UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/5585/1/58298_1.pdf · Check list 5´S ... Constructora Cima, mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

“ESTUDIO PARA EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

CONSTRUCTORA CIMA, MEDIANTE EL USO DE

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING”

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO

DE INGENIERA INDUSTRIAL MENCIÓN DE PROCESOS

ALEXANDRA ELIZABETH SALINAS CHERREZ

DIRECTOR: ING. CARLOS REYES

Quito, Septiembre 2014

© Universidad Tecnológica Equinoccial. 2014

Reservados todos los derechos de reproducción.

DECLARACIÓN

Yo Alexandra Elizabeth Salinas Chérrez , declaro que el trabajo aquí

descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para

ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias

bibliográficas que se incluyen en este documento.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de

Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional

vigente.

_________________________

Alexandra Salinas Cherrez.

C.I. 172337638-8

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “ESTUDIO PARA EL

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE PRODUC CIÓN EN

LA EMPRESA CONSTRUCTORA CIMA, MEDIANTE EL USO DE

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ”, que, para aspirar al título de

Ingeniera Industrial y de procesos fue desarrollado por Alexandra

Salinas , bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la

Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de

Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.

___________________

Ing. Carlos Reyes

DIRECTOR DEL TRABAJO

C.I.171343018-7

DEDICATORIA

El presente trabajo está

dedicado a Dios por todas las

bendiciones que me ha dado, a

mi madre por ser mi apoyo

incondicional y mi fuerza, a mis

hermanos por ser mi ejemplo y

el motor de mi vida, a mi

abuelita por ser mi segunda

madre y permanecer a mi lado

hasta ahora y a mis amigos

incondicionales.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Tecnológica

Equinoccial por todos los años

de valiosos conocimientos.

Al Ing. Carlos Reyes por la

dirección y motivación necesaria

para el desarrollo del presente

trabajo.

Al Ing. Felipe Puente por

permitirme desarrollar el

presente trabajo en la Empresa

Constructora Cima.

Al Ing. Washington Puente por

su apoyo.

I

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

RESUMEN ................................................................................................. XIII

ABSTRACT ................................................................................................. XV

1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 1

1.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO .................................................. 1

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................. 2

1.3. HIPÓTESIS ........................................................................................... 2

1.4. ALCANCE DEL TRABAJO .................................................................... 2

1.5. JUSTIFICACIÓN ................................................................................... 3

2. FUNDAMENTO TEÓRICO .................................................................... 4

2.1. PRODUCTIVIDAD ................................................................................ 4

2.2. LEAN MANUFACTURING ................................................................... 6

2.2.1. SIETE DESPERDICIOS ..................................................................... 8

2.2.1.1. Sobreproducción ............................................................................. 8

2.2.1.2. Inventarios ...................................................................................... 9

2.2.1.3. Proceso inapropiados ..................................................................... 9

2.2.1.4. Defectos .......................................................................................... 9

2.2.1.5. Transportes innecesarios .............................................................. 10

2.2.1.6. Esperas innecesarias .................................................................... 10

2.2.1.7. Movimientos innecesarios .............................................................. 10

2.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ........................................ 10

2.3.1. VALUE STREAM MAPPING .............................................................. 11

II

PÁGINA

2.3.1.1. Proceso ............................................................................................ 15

2.3.2. 5´S .................................................................................................... 16

2.3.3. POKA YOKE ..................................................................................... 21

2.3.4. TRABAJO ESTANDARIZADO .......................................................... 22

2.3.4.1. Estrategia Push y Pull ..................................................................... 23

2.3.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL ...................................... 23

2.3.6. HEIJUNKA ....................................................................................... 24

2.3.7. KAIZEN ............................................................................................ 25

3. METODOLOGÍA ....................................................................................... 26

3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................... 26

3.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL ................................................. 34

3.3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ..................................................... 36

3.4. GERENCIAMIENTO VISUAL ................................................................. 37

3.4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN

...................................................................................................................... 39

3.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA

CONTÍNUA .................................................................................................. 41

3.5. METODOLOGÍA 5`S ............................................................................. 46

3.5.1 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´S ........................... 46

3.5.2. CHECK LIST 5´S ................................................................................ 51

3.6. TRABAJO ESTANDARIZADO ............................................................... 51

3.6.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS ............................................... 52

4. RESULTADOS ......................................................................................... 54

4.1. VSM INICIAL ......................................................................................... 57

III

PÁGINA

4.2. VSM FINAL ........................................................................................... 72

4.3. DESPLIEGUE DE INDICADORES DE GERENCIAMIENTO VISUAL

PARA MEJORA CONTINUA......................................................................... 74

4.3.1. INDICADORES ................................................................................... 75

4.4. IMPLEMENTACIÓN 5`S ....................................................................... 87

4.4.1. Seiri – Clasificar ................................................................................. 88

4.4.2. Seiton – Organizar ............................................................................. 96

4.4.3. Seiso – Limpieza ................................................................................ 99

4.4.4. Seiketsu – Estandarización .............................................................. 102

4.4.4.1. Check list 5´S ................................................................................. 102

4.4.5. Shitsuke – Disciplina ......................................................................... 100

4.5. TRABAJO ESTANDARIZADO ............................................................. 100

4.5.1. HOJAS DE PROCESO .................................................................... 105

4.6. PRODUCTIVIDAD LABORAL ............................................................. 114

4.6.1. PRODUCTIVIDAD LABORAL IDEAL .............................................. 114

4.6.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL ............................................ 115

4.6.3. PRODUCTIVIDAD LABORAL FINAL ESTIMADA ........................... 116

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 118

5.1. CONCLUSIONES ............................................................................... 118

5.2. RECOMENDACIONES ....................................................................... 119

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 121

ANEXOS ..................................................................................................... 123

IV

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Datos estimados para productividad laboral inicial 35

Tabla 2. Identificación de problemas en la línea de producción 37

Tabla 3. Control de documentación 40

Tabla 4. Clasificación de materiales por su frecuencia de uso 50

Tabla 5. Entrega de materia prima (Acero) 67

Tabla 6. Entrega materia prima (Alambre tubular 1.2) 67

Tabla 7. Entrega de materia prima (Electrodos) 68

Tabla 8. Entrega de materia prima (CO2, oxígeno, acetileno) 68

Tabla 9. Entrega de materia prima (boquillas y discos de corte) 69

Tabla 10. Entrega de materia prima (alambre Mig 0.9) 69

Tabla 11. Cronograma de implementación y seguimiento del plan de Mejora

Continua 83

Tabla 12. Listado para determinar el material necesario 89

Tabla 13. Listado para determinar el material innecesario 90

Tabla 14. Listado para determinar las fuentes de contaminación 91

Tabla 15. Estimado de recursos para señalización de pisos 97

Tabla 16. Formato Calificación de auditoría 5`S 100

Tabla 17. Check list 5’S planta 101

Tabla 18. Check list Oficinas 102

Tabla 19. Plan de acción de Check List 103

Tabla 20. Base para planes de acción Check List 5`S 104

Tabla 21. Productividad laboral ideal 114

Tabla 22. Productividad laboral inicial 115

V

PÁGINA

Tabla 23. Productividad laboral final estimada 116

Tabla 24. Listado de material necesario primera hoja 123

Tabla 25. Listado de material necesario segunda hoja 124

Tabla 26. Listado de material innecesario primera hoja 125

Tabla 27. Listado de material innecesario segunda hoja 126

Tabla 28. Control de documentación 127

Tabla 29. Toma de tiempos inicial de vigas 128

Tabla 30. Toma de tiempos inicial de columnas 129

Tabla 31. Toma de tiempos de cambio inicial 130

Tabla 32. Toma de tiempos final de vigas 131

Tabla 33 . Toma de tiempos final de columnas 132

Tabla 34. Toma de tiempos de cambio final 133

VI

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1. Sistema de producción Toyota 7

Figura 2. Siete desperdicios 8

Figura 3. Mapeo de la cadena de valor total 11

Figura 4. Diferencias entre mapeo de la cadena de valor y análisis de la

cadena de valor 13

Figura 5. Simbología del Mapeo de la cadena de valor 14

Figura 6. Ilustración VSM 15

Figura 7. Elementos de un proceso 16

Figura 8. Clasificar 18

Figura 9. Organizar 19

Figura 10. Limpieza 19

Figura 11. Estandarizar 20

Figura 12. Disciplina 20

Figura 13. Ubicación Constructora Cima 26

Figura 14. Layout inicial 28

Figura 15. Diagrama de análisis de recorrido inicial de material en

proceso 29

Figura 16. Planta general de la Empresa 30

Figura 17. Área de preparación de material 31

Figura 18. Área de producto en proceso y almacenamiento de materia

prima 31

Figura 19. Área de unión de vigas y columnas 32

Figura 20. Área de soldadura 32

VII

PÁGINA

Figura 21. Área de limpieza 33

Figura 22. Área de pintura y verificación final 33

Figura 23. Ciclo de Demming enfocado a la aplicación de la metodología

5’S 47

Figura 24. Proceso de implementación de la metodología 5’S 49

Figura 25. Estandarización de un proceso 52

Figura 26. Layout final Empresa Constructora Cima S.A. 55

Figura 27. Diagrama de análisis de recorrido final de material en proceso

Constructora Cima S.A. 56

Figura 28. Diagrama de tortuga general de la Empresa Constructora

Cima S.A. 60

Figura 29. Diagrama de tortuga área de preparación de material


Figura 30. Diagrama de tortuga área de unión de vigas y columnas


Figura 31. Diagrama de tortuga área de soldadura de vigas y columna


Figura 32. Diagrama de tortuga área de limpieza de vigas y columnas


Figura 33. Diagrama de tortuga área de pintura de calidad de vigas y

columnas Constructora Cima S.A. 65

Figura 34. Diagrama de tortuga área de inspección final Constructora

Cima S.A. 66

Figura 35. VSM INICIAL Constructora Cima S.A. 71

Figura 36. VSM FINAL Constructora Cima S.A. 73

VIII

PÁGINA

Figura 37. Categorías involucradas para el desarrollo del plan de mejora

continua 74

Figura 38. Ciclo de desarrollo del plan de mejora continua 75

Figura 39. Formato Cero Defectos (Área de calidad) 78

Figura 40. Formato FTQ (Área de Calidad) 79

Figura 41. Formato para reporte de producción (Área de producción) 80

Figura 42. Formato O.E.E. (Área de mantenimiento) 81

Figura 43. Indicador de Seguridad Industrial 82

Figura 44. Cartelera de despliegue del Plan de mejora continua


Figura 45. Formato de solución de problemas 86

Figura 46. Organigrama de Equipo 5´S 87

Figura 47. Etiqueta de Material Innecesario 92

Figura 48. Material Innecesario mascarilla Constructora Cima S.A. 93

Figura 49. Material innecesario desperdicio de alambre para soldadura


Figura 50. Material innecesario disco de corte Constructora Cima

S.A. 93

Figura 51. Material innecesario galón de plástico de desoxidante


Figura 52. Material innecesario galón de pintura Constructora Cima S.A. 94

Figura 53. Material innecesario mandil de protección individual de cuero


Figura 54. Etiqueta de Material Innecesario 95

IX

PÁGINA

Figura 55. Material sospechoso retazos para empates cuadrados


Figura 56. Material sospechoso retazos para empates rectangulares


Figura 57. Layout con señalización de pisos Constructora Cima S.A. 98

Figura 58. Hoja de proceso para Preparación de material Constructora

Cima S.A. 108

Figura 59. Hoja de proceso para Unión de Vigas Constructora

Cima S.A. 109

Figura 60. Hoja de proceso para Unión de Columnas Constructora

Cima S.A. 110

Figura 61. Hoja de proceso para Soldadura de Vigas y Columnas


Figura 62. Hoja de proceso para Limpieza de Vigas y Columnas


Figura 63. Hoja de proceso para Pintura e Inspección final de Vigas y

Columnas Constructora Cima S.A. 113

Figura 64. Productividad laboral ideal por persona Constructora

Cima S.A. 114

Figura 65. Productividad laboral inicial por persona Constructora

Cima S.A. 115

Figura 66. Productividad laboral final estimada por persona Constructora

Cima S.A. 116

Figura 67. Comparativo productividad laboral por hora trabajada y

porcentaje laboral por persona por hora trabajada Constructora

Cima S.A. 117

X

ÍNDICE DE ECUACIONES

PÁGINA

Ecuación 1. Índice de productividad 4

Ecuación 2. Productividad Laboral 34

Ecuación 3. Índice de porcentaje de producto OK 42

Ecuación 4. Cálculo FTQ 42

Ecuación 5. Índice de producción 44

Ecuación 6. Cálculo O.E.E. 45

Ecuación 7. Cálculo de disponibilidad de equipos o máquinas 45

Ecuación 8. Cálculo de calidad de equipos o máquinas 45

Ecuación 9. Cálculo de rendimiento de equipos o máquinas 45

XI

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

Anexo 1. Listados de material necesario e innecesario 123

Anexo 2. Control de documentación 127

Anexo 3. Tomas de tiempo estimada 128

Anexo 4. Diagrama de Ishikawa 134

XII

NOMENCLATURA O GLOSARIO

VSM Value Stream Mapping.

SIPOC Herramienta de Seis Sigma, representación gráfica de un proceso

de gestión.

TC Tiempo de ciclo.

TCP Tiempo de cambio de pieza.

EPI Equipo de protección individual.

XIII

RESUMEN

El presente trabajo fue desarrollado a fin de poder desarrollar una

metodología para la mejora de los procesos productivos de la Empresa

Constructora Cima, mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing.

Una de las prioridades fue identificar los problemas reales de la empresa a

fin de poder desarrollar una metodología acorde a las necesidades de cada

uno. Para poder identificar estos problemas fue necesario en conjunto con el

personal, analizar cada una de las falencias de la planta y donde se

producían las demoras que hacían que el personal deba cubrir su

producción con horas extras adicionales, ocasionando costos innecesarios a

la empresa. Después de analizar estos problemas se procedió a graficar la

situación actual de la empresa con una herramienta adecuada para este

proceso que es el VSM, aquí se procede a ver en realidad donde se

generaban los desperdicios de la empresa. Se procede a dar prioridad a los

problemas de la empresa y se empieza con el desarrollo de la metodología

que contempla: mejora de los procesos mediante la metodología 5´S, en

conjunto con el personal de planta se procede a clasificar todo lo que se

tenía en la planta con el fin de segregar lo que en realidad se estaba usando

y lo que ya no servía, a fin de mantener esta buena práctica de manufactura

se crea un procedimiento con el fin de mejorar en el uso de esta

herramienta. También se procede a identificar los materiales con los criterios

de innecesarios y sospechosos. A fin de poder mantener una secuencia

correcta del flujo del material dentro de la planta se procede a cambiar el

Layout de la misma para evitar demoras innecesarias en la preparación del

material. Se deja plasmada la oportunidad de señalizar los pasillos y áreas

productivas de la empresa con el fin de que la empresa si lo considera

necesario a futuro lo implemente. Se establece un organigrama de Equipo

de 5´S con el fin de realizar auditorías mediante Check List tanto de planta y

de oficina con el fin de colaborar al proceso de implementación por parte de

la empresa. Para lograr que se mejoren los tiempos de producción se

procede a realizar hojas de proceso con el fin de que los operarios sepan

XIV

cuanto es el tiempo estimado que pueden demorarse en cada operación

hecha por ellos.

XV

ABSTRACT

This work was developed in order to be able to develop a methodology for

the improvement of the production processes from the top construction

company, through the use of tools of Lean Manufacturing. One of the

priorities was to identify the real problems of the company in order to be able

to develop a methodology according to the needs of each one. To identify

these problems it was necessary in conjunction with staff, analyze each of

the flaws of the plant and where delays that made it staff need to be covered

with additional overtime production, causing unnecessary costs to the

company. After analyzing these problems was to illustrate the current

situation of the company with a great tool for this process which is the VSM,

here is actually see where the company waste were generated. It´s to give

priority to the problems of the company and begins with the development of

the methodology which includes: improvement of processes using the 5´S

methodology, together with plant personnel proceed to classify everything he

had on the ground in order to segregate what in fact was, in order to maintain

this good manufacturing practice creates a procedure in order to improve the

use of this tool. We also proceed to identify materials with unnecessary and

suspicious criteria. In order to be able to maintain a correct sequence of the

flow of the material within the plant is to change the layout the same to avoid

unnecessary delays in the preparation of the material. The opportunity to

signal corridors and productive business areas so the company if it considers

it necessary in the future to implement it is left captured. A flow chart of 5´S

team is made in order to conduct audits using Check List both plant and

office in order to contribute to the process of implementation of the company.

To achieve that they will improve production times required to process sheets

in order that operators know what is the estimated time that may take time to

each operation that they have to made.

1.INTRODUCCIÓN

1

1. INTRODUCCIÓN

“Hoy en día en mayor o menor grado, dependiendo del sector industrial, las

empresas de manufactura están siendo presionadas por sus clientes, con

requerimientos de rapidez en tiempos de entrega, desarrollo e innovación de

nuevos productos, entrega en lotes pequeños más frecuentes y con mayor

variedad de productos, precios con tendencia decreciente, cero defectos de

calidad y confiabilidad y en ocasiones fabricación a la medida”. (Aguilar,

2002).

Esta es una de las causas por las cuales se ve en la necesidad de aplicar

herramientas Lean Manufacturing en la Empresa Constructora Cima.

Conforme pasa el tiempo y si tomamos en cuenta que la empresa no es

productiva debido a que “tienen pocas posibilidades de ganar por ser lentas

y poco flexibles en su reacción ante los cambios “ (Aguilar, 2002), debido a

un sistema de manufactura convencional que no ayuda a la empresa a ser

más rápida en la entrega de sus productos y también debido a que maneja

recursos de una manera que no pueden ser aprovechados al máximo,

impidiendo así su desarrollo adecuado para lograr ser una empresa

productiva.

Dentro de los problemas que posee la Empresa Constructora Cima es que al

no aprovechar al máximo sus recursos se tienen costos adicionales

generados en el proceso que no generan ningún valor agregado al producto.

1.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

El objetivo general del estudio es incrementar la productividad en el proceso

de producción de la Empresa Constructora Cima mediante la aplicación de

Herramientas Lean Manufacturing.

2

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar la situación actual de la Constructora CIMA.

• Mapear la Cadena de Valor en el área de producción.

• Identificar y aplicar las herramientas Lean Manufacturing adecuadas.

• Desarrollar un sistema de indicadores.

• Validar la implementación de las herramientas.

1.3. HIPÓTESIS

Mediante la aplicación de Herramientas Lean Manufacturing en la Empresa

Constructora Cima se podrá incrementar la productividad en el proceso de

producción.

1.4. ALCANCE DEL TRABAJO

A través de la elaboración del presente trabajo se pretende ayudar a la

Empresa Constructora CIMA a adoptar sistemas de producción basado en

Lean Manufacturing.

Para lograr la minimización de costos y la optimización del uso de sus

recursos, al hacer esto la Empresa Constructora CIMA logrará incrementar

su productividad.

Después de realizar el mapeo de la cadena de valor, se procederá a

determinar los desperdicios y las Herramientas Lean Manufacturing

adecuadas para incrementar la productividad en el proceso de producción y

validar la aplicación el trabajo de tesis cuando se haya demostrado que la

productividad de la empresa si se incrementó.

3

1.5. JUSTIFICACIÓN

La justificación de este trabajo se basa en la mejora de los procesos de la

Constructora Cima en base a la necesidad de aplicar Herramientas Lean

Manufacturing, que en muchas áreas productivas de la industria han sido el

pilar fundamental de la productividad y eficacia de los procesos “El Lean

manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro mediante la

utilización de una colección de herramientas” (Carreras M.R. 2004).

Se ve la necesidad de llegar a ser más productivos en el mercado, lo cual

permitirá alcanzar logros mediante el uso tanto de su capital físico como de

su capital humano.

“La productividad ha sido un tema muy estudiado y aplicado en las empresas

manufactureras, ya sea que fabriquen un producto o que entreguen un

servicio. El objetivo de las empresas además de ser rentables es ser

productivas, esto quiere decir, aprovechar al máximo los recursos

disponibles” (Padilla, 2010).

2.FUNDAMENTO TEÓRICO

4

2. FUNDAMENTO TEÓRICO

2.1. PRODUCTIVIDAD

La productividad implica el buen uso o el uso eficiente de los recursos

disponibles en un proceso, mediante la reducción de costos dirigidos a la

disminución de desperdicios que se obtienen en un proceso manufacturero.

“La productividad es la capacidad de lograr objetivos y de generar

respuestas de máxima calidad con el menor esfuerzo humano, físico y

financiero, en beneficio de todos, al permitir a las personas desarrollar su

potencial y obtener a cambio un mejor nivel en su calidad de vida” (García,

2010).

En término laboral a la productividad se la considera un indicador de

rendimiento, es decir que alguien es productivo cuando con una cantidad de

insumos dados en un periodo de tiempo logra obtener el máximo de

productos.

Al mejorar la productividad se ahorran recursos que se pueden estar

perdiéndose en el proceso; al ahorrar recursos, los costos operativos

disminuyen y de esta manera se genera un ahorro que permite obtener una

mejor rentabilidad de los productos.

La fórmula que se usa para calcular el índice de productividad de acuerdo a

(SNIEG, 2012) y la más sencilla es:

�� =� ��

��=��

��=��

��

[1]

5

Además de la relación entre productos y recursos hay varios factores que

influyen en si una empresa es productiva o no:

• La calidad de la materia prima necesaria y su disponibilidad.

• Factores externos: como la demanda del producto, la competencia de

la empresa o su vez las Reglamentaciones gubernamentales.

• La calidad del producto que puede satisfacer la necesidad del cliente

y la calidad del proceso que nos permite llegar a la obtención de un

producto acorde a las necesidades del mercado.

• La calidad y eficiencia que demuestra la mano de obra de los

operarios y a su vez que los materiales que usan sean acordes a lo

que se necesita.

• Factores que afectan directamente al proceso como: equipo

inadecuado de acorde al proceso, espacios físicos mal utilizados, falta

de automatización de los equipos, etc.

Es necesario tomar en cuenta que ser productivos en una empresa también

representa beneficios tales como:

• Cuando una empresa es productiva de cierta forma logra asegurar su

permanencia en el mercado a largo plazo, debido a que su cliente

confía en el producto que recibe y no siente la necesidad de buscar

otro proveedor.

• La empresa logra ser flexible en sus procesos, es decir logra

satisfacer la demanda de su cliente.

• También se ven beneficios en sus costos, logra minimizar los

desperdicios que generan retrasos de producción, elimina costos

generados por no ser productivos y que incurren en costos adicional a

su producto final que no le generan ningún valor agregado al mismo.

6

2.2. LEAN MANUFACTURING

Se “denominó como Lean Manufacturing al grupo de métodos que había

utilizado desde la década de los años sesenta con la participación de Taiichi

Onho y Shigeo Shingo, con objeto de minimizar el uso de recursos a través

de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas

oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero

defectos” (Aguilar, 2002).

Después de la segunda guerra mundial empieza el crecimiento de empresas

manufactureras de producción a mayor escala, que buscaban el aumento de

la demanda y mantener una estabilidad económica.En vista de sus

necesidades adoptan este sistema a fin de mantener estas dos cosas, la

producción a gran escala en conjunto con mantener ganancias,

descubriendo que al adoptar esta metodología, podrían lograr estas dos

cosas, produciendo con cero defectos y optimizando sus procesos.

Es así que la metodología Lean Manufacturing empieza a tomar fuerza en el

siglo XX, al ser capaz de demostrar su capacidad de la mejora total en los

procesos de las empresas manufactureras.

Considerando así a los clientes como el principal objetivo de la producción

ajustada, ya que ellos son los que dan el valor necesario al producto.

Lean Manufacturing o Manufactura esbelta, es una filosofía enfocada al

aprovechamiento total de los recursos que se utiliza para desarrollar

productos con mejor calidad y reduciendo al máximo los costos, tiene por

“objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una

colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka,

jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japón. Los pilares

del lean manufacturingson: la filosofía de la mejora continua, el control total

de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el

potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios”

(Carreras, 2010). Mediante Lean manufacturing se puede conocer y localizar

7

en que parte del proceso productivo se genera desperdicios, que no permite

que el proceso sea más rápido, para ello se usa una herramienta muy

conocida llamada los siete desperdicios.Según (Cuatrecasas, 2010) es

necesario eliminar los desperdicios, o cuanto menos reducir al máximo los

mismos, para conocer las actividades que están causando problemas en los

procesos productivos.

Los resultados que se obtiene al aplicar la filosofía Lean Manufacturing son:

• Calidad a la primera vez: evitar defectos en el producto, si el producto

tiene la calidad deseada a la primera vez no es necesarios realizar un

re trabajo y por ende se evitan costos innecesarios.

• Aumento de productividad: al aumentar la productividad se puede

producir a mayor escala y satisfacer la demanda del cliente.

• Rotación de inventario: uno de los logros más grandes al aplicar Lean

Manufacturing es evitar tener el inventario estancado sin

aprovecharlo.

Figura 1. Sistema de producción Toyota (Liker, 2006).

8

2.2.1. SIETE DESPERDICIOS

A un desperdicio se lo considera algo innecesario que genera costos

adicionales a un producto, o a su vez actividades, materiales, que no

generan valor agregado al producto o al servicio que se le da a un cliente

final.

Dentro de la filosofía lean, es necesario identificar en que parte del proceso

se generan este tipo de desperdicio, si se desea obtener un plan de mejora

enfocado a optimizar la empresa.

Figura 2. Siete desperdicios (Jose Manuel Yagüe, 2011)

2.2.1.1 Sobreproducción

“El exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de

todos los despilfarros” (Cuatrecasas, 2010).

El exceso de producción se presenta cuando la empresa asume que desea

todo lo que se está produciendo, sin que tenga una demanda que abarque la

cantidad requerida por parte de su cliente.

9

Este problema influye en gastos adicionales a la empresa, ya que como

tiene más de lo necesario producido, se necesita espacio físico para

almacenar su producción, bodegas adicionales, personal y maquinaria que lo

movilice.

Al tener una sobreproducción, no se tiene flujo de inversión, es decir todo el

dinero que se utilizó para la producción está estancado y no genera rotación

del mismo.

2.2.1.2. Inventarios

“El inventario se define como bienes ociosos almacenados, en espera de ser

utilizados. Hay muchos tipos de inventarios; por ejemplo, inventarios de

materias primas, inventarios de materiales en proceso, inventarios de

productos terminados, inventarios de efectivo y hasta inventarios de

individuos” (EPPEN, 2000)

De acuerdo con (Cuatrecasas, 2010), el exceso de existencias o el exceso

de inventario que se tiene debido a la sobreproducción supone un costo

adicional sobre el valor del producto terminado.

Este caso se presenta cuando la producción no se basa en los requisitos del

cliente.

2.2.1.3. Procesos inapropiados

Por lo general los procesos inapropiados se dan cuando el trabajador no

utiliza las herramientas o maquinarias adecuadas para realizar su trabajo,

también se presentan cuando la empresa excede la calidad que es requerida

por su cliente.

2.2.1.4. Defectos

Los defectos generados por varias razones:

10

Implican un gasto adicional, se debe reprocesar el mismo lo cual genera

tiempo y costos adicionales que a su vez no están generando valor

agregado al producto.

2.2.1.5. Transportes innecesarios

Los transportes innecesarios se da cuando existen transportes de un lado al

otro en el proceso de producción ya sea de piezas, materia prima o producto

terminado.

2.2.1.6. Esperas innecesarias

Al igual que los transportes innecesarios las esperas innecesarias consumen

mucho tiempo del trabajo del operador, ya sea por buscar la herramienta

adecuada para realizar su trabajo lo cual no la tiene en su puesto de trabajo,

o por no tener todas las partes necesarias para realizar su trabajo.

Es decir un ejemplo puede ser cuando el operador se encuentra en una línea

de ensamble y no lo han abastecido con lo necesario para realizar su

producto, esto genera una espera innecesaria.

2.2.1.7. Movimientos innecesarios

Los movimientos innecesarios se dan cuando se realizan movimientos

dentro de la planta ya sea de inventarios o a su vez cuando los operadores

van de un lugar a otro innecesariamente, al igual que el resto de

desperdicios se generan costos adicionales y pérdida de tiempo.

2.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING

A continuación se detallan las herramientas Lean Manufacturing:

11

2.3.1. VALUE STREAM MAPPING (CADENA DE VALOR)

“El value stream mapping (VSM), es una visión del negocio donde se

muestra tanto el flujo de materiales como el flujo de información desde el

proveedor hasta el cliente” (Carreras, 2010).

Mapeo de la Cadena de Valor o ValueStreamMappingabarca todos los

pasos desde el diseño de un producto, la producción del mismo y entrega el

cliente final.

Figura 3. Mapeo de la cadena de valor total (Carreras, 2010)

Esta herramienta permite entender a través de iconos, la secuencia de la

información y el flujo de un producto por todas las etapas que componen la

cadena de valor.

De acuerdo con (Gómez, 2008) la cadena de valor es la herramienta

principal en el análisis estratégico de costos en un negocio, está relacionada

tanto con la cadena de suministros de sus proveedores como de sus

clientes. Además la cadena de actividades se debe desarrollar para poder

entender cómo se desarrolla un producto desde que se empieza a localizar

las materias primas necesarias, construcción de los herramentales

necesarios para la producción o ensamblaje, seguido por la distribución

hasta llegar al cliente final. A su vez es una herramienta que nos facilita la

12

medición de las actividades que permiten conseguir los objetivos de

negocios planteados por la empresa.

Mediante el mapeo de la cadena de valor se pueden detectar ventajas

competitivas en el proceso de una empresa, permite dar a conocer a todo el

personal los puntos de mejora priorizando el mejoramiento de los procesos.

El flujo de valor permite conocer la secuencia del valor agregado que aporta

el producto para el cliente final.

Otra ventaja del mapeo de la cadena de valor es que permite visualizar de

mejor manera la planeación estratégica de la empresa.

Para facilitar la elaboración del mapeo de la cadena de valor existen varios

diagramas como:

• Diagramas de proceso.

• Diagramas de tortuga.

• SIPOCS (Supplier, inputs, process, outputs, customers).

Los cuales se les consideran la partida para la elaboración del mapeo de la

cadena de valor.

Cuando se haya establecido los proveedores, procesos y clientes, se puede

dibujar el mapeo de la cadena de valor en base a:

• Plan estratégico concebido por la empresa.

• Costos.

• Procesos.

• Aspectos importantes tomados en cuanta por la alta dirección.

Una vez establecido el mapeo de la cadena de valor inicial, se puede tomar

iniciativas que permitan la mejora de los procesos mediante aplicación de

herramientas o a su vez contratando personal o adquiriendo equipos

necesarios a fin de lograr las metas planteadas.

13

Existen diferencias entre el mapeo de la cadena de valor y el análisis de la

cadena de valor:

Figura 4. Diferencias entre mapeo de la cadena de valor y análisis de la cadena de valor

El VSM por medio de gráficos, símbolos o iconos, muestra la secuencia de

toda la información, procesos o materiales, que siguen la secuencia de la

misma:

Mapeo de la cadena de valor Análisis de la cadena de valor

Planificación estratétiga a corto plazo.

Localiza actividades que no agregan valor en

cada uno de los procesos

Las mejoras en los procesos son fáciles de

implementar porque abarca solo un proceso

Analiza cada uno de los procesos

Planificación estratégica a largo plazo

Localiza actividades que no agregan valor entre

procesos

Las mejoras en los procesos son difíciles de implementar porque son altamente significativas

Se dirige a toda la cadena de valor de la

empresa

14

Figura 5. Simbología del Mapeo de la cadena de valor (Carreras, 2010)

15

Abarca todas las actividades o pasos que pueden agregar valor o no a un

producto, las cuales son necesarias para fabricarlo o a su vez dar un servicio

al cliente final.

Figura 6. Ilustración VSM (Carreras, 2010)

Tiene por objetivo identificar todas las etapas o actividades dentro de una

empresa desde la obtención de la materia prima hasta llegar al producto

terminado, las cuales conforman la cadena de valor que está ligada por:

1. La cadena de valor de los proveedores.

2. La cadena de valor de la misma empresa o unidad de negocio.

3. La cadena de valor de distribución de su producto terminado.

Para obtener la información de la cadena de valor es preferible elaborar un

diagrama de tortuga, de proceso o un SIPOC que ayuda a ordenar la

información obtenida y permite visualizar sus actividades, entradas y salidas.

2.3.1.1 Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que

permiten la transformación de materias primas en un producto terminado con

valor agregado.

Dentro de los recursos que forman parte de un proceso tenemos:

• Personal.

16

• Materias primas.

• Materiales.

• Equipos.

• Servicios básicos.

• Infraestructura.

Para determinar las variantes del proceso se debe cumplir lo siguiente:

a. Un proceso consta de entradas, salidas, soportes y procedimientos.

b. Siempre debe existir una retroalimentación al personal cuando existan

cambios en el mismo.

Figura 7. Elementos de un proceso

2.3.2. 5’S

“Las 5s son cinco principios Japoneses cuyos nombres comienzan por S y

que van todos en la dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada”

(Sacristán, 2005)

Se la considera la base de la filosofía Lean Manufacturing, gracias a esta

herramienta se logra tener una disciplina en el puesto de trabajo, ya sea en

la planta o a nivel administrativo.

Los principales objetivos de la aplicación de esta herramienta son:

17

o Eliminar objetos en el puesto de trabajo que haga que este sea en

vano.

o Organizar la estructura del puesto de trabajo de forma eficaz y

eficiente.

o Implementar un nivel de limpieza más a fondo.

o Prevenir futuras malas condiciones (material considerado basura) en

el puesto de trabajo.

Se ve la necesidad de aplicarla cuando se observan varios factores tales

como:

� Cuando se dedica una jornada de trabajo entera a limpiar la empresa

o la planta.

� Se observa cantidad de material que ya no se usa y por ende ocupa

un espacio que podría ser utilizado para una labor que agregue valor

al producto o al servicio que se da dentro de la empresa.

� Cuando una máquina, herramentales, herramientas no funcionan y no

se determinó a tiempo su valor dentro de la empresa.

� No se puede ubicar fácilmente documentos en el momento y la hora

requeridos dentro del espacio designado para ello.

� No se aprovecha completamente los espacios ya sea en el área

productiva o administrativa, lo que genera gastos de mantenimiento

adicionales.

� Cuando los productos no salen bien a la primera vez, existe defectos

en los mismos y no se puede determinar en qué parte del proceso se

están generando los mismos.

Los nombres de las 5`S son los siguientes:

• Seiri (Clasificar): permite revisar todas las herramientas que se tienen

en el puesto de trabajo o los objetos necesarios para desarrollar el

trabajo, a fin de mantener una clasificación adecuada y poder retirar lo

que es innecesario. Es decir, desechar las cosas que no son útiles.

18

• Se debe cumplir los siguientes pasos para poder clasificar de una

manera correcta todo lo que se tiene en el puesto de trabajo:

a) Identificar los sobrantes.

b) Crear un área temporal donde almacenar los desperdicios.

c) Clasificar los sobrantes e identificarlos con ayuda visuales

como:

� Objetos que se pueden recuperar o reutilizar.

� Objetos que se pueden reparar o arreglar.

� Basura ya no utilizable o reciclable.

Figura 8. Clasificar (Sacristán, 2005)

• Seiton (Organizar): tener todas las herramientas o equipos en un

lugar definido a fin de facilitar nuestro trabajo:

a) Ya eliminado todo lo que no se usa, se debe reorganizar el

área.

b) Las herramientas u objetos que se usan en el puesto de

trabajo, deben ser colocados en un lugar de fácil acceso para

evitar demoras al momento de encontrarlos.

c) Si es necesario, se debe realizar otra distribución del puesto de

trabajo.

d) Por último se debe buscar un sitio de fácil almacenamiento

para todo lo que se ocupa en el puesto de trabajo.

19

Figura 9. Organizar (Sacristán, 2005)

• Seiso (Limpieza): aplica a limpieza de todo nuestro puesto de trabajo,

es decir mantener todo limpio y en su sitio a lo largo de nuestra

jornada de trabajo:

a) Es necesario limpiar todo el puesto de trabajo para lograr crear

un ambiente de trabajo saludable.

b) Limpiar los implementos usados en el puesto de trabajo para

que estén en buen estado.

c) Al final de la jornada de trabajo es necesario dejar el puesto

completamente limpio, a fin de que a la siguiente jornada no se

ocupe tiempo valioso para el inicio de producción.

d) Cuando se limpia también se hace mantenimiento preventivo

sin ser necesarios reemplazar muy frecuentemente los

implementos de trabajo.

Figura 10. Limpieza (Sacristán, 2005)

20

• Seiketsu (Estandarizar): nos ayuda a aplicar los controles necesarios

o guías necesarias a fin de mantener nuestro puesto de trabajo

clasificado, organizado y limpio:

a) Se debe establecer métodos.

b) Crear procedimientos.

c) Utilizar ayudas visuales a fin de mantener todo en su sitio.

Figura 11. Estandarizar (Sacristán, 2005)

• Shitsuke (Disciplina): implica desarrollar una conciencia de disciplina

a fin de mantener todo en su sitio y ayudar al resto de personas que

desarrollen la misma disciplina:

a) Se debe verificar a diario el cumplimiento.

b) Siempre mejorar lo que se pueda.

c) Convertir las 5`S en una rutina.

Figura 12. Disciplina (Sacristán, 2005)

21

2.3.3. POKA YOKE (METODO A PRUEBA DE ERROR)

“Es una técnica de calidad que significa a prueba de errores. La idea

principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de

presentarse. La finalidad del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un

producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan lo

antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda

a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy

obvios para que el trabajo se dé cuenta y los corrija a tiempo”(Rivera, 2006).

Poka-Yoke o método a prueba de error es un dispositivo que ayuda a evitar

errores. Esta herramienta evita que se creen defectos en el flujo de

producción o a su vez evita accidentes de cualquier tipo entre máquina y

usuario los cuales se encuentran directamente relacionados.

El método a prueba de error se lo utiliza de dos maneras, como un sistema

de detección para evitar errores, o como un sistema de alarmas o sonidos

para avisar al operador cuando se crea un defecto en el producto.

Se la considera una herramienta para implementar métodos simples tales

como:

• Prevenir defectos en el producto.

• Detectar cualquier causa de error.

• Controlar el proceso.

Como principal propósito tiene es:

• Facilitar el trabajo a los operarios para evitar que pongan demasiada

atención en los detalles que muchas veces pueden resultar

imperceptibles.

• La eliminación completa de los defectos en los productos.

• Inspección al 100%.

22

2.3.4. TRABAJO ESTANDARIZADO

“El trabajo estandarizado hace referencia al conjunto de procedimientos que

definen el mejor método posible de trabajar para que todos los operarios

desarrollen de la misma manera los distintos procesos de fabricación y

ensamble, lo cual facilita el éxito para la obtención de altos niveles de

productividad, calidad y seguridad” (Carreras, 2010).

El trabajo estandarizado logra hacer que una tarea se haga siempre de la

misma manera en un proceso productivo, lo que permite mantener siempre

un mismo tiempo y la misma calidad en el producto.

Al crear procesos limpios, estandarizados y flexibles siempre se tendrá un

mejor control de estos.

En el trabajo estandarizado se manejan las hojas de proceso, que son

formatos que describen las funciones de trabajo de un puesto específico,

nos ayudan a ver como se debe realizar el trabajo o tarea y en el tiempo que

se lo debe hacer, estas también nos ayudan para el entrenamiento

estandarizado de un miembro nuevo en el equipo de trabajo.

Lo ideal al momento de crear estas hojas de trabajo estandarizado, es que

en conjunto con los operarios se determine cuál es la mejor manera más

rápida y fácil de realizar un trabajo.

Dentro del trabajo estandarizado tenemos los siguientes elementos:

• El Tiempo Takt (TT): que es el tiempo en el que se debe realizar una

operación, el cual es una medición critica de medición de un trabajo

estandarizado, en empresas con estrategia Pull.

• Inventario en proceso (WIP).

• Secuencia de elementos de trabajo.

• Distribución ideal de la planta.

• Variabilidad de la velocidad en los procesos.

23

2.3.4.1 Estrategia Push y Pull

Las estrategias Push y Pull en una empresa manufacturera trabajan de

distinta forma.

Los sistemas Push (empujar), basan su producción en pronósticos u órdenes

de trabajo. En este caso sus procesos no se encuentran estandarizados ya

que no manejan productos fijos. Para poder estandarizar sus procesos se

pueden usar un estudio de tiempos de ciclos, considerando que sus

operaciones son muy variables.

Los sistemas Pull (jalar), permiten reabastecer lo que requiere el cliente o lo

que este ya ha consumido, sus procesos están estandarizado ya que

manejan familias de productos fijos que son requeridos de acuerdo al flujo

de la cadena de valor que requieren sus clientes. En este caso se puede

realizar un estudio de tiempos que nos permita obtener el Takt Time para

fijar tiempos para la realización de las operaciones en sus procesos.

2.3.5. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

“El TPM es un sistema de gestión de mantenimiento que se basa, entre otros

fundamentos, en implantar el mantenimiento autónomo, que es llevado a

cabo por los propios operarios de producción, lo que implica

lacorresponsabilizarían activa de todos los empleados, sobretodo de los

técnicos y operarios de la planta” (Fernández, 2005)

El TPM fue desarrollado por Instituto Japonés de mantenimiento de planta (o

sus siglas en inglés “JIPM”), para el control de equipos automatizados en las

plantas.

Se lo realiza por operarios de producción a través de pequeños grupos.

El TPM se direcciona directamente a los equipos y herramentales del

sistema productivo. Lo que conlleva beneficios tales como:

• Disminución de paras de línea.

24

• Reducción de costos por productos dañados debido a las paras de

línea.

• Mayor control en los equipos y herramentales que posee la empresa o

la planta.

• Reducción del tiempo de espera de puesta a punto de los equipos o

herramentales al inicio de la producción.

Al realizar TPM en la empresa o planta se incrementa la eficiencia en cuanto

a los procesos.

2.3.6. HEIJUNKA

De acuerdo con (Carreras, 2010), Heijunka es una técnica capaz de adaptar

la producción de una empresa o una planta a la demanda fluctuante del

cliente, conectando toda la cadena de valor desde los proveedores hasta los

clientes. Esta palabra significa la demanda con las entregas requeridas por

el cliente.

• Uno de sus objetivos principales es fabricar lotes pequeños de varios

modelos en espacios cortos de tiempo, a lo contrario que se suelen

producir lotes grandes de un solo modelo.

• Permite tiempos de cambios y reacción más rápidos, se entregan

pequeños lotes más rápidos y de buena calidad.

• Siempre toma en cuenta la demanda del cliente lo que permite que no

se generan inventarios innecesarios.

• Busca lograr polivalencia en todo su personal para poder cumplir con

los cambios rápidos de producción siempre enfocado a la necesidad

del cliente.

Mediante esta herramienta se logra producir por pequeños lotes varios

modelos de productos en la línea de producción, esto permite amortiguar las

variaciones de la demanda comercial o la demanda del cliente.

Ayuda a fabricar la misma variedad de productos según la cartera de

pedidos.

25

También reduce los defectos y aprovecha al máximo el uso del personal

disponible a través de la normalización del trabajo.

2.3.7. KAIZEN

“Kaizen es la palabra japonesa para mejora constante o continua. El

elemento principal del kaizen es la gente involucrada en el proceso de

mejora. Kaizen incluye a todos los niveles de la organización y requiere de la

participación de todos los empleados – desde la alta dirección hasta los

distintos niveles del organigrama y los equipos de producción. Se anima a

cada persona a buscar nuevas ideas y oportunidades para mejorar aún más

la organización y sus procesos, incluso la reducción de desperdicio”

(Meyers, 2006). Al método Kaizen se lo considera como un método armónico

para el mejoramiento continuo, aplicable a todo nivel dentro de una empresa,

desde el rendimiento óptimo de una planta de producción hasta la más alta

gerencia siempre enfocada al mejoramiento continuo.

Con la aplicación de Kaizen en una empresa se logra:

• Reducción de los defectos de calidad, enfocándose en los PPM´S (En

un millón de productos cual es la cantidad de defectos que se

presentan).

• Reducir costos de inventarios, aumentando la rotación de producción

de productos.

• Reducir costos basados en los incrementos de productividad, tanto a

nivel operativo como administrativo.

• Reducción en los tiempos de respuesta, es decir lograr desarrollar

productos nuevos en tiempos cortos.

• Lograr convertirse a nivel competitivo en una empresa que ofrezca los

mejores productos a los mejores precios.

• Mejora de los diseños de los productos y procesos.

• Aumento de la rentabilidad de la empresa.

• Trabajo en equipo, que todas las áreas se encuentren involucradas.

3.METODOLOGÍA

26

3. METODOLOGÍA

Dentro de la metodología se contempla la investigación de nuevos

conocimientos a fin de dar soluciones a los problemas que pueda tener la

empresa en sus procesos.

La investigación empieza desde el análisis de la situación actual de la

empresa, siguiendo un proceso para identificar los problemas de la misma y

plantear soluciones a las deficiencias que se presentan, tomando en cuenta,

como base principal, a dónde se quiere enfocar las necesidades de la

empresa.

3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Figura 13. Ubicación Constructora Cima (Google Earth, 2013)

La Empresa Constructora Cima fundada en el año 2001, ubicada en la

ciudad de Quito sector Carapungo, es una empresa dedicada a la

construcción de estructuras metalmecánicas de acuerdo a los

requerimientos de sus clientes para obras tales como:

• Edificios.

• Viviendas.

• Naves industriales.

• Infraestructuras para cubiertas.

27

Dentro de los procesos de la Empresa Constructora Cima se encuentran:

• Recepción de materia prima.

• Preparación de material.

• Unión de vigas o columnas.

• Soldadura.

• Limpieza de escoria.

• Pintura e inspección final.

Uno de los mayores problemas que presenta la Constructora es la falta de

conocimiento acerca de las herramientas Lean Manufacturing y cómo éstas

pueden ayudar a que los procesos se vuelvan más rápidos y efectivos.

Los trabajadores no cuentan con los materiales indispensables para

empezar iniciar su jornada de trabajo o a su vez éstos no se encuentran en

el lugar apropiado para no causar interferencias al momento de realizar su

trabajo, esto pasa con mucha frecuencia, creando tiempos muertos al tener

que salir de su puesto de trabajo a buscar herramentales o máquinas.

Otro de los factores que influyen a que suceda esto es la falta de

organización de la planta, no se encuentran lugares establecidos donde

colocar todo lo que se usa en la planta, se tiene almacenado materiales por

todos los lugares causando desorden y falta de limpieza.

Esto causa un mal aspecto en toda la planta.La producción que se tiene no

abastece a los requerimientos de sus clientes, provocando que se deba

trabajar horas extras entre semana y también los días sábados,

considerando que cuando se hacen horas extras se generan costos

adicionales a los programados.

Mediante el mejoramiento de los procesos con herramientas Lean

Manufacturing se busca eliminar estos problemas, volviendo así a la planta

más efectiva.

A continuación se detalla el Layout inicial de la planta:

28

Figura 14 . Layout inicial(Constructora Cima S.A., 2013)

29

Primer Recorrido Segudo Recorrido Tercer Recorrido Cuarto Recorrido

ÁREA DE LIMPIEZA

ÁREA DE INSPECCIÓN

FINAL

ÁREA DE ALMACENAMIENTO

DE PRODCUTO TERMINADO

ÁREA DE PINTURA

ÁREA DE UNIÓN DE VIGAS O COLUMNAS

MATERIAL EN PROCESO

ÁREA DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

ÁREA DE PREPARACIÓN DE MATERIAL

ÁREA DE SOLDADURA

Figura 15. Diagrama de análisis de recorrido inicial de material en proceso

(Constructora Cima S.A., 2013)

30

La empresa constructora Cima tiene 5 procesos para la obtención de su producto final, ya sea de vigas o columnas:

� Preparación de material.

� Unión.

� Suelda.

� Limpieza.

� Pintura.

� Control de calidad.

La entrega de producto terminado se lo realiza a diario en la obra que solicita

el cliente final.

• En la siguiente figura se puede observar la planta de la Empresa Constructora Cima:

Figura 16. Planta general de la Empresa (Constructora Cima S.A., 2013)

• Área de preparación de material:

En esta área se hace la unión o empate de las láminas de acero de

acuerdo a las medidas solicitadas por el cliente, si es menor a lo

solicitado se hace el corte de las mismas y el empate, ya que las

láminas de acero vienen con una medida estándar.

31

Figura 17. Área de preparación de material


• Área de producto en proceso y almacenamiento de materia prima:

En esta área se encuentra mezclado tanto la materia prima que llega

a la planta como el producto en proceso lo cual genera confusiones y

demoras en el proceso productivo.

Figura 18. Área de producto en proceso y almacenamiento de materia prima


32

• Área de unión de vigas y columnas:

Mediante una máquina se procede a centrar las máquinas y trazar

puntos de referencia dependiendo el grosor de la lámina para

proceder mediante puntos de suelda a unir las vigas o columnas.

Figura 19. Área de unión de vigas y columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

• Área de soldadura:

En esta parte del proceso productivo se procede a soldar mediante

cordón de soldaduras las vigas o columnas dependiendo sea el caso,

a fin de asegurar la unión completa de las mismas.

Figura 20. Área de soldadura (Constructora Cima S.A., 2013)

33

• Área de limpieza:

Se procede a realizar la limpieza de la viga o columna, con lustre y

desoxidante a fin de que en el siguiente proceso no exista escoria que

impida la pintura de las mismas.

Figura 21. Área de limpieza (Constructora Cima S.A., 2013)

• Área de pintura y verificación final:

En este proceso de realiza la pintura completa de la viga o columna y

se le coloca en número de viga de secuencia según pedido del cliente

y la medida de la misma, posterior a esto se realiza un control de

inspección final.

Figura 22. Área de pintura y verificación final (Constructora Cima S.A., 2013)

34

3.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL

La productividad es una medida relacionada con la eficiencia de un proceso

o de un servicio que permite conocer la relación y utilización de factores

productivos combinados en conjunto con insumos empleados y cantidad de

bienes o servicios.

De acuerdo con (SNIEG, 2012) “la productividad laboral denominada

también como productividad del trabajo, se mide a través de la relación de la

producción obtenida o vendida y la cantidad de trabajo incorporado en el

proceso productivo en un periodo determinado”, se utiliza la siguiente

fórmula:

��:��ó�

��ℎ��!��"��!

[2]

La empresa Constructora Cima posee un turno de 07:30 am a 16:30 pm,

debido a que no cumple con los pedidos que le solicitan sus principales

clientes se ve en la obligación de trabajar 1 hora adicional todos los días y

los días sábados de 07:30 a 13:30 es decir seis horas adicionales todos los

fines de semana y 5 horas adicionales de lunes a viernes.

La producción de la empresa es medida en peso: 2108 Kilogramos diarios,

tomando en cuenta que los días sábados también es necesario producir a fin

de abastecer el requerimiento del cliente.

Son en total 7 operarios en la planta y 5 adicionales que se movilizan a las

obras que contratan sus clientes.

Tomando en cuenta estos datos históricos de la empresa tenemos lo

siguiente:

35

Tabla 1. Datos estimados para productividad laboral inicial

DETALLE DATOSProducción: 48480 Kg mensualesHoras trabajadas al mes: 204 horasN. de personas: 7 personas


Teniendo en cuenta estos datos y aplicando la fórmula se obtiene el

siguiente resultado estimado mensual:

Productividad laboral = 33.95Kg / Hora hombre trabajada.

Dentro de la planta no se tiene definido un esquema específico para la

estandarización de los procesos que permita que éstos fluyan para lograr

producir con rapidez y calidad.

Para poder lograr el incremento de la productividad en la Constructora Cima,

se implementará herramientas Lean Manufacturing, a fin de lograr que se dé

un trabajo estandarizado, mantener un orden especifico en toda la planta,

reducir tiempos de producción.

También se procederá a la creación de indicadores que permitan la

interpretación fácil y sencilla de cómo se están logrando los objetivos

planteados, al momento la Constructora Cima no cuenta con indicadores que

faciliten medir el progreso de los objetivos planteados.

36

3.3. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS

Los problemas dentro de la línea productiva de una empresa afectan

directamente al rendimiento de la misma.

Se debe considerar la necesidad de los cambios en la línea productiva, a fin

de poder aumentar el rendimiento y la capacidad de la empresa.

Dentro de los problemas de la línea productiva se encontró lo siguiente:

• Problemas de cultura

• Problemas característicos de los procesos

• Problemas de desorden y falta de organización

Los problemas culturales son capaces de volver un proceso ineficiente,

debido al uso incorrecto de las actitudes de una persona.

Los problemas característicos de los procesos son aquellos que influyen

directamente en el mismo.

Estos problemas causan demoras en los proceso,como es la falta de

capacitación a una persona que recién se involucra en la empresa,

desperdicios innecesarios, inestabilidad en el proceso, cultura en el personal

tanto operativo como administrativo, falta de compromiso, etc.

Los problemas de desorden y falta de organización impiden que un proceso

sea eficiente debido a que las personas involucradas en cada área

desconocen donde se encuentran los materiales, equipos o material primas

necesarias para poder llevar a cabo el proceso.

En la siguiente tabla se detallan los procesos encontrados en la empresa:

37

Tabla 2. Identificación de problemas en la línea de producción

El operador desconoce donde se encuentran todas las herramientas para empezar su jornada laboral.

Problemas de desorden y falta de organización.

La materia prima se encuentra alejada del área de producción inicial.

Problemas característicos de los procesos.

Al finalizar la jornada laboral los operarios dejan sus puestos de trabajo desordenados lo que dificulta empezar bien su jornada laboral el día siguiente.

Problemas de cultura.

Los operarios no son capaces de tomar decisiones para solucionar problemas

básicos por iniciativa propia.Problemas de cultura.

Falta de identificación de material. Problemas de desorden y

falta de organización.

Accidentes Laborales por falta de equipos de protección individual.

Problemas de cultura.


3.4. GERENCIAMIENTO VISUAL

Dentro de la Constructora Cima se busca mediante el gerenciamiento visual

dar a conocer a todos sus empleados los problemas que se presentan con

frecuencia.

El gerenciamiento visual es el método más eficaz para transmitir información

oportuna, clara y fácil de entender a nivel de toda la empresa.

Se manejan herramientas tales como:

• Datos estadísticos

38

• Zonas pintadas o demarcadas

• Controles visuales

• Estrategias para el uso de indicadores de gestión

Mediante la aplicación del gerenciamiento visual se busca como principal

objetivo el aumento de productividad en la Constructora Cima.

Se busca, además de disminuir defectos, la señalización de las máquinas y

herramentales utilizados en el área de producción y el control visual

mediante indicadores para el uso de indicadores de producto no conforme y

sospechoso.

Una vez aplicada esta herramienta a nivel de toda la empresa se busca

mejorar el propio desempeño de los trabajadores, al igual que exhibir sus

propios objetivos alcanzados, gracias a la mejora en todos los procesos de

la Constructora Cima, para poder consolidar los mismos mediante su

estandarización.

Cuando esta herramienta se encuentre aplicada, la Empresa Constructora

Cima podrá, a futuro, si así lo desea seguir mejorando sus procesos

mediante el mejoramiento productivo de los mismos.

Es necesario recalcar que la organización solo podrá mantener las mejoras

en la misma, una vez que considere como cultura el mejoramiento continuo

tanto a nivel administrativo como operativo.

Solo así, generando una cultura dentro de la organización, se podrá

mantener sus procesos ya una vez mejorados y a futuro lograr que éstos se

vuelvan aún más eficientes.

39

3.4.1. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN DE

DOCUMENTACIÓN

I. OBJETIVO:

Establecer los requisitos necesarios para la realización de documentación en

la Constructora CIMA.

II. ALCANCE:

El presente procedimiento involucra a todas las áreas administrativas y

operativas de la Constructora CIMA.

III. DESARROLLO:

Para los procedimientos, manuales e instructivos, en la parte superior

derecha estará el Logotipo de la Constructora, en la línea siguiente se

detallará el código del documento, la descripción completa del nombre del

mismo, la revisión y la fecha de elaboración.

En el caso que sea formatos en la parte superior izquierda, llevara los

códigos del mismo y la revisión.

Para codificar los documentos se tomará en cuenta las siguientes siglas,

primero se debe colocar la siguiente nomenclatura de acuerdo a lo que

aplica el documento:

� P: Procedimiento.

� I: Instructivo

� M: Manual.

� F: Formato.

P-CA-01 Procedimiento para Elaborar documentos.

REV: 0 Fecha de elaboración: 01/07/13

40

Después se deberá colocar las siguientes siglas a fin de identificar el

departamento al que pertenece el documento:

• GE: Gerencia.

• PO: Producción.

• CA: Calidad.

• RH: Recursos Humanos.

• SG: Seguridad Industrial

Se siga en secuencia los números de acuerdo a como estén asignados

ejemplo: 001, 002,003 y así sucesivamente.

A fin de que exista un correcto manejo de los documentos entregados se

debe crear una lista donde especifique en qué áreas se encuentras

distribuidas los documentos y cuantas copias existen del mismo.

Tabla 3. Control de documentación


Todos los documentos si así lo requiere deben llevar la siguiente estructura:

� OBJETIVO:

En esta parte se describe el uso para el cual fue creado el documento.

� ALCANCE:

Determina las áreas, actividades, productos, para las cuales el documento

fue creado.

CÓDIGO DEL DOCUMENTO

REVISIÓN NOMBRE DEL DOCUMENTO

ÁREA EN LA QUE SE UTILIZA

41

� DESARROLLO:

En esta parte se especifica todas las actividades del proceso para el cual se

está creando el documento.

Se debe redactar las definiciones de todo el proceso.

� ANEXOS:

Si es necesario se puede incluir anexos al finalizar el documento, dentro de

estos anexos pueden estar:

� Formatos que se deben utilizar y que constan en el presente

documentos.

� Gráficos.

3.4.2. PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN D E

MEJORA CONTÍNUA

I. OBJETIVO.

Desplegar la información a toda la empresa a fin de crear responsabilidad y

buen uso del mismo.

II. ALCANCE

Aplicado a toda la empresa tanto a nivel administrativo como operativo o

planta.

III. DESARROLLO

• Calidad

I-GE-01

INSTRUCTIVO PARA EL DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA


42

El operador o la persona encargada de desarrollar el proceso establecido,

debe asegurarse que su producto tenga la calidad necesaria a la primera

vez, considerando que si no se lo realiza con este concepto, se están

generando costos adicionales por motivo de reprocesos de las partes

afectadas.

Para verificar el cumplimiento del objetivo de calidad a la primera vez se

deben utilizar los siguientes formatos:

� Formato Cero Defectos: se pinta cada día del mes verificando que no

se hayan producido defectos, si se obtuvo un defecto o más en el día

se pinta el día de color rojo y si no han existidos defectos se pinta el

día de color verde.

Para sacar el índice de porcentaje de producto OKde acuerdo a: (INE,

2013) se usa la siguiente fórmula:

% = $

%&100

[3]

� El FTQ o First Time Quality es la calidad obtenida a la primera vez de

un producto.

De acuerdo a (GM, 2010), la fórmula que se usa para calcular el FTQ es:

��):��*!��*+��!

��*��*!+��!&100%

[4]

En un proceso siempre existen piezas que salen con la calidad necesaria a

la primera vez, pero también se pueden obtener piezas con defectos que

generen demoras en el proceso, debido a que estas piezas se las debe

reprocesar a fin de obtener el producto deseado, todos estos tiempos

producen costos adicionales los cuales no son tomados en cuenta.

43

El objetivo es mayor al 90%, si el valor es menor a este se debe tomar planes de acción y definir responsables a fin de evitar más defectos o nuevos problemas dentro del proceso productivo.

• Producción: es la utilización de recursos y materias primas para la

obtención de un producto final.

La producción va siempre en base al tiempo que la Empresa le toma hacer

un producto o a su vez un servicio.

Dentro de los recursos que posee una empresa se encuentran el capital

físico y el capital humano de la misma.

A fin de satisfacer las necesidades de los clientes que se posee, es

necesario planificar la producción a fin de cumplir con la misma.

Para reflejar el cumplimiento de la producción ya planificada se debe llevar el

formato de reporte de producción, este formato sirve como un indicador

visual ante toda la empresa.

� Reporte de producción:

Este indicador permite mantener informados a todos los niveles de la

empresa, si se está cumpliendo la producción necesaria para cumplir con la

demanda de sus clientes.

Se debe colorear de color verde cuando se ha cumplido la producción

planificada de la empresa.

Si no se ha cumplido la producción, se debe colorear de rojo el día y levantar

planes de acción a fin de evitar que vuelvan a surgir problemas dentro de la

línea de producción, ya sea por falta de recursos o por cambios drásticos de

producción que no han sido informados a todo el equipo de trabajo.

Para calcular el índice producción de acuerdo a(GM, 2010)se debe utilizar la

siguiente fórmula:

44

Í��*�*+��ó�: ��+��-�� − ��+��

[5]

• Mantenimiento:

Dentro de mantenimiento se determina todas las acciones tanto preventivas

como correctivas que se deben tomar en los insumos, herramentales o

maquinarias que posee la empresa a fin de evitar daños que generan

demoras en el proceso productivo de la misma.

� O.E.E.

O.E.E. o Eficiencia general de los equipos es un indicador que permite medir

mediante porcentaje la eficiencia productiva de las máquinas que posee una

empresa.

Existen varios parámetros que afectan a este indicador, estos parámetros

pueden ser las averías, paras no programadas, ajustes en las máquinas,

reducción en la velocidad de producción de la máquina o rechazos por mala

calidad del producto.

La ventaja de utilizar el O.E.E. es la posibilidad de medir tres parámetros:

a. Disponibilidad de los equipos o máquinas.

b. Rendimiento de los equipos o máquinas.

c. Calidad.

La clasificación para la medición del O.E.E. es la siguiente:

� O.E.E. > 95% = Empresa con excelencia competitiva.

� O.E.E. < 95% hasta 85% = Empresa con buena competitividad.

� O.E.E. < 85% hasta 75% = Aceptable, puede presentar pérdidas

económicas mínimas y baja competitividad.

� O.E.E. < 75% hasta 65% = Regular, se puede considerar que la

empresa está en proceso de mejora.

45

� O.E.E. < 65% = No es aceptable, se está produciendo pérdidas

económicas altas que perjudican a la empresa, no existe

competitividad.

Para el cálculo del O.E.E. según (GM, 2010) se utilizan las siguientes

fórmulas:

�. �. �. = ��!+��&��&�*��0�*��

[6]

��!+��

=�. ��1��0�� − �. +��ñ�!*�0á4��! − �. �*��0��*ℎ*��0*��*!

�. +��1��0��

[7]

�� =��*+�*5�!+��! − ��*+�*5�!�*�ℎ�5��!

��*+�*5�!+��!

[8]

�*��0�*�� =��!+��*��*0+� − ��*0+�*�+��!��+��1��0��!

��!+��*��*0+�

[9]

• Seguridad Industrial.

Dentro de una empresa es de vital importancia tomar siempre en cuenta la

seguridad del operario dentro de la planta.

Este aspecto puede influenciar sobre todas las áreas de la empresa tales

como: producción, calidad, tanto en la eficiencia del cumplimiento de los

procesos como en paras por accidentes laborales.

46

Es necesario llevar una conciencia acerca de la importancia de tener el

equipo necesario para desarrollar las actividades diarias designadas en cada

puesto de trabajo. Los costos que implican tener paros de línea por

accidentes laborales son costosos para la empresa

� Indicador de Seguridad Industrial.

Se crea un indicador para reflejar la importancia de evitar accidentes

laborales en la empresa, este indicador como todos los indicadores del plan

de negocios busca reflejar mediante el gerenciamiento visual a toda la

empresa lo que ocurre en el entorno laboral.

Este indicador se lo pinta de los siguientes colores dependiendo el

cumplimiento de la jornada laboral:

a. Se pinta de color verde si no han existido llamados de atención por el

uso de EPI’S o no han existido accidentes laborales.

b. Se pinta de color amarillo cuando han existido llamados de atención

por el no uso de EPI’S.

c. Se pinta de color rojo cuando han existido accidentes laborales por el

no uso de EPI’S.

3.5. METODOLOGÍA 5`S

Para proceder con la metodología de implementación de 5’S dentro de la

empresa se va a considerar el siguiente procedimiento:

3.5.1. PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´S

P-PO-01 PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DE 5´S


47

I. OBJETIVO:

El objetivo del presente procedimiento es definir la sistemática para la

aplicación de 5´S en la empresa, en los procesos relacionados con la planta

y a nivel administrativo.

II. ALCANCE:

Este procedimiento afecta a todas las áreas productivas de la empresa, en

todas las fases de definición y desarrollo de la aplicación de las 5´S, tanto en

la documentación y seguimiento para lograr el objetivo y a su vez

concientizar a la empresa la importancia de mantener y crear una cultura de

mejora continua para el beneficio de la misma.

III. DESARROLLO:

En la siguiente parte se detalla un resumen de cómo se harán las fases de la

implementación de las 5´S:

� Preparación:

Se refiere del trabajo a realizar a través del ciclo de Demming PHVA, en el

grafico se detalla la preparación para la aplicación de las 5´S:

Figura 23. Ciclo de Demming enfocado a la aplicación de la metodología 5`S

(GM, 2010)

48

� Implementación:

Se basa en todas las herramientas que se van a utilizar para la aplicación de

la metodología de 5´s, formatos, procedimiento, check list, para así lograr el

alcance necesario y la forma de mantener esta implementación, a fin de

lograr llegar a la mejora continua.

� Seguimiento.

Se evalúa como se encuentra ya implementada la metodología de 5´S,

desarrollando un control y seguimiento de los resultados ya obtenidos,

después de la evaluación se puede aplicar acciones correctivas si es

necesario reforzar en cierta área la metodología o a su vez buscar

oportunidades de mejora, mediante la creación de indicadores visuales o

estadísticos que faciliten el entendimiento de las mismas.

Dentro de la descripción de define el método a seguir para la

implementación de la metodología 5`S. Se considerada una herramienta de

gestión para el aumento de la productividad, en todas las áreas productivas

de la empresa. El proceso de implementación de lo hace de forma paulatina,

buscando los procesos o puestos de trabajo donde se puede llegar de una

forma eficaz y fácil, así se podrá alcanzar el objetivo con mayor rapidez.

Como principal fundamento en la implementación de la metodología 5`S, se

tiene el interés de la empresa acerca de los conceptos que implican esta

metodología.Una vez implementada la metodología, se debe planificar su

mejora, para verificar su eficiencia, esto se lo puede hacer mediante

herramientas visuales o indicadores que permitan conocer y verificar el

progreso alcanzado de la implementación y mejora.Si es necesario se debe

tomar acciones correctivas que permitan continuar con la mejora continua,

siempre con el apoyo de la dirección.Es necesaria la capacitación del

personal involucrado a fin de concientizar el uso de esta herramienta y cuan

beneficioso es para todos en la empresa.

49

Figura 24. Proceso de implementación de la metodología 5’S(GM, 2010)

ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN:

1. Etapa de preparación y concientización al personal involucrado.

La alta dirección será la encargada de facilitar los recursos para la

implementación de la metodología 5´S y la concientización por parte del

personal, el Jefe de producción deberá controlar y llevar la mejora continua

de la herramienta una vez implementada.

2. Etapa de implementación de la metodología 5`S.

Se procederá a delimitar las áreas de cada puesto de trabajo y los pasos

peatonales donde se puede circular dentro de la planta.También se deberá

identificar todos los materiales, máquinas y herramientas que se utilizan en

la planta a fin de asignar un lugar para cada cosa.Al igual de la publicación

de letreros dentro de la planta con la metodología 5´S.

Dentro de esta etapa también se maneja lacreación de formatos para

segregar el material necesario, innecesario y de fuentes de contaminación a

fin de lograr tener el área conservando en principio de 5’S.

Concientización de las partes involucradas

Implementación de proyecto 5'S

Retroalimentación a todo el personal

Definición de problemas

Implementación de formatos

Definición de acciones correctivas

Proceso de mejora contínua

50

Tabla 4. Clasificación de materiales por su frecuencia de uso

No.DESCRIPCIÓN DEL

MATERIALFRECUENCIA DE USO ACCIÓN A TOMAR

1 Inventario fuera de uso Material no reutilizable Descartarlo o venderlo

2 Material Obsoleto Material no reutilizable Descartarlo o venderlo

3 Material Defectuoso Material de uso improbableValidar retrabajo

Descartarlo o venderlo

4 Material de baja rotaciónMaterial usado 1 a 2 veces al

año

Almacenar en un lugar que no genere complicaciones al

proceso

5 Material de media rotaciónMaterial usado 1 a 2 veces al

mesAlmacenarlo cerca de la línea

de producción

6 Material de alta rotación Material de uso diarioMantenerlo en la línea de

producción


3. Etapa de control y seguimiento.

Dentro de la etapa de control y seguimiento, en conjunto con las reuniones

que se harán mensualmente para comprobar el avance de implementación,

se tomarán acciones correctivas con responsables, a fin de lograr un control

de la implementación, en una lista de acciones correctivas para evidencia de

las mismas.

En esta reunión se dará énfasis en el control de la implementación con la

situación por cada área de trabajo.

Al igual que la generación de indicadores para la comprobación de las

mismas.

4. Etapa de desarrollo de la mejora continua.

Una vez tomadas todas las acciones correctivas, es necesario llevar el

proceso a la mejora continua.

Esta etapa estará direccionada la dirección, a fin de que logre llevar la

implementación a la mejora continua, siempre con el apoyo de su equipo de

trabajo, a fin de buscar donde se puede mejorar en sus procesos.

51

3.5.2. CHECK LIST 5´S

Un Check List o listado de comprobación es un elemento que sirve como

guía para comprobar ítems que deben ser inspeccionados en base a

características de un proceso a implementar o de uno el cual se desea hacer

una auditoría para comprobar si está siendo usado para lo que fue diseñado.

El check list contempla los siguientes aspectos:

� Instalaciones o infraestructura:

� Herramentales y maquinaria:

� Conocimientos del personal involucrado en el proceso:

� Empresa u organización:

Dentro de las ventajas de tener un check list, es facilitar el cumplimiento de

la implementación, evitando errores u olvidos al momento de poner en

práctica lo que se requiere. También se ahorra tiempo al tener ya listo un

cuestionario eficaz, así se puede verificar el cumplimiento de una manera

más rápida y efectiva.

3.6. TRABAJO ESTANDARIZADO

El trabajo estandarizado se fundamenta en garantizar que las operaciones

permitan la elaboración de los productos en el mismo tiempo y con la misma

calidad que se necesita.

Cuando una empresa opta por aplicar el trabajo estandarizado, se genera

una base para evaluar el desempeño de los procesos que posee la misma,

resultando esto en una mejor administración de los mismos, tomando

siempre en cuenta las mejoras incluidas.

Una vez recopilado la información, se procede a elaborar documentación

que le permita al operador:

52

• Utilizarla como ayuda visual para cumplir todas las actividades de su

proceso.

• Asegurar que sus actividades sean repetitivas y se hagan en el

tiempo y la secuencia establecida.

• Capacitar al personal nuevo evitando retrasos y demoras por defectos

de calidad generados en la línea de producción.

• Determinar puntos críticos dentro de los procesos que si no se los

realiza de una forma determinada, puedan generar afectación directa

al producto.

• Mantener la repetitividad del proceso.

• Mejorar la productividad de todos los procesos.

3.6.1. ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS

Como principal objetivo dentro de la estandarización de las actividades de la

empresa se contemplan los siguientes puntos:

a) Detallar el proceso.

b) Ejecutar del proceso.

c) Modificar los aspectos necesarios dentro del proceso

d) Documentar todos los procesos productivos de la empresa.

e) Mejora continua y utilización de la información documentada.

Figura 25. Estandarización de un proceso (Martínez, 2005)

Descripción del proceso

Ejecución del proceso

Modificación del proceso

Documentación del proceso

Mejora continua dentro del proceso

53

Se debe tomar en cuenta que los procesos que mantienen las mismas

condiciones son capaces de producir resultados parecidos entre sí,

volviéndolos de cierta forma repetitivos. Cuando un proceso se vuelve

repetitivo se puede lograr como principal resultado evitar modificaciones en

el mismo que pueda producir problemas como defectos, demoras, costos

adicionales por daño de materiales, etc.

Al hablar de los procesos en general se deben considerar las entradas en los

factores que intervienen para lograr los resultados del mismo tales como:

• Maquinaria, herramentales, materias primas y equipos.

• Procedimientos o métodos de trabajo.

• Capacitación y conocimientos del personal operativo y administrativo

de los proceso de la empresa.

4. RESULTADOS

54

4. RESULTADOS

Antes de comenzar con los resultados de los procesos productivos es

necesario el despliegue de toda la información necesaria para proceder con

el involucramiento de todas las áreas de la empresa, empezando con la

dirección hasta la parte operativa de la misma.

Una vez dado este paso se empezará a considerar todas las oportunidades

de mejoras en los procesos.

Se debe tomar en cuenta la participación de todo el personal para considerar

como se realizarán las futuras mediciones para cuantificar la situación actual

de la empresa y cómo será su situación futura una vez que la empresa

implemente todas las mejorar que se deben dar.

Una vez identificada la forma en la que está distribuida la planta, se procede

a modificar el Layout, eliminando movimientos innecesarios como lo detalla

el Layout final y el Diagrama de análisis de recorrido final de material en

proceso.

Mediante esta modificando se pudo eliminar una tarea adicional que

generaba retraso, la cual hacía que el material adelante una operación, para

después tener que regresar a la anterior operación que es la preparación de

material.

La mala ubicación del Layout hacía que la materia prima sea colocada justo

después del área de preparación de materia prima, lo que ocasionaba

problemas al momento que el camión de entrega llegaba con la materia

prima, provocando así, que se tenga que mover el soporte donde se hace la

preparación de material y por ende genere un tiempo perdido adicional al

proceso.

55

Figura 26. Layout final Empresa (Constructora Cima S.A., 2013)

56

Entrega de materia prima. Recorrido final de material en proceso.

ÁREA DE ALMACENAMIENTO

DE PRODCUTO TERMINADO

ÁREA DE UNIÓN DE VIGAS O COLUMNAS

ÁREA DE SOLDADURA

MATERIAL EN PROCESO

ÁREA DE INSPECCIÓN

FINAL

ÁREA DE LIMPIEZA

ÁREA DE PREPARACIÓN DE MATERIA PRIMA.

ÁREA DE PINTURA

ÁREA DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA.

Figura 27. Diagrama de análisis de recorrido final de material en proceso (Constructora Cima S.A., 2013)

57

4.1. VSM INICIAL

Es necesario hacer el mapeo de la cadena de valor, para conocer la

situación actual de la empresa, optimizar los procesos, determinar donde se

están produciendo los desperdicios, mostrar enlaces entre el flujo de valor

agregado y el flujo que se tiene de materiales, determinar una base para la

mejora de los procesos productivos mediante herramientas lean

manufacturing.

A fin de poder localizar oportunidades de mejora, es necesario descomponer

todas las actividades de la misma para plantear pautas de conceptos de

producción ajustada, logrando así concebir un posible estado futuro y lograr

las oportunidades de mejora.

Dentro de las etapas del mapeo de la cadena de valor se tiene:

• Mapeo de la situación actual de la empresa.

• Mapeo de la situación futura de la empresa.

• Definición de un plan de mejora.

• Implementación del plan de mejora.

Al igual que la inclusión de las siguientes variables:

• Flujo de los materiales.

• Flujo de procesos y personas.

• Flujo de transporte.

• Inventario dentro del proceso productivo.

• Actividades de valor agregado y que al igual, se consideran

actividades que no generan valor agregado las cuales generan costos

adicionales innecesarios.

Para poder establecer el VSM actual de la empresa es necesario establecer

productos determinados, ya que la variedad de los mismos productos

alargarían aún más el mapeo de la cadena de valor, lo que se busca es en

58

base a la elección de los productos poder establecer las oportunidades de

mejora que serían en un futuro, si la empresa lo considera necesario,

desplegadas a todo el resto de la misma.

Se empieza el mapeo de la cadena de valor desde los requerimientos del

cliente, situándose después, en el inicio del proceso productivo donde

graficamos el flujo de información y el flujo de material perteneciente al

producto, logrando graficar correctamente el flujo del producto se podrán

observar las oportunidades de mejora. Se deben tomar en cuenta los

siguientes pasos para graficar el mapeo de la cadena de valor actual:

� Identificar los requerimientos del cliente, se debe iniciar en la entrega

del producto terminado e ir hacia atrás finalizando en la recepción de

la materia prima.

� Definir el método de envío que se usa.

� Definir el número o la cantidad de requerimientos por parte de los

clientes.

� Tomar los tiempos de cada uno de los procesos.

� Dibujar el mapa de la cadena de valor en conjunto con los operarios y

el

Personal administrativo de la empresa.

� Documentar y recorrer cada uno de los procesos que involucran:

• Tiempo del ciclo entre el operador y la maquinaria o equipo en su

proceso.

• Segmento de escala de tiempo de un proceso a otro.

• Controles de producción.

• Inventario existente en espera hacia el siguiente proceso

(inventario en cola).

• Producción promedio por producto.

• Número de operadores necesarios en cada proceso.

• Tiempos disponibles de operarios y de máquinas.

59

A continuación se detallan los diagramas de tortuga que permiten ver todos

los recursos que influyen en cada uno de los procesos a fin de poder realizar

el mapeo de la cadena de valor inicial de la empresa, tomando en cuenta la

necesidad de éstos a fin de lograr ver todas las partes involucradas en el

proceso:

60

ResponsableJefe de producción y operarios

Jefe de producción

Jefe de producción

Personal administrativo

Personal operativo

* Fabricación de Vigas* Fabricación de Columnas

Indicador

Cero defectos

Calidad a la primera vez

Producción diariaO.E.E

Seguridad Industrial

¿Con Qué?Activos TipoMáquinas Equipo

Herramientas Equipo

MétodoPlanta Infraestructura ¿Cómo?

Teléfonos Equipo

Todos los miembros de la empresa

Láminas de acero Materia prima Trabajo estandarizado

Alambre tubular 1,2 Materia prima

Órdenes de producciónElectrodos 6010 Materia prima

Electrodos 7018 Materia prima

Procedimiento para la elaboración de documentación


CO2 Materia prima Pedidos de compra

Oxígeno Materia prima

CHECK LIST 5`S OFICINASAcetileno Materia prima

Boquillas de corte Herramental

Procedimiento para la implementación de 5`S

Instructivo para el desarrollo de plan de negocios


Discos de corte 7x1/8 Herramental CHECK LIST 5`S PLANTA

Discos de tronzadora Herramental

Agua y Luz Sevicios básicos

Alambre Mig 0.9 Materia prima

ACTIVIDADES

Equipo Troqueladora

Soldadoras

Desoxidante Materia prima

HerramentalMoladora

Equipo

¿Cuánto?

Puesto EPI Objetivos

Gerente Casco/Gafas/Zapatos de

seguridad industrialNo haga, no entregue y no reciba defectos

¿Quién?

Cero accidentes laborales en el trabajo

Jefe de producciónCasco/Gafas/Zapatos de

seguridad industrialCero reprocesos

Asistente Casco/Gafas/Zapatos de Cumplimiento de producción establecidaOperarios Casco/Gafas/Zapatos de Verificar la efectividad de los equipos y el

ENTRADAS:

*Pedidos de clientes.*Requerimientos de clientes.

SALIDAS:*Entrega de pedidos.

*Facturas.*Remisiones de entrega.

Figura 28. Diagrama de tortuga general de la Empresa (Constructora Cima S.A., 2013)

61


Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos


Producción diaria

O.E.E


¿Con Qué?Activos Tipo

Planta Infraestructura

¿Cómo?Teléfonos Equipo

Láminas de acero Materia prima

Trabajo estandarizado

Alambre tubular 1,2 Materia prima Método



Electrodos 7018 Materia prima Procedimiento para la elaboración de documentaciónCO2 Materia prima



Órdenes de producción

Todos los miembros de la empresaAcetileno Materia prima

Boquillas de corte Herramental

Moladora Herramental

Discos de corte 7x1/8 HerramentalCHECK LIST 5`S PLANTADiscos de tronzadora Herramental


CHECK LIST 5`S OFICINAS

Todos los miembros de la empresaAgua y Luz Sevicios básicos

Desoxidante Materia prima

Troqueladora Equipo

Soldadoras Equipo


ACTIVIDADES

¿Quién?

¿Cuánto?

Puesto EPI

Objetivos


Preparación de material para la fabricación de Vigas y

Columnas.

AsistenteCasco/Gafas/Zapatos de

seguridad industrialCumplimiento de producción establecida

OperariosCasco/Gafas/Zapatos de

seguridad industrialVerificar la efectividad de los equipos y el

aprovechamiento al máximo de los mismos.

No haga, no entregue y no reciba defectos

Jefe de producción Casco/Gafas/Zapatos de seguridad industrial

Cero reprocesos

ENTRADAS:


SALIDAS:*Láminas de acero unidas de acuerdo a

requerimiento del cliente para la soldadura de las mismas.

.

Figura 29. Diagrama de tortuga área de preparación de material (Constructora Cima S.A., 2013)

62


Jefe de producción

Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos





Unión de las planchas para vigas o columnas mediante

puntos de suelda en las mismas.






ACTIVIDADES

¿Quién? ¿Cuánto?



Todos los miembros de la empresaAgua y Luz Sevicios básicos

CHECK LIST 5`S PLANTA



Acetileno Materia prima

CHECK LIST 5`S OFICINASCO2 Materia prima

Soldadoras Equipo

Pedidos de compra






Órdenes de producciónLáminas de acero Materia prima


Alambre tubular 1,2 Materia prima



Herramientas Equipo

¿Cómo?Método

¿Con Qué?Activos TipoMáquinas Equipo

ENTRADAS:


SALIDAS:*Láminas de acero unidas de forma de vigas o

columnas para posterior soladura completa mediante cordón de soldadura de las mismas.

Figura 30. Diagrama de tortuga área de unión de vigas y columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

63


Jefe de producción

Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos




¿Con Qué?Activos Tipo ¿Cómo?Máquinas Equipo Método

Herramientas Equipo Trabajo estandarizado

Planta Infraestructura Procedimiento para la elaboración de documentación

Todos los miembros de la empresaLáminas de acero Materia prima

Alambre tubular 1,2 Materia prima Órdenes de producción

Electrodos 6010 Materia prima Pedidos de compra

Electrodos 7018 Materia prima Procedimiento para la implementación de 5`S

Todos los miembros de la empresaCO2 Materia prima

Oxígeno Materia prima CHECK LIST 5`S OFICINAS

ACTIVIDADES

Acetileno Materia prima CHECK LIST 5`S PLANTA

Agua y Luz Sevicios básicos Instructivo para el desarrollo de plan de negocios

Todos los miembros de la empresaSoldadoras Equipo


Soldadura completa de las vigas o columnas mediante cordón de soldadura de las

mismas.









ENTRADAS:


SALIDAS:*Vigas o columnas con escoria.

Figura 31. Diagrama de tortuga área de soldadura de vigas y columna (Constructora Cima S.A., 2013)

64


Jefe de producción

Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos




¿Cómo?

Máquinas Equipo

Método


Herramientas Equipo





Pedidos de compra





ACTIVIDADES








Materia primaDesoxidante






Limpieza de la escoria que presentan las vigas y columnas

después de pasar por el proceso de soldadura.

ENTRADAS:


SALIDAS:*Vigas o columnas sin escoria listas para pintar.

Figura 32. Diagrama de tortuga área de limpieza de vigas y columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

65


Jefe de producción

Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos





Equipo






ACTIVIDADES

Pintura y señalización de vigas y columnas .




Pintura Materia prima CHECK LIST 5`S PLANTA



MoldesTodos los miembros de la empresa

CHECK LIST 5`S OFICINASPistola para pintar Equipo



Órdenes de producciónHerramientas Equipo




Pedidos de compra

¿Cómo?

Máquinas Equipo

MétodoTrabajo estandarizado

ENTRADAS:


SALIDAS:*Vigas o columnas pintadas y señalizadas según las

medidas requeridas por el cliente.

Figura 33. Diagrama de tortuga área de pintura de calidad de vigas y columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

66


Jefe de producción

Jefe de producción


Personal operativo

*

Indicador

Cero defectos




Operarios Casco/Gafas/Zapatos de Verificar la efectividad de los equipos y el




Asistente Casco/Gafas/Zapatos de Cumplimiento de producción establecida






ACTIVIDADESInspección final de vigas y

columnas mediante método visual (pintura y señalización de

las mismas) .







Herramientas Equipo



Pedidos de compraMáquinas Equipo

¿Cómo?Método

¿Con Qué?Trabajo estandarizado

Activos TipoProcedimiento para la

elaboración de documentaciónTodos los miembros de la empresa

ENTRADAS:


SALIDAS:*Vigas o columnas pintadas y señalizadas aprobadas

según la inspección final realizada.* Vigas y columnas listas para entrega al cliente.

Figura 34. Diagrama de tortuga área de inspección final (Constructora Cima S.A., 2013)

67

Las compras de materia prima se las hace de manera semanal, el proveedor

entrega dos mil kilogramos diarios de la siguiente manera:

Tabla 5. Entrega de materia prima (Acero)

Material Frecuencia de pedido

Cantidad consumida

a diario Láminas de

acero dependiendo el

pedido del cliente

Diaria 2200 Kg

TOTAL 2200 Kg


La entrega de material como electrodos, discos de corte, etc., se los detalla a continuación:

Tabla 6. Entrega materia prima (Alambre tubular 1.2)


Cantidad por pedido

Cantidad mensual

Alambre tubular 1.2

cada 15 días 5 rollos 10 rollos

TOTAL 5 rollos 10 rollos


68

Tabla 7. Entrega de materia prima (Electrodos)


Cantidad por pedido

Cantidad mensual

Electrodos 6010

2 veces mensualmente 60 kilos 120 kilos

Electrodos 7018

2 veces mensualmente

25 kilos 50 kilos

TOTAL 85 kilos 170 kilos


Tabla 8. Entrega de materia prima (CO2, Oxígeno, Acetileno)


Cantidad por pedido

Cantidad mensual

CO2 2 veces

mensualmente 4 cilindros 8 cilindros

Oxígeno 2 veces mensualmente 2 cilindros 4 cilindros

Acetileno 1 vez al mes 5 cilindros 10 cilindros

TOTAL 11 cilindros 22 cilindros


69

Tabla 9. Entrega de materia prima (boquillas y discos de corte)


Cantidad por pedido

Cantidad mensual

Boquillas de corte

1 vez al mes 2 unidades 2 unidades

Discos de corte 7x1/8

2 veces mensualmente 25 unidades 50 unidades

Discos de tronzadora 1 vez al mes 10 unidades 20 unidades

TOTAL 37 unidades 72 unidades


Tabla 10. Entrega de materia prima (alambre Mig 0.9)


Cantidad por pedido

Cantidad mensual

Alambre Mig 0.9 1 vez al mes 25 kilos 25 kilos

TOTAL 25 kilos 25 kilos


Los procesos de la Empresa Constructora Cima se los detalla a

continuación:

• Preparación de material.

Tipo de equipo utilizado: Soldadora MIG, amoladora con disco de

grata

Tiempo de ciclo: 12.36 minutos.

70

Tiempo de cambio entre las vigas o columnas: 10.16 minutos.

Inventario en espera: 10 unidades.

• Unión de material:

Tipo de equipo utilizado: Máquina utilizada para la unión y fijación de

las vigas o columnas, soldadora MIG.


Tiempo de cambio entre las vigas o columnas: 13.04 minutos.


• Soldadura:

Tipo de equipo utilizado: Soldadora MIG.


Tiempo de cambio entre las vigas o columnas: 19.28minutos.


• Limpieza de escoria:

Tipo de equipo utilizado: Amoladora con disco de grata.


Tiempo de cambio entre las vigas o columnas: 10,39 minutos.


• Pintura y Verificación:

Tipo de equipo utilizado: Pistola para pintar.

Tiempo de ciclo: 16.03minutos.

Tiempo de cambio entre las vigas o columnas: 7.27minutos.


71

Figura 35. VSM INICIAL (Constructora Cima S.A., 2013)

72

4.2. VSM FINAL

Tomando en cuenta las mejoras implementadas tales como cambio de

Layout y posteriormente la implementación de las herramientas de 5´S

dentro de las líneas productivas de las empresas Constructora Cima, se

estima que los procesos de la empresa logren ser más efectivos.

Dentro de las líneas productivas se tomó en cuenta la preparación, puesta a

punto y retiro dentro de la manufactura de vigas y columnas.

La preparación, puesta a punto y retiro permite trabajar desde el inicio del

proceso productivo de la empresa.

Una vez analizado el VSM Inicial y tomando en cuenta los excesivos tiempos

en el área de unión de material, se procede a reubicar una persona que no

aporta mucho valor en el área de preparación de material, esta persona se la

reubica en el área de unión de material a fin de que se pueda agilitar el

proceso que causaba demoras en el mismo.

Se implementa la metodología de 5´S en todos los procesos a fin de lograr

un orden establecido evitando así tiempos innecesarios ubicando material

que debería estar en cada línea productiva.

También se procede a implementar el manejo de Material Sospechoso y no

conforme, ayudando así al manejo adecuado del material que ha cumplido

su ciclo de uso dentro de los procesos productivos y el material que puede

volver a ser utilizado en algún momento adecuado y que no es necesario

desecharlo de manera indefinida, esto ayudo a disminuir los tiempos dentro

del VSM, de manera tal, que los operadores pueden ubicar fácilmente el

material de alta rotación y el de baja rotación en sus procesos productivos.

73

Figura 36. VSM FINAL (Constructora Cima S.A., 2013)

74

4.3. DESPLIEGUE DE INDICADORES DE GERENCIAMIENTO

VISUAL PARA MEJORA CONTINUA

A fin de establecer prioridades dentro de la empresa, es necesario

implementar un sistema de indicadores de Gerenciamiento Visual. Con el fin

de determinar cómo está marchando la empresa. Es necesario que la

organización demuestre incremento en su desempeño enfocándose en la

mejora continua de sus procesos. Trabajando así de una forma que permita

enfocarse en el progreso constante y desarrollo de mejoras en los procesos

productivos. Permitiendo asì, fomentar la conciencia de la mejora continua

dentro de la empresa.

El jefe de producción será el encargado de actualizar los indicadores de la

cartelera del plan de mejora continua después de la retroalimentación del

líder de equipo, después de la actualización diaria de los indicadores se hará

una reunión a fin de que toda la planta y sus niveles estén informados de los

problemas que surgieron en la empresa el día anterior, esto permitirá tomar

acciones inmediatas, determinar responsables y levantar acciones que no

dejen que se vuelvan a presentar los problemas ocurridos anteriormente.Un

plan de mejora continua debe estar desplegado a toda la empresa, todos los

niveles de la misma deben conocer sus ventajas competitivas a fin de

concientizar el buen uso del mismo.

Figura 37. Categorías involucradas para el desarrollo del plan de mejora continua

CALIDAD

PRODUCCIÓN

SEGURIDAD

MANTENIMIENTO

75

Mediante el Ciclo de Demming se puede constatar cómo influye cada una de

las etapas den el desarrollo de un plan de mejora continua:

Figura 38. Ciclo de desarrollo del plan de mejora continua

4.3.1. INDICADORES

Es necesaria la creación de indicadores que permitan verificar en base a

datos la mejora de los procesos.

Estos indicadores deben estar alineados a las necesidades de la empresa se

los crea como un instrumento necesario para establecer referencias de las

evaluaciones de gestión de una organización, a fin de que si ocurren

problemas, se vea este reflejado en los mismos y se puedan tomar acciones

inmediatas para solucionarlos, promoviendo así la mejora continua de los

procesos.

Los indicadores deben poseer las siguientes características:

•Comunicar a toda la empresa las metas e indicadores a usar en el plan de mejora continua.

•Verificar el progreso y los resultados que dan los indicadores

•Comprobar el progreso con respecto a las metas establecidas.

•Evaluar el plan y los resultados que se obtienen

•Identificar metas•Analizar la situación actual de la empresa.

•Definir indicadores de acuerdo a los departamentos involucrados

•Cofirmar los resultados•Si el proceso no está cumplimiento las metas se debe empezar el ciclo.

•Comprobar con la empresa si las metas están de acuerdo al proceso de la misma.

Actuar Planificar

HacerVerificar

76

• Deben ser fáciles de entender y explicar.

• Factibles para su medición.

• Altamente representativo.

• Adecuado para el proceso de la organización.

• Fácil de utilizar junto con otros indicadores.

• Ser útil para la toma acertada de decisiones.

• Debe ser cuantitativo.

Dentro de la formulación de un indicador se debe tomar en cuenta los

siguientes aspectos:

� Definición del objetivo a alcanzar mediante la creación del indicador.

� Su formulación debe ser considerada en base a acciones que

permitan levantar la información necesaria tanto del personal

operativo como administrativo.

� Debe estar enfocado siempre a la medición de resultados.

� El indicador debe ser creado a nivel participativo, las personas que

intervienen en el proceso pueden estar sujetos a evaluación.

� Es necesario designar a un responsable capaz de manejar la

información y que la desplegué a todas las áreas involucradas.

Los indicadores permiten conocer el grado de contribución al logro de los

objetivos en relación a la meta que se desea alcanzar. Estos objetivos se

pueden medir en:

� Actividades.

� Procesos.

� Cumplimiento de auditorías.

� Verificación del logro de metas u objetivos.

La dimensión a evaluar por medio de indicadores es:

� Calidad: mediante la medición de la satisfacción del cliente.

� Efecto: cuantificación de objetivos logrados y desarrollo de procesos.

77

� Eficiencia: mide la productividad alcanzada y la cobertura lograda a

nivel de toda la empresa.

� Avance: mide el avance en la implementación de un nuevo proyecto

dentro de determinados procesos.

Mediante el despliegue de los indicadores de gerenciamiento visual

enfocado a la mejora continua, se podrá saber a nivel de todas las partes

que conforman la empresa cómo esta su producción a diario, si no han

existido defectos de calidad o si ésta se ha cumplido de acuerdo a la

programación diaria establecida. También permitirá tomar decisiones

basadas en datos, para lo cual se podrá tener una mejora perspectiva de las

necesidades de la empresa a todo nivel.

A continuación se muestran los indicadores creados en formatos de acuerdo

al procedimiento de desarrollo de mejora continua:

78

Figura 39. Formato Cero Defectos (Área de calidad)

Producción

Total

(X)

Producto

Bueno

(Y)

Producto

Malo

(Z)

Indice de

%=Z/(X)*100

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

TOTAL

AÑO:

RESPONSABLE:

MES:

F-CA-01

REV:0

CERO DEFECTOSSe pinta de verde cua ndo no se han

reportado defectos en e l día , se pinta de

rojo cuando han exis tido defectos en el

día .

Día

79

FTQ (CALIDAD A LA PRIMERA VEZ)

%

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Día

% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %

F-CA-02REV:0

Unidades aceptadas (X)

Total de unidades producidas

(Y)

FTQ=

( X/Y ) x 100%

Si el FTQ es mayor al 90%

se esá cumpliendo el

objetivo.

Si el FTQ es menor al

90% está fallando el

proceso y se debe tomar

planes de acción para

corregir el mismo

Figura 40. Formato FTQ (Área de Calidad)

80

PRODUCCIÓN DIARIA

Planificado

(X)

Producido

(Y)Indice=X-Y

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

F-PO-05

REV:0

TOTAL

Se pinta de verde cua ndo se ha cumpl ido

el pla n de producción, se pinta de rojo

cua ndo no se ha cumpl ido.

MES:

AÑO:

RESPONSABLE:

Día

Figura 41. Formato para reporte de producción (Área de producción)

81

%

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Día

% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %

O.E.E. (EFECTIVIDAD GENERAL DE LOS EQUIPOS)

F-MN-01REV:0

O.E.E. < 75% al 65% =

Regular, se puede

considerar que la

empresa está en proceso

de mejora.

O.E.E. < 65% = No es

aceptable, se está

produciendo perdidas

económicas altas que

perjudican a la empresa,

no existe competitividad.

O.E.E. > 95% = Empresa

con excelencia

competitiva.

O.E.E. < 95% al 85% =

Empresa con buena

competitividad.

O.E.E. < 85% al 75% =

Aceptable, puede

presentar pérdidas

económicas mínimas y

baja competitividad.

Figura 42. Formato O.E.E. (Área de mantenimiento)

82

F-PO-06

REV:0

SEGURIDAD INDUSTRIAL

Total accidentes

laborables

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

TOTAL

a. Se pinta de color verde s i no han exis tido l lamados de atención

por el uso de EPI’S o no han exis tido accidentes labora les .

b. Se pinta de color amari l lo cuando han exis tido l lamados de

atención por el no uso de EPI’S.

c. Se pinta de color rojo cuando han exis tido accidentes labora les


MES:

AÑO:

RESPONSABLE:

Día

Figura 43. Indicador de Seguridad Industrial

83

Tabla 11. Cronograma de implementación y seguimiento del plan de Mejora Continua

ACTIVIDAD

MES 1

MES 2

MES 3

MES 4

Concientización de importancia de la implementación del plan de mejora continua.

Lanzamiento de plan de mejora continua

Capacitación para uso de formatos y herramientas: Cero defectos, FTQ, Reporte de producción diaria y O.E.E.

Reunión de apertura con toda la empresa.

Implementación de formatos del plan de mejora continua.

Identificación de problemas dentro del uso de formatos del plan de mejor continua.Definición de acciones correctivas en base al uso de los formatos y la información arrojada por los mismos.Reunión diaria a partir de la implementación de los formatos del plan de mejora continua.

Entrega de acciones correctivas.

Retroalimentación aguas arriba y aguas abajo a fin de que toda la organización esté enterada del seguimiento del plan de mejora continua.

FASE 1 Lanzamiento y concientización

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE

MEJORA CONTINUA

FASE 2 Implementación

FASE 3 Seguimiento


84

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR


Evitar accidentes laborales por descuido o falta de protección individual.

MATENIMIENTO

Evitar paros de línea que generan costos adicionales por daño de maquinarias,

equipos, insumos o herramientas.

PRODUCCIÓN

Crear conciencia de trabajar con calidad a la primera vez.

CALIDAD

No generar defectos que puedan causar malestar en el cliente final,

cero defectos en la planta.

Cumplir con la planificación diaria de producción.

Producción Total

(X)

Producto Bueno

(Y)

Producto Malo

(Z)

Indice de %=Z/(X)*100

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

TOTAL

AÑO:

RESPONSABLE:

MES:

F-CA-01

REV:0

CERO DEFECTOSSe pinta de verde cuando no s e ha n

reportado defectos en el día , s e pinta de

rojo cua ndo han exi s tido defectos en el

día .

Día

FTQ (CALIDAD A LA PRIMERA VEZ)

%

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Día

% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %

F-CA-02REV:0

Unida de s acepta das (X )

Tota l de un idades pr oducidas

(Y)

FTQ=

( X/Y ) x 100%

Si el FTQ es mayor al 90%

se esá cumpliendo el

objetivo.

Si el FTQ es menor al

90% está fall ando el

proceso y se debe tomar

pl anes de acción para

corregir el mi smo

PRODUCCIÓN DIARIA

Planificado

(X)

Producido

(Y)Indice=X-Y

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

F-PO-05

REV:0

TOTAL

Se pinta de verde cuando se ha cumpl ido

el plan de producción, se pinta de rojo

cuando no se ha cumpl ido.

MES:

AÑO:

RESPONSABLE:

Día %

100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Día

% % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % %

O.E.E. (EFECTIVIDAD GENERAL DE LOS EQUIPOS)

F-MN-01REV:0

O.E.E. < 75% al 65% =

Regular, se puede

considerar que la

empresa está en proceso

de mejora.

O.E.E. < 65% = No es

aceptable, se está

produciendo perdidas

económicas altas que

perjudican a la empresa,

no existe competitividad.

O.E.E. > 95% = Empresa

con excelencia

competitiva.

O.E.E. < 95% al 85% =

Empresa con buena

competitividad.

O.E.E. < 85% al 75% =

Aceptable, puede

presentar pérdidas

económicas mínimas y

baja competitividad.

F-PO-06

REV:0


Tota l accidentes

la borables

M 1

M 2

J 3

V 4

S 5

D 6

L 7

M 8

M 9

J 10

V 11

S 12

D 13

L 14

M 15

M 16

J 17

V 18

S 19

D 20

L 21

M 22

M 23

J 24

V 25

S 26

D 27

L 28

M 29

M 30

J 31

TOTAL

a. Se pin ta de color verde s i no h an exis tido l lamados de atención

por el us o de EPI’S o no han exis tido accidentes laborale s .

b. Se pin ta de color amari l lo cua ndo han exis tido l lamad os de

atención por el no uso de EPI’S.

c. Se pin ta de color rojo cuando h an exis tido accidentes laborales


MES:

AÑO:

RESPONSABLE:

Día

Figura 44. Cartelera de despliegue del Plan de mejora continua (Constructora Cima S.A., 2013)

85

Cada vez que los indicadores del plan de mejora continua estén en color rojo

debido a que se ha detectado una falla en el proceso y esto ha provocado

problemas en las líneas productivas se deberá levantar un plan de acción

mediante el formato de Solución de problemas.

Se debe determinar un responsable a fin de que éste sea el encargado de

tomar acciones inmediatas y a largo plazo que no permitan que se vuelva a

presentar el mismo problema.

En el formato se deberá detallar cuál de los indicadores del plan de mejora

continua fue afectado.

Una vez establecida esta información se debe dar una descripción del

problema ocurrido, analizar la causa raíz del problema mediante el método

de Ishikawa o también llamado el diagrama de causa y efecto el cual

mediante una manera fácil y sencilla permite analizar el problema

presentado, considerando en que variable de las siguientes se pudo generar

el mismo: maquinaria o herramentales, mano de obra, medio ambiente,

método y material.

Después de haber establecido la causa raíz se deberá incluir detallar la

acción correctiva inmediata y cuál es la acción correctiva a largo plazo,

tomando en cuenta estas dos variables, se puede asegurar la solución

definitiva del problema.

Cuando se tenga toda esta información establecida, se procederá a generar

información que permita ser tomada como lección aprendida, a fin de que

este pueda ser retroalimentado a toda la empresa y sus niveles, permitiendo

así la futura reacción oportuna para evitar que problemas parecidos a los

ocurridos puedan generar nuevas complicaciones en el proceso productivo.

86

F-CA-03REV:0

FORMATO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Persona quien reporta:

Fecha:

Indicador afectado: Cero defectos

F.T.Q.

Producción diaria

O.E.E.


Persona responsable:

12345

Validación ValidaciónFecha: Fecha:Firma: Firma:

ANÁLISIS DE LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA

ACCIÓN CORRECTIVA INMEDIATA ACCIÓN CORRECTIVA A LARG O PLAZO

LECCIÓN APRENDIDA DEL PROBLEMA PRESENTADO

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Fecha de cierre del problema:

MaquinariaHerramentales

Mano de obra Medio Ambiente

Método Material

Figura 45. Formato de solución de problemas

87

4.4. IMPLEMENTACIÓN 5`S

Para que la empresa pueda implementar el proyecto de 5´S es necesario la

creación de un grupo de trabajo que quedará estructurado de la siguiente

forma:

Figura 46. Organigrama de Equipo 5´S

• Líder de proyecto: será el encargado de llevar la implementación del

proyecto 5´S, el líder de proyecto será el encargado de demostrar en

base a indicadores el avance del mismo.

Será el encargado de demostrar a alta dirección el grado de

implementación del proyecto.

• Coordinador de proyecto 5´S: será el encargado de coordinar las

actividades y cronograma de implementación del proyecto.

El coordinador de proyecto 5´S deberá ser el encargado de gestionar

el cierre de los planes de acción levantados a fin de demostrar las

mejoras de la implementación del proyecto.

• Auditores 5´S: es el personal operativo encargado de cada área

productiva de la empresa.

Líder de proyecto 5´S

Auditores 5´S

Coordinador de proyecto 5´S

88

Ellos deberán llevar a cabo la auditoría quincenalmente mediante el

check list de 5´S, a fin de levantar planes de acción para mejora de

los procesos productivos.

Una vez estructurado el organigrama del proyecto 5´S e identificado los

problemas de la empresa en base esta metodología, se da paso a la etapa

de implementación que contempla el uso de los formatos creados para el

proyecto 5´S.

Se debe considerar la importancia de la etapa de implementación de 5´S,

para esta etapa se tiene los formatos creados tales como check list o

listados de materiales que permiten verificar si el proyecto está avanzado

para lo que fue diseñado.

4.4.1. Seiri-Clasificar

Una vez establecidos todos los criterios necesarios para la implementación

del proyecto 5´S se procede a empezar con el primer pilar que es la

clasificación del material de acuerdo a su uso dentro del proceso productivo.

Después de realizar el inventario de todos los materiales de la planta se

determinó el origen de cada uno y si este era un material necesario,

innecesario o a su vez constituía una fuente de contaminación:

89

Tabla 12. Listado para determinar el material necesario

F-PO-01

REV: 0

Área: Descripción.Materia Prima.

Resposable del HerramientaInstrumento

Fecha: EquipoProducto

Documento

ITEM Descripción Nombre Aplicación Ubicación Disponibili dad Observación

LISTADO DE MATERIAL NECESARIO


90

Tabla 13. Listado para determinar el material innecesario

F-PO-02

REV: 0

Estado.Roto

Área: ObsoletoFuera de especificación

Resposable del Deterioro

Fecha: DestinoReciclajeBasura

ReparaciónOtros

ITEM Nombre Estado Destino Ubicación Observación

LISTADO DE MATERIAL INNECESARIO


91

Tabla 14. Listado para determinarlas fuentes de contaminación

F-PO-03

REV: 0

Área:

Resposable del

Fecha:

Nombre Firma

LISTADO DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN

APROBACIÓNITEM

Tipo de contaminación

Fuente de contaminación

UbicaciónPropuesta de

solución


92

A fin de conservar la implementación del primer pilar se usarán las etiquetas

de identificación de material innecesario y sospechoso, de acuerdo a los

listados de material necesario e innecesario y con el fin de lograr un

mejoramiento continuo de la herramienta, todos los equipos, materia primas,

herramentales, etc., que están fuera de uso o que no sirven debido al

deterioro de los mismos o que se encuentran fuera de especificación, como

los detallan los formatos establecidos.

Una vez detallada la información requerida en los formatos, se deberán

colocar las siguientes etiquetas dependiendo la consideración de los

materiales:

• Etiqueta para material innecesario: se le considera material

innecesario a todos los materiales dentro de la planta que ya no se los

va usar debido a causas como deterioro, fuera de especificación,

fuera de uso, obsoleto.

Se deberá llenar la etiqueta con todos los campos establecidos y

proceder a almacenarlo en un lugar fuera de la línea productiva para

que no sea causa de intervención en los procesos productivos y

complicación innecesaria de los mismos.

Descripción:

Cantidad:

Fecha:

Estado: Roto

Obsoleto

Fuera de Especificación

Fuera de Uso

Deterioro

Destino: Venta

ReparaciónOtros

Especifique Otros:

MATERIAL INNECESARIO

Figura 47. Etiqueta de Material Innecesario

93

Figura 48. Material Innecesario de una mascarilla (Constructora Cima S.A., 2013)

Figura 49. Material innecesario desperdicio de alambre para soldadura (Constructora Cima S.A., 2013)

Figura 50. Material innecesario disco de corte (Constructora Cima S.A., 2013)

94

Figura 51. Material innecesario galón de plástico de desoxidante (Constructora Cima S.A., 2013)

Figura 52. Material innecesario galón de pintura (Constructora Cima S.A., 2013)

Figura 53. Material innecesario mandil de protección individual de cuero (Constructora Cima S.A., 2013)

• Etiqueta para material sospechoso: se le considera material

sospechoso a aquel material que puede ser recuperado dependiendo

95

la necesidad de volverlo a usar, o al material que tiene muy baja

rotación dentro de la planta.

Se deberá llenar la etiqueta de material sospechoso con todos sus

campos y almacenarlo en un lugar que no intervenga en la línea

productiva.

Si el material sospechoso ha sido recuperado o reparado para

volverlo a ingresar a la línea productiva, el jefe de producción deberá

aprobar el reproceso que se hizo en el mismo, a fin de evitar que este

material pueda generar defectos o inconvenientes que terminen en

paros de línea o incluso que puedan llegar al cliente final, evitando así

la insatisfacción del mismo.

Descripción:

Cantidad:

Fecha:

Estado: Material Defectuoso

Material de baja rotación

Destino: Recuperación

Almacenamiento TemporalOtros

Especifique Otros:

Fecha de Validación:

Nombre Firma

MATERIAL SOSPECHOSO

Figura 54. Etiqueta de Material Innecesario

96

Figura 55. Material sospechoso retazos para empates cuadrados(Constructora Cima S.A., 2013)

Figura 56. Material sospechoso retazos para empates rectangulares (Constructora Cima S.A., 2013)

4.4.2. Seiton - Organizar

Para poder implementar la estrategia de señalización de pisos dentro de la

planta de la empresa Constructora Cima, el equipo 5´S deberá designar

recursos para la implementación de la misma.

Cuando se encuentre designados los recursos para la señalización de pisos,

el Líder de proyecto 5´S en conjunto con el coordinador del proyecto, darán

una charla de capacitación de la importancia de mantener el orden

designado de acuerdo al Layout establecido con la señalización de pisos.

Es de vital importancia que toda la planta entienda el significado de la

señalización de pisos, el cual tiene como características:

• Uso de color amarillo para delimitar zonas de pasillos transitables.

97

• Uso de color azul para delimitar el área de cada proceso productivo.

• Uso de color verde para identificar el área de producto terminado.

Toda la empresa debe estar consiente que al manejar material tales como

vigas y columnas existe una alto riesgo de accidentes laborales, por ende es

necesario que se usen los pasillos señalizados a fin de evitar riesgos

innecesarios.

Tabla 15. Estimado de recursos para señalización de pisos

RECURSO CANTIDAD UNIDADPintura alto tráfico color amarillo 2 Galones

Pintura alto tráfico color azul 2 GalonesPintura alto tráfico color verde 1 Galón


98

Figura 57. Layout con señalización de pisos (Constructora Cima S.A., 2013)

99

4.4.3. Seiso-Limpieza

La limpieza va relacionada directamente con la concientización hacia todo el

personal de la empresa, demostrando eficiencia en cada uno de los

procesos, permitiendo dentro de la limpieza en 5´S, la prevención a fin de

evitar paras innecesarias por equipos o instrumentos en mal estado.

Dentro de esta etapa se considerarán las siguientes etapas:

• Etapa 1: Determinar qué se procederá a limpiar, que en este caso va

a ser: Equipos, instrumentos y herramentales.

• Etapa 2: Determinar responsabilidades de limpieza para cada uno del

personal de la empresa que consiste en:

o Primero: Limpiar cada puesto de trabajo al finalizar la jornada,

a fin de evitar demoras al momento de empezar la producción.

o Segundo: Asignar un equipo de limpieza para que mediante un

cronograma que considere necesario el jefe de producción se

realice la limpieza de áreas comunes como bodegas, exteriores

de la planta, etc.

• Etapa 3: Determinar que herramientas de limpieza se van a usar y

presupuestar recursos para que la empresa en conjunto con el

personal pueda realizar esta tarea.

• Etapa 4: Asegurar la limpieza en factores tales como:

o Limpieza del piso en general.

o Limpieza de paredes, ventanas, exteriores, etc.

o Limpieza de desechos tales como escoria de soldadura que

puede regarse por toda la planta.

100

o Utilizar equipo necesario para protección de las personas que

realicen esta limpieza.

4.4.4. Seiketsu-Estandarización

Una vez establecida la limpieza necesaria dentro de la planta, se procederá

a realizar auditorías mediante los check list establecidos a fin de llevar una

correcta implementación de la estrategia de 5´S.

4.4.4.1. Check list 5´S

Un check list debe ser adaptable a las necesidades de acuerdo a como lo

requiere el proceso, un ítem deben contener una pregunta que haga

referencia a un solo elemento.

Es necesario dar una calificación a cada ítem del Check list tanto de planta

como de oficinas un dato que permita ver el cumplimiento de la misma:

Tabla 16. Formato Calificación de auditoría 5`S


A continuación se detalla el check list de planta y de oficinas 5´S:

101

Tabla 17. Check list 5’S planta

F-P0-06 REV:0

Área auditada: CALIFICACIÓN

Responsable del área:CUMPLE TOTALMENTE 3

Auditor:CUMPLE PARCIALMENTE 1

Fecha: NO CUMPLE 0

C A LIF IC A C IÓN

Seiketsu (Estandarización)

Los indicadores, documentos se encuentran actualizados y son de facil entendimiento para usted.

Se puede evidenciar que existe una buena práctica de limpieza a lo largo de su jornada laboral.

Shitsuke (Disciplina)

Se da un seguimiento a los planes de acción y se cumplen las fechas de culminación.

Se sigue el procedimiento de implementación de 5´s

Seiso (Limpieza)

Sus máquinas no presentan rastros de daños como fugas (aire, aceite, etc).

La iluminación en su área es la adecuada y eficaz.

Sus equipos de protección individual (EPI), están en buenas condiciones al igual que su uniforme.

Existe un lugar identificado para colocar lo útiles de limpieza y este se encuentra en un sitio de fácil acceso.

AUDITORÍA 5`S PLANTA

Seiton (Organizar)

Se tiene un área específica para la colocación de producto no conforme.

Sus herramentales y equipos de trabajo se encuentran en el lugar asignado para su almacenamiento temporal.

Su área de trabajo está en buen estado, no se evidencia cables sueltos o derrames de cualquier material en el piso que puedan perjudicarlo.

CUESTIONARIO

Seiri (Clasificar)

El área está libre de maquinas y herramentales innecesarios para su puesto de trabajo.

En su puesto de trabajo todas las máquinas y herramientas están en bueno estado y de acuerdo al proceso que usted está realizando.


102

Tabla 18. Check list Oficinas

F-P0-07 REV:0

Área auditada: CALIFICACIÓN

Responsable del área:CUMPLE TOTALMENTE 3

Auditor:CUMPLE PARCIALMENTE 1

Fecha: NO CUMPLE 0

C A LIF IC A C IÓN

Se da un seguimiento a los planes de acción y se cumplen las fechas de culminación.

Las mesas de reuniones de uso común se encuentran debidamente ordenas y limpias.

Si se tienen equipos de uso común tales como impresoras, teléfonos, etc. Se encuentran limpios y cada uno tienen su sitio designado.

Se evidencias objetos encima de los armarios.

El escritorio se encuentra sin manchas de bebida o comida.

AUDITORÍA 5`S OFICINAS

Shitsuke (Disciplina)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarización)

Seiton (Organizar)

Seiri (Clasificar)

CUESTIONARIO

Los armarios contienen insumos de oficina, estos se encuentran debidamente identificados.

Los armarios contienen la información necesaria para el desarrollo de sus actividades.

En el área no se encuentran carpetas o cartones en el piso

No se encuentran chaquetas, carteras o maletines en el piso, tienen estas su propio lugar de almacenamiento.

Se sigue en patrón de la fotografía estandar del puesto de trabajo.

Las ventanas y las cortinas se encuentran limpiezas.

Se encuentra la fotografía estandar del puesto de trabajo actualizada y detallado su debido reponsable.

Los muebles y equipos de oficina tienen un orden general y siguen una estandarización establecida.

Se sigue el procedimiento de implementación de 5´s


103

Si los ítems no cumplen a cabalidad, se deberá llenar la siguiente tabla a fin

de asignar planes de acción que ayuden al cumplimiento de los mismos con

su debido responsable:

Tabla 19. Plan de acción de Check List


Para asegurar el cumplimiento dentro de la planta se procederá a levantar

planes de acción que deberán llevar responsables a fin de evitar que se

vuelva a repetir los mismos aspectos y que se logre concientizar a todo el

personal la importancia de seguir la implementación, esto permitirá a futuro

que la empresa logre beneficios que aseguren una eficiencia dentro de sus

procesos.

Se llenará una base de planes acción de estas auditorías donde las

personas mediante evidencia deberán evidenciar el cierre de los problemas

presentados.

104

Tabla 20. Base para planes de acción Check List 5`S

N. CÓDIGO AUDITOR AUDITADOÁREA

AUDITADAMES ÍTEM

PLAN DE ACCIÓN

RESPONSABLEFECHA

AUDITADAFECHA

DE CIERREEVIDENCIA

BASE PLANES DE ACCIÓN CHECK LIST 5´S


4.4.5. Shitsuke-Disciplina

La disciplina dentro del proceso de implementación de 5´S, se lo puede

lograr gracias a la colaboración y compromiso con cada uno de los

trabajadores y con el bienestar que va a producir tener una planta limpia y

lugares de trabajo adecuados que permitan que el ambiente laboral de cada

persona sea confortable y permite progresar cada día con las metas

planteadas por la empresa.

Se recomienda hacer reuniones periódicas a fin de presentar el porcentaje

de avance de implementación y cierre de planes de acción de auditorías 5´S.

Cuando se logre llevar una disciplina en cuanto a asistencia en las reuniones

que se determinará de acuerdo a la necesidad que sienta la alta dirección a

fin de promover el entusiasmo dentro de todo el personal.

105

4.5. TRABAJO ESTANDARIZADO

Dentro de los aspectos claves para lograr la estandarización de los procesos

en una empresa se tiene:

� La participación de todos los niveles de la empresa u organización.

� El personal involucrado dentro de los procesos debe estar capacitado.

� La documentación debe ser lo más comprensiva para las personas y

más aún para el personal que a futuro puede ingresar en la empresa.

4.5.1. HOJAS DE PROCESO

Las hojas de proceso ayudan al operario a seguir una secuencia de las

actividades a desarrollar en cada área.

Dentro de las características principales de las hojas de proceso se tiene:

• La información debe estar desplegada en cada área según el proceso

establecido.

• Los operarios deben conocer las hojas de proceso y usarlas de

acuerdo al proceso que estén realizando.

• Las hojas de proceso deben cumplir con todos los pasos del proceso

de los operarios.

• Las hojas de proceso pueden actualizarse cuando existan cambios en

los procesos.

• Todos los cambios deben ser detallados en las mismas en la parte de

revisiones.

• Las hojas de proceso deben ser revisadas con todas las partes

involucradas para luego ser aprobadas y publicadas.

Los elementos que conforman las hojas de proceso son:

1) Productos a aplicar: donde se detallan los productos a los que se está

haciendo referencia en la hoja de proceso

106

2) Área: área de aplicación.

3) Nombre de la operación: proceso al cual pertenece la hoja de

proceso.

4) Esquema: secuencia de fotografías donde detallan las operaciones de

cada uno de los procesos.

5) Simbología: se utilizan símbolos que representan característica

especial, control de calidad, seguridad del operador o existe

contaminación del producto.

� Característica especial: representa una operación en la que se

debe tener en cuenta qué condición debe cumplir el producto o el

proceso para evitar fallas o daños del mismo.

� Control de calidad: representa una operación que requiere el

control de la característica especial a fin de garantizar que se la hizo

de manera correcta.

� Seguridad del trabajador: operación en la cual el trabajador

debe tener mayor cuidado durante el proceso de producción.

� Contaminación de producto: en esta operación el operario

necesita tener más cuidado a fin de evitar contaminar el producto con

cuerpos extraños para evitar reprocesos en el mismo.

6) Operación: detalla la operación macro del proceso.

7) Detalle de la operación: se deben detallar la operación con todos los

detalles a fin que el operario pueda cumplirla de forma adecuada.

107

8) Revisiones: en esta parte se debe colocar las fechas de creación de

la hoja de proceso, cuando exista un cambio en la misma se debe

colocar detenidamente los cambios que se realizaron a fin de llevar un

control eficaz de las mismas.

9) Elaborado por: nombre de la persona que elaboró la hoja de proceso.

10) Aprobado por: el jefe de producción es la persona designada para

aprobar las hojas de proceso a fin de poderlas publicar en cada

puesto de trabajo.

11) Tiempo estimado para cumplimiento de operación: tiempo estimado

en base a tiempos históricos de las operaciones para el cumplimiento

del proceso aplicado.

108

Productos a aplicar: Código de formato: F-PO-08

No. Símbolo Operación

1 Colocación

2 Preparación

3 Unión

4 Suelda

5 Fijación

6 Alineamiento

7 Suelda

8 Alineamiento

Elaborado por:

0 Creación y aprobación Aprobado por:

SIMBOLOGÍA

Ing Washington Puente

REVISIONES

Punto crítico

Control de calidad

Seguridad del operador

Posible contaminación de producto

Detalle de la operaciónESQUEMA (Secuencia de fotografías que detallan el

proceso)

Alexandra Salinas

Colocar la láminal en la mesa de preparación del mismo

Proceder a pasar la moladora con la grata para limpiar las asperezas de la lámina

Colocar la otra lámina y realizar el paso 2 en la misma, unir las dos láminas con una separación de 4mm. Si las láminas son de un espesor mayor a 8mm, colocarlas a una distacia de 6 mm

Soldar las láminas verificando que se cumple la distacia especificada en el paso 3.

Con el martillo proceder a golpear las uniones a fin de garantizar que las dos láminas se encuentren paralelas.

Pasar la moladora con el disco de corte a fin de alinear la parte que se encuentra soldada

Proceder a dar la vuelta a las láminas soldadas y volver a soldar de acuerdo al paso 4

Pasar la moladora con el disco de corte de acuerdo al punto 6

HOJA DE PROCESO

Tiempo estimado para cumplimiento de proceso: 7,05 minutos

Área: Producción

Nombre de la operación: Preparación de material

Vigas y columnas

1

2

3 4 5 6 7 8

Figura 58. Hoja de proceso para Preparación de material (Constructora Cima S.A., 2013)

109


Área: Producción

Nombre de la operación: Unión de Vigas


1 Colocaciòn

2 Cuadrar y Marcar

3 Puntos de suelda

4 Rotación

5 Cuadrar

6 Puntos de suelda

Elaborado por:


Tiempo estimado para cumplimiento de

proceso:22,26 minutos

Colocar la lámina prerada de acuerdo al requerimiento actual de producción en la máquina para unión de la viga o columna según corresponda.

SIMBOLOGÍA REVISIONES Alexandra Salinas

HOJA DE PROCESO

Cuadra el alma con la base de la viga y colocar una señal cada 40 centímetros para referencia donde van a ir los puntos de suelda.

Colocar los puntos de sueldas cada 40 centímetros

Rotar la primera unión del alma de la viga con la base a fin de repetir el proceso.

Vigas

ESQUEMA (Secuencia de fotografías que detallan el

proceso)Detalle de la operación



Cuadrar la unión anterior con la siguiente base de la viga

Empezar a colocar cada 40 centímetros señalados los puntos de suelda correspondientes.

Ing Washington PuentePunto crítico

Control de calidad

1

2 3 4 5 6

Figura 59. Hoja de proceso para Unión de Vigas (Constructora Cima S.A., 2013)

110


Área: Producción

Nombre de la operación: Unión de Columnas


1 Colocaciòn

2 Cuadrar y Marcar

3 Puntos de suelda

4 Rotación

5 Puntos de suelda

Elaborado por:


Control de calidad

Ing Washington Puente



Colocar el material de acuerdo al requerimiento actual de producción en la máquina para unión de la columna ( Los dos lados correspondientes a

la columna).


Punto crítico

Cuadrar los dos lados de la columna y colocar una señal cada 40 centímetros para referencia donde van a ir los puntos de suelda.

Colocar los puntos de sueldas cada 40 centímetros

Rotar la unión de la columna fin de repetir el proceso.

Empezar a colocar cada 40 centímetros señalados los puntos de suelda correspondientes.

ESQUEMA (Secuencia de fotografías que detallan el proceso)

Detalle de la operación

HOJA DE PROCESO

Columnas

Tiempo estimado para cumplimiento de

proceso:22,26 minutos

1

2 3 4 5

Figura 60. Hoja de proceso para Unión de Columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

111


Área: Producción

Nombre de la operación: Soldadura


1 Colocación

2 Limpieza de asperezas

3 Verificación

4 Medición

5 Soldadura

6 Soldadura

7 Control de calidad

8Soldadura de cordón

sumergido

Elaborado por:


Verificar que el cordón de soldadura este correcto y no presente fallas en el mismo

Si la viga o columna es mayor a 8mm de espesor usar la suelda de cordón sumergido y proceder por seguridad a saldar toda la línea de unión de la viga o columna

ESQUEMA (Secuencia de fotografías que detallan el

proceso)Detalle de la operación

HOJA DE PROCESO

Vigas y Columnas

Tiempo estimado para cumplimiento de proceso:

27,36 minutos

Colocar la viga o columna en el soporte con cuidado a fin de evitar accidentes que puedan perjudicar al operario.



Control de calidad



Proceder a pasar la moladora con la grata para limpiar las asperezas de la viga o columna en el sector donde se va a proceder con la soldadura

Verificar que la parte donde se va a proceder a soldara este sin asperezas que puedan afectar la soldadura.

Trazar líneas aleatoriamente cada 20 cm. de cada lado de la viga o columna para proceder con el cordón de soldadura

Proceder a soldar el inicio de la viga o columna de lado y lado.

Proceser a soldar la viga o columna aleatoriamente de cada lado según lo señalado cada 20 cm.

1

2

3 4 5 6 7 8

Figura 61. Hoja de proceso para Soldadura de Vigas y Columnas(Constructora Cima S.A., 2013)

112


Área: Producción

Nombre de la operación: Limpieza de material


1 Preparación

2 Limpieza de Escoria

3 Desoxidación

Elaborado por:




HOJA DE PROCESO

Vigas y Columnas

Tiempo estimado para cumplimiento

de proceso:15,32 minutos

Proceder a pasar la moladora con la grata para limpiar las asperezas de la viga o de la columna.



Control de calidad



Proceder a pasar el lustre a fin de retirar toda la escoria que pueda quedar

Limpiar la viga o columna con una mezcla 20% Desoxidante 80% Agua, a fin de evitar oxidación en el material.

12 3

Figura 62. Hoja de proceso para Limpieza de Vigas y Columnas(Constructora Cima S.A., 2013)

113


Área: Producción

Nombre de la operación: Pintura e inspección final


1 Pintura

2 Dimensión

3 Secuenica de producto

4 Almacenamiento

Elaborado por:

0 Creación y aprobación Revisado por:

Proceder a pintar la Viga y Columna



Control de calidad



Colocar la dimensión de la viga o columna en milímetros

Colocar la secuencia de la Viga o de la Columna de acuerdo al requerimientos del cliente

Con el montacargas manual proceder a colocar la Viga o la columna en el área de producto terminado en el órden

establecido para el transporte hacia el cliente.



HOJA DE PROCESO

Vigas y Columnas

Tiempo estimado para cumplimiento

de proceso:14,25 minutos

1

2 43

Figura 63. Hoja de proceso para Pintura e Inspección final de Vigas y Columnas (Constructora Cima S.A., 2013)

4.6. PRODUCTIVIDAD LABORAL

Una vez implementadas las mejoras en los procesos productivos de la

empresa Constructora Cima y en base a la mejora continua de los mismos,

se alcanzó la siguiente productividad laboral estimada de acuerdo a los

datos entregados por la empresa.

4.6.1. PRODUCTIVIDAD LABORAL IDEAL

Se consideró productividad laboral ideal a la planificada por parte del jefe de

producción a fin de completar los requerimientos diarios de los clientes, es la

productividad con la cual esperaba cumplir su producción diaria.

Tabla 21. Productividad laboral ideal

Producción: 275 Kg 2200 Kg 11000 Kg 44000 Kg 7 Pers.

Horas de trabajo: 1 Hora 8 Horas 40 Horas 160 Horas

Productividad laboral por persona:

39,29

Kg producción

hora por persona

314,29

Kg producción diaria por persona

1571,43

Kg producción

semanal por persona

6285,71

Kg producción

mensual por persona

Diario Semana MesHora N. de personas


Figura 64. Productividad laboral ideal por persona (Constructora Cima S.A.,

2013)

115

4.6.2. PRODUCTIVIDAD LABORAL INICIAL

La productividad laboral inicial de la empresa es aquella que nos da los

datos iniciales reales de la producción de la misma.

En comparación con la productividad laboral ideal, hubo una disminución de

productividad laboral por hora trabajada por persona. Esta disminución fue

alrededor del 5.34 Kg de producidas por hombre por una hora trabajada,

considerando así una perdida en base a producto obtenido en la empresa.

Tabla 22. Productividad laboral inicial

Producción: 238 Kg 2108 Kg 12120 Kg 48480 Kg 7 Pers.

Horas de trabajo: 1 Hora 8,87 Horas 51 Horas 204 Horas


34

Kg producción

hora por persona

271,60


1357,98

Kg producción

semanal por persona

5431,93

Kg producción

mensual por persona

Hora Diario Semana Mes N. de personas


Figura 65. Productividad laboral inicial por persona (Constructora Cima S.A.,

2013)

116

4.6.3. PRODUCTIVIDAD LABORAL FINAL ESTIMADA

La productividad final estimada es aquella que refleja la situación final de la

empresa en base a las herramientas implementadas a fin de mejorar los

procesos productivos.

Considerando los valores dados y en comparación con la productividad

laboral inicial se da un incremento del 24%.

Tabla 23. Productividad laboral final estimada

Hora Diario Semana Mes

Producción: 312,5 Kg 2500 Kg 12500 Kg 50000 Kg 7 Pers.

Horas de trabajo: 1 Hora 8 Horas 40 Horas 160 Horas


44,64

Kg producción

hora por persona

357,14


1785,71

Kg producción

semanal por persona

7142,86

Kg producción

mensual por persona

N. de personas


Figura 66. Productividad laboral final estimada por persona(Constructora

Cima S.A., 2013)

117

En el siguiente comparativo se observa el incremento tomando en cuenta

que en un inicio la empresa tenía programado producir alrededor de 39.29

Kg por hora hombre trabajada, antes de las mejoras implementadas la

empresa producía 33.95 Kg por hora hombre trabajada y después se logra

llegar a 44.64 Kg por hora hombre trabajada.

Como situación ideal se necesitaba un porcentaje laboral del 88%, en la

situación inicial se produce un 76% y una vez implementadas las mejoras se

llega al 100%, tomando en cuenta que una vez que la empresa implemente

el resto de herramientas puede incrementar su porcentaje laboral.

Figura 67. Comparativo productividad laboral por hora trabajada y

porcentaje laboral por persona por hora trabajada (Constructora Cima S.A.,

2013)

5. CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES

118

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

• Después de haber analizado la situación inicial de la Empresa

Constructora Cima se llegó a la conclusión que en la modificación del

Layout inicial a final, se está ahorrando un movimiento innecesario en

la recepción y preparación de materia prima, que permite que no se

genere un tiempo adicional, evitando así demoras innecesarias dentro

del proceso.

• Se comprobó que una de las herramientas que ayudaron a la mejora

de los procesos productivos fue la metodología de 5´S, ya que mejoró

la productividad de la Empresa Constructora Cima.

• Se llegó a la conclusión con el Jefe de producción que se atacó a los

principales problemas que se presentaban en el área productiva las

cuales eran: movimientos innecesarios, desorden, reprocesos,

entregas tardías.

• Existe un 24% de incremento en la productividad laboral final

estimada, considerando solo la implementación de 2 herramientas

Lean Manufacturing, si la empresa implementa el resto de las

herramientas citadas anteriormente podrá llegar hasta un incremento

del 60%, ya comprobado a base de datos y relatos históricos de

empresas que han implementado herramientas Lean Manufacturing.

• Al implementar las herramientas es complicado demostrar al personal

de planta la importancia de continuar el uso de las mismas y los

119

beneficios que estas representan tanto para la empresa como para

ellos.

• Se logró afianzar la comunicación entre el personal administrativo y

operativo al lograr intercambiar ideas y buscar soluciones efectivas a

los problemas presentados a fin de mejorar los procesos de la

empresa.

5.2 RECOMENDACIONES

• Es necesaria la capacitación frecuente de las personas encargadas

de llevar las herramientas de metodología de Lean Manufacturing

para así poder lograr una retroalimentación en cascada a todo el

personal de la empresa y lograr el despliegue de la información a todo

nivel de la empresa.

• Es necesario que una vez finalizada la implementación de las

herramientas de Lean Manufacturing, si la empresa así lo requiere o

necesita, se hagan reuniones periódicas de acuerdo a lo que

considere necesario la gerencia a fin de constatar las mejoras de los

procesos a futuro.

• Si la empresa desea estandarizar sus procesos es necesario hacer un

estudio de tiempos y movimientos el cual consistiría un trabajo

adicional al presentado actualmente.

• Es importante que la empresa también realice un análisis de la

ergonomía de cada puesto de trabajo, ya que como es una empresa

metalmecánica, los trabajadores a futuro pueden presentar lesiones.

120

• Es recomendable que se den charlas de seguridad industrial a fin de

evitar posibles incidentes laborales que puedan provocar lesiones

graves a los miembros de la empresa.

• Se recomienda a la empresa ver la posibilidad de ampliar la planta, ya

que el espacio es un limitante muy grande para ellos y no puede

generar más productos a pedido de sus clientes como galpones,

estructuras para exhibición de vehículos, etc., generando pérdida de

nuevos negocios.

• Se plantea la posibilidad de realizar un seguimiento anual

demostrando mediante datos estadísticos como la planta mejora con

la implementación de las herramientas Lean Manufacturing.

• Debido a que los operarios son las personas que mejor conocen el

proceso de la empresa, se debería colocar un buzón de sugerencias a

fin que ellos puedan buscar formas de mejorar los procesos

productivos de la empresa, una vez dadas las sugerencias por parte

del personal, el Jefe de producción podrá analizar las mismas y ver la

factibilidad de implementarlas.

121

BIBLIOGRAFÍA

(s.f.). Obtenido de Google earth

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SNIEG. (2012). Cálculo de los índices de productividad laboral y del costo unitario de la mano de obra 2012. México: INEGL.

ANEXOS

123

ANEXO 1

LISTADOS DE MATERIAL NECESARIO E INNECESARIO

A continuación se detalla las tablas de material necesario e innecesario:

Tabla 24. Listado de material necesario primera hoja F-PO-01

REV: 0

Área: Planta Descripción.Materia Prima.

Resposable del área: Jefe de producción HerramientaInstrumento

Fecha: 20/08/2013 EquipoProducto

Documento


1 Materia Prima Láminas del acero Fabricación de productosÁrea de recepción de materia prima

InmediataLáminas clasificadas de acuerdo a

medida

2 Materia PrimaAlambre tubular de

1,2Fabricación de productos Bodega Inmediata Material ubicado en bodega por rollos

3 Materia Prima Electrodos 6010 Fabricación de productos Bodega Inmediata Material ubicado en bodega por fundas

4 Materia Prima Electrodos 7018 Fabricación de productos Bodega Inmediata Material ubicado en bodega por fundas

5 Materia Prima Cilindros CO2 Fabricación de productosÁrea de recepción de materia prima

InmediataMaterial ubicado y clasificado en el área de recepción de materia prima

6 Materia Prima Cilindros Oxígeno Fabricación de productosÁrea de recepción de materia prima


7 Materia Prima Cilindros Acetileno Fabricación de productosÁrea de recepción de materia prima


8 Materia Prima Boquillas de corte Fabricación de productos Bodega InmediataMaterial ubicado en bodega por

unidades

9 Materia PrimaDiscos de corte

7x1/8Fabricación de productos Bodega Inmediata

Material ubicado en bodega por unidades

10 Materia PrimaDiscos de tronzadora

Fabricación de productos Bodega InmediataMaterial ubicado en bodega por

unidades


124

Tabla 25. Listado de material necesario segunda hoja F-PO-01

REV: 0

Área: Planta Descripción.Materia Prima.

Resposable del área: Jefe de producción HerramientaInstrumento

Fecha: 20/08/2013 EquipoProducto

Documento


1 Materia Prima Alambre Mig 0.9 Fabricación de productos Bodega Inmediata Material ubicado en bodega por rollos

2 Equipo Soldadoras (6) Fabricación de productos Área de soldadura Depende del uso Equipos sucios

3 Equipo Moladoras (3) Fabricación de productosÁrea de preparación, soldadura y limpieza

de materialDepende del uso

Equipos ubicados en tres áreas productivas de la planta

4 Equipo Compresor (1) Pintura de productosÁrea de pintura e inspección final

Depende del uso Equipo Sucio

5 HerramientaMontacargas

ManualMovilización de material

Área de pintura e inspección final

Uno para uso de toda la planta

Equipo desgastado

6 Equipo Tronzadora Corte de materialÁrea de preparación

de materialInmediata Equipo desgastado

7 EquipoMaquina para

unión de vigas y columnas

Unión de vigas y columnas mediante

puntos de suelda

Área de unión de material

Depende del uso Equipo ligeramente desgastado

8 Producto LustresProducto usado para limpieza de vigas y

columnasBodega Inmediata

Material colocado por unidades en la bodega de almacenamiento

9 Producto DesoxidanteProducto usado para limpieza de vigas y

columnasBodega Inmediata Material almacenado por canecas

10 Materia PrimaCepillo circular

plano para moladora

Fabricación de productos Bodega InmediataMaterial ubicado en bodega por

unidades

11 Equipo Puente Grúa Movilización de material Planta Depende del uso Equipo usado para movilización de

material


125

Tabla 26. Listado de material innecesario primera hoja F-PO-02

REV: 0

Estado.Roto

Área: Planta ObsoletoFuera de especificación

Resposable del área: Jefe de producción Deterioro

Fecha: 20/08/2013 DestinoReciclajeBasura

ReparaciónOtros


1 Cajas de cartón vacias Obsoleto Reciclaje BodegaCajas para venta por medio de

reciclaje

2 Lustres Usados Obsoleto Basura Área de limpieza Lustres colocados en basura

3Desperdicios de láminas de

aceroObsoleto Reciclaje

Área de preparación de material

Material para envío a reciclaje

4Tarros vacíos de pintura

(15 unidades)Obsoleto Basura

Área de pintura e inspección final

Material colocado en basura

5Mesa de metal sin utilizar

(1 Unidad)Deterioro Reciclaje

Área de recepción de material prima

Mesa oxidada para envío a reciclaje

6Compresor (1 Unidad)

Obsoleto ReciclajeÁrea de pintura e inspección final

Compresor dañado sin uso hace mas de 1 año, envío a reciclaje

7Cepillos circulares de

moladoras usadosDeterioro Reciclaje

Área de recepción de material prima,

soldadura y limpieza

Cepillos usados para envío a reciclaje

8Remanentes de material usado

para fabricar el productoObsoleto Reciclaje Toda la planta

Pedazos de perfiles, ángulos, platinas y troquelados sin usar para

envío a reciclaje

9 Biruta metálica Obsoleto ReciclajeÁrea de preparación

de materialBiruta metálica obtenida despues de

troquelado para envío a reciclaje

10 Escobas rotas Obsoleto Basura Toda la planta Material colocado en basura


126

Tabla 27. Listado de material innecesario segunda hoja F-PO-02

REV: 0

Estado.Roto

Área: Planta ObsoletoFuera de especificación

Resposable del área: Jefe de producción Deterioro

Fecha: 20/08/2013 DestinoReciclajeBasura

ReparaciónOtros


1Canecas vacías de

desoxidante (4 Unidades)

Obsoleto Reciclaje Área de limpiezaMaterial para envío a

reciclaje

2 Guaipes utilizados Obsoleto Basura Área de limpiezaMaterial para envío a

reciclaje

3 Guantes Obsoleto Basura Toda la plantaMaterial colocado en

basura

4 Desechos plásticos rollos de alambre de soldadura

Obsoleto Reciclaje Área de soldaduraMaterial para envío a

reciclaje

5 Desechos de mascarilla de protección individual

Obsoleto Reciclaje Área de soldaduraMaterial para envío a

reciclaje

6 Mandiles usados de protección individual

Obsoleto Reciclaje Toda la plantaMaterial para envío a

reciclaje


127

ANEXO 2

CONTROL DE DOCUMENTACIÓN

A continuación se detalla los documentos que necesitan control de cambios

de acuerdo al procedimiento P-CA-01 “PROCEDIMIENTO PARA

ELABORAR DOCUMENTOS”:

Tabla 28. Control de documentación

CÓDIGO DEL DOCUMENTO

REVISIÓN NOMBRE DEL DOCUMENTO ÁREA EN LA QUE SE UTILI ZA

F-PO-01 0 LISTADO DE MATERIAL NECESARIO TODA LA EMPRESAF-PO-02 0 LISTADO DE MATERIAL INNECESARIO TODA LA EMPRESAF-PO-03 0 LISTADO DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN PLANTAF-PO-04 0 LISTADO DE LUGARES DIFÍCILES DE LIMPIAR PLANTAF-PO-05 0 REPORTE DE PRODUCCIÓN PLANTAF-PO-06 0 AUDITORÍA 5`S PLANTA PLANTAF-PO-07 0 AUDITORÍA 5`S OFICINAS ADMINISTRACIÓNF-PO-08 0 HOJA DE PROCESO PLANTAF-CA-01 0 FORMATO CERO DEFECTOS PLANTAF-CA-02 0 FTQ PLANTAF-CA-03 0 FORMATO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS TODA LA EMPRESAF-SG-01 0 SEGURIDAD INDUSTRIAL TODA LA EMPRESAF-MN-01 0 O.E.E PLANTA

P-PO-01 0PROCEDIMIENTO DE IMPLEMENTACIÓN DE

5´STODA LA EMPRESA

P-CA-01 0PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR

DOCUMENTOSTODA LA EMPRESA

I-GE-01 0INSTRUCTIVO PARA EL DESARROLLO DEL

PLAN DE MEJORA CONTINUA.TODA LA EMPRESA

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVOS

FORMATOS


128

ANEXO 3

TOMA DE TIEMPOS ESTIMADA

Toma de tiempos promedios para el análisis de la cadena de valor:

Estado inicial de acuerdo a datos históricos de la empresa Constructora

Cima.

Tabla 29. Toma de tiempos inicial de vigas

Vigas X Columna

Dimensiones:# Personas

x actividad

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

T1 T2 T3 T4 T5TIEMPO INICIAL

2Preparaciòn de

material15,33 14,58 15,12 15,19 15,65 15,17

1 Unión de material 29,36 30,58 29,45 29,19 30,03 29,72

2 Soldadura 35,52 35,12 36,03 34,59 35,39 35,33

2 Limpieza 19,58 19,26 19,43 20,09 20,15 19,70

1Pintura y Verificación

final17,58 17,53 17,45 18,06 18,01 17,73

Vigas X Columna


x actividad



2Preparaciòn de

material11,23 12,11 11,38 11,52 12,38 11,72


2 Soldadura 27,26 27,36 27,41 27,22 28,01 27,45

2 Limpieza 17,52 17,55 18,07 17,56 17,33 17,61


final13,23 13,42 13,46 14,29 14,21 13,72

7900mm

5200mm


129

Tabla 30. Toma de tiempos inicial de columnas

Vigas Columna X


x actividad



2Preparaciòn de

material11,22 13,14 13,6 14,03 13,29 13,06


2 Soldadura 32,39 33,05 33,56 33,048 33,55 33,12

2 Limpieza 18,36 18,44 18,42 18,21 18,52 18,39


final18,22 18,02 18,42 17,05 17,56 17,85

Vigas Columna X


x actividad



2Preparaciòn de

material9,38 9,26 9,07 10,22 9,59 9,50


2 Soldadura 25,25 25,58 25,33 26,06 26,22 25,69

2 Limpieza 13,33 13,2 13,56 14,56 14,12 13,75


final14,58 14,55 14,52 15,09 15,39 14,83

7900mm

5200mm


130

Tabla 31. Toma de tiempos de cambio inicial

Dimensiones:

# Personas x

actividad

DESCRIPCIÓN DE LA

ACTIVIDADT1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10

TIEMPO INICIAL

2Preparaciòn de

material11,33 11,25 11,06 11,45 11,09 11,12 11,59 11,36 11,44 11,23 11,29

1 Unión de material 14,22 14,56 14,57 15,02 15,33 15,12 15,08 15,54 14,42 14,13 14,80

2 Soldadura 20,33 20,21 20,45 20,55 20,28 20,37 20,48 20,41 20,1 20,59 20,38

2 Limpieza 10,23 10,52 11,08 10,49 10,55 10,36 10,22 10,43 11,02 11,33 10,62

1Pintura y

Verificación final7,75 7,23 7,12 7,41 7,66 7,23 7,12 7,02 7,59 7,06 7,32

Dimensiones:

# Personas x

actividad

DESCRIPCIÓN DE LA

ACTIVIDADT1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10

TIEMPO INICIAL

2Preparaciòn de

material8,52 8,06 8,14 8,16 8,06 8,23 8,36 8,42 8,03 8,32 8,23


2 Soldadura 17,36 17,58 18,05 18,45 18,33 18,2 18,19 18,49 18,57 18,53 18,18

2 Limpieza 8,59 8,45 9,15 9,48 9,53 9,45 10,02 10,32 10,01 8,58 9,36

1Pintura y

Verificación final6,03 6,08 6,33 6,17 6,44 6,15 6,36 7,03 7,01 6,55 6,42

Vigas y Columnas de 7900mm



131

Estado final estimado de acuerdo a datos obtenidos en la empresa

Constructora Cima:

Tabla 32. Toma de tiempos final de vigas

Vigas X Columna

Dimensiones:

# Personas x

actividad


T1 T2 T3 T4 T5TIEMPO

ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material8,43 8,29 8,01 8,21 8,36 8,26


2 Soldadura 31,35 28,56 29,33 30,28 32,52 30,41

2 Limpieza 17,32 16,55 17,13 17,03 16,59 16,92


final15,23 16,02 16,25 15,56 15,03 15,62

Vigas X Columna

Dimensiones:

# Personas x

actividad



ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material5,59 5,36 6,02 5,45 6,12 5,71


2 Soldadura 25,21 24,42 26,56 27,33 26,45 25,99

2 Limpieza 15,22 14,53 15,56 14,41 15,03 14,95


final10,28 10,52 10,49 11,09 11,02 10,68

7900mm

5200mm


132

Tabla 33. Toma de tiempos final de columnas

Vigas Columna X

Dimensiones:

# Personas x

actividad



ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material8,27 8,13 8,33 8,5 8,11 8,27


2 Soldadura 29,56 30,02 31,21 29,66 30,09 30,11

2 Limpieza 16,55 16,02 16,25 15,56 15,03 15,88


final16,31 16,55 16,23 16,33 16,25 16,33

Vigas Columna X

Dimensiones:

# Personas x

actividad



ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material6,03 6,15 6,11 5,58 6,01 5,98


2 Soldadura 23,36 22,58 22,51 23,06 23,22 22,95

2 Limpieza 11,23 12,02 11,56 12,39 12,47 11,93


final12,42 12,59 12,31 14,03 12,53 12,78

7900mm

5200mm


133

Tabla 34. Toma de tiempos de cambio final

Dimensiones:

# Personas x

actividad


T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10TIEMPO

ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material8,33 8,12 8,21 8,44 8,15 8,02 9,06 9,12 9,42 9,11 8,60


2 Soldadura 18,51 17,02 17,42 18,56 19,03 17,11 17,44 17,03 18,21 18,11 17,84

2 Limpieza 9,53 9,42 9,12 9,31 9,40 9,11 9,32 9,59 9,02 10,01 9,38


final6,03 6,01 5,58 5,16 6,25 6,13 6,49 7,02 5,59 7,09 6,14

Dimensiones:

# Personas x

actividad


T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10TIEMPO

ESTIMADO FINAL

1Preparaciòn de

material6,03 6,15 7,19 6,44 7,05 7,16 7,23 7,01 7,03 6,55 6,78


2 Soldadura 14,32 15,21 15,54 14,03 14,19 15,22 14,59 14,44 15,03 15,16 14,77

2 Limpieza 7,03 7,41 7,05 6,58 6,55 7,18 7,23 7,51 6,09 6,41 6,90


final5,1 5,02 4,43 5,31 6,05 6,19 6,09 4,44 6,56 6,55 5,57




134

ANEXO 4

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa o diagrama de la espina de pescado, diagrama de

causa y efecto, es una de los métodos más utilizados para la resolución de

problemas.

Es una representación gráfica que contiene cinco variables las cuales

pueden ayudar a identificar la causa raíz de un problema, al analizar la

causa raíz de un problema detalladamente se puede trabajar en el mismo a

fin de evitar futuras complicaciones que puedan generar problemas similares

que afecten nuevamente al proceso.

Las variables que pertenecen al diagrama de Ishikawa son:

• Maquinaria / Herramentales.

• Mano de obra

• Medio ambiente

• Método

• Material

Una vez establecida la razón o las razones dependiendo las variables

citadas, se procede a analizar el porqué de las circunstancias que generaron

el problema.

Este diagrama es la representación de las causas y efectos de un problema,

lo cual facilita su análisis a fin de llegar al primer porque de la situación y

plantear una solución efectiva.

Dentro del diagrama se deben considerar las siguientes bases:

• Todas las espinas o variables son causas posibles.

• Todas las causas deben estar relacionadas con los posibles

problemas.

135

• La disposición de las espinas o variables deben reflejar las relaciones

entre las causas de los problemas.

Documents

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALrepositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/5585/1/58298_1.pdf · Check list 5´S ... Constructora Cima, mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing