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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
“ANÁLISIS DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DEL PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA
DESERCIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LA
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA
FINANCIERA DEL SERVICIO INTEGRADO DE
SEGURIDAD ECU911 DE LA CIUDAD DE QUITO
DURANTE EL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE EL 1 DE
ENERO Y EL 30 DE JUNIO DE 2014.”
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al
Grado de Magister en Gestión del Talento Humano
Autora Daniela Sofía Quiroga Sánchez
Director Dr. Jorge Enrique Toro Armendáriz
Quito – Ecuador
Febrero - 2015
P á g i n a | i
CERTIFICADO DE AUTORÍA
Yo, Daniela Sofía Quiroga Sánchez, egresada de la Maestría en Gestión de Talento
Humano, declaro haber realizado esta tesis de grado titulada ANÁLISIS AL PROCESO
DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Y SU IMPACTO EN LA
DESERCIÓN DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LA COORDINACIÓN
GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL SERVICIO INTEGRADO DE
SEGURIDAD ECU911 DE LA CIUDAD DE QUITO DURANTE EL PERIODO
COMPRENDIDO ENTRE EL 1RO DE ENERO Y EL 30 DE JUNIO DE 2014, y me
responsabilizo por el contenido de esta investigación.
Firmo a continuación para dejar constancia.
Ing. Daniela Quiroga
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DEDICATORÍA
P á g i n a | i
AGRADECIMIENTO
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TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 1
CAPÍTULO I ........................................................................................................................................ 3
1. ANTECEDENTES .......................................................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................... 3
1.2 Formulación del problema ..................................................................................................... 5
1.3 Sistematización del problema ................................................................................................. 5
1.4 Objetivos ................................................................................................................................. 5 1.4.1 Objetivo General ............................................................................................................................... 5 1.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................................................................ 5
1.5 Justificación ............................................................................................................................ 6
1.6 Alcance ................................................................................................................................... 7
CAPÍTULO II ...................................................................................................................................... 8
2. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................................... 8
2.1 Marco Teórico ........................................................................................................................ 8 2.1.1 Deserción laboral .............................................................................................................................. 8
2.1.1.1 Teorías de la motivación .......................................................................................................... 9 2.1.1.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ......................................................... 9 2.1.1.1.2 Teoría del factor dual de Herzberg .................................................................................... 10 2.1.1.1.3 Teoría de McClelland ........................................................................................................ 12 2.1.1.1.4 Teoría X y Teoría Y de McGregor ....................................................................................... 13 2.1.1.1.5 Teoría de las expectativas ................................................................................................. 13 2.1.1.1.6 Teoría ERC de Alderfer ...................................................................................................... 15 2.1.1.1.7 Teoría de fijación de metas de Locke ................................................................................ 15 2.1.1.1.8 Teoría de la Equidad de Stacey Adams ............................................................................. 16
2.1.1.2 Administración de remuneraciones ....................................................................................... 16 2.1.1.2.1 Fases de un programa de administración de remuneraciones ............................................ 18
2.1.1.3 Clima laboral ......................................................................................................................... 19 2.1.1.4 Evaluación del desempeño .................................................................................................... 19
2.2 Marco Conceptual ................................................................................................................ 20
2.3 Marco Legal ......................................................................................................................... 23 2.3.1 Ley Orgánica de Servicio Público – LOSEP ................................................................................... 23 2.3.2 Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio Público – RLOSEP.................................................... 24 2.3.3 Norma de Control Interno ............................................................................................................... 26 2.3.4 Las Normas Técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales ....................................................... 27
2.3.4.1 Subsistema de Reclutamiento y selección de personal del Sector Público ............................ 28 2.3.4.2 Formación, capacitación y desarrollo profesional ................................................................. 30 2.3.4.3 Subsistema de Evaluación del Desempeño ............................................................................ 32
2.4 Marco Administrativo ........................................................................................................... 35 2.4.1 El Sistema Integrado de Seguridad ECU911 ................................................................................... 35
2.4.1.1 Coordinación General Administrativa Financiera ................................................................. 36 2.4.1.1.1 Dirección Administrativa .................................................................................................. 38 2.4.1.1.2 Dirección Financiera ......................................................................................................... 40 2.4.1.1.3 Dirección de Talento Humano........................................................................................... 42
2.4.1.2 Del proceso de Reclutamiento y Selección del personal del SIS ECU911 ............................ 43 2.5 Hipótesis ............................................................................................................................... 46
2.6 Variables: ............................................................................................................................. 47
P á g i n a | iii
CAPÍTULO III ................................................................................................................................... 48
3. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 48
3.1 Tipo de estudio ..................................................................................................................... 48 3.1.1 Estudio exploratorio ........................................................................................................................ 48 3.1.2 Estudio descriptivo .......................................................................................................................... 48
3.2 Método de investigación ....................................................................................................... 48 3.2.1 Métodos teóricos ............................................................................................................................. 49
3.2.1.1 Método analítico sintético ..................................................................................................... 49 3.2.1.2 Método inductivo .................................................................................................................. 49
3.3 Muestra: Tipo y cálculo ........................................................................................................ 49 3.3.1 Método de muestreo (Tipo de muestreo) ......................................................................................... 49
3.3.1.1 Población (Universo) ............................................................................................................. 50 3.3.1.2 Unidad de muestreo ............................................................................................................... 50 3.3.1.3 Marco muestral ...................................................................................................................... 50
3.4 Técnicas e Instrumentos para levantamiento de información .............................................. 51 3.4.1 Técnicas .......................................................................................................................................... 52
3.4.1.1 Técnicas indirectas ................................................................................................................ 52 3.4.1.2 Técnicas directas ................................................................................................................... 52
3.4.1.2.1 Observación ...................................................................................................................... 52 3.4.1.2.2 La encuesta ........................................................................................................................ 52
3.4.2 Instrumentos .................................................................................................................................... 52 3.4.2.1 Documentación bibliográfica ................................................................................................ 53
3.4.2.1.1 Citas y referencias bibliográficas ...................................................................................... 53 3.4.2.1.2 Documentación del trabajo ................................................................................................ 53
3.4.2.2 Encuesta ................................................................................................................................ 53 3.5 Fuentes de información ........................................................................................................ 57
3.5.1 Fuentes primaria .............................................................................................................................. 57 3.5.2 Fuente secundaria ............................................................................................................................ 58
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................... 59
4. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS....................................... 59
4.1 Análisis e interpretación ....................................................................................................... 59 4.1.1 Resultados y Análisis del test .......................................................................................................... 59
4.1.1.1 Capacitación, formación y desarrollo profesional ................................................................. 61 4.1.1.2 Clasificación de puestos ........................................................................................................ 62 4.1.1.3 Clima laboral ......................................................................................................................... 63 4.1.1.4 Reclutamiento y selección de personal .................................................................................. 64 4.1.1.5 Análisis de Correlación de Pearson ....................................................................................... 66
4.2 Discusión .............................................................................................................................. 67
CAPÍTULO V ..................................................................................................................................... 69
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................. 69
5.1 Conclusiones ......................................................................................................................... 69
5.2 Recomendaciones ................................................................................................................. 70
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................ 71
APÉNDICES ...................................................................................................................................... 72
ANEXOS............................................................................................................................................. 75
P á g i n a | iv
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: FACTORES HIGIÉNICOS VERSUS FACTORES MOTIVADORES .......................................................... 11
TABLA 2: HIPÓTESIS DE LA TEORÍAS X Y Y ................................................................................................. 13
TABLA 3: CONCEPTOS DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS ...................................................................... 14 TABLA 4: UNIVERSO DE SERVIDORES PÚBLICOS DE LA COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA
FINANCIERA ....................................................................................................................................... 50
TABLA 5: UNIVERSO DE SERVIDORES PÚBLICOS DE LA CGAF QUE DESERTARON ....................................... 50
TABLA 6: MARCO MUESTRAL DE LA COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA ................ 51
TABLA 7: TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 51
TABLA 8: TEST DE CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL .......................................... 54
TABLA 9: TEST DE CLASIFICACIÓN DE PUESTOS ......................................................................................... 55
TABLA 10: TEST DE CLIMA LABORAL ......................................................................................................... 56
TABLA 11: TEST DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ................................................................................... 56
TABLA 12: RESULTADOS DEL TEST PARA IDENTIFICAR NIVELES DE DESERCIÓN ......................................... 59
TABLA 13: NIVELES DE POTENCIALES DE DESERCIÓN EN LA ENTIDAD ........................................................ 60
TABLA 14: CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL ...................................................... 61
TABLA 15: CLASIFICACIÓN DE PUESTOS ...................................................................................................... 62
TABLA 16: CLIMA LABORAL ....................................................................................................................... 63
TABLA 17: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL ........................................................................... 65
TABLA 18: CORRELACIÓN DE PEARSON DE VARIABLE SELECCIÓN .............................................................. 66
P á g i n a | v
TABLA DE FIGURAS
FIGURA 1: PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW ................................................................................... 10
FIGURA 2: TEORÍA DE FACTOR DUAL DE HERZBERG .................................................................................... 11
FIGURA 3: MODELO ERC DE ALDERFER ..................................................................................................... 15
FIGURA 4: ESTRUCTURA ORGÁNICA DEL SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD ECU911 ........................... 36
FIGURA 5: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA ...... 36
FIGURA 6: NIVELES POTENCIALES DE DESERCIÓN DE LA ENTIDAD .............................................................. 60
FIGURA 7: CAPACITACIÓN, FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL ....................................................... 61
FIGURA 8: CLASIFICACIÓN DE PUESTOS ....................................................................................................... 62
FIGURA 9: CLIMA LABORAL ........................................................................................................................ 64
FIGURA 10: RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .......................................................................... 65
FIGURA 11: CORRELACIÓN DE PEARSON VARIABLE SELECCIÓN ................................................................. 67
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TABLA DE ECUACIONES
ECUACIÓN 1: FUERZA DE LA MOTIVACIÓN ............................................................................................................ 14
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INTRODUCCIÓN
La presente investigación trata sobre el análisis al proceso de reclutamiento y selección
de personal y su impacto en la deserción de los servidores públicos de la Coordinación
General Administrativa Financiera del Servicio Integrado de Seguridad ECU911 de la
ciudad de Quito durante el periodo comprendido entre el 1ro de enero y el 30 de junio
de 2014.
La deserción laboral no ha sido estudiada en el sector, razón por la cual pasó
desapercibida en el SIS ECU911 durante el primer semestre del 2014, puesto que lo que
se percibía como rotación, realmente no diferenciaba el nivel de entradas y salidas del
personal, lo que ocultaba el fenómeno de la deserción motivo de este estudio.
Se ha diseñado un cuestionario de 48 proposiciones, en el que constan las variables
capacitación, formación y desarrollo profesional, clasificación de puestos y clima
laboral que permitieron establecer la relación entre éstas y el proceso de reclutamiento y
selección de personal.
Los resultados muestran que el proceso de reclutamiento y selección de personal
impacta en la deserción de los servidores públicos debido a que las variables que la
causan están relacionadas con factores motivacionales como la autorrealización, el
sentimiento de pertenencia, mismos que se ven reflejados en la capacitación,
clasificación de puestos y clima laboral.
Palabras clave: Deserción laboral, motivación, capacitación, clasificación de puestos,
clima laboral, reclutamiento y selección de personal, factores motivacionales.
P á g i n a | 2
ABSTRACT
This research is on the recruitment and selection process analysis and its impact in
labour desertion General Administrative Financial Coordination’s public employees of
Integral Security Service - ECU911 at Quito’s city during the period between the 1st
January and 30 June 2014.
Labour desertion hasn’t been studied in the public sector, so this was unperceived at the
ISS-ECU911 during the first semester of 2014, because of the labour turnover didn’t
show clearly personal entering or leaving, this phenomenon has hidden.
A forty eight propositions’ test has been designed, contained professional training and
development, job classification and labour climate variables, which let to establish a
relation between this variables and the recruitment and selection process.
The results shown the recruitment and selection process impact in labour desertion of
public employees because of the variables that cause it are related with motivational
factors like personal accomplishment and sense of belonging, which are contained in
training, job classification and labour climate.
Keywords— Labour desertion, motivation, training, job classification, labour climate,
recruitment and selection, motivation factors.
P á g i n a | 3
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
1.1 Planteamiento del problema
Es notorio que en entre los proyectos del país, está el impulsar el crecimiento del sector
público como fuente productiva de empleo y estabilidad social, en este andar, el nuevo
rol que plantean las entidades y empresas públicas para beneficio del país, situación que
anima a prestarle un mayor interés a las realidades internas que estas viven.
El talento humano es considerado el mayor patrimonio de las organizaciones sean estas
públicas o privadas, por tal motivo es imprescindible saber identificar, captar,
desarrollar y retener a este talento.
En toda organización, es normal que se presenten entradas y salidas de personal, lo que
se entiende por rotación y el sector publico no es la excepción, pero cuando esta
rotación es exagerada causa malestar en la entidad. La rotación puede darse por
desvinculación y deserción.
La rotación por desvinculación controlada del personal permite oxigenar las actividades,
en el caso especifico del sector público, el artículo 58 de la Ley Orgánica de Servicio
Público establece que el tiempo máximo que un servidor puede permanecer en una
misma entidad es 24 meses consecutivos, pudiendo reingresar pasado 12 meses.
La deserción es un fenómeno cuyas causas generalmente pueden ser, mal ambiente
laboral, salario insatisfactorio, ausencias de capacitación, beneficios y crecimiento
dentro de la organización lo que produce desmotivación, absentismo, ausentismo
provocando que el trabajador se retire de la entidad. Cuando el nivel de deserción es alto
genera una alerta que debe ser analizada por los directivos para evitar que escape del
control de la organización y se pierda la oportunidad de tomar las medidas correctivas
oportunas.
P á g i n a | 4
Según lo menciona la consultora Kellyocg (2012), los empleados buscan beneficios que
sean de interés como la capacitación, entendimiento y opciones de desarrollo, las
mismas que al no ser satisfechas causan deserción.
Así mismo la consultora indica que entre las razones para que se dé la deserción se
encuentran la relación negativa del candidato o el empleado con el jefe directo, pocas
esperanzas de desarrollo o crecimiento profesional para el candidato y empleado, la
realidad del puesto no coincide con lo ofertado durante el proceso de contratación, la
sobrecarga de trabajo, la falta de entrenamiento y el nivel de estrés.
El ECU 911 es una organización sin fines de lucro, creada para atender las emergencias
de la ciudadanía a nivel nacional y como toda entidad pública tiene en su estructura
orgánica a la Coordinación General Administrativa Financiera, la cual se encarga de
administrar los bienes, servicios y personal de la entidad.
En los últimos seis meses se ha observado una excesiva salida del personal de la
Coordinación General Administración Financiera ocasionada por renuncias que
posiblemente respondan a la falta de empatía con los jefes inmediatos, adaptación de la
organización, miopía de la realidad del puesto, la inestabilidad laboral regulada por la
ley, interpretaciones erróneas del crecimiento profesional y escasa capacitación que
indicarían deficiencias en el proceso de reclutamiento y selección del personal.
Si no se revisa adecuadamente la ejecución del proceso de reclutamiento y selección del
personal, se mantendría la deserción de los servidores públicos, impacto en el
incumplimiento de los objetivos organizacionales, gastos innecesarios en la búsqueda de
candidatos idóneos y tiempo mal utilizado provocando riesgos operativos en la
institución.
Al realizar el análisis del proceso de reclutamiento y selección del personal de la
Coordinación General Administración Financiera, se identificará el impacto en la
deserción de los servidores del área observada durante el periodo del estudio, con lo que
se aportará soluciones tendientes a reducir este fenómeno y lograr la eficiencia y
eficacia de las operaciones de los procesos administrativos, financieros y de talento
humano.
P á g i n a | 5
1.2 Formulación del problema
¿Cómo impacta la ejecución del proceso de reclutamiento y selección de personal en la
deserción de los servidores públicos de la Coordinación General Administrativa
Financiera del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 de la ciudad de Quito durante
el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 30 de junio 2014?
1.3 Sistematización del problema
¿Cuál es el procedimiento del proceso de reclutamiento y selección del personal
de la Coordinación General Administrativa Financiera del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911 de la ciudad de Quito?
¿Por qué es importante reducir la deserción del personal de la Coordinación
General Administrativa Financiera?
¿Cuáles son los factores desencadenantes de la deserción laboral de la
Coordinación General Administrativa Financiera?
¿Cómo debería ser el proceso adecuado para el reclutamiento y selección del
personal para la Coordinación General Administrativa Financiera?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Realizar el análisis del proceso de reclutamiento y selección del personal para
determinar su impacto en la deserción de los servidores públicos de la Coordinación
General Administrativa Financiera del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 de la
ciudad de Quito durante el periodo comprendido entre 01 de enero 2014 a junio 2014.
1.4.2 Objetivos Específicos
Realizar el análisis de la deserción laboral, sus causas, efectos y posibles
soluciones.
P á g i n a | 6
Conocer y analizar el proceso de reclutamiento y selección del personal de la
Coordinación General Administrativa Financiera del Servicio Integrado de
Seguridad ECU 911 de la ciudad de Quito.
Establecer las debilidades del proceso de reclutamiento y selección dentro de la
entidad y determinar el impacto en la deserción de los servidores de la
Coordinación General Administrativa Financiera de la entidad.
Determinar las posibles soluciones para reducir la deserción de los servidores
públicos de la Coordinación General Administrativa Financiera.
1.5 Justificación
Considerando al personal como el capital intelectual de la organización, resulta evidente
que si este decide abandonar su puesto de trabajo lastima a la empresa que invierte
recursos en él desde su reclutamiento hasta el día en que este deja de laboral (Ríos,
2006).
El Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, es una institución pública con tan solo
nueve meses de autonomía y sin embargo no se encuentra fuera de este fenómeno de
alta rotación de personal que se visualiza dentro de las entidades del sector.
Dentro de estos seis meses, se ha observado alta deserción en esta institución, lo que ha
ocasionado demoras en su normal desarrollo. Entendiendo que es el individuo el
propietario de su talento y que su gestión, a más de destacar a aquellas personas con un
alto potencial, tiene como prioridad retener o incluso atraer a aquellas personas con
talento y considerando que generalmente detrás de la excesiva deserción de personal se
oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez esta
influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos con la
insuficiente gestión de los Recurso Humanos. (Hernández Vila, Mérida Mingarro, &
Ávila Leyva).
Se requieren datos reales que permitan determinar las causas de las deserción del
personal de la Coordinación General Administrativa Financiera y establecer si la
ejecución del proceso de reclutamiento y selección establecido por la Entidad genera
impacto en la misma y poder establecer medidas para corregir las debilidades
P á g i n a | 7
encontradas con lo que se reducirá la deserción a niveles aceptables de tal manera que
asegure la permanencia de los servidores en el tiempo.
El presente estudio beneficiará a los servidores públicos de la Coordinación General
Administrativa Financiera del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 al fortalecer
los procesos de la Dirección de Talento Humano.
1.6 Alcance
El estudio analiza la deserción del personal de la Coordinación General Administrativa
Financiera del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911 de la ciudad de Quito durante
el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 30 de junio de 2014.
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CAPÍTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco Teórico
2.1.1 Deserción laboral
Deserción laboral es el fenómeno en el cuál el empleado toma la decisión de abandonar
su puesto de trabajo, después de haberse enfrentado a variables que influyeron
negativamente en sus funciones y que al no haber cambios o soluciones desencadenó en
su partida.
Es común que las personas salgan de las organizaciones a las cuales pertenecían,
especialmente en búsqueda de mejores opciones de crecimiento, pero cuando ésta salida
es exagerada, muestra indicadores altos y en periodos cortos de tiempo, se presenta la
llamada deserción del personal.
Las variables que están relacionadas con la deserción laboral o del personal, son la
motivación, comunicación interna (mala relación con sus jefes o compañeros de trabajo,
“Bullying1”), la remuneración, promoción (reconocimiento personal o profesional),
evaluaciones de desempeño, capacitación y formación profesional.
Existen otras variables que influyen en la salida voluntaria del personal, como
enfermedades, problemas familiares, oportunidades profesionales o personales que
responden a factores externos ajenos a la influencia de la empresa.
Es importante, mencionar que las variables que inciden e impactan directamente en la
deserción laboral, son las relacionadas con la gestión de las empresas, es decir, las que
responden a factores internos, objetos de este estudio.
1 Fenómeno en el que un sujeto es victimizado por otros. También conocido como acoso. Este tema actualmente
cobró importancia debido a los impactos psicológicos y físicos nocivos en sus víctimas.
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Al enfocarse o adentrarse en las variables internas, se observa que la gestión de talento
humano juega una papel preponderante en el ambiente laboral, puesto que al diseñar y
aplicar adecuadamente los subsistemas de talento humano logra crear las condiciones
óptimas para retener a este talento.
Las teorías iniciales de personal consideraban a los trabajadores como un recurso, se lo
trataba como máquina o herramienta, no se consideraban sus potenciales, sus
habilidades. Los actuales paradigmas hablan sobre la gestión del talento humano, en
donde ya se empieza a verlo como individuo con potenciales, habilidades, talento capaz
de mejorar y modificar su ambiente, no solo una herramienta de trabajo, por lo que se
habla de la administración del talento humano.
A la administración del Talento Humano se la puede definir como la disciplina que
permite planificar, organizar, dirigir y controlar que las aptitudes, conocimientos,
experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, actitudes, habilidades y potenciales
de las personas trabajen en beneficio de sí mismos y de las organizaciones.
Para gestionar eficazmente el talento humano debe haber la planificación del mismo,
que permita crear la estructura adecuada y el número de puestos necesarios para lograr
la optimización de recursos y generar beneficios empresariales.
2.1.1.1 Teorías de la motivación
2.1.1.1.1 Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Maslow (1954) identificó cinco niveles diferentes de necesidades en forma ascendente,
estás son las fisiológicas, de seguridad, sociales, reconocimiento y autodesarrollo.
Según Maslow (1954), las necesidades se sitúan en forma jerárquica en una pirámide,
en donde las necesidades deben irse satisfaciendo para subir al nivel siguiente. A
continuación se muestra la pirámide de necesidades de Maslow:
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Figura 1: Pirámide de necesidades de Maslow
Fuente y elaboración: Gross, Manual. (2009). Las 8 Teorías más Importantes sobre la Motivación.
Pensamiento Imaginativo.
2.1.1.1.2 Teoría del factor dual de Herzberg
Herzberg, Mausner & Snyderman (1967) centraron su estudio en el ámbito laboral. El
estudio demostró que cuando los empleados se sentían satisfechos con su trabajo,
atribuían esto a los logros, reconocimiento, la responsabilidad, ascensos, entre otros
aspectos de autorrealización; en cambio cuando se sentían insatisfechos mencionaban
los factores externos, es decir, el ambiente de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales, lo que se refiere a los factores básicos y de higiene.
De esta manera, se demostró que los factores son distintos tanto para la motivación
como para la desmotivación, y así quedan establecidos los factores:
Factores higiénicos
Estos factores no se relacionan con el trabajo, puesto que al estar satisfechos no
garantizan la motivación que permita lograr los resultados organizacionales.
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Factores motivadores
Estos factores si se relacionan con el trabajo, pues al estar satisfechos lo empleados se
sienten comprometidos con la organización y logran cumplir los objetivos y metas de la
institución.
Figura 2: Teoría de factor dual de Herzberg
Fuente y elaboración: Gross, Manual. (2009). Las 8 Teorías más Importantes sobre la Motivación.
Pensamiento Imaginativo.
Como se observa en la figura, Leidecker y Hall (1989) indican que los factores
higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow,
mientras que los factores motivadores coinciden con los niveles más altos.
Tabla 1: Factores higiénicos versus Factores motivadores
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos, salarios,
prestaciones.
Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la
propia personalidad y de desarrollarse plenamente.
Condiciones físicas del trabajo: Iluminación y
temperatura adecuadas, entorno físico seguro.
Sentimiento de autorrealización: Certeza de
contribuir en la realización de algo de valor.
Seguridad: Privilegios de antigüedad,
procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo
justas, políticas y procedimientos de la
organización.
Reconocimiento de una labor bien hecha: La
confirmación de que se ha realizado un trabajo
importante.
Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse
con los demás compañeros.
Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar
cosas interesantes.
Status: Títulos de los puestos, oficinas propias,
privilegios.
Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y
labores que amplíen el puesto y brinden un mayor
control del mismo.
Control técnico.
Fuente: Keith Davis. (1979). Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior. McGraw-
Hill. New York.
Elaboración: Daniela Quiroga
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El trabajo job enrichment de Engel y Redmann (1987) se derivó de la teoría de
Herzberg y se basa en diseñar el trabajo en forma más desafiante para satisfacer motivos
de más alto valor, según los siguientes parámetros:
Suprimir controles
Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar
Delegar áreas de trabajo completas
Conceder mayor autoridad y mayor libertad
Informar sobre avances y retrocesos
Asignar tareas nuevas y más difíciles
Facilitar tareas que permitan mejorar
2.1.1.1.3 Teoría de McClelland
McClelland (1989) menciona tres tipos de motivación:
Logro
Es el anhelo de sobresalir, tener éxito, lo que motiva a imponerse metas más elevadas.
Los individuos por lo general trabajan en forma independiente, es decir, no recurren a
otros. Las personas con este tipo de motivación aceptan responsabilidades y necesitan
realimentación constante.
Poder
Es la necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, obtener reconocimiento
por parte de ellas, les gusta que se las considere importantes y desean adquirir
progresivamente prestigio y status.
Afiliación
Es el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un
grupo.
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2.1.1.1.4 Teoría X y Teoría Y de McGregor
McGregor (1966) menciona que la teoría X supone que los seres humanos son
perezosos y deben ser motivados a través del castigo y evitan las responsabilidades,
mientras que la teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el
compromiso con los objetivos supone una recompensa y que los seres humanos tienden
a buscar responsabilidades
Se muestran los enunciados de las hipótesis X y Y:
Tabla 2: Hipótesis de la teorías X y Y
Hipótesis X Hipótesis Y
La gente no quiere trabajar Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente
La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser
dirigida
La gente prefiere autonomía
La gente tiene poca creatividad Todos somos creativos en potencia
La motivación funciona solo a los niveles
fisiológicos y de seguridad
La motivación ocurre en todos los niveles
La gente debe ser controlada y a veces obligada a
trabajar
Gente Motivada puede autodirigirse
Fuente: Keith Davis. (1979). Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior. McGraw-
Hill. New York.
Elaboración: Daniela Quiroga
2.1.1.1.5 Teoría de las expectativas
Esta teoría fue desarrollada por Vroom (1964), y posteriormente completada por Porter-
Lawler (1968) y consiste en ver a los empleados como seres pensantes, con creencias,
expectativas y esperanzas respecto a su futuro.
Según Pinder (1985), esta teoría trata de maximizar las recompensas para que los
individuos perciban las metas e incentivos alcanzables, y lo cual conlleva a conocer lo
que buscan en la organización y como lograrlo.
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Galbraith (1977) indica que el esfuerzo humano persigue el éxito, es decir, si el
individuo consigue las metas propuestas habrá consecuencias deseadas o positivas, lo
cual resulta en un factor directamente proporcional con la motivación.
Lo mencionado se podría resumir en la función:
Ecuación 1: Fuerza de la motivación
𝑀 = 𝑣𝑝
M = Fuerza de la motivación
c = Valor de la recompensa
p = Probabilidad de logro
Para que la fuerza de la motivación persiga resultados positivos, es necesario definir
estándares, metas, objetivos reales y alcanzables que denoten esfuerzo y que sea justo y
equilibrado con cada puesto de la organización.
Tabla 3: Conceptos de la teoría de las expectativas
Incentivo Definición Consecuencias
Las normas Normas que regulan la conducta de los
miembros de la organización
Contribuyen a que se cumpla
estrictamente con la tarea.
Incentivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporación
y permanencia
Incentivos individuales y
de grupo
Fomentar el esfuerzo por encima
del mínimo.
Liderazgo
“Iniciación a la estructura” (orientar
definir y organizar el trabajo).
“Consideración” (Apreciar el trabajo,
relaciones personales, etc.)
Puede influir en la permanencia en
la organización
Aceptación del grupo
Se deben tener en cuenta:
La cohesión.
Coincidencia con las normas del grupo.
Valoración del grupo
Influye en el cumplimiento
estricto, en el esfuerzo por encima
del mínimo
Implicación en la tarea e
identificación con los
objetivos
Implicación: Identificación con el trabajo.
Identificación: Grado en que la persona a
interiorizado los objetivos de la
organización.
Influye en la permanencia,
esfuerzo por encima del mínimo
Fuente: Rodríguez Porras, José María. (2000). El Factor Humano en la Empresa. Ediciones de Deusto. Bilbao
Elaboración: Daniela Quiroga
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2.1.1.1.6 Teoría ERC de Alderfer
El trabajo de Alderfer tiene relación con el de Maslow, y define la motivación básica en
tres tipos:
Motivaciones de existencia
En este se encuentran las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Motivación de relación
Tiene que ver con las relaciones sociales, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de
pertenencia al grupo.
Motivación de crecimiento
Esta clase se concentra en el desarrollo y crecimiento personal.
Figura 3: Modelo ERC de Alderfer
Fuente: Davis y Newstrom. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento Individual e
Interpersonal. McGraw-Hill. México
Elaboración: Méndez, Roger. (2014). Estudio de los Modelos de Motivación. Instituto Tecnológico de Costa Rica.
Costa Rica.
2.1.1.1.7 Teoría de fijación de metas de Locke
Locke (1969) define a una meta como aquello que una persona se esfuerza por lograr,
además afirma que intentar alcanzar una meta es una fuente de motivación.
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Locke y Latham (1985) indican que las metas tienen varias funciones, entre estas están
que centran la atención y la acción focalizándose en la tarea, movilizan la energía y el
esfuerzo, incrementan la persistencia y ayudan a la elaboración de estrategias.
Becker (1978) menciona que para que las metas sean efectivas deber ser específicas,
difíciles y desafiantes pero alcanzables, además debe existir feedback para potenciar los
logros.
2.1.1.1.8 Teoría de la Equidad de Stacey Adams
Stacey (1963) en su estudio menciona que los individuos comparan las recompensas y
el producto de su trabajo con los demás y evalúan si son justas reaccionando para tratar
de eliminar las injusticias.
Esta teoría de la motivación consiste en que exista justicia y equidad para que los
individuos estén motivados y satisfechos con su trabajo y con la organización a la cual
se pertenecen.
2.1.1.2 Administración de remuneraciones
Vadillo (2005) menciona que la administración de remuneraciones es un área de la
administración de personal que estudia la retribución económica de los trabajadores por
su trabajo.
Vadillo (2005) define a la administración de remuneraciones como:
“…el proceso de la administración de personal que, mediante la jerarquización
de los puestos de la organización en cuanto a su importancia relativa (al
comprarlos entre sí), permite remunerar con equidad a sus ocupantes, en lo que
se refiere a la organización interna, y que mediante la correlación de dicha
jerarquización con el estudio del mercado de trabajo, posibilita hacerlo
competitivamente en relación con lo externo…”
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Se entiende que el salario es una retribución necesaria para que las personas satisfagan
sus necesidades básicas (alimentación, vivienda, vestimenta, salud, entre otros factores),
no obstante no es un factor motivador, sin embargo una remuneración inferior a lo
esperado es un aspecto desmotivador.
Resulta importante establecer políticas para que la remuneración permita satisfacer las
necesidades primarias a los trabajadores y de esta manera estén más enfocados en el
trabajo, y lograr que la institución implante los otros factores motivadores con eficacia.
Vadillo (2005) también indica que para alcanzar el nivel de satisfacción adecuado,
equitativo y competitivo, es necesario establecer un programa de administración de
remuneraciones, el mismo que fomentará un mejor ambiente laboral y disminuirá la
desmotivación del personal.
Según Vadillo (2005) los puntos necesarios a considerar en el programa de
administración de remuneraciones son:
Equidad interna
La equidad interna se refiere a que las remuneraciones correspondan a la importancia de
los puestos en la organización. Los sueldos deben estar de acuerdo con la clasificación y
valoración de los puestos, es decir, considerando formación, experiencia, destrezas,
nivel jerárquico, se debe considerar también compensación por desempeño individual,
en un contexto general se habla de méritos y oposición.
Competitividad con respecto al mercado
Las remuneraciones del personal deben ser equitativas al interior de la empresa, pero
también deben serlo en el exterior, es decir, comparables con el mercado laboral, puesto
que si los miembros de una organización observan que sus sueldos están de acuerdo al
mercado de trabajo con respecto a sus similares puestos, se sentirán motivados de
pertenecer a la organización, caso contrario estarán desmotivados y buscarán cambiarse
a donde la contribución monetaria parezca justa y competitiva.
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2.1.1.2.1 Fases de un programa de administración de remuneraciones
2.1.1.2.1.1 Análisis de puestos
Esta fase consiste en determinar mediante un proceso mental, los componentes de un
trabajo determinado para comprender los diferentes puestos y funciones que forman
parte de la organización.
2.1.1.2.1.2 Descripción de puestos
Consiste en la descripción clara y ordenada de los componentes determinados en el
análisis de puestos. Los componentes son descripción genérica, descripción específica y
especificaciones técnicas del puesto.
2.1.1.2.1.3 Valuación y categorización de puestos
Esta fase consiste en determinar el valor relativo de los puestos, obteniéndose una
clasificación jerárquica, en relación de los componentes, es decir, de los requerimientos
de los puestos.
Entre algunas técnicas usadas para la valoración de los puestos, se pueden citar:
Alineación o alineamiento
Gradación previa o grados
Por puntos
2.1.1.2.1.4 Curvas de salarios
Consiste en representar gráficamente la remuneración actual de la organización con la
del mercado, y observar las distintas variaciones para considerar ajustes o continuar con
las políticas planteadas.
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2.1.1.2.1.5 Tabulador de salarios
Consiste en establecer valores monetarios para cada una de las categorías en relación
con la valuación de puestos y los del mercado, valores que deben ser tomados de la
encuesta aplicada al segmento en el que se encuentre la empresa.
2.1.1.2.1.6 Políticas
Las políticas deben estar enfocadas en la asignación de los sueldos como en su
modificación, equidad y competitividad. Los factores que determinan el monto y la
periodicidad de los aumentos de sueldos son el desempeño del empleado y la ubicación
del sueldo real dentro de las cifras marcadas por el tabulador de su categoría, por lo que
se establecen tres tipos de aumentos, por méritos, ajuste y promoción.
Vadillo (2005) manifiesta que una causa frecuente de alta rotación del personal es la
deficiente administración de remuneraciones por inequidad interna o por falta de
competitividad con el mercado. Por lo general, la rotación suele iniciar con la salida de
los más competentes.
2.1.1.3 Clima laboral
Según lo indican Gan & Triginé (2012), el clima laboral es un indicador fundamental de
la vida de la empresa, que depende de aspectos como las normas internas de
funcionamiento, la ergonomía del lugar de trabajo, las actitudes de los empleados, los
estilos de dirección de los líderes y jefes, los salarios y remuneraciones, la identificación
y satisfacción de los individuos que laboran en la Institución, entre otros.
2.1.1.4 Evaluación del desempeño
Según Mondy & Noe (2005) la evaluación del desempeño es un sistema formal de
revisión y evaluación del desempeño laboral individual o de equipos, pero es
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fundamental cuando se enfoca o se centra en el individuo. Una evaluación del
desempeño eficaz evalúa los logros e inicia planes de desarrollo, metas y objetivos.
2.2 Marco Conceptual
Se definen algunos términos para que la comprensión del estudio sea más clara.
Deserción laboral: deserción es un término vinculado al verbo deserta, abandonar,
dejar, alejarse.
En el ámbito laboral, se utiliza el término para hacer referencia de aquellos
empleados que deciden dejar sus lugares de trabajo por diferentes causas de
carácter personal.
Instrumentos técnicos: Formatos estandarizados de reportes y registros de la gestión
de la UATH institucional con respecto a capacitación.
Motivación: Conjunto de factores o estímulos que determinan la conducta de una
persona. La naturaleza de las motivaciones es enormemente compleja,
existiendo elementos conscientes e inconscientes, fisiológicos, intelectuales,
afectivos y sociales que están en interacción permanente.
Nómina de una empresa: Relación de la plantilla de una empresa expresando sus
salarios y otras gratificaciones.
Selección: Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de
trabajo.
Perfil de un puesto: Características óptimas para el desempeño de una función laboral:
formación, experiencia, aptitudes, liderazgo del candidato o candidata, etc. El
conocimiento del perfil necesario para un puesto facilita el proceso de
selección.
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Proceso: Es el conjunto de actividades que presenta entradas (insumos) que las
transforma en salidas (productos / servicios), agregándoles valor.
Procesos agregadores de valor: También conocidos como específicos, principales,
productivos, de línea, de operación, de producción, institucionales, primarios,
claves o sustantivos. Son responsables de generar el portafolio de productos
y/o servicios que responden a la misión y objetivos estratégicos de la
institución;
Procesos habilitantes de apoyo: Permiten que los demás procesos se ejecuten. Su
función es proveer y administrar los recursos, facilitando todo lo necesario
para la operatividad de los otros procesos y de sí mismos, y con ello,
facilitando el cumplimiento de la organización;
Procesos habilitantes de asesoría: Su finalidad es asesorar y fortalecer con sus
conocimientos especializados a los demás procesos (agregadores de valor,
gobernantes y habilitantes de apoyo) en el momento que estos requieran;
Prueba de aptitud: Aquélla que se realiza para medir la capacidad de una persona
candidata a realizar un trabajo.
Reclutamiento: Es una actividad de la empresa que se ocupa de buscar a las personas
adecuadas para un determinado puesto de trabajo. Conjunto de
procedimientos que se utilizan con la finalidad de buscar candidatos
potenciales, con el fin de cubrir una oferta de trabajo.
Recursos Humanos: En la administración de empresas se denomina así al trabajo que
aporta el conjunto de empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo
más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar,
contratar, forma, emplear y retener a los colaboradores de la organización.
Estas tareas las puede desempeñar una persona o departamento en concreto
junto a los directivos de la organización.
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Servidor público: Artículo 229 de la Constitución de la República establece que serán
servidoras o servidores públicos todas las personas que en cualquier forma o a
cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo, función o
dignidad dentro del sector público.
Subsistema de planificación del talento humano: Es el conjunto de normas, técnicas
y procedimientos orientados a determinar la situación histórica, actual y
futura del talento humano, a fin de garantizar la cantidad y calidad de este
recurso, en función de la estructura administrativa correspondiente.
Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada
por su capacidad natural o adquirida para su desempeño. Capacidad de la
persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver
problemas en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades, destrezas,
experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
Test: Término de origen inglés, que se utiliza para designar los diferentes tipos de
técnicas psicotécnicas que se aplican a las personas dentro de la investigación
cualitativa. También recibe este nombre el conjunto de las diferentes pruebas
que tienen por objeto probar la aceptación en el mercado de un concepto,
marca, embalaje, precio, producto, etc., para poder tomar decisiones respecto
al aspecto ensayado.
UATH: Unidad de Administración del Talento Humano. Es el órgano al interior de la
institución, responsable de la gestión del talento humano, de las
remuneraciones y de los ingresos complementarios, así como la aplicación de
las disposiciones establecidas en la LOSEP, su Reglamento General y la
normativa expedida por el Ministerio de Relaciones Laborales.
Vacante: Puesto de trabajo libre, que no está cubierto.
http://www.expo-capitalhumano.com/front_content.php?idcat=114
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2.3 Marco Legal
2.3.1 Ley Orgánica de Servicio Público – LOSEP
La Ley Orgánica de Servicio Público, en sus artículos 4, 53, 54 establece:
Son servidores públicos las personas que bajo cualquier forma trabajen, presten sus
servicios o ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público, mientras que
los trabajadores del sector público estarán sujetos al Código del Trabajo.
Dentro de la Administración de Recursos Humanos, se involucran varios subsistemas,
que llevan a cabo diferentes funciones dentro de una organización sea esta pública o
privada y al hablar del Sistema Integrado de Desarrollo de Talento Humano, se
menciona que:
“Es el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos orientados a
validar e impulsar las habilidades, conocimientos, garantías y derechos de las y
los servidores públicos con el fin de desarrollar su potencial y promover la
eficiencia, eficacia, oportunidad, interculturalidad, igualdad y la no
discriminación en el servicio público para cumplir con los preceptos de esta Ley”.
De igual manera, se describe la estructura del Sistema Integrado de Desarrollo del
talento humano del servicio público, detallando que está conformado por:
Subsistema de planificación del talento humano
Subsistema de Clasificación de puestos
Subsistema de Reclutamiento y selección de personal
Subsistema de Formación, capacitación y desarrollo profesional
Subsistema de evaluación del desempeño
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2.3.2 Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio Público – RLOSEP
Los artículos 176, 177, 178 179, 180, 181, 182, 183, 184, 185, 186, 187, 188 del
Reglamento de la Ley Orgánica de Servicio Público, indican:
El subsistema de reclutamiento y selección de personal es el proceso técnico que define
y selecciona al aspirante idóneo, que cumpla con los requisitos establecidos para el
desempeño de un puesto en el servicio público a través del concurso de méritos y
oposición correspondiente.
El subsistema de reclutamiento y selección de personal se sustentará en los siguientes
principios:
Legalidad: el ingreso al sector público, el ascenso y la promoción en la carrera
se realizarán mediante concurso de méritos y oposición.
Transparencia: La aplicación de métodos y procedimientos para seleccionar el
talento humano competente, responderá a un tratamiento técnico, transparente,
objetivo e imparcial para todos los aspirantes a desempeñar un puesto público.
Credibilidad: El proceso selectivo se ajustará a la observancia de políticas,
normas, procedimientos, métodos y técnicas preestablecidas que den confianza y
seguridad en su aplicación, obtención y verificación de resultados.
Igualdad: La aplicación del proceso selectivo en condiciones de igualdad para
las y los aspirantes y en función de los requisitos de los puestos.
Inserción y equidad: Contempla acciones afirmativas para precautelar la equidad
de género, la inserción y el acceso de las personas con discapacidad, con
enfermedades catastróficas, de las comunidades, pueblos y nacionalidades y de
migrantes ecuatorianos en el exterior que hayan prestado servicios con
anterioridad en el servicio público, a un puesto público.
Difusión: La difusión en la convocatoria y conocimiento, en las normas del
concurso de méritos y oposición y su respectivo procedimiento y resultados.
Además de las políticas, normas e instrumentos técnicos de aplicación obligatoria para
los puestos de carrera en el servicio público, emitidos por el Ministerio de Relaciones
P á g i n a | 25
Laborales, las unidades de talento humano aplicarán los mecanismos técnicos que
permitan la obligatoria, correcta y eficiente administración del subsistema de
reclutamiento y selección de personal.
El subsistema de reclutamiento y selección de personal se fundamenta en los concursos
públicos de méritos y oposición, que comprenden la preparación del proceso de
reclutamiento, la convocatoria, evaluación y selección, expedición del nombramiento y
la etapa posterior de inducción.
El concurso abierto es el proceso mediante el cual se convoca a servidoras, servidores y
personas ajenas a la institución, que reúnan los requisitos establecidos en la LOSEP y en
las bases del concurso, dados a conocer a través de la convocatoria para que participen
en los procesos selectivos a que hayan lugar en las instituciones del sector público, para
llenar puestos vacantes.
La participación de las y los extranjeros residentes se regirá por las disposiciones
establecidas en la LOSEP, este Reglamento General y la correspondiente norma técnica.
Luego de preparadas las bases, se procederá a la difusión del concurso de méritos y
oposición que permita la participación del mayor número de aspirantes que cumplan con
los requisitos y competencias necesarias para ocupar un puesto en la institución, de
acuerdo a las bases del concurso constantes en la convocatoria.
El Ministerio de Relaciones Laborales establecerá las políticas y normativa mediante la
cual se llevarán a cabo los procesos para las convocatorias a los concursos de méritos y
oposición utilizando medios escritos y electrónicos.
Es la etapa del proceso, del concurso de méritos y oposición, mediante la cual se evalúa
y escoge al mejor personal para ocupar un puesto público.
Es el proceso competitivo, orientado a seleccionar a la o el aspirante que demuestre
poseer los mejores niveles de competencias, conforme los requisitos del puesto,
considerando los siguientes componentes:
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Mérito: Consiste en el análisis y verificación de los documentos presentados por
las y los aspirantes en las ofertas de trabajo, conforme a los requerimientos
establecidos para el puesto público señalado en la respectiva convocatoria.
La evaluación es el procedimiento mediante el cual se mide objetivamente los
niveles de competencias que ostentan las y los aspirantes, a través de la
aplicación de pruebas y entrevistas. Al efecto se considerarán los conocimientos
del aspirante así como, a través de las pruebas psicométricas, se evaluarán los
aspectos psicológicos de aquellos aspirantes que hubieren superado la
evaluación de conocimientos.
Oposición: Es la fase en la cual se recogen las eventuales impugnaciones
respecto de las personas que han sido evaluadas favorablemente.
Para la selección de personal, solo podrán realizarse concursos abiertos de méritos y
oposición, de conformidad con la LOSEP, este Reglamento General y la normativa que
expida el Ministerio de Relaciones Laborales.
Las unidades de talento humano de cada institución, de conformidad con las políticas,
normas e instrumentos que señale el Ministerio de Relaciones Laborales y su normativa
interna, serán responsables de diseñar y ejecutar el proceso de reclutamiento y selección
de personal.
El Ministerio de Relaciones Laborales podrá intervenir en los mismos y dirigirlos, de
ser el caso, a petición de la autoridad nominadora de las instituciones pudiendo, en el
caso de puestos de la Función Ejecutiva, efectuar el proceso de reclutamiento y
selección.
2.3.3 Norma de Control Interno
La Norma de Control Interno 407-03, que trata sobre Incorporación de personal,
menciona:
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Las unidades de administración de talento humano seleccionarán al personal, tomando
en cuenta los requisitos exigidos en el manual de clasificación de puestos y
considerando los impedimentos legales y éticos para su desempeño.
El ingreso de personal a la entidad se efectuará previa la convocatoria, evaluación y
selección que permitan identificar a quienes por su conocimiento y experiencia
garantizan su idoneidad y competencia y ofrecen mayores posibilidades para la gestión
institucional.
El proceso técnico realizado por la unidad de administración de talento humano
seleccionará al aspirante que por su conocimiento, experiencia, destrezas y habilidades
sea el más idóneo y cumpla con los requisitos establecidos para el desempeño de un
puesto, a través de concurso de méritos y oposición.
En el proceso de selección, se aplicarán las disposiciones legales, reglamentos y otras
normas que existan sobre la materia.
En la unidad de administración de talento humano, para efectos de revisión y control
posterior, se conservará la información del proceso de selección realizado, así como de
los documentos exigidos al aspirante, en función de los requisitos legales establecidos.
2.3.4 Las Normas Técnicas del Ministerio de Relaciones Laborales
La Unidad de Talento Humano, UATH, es la responsable de la administración y
dirección de estos subsistemas y entre sus atribuciones debe aplicar las normas técnicas
emitidas por el Ministerio de Trabajo, por lo que se ha considerado importante presentar
un breve resumen que facilite visualizar estos procesos en cuanto a su importancia y
ejecución con respecto a la realidad de la institución y la normativa utilizada en el
periodo de estudio entiéndase como normativa, normas técnicas emitidas por el
Ministerio de relaciones laborales hoy ministerio de trabajo.
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2.3.4.1 Subsistema de Reclutamiento y selección de personal del Sector Público
Los artículos 52 literales i) y ñ), 58 y 63 de la Ley Orgánica del Servicio Público y el
artículo 4 de la Norma Técnica del Subsistema de Reclutamiento y selección de
personal del Sector Público emitida mediante Acuerdo Ministerial 56 de 28 de
diciembre de 2012, establecen que:
El subsistema de selección de personal se define como el “conjunto de normas,
políticas, métodos y procedimientos, tendientes a evaluar competitivamente la
idoneidad de las y los aspirantes que reúnan los requerimientos establecidos para el
puesto a ser ocupado, garantizando la equidad de género, la interculturalidad y la
inclusión de las personas con discapacidad y grupos de atención prioritaria”
La UATH debe aplicar las normas técnicas, sobre selección de personal, con sustento en
el Estatuto, Manual de Procesos de Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos
Genérico e Institucional; y ejecutar los concursos de méritos y oposición, de
conformidad con la norma que expida el Ministerio de Relaciones Laborales.
La norma técnica define los parámetros a seguir con respecto a la selección del
personal, entre los que están:
a. Todos los puestos de las instituciones del Estado sujetas al ámbito de la
LOSEP deben contar con la descripción y perfiles de los puestos
institucionales, los cuales deben ser producto de los estudios realizados de
conformidad con el procedimiento establecido en la Norma del Subsistema
de Clasificación de Puestos del Servicio Público, considerándose que para la
elaboración de los perfiles indicados no se exigirá experiencia en el sector
público salvo excepciones previamente aprobadas por el Ministerio de
Relaciones Laborales.
b. Las convocatorias a los concursos de méritos y oposición tendrán carácter
público y procurarán la participación de la mayor cantidad de personas con
los perfiles requeridos para cada puesto sometido a concurso, mediante
acciones de difusión que faciliten la información y mejoren las oportunidades
de acceso laboral.
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c. Los procesos de selección para el ingreso, así como el ascenso y la carrera
del servicio público, constituyen instrumentos de gestión destinados a lograr
que el personal seleccionado para el puesto cumpla con las características y
requisitos determinados en el manual de puestos institucional y en el manual
de puestos genéricos. Además, miden las características más relevantes de
los aspirantes al puesto, tales como: instrucción formal, experiencia,
capacitación, competencias técnicas y conductuales: así como su actitud y
motivación hacia el trabajo.
d. Los concursos de méritos y oposición permiten a los postulantes acceder a un
puesto en el servicio público sin discriminación alguna para todos los
participantes con independencia de su etnia, nacionalidad, edad, condición
socio-económica, orientación sexual, género, religión, estado de salud,
discapacidad, si fuere del caso, o cualquier otra distinción personal o
colectiva, temporal o permanente, en igualdad de oportunidades, en función
de sus méritos y competencias personales, aplicando además acciones
afirmativas que permitan que esta igualdad de oportunidades se materialice.
e. Las personas extranjeras residentes legalmente en el Ecuador, por al menos
cinco años, podrán ocupar puestos de carrera dentro del servicio público
siempre y cuando hayan sido declaradas ganadoras de los concursos de
méritos y oposición llevados a cabo conforme lo determina la Ley Orgánica
del Servicio Público, su Reglamento General y esta norma.
f. Los procesos de reclutamiento y selección del personal que vayan a ingresar
o ascender en el servicio público serán imparciales y objetivos conforme lo
establece la Ley. Los responsables de estos procesos velarán por la
transparencia, el cumplimiento y aplicación de estos parámetros y en ningún
caso las autoridades nominadoras, sus delegados, dignidades institucionales o
los miembros de los tribunales de méritos y oposición y de apelaciones
podrán interferir en los mismos, hacer uso de mecanismos discrecionales o
ceder a presiones internas y/o externas de cualquier tipo o de grupos de
interés.
La misma normativa indica que todo proceso de reclutamiento y selección de personal
para puestos protegidos por la carrera del servicio público deberán realizarse
obligatoriamente a través de concursos de méritos y oposición, utilizando la plataforma
P á g i n a | 30
tecnológica del subsistema de reclutamiento y selección de personal administrada por el
Ministerio de Relaciones Laborales como único medio válido para la aplicación y
seguimiento de un proceso de reclutamiento y selección, en la cual se tendrá que
ingresar, registrar y gestionar cada etapa del concurso a través de la página web
www.socioempleo.gob.ec.
2.3.4.2 Formación, capacitación y desarrollo profesional
Según lo establecido en el artículo 23 literal q) de la Ley Orgánica del Servicio Público
y en los artículos 3 y 21 de la Norma Técnica del Subsistema de Formación y
Capacitación emitida mediante Acuerdo Ministerial MRL-2012-0224, de 26 de
diciembre de 2012:
Entre los derechos de los servidores públicos, está el recibir formación y capacitación
continúa por parte del Estado, para lo cual las instituciones prestarán las facilidades.
Con respecto del proceso de formación y capacitación, la norma técnica lo define como
el conjunto de políticas y procedimientos que permite a los servidores públicos
fortalecer sus competencias, en función de los perfiles exigibles de los puestos
establecidos sobre la base de los objetivos institucionales y de Estado.
En la subdivisión de este concepto se tiene que la formación es “el proceso que permite
la adquisición de competencias especializadas a través de estudios de carrera a nivel
superior con el fin de generar conocimientos científicos y realizar investigaciones
aplicadas en las áreas de prioridad nacional”.
Cuyos requisitos son:
1. Ser servidor de carrera y haber cumplido por lo menos un año de servicio dentro
de la institución.
2. Haber obtenido en la evaluación de desempeño el resultado de excelente o muy
buena.
3. Que el programa de formación sea acorde con el perfil de puesto, misión y
objetivos de los procesos institucionales.
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4. Certificación de disponibilidad presupuestaria por parte de la Unidad Financiera
institucional cuando la entidad asuma estos valores.
5. Suscribir el convenio de devengación.
Será la autoridad nominadora quien podrá autorizar al servidor permisos de estudios
regulares de especialización, licencias sin remuneración, comisión con remuneración
para asistir a eventos de formación en el país o en el exterior previo informe de la
UATH institucional bajo la observación del cumplimiento de los requisitos.
La capacitación, a su vez, se orienta al desarrollo, adquisición y actualización de
conocimientos, competencias y habilidades profesional mediante, con la finalidad de
impulsar la eficiencia y eficacia de sus puestos de trabajo y de los procesos en los que
interviene.
La capacitación se clasifica en inductiva, técnica, gerencial y/o directiva y otras
capacitaciones.
a. Capacitación inductiva
Es aquella destinada a orientar, difundir y/o reafirmar en las y los servidores
públicos, principios y valores institucionales, acorde con su visión, misión y
objetivos.
b. Capacitación técnica
Está directamente relacionada con el desarrollo de conocimientos, destrezas y
habilidades técnicas en función de la misión, de los productos y servicios que genera
cada proceso institucional y sus puestos de trabajo.
c. Capacitación gerencial y/o directiva
Tiene como finalidad el desarrollo de competencias conductuales requeridas por las
y los servidores públicos que tienen la responsabilidad de gerenciar, direccionar y
gestionar los procesos organizacionales.
P á g i n a | 32
d. Otras capacitaciones
Todas aquellas destinadas al desarrollo de competencias conductuales requeridas
para las y los servidores públicos.
Al considerarse a la capacitación inductiva como el proceso inicial para el nuevo
servidor, se puede decir que es uno de los puntos clave a analizar en este estudio y la
norma técnica en su artículo 21 numeral incisos segundo y tercero señala que “el
Ministerio de Relaciones Laborales es el responsable del proceso inicial mediante el
cual se proporcionará al nuevo servidor, la información básica que le permita ingresar a
su unidad de trabajo y el mismo ministerio proporcionará a las UATH el respectivo
manual de inducción dividido en 2 etapas 1) información digital con toda la información
que facilite al nuevo servidor el ingreso al sector público en general, reglamentos
normas, plan del buen vivir etc., y 2) información inductiva específica de cada cargo…”
Con respecto a esto, el ministerio regente, no ejecutó estos lineamientos por lo que este
proceso a seguir acorde a la norma técnica utilizada en la época no se cumplió.
Con estos antecedentes se puede determinar que la capacitación es un proceso vital y un
derecho de los servidores de una institución que el Estado garantizará y financiará la
formación y capacitación continúa de las servidoras y servidores públicos mediante la
implementación y desarrollo de programas de capacitación.
2.3.4.3 Subsistema de Evaluación del Desempeño
Los artículos 76, 77, 78, 79 y 80 de la Ley Orgánica de Servicio Público definen a la
evaluación del desempeño como:
“el conjunto de normas, técnicas, métodos, protocolos y procedimientos
armonizados, justos, transparentes, imparciales y libres de arbitrariedad que
sistemáticamente se orienta a evaluar bajo parámetros objetivos acordes con las
funciones, responsabilidades y perfiles del puesto”.
P á g i n a | 33
La evaluación del desempeño se fundamenta en indicadores cuantitativos y cualitativos
de gestión, enfocados en impulsar la consecución de los fines y propósitos
institucionales, el desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la
calidad del servicio público.
De acuerdo a lo que establece el artículo 4 de la Norma Técnica del Subsistema de
Evaluación del Desempeño emitida mediante Resolución SENRES-2008-000038, de 11
de septiembre de 2008, se establece que la Evaluación del Desempeño se efectuará
sobre la base de los siguientes objetivos:
a. Fomentar la eficacia y eficiencia de los funcionarios y servidores en su puesto de
trabajo, estimulando su desarrollo profesional y potenciando su contribución al
logro de los objetivos y estrategias institucionales.
b. Tomar los resultados de la evaluación del desempeño para establecer y apoyar,
ascensos y promociones, traslados, traspasos, cambios administrativos,
estímulos y menciones honoríficas, licencias para estudios, becas, cursos de
capacitación y entrenamiento, cesación de funciones, destituciones, entre otros.
c. Establecer el plan de capacitación y desarrollo de competencias de los
funcionarios y servidores de la organización.
d. Generar una cultura organizacional de rendición de cuentas que permita el
desarrollo institucional, sustentado en la evaluación del rendimiento individual,
con el propósito de equilibrar las competencias disponibles del funcionario o
servidor con las exigibles del puesto de trabajo.
e. Cohesionar el sistema de gestión de desarrollo institucional y de recursos
humanos bajo el concepto de ciudadano usuario. El subsistema de evaluación
del desempeño se transforma en mecanismo de retroalimentación para los demás
subsistemas de administración de recursos humanos.
El cumplimiento de la planificación y administración de este sistema de evaluación del
desempeño periódico, estará a cargo del Ministerio de Relaciones Laborales y las
Unidades de Administración de Talento Humano quienes una vez al año, con el objetivo
de estimular el rendimiento de los servidores públicos deberán ejecutarlo, a excepción
de los servidores que hubieren obtenido la calificación de regular quienes serán
evaluados nuevamente.
P á g i n a | 34
La evaluación la efectuará el jefe inmediato y será revisada y aprobada por el inmediato
superior institucional o la autoridad nominadora.
El servidor público deberá conocer los objetivos de la evaluación, los mismos que serán
relacionados con el puesto que desempeña y estará informado de principio a fin sobre el
proceso y los resultados del mismo.
Los resultados de las evaluaciones del desempeño estarán sujetos a la siguiente escala
de calificaciones:
a. Excelente.
b. Muy Bueno
c. Satisfactorio
d. Regular
e. Insuficiente.
La evaluación del desempeño servirá de base para:
El servidor que obtuviere la calificación de insuficiente, será destituido de su
puesto, previo el respectivo sumario administrativo que se efectuará de manera
inmediata.
El servidor público que obtuviere la calificación de regular, será nuevamente
evaluado en el plazo de tres meses y si nuevamente mereciere la calificación de
regular, dará lugar a que sea destituido de su puesto, previo el respectivo
sumario administrativo que se efectuará de manera inmediata. Posteriores
evaluaciones deberán observar el mismo procedimiento.
El servidor calificado como excelente, muy bueno o satisfactorio, será
considerado para los ascensos, promociones o reconocimientos, priorizando al
mejor calificado en la evaluación del desempeño.
Estas calificaciones constituirán antecedente para Ascenso y cesación; y Concesión de
otros estímulos que contemplen esta LOSEP o los reglamentos, tales como menciones
honoríficas, licencias para estudio, becas y cursos de formación, capacitación e
instrucción.
P á g i n a | 35
2.4 Marco Administrativo
2.4.1 El Sistema Integrado de Seguridad ECU911
Mediante Resolución SIS-DG00001-2013, fue expedido el Estatuto Orgánico de
Gestión Organizacional por Procesos del Servicio Integrado de Seguridad ECU911 y
publicado en la Edición Especial del Registro Oficial 106, de 28 de febrero de 2014, en
el cual se manifiesta que el Sistema Integrado de Seguridad ECU911 nació como una
herramienta tecnológica integradora para articular y coordinar los servicios de
emergencia en las diferentes áreas, con la finalidad de contribuir a la consecución y
mantenimiento de la seguridad integral en el territorio ecuatoriano, orientando sus
servicios al pleno desarrollo de los derechos y al interés social, pudiendo considerarse
como pieza fundamental para un verdadero cambio social y un sector estratégico en la
seguridad, ya que como establece el artículo 313 de la Constitución, sectores
estratégicos son aquellos que por su trascendencia y magnitud tienen decisiva influencia
económica, social, política o ambiental.
La estructura orgánica del Servicio Integrado de Seguridad ECU911, se muestra a
continuación:
P á g i n a | 36
Figura 4: Estructura Orgánica del Sistema Integrado de Seguridad ECU911
2.4.1.1 Coordinación General Administrativa Financiera
Al estar el estudio enfocado a la Coordinación General Administrativa Financiera, se
ilustrará su estructura orgánica para lograr el entendimiento de sus funciones,
dependencias y atribuciones.
Figura 5: Estructura Orgánica de la Coordinación General Administrativa Financiera
P á g i n a | 37
La Coordinación General Administrativa Financiera consta de tres direcciones, las
cuales son la Administrativa, Financiera y de Talento Humano, tiene como misión
administrar los recursos de la Entidad para que su gestión alcance niveles óptimos de
eficiencia y eficacia y de esta forma lograr cumplir los objetivos organizacionales.
Dentro de las atribuciones y responsabilidades de la Coordinación General
Administrativa Financiera establecidas en el artículo 16.1 de su estatuto están:
a. Monitorear la planificación y controlar la gestión administrativa, financiera y de
talento humano institucional.
b. Garantizar los recursos financieros, materiales y servicios necesarios para el
cumplimiento de las actividades del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911
c. Definir los mecanismos de control interno y previo.
d. Garantizar la integridad del personal y la seguridad de los bienes institucionales
e. Garantizar la disponibilidad de los bienes institucionales, mediante la
adquisición y el mantenimiento de los mismos.
f. Coordinar para conocimiento y aprobación de la Dirección General, la
elaboración de las resoluciones para ejecutar los procesos de venta, remate,
donación o destrucción de bienes institucionales.
g. Supervisar la ejecución de los procesos relacionados con los ingresos y egresos
institucionales.
h. Aplicar y gestionar el sistema integrado de talento humano y sus subsistemas.
i. Administrar las estructuras posicionales, en función de la misión, objetivos,
procesos y actividades de la organización y productos.
j. Coordinar la planificación del talento humano necesario para la ejecución de los
procesos en las diferentes Unidades Administrativas de la Institución.
k. Establecer y ejecutar políticas y normas para la gestión disciplinaria y el régimen
sancionatorio acorde a la normativa vigente.
l. Controlar el cumplimiento del Código de Ética y establecer mecanismos que
fomenten la adopción de valores y principios éticos profesionales.
m. Preparar y controlar el presupuesto Institucional.
n. Participar en el proceso de Planificación Estratégica institucional en base a las
directrices establecidas
P á g i n a | 38
o. Coordinar y controlar la gestión de las Subdirecciones Técnicas Zonales en el
ámbito de su competencia.
p. Preparar, controlar e informar el cumplimiento del Plan Operativo de la
Coordinación.
q. Las demás que le asignen la legislación aplicable y las políticas emitidas por el
Comité Intersectorial al Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
Los artículos 16.1.1; 16.1.2 y 16.1.3 del Estatuto Organizacional por Procesos del
Sistema Integrado de Seguridad ECU911, que tratan sobre la Dirección Administrativa,
Financiera y la Dirección de Talento Humano, tienen como atribuciones,
responsabilidades y productos los siguientes:
2.4.1.1.1 Dirección Administrativa
Atribuciones y Responsabilidades:
a. Planificar y controlar la gestión administrativa institucional.
b. Gestionar los recursos materiales y servicios necesarios para el cumplimiento de
las actividades del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
c. Asegurar la integridad del personal y la seguridad de los bienes institucionales.
d. Gestionar la disponibilidad de los bienes institucionales, mediante la adquisición
y el mantenimiento de los mismos.
e. Preparar para conocimiento y aprobación de la Dirección General, las
resoluciones para ejecutar los procesos de venta, remate, donación o destrucción
de bienes institucionales.
f. Participar en el proceso de Planificación Estratégica institucional en base a las
directrices establecidas.
g. Preparar, controlar e informar el cumplimiento del Plan Operativo de la
Dirección.
h. Administrar la UDAF.
i. Las demás que le asignen la legislación aplicable y las políticas emitidas por el
Comité Intersectorial del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
P á g i n a | 39
2.4.1.1.1.1 Gestión de adquisiciones
1. Plan Anual de Contratación Pública.
2. Procesos de Contratación Pública de acuerdo a delegación.
3. Pliegos para contratación de bienes, obras, servicios y consultoría.
4. Términos de referencia revisados conforme la normativa aplicable.
5. Registros de documentación precontractual.
6. Registro consolidado del ciclo de compras públicas.
2.4.1.1.1.2 Gestión de servicios institucionales
1. Plan de necesidades de servicios administrativos.
2. Informes de administración de servicios contratados.
3. Plan de movilización y recorrido de personal.
4. Informe de siniestros para ejecución de Pólizas de Seguros.
5. Plan anual de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles.
6. Informes de mantenimiento de bienes muebles e inmuebles.
7. Reportes de las cámaras de seguridad CCTV.
8. Reporte de control de pasajes aéreos nacionales e internacionales.
9. Informe de administración de vehículos.
2.4.1.1.1.3 Gestión de activos
1. Informe de consumo y control de suministros y materiales.
2. Informe de administración de bodegas.
3. Reporte de inventarios de equipos, bienes muebles e inmuebles y bienes sujetos
a control administrativo.
4. Actas de administración de bienes institucionales.
5. Informes de constatación física.
6. Inclusiones a las pólizas de seguros.
7. Registros de Vigencia de pólizas.
8. Informe de siniestros.
P á g i n a | 40
2.4.1.1.2 Dirección Financiera
Atribuciones y Responsabilidades:
a. Planificar y controlar la gestión financiera institucional.
b. Gestionar los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de las
actividades del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
c. Definir los mecanismos de control interno y previo.
d. Supervisar la ejecución de los procesos relacionados con los ingresos y egresos
institucionales.
e. Preparar y controlar el presupuesto institucional.
f. Preparar y controlar el proceso de nómina institucional.
g. Participar en el proceso de Planificación Estratégica institucional en base a las
directrices establecidas.
h. Preparar, controlar e informar el cumplimiento del Plan Operativo de la
Dirección.
i. Las demás que le asignen la legislación aplicable y las políticas emitidas por el
Comité Intersectorial del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
2.4.1.1.2.1 Gestión presupuestaria
1. Proforma presupuestaria basada en el Plan Estratégico Institucional.
2. Programación Indicativa Anual.
3. Comprobantes de Modificación Presupuestaria.
4. Certificación de Disponibilidad Presupuestaria.
5. Comprobante Único de Registro del Compromiso Presupuestario.
6. Informe de situación presupuestaria.
7. Reprogramación Financiera del Gasto.
8. Comprobantes de Programación Financiera.
9. Reportes de Ejecución Presupuestaria.
10. Liquidaciones Presupuestarias.
11. Archivo de documentos generados en la unidad.
P á g i n a | 41
2.4.1.1.2.2 Gestión contable
1. Comprobantes Únicos de Registro de Ingresos, Gasto, Ajustes y
Reclasificaciones.
2. Fondos de Caja Chica.
3. Actas de Arqueos de Caja Chica.
4. Liquidación de fondos a rendir cuentas.
5. Informe de Análisis de Cuentas Contables.
6. Estados Financieros para Organismos Internacionales cuando el convenio lo
establece.
7. Informe de situación contable.
8. Comprobante único de registro, contable de liquidación de viáticos,
subsistencias, movilizaciones y de reposición del fondo de caja chica.
9. Declaración de Impuestos.
10. Archivo de documentos generados en la Unidad.
2.4.1.1.2.3 Gestión de tesorería
1. Comprobante de Ingresos de Recursos Financieros.
2. Comprobantes de Pago a Proveedores.
3. Informes de Saldos de Cuentas Bancarias.
4. Registro del control de Vigencia de garantías.
5. Talón Resumen de Anexos Transaccionales; de Cuentas de beneficiarios y
proveedores registradas en el e-SIGEF.
6. Comprobantes de Retención de Impuestos.
7. Talón Resumen del Anexo de Retenciones en la Fuente por Ingresos del Trabajo
en Relación de Dependencia.
8. Archivo tributario físico y digital.
2.4.1.1.2.4 Gestión de nomina
1. Distributivo de Movimientos de Personal.
2. Nómina de la Institución.
3. Informe de liquidación de haberes para servidores cesantes.
4. Anexos de Retenciones en la Fuente por Ingresos en Relación de Dependencia.
P á g i n a | 42
5. Formularios 107 de Retenciones en la Fuente por ingresos en relación de
dependencia.
6. Distributivo de Remuneraciones para la elaboración de la Proforma
Presupuestaria.
2.4.1.1.3 Dirección de Talento Humano
Atribuciones y Responsabilidades
a. Aplicar y gestionar el sistema integrado de talento humano y sus subsistemas.
b. Administrar las estructuras posicionales, en función de la misión, objetivos,
procesos y actividades de la organización y producto.
c. Coordinar la planificación del recurso humano necesario para la ejecución de los
procesos en las diferentes Unidades Administrativas de la Institución.
d. Establecer y ejecutar políticas y normas para la gestión disciplinaria y el régimen
sancionatorio acorde a la normativa vigente.
e. Hacer cumplir el Código de Ética y establecer mecanismos que fomenten la
adopción de valores y principios éticos profesionales.
f. Participar en el proceso de Planificación Estratégica institucional en base a las
directrices establecidas.
g. Preparar, controlar e informar el cumplimiento del Plan Operativo de la
Dirección.
h. Las demás que le asignen la legislación aplicable y las políticas emitidas por el
Comité Intersectorial del Servicio Integrado de Seguridad ECU 911.
2.4.1.1.3.1 Gestión del sistema integrado de talento humano
1. Registro y control de los contratos de servicios ocasionales, profesionales, de
asesoría y Código de trabajo de la Institución.
2. Sanciones Disciplinarias.
3. Sumarios administrativos.
4. Proyectos de Resoluciones Institucionales para subrogaciones o encargos.
5. Reglamento Interno de Administración de Talento Humano.
6. Informe para crear y suprimir puestos.
7. Plan anual de vacaciones.
P á g i n a | 43
8. Expedientes de Contrataciones, Liquidaciones, Jubilaciones y Retiros de
personal voluntario y obligatorio.
9. Control de asistencia.
10. Acciones de Personal.
11. Informes y registros actualizados de movimientos de personal.
12. Informe de horas suplementarias y/o extraordinarias.
13. Planificación del talento humano.
14. Plan de desvinculación laboral.
15. Expedientes de Contrataciones, Liquidaciones, Jubilaciones y Retiros de
personal voluntario y obligatorio.
16. Informe de selección de aspirantes.
17. Inducción del personal.
18. Evaluación del desempeño.
19. Plan de mejoramiento sobre resultados de evaluación del desempeño.
20. Plan anual de formación y capacitación.
21. Código de Ética.
2.4.1.1.3.2 Bienestar laboral y salud ocupacional
1. Plan de Seguridad y Salud Ocupacional de los servidores de la Institución.
2. Informe de cumplimiento del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional.
3. Programa de Higiene y Seguridad Ocupacional.
4. Informes de visitas domiciliarias y hospitalarias.
2.4.1.2 Del proceso de Reclutamiento y Selección del personal del SIS ECU911
El Servicio Integrado de seguridad ECU 911, a la fecha no consta con un manual de
puestos aprobado por el Ministerio de Trabajo, por lo que actualmente no cuenta con
partidas presupuestarias individuales que le permita tener puestos protegidos por la
carrera del servicio público y a su vez le permita o lo obligue a cumplir con el proceso
de concursos de méritos y oposición como exige la norma, sin embargo por necesidad
inminente de contratar personal para su funcionamiento del SIS ECU911, se acoge a la
P á g i n a | 44
facultad que tiene la máxima autoridad para escoger los ocupantes de los puestos, bajo
la contratación a través de un contrato de servicios ocasionales.
Desde el 1 de enero de 2014, fecha en la que inicia la institución se generaron las
contrataciones ocasionales únicamente bajo la decisión y aprobación de la autoridad
nominadora mediante un memorando. Hasta mediados de abril que inicia una nueva
gestión en la que previo a la aprobación de la máxima autoridad se determinan procesos
de reclutamiento y selección aplicando la norma técnica vigente en la fecha pero sin la
aplicación de la plataforma tecnológica, como lo sugiere la misma.
El proceso instaurado de selección y reclutamiento más acorde con la norma está
conformado por:
1) Preparación del proceso de reclutamiento: acorde a la norma se exige el
mantener actualizado el manual de puestos institucional, sin embargo al no tener
uno aprobado por el Ministerio de Trabajo, se utilizó en la fecha y hasta la
actualidad el manual de puestos obtenido como resultado de la consultoría y la
descripción de perfiles establecidos en el manual de puestos genéricos para los
procesos habilitantes de asesoría y apoyo.
2) Identificar a las vacantes de los puestos y verificar que se encuentren
financiadas: el área requirente mediante un formulario de requerimiento
determina y justifica el puesto vacante y el departamento financiero mediante
certificación presupuestaria determinan la existencia de fondos para la
contratación.
3) Convocatoria; acorde a la norma técnica, “es la etapa en que la UATH
institucional, o quien hiciere sus veces, realiza la difusión plena del concurso de
méritos y oposición con la finalidad de reunir la mayor cantidad de aspirantes
que cumplan con los perfiles y requisitos establecidos”.
Para lo cual y respaldados en el literal f) de la misma norma en el que se indica que
“con el propósito de lograr la mayor cantidad de postulaciones, las instituciones del
Estado podrán, opcional y adicionalmente, realizar la convocatoria a través de otros
P á g i n a | 45
medios alternativos, de conformidad con su disponibilidad presupuestaria”, y se
establece los medios de comunicación la pagina institucional y la pagina de
multitrabajo: la publicación de los puestos vacantes a cubrirse debe indicar: Detalles
Generales del Concurso, tales como: "Nombre de la institución, Denominación del
Puesto, Grado y Grupo Ocupacional, Remuneración Mensual Unificada (R.M.U),
Unidad Administrativa, Lugar de Trabajo", requisitos básicos definidos para el puesto
tales como Instrucción formal, Experiencia, Capacitación, Competencias técnicas del
puesto y Competencias conductuales.
4) Evaluación y selección, etapa en la que tal como indica la norma utilizada en la
fecha, consiste en el análisis, verificación y medición de las competencias que
ostentan los aspirantes. Se efectúa a través de la información consignada por los
aspirantes en las respectivas "Hojas de Vida" entregadas electrónicamente,
determinando los casos de coincidencia y generando el listado correspondiente.
Con el listado anterior, se efectúa la verificación telefónica de lo citado en las mismas.
Los postulantes que superaron la "Verificación de Postulaciones", son invitados a
continuar con el proceso.
Tal como indica la normase utilizan herramientas de evaluación como:
a. Pruebas de conocimientos técnicos; de opción múltiple, unidades a las que
pertenecen los puestos vacantes sujetos a concurso, que elabore y remita el
banco de preguntas.
b. Pruebas psicométricas y otros procedimientos para la evaluación de
competencias conductuales.
c. Entrevistas.
Obteniendo de esta forma al mejor puntuado y se presenta mediante un informe a la
máxima autoridad para su revisión y de ser el caso aprobación.
Este proceso se mantuvo hasta agosto del mismo año sin ningún inconveniente, sin
embargo a petición de la máxima autoridad de la fecha, se incrementó al proceso la
presentación del informe con una terna con los mejores puntuados para revisión y
P á g i n a | 46
aprobación de la máxima autoridad. Posterior a la validación y aprobación del informe
por la máxima autoridad como lo establece el artículo 58 de la LOSEP, se procede a la
suscripción del contrato de servicios ocasionales.
Al ser una institución de reciente creación el Servicio Integrado de Seguridad está
excepto de la condición del mismo artículo que indica que “la contratación de personal
ocasional no podrá sobrepasar el veinte por ciento de la totalidad del personal de la
entidad contratante”; hasta que se realicen los correspondientes concursos de selección
de méritos y oposición y en el caso de puestos que correspondan a proyectos de
inversión. Actualmente el proceso se mantiene.
2.5 Hipótesis
El proceso de reclutamiento y selección del personal tendrá impacto en la deserción de
los servidores públicos de la coordinación general administrativa financiera del servicio
integrado de seguridad ecu911 de la ciudad de quito durante el periodo comprendido
entre el 1 de enero y el 30 de junio de 2014
P á g i n a | 47
2.6 Variables:
Figura 3: Variables
P á g i n a | 48
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo de estudio
La siguiente investigación fue aplicada, se realizó la revisión bibliográfica y se ejecutó
trabajo de campo, en donde se obtuvo información primaria y secundaria. Para
conseguir este nivel de investigación se aplicó el estudio exploratorio y descriptivo.
3.1.1 Estudio exploratorio
Se aplicó el estudio exploratorio para obtener un conocimiento preliminar y analizar el
tema de la deserción laboral.
Este estudio aportó con el conocimiento sobre SIS-ECU911 y la Coordinación General
Administrativa Financiera, las Leyes, Reglamentos, Normas y Resoluciones que lo
rigen, así como también ayudó a entender sobre la deserción laboral.
3.1.2 Estudio descriptivo
Con la finalidad de describir sobre la deserción en la Coordinación General
Administrativa Financiera, se aplicó el estudio descriptivo, mismo que analizando las
unidades muestrales ayudó a conocer en forma más exacta el fenómeno estudiado y así
establecer los niveles de deserción y su impacto en el proceso de reclutamiento y
selección.
3.2 Método de investigación
La presente investigación siguió un proceso ordenado y sistemático para que los
resultados obtenidos sean aceptables, susceptibles de verificación y alcance niveles de
seguridad razonables, para que sea un aporte al conocimiento general.
P á g i n a | 49
3.2.1 Métodos teóricos
Para llevar a cabo los estudios exploratorio y descriptivo se utilizaron los siguientes
métodos de investigación:
3.2.1.1 Método analítico sintético
Este método trata de descomponer el fenómeno en partes, analizarlas y definir cuáles
son importantes para la investigación, para posteriormente unirlas y construir un nuevo
cuerpo de conocimiento.
Considerando lo planteado, este método permitió descomponer y analizar las teorías
sobre la deserción y el proceso de reclutamiento y selección en partes para que al unirlas
se obtenga una estructura en la cual se basó el estudio inductivo.
3.2.1.2 Método inductivo
Este método se basa en la observación de fenómenos particulares, su análisis y su
posterior obtención de conclusiones generales del problema.
Este método ayudó a la observación del proceso de reclutamiento y selección a través de
un análisis de los expedientes o un test aplicado a los servidores públicos de la
Coordinación General Administrativa Financiera, lo que permitió obtener datos
concluyentes sobre la deserción del personal de la Entidad.
3.3 Muestra: Tipo y cálculo
3.3.1 Método de muestreo (Tipo de muestreo)
Para esta investigación no se aplicó muestreo debido principalmente a que la población
no excede de 100 individuos, es decir, los servidores públicos pertenecientes a la
Coordinación General Administrativa Financiera que desertaron no sobrepasan de 100
personas.
P á g i n a | 50
3.3.1.1 Población (Universo)
La población estuvo conformada por los servidores públicos que pertenecen a la
Coordinación General Administrativa Financiera.
Tabla 4: Universo de servidores públicos de la Coordinación General Administrativa Financiera
Unidad administrativa Total
servidores
Total
población
Coordinación General Administrativa Financiera 4.00
93.00 Dirección Administrativa 42.00
Dirección Financiera 22.00
Dirección de Talento Humano 25.00
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911
Elaboración: Daniela Quiroga
Los servidores públicos de la Coordinación General Administrativa Financiera que
desertaron durante el periodo enero a junio de 2014 se muestran a continuación:
Tabla 5: Universo de servidores públicos de la CGAF que desertaron
Unidad administrativa Total
servidores
Total
población
Coordinación General Administrativa Financiera 1.00
28.00 Dirección Administrativa 11.00
Dirección Financiera 8.00
Dirección de Talento Humano 8.00
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911
Elaboración: Daniela Quiroga
3.3.1.2 Unidad de muestreo
La unidad de muestreo estuvo constituida por los servidores públicos de la
Coordinación General Administrativa Financiera.
3.3.1.3 Marco muestral
A continuación se aprecia el marco muestral de la Coordinación General Administrativa
Financiera, el mismo que fue objeto de la investigación.
P á g i n a | 51
Tabla 6: Marco muestral de la Coordinación General Administrativa Financiera
Unidad administrativa Nombres completos Fecha de
ingreso
Fecha de
Salida
Coordinación General Administrativa Financiera Gamboa Gamboa Janeth Yolanda 01/01/2014 31/05/2014
Dirección Administrativa
Alban Subía Carlos Gonzalo 01/01/2014 31/05/2014
Bedón Velasco Karina Salome 13/06/2014 27/06/2014
Borja Alban Edwin Patricio 01/05/2014 19/06/2014
Cabezas Pazmiño Eric Santiago 08/01/2014 08/03/2014
Chávez Estrella René Stalin 01/01/2014 28/01/2014
Guerra Alvarado Carlos Wladimir 01/03/2014 31/03/2014
Guerrero Betancourt Andrea Grace 11/02/2014 23/04/2014
Jaramillo Quito Jenny Paola 01/01/2014 30/04/2014
Ortega Factos Franklin Vinicio 24/04/2014 12/05/2014
Salgado Vaca Asucena Jaqueline 04/02/2014 31/05/2014
Vargas Quishpe Juan Francisco 18/02/2014 31/05/2014
Dirección de Talento Humano
Boada Monar Walter Alejandro 27/01/2014 31/03/2014
Corozo Quiñonez Justina Elizabeth 01/01/2014 31/03/2014
Iñiguez Miranda Mónica Gabriela 01/01/2014 14/02/2014
Jaramillo Larco Henry Xavier 10/02/2014 13/06/2014
Jaramillo Yepez José Luis 01/01/2014 28/02/2014
Medina Proaño Faira Ishtar 01/01/2014 31/03/2014
Sarabia Cruz Dorila Victoria 01/01/2014 31/01/2014
Vasconez Páez Rosa Elizabeth 13/02/2014 05/05/2014
Dirección Financiera
Arroyo Imbacuan Lourdes Amanda 01/01/2014 14/01/2014
Bravo Sanafria Martha Elena 01/01/2014 30/06/2014
Chacón Meza Marcelo Javier 01/02/2014 10/06/2014
Erazo Soria Lucia Elizabeth 01/01/2014 23/01/2014
Escarabay Ludeña Alva Lupita 01/01/2014 31/05/2014
Pantoja Chávez Dayana Vanessa 01/05/2014 31/05/2014
Segovia Chávez Christian Misael 01/02/2014 15/06/2014
Zurita Sierra Fausto Ramiro 27/01/2014 15/06/2014
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911
Elaboración: Daniela Quiroga
3.4 Técnicas e Instrumentos para levantamiento de información
En esta investigación se utilizaron las técnicas e instrumentos que se detallan a
continuación:
Tabla 7: Técnicas e Instrumentos de Investigación
Técnicas Instrumentos
Recolección de datos Registro de datos
Indirectas
Bibliográfica Referencias: Citas y bibliografía MO Word
Documental Mapa conceptual, flujogramas, modelos MO Word, Visio
Directas
Observación Lista de verificación MO Word
Encuesta Cuestionario y/o Listas de verificación M Excel y SPSS
P á g i n a | 52
3.4.1 Técnicas
3.4.1.1 Técnicas indirectas
La técnica indirecta aplicarse en esta investigación fue la bibliográfica documental,
puesto que se realizó una amplia revisión de Libros, Leyes, Reglamentos y Normas con
relación a la deserción laboral y al proceso de reclutamiento y selección del personal.
Se mantuvo un registro de los documentos revisados, y se los archivó para evidencia.
3.4.1.2 Técnicas directas
Entre las técnicas directas, fueron utilizadas las siguientes:
3.4.1.2.1 Observación
Se aplicó la observación no estructurada. Esta técnica mostró la forma en la que el
proceso de reclutamiento y selección del personal por parte responsable de su ejecución
en el SIS-ECU911 lo realizaba y si cumplía con lo establecido por la Entidad.
3.4.1.2.2 La encuesta
En este caso las encuestas fueron dirigidas a los servidores públicos de la Coordinación
General Administrativa Financiera que dejaron de pertenecer a la Entidad, para conocer
las razones por la cuales decidieron abandonar sus puestos de trabajo.
3.4.2 Instrumentos
Los instrumentos que se utilizaron fueron los siguientes:
P á g i n a | 53
3.4.2.1 Documentación bibliográfica
3.4.2.1.1 Citas y referencias bibliográficas
Cuando fue necesario revisar Libros, Leyes, revistas, entre otras fuentes bibliográficas,
se hizo imprescindible conocer cuál fue la fuente consultada con el fin de realizar las
comprobaciones correspondientes y se evite el plagio.
Para la realización de citas bibliográficas y la correspondiente referencia bibliográfica
final, se utilizó el estilo APA (American Psychological Association Style).
3.4.2.1.2 Documentación del trabajo
Para la realización de la investigación, se elaboraron papeles de trabajo que respaldaron
los resultados obtenidos, por lo que serán documentados y archivados como fuente de
evidencia.
Los papeles de trabajo mencionados, se refieren a la elaboración de mapas conceptuales,
flujogramas, conciliaciones y modelos, entre otros.
3.4.2.2 Encuesta
La encuesta para esta investigación utilizó los cuestionarios o listas de verificación para
levantar la información.
Los cuestionarios se prepararon con la información contenida en la teoría revisada y
relacionada con la deserción.
El test consta de 48 preguntas distribuidas en cuatro secciones, Capacitación,
clasificación, Clima laboral y Selección. Las tres primeras ayudan a medir el nivel de
motivación que alcanzan los servidores públicos producto de la gestión de talento
humano y la cuarta sección ayuda a determinar el efecto de la selección de personal.
En el test para calificar las proposiciones se utiliza la escala de Likert.
P á g i n a | 54
La sección de capacitación, formación y desarrollo profesional consta de 14 preguntas.
El puntaje máximo que se obtiene en esta sección es de 70 puntos.
Tabla 8: Test de Capacitación, formación y desarrollo profesional
Capacitación, formación y desarrollo profesional Totalmente desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
1 He recibido capacitación por parte de la institución
2 Considero que las capacitaciones recibidas han sido útiles
3 Considero que la capacitación recibida estuvo acorde al puesto
4 Considero que la capacitación es equitativa, justa e imparcial
5 Considero que la institución tiene el compromiso de capacitar a sus servidores públicos
6 El procedimiento para levantar las necesidades de capacitación fue adecuado
7 Es visible la necesidad de capacitación de mis compañeros de trabajo
8 Considero que se realizan seguimientos al proceso de capacitación
9 Considero importante el mantenerme actualizado en pro de mi trabajo.
10 Considero que mis colegas acuden a mí para solventar sus inquietudes
11 Se me facilita capacitar a mis compañeros en temas que domino (Retroalimentación)
12 Siento que puedo desarrollar tareas en forma independiente
13 Me gusta desarrollar las tareas encomendadas sin supervisión permanente
14 Me considero un líder para mi equipo de trabajo
La escala de valoración para este caso es:
Valoración Calificación
56 a 70 Alto
42 a 56 Medio
14 a 42 Bajo
La sección de clasificación de puestos consta de 11 preguntas. El puntaje máximo que
se obtiene en esta sección es de 55 puntos.
P á g i n a | 55
Tabla 9: Test de Clasificación de Puestos
Clasificación de puestos - [Remuneración] Totalmente desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
15 Me siento conforme con las actividades que realizo en mi puesto
16 Considero que las actividades que realizo están acordes al puesto
17 Considero que mi remuneración actual está acorde al puesto
18 Me siento satisfecho con mi remuneración mensual (me permite cubrir mis necesidades básicas)
19 Me siento bien en mi puesto de trabajo
20 Me siento confiado en mi puesto porque las políticas, procedimientos y normas me fueron comunicadas al ingresar a la institución
21 Tengo todo lo necesario para cumplir mis labores
22 Siento que las actividades del puesto se ajustan a la jornada legal de trabajo.
23 Considero que en la Institución existe posibilidad de crecimiento profesional
24 Evidencio que algunos compañeros realizan las mismas funciones que yo
25 Considero que algunas actividades del puesto pueden ser eliminadas
La escala de valoración para este caso es:
Valoración Calificación
44 a 55 Alto
33 a 44 Medio
11 a 33 Bajo
La sección de clima laboral consta de 11 preguntas. El puntaje máximo que se obtiene
en esta sección es de 55 puntos.
P á g i n a | 56
Tabla 10: Test de Clima Laboral
Clima laboral Totalmente desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
26 Siento que mis sugerencias son tomadas en cuenta en la toma de decisiones
27 Siento que mi trabajo es valorado por mi jefe y mis compañeros
28 Me siento conforme en esta Institución
29 Siento que mi trabajo me permite desarrollarme personal y profesionalmente
30 Siento que he logrado que se me asigne tareas desafiantes que me permiten desarrollarme
31 Siento que soy parte de los logros institucionales
32 En mi área se trabaja bajo objetivos realizables y alcanzables
33 Me considero un empleado facilitador de ideas
34 De haber sabido cómo iban a ser las cosas en la empresa, no hubiera entrado en ella
35 Me siento contento con mis compañeros de trabajo
36 Existe un buen nivel de comunicación entre los integrantes de mi departamento
La escala de valoración para este caso es:
Valoración Calificación
44 a 55 Alto
33 a 44 Medio
11 a 33 Bajo
La sección de reclutamiento y selección consta de 12 preguntas. El puntaje máximo que
se obtiene en esta sección es de 60 puntos.
Tabla 11: Test de Reclutamiento y Selección
Reclutamiento y Selección Totalmente desacuerdo
Bastante en
desacuerdo
Algo en desacuerdo
De acuerdo Totalmente de acuerdo
37 Conocí de la convocatoria en páginas de empleo en internet (computrabajo, multitrabajo, entre otras)
38 Me sentí en confianza desde el momento en que fui recibido por el analista encargado del proceso
39 Fui evaluado dentro del proceso de selección
40 Fui entrevistado dentro del proceso de selección
41 El analista encargado fue claro en las directrices de las etapas del proceso
P á g i n a | 57
42 Las preguntas realizadas en la entrevista me permitieron establecer claramente mis conocimientos.
43 Tuve conocimiento de los puntajes obtenidos en el proceso de evaluación
44 Creo que el tiempo entre el proceso de selección y la contratación fue adecuado
45 Recibí la información referente a las políticas, normas y objetivos institucionales durante el proceso de selección
46 Conocí sobre la institución antes de participar en el proceso
47 Considero que la evaluación y entrevista fueron apropiados, es decir, permitieron mostrar mis conocimientos, destrezas
48 Considero justo, equitativo e imparcial el proceso de selección aplicado
La escala de valoración para este caso es:
Valoración Calificación
48 a 60 Alto
36 a 48 Medio
12 a 36 Bajo
3.5 Fuentes de información
Para esta investigación se utilizaron información de dos fuentes:
3.5.1 Fuentes primaria
La fuente primaria de información se obtuvo de la aplicación de cuestionarios y de
entrevistas a los responsables de cada área, con lo que se contó con información que
ayudó a establecer o describir mejor el problema de investigación y contribuyó a su
descripción.
La fuente de información provino principalmente de las áreas:
Dirección Administrativa
Dirección Financiera
Dirección de Talento humano
P á g i n a | 58
3.5.2 Fuente secundaria
Se realizó la revisión de estudios sobre deserción, proceso de reclutamiento y selección
del personal.
P á g i n a | 59
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
4.1 Análisis e interpretación
4.1.1 Resultados y Análisis del test
Se muestran los resultados obtenidos de la aplicación del test a los servidores públicos
de la Coordinación General Administrativa Financiera que desertaron en el periodo
enero – junio de 2014. Los resultados se obtuvieron de las proposiciones en cada
sección del test, es decir, de afirmaciones sobre capacitación, clasificación de puestos,
clima laboral y reclutamiento y selección de personal.
Tabla 12: Resultados del Test para identificar niveles de deserción
Observaciones
Capacitación,
formación y
desarrollo
profesional
Clasificación
de puestos
Clima
laboral
Reclutamiento
y Selección de
personal
1 Bajo Medio Medio Medio
2 Bajo Bajo Bajo Bajo
3 Bajo Bajo Bajo Bajo
4 Bajo Medio Bajo Bajo
5 Bajo Medio Bajo Bajo
6 Medio Bajo Bajo Bajo
7 Bajo Bajo Bajo Bajo
8 Bajo Medio Bajo Medio
9 Bajo Medio Bajo Bajo
10 Bajo Medio Bajo Bajo
11 Bajo Bajo Bajo Bajo
12 Bajo Bajo Bajo Bajo
13 Bajo Medio Bajo Bajo
14 Bajo Medio Bajo Bajo
15 Bajo Medio Bajo Bajo
16 Bajo Bajo Bajo Bajo
17 Bajo Bajo Bajo Bajo
18 Medio Bajo Bajo Bajo
19 Medio Bajo Bajo Bajo
20 Bajo Bajo Bajo Bajo
21 Bajo Bajo Bajo Bajo
22 Bajo Bajo Bajo Bajo
23 Bajo Bajo Bajo Medio
24 Bajo Bajo Bajo Bajo
25 Bajo Bajo Bajo Bajo
26 Bajo Bajo Bajo Bajo
27 Bajo Bajo Bajo Bajo
28 Bajo Bajo Bajo Bajo
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911 y Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
P á g i n a | 60
Se observa en estos resultados individuales que en su mayor parte existen niveles bajos,
lo que significa que los servidores públicos encuestados estuvieron desmotivados o
descontentos con la entidad en los criterios evaluados, es decir, capacitación,
clasificación de puestos, clima laboral y selección de personal.
Tabla 13: Niveles de potenciales de deserción en la Entidad
Calificación
Capacitación,
formación y
desarrollo
profesional
Clasificación
de puestos
Clima
laboral
Reclutamiento
y Selección de
personal
Alto 0.00 0.00 0.00 0.00
Medio 3.00 9.00 1.00 3.00
Bajo 25.00 19.00 27.00 25.00
Total 28.00 28.00 28.00 28.00
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911 y Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
Como se aprecia en la tabla de niveles potenciales de deserción, en términos generales
el nivel de motivación es bajo, lo cual es un factor determinante en la deserción que
tuvo el SIS ECU911 durante el primer semestre de 2014.
Figura 6: Niveles potenciales de deserción de la Entidad
Fuente: Dirección de Talento Humano SIS-ECU911 y test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
Capacitación,formación ydesarrollo
profesional
Clasificación depuestos
Clima laboral Reclutamiento ySelección de
personal
Niveles de Motivacionales
Alto
Medio
Bajo
P á g i n a | 61
4.1.1.1 Capacitación, formación y desarrollo profesional
Los resultados obtenidos en esta sección o componente se muestran en la siguiente
tabla:
Tabla 14: Capacitación, formación y desarrollo profesional
Criterio Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Totalmente
desacuerdo 6.00 21.43 21.43
Bastante en desacuerdo
8.86 31.63 53.06
Algo en
desacuerdo 7.93 28.32 81.38
De acuerdo 4.57 16.33 97.70
Totalmente
de acuerdo 0.64 2.30 100.00
Total 28.00 100.00
Fuente: TEST aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
Figura 7: Capacitación, formación y desarrollo profesional
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
El componente capacitación, formación y desarrollo profesional puede alcanzar niveles
máximo de 70 puntos, en este caso se obtuvo el puntaje promedio de 34.50 con una
desviación estándar de ±5.71, lo que según la escala del test lo sitúa en niveles bajos.
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Totalmentedesacuerdo
Bastante endesacuerdo
Algo endesacuerdo
De acuerdo Totalmente deacuerdo
Capacitación, formación y desarrollo profesional
P á g i n a | 62
En lo que respecta al resultado, se puede apreciar que los servidores públicos de la
Coordinación General Administrativa Financiera estaban desmotivados con respecto a
este componente, pues no recibieron capacitación adecuada y acorde a sus puestos de
trabajo, lo que podría ser uno de los causales de su deserción.
4.1.1.2 Clasificación de puestos
Los resultados obtenidos en esta sección o componente se muestran en la siguiente
tabla:
Tabla 15: Clasificación de puestos
Criterio Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Totalmente
desacuerdo 2.64 9.42 9.42
Bastante en
desacuerdo 8.91 31.82 41.23
Algo en
desacuerdo 9.91 35.39 76.62
De acuerdo 5.91 21.10 97.73
Totalmente
de acuerdo 0.64 2.27 100.00
Total 28 100.00
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
Figura 8: Clasificación de puestos
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Totalmentedesacuerdo
Bastante endesacuerdo
Algo endesacuerdo
De acuerdo Totalmente deacuerdo
Clasificación de puestos
P á g i n a | 63
El componente clasificación de puestos puede alcanzar niveles máximo de 55 puntos, en
este caso se obtuvo el puntaje promedio de 30.29 con una desviación estándar de ±3.11,
lo que según la escala del test lo sitúa en niveles bajos.
Se puede apreciar que los servidores públicos de la Coordinación General
Administrativa Financiera estaban desmotivados con respecto a este componente, pues
no se sintieron conformes con sus actividades pues consideran que no están de acuerdo
a sus puestos de trabajo, así mismo la remuneración mensual percibida no está en
relación a las funciones y al puesto. También se determinó que los funcionarios no se
sentían bien en sus puestos porque desconocían las políticas y normas interna. Estos
hechos se constituirían en uno de los causales de su deserción.
4.1.1.3 Clima laboral
Los resultados obtenidos en esta sección o componente se muestran en la siguiente
tabla:
Tabla 16: Clima laboral
Criterio Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Totalmente
desacuerdo 6.45
23.05 23.05
Bastante en
desacuerdo 9.27
33.12 56.17
Algo en
desacuerdo 7.73
27.60 83.77
De acuerdo 3.73 13.31 97.08
Totalmente
de acuerdo 0.82
2.92 100.00
Total 28 100.00
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
P á g i n a | 64
Figura 9: Clima laboral
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
El componente clima laboral puede alcanzar niveles máximo de 55 puntos, en este caso
se obtuvo el puntaje promedio de 26.39 con una desviación estándar de ±3.81, lo que
según la escala del test lo sitúa en niveles bajos.
Se puede apreciar que los servidores públicos de la Coordinación General
Administrativa Financiera estaban desmotivados con respecto a este componente, pues
no sintieron reconocimiento ni sentido de pertenencia con la Entidad, principalmente
porque sus sugerencias no fueron tomadas en cuenta para la toma de decisiones, no
fueron valorados por sus jefes inmediatos ni por sus compañeros de trabajo, las
actividades que realizaron no les permitieron desarrollarse personal ni profesionalmente
debido a que no han sido desafiantes. Estos hechos se constituirían en otro de los
causales de su deserción.
4.1.1.4 Reclutamiento y selección de personal
Los resultados obtenidos en esta sección o componente se muestran en la siguiente
tabla:
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Totalmentedesacuerdo
Bastante endesacuerdo
Algo endesacuerdo
De acuerdo Totalmente deacuerdo
Clima laboral
P á g i n a | 65
Tabla 17: Reclutamiento y selección de personal
Calificación Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Totalmente desacuerdo
3.17 11.31 11.31
Bastante en
desacuerdo 9.17
32. 74 44.05
Algo en desacuerdo
9.75 34.82 78.87
De acuerdo 5.17 18.45 97.32
Totalmente
de acuerdo 0.75
2.68 100.00
Total 28 100.00
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
Figura 10: Reclutamiento y selección de personal
Fuente: Test aplicado
Elaboración: Daniela Quiroga
El componente reclutamiento y selección de personal puede alcanzar niveles máximo de
60 puntos, en este caso se obtuvo el puntaje promedio de 32.25 con una desviación
estándar de ±3.63, lo que según la escala del test lo sitúa en niveles bajos.
Se puede apreciar que los servidores públicos de la Coordinación General
Administrativa Financiera estaban desmotivados con respecto a este componente, pues
no conocieron en forma clara las directrices del proceso, la entrevista no les permitió
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
Totalmentedesacuerdo
Bastante endesacuerdo
Algo endesacuerdo
De acuerdo Totalmente deacuerdo
Reclutamiento y Selección de personal
P á g i n a | 66
demostrar sus conocimientos, el tiempo entre el proceso de reclutamiento y selección y
la contratación no fue adecuado y no recibieron información sobre la Entidad, sus
políticas, normas y objetivos institucionales. Estos hechos se constituirían en otro de los
causales de su deserción.
4.1.1.5 Análisis de Correlación de Pearson
Para realizar la correlación de Pearson se utilizaron las variables capacitación,
formación y desarrollo profesional, Clasificación de puestos y clima laboral y se
cruzaron con la variable reclutamiento y selección de personal para conocer la relación
que existe entre las mismas.
Tabla 18: Correlación de Pearson de variable Selección
Correlación de Pearson M DS
Factores motivacionales
1 2 3
1. Selección de personal 32.25 3.63 2. Capacitación 34.50 5.71 0.06
3. Clasificación 30.29 3.11 0.88 -0.02 4. Clima laboral 26.39 3.81 0.15 0.80 0.15
Correlación alta positiva 0.50 1.00 Correlación media positiva 0.30 0.50 Correlación baja positiva 0.10 0.30
El análisis de la correlación de Pearson muestra que la variable Clasificación de puestos
está altamente relacionada con la de Reclutamiento y selección de personal, ya que
mostró un valor de 0.88, lo que significa que estas dos variables influyen entre sí, es
decir, si no se cuenta con una adecuada clasificación de puestos, el proceso de
reclutamiento y selección de personal no encontrará personal acorde al puesto, lo que
provocará deserción del servidor contratado.
P á g i n a | 67
Figura 11: Correlación de Pearson variable Selección
4.2 Discusión
Esta investigación tiene como objetivo determinar si el proceso de reclutamiento y
selección de personal impactó en la deserción de los servidores de la Coordinación
General Administrativa Financiera dentro del periodo comprendido entre el 1ro de
enero y el 30 de junio de 2014. Para lograr este propósito se elaboró un test con las
variables capacitación, clasificación de puestos y clima laboral que tienen un impacto en
la motivación del individuo y que al estar coordinadas logran que el proceso de
reclutamiento y selección sea óptimo.
En los resultados obtenidos producto de la aplicación del test, se evidencian niveles
bajos en sus componentes (variables) lo que muestra que los servidores no estuvieron
motivados y comprometidos con la institución y se haya obtenido una deserción
aproximada del 30%, que corresponde a un nivel alto dentro de la rotación de personal.
Con la correlación de Pearson se pudo determinar que las variables Reclutamiento y
selección de personal y clasificación de puestos tienen una alta relación, esto quiere
decir que si no se realiza una adecuada clasificación de los puestos en la Entidad el
0,06
0,88
0,15
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
2. Capacitación 3. Clasificación 4. Clima laboral
Correlación de la variable Selección
1. Selección de personal Alta Baja
P á g i n a | 68
proceso de reclutamiento y selección de personal impactará enormemente en la
permanencia de los servidores públicos contratados dentro de la Institución.
Las variables capacitación y clima laboral a pesar de tener niveles bajos, no mostraron
relación con la variable reclutamiento y selección de personal, es decir, no resultan
afectadas por ésta.
Con los resultados obtenidos en esta investigación, se comprueba la hipótesis nula
planteada, pues el proceso de reclutamiento y selección de personal si impactó en la
deserción de los servidores públicos de la Coordinación General Administrativa
Financiera principalmente porque el SIS ECU911 al ser una Entidad de reciente
creación no tiene una clasificación adecuada de puestos lo que ocasionó que el personal
ingresado en el periodo sujeto a estudio no sea el idóneo provocando que con el tiempo
y las vicisitudes del trabajo diario pierda el compromiso con la Entidad, se desmotive y
renuncie.
P á g i n a | 69
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Durante el primer semestre del 2014 algunos servidores públicos de la
Coordinación General Administrativa Financiera renunciaron a sus cargos,
reflejando una deserción aproximada de 30%, que exige un análisis por parte de
la Dirección de Talento Humano del SIS ECU911.
Los factores que ocasionaron la deserción son los de reconocimiento y
autorrealización, es decir, los que se relacionan con la motivación y crean el
compromiso con la Entidad.
Se evidencia en las variables capacitación, formación y desarrollo profesional,
clasificación de puestos y clima laboral que en el periodo evaluado mostraron
niveles bajos en la escala del test, evidenciando que existió desmotivación en los
servidores públicos lo que desencadenó en el fenómeno de la deserción.
En el periodo evaluado la variable reclutamiento y selección de personal a pesar
de cumplir con la norma técnica y la LOSEP mostró niveles bajos debido a que
al inicio del semestre el proceso no estaba definido claramente, realizándose
contrataciones sin controles técnicos.
Mediante la correlación de Pearson se determinó que la variable clasificación de
puestos está intrínsecamente relacionada con el reclutamiento y selección de
personal y sería la causante de la deserción de los servidores públicos de la
Coordinación General Administrativa Financiera, debido principalmente a que el
SIS ECU911 es de reciente creación y está en etapa de diseño de procesos, razón
por la que no dispone de manual de clasificación de puestos.
Se comprueba la hipótesis nula puesto que el proceso de reclutamiento y
selección de personal impactó en la deserción de personal de los servidores
públicos de la Coordinación General Administrativa Financiera durante el
periodo comprendido entre el 1 de enero y el 30 de junio de 2014, debido a que
al no contar con un manual de clasificación de puestos la selección no fue
objetiva y no se realizó una contratación aplicada al puesto y sus actividades.
P á g i n a | 70
5.2 Recomendaciones
Implementar la gestión del talento humano enfocándose en las variables
reclutamiento y selección de personal, capacitación, formación y desarrollo
profesional, clasificación de puestos y clima laboral, para que se incremente el
compromiso de los servidores públicos hacia la Entidad.
Diseñar el proceso de reclutamiento y selección de personal de conformidad con
las normas legales vigentes y la realidad institucional debidamente documentado
demostrando equidad, justicia e imparcialidad para contribuir al desarrollo de la
Entidad.
Elaborar el manual de clasificación de puestos que permita contar con las
funciones adecuadas para cada puesto, así como el número óptimo de servidores
por unidad, debidamente sustentado en las normas legales vigentes y en criterios
técnicos, lo que facilitará a los analista de talento humano seleccionar al
candidato elegible al puesto.
Establecer indicadores que permitan monitorear las variables causantes de la
deserción para evitar que se incremente los niveles de deserción.
P á g i n a | 71
BIBLIOGRAFÍA
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Primera Edición. México.
2. Davis y Newstrom. (2003). Comportamiento Humano en el Trabajo.
Comportamiento Individual e Interpersonal. McGraw-Hill. México
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Pensamiento Imaginativo.
4. Gutiérrez, Abraham M. 1997. Métodos de Investigación. Editorial Serie
Didáctica A. G. Quinta Edición. Quito – Ecuador.
5. Hernández, Sampieri R. Fernández, Collado C. Baptista, Lucio P.
2006. Metodología de la Investigación. McGraw Hill. Cuarta edición. México.
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Wiley, Nueva York
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Organizational Behavior. McGraw-Hill. New York.
8. Méndez, Roger. (2014). Estudio de los Modelos de Motivación. Instituto
Tecnológico de Costa Rica. Costa Rica.
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Cambridge –USA.
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Pontificia Universidad Javeriana. Colombia.
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Documentos Académicos. Universidad Tecnológica Equinoccial. Quito-Ecuador
15. Vroom, V. (1964). Work and Motivation. John Wiley and Sons, Nueva York.
P á g i n a | 72
APÉNDICES
P á g i n a | 73
P á g i n a | 74
P á g i n a | 75
ANEXOS
