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i
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE INGENIERÍA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA
MODELO DE GESTIÓN DE LA FERRETERÍA “SAN MIGUEL”, UNA
ALTERNATIVA PARA EL DESARROLLO DEL DEPÓSITO DE MADERA EN LA
PARROQUIA SAN CRISTÓBAL DE LA CIUDAD DE QUEVEDO.
AUTOR: EDGAR ELADIO JADAN SOLÍS
TUTORA: ING. VERÓNICA PONCE ÁLAVA MSC.
QUEVEDO – ECUADOR
2014-2015
ii
CERTIFICACION DEL ASESOR
Ing. Verónica Ponce Álava MSc. Docente de la carrera de Administración de Empresas y
Negocios de la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”.
CERTIFICA:
Que el presente informe de la tesis de Carrera, presentada por el estudiante: Edgar Eladio
Jadan Solís, egresado en Administración de Empresas y Negocios, con el tema: “Modelo
de gestión de la ferretería “San Miguel”, una alternativa para el desarrollo del
depósito de madera en la parroquia San Cristóbal de la ciudad de Quevedo”, ha sido
revisado en su totalidad, por lo que se aprueba su presentación por cumplir con las
disposiciones reglamentarias establecidas para el efecto.
Ing. Verónica Ponce Álava MSc.
iii
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA DE LA TESIS
El autor de este trabajo de investigación, es el estudiante: Edgar Eladio Jadan Solís, con
cedula Nº, 120616665-2 egresado de la Escuela de Administración de Empresas y
Negocios de la UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”, extensión Quevedo; declaro que el trabajo realizado y que se vierte en esta
tesis de investigación de carrera, previa la culminación de la carrera, es de mí absoluta
responsabilidad y autoría.
Las transcripciones y toma de notas se han realizado únicamente con la finalidad de dar
solidez a la investigación.
Edgar Jadan Solís
iv
DEDICATORIA
Tan solo vienen dos personas a la mente, cuando pienso en quienes son el pilar
fundamental en mi vida. No tan solo para salir adelante y luchar por cumplir mis metas,
sino para tener la fuerza de voluntad necesaria que me ayudaba a nunca rendirme y seguir
firme en la lucha constante de ser alguien mejor.
Todo el esfuerzo y cada gota de sudor derramado en el camino, hoy más que nunca
demuestran que fueron necesarios. Y por tal razón se lo dedico a mis padres; Miguel Jadan
y Alejandrina Solís, que son esas dos personas que confían en un cien por ciento en mí,
quienes nunca me dan la espalda y siempre están a mi lado cuando me es indispensable su
apoyo o simplemente un abrazo.
No hubiese sido posible alcanzar este objetivo, si dentro de cada paso no hubieran estado
presente estas dos personas que hacen de mi vida, un mundo mejor, contar con una sonrisa
y tener constantemente un motivo para no perder de vista mi sueño.
v
AGRADECIMIENTO
Dicen que la vida consiste en buscar la felicidad y alcanzar los propósitos que nos
proponemos para sentir que somos quienes soñamos un día ser.
Por ello quisiera hoy, que consigo dar un paso más hacia esa persona que soñé un día ser,
agradecerles a todos los que han influido dentro de mi entorno social, educativo y familiar,
para que pueda seguir caminando firme y superando cada obstáculo que se iba
presentando.
Entre ellos destaco el apoyo de mis hermanos y hermanas, que estuvieron siempre prestos
a ayudarme en todo lo que necesitaba para seguirme superando. También valoro y aprecio
mucho la amistad incondicional brindada por mis compañeros de universidad, con los que
tuvimos muchas vivencias que quedan entro los mejores recuerdos que se lleva uno, dentro
de lo que fue su periodo universitario de preparación, así como una infinita amistad que
durara a través del tiempo y permitirá seguir teniendo un tipo de relación.
Gracias a todos ellos…
vi
INDICE GENERAL
Certificación .................................................................................................................................. ii
Declaración de Autoría .................................................................................................................... iii
Dedicatoria .......................................................................................................................... iv
Agradecimiento .............................................................................................................................. v
Índice general ................................................................................................................................. vi
Índice de gráficos .................................................................................................................. x
Índice de cuadros .................................................................................................................. xi
Índice de Tablas ................................................................................................................... xii
Resumen ejecutivo .............................................................................................................. xiii
Abstract .............................................................................................................................. xiv
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
Antecedentes de la investigación .......................................................................................... 1
Planteamiento del problema .................................................................................................. 2
Formulación del problema .................................................................................................... 3
Delimitación del problema .................................................................................................... 3
Objeto de investigación y campo de acción .......................................................................... 3
Identificación de la línea de investigación ............................................................................ 3
Objetivos .............................................................................................................................. 4
Objetivo general .................................................................................................................... 4
Objetivos específicos ............................................................................................................ 4
Idea a defender ...................................................................................................................... 4
Variables de la investigación ................................................................................................ 4
Justificación de la investigación ........................................................................................... 5
Metodología investigativa a emplear. .................................................................................... 5
Estructura de la tesis. ............................................................................................................ 6
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1. Origen y evolución del objeto de transformación .............................................................. 8
1.2. Análisis de las posiciones teóricas sobre el objeto de transformación ............................. 9
1.2.1 Modelo de gestión administrativa .................................................................................... 9
1.2.2 Gestión empresarial .................................................................................................... 10
vii
1.2.3 Administración estratégica ........................................................................................ 11
1.2.4 Ventaja Competitividad .............................................................................................. 12
1.2.5Estrategias de marketing .............................................................................................. 14
1.2.6 Estudio económico ...................................................................................................... 15
1.2.7 Estudio técnico ............................................................................................................ 19
1.2.8 Estudio de mercado ..................................................................................................... 19
1.2.9 Estudio de factibilidad ................................................................................................ 20
1.2.10 VAN .......................................................................................................................... 23
1.2.11 TIR ............................................................................................................................ 23
1.2.12 Beneficio / costo ....................................................................................................... 24
1.2.13 Especialización o Enfoque ...................................................................................... 24
1.2.14 Tipos de Competencia ............................................................................................. 25
1.2.14.1 Competencia perfecta ........................................................................................... 25
1.2.14.2 Competencia imperfecta ....................................................................................... 27
1.2.15 Administración ......................................................................................................... 28
1.2.16 Funciones administrativas ........................................................................................ 29
1.2.16.1. Planificar .............................................................................................................. 29
1.2.16.2 Organización ......................................................................................................... 29
1.2.16.3 Dirección ............................................................................................................... 30
1.2.16.4 Control .................................................................................................................. 30
1.2.17 Administración Estratégica ...................................................................................... 31
1.3 Valorización critica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
del objeto de investigación ......................................................................................... 32
1.3.1 Modelo de gestión administrativa ............................................................................. 32
1.3.2 Gestión empresarial ................................................................................................... 33
1.3.3 Ventaja competitiva ................................................................................................... 33
1.3.4 Estudio de mercado .................................................................................................... 34
1.3.5 Estudio de factibilidad ............................................................................................... 36
1.4 Conclusiones parciales .................................................................................................. 37
CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA
PROPUESTA
2.1 Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema para
viii
la seleccionado investigación. ....................................................................................... 39
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
(que conducen al resultado que da solución al problema planteado)............................. 40
2.2.1 Metodología a emplear .............................................................................................. 40
2.2.1.1 Modalidad ............................................................................................................... 40
2.2.1.2 Tipos de investigación ............................................................................................ 40
2.2.1.3 Métodos de investigación ...................................................................................... 41
2.1.2.4 Técnicas de investigación ....................................................................................... 41
2.3 Propuesta del investigador ............................................................................................ 42
2.3.1 Población y muestra ................................................................................................... 42
2.3.2 Análisis e interpretación ............................................................................................ 43
2.3.2.1 Análisis de la entrevista realizada al Gerente ......................................................... 43
2.3.2.2 Encuesta dirigida a los trabajadores del depósito de madera San Miguel. ........................ 46
2.3.2.3 Encuesta dirigida a los clientes del depósito de madera San Miguel y población general
de Quevedo. ....................................................................................................................... 56
2.4 Conclusiones parciales del capítulo. .............................................................................. 58
CAPÍTULO III. DESARROLLO Y SOCIALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
3.1 Tema ............................................................................................................................. 59
3.1.1 Situación actual del depósito de madera san miguel ................................................. 60
3.1.2 Planteamiento estratégico de la ferretería .................................................................. 60
3.1.2.1 Nombre de la ferretería ........................................................................................... 60
3.1.2.2 Logo ........................................................................................................................ 60
3.1.2.3 Slogan ..................................................................................................................... 61
3.1.2.4 Ubicación ................................................................................................................ 61
3.1.2.5 Misión ..................................................................................................................... 61
3.1.2.6 Visión ..................................................................................................................... 61
3.1.2.7. Objetivo ................................................................................................................. 61
3.1.2.8 Valores ................................................................................................................... 61
3.1.2.9 Organigrama del depósito de madera San miguel incorporando la ferretería. ........ 62
3.1.2.10. Descripción de los puestos de trabajo de la ferretería ......................................... 62
3.1.2.11. Objetivos estratégicos para la ferretería según su etapa de desarrollo. ............... 64
3.1.2.12. Estrategias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados ......... 64
ix
3.1.2 Análisis PESTEL de la ferretería para el depósito de madera San Miguel. ............... 66
3.1.3 Diseño arquitectónico del depósito de madera San Miguel, junto con la
incorporación de la ferretería .................................................................................... 67
3.1.4 Anteproyecto parte externa ........................................................................................ 67
3.1.5 Anteproyecto parte interna ......................................................................................... 68
3.1.6 Fachada principal del depósito y la ferretería San Miguel ........................................ 68
3.1.7 Planta general del depósito y la ferretería San Miguel .............................................. 69
3.1.8 Mezaninne .................................................................................................................. 69
3.1.9 Estudio Financiero .................................................................................................... 70
3.1.10 Presupuesto General Anual ..................................................................................... 74
3.1.11 Depreciación ........................................................................................................... 74
3.1.11.1 Depreciación de muebles y equipos .................................................................... 74
3.1.12 Detalle de los posibles ingresos y egresos de la ferretería en los primeros
cinco años. .............................................................................................................. 75
3.1.13 Estado de pérdida y ganancias ................................................................................. 76
3.1.14 Flujos de caja ......................................................................................................... 78
3.1.15 VAN ......................................................................................................................... 79
3.1.16 TIR ......................................................................................................................... 79
3.1.17 Modo de financiamiento .................................................................................. 80
3.2 Validación de la propuesta. ........................................................................................... 81
3.3Conclusiones parciales del capítulo .............................................................................. 81
CONCLUSIONES GENERALES ...................................................................................... 82
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Tiempo de trabajo ....................................................................................... 46
GRÁFICO 2 Inversión .................................................................................................... 47
GRÁFICO 3 Ferretería de Depósitos de Madera ......................................................... 48
GRÁFICO 4 Inversión en beneficio de la empresa ...................................................... 49
GRÁFICO 5 Desarrollo de un Proyecto de inversión en una Ferretería ................... 50
GRÁFICO 6 Alternativas para invertir en el crecimiento .......................................... 51
GRÁFICO 7 Deposito San Miguel .............................................................................. 52
GRÁFICO 8 Frecuencia en la compra de productos .................................................. 53
GRÁFICO 9 Comparación .............................................................................................. 54
GRÁFICO 10 Algo que le hace falta al Depósito de madera .................................... 55
GRÁFICO 11 Incremento de una Ferretería por sus propios propietarios ............... 56
GRÁFICO 12 Implementación ....................................................................................... 57
GRÁFICO 13 Aportación para el Deposito de Madera ............................................. 58
GRÁFICO 14 Gustos ....................................................................................................... 59
GRÁFICO 15 Compra de materiales ............................................................................ 60
xi
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO #1 Factibilidad de implementar la ferretería ................................................... 43
CUADRO #2 Tipo de Capital para la implementación de la ferretería San Miguel ...... 43
CUADRO # 3 Estrategias para atraer al cliente ................................................................. 44
CUADRO #4 Compra de producto considerando que estén al alcance de todas
las clases sociales .......................................................................................... .44
CUADRO #5 Presupuesto detallado para la implementación de la ferretería
San Miguel ....................................................................................................... 45
CUADRO # 6 Tiempo en la que lleva trabajando ........................................................ 46
CUADRO # 7 Inversión en el desarrollo general ......................................................... 47
CUADRO # 8 Implementación de una Ferretería ......................................................... 48
CUADRO # 9 Toma de decisiones ................................................................................ 49
CUADRO # 10 Inversión para una Ferretería ............................................................. 50
CUADRO # 11 Alternativas de desarrollo .................................................................. 51
CUADRO # 12 Conocimiento sobre el Deposito de madera ..................................... 52
CUADRO # 13 Compra de productos ......................................................................... 53
CUADRO # 14 Competencia del producto ................................................................... 54
CUADRO # 10 Faltante ................................................................................................... 55
CUADRO # 11 Incorporaciones nuevas sucursales ..................................................... 56
CUADRO # 12 Rentabilidad en la implementación de la Ferretería ........................ 57
CUADRO # 13 Aportación para el Deposito de Madera .......................................... 58
CUADRO # 14 Productos de la Ferretería ................................................................... 59
CUADRO # 15 Productos ............................................................................................... 60
xii
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA # 1Poblacion encuestada .............................................................................. 42
TABLA # 2FODA ........................................................................................................ 59
TABLA # 3Estrategias de cumplimiento................................................................... 64
TABLA # 4 Inversión Inicial ................................................................................... 70
TABLA # 5 Presupuesto General Anual ................................................................. 71
TABLA # 6 Valor de Compras 1 er y 2 d° Año ..................................................... 72
TABLA # 7 Activos Fijos .......................................................................................... 72
TABLA # 8 Gastos Administrativos ........................................................................ 73
TABLA # 9 Gastos de Servicios Básicos ................................................................. 73
TABLA # 10 Aporte personal al IESS ..................................................................... 73
TABLA # 11 Aporte patronal .................................................................................... 74
TABLA # 12 Depreciación ........................................................................................ 74
TABLA # 13 Ingresos Año 1 Y 2 ............................................................................ 75
TABLA # 14 Egreso año 1 y año 2 ......................................................................... 75
TABLA # 15 Ingreso año 3 ....................................................................................... 76
TABLA # 16 Egresos año 3 ...................................................................................... 76
TABLA # 17 Ingreso año 4 ....................................................................................... 76
TABLA # 18 Egresos año 4 ...................................................................................... 76
TABLA # 19 Ingreso año 5 ...................................................................................... 77
TABLA # 20 Egresos año 5 .................................................................................... 77
TABLA # 21 Estado de perdida y ganancia ............................................................ 77
TABLA # 22 Flujos de Caja ...................................................................................... 78
TABLA # 23 VAN ...................................................................................................... 79
TABLA # 24TIR ......................................................................................................... 79
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
La actual investigación plantea dentro de su desarrollo, como objetivo principal la
implementación de una ferretería en el depósito de madera San Miguel, ya que era
indispensable conocer si era viable y rentable.
Actualmente, debido al esquema de la dolarización de la economía ecuatoriana se cree que
lo más aconsejable es buscar nuevas alternativas de inversión de todas las posibilidades
que existen en la ciudad y en el país. La presente investigación fue realizada con la
finalidad de diseñar un Modelo de Gestión Administrativo que permita desarrollar
actividades de comercialización de materiales de construcción y artículos de ferretería, y
sobre todo lograr los objetivos organizacionales y comerciales de la empresa.
Por ello dentro de la estructura de la tesis se considera la introducción, que es la parte en
donde se direcciona el enfoque general del estudio, en el capítulo uno la consulta de los
temas principales que sustenta la investigación, el capítulo dos plantea la modalidad, tipos,
técnicas y herramientas que se utilizaron para recopilar la información pertinente, que
facilito la toma de decisiones y desarrollo del capítulo tres, que resalta los resultados del
trabajo, mediante el cumplimiento de los objetivos.
Cabe destacar que según el estudio general realizado, se pudo establecer que el
establecimiento de la ferretería fue viable, desde una perspectiva económica y
administrativa, por lo que desde su implementación, hasta el momento ha ido alcanzando
las metas establecidas y expectativas que se mantenían por parte de los inversionistas, y la
empresa.
xiv
ABSTRACT
Current research raises in its development as a main objective the implementation of a
hardware store in San Miguel lumberyard, as it was essential to know whether it was viable
and profitable.
Currently, due to the scheme of dollarization of the Ecuadorian economy it is believed that
it is advisable to seek new investment alternatives all the possibilities that exist in the city
and in the country. This research was conducted in order to design a model allowing the
development Administrative Management marketing activities of building materials and
hardware, especially achieve organizational and business goals of the company.
Therefore within the structure of the thesis is considered the introduction, which is the part
where the general approach of the study is addressed in chapter one consultation of the
main issues underlying the research, chapter two raises mode, types, techniques and tools
that were used to gather relevant information, which facilitated decision-making and
development of chapter three, which highlights the results of the work, by meeting the
objectives.
Note that according to the general study, it was established that the establishment of the
hardware was feasible from an economic and administrative perspective, which since its
implementation so far has been reaching the established goals and expectations held by
from investors and the company.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la investigación
Las empresas día a día procuran ir logrando implementar todas las herramientas que le
permitan obtener un mejor funcionamiento, debido a que la exigente demanda y
competencia lo necesita.
Según HIT, A. Michael (2009), la competencia en la actualidad juega un rol importante
debido a que obliga a que todos los negocios busquen desarrollar e implementar estrategias
que le permitan: permanecer, o escalar en el mercado, debido a que las exigencias de los
consumidores por obtener un buen servicio y producto crecen muy constantemente. Por lo
que se deben de aprovechar todas las oportunidades de crecimiento e innovación que se
presenten, contando con recursos suficientes para poder hacerlo, ya que invertir al corto,
mediano o largo plazo ayuda a que las empresas cuenten con una fortaleza económica
mayor.
Si bien es cierto, todas las empresas tienen su forma de gestionar los recursos y de encarar
el mercado en el que se desenvuelven, pero en sí, al mismo tiempo buscan un objetivo
común “captar el mayor margen de mercado posible”, 1) para ser quien tenga el mando del
mismo, 2) contar con fuentes de ingresos más elevadas y 3) garantizar seguridad.
DUANE, R. Arelad (2010), para el desarrollo de la competitividad y sus ventajas es
necesario analizar tres aspectos claves: la racionalidad económica, capacidad de
coordinación, capacidad de dirección y organización; ser competitivo implica crear,
permanentes barreras, frente a los competidores y la búsqueda de la competitividad debe
estar sustentada por un adecuado, coherente, continuo y sistemático esfuerzo de
planificación de la empresa a medio y a largo plazo. Muchas empresas han podido
encontrar una ventaja competitiva en una determinada situación que les ha permitido
poseer un mayor nivel de ventas y superar momentáneamente a sus competidores pero
hay que tener cuidado esa ventaja desaparecerá rápidamente, sino se trabaja en su
fortalecimiento y apoderamiento eficaz de la empresa.
2
Planteamiento del problema
El Depósito de madera “San Miguel” inicio sus labores hace 20 años, comenzando con la
compra y venta de madera en trozas en un aserradero. Al pasar de los años, pudo contar
con un sitio fijo, propio de la empresa y acorde a su actividad, y necesidad, donde se
continuó efectuando la compra y venta de madera aserrada en mayor cantidad.
Con el propósito de mejorar y obtener mayores beneficios, se incorporó todo tipo de
maquinaria que contribuya en la transformación de los diferentes modelos y tamaños de
madera. El negocio fue creciendo y elevando su nivel de venta de cañas, puertas y madera
preparada, ofertando productos de calidad, que superen las expectativas de los clientes. Ya
teniendo una buena aceptación en el mercado San Miguel, se convirtió en uno de los
principales distribuidores de madera en Quevedo y sus alrededores, a pesar de contar con
una administración empírica de sus gerentes el Sr. Miguel Jadán y la Sra. Esther Solís,
donde siguen trabajando actualmente, velando por el desenvolvimiento eficiente del
negocio, conjuntamente con sus hijos y demás colaboradores.
El depósito de madera se encuentra ubicado en la parroquia San Cristóbal de la ciudad de
Quevedo, continúa teniendo una gran acogida en el mercado Quevedeño, debido a su
desarrollo efectivo y grupo de clientes que ha ido fidelizando conforme ha ido creciendo.
Se rige a las normas del estado, apoyando al ministerio del ambiente y trabajando de forma
legal como lo dictan los artículos vigentes; con aseguramientos de sus empleados, tala de
árboles con permisos, transportación legal de la madera y ayudando a conservar el medio
ambiente.
Aunque todo parezca ser positivo y solo oportunidades para el depósito de madera San
Miguel, cabe destacar que al igual que la mayoría de empresas cuenta con diversos
problemas que afectan e inciden en sus procesos normales tales como:
La administración empírica, que disminuye la visión empresarial y oportunidades
del negocio.
3
Falta de inversión, en el desarrollo de nuevos productos o incorporación de nuevos
servicios.
Crecimiento intencionado de la competencia.
Carencia de un sistema sistémico acorde a los requerimientos del negocio y
apegado a los propósitos planteados.
Formulación del problema
¿Cómo satisfacer las necesidades de los clientes del depósito de madera “San Miguel”,
ubicado en la parroquia San Cristóbal de la ciudad de Quevedo?
Delimitación del problema
Las necesidades y dirección de la investigación se encuentran dadas y limitadas al estudio
intencionado dentro del Depósito de Madera San Miguel, ya que se busca conocer su
modelo de funcionamiento, errores que presenta y oportunidades para implementar una
Ferretería, además de saber que opinan sus clientes actuales de esta alternativa propuesta
para un beneficio común.
Objeto de investigación y campo de acción
Objeto de investigación: Gestión de empresas.
Campo de acción: Gestión de implementación de empresa.
Tiempo: Periodo 2014 – 2015.
Lugar: Deposito de madera San Miguel.
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
4
Objetivos
Objetivo general
Estructurar un Modelo de Gestión, para la implementación de la ferretería en el
depósito de madera “San Miguel” de la parroquia San Cristóbal.
Objetivos específicos
Fundamentar las bases teóricas que sustenten la Gestión Empresarial y la
implementación de la ferretería en el depósito de madera “San Miguel”.
Diagnosticar la situación actual del depósito de madera San Miguel, para conocer
las condiciones en las cuales se encuentra.
Diseñar un Modelo de Gestión para la ferretería “San Miguel”, para incrementar
sus ventas.
Valorar la propuesta con los especialistas.
Idea a defender
La aplicación de un Modelo de Gestión garantizara un mayor volumen de ventas en la
ferretería “San Miguel” de la parroquia San Cristóbal.
Variables de la investigación
Variable independiente: Aplicación de un Modelo de Gestión.
Variable dependiente: Mayor volúmen de ventas.
5
Justificación de la investigación
El desarrollo de este trabajo resulta favorable, importante y necesario, debido a que el
Depósito de Madera San Miguel, es una empresa que ha venido contando con un
crecimiento en sus cartera de clientes en los últimos años, motivo por el cual las ventas han
aumentado y la mercadería sale de forma más rápida, también han crecido las
oportunidades de incorporar nuevos productos o servicios que permitan captar nuevos
clientes y ofertar un servicio completo, para satisfacer toda la demanda, aumentar el nivel
competitivo de la empresa y otros. Pero la falta de visión por mantener un manejo empírico
lo dificulta de cierta forma, aunque no lo hace imposible. Por ello se plantea incorporar
una ferretería en el Depósito de Madera San Miguel, que incida en su desarrollo y
posicionamiento estratégico. Ya que lo importante radica, en que este trabajo podrá ser
tomado en cuenta por el Depósito de Madera San Miguel, en el corto plazo, como una
herramienta para generar crecimiento a través de su aplicación y obtener beneficios por
ello, tales como: mejor funcionamiento, cubrir una demanda mayor, satisfacer a sus
clientes y contar con otro negocio que integra varios servicios relacionados.
Metodología investigativa a emplear.
Toda investigación requiere de un direccionamiento metodológico acertado, que le permita
recopilar todos los datos que sean necesarios y de gran aporte para el trabajo. Ya que de
esta forma se puede fortalecer la propuesta y a su vez contar con información que se
encuentra sujeta a la realidad del objeto de investigación consultado.
Es por tal razón que dentro de este estudio se desarrolla un tipo de investigación, que se
basa en lo cualitativo y cuantitativo, para mantener un enfoque general y detallado de cada
aspecto que se desea conocer. También se considera la aplicación de diversos métodos,
técnicas y herramientas que sirven, para clasificar el tipo de información que se desea
obtener, a fin de ir alcanzando los resultados esperados, además de ir tomando decisiones
que permitan prevenir errores y a su vez ir alcanzando los objetivos propuestos.
6
Estructura de la tesis
La estructura inicia partiendo desde la introducción desarrollada, ya que es la parte en
donde se establecen los propósitos de la investigación, se justifica él porque de su
aplicación y lo que se planea realizar para dar solución al objeto de trasformación.
Capítulo I. Marco Teórico
Destaca el origen y evolución del objeto de trasformación, con la finalidad de poder
conocer de manera detallada como ha sido su transcendencia a lo largo del tiempo e ir
generando una idea clara de lo que se está estudiando.
También se considera la consulta de los temas principales de la investigación, tales como:
¿Qué es un modelo de gestión administrativa?, la gestión empresarial, administración
estratégica, ventaja competitiva, entre otros.
Todo se encuentra dado, desde un enfoque sistemático, coherente y apegado a la realidad
del estudio. Aunque de todas formas se realiza un aporte teórico por parte del autor, para
dar mayor solides y veracidad.
Capítulo II. Marco Metodológico y Planteamiento de la Propuesta
Se efectuó la caracterización del sector, rama, empresa y otros pormenores, que
contribuyeron en el planteamiento de un modelo metodológico aplicable y que se
encuentre ligado tanto a la investigación, como al objetivo final.
Dentro de este capítulo se detalla también el tipo de investigación cuali-cuantitativa
utilizada para el análisis de los diversos datos obtenidos, además de las técnicas que
permitieron reconocer características, causas y efectos del problema estudiado. Dando paso
a los métodos y herramientas seleccionados para recopilar información pertinente que
influya en cada etapa clave del proceso.
7
Capítulo III. Desarrollo y Socialización de la Propuesta.
En este capítulo se dio cumplimiento a los objetivos propuestos, partiendo desde un
análisis que permitió conocer la factibilidad de incorporar una ferretería, dentro del
depósito de madera San Miguel, a fin de realizar una oferta de productos y servicios que
van relacionados con la visión del negocio en general.
Por ello se destaca la forma en la cual debe de estar constituida la ferretería, que aspectos
debe considerar y que estrategias necesita aplicar para lograr competir en el mercado y
generar un aporte importante al depósito de madera en general.
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Orígen y evolución del objeto de transformación
Mantener un funcionamiento apropiado, lleno de ventajas y con pocos problemas, es un
propósito que las organizaciones pretenden alcanzar con cada estrategia que desarrollan o
cambio que planifican.
En la actualidad no es raro que muchas empresas que tienen la oportunidad de integrar en
su actividad servicios y productos que van relacionados a los que ofertan, lo realicen, por
varias razones estratégicas:
La principal es que buscan conformar un negocio integral, que les permita a sus
clientes encontrar todo lo que necesitan en un mismo lugar, sin tener la necesidad
de movilizarse a otro sitio, perdiendo tiempo, gastando más dinero y quizás no
contando con el mismo nivel de satisfacción.
La segunda razón es que pretenden general mayores ingresos para la empresa, por
medio del aumento en su cartera de clientes e incremento en la oferta de productos
y servicios, pudiendo realizar promociones, paquetes y otros.
8
La tercera e igual de importante razón es, fijar una ventaja competitiva, que le
permita a la organización diferenciarse de las demás, generar valor agregado y
posicionar la marca en el mercado estratégicamente.
Los modelos de gestión van dados según las disposiciones citadas por la empresa, siendo
un proceso que permite manejar eficazmente cada decisión tomada.
Los requerimientos para alcanzar el éxito nunca han cambiado, siguen y seguirán siendo
siempre los mismos. Lo que ha cambiado es el modo en que cada empresa debe de trabajar
para consolidar una figura formal, factible y determinante en el campo en cual se
desenvuelven. Ya que se debe de hacer énfasis en cada oportunidad o problema que se
presenta, porque de aquello puede resultar una nueva razón de ser.
1.2 Análisis de las posiciones teóricas sobre el objeto de transformación
1.2.1 Modelo de gestión administrativa
Jabif, Liliana.(2004). Un modelo de Gestión Administrativa partiendo desde su
importancia e influencia que representa dentro de una organización se puede decir que es el
conjunto de acciones que se realizan a fin de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero,
materiales, etc.) para la consecución de los objetivos de una institución.
La Gestión Administrativa involucra, la distribución de tareas y responsabilidades, la
coordinación, y evaluación de procesos, el dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye
actuaciones relativas a la toma de decisiones y resolución de conflictos.
Entonces gestionar o administrar, se liga a la acción de gobernar, y requiere por tanto de un
aparato que haga posible la planificación, la prevención de suministros, el procesamiento
de la información para la toma de decisiones y la implementación de acciones. Es casi
imposible pensar en una organización compleja sin división de tareas y funciones, sin
asignación de roles, sin normas y reglas sobre las qué basar su accionar.
9
Por tanto, un modelo de gestión, desde cualquier perspectiva, es intervenir con sentido,
saber el porqué y el para qué de la actuación, en el área institucional, a fin de acoplar
operativamente el manejo de los recursos humanos, y la toma de decisiones.
Según Herrero, Julián.(2012). La Gestión Administrativa es el conjunto de las actividades
o funciones internas de la empresa que son indispensables para su funcionamiento y, por
supuesto, para la consecución de sus objetivos, como pueden ser: el archivo de
documentos, planificar, organizar, dirigir, controlar, realizar trámites y cotizaciones a la
seguridad social, las nóminas, la emisión de facturas, entre otros.
La Gestión Administrativa es distinta en cada empresa, ya que la misma depende de varios
aspectos como: el tamaño o dimensiones de la empresa, tipo de producto que elabora,
mercado al que se dirige, etc.; e incluso en algunas empresas, como las familiares o
pequeñas, puede ser que esta gestión administrativa no se realice por la propia empresa,
sino que se contrate con otra empresa ajena que se dedica a ello (asesorías que gestionan
los asuntos fiscales, laborales y de administración); si bien aún en este último caso, toda
empresa, aunque contrate esta gestión externamente, debe contar con una mínima
estructura administrativa para la recepción de información y toma de decisiones.
Para Bechenherimer, Herman.(2011). Un modelo de Gestión Administrativa es el proceso
de toma de decisiones realizado por los órganos de dirección, administración y control de
una entidad, basado en los principios y métodos de administración, en su capacidad
corporativa.
En los modelos de gestión administrativa la organización se puede realizar mediante la
división por departamentos o áreas, siendo los más comunes los siguientes: personal,
administración, control y dirección.
1.2.2 Gestión empresarial
Según Hernández, P. Hugo.(2011). La Gestión Empresarial es un proceso que ha
evolucionado en la medida que el hombre ha avanzado en la consecución de nuevas
10
tecnologías y relaciones para el mejoramiento de nuevos producto y servicios, en la
satisfacción de un mercado cada día en crecimiento y complejo.
La evolución histórica de la gestión empresarial, tienen un desenvolvimiento de ideas a
nivel culturales en oriente y occidente, alcanzando el desarrollo del hombre en cada uno de
los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha evolucionado la toma de decisiones
analizando cuatro funciones claves para el desarrollo de mando a nivel empresarial en el
desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo, y productivo a una escala
mundial.
Su dinámica ha evolucionado satisfactoriamente, en el mundo de los negocios y está
imbricada en el mercado, entorno y sociedad, donde se han desarrollado distintas teorías
para su aplicación, siendo el propósito principal mejorar los procesos, manejo y desempeño
de las organizaciones.
Según Prieto, H. Jorge (2012). La Gestión Empresarial se la puede definir como una
técnica gerencial cuyo proceso facilita a la organización ser proactiva en la formulación de
sus escenarios futuros, para poder visualizar los más probables hechos y resultados a
obtener. Se utiliza el término gestión para dar la idea de ser un proceso participativo en
donde se dirige y se decide para beneficio común.
Para Chiavenato, Idalberto. (2011). La Gestión Empresarial es el proceso que sirve para
formular, ejecutar y aprovechar de manera eficiente los recursos y procesos que mantiene
una organización, con la finalidad de insertar un modelo estratégico que valla acorde a sus
funciones y propósitos. La gestión empresarial es un proceso continuo, basado en el
conocimiento más amplio de las dificultades que presenta una organización para mejorar y
aprovechar sus oportunidades.
La proactividad hace referencia a estar atentos a los sucesos del entorno, debido a los
cambios constantes y rápidos que se presentan, en fin de poder sacar mejores resultados
con los recursos disponibles, utilizando la prospectiva como herramienta básica de
gestión. En otras palabras es la forma de diseñar un modelo a seguir por la empresa, para
evitar problemas y alcanzar sus objetivos.
11
1.2.3 Administración estratégica
Para Dess, G. Gregory, (2011). La administración estratégica se define como los análisis,
las decisiones y las acciones que emprende una organización para crear y sostener sus
ventajas competitivas.
Según García, S. Estela (2012). La administración estratégica es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de
emprender una acción. Asimismo, se la puede definir a la administración estratégica como
el proceso por el cual los miembros guía, de una organización prevén su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Delgado, C. Héctor (2011). La administración estratégica se la puede definir como un
proceso de formulación e implementación de acciones, que mediante el análisis y el
diagnostico, tanto del ambiente externo (determinando oportunidades y amenazas) como
del ambiente interno de la organización (conociendo las propias fortalezas y debilidades),
enfatizando las ventajas competitivas, puede aprovechar las oportunidades o defenderse de
las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de conseguir sus
objetivos declarados.
La importancia de la administración estratégica reside en las preguntas: ¿cómo y por qué
algunas empresas se desempeñan mejor que otras? Para los administradores, por tanto, el
desafío radica en decidir cuáles son las estrategias que proporcionan ventajas que
podrían sostenerse a lo largo del tiempo. La administración estratégica tiene cuatro
atributos clave: se dirige hacia las metas generales de la organización, incluye múltiples
grupos de interés, incorpora perspectivas de corto y largo plazo, y reconoce los posibles
ajustes entre efectividad y eficiencia.
12
1.2.4 Ventaja Competitividad
Porter, Michael. (2007). Manifiesta que la ventaja competitiva o la estrategia competitiva,
consiste en la toma de acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y
generar un retorno sobre la inversión. Debido a que una ventaja competitiva es la
herramienta que le permite a una organización diferenciar sus productos o servicios de
otras, logrando acaparar la atención de sus clientes objetivos.
Existen tres tipos de ventaja competitiva:
Liderazgo por costos (bajo costo): consiste en logar que una firma se establezca
como el productor de más bajo costo en su industria. Un líder de costos debe lograr
paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía
en liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva, también si más de
una compañía intenta alcanzar su liderazgo por costos al mismo tiempo, este es
generalmente desastroso.
Diferenciación: significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas
dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. Un
diferenciador no puede ignorar su posición de costo, en todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la
diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional
que pagan los consumidores por las características diferenciales.
Enfoque: no es otra cosa que poder lograr que una forma dije ser la mejor en un
segmento o grupo de segmentos, por lo que se consideran dos variables: enfoque
por costos y enfoque por diferenciación.
Según Bravo, Juan. (2009). Una ventaja competitiva es una herramienta del marketing que
constituye una destreza o habilidad especial que logra desarrollar una empresa, y que la
coloca en una posición de preferencia a los ojos del mercado; un producto o servicio que el
13
mercado percibe como único y determinante, constituye un factor diferencial en las
características de una empresa.
Para López, G. María (2011). Cualquier característica de la empresa que la diferencia de
otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos:
Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
Ser suficientemente sustancial como para superar una diferencia.
Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
Puede ser creada.
Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la
habilidad para responder a los cambios) = análisis del entorno y flexibilidad.
Con estrategias que crean cambios a través de la motivación.
Ventaja competitiva a una ventaja o característica que una compañía tiene respecto a
otras compañías competidoras, lo que la hace diferente y permite atraer más
consumidores.
1.2.5 Estrategias de Marketing
Klother, Phillip (2010) las estrategias las identifica de la siguiente manera.
Precio
Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En
términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidores
dan a cambio de los beneficios de tener o usar un producto o servicio. El precio es
14
considerado un elemento flexible, ya que a diferencia de los productos, este se
puede modificar rápidamente.
Producto
El producto es cualquier cosa que puede ser ofertada al mercado para satisfacer sus
necesidades, incluyendo objetos físicos, servicios, personas, lugares,
organizaciones e ideas. Un producto es más que un simple conjunto de
características tangibles. Los consumidores tienden a ver los productos como
conjuntos complejos de beneficios que satisfacen sus necesidades. Al desarrollar un
producto la compañía lo primero debe de identificar las necesidades centrales de los
consumidores haciendo que el producto los satisfaga, luego desarrollar el producto
real y encontrar formas de aumentarlo a fin de crear un conjunto mayor de
beneficios, así crear mayor satisfacción a los consumidores.
Todo producto cuenta con un ciclo de vida, definido como el curso de ventas y
utilidades de un producto durante su existencia. Consta de cinco etapas definidas:
Desarrollo del Producto, Introducción, Crecimiento, Madurez y Decadencia.
Plaza
La plaza comprende las actividades de la empresa que ponen al producto a
disposición de los consumidores meta. La mayoría de los productores trabajan con
intermediarios para llevar sus productos al mercado. Estos intermediarios su vez,
utilizan los canales de distribución consisten en un conjunte de individuos y
organizaciones involucradas en el proceso de poner un producto o servicio a
disposición del consumidor. Los canales de distribución hacen posible el flujo de
los bienes del productor, a través de los intermediarios y hasta el consumidor.
Promoción
La promoción abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los clientes de comprarlo. La mercadotecnia moderna exige más que
simplemente desarrollar un buen producto, ponerle un buen precio y ofrecerlo a los
15
clientes meta. Las compañías deben de comunicarse con los clientes actuales y
potenciales, sin dejar al azar lo que desean comunicar.
La mezcla de comunicaciones de la mercadotecnia total de una compañía, consiste
en la combinación correcta de herramientas de publicidad, ventas personales,
promoción de ventas y relaciones públicas, que las empresas utilizan para alcanzar
sus objetivos de mercadotecnia y publicidad.
Galvan, Thiago. (2009) los identifica de la siguiente manera:
Producto
Una compañía puede ofrecer un producto, un servicio o la combinación de éstos,
para satisfacer los deseos y/o necesidades de su segmento de mercado. Es
importante resaltar las características, atributos y beneficios de los productos
debido a que permite la identificación de éstos en un determinado mercado, la
diferenciación de la competencia y el logro de un posicionamiento de marca.
Los productos tienen un ciclo de vida que se divide en cuatro etapas:
Introducción.
Crecimiento.
Madurez.
Declive
Plaza
También se le conoce con el nombre de distribución. Incluye los canales –
intermediarios – que se usarán para que el producto llegue al consumidor final, que
puede ser a través de mayoristas, minoristas, detallistas, agentes, distribuidores, etc.
El producto debe estar al alcance del consumidor en el momento que el lo necesite,
por lo cual es indispensable tener definidos los puntos estratégicos en los que se
comercializará.
Precio
16
El precio es el valor que deben pagar por un producto los clientes. Se determina
partiendo de la realización de una investigación de mercados, a través de la cual se
identifica la demanda que tiene el producto, los precios de la competencia, el poder
adquisitivo de los compradores, las tendencias actuales, los gustos del mercado
meta, etc. Indicadores que son factores influyentes al momento de definir el precio
de un producto. Las organizaciones deben tener en su plan de marketing
establecidos la forma de pago, los descuentos, los recargos, entre otros elementos
referentes al precio que les ofrecerá a sus clientes por los productos que oferta.
Promoción
El objetivo principal de la promoción es el aumento de las ventas, por medio de la
comunicación, envío de información y persuasión de los stakeholders- accionistas,
clientes actuales o reales y potenciales, proveedores, gobierno, sindicatos,
empleados. La promoción también es un recurso útil para consolidar la imagen e
identidad corporativa de la compañía. Hacen parte de esta variable del mix de
marketing, la publicidad, las relaciones públicas, el marketing directo, el
telemarketing, la venta personal y la promoción de ventas.
De una estrategia de marketing integral que combine estos cuatro aspectos centrales de
forma coherente, alineada y orientada a tu público objetivo, dependerá en gran parte el
éxito comercial de tus productos o servicios.
1.2.6 Estudio de mercado
Para Merino, S. María (2010). La necesidad de obtener información es básica en cualquier
situación empresarial y se acentúa en épocas de una dinámica económica compleja. La
experiencia es un factor importante pero no suficiente en situaciones de incertidumbre. La
situación de madurez y aumento de la competencia en muchos mercados, los costes de las
acciones de marketing y la preocupación por la calidad en el consumo de bienes y
prestación de servicios han motivado el desarrollo de la investigación de mercados.
17
Entonces la investigación de mercados es una herramienta que proporciona información
pertinente y actualizada de los diferentes agentes que actúan en él. Por tanto, su finalidad
es la obtención de información útil para la toma de decisiones. De hecho, no se debe
considerar a la investigación como la solución a problemas empresariales sino un
instrumento más que permita minimizar riesgos y, en consecuencia, las decisiones puedan
ser más acertadas.
Por otra parte, es importante considerar a la investigación de mercados como una
herramienta al servicio de la función de marketing. De hecho, las empresas con una clara
orientación al mercado desarrollan sistemas de información de marketing (SIM) para suplir
las carencias de información en el proceso de toma de decisiones.
Según Benassini Marcela (2011). La investigación de mercado es una herramienta del
marketing, que consiste en la reunión, el registro y el análisis de todos los hechos acerca
de los problemas relacionados con las actividades de las personas, las empresas y las
instituciones en general. En el caso concreto de las empresas privadas, la investigación de
mercados ayuda a la dirección a comprender su ambiente, identificar problemas,
oportunidades y evaluar, y desarrollar alternativas de acción de marketing. En el caso de
las organizaciones públicas, la investigación de mercados contribuye a una mejor
comprensión del entorno, a fin de tomar mejores decisiones de tipo económico, político y
social.
Por lo tanto, puede afirmarse que la investigación de mercados es una herramienta muy
poderosa para la toma de decisiones, que ayuda a disminuir el riesgo que corren las
instituciones en general.
Talaya, Águeda. (2014). La definición de la investigación de mercados consiste en que es
una función que conecta al consumidor, cliente y público con el vendedor mediante la
trasformación, que se utiliza para identificar y definir las oportunidades, y los problemas
de marketing: para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing: para hacer
un seguimiento de la eficacia del marketing: y para mejorar su comprensión como proceso.
18
La investigación de mercados también puede ser considerada como la identificación,
recopilación, análisis, difusión y aprovechamiento sistemático y objetivo de la
información, con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada con la identificación y
solución de problemas, y oportunidades de marketing.
El estudio de mercado según esta definición destacan las siguientes características o
elementos fundamentales de la investigación de mercados:
Sistemática: consiste en que la información se obtenga de una manera formal, en
etapas, con una metodología planificada y organizada, donde los procedimientos
de cada etapa son metódicos y están bien comprendidos.
Objetividad: se refiere a que la información debe expresar el verdadero estado de
las cosas, es decir, debe ser objetiva e imparcial. Por tanto, es conveniente evitar
juicios de valor o las opiniones emitidas por los investigadores que están
participando en la obtención de la información.
Relevancia: se trata de buscar y recoger la información útil para la toma de
decisiones y no incluir información abundante si no es estrictamente necesaria
para el proceso de toma de decisiones.
Oportunidad: es fundamental para que la información esté disponible cuando se
necesite para la toma de decisiones, ya que cualquier retraso invalida el fin mismo
de la investigación.
Fiabilidad: tiene que conseguir la información que refleje la realidad en la mayor
medida posible, es decir, que sea exacta, precisa y libre de errores, aunque existen
los errores muéstrales y no muéstrales que deben controlarse.
Eficiencia: una investigación se considera eficiente si los beneficios que reporta la
información obtenida son superiores al coste de su obtención.
1.2.7 Estudio Económico
19
Para García, Estela. (2006). La meta de la empresa en el sistema capitalista es ganar
dinero, para ello debe determinar cuáles son los recursos necesarios para iniciar o
desarrollar su actividad y en que va invertir estos recursos sin olvidar el análisis de la
rentabilidad.
Salazar, Jose. (2008). Este rubro se refiere a la cantidad de dinero necesaria para iniciar la
empresa, donde se obtendrá y cuáles son los gastos y ganancias en periodo determinado.
Según Stephen, Marz. (1996). Definen la planificación financiera como la declaración de
lo que se pretende hacer en un futuro, y debe tener en cuenta el crecimiento esperado; las
interacciones entre financiación e inversión; opciones sobre inversión y financiación y
líneas de negocios; la prevención de sorpresas definiendo lo que puede suceder ante
diferentes acontecimientos y la factibilidad ante objetivos y metas.
Planificación financiera implica la elaboración de proyecciones de ventas, ingresos y
activos tomando como base estrategias alternativas de producción y mercadotecnia, así
como la determinación de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
1.2.8 Estudio Técnico
Chain, Sapag. (2010). En el análisis de la posibilidad financiera en un proyecto, el estudio
técnico tiene por objeto proveer información para cuantificar el monto de las inversiones y
de los costos de operación pertinentes a esta área. Técnicamente existirían diversos
procesos productivos opcionales, cuya jerarquización puede diferir de la que pudiera
realizarse en función de su grado de perfección financiera. Por lo general, se estima que
deben aplicarse los procedimientos y tecnologías más modernos, solución que puede ser
óptima técnicamente, pero no serlo financieramente.
Gómez, Fernando.(2009).En este estudio se deberá definir la función de producción que
optimice el empleo de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del
proyecto. A su vez podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de
obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la operación del
proyecto. De la misma forma en que otros estudios afectan a las decisiones del estudio
técnico, éste condiciona a los otros estudios, principalmente al financiero y organizacional.
20
Macías, Scarlet. (2009). Tiene por objeto proveer información, para cuantificar el monto de
las inversiones y costos de las operaciones relativas en esta área.
El objetivo es determinar la función de producción óptima para la utilización eficiente y
eficaz de los recursos disponibles, a los efectos de producir el bien o servicio deseado.
1.2.9 Estudio de factibilidad
Castillo, María. (2007). La factibilidad, viabilidad o evaluación económica de un proyecto
de inversión en empresas en marcha tiene diferencias significativas respecto de la
evaluación de proyectos para medir la conveniencia de la creación de nuevos negocios,
desarrollo de nuevos productos o implementación de nuevos servicios.
La decisión de emprender una inversión, como todo proceso decisional, tiene cuatro
componentes básicos:
El decisor, que puede ser un inversionista, financista o analista;
Las variables controlables por el decisor, que pueden hacer variar el resultado de un
mismo proyecto dependiendo de quién sea él;
Las variables no controlables por el decisor y que influyen en el resultado del
proyecto; y
Las opiniones o proyectos que se deben evaluar para solucionar un problema o
aprovechar una oportunidad de negocios.
La responsabilidad de conocer la factibilidad de una inversión será aportar el máximo de
información para ayudar al decisor a elegir la mejor opción. Para esto es fundamental
identificar todas las opciones y sus viabilidades como único camino para lograr uno óptimo
con la decisión. El análisis del entorno donde se sitúa la empresa y el proyecto que se
evalúa implementar es fundamental para determinar el impacto de las variables
controlables y no controlables, así como para definir las distintas opciones mediante las
21
cuales es posible emprender la inversión. Tan importante como identificar y dimensionar
las fuerzas del entorno que influyen o afectan el comportamiento del proyecto, la empresa
o, incluso, el sector industrial al que pertenece, es definir las opciones estratégicas de la
decisión en un contexto dinámico.
El estudio del entorno demográfico, por ejemplo, permite determinar el comportamiento de
la población atendida por otras empresas y de aquella por atender con el proyecto, su tasa
de crecimiento, los procesos de migración, la composición por grupos de edad, sexo,
educación y ocupación, la población económicamente activa, empleada y desempleada,
etc. El estudio del entorno cultural obliga a realizar un análisis descriptivo para
comprender los valores y el comportamiento de potenciales clientes, proveedores,
competidores y trabajadores. Para ello es importante estudiar las tradiciones, valores y
principios éticos, creencias, normas, preferencias, gustos y actitudes frente el consumo.
El estudio del entorno tecnológico busca identificar las tendencias de la innovación
tecnológica en los procesos de producción y apoyo a la administración y el grado de
adopción que de ella hagan los competidores. Para recomendar la aprobación de cualquier
proyecto es preciso estudiar un mínimo de tres viabilidades que condicionaran el éxito o
fracaso de la inversión. Por ello es tan importante al momento de desarrollar un proyecto
de inversión definir un estudio económico acertada, coherente y veraz que permita definir
las factibilidad de ejecutar o no el mismo.
Según Coss, B. Raúl (2005). Al momento de realizar un estudio de factibilidad surgen dos
problemas fundamentales que están presentes en toda propuesta de inversión y que deben
ser considerados para evitar el fracaso. El primero se refiere a la conversión de los flujos
de efectivo futuros de acuerdo a cualquiera de los criterios económicos más ampliamente
utilizados (valor presente, tasa interna de rendimiento, etc.), y el segundo al entendimiento
y evaluación de la incertidumbre. El segundo problema es a menudo de mayor
importancia pero desafortunadamente ha recibido menos atención que el primero, por
consiguiente, cuando una propuesta de inversión es analizada, se recomienda, incluir en el
análisis económico alguna variable o medida que considere el riesgo inherente de la
propuesta evaluada. Lo anterior es muy aconsejable, puesto que una inversión
22
razonablemente segura con un rendimiento determinado, puede ser preferida a una
inversión riesgosa con un rendimiento esperado mayor.
La consideración de la factibilidad de una inversión, se puede definir como el proceso de
desarrollar la distribución de probabilidad de alguno de los criterios económicos o medidas
de méritos ya conocidas. Generalmente las distribuciones de probabilidad que más
comúnmente se obtienen en una evaluación corresponden al valor presente, al valor anual y
tasa interna de rendimiento. Sin embargo, para determinar las distribuciones de
probabilidad de estas bases de comparación, se requiere conocer distribuciones de
probabilidad de los elementos de inciertos del proyecto como lo son: la vida, los flujos de
efectivo, las tasas de interés, los cambios en la paridad, las tasas de inflación, etc.
Para Fernández, E. Saúl (2007). El propósito de un estudio de factibilidad radica en
determinar, por medio de indicadores financieros, la rentabilidad del proyecto o inversión,
para lo cual es necesario estimar en detalle los ingresos, así como los costos de inversión
inicial y los costos de operación del proyecto.
La información utilizada en este apartado proviene de dos grandes fuentes: el estudio de
mercado por medio del que se determinan los posibles ingresos del proyecto en función de
ventas proyectadas por el precio. Por su parte, el estudio técnico que suministra
información relativa a las inversiones, costos de operación, cotos de producción,
depreciaciones, etc.
Esta información se resume en una serie de cuadros y apartados de la siguiente manera:
Inversión inicial: se refiere al costo de las adquisiciones como terrenos, edificios,
maquinaria, equipos, activos intangibles, etc.
Costos de producción y operación: se refiere a los costos directos, indirectos y
generales, relacionados con la operación y la producción.
Capital de trabajo: se refiere a la cantidad de efectivo necesaria para la operación
del proyecto.
23
Costo de capital: se refiere al costo de financiamiento del proyecto y se determina
en función de las diferentes fuentes de financiamiento.
Flujos de efectivo: toma como base los precios y las cantidades de producto que se
planea vender anualmente según el estudio de mercado, así como los costos de
producción, operación y depreciaciones de los activos.
Rentabilidad del proyecto: para determinar la rentabilidad del proyecto se hace uso
de las técnicas de evaluación de inversiones como el VAN y la TIR.
Escenarios: debe llevarse a cabo un análisis de al menos tres escenarios (normal,
pesimista y optimista), que nos permita sensibilizar la rentabilidad del proyecto.
1.2.10 VAN
Según Duarte, Pascual. (2014). El valor actual neto (VAN), es el rendimiento actualizado
de los flujos positivos y negativos originados por la inversión. Es decir por todos los
rendimientos que esperamos obtener de la misma.
Para Fernández (2011).El valor actual neto es un procedimiento que permite calcular el
valor presente de un determinado número de flujos de cajas futuros, originados por una
inversión.
Macías, Scarlet. (2010). El Valor actual neto también conocido valor actualizado neto ( en
inglés Net present value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés NPV), es un procedimiento
que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros,
originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es
decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este
valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual
neto del proyecto.
El Valor actual neto también conocido valor actualizado neto ( en inglés Net present
value), cuyo acrónimo es VAN (en inglés NPV), es un procedimiento que permite calcular
24
el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una
inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar
mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la
inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto
1.2.11 TIR
Para Duarte, Pascual. (2014). La tasa de rentabilidad interna (TIR), es la tasa de retorno o
tipo de rendimiento interno de una inversión, es decir, es aquel que hace igual a cero el
valor del capital
Para Fernández, Saul.(2011).Este método considera que una inversión es aconsejable si la
TIR, es igual o superior a la tasa exigida por el inversor y entre varias alternativas, la más
conveniente será aquella que ofrezca un TIR mayor.
Massé, Martin. (1962). Se señala que todas las raíces de la función VAN son significativas,
lo que constituye un paso ineludible para interpretarlas y aplicar correctamente el criterio
de la TIR. En Teichroew, Robicheck y Montalbano al distinguir entre inversiones puras y
mixtas, se abre el camino para entender un proyecto como la agregación de varios
subproyectos de distinto tipo que, en conjunto, pueden comportarse como una inversión o
un crédito en función del peso relativo de cada uno de ellos.
La TIR, expresa el crecimiento del capital en términos relativos y determina la tasa de
crecimiento del capital por período.
1.2.12 Análisis Costo Beneficio
Canto, Leandro. (2006). El ACB es una herramienta para tomar decisiones. Tomándolo en
términos generales, el ACB nos sirve para saber qué acciones son más convenientes para
una persona específica o para la sociedad en su conjunto. En otras palabras, este
instrumento nos informa sobre lo que podemos ganar y sobre lo que podemos perder al
tomar alguna decisión. Como lo dice Cantó, el ACB “se trata de una manera de saber si un
25
acto cualquiera produce más beneficios para quienes lo realizan que lo que les puede
costar.”
En la teoría microeconómica, el ACB sirve para explicarlos diversos postulados que se
plantean en el estudio del comportamiento de los agentes económicos en el mercado. En
efecto, esta teoría postula que todos los agentes que participan en la economía (individuos,
empresas, Estado, etc.) realizan siempre un ACB antes de realizar cualquier acción en el
mercado.
Fernández, Saúl (2006). Esto lo hacen con la finalidad de poder ser eficientes en la toma de
decisiones, es decir, pretenden aprovechar de la mejor manera y al menor costo los
recursos escasos existentes en la economía.
Creemos que lo mencionado en el párrafo anterior es cierto, puesto que “todos, aun sin
darnos cuenta, estamos aplicando el principio del costo-beneficio para tomar decisiones.
Hacemos una cosa sólo si el beneficio que obtenemos con ella es por lo menos igual a su
costo de oportunidad. El mismo principio se aplica para decidir cuánto hacer de una cosa.
Según Mayri, Sara. (2007). El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere
tanto a una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el
caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de
proyectos; o un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza
inherente a toda acción humana.
El coste-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los
mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica
como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden
evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el coste son exitosos,
caso contrario fracasan
1.2.13 Especialización o Enfoque
Porter, Michael. (2007). Esta estrategia se centra en un determinado grupo de clientes, en
un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, al igual que la
26
diferenciación adopta multitud de modalidades. La diferencia fundamental entre la
estrategia de especialización y las otras dos estrategias es que una compañía que adopta la
estrategia de especialización conscientemente está decidiendo competir sólo en un pequeño
segmento del mercado.
Bianchi, Luis Antonio. (2004). Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un
grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado
geográfico. Se realiza para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política
funcional se formula teniendo en mente esta idea. El enfoque se basa en la premisa de que
la empresa podrá servir con mayor efectividad o eficacia su objetivo concreto que los
competidores que lo hacen de manera amplia. El resultado es que la empresa logra el bajo
coste o la diferenciación, o los dos, en su mercado limitado, aunque no lo haga desde la
perspectiva del mercado en su totalidad. La alta segmentación comporta ciertas
limitaciones en cuanto a la cuota de mercado: un trueque entre lo rentable y el volumen de
ventas.
Giroux, Henry. (2000). Hablamos del enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo, que
para S. uno calcula y el otro no. Mientras que el enfoque cuantitativo analiza rápidamente
miles de casos, el enfoque cualitativo propone obtener conocimientos de alcance general
mediante el estudio a fondo de un pequeño número de casos. Dos estilos de investigación,
pero un solo objetivo: explicar el mundo social.
Es una teoría de sistemas que se enmarca en el ámbito de las ciencias de
la comunicación. Este enfoque estudia las consecuencias pragmáticas que posee
la comunicación de carácter interpersonal, concibiendo a la comunicación como una
estructura abierta de interacciones que se producen en un contexto particular.
1.2.14 Tipos de Competencia
1.2.14.1 Competencia perfecta
Para Villamarín, Javier. (2007). Llámese mercado de competencia perfecta al mercado que
permite el ejercicio de la libre competencia tanto entre vendedores, como entre
27
compradores. Un mercado es perfectamente competitivo cuando hay muchos vendedores
pequeños en relación con el mercado, el producto es homogéneo, los compradores están
bien informados, existe libre entrada y salida de empresas.
Rosseti, Jose. (2007) afirma:
Las condiciones requeridas para la definición de un mercado en competencia
perfecta son tan rigurosas que difícilmente se encontrarán en la realidad. A lo sumo
hay casos que se aproximan a los modelos teóricos descritos.
El número de compradores y de vendedores es tan grande que ninguno puede
influir lo suficiente para modificar la situación de equilibrio que prevalece.
El mercado es de tal forma atomizada que todos se someten a las condiciones
establecidas, sin poder alterarlas.
Los productos negociados son homogéneos.
Se sustituyen tan perfectamente entre sí, que ninguno de los participantes del
mercado puede diferenciar sus productos de los de otros.
El mercado es totalmente permeable.
En el sentido de que no hay barreras de entrada o de salida. No hay ninguna forma
de coaliciones entre productos o compradores. Todos actúan de manera
independiente. Ni el mismo gobierno interfiere para conseguir las condiciones que
desea, introduciendo viscosidades.
El precio lo establece el propio mercado y resulta de transacciones transparentes y
voluntarias.
Resulta efectivamente del choque entre la fuerza de la oferta y la demanda, libre de
maniobras o influencias. Cuando se modifica es en respuesta a cambios en una o
más variables que definen, en forma despersonalizada las funciones dadas de dichas
fuerzas.
Todos, vendedores y compradores, se someten al precio definido por el mercado.
Thompson, Iván. (2006). La competencia perfecta es un tipo o modelo de mercado en el
que existen numerosos vendedores y compradores que están dispuestos a vender o comprar
libremente entre ellos productos que son homogéneos o iguales en un mercado dado (como
el mercado del cobre, de la madera, del trigo u otras materias primas, productos
28
agrícolas, valores financieros o productos que son bien conocidos y estandarizados), pero,
sin tener influencia distinguible en el precio de venta porque este es fijado de manera
impersonal por el mercado; en el cual, la información circula de manera perfecta de tal
forma que los compradores y vendedores están bien informados. Además, en este tipo de
mercado los vendedores no dedican mucho tiempo a elaborar una estrategia de
mercadotecnia ni a implementar actividades relacionadas con ésta, como la investigación
de mercados, desarrollo de productos, fijación de precios y programas de promoción,
porque desempeñan una función insignificante o ninguna en absoluto. Finalmente, y
teniendo en cuenta las condiciones anteriormente descritas, los vendedores tienen una
curva de demanda horizontal o perfectamente elástica.
Es la situación de un mercado donde las empresas carecen de poder para manipular
el precio (precio-aceptantes), y se da una maximización del bienestar. Esto resulta en una
situación ideal de los mercados de bienes y servicios, donde la interacción de la oferta y
demanda determina el precio. En un mercado de competencia perfecta existen gran
cantidad de compradores (demanda) y de vendedores (oferta), de manera que ningún
comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva sobre el precio.
1.2.14.2 Competencia imperfecta
Según Maroto, Andrés. (2015). Sabemos cuál es la decisión de producción de una empresa
perfectamente competitiva; sin embargo, recordemos que existen otras estructuras de
mercado que se denominan competencia imperfecta. Según las características de cada
mercado y las hipótesis de la competencia perfecta que no se cumplan tendremos las
diferentes situaciones de competencia imperfecta
Para John, D. Rokefeller (2002). Es el caso extremo de un mercado de competencia
imperfecta pues se trata de un mercado en que existen muchos demandantes pero un único
oferente, lo que le permite tener la suficiente capacidad para influir en el precio o en la
cantidad producida de un bien o servicio.
Millar, José. (1995). Si bien es un ideal que las economías se desarrollen en mercados de
Competencia Perfecta, la realidad de la mayoría de países o sectores productivos no es esa.
29
Intereses de todo tipo intervienen para afectar el mercado en beneficio de unos u otros. Es
así que se crean mercados de Competencia Imperfecta, donde puede existir un único
proveedor o grupos de proveedores que controlan el mercado, la calidad de los productos y
sus precios, y donde también son necesarias las intervenciones del Estado para garantizar
un beneficio equitativo de todos los sectores de la población.
Es la situación de fallo de mercado en la que, a diferencia de la situación de competencia
perfecta, un solo agente o unos pocos de los que funcionan en el mercado manipulan la
condición del producto y pueden afectar directamente la formación de los precios.
1.2.15 Administración
Según S. Robbins, M. Coulter. (2005). Consiste en coordinar las actividades de trabajo de
modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La
administración requiere de la culminación eficiente y eficaz de las actividades laborales de
la organización, o por lo menos a eso aspirar los gerentes:
La eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión,
la eficiencia es “hacer bien las cosas” es decir no desperdiciar recursos.
La eficacia: es completar las actividades para conseguir las metas de la
organización y se la define “como hacer las cosas correctas”, es decir las
actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos.
Jiménez, Wilburg. (2009). "La administración como una ciencia social compuesta de
principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo", a través de los cuales se puede alcanzar
propósitos comunes que individualmente no es factible lograr".
30
Según Brook, Adams. (2009). Define la Administración como "La capacidad de coordinar
hábilmente muchas energías sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo,
para que aquellas puedan operar como una sola unidad".
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicación acerca
del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción
de las mismas.
1.2.16 Funciones administrativas
1.2.16.1. Planificar
Según S. Robbins, M. Coulter (2005). Definen las metas, se fijan las estrategias para
alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinar las actividades.
Para S. Paredes y P. Coscio (1994). Significa diseñar un futuro deseado para la
organización, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno; es
un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones.
Gorostegui, Eduardo. (1994). Indica la planificación comporta el establecimiento de
objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos
objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y
controlar con eficacia sin unos planes adecuados.
La planificación supone trabajar en una misma línea desde el comienzo de un proyecto, ya
que se requieren múltiples acciones cuando se organiza cada uno de los proyectos. Su
primer paso, dicen los expertos, es trazar el plan que luego será concretado.
1.2.16.2 Organización
Según S. Robbins, M. Coulter (2005). Consiste en determinar que tareas hay que hacer,
quienes las hacen, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien, y donde se toman las
decisiones.
31
Para Chiavenato, Idalberto. (2002). Es la función administrativa relacionada con la
asignación de tarea, la distribución de tareas a los equipos y la asignación de recursos
necesarios.
H. Koontz y Cyril. (2009). Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa.
Son estructuras sociales creadas para lograr metas o leyes por medio de los organismos
humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por sistemas
de interrelaciones que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico.
1.2.16.3 Dirección
Para Chiavenato, Idalberto. (2006). Constituye la tercera etapa del proceso administrativo,
después de la planeación y la organización. La dirección “Es la función encargada de guiar
a las personas para alcanzar por medio de su actividad los objetivos que se han propuesto”.
Castro, Emilio. (2001). Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y
grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo
más eficaz los planes señalados.
Según S. Robbins, M. Coulter (2005). Dirección consiste en dirigir y motivar a los
participantes y resolver los conflictos.
La dirección también es la actividad que consiste en orientar las acciones de una empresa,
una organización o una persona hacia un determinado fin. El director debe fijar
metas, tomar decisiones y guiar a sus subordinados: “La empresa ofrece productos de
gran calidad, pero evidencia importantes fallas en su dirección.
1.2.16.4 Control
32
Para Callejas, Eduardo. (2002). El control es la Gestión Administrativa
que permite conocer si se han cumplido y se están cumpliendo los programas propuestos,
los principios establecidos, las instrucciones y las órdenes impartidas”. El sistema de
controles debe ser diseñado en forma tal, que permita detectar oportunamente las
eventuales desviaciones de los logros alcanzados realmente, en contraste con los objetivos
que se hubieren acordado con antelación.
Según Fayol, Henry. (2004). Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como
fin señalar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.
S. Robbins, M. Coulter (2005). Vigilar las actividades para asegurarse de que se realicen
como se planeó.
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente
con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente,
el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
1.2.17 Administración Estratégica
Para Delgado, Eduardo. (2011). Es el proceso de formulación e implementación de
acciones, que mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo
(determinando oportunidades y amenazas) como del ambiente interno de la organización
(conociendo las propias fuerzas y debilidades), enfatización las ventajas competitivas,
pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le
presenta a la organización en orden de conseguir sus objetivos.
Según Fred, José. (2003). La define como "El arte y la ciencia de formular, implantar o
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa logras sus
objetivos". Entonces se puede definir que la administración estratégica es todo un proceso
33
que inicia con la elaboración de la definición exacta del negocio para luego establecer de
manera clara y concreta como se visualiza la empresa a un determinado tiempo.
Contreras, Camarena. José Antonio. (2002). Es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las
finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo
y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
El proceso de administración estratégica, dinámico por naturaleza, está formado por el
conjunto de compromisos, decisiones y actos que la empresa necesita llevar a cabo para
alcanzar la competitividad estratégica y obtener utilidades superiores al promedio.
1.3 Valorización critica de los conceptos principales de las distintas posiciones
teóricas del objeto de investigación
1.3.1 Modelo de gestión administrativa
Jabif, Liliana. (2004). Un modelo de Gestión Administrativa partiendo desde su
importancia e influencia que representa dentro de una organización se puede decir que es el
conjunto de acciones que se realizan a fin de movilizar recursos (personas, tiempo, dinero,
materiales, etc.) para la consecución de los objetivos de una institución.
La Gestión Administrativa involucra, la distribución de tareas y responsabilidades, la
coordinación, y evaluación de procesos, el dar a conocer los resultados y, a la vez, incluye
actuaciones relativas a la toma de decisiones y resolución de conflictos.
Entonces gestionar o administrar, se liga a la acción de gobernar, y requiere por tanto de un
aparato que haga posible la planificación, la prevención de suministros, el procesamiento
de la información para la toma de decisiones y la implementación de acciones. Es casi
imposible pensar en una organización compleja sin división de tareas y funciones, sin
asignación de roles, sin normas y reglas sobre las qué basar su accionar.
34
Por tanto, un modelo de gestión, desde cualquier perspectiva, es intervenir con sentido,
saber el porqué y el para qué de la actuación, en el área institucional, a fin de acoplar
operativamente el manejo de los recursos humanos, y la toma de decisiones.
“Jabif Liliana, lleva a cabo una definición apropiada de lo que representa un modelo de
gestión administrativa, manifestando que involucra, la distribución de tareas y
responsabilidades, la coordinación, y evaluación de procesos, el dar a conocer los
resultados y, a la vez, incluye actuaciones relativas a la toma de decisiones y resolución de
conflictos. La gestión administrativa entonces incide en el desempeño de diversos
procesos dentro de una organización, facilitando su manejo y funcionamiento.”
1.3.2 Gestión empresarial
Hernández, P. Hugo (2011). La Gestión Empresarial es un proceso que ha evolucionado en
la medida que el hombre ha avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones
para el mejoramiento de nuevos producto y servicios, en la satisfacción de un mercado
cada día en crecimiento y complejo.
La evolución histórica de la gestión empresarial, tienen un desenvolvimiento de ideas a
nivel culturales en oriente y occidente, alcanzando el desarrollo del hombre en cada uno de
los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que ha evolucionado la toma de decisiones
analizando cuatro funciones claves para el desarrollo de mando a nivel empresarial en el
desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo, y productivo a una escala
mundial.
Su dinámica ha evolucionado satisfactoriamente, en el mundo de los negocios y está
imbricada en el mercado, entorno y sociedad, donde se han desarrollado distintas teorías
para su aplicación, siendo el propósito principal mejorar los procesos, manejo y desempeño
de las organizaciones.
35
“Si bien es cierto Hernández, P. Hugo, expresa que la gestión empresarial es un proceso
que ha evolucionado en la medida que el hombre ha avanzado en la consecución de
nuevas tecnologías y relaciones para el mejoramiento de nuevos producto y servicios, en
la satisfacción de un mercado cada día en crecimiento y complejo. No esta demás agregar
que su aplicación dentro de las organizaciones ha sido un aporte influyente y gratificante,
puesto que ha permitido que todos los negocios que llevan a cabo una aplicación eficaz
sean más productivos.”
1.3.3 Ventaja competitiva
López, G. María (2011). Cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras
empresas colocándola en una posición relativa superior para competir.
Requisitos:
Involucrar un factor clave de éxito en el mercado.
Ser suficientemente sustancial como para superar una diferencia
Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.
Puede ser creada:
Con estrategias que se anticipan o responden a cambios externos (depende de la
habilidad para responder a los cambios) = análisis del entorno y flexibilidad.
Con estrategias que crean cambios a través de la motivación.
“Teniendo en consideración el gran aporte teórico de López María en cuanto a la
definición de ventaja competitiva, se puede agregar que una ventaja competitiva no tan
solo depende de un análisis del mercado y planteamiento de estrategias, sino que una
ventaja competitiva va dada desde una necesidad vidente que obliga a una empresa a
considerar y plantear soluciones, pero entonces ¿qué es?; es un factor que sirve para
diferenciar los productos o servicios de una empresa de otros, también es la forma en la
cual se puede generar valor agregado y satisfacer a gran escala a los clientes.”
1.3.4 Estudio de mercado
36
Talaya, Águeda. (2014). La definición de la investigación de mercados consiste en que es
una función que conecta al consumidor, cliente y público con el vendedor mediante la
trasformación, que se utiliza para identificar y definir las oportunidades, y los problemas
de marketing: para generar, perfeccionar y evaluar las acciones de marketing: para hacer
un seguimiento de la eficacia del marketing: y para mejorar su comprensión como proceso.
La investigación de mercados también puede ser considerada como la identificación,
recopilación, análisis, difusión y aprovechamiento sistemático y objetivo de la
información, con el fin de mejorar la toma de decisiones relacionada con la identificación y
solución de problemas, y oportunidades de marketing. Según esta definición destacan las
siguientes características o elementos fundamentales de la investigación de mercados:
Sistemática: consiste en que la información se obtenga de una manera formal, en
etapas, con una metodología planificada y organizada, donde los procedimientos
de cada etapa son metódicos y están bien comprendidos.
Objetividad: se refiere a que la información debe expresar el verdadero estado de
las cosas, es decir, debe ser objetiva e imparcial. Por tanto, es conveniente evitar
juicios de valor o las opiniones emitidas por los investigadores que están
participando en la obtención de la información.
Relevancia: se trata de buscar y recoger la información útil para la toma de
decisiones y no incluir información abundante si no es estrictamente necesaria para
el proceso de toma de decisiones.
Oportunidad: es fundamental para que la información esté disponible cuando se
necesite para la toma de decisiones, ya que cualquier retraso invalida el fin mismo
de la investigación.
Fiabilidad: tiene que conseguir la información que refleje la realidad en la mayor
medida posible, es decir, que sea exacta, precisa y libre de errores, aunque existen
los errores muéstrales y no muéstrales que deben controlarse.
37
Eficiencia: una investigación se considera eficiente si los beneficios que reporta la
información obtenida son superiores al coste de su obtención.
“El estudio de mercado según lo que plantea Talaya seria, una función que conecta al
consumidor, cliente y público con el vendedor. Esto se da debido a que las empresas se
ven en la necesidad de emprender investigaciones que sustenten sus propósitos y planes.
Ya que en la actualidad debido a la exigente competencia y demanda, cada innovación o
desarrollo de algo que se quiera implementar, debe pasar por un proceso que permita
conocer su factibilidad, evitando perdidas.”
1.3.5 Estudio de factibilidad
Castillo, María. (2007). La factibilidad, viabilidad o evaluación económica de un proyecto
de inversión en empresas en marcha tiene diferencias significativas respecto de la
evaluación de proyectos para medir la conveniencia de la creación de nuevos negocios,
desarrollo de nuevos productos o implementación de nuevos servicios.
La decisión de emprender una inversión, como todo proceso decisional, tiene cuatro
componentes básicos:
El decisor, que puede ser un inversionista, financista o analista;
Las variables controlables por el decisor, que pueden hacer variar el resultado de un
mismo proyecto dependiendo de quién sea él;
Las variables no controlables por el decisor y que influyen en el resultado del
proyecto; y
Las opiniones o proyectos que se deben evaluar para solucionar un problema o
aprovechar una oportunidad de negocios.
38
La responsabilidad de conocer la factibilidad de una inversión será aportar el máximo de
información para ayudar al decisor a elegir la mejor opción. Para esto es fundamental
identificar todas las opciones y sus viabilidades como único camino para lograr uno óptimo
con la decisión.
El análisis del entorno donde se sitúa la empresa y el proyecto que se evalúa implementar
es fundamental para determinar el impacto de las variables controlables y no controlables,
así como para definir las distintas opciones mediante las cuales es posible emprender la
inversión. Tan importante como identificar y dimensionar las fuerzas del entorno que
influyen o afectan el comportamiento del proyecto, la empresa o, incluso, el sector
industrial al que pertenece, es definir las opciones estratégicas de la decisión en un
contexto dinámico.
El estudio del entorno demográfico, por ejemplo, permite determinar el comportamiento de
la población atendida por otras empresas y de aquella por atender con el proyecto, su tasa
de crecimiento, los procesos de migración, la composición por grupos de edad, sexo,
educación y ocupación, la población económicamente activa, empleada y desempleada,
etc.
El estudio del entorno cultural obliga a realizar un análisis descriptivo para comprender los
valores y el comportamiento de potenciales clientes, proveedores, competidores y
trabajadores. Para ello es importante estudiar las tradiciones, valores y principios éticos,
creencias, normas, preferencias, gustos y actitudes frente el consumo.
El estudio del entorno tecnológico busca identificar las tendencias de la innovación
tecnológica en los procesos de producción y apoyo a la administración y el grado de
adopción que de ella hagan los competidores.
Para recomendar la aprobación de cualquier proyecto es preciso estudiar un mínimo de tres
viabilidades que condicionaran el éxito o fracaso de la inversión. Por ello es tan
39
importante al momento de desarrollar un proyecto de inversión definir un estudio
económico acertada, coherente y veraz que permita definir las factibilidad de ejecutar o no
el mismo.
“Castillo, define al estudio de factibilidad como la opción que permite facilitar la toma de
decisiones respecto a la ejecución o no de algún tipo de proyecto de inversión, en vista de
que es necesario para un empresario saber los riesgos que corre y los beneficios que
podría obtener en casa de invertir o no.
1.4 Conclusiones parciales del capítulo
Un modelo de gestión administrativa es la herramienta que le permite a las organizaciones,
planificar sus actividades a desarrollar y ejecutarlas de forma eficaz. Sin dejar de lado
ningún proceso por más simple que este parezca.
La gestión empresarial es una función que no depende tan solo del uso que se le dé, sino de
la aplicación que realiza la persona encargada, ya que de él depende el éxito o fracaso de
los objetivos proyectados.
La ventaja competitiva se ha transformado en la actualidad en una de las principales
estrategias que desarrollan las empresas para lograr posicionar sus productos o servicios en
el mercado, debido a que la competencia lo exige y el consumidor es quien elige.
Considerar la factibilidad económica de un proyecto independientemente de su finalidad,
siempre va hacer el primer factor a tener en cuenta, ya que invertir es una decisión que
40
significa riesgos y beneficios. Por ello un correcto análisis que demuestre la viabilidad
económica de un proyecto es la carta de venta.
CAPÍTULO II. PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1.Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
La competencia, es vista por muchos empresarios como un problema, por otros como la
oportunidad de crecer y en general, como la razón de ser de todo negocio. Por ello entender
como satisfacer y fidelizar a los clientes es el reto de las empresas.
La presente investigación se encuentra enfocada cien por ciento en desarrollar de manera
eficiente la incorporación de una ferretería para el depósito de madera San Miguel, a fin de
lograr aumentar el nivel competitivo de dicha empresa, incrementar su cartera de clientes,
contar con una ventaja competitiva y constituir un negocio integral que genere
oportunidades de desarrollo en el campo laboral, empresarial y económico. Por tal razón
las preguntas a responder serian: ¿Cómo satisfacer a los clientes de San Miguel? ¿Cuál es
la incidencia de la ferretería?, la respuesta de ambas seria; implementar una ferretería le
41
permitiría a la empresa San Miguel, abrir no tan solo nuevos campos de satisfacción para
sus clientes, sino tener facilidades de venta debido a la actividad comercial que desarrolla,
respondiendo eficientemente a las necesidades que mantiene el segmento de mercado al
cual están destinados sus propósitos.
Las oportunidades de crecimiento y desarrollo en el sector empresarial, se presentan una
sola vez y con rareza, por ello los empresarios deben de estar preparados para ver dichas
oportunidades, esclarecerlas y situarlas en un marco de aprovechamiento y beneficio para
su organización. San miguel, es una empresa que no tan solo cuenta con las condiciones
necesarias para invertir en el desarrollo e incorporación de nuevos productos, servicios o
pequeños negocios relacionados. Es una empresa que por méritos logrados por su buen
manejo y desempeño organizacional a través de los años, ha podido fidelizar a sus clientes
y ser la empresa preferida de muchos, al momento de comprar.
2.2.Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
(que conducen al resultado que da solución al problema planteado).
2.2.1. Metodología de la investigación
2.2.1.1.Modalidad
Cualitativa.- Se aplicó intencionalmente para poder definir las diversas
características y problemas encontrados, a fin de poder analizarlos y llevar a cabo
una correcta dirección de la información.
Cuantitativa.- Por otro lado también aporto en la tabulación, determinación de la
población y muestra, interpretación de los datos cuantitativos recabados y otros
datos estadísticos que influyeron en el desarrollo de la propuesta.
2.2.1.2.Tipos de investigación
42
Bibliográfica.- Fue necesario su uso y aplicación lógica para fortalecer y
fundamentar de manera acertada la consulta de textos (libros, revistas, internet y
otros), debido a la importancia de la investigación y necesidades básicas.
De campo.- Se la llevo a cabo con el propósito fijo de analizar las tendencias,
comportamiento y demás factores influyentes del mercado, para poder considerar la
mejor alternativa que se debía llevar a cabo dentro del depósito de madera San
Miguel, para efectuar una inversión factible.
Descriptiva.- Permitió describir datos que se utilizaron durante el proceso de
desarrollo de la propuesta y consulta a la población estudiada, debido a que su
aplicación influye en la vida de la gente que se ve inmersa en su propósito.
2.2.1.3.Métodos de investigación
Analítico- Sintético.- Su aportación fue valiosa y de mucha influencia en la
descomposición y análisis de toda la información vertida en la investigación, ya
que facilito resumir y exponer en el documento final lo más importante y esencial
del estudio.
Inductivo-Deductivo.- Hizo posible establecer parámetros que iban de lo general a
lo particular y de lo particular a lo general, para contar con una mejor
estructuración de los procedimientos a seguir. Por medio de la experimentación,
comparación y generalización de todo lo consultado y planteado.
Enfoque Sistémico.- Se pudo aprovechar su forma de actuar dentro del estudio de
forma productiva, en vista de que colabora en manera conjunta con todos los demás
enfoques utilizados, garantizado su fortalecimiento, facilitando la toma de
decisiones y controlando la correcta aplicación y desarrollo de cada etapa de
estudio.
43
2.1.2.4.Técnicas de investigación
Observación.- Se la consideró para tomar apuntes de los aspectos negativos y
positivos encontrados en cada escenario, dentro del proceso de estudio. También su
aportación estuvo enmarcada en el hecho de que garantizo obtener información
precisa e importante por medio del análisis visual.
Encuesta.- Fue aplicada para conocer la viabilidad del estudio y entender el
pensamiento de los clientes actuales y posibles, también influyo en el análisis del
criterio de los empleados del depósito de madera San Miguel y empleados del
mismo, a fin de expresar su visión en relación al estudio efectuado y detallado en la
propuesta final.
Entrevista.- Se la realizó directamente al Gerente del depósito de madera San
Miguel, en busca de determinar los intereses y propósitos que visualiza con la
implementación de una ferretería.
2.3.Propuesta del investigador
2.3.1. Población y muestra
Población
Dentro de la investigación para lograr alcanzar los objetivos propuestos en el estudio y
confirmar la idea previa planteada se efectuaron dos tipos de encuestas que iban dirigidas a
dos grupos distintos: a los empleados del depósito de madera San Miguel, en busca de
conocer sus criterios, posición y comportamiento referente a la implementación de una
ferretería. La segunda fue enfocada directamente a los clientes de San miguel, además de
una pequeña parte de la población general, queriendo verificar la viabilidad de invertir en
un proyecto de esta índole.
TABLA #1
Población encuestada
Encuesta uno (Miembros de la
empresa)
Encuesta dos (Clientes actuales y
futuros)
44
Descripción Cantidad Descripción Cantidad
Gerente
(propietarios)
1 Clientes actuales 50
Empleados 15 Población general 50
Total 16 Total 100
Muestra
N
n= E^2 (N - 1) + 1
Dónde:
n= Tamaño de la muestra.
N= Número total de la población. (173575)
E= Error. (10%
n= 173575/ 0,10^2 (173575 - 1) + 1
n= 173575/ 0,01 (173574) + 1
n= 173575/ 1735,74 + 1
n= 173575/ 1736,74
n= 99,94
n=100
2.3.2. Análisis e interpretación
2.3.2.1 Entrevista dirigida al Gerente del depósito de madera en la parroquia san
Cristóbal de la ciudad de Quevedo.
1.- ¿Cree Ud. que sea factible la implementación de la ferretería
Cuadro #1 Factibilidad de implementar la ferretería
Opciones Respuestas Valor porcentual
SI 1 100%
NO 0 0%
Total 1 100%
45
Análisis: El gerente cree que la implementación de la ferretería san Miguel en el depósito
de madera San Miguel es factible por la existencia de la demanda insatisfecha.
2.- ¿Con que capital iniciará la implementación de la ferretería San Miguel?
Cuadro #2 Tipo de Capital para la implementación de la ferretería San Miguel
Opciones Respuestas Valor porcentual
Propio 1 100%
Préstamos Bancarios 0 0%
Socios 0 0%
Total 1 100%
Análisis: El gerente propietario para la implementación de la ferretería san Miguel
utilizará capital propio con la finalidad de evitar pago de intereses.
3.- ¿Qué tipo de estrategia utilizará usted para atraer a sus clientes?
Cuadro. # 3 Estrategias para atraer al cliente
Opción Respuesta Valor porcentual
Precios bajos 1 34%
Promociones 0 0%
Publicidad 1 33%
Descuentos 0 0%
Ninguno 0 0%
Calidad 1 33%
TOTAL 3 100%
46
Análisis: El gerente propietario de la ferretería san Miguel para atraer clientes utilizará
estrategias como: precios bajos, publicidad constante, y además todos los productos serán
de calidad, lo cual garantiza al cliente seguridad y confianza.
4.- ¿Usted comprara los productos considerando que estén al alcance de todas las
clases sociales?
Cuadro. # 4 Compra de producto considerando que estén al alcance de todas las
clases sociales
Opciones Respuestas Valor porcentual
SI 1 100%
NO 0 0%
Total 1 100%
Análisis: El gerente propietario de la ferretería san Miguel utilizara realizará la compra
de los materiales considerando que esté al alcance de todas las clases sociales, con el
objetivo de satisfacer a la sociedad y así mantener clientes fijos.
5.- ¿Existe un presupuesto bien detallado para la implementación de la ferretería San
Miguel?
Cuadro. # 5 Presupuesto detallado para la implementación de la ferretería San
Miguel?
Opciones Respuestas Valor porcentual
SI 1 100%
NO 0 0%
Total 1 100%
47
Análisis: Para la implementación de la ferretería san Miguel el gerente cuenta con el
presupuesto anual donde se detallan los futuros gastos, permitiendo organizarse de manera
correcta y al mismo tiempo aporta a la toma de decisiones.
2.3.2.2 Encuesta dirigida a los trabajadores del depósito de madera San Miguel.
1. Que tiempo lleva usted trabajando en el Depósito de Madera San Miguel
Cuadro #6 Tiempo en la que lleva trabajando
Opciones Respuestas Valor porcentual
Bastante 11 69%
Poco 5 31%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
48
Gráfico #1 Tiempo de trabajo
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Análisis: el 69% de los empleados del depósito de madera San Miguel llevan bastante
tiempo trabajando en dicha empresa, y un 31% poco, pero suficiente para estar
comprometidos con los fines empresariales que se mantienen.
Interpretación: Se puede establecer que la mayoría de integrantes del depósito de madera
San Miguel, mantiene ya bastante tiempo en la empresa, ya que han podido constituirse
como valor clave dentro de su actividad, para el logro de sus objetivos.
2. Considera usted que la empresa a la cual pertenece invierte en su desarrollo
general.
Cuadro # 7 Inversión en el desarrollo general
Opciones Respuestas Valor porcentual
Totalmente 8 50%
Quizás 6 38%
Para nada 2 12%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
69%
31%
Bastante
Poco
49
Gráfico #2 Inversión
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Análisis: el 50% de los empleados del depósito de madera San Miguel sostiene que
totalmente, un 28% que quizás y el 12% restante que para nada, según su perspectiva.
Interpretación: Se puede concluir que una cantidad clave dentro de la empresa, está
consciente y clara respecto a las diversas inversiones que realiza el depósito de madera San
Miguel, a fin de poder mejorar sus procesos, rendimiento y productividad. Debido a que es
importante estar innovando constantemente, para no perder fuerza competitiva, en vista de
que las exigencias por los demandantes cada día crecen en mayor proporción.
3. Que le parece a usted la idea de implementar una ferretería en el Depósito de
Madera San Miguel
Cuadro #8 Implementación de una Ferretería
Opciones Respuestas Valor porcentual
Importante 5 31%
Beneficioso 10 63%
Malo 1 1%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
50%
38%
12%
Totalmente
Quizás
Para nada
50
Gráfico #3 Ferretería de Depósitos de Madera
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Análisis: el 63% de los empleados del depósito de madera San Miguel consideraron
beneficioso la implementación de una ferretería, un 31% como importante y un 6% malo.
Interpretación: Se destaca que en su gran mayoría consideran que sería totalmente
beneficioso incorporar una ferretería dentro del depósito de madera San Miguel, ya que
influiría dentro de muchos aspectos que mantienen gran importancia y transcendencia, y
además debido a que es importante ir constituyendo un negocio que se encuentre sujeto a
una oferta fuerte y completa respecto a los servicios, y productos que brinda.
4. Cree usted que para tomar una decisión sobre una inversión en beneficio de la
empresa se debe previamente tomar en consideración el pensamiento de todos sus
miembros:
Cuadro #9 Toma de decisiones
Opciones Respuestas Valor porcentual
Totalmente 3 19%
Parcialmente 5 31%
Para nada 8 50%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
31%
63%
6%
Importante
Beneficioso
Malo
51
Gráfico #4 Inversión en beneficio de la empresa
Elaborado por: El autor Fuente: Investigación directa
Análisis: el 50% de los empleados del depósito de madera San Miguel creen que para
nada se lo debe considerar porque es la empresa la que decide lo mejor para su desarrollo y
buen funcionamiento, un 31% sostuvo que parcialmente y el 19% que totalmente.
Interpretación: Se considera que si la empresa decide invertir en nuevas fuentes que
generen trabajo, ingresos y fortalezca la actividad actual, no tiene por qué razón
consultárselo a sus trabajadores, ya que quien invierte es la empresa.
5. Si se desarrollara un proyecto para invertir en el desarrollo de una ferretería en el
Depósito de Manera San Miguel, usted estaría:
Cuadro #10 Inversión para una Ferretería
Opciones Respuestas Valor porcentual
Totalmente de acuerdo 10 63%
Posición neutra 5 31%
Inconforme 1 6%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Gráfico #5 Desarrollo de un Proyecto de inversión en una Ferretería
19%
31%
50%
Totalmente
Parcialmente
Para nada
52
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Análisis: el 63% de los empleados del depósito de madera San Miguel sostiene que estaría
totalmente de acuerdo con esta decisión, mientras que un 31% mantiene una postura
neutral y el 6% una posición de inconformidad.
Interpretación: La gran mayoría de trabajadores del depósito de madera San Miguel,
consideran que si se desarrolla un proyecto para implementar una ferretería estarían
totalmente de acuerdo, debido a que es algo que lo están solicitando muchos clientes, por
comodidad, preferencia y precios, por lo que resultaría totalmente favorable, además de
que se puede resaltar que es una necesidad que se ha mantenido durante mucho tiempo
pendiente.
6. Ve usted necesario que el Depósito de Madera San Miguel desarrolle alternativas
que le permitan invertir en su crecimiento y desarrollo sostenible:
Cuadro #11 Alternativas de desarrollo
Opciones Respuestas Valor porcentual
Totalmente necesario 14 88%
Para nada necesario 2 12%
Total 16 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Gráfico #6 Alternativas para invertir en el crecimiento
63%
31%
6%
Totalmente de acuerdo
Posición neutra
Inconforme
53
Elaborado por: El autor
Fuente: Investigación directa
Análisis: el 88% de los empleados del depósito de madera San Miguel cree que es
totalmente necesario que se desarrollen nuevas alternativas que apoyen su crecimiento,
mientras que un 12% dicen que no es para nada necesario, porque ya cuenta con
rentabilidad.
Interpretación: Casi en su totalidad los miembros del depósito de madera San Miguel,
ven necesario el invertir constantemente en alternativas que le permitan generar desarrollo,
fortalecer sus procesos y aprovechar sus oportunidades, garantizando su crecimiento y
desarrollo, además de su posicionamiento en el mercado.
2.3.2.3 Encuesta dirigida a los clientes del depósito de madera San Miguel y población
general de Quevedo.
1. Que tanto conoce usted sobre el Depósito de Madera San Miguel
Cuadro #12 Conocimiento sobre el Depósito de madera
Opciones Respuestas Valor porcentual
Bastante 44 44%
Poco 39 39%
Nada 17 17%
Total 100 100%
88%
12%
Totalmente necesario
Para nada necesario
54
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Gráfico #7 Depósito San Miguel
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 44% de los encuestados sostienen que mantienen mucha información sobre el
depósito de madera San Miguel, por otro lado un 39% manifiesta que poco debido a su
inusual concurrencia y un 17% que nada.
Interpretación: El mayor margen las personas tienen mucha información referente al
depósito de madera San Miguel, ya que muchos son clientes, otros viven cerca y algunos lo
han escuchado debido a la imagen que ha logrado posicionar en el mercado quevedeño.
2. Con que frecuencia compra productos en el Deposito de Madera San Miguel.
Cuadro #13 Compra de productos
Opciones Respuestas Valor porcentual
Frecuentemente 40 40%
Rara vez 35 35%
Nunca 25 25%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
44%
39%
17%
Bastante
Poco
Nada
55
Gráfico #8 Frecuencia en la compra de productos
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 40% de los encuestados destacan que compran frecuentemente productos en el
depósito de madera San Miguel, mientras que un 35% expresa que lo hace rara vez y el
25% restante nunca.
Interpretación: Un gran volumen de clientes compra con mucha frecuencia en el
depósito de madera San Miguel, debido a los productos que oferta, precios y opciones.
Aunque también no está demás mencionar que esto se debe a la visión desarrollada por
dicha empresa en busca de mantener una oferta que busque la satisfacción de las
principales necesidades que existe en este rubro de negocio.
3. Considera usted que en comparación a la competencia los productos que oferta el
Depósito de Madera San Miguel son:
Cuadro #14 Competencia del producto
Opciones Respuestas Valor porcentual
De calidad 38 38%
Buenos 47 47%
Malos 15 15%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
40%
35%
25%
Frecuentemente
Rara vez
Nunca
56
Gráfico #9 Comparación
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 47% de los encuestados considera que los productos que oferta San Miguel
son buenos, mientras que un 38% expresan que de mucha calidad y un 15% detalla que
resultan malos.
Interpretación: Se puede concluir que a pesar de que muchos consideran que los
productos ofertados por el depósito de madera San Miguel, son tan solo buenos, cabe
destacar que existe otro valor importante que sostiene que son de mucha calidad, ya que
esta es una empresa que produce su materia prima y por ello logra conseguir un producto
que resulte satisfactorio.
4. Cree usted que al Depósito de Madera San Miguel le hace falta algo:
Cuadro #15 Faltante
Opciones Respuestas Valor porcentual
Totalmente 23 23%
Parcialmente 44 44%
Para nada 33 33%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Gráfico #10 Algo que le hace falta al Depósito de madera
38%
47%
15%
De calidad
Buenos
Malos
57
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 44% de los encuestados considera que de cierta forma si le hace falta algo
adicional a San Miguel, mientras que un 33% cree que para nada y un 23% que totalmente
debido a que la innovación dentro de las empresas es importante.
Interpretación: Se puede discutir que la mayoría de encuestados coincidieron en que si el
depósito de madera San Miguel, necesitaría algún cambio seria parcialmente, porque hasta
el momento mantiene un negocio muy bien constituido, competitivo y posicionado en el
mercado quevedeño, aunque se debe de aprovechar las oportunidades que se presentan
para poder seguir creciendo y contando con herramientas que le permitan a la empresa
mantener una ventaja sobre su competencia.
5. De las siguientes opciones que podrían incorporarse en el depósito de madera San
Miguel, cuál cree usted que sería la más conveniente considerar por sus propietarios
incorporar:
Cuadro #16 Incorporaciones nuevas sucursales
Opciones Respuestas Valor porcentual
Sucursal 33 33%
Ferretería 37 37%
Productos terminados 12 12%
Otro 18 18%
Total 100 100%
23%
44%
33% Totalmente
Parcialmente
Para nada
58
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Grafico #11 Incremento de una Ferretería por sus propios propietarios
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 37% de los encuestados están conscientes de que la mejor alternativa es la
implementación de una ferretería, mientras que un 33% igual destaca la de una sucursal,
otro 18% mantiene que se debe de analizar otra posibilidad y un 12% la venta de productos
terminados.
Interpretación: Existen dos variables que son las de mayor importancia para considerar,
tal cual como la implementación de una ferretería así como la de una sucursal. Pero la de la
ferretería desde un punto de vista económico y de inversión resulta más favorable.
6. Cree usted que la incorporación de una ferretería en el depósito de madera San
Miguel seria:
Cuadro #17 Rentabilidad en la implementación de la Ferretería
Opciones Respuestas Valor porcentual
Rentable 51 51%
Perdida de inversión 14 14%
Oportunidad de desarrollo 35 35%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
33%
37%
12%
18% Sucursal
Ferretería
Productos terminados
Otro
59
Gráfico #12 Implementación
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes deposito madera
Análisis: el 51% de los encuestados considera que es totalmente rentable la incorporación
de una ferretería, aunque un 35% destaca que es una gran oportunidad de desarrollo y un
14% que sería una mala inversión.
Interpretación: La gran mayoría considero que la incorporación de la ferretería generaría
mucha rentabilidad, ya que se puede realizar una oferta amplia, también debido a que
existe un mercado interesante dentro de este tipo de negocio que se podría aprovechar y
ligar a los fines de la empresa en general.
7. Cuál cree usted podría ser el aporte de la ferretería para el depósito de madera San
Miguel:
Cuadro #18 Aporte de la Ferretería
Opciones Respuestas Valor porcentual
Económico y competitivo 37 37%
Económico 21 21%
Competitivo 28 28%
Ninguna de las anteriores 14 14%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
51%
14%
35% Rentable
Perdida de inversión
Oportunidad de desarrollo
60
Gráfico #13 Aportación para el Depósito de Madera
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 37% de los encuestados cree que uno de los aportes que podría generar la
ferretería es económico y competitivo, mientras que un 28% mantiene que competitivo, un
21% solo económico y un 14% que ninguna de las citadas anteriormente.
Interpretación: El efecto que la mayoría considera se generaría en el depósito de madera
San Miguel, con la implementación de la ferretería sería el de contar con un mejora en el
aspecto tanto económico como competitivo, lo cual lograría generar cambios factibles y
viables para la empresa.
8. Le gustaría comprar productos de Ferretería en:
Cuadro #19 Gustos
Opciones Respuestas Valor porcentual
Ferretería William Fong 25 26%
Ferrteria Domínguez 25 26%
Ferretería Hidalgo 25 27%
Depósito San Miguel 20 21%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Gráfico #14 Productos de la Ferretería
37%
21%
28%
14%
Económico y competitivo
Económico
Competitivo
Ninguna de las anteriores
61
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 26% de los encuestados cree que es factible comprar en la Ferretería William
Fong y en la Ferretería Domínguez, mientras que un 27% en la Ferretería Hidalgo, un 21%
en el Deposito San Miguel.
Interpretación: El efecto que la mayoría considera se generaría en el depósito de madera
San Miguel, con la implementación de la ferretería, lo cual lograría generar cambios
factibles y viables para la empresa.
9. Cuáles serían los productos que compraría:
Cuadro #20 Productos
Opciones Respuestas Valor porcentual
Clavos 37 37%
Cemento Selva Alegre 21 21%
Zinc 28 28%
Hierro 14 14%
Total 100 100%
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Gráfico #15 Compra de materiales
27%
26%
26%
21%
Ferretería William Fong
Ferrteria Domínguez
Ferretería Hidalgo
Depósito San Miguel
62
Elaborado por: El autor
Fuente: Clientes depósito madera
Análisis: el 37% de los encuestados cree que uno de ellos compraría clavos, mientras que
un 28% mantiene que es el zinc, un 21% cemento selva alegre y un 14% correspondiente
al hierrol.
Interpretación: La gran mayoría considero que ellos compararían los productos de clavos
y Zinc.
Modelo de gestión a desarrollar en la propuesta
Planteamiento de la propuesta
Tema
Situación actual del depósito de madera San Miguel
Planteamiento estratégico de la ferretería
Nombre de la ferretería
Logo
Slogan
Ubicación
Misión
Visión
Objetivo
Valores
Organigrama del depósito de madera San miguel incorporando la ferretería
37%
21%
28%
14%
Clavos
Cemento Selva Alegre
Zinc
Puamotoazul
63
Descripción de los puestos de trabajo de la ferretería
Objetivos estratégicos para la ferretería según su etapa de desarrollo.
Estrategias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados
Análisis PESTEL de la ferretería para el depósito de madera San Miguel.
Componentes del marketing mix
Producto
Precio
Plaza
Promoción
Diseño arquitectónico del depósito de madera San Miguel, junto con la incorporación
de la ferretería.
Anteproyecto parte externa
Anteproyecto parte interna
Fachada principal del depósito y la ferretería San Miguel
Planta general del depósito y la ferretería San Miguel
Mezanine
Estudio Financiero
Presupuesto General Anual
Valor de Compra
Activo Fijo
Gastos Administrativos
Servicios Básicos
Beneficios Sociales
Aporte Patronal
Depreciación
Ingresos y Egresos
Estado de Perdida y Ganancias
Flujo de Caja
Van
TIR
Relación Costo Beneficios
Conclusiones
recomendaciones
64
2.4 Conclusiones parciales del capítulo
Los diversos métodos, técnicas, herramientas y tipos de investigación utilizados en el
estudio actual, permitieron definir acertadamente cada parámetro y proceso de la
investigación, dando muchos beneficios y garantizando el éxito del trabajo realizado.
La investigación Cualicuantitativa aplicada dentro del estudio fue determinante y
correctamente utilizada, dejando como reflejo el logro de los objetivos planteados
previamente.
La posición de los propietarios del Depósito de Madera San Miguel, referente a la
implementación de una ferretería es totalmente de su agrado, ya que lo ven como una
oportunidad de desarrollo y posicionamiento en el mercado Quevedeño.
La mayoría de empleados, clientes de San Miguel y población general, apoyan plenamente
invertir en la creación de una ferretería ya que les brindaría a la empresa como tal mejores
condiciones económicas, fomentaría el trabajo y cubriría en mayor extensión las
necesidades básicas de sus clientes. Además garantiza mantener una ventaja competitiva
respecto a sus principales competidores.
CAPÍTULO III. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1 Tema
Modelo de Gestión de la ferretería “San Miguel”, una alternativa para el desarrollo del
depósito de madera en la parroquia San Cristóbal de la ciudad de Quevedo.
Antecedentes de la empresa
El Depósito de madera “San Miguel” inicio sus labores hace 20 años, comenzando con la
compra y venta de madera en trozas, en un aserradero al pasar de los años, tuvo su edificio
como Deposito de Madera donde tenía la compra y venta de madera aserrada, iniciando
65
con maquinarias para la transformación de los diferentes modelos y tamaños de madera,
fue incrementando su negocio con las ventas de cañas, puertas, madera preparada, y con la
calidad única que se merecen sus clientes.
Las empresas día a día procuran ir logrando implementar todas las herramientas que le
permitan obtener un mejor funcionamiento, debido a que la exigente demanda y
competencia lo necesita. Teniendo una buena aceptación en el mercado se convirtió en
unos de los principales vendedores de madera en Quevedo y sus alrededores con una
administración empírica de sus gerentes el Sr. Miguel Jadán y la Sra. Esther Solís donde
trabajan conjuntamente con sus hijos y otros trabajadores.
El depósito de madera se encuentra ubicado en la parroquia San Cristóbal del cantón
Quevedo, y tiene una buena aceptación por parte de sus clientes, trabajando con grandes
empresas del sector y aportando a la transformación de la ciudad.
El depósito de madera San Miguel tienen una gran acogida en el mercado Quevedeño,
debido a los años que tiene en el mismo, desarrollo y grupo de clientes que ha ido captando
conforme ha ido creciendo, por lo que en base a los requerimientos que estos han sabido
manifestar se buscara atender a una parte del total de clientes que requieran este servicio o
productos.
El depósito de madera se rige a las normas del estado, apoyando al Ministerio del
Ambiente y trabajando de forma legal como lo dictan los artículos del estado, con
aseguramientos de sus empleados, tala de árboles con permisos, con transportación legal de
la madera y ayudando a conservar el medio ambiente, es una empresa que no tan solo
cuenta con las condiciones necesarias para invertir en el desarrollo e incorporación de
nuevos productos, servicios o pequeños negocios relacionados. Es una empresa que por
méritos logrados por su buen manejo y desempeño organizacional a través de los años, ha
podido fidelizar a sus clientes y ser la empresa preferida de muchos, al momento de
comprar.
3.1.1 Situación actual del depósito de madera san miguel
TABLA #2
66
Fortalezas Oportunidades
Bajo nivel de endeudamiento
Recurso humano motivado
Acceso y auto-generación de
materia prima
Instalaciones de la empresa
Tiempo en el mercado
Ubicación de la empresa
Continuo crecimiento del consumo
de productos forestales
Incremento de la demanda por la
compra de madera
Mercado de alto poder adquisitivo
Implementación de una ferretería
Debilidades Amenazas
Carencia de sistema de gestión
ambiental
Débil direccionamiento
Falta de publicidad
Limitaciones en la producción de
productos de madera
Poco aprovechamiento de las
instalaciones
Inestabilidad política en el país
Inseguridad social
Pérdida de clientes potenciales
Tala de arboles
Protección del medio ambiente
Aumento de políticas ambientales
Escases de materia prima
3.1.2 Planteamiento Estratégico de la ferretería
3.1.2.1 Nombre de la ferretería
Ferretería San Miguel.
3.1.2.2 Logo
67
FERRETERIA “Lo que te hacía falta”
3.1.2.3 Slogan
“Lo que te hacía falta”
3.1.2.4 Ubicación
Parroquia San Cristóbal de la ciudad de Quevedo.
3.1.2.5 Misión
Comercializar y distribuir productos de ferretería según los requerimientos de nuestros
clientes, logrando satisfacer sus necesidades.
3.1.2.6 Visión
68
Contribuir en el desarrollo y posicionamiento del depósito de madera San Miguel, a través
de la oferta de productos garantizados.
3.1.2.7 Objetivo
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, complementando satisfactoriamente la
oferta del depósito de madera San miguel, aportando a su vez en el ahorro de tiempo y
dinero.
3.1.2.8 Valores
Ética
Se busca fomentar una cultura profesional y colectiva dentro de la empresa, que
permita mantener una transparencia saludable y efectiva.
Puntualidad
Garantizar a los clientes la entrega a tiempo de sus productos, contando con la
mercadería necesaria.
Confianza
Formar relaciones basadas en el respeto, cordialidad y buen ambiente con los
clientes, brindándoles total seguridad al adquirir nuestros productos.
Atención al cliente
Mantener un personal comprometido totalmente capacitado que garantice la
satisfacción de nuestros clientes.
3.1.2.9 Organigrama del depósito de madera San miguel incorporando la ferretería.
69
3.1.2.10 Descripción de los puestos de trabajo de la ferretería
Administrador: es el responsable principal de controlar que los procesos de la
ferretería se efectúen con éxito, además de ser quien garantiza que se logre el
cumplimiento de los objetivos plateados.
Entre las principales actividades que debería desempeñar se encuentra: gestionar de
forma eficaz las estrategias programadas, mantener un clima laboral saludable,
vigilar el desempeño de los vendedores, realizar los pedidos de mercadería y
entregar los resultados obtenidos al jefe encargado del depósito de madera San
Miguel.
Secretaria: Persona la encargada de supervisar los asuntos, sobre todo aquello que
requería confidencialidad, de personas de cierto poder.
Producción: Esta representa la máxima cantidad que se puede producir de un bien
con unos recursos; por lo tanto es una aplicación que a un vector de recursos le
Gerente (1)
Secretaría (1)
Contador (1)
Vendedor (1) Vendedor (1)
Caja (1)
Administrador
Ferretería (1)
Ventas (2)
Choferes (4)
Producción (6)
70
hace corresponder un escalar que representa la cantidad producida. La función de
producción de un productor relaciona la cantidad usada de factores de producción
con la producción obtenida gracias a ella.
Cajera: Es la encargada de sumar la cantidad debida por una compra, cargar al
consumidor esa cantidad y después, recoger el pago por las mercancías o servicios
proporcionados.
Vendedores: los vendedores de la ferretería deben de estar totalmente capacitados
y tener conocimientos básicos sobre el negocio y en especial el trato a los clientes,
ya que es indispensable saber llegar a los mismos, captando su atención, generando
confianza y satisfacción tanto por los productos y el servicio. Sus principales
responsabilidades son: atender a los clientes que llegan a la ferretería, realizar la
venta y cobro de los productos, efectuar inventarios, recibir la mercadería, realizar
el cierre de caja, entre otros.
Contador: Responsable de la planificación, organización y coordinación de todas
relacionadas con el área contable.
Administrador: Determinar qué actividades deben realizarse, con quien se cuenta
para realizarlas, como se van a agrupar las actividades, quien va a informar a quien
y que decisiones tienen que tomarse.
3.1.2.11 Objetivos estratégicos para la ferretería según su etapa de desarrollo.
a) Etapa de introducción en el mercado
Realizar anuncios publicitarios que permita promocionar la ferretería.
71
b) Etapa de crecimiento
Formar una cartera de clientes propia de la ferretería.
Desarrollar y capacitar al personal de la ferretería.
Establecer contratos con los mejores clientes y proveedores del mercado.
c) Etapa de madurez
Asegurar la satisfacción de nuestros clientes.
Generar recursos que solventen los gastos operativos de la ferretería.
d) Preventivos
Analizar los cambios que realiza la competencia.
Establecer paquetes completos entre los servicios y productos que oferta tanto la
ferretería como el depósito de madera San Miguel.
3.1.2.12. Estrategias para el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados
TABLA #3
Objetivos Estrategias
72
Etapa de introducción
Realizar anuncios publicitarios que
permita promocionar la ferretería.
Darse a conocer
Realizar campañas publicitarias
Etapa de crecimiento
Formar una cartera de clientes
propia de la ferretería.
Crear base de datos
Desarrollar y capacitar al personal
de la ferretería.
Desarrollo del Talento Humano
Establecer contratos con los mejores
clientes y proveedores del mercado.
Establecer convenios
Etapa de madurez
Asegurar la satisfacción de nuestros
clientes.
Realizar un seguimiento
Generar recursos que solventen los
gastos operativos de la ferretería.
Crecimiento Económico
Preventivos
Analizar los cambios que realiza la
competencia.
Estudio de la competencia
Establecer paquetes completos entre
los servicios y productos que oferta
tanto la ferretería como el depósito
de madera San Miguel.
Realizar paquetes y promociones
3.1.2.13Análisis PESTEL de la ferretería para el depósito de madera San Miguel.
Político: Respetar las normas
del cuidado al medio ambiente
y derechos del trabajador
73
COMPONENTES DEL
MARKETING MIX
ESTRATÉGIAS
PESTEL
Tecnológico: Uso de la web,
software e implementación de
equipos avanzados
Económico: Invertir de forma
acertada, cubrir los gastos
operativos y pagos de la deuda
Social: Fomentar fuentes de
empleo y contribuir en el
desarrollo de la ciudad
Legal: Contar con los
permisos necesarios y cumplir
con el pago de impuestos
Ecológico: Apoyar la tala de
árboles responsable y
establecer un plan de reciclaje
74
PRODUCTO
Plan piloto de lanzamiento del producto de
madera y ferretería con un número selecto
de prescriptores, ofertando las mejores
marcas, dando un servicio de garantía en
productos de construcción y con la calidad
que merece el cliente.
PRECIO
Fijar el precio más alto de la clase
maderera y ferretera que identifique el
producto frente a los competidores y fijar la
imagen de prestigio para los consumidores,
dándoles plazo, descuentos, márgenes y
condiciones.
PLAZA
Ampliar la cobertura de distribución de
madera y ferretería en un 15 % actual
promedio, de los consumidores de la
localidad con trasporte y despachos a
tiempo.
PROMOCIÓN
Incrementar las ventas de madera y
ferretería, con la ayuda de una campaña
publicitaria compuesta de publicidad de
televisión, radio, periódico, por 6 meses.
75
3.1.3 Diseño arquitectónico del depósito de madera San Miguel, junto con la
incorporación de la ferretería.
3.1.4 Anteproyecto parte externa
Se consideran las puertas, paredes y divisiones principales.
3.1.5 Anteproyecto parte interna
Se toma en cuenta el tamaño de cada área, según su propósito.
76
3.1.6 Fachada principal del depósito y la ferretería San Miguel
3.1.7 Planta general del depósito y la ferretería San Miguel
77
3.1.8 Mezaninne
78
3.1.9 Estudio Financiero
Para realizar la actividad comercial de la Ferretería San Miguel, se invertirá la cantidad de
$33.000,00 dólares, los mismos que se distribuyen de la siguiente manera como refleja el
cuadro de presupuesto:
TABLA #4 Inversión Inicial
PRESUPUESTO
Rubro Descripción Cantidad Valor unitario Total
INVERSIÓN
FIJA
Equipos de
Oficina
Computadoras 3 $500,00 $1500,00
Muebles de
oficina
Escritorios, 1 $200,00 $200,00
sillas, 2 $ 100,00 $200,00
vitrinas 4 $ 750,00 $ 2500,00
ACTIVOS
INTANGIBLES
Gastos de
Instalación
Arreglos de local
comercial
1 $2.500,00 $2.500,00
Gastos de
constitución
RUC (facturas) 1 $20,00 $425,00
Patente $ 350,00
Cuerpo de bombero 1 $5,00
GASTOS
Gastos
administrativos
Gerente 3 $500,00 $1.500,00
Vendedor 3 $364,00 $1.092,00
Vendedor 3 $364,00 $1.092,00
Gastos de venta Publicidad,
Televisión
3 $150,00 $450,00
Servicios básico Luz, agua, teléfono. 3 $110,00 $330,00
Mercadería Productos de
ferretería
6 meses $20.000,00 $20.00.00
Sub-total $ 31.789,00
Imprevisto 3% $ 953,67
Total Inversión
Inicial
$ 32.742,67
3.1.9 Presupuesto General Anual
79
TABLA #5 Presupuesto General Anual
PRESUPUESTO
Rubro Descripción Cantidad Valor unitario Total
INVERSIÓN
FIJA
Equipos de
Oficina
Computadoras 3 $500,00 $1.500,00
Muebles de
oficina
Escritorios, 1 $200,00 $200,00
sillas, 2 $ 100,00 $200,00
vitrinas 4 $ 750,00 $ 2.500,00
ACTIVOS
INTANGIBLES
Gastos de
Instalación
Arreglos de local
comercial
1 $2.5000,00 $2.500,00
Gastos de
constitución
RUC (facturas) 3 $12,00 $36,00
Patente 1 $ 350,00 $ 350,00
Cuerpo de bombero 1 $ 5,00 $ 5,00
GASTOS
Gastos
administrativos
Gerente 12 $500,00 $6.000,00
Asistente 12 $364,00 $4.368,00
Vendedor 12 $364,00 $4.368,00
Gastos de venta Publicidad,
Televisión
6 meses $110,00 $ 660,00
Servicios básico Luz, 12 $50,00 $ 600,00
Agua 12 $ 10,00 $ 120,00
Teléfono e internet 12 $ 50,00 $ 600,00
Mercadería Productos de
ferretería
2 $20.000,00 $40.000,00
Sub-total $64.037,00
Imprevisto 3% $ 1.921,11
Total Inversión $ 65.958,11
Valor de Compras
80
TABLA # 6 Valor de Compras 1 er y 2 d° Año
Descripción Cantidad Valor
Unitario
Valor Total
6 Meses
Anual
12 meses
Clavos 200 $ 12,50 $ 2.500,00 $ 5.000,00
Alambre negro rollo 150 $ 10,00 $ 1.500,00 $ 3.000,00
Cemento selvalegre 50 kg 400 $ 4.85 $ 1.940,00 $3.880,00
Zinc 0.20 x 240 240 $ 3,00 $ 720,00 $ 1.440,00
Pua moto azul 300 m 160 $ 16,50 $ 2.640,00 $ 5.280,00
Varilla 8 x 12 Andec 400 $ 1,60 $ 640,00 $ 1.280,00
Varilla 10 x12 Andec 400 $ 2,80 $ 1.160,00 $ 2.320,00
Zinc de 8 pulgada 400 $ 3.90 $ 1.560,00 $ 3.120,00
Zinc de 10 pulgada 400 $ 5,30 $ 2.120,00 $ 4.240,00
Zinc de 12 pulgada 400 $ 5,70 $2.280,00 $ 4.560,00
Correa de 60 x 15 350 $ 4.00 $ 1.400,00 $ 2.800,00
Correa de 80 x 15 350 $ 4.40 $ 1.540,00 $ 3.080,00
TOTAL $ 20.000,00
$40.000,00
Activos fijos
TABLA # 7Activos Fijos
Activo Fijo Cantidad Costo Unitario Costo Total
Computadoras 2 $500,00 $1.500,00
Muebles de oficina( Escritorio) 2 $200,00 $200,00
Sillas 2 $ 150,00 $300,00
Vitrinas 4 $ 750,00 $ 2500,00
TOTAL $ 1.600,00 $31.500,00
Gastos administrativos
81
Sueldos y salarios
TABLA # 8 Gastos Administrativos
SUELDO DE EQUIPO HUMANO
MENSUAL ANUAL
Gerente $500,00 $6.000,00
Asistente $364,00 $4.368,00
Vendedor $ 364,00 $4.368,00
TOTAL $ 1.228,00 $ 14.736,00
Servicios Básicos
TABLA # 9 Gastos de Servicios Básicos
SERVICIOS BÁSICOS
MENSUAL ANUAL
Luz, $50,00 $ 600,00
Agua $ 10,00 $ 120,00
Teléfono e internet $ 50,00 $ 600,00
TOTAL $ 110,00 $1.320,00
Beneficios Sociales
Aporte personal
TABLA # 10 Aporte personal al IESS
IESS APORTE PERSONAL 9,35%
MENSUAL ANUAL
Gerente $46,75 $561,00
Asistente $34,03 $408,41
Vendedor $34,03 $408,41
TOTAL $114,81 $1377,82
Aporte Patronal
82
TABLA # 11 Aporte patronal
IESS APORTE PATRONAL 11.65%
MENSUAL ANUAL
Gerente 58,25 $699,00
Asistente $42.41 $508,87
Vendedor $42.41 $508,87
TOTAL $ 143,07 $1.716,74
3.1.11 Depreciación
Los bienes tangibles que se utilizarán en la ferretería San Miguel, de acuerdo al proceso
contable, son depreciados, considerando un valor residual del bien al final de su vida útil,
en relación a su costo original.
3.1.11.1 Depreciación de muebles y equipos
TABLA # 12 Depreciación
Concepto Valor Valor Residual Años Vida
Útil
Muebles de oficina $500,00
$500,00 (10%) 10
Equipo de computación $ 1.100,00
$ 1.100,00 (10%) 3
Muebles de oficina
Equipo de computación
Financiamiento propio.- El capital será de $33.000,00 aportado por el gerente propietario.
83
3.1.12 Detalle de los posibles ingresos y egresos de la ferretería en los primeros cinco
años.
TABLA # 13 INGRESOS AÑO 1 Y 2
Cantidad Descripción Valor Unitario Valor Mensual Ingreso Anual
400 Clavos $ 22,10 736.66 $ 8.840,00
300 Alambre negro
rollo
$ 16,90 422,50 $ 5.070,00
800 Cemento
selvalegre 50 kg
$ 6,93 462,00 $ 5.544,00
480 Zinc 0.20 x 240 $ 3,90 156,00 $ 1.872,00
320 Pua moto azul 300
m
$ 27,30 728,00 $ 8.736,00
800 Varilla 8 x 12
Andec
$ 2,60 173,33 $ 2.080,00
800 Varilla 10 x12
Andec
$ 5,20 693,33 $ 4.160,00
800 Zinc de 8 pulgada $ 6,50 866,67 $ 5.200,00
800 Zinc de 10
pulgada
$ 7,80 520,00 $ 6.240,00
800 Zinc de 12 pulgada $ 9,10 606,67 $ 7.200,00
700 Correa de 60 x 15 $ 5,72 333,67 $ 4.004,00
700 Correa de 80 x 15 $ 7.43 433,42 $ 5.201,00
TOTAL $ 121,48 $ 5.352,25 $64.227,00
TABLA # 14 Egreso año 1 y año 2
2 d° Año MENSUAL ANUAL
Mercaderías $ 3.333,33 $ 40.000,00
Sueldos y salarios $ 1.228,00 $ 14.736,00
Servicios básicos $ 110,00 $ 1.320,00
Facturas $ 12,00 $ 36,00
TOTAL $ 4.683,33 $ 56.092,00
84
TABLA # 15 Ingreso año 3
3 er Año MENSUAL ANUAL
Venta de Mercaderías (5%) $ 5.619,86 $ 67.438,35
TOTAL $ 5.619,86 $ 67.438,35
TABLA # 16 Egresos año 3
3er Año MENSUAL ANUAL
Compara de Mercaderías (3%) $ 3.433,33 $ 41.200,00
Sueldos y salarios $ 1.228,00 $ 14.736,00
Servicios básicos $ 110,00 $ 1.320,00
Facturas $ 12,00 $ 36,00
TOTAL $ 4.774,33 $ 57.292,00
TABLA # 17 Ingreso año 4
4 t° Año MENSUAL ANUAL
Venta de Mercaderías (5%) $ 5.900,83 $ 70.810,00
TOTAL $ 5.900,83 $ 70.810,00
TABLA # 18 Egresos año 4
5 d° Año MENSUAL ANUAL
Compra de Mercaderías (3%) $ 3.536,33 $ 42.436,00
Sueldos y salarios $ 1.228,00 $ 14.736,00
Servicios básicos $ 110,00 $ 1.320,00
Facturas $ 12,00 $ 36,00
TOTAL $ 4.877,33 $ 58.528,00
85
TABLA # 19 Ingreso año 5
4 t° Año MENSUAL ANUAL
Venta de Mercaderías (3%) $ 6.195,88 $ 74.350,50
TOTAL $ 6.195,88 $ 74.350,50
TABLA # 20 Egresos año 5
5 t° Año MENSUAL ANUAL
Compra de Mercadería (3%) $ 43.642,42 $ 43.709,08
Sueldos y salarios $ 1.228,00 $ 14.736,00
Servicios básicos $ 110,00 $ 1.320,00
Facturas $ 12,00 $ 36,00
TOTAL $ 64.983,42 $ 59.801,00
3.1.13 Estado de pérdida y ganancias
TABLA # 21 Estado de perdida y ganancia ANUAL
INGRESOS $64.227,00
COSTOS DE VENTA $ 40.000,00
UTILIDAD BRUTA $ 24.227,00
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 16.056,00
UTILIDAD OPERACIONAL $ 8.171,00
DEPRECIACIÓN $ 416,67
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 7.754,33
IMPUESTO DEL 25% $ 1.938,58
UTILIDAD ANTES DEPARTICIPACIÓN TRABAJADORES $ 5.815,75
REPARTO 15% A TRABAJADORES $ 872,36
UTILIDAD NETA $ 4.943,39
86
3.1.14 Flujos de caja
TABLA # 22 FLUJOS DE CAJA
FLUJO DE CAJA PROYECTADO
AÑOS 2015 2016 2017
5%
2018
5%
2019
5%
INGRESOS
Por ventas $64.227,00 $64.227,0 $ 67.438,35 $ 70.810,00 $ 74.350,50
TOTAL DE
INGRESOS
$64.227,00 $64.227,00 $ 67.438,35 $ 70.810,00 $ 74.350,50
EGRESOS
Costo de ventas $ 40.000,00 $ 40.000,00 $ 41.200,00 $ 42.436,00 $ 43.709,08
Sueldos y salarios $ 14.736,00 $ 14.736,00 $ 14.736,00 $ 14.736,00 $ 14.736,00
Gastos básicos $ 1.320,00 $ 1.320,00 $ 1.320,00 $ 1.320,00 $ 1.320,00
TOTAL DE
EGRESOS
UTILIDAD
OPERATIVA
$ 8.171,00 $ 8.171,00 10.182,35 12.318,27 14.585,42
EGRESOS NO
OPERATIVOS
Depreciaciones $ 416,67 $ 416,67 $ 416,67 $ 416,67 $ 416,67
UTILIDAD
ANTES DE
IMPUESTOS Y
PARTICIPACIÓN
DE
TRABAJADORES
7.754,33 7.754,33 9.765,68 11.901,60 14.168,75
25% Impuesto a la
Renta y anticipo a
trabajadores.
$ 1.938,58 $ 1.938,58 $2.441,42 $2.975,40 $ 3.542,19
UTILIDAD
ANTES
DEPARTICIPACI
ÓN
TRABAJADORES
$ 5.815,75 $ 5.815,75 7.324,26 $ 8.926,20 $ 10.626,56
PARTICIPACION
REPARTO 15% A
TRABAJADORES
$ 872,36 $ 872,36 1.098,64 $ 1338,93 $ 1.593,98
UTILIDAD NETA $ 4.943,39 $ 4.943,39 $ 6.225,62 $ 7.587,27 9.032,58
87
3.1.15 VAN
TABLA #23 VAN
CALCULO DEL VAN
Inversión inicial $ 32.742,67
AÑO 1 $ 4.943,39
AÑO 2 $ 4.943,39
AÑO 3 $ 6.225,62
AÑO 4 $ 7.587,27
AÑO 5 $ 9.032,58
TASA 10%
VAN= $ (32.742,67) + $ 4.943,39+ 4.943,39+ $ 6.225,62+ $ 7.587,27+
(1+0,10)^1 (1+0,10) ^2 (1+0,10) ^3 (1+0,10)^4
$ 9.032,58
(1+0,10)^5
VAN= $ (32.742,67) + $ 4.493,99 + 4.085,44+ 4.677,40+ 5.182,21 +5.608,52
VAN= 8.695,11
3.1.16 TIR
TABLA #24 FLUJOS TIR
CALCULO DEL TIR
Inversión inicial $ 32.742,67
AÑO 1 $ 4.943,39
AÑO 2 $ 4.943,39
AÑO 3 $ 6.225,62
AÑO 4 $ 7.587,27
AÑO 5 $ 9.032,58
88
TASA 10%
Costo / Beneficio
TABLA # 25 CALCULO TIR
DETALLE AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Inversión
Inicial ($ 32.742,67)
Flujo de
efectivo $ 4.943,39 $ 4.943,39 $ 6.225,62 $ 7.587,27 $ 9.032,58
∑ Flujo de
Efectivo ($ 32.742,67) $ 27.779,28 $ 22.855,85 $ 16.630,27 $ 9.043,00 $ 10,42
$ 4.943,39 $ 10,42x 360 =3.751,20= 0.75
$ $ 10,42? 4.943,39 4.943,39
Tiempo de recuperación de la inversión 7 meses y 5 días
Análisis del VAN y TIR
Siguiendo el criterio de VAN y TIR podemos concluir que el proyecto es viable y es
recomendable invertir en este sector ya que rinde una TIR superior a la TMAR y un VAN
positivo.
Este escenario se establece, como el escenario más exitoso, el cual representa la
probabilidad de alcanzar el flujo más alto y de generar valores mayores a cero, el cual está
ubicado en 75 % de probabilidad con un nivel de confianza del 25%, es decir, el riesgo no
es tan significativo del proyecto.
3.1.17 Modo de financiamiento
En vista a que el depósito de madera San Miguel, mantiene en la actualidad un bajo nivel
de endeudamiento, una gran capacidad de inversión y la puesta en marcha de la ferretería
no mantiene un costo demasiado elevado, para evitar impuesto y pagos innecesarios que
89
aumentaría el valor por realizar prestamos, la inversión va hacer realizada en su totalidad
por la empresa en su 100%
3.2 Análisis de los resultados finales de la investigación. Incluye validación, aplicación
y evaluación de los resultados de la aplicación de la propuesta.
DEPÓSITO DE MADERA “SAN MIGUEL”
RUC: 1201047493001
DIRECCIÓN: SAN CAMILO MALECÓN Y CALLEJÓN “A”
TELÉFONOS: 755-052 ---- 0986044855
Yo Edgar Jadan Solís CI. 1206166652 estudiante de la Universidad Regional Autónoma
de los Andes UNIANDES de la carrera de Ingeniería en Administración de Empresas y
Negocios solicito al Señor, Miguel Ángel Jadan RUC. 1201047493001, la aprobación y
validación de mi presente trabajo de tesis cuyo tema titula MODELO DE GESTIÓN DE
LA FERRETERÍA “SAN MIGUEL”, UNA ALTERNATIVA PARA EL
DESARROLLO DEL DEPÓSITO DE MADERA EN LA PARROQUIA SAN
CRISTÓBAL DE LA CIUDAD DE QUEVEDO.
Miguel Angel Jadan
Gerente
90
3.3 CONCLUSIONES GENERALES
El depósito de madera San Miguel, desde un punto de vista económico presenta
condiciones favorables para realizar inversiones que le permitan, mejorar en cuanto
a su oferta e infraestructura debido a su bajo nivel de endeudamiento.
La implementación de la ferretería favorece considerablemente la oferta y demanda
de la empresa en general, debido a que apoya la constitución de un negocio
integral, ayuda a contar con mayores alternativas para sus clientes y establece
tácticas que incrementen el volumen de ventas.
Se estima que la rentabilidad del depósito de madera San Miguel se mantenga,
durante un corto plazo, a fin de recuperar primero la inversión. Incrementado
posteriormente considerablemente sus ingresos y utilidad fija.
RECOMENDACIONES
Realizar estudios de mercado que apoyen el desarrollo de nuevas estrategias que le
permitan al depósito de Madera San Miguel, continuar elevando su nivel
competitivo, marcando mayor terreno en el mercado y aumentando su cartera de
clientes.
Llevar un control adecuado de la ferretería, según se lo planteo dentro del estudio
que realizado, evitando generar errores que podrían perjudicar no tan solo el
desarrollo de la ferretería, sino la actividad normal del depósito de madera San
Miguel.
Efectuar la recuperación de la inversión, en el tiempo estimado, para poder generar
un fondo propio de la ferretería, para poder reinvertir en esta en la compra de
nuevos productos.
91
