como objetivo
determinar la relación entre el estilo de liderazgo del gerente educativo y el
desempeño del docente en la etapa I y II de la escuela. Con una metodología
descriptiva correlacional, de campo, y un diseño no experimental, la población fue
conformada por 68 docente de la etapa I y II del organismo objeto de estudio,
donde se obtuvo como resultado que hay un predominio de las características
correspondientes al liderazgo liberal, ya que por lo general los gerentes presentan
actitudes altamente permisivas con sus subordinados y no poseen las habilidades
requeridas para liderar, comunicarse con sus Subordinados, tomar decisiones y
establecer relaciones personales adecuadas.
El aporte es muy significativo para el desarrollo de las bases teóricas de la
variable estilo de liderazgo, puesto que se despliega en esta investigación de una
manera muy clara y con información de alta relevancia sobre lo importante que
resulta ser el liderazgo para obtener un desempeño optimo de los empleados en
una organización.
DERECHOS RESERVADOS
12
Por su parte, Nader y Castro (2007), realizaron un artículo arbitrado titulado
Influencia de los valores sobre los estilos de liderazgo, cuyo objetivo principal fue
determinar la forma en la que ejercen los valores del líder sobre su estilo de
liderazgo. El estudio fue de campo, descriptivo, con diseño no experimental. Se
observó que los valores de auto trascendencia y apertura al cambio predecían el
estilo de liderazgo transformacional, mientras que los valores de autopromoción
predecían el estilo de liderazgo transaccional. No se observó interacción entre los
valores de conservación y el estilo de liderazgo transaccional.
Este articulo maneja una amplia teoría sobre los estilos de liderazgos y los
valores de los líderes como un sistema integrado que genera patrones de
comportamiento deseables, los cuales influyen decisivamente sobre el rendimiento
de los subordinados, su compromiso hacia la organización y los niveles de
satisfacción con el trabajo, por lo que representa un aporte relevante al desarrollo
de esta investigación.
Ahora bien, Ballestero (2005), realizo un estudio denominado El liderazgo del
director y la motivación laboral del personal docente de las escuelas básicas de la
Parroquia Guajira del Municipio Páez del Estado Zulia. Teniendo como objetivo
analizar el liderazgo implementado en las escuelas objeto de estudio y la
motivación impartida al personal docente de la misma. La cual fue de campo,
descriptivo correlacional, con diseño no experimental, transversal. Se concluyó en
DERECHOS RESERVADOS
13
que el liderazgo ejercido por los directores de las escuelas objeto de estudio es de
características autocrático, ya que las decisiones se toman de manera unilateral,
fomentando entre cosas escasa comunicación.
En dicha investigación se puede resaltar la profundización teórica de las
variables objeto de estudio estilo de liderazgo y la motivación ya que maneja una
amplia teoría sobre las mismas y los valores de los líderes como un sistema
integrado que genera patrones de comportamiento deseables, siendo un factor
importante sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la
organización y los niveles de motivación y satisfacción con el trabajo.
Los anteriores trabajos, sirven de columna para el desarrollo de la
investigación, por encontrarse referidas en las áreas concernientes al liderazgo y
la motivación de las entidades económicas, lo cual favorece el soporte de este
estudio al proporcionar información valiosa sobre las variables objeto de estudio.
BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas están constituidas por planteamientos de distintos autores
que sustentan las variables estilo de liderazgo y motivación, que trascienden de la
revisión anticipada y exhaustiva de literatura, con el propósito de obtener
DERECHOS RESERVADOS
14
documentación teórica que facilite la generación de un proceso de diferencia o
contraste, para la posterior conceptualización que servirá de apoyo a la
investigación.
Liderazgo
Chiavenato (2004), lo define como el proceso de dirigir el comportamiento de
las personas por vía que les permita alcanzar algunos objetivos, agrega además
que es la habilidad para influir en las personas de modo que alcancen los objetivos
planteados organizacionalmente. Así mismo Jones y George (2006), expresan que
se trata de un proceso por el cual una persona denominada líder ejerce influencia
sobre la gente e inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a alcanzar los
objetivos del grupo de la organización.
Visto esto, el liderazgo no es más que la influencia que ejerce una persona o
líder sobre el grupo de la organización para inspirar y motivar e incrementar la
capacidad de la misma para enfrentar todos los retos organizacionales que
puedan generar en un periodo determinado, cuando se esta en la búsqueda de
lograr y satisfacer los objetivos planificados para la empresa.
DERECHOS RESERVADOS
15
Naturaleza del liderazgo
Para Jones y George (2006), el liderazgo se origina de la necesidad de motivar
y dirigir las actividades que realizan los empleados de una organización con el
propósito de ayudarla a lograr los objetivos propuestos. Por otra parte, Chiavenato
(2004), explica que el liderazgo tiene su naturaleza u origen en la necesidad de
fomentar las conductas y de la necesidad de manejar justa y equitativamente a
una fuerza laboral diversificada.
De acuerdo a lo planteado, el liderazgo se origina de la necesidad de dirigir a
un grupo de personas o empleados dentro de una empresa con el propósito de
mantenerlos motivados para conseguir que se materialicen los objetivos
planteados por la organización, influyendo en el personal en la medida posible de
manera positiva y enfocado en la planeación organización y control de los
mismos.
Para una mejor comprensión del liderazgo, es importante conocer algunos de los
modelos de estilo del mismo que han evolucionado con el transcurrir del tiempo, a
medidas que las normas, las actitudes y las concepciones del mundo van
cambiando y por ende la manera como se percibe por las personas que tienen a
su cargo o mejor conocidos como subordinados, comenzando por los
DERECHOS RESERVADOS
16
tradicionales, para luego definir los contemporáneos, los cuales son presentados a
continuación.
Modelos de estilo de liderazgo tradicionales
Según Chiavenato (2004), un líder de un equipo laboral en una empresa debe
inclinarse por el estilo que considere más eficaz y recomendable para el logro de
los objetivos planteados, bien sea haciendo énfasis en los empleados o en las
tareas u operaciones ejecutadas por los mismos, donde se refleje un equilibrio
entre la preocupación por los empleados y la preocupación por la producción de
los mismos. Algunos de estos modelos según el autor y basado en las teorías de
Burns; Bass; Ken Blanchard son los siguientes:
Liderazgo Autocrático: Se basa en fijar por parte del líder directrices sin
participación alguna del grupo, donde el líder ordena que se ejecuten las tareas,
es decir centraliza el poder y la toma de decisiones, así como supervisa de
manera muy estrecha sus labores. Jones y George (2006), explican que este
estilo de liderazgo el líder se figura como dominante y se fundamenta en hacer
críticas y en algunas oportunidades elogios personales, lo cual muchas veces trae
como consecuencia tensión y frustración en los subordinados.
Liderazgo liberal: Se caracteriza por que el líder se abstrae totalmente y
proporciona entera libertad a los subordinados para que tomen las decisiones
DERECHOS RESERVADOS
17
individuales o grupales, se caracteriza por la participación mínima del líder, no
hace intento alguno por evaluar o regular las acciones del grupo a su cargo. De
igual forma Jones y George (2006), argumentan que la actividad de los grupos se
torna intensa, pero muchas veces la producción no es como se espera y se tiende
a perder el respeto por el líder.
Liderazgo democrático: Se fundamenta en el contante debate entre el líder y los
grupos de empleados a su cargo, donde se discute las reglas y las técnicas para
alcanzar los objetivos, es decir el líder esboza las directrices debatidas por el
grupo, incentiva la participación del grupo en las decisiones y descentraliza la
autoridad. Para Jones y George (2006), en este liderazgo se apoya a los grupos,
orientando y explicando los objetivos, las evaluaciones y las críticas de los
mismos, originando esto grupo de amistad y relaciones cordiales entre los
miembros.
Siguiendo el orden de idea, se procede a definir entonces aquellos modelos de
estilo de liderazgo que se adecuan a la moderna manera de gerencial dentro de
las empresas, inclinados en la búsqueda de generar reacciones o motivación en
las personas con las que se trabaja con el propósito de lograr un bien común y
metas dentro de la misma, pero sin perder el propósito principal que es mantener
un buen liderazgo.
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18
Estilos contemporáneos de liderazgo
Según Koontz y Weihrich (2003), la idea de estos estilos es motivar al grupo
que el gerente de una organización tiene a su cargo para que ejecuten su trabajo
con entusiasmo y sentido de pertinencia a fin de que los logros del personal sea el
logro de la empresa. Bajo este enfoque, el liderazgo y la motivación mantienen un
nivel de equilibrio, por tanto es necesario desligarse de los paradigmas
tradicionales e implementar nuevos modos de liderazgo para conducir el alcance
de los objetivos mediante la máxima aplicación de las capacidades del grupo con
el propósito de facilitar el progreso e inclinarlo a cumplir metas organizacionales.
Por otra parte Jones y George (2006), comentan que es así como nace la
necesidad de que los líderes pongan interés tanto en el producto de la
organización como en los empleados que allí trabajan. En atención a lo expuesto
surgen nuevos estilos de liderazgos que se adapten a las necesidades de los
empleados de la empresa y la dirección efectiva de nuevos paradigmas. En
relación a lo expuesto se exponen a continuación las características que definen
cada estilo.
Liderazgo situacional
Según la teoría manejada por Blanchard, el liderazgo situacional consiste en un
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estilo de liderazgo que se basa en los comportamientos dirigidos en las tareas y
en las relaciones de los líderes. Esto se refiere al hecho de que para que los
líderes alcancen los mejores resultados, necesitan actuar diferente con los
subordinados. Sin embargo en esta teoría se aclara que el liderazgo situacional es
una de las teorías de contingencia que se orienta en los seguidores, con el
propósito que el liderazgo sea eficaz y debe ajustarse al nivel de desarrollo de la
persona que se lidera. Por otra parte expone Blanchard (1972), que la supervisión
excesiva o limitada tienen un impacto de características negativas sobre el
desarrollo de los individuos, razón por la cual es importante explicar que dentro del
liderazgo situacional existen distintos estilo tales como:
Líder Directivo: Consiste en dar instrucciones específicas y muy claras una vez
que el subordinado sea incapaz y no tenga interés en realizar una tarea. Cuando
esta situación se origina el líder debe acogerse a un comportamiento de director y
exhibir una notable orientación, pero antes tiene que compensar la falta de
habilidad. Los líderes directivos se enfocan en las siguientes formas de
comportamiento o manera de actuar a la hora de liderar.
1. Fija metas: El líder directivo se preocupa de manera constante en fijar metas y
objetivos, definiéndolas de manera detallada, explicando a sus seguidores en que
consiste cada meta fijada y lo que considera un trabajo bien hecho, por otra parte
controla siempre el desempeño de las funciones de los subordinados durante la
ejecución de las actividades asignadas.
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2. Planificar: Un líder directivo planifica y organiza los recursos, las actividades se
basa en el diseño de un plan para que sus seguidores aprendan nuevas
habilidades y técnicas que sirvan de dirección para la ejecución de las actividades.
3. Especificar: En el liderazgo directivo se debe decidir que funciones
desempeñara los empleados para alcanzar la meta propuesta, determinar límites
de autoridad y especificar como se determinaran las funciones con el propósito de
evitar alguna desviación en la ejecución de las actividades asignadas.
Líder Preparador o entrenador: Este estilo funciona mejor con aquellos
empleados que están iniciándose y por ende están menos capacitados, así como
también con grupos de desempeño que estén en decadencia, se basa en que los
individuos posean un nivel bajo de disposición con respecto a una tarea
determinada. Así mismo, se considera que posee un estilo de preparación y
convencimiento que se adecua con individuos o con grupos que tienen un nivel de
potencial pero que no han logrado dominar totalmente sus asignaciones. El
liderazgo se enfoca en el logro de las tareas por medio de refuerzos positivos, lo
cual se logra por medio de las siguientes características inherentes de su
comportamiento.
1. Asesorar: Este tipo de liderazgo se preocupa por proporcionar asesoramiento
con el propósito de facilitar información, recursos que garanticen el continuo
desarrollo y perfeccionamiento de las actividades de sus seguidores, logrando de
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esta forma el éxito en las actividades asignadas a los empleados y por ende el
alcance de los objetivos propuestos.
2. Retroalimentación: El líder Preparador se mantiene en la búsqueda de mejorar
la capacidad de sus empleados, lo cual es posible escuchando las ideas de los
mismos y considerando su participación en la aclaración y solución de problemas,
preemitiendo de esta forma que aporten planes de acción en la toma de
decisiones.
Líder Participativo: Consiste en brindar la colaboración a todos los individuos con
los que trabaja con el propósito de obtener ideas y debe hacer intervenir a los
subordinados en el planteamiento de los objetivos y la solución de los problemas.
Este estilo de liderazgo situacional marcha con grupos que tienen cierto potencial
pero que aun no logran dominar sus tareas, buscar lograr sus metas
implementando en su liderazgo las siguientes acciones:
1. Explica: Este tipo de líder se enfoca en la descripción de las acciones a seguir
para el logro de los objetivos que sustenten las decisiones y las medidas para las
mismas, procurando siempre dejar claro y definidos la forma en como deben
hacerse las cosas en determinadas tareas signadas a sus subordinados.
2. Participación: Para el desarrollo de este liderazgo es importante aceptar en la
toma de decisiones la participación de quienes colaboran en la ejecución de las
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actividades, considerando importante sus opiniones y sugerencias para las
mismas, para lo cual en ocasiones elogia a los empleados para fomentar el
compromiso.
Líder basado en la Delegación: Se fundamenta en delegar la situación
presentada o el problema, permitiendo que el grupo seguidor tome decisiones
dentro de los límites previamente establecidos. Funciona con grupos cuyo nivel
de relaciones con otro es bajo y el nivel de asignaciones también es bajo. Es un
estilo complicado para el líder, a pesar que los individuos y los grupos que
trabajen bajo sus órdenes muestren niveles elevados de disposición y capacidad.
La razón principal de todo esto es que aun cuando delegue órdenes el
responsable de los resultados es el, esto solo es posible cuando se apega a las
siguientes acciones:
1. Confía: Este tipo de líder espera que la persona a quien se le delego una tarea,
se haga cargo de la situación y lo mantenga informado del desarrollo de la misma,
es decir alienta a las personas a desafiarse así misma para alcanzar niveles
superiores en el desempeño de la función que le fue delegada o asignada.
2. Delega: El liderazgo que se basa en la delegación de actividades espera
siempre que sus seguidores asuman la responsabilidad de establecer, planificar
acciones, confirmar los planes y por ende tomar decisiones con respecto a la
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actividad asignada y para el logro de esto se basa en reconocer, apreciar y
recompensar las contribuciones.
De un modo general, el modelo situacional se basa en determina que estilo de
liderazgo corresponde a la situación. Por ende, para utilizarlo se debe determinar
primero el nivel de madurez de los seguidores y luego el estilo de liderazgo que
corresponda al nivel de madurez, influyendo en gran medida los cambios dirigidos
a proporcionar a los seguidores.
Liderazgo transformacional
Se centra en los logros de los líderes, más que en sus características
personales y las reacciones de los seguidores. Los buenos líderes
transformacionales son agentes de cambio, enuncian valores que guían su
comportamiento, creen en la gente y manifiestan sensibilidad a sus necesidades,
también se mantienen abiertos a aprender de la experiencia. Esta teoría se
encuentra sustentada por Burns y Bass ambos citados por Mosley (2005), quienes
afirman que el resultado del Liderazgo Transformacional es una relación de
estimulo y elevación mutua que convierte a los subordinados en líderes y a los
líderes en agentes morales.
Según Koontz y Weihrich (2003) interpretando la teoría de Burns y Bass, el
factor más importante del liderazgo transformacional es el liderazgo activo, con
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ideas revolucionarias, visionario y transciende los intereses de carácter personal
para la organización. Hacen más de lo que se espera que hagan, surgen en crisis,
le proporciona autonomía a sus seguidores, los escucha y es un modelo de
integridad. El líder trabaja por infundir orgullo, respeto y espíritu de grupo para
encaminarlos a centrar la atención en lo que es verdaderamente importante.
Liderazgo de servicio
Mosley (2005), expresa que se trata de un estilo de liderazgo donde el éxito se
define en el como dar y el logro se mide en función de la fe que se tenga hacia el
servicio y la orientación. Triunfar se convierte en una creación colectiva derivada
de la colaboración y la formación de equipos. Entre las características más
resaltante que lo definen se encuentran: escuchar, entender a los demás
colocándose en su lugar, buscar soluciones, poseer conciencia, persuadir,
prevenir, se preparan más allá de las realidades administrativas, se comprometen
con el crecimiento de la gente, forman comunidades y conservan disposición para
el servicio.
En este sentido, Koontz y Weihrich (2003), expresan que el liderazgo de
servicio siempre a estado sólo que actualmente es que ha tomado relevancia,
agrega que el líder de servicio centra la atención en la satisfacción de las
necesidades de otras personas y responde a los problemas de los mismo, estando
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a su disposición cuando lo necesitan. Comenta por otra parte que estos líderes
operan bajo la premisa de que todos tenemos un deber moral unos con otros.
De un modo general, los líderes de servicio no imponen su voluntad a sus
seguidores, sino que escuchan con atención los problemas que enfrentan los
demás para luego lograr que el grupo se comprometa y participe en la busca de
un mejor curso de acción, estos líderes afirman su confianza en los otros, busca el
servicio a los demás antes de su interés personal.
Liderazgo Innovador e Intuición
Según Lussier y Achua (2002), el líder innovador tiene inclinación a confiar en
su intuición y embarcarse en los que alguien adverso al riesgo llamaría
oportunidad arriesgada, este líder nunca se meterá en aprieto por no hacer nada.
La intuición que los líderes desarrollan es a medida de sus experiencias y de sus
conocimientos y analizando los factores del entorno que lo rodea, y de lo
ventajoso que es desarrollar cada vez más esta habilidad para el logro de los
objetivos de la organización.
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Liderazgo Resonante
Boyatzis, Goleman y McKee (2002), comentan que un líder produce
resonancia, cuando lo hace por medio de un clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo mejor del ser humano, expresado sinceramente
sus propios valores en sintonización con las emociones de las personas que son
sus seguidores. No basta tener una capacidad intelectual alta. Al respecto
comenta Koontz y Weihrich (2003), que el liderazgo resonante depende en gran
medida de la capacidad que se tenga para controlar las reacciones emocionales.
Con esta orientación, el líder debe crear un entorno emocional positivo sacando
lo mejor de sus emociones revirtiéndolas en los demás y recibiendo de estos
emociones positivas tales como la alegría, la cordialidad, el buen estado de ánimo
se transmiten rápidamente, y repercute en la eficacia laboral y por ende al éxito de
los objetivo planteados, así como mantener siempre una conexión con sus
seguidores prolongando un estado emocional positivo.
Es importante para todo líder poseer características o rasgos que definan su
comportamiento según el estilo de liderazgo por el que se inclinen, lo cual de
alguna manera proporciona una orientación con respecto a su forma de actuar y
por ende de impartir su liderazgo según las necesidades de la organización y sus
seguidores, presentando como principales los rasgos definidos seguidamente
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Modelos de rasgos del comportamiento del liderazgo
El hecho que una empresa implemente un liderazgo no es siempre sinónimo
que este se ejecute de manera correcta, ya que pudiese resultar ser liderazgo o
lideres ineficaces. Dada la extensa variedad de situaciones en las que se requiere
de un liderazgo es necesario enfocar o atender según la realidad enfrentada los
siguientes modelos del comportamiento del líder definidos por Jones y George
(2006).
Lideres orientados a las relaciones: Los cuales se interesan principalmente en
desarrollar buenas relaciones con sus subordinados y ser aprobados por ellos. Al
respecto Chiavenato (2004), explica que los lideres orientados a las relaciones se
enfocan en mantener relaciones personales de alta calidad con los subordinados,
lo cuales son considerados para ellos como un recurso importante para el logro de
los objetivos.
Lideres orientados a las tareas: Se interesan principalmente por desempeño de
los subordinados, se enfocan en que se realicen las tareas en el tiempo y con los
resultados planificados. Así mismo Chiavenato (2004), expone que cuando un
líder se orienta a las tareas de sus empleados, llegan tan lejos que miden y
evalúan estrictamente el desempeño semanal, para verificar que los subordinados
alcancen el mejor desempeño posible.
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De un modo general, los lideres que se centran en los empleados enfatizan
ostensiblemente las relaciones con los subordinados y su bienestar, sin embargo
los lideres centrados en la producción ponen de manifiesto mayor énfasis en el
trabajo por desempeñar los subordinados. Se logra ver con lo expuesto que los
lideres preocupados por los empleados y su relación así como por las tareas
ejecutadas por los mismos.
En consecuencia de lo planteado, resulta importante para los lideres según
Jones y George (2006), tener una adecuada inclinación con respecto a la forma de
ejecutar sus actividades, originando esto una mejor perspectiva a propósito de lo
esperado por parte de sus subordinados y que a la vez de alguna manera
garantice el éxito de los objetivos o metas de la organización, para lo cual se
definen los siguientes enfoques inherentes de un líder.
Enfoques del Liderazgo
El liderazgo según Jones y George (2006), para verlo desde un concepto más
amplio o complejo hay que definir ciertos enfoques cada vez más novedosos, que
le den al líder una perspectiva más eficaz para adoptar el estilo de liderazgo ha
inclinarse que le proporcione los grados reales de madurez de los seguidores y
responsables del cumplimiento de los objetivos trazados.
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Lideres carismáticos: Se refiere a la fuerza de las habilidades personales que
producen un efecto profundo y extraordinario en los seguidores, se caracterizan
por la confianza en sí mismo y en sus subordinados. Para Jones y George (2006),
el líder carismático tiene una visión de lo buenas que podrían ser las cosas en sus
grupos de trabajo y organizaciones, sus resultados reflejan generalmente cambios
radicales en aspectos tales como la estructura, cultura, estrategias, toma de
decisiones, entre otros
Lideres transaccional: Es una forma de liderazgo que implica solo una relación
de intercambio entre lideres y seguidores. Por otra parte Jones y George (2006),
explica que en este enfoque de liderazgo, el líder usa sus poderes de recompensa
por un trabajo bien hecho y coercitivo para impulsar un alto desempeño entre los
subordinados y la medida en que es logrado los objetivos.
Lideres transformador: Este liderazgo se basa en los cambios de valores,
creencias, y necesidades de los seguidores, proporcionando una visión y un
sentido de misión que infunde orgullo, que merezca respeto y confianza. En este
tipo de liderazgo el líder trata de promover la inteligencia, la racionalidad,
expresando propósitos importantes, proporcionando siempre una atención
personal. No obstante Jones y George (2006), comentan que el líder
transformador mantiene los ojos puestos en el cuadro mayor en búsqueda de que
los subordinados logren los objetivos planteados y confíen más en ellos.
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Por lo expuesto, es importante que un líder defina en el enfoque de su
liderazgo con el propósito de transforman al grupo a su cargo bajo aspectos
fundamentales como lo es tener confianza en su superiores, mantenerse
altamente motivados, ayudando así a la organización a alcanzar sus metas y
producir en algunas ocasiones efectos muchas veces drásticos en la empresa,
pero que influyen en sus subordinados.
Por otra parte Chiavenato (2004), explica que existen diversas teorías del
liderazgo con el propósito de proporcionar al líder una amplia forma de percibir la
manera de liderar dependiendo de las características del grupo que es
responsable dentro de la organización, dando esto oportunidad a los líderes de
combinar dichas teorías según la situación de la empresa. Entre estas teorías se
encuentran las expuestas seguidamente:
La Teorías de Contingencia del liderazgo según Fiedler: Consiste en adecuar
el estilo del liderazgo con la situación de la organización, busca simplemente
adecuar el estilo del liderazgo a la situación más favorable para obtener el éxito.
Según Jones y George (2006), esto se consigue mediante el diagnóstico del estilo
del liderazgo y de la situación de la organización, donde la eficacia del grupo
depende de una adecuación entre el estilo del líder y las demandas de la
situación.
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Teoría de los pasos escalonados del liderazgo de House: Esta teoría es
conocida también como la teoría del camino – meta ya que esta dirigida a los
objetivos a pretender demostrar como el líder influye en la forma en que los
subordinados perciben las metas del trabajo. Jones y George (2006), explica que
esta teoría el líder asume la función básica del liderazgo adaptando su
comportamiento a la situación que se presente en el contexto del trabajo, donde
sus seguidores estarán motivados en la medida en que el estilo de liderar influya
en sus expectativas.
En este sentido, las teorías previamente desarrolladas presentan un enfoque
basado en el comportamiento del líder y su relación con los subordinados,
definiendo las tareas que el mismo debe ejecutar; demostrando siempre que tiene
confianza en el subordinado, lo cual puede demostrar otorgándole conocimientos
por los objetivos alcanzados, dando origen esto a que el subordinado manifieste
mayor esfuerzo y motivación y esto sea una forma de asegurar que el trabajo de la
organización se cumpla debidamente.
Motivación
Daft (2006), fundamentado por la teoría de Herzberg, lo define como una
fuerza psicológica que determina la dirección del comportamiento de una persona
en una organización, así como el nivel de esfuerzo que realiza el individuo y el
nivel de persistencia de una persona frente a los obstáculos. Ahora bien
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Chiavenato (2004), explica que es un proceso psicológico básico para comprender
el comportamiento humano, respondiendo a la intensidad, la dirección y la
persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar una meta
determinada.
Con la anterior orientación, la motivación se refiere a la fuerza que realiza un
individuo psicológicamente para el logro de los objetivos de una organización,
donde se enfoca básicamente en elementos como la intensidad refiriéndose esto a
la cantidad de esfuerzo que realiza el trabajador; la dirección que encamine el
éxito buscado y la persistencia en la realización de una tarea hasta alcanzar
plenamente los objetivos.
Naturaleza de la motivación
Según Chiavenato (2004), la motivación se origina del comportamiento de una
persona con respecto a una situación, siendo crucial para liderar por que explica el
porque del comportamiento de los miembros de una empresa y la forma como
realiza su labor en la misma. Para Jones y George (2006), la naturaleza de la
motivación no es más que las razones que una persona tiene de hacer bien o por
lo contrario mal su trabajo en una organización, lo cual va depender de que tan
motivados se encuentre para lo mismo.
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En este sentido, la motivación se origina sencillamente del comportamiento que
una persona tenga con respecto a la realización de un trabajo, bien sea por el
valor que se tiene de si mismo, o por la búsqueda de adquirir recompensas
materiales o sociales o bien para evitar un castigo. Todo esto depende de una
amplia variedad de factores de carácter tanto intrínsecos como extrínsecos, al
igual que de fuente de motivación como las características personales del
trabajador, sus habilidades, valores, actitudes, necesidades, los cuales a
continuación son definidos.
Fuentes de la motivación
Jones y George (2006), explican estas fuentes basándose en la teoría manejada
por Herzberg, para quien el comportamiento de la motivación puede provenir de
dos tipos de fuentes, de carácter interno o externo, definidas seguidamente:
El comportamiento con motivación intrínseca: Es un comportamiento que se
realiza por el valor que se tiene en sí; la fuente de la motivación es realizar el
comportamiento mismo y la motivación de efectuar el trabajo en sí. Chiavenato
(2004), explica que se trata de la motivación por razones internas como puede ser
el gusto que da a un empleado realizar un trabajo, puesto que sus destrezas y
habilidades se lo permiten.
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El comportamiento con motivación Extrínseca: Es aquel en el que incurre una
persona para adquirir premios bien sea materiales o sociales, o bien para evitar un
castigo; en este caso el origen de la motivación es la consecuencia del
comportamiento, no el comportamiento en sí. No obstante Chiavenato (2004),
argumenta que este tipo de comportamiento tiene como único objetivo percibir un
resultado que satisfaga su esfuerzo por cumplir con las metas planificadas.
De este modo se explica, que la gente puede estar motivada en forma
intrínseca, extrínseca o de ambas formas, es decir un empleado puede luchar por
alcanzar los objetivos planificados por que se cree capaz de lograrlo, disfruta y se
satisface al cumplir con su trabajo, y a la vez por obtener una remuneración
económica.
Elementos aplicables por el liderazgo para la motivación
Según Muchinsky y Elizalde (2002), los elementos para obtener motivación,
generadas de un estilo de liderazgo son diferentes, tanto por quien lo aplica como
por quien lo recibe ya que una sola persona tiene distintos grados de motivación,
los cuales cambian con el trascurrir del tiempo, es decir se puede estar más
motivado en un momento dado y menos en otro cualquiera. Para una mejor
comprensión de lo expuesto se realiza el siguiente desarrollo de dichos elementos:
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Las Necesidades: Ellas aparecen cuando ocurre un desequilibrio fisiológico o
psicológico. Se presentan cuando las células del cuerpo son privadas de
alimentos y agua o cuando la persona es privada de sus amigos o compañeros.
Para Jones y George (2006), las necesidades son variables en el interior de cada
persona y muchas veces dependen de variables culturales.
Los Impulsos: Son los medios que alivian las necesidades. El impulso genera un
comportamiento de búsqueda e investigación para encontrar objetivos o incentivos
que, una vez que se alcancen, satisfagan las necesidades y por ende la tensión,
puesto que cuanto mayor sea este, mayor será el grado de esfuerzo. Daft (2006),
explica que son el corazón del proceso de la motivación.
Los Incentivos: Es todo que alivia una necesidad o reduce un impulso, cuando se
alcanza un incentivo se tiende a restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y
reduce o elimina el impulso. En el mismo orden de idea, Daft (2006), argumenta
que los incentivos se encuentran fuera del individuo y varían enormemente
dependiendo de la situación.
Por lo expuesto, como elementos fundamentales de la motivación que
interactúan y a la vez resultan ser independientes y se diferencian según la
persona, el momento y la situación, constituyen el punto de partida de las teorías
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de la motivación, puesto que las necesidades sirven de impulso para alcanzar u
obtener los incentivos que se desean.
Teorías de la motivación
Para dar una explicación del porque la gente se comporta de cierta manera, es
necesaria la teoría de la motivación. Jones y George (2006), han señalado, esta
teoría trata de explicar como comienza el comportamiento, como recibe energía,
como la conserva, como la dirige y como la conserva y qué tipo de reacción
subjetiva se presenta en su organismo. Entre estas teorías se encuentran las
siguientes:
Teoría de las expectativas: De acuerdo con esta teoría, la motivación de un
empleado para desempeñarse en forma efectiva está determinada por dos
variables. La primera queda contenida en el concepto de una probabilidad de
esfuerzo-recompensa. Está en la probabilidad subjetiva del individuo que dice que
dirigir determinada cantidad de esfuerzo hacia la ejecución efectiva de una labor
dará como resultado cierta recompensa o un resultado valuado positivamente.
Esta probabilidad de esfuerzo–recompensa está determinada por dos
probabilidades subjetivas secundarias: la probabilidad de que el esfuerzo dará
como resultado la eficiencia y la probabilidad de que la eficiencia dará como
resultado una recompensa. Jones y George (2006), se refiere a la primera de
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estas probabilidades subjetivas como una expectativa y a la segunda como una
calidad de medio.
De un modo general, lo expuesto se refiere a la percepción individual del valor
de la recompensa o resultado que podría obtenerse al desempeñarse en forma
efectiva. Esto indica que, para determinada recompensa, el valor de la misma y la
probabilidad del esfuerzo-recompensa se multiplican con objeto de determinar la
motivación de un individuo. Esto significa que si cualquiera de estas es baja o
inexistente, no habrá motivación.
Teoría de las necesidades según Maslow: Existen un conjunto de principios
que comprenden y concretan muchas observaciones clínicas acerca de por qué la
gente exhibe ciertos comportamientos, dadas ciertas circunstancias, no todas las
personas responden igual. Maslow se interesa mas por las condiciones internas
del individuo que condicionan su acción, mientras que los otros enfoques indagan
mas por el proceso, por el “como” se activa el comportamiento partiendo de unas
pocas condiciones internas o ternas asociadas al organismo. Los siguientes
principios generales resumen su pensamiento:
Por naturaleza, cuenta el hombre con varias necesidades que tienen la
capacidad de activar o dirigir su comportamiento. Todas estas necesidades no
actúan sobre el comportamiento al mismo tiempo y con la misma intensidad. Lo
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anterior ocurre porque existen niveles dentro de todo el conjunto de necesidades
humanas. Las necesidades presentan sus demandas dentro de una jerarquía de
prioridades.
Las necesidades del hombre se pueden agrupar en cinco grandes categorías:
1. Necesidades Fisiológicas.
2. Necesidades de Seguridad.
3. Necesidades Sociales.
4. Necesidades relacionadas con la de estimación.
5. Necesidades de auto-realización.
Las necesidades de nivel fisiológicas de seguridad y sociales disminuyen su
intensidad cuando se obtiene la satisfacción, sin embargo, las nivel superior
aumentan la fuerza de su demanda a medida que se satisfacen. De la propuesta
conceptual de este autor, quedan aportes de interés, principalmente el hecho de
que existen en los seres humanos ciertas condiciones internas que tienen la
potencialidad de orientar y activar su comportamiento en ciertas direcciones y con
cierto grado de intensidad. Además que, aparte de las necesidades biológicas,
compartidas con los demás exponentes del reino animal, existen desequilibrios o
demandas internas típicamente humanas y sociales.
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Teoría de la equidad: Para Jones y George (2006), la equidad existe cuando una
persona percibe que su propia razón resultado- aporte es igual a la razón
resultado- aporte de un referente. En condiciones de equidad si el referente recibe
mayores resultados a los que una persona recibe, el referente contribuye
proporcionalmente con más aporte a la organización, de manera que su razón
resultado- aporte todavía es igual a su propia razón resultado- aporte. Visto esto
Chiavenato (2004), explica que en condiciones de equidad, si un empleado
obtiene más resultados que el referente, se entiende que sus aportes son
proporcionalmente mayores.
De una manera general, cuando hay equidad la gente se motiva a contribuir
con su nivel de aporte para recibir mayores resultados, donde para incrementarlos
bajo condiciones de equidad, tiene que incrementar paralelamente sus aportes
para la obtención del mismo, es decir que exista siempre un equilibrio entre la
razón que se aporta y el resultado que se obtiene.
Teorías de la fijación de metas: Se enfoca en la motivación de los trabajadores
para que contribuyan con su aporte a su trabajo y por ende a la empresa, donde el
líder tiene la oportunidad de verificar que los miembros de la empresa enfoquen
sus recursos en una dirección de alto desempeño y el logro de las metas de la
empresa. Para Chiavenato (2004), esta teoría que las metas deben poseer
características especificas y difíciles con el propósito de conducir a los empleados
a altos niveles de motivación y desempeño.
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De acuerdo con lo dicho, los lideres deben fijar metas a sus subordinados, estos
están en el deber de aceptarlas, acatarlas y comprometerse con ellas para que de
esa forma participen en la fijación y el logro de la meta, lo cual se logra por medio
de una comunicación adecuada entre el líder y quien acata las ordenes, siendo
esto de alguna manera un componente integral de un liderazgo efectivo y un
seguro logro de los objetivos.
Teoría del aprendizaje: La premisa básica de esta teoría es la manera en que un
líder se preocupa por elevar la motivación y el desempeño de los empleados,
vinculando los resultados que ellos obtienen con la realización de un
comportamiento deseado por una organización, así como el logro de las metas.
Según Chiavenato (2004), esta teoría se enfoca en los vínculos entre el
desempeño y los resultados en la ecuación de la motivación. Sirven de guía para
medir los esfuerzos de un líder en lograr una fuerza de trabajo altamente
motivada.
En otras palabras, esta teoría no es más que la forma en que un líder debe
elevar la motivación de sus empleados para el logro de un buen desempeño
vinculándolo con los resultados obtenidos por los mismos, con la realización de
ciertas conductas deseadas en el logro de las metas propuestas, ya que de alguna
forma el aprendizaje da lugar a conducir la conducta de un empleado para obtener
ciertos resultados previamente planificados.
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De esta forma se explica lo definido por Robbins (2004), fundamentado en la
teoría manejada por Herzberg con respecto a que la motivación depende de
ciertos factores o condiciones necesarias para despertar el interés en quienes
ejecutan una actividad y que esperan un determinado resultado, el cual pudiera
ser de carácter satisfactorio o todo lo contrario, es decir frustración, estos factores
son definidos seguidamente.
Teoría de los factores de Frederick Herzberg
Como efecto de las distintas teorías de la motivación surgen unas series de
factores inherentes de las mismas con el propósito de ofrecer unas inagotables
oportunidades a las empresas de manera de elevar el estado de ánimo de los
empleados, así como el clima de trabajo, en búsqueda siempre de atraer medios
que permitan su aplicación. Pero para efecto de esta investigación solo se hace
referencia a los dos factores sustentados teóricamente por Herzberg para quien la
motivación de las personas para trabajar depende de los siguientes factores:
Factores de la Higiene de carácter extrínsecos: Se refiere a las condiciones
que rodean a las personas cuando trabaja y que incluye las condiciones físicas y
ambientales del trabajo, el salario, las prestaciones sociales, las políticas de la
empresa, el estilo de liderazgo implementado, el clima de las relaciones entre la
dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades de
crecimiento, las relaciones con los compañeros, entre otros. Es decir corresponde
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al contexto del trabajo, para alcanzar el éxito en la implementación de estos
factores las empresas deben estar enfocados en elementos tales como:
1. Las condiciones: Se refiere a todos aquellos estructuras y situaciones
gestionados por el líder con el propósito de proporcionar condiciones de trabajo
que satisfagan a los empleados y les permitan sentirse respaldados con los
beneficios que obtienen producto del compromiso y cumplimiento en el desarrollo
de sus actividades.
2. Las relaciones: Un líder fomenta buenas relaciones con el objetivo de conocer
siempre si los empleados se sienten a gusto con las condiciones laborales que se
le proporciona, evitando de esta manera que estos en algún momento sientan
insatisfacción lo cual pudiera afectar el éxito de las actividades asignadas y los
objetivos planificados.
3. Los salarios: Constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones, gestionados generalmente por quien ejerce el
liderazgo, donde las personas que laboran en ellas ofrecen su tiempo y su fuerza
a cambio de recibir por ello una representación monetaria, mejor conocido como
dinero, lo cual constituye un intercambio de una equivalencia entre derechos y
responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador, convirtiéndose el
salario como una de la principales fuentes de motivación, ya que puede satisfacer
las expectativas de quien lo percibe también puede causar decepción en el mismo.
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Sin embargo según Daft (2006), estos factores higiénicos tienen una capacidad
limitada para influir en las personas, puesto que son de carácter preventivo y
profiláctico ya que cuando son de características excelente solo evitan la
insatisfacción toda vez que su influencia en el comportamiento no consigue elevar
en forma sustancial y de manera duradera la satisfacción de las personas. Por lo
tanto cuando estos factores son limitados promueven la insatisfacción. Estos
factores se relacionan con las condiciones que prevalecen fuera del individuo y
que se relaciona con las necesidades básicas de los empleados.
Los factores de la motivación de carácter Intrínsecos: Se refieren al contenido
del puesto, las tareas y las actividades relacionadas con el puesto en sí. Estos
factores generan un efecto duradero de satisfacción y un aumento de
productividad en excelentes condiciones. Cuando estos factores son óptimos la
satisfacción de las personas aumenta de manera significativa. Sin embargo
cuando son limitados provocan la ausencia de satisfacción. Donde Herberg (1954)
comento en su teoría que estos factores están relacionados con las condiciones
internas del individuo, que originan sentimientos de satisfacción y realización
personal, los cuales son definidos seguidamente:
1. Satisfacción: Consiste en utilizar bajo todos los enfoques las habilidades que
tienen sus empleados para el desarrollo de sus actividades, lo cual es una
manera de mantenerlos motivados, puesto que al considerarse útiles los
empleados se preocupan más por participar en el logro de los objetivos.
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2. Retos: Para motivar siempre hay que hacer un seguimiento del desempeño en
las actividades que se le asignan a los empleados, ya que es una manera de
hacerles sentir que es importante lo que hacen para el logro de los objetivos,
siendo el propósito de la empresa cerciorarse que alcancen un buen
desempeño en la realización de sus tareas y de no lograrlos, incentivarlos a
desarrollar en ellos habilidades con el propósito de generar retos que
colaboren en el logro de las metas propuestas.
3. Logros: Los lideres que tienen a su cargo procesos laborales que tienden a
ser exitosos buscan siempre reconocer a los mejores empleados partiendo de
la evaluación de los logros alcanzados por los mismos según las actividades y
objetivos planificados, lo cual se logra por medio de una evaluación al
trabajador en la ejecución de sus labores, partiendo de la premisa que cada
vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle valor. Cuanto más
ambicioso sea el objetivo alcanzado más importante debería ser la celebración.
Recompensar los logros de los empleados es uno de los motivadores más
directos que existen y se puede conseguir utilizando herramientas como la
colocación de gráficos en lugares visibles, publicando informes o mediante
comunicaciones personales. Lo importante es que la información esté al
alcance de todos.
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45
SISTEMAS DE VARIABLES
Definición Nominal: Estilos de liderazgo Definición Conceptual
Son una series de forma de dirigir el comportamiento por una vía que permita a
un líder alcanzar los objetivos propuestos, originando que los empleados actúen
de cierta forma o siga un curso determinado de acción, dirigido por un proceso de
comunicación entre el líder y el subordinado en busca de alcanzar el mejor
desempeño de los empleados con respecto a las metas (Blanchard, 1972)
Definición Nominal: Motivación
Definición Conceptual
Es una fuerza psicológica que determina la dirección del comportamiento de
una persona dentro de una organización, así como el nivel de esfuerzos que
realiza el individuo y el nivel de persistencia de una persona frente a los
obstáculos y resulta ser crucial para el éxito de una empresa para con sus
empleados, ya que por que un empleado realiza su labor de manera optima o todo
lo contrario (Herzberg, 1954).
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46
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Variables Dimensión Sub Dimensión Indicadores
Estilo de Liderazgo
Liderazgo Situacional
Líder directivo
Fija metas Planificar Especificar
Líder Preparador o entrenador
Asesora
Retroalimentación
Líder Participativo
Explica participación
Líder basado en la delegación
Confía Delega
Elementos aplicables
por el liderazgo para la
motivación
Las necesidades Los impulsos Los incentivos
Motivación
Teoría de los factores de Frederick Herzberg
Factores de Higiene de
carácter Extrínsecos
Las Condiciones Las Relaciones Los Salarios
Factores de la Motivación de
carácter Intrínsecos
Satisfacción Retos Logros
Fuente: Acosta, Moran (2011)
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47
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
La investigación es de tipo descriptiva, porque permite identificar las
características principales de la problemática estudiada; según Hernández,
Fernández y Batista (2008), el objeto de un investigador se basa en describir
situaciones, eventos y hechos. Es un estudio de campo por que por medio de ella
se establece una interacción entre los objetivos y la realidad objeto de estudio, a
partir de una recolección de datos de la situación y de fuentes documentales
utilizadas para complementar los resultados.
En el estudio, se describen y analizan las variables: Estilos de liderazgos y
motivación; el grado de relación existente entre ambas, específicamente en las
empresa PEPSI-COLA planta Maracaibo. La investigación se encuentra
enmarcada dentro de una problemática que puede ser analizada e interpretada
considerando los objetivos propuestos. En tal sentido, se identifico los estilos de
liderazgos implementado por la empresa y la forma de motivación por la que se
inclinan los líderes de la empresa objeto de estudio, analizando de igual forma la
DERECHOS RESERVADOS
48
relación que se generan entre la aplicación de liderazgo y la motivación impartida
en la empresa objeto de estudio.
Diseño de la investigación
El diseño de la investigación es no experimental, puesto que las variables
“estilos de liderazgo y motivación” con sus dimensiones, sub dimensione y
indicadores se analizan sin manipularlos deliberadamente, es decir, en su estado
natural. Hernández y otros (2008), expresan que se trata de un trabajo donde no
se hace variar en forma intencional las variables independientes, se observan los
fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos.
Así mismo, se manifiesta que dentro del diseño de la investigación no
experimental se encuentra el descriptivo transaccional. Ubicándose este trabajo
dentro de esta clasificación ya que conllevó a la caracterización de los estilos de
liderazgos y la forma de motivación utilizada por la empresa objeto de estudio, los
datos se recolectaron en un solo momento o tiempo único. Se fundamenta en
conocer el comportamiento de las variables planteadas.
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49
Sujetos de la Investigación
Población
Sabino (2004), explica que la población es un conjunto de elementos o cosas
afines en una o mas características, como una totalidad o universo sobre el cual
se generalizan las conclusiones de la investigación. Así mismo, Tamayo y Tamayo
(2006), expone que se trata de la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las
unidades de población tienen características comunes, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación. En este sentido, la población de la presente
investigación está conformada por los obreros de producción de la empresa objeto
de estudio, los cuales integran un total de población de 180 obreros, los cuales
son segregados de la siguiente manera y mostrados en el cuadro descrito a
continuación:
Cuadro Nº2 Distribución de la Población
Líneas de Producción
Obreros
Retornable 120 Pet 60
Total 180
Fuente: Acosta, Moran (2011)
Muestreo
Según Chávez (2006), se trata de un conjunto de operaciones que realiza un
investigador con el propósito de seleccionar la población que integrará la investigación.
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50
Es decir, la selección de los sujetos que sirvieran de muestra para la investigación.
Donde para el presente estudio el muestreo es probabilístico estratificado, ya
que todos los sujetos tienen la posibilidad de ser seleccionados para el estudio.
Esto explica, el porque para calcular el muestreo probabilístico se obtiene ante la
muestra a través de procedimientos fundamentados en la ley de estadística
logrando una posible determinación al azar. Tal como lo plantea Chávez (2006),
quien asegura que en el muestreo probabilístico, todos los sujetos de la
población tienen la misma probabilidad de ser incluidos en la muestra.
En este sentido Arias (2006), expone que en el muestreo los elementos de
selección de las unidades que se incluyen en la muestra son por decisión
personal del investigador por conveniencia y facilidad de acceso. Para
obtener el muestreo se procede a aplicar la fórmula de Shiffer cuya
representación es:
Nh N1 = . n
N
Donde:
N1 = Es el centro que se determinará
n = Tamaño adecuado de la muestra
Nh = Tamaño del estrato de la población
N = Tamaño de la población.
N1 = 120 . 65 = 43 N2 = 60 . 65 = 22 180 180
DERECHOS RESERVADOS
51
Cuadro Nº3 Distribución del muestreo
Líneas de Producción
Obreros
Retornable 43 Pet 22
Total 65
Fuente: Acosta, Moran (2011)
Muestra
Hurtado (2005), explica que es una porción de la población que se toma para
realizar el estudio, la cual se considera representativa de la población. Por otra
parte, Hernández y col (2008) señala que es un subconjunto de elementos que
pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que se denomina
población. Para efecto de la presente investigación, la población es determinada
con una muestra a la cual se le aplica la fórmula que expone Sierra Bravo, cuya
expresión numérica es la siguiente:
n = 4. N. p.q E2 (N – 1) + 4.p.q Donde:
n = es el tamaño muestral que se calculará.
4 = es una constante.
p y q = son la posibilidades de éxito y fracaso, cuyo valor para cada uno es 50%.
DERECHOS RESERVADOS
52
N = el tamaño de la población.
E = es el margen de error seleccionado por el investigador.
n= 4.180.50.50 1.800.000 = = 65 102 (180-1)+4.50.50 27.900 Entonces (n) que constituye el tamaño muestral es de 65 obreros
Definición Operacional de las Variables
Estilos de liderazgo La variable se mide por medio de la obtención de los puntajes resultantes de
las respuestas proporcionadas por los sujetos de la población de la empresa
PEPSI-COLA, C.A planta Maracaibo, durante la aplicación del instrumento de
recolección de datos. Permitiendo esto realizar un análisis del estilo de liderazgo
implementados por la empresa.
Motivación
La medición de la variable se realizó con relación a la dimensión teoría de los
factores de Frederick Herzberg junto a las sub dimensiones factores de Higiene de
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53
carácter extrínsecos y factores de la motivación de carácter Intrínsecos, lo cual
permitió la construcción de distintos reactivos para el instrumento de recolección
de datos, con el propósito de medir de puntajes arrojados por el instrumentos,
como se presenta la motivación en los obreros de la planta de la empresa objeto
de estudio.
Técnicas de Recolección de Datos
Hernández y otros (2008), explican que es un proceso sistemático donde
se efectúan una series de pasos que comienzan con la conformación del
instrumento de medición hasta la delimitación de las variables a estudiar, lo cual
utiliza un investigador para registrar los datos de las mismas. Por otra parte
comentan los autores, que la recopilación de datos implica actividades vinculadas
entre si, tales como la determinación y confección de un instrumento con
características validas y confiables para la aplicación del mismo que permita la
obtención de mediciones para el análisis de las variables. Donde, para la presente
investigación se utilizó un cuestionario.
Descripción del instrumento
Blanco (2000), explica que para la confección de un instrumento se realiza un
trabajo técnico operativo, lo cual consiste en la formulación de un conjunto de
preguntas estructuradas o no que se originan de las variables que se pretenden
DERECHOS RESERVADOS
54
medir y que se encuentran sustentadas teóricamente y operacionalizadas, con sus
respectivas definición nominal, conceptual. Para la construcción de los reactivos
hay que analizar las dimensiones, sub dimensiones e indicadores fundamentados
en las bases teóricas, lo cual da origen al cuestionario.
En la presente investigación el instrumento construido es un cuestionario
conformado por 51 preguntas, redactados en una escala tipo likert con cuatro
opciones de respuestas: Muy de acuerdo; De acuerdo; en desacuerdo; Muy
desacuerdo; con el propósito de medir la reacción del encuestado, donde el mismo
debe seleccionar una de las cuatro categorías de la escala las cuales poseen un
valor numérico fijado, mediante el que cada uno obtiene una puntuación respecto
a cada afirmación y finalmente su puntuación total.
Propiedades Psicométricas
Validez
Chávez (2001), explica que la validez del instrumento aplicado para la
recolección de datos de una investigación debe tener correspondencia con su
contexto teórico, donde lo importante es que quien lo valida se base en lo que se
pretende medir y emita juicios objetivos, el cual no se expresa en términos de
índice numérico, si no en recomendaciones de los mismos. El instrumento de esta
DERECHOS RESERVADOS
55
investigación se sometió a un estudio técnico para determinar su validez,
entregado a un total de 3 expertos en el área de estudio, los cuales expresaron
estar de acuerdo con la metodología utilizada en la construcción del mismo.
Confiabilidad del Instrumento
Según Hernández y otros (2008), existen varios procedimientos para el cálculo
de la confiabilidad de un instrumento, tales como: medida de estabilidad
(confiabilidad por test-retest), método de formas alternativas o paralelas, método
de mitades partidas (Split-halves) y medidas de coherencia interna (coeficientes
de confiabilidad alfa de Cronbach). Para los efectos del cálculo de la confiabilidad
del instrumento de esta investigación se utiliza el procedimiento medidas de
coherencia interna (coeficiente alfa de Cronbach α) ya que es el más eficiente por
el tipo de estructura presentada en el instrumento. Para efecto del presente
estudio se obtuvo una confiabilidad del instrumento de 0,94.(Ver anexos).
Procedimiento de la investigación
La presente investigación se llevó a cabo mediante el cumplimiento de un
conjunto de etapas consecutivas, con el objetivo primordial de desarrollar los
pasos requeridos para analizar los estilos de liderazgos y la motivación practicada
por la empresa PEPSI – COLA C.A planta Maracaibo, los cuales son detallados a
continuación:
DERECHOS RESERVADOS
56
1. Formulación del planteamiento del problema, definición del objetivo
principal y una serie de objetivos específicos necesarios para la
investigación encargados de dirigir a la misma.
2. Desarrollo del marco teórico de la investigación, por medio de la revisión de
antecedentes y bases teóricas que sustentaran las variables abordadas en
la investigación.
3. Operacionalización de las variables con sus dimensiones e indicadores, los
cuales dirigieron el camino para la elaboración del instrumento de
recolección de datos.
4. Elaboración del marco metodológico donde se define el tipo de
investigación, la población que se va a someter al estudio, las técnicas de
recolección y análisis de los datos.
Plan de Análisis de Datos
Según Hernández y otros (2008), la frecuencia absoluta simple, es el número de
repeticiones de un establecido valor de la variable o una determinada modalidad
del atributo; también explican que representa el número de elementos de la
población que poseen el mismo valor o modalidad. Donde la suma total de las
frecuencias absolutas representa el tamaño de la población de los elementos
observados. Razón por la cual, para el análisis de los datos de esta investigación,
se manejó la técnica de estadística descriptiva, específicamente, frecuencia
absoluta y relativa por medio del uso del programa estadistico SPSS V.10, con el
DERECHOS RESERVADOS
57
objeto de analizar los estilos de liderazgos y la motivación producto del mismo en
los empleados de la empresa PEPSI –COLA, C.A planta Maracaibo.
DERECHOS RESERVADOS
58
CAPITULO IV
RESULTADOS
Análisis y discusión de resultados
Este capitulo esta constituido por la presentación y el análisis de los resultados
arrojados en la aplicación del instrumento de recolección de datos al personal de
producción de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, con el fin
de proporcionar respuestas al objetivo general de la investigación. Los resultados
se muestran por medio de tablas, calculados a través del programa estadístico
SPSS versión 10, donde se presentan de manera detallada los indicadores
permitiendo mejor explicación, para posteriormente contrastar los resultados con
los distintos enfoques teóricos que sustentan la investigación a fin de indicar los
aspectos similares y contradictorios.
Grafico Nº1
0,0000
0,5000
1,0000
1,5000
2,0000
2,5000
Met
a
Plan
ifica
ción
Espe
cifica
r
Ases
orar
Retr
oalim
enta
ción
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ica
Part
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ia
Dele
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cione
s
Las R
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ione
s
Sala
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Reto
Logr
o
Impu
lso
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ntiv
os
Satis
facc
ion
Media
Mediana
Moda
Fuente: Acosta, Moran (2011)
Según los datos obtenidos en el grafico, se observa que los estadísticos
DERECHOS RESERVADOS
59
descriptivos presentan poca variabilidad, tal como se muestra en la grafica Nº1, la
cual identifica los descriptivos de los resultados como homogéneo el análisis de
los mismos, lo que resulta ser muy favorable para la empresa, es decir que existe
una tendencia general en los indicadores a muy de acuerdo. Manifiesta con las
características de los líderes en las distintas facetas, la cual incide en una
satisfacción generalizada en los indicadores estudiados.
Tabla Nº1
Fijar Metas
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 25 37,5% 37,5 37,5 De acuerdo 32 50% 50 87,5 En desacuerdo 6 9,4% 9,4 96,9 Muy en desacuerdo 2 3,1% 3,1 100 Total 65 100% 100
Para dar respuesta al objetivo especifico Identificar el estilo de liderazgo
aplicado por el nivel estratégico al personal de producción de la empresa Pepsi-
Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, se puede observa que existe un liderazgo
que define de manera constante metas donde se involucran a los empleados con
el propósito de alcanzar los objetivos planteados en un periodo determinado y en
función a las actividades de producción, para lo cual realizan de manera constante
reuniones con la finalidad de supervisar y conocer la evolución de las metas y en
caso de existir alguna desorientación de la misma, implementar medidas de
DERECHOS RESERVADOS
60
corrección, construidas a partir de las opiniones o sugerencias de los empleados,
para garantizar de esta forma el éxito de las misma
Tabla Nº 2 Planificar
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 19 29,2% 29,2 29,2 De acuerdo 41 63,1% 63,1 92,3 En desacuerdo 4 6,2% 6,2 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100 Total 65 100% 100
Igualmente se determinó que en la empresa objeto de estudio los lideres
planifican todas aquellas actividades relacionadas con la producción de la planta,
con el propósito de lograr las planes que se fijan según las exigencias del
mercado. Esta situación permite constatar que los lideres se encuentran altamente
centradas en la ejecución exitosa de las tareas asignadas y los resultados de la
misma, por medio de una buena dirección de los empleados indicando lo que debe
hacerse y como debe hacerse para lograr las metas planificadas, lo cual evidencia
que más de un 90% de la población encuestada, señaló la planificación en los
supervisores.
DERECHOS RESERVADOS
61
Tabla Nº 3 Especificar
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 20 30,8% 30,8 30,8 De acuerdo 39 60% 60 90,8 En desacuerdo 5 7,7% 7,7 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100 Total 65 100% 100
Por otra parte, se halló en la empresa, que las tareas asignadas por los lideres
son especificadas de manera detallada con el propósito de evitar errores en la
ejecución de las mismas que pudieran generar perdidas de tiempo y costos no
planificados con respecto a la producción. Para asegurar el éxito del cumplimiento
del plan de producción mensual y cubrir la demanda de mercado, los líderes
realizan revisiones y análisis de los indicadores de producción para conocer el
status del cumplimiento del plan de producción y tomar previsiones necesarias, lo
cual coincide con la teoría de Blanchard (1972), donde se establece que los
lideres deben realizar revisiones para evitar desviación en la ejecución de las
actividades.
Tabla Nº 4 Asesora
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 20 30,8% 30,8 30,8 De acuerdo 34 52,3% 52,3 83,1
En desacuerdo 10 15,4% 15,4 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
DERECHOS RESERVADOS
62
En el desarrollo de las tareas asignadas a los empleados de la empresa Pepsi
Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, se puede observar que se realizan una
serie de actividades que involucra acciones gerenciales desarrolladas por los
lideres de la misma, donde se parte de la idea de proporcionar a los empleados a
través de reuniones o mesa de trabajo todos aquellos lineamientos a seguir para
que las tareas asignadas se ejecuten de la forma más correcta y se evite de esta
forma perdida de tiempo por desinformación a los empleados con respecto a la
utilización de maquinarias que requieren una preparación determinadas, del
mismo modo la empresa proyecta preocupación por la salud de los empleados y
de una operación cien por ciento segura de manera paralela con la búsqueda de
una producción con el menor margen de error posible.
Tabla Nº5 Retroalimentación
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 30 46,2% 46,2 46,2 De acuerdo 29 44,6% 44,6 90
En desacuerdo 5 7,7% 7,7 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
En el mismo orden de ideas, se observa que en la empresa objeto de estudio
existe una gran inclinación a favor de mantener constantemente comunicación con
todos los empleados del departamento de producción, para lograr de esta forma
una retroalimentación sin interponer algún tipo de limitación por cargos
DERECHOS RESERVADOS
63
gerenciales. Es decir, ellos consideran que es importante para los lideres de la
empresa, conocer u obtener información directamente de los obreros, por medio
de conversaciones, muchas veces con características informales, donde se
obtiene aspectos que ayudan a los lideres a obtener ideas productivas e
importantes de considerar en la toma de decisiones; lo cual es apreciados por los
empleados de la planta como una forma de participar en las decisiones con
respecto al rumbo de la producción.
Tabla Nº 6
Explica
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 20 30,8% 30,8 30,8 De acuerdo 36 55,4% 55,4 86,8
En desacuerdo 7 10,8% 10,8 96,9 Muy en desacuerdo 2 3,1% 3,1 100
Total 65 100 100
Los empleados de la empresa, expresan que sus actividades son
generalmente explicadas por medio de asesorias documentadas y como no
documentadas, para evitar cualquier error en la ejecución de las tareas asignadas
u operatividad de las maquinarias, que pudieran causar atraso en la producción.
Por otra parte manifiestan que son participes en la toma de decisiones ya que
generalmente se les considera para aportar ideas en las mismas, incentivándolos
a participar en todos los aspectos que se consideran importante con respecto a la
ejecución de sus tareas, tal como se expreso en el indicador anterior en cual se
evidencio que los lideres practican la retroalimentación con los empleados.
DERECHOS RESERVADOS
64
Tabla Nº7 Participación
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 20 30,8% 30,8 30,8 De acuerdo 35 53,8% 53,8 84,6
En desacuerdo 9 13,8% 13,8 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
A lo anterior se puede añadir que al estudiar el indicador de participación se
muestran una vez más que los trabajadores del departamento de producción,
manifiestan que en la empresa existe preocupación por incentivar la participación
en la toma de decisiones, referidas a la ejecución de actividades inherentes a la
producción. Los empleados aseguran que participan en todos lo concerniente al
desarrollo del proceso productivo, convirtiéndolos en responsables junto con los
lideres de los resultados que se obtengan en la misma, es decir tienen
responsabilidad conjunta con sus lideres.
Tabla Nº 8 Confía
Escala FA FR porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 26 40% 40 40 De acuerdo 31 47,7% 47,7 87,7
En desacuerdo 6 9,2% 9,2 96,9 Muy en desacuerdo 2 3,1% 3,1 100
Total 65 100% 100
Así mismo, se observa que existe según los datos proporcionados por lo
trabajadores, una gran confianza entre ellos y los lideres de la misma, puesto que
DERECHOS RESERVADOS
65
manifiestan que se practica un liderazgo donde prevalece la confianza para con
ellos, ya que estos proyectan todo el tiempo creer en el nivel de responsabilidad
para el cumplimiento de las actividades asignadas. Consideran sus opiniones en la
planificación de las actividades inherentes a la producción, gracias a la práctica de
una constante comunicación entre obreros y lideres, con respectos al avance de
las actividades, lo cual alienta a los mismos a trazarse retos en función a las
tareas que le han sido asignadas.
Tabla Nº 9 Delega
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 20 30,8% 30,8 30,8 De acuerdo 35 53,8% 53,8 84,6
En desacuerdo 9 13,8% 13,8 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
Es de notar por su parte que, en la empresa objeto de estudio, la mayoría de
las personas encuestadas exponen una vez más que en la misma existe
preocupación por conceder autoridad a sus empleados donde se le asignan y se
delegan actividades y responsabilidades planificadas por los lideres con el
propósito de involucrarlos en todo lo posible y que ellos sientan satisfacción propia
en el logro de cumplimiento de objetivos de producción. De una manera general, la
empresa ostenta un liderazgo en el cual los empleados que involucra delegación
de funciones, donde se confía en el buen desarrollo de las mismas.
DERECHOS RESERVADOS
66
Ahora bien, en cuanto el segundo objetivo se busca describir los elementos
aplicados por el liderazgo para motivar al personal de producción de la empresa
Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, por medio del estudio de los
siguientes indicadores:
Tabla Nº 10 Las necesidades
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 26 40% 40 40 De acuerdo 33 50,8% 50,8 90,8
En desacuerdo 5 7,7% 7,7 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
El resultado obtenido en la mayoría de las respuestas proporcionadas por los
empleados muestran que las necesidades de los mismos son considerada en el
estilo de liderazgo que se implementa en la misma, ya que sus lideres parten de la
idea que cuando sus empleados están identificados y se sienten comprometidos
con el éxito de las actividades programadas y lo consideran como un éxito
personal, entonces se genera una coincidencia o relación de sus necesidades y
las deseo de lograr una buena producción. Manifiestan que al lograr las metas de
producción propuestas por la organización, donde se toma en cuenta los aportes y
opiniones para el logro de las mismas, propiciando la alineación y el esfuerzo
máximo para alcanzar los objetivos propuestos.
DERECHOS RESERVADOS
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Tabla Nº 11 Los impulsos
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 39 60% 60 60 De acuerdo 22 33,8% 33,8 93,8
En desacuerdo 3 4,6% 4,6 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
Por su parte, los impulsos de los empleados la mayoría señalan que los lideres
muestran preocupación en impulsar y conseguir los resultados u objetivos
planteados cuando buscan opinión la opinión de los obreros con respecto a la
forma de realizar una actividad específica o cuando surge algún problema o
situación incontrolable, estos manifiestan que es una forma de sentirse útil al
aportar ideas que pueden ser de gran utilidad al proceso productivo de la planta,
comentan los mismos que se les reconoce sus esfuerzos por medio de
bonificaciones.
Tabla Nº 12 Los incentivos
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 28 43,1% 43,1 43,1 De acuerdo 31 47,7% 47,7 90,8
En desacuerdo 4 6,2% 6,2 96,9 Muy en desacuerdo 2 3,1% 3,1 100
Total 65 100% 100
En la empresa objeto de estudio, según la mayoría de las respuestas
proporcionadas por los sujetos informantes, los lideres proponen constantemente
DERECHOS RESERVADOS
68
incentivos que varían según la magnitud de la producción alcanzada. Estos
incentivos se basan en pagos adicionales, prima de productividad, asistencia
perfecta, indicador de seguridad, entre otros, con el propósito de mantener a los
empleados siempre motivados.
En torno al tercer objetivo cuyo propósito es caracterizar los factores de
motivación del personal de producción de la empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A.
Planta Maracaibo, los resultados revelan lo siguiente:
Tabla Nº 13 Factores Extrínsecos
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 26 40,0% 40,0 40,0 De acuerdo 29 44,6% 44,6 84,6
En desacuerdo 9 13,8% 13,8 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
En primer lugar, los empleados manifiestan que las condiciones de trabajo que
ofrece la empresa son óptimas, que los lideres gestionan un clima laboral
satisfactorio, donde las comunicación de los aspectos inherentes de las
actividades que se le asignan constituye un factor importante, así como la
consideración de sus opiniones para la restructuración de actividades para
alcanzar las metas cuando no se logra lo esperado.
DERECHOS RESERVADOS
69
Por otra parte, los líderes se preocupan por utilizar e implementar políticas de
seguridad para el desarrollo de las actividades de los empleados de la planta. Los
empleados comentan que generalmente se les proporcionan oportunidades de
crecimiento, sobre todo cuando están preparándose profesionalmente, son
candidatos a mejores jerarquías dependiendo de la preparación académica que
tengan, se les otorga ajustes salariales acorde a las responsabilidades que tienen
en la planta, con el propósito de satisfacer sus expectativas y disminuir el riesgo
de decepción en los mismos. Todo esto coincide con la teoría manejada por
Herzberg (1954), quien expresa que extrínsecos corresponde al contexto del
trabajo, para alcanzar el éxito de los objetivos de la empresa.
Tabla Nº 14 Factores Intrínsecos
Escala FA FR Porcentaje
valido Porcentaje acumulado
Muy de acuerdo 28 43,1% 43,1 43,1 De acuerdo 26 40,0% 40,0 83,1
En desacuerdo 10 15,4% 15,4 98,5 Muy en desacuerdo 1 1,5% 1,5 100
Total 65 100% 100
En relación a los factores intrínsecos de la motivación, se observa en gran
escala de las respuestas de los empleados, estos perciben satisfacción con el
grado de dificultad presente en las responsabilidades que le son asignadas, ya
que tienen la oportunidad de demostrar que tan preparados se encuentran y el
nivel de habilidades que poseen para realizar las actividades asignadas; razón por
DERECHOS RESERVADOS
70
la cual se preocupan por participar en el logro de las metas fijados junto con los
lideres.
Así mismo, exponen los empleados de la empresa objeto de estudio que los
lideres constantemente asignan actividades con cierto grado de dificultad que
incluye incentivos económicos adicionales y la posibilidad de optar por un mejor
cargo, situación que de alguna manera ocasiona en ellos una sensación de reto en
el desarrollo de las mismas, para lo cual realizan el mejor de sus esfuerzos de
lograr alcanzar el éxito en la tarea asignada por los encargados de la producción.
Todo lo expuesto coincide con lo comentado por Nuñez (2009), en su trabajo de
tesis cuando afirma que para mantener motivados a los empleados, las empresas
tiene que fomentar realidades que generen en los mismos las ganas de
proponerse retos que generen satisfacción en los mismos.
Cuadro Nº 4 Correlación
nnnFuente: Acosta, Moran (2011)
Tipo de Líderes Factores Extrínsecos
Factores Intrínsecos
Líder Directivo Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
*,864**
,000
65
*,896**
,000
65
Líder Entrenador Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
*,878**
,000
65
*,901**
,000
65
Líder Participativo Correlación de Pearson
Sig. (bilateral)
N
*,850**
,000
65
*,842**
,000
65
Líder Basado Correlación de Pearson
En delegación Sig. (bilateral)
N
*,799**
,000
65
*,889**
,000
65
DERECHOS RESERVADOS
71
Se puede observar que en los índices de correlación arrojados existe una
oscilación entre ,799 y ,901 lo que significa que se presenta una alta y favorable
correlación entre las variables estudiada en la empresa Pepsi-Cola Venezuela,
C.A. Planta Maracaibo, lo que indica que en la medida que se aplica los distintos
estilo de liderazgo de acuerdo a las necesidades de la situación y de los
individuos.
Después del análisis y la discusión de todos los objetivos específicos
planteados para el desarrollo de la investigación, en síntesis se puede decir que
se cumplió con el objetivo general, el cual consiste en determinar el estilo de
Liderazgo y la Motivación del Personal de producción de la empresa Pepsi-Cola
Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, siendo preciso señalar que esta empresa se
enfoca en las características del liderazgo situacional y tratan de mantener dentro
de sus posibilidades motivados a los empleados.
Conclusiones
En consecuencia del análisis y la discusión de los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento de recolección de datos, enfocado al estilo de liderazgo
y motivación del personal de producción de la empresa Pepsi- Cola, C.A Planta
Maracaibo se concluye, de acuerdo con los distintos objetivos planteados en la
investigación, lo siguiente:
DERECHOS RESERVADOS
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Se encontró que el liderazgo que implementa posee características de un
liderazgo situacional, ya que se preocupa por dirigir las metas propuestas para la
producción, para lo cual utiliza como herramienta asesorar a los empleado y
hacerlo participe para lograrla, delegando responsabilidades a los mismos.
Se observa que la motivación al personal se centran en las necesidades de sus
empleados de ser cada día mejor, es decir en búsqueda de crecer
profesionalmente, lo cual es considerado como una herramienta gerencial para
generar en ellos impulsos de superación que sirvan de motivación para crecer en
la empresa.
Paralelamente, al caracterizar los factores de motivación del personal de
producción de la empresa, se determinó que la empresa se fundamenta tanto en
factores externos como internos para generar motivación a sus empleados, tales
como: poseer condiciones estructurales lo mas cómodas posibles; fomentar
buenas relaciones entre los empleados considerando sus opiniones para el
desarrollo del proceso productivo; gestionando en la medida que pueden buenas
remuneraciones económicas; todo con el propósito de mantener satisfechos a los
empleados, para motivar en ellos deseos de superación.
Sin embargo se pudo notar que en materia de reconocimiento del personal,
la empresa aun presenta deficiencia, tal vez debido a la dinámica del trabajo, lo
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que pudiera mejorar significativamente la motivación para el trabajo y así obtener
resultados incrementales. De igual manera se observa diferencia entre nomina
diaria y nomina mensual en algunos beneficios que pudiera causar inconformidad
en el personal de producción.
Por todo lo explicado y a manera de conclusión se puede decir que se logra
cumplir con el objetivo principal y general de la investigación, el cual va dirigido a
determinar el estilo de Liderazgo y la Motivación del Personal de producción de la
empresa Pepsi-Cola Venezuela, C.A. Planta Maracaibo, siendo importante señalar
que estas empresas se basan en un liderazgo situacional, el cual varia o se
adapta a la situación que enfrente el líder, todo con el propósito de motivar
constantemente a sus empleados.
Recomendaciones
En consecuencia de los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento de recolección de datos aplicado a la empresa Pepsi-Cola Venezuela,
C.A. Planta Maracaibo y con base en análisis de las conclusiones planteadas
anteriormente, se establecen una serie de recomendaciones para contribuir a
fortalecer el mejoramiento del estilo de liderazgo y la motivación a los empleados.
Entre las recomendaciones se señalan las siguientes:
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Indagar otras teorías y estilo para verificar las ventajas que ofrecen al utilizar
un liderazgo que se adapta a la situación que tenga en el momento donde no es
fundamental el establecimiento de normas, o si las hay pudieran fácilmente ser
cambiadas con el propósito de mantener participe a todos los empleados.
Capacitar a los obreros sobre las herramientas del Liderazgo Situacional, que se
está proporcionando al nivel estratégico, para que ellos puedan realizar un auto-
diagnostico de su nivel de desarrollo y que ellos puedan demandar sus
necesidades, en actividades donde necesiten mas dirección o delegación o
asesoría. Y lograr un mejor entendimiento de los requerimientos.
Perfeccionar cada día más, las políticas de mejoramiento continuo de sus
empleados fundamentados en conocer en un mejor nivel las necesidades que
impulsan a los empleados a superarse profesionalmente, para obtener la empresa
de esto un mejor provecho y a la vez que sirva para mantener motivados a todos
los empleados de la planta.
Promover una cultura en los lideres, para dar reconocimiento, a sus
colaboradores, que son al fin y al cabo el motor que mueve la empresa, habilitar
una mejor área para realizar los actos de reconocimientos de los trabajadores,
para fomentar así mejores relaciones laborales entre los mismos, para que estos
se sientan verdaderamente alagados por el logro de los retos planteados por la
empresa a lo largo de un periodo de producción.
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Implementar un programa de evaluación de desempeño para los trabajadores
base, a fin de mejorar y afinar las actividades de la empresa, tal como la selección,
capacitación, remuneración y brindar información y apoyo a los trabajadores en
maximizar su rendimiento.
Realizar políticas y prácticas orientadas a fomentar el crecimiento personal y
logros de los trabajadores a mayor escala, mediante mejores e igualdad de
reconocimientos e incentivos monetarios y no monetarios, que generen
satisfacción y orienten positivamente la conducta de las personas en el trabajo.
Proporcionar capacitación al personal supervisor a fin de desarrollar y actualizar
su potencial de liderazgo y brindar herramientas que fortalezcan las relaciones con
sus colaboradores que puedan resultar en prácticas efectivas en la alineación de
esfuerzos y consecución de las metas trazadas.
Realizar refrescamiento periódicamente, a través, de campaña de divulgación
de las políticas, valores y principios éticos de la empresa, a fin de afianzar y
estrechar compromiso y lealtad de los trabajadores con la organización.
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