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PORTADA
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la toma de
decisiones a corto plazo y aplicación en la Empresa de Producción sistema de
extracción de palmiste Siexpal S.A.
de la ciudad de Santo Domingo año 2014.
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
AUTOR: Argüello Morales, Adolfo Williams.
DIRECTOR: Silva Silva, Hugo José, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO SANTO DOMINGO
2015
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Magister
Hugo José Silva Silva
DOCENTE DE LA TITULACIÓN DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Análisis de las herramientas administrativas – financieras
para la toma de decisiones a corto plazo y aplicación en la Empresa de Producción sistema de
extracción de palmiste Siexpal S.A. de la ciudad de Santo Domingo año 2014, realizado por
Adolfo Williams Argüello Morales, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto
se aprueba la presentación del mismo.
Loja, Marzo 13 de 2.015.
Mgs. Hugo José Silva Silva
C.I:
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Argüello Morales Adolfo Williams, declaro ser autor del presente trabajo de fin de
titulación: Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la toma
de decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción sistema de
extracción de palmiste Siexpal S.A. de la ciudad de Santo Domingo año 2014, de
la Titulación de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría, siendo el Mgs. Silva Silva Hugo
José director del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica
Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones
legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos
en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto
Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se
realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la
Universidad”.
Adolfo Williams Arguello Morales
C.I. No. 170995965-2
iv
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por ser el creador de mi existencia y regalarme la vida, estar siempre
conmigo, ser el pilar fundamental en mi recorrido y paso por este mundo, por iluminar siempre
mi camino y nunca abandonarme en el trajinar de mi vida profesional y personal.
A mi Madre Anita María Morales (+), por ser mi motivación más grande, la persona más
extraordinaria del mundo, brindarme su apoyo incondicional y ser esa luz que brilla, brillará e
iluminará mis pasos desde la eternidad. ¡Madre te llevo en mi corazón por siempre!.
A mis hermanos, principalmente a Flor del Rocío, Jorge Eduardo y Washington Argüello
Morales, por su amor y calor familiar compartido día a día y ser ese apoyo incondicional en mis
momentos de flaqueza.
A mis sobrinos, Flor Estefanía, Amanda Mishelll y José David, por ser otro motivo de la razón
de mí vivir, gracias por su amor, cariño y comprensión que me brindan en todo momento, y por
compartir vuestras vidas diariamente de felicidad.
A mis amigos, José Armando, Berny Cedeño y Letty Cedeño, por aportar sus sabias
enseñanzas y consejos sinceros de amistad, compartir mi vida y abrirme las puertas por doquier
con mucho cariño y aprecio.
A mis compañeros de carrera, por haber compartido y escalado la montaña del éxito junto,
gracias por ser verdaderos compañeros y los momentos compartidos, principalmente a Fabiola
Ríos, Albita Rodríguez y Laurita Huerta, extraordinarios acompañantes de estudios.
A todos,
Mil gracias,
Por compartir parte de mi vida.
Williams.
v
AGRADECIMIENTO
Al Creador, hacedor de todas las cosas, te agradezco señor porque has compartido mis años
de estudios junto a mí y nunca abandonarme, gracias por cargarme en tus brazos en los
momentos más difíciles de mi vida y darme ese aliento espiritual que necesito para vivir.
A la Universidad Técnica Particular de Loja, por ser un alma mater que supo acogerme,
guiarme y formarme como un hombre con buenos hábitos, conocimientos y modales, gracias
por permitirme ser parte de ella y adquirir sus sabios conocimientos en sus aulas.
A los docentes, que integran la Universidad, por compartir sus experiencias, conocimientos y
valores que sirvieron de guía en mi formación diaria para lograr formarme como un verdadero
profesional en las Ciencias Contables.
Al Mgs. Hugo José Silva Silva, mi director de tesis, docente amigo, quien aportó siempre su
apoyo y conocimientos con mucha generosidad, paciencia y nobleza, sin escatimar aspecto
alguno, para la feliz terminación de esta investigación.
A los compañeros de trabajo, por su motivación constante recibida, sus frases y palabras de
aliento, que me ayudaron a luchar incansablemente para culminar mi carrera de estudios y
llegar así a la cima del triunfo.
A todos,
Gracias,
Por ese compartir conmigo.
Williams.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
APROBACIÓN ............................................................................................................................. ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ....................................................... iii
DEDICATORIA ........................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................... v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ......................................................................................................... vi
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................. viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................................. ix
RESUMEN .................................................................................................................................. 1
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CAPITULO I
1. Filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a
corto plazo .................................................................................................................................. 6
1.1 Filosofías administrativas contemporáneas ...................................................................... 6
1.1.1 Teoría de las restricciones ............................................................................................... 7
1.1.2 Justo a tiempo ................................................................................................................. 8
1.1.2.1 Sistemas justo a tiempo. ................................................................................................. 9
1.1.3 Cultura de la calidad total .............................................................................................. 11
1.1.3.1 Costos de calidad. ........................................................................................................ 11
1.1.3.2 Clasificación de los costos de calidad. .......................................................................... 11
1.1.3.3 La calidad como estrategia competitiva. ........................................................................ 13
1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo ............................... 14
1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación ........................................... 15
1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo ........................... 17
1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones .............................. 17
1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones ................................................... 18
1.3.1 Sistemas de costeo .......................................................................................................... 19
vii
1.3.2 Modelo costo-volumen-utilidad ...................................................................................... 21
1.3.2.1 Análisis de costo-volumen-utilidad. ............................................................................... 21
1.3.3 Punto de equilibrio ........................................................................................................ 22
1.3.4 Indicadores financieros de producción .......................................................................... 24
1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones ............................................................. 25
1.3.5.1 Gestión de las 5D ......................................................................................................... 25
CAPITULO II
2. Análisis situacional de la empresa ...................................................................................... 28
2.1 Filosofía institucional ...................................................................................................... 28
2.1.1 Antecedentes institucionales .......................................................................................... 28
2.1.2 Misión, visión y objetivos ............................................................................................... 29
Objetivo institucional ................................................................................................................. 30
2.2 Estructura administrativa y funcional ............................................................................. 32
2.3 Análisis de competitividad ............................................................................................. 34
2.3.1 Matriz de análisis de competencia .............................................................................. 34
2.3.2 Matriz FODA ............................................................................................................... 35
2.4 Análisis de costos de producción y venta ...................................................................... 36
2.4.1 Estructura de costos ..................................................................................................... 36
2.4.2 Ciclo de producción....................................................................................................... 42
2.4.3 Indicadores de producción ............................................................................................ 45
CAPITULO III
3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos .................................................................... 51
3.1.1 Costos fijos de aceite de palmiste y pasta de palmiste..................................................... 52
3.1.2 Punto de equilibrio ........................................................................................................... 53
3.1.3 Rendimiento ..................................................................................................................... 57
3.2 Análisis de las relaciones del costo – volumen – utilidad .............................................. 57
3.2.1 Análisis volumen utilidad .................................................................................................. 60
viii
3.3 Fijación de precios ......................................................................................................... 62
3.3.1 Cálculo del margen de seguridad ..................................................................................... 63
3.3.2 Fijación de precio meta .................................................................................................... 64
3.4 Determinación y análisis de la utilidad ........................................................................... 65
3.4.1 Cambios en los costos variables. Modelo costo-volumen-utilidad ................................... 66
CONCLUSIONES ......................................................................... ¡Error! Marcador no definido.
RECOMENDACIONES ................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 70
ANEXOS ................................................................................................................................... 72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 1 Filosofía justo a tiempo ............................................................................................ 9
Tabla N° 2 Diferencia entre Contabilidad Financiera y Administrativa ...................................... 15
Tabla N° 3 Análisis de la Competitividad. ................................................................................. 34
Tabla N° 4 Comparación con la Competencia ......................................................................... 34
Tabla N° 5 Mano de Obra Directa ............................................................................................ 37
Tabla N° 6 Mano de Obra Indirecta .......................................................................................... 38
Tabla N° 7 Elementos del Costo de Producción. ...................................................................... 39
Tabla N° 8 Reporte de Ventas Mes de Julio 2013 .................................................................... 40
Tabla N° 9 Ficha de Indicadores .............................................................................................. 46
Tabla N° 10 Indicadores de producción .................................................................................... 46
Tabla N° 11 Eficiencia del Personal .......................................................................................... 47
Tabla N° 12 Incremento de ventas ............................................................................................ 48
Tabla N° 13 Margen de Contribución con el aumento y disminución de precios de aceite ........ 58
Tabla N° 14 Margen de Contribución con el aumento y disminución de precios de pasta ......... 59
Tabla N° 15 Volumen-Utilidad Aceite de Palmiste ..................................................................... 61
ix
Tabla N° 16 Volumen-Utilidad Pasta de Palmiste .................................................................... 62
Tabla N° 17 Fijación de precios- Siexpal................................................................................... 63
Tabla N° 18 Cambios en la disminución de precios .................................................................. 64
Tabla N° 19 Cambios en los costos variables- Toma de Decisiones ......................................... 66
Tabla N° 20 Cambios en los costos variables- Toma de Decisiones ......................................... 67
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico No. 1 Modelo Costo-Volumen-Utilidad ......................................................................... 22
Gráfico No. 2 Punto de Equilibrio ............................................................................................. 23
Gráfico No. 3 Representación gráfica del Punto de Equilibrio .................................................. 23
Gráfico N° 6 Análisis FODA. ..................................................................................................... 35
Gráfico N° 7 Materia prima: fruto de la palma africana. ............................................................. 37
Gráfico No. 8 Procesos de Producción. .................................................................................... 43
Gráfico N° 9 Relación Margen de contribución y beneficio total. .............................................. 47
Gráfico N° 10 Relación Margen de contribución y beneficio total ............................................. 48
Gráfico N° 11 Relación Margen de contribución y beneficio total. ............................................. 49
Gráfico N° 12 Relación Margen de contribución y beneficio total. ........................................... 49
Grafico N° 13 Punto de equilibrio de Aceite de Palmiste ........................................................... 55
Grafico N° 14 Punto de Equilibrio de Pasta de Palmiste ........................................................... 56
1
RESUMEN
El presente trabajo de investigación sobre el modelo de análisis de costo volumen utilidad
como una herramienta de toma de decisiones gerenciales contribuye al análisis de costos de los
productos de aceite y pasta de palmiste, cuya relación interactúa en las variaciones de volumen
de ventas y costos variables. La investigación se enfocó a un análisis de las herramientas
administrativas y aplicación en la empresa Siexpal S.A. considerando la información financiera
y resultados del periodo contable del año 2013.
En este análisis se ha hecho una relación de las herramientas administrativas usadas por
Siexpal S.A. de tal manera que nos permita determinar el registro de los costos y el análisis de
la rentabilidad para la toma de decisiones, la competitividad, los precios, el análisis de la
producción y la estructura de costos, entre otros aspectos contables, para lograr maximizar la
rentabilidad y reducir los costos de producción.
PALABRAS CLAVES: Herramientas, competencia, estrategia, ventas, operacional, producción,
filosofías, restricciones, justo a tiempo, financieras, sistemas, volumen, indicadores,
antecedentes, estructura, competitividad, matriz, ciclo, rentabilidad, fijación, precios, utilidad.
2
ABSTRACT
The present research on the model of cost volume profit analysis as a tool for management
decision making contributes to cost analysis products, palm kernel oil and pasta, whose
relationship interacts variations in sales volume and variable costs . The research focused on an
analysis of administrative and enforcement tools in the company Siexpal SA considering the
financial information and results of the accounting period of 2013.
This analysis has made a record of the administrative tools used by Siexpal SA in a way that
allows us to determine the registration cost and profitability analysis for decision making,
competitiveness, prices, analysis of production and cost structure, including financial aspects, in
order to maximize the profitability and reduce production costs.
KEYWORDS: Tools, competition, strategy, sales, operations, production, philosophy,
restrictions, just in time, financial systems, volume indicators, background, structure,
competitiveness, matrix, cycle, profitability, fixation, prices, profit.
3
INTRODUCCIÓN
La empresa Siexpal S.A. es una empresa extractora de aceite y pasta de palmiste, los mismos
que se destinan al mercado local, nacional e internacional. Su función principal es la de obtener
beneficios económicos para sus accionistas y de dar servicio a las extractoras de aceite rojo.
Se desarrolló este análisis del modelo costo-volumen-utilidad, puesto que siendo Siexpal una
empresa de gran prestigio a nivel internacional, este modelo resulta una propuesta innovadora
que produzca mayores utilidades y una herramienta moderna de toma de decisiones, que
apoyándose con la evaluación a la competencia, a los clientes y con una evaluación de los
factores internos y externos (FODA) se determine una estrategia nueva que le permita liderar el
mercado nacional y la competitividad de exportación, como una empresa que no solo crece en
sus ventas o utilidad, sino que se posicione como líder en la producción de aceite y pasta de
palmiste.
La aplicación de este modelo en Siexpal S.A. es una estrategia de calidad total, en la que
mejoran los procesos, a partir de un análisis de los costos variables y los costos fijos y las
decisiones que se pueden tomar cuando es mayor el volumen de ventas o bien cuando
disminuye, o en los casos en los que hay factores externos de gran demanda y la capacidad
puede exceder en la producción, se analiza y se propone en base a la información de los
balances del año 2013. Ante lo expresado se procedió a desarrollar la vigente investigación
cuyo objetivo fue realizar un análisis de las herramientas administrativas – financieras para la
toma de decisiones a corto plazo y aplicación en la Empresa de Producción sistema de
extracción de palmiste Siexpal S.A. de la ciudad de Santo Domingo.
Dentro de este marco, el presente trabajo investigativo se encuentra desarrollado en tres
capítulos: en el primer capítulo se realiza una descripción general de las filosofías y
herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo, el
análisis se inicia con las filosofías administrativas contemporáneas: teoría de las restricciones,
justo a tiempo y cultura de la calidad total, apoyándose además en la información administrativa
para la toma de decisiones a corto plazo, donde se enfoca el papel de la contabilidad
administrativa en la planeación, en el control administrativo y en la toma de decisiones;
finalmente se orienta el estudio de las siguientes herramientas financieras para la toma de
4
decisiones: modelo costo-volumen-utilidad, punto de equilibrio, indicadores financieros y los
problemas comunes en la toma de decisiones empresariales.
En el segundo capítulo se efectúa el análisis situacional de la empresa, iniciándose con la
filosofía institucional que integra: antecedentes institucionales, la misión, visión y objetivos,
seguido de la estructura administrativa y funcional y el análisis de competitividad mediante: la
matriz de análisis de competencia y la matriz foda. Se concluye con el análisis de costos de
producción y venta que incluye: la estructura de costos, el ciclo de producción y sus
indicadores.
Finalmente en el tercer capítulo se estructura la propuesta: herramientas administrativas para la
toma de decisiones en la empresa Siexpal S.A. considerando varios enfoques y análisis que
comprenden: la rentabilidad de los productos, análisis de las relaciones del costo-volumen-
utilidad, la fijación de precios y la determinación y análisis de la utilidad.
Al concluir la investigación se presentan las conclusiones, recomendaciones y la bibliografía
correspondiente.
CAPITULO I
6
1. Filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones
a corto plazo
1.1 Filosofías administrativas contemporáneas
En la actualidad la mayor parte de las empresas realizan la planeación de sus actividades para
poder competir en un mercado cada vez más agresivo, en los últimos años han surgido nuevas
filosofías que ayudan a la administración sobre todo en el ámbito operacional o de producción.
La actividad operacional de cualquier institución necesita una estrategia y las nuevas filosofías
administrativas son las que generan en un ambiente externo con condiciones favorables, un
resultado muy positivo en el desempeño interno.
Con estas filosofías sin duda, que se busca la eficiencia y eficacia de las operaciones que
constituyen un desafío y costo, así como un enorme beneficio que posiciona a una empresa y la
hace competidora, esto se constituye innovación en los tiempos contemporáneos sea su
aplicación en el corto, mediano y largo plazo. El resultado final es siempre maximizar los
resultados y minimizar las deficiencias partiendo de principios que permitan alcanzar los
objetivos de la empresa.
Para una empresa de producción las nuevas filosofías son herramientas para la toma de
decisiones y la orientación de toda la operación interna.
Las filosofías administrativas contribuyen a mejorar la competitividad de las empresas.
Entre las filosofías administrativas tenemos la teoría del valor, según Vásquez (2010) indica:
“Los productos compiten y sobreviven los más aptos (o sea los que tienen más valor) y por
consiguiente los productos o servicios se evalúan conforme a sus ventajas y desventajas,
frente a otros productos similares.” (p. 90). También tenemos la teoría de las restricciones, el
justo a tiempo, y la cultura de calidad total que se detallarán a continuación en el siguiente
punto:
Las filosofías administrativas cuyo planteamiento es para el mejoramiento y para la disminución
de los costos de la producción.
7
Si los mejoramientos no son recompensados a mayor utilidad y otro beneficio tangible que
posteriormente se vea representado en utilidad, no representa un proyecto realizable, de
modo que es un proyecto social. Como se planteó en un comienzo de este texto el estudio
de los costos es básicamente una herramienta para análisis y medición de la utilidad, o sea
que el fin primordial de estas herramientas no es estudiar los costos, sino estudiar y medir la
utilidad pasada, presente y futura que puede dar una empresa o negocio. (Soto, 2010, p.
280).
1.1.1 Teoría de las restricciones.
La teoría de las restricciones es un modelo gerencial para la toma de decisiones que impacta
directamente en la utilidad, como se indica a continuación.
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o
servicios que maximice sus utilidades. Cada mezcla de productos o
servicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la
organización.
Normalmente la administración selecciona aquella mezcla que genera el
mayor margen de contribución, el cual se determina seleccionando las
líneas que proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, por lo general
se toman en consideración sólo los costos variables como costos
relevantes, ignorando las restricciones que normalmente tiene que
enfrentar una empresa. (Ramirez, 2010, pág. 128)
Esta filosofía indica que cuando una empresa tiene varios productos de precios diferentes,
estos producen un margen de contribución diferente, por tanto la decisión gerencial es
determinar cuál es la mejor combinación en la producción en cuanto a cantidades, es decir,
decidir qué producto conviene producir más y que genere mayor utilidad, para lo cual el análisis
detallado de supuestos sobre qué producto en mayor proporción genera más recursos, es un
análisis preponderante en toda empresa de producción.
8
1.1.2 Justo a tiempo.
La aplicación del justo a tiempo no es fácil, necesita planeación cuidadosa y coordinación
precisa, el enfoque según Soto (2010) indica:
Justo a tiempo es una metodología cuyo propósito es eliminar, reajustar las
actividades según su importancia en los procesos de fabricación, compras,
distribución y ventas por medio de un estudio planificado de la circularidad
de las operaciones, cada una cumpliendo la calidad de sus funciones en los
tiempos determinados de tal manera que siguen obteniendo la misma o
mejor efectividad, pero con mayor eficiencia.
La filosofía justo a tiempo reduce significativamente no solo el costo de
fabricación de los materiales, sino también la necesidad de mantener
grandes inventarios así permite eliminar tiempos en la espera de la
producción.
Este modelo es aplicable sobre todo en empresas grandes con una producción importante
en cantidad, donde el proceso de producción se deba controlar, de manera que se pueda
generar eficiencia y eficacia en la misma.
Esta filosofía necesita de una minuciosa planificación para tener inventarios de productos
terminados justo a tiempo y que se vayan vendiendo conforme a objetivos específicos y
en base a los pedidos de los clientes, para así obtener siempre cero inventarios.
A continuación se presenta una comparación de la filosofía justo a tiempo frente a las
técnicas tradicionales:
9
Tabla N° 1 Filosofía justo a tiempo
Justo A Tiempo Técnicas Tradicionales
Cero inventario
Producción pieza a pieza
Sistema de halar
Operarios poli funcionales
Control de calidad en la fuente
Baja distribución de planta
Pocos operarios en planta
Celdas de fabricación
Altos inventarios
Producción por lotes
Sistemas de empujar
Operarios especializados
Control de calidad por muestreo
Alta distribución de planta
Mayor número de operarios en
planta
Departamentalización
Fuente: Soto (2010)
Elaborado por: Elaboración propia
1.1.2.1 Sistemas justo a tiempo.
Esta filosofía contemporánea busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener
el inventario, teniendo como restricción la demanda esperada.
Los sistemas de gestión “justo a tiempo” favorecen la evolución del control en el
sentido operativo.
El justo a tiempo es comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se lo
necesita, con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa y reducir los
costos. Este principio aparentemente simple, se desarrolla a través de la
adopción de reglas, entre las que figuran:
- El rechazo de la producción para inflar los inventarios,
- Los ciclos cortos de fabricación, donde se unen ligereza y flexibilidad,
- La confiabilidad de los equipos,
- La calidad de los abastecimientos,
- La calidad de la producción, y
- La polivalencia del personal. (Perdomo, 2010).
10
Estas reglas conducen la reorganización de las plantas y a la puesta en práctica de los
nuevos procedimientos de abastecimiento, de producción y de relaciones con el personal.
Las metas del justo a tiempo son tres:
- El servicio al cliente
- La valorización del personal
- La reducción del riesgo industrial (Perdomo, 2010)
En esta filosofía el justo a tiempo se desarrolla en una visión logística de una
empresa, visión que comprende no solo la organización de la producción sino
incluso también la adecuación al entorno de la empresa: las relaciones con los
proveedores y los clientes. Constituye un nuevo enfoque académico de la
empresa.
El justo a tiempo se apoya sobre tres fundamentos principales:
1. Un sistema de gestión de flujos en tiempo real para la calidad del
servicio al cliente,
2. Una organización por línea de productos,
3. Una auditoría permanente de los puntos clave del trabajo.
“Construido sobre estos fundamentos, el justo a tiempo realiza el control efectivo
de la explotación, subordinado la producción a la importancia de la demanda,
definiéndose agentes en todos los niveles. El control se efectúa inmediatamente
y en tiempo real a nivel operativo” (Perdomo, 2010, pág. 219).
La filosofía justo a tiempo como sistema permite disminuir los costos de la producción mediante
el control de los procesos de producción en los que se busca tener ciclos cortos e inventarios
ajustados a los pedidos de la clientela de manera que no sobren y el resultado sea cero
inventarios, ante lo cual seguir las guías de una planificación estratégica como principal objetivo
es disminuir el riesgo industrial.
11
1.1.3 Cultura de la calidad total.
Cuando se describe la calidad total, al control de la eficiencia y eficacia en la producción de un
bien o servicio, es el esfuerzo de mejora constante en forma cualitativa y cuantitativa, con el
control adecuado de los procesos, la gestión llevada a cabo por los directivos y el trabajo de los
empleados, contribuye a un rendimiento adecuado de toda la empresa.
1.1.3.1 Costos de calidad.
El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la
organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones
de productos y servicios que son importantes para el cliente.
En esta definición aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se
extiende a toda la organización y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad
es definida finalmente por el cliente. El marco conceptual en que se apoya esta
nueva. (Ramirez, 2010, pág. 136).
1.1.3.2 Clasificación de los costos de calidad.
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
1. Costos por fallas internas.- Son los costos que podrían ser evitados si no
existieran defectos en el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos
destacan:
Costos de reproceso.- Son los costos de corregir defectos de los
productos para que éstos puedan ser útiles en función del uso que deben
tener.
Costos de desechos.- Son costos como la pérdida de materiales, mano de
obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos y no pueden ser utilizados para ningún propósito.
12
Costos por tiempo ocioso.- Son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada
porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso.
2. Costos por fallas externas.- Son aquellos costos que podrían ser evitados si
los productos o servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en
que estos costos surgen cuando los defectos se detectan después de que el
producto es entregado al cliente. Por ejemplo:
Costos por productos devueltos.- Son los costos asociados con la
recepción y sustitución de productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones.- Costos atribuibles por atender a los clientes
que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no
ofrecido correctamente.
Costos de garantía.- Son los costos incurridos por el servicio prestado a
los clientes de acuerdo con los contratos de garantía.
Costos por rebajas.- Son aquellos costos generados cuando el cliente
acepta quedarse con un producto que tiene algún defecto o falla, y en
lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original.
3. Costos de evaluación.- Son aquellos costos en que se incurre para
determinar si los productos o servicios cumplen con sus requerimientos y
especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:
Costos de proveedores.- Costos en que se incurre para comprobar la
calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspección.- Costos en que se incurre para controlar la
conformidad del producto a través de todo el proceso en la fábrica,
incluida la revisión final, así como el empaque y el envío del producto.
Como se puede apreciar, estos costos tienen como misión principal evitar
13
que el cliente reciba un producto que no cumple con las normas de
conformidad y las especificaciones.
4. Costos de prevención.- Son los costos en que se incurre antes de empezar el
proceso con el fin de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de
esperarse que entre más costos se tengan por este concepto, más ahorros habrá
si se reduce la cantidad de productos defectuosos.
Entre los costos de prevención existen:
Costos de planeación de calidad.- Incluye aquellos costos relacionados
con el diseño, preparación de manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un programa de calidad total, así como el plan general de
calidad, el de inspección y el de verificación.
Costos de capacitación.- Comprende todos los costos relacionados con
los programas de capacitación para lograr que se trabaje con base en la
cultura de calidad. Costos de revisión de nuevos productos.- Incluye los
costos referentes al diseño, preparación de nuevas propuestas para
nuevos productos y programas de ensayo o simulación para lograr nuevos
productos. (Ramirez, 2010, pág. 141)
1.1.3.3 La calidad como estrategia competitiva.
En las dos últimas décadas ha tenido lugar un cambio muy importante en la
actitud de la alta gerencia con respecto al impacto que por su calidad,
precio y confiabilidad van teniendo los productos en el mercado.
Se trata de un cambio profundo en la forma como la administración concibe
el papel que la calidad desempeña actualmente en el mundo de los
negocios. Si en épocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era
perjudicial a la compañía, ahora se la valora. (Soto, 2010).
14
La calidad constituye un factor de ventaja competitiva que genera confiabilidad en la
clientela, y por tanto la preferencia del producto, es el mayor valor agregado porque el
valor más importante es la calidad, la confiabilidad de consumir un producto excelente.
1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo
En la toma de decisiones la información administrativa es un factor competitivo y puede hacer la
diferencia entre crecer como empresa y quedarse estancado, la calidad debe enfocarse en el
uso de la información, con la decisión de desarrollar y mantener un sistema de
telecomunicación y buenos sistemas de información oportunos, relevantes y confiables,
condiciones vitales para tomar decisiones operativas y estratégicas.
Por tal razón cualquier administración de una empresa debe dar la importancia debida a la
tecnología que genera la información.
La contabilidad administrativa en una empresa de producción tiene en el costeo por actividades un
modelo importante que da valor a las actividades y permite una adecuada administración, no solo
de la producción, sino del manejo de los desperdicios, cuyo resultado es el incremento de las
utilidades. Ramírez (2010)
En el siguiente cuadro se presentan las diferencias entre contabilidad administrativa y
contabilidad financiera para la toma de decisiones:
15
Tabla N° 2 Diferencia entre contabilidad financiera y administrativa
Contabilidad Financiera Contabilidad Administrativa
- Es obligatoria.
- Requiere un modelo específico.
- Sonora información sobre si
pasado o hechos históricos de la
empresa.
- La información financiera tiene
que ser generada de acuerdo a
determinadas normas.
- Determina la utilidad con
precisión.
- Informa sobre los sucesos
ocurridos en ella.
- No se apoya en otras
disciplinas.
- Es opcional.
- No requiere un modelo o
formato específico.
- Esté enfocada hacia el futuro.
- No está regulada por normas de
información financiera.
- No determina una utilidad con
precisión.
- Para la toma de decisiones se
basa en áreas o segmentos.
- Se apoya en otras disciplinas
como: estadística, economía,
investigación de operaciones,
finanzas.
Fuente: (Holt, 2015).
Elaborado por: Elaboración propia.
1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
El papel de la contabilidad en la planeación es fundamental, indica sobre la planeación y el
control de los productos y la cadena del valor lo siguiente:
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipándose a ellos sea
más fácil la adaptación de las organizaciones y se logre competir exitosamente en
estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes
elementos que integran la empresa.
16
Al realizar una adecuada planeación de las organizaciones, se logra mayor
efectividad y eficiencia en las operaciones y mejor administración. La planeación
que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es básicamente la operativa, que
consiste en el diseño de acciones cuya misión es alcanzar los objetivos que se
desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a la operación de la
empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales como los
presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etc.; sin embargo, el costeo por
actividades, apoyado en la filosofía de la concepción de cadenas de valor, brinda
una gran ayuda en el proceso de planeación estratégica para determinar cuál debe
ser la estrategia competitiva hacia la que debe orientarse la empresa, para lograr la
ventaja competitiva que le dé una posición atractiva dentro del sector industrial
donde se encuentra.
Por su parte, el presupuesto puede ser definido como la herramienta que traduce a un
lenguaje cuantitativo las acciones que formula la alta administración, y cuyo objetivo es
colocar la organización en determinada situación financiera durante cierto periodo. La
cadena de valor (Ramirez, 2010, pág. 16).
Toda empresa pública o privada necesita de una planificación para desarrollar un
funcionamiento adecuado a largo plazo y poder cumplir los objetivos que se proponga, así como
la eficiencia y eficacia en la producción, se necesitan por lo tanto las siguientes razones:
- Para prevenir los cambios del entorno
- Para integrar objetivos y decisiones de la organización
- Útil como medio de comunicación, coordinación y cooperación
- Con una adecuada planeación se logra mayor efectividad de las operaciones
(Lalama Vásquez, 2013).
El modelo costo volumen utilidad es un modelo que permite en la contabilidad, determinar
supuestos de cambio en las cantidades de volumen, precios y costos fijos y variables, pero este
modelo no podría funcionar sin una adecuada planificación.
17
1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.
La información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el proceso
de control de estos tres aspectos:
1. Como medio para comunicar información acerca de lo que la dirección desea que
se haga.
2. Como medio de motivar a la organización a fin de que actúe en la forma más
adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
3. Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qué tan buenos
resultados se obtienen, y de esta manera evaluar el desempeño de los
responsables de cada área de la empresa.
La contabilidad administrativa es necesaria para obtener mejor control. Una vez que
se ha concluido una determinada operación, se deben medir los resultados y
compararlos con un estándar fijado previamente con base en los objetivos
planeados, de tal suerte que la administración pueda asegurarse de que los
recursos fueron manejados con efectividad y eficiencia. El estándar surge al utilizar
cualquiera de las siguientes herramientas: los costos estándar, los presupuestos, el
establecimiento de centros de responsabilidad financiera, etcétera. (Ramirez, 2010)
Cuando se genera la información contable se necesitan evaluar los resultados, por ende la
contabilidad aporta a que esa información sea evaluada en base a los objetivos
organizacionales y determinar la eficiencia y eficacia de los mismos.
1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.
Permite el análisis y el reconocimiento de contingentes o bien de falencias internas, mediante el
reconocimiento de la información para dar las soluciones adecuadas; de acuerdo a cómo se
generan los sistemas de información internos, serán los problemas administrativos, con un
adecuado sistema de información la productividad se verá en toda la empresa, y la información
financiera necesaria para el control del rumbo que toma la empresa.
18
1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones
Los tipos de herramientas financieras son las siguientes:
1. Centros de costos
Herramientas para evaluar la actuación de los responsables son los costos estándares, los
presupuestos y la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado
en actividades.
2. Centros de ingresos
Las herramientas para medir la actuación son los presupuestos y la contabilidad por
áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades.
El procedimiento será fijar, de acuerdo con los diferentes métodos para pronosticar
ventas, el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a
vender de cada línea, la zona en que habrá de efectuarse esta venta, la
composición de líneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a través de
los informes que genere la contabilidad por áreas de responsabilidad se aprecien
adecuadamente los aciertos y los errores que se hayan cometido. (Ramirez,
Contabilidad Admisnitrativa, 2010)
3. Centros de gastos discrecionales
Las herramientas para la medición del desempeño son los presupuestos y la contabilidad por
áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ello se insiste en
que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda a discreción del responsable
efectuar el gasto que considere necesario para prestar el servicio de alta calidad.
19
4. Evaluación de eficiencia técnica y eficiencia económica
Son herramientas de producción y energía en sistemas integrados, capaces de
generar productos nuevos y útiles, o productos a un costo menor, o incluso
productos mejores a menos costo.
5. Otras herramientas financieras
1. Razones financieras
2. Rentabilidad
3. Punto de Equilibrio
4. Liquidez
5. Análisis de Informes financieros
6. Análisis horizontal y vertical de los balances
1.3.1 Sistemas de costeo.
Existen dos sistemas de costeo: el costeo directo y el costeo absorbente; en los que se analizan
los costos fijos y los costos variables.
Las principales diferencias entre ambos sistemas son:
1. El sistema de costeo directo considera los costos fijos de producción como costos
de periodo, mientras que el costeo absorbente los distribuye entre las unidades
producidas.
2. Para valuar los inventarios, el costeo directo sólo considera los costos variables;
el costeo absorbente incluye tanto costos fijos como variables. Esto repercute en el
balance general en la cuenta de inventarios, y en el estado de resultados en la de
costo de ventas.
3. La forma de presentar la información en el estado de resultados. El estado de
resultados absorbente lo hace desde una perspectiva meramente funcional
(acomoda los costos de acuerdo con su importancia en las operaciones normales de
20
la empresa: 1 ventas 2 costo de ventas 5 utilidad bruta 2 gastos de operación y 5
utilidad de operación), mientras que el costeo directo toma una perspectiva marginal
( 1 ventas 2 costos variables 5 margen de contribución 2 costos fijos y 5 utilidad de
operación).
4. De acuerdo con el método de costeo absorbente, las utilidades pueden ser
modificadas de un periodo a otro con aumentos o disminuciones en los inventarios.
Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios finales y se reduce realizando
la operación contraria. Esta diferencia, según el método de costeo que se utilice,
puede dar origen a las siguientes situaciones:
a) La utilidad será mayor en el sistema de costeo directo si el volumen de ventas es
mayor que el volumen de producción.
b) Mediante el costeo absorbente la utilidad será mayor si el volumen de ventas es
menor que el volumen de producción.
c) Ambos métodos reportan utilidades iguales cuando el volumen de ventas coincide
con el volumen de producción.
El costeo directo también puede verse como una aplicación del concepto de análisis
marginal, ya que subraya el margen de contribución para cubrir los costos fijos y la
generación de utilidades. El costeo directo tiene los mismos supuestos que se
comentaron en el modelo costo-volumen-utilidad:
1. Una perfecta división entre costos variables y fijos.
2. Linealidad en el comportamiento de los costos.
3. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo
variable por unidad permanecen constantes. (Ramirez, 2010, pág. 471).
En toda empresa de producción es básico un adecuado costeo sea el absorbente o el directo,
para esta empresa se recomienda el costo directo, puesto que con esto se determina el margen
de contribución necesario para cubrir los costos fijos.
21
1.3.2 Modelo costo-volumen-utilidad.
Es el modelo que se plantea aplicar como modelo de costeo para esta empresa, a continuación
la definición de este sistema:
El análisis de costo-volumen-utilidad es la examinación sistemática de las relaciones
entre los precios de venta, ventas, volumen de producción, costos, gastos y utilidades.
Este análisis proporciona información muy útil para la toma de decisiones a la
administración de una empresa. (Salinas, 2014).
1.3.2.1 Análisis de costo-volumen-utilidad.
Para el análisis del sistema de costos costo-volumen-utilidad tenemos la representación
económica de la fórmula de la utilidad que es:
UTILIDAD = INGRESOS-COSTOS
Representación contable de la fórmula de la utilidad:
UTILIDAD = INGRESOS – (costos producción + costos de operación)
UTILIDAD = INGRESOS – (COSTOS + GASTOS)
UTILIDAD = INGRESOS – COSTOS – GASTOS (Soto, 2010).
El flujo de costos como se ve a continuación con un enfoque de contribución
según menciona Ramírez (2010) dice:
Las ventas han de cubrir primeramente los costos variables (aquellos que están
íntimamente ligados al volumen de ventas). El resultado, llamado margen de
contribución, representa la riqueza residual con la que la empresa intentará cubrir
sus costos fijos.
Dicho de otro modo, la utilidad de operación bajo este enfoque se obtiene de la
siguiente manera:
22
Ventas
- Costos variables
= Margen de contribución
- Costos fijos
= Utilidad de operación
La diferencia fundamental entre este enfoque de contribución y el tradicional es la
manera en que se tratan los costos fijos, pues mientras que en el primero se
presentan por separado, en el segundo se mezclan con los variables para dar el
total de costos (pág. 157)
Gráfico No. 1 Modelo Costo-Volumen-Utilidad
Fuente: Contabilidad Administrativa, Ramírez, 2008
Elaborado por: Elaboración propia
1.3.3 Punto de equilibrio.
Las operaciones de producción de unas empresas son necesarias medirlas y proyectarlas, los
directivos de cualquier empresa se preguntan sobre el punto de equilibrio en condiciones
normales de producción o ventas de sus productos, así Sarmiento (2010) indica: “Por lo general
elaboran proyecciones con datos presupuestados de una serie histórica para conocer lo
referente a niveles de producción, precios y venta para conocer cuál será su comportamiento en
los próximos años.”
23
A continuación se detalla un esquema del punto de equilibrio:
COSTOS INGRESOS
Costo Variable MPD COSTOS VARIABLES Costo Variable MOD
Costo Variable de ventas Costo Variable de administración
Costo Fijo de producción COSTOS FIJOS Costo Fijo de ventas Costo Fijo de administración
Impuestos Utilidad Utilidad
Gráfico No. 2 Punto de Equilibrio
Fuente: Costos, Decisiones Empresariales, Soto Rincón, 2010
Elaborado por: Elaboración propia
Según, Soto (2010) indica: “El punto de equilibrio es el margen de ventas donde la utilidad es
igual a cero, o sea donde no se ha perdido nada, pero tampoco se ganó.” (Soto, 2010, pág. 12)
Gráfico No. 3 Representación gráfica del Punto de Equilibrio
Fuente: Contabilidad Administrativa, Ramírez, 2008
Elaborado por: Elaboración propia
24
1.3.4 Indicadores financieros de producción.
Los indicadores financieros son herramientas que sirven a los directivos de una empresa para la
toma de decisiones e identificación del rumbo financiero de la empresa.
Tipos de indicadores
Los indicadores financieros se agrupan para interpretar adecuadamente el
comportamiento operativo de una empresa, de acuerdo a diferentes circunstancias. En
consecuencia los indicadores se clasifican de la siguiente forma:
Razones de liquidez
1) Razón corriente
2) Prueba ácida
3) Capital de trabajo
4) Intervalo básico defensivo
Razones de actividad
5) Rotación de cartera
6) Período de cobranza de la cartera
7) Rotación de inventarios
8) Días de inventario
9) Rotación de proveedores
10) Días de compra en cuentas por pagar
11) Ciclo neto de comercialización
12) Rotación de activos
a) Ventas a efectivo
b) Ventas a cartera
c) Ventas a inventarios
d) Ventas a activos fijos
25
Razones de rentabilidad
13) Rendimiento sobre la inversión
14) Margen de ganancias
15) Rendimiento del patrimonio (García, 2010).
Para el efecto de nuestro análisis y por la naturaleza de la empresa se necesita
indicadores de producción en el ámbito financiero.
1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones.
Generalmente en los problemas comunes en la toma de decisiones se debe analizar en primera
instancia cuáles son los tipos de toma de decisiones que los directivos de una empresa deben
tomar, para así poder entender qué problemas se presentan, al respecto se describe la gestión
de las 5D a continuación:
1.3.5.1 Gestión de las 5D.
Las 5D son una realidad que ocurre en todas las empresas en producción en mayor o menor
grado, el no poner atención a su correcta administración puede llevar a una organización a la
quiebra o tambalear a una fuerte, pareciera que no influyen en la producción y utilidades, las
unidades producidas que se dañan, o están defectuosas y los desechos que salen de ellas.
Los costos por unidades dañadas, disminuidas, defectuosas, desechos y
desperdicios si no se controlan pueden llegar a ser significados porcentualmente
para los costos productivos, el calcularlos y planearlos en su disminución puede
estar en los planes financieros de cualquier empresa.
Los problemas generales de producción que afectan el costo de los productos
fabricados son las pérdidas o disminuidas, dañadas, defectuosas, desechos y los
desperdicios, reconocidas como los problemas de las 5 D pues cada una de ellas
puede volverse crisis financieras y afectar directamente las utilidades.
Por esta razón, los administradores deben estudiar como disminuir las pérdidas
causadas por cualquiera de los componentes problemáticos de las 5D. Los modelos
26
y estrategias de calidad total buscan crear medidas o herramientas para disminuir
las 5D a cero, puestos que son trastornos en el proceso empresarial y productivo,
donde los recursos de desperdicios son reflejo de producir utilidades. (Soto, 2010,
pág. 127).
Al respecto el autor alude sobre las 5D y su tratamiento que puede volverse crisis financiera y
afectar directamente a las utilidades así:
Las 5D pueden constituir un problema, es decir, un aspecto que bien puede llevar al éxito
o bien a la crisis a una empresa dependiendo de la administración acertada que se le dé.
Puesto que es una estrategia que bien puede posicionar y poner en ventaja competitiva.
CAPITULO II
28
2. Análisis situacional de la empresa
2.1 Filosofía institucional
La filosofía o cultura empresarial se refiere a la forma de ser de una empresa y su
comportamiento sobre todo su forma de enfrentar los contingentes, y la gestión ante los
cambios y necesidades internas y externas, que son interiorizados en forma de
comportamientos y reglas internas.
“La filosofía empresarial define los valores de la institución tanto de la perspectiva interna como
de su relación con el entorno, es decir que la empresa debe ser congruente con lo que hace y
con lo que ofrece a sus clientes.” (Echeverría, 2010).
La Empresa de Producción sistema de extracción de palmiste Siexpal S.A. de la ciudad de
Santo Domingo, tiene como filosofía brindar un producto y servicio de calidad cuidando siempre
la imagen institucional, el medio ambiente y sus valores corporativos.
2.1.1 Antecedentes institucionales.
A principios del año 1982, un grupo de visionarios empresarios, encabezados por el señor
Mariano Cedeño Cedeño, mentalizaron la idea de construir una planta extractora de aceite de
palmiste, la misma que estaría orientada específicamente a dar servicio a las empresas
extractoras de aceite rojo situadas en el cantón Santo Domingo de los Colorados y sus zonas
de influencia.
Por razones que no son del caso mencionarlas hoy día del grupo de empresarios promotores
solamente quedó el señor Mariano Cedeño, quien por sus propios méritos y esfuerzos
constituyó en ese entonces a la compañía Industria Procesadora de Oleaginosas PALMAOIL
S.A., y logró construir la fábrica extractora de aceite de palmiste, constituyéndose en la primera
de este género en esta región del país.
29
Posteriormente el señor Mariano Cedeño decide abrir su paquete accionario, pero que el
espíritu empresarial les conducía a incursionar en nuevas inversiones, y es así que se
aprovechó la coyuntura familiar, para consolidar una empresa manejada como tal. Este grupo
de diecisiete accionistas asumen la administración de PALMAOIL y designan al señor Tomás
Cedeño como su gerente general, al señor Fernando Cedeño como subgerente; y, al señor
Leonardo Cedeño como presidente, quienes con una filosofía de trabajo constante logran
consolidar una empresa de prestigio a nivel no solo regional sino nacional.
Con el transcurso del tiempo las cosas tienen que evolucionar, más si estamos en una época de
globalización de las economías y es así como los accionistas resuelven constituir una nueva
compañía sobre las bases de la empresa PALMAOIL y es así como prácticamente al promediar
el cuarto trimestre del año 1999, se organiza la compañía Sistema De Extracción de Palmiste
Siexpal S.A., la misma que tiene la misma estructura organizativa que PALMAOIL, el mismo
grupo accionario pero con una mayor presencia en sus inversiones.
Los accionistas, representados ahora por el nuevo gerente general señor Fernando Cedeño,
deciden ampliar la capacidad instalada de la planta la misma que en los actuales momentos
puede procesar hasta tres mil toneladas de nuez de palmiste por mes, lo que la ubica sin duda
alguna entre una de las empresas principales en este género dentro del país.
2.1.2 Misión, visión y objetivos.
Misión
Implementar políticas enfocadas en el mejoramiento continuo que nos permita estar a la par con
la tecnología, cumpliendo así con nuestros objetivos y con las necesidades y requisitos de
nuestros clientes locales, nacionales e internacionales. Nuestra preocupación constante es
conseguir el bienestar de nuestros empleados la satisfacción de los socios y el cuidado del
medio ambiente.
Visión
Ser una empresa líder en la extracción de aceite y pasta de palmiste de calidad y brindar
oportunidades de superación a todos aquellos que se sumen a este reto.
30
Siexpal S. A., es una empresa familiar sólida por su amplia trayectoria y experiencia en el
mercado tanto nacional y extranjero.
Objetivo institucional
Producir productos estandarizados de calidad con la adecuada herramienta tecnológica,
mediante la planificación y organización de los terrenos de la Compañía explotaciones agrícolas
de Oleaginosas, con el personal calificado y logrando satisfacer las necesidades del mercado.
Sus objetivos son:
1.- Posesionarse dentro del mercado nacional como empresa solvente.
2.- Incrementar las ventas en un 30%
2.- Brindar servicio de calidad a los clientes.
3.- Contribuir al desarrollo socioeconómico del país.
4.- Aplicación rentable de los recursos económicos, humanos y físicos.
Siexpal S.A. tiene los siguientes valores corporativos como filosofía:
Valores corporativos
Liderazgo: Somos personas comprometidas en dar ejemplo, influyendo positivamente
en el trabajo de los demás.
Respeto: Brindar a la sociedad un trato digno y sin discriminaciones, sirviendo de
ejemplo para la misma.
Honestidad: Nos guiamos por la sinceridad y la coherencia de nuestras acciones dentro
de un marco de franqueza y transparencia.
Responsabilidad: Nos comprometemos con la sociedad, el servicio a los demás.
Asumimos y reconocemos las consecuencias de nuestras acciones.
31
Lealtad: Demostrando compromiso y respeto a los valores de la empresa y a la
sociedad en general, retribuyendo a la confianza brindada a nuestra empresa.
32
2.2 Estructura administrativa y funcional
DIRECTORIO
PRESIDENTE
GERENTE
SUBGERENTE
GERENTE ADMINISTRATIVO CONTRALOR
JEFE DE PLANTA
GERENTE TESORERÍA
SISTEMAS
RECEPCIÓN Y MENSAJERÍA
CONTADOR
SEGURIDAD INDUSTRIAL
MANTENIMIENTO
BODEGA
SEGURIDAD Y VIGILANCIA
ELECTRICISTA
JEFE DE MECÁNICOS
AUXILIAR CONTABLE
COMPRAS
VENTAS
JUNTA DE ACCIONISTAS
Gráfico No. 4 Estructura Orgánica.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
33
DIRECTORIO.- Nombrar y remover al Gerente y Subgerente y reglamentar sus funciones; delegar facultades directivas y generar memoria de las reuniones generales.
PRESIDENCIA.- Presenta informe de Gestión de las actividades realizadas por la empresa y cumple con las funciones que le han sido asignadas por la Junta de Accionistas.
GERENCIA.-Administrar las funciones de la empresa y delegar funciones, supervisar y evaluar el trabajo realizado por los empleados de la empresa.
SUBGERENCIA.-Reemplaza al gerente en sus funciones, autoriza el otorgamiento de instrumentos para empleados y brinda incentivos por en trabajo en base a resultados establecidos.
GERENTE ADMINISTRATIVO CONTRALOR.-Analizar las operaciones contables y fiscales; colocar las utilidades en fondos de inversión; mantener negociaciones financieras.
JEFE DE PLANTA.- Controla la calidad de las líneas de producción, capacita al personal de producción y realiza reportes de producción en forma mensual.
GERENCIA DE TESORERÍA.-Controlar y evaluar las operaciones financieras de su competencia, cumplir con las funciones encomendadas a su cargo.
UNIDAD DE SISTEMAS.- Controlar y mantener los sistemas internos de la empresa, evaluar el software interno.
RECEPCIÓN Y MENSAJERÍA.- Atención al cliente, trámites, entrega y recepción de documentos.
CONTABILIDAD.- Registrar las operaciones monetarias de la empresa con sus respectivos respaldos, tributar los impuestos correspondientes.
SEGURIDAD INDUSTRIAL.- Realiza los programas de seguridad industrial, supervisa las actividades del personal a su cargo, elabora normas de protección para la producción.
MANTENIMIENTO.- realiza el mantenimiento y limpieza del área de producción y custodia los materiales existentes de área.
BODEGA.- Receptar bienes comprobando cantidades y costos y el estado de recepción; controlar y custodiar los bienes encomendados y realizar informes mensuales.
SEGURIDAD Y VIGILANCIA.- Vigilar las instalaciones y salvaguardar sus bienes materiales y humanos, dar mantenimiento al sistema de seguridad de alarma y cámaras de seguridad.
ELECTRICISTA.- Da mantenimiento a las máquinas y equipos electrónicos, conecta los cables de los equipos electrónicos y cumple con normas de mantenimiento.
JEFE DE MECÁNICOS.-Mantenimiento de sistemas electromecánicos, repara las partes defectuosas de las máquinas
AUXILIAR CONTABLE.- Realizar el control de activos fijos, depreciaciones, arqueos de caja y conciliaciones bancarias.
UNIDAD DE COMPRAS.-Adquisición de materiales y provisionamiento a todas las área de la empresa.
UNIDAD DE VENTAS.-Ejecutar plan de ventas, mantener los niveles de ventas y la distribución de los productos, atender las necesidades de los clientes.
JUNTA DE ACCIONISTAS.- Designar a los principales administradores de la empresa; Aprobar los balances financieros, toma de decisiones en cuanto al personal y estrategias de marketing.
Gráfico No. 5 Estructura Funcional.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
2.3 Análisis de competitividad
Para efectuar el análisis de competitividad, se ha considerado la consecuente tabla, en
base a las siguientes fuerzas competitivas:
Tabla N° 3 Análisis de la competitividad.
Fuerzas Competitivas Análisis Competitivo Ponderación Calificación Total
calificación
Amenaza de nuevas
organizaciones
competidoras.
Es mínima.
0,05 1 0,05
Poder de negociación de
los proveedores.
Mínima, diversidad
de proveedores. 0,10 3 0,30
Poder de negociación de
los compradores.
Poca amenaza, no
ha incrementado la
oferta, precios
estándares.
0,25 3 0,75
Amenaza de productos
sustitutos.
Alta amenaza,
numerosos productos
sustitutos.
0,60 5 3,00
1 12 Fuente: Planificación Estratégica, Chiavenato (2010).
Elaborado por: Elaboración propia
.
2.3.1 Matriz de análisis de competencia
Para realizar el análisis de la competencia, se ha elaborado la siguiente tabla
comparativa, considerando las empresas competitivas de la zona:
Tabla N° 4 Comparación con la competencia.
Empresas Competitivas Procesos de
calidad controlados Ponderación Calificación
Total calificación
Siexpal S.A. Si 0,15 4 0,60
Palmoil Si 0,20 5 1,00
Molsando Si 0,25 3 0,75
Terrasol Si 0,40 5 2,00
1 17 Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
35
2.3.2 Matriz FODA.
Siexpal S.A. presenta la siguiente matriz foda:
Gráfico N° 6 Análisis FODA.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
FORTALEZAS
•Planificación estratégica
•Servicios adicionales, contando con excelentes proveedores de servicios complementarios
•Posicionamiento y buena imagen en el mercado nacional y extranjero
•Conocimiento del mercado, análisis constante de los cambios en la competencia
•Innovación tecnológica
•Empresa de amplia trayectoria de años de experiencia
OPORTUNIDADES
•Sector de mercado tiene alta rentabilidad
•Proyectos de ampliación a nuevos segmentos del mercado
•Poder adquisitivo de los compradores es alto (exportaciones y mercado interno)
DEBILIDADES
•No produce otros productos que la competencia si posee
•Falta de motivacion y estrategias de incentivos a los trabajadores
•Poca experiencia en servicios adicionales
•Falta de definición de una cultura organizacional adecuada
AMENAZAS
•Surgimiento de nuevas empresas competidores con fuerte capital de inversión
•Impuestos a las importaciones
36
2.4 Análisis de costos de producción y venta
Para el análisis de la producción y ventas, en el modelo de costo-volumen-utilidad se tiene
los siguientes tipos de variaciones:
Las variaciones de estas tres variables de la producción costo-volumen-utilidad, fluctúan
de acuerdo a la estructura interna y a las influencias externas, se muestra a continuación
los 5 tipos de cambios que se pueden presentar:
1. Cambios en la variable de los costos unitarios
2. Cambios en la variable de precio
3. Cambios en la variable de costos fijos
4. Análisis de la variable volumen
5. Importancia y síntesis de la simulación en las diferentes variables del mercado
Con el análisis de estas variables se debe conocer la estructura de los costos.
2.4.1 Estructura de costos.
La estructura de costos de una empresa industrial o de producción tiene básicamente tres
elementos principales: materiales o materia prima, mano de obra y los costos generales de
fábrica o gastos indirectos de fabricación, componentes que contiene todo producto elaborado,
en nuestro caso: la pasta y el aceite de palmiste.
Siexpal S.A. tiene un sistema de costos por procesos y sus tres elementos son:
Materia prima
La materia prima de la pasta y aceite de palmiste se extrae del fruto de la palma africana.
37
Gráfico N° 7 Materia prima: fruto de la palma africana.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Mano de obra
La mano de obra que interviene en la producción diariamente se ve reflejada en el
siguiente cuadro:
Tabla N 5 Mano de obra directa
MANO DE OBRA DIARIA QUE INTERVIENE EN LA PRODUCCIÓN
Personal de producción
1 Chofer del Payloader Descarga el palmiste y lo lleva al almacenaje
1 palero Alimenta el fuego de las secadoras con cuesco
1 secador Encargado de abrir las compuestas de las secadoras
1 prensista Revisa y cambia la tela filtro de la prensa-filtro
1 ensacador Cose los sacos cargados y los lleva a almacenaje
3 estibadores Estiban los sacos con pasta de palmiste en los
camiones
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
38
Costos generales de fabricación
Estos costos constituyen la materia prima indirecta, mano de obra indirecta y los
gastos indirectos de fabricación; en el primer caso en la producción de aceite y
pasta de palmiste no existe materia prima indirecta, en el caso de la mano de obra
indirecta tenemos:
Tabla N° 6 Mano de obra indirecta
MANO DE OBRA DIARIA QUE INTERVIENE EN LA PRODUCCIÓN
Personal de mantenimiento:
3 técnicos eléctrico Responsables de las instalaciones eléctricas y equipos
3 mecánicos Responsable de los mantenimientos de maquinarias y
equipos de producción
Personal de limpieza:
3 limpiadores Encargados de la limpieza general
1 bodeguero Lleva un registro de los materiales de bodega
1 ayudante Ayuda al despacho de materiales y herramientas
Control de calidad:
1 inspector Realizar las mediciones de humedad y acidez del palmiste
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Para realizar el análisis de los costos de producción y venta del aceite y pasta de palmiste
se ha considerado la producción de un mes en la planta. La selección de la muestra se
realizó al azar El mes correspondiente que se ha tomado como referencia para efectuar
todo el análisis, es Julio de 2014. Además se ha estimado los siguientes registros
contables que constan en los anexos:
1.- Tarjeta kardex de producción, mes de julio
2.- Reporte de producción, mes de julio, y
3.- Balance de comprobación por períodos
39
Se presenta a continuación los elementos del costo de producción en forma de reporte
considerando los costos y gastos de producción, del mes de julio del 2014 de aceite y
pasta de palmiste:
Tabla N° 7 Elementos del costo de producción
Producción del mes de julio 2014
Costos de Producción
Cantidad
en Kg.
Precio U.
en Kg.
Valor
Total
Inventario inicial 790.401,00 $. 0,16477197 $. 130.235,93
Más: Compras de materia prima 2.805.160,00 0,161178289 452.130,89
Devolución préstamo de maquila
Reliquidaciones
Materia prima disponible: 3.595.561,00 0,161968277 582.366,82
Menos: Procesos 3.421.426,00 0,161968278 554.162,48
Inventario final: 174.135,00 $. 0,161968243 $. 28.204,34
Costos y gastos
Mano de obra directa 28.239,34
Mano de obra indirecta 2.088,44
Gastos de fabricación directa 110.400,31
Gastos de fabricación indirecta 10.171,10
Total costos y gastos: $.150.899,19
Productos terminados
Aceite (kilos) 513.214,00 1,236434509 634.555,50
Diferencia maquila
Pasta (quintales) 16.512,00 4,269995761 70.506,17
TOTAL PROCESADO $. 705.061,67
RENDIMIENTO 0,15 0,15
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
40
También se presenta un resumen del reporte de ventas del mes de julio del 2014 de
aceite y pasta de palmiste:
Tabla N° 8 Reporte de ventas
Producción del mes de julio 2014
VENTAS Cantidad
en Kg.
Precio U.
en Kg.
Valor
Total
PASTA 12.139,00 $.4,269995881 $.51.833,48
PASTA (extras)
Total 12.139,00 51.833,48
ACEITE (producción nuestra) 706.140,00 1,236434503 873.095,86
ACEITE (comprado Rio Manso) 95.930,00 1,075 103.124,75
Total 802.070,00 $.976.220,61
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Con la información de Siexpal expuesta podemos deducir el siguiente análisis de los costos de
producción de aceite y pasta de palmiste:
Análisis:
Las horas trabajadas diariamente son 24 horas, con una producción ininterrumpida en la que
intervienen 3 grupos de trabajo en dos turnos, con turnos desde las 6h00 a 18h00 y el segundo
turno de 18h00 a 6h00, estos dos turnos de trabajadores que intervienen en la producción le
cuesta a la empresa $ 28.239,34 al mes de mano de obra directa y $ 2.088,44 de mano de
obra indirecta dando un total de $30.327,78.
41
Costos de materia prima:
Producción:
Aceite de palmiste
802.070 al mes de Kg de aceite de palmiste a $ 942.645,42
Producción:
Pasta de palmiste
12.139 kg de pasta de palmiste a un precio $ 46395,90
Tiempo 24 horas diarias, producción ininterrumpida
Cálculo del costo unitario de producción
1.- ACEITE:
Costo unitario =
Costo unitario =
Costo unitario = $ 1,18 por Kg (materia prima 1)
Interpretación.- Si la producción de aceite de palmiste es de 802.070 Kg en 720 horas al mes
significa que se producen 1.114 kg aproximadamente cada hora, esto significa que los 8
trabajadores que son mano de obra directa realizan esta producción en promedio.
2.- PASTA:
Costo unitario =
Costo unitario =
Costo unitario = $ 3,82 por Kg (materia prima 2)
Interpretación.- Si la producción de pasta de palmiste es de 12.139 Kg en 720 horas al mes
significa que se producen un promedio de 16 kg aproximadamente cada hora, esto significa
que los 8 trabajadores que son mano de obra directa realizan esta producción en promedio.
42
Costos de mano de obra:
El costo de la mano de obra directa al mes es de:
Costo unitario de mano de obra directa =
Costo unitario de mano de obra directa =
Costo unitario de mano de obra directa = $ 2,32 al mes.
Interpretación.- Podemos observar que el costo mano de obra directa de $ 28.239,34
representa el 3% en comparación con el costo de producción del aceite de palmiste que es de $
942.645,42. También representa el 60,87% en comparación con el costo de producción de
pasta de palmiste que es de $ 46.305,90.
Las unidades en Kg. de pasta y de aceite de palmiste producidas en el mes de julio del 2014, se
ha tomado del kardex de esto dos productos que ha servido para el análisis correspondiente.
2.4.2 Ciclo de producción.
El análisis de los costos y el sistema de costeo, si es el más adecuado, como se pretende
desarrollar en esta tesis, tiene el proceso productivo siguiente, utilizado por Siexpal S.A.
43
Gráfico No. 8 Procesos de Producción.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Proceso 1.
Es el primer paso en la cadena del proceso, la materia prima se la compra a las distintas
extractoras de Aceite rojo, las mismas que hacen el primer proceso a la fruta de la palma,
extrayendo el aceite rojo, de este proceso queda la nuez de palmiste que es la materia prima
que se maneja para la extracción del aceite y la pasta de palmiste.
Proceso 2.
Una vez que llega la fruta hasta la empresa, esta es pesada en una báscula trailera, con
capacidad para 80 toneladas. El vehículo se pesa al momento de ingresar, lo que se considera
el peso bruto, luego se realiza la descarga manual, utilizando la fuerza de una cargadora y un
toro diseñado para este fin el cual es manipulado por dos personas en el camión.
44
Proceso 3.
El proceso del palmiste se inicia con la separación de la almendra de la cáscara. Para esto hay
una tolva de inicio que almacena unas 50 toneladas, de aquí pasa a través de un sinfín hasta
un pulidor, el cual tiene 0,80 metros de diámetro y 4,20 metros de largo, al final tiene una malla
troquelada de 24 x 50 mm donde se queda cualquier impureza como; fierros grandes, piedras,
palos o cualquier otro elemento extraño.
Proceso 4.
Para poder optimizar el proceso de secado y obtener un buen rendimiento de Aceite de
Palmiste es muy importante tomar en cuenta la humedad de la almendra. En nuestro caso
hemos llegado a determinar que la humedad ideal para un buen prensado debe estar entre 2,5
y 3 % de humedad, así se obtiene una buena extracción de Aceite de Palmiste en las prensas.
Proceso 5.
Una vez que se obtiene en las secadoras almendras con humedad de 2,5 a 3 %, estas son
llevadas a los sitios de almacenamiento, aquí se distribuye para las 4 prensas que por torsión
mecánica, extraen el aceite por la parte inferior y el residuo sólido que viene a ser la pasta o
torta de palmiste, sale por el frente de la prensa. De esta manera se obtiene aceite sin purificar,
es decir que contiene todavía cierto porcentaje de lodo, y la granulometría de la pasta de
palmiste es muy grande por lo que los dos productos necesitan de otro proceso. Las prensas
trabajan con un motor de 60 HP que son los que generan la potencia necesaria para este
proceso.
Proceso 6.
El aceite sale de las prensas y a través de un canal se lo conduce a un tanque con capacidad
para almacenar 2 toneladas, aquí se almacena el aceite sin filtrar, luego se lo bombea hasta
una maquina compuesta de varias placas, donde se pone unas telas de hilo y con presión de
aire y una bomba se pasa a través de estas telas donde se queda todo el lodo y el aceite sale
totalmente limpio, que se almacena en otro tanque pequeño que también tiene capacidad para
2 toneladas.
45
Proceso 7.
Luego de filtrar el aceite se va almacenando en los tanques hechos para este fin. La empresa
cuenta con una capacidad para almacenar 650 toneladas de aceite.
Este producto permanece líquido cuando está por encima de los 30 grados. A temperaturas
más bajas se solidifica, volviéndose como manteca. Para su traslado a la industria o
exportaciones requiere ser calentado para volverlo líquido y poder manipularlo, ya que en
estado sólido no se puede cargar ni descargar.
Proceso 8.
El residuo que sale de las prensas después de la obtención del aceite se denomina torta o
pasta de palmiste, el mismo que para su almacenamiento debe de ser martillado para obtener
una granulometría más fina, ésta es utilizada principalmente para la industria de balanceados.
Proceso 9.
Esta pasta en la actualidad tiene gran demanda por lo que varios clientes han pedido se le dé el
trato adecuado para que no se contamine con bacterias y hongos que puedan afectar a la
producción de balanceados. Por esta razón la pasta es almacenada en sacos con etiquetas
para su fácil reconocimiento y no se pueda confundir con otros productos, ya que este es solo
un elemento de los que se usan en la industria de balanceados.
2.4.3 Indicadores de producción.
En la evaluación de las variables del modelo costo-volumen-utilidad, tenemos alginos factores
de análisis que se muestran en el siguiente cuadro:
46
Tabla N° 9 Ficha de indicadores
N Nombre del
Indicador
Fuente Cálculo del indicador Estándar
1 Precio de venta Entrevista a
Contador
Precio de venta Siexpal/
precio de venta del
mercado
89%
2 Costo unitario Análisis de
costo unitario
Costo unitario meta / costo
unitario actual
80%
3 Variación del costo
fijo
Análisis de
costo fijo
Costo unitario fijo/ costo
total
16%
4 Número de personas
capacitadas
Plan de
capacitación
Personas capacitadas/ total
de trabajadores en la planta
de producción
60%
5 Variación de costo
variable
Análisis de
costo variable
Costo variable/ costo total 84%
Fuente: Polimeni, 2009.
Elaborado por: Elaboración propia.
Análisis de los indicadores
Lograr el 5% anual de crecimiento
Tabla N° 10 Indicadores de producción
Nombre del
indicador
Fórmula del
indicador
Cálculo del
indicador
Unidad
de
medida
Estándar
Crecimiento de
las utilidades
Margen de
contribución /
beneficio total
1 391.764,37/
329.005,86
% 4,23
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
47
Gráfico N° 9 Relación Margen de contribución y beneficio total.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Comentario.- El margen de contribución total es el 76% en relación con el beneficio total,
vemos que el margen de contribución es 4,23 veces mayor que el beneficio total de los dos
productos de la empresa Siexpal.
Aumento de eficiencia en el personal de ventas.
Tabla N° 11 Eficiencia del Personal
Nombre del
indicador
Fórmula del
indicador
Cálculo del
indicador
Unidad
de
medida
Estándar
Eficiencia del
personal
Personal capacitado /
total de personal de
planta
12/ 20 % 60%
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Utilidades
margen de contribución
beneficio total
48
Gráfico N° 10 Relación Margen de contribución y beneficio total
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Comentario.- El personal capacitado de la planta es el 60%, mientras que el personal no
capacitado de la planta es el 40%. Para incrementar la eficiencia del personal se requiere
capacitar a todo el personal.
Lograr el 10% de crecimiento de ventas
Tabla N° 12 Incremento de ventas
Nombre del
indicador
Fórmula del
indicador
Cálculo del
indicador
Unidad
de
medida
Estándar
Crecimiento de
las ventas
Costo fijo / margen de
ventas totales aceite
Costo fijo / ventas
totales pasta de
palmiste.
1062758,51 /
7866057,37
1062758,51 /
7.867.573,37
% 13,51 %
13,00 %
Fuente: Información de Siexpal
Elaborado por: Elaboración propia.
Ventas
personal capacitado de laplanta
personal no capacitado
49
Gráfico N° 11 Relación Margen de contribución y beneficio total.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Gráfico N° 12 Relación Margen de contribución y beneficio total.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Comentario.- Cuando los costos fijos varían impactan en el incremento o disminución de las
ventas, así si vemos que en Siexpal, tiene que, el costo fijo confrontado con el total de las
ventas por producto tenemos que el costo fijo es el 13% en los dos productos, frente a un 87%
de las ventas, cuya variación se medirá aplicando este indicador por períodos de venta y
comparando los resultados.
Crecimiento de ventas aceite
costo fijo
ventas totales
Ventas pasta de palmiste
costo fijo
costo fijo
CAPITULO III
51
3. Propuesta: Herramientas administrativas para la toma de decisiones en la empresa
“Siexpal” s.a.
3.1 Análisis de la rentabilidad de los productos
Este modelo de análisis de costo-volumen-utilidad tiene como objetivo ayudar a los directivos
de la productora Siexpal como un método para la planeación de la producción y de la toma de
decisiones.
Para el análisis de la rentabilidad que produce la explotación del palmiste que procesado resulta
el aceite y la pasta de palmiste, se calculará para el análisis el punto de equilibrio o punto
muerto en el que los ingresos son iguales a los gastos, en este caso no hay perdida ni utilidad,
en este sentido se puede decir que son el número de unidades producidas que cubren los
costos fijos y variables.
Como tenemos dos productos se realiza la siguiente tabla en el que se especifican la
producción y el precio respectivo, veamos a continuación:
Rentabilidad
Margen
unitario
Concepto Producción % Precio $
Aceite P. 5319 Ton 87 1236,00
Pasta P. 1540 qq 13 4270,00
Total 6859 100%
Donde CMU = Costo Medio Unitario
Costo Medio Unitario = (costos fijos + costos variables) / total unidades producidas.
Cálculo
52
Datos tomados del balance de resultados año 2013
Costos fijos y variables C.V C.F
MPD 2.835.917,90
Gastos de fábrica directos 1.452.071,02
MOD 341.975,41
MOI 29.102,25
Gastos de fábrica indirectos 113.039,76
Inventarios al costo 881.285,84
G. Administración 403.708,66
G. Ventas 149.416,11
G. No deducibles 236.925,17
G. Financieros 59.292,02
G. del exterior 37.052,04
G. Finca 34.222,50
Total $. 5’511250,17 $. 1’062.758,51
Para el cálculo del punto de equilibrio se debe calcular primero los costos fijos del aceite de
palmiste y los costos fijos de pasta de palmiste, como se presenta en los siguientes cálculos a
continuación:
3.1.1 Costos fijos de aceite de palmiste y pasta de palmiste.
Costos fijos de aceite de palmiste
Costos fijos de pasta de palmiste
Con los datos del costo fijo de cada producto se calcula el punto de equilibrio:
53
3.1.2 Punto de equilibrio.
Cálculo del punto de equilibrio del aceite de palmiste
Análisis punto de equilibrio del aceite de palmiste del año 2013: Si la producción total es
5319 kg al año a un precio de 1236, el punto de equilibrio es la producción de 3829,21 esto es
que, con esta producción no hay ni pérdida ni ganancia y se cubren los costos fijos y los costos
variables del aceite de palmiste.
Por tanto:
Y si queremos identificar la rentabilidad tenemos que:
MR =
(
)
Análisis de Rentabilidad aceite: El costo de venta es de $1236 por unidad (1 tonelada
métrico) se incrementó en el 3,48% para que el precio de venta fuera $1236.
54
Para el cálculo del punto de equilibrio de la pasta de palmiste se utiliza la misma fórmula:
PASTA DE PALMISTE
Análisis punto de equilibrio pasta de palmiste: Si la producción total es de 1540 qq de pasta
de palmiste a un precio unitario de $4270 por tonelada, el punto de equilibrio es la producción
de 321 toneladas de pasta de palmiste a un precio de $44270, en donde no hay ni utilidad, ni
pérdida cubriendo costos fijos y variables.
Por tanto:
Para identificar el margen de rentabilidad
(
)
(
)
55
Análisis de rentabilidad de pasta de palmiste: El costo de venta es de $4270 por unidad (1
tonelada métrico) se incrementó en el 3,4% para que el precio de venta fuera $4270.
A continuación se presenta la gráfica de punto muerto o punto de equilibrio de los dos productos
que vende Siexpal:
Gráfico N° 13 Punto de equilibrio de Aceite de Palmiste
Fuente: Información de Siexpal
Elaborado por: Elaboración propia
En donde x=unidades vendidas e Y=precio
2013
Margen de Contribución total
Ventas 786.6057,37
Costo variable 657.4284,00
= margen de contribución 129.177,37
Costos fijos 1.062.758,51
= utilidad o pérdida 229.014,86
Margen de contribución por unidad = 1.291.773,37 / 5319 = 242,86
Margen de contribución unitario = 242,86 / 1236 = 0,1965 = 19,65% es este el margen de
contribución por cada dólar vendido, es decir se gana 19,65% para el caso de aceite de
palmiste.
56
Gráfico N° 14 Punto de Equilibrio de Pasta de Palmiste
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
En donde x=unidades vendidas; e Y=precio
2013
Margen de contribución total
Ventas 7.967.564,37
- Costo 6.575.800,00
= margen de contribución 1.391.764,37
- Costos fijos 1.062.758,51
= utilidad o pérdida 329.005,86
El margen de contribución unitario = margen de contribución por unidad/ precio de venta.
Margen de contribución por unidad = 1.291.773,37 / 1540 = 838,81
Margen de contribución unitario = 838,81 / 4270 = 0,1964 = 19,64% es este el margen de
contribución por cada dólar vendido, es decir se gana 19,64% para el caso de pasta de
palmiste.
Cuando consideramos en el análisis de costo volumen utilidad analizado en este tesis, si
tomamos el supuesto de que los accionistas de Siexpal tienen la necesidad o el deseo de
obtener un 25% de rendimiento, no considerando los impuestos. Las unidades que en este
caso se calcularán para obtener este rendimiento de 25% serán:
57
3.1.3 Rendimiento.
Para el aceite de palmiste (25% de rendimiento)
Unidades por vender = Costos fijos + costos variables / margen de contribución unitario.
Unidades por vender = (1 062758,51 + 5 511250,17) / 242,86
Unidades por vender = 27069 unidades de toneladas de aceite de palmiste.
Análisis.- Para obtener un rendimiento del 25% se requiere producir 27069 unidades Kg
métricos o toneladas de aceite de palmiste.
Para la pasta de palmiste
Unidades por vender = Costos fijos + costos variables / margen de contribución unitario.
Unidades por vender = (1 062758,51 + 5 511250,17) / 242,86
Unidades por vender = 27069 unidades de Kg métricos o toneladas de aceite de palmiste, con
un margen de contribución unitario de $ 242,86.
Análisis.- Si se venden 27069 unidades de Kg métricos o toneladas de aceite con este margen
de contribución, resulta: 27069 Kg métricos * $ 242,86. = $ 6 573977.34. Que sería la cantidad
necesaria para cubrir el costo fijo total. Este rendimiento calculado es calculado antes de los
impuestos.
3.2 Análisis de las relaciones del costo – volumen – utilidad
Para el análisis de los costos de volumen utilidad se debe determinar los cambios que ocurren
en la producción cuando esta aumenta o cuando disminuye, qué cambios tienen el precio de
venta y la relación que estos dos elementos tienen con los costos fijos y los costos variables,
aquí en esta empresa se determinará en la investigación mediante cálculos sobre el impacto
que tienen el volumen de la producción sobre el costo y el beneficio final para la empresa.
58
En este aspecto determinando el beneficio final de los productos: aceite de palmiste y pasta de
palmiste se pretende proporcionar a la Gerencia o a los Directivos de este empresa sobre la
rentabilidad o beneficio que se pretende alcanzar se puedan disminuir algunos costes,
dependiendo el espacio y utilidad de se necesite de algunos gastos para aumentar el beneficio.
Con el costo beneficio comparado con el volumen de ventas de estos dos productos se busca
comparar el desempeño real con el desempeño que se planificó y que se espera como
empresa. Para determinar esta relación se costos volumen utilidad se identifican los costos de
producción fijos y los variables:
Para tener un claro panorama de los cambios de la utilidad de operación cuando aumentan o
disminuyen las cantidades vendidas que se han producido en la planta, se calcula la utilidad de
operación con supuestos mayores a los vendidos en el año 2013 y menores a los vendidos en
el año 2013, de los dos productos que vende Siexpal. Se presenta a continuación:
Tabla N° 13 Margen de contribución con el aumento y disminución de precios de aceite
ACEITE DE PALMISTE
Unidades
5.319,00
3.000,00
6.500,00 (-) (+)
Ventas
7.866.057,37
4.635.000,00
10.042.500,00 $ u u
(-) costo
variables
6.574.284,00
3.708.000,00
8.034.000,00
1.236,00 3000,00
6.500,00
(=) margen de
contribución
1.291.773,37
927.000,00
2.008.500,00
1.545,00 3000,00
6.500,00
(-) costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
(=) utilidad o
pérdida
229.014,86
(135.758,51)
945.741,49
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
59
Tabla N° 14 Margen de contribución con el aumento y disminución de precios de pasta
PASTA DE PALMISTE
$ u u
Unidades
1.540,00
1.000,00
6.500,00
4.270,00 1000,00
6.500,00
Ventas
7.867.573,37
5.337.500,00
34.693.750,00
5.337,50 1000,00
6.500,00
(-) costo
variables
6.575.800,00
4.270.000,00
27.755.000,00
(=) margen de
contribución
1.291.773,37
1.067.500,00
6.938.750,00
(-) costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
(=) utilidad o
pérdida
229.014,86
4.741,49
5.875.991,49
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Aceite de palmiste - Análisis de margen de contribución cuando aumenta y disminuye los
precios.- Para el análisis de la producción de aceite de palmiste se presenta una disminución
supuesta de 3000 unidades es decir con una disminución de la venta del 2013 que es de 5319
unidades, se tiene que las ventas disminuyen a 4.635.000,00, pero en este número de
producción la empresa no puede cubrir los costos fijos y tiene una perdida en este aspecto ($
135.758,51), porque el punto de equilibrio para cubrir el costo de la producción de palmiste es
de 3829 unidades, por tanto la empresa debe producir siempre por encima del punto de
equilibrio.
Por otro lado si vemos que se producen 6500 unidades en quintales de pasta de palmiste,
constatamos que las ventas ascienden a $10.042.500,00 con un mismo costo fijo de $
10.042.500,00 se tiene que la utilidad es de $ 945.741,49. A diferencia de los 3000 unidades
como supuesto vemos que 6500 unidades sobrepasan en casi el doble al punto de equilibrio y
es 22,22% más de producción que se pone como supuesto que la realidad de la empresa que
produce 5319 kg métricos o toneladas a un precio de $ 1236.
60
Pasta de palmiste - Análisis de margen de contribución cuando aumenta y disminuyen
los precios.- Con esta comparación podemos ver lo siguiente con una producción de 1000
unidades es decir con una disminución de la venta del 2013 del valor inicial de 1540 unidades,
se tiene que las ventas disminuyen a $ 4.270.000,00, pero en este número de producción la
empresa puede cubrir los costos fijos y tiene una ganacia muy poca de $ 4.741,49, porque el
punto de equilibrio para cubrir el costo de la producción de palmiste es de 321 unidades, por
tanto la empresa debe producir siempre por encima del punto de equilibrio.
Por otro lado si vemos que se producen 6500 unidades de quintales de pasta de palmiste,
constatamos que las ventas asciende a $ 34.693.750,00 con un mismo costo fijo de
$1.062.758,51 se tiene una margen de un margen de contribución $ 6.938.750,00 que la
utilidad es de $ 5.875.991,49 A diferencia de los 1000 unidades como supuesto vemos que
para los 6500 unidades es casi la cuarta parte, y en comparación al punto de equilibrio es 65%
menor.
3.2.1 Análisis volumen utilidad.
La gráfica del volumen-utilidad representan diferentes situaciones que puede suceder en la
producción en Siexpal S.A.
Si la empresa cuenta con costos fijos = $ 1 062758,51, con un costo variable por unidad de $
1036,14 usd/ton de aceite de palmiste y $ 3578,73 usd/ton de pasta de palmiste, con un precio
de ventas unitario de, con un precio de venta unitario de $ 1478,86 aceite y $5108,81 pasta se
suponen las siguientes variaciones de producción
61
Tabla N° 15 Volumen-utilidad aceite de palmiste
Unidades
toneladas
4.445,00
4.800,00
5.000,00
6.000,00
Ventas
6.573.532,70
7.098.528,93
7.394.300,97
8.873.161,16
Costos variables
5.511.250,17
5.511.250,17
5.511.250,17
5.511.250,17
Margen de
contribución
1.062.282,53
1.587.278,76
1.883.050,80
3.361.910,99
Costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
Utilidad
(pérdida)
(475,98)
524.520,25
820.292,29
2.299.152,48
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Como podemos ver en el cuadro anterior la empresa debe producir más de 4445 unidades
toneladas de aceite para cubrir los costos fijos y variables, puesto que con la producción de
4445 unidades ton de aceite se tiene una pérdida de $ 475,98. La producción en 2013 fue de
5319 unidades.
62
Tabla N° 16 Volumen-utilidad pasta de palmiste
Unidades
toneladas
1.286,00
1.400,00
1.540,00
2.000,00
Ventas
6.569.929,66
7.152.334,00
7.867.567,40
10.217.620,00
Costos
variables
5.511.250,17
5.511.250,17
5.511.250,17
5.511.250,17
Margen de
contribución
1.058.679,49
1.641.083,83
2.356.317,23
4.706.369,83
Costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
Utilidad
(pérdida)
(4.079,02)
578.325,32
1.293.558,72
3.643.611,32
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Como podemos ver en este cuadro de volumen-utilidad de la pasta de palmiste tenemos que la
empresa debe producir más de 1286 unidades ton., de pasta de palmiste para cubrir los costos
de producción variables y fijos. La producción en 2013 fue de 1540 unidades.
3.3 Fijación de precios
Para la determinación de los precios de calculará el coste variable unitario y la contribución
unitaria con la siguiente fórmula:
Cv = Costo variable unitario
Cv = costes variables totales/unidades producidas
Cv= $5 511250,17/5319 = 1036,14 usd/ton . aceite de palmiste
Cv = costes variables totales/unidades producidas
Cv= $5 511250,17/1540 = 3578,73 usd/ton. Pasta de palmiste.
63
3.3.1 Cálculo del margen de seguridad.
ACEITE DE PALMISTE
Ms= (unidades vendidas-unidades punto muerto o de equilibrio/ unidades vendidas) * 100.
Ms = 5319 kg métricos (ton) – 3829 / 5319 * 100
Ms = 28%
PASTA DE PALMISTE
Ms= (unidades vendidas-unidades punto muerto o de equilibrio/ unidades vendidas) * 100.
Ms = 1540 kg métricos (ton) – 321 / 1540 * 100
Ms = 79,16%
Para la determinación de precios si se desea una reducción del precio de aceite y de pasta de
palmiste tenemos:
Tabla N° 17 Fijación de precios- Siexpal
ACEITE DE PALMISTE PASTA DE PALMISTE
Precio = $ 1236
Unidades producidas= 5319 ton
Margen de contribución = 1 291773,37
Una reducción de precios reducirá el
margen de contribución y ya que los
costos fijos no varían también reducirá
la utilidad operacional. Se recomienda
que lo se adopte una política de
reducción de costes.
Precio = $ 4270
Unidades producidas = 1540 qq.
Margen de contribución = 12 91773,37
Una reducción de precios reducirá el
margen de contribución y ya que los
costos fijos no varían también reducirá
la utilidad operacional. Se recomienda
que lo se adopte una política de
reducción de costes.
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
64
3.3.2 Fijación de precio meta.
Si la empresa se propone un precio meta en el que las unidades producidas se tiene que
analizar los cambios que se producirían si el precio de venta actual de Siexpal disminuye o
aumenta, pongamos el supuesto así:
ACEITE DE PALMISTE
Precio = $ 1236
Unidades producidas= 5319 ton
Si disminuyera el precio en un 10%, es decir, $ 1112,40 en vez de $ 1236, inevitablemente
cambiarían las magnitudes como son la contribución variable unitaria, el punto de equilibrio, el
margen de seguridad y el beneficio obtenido por ventas previas, así
Tabla N° 18 Cambios en la disminución de precios
Para un precio = $1236 Para un precio de $
1112,40
Fórmula de cálculo Cambios de
precio de
venta
M = contribución
variable unitaria
Margen de contribución
unitario = 242,86 / 1236
= 0,1965 = 19,65%
Margen de contribución
unitario = 242,86 /
1112,40 = 0,2183 = %
21,83%
M= precio variable
/ costo variable
M aumenta
X = punto muerto o de
equilibrio
X= 3829,21
X= 1062758,51/(1112,40-
958,46)=6903,72
X= Cf/(precio-costo
de venta)
X aumenta
Ms = margen de
seguridad
Ms = 5319 – 3829 /
5319 * 100=28%
Ms = 5319 kg métricos
(ton) – 3829 / 5319 * 100.
Ms= unidades
vendidas-unidades
punto muerto/
unidades vendidas
Ms
disminuye
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
65
PASTA DEL PALMISTE
Precio = $ 4270
Unidades Producidas = 1540 Ton
Si disminuyera el precio en un 10%, es decir, $ 1112,40 en vez de $ 1236, inevitablemente
cambiarían las magnitudes como son la contribución variable unitaria, el punto de equilibrio, el
margen de seguridad y el beneficio obtenido por ventas previas, así
3.4 Determinación y análisis de la utilidad
La utilidad del año 2013 que consta en el estado de resultados de Siexpal (Anexos) es de $ 229
014,86
Si analizamos la utilidad como meta, la utilidad de operación debemos determinar el número de
unidades que se deben vender para lograr una utilidad de operación mayor a 229014,86 que es
el dato del estado de Resultados de la empresa Siexpal en el año 2013, en un incremento del
25% es de 286268,58 que constituye la utilidad meta de la empresa para determinar la cantidad
de unidades a producir se calcula de la siguiente manera:
La utilidad de operación = ((precio de venta * cantidades vendidas)- (costo variable por unidad*
cantidad de unidades vendidas))-costos fijos.
286268,58 = ((1.545,00 *Q)-(242,86* Q) -1062758,51
Q= 6355 unidades es decir debe producir 1036 unidades más, puesto que la producción en ese
año fue de 5319.
66
3.4.1 Cambios en los costos variables. Modelo costo-volumen-utilidad.
Tabla N° 19 Cambios en los costos variables- Toma de decisiones
Unidades
toneladas
producidas 2013
5.319,00
5.319,00
5.319,00
Ventas
7.866.056,34
7.866.056,34
7.866.056,34
Costos variables
5.511.250,17
5.811.250,00
5.000.000,00
Margen de
contribución
2.354.806,17
2.054.806,34
2.866.056,34
Costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
Utilidad
(pérdida)
1.292.047,66
992.047,83
1.803.297,83
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Para incrementar la utilidad y sus cambios en la reducción de los costes variables tenemos que
la producción de 2013 fue de 5319 unidades ton., con un costo variable total de $5.511.250,17,
el margen de contribución fue de $2.354.806,17. Si incrementa el costo variable a
$5.811.250,00 el margen de contribución disminuye y por tanto la utilidad disminuye también; en
cambio si los costos disminuyen por una decisión empresarial competitiva tenemos que con un
costo variable de $ 5.000.000,00 el margen de contribución aumenta a $2.866.056,34 y por
tanto incrementa la utilidad a $1.803.297,83.
67
Los cambios de costos variables en la producción de pasta de palmiste:
Tabla N° 20 Cambios en los costos variables - Toma de decisiones
Unidades
toneladas
producidas 2013
1.540,00
1.540,00
1.540,00
1.540,00
Ventas
7.867.567,40
7.867.567,40
7.867.567,40
7.867.567,40
Costos variables
5.511.250,17
5.811.250,00
5.000.000,00
5.511.250,17
Margen de
contribución
2.356.317,23
2.056.317,40
2.867.567,40
2.356.317,23
Costos fijos
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
1.062.758,51
Utilidad
(pérdida)
1.293.558,72
993.558,89
1.804.808,89
1.293.558,72
Fuente: Información de Siexpal.
Elaborado por: Elaboración propia.
Para incrementar la utilidad en la producción de pasta de palmiste tenemos que la producción
de 2013 fue de 1540 unidades ton., con un costo variable total de $5.511.250,17, el margen de
contribución fue de $2.356.317,23. Si incrementa el costo variable a $5.811.250,00 el margen
de contribución disminuye y por tanto la utilidad disminuye también; en cambio si los costos
disminuyen por una decisión empresarial que le permite competir tenemos que con un costo
variable de $ 5.000.000,00 el margen de contribución aumenta a $2.356.317,23 y por tanto
incrementa la utilidad a $1.293.558,72.
68
CONCLUSIONES
Durante la investigación realizada en Siexpal S.A. sobre los costos en relación con el
volumen y la utilidad como un modelo de toma de decisiones se ha analizado que
existen en la planta una producción anual de 5319 unidades de aceite de palmiste a un
costo de $1236 por tonelada, es decir un precio de $1,24 por kg de aceite; también se
encontró que se produce anualmente 1540 toneladas de pasta de palmiste a un costo de
$ 4270, es decir, $ 4,28 por kg de pasta.
Los costos variables son de un valor de $5 511250,17 y costos fijos de $ 1 062758,51,
cuyo valor total de costo de ventas es de $6 574088,68, cuya toma de decisiones puede
hacer que al disminuir el costo de las materias primas, logrando su menor precio,
incrementan las utilidades, y así Siexpal S.A. puede ser más competitivo, para lo cual
necesita disminuir los costos en las fincas de cultivo de palmiste.
La rentabilidad en la producción de aceite de palmiste es de 3,46% y de la pasta de
palmiste es de 3,48%, para los precios de venta de $ 1478,86 y $ 5108,81
respectivamente.
Analizando el margen de contribución unitario del aceite de palmiste, concluimos que por
cada dólar vendido, se ha obtenido una rentabilidad del 19.65% equivalente a 0.1965 en
cambio en la pasta de palmiste, se gana 19,64% equivalente a 0.1964.
Analizando los cambios en los costos variables, cuando estos aumentan disminuye el
margen de contribución y por ende la utilidad de la empresa, encambio cuando
disminuyen, generalmente fomentan un incremento en la utilidad operacional.
69
RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar el modelo de costo-volumen-utilidad en una empresa que
maneja costos por procesos, modelo necesario para lograr una estrategia competitiva y
poder hacer frente a los cambios externos y posibles contingentes.
En la empresa Siexpal S.A. se debe tomar la decisión de este modelo como herramienta
de análisis, fomentar y realizar un estudio más profundo sobre los beneficios que ofrece
este modelo de costos, para que se convierta en un modelo estándar de la empresa.
Realizar un estudio de los precios de la competencia directa y los posibles costos
variables que les hacen ser muy competitivos, desarrollar y analizar estrategias que les
permitan incrementar el volumen de unidades producidas, de 5319 unidades de aceite
de palmiste y 1540 toneladas de pasta de palmiste anualmente.
Se recomienda disminuir los costos de las materias primas directas y de los gastos
generales de fabricación, así como los gastos de finca, para disminuir el costo variables
que permitan incrementar las utilidades.
Capacitar constantemente a todo el personal de la empresa, para lograr de esta manera
mayor eficiencia del personal en la producción, alcanzar un mayor rendimiento y
productividad para la empresa.
Realizar un estudio del incremento de la rentabilidad y tomarlo como punto de partida
para implementar el modelo costo-volumen-utilidad, como meta dentro de la
planificación operativa anual.
70
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72
ANEXOS
73
1. Tarjeta kardex de aceite y pasta de palmiste del mes de julio 2014.
74
2. Reporte de producción mes de julio 2014
75
3. Balance de comprobación, mes de julio 2014.
76
4. Balance de resultados, periodo 2013.
77
78
79
80
5. Balance general, periodo 2013.
81
82
83
84
6. Solicitud de autorización de información.
85
7. Solicitud de autorización de la empresa
86
8. Ruc de la empresa.
87
88
9. Resolución de la Superintendencia de Compañías.
89
90
10. Certificación del Registro Mercantil.
91
