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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO, HOTELERIA Y GASTRONOMÍA
CARRERA DE GASTRONOMÍA
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE ADMINISTRADOR
GASTRONÓMICO
TEMA
“PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO PARA EL RESTAURANTE
SPAGHETTI PLAZA DE LAS AMÉRICAS QUITO”
AUTOR
CRISTIAN FABRICIO REVELO MERA
DIRECTORA
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR
2012
i
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en
su totalidad por el señor CRISTIAN FABRICIO REVELO MERA
‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐
Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
ii
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza el autor.
------------------------------------
CRISTIAN FABRICIO REVELO MERA
C.I. No: 040110540-8
iii
DEDICATORIA
A mi Madre Floralba Mera, Quien supo guiarme en cada
etapa de mi vida, con su valioso apoyo y sus sabias
palabras, siempre impulsándome a seguir a delante sin
dejarme caer por mas grande que fuere el obstáculo.
A mi Padre Luis Revelo, cuyo temple y carácter siempre
fueron un alimento moral en mi vida estudiantil.
A mis hermanas Lucia y Andrea, quienes fueron un
ejemplo a seguir y un gran apoyo durante toda mi
formación.
Aunque ya no esté físicamente, a mi Abuelita Elena,
quien siempre estuvo pendiente apoyándome y
retándome a seguirme superando, y que ahora me cuida
desde un mejor lugar.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco de manera especial a mis padres y hermanas, quienes
nunca dejaron de creer en mí, siempre guiándome y apoyándome
para la conclusión de mi tesis.
A mi Directora de Tesis Doctora Lucy Rosero, por su valioso
apoyo, comprensión y guía a lo largo de mi trabajo de Titulación.
A mis mejores amigos Jorge Naveda y Pamela Almeida quienes
supieron guiarme y potenciarme profesionalmente y
personalmente, convirtiéndose en un pilar fundamental al momento
de desarrollar muchos puntos de mi Tesis de Grado.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial y mis profesores quienes
a lo largo de mi formación estudiantil supieron darme las bases
necesarias para triunfar profesionalmente.
Al restaurante Spaghetti y Eduardo Madriñan como Presidente del
Grupo-M, quien me brindo la facilidad de desarrollar mi Tesis de
Grado dentro de la prestigiosa institución a la que representa.
ÍNDICE
CERTIFICACIÓN .............................................................................................................................. i
AUTORÍA .......................................................................................................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................................ iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
CAPÍTULO I ..................................................................................................................................... 2
1 .PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................... 2
1.1. INTRODUCCIÓN AL TEMA ......................................................................................... 2
1.2. ANTECEDENTES. ........................................................................................................ 2
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................. 3
1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA ......................................................................................... 4
1.5. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ........................................................................... 4
1.5.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 4
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 4
1. 6. HIPÓTESIS ...................................................................................................................... 5
1.7 VARIABLES. ..................................................................................................................... 5
CAPÍTULO II .................................................................................................................................... 8
2. MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL, Y CONCEPTUAL. ................................................... 8
2.1. MARCO TEÓRICO. ..................................................................................................... 8
2.1.1. RESTAURANTES. ....................................................................................................... 8
2.1.2. TIPOS DE RESTAURANTES. ...................................................................................... 9
2.1.3 GRUPO M .................................................................................................................. 11
2.1.4 MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO – OPERATIVO. .............................................. 11
2.1.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................... 14
2.1.5.1. PLANEACIÓN. .......................................................................................................... 14
2.1.5.2. ORGANIZACIÓN. ..................................................................................................... 15
2.1.5.3 DIRECCIÓN. .............................................................................................................. 16
2.1.5.4 CONTROL. ................................................................................................................ 16
2.2 ORGANIGRAMAS ........................................................................................................... 17
2.2.1. UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS. ...................................................................... 18
2.2.1.1. VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA. ......................................................................... 18
2.2.1.2. DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA. ................................................................. 19
2.2.2.1 REQUISITOS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS. ....................................................... 19
2.2.2.2 TIPOS DE ORGANIGRAMAS ................................................................................... 20
2.2.2.2.3 ORGANIGRAMAS POR SU NATURALEZA. ......................................................... 20
2.2.2.2.4 ORGANIGRAMAS POR SU FINALIDAD. .............................................................. 20
2.2.2.2.5 ORGANIGRAMAS POR SU AMBITO. .................................................................. 21
2.2.2.2.6 ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO. ........................................................... 21
2.2.2.2.7 ORGANIGRAMAS POR SU REPRESENTACION O DISPOSICIÓN GRÁFICA.. 23
2.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. ...................................... 26
2.3.1. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA. ................................................................ 27
2.3.1.1. BARRERAS DE ENTRADA. .................................................................................... 27
2.3.1.2. BARRERAS DE SALIDA. ......................................................................................... 28
2.3.1.3. PRODUCTOS SUTITUTIVOS. ................................................................................. 29
2.3.1.4. ESTRATEGIA DE ACTUACION FRENTE A LA COMPETENCIA. ......................... 29
2.4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO. ..................................................................................... 30
2.4.1. CARACTERÍSTICAS. .................................................................................................. 31
2.4.2. ELABORACIÓN. .......................................................................................................... 31
2.4.3. INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA. ....................................................................... 34
2.4.3.1 POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN. ................... 35
2.4.4. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA. ................................................................................. 35
2.5. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS. .................................................................. 36
2.5.1 OBJETIVO Y ALCANCE. ............................................................................................. 36
2.5.2. RESPONSABILIDADES. ............................................................................................. 37
2.5.2.1. GRUPO DE TRABAJO O PERSONA RESPONSABLE DEL ESTUDIO. ............... 37
2.5.2.2. COORDINADOR ...................................................................................................... 37
2.5.2.3. DIRECCIÓN DE CALIDAD. ...................................................................................... 37
2.5.3. DEFINICIÓN. ............................................................................................................... 37
2.5.3.1. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES. ...................................................................... 38
2.5.4.1. TIPOS DE AMFE. ..................................................................................................... 38
2.5.5. CLIENTE. ..................................................................................................................... 38
2.5.6. FALLO. ......................................................................................................................... 38
5.6.1. MODO POTENCIAL DE FALLO. ................................................................................ 39
2.5.7. PROCESO. .................................................................................................................. 39
2.5.7.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL AMFE. ........................................................................ 39
2.5.4. INTERPRETACIÓN. .................................................................................................... 47
2.5.4.1. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN. .................. 48
2.5.5. UTILIZACIÓN. ............................................................................................................. 48
2.5.5.1 UTILIZACIÓN EN LAS FASES DE SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS. ................ 49
2.6. MARCO REFERENCIAL. .................................................................................................... 50
2.6.1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA. ................................................... 50
2.6.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS. ..................................................... 51
2.6.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL GRUPO-M ................................................................ 51
2.6.4. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL. .............................................................................. 54
2.6.4.1 ÁREA DE COCINA. .................................................................................................. 56
2.6.4.2. EQUIPAMIENTO DE COCINA. ............................................................................... 57
2.6.4.3. ÁREA DE BARRA..................................................................................................... 58
2.6.4.4 ÁREA DE POSILLERIA Y LIMPIEZA. ....................................................................... 59
2.7. ANÁLISIS F.O.D.A. ............................................................................................................. 60
2.7.2. OPORTUNIDADES. .................................................................................................... 62
2.7.3. DEBILIDADES. ............................................................................................................ 62
2.7.4. AMENAZAS. ................................................................................................................ 62
2.8. MATRÍZ DE ACCIÓN. ..................................................................................................... 63
2.8.1. ÁREA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA (FO). ............................................................. 63
2.8.2. ÁREA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE DEFENSA (DA) ................................ 64
2.9. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO POR ÁREAS. .......................................................... 65
2.9.1. ÁREA ADMINISTRATIVA. .......................................................................................... 65
2.9.2. DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN. ................................................................................ 65
2.9.3. SUB CHEF O CHEF EJECUTIVO. ............................................................................. 66
2.9.4. SUPERVISOR. ............................................................................................................ 66
2.9.5. SERVICIO AL CLIENTE. ............................................................................................. 67
2.10. ANÁLISIS DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS ............................................................ 67
2.10.1 PROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA DEL PERSONAL ............................... 67
2.10.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL. ...................................................... 68
2.11. DIAGNÓSTICO TÉCNICO DEL RESTAURANTE. .......................................................... 68
2.11.1. PROCESO DE COMPRAS. ...................................................................................... 68
2.11.2. PROCESO DE ALMACENAMIENTO. ...................................................................... 69
2.11.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE SPAGHETTI PLAZA DE LAS AMÉRICAS. ........ 70
2.12. ANÁLISIS COMPETITIVO. ............................................................................................... 71
2.12.1. ANÁLISIS EXTERNO. ............................................................................................... 72
2.12.1.1. FACTOR ECONÓMICO. ........................................................................................ 72
2.12.1.2. FACTOR POLÍTICO. .............................................................................................. 74
2.12.1.3. FACTOR DEMOGRÁFICO. ................................................................................... 75
2.12.1.3.1.2. ZONA CENTRO. .............................................................................................. 77
2.12.1.3.1.3. ZONA NORTE. ................................................................................................. 77
2.12.1.3.1.4. ZONA DE LOS VALLES Y SUBURBIOS. ....................................................... 78
2.12.1.4. FACTOR SOCIO-CULTURAL. ............................................................................... 78
CAPITULO III ................................................................................................................................. 82
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. ............................................................... 82
3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. .................................................................................. 82
CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 85
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ..................................................................................... 85
4.1. DESARROLLO DEL MANUAL DE FUNCIONES. ......................................................... 85
4.1.1. DIRECCIÓN DE EXPLOTACIÓN ................................................................................ 86
4.1.2. SUB CHEF. .................................................................................................................. 87
4.1.3. SUPERVISOR. ............................................................................................................ 88
4.1.4. MESERO. .................................................................................................................... 89
4.1.5. AYUDANTE DE COCINA. ........................................................................................... 90
4.1.6 BARTENDER. ............................................................................................................... 91
4.1.7 POSILLERIA Y LIMPIEZA ............................................................................................ 92
4.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS. ..................................... 93
4.2.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (FASE DE DIAGNÓSTICO). .............. 93
4.2.1.2. ANALISIS DEL DIAGRAMA DEL PORCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL. (FASE DE CORRECCIÓN). .................................................................................................. 95
4.2.1.2.1 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL. ................................................................... 95
4.2.1.2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. ...................................................................... 96
4.2.1.2.3. PROCESO DE INDUCCIÓN. ................................................................................ 96
4.2.1.2.4. COMPETENCIAS LABORALES. .......................................................................... 97
4.3. PLANTEAMIENTO DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO. ............................................................................................................... 97
4.3.1. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN .................. 98
4.3.1.2. CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS. ........................................ 98
4.3.1.3. DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL DE OPERACIONES. .................... 99
4.3.1.4. CONTROL DE VENTAS. ........................................................................................ 100
4.3.1.4.1 CONTROL DE VENTAS CON BASE A UN ANALISIS CONSTITUTIVO. .......... 100
4.3.1.4.2. CONTROL DE VENTAS CON BASE AL HORARIO. ......................................... 101
4.3.1.4.3. APOYO OPERATIVO EN HORARIOS PICO. .................................................... 101
4.3.1.4.4. CONTROL DE PROCESOS EN COCINA Y SERVICIO. ................................... 102
4.3.2. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL CHEF EJECUTIVO O SUBCHEF EJECUTIVO. ........................................................................................................................ 103
4.3.2.1. CONTROL DE INVENTARIOS. ............................................................................. 103
4.3.2.2. CONTROL DE BODEGA. ....................................................................................... 105
4.3.2.3. ROTACIÓN DE PRODUCTOS. ............................................................................. 106
4.3.2.4. CONTROL DE NORMAS BPM Y HACCP. ............................................................ 107
4.3.2.3.1 NORMA BPM. ....................................................................................................... 108
4.3.2.3.1 NORMA HACCP. .................................................................................................. 110
4.3.3. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR. ........................................... 111
4.3.3.1 SUPERVISOR DE APERTURA. ............................................................................. 111
4.3.3.1.1. CUADRE DE CAJA. ............................................................................................ 111
4.3.3.1.2. CONTROL DE NOMINA. .................................................................................... 112
4.3.3.1.3. APOYO OPERATIVO EN ÁREA DE COCINA Y SERVICIO. ............................ 114
4.3.3.1.4. CONTROL EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS. ............................................ 115
4.4. PLANTEAMIENTO DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL OPERATIVO. ....................................................................................................................... 116
4.4.1. AYUDANTE DE COCINA. ......................................................................................... 116
4.4.2. POSILLERIA Y LIMPIEZA. ........................................................................................ 117
4.4.2.1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS.................................................................. 118
4.4.3. BARTENDER. ............................................................................................................ 119
4.4.3.1. MANEJO DE INVENTARIOS. ................................................................................ 119
4.4.3.2. CALIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA. ............................................................ 120
4.4.3.3. COMPETENCIAS LABORALES. ........................................................................... 120
4.4.4. ANFITRIÓN. ............................................................................................................... 121
4.4.4.1 COMPETENCIAS Y APLICACIONES. ................................................................... 121
4.5. AMFE DE MEJORAMIENTO EN BASE A LAS NUEVAS POLITICAS. ...................... 122
4.5.1. VENTAJAS PARA EL RESTAURANTE. ................................................................... 123
4.5.2. REQUISITOS MÍNIMOS QUE SE NECESITAN PARA POLITICAS DE PERSONAL EFECTIVAS. ........................................................................................................................ 124
4.5.3. POLÍTICAS APLICABLES PARA SPAGHETTI. ....................................................... 125
4.5.3.1. CON EL CLIENTE. ................................................................................................. 125
4.5.3.2. CON LOS EMPLEADOS. ....................................................................................... 125
4.6. REGLAMENTO INTERNO. .......................................................................................... 128
4.6.1. REGLAMENTO INTERNO – LINEAMIENTOS GENERALES. ................................ 129
4.6.2. PROPUESTA DE MOTIVACIÓN O INCENTIVOS PARA EL PERSONAL. ............. 130
CAPITULO V ................................................................................................................................ 132
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 132
CONCLUSION 1. ................................................................................................................. 132
CONCLUSION 2. ................................................................................................................. 132
CONCLUSION 3. ................................................................................................................. 132
CONCLUSION 4. ................................................................................................................. 133
CONCLUSION 5. ................................................................................................................. 133
RECOMENDACIÓN 1. ........................................................................................................ 133
RECOMENDACIÓN 2. ........................................................................................................ 133
RECOMENDACIÓN 3. ........................................................................................................ 134
RECOMENDACIÓN 4. ........................................................................................................ 134
RECOMENDACIÓN 5. ........................................................................................................ 134
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 135
ANEXOS: ...................................................................................................................................... 138
ÍNDICE DE GRÁFICOS
ORGANIGRAMA POR SU AMBITO – GENERAL………………………………………….21
ORGANIGRAMA POR AMBITO – ESPECÍFICO………………………………………......21
ORGANIGRAMA POR SU CONTENIDO – INTEGRAL …………………………………..22
ORGANIGRAMA POR SU CONTENIDO – FUNCIONAL ………………………………...22
ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA O FUNCION …………………………………….23
ORGANIGRAMA VERTICAL …………………………………………………………………24
ORGANIGRAMA HORIZONTAL …………………………………………………………….24
ORGANIGRAMA MIXTO ……………………………………………………………………..25
ORGANIGRAMA DE BLOQUE ………………………………………………………………25
ORGANIGRAMA CIRCULAR ………………………………………………………………..26
LAS 5 FURZAS DE PORTER ………………………………………………………………..27
EJEMPLO DE ISHIKAWA ………………………………………………………………….…33
ISHIKAWA RAIZ DE PROBLEMAS …………………………………………………………34
DIAGRAMA DE FLUJO AMFE …………………………………………………………….…39
MODOS POTENCIALES DE FALLO ………………………………………………………..41
CAUSAS POTENCIALES DE FALLO………………………………………………………..42
SISTEMAS DE CONTROL ACTUALES …………………………………………………….43
INDICES DE EVALUACION AMFE ………………………………………………………….45
NUMEROS DE PRIORIDAD DE RIESGO ………………………………………………….46
ORGANIGRAMA DE FUNCION GRUPO-M ………………………………………………..51
ÁREA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA FO ………………………………………………...63
ÁREA INICIATIVA ESTARTEGICA DA…………………………………………………......64
POBLACION SEGÚN INEC…………………………………………………………………..76
UNIVERSIDADES DEL ECUADOR …………………………………………………………79
CENTROS COMERCIALES DE QUITO ……………………………………………………80
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
2
CAPÍTULO I
1 .PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
TEMA: PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO PARA EL RESTAURANTE DE
SPAGHETTI PLAZA DE LAS AMÉRICAS QUITO
1.1. INTRODUCCIÓN AL TEMA
Spaghetti se caracteriza por un diseño vanguardista, con platos elaborados
especialmente para el mercado de Spaghetti. Con un sistema especializado en
alimentos y bebidas, en un ambiente acogedor. Spaghetti Plaza goza de una ubicación
privilegiada y estratégica en la Ciudad de Quito.
Dicho establecimiento cuenta con un sistema administrativo previamente establecido, el
mismo que presenta varias falencias al momento de ser aplicado. Dificultando en cierta
forma el normal desenvolvimiento operativo del establecimiento, convirtiéndose en la
principal causa para resolver el presente proyecto.
1.2. ANTECEDENTES.
Spaghetti forma parte de la cadena de restaurantes y sitios de entretenimiento del
GRUPO M (cadena de restaurantes metro café y Spaghetti).
Desde 1993 Spaghetti se ha caracterizado por ser más que un restaurante, innovando
e experimentando con nuevas sensaciones para sus clientes, logrando crear un
ambiente exclusivo donde no solo se disfruta de una buena gastronomía, sino también
creando experiencias únicas e irrepetibles.
Spaghetti ingresa al Centro de Atracciones Plaza de las Américas en el año 1999 bajo
el concepto de brindar un servicio de alimentos especializado en técnicas clásicas
3
italianas, pastas, carnes, mariscos, aves y diversidad de elaboraciones internacionales,
dentro de un ambiente confortable y atractivo al cliente meta.
Cuenta con 3 establecimientos a nivel nacional:
Spaghetti Orellana – Quito.
Spaghetti Plaza de las Américas – Quito.
Spaghetti Mall del Sol – Guayaquil.
Spaghetti abre sus puertas por primera vez en la ciudad de Quito en su local situado en
la avenida Eloy Alfaro y Portugal, dentro de la zona comercial de gran proyección en el
centro norte de la capital.
Luego de 3 años y ante la acogida se traslada a su local matriz actual ubicado en la
avenida Francisco de Orellana y Rábida esquina, desde el cual se proyecta a las
plazas antes señaladas.
Spaghetti desde sus inicios se enfocó como un restaurante, bar y de eventos, el mismo
que utiliza el servicio a la americana, con una atención personalizada por parte de su
personal de servicio.
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La presente propuesta para la optimización de procesos administrativos y operativos
del restaurante Spaghetti busca generar los siguientes resultados o beneficios:
Una correcta distribución de funciones y responsabilidades entre los diferentes actores
administrativos y operativos del establecimiento, el mismo que se logrará al desarrollar
una guía del correcto manejo administrativo del establecimiento, diseñando, corrigiendo
e implementando los procesos administrativos y operativos, con la finalidad de obtener
un mejor control de los recursos pre-establecidos según las políticas de la empresa.
4
A demás se aplicará el mejoramiento administrativo, es decir que se va a establecer un
correcto sistema de comunicación entre los distintos niveles jerárquicos del
establecimiento, tomando énfasis en el organigrama del mismo. Y mediante el uso de
herramientas administrativas se eliminará procesos caducos o de muy poco beneficio
para el establecimiento, generando de esta manera un mayor rédito para el mismo.
Por lo tanto, mediante la aplicación del mejoramiento se obtendrá un registro histórico,
lo que permitirá en próximas ocasiones la toma de medidas correctivas sabiendo cómo,
cuándo y dónde aplicarlas.
1.4. DELIMITACIÓN DEL TEMA
El presente estudio será realizado en el restaurante Spaghetti, que se encuentra
localizado en la Avenida Naciones Unidas y República S/N en la ciudad de Quito.
Para el desarrollo de la investigación, se procederá a desarrollar entrevistas al personal
administrativo del establecimiento, y encuestas a los clientes y personal operativo del
mismo. Tomando en cuenta el nivel de instrucción y el tipo de responsabilidades.
La limitación que se podría presentar es la accesibilidad a ciertos procesos y
documentos que son tan solo manejados por el personal que se encuentra en el nivel
gerencial.
1.5. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Analizar los procesos administrativos para plantear una mejora en la optimización de
los recursos de la empresa.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
◦ Evaluar la eficiencia de los procesos administrativos en el establecimiento.
5
◦ Plantear una correcta distribución de funciones y responsabilidades al
personal administrativo.
◦ Platear una correcta distribución de funciones y responsabilidades al
personal operativo.
◦ Elaborar un manual de funciones.
◦ Identificar y eliminar las falencias en el proceso administrativo.
◦ Determinar el presupuesto requerido.
1. 6. HIPÓTESIS
El mejoramiento Administrativo en el restaurante Spaghetti, permitirá optimizar los
procesos y recursos del establecimiento con la eliminación de procesos caducos dentro
de la empresa.
1.7 VARIABLES.
1.7.1 VARIABLES INDEPENDIENTES.
Son las llamadas causales o cualitativas, se refieren a la calidad, cualidad y clase.
Dependen directamente del tema de investigación y aparecen en el planteamiento del
problema.
Personal que labora en el establecimiento.
Segmento del mercado
Instalaciones
Horarios, Turnos
Sexo
6
1.7.2 VARIABLES INTERDEPENDIENTES
Son las llamadas cuantitativas o de efecto, se pueden cuantificar, medir o enumerar,
son el efecto complementario o consecuente de las variables independientes.
Nivel de instrucción del personal
Monto o inversión necesaria para desarrollar el mejoramiento
Rangos de edad del personal involucrado en el proceso.
7
CAPÍTULO II
MARCO
TEÓRICO,
REFERENCIAL Y
CONCEPTUAL
8
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO, REFERENCIAL, Y CONCEPTUAL.
2.1. MARCO TEÓRICO.
2.1.1. RESTAURANTES.
La palabra restaurante, proviene del término francés “restaurant”, tradicionalmente se
ha dicho, que el restaurante se lo consideraba a un lugar donde se ofrecía comida de
casa.
En realidad el origen en sí de los restaurantes se da en la antigua Roma, donde en
bares o tabernas se daba el servicio de alimentos y bebidas. No poseían un menú
complejo, más bien se trataba del servicio de pan, vino, nueces, dátiles y comidas
calientes.
Para el año 1200 ya aparecerían en Londres y Paris varias casas de comidas y ciertos
lugares dedicados al expendio de comidas, en los cuales ya se podían encontrar
alimentos previamente preparados; éstas aparecen en Oxford en el año 1650, y 7 años
mas tarde en Londres.
Es en Francia en donde se afirma este tipo de servicios de alimentos por medio de
Monsieur Boulanger, quien era un mesonero. El mismo que al inaugurar lo que se
podría considerar la primera casa de comidas que llevaría por nombre Champú
d'Oiseau, coloco en la entrada de dicho lugar un eslogan que en latín decía “Venite ad
me vos qui stomacho laboratis et ego restaurabo vos", lo que traducido al idioma
español dice: “Venid a mi todos los de estomago cansado, que yo los restaurare”. 1
El restaurante de Boulanger cobraba unos precios lo suficientemente altos como para
convertirse en un lugar exclusivo en el que las damas de la sociedad acudían para
mostrar su distinción.
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Restaurante
9
Ante esta situación Boulanger amplió el menú sin pérdida de tiempo y así nació un
nuevo negocio. La palabra restaurante se estableció en breve y los chef de más
reputación que hasta entonces solo habían trabajado para familias privadas abrieron
también sus propios negocios o fueron contratados por un nuevo grupo de pequeños
empresarios: los restauradores.
“La llegada del término restaurante llego a América junto con los migrantes Europeos,
es de esta manera que por medio del francés Jean Baptiste Gilbert Paypalt arriba este
nuevo tipo de servicio de alimentos.
El mismo Jean Baptiste Gilbert Paypalt sería el encargado de fundar el primer
restaurante en América en 1974, el mismo que se dedicaba a la venta de sopas frutas y
fondues”.2
2.1.2. TIPOS DE RESTAURANTES.
Restaurante buffet. Es aquel en el que es posible escoger uno mismo una gran
variedad de platos cocinados y dispuestos para el autoservicio. A veces se paga un
monto fijo u otras veces por cantidad consumida (peso o tipos de platos). Este tipo
de restaurante aparece en los años 70’s. Principalmente se caracteriza por tener
una forma rápida y sencilla de servir a grandes grupos de personas.
Restaurante de comida rápida (fast food). Más conocidos como restaurantes
informales, donde se consume alimentos simples y de rápida preparación como
hamburguesas, papas fritas, pizzas o pollo, donde su característica principal es su
producción en gran volumen y su servicio será a la Americana, es decir que será
emplatado desde la cocina mismo.
Restaurantes de alta cocina o gourmet. Los alimentos en estos establecimientos
son de gran calidad y servidos a la mesa por personal calificado en técnicas de
bares y restaurantes.
2 http://www.arqhys.com/contenidos/restaurantes-historia.html
10
El pedido es “a la carta” o escogido de un “menú”, por lo que los alimentos son
cocinados al momento. El costo va de acuerdo al servicio y la calidad de los platos que
consume.
Existen anfitriones o camareros, dirigidos por un Maître. El servicio, decoración,
ambientación, comida y bebidas son cuidadosamente escogidos.
Restaurantes temáticos. Son llamados restaurantes temáticos o especializados
aquellos que por su enfoque, servicio y tipos de alimentos que brindan se los
identifica con un determinado lugar o cultura con la capacidad para componer una
oferta gastronómica inspirada en un determinado tema, pero también encontramos
casos en los que la característica temática viene dada por un contenido, como por
ejemplo el deporte, la música o el cine. 3
Por lo tanto se puede encontrar una variedad indefinida de restaurantes especializados
o temáticos.
Es así que Spaghetti se encuentra clasificado en un restaurante de cocina Italiana, ya
que está enfocado en la venta de Pastas y elaboraciones gastronómicas clásicas de la
cocina italiana, no rigiéndose directamente a lo clásico, sino también realizando una
variedad de productos propios de la marca en sí, pero siempre tomando como punto de
partida los productos propios mediterráneos, así como sus técnicas al momento de
elaborarlos.
3 Enciclopedia, Practica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes, Editorial Océano. Barcelona 2002.
11
2.1.3 GRUPO M
Grupo M está conformado por varias entidades dedicadas a la venta de alimentos y
bebidas, centros de atracciones y comercializadoras de productos y servicios. Como
son:
Restaurante Metro café
Restaurante Spaghetti
Galería Artapasos
La capilla del Hombre (talleres Guayasamín)
Comercializadora de productos Bodstrom.
Centro de Eventos Quitumbe
Es así que el Grupo M, con el paso del tiempo ha ido creciendo ramificando su
mercado, con varios enfoques y temáticas.
2.1.4 MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO – OPERATIVO.
Dentro de la amplia gama de actividades que ejecuta la Gerencia de una empresa, una
de las funciones que requiere mayor dedicación es la de solucionar los problemas
actuales y preparar la empresa para afrontar los que se puedan presentar en el futuro.
Para ello, las actividades que se realizan están enmarcadas dentro de dos grandes
aspectos: mantenimiento y mejoramiento.
La administración tradicional ha estado centrada en el mantenimiento del estado actual
de desempeño de la empresa. Tratando de evitar que la situación se deteriore, para lo
cual se toman generalmente medidas de tipo correctivo. Es por esta razón que los
problemas se vuelven crónicos.
12
El mejoramiento, en la mayoría de los casos, depende de la adquisición de nuevas
tecnologías, pero por falta de una adecuada capacitación y entrenamiento del personal
con el correr del tiempo pierde su eficiencia y muchas veces se vuelve a los niveles de
productividad anteriores. Cuando el mejoramiento se logra por la creatividad y empeño
de las personas, éste no se mantiene por la carencia de mecanismos de
estandarización y seguimiento adecuados.
El modelo administrativo tradicional es típicamente funcional y todos los esquemas de
control están concebidos con este enfoque. Generalmente los cambios a los procesos
administrativos también se hacen usando estos parámetros. Dicho de otra forma, cada
departamento toma decisiones pensando únicamente en ellos mismos.
Las modificaciones que se hacen casi nunca consultan las necesidades y los
requerimientos de los demás departamentos
Cuando se presentan cambios en la dirección, el nuevo gerente siempre introduce
variaciones a su manera y finalmente nadie sabe cómo se deben hacer las cosas y así,
cada uno hace lo mejor que puede para tratar de cumplir sus tareas. Los
procedimientos que describen los procesos están escritos, desactualizados y muy bien
archivados pero nadie los conoce y mucho menos los practica.
La única forma de corregir este "caos" operativo es centrar los esfuerzos de
mejoramiento en los procesos administrativos. Los dos aspectos que enmarcan el
mejoramiento de los procesos administrativos son:
Primero, reconocer que el trabajo en la empresa está realmente compuesto por
una serie de procesos, todas las actividades que se realizan están enmarcadas
dentro de alguno de ellos y cada persona está involucrada en varios a la vez.
13
En segundo lugar es necesario también entender que los productos fluyen
dentro de la empresa transversalmente y no verticalmente como es el modelo
administrativo.
El Mejoramiento continuo requiere varios pasos, los mismos que se implementarán en
las áreas necesarias del establecimiento, y son los siguientes:4
El primer paso es identificar los diferentes procesos que se realizan en la
empresa como son ventas, producción, facturación, elaboración de Estados
Financieros, nómina, selección y reclutamiento de personal, desarrollo de
productos, etc.
El segundo paso es definir cuáles de ellos son los más críticos o los que
presentan mayores quejas tanto internas como externas.
El tercer paso es integrar los grupos de trabajo para cada uno de los procesos a
mejorar.5
Para la composición de estos grupos, se debe tener en cuenta que debe participar al
menos una persona de cada una de las áreas que intervienen en ellos, preferiblemente
quienes ejecutan las labores.
Esto quiere decir que son grupos típicamente interfuncionales. La principal ventaja de
conformar el grupo de esta forma es que las modificaciones saldrán de ellos mismos y
4 HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.
5 SERNA GOMEZ, Humberto. (1992). Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
14
ésta es la mejor manera de garantizar que las acciones sí se ejecuten y por lo tanto el
mejoramiento se logre.
A demás que es necesario la aplicación de varias técnicas administrativas gerenciales
para el cambio como son, el Ishikawa o fishbone y benchmarking los mismos que serán
desarrollados en él durante el estudio del tema planteado.
2.1.5 PROCESOS ADMINISTRATIVOS
La administración es considerada como una actividad compuesta por varias sub-
actividades, las cuales interaccionan dando origen al proceso administrativo.
El proceso administrativo se encuentra formado por 4 funciones básicas y son:
Planeación.
Organización.
Dirección
Control.
2.1.5.1. PLANEACIÓN.
Se define a planeación como el conjunto de pasos a seguir para alcanzar un objetivo
predeterminado antes que se empiece a realizar el trabajo. En este paso se tomará en
cuenta las siguientes preguntas:
¿Es necesario el trabajo?
¿Cuándo se realizará?
¿Cómo se realizará?
¿Quiénes estarán involucrados?
En conclusión lo que se realiza es un plan de acción, el mismo que describirá las
acciones a realizarse, razón por lo cual es necesario el visualizar la acción a futuro.
15
Además se debe tomar en cuenta los siguientes puntos al momento de realizar la
planeación.
1. Aclarar y determinar los objetivos.
2. Establecer las condiciones para la realización del trabajo
3. Seleccionar las tareas para conseguir los objetivos.
4. Anticipar los posibles problemas futuros
2.1.5.2. ORGANIZACIÓN.
Es el siguiente paso a seguir luego de las acciones a futuro han sido tomadas, ya que
el siguiente paso será la distribución de las actividades que se realizarán a lo largo del
trabajo entre quienes estén involucrados en el proceso.
La distribución del trabajo se la definirá tomando en cuenta características como el tipo
de actividades que se realizan, las personas que están involucradas en el proceso y las
instalaciones físicas disponibles.
La finalidad de la organización en estas actividades se la realiza de manera que se
genere el mínimo posible de gastos pero a su vez un mayor grado de satisfacción en
los involucrados, esto dependerá si los involucrados son eficientes. Para lo cual se
señalaran varios puntos importantes al momento de la organización:
1. Subdividir el trabajo en unidades operativas.
2. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
3. Reunir los puestos operativos en unidades manejables.
4. Aclarar los requisitos de cada puesto
5. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
6. Acordar la autoridad adecuada para cada puesto.
16
2.1.5.3 DIRECCIÓN.
La dirección consiste en llevar a cabo las actividades que se arrojen de la planeación y
de la organización.
Será sumamente importante que la persona que se encuentre a cargo, tome las
diferentes medidas para que las acciones necesarias se inicien y continúen por parte
de los involucrados en el proceso.
Entre las principales actividades a ser utilizadas por la persona a cargo estarán la
dirigir, guiar a las distintas cabezas de área, instruir a los involucrados para de esta
manera conseguir una mejora en su área de trabajo, consiguiendo de esta manera una
correcta ejecución.
Se debe señalar varios puntos importantes dentro del proceso de ejecución y son:
1. Tener la participación de todos los involucrados en el proceso.
2. Guiar a todos a que den su mejor esfuerzo.
3. Motivar a los involucrados.
4. Mantener un correcto canal de comunicación.
5. Establecer métodos de recompensa por el trabajo bien hecho.
6. Mantener un continuo control en los esfuerzos de ejecución comparándolos con
cuadros de control.
2.1.5.4 CONTROL.
El control consiste en comprobar o vigilar las diferentes tareas o acciones que se están
haciendo, para de esta manera asegurar que el trabajo de los involucrados en el
proceso se está realizando según lo planeado y de una manera satisfactoria para poder
alcanzar el objetivo predeterminado,
El control además nos permite establecer:
1. Un correcto plan de acción.
2. Correcta distribución de actividades
17
3. Éxito en la ejecución de tareas para cada individuo.
Adicional, el control permite identificar errores en la interpretación de funciones,
identificación de problemas u obstáculos los mismos que al ser identificados permitirán
tomar las correctas medidas correctivas.
En el proceso de control podremos encontrar varios puntos importantes como son:
1. Comparación de resultados vs objetivos
2. Evaluación de resultados vs estándares de desempeño
3. Transferencia de datos detallados para poder interpretarlos con comparaciones y
variaciones.
4. Toma de acciones correctivas en caso de ser necesarias.
5. Ajustar los resultados de acuerdo a las medidas de control.
La práctica de las funciones fundamentales de la administración están entrelazadas e
interrelacionadas, ya que el desempeño de una función no termina por completo antes
de iniciar con la siguiente. De esta manera no se ejecutan inmediatamente, sino como
lo exija la situación.
2.2 ORGANIGRAMAS
Benjamín Franklin, define al organigrama como la representación gráfica de la
estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se demuestran las relaciones que guardan entre si
los órganos que la componen.
Koontz Harold, señala que toda estructura organizacional, incluso una deficiente,
se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente
señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales
de autoridad.
18
Munch Galindo y García Martínez, expresan que los organigramas son
representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que
muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las
obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
2.2.1. UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS.
Los organigramas se convierten en unas útiles herramientas que posee la
organización, puesto que nos brindan una imagen formal de la organización. Lo que
permite tener una fuente de consulta oficial sobre la estructura de la misma en los
siguientes puntos:
Representación para el análisis organizacional.
Correcta división de funciones.
Jerarquías.
Relaciones entre los diversos departamentos de la empresa.
2.2.1.1. VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA.
El organigrama tiene varias ventajas, las mismas que serán señalas a continuación:
Permite apreciar a primera vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la empresa.
Muestra la relación de dependencia entre cada área.
Señala puntos débiles y fuertes de cada empresa
Es un instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las
relaciones de trabajo en la empresa.
Se utiliza como una guía para planear una expansión, al estudiar los cambios
que se propongan en la reorganización, al realizar planes a corto y largo plazo.
19
2.2.1.2. DESVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA.
Las principales desventajas que se encuentran al representar una empresa dentro de
un organigrama, por más reducido que este sea son las siguientes.
Muestra las relaciones de autoridad formales lo que puede generar un
sentimiento de superioridad.
Solo señala las relaciones formales de la empresa, mas no indica cuanta
autoridad existe entre cada punto de la estructura.
Generalmente muestran las estructuras de la empresa por como se supone que
deben ser, o como fueron en el pasado, más no como son en la actualidad.
“Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa u
organización en la que se representan las estructuras departamentales y según su
clasificación se podrá señalar a las personas que las dirigen. A demás hacen un
esquema sobre las relaciones jerárquicas y de competencia en la organización.”6
Los organigramas permiten obtener una idea uniforme acerca de la estructura formal
de la organización.
Tienen, dos fines:
Desempeña un papel informativo.
Explica los elementos de autoridad, niveles jerárquicos y la relación que existe
entre ellos.
2.2.2.1 REQUISITOS Y TIPOS DE ORGANIGRAMAS.
Todo tipo de organigrama deberá cumplir con los siguientes requisitos:
Debe ser fácil de entender y sencillo de utilizar
Debe conectar únicamente los elementos indispensables.
6 Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.
20
2.2.2.2 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Se dividen en varios grupos:
Organigramas por su naturaleza.
Organigramas por su finalidad
Organigramas por su ámbito
Organigramas por su contenido.
Organigramas por su presentación o disposición gráfica.
2.2.2.2.3 ORGANIGRAMAS POR SU NATURALEZA.
El organigrama por su naturaleza se divide en tres tipos de organigramas
Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman.
Macro administrativos: Involucran a mas de una organización:
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. El termino meso administrativo
corresponde a un término utilizado por el sector público.
2.2.2.2.4 ORGANIGRAMAS POR SU FINALIDAD.
Los organigramas por su finalidad se dividirán en cuatro:
Informativo: Tienen como objetivo principal el ser puestos a disposición de todo
público, de fácil asimilación para personas no especializadas. Solo expresará las
partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras.
Analítico: Tiene como objetivo el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que
21
presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de
la organización.
2.2.2.2.5 ORGANIGRAMAS POR SU AMBITO.
Los organigramas por su ámbito se dividirán en dos:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
cierto nivel jerárquico, según su magnitud y características. Es así que en el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección, mientras que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.7
ORGANIGRAMA POR SU ÁMBITO ‐ GENERAL 1
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización.
ORGANIGRAMA POR SU ÁMBITO ‐ ESPECÍFICO 1
2.2.2.2.6 ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO.
Los organigramas por su contenido se dividen en tres grupos: 7 Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.
22
Integrales: Será equivalente al organigrama general, el organigrama integral es
la representación grafica de la organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia.
ORGANIGRAMA POR SU CONTENIDO ‐ INTEGRAL 1
Funcionales: Incluye las principales funciones que se tiene asignado, además
de las unidades y sus interrelaciones. Es útil para la capacitación del personal y
presentar a la organización en forma general.
ORGANIGRAMA POR SU CONTENIDO ‐ FUNCIONAL 1
23
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y
el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.8
ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA O FUNCION. 1
2.2.2.2.7 ORGANIGRAMAS POR SU REPRESENTACION O DISPOSICIÓN
GRÁFICA.
Se divide en cuatro tipos de organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas desde arriba abajo empezando
por el titular en la parte superior, y desarticulan los diferentes niveles jerárquicos
de manera escalonada. El organigrama vertical es el de uso más generalizado
en la administración, por lo que se convierte en el más utilizado.9
8FRANKLIN, B, Enrique, Organización de Empresas», Segunda Edición, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.
9 FRANKLIN, B, Enrique, Operaciones de empresas
24
ORGANIGRAMA VERTICAL. 1
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades e ordenan por líneas
dispuestas horizontalmente.
ORGANIGRAMA HORIZONTAL 1
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales
para ampliar las posibilidades de graficación. Son recomendados para
organización con un gran número de unidades en la base.
25
ORGANIGRAMA MIXTO 1
De Bloque: Una variación de los organigramas verticales, con la peculiaridad de
integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos.
ORGANIGRAMA DE BLOQUE 1
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor
jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno
de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que disminuye desde el
26
centro hacia los extremos, donde el último circulo indica el menor nivel de
jerarquía.10
ORGANIGRAMA CIRCULAR 1
2.3. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en
el mundo empresarial y son:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.
Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Es de esta manera que la acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las
que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por
las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, es decir a mayor rivalidad-menor beneficio. La clave está entonces
en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
10 Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», de Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 309 al 318.
27
Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar,
según Porter de la siguiente manera.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER 1
2.3.1. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA.
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en
el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
acceder a un determinado sector, Cuanto más elevadas son las barreras de entrada,
mayor dificultad se tiene al acceder al sector.
2.3.1.1. BARRERAS DE ENTRADA.
Existen seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economías de Escala.- Se refieren a la disminución de costos por unidad, si se
logra aumentar el volumen de compra.
Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de los clientes, lo que genera una fuerte barrera
28
de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a realizar grandes gastos para
lograr construir una imagen de marca.
Requisitos de Capital. Es la necesidad de invertir recursos financieros elevados,
no solo para la constitución de la empresa o instalaciones, sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iníciales, etc.
Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para
el producto, donde la empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante promociones, reduciendo precios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El KNOW HOW o SABER HACER, de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores.
Política de Gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.
2.3.1.2. BARRERAS DE SALIDA.
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen
que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos
beneficios e incluso dando pérdidas.
Existen seis fuentes principales de barreras de salida y son:
Regulaciones laborales. Suponen un alto costo para la empresa.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más a tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para
la fabricación, los costes de producción, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que esta económicamente justificada y no se quiere llevar
a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, orgullo,
etc.
Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen capacidad comercial, acceso a
29
mercados financieros. Son la causa que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales, etc.
2.3.1.3. PRODUCTOS SUTITUTIVOS.
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que
fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en
competencia directa con el producto al que se le presta como sustitutivo, ya que el
cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor.
Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la
relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa,
2.3.1.4. ESTRATEGIA DE ACTUACION FRENTE A LA COMPETENCIA.
De acuerdo a la postura que se tome frente a la competencia, se puede diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:
Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el
mercado. Reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a lo
siguiente:
o El desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo
o Proteger la participación de mercado, con respecto a la cual puede
adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva,
la confrontación abierta con respecto a los precios.
30
o Ampliar la participación en el mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
Estrategia de retador. Consiste en querer sustituir al líder, ya que no se domina
el mercado. Con ello lo que se trata es incrementar la participación del mercado
mediante estrategias agresivas que son:
o Ataque Frontal. Utilizando las mismas armas que el líder.
o Ataque Lateral. Teniendo como objetivo los puntos más débiles del
competidor, pudiendo adoptar variar formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de
mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del líder. Es decir, No ataca, coexiste con él para
repartirse el mercado. Trata de desarrollar una demanda genérica
concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja
competitiva, con una estrategia propia.
Estrategia de Especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el
mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y
sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.
2.4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO.
Proceso más reconocido como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
pescado.
Es una herramienta que muestra por medio de ejemplos, una visión sencilla y concreta
del análisis de las posibles causas que contribuyen a una situación compleja.
31
2.4.1. CARACTERÍSTICAS.
A continuación se expondrán varias características que ayudaran a comprender la
naturaleza de la herramienta.
Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles
causas de forma ordenada, precisa y en un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto
permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en
situaciones muy complejas.
2.4.2. ELABORACIÓN.
El primer paso a tomar en cuenta será definir de manera breve y sencilla el efecto o
fenómeno cuyas causas van a ser estudiadas, para lo cual el efecto deberá ser:
Especifico: De esta manera se logrará que todos los miembros del equipo de
trabajo no lo interpreten de distintas maneras y de esta manera el aporte de
cada uno de los involucrados se enfoque en un tema específico.
No sesgado: De esta manera no se excluirán líneas de estudio sobre el efecto
objeto del análisis. Para este propósito será importante el definir previamente por
escrito que será lo que se excluye o no de los métodos de investigación.
El segundo paso a seguir es colocar al efecto dentro de un rectángulo, en la parte
derecha del lugar de escritura y dibujar una flecha que ira de izquierda a derecha
apuntando hacia el efecto.
DESCOMPOSCION DE
ALIMENTOS EN
REFRIGERACION
32
El tercer paso consiste en identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o
fenómeno de estudio.
De tal manera atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y
según el problema a ser analizado se podrá utilizar los siguientes enfoques:
Tormenta de ideas
Proceso lógico (paso a paso).
En caso de optar por la tormenta de ideas, la lista que se obtenga como resultado será
la fuente primaria a utilizar en los pasos subsecuentes a la construcción del diagrama.
En caso que se proceda por el proceso lógico, la fuente primaria de información serán
los propios componentes del grupo, los mismos que construirán el diagrama por la
aportación de sus ideas.
El cuarto paso consiste en la identificación de las causas principales y su inclusión en
el diagrama, para lo cual se utilizara las 5M o las 5P y así analizar más en detalle el
resultado, agrupando las causas de la manera más adecuada a su propio problema.
FABRICACIÓN(5M) SERVICIOS(5P)
Mano de obra Personal
Materiales Provisiones
Métodos Procedimientos
Máquinas Puestos
Medidas Clientes
Luego de agrupadas se procede a escribirlas en un recuadro y serán conectadas a la
línea central de la siguiente manera.
33
El quinto paso consiste en rellenar cada una de las ramas principales con sus causas
del efecto enunciado, es decir con causas de las causas principales. Para esto se
escribirán al final de unas líneas paralelas a la de la flecha central, conectadas con la
línea principal correspondiente de la siguiente manera:
Luego de lo expuesto y localizar la causa raíz “leer” el diagrama en dirección al efecto
analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico operativo.
DESCOMPOSCION DE
ALIMENTOS EN
REFRIGERACION
Normas BPM Recepción
Rotación
Almacenamiento
DESCOMPOSCION DE
ALIMENTOS EN
REFRIGERACION
Normas BPM Recepción
Rotación Almacenamiento
Contaminación cruzada
Temperatura de riesgo
Malas condiciones
Equipo inadecuado FIFO O PEPS
Horario de entrega
EJEMPLO DE ISHIKAWA 1
34
11
Este análisis asegura que la ordenación es correcta y también puede ayudar a
identificar factores causales intermedios u omitidos.
Para finalizar se debe comprobar en una visión de conjunto del Diagrama la existencia
de ramas principales que:
Tiene menos de tres causas
Tiene apreciablemente más o menos causas que las demás.
Tienen menos niveles de causas subsidiarias que las demás.
La conclusión y el resultado arrojan como resultado un diagrama ordenado de posibles
causas que contribuyen a un efecto.
2.4.3. INTERPRETACIÓN DEL DIAGRAMA.
Un diagrama de Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema
complejo, con todos sus elementos y relaciones, muy fáciles de identificar en cada nivel
de detalle.
Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno
pero no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas
11
(www.fundibeq.org
ISHIKAWA RAIZ DE PROBLEMAS 2ISHIKAWA RAIZ DE PROBLEMAS 1
35
2.4.3.1 POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN.
Confusión de la disposición ordenada de teorías con los datos reales ya que este
diagrama es útil para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia
lógica, pero no sustituye su comprobación empírica.
Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno
objeto de estudio, ya que el efecto descrito puede ser muy general y estar mal
definido, por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande,
complejo y difícil de utilizar.
Deficiencias en los sesgos, mismos que limiten las teorías que se exponen,
pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales.
2.4.4. UTILIZACIÓN DEL DIAGRAMA.
Por sus características principales la construcción de un diagrama de Causa-Efecto es
muy útil cuando:
Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa y efecto.
Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una
herramienta frecuentemente utilizada para:
Obtener teorías sobre relaciones de causa-efecto en un proceso lógico paso a
paso.
Obtener una estructuración lógica de muchas ideas “dispersas”, como una lista
de ideas resultado de una tormenta de ideas.
Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la
construcción de un diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil.
36
En la fase de diagnostico durante la formulación de posibles causas del
problema.
En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.
Para pensar de forma sistemática sobre las posibles resistencias en la
organización a la solución propuesta.
2.5. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS.
Es una herramienta que consiste en la descripción paso a paso el proceso de
identificación, evaluación y prevención de deficiencias en los productos o servicios.
Esta es una de las herramientas más usadas en la planificación de Calidad y puede
ser:
AMFE de Producto para evaluar su diseño.
AMFE de proceso para evaluar las deficiencias que puede ocasionar un mal
funcionamiento del mismo producto o servicio.12
2.5.1 OBJETIVO Y ALCANCE.
Se aplicara en todas las instancias en las que se busque planificar o re planificar
productos, servicios o procesos.
El uso de esta herramienta es beneficioso para los equipos que plantean la mejora y
por todos los individuos u organismos que estén implicados en proyectos de mejora de
la calidad en las que concurran estas circunstancias.
Además es una herramienta de trabajo recomendada dentro de las actividades de
planificación incluidas las tareas de diseño, ingeniería y gestión.
12 www.fundibeq.org AMFE
37
2.5.2. RESPONSABILIDADES.
2.5.2.1. GRUPO DE TRABAJO O PERSONA RESPONSABLE DEL ESTUDIO.
Deberá seleccionar o comprobar que el grupo es adecuado para la realización
del AMFE.
Elegir un coordinador.
Seguir las reglas que se señalan en el procedimiento para de esta manera tener
una correcta realización, interpretación y utilización.
Proponer acciones correctoras, evaluar la eficacia de su adopción y efectuar su
seguimiento.
2.5.2.2. COORDINADOR
Deberá guiar al grupo de trabajo desde el punto de vista metodológico y
proporcionarle la información necesaria para la realización del AMFE.
Coordinar el grupo de trabajo desde el punto de vista organizativo.
2.5.2.3. DIRECCIÓN DE CALIDAD.
Tendrá como responsabilidad el asesorar a aquellos que así lo soliciten, tanto en
la realización, interpretación y utilización del AMFE.
2.5.3. DEFINICIÓN.
Es una herramienta de análisis para la correcta identificación, evaluación y prevención
de los posibles fallos y efectos que pueden aparecer en un producto/servicio o en un
proceso.
38
2.5.3.1. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES.
Carácter preventivo: El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los
productos/servicios o en los procesos permite actuar con carácter preventivo
ante los posibles problemas.
Sistematización: El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un
AMFE asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido
consideradas.
Participación: La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere
la puesta en común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.
2.5.4.1. TIPOS DE AMFE.
AMFE de producto: Sirve como herramienta de optimización para su diseño
AMFE de proceso: Sirve como herramienta de optimización antes de su
traspaso a operaciones.
En general, los dos tipos de AMFE deben ser utilizados, en una secuencia lógica,
durante el proceso global de planificación.
Una vez realizado el AMFE de producto/servicio, este pondrá de manifiesto el impacto
que puede tener el proceso en la ocurrencia de fallos en aquel, esto dará origen al
punto de partida para el análisis del proceso mediante un nuevo AMFE (de proceso).
2.5.5. CLIENTE.
Se considera cliente tanto el usuario final (cliente externo) como la siguiente operación
o fase del proceso (cliente interno).
2.5.6. FALLO.
Se define que un producto/servicio o un proceso falla, cuando no lleva a cabo, de forma
satisfactoria, la prestación que de él se espera, la función que se encomendaba a él.
39
5.6.1. MODO POTENCIAL DE FALLO.
Es la manera o forma en que es posible que un producto/servicio o proceso falle
(rotura, deformación, retraso, etc.).
Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de un Modo Fallo, tal y como
las experimentaría el cliente (deformación – no funciona).
2.5.7. PROCESO.
2.5.7.1. DIAGRAMA DE FLUJO DEL AMFE.
13
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DIAGRAMA DE FLUJO AMFE 1
40
Paso 1. SELECCIÓN DEL GRUPO DE TRABAJO.
El grupo de trabajo estará compuesto por personas que dispongan de amplia
experiencia y conocimientos del producto/servicio y del proceso objeto del AMFE.
Paso 2. ESTABLECER EL TIPO AMFE A REALIZAR, OBJETIVO Y LÍMITES.
Se definirá de forma precisa el producto o parte del producto, el servicio o el proceso
objeto de estudio, delimitando claramente el campo de aplicación del AMFE.
El objeto de estudio no deberá ser excesivamente amplio, pero en caso de presentarse
el caso será recomendado la subdivisión y la realización de varios AMFE.
Para poner en marcha este paso se requiere un conocimiento común del objeto de
estudio a todos los integrantes del grupo, en caso de aplicar un diagrama de flujo se
recomienda el uso de un diagrama de flujo que clarifique los requerimientos a todos los
involucrados.
Paso 3. ACLARAR LAS PRESTACIONES O FUNCIONES DEL PRODUCTO O
DEL PROCESO ANALISADO.
Es sumamente importante el tener un conocimiento exacto y complejo de las funciones
del objeto de estudio, para de esta manera identificar de mejor manera los modos de
fallo potenciales, o bien tener una experiencia previa de productos o procesos
semejantes.
Se expresaran todas y cada una de forma clara, concisa y por escrito. 14
14 www.fundibeq.com
FUNCIÓN DEL PROCESO ANALISADO 1
41
Paso 4 DETERMINAR LOS MODOS POTENCIALES DE FALLO.
Para cada función definida en el paso 3, se debe identificar inicialmente todos los
posibles modos de fallo.
Esta identificación es un paso crítico y por ellos se utilizarán todos los datos que
ayuden en la tarea.
a) Estudios de fiabilidad.
b) Datos y análisis sobre reclamaciones de clientes tanto internos como
externos.
c) Tormentas de ideas o procesos lógicos de deducción.
Además se tendrá en cuenta que el uso del producto o proceso, a menudo, no es el
especificado (uso previo = uso real), y se identificaran también los Modos de Fallo
consecuencia del uso indebido.
15
MODOS POTENCIALES DE FALLO 1
15 www.fundibeq.com
42
Paso 5 DETERMINAR LOS EFECTOS POTENCIALES DE FALLO.
Para cada Modo Potencial de Fallo se identificarán todas las posibles consecuencias
que estos pueden implicar para cada cliente, se interno o externo.
Es importante señalar que cada modo de fallo puede tener varios efectos potenciales.
Paso 6 DETERMINAR LAS CAUSAS POTENCIALES DE FALLO
16
Para cada modelo de fallo se identificarán todas las posibles Causas ya sean estas
directas o indirectas.
Para el desarrollo de este paso se recomienda la utilización de los Diagramas Causa-
Efecto, o cualquier otra herramienta de análisis de relaciones de causalidad.
17
16 www.fundibeq.com
17 www.fundibeq.com
CAUSAS POTENCIALES DE FALLO 1
43
Paso 7 IDENTIFICAR SISTEMAS DE CONTROL ACTUALES.
Durante este paso se buscarán los controladores diseñados para prevenir las posibles
Cusas del Fallo, tanto los directos como los indirectos, o bien para detectar el Modo de
Fallo resultante.
Esta información se obtiene del análisis de sistemas y procesos de control de
productos/servicios o procesos, similares al objeto de estudio.
18
SISTEMAS DE CONTROL ACTUALES 1
Paso 8 DETERMINAR LOS INDICES DE EVALUACION PARA CADA MODO
DE FALLO.
Existen tres índices de evaluación:
a) Índice de Gravedad G
18 www.fundibeq.com
44
b) Índice de Ocurrencia O
c) Índice de Detección D
Índice de Gravedad: Evalúa la gravedad del efecto o consecuencia de que se
produzca un determinado Fallo para el cliente.
La evaluación se realiza en una escala del 1 al 10 en base a una tabla de gravedad, la
misma que será en función de mayor a menor insatisfacción del cliente por la
degradación de la función o las prestaciones.
Cada una de las causas potenciales correspondientes a un mismo efecto se evalúa con
el mismo índice de gravedad.
En el caso de en que una misma causa pueda contribuir a varios efectos distintos del
mismo Modo de Fallo se le asignar el índice de Gravedad Mayor.
Índice de Ocurrencia: Evalúa la probabilidad de que se produzca el modo de fallo por
cada una de las Causas Potenciales en una escala del 1 al 10 en base a una tabla de
ocurrencia.
Para su evaluación tendrá en cuenta todos los controles actuales utilizados para
prevenir que se produzca la Causa Potencial del Fallo.
Índice de Detección: Evalúa, para cada causa, la probabilidad de detectar dicha causa
y el modo de Fallo resultante antes de llegar al cliente en una escala del 1 al 10 en
base a una tabla de detección.
Para determinar el índice D se supondrá que la Causa de Fallo ha ocurrido y se
evaluará la capacidad de los controles actuales para detectar la misma o el Modo de
Fallo resultante.
45
Los tres índices anteriormente mencionados son independientes y para garantizar la
homogeneidad de su evaluación, estas serán realizadas por el mismo grupo de
análisis.
19
INDICES DE EVALUACIÓN AMFE 1
Paso 9 CALCULAR PARA CADA MODO DE FALLO POTENCIAL LOS
NÚMEROS DE PRIORIDAD DE RIESGO, (NPR).
Para cada causa potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se
realizará un cálculo para determinar el número de prioridad de riesgo y se lo hará de la
siguiente manera:
NPR= GxOxD es decir Multiplicar los índices de gravedad, de ocurrencia y de
detección correspondientes.
19 www.fundibeq.com
46
Una vez realizado este procedimiento el resultado podrá oscilar entre 1 y 1000, donde
1000 será el mayor potencial de riesgo.
Por la tanto el resultado final de la aplicación de un AMFE será una lista de Modos de
Fallo Potenciales, sus efectos posibles y las causas que podrían sumar para su
aparición, lo que permitirá su clasificación mediante el uso de índices que evalúan su
impacto ante el cliente.
20
NUMEROS DE PRIORIDAD DE RIESGO 1
Paso 10 PROPONER ACCIONES DE MEJORA.
De acuerdo a los datos obtenidos en el punto 9 que permitirán identificar cuáles son los
procesos que requieren más atención, por lo tanto se definen cuales son a los que se
20 www.fundibeq.com
47
requiere fijar acciones de mejora para reducirlos, a demás se fijaran los responsables
de cada acción y la fecha máxima para la implantación de estas acciones.
De manera general lo que se implantará es el principio de prevención para eliminar las
causas de los fallos en su origen (acciones correctoras). Caso contrario propondrán
medidas tendentes a reducir la gravedad del efecto (Acciones contingentes).
Para finalizar se registraran las medidas efectivamente introducidas.
Paso 11 REVISAR EL AMFE
El AMFE se revisará periódicamente, evaluando los Índices de Gravedad, Ocurrencia y
Detección y re calculando los números de prioridad de riesgo, para determinar la
eficiencia de las acciones de mejora.
2.5.4. INTERPRETACIÓN.
Esta es una herramienta útil para la priorización de los problemas potenciales,
mediante el uso del Número de prioridad de riego NPR, a demás nos da una guía sobre
la pauta a seguir en la búsqueda de acciones que optimicen el diseño de un
producto/servicio o del proceso determinado para su obtención.
Los puntos prioritarios en la actuación serán:
Aquellos que su número de prioridad de riesgo es elevado.
Aquellos que el Índice de Gravedad sea muy elevado, pese a que el NPR se
mantenga dentro de los límites normales.
Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del resultado del AMFE
pueden ser orientadas a:
Reducir la Gravedad de los Efectos del modo de Fallo se define como un
objetivo de carácter preventivo. Es la solución más deseable, aunque es la más
complicada.
48
Cualquier punto donde G sea alto debe llevar consigo un análisis pormenorizado
para asegurarse de que el impacto no llega al cliente o usuario.
Reducir la probabilidad de Ocurrencia. Es un objetivo de carácter preventivo
que puede ser el resultado de cambio en el producto/servicio o bien en el
proceso de producción o prestación.
En el caso que se produzca el fallo, aunque éste no llegue al cliente o su
Gravedad no sea alta, siempre se incurre en deficiencias que generan un
aumento de costos.
Aumentar la probabilidad de Detección es un objetivo de carácter correctivo y
en general, debe ser la última opción a desarrollar por el grupo de trabajo, ya
que con ellas no se atacan las causas del problema, ya que requiere la mejora
del proceso de control existente.
2.5.4.1. POSIBLES PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS DE INTERPRETACIÓN.
La obtención de conclusiones del AMFE deficientes o erróneas puede provenir de:
No haber identificado todas las funciones o prestaciones del objeto de estudio, o
bien, no corresponden estas a las verdaderas necesidades y expectativas del
cliente o usuario.
No considerar todos los modos de fallo potenciales debido a la falsa confianza
de que alguno no podrá presentarse bajo ninguna circunstancia.
Realizar una identificación de Causas Posibles de manera superficial.
2.5.5. UTILIZACIÓN.
Por sus características principales la realización será útil en la planificación o revisión
de productos/servicios o de procesos:
En el diseño
En caso de requerir modificaciones.
49
2.5.5.1 UTILIZACIÓN EN LAS FASES DE SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS.
Un AMFE puede ser de utilidad en:
Siempre que en el diseño de soluciones, estas estén encaminadas a la
planificación o revisión de productos/servicios o procesos complejos.
21
21 www.fundibeq.com
50
2.6. MARCO REFERENCIAL.
2.6.1. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA.
Spaghetti es un restaurante especializado en elaboraciones gastronómicas clásicas de
la cocina Italiana, elaborados con varias técnicas de cocción como rustido, salteado,
gratinado, escalfado, horneado y grillado.
Las pastas que son ofrecidas en los distintos locales de la cadena Spaghetti son
elaborados en la planta distribuidora de Bodstrom, pertenecientes al Grupo-M.
Cada una de las pastas elaboradas para Spaghetti se encuentran estandarizadas, lo
que garantiza un producto de elevada calidad y que genere la misma sensación en el
comensal, sin importar la plaza en la que se encuentre (Quito-Guayaquil).
Los distintos locales de Spaghetti se encuentran ambientados de una manera especial,
por lo que es ideal para cenas de negocios, reuniones corporativas o empresariales,
así como también es muy atractivo para la realización de eventos familiares y sociales.
Dentro de la ambientación del local se incluyen colores agradables, y diseños que
generan sensaciones agradables al consumidor. Posee la facilidad de la regulación de
la intensidad de la luz, lo cual se puede adaptar de acuerdo a las necesidades del
establecimiento.
Spaghetti se caracteriza por su cocina y barra tipo bistro, además por sus
adecuaciones tipo lounge, es decir que se busca potenciar las sensaciones en sus
clientes, con una música ambiental, no muy elevada que permita una velada tranquila y
placentera a la vez.
El servicio de alimentos es Americano es decir que todas las elaboraciones se las
realiza en la cocina y salen emplatadas hacia el cliente.
Por su ubicación y por sus costos su mercado meta es la clase social media alta y alta.
51
2.6.2 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS.
En cuanto a la misión, visión y valores corporativos para la marca Spaghetti se debe
señalar que no se encuentran desarrollados para la marca, sino para el grupo al cual
pertenece. Por tal motivo se procederá a desarrollarlos en el transcurso de la
investigación.
2.6.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL GRUPO-M
En el organigrama funcional se describen las principales funciones que tienen
asignadas cada uno de las unidades. Este tipo de organigrama permite presentar y
capacitar al personal la estructura de la organización en forma general.
Se lo representara de la siguiente manera.
NIVEL I
Presidencia.
Cumplir los Acuerdos con la Gerencia.
Vigilar el cumplimiento de los programas.
Coordinar las estrategias de las direcciones.
Revisar y aprobar los proyectos globales del grupo.
Gerencia.
Revisar los proyectos del grupo.
Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de programas.
Controlar el estado financiero del Grupo.
Controlar los planes estratégicos del Grupo
52
NIVEL II
Contabilidad.
1. Diseño del programa anual
de financiamiento para el
grupo.
2. Dirección de las labores
administrativas de su área.
3. Medición y control de para
la obtención de resultados.
Marketing.
1. Establecer relaciones de
asistencia y promociones.
2. Establecer relaciones de
cooperación y apoyo.
3. Control y supervisión del
personal a su cargo.
4. Formulación y desarrollo del
programa anual de trabajo.
Director de Operaciones.
1. Evaluación y control de los
distintos programas para las
áreas de su responsabilidad.
2. Formulación del programa
anual de trabajo.
3. Dirección de las áreas
administrativas a su cargo.
Recursos Humanos.
1. Proponer las políticas
generales de administración
de los recursos humanos.
2. Asesorar oportunamente al
personal sobre cambios en
la empresa.
3. Preparar y actualizar los
escalafones del personal.
Dirección de A&B.
1. Control de costos, recetas e
inventarios.
2. Desarrollo de Planes
Maestros de limpieza.
3. Desarrollo de Planes de de
control de normas BPM y
HACCP.
4. Control del personal a su
cargo.
Dirección de Explotación.
1. Realización y control de
Costos.
2. Realización de tableros de
presupuestos de ingresos y
gastos.
3. Control del personal a su
cargo.
4. Control del cobro de
cuentas (créditos
empresariales).
ORGANIGRAMA DE FUNCION GRUPO‐M 1
53
GRUPO M
ORGANIGRAMA DE FUNCIÓN
2011
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
Este organigrama pertenece al grupo empresarial M y ha sido diseñado para graficar la estructura administrativa y jerárquica de la misma. El esquema permite tener en claro los canales de comunicación y a quien debemos referirnos en caso de tener una inquietud.
Control de inventarios
Supervisión a falta del Chef.
Contabilidad Marketing Recursos Humanos
Presidencia
Gerencia
Dirección de Operaciones
Dirección de A&B
Dirección de Explotación
Supervisión
54
2.6.4. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL.
Spaghetti cuenta con un total de 68 empleados, los mismos que se encuentran
distribuidos de la siguiente manera.
Spaghetti Plaza de las Américas tiene 22 empleados distribuidos de la siguiente
manera:
Administrativos 4
Director de Explotación.
Subchef.
Supervisores (2).
Operativos 18
Jefes de Cocina (2).
Bar ténderes (2).
Ayudantes de cocina (5).
Anfitriones (5).
Posillería y Limpieza (2).
Hostos (2).
Spaghetti Orellana tiene 24 empleados distribuidos de la siguiente manera:
Administrativos 4
Director de Explotación.
Chef Ejecutivo.
55
Supervisores (2).
Operativos 20
Jefes de Cocina (2).
Sub jefe de cocina (1).
Bartenders (2).
Ayudantes de cocina (6).
Anfitriones (6).
Runners (1).
Hostes (2).
Spaghetti Mall del Sol tiene un total de 22 empleados, distribuidos de la siguiente
manera:
Administrativos 4
Director de Explotación.
Subchef.
Supervisores (2)
Operativos 18
Jefes de Cocina (2).
Bartenders (2).
Ayudantes de Cocina (6).
Anfitriones (6).
56
Hostes (2).
De esta manera, tomando en cuenta la expansión de la marca Spaghetti se procede a
la búsqueda del mejoramiento administrativo y operativo de la marca. Para lo cual se
tomara como base la ciudad de Quito, ya que al pertenecer la marca a un grupo se
podrá implementar el mismo plan en los demás locales a nivel nacional.
2.6.4.1 ÁREA DE COCINA.
En Spaghetti el área de cocina realiza diferentes tipos de elaboraciones, es así que se
clasifica en cocina caliente, grill, despacho y Posillería.
Cada área cuenta con una persona dedicada exclusivamente a éstas funciones, lo que
en principio se lo podría tomar como un valioso aporte al tener personal especializado
por área, pero en realidad es un gran problema ya que todo el personal debería estar
capacitado en todas las áreas de la cocina.
La jornada laboral en todos los locales de Spaghetti inicia a las 9 am, en el cual el
personal se dedica a labores de encendido de equipos, montaje de áreas, recepción de
productos y miss en place.
Una desventaja que se presenta en Spaghetti y que se intenta mejorar mediante el
presente plan es la correcta selección del personal, ya que en su mayoría el personal
operativo de cocina es personal empírico, quienes saben dar el manejo de la cocina,
pero no están en capacidad de explicar el ¿por qué? de los efectos y causas para el
normal desarrollo de la misma.
Por lo tanto el horario de trabajo en el área de cocina es el siguiente:
De 9am a 12pm – montaje y mise en place.
De 12pm a 11pm – elaboración y despacho de productos.
De 11pm a 12am – limpieza de equipos e instalaciones.
57
2.6.4.2. EQUIPAMIENTO DE COCINA.
El área de cocina, previa a la remodelación del establecimiento en el año 2010 entro en
un proceso de rediseño, enmarcándose en las necesidades ergonómicas y en un
correcto diseño y equipamiento de cocina.
De tal manera la cocina se encuentra equipada con los siguientes equipos:
Campana extractora de olores.
Grill.
Plancha.
Horno.
2 cocinas con 4 quemadores cada una.
1 baño María
1 Pastera
1 Frio horizontales por cada área (cocina caliente, cocina fría y despacho)
1 congelador para despacho.
2 muebles de acero para almacenamiento de abarrotes.
1 calentador de platos
1 pozo para limpieza de frutas y verduras.
Paredes de baldosa
1 dispensador de gel anti-bacterial por área.
1 dispensador central de jabón liquido para manos.
Juego de batería y menaje de cocina por área (ollas, sartenes, cambros,
cernidores, chinos, pinzas, cucharetas, cucharones, arañas).
1 basurero por cada área de cocina
58
Área de despacho para productos fríos.
Área de despacho para productos calientes.
Actualmente las instalaciones y los equipos con los que cuenta Spaghetti se
encuentran en óptimas condiciones, ya que la empresa invierte constantemente en
mantenimiento y renovación de los mismos, generando de esta manera un mayor
grado de satisfacción en sus empleados.
Ver anexo 1
2.6.4.3. ÁREA DE BARRA.
Por la categoría del restaurante y por el target al que está enfocado Spaghetti, se
cuenta con dos bartenders, uno por turno. Los mismos que tienen estudios en
gastronomía u hotelería. Lo que garantiza un producto final de calidad.
Los horarios de trabajo en esta área serán de 12pm a 12 am, durante el cual se
realizará la debida producción, recepción de productos y limpieza de equipos y de
instalaciones.
Es bajo estos requerimientos que la barra del establecimiento cuenta con los siguientes
equipos:
Congelador horizontal para pulpas y helados.
Congelador para hielo.
Refrigerador Horizontal para cervezas y bebidas no alcohólicas.
Refrigerador vertical para vinos blancos y grises.
1 mueble de acero para almacenamiento de abarrotes de barra.
1 mueble de acero horizontal para almacenamiento de licores.
59
1 mueble de acero horizontal para almacenamiento de cristalería.
Maquina dispensadora de gaseosas (PEPSI).
Cafetera profesional.
Licuadora SMOOTH.
Molino de café.
Cava independiente.
Paredes de baldosa.
Piso antideslizante.
Menaje de barra (onzeros, tablas, cuchillos, cernidores, moquetas, porta
vasos).
Ver anexo 2.
2.6.4.4 ÁREA DE POSILLERIA Y LIMPIEZA.
Spaghetti Plaza cuenta con un espacio definido al área de limpieza y Posillería, en cual
se da total mantenimiento a los equipos del establecimiento, además que cuenta con
un área específica para el almacenamiento del menaje y vajilla del establecimiento.
De igual manera consta con herramientas tecnológicas, las mismas que se convierten
en un apoyo fundamental para el personal que se encuentra en esta área.
Los horarios establecidos para esta área son los siguientes:
De 9 am a 17 pm.
De 12 pm a 15 pm – 19 pm a 12 am.
De 17 pm a 12 am.
60
Es de esta manera, basado en los requerimientos del establecimiento y tomando en
cuenta la rotación que se tiene en el local, además de contar con personas con
habilidades especiales que se cuenta con los siguientes equipos:
Calefón.
Repisa para vajilla
Repisa para Menaje de cocina.
Repisa para menaje de limpieza
Dish industrial.
3 posos profundos con su mesón de apoyo.
Equipos antideslizantes.
Ver anexo 3.
De esta manera, tomando en cuenta la expansión de la marca Spaghetti se procede a
la búsqueda del mejoramiento administrativo y operativo de la marca. Para lo cual se
tomara como base la ciudad de Quito, ya que al pertenecer la marca a un grupo se
podrá implementar el mismo plan en los demás locales a nivel nacional.
2.7. ANÁLISIS F.O.D.A.
El análisis FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar
elementos internos y externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada llamada matriz FODA,
en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos.
61
En el nivel vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.22
En síntesis:
Las fortalezas deben utilizarse.
Las oportunidades deben aprovecharse.
Las debilidades deben eliminarse y.
Las amenazas deben sortearse.
2.7.1. FORTALEZAS
No paga arriendo ya que el local es propio.
Posee su propio departamento dedicado a la elaboración de materia prima
(Pastas cortas, Largas y Rellenas).
Continuo mantenimiento y renovación de tecnologías.
Fidelidad a la marca.
Marca de renombre
Alianzas estratégicas con medios publicitarios (radio mundo, metro hoy, revistas
abordo).
22 http://www.infomipyme.com/Docs/NI/Offline/LaFODASistemica.PDF
62
2.7.2. OPORTUNIDADES.
Excelente ubicación junto varios Hoteles, dependencias de gobierno y en área
de gran afluencia comercial
Introducción de nuevas técnicas de cocción y preparación de alimentos y
bebidas.
Expansión de la marca.
Convenios con instituciones (intercambio de productos/canje)
2.7.3. DEBILIDADES.
Impuntualidad en pagos.
Distribución de obligaciones y responsabilidades de manera inadecuada.
Personal emperico en su gran mayoría.
Gran rotación de personal.
Falta de motivación al personal VS sistemas de control y reprimendas al mismo.
Falta de un programa de actividades estratégico.
Competencia desleal.
2.7.4. AMENAZAS.
Gran variedad de restaurantes con atención y productos de similar característica.
Tendencias de consumo siempre variantes.
Continuo cambio de marca por parte de los clientes.
Opiniones negativas de clientes insatisfechos.
Precios de la competencia.
Competidores con campañas desleales
Mal gestionamiento en selección de personal por parte de RRHH.
63
2.8. MATRÍZ DE ACCIÓN.
2.8.1. ÁREA DE INICIATIVA ESTRATÉGICA (FO).
La matriz de iniciativa estratégica se obtiene al confrontar las fortalezas con las
oportunidades y de esta manera se determinará el grado de incidencia que esta tiene
hacia la empresa.
En esta se analizará de la siguiente manera:
¿Qué nivel de impacto tendrá la fortaleza 1 para aprovechar la oportunidad 1? y
de la misma manera con todas las demás.
AREA INICIATIVA ESTRATÉGICA FO. 1
Luego de realizada la matriz de iniciativa estratégica, se puede observar lo siguiente:
La oportunidad que sobresale sobre el resto es que Spaghetti es una marca de
renombre en lo referente a restaurantes especializados en cocina Italiana, lo que
se convierte en un pilar fundamental, ya que de esta manera se logra mantener
un mercado de clientes sumamente amplio, siempre fieles a la marca pese a la
continua aparición de marcas que ofrecen productos similares.
64
Con respecto a las fortalezas la que sobresale ante el resto es el poseer alianzas
estratégicas con medios de comunicación, ya que estas le permiten seguir
creciendo y fortaleciéndose como marca, manteniendo canjes es decir
promociones y publicidad a cambio de servicios en el restaurante. Esto lo que
les permite es seguir creciendo como marca, captando un mayor volumen de
clientes que le permitirá seguir creciendo como marca.
2.8.2. ÁREA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS DE DEFENSA (DA)
La matriz de iniciativas estratégicas de defensa se obtiene al confrontar las debilidades
con las amenazas que se presentan en el medio en que Spaghetti se encuentra, y así
determinar el grado de incidencia que estas tienen en la empresa.
Esta se analizara de la siguiente manera:
¿Qué nivel de impacto tendrá la debilidad 1 para agravar el efecto de la amenaza
1? Y de la misma manera con todas las demás.
Luego de realizada la matriz se logró identificar que la mayor amenaza para la
marca es la falta de un plan estratégico, ya que al no poseer una misio, visión y
AREA DE INICIATIVA ESTRATEGICA DEFENSA 1AREA INICIATIVA ESTRATEGICA DE DEFENSA 1
65
valores corporativos de la empresa los empleados no tienen claro la razón de ser
de la misma, lo que se ve reflejado en la calidad del producto y en la atención que
se da tanto al cliente interno como al externo.
De igual manera se logró determinar que la mayor debilidad que se presenta es
las tendencias de mercado siempre cambiantes, ya que las mismas pueden
afectar de manera directa al establecimiento, ya que el no poseer un mercado con
clientes constantes genera un continuo cambio en las tendencias del mercado,
impidiendo de esta manera el realizar proyecciones más agresivas por parte de la
dirección del establecimiento.
2.9. ANÁLISIS SITUACIONAL INTERNO POR ÁREAS.
2.9.1. ÁREA ADMINISTRATIVA.
Spaghetti necesita un mejor manejo en el área administrativa, ya que existe una
burocracia muy amplia, en la que un proceso debe pasar por muchas manos antes de
ser aprobado o rechazado.
También se debe tomar en cuenta que existe un sobre cargo de responsabilidades por
función. Lo que genera el entorpecimiento de los procesos.
A continuación se describirá las funciones por cada uno de los miembros del área
administrativa del restaurante.
2.9.2. DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN.
Más conocido como Director de Operaciones de Alimentos y Bebidas.
Es el encargado del control del costo operacional del restaurante en si, además de ser
quien rinda las cuentas ante la administración general del Grupo-M en cada reunión
gerencial.
Sus funciones serán las siguientes:
Control de inventarios.
Control de gastos operacionales.
Control de costos.
Desarrollo de presupuestos.
Control de presupuestos de ingresos y gastos (PYG).
66
Control de ventas diarias.
Apoyo operativo en el restaurante en horarios pico (1pm-3pm / 8pm-10pm)
Control de procesos en cocina y servicio.
Organización de nominas.
Control de normas y reglamentos de la empresa.
2.9.3. SUB CHEF O CHEF EJECUTIVO.
Tiene como misión principal el control de las distintas áreas de producción que tiene el
restaurante, es decir la cocina y la barra, además rendirá cuentas sobre procesos
llevados a cavo junto con el Director de Explotación en las reuniones gerenciales, ya
que es el segundo en el organigrama funcional de cada restaurante y por ende un
elemento clave en el normal desarrollo de las actividades.
Sus funciones serán las siguientes:
Control de inventarios
Control de bodega
Control del personal de cocina
Control de costos de operaciones de alimentos y bebidas
Control de normas BPM y HACCP
2.9.4. SUPERVISOR.
El supervisor o Administrador es el responsable del normal desarrollo de las
actividades del restaurante en su respectivo turno. A demás será el encargado de
solucionar problemas en caso de presentarse.
Las funciones del supervisor dentro del organigrama del grupo-m podrá variar según el
local en el que se encuentre, las principales son las siguientes:
Cuadre de caja.
Atención personalizada al cliente.
Contacto de mantenimiento de equipo o instalaciones en caso de ser requerido.
67
Control de la nomina por cada turno.
Apoyo en cocina o en barra en caso de ser requerido.
Solicitar el abastecimiento adecuado para cada área y mantener un stock en
bodega de los distintos productos del establecimiento.
Es el encargado de controlar el cumplimiento de las normas y reglamentos.
Es el principal apoyo para el director y el Subchef o Chef Ejecutivo.
2.9.5. SERVICIO AL CLIENTE.
En Spaghetti se manejan varias guías de atención y servicio al cliente, por lo cual el
servicio al cliente se lo sentirá de la misma manera en cualquiera de los locales de la
cadena.
Al ser este un punto vital en el restaurante, se procura que todo el personal presente en
el salón lo conozca de manera infalible.
VER ANEXO # 5, # 6, #7.
2.10. ANÁLISIS DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS
2.10.1 PROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA DEL PERSONAL
Inicialmente se manejo un sistema de documentación manual, en el que se registraba
la hora de ingreso, hora de salida y novedades en caso de presentarse. En el mismo
que constaba el nombre del empleado su firma y se lo respaldaba con la firma del
supervisor o personal administrativo a cargo.
A comienzos del 3 trimestre del año 2011 se implemento el sistema de control de
personal (biométrico), con el cual se aspira tener un mayor control al momento de
realizar las nominas. Este sistema reflejará de una manera más adecuada las horas
extras, horas nocturnas al 25%, 50% y al 100%. Así como permitirá conocer el valor
real de los atrasos del personal.
68
2.10.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONAL.
Spaghetti cuenta con el departamento de Recursos Humanos en las oficinas centrales,
el mismo que se encarga de seleccionar el personal para todos los locales del Grupo-
M.
Lamentablemente existen falencias en el proceso de selección, esto debido a la gran
rotación de personal que se mantiene en el grupo.
No siempre el personal que se envía a los locales es el óptimo para el trabajo que se
requiere. Es decir que es personal sin formación en el área de servicio y cocina, sino
más bien son personas que tuvieron que aprender por necesidad. Por esta razón el
esfuerzo y la inversión de recursos son mayores al capacitarlos en una cocina
especializada como es la de Spaghetti.
El mismo problema se presenta al momento de la selección del personal para servicio,
ya que pese a que el servicio de alimentos es a la americana se requiere personal con
el conocimiento adecuado en técnicas especiales como son normas de etiquetas y
protocolo.
Otro de los puntos a tomar en cuenta es la presentación personal por lo que siempre es
más difícil realizar la selección del personal y siempre deben cuidar la imagen del
establecimiento.
VER ANEXO #8
2.11. DIAGNÓSTICO TÉCNICO DEL RESTAURANTE.
2.11.1. PROCESO DE COMPRAS.
En cuanto al proceso de compras que se realizan en el restaurante no se presenta una
mayor dificultad en el mismo, ya que se cuenta dentro del grupo con una bodega
central, encargada del contacto con proveedores de los distintos insumos y materias
primas requeridas por el establecimiento. Así de esta manera se logra tener la menor
cantidad de problemas posibles.
69
Los pedidos se los realiza en un formato previamente establecido con el Jefe de
Bodega central, y lo realiza el Jefe de Cocina, El Bartender y es enviado vía e-mail por
el supervisor de turno mediante el correo corporativo. Lo que permite tener un mayor
control sobre las requisiciones.
VER ANEXO 4.
Es así que previo acuerdo con la bodega central se coordino un horario específico para
la atención del pedido de Spaghetti Plaza de las Américas, para no generar malestar
con el despacho de pedidos de los demás establecimientos pertenecientes al Grupo-M,
el mismo que se detalla a continuación.
Se realizará las requisiciones grandes los días sábados y martes para cocina
y la recepción será los días lunes y jueves.
Las requisiciones de barra se realizará los días viernes y lunes, y la
recepción de será los días martes y sábados.
De esta manera se facilita el trabajo del personal de bodega central y consigue un
mayor control por parte de las áreas administrativas del establecimiento.
2.11.2. PROCESO DE ALMACENAMIENTO.
El proceso de almacenamiento de los restaurantes pertenecientes al Grupo-M. Se lo
realiza tomando en cuenta métodos de conservación de alimentos y de rotación de los
mismos.
La principal técnica que se maneja al momento del almacenamiento de productos es el
método P.E.P.S. (Primero en entrar, Primero en Salir). De esta manera se mantiene
70
una correcta rotación del producto, garantizando una mayor calidad en el producto final
que llegara a la mesa del cliente.
Se cuenta con espacios determinados para este proceso, se posee área de cuartos
específicos para refrigeración y para congelación en los que se almacenara los
productos de acuerdo a sus propiedades organolépticas, y de igual manera se realizara
el almacenamiento de las conservas y granos y pastas secas en lugares que
mantienen Temperatura, iluminación y humedad adecuada para este propósito.
En lo referente al almacenamiento de productos químicos y de limpieza, los
restaurantes de la cadena poseen un área específica para este propósito, la misma que
se encuentra completamente distanciada del lugar de almacenamiento de los alimentos
y que de igual manera se basa en el método P.E.P.S.
2.11.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS DE SPAGHETTI PLAZA DE LAS AMÉRICAS.
La cadena de restaurantes Spaghetti, realiza un estricto control en sus productos y
servicios con la ayuda del sistema administrativo especializado en restaurantes S.A.R.
el mismo que permite realizar las siguientes acciones.
Correcto control de costos.
Recetas estándar
Producciones
Post producciones.
Mermas.
Bajas.
Conteos físicos.
71
Tarjeta kardex
Control de Recepciones de productos.
Control de Transferencias Internas de Productos.
Control de empleados, funciones y acciones.
De esta manera, con la ayuda de este sistema administrativo y con personal capacitado
para su uso se mantiene siempre actualizado el Book de Recetas para cada una de las
elaboraciones que tiene Spaghetti en sus distintas cartas, sea esta de alimentos.
Postres y bebidas.
2.12. ANÁLISIS COMPETITIVO.
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno, este análisis es la base sobre la cual se diseñará la estrategia, para ello se
debe conocer lo siguiente lo antes posible.23
La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el
competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir
de los diversos competidores.
La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo grupo de
clientes. No es, por tanto, el competidor es aquel que fabrica un producto genérico
como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades de la empresa con
respecto al mismo mercado meta.
23 http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
72
Para aclarar más la situación del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
¿Dónde estamos? Es decir que nos vemos obligados a hacer un análisis de la
situación en la que estamos y la posición que ocupamos.
¿A dónde queremos ir? Es decir que se definirán los objetivos que queremos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
¿Cómo llegaremos allí? A partir de este punto es que se describirán el desarrollo
de acciones o estrategias que debemos llevar a cavo para alcanzar los objetivos
y si se logrará al cumplimiento de las metas.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del
proceso de planificación estratégica, debemos tomar en cuenta estos dos aspectos.
Análisis externo. Es decir el entorno, la competencia, el mercado, de los
intermediarios y de los proveedores.
Análisis interno, es decir el análisis de la estructura de la organización, de los
recursos y de las capacidades de la misma.
2.12.1. ANÁLISIS EXTERNO.
2.12.1.1. FACTOR ECONÓMICO.
Según estadísticas del INEC (2001), los siguientes son los datos de la actividad
económica de los residentes en la ciudad de Quito.
Tasa de Desempleo: 9.50%
Tasa de Subempleo:36.20%
Ingreso mensual promedio: 875 USD
73
Haciendo referencia a la producción económica, se debe señalar que Quito es la
ciudad que representa un mayor ingreso en la Provincia de Pichincha, tomando en
cuenta que esta la segunda economía más importante del País.
Según estudios del Banco Central del Ecuador, Quito tiene un aporte al Producto
Interno Bruto del 18.6%, lo que representa un promedio aproximado de 4100 millones
de dólares.
El centro financiero de la ciudad se enmarca hacia el centro norte de la ciudad, desde
la Avenida República hacia la Avenida Patria. Lugares en los que se encuentra una
gran variedad de actividades comerciales entre las que destacan centros turísticos de
servicios, restaurantes y comercios en sí.
La ciudad es sede de las más importantes compañías nacionales y de la casi totalidad
de compañías multinacionales asentadas en el país; también es la sede de las oficinas
centrales de las más importantes industrias que funcionan en el país. La actividad
financiera y bancaria se concentra en el centro norte de la ciudad en los alrededores
del parque de "La Carolina". Quito también es una ciudad muy agitada en el ámbito
comercial, destacando grandes y modernos centros comerciales, malls, tiendas de
textiles, artesanías y souvenirs, cadenas de grandes supermercados, ferreterías,
farmacias, etc. La actividad económica es muy variada, aquí que es donde se
concentra la mayor parte del accionar de la industria automotriz especialmente en el
ensamblado para consumo nacional y exportación, la mayor actividad de construcción
de todo el país, es la primera exportadora nacional de flores, madera, productos no
tradicionales como el palmito y espárragos y varios más provenientes de sus valles y
del mismo distrito; la actividad comercial es muy variada y la ciudad concentra la mayor
cantidad de empresas dedicadas a esta actividad a nivel nacional. Es la segunda
ciudad que más remesas recibe según estadísticas del Banco Central del Ecuador en
el 2008. Y por último y lo más importante, la actividad turística que es la que más atrae
a la ciudad y en la cual pretende concentrar y dedicar sus mayores esfuerzos. A partir
de una gran inversión destinada a la regeneración urbana del Centro Histórico y otros
lugares turísticos que empezó desde el 2001 por parte del Municipio del Distrito
Metropolitano de Quito, el rubro turismo viene a ser una importantísima fuente de
74
ingresos para la ciudad. Actualmente está en plena construcción una obra emblemática
del municipio como es el nuevo aeropuerto de Quito y una zona franca adyacente para
impulsar el desarrollo de la ciudad, del país y de sus habitantes en los próximos 30
años.
2.12.1.2. FACTOR POLÍTICO.
La ciudad de Quito forma parte de un área Metropolitana conformada por el cantón
homónimo cuyo nombre oficial es el de Distrito Metropolitano de Quito.
La administración de la ciudad se ejerce a través del Cabildo el cual está integrado por
15 Concejales y está presidido por el Alcalde Metropolitano, los mismos que son
elegidos para ejercer sus funciones durante un periodo determinado de 4 años
mediante un sufragio universal. Es de esta manera que en las últimas elecciones
convocadas en el año 2009 fue electo Augusto Barrera como el nuevo alcalde de la
ciudad.
Algunas de las obligaciones que tiene a cargo el Consejo Metropolitano son:
Orden urbanístico de la ciudad.
Promoción cultural.
Prestación de servicios públicos.
Disposiciones tributarias competentes a la urbe.
Reglamentación del transporte público y privado.
Aprobación del presupuesto general de la ciudad.
Designación del Administrador General, Directores generales y Gerentes de las
empresas publicas de la ciudad.
Tanto el Distrito Metropolitano, como la ciudad se encuentran divididos en
Administraciones Zonales cuyas funciones son el descentralizar los organismos
institucionales. Así como también mejorar el sistema de gestión participativa. Cada una
75
es dirigida por un administrador zonal designado por el alcalde, el cual es el
responsable de ejecutar las competencias de la urbe en su sector. Actualmente existen
ocho zonas distritales, las cuales abarcan todo el territorio del Distrito Metropolitano. A
su vez estas se dividen en parroquias, 32 urbanas y 33 suburbanas:
Administración Zona La Delicia.
Administración Zona Calderón.
Administración Zona Norte.
Administración Zona Centro.
Administración Zona Sur.
Administración Zona de Tumbaco.
Administración Zona Valle de Los Chillos.
Administración Zona Quitumbe.
2.12.1.3. FACTOR DEMOGRÁFICO.
La población actual de la ciudad de Quito es de 1’607.734 habitantes en el área urbana
y de 2’239.191 en todo el distrito metropolitano,
Según el último censo realizado el 28 de Noviembre del 2010, Quito es la segunda
ciudad más poblada del Ecuador (después de Guayaquil), Con un total de 2’239.191
habitantes. Estudio realizado por El INEC.
Pero se debe señalar que este aglomerado total se obtiene con la sumatoria de las
localidades suburbanas de la ciudad es decir tomando en cuenta las Parroquias de:
Conocoto.
Amaguaña
Cumbayá
76
Nayón
Zambiza.
Llano Chico.
Calderón
Pomasqui.
San Antonio.
Tumbaco.
Guangopolo.
Puembo.
Alangasi.
La Merced.
Sangolqui.
Cuadro Comparativo de Población Según el INEC
POBLACION SEGUN INEC 1
77
2.12.1.3.1.1. ZONA SUR.
El sur de la ciudad se caracteriza por ser una zona de alta inmigración nacional en
continuo crecimiento, renovación y de alta actividad comercial. Aquí se ubica uno de los
parques industriales más grandes de la ciudad, la estación de Trenes de Chimbacalle,
El Terminal Terrestre Quitumbe, El centro Comercial Quicentro Sur entre otros.
A demás posee las zonas verdes y los parques urbanos más grandes de la ciudad y del
país, como son:
Parque las Cuadras con 24 hectáreas.
Parque Metropolitano del Sur con 672 Hectáreas.
2.12.1.3.1.2. ZONA CENTRO.
Considerado como La joya de la Corona, por sus imponentes iglesias, museos,
conventos y su arquitectura colonial. Aquí se encuentra ubicada la residencia
presidencial, conocida como el Palacio de Carondelet.
Debido al diseño de sus avenidas, la circulación vehicular tiene ciertas restricciones,
para evitar de esta manera aglomeraciones en horas pico.
Entre las estructuras más relevantes podemos señalar a la Basílica del Voto Nacional,
de estilo gótico, con una altura de 36 plantas que posee un excelente mirador de
Quito.
2.12.1.3.1.3. ZONA NORTE.
Los barrios ubicados en el sector norte de la ciudad son en su mayoría de carácter
residencial, destinados para la clase económica media. Es el centro financiero,
bancario, sede de empresas multinacionales y de embajadas. A demás que se
encuentran las casas matrices de instituciones como la Bolsa de Valores de Quito, el
Banco Central del Ecuador, el Servicio de Rentas internas, Superintendencia de
Bancos entre otros.
78
Es en este sector de la ciudad donde se puede apreciar mayoritariamente la fuerza del
turismo con el cual se generan un sinnúmero de beneficios. Considerándose como la
zona Rosa al sector de la Mariscal, Lugar de gran movimiento comercial,
especialmente en lo referente a Bares, Discotecas, Karaokes, Restaurantes, Hoteles y
Hostales.
2.12.1.3.1.4. ZONA DE LOS VALLES Y SUBURBIOS.
Considerada la más notable zona de expansión de la ciudad. Está situada en las áreas
suburbanas y se encuentran fusionadas con el área administrativa urbana de la ciudad.
Estas zonas se caracterizan por ser exclusivamente residenciales, aunque albergan
varios centros comerciales, universidades, parques, instituciones, industrias entre otros.
Finalmente se determina que la mayor área de expansión de la construcción moderna
en Quito, se encuentra en la Avenida República del Salvador y sus alrededores. Donde
se conjugan una infinidad de edificios vanguardistas que en su interior albergan
importantes empresas. Como son el Ministerio de Salud, Twin Towers, City Group,
Hotel Sheraton, Hotel Dann Carlton, Le Park Hotel.
2.12.1.4. FACTOR SOCIO-CULTURAL.
La ciudad de Quito cuenta con la mayor cantidad de museos del país: superan los 30,
convirtiéndola en el eje fundamental de la cultura de Ecuador estos atraen a muchos
turistas y trae igualmente una economía a Quito, los de arte y cultura que abundan en
el Centro Histórico los museos interactivos al Sur y Centro de la ciudad, de pintura
como el de Oswaldo Guayasamín en el Norte de Quito. Entre los más representativos,
tenemos:
Museo de la Ciudad.
Museo del Banco Central.
Museo Capilla del Hombre.
79
Museo Nacional de Medicina del Ecuador.
Museo Templo de la Patria.
Museo Antropológico Colegio Mejía,
En cuanto a la enseñanza superior la ciudad y sus alrededores cuentan con varias
universidades de pre y postgrado.
UNIVERSIDADES DEL ECUADOR 1
80
En el área comercial, la ciudad de Quito cuenta con una gran oferta en lo referente a
este tema, y esto debido a la gran variedad de centros comerciales que se pueden
encontrar en la ciudad. Los mismos que se encuentran especializados para el nivel
económico en el que se encuentran ubicados es así que se puede diferenciar entre los
centros comerciales del Sur, Norte y los Valles.
CENTROS COMERCIALES QUITO 1
81
CAPÍTULO III
MARCO
METODOLÓGICO
82
CAPITULO III
3. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
3.1. MÉTODOS
3.1.1 Método Deductivo.- Es un método de razonamiento que consiste en tomar
conclusiones generales para llegar a explicaciones particulares. El método se inicia con
el análisis de los postulados, teoremas o principios de aplicación universal y de
comprobada validez para aplicarlos a soluciones o hechos particulares.
3.1.2. Método Inductivo.- En este método se utiliza el razonamiento para obtener
conclusiones que parten de hechos particulares para llegar a aplicaciones de carácter
general. El método se inicia con el estudio individual de los hechos para formular
conclusiones universales.
3.1.3. Método Analítico.- Este método es un proceso cognoscitivo, que consiste en
descomponer un objeto de estudio separando cada una de las partes del todo para
estudiarlas en forma individual.
3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
3.2.1. Encuesta.- Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador
no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación. Los datos se
obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio,
formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de
conocer estados de opinión, características o hechos específicos.
83
3.2.2. Entrevista.- Una entrevista es un diálogo entablado entre dos o más personas:
el entrevistador o entrevistadores que interrogan y el o los entrevistados que contestan.
Se trata de una técnica o instrumento empleado para diversos motivos de
investigación. Una entrevista no es casual sino que es un diálogo interesado, con un
acuerdo previo y unos intereses y expectativas por ambas partes.
3.2.3. Observación.- La observación es una actividad realizada por un ser vivo (como
un ser humano), que detecta y asimila la información de un hecho, o el registro de los
datos utilizando los sentidos como instrumentos principales.
3.2.4. Análisis de resultados.- El análisis de resultados contiene la información
encontrada durante el proceso de investigación. Esta información fue analizada de
manera tal que guiaran hacia la consecución de los objetivos planteados
84
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO
85
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
4.1. DESARROLLO DEL MANUAL DE FUNCIONES.
A continuación se procederá a desarrollar una guía, en la que se describe las aptitudes,
actitudes y competencias laborales que se recomiendan para cada una de las distintas
unidades, sean estas administrativas u operativas.
Esta herramienta lo que permitirá es tener un mejor perfil profesional de cada uno de
los elementos que conforman la organización. Buscando un menor índice de rotación
de personal y reflejándose en la calidad final del producto tanto para el cliente interno
como externo.
Por lo tanto este se convierte en un libro que confiere todas las actividades
relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente. Este manual
documenta los conocimientos, experiencia y tecnología de cada área, para hacer frente
a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión.
Los diferentes manuales descritos en este punto describen a la organización formal,
mencionando para cada puesto de trabajo, la razón de ser del mismo, sus funciones,
autoridad y responsabilidades.
Los manuales tienen por objetivo el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que
se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad,
comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
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4.1.1. DIRECCIÓN DE EXPLOTACIÓN
CODIGO DDE
NOMBRE DEL CARGO
DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN
PERFIL Administrador Gastronómico o Ingeniero en Hotelería. / Administrador de Empresas certificado en Servicio al Cliente.
SALARIO 3 Salarios mínimos vigentes
REQUISITOS LABORALES
Experiencia mínima de 2 años en cargos similares
FUNCIONES ‐ Desarrollar el Plan estratégico de ventas
‐ Estudia el Presupuesto y genera propuestas para superarlo
‐ Controla el estado optimo de funcionamiento de los equipos del establecimiento a su cargo
‐ Supervisa el correcto uso de las herramientas entregadas para usar en casos emergentes
‐ Controla el correcto reporte de novedades.
‐ Delegar funciones a los administradores de turno y el los supervisa
‐ Realizar juntas de jefaturas de área.
‐ Realizar cursos de capacitación
‐ Solucionar cualquier problema que se llegue a presentar con los clientes.
‐ Realizar, relaciones públicas con los clientes.
‐ Desarrollar nuevas estrategias de venta y promoción.
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4.1.2. SUB CHEF.
CODIGO SUB CHEF
NOMBRE DEL CARGO
SUB CHEF EJECUTIVO
PERFIL Administrador Gastronómico.
SALARIO 2 salarios mínimos vigentes.
JEFE INMEDIATO
Director de Explotación.
REQUISITOS LABORALES
Amplia experiencia en cocina, con experiencia mínima de 4 años en cocina dentro de los cuales 2 sean cumpliendo funciones de jefatura. Conocimiento de normas BPM, control de inventarios, Manejo del talento humano.
FUNCIONES ‐ Desarrollar el Plan Maestro de Limpieza
‐ Control del inventario de las distintas áreas del restaurante.
‐ Controla el estado óptimo del funcionamiento de los distintos equipos del área de cocina.
‐ Desarrollo del costo de operaciones del restaurante, semanal y mensual.
‐ Control de bitácora de novedades
‐ Control del personal que se encuentra dentro de su área operativa.
‐ Delega funciones y responsabilidades.
‐ Realiza continua capacitación a su personal
‐ Realiza evaluaciones periódicas a todo el personal del restaurante sobre los productos que se ofertan.
‐ Reuniones periódicas con los jefes de servicio
‐ Control del cumplimiento de las normas BPM y HACCP.
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4.1.3. SUPERVISOR.
CODIGO SUPERVISOR
NOMBRE DEL CARGO
SUPERVISOR / ADMINISTRADOR DE TURNO
PERFIL Administrador Gastronómico / Ingeniero en Gestión Hotelera. Administrador de Empresas con certificación en técnicas de restaurantes y servicios.
SALARIO 1,2 salarios mínimos vigentes.
JEFE INMEDIATO
Director de Explotación.
REQUISITOS LABORALES
Curso de capacitación en técnicas de Operaciones de Alimentos y Bebidas. Amplio conocimientos de maridaje, Facilidad de Manejo del Talento Humanos. Conocimientos y Aplicación de normas BPM.
FUNCIONES ‐ Es el responsable frente al Director de Explotación del perfecto funcionamiento del establecimiento.
‐Es el responsable de la supervisión del cumplimiento de todos los procedimientos y normas establecidas por la empresa.
‐ Es la primera línea de contacto con el cliente externo, por tal razón, deberá ser muy hábil en la empatía con el mismo.
‐ Debe conocer a la perfección cada uno de los componentes de las distintas elaboraciones ofertadas por el restaurante y las técnicas que fueron empleadas para este propósito.
‐ Es el encargado de realizar las requisiciones de los suministros de oficina y de servicio para permitir un correcto funcionamiento de los mismos.
‐ Control del personal que se encuentra dentro de su área operativa.
‐ Delega funciones y responsabilidades a meseros y el personal a su cargo dentro de su turno laboral.
‐ Realiza continua capacitación a su personal
‐ Realiza evaluaciones periódicas a todo el personal del restaurante sobre los productos que se ofertan.
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4.1.4. MESERO.
CODIGO MESERO
NOMBRE DEL CARGO
ANFITRION
PERFIL Persona con amplia experiencia en atención al cliente y conocimientos sobre servicio a la americana.
SALARIO 1 salarios mínimos vigentes.
JEFE INMEDIATO
Supervisor.
REQUISITOS LABORALES
Cursos sobre técnicas de servicio de bar y restaurante. Mínimo un año desempeñándose con el mismo cargo.
FUNCIONES ‐ Es el único responsable en dar el servicio a la mesa.
‐ Tiene como misión el prestar un servicio amable eficiente y cortés con un alto grado de profesionalismo y compañerismo.
‐ Es el responsable del cobro de cuentas de consumo de alimentos y bebidas, además será el único responsable en caso de presentarse algún inconveniente en los mismos.
‐ Sera el enlace vital entre el cliente y los responsables de las distintas áreas del restaurante, y en caso de presentarse alguna novedad la reportará al director de operaciones, supervisor o chef.
‐ Estar en capacidad de solucionar cualquier duda de interés general en caso que el cliente lo requiera.
‐ Reportarse con el supervisor de turno al ingresar al mismo o en caso de ausentarse.
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4.1.5. AYUDANTE DE COCINA.
CODIGO AYUDANTE DE COCINA
NOMBRE DEL CARGO
COCINERO
PERFIL Auxiliar de Cocina.
SALARIO 1 salario mínimo vigente.
JEFE INMEDIATO
SUB CHEF.
REQUISITOS LABORALES
Cursos básicos de cocina, de preferencia estudiantes de los últimos niveles de la carrera de gastronomía u hotelería.
FUNCIONES ‐ Es el responsable de un área determinada de la cocina y de sus respectivas elaboraciones.
‐Realiza una correcta elaboración y reposición de los productos bases en el menú del restaurante.
‐Ayudar directamente al chef en la Cocina en lo que él lo requiera.
‐Sirve los alimentos en los platos previo al despacho de los mismos guiándose en los estándares de calidad de los productos.
‐ Está a cargo de dar el respectivo mantenimiento preventivo a los equipos que se pondrán bajo su responsabilidad.
‐Mantiene a la cocina en perfecto orden, respetando las normas de calidad y salubridad alimentaria.
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4.1.6 BARTENDER.
CODIGO BARMAN
NOMBRE DEL CARGO
BARTENDER
PERFIL Estudiantes de gastronomía, Gestión Hotelera o afines al área de alimentos y bebidas.
SALARIO 1,5 salario mínimo vigente.
JEFE INMEDIATO
SUPERVISOR.
REQUISITOS LABORALES
Conocimientos en coctelería clásica y actual, Conocimientos de normas de calidad, HACCP y BPM. Experiencia mínima de un año cumpliendo las mismas funciones.
FUNCIONES ‐ Es el responsable del área del Bar y Bodega de Licores del establecimiento.
‐Realiza una correcta elaboración y reposición de los productos bases en el menú del restaurante.
‐Controla el stock del restaurante y su correcta rotación del mismo.
‐Sirve los bebidas siguiendo estrictamente el libro madre de recetas, tomando en cuenta sus respectivos envases y decoraciones.
‐ Está a cargo de dar el respectivo mantenimiento preventivo a los equipos que se pondrán bajo su responsabilidad.
‐Mantiene al área del bar en perfecto orden, respetando las normas de calidad y salubridad alimentaria.
92
4.1.7 POSILLERIA Y LIMPIEZA
CODIGO POSILLERIA Y LIMPIEZA
NOMBRE DEL CARGO
POSILLERO
PERFIL Instrucción secundaria mínima.
SALARIO 1 salario mínimo vigente.
JEFE INMEDIATO
SUB CHEF.
REQUISITOS LABORALES
Buen estado físico para realizar las funciones y tareas que requiere el área.
FUNCIONES ‐ Es el responsable de un área determinada de la cocina (Dish}
‐Dar mantenimiento a los equipos.
‐Ayudar directamente al chef en la Cocina en lo que él lo requiera.
‐Realizar la limpieza de los distintos ambientes del restaurante.
‐ Está a cargo del correcto manejo de implementos y utensilios de limpieza.
‐Mantiene su área de trabajo en perfecto orden y estado de limpieza.
93
4.2. EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
4.2.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL (FASE DE DIAGNÓSTICO).
Para este análisis la herramienta a ser utilizada será el ISHIKAWA, ya que este es un
proceso con relaciones de causa múltiples que desembocan causando un mismo
efecto que es la falencia en la selección del personal por parte del departamento de
recursos humanos.
De esta manera lo que se va a lograr es obtener varias teorías mediante un proceso
lógico, analizando paso a paso cada uno de los procesos involucrados dentro del
proceso y así lograr identificar cuáles son las causas que desembocan en este
problema.
Tomando en cuenta los requerimientos para la elaboración del diagrama se ha tomado
en cuenta al equipo de trabajo encargado del desarrollo de estudio, para de esta
manera determinar las posibles causas que conllevan al problema.
Por lo tanto el equipo para el análisis estará conformado por:
Director de Explotación
Chef ejecutivo
Supervisores
Recursos Humanos.
Así se van a lograr que todos los miembros del equipo de trabajo no interpreten el
problema de selección del personal de manera distinta y así lograr que el enfoque en
un tema especifico
94
PROCCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL
Reclutamiento de Personal Manual de Procedimientos
Proceso de Inducción Competencias Laborales.
Base de información deficiente
Métodos de selección
Procedimientos no definidos
Mal sistema de inducción
Mecanismos de inducción inadecuados
Aptitudes laborales
Actitudes laborales
EVALUACION PROCESO ADMINISTRATIVO 1
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4.2.1.2. ANALISIS DEL DIAGRAMA DEL PORCESO DE SELECCIÓN DEL
PERSONAL. (FASE DE CORRECCIÓN).
Luego de realizado el análisis del proceso de selección del personal y todos los pasos
que se abarcan en él, se llego a determinar que cada una de las fallas detectadas
tienen un orden lógico, pero las mismas que se encuentran de manera dispersa, lo que
no permite el encontrar la solución a este problema
Por lo tanto de esta manera se logro determinar lo siguiente para cada uno de los
puntos previamente señalados.
4.2.1.2.1 RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL.
Una vez realizado el análisis y estudio del proceso actual y de los procesos pasados de
selección y reclutamiento de posibles candidatos, y personal que se encuentra
laborando actualmente en la empresa se ha logrado determinar las siguientes falencias
con sus respectivas causas.
Base de información deficiente. Se consiguió determinar mediante el
desarrollo de este punto que el cliente interno ha sido durante mucho tiempo el
menos tomado en cuenta, ya que actualmente no se cuenta con una base de
información de posibles candidatos para las distintas áreas del restaurante para
poder realizar la cobertura de alguna vacante en caso de ser necesario.
Adicional a esto se logro determinar que el único documento en caso de requerir
empleo dentro del grupo es un formato de solicitud de empleo muy básica. La
misma que por sus limitaciones no permite realizar una mejor clasificación de
perfiles de candidatos.
Métodos de selección de personal. El punto que mas sobresalió durante el
estudio de esta causa, es que la selección del personal se lo realiza
mayoritariamente por medio de herramientas informáticas, es decir que se toma
mucho en cuenta los perfiles de candidatos vía internet.
96
Pese a que en primera instancia esta herramienta permite la reducción de costos
lo que se descubrió es que en muchos de los casos, los retrasos que se han
presentado en la cobertura de vacantes es debido al uso de esta herramienta de
selección de personal.
Un punto crítico de igual manera en este paso es el mal diseño de perfiles para
cada área de la empresa, lo que no permite tener una idea clara de lo que se
requiere para cada puesto, generando así un perfil falso sobre la selección de
personal. Ya que se ha estado basando en resultados obtenidos anteriormente
dieron sus resultados pero no siempre fueron favorables.
Debido a esto se decide que la mejor salida para evitar este tipo de
inconvenientes es el contar con una guía en la que se obtenga descrito de una
manera sencilla y clara a la vez que es lo que se busca en cada área de trabajo
de la empresa.
4.2.1.2.2. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
El no contar con un manual de procedimientos y funciones en el establecimiento se ha
convertido en un bache, ya que no se puede aclarar de manera puntual las funciones y
responsabilidades de cada individuo dentro de la organización lo que genera falencias
tanto en los procesos administrativos como en los operativos.
Esto se llego a determinar, teniendo siempre presente que en la mayoría de los casos
la información y los conocimientos sobre los distintos procedimientos y procesos se lo
realiza de manera personal, es decir tomando a una persona dentro del grupo de
trabajo como el encargo de capacitar y entrenar al personal nuevo o que se encuentra
en proceso de evaluación, generándose de esta manera lagunas en puntos en muchos
casos vitales en la organización.
4.2.1.2.3. PROCESO DE INDUCCIÓN.
Las falencias en el proceso de inducción son un reflejo al momento de realizar la
selección del personal ya que al no contar con una base de datos con personal
97
calificado para cada puesto de trabajo se generan falencias en el proceso de inducción,
ya que este se vuelve más largo y tedioso a la vez, mucho más tomando en cuenta que
esta estamos en un sector que requiere de una mayor preparación y exigencia.
Mecanismos de inducción inadecuados. La inducción se encuentra mal
determinada ya que no se cuenta con un cronograma de actividades
previamente determinado e implementado en el nuevo personal al momento de
la selección de los mismos. Y una vez ya dentro de la organización se presenta
resistencia a la inducción. Por lo que dentro de la propuesta de cambio para la
selección de personal se incluirá de manera primordial la definición de un
cronograma de actividades.
4.2.1.2.4. COMPETENCIAS LABORALES.
Se entiende por competencias laborales, todas aquellas características y requisitos
previamente determinados para llevar a cabo una actividad laboral. Estos serán
determinados para varios factores como el cargo, horario laboral y exigencias
laborales. De esta manera al contar con un perfil específico lo que se logrará conseguir
es el eliminar el gasto de tiempo innecesario lo que se traduce en un ahorro en dinero.
Aptitudes.
Actitudes.
4.3. PLANTEAMIENTO DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL
ADMINISTRATIVO.
Para el desarrollo de este punto se tomara como base el manual de selección de
personal, de esta manera se lograra tener una base correcta de lo que se busca y se
debe hacer en cada uno de los puestos administrativos dentro de la estructura del
restaurante en sí y son:
Director de Explotación.
98
Chef Ejecutivo o Sous Chef Ejecutivo.
Supervisores.
El principal objetivo de este punto es lograr la desburocratización de los procesos
internos del establecimiento los mismos que en lugar de realizar algún aporte a la
organización, lo único que logran es entorpecer los procesos, lo que se traduce en un
mal uso del tiempo y de los recursos internos de la organización.
Adicional a esto lo que se busca con este punto es la correcta distribución de las
obligaciones para cada persona en cada función de trabajo, ya que en muchas de las
tareas que se llevan a cabo dentro del restaurante estas se encuentran mal enfocadas.
4.3.1. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN
Dentro de la estructura organizacional de las empresas, siempre existirá la persona
encargada del control de todas las áreas que están involucradas dentro del
funcionamiento normal del restaurante, tanto para el personal administrativo como para
el personal operativo.
Dentro del organigrama de Spaghetti el encargado de esta función es el Director de
Explotación o Director de Operaciones de Alimentos y Bebidas.
Para la correcta distribución de las funciones del Director será muy importante el tomar
en cuenta la competencia laboral que se requiera para el cargo, de esta manera sus
funciones quedan determinadas de la siguiente manera:
4.3.1.2. CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS.
Será el encargado del control del costo en la operación del restaurante y juntamente
con el Chef Ejecutivo o el Sous Chef Ejecutivo según la estructura organizacional serán
los responsables del mismo ante las reuniones de Directorio con los Accionistas y Con
los demás miembros gerenciales de los demás restaurantes.
99
Para poder realizar una correcta operación de alimentos y bebidas que giren entorno al
costo son necesarios varios aspectos importantes que serán detallados a continuación.
Es necesario que sea una persona con un amplio conocimiento y experiencia en
el área de control de operaciones de restaurantes, de alimentos y bebidas. Ya
que debe saber interpretar las razones de los movimientos en el costo en sí, y
saber dónde y cómo aplicar las medidas correctivas para recuperar el costo de
operaciones.
Dentro del costo de operaciones del restaurante, es importante en las funciones
de la Dirección el tener el conocimiento del costo operativo óptimo de un
restaurante es decir el manejar un costo operativo estándar al 30% del total del
ejercicio de la venta. Por lo tanto el control del costo se enfoca no en estar
siempre enmarcado en conseguir este valor porcentual, sino en buscar la
manera óptima para poder reducirlo.
La parte más vital para lograr la consecución de un costo favorable es la
optimización de los recursos, que son 100% el resultado de los inventarios del
restaurante, dentro de los cuales vendrán enmarcados ítems como son
recepciones de materia prima, insumos, transferencias internas en caso de
existir, siendo el control de la constitución de ventas el pilar fundamental para
este control.
4.3.1.3. DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL DE OPERACIONES.
Su elaboración es responsabilidad si del Director de Explotación y debe empezar su
desarrollo en los dos últimos meses del año y su presentación ante el directorio de todo
el grupo, se realizara durante las 2 primeras semanas del año, para su análisis y para
su respectiva puesta en marcha.
Para el Desarrollo del presupuesto el Director deberá tener conocimiento sobre
administración de empresas y deberá basarse en las ventas totales de los dos últimos
años del ejercicio contable.
100
Dentro de este presupuesto general de operaciones deberá tomar en cuenta los gastos
y los costos, tanto administrativos como operacionales, y determinar un rubro fijo para
el año que entrará en curso, y de esta manera lograr una mejor gestión en la operación
del restaurante.
Adicional a este desarrollo de presupuesto el Director tiene como obligación el análisis
de la situación actual de ventas y de ingresos del restaurante, para de esta manera
incluir dentro de este análisis el costo actual de la nomina, ya que se debe reajustar
según las políticas de alza de sueldos y en caso que por el nivel de ventas del local se
requiera la contratación de un mayor número de personal el analizar como esto incide
en el presupuesto de la empresa.
4.3.1.4. CONTROL DE VENTAS.
Dentro de las Responsabilidades del director esta el control de ventas, pero lo que se
busca implementar es el control de las mismas teniendo dos puntos de análisis, por lo
tanto las ventas se deberán analizar y controlar de la siguiente manera.
Constitución de ventas
Horarios de ventas
4.3.1.4.1 CONTROL DE VENTAS CON BASE A UN ANALISIS CONSTITUTIVO.
El análisis de la venta en base a la constitución dentro de la operación del restaurante
busca lo siguiente.
Implementar un correcto sistema de impulso de ventas, es decir determinar cuál
es la tendencia de consumo actual de los productos que se ofertan dentro de la
operación del restaurante y conocer la razón para esta tendencia.
101
Por medio del análisis lo que se logra determinar las razones por las cuales en
muchas de las ocasiones el costo de la operación supera al 30% que es lo
establecido como el costo de operaciones optimo del restaurante.
Determinar la mera en la que los ítems de mi constitución de ventas afectan al
costo del restaurante, ya que se ha podido observar es que muchos de los
productos que se encuentran en los primeros lugares de la constitución de
ventas son los que representan un mayor costo de producción, afectando
directamente en el costo final semanal.
4.3.1.4.2. CONTROL DE VENTAS CON BASE AL HORARIO.
Con respecto al análisis de las ventas en base al horario lo que se estableció para el
Director de Operaciones es determinar:
Cuáles son los horarios picos en venta de los distintos productos.
Cuál es la rotación de puestos por horario.
Una correcta organización en cuanto al manejo del recurso humano.
Correcta disposición de óptimos máximos y óptimos mínimos entre cada horario
de operación del restaurante, tanto para el personal operativo y administrativo,
sea este de cocina o de servicio.
Lo que nos permite por lo tanto es mejorar las operaciones del restaurante y la
optimización de los recursos, reflejándose de manera directa en el costo de
operaciones del restaurante.
4.3.1.4.3. APOYO OPERATIVO EN HORARIOS PICO.
Ciertamente el trabajo del Director se concentra en su gran mayoría al trabajo
administrativo, pese a esto deberá dedicar ciertas horas del día a las opresiones del
establecimiento.
102
Dentro del desarrollo normal del restaurante, se determinan ciertos horarios donde la
afluencia de clientes es de manera masiva, por lo que la presencia del Director es de
vital importancia, casos como:
Solución de problemas con clientes.
Atención personalizada para clientes sumamente importantes o distinguidos.
Apoyo en la toma de decisiones a los administradores de turno.
Apoyo en cualquiera de las áreas operativas del restaurante, en caso de
requerirla.
De esta manera lo que se establece es que en el horario de 1pm a 3pm y de 8pm a
10’m, la presencia del director en el área operativa se convierte en un requisito del
establecimiento, ya que por su formación y por sus competencias laborales estará en la
capacidad de reemplazar a cualquier persona que llegara a tener problemas en su
estación de trabajo, o que llegara a ausentarse de ser el caso. Y de esta manera se
lograra mantener una operación normal en el establecimiento.
4.3.1.4.4. CONTROL DE PROCESOS EN COCINA Y SERVICIO.
Es muy importante que el Director de Operaciones tenga un conocimiento real sobre
los distintos procesos que están dentro de la operación de cocina y de servicio, ya que
al ser el responsable de la operación del restaurante deberá tener el conocimiento
adecuado para la solución inmediata a los problemas en caso de estos presentarse,
por lo que es sumamente importante lo siguiente.
Dominio total de las normas BPM
Dominio en técnicas culinarias
Dominio en técnicas de servicio.
Dominio en procesos administrativos y operativos.
103
Con el dominio de estas cuatro áreas el Director no solo sobresaldrá por su nivel
jerárquico, sino también por su nivel de conocimiento que lo permitirá estar siempre al
frente de cualquier operación del local.
4.3.2. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL CHEF EJECUTIVO O SUBCHEF
EJECUTIVO.
El chef Ejecutivo o en su defecto el SubChef Ejecutivo se determina como el principal y
único responsable del correcto funcionamiento y operación de la cocina y de las
distintas áreas que realizan procesos para la transformación de materia prima hasta ser
un producto listo para el servicio al cliente.
En la estructura organizacional de Spaghetti, es el segundo al mando dentro de la
normal operación del restaurante, es decir que en ausencia del Director de
Operaciones será el responsable del desarrollo de todas las operaciones y de todas las
funciones administrativas y operativas del mismo.
Adicional a esto es el encargado a nivel administrativo junto al director, del costo de
operaciones del restaurante de su manejo, control y toma de medidas para su correcta
operación dentro del porcentaje previamente establecido por las jefaturas de la
empresa, además de la defensa del mismo frente a los socios y demás miembros
directivos de los demás establecimientos del grupo en las reuniones de directorio.
4.3.2.1. CONTROL DE INVENTARIOS.
El control del estado de los distintos inventarios que se manejan dentro del
establecimiento son obligaciones que se disponen de manera directa y bajo
responsabilidad del Chef del restaurante.
Esto implica que mediante esta premisa, el será el único responsable en cuanto a los
stocks, los costos, las mermas y las variaciones que pudieran llegar a presentarse en
el establecimiento.
104
Para un buen control del sistema de inventarios del establecimiento se ha determinado
un cronograma para su desarrollo, junto con los responsables del conteo físico y es el
siguiente
Inventario de Cocina. Se lo realizara una vez por semana, cada día Martes en la
mañana, ya que una vez revisado los históricos de ventas y movimientos del
restaurante se ha determinado que este es el día con un menor movimiento, lo
que permitirá una mejor concentración al momento de su desarrollo, lo que tiene
como efecto un índice de error en conteo mucho más bajo.
El responsable de su realización se determinó que será el Jefe de cocina de
turno, acompañado siempre por el supervisor que se encuentre en el local ese
día.
El inventario del Área del Bar se lo deberá realizar dos días por separado, esto
de igual manera se determinó por varios puntos muy esenciales al momento de
la toma de esta decisión.
o En lo correspondiente al inventario de bebidas no alcohólicas se
determino que el día optimo para su realización es los días lunes por la
mañana, ya que al ser el primer día de la semana el stock que se maneja
es el mínimo, lo que facilita el ahorro en tiempo y en recursos, a demás
que permite un mayor control en caso de ser necesario un reconteo.
El responsable que se determino para la realización de este conteo es el
Bartender con más antigüedad en el establecimiento, y siempre en
compañía del SubChef o del supervisor de turno.
o En cuanto al inventario de bebidas alcohólicas la fecha que se determino
para su conteo es que se lo realice los días Domingos, por la sencilla
razón que por ley este es un día de no venta de bebidas alcohólicas, por
lo que el realizarlo no implica una presión en cuanto al tiempo que se
105
determina para su realización, sino más bien se lo puede realizar a lo
largo de todo el día laboral.
En este caso el responsable de su realización será el Supervisor o
Administrador de turno, ya que estos son ítems muy delicados y que
representan una gran cantidad de recursos económicos del establecimiento,
por lo que es vital delegar esta función al personal administrativo del
establecimiento, y una vez realizados estos inventarios, estos deben de ser
siempre evaluados por el Subchef.
4.3.2.2. CONTROL DE BODEGA.
La bodega o economato es una responsabilidad que se está actualmente diseñando
para que sea manejado por cualquier persona dentro del establecimiento que se
encuentra en Spaghetti,
A demás es importante que la bodega comprende varios tipos de productos entre los
que se encuentran alimentos, bebidas y productos varios es decir vajilla, menaje y
productos de limpieza en general.
La bodega bajo la supervisión del chef se encargara de lo siguiente:
Recepción de: Pedidos de cocina, barra y demás áreas del establecimiento.
Emisión de: Pedidos de mercado, Ordenes de transferencia entre las distintas
áreas operativas del grupo-m-
Archivo de: Reportes de transacción de operaciones diarias de compras, Actas
de conteos físicos permanentes.24
Adicional a esto, dentro de los procesos de ejecución del restaurante el control que se
realiza dentro del economato está el control de stocks de los distintos inventarios o
24 BOSCH, Mª a. (1988). Gran Larousse de la cocina. Planeta- Agostini.
106
ambientes del establecimiento, tomando como base las directrices determinadas por el
directorio del grupo en sí y son:
Stock mínimo: Es decir la cantidad mínima de género que debe de quedar en el
local para cubrir la demanda hasta el momento de su reposición.
Stock máximo: Es la cantidad máxima que se tiene que almacenar de un
producto, para de esta manera evitar un mal uso y por consiguiente un impacto
en el costo.
Stock de seguridad: Este porcentaje está por debajo del stock mínimo, y puede
producirse por un retraso en el aprovisionamiento o por un consumo inesperado.
Por lo que de esta manera se demuestra que la bodega se convierte generalmente en
el causante de muchos de los problemas actuales dentro de la organización, por tal
razón lo que se propone con la nueva disposición de funciones del personal
administrativo es que esta área en especial sea de responsabilidad exclusiva del Chef
Ejecutivo y del Sub Chef Ejecutivo.
4.3.2.3. ROTACIÓN DE PRODUCTOS.
El stock influye de manera especial en el costo global de la operación del restaurante,
es importante tomar en cuenta que los géneros perecederos y no perecederos tiendan
a una subida o bajada de precios, lo que afectará al costo en sí.
En base a la rotación de productos y buscando siempre dar un uso óptimo a los
elementos y recursos del restaurante se determina que se debe tomar en cuenta estos
métodos de rotación de productos:
Método LIFO: Es un sistema basado en que el ultimo ítem en entrar a los stocks
del restaurante sea el primero en salir, este es un método que se utiliza
principalmente cuando existen variaciones en los valores de compras, por lo
tanto este es el menos utilizado y no será tomado en cuenta para la operación
del restaurante.
107
Método FIFO: Llamado de esta manera por sus siglas en ingles, más conocido
como sistema PEPS por sus siglas en español, es decir el primero en entrar,
será el primero en salir. Este es el más recomendado y utilizado a la vez para la
operación de establecimientos dedicados a la venta de Alimentos y Bebidas por
lo que será el que se optará para Spaghetti.
Método NIFO: Es un sistema basado en que el próximo en entrar será el
primero en salir, este es un sistema casi nulo y de muy poco uso, razón por la
cual no se tomará en cuenta como parte de la propuesta de mejoramiento.
Ahora es importante también el señalar que para la aplicación de estas técnicas de
rotación de productos, en especial para el Método FIFO, se debe implementar varias
ayudas técnicas como son el uso de métodos de fechado y señalización de productos,
lo que permita tener un mejor control sobre la rotación de los mismos.
Por lo que se ha determinado el uso del sistema Day Dott, el mismo que consiste en el
etiquetado de productos de la siguiente manera. En el mismo que se señalara el
responsable, el nombre del producto, la duración del mismo y el día en el que tendrá su
vencimiento o su día caído en su traducción al español
Ver anexo# 9
4.3.2.4. CONTROL DE NORMAS BPM Y HACCP.
Una vez determinado previamente el perfil de la persona que ocupe el puesto en la
cabeza de la cocina, y tomando en cuenta las competencias laborales es sumamente
importante el tener un amplio conocimiento en procesos de calidad e inocuidad
alimentaria en especial el conocimiento de las normas BPM y HACCP, esto tomando
en cuenta que el restaurante se somete anualmente a un proceso de calificación para
la obtención de la certificación FOOD KWOLEDGE otorgado a establecimientos que
aplican, manejan y operan adecuadamente bajo los lineamientos de estas dos normas.
108
4.3.2.3.1 NORMA BPM.
Las Buenas Prácticas de Manufactura o Good Manufacturing Practices son un conjunto
de herramientas que se implementan en la industria de la alimentación.
El objetivo central es la obtención de productos seguros para el consumo humano, los
ejes principales de la norma BPM son las distintas metodologías utilizadas para la
manipulación de alimentos y la higiene y seguridad de estos, liberándolos de las
enfermedades transmitidas por alimentos o ETA.
Las Buenas Prácticas de Manufactura se constituyen como regulaciones de carácter
obligatorio en los países que buscan evitar la presentación de riesgos de índole física,
química y biológica durante el proceso de manufactura de alimentos, que pudieran
repercutir en afectaciones a la salud del consumidor.25
Las normas BPM forman parte de un sistema de aseguramiento de la calidad destinado
a la producción homogénea de alimentos. Estas son especialmente monitoreadas para
que su aplicación permita el alcance de los resultados esperados por el procesador,
comercializador y consumidor en base a lo que dicta la norma.
Su utilización genera ventajas no solo en materia de salud, sino más bien los
administradores de restaurantes se ven beneficiados en términos de reducción de las
pérdidas de producto por descomposición o alteración producida por contaminantes
diversos y por otra parte, mejora el posicionamiento de sus productos, mediante el
reconocimiento de sus atributos positivos para la salud.
El sistema de seguridad alimentaria BPM coexiste con otros estándares que
interactúan entre si, como son las normas HACCP, los POES, A demás las normas
BPM incorporan el uso del Manejo Integral de Plagas o MIP, considerado como el
25 http://www.uaovirtual.edu.co/mipymes/bpm.htm
109
estándar por excelencia en el control de plagas para ejecución en industrias y
empresas en general26
Los organismos internacionales que trabajan en el control y aplicación de de normas de
aseguramiento de la calidad alimentaria, recomiendan la implementación de BPM,
HACCP.
Los códigos de BPM contemplan todo el proceso alimentario, desde la siembra o cría
hasta el despacho al consumidor final. Los requerimientos incluyen control de
procesos, aseguramiento y metodologías de higiene.
Para el control del cumplimiento de las normas BPM se requieren 10 pasos de
verificación.
1. Infraestructura edificación y operacional.
2. Materias primas, insumos directos e indirectos.
3. Métodos y procedimientos
4. Equipos, utensilios y herramientas.
5. Personal (practicas, capacitación, elementos de protección)
6. Producto terminado.
7. Servicios
8. Manejo de residuos.
9. Control de Plagas
10. Logística, transporte y distribución.
26 Montes Ortega, Eduardo; Irene Lloret Fdez, Miguel Angel Lopez Fdez Santos. Diseño y Gestión de la Cocina: Manual de Higiene Alimentaria aplicada al sector de la restauración. Díaz de Santos. pp. 690 pags..
110
Por lo que se refleja todo plan de BPM requiere un manejo de sistema integrado de
plagas, ya que estas representan una seria amenaza en cualquier tipo de industria
alimentaria.
4.3.2.3.1 NORMA HACCP.
El Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control por sus siglas en ingles es un
proceso sistemático preventivo para garantizar la seguridad alimentaria de forma lógica
y objetiva.
Dentro de este sistema se identifican, evalúan y previenen todos los riesgos de
contaminación de los productos a nivel físico, químico y biológico a lo largo de todos los
procesos de la cadena de suministro, estableciendo medidas preventivas y correctivas
para su control tendiente a asegurar la inocuidad. 27
Es importante señalar que HACCP no es un sistema de gestión de calidad, sino un
sistema de gestión de seguridad alimentaria, que se debe estar definido como premisa
para la implementación de un sistema de gestión de calidad, como requisito legal
aplicable a todo establecimiento alimentario necesario para la obtención de la
certificación.
Un sistema de gestión de calidad se supone que debe valorar todas las actividades
desarrolladas en una empresa para producir un producto además de cumplir la
legislación que le aplique, es por ello que cuando una empresa de alimentación desea
obtener un certificado tipo ISO 9001 debe demostrar que cumple con la legislación y
por ende que posee HACCP.28
27 Asq Food. HACCP Manual del Auditor de Calidad. Acribia. pp. 280 pags..
28 REGLAMENTO (CE) No 852/2004 y 853 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y DEL CONSEJO de 29 de abril de 2004 sobre la higiene de los productos alimentarios que regulan la implantación y mantenimiento de un plan de APPCC
111
Tomando en cuenta lo expuesto de manera anterior es importante que el Chef
Ejecutivo del establecimiento sea la persona encargada de la dirección y del control
durante todo el proceso de implementación de normas HACCP, el mismo que se va a
implementar dentro de la organización luego de la renovación del sello de Alimento
Seguro en BPM en el mes de noviembre del 2012.
4.3.3. FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL SUPERVISOR.
El supervisor o Administrador de turno está catalogado como un administrador mas
dentro del organigrama de Spaghetti, y lo que buscamos con la reorganización de las
funciones administrativas y operativas es dar las pautas para una correcta distribución
de las funciones del mismo, ya que existe una confusión general entre los distintos
mandos del establecimiento.
Por lo que se da una correcta distribución de funciones y obligaciones para los
administradores de turno, las mismas que serán determinadas de la siguiente manera.
4.3.3.1 SUPERVISOR DE APERTURA.
El supervisor de apertura, va a ser el encargado de realizar el trabajo administrativo
que requiera el establecimiento, por lo tanto se convertirá en el principal apoyo para el
Chef y para el Director.
Las funciones y tareas encomendadas para el son:
4.3.3.1.1. CUADRE DE CAJA.
Más que un cuadre de caja su función principal es la de revisar los datos de la venta
del día anterior, cotejarlos con los datos que arroja el sistema de operación del
restaurante, realizar alguna corrección en caso de ser necesario y una vez listos estos
datos será el encargado del envió de los reportes a sus dos jefes inmediatos es decir al
Chef y al Director del establecimiento, para que de esta manera ellos puedan realizar
sus respectivas tareas diarias.
112
Para este propósito se cuenta con el siguiente formulario el mismo que permite tener
un mejor control en el movimiento de valores del restaurante, al mismo que se le han
implementado nuevos cuadros de detalle de movimientos, como son el cuadro de
devoluciones y cortesías, cuadro de facturas anuladas y cuadro de descuentos.
VER ANEXO # 10
4.3.3.1.2. CONTROL DE NOMINA.
Con respecto al control de nomina, el supervisor que sea designado a este proceso
deberá realizar un estricto control de las novedades diarias existentes con los distintos
empleados del establecimiento es decir:
Jefes de Cocina
Bartenders
Ayudantes de Cocina
Anfitriones
Posilleros
Para todo el personal descrito con anterioridad se debe realizar un control mucho más
estricto, ya que están sujetos a sanciones en caso de presentar retrasos o faltas en sus
respectivos turnos de trabajo.
Pero este control que se encomienda al supervisor no solo se lo realiza con la finalidad
de imponer sanciones, se dispone este control también el pago de horas extras en caso
de estas presentarse,
El control de nomina lo que busca es convertirse en un respaldo manual del sistema de
control de sistema digital Biométrico, ya que este simplemente realiza un descargo de
información de manera sistemática, en la que no se describe la razón de las
pulsaciones. Por lo tanto aquí en el registro lo que se logrará es la respectiva
113
justificación de las novedades acompañado siempre con la respectiva autorización y
firma de responsabilidad del supervisor.
VER ANEXO #11
De esta manera con este formato lo que se logrará es una mejora en la comprensión
en el nivel gerencial al momento de revisar los movimientos de la nomina, para lo cual
se ha determinado las siguientes señalizaciones.
Representara de esta manera a los días libres.
Representara de esta manera a los días que presenten novedades.
Representara de esta manera a los cambios de turno.
Representara la salida de la empresa del personal.
Representara a los días en los que no existe novedad alguna.
VER ANEXO #12
Para un mejor control en la nomina, es importante que este supervisor que sea
designado a este sistema de control, se le brinden herramientas para facilitar el ingreso
de novedades.
De esta manera se determino la necesidad de contar con un formulario que permita
controlar de mejor manera en especial los cambios de horarios sean estos de días de
trabajo o días libres.
VER ANEXO #13
En cuanto al control de nomina del personal administrativo es decir:
Director de Explotación
Chef o Sub Chef.
114
Supervisores.
No requieren de un reporte detallado de novedades, principalmente debido a que por la
figura legal, establecida en el contrato de los mismos como contrato de responsabilidad
no se admiten el pago de horas extras, nocturnas o suplementarias.
El reporte de novedades de nomina en este caso simplemente se lo utiliza como un
sistema auxiliar en caso de tener alguna falla en el sistema de pulsaciones Biométrico.
4.3.3.1.3. APOYO OPERATIVO EN ÁREA DE COCINA Y SERVICIO.
En cuanto a la restructuración del sistema de funciones y obligaciones del sistema de
operación de los supervisores esta el apoyo de manera operativo tanto en cocina,
como en el área de servicio.
Es vital para la normal operatividad del restaurante que el supervisor este en la
capacidad de cubrir cualquier puesto que llegara a presentar alguna anomalía, para lo
cual es muy importante que el mismo domine los siguientes puntos.
Recetas de Cocina Caliente
Recetas de Cocina Fría
Recetas de Barra
Correcta manipulación del Sistema SAR
Correcto domino en técnicas de venta.
Una vez que el supervisor logre el correcto domino de estos puntos lo que se
conseguirá es tener un pilar fundamental para el apoyo en cualquiera de las distintas
áreas del establecimiento. A demás que al dominar estas áreas lo que también
lograremos será generar un mayor control en la calidad final del producto.
Por lo que se determino el siguiente cronograma de inducción para el nuevo personal
que aspire a los cargos de supervisión.
115
Inducción área de cocina: Mayor o igual a 2 semanas (10 días).
Inducción área de barra: Mayor o igual a 2 semanas (10 días)
Inducción atención al cliente: Mayor o igual a 2 semanas (10 días).
Inducción sistema SAR Administrativo: ( Mayor o igual a 2 semanas)
Por lo tanto para que un supervisor se encuentre listo para asumir el mando y la
dirección del establecimiento se requerirán de 40 días en total, lo que garantizará de
esta manera es un margen de error más reducido y una mayor capacidad de reacción
frente a los problemas que puedan llegar a presentarse.
4.3.3.1.4. CONTROL EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS.
Principalmente se hace referencia en que a demás de las funciones establecidas en los
puntos anteriores lo que se refiere es que el supervisor debe asumir su función como la
última y más importante línea de control dentro de la normal operación del restaurante,
en puntos como son:
Control de requisiciones.
Envió de pedidos a bodega central
Cierre de días laborales.
Cierre del establecimiento
Control de normal funcionamiento de equipos
Control de normal funcionamiento de instalaciones.
Control y cumplimiento de reglamentos internos y externos del
establecimiento.
116
4.4. PLANTEAMIENTO DE FUNCIONES Y OBLIGACIONES DEL PERSONAL
OPERATIVO.
Dentro de la organización de los restaurantes de la línea Spaghetti la definición del
personal operativo siempre es la misma y presenta las mismas falencias.
Para la determinación de las funciones y obligación del personal Operativo es vital el
hacer una correcta descripción de manera adicional del perfil que deberá tener las
personas que estén siendo tomadas en cuenta para los distintos cargos. Esto no quiere
decir que las que se encuentran actualmente entren en riesgo laboral, sino mas bien
este proceso lo que permitirá es establecer un parámetro, lo que permitirá identificar
donde se encuentra el personal actualmente y qué medidas se deben llevar a cabo
para obtener el resultado deseado en caso de así ser requerido.
4.4.1. AYUDANTE DE COCINA.
El ayudante de cocina tendrá como misión principal el seguir cada una de las
operaciones señaladas por parte del personal administrativo del establecimiento y en
especial las que serán impartidas por el chef y sub chef ejecutivo.
Dentro de las características principales que deberá tener será el haber cursado de
manera formal una preparación previa en gastronomía o materias afines, lo que
permitirá tener una mejor calidad de producto y un mejor nivel de comunicación con el
jefe inmediato.
Sus obligaciones principales son el tener la capacidad de desenvolverse sin novedad
alguna en cualquiera de las áreas de cocina que posee el restaurante, esto debido
principalmente a que por las rotaciones de los horarios y del personal deberá cubrir
puestos en las distintas áreas.
Después de esto deberá dominar totalmente las producciones y el mise en place de el
área que se le designara por las aptitudes que presente.
Tendrá adicionalmente la obligación de capacitar de manera constante a cada uno de
los distintos aspirantes que lleguen a cubrir las posibles vacantes que se presenten en
117
el establecimiento dentro del área de cocina, así como también de los distintos
empleados que estén en su periodo de inducción.
A demás de esto el ayudante de cocina deberá tener conocimientos básicos de cocina
internacional, bases de panadería y pastelería, deberá saber y aplicar normas de salud
alimentaria es decir conocimientos de las normas BPM y HACCP, esto principalmente
al tomar como punto de partida que Spaghetti es un restaurante reconocido por FOOD
KNOWLEGD es decir que es un restaurante certificado en las buenas prácticas de
manipulación de alimentos.
Debe cumplir periódicamente con procesos de evaluación que serán elaborados y
puestos en marcha por parte del SubChef, lo que permitirá tener de manera más
acertada el estado laboral del personal evaluado y así tomar una decisión del que
hacer. No solo en caso de tomar medidas correctivas y preventivas, sino también
permitirá tener un correcto perfil de quien estará en la capacidad para aplicar a
ascensos en el caso de presentarse, lo que permitirá a la empresa un ahorro de
recursos en la búsqueda, y reclutamiento de personal nuevo.
Adicional a esto, y en la búsqueda de un correcto mejoramiento de la operatividad del
restaurante y de la marca en sí, La administración del grupo-m, decidió invertir en la
capacitación de su personal en el Distintivo-Q, el mismo que es una certificación a la
calidad avalada por varios organismos de Turismo a nivel Nacional. Por tal razón en
base a este requisito se logro establecer que todo el personal se debe capacitar
rigiéndose en base a las normas INEN como cocineros polivalentes en base a
competencias laborales.
VER ANEXO # 14
4.4.2. POSILLERIA Y LIMPIEZA.
Con respecto a la correcta distribución de obligaciones y funciones para este cargo
buscando la optimización de los recursos de Spaghetti lo que se propone son los
siguientes puntos:
118
4.4.2.1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS.
Es sumamente importante que las personas que se encuentran laborando dentro de
esta área tengan en claro que la correcta utilización de los distintos recursos que tienen
bajo su responsabilidad afectará de manera directa en el nivel de rédito que genere la
empresa.
Para el correcto uso de los mismos tendrán siempre como guía principal al SubChef y
al Supervisor, los mismos que estarán en la capacidad de aclarar cualquier tipo de
duda que llagara a presentarse en el transcurso de la jornada laboral. Especialmente
en lo concerniente a la dosificación y soluciones que se deben realizar para cada uno
de los químicos.
La disolución de químicos constituye un punto vital en la operatividad de esta área del
restaurante, ya que es importante el conocer el correcto proceso para esta actividad,
además del saber la manera adecuada de almacenar estos productos y si existe la
posibilidad de combinarlos o si tienen alguna contradicción.
De esta manera, lo que solicita para este puesto es que las personas que apliquen o
sean tomadas en cuenta para cubrir estas funciones deban cumplir con requisitos
básicos y fundamentales a la vez como son:
Excelente estado físico, debido a que las jornadas laborales en un restaurante
requieren estar en muchos de los casos más de 8 horas de pie sin tener
descanso alguno.
No poseer algún tipo de incapacidad sea esta fisca o mental, ya que en esta
área lo primordial es poseer un completo estado de lucidez.
Conocimientos básicos de cocina, esto debido a que de ser necesario y
requerido por el chef o superior inmediato, se deberá brindar apoyo en cocina o
barra.
119
4.4.3. BARTENDER.
El Barman o Bartender, se señala a la persona que tiene bajo su responsabilidad la
elaboración de productos los mismos que podrán ser derivados o no del alcohol.
Responde de manera inmediata ante el Supervisor de turno, quien toma las funciones
de jefe de barra en caso de ser requerido.
Dentro de Spaghetti, el Bartender se convierte en una parte fundamental en el
funcionamiento de la marcar, esto más que nada debido al tipo de demanda que se
obtiene por parte del cliente promedio que visita las instalaciones del restaurante.
Por esta razón es importante que la persona que esté en esta área cumpla con los
siguientes puntos:
4.4.3.1. MANEJO DE INVENTARIOS.
Pese a ser el manejo de inventarios una responsabilidad directa del personal
administrativo del Establecimiento, el Bartender de convertirá en parte fundamental del
equipo de trabajo en este punto, esto debido a que es él quien se encuentra en el día a
día dentro de su área de trabajo y conoce mejor que nadie la rotación de los distintos
productos que están bajo su responsabilidad.
Adicional a esto es un apoyo para el personal administrativo, ya que la propuesta de el
plan de mejoramiento se establece la descentralización de funciones y
responsabilidades del personal administrativo, lo mismo que se lograra con la
delegación de funciones y responsabilidades al personal operativo. Por lo cual el
Bartender será en ocasiones el responsable de realizar los dos tipos de inventarios de
su lugar de trabajo.
Inventario de Bebidas alcohólicas
Inventario de Bebidas no alcohólicas.
120
4.4.3.2. CALIDAD Y SEGURIDAD ALIMENTARIA.
Esto debido a que al estar en un área dedicada a la manipulación de materias primas,
dedicadas al consumo humano. Por lo que es sumamente importante el tener una
buena base en cuanto a las normas de calidad y seguridad alimentaria.
Adicional a esto el Bartender también deberá tener conocimientos en normas de
seguridad alimentarias como son:
Normas BPM
Normas HACCP
A demás deberá sustentarse en procesos como son el FIFO y el Day Dott para tener de
esta manera un producto siempre fresco y ofrecer un productor terminado de alta
calidad.
4.4.3.3. COMPETENCIAS LABORALES.
El establecer un sistema de competencias laborales para el área de Barra es algo muy
importante, esto debido al mercado meta que se maneja dentro de Spaghetti donde el
Bartender deberá poder realizar lo siguiente:
Coctelería Clásica
Coctelería Tradicional
Elaboración de bebidas calientes
Elaboración de bebidas.
Amplio conocimiento de licores
Conocimiento de Maridage.
Por esta razón será importante que el Bartender posea estudios en Gastronomía,
Hotelería o carreras afines al área de alimentos y bebidas.
121
4.4.4. ANFITRIÓN.
Para Spaghetti el anfitrión es la línea más fina y delgada, la más susceptible de ruptura,
lo que representará la diferencia entre un cliente satisfecho, contento y que regresará al
establecimiento con un cliente inconforme y que degenerará la reputación del
establecimiento.
Por lo que será importante que las personas que se encuentren cubriendo estas plazas
de trabajo deban cumplir con las siguientes características:
Correcto uso del lenguaje.
Dominio de los distintos menús del establecimiento.
Conocimiento mínimo de una legua adicional a la materna.
4.4.4.1 COMPETENCIAS Y APLICACIONES.
Es fundamental que el Anfitrión domine de manera indiscutible las distintas técnicas de
servicio y las terminologías gastronómicas más representativas con relación al tipo de
restaurante en el cual se encuentra laborando.
Por esta razón es muy importante que el Anfitrión domine de manera correcta el uso
de elementos básicos del servicio como son el charol, la espada de rodicio y demás
materiales para realizar las operaciones que se manejan dentro del establecimiento.
En el caso de Spaghetti es muy importante que se tenga en cuenta que el servicio que
se brinda es a la Americana, es decir que los productos son elaborados en su totalidad
en las áreas de producción del establecimiento y salen emplatadas al comensal
directamente.
Adicional a esto es muy importante que tenga experiencia en el manejo de sistemas
informativos ya que actualmente y debido a la globalización todo se realiza mediante el
uso de un ordenador.
122
No obstante es importante que sea una persona con una formación académica que le
permita desenvolverse sin novedad en el caso que llegue a presentarse novedad
alguna.
Adicional en el caso del área del servicio se deberán tomar en cuenta las
capacitaciones impartidas por el municipio con la finalidad de obtener un producto de
calidad, por lo que se tomara en cuenta la norma INEN para meseros polivantes en
base a competencias laborales.
VER ANEXO #15
4.5. AMFE DE MEJORAMIENTO EN BASE A LAS NUEVAS POLITICAS.
Una vez definido y teniendo en claro que es lo que Spaghetti busca como empresa, el
resultado subsecuente es que los trabajadores se motivan y alientan a cubrir con sus
funciones y responsabilidades respetando parámetros y estamentos previamente
establecidos, con la finalidad de no recaer en problemas previamente suscitados.
A demás lo que se consigue con esta propuesta es una reducción en conductas o
comportamientos erróneos por parte del recurso humano que labora dentro del
establecimiento mejorando de esta manera las relaciones haciéndolas más constantes
y justas.
Las políticas adicionalmente se convertirán en una guía para cada uno de los
empleados en el cual podrán identificar claramente cuáles son sus exigencias y sus
obligaciones, así como también les permitirá tener en claro cuáles son sus derechos y
beneficios al formar parte del recurso humano.
La administración formal de las políticas del restaurante nos ayuda a mantener el
control en cualquier inconveniente que llegara a presentarse. Esta es la manera más
segura y ordenada de lograr un ajuste en la conducta del personal, logrando enfocarla
en lo que se espera por parte de la administración y permite tenerlos bajo control.
123
4.5.1. VENTAJAS PARA EL RESTAURANTE.
El tener prácticas de políticas dentro del establecimiento permitirán expresar
una uniformidad en la toma de decisiones tomando en cuenta al recurso
humano, buscando un trato justo y equitativo para todos.
El tener claramente el sistema de políticas internas del restaurante ayudan
aportando información histórica de los hechos que pudieran llegar a presentarse,
facilitando de esta manera la toma de decisiones sin tener la necesidad de
esperar a que estos se presenten.
El manejo de políticas genera una estabilidad en las relaciones con los
empleados, ya que cada miembro de la empresa sabrá que la administración del
restaurante ha tomado en cuenta los problemas que pudieran llegar a
presentarse y como resolverlos.
Las políticas tienden a perdurar con el tiempo, lo que se convertirá en una
guía para el personal que ingrese al restaurante, así como también para cada
uno de los que cambien de área.
Las políticas generan un concepto de uniformidad entre los distintos
Supervisores o Administradores que tienden a tomar decisiones dentro del
establecimiento.
El contar con políticas, proporcionaran de manera adicional una guía dentro
del cual se proyecta el crecimiento y la expansión sobre una base ordenada.
Las políticas establecen los objetivos de libertad para las decisiones y
acciones de los gerentes y supervisores al mismo tiempo que las limitan29
29 Mc FARLAND DALTON E. “Administración de personal, Teoría y Práctica”
124
4.5.2. REQUISITOS MÍNIMOS QUE SE NECESITAN PARA POLITICAS DE
PERSONAL EFECTIVAS.
“Deben estar redactadas sencilla y claramente, en términos positivos.
Deben estar por escrito y ser distribuidas a todos los empleados tanto
gerentes, como personal de producción.
Deben llevar la aprobación y afirmación explicita de las personas más
encumbradas en la Dirección.
Deben ser razonables y relacionadas con las situaciones concretas en la que
se encuentra el negocio.
Debe aplicarse uniforme y regularmente, sin muestras de discriminación o
erosión por excepción
Deben ser razonables y relacionadas con las situaciones concretas en las que
se encuentra el negocio.
La formación de políticas es en sí misma un proceso que enseña a los
gerentes y administradores a considerar los problemas que requieren
coordinación y control. Impulsa la anticipación de problemas y la consideración
anticipada de las consecuencias de diferentes acciones y decisiones”:30
Las políticas deben poder cambiarse de modo que siempre permanezcan al
día y se acomoden a los cambios inevitables que suceden en la empresa.
30 Mc FARLAND DALTON E “Administración de personal, Teoría y Práctica”
125
4.5.3. POLÍTICAS APLICABLES PARA SPAGHETTI.
4.5.3.1. CON EL CLIENTE.
Un punto que se torna no negociable dentro de la operación normal de
Spaghetti es el que existan retrasos en la elaboración de los distintos productos
solicitados por los clientes, pero en el caso que se llegar a presentar esta
circunstancia el procedimiento a tomar será ofrecer una excusa verbal por parte
del administrador o chef del local. El cual a más de pedir la disculpa
correspondiente, procederá a ofrecer un postre de cortesía o una bebida según
él lo crea conveniente.
En caso de una mala coordinación de tiempos de producción y despacho lo
que se tomara en cuenta es siempre la decisión del cliente, y según esto se
procederá a ofrecerle un nuevo producto o uno sustitutivo.
En caso que se llegara a presentar algún inconveniente con el pedido una vez
este haya salido de su área de producción, es decir accidentes como caídas o
confusiones por parte de los anfitriones lo que se establece es que se procederá
a realizar uno nuevo inmediatamente al que le daremos prioridad 1.
En el caso que exista contaminación cruzada con los alimentos o bebidas
solicitadas por los clientes el procedimiento será el ofrecer una excusa verbal,
realizar un cambio en el pedido y enviar este consumo como cortesía, con la
finalidad de congratularse con el cliente.
4.5.3.2. CON LOS EMPLEADOS.
En torno a los horarios establecidos por el restaurante, se determina lo
siguiente:
o El horario de apertura será a las 10am tanto para cocina y servicio en su
primer turno debido a que las personas que ingresen a esta hora serán
126
los responsables de realizar un correcto montaje de inicio en el
restaurante y su salida será a las 18 horas
o El siguiente turno será el de 12 a 15 / 19 a 24. Este turno se define como
el apoyo para el restaurante en sus horarios pico, en cuanto a la salida la
empresa correrá con los gastos de movilidad del mismo.
En lo correspondiente a horarios del Personal administrativo se procederá de
la siguiente manera:
o La hora de entrada de supervisores será en su primer turno de 10am a 81
horas, esto debido a que siempre deberá existir un responsable de la
operación del restaurante desde la misma hora de su apertura para un
mejor control de las actividades planificadas para el día a día.
o El según turno tendrá como entrada a las 16 horas, esto debido a que se
debe realizar un correcto cambio de turno, con la entrega de novedades y
en caso de ser necesario una persona como apoyo en caso requerirse. La
salida para este turno queda definida para las 24 horas, siendo el
administrador de salida el último en abandonar las instalaciones del
restaurante, revisando que todo quede debidamente asegura y apagado.
o En el caso de los mandos Administrativos altos, es decir Director de
Explotación y Sub Chef, al no poseer un horario definido, tendrán como
obligación estar en el establecimiento en los momentos de mayor
afluencia y su salida se realizar luego de los mismos. Lo que representa
que no se tendrán un horario fijo, sino que el mismo será siempre
variable,
Se establecerá de igual manera un cronograma destinado a la alimentación
del personal, para el que se destinaran 30 minutos y el mismo que será el
siguiente:
o Almuerzo de 11 AM a 12 PM
127
o Cena de 17 PM a 18 PM.
El uniforme del personal, para sus distintas áreas, deberá ser llevado
desacuerdo a lo dictaminado por la gerencia del Grupo-M sin excusa alguna.
Toda actividad que sea realizada por parte del personal, deberá ser
supervisada por el responsable de área o el Administrador de turno en caso de
ser necesario, con la finalidad de obtener un producto de calidad.
Todo el personal será sometido a evaluaciones constantes, con la finalidad de
tener una perspectiva más real del empleado.
Según lo establecido por la ley, cada empleado constará con un periodo de
vacaciones de 15 días por cada año laborado, las mismas que serán
remuneradas y podrán ser solicitadas con anticipación de acuerdo a las
necesidades de los mismos.
Se establecerá un sistema de reconocimientos, para que se cambie la
percepción actual en la que el empleado siente que solo es tomado en cuenta
para ser llamado la atención por sus errores y nunca para reconocer sus logros.
Los empleados serán informados periódicamente de las actividades que
realice la empresa, así como de su situación actual.
Cada empleado debe ser tratado con respeto e igualdad, en cada ámbito sea
este profesional o personal.
Con respecto a las cargas laborales, los empleados según lo estipulado en
cada uno de sus contratos de trabajo deberán:
o Personal Operativo: Trabajar 5 días seguidos, 8 horas diarias y con un
periodo de descanso entre cada día igual a 8 horas. En cuanto a sus días
de descanso, el empleado contara con dos días a la semana los mismos
que serán seguidos sumando un tiempo total de 48 horas.
128
o Personal Administrativo: debido a su contrato en base a su cargo de
responsabilidad su carga laboral podrá ser igual a 8 horas diarias o más,
según las funciones que cumpla y de acuerdo a las necesidades de la
empresa. en cuanto a sus días libres serán igual a 48 horas las misas que
deberán ser continuas.
o Personal Administrativo en nivel Gerencial: En cuanto al Chef y Director
de Explotación contaran tan solo con 1 día libre a la semana, el mismo
que deberá ser el día de menor rotación en el establecimiento.
4.6. REGLAMENTO INTERNO.
Una de las falencias principales dentro de la organización administrativa y operativa de
Spaghetti es la carencia de un Reglamento Interno, por lo cual en muchas de las
ocasiones se desconoce la manera correcta de actuar frente a los inconvenientes que
pudieran llegar a presentarse, en especial para el personal nuevo.
La finalidad de crear un reglamento interno nace con la necesidad que tiene la
organización con respecto a que los empleados acaten una norma de conducta
razonable. En el caso que el personal lleguen a actuar de una manera inadecuada o
irracional, o que puedan llegar a generar daños en la imagen de la marca o de sus
compañeros o en el peor de los casos que puedan llegar a generar daños al cliente del
establecimiento. Razón por la cual se debe dejar de suponer que todo el personal sabe
cumplir normas verbales, por lo que un mejor respaldo se logra con el desarrollo con un
reglamento interno de trabajo.
El desarrollar un reglamento interno permitirá establecer los lineamientos de lo que se
espera de cada empleado, de cuáles son las expectativas que posee la organización y
de las consecuencias que se puedan presentar en caso de cumplir con las mismas,
En el caso de incurrir en faltas graves o que atenten contra la integridad del restaurante
el poseer este reglamento permite que las sanciones no puedan ser pasadas por alto
por ignorancia de reglas de la empresa.
129
4.6.1. REGLAMENTO INTERNO – LINEAMIENTOS GENERALES.
Lo que la Administración de Spaghetti busca al establecer estos lineamientos generales
es que los empleados posean la experiencia de estar en un ambiente de trabajo seguro
y placentero.
Para lograr esta sensación laboral favorable Spaghetti a definido una base de
conductas que se consideran inaceptables dentro de la organización y que en caso se
llegaran a dar se ha definido cual será el sistema de sanciones las mismas que
incluirán amonestaciones, advertencias, suspensiones o despido y son:
Faltas injustificadas al turno normal de trabajo, o presentarse a destiempo y
sin los implementos adecuados para el mismo.
Actividades injuriosas en contra de sus compañeros, clientes o la imagen de
la empresa.
Robo, daño y destrucción de propiedades de la empresa o compañeros de
trabajo.
Agresiones físicas o verbales con personal de la empresa sean estos
superiores o subalternos.
Generar conductas revolucionarias en contra del reglamento o de los
encargados de hacerlo cumplir.
Abandonar de manera premeditada su área de trabajo, sin previa excusa o
explicación al responsable de turno, o al jefe inmediato superior.
Presentarse a su área de trabajo bajo influencia del alcohol o sustancias
psicotrópicas. Peor aún el promover el consumo de las mismas dentro de las
instalaciones del restaurante sea esto dentro o fuera del turno laboral.
130
Falsificar cualquier tipo de información o documento que tenga que ver con la
empresa.
Ignorar de manera intencional reglamentos y actividades con relación a las
normas de higiene personal y calidad alimentaria.
Poseer cualquier tipo de armamento dentro de las instalaciones del
restaurante
4.6.2. PROPUESTA DE MOTIVACIÓN O INCENTIVOS PARA EL PERSONAL.
Así como se desarrollo una guía para la sanción por faltas cometidas por el personal,
es necesario también el contar con un sistema de motivación y de incentivos para todo
el personal que se encuentre dentro del establecimiento y se desarrollara de la
siguiente manera.
Se debe mejorar los canales de comunicación existentes entre la
administración y los empleados, lo que generará una mejor base de información
sobre cuáles son las necesidades y las inquietudes que tienen.
Se realizara un ranking de ventas mensual en el que se premiara al mejor
vendedor, con una orden de consumo y un bono adicional equivalente al 10% de
su sueldo mientras se mantenga en el primer lugar.
Se establecerá un sistema de gratificación por motivo de Cumpleaños, en el
cual el empleado podrá realizar un consumo dentro del restaurante el mismo que
correrá por parte del restaurante.
Se explicará el concepto del costo operativo del restaurante, y como cada uno
de los integrantes de la organización pueden ayudar a que este disminuya,
haciéndoles sentir importantes dentro de la organización, no solo desde el
enfoque operativo, sino también desde el administrativo.
Dedicar un momento en el transcurso del día, para elogiar su trabajo y
generar un mejor ambiente laboral.
131
Aportar al crecimiento personal y profesional del empleado mediante el uso de
capacitaciones en cada una de las áreas del restaurante con cursos en
instituciones dedicadas a este propósito.
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
132
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSION 1.
Durante el estudio presentado se ha podido denotar como Spaghetti ha ido cambiando,
innovando en su estructura, en los productos y servicios que ofrece,
A demás se ha podido señalar la manera en la que ha crecido con el paso del tiempo,
llegando a posesionarse en el mercado y en la mente de los clientes.
Dicho proceso evolutivo de la marca a requerido de grandes inversiones y esfuerzo por
parte del miembro directivo del Grupo-M, las que en una gran cantidad se han visto
remuneradas de la mejor manera.
No obstante es importante señalar que no todos los cambios han ido de la mano, y han
generado ciertos huecos en los procesos administrativos y operativos de la marca,
razón por la cual se plantea el presente estudio.
CONCLUSION 2.
Al poseer falencias en los procesos administrativos y operativos en el establecimiento
el resultado es un retraso en cada una de las operaciones del restaurante, lo que se
refleja en el desagrado del consumidor final, ya que en muchas de las ocasiones el no
tener claro las funciones y obligaciones generan retrasos y fallas en los procesos.
CONCLUSION 3.
Un factor muy determinante en cuanto a la calidad del producto final, sea este en la
parte administrativa u operativa está ligado al conocimiento adquirido de manera
133
empírica, mediante los años de práctica en sí. Lo que da como resultado un producto
siempre variante, generando distintas sensaciones y resultados finales en los clientes.
Por lo que es importante el que no se dejen de lado las capacitaciones y charlas
motivacionales a todo el personal, para obtener un trabajo lo más uniforme posible.
CONCLUSION 4.
La falla de un correcto proceso de reclutamiento y selección de personal se ve reflejada
de manera directa en la falta de reacción, especialmente al momento de cubrir las
vacantes de personal que sale del establecimiento de manera inesperada.
CONCLUSION 5.
Se logro determinar que un punto débil que influye en el normal desenvolvimiento de la
empresa es los problemas de comunicación, esto debido básicamente a que no se
tiene definido de manera correcta un organigrama en el que se obtenga la información
de a quién acudir y bajo qué circunstancias hacerlo.
RECOMENDACIÓN 1.
Es importante el que se difunda en todo el personal del establecimiento la presente
propuesta de mejoramiento, ya que en ella podrán encontrar los nuevos lineamientos
con los que se va a regir la empresa, tanto con el cliente interno y con el cliente
externo, a demás tendrán una imagen más clara de los procesos que se van a
implementar en cada uno de los cargos.
RECOMENDACIÓN 2.
Para el personal del nivel directivo del Grupo-M, se recomienda que se analice muy
detenidamente el manual de funciones y obligaciones propuesto, y hacerlo valido en
cada uno de los establecimientos de la marca Spaghetti, partiendo con una inducción
con la parte administrativa de cada uno de los mismos, ya que ellos son los llamados al
control y manejo de sus respectivos locales.
134
A demás se recomienda realizar un seguimiento periódico, tomando en cuenta la
efectividad y la eficiencia de cada uno de los involucrados inicialmente a los 3 meses,
luego a los 6 meses y al año para obtener una nueva visión de la marca en sí.
RECOMENDACIÓN 3.
Se recomienda al personal directivo del restaurante, mantengan una constante
capacitación académica con la finalidad de estar siempre al día sobre las nuevas
tendencias en el campo de la administración de restaurantes.
Adicional a esto se recomienda al nivel gerencial, continuar trabajando de manera
conjunta con los organismos dedicados a la capacitación y certificación del personal en
las distintas áreas, especialmente al tomar en cuenta que este es un nuevo requisito
para el funcionamiento de los establecimientos, y que son subsidiados por entes
gubernamentales.
RECOMENDACIÓN 4.
Se recomienda al personal que se encuentra en el área de Recursos Humanos,
mantener una continua actualización de Bases de Datos de candidatos potenciales
para los distintos puestos de la organización. En especial para los puestos
administrativos y de dirección, ya que son los más delicados y los que toman un mayor
tiempo de selección.
De igual manera se recomienda que el área de Recursos Humanos realice un mejor
seguimiento en cuanto al desempeño y estado del personal, con la finalidad de evitar lo
mayormente posible que se presente la salida del personal.
RECOMENDACIÓN 5.
Se debe mejorar los canales de comunicación existentes entre la administración y los
empleados, lo que generará una mejor base de información sobre cuáles son las
necesidades y las inquietudes que tienen todos y cada uno de los empleados.
135
BIBLIOGRAFÍA
REGLAMENTO (CE) No 852/2004 y 853 DEL PARLAMENTO EUROPEO Y
DEL CONSEJO de 29 de abril de 2004 sobre la higiene de los productos
alimentarios que regulan la implantación y mantenimiento de un plan de HACCP
CANO, E. & JIMENEZ, S,.Cocina Actividades, Editorial Paraninfo
Enciclopedia Practica Profesional de Turismo, Hoteles y Restaurantes,
Editorial Océano, Barcelona, 2002
FRANKLIN, B. Organización de Empresas, Segunda Edición, Mc Graw Hill,
2004
GALLEGO, Luis Felipe, Diccionario de Hostelería, Editorial Paraninfo
Manual del Auditor de Calidad, HACCP, Asq Food, pag 280
HARRINGTON, James. Administración total del mejoramiento continuo. La
nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia
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JACOB, Michel. Manipulación correcta de los alimentos, Organización Mundial
de la Salud.
Mc FARLAND. Dalton. “Administración de personal, Teoría y Práctica”
MONTES ORTEGA, Eduardo, Diseño y Gestión de la Cocina, Manual de
Higiene Alimentaria Aplicada al sector de la restauración, Díaz de Santos
136
pag 690
FRANKLIN. Enrique, Organización de Empresas», Segunda Edición, Mc Graw
Hill, 2004,
SERNA GOMEZ, Humberto. Mercadeo Corporativo. El servicio al cliente
interno. Equipos de mejoramiento continuo. Fondo Editorial Legis, S.A.
www.fundeq.org
www.infomipyme.com/Docs/NI/Offline/LaFODASistematica.pdf
www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm
www.uaovirtual.edu.co/mipymes/bmp.htm
www.Restaurantes-historias-html
ZUANI, Rafael, Introducción a la Administración de Organizaciones, Maktub,
2003
137
ANEXOS
138
ANEXOS:
ANEXO 1. INSTALACIONES Y EQUIPO DE COCINA SPAGHETTI.
ÁREA DE COCINA CALIENTE.
139
ÁREA DE COCINA FRIA Y REPOSTERIA.
140
ANEXO 2. INSTALACIONES Y EQUIPOS DE BARRA SPAGHETTI.
141
142
ANEXO 3. INSTALACIONES Y EQUIPOS POSILLERIA SPAGHETTI.
143
ANEXO 4. HOJA DE MERCADO SPAGHETTI.
HOJA DE REQUISICIÓN SPAGHETTI PLAZA DE LAS AMÉRICAS
FECHA:
HORTALIZAS Und
ABARROTES Und
AGUACATES und ACEITE DE FRITURA caneca
AJO PELADO kilos ACEITE DE OLIVA Lt
ALBAHACA kilos ACEITUNA VERDES frasco
APIO kilos ACEITUNAS NEGRAS SIN HUESO frasco
BROCOLI und ANCHOAS Latas
BERENJENAS kilos ALCAPARRAS frasco
CALABAZA kilos ALCACHOFAS Latas
CEBOLLA PUERRO kilos ALMENDRAS LAMINADAS kg
CEBOLLA PERLA kilos AJONJOLÍ kg
CHAMPIÑONES FRESCOS kilos AJI SECO kg
COLIFLOR und AZUCAR Kg
ESPARRAGOS VERDES kilos CEREZAS ROJAS frasco
HABAS FRESCAS kilos CHAMPIÑONES SECOS Kg
HONGOS PORTOBELOS kilos CHOCOLATE EN POLVO KG
HONGOS OSTRAS kilos COCO RALLADO KG
ESPINACA kilos DULCE DE LECHE PQ
LECHUGA ROMANA kilos HUEVOS Und
MIX DE LECHUGAS kilos FUNDA DE HALAR Paq
remolacha kilos FUNDA PARA PORCIONAR Paq
PEREJIL CRESPO kilos HARINA DE TRIGO kg
PIMIENTO AMARILLO Kilos LEVADURA FRESCA kg
PIMIENTO MORRON Kilos MAGGI DE GALLINA tarros
PIMIENTO ROJO kilos MIEL DE ABEJA Lt
PIMIENTO VERDE kilos Mayonesa Gal
PAPA kilos NUECES PELADAS kg
RUCULA kilos CANASTAS DE PAN und
TOMATE RIÑON kilos PAN MOLIDO(APANADURA IMPORTADO) kg
TOMATE CHERRY kilos PAPEL ALUMINIO Und
ZANAHORIA kilos PAPEL FILM PLASTICO Und ZANAHORIA BABY Kilos PAN BAGHETTE Und
SUQUINI AMARILLO kilos PAN MOLDE ( CORTADO) paq
SUQUINI VERDE kilos PASTA DE TOMATE Gal
frejol kilos PIÑA EN LATA Latas
PIMIENTA MIX kg
ALBAHACA kilos PIMIENTA NEGRA MOLIDA Kg
HIERBA BUENA kilos RISOTTO kg
MENTA kilos SAL kg
SALVIA kilos SALSA TABASCO frasco
144
CEBOLLIN kilos SERVILLETAS Paq
BROTES DE ALFALFA kilos TARRINAS CONTENEDORES und
LAUREL kilos TOMATE PELATTI kilo
CANELA EN POLVO kilos VINAGRE BALSÁMICO Gal
NUEZ MOSCADA kilos VINAGRE BLANCO Gal
ALBAHACA SECA kilos tomates secos en aceite frasco
OREGANO SECO kilos LICORES
PIMENTON ESPAÑOL kilos BRANDY BOT
ROMERO kilos VINO BLANCO LT
SAL kilos VINO TINTO LT
TOMILLO kilos
FRUTAS PESCADOS & MARISCOS
FRUTILLA kilos ATUN BLANCO kg
BANANA Und ALMEJA ENTERA kg
KIWI Und CALAMAR BABY (PARA RELLENAR) kg
LIMON MAYER kilos CAMARON CON CASCARA kg
MANGO kilos CAMARON PELADO kg MANZANA ROJA und CARNE DE CANGREJO kg
MORA NACIONAL kilos CORVINA FILETE kg
NARANJA kilos LANGOSTINO kg
PIÑA und MEJILLONES ENTEROS kg
UVILLAS kilos PATAS DE PANGORA kg
SALMON kg
LACTEOS CASCARA DE CAMARON kg
LECHE BOTELLA lt JULIANA DE SALMON kg
LECHE CONDENSADA latas CARNES Y AVES
CREMA DE LECHE galón RES
MANTEQUILLA Kilos LOMO FIINO 300 GR. UND
LOMO FINO 200 GR UND
QUESOS LOMO DE FALDA KG
BLUE CHESSE und OSOBUCCO DE TERNERA KG
CHEDDAR kilos LOMO DE FALDA DE TERNERA KG
PARMESANO kilos HUESO DE RES KG
MOZARRELLA MADURO kilos CERDO
GRUYERE UNID LOMO FINO CERDO kg
MOZARELLA FRESCO kilos AVES
RICCOTTA kilos POLLO ENTERO PARA LASAÑA UND
FETTA kilos PECHUGA DE POLLO KG
QUESO CORTESIA UNID JAMONES Y EMBUTIDOS
BRIE und JAMON COCIDO kg
QUESO CREMA kg JAMON SERRANO und
HELADOS CHORIZO ESPAÑOL kg
145
CHOCOLATE Lt TOCINO kg
VAINILLA Lt PEPERONI kg
POSTRES Und PASTAS CHESSE CAKE Und CONCHAS CONCHIGLIE KG FLAN DE COCO Y CARAMELO Und FETTUCCINE KG MOUSSE DE CHOCOLATE Und FETUCCINE VERDE KG MOUSSE DE LIMÓN Und FUSILLI KG MOUSSE DE MARACUYA Und PASTA CORTA KG SPAGHETTI OREO Und PENNE RIGATTE KG PIE DE NUEZ Und RAVIOLES KG STRUDEL DE MANZANA Und RAVIOLES NEGROS KG TIRAMISU Und SPAGHETTI KG
PASTEL DE CHOCOLATE Und PASTA PARA LASAÑA KG PARFAIT DE CAFÉ Und
LIMPIEZA
SALSAS CLORO Gal SALSA DE CHOCOLATE LIQUIDO Lt DESENGRASANTE Gal SALSA TORTA DE CHOCOLATE Lt DESINFECTANTE SUELO kg CULIS DE FRAMBUESA DETERGENTE EN POLVO Und CULIS DE LIMÓN ESTROPAJO GRUESO Und CULIS DE MARACUYA Lt ESTROPAJO VERDE Paq MAYONESA Kg FUNDAS DE BASURA NEGRA Paq
DECORACIONES FUNDAS DE BAÑO Paq SUSPIROS Und GUANTES DE CAUCHO Gal CROCANTE DE CHOCOLATE Und JABON DISPENSADOR BAÑO TRIANGULOS DE GALLETA Und ESPONJAS PARA LAVAR PLATOS Und DECORACIÓNES DE CARAMELOS JABON LAVA Und
VARIOS LUSTRE GRUESO Und PAPEL INDUSTRIAL UND JABON DE ROPA EN BARRA Paq PAPEL FILM UNID LUSTRE FINO Und PAPEL ALUMINIO UND PAPEL HIGIENICO BAÑO Paq TOCAS UND PAPEL ZETA BAÑO Paq MALLAS UND VILEDAS DE COLOR Und TANQUE DE GAS AZUL Und LAVA VAJILLA LIQUIDO BRIGTHEN glon Papel Z
146
ANEXO # 5 ESTANDARES DE SERVICIO SPAGHETTI.
147
ANEXO 6. CHEK LIST SALA SPAGHETTI.
148
VER ANEXO 7. ESTANDAR DE SERVICIO SPAGHETTI.
149
ANEXO # 8 FORMULARIO SOLICITUD DE EMPLEO.
153
ANEXO # 9 SISTEMA DE ETIQUETADO DAY DOTT
154
ANEXO # 10 FORMULARIOS DE CIERRE DE CAJA
155
156
157
158
ANEXO # 11 REPORTE DE NOMINA/JUSTIFICADO
159
ANEXO # 12 REPORTE MENSUAL DE NOMINA.
160
161
ANEXO # 13 FORMULARIO CAMBIO DE TURNO
162
ANEXO # 14 NORMA INEN COCINERO POLIVALENTE EN BASE A
COMPETENCIAS LABORALES.
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN
Quito - Ecuador
NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN 2 441:2008
TURISMO. COCINERO POLIVALENTE. REQUISITOS DE
COMPETENCIA LABORAL.
Primera Edición
Norma Técnica Ecuatoriana Voluntaria
TURISMO.
COCINERO POLIVALENTE.
REQUISITOS DE COMPETENCIA LABORAL.
NTE INEN 2 441:2008
1. OBJETO
1.1 Esta norma establece los requisitos mínimos de competencia laboral y los
resultados esperados que debe cumplir el cocinero polivalente.
2. ALCANCE
2.1 Esta norma se aplica a hombres y mujeres que laboran como cocinero polivalente
en empresas de alimentos y bebidas, restauración, hospitalidad y otros similares.
3. DEFINICIONES
3.1 Para los efectos de esta norma, se adoptan las siguientes definiciones:
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3.1.1 Actitud. Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
3.1.2 Autoservicio (self – service). Servicio mediante el cual el cliente se atiende por sí
solo.
3.1.3 Banquete. Servicio de comidas prestado por los hoteles, restaurantes y otros
similares que tengan infraestructura para ello, y que constituye una fuente de ingresos
complementaria. Consiste en la preparación de comida para un gran número de
comensales.
3.1.4 Caza. Conjunto de animales comestibles que viviendo en estado salvaje se cazan
en determinadas épocas y se comercializan.
3.1.5 Competencia. Capacidad de movilizar, desarrollar y aplicar conocimientos,
habilidades y actitudes en el desempeño laboral y en la solución de problemas para
cumplir con los requisitos establecidos.
3.1.6 Conocimiento. Noción, idea, información, es el saber.
3.1.7 Existencia (stock). Existencia de productos en almacenamiento bajo los
parámetros y las políticas mínimas y máximas de provisión requeridas, de acuerdo a los
consumos realizados en un período determinado de tiempo.
3.1.8 Flambear. Técnica que se aplica en la preparación de recetas y consiste en rociar
un plato con licor y prenderle fuego para dejar el sabor y aroma en el preparado.
3.1.9 Fondos. Son preparaciones básicas de distinta naturaleza, se refieren a distintos
caldos obtenidos de la cocción de materias primas nutritivas, unas procedentes de
animales, otras aromáticas y vegetales como cebolla, zanahoria, puerro y apio.
3.1.10 Función polivalente. Persona que posee un conocimiento básico de algunas
funciones, sin ser especialista en alguna de ellas.
3.1.11 Garnish. Guarnición preparada de manera decorativa.
164
3.1.12 Guisar. Preparar o cocinar los alimentos sometiéndolos a la acción del fuego.
Preparar los alimentos haciéndolos cocer, después de rehogados en una salsa
compuesta de grasa, agua o caldo, cebolla y otros condimentos.
3.1.13 Gratinar. Acción de dorar en un horno determinadas preparaciones, con o sin
salsa pero generalmente espolvoreadas de queso rallado y algo de mantequilla.
3.1.14 Guarnición. Acompañantes comestibles del género principal del plato.
3.1.15 Habilidad. Es la destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber
hacer.
3.1.16 Hospitalidad. Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios
hospitalarios:hoteles, hosterías, hostales, hospitales, clínicas, entre otros.
3.1.17 Marinar. Técnica en la que se agrega productos que pueden aportar sabor y
aroma a la preparación principal, dejando reposar en frío por períodos extensos.
3.1.18 Ocupación. Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de
funciones, tareas y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al
trabajador, destinadas a la obtención de productos o prestación de servicios
3.1.19 Puesta a punto (mise en place). Expresión francesa usada para el conjunto de
operaciones precisas para la puesta a punto de los elementos necesarios en la
ejecución de un trabajo o servicio.
3.1.20 Rehogar. Cocinar un género a fuego lento en una pequeña cantidad de materia
grasa.
3.1.21 Restauración. Actividades relacionadas con la producción y servicio de alimentos
y bebidas.
3.1.22 Resultados esperados. Conjunto mínimo de actividades que componen una
ocupación laboral.
165
3.1.23 Saltear. Cocer a fuego lento y con poco aceite, en sartén, removiendo
enérgicamente.
3.1.24 Seguridad alimentaria. Normas de seguridad y manipulación de alimentos que
incluye estándares y procesos en compras, recepción, almacenamiento, producción,
despacho, servicio y manipulación de desechos y desperdicios.
3.1.25 Seguridad de los alimentos. Normas de seguridad y manipulación aplicadas a
técnicas de producción de alimentos y bebidas.
3.1.26 Vocabulario técnico. Conjunto de palabras de un idioma pertenecientes al uso de
una actividad determinada.
4. DISPOSICIONES GENERALES
4.1 Descripción de la ocupación. El cocinero polivalente se ocupa, principalmente, de
ejecutar recetas; comprender los procesos de elaboración, preparación, montaje y
presentación de ensaladas, platos calientes y fríos, guarniciones, fondos, salsas y
postres.
5. REQUISITOS
5.1 Resultados esperados
5.1.1 El cocinero polivalente debe:
5.1.1.1 Apoyar al jefe de cocina en la administración de existencias (stock) y control de
consumo de la cocina:
a) Conocer la carta o menú y ayudar en la definición de la calificación y cuantificación
de producto;
b) recibir, verificar y almacenar mercadería comprada o solicitada;
c) inspeccionar cantidad de acuerdo con la solicitud;
d) verificar calidad y controlar tiempo máximo de consumo;
166
e) organizar y hacer rotación de producto de la cámara fría;
f) participar en la ejecución del inventario de la cocina;
g) apoyar en el control diario de consumo de ingrediente, producto y material;
h) evitar desperdicio.
5.1.1.2 Apoyar al jefe de cocina en la elaboración de menú o carta:
a) Sugerir platos;
b) equilibrar la carta según el color, sabor, textura, tamaño, temporada o estación,
conservación, método y tiempo de cocción, rendimiento de los alimentos, rentabilidad y
economía para el establecimiento;
c) mantener registro en fichas técnicas.
5.1.1.3 Realizar corte y preparación de comestibles variados:
a) Cortar, tornear, picar, moler, rallar y licuar el producto alimenticio;
b) moldear verduras y legumbres;
c) limpiar, cortar, deshuesar y conservar ave, carne, caza, pescados y mariscos;
d) condimentar y marinar alimento;
e) aplicar técnica de congelamiento, deshielo, manipulación, corte, almacenamiento y
conservación de alimento;
f) utilizar técnica de aprovechamiento, porcionamiento y sustitución de ingrediente con
pérdida mínima;
g) cortar comestibles fríos, frescos, preparados, listos para cocinar, listos para servir y
otros.
5.1.1.4 Realizar cocción:
167
a) Cocinar, asar, freír, rehogar, estofar, saltear, guisar y gratinar alimento;
b) utilizar técnicas de cocción;
c) observar punto, textura, sabor, color y conservación de las propiedades del alimento;
d) controlar tiempo y temperatura del producto alimenticio.
5.1.1.5 Preparar, diseñar, montar y presentar platos diversos:
a) Preparar ensalada, plato caliente y frío de carne, ave, caza, pescado y mariscos,
guarnición, fondo, salsa, sopa, sánduche, canapé, rellenos, gelatina y postre caliente o
frío de la cocina nacional e internacional;
b) montar y presentar plato;
c) acondicionar el plato en recipiente propio de acuerdo con el tipo de servicio;
d) flambear el alimento;
e) dar información sobre composición de plato, en el salón o en la cocina;
f) montar servicio de banquete, autoservicio (self-service) y similar;
g) Utilizar vocabulario técnico de la cocina internacional.
5.1.1.6 Cuidar de la higiene y seguridad alimentaria:
a) Aplicar los procedimientos de higiene y seguridad en la manipulación de alimentos,
limpieza de máquinas, instrumentos y utensilios;
b) aplicar técnica de control de contaminación;
c) mantener el área limpia, segura y saludable.
5.1.1.7 Cuidar del área de trabajo:
a) Planificar y organizar el propio trabajo;
168
b) preparar y arreglar el área de trabajo para el inicio de la puesta a punto (mise en
place);
c) realizar el cierre del servicio de la cocina;
d) coordinar o realizar la limpieza;
e) mantener higiene y seguridad permanentes en el área de trabajo.
5.1.1.8 Operar equipos y maquinaria:
a) Operar cocina, horno, plancha, parrilla, horno de microondas, cámara frigorífica,
refrigeradora, batidora, sartén, mezcladora, licuadora, picador, molino, cortadora de
embutidos, descascarador, multiprocesador y otros equipos destinados a la confección
de alimentos.
5.1.1.9 Orientar ayudantes:
a) Orientar, asistir, supervisar y entrenar a los ayudantes durante el trabajo;
b) controlar y aplicar procedimientos de operación;
c) reorientar el proceso;
d) transmitir nuevos conocimientos;
e) planificar, distribuir y coordinar tareas junto al ayudante;
f) cuidar de los pedidos en la cocina;
g) obtener la colaboración constante del ayudante para atender reclamos y pedidos
especiales del cliente.
5.1.1.10 Cuidar de su higiene y presentación personal:
a) Cuidar de la higiene personal, uniforme y accesorios que influyen en la seguridad
personal y de los alimentos.
169
5.1.1.11 Mantener al equipo de trabajo motivado:
a) Planear el logro de metas y la ejecución de tareas repetitivas, desagradables y
cansadas;
b) asumir o acompañar el trabajo de otro colaborador;
c) desarrollar cooperación y espíritu de trabajo en equipo.
5.2 Competencia
5.2.1 El cocinero polivalente, para alcanzar los resultados esperados debe ser
competente con base en los siguientes conocimientos, habilidades y actitudes.
5.2.1.1 Conocimientos:
a) Procedimientos básicos de inventario y de rotación de existencia (stock);
b) técnicas de manipulación, conservación y almacenamiento de alimentos;
c) NTE INEN 2 458;
d) procedimientos de emergencia;
e) procedimientos de apertura y cierre del área de trabajo;
f) técnicas de corte y moldeado;
g) aprovechamiento y porcionamiento de alimentos;
h) ingredientes e insumos básicos de la cocina, alternativas de sustitución, temporada y
formas de temperar y marinar alimentos;
i) datos históricos y recetas básicas de ensaladas, platos calientes y fríos, guarniciones,
fondos, salsas y postres calientes y fríos de la cocina nacional e internacional, para los
varios tipos de servicios;
170
j) técnicas de descongelación, cocción y flambeo, con observación de punto, tiempo,
textura, sabor, color y conservación de las propiedades de los alimentos;
k) técnicas de combinación de alimentos de acuerdo con color, textura, aroma, paladar
y aspecto visual;
l) principales tipos de servicio y presentación de platos;
m) maquinaria, equipos y utensilios básicos de la cocina;
n) vocabulario técnico de la cocina internacional;
o) requisitos de higiene y presentación personal adecuados a la ocupación;
p) primeros auxilios básicos;
q) programas informáticos para manejo de inventarios;
r) técnicas de decoración de platos;
s) principios de repostería, panadería y pastelería;
t) principios de garnish;
u) elaboración de presupuestos.
5.2.1.2 Habilidades:
a) Cálculo de las cuatro operaciones aritméticas;
b) lectura y escritura para anotación de pedidos y llenado de formularios;
c) lectura e identificación de hora, temperatura y peso;
d) cálculos de estimativa de tiempo, peso, dimensión, cantidad, rendimiento y costo de
los alimentos;
171
e) identificación de sabor, aroma y apariencia de los alimentos a través de los sentidos;
f) memoria de corto y largo plazo;
g) reflejo rápido, coordinación motriz, mano firme y destreza manual para transportar y
utilizar objeto, instrumento y equipo leve;
h) motricidad fina;
i) capacidad para resistir largas jornadas de trabajo y gran espíritu de adaptación;
j) capacidad para transportar peso moderado, permanecer de pie o andando durante la
jornada de trabajo y en ambiente con temperatura elevada.
5.2.1.3 Actitudes:
a) Detallista. Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.
b) Confiable. Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir, hace que
otros se sientan cómodos.
c) Equilibrado emocionalmente. No transparenta emociones, reservado en sus
sentimientos, controla explosiones temperamentales.
APÉNDICE Y
Y.1 Otros resultados
Y.1.1 Este apéndice tiene por objeto ejemplificar otros resultados aplicables en
situaciones
particulares de la ocupación de cocinero polivalente. Estos resultados no son exigidos
por esta norma.
Y.1.2 Sustituir al jefe de cocina:
a) Remplazar en las funciones al jefe de cocina.
172
Y.1.3 Sugerir menú:
a) Presentar al jefe de cocina sugerencia de otros platos de la cocina nacional e
internacional;
b) realizar investigación de nuevos proveedores y productos;
c) presentar creación propia de plato o guarnición;
d) elaborar presentación de plato;
e) mantener registro en ficha técnica.
Y.1.4 Sugerir alimento para dieta especial:
a) Presentar plato para atender a personas con dietas especiales.
Y.1.5 Utilizar equipos y archivar información:
a) Utilizar computadora;
b) ingresar datos;
c) almacenar y clasificar información;
d) buscar información almacenada.
Y.1.6 Hacer decoración artística:
a) Decorar plato y mesa de banquete;
b) esculpir hielo, verdura y legumbre artísticamente;
c) hacer arreglo con fruta, verdura, legumbre y flor, para decorar plato, bandeja, fuente
y mesa;
d) confeccionar y modelar pasta de forma artesanal y semi-industrial.
Y.1.7 Apoyar a la gestión del negocio:
173
a) Participar en la definición de la receta estándar;
b) participar en la planificación y evaluación de las actividades y resultados de la cocina;
c) participar en la realización del cierre de cantidad de pedido de la cocina;
d) participar en la preparación del plan de trabajo y cronograma de sustitución de
personal;
e) cooperar en la integración de nuevos colaboradores.
Y.1.8 Cada resultado ejemplificado en este apéndice requiere competencia y sus
respectivos
conocimientos, habilidades y actitudes que pueden no estar establecidos en esta
norma.
174
ANEXO # 15 NORMA INEN MESERO POLIVALENTE EN BASE A COMPETENCIAS
LABORALES.
INSTITUTO ECUATORIANO DE NORMALIZACIÓN
Quito - Ecuador
NORMA TÉCNICA ECUATORIANA NTE INEN 2 453:2008
TURISMO. MESERO POLIVALENTE. REQUISITOS DE COMPETENCIA LABORAL.
Primera Edición
Norma Técnica Ecuatoriana Voluntaria
1. OBJETO
1.1 Esta norma establece los requisitos mínimos de competencia laboral y los
resultados esperados
que debe cumplir el mesero polivalente.
2. ALCANCE
2.1 Esta norma se aplica a hombres y mujeres que laboran como mesero polivalente en
empresas de
alimentos y bebidas, restauración, hospitalidad y otras similares.
3. DEFINICIONES
3.1 Para los efectos de esta norma, se adoptan las siguientes definiciones:
3.1.1 Actitud. Disposición de ánimo manifestada exteriormente.
3.1.2 Banquete. Servicio de comidas prestado por hoteles, restaurantes y otros
similares que tengan
175
infraestructura para ello, y que constituye una fuente de ingresos complementaria.
Consiste en la
preparación de comida para un gran número de comensales.
3.1.3 Cliente especial. Todo cliente que puede necesitar de un trato diferenciado: cliente
importante,
cliente con necesidades especiales, cliente con discapacidad.
3.1.4 Comanda. Documento en donde se registra el pedido del cliente.
3.1.5 Competencia. Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y
actitudes en el
desempeño del trabajo en la solución de problemas para cumplir con los requisitos
establecidos.
3.1.6 Conocimiento. Noción, idea, información, es el saber.
3.1.7 Función polivalente.Persona que posee un conocimiento básico de algunas
funciones, sin ser
especialista en alguna de ellas.
3.1.8 Habilidad. Es la destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber
hacer.
3.1.9 Hospitalidad. Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios
hospitalarios:
hoteles, hosterías, hostales, hospitales, clínicas, entre otros.
3.1.10 Ocupación. Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de
funciones,
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tareas y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador,
destinadas a la
obtención de productos o prestación de servicios.
3.1.11 Puesta a punto (mise en place). Expresión francesa usada para el conjunto de
operaciones
precisas para la puesta a punto de los elementos necesarios en la ejecución de un
trabajo o servicio.
3.1.12 Restauración. Actividades relacionadas con la producción y servicio de alimentos
y bebidas.
3.1.13 Resultados esperados. Conjunto mínimo de actividades que componen una
ocupación laboral.
3.1.14 Seguridad de los alimentos. Normas de seguridad y manipulación aplicadas a
técnicas de producción de alimentos y bebidas.
3.1.15 Servicio a la francesa. Servicio que presta un mesero al cliente en la mesa.
Consiste en el ofrecimiento de los alimentos preparados en bandejas para que el cliente
se sirva según su apetencia.
3.1.16 Servicio a la inglesa. Servicio que presta un mesero al cliente en la mesa.
Consiste en la distribución, por parte del mesero, de los alimentos servidos desde la
cocina, en los platos situados en la mesa de los comensales.
3.1.17 Vocabulario técnico. Conjunto de palabras de un idioma pertenecientes al uso de
una actividad determinada.
4. DISPOSICIONES GENERALES
4.1 Descripción de la ocupación. El mesero polivalente se ocupa, principalmente, de
recibir y acoger al cliente; servir alimentos y bebidas y cuidar del arreglo del punto de
venta o servicio.
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5. REQUISITOS
5.1 Resultados esperados
5.1.1 El mesero polivalente debe:
5.1.1.1 Atender al cliente:
a) Recibir, guiar y acomodar al cliente en la mesa o en un área de realización de
evento, como almuerzo, cóctel o fiesta;
b) asistir al cliente especial.
5.1.1.2 Presentar el menú o carta:
a) Esclarecer el contenido y disponibilidad del menú;
b) recibir pedidos;
c) anular pedidos;
d) entregar las demandas en la barra o en la cocina.
5.1.1.3 Servir al cliente:
a) Atender pedidos y solicitudes simultáneas;
b) servir bebidas, platillos, postres, café, refrigerios, canapés, bocaditos de dulce y de
sal;
c) aplicar técnicas de servicio avanzadas como son el servicio a la inglesa, a la
francesa, entre otros.
5.1.1.4 Actuar como nexo entre el cliente y las otras áreas del establecimiento:
a) Levantar y retirar pedidos en la cocina, comedor, cafetería, lugar dónde se preparan
alimentos ligeros o bar;
178
b) reponer bandejas de bocaditos de dulce, sal, pan, mantequilla y bebidas en el área
de apoyo a un evento, banquete y similar;
c) resolver problemas;
d) establecer prioridades.
5.1.1.5 Finalizar la atención y recibir el pago:
a) Solicitar la cuenta al cajero;
b) presentar la cuenta al cliente;
c) esclarecer o encaminar dudas para el supervisor;
d) recoger pago y llevarlo a la caja.
5.1.1.6 Cuidar de la seguridad de los alimentos:
a) Aplicar los procedimientos de higiene y seguridad en la manipulación de alimentos y
bebidas;
b) aplicar los procedimientos de higiene en la limpieza de utensilios manipulados.
5.1.1.7 Cuidar del arreglo del punto de venta:
a) Limpiar, higienizar, arreglar y hacer la puesta a punto (mise en place) del punto de
venta donde actúa;
b) velar por la imagen del local de trabajo.
5.1.1.8 Representar y vender:
a) Informar sobre el punto de venta donde esté actuando;
b) esclarecer dudas sobre reservación, precio, productos y servicios;
c) apoyar al cliente en la toma de decisión.
179
5.1.1.9 Operar equipos del salón y del punto de venta:
a) Operar calentadores, máquina de café y de otras bebidas, comandas electrónicas,
considerando procedimientos de seguridad.
5.1.1.10 Asegurar la satisfacción del cliente:
a) Aproximarse sin necesidad de ser llamado;
b) recibir y atender solicitudes;
c) reponer productos sin que el cliente solicite;
d) retirar utensilios que no estén en uso;
e) limpiar mesa y muebles de servicio;
f) constatar satisfacción sobre productos y servicios ofertados.
5.1.1.11 Cuidar de la presentación personal:
a) Cuidar de la higiene personal, uniforme y accesorios que influyen en la apariencia.
5.1.1.12 Apoyar al equipo:
a) Alertar sobre solicitud de cliente de otra mesa;
b) atender la mesa de otro mesero en la preparación de platos o bebidas;
c) atender solicitudes bajo presión de tiempo.
5.2 Competencia
5.2.1 El mesero polivalente, para alcanzar los resultados esperados debe ser
competente con base en los siguientes conocimientos, habilidades y actitudes.
5.2.1.1 Conocimientos:
a) Tipos de servicio a la mesa y al cliente según puntos de venta;
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b) normas de etiqueta a la mesa y en el salón;
c) preparación básica de alimentos y bebidas;
d) técnicas para servir bebidas, licores, bajativos, digestivos y vino;
e) procedimientos de emergencia;
f) requisitos de higiene personal adecuados a la ocupación;
g) NTE INEN 2 458;
h) operación de los equipos de salón y comedor, cafetería, lugar donde se preparan
alimentos ligeros y procedimientos de seguridad;
i) técnicas de comunicación en el servicio;
j) técnicas de trabajo en equipo;
k) técnicas de servicio.
5.2.1.2 Habilidades:
a) Cálculo de las cuatro operaciones aritméticas;
b) lectura y escritura para anotación de pedidos y llenado de formularios con caligrafía
legible;
c) comunicación oral clara y articulada, con empleo de gramática y vocabulario
adecuados;
d) trabajo en equipo;
e) interpretación de lenguaje corporal, en particular, gestual;
f) capacidad para transportar pequeños pesos y permanecer de pie o andando durante
la jornada de trabajo;
5.2.1.3 Actitudes:
181
a) Detallista. Metódico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.
b) Confiable. Establece relaciones fácilmente, sabe cómo actuar y qué decir, hace que
otros se sientan cómodos.
c) Equilibrado emocionalmente. No transparenta emociones, reservado en sus
sentimientos, controla explosiones temperamentales.
APÉNDICE Y
Y.1 Otros resultados
Y.1.1 Este apéndice tiene por objeto ejemplificar otros resultados aplicables en
situaciones
particulares de la ocupación de mesero polivalente. Estos resultados no son exigidos
por esta norma.
Y.1.2 Comunicarse en otro idioma:
a) Aplicar vocabulario técnico en idioma inglés.
Y.1.3 Apoyar la gestión del negocio:
a) Orientar a otros colaboradores;
b) participar de la acción de implantación de programas de calidad;
c) viabilizar la organización y conservación de las instalaciones del establecimiento;
d) llenar matriz de control de los resultados o informes de trabajo;
e) mantener a la administración informada sobre la satisfacción del cliente;
f) sugerir solución para mejorar el desempeño;
g) cooperar en la ambientación de nuevos colaboradores.
Y.1.4 Vender servicio extra:
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a) Sugerir cuando fuere aplicable, otros servicios del establecimiento, a fin de aumentar
las ventas.
Y.1.5 Dar información turística:
a) Dar orientación al cliente sobre atracción turística y culinaria local.
Y.1.6 Cada resultado ejemplificado en este apéndice requiere competencia y sus
respectivos conocimientos, habilidades y actitudes que pueden no estar establecidos
en esta norma.
