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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRIA EN COMERCIO Y NEGOCIACION INTERNACIONAL
Trabajo de Grado previo a la obtención del título de:
Magister en Comercio y Negociación Internacional
“ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION APLICABLES A LA REALIDAD DE
LAS PYMES DE SERVICIOS ECUATORIANAS” (CASO EMPRESAS DE LIMPIEZA
VEHICULAR – DETAILING)
Autor:
José Benjamín Chávez Ruales
Director: Ing. Darwin Ramírez
Quito, Ecuador Mayo – 2011
Del Contenido de la Presente Tesis me responsabilizo:
Ing. Benjamín Chávez Ruales CI:100141316-8
Autor
Quito, 27 de abril de 2010 Ingeniero Carlos Trueba Director General de Posgrados Universidad Tecnológica Equinoccial Presente De mis consideraciones: Ajunto a la presente sírvase encontrar la Tesis Final de Maestría del Ing. Benjamín Chávez Ruales, Maestrante de Comercio y Negociación Internacional, cuyo tema “Estrategas de Internacionalización Aplicable a la Realidad de las PYMES de Servicio Ecuatorianas. Caso – Empresas de Detailing Vehicular” ha sido finalizada y está apta para ser defendida ante el Tribunal respectivo dentro del plazo determinado. Así mismo mucho agradeceré a usted, designar el Tribunal de grado para proceder con la calificación respectiva de la misma. Por la atención dada a la presente, anticipo mis agradecimientos. Atentamente Ing. Darwin Ramírez Docente UTE
Agradecimiento:
“El Monstruo más abominable es el Ingrato”, gracias a Dios y su creación por haberme permitido lograr este objetivo.
Benjamín y Ana Cristina; para ustedes va dedicado este trabajo fruto del esfuerzo y del amor que siento por Ustedes, muestra de que en la vida todo es posible.
INDICE
1. Resumen ………….……………………………………………………………… 1 2. Summary….……….……………………………………………………………... 1 3. Introducción……..……………………………………………………………….. 2 1.1. Planteamiento del problema……………………………………………………… 9 1.2. Formulación del problema……………………………………………………….. 10 1.3. Sistematización del problema……………………………………………………. 11 1.3.1 Objetivo General…………………………………………………………………. 13 1.3.2 Objetivos específicos…………………………………………………………….. 13 2 Estructura del Trabajo…………………………………………………………… 14 2.1 Perspectivas teóricas sobre la Internacionalización de Empresas ………………. 14 2.2 Fundamentos Conceptuales……………………………………………………… 15 2.2.1 Análisis de las Variables Económicas…………………………………………… 15 2.2.1.1 El análisis de los Intermediarios Financieros…………………………………… 15 2.2.1.2 La tasa de Interés………………………………………………………………… 16 2.2.1.3 Cotización de Moneda…………………………………………………………… 16 2.2.1.4 Renta y Riqueza…………………………………………………………………. 17 2.2.1.5 Inflación………………………………………………………………………….. 18 2.2.1.6 Depreciación o Devaluación de la moneda……………………………………… 18 2.2.1.7 La Productividad………………………………………………………………… 18 2.2.1.8 PIB o Producto Interno Bruto…………………………………………………… 19 2.2.1.9 El balance o balanza de pagos…………………………………………………... 19 2.2.1.10 PPA o Paridad del Poder Adquisitivo………………………………………….. 20 2.2.2 Ventaja Comparativa y Ventaja Competitiva…………………………………… 22 2.2.3. Economía de Escala Dinámica…………………………………………………… 23 2.2.5 Economías de escala como determinantes del patrón de comercio……………… 24 2.2.6 Las economías de escala como causa de barreras de entrada…………………… 24 2.2.7 La Cadena de Valor Empresarial………………………………………………… 25 2.2.7.1 Funciones de la Cadena de Valor………………………………………………… 29 2.2.7.2 Competencias Básicas o Esenciales……………………………………………… 30 2.2.7.3 Identificación de actores y agentes de apoyo en la cadena de valor……………… 30 2.2.7.4 Identificación de Canales y Flujos………………………………………………… 34 2.2.7.5 Selección del Canal………………………………………………………………… 37 2.2.7.6 Integración Horizontal y Vertical………………………………………………….. 38 2.2.8 Las 5 Fuerzas de Porter …………………………………………………………… 40 2.2.8.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores……………………………………… 41 2.2.8.2 La Rivalidad entre los Competidores……………………………………………… 41 2.2.8.3 Poder de Negociación de los Proveedores………………………………………… 43 2.2.8.4 Poder de Negociación de los Compradores………………………………………… 43 2.2.8.5 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos……………………………………… 44 2.2.9 El Diamante de Porter y el Ciclo de Vida del Producto…………………………… 44 2.2.10 Análisis FODA para la Cadena de Valor…………………………………………… 47 2.2.11 Competitividad en el Mercado Final………………………………………………. 53 2.3 Estrategias de Internacionalización y Acceso a Nuevos Mercados………………… 69 2.3.1 Estrategia Multinacional…………………………………………………………… 70 2.3.2 Estrategia Transnacional…………………………………………………………… 72 2.3.3 Estrategia Global…………………………………………………………………… 72
2.4 Explotación de Recursos Propios para la Internacionalización…………………… 73 2.4.1 Exportación………………………………………………………………………… 73 2.4.2 Licencias…………………………………………………………………………… 74 2.4.3 Franquicias………………………………………………………………………… 75 2.4.4 Capital Compartido o Joint Venture……………………………………………… 81 2.4.5 Subsidiarias Propias. ……………………………………………………………… 83 2.5 Análisis del Sector Servicios de las PYMES Ecuatorianas……………………… . 84 2.5.1 Clasificación de PYMES por servicios comerciales……………………………… 89 2.5.2 Con base en las personas y en los equipos. Si la misma persona es la que brinda
el servicio o lo hace a través de equipos…………………………………………… 90 2.5.3 Con base en si es necesaria la presencia del cliente para prestar el servicio……… 91 2.5.4 Con base en el Motivo …………………………………………………………… 91 2.5.5 Clasificación de NIZA …………………………………………………………… 91 2.5.6 Clasificación MTN.GNS/W/120 (W120)…………………………………………. 92 2.6 Marco Conceptual de los Servicios………………………………………………… 93 2.6.1 Características de los Servicios …………………………………………………… 95 2.6.2 Factores que afectan la internacionalización de los Servicios……………………… 96 2.7 Análisis del Mercado Español de Empresas de Limpieza Vehicular – Detailing… 101 2.7.1 Análisis del Subsector de Servicios de las PYMES (Limpieza Vehícular – Detailing)
en el Ecuador para su análisis……………………………………………………… 109 2.7.2 Definición de las Brechas de Internacionalización …………………………. 123 2.7.3 Modelo de Simulación Montecarlo Generado a partir de la Mejora Propuesta a
las Brechas a Partir de la Aplicación del Modelo ………………………………… 129 2.7.4 Analogía del Subsector Ecuatoriano con la Realidad Española…………………… 131 2.7.5 Definición de los Factores de Análisis en la Internacionalización de los Servicios.. 132 3 Aplicabilidad del Marco Teórico en las Realidad de las PYMES de Servicios
Ecuatorianas……………………………………………………………………….. 133 3.1 Determinación del Flujograma de Internacionalización ………………………… 133 3.2 Determinación del Flujograma de Internacionalización Proceso Esquemático y
Diagrama Conceptual para Ser Tomado en la Internacionalización de una Empresa a partir del Flujograma de Internacionalización…………………………………… 136
3.3 Elaboración de Manuales para las PYMES de Servicios Ecuatorianas como Resultado de la Investigación………………………………………………………………… 138
4 Conclusiones …………………………………………………………………… 140 5 Recomendaciones………………………………………………………………… 143 ANEXOS
INDICE DE GRAFICOS
CAPITULO I GRAFICO 1 Tabla de crecimiento por Sectores…………………………….. 6 CAPITULO II GRAFICO 2 CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER ……………… 26 GRAFICO 3 CADENA DE VALOR – SUB ACTIVIDADES SEGÚN MDVOR.. 27 GRAFICO 4 CADENA DE VALOR SEGÚN GRANTT………………….. 28 GRAFICO 5 IDENTIFICACION DE ACTORES Y AGENTES DE APOYO
EN LA CADENA DE VALOR ……………………………….. 31 GRAFICO 6 IDENTIFICACION DE ACTORES Y AGENTES EN LA
CADENA DE VALOR ……………………………………….. 33 GRAFICO 7 DETERMINACION DE MARGENES Y COSTOS………… 38 GRAFICO 8 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO………………………. 45 GRAFICO 9 CUANTIFICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO FODA
DE LA EMPRESA…………………………………………… 49 GRAFICO 10 MOVIMIENTO HISTORICO ARANCELARIO EXTERNO.. 51 GRAFICO 11 CATEGORIZACOIN DE CAPACIDADES EN LA GERENCIA
DE PROYECTOS……………………………………………….. 64 GRAFICO 12 MEJORAMIENTO DE LA MADUREZ EN GERENCIA DE
PROYECTOS APLICADA A LA INTERNACIONALIZACION… 68 GRAFICO 13 ESTRATEGIAS DE ACCESO A MERCADOS
INTERNACIONALES …………………………………………….. 70 GRAFICO 14 FORMULA PARA EL CALCULO DEL TAMAÑO MUESTRAL… 88 GRAFICO 15 CRECIMIENTO DEL SECTOR FRANQUICIADOR EN ESPAÑA.. 104 GRAFICO 16 DESARROLLO DEL SEGMENTO ADOPTANTES DE LAS EMPRESAS………………………………………………………… 105 GRAFICO 17 DESARROLLO DE EMPRESAS ADOPTANTES EN ESPAÑA
RESTAURACION……………………………………………….. 105 GRAFICO 18 DIFERENCIAS EN EL TAMAÑO DE LA CADENA………….. 106 GRAFICO 19 ESQUEMA DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES EN
ECUADOR………………………………………………………… 110 GRAFICO 20 CONOCIMIENTO DEL SERVICIO……………………………… 112 GRAFICO 21 CONOCIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL……………… 113 GRAFICO 22 CONOCIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO……………….. 114 GRAFICO 23 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO OBJETIVO ………………………………………………………… 115 GRAFICO 24 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA EN EL ENTORNO………. 117 GRAFICO 25 CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS DEL SECTOR Y EL
MERCADO………………………………………………………… 118 GRAFICO 26 CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE EXPANSION
A OTROS MERCADOS………………………………………… 119 GRAFICO 27 UBICACIÓN GRAFICA DE LAS BRECHAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN ………………………………… 126 GRAFICO 28 SIMULACION MONTECARLO DE MEJORA EN LA INTERNACIONALIZACION ………………………………… 130 CAPITULO III GRAFICO 29 FLUJOGRAMA DE INTERNACIONALIZACION……………. 135
INDICE DE TABLAS CAPITULO I TABLA 1 CATEGORIZACION DE SERVICIOS …………………………. 7 CAPITULO II TABLA 2 TABLADA DE IDENTIFICACION DE ACTORES EN
LA CADENA DE VALOR……………………………………… 32 TABLA 3 TABLA DE IDENTIFICACION DE FLUJOS Y CANALES
EN LA CADENA DE VALOR …………………………………. 35 TABLA 4 TABLA DE IDENTIFICACION DE MARGENES EN LOS
ACTORES………………………………………………………... 36 TABLA 5 TABLA DE IDENTIFICACION DE ACTORES – COSTOS
EN LA CADENA DE VALOR …………………………………… 36 TABLA 6 TABLA DE IDENTIFICACION DE ACTORES –
COSTOS – MARGEN EN LA CADENA DE VALOR ………….. 37 TABLA 7 CARACTERISTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.. 48 TABLA 8 MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA………………………… 51 TABLA 9 EXISTENCIA DE PYMES DE SERVICIOS……………………. 88 TABLA 10 INFORMACION DE EMPRESAS ESPAÑOLAS ESPECIALIZADAS
EN DETAILING Y LIMPIEZA VEHICULAR ………………….. 102 TABLA 11 SECTORES FRANQUICIADORES EN ESPAÑA……………… 107 TABLA 12 RESUMEN SECTOR SERVICIOS FRANQUICIADORES EN
ESPAÑA………………………………………………………….. 108 TABLA 13 SECTORES: ESTABLECIMIENTOS Y PERSONAL …………. 109 TABLA 14 EMPRESAS DE DETAILING QUE HAN EVOLUCIONADO -
ECUADOR……………………………………………………….. 121 TABLA 15 BRECHAS DE INTERNACIONALIZACION ………………….. 125 TABLA 16 ANÁLISIS DE VARIANZA……………………………………… 128
1. RESUMEN
En el presente estudio se analiza la capacidad de intervención de las empresas ecuatorianas de servicios especializados en mercados internacionales desde una perspectiva integral que determina el grado de avance de estas y su posibilidad de expansión. La analogía establecida con el mercado español respecto a las perspectivas de crecimiento en el sector franquicias permitió generar un modelo de desarrollo y expansión con base en la línea de base empresarial genera un modelo de expansión a través del análisis de su cadena de valor y de la intervención y su mejora integral. En el Ecuador se ha determinado a través de un análisis in situ permitió generar un modelo mejorado del modelo colombiano de análisis empresarial con capacidad exportadora que sea asimilable por el sector servicios; estas brechas de análisis, permiten definir desde el conocimiento empresarial hasta el conocimiento del entorno y el ecoambiente que la empresa debe tener. Un modelo de internacionalización permitió generar un manual que sea fácilmente entendible y de intervención en las empresas de servicios; permitiendo generar un modelo tropicalizable a otros sectores.
2. SUMMARY
The present report analyses the intervention capacity in international markets of the Ecuadorian service providers, from an integrated perspective that defines the level of improvement of the companies and its expansion possibilities.
The analogy of the franchises which is founded with the Spanish market, allowed to generate a development and expansion model. Based on the basic information, we are able to generate an expansion model thru the overall value chain, the intervention and the continuous improvement.
In Ecuador an improved model has been defined thru the analyses in situ, which is an improved version of the Colombian model, displaying an export aspect compatible with service providers. This breach on the analyses allows to define the enterprise knowledge and the environmental aspects that enterprises should have.
An internationalization model allowed to develop an easy learning manual and intervention tool for service providers, allowing to tropicalize the model for other sectors.
2
CAPITULO I
3. INTRODUCCION
“El cambio es necesario; pero más necesario es abrir la mente al cambio” y es con esta idea del
autor, que el presente estudio plantea la introducción de conceptos en comercio internacional así
como la necesidad de desarrollar análisis sectoriales en un mercado tan competitivo que ha sufrido
grandes cambios en los últimos años a nivel internacional.
Crisis energéticas, crisis económicas mundiales, hambres y revoluciones de estados que
plantean su libertad mientras el mundo sigue circulando hacia un comercio internacional
desmedido, una creciente población cada vez más pobre así como grandes economías cada vez más
perdidas ante el consumismo; estos y otros factores han generado grandes cambios y grandes
tendencias; desde la conocida teoría del libre comercio por la cual todas las naciones deben
comercializar entre sí buscando un equilibrio de comercio como base del crecimiento económico de
las naciones hasta la nueva y declarada constitucionalmente “soberanía alimentaria”1 en Ecuador en
el 2008.
Desde el desarrollo del modelo Ricardiano2 como introducción de la economía internacional y
en el que presupone la existencia de grandes cantidades de factores en un país lo que los hace
“comparativamente” eficientes respecto a otros y la inclusión en este modelo del análisis neoclásico
de los precios que dio origen al modelo “Heckshcer – Ohlin” en el cual se determina que los países
exportarán bienes que son producidos por la intensividad3 de sus factores y la existencia de estos en
1 Nota del autor.- Soberanía alimentaria véase Constitución 2008 – Ecuador por la cual el Estado debe garantizar la provisión de alimentos primero en el Ecuador para poder acceder a mercados internacionales. 2 Nota del autor.- El Modelo Ricardiano se basa en la ventaja comparativa de las naciones; la especialización de la producción tiene su patrón de desarrollo por la existencia de factores en un país que los hace comparativamente eficientes; este modelo no toma para su análisis factores como el capital, la tecnología o la fuerza de trabajo y ha sido uno de los más criticados. 3 Intensividad.- traducción no literaria del vocablo anglosajón “intensive”, usado para definir la cantidad de factores que posee un país y como estos se usan en la producción; ejemplo: “USA es intensivo en
3
el mismo como el trabajo; es así que entonces los países producirán bienes con las grandes
cantidades de factores existentes; este modelo generó análisis y dio origen a la paradoja de
Leontief4.
Posteriormente la movilidad de los factores o “modelo de factores específicos”5 por el cual se
explica la distribución de las ganancias pero no analiza de manera real la capacidad de análisis en el
comercio internacional generaron cambios en la metodología de los análisis del comercio; así
mismo el análisis de gravedad de Newton que fue considerado para el análisis gravitacional por el
cual el comercio basa su potencialidad entre la masa (tamaño de los países) y la distancia entre los
objetos (países) y asocia estos conceptos con la capacidad de los países cercanos y similares a
generar sinergias comerciales a partir de la reducción de los costos de transportación, relaciones
culturales, políticas o comerciales por ejemplo; este modelo a pesar de ser aún empírico asocia
diferentes barreras que no eran analizadas anteriormente; y es aquí donde el comercio de servicios
inicia su análisis.
A partir de estos conceptos que se integran con los inicios de la economía en que las naciones
basaban su crecimiento en la producción agrícola seguida por una revolución industrial6 en inicios
de la segunda mitad del siglo XVIII que generó cambios socioeconómicos, tecnológicos y culturales
nacidos en Inglaterra y posteriormente repartidos a toda Europa y el mundo, la economía mundial
ha cambiado, pero al análisis de este crecimiento con base en la revolución industrial debe generar tecnología”, “intensive” es muy usado por Krugman en su definición de factores para la aplicación de los modelos microeconómicos. 4 Nota del Autor.- La Paradoja de Leontief se origina a partir del modelo Heckshcer – Ohlin; los países producen bienes para los que cuentan no solamente con grandes cantidades de factores sino también aquellos que no tienen grandes cantidades de factores; por ejemplo Estados Unidos exporta bienes labor intensivos a pesar de tener grandes cantidades de capital. 5 Modelo de factores específicos determina la posible movilidad del trabajo entre las industrias (países) el modelo de factores específicos determina que la mediata movilidad de los factores entre países o industrias no es posible, pero al saturarse un mercado, estos factores tienden a movilizarse a otro sector; se asocia con la migración como movilidad del factor “fuerza de trabajo”. 6 Nota del Autor.- La revolución industrial generó un cambio por la incorporación de equipos o maquinaria que reemplazo a la fuerza de trabajo en la industria, suscitada en Inglaterra a mediados del siglo XVIII y repartida por Europa hasta mediados del siglo XIX; en esta se encuentran cambios como la máquina de vapor y el tren.
4
factores de entendimiento fácilmente adaptables a la mentalidad y es este origen donde el comercio
de servicios tiene sus inicios.
La revolución industrial transformó y reemplazo el trabajo manual que hasta la época era
usado; grandes cambios en la industria textil, procesos asociados al hierro y posteriormente incluso
la generación de vías alternas de transporte como el ferrocarril fueron resultados de esta revolución;
¿pero cómo analizar estos cambios al lograr mayor producción si no venían asociados a cambios en
la forma y los servicios asociados a la comercialización de estos grandes volúmenes?
Esta provisión de servicios cambia la forma de hacer negocios y ayuda a desarrollar y
fortalecer el comercio tanto interno como externo; en esta época, el comercio internacional se
fortalece con base en el libre tránsito de mercancías entre los países sin la necesidad de pagar
aranceles; esta liberalización del comercio internacional se fortalece a partir del tratado de Utretcht
o Paz de Utrecht7 – Países Bajos (1712 - 1714) el mismo que aportó a que Inglaterra sea el
beneficiario de éste al terminar con el monopolio de España en las relaciones comerciales con sus
colonias Americanas; se puede manifestar que este tratado apoyó a la liberalización de las
relaciones de Inglaterra y otros países europeos con América.
La segunda revolución industrial, se generó a partir del uso de energías alternativas que
reemplazaban al carbón como la electricidad, el petróleo, etc.; estos cambios dieron fuerza a las
líneas alternas de comunicación que permitieron la solidificación del tren como medio de
transporte; estos a su vez apoyaron al desarrollo de nuevas innovaciones como el teléfono, el
telégrafo, la radio, el cine entre otros inventos no menos importantes; todos estos dieron
surgimiento a una clase obrera diferente que debía ser la generadora de “servicios” paralelos para la
prestación de estos nuevos “productos” generados por la innovación, a partir de estos con la
incorporación de nuevos empleos fruto de este desarrollo se puede manifestar que la cantidad de 7 Paz de Utretcht es una serie de tratados firmados entre los países beligerantes luego de la Guerra de Sucesión Española, firmado entre los países europeos y cuyo resultado no esperado apoya la liberalización del Comercio de Inglaterra y otros países Europeos con la América Española.
5
empleo se incrementa lo que da resultado a un cambio en los estilos de vida del ser humano; se
incorporan también nuevos servicios paralelos que apoyan al cuidado del ser humano como los
servicios sociales y en adelante la historia del empleo evoluciona.
Pero previo al análisis del empleo en servicios, es necesario analizar como tal qué es un
servicio y qué sectores comprende; es así que Christopher Lovelock, 1997 en su libro
Mercadotecnia de Servicios hace un análisis de que sectores comprenden o incluyen los servicios y
sus características, lo detalla así; “Muchos servicios se interesan en la distribución, la instalación y
el mantenimiento de objetos físicos; incluyen operaciones tan diversas como menudeo y
almacenamiento, instalación de computadoras y reparación de automóviles, aseo de oficinas y
mantenimiento de prados y jardines. Cada vez más las empresas que crean una producción sensible
al tiempo, como la impresión y el procesamiento fotográfico, se describen como negocios de
servicios. Los gobiernos y las organizaciones no lucrativas también se dedican al negocio de
proporcionar servicios, aun cuando el grado de ese compromiso puede variar mucho de un país a
otro, reflejando tanto la tradición como los valores políticos. En muchos países, los colegios,
hospitales y museos son propiedad pública, o bien operan sobre una base no lucrativa, pero también
existen versiones de cada tipo de esas instituciones que sí tienen fines lucrativos”; como lo detalla
Lovelock, la diversidad de los servicios genera diferencias entre ellos por sus características que los
diferencia de los productos; estas diferencias serán analizadas posteriormente pero se concentran
principalmente en cuatro grandes que son; Intangibilidad, Heterogeneidad, Inseparabilidad y
Caducidad
¿Pero por qué es tan importante el comercio de servicios en el contexto internacional? Se
puede describir esta importancia en las siguientes características generales previas al análisis del
servicio como tal; las personas, las unidades productivas asociadas, las micros, las pequeñas, las
medianas y las grandes empresas han optado por acceder a prestadores externos de servicios para
6
sus necesidades internas; es decir el factor de sub contratación8 está tomando fuerza respecto a la
generación de estos servicios; este fenómeno de contratación de servicios especializados crece cada
día más e influye directamente en el comercio mundial lo que consolida al sector servicios como el
segundo más grande en crecimiento atrás del comercio de productos manufacturados y muy por
encima de los combustibles y minerales y de los bienes agrícolas y alimentos como se detalla en el
siguiente gráfico.( MIPRO – 2007)
GRAFICO 1
Tabla de crecimiento por Sectores
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Billones de U$S
ServiciosManufacturasCombustibles y MineralesAgricult. y alimentos
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1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000
Billones de U$S
ServiciosManufacturasCombustibles y MineralesAgricult. y alimentos
Fuente: Mipro (Ministerio de Industrias y Productividad) Elaborado por la Subsecretaría de Comercio
Algunos autores han realizado clasificaciones de los servicios; desde las más básicas dadas por
la pureza del servicio9 hasta la reconocida por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual
– OMPI o conocida como Clasificación Internacional de productos y Servicios (Clasificación de 8 Nota del Autor.- La Sub contratación es la prestación de un servicio que el contratante no está dispuesto o no tiene la capacidad de proveer para su autoconsumo; ejemplo, una constructora contratará la prestación del servicio de administración de nómina para que los recursos de la primera sean enfocados en su actividad productiva especializada, la construcción; esta necesidad de administración despierta la necesidad de contratar a una empresa a su vez especializada en este negocio. 9 (Bradley, 2006)servicio Puro, “si definimos un sector de servicios puro como un sector en el que los servicios son los principales componentes de la oferta”.
7
Niza); es así que (Pérez, 1996) realiza una clasificación de los servicios como superiores como por
ejemplo los financieros y servicios a las empresas y al consumidor como los de educación, salud,
bienestar, de recreación, personales, técnicos, etc.; de esta manera se ha tomado esta clasificación
hecha por Pérez como la más cercana y pertinente al objeto de este análisis y fines de aplicación de
este trabajo respecto a los servicios especializados de limpieza vehicular – detailing10 y que se
presentan en la siguiente tabla para el reconocimiento de los mismos:
TABLA 1
Categorización de Servicios
Categoría Sub – Categoría
SER
VIC
IOS
Servicios Superiores
Servicios Financieros, bancarios, bolsa de valores, aseguradoras, afianzadoras, etc. Servicios a las Empresas, consultorías, bufetes jurídicos, contables, publicidad, diseño gráfico, etc.
Servicios al Consumidor
De educación, salud y bienestar, escuelas, universidades, hospitales, casas de cuidado, etc. De recreación, hoteles, bares, restaurantes, cines, teatros, etc. Servicios Personales, estéticas, tintorerías, etc. De reparación, a empresas o a los consumidores de acuerdo a la naturaleza, de equipos, electrónicos, vehículos Otros Servicios
Fuente y Elaboración adaptada de Pérez, Salvador (1996)
Con base en la clasificación de Pérez, se define el segmento de estudio específico de prestación
de servicios de limpieza interior – detailing como un servicio que se presta al consumidor dentro de
la sub categoría “de reparación” y se analizará en el presente estudio como tal.
El proceso de Globalización y el recorte de las distancias entre los países ha generado desde
hace muchos años un proceso de internacionalización del cual las PYMES ecuatorianas no pueden
10 Detailing.- Servicios especializados para el vehículo que se proveen por empresas (personas) especializadas y que buscan la revalorización del vehículo, así como el mantenimiento del mismo.
8
alejarse y al que han sido inevitablemente direccionadas las industrias ecuatorianas y las PYMES de
Servicio de manera específica.
El crecimiento del mercado mundial en todos los sectores como el de manufacturas,
commodities11 y servicios genera un movimiento comercial internacional que el Ecuador no ha
sabido aprovechar; es así que las PYMES de servicios ecuatorianas no han tenido un proceso de
internacionalización, y, esta es la razón para el presente estudio.
La industria ecuatoriana tiene un retraso con respecto a otras industrias vecinas y de América
Latina, y definitivamente la estrategia de expansión a través de la internacionalización es la
indispensable para que las PYMES puedan crecer de manera ordenada y planificada; definir
estrategias en las que las capacidades creen sinergias internas en busca de una mejora externa que
permita la internacionalización y con un proceso ordenado y planificado iniciar el proceso de
defensa y posteriormente de expansión.
Si se analiza también el desarrollo del sector servicios, la Corporación Andina de Fomento -
CAF define que en el año 2008, El Ecuador perdió aproximadamente un total de 480 millones de
dólares por la ineficiencia en el sector servicios, así también la información oficial del MIPRO-
Ministerio de Industrias y Productividad establece que el comercio internacional de servicios ha
crecido muy por encima del comercio de commodities.
La internacionalización de las PYMES no es un proceso estandarizado, pero si representa
características y necesidades similares entre empresas del mismo sector; de manera específica el
sector servicios presenta características similares que pueden ser repetidas y sobre las cuales se
desean trabajar en beneficio de las PYMES ecuatorianas de este sector.
11 Commodities: bienes que son genéricos, es decir que no se pueden diferenciar entre sí; generalmente materia prima o bienes primarios. http://www.econlink.com.ar/node/1011
9
La necesidad actual de lograr una estrategia planificada, definida y homogéneaque permita
determinar la posible californialización12 de las necesidades de los consumidores, permitirá que las
PYMES generen estrategias homogenizadas13 para las PYMES de Servicios.
Un manual realizado con base en un flujograma estandarizado a partir de estrategias que sirvan
como una herramienta de fácil aplicación para las PYMES de Servicios Ecuatorianas es la razón de
ser de esta investigación y el resultado será una herramienta aplicable a las necesidades
homogenizadas de las PYMES ecuatorianas.
1.1. Planteamiento del problema
Las diferentes estrategias de internacionalización han sido definidas por diferentes autores
especializados, estas, serán sujeto de análisis en la presente investigación, lo que permitirá
fortalecer la metodología a aplicarse.
La cadena de valor es aplicable al sector servicios de una manera que permita identificar la
integración horizontal y vertical; se deberá definir la estrategia de internacionalización de manera
conjunta con la definición de la cadena de valor que se pueda ubicar en la PYMES de servicios.
Estos factores para la expansión como la diferenciación en su servicio, la integración con los
proveedores de manera que permitan a futuro aplicar una economía de escala, el factor de
experiencia tratado como el know how o la economía de escala dinámica que un servicio debe
utilizar para diferenciarse de sus competidores deben ser factores de estudio.
Para las empresas manufactureras, el proceso de internacionalización puede comenzar en una
escala menor, con un riesgo bajo, utilizando formas de exportación indirecta tal como agentes o
12 La californialización es la asimilación de que los procesos, aplicaciones, patrones, medidas, marcas, necesidades, etc. son similares y por lo tanto pueden estandarizarse y generar medidas, estrategias, análisis, etc. que serán adaptables unas con respecto a otras. Nota del autor, recopilada del texto Negocios Internacionales (Daniels, Radebaugh, & Sullvian, 2004) 13 Homogenizadas, de homogéneas, similares, iguales, que no presentan discontinuidades. (Nota del autor)
10
distribuidores. Esto permite un aprendizaje gradual del mercado y de los clientes. Sin embargo, las
empresas de servicios enfrentan casi de inmediato, todos los problemas y diferencias relacionadas
con la entrada a un nuevo mercado.
Al realizar el análisis situacional del sector servicios y definidas la cadena de valor, su factor
diferencial, su economía de escala dinámica entre otros factores de análisis, sobre los que se espera
definir estrategias homogéneas para las PYMES, permitirán generar herramientas que sean
fácilmente aplicables.
Es por esto que las empresas de servicios han optado por utilizar estrategias de entrada a
nuevos mercados distintas a la de empresas manufactureras de acuerdo a sus características
específicas; también, algunas empresas de servicios han optado por la instalación de una oficina en
el nuevo mercado, con fondos propios o mediante un joint - venture con un socio que conozca la
cultura y mercado local. Una última opción ha sido otorgar licencias o franquicias a empresarios
locales. Sin embargo, esta estrategia es más conveniente para servicios que están ligados a bienes, o
su factor de replica del concepto de servicio debe ser integrado de manera sistémica y holística,
como en el caso de gimnasios y peluquerías, etc.
1.2. Formulación del problema
La internacionalización de las empresas de servicios, en sectores tales como consultoría,
transporte, ingeniería, banca, y educación ha aumentado significativamente en la última década,
principalmente debido a la globalización de los clientes y difusión de la tecnología.
A pesar de que las barreras arancelarias han ido disminuyendo con los acuerdos de libre
comercio, los factores culturales y sociales del nuevo entorno económico han generado en el sector
servicios barreras culturales que se tornan relevantes y desafiantes para estas empresas en un
escenario internacional.
11
Las empresas de servicios pueden enfrentar algunas restricciones de gobiernos y clientes con el
fin de proteger sus empresas y empleados locales. Sin embargo, son los problemas culturales y de
mercado, tal como calidad de recursos humanos, y comportamiento del consumidor los más
desafiantes para el éxito de estas compañías. Por ejemplo, la inhabilidad en lograr entregar una
calidad de servicio similar a la del país de origen, es el resultado de ineficiencias de los recursos de
producción locales, o de incongruencia en los valores y normas entre los dueños de la empresa y los
empleados.
Las empresas en general y el sector servicios no ha definido aún una estrategia o un conjunto
de estrategias que puedan ser aplicables para lograr la internacionalización; con este objetivo se
buscará definir un flujograma versátil y aplicable a otras empresas de sectores similares; es así que
se dejará planteado un flujograma que agrupe los procesos para lograr el objetivo de expansión a
mercados más exigentes.
La cadena de valor es un factor determinante u obligatorio para ser definido previo al estudio
de la estrategia de internacionalización o debe ser trabajado de manera conjunta en la definición de
la estrategia.
La experiencia, como factor determinante es un concepto poco usado, esta experiencia se
conoce como “Economía de Escala Dinámica”, este es otro factor indispensable en la estrategia de
expansión e internacionalización; todos ellos, serán analizados y se definirá a partir de esta
información obtenida en la empresa herramientas que faciliten su trabajo hacia la expansión e
internacionalización.
1.3. Sistematización del problema
De acuerdo a las características de los servicios que proveen las PYMES, deberán ser
definidas, previa a la determinación de la cadena de valor; las características generales de un
servicio, es decir su Intangibilidad, Heterogeneidad, Inseparabilidad y Caducidad a partir de las
12
cuales se analizarán las posibilidades de estandarización de las necesidades del mercado; se
determinará o se usará herramientas para la sistematización de la información bajo la matriz de
marco lógico o una matriz de cuatro por cuatro para lograr una sistematización óptima de las
características mencionadas.
Los factores culturales serán analizados y sistematizados tomando en cuenta la forma de
análisis, y como estos intervienen estos en la internacionalización de los servicios.
Las estrategias de Internacionalización que diversos autores utilizan y sobre la cual establecen
diferentes clasificaciones, por ejemplo Bradley utiliza la estrategia general del Joint Venture14 y
dentro de ella por ejemplo utilizan la estrategia de la Franquicia como parte integrante de esta; otros
autores diferencian por las características de los servicios a la Franquicia como una estrategia
alineada con las características del Joint Venture, pero independiente por las características de esta.
(Czinkota & Ronkainen, Marketing Internacional, 2002)
La cadena de valor utiliza las Fuerzas de Porter, Integración y alineamiento estratégico entre
otros conceptos que analizados de manera conjunta permitirán a criterio del investigador definir en
la investigación los conceptos usados y a través de la sistematización de ellos se logrará determinar
la aplicabilidad de estos a los servicios.
Continuando la investigación se procurará definir la Economía de Escala Dinámica de manera
específica como factor de caracterización necesario para la internacionalización de las PYMES de
servicios y si el caso lo amerita, definirlo dentro de la Cadena de Valor como factor diferencial de
los servicios que las PYMES poseen.
14 Jointe Venture. Alianza estratégica a largo plazo entre dos partes que comparten sus riesgos y se desarrolla en producción de bienes o en la de servicios. (Nota del autor)
13
Con toda la información que este estudio genere, se determinará la estrategia de
internacionalización que sea más adaptable a las PYMES de Servicios y generar herramientas que
apoyen al uso de todos los recursos que se podrán aplicar para esta investigación.
1.3.1 Objetivo General.
Definir una estrategia de internacionalización que sea aplicable a las PYMES de Servicios
Ecuatorianas desarrollando una metodología aplicable a la mayoría de ellas.
1.3.2 Objetivos específicos
• Definir las estrategias de internacionalización que existen y cuáles de ellas se pueden aplicar a
las PYMES de servicios.
• Determinar los Factores que intervienen en la internacionalización de los Servicios.
• Realizar un análisis de la Cadena de Valor y cómo se puede aplicar este concepto de manera
sistémica a la internacionalización de las PYMES de Servicios de Limpieza Vehicular
Especializada.
• Definir las categorías de servicios existentes en el mercado ecuatoriano y que puedan ser
susceptibles de expansión territorial.
• Determinar en un análisis sistémico el punto de partida sobre el cual las PYMES de otros países
(españolas) han decidido internacionalizarse y como las PYMES de Servicio de Limpieza Vehicular
Especializada ecuatorianas pueden usar esta metodología en su propio beneficio buscando acortar el
período de aprendizaje.
• Desarrollar un flujograma, así como desarrollar un manual de internacionalización para las
PYMES ecuatorianas fácilmente aplicable.
14
CAPITULO II
2 Estructura del Trabajo
2.1 Perspectivas teóricas sobre la Internacionalización de Empresas
El análisis teórico del presente estudio se plantea dos temas centrales; el alineamiento que las
empresas deben seguir para establecer la mejor metodología aplicable a su estrategia de
internacionalización; así como el alineamiento teórico que esta metodología deberá aplicar para
lograr los resultados de las empresas en su afán de internacionalización.
El camino a seguir por parte de las empresas basa sus condiciones en estrategias aplicables a
las empresas; es así que éstas pueden establecerse de acuerdo a la característica de la empresa, del
producto o servicio, así como a los factores que intervienen en la internacionalización en este caso
de un servicio y que son de manera específica las características de los servicios, así también se
definirá las palancas de cambio que la internacionalización de empresas de servicios necesitan para
acceder a mercados internacionales; la calidad, la percepción del servicio por parte del cliente, el
precio, el know how15 entre otras condiciones que determinan que una empresa pueda establecer un
factor de diferenciación y que la hace única en su medio; estos pueden ser consideradas las palancas
de acceso al mercado internacional y sobre los que el presente estudio determinará sus condiciones
de análisis.
Otros conceptos como la ventaja competitiva que la empresa posee, así como un factor
necesario en la internacionalización de los servicios como es el concepto de economía de escala
dinámica y que será una variable de análisis posterior; algunos autores como Czinkota, Bradley,
Rugman determinan la obligatoriedad de trabajar de manera específica con la cadena de valor de
15 Nota del autor.- Know how, el “saber hacer” el conocimiento propio que hace que una empresa sea diferente, una característica de diferenciación respecto a otras del mismo sector.
15
una empresa; en este concepto la integración horizontal o vertical es parte vital de un análisis
específico en el presente estudio.
2.2 Fundamentos Conceptuales
El análisis conceptual de la teoría de la internacionalización debe generarse desde un punto
de vista práctico y tomando en cuenta conceptos que se usan e interrelacionan para generar un
análisis funcional que permita realizar una ralentización de estos en un análisis posterior práctico.
2.2.1 Análisis de las Variables Económicas
D. Borja A. en su análisis “Aspectos fiscales que afectan la Internacionalización de las
PYMES” establece que el primer aspecto de análisis que las PYMES que desean acceder al
mercado internacional es el de la tributación; este análisis especifica que las empresas deben tener
cuidado con la tributación nacional en el país de origen, así como en el momento de acceder a otros
mercados, el análisis de la tributación en el país de destino puede ser causante de una doble
tributación; en este caso las PYMES son las más afectadas con este problema que ocasiona que sus
productos se encarezcan y no logren ser competitivas en los mercados de destino; es así que el
análisis deberá prever si los países tienen un acuerdo internacional para evitar la doble tributación o
Imposición (CDI por sus siglas en Inglés); cuando este acuerdo no se da, el sistema se basa en el
sistema conocido como “witholding tax” (WHT) o sistema de retención de impuestos que determina
que los ingresos no generados en un mismo país y que proceden de un país que no cuenta con el
CDI (sistema de doble imposición) pagarán los impuestos en los dos países; en algunos casos hasta
el 25% en cada país.
2.2.1.1 El análisis de los Intermediarios Financieros; en el caso de las PYMES esto es
indispensable, la función de estos es la de transformar el pasivo (ahorro de las familias) en activo
(prestándole a las empresas); esta función de generador de créditos hace que las PYMES puedan
acceder a financiamiento para sus actividades; en este caso el de buscar o acceder a mercados
16
internacionales; tomando en cuenta que el dinero tiene dos características en el mercado, su
rotación y su velocidad; es decir, cuantas veces al año el dinero circula en la economía (rotación o
circulación), así como cuantas veces este mismo dinero gira o circula en la economía (velocidad).
Los actores principales en la circulación y la velocidad son los bancos o instituciones financieras y
son los responsables de lograr esta interconexión entre el ahorrista y el usuario del crédito; pero el
cómo este factor debe ser analizado en la internacionalización de las PYMES es sujeto de análisis
puntual; el intermediario financiero gestiona el uso de los recursos por parte de las PYMES que el
ahorrista coloca en el sistema; el costo del dinero estará determinado de manera directa por el
diferencial entre la tasa activa y la tasa pasiva que repercute en el costo financiero de la empresa al
determinar su costo promedio ponderado del capital WACC y que es el promedio entre los fondos
propios y los fondos conseguidos en el sistema financiero.
2.2.1.2 La tasa de Interés o conocido como el costo del alquiler del dinero está dado de
manera directa por la cantidad de dinero que existe en el mercado así como el tipo de cambio o
costo del dinero con el que es cambiado a nivel internacional; la tasa de interés determinará como
se indicó en el párrafo anterior el costo promedio del capital que la PYME utilizará para financiar
su acceso a mercados internacionales y que incidirán de manera directa en el precio de venta del
producto o servicio.
La tasa de interés determinará si es alta que el costo del dinero sea alto; lo contrario cuando
la tasa de interés es baja; pero dentro de la política monetaria de un país, la tasa de interés ayudará
a establecer el control de la oferta monetaria (cantidad de dinero que existe en la economía), así
como controlar el crecimiento de los precios que se verán afectados por la cantidad de dinero y
por el respaldo que la moneda tiene.
2.2.1.3 Cotización de Moneda. Otra variable económica que siempre se debe
analizar al buscar un factor de crecimiento y expansión a otros mercados definitivamente es la
Cotizacion de Moneda, esta variable genera una interacción con la tasa de interés y con la masa
17
monetaria existente en el mercado ya que mientras más masa monetaria exista o la oferta del
dinero sea mayor, la tasa de interés será más baja, pero el tipo de cambio o cotización de la
moneda tenderá a subir, es decir que la moneda se depreciará respecto a otras divisas; es así que la
cotización de la moneda representa el precio o valor de una moneda respecto a otra. Si es cierto
que mientras más alta sea la cotización de la moneda la tasa de interés será más baja; pero la
empresa en este caso, necesitará más unidades de valor monetario para poder financiar su salida
del país de origen; por lo tanto la tasa de interés será baja pero la demanda de dinero para financiar
la empresa será alta por lo que siempre el costo financiero será el afectado en la actividad
empresarial; pero definitivamente la influencia de esta permitirá que los compradores extranjeros
necesiten menos unidades de valor monetario (moneda extranjera) para comprar los productos de
las empresas exportadoras que proceden de un país con una moneda depreciada; lo inverso cuando
la moneda esté apreciada.
2.2.1.4 Renta y Riqueza, que es la cantidad de dinero o masa monetaria que existe en la
economía y sobre la que se trató en párrafos anteriores, genera una relación directa con la Renta y
la Riqueza que una economía genera; no se debe confundir en ningún caso la renta con el dinero
ya que la renta es el flujo de bienes y servicios producidos por una economía en un período
determinado; así mismo la riqueza es la cantidad de activos que posee la sociedad y que son
capaces de producir bienes o servicios es decir que a más riqueza (cantidad de activos capaces de
producir), existirá más renta en la economía de un país; es decir que la velocidad del dinero y la
rotación del dinero serán más altos en un país con una renta mayor. Si se analizan estas dos
variables desde el plano empresarial; una empresa preferirá escoger como posible destino de su
internacionalización a países con mayor renta.
La Renta como fenómeno de análisis comprende también la renta personal que es el nivel
de renta de las familias para gastar y ahorrar, esta es una variable agregada por lo tanto se refiere
a las familiar o renta familiar; se debe aclarar que la renta personal puede ser mayor en unas
18
ciudades que en otras, esto se da por el nivel de riqueza de la región que ocasionará que una
ciudad por ejemplo tenga una renta personal más elevada y podrá constituirse como una variable
de análisis para una empresa que desee internacionalizarse ya que las ciudades a pesar de ser parte
de una país resultarán unas más atractivas que otras por la capacidad de gastar y ahorrar de esta en
especial.
2.2.1.5 Inflación, Continuando con el análisis de las variables económicas; otro factor de
análisis es la Inflación, este fenómeno que ocasiona de manera simple el incremento de los
precios de un mismo bien durante un tiempo determinado, es decir la capacidad que tienen la
economía de colocar un precio diferente a un producto que ha sufrido cambios en su estructura de
costos por el incremento en los insumos o materiales, en la mano de obra o en cualquier parte que
componga este bien; la inflación se la analiza con relación al deflactor del índice de precios al
consumidor, así como el PIB de una economía; si la inflación es alta, los precios de un bien
subirán más a menudo que en los países con una inflación baja en cuyo caso los precios no
sufrirán altas variaciones. La tasa anual de inflación permite medir la variación del IPC16 en
relación a un año anterior; este IPC se genera por la compilación o análisis de costos de una
canasta de productos sobre los que se hacen un análisis de su incremento o reducción.
2.2.1.6 Depreciación o Devaluación de la moneda, la inflación generará que los precios
suban en una economía; es decir que el poder adquisitivo de la moneda será menor; necesitará más
unidades de valor monetario (moneda) para comprar un mismo bien; este fenómeno está
directamente relacionado con el tipo de cambio que se analizó anteriormente.
2.2.1.7 La Productividad; uno de los factores que dependen en su conjunto del sector privado por
las bondades que el sector público ha generado es la Productividad de las empresas y que es la
relación entre la producción y el empleo; es decir Productividad = Producción / Empleo; esta genera
una relación con el Costo de Producción ya que la empresa deberá calcular su producción por 16 IPC .- Índice de Precios al Consumidor
19
empleado y esta dependerá del costo que a la empresa genere cada empleado como parte integrante
del costo de producción de un bien; es decir que mientras más alta sea la productividad de una
empresa, más bajo será el costo de producción, es decir que la empresa que más riqueza (inversión)
tecnológica tenga, podrá producir más, es decir que será más productiva.
2.2.1.8 PIB o Producto Interno Bruto, es un documento contable en el que se registran las
operaciones; otra de las variables económicas de análisis es el que es el valor en unidades
monetarias resultado total de la producción de bienes y servicios de un país durante un período que
casi siempre es un año (Krugman, 2006)se debe aclarar que la contabilización del PIB se realiza a
partir de los bienes y servicios producidos durante el tiempo de análisis; este no analiza los bienes o
servicios de las unidades productivas No formalizadas en la economía. A partir del PIB se obtendrá
el PIB per cápita que es la cantidad individual del PIB, es decir la totalidad de bienes o servicios
generados en la economía relacionados o divididos para el número de habitantes de una nación o
país.
2.2.1.9 El balance o balanza de pagos Es un documento contable en el que se registran las
operaciones comerciales, de servicios y de movimientos de capitales llevadas a cabo por los
residentes en un país con el resto del mundo durante un período de tiempo determinado,
normalmente un año. La balanza de pagos suministra información detallada sobre todas las
transacciones entre residentes y no residentes. Las transacciones registradas en la balanza de pagos
aparecen agrupadas en diferentes sub-balanzas, de acuerdo con el carácter que tengan. La diferencia
entre ingresos y pagos de una determinada sub-balanza se denomina saldo de la misma. El saldo
final de la balanza de pagos en su conjunto dependerá del régimen de tipo de cambio de la
economía. En el caso de un sistema de flotación limpia la balanza de pagos siempre está
equilibrada, esto es, tiene saldo cero. En cambio, cuando la economía se rige por un tipo de cambio
fijo, el saldo es equivalente al cambio en las reservas netas del Banco Central. La estructura y las
directrices para la elaboración de la balanza de pagos se plasman en el Quinto Manual de Balanzas
20
de Pagos del Fondo Monetario Internacional.”17 La situación de un país se manifiesta por la
información que la Balanza de pagos registra, es así que si una nación compra más de lo que
produce y vende estas importaciones deberán ser financiadas con préstamos; al contrario si vende
más de lo que su economía compra, podrá utilizar su diferencia (utilidad o excedente) en inversión
por ejemplo o podrá colocarlo en el sistema financiero mundial; para efectos del análisis
empresarial; definitivamente mientras mejor sea la situación de un país en su balanza de pagos
generada a partir de la balanza comercial, las empresas analizarán la expansión a estos mercados
como posible destino de su internacionalización.
2.2.1.10 PPA o Paridad del Poder Adquisitivo; es un indicador económico cuyo objetivo es
el de comparar de una manera realista el nivel de vida entre distintos países; este es la relación del
PIB per cápita con el coste de vida en cada país; es una de las medidas más adecuadas para
comparar los niveles de vida, este analiza las variaciones de precios que se dan en un país y elimina
la variación de los tipos de cambio ya que los habitantes compran y reciben sus salarios en la
moneda local. (Mankiw, 2004)
2.2.2 Ventaja Comparativa y Ventaja Competitiva
El comercio internacional según las primeras teorías económicas tenían como base su
diferenciación en los factores de producción que los países poseían; si la cantidad de tierra y la
especialidad de esta era alta, un país tenía un diferencia, una ventaja en ese factor específico y si
se unía con la mano de obra barata – esclavismo, las grandes naciones a través de sus colonias
generaban productos que podían ser transferidos entre una y otra parte del mundo; para entonces,
los países no tenían claro la diferenciación de sus productos a través de condiciones específicas de
este salvo el caso de la calidad de la materia prima; pero el empaque, la calidad de sus acabados,
la tecnología, eran características que no ejercían diferencia alguna en un producto.
17 Tomado textualmente de Wilkipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/Balanza_de_pagos
21
Como señalan Guillermo Andel y David Romo18 “la capacidad para competir en los
mercados por bienes o servicios” que hoy en día se la conoce como competitividad es un factor de
extrema importancia para la producción que quiere acceder a un mercado internacional, este
término tiene íntima relación con los conceptos de ventaja comparativa y ventaja competitiva, el
primero generado desde los inicios de la teoría económica por David Ricardo y que se da cuando
“un país tiene una ventaja comparativa en la producción de un bien si el costo de oportunidad de
producir ese bien en términos de otros bienes es menor en ese país que en otros países (Murillo &
Andel, 2005)”; como lo señala Porter, ““las empresas de una nación deben pasar de competir
sobre ventajas comparativas (bajo costo de mano de obra o recursos naturales) a competir sobre
ventajas competitivas que surjan a partir de productos y procesos únicos” pero también está claro
que estos dos conceptos se interrelacionan entre sí ya que una ventaja competitiva se genera a
partir de una ventaja comparativa y en la que se han introducido variables como la Investigación,
desarrollo y la innovación (I + D + I) Según Claudio Maggi19 quien afirma que una ventaja
competitiva se genera cuando “una empresa o grupo de empresas han logrado un posicionamiento
diferencial en su investigación de productos y características especiales, ha logrado el desarrollo
de estas aplicaciones al producto, pero ante todo han generado una innovación capaz de despertar
el interés del público objetivo”; es decir que a los conceptos de ventaja comparativa y ventaja
competitiva se suman nuevas diferenciaciones hoy en día con la competitividad asociada a la
innovación como fruto de la investigación y desarrollo específicos en un sector de empresas.
Volviendo en los conceptos y cuando las empresas de manera independiente generan una
diferencia entre sus pares internacionales comparando su productividad como factor de análisis,
sin importar si el país genera esa diferencia de manera total para todas las empresas se puede decir
que existe una ventaja competitiva; esta ventaja ha despertado en las PYMES la capacidad
18 (Murillo & Andel, 2005) 19 Claudio Maggi, Director de CORFO – Chile, en su exposición sobre mercados internacionales – MIPRO - Ecuador 2009.
22
exportadora de ellas aprovechando de esta manera su capacidad de oferta potencial de sus
productos de manera específica en un mercado.
A diferencia de un país que al poseer grandes diferencias en sus factores de producción
como la mano de obra, tierra, entre otros, ocasiona que un país tenga una ventaja comparativa
respecto a otro país; por ejemplo la China tiene su ventaja comparativa respecto a Ecuador en la
cantidad de mano de obra que el primero puede usar; esta ventaja comparativa ha generado que en
el comercio se generen las barreras de comercio técnicas o no arancelarias o las arancelarias para
impedir que un país en su conjunto logren ingresar a un mercado en el que la industria no se ha
generado comparativamente a la del otro país; estas barreras buscan que esta ventaja comparativa
se reduzca a través de la implantación de aranceles o normas de calidad difíciles de manejar y
logrando así una protección de la producción local.
La ventaja competitiva genera diferencias solamente entre las empresas; mientras que la
ventaja comparativa genera diferencias entre los países.
2.2.3. Economía de Escala Dinámica
Como se indicó en el análisis de ventaja competitiva y ventaja comparativa, las nuevas
economías generan diferenciaciones a partir de conceptos como la productividad y esta a su vez se
vincula con la investigación, el desarrollo y la innovación; estas condicionantes generadas a partir
de la experiencia aplicada a la empresa ocasionan que se genere un factor de ventaja; esta ventaja
originada por la innovación y la experiencia es conocido como economía de escala dinámica.
La experiencia en el mercado es un factor que genera una cualidad única a la empresa que la
posee; esta capacidad de cuantificar la experiencia obtenida en el tiempo se convierte en un factor
de ventaja competitiva frente a la competencia.
23
La economía de escala dinámica es la capacidad de la empresa de generar una ventaja
competitiva en la empresa que la posee; esa experiencia obtenida con el tiempo da como resultado
la capacidad de innovación; esta innovación asociada con la investigación y desarrollo genera una
diferencia con las demás empresas que forman parte de la competencia; esta ventaja traducida en
inversión genera un diferencial que las empresas competidoras difícilmente podrán igualar sin
generar una inversión extremadamente alta mientas que la empresa innovadora estará un paso
delante de su competencia. (Krugman, 2006)
La experiencia alcanzada logra resultados importantes en dos áreas de alta relevancia
estratégica para el diseño de políticas y estrategias como la promoción de su innovación y el acceso
a mercados por ejemplo; en materia de innovación de productos y procesos se alcanzan resultados
visibles que la competencia no puede alcanzar fácilmente; así mismo en otros campos como el
acceso a mercados las empresas que han dado un paso delante de su competencia a través de lograr
economía de escala o economía de gama20 mediante la creación de nuevas capacidades comerciales
junto con otras caracterizadas por externalidades que logran potenciar las virtudes de las compañías
que han invertido en innovación generando así una economía de escala dinámica.
2.2.4 Economía de Escala
El análisis del comercio internacional está directamente relacionado con la existencia de economías
de escala o de rendimientos crecientes de escala y es esencial por dos temas específicos; el primero
es que es la causa de la existencia de comercio intraindustrial21; así mismo estos son los causantes
de barreras de entrada22.
20 Nota del autor.- Generación de innovaciones a partir de desarrollar líneas de productos que permitan la diversificación de ellos; de la especialidad en la producción a la especialización en los productos de la línea; el objetivo es la reducción de costos a través de la utilidad continua de la capacidad instalada. 21 Nota del autor.- comercio intraindustrial, aquel que se realiza entre las industrias de diferentes países. 22 Nota del autor.- en comercio internacional, las barreras de entrada son aquellas que se generan para impedir la entrada de productos extranjeros a un mercado específico; existen dos tipos de barreras,
24
2.2.5 Economías de escala como determinantes del patrón de comercio
Existe una relación directa de cómo se entrelazan las economías de escala con la ventaja
comparativa; en el modelo neoclásico, si existe uno que sea capital intensivo (capital abundante,
que produce bienes que son intensivos en capital) y otro trabajo intensivo (trabajo abundante, que
produce alimentos que son intensivos en trabajo) y si los dos países presentan rendimientos
constantes y funcionan en competencia perfecta, el patrón de comercio corresponde a uno donde
existe comercio intraindustrial; es decir que el país capital intensivo exporta tan solo manufacturas e
importa alimentos de manera exclusiva. Este caso explica el comercio a través de la ventaja
comparativa.
Análisis empíricos demuestran que este no es el patrón de comercio predominante en los
intercambios internacionales, especialmente en los intercambios entre países industrializados; donde
la mayoría de los bienes que se comercializan son manufacturados por sectores con abundancia de
capital. La no concordancia entre el modelo detallado y la realidad aquí descrita parece existir en la
no consideración de los rendimientos crecientes a escala ni en la estructura de competencia
monopolística del modelo tradicional como lo explica Krugman en su libro (“International
Economics – Theory and Policy ”) “Economías de escala – Teoría y Política”
2.2.6 Las economías de escala como causa de barreras de entrada
Las barreras de entrada como se determinó en párrafos anteriores analizados de manera
directa son motivados por las economías de escala; rendimientos crecientes de escala se originan
cuando los factores de producción son multiplicados por una cantidad exactamente igual X; es así
que la producción se multiplica por un factor mayor que X.
arancelarias y no arancelarias, los rendimientos crecientes de escala es considerado un tipo de barreras no arancelarias.
25
El crecimiento empresarial; la producción de una empresa incurriendo incluso en pérdidas
(economías de escala dinámica) son factores que generan motivos estratégicos que las empresas
aprovechan para reducir sus costes unitarios para aumentar la producción, cuando las empresas
utilizan esta forma de reducción de costos, están desarrollando barreras de entrada para sus
potenciales competidores.
2.2.7 La Cadena de Valor Empresarial
Según Porter en su libro Estrategia Competitiva, “Toda empresa no es más que una cadena
de acciones, decisiones, actividades y tareas, interrelacionadas entre sí, que tienen un propósito
fundamental: crear “valor” para los consumidores, usuarios y/o clientes que integran su mercado”.
La capacidad de las empresas de generar sinergias entre sus capacidades productivas, la
capacidad de acceder a materia prima suficiente y de la calidad necesaria y las necesidades del
mercado determinadas de manera específica generan capacidades de integración que son conocidas
como “cadena de valor empresarial. Esta capacidad de integrar compradores – productores –
proveedores es indispensable para que la empresa pueda generar factores de producción de bienes
especializados y la reducción de costes en los productos; a la cadena de valor, Porter la considera
como “un modelo que considera a la empresa descompuesta en sus actividades estratégicas
relevantes para tratar de comprender el comportamiento de los costes y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes de una forma más barata o mejor que sus competidores
(Porter, 1987, pág. 51).
Todas las actividades que realiza una empresa se relacionan en la denominada cadena de
valor, propuesta por Michael E. Porter (1987, pág.55), modelo que se muestra en el gráfico 2.
Este modelo distingue entre actividades primarias, las cuales incluyen las funciones de
logística, producción, marketing y prestación de servicios asociados al producto, y actividades de
26
apoyo o auxiliares, que son las que proporcionan recursos e infraestructura para llevar a cabo las
actividades primarias, como recursos humanos, abastecimiento, tecnología e infraestructura de
gestión, como dirección general, contabilidad y finanzas.
GRAFICO 2 CADENA DE VALOR SEGÚN PORTER
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico
Abastecimiento
LOGISTICAINTERNA OPERACIONES LOGISTICA
EXTERNA
MARKETINGY
VENTASSERVICIO
MARGEN
MARGEN
ACTIV
IDAD
ES DE
APOY
O
ACTIVIDADES PRMARIAS
Fuente: (Guitart, 2005) Elaborado Por: Benjamín Chávez R
Estas categorías de actividades son sub-divisibles entre otras actividades más concretas, en
función del sector industrial particular y la estrategia de la empresa. Por ejemplo, para un
distribuidor, la logística externa será, probablemente, la actividad primaria más crítica. Para un
minorista, en cambio, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría
vital (Porter, 1987, pág. 58).
La intensidad del análisis de la cadena de valor empresarial puede centrar su interés en un
nivel de actividades (como la logística) o de sub actividades (como el transporte de materiales), en
función de las circunstancias particulares de cada organización. En este sentido, McIvor (2000,
pág. 31), refiriéndose a la sub contratación, sugiere la posibilidad de analizar la cadena de valor de
una empresa a nivel de sub actividades, tal y como lo muestra el gráfico 3.”
27
GRAFICO 3
CADENA DE VALOR – SUB ACTIVIDADES SEGÚN MDVOR
Infraestructura de la Empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnologico
Abastecimiento
LOGISTICAINTERNA
OPERACIONES
LOGISTICAEXTERNA
MARKETINGY
VENTASSERVICIO
MARGEN
MARGEN
ACTI
VIDA
DES
DE A
POYO
Recepcionde
materiales
Controlde
Calidad
Almacenamiento
demateriales
Distribucionde
materiales aclientesinternos
Rotacionde
Inventarios
Gestionde Piezas
deRepuestos
etc.
Fuente: (McIvor, 2000 Pag. 31) Elaborado Por: Benjamín Chávez R
A pesar de que este modelo de Porter establece una clasificación de actividades más
elaborada, Mckinsey and Company proponen un modelo de cadena de valor que desagrega a la
empresa en una cadena de actividades secuenciales, tales como las del gráfico 3 para una empresa
industrial construida sobre el concepto de “sistemas de negocios” (Grantt, 1996, pág. 167).
Para identificarse la posible ventaja competitiva de una empresa en su sector de actividad,
es preciso definir las actividades concretas que forman parte de su cadena de valor, tanto
actividades primarias de apoyo. El análisis de la cadena de valor permite conocer en qué
actividades se tiene mayor o menor capacidad para competir, es decir, hay que identificar los costes
y los rendimientos de cada actividad y las que no son necesarias para satisfacer al cliente y las que
más contribuyen a la formación de valor para la empresa (Buenos Campos, 1996ª, pág.267). Ello
permitirá identificar las competencias distintivas de la empresa, al determinar las actividades en las
que posee o puede poseer una ventaja competitiva, así como las relaciones que existan entre ellas.
28
A partir de aquí, la empresa determina que actividades realiza por sí misma y cuáles es más
conveniente realizar en el exterior (Fernández Sánchez, 1993, pág. 125).
GRAFICO 4
CADENA DE VALOR SEGÚN GRANTT
Tecnología Diseño delProducto Fabricación Marketing Distribución Servicio
FuenteSofisticación
PatentesElección
Producto / Proceso
FunciónCaracterísticas
físicasEstéticaCalidad
IntegraciónMaterias Primas
CapacidadLocalización
AprovisionamientoProducción de
piezasEnsamblaje
PreciosPublicidad /Promoción
Fuerza de ventasEmpaquetado
Marca
CanalesIntegraciónInventario
AlmacenajeTransporte
GarantíaPlazos
Cautivo /Independiente
Precios
Fuente: (Guitart, 2005) Elaborado Por: Benjamín Chávez Ruales
Este planteamiento tiende a eliminar las actividades innecesarias, las que generan costes
excesivos, rigideces e ineficiencias a la organización, quedándose la misma con las que
proporcionan valor, satisfacción al cliente y, en definitiva, son necesarias para competir
eficientemente (Bueno Campos, 1996a, pág. 267).
Es preciso añadir, que una empresa es algo más que la suma de sus actividades, ya que éstas
deben estar conectadas mediante enlaces o eslabones. La cuidadosa gestión de estos enlaces puede
ser una decisiva fuente de ventaja competitiva. El adquirir esta ventaja exige que la cadena de valor
de una empresa se gestione como un sistema y no como una colección de partes separadas (Porter,
1991, pág. 74). Además, una empresa puede crear ventaja competitiva mediante la optimización o
coordinación de estos enlaces con el exterior (Porter, 1991, pág. 75)”23.
23 La ruptura de la cadena de valor como consecuencia de la subcontratación. De la subcontratación táctica a la estratégica – Guitart Tarrés, Laura, Tesis de Doctorado – 2005 Barcelona, España
29
2.2.7.1 Funciones de la Cadena de Valor; Las funciones de la cadena de valor tienen dos
etapas completamente definidas; al inicio estas estaban establecidas por procesos de generación
de información y adaptación de mejoras; posteriormente una vez que el modelo es avanzado,
esta presenta funciones más complejas; al respecto Porter señala que: “Cada empresa es un
conjunto de actividades que se realizan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y
apoyar a sus productos o servicios.”, así mismo que “La cadena de valor desagrega la empresa
en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costes y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales” y que “La cadena de valor no es una
colección de actividades independientes, si no un sistema de actividades interdependientes”
La función de la cadena de valor, entre otras, es la de dividir sus funciones vitales en dos grandes
grupos, las actividades primarias que son aquellas que tienen como objetivo transformar los
insumos o recursos que intervienen en el proceso como materia prima, trabajo, energía, etc. o
“inputs” para convertirlos en productos o servicios para satisfacer las demandas específicas del
usuario o consumidor; tienen también el alcance respecto a las formas de entrega de este
producto o servicio al usuario; y las actividades de apoyo cuyo objetivo o propósito es el de
facilitar o coordinar a las actividades primarias.24
Vale recalcar que las funciones o actividades de la cadena de valor son directamente
relacionadas entre sí, es así que las actividades primarias no tendrían el mismo efecto en el
consumidor o usuario si las actividades de apoyo no responderían con la misma eficiencia
respecto al cliente; no se concibe hoy en día una empresa que no analice y conceptualice una
forma eficiente de hacer las cosas sin trabajar de manera directa sobre la efectividad de la cadena
de valor.
24 Nota del autor recopilada del libro (Porter M. , Competitive Strategy, Techiniques for analizyng industries and competitors, 1980)
30
2.2.7.2 Competencias Básicas o Esenciales; Desde el surgimiento del concepto de cadena
de valor lanzado originalmente por Porter de manera conjunta analizada respecto a la ventaja
competitiva que esta genera en la empresa, la competencia básica desarrollada por la cadena de
valor era la de identificar las actividades que en la empresa se desarrollan y vincularlas entre sí
como primarias o de apoyo; posteriormente a estas competencias desarrolladas; la cadena de
valor se erige como un instrumento indispensable en actividades como:
• Procesos de identificación de ventajas competitivas a través de conseguir la
diferenciación de los productos o servicios de la empresa.
• Procesos de identificación de ventajas competitivas a través de lograr la reducción o
ventaja en sus costes.
• Procesos de identificación y priorización de las áreas consideradas como importantes -
internas de la empresa.
• Procesos de mejora de las actividades de la organización (costes, calidad, logística, post
venta, supply chain25, etc.)
• Entre otros procesos.
2.2.7.3 Identificación de actores y agentes de apoyo en la cadena de valor; La Cadena de
Valor presenta actores y agentes de apoyo en su aplicación práctica; pero se debe tener claro en
el aspecto teórico que es un actor en la cadena de valor.
El actor se lo define como “las categorías identificadas en la generación de valor en la
producción26“ por ejemplo en el análisis de la cadena de valor de la leche realizado en el
25 Supply chain, gestión del proceso logístico que incluye a todos los procesos desde la pre operación hasta la entrega final del producto. Recopilado del material “Logística Internacional de José Chamorro – Quito - UTE - 2008 26 Notal del Autor
31
Programa de Desarrollo Local PRODEL – USAID en diciembre del 2008 se identifican los
siguientes actores:
GRAFICO 5
IDENTIFICACION DE ACTORES Y AGENTES DE APOYO EN LA CADENA DE
VALOR
Producción Acopio Intermediario Comercializaciòn Venta Final
I AN GS RU IM CO OS L A S
P PR EO QD UU EC ÑT OO SR -E -S -
INTERMEDIARIOS
A C T O R E S
P MR EO DD IU AC NT OO SR -E G R A N D E S
T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
D
O
R
DIRECTA
INDIRECTA
EXPORTACION
COMERCIONACIONAL
Fuente: PRODEL – USAID
Elaborado por: Benjamín Chávez R.
Una vez que se ha identificado los actores de manera general; es necesario realizar la
identificación de estos de manera real; una herramienta usada para la identificación de actores
es la siguiente:
32
TABLA 2
TABLA DE IDENTIFICACION DE ACTORES EN LA CADENA DE VALOR
FUNCIONES
ACTORES
PE
QU
EÑO
PR
OD
UC
TOR
MED
IAN
O
PRO
DU
CTO
R
GR
AN
PR
OD
UC
TOR
INTE
RM
EDIA
RI
O P
EQU
EÑO
INTE
RM
EDIA
RI
O D
IREC
TO
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AN
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A)
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N P
RO
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IALI
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ION
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DIR
ECTA
C
AD
ENA
S C
OM
ERC
IALE
S
TIEN
DA
S,
PAN
AD
ERIA
S,
OTR
OS
Venta al Por Mayor
Procesamiento
Ensamblaje
Producción
Suministro de Insumos
Fuente: ACDI/VOCA 27 Elaborado por: Benjamín Chavez R.
El agente en la cadena de valor es “toda persona natural o jurídica individual o
asociativa que participan de una u otra manera en la generación de valor a través de los inputs
que en el producto final se requieren, sean estos tangibles o intangibles”28, es decir que todo
participante directo o indirecto que entrega un insumo o input para generar un producto o
servicio es considerado como actor; por ejemplo en el análisis de la cadena de valor realizado
en el Programa de Desarrollo Local PRODEL – USAID en diciembre del 2008 se identifican
los siguientes actores a partir de los agentes definidos anteriormente:
27 Desarrollo International de Cooperativas Agrícolas (ACDI) y Voluntarios Cooperativos para Asistencia al Exterior (VOCA) 28 Nota del autor; exposición “Franquicias como mercado potencial para el sector cooperativo” – UIDE Universidad Internacional del Ecuador Quito – Ecuador, 2009.
33
GRAFICO 6
IDENTIFICACION DE ACTORES Y AGENTES EN LA CADENA DE VALOR
Producción Acopio Intermediario Comercializaciòn Venta Final
I AN GS RU IM CO OS L A S
P PR EO QD UU EC ÑT OO SR -E -S -
INTERMEDIARIOS
A C T O R E S
P MR EO DD IU AC NT OO SR -E G R A N D E S
T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
D
O
R
DIRECTA
INDIRECTA
EXPORTACION
COMERCIONACIONAL
A G E N T E S
- iNSTITUTOSDE
INVESTIGACION- SERVICIOS
FINANCIEROS- SERVICIOS DETRANSPORTE
- SERVICIOSMECANICOS- SERVICIOS
MANTENIMIENTO
- SERVICIOSMECANICOS
- MANTENIMIENTO- FINANCIEROS
- CAPACITACION- COMERCIALES- INNOVACION
- INVESTIGACION- ASISTENCIA
TECNICA
- SERVICIOSMECANICOS
- MANTENIMIENTOTRANSPORTE
- SERVICIOS DEASESORIA
COMERCIALCAPACITACIÒN
MECANICOSMANTENIMIENTO
EQUIPOSFINANCIEROSLOGISTICOS
Fuente: PRODEL - USAID Elaborado por: Benjamín Chávez
34
2.2.7.4 Identificación de Canales y Flujos, La cadena de valor tiene participantes directos
e indirectos que de manera conjunta desarrollan una sinergia acorde a las necesidades específicas
de la producción de bienes o servicios; cada uno de estos actores y agentes identificados son
parte prioritaria en la definición de la cadena con el propósito, como se explicó anteriormente, de
generar ventajas competitivas específicas en cada una de las actividades, sean estas primarias o
de apoyo con el fin de lograr que las cadena de valor se convierta en un conjunto de actividades
interdependientes entre sí y no se mantengan como un conjunto aislado de acciones; una vez que
las actividades se interrelacionan, el canal determina como cada una de estas pueden por ejemplo
apoyar en las acciones de diseño, producción, acceso a mercados, comercialización y cómo el
costo de cada una de estas se convierte de manera estratégica en actividades relevantes y qué
factores de diferenciación existen y son potenciales.
El flujo que los canales identificados ocasiona, presenta actividades tales como la
generación de los costos interdependientes como parte activa de la cadena de valor y genera el
análisis directo incluso del margen y el costo que este flujo representa en la siguiente matriz, se
observan los parámetros que el PRODEL – USAID y otros programas utiliza para generar los
flujos y los canales en la cadena de valor.
A continuación se detallan las matrices de apoyo que se utilizan en la identificación de la
cadena de valor como parte integrante de la ventaja competitiva que se pretende generar previo a
la generación del modelo de internacionalización.
35
TABLA 3
TABLA DE IDENTIFICACION DE FLUJOS Y CANALES EN LA CADENA DE
VALOR
Descripción / Actores
O
PRO
DU
CT
OR
O
PR
OD
UC
TO
R
GR
AN
PR
OD
UC
TO
R
PE
QU
EÑ
O
D
IRE
CT
O
(TR
AN
SFO
RM
A)
ON
PR
OPI
A
IN
DIR
EC
TA
S
C
OM
ER
CIA
LE
S
PAN
AD
ER
IAS,
O
TR
OS
Número de Empresas
Número de Empleados
Área de tierra en hectáreas
Costo Promedio de Labor por
Empl. (mes) Costo de Insumos Volumen Vendido Renta de Ingresos Precio
Unitario Porcentaje de
Mujeres Empleadas
Litros Producidos Beneficio
Neto Fuente: ACDI – VOCA
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
Una vez que los canales y los flujos han sido identificados la metodología establece la
generación del flujo y que interrelaciones se generan entre sí, esta permitirá generar a futuro los
márgenes que cada uno de los agentes que participan.
36
TABLA 4
TABLA DE IDENTIFICACION DE MARGENES EN LOS ACTORES
ACTORES Limitaciones Oportunidades Relaciones Mercados Finales
Superestructura
Vínculos Verticales Vínculos
Horizontales
Mercados de Apoyo Mejoras al Nivel de
la Empresa Fuente: ACDI – VOCA
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
TABLA 5
TABLA DE IDENTIFICACION DE ACTORES – COSTOS EN LA CADENA DE
VALOR
Actor
Cos
to d
e co
mpr
a de
m
ater
ia p
rim
a (U
S$/q
q)
Cos
to d
e pr
oduc
ción
(U
S$/q
q)
Prec
io d
e ve
nta
(US$
/qq)
Mar
gen
neto
(U
S$/q
q)
Ren
tabi
lidad
de
l pro
ceso
(%)
Ren
tabi
lidad
m
ensu
al (%
) Productor
Acopiador/Intermediario
Procesador
Exportador
Mayorista Exterior
Minorista Exterior Fuente: ACDI – VOCA
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
37
Una vez generada esta información, se procede como factor de delimitación de acciones a
establecer según la cadena de valor a la formación del precio con el cual se accederá de manera
formal al mercado
TABLA 6
TABLA DE IDENTIFICACION DE ACTORES – COSTOS – MARGEN EN LA
CADENA DE VALOR
Actor
Costo/Margen
($/qq)
Costo/Margen
($/L)
Costo acumulado
($/L)
Costo de producción
Margen del productor
Costo del intermediario
Margen del intermediario
Costo del procesador
Margen del procesador
Fuente: ACDI – VOCA Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
2.2.7.5 Selección del Canal, a partir de la de la identificación de los canales y flujos en los
que la empresa determina los costos de cada uno de los inputs y participantes de la cadena de
valor; es necesario que la misma defina el canal más óptimo previo a la comercialización de su
producto o servicio; esto representará que los costos de participación de los canales y del
producto final estén perfectamente definidos, a continuación un modelo gráfico de los resultados
que serán el objeto de análisis para la selección del canal.
El análisis de costos y márgenes que la cadena de valor ha generado es una temática que
normalmente no se usa; pero si el objetivo es acceder a un mercado internacional, la aplicación
38
de márgenes y costos es indispensable para competir con países industrializados capaces de
generar mayor valor en cada uno de sus procesos.
GRAFICO 7
DETERMINACION DE MARGENES Y COSTOS
Fuente: ACDI – VOCA Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
2.2.7.6 Integración Horizontal y Vertical, es la capacidad que tiene la empresa de extender la
cadena de valor hacia los dos extremos; es decir que se convierte en su proveedor y su propio
cliente.
La decisión de qué actividades dentro de la cadena de valor se dedica, es indispensable para
la organización y su crecimiento; es así que al estar directamente relacionada con la posibilidad
de obtener alguna ventaja competitiva.
39
El motivo principal de la integración vertical es el de la búsqueda de la ventaja de costes que
ocasionará que la empresa incremente su rentabilidad como primer logro; así mismo, las ventajas
estratégicas logradas con la integración permitirán que la empresa mejore su posición frente a su
competencia (Menguzzato y Renau, 1991, pág. 267); explican también las ventajas de la
integración vertical y estas son:
• Ventajas en costes, consecuencia de la aparición de economías de escala, reducción de
stocks intermedios, menores costes de coordinación y control, supresión de costes de transición,
desaparición de ciertos intermediarios, explotación de sinergias y mayor eficiencia en el uso de
los recursos y habilidades de la empresa.
• Ventajas estratégicas, relativas al incremento del poder de la empresa en el mercado,
asegurar determinadas fuentes de aprovisionamiento, o determinadas salidas para los productos o
servicios, acceso a la tecnología punta.
Estas ventajas buscan obtener una ventaja competitiva de la empresa, así como la integración
horizontal busca lograr una forma de operación conjunta entre proveedores y compradores que
sin integrarlos de manera vertical, busca analizar las necesidades específicas de los compradores
e integrarlos con la capacidad de proveer los materiales o insumos por parte de los proveedores.
La salida del producto de parte del fabricante se genera por el análisis de las necesidades del
cliente que fue realizado por el productor; así mismo esta salida dependerá de la posibilidad de
entregar las cantidades y la calidad determinada de la materia prima que el productor ha
establecido para generar el producto final necesario.
Esta capacidad de garantizar las fuentes de aprovisionamiento es indispensable para que la
cadena de valor se mantenga y logre su objetivo buscado con la integración horizontal.
40
La estrategia tradicional de ofrecer lo que tengo “push offer”29 genera incongruencias con el
mercado; normas de calidad, sistemas de basculación o pesos, empaques o embalajes,
condiciones de trazabilidad30 del producto o simplemente productos que no son aceptados por el
mercado son factores que la integración horizontal y vertical buscan evitar y por los que se
vuelve indispensable el análisis sectorial de estas variables.
2.2.8 Las 5 Fuerzas de Porter
Porter establece una herramienta de gestión que sintetiza la existencia de 5 fuerzas que
afectan de manera directa el desenvolvimiento de una empresa; la clasificación de estas fuerzas
permite desarrollar un marco analítico marco del entorno de la industria a la que pertenece una
empresa; con base en el análisis, se puede diseñar estrategias que permitan identificar las
oportunidades que un negocio posee y las amenazas que tiene, tanto presentes como futuras.
Este modelo holístico31 permite analizar la industria de manera integral, en la que cada una de
estas fuerzas determina de manera independiente el comportamiento y las interacciones que estas
generan en una empresa; así mismo el análisis de las 5 generará un concepto macro que permitirá
el desarrollo de una estrategia específica para la empresa; Porter las sintetizó en las siguientes:
• Amenaza de entrada de nuevos competidores
• La rivalidad entre los competidores
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los compradores
• Amenaza de ingreso de productos sustitutos 29 Nota del autor.- Capacidad de ofrecer al mercado lo que la empresa produce tradicionalmente; no se dispone de una capacidad de prospección de mercado para analizar las necesidades que este determina. 30 Trazabilidad.- Es la capacidad de reproducir el historial de un producto, con el fin de localizar rápidamente el origen de los problemas que puedan surgir en su elaboración o distribución y evitarlos en el futuro (Gran Larousse Ilustrado, Ed. 62) 31 Nota del autor.- Holístico, las diferentes interacciones que poseen un evento genera cada una un comportamiento independiente, unidos estos logran un resultado diferente a la suma de estas acciones. “Del todo o relativo a el” tomado de www.wordreference.com
41
La injerencia en la empresa de estas fuerzas se puede explicar individualmente de la siguiente
manera:
2.2.8.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores, las barreras de comercio establecen
la capacidad de un mercado de convertirse en interesante; estas barreras al comercio sean
arancelarias o no arancelarias generarán que el mercado o segmento sea atractivo para un
competidor; si estas barreras de entrada no son fáciles de franquear por los nuevos participantes
que intenten acceder al mismo ocasionará que la capacidad de apoderarse del mercado sea difícil;
la amenaza de nuevos competidores genera siempre que exista el riesgo de ceder posiciones.
El acceso al mercado de nuevos competidores puede ocasionar por ejemplo, la reducción de
precios que conlleva una reducción de utilidades para la empresa; así mismo, las empresas
existentes pueden generar una diferenciación en el producto o servicio para ser claramente
elegibles lo que puede llevar en cambio a un incremento de precios al igual que el ejemplo
anterior con una reducción de utilidades; esta amenaza entonces se ve directamente relacionada
con las barreras al comercio que se puedan generar.
Según Porter, deben establecerse diversas barreras de ingreso que permitan bloquear la
posible entrada al mercado de nuevos competidores a través de la implantación de mecanismos
que inhiban la entrada por la complejidad de los mismos; entre los posibles mecanismos de
protección se encuentran por ejemplo: las economías de escala, diferenciación del producto, altas
cantidades de dinero invertidas, el acceso a los canales de distribución, desventaja en costo
independiente de economías de escala (modelo de economía de escala dinámica) y, políticas
gubernamentales.
2.2.8.2 La Rivalidad entre los Competidores El libre acceso al mercado por parte de las
empresas competidoras o posibles nuevos competidores en un segmento específico que es
atendido por el líder determina que la rivalidad entre los competidores genere externalidades
42
afines al mercado que serán atendidos por los competidores sean grandes o pequeños por captar
este segmento específico; el posicionamiento32 de una marca es indispensable cuando esta
rivalidad se presenta y generará una barrera inicial que el mercado sabrá definir para los nuevos
competidores; estos a su vez deberán encontrar o definir estrategias propias para poder romper
esta barrera dando origen a que los competidores inicien una batalla por el mercado.
Cuando un nuevo ingreso de un competidor en un mercado o segmento específico se
registra, ocurren tendencias que a menudo se desarrollan como la guerra de precios ya que un
competidor tiende a bajarlos como estrategia para lograr que la marca líder pierda una porción del
mercado que ocupa.
El posicionamiento de una marca en un mercado no garantiza el éxito continuo y perenne
de un producto; pero es una barrera de entrada que ocasionará a los nuevos competidores costos
altos de ingreso, incluso, que los costos fijos operacionales del nuevo competidor se incrementen;
la guerra de precios determinada en el párrafo anterior unidos a otras variables como campañas
publicitarias agresivas, promociones e incluso el desarrollo de productos sustitutos generan gastos
en las empresas participantes, sean estas antiguas o nuevas; esta rivalidad entre competidores
genera gastos para ellos, pero para el cliente generará beneficios como reducción de precios de
venta y promociones por ejemplo.
En el análisis de este factor; se pueden determinar los factores estructurales que interactúan
entre si tales como el número de integrantes o participantes en el mercado; lento crecimiento del
sector industrial lo que ocasionará que la competencia luche por una mayor proporción del
mercado; costos fijos elevados ocasionados por una lenta rotación de los productos por ejemplo;
falta de diferenciación, entre otros.
32 Nota del Autor.- Posicionamiento, capacidad de la marca usada por un producto o servicio de ubicarse en la mente del consumidor.
43
2.2.8.3 Poder de Negociación de los Proveedores, La generación de redes de productores,
grupos asociativos o la generación de programas de desarrollo de proveedores generarán
organización entre ellos; esta capacidad de asociatividad ocasionará que su Poder de Negociación
genere una discrepancia del comprador con el mercado lo que ocasionará que este mercado no sea
atractivo para él; la fortaleza gremial por ejemplo, enlazada con la capacidad de establecer
condiciones de pago y pedidos mínimos serán más drásticas en el atractivo que el comprador
perderá en un mercado; se debe tomar en cuenta que la capacidad de negociación de la empresa
que ingresa o que está establecida en un mercado es indispensable para ella, así mismo la cantidad
de proveedores no alineados y en competencia franca entre ellos genera la capacidad de la
empresa de poder “utilizar” a cualquiera de ellos según sus necesidades.
El alineamiento entre competidores – proveedores de insumos para el mercado se ve
incrementado y genera complicaciones más fuertes si los insumos que estos suministran son clave
para la empresa o son pocos o no tienen sustitutos entre sí; esto ocasionará que el costo de estos
sea alto; este fenómeno se incrementa si el proveedor decide como estrategia integrarse hacia
adelante, es decir generan su capacidad de acceder al mercado a través de su propia producción de
productos terminados para el mercado.
2.2.8.4 Poder de Negociación de los Compradores. Así como se analizó en los párrafos
anteriores la capacidad de negociación de los proveedores; también se debe analizar la Capacidad
o el Poder de Negociación de los Compradores, el mismo que ocasionará que un segmento o
mercado específico no sea atractivo cuando los compradores o clientes hayan desarrollado su
capacidad asociativa y la capacidad de integración y organización haya madurado; la poca
diferenciación o el bajo costo del producto y la capacidad de encontrar productos sustitutos en el
mercado permite a los compradores negociar con los proveedores lo que generará de manera
directa la reducción de sus utilidades a partir de la venta de un producto. La capacidad de
integración y alineamiento de los proveedores y su capacidad de organización generará la
44
imposibilidad de la empresa de negociar; este factor del mercado que pone en riesgo a la empresa
se verá incrementado si los compradores desarrollan su capacidad de integración hacia atrás; es
decir empiezan a desarrollar su capacidad de autoabastecimiento.
2.2.8.5 Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos La exclusividad de un producto en el
mercado es una barrera a la Amenaza de Ingreso de Productos Sustitutos; pero la globalización del
mercado genera siempre la posibilidad de encontrar productos sustitutos en el mercado local,
regional o internacional; este factor de sustitución se complica si los sustitutos son más avanzados
tecnológicamente o pueden a partir del uso de economías de escala, lograr una reducción de
precios por aplicación de economías de gama o a través de la aplicación de precios bajos de
introducción a partir de la reducción de los márgenes operacionales o de utilidad.
El hecho de que el cliente tenga la opción de escoger entre dos o más productos genera un
factor de análisis serio al momento de tomar la estrategia en el mercado; desde el análisis de
costos de producción hasta la decisión de asignación de mercados nicho para el producto depende
de esta capacidad de lograr evitar la sustitución de los productos.
2.2.9 El Diamante de Porter y el Ciclo de Vida del Producto
Una vez analizado el diamante de Porter y cómo las 5 fuerzas competitivas del mercado
interactúan entre si, es necesario complementar el análisis industrial y para conocer el posible
desenvolvimiento del mercado y realizar un pronóstico de hacia dónde irá el mercado, su
desempeño y el tipo de rendimientos que se tendrán con el tiempo, la empresa deberá realizar el
análisis práctico del ciclo de vida del producto, y el momento que vive la industria a la que
pertenece.
Un análisis ecléctico que busca integrar dos conceptos reales y pragmáticos pero
íntegramente relacionados y que enlazan al Diamante de Porter y el ciclo de vida del producto; este
último permitirá analizar de manera técnica la etapa en la que se encuentra el mercado industrial, es
45
decir si por ejemplo está en la etapa de introducción o nacimiento del sector o al contrario es ya un
mercado maduro con un sinnúmero de competidores buscando entre sí librar una batalla por una
proporción del mercado.
El análisis cuantitativo de las posibles utilidades que en el ciclo respectivo tendrá la
empresa es indispensable para generar un cuadro de flujos estimados, posibles necesidades de
inversión, pero ante todo, será indispensable determinar la etapa en la que se deberá innovar y
diversificar la producción para evitar que la curva ascendente del ciclo de vida del producto entre en
su etapa de declive lo que ocasionará la muerte del sector industrial y específicamente del producto
que compite en ese mercado.
Previo a continuar con el análisis del ciclo de vida del producto y sobre la línea de
tendencia que todo producto tiene, en el gráfico siguiente se indica el ciclo de vida del producto y
sus etapas para una mejor comprensión:
GRAFICO 8
Ciclo de vida del producto
Fuente: (Stanton, 2004, 13ra Edición) Realizado por: Benjamín Chávez Ruales
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ventas
46
Cada una de las etapas que comprende el ciclo de vida del producto y que han sido
analizadas por autores como Stanton, Lamb, Kotler, entre otros, indican que cada una de estas
tienen características propias que permitirán a las empresas adaptar su estrategia en cada una de las
mismas; estas características generan casos específicos de acuerdo a la industria analizada, pero en
el cuadro siguiente:
TABLA 7
CARACTERISTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fuente: Everet 1991, Stanton 2001 Elaborado: Raúl Rodríguez García
CARACTERISTICAS INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
Variedad de Productos Gran Variedad Estandarización
Creciente
Aparición de un Diseño Dominante
Alta Estandarización, producto básico
Volumen / Modelo de producto Volumen Bajo Volumen
Creciente Volumen elevado
Elevado con tendencia a decrecer
Estructura del Sector Industrial
Pequeños Competidores
Incremento del número de empresas y alta tasa de desaparición de éstas
Caída y consolidación de los competidores Pocas grandes compañias
Sobrevivientes
Formas de Competencia En base a diseño
Calidad y Disponibilidad del producto
Precio y dependencia Precio
Clientes Innovadores Mercado masivo Mercado masivo Leales
Ventas Niveles bajos Crecientes Crecimiento lento y no anual Decrecen
Utilidades Nulas Importantes y luego alcanzan el nivel máximo
Decrecen anualmente Pocas o nulas
47
Las etapas del ciclo de vida del producto y sus características tienen una interrelación
directa que asociada con la cadena de valor, determinará el momento en el que esta cambia, se
modifica, se transforma y como se interrelaciona a su vez con el Diamante de Porter donde en cada
una de las etapas del ciclo de vida del producto, el diamante ejercerá una interrelación diferente de
sus factores; por ejemplo, en el ciclo de vida de introducción, existirán pocos proveedores de
insumos lo que determinará que el poder de negociación de los proveedores sea bajo; mientras que
en un mercado en declive, es posible que los proveedores de insumos hayan determinado que el
transformador (cliente industrial) está ocasionando un incremento en el costo de sus insumos y por
lo tanto su margen de contribución se redujo; ante este problema, pueden haberse organizado para
realizar un proceso de integración hacia delante a través de la implantación de un modelo propio de
producción.
2.2.10 Análisis FODA para la Cadena de Valor
La capacidad de la unidad productiva de identificar cada una de las características de
forman el entorno interno y externo en el que se encuentra inmersa esta a través de un análisis de las
Fortalezas (internas), Debilidades (internas), Oportunidades (externas) y Amenazas (externas) –
FODA, permitirá a la misma poder hacer un análisis en el que se determine cómo está marchando la
unidad productiva en su interior, qué capacidad de acción o proactividad empresarial presenta esta
(FO) y qué factores externos pueden afectarla o se presentan como amenazas que si no son
identificadas pueden ocasionar un serio daño (DA); estas características de acción permitirán a la
empresa generar un mapeo de acciones y de eventos para palpar el marco en el que se desenvuelve
la misma; el objetivo de este análisis es el de generar un conocimiento real de las situación actual y
futura si los errores determinados o debilidades no son fortalecidas.
En el análisis de la cadena de valor; se determina un análisis FODA utilizando diferentes
matrices de identificación por ejemplo como la siguiente:
48
TABLA 8
MATRIZ DE EVALUACION EXTERNA
MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
Factor Calificación Peso Factor de
ponderación
Valor Valor Acum
Oportunidades
Demanda Creciente de Productos
3 4 0.2 0.5
1.7 Mercado Insatisfecho
3 4 0.2 0.5
Alimento Básico en la Nutrición
4 5 0.2 0.8
Fuente: PRODEL – USAID Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
Esta herramienta de valoración para realizar un análisis de las oportunidades se puede
replicar para cada una de las variables del análisis FODA de la unidad empresarial; esto permite que
se realice una valoración de cada uno de los factores que en la empresa afectan de manera directa o
indirecta; este análisis puede realizarse de manera cualitativa; pero la aplicación de métodos
cuantitativos al análisis FODA permite generar un gráfico como el siguiente mediante el cual se
determinará las variables internas y externas y su valoración permite ubicar en donde se encuentra
la empresa y cómo se puede aplicar este conocimiento en las actividades de planeación estratégica
previo al acceso a un mercado internacional.
49
GRAFICO 9
CUANTIFICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO FODA DE LA EMPRESA
Fuente: PRODEL - USAID Realizado por: Benjamín Chávez Ruales
2.2.11 La Californialización de las Necesidades
Las empresas comercializadoras mundiales de productos o servicios y los productores de
tecnología hoy en día establecen características para el acceso a mercados internacionales; una de
ellas y la más común de acuerdo al análisis de las necesidades es la californialización33 mediante la
cual se asume que las necesidades de los consumidores de segmentos similares a pesar de estar en
diferentes países son iguales; es así que por ejemplo un mismo modelo de zapatos se vende en
China como en Alemania o en Ecuador.
La globalización de los productos se origina en la californialización de las necesidades del usuario;
estas se despiertan por dos motivos específicos:
33 Nota del autor.- Californialización o Estandarización, se origina a partir de la intención de las nuevas generaciones en la década de los 90 de viajar a Los Ángeles – California para encontrar nuevas posibilidades de vida, la californialización es una forma de interpretar que las personas son iguales y por lo tanto las necesidades son iguales.
50
• La tecnología
• La liberación de los intercambios de bienes y servicios o capitales
La tecnología permitió que los productos puedan estandarizarse para que puedan ser
comercializados en diferentes países realizando cambios pequeños de idioma o características
especiales para el mercado, por ejemplo el ancho de banda en el caso de señales satelitales.
La tecnología permitió que los productos que esta generó, puedan venderse a nivel global;
la globalización generó mercados diferentes a partir de externalidades del mercado que ocasionan la
generación de nuevos mercados.
Así mismo la liberación de los intercambios de bienes y servicios o capitales se incrementa
por la demanda de las necesidades de los países por comercializar entre ellos; las barreras de
comercio arancelarias a partir de la firma del Acuerdo de Marrakech el mismo que ratificó la
decisión de las naciones por ayudar a los países menos adelantados a lograr una integración
provechosa y significativa en el sistema multilateral de comercio y en la economía mundial; como
resultado, las barreras de comercio se redujeron; el AEC (arancel externo común) se ha visto
disminuido durante los últimos años lo que ha permitido que el comercio se incremente entre las
naciones, a continuación un ejemplo de la reducción del AEC entre 3 países, Bolivia, Ecuador y
Perú y su Comparación con el Promedio de la CAN.
51
GRAFICO 10
MOVIMIENTO HISTORICO ARANCELARIO EXTERNO
Fuente: Ministerio de Industrias y Productividad Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
Esta reducción del arancel externo común unido con la tecnología y la liberación de los
intercambios de bienes y servicios o capitales generaron coincidencias con la intención de las
naciones y específicamente de las empresas de generalizar el uso de los productos; el origen de la
californialización de las necesidades permitió que las empresas puedan acceder con estrategias
globales, multinacionales o transnacionales para sus productos que posteriormente se vieron
fortalecidas por decisiones estratégicas que las beneficiaron.
Este proceso de estandarización de las necesidades viene atado con un proceso de
globalización34 mediante el cual las naciones y las empresas que forman parte del centro del poder
mundial buscan estandarizar desde el pensamiento a través de la introducción de culturas diferentes
34 Globalización, proceso por el cual las naciones dependen de condiciones integradas de comunicación, financieras y de comercio que tiende a generar un escenario de mayor intercomunicación entre los centros de poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel, Carlsson , Scholte, 1995)
52
en países de menor desarrollo hasta la occidentalización de las necesidades y gustos; este proceso
de asociación entre estas dos corrientes, presentan las siguientes ventajas comerciales:
• Organizar el mundo bajo la misma filosofía y la Homogenización cultural.
• Necesidad que las empresas sean más competitivas.
• Acceso a mejor tecnología en todos los sectores económicos y la mejora de la calidad de los
productos y servicios.
• Acceso rápido y masivo a nuevos y mejores bienes de producción
• El comercio genera riqueza y beneficio para todos
• El libre comercio es un derecho humano fundamental,
• Entre otros.
Pero así mismo este proceso de integración, presenta sus desventajas si un país y su aparato
comercial productivo no han sabido preparar el camino para evitarlas:
• Es un proceso heterogéneo: Económico Socio-históricos y culturales.
• Constituye la expresión del etnocentrismo cultural.
• Mayor dependencia económica y cultural de las grandes naciones.
• Países cada más ricos y cada vez más pobres.
• Desaparición de empresas nacionales.
• Pobreza y desempleo.
• Tecnología centrada en los países dominantes
• Falta de identidad con lo nacional.
• Invasión de productos extranjeros de menores costos y de mejor calidad
53
• Cierre de empresas nacionales que no se han preparado
• La Globalización dirige el capital hacia donde los salarios son más bajos, explotando a los
trabajadores más pobres
• Cultura norteamericana homogénea alrededor del mundo
Sin entrar en un análisis sobre esta teoría que hoy en día es ya un modelo de comercio
internacional; se debe recalcar que esta estandarización de las necesidades, enlazado con la
globalización ha generado un mercado marcadamente creciente donde el objetivo principal del
comercio es el lograr abastecer de bienes o servicios a las naciones predominantes o a las que han
surgido y hoy en día se las conoce como en vías de desarrollo con productos o servicios adaptados a
necesidades existentes en diversos mercados con diversas culturas que demandan bienes o servicios
similares y donde la capacidad del poder adquisitivo permite acceder a ellos.
2.2.11 Competitividad en el Mercado Final
Por competitividad entendemos a la capacidad de una empresa productora de bienes o
servicios de ser productivos en el empleo de recursos humanos e insumos, en la accesibilidad y en
la logística; es decir que tan eficientes y eficaces son las unidades productivas en la utilización de
los recursos.
Un país en cambio es competitivo, cuando el portafolio de los productos o servicios que
este país genera presenta factores suficientes para que puedan competir en precios, calidad o
servicio a nivel internacional; es así que en el caso del portafolio de productos o servicios, los países
deben maximizar su productividad como se indicó anteriormente a nivel individual para lograr
sinergias empresariales en el uso de sus insumos o recursos que permitan generar un factor de
competitividad empresarial.
54
Estos productos o servicios deben buscar maximizar sus ventajas competitivas y vincularlas
al uso de su marca, es decir fortalecer su posicionamiento en los mercados objetivos.
Todos estos conceptos introductorios obedecen al objetivo de procurar sinergias de
productividad y posicionamiento; es decir que un producto que sea competitivo debe enlazar su
capacidad de competitividad con el uso del posicionamiento para que este sea efectivo en otros
mercados; caso contrario la competitividad quedará como una herramienta que no logrará su fin,
“difundir esta competitividad en otros mercados”, esta capacidad de generación de competitividad y
posicionamiento se interrelacionan y se verán menos afectadas si la diversificación de su
producción se ve fortalecida de igual manera.
Pero se debe tomar en cuenta que la competitividad en un mercado internacional no solo
depende de la capacidad generadora de la empresa, sino incluso de la capacidad generadora del país
como factor vinculante en el portafolio de productos; en cambio, en un mercado doméstico, la
competitividad depende de si los usuarios pueden disponer de estos productos para satisfacer las
necesidades en una mayor cantidad de segmentos posibles.
Si se vincula estos conceptos con la intención de llegar a la mayor cantidad de segmentos en
un mercado internacional, se encontrará la interrelación con la californialización de las necesidades;
es decir, creer que un producto puede satisfacer las demandas de todos los individuos en todos los
segmentos; esto realmente es difícil y hasta imposible si se analiza que las demandas de los
diferentes segmentos en diferentes países no son homogéneas.
La competitividad en un mercado internacional se verá así mismo fortalecida si la empresa
logra identificar de manera directa los segmentos a los que debe atender y procurar que este
segmento se convierta en global y trascienda fronteras.
55
La competitividad de una empresa debe analizarse como se indicó, en el segmento elegido;
es decir que inicia su capacidad de atención global; pero sin desatender su capacidad de acción de
manera local; es decir que se convierten en empresas “glocales”35 (Montañés, 2004).
La competitividad de una empresa no abarca solamente requerimientos técnicos como el
control del costo o la producción por hora, aplicación de economías de escala, entre otros, por
ejemplo; así mismo, debe recordarse que existen otros tipos de problemas en una empresa y que no
tienen relación alguna con los problemas técnicos y estos son los actitudinales36.
Los problemas técnicos de acceder a un mercado como los descritos en los ejemplos en el
párrafo anterior tiene que ver con la capacidad instalada, la tecnología usada, la capacidad del
recurso humano para producir, la innovación de la producción; los problemas actitudinales que se
integran en el análisis institucional derivan en problemas como el estilo de aprendizaje de una
persona y con esta base de si el recurso humano que labora en un departamento tiene una forma de
actuar que concuerde con los estilos de aprendizaje como son: asimilador37, convergente38,
divergente39 o acomodador40.
35 Nota del autor: Glocal.- Según Montañes en su libro “Inteligencia Política” detalla un casticismo nacido en Madrid que sintetiza las palabras Global y Local al mismo tiempo; este se refiere a la forma de actuar y de pensar en lo que a internacionalización de empresas; es decir debe “pensar global y actuar local” 36 Nota del autor: Actitudinal.- de actitud, vocablo usado para definir los problemas que surgen en una empresa y que tienen que ver con los problemas de actitud de la gente que en ella labora y que afectan a la misma. 37 Asimilador (comparan).- Realizan de manera concreta y solvente el análisis de las diferentes alternativas para toma de decisiones. Son los analistas de la organización, Tomado de la Investigación “Aprendizaje y Solución de Problemas” Holística Consultores, Quito – Ecuador 2007. 38 Convergente (planifican) Determinan el camino a seguir, son excelentes para definir visiones y objetivos inspiradores. Son los estrategas de la organización, Tomado de la Investigación “Aprendizaje y Solución de Problemas” Holística Consultores, Quito – Ecuador 2007 39 Divergente (diagnostica) Definen, de manera objetiva y soberbia los problemas Organizacionales. Son los expertos de la organización, Tomado de la Investigación “Aprendizaje y Solución de Problemas” Holística Consultores, Quito – Ecuador 2007 40 Acomodador (Ejecutor) Aprenden, adaptan y mejoran la Ejecución y los Planes de Acción. Son los motores de la organización, Tomado de la Investigación “Aprendizaje y Solución de Problemas” Holística Consultores, Quito – Ecuador 2007
56
Es así que una vez analizados los problemas técnicos de la empresa, por ejemplo, Montañés
detalla en lo que acceso a mercados internacionales se refiere que “el fallo más evidente suele darse
(y es fácilmente constatable), en empresas que practican una estrategia de internacionalización
simplemente intentando vender su producto tal cual lo vende en su país de origen”, es decir; detalla
un problema actitudinal que genera un problema técnico, en este caso, el suponer que una empresa
no necesita un análisis del mercado, de las costumbres, de las necesidades, las decisiones políticas,
la capacidad de interlocución con autoridades locales, de los gustos, entre otros factores; ocasionará
que la empresa crea que su producto es adaptable de manera directa a otro mercado; así mismo que
esto se soluciona simplemente contratando personas originarias del nuevo mercado pero por
ejemplo no dan la capacidad de generación de estrategias propias y al contrario actúan como
posibles ejecutores de “órdenes” emitidas por la gerencia en el país de origen.
Es decir que la competitividad no solamente es garantizada por un excelente producto con
un excelente precio; es así que Montañés define a los modelos de globalización como los que
generan que “el 50% de las empresas occidentales fracasen en sus estrategias de
internacionalización; por el contrario, solo el 5% de las empresas orientales lo hace”; esta estructura
de éxitos y fracasos son atribuidos a la capacidad de los orientales de en su estrategia trabajar sobre
los siguientes factores previos a ingresar a un mercado:
• “Actuar Glocales
• Adaptadas al entorno socio – político – económico.
• Mantener relaciones con las autoridades
• Elegir la zona que ofrece incentivos fiscales a las empresas, a la exportación y la creación
de empleo.
• Aprovechan de las ventajas fiscales: la subvención se traslada al cliente, buscando ser más
baratas y obtener ventajas competitivas” (Montañés, 2004).
57
Según el mismo autor, determina que la estrategia aplicada por los Occidentales en cambio
se enfocan en:
• “Actuar Globales.
• Adaptadas al entorno económico.
• Eligen las zonas con altos niveles de renta y solicitan subvenciones a posteriori.
• La subvención debe ir como beneficio atípico en la cuenta de resultados” (Montañés, 2004).
Respecto a esta forma de actuar; autores como Daniels, Radebaugh, y Sullivan (Negocios
internacionales; pp 383 - 387) determinan factores de análisis previos a la internacionalización; y se
puede establecer una analogía respecto a estas dos maneras de actuar, así como factores de análisis
previos para “detectar ubicaciones alternativas” respecto al análisis de los países y como se puede
reducir o incrementar el número de posibles alternativas de expansión a través de la implantación
de técnicas de análisis que busquen las oportunidades a través de la aplicación de análisis de:
• Tamaño del Mercado
• Factibilidad y Compartibilidad de las operaciones
• Costos y disposición de los recursos
• Cinta Roja41
Así mismo, determinan la identificación de riesgos a través del uso de análisis de:
• Riesgos e Incertidumbres
• Riesgo Competitivo
• Riesgo Monetario
41 Daniels, Sullivan y Radebaugh definen que “la cinta roja incluye la dificultad de obtener el permiso para operar, el ingreso de personal asignado al extranjero, la obtención de licencias para producir y vender ciertos productos, y la capacidad para satisfacer a las oficinas gubernamentales con asuntos relacionados con impuestos, condiciones laborales y cumplimiento con normas ambientales”.
58
Otros factores de análisis de la competitividad se incluyen para la determinación de la línea de
base en la empresa y su posible competitividad en el entorno internacional, la inclusión de temas en
la cadena de valor dentro del parámetro de “productor” de bienes o servicios que determinan la
ubicación de la empresa en el macro entorno empresarial y su posible ventaja competitiva se puede
derivar de un correcto análisis de factores identificados en la dinámica de la ejecución propia de la
PYME; estos factores se los puede identificar a través de siete variables; estas son:
• “IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS.- La capacidad individual ocasiona que la
institución pueda o no reaccionar ante problemas actuales y futuros que se presentan, esta capacidad
de identificación de problemas es analizada siempre en prospectiva utilizando de manera correcta la
retrospectiva, es decir que analizamos el futuro con las experiencias adquiridas en el pasado para
evitar cometer los mismos errores.
La identificación de problemas en un proyecto se da en todos los pasos inherentes al mismo, desde
la evaluación hasta el cierre; el proyecto necesita de una lógica administrativa que identifique los
posibles problemas como los que se presentan y que generen acciones proactivas y no simplemente
reactivas; la planificación prospectiva en un proyecto estatal está relacionada con factores tanto
externos como internos; posibles necesidades futuras, gestión de cambio ambiental, leyes, son
algunos de los factores que alterarán un proyecto y sobre el cual la Identificación de problemas se
acciona en un proyecto; la retroalimentación como herramienta de acción es indispensable en esta
brecha.
• LIDERAZGO CUÁNTICO.- La heterogeneidad institucional del recurso humano es el
motor que mueve el clima institucional; el consenso es necesario pero no siempre indispensable; es
así que sin importar las autoridades temporales, cada institución debe tener un futuro planificado
(visión y misión institucional) que permitirán manejar un mismo objetivo y herramientas de
aplicación institucionales, este liderazgo no solo lo representan las personas que ostentan las
59
autoridades máximas; al contrario cuando una autoridad ha sido exitosa en su accionar sin importar
si esta no está, la institución debe marchar por un mismo sendero trazado con base en las
necesidades de la nación que se traducen en objetivos institucionales.
• INTELIGENCIA POLÍTICA.- “Analizar las oportunidades y saber convertirlas en
verdaderas fortalezas”, pero para lograr esta meta es necesario que las máximas autoridades cuenten
con verdadero apoyo institucional de su elemento más importante, el recurso humano; sin este
eslabón una cadena se rompe; ¿pero que sucede si esta cadena no tiene un lugar de anclaje sólido? ;
por más sólida que sea no podrá ser anclada en ningún lugar y su fortaleza se verá diluida por
cualquier eventualidad.
• CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL.- La capacidad de adaptación al cambio es la clave
que muchas instituciones no saben asimilar, cuando el cambio genera incertidumbre se dice que este
genera rechazo, pero si el cambio es concertado, analizado, inculcado por necesidades propias del
recurso humano con base en las necesidades externas e internas institucionales, este cambio podrá
ser asimilado y posicionado como una necesidad urgente institucional.
• ALINEAMIENTO Y VISIÓN SISTÉMICA.- La planificación genera objetivos que si son
planeados con base en los objetivos institucionales y si son transmitidos, la posibilidad de lograr
que esta planificación se cumpla será un objetivo más fácil de asimilar dentro de la institución; es
así que cada una de las actividades planificadas tiene un flujo direccional que debe ser conocido
para que se cumpla.
El factor clave de eficacia institucional radica en su capacidad de respuesta, en su capacidad
de adaptación a nuevas situaciones, nuevos necesidades, nuevas tecnologías junto con la capacidad
de mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situación. Es por ello que en este
proceso de cambio que están viviendo las instituciones modernas de flexibilidad organizativa como
estrategia de empresa, la capacitación y capacidad de integración de las personas que la integran en
60
el proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseño mismo de la estructura
organizativa; “la alineación entre: el entorno, las estrategias, la estructura, los equipos, el
empoderamiento, la ejecución y la evaluación”42
• GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.- A pesar de la excelente capacidad de identificación
de problemas y la capacidad de reacción basado en un buen liderazgo institucional, el saber hacer es
indispensable, la brecha entre el saber y el hacer genera discrepancias en los planes institucionales;
estas rupturas de eficacia y eficiencia son incomprendidos por las instituciones si los planes no
tienen la capacidad de aterrizar en la verdadera necesidad.
Existen casos que la información que posee es tan grande que se podría crear elementos
totalmente nuevos, pero al no saber usar esta información, la misma se pierde en el talento
institucional y la gestión personal.
• EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.- El trabajo unitario genera muy buenos
informes, pero el trabajo en equipo genera cambios importantes, ese es el objetivo que deben
perseguir todas las instituciones, que el trabajo en equipo genere cambios dentro o fuera de la
institución.
Un proyecto es un conjunto de resultados de un buen trabajo en equipos, un proyecto es un
conjunto de conocimientos y capacidades que unidas generan sinergias para la consecución de
resultados en la ejecución; un proyecto debe alinear al factor humano en torno a cada una de las
condiciones necesarias para lograr el resultado planificado; el factor humano unido en un esfuerzo
común generará sin miedo la retroalimentación incluso de errores para la obtención de buenas
prácticas institucionales.” (Chávez, 2008)
Estos análisis financieros y técnicos, de cadena de valor, así como la actitud de la empresa
definen de manera directa la posible competitividad que tendrá esta en el mercado final. 42 Tomado del Estudio Dinámica de la Ejecución en el sector Público (Chávez Ruales, 2008)
61
Pero la visión sistémica del entorno de la empresa, así como los parámetros de análisis aquí
planteados deben mantener una visión de gerenciamiento de proyectos que permita sistematizar
información en beneficio del proyecto que es el acceso al mercado internacional; así la
competitividad se verá fortalecida por la sistematización de errores y buenas prácticas que una
buena planificación y administración de proyectos determina como imperante; previo a esto se debe
definir que un proyecto es “una solución inteligente ante una necesidad observada e identificada en
una empresa o país, es un esfuerzo temporal comprometido para crear un producto o servicio
único.”43
La visión de la empresa tiene una temporalidad a la que se puede aplicar; temporal significa
que tiene un inicio y fin, y único que el servicio o producto es diferente e identificable de otros
similares. Puede involucrar una unidad de negocio o cruzar los límites de la organización en Joint
Ventures y sociedades; un proyecto, en este caso “la internacionalización” es un único trabajo que
tiene puntos de principio y fin, objetivos claramente definidos, un alcance y usualmente un
presupuesto.
El Project Management Institute (PMI), determina que todo conjunto de acciones
encaminadas a obtener un producto y que han sido alineados entre sí es considerado como un
proyecto; así mismo que los proyectos tienen características comunes:
• Hechos por personas.
• Limitados en recursos.
• Planeados, ejecutados y controlados.
43Gerencia de Proyectos, VÍCTOR PORTOCARRERO CHÁVEZ
62
“La Administración de proyectos es la planificación, programación y control de las
actividades del proyecto para lograr el rendimiento y el costo, en el tiempo planeado, dentro de un
alcance de trabajo acordado, usando los recursos eficientemente y eficazmente.”44
Es lograr los objetivos a través del uso de procesos tales como: inicio, planificación,
ejecución, control y cierre.
Los proyectos presentes en cada uno de los Instituciones se originan en necesidades
específicas de las instituciones basadas en un plan estratégico a largo plazo; en el caso de los
Ministerios, el enfoque de la administración de proyectos ha evolucionado de la táctica (necesidades
específicas) a la estratégica (planeación a largo plazo) pero definitivamente las instituciones
públicas demuestran problemas de planificación a largo plazo y en el establecimiento de objetivos
institucionales que impiden que las autoridades trabajen con apego a los objetivos y establezcan
nuevos objetivos con cada administración.
La aplicación organizacional en la administración de proyectos basada en la aplicación de
conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas a las actividades organizacionales y a las
actividades de proyectos y programas origina que las metas de la organización se encaminen a
lograr las metas u objetivos a través de proyectos.
La madurez de los proyectos genera beneficios prácticos a la administración de proyectos; y
los beneficios de trabajar con los resultados de los proyectos anteriores genera beneficios como:
• Facilita el traslado de los objetivos estratégicos a planes y proyectos
• Mejora la priorización de trabajos y recursos
• Favorece el trabajo en equipo
• Proporciona el sentimiento de logro y orgullo personal
44Gerencia de Proyectos, VÍCTOR PORTOCARRERO CHÁVEZ, Resumen realizado por el Autor para el Banco Interamericano de Desarrollo BID – PRODEV - 2008.
63
• Identifica buenas prácticas y retroalimenta los errores
Si se analiza estos beneficios y se introduce la información anterior en beneficio
institucional cada uno de los nuevos proyectos tendrá antecedentes operacionales que beneficiarán a
cada una de las instituciones.
El utilizar la información de proyectos anteriores en beneficio de los nuevos proveerá a la
organización de una guía efectiva para el establecimiento de programas de mejoramiento de
procesos; así mismo esta información permitirá entregar los proyectos correctos a tiempo con los
controles apropiados y con la gobernabilidad adecuada.
Un enfoque simple y pragmático para el logro de los objetivos institucionales permitirá
asegurar que las herramientas y técnicas sean incorporadas porque son entendidas, adecuadas al
propósito, y utilizadas por personal capacitado y competente; así también se desarrolla capacidad
sostenible para la ejecución de programas y proyectos dentro de la organización.
El mejoramiento de las capacidades de la organización en administración de proyectos,
implica normalmente un ascenso en la escalera de cualquier nivel de madurez adecuado a la
organización. Una mayor madurez en gerencia de proyectos normalmente indica mayor capacidad
para seleccionar, autorizar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar con éxito los proyectos y
programas necesarios para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Las capacidades individuales en los proyectos asociadas a las administrativas generan un
factor de correlación directa que abarca actividades similares a las del proceso administrativo, desde
la identificación de la necesidad pasando por la planeación, el control, la ejecución y el cierre en el
caso de los proyectos, determinan que la administración de un proyecto no se base solamente en la
capacidad de planificación y evaluación de los proyectos sino, que creen capacidades de acción
durante el proceso de ejecución y posteriores a la terminación o cierre del proyecto.
64
Estas capacidades de administración de proyectos generan beneficios institucionales que
encenderán despertadores de necesidades propias inherentes a los beneficiados de los proyectos que
activarán nuevas necesidades que al retroalimentar ocasionan que un proyecto sea un proceso de
dos dirección es las diferentes etapas del mismo, se adjunta un gráfico de relación directa de las
capacidades respecto a los grupos de procesos en los proyectos relacionados a lo mencionado:
GRAFICO 11
CATEGORIZACOIN DE CAPACIDADES EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
Fuente: PMI (Program Management Institute) Elaborado por: PMI
Flujos constantes de información en doble sentido se presentan en un proyecto entre el
control y la ejecución del mismo ratificando la necesidad de retroalimentación y las posibles nuevas
necesidades al ser activados los despertadores psicológicos de las necesidades individuales y
65
colectivas; estos flujos de información deben ser analizados de manera constante por la empresa que
desea internacionalizarse con el fin de corregir los errores y realizar una repetición de buenas
prácticas definidas en el proceso.
Los proyectos institucionales permiten entre sus objetivos que una empresa pueda evaluarse
en términos de gerencia de proyectos y programas con otros proyectos e instituciones; otro objetivo
es el de comparar su propia madurez con otras organizaciones y el más importante dentro del
aprendizaje y la madurez institucional es el de participar en procesos de benchmarking (entendiendo
benchmarking como la capacidad de aprender de los errores ajenos y mejorar mis propias
prácticas), entre otros objetivos; es así que el generar sinergias de información entre empresas que
han logrado su objetivo de internacionalizarse puede resolver de manera rápida los problemas que la
empresa detecta pero no ha generado la madurez suficiente para resolverlos.
Algunos de los objetivos del seguimiento de proyectos es medir el alcance, tiempo, costos,
programa, procura, reporte, integración, riesgo, comunicación, moral de equipo entre otros factores
que se alcanzarán; estas mediciones permiten a la empresa determinar de manera cuantitativa si su
aplicación del presupuesto ha sido correcto y se está siguiendo de manera eficiente el control de
gastos dentro de la institución.
La evaluación de las capacidades de la organización dentro del área de administración de
proyectos es un factor considerado como dimensión medular en el aprendizaje y mejoramiento
organizacional; dentro de este factor tenemos requerimientos propios considerados como claves en
la evaluación institucional y de cada proyecto; estos requerimientos según el PMI son:
• “Claro entendimiento de las metas de la evaluación.
• Disponibilidades métricas relevantes apropiadas.
• Disponibilidad de información oportuna.
• Estrategia de recolección de datos.
66
• Asunción de la relación causa-efecto que define los beneficios y soporta las decisiones.”
Cada requerimiento tiene su lógica de aplicación dentro del proceso de administración y
evaluación de proyectos y es la siguiente:
• Claro entendimiento de las metas de la evaluación.- Un proyecto estructurado y
aceptado tiene la particularidad de lograr sinergias dentro del equipo de trabajo; este objetivo basa
su accionar en las acciones previas y durante el proceso del mismo, pero la sinergia administrativa
en el proyecto solo se logra si las metas de la evaluación son claras y totalmente comunicadas; los
buenos objetivos en un proyecto no funcionan si el acto comunicativo falla o presenta falencias
durante la ejecución; es así que las actividades bien comunicadas, las responsabilidades definidas, el
marco legal correspondiente y la administración del equipo entre otros factores lograrán un
resultado óptimo.
• Disponibilidades métricas relevantes apropiadas.- La aplicación de herramientas
métricas o de medición permiten que las actividades que se presentan en un proyecto de
internacionalización, puedan ser evaluables; estos factores de cuantificación pueden ser pre
operativos, durante la operación o post operativos; esto permitirá que la capacidad de medir
cuantitativamente un proyecto se asocie con la capacidad de medir cualitativamente los resultados
del mismo; se puede concluir que explorar e indagar sobre el futuro, ayuda a decidir
anticipadamente en forma más eficaz; un análisis prospectivo es indispensable en cualquier
proyecto, pero este análisis debe generar información cuantitativa si los proyectos forman parte de
un gran conglomerado de una planificación de desarrollo que marque el objetivo general sobre el
cual cada uno de los responsables basará su acción independiente.
• Disponibilidad de información oportuna.- Una necesidad tan básica pero a veces
olvidada es la disponibilidad de información; esta genera conocimiento y el conocimiento genera
capacidad de identificación de problemas con base en la conciencia propia; la identificación de
67
problemas a partir de la información oportuna es una herramienta no siempre ordenada pero que
debe ser analizada siempre al preparar, evaluar, ejecutar y al controlar un proyecto.
• Estrategia de recolección de datos.- Uno de los graves errores administrativos en los
proyectos es asumir que al estar ejecutado, la información con la que se lo planificó es suficiente; al
analizar un proyecto en su operación la estrategia de recolección de datos es sinérgica con otras
actividades, es así que al recolectar datos durante la operación permitirá mejorar los procesos que se
estén llevando a cabo, la retroalimentación de conocimientos es indispensable en un proyecto, pero
esta necesidad solamente funcionará si un liderazgo capaz de fortalecer el equipo es llevado dentro
de cada uno de los procesos; la capacidad de dar acciones individuales y la capacidad de tomar
decisiones por los miembros del proyecto son actividades correlacionadas con la capacidad de
recolección de datos en el proyecto.
Asunción de la relación causa-efecto que define los beneficios y soporta las decisiones; en
cualquier proyecto se debe decidir antes cuánto será el monto de la inversión que debe hacerse para
su puesta en marcha. Sin embargo esa decisión estará sustentada en proyecciones de mercado,
crecimiento de la población, demanda agregada de una necesidad, de las características propias del
servicio que se desea producir en la sociedad, etc. Sobre la base de esa exploración del futuro se
adopta hoy una decisión que será más o menos acertada según la calidad y acuciosidad de la
investigación y de sus proyecciones.
De esta forma, el mañana incierto, depende en su momento de una multiplicidad de factores
que se debe intentar proyectar. La planificación no debe tan solo prever cuantitativamente los
resultados posibles del desarrollo global o sectorial, sino que además, el comportamiento de los
distintos componentes de la sociedad.
Estos requerimientos detallados permiten identificar una relación de la madurez del
proyecto con la eficiencia; al respecto se adjunta el gráfico siguiente:
68
GRAFICO 12
MEJORAMIENTO DE LA MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS APLICADA A
LA INTERNACIONALIZACION
Fuente: PMI (Program Management Institute) Elaborado por: PMI
La madurez relacionada con la eficiencia del proyecto es dependiente, pero si a esta relación
incluimos la posibilidad de retroalimentación y la capacidad de réplica y aplicación de buenas
prácticas y errores identificados en beneficio institucional, las brechas de la ejecución relacionadas
con la mejora como son los equipos de alto rendimiento, identificación de problemas y el liderazgo
69
cuántico permitirán que se asocie la información en beneficio de la institución y no solamente del
proyecto.45
2.3 Estrategias de Internacionalización y Acceso a Nuevos Mercados
Previo a ingresar con un análisis tradicional de las estrategias de internacionalización para
acceder a nuevos mercados; es necesario recordar lo que en párrafos anteriores Montañés define
como los modelos de globalización; “el occidental y el oriental” y sus diferencias.
Determina también que “el discurso estratégico de algunas empresas orientales comienza
con la originalidad de elegir la zona de actuación atendiendo básicamente a la existencia de
incendios fiscales de todo tipo. A diferencia de las empresas occidentales, que lo hacen a posteriori,
el enfoque oriental es “ir sobre seguro” y conseguir de entrada una ventaja.”
Se puede determinar entonces si existen modelos o estrategias de internacionalización para
acceder a un mercado que no estén enmarcadas en este concepto; la relación actual de conocimiento
para acceder a un mercado internacional determina sinergias de análisis y de cuantificación que
pueden ser aplicadas a las empresas que están interesadas en acceder a otros mercados.
Así mismo, se debe tomar en cuenta que existen cuatro variables macro ambientales de
análisis previo a la determinación de una estrategia; estos factores macro ambientales son: Político,
Económico, Socio – Cultural y Tecnológico; estos factores determinarán de manera global si una
empresa que se oriente a acceder a un mercado internacional puede establecer una estrategia
específica.
Con el análisis determinado, las empresas definirán las siguientes estrategias de acceso a
mercados internacionales que gráficamente las podemos ubicar así:
45 Nota del autor; esta información se recopiló de la herramienta de gestión de proyectos PMBOK.
70
GRAFICO 13
ESTRATEGIAS DE ACCESO A MERCADOS INTERNACIONALES
DEFINICION DE ESTRATEGIA PARA LASENTRADAS GLOBALES
E. MULTINACIONAL E. GLOBAL E. TRANSNACIONAL
SUBSIDIARIASPROPIAS
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÒN yEXPLOTACIÓN DE RECURSOS PROPIOS PARA LA
INTERNACIONALIZACIÓN
EXPORTACION LICENCIAS FRANQUICIAS JOINT VENTUREO CAPITAL
COMPARTIDO
Fuente: Daniels, Radebaugh, Sullivan, Bradley, Calderón, Czinkota, Ronkainen, Lambin. Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
Estos conceptos serán analizados de manera detallada en los siguientes acápites y
permitirán definir las estrategias generales y las específicas que una empresa puede tomar cuando el
camino hacia la internacionalización se va a dar; de esta decisión de acceder a un mercado
internacional se desprenden actividades propias del análisis empresarial; estrategias aisladas,
pormenorizadas, detectadas como indefinidas para los países, específicas, entre otras, permitirán
definir si el camino es una estrategia multinacional por franquicias o una estrategia global de
exportación entre las múltiples que se pueden definir y que se analizan a continuación.
2.3.1 Estrategia Multinacional
Se debe generar una máxima que sea aplicable a las siguientes estrategias y esta según el
autor, deberá ser la siguiente; “se debe analizar el mercado las suficientes veces para determinar si
es rentable o no; se debe determinar la estrategia de acceso y de expansión para determinar “el
71
como” hacerlo; pero no se debe sufrir de una parálisis por un análisis que determine que la mejor
estrategia al mejor mercado sea demasiado tardía”.
Una empresa debe determinar según sus posibilidades si procede a analizar el mercado
desde una manera individual; es decir suponer que a pesar que existen segmentos similares en
diferentes mercados; cada país debe ser considerado diferente; esto dependerá del tipo de producto
o servicio que se produce; el análisis de las externalidades de consumo; los patrones, las tendencias,
entre otros factores permitirán definir así mismo si se consideran a los consumidores como entes
autónomos de consumo; es decir son diferentes; y, así mismo determinar si la competencia es
diferente a la que existe en el mercado de origen.
Así mismo, el análisis de las condiciones macro ambientales determina de manera
específica si las decisiones políticas prevalecen sobre las económicas o las sociales; es decir que un
país con estas condiciones generará incertidumbre en el mercado, pero, así mismo este análisis
incluirá la capacidad tecnológica del país y esto podrá determinar el riesgo al que se verá expuesta
la empresa; no se debe olvidar que la capacidad financiera de la empresa permitirá evaluar si la tasa
de retorno de un país de riesgo es la suficiente como para ser tomada por la empresa; este análisis
dentro del macro ambiente del país.
Otro análisis de la estrategia multinacional versará sobre la comercialización de los
productos o servicios; canales de ventas, la función que tendrá esta en la etapa de introducción; será
distinta en el país de destino, puede establecerse una estrategia comercial que sea descentralizadora
o desconcentradora por las necesidades específicas; esto con base en la capacidad para reconocer y
resolver las diferencias que existen entre el país de origen y el de destino, todo esto tomando en
cuenta la capacidad de generar soluciones a los problemas por la “sencillez de la organización”; es
decir se puede pensar como una empresa “glocal”
72
2.3.2 Estrategia Transnacional
La producción empresarial determina la estrategia transnacional de una empresa; la
“relativa” sencillez de la organización para tomar decisiones; la concentración de las unidades de
producción en un número limitado de ubicaciones generará unidades de apoyo y especialización; así
mismo estas estarán determinadas por la mezcla óptima de los costos más bajos y las mejores
habilidades propias de la ubicación (tendencia a economías de escala); así mismo, la necesidad de
generación de estrategias tendientes a las economías de escala se buscan también apegadas a la
comercialización.
El análisis y la actuación de la mercadotecnia se determina desde una forma central; es
decir queda al margen la “independencia” del mercado para dar paso a una forma de acción
dependiente de la producción central; se analiza el mercado como un ente de acción total; las
necesidades son generales para segmentos similares; el producto que se comercializa en un
segmento específico en el país de origen genera símiles de acción en los nuevos mercados; esto
determina la necesidad de generar estrategias símiles en todos los mercados; como se determinó, el
marketing es centralizado en el país donde se administra o donde tiene su sede principal.
Así mismo, cada unidad administrativa es dependiente entre sí; esto permite generar una
distribución de costos fijos entre ellas y poder dividir el volumen mundial de la producción; es decir
que existe una relativa facilidad en compartir y transferir las actividades que crean valor.
2.3.3 Estrategia Global
Una estrategia focalizada a las necesidades del mercado; pero sin pensar en la capacidad de
las unidades administrativas de distribuir los costos fijos, es decir que la estrategia global
determinará la capacidad de la empresa de generar un mix46 entre las dos estrategias anteriores, la
46 Nota del autor: Del anglosajón mix que significa mezcla; término usado normalmente en marketing para referirse por ejemplo al “marketing mix” o mezcla de marketing.
73
multinacional y la transnacional; donde se analiza las ventajas de cada uno de las dos estrategias y
se aplican según las necesidades de la empresa y del mercado.
2.4 Explotación de Recursos Propios para la Internacionalización
La capacidad de las empresas de analizar si un mercado es interdependiente a otro o si la
empresa es flexible o sencilla para tomar las decisiones generó en el análisis anterior la estrategia de
internacionalización; pero la estrategia de internacionalización de acuerdo a los recursos propios de
la empresa se verá identificados en los siguientes acápites.
2.4.1 Exportación
Según Bradley en su libro Marketing Internacional determina que “La exportación implica
la comercialización de un producto en un mercado distinto al mercado en el que se ha producido”,
así mismo lo define como el método “más rápido” de entrar a otros mercados en el exterior; así lo
define también como el más sencillo; esto se produce por la “facilidad” de ofertar lo que una
empresa produce a un comprador interesado que se encargará de llevar la mercadería desde el país
de origen hasta la bodega o punto de entrega en el país de destino.
La exportación es el método de entrada a otros mercados con base en condiciones
específicas del mercado y Bradley determina que se presenta cuando se dan las siguientes
circunstancias:
• “La empresa es pequeña y carece de los recursos necesarios para crear joint ventures
internacionales o invertir directamente en el mercado extranjero.
• No parece recomendable un nivel elevado de compromiso por el riesgo político de los
mercados, la incertidumbre u otro elemento que haga el mercado poco atractivo.
• No existen presiones políticas ni económicas para fabricar en el extranjero.”
74
Así mismo Bradley determinan que las empresas se inclinen por la exportación como el
proceso más simple de acceder a otro mercado; es así que los procesos de internacionalización a
través de la estrategia de exportación por razones como las siguientes:
• Expansión geográfica
• Menos costes unitarios debido al mayor volumen de producción (economías de escala)
• Venta o necesidad de deshacerse de excedentes de producción en el extranjero
El acceder a otros mercados similares o que se encuentran cercanos al país de origen
determinan que la exportación sea una estrategia aplicable; así mismo la aplicación de menores
costes de producción a través de la aplicación de economías de escala en la producción; y la
necesidad de deshacerse de los excedentes de producción o la venta de la producción marginal de la
empresa determina que la aplicación de las economías de escala en las empresas.
La exportación puede así mismo utilizar diversas estrategias como la exportación indirecta
que es aquella que la realizan las empresas cuando no están desarrolladas como para realizar un
proceso de exportación activa; es decir generar una relación directa productor – comprador; es decir
prácticamente se convierte en una venta local ya que el comprador será el responsable de gestionar
la logística completa de la mercadería desde el puerto de origen (desde la fábrica en términos ex
Works) hasta la bodega del comprador (Incoterms DDP).
Así mismo, la exportación puede realizarse de manera directa (venta directa) y esta se
genera cuando el productor ha generado la capacidad de entregar los productos de manera directa en
el mercado de destino; esto a su vez representa un nivel mayor de riesgo para el exportador.
2.4.2 Licencias
“La concesión de licencias, es decir la compra o venta de productos o de tecnología de
procesos, diseños o conocimientos de marketing por medio de contratos, evita los riesgos del
desarrollo de productos y mercados gracias a que aprovecha la experiencia de empresas que ya han
75
desarrollado y comercializado el producto. Asimismo supone un vehículo muy útil para la
internacionalización de pequeñas empresas que podrían carecer del capital y de la experiencia
internacional necesaria para crear, en el extranjero, un joint venture o una filial en propiedad.
Mientras mayores son las posibilidades de transferir tecnología internacionalmente
mediante programas o códigos, como en el caso de concesión de licencias, menores son los costes
de la transferencia. Para transmitir con éxito conocimientos no codificados o tácitos es necesaria la
comunicación personal. En esto radica una de las ventajas de la concesión de licencias: los costes
de transferencia del conocimiento son relativamente bajos.” (Bradley & Calderón, Marketing
Internacional, 2006 - pp 285)
La aplicación de un royalty o cuota que la empresa que otorga la licencia se genera cuando
las empresas licenciatarias ofrecen la tecnología necesaria para que la empresa licenciante opere el
negocio en el mercado de destino; el uso de la licencia viene encadenado con la combinación de
otros factores de uso según Bradley como:
• Marca
• Experiencia operativa
• Tecnología para el proceso de fabricación
• Acceso a patentes
• Secretos Industriales
2.4.3 Franquicias
“La clonación de un negocio exitoso en otro lugar” según Leonidas Villagrán, Director de
la AEFRAN en Ecuador; así se lo puede definir de una manera fácil y entendible a la franquicia;
Silva en su Informe de “Análisis de las necesidades y potencialidades de las PYMES de servicios
para acceder a mercados internacionales más exigentes” define al sistema de franquicias como una
forma de exportación directa que es factible de realizar en casi cualquier caso. La mayor ventaja es
76
la rápida expansión con bajas inversiones por parte del exportador; así también define que una de
las estrategias más utilizadas y difundidas por todas sus ventajas son las franquicias, el uso de las
mismas han demostrado una gran eficacia al momento de exportar un servicio a mercados más
exigentes.
Es un sistema comercial para la promoción comercial de una marca, servicio o producto pre
establecido, dentro de un conjunto local, nacional o internacional. Es una suerte de cooperación
empresarial. Que no basa su éxito en el dinero sino en el cumplimiento de muchos conceptos y
normas exigidas por esta exitosa figura.
La Federación Europea dice que la franquicia "se trata de un sistema de colaboración entre
dos empresas distintas y jurídicamente independientes, ligadas por un contrato a través del cual una
de ellas, el franquiciador, concede a otra, el franquiciado, el derecho de explotar en unas
condiciones preestablecidas y bien determinadas, un negocio concreto (marca, fórmula comercial,
producción,...) materializado con un emblema específico, con carácter exclusivo dentro de un
determinado ámbito geográfico y asegurando la prestación de una ayuda y unos servicios regulares,
necesarios para llevar a cabo la explotación".
Otros organismos como la Comisión de la CEE define los siguiente "por franquicia se
entenderá un conjunto de derechos de propiedad intangible relativos a marca, denominaciones
comerciales, rótulos, modelos, diseños, derechos de autor, "Know-How" o patentes, que deberán
explotarse para la reventa de productos o la prestación de servicios a los usuarios finales, y que
incluye, por lo menos: el empleo de una denominación o rótulo comercial y una presentación
uniforme de las instalaciones contractuales, la comunicación por el franquiciador al franquiciado de
un Know-how sustancial, que pueda conferir a este una ventaja comparativa, y la prestación
continua por el franquiciador al franquiciado de asistencia comercial o técnica durante la vigencia
del acuerdo".
77
Silva también determina también las partes que intervienen y cómo se aplican los métodos
de una Franquicia para su correcto funcionamiento y su consecuente éxito, determinando los
siguientes:
El Franquiciador, es la empresa o personería jurídica que es dueña de la razón social y
marca comercial, nombre comercial, logos y diseños; y marca de fábrica, de comercio o de servicio,
así como los conocimientos y experiencias (según la Asociación Internacional para la Protección de
la Propiedad Industrial, AIPPI, estos conocimientos y experiencias se denominan el saber hacer o
know-how) de naturaleza técnica, comercial y administrativa, financiera u otros que se puedan
aplicar en la práctica a la explotación de una empresa o al ejercicio de una profesión.
El Código Deontológico Europeo de la Franquicia lo define como: "el iniciador de una red
de franquicia, compuesta por él mismo y sus franquiciados individuales, de la cual el franquiciador
es el tutor permanente".
El Franquiciado, es la persona natural o jurídica que adquiere los derechos de marca,
producto, etc. de un Franquiciador para su explotación
El franquiciado debe cumplir con una serie de requisitos, debido a que estos se convertirán
en la red de distribución y la cara vista de la marca y negocio del franquiciador.
Para el mejor entendimiento del concepto de Franquicias es importante definir lo que es la
Marca Comercial: Es el elemento distintivos del producto y la principal denominación formal para
asuntos comerciales y legales. El valor y la importancia de la franquicia está ligada al valor que
tiene la marca franquiciada, ya que de ésta derivan el resto de atributos de calidad, desde el
establecimiento o loca, hasta los detalles más pequeños, una buena marca ha definido claramente
esta relación y su concordancia es perfecta y debe cuidarse su evolución y concordancia con el
entorno económico y social.
78
En el sistema de franquicias se habla también del “Know How” o saber hacer; este concepto
incluye a una serie de experiencias técnicas y administrativas que la empresa que ha desarrollado ha
ganado y corregido en el tiempo (véase Economía de Escala Dinámica) y fundamentan el buen
funcionamiento de una empresa o marca comercial y son el pilar de el buen manejo de una
franquicia por parte del franquiciado, este debe acatar con extremo rigor las condiciones
establecidas para el éxito que se encuentran determinadas en los respectivos manuales de la
franquicia; estas son consideradas de absoluta confidencialidad y se consideran un secreto por parte
del franquiciado.
Así mismo, se determina un pago que recibe el franquiciador al que se denomina Royalty,
el mismo que consiste en un pago periódico (mensual, trimestral, anual, etc.) que regularmente es
un porcentaje del total de las ventas, ya que este método proporciona una relativa justicia con el
caminar del negocio del franquiciado; este pago del royalty corresponde a un pago por el “Know
How” que se sigue generando por parte del franquiciador y que permite la innovación en la
franquicia; el determinar el porcentaje o el valor del pago debe realizarse bajo un estudio muy
cuidadoso y objetivo y puede ir desde 0,5% al 20%, este valor actualmente es usado como un
parámetro; más no es una regla imperativa.
Los servicios tienen gran relación con el sistema de franquicias cuando de
internacionalización se habla, ya que el carácter de transferibilidad de conceptos permite a la
franquicia que un servicio pueda “clonarse” con la misma efectividad en otro mercado, claro que
tomando las condiciones establecidas de ingreso a otro mercado.
Las franquicias determinan un camino de menor riesgo que la apertura de un local o
negocio propio en otro mercado; pero de mayor riesgo respecto a la exportación; así mismo se debe
determinar que un servicio es difícil de exportar por las condiciones establecidas en las
características de los servicios, principalmente en lo que se refiere a la intangibilidad de los
servicios.
79
Según el Manual de la Franquicia (1988), “Prácticamente todo es franquiciable”. La
franquicia puede aplicarse a la producción, distribución de bienes y de servicios; y, ya sea en el caso
de empresas grandes o pequeñas, tanto en el campo de la producción como en el campo de la
distribución de bienes y servicios, ya sea para empresas grandes como para pequeñas.
Ortega, en su libro determina los tipos de franquicias y las concibe en los siguientes grandes grupos:
a) Según la actividad del franquiciador
Franquicia de producción: Crea una cadena de distribución de forma exclusiva para los productos
que solo el franquiciador produce; como por ejemplo una cadena de distribución de Mercedes Benz.
Franquicia industrial: Es el caso de Coca Cola, donde el franquiciador vende los derechos de
mezclado del jarabe entregado por él al franquiciado y este lo mezcla y lo comercializa.
Franquicia de distribución: Por ejemplo la Fybeca que como franquiciado de marcas fabricadas
por firmas farmacéuticas solo se encarga de la distribución del producto.
Franquicia de servicios: donde el franquiciador ofrece un método, una fórmula de cocina o una
fórmula de administración y venta, como el caso de McDonald´s.
Franquicia artesanal: Cuando el franquiciador es un artesano.
Franquicia agrícola: Cuando el franquiciador es un agricultor.
b) Según el grado de integración de la red
Franquicia integrada: Un fabricante y varios detallistas. Los productores distribuyen un producto
de forma exclusiva y directa a través de una red de establecimientos franquiciados minoristas.
Agencias - Fábricas de automóviles (Chevrolet) y su red de concesionarios.
80
Franquicia Semi-integrada47: Entre el fabricante y el mayorista o entre el mayorista y los
detallistas, abarca los puntos alimenticios, de ferretería, textil, accesorios de automóviles, etc.
c) Cuando el franquiciador es el propio detallista
Franquicia horizontal: Tiene lugar entre empresas situadas al mismo nivel de la distribución, es
decir entre los fabricantes mayoristas y entre minoristas48. Este tipo de franquicia se produce entre
los propios detallistas como consecuencia del éxito de varios puntos de venta pilotos que
posteriormente se franquician a otros puntos de venta.
Franquicia vertical: Cuando el franquiciador es el detallista y posee una marca muy fuerte, por el
contrario la marca del productor no tiene fuerza en el mercado y su producción puede cumplir con
las normas de la marca del franquiciador, por ejemplo Bic contrata la producción de lápices de
colores, plastilina, etc. a productores establecidos con marcas menos fuertes.
d) Según el grado de coparticipación financiera y personal
Franquicia activa: El franquiciador exige que sus franquiciados que sean ellos personalmente
quienes manejen la franquicia.
Franquicia financiera: El franquiciado es sólo un inversor que no gestiona directamente la
franquicia, responsabilidad que confía a gestores y empleados. Separación entre el capital y la
gestión de la franquicia.
Franquicia asociativa: El franquiciado esta asociado con capital del franquiciador o el
franquiciado tiene acciones en la franquicia.
e) Cuando el franquiciado posee o gestiona diferentes franquicias
47 Fuente: Ortega 1987, 432 48 Fuente: Ortega 1987, 432
81
Multifranquicia: cuando el franquiciado tiene más de un establecimiento del mismo franquiciador,
y le corresponde un área determinada en la que puede abrir el número de establecimientos que
estime convenientes.
Plurifranquicia: El franquiciado tiene dos o más franquicias, normalmente complementarias.
Estas clasificaciones permiten determinar la aseveración realizada que prácticamente todo es
franquiciable; es decir que esta estrategia de internacionalización permite a toda empresa la
posibilidad de expandirse a otros mercados, claro está, manteniendo primero los parámetros
necesarios para la expansión.
2.4.4 Capital Compartido o Joint Venture
“Las alianzas estratégicas permiten hacerse con activos y capacidades de los que no
disponen en mercados competitivos. Una joint venture cuyo fin es acceder a capacidades de
desarrollo de productos o tecnologías complejas es un ejemplo de cómo acceder a un activo
intangible, como la reputación o las marcas” (Bradley & Calderón, Marketing Internacional, 2006).
Una joint venture o empresas de capital o riesgo compartido es aquella que permite generar una
sinergia49 entre dos o más socios que de manera individual no podrían tener un resultado tan grande
como lo obtendrán de manera asociada.
La capacidad de una empresa de producir un bien en un determinado mercado y la calidad
de este, la tecnología, el nombre, el buen uso permitirá a la empresa generar posibilidades de
exportación como herramienta primaria de acceder a otros mercados; las barreras de comercio
(arancelarias o no arancelarias) que posea un mercado ocasionará que esta misma empresa
productora ante la necesidad de ingresar a este nuevo mercado analice las posibilidades de encontrar
49 Nota del autor.- Sinergia, capacidad de integrar y potencializar capacidades individuales a través de una unión que permita obtener un resultado conjunto que esté por encima de los resultados individuales.
82
estrategias que permitan producir este mismo bien de manera local; en este caso, la necesidad de un
joint venture se hace evidente.
Los joint ventures permiten que dos empresas en la que la primera que posee una gama de
activos en el país de origen, con base en una necesidad se una a otra empresa que posee una gama
de activos en un país de destino unan sus fuerzas para lograr por ejemplo:
• Acceso a mercado
• Competencia productiva
• Gestión de Materias primas
• Compartir el Know how de producción y los procesos
• Conocimientos de producto y de mercado, entre otras posibilidades.
El tiempo permitirá generar vínculos con base en la experiencia adquirida y el conocimiento
de las capacidades y los objetivos mutuos, esta capacidad de transferir conocimientos de manera
mutua, enlazados a la capacidad productiva asociada generará un joint venture.
Se debe recordar que el joint venture es una de las estrategias de expansión con alto grado de
riesgo; pero permitirá a las empresas que la han realizado reducir el mismo al máximo pues las
capacidades de estas en su participación en el joint venture reduzcan el riesgo para las empresas de
cada una de las acciones a tomar.
Algunos autores (Bradley & Calderón, Marketing Internacional, 2006) (Czinkota,
Ronkainen, Hoffett, & Ortiz Staines, 2007) consideran al joint venture como un paraguas para otras
estrategias de expansión en la que convergen las licencias o las franquicias por ejemplo, mientras
que otros consideran a la franquicia como una herramienta independiente para su análisis (Daniels,
Radebaugh, & Sullvian, 2004).
83
2.4.5 Subsidiarias Propias
La expansión a un mercado internacional a través de la inversión en una subsidiaria propia
o por la adquisición directa en otro mercado determina el mayor grado posible de compromiso que
una empresa puede tener respecto a romper las barreras del comercio; así mismo, determina ser la
estrategia de mayor riesgo para una empresa que desea expandirse ya que el riesgo de una
inversión, la logística, la administración, el conocimiento de mercado, entre otros, son tomados de
manera directa por la empresa.
La situación geográfica imperante puede ser una determinante para que la empresa invierta
de manera directa; el costo de oportunidad que esta decisión conlleva es analizada desde varios
escenarios posibles; la capacidad de atender a un mercado grande desde una localización geográfica
analizada con anterioridad permitirá a la empresa poder acceder como una empresa propia del
mercado; por ejemplo al invertir de manera directa en España, se puede acceder a un mercado como
la Comunidad Europea; esta decisión conlleva grandes posibilidades, pero también grandes riesgos.
Pero la generación de una nueva empresa cuando de expansión se trata, es la decisión más
riesgosa; empezar una actividad conocida en un mercado diferente generará desventajas para la
nueva competidora; es así que la inversión directa a través de la adquisición de empresas existentes
en el mercado puede romper estas desventajas que se podrían tener con el ejemplo anterior.
Así mismo, la inversión directa a través de la compra o la creación de una subsidiaria
directa conlleva beneficios como el lograr romper las barreras arancelarias por ejemplo; así mismo
la posibilidad de al ser consideradas como nuevas inversiones, se puede lograr que el gobierno
genere exenciones que privilegien la posición de la nueva empresa en el mercado; el análisis de esta
posibilidad y de cómo usar estas exenciones en beneficio de la empresa fueron analizadas por
Montañes en la determinación de las estrategias aplicadas por las empresas japonesas para ingresar
a un mercado. (Montañés, 2004).
84
2.5 Análisis del Sector Servicios de las PYMES Ecuatorianas
La Micro, Pequeña y Mediana Empresa en el Ecuador, constituye el 95% de los establecimientos,
genera el 70 % del empleo aproximadamente y más del 50% Valor Agregado Nacional.
En el Ecuador, pese a la existencia de información pública de gran relevancia, el acceso a la misma
se torna complicado para desarrollar análisis detallados de la situación y evolución de determinados
productos o sub-sectores económicos. Lo que reduce la precisión y efectividad de las políticas
diseñadas.
Si bien para una revisión de la situación de las exportaciones e importaciones por partida
arancelaria se puede acudir al Banco Central del Ecuador, no existe una herramienta que de manera
amigable, clara y sencilla permita revisar la evolución del comercio exterior, analizar sensibilidades
o factores que inciden en los volúmenes comercializados; es así que el conocimiento específico
sobre la realidad de las PYMES en el sector servicios y de manera específica el sub sector de
PYMES especializadas en limpieza vehicular – detailing no existe; se hace evidente entonces la
necesidad de una política de país que tienda a la generación de información especializada sobre
cada uno de los subsectores de la economía; y más aún considerando la versatilidad y la generación
de puestos de empleo que representa para la economía el sector de servicios.
Según el estudio de STRATEGA50, que cita como fuente a la base de datos del Servicio de Rentas
Internas, en el Ecuador actualmente existen alrededor de 20.000 MIPYMES. Adicionalmente existe
un número indeterminado de micro y pequeños empresarios, especialmente en áreas rurales y
urbano marginales no registrados por el SRI.
50 Encuesta Nacional a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas de la Industria Manufacturera. STRATEGA, convenio entre el Ministerio de Industrias y Competitividad – MIC y la Federación Nacional de Cámaras de la Pequeña Industria del Ecuador – FENAPI. Quito, febrero de 2008.
85
En el mismo estudio se hizo una encuesta a una muestra del 20% del universo de
MIPYMES y, en síntesis, se obtuvieron los siguientes resultados:
(i) “La proporción de empresas según su tipo, es de 1-4-28, o sea por cada empresa
mediana, hay 4 pequeñas y 28 micro empresas.
(ii) Un 70% de las empresas emplean menos de 9 trabajadores, un 26% emplean entre
10 y 49, y un 4% emplean más de 49 pero menos de 199 personas.
(iii) Un 79% de las MIPYMES han accedido a algún producto del sistema financiero formal, el
resto ha usado exclusivamente otras fuentes de financiamiento.
(iv) Las principales aplicaciones del financiamiento recibido, de todas las fuentes, han sido para
compra de materia prima (72% de las empresas) y compra de bienes de capital (26%).
(v) Los principales requerimientos no financieros de apoyo del Estado, son la capacitación, la
mejora de procesos y productividad, la certificación de calidad y la información sobre proveedores
y competidores.
(vi) Un 93% de las empresas solamente tuvieron ventas locales durante el último año, y un 7%
exportaron ya sea directamente o a través de terceros; al mismo tiempo un 29% de las empresas
considera que tiene potencial para exportar y no lo ha hecho y un 31% desearía poder exportar a un
determinado país.
(vii) La media de aprovechamiento de la capacidad instalada de planta es de un 90%.
(viii) Solamente un 5% de las empresas ha obtenido alguna certificación de calidad.
(ix) Las principales actividades de las empresas en general son la impresión, la fabricación de
muebles, la elaboración de alimentos y la fabricación de prendas de vestir. En el caso de las
86
empresas medianas, son la impresión, la elaboración de alimentos, la producción de químicos y la
de plásticos.
(x) Los principales productos manufacturados son la publicidad impresa; muebles para el
hogar; pan, tortas o bocaditos de harina; y, prendas de vestir varias. Entre las empresas medianas se
agregan los productos químicos varios y los artículos plásticos de uso industrial, en lugar de
muebles y prendas de vestir.
(xi) Un 79% de las empresas ha innovado sus procesos en los últimos dos años, y un 83% ha
innovado sus productos.
(xii) Un 51% de las empresas conoce de algún programa o institución de apoyo a las
exportaciones.
(xiii) Un 14% de las empresas ha participado en iniciativas de asociatividad. Del resto, un 32%
no está interesada en estos procesos.”, entre otros resultados.
El valor agregado manufacturero ecuatoriano creció en valores corrientes, al 8,6% anual
entre el 2000 y 2004, presentando el mayor crecimiento de América Latina, sin embargo, en
términos Per Cápita el país ocupa el puesto 13 en la Región, demostrando su escasa capacidad
industrial.
El VAM (Valor agregado manufacturero) solo representó el 1% del VAM de América
Latina en el 2004, superando, entre los países de la Comunidad Andina únicamente a Bolivia, según
el Centro de Estudios Económicos de la CAN – 2007.
El Ecuador en la actualidad ocupa el puesto 103 de Competitividad al 2007 según el Foro
Económico Mundial; este problema de competitividad unido al escaso crecimiento en términos per
cápita del VAM, afecta en la actualidad a las MIPYMES del sector privado; así mismo la falta de
capacidad de acceder a innovaciones tecnológicas, la imposibilidad de incrementar la productividad
87
a través de nuevas tecnologías, el costo del crédito entre otros factores que ocasionan que las
empresas no puedan acceder a nuevas tecnologías e innovación productiva han frenado el desarrollo
del sector Micro, Pequeño y Mediano Empresarial.
Si bien en el país existen varias instituciones bancarias, cooperativas y ONGs que apoyan a
las MYPIMES con financiamiento, de acuerdo con los resultados anteriores aún existe un 21% de
potenciales beneficiarios que no tiene acceso al crédito formal y solamente un 14% del total ha
optado por la asociatividad como un medio para obtener una mayor competitividad e incrementar
los ingresos de sus propietarios.
De las empresas analizadas, el 79% de las empresas ha innovado sus procesos en los
últimos dos años, y un 83% ha innovado sus productos, esto representa que las empresas tienden a
buscar la innovación y el acceso a nuevas tecnologías que mejoren sus procesos productivos.
La gran mayoría del financiamiento disponible para este sector de MIPYMES tiene la
forma de créditos con tasas de interés y plazos de pago fijos con base en cuotas regulares mensuales
o trimestrales que, salvo un período de gracia inicial, no toman en cuenta el tiempo de maduración
de los negocios y en muchas ocasiones generan problemas de liquidez a los usuarios.
Para el análisis situacional de las PYMES del sector Servicios de las PYMES se procedió a
recopilar información según el tamaño de la muestral planteado y que es el siguiente:
88
TABLA 9
EXISTENCIA DE PYMES DE SERVICIOS
Actividad Nacional % Actividades de Servicios Sociales y de Salud 5647 12% Actividades Inmobiliarias, Empresariales y de Alquiler 19319 40% Hoteles y Restaurantes 1148 2% Otras Actividades Comunitarias Sociales y de Tipo de Servicios 15657 32% Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 6684 14% 48455 100%
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
Al ser un estudio que busca generar información que en la actualidad no existe, se
determinará una línea de base para análisis actual y en las PYMES que están registradas en el
Instituto de Compras Públicas como prestadoras de servicios especializadas ya que es el único actor
estatal con información actualizada; es así que se deberá generar información estadística para el
tamaño de muestra y se usará la fórmula:
GRAFICO 14
Fórmula para el Cálculo del Tamaño Muestral
89
Donde:
Datos:
N = 48455
Z = 0,975
p = 0,65
q = 0,35
E = 10%
Para la obtención de los factores, se aplicó un error del 10% (E); un nivel de confianza de
0,975 que es relativo al 100% (1,0) y una proporción de respuestas de p = 0,65 (aproximadamente la
relación de negocios existentes en Quito y 35% en otros sectores geográficos); con estos datos, la
muestra o tamaño muestral es:
n = 206 PYMES
En la metodología aplicada, las encuestas se realizaron del 3 al 14 de agosto de 2009 en las
ciudades de Quito y Guayaquil y sus alrededores por medio de una selección aleatoria con base en
el Catastro de PYMES de Servicios al 2009 del SRI.
Según la clasificación de la OMS, MTN.GNS/W/120 (W120) podemos determinar su
aplicación en nuestro mercado y este tema específico será analizado en capítulos posteriores.
2.5.1 Clasificación de PYMES por servicios comerciales
Una clasificación útil de servicios comerciales es la que sigue; en la que no se ha tratado de
separar estos servicios, teniendo en cuenta si son vendidos a consumidores hogareños o usuarios
industriales. De hecho, muchos son adquiridos por ambos grupos del mercado.
90
• Vivienda: (alquiler de hoteles, moteles, apartamentos, casas y granjas).
• Actividades hogareñas: (aparatos, reparaciones de las casas, de equipo casero, jardinería y
limpieza del hogar).
• Recreación: (alquiler y reparación de equipo empleado en participar en actividades
recreativas de entretenimiento; también la admisión a todos los eventos de
entretenimiento, recreación y diversión).
• Cuidado personal: (lavandería, tintorería, cuidados de belleza).
• Cuidado médico: (todos los servicios médicos, dentales, enfermería, hospitalización,
optometría y todos los demás cuidados).
• Educación privada.
• Servicios comerciales y otros profesionales: (servicios de consultoría legal, contable,
administrativa y de mercadotecnia).
• De seguros y financieros: (los seguros personales y sobre la propiedad, servicios de
crédito y préstamos, asesoría en inversiones y el servicio de impuestos).
• Transportación: (flete y servicio de pasajeros en transportes comunes, reparaciones y
alquiler de automóviles).
• Comunicaciones: (teléfono, telégrafo y servicios especializados de comunicación).
2.5.2 Con base en las personas y en los equipos. Si la misma persona es la que brinda el
servicio o lo hace a través de equipos.
A través de la persona misma:
• Profesionales: Médicos, ingenieros, auditores, etc.
• Mano de obra calificada: Plomeros, técnicos, profesores, etc.
• Mano de obra no calificada: de plomero a seguridad privada
91
A través de equipo:
• Equipos automáticos: Lavado de autos.
• Equipos vigilados por operadores no especializados o relativamente especializados
• Equipos operados por mano de obra especializada: radiografías, piloto
2.5.3 Con base en si es necesaria la presencia del cliente para prestar el servicio
La necesidad de la presencia del cliente es relativa por ejemplo se requiere de esta en casos
como: Servicios médicos, hoteles, salones de belleza, etc. y por el contrario se puede prescindir de
esta en servicios como el de Seguridad de viviendas u propiedades.
2.5.4 Con base en el Motivo
• Motivo del cliente.- El servicio que se está realizando satisface la necesidad de una
persona o de una organización, con fines de lucro o no, por esto se debe hacer una diferencia de
ofertas, precios, cantidad, etc.
• Motivo del proveedor del Servicio.- Qué pasa con el motivo del abastecedor del servicio?
2.5.5 Clasificación de NIZA
La Clasificación de Niza es una clasificación de los productos y servicios para el registro de
las marcas de fábrica o de comercio y las marcas de servicios; su origen se basa en un tratado
multilateral administrado por la OMPI (Organización Mundial de la Propiedad Intelectual), que se
denomina el Arreglo de Niza relativo a la Clasificación Internacional de Productos y Servicios para
el Registro de las Marcas, concertado en 1957. Esta Clasificación se conoce comúnmente como la
Clasificación de Niza.
92
Las oficinas de marcas de los Estados contratantes del Arreglo de Niza están obligadas a
incluir en sus documentos y publicaciones oficiales las clases de los productos y/o servicios para los
que se solicita la protección de la marca.
Esta clasificación permite la presentación de solicitudes haciendo referencia a un solo
sistema de clasificación. Con lo que la preparación de solicitudes se simplifica considerablemente,
ya que los productos y servicios a los que se aplica una marca dada estarán clasificados de la misma
manera en todos los países que la hayan adoptado. Además, el hecho de que la Clasificación de
Niza exista en varios idiomas ahorra a los solicitantes una cantidad considerable de trabajo en el
momento en que deben presentar una lista de productos y servicios en un idioma diferente al del
país de origen de la marca.
En enero de 2009, eran parte en el Arreglo de Niza 83 Estados. Estos han adoptado y
aplican la Clasificación de Niza para el registro de las marcas. Además, también utilizan la
Clasificación de Niza las oficinas de marcas de más de 65 países que no son parte en el Arreglo de
Niza, cuatro organizaciones y la Oficina Internacional de la OMPI; esta información ha sido
generada por la OMPI.
La Clasificación de Niza está compuesta de una lista de clases y contiene alrededor de
10.000 indicaciones relativas a productos y 1.000 relativas a servicios.
2.5.6 Clasificación MTN.GNS/W/120 (W120)
La clasificación más difundida es la del GATS que sirve para el análisis del comercio de
servicios y se realiza a través de la clasificación MTN.GNS/W/120 (W120)51 que tiene como base
12 categorías o sectores principales de prestaciones de servicios y su desglose máximo permite
ampliar a 150. 51 Clasificación MTN.GNS/W/120 (W120), Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, Sección de Comercialización y Distribución.
93
Clasificación de sectores principales:
• Servicios prestados a empresas
• Servicios de comunicaciones
• Servicios de construcción y servicios de ingeniería conexos
• Servicios de distribución
• Servicios de enseñanza
• Servicios relacionados con el medio ambiente
• Servicios financieros
• Servicios sociales y de salud
• Servicios de turismo y servicios relacionados con los viajes
• Servicios de esparcimiento, culturales y deportivos
• Servicios de transporte
• Otros servicios
2.6 Marco Conceptual de los Servicios
En sus inicios el Marketing fue creado con el objetivo de impulsar el consumo y la venta de
productos tangibles, así sus fundamentos y estrategias estaban dirigidas hacia este objetivo, más no
para la promoción de servicios e intangibles.
De tal forma y de acuerdo a los lineamientos de la economía a inicios del siglo XX, los
datos estadísticos y econométricos que se obtenían en las distintas economías alrededor del mundo
se basaban en datos requeridos para el estudio del comercio de mercaderías pero no así de los
servicios.
94
Por tanto y para la realización de estudios referentes al marketing de servicios se debe basar
en datos históricos existentes sobre todo en lo referente a agregados nacionales lo cual es una
limitante para obtener mejores indicadores tanto históricos cuanto actuales.
El Marketing de Servicios debe entenderse como una ampliación del concepto tradicional.
Éste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones
con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las
características específicas del sector; ejemplo de ello, lo tenemos en los sectores de formación,
seguros, turístico, banca, juego, etc., mercados que están tan avanzados como los de bienes de
consumo; sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el
grado de desarrollo de un país: marketing cultural, sector público, instituciones no lucrativas, social,
etc.
Es importante clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento
complementario y de atención que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo
como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor añadido aportado a un
producto, en vez del servicio que tiene un determinado producto. Para dejarlo claro se presentan los
ejemplos de El Corte Inglés en España; Carrefur en Francia, Macys en Norteamérica que cuentan
con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomésticos, muebles, supermercados,
moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informática...) ya que el
servicio, mejor dicho, el valor añadido que aporta (atención al cliente, parking, portes gratuitos,
financiación, devolución del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado
lo valore positivamente; pero se debe analizar que las estrategias de marketing que realizan estas
empresas son idénticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios.
Más allá de los conceptos del Marketing tradicional el desarrollo tecnológico de los medios
de comunicación ha presentado nuevos retos y oportunidades, estos conceptos no son ajenos al
95
Marketing, por tanto se han generado nuevas tendencias y estrategias que deben ser analizadas por
toda PYME en su afán de internacionalizar un servicio.
2.6.1 Características de los Servicios
Los servicios al igual que los productos tienen ciertas características tanto físicas como de
consumo, uso y demás. Los servicios como tales tienen las siguientes características que son
cuatro:
a) Intangibilidad
Los servicios son esencialmente intangibles, es decir que no se los puede tocar; el cliente
puede recibir algo tangible que represente el servicio, pero a la larga la compra de un servicio es la
adquisición de algo intangible; como por ejemplo servicios de reparación mecánica de un auto o
quizá el servicio profesional de un chequeo médico.
La intangibilidad es la característica definitiva que distingue productos de servicios y que
intangibilidad significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas
de las características que separan el marketing de productos del de servicios.
b) Inseparabilidad
Los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Por tanto la creación del
servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo de forma total o parcial. Los bienes tienen
diferentes tiempos para su producción, su venta y su uso o consumo, mientras que los servicios se
venden, se producen y se consumen por lo general de manera simultánea. Recordemos que en la
manufactura por lo general el personal de producción y el proceso productivo en sí, no suponen
interacción directa con el consumidor, pero en el caso de los servicios en muchos casos es el
vendedor el productor del servicio, por tanto la administración y los procesos deben manejarse de
forma muy diferente que en el caso de los productos tangibles.
96
Una consecuencia de esto es que los servicios son otorgados y recibidos por seres humanos
los mismos que no siempre perciben un servicio de la misma forma por ejemplo el consumidor
tendrá una percepción distinta del servicio dependiendo de su estado de humor, por ejemplo un
show de entretenimiento como una película; La percepción de esta estará supeditada al humor del
consumidor; de la misma forma un vendedor realizará su venta de acuerdo a su estado de ánimo y
nunca un servicio será igual a otro.
c) Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por ejemplo los lugares
no ocupados en un avión o en un cine, u, horas no trabajadas por un médico, etc.
d) Propiedad
Los servicios pueden ser consumidos o utilizados, pero no pueden ser almacenados ni
cambiar de dominio, por ejemplo se puede ser dueño al derecho de usar un espacio en un avión, mas
no ser dueño del viaje o del servicio de viajar; igual caso con una consulta profesional o legal, etc.
Así mismo, se debe destacar, si no es una característica del servicio, la forma cómo este se
provee al usuario final; es decir la pureza del servicio; es así que si un servicio no usa equipos o
insumos para brindarse, se puede hablar de un servicio puro, por ejemplo un profesor que imparte
sus conocimientos con un alumno, se puede hablar entonces de un servicio puro; mientras que una
mecánica que usa equipos o insumos proveerá un servicio no puro; y es este segmento específico de
los servicios los que provocan la internacionalización de los mismos y hacia donde este estudio
pretende encaminar y facilitar su acceso a mercados más exigentes.
2.6.2 Factores que afectan la internacionalización de los Servicios
Las características de los servicios que han logrado internacionalizarse tienen ciertas
analogías que han logrado sobrevivir al mercado tan cambiante e incluso han generado nuevas
97
estrategias que han permitido que a los productos que tradicionalmente se los conocía como
“alimentos” por ejemplo, hoy en día sean servicios de alimentación como por ejemplo “Burguer
King”.
Si se analiza la información que se generó en el presente informe sobre las características de
los servicios (perecibilidad, intangibilidad, inseparabilidad y propiedad), se identifica un sector que
con la especialización ha sido objeto de grandes y notables cambios, así también ha cambiado su
oferta y su aplicación en el mercado de igual manera que el uso del consumidor.
Por ejemplo en lugar de exportar carne y pan, hoy en día se exportan recetas, y no solo eso,
sino sistemas de administración conocidos como Know How, es decir no solo el conocimiento de
cómo se prepara una hamburguesa, sino también cómo concebir una cadena de producción, cómo
comprar, cómo vender, cómo atender al cliente, cómo presentar el producto, cómo publicitarlo y
cómo disfrutarlo; todo esto deja de lado a la exportación tradicional ya que no solo es más fácil su
transporte y movilización sino que además se rompen barreras arancelarias e impuestos que se
generaban a varios tipos de productos al igual que otros tipos de barreras; entonces el mercado está
cambiando hacia qué corriente; la corriente mundial de cambio que determinó este producto de
internacionalización, está dado sobre los siguientes conceptos que generan una espiral:
• Todo producto es susceptible de transformación
• Un producto que genere valor es susceptible de mejorar su precio
• El valor del mercado generado por el incremento en su precio a corto o mediano plazo
tendrá competencia.
• La competencia de productos (commodities e industrializados) se verán afectados por
economías de escala
• Las economías de escala ocasionan la baja uniforme de los costos de producción
• Los costos de producción a la baja generan una competencia de precios
98
• Solamente la innovación en un producto genera un nuevo nicho de mercado que aceptará
un precio más alto generando un margen superior a las empresas.
• Una vez que las empresas perciban este nuevo segmento, reenfocarán sus productos hacia
este nuevo mercado.
Es decir que la espiral de la competencia no cesará y al contrario, ocasionará que solamente
los grandes sobrevivan.
Pero cómo frenar esta espiral que ocasiona la quiebra de negocios al no poder pasar la curva
de aprendizaje que normalmente se ubica dentro de los primeros 5 años; esa pregunta tuvo su
respuesta favorable en los siguientes datos:
• El 50% de ventas al detal en USA se originan en puntos de ventas franquiciados.
• Existen más de 900.000 empresas en franquicia en USA incluyendo los
establecimientos de los franquiciados y los establecimientos propios.
En México la “Asociación Mexicana de Franquicias”, cuenta con más de 750 marcas
afiliadas en 73 giros en categorías diferentes y muchas de ellas ya se han exportado a centro
América, el Caribe y a los Estados Unidos, Brasil cuenta hoy con 56.000 acuerdos de franquicias,
representando a 680 marcas de las cuales el 90% son marcas brasileras y de ellas alrededor de un
7% ha logrado exportar sus Know How.
En la actualidad, existe más de 100 líneas de negocio de franquicias que han sido definidas
como tales; en www.tormo.com; www.franquiciadirecta.com; por ejemplo se encuentran 55
categorías; a saber:
• Agencias Inmobiliarias
• Agencias de Viajes
• Alimentación y Supermercados
99
• Asesoría y Consultoría
• Clínicas Dentales
• Empleo y Formación
• Enseñanza e Idiomas
• Fotografía
• Franquicias de Automóviles
• Limpieza del Automóvil
• Reparación de Vehículos
• Servicios Náuticos
• Franquicias de Fast Food
• Franquicias de Informática
• Servicios de Internet
• Telecomunicaciones
• Tiendas de Informática
• Franquicias de Moda
• Moda Calzado y Complementos
• Moda Hombre
• Moda Mujer
• Franquicias de Peluquerías
• Franquicias de Seguridad
• Gimnasios y Centros Fitness
• Hogar y Textil
• Mantenimiento y Reformas
• Muebles y Decoración
• Hostelería y Restauración
100
• Cafeterías
• Comida Rápida
• Restaurantes
• Marketing y Publicidad
• Mensajería y Transporte Urgente
• Centros de Ocio y Tiempo Libre
• Relaciones Personales
• Papelería y Copistería
• Reciclaje y Consumibles
• Salud y Belleza
• Centros de Adelgazamiento
• Centros de Estética
• Centros de Salud
• Dietética y Parafarmacia
• Servicios Domésticos
• Servicios Especializados
• Alquiler de Servicios
• Medios Publicitarios
• Servicios Varios
• Servicios Financieros
• Servicios de Limpieza
• Tiendas Especializadas
• Tiendas Varias y de Regalo
• Tintorerías - Lavanderías - Arreglos
Es decir que el valor agregado que se genera con un producto, agregado al servicio que se
101
genera en el punto de venta; todo esto conocido como know how es el producto actual de
exportación que más crecimiento ha tenido en las PYMES mundiales.
Otro sector de servicios de PYMES que ha nivel mundial ha generado son los de
comunicación (atención al cliente vía telefónica) han despertado interés de empresas en países
como la India, Irlanda, entre otros.
Así mismo el sector de PYMES que en la actualidad han generado crecimientos
interesantes, son las PYMES de servicios logísticos (supply chain); es decir los servicios que se
brindan a las empresas para atender su requerimientos de importación de productos desde el origen,
embalajes especiales, registros sanitarios, generación de marcas propias, kits promocionales, entre
otros servicios.
2.7 Análisis del Mercado Español de Empresas de Limpieza Vehicular – Detailing.
Press Car, Bio Carwash, Ecowash, Elefante Azul, Lava Lava, El Delfín, Parklin,
Prontowash, Techno Wash System, Hidrostar La Ballena Azul, Novus, Midas, Press Car, Auto
Cleanservice, Alloy, son algunos nombres de empresas que funcionan en España y que han iniciado
su camino de internacionalización a través del sistema de franquicias.
La presente información se generó a través de fuentes como Franchisa, Tormo,
Franquiciadirecta, Revista en Franquicia, Asociación Española de Franquiciadores, Barbadillo
Asociados, AEFRAN – Ecuador; Asociación Uruguaya de Franquiciadores, Asociación Argentina
de Franquiciadores, The Franchise Center y su cadena internacional de socios; y ha permitido crear
una base de datos de la franquicia y sus características para el presente estudio.
Conceptos de negocios en el detailing vehicular que han logrado cambiar su calidad del
servicio hasta lograr ubicarse en conceptos exportables para otros mercados; esta calidad de servicio
genera confianza en los clientes a tal punto que su expansión ha sido exitosa.
102
Con datos consolidados como los que se determinan a continuación, las empresas han
generado atractivos sistemas con base en un conocimiento de mercado y mejoras productivas y de
servicios según explica Leonidas Villagrán, Director de la AEFRAN en Ecuador.
TABLA 10
INFORMACION DE EMPRESAS ESPAÑOLAS ESPECIALIZADAS EN DETAILING Y
LIMPIEZA VEHICULAR
EMPRESA
Locales Empleos Experiencia Inversión Total
Origen Propios Franquicia Empleos Directos
Empleos Franqs.
Año de Nac.
Año de Expans.
Inversión Total
Cánon de Entrada Royalty
Press Car 2 12 8 48 1994 2001 73000 27000 5% España Bio Carwash 2 7 4 14 2005 2008 18000
1800 año España
Ecowash 1 37 2 74 2005 2006 13000 6000 1800 año España
Elefante Azul 19 108 19 108 1964 1989 240000 21000
1200 año España
Lava Lava El Delfin 3 21 3 21 1995 2000 360000 18000
2000 año Suiza
Parklin 3 2 3 2 2003 2003 150000 0 0 España Pronto Wash 2 3 2 3 2001 2005 35000 15000 7% Argentina Tecno Wash System 1 39 4 156 2005 2005 3500 1700
1200 año España
Novus 0 0 1980 1990 60000 12000 4% USA Ecowash 1 20 2 40 2003 2005 13000 España Midas 1 2800 5 14000 1956 1988 300000 20000 5% USA Auto Restore 4 28 12 84 1994 2000 50000 7000
1800 año España
Smart Repair 1 2600 3 7800 1990 1994 50000 2160 USA Auto Clean Service 1 25 4 100 1995 2000 20000 1800% Francia Ralarsa 42 68 84 136 1978 1985 60000 3% 3% España
Fuente: Investigación del Autor
Realizado por: Benjamín Chávez Ruales
103
Empresas dedicadas al Detailing han enfocado su objetivo a vincular su estrategia de
expansión con la innovación en el diseño de sus servicios, así como el diseño de su sistema de
franquicia a la par.
En el estudio del Análisis del Ciclo de Vida de la Franquicia Española realizado por
(Bordonaba - Juste & Palacios, 2008) señala de manera textual que “En España esta forma
organizativa se ha expandido también con rapidez. Concretamente el número de establecimientos
durante estos últimos años se ha incrementado, pasando de 40.484 en el año 2000 a 72.373 a finales
del 2007, año en el que se alcanzó un nivel de facturación de 20.685 millones de euros, lo que
supuso un crecimiento de un 5,6% respecto a la cifra del año anterior.
El sistema de franquicia español contaba ya en 2007 con 905 enseñas distribuidas en 43
sectores.”
Los autores determinan también con base en información generada por la Asociación
Española de Franquicias que el volumen de facturación en dos sectores como son la moda y la
restauración llegan a 6.978 millones de euros en un total de 13.700 establecimientos; siendo estos
sectores los que mayor empleo generan.
En España, el sistema de franquicias nace en la década de los cincuenta, y se inicia al igual
que otros países, esto es con la entrada de cadenas extranjeras que se las puede denominar pioneras,
así se inicia el desarrollo y crecimiento de enseñas52 operativas que ha partir de la década de los 80
se fortalece.
52 Nota del Autor.- El término enseña, en España se utiliza como sinónimo de una empresa que tiene una característica especial; enseña franquiciadora; que la empresa tiene sus características para ser una empresa franquiciante.
104
GRAFICO 15
CRECIMIENTO DEL SECTOR FRANQUICIADOR EN ESPAÑA
Fuente: Victoria Bordonaba – Laura Palacios Elaborado por: Victoria Bordonaba – Laura Palacios
En el análisis realizado por Bordonaba, Juste y Palacio, la aplicación del modelo de difusión
de Mahajan53 et al. (1990), genera información de las categorías de las franquicias adoptantes54 en
el sector analizado.
“Según este modelo de difusión, el porcentaje de innovadores es algo mayor que en el de la
moda (0,04% frente al 0,02%), aun siendo ambos muy pequeños. También se observa que el
coeficiente de imitación es mayor en la restauración (20,26%) que en la moda (16,64%), lo que 53 La difusión de un nuevo producto se define como el proceso durante el que la novedad se va propagando en la sociedad y va siendo aceptada por los consumidores. La noticia de la innovación Ilega al mercado principalmente a través de dos vías: las relaciones personales y los medios de comunicación de masas. Las preferencias hacia los canales interpersonales o hacia los masivos son diferentes según el tipo de consumidor. La difusión evoluciona entonces en función de como se transmita la información en cada canal de comunicación, de las características de la propia innovación, del tiempo y de factores socioeconómicos. El proceso de difusión ha sido objeto de numerosas investigaciones académicas que han sido sistematizadas por varios autores (Mahajan y Muller, 1979; Gatignon y Robertson, 1985; Mahajan, Muller y Bass, 1990). Una parte importante de esta literatura ha desarrollado modelos analíticos para describir y explicar la evolución de los nuevos productos. El modelo de Bass (1969) ha sido la contribución mas reconocida, ya que ha permitido explicar fielmente la difusión de innovaciones en sectores muy variados y ha sido empleado por múltiples empresas. (Ignacio Redondo, Ignacio Cruz et al, “El proceso de difusión de nuevos productos en España” Universidad Autónoma de Madrid – Tomado de: http://www.consumo-inc.es/Publicac/EC/2000/EC54/Ec54_04.pdf 54 Nota del Autor: Adoptantes; empresas que adoptan modelos de negocios de otras franquiciadoras y lo usan como propio para innovar o desarrollar modelos de negocio paralelos.
105
implica que su difusión haya sido más rápida. De esta forma, el tiempo necesario para la completa
saturación del mercado es menor en el sector de la restauración.” (Bordonaba - Juste & Palacios,
2008)
GRAFICO 16
DESARROLLO DEL SEGMENTO ADOPTANTES DE LAS EMPRESAS
Fuente: Análisis de la Cadena de Valor de la Franquicia… Bordonaba - Palacios Elaborado por: Benjamín Chávez R.
El crecimiento de las franquicias adoptantes se observa y se puede analizar en el
siguiente cuadro:
GRAFICO 17
DESARROLLO DE EMPRESAS ADOPTANTES EN ESPAÑA - RESTAURACION
Fuente: Análisis de la Cadena de Valor de la Franquicia… Bordonaba – Palacios Elaborado por: Bordonaba - Palacios
106
Nota:
a. Amplitud en número de años de cada una de las categorías, hasta que comienza la siguiente. b. Número de años acumulados desde la entrada de los innovadores hasta considerar la siguiente categoría de entrantes c. Año a partir del cual los entrantes se consideran rezagados. Con base en esta información, se determinó la cantidad de empresas innovadoras (que
generan innovación en sus servicios), primeros seguidores (los primeros que siguen a los
innovadores), primera mayoría (empresas que adoptan los modelos de negocios y que siguen la
corriente sin generar mejoras), las empresas de “última mayoría” (aquellas que adoptan de manera
tardía las nuevas corrientes de negocios) y las rezagadas (aquellas que aún no adoptan los nuevos
modelos de negocios).
GRAFICO 18
DIFERENCIAS EN EL TAMAÑO DE LA CADENA
Fuente: Análisis de la Cadena de Valor de la Franquicia… Bordonaba - Palacios Elaborado por: Benjamín Chávez R.
En el análisis obtenido de Bordonaba y Palacios, se demuestra que el proceso de difusión de
la franquicia en el sector de limpieza vehicular - detailing español, es más corta que otros sectores;
pero presenta mayor dificultad para el proceso de expansión en los primeros años de la actividad
franquiciadora.
107
El crecimiento del sector de franquicias especializadas en detailing vehicular es
significativo en España; el crecimiento determinado por las características del servicio han generado
buenas oportunidades de negocio; es así que en la actualidad de las cadenas de franquicias
identificadas generan más de 5.900 plazas de trabajo en el sector e ingresos muy interesantes.
Las empresas franquiciadoras españolas comprenden la mayoría de empresas que
actualmente funcionan, pero se detectan cadenas Argentinas, Suizas y Norteamericanas.
Sin importar si las empresas han sido las innovadoras, la corriente de crecimiento en el
sector limpieza vehicular - detailing muestra que las empresas (primeras seguidoras) son la mayoría
de empresas identificadas.
El análisis del sector franquicias en España genera información importante para su análisis;
pero la importancia de esta se centra para el presente análisis en el sector servicios donde existen al
año 2006; 115 empresas franquiciadoras (enseñas) y se genera además los siguientes datos
consolidados:
TABLA 11
SECTORES FRANQUICIADORES EN ESPAÑA
Sectores Enseñas Fact./Est. Propios Fact.Est.Franq. Fact. Total
Hostelería 116 1.081.548.000 4.187.747.000 5.269.295.000 Alimentación 17 3.121.879.000 1.763.709.000 4.885.588.000 Servicios 115 323.120.000 2.789.812.000 3.112.932.000 Agencias Viajes 26 883.405.000 951.350.000 1.834.755.000 Moda 133 722400000 987.106.000 1.709.506.000 Mobiliario y Textil Hogar 60 250.111.000 1.053.815.000 1.303.926.000 Agencias Inmobiliarias 41 93.094.000 1.020.434.000 1.113.528.000 Belleza y Estética 67 224.635.000 516.780.000 741.415.000 Tiendas especializadas 69 164.447.000 521.398.000 685.845.000 Informática 28 70.249.000 436.947.000 507.196.000 Óptica 7 166.483.000 155.507.000 321.990.000 Centros de Salud 10 30.954.000 267.501.000 298.455.000 Oficina y papelería 11 27.158.000 261.715.000 288.873.000
108
Sectores Enseñas Fact./Est. Propios Fact.Est.Franq. Fact. Total
Deportes 12 120.558.000 162.520.000 283.078.000 Tintorerías 12 22.235.000 227.895.000 250.130.000 Enseñanza y Formación 21 21.753.000 226.525.000 248.278.000 Dietética y Parafarmacia 10 20.660.000 197.578.000 218.238.000 Fotografía 8 55.162.000 107.177.000 162.339.000 Centros de Ocio 16 20.787.000 102.629.000 123.416.000 Panadería y pastelería 9 20.348.000 53.740.000 74.088.000 Joyería y Bisutería 16 18.892.000 37.690.000 56.582.000 T O T A L E S 804 7.459.878.000 16.029.575.000 23.489.453.000
Fuente: Asociación Española de Franquiciadores Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Esta información generada por la Asociación Española de Franquiciadores genera
información importante para el presente análisis y se disgrega en el siguiente cuadro:
TABLA 12
RESUMEN SECTOR SERVICIOS FRANQUICIADORES EN ESPAÑA
Sector
Nº
Enseñas
Fact./Est.
Propios Fact.Est.Franq. Fact. Total
Servicios: Asesorías 15 31.163.000 81.573.000 112.736.000
Servicios: Automóviles 34 173.474.000 559.796.000 733.270.000
Servicios: Financieros 31 62.994.000 605.194.000 668.188.000
Servicios: Limpieza 7 3.995.000 42.175.000 46.170.000
Servicios: Transporte 10 29.494.000 1.267.584.000 1.297.078.000
Servicios: Varios 18 22.000.000 233.490.000 255.490.000
Fuente: Asociación Española de Franquiciadores
Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
109
De este análisis específico, se desprende que el sector automóviles ha generado 34
franquicias con una facturación acumulada de 733.270.000 millones de euros, cifra muy importante
para este segmento.
Así mismo, este subsector de franquicias genera un total de 5.932 plazas de trabajo y los
siguientes datos generales:
TABLA 13
SECTORES: ESTABLECIMIENTOS Y PERSONAL
Sectores
Est.
Propios
Est.
Franq.
Total
Estab.
Pers.
Propio
Pers.
Franq.
Total
Pers.
Servicios: Automóviles 311 1.269 1.580 1.201 4.731 5.932
Fuente: Asociación Española de Franquiciadores
Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Estos datos demuestran el potencial del mercado en un sector específico en España; con
1580 puntos de atención.
2.7.1 Análisis del Subsector de Servicios de las PYMES (Limpieza Vehícular – Detailing) en
el Ecuador para su análisis
Esquemáticamente, el análisis del problema de las PYMES (causa-efecto) se puede plantear así:
110
GRAFICO 19
ESQUEMA DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES EN ECUADOR
BAJO NIVEL ASOCIATIVO Y DE COOPERACIÓN EMPRESARIAL
Fuente y Elaborado por: Benjamín Chávez R.
El problema principal que enfrenta la micro, pequeña y mediana empresa ecuatoriana en
tiempos de apertura económica, liberalización e internacionalización de las economías se puede
resumir en su bajo nivel de productividad, competitividad y su aislamiento, así como la escasa
oferta individual, para mantener el mercado nacional y conquistar los mercados intencionales.
En el estudio realizado a las PYMES latinoamericanas por la CEPAL, las PYMES
ecuatorianas se encuentran en la media de la productividad con un 40%, estos datos muestran la
diferencia que existe en el país entre un reducido grupo de empresas grandes que son muy
dinámicas y la presencia de enorme número de pequeñas y medianas empresas con problemas de
competitividad que individualmente se hace difícil competir en este mundo globalizado.
La importancia del apoyo desde el Gobierno para contribuir en forma masiva al desarrollo
productivo mediante estrategias asociativas es fundamental, ya que las redes no se producen de
forma espontánea, por lo que es necesario contar con acciones concretas que fomenten la
asociatividad. En vista de los buenos resultados y el alto impacto que tienen sobre las MIPYMES
Dificultades de las Pymes para sobrevivir en el mercado nacional e internacional
Quiebra de empresas Pérdida de mercado y empleos
Bajo nivel tecnológico - Gestión tradicional - Bajo nivel educativo formal - tamaño reducido de las plantas – Falta de orientación al mercado – dificultades de acceso al financiamiento – aislamiento.
111
las experiencias de aplicación de estrategias asociativas en otros países se propone en Ecuador que,
para lograr las mejoras de competitividad de las MIPYMES, se establezca una estrategia asociativa
que promueva las redes empresariales de tipo horizontal y verticales.
La micro y pequeña industria en el país representa en la actualidad el 96,7% del sector
productivo empresarial; considerado como formalizado con necesidades específicas diferentes a las
de las medianas y grandes empresas y de estas, el 96,2% generan al menos 25 plazas de trabajo
formales cada una. (Encuesta Nacional a la Industria Manufacturera convenio Mipro, Fenapi –
2007)
Del análisis muestral generado en el presente estudio, se obtuvieron con base en la
información solicitada, las siguientes respuestas que han sido graficadas para su mejor
entendimiento; se debe aclarar que de un total de 206 empresas comprendidas en esta muestra, se
describe la situación de las PYMES respecto a cada una de las preguntas realizadas; se debe
recordar que la escala determinada establece 5 opciones de respuesta, desde “Completamente de
Acuerdo” que representa una escala de valoración de 1, que simula la situación óptima sobre la
aseveración que se hace en la encuesta, hasta “Completamente en desacuerdo” que representa a una
empresa que no está en la situación óptima y que caso contrario vendría a representar el valor 0; así
mismo por el tipo de escala usada, se trabaja sobre promedio totales en cada una de las preguntas
que conforman la encuesta que se encuentran en el anexo 1 y que fueron la base de los resultados
aquí expuestos:
112
GRAFICO 20
CONOCIMIENTO DEL SERVICIO
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
El conocimiento del servicio representa para el estudio, la situación actual de la empresa, el
análisis situacional presente de mi empresa, la situación actual de la empresa, el contar con una
ficha técnica en la que se demuestren las bondades de mi servicio y en el que se consideren todos
los requerimientos técnicos y de restricciones de mercado en los que no interviene el servicio; así
mismo, la capacidad de producción de servicios que representa mi capacidad máxima de
crecimiento con mis recursos actuales que tienen relación directa con los tiempos de respuesta para
el desarrollo de innovación en la empresa.
En este acápite se analiza también los servicios susceptibles de acceder a otros mercados y
sobre los que deberé basar mi estrategia.
113
GRAFICO 21
CONOCIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
En este análisis del mercado nacional, el conocimiento de la competencia tuvo un índice de
respuesta favorable respecto a las demás preguntas; vale recalcar que el conocimiento del mercado
nacional tuvo el mayor índice de respuestas positivas respecto a la situación actual de la empresa y
el conocimiento del mercado.
Dentro del análisis del mercado nacional, el conocimiento de la competencia se presenta
como el factor de análisis con mayor fortaleza; seguido por el conocimiento de la competencia
extranjera; esta similitud de respuestas afirma la primera y considera relacional a estas dos
preguntas con su respuesta; es decir que las empresas buscan el conocimiento de la competencia;
“conoce a tu competencia como a ti mismo” una máxima del arte de la guerra del Sun Tzu.
El conocimiento de las ventajas competitivas de la empresa ocupa un lugar importante en
este análisis; el conocimiento pleno de las ventajas apoya, no garantiza, pero apoya a las empresas a
114
lograr un buen posicionamiento y ante todo no ser reactivo a la competencia sino más bien pro
activo.
GRAFICO 22
CONOCIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Respecto al conocimiento del mercado objetivo; las encuestas dieron resultados entre los
que se debe destacar la elevada participación de las empresas en la respuesta a las pregunta “He
realizado un análisis de las empresas que se han internacionalizado con productos y/o servicios al
mercado que he seleccionado como objetivo” en la que la tendencia se muestra favorable; es decir
que a pesar de no tener un análisis técnico, pero las empresas han buscado el conocimiento que se
transmite de varias formas hacia el público; existe un conocimiento establecido a las tendencias de
internacionalización de las empresas; esta pregunta no discrimina el conocimiento exacto; pero este
existe.
Así mismo, el conocimiento del mercado al que “preferiría” ingresar en el extranjero denota
una tendencia hacia el conocimiento de los posibles mercados, lo que determina que las empresas
115
puedan decidir iniciar un proceso que no sea técnico; esta pregunta puede despertar en la empresa la
percepción que por una mala interpretación, crea, que existe el suficiente conocimiento para poder
abrir sus fronteras; esta pregunta se interrelaciona con la pregunta “Conozco cuales son las
regulaciones que exigen los mercados objetivos para el ingreso de empresas extranjeras en el sector
de interés: arancel, preferencias arancelarias, impuestos internos, requisitos de ingreso, acuerdos
comerciales, vistos buenos, certificaciones, otros”, es decir que una percepción de conocimiento de
posibilidades puede despertar la seguridad de estar listo y de conocer los requerimientos que la
empresa tendrá para internacionalizarse; estos resultados demuestran la efectividad de la encuesta
realizada y la tendencia obtenida; estas preguntas son cruzadas y se indicaron para medir la
efectividad de la encuesta y la coherencia de las preguntas.
GRAFICO 23 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA EN EL MERCADO OBJETIVO
Fuente: Investigación
Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Mientras en preguntas anteriores que indicaban el conocimiento del mercado; en el tema
que abarca el conocimiento de la competencia en el mercado exterior; se advierte que los resultados
116
específicos ocasionan en los encuestados una parálisis principalmente respecto al “Conocimiento de
los resultados obtenidos por las empresas extranjeras y cuáles han sido las mayores barreras que
tuvieron que sobrepasar para ingresar en otros mercados”; es decir que a pesar de saber que se han
internacionalizado empresas similares; el desconocimiento de los resultados que estas obtuvieron
ocasionan que las empresas puedan caer en una parálisis por análisis al momento de decidir
internacionalizarse; mientras en la internacionalización el análisis va de la mano con la dinámica de
la ejecución y la capacidad de la empresa por obtener resultados.
Así también, el conocimiento de los niveles y las políticas de precios de la competencia en
el mercado objetivo se sitúa en un nivel bajo; es decir que a pesar de saber que existe competencia,
la imposibilidad por distancia, conocimiento o por otros factores ocasionan que el nivel de precios
que maneja la competencia en el exterior sea desconocido.
Un factor interesante es el nivel de conocimiento que tienen las empresas sobre las ventajas
competitivas que estas tienen; el criterio de seguridad y de buena utilización de los estándares
nacionales, se consideran suficientes respecto a la competencia que se encuentra en otro país; sin
emitir un juicio erróneo; las empresas pueden asumir que “son las mejores”, por lo tanto su ventaja
respecto a la competencia está vigente y es conocida para el empresario.
El conocimiento de la capacidad de distribución y logística de la competencia en el mercado
extranjero por sus buenos índices, llevan a creer al empresariado que los requerimientos en logística
son los mismos que en el mercado de origen; si se analiza a un mercado como un símil entre ellos;
la posibilidad de estandarización de posibilidades de acceso a canales logísticos puede generar una
similitud entre mercados; por lo tanto puede existir un conocimiento; se debe tener claro que los
mercados son similares; pero el criterio de “conocer otros mercados” solo se pueden respaldas por
estudios técnicos que apoyen en estas actividades.
117
GRAFICO 24 CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA EN EL ENTORNO
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Con el fin de investigar y conocer la profundidad del conocimiento que tienen las distintas
administraciones sobre sus empresas, se diseñó un paquete de preguntas que nos dirá si las
empresas encuestadas conocen o no sus empresas y a qué profundidad; en este campo, se determina
que las empresas se han inclinado por buscar apoyo a la comercialización o herramientas externas
como una consultora que pueda apoyar a la empresa; este dato es interesante y presenta un sector
PYME preocupado por el crecimiento y el desarrollo empresarial.
En la contraparte, se determina en cambio que el análisis de la pregunta “Conozco las
nuevas herramientas tecnológicas y su mejor utilización para la promoción y venta de mis
servicios” es el más bajo en este tema; el desconocimiento de las nuevas tecnologías puede
ocasionar un retraso empresarial que afectará el crecimiento; en este tema, la economía de escala
dinámica que puede atribuirse como experiencia en nuevas tecnologías, no se hace visible para las
empresas lo que puede denotar una falencia futura si no es corregida; esta debilidad de las PYMES
se genera también, por los altos costos de generar investigación en una empresa individual.
118
GRAFICO 25 CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS DEL SECTOR Y EL MERCADO
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
Una vez más se observa que la percepción de las empresas de tener un conocimiento de las
situación del mercado, los medios de pago, canales de distribución, entre otros factores incide en las
respuestas y muestran a las empresas como listas para acceder a un mercado internacional; se debe
analizar de manera concreta las capacidades individuales de las PYMES y como estas pueden
potenciar un crecimiento de la empresa en el mercado internacional.
Un factor de análisis en el estudio, se refiere a la posibilidad de que las empresas tengan una
oportunidad de negocio con un comprador; este tema se puede explicar por la gran cantidad de
emigrantes en otros países lo que ocasionaría la posibilidad de tener oportunidades de negocio con
posibles compradores internacionales o como posibles inversionistas en el negocio actual.
119
GRAFICO 26
CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE EXPANSION A OTROS MERCADOS
Fuente: Investigación Elaborado Por: Benjamín Chávez R.
En el sector servicios, la corriente mundial desde hace casi dos décadas es definitivamente
las franquicias; es así que el conocimiento pleno de la estrategias de expansión se ve fortalecido en
este punto de análisis; el sector servicios ha crecido con la estrategia de expansión a través de
franquicias lo que ha ocasionado que cada vez más, el criterio de conocimiento sea percibido como
“conocimiento pleno”.
Estos resultados permiten generar una línea de base para determinar la situación actual de
las PYMES de servicios vehiculares y su camino hacia mejoras de mercado y calidad de productos,
así como conocer el camino y las necesidades de las PYMES para acceder a mercados más
exigentes.
120
Con el fin de determinar así mismo, los tipos de servicios y sus clasificaciones, se ha
recurrido como camino para el presente análisis a clasificaciones internacionales necesarias para el
mejor entendimiento de este trabajo.
Para el análisis cualitativo del subsector servicios de limpieza vehicular especializada se
realizaron entrevistas clínicas que se realizaron a las empresas determinadas en el sector, generaron
el análisis situacional de las mismas y que definieron los siguientes problemas raíz que se
determinan a continuación:
1. Falta de Capacidad de inversión en infraestructura
2. Falta de Capacidad de innovación y desarrollo de nuevos servicios
3. Falta de Conocimiento de mercado
4. Falta de Desarrollo tecnológico propio
5. Falta de Capacidad de Acceso al Crédito
6. Falta de Conocimiento del criterio de la calidad del mercado
7. Falta de Conocimiento de Estándares de Calidad
8. Falta de identificación de posibilidades de mercado
9. Falta de personal y gerencia capacitados en servicio y mejoras productivas.
Estos problemas se interrelacionan entre sí, y determinan por ejemplo que la falta de
conocimiento de estándares de de calidad en las PYMES localizadas desarrollen un problema
encadenado que se desarrolla en la falta de personal y gerencia capacitados en servicio y mejora
productivas; estos a su vez generarán otros problemas adicionales que terminarán en una mala
calidad del servicio.
Pero, así mismo, debe determinarse que el sector en su mayoría presenta esta problemática;
pero existen empresas que han desarrollado su capacidad de servicio hacia el interior que ha sido
formalizada en obtención de servicios con calidad que se entregan a sus clientes; el universo de
estas empresas es pequeño, pudiendo identificar a empresas como las siguientes que se encuentran
121
en un proceso de desarrollo de marca, desarrollo e innovación de servicios, control de calidad,
desarrollo de capacidades en el personal (empoderamiento), entre otros procesos y que han tenido
un repunte en su actividad comercial; en algunos casos, la apertura de sucursales, desarrollo de
franquicias, expansión, entre otros son algunos de los productos que ya han sido atendidos y que ha
generado por ejemplo que las empresas detalladas generen sinergias productivas que los ha
permitido posicionarse y crecer incluso con precios altos de mercado lo que genera entonces un
análisis paralelo de la situación de las PYMES de servicios especializadas que se muestran como
rezagadas y las PYMES de servicio que se presentan como innovadoras o primeras seguidoras y
que han sido las que en la actualidad estén creciendo.
El análisis de las PYMES de Servicios (empresas de detailing vehicular) generado en Quito
ha dado los siguientes datos de empresas que han logrado expandirse, franquiciar e incluso buscar
opciones de mercado:
TABLA 14 EMPRESAS DE DETAILING QUE HAN EVOLUCIONADO - ECUADOR
Empresa Dirección Representante Servicio Ciudad
Car Clean
AV.10 DE AGOSTO N44-342 ENTRE AV.EL INCA Y EL LABRADOR Pablo Villota
Detailing Vehicular integral Quito
Carwash Limpiocar
AVS.DE LOS GRANADOS E14-697 Y ELOY ALFARO Carlos Laso
Limpieza vehicular integral y servicios conexos Quito
Euroself Pasaje Galdoz y Yanez Pinzón
Marcelo Vásconez
Limpieza Interior vehicular especializada Quito
Pronto Express / Expressolio
Pasaje Juan de Dios Martinez N34 245 y Federico Paez
Christian Villalba
Limpieza vehicular integral y servicios conexos Quito
Lavado a Mano Carrera
República y 6 de Diciembre Javier Carrera
Limpieza vehicular integral y servicios conexos Quito
Rapilisto Car Wash
AV.OCCIDENTAL OE6-192, EL CONDADO
Limpieza vehicular integral y servicios conexos Quito
Fuente: Investigación
Elaborado por: Benjamín Chávez R.
122
PROEXPORT en Colombia determinó factores de análisis para el sector
exportador, véase “www.proexport.com.co”; con base en los parámetros definidos para el
sector exportador de productos tangibles, se generó un análisis del proveedor de servicios
ecuatoriano en el que se determinó la sistematización y estandarización de otros factores
que se utilizan en el presente estudio; en los “criterios de selección de cadena que fueron
definidos por PROEXPORT” se han definidos nuevas “brechas” que afectan a la
internacionalización de las PYMES; estos se utilizan también en el manual; estos factores
de análisis, el autor los ha denominado “brechas de internacionalización” y son los
siguientes:
1. Conocimiento del Servicio
2. Conocimiento del Mercado Nacional
3. Conocimiento del Mercado Objetivo
4. Conocimiento de la Competencia en el Mercado Objetivo
5. Conocimiento de su Empresa en el Entorno Local
6. Conocimiento de las tendencias de su sector y de su Mercado
7. Conocimiento de las Posibilidades de Expansión a otros Mercados
A continuación se detalla la relación de cada una de las brechas en el estudio, sus conceptos
y la información que cada una de estas generará para el análisis de las PYMES; así mismo se realiza
un análisis cuántico de las brechas que han sido sujeto de análisis hasta obtener el índice promedio
de internacionalización percibida.
123
2.7.2 Definición de las Brechas de Internacionalización
A partir del análisis realizado por PROEXPORT55 en Colombia sobre las Posibles Empresas
Exportadoras; se generó un modelo propio de brechas para empresas de servicios que analice
factores similares a los definidos por PROEXPORT pero tropicalizados al mercado ecuatoriano.
Estas brechas de análisis son las siguientes:
• Conocimiento del Servicio.- La información que se genera en esta brecha
determina el auto conocimiento del servicio que la empresa tiene provee, que presta al
cliente la PYME; el autoconocimiento es esencial; la sistematización de la
información, la capacidad de innovación se traducen en este análisis.
• Conocimiento del Mercado Nacional.- El conocimiento de la empresa que se
genera en la brecha anterior analizada de manera consciente con el conocimiento de la
misma en el mercado, su posición, la competencia nacional, la calidad, es
indispensable para determinar la posición actual en el mercado.
• Conocimiento del Mercado Objetivo.- El conocimiento del mercado, las
tendencias, el factor de repetición de compra que el cliente tiene, la capacidad de
reacción que el mercado tiene, la empresa como participa en el mercado y la relación
del proveedor incluso es necesario para el análisis de esta brecha..
• Conocimiento de la Competencia en el Mercado Objetivo.- El conocimiento
del mercado objetivo se interrelaciona con el conocimiento del mercado en el que se
desea participar; no solo se debe conocer el mercado, se debe conocer también a su
competencia.
55 http://www.proexport.com.co/VBeContent/home.asp?language=SP&idcompany=16
124
• Conocimiento de su Empresa en el Entorno Local.- Un análisis de
autoconocimiento es indispensable, FODA, herramientas tecnológicas, entre otros
factores, una visión objetiva de los servicios, del equipo gerencial, el autoconocimiento
indispensable, pero ante todo objetivo es parte primordial de esta brecha.
• Conocimiento de las tendencias de su sector y de su Mercado.- La PYME debe
tener capacidad de realizar prospección del mercado, los gustos y hábitos de consumo;
las nuevas tendencias, las innovaciones y la mejora continua se hacen necesarias para
que la empresa conozca el desenvolvimiento del mercado y este como puede
desarrollarse a futuro.
• Conocimiento de las Posibilidades de Expansión a otros Mercados.- El
conocimiento de las estrategias de internacionalización es un factor que se determinó
en el estudio realizado; la PYME debe de manera práctica poder generar información
que le sirva de manera sistémica en su camino hacia mercados más exigentes; las
tendencias estratégicas y el camino a seguir en su planificación estratégica.
La metodología usada permitió analizar en las PYMES de Servicio, el índice promedio de
internacionalización percibida y los valores que permiten analizar cada una de las brechas definidas
anteriormente; la forma de cuantificación de las encuestas usada va desde el factor neutro 0; este
valor indica que el encuestado no tiene conocimiento pleno respecto a un tema consultado y el valor
positivo máximo +1 que genera mayor peso a la brecha, este análisis ha generado información sobre
cada una de las brechas y presentan un índice de internacionalización percibida; este índice presenta
de manera cuantificada la posición actual que tienen las empresas en su entorno local e
internacional y como estas se perciben, listas o no, para poder preparar su estrategia de acceso a
mercados internacionales; esta información se detalla a continuación:
125
TABLA 15 BRECHAS DE INTERNACIONALIZACION
BRECHA PESO CONOCIMIENTO DEL SERVICIO 0.35 CONOCIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL 0.46 CONOCIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO 0.35 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA EN MERCADO OBJETIVO 0.25 CONOCIMIENTO DE SU EMPRESA EN EL ENTORNO 0.27 CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS DE SU SECTOR Y DE SU MERCADO 0.28 CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE EXPANSION A OTROS MERCADOS 0.28
INDICE PROMEDIO DE INTERNACIONALIZACION PERCIBIDA 0.32
Fuente: Investigación Propia Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
El análisis aquí generado sobre las brechas de internacionalización generan un factor de
conocimiento de las PYMES de servicios y su conocimiento de la internacionalización, el índice
promedio de las PYMES por las características de la escala de Likert56 que se usó en la
cuantificación; estas brechas determinan el siguiente gráfico de análisis y las brechas que menor
desarrollo tienen:
56 Escala de Likert, escala usada en tests, contiene 5 posibilidades de respuesta; Totalmente en desacuerdo; En desacuerdo, Ni de acuerdo ni en desacuerdo, De acuerdo, Totalmente de acuerdo
126
GRAFICO 27 UBICACIÓN GRAFICA DE LAS BRECHAS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Fuente: Encuesta de Investigación Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
De las brechas analizadas; se detectan las cuatro que tienen el menor desarrollo y sobre las
cuales se debe actuar previo al proceso de internacionalización; estas son:
1. Conocimiento de la Competencia en el Mercado Objetivo
2. Conocimiento de su Empresa en el Entorno
3. Conocimiento de las Tendencias de su Sector y de su Mercado
4. Conocimiento de las Posibilidades de Expansión a otros Mercados
127
Estas brechas generan una interrelación que debe tomarse en cuenta para su análisis; el
conocimiento del mercado objetivo y de la competencia son interrelacionadas con el conocimiento
de su empresa en el entorno local; estos factores o brechas necesitan de la atención previa al análisis
de acceder a un mercado internacional, la intención de este análisis es el de definir la capacidad de
mejora que una empresa puede tener sobre las brechas de internacionalización a partir de una línea
de base generada por el presente análisis y que se identificó en el gráfico de las brechas de tela de
araña de la página anterior (gráfico 60).
Con la identificación de las brechas de internacionalización; se trabajó una regresión que
analiza de manera económica y rápida una modelación del comportamiento de estas brechas o
variables; se determinó que el comportamiento de estas variables no es lineal o dependen de un solo
factor de análisis; es así que se generó la necesidad de generar un modelo que determine el peso de
cada una de ellas con relación a una variable preeditora E1 que tiende a 1; el modelo que se
identificó es:
E1 = β0 + β1*(Conocimiento del Servicio)+ β2*(Conocimiento del Mercado Nacional) +
β3*(Conocimiento del Mercado Objetivo) + β4*(Conocimiento de la Competencia en el Mercado
Objetivo)+ β5*(Conocimiento de su Empresa en el Entorno) + β6*(Conocimiento de las tendencias
de su sector y su mercado) + β7*(Conocimiento de las Posibilidades de Expansión a Otros
Mercados)
Con este modelo se generó la siguiente tabla de trabajo:
128
TABLA 16 ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de libertad
Suma de cuadrados
Promedio de los cuadrados
Regresión 7 4.046475036 0.578067862 Residuos 198 8.07156E-31 4.07654E-33 Total 205 4.046475036 F 1.41803E+32 Valor Crìtico de F 0 ANALISIS DE REGRESION
Coeficientes Error típico Estadístico t Probabilidad Intercepción -2.775558E-16 1.50102E-17 -18.49111847 5.24974E-45 CONOCIMIENTO DEL SERVICIO 0.12 2.70945E-17 4.29161E+15 0
CONOCIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL 0.14 3.14422E-17 4.43782E+15 0
CONOCIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO 0.16 3.5944E-17 4.52901E+15 0
CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA EN MERCADO OBJETIVO 0.26 4.91418E-17 5.20563E+15 0
CONOCIMIENTO DE SU EMPRESA EN EL ENTORNO 0.09 3.75193E-17 2.47934E+15 0
CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS DE SU SECTOR Y DE SU MERCADO 0.12 3.568E-17 3.25895E+15 0 CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE EXPANSION A OTROS MERCADOS 0.12 3.70371E-17 3.13953E+15 0
Fuente: Investigación Propia
Elaborado por: Benjamín Chávez R.
El modelo de regresión anterior nos sirve para enlazar un conjunto de variables, en este
caso, la variable dependiente E1 que corresponde a la Pregunta 1 (la más representativa para el
modelo) con las variables de ejecución.
Los coeficientes Beta (parámetros o pesos) denotan la magnitud del efecto que las variables
explicativas (independientes) tienen sobre la variable explicada (variable dependiente en este caso
“E1”). El coeficiente Bo se denomina término constante o independiente.
129
El propósito del análisis de regresión es analizar un modelo que pretenda explicar el
comportamiento de una variable de ejecución E1 (variable dependiente), utilizando un conjunto de
variables explicativas y sus valores (42 preguntas de la encuesta) concentradas en siete grupos.
En el cuadro anterior, se presentan los coeficientes de regresión para cada una de las 7
variables más una constante. Cada uno de estos coeficientes (en valor absoluto) indica que tan
importante es la respectiva variable.
El presente modelo servirá para verificar la pertinencia en la toma de decisiones y el
control de las estrategias de mejora de capacidad de ejecución durante la fase de coaching o
acompañamiento.
2.7.3 Modelo de Simulación Montecarlo Generado a partir de la Mejora Propuesta a las
Brechas a Partir de la Aplicación del Modelo
La capacidad de mejora en el índice de capacidad de internacionalización fue sometido a un
análisis mediante el método de simulación Montecarlo con 500 secuencias y aplicando un índice de
mejora con la Relación Bedford – Fibonacci (ver anexo 2); los datos de mejora fueron los
siguientes:
130
GRAFICO 28
SIMULACION MONTECARLO DE MEJORA EN LA INTERNACIONALIZACION
Fuente: Encuesta de Investigación Elaborado por: Benjamín Chávez R.
Mediante la aplicación de este modelo; se espera tener una mejora de al menos el 30,1% en
las cuatro brechas definidas como las más críticas en el análisis anterior y que fueron definidas; así
mismo si se analizar el gráfico 61, se nota que cada una de las brechas al ser sujeto de mejora,
generan una mejora en el índice de internacionalización de manera individual; siendo la brecha de
conocimiento del mercado la que más aporta a la mejora de la empresa y el índice de
internacionalización.
El presente modelo servirá para verificar la pertinencia en la toma de decisiones y el
control de las estrategias de mejora de capacidad de internacionalización a partir de la mejora
planteada por esta metodología.
131
2.7.4 Analogía del Subsector Ecuatoriano con la Realidad Española.
El ciclo de vida de un producto o servicio está determinado por etapas que interactúan entre
sí; cuando termina la etapa de introducción inmediatamente empieza la etapa de crecimiento; cada
una de estas etapas está vinculada con el comportamiento del producto, así como el comportamiento
de las empresas en el mercado y su estado de madurez que se inter relacionan con la madurez del
producto; en su estudio del ciclo de vida en la franquicia, Bordonaba y Palacios establecen las
características de crecimiento que ha tenido el sector franquicias en España que lo ubica en la
actualidad en niveles de crecimiento tal que desde el año 2000 en que existían 40.484 locales
franquiciados se ha incrementado al año 2007 hasta llegar a 72.373 locales franquiciados con una
facturación acumulada de 20.865 millones de euros; esto da una idea de las características de
crecimiento y el motor en la economía que representan los puntos de venta franquiciados.
Así mismo, para el año 2007, España contaba con 905 franquicias distribuidas en 43
sectores, donde el sector de la restauración y la moda se encuentran en el grupo de mayor
relevancia; ubicándose 116 cadenas ubicadas, generando un volumen de facturación acumulada de
5.269 millones de euros a través de 8.143 establecimientos; mientras que el sector servicios para
automóviles han generado 34 franquicias con una facturación acumulada de 733.270.000 euros.
En Ecuador, el análisis se redujo a 6 empresas en Quito con capacidad de expansión a
mercados más exigentes; posiblemente no listos aún para acceder a un mercado internacional pero
si con visión de hacerlo en corto tiempo; la facturación acumulada de este grupo de empresas se
ubica en alrededor de 3.070.000 dólares y generan en la actualidad 96 plazas de trabajo.
Los conceptos de negocio por el estado de madurez del mercado permiten ubicar a estos
como innovadores o primeros imitadores lo que despierta una posibilidad de expansión interesante.
El desarrollo del mercado español a diferencia del mercado ecuatoriano conlleva una
experiencia grande para las franquicias que han crecido; de 34 empresas en España que facturan
132
733 millones mientras que en Ecuador existen 6 empresas con una facturación acumulada de
alrededor de 3 millones de dólares.
2.7.5 Definición de los Factores de Análisis en la Internacionalización de los Servicios.
Como un camino previo al manual de internacionalización y para entender los pasos que
este deberá seguir; se han identificado los factores que servirán para el análisis de las PYMES que
desean acceder a un mercado internacional; estos se resumen en:
• Identificación específica del sector en el que participa la PYME
• Cadena de Valor de la Empresa
• Análisis Situacional de la Empresa y su competencia local
• Estrategias para entradas Globales
• Búsqueda de recursos y explotación de recursos
• Definición de la Estrategia Global y sus conceptos:
• Reducciones en el costo (aplicabilidad de la economía de escala)
• Mejoramiento de calidad de los productos y programas (mejoramiento continuo)
• Incremento de la preferencia de los clientes (posicionamiento)
• Incremento del poder competitivo (Incremento de la Productividad y la Calidad)
• Nuevos mercados como posibilidad de expansión económica (Expansión y ciclo de
vida del producto)
• Análisis de los Impulsos de la Industria para la Globalización
• Selección de mercados exteriores y la Estrategia Geográfica
133
CAPITULO III
3 Aplicabilidad del Marco Teórico en las Realidad de las PYMES de Servicios
Ecuatorianas
Debe recordarse que el manual para las PYMES será el resultado del marco teórico de este
estudio; como preámbulo, se debe analizar de manera objetiva que la determinación y análisis de la
cadena de valor es un medio indispensable para generar mejoras y sinergias productivas de los
servicios; el camino a seguir planteado en este estudio es un modelo general que las PYMES podrán
aplicar previo a la internacionalización; es una herramienta que propone un camino, pero se debe
recordar que la teoría del management57 establece que los modelos administrativos si bien generan
un camino, su aplicabilidad en las empresas no es siempre la misma ni con el mismo método; por
ejemplo, la mejora generada en una empresa constructora a partir de la aplicación de estrategias
gerenciales, difícilmente podrá aplicarse en una empresa de servicios.
El marco teórico analizado en el presente estudio, ha permitido al autor generar un
flujograma como una herramienta de apoyo para las PYMES que desean hacer su camino para
acceder a mercados internacionales a las PYMES de servicios (caso empresas de detailing
vehicular); el mismo que se analiza a continuación.
3.1 Determinación del Flujograma de Internacionalización
A partir del conocimiento teórico práctico y del marco conceptual referido en el presente
estudio que ha sido generado en múltiples autores y en la experiencia del autor, se ha procedido a
determinar un flujograma que a la vez permita identificar la estrategia para acceder a mercados
57 Nota del autor: Management, término anglosajón usado en la administración que significa conducción, es el conjunto de técnicas para planificar, organizar, coordinar, dirigir, controlar y supervisar las actividades o proyectos empresariales con responsabilidad sobre los resultados; el management entre sus principios defiende que la dirección de una empresa es individual, no todas las estrategias son aplicables de igual manera en una u otra empresa.
134
internacionales para una PYME y la selección del mercado meta más apto para la
internacionalización a ese mercado.
El flujograma de internacionalización generado resume de manera práctica los factores de
análisis que las PYMES deben realizar previo a llegar a su modelo de internacionalización; cada
una de las etapas ha sido enfocada a lograr identificar en las empresas las brechas de
internacionalización y lograr fortalecer y definir el camino más correcto; así mismo, el manual
generará una guía para que este camino pueda ser entendido y canalizado hacia un resultado con
éxito.
A partir de la definición de la estrategia para la internacionalización, el análisis de impulsos
para el análisis del mercado entre los que se nombran al impulso de mercado, impulso de costo,
gubernamentales y competitivos, la empresa podrá ubicar de manera directa a través del análisis de
estos impulsos la estrategia geográfica en la que determinará si la misma desea generar
interdependencias entre las mismas o manejar posiciones alternativas y si la estrategia de
reinversión o cosecha será determinada de manera inter dependiente entre ellas; este flujograma ha
sido recopilado de autores como (Bradley F. , Marketing Internacional, 2006); (Czinkota &
Ronkainen, Marketing Internacional, 2002); (Daniels, Radebaugh, & Sullvian, 2004) (Czinkota,
Ronkainen, Hoffett, & Ortiz Staines, 2007); (Lovelock, 1997); (Porter M. , Creating Value-Based
Competition on Results, 2007) (Puyana, 2005); (Lambin, 2001); (Montañés, 2004) entre otros
autores.
Estos autores han generado conceptos y caminos que las PYMES o la industria puede
escoger para internacionalizarse; pero las condiciones del mercado ecuatoriano, las características
de las PYMES, el desconocimiento de factores y externalidades que pueden influir en la empresa se
analizan en el siguiente flujograma:
135
GRAFICO 29 FLUJOGRAMA DE INTERNACIONALIZACION
- Definir a que Sector Productivo pertenece- Analisis Local de la Empresa vs. competencia- F. O. D. A. / Estrategia Local de la Empresa
- Analisis y Documentacion de Cadena de Valor
SI
NO
OPORTUNIDAD DEFINICION DE ESTRATEGIA PARA LASENTRADAS GLOBALES
NO SI
E. MULTINACIONAL E. GLOBAL E. TRANSNACIONAL
BUSQUEDAS DE RECURSOS Y EXPLOTACION DE RECURSOS
EMPRESA LOCAL
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
EXPORTACION LICENCIAS FRANQUICIAS Joint Venture o deCAPITAL
COMPARTIDO
SUBSIDIARIASPROPIAS
- Reducciones en el costo- Mejoramiento de calidad de los productos y programas- Incremento de la preferencia de los clientes- Incremento del poder competitivo- Nuevos mercados como posibilidad de expansión económica
IMPULSOS DE LA INDUSTRIA PARA LAGLOBALIZACIÓN
Los impulsos de globalización de cada industria afectan el usopotencial de las palancas de la estrategia global.
Los impulsoscompetitivos
Los impulsosgubernamentales
Los impulsos deCosto
Los impulsos deMercado
SELECCION DE LOS MERCADOS EXTERIORES Y LA ESTRATEGIAGEOGRAFICA
Detectar ubicacionesalternativas
Distribución entre ubicaciones
Reinversión ycosecha
Interdependenciade las ubicaciones
Diversificación geográficacontra concentración
geográfica
Decisiones dereinversión
Cosecha
ANALISIS DE INFORMACIONAnálisis de los factores cuantitativos y cualitativos que
definen el / los mercados a ingresar
SELECCION DE PAÍS
Fuente: Roikannen, Czinkota, Bradley.
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
136
3.2 Determinación del Flujograma de Internacionalización Proceso Esquemático y Diagrama
Conceptual para Ser Tomado en la Internacionalización de una Empresa a partir del
Flujograma de Internacionalización
Se ha determinado una explicación para el uso del flujograma, el mismo que será analizado a
profundidad en el manual de internacionalización:
A. Empresa Local
Define el sector productivo al que pertenece, esto permitirá definir la estrategia de internacionalización.
Análisis de la Empresa en su entorno microeconómico (interior del país), posicionamiento, competitividad, productividad, cadena de valor, etc.
FODA – Estrategia de la Empresa permite definir el plan estratégico que tendrá la empresa en el interior del país.
Análisis y Documentación de la cadena de valor, que ofrezco al cliente, valor agregado, factor diferencial.
Alternativas:
NO.- cierre de proceso
SI.- Definir si existe oportunidad
B. Oportunidad:
NO.- Cierre de proceso
Si Paso a “Definición de estrategia para las entradas Globales”
C. Definición de Estrategia Para las Entradas Globales
Existen 3 tipos de estrategias:
Multinacional
Global
Transnacional
137
Estas estrategias permitirán definir un factor Macro para la Entrada a otros mercados; se analiza que estrategia puede definir la empresa.
Alternativas:
Multinacional
Global
Transnacional
Las tres dan paso a la “Búsqueda de Recursos y Explotación de Recursos”
D. Búsqueda de Recursos y Explotación de Recursos
Se define las posibilidades de obtención (nuevos), adaptación (actuales) de los Recursos y la capacidad de explotación de estos recursos.
Se definen 5 posibilidades de explotación de estos recursos a través de: Exportación
Licencia
Franquicias
Joint Venture o Capital compartido
Subsidiarias propias.
Nota: Cualquiera de estas posibilidades permite definir la “Estrategia Global”.
E. Definición de la Estrategia Global
Basados en la Estrategia de Entrada y la Estrategia Global se podrá definir que modelo de Estrategia Adoptará la empresa.
F. Impulso de la Globalización de la Industria
Definida la estrategia Global y la Estrategia de Entrada, los impulsos de la globalización de la industria permitirán el apalancamiento entre fortalezas de la empresa y los impulsos del mercado.
Estos impulsos son: De mercado, costo, gubernamentales y competitivos.
Analizados estos impulsos y analizados con la capacidad de la empresa de adaptarse / adaptar su estrategia a estos, nos dará la estrategia de apalancamiento.
G. Selección de los Mercados Exteriores y la Estrategia Geográfica
138
Una vez definidos los impulsos que permitirán apalancar la estrategia de la empresa a la estrategia global, deberemos analizar los posibles mercados que se adapten a las necesidades que tenemos para internacionalizar.
Se debe analizar siempre:
a. Ubicaciones Alternativas (basados en): Tamaño del mercado, facilidad y compatibilidad de operaciones, etc.
b. Distribución entre Ubicaciones
Se definen 3 factores:
1. Reinversión y Cosecha.- Analizamos el futuro de la posible internacionalización, la distribución de recursos, posibilidad de reinversión a futuro o la cosecha de los recursos
2. Interdependencia de las Ubicaciones.- Las posibles ubicaciones serán independientes o no entre ellas.
3. Diversificación geográfica contra concentración geográfica.- Basados en las ubicación, analizar si las mismas deben ser diversificadas o concentradas.
8.- Análisis de Información.- Una vez analizados todos estos factores, recolectada la información de los mercados, NO se debe analizar un país por encima de otro ya que se correría el riesgo de “identificar” este mercado como con mayor posibilidad.
Análisis cuantitativo y Cualitativo de la Información obtenida.
9.- Selección de País
Definición de País para iniciar o continuar la globalización
3.3 Elaboración de Manuales para las PYMES de Servicios Ecuatorianas como Resultado de
la Investigación.
En el presente estudio, el manual ha sido resultado de una metodología determinada por el
investigador; esta metodología se la desarrolló tomando en cuenta todos los parámetros de análisis
que se han generado en este documento; el manual se incluye como anexo por la amplitud del tema.
139
Se debe determinar que el manual ha sido elaborado con base en análisis práctico y con la
utilización de herramientas probadas en el Ecuador en diferentes productos; es así que por ejemplo
PRODEL – USAID (Programa de Desarrollo Local financiado por la United States Aid – Programa
de ayuda del Gobierno de los Estados Unidos de Norteamérica) y la ACDI (Desarrollo International
de Cooperativas Agrícolas) y VOCA (Voluntarios Cooperativos para Asistencia al Exterior) han
implantado el uso de la herramienta de la cadena de valor con éxito en empresas de varios sectores
no solo en Ecuador sino a nivel mundial; así mismo la utilización de otras herramientas como el uso
del coaching permitirá que la aplicabilidad de este manual se genere por competencias internas de la
empresa a través del uso de diferentes enfoques de coaching.
La alimentación de información para la internacionalización a través de las estrategias
sistematizadas en el presente estudio a través del desarrollo de un flujograma previo a la
internacionalización ha generado un trabajo único en su clase y con capacidad de reproducción en
otros sectores; es así que este estudio; su aplicabilidad, las herramientas y las estrategias podrán de
manera metodológica generar un camino para que cualquier empresa pueda acceder a un modelo de
internacionalización aplicable a las PYMES de Servicio.
Un análisis sistémico, con características de generación de información y alimentación para
una PYME es el resultado que se genera con este manual que se incluye en el anexo 3.
140
CAPITULO IV
4 Conclusiones
En el presente estudio, se han determinado las siguientes conclusiones:
4.1 Las estrategias de internacionalización identificadas permiten generar herramientas de
planificación para las PYMES; pero definitivamente, no todas las estrategias son aplicables a las
PYMES de Servicios.
4.2 De las estrategias identificadas de internacionalización y a partir de la analogía realizada
con la economía española, la estrategia más aplicable para las PYMES de Servicios de Detailing
Vehicular en Ecuador es la estrategia de las Franquicias por las características de replicabilidad que
estas presentan.
4.3 Los factores analizados para que una empresa pueda acceder a un mercado internacional se
interrelacionan; la economía de escala dinámica por ejemplo solamente puede ser identificada si
existe la capacidad de definir la ventaja competitiva que posee una empresa; no es posible realizar
un análisis de internacionalización sin un conocimiento completo de los factores detallados en el
presente estudio.
4.4 El análisis conceptual realizado en el presente estudio permitió identificar factores de
análisis que las PYMES de servicios deben utilizar, la cadena de valor identificada es una
herramienta importante que permite el conocimiento del entorno empresarial.
4.5 El conocimiento de la cadena de valor en las PYME de Servicios permite identificar la
relación que posee la empresa productora con las necesidades del mercado y con las posibilidades
de acceder a proveedores eficientes, la cadena del valor permite desagregas ala empresa en sus
actividades estratégicas que permitirá conocer por ejemplo el comportamiento de los costos y la
141
diferenciación de la empresa con su competencia, así como las posibilidades de diferenciación que
existen.
4.6 El establecer un modelo que oriente a las PYMES de Servicios hacia su camino a la
internacionalización permitirá determinar a futuro factores activos de cambio sobre los que se puede
influir para lograr generar una sinergia productiva para las empresas que desean generar un camino
orientado al mercado internacional.
4.7 No es posible enmarcar a las PYMES de Servicios de limpieza interior vehicular con una
sola herramienta, o, determinar un modelo indeformable para las PYMES de Servicios; el
management determina que cada empresa es un individuo con características propias sobre el que
cada necesidad debe ser analizada de manera pormenorizada.
4.8 Las características de las PYMES de Servicios Españolas que han optado por
internacionalizarse, han tenido dos etapas, las empresas innovadoras y las primeras seguidoras
marcan el camino que las demás empresas tomarán como camino hacia la expansión.
4.9 La etapa de seguidoras en las empresas se ocasiona normalmente por la introducción de
nuevos conceptos y empresas que las PYMES de Servicios de Ecuador aún no han sentido; esta
etapa se da con el ingreso de una franquicia o empresa internacional al país.
4.10 El autoconocimiento de la empresa previo a un proceso de expansión es indispensable; la
generación de nuevos servicios (innovación) como estrategia de crecimiento y de mantenimiento en
el mercado permite generar una ventaja competitiva frente a la competencia.
4.11 Las brechas de internacionalización definidas en el presente estudio, permiten identificar la
posición de la empresa y la estrategia necesaria para que el proceso pueda generarse a partir de
conocimiento integral de la empresa y su entorno.
142
4.12 La aplicación de herramientas que las PYMES de Servicios puedan utilizar para facilitar un
conocimiento previo de su realidad y de sus necesidades permite generar un modelo que sin
convertirse en una camisa de fuerza podrá apoyar a las PYMES en su proceso de expansión.
4.13 La determinación de un flujograma y de un manual, genera para la PYME una herramienta
de fácil aplicación que apoya a las PYMES en su proceso de expansión generando un camino de
relativa versatilidad.
143
CAPITULO V
5 Recomendaciones
Las PYMES de Servicios deben determinar el camino hacia la internacionalización previo
un análisis de las capacidades que posee la empresa; así como la determinación de factores de ajuste
y factores de cambio que la PYME pueda usar para incrementar su productividad a partir de sus
capacidades definidas.
5.1 Las PYMES de Servicios deben determinar el camino hacia la internacionalización previo
un análisis de las capacidades que posee la empresa; así como la determinación de factores de ajuste
y factores de cambio que la PYME pueda usar para incrementar su productividad a partir de sus
capacidades definidas.
5.2 El factor de replicabilidad que el modelo de franquicias tienen para los servicios debe
generar estrategias específicas para que las PYMES utilicen esta estrategia como natural en su
desarrollo.
5.3 Las PYMES de servicios deben realizar un proceso constante de generación e identificación
de su cadena de valor y de innovación; cada proceso de innovación a su vez debe generar un nuevo
proceso de cadena de valor logrando que la innovación incremente el ciclo de vida de la PYME a
través de un relanzamiento de un servicio mejorado o de un nuevo servicio.
5.4 Una empresa que desea acceder a mercados más exigentes deberían utilizar las herramientas
(manual y flujograma) que se han generado a partir de este análisis.
5.5 Las empresas deben realizar un análisis detallado de los factores definidos en este estudio
previo a su camino a la internacionalización, así como realizar a partir de este análisis el proceso de
mejora productiva en la empresa.
144
5.6 La aplicación de la gestión del conocimiento a través de la reproducción de las estrategias y
de los factores de cambio que la empresa posee deben sistematizarse para generar un factor de
autoconocimiento y mejora constante en la empresa que les permita corregir errores y potenciar su
crecimiento.
5.7 La determinación de la Cadena de valor en la empresa es necesaria y debe ser planificada
para lograr un proceso de determinación de necesidades de integración y poder manejar su
estrategia de costos.
5.8 Las PYMES de servicio que planifiquen su estrategia de expansión deben trabajar en la
mejora de sus brechas de internacionalización; en este proceso de mejora apoyará el manual aquí
definido.
5.9 La determinación de un modelo, en este caso de internacionalización requieren el método
de prueba – error o la aplicación de nuevos estudios que permitan fortalecer su línea de base, es
necesaria y recomendable la aplicación de nuevos estudios para fortalecer este estudio.
5.10 Las PYMES de Servicio ecuatorianas deben realizar un proceso de innovación o convertirse
en primeros seguidores de procesos de expansión que se han generado en otros países para evitar la
expansión de empresas internacionales hacia el mercado ecuatoriano.
5.11 Es necesario generar procesos de innovación en las PYMES de servicios no solo para la
generación de nuevos servicios, sino como la brecha definida de “conocimiento de las tendencias de
su sector y su mercado” realizar procesos de prospección de mercado y conocer las tendencias que
este tiene.
145
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ANEXO 1
FORMATO DE ENCUESTA
Usuarios del Servicios / Tipo de servicio usado Limpieza especializada Limpieza general Detailing Otros
1 CONOCIMIENTO DEL SERVICIO
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a)
Conozco la situación de mi empresa a nivel contable, financiero y la estructura de costos, analizando aspectos como liquidez, endeudamiento y rentabilidad
b)
Cuento con una ficha técnica para mi(s) producto(s) y/o servicio(s), que incluya la clasificación internacional y regulaciones internacionales necesarias
c)
He definido la capacidad instalada de mi empresa o en su defecto la capacidad de producción de mis proveedores en términos de volumen vs. Tiempo
d) He determinado cuáles son los tiempos de respuesta a nuevos desarrollos, pedidos y reposiciones para mi (s) servicio(s)
e)
Dentro de mi portafolio de servicios he definido el o los que deseo internacionalizar, teniendo en cuenta el diseño, calidad, perecibilidad entre otros
2 CONOCIMIENTO DEL MERCADO NACIONAL
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a) Estoy seguro de conocer a mi competencia en el mercado local
b) Estoy de acuerdo que conozco el tamaño del mercado a nivel nacional
c) He realizado un proceso que me permite conocer mi posición en el mercado local y nacional
d) Esoy consciente de las ventajas comparativas que tiene mi empresa respecto a la competencia
e)
He realizado un proceso de conocimiento pleno de que actores extranjeros intervienen en el mercado como competencia o como servicios conexos
f)
He realizado un proceso de análisis para identificar que otros actores nacionales participan o han participado en mercados extranjeros y su experiencia
3 CONOCIMIENTO DEL MERCADO OBJETIVO
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a)
He identificado y conozco cuales son los organismos publicos y privados que ayudan y promueven la internacionalización de las PYMES ecuatorianas
b)
Conozco cuales son las regulaciones que exigen los mercados objetivos para el ingreso de empresas extranjeras en el sector de interés: arancel, preferencias arancelarias, impuestos internos, requisitos de ingreso, acuerdos comerciales, vistos buenos, certificaciones, otros
c) Tengo datos reales del tamaño del mercado objetivo al que quiero internacionalizar
d) Tengo un conocimiento pleno de la competencia que en el mercado objetivo existe mediante un análisis real del país
e) Se y conozco de manera consciente los usos y preferencias del concumidor en el mercado objetivo
f) He definido 1 o más mercados objetivos a los que podría internacionalizar mi empresa
g)
He realizado un análisis de las empresas que se han internacionalizado con productos y/o servicios al mercado que he seleccionado como objetivo
4 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA EN MERCADO OBJETIVO
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a) Conozco los principales actores del sector en el mercado objetivo
b) Conoczco cuales son mis ventajas comparativas con respecto a la competencia en el mercado objetivo
c) Conozco la capacidad de distribución y alcance de la competencia en el mercado objetivo
d) Conozco los niveles y las políticas de precios de la competencia en el mercado objetivo
e) Tengo conocimiento pleno de que otros actores extranjeros participan en el mercado objetivo
f)
Conozco los resultados obtenidos por las empresas extranjeras y cuales han sido las mayores barreras que tuvieron que sobrepasar para ingresar en otros mercados
g) He determinado si existen servicios similares al que yo presto en otros mercados
h)
Tengo conocimiento de la existencia de servicios similares al de mi empresa, conozco si se han internacionalizado a otros mercados
i)
He analizado los factores de internacionalización que las empresas similares han realizado para ingresar a otros mercados
j)
Se que es aplicable a mi empresa la estrategia / forma de internacionalización que han adoptado otras empresas
k) Soy capaz de determinar la estrategia que han usado otras empresas para internacionalizarse
5 CONOCIMIENTO DE SU EMPRESA EN EL ENTORNO
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a) He realizado un análisis o estudio FODA de manera consciente y técnica de mi empresa
b) Tengo en mi empresa un área de mercadeo o estudio de mercados que está lista para iniciar el proceso de internacionalización
c) Tengo una firma consultora o asesor externo en el área de mercadeo que es eficiente
d) Conozco las nuevas herramientas tecnológicas y su mejor utilización para la promoción y venta de mis servicios
6 CONOCIMIENTO DE LAS TENDENCIAS DE SU SECTOR Y DE SU MERCADO
Criterio
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a) Tengo una oportunidad de negocio con un comprador internacional para mis servicios
b) He elaborado la matríz de costos de internacionalización de mi (s) servicio(s)
c) Conozco los canales de distribución y comercialización más usados para mi servicio en el mercado de interés
d) Conozco cuáles son los factores determinantes de la compra de mi servicio en el mercado
objetivo
e) Tengo claridad sobre los mecanismos de pago utilizados y el riesgo país en los mercados de mi interés
7 CONOCIMIENTO DE LAS POSIBILIDADES DE EXPANSION A OTROS MERCADOS
Totalmente de
Acuerdo De
Acuerdo
Ni en Desacuerdo ni de Acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente Desacuerdo
a) Tengo conocimiento pleno de las estrategias de expansión que existen y su utilización
b) Conozco mi factor de experiencia, como esta incide en la posibilidad de desarrollar nuevos servicios para el mercado
c) Conozco si existen factores externos que pueden afectar mi negocio en otro mercado
d) Tengo conocimiento de los requerimientos del mercado y como la tendencia pueden afectar la expansión de mi empresa
e) Tengo conocimineto del factor de demanda que otros mercados tienen para mi servicio
ANEXO 2
Lógica de aplicación estadística (PHI; BEDFORD; FIBONACCI)
LÓGICA APLICADA A LA SIMULACIÓN INSTITUCIONAL PARA BUSCAR EL MEJOR
ÍNDICE LÓGICO DE CRECIMIENTO DE LA INTERNACIONALIZACION
PHI
“El número phi, 1.61803398875..., tiene importantes connotaciones tanto históricas como matemáticas
y artísticas.
phi = (1+5^(1/2))/2 es decir la mitad de la suma de la raíz cuadrada de 5 y el número uno.
Sorpresas interesantes:
• phi^2 = phi+1
• phi^-1 = phi-1
• El número phi nace de la solución a la ecuación: x^2-x-1=0. Es la ecuación que se plantea
cuando se resuelve el siguiente problema geométrico: "Dado un segmento, ¿dónde debe
hacerse una división tal que la longitud del segmento sea a la parte mayor como la parte
mayor a la parte menor?"
• También nace del siguiente problema geométrico: "Dado un rectángulo, ¿qué medidas debe
tener tal que si se extrae un cuadrado de lado igual al lado menor del rectángulo, el rectángulo
que quede sea de las mismas proporciones que el original?". Esto lleva a que se puedan
construir fácilmente infinitos rectángulos áureos partiendo de un rectángulo áureo y adosando
un cuadrado al lado mayor de lado igual al lado mayor del rectángulo.
• sqr(1+sqr(1+sqr(1+sqr(1+....)))) = phi
• 1+1/(1+1/(1+1/(1+...))) = phi
• phi = (13)/8 + suma(n=0 a infinito)((-1)^(n+1)(2n+1)!)/((n+2)!n!4^(2n+3))
• phi = 1 + suma(n=1 a infinito)((-1)^(n+1))/(F(n)F(n+1))
• sin(i ln(phi)) = i/2
• sin(pi/2 - i ln(phi)) = sqr(5)/2
NÚMEROS DE FIBONACCI Y PHI:
La sucesión de Fibonacci se define así: cada término es la suma de los dos anteriores, y los dos
primeros términos son 1 y 1.
Se forma entonces fácilmente: 1, 1, 2 (1+1), 3 (2+1), 5 (3+2), 8 (5+3), 13 (8+5), 21 (13+8), 34
(21+13), 55 (34+21), 89 (55+34), ...
La relación con el número phi es el cociente de pares sucesivos se acerca cada vez más a phi:
1 / 1 = 1.00000
2 / 1 = 2.00000
3 / 2 = 1.50000
5 / 3 = 1.66667
8 / 5 = 1.60000
13 / 8 = 1.62500
21 / 13 = 1.61538
34 / 21 = 1.61905
55 / 34 = 1.61765
89 / 55 = 1.61818
144 / 89 = 1.61798
233 / 144 = 1.61806
377 / 233 = 1.61803
610 / 377 = 1.61804
987 / 610 = 1.61803
1597 / 987 = 1.61803
Otras propiedades interesantes:
1. Si en lugar de utilizar 1 y 1 como los primeros números de Fibonacci, se utilizan cualesquiera
otros números, el cociente de pares sucesivos igualmente tiende a phi.
2. La suma de todos los primeros 'n' números de Fibonacci, es igual al número de Fibonacci 'n+2'
menos 1.
3. La suma de los cuadrados de dos números de Fibonacci 'n-1' y 'n', es igual al número de
Fibonacci '2n-1'.
4. El número 1/89 es un número terriblemente interesante: el valor numérico es
0.01123595505618, que a simple vista no tiene nada de raro, pero analizando un poco,
tomando los números de Fibonacci como si fueran fracciones decimales de la siguiente
manera:
5. 0.01
6. 0.001
7. 0.0002
8. 0.00003
9. 0.000005
10. 0.0000008
11. 0.00000013
12. 0.000000021
13. 0.0000000034
14. ... Resulta que al sumarlos todos obtenemos la fracción 1/89
15. La suma de cualesquiera 10 números de Fibonacci consecutivos es siempre divisible por 11.
16. La suma de cualesquiera 10 números de Fibonacci consecutivos es siempre el 7º número de la
serie de 10 multiplicado por 11.
17. Con cualquier grupo de 4 números de Fibonacci consecutivos se pueden formar tripletes
pitagóricos (tres números que representan la longitud de los lados de un triángulo rectángulo).
Por ejemplo: 1,2,3,5. Se toma el producto de los números extremos: 1x5 = 5, el doble
producto de los 2 números centrales: 2x2x3 = 12 y la suma de los cuadrados de los números
centrales: 2^2 + 3^2 = 13.
Con estos tres números se forma un triángulo rectángulo: 5^2+12^2=13^2
18. La suma de los cuadrados de cualquier par consecutivo de números de Fibonacci es otro
número de Fibonacci.
19. Existe una fórmula para calcular los números de Fibonacci, que es mucho más directa que
utilizar la definición recursiva. Llamando r a la raíz cuadrada de 5, tenemos: F(n) =
1/r*(((1+r)/2)^n-((1-r)/2)^n). Para valores grandes de 'n', se puede aproximar como
F(n)=phi^n/r (para n>10 la aproximación es muy buena).
Relación entre phi y los números de Fibonnaci
Ya se analizó más arriba que el cociente de dos números de Fibonacci sucesivos tiende a phi.
Phi también satisface la siguiente relación: phi^n = phi^(n-1)+phi^(n-2)
Y la más magnífica relación es: phi^n = F(n) phi + F(n-1), en donde F(n) es el
n-ésimo número de Fibonacci.
La ley de Bedford
Una ley llamada la "ley del primer dígito", o "fenómeno del primer dígito" establece que en listados,
tablas de estadísticas, etc, el dígito 1 tiende a ocurrir con probabilidad ~30%, mucho mayor que el
valor esperado 11.1%. Esta ley puede ser observada, por ejempo, examinando las tablas de logaritmos
y dándose cuenta de que las primeras páginas de las tablas están mucho más gastadas que las
siguientes (Newcomb 1881). La Ley de Bedford se aplica incuestionablemente a muchas situaciones
en la vida real, y una explicación satisfactoria del por qué apareció hace relativamente poco tiempo en
un trabajo de Hill (1996).
Hill establece que la frecuencia de los primeros dígitos es:
Tabla 14
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0.301 0.176 0.125 0.0969 0.0792 0.0669 0.058 0.0512 0.0458
¿Qué tiene que ver con los números de Fibonacci?
Si se examinan los 2000 primeros números de Fibonacci, se encontrará la siguiente tabla de frecuencia
de aparición de los primeros dígitos:
1 30%
2 17.65%
3 12.5%
...
9 4.6%
Esta lógica de Bedford y Fibonacci se aplicó a las simulaciones de las brechas institucionales tomando
como factor fijo de mejora en la primera intervención el valor de 30,1% (Bedford-Fibonacci) como
constante en las brechas más bajas que ocasionan que el índice percibido de ejecución baje.” (Chávez,
2008)
ANEXO 3
Manual de Coaching Para la Internacionalización de las PYMES
Introducción.-
Cumplidos los análisis de las PYMES de Servicios en la que se realizó el levantamiento de la
línea de base y la primera aproximación para enfocar los problemas que han surgido en las PYMES
para acceder al proceso de internacionalización, a continuación se detallan los componentes que serán
analizados en el presente manual
1. Identificación específica en el que participa la PYME
2. Cadena de Valor de la Empresa
3. Análisis Situacional de la Empresa y su competencia local
4. Estrategias para entradas Globales
5. Búsqueda de recursos y explotación de recursos
6. Definición de la Estrategia Global
Es importante recordar que la razón fundamental del presente proyecto es: Definir una estrategia
de internacionalización que sea aplicable a las PYMES de Servicios Ecuatorianas desarrollando una
metodología aplicable a la mayoría de ellas”; esto permitirá generar un modelo que sea fácilmente de
aplicar en las PYMES que están interesadas en acceder a mercados internacionales.
Específicamente, en lo que se deberá enfatizar es en la formación de las capacidades
institucionales de las PYMES para la aplicación de la metodología prevista a equipos técnicos de alto
rendimiento en cada Unidad Productiva, y, en dirigir la implementación de la metodología prevista en
cada unidad productiva.
Para lo mencionado es necesario para el equipo que dirigirá el proceso de internacionalización el
elegir un enfoque de coaching previo a la implementación de la metodología en la PYME, lo que se
detalla a continuación.
1.- Elección de un Enfoque de Coaching para la Internacionalización.
Una vez evaluado el efecto de la cultura en la ejecución de las estrategias de
internacionalización de las PYMES, el Gerente o Designado para realizar las actividades de mejora,
análisis y procesos en la PYME ha de elegir un enfoque global para la implantación de las estrategias,
basado en una evaluación de las variables.
La investigación realizada sobre las prácticas de acompañamiento empresarial en varias
organizaciones1 indujo a señalar cinco enfoques fundamentales para la ejecución de las
estrategias. Estos enfoques varían desde una simple orden al personal para que pongan en marcha
la estrategia que se ha formulado, hasta el desarrollo de empleados que puedan formular y ejecutar
por su cuenta y riesgo estrategias acertadas.
En cada uno de estos enfoques el Delegado desempeña un rol diferente y utiliza diferentes
métodos, cada uno de los cuales es, a continuación, objeto de comentario para su respectiva
elección.
1.a) Enfoque de Comandante
Una vez determinada la mejor estrategia o grupo de soluciones para mejorar la
capacidad de las PYMES, se la pone en manos de los delegados con instrucciones para su
implantación, estos no tienen una participación activa.
Este enfoque adolece de una grave dificultad, que es la posibilidad de afectar
negativamente la motivación; los delegados que se resientan de no tener voz ni voto en la
formulación de soluciones de ejecución es poco probable que actúen más tarde como un grupo
innovador. No obstante, este enfoque puede dar resultado en proyectos pequeños con pocos
cambios.
Es un enfoque preferido por delegados jóvenes que necesitan alto grado de dirección
pues prefieren no correr riesgos y cubrirse las espaldas, puesto que se reducen los factores que
hay que tomar en consideración simultáneamente.
En segundo lugar, se inclinan por este enfoque porque les permite centrar su atención
en los aspectos cuantitativos y objetivos de una situación más que en las interacciones
1 David Brodwin y L.J: Bourgeois
¿Qué es Coaching?
Guiar, facilitar, enseñar y brindar apoyo para que los ejecutores puedan conseguir resultados por sus propios méritos y esfuerzos. Es muy importante desarrollar competencias que permitan solucionar problemas según la dinámica y necesidad de conseguir resultados.
¿Qué no es Coaching?
Realizar tareas que son de exclusiva responsabilidad de los ejecutores. Estas responsabilidades servirán para su posterior rendición de cuentas y evaluación.
conductuales de índole cualitativa y subjetiva. (Muchos delegados están mejor preparados para
tratar con los primeros aspectos que con los segundos, al final no aportan trascendentalmente,
hacen lo estrictamente necesario).
El control de lo que hacen los delegados es muy autócrata y muy definido.
1.b) Enfoque de Cambio Organizativo
Mientras el Delegado que adopta el enfoque del comandante evita tomar parte en la
solución, el enfoque del cambio organizativo se centra en cómo conseguir inicialmente que los
delegados aporten directamente a ejecutar la estrategia.
Los delegados que adoptan el enfoque del cambio no dan por supuesto que la
estrategia que han formulado es buena; para ellos su tarea consiste en lograr que la institución
se mueva hacia nuevos objetivos. El delegado hace las veces de un arquitecto, rediseñando
modelos administrativos para una ejecución efectiva.
Finalmente, este enfoque puede resultar contraproducente en condiciones de
incertidumbre o en situación de rápido cambio.
De producirse un cambio en el ambiente que demandara una nueva estrategia, sería
muy difícil cambiar la línea de acción de la organización establecida firmemente en apoyo de
una estrategia de ejecución que ya se habría hecho obsoleta.
El control de lo que hacen los delegados es autócrata y con cierto grado libertad para
el aporte de nuevas ideas.
1.c) Enfoque Cooperativo
En el enfoque cooperativo el delegado a cargo reúne a la cúpula directiva para trabajar
con una tempestad de ideas para ponerla en práctica. Se estimula a los directivos a aportar sus
puntos de vista con el fin de reunir la sabiduría del grupo desde múltiples perspectivas. El
delegado funciona como coordinador, aplicando sus conocimientos de dinámica de grupo para
asegurarse de que todas las buenas ideas expuestas sean discutidas e investigadas.
La intención al formar los equipos era simplemente que se expusieran diferentes
puntos de vista sobre problemas de la PYME a medida que fueran apareciendo.
El enfoque cooperativo supera dos limitaciones clave de los dos enfoques hasta ahora
evaluados. Al recoger la información aportada por los directivos que están más próximos a la
acción y al abrir un foro para la libre expresión de muchos puntos de vista, este enfoque puede
mejorar la calidad y la oportunidad de la información que se incorpora a la ejecución de la
estrategia definida. En la medida en que la participación acrecienta el compromiso con la
organización, va mejorando a su vez la probabilidad de una ejecución eficiente.
Si bien el enfoque cooperativo pueda recabar un mayor compromiso que los
precedentes, tiene también sus propios problemas. La estrategia de negociación entre
directivos con diferentes puntos de vista y, posiblemente, diferentes objetivos, puede disminuir
la probabilidad de que se formulen y se implanten estrategias de óptima calidad.
Adecuadamente utilizado, el enfoque cooperativo, puede intensificar el nivel de
compromiso y estimular su ejecución eficaz, aunque también puede originar problemas
políticos en el seno de la organización que pueden impedir la formulación e implantación
rápida y eficiente de una estrategia.
El control de lo que hacen los delegados es demócrata y con alto grado libertad para el
aporte de nuevas ideas.
1.d) Enfoque Cultural
El enfoque cultural amplía el cooperativo para incluir a los niveles inferiores de la
organización.
En este enfoque, el delegado guía a la organización comunicándole e inculcándole su
finalidad global, para dejar después que el personal diseñe sus propias actividades de trabajo
en apoyo a esa finalidad. Una vez formulada la estrategia, el delegado desempeña el rol de
entrenador impartiendo directrices generales, pero estimulando la toma de decisiones
individuales en todo lo que respecta a los detalles operativos de la ejecución.
Las herramientas para la ejecución utilizadas en la generación de una sólida cultura de
la organización varían desde nociones tan simples como publicar el credo de la compañía
hasta técnicas mucho más complejas, las cuales involucran lo que puede denominarse control
de tercer orden. El control de primer orden es la supervisión directa: el de segundo implica el
empleo de normas y procedimientos, así como la existencia de una estructura organizativa que
oriente la conducta. El control de tercer orden es más sutil y potencialmente más poderoso.
Procura influir en la conducta dando forma a las normas, valores símbolos y creencias en las
que tanto los administradores como los empleados basan sus decisiones cotidianas.
El enfoque cultural derriba en gran parte las barreras entre los que piensan y los que
hacen, puesto que cada miembro de la organización puede estar involucrado en cierta medida
tanto en la formulación como en la ejecución de la estrategia.
Si bien este enfoque presenta muchas ventajas, una de las cuales, y no la menor, es la
ejecución dedicada y entusiasta de las estrategias, tiene también sus limitaciones, Primero,
tiende a funcionar bien solamente en organizaciones compuestas primariamente de personas
informadas e inteligentes. Segundo, su desarrollo consume un tiempo excesivo. Tercero, su
fuerte sentido de identidad organizativa puede convertirse en desventaja; por ejemplo, puede
ser difícil incorporar personas externas a los niveles de alta dirección, ya que no es fácil que
los demás directivos acepten a esos extraños. Cuarto las compañías con culturas muy fuertes
suelen combatir las desviaciones, reprimir los intentos de introducir cambios, fomentar la
homogeneidad y el pensamiento auto generado; el control de lo que hacen los delegados es
demócrata con control cultural.
1.e) Enfoque Creciente
El delegado que adopta el enfoque creciente dirige simultáneamente su atención a la
formulación y a su ejecución. Sin embargo, el delegado no pretende realizar estas tareas, sino
que se limita a estimular a los funcionarios para que desarrollen propugnen, implanten y
ejecuten proyectos o estrategias coherentes por propia cuenta.
Este enfoque se diferencia de todos los anteriores en muchos aspectos. Primero, la
ejecución en lugar de descender desde la alta dirección o desde un grupo estratégico, procede
hacia arriba desde los que hacen (vendedores, ingenieros, trabajadores en la línea de
producción) y desde los mandos intermedios y supervisores. En segundo lugar, la ejecución se
convierte en la suma de todas las propuestas individuales que van emergiendo a lo largo del
año. En tercer lugar, el equipo de alta dirección moldea el pensamiento del personal, es decir,
las ideas que debe tener de los proyectos estratégicos sostenibles. Finalmente, el director
ejecutivo o el administrador a cargo de la estrategia actúan más como jueces que valoran las
propuestas que como maestros en estrategia.
Este enfoque tiene varias ventajas. Primero, estimula a los mandos intermedios a
trabajar para formular estrategias eficaces y les abre la oportunidad de poner en práctica sus
planes. La autonomía acrecienta su motivación para contribuir al éxito de la estrategia.
Segundo, las estrategias que desarrollan los administradores y empleados que están más cerca
de las oportunidades estratégicas suelen ser operativamente acertadas y pueden llevarse a cabo
con facilidad.
Sin embargo, este enfoque requiere que la compañía aporte fondos a los individuos
para que puedan desarrollar buenas ideas sin sujetarse a las trabas de las aprobaciones
burocráticas y cree un ambiente de tolerancia en los casos inevitables de fracaso a pesar de los
valiosos esfuerzos que hubieran podido realizarse. Por otra parte, la conversión al enfoque
creciente de una organización centralizada y orientada de arriba abajo pude ser difícil de
lograr, además de costosa en términos de tiempo y de dinero.
Finalmente, el creciente no especifica qué deberían hacer los administradores en la
ejecución de la estrategia. En resumen, este enfoque es viable en organizaciones complejas
que compiten en ramas industriales dinámicas; el control de lo que hacen los delegados es por
objetivos con control hacia resultados.
Los delegados deberán escoger su enfoque y según lo descrito anteriormente, Holística
Delegados aplicará la forma y frecuencia de supervisión.
La gestión de los delegados en las instituciones será evaluada por las cuatro siguientes
habilidades específicas.
ENFOQUES DEL COACHING
ENFOQUE COMANDANTE CAMBIO ORGANIZATIVO COOPERATIVO CULTURAL CRECIENTE
RELACION CON MINISTERIO
SE INFORMA LO QUE SE HARA SIN LUGAR A RETRO ALIMENTACION
SE INFORMA PERO SE INCORPORAN SUGERENCIAS DE DIRECTIVOS
SE SOLICITA A EQUIPO DE CONTRAPARTE O DIRECTIVOS INCLUIR SUGERENCIAS POR (LLUVIA DE IDEAS solo entrevistas clínicas en caso de ser necesario)
SE PRESENTA INFORMACION E INCLUYE INFORMACION EN TODO NIVEL
SE PRESENTA A EQUIPOS DE PROYECTOS, CONTRAPARTE Y DIRECTIVOS, CAMBIANDO LO QUE ELLOS PIDAN
SUPERVISION DE GERENCIA
ALTAMENTE DEFINIDA, MUY DIFERENTE DEFINIDA Y FRECUENTE
NEGOCIADA - CONCERTADA Y CON FRECUENCIA MEDIA
BAJA, POCA FRECUENTE Y FOCALIZADA
BAJA, REUNIONES PUNTUALES
ROL DE CONSULTORES
CEÑIRSE ESTRICTAMENTE AL MANUAL
SEGUIR EL MANUAL CON POCAS SUGERENCIAS
INCLUIR ELEMENTOS QUE MEJOREN EL MODELO EQUILIBRADAMENTE
INNOVACION, APORTE ACTIVO
FORMULA Y EJECUTA, ENTREGA RESULTADOS
NIVEL DE RESPONSABILIDAD
GERENCIA / MUY ALTA CONSULTORES / MUY BAJA
HOLISTICA - ALTA CONSULTORES - BAJA COMPARTIDA GERENCIA ALTA
CONSULTORES ALTA
GERENCIA ALTA CONSULTORE S MUY ALTA
TIPO DE PROBLEMAS TECNICOS EN SU GRAN MAYORIA
TECNICOS MAYORIA ADAPTATIVOS MINORIA 50% / 50% ADAPTIVOS MAYORIA
TECNICOS MINORIAADAPTATIVOS EN SU GRAN MAYORIA
Fuente: Holísitca Consultores
Elaborado por: Edgar Lascano Corrales – Manual de Coaching “Dinámica de Ejecución en el Sector Público” – PRODEV – BID 2008.
2.- MANUAL DE INTERNACIONALIZACION PASO A PASO
Con base en el flujograma de internacionalización desarrollado por el autor y que se determina
a continuación, se desarrollará este manual de internacionalización en el que se pretende desarrollar un
modelo a seguir; este modelo NO significa una metodología única que debe ser aplicada a todas las
empresas por igual; al contrario es un camino que pretende ayudar a las empresas que desean iniciar
un proceso de internacionalización para que este sea más fácil y ordenado determinando los caminos
generales sobre los que la empresas deberá trabajar para mejorar previo a iniciar el proceso de
internacionalización.
El management determina por la experiencia del autor, que no todas las herramientas,
estrategias, técnicas u otro instrumento administrativo puede ser usado por igual en las empresas; el
modelo es el mismo, pero la aplicabilidad de cada una de estas será determinada por las empresas y
específicamente por su equipo gerencial.
Como determinante de internacionalización; siempre la empresa deberá emprender un por
ejemplo; un proceso de mejora continuo; este puede ser un proceso de Lean Manufacturing, Six
Sigma, Balanced Score Card, Aplicabilidad de Herramientas de Gestión como ISO u otra que la
gerencia determine será la mejor de acuerdo a sus necesidades, presupuestos, recursos y compromiso.
Si una persona está con gripe y asiste al médico este le puede recetar una aspirina; si otra
persona tiene problemas de gastritis no será factible que el mismo médico recete aspirinas; así mismo
las herramientas serán instrumentos que deben analizar el estado de la empresa y buscar los procesos
de mejora.
Así mismo, la internacionalización es un fin; las herramientas que se usen para este fin serán
las que el equipo considere mejores; con este comentario se determina que esta herramienta dependerá
adicionalmente de otras herramientas que apoyen a la empresa en su proceso de internacionalización;
pero el camino se traza a partir de este párrafo y pretende apoyar a las PYMES quienes por su
capacidad económica no tienen recursos humanos especializados e incluso financieros que
imposibilitan este camino.
En el flujograma siguiente se han identificado los procesos estratégicos que la PYME
experimenta y sobre los que se deben actuar previo al proceso de internacionalización; debe recordarse
como se determina en el primer punto del flujograma que la opción de internacionalización no siempre
se da luego de terminado un proceso de mejora o después de haberlo planificado; este se da en muchas
ocasiones por una oportunidad de mercado; esta oportunidad por lo tanto deberá tomar a la empresa
preparada; si una PYME ha incursionado en procesos de mejora continua y su equipo gerencial ven a
esta como un potencial candidato a ingresar a otros mercados, esta opción será más fácil; pero no
garantizará el éxito; el fracaso y el riesgo empresarial están siempre vigentes en la empresa, es
obligación del equipo directivo generar estrategias que reduzcan este riesgo para la empresa y sus
accionistas; el flujograma determinado por el autor es el siguiente:
FLUJOGRAMA DE INTERNACIONALIZACION
Fuente: (Bradley F. , Marketing Internacional, 2006); (Czinkota & Ronkainen, Marketing
Internacional, 2002); (Daniels, Radebaugh, & Sullvian, 2004) (Czinkota, Ronkainen, Hoffett, &
- Definir a que Sector Productivo pertenece- Analisis Local de la Empresa vs. competencia- F. O. D. A. / Estrategia Local de la Empresa
- Analisis y Documentacion de Cadena de Valor
SI
NO
OPORTUNIDAD DEFINICION DE ESTRATEGIA PARA LASENTRADAS GLOBALES
NO SI
E. MULTINACIONAL E. GLOBAL E. TRANSNACIONAL
BUSQUEDAS DE RECURSOS Y EXPLOTACION DE RECURSOS
EMPRESA LOCAL
DEFINICION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
EXPORTACION LICENCIAS FRANQUICIAS Joint Venture o deCAPITAL
COMPARTIDO
SUBSIDIARIASPROPIAS
- Reducciones en el costo- Mejoramiento de calidad de los productos y programas- Incremento de la preferencia de los clientes- Incremento del poder competitivo- Nuevos mercados como posibilidad de expansión económica
IMPULSOS DE LA INDUSTRIA PARA LAGLOBALIZACIÓN
Los impulsos de globalización de cada industria afectan el usopotencial de las palancas de la estrategia global.
Los impulsoscompetitivos
Los impulsosgubernamentales
Los impulsos deCosto
Los impulsos deMercado
SELECCION DE LOS MERCADOS EXTERIORES Y LA ESTRATEGIAGEOGRAFICA
Detectar ubicacionesalternativas
Distribución entre ubicaciones
Reinversión ycosecha
Interdependenciade las ubicaciones
Diversificación geográficacontra concentración
geográfica
Decisiones dereinversión
Cosecha
ANALISIS DE INFORMACIONAnálisis de los factores cuantitativos y cualitativos que
definen el / los mercados a ingresar
SELECCION DE PAÍS
Ortiz Staines, 2007); (Lovelock, 1997); (Porter M. , Creating Value-Based Competition on
Results, 2007) (Puyana, 2005); (Lambin, 2001); (Montañés, 2004) entre otros autores
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
2.1 Resumen y Análisis del Flujograma previo a la elaboración del proceso de
internacionalización
2.1.1Empresa Local
Define el sector productivo al que pertenece, esto permitirá definir la estrategia de
internacionalización.
Análisis de la Empresa en su entorno microeconómico (interior del país),
posicionamiento, competitividad, productividad, cadena de valor, etc.
FODA – Estrategia de la Empresa permite definir el plan estratégico que tendrá la
empresa en el interior del país.
Análisis y Documentación de la cadena de valor, que ofrezco al cliente, valor
agregado, factor diferencial.
Alternativas:
NO.- cierre de proceso
SI.- Definir si existe oportunidad
2.1.2. Oportunidad:
NO.- Cierre de proceso
Si Paso a “Definición de estrategia para las entradas Globales”
2.1.3 Definición de Estrategia Para las Entradas Globales
Se determinaron tres tipos de estrategias por la aplicabilidad en las PYMES de
Servicios.
i. Multinacional
ii. Global
iii. Transnacional
Estas estrategias permitirán definir un factor Macro para la Entrada a otros mercados;
se analiza que estrategia puede definir la empresa.
2.1.3.1 Alternativas:
i. Multinacional
ii. Global
iii. Transnacional
Las tres dan paso a la “Búsqueda de Recursos y Explotación de Recursos”
2.1.4 Búsqueda de Recursos y Explotación de Recursos
Se define las posibilidades de obtención (nuevos), adaptación (actuales) de los
Recursos y la capacidad de explotación de estos recursos.
Encontramos 5 posibilidades de explotación de estos recursos a través de exportación,
licencia, franquicias, capital compartido y subsidiarias propias.
Cualquiera de estas posibilidades permite definir la “Estrategia Global”.
2.1.5 Definición de la Estrategia Global
Basados en la Estrategia de Entrada y la Estrategia Global se podrá definir que modelo
de Estrategia Adoptará la empresa.
2.1.6 Impulso de la Globalización de la Industria
Definida la estrategia Global y la Estrategia de Entrada, los impulsos de la
globalización de la industria permitirán el apalancamiento entre fortalezas de la
empresa y los impulsos del mercado.
Estos impulsos son: De mercado, costo, gubernamentales y competitivos.
Analizados estos impulsos y analizados con la capacidad de la empresa de adaptarse /
adaptar su estrategia a estos, nos dará la estrategia de apalancamiento.
2.1.7 Selección de los Mercados Exteriores y la Estrategia Geográfica
Una vez definidos los impulsos que permitirán apalancar la estrategia de la empresa a
la estrategia global, deberemos analizar los posibles mercados que se adapten a las
necesidades que tenemos para internacionalizar.
Se debe analizar siempre:
Ubicaciones alternativas y la Distribución entre Ubicaciones.
2.1.7.1 Ubicaciones Alternativas (basados en):
Tamaño del mercado, facilidad y compatibilidad de operaciones, etc.
2.1.7.2 Distribución entre Ubicaciones
Definiremos 3 factores:
2.1.7.2.1 Reinversión y Cosecha.- Analizamos el futuro de la
posible internacionalización, la distribución de recursos, posibilidad de
reinversión a futuro o la cosecha de los recursos
2.1.7.2.2 Interdependencia de las Ubicaciones.- Las posibles
ubicaciones serán independientes o no entre ellas.
2.1.7.2.3 Diversificación geográfica contra concentración
geográfica.- Basados en las ubicación, analizar si las mismas deben ser
diversificadas o concentradas.
2.1.8 Análisis de Información.- Una vez analizados todos estos factores,
recolectamos la información de los mercados, NO debemos analizar un país por
encima de otro ya que se correría el riesgo de “identificar” este mercado como con
mayor posibilidad.
Análisis cuantitativo y Cualitativo de la Información obtenida.
2.1.9 Selección de País
Definición de País para iniciar o continuar la globalización
Con base en el análisis el flujograma, se ha determinado el siguiente proceso en la empresas
para el proceso de internacionalización:
2.2 Identificación específica del sector en el que participa la PYME
La PYME de servicio ha de definir de manera exacta el sector en el que participa o al que
pertenece su actividad, es diferente ser una empresa que “Produce y vende naranjas” a ser una
empresa que “Produce Cítricos de Alta Calidad para la Exportación”; el posicionamiento del
concepto de negocio es indispensable a la hora de definir el mercado al que se dirigirá.
Aplicando la estrategia literaria para la definición de conceptos y que se puede aplicar al
posicionamiento de la “determinación del género próximo y la diferencia específica” se
determinará en el ejemplo anterior el género próximo “producción de cítricos” y la diferencia
específica “para la exportación”.
El análisis de la empresa, los productos ofertados, su equipo gerencial, la matriz de
conocimiento de mercado son factores de análisis que se necesita identificar de manera previa a
cualquier análisis; se recomienda trabajar en las matrices y procesos definidos a continuación:
2.3 Conocimiento de la Empresa y sus Servicios - Definición de los Servicios que ofrece la
Empresa
Esta matriz se usa de manera independiente por cada servicio que ofrezca la empresa; no se
debe incluir a pesar de ser similares dos o más servicios en la misma matriz.
MATRIZ PARA DEFINIR EL SERVICIO (S) QUE SE OFRECEN (N)
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
2.4 Definición del Equipo Gerencial
Posteriormente, se define el equipo gerencial según la matriz adjunta, con ella se define de
manera clara la estrategia o el plan para fortalecer el equipo gerencial o del proyecto específico; se
debe recordar en este punto, que no siempre el mejor candidato para dirigir el proyecto será el
gerente.
MATRIZ PARA DETERMINAR EL EQUIPO GERENCIAL
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
2.5 Determinación de Mercado y Competencia
Una vez definida la información inicial; el análisis de la empresa continúa con el proceso de
determinar la oferta y demanda del servicio, el crecimiento del mercado y los factores que
intervienen en el crecimiento del mercado, las ventajas competitivas de la empresa respecto a la
competencia; entre otras variables según la matriz siguiente:
MATRIZ DE MERCADO Y COMPETENCIA
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
2.6 Determinación del Marketing Mix.
La matriz de marketing mix permite determinar el “como” de mi producto, el tipo, precio
histórico y futuro, el mercado definido actual y la promoción que tiene el o los productos que la
empresa comercializa; esto se llena en la matriz con la mayor cantidad de información posible.
MATRIZ DE MARKETING MIX
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
2.7 Determinación de la Cadena de Valor de la Empresa
La función de la cadena de valor entre otras es la de dividir sus funciones vitales en
dos grandes grupos, las actividades primarias que son aquellas que tienen como objetivo
transformar los insumos o recursos que intervienen en el proceso como materia prima, trabajo,
energía, etc. o “inputs” para convertirlos en productos o servicios para satisfacer las demandas
específicas del usuario o consumidor; tienen también el alcance respecto a las formas de
entrega de este producto o servicio al usuario; y las actividades de apoyo cuyo objetivo o
propósito es el de facilitar o coordinar a las actividades primarias.2
2.8 Determinación de Actores y Agentes en la Cadena de Valor
Al identificar a los actores y los agentes, la determinación del lugar en el que se
encuentran las actividades primarias (producción de servicios) será de vital importancia para
definir el alineamiento y los actores dentro de la misma.
Al definir los actores y agentes, la empresa y su cadena de valor determinada deberá
posteriormente identificar los productos con la base del tipo de negocio en el que participa la
2 Nota del autor recopilada del libro (Porter M. , Competitive Strategy, Techiniques for analizyng industries and competitors, 1980)
empresa; esta selección de productos y su importancia se define según la matriz siguiente
sobre la base de los parámetros definidos por agencias de desarrollo internacional que se
encuentran trabajando en el fortalecimiento de la cadena de valor.
La Cadena de valor presenta actores y agentes de apoyo en su aplicación práctica; pero
se debe tener claro en el aspecto teórico que es un actor en la cadena de valor y estos son las
categorías identificadas en la generación de valor en la producción.
La estrategia de definición de la cadena de valor debe identificar de manera directa los
siguientes actores y agentes de apoyo sea para bienes o servicios según el ejemplo
determinado posteriormente:
• Producción (agente)
• Acopio (agente)
• Intermediario (actor)
• Comercialización (agente)
• Venta Final (agente)
Estos serán ubicados de acuerdo a la matriz adjunta:
MATRIZ - GRAFICO DE LA CADENA DE VALOR
Fuente ACDI -VOCA
3. Análisis Situacional de la Empresa y su competencia local
3.1 Análisis FODA de la Empresa
La interpretación de la información generada, debe partir de un análisis en el que la
empresa de manera real define su análisis FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) que incluirá la mayor información real respecto a la empresa y se lo llena en el
formato siguiente:
Fuente ACDI -VOCA
Este análisis generará parámetros de interacción entre cada uno de los parámetros
definidos que servirán para establecer la prioridad de cada uno de los factores para que la
determinación de estos factores de un resultado de priorización de acciones a tomar respecto
a las amenazas y las debilidades; respecto a las fortalezas buscar en lo descuidar su gestión
y las oportunidades generar acciones que procuren que estas se conviertan en fortalezas.
El análisis FODA permitirá que la empresa determine de manera clara cada uno de
estos cuatro factores; sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; esta aplicación
permitirá priorizar y definir la posición de la empresa en el gráfico que se detalla a
continuación; este gráfico permite definir si la posición de la empresa es de crecimiento,
resistencia o de eliminación según el siguiente gráfico que se genera en la matriz 3.1:
GRAFICO DE LA POSICION FODA DE LA EMPRESA
Fuente ACDI -VOCA
El determinar la posición en el análisis gráfico FODA permite a la Empresa
determinar si la relación entre las variables es alta o baja; en el caso de coseche o elimine, la
empresa deberá pensar muy seriamente la posibilidad de seguir actuando en el contexto
empresarial; se debe recordar que el éxito de un negocio no está solamente en crecer; si un
negocio está mal, el factor de éxito de este será que los socios pierdan la menor cantidad de
la inversión que realizaron en ella.
3.2 Determinación de la Interacción del Análisis FODA
La determinación real de los factores que afectan al análisis FODA y la consecuente
prioridad que estas Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene la
empresa son determinantes al realizar una acción de acceso a otros mercados; para esto es
necesario determinar la interacción entre cada una de ellas y la importancia de acuerdo a la
puntuación; para esto se determina una escala de 1 a 5; siendo 1 la menos importante; el
alineamiento entre estos factores es importante y se correlaciona para dar una puntuación a
cada una de las relaciones que tienen, se los califica de la siguiente manera:
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
Esta matriz determina cual de las Oportunidades por ejemplo es la más importante
para ser tomada en cuenta; en este caso, la de mayor puntuación fue la “poca capacidad de
reacción de la competencia”; es decir que la empresa deberá tomar acciones para
aprovechar esta oportunidad.
3.3 Determinación de la Función de los Actores
El paso siguiente al análisis FODA, es el determinar de manera alineada con la
información generada al inicio; los actores que participan en la cadena de valor y su
influencia; para esto se usa la matriz adjunta:
MATRIZ DE FUNCIÓN DE ACTORES
Fuente ACDI –VOCA
3.4 Cuantificación de la Participación de los Actores
La definición de la función de los actores en la cadena de valor es necesaria para
determinar la relación e inter relación y que procesos productivos generan ellos dentro de la
cadena; con esta definición, se aplica la siguiente matriz para la ubicación de los datos
cuantitativos de los actores:
MATRIZ DE CUANTIFICACIÓN DE LOS ACTORES
Fuente ACDI –VOCA
4. Búsqueda y Explotación de Recursos en la Empresa Previo a la Internacionalización
4.1 POSICIONAMIENTO DE LA COMPETENCIA (Definición de los Factores
Críticos de éxito – Brechas de Internacionalización)
Una vez determinados los datos cuantitativos de los actores; se debe priorizar a la
competencia y su posicionamiento y como esta interactúa con la empresa; este análisis
permite ubicar de manera real a la empresa, su competencia y la posición que tiene cada
una; se recomienda la matriz siguiente:
DETERMINACIÓN DEL POSICIONAMIENTO DE LA COMPETENCIA
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
El peso de cada uno de los “7 criterios de selección de cadena definidos en la
investigación”, se ubican en la matriz anterior; esta se califica con una escala de 1 a 5
siendo 5 la de mayor importancia y 1 la de menor importancia.
A cada uno de los 7 criterios de selección de cadena definidos, se debe generar una
ponderación (peso) sobre la importancia de cada uno de ellos de acuerdo al criterio de los
actores y se ponderarán porcentualmente hasta que todos los 7 criterios sumen 100%.
4.2 Análisis de PORTER en la empresa
La empresa necesita determinar las fuerzas del mercado según el análisis de Porter
previo a iniciar un proceso de expansión; este análisis determina de manera clara para la
empresa quienes son los nuevos competidores; el poder de negociación de los proveedores
y de los clientes; los productos sustitutos y los competidores existentes en el mercado.
El diamante de Porter se usa en la empresa con la siguiente matriz:
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
4.3 Determinación de los Atributos de los Productos y su Importancia en los
Clientes
El conocimiento de la realidad de los servicios que se comercializa, la importancia
de estos en cada uno de nuestros clientes es necesaria para saber cómo está marchando el
marketing mix en cada uno de los clientes; la determinación de los clientes y el consumo de
los servicios de manera unitaria permite saber la importancia que cada uno de estos tiene y
el como comercializarlos en cada uno de ellos.
MATRIZ DE ATRIBUTOS DE LOS PRODUCTOS - SERVICIOS
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
4.4 Posicionamiento de la Cartera de Productos en la Empresa
El conocer mi cartera de servicios, la participación de cada uno de estos en mi
cartera total, la participación y la importancia en mi margen permitirá generar en la empresa
información que permitirá identificar si el servicio es rentable y que tan rentable es en
comparación de los demás servicios; esta información permitirá definir la cartera de
servicios con la que la empresa podrá lanzarse hacia una expansión sabiendo hacia que
mercado definir su acción considerando el volumen y el margen individual de los servicios.
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS EN LA EMPRESA
Fuente ACDI –VOCA
Elaboración: ACDI - VOCA
5. Internacionalización, Estrategias y Recursos
5.1 Definición de la Estrategia de Entrada Global
Cada empresa asume una visión global según las condiciones del entorno en las
que se piensan desenvolver.
Algunos autores recomiendan analizar las mismas con base en:
Las Fuerzas Globales, que impulsan la estandarización y que pueden provenir de diversos
orígenes: comportamientos de compra, potencial de las economías de escala, competencia,
etc.
Las Fuerzas Locales, que militan a favor de la adaptación a las características locales: la
diversidad
Para estas dimensiones, Goshial y Noria seleccionan dos niveles: un débil y un elevado, lo
que permite construir la matriz de dos dimensiones donde podemos distinguir cuatro
entornos internacionales cada uno de los demandan modos de organización específicos.
Gráfico Goshial Noria de Mercados
ENTORNOS DE ORGANIZACIÓN PARA LA INTERNACIONALIZACION
El entorno global es aquel donde las fuerzas que impulsan a la estandarización son
poderosas y no están compensadas por fuerzas locales muy fuertes. En estos mercados una
organización global se impone con bastante naturalidad, típico de sectores industriales en
especial de los sectores tecnológicos donde las particularidades son inexistentes o en todo
caso poco operativas.
El entorno multidoméstico en el otro extremo es contrariamente dominado por las
particularidades locales, gustos, comportamientos o reglamentaciones propias de cada país,
propio de industria alimentaria donde los hábitos culinarios pesan fuertemente en las
preferencias y los comportamientos de compra. En este entorno la empresa tiene interés en
adaptarse mejor y la organización internacional estará muy descentralizada.
Entorno global Entorno multinacional
Entorno multinacional tranquilo
Entorno multidoméstico
Débil
Débil
Elevado
Elevado
El entrono internacional tranquilo en el cual las fuerzas globales y las fuerzas
locales son débiles, como en los sectores del cemento o la siderurgia. En este entorno no
existe un modo de organización dominante.
En el entorno trasnacional se encuentran fuertes presiones a favor de la
estandarización, pero donde las fuerzas locales se encuentran igualmente muy presentes.
Es probablemente las más compleja situación que demanda a la vez un cierto grado de
centralización o de coordinación así como el mantenimiento de organizaciones locales
fuertes.
Una vez definidos los servicios sobre los que la empresa es fuerte y sobre los que
tiene un gran Know how (saber hacer) y ha definido su importancia; la empresa ha de
definir su estrategia para acceder a un mercado internacional; en el análisis se definieron
algunas estrategias, Global, Transnacional y Multinacional; en el caso de este tipo de
servicios, la elección natural de la empresa dependerá de los siguientes parámetros;
mientras más selecciones se haga de cada uno de los tres cuadros; se recomienda que la
empresa escoja esa opción.
E. MULTINACIONAL
- Cada país es diferente.- Consumidores son diferentes.-Competencia es diferente.-Condiciones macroambientales(análisis).(Política, Económicas, Socio/culturales, Tecnológicas).-Comercialización, función.descentralizadora x necesidades.distintas en cada país.- Subsidiarias Nacionales definen laestrategia para cada país.- Capacidad para reconocer yresolver diferencias que existen deun país a otro.- Sencillez de la organización.
E. GLOBAL
- Producción concentrada en unacantidad limitada de ubicaciones.- Mezcla óptima de los costos másbajos y mejores habilidades.- La mercadotecnia se determinaen una forma central.- Relativa sencillez de laorganización.- Realiza economías de escala enla producción y comercialización.- Facilidad en compartir ytransferir las actividades quecrean valor.- Los costos fijos se pueden dividirentre el volumen mundial de laproducción.
Si existe una similitud de respuestas; se recomienda que escoja la estrategia
transnacional que acoge las dos alternativas y las consolida con condiciones especiales para
determinar a cada mercado como un elemento individual; consolida las ventajas de cada
estrategia y las potencia según las necesidades.
E. TRANSNACIONAL
- Mezcla de una empresamultinacional y una global.- Analiza las ventajas de las dos ylas aplica segun sus necesidades.
5.2 Búsqueda y Explotación de Recursos para la Estrategia de Internacionalización
Fueron definidas en el estudio cinco estrategias que permiten a las empresas de
servicios internacionalizarse y que se agrupan en:
• Exportación
• Licencia
• Franquicias
• Capital Compartido o Joint Venture
• Subsidiarias Propias
Estas estrategias específicas, permiten a la empresa definir su estrategia de
expansión; es así que se deberá definir los siguientes parámetros previos a definir la entrada
a otros mercados; se ha dejado fuera de este contexto a la exportación por tratarse de un
“intangible” como es un servicio y que se definió en el estudio páginas 97 – 99; el equipo
gerencial debe organizar un análisis de los factores que se determinan a continuación de
acuerdo a cada estrategia específica; de este análisis depende el accionar futuro de la
empresa; se debe definir de manera consiente el camino y las respuestas que se determinan
en cada una de las estrategias siguientes:
LICENCIAS FRANQUICIAS CAPTITALCOMPARTIDO
SUBSIDIARIASPROPIAS
- Puede evitar costosde inversión.- Está dispuesto aotorgar un permisopara fabricar a cambiode una valor por cadaproducto vendido. (Licenciatario pagaregalías a licenciante).- Puede acceder a unLicenciatario queasumirá los costos deinversión ycomercialización.- Desea refucir elriesgo en zonasdesconocidas en susfactores macro-ambientales.- Está dispuesto a Nocapitalizar el potencialde las economías aescala globales quepodrían existir.- Està dispuesto a queusted no tenga controlestricto de lasoperaciones en otropaís.- Està dispuesto aarriesgar que seproduzcan susservicios con pocacalidad o malacomercialización.- Asumirá el riesgo dedelatar sucompetenciadistintiva.
- Conoce usted quelas empresas deservicio sonpartidarias defranquiciar- Tiene la capacidadde aplicar estrictosmodelos deimplantación denormas, controles yprocedimientos.- Puede acceder a unposibleFranquiciatario que sequien corre con loscostos y riesgos delas operaciones- Es importante unaeconomía de escalaen su servicio? en lasfranquicias no son tanimportantes laseconomías de escala.- Está dispuesto atener una difícilcoordinación paracompetencia mundial.- Está listo comoFranquiciante avender los derechosdel uso del nombre desu marca.- Tiene capacidad dereacción a problemaslocales.
- Es posible que ustedy otra empresa creenuna tercera condominiomancomunado en elextranjero extranjera.- Sabe que lacompañía de origen,aprovechaconocimientos decompañía anfitriona.- Existe la posibilidadde reducir riesgos alentrar en paísanfitrión.- La compañíaanfitriona puedeacceder a tecnología ya nuevos productos.- Empresa anfitrionano carga condesarrollo deproductos, por lo queusted podrádesarrollar nuevosservicios?- El mercado al quedesea acceder espolíticamente deriesgo; existe unamenor probabilidad denacionalización- Los nuevos serviciospodrìan serapoderados por partede los socios en elextranjero; ellospodrían apoderarsede tecnologíamedular.- Existe menorcapacidad de controlen comparación desubsidiarias.
- Empresa dispuestaa correr riesgospropios: Financieros,políticos, culturales odel tipo que fuere poroperar en otro país.
Fuente: (Bradley F. , Marketing Internacional, 2006); (Czinkota & Ronkainen, Marketing Internacional, 2002); (Daniels, Radebaugh, & Sullvian, 2004) (Czinkota, Ronkainen, Hoffett, & Ortiz Staines, 2007); (Lovelock, 1997); (Porter M. , Creating Value-Based Competition on Results, 2007) (Puyana, 2005); (Lambin, 2001);
(Montañés, 2004) entre otros autores
Elaboración: Benjamín Chávez Ruales
La empresa debe escoger su opción considerando las variables definidas en cada
uno de las posibles estrategias específicas de internacionalización, sobre los parámetros
definidos, la empresa tiene la opción de aplicar la estrategia operacional que más le
convenga; esta decisión tendrá relación directa con los siguientes factores adicionales que
afectan o potencian a la actividad de internacionalización de la PYME como:
1. Capacidad y solvencia financiera
2. Experiencia y posibilidad de acceso a capital relacional en nuevos mercados.
3. Disponibilidad inmediata o mediata de acción a nivel internacional.
4. Determinación de estándares de calidad reales en los diferentes departamentos en la
empresa.
5. “Habilidad Gerencial y Experiencia real:
i. Falta de interés e imaginación en los ejecutivos de la PYME.
ii. Poco interés en acceder a un mercado internacional
iii. Considerable preocupación en los problemas del día a día; falta de capacidad de
planificación a largo plazo
iv. Capital Gerencial poco ambicioso, precavido y ocupado.
v. Actitud pasiva de los directivos.
vi. Apatía administrativa hacia la internacionalización.
vii. Actitud hacia el riesgo esperando garantías en el exterior del éxito de la
internacionalización.
viii. Falta de entendimiento del negocio internacional.
ix. Comprensión de las prácticas comerciales internacionales.
x. Poco interés en el desarrollo de procesos de internacionalización.
xi. Excesiva preocupación por el mercado local.
xii. Percepción de que los servicios no son mercadeables en el exterior.”
NOTA: Estos factores han sido definidos por autores como Simmonds (1968); Institute of
directors of London (1961); Hunt, Fraggatt y hovill (1967); Simpson (1973); Doyle y
Schamer (1976); Albaum (1983); Tesar y Tarleton (1982); Kau Keng y Tan Sou Jiuan
(1988) y fueron recopilados por José Martinez Villavicencio en el boletín técnico “TEC
Empresarial, Vol 1, Ed. 1 – 2006
(http://www.sipromicro.org/fileadmin/pdfs_biblioteca_SIPROMICRO/001418.pdf)
Esta estrategia definida será la que guíe el camino de la empresa en el mercado
internacional.
5.3 Definición de la Estrategia Global y sus conceptos:
Para lograr una estrategia específica global se deberá tener en cuenta los siguientes
requerimientos a partir de la estrategia específica determinada anteriormente:
La PYME que desea acceder a un mercado internacional y desea definir su estrategia de
entrada global deberá realizar un análisis de:
• Capacidad de la PYME de realizar reducciones en el costo (aplicabilidad de la
economía de escala)
• Capacidad de la PYME de realizar procesos Mejoramiento de calidad de los
productos y programas (mejoramiento continuo)
• Capacidad de la PYME de lograr incrementar la preferencia de los clientes
(posicionamiento)
• Capacidad de la PYME de incrementar el poder competitivo (Incremento de la
Productividad y la Calidad)
• Capacidad de la PYME de determinar nuevos mercados como posibilidad de
expansión económica (Expansión y ciclo de vida del producto)
El proceso de internacionalización, nace de una posibilidad de ingresar en un
mercado internacional como del deseo de lograr que esa posibilidad se realice; la PYME,
debe entender que el mejor momento para acceder a un mercado internacional no se da por
un impulso, se genera por un proceso planificado y consiente de las capacidades de la
empresa; si la empresa no tiene esas capacidades, pero el deseo de internacionalizarse está
vigente, la adaptabilidad de la PYME puede cambiarse para que sea capaz de lograrlo.
5.4 Análisis de los Impulsos de la Industria para la Globalización
El análisis de los impulsos de la industria están determinados por las siguientes
variables que buscan que la empresa pueda apalancarse en los mismos para que su
estrategia se vea fortalecida; los impulsos de mercado determina a partir de la estrategia y
de la explotación de recursos como estas fortalecerán a la empresa; la interacción entre ellas
y la efectividad de estas, así como los objetivos a corto y mediano plazo que la empresa
busca en el mercado; los impulsos de costo se verán fortalecidos por la aplicación de
economías de escala o en el caso de servicios de economías de gama que pretenden reducir
los costos unitarios a partir de la generación de nuevos servicios que pueden ser provistos
por los mismos recursos, así los impulsos de gobierno analizados a favor del cliente y de la
empresa fortalecerán el ingreso de una empresa en un mercado extranjero; Montañés lo
determina así en su libro “Inteligencia Política” en el que realza la utilización de los
subsidios o subvenciones a las empresas y que estas apoyen la estrategia de entrada; así
mismo los impulsos competitivos de manera general buscan que la competitividad de la
empresa sea uniforme tanto en su mercado local como en la nueva posible ubicación en el
exterior:
IMPULSOS DE LA INDUSTRIA
Los impulsos deMercado
- Las necesidadeshomogéneas de losclientes.- Los clientes globales- Canales globales- La mercadotecniatransferible
Los impulsos deCosto
- Las economías de escala y alcance- El aprendizaje y la experiencia- Fuentes de eficiencia- Logística favorable- Diferencias de costo y capacidad en el país- El costo del desarrollo de productos
Los impulsosgubernamentales
- Políticas comerciales favorables- Estándares técnicos compatibles.- Normasmercadotecnicas comunes
Los impulsoscompetitivos
- La interdependencia entre los países- Los competidores globalizados
Fuente: (Bradley F. , Marketing Internacional, 2006); (Czinkota & Ronkainen, Marketing Internacional, 2002); (Daniels, Radebaugh, & Sullvian, 2004) (Czinkota, Ronkainen, Hoffett, & Ortiz Staines, 2007); (Lovelock, 1997); (Porter M. , Creating Value-Based Competition on Results, 2007) (Puyana, 2005); (Lambin, 2001);
(Montañés, 2004) entre otros autores
Elaborado por: Benjamín Chávez Ruales
5.5 Selección de los Mercados Exteriores y la Estrategia Geográfica
El análisis del mercado meta, es la decisión más importante que la empresa y su
equipo gerencial debe tomar; este análisis, el autor ha considerado necesario utilizar una
herramienta del Profesor Patricio Rivadeneira3 para el análisis del mercado para la PYME
que ha sido modificado por el autor y que consta de las siguientes variables de análisis:
ANALISIS CULTURAL
I. Examen breve sobre la historia relevante de país. 3 Nota del Autor.- Ing. Patricio Rivadeneira, Profesor de la Maestría en Comercio y Negociación Internacional – UTE – Ecuador.
II. Situación geográfica
A. Ubicación
B. Clima
C. Topografía
III. Instituciones sociales
A. Familia
1. La familia nuclear
2. La familia extendida
3. Dinámicas de la familia
a. El papel de los padres
b. El matrimonio y noviazgo
4. El papel masculino y femenino (¿cambian o son estáticos?)
B. Educación
1. El papel de la educación dentro de la sociedad
a. Educación secundaria dentro de la sociedad
b. Educación primaria (calidad, niveles de desarrollo, entre otros
aspectos).
c. Educación secundaria (calidad, niveles de desarrollo, etc.
d. Educación superior (calidad, niveles de desarrollo y otros más)
2. Tasas de alfabetización
C. Sistema Político
1. Estructura política
2. Partidos políticos
3. Estabilidad del Gobierno
4. Impuestos Especiales
5. Papel del Gobierno local
D. Sistema Legal
1. Organización del sistema judicial
2. ¿País con código legal, derecho consuetudinario, leyes islámicas o
socialista?
3. Participación en los convenios de patentes, marcas registradas y otros
acuerdos.
E. Organizaciones Sociales
1. Comportamiento del grupo
2. Clases sociales
3. Clubes y otras organizaciones
4. Raza, composición étnica y subculturas
F. Costumbres y prácticas comerciales
V. Religión y Estética
A. Religión y otros sistemas de creencias
1. Doctrinas y estructuras ortodoxas
2. Relación con las personas
3. ¿Qué religiones son las más importantes?
4. Miembros de cada religión
5. ¿Existe algún culto poderoso o con influencia?
B. Estética
1. Artes visuales (bellas artes, artes plásticas, gráficas, arte popular,
colores, etc.)
2. Música
3. Teatro, ballet y otras artes escénicas
4. Folklore y símbolos relevantes
VI. Condiciones de vida
A. Dieta y nutrición
5. Promedios de consumo de carne y verduras
6. Alimentos típicos
7. Tasa de desnutrición
8. Alimentos disponibles
B. Vivienda
9. Tipos de vivienda disponibles
10. ¿La mayoría de la gente es propietaria de su vivienda o renta?
11. ¿La mayoría de la gente vive en casas de una sola familia o con
otras familias?
C. Vestido
1. Vestimenta nacional
2. Tipos de vestimenta para el trabajo
D. Recreación, deportes y otras actividades de entrenamiento
1. Tipos disponibles y que se demandan
2. Porcentaje de ingreso que se gasta en esas actividades
E. Seguridad Social
F. Servicios Médicos
VII. Idioma
A. Idioma o idiomas oficiales
B. Idioma que se hablan y los que se escriben
C. Dialectos
Análisis Económico
I. Población
A. Total
1. Tasas de crecimiento
2. Cantidad de nacimientos con vida
3. Tasa de natalidad
B. Distribución de la población
1. Edad
2. Sexo
3. Áreas geográficas (densidad y concentración urbana, suburbana y rural)
4. Tasas y patrones de migración
5. Grupos étnicos
II. Estadísticas y actividad económica
A. Producto Interno Bruto (PIB)
1. Total
2. Tasa de crecimiento (PIB real)
B. Ingreso per capita
C. Ingreso familiar promedio
D. Distribución de la riqueza
1. Clases sociales por ingreso
2. Proporción de la población en cada clase
E. Minerales y recursos
F. Transportes existentes
1. Modos
2. Disponibilidad
3. Tasas de uso
4. Puertos
G. Sistemas de comunicación
1. Tipos
2. Disponibilidad
3. Promedios de uso
H. Condiciones laborales
1. Relaciones trabajador-Empleador
2. Participación del empleado
3. Salarios y beneficios
I. Industrias principales
1. ¿Con qué proporción contribuye cada sector industrial al PIB?
2. Proporción de industrias públicas y privadas
J. Inversión extranjera
1. ¿Cuáles son las oportunidades?
2. ¿En qué industrias?
K. Estadísticas de comercio internacional
1. Principales exportaciones
a. Valor del dólar
b. Tendencias
2. Importaciones principales
a. Valor del dólar
b. Tendencias
3. Situación de la balanza de pagos
a. ¿Superávit o déficit?
b. Tendencias recientes
4. Tipo de cambio
a. ¿Tipo de cambio único o múltiple?
b. Tipo de cambio actual
c. Tendencias
L. Restricciones Comerciales
1. Embargos
2. Cuotas
3. Impuestos de importación
4. Aranceles
5. Licencias
6. Derechos aduanales
M. Extensión de la actividad económica que no forma parte del ingreso en
actividades en efectivo.
1. Comercio de compensación
a. Servicios que generalmente se intercambian por otros
b. Tipos de comercio de compensación que se solicitan (por
ejemplo, trueque, contra compra, etc).
2. Ayuda recibida del extranjero
N. Fuerza laboral
1. Tamaño
2. Tasas de desempleo
O. Tasas de inflación
III. Desarrollo en ciencia y tecnología
A. Tecnología disponible actualmente (computadoras, maquinaria,
herramientas, entre otras).
B. Porcentaje del PIB que se invierte en investigación y desarrollo
C. Habilidades tecnológicas de la mano de obra y la población en general.
IV. Canales de distribución (análisis general)
Esta sección reporta datos acerca de todos los intermediarios dentro del mercado.
Más tarde seleccionará un canal específico como parte de su estrategia de
distribución.
A. Minoristas
1. Cantidad de minoristas
2. Tamaño típico de las tiendas al público
3. Márgenes acostumbrados para distintos tipos de artículos
4. Métodos de operación (efectivo/crédito)
5. Escala de operación (grande-pequeña)
6. El papel de las cadenas de tiendas, tiendas departamentales y
tiendas especializadas.
B. Intermediarios mayoristas
1. Cantidad y tamaño
2. Márgenes acostumbrados para diversos tipos de artículos
3. Método de operación (efectivo/crédito)
C. Agentes de importación y exportación
D. Almacenes
E. Penetración en los mercados urbanos y rurales
V. Medios de comunicación
Esta sección reporta datos acerca de todos los medios de comunicación disponibles
en el país o mercado. Más tarde seleccionará los medios específicos como parte de
la estrategia y mezcla promocional.
A. Disponibilidad de medios de comunicación
B. Costos
1. Televisión
2. Radio
3. Medios impresos
4. Otros medios (cine, al aire libre, etc)
C. Asistencia de agencias
D. Cobertura de diversos medios de comunicación
E. Porcentaje de población al que alcanza cada uno de los medios de
comunicación.
Auditoría de mercado y análisis de la competitividad en el mercado
I. El servicio
A. Evaluación del servicio como una innovación de acuerdo con la percepción
del mercado al que se dirige.
1. Ventaja relativa
2. Compatibilidad
3. Complejidad
4. Capacidad de ser evaluado
5. Capacidad de ser observado
B. Principales problemas y resistencias en la aceptación del servicio en
relación con la evaluación anterior.
II. El mercado
A. Describa el mercado o mercados en los que venderá el servicio
1. Región o regiones geográficas
2. Medios de transporte y comunicación disponibles en esas regiones
3. Hábitos de compra de los consumidores
a. Patrones de uso del servicio
b. Preferencia en las características del servicio
c. Hábitos de compra
4. Distribución del servicio
a. Tiendas típicas
b. Ventas que realizan otros intermediarios del servicio.
5. Publicidad y promoción
a. Medios de publicidad que se utilizan normalmente para
llegar al mercado o mercados seleccionados.
b. Promociones de ventas acostumbradas (muestras, cupones,
entre muchos otros)
6. Estrategia para el establecimiento de precios
a. Márgenes acostumbrados
b. Tipo de descuento disponibles
B. Compare y contraste su servicio con el o los de la competencia
1. Servicio o servicios de la competencia
a. Marca
b. Características
c. Empaque
2. Precios del competidor
3. Métodos de promoción y publicidad que utiliza el competidor
4. Canales de distribución del competidor
C. Tamaño del mercado
1. Ventas estimadas en la industria en la planificación anual
2. Ventas estimadas de su compañía en la planificación anual
D. Participación del gobierno en el mercado
1. Agencias que prestan asistencia
2. Regulaciones que debe cumplir
Plan preliminar de marketing
I. El plan de marketing
A. Objetivos de marketing
1. Mercado o mercados seleccionados (descripción específica del
mercado)
2. Expectativas de ventas
3. Expectativas de ingresos
4. Penetración y cobertura del mercado
B. Adaptación o modificación del servicio (usando el modelo de componentes
del servicio como guía, indique la manera en que su servicio puede ser
adaptado para el mercado)
1. Componente central
2. Componente del empaque
3. Componente de servicios de soporte
C. Preparación promocional
1. Publicidad
a. Objetivos
b. Mezcla de medios
c. Mensaje
d. Costos
2. Promociones de ventas
a. Objetivos
b. Cupones
c. Premios
d. Costos
3. Ventas personales
4. Otros métodos promocionales
D. Distribución: desde el lugar de origen hasta el de destino
1. Selección del puerto
a. Puerto de origen
b. Puerto de destino
2. Selección del modo: ventajas y desventajas de cada uno
a. Transporte ferroviario
b. Transporte aéreo
c. Transporte marítimo
d. Transporte terrestre
3. Empaque
a. Regulaciones en el mercado y etiquetado
b. Uso de contendores
c. Costos
4. Documentación requerida
a. Conocimiento del embarque
b. Recepción del muelle
c. Comprobante aéreo
d. Factura comercial
e. Factura proforma
f. Declaración de exportación por parte del remitente
g. Certificado de origen
h. Documentación especial
5. Reclamaciones del seguro
6. Transportista
Cuando su compañía no cuenta con un departamento de transporte o
administración de tráfico, considere la contratación de un transportista.
Existen distintas desventajas y ventajas de hacer esto.
E. Canales de distribución (microanálisis)
Esta sección presenta detalles acerca de los tipos específicos de distribución
en su plan de marketing.
1. Minoristas
a. Tipo y cantidad de tiendas al público
b. Márgenes para el minorista en los servicios en cada tipo de
tienda.
c. Métodos de operación de cada tipo (efectivo/crédito)
d. Escala de operación de cada tipo (pequeña/grande).
2. Intermediarios de venta al mayoreo
a. Tipo y cantidad de intermediarios de venta al mayoreo
b. Márgenes por clase de servicios por tipo
c. Métodos de operación por tipo (efectivo/crédito)
d. Escala de operación (pequeña/grande)
3. Agentes importadores/exportadores
4. Almacenes
a. Tipo
b. Ubicación
F. Establecimiento de precios
1. Costo de envío de los bienes
2. Costos de transportación
3. Gastos por manejo
a. Cargos de muelle
b. Cargo por uso del embarcadero
c. Carga y descarga de la mercancía
4. Costos de seguro
5. Impuestos aduanales
6. Impuestos de importación y valor agregado
7. Márgenes y descuentos para venta al público y mayoreo
8. Márgenes brutos para la compañía
9. Precio de venta al público
G. Términos de venta
1. Trabajos EX, FOB, FAS, C&F y CIF
2. Ventajas y desventajas de cada uno
H. Métodos de pago
1. Efectivo por adelantado
2. Cuentas abiertas
3. Ventas a consignación
4. Orden de pago a la vista, a un plazo determinado o pagaré con
fecha fija
5. Cartas de crédito
II. Estados financieros y presupuestos proforma
A. Presupuesto de marketing
1. Costos de venta
2. Costos de publicidad
3. Costos de distribución
4. Costo del servicio
5. Otros costos
B. Estados Financieros proforma anuales de pérdidas y ganancias (primero y
quinto años)
III. Requerimientos de recursos
A. Financieros
B. Personal
C. Capacidad de producción
Nota: Se debe aclarar que estos factores de análisis pueden en diferentes casos no útiles o
aplicables en algunos casos, si el caso lo amerita, el factor no deberá ser llenado en la
investigación.
5.6 Análisis de Información y Selección del País
El análisis de la empresa, así como la determinación de los factores de los posibles
mercados deben ser analizados de manera práctica, real y sin sesgos hacia un mercado
específico; la decisión de seleccionar uno u otro país depende del equipo gerencial; pero el
análisis de toda la información provee una herramienta de análisis integral para tomar la
decisión de internacionalizarse.
