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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD.
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO
ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD.
TEMA: “MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA
DEL HOSPITAL DEL IESS SANTO DOMINGO.”
AUTORA: LCDA. KETTY VERÓNICA PEÑALOZA PURUNCAJAS.
ASESORES: DRA. FANNY DEL ROCÍO PÉREZ NARANJO, MG.
LCDO. OLGER EFRAIN VELÁSTEGUI NARANJO, MG.
AMBATO - ECUADOR
2017
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribre, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación
realizado por la Lcda. Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas, estudiante del Programa de
Maestría en Gerencia de Servicios de Salud, Facultad de Ciencias Médicas, con el tema:
“MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL DEL
IESS SANTO DOMINGO”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los
requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de
los Andes – UNIANDES-, por lo que apruebe su presentación.
Ambato, marzo de 2017
Lcdo. Olger Efrain Velástegui Naranjo, Mg.
ASESOR
Dra. Fanny Del Rocío Pérez Naranjo, Mg.
ASESORA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas, estudiante de la Escuela de Postgrados en
Gerencia de Servicios de Salud, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente
trabajo de investigación, previo a la obtención del título de de Magíster en Gerencia de
Servicios de Salud, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de
las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
Ambato, marzo de 2017
Lcda. Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas.
CI: 171896307-5
AUTOR
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas, declaro que conozco y acepto la disposición
constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de
los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES,
está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajo científicos
o técnicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por
cuenta de ella;
Ambato, marzo de 2017
Lcda. Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas.
CI: 171896307-5
AUTOR
DEDICATORIA
Si alguien con derecho innegable, merece ser recordado en estos momentos, es sin duda mi
madre, quién sin escatimar esfuerzo y trabajo supo sacar a flote el anhelo concentrado en el
alma de la que escribe.
A mi esposo e hijas, quienes han sido mi motivo de superación y mi inspiración para
cumplir una nueva meta en mi vida profesional y personal.
A mis hermanos y cuñados, que en horas de agotamiento y momentos de alegría supieron
elevar mi espíritu.
Por ellos y tratando de corresponder a ese esfuerzo mancomunado, he realizado el mío.
El título que obtenga, será una pequeña compensación a tan sacrificada labor.
AGRADECIMIENTO
A todas las personas que de una u otra manera estuvieron conmigo, porque cada una aportó
con un granito de arena.
A ti mi Dios, por darme la oportunidad de existir así, aquí y ahora; por mi vida, que la he
vivido junto a ti. Gracias por iluminarme el camino y darme fuerzas.
Estas líneas son las portadoras de un sincero y efusivo agradecimiento a la Universidad
Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”. Sede Santo Domingo de los Tsáchilas,
recinto sangrado donde la vida estudiantil se hace un preludio de grandeza.
A mis maestros (as), forjadores materiales y espirituales, llegue mi reconocimiento total y
la gratitud por tan cuidadosa labor.
De manera especial a mis Asesores de tesis, por ser quienes me guiaron por el sendero que
me trae a esta meta final.
A las autoridades del Hospital del IESS Santo Domingo por permitirme la información
necesaria para la elaboración del presente trabajo investigativo.
Ha llegado el momento de alejarme de tan prestigiosa Universidad, la labor está cumplida,
pertenezco al escuadrón blanco que parte con la amargura de la despedida, pero con la
satisfacción del deber cumplido.
ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 13
1. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 13
1.1. Origen y evolución de la gestión organizacional. ......................................................... 13
1.1.1. Modelo de Gestión Organizacional: fundamentación legal. ...................................... 13
1.2. Gestión de los servicios de salud .................................................................................. 14
1.2.1. Componentes del Modelo de Gestión. ....................................................................... 14
1.2.2. Salud .......................................................................................................................... 15
1.2.3. Organización hospitalaria .......................................................................................... 15
1.2.4. Administración y estructura hospitalaria ................................................................... 16
1.2.5. Importancia del Diseño Organizacional..................................................................... 16
1.2.6. Ventajas del Diseño Organizacional .......................................................................... 17
1.2.7. La gestión de la atención y satisfacción de los usuarios tanto internos como externos
............................................................................................................................................. 18
1.3. Urgencia y emergencia. ................................................................................................ 18
1.3.1. Urgencia. .................................................................................................................... 18
1.3.2. Emergencia. ............................................................................................................... 19
1.3.3. Servicio de emergencia .............................................................................................. 19
1.3.4. Área de emergencia ................................................................................................... 19
1.3.5. Objetivos de los servicios de emergencias ................................................................ 20
1.3.6. Funciones de los servicios de emergencias ................................................................ 21
1.3.7. Estructura organizacional de los servicios de emergencias ....................................... 21
1.3.8. Personal del servicio de emergencias ........................................................................ 22
1.3.9. El triaje en el servicio de emergencias ....................................................................... 23
1.3.10. Importancia del triaje ............................................................................................... 23
1.3.11. Niveles de triaje ....................................................................................................... 24
1.3.12. Códigos de Manchester ............................................................................................ 24
1.3.13. Escalas de valoración de víctimas ........................................................................... 26
1.3.14. Personal que realiza triaje ........................................................................................ 27
1.4. Calidad del servicio de emergencia hospitalaria ........................................................... 29
1.4.1. Componentes de la Calidad Asistencial en el servicio de emergencia ...................... 30
1.4.2. Motivaciones para la mejora de la calidad ................................................................. 30
1.5. Análisis de la gestión organizacional dado por diferentes autores y análisis crítico
personal. ............................................................................................................................... 31
1.6. Conclusiones parciales del capítulo. ............................................................................. 32
CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 34
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA .............. 34
2.1. Caracterización del sector y problema de investigación ............................................... 34
2.2. Procedimiento metodológico. ....................................................................................... 35
2.2.1. Modalidad del estudio ................................................................................................ 35
2.2.2. Tipos de investigación ............................................................................................... 35
2.2.3. Métodos de investigación. ......................................................................................... 36
2.2.4. Técnicas e instrumentos ............................................................................................. 36
2.2.5. Población y muestra ................................................................................................... 37
2.2.6. Resultados de la investigación ................................................................................... 38
2.2.7. Verificación de la idea a defender ............................................................................. 53
2.3. Propuesta de investigación. ........................................................................................... 54
2.4. Conclusiones prciales del capítulo. ............................................................................... 54
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 56
PROPUESTA Y VALIDACIÓN ......................................................................................... 56
3.1. Propuesta ....................................................................................................................... 56
3.1.1. Título .......................................................................................................................... 56
3.1.2. Ubicación ................................................................................................................... 56
3.1.3. Duración de la propuesta ........................................................................................... 56
3.1.4. Antecedentes de la propuesta ..................................................................................... 56
3.1.5. Justificación de la propuesta ...................................................................................... 56
3.1.6. Beneficiarios directos e indirectos ............................................................................ 56
3.1.7. Objetivo de la propuesta ............................................................................................ 56
3.1.7.1 Objetivo General ...................................................................................................... 56
3.1.7.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 56
3.1.8. Marco Lógico ............................................................................................................. 56
3.1.9. Desarrollo de la propuesta ......................................................................................... 56
3.2 Validación de la propuesta ............................................................................................ 67
3.3. Conclusiones parciales del capítulo .............................................................................. 68
3.4. CONCLUSIONES GENERALES ............................................................................... 69
3.5. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 70
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Flujograma del triage ........................................................................................ 28
Gráfico 2. Motivo de los pacientes en la selección del Servicio de Emergencia del Hospital
IESS Santo Domingo ........................................................................................................... 39
Gráfico 3. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto de
emergencia en el Hospital IESS Santo Domingo ................................................................ 40
Gráfico 4. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto de
triaje en el Hospital IESS Santo Domingo ........................................................................... 41
Gráfico 5. Patologías que presentaron los pacientes que acudieron al servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo ................................................................... 41
Gráfico 6. Percepción del trato recibido por los usuarios que acuden al servicio de en
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo ................................................................... 43
Gráfico 7. Distribución de los pacientes que recibieron información sobre el diagnóstico
de su enfermedad. ................................................................................................................ 44
Gráfico 8. Distribución de los pacientes según tiempo de espera para realizarse los
exámenes complementarios en el Hospital del IESS Santo Domingo ................................. 45
Gráfico 9. Distribución de los pacientes según percepción en señalética en el Hospital del
IESS Santo Domingo ........................................................................................................... 46
Gráfico 10. Observación de la infraestructura del triaje en la que se encuentra el Hospital
del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP. ........................................ 50
Gráfico 11. Observación de la infraestructura de cirugía menor en la que se encuentra el
Hospital del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP. .......................... 50
Gráfico 12. Observación de la infraestructura de observación de adultos en la que se
encuentra el Hospital del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP....... 51
Gráfico 13. Observación de la infraestructura de observación pediátrica en la que se
encuentra el Hospital del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP....... 51
Gráfico 14. Observación de la infraestructura de la sala de cirugía en la que se encuentra el
Hospital del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP .................... …...51
Gráfico 15. Observación de la infraestructura de aislados en la que se encuentra el
Hospital del IESS Santo Domingo en relación a los estándares del MSP. .......................... 52
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Población del área de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo ................. 18
Tabla 2. Motivo de los pacientes en la selección del Servicio de Emergencia del Hospital
IESS Santo Domingo ........................................................................................................... 39
Tabla 3. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto de
emergencia en el Hospital IESS Santo Domingo ................................................................ 40
Tabla 4. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto triaje en
el Hospital IESS Santo Domingo ......................................................................................... 41
Tabla 5. Patologías que presentaron los pacientes que acudieron al servicio de emergencia
del Hospital IESS Santo Domingo ....................................................................................... 42
Tabla 6. Percepción del trato recibido por los usuarios que acuden al servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo ................................................................... 43
Tabla 7. Distribución de los pacientes que recibieron información sobre el diagnóstico de
su enfermedad. ..................................................................................................................... 44
Tabla 8. Distribución de los pacientes según tiempo de espera para realizarse los exámenes
complementarios en el Hospital IESS Santo Domingo ....................................................... 45
Tabla 9. Distribución de los pacientes según percepción en señalética en el Hospital IESS
Santo Domingo .................................................................................................................... 46
Tabla 10. Observación en el servicio de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo.48
Tabla 11. Observación de la accesibilidad en la que se encuentra el Hospital IESS Santo
Domingo en relación a los estándares del MSP ................................................................... 48
Tabla 12. Observación de la ubicación en la que se encuentra el Hospital IESS Santo
Domingo en relación a los estándares del MSP ................................................................... 48
Tabla 13. Observación de los ambientes en la que se encuentra el Hospital IESS Santo
Domingo en relación a los estándares del MSP ................................................................... 49
Tabla 14. Cálculo de personal para la aplicación del plande acción para el servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo ................................................................. 49
ÌNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Camas fisicas censables en el Hospital del IESS Santo Domingo ....................... 75
Anexo 2. Ambientes de un servicio de emergencia ideal .................................................... 78
Anexo 3. Descripción de responsabilidades del personal que labora en el servicio de
emergencias ......................................................................................................................... 84
Anexo 4. Tabla de puntuación CRAMP y escala de GLASGOW ...................................... 88
Anexo 5. Encuesta a los usuarios externos .......................................................................... 90
Anexo 6. Guía de observación ............................................................................................. 93
Anexo 7. Personal del servicio de emeregencia Hospital del IESS Santo Domingo .......... 97
Anexo 8. Fotografías de las encuestas realizadas en el servicio de emergencia ................. 98
Anexo 9. Solicitud para el desarrollo de la investigación ................................................ 100
Anexo 10. Autorización de la solicitud ............................................................................. 101
Anexo 11. Perfil Epidemiológico ...................................................................................... 101
Anexo 12. Certificación de la tesis .................................................................................... 102
RESUMEN
La gestión organizacional es parte de la calidad para el mejoramiento de atención al
paciente y según diferentes estudios los pacientes que acuden al servicio de emergencia se
sienten insatisfechos. El objetivo fue Diseñar un Modelo de Gestión Organizacional para
mejorar la calidad de atención en el Servicio de Emergencia del Hospital IESS Santo
Domingo mediante un modelo organizacional de un servicio en base al triaje como
estrategia para mejorar la atención; el diseño del trabajo es mixto y de tipo descriptivo bajo
la modalidad cuali-cuantitativa, la población y muestra corresponde a 376 usuarios
externos. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el cuestionario con 26
preguntas para medir la calidad de la gestión organizacional y la atención en el servicio de
emergencia. Los resultados permitieron concluir que la calidad de atención que brinda el
servicio de emergencia del Hospital del IESS es considerada como buena, sin embargo la
falta de aplicación de la técnica del triaje hace que los pacientes no tengan una cinta de
identificación por colores lo cual en ocasiones no permite atender con prontitud a los
pacientes emergentes creando caos y lentitud en los procesos, esto llevo a que se aplique la
propuesta y con la misma se obtuvieron resultados de mejora a la atención de los pacientes
que acuden al servicio de emergencia puesto que el triaje permitió la identificación de
quienes necesitan atención médica de urgencia, con ello la calidad del servicio cumple con
los estándares de calidad internacionales.
PALABRAS CLAVE: MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL,
MEJORAMIENTO DE LA ATENCIÓN, SERVICIO DE EMERGENCIA, PACIENTES
EXTERNOS.
ABSTRACT
Organizational management is part of the quality for the improvement patient’s care and
according to different studies patients who go to the emergency service feel dissatisfied.
The objective was to Design an Organizational Management Model to improve the quality
care in the Emergency Service at the IESS Hospital in Santo Domingo through an
organizational model of a service based on triage as a strategy to improve care; The work
design is mixed and descriptive type under the qualitative-quantitative modality, the
population and sample corresponds to 376 external users. As an instrument of data
collection, the questionnaire was used with 26 questions to measure the quality of the
organizational management and the attention in the emergency service. The results allowed
to conclude that the quality care provided by the emergency service of the IESS Hospital is
considered as good, however the lack of application of the technique of triage makes that
the patients do not have a tape of identification by colors which in Occasions, it does not
allow prompt treatment emergent patients, creating disorder and slowness in the processes,
which led to the implementation of the proposal and with it obtained results of
improvement in the care of patients who come to the emergency service since the Triage
allowed the identification of those who need urgent medical attention, thus the quality of
the service meets the international quality standards.
KEY WORDS: ORGANIZATIONAL MANAGEMENT MODEL, IMPROVING
ATTENTION, EMERGENCY SERVICE, EXTERNAL PATIENTS.
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes de la Investigación
El hospital es la célula fundamental de la prestación de los servicios de salud en cualquier
sociedad y se comporta como una empresa productora de servicios hospitalarios. Por tal
motivo fue necesario resaltar la importancia de que en el área de emergencia se brinde a los
pacientes una atención rápida, organizada y en el menor tiempo de espera posible. El
estudio realizado analizó la zona de emergencia hospitalaria para proponer un Modelo de
Gestión Organizacional que permita mejorar la atención en dicho servicio del Hospital del
IESS Santo Domingo.
Luego de una investigación preliminar realizada en el CDIC UNIANDES, extensión Santo
Domingo se determinó que el presente trabajo de grado no registra antecedentes con el
tema planteado, sin embargo existen trabajos de investigación de similar contenido en
repositorios virtuales tales como:
Uno de los principales cambios impulsados por la Reforma de Salud en Chile, por el Ing.
Bastidas, Víctor y la Ing. Galleguillos, Leticia (2009), fue proponer al Hospital de Lota un
Modelo de Gestión, que incorpora la Estrategia de Centros de Responsabilidad. En primera
instancia, se identificaron los principales problemas que afectan al hospital que
básicamente se resumen en falta y mala definición de funciones, de mecanismos de
control, gestión de calidad y otros relacionados con la cultura y comportamiento
organizacional. Además se lograron identificar los 25 principales procesos que intervienen
en el funcionamiento del hospital, distribuidos en el nivel de negocio, nivel funcional y
nivel estratégico.
Los resultados se dieron por procesos:
Procesos Nivel de Negocio: Este nivel se ve representado por el Área Médica,
principalmente por los Servicios Clínicos (Productos Finales) y además, por las Unidades
2
de Apoyo Clínico y Terapéutico (Productos Intermedios. Todos estos procesos agrupan sus
actividades alrededor de una finalidad común: El Paciente.
Procesos Nivel Funcional: Este nivel debe centrar su actividad en el Área Médica,
particularmente en cada uno de los Servicios Clínicos, a los que definimos como el Cliente
Interno y a quienes deben prestar los servicios. Los procesos identificados en este nivel,
nueve en total, es posible identificarlos rodeando los procesos del Nivel de Negocio en el
Mapa de Procesos.
Procesos Nivel Estratégico: Este nivel es crítico en el éxito de la Organización en el
mediano y largo plazo. En él se establecen los objetivos y lineamientos estratégicos del
Hospital. Este ápice estratégico se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con
la misión, y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún
poder sobre el establecimiento (MINSAL, SSC, sindicatos y otros).
Los autores de esta investigación creen que lo más importante para el éxito del Modelo y
los cambios en general que se esperan de la Organización dependen de la Dirección del
Establecimiento, la que deberá ser una parte activa en ellos. De acuerdo a lo observado, las
tareas más importantes para suavizar la resistencia al cambio es crear mecanismos de
información transparentes y sencillos para todo el personal del hospital y fortalecer las
relaciones entre el personal médico y administrativo, creando instancias que permitan
involucrar y comprometer a ambos grupos en los objetivos y estrategias de cambio del
establecimiento. (Bastidas & Galleguillos, 2009)
La Arquitecta Sonia Cedrés de Bello (2009). En su tema la utilización del espacio en salas
de emergencia de hospitales. Caracas, introdujo modificaciones en los procesos de la
prestación de servicios. Estos cambios se reflejan en el personal, el equipamiento y la
infraestructura. Una investigación en seis casos de estudio en hospitales de alta
complejidad mostró la diversidad en el uso del espacio, en la densificación, distribución,
proporción y equipamiento, así como la separación del tráfico interno y la definición de
locales y áreas funcionales según patologías y estado crítico.
3
Este estudio detectó la falta de privacidad en aras de la flexibilidad en el uso del espacio,
aumento de la capacidad a expensas de las áreas de espera, el aumento de inseguridad
personal por el aumento de la demanda y de casos de pacientes víctimas de violencia,
convirtiendo en punto de conflicto el control del tránsito interno y de los accesos al
departamento. Teniendo una red de hospitales de emergencia en el Área Metropolitana se
recomienda organizarlos por especialización para aprovechar la capacidad instalada, los
programas de docencia, el personal y las características de su demanda (ejemplo:
emergencias médicas, quirúrgicas, pediátricas, obstétricas y centros de trauma). (Cedrés de
Bello, 2009)
El Dr. Sadot Jorge Villarreal Vargas y el Dr. Manuel Eduardo Girón Silva, publican en el
año 2012 una investigación sobre: “Satisfacción del usuario externo y la relación con la
motivación del personal de salud del área de Emergencia Hospital Santa Rosa de Piura,
julio-diciembre 2010”. El objetivo del estudio fue: Determinar la satisfacción del usuario
externo y su relación con la motivación del personal de salud del área de Emergencia
Hospital I Santa Rosa de Piura, julio-diciembre 2010. Para lo cual utilizó un estudio
cuantitativo, observacional, descriptivo y de corte transversal.
La población de estudio: fueron los pacientes que acuden al servicio de emergencia para
solicitar atención en los servicios de Emergencia Médica, Gineco – Obstétrica, Pediátrica y
de Cirugía. La satisfacción del usuario externo, en las 4 áreas de emergencia estudiadas
tuvieron las siguientes características: El 53.1% la población está insatisfecha y su índice
de insatisfacción de 14.1%. Los galenos recomiendan hacer una evaluación periódica del
trato que brinda el personal , mediante la aplicación de encuestas inopinadas, así como
también proponen otorgar incentivos al personal que destaque en la atención al público,
que pueden ser pecuniarios, honoríficos, períodos de vacaciones o asistencia a eventos.
(Villarreal & Girón, 2012).
Planteamiento del problema
Sin duda, la atención a las urgencias y emergencias en los hospitales públicos a nivel
mundial es un verdadero y grave problema. Los servicios de urgencias permanecen
abiertos las 24 horas con dos misiones conflictivas: la forma de prestar asistencia a los que
4
necesitan objetivamente atención de urgencias para solucionar los problemas críticos que
presentan y la informal que consiste en responder y tratar la demanda subjetiva de atención
sanitaria a los que acuden con razón o sin ella. Por lo tanto, uno de los fenómenos que en
los últimos años ha caracterizado la evolución de la atención de urgencia a escala mundial
es el galopante incremento de las urgencias atendidas a nivel hospitalario.
El Ministerio de Salud Pública del Ecuador (MSP) en el Acuerdo Ministerial 00001849 del
año 2012, artículo 8 manifiesta que en los servicios identificados como áreas críticas
(emergencia, terapia intensiva, neonatología, centro quirúrgico y centro obstétrico), los
profesionales tratantes laborarán con turnos de 6, 8 y 12 horas presenciales en función del
talento humano. Y que el servicio de emergencias tendrá la cobertura con médicos
emergenciólogos las 24 horas. De no contarse con dichos profesionales de la salud, se
podrán integrar médicos de especialidades afines. (Ecuador M. d., 2012).
El incumplimiento de los artículos 3 y 11 por la situación financiera, se convierte en el
mecanismo que permite palpar las desigualdades estructurales en el Ministerio de Salud
Pública el cual atiende a los grupos sociales de escasos recursos económicos, el IESS se
dedica a brindar atención en salud a los trabajadores formales y, los sistemas privados son
preferidos por los grupos sociales con capacidad económica importante.
Si nos centramos en las clases de bajos ingresos económicos observamos escenarios de
beneficios desiguales, atención diferenciada donde los usuarios de servicios de salud
reclaman en forma frecuente por una mejor atención médica, llegando a tornarse una
espera sin plazo por recibir los servicios que ellos exigen para su bienestar personal o de la
familia.
En el artículo 32.- La salud es un derecho que garantiza el Estado, cuya realización se
vincula al ejercicio de otros derechos, entre ellos el derecho al agua, la alimentación, la
educación, la cultura física, el trabajo, la seguridad social, los ambientes sanos y otros que
sustentan el buen vivir.
En el tema de derechos y amparo al paciente tenemos: derecho a una atención digna a
todo/a paciente en forma oportuna y ser tratado con respeto, esmero y cortesía, derecho a
5
no ser discriminado por ninguna razón de sexo, orientación sexual, etnia, edad, religión o
condición social y económica, derecho a la confidencialidad e intimidad de toda
información sobre su condición de salud y tratamiento la cual no es pública sino de estricta
reserva para el/la paciente, derecho a la información que le permita saber sobre su
condición de salud, las alternativas de tratamiento y los riesgos que implican, derecho a
decidir sobre el tratamiento médico sin presión y con la debida información. (Salud, 2008)
La provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, ubicada a 133 km al oeste de Quito, zona
centro noroccidental del Ecuador. Con 411.09 habitantes en el año 2014, es la cuarta
ciudad más poblada del País, pertenece a la zonal 4 y cuenta con 3 distritos, 2 hospitales de
segundo nivel y 30 circuitos de salud. (Pública, Manual del Sistema Regionalizado de la
Red de los Servicios de Salud y Capacidad Resolutiva de las Unidades Operativas por
Niveles, 2010)
En la actualidad por el incremento poblacional y la escasez de talento humano calificado
en las diferentes especialidades médicas, es precisamente la dificultad que no se puede
satisfacer para dar solución a dicha problema, lo cual impide brindar al paciente la atención
en salud que merece la población beneficiaria, condición que obliga a realizar
transferencias de paciente a las diferentes casas de salud u hospitales de las ciudad de
Quito y Guayaquil.
El Hospital IESS Santo Domingo, ubicado en la urbanización Vista Hermosa, en la
avenida Río Lelia, abre las puertas a la población local desde hace más de dos años, la
construcción de esta casa asistencial tuvo una inversión de 34 millones de dólares. Esta
Unidad Médica cuenta con 120 camas, brindando atención en las especialidades de
medicina interna, terapia intensiva, cirugía general, cirugía plástica, traumatología,
urología, gastroenterología, ginecología, pediatría, cardiología, consulta externa,
odontología, oftalmología, quirófano y emergencia (Ver Anexo N° 1 ).
El talento humano del área de emergencias es de 38 personas conformados por médicos,
enfermeras, auxiliares y camilleros, que se encargan de atender aproximadamente a 80.000
pacientes anuales es decir; entre 5.000 a 7.500 pacientes mensuales, esto significa 250
pacientes diarios que acuden al servicio de emergencias del Hospital del IESS-SD.
6
El escaso número de médicos especialistas es el problema que viven a diario jubilados y
afiliados del Seguro Social, desde la apertura de esta casa de salud se ha requerido de 3
emergenciólogos que cubran las demandas que se presentan a diario pero aún no ha sido
posible su contratación a pesar de las múltiples publicaciones en periódicos, televisión y
radio y hoy en día únicamente existe una emergencióloga que se incorpora a laborar a
partir del mes de diciembre del año 2013.
El área de emergencia está siendo sub-utilizada y mal distribuida en el hospital, la
percepción de exceso de equipos médicos ocasiona que el paciente busque atención pero el
reducido número de personal capacitado para su operación satura y entorpece la rápida
atención, así como también la distribución física en relación al stand de Enfermería
dificulta la observación directa y permanente que se debería tener con pacientes críticos y
pediátricos.
La calidad se ha puesto como prioridad a nivel de gerencia y gestión en las instituciones
prestadoras de servicios de salud para lograr o mantener un nivel de competitividad ante la
exigencia de la provincia pero se han detectado incoherencias y deficiencias en la
administración suscitando un ciclo de ineficiencia, baja productividad y apatía en los
componentes del Sistema Nacional de Salud.
La inadecuada comunicación, la inestabilidad de mandos y coordinación provincial de la
dirección de salud ha generado obstáculos para acceder a los servicios de las unidades de
emergencia generando la vulneración de los derechos de los pacientes así como un
deficiente triaje en la que los pacientes tienen que esperar alrededor de cinco horas para
que el médico general de turno, se dedique a clasificar al paciente sea a sala “A” o se le
ingrese a sala “B”.
Entendiéndose como sala A: a pacientes ambulatorios y la sala B: a pacientes que necesitan
observación continua y son los que se ingresan para ser hospitalizados en los diferentes
servicios que presta dicha casa de salud y que por el cierre que existió el año pasado de una
de la áreas de mayor importancia debido a la complejidad de los casos que ingresan como
lo es la terapia intensiva se les tenga que transferir a otras ciudades y a clínicas de
7
convenio para los casos de niños, debido a que tampoco se cuenta al momento abierto al
100% las áreas de pediatría, neonatología y obstetricia.
La eliminación del servicio de calificación de derecho ha hecho aún más lenta la atención
debido a la falta de capacitación que se debió haber dado antes del cierre de este servicio.
El cambio del personal en esta unidad de salud ha generado también contratiempos ya que
a nivel nacional se utiliza el sistema AS400, para la facturación y por ende la atención
médica, no ha sido fácil para los profesionales médicos adaptarse rápidamente al tiempo
que tienen para atender una consulta médica que en emergencia es de 10 minutos y la
habilidad en el registro informático, es más los pacientes no se sienten satisfechos ya que
comentan que no les examinan más pasan concentrados en la computadora.
Esto es una cadena también para el personal de Enfermería debido a que aún persiste la
lentitud en el ingreso del paciente se molestan con los médicos porque no pinchan el
procedimiento a realizarse o de generar órdenes para los exámenes, la escasez de
computadoras es evidente se tiene que esperar que se desocupe una persona para recién
sacar kardex mientras tanto existe descuido en la atención a los pacientes sobre todo a los
que ingresan a sala B, por ende los que más requieren atención.
La distribución del personal es deficiente por ejemplo existe una sola auxiliar de
enfermería para todo el servicio de emergencia, dos enfermeras en los mejores de los casos
para veladas y 4 enfermeras incluyendo la jefe del servicio para los turnos matutinos, sin
considerar la equidad de talento humano que como servicio de emergencia se debería
proporcionar ya que la mayoría de pacientes no solo se enferman las mañanas sino más
demanda existe en la tarde y noche, por lo que el personal que se queda en estos turnos sale
más agotado y debido a ello les genera estrés laboral que en algunas ocasiones conllevan al
ausentismo del personal por permisos médicos. Ni decir de los feriados no existe un plan
de contingencia para atender la demanda, ya que en esas fechas el servicio se sobresatura.
La falta de protocolos en las unidades de emergencia, ha ocasionado saturación debido a
que el paciente por no ser atendido en otras unidades o por recibir turnos para atención
después de 2 a 3 meses acuden a esta unidad entorpeciendo aún más la atención ya que
piensan que de esta manera obtendrán una atención inmediata.
8
La problemática planteada orienta la formulación del siguiente problema:
Formulación del problema
¿Cómo optimizar la gestión organizacional para la atención en el servicio de emergencia
del Hospital del IESS Santo Domingo?
Delimitación del problema
La investigación se realizó en el Servicio de Emergencia del Hospital del IESS Santo
Domingo, durante el último trimestre del año 2014.
Objeto de investigación y campo de acción
El objeto de la investigación está enmarcado en el Modelo de Gestión Organizacional en el
Servicio de Emergencia, del Hospital del IESS Santo Domingo y el campo de acción se
circunscribe en el mejoramiento de la atención.
Identificación de la línea de investigación
La línea de investigación para el presente trabajo investigativo es: Gestión de los Servicios
de Salud.
Objetivo general
Diseñar un Modelo de Gestión Organizacional para el mejoramiento de la atención en el
Servicio de Emergencia del Hospital del IESS Santo Domingo.
Objetivos específicos
Fundamentar científicamente el Modelo de Gestión Organizacional y la Atención en el
Servicio de Emergencia.
Establecer la relación entre el Modelo de Gestión actual y la calidad de atención.
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Proponer el diseño de un Modelo de Gestión Organizacional para el mejoramiento de
la atención en el Servicio de Emergencias del Hospital IESS Santo Domingo.
Validar la propuesta por vía de expertos.
Idea a defender
Con el Diseño del Modelo de Gestión Organizacional se mejorará la atención brindada en
el Servicio de Emergencias del Hospital IESS Santo Domingo.
Variables de la investigación
Variable Independiente: Modelo de Gestión Organizacional.
Variable Dependiente: Mejoramiento de la Calidad de Atención.
Justificación del tema
Los hospitales en la actualidad se hacen más competitivos y cada vez adoptan estrategias a
fin de garantizar una buena calidad de atención acorde a la población. Esta investigación
propone el Diseño de un Modelo de Gestión Organizacional para el Mejoramiento de la
Atención en el Servicio de Emergencias del Hospital del IESS Santo Domingo. Adoptando
herramientas de optimización, basadas en los nuevos enfoques gerenciales, a fin de
alcanzar una excelente atención a corto, mediano y largo plazo con el propósito de lograr
mejorar la atención que se brinda en dicho servicio, enfocados al cumplimiento de la
visión, misión, valores, etc.
Elementos que conjugados comprometen tanto a los trabajadores como a los coordinadores
de área a la identificación con la organización, a través de un sentimiento de compromiso
para alcanzar los objetivos de la misma. La necesidad de plantear la evaluación por
procesos incidirá en la optimización de los mismos, ya que mediante su análisis se podrán
establecer los lineamientos a seguir en cuanto a descripción de cargos y movimientos del
personal, requeridos para el logro de los objetivos, en beneficio de la institución y de los
afiliados, esto con el fin de que este hospital pueda ser una aseguradora moderna, técnica
con personal capacitado que atenderá con eficiencia, oportunidad y amabilidad.
10
Esta investigación también se justifica desde tres puntos de vista. Desde lo práctico se
propone al problema planteado un modelo de acción que al aplicarlo, contribuirá a resolver
el mismo. En lo teórico, la investigación generará reflexión y discusión sobre el
conocimiento existente del área investigada, como dentro del ámbito administrativo; ya
que se confrontan teorías del modelo de gerencia organizacional, lo cual necesariamente
conlleva hacer epistemología del conocimiento existente. En lo metodológico, la
investigación ha permitido aplicar un nuevo método de investigación para generar
conocimiento válido y confiable dentro de la gerencia hospitalaria y administrativa.
Por otra parte, en cuanto a su alcance, está investigación abrirá nuevos caminos para
instituciones hospitalarias que presenten situaciones similares a las que aquí se plantea,
sirviendo como marco referencial a éstas. Finalmente, en el ámbito profesional se pondrá
en manifiesto los conocimientos adquiridos durante la carrera y permitirá sentar las bases
para otros estudios que surjan partiendo de la problemática aquí especificada.
Metodología de investigación
La modalidad de la investigación será cualitativa y cuantitativa. Las características
cualitativas de la problemática existente, se determinan en base a la observación y encuesta
a los pacientes que acuden al servicio de emergencia. Los aspectos cuantitativos se
ratifican al tabular estadísticamente los resultados de la investigación realizada a la
población respectiva.
Los tipos de investigación a realizar son:
Explicativa: Es utilizada para encontrar las razones y las causas que ocasionan el fenómeno
establecido, esto es, el mal servicio de emergencia.
Bibliográfica: Basada en la búsqueda de información publicada en libros, revistas
especializadas y páginas web calificadas, será útil para elaborar el marco teórico que
fundamente científicamente la solución planteada al problema.
Los métodos investigativos a utilizar son:
11
Inductivo-Deductivo: Aplicado para generar una respuesta particular al problema y luego
generalizarla, permitiendo de esta manera obtener datos de la atención brindada por los
profesionales a los usuarios de servicios de salud afiliados.
Analítico-sintético: Aplicado para realizar un análisis de la problemática existente y
establecer la posible solución a la misma, descomponiendo el todo en partes y realizando la
síntesis que permita transmitir el problema y sus objetos.
Las técnicas a utilizar para recopilar la información son:
La entrevista al personal de salud, guía de observación que permita obtener los datos de la
atención brindada por los profesionales a los pacientes que acuden al servicio de
emergencia del Hospital del IESS Santo Domingo. Y las encuestas mediante el formulario
de preguntas estructuradas aplicadas a los usuarios.
Resumen de la estructura de la tesis
El Diseño de un Modelo de Gestión Organizacional para el mejoramiento de la atención en
el Servicio de Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo, presenta la siguiente
estructura de contenidos:
En la Introducción, se describe los temas fundamentales tales como: los antecedentes de la
investigación, el planteamiento del problema, la formulación y delimitación del problema,
el objeto de investigación y el campo de acción, la identificación de la línea de
investigación, los objetivos general y específicos, la idea a defender, la justificación del
tema, la breve explicación de la metodología investigativa, el resumen de la estructura de
la tesis y los elementos de novedad, el aporte teórico y significación práctica,
constituyéndose en la parte inicial del proceso investigativo.
La investigación se desarrolló en epígrafes de la siguiente manera: en el Capítulo I, se
establece el marco teórico de la investigación, el mismo que contiene el siguiente esquema:
los elementos conceptuales fundamentales para comprender los procesos de gestión y los
aspectos más relevantes en la estructuración de un Modelo de Gestión Organizacional
12
como variable independiente y Mejoramiento de la Calidad de Atención como variable
dependiente, finalmente detallamos las conclusiones parciales del estudio.
En el Capítulo II, se elaboró el marco metodológico, el cual permite definir los
procedimientos y técnicas para llegar a juicios o principios en que se apoya el desarrollo de
la investigación. Mediante el análisis e interpretación de resultados, se demostrará
estadísticamente las presunciones de la investigación, obteniendo de esta manera
conclusiones y considerando los criterios de las personas encuestadas y entrevistadas para
solucionar la problemática.
En el Capítulo III, se desarrolló el Modelo de Gestión Organizacional como posible
solución para el mejoramiento de la atención en el Servicio de Emergencia del Hospital
IESS Santo Domingo, donde se realizará el análisis de resultados alcanzados en la
investigación.
Aporte teórico, significación práctica y novedad científica.
Se puede señalar como aporte teórico de este trabajo investigativo la base que tendrán los
estudiantes de la carrera de Medicina, Administración, Derecho, etc., como fuente de
consulta así como la posibilidad de fundamentar los conceptos de Modelo de Gestión
Organizacional para el Mejoramiento de la Atención lo que ayudará a solucionar
problemas similares en otros hospitales dedicadas a la misma actividad.
La importancia de un Modelo de Gestión Organizacional está orientada directamente al
Mejoramiento de la Calidad de Atención que se brinda en un Servicio de Emergencias de
un hospital, que organizados disminuyan notablemente el riesgo y generen nuevas ideas de
atención al cliente, procesos, protocolos, cumplimiento de derechos y obligaciones con los
pacientes.
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CAPÍTULO I
1. MARCO TEÓRICO
Este capítulo contiene los elementos conceptuales fundamentales sobre el tema Modelo de
Gestión Organizacional para el mejoramiento de la atención en el servicio de emergencia
del Hospital del IESS- SD, así poder comprender los procesos de gestión y los aspectos
más relevantes de la teoría de la organización, para la estructuración de un modelo de
gestión.
1.1. Salud Pública.
1.1.1. Modelo de Gestión Organizacional
La gestión organizacional en un establecimiento hospitalario, se basa en: “el modelo de
atención integral a la salud del paciente”. (Ministerio de Salud Pública, 2015), para lo cual
se toma en cuenta los diferentes cambios sociales, así como culturales, epidemiológicos y
demográficos. Por lo cual ante el panorama de la atención al usuario, se analizan a
continuación los diferentes aspectos legales y constitucionales que hacen relación a la
salud.
Por ello que el derecho a la salud y la calidad de vida, se encuentra garantizado en los
articulados constitucionales, que ya en el año de 1998 el Estado reconoce y garantiza “el
derecho a una calidad de vida que asegure la salud así como su promoción y protección
(Constitución de la República del Ecuador, 1998) (Art. 23, 42).
La nueva Constitución en la sección séptima establece que: “la salud es un derecho que
está garantizado por el Estado”. (Constitución de la República del Ecuador, 2008) Art. 32,
y para dar cumplimiento a dicho postulado se establecen políticas públicas que inciden en
la salud, así como la inter-sectorialidad para la promoción de la salud y el acceso a los
servicios en todos los niveles de atención, es decir señala mecanismos con los cuales se
hará efectivo ese derecho para que toda persona disfrute del más alto nivel posible de salud
física y mental.
14
Para garantizar la salud de los ecuatorianos, la Constitución también prevé que por ningún
motivo los establecimientos públicos o privados ni los profesionales de la salud negarán la
atención de emergencia. Dicha negativa se sancionará de acuerdo con la ley. (Art. 365.)
Del mismo modo en el Art. 370, se establece que, el Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social, entidad autónoma regulada por la ley, será responsable de la prestación de las
contingencias del seguro universal obligatorio a sus afiliados. La policía nacional y las
fuerzas armadas podrán contar con un régimen especial de seguridad social, de acuerdo
con la ley; sus entidades de seguridad social formarán parte de la red pública integral de
salud y del sistema de seguridad social, de este modo se entiende que la salud de los
ecuatorianos es considerado prioritario y de interés público.
1.2. Gestión de los servicios de salud
Se entiende por gestión a, “la acción de administrar los recursos, e implica coordinación y
concertación de los actores”. (MSP, 2013), es decir que en un hospital los recursos deben
ser optimizados y distribuidos equitativamente según las necesidades y requerimientos de
las áreas de un servicio, y para lograrlo de manera eficiente se debe transferir competencias
a todos los actores.
Por otro lado, la gestión permite a una organización, “optimizar los recursos y la dotación
del personal en donde la comunicación permite aplicar las mejores prácticas y la aplicación
de estrategias”. (Rouse, 2016)
Así, la gestión de los servicios de salud en los centros hospitalarios, exige más que
conocimiento, buena voluntad de los encargados de gerenciar la institución para poder
brindar un servicio de calidad bajo las normas y estándares internacionales, logrando de
esta manera optimizar los recursos para el logro de objetivos y metas.
1.2.1. Componentes del Modelo de Gestión.
Los establecimientos de salud a nivel mundial y por consiguiente en el Ecuador, para poder
prestar sus servicios de manera eficiente, se rigen por tres componentes: “1) Político o de
gestión; 2) Económico o de financiación y, 3) Técnico o asistencial”. (Tobar, 2012)
15
Es pertinente mencionar que los componentes del modelo de gestión hospitalaria en
establecimientos del Estado se manejan en base a políticas del sistema de salud en cuanto a
adquisición de medicinas e insumos, por ello que todo modelo de éste ámbito de gestión
involucra el ser, el hacer y el estar.
El SER de la Organización: Misión, Visión y Valores
El HACER de la Organización: Prioridades, funciones y actividades
El ESTAR de la Organización: Estructuras, Cultura e Incentivos y ambiente
externo.
Al tener en cuenta dichos aspectos, la gerencia del hospital para resolver una problemática
que se presente en dicho centro de salud diseña un modelo de gestión organizacional y de
atención al usuario o paciente, para dar mayor cobertura de manera eficiente y en el menor
tiempo, toda vez que la gestión hospitalaria se sustenta en, “la filosofía y enfoque de
gestión por procesos, clientes, productos y servicios”. (MSP, 2015)
De esta forma, los componentes del modelo de gestión en los centros hospitalarios como el
IESS., orientan su gestión institucional teniendo en cuenta los desafíos institucionales de;
ser una institución que brinda servicio médico, hacer las cosas de la mejor manera y estar
siempre al servicio de la comunidad.
1.2.2. Salud
La palabra salud es definida como: “un estado de completo bienestar físico, mental y social
del individuo y no sólo la ausencia de enfermedad” (Organización Mundial de la Salud
(OMS), 2006), es decir, la salud es vida en el más amplio sentido de la palabra por lo cual
las personas pueden gozar de cada actividad diaria por ser un derecho del Buen Vivir.
1.2.3. Organización hospitalaria
Se entiende por organización hospitalaria como: “el proceso de gestión que combina los
recursos materiales y humanos con objeto de establecer una estructura formal de tareas y
actividades”. (Varo, 2011), por ello que en un hospital, organizar, es agrupar las acciones
16
necesarias para alcanzar ciertos objetivos diseñados en la gestión organizacional por la
autoridad respectiva y con el apoyo del personal del área.
Para lograr los objetivos de la gestión organizacional, se deben considerar las siguientes
etapas: (a) Delimitar las actividades precisas para alcanzar los objetivos; (b) Agrupar
dichas actividades en una estructura lógica y, (c) Asignar las funciones y definir los
puestos de trabajo. (Varo, 2011), de ahí que en el caso de las instituciones hospitalarias
existen reglamentaciones superiores que regulan su funcionamiento, determinadas por el
Ministerio de Salud Pública.
1.2.4. Administración y estructura hospitalaria
La administración hospitalaria es entendida como: “una especialidad de la administración
en salud enfocada a la autonomía de la gestión de los servicios y de las instituciones
hospitalarias”. (Amarante, 2012), por lo cual la administración de un establecimiento
hospitalario procura coordinar todo esfuerzo del talento humano para brindar atención de
calidad en los servicios de salud.
Para que los esfuerzos de la gestión hospitalaria tengan resultados positivos, se debe
considerar que la atención médica atienda a la población de manera preventiva como
curativa, fin que se logra en el marco de una gerencia que planea, investiga, evalúa,
proyecta, desarrolla y compite por calidad.
1.2.5. Importancia del Diseño Organizacional
En toda organización de servicio y más aún en el servicio de emergencia del hospital, el
diseño organizacional es de mucha importancia toda vez que: “los profesionales de la salud
en las distintas áreas deben atender a pacientes de manera emergente que requieren de sus
servicios”. (Mintzberg, H., 2016), así para lograr efectividad en el trabajo los profesionales
deben coordinar sus acciones y esfuerzos para alcanzar los objetivos.
Por lo tanto, el diseño organizacional es importante para que el paciente pueda recibir
atención médica de manera oportuna toda vez que la gestión hospitalaria cuando se
encuentra organizada cuenta con estrategias para hacer frente a las emergencias.
17
1.2.6. Ventajas del Diseño Organizacional
En un hospital, el diseño organizacional en el ámbito matricial de autoridad trae ventajas
en la funcionalidad toda vez que: “permite la coordinación de los recursos por
especialización y según la aptitud y habilidad”. (Guzmán, 2016), así una urgencia puede
ser focalizada y priorizada para atender las urgencias médicas y según el estado clínico del
paciente el personal de salud enfocar sus esfuerzos para salvar vidas.
Misión
En un hospital, en el ámbito de la gestión organizacional la misión es: “brindar atención de
salud integral a la comunidad con atención especializada y con criterio humanístico”.
(Carrión, 2014), de esta forma la organización en la gestión hospitalaria cumple con los
postulados constitucionales de cuidar la salud de los ecuatorianos y de garantizar el
derecho al buen vivir.
En el mismo ámbito, el personal de salud de un hospital como buenos gestores en el
servicio de emergencia tienen la misión de tomar decisiones acorde a las necesidades y
requerimientos del momento que se presente un caso emergente bajo el postulado de
Hipócrates, “en cualquier casa que entre será para beneficio de los enfermos”. (Solana,
2014), de esta forma se entiende que la misión de la gestión organizacional es proteger la
vida de los enfermos y más aún en el servicio de emergencia.
Visión
Los servicios de emergencia de un hospital tienen como visión: “prestar una atención de
calidad que satisfaga las necesidades y expectativas de la población”. (Estatuto Orgánico
de Gestión Organizacional MSP, 2012), por lo cual los trabajadores de la salud prestan su
contingente bajo los principios fundamentales de la salud pública y la bioética siguiendo
un modelo de atención integral de salud.
En este sentido, la visión del servicio de emergencia de un hospital es: “ser el referente de
excelencia de calidad en atención de salud, generando bienestar social”. (Pinilla, 2016), de
ahí que tomando como referente el aporte conceptual la visión en una gestión
organizacional del hospital es brindar atención al enfermo en las mejores condiciones para
18
salvaguardar la vida.
1.2.7 La gestión de la atención y satisfacción de los usuarios tanto internos como
externos
En una institución de salud que brinda atención emergente las 24 horas del día es
importante mantener la satisfacción de los usuarios, “la misma que es un indicador para
evaluar los servicios del personal médico, enfermeras, auxiliares y el hospital”. (Córdova,
2014), es decir que en una gestión organizacional la satisfacción del usuario es la que
permite evaluar el desempeño de los trabajadores de la salud en cuanto a la calidad de
atención y el bienestar del paciente.
Es pertinente destacar que la satisfacción del usuario en los servicios de salud se encuentra
asociado con, “el trabajo que realizan los médicos, enfermeras, auxiliares, tratantes,
postgradistas y todo el personal que se involucre para atender al enfermo”. (Hall, Y., &
MC., D., 2011), así el trabajo que realiza dicho personal en el servicio de emergencia
permite salvar una vida.
1.3 Urgencia y emergencia.
El modelo sanitario español definida en la Ley General de Sanidad, así como la posibilidad
lingüística de utilizar los términos de urgencia y emergencia, lo que en sí era un anglicismo
sinónimo de urgencia, ha dado lugar a la diferenciación conceptual entre ambos términos y
su posterior aplicación al diseño de los modelos de atención sanitaria.
1.3.1. Urgencia.
Las urgencias son consideradas como toda situación que plantea una amenaza inmediata
para la vida o salud de una persona. Sin embargo algunos autores a modo de ejemplo,
definen urgencia como:” Toda aquella situación que, en opinión del paciente, su familia o
quien quiera que asuma la responsabilidad de llevar a un paciente al hospital, requiere una
atención sanitaria inmediata”. Se trata de un criterio centrado en la percepción del usuario.
(Rovira, 2012)
Existen varios tipos de urgencias subjetiva, objetiva y vital.
19
Cuando se habla de urgencia extrema, primera o segunda urgencia hace referencia al
tiempo (desde segundos a horas) que admita de espera la respuesta.
Es pertinente resaltar que el Servicio de Urgencias forma parte de una unidad Hospitalaria
o Área de Salud, y funciona en coordinación con todos los demás servicios (Farmacia,
Radiología, Laboratorio, Registros Médicos etc.) a fin de prestar una óptima atención.
1.3.2. Emergencia.
Las emergencias tienen como principal característica el que hacen peligrar la vida del
enfermo, algún órgano o parte esencial de su organismo, a no ser que se instauren medidas
terapéuticas con prontitud. Siempre comportan un elevado riesgo vital.
(mienfermeraperu.com, 2016)
La intensa labor de las enfermeras en este servicio no exime de un estricto seguimiento de
los aspectos éticos y legales de trabajo en cuidados. Ambos aspectos confluyen en la
deontología, que desarrolla el Consejo General de Colegios de Enfermería. Por tanto las
responsabilidades son de índole civil, administrativa, penal, laboral y corporativa.
1.3.3. Servicio de emergencia
En un hospital el servicio de emergencia, “comprende el conjunto de servicios médicos en
las distintas especialidades con el fin de brindar atención primaria”. (salud.ccm.net, 2016),
es decir que todo paciente con una dolencia diagnosticada como urgente será atendido por
el personal médico y si el caso amerita será transferido a otra unidad para su recuperación.
La labor de los profesionales de enfermería en el servicio de emergencias se debe enmarcar
en los cuatro principios básicos de la Bioética: beneficiencia, no-meleficiencia, justicia y
autonomía.
1.3.4. Área de emergencia
El servicio de emergencias de un hospital, “es un área de impacto para el enfermo
verdadero y sus familiares que acuden a este servicio”. (binasss.sa.cr, 2012), de lo cual se
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entiende que en un establecimiento de salud, al área de emergencia acuden todas las
personas que no pueden esperar a ser atendidos en consulta externa, pues su dolencia
amerita atención inmediata y urgente.
Es pertinente mencionar que la emergencia: “aparece cuando se presenta un problema de
salud de causa diversa y gravedad variable, que genera la necesidad de atención inminente
al sujeto que sufre la dolencia”. OMS citado por (MSP, 2011)
Por ello que en el hospital, el área de emergencia presta atención todos los días del año y
las 24 horas del día con profesionales de salud en las diferentes especialidades, quienes
realizan el diagnóstico del paciente y determinan la gravedad del caso para ser atendido en
dicha área.
Estos servicios son administrados de acuerdo a las necesidades prioritarias del paciente, los
mismos que van a restablecer la salud de los individuos en un tiempo determinado según la
gravedad del caso, para ello, el departamento de Emergencias debe tener una ubicación
estratégica en el hospital, contar con una organización para dicha gestión con
responsabilidad compartida por el personal médico y de enfermería para garantizar un
servicio eficiente y de calidad al usuario externo.
1.3.5 Objetivos de los servicios de emergencias
Los servicios de emergencias constituyen la ampliación de la atención médica hospitalaria
y en ámbito de una gestión organizacional de calidad los principales objetivos que se deben
cumplir son: “1) Brindar atención oportuna y de calidad a todos los pacientes; 2) Coordinar
acciones con los diferentes departamentos; 3) Optimizar los procesos mediante diagnóstico
inmediato para hacer frente a una emergencia”. (Chacaltana, 2012)
De esta forma el servicio de emergencia y urgencias en el hospital ofrece tratamiento
inicial a todo pacientes que llegan con diferentes enfermedades y lesiones, depende de la
calidad de sus servicios para calmar las dolencias del enfermo o, salvar su vida en el caso
de quienes hayan sufrido un accidente de cualquier índole o al momento de atender heridos
en el caso de una catástrofe natural como un terremoto que incluso deben improvisarse
salas de emergencia en carpas y desplegar toda acción para salvar vidas.
21
1.3.6 Funciones de los servicios de emergencias
Una de las principales características de un departamento de Emergencias es brindar
atención a todo paciente sin discriminación de ninguna clase, pues las funciones de dicho
servicio se encuentran encaminadas a: 1) Organizar la atención de enfermería según la
patología, grado de riesgo y recursos existentes; 2) Ofrecer atención eficiente y oportuna a
los pacientes que concurren con síntomas agudos y que requieren de cuidado inmediato; 3)
Solicitar exámenes auxiliares de diagnóstico necesarios; 4) Coordinar la atención del
paciente con otros departamentos según se requiera; 5) una vez atendida la emergencia
transferir al paciente a otras unidades u hospitales según la gravedad del caso y la
urgencia”. (MInisterio de Salud Pública, 2011)
Es decir que los servicios de emergencia de un hospital tiene la función de atender los
casos de pacientes emergentes para ello el primer procedimiento que realiza el personal de
emergencia es realizar un diagnóstico del paciente en la brevedad posible, si se trata de un
paciente que haya sufrido un accidente, los médicos y enfermeras proceden a la
estabilización de los signos vitales y luego proceder según el protocolo y prestar atención a
los pacientes hasta establecer un tratamiento y decidir su transferencia o asignar a la
especialidad que requiera, acción que debe ser coordinada con el servicio de ambulancias
con fines de atención y transporte según los recursos y normas correspondientes,
actividades que son ejecutadas según las normas de la unidad y teniendo presente que su
trabajo está al servicio de la comunidad.
1.3.7. Estructura organizacional de los servicios de emergencias
El servicio de emergencias es un espacio físico que está constituido dentro de un hospital o
casa de salud con libre acceso del personal de emergencia, paciente y público en general,
por lo que se deberá colocarse en la parte frontal del edificio cerca de la puerta principal y
en la planta baja.
Su diseño y estructura se relaciona con: “el servicio de emergencia y debe establecer
unidades de soporte que se convertirán en una especie de mini unidades de cuidados
intensivos”. (Bailey, 2009), es por esto que el servicio de emergencias ideal tiene una
22
estructura que favorece el trabajo del personal médico y enfermeras así como la facilidad
para el ingreso del enfermo, familiares y amigos.
Para que los servicios de emergencia de un hospital sean funcionales y permitan una
atención de calidad su estructura debe tener las siguientes especificaciones:
“1) Cubículo de un soporte de medio ambiente que minimice el estrés; 2)
Área del enfermo con visualización directa o indirecta para detectar los
cambios del estado del paciente e incrementar las facilidades de la medida
terapéutica; 3) Cuartos de aislamientos; 4) La fuente de electricidad,
oxígeno, aire comprimido y otras deben soportar las necesidades; 5) Tener
intercomunicación con los demás departamentos para atender las urgencias;
6) El servicio de laboratorio, imagen y farmacia deben estar disponible las
24 horas del día”. (Ministerio de Salud Pública, 2015) (Ver Anexo N° 2)
De acuerdo al análisis del aporte conceptual, se puede inferir que la estructura
organizacional de los servicios de emergencia en un hospital debe responder a las
necesidades y requerimientos tanto de los trabajadores de la salud como de los usuarios
externos, con la finalidad de brindar una atención de calidad.
1.3.8 Personal del servicio de emergencias
El personal de un departamento de emergencias debe estar conformado por:
“1.- Jefe del Servicio de Urgencias; 2.- Médicos Especialistas; 3.- Médico
Residentes de Turno; 4.- Enfermera Jefe del Departamento de Emergencias;
5.- Enfermería (triaje, líder, cuidado directo); 6.- Auxiliar de Enfermería y
camilleros; 7.- Trabajo Social; 8.- Personal del servicio de Imagen,
laboratorio y farmacia; 9.- Personal móvil de emergencias. (MInisterio de
Salud, 2011) (Ver Anexo N° 3 Descripción y responsabilidades del personal
que elabora en el servicio de emergencias)
Así, cualquier servicio de emergencias eficaz y con buen funcionamiento, requiere
los esfuerzos combinados de diversas personas con conocimientos varios y
especializados. Cuando este personal tiene un alto nivel de preparación y experiencia
proporciona cuidados de calidad y está capacitado para controlar las emergencias
médicas mediante la correcta evaluación del paciente.
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1.3.9. El triaje en el servicio de emergencias
Triaje, en medicina es, “la clasificación de pacientes según su estado de salud”.
(Diccionario Médico, 2014)
Por ello que en el servicio de emergencia de un hospital, el triaje es utilizado debido a la
excesiva demanda de pacientes en el área de salud como por ejemplo en la última
catástrofe debido al terremoto en las provincias de Manabí y Esmeraldas, en estos casos
debe prevalecer la gestión organizacional para distribuir los recursos humanos y materiales
con la debida precisión, así los pacientes son clasificados según la gravedad del cuadro de
sus dolencias, en donde la manilla de color rojo señala que el paciente requiere de atención
inmediata pues su vida corre peligro, los pacientes con brazalete de color amarillo también
tienen dolencias graves pero pueden esperar hasta una hora, en tanto que los pacientes que
llevan el brazalete verde tienen heridas que no comprometen su vida.
Así el triaje, permite seleccionar a los pacientes que necesitan atención inmediata puesto
que su vida corre peligro y los hospitales en el Ecuador deben adoptar dicha medida para
evacuar rápidamente a las personas que solicitan servicios de emergencia y poder atender a
quienes realmente necesitan ser atendidos con la urgencia del caso.
1.3.10 Importancia del triaje
La importancia del triaje se debe a que ayuda en casos de emergencia para, “no caer en el
caos y la confusión que causa retrasos y puede comprometer la vida de los pacientes que
realmente necesitan atención inmediata”. (H.D, C., 2010), así el triaje se convierte en la
primera piedra sobre la cual el departamento de emergencias está construido y es la puerta
de entrada dentro del sistema de cuidados para la salud, toda vez que una selección
adecuada hace que los enfermos reciban cuidado inmediato.
Pero para que funcione el triaje, se debe contar con personal experimentado ya que la
clasificación es una actividad que requiere de habilidad, destreza y experiencia, para
brindar una atención de calidad mediante una rápida evaluación basada en las necesidades
del paciente, por ello que; “el triaje tiene como finalidad realizar una evaluación exacta de
la emergencia”. (H.D, C., 2010)
24
Según lo anteriormente mencionado se puede decir que la experiencia, rapidez en la
decisión y sentido de la responsabilidad son fundamentales en el personal de salud, es por
esto que la categorización es un acto asistencial de diagnóstico que luego es
complementado con cuidados iniciales de urgencia estabilización y trasporte hacia niveles
superiores en servicio de salud.
1.3.11. Niveles de triaje
Los niveles de triaje están establecidos de acuerdo al lugar donde se lo realiza y el personal
que ejecuta, esta clasificación por niveles se la aplica en situaciones de desastres.
El triaje en los hospitales y casas de salud son clasificadas en tres niveles:
Nivel I.- Se realiza directamente en la zona de impacto, “la clasificación lo realiza el
personal de socorro con el grupo de médicos y enfermeras”. (Dueñas, 2015), dicho trabajo
lo realizan para evaluar la situación y poder brindar auxilios inmediatos a los lesionados
para luego ser traslados a un puesto avanzado de apoyo.
Nivel II.- Se efectúa en el centro de apoyo y, “contará con un equipo básico de salud de
profesionales y suministros”. (Dueñas, 2015), los mismos que atienden a los lesionados y
les brindan los primeros auxilios como por ejemplo detener una hemorragia, realizar un
drenaje y al realizar la selección de pacientes trasladarles a la sala de emergencia del
hospital de apoyo.
Nivel III.- Se lo hace en la sala de emergencia en hospitales de referencia, en los cuales
habrá personal profesional de salud y suministros de alta tecnología, los mismos que:
“reevalúan a las víctimas, las clasifican, realizan exámenes de laboratorio y placas e inician
tratamiento” (Dueñas, 2015), esto permite evacuar rápidamente a los pacientes puesto que
pueden remitir a otros hospitales donde haya mayor espacio y se pueda atender sus
dolencias.
1.3.12 Códigos de colores Manchester
Triaje I Código rojo.- “Este color de tarjeta lo llevarán todas aquellas víctimas que
necesitan asistencia médica emergente, su pronóstico variará sustancialmente y es
25
denominada como emergencia mayor”. (Vergara, J. et al, 2015), lo que significa que en
este caso el paciente tiene un problema grave el cual amenaza la vida y que probablemente
fallecerá si no es atendido inmediatamente, como puede ser el caso de personas con paro
cardiorrespiratorio, asfixia, heridas o hundimiento de tórax, hemorragias severas, entre
otras.
Triaje II Código naranja.- El paciente que es valorado con el código naranja debe recibir
atención médica urgente en los primeros 10 minutos debido a que el paciente presenta un
riesgo de inestabilidad circulatoria, respiratoria, neurológica, metabólica o la pérdida de
órgano o extremidad. (Vergara, J. et al, 2015)
Triaje III Código amarillo.- “A esta categoría pertenecen todos los pacientes cuya
condición clínica requiere de medidas diagnósticas y terapéuticas en urgencias, dado que
se encuentran estables desde el punto de vista fisiológico, pero su situación puede
empeorar si no se interviene.”. (Vergara, J. et al, 2015), así el paciente que es identificado
con dicho código si no reciben tratamiento en el término de una hora puede fallecer o
sufrir una lesión irreversible. A este grupo pertenecen lesiones: viscerales sin choque,
torácicas sin asfixia, lesiones vasculares sin choque y otras dolencias que son urgentes pero
no de urgencia extrema.
Triaje IV Código verde.- “A esta categoría pertenecen todos los pacientes que no
requieren de hospitalización y cuyo tratamiento se puede realizar en forma ambulatoria sin
necesidad de concurrir al departamento de emergencias”. (Vergara, J. et al, 2015), por lo
cual los pacientes que sean identificados con este tipo de código presentan condiciones
médicas que no comprometen su estado general de salud, tiempo de espera 120 minutos
pues sus lesiones son leves y no requieren atención inmediata, ejemplos: Lipotimia, crisis
emocional, heridas superficiales o fracturas no complicadas.
Triaje V Código azul.- “A este grupo pertenecen los pacientes que su tratamiento no es
urgente y puede esperar a ser atendido por un médico hasta 240 minutos (4 horas)”.
(Vergara, J. et al, 2015), por lo cual al realizar esta selección a los lesionados e
identificarlos con la tarjeta azul se considera que dichos pacientes deben ser atendidos pero
los médicos cuentan con un tiempo en que el paciente debe esperar.
26
Es pertinente hacer notar que el personal que tenga en marcha el triaje al clasificar
las victimas deberá tomar en cuenta cuál de estos individuos debido a sus lesiones es
más probable que se deteriore, o mejore para pasar a una categoría más alta o grave
y baja o leve.
Clasificar las lesiones por error, en una prioridad más severa, raramente conducirá a un
tratamiento excesivo, mientras que un triaje erróneo a una categoría menos severa puede
dar como resultado el que no se trate a tiempo una lesión que pone en peligro la vida
del paciente.
1.3.13 Escalas de valoración de víctimas
En la actualidad el sistema de clasificación de los pacientes con lesiones se establecen en
el triaje utilizado dos escalas basadas en datos funcionales y fisiológicos, las mismas que
son utilizadas tanto en la atención pre hospitalaria como en el departamento de emergencia
de un hospital y estas escalas de valoración son el CRAMP y la de GLASGOW.
a).-Escala CRAMP
Esta escala es establecida por Gormican en 1982 y se basa en variables funcionales y
fisiológicos de los cuatro sistemas importantes como: cardiovascular, respiratorio,
neurológico y osteomuscular. “Es la escala más sensible para la identificación de
las prioridades de atención y remisión de lesionados a los servicios de salud. La
puntuación total de esta escala ha sido correlacionada con la identificación por tarjetas
de colores”. (Cruz Roja Ecuatoriana, 2014) (Ver Anexo 5).
b).-Escala GLASGOW
Esta escala fue establecida por Jennet y Teasdale, se la viene utilizando desde 1974,
categoriza a los pacientes con trauma de cráneo en base a una simple observación clínica,
se estudian tres funciones apertura de ojos, respuesta verbal y respuesta motora.
“Es un tipo de valoraciones neurológicas del coma, que bajo ciertas circunstancias puede
ser aplicado en desastres o en las salas de emergencia espacialmente cuando exista trauma
27
cráneo encefálico o compromiso neurológico”. (Cruz Roja Ecuatoriana, 2014) (Ver Anexo
N°5)
1.3.14 Personal que realiza triaje
Los profesionales que desempeñen este cargo requieren de tres cualidades fundamentales
en este caso las enfermeras, que son:
-Experiencia en la evaluación
-Competencia comprobada en entrevistas y comunicaciones con pacientes y familiares.
-Una capacidad de organización bien desarrollada.
En situaciones de desastre el personal que realiza la selección de las víctimas está
conformado por personal de socorro voluntario y profesional. Es por esto que se los
ha clasificado de la siguiente manera:
Personal de socorro
Son por personas que forman parte del grupo de atención en desastres como son: Cruz
Roja, Defensa Civil, Policía, Bomberos, Ejército, etc. Los mismos que se cuentan
preparados, tienen conocimiento del proceso del triaje y capacidad de liderazgo para tomar
decisiones
Personal de Enfermería
Formado por Enfermeras graduadas que trabajan en los servicios de emergencia y terapia
intensiva. En dicho grupo se nombra a una enfermera líder, la misma que coordina sus
acciones conjuntamente con otros profesionales y verificará la atención que se ha dado a
los lesionados, clasificando a los heridos y organizando el área para ayudar a
descongestionar y organizar la atención emergente.
28
RECEPCIÓN
LLEGAN AMBULANCIAS CON
CUATRO HERIDOS RECIBE LA
ENFERMERA DE TRIAGE
SELECCIÓN
Por la enfermera
TARJETA ROJA TARJETA AMARILLA
VICTIMA Nº 1
-Fractura expuesta
con Hemorragia
ACCIONES
- Canaliza vías y
toma muestras
(laboral)
- Toma signos
- Inmoviliza la
fractura remite
inmediatamente con
médico de urgencia
VICTIMA Nº 2
- Hundimiento de
Tórax
ACCIONES
- Canaliza vías y
toma muestras
(laboral)
- Toma signos
- Inmoviliza al
paciente remite
inmediatamente con
médico de urgencia
VICTIMA Nº 3
- Dolor Torácico
ACCIONES
- Canaliza vías y toma
muestras (laboral)
- Toma signos
- Realiza EKG
- Realiza RX
- Asigna y médico y
enfermera
VICTIMA Nº 4
- Fracturas de Pelvis
ACCIONES
- Canaliza vías
- Toma signos
- Inmoviliza al
paciente
- Realiza RX
- Asigna a médico y
enfermera
A S I G N A C I O N Realizado por la enfermera de selección
RECIBE
TRATAMIENTO Y
ES REFERIDO AL
SERVICIO DE
TRAUMATOLOGI
A
SE HOSPITALIZA
RECIBE
TRATAMIENTO Y
ES REFERIDO AL
SERVICIO DE
CIRUGIA
SE HOSPITALIZA
RECIBE
TRATAMIENTO Y
ES
HOSPITALIZADO
PARA
OBSERVACIONES
RECIBE
TRATAMIENTO Y
ES
HOSPITALIZADO
EN EL SERVICIO
DE
TRAUMATOLOGI
A
29
Gráfico 1. Flujograma del triage Fuente: Bailey, Mary 2009.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza Puruncajas.
1.4 Calidad del servicio de emergencia hospitalaria
Se define a la calidad de la atención como, “un servicio que se espera pueda proporcionar
al usuario el máximo y más completo bienestar”. (Frenk, 2015)
En tanto que la calidad de la atención hospitalaria es definida como: Un alto nivel de
excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, mínimo de riesgo para el paciente,
alto grado de satisfacción por parte del paciente e impacto final positivo en la salud”.
(OMS, 2014)
30
Partiendo de estos conceptos, la calidad del servicio de emergencia hospitalaria, es un
conjunto de características que deben tener los servicios de salud en el proceso de atención
a los usuarios, desde el punto de vista técnico y humano, para alcanzar los efectos deseados
tanto para los proveedores como para los usuarios.
1.4.1 Componentes de la Calidad Asistencial en el servicio de emergencia
La emergencia hospitalaria para prestar un servicio de calidad debe hacerlo bajo tres
componentes: “técnico, interpersonal y confort”. (Álvar, 2014), de esta forma el
componente técnico, es la aplicación de la ciencia y de la tecnología en el manejo de un
problema, el componente interpersonal, está basado en el postulado de que la relación entre
las personas debe seguir las normas y valores sociales y el confort hacen que el usuario del
servicio de emergencia reciba atención oportuna y de calidad para calmar sus dolencias.
Por ello que la calidad del servicio de emergencia del hospital se mide por su efectividad,
eficacia, eficiencia, equidad, accesibilidad, aceptabilidad, y sobre todo la competencia
profesional que prestan los trabajadores de la salud en sus diferentes especialidades.
1.4.2 Motivaciones para la mejora de la calidad
En el servicio de emergencia hospitalaria las motivaciones que debe tener el personal
médico, enfermeras, auxiliares, camilleros y postgradistas deben ser del orden profesional
para: “establecer la práctica considerada correcta, los motivos por los cuales aparecen los
problemas, así también saber cómo solucionarlos y comprobar los resultados obtenidos”.
(Álvar, 2014)
Dichas motivaciones de orden profesional se enmarcan en los valores éticos, en donde el
servicio es el primer motivo de la existencia del profesional de la medicina como parte del
juramento hipocrático que manifiesta que en cualquier casa que entre lo hará para bien de
los enfermos y la sala de emergencia en el hospital es un espacio de servicio para todo ser
humano que lo necesite en un momento en que sufra o tenga alguna dolencia.
31
1.5 Análisis de la gestión organizacional dado por diferentes autores y análisis crítico
personal.
La Constitución de la República del Ecuador (2008), en su Art. 226, determina que los
servidores y servidoras públicas ejercerán solamanete las competencias y facultades que
les sean atribuidas en la Constitución y la Ley, en tanto que el Art. 361 establece que el
estado a través de la autoridad sanitaria normará y regulará las actividades relacioandas
con la salud.
La gestión organizacional, ha sido analizado desde diferentes posiciones teóricas dadas por
varios autores entendidos en la materia, de los cuales analizaremos los siguientes:
(Sánchez, 2016), manifiesta que: “La gestión organizacional es un proceso que pone a
prueba las habilidades y actitudes de los administradores y trabajadores para lograr los
fines y objetivos”.
El punto de vista de Sánchez, se refiere a cómo el personal encargado de gestionar el
servicio de salud realiza acciones tendientes a logasr los fines y objetivos del centro
hospitalrio al brindar una atención según la urgencia y emergencia del caso.
La (OMS, 2015), sobre la gestión hospitalaria manifiesta que: “la gestión organizacional es
parte de la organización hospitalaria en lo médico y social y la prestación del servicio
médico completo”.
Según el punto de vista de la Organizhación Mundial de la Salud (OMS), la gestión
organizacional en un hospital pretende entregar un servicio de calidad y eficiente a la
población que requiere del servicio médico, para no poner en riesgo la vida del paciente
que acude a dicho centro hospitalario.
Según el punto de vista de (Tobar, 2012), “en la gestión organizacional se manejan tres
componentes fundamentales como son: el político o de gestión, de financiación y
asistencial”.
32
El enfoque que hace Tobar, permite comprender que el servicio de salud se rige por los
valores del sistema y los objetivos que persigue el modelo de gestión, pero como todo
servicio demanda gastos, éstos deben ser priorizados para asignarlos a las áreas más
críticas, con ello se crea un presedente de modelo de gestión que atienda las tres
dimensiones y eleve el nivel de gestión de salud puesto que administrar significa tomar
decisiones correctas y oportunas para proteger la salud y la vida de los pacientes.
Según el (Ministerio de Sanidad y Política Social, 2012), “la gestión organizacional en el
servicio de urgencias hospitalarias promueve actividades frente a un problema de salud de
diferente causa tomando en cuenta la gravedad para prestar la atención necesaria e
inmediata”.
Desde éste punto de vista se garantiza los derechos del paciente tanto en la realización de
los procedimientos diagnósticos y terapéuticos en el marco de los derechos humanos y
partiendo de medidas de valoración para evitar la saturación en urgencias, para ello el
encargado de la gestión organizacional realiza su gestión de manera integral entregando
responsabilidades a todo el personal como médicos, enfermeras,internos, auxiliares,
camilleros, tratantes y postgradistas.
1.6. Conclusiones parciales del capítulo.
En base a los contenidos históricos, se ha determinado que la gestión organizacional es un
requerimiento en la organización hospitalaria, puesto que una buena gestión del servicio
de urgencias permite diferenciar cuando es una emergencia, pues en ésta última se ve
amenazada la salud y vida del paciente sino se le brinda atención médica inmediata, en
tanto que en la urgencia amerita la atención inmediata pero no está en riesgo la vida del
paciente.
Las diferentes posiciones teóricas de los autores citados, son criterios científicos de mucha
valía basados en experiencias de gestión organizacional hospitalaria para garantizar la
atención y el servicio bajo los más altos estándares de calidad propuestos por la OMS.
Por lo cual se concluye que la gestión organizacional en el servicio de emergencias tiene
como base el tiraje, trabajo realizado por el departamento de urgencias en donde el
33
personal de salud realiza una evaluación o valoración de manera rápida para priorizar la
atención médica según el caso y estado del paciente, logrando de esta manera atender a los
casos según la gravedad y salvaguardar la vida.
34
CAPÍTULO II
2. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
Mediante el desarrollo de este capítulo, se llegó a establecer y utilizar la metodología y sus
instrumentos más adecuados para el desarrollo del presente trabajo investigativo de tesis.
2.1. Caracterización del sector y problema de investigación
El Hospital IESS Santo Domingo, está ubicado en la urbanización Vista Hermosa, Avenida
Río Lelia S/N y Av. Lorena, se inaguró el 17 de julio del año 2012.
Catalogado como hospital de segundo nivel con un terreno de 42.660𝑚2, área de
construcción de 12.467,10m2(cinco pisos). Con capacidad física de 120 camas, tres
quirófanos inteligentes, 1 quirófano de emergencia, rehabilitación, laboratorio clínico,
consulta externa, hospitalización de ginecología, cirugía, neonatología, pediatría, medicina
interna, área de cuidados intensivos, centro obstétrico y emergencia.
El servicio de emergencia está ubicado en la planta baja de las instalaciones, tiene una
capacidad de 22 camas, cuenta con 1 médico especialista en emergencia, 16 médicos
residentes que cubren turnos rotativos, 13 enfermeras, 6 auxiliares de enfermería y 2
camilleros.
El área de emergencia está designada para usuarios de la Red Pública Integral de Salud,
SOAT, FONSAT, con cobertura permanente en urgencia, emergencia con atención en el
área de trauma,; cuarto crítico que cuenta con capacidad para atender a 2 usuarios para
posterior movilización a UCI, hospitalización; cuarto de reanimación; área de observación
independiente según el género y la edad.
En el proceso de admisión al área de emergencia, se debe acudir con el documento
habilitante que es la cédula de identidad o partida de nacimiento en caso de menores de
edad, para usuarios del Seguro Social Campesino deben acudir con la Referencia para
Emergencia, proporcionada por el médico del Dispensario al que pertenece. Se cuenta con
35
un médico general para el área de triaje el cuál guía y evalúa en forma inicial al usuario,
determinando si es urgencia o emergencia para priorizar la atención.
En caso de ser una urgencia será atendido en los consultorios de la sala “A”. En caso de
emergencias pasa a la sala “B” para realizar los procedimientos correspondientes de
acuerdo a la condición del paciente, con una permanencia no mayor a 8 horas, luego de lo
cual se ingresa al servicio correspondiente de acuerdo a la patología presentada o en caso
de requerir atención de Tercer Nivel será referido a una Unidad de mayor complejidad. El
horario de la cartera de servicios tanto en emergencias, unidad de cuidados intensivos y
centro quirúrgico son la 24 horas, en los 365 días al año.
2.2. Procedimiento metodológico.
Es importante hacer constar la modalidad que se ha utilizado en el presente trabajo de
investigación, la misma que se presenta a continuación:
2.2.1. Modalidad del estudio
Enfoque.- La investigación tendrá un enfoque cuali-cuantitavivo, las características
cualitativas porque guardan relación con el objeto de estudio que es el mejoramiento de la
atención, el aspecto de cuantitativo porque al obtener datos estos serán tabulados y
examinados numérica y estadísticamente.
2.2.2. Tipos de investigación
Investigación descriptiva.- Porque nos permite analizar el fenómeno problemático
y como se manifiesta con sus componentes.
Investigación bibliográfica.- Porque las bases de la información fundamentan
científicamente la solución del problema.
Investigación de campo.- Porque nos referimos al lugar en donde se presenta la
problemática planteada.
36
2.2.3. Métodos de investigación.
Método Inductivo Deductivo.- Este método nos permite obtener conclusiones
generales a partir de premisas que contienen datos particulares, es decir; la
observación repetida de objetivos o acontecimientos de la misma índole. Se da la
relación de lo general con lo particular, es un método muy utilizado que permite
fundamentar los principales resultados del nivel teórico.
En la presente investigación la aplicación de este método nos da como resultado la
obtención de la idea a defender para el Hospital IESS Santo Domingo.
Método analístico sintético.- Permite realizar un análisis de la problemática
existente y dar la posible solución, descomponiendo el todo en sus partes que lo
componen y de estas al fenómeno pensado, este estado es cualitativamente
superior, debido a que implica que la percepción del todo conlleva a un proceso de
comprensión y explicación más plena del objeto.
En la presente investigación este método permitirá la percepción de todo el
problema a resolver, sus causas y efectos por lo que conlleva a un proceso de
comprensión más clara y concisa del problema.
2.2.4. Técnicas e instrumentos
Técnicas
Encuesta.- La técnica empleada para la recolección de datos, será la encuesta a
través de un formulario de preguntas estructuradas. Es el método más usado pero
requiere una planeación minuciosa puesto que debe tenerse especial cuidado en la
elaboración del cuestionario. En esta investigación la encuesta será aplicada a los
usuarios externos que acuden al Servicio de Emergencia. (Ver Anexo N° 5)
Entrevista.- Es personal y consiste en formular preguntas de manera directa a
personas, es el método más popular. Y en esta investigación se utilizó para obtener
información directa del personal que labora en dicho servicio.
37
Instrumentos.
Cuestionario.- El cuestionario es una serie de preguntas para la obtención de datos
objetivos o una opinión objetiva respecto a un tema conocido.
En esta investigación el cuestionario se va utilizar para realizar la encuesta mediante
preguntas estructuradas, para conocer la opinión de los usuarios externos.
Guía de observación.- Este instrumento nos permite obtener los datos de la infraestructura
y la atención brindada por los profesionales y demás personal que atiende a los pacientes
que acuden al Servicio de Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo. (Ver Anexo N°
6)
2.2.5. Población y muestra
Población
Lo constituyen todos los pacientes que son atendidos en el Área de Emergencia del
Hospital IESS Santo Domingo. También lo conformarán el personal de salud de la
emergencia que prestan los servicios a los usuarios externos. (Ver Anexo N° 7)
Tabla N° 1. Población del Área de Emergencia del Hospital del IESS Santo Domingo
Población del área de Emergencia del Hospital del IESS Santo Domingo
Emergencióloga 1
Médicos residentes 15
Enfermeras 13
Auxiliares de Enfermería 6
Camilleros 2
Auxiliar de Estadística 1
Guardias 2
Limpieza 1
Clientes muestra 376
Total 417
Fuente: Archivo de Recursos Humanos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
38
Muestra
En el caso del Hospital IESS Santo Domingo, los usuarios externos conforman una
población infinita por lo tanto se determinará la muestra mediante la aplicación de la
siguiente fórmula:
Se determinó que la muestra representativa de los afiliados que reciben atención médica en
el Servicio de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo es de 376 pacientes, para lo
cual se utilizó un grado de certeza o confiabilidad del 95% y un margen de error del 5%.
2.2.6. Resultados de la investigación
La muestra y los datos obtenidos mediante la investigación, que alcanzó 376 usuarios que
acuden al área de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo, se encuentran
distribuidos y representados por tablas y gráficos respectivamente para su mayor
comprensión, dando cumplimiento con los objetivos propuestos.
N = Tamaño de la población 18.750
n = Tamaño de la muestra 376
Z = Referencia estandarizada dado un nivel de confianza del 95 % y representa 1,96 1,96
E = Error máximo permisible 5%
p = Es igual al 50% 50%
q = (1-p) = (1- 0,50) =50 % 50%
18007,50
47,83
n = (1.95) (1.95) * 18.750 * 0.50* 0.50
(0.05( 0.05) (18.750 - 1) + (1.95)(1.95) * 0.50 * 0.50
376Total
Encuestas
QPZNE
QPNZn
..)1(
...22
2
N = Tamaño de la población 18.750
n = Tamaño de la muestra 376
Z = Referencia estandarizada dado un nivel de confianza del 95 % y representa 1,96 1,96
E = Error máximo permisible 5%
p = Es igual al 50% 50%
q = (1-p) = (1- 0,50) =50 % 50%
18007,50
47,83
n = (1.95) (1.95) * 18.750 * 0.50* 0.50
(0.05( 0.05) (18.750 - 1) + (1.95)(1.95) * 0.50 * 0.50
376Total
Encuestas
QPZNE
QPNZn
..)1(
...22
2
39
Tabla 1 Motivo de los pacientes en la selección del Servicio de Emergencia del
Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 2. Motivo de los pacientes en la selección del Servicio de
Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: El 34% de los usuarios que acuden al Servicio de Emergencia no
tienen a donde más acudir para recibir atención médica, manifiestan que en algo tienen que
descontar el pago del seguro generando en ellos insatisfacción de no poder ir a un servicio
de mejor calidad por falta de recursos económicos en la mayoría de los casos y se sienten
obligados en ir también por obtener certificación médica para justificar la ausencia laboral.
Así también se pudo evidenciar en la encuesta que existe un 10% que sienten que hay una
buena atención. Según los componentes de calidad de Donabedian es necesario la
aplicación técnica, interpersonal y de confort para mantener una buena atención que rinda
el máximo de beneficios sin aumentar en ellos sus riesgos.
VARIABLES N° %
Cercanía 63 17%
Enviaron de otro establecimiento 38 10%
No hay donde más acudir 126 34%
Hay buena atención 38 10%
Otro 111 30%
Total 376 100%
40
Tabla 2. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto de
emergencia en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 3. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el
concepto de emergencia en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: En esta tabla y gráfico se desprenden los conocimientos que
perciben los usuarios externos en poseer en relación a lo que es una emergencia
representando el 92% éste resultado se contradice claramente con el motivo de su atención
emergente por la cual estuvieron esperando y que podemos observar en la tabla nº4 en la
que se reflejan que sus dolencias fueron las siguientes: dolores de cabeza, comezón de
ojos, gripes, fiebres, diarreas, alergias, tos que sumados representan el 42 %. Por tanto
sobre conceptos la mayor parte de la población ignora la realidad de lo que significa
verdaderamente una emergencia y en muchos de los casos confunden o ven la oportunidad
de este servicio como una consulta externa, entorpeciendo la funcionalidad del mismo.
EMERGENCIA N° %
Si 345 92%
No 31 8%
Total 376 100%
41
Tabla 3. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el concepto triaje
en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 4. Percepción del conocimiento que tienen los pacientes sobre el
concepto de triaje en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: Al contrario de la anterior tabla las encuestas reflejan que un
67% de los usuarios que acuden al servicio de emergencias desconocen que es un triaje,
por lo que la mayor insatisfacción de la atención muchas veces se da porque todos quieren
ser atendidos apenas llegan, una adecuada señalética en el área de triaje como la de
Manchester constituye la mejor herramienta para la atención de las personas que
verdaderamente lo requieran. La selección se efectúa con el único propósito de dar la
mejor atención a los usuarios de acuerdo a las probabilidades de recuperación y seriedad de
la lesión. Aprovechando de esta manera el máximo de tiempo, espacio y personal.
TRIAJE 114 %
Sí 125 33%
No 251 67%
Total 376 100%
42
Tabla 4. Patologías que presentaron los pacientes que acudieron al servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 5. Patologías que presentaron los pacientes que acudieron al servicio
de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos y datos estadísticos del Hospital IESS-SD.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: Al observar tanto la tabla como el gráfico, se puede indicar que
de los 376 encuestados, 75 que representan el 20% presentaron y conocían que una
quemadura podría ser una emergencia; pero también podemos observar que el 42% que
representan a los 155 encuestados es decir casi la mitad consideran problemas emergentes
a los dolores de cabeza, comezón de ojos, gripes, fiebres, diarreas, alergias, tos y fiebres
que técnicamente no lo son y que actualmente son los causantes de abarrotar este servicio,
algunos autores manifiestan que los hospitales públicos están pasando esta sobresaturación
porque desde el punto de vista privado estos atienden cualquier tipo de enfermedad como
emergencias sin realizar verdaderamente una selección de pacientes y de dar un buen
funcionamiento a los servicios de emergencias.
VARIABLES N° %
Dolor de cabeza 54 14%
Comezón de ojos 6 2%
Gripe 6 2%
Vómito 44 12%
Fiebres 69 18%
Diarrea 7 2%
Alergias 6 2%
Tos 7 2%
Cuerpo extraño en ojo o oído 16 4%
Quemaduras 75 20%
Hipertensión arterial 33 9%
Fracturas 53 14%
Total 376 100%
43
Tabla 6. Percepción del trato recibido por los usuarios que acuden al servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo TRATO
PERCIBIDO
EXCELENTE
MUY
BUENO
BUENO
REGULAR MALO TOTALES
PERSONAL Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
MÉDICO 100 27 110 29 120 32 36 9 10 3 376 100
ENFERMERA 80 21 115 31 135 36 38 10 8 2 376 100
AUXILIAR 80 21 100 27 151 40 45 12 0 0 376 100
CAMILLERO 81 22 128 34 151 40 16 4 0 0 376 100
GUARDIA 75 20 115 31 170 45 11 3 5 1 376 100
LIMPIEZA 100 27 131 35 129 34 16 4 0 0 376 100
SUBTOTAL 516 23 699 31 856 38 162 7 23 1 2256 100
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 6. Percepción del trato recibido por los usuarios que acuden
al servicio de en emergencia del Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: Se encuestó a 376 usuarios que acuden al Servicio de
Emergencias del Hospital IESS Santo Domingo, sobre la percepción del trato recibido con
cada uno del personal que labora en dicho servicio, llegándose a la conclusión que el ítem
de buena es el que mayor predomina con un 38%.
Sin embargo hay que mejorar el 1% que corresponde al personal médico, enfermeras y
guardias en que los pacientes manifestaron haber sido maltratados durante su atención y
que genera insatisfacción perjudicando a la visión institucional y contradiciendo a la
calidad de atención según la OMS en una de su líneas que expresa “El alto nivel de
excelencia profesional conlleva a un alto grado de satisfacción por parte del paciente”.
27%21% 21% 22%
20%
27%29%
31%27%
34%31%
35%32%
36%40% 40%
45%
34%
9% 10%12%
4% 3% 4%3% 2%0% 0% 1% 0%
0
10
20
30
40
50
MÉDICO ENFERMERA AUXILIAR CAMILLERO GUARDIA LIMPIEZA
EXCELENTE
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
TRATO
PERSONAL QUE LABORA EN EMERGENCIA
44
Tabla 6. Distribución de los pacientes que recibieron información sobre el diagnóstico
de su enfermedad.
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 71. Distribución de los pacientes que recibieron información
sobre el diagnóstico de su enfermedad.
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: La insatisfacción de no saber qué problema tuvieron son
notables en el 42% de la población encuestada la que se quejaron que el médico no le dice
que tuvo o que le dicen en un lenguaje que no entienden y que solo le envían remedios y
no se llega a satisfacer la atención del usuario que acude a una institución de salud para
saber el problema que lo aqueja.
Dentro de los componentes de la calidad de los servicios está que se debe informar al
paciente con un lenguaje que se entienda, eliminar vocablos técnicos que lo confundan y lo
asusten.
VARIABLES N° %
Si 218 58%
No 158 42%
Total 376 100%
45
VARIABLES N° %
Demorado 150 40%
Regular 113 30%
Rápido 113 30%
Total 376 100%
40%
30% 30%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Demorado Regular Rápido
Tabla 7. Distribución de los pacientes según tiempo de espera para realizarse los
exámenes complementarios en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 8. Distribución de los pacientes según tiempo de espera
para realizarse los exámenes complementarios en el Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: En relación a la percepción sobre el tiempo de espera para la
realización de exámenes complementarios, se encontró que 80 usuarios que acudieron a la
emergencia y que representan el 40%, consideró muy demorado la atención. Factor
evidente de insatisfacción para no acudir a instituciones públicas y acudir a
establecimientos privados en la que el tiempo no es un obstáculo. Varias literaturas
consultadas refieren que la organización de los servicios lleva a la disminución del tiempo
de espera, contribuyendo de esta manera a mejorar las necesidades de salud, elevando el
nivel de satisfacción de los usuarios. El tiempo realmente se constituye en el principal
nudo crítico en la ruta de la atención.
46
Tabla 8. Distribución de los pacientes según percepción en señalética en el Hospital
IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 92. Distribución de los pacientes según percepción en señalética en el
Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Encuesta a Usuarios Externos.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación de datos: El 64 % de la población encuestada percibe que si hay señalética
suficiente para identificar las áreas de emergencia, sin embargo el 36% manifiestan que no
son suficientes y que el personal encargado de la atención de emergencia muchas de las
veces no están en los sitios de trabajo respectivo, lo que constituye un problema al
momento del ingreso a observaciones los familiares que acompañan y son enviados
equivocadamente a otro lugar lo que ocasiona malestar en los 376 encuestados.
VARIABLES N° %
Si 240 64%
No 136 36%
Total 376 100%
47
Resultados de la guía de Observación
Tabla 9. Observación en el servicio de emergencias del Hospital IESS Santo Domingo
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación: Mediante la guía de observación se evaluaron estos parámetros que según
varios autores son necesarios que existan para tener un proceso óptimo de atención en los
servicios de emergencia, uno de estos autores es Avedis Donabedian que se refiere a la
calidad técnica, que muchas veces es afectada por las deficiencias en la organización de los
servicios (ausencia de organigramas, protocolos, capacitaciones entre otras) y en los
recursos disponibles (no funcionamiento de equipos disponibles) se agravan las
condiciones de trabajo repercutiendo en la efectividad uno de los elementos de la calidad.
OBSERVACIÓN SI/NO
Existe un organigrama en el servicio de emergencia No
Existe un responsable designado por cada turno No
Todos los equipos destinados a esta área se encuentran en
uso
No
Existe trabajo en equipo No
Existen protocolos de atención de urgencias y emergencias No
Existe un plan de comunicación visual y educacional para
los usuarios externos
No
Existe un sistema de triaje durante las 24 horas No
Se realizan encuestas de satisfacción a todos los usuarios que
acuden al servicio de emergencia.
No (solo aplican
al MSP)
Se realizan capacitaciones o talleres de motivación al
personal que labora en dicho servicio
No
48
Tabla 10. Observación de la accesibilidad en la que se encuentra el Hospital IESS
Santo Domingo en relación a los estándares del MSP
Estándar SI/NO
Ingreso amplio mínimo 3 metros SI
Permitir el fácil acceso de vehículos y personas SI
Acceso externo: entrada y salida independientes SI
Vías de acceso externo señalizadas SI
Vías de acceso interno: diferenciadas y exclusivas de las
vías de acceso al resto del establecimiento
NO
Corredores mínimo 2.80 SI
Evitar la instalación de equipos o mobiliarios que
obstruyan la circulación fluida
NO
Rampas mínimo 1 metro SI
Pendientes SI
Pasamanos NO
Piso antideslizante SI
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Tabla 11. Observación de la ubicación en la que se encuentra el Hospital IESS Santo
Domingo en relación a los estándares del MSP
Estándar SI/NO
Lugar de acceso inmediato y directo SI
Frente a vías principales que facilite acceso y tránsito a
peatones SI
Áreas adyacentes disponibles para expansión en caso de
desastres SI
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
49
Tabla 12. Observación de los ambientes en la que se encuentra el Hospital IESS
Santo Domingo en relación a los estándares del MSP
Salas de Observación SI
Rehidratación Pediátrica NO
Baño de Artesa SI
Laboratorio de Emergencia SI
Rayos X portátil NO
Consultorio de Traumatología NO
Tópico de Yesos SI
Estar de Médico y Enfermeras SI
Dormitorio de médico de guardia SI
Almacén de Equipos y Medicamentos SI
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Estándar SI/NO
Hall de ingreso SI
Espera SI
Admisión y Control SI
Triaje SI
Espacio de Camillas y sillas de ruedas NO
Jefatura NO
Consultorio tópico
Adultos
Niños
SI
NO
Trabajo de Enfermeras SI
Traumashock NO
Cuarto de Aislados SI
50
Estándar Real
Gráfico 30. Observación de la infraestructura
del triaje en la que se encuentra el Hospital
IESS Santo Domingo en relación a los estándares
del MSP.
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 41. Observación de la infraestructura
de cirugía menor en la que se encuentra el
Hospital IESS Santo Domingo en relación
a los estándares del MSP.
Fuente: Guía de Observación. Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Estándar Real
51
Estándar Real
Estándar Real
Gráfico 52. Observación de la infraestructura
de observación de adultos en la que se encuentra
el Hospital IESS Santo Domingo en relación
a los estándares del MSP.
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 63. Observación de la infraestructura
de observación pediátrica en la que se encuentra
el Hospital IESS Santo Domingo en relación
a los estándares del MSP
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
52
Gráfico 74. Observación de la infraestructura
de sala de cirugía en la que se encuentra el
Hospital IESS Santo Domingo en relación
a los estándares del MSP.
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Gráfico 85. Observación de la infraestructura
de aislados en la que se encuentra el Hospital
IESS Santo Domingo en relación a los
estándares del MSP.
Fuente: Guía de Observación.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
Interpretación: Como se puede observar el Hospital IESS Santo Domingo, no cumple con
todos los estándares nacionales e internacionales con la que debería tener un servicio de
emergencia en relación a la infraestructura y equipamiento. Según la Arquitecta Sonia
Cedrés en una investigación de seis casos en salas de emergencias mostró la diversidad en
el uso del espacio en la densificación, distribución, proporción y equipamiento, así como la
Estándar Real
25 m2
32 m2
SI
Áreas complementarias
20m2
Sala operaciones 30m2
Zonas negras, gris y blancas
53
separación del tráfico interno y la definición de locales y áreas funcionales según
patologías y estado crítico.
Pues bien se conoce que las condiciones de trabajo, la falta de espacio y de privacidad o
mala distribución del mismo, se traduce en hacinamiento y repercute en la calidad del
servicio que se presta.
2.2.7. Verificación de la idea a defender
A través del Diseño de un Modelo de Gestión Organizacional, en el Servicio de
Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo, se pretende mejorar la atención que se
brinda a los usuarios. En relación a la investigación de campo desarrollada, se pudo
sustentar las causas que aquejan al problema central mediante los resultados de las
siguientes preguntas:
En las preguntas 6, 7, 8, 9 y 10 dirigida a los usuarios externos (pacientes), reflejan que no
tienen conocimientos claros sobre lo que es una emergencia, ni para qué sirve un triaje lo
que provoca congestión en los servicios de emergencia estos resultados también se
corroboran en el CIE mensual de dicho servicio en el que refleja de 113 encuestados
fueron las fiebres de origen desconocido.
En relación a la pregunta 12, 13, 17, 19 y 23 acerca del tiempo de espera, información
proporcionada acerca de su enfermedad y trato percibido por los pacientes constituyeron
otra insatisfacción más ya que existe demora en la atención, falta de información sobre su
enfermedad y en un 1% mala atención en relación al trato. Se sustenta en la guía de
observación numeral 2 y 10 sobre falta de capacitaciones o talleres de motivación al
personal para mejorar la atención y las ausencias de encuestas de satisfacción a todos los
usuarios externos.
54
2.3. Propuesta de investigación.
Ésta propuesta se basa en el Modelo de gestión en salud de Federico Tobar que hace
referencia tres componentes: El SER, HACER y ESTAR de una organización, además
también se basará la propuesta en la introducción de conceptos fundamentales de Avedis
Donabedian, que constituyen hoy en día el paradigma dominante de la evaluación de la
calidad de la atención en salud, manifestando a la calidad en tres aspectos: estructura
(planta física, recursos materiales, recursos humanos, normas, estándares) procesos
(promoción, prevención, recuperación y rehabilitación) y resultados (análisis y descripción
de cargos). Y Finalmente en la aplicación inmediata del sistema de priorización de
urgencia hospitalarias según Manchester.
2.4. Conclusiones parciales del capítulo
Mediante la aplicación del cuestionario dirigido a los usuarios externos y a la guía
de observación a los usuarios internos, se pudo sustentar la investigación de campo,
cuya información obtenida servirá para el desarrollo de la propuesta.
Los usuarios externos encuestados manifestaron desconocimiento de lo que es un
triaje, según el trato percibido la mayoría lo considera que es bueno y un 1% malo,
la información proporcionada sobre su estado de salud fue pobre y en muchas
ocasiones confusas, en relación al tiempo de espera para los 150 encuestados de los
376 fue muy demorado.
Mediante la guía de observación se pudo constatar la falta de organigrama, de
designación de responsabilidades en cada turno, equipos sin uso, espacio físico
limitado y mal distribuido, falta de aplicación de protocolos y sobre todo la falta de
55
talleres de motivación para trabajar en equipo y brindar una mejor atención son
evidentes en el servicio de emergencia, además de la falta de difusión sobre
atención primaria también constituyen un grave problema ya que existe la
sobresaturación del servicio de emergencia por problemas en los que se debería
captar y tratar en los primeros niveles de atención.
Con los resultados de la encuesta y de la guía de observación se verificó la idea a
defender, y de concluir que no existe un Modelo de Gestión Organizacional que
mejore la calidad de atención en el servicio de emergencia del Hospital IESS Santo
Domingo.
56
CAPÍTULO III
PROPUESTA Y VALIDACIÓN
3.1. Propuesta
3.1.1. Título
MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IIES SANTO
DOMINGO”.
3.1.2. Ubicación
La propuesta se desarrolla en el Hospital IESS Santo Domingo, ubicada en la provincia de
Santo Domingo de los Tsáchilas, ciudad Santo Domingo, parroquia Zaracay a lado de la
Urbanización Vista Hermosa, avenida Río Lelia S/N y avenida La Lorena. Hospital de
segundo nivel en el Servicio de Emergencia.
3.1.3. Duración de la propuesta
La propuesta tiene un tiempo estimado de aplicación de aproximadamente 6 meses.
3.1.4 Antecedentes de la propuesta
El principal problema que tienen los hospitales es la gran demanda de atenciones en el
servicio de emergencia, que ha hecho que todos los esfuerzos realizados para cubrir esta
necesidad sean insuficientes.
El Hospital IESS de Santo Domingo, no está ajeno a una gran realidad que tiene todo el
país, referente a que las consultas que se demandan y son atendidas en los servicios de
Emergencia, no son ni urgente ni emergentes en un 70% de los casos, como se ha
evidenciado al realizar un análisis del cuadro de perfil epidemiológico del servicio de esta
casa de salud. (Ver Anexo N° 11)
57
La falta de un modelo de gestión organizativo, la aplicación de un proceso protocolizado
en el que todo los que laboran en emergencia hablen el mismo idioma, es decir existan
unificación de criterios y la identificación temprana, rápida, completa, precisa y segura que
lleve a tomar conductas y decisiones en órdenes de prioridad según el compromiso vital
dando cumplimiento a la visión institucional.
3.1.5. Justificación de la propuesta
El desarrollo de la propuesta de un Modelo de Gestión Organizacional, para el Servicio de
Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo, se justifica técnica y prácticamente ya que
se demostró que no hay una buena atención brindada a los usuarios q acuden a dicho
servicio, debido a la falta de personal a la necesidad de plantear la evaluación por procesos
que incidirá en la optimización de los mismos, ya que mediante su análisis se podrán
establecer los lineamientos a seguir en cuanto a descripción de cargos y movimientos del
personal, requeridos para el logro de los objetivos, en beneficio de la institución y de los
afiliados, esto con el fin de que este hospital pueda ser una aseguradora moderna, técnica
con personal capacitado que atenderá con eficiencia, oportunidad y amabilidad.
3.1.6. Beneficiarios directos e indirectos
Los beneficiarios directos son los usuarios externos ya que son los clientes principales de
toda organización, empresa o Institución. Que brinde atención y por tanto acreedores de un
buen servicio que satisfaga sus necesidades.
Los beneficiarios indirectos son los usuarios internos que gracias a un Modelo de Gestión
Organizacional les permitirá mejorar la atención que se brinda, optimizar recursos y
ofrecer un buen resultado.
Dentro de los beneficiarios indirectos también se encuentra el Hospital IESS Santo
Domingo, que como institución prestadora de servicios de salud logrará generar
satisfacción tanto para los usuarios externos como para los usuarios internos dando como
resultado calidad total en su entidad.
58
3.1.7. Objetivos de la propuesta
3.1.7.1. Objetivo general
Mejorar la atención que se brinda en el Servicio de Emergencia del Hospital del IESS
Santo Domingo, mediante el Diseño de un Modelo de Gestión Organizacional, en dicha
provincia 2014.
3.1.7.2. Objetivos específicos
Contar con los requerimientos necesarios para brindar una atención con eficiencia y
eficacia.
Promover el mejoramiento continuo del desempeño del personal de emergencias
mediante una administración eficaz.
Coordinar las acciones a tomarse para el cumplimiento de las metas y objetivos del
servicio de emergencias
Clasificar a los pacientes que llegan al servicio de emergencia de acuerdo a su
estado de gravedad, utilizando las etiquetaciones por colores y la señalética al ingreso de
la emergencia.
Fomentar la capacitación permanente de todo el personal mediante el desarrollo de
actividades de educación continua.
Incentivar el personal médico y de enfermería para que participen en proyecto de
investigación que a más de elevar su nivel académico, contribuyen al desarrollo del
conocimiento científico y mejora el nivel de atención que se presta a los pacientes.
59
3.1.8. Marco Lógico
DESCRIPCIÓN INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN:
Mejorar la atención en el Servicio de
Emergencia del Hospital IESS-SD
— — —
PROPÓSITO:
Diseñar un Modelo de Gestión
Organizacional
Generar satisfacción laboral en un 50%
luego de la implementación de un Modelo
de Gestión Organizacional.
Elaboración, aplicación
y análisis de encuestas
de satisfacción laboral.
Cierre del
Servicio
COMPONENTES:
1. Implementación de sistemas
informativos en relación a la
emergencia.
2. DOTAR DE PERSONAL MÉDICO
Y DE ENFERMERÍA
3. Mejoramiento de la capacidad
instalada y la capacidad resolutiva de la
emergencia.
4. Aplicación obligatoria del sistema de
referencia y contra referencia con el
formulario 053.
5. Aplicar los estándares internacionales
y de la OMS.
Difusión de los niveles de atención 100%
con activación de la Atención Primaria de
Salud en el Seguro Social Campesino,
Dispensarios Anexos y Centro de Atención
Ambulatoria.
Distribuir en un 80% entre los/as
trabajadoras sociales y/o coordinadores/as
del Hospital la organización y referencia
de los pacientes derivados del Seguro
Social Campesino, Dispensarios Anexos,
etc.
Mejorar el sistema de triaje de Manchester
con la aplicación de Manillas en un 100%
que identifiquen por colores la severidad
de la patología.
Plan de comunicación visual y educacional
100% en todas las dependencias de las
unidades a los usuarios para el uso correcto
de los servicios de emergencias.
Creación 90% de partidas presupuestarias
y/o cambio de partidas para contratación
de médicos generales, enfermería,
promotores de salud, personal apoyo
diagnóstico y de farmacia.
Capacitar a los profesionales de salud
sobre los protocolos de atención de
urgencias y emergencias.
Reestructuración física 50% del hospital
servicio de emergencia IESS-SD.
Reprogramar 90% las atenciones en
Consulta Externa para evitar la
aglomeración de usuarios a la emergencia
Capacitación 100% Institucional y
transmisión de conocimientos, sobre
atención de áreas críticas hospitalarias y
ambulatorias.
90% en relación al cálculo del personal,
equipamiento, infraestructura.
Informe emitido por la
Dirección Provincial
del IESS-SD.
Datos estadísticos del
departamento de
Informática.
Fotos de pacientes
ingresados a la
emergencia.
Constatación de videos
educacionales, en las
salas de espera de las
unidades de salud
IESS.
Contratación de
personal médico.
Fotos de habilitación de
la sala de espera para
pacientes de urgencia y
consulta diferida junto
al ingreso de
emergencia con una
carpa.
Informe de los que se
capacitan.
Licenciamiento y/o
acreditación del
Hospital IESS-SD.
Cierre del
Servicio de
Emergencia del
Hospital del
IESS-SD
Falta de
presupuesto para
la contratación de
personal y
ausencia de otras
partidas.
No calificación
para el permiso
de
funcionamiento.
Ausencia del
personal a la
capacitación.
Renuncia de
funcionarios.
60
ACTIVIDADES:
1. Diseñar un Modelo de Gestión
Organizacional para el Servicio de
Emergencia del Hospital IESS-SD.
2. Análisis financiero de las actividades
después de ver las necesidades del
Hospital
3. Gestionar la contratación de personal
médico.
4. Implementar equipamiento médico
5. Sensibilizar a los directivos sobre el
sistema de intercomunicación entre
servicios y entre las dos unidades para
fortalecer la red interna.
6. Fortalecimiento del ambiente laboral
y capacitación al personal sobre
atención médico paciente y así brindar
un trato digno a los usuarios que acuden
a nuestras unidades.
1.RECURSOS MATERIALES:
MATERIAL DE OFICINA: $ 2.000
2.RECURSOS HUMANOS Y
FINANCIEROS
2.1.- MEDICOS
2.2.- ENFERMERA
2.3.- PROMOTORES DE SALUD
2.4.-CAPACITADOR
2.4.-AUXILIAR ENFERMERIA
2.5.- EQUIPAMIENTO
3.1.9 Desarrollo de la propuesta
El Hospital IESS en la provincia de Santo Domingo, se inaguró el 17 de julio del año
2012, su apertura y puesta en funcionamiento de los diferentes servicios fue progresiva, de
acuerdo a un cronograma, considerando la selección y contratación progresiva de talentos
humanos. En relación a la emergencia su apertura se realizó el 03 de septiembre del 2012,
atendiendo las 24 horas del día, todos los días del año.
La calidad de atención que se brinde constituye el pilar fundamental para el mejoramiento
continuo de una organización con el único propósito de ofrecer satisfacción en ambas
partes internas - externas. Por lo que se propone lo siguiente, en base a los criterios de
Donabedian tenemos:
1. Estructura (Recursos humanos, recursos materiales, planta física, normas y estándares).
1.1 Recurso humano:
Creación de partidas presupuestarias y/o cambio de partidas para la contratación de
médicos generales para la atención, promotores de salud, personal apoyo
diagnóstico y farmacia.
61
El cálculo de personal se lo realiza en base a estándares de la OMS. Para articular los
servicios e integrarlos son:
1. Equipo de Atención Integral de Salud:
a. Médico / a: 1 / 4000 habitantes
b. Enfermero / a: 1 / 4000 habitantes
c. Técnico / a en Atención Primaria en Salud:
i. 1 / 4000 habitantes zona urbana
ii. 1 / 1500 a 2500 habitantes zona rural.
Tabla 13. Cálculo de personal para la aplicación del plan de acción para el servicio de
emergencia del Hospital IESS Santo Domingo
PRESUPUESTO PARA LA CONTRATACIÓN DE NUEVO PERSONAL
PERSONAL ACTUAL ÓPTIMO VALOR ($) Nº
PARTIDA(52510117)
Médico 5 6 $ 26200 SERVICIOS
PERSONALES POR
CONTRATO
Enfermera 14 16 $ 42900 SERVICIOS
PERSONALES POR
CONTRATO
Promotores de
salud 0 6 $ 77400
SERVICIOS
PERSONALES POR
CONTRATO
TOTAL $ 146.500,00
Elaborado: Ketty Peñaloza.
Además se contará con personal que se encuentre laborando de la siguiente forma:
Triaje: Médico residente o Enfermera de 24 horas: determina direccionamiento del
paciente en el sistema AS 400. Con un usuario de admisión que se asignará
en su ordenador.
62
Urgencia: Dos médicos residentes en consultorios de urgencias traumatológicas, pe-
diátricas, ginecológicas y oftálmicas.
Emergencia: Dos médicos residentes en observación, cuarto crítico y cuidados interme-
dios
Consultorios: Cinco médicos generales de lunes a domingo horario am y pm.
1.2 Recursos materiales a emplearse
Elaborado: Ketty Peñaloza.
1.3 Planta física:
La ejecución contempla la ampliación del número de consultorios médicos por lo que se
considera adecuado:
Habilitar sala de espera para pacientes de urgencia y consulta diferida junto al
ingreso de emergencia con una carpa.
Equipamiento CantidadNombre Partida
PresupuestariaValor ($)
Monitores multiparametros 2 Equipo Medico 16.000,00
Oximetro de pulso 4 Equipo Medico 1.600,00
Tensiómetro de dos líneas 3 Equipo Médico 600,00
Fonendoscopio 36 Equipo Médico 7.800,00
Escritorios 4 Muebles y Enseres 1.400,00
Computadoras 4Equipo sistemas y
paquetes informáticos4.000,00
Shailon 5 Muebles y Enseres 1.200,00
Biombo 1 Muebles y Enseres 200,00
Camillas de transporte 4 Muebles y Enseres 1.600,00
Intercomunicador 1Equipo sistemas y
paquetes informáticos300,00
34.700,00Total
PRESUPUESTO
63
Habilitar dos consultorios provisionales en el área donde actualmente funciona sala
de espera, que contaran con lo necesario para la atención del usuario.
Programa de mejoramiento de la capacidad instalada y la capacidad resolutiva de
las unidades de emergencia del CAA y Hospital IESS Santo Domingo.
1.4 Normas y Estándares: El equipo de directivos y la responsable del área son los
encargados de la implantación y aplicación de protocolos ajustados al criterio de todos los
que elaboran en dicho servicio cada uno debe participar de capacitaciones que les permita
conocer los estándares del servicio y las técnicas de mejoramiento continuo que se vayan a
aplicar.
Capacitar a los profesionales de salud sobre los protocolos de atención de urgencias
y emergencias existentes en manuales de normas del MSP.
Aplicar el sistema de triaje según Manchester, usando para ello manillas
identificadoras de colores de acuerdo a la severidad de la patología.
Aplicación obligatoria del sistema de referencia y contrareferencia con el
formulario 053.
Plan de capacitación institucional y transmisión de conocimientos sobre atención de
áreas críticas hospitalarias y ambulatorias. (RCP, ALSO, BLS, PHTLS, ACLS,
ATLS, CONE).
2. Procesos (promoción, prevención, recuperación y rehabilitación).
Campaña de difusión del uso adecuado del servicio de emergencia en medios de
comunicación durante el mes con un costo de $ 5.000,00 que está a cargo del
Hospital IESS Santo Domingo.
Elaborado: Ketty Peñaloza.
MATERIAL DE DIFUSIÓN Número
Calendario 500
Afiche 1.000
Rollups 10
Pancartas 2
Pin (botón logo IESS) 1.000
64
Diseñar videos de comunicación visual y educacional en todas las dependencias de
nuestras unidades a los usuarios para el uso correcto de los servicios de emergencia,
implementando para esto un circuito cerrado de televisión para la sala de espera de
emergencia para información y condición médica de los pacientes que se
encuentran ingresados.
Difusión de los niveles de atención con activación de la Atención Primaria de Salud
en el Seguro Social Campesino, Dispensarios Anexos, Centro de Atención
Ambulatoria. Con el objetivo de cobertura del 80% de la población en atención
primaria y así disminuir el alto porcentaje de atenciones médicas de consulta
externa en el área de emergencia del Hospital IESS Santo Domingo.
Distribuir entre los/as trabajadores sociales y/o coordinadores/as del Hospital y el
Centro de Atención Ambulatoria la organización y referencia de los pacientes
derivados del Seguro Social Campesino, Dispensarios Anexos, etc.
Optimizar el sistema de intercomunicación entre servicios y entre las 2 unidades del
IESS para fortalecer la red interna.
Fortalecimiento del ambiente laboral y capacitación al personal sobre la atención
médico-paciente y así brindar un trato digno a los usuarios que acuden a nuestras
unidades.
Reprogramar las atenciones en consulta externa para evitar la aglomeración de
usuarios en las emergencias.
3. Resultados (análisis y descripción de cargos).
Menor tasa de morbi-mortalidad de pacientes que acude al servicio de emergencia.
Menor estadía por tanto menor costo, gracias a la implementación del sistema de
priorización de emergencias/ urgencias. Manchester
65
Personal motivado a trabajar en equipo con talleres de relaciones humanas y el
reconocimiento estará dado a todos los que alcancen sus objetivos propuestos, dentro de
las actividades operativas, se entregará un bono de eficiencia laboral por parte del
departamento de recursos humanos.
Se optimizará el recurso médico por enfermería en la clasificación de pacientes, con la
siguiente descripción:
Enfermera de Triaje: Es la encargada de seleccionar, distribuir, informar, educar
y dar atención a los pacientes que llegan al servicio de emergencias.
Objetivo del cargo: Su objetivo es facilitar el flujo de pacientes que acuden al
servicio de emergencia.
Función de la enfermera de triaje:
1.-Clasifica los pacientes que llegan al servicio de emergencia de acuerdo a
su estado de gravedad.
2.-Asigna los pacientes a los miembros del equipo de salud.
3.-Controla signos vitales, estado de conciencia, vías respiratorias, etc., a los
pacientes que llegan al departamento.
4.-Recibe y da atención inmediata al paciente ubicándolo en la camilla y en
posición adecuada.
5.-Colabora con el personal de laboratorio e imagen para exámenes urgentes
como orina, sangre, placas, etc.
6.- Coordina acciones con el personal de ambulancias.
7.-Mantiene comunicación con el personal de ambulancias.
8.-Coloca vías periféricas.
66
9.-Realiza curaciones.
10.-Administra oxigenoterapia.
11.-Brinda apoyo psicológico al paciente y familiares.
12.-Educa al paciente y familiares
13.-Da información a las personas que acuden al servicio de emergencias.
14.-Entrega los pacientes a la enfermera de cuidado directo, reportando las
actividades realizadas incluyendo exámenes.
15.-Participa en programas educativos del servicio de emergencias.
16.- Ayuda en la orientación del personal nuevo.
17.-Asiste a conferencias, cursos dentro o fuera del hospital.
18.-Participa y colabora en programas de investigación.
Responsabilidades de la Enfermera de Triaje:
a) Educación a pacientes y familiares sobre el servicio de emergencia
b) Clasificar y asignar pacientes adecuadamente.
c) Atender inmediatamente los pacientes
d) Facilitar el flujo de pacientes.
Requisitos para el cargo de Enfermera de Triaje
a) Ser licenciada de enfermería especializada en emergencias o terapia intensiva.
b) Tener conocimientos claros de triaje.
c) Gran capacidad de liderazgo.
d) Excelente capacidad de comunicación.
e) Buen estado de salud físico y mental.
67
Se propone la aplicación de este organigrama que ayudara a definir mejor las funciones de
los que laboran en el servicio de emergencias del Hospital IESS santo Domingo
ORGANIGRAMA DEL SERVICIO DE EMERGENCIAS
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
3.2 Validación de la propuesta
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN POR VÍA DE EXPERTOS
En calidad de líder del grupo del servicio de emergencia hospitalaria del Hospital del IESS
Santo Domingo, CERTIFICO que el tema “Modelo de Gestión organizacional para el
mejoramiento de la atención en el servicio de emergencia del hospital del IESS Santo
Domingo, cuyo objetivo general fue, Diseñar un Modelo de Gestión Organizacional para el
mejoramiento de la atención en el Servicio de Emergencia del Hospital IESS Santo
Domingo, 2014, elaborado por la maestrante Ketty Verónica Peñaloza Puruncajas, de la
maestría en enfermería. Luego del análisis de dicha propuesta se ha considerado que es una
ENFERMERA
SUPERVISORA
ADMINISTRACIÓN
ENFERMERA
SUPERVISORA
CUIDADO
CRÍTICO
ENFERMERA
SUPERVISORA
EDUCACION
ENFERMERA JEFE DE
EMERGENCIAS
MÉDICO JEFE DE
EMERGENCIAS
MEDICOS TRATANTES
MEDICOS
RESIDENTES
ENFERMERAS DEL
SERVICIO
- ENF. LIDER
- ENF. TRIAGE
- ENF. CUIDADO
DIRECTO
TRABAJO
SOCIAL
PERSONAL DEL
SERVICIO DE
IMAGEN
AUXILIARES DE
ENFERMERIA Y
CAMILLEROS
PERSONAL DE
SERVICIOS
VARIOS
PERSONAL
MOVIL DE
URGENCIAS
68
herramienta útil para el departamento de emergencia, pues contribuye a mejorar el servicio
de emergencia con una correcta gestión organizacional. (Anexo N° 12)
3.3. Conclusiones parciales del capítulo
Que el proyecto de Modelo de Gestión Organizacional es una propuesta para el
mejoramiento de la atención en el servicio de emergencia del hospital del IESS Santo
Domingo.
Existió la predisposición por parte de los Administradores del hospital del IESS, que luego
de un análisis de la propuesta, la líder del grupo del servicio de emergencia hospitalaria
extendió un certificado de validación considerando que el proyecto era factible de llevarse
a la práctica.
69
CONCLUSIONES GENERALES
Después de la realización de este estudio descriptivo y tras el análisis de los datos
obtenidos se ha llegado a las siguientes conclusiones:
El modelo de gestión organizacional del servicio de Emergencias y Áreas Críticas se
sustenta en los aportes teórico-conceptuales de los enfoques de gestión por procesos que
determina el ordenamiento orgánico en la identificación de procesos para la atención en el
servicio de emergencia, lo que permite disponer de herramientas que permiten tomar
decisiones objetivas y oportunas en la atención al paciente en un caso emergente o de
catástrofe.
Al servicio de emergencia del Hospital del IESS Santo Domingo acudieron pacientes con
todo tipo de dolencias muchas de las cuales no ameritan una urgencia, sin embargo la
atención ha sido rápida y oportuna.
La calidad de atención que brinda el servicio de emergencia del Hospital del IESS es
considerada como buena por la mayoría de los usuarios, sin embargo la falta de aplicación
de la técnica del triaje hace que los pacientes no tengan una cinta de identificación por
colores lo cual en ocasiones no permite atender con prontitud a los pacientes emergentes
creando caos y lentitud en los procesos.
El Modelo de Gestión Organizacional para el mejoramiento de la atención en el Servicio
de Emergencias del Hospital IESS Santo Domingo, permitió acelerar los procesos de
atención al paciente en la sala de emergencia, puesto que el triaje contribuyo a que los
pacientes sean agrupados según su grado de dolencia y urgencia atendiendo de acuerdo al
color de la cinta roja, amarilla y verde.
La validación de la propuesta la realizaron profesionales expertos aprobando el modelo de
triaje de Manchester a través de manillas de identificación con el código de colores
pudiendo atender a los pacientes según el grado de dolencia y evacuar la sala de
emergencia.
70
RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta que brindar una atención de calidad constituye una herramienta
fundamental para la satisfacción tanto de los proveedores internos como de los externos, se
ha considerado recomendar lo siguiente:
Se recomienda a las autoridades del Hospital del IESS Santo Domingo difundir el modelo
de gestión organizacional para el servicio de emergencias y áreas críticas con los enfoques
de gestión en los distintos procesos emergentes.
Se recomienda al personal del servicio de emergencias aplicar la técnica del triaje para
acelerar los procesos en dicha área de salud y caer en el caos y la confusión para brindar
una atención de calidad mediante una rápida evaluación basada en las necesidades del
paciente,
El personal encargado del triaje debe colocar una cinta de identificación según al grado de
dolencia del paciente para que el personal médico atienda primero a los que llevan la cinta
roja puesto que ellos necesitan asistencia médica emergente y luego a los de amarilla y
verde.
En la sala de emergencia los profesionales médicos deben utilizar el modelo de Manchester
para acelerar los procesos de atención a los pacientes y evacuar rápidamente la sala de
emergencias.
71
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75
ANEXOS
ANEXO 1. CAMAS FISICAS CENSABLES EN EL HOSPITAL IESS SANTO
DOMINGO
CODIGO
DEPENCIA
DETALLE
ESPECIALIDAD CENSABLES
NO
CENSABLES
1107 PEDIATRIA (HO) 15
NUMERO DE
HABITACION CARACTERISTICA CANTIDAD TIPO
10301 HABITACION MÚLT. 6 CEN
10302 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10303 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10304 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10305 HABITACION MÚLT. 5 CEN
10306 HABITACION MÚLT. 1 CEN
1142
EMERGENCIAS(HO)
"B" 0 45
10101 HABITACION MÚLT. 45 NCE
1148
GINECOLOGIA
(HO) 13
20102 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20103 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20104 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20105 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20106 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20107 HABITACION MÚLT. 2 CEN
20109 HABITACION INDI. 1 CEN
1537
CIRUGIA GENERAL
(HO)
19 TOTAL 33
10201
HABITACION INDI.
AISLADOS 1 CEN
10202
HABITACION INDI.
AISLADOS 1 CEN
76
10210 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10212 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10213 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10214 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10215 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10216 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10217 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10218 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10219 HABITACION MÚLT. 1 CEN
1137
TRAUMATOLOGIA
ORTOPEDIA (HO) 6
10203 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10204 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10205 HABITACION MÚLT. 2 CEN
1540 UROLOGIA (HO) 6
10206 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10207 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10208 HABITACION MÚLT. 2 CEN
1542
CIRUGIA PLASTICA
(HO) 2
10209 HABITACION MÚLT. 2 CEN
1543
TERAPIA
INTENSIVA 6
10230 HABITACION MÚLT. 6 CEN
1585
MEDICINA
INTERNA (HO) 28
10401 HABITACION INDI. 1 CEN
10402 HABITACION INDI. 1 CEN
10403 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10404 HABITACION MÚLT. 2 CEN
77
Fuente: Departamento de estadística
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza
10405 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10406 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10407 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10408 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10409 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10410 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10411 HABITACION INDI. 1 CEN
10412 HABITACION INDI. 1 CEN
10414 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10415 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10416 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10417 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10418 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10419 HABITACION MÚLT. 2 CEN
10420 HABITACION INDI. 1 CEN
78
ANEXO 2. AMBIENTES DE UN SERVICIO DE EMERGENCIA IDEAL
79
Descripción del croquis
1.-Estación de enfermería:
1a.- Ubicación para el coche de paro y electrocardiógrafo.
1b.-Ubicación para medicamento y su preparación.
2.- Centro de traumatológico:
Cubículo especial para recibir pacientes politraumatizados
3.-Cubículo para pacientes cardiacos.
4.-Cubículo para la atención de pacientes neurológicos.
5.-Cubículo para la primera valoración de pacientes (triaje), curaciones o inyecciones.
6.-Sala para colocación de yesos.
7.-Cubículo para la atención de pacientes pediátricos.
8.-Cubículo para pacientes con urgencias ginecológicas.
9.-Sala de observación o pre hospitalización
10.-.Quirófano de Emergencia.
11.-Quirófano de Emergencia.
12.-Central de esterilización de material de emergencia
13.-Laboratorio clínico.
14.-Servicío de Imágenes.
15.-Utileria de limpieza
16.-Utileria sucia
17.-Sala para el personal de emergencia
18-Jefatura de Enfermería.
19.-Jefatura General.
20.-Bateria sanitaria para el personal de emergencia.
21.-Sala de espera para pacientes y familiares.
22.-Bateria sanitaria para pacientes y familiares.
23.-Servicío de Información y comunicación.
24.-Estacionamiento para camillas y sillas de ruedas.
25.-Estacionamiento para ambulancias.
80
1.- Cubículos:
Cada uno debe ser funcional para aprovechar al máximo el espacio para la coloración de
equipos y el acceso al paciente de trescientos grados y cada cubículo tendrá los siguientes
equipos:
Camillas
Tomas de oxígeno.
Toma de corriente eléctrica.
Luces directas e indirectas.
Conexiones con las centrales de monitorización.
Aire acondicionado.
Número suficiente de lavabos.
Paredes lavables.
Monitores
Set de diagnóstico de pared.
Esfingomanómetro.
Sistema de porta sueros suspendido desde el techo.
Ventiladores.
Nebulizadores.
Vaporizadores.
Equipos de fluroscopia.
Bombas de perfusión.
Tensiómetros de pared.
Estanterías para medicación y prendas del paciente.
Mesas para alimentación y procedimientos.
Los cubículos se han dividido de la siguiente forma:
81
Para pacientes politraumatizados o centro traumatológico.
De pacientes cardiacos.
Con pacientes neurológicos.
Para pacientes pediátricos.
De ginecología.
Sala de yesos.
Sala de Triaje.
Sala de curaciones.
Sala de consulta.
Sala de observación.
2.- Estación de Enfermería:
Debe tener una ubicación central en el servicio de emergencias, formada por un mueble
consola de convexidad bilateral para ubicación de centrales de monitorización, una
estantería para stock de medicamentos, electrocardiográfico, un coche de paro el mismo
que debe estar bien equipado con medicamentos y materiales necesarios para una
resucitación cardio-pulmonar. Utilería dividida para ropa y equipos limpios y sucios.
3.- Quirófanos de emergencia:
Deben contener máquinas de anestesia, monitores, oxímetros, esfingomanómetros,
estetoscopios, instrumental quirúrgico de emergencia, mesas, estanterías para medicación y
materiales de cirugía.
4.- Central de esterilización:
La misma que servirá para la esterilización rápida y exclusiva de equipos y materiales de
cirugías y curaciones solamente del servicio de emergencias.
5.- Sala de observación o pre hospitalización:
82
Aquí serán atendidos los pacientes para resolver en corto espacio de tiempo diferentes
enfermedades que sin necesitar un ingreso hospitalario tampoco pueden ser remitidos a su
domicilio.
6.- Servicios anexos:
Para facilitar las actividades del servicio de emergencias y ahorrar tiempo y economía al
paciente, se debe establecer una farmacia dotada de todos los medicamentos básicos, un
laboratorio clínico y un servicio de imagen en donde se realicen diferentes exámenes
necesarios para el diagnóstico del paciente.
7.- Áreas administrativas:
Están integradas por la sala de sesiones para el personal del servicio la misma que debe
contener proyector de diapositivas, pizarras, retroproyector, etc. Jefatura del servicio de
Enfermería y cada una con sus respectivos archivos, sala de espera con iluminación natural
y artificial y ventilación apropiada, equipada con sillas, televisión y batería sanitaria,
servicio de información dotado de todos los servicios de comunicación, y un
estacionamiento para las camillas y sillas de ruedas. Entre los equipos complementarios
además de los anotados anteriormente. Son necesarios también los siguientes:
Refrigerador para el almacenamiento de medicamentos, vacunas, producción de
hielo y transporte de muestras para laboratorio.
Medios adecuados para transporte de pacientes como son camillas, sillas de ruedas,
termo cunas, etc.
Gradillas
Coches de curaciones bien equipados.
Lámparas de cuello de ganzo.
Laringoscopios.
Secadores de manos.
Sistema de computación
83
Papelería de uso propio del servicio.
Ropa de pacientes
Sabanas, cobijas y almohadas
Todos y cada uno de los materiales mencionados son indispensables para brindar
la mejor atención posible a cada uno de los pacientes que llegan al departamento de
emergencias.
84
ANEXO 3. DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL QUE
LABORA EN EL SERVICIO DE EMERGENCIAS
-Medico jefe del servicio de emergencias:
La primera responsabilidad en lo que se refiere a organización del departamento de
emergencia reside en el jefe del servicio, puesto que sus conocimientos y experiencias
favorece al adecuado funcionamiento del mismo ya que conoce las necesidades del
área.
El jefe de emergencia es responsable de la calidad general de cuidados y atención a
los pacientes que acuden a este servicio, así como de la organización y capacitación
permanente del personal médico.
Entre las funciones del médico jefe del servicio de emergencias se puede resumir las
siguientes:
La administración de recursos humanos y materiales dentro del servicio de
emergencias
Programar y coordinar las actividades del servicio para brindar una buena
atención a los pacientes
Organizar el servicio de tal forma que alcance la más alta eficiencia.
Controlar el estricto cumplimiento de normas y procedimientos del personal
a su cargo
El será el nexo entre el servicio de urgencias y el director.
-Médico de emergencias:
La participación del médico en las tareas de emergencia es decisiva para su
funcionamiento. El servicio de emergencias debe disponer de médicos emergenciólogos
que compartan responsabilidades durante turnos rotativos. El médico de guardia es el
responsable de la organización y atención de los pacientes que llegan a este
servicio durante un período de 24 horas y es responsable también de todos los ingresos y
altas ocurridas durante dicho periodo.
85
Las funciones de los médicos del servicio de emergencia son:
Brindar asistencia médica a todos los pacientes que lo requieran.
Disponer la hospitalización o alta de los pacientes
Solicitar y proporcionar interconsultas.
Cumplir y hacer cumplir las normas y procedimientos del servicio.
Otorgar certificados médicos a los pacientes atendidos.
Llenar la hoja de epicrisis y/o transferencias cuando el paciente es trasladado a otra
institución.
Escribirá todas las prescripciones y las legalizará con su firma para que éstas
sean cumplidas.
-Enfermera jefe del servicio de emergencias
Es la persona más importante de las que colabora en dicha unidad, pues su función
principal es la organización del servicio en general como del personal de enfermería que
está a su cargo y de los cuidados que brinda a los pacientes de emergencias, la enfermera
es la encargada de capacitar continuamente al personal y delegar responsabilidades por
turno.
La base para un adecuado desenvolvimiento del servicio es la comunicación, por lo tanto
cualquier problema que presente con el personal y en el servicio, ella tratara de
solucionarlo.
-Enfermeras:
Las enfermeras del servicio de emergencias proporcionan un mayor apoyo emocional
para el paciente y su familia. Su comprensión hace que la familia confié en ellas
otórgales una importante ayuda psicológica a muchas familias a las cuales no les
es fácil hablar con los médicos.
86
-Trabajadora social:
La trabajadora social es la encargada de contribuir en ayudar al paciente y su
familia a tramitar documentos necesarios para su hospitalización, tratamiento y
solución de problemas económicos.
-Personal del servicio de imagen y laboratorio:
Es personal del servicio de emergencias, con funciones importantes y que ayuda a
determinar un diagnostico mediante el procedimiento de muestras (sangre, orina, heces,
etc. ), y estudios radiológicos, resultados con menor número de errores y el menor tiempo
posible.
Es necesario que laboratoristas y radiólogos de turno comuniquen los resultados
obtenidos al médico de emergencias de turno con la mayor brevedad posible para
otorgar un tratamiento eficaz y oportuno al paciente.
Personal móvil:
Dentro del equipo de salud del servicio de emergencia se encuentra el personal móvil de
emergencias, en otros países este tipo de personal está muy bien definido en lo que se
refiere a sus funciones y se clasifica en tres niveles dependiendo del entrenamientos, la
titulación y los tipos de cuidado que pueda suministrar al paciente.
El personal de Nivel I suele denominarse técnicos en urgencias médicas (T.U.M-
Ambulancia) y son capaces de liberar víctimas, inmovilizar fracturas, controlar la
hemorragia externa, realizar reanimación cardiopulmonar, proporcionar control básico de
la vía mediante ventilación con mascarilla, proporcionan también transporte para los
pacientes con lesiones menos severas, bajo supervisión médica y de enfermería.
El personal del Nivel II (TUM- Intermedio) cuenta con entrenamiento de clase más
extenso. Estas personas son entrenadas en evaluación básica del paciente y bajo
supervisión, médica y de enfermería. Pueden colocar vías intravenosas, encargarse de
87
controlar la vía aérea en campo (Incluyendo entubación endotraqueal), interpretar
electrocardiogramas y aplicar cardioversión y desfibrilación.
El personal de Nivel III (TUM- Paramédico) cuenta con entrenamiento mucho más extenso
que comprende varios cientos de horas de clase en el contexto hospitalario y como interno
de campo después de la graduación. Los paramédicos funcionan bajo la supervisión
médica y de enfermería para administrar todos los tratamientos que aplican los técnicos de
urgencias médicas intermedios, Así como soporte vital cardiaco avanzado (SVCA)
incluyendo reconocimiento de las disritmias y tratamiento farmacológico. Casi todos los
paramédicos completan cursos de SVCA y soporte vital traumatológico avanzado (SVTA).
En algunos casos, sobre todo en el transporte por helicóptero, las enfermeras tituladas con
entrenamiento especial actúan en lugar del personal paramédico. Otros sistemas de
transporte en helicóptero utilizan técnicos traumatológicos en aviación, paramédicos que
cuenten con entrenamiento especial adicional. En ocasiones los médicos y enfermeras
forman parte del equipo de transporte.
88
ANEXO 4. TABLA DE PUNTUACIÓN
CRAMP VICTIMA TARJETA
0-1 Clínica no recuperable NEGRA
2-6 Clínica recuperable ROJA
7-9 Diferible AMARILLA
10 Ambulatorio VERDE
VALORACIÓN CRAMP PUNTAJE
Circulación:
Llenado capilar normal opresión o presión sistólica mayor 100
Llenado capilar lento o presión sistólica entre 85 y 100
Llenado capilar o presión sistólica menor a 85
Respiración:
2
1
0
Normal
Anormal (Disnea, respiración abdominal o frecuencia mayor 35)
Ausente
Abdomen:
2
1
0
Abdomen y tórax no comprometidos
Abdomen y/o tórax comprometidos
Abdomen rígido tórax inestable o heridas penetrantes en el tórax o abdomen
Motor:
Normal (obedece órdenes)
Respuesta al dolor únicamente
Posturas en flexión o hiperextensión
Palabras o Expresiones:
Normal o coherente
Confuso o incoherente
Intangible o ausente
2
1
0
2
1
0
2
1
0 Fuente: Serie 3000 Cruz Roja Ecuatoriana.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza Puruncajas.
89
ESCALA DE GLASGOW
EA EVALUADA PUNTAJE
APERTURA OCULAR
Espontánea 4
Al Estímulo Verbal 3
Al Dolor 2
No hay apertura ocular 1
RESPUESTA MOTORA
Obedece órdenes 6
Localiza el dolor
Flexión normal
Flexión anormal
Extensión
No hay respuesta motora
RESPUESTA VERBAL
Orientada, conversa
Desorientada, confusa
Palabras inapropiadas
Sonidos incomprensibles
No hay respuesta verbal
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
Fuente: Argente, Horacio A; Álvarez, Marcelo E (2009). Semiología Médica.
(1a edición). Buenos Aires: Editorial Médica Panamericana.
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza Puruncajas
90
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
ANEXO N° 5. ENCUESTA A LOS USUARIOS EXTERNOS
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES” SEDE
SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
ENCUESTA DE OPINIÓN SOBRE LA CALIDAD DE ATENCIÓN DEL
SERVICIO DE EMERGENCIA
Establecer la relación entre el modelo de gestión actual y la calidad de atención
Número de encuesta: __________
Fecha: Día Mes Año
Parte I: Datos de Identificación
1. ¿Cuál es su edad? Años Sexo
2. ¿En dónde vive? Procedencia:
3. ¿Cuál es su grado de instrucción?
4. ¿Tipo de afiliación?
Parte II: Aspectos Generales
5. ¿Por qué escogió venir a este establecimiento de salud?
Está más cerca
Lo enviaron de otro establecimiento
No hay otro establecimiento donde acudir
Hay buena atención
Otro ¿Cuál? _______________________
6. ¿Conoce Ud., que es una emergencia?
Si No
7. ¿Sabe Ud., que es triaje?
Si No
IESS ISSFA ISSPOL MSP OTROS
1= Ninguna 4=Superior Técnica
2=Primaria 5=Superior Universitaria
3=Secundaria 6=Profesional
1=Urbano 2=Rural
3=Urbano
Marginal
91
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
m
8. Coloque una (X) en el casillero que Ud., considere una emergencia
Dolor de cabeza Comezón de ojos Gripe
Vómito Fiebre Diarrea
Alergias Tos Cuerpo extraño en ojo o oído
Quemadura Hipertensión arterial Fracturas
9. ¿Cuál es el motivo por el cual Ud., acudió al área de emergencia?
Politraumatismo Intoxicación y envenenamiento
Problemas respiratorios Reacciones alérgicas
Deshidratación Partos
Fiebres altas Falta de medicación
Cortes y quemaduras Otros
10. ¿Con qué carita? Se identifica Ud., en este momento.
11. ¿Tuvo dificultades para ser atendido en el servicio de emergencia?
Si No
12. ¿Cuánto tiempo tuvo que esperar para ser atendido?
Inmediatamente
De 10 a 15 minutos
Una hora
Dos horas
Más de cuatro horas
13. ¿Los trámites para recibir atención médica en la emergencia, Ud., considera que son?
Demorado Regular Rápido
14. ¿Le tomaron los signos vitales (temperatura, presión arterial y pulso) antes de
atenderlo? Sí No
15. El personal que le atendió fue suficiente? Si No
92
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16. Con una escala del 1 al 5 califique Ud., los recursos médicos utilizados
Equipamiento hospitalario
Tipo de instalaciones
Tecnología
Instrumental médico
Asepsia
17. Coloque una (X) en el casillero la atención que Ud., recibió durante su
permanencia en esta casa de salud.
18. El personal que le atendió ¿demostró capacidad y destrezas para resolver su problema?
Si No
19. El médico le explico a Ud., o a sus familiares en palabras fáciles de entender el
tratamiento que recibirá? Si No
20. ¿Ud. se siente satisfecho con la atención recibida? Si No
21. ¿Le resolvieron el problema de salud satisfactoriamente? Si No
22. ¿ El médico le informo su diagnóstico de salud? Si No
23. La atención para tomarse examenes complementarios (de laboratorio, imágenes) fue
Demorado Regular Rápido
24. La farmacia contó con los medicamentos que recetó el médico? Si No
25. La señalización en el servicio de emergencia (carteles, letreros y flechas) le parecen
adecuados para orientar a los pacientes y acompañantes? Si No
26. Recomendaría Ud., esta casa de salud? Si No
TRATO
PERCIBIDO
PERSONAL
EXCELENTE MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
MÉDICO
ENFERMERA
AUXILIAR
CAMILLERO
GUARDIA
LIMPIEZA
93
ANEXO N° 6. GUÍA DE OBSERVACIÓN
27.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Establecer la relación entre el modelo de gestión actual y la calidad de atención
“MODELO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL MEJORAMIENTO DE
LA ATENCIÓN EN EL SERVICIO DE EMERGENCIA DEL HOSPITAL IESS”.
Fecha:
Hora de inicio de la observación: __________ Tiempo total de la observación:________
1. Quién realiza el triaje
Guardia
Camilleros
Auxiliar de enfermería
Auxiliar de estadística
Personal de limpieza
Choferes
Enfermeras
Médicos
2. Se realizan capacitaciones o talleres de motivación al personal que labora en dicho
servicio. Sí No
3. Existe un plan de comunicación visual y educacional para los usuarios externos
Sí No
Año Mes Día
94
4. Existe un responsable por cada turno
Sí No
5. Existe un organigrama en el servicio de emergencia
Sí No
6. Todos los equipos destinados a esta área se encuentran en uso
Sí No
7. Existe trabajo en equipo
Sí No
8. Existe protocolos de atención de urgencias y emergencias
Sí No
9. Se realiza el consentimiento informado para la realización de los procedimientos de
emergencia
Sí No
10. Se realizan encuestas de satisfacción a todos los usuarios que acuden al servicio de
emergencia.
Sí No
11. Con que frecuencia se realizan capacitaciones al personal de salud
Siempre A veces Nunca
12. En relación a las normas técnicas de la OMS y MSP es aplicable:
1. Ingreso amplio mínimo 3 metros.
2. Permitir el fácil acceso de vehículos y personas.
3. Acceso externo: entrada y salida independientes.
4. Vía de acceso externo señalizadas
5. Vías de acceso internas: diferenciadas y exclusivas de las vías de acceso al resto
del establecimiento.
6. Corredores mínimos 2,80m
7. Evitar la instalación de equipos o mobiliarios que obstruyan la circulación fluida.
8. Rampas mínimo 1 m, pendiente, pasamanos, piso antideslizante.
1. Hall de ingreso.
2. Espera.
3. Admisión y control.
4. Triaje
5. Espacio de camillas y sillas de ruedas.
6. Jefatura.
95
7. Consultorio adulto y niños.
8. Stan para trabajo de enfermería.
9. Traumashock.
10. Cuartos de aislados
11. Salas de observación.
12. Rehidratación pediátrica.
13. Laboratorio de emergencia.
14. Rayos X portátil.
15. Consultorio de traumatología.
16. Tópico de yesos.
17. Sala de estar de médicos y enfermeras.
18. Dormitorio de médico de guardia.
19. Almacén de equipos y medicamentos.
20. Cuarto para ropa limpia
21. Cuarto de limpieza
22. Cuarto de ropa sucia
23. Servicios higiénicos para el personal
24. Servicios higiénicos para pacientes
25. Estacionamiento de ambulancias.
26. Ambiente para policía nacional.
1. Información 2, 5 m2.
2. Admisión y acreditación del derecho 5 m2.
3. Oficina del jefe de la unidad 15 m2.
4. Secretaria 9 m2
5. Trabajo social 9 m2.
6. Oficina de enfermería jefe de la unidad 9 m2.
7. Sala de entrevistas a familiares 9 m2
8. Evitar la instalación de equipos o mobiliarios que obstruyan la circulación fluida.
9. Rampas mínimo 1 m, pendiente, pasamanos, piso antideslizante.
1. Área mínima 20 m2.
2. Fácil acceso.
3. Zona restringida.
4. Cirugía menor 26 m2
1. Área mínima 15 m2.
2. Ambiente destinado a la consulta pediátrica
1. Es el ambiente donde se atienden las emergencias ginecológicas
2. Cerca al ingreso
3. Privacidad de la paciente
4. Área mínima de 15 m2
5. Servicio higiénico 2. 10 m2
Consultorios de atención a IRA
96
1. Área mínima 2,5 m2, por paciente
2. Pueden usarse como una sala de rehidratación.
3. Equipamiento básico: tomas de oxígeno acorde al número de pacientes
proyectados.
4. Niños (camillas) adultos (sillones reclinables).
1. 2,5 m2 por cuna y 4 m2 por camilla.
2. O2 toma de vacío, sistema llamada.
3. Lavachatas y SSHH.
1. Cubículos individuales, confort niño acompañante.
2. Relacionada directamente con la estación de enfermería.
3. Observación de lactantes.
4. Área mínima de 4 m2
1. Área destinada a los pacientes después de una intervención quirúrgica.
2. Contigua a la sala de cirugía.
3. Área mínima de 8 m2 por cama
1. Área mínima de 18 m2
2. Limpieza integral de los pacientes.
3. Ubicación interior accesible a los tópicos y salas de observación.
4. Permitir el ingreso a pacientes en camillas o sillas de ruedas
97
ANEXO N°74. PERSONAL DEL SERVICIO DE EMEREGENCIA HOSPITAL
IESS SANTO DOMINGO
ENFERMERAS
Lic. Miriam Garnica
Lic. Adriana López
Lic. Viviana Avilés
Lic. Maura Erazo
Lic. Ines Olivares
Lic. Vilma Aucapiña
Lic. Andrea Cifuentes
Lic. Maria Toala
Lic. Lourdes Bravo
Lic. Anita Fernandez
Lic. Amparo Peñaherrera
Lic. Lucrecia Sandoval
Lic.Jessenia Armijos
AUX DE ENFERMERÍA
Sra Faviola Torres
Sra. Irma Romer
Sr. Jorge Montenegro
Sra. Jessica Garces
Sra. Priscila Parraga
Sra. Mercy Burgos
MÉDICOS RESIDENTES
Dr. Orosco Edwin
Dr. Vera Angel
Dr. Moreira Johana
Dra. Castro Marisol
Dr. Carlos Espin
Dr. Collahuazo Ricardo
Dra. Alana Oviedo
Dra. Siguenza Susana
Dra. Pavón Sofía
Dra. Álava Gisela
Dra. Pinargote Jessica
Dra. Sánchez María del Carmen
Dra. Jaramillo Nataly
Dr. Rivera Leiver
Dr. Lara Joffre
MEDICOS TRATANTES
Dra. Velastegui Ruth (EMERGENCIOLOGA)
CAMILLEROS
Sr. Wilson Criollo
Sr. Abel Moreira
98
ANEXO N° 8. FOTOGRAFÍAS DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS EN EL
SERVICIO DE EMERGENCIA
ENTREVISTA CON LA RESPONSABLE DEL SERVICIO DE EMERGENCIA
99
SALA DE ESPERA Y DE TRIAJE
100
ANEXO N° 95. SOLICITUD PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
101
ANEXO N° 60. AUTORIZACIÓN DE LA SOLICITUD
102
ANEXO N° 71. PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
Atenciones médicas en el Servicio de Emergencia del Hospital IESS Santo Domingo de
enero – diciembre 2014.
Ene- Dic. 2014 URGENCIA
(A)
EMERGENCIA
(B)
CONSULTA
(C)
TOTAL
Usuarios 10.668 23.456 46.703 80.847
Porcentaje 13,4% 27,09% 59,49% 100%
EMERGENCIA (A) ÚLTIMO TRIMESTRE DEL 2014
CIE| DETALLE DEL CIE TOTAL PORCENTAJE
A09 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE
PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO
2020 10 %
J03 AMIGDALITIS AGUDA 1818 9%
J20 BRONQUITIS AGUDA 1616 8%
J06 INFECCIONES AGUDAS DE LAS VÍAS
RESPIRATORIAS SUPERIORES, DE SITIOS
MÚLTIPLES.
1616 8%
J00 RINOFARINGITIS AGUDA (RESFRIADO
COMÚN)
1414 7%
N390 INFECCIÓN DE VÍAS URINARIAS, SITIO NO
ESPECIFICADO.
1212 6%
J02 FARINGITIS AGUDA 1010 5%
R50 FIEBRE DE ORIGEN DESCONOCIDO 808 4%
B82 PARASITOSIS INTESTINALES, SIN OTRA
ESPECIFICACIÓN
404 2%
N39 OTROS TRASTORNOS DEL SISTEMA
URINARIO
404 2%
R10 DOLOR ABDOMINAL Y PÉLVICO 404 2%
K29 GASTRITIS Y DUODENITIS 404 2%
R509 FIEBRE, NO ESPECIFICADA 404 2%
N20 CÁLCULO DEL RIÑÓN Y DEL URETER 202 1%
M54 DORSALGÍA 202 1%
R11 NÁUSEA Y VÓMITO 202 1%
Fuente: Estadísticas del Hospital IESS Santo Domingo
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
103
EMERGENCIA (B) ÚLTIMO TRIMESTRE DEL 2014
CIE| DETALLE DEL CIE TOTAL PORCENTAJE
A09 DIARREA Y GASTROENTERITIS DE
PRESUNTO ORIGEN INFECCIOSO
808 4
R10 DOLOR ABDOMINAL Y PÉLVICO 606 3
N390 INFECCIÓN DE VÍAS URINARIAS, SITIO NO
ESPECIFICADO.
606 3
I20 HIPERTENSIÓN ESENCIAL (PRIMARIA). 606 3
N20 CÁLCULO DEL RIÑÓN Y DEL URETER. 404 2
J15 NEUMONÍA BACTERIANA. 404 2
S00 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA
CABEZA.
404 2
Z34 SUPERVISIÓN DEL EMBARAZO NORMAL 404 2
R11 NÁUSEA Y VÓMITO 404 2
R100 ABDOMEN AGUDO 202 1
M544 LUMBAGO CON CIÁTICA 202 1
L03 CELULITIS 202 1
M545 LUMBAGO NO ESPECIFICADO 202 1
R51 CEFALEA 202 1
E11 DIABETES MELLITUS NO
INSULINODEPENDIENTE
202 1
R101 DOLOR ABDOMINAL LOCALIZADA EN
PARTE SUPERIOR
202 1
Fuente: Estadísticas del Hospital IESS Santo Domingo
Elaborado por: Lcda. Ketty Peñaloza P.
104
ANEXO N° 82. CERTIFICACIÓN DE LA TESIS
