UN I V E R S I D A D VE R A C R U ZA N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA,

XALAPA

EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL

LIDERAZGO EFECTIVO:

ELEMENTOS CLAVE PARA LLEVAR

A LA COMPETITIVIDAD A LA

ORGANIZACIÓN

TRABAJO RECEPCIONAL

(MONOGRAFÍA)

QUE COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO

DE ESTA MAESTRÍA

PRESENTA:

MARTHA EUGENIA DE LA PAZ SOLÍS

TUTOR:

M.A. LUIS BURGUEÑO RIVAS

Xalapa-Enríquez, Veracruz, marzo 2010

DATOS DEL AUTOR

Martha Eugenia De la Paz Solís nació en la Ciudad de Córdoba, Veracruz el 27 de septiembre.

Cursó sus estudios básicos en la ciudad de Coatzacoalcos, Veracruz, y sus estudios de nivel

medio superior los realizó en la ciudad de Xalapa, Enríquez, Veracruz. Realizó su servicio

social como Catedrático Adjunto en el Colegio Nacional de Educación Profesional técnica

(CONALEP). Egresó de la carrera de Contador Público y Auditor en 1989, obteniendo el

Título como tal en agosto de 1990. En ese mismo año, ingresa a laborar en la Delegación

Estatal del I.S.S.S.T.E., en donde se desempeñó como Jefe de Oficina de Emisiones y

Cobranzas; en 1993 ingresa a trabajar a Banamex, S.A., en donde se desempeñó como Asesor

de Crédito. En 1996 ingresa a la Comisión Federal de Electricidad, adscrita al Órgano Interno

de Control, en donde se desempeñó como Auditor Interno hasta 2007, año en el que pasa a

formar parte del grupo de trabajo de la División de Distribución Oriente de la misma

Comisión Federal de Electricidad, adscrita a la Administración Divisional, desempeñándose

como Supervisor Divisional del Departamento de Control y Gestión de Procesos.

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS

Saber reconocer y agradecer cada cosa que se obtiene en la vida es un gran valor

Por tanto:

Mi eterno agradecimiento a todas y cada una de las personas que con su cariño, aliento

apoyo, paciencia y disposición, me permitieron llegar hasta este día.

A mis maestros lectores:

Yolanda, Frida, Julián Felipe

A mi Tutor M.A. Luis Burgueño Rivas.

A mi Familia

A mis Amigos.

En especial A:

Mis queridos y amados hijos

Luis Enrique y José Adrián

Mi fuente de inspiración y lucha por siempre.

ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1

II. DESARROLLO TEMÁTICO ................................................................................................ 4 II.1 Marco teórico ..................................................................................................................... 4 II.2 Qué es una organización ..................................................................................................... 6 II.3 El liderazgo y su importancia ............................................................................................ 10

II.3.1 Definición de liderazgo .............................................................................................. 10 II.3.2 ¿El líder nace o se hace? ............................................................................................ 11 II.3.3 Rasgos de personalidad y el liderazgo ........................................................................ 12 II.3.4 Estilos y habilidades del liderazgo .............................................................................. 17 II.3.5 Motivación ................................................................................................................ 19 II.3.6 La importancia de la comunicación ............................................................................ 24 II.3.7 El cambio a una cultura de calidad ............................................................................. 25

II.4 Trabajo en equipo ............................................................................................................. 30 II.4.1 Diferencia entre grupo y equipo de trabajo ................................................................. 31 II.4.2 Tipos de equipos ........................................................................................................ 32 II.4.3 Características de los equipos eficaces ....................................................................... 34 II.4.4 Etapas para la formación de equipos de trabajo .......................................................... 36 II.4.5 Capacitación para el involucramiento ......................................................................... 37 II.4.6 El trabajo en quipo como soporte para el cambio ........................................................ 38

II.5 Competitividad ................................................................................................................. 39 II.5.1 Antecedentes de la competitividad ............................................................................. 39 II.5.2 Definición de competitividad ..................................................................................... 47 II.5.3 Ventaja competitiva ................................................................................................... 49 II.5.4 Elementos clave para alcanzar la competitividad ........................................................ 50

II.6 La competitividad en Comisión Federal de Electricidad (CFE) .......................................... 51 II.6.1. Antecedentes de la capacitación en CFE .................................................................... 52 II.6.2 Principales aspectos de la empresa inteligente ............................................................ 58 II.6.3 CFE: una empresa competitiva ................................................................................... 61

III. CONCLUSIÓN .................................................................................................................... 64

REFERENCIAS ......................................................................................................................... 67

1

I. INTRODUCCIÓN

Una de las razones por la que nace el interés de realizar el presente estudio sobre el

trabajo en equipo y el liderazgo efectivo, y cómo éstos pueden ser tomados en cuenta como

elementos clave para llevar hacia la competitividad a la organización, es porque aun en las

empresas que se encuentran trabajando dentro de un Sistema de Gestión de Calidad, sucede

que las personas trabajan de manera aislada e individual, y muchas veces no hacen un esfuerzo

por entender que son parte de la organización y que su labor, participación e involucramiento

le da un verdadero realce y valor al proceso en el cual participan.

Hoy en día el síndrome denominado como la “urgencia de las cosas”, ha provocado que las

personas que se encuentran al mando de un grupo de trabajo, olviden los valores esenciales y

con ello que el clima organizacional se deteriore, y a su vez esto traiga como consecuencia

colaboradores desmotivados, apáticos, desinteresados, etc. Por ello las organizaciones del

presente, para ser exitosas dentro de este mundo cada día más globalizado, necesitan romper

con paradigmas, creando instancias para compartir inquietudes, motivaciones, empatías

funcionales y saber hacia dónde van como equipo, y como parte de la organización. Las

personas necesitan sentirse motivadas por la importancia de su ser y de su entorno; las

personas motivadas emocionalmente dentro de su trabajo, son capaces de crear valor a su

gestión y traducirlo en un producto de calidad para el servicio que presta, y esto se logra si son

conducidos de forma adecuada al lograr un liderazgo efectivo.

Si bien en la actualidad existe un sin fin de literatura sobre estos temas, también es visto que

muchas veces la teoría dista mucho de la realidad, percatándonos de que en cualquier ámbito

laboral, son muy pocas las personas que siendo líderes de un grupo o equipo de trabajo, ponen

en práctica lo que muchos autores plantean, ya que no se tiene el suficiente conocimiento o

interés para entender que cuando se trabaja en equipo se actúa de forma más práctica,

integrada y civilizada. Es más, la administración del futuro refiere que el camino que le queda

a las organizaciones de hoy y mañana es la búsqueda de la competitividad a partir de la lealtad

2

y motivación de los colaboradores, la lealtad y satisfacción de sus clientes, así como la lealtad

y mejores relaciones de la sociedad con proveedores; con la finalidad de la búsqueda

permanente de la generación sistemática de calidad y servicio, reducción de costos, mejores

precios y búsqueda de oportunidades creativas; pero administrar también es un sistema de

valores y creencias, una cultura, ya que la organización no solo responde al desarrollo social y

económico.

En este orden de ideas se dice que una organización se considera competitiva si tiene éxito a

través de la satisfacción del cliente, y a su vez, si se basa en la participación activa de todos los

miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y

cultura en las cuales trabajan; y aunado a ello fomenta determinadas filosofías, mirando a su

alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior y

tomando en cuenta las sugerencias de los empleados, innovando y fomentando la participación

proactiva y el liderazgo eficaz, puede llegar a lograr tal involucramiento de su personal que

permita llegar a niveles competitivos. Para poder adaptarse y manejar con éxito un entorno

cada vez más difícil y competitivo, los líderes deben saber y poder transformar la cultura

organizacional dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y cambio

constante. Para que una persona esté dispuesta a trabajar en equipo debe quererlo y saber que

por sí sola no podrá lograr cumplir con sus metas, es por ello que el líder del equipo debe ser

un excelente negociador y detectar cuales son las motivaciones de cada integrante y

satisfacerlos con los resultados que logren juntos. Así pues, los líderes del siglo XXI tienen

que comenzar a invertir en sus empleados y dejar de considerarlos como mercancía

prescindible, ya que si los líderes invierten en su gente, a su vez ésta invertirá en la

organización, en la comunidad, en la nación, en el mundo; por lo tanto cuando un líder habla

de la salud de sus organizaciones y de las claves para el éxito, hace hincapié en las soluciones

motivadas por los valores.

Por lo anterior, el objetivo general que pretende este estudio es dar a conocer que la eficiente y

la adecuada conducción del líder hace factible el involucramiento del personal para lograr que

se trabaje en equipo y llevar a la organización hacia la competitividad. Para lo cual se

abordaran temas relacionados con lo que significa organización; dentro del tema de liderazgo

3

se tratará de los rasgos y características que se considera debe de cubrir la persona que se

encuentra al frente de un equipo de trabajo; identificando el significado de trabajo en equipo,

así como conocer algunas técnicas para la formación de equipos de trabajo para lograr trabajar

de forma eficaz; asimismo conocer lo que es la competitividad y sus elementos, sin perder de

vista el liderazgo y el trabajo en equipo. Aunado a ello se establecerá cómo se promueve la

competitividad en una entidad paraestatal, para que el lector conozca, y en su caso, ponga en

práctica lo aquí planteado.

4

II. DESARROLLO TEMÁTICO

II.1 Marco teórico

Diversos autores han escrito y descrito temas tales como administración, calidad,

motivación, liderazgo, trabajo en equipo, competitividad, al que en estos últimos tiempos se le

ha dado mucho auge. Los administradores de hoy, además de estar bien preparados

técnicamente, deben ser líderes respetados, orientados hacia las personas y conocedores de las

técnicas más modernas de las ciencias del comportamiento y de las prácticas de negocios más

efectivas (Barra, 1983). Asimismo, deben de tener la habilidad de poner en práctica los siete

elementos relacionados con el éxito de la gestión de recursos humanos: influencia, innovación,

trabajo en equipo, satisfacción, deseo de cambio, responsabilidad, sentido de visión común

(Tovar, 1990). La necesidad del liderazgo aparece cada vez que se reúnen dos o más personas

para embarcarse en una tarea conjunta. El liderazgo es una destreza aprendida que cualquiera

puede adquirir, es el arte de influir en los demás, trabajando su entusiasmo y llegar a un

objetivo común que se puede llamar “bien común”. Existen claramente dos formas de influir, a

través del poder o a través de la autoridad. Todos estamos de acuerdo que la autoridad es

superior, es más, el líder que influye por poder siempre tiene temor a la persona que es líder

por autoridad (Cano, 2006).

Para poder trabajar en equipo, las personas deben quererlo y estar convencidos de que por sí

solas no podrán lograr cumplir con sus metas, aquí la labor del líder del equipo es muy

importante, ya que este debe de poseer ciertos rasgos o características personales, además de

ser un excelente negociador y saber detectar cuales son las motivaciones de cada colaborador

para poder satisfacerlos. Una de las dimensiones que influye en el éxito de los líderes es la

visión, la cual es comunicada por el líder y debe ser compartida por los miembros de la

organización. Esta comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con

fuertes expresiones de confianza y entusiasmo (Porras, 2005).

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Una organización basada en equipos busca entusiasmar a los empleados con la tarea de la

organización, el servicio al cliente, la mejora continua, el respeto a la opinión de los demás

compañeros y a la participación activa. Para lograr estos objetivos, la administración tiene que

crear un ambiente en el que los empleados se sientan comprometidos a trabajar de manera

efectiva, y una estructura que dirija y facilite la labor de los equipos (Tjosvold, 1991). Por otra

parte, una organización que desea emprender el viaje hacia el trabajo en equipo como cultura

de trabajo, evoluciona de una etapa en la que no cuenta con equipos, a una de equipos

participativos y luego a equipos facultados, que finalmente se vuelven equipos autodirigidos.

Cuando se trabaja en equipo actuamos de forma más práctica, integrada y civilizada, las

dificultades que enfrentamos para trabajar en equipos radican en la forma en que hemos sido

educados, en la que nos hemos ido incorporando patrones de comportamiento que no

contribuyen al logro del colectivo, sino el logro individual (Stahl, 1995).

Los líderes deben contar con la capacidad de poder transformar la cultura organizacional

dentro de una dinámica competitiva de esfuerzo, adaptación, reto y cambio constante para

poder manejar con éxito el entorno cada vez más difícil y competitivo. Al cultivarse una

cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes

desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y se

desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas. Así pues, la administración del

futuro señala que el único camino que queda a las organizaciones de hoy y de mañana es la

búsqueda de la competitividad a partir de la lealtad y motivación de su personal, la lealtad y

satisfacción de sus clientes, y la lealtad y mejores relaciones de la sociedad con proveedores,

todo ello en la búsqueda permanente de la generación sistemática de calidad y servicio,

reducción de costos, mejores precios y búsqueda creativa de oportunidades (Siliceo, 2000).

Dentro de los muchos cambios que se dan en las organizaciones hay uno que permanece y con

cada nueva teoría o técnica administrativa que aparece, se refuerza cada vez más, y esa es la

movilización de los recursos humanos para obtener mejores resultados, mayor productividad,

mejor calidad, creatividad e innovación, lo cual se traduce en que las metas son: más

utilidades, crecimiento sostenido y competencia eficaz en una economía global, y que las

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empresas trabajen en la agenda de cambio que necesita, empezando primordialmente por el

trabajo en equipo.

Cada compañía depende del conocimiento (patentes, procesos, habilidades, tecnologías,

información acerca de clientes y proveedores, así como de la experiencia acumulada) todo este

conocimiento junto es su capital intelectual, en otras palabras, es la suma de lo que saben

todos en la compañía, lo cual da a la empresa una ventaja competitiva (Stewart, 2003). Por lo

anterior, se puede decir que las organizaciones visionarias, excelentes y de clase mundial

tienen como prioridad estratégica su propia construcción y fortalecimiento interno y la

optimización de su capital intelectual. Solo de esta manera pueden responder a las necesidades

del mercado y del cliente, y por ello, ser empresas altamente rentables.

II.2 Qué es una organización

Los temas centrales del presente estudio: el liderazgo, trabajo en equipo y

competitividad, se enfocan a la organización, por lo cual se considera importante establecer lo

que significa la organización así como sus principales clasificaciones.

Por definición, la organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir

entre las funciones, niveles y actividades de los recursos humanos y materiales de un

organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y

objetivos. Es una entidad social dirigida a metas específicas; diseñada con una estructura

deliberada y sus acciones se coordinan y vinculan en un ambiente externo (Madrigal, 2004).

Dentro de los tipos de organizaciones se encuentran las siguientes (Hodge, 2001):

Organización formal: es un mecanismo o estructura que permite a las personas laborar en

conjunto de una forma eficiente. Este tipo de organización tiene como propósitos ofrecer al

administrador la consecución de los objetivos principales de la organización en la manera más

eficiente y el mínimo esfuerzo; eliminar la duplicidad en el trabajo; orientar a cada miembro

de la organización una responsabilidad y autoridad para la ejecución eficiente de su trabajo;

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establecer los canales adecuados de comunicación para que las políticas y objetivos ya

establecidos se logren de manera eficiente.

Organización informal: son alianzas o esferas de influencia que existen aunque no se hayan

tomado en cuenta en el organigrama formal. Esta tipo de organizaciones tienen sus propias

reglas y tradiciones, las cuales nunca se presentan por escrito, pero se cumplen habitualmente.

Asimismo, dentro de una organización existen sistemas que definen la forma en que se

dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a la relación entre

los gerentes y los empleados. Estos sistemas se dividen en sistemas lineal o militar, funcional,

y de línea; los cuales se describen a continuación:

Sistema de organización lineal o militar: la autoridad se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y las responsabilidades.

Este tipo de sistema cuenta con ventajas y desventajas. Dentro de las ventajas que presenta

este sistema es que es sencillo y claro; no hay conflicto de autoridades ni fugas de

responsabilidades; se facilita la acción; es de utilidad para la pequeña empresa. Las

desventajas se relacionan con la carencia de la especialización; la falta de flexibilidad para

futuras expansiones; existe dificultad para capacitar a un solo jefe, quien a su vez tendrá que

supervisar todos los aspectos que debe coordinar; se propicia la arbitrariedad del jefe, pues es

quien absorbe toda la responsabilidad y autoridad.

Sistema de organización funcional (departamental): en este, se organiza específicamente por

departamentos, basándose en los principios de la división del trabajo.

Al igual que el anterior, este sistema presenta ventajas y desventajas, destacando las

siguientes. Ventaja: cada actividad es asignada a un especialista de la misma. Desventaja:

suele ser confusa.

Sistema de organización de línea: en este tipo de organización, cada colaborador rinde cuentas

a un solo supervisor correspondiente en cada caso.

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Como se puede observar, las organizaciones difieren en tamaño y estructuras, por lo que no

hay organizaciones iguales, éstas varían en cuanto a tipos de actividades y tecnologías, operan

en ambientes diversos, experimentan variadas restricciones y contingencias, y reaccionan ante

éstas mediante comportamientos y estrategias diferentes para poder alcanzar sus propios

objetivos y resultados distintos.

Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan, hecho que se refleja en el

aumento del personal, lo cual incrementa el número de niveles jerárquicos, dando como

resultado el distanciamiento entre los colaboradores y la dirección, afectando los objetivos

individuales y los organizacionales. Por tanto se puede decir que las organizaciones son una de

las más complejas y notables instituciones sociales que el hombre ha construido; ya que las

organizaciones difieren de las de antaño, y es probable que en el futuro presentarán diferencias

aun mayores (Chiavenato, 2005). Asimismo, las organizaciones eficaces hoy en día se

concentran en los aspectos cualitativos generados por los vertiginosos cambios económicos,

políticos y sociales y los procesos de globalización, enfocándose principalmente en: ofrecer

servicios de calidad y con calidad, satisfacer al cliente, responder con rapidez a los cambios en

el medio, innovar, ejecutar estrategias apropiadas, poseer una mentalidad global.

Por su parte Basurto (2005) refiere que para hacer competitiva a una organización, debe de

plantearse una misión con la finalidad de distinguirse de otras, de su mismo tipo, la cual debe

de mostrar la finalidad más amplia que la organización elige para sí misma, siendo la razón de

ser de la organización

La influencia de las organizaciones en la vida de los individuos es fundamental: la manera

como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas; sus convicciones y sus

sistemas de valores experimentan una enorme influencia de las organizaciones, que a su vez se

ven influenciadas por el modo de pensar y sentir de sus miembros. La sociedad moderna está

conformada por organizaciones complejas, al observarlas con cuidado, reflejan diversas

actividades susceptibles de analizarse en varios niveles: los individuos, los pequeños grupos,

las relaciones entre los grupos; asimismo, las normas, la filosofía, los valores y actitudes

existen bajo un patrón muy complejo, la cual constituye la base para comprender los

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fenómenos organizacionales, el cual integra el sistema de comportamiento organizacional. La

Figura 1 ejemplifica un sistema de comportamiento organizacional, el cual engloba a toda la

organización.

Figura 1. Sistema de comportamiento organizacional. (Fuente: Davis, 2003).

Esta figura nos muestra que la filosofía parte de las premisas y valores que ayudan a

conformar la visión de la organización; ésta es una versión ampliada de la misión, mientras

que los objetivos constituyen una forma de especificar metas para el logro de la misión. Así

pues de forma conjunta, la filosofía, los valores, la visión, la misión y los objetivos ayudan a

crear una cultura organizacional reconocible. Esta cultura refleja la organización formal, con

sus políticas, estructuras y procedimientos formales, así como el entorno social y cultural

existente. Además, los administradores deben estar conscientes de la organización informal, y

colaborar con sus miembros para crear normas positivas. Las organizaciones formal e informal

proporcionan el elemento de cohesión que mantiene unidos a los diversos elementos de la

organización en un equipo de trabajo efectivo. A partir de esto, se espera que los

administradores pongan en práctica un estilo de liderazgo, habilidades de comunicación, así

como sus conocimientos de la dinámica interpersonal grupal en la creación de una cultura de

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calidad de vida en el trabajo, que sea adecuada para sus colaboradores. Si se realiza

correctamente esta tarea los colaboradores se sienten motivados para el logro de los objetivos

de la organización. El resultado de un sistema de comportamiento organizacional efectivo es la

motivación, que combinada con las habilidades y capacidades de los colaboradores, lleva al

logro de los objetivos de rendimiento y a la satisfacción de los mismos. Por tanto, se crea una

relación de apoyo mutuo, lo cual significa que los administradores y colaboradores, influyen

unos en los otros y se benefician conjuntamente.

Como ha quedado establecido, las organizaciones cada vez son más complejas, pero estas no

pueden caminar solas, deben de contar con personas que dirijan los procesos y actividades en

las mismas, el éxito de estas dependerá de un liderazgo efectivo, de lo cual se habla a

continuación.

II.3 El liderazgo y su importancia

II.3.1 Definición de liderazgo

Sobre este tema existen miles de artículos, y es probable que no exista una definición

universal sobre el liderazgo, pero derivado de la revisión bibliográfica, y desde una

concepción general se puede decir que Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y

seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio (Lussier, 2005).

Por su parte Robbins (2003) refiere el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para

que consiga sus metas.

Analizando la primera definición se puede decir que un líder influye en los demás, y este tiene

la característica de que no es impuesto por alguien como por ejemplo un administrador. Por

otra parte, un seguidor es quien percibe o recibe la influencia del líder; por lo que un seguidor

puede ser tanto un subordinado como un administrador.

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Así pues, los líderes competentes influyen en los seguidores y estos en aquellos; por lo que las

cualidades para un liderazgo eficaz son idénticas a las que se requieren para ser un buen

seguidor. Un buen seguidor no es aquel que dice sí a todo, sino el que aporta algo a su líder

que pueda influir en él. La influencia es el proceso de comunicar ideas por parte de un líder,

obtener la aceptación y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la práctica las ideas

mediante el cambio, por lo que la influencia, es la parte medular del liderazgo.

En cuanto a los objetivos de la organización, se puede decir que los líderes eficaces influyen

en los seguidores para que no piensen en función de sus propios intereses, sino en los de la

propia organización. El liderazgo se da cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien

que los motiva a hacer las cosas de manera ética y benéfica para ellos, y para la propia

organización.

Influir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio, por lo que las organizaciones

necesitan modificarse continuamente para que puedan adaptarse a un ambiente globalizado

que se va transformando con rapidez. Para que las organizaciones sean eficaces requieren de

un liderazgo y gerencia sólidos; el mundo actual necesita de líderes que pongan en tela de

juicio el estado de las cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las

organizaciones para que las materialicen.

Un líder eficaz tiene conciencia de si mismo, tiene respeto hacia los demás y hacia sí mismo,

lo que le permite ser severo pero compasivo, conservar la compostura bajo presión, y negociar

para resolver problemas. Esta cualidad les hace ganar el respeto y la confianza de los demás

(Fery, 2005).

II.3.2 ¿El líder nace o se hace?

La opinión general es que hay líderes que poseen capacidades innatas, y hay otros que

se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas favorecen el desarrollo

del líder, pero muchas veces resulta más determinante la formación que se va adquiriendo, así

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como la experiencia que se va acumulando. Entre éstas se encuentran las experiencias de

trabajo, dificultades, las oportunidades, la educación y el ejemplo de modelos de líderes.

Existen estilos de liderazgo, de toma de decisiones, de conducción de equipos, de motivación,

de comunicación, etc., que el líder tiene que conocer y dominar; estos temas serán tratados

más adelante.

Al ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo

frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un autentico líder. No obstante, el líder no

tiene por qué ser un especialista en la materia pero si tendrá que tener una formación sólida

que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla,

sea del giro que sea. Un líder se reconoce y distingue del resto del equipo, lo cual le exigiría

estar a la altura de las circunstancias que se le presenten, así pues, un líder eficaz no solo nace

con cierta capacidad de liderazgo, sino que además la cultivan (Robbins, 2003).

II.3.3 Rasgos de personalidad y el liderazgo

Según Lussier (2005), los rasgos son “características que distinguen a las personas”.

Por otra parte la personalidad es la combinación de rasgos que definen el comportamiento de

un individuo. Conocer las diferentes personalidades ayuda a explicar, entender y predecir la

conducta y desempeño de la gente en el trabajo.

La personalidad se basa en factores genéticos y ambientales; dentro de estos destacan los

genes que la persona ha heredado, los cuales influyen en los rasgos de personalidad; de igual

forma la familia, las amistades, la escuela y el trabajo influyen en la personalidad. Existen

métodos que permiten analizar la personalidad, sin embargo, el modelo de las cinco grandes

dimensiones de la personalidad, es el más aceptado, mismo que se presenta a continuación.

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II.3.3.1 El modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad

Este modelo tiene la finalidad de clasificar de una manera confiable, la mayor parte o

todos los rasgos con que se pueden identificar a las personas. La clasificación que establece

este modelo se basa en la dimensión de emocionalidad, empatía, ajuste, escrupulosidad y

apertura a la experiencia.

A continuación se definen de manera breve cada una de las dimensiones:

Emocionalidad: en esta dimensión se encuentran rasgos de liderazgo y extroversión, lo que

significa que por una parte se pueden encontrar personas con rasgos dominantes o marcados,

quienes siempre se quieren hacer cargo de la situación que se presenta.

Empatía: esta dimensión incluye rasgos relacionados con llevarse bien con la gente, y la

persona se caracteriza por ser cálida, de trato fácil, compasiva, amigable, y sociable.

Ajuste: esta dimensión comprende rasgos relacionados con la estabilidad emocional, que tenga

autocontrol, tranquilidad, resistencia a la presión, seguro, positivo.

Escrupulosidad: esta dimensión incluye rasgos relacionados con el logro. La gente con este

rasgo se caracteriza por estar dispuesta a trabajar arduamente y dedicar su tiempo y esfuerzo

adicionales para cumplir con los objetivos y lograr buenos resultados.

Apertura a la experiencia: comprende rasgos relacionados con la disposición a cambiar y

probar cosas nuevas.

Si bien este modelo de las cinco grandes dimensiones ha sido de aplicación universal, cada

organización por sus propias características podrá desarrollar evaluaciones de su personal, con

la finalidad de predecir resultados positivos en el trabajo, y poder identificar el perfil de

personalidad (Lussier, 2005).

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II.3.3.2 Rasgos que diferencian al líder eficaz

Algunos atributos que diferencian a los líderes eficaces de los demás pudieran

desprenderse de la teoría de los rasgos, y que es de aplicación universal, sin embargo puede

ser que no exista una lista de rasgos aceptada, y que no todos los líderes eficaces pudieran

poseer estos atributos, mismos que se mencionan en la Figura 2.

Figura 2. Esquema de los rasgos de un líder eficaz. (Fuente: Lussier, 2005).

A continuación se definen cada uno de los atributos:

Dominio: este rasgo es uno de los principales de la dimensión emocional del modelo. Influye

en todos los demás atributos relacionados con los buenos líderes. Para que este rasgo se

desarrolle, es vital que la persona desee ser líder, trabajar para desarrollar sus habilidades, y

disfrutarlo. Por el contrario, una persona que es presionada para tomar la responsabilidad de

un trabajo no deseado, es muy probable que pierda su estabilidad en el puesto y muestre

insensibilidad hacia los demás.

Gran energía: este rasgo identifica a líderes de empuje, que trabajan para lograr objetivos. Se

caracterizan por ser resistentes y toleran la presión, son entusiastas y no claudican, y

corresponde a la dimensión de escrupulosidad.

Rasgos

Confianza en sí

mismo Estabilidad

Integridad Gran energía

Flexibilidad Sensibilidad

hacia los demás

Dominio Locus de

control interno

Inteligencia

emocional

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Confianza en sí mismo: la confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia del

individuo; los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza en sus

seguidores. A medida que los líderes se ganan el respeto de sus seguidores, también van

influyendo en ellos.

Locus de control: este rasgo corresponde a la percepción que tiene la persona de si mismo.

Dentro de este rasgo podemos encontrar a personas que creen que controlan su destino o que

se piensan dueñas de este, a las que se denominan internos; por otra parte encontramos a los

que consideran que su vida está controlada por fuerzas externas, por lo que se les conoce como

externos. Por lo anterior, se puede decir, que las personas internas tienen más motivación y

demuestran más iniciativa, no así los externos quienes suelen mostrarse menos satisfechos con

su puesto y sus propios logros.

Estabilidad: este rasgo corresponde a la dimensión de ajuste, y se asocia con la eficacia y el

avance administrativos. Los líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos.

Integridad: este es uno de los rasgos predominantes del líder; su trato es recto, pues no

pondrán en riesgo a los demás para promover sus propios intereses. Su comportamiento es

regido por la honestidad y la ética.

Inteligencia emocional: se refiere al conjunto de capacidades, habilidades y competencias que

no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las

exigencias y presiones de su entorno. El líder debe saber manejar y controlar las emociones y

sentimientos de las personas y de sí mismo.

Flexibilidad: es la capacidad de ajustarse a diferentes situaciones, y se encuentra dentro de la

dimensión de apertura a la experiencia.

Sensibilidad hacia los demás: consiste en considerar a los integrantes del grupo como

individuos, entender su posición en los problemas y la mejor manera de comunicarse e influir

en ellos. Para poder ser sensible hacia los demás, se requiere de empatía.

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Los líderes eficaces poseen rasgos específicos de personalidad; una de las más importantes en

la práctica del liderazgo es la de McClelland quien estableció la teoría de la motivación del

logro así como el perfil de la motivación del líder. La teoría de la motivación del logro trata

de explicar y predecir el comportamiento y el desempeño basado en la necesidad que tiene una

persona de obtener logros, poder y afiliación (Lussier, 2005).

La necesidad de logro es aquel interés que se tiene de forma inconsciente por lograr la

excelencia; los individuos con una necesidad fuerte de logro, suelen presentar rasgos locus de

control interno, confianza en sí mismos y gran energía. Por otra parte, una persona con alta

necesidad de logro se clasifica dentro de la dimensión de escrupulosidad del modelo de las

cinco grandes dimensiones; asimismo las personas que se encuentran dentro de ésta

clasificación, piensan formas de hacer mejor su labor, reflexionan en cómo realizar algo

importante y la forma de progresar en su carrera; se desenvuelven bien en situaciones no

rutinarias, que representan un desafío y que son de carácter competitivo.

La necesidad de poder es el interés inconsciente por influir en los demás y buscar posiciones

de autoridad. Las personas que poseen una fuerte necesidad de poder manifiestan el rasgo de

dominio y tienden a mostrar confianza en sí mismos y gran energía. Ésta necesidad se clasifica

dentro de la dimensión emocional del modelo de las cinco grandes; este tipo de personas con

necesidad de poder, se caracterizan por querer controlar las situaciones e influir en los demás,

disfrutan de la competencia cuando pueden ganar.

La necesidad de afiliación es el interés inconsciente por crear, mantener, y restablecer

relaciones personales estrechas; quienes poseen un alto grado de necesidad de filiación poseen

el rasgo de sensibilidad hacia los demás. Las personas que poseen esta característica piensan

en los amigos y las relaciones; suelen apoyar, ayudar y enseñar a los demás.

El perfil de motivación ofrece una clasificación de los rasgos de ajuste y de apertura a la

experiencia para el modelo de las cinco grandes dimensiones. Conocer un perfil de motivación

resulta útil porque puede explicar y predecir la conducta y el desempeño. Por lo anterior, el

perfil de motivación del líder comprende una marcada necesidad de poder, el cual socializa;

17

esto significa que es mayor su necesidad de afiliación y que su necesidad de logro es

moderada (Lussier, 2005)

II.3.4 Estilos y habilidades del liderazgo

II.3.4.1 Principales estilos de liderazgo

Los estilos de liderazgo se dan a partir de la combinación de rasgos, destrezas y

comportamiento que los líderes utilizan cuando interactúan con sus colaboradores. Algunos

estilos de liderazgos que han surgido como respuesta al entorno actual se pueden concentrar

en tres grandes grupos (Williams, 1999):

1. El líder desde su individualidad: se insiste en un liderazgo basado ante todo en la autoridad

moral, induciendo a dar mayor reconocimiento a la dignidad personal – profesional de los

colaboradores, a lo que se conoce como liderazgo personal, ya que se dice que dirigiéndose

uno mismo, resulta más fácil llegar a ser un buen líder para los demás, por eso se presenta la

inteligencia emocional, la proactividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como

fundamento del liderazgo personal. La influencia que este tipo de liderazgo tiene sobre el

desempeño de los colaboradores, está muy afín con los cambios actuales, ya que el

colaborador de hoy necesita seguir a alguien que le inspire adhesión por sus valores (morales o

éticos), de otro modo, su seguimiento no sería intrínseco. Por lo tanto, si se asumen valores

fundamentales, es más fácil obtener mejores resultados de las personas, lo cual redundará a

favor de las organizaciones, este estilo se puede relacionar con el liderazgo democrático.

2. El líder como capacitador: el líder de hoy, debe estar consciente de su papel como

entrenador de todos los miembros de su equipo para que éstos a su vez puedan valerse por sí

solos. Este estilo evidencia un modelo de comportamiento, una guía encargada de interpretar

las necesidades del entorno, para orientar el camino del propio líder, de su equipo de trabajo,

así como el de la misma organización. Asimismo, en este estilo de liderazgo tanto el líder

como el colaborador deben de estar preparados, de tal forma que puedan variar su relación, de

18

una relación vertical, a una horizontal, ya que de esta forma se establecerá una red de

conexiones profesionales al interior de la organización. Este estilo se puede relacionar con el

estilo centrado en el trabajo.

3. El líder y los equipos de trabajo: esto se refiere a que en la organización existen diversas

personas que trabajan de manera coordinada al servicio de un bien común. La propiedad

intelectual más importante en la era de la información son las personas, por ende se hace

imprescindible aprovechar sus capacidades, por lo que habrá de esparcir el poder y la

responsabilidad, de modo tal que los co-líderes hagan el verdadero trabajo. Por lo cual, se

puede decir que en la actualidad, el trabajo más gratificante es el que se lleva a cabo en

equipo. Los verdaderos co-líderes no necesitan estar en la cima de la organización para

sentirse realizados, pues saben hacer la distinción entre fama y éxito, enfocándose más por el

éxito y poder alcanzar los objetivos comunes. Este estilo tiene relación con el liderazgo

centrado en los empleados.

Derivado de lo anterior, se puede decir que en la era del conocimiento, el jefe no es el que más

sabe, pero sí posee la clave para la sinergia organizacional, claro está que los estilos de

liderazgo aquí presentados no son antagónicos, sino el complemento que enriquece la

dirección.

II.3.4.2 Habilidades del líder

El líder debe de desarrollar diferentes tipos de habilidades: conceptuales, técnicas e

interpersonales, físicas e intelectuales; asimismo debe de ser una persona comprometida que

cuente con la capacidad, pericia, arte, técnica, desenvolvimiento, experiencia.

Las habilidades conceptuales se refieren a la capacidad de contemplar la organización como

un todo para coordinar e interpretar ideas, los conceptos y las prácticas, y para analizar,

predecir y planificar según el contexto general tanto interno como externo de la organización.

El líder tiene la capacidad de comprender la complejidad de la organización en su conjunto, y

entender donde engrana la influencia personal de la misma, en esta se engloban los conceptos

19

de: organización, administración, planeación estratégica, aspectos culturales y regionales del

medio, globalización y ambiente (Lussier, 2005).

Las habilidades técnicas se refieren a la capacidad de utilizar en su favor, o en el grupo, los

recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas específicas y afrontar los problemas,

estas incluyen: habilidades directivas, liderazgo, comunicación, creatividad, asertividad, toma

de decisiones, trabajo en equipo, manejo de conflictos, administración del tiempo. Dentro de

las habilidades interpersonales encontramos la capacidad de trabajar en grupo, contar con

espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las necesidades de otras personas

para conseguir objetivos comunes. Mediante esta habilidad es posible influir en los demás

debido a la motivación y la conducción efectiva del grupo para lograr los propósitos

planteados, aquí se pueden incluir: la motivación, inteligencia emocional, dirección y

supervisión, estilos de liderazgo, actitud ante el cambio, administración estratégica, entre

otros.

Las habilidades físicas se refieren a aquellas actividades en las que el individuo utiliza la

fuerza física, es la que requiere para realizar las tareas que exigen resistencia, destreza, fuerza

y características similares.

Las habilidades intelectuales se refieren a las aptitudes con los números, la comprensión

verbal, el razonamiento, la memoria, entre otras (Robbins, 2003).

II.3.5 Motivación

II.3.5.1 Definición de motivación

Como quedó establecido en la sección II.3.2, el líder a parte de poseer rasgos innatos

que muestren su habilidad como tal, también debe de poseer conocimientos sobre conducción

de grupo, motivación, comunicación y técnicas de liderazgo, entre otros. Por lo tanto se

considera importante abordar este tema ya que actualmente, pareciera que hablar de la

motivación quizá para muchas personas signifique remontarse a los fundamentos de la

20

administración, sin embargo, aun en un mundo tan globalizado y cambiante como en el que

estamos viviendo, nos encontramos con personas que no se sienten parte de la organización, y

es aquí en donde las habilidades y conocimientos del líder serán de gran e invaluable

aportación para lograr que los colaboradores trabajen de forma motivada, al grado de

comprometerse con la organización.

Desde su más general concepto, la motivación se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier

meta; sin embargo, desde el punto de vista de las metas de la organización se puede definir

como: los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo por conseguir una meta (Robbins, 2003). De esta definición lo que llama

particularmente la atención es la palabra intensidad, lo cual corresponderá a cuánto se esfuerza

una persona por alcanzar algo. En este sentido, no es posible que una gran intensidad

produzca buenos resultados de desempeño, si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que

beneficie a la organización.

Por su parte Chiavenato, (2005), define la motivación de la siguiente manera: “la motivación

es un proceso que parte de un requerimiento fisiológico o psicológico, una necesidad que

activa un comportamiento o impulso orientado hacia un objetivo o un incentivo”. Asimismo

refiere, la motivación tiene que ver con la dirección del comportamiento, con la fuerza de la

respuesta una vez que la persona ha elegido un curso de acción, y la persistencia del

comportamiento o la acción, de determinada manera.

La mayoría de las teorías de motivación exponen que el proceso de motivación está dirigido a

las metas o a las necesidades. Las metas se refieren a los resultados que la persona busca y que

actúan como fuerzas vitales que la atraen. Por su parte las necesidades son carencias o

deficiencias que la persona experimenta en un período determinado. A continuación se

describe el proceso de motivación, mismo que se muestra en la Figura 3.

21

Figura 3. Modelo del proceso de motivación. (Fuente: Chiavenato, 2005).

a) Las necesidades y carencias provocan tensión o incomodidad en la persona y desencadenan

un proceso que trata de reducir o eliminar la tensión. b) La persona elige un curso de acción

para satisfacer la necesidad o carencia y surge el comportamiento dirigido hacia esa meta. c)

Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivación tiene éxito, ya que

elimina o reduce la necesidad; sin embargo, si algo llegara a obstaculizar o impedir la

satisfacción de la persona, esta se sentirá frustrada. d) La evaluación del desempeño determina

alguna especie de recompensa (incentivo) o sanción para la persona. Y e) Se desencadena un

nuevo proceso de motivación y se sigue otro patrón circular.

Las teorías de motivación postulan que los individuos estén motivados en la medida en que se

espera que su comportamiento conduzca a los resultados esperados. La base de las teorías de

motivación contemporáneas, sin duda son las que surgieron en la década de los 50’s tales

como la jerarquía o pirámide de necesidades de Maslow, las teorías X y Y, así como la teoría

de los dos factores de Herzberg. Los administradores, en el ejercicio de su función recurren a

éstas y a su terminología para poder explicar la motivación a sus colaboradores.

La teoría de jerarquía de necesidades de Maslow es sin duda, en nuestros días la más conocida

y recurrida. Fue Abraham Maslow quien postuló esta teoría estableciendo que cada ser

humano tiene cinco principales necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y

de autorrealización. En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas,

la siguiente se vuelve la dominante. Por lo tanto, en esta teoría, para motivar a una persona hay

22

que comprender en qué parte de la jerarquía se encuentra ahora, y centrase en satisfacer las

necesidades del nivel en el que se encuentra en ese momento, o la de los niveles superiores

(Chiavenato, 2005).

La teoría X y Y, postulada por Douglas McGregor, sostenía que los seres humanos tiene dos

puntos de vista: uno negativo, llamado teoría X, y otro positivo llamado teoría Y. Dentro de la

teoría X se establecieron las siguientes suposiciones: 1. A los empleados no les gusta el

trabajo, y siempre que pueden tratan de evitarlo. 2. Puesto que a los empleados no les gusta el

trabajo, hay que obligarlos, amenazarlos o castigarlos. 3. Los empleados evitarán las

responsabilidades y pedirán las instrucciones formales, cada vez que puedan. 4. Los

empleados colocan su seguridad, antes que los demás factores del trabajo y desmostarán pocas

ambiciones. Por su parte la teoría Y suponía que: 1. Los empleados pueden considerar el

trabajo tan natural como el descanso o jugar, 2. Las personas se dirigen y se controlan si están

comprometidas con los objetivos. 3. La persona común puede aprender a aceptar y aun a

solicitar responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy

difundida entre los colaboradores, que ya no es exclusiva de los puestos administrativos.

Mcgregor, proponía que los colaboradores tuvieran participación en la toma de decisiones, se

formaran puestos de trabajo de responsabilidad, así como buenas relaciones en los grupos,

como medio para aumentar al máximo la motivación laboral de los colaboradores. Sin

embargo, las premisas de una u otra teoría serán apropiadas dependiendo de la situación que se

esté viviendo (Lussier, 2005).

La teoría de los dos factores o también conocida como teoría de motivación e higiene, fue

postulada por Frederick Herzberg; quien estableció que la relación de un individuo con su

trabajo es básica y que de su actitud hacia éste puede determinar el éxito o fracaso. Su

investigación se basó en preguntar a los colaboradores que querían de su trabajo. De acuerdo

con las respuestas obtenidas se llevó a cabo una clasificación, concluyendo que cuando las

personas se sentían bien con su trabajo, eran significativamente distintas a cuando se sentían

mal. Derivado de lo anterior, se realizó una primera clasificación identificando factores

intrínsecos, tales como: progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, los cuales están

23

vinculados con la satisfacción y cuando las personas se sentían bien con su trabajo. Por otra

parte, una segunda clasificación determinó los factores extrínsecos como la supervisión, el

salario, normas y procedimientos de la organización, así como las condiciones laborales se

relacionaban con colaboradores insatisfechos (Chiavenato, 2005)

De acuerdo con ésta teoría, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos a los

que llevan a la insatisfacción. Por lo tanto, los administradores que se proponen eliminar

factores de insatisfacción traerán paz, pero no forzosamente la motivación. En consecuencia,

Herzberg denominó como factores de higiene a las condiciones de trabajo como la calidad de

la supervisión, salario, políticas de la organización, condiciones físicas del trabajo, relaciones

con los demás y seguridad laboral. Asimismo, Herzberg recomienda que si se quiere motivar a

las personas en su puesto, es necesario acentuar los factores relacionados con el trabajo o con

los resultados que obtenga cada colaborador en el puesto encomendado, tales como

oportunidades de ascenso, de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros,

que son las características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas.

Por lo anteriormente descrito se puede decir que la motivación es parte esencial de la tarea de

un líder, ya que en sus manos está el crear y saber conducir al equipo de trabajo para conseguir

que los objetivos de la organización se cumplan; asimismo, de acuerdo con las cualidades de

personalidad y carácter apropiadas, aunado a un adecuado grado de conocimiento y

experiencia, podrá motivar a los colaboradores. Es importante señalar que el liderazgo bien

entendido no debe confundirse con la dominación y el ejercicio del poder, los verdaderos

líderes respetan la integridad de los demás, asimismo, un verdadero líder debe saber despertar

el entusiasmo de sus colaboradores, por lo que debe de cumplir cualquier plan de motivación

que se trace, tales como de automotivación, seleccionar gente motivada, tratar a cada persona

como un individuo único, fijar metas que se puedan alcanzar, crear ambientes sanos y

motivantes, ofrecer recompensas justas y brindar reconocimientos por los logros alcanzados.

24

II.3.6 La importancia de la comunicación

Sin duda el tema de la comunicación, no se puede pasar por alto, toda vez que como

quedó establecido en el tema sobre la organización, la comunicación es uno de los elementos

del sistema de comportamiento organizacional. Así pues, la comunicación es un proceso que

consiste en transmitir información y significado (Robbins, 2003). Sin embargo, la verdadera

comunicación se da cuando todos los participantes entienden el mensaje (información) desde

el mismo punto de vista (significado). Además la comunicación es el proceso mediante el cual

se establecen relaciones con otras personas a través de ideas, hechos, pensamientos, valores y

mensajes; y es el punto que enlaza a los individuos para que compartan sentimientos, ideas,

prácticas y conocimientos.

Los buenos líderes son también comunicadores eficaces; lo cual significa que hay una relación

positiva entre la capacidad de comunicación y el desempeño como líder. Una parte importante

de la comunicación en las organizaciones es comunicar la misión, visión y valores de la

organización con la finalidad de que los colaboradores entiendan, en términos generales, lo

que la organización trata de lograr, lo cual se traduce en la cultura de calidad adoptada por la

organización, lo cual será tratado más adelante.

Dentro de una organización, la comunicación cumple cuatro funciones principales: control,

motivación, expresión emocional e información. En este sentido, se puede decir, que la

comunicación sirve para controlar las conductas de los miembros, para lo cual se tienen

jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan.

Asimismo, la comunicación fomenta la motivación, ya que al aclarar a los empleados lo que

hay que hacer, que tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño,

los hace sentir que son tomados en cuenta. Por otra parte, la comunicación facilita la toma de

decisiones, pues ofrece información que los colaboradores necesitan para identificar y evaluar

opciones alternativas para la toma de decisiones.

La comunicación puede fluir en sentido vertical u horizontal; adicionalmente, el sentido

vertical puede ser descendente o ascendente. La comunicación descendente pasa de un nivel

25

de un grupo u organización a un nivel inferior. Gerentes y jefes de grupo se comunican de esta

forma para asignar metas, dar instrucciones de trabajo, informar políticas y procedimientos,

señalar problemas que requieren atención y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Por

su parte, la comunicación ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organización.

Sirve para dar retroalimentación a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y

dar a conocer problemas actuales. Este tipo de comunicación mantiene a los administradores al

tanto de las opiniones que tienen los colaboradores sobre su trabajo, sus compañeros y la

organización en general. Finalmente, la comunicación horizontal se da entre los integrantes del

mismo grupo de trabajo, entre miembros de grupo al mismo nivel, entre gerentes del mismo

nivel o entre el personal del mismo rango; este tipo de comunicación ahorra tiempo y facilita

la coordinación (Robbins, 2003).

En un ambiente globalizado y competitivo, las organizaciones utilizan los equipos para

afrontar problemas complejos; de acuerdo con esto, cuando las actividades de los equipos son

complejas y difíciles, todos los miembros deben compartir la información dentro de una

estructura descentralizada para poder resolver eficazmente los problemas, por tanto, el trabajo

en equipo casi siempre exige que haya comunicación intensa, de ahí que la estructura de la

comunicación que se utilice el equipo influye en su desempeño y en la satisfacción de las

personas involucradas (Cantú, 2006).

II.3.7 El cambio a una cultura de calidad

Cantú (2006) establece que los líderes transmiten sus colaboradores la cultura de la

organización a través de lo que hacen y de lo que dicen. Los buenos líderes en las culturas

orientadas al cliente, comunican una visión enfocada en éste, y demuestran con su conducta

que ése es su compromiso. En las organizaciones que han creado y mantenido una fuerte

cultura orientada al cliente, el líder ha cumplido con la función principal de difundir el

mensaje de forma eficiente. Por otra parte, los empleados se forman una impresión subjetiva

general de la organización de acuerdo con factores tales como el grado de tolerancia a los

26

riesgos, preferencias por los equipos y apoyos a las personas, lo que se convierte en la cultura

o personalidad de la organización.

El liderazgo tiene dos tareas fundamentales en las organizaciones, 1. Debe de definir el rumbo

presente y futuro, lo cual queda plasmado en la misión y visión, que son la base del plan

estratégico en el que se establece la forma (qué y cómo) de pasar en la posición competitiva

actual, a la necesaria en el futuro para garantizar el crecimiento que soporte la permanencia de

la organización. 2. Mediante el liderazgo se define la cultura deseada que regula el

comportamiento de todo el personal, desde los altos directivos hasta el personal operativo. El

grado en que el líder de la organización logre la cooperación de los colaboradores influye, en

gran medida, en el desarrollo de una cultura de calidad. Esto depende no solo de las cualidades

del personal, sino también de las del líder, del tipo de supervisión que utilice, y la

compatibilidad entre la cultura organizacional y la de los individuos. Debe de poseer un alto

grado de habilidad tanto conceptual como técnica en relaciones humanas, no solo para dirigir

y controlar los esfuerzos de los subordinados, sino también comunicar la información

relevante de forma clara, oportuna y confiable.

Para que el cambio cultural de una organización tenga éxito, ésta debe de tratar de involucrar

al mayor número de personas que tengan el perfil cultural deseado. La cultura de calidad es el

conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de

prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su

organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión,

(Cantú, 2006)

Por lo anterior, a continuación se establecen dos aspectos que se consideran importantes, en

primer lugar se ampliará lo que significa la cultura organizacional, y por otra parte se trataran

los valores institucionales, con la finalidad de entender la importancia que tiene la función del

líder al poner en práctica sus capacidades y habilidades para ser precursor en el entendimiento

de estos conceptos dentro de la organización.

27

II.3.7.1 Cultura organizacional

A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes

tipos de organizaciones; siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando

de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las organizaciones

implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo (Chiavenato, 2000). La

gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo

motivador y encargado de que el personal que labora dentro de la empresa tenga un estilo

particular de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas. La cultura es pues, la

configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por

los miembros de una organización. Además es la forma acostumbrada o tradicional de pensar

y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una

organización. Determina la forma como funciona una organización, quien refleja las

estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de

la misma.

La cultura puede ser tomada de dos formas: como cultura objetiva, haciendo referencia al

historial de la organización, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas. Como cultura

subjetiva, la cual está dada por a) supuestos compartidos (forma de pensar); b) valores

compartidos (en los que se cree); c) significados compartidos (cómo se interpretan las cosas);

d) entendidos compartidos (cómo se hacen las cosas) y e) imagen corporativa (como ven a la

organización), (Schein, 1988).

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. Primeramente, cumple

la función de definir los límites hasta los cuales los comportamientos difieren unos de otros.

Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un

compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto,

incrementa la estabilidad del sistema social. El mal conocimiento de la cultura, puede ser

causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en

que pierde su capacidad de coordinación e integración.

28

Varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura

organizacional, las cuales hacen que la organización se vea en la urgente necesidad de

orientarse hacia los avances tecnológicos. Desde la perspectiva más general, la globalización

económica y la competitividad son fenómenos relativamente nuevos a los que se tienen que

enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental

en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos

niveles de productividad y eficiencia (Davis, 2003).

La cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a

todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas; ciertamente esto sirve como

marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las

personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se

puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la

organización. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles

al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus

miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,

entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad

al cambio con una amplia visión hacia la innovación. El aspecto central de las organizaciones

con miras al éxito es la calidad de sus líderes, con autonomía y poseedores de un alto nivel de

capacidades lo cual permite gerenciar el cambio con una visión proactiva (Cantú, 2006).

II.3.7.2 Fomentando los valores institucionales

Cuando se habla de los valores organizacionales todavía resulta un poco difícil

representarlos como valores morales; y esto sucede porque los valores morales se dejan para

explicar las conductas que tienen que ver con la expresión del bien y el mal desde una

perspectiva más general, que en el contexto social. Las personas comúnmente reconocen

cualidades tales como: honesto, fiel, la amistad como valor, sentido de compañerismo, respeto,

para describir de algún modo las particularidades del comportamiento de una persona en

relación con el grupo o como expresión de su actitud general hacia la sociedad en la que se

encuentran. Las organizaciones fomentan una serie de valores que componen la moral de las

29

mismas, y que cumplen aquellas funciones que se le reconocen a la moral tradicionalmente:

reguladora, educativa, orientadora, motivacional, comunicativa o pronosticadora (Lussier,

2005).

Los valores representan convicciones básicas que contienen elementos de juicio en el que se

transmiten las ideas de un individuo como lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores

tienen atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido se refiere a

que un modo de conducta o estado final de existencia es importante; por otra parte, el atributo

de intensidad especifica cuan importante es. Cuando se evalúan los valores individuales en

términos de su intensidad, se obtiene como resultado el sistema de valores de una persona; el

cual se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores como la libertad,

respeto, honestidad, obediencia e igualdad.

Dentro de una organización, los valores son importantes ya que constituyen las bases para el

entendimiento de las actitudes y motivaciones, y por qué influyen en las percepciones de los

colaboradores. Esto constituirá la filosofía y valores de la organización los cuales son el marco

de referencia sobre el cual girarán las actividades de la misma; las decisiones de lo que debe

hacerse y lo que no se encontrarán dentro de este marco. Sin embargo es importante hacer

hincapié en que la filosofía y valores no son las políticas ni reglamentos, es lo que la

organización cree, la manera en que se hacen las cosas dentro de ésta. A continuación se

presenta un código de valores fundamentales para el desarrollo de una cultura de calidad

(Cantú, 2006).

Orden: dar importancia al orden de las cosas en el lugar de trabajo, en el hogar, etc., teniendo

siempre en mente la importancia e la ubicación de cada una de ellas. Limpieza: la ausencia de

suciedad, polvo y materiales ajenos, que en un momento dado puedan causar una mala imagen

o impedir el correcto uso de una instalación, es un valor importante que afecta profundamente

la imagen de un lugar, de una oficina, de un hogar. Puntualidad: en este punto se involucra la

puntualidad del individuo. El respeto por el tiempo de los demás así como la estima por el

propio, lleva a la puntualidad. Responsabilidad: es un acto que reside en quien lo ejecuta, y

que es a la vez fuente de orgullo y de superación. Deseo de superación: el anhelo de ser mejor,

30

de ser mañana un poco más de lo que se fue ayer, transforma a las personas en creadoras del

futuro, en vez de recopiladoras del pasado. Honradez: el respeto por el bien ajeno, por la

verdad, así como por el testimonio y compromisos propios, implica un comportamiento que a

la larga permite que los individuos de una organización o una comunidad puedan convivir de

forma ordenada y pacífica, persiguiendo los objetivos propios y comunes. Respeto al derecho

de los demás: para lograr una convivencia más ordenada, los individuos deben de comprender

la diversidad de las personas, para así construir una convivencia pacífica y benéfica para

todos. Respeto a las leyes y reglamentos: el respeto que los individuos tienen por sus

reglamentos, indica hasta qué grado podrán ponerse de acuerdo sobre lo que desean para su

bien común, así como lo que deseen evitar.

II.4 Trabajo en equipo

Se considera que el trabajo en equipo constituye la unidad básica de desempeño para la

mayoría de las organizaciones, para ayudar a cumplir las metas. Los objetivos para la creación

de los equipos de trabajo pueden ser entre otros: mejorar las relaciones con el mercado o las

condiciones humanas del trabajo, incrementar la productividad en la planta, etc. Asimismo

pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, círculos de

calidad, equipos de trabajo semiautónomos, entre otros. (Lussier, 2005).

En cualquier situación que requiera de la combinación de tiempo real de habilidades,

experiencias y criterios múltiples, es justo pensar que un equipo obtiene mejores resultados

que un grupo de personas que desempeña funciones y responsabilidades limitadas. En ese

sentido, se puede decir que los equipos son más flexibles que los grupos organizacionales

grandes, debido a que se pueden reunir, desplegar, combinar y disolver con mayor rapidez, por

lo general en forma tal que mejoran, en lugar de desorganizar las estructuras y los procesos

mas permanentes. Se obtiene mayor productividad trabajando en equipo toda vez que sus

integrantes están comprometidos a producir resultados de desempeño tangibles (Katzenbach,

2004).

31

II.4.1 Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

Según Katzenbach, (2004) un equipo “es un grupo pequeño de personas con

habilidades complementarias comprometidas con una causa y meta comunes, y para lo cual

ellos aportan colaboración mutua”.

Un grupo es el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son independientes, que

se reúnen para conseguir objetivos específicos, (Robbins, 2003).

Los grupos pueden ser formales: los que definen la estructura de la organización, con sus

correspondientes asignaciones de trabajo; en este tipo de grupo, el comportamiento de los

individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Por otro lado,

encontramos a los grupos informales: los cuales son alianzas que no cuentan con una

estructura formal ni definida por la organización. Estos grupos se forman naturalmente de

acuerdo con el entorno laboral.

Como quedó establecido en el punto anterior, los grupos y los equipos no son lo mismo, y

entre ellos se pueden distinguir ciertas diferencias, las cuales se ejemplifican en la Figura 4.

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Comparten información Meta Desempeño colectivo

Neutrales Sinergia Positivos

Individuales Responsabilidad Individuales y mutuos

Aleatorios y variados Habilidades Complementarios

Figura 4. Diferencia entre grupo y equipo. (Fuente: Robbins, 2003).

Esta figura nos indica el por qué las organizaciones han estructurado sus procesos en torno a

equipos de trabajo, y para comprender mejor estas diferencias cabe mencionar que los grupos

de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que

requiere del esfuerzo conjunto; solo es la suma de las contribuciones individuales de cada

32

miembro, sin llegar a hacer una verdadera sinergia positiva que pudiera traducirse en un nivel

de desempeño mayor. Por otra parte, el equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través

del esfuerzo coordinado, generando a su vez un incremento en el desempeño, generando

mayores resultados sin incremento en sus costos (insumos).

II.4.2 Tipos de equipos

A continuación, se enlistan los tipos de equipos más comunes que se identifican en

una organización: equipos de solución de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos

interfuncionales y equipos autoadministrados (Robbins, 2003).

a) Equipos de solución de problemas: aquellos que dedican unas cuantas horas a la semana

para discutir métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. Conocidos en las

organizaciones hoy en día como equipo fáctico. En estos equipos los miembros comparten

ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo.

b) Equipos autoadministrados o autodirigidos: son equipos relativamente autónomos, en donde

sus miembros comparten o se rotan las responsabilidades de liderazgo y que se hacen

mutuamente responsables de una serie de metas de desempeño asignadas por la dirección de la

organización, incluyendo la planeación o la programación del trabajo, el control colectivo

sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los

problemas. Generalmente en estos grupos se lleva a cabo una selección de sus propios

miembros para que éstos a su vez evalúen el desempeño de cada uno.

c) Equipos interfuncionales: son formados por colaboradores del mismo nivel jerárquico, pero

de diferentes áreas de trabajo cuyo objetivo es llevar a cabo una sola tarea. Este tipo de equipo

es un medio eficaz para permitir a las personas de diversas áreas de una organización

intercambiar información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, así como

coordinar proyectos complejos.

33

De los tipos de trabajo aquí mencionados, el que mayor éxito representa a la organización es el

autoadministrado, ya que se ha comprobado que crean un ambiente laboral que estimula a la

gente a sentirse motivada, además a través de ellos, se puede acelerar la toma de decisiones e

innovaciones. Asimismo, este tipo de equipo estimula a los colaboradores para vincularse a la

visión de la organización, y otra ventaja es que el grupo como un todo debe de compartir la

responsabilidad de las funciones de liderazgo.

El éxito de los equipos invariablemente dependerá en gran manera del papel que adopte el

líder del equipo, quien deberá de asumir responsabilidades que se consideran fundamentales,

lo cual permitirá mejorar la creatividad de los equipos, siendo las más importantes las

siguientes (Lussier, 2005):

Asignación adecuada de tareas: el líder del equipo deberá asegurarse de asignar las tareas que

correspondan a las competencias de cada uno de los integrantes del equipo, ya que cada uno

de los miembros poseen destrezas y capacidades diferentes. A su vez la adecuada asignación

de tareas podrá hacer que las personas sean más creativas, ya que se sentirán más a gusto en

virtud de su capacitación, experiencia o instrucción previa.

Delegar autonomía a los integrantes: en este sentido el líder podrá permitir que los equipos

experimenten con sus ideas, ya que los miembros de los equipos necesitan libertad para pensar

y entregarse a procesos creativos.

Proporcionar tiempo, dinero y recursos de forma adecuada: el líder debe estar dispuesto a

aplicar las políticas de la organización referentes a recompensas y reconocimiento al nivel de

equipo; por otra parte, a dar a los equipos el tiempo que necesiten para dedicarse a empresas

creativas; asimismo, el líder del equipo utilizará los recursos económicos asignados para crear

ambientes físicos agradables y apoyar las actividades creativas de sus miembros, proporcionar

oficinas cómodas, equipo de oficina y cómputo, entre otros.

34

II.4.3 Características de los equipos eficaces

Se ha encontrado que los equipos eficaces tienen características comunes. El trabajo

que realizan los miembros debe proveer libertad y autonomía, la oportunidad de utilizar

diferentes habilidades y talentos, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e

identificable, asimismo, que sea un trabajo que tenga un impacto sustancial en los demás. Los

equipos requieren de individuos con experiencia técnica, tanto como habilidades

interpersonales para solucionar problemas y tomar decisiones. Asimismo, se requiere que

tengan altas calificaciones de personalidad como la extroversión, agradabilidad,

escrupulosidad y estabilidad emocional (Cantú, 2006).

Los equipos eficaces tienden a ser pequeños, al menos diez integrantes; tienen miembros que

cubren los requerimientos de los roles, son flexibles y prefieren ser parte de un grupo.

Adicionalmente, cuentan con recursos adecuados, un liderazgo eficaz, un clima de confianza y

un sistema de evaluación de desempeño y de recompensas que refleja las aportaciones del

equipo. Como resultado de lo anterior, los equipos eficaces tienen miembros comprometidos

con un propósito en común, objetivos específicos, miembros que creen en las capacidades del

propio equipo, un nivel manejable de conflictos y un grado mínimo de ocio social.

Por otra parte, los componentes clave para crear equipos eficaces pueden ser agrupados en

cuatro categorías generales. La primera es el diseño del trabajo, la segunda es la composición

del equipo; la tercera se refiere a los recursos y otras influencias contextuales que hacen que

los equipos sean eficaces; y la cuarta se refiere a las variables del proceso que reflejan a

aquellas cosas que suceden en el equipo, y que afectan la eficacia (Bennis, 2004). Para

comprender un poco más estos componentes, se describen a continuación:

Diseño del trabajo: esto se refiere a que sus integrantes necesitan trabajar en conjunto y

asumir la responsabilidad de manera colectiva para cumplir las tareas importantes. Esta

categoría considera variables como la autonomía y libertad, la oportunidad de utilizar

diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e

identificable y de trabajar en una tarea o proyecto que tenga un impacto sustancial en otros.

35

Estas características hacen que resalte la motivación de los integrantes, incrementando así la

eficacia del equipo.

Composición: en ésta categoría se incluyen variables que se relacionan con la forma en que

deben integrarse los equipos, tales como: las capacidad y personalidad de los miembros de los

equipos; la asignación de roles y la diversidad; el tamaño del grupo; la flexibilidad de los

miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo.

Capacidad de los miembros: un equipo necesita gente con experiencia técnica; con habilidad

para solucionar problemas y tomar decisiones para que sean capaces de identificar los

problemas y tomar decisiones, generar alternativas, evaluarlas y elegir correctamente;

asimismo que sepa escuchar, dar y recibir retroalimentación y solucionar conflictos, entre

otras habilidades.

Las variables del proceso incluyen: a) El compromiso de cada integrante para un propósito

común, el cual provee la dirección, el ímpetu y el compromiso de sus miembros. b) El

establecimiento de objetivos específicos del equipo, los cuales facilitan la comunicación clara

y ayuda a mantener un enfoque en la obtención de los resultados. c) Eficacia del equipo, lo

cual se refiere al éxito que han obtenido los equipos, incrementando su creencia sobre el éxito

futuro, motivándolos a trabajar más duro; aunado a ello los administradores de los equipos

deben de considerar proveer capacitación para mejorar las habilidades técnicas e

interpersonales de los miembros del equipo. d) Un nivel manejable de conflicto y ocio social,

esto se refiere a que los conflictos no necesariamente son malos, ya que los equipos que están

libres de conflictos, es probable que se vuelvan apáticos e inactivos; por tanto, el conflicto

puede mejorar la eficacia del equipo dependiendo de la naturaleza de éstos, ya sean personales

o de tareas. Por otra parte, el ocio social se refiere a que los individuos pueden esconderse

dentro de un grupo, a costa del esfuerzo de éste.

36

II.4.4 Etapas para la formación de equipos de trabajo

El éxito del trabajo en equipo requiere de una dirección clara por parte de los

administradores, para que todos los miembros del equipo entiendan las metas y las políticas de

la organización. La visión de una empresa debe ser creada por los líderes que ven a la

organización a futuro, más allá de las distracciones diarias del trabajo. Los líderes desafían al

futuro y están dispuestos a asumir riesgos en la búsqueda de nuevos rumbos. A medida que los

sistemas económicos en que operan las organizaciones actuales adquieren mayor complejidad,

los líderes requieren más de la cooperación y participación de los demás miembros para poder

detectar las oportunidades que la empresa tendrá en el futuro. El trabajo en equipo se convierte

así, en la única alternativa para desarrollar una empresa de calidad (Cantú, 2006).

Antes de convertirse en una estructura eficaz y eficiente para la solución de problemas, los

equipos pasan por diversas etapas, mismas que se mencionan a continuación:

Iniciación: en esta etapa, los miembros del equipo comienzan por conocerse, no solo como

compañeros de trabajo que se encuentran dentro de una misma organización, sino como

miembros de un grupo que tiene objetivos comunes. Aquí la habilidad del líder es muy

importante, ya que deberá de ser capaz de integrarlos y lograr que todos aporten sus

capacidades potenciales al esfuerzo del grupo.

Comunicación y adaptación: en esta etapa se logra que los miembros se sientan más cómodos

entre sí; aceptando las opiniones de otros, por lo que se van dando ciertos conflictos y

desacuerdos que deberán de ser resueltos con la habilidad y destreza del líder. Si se obtienen

resultados óptimos en la integración, el equipo incrementará de manera notable el desempeño

de los miembros.

Productividad e interdependencia positiva: cuando se ha logrado que los miembros del equipo

sepan comunicarse y respetar las opiniones de los demás, desarrollarán un sentido de unidad

que les permitirá aprovechar al máximo a cada uno de sus miembros para el logro de sus

objetivos. En esta etapa el reto es crear un espíritu de productividad en el trabajo en equipo y

37

encontrar la forma más adecuada para vencer obstáculos tales como la división, la

desconfianza o la rivalidad entre los integrantes del equipo.

Dentro de las etapas por las que atraviesa la implantación de los equipos de trabajo, es

necesario tener en cuenta lo siguiente: los miembros del equipo deben de reconocer que la

meta que persiguen como tal, es importante para ellos y para la organización. Los miembros

deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y potencial, no por su

personalidad. Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla. Los

equipos deben de recibir en forma oportuna toda la información que sea relevante para su

desempeño. Los miembros del equipo deben llegar a conocerse personalmente tanto como sea

posible. Asimismo se debe de dar retroalimentación, recompensas y reconocimiento en forma

justa y oportuna.

II.4.5 Capacitación para el involucramiento

Toda implantación de equipos de trabajo, requiere de un proceso de capacitación y

entrenamiento. La capitación presupone que el personal ya tiene las habilidades requeridas

para la ejecución eficiente y de calidad de la principal área operativa; orientándolo hacia dos

aspectos; el cambio de actitud hacia la colaboración y la metodología y herramientas que se

utilizan para la solución de problemas. La capacitación es esencial para el éxito de un

programa de involucramiento de los colaboradores a través del trabajo en equipo, ya que los

dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el

incremento de la moral del grupo (Cantú, 2006).

Parte del desempeño de un grupo puede anticiparse evaluando los conocimientos, capacidades

y habilidades de sus integrantes. El desempeño de un grupo no es solo la suma de las

capacidades de sus integrantes; sin embargo, estas capacidades establecen los parámetros de lo

que pueden hacer o qué tan bien se desenvuelven en un grupo. Medir la eficiencia de un

equipo de trabajo es necesario para corregir el rumbo de los mismos, ya que esto mejora el

desempeño de cualquier organización. Asimismo, la retroalimentación periódica que el líder

38

proporcione a sus colaboradores debe ser con una actitud positiva y constructiva que ayude a

conocer el desempeño de los colaboradores, estimulándolos a seguir con ímpetu en el logro de

sus objetivos.

Los principales objetivos que persigue la capacitación son: 1. Preparar al personal para

ejecución inmediata de las diversas tareas a su cargo. 2. Proporcionar oportunidades para el

desarrollo personal continuo, no solo de su cargo actual, sino también en funciones en las

cuales puede ser considerada la persona. 3. Cambiar la actitud de los colaboradores, bien sea

para crear un lima más satisfactorio entre ellos, aumentar su motivación o hacerlos más

perceptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Por tanto, las actividades de capacitación

se basan en una política que la reconoce como responsabilidad de cada administrador y

supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada para enfrentar esa responsabilidad.

Sin embargo, en un sentido más amplio, el concepto de capacitación está implícito en la tarea

gerencial, y en todos los niveles pues ya sea en la demostración de un nuevo procedimiento,

fase por fase, o en la explicación de una operación tradicional, el gerente, administrador, líder

o supervisor, debe saber explicar, enseñar, acompañar y comunicar (Chiavenato, 2000).

II.4.6 El trabajo en equipo como soporte para el cambio

Cambio significa pasar de un estado a otro. El cambio ocupa un lugar muy importante

en el estudio de la viabilidad de la organización; cuando se efectúa correctamente, permite a la

organización mantener su viabilidad y su competitividad en un ambiente cambiante e incierto.

Por tanto, cuando el cambio se efectúa de forma equivocada puede destruir a la organización.

Todo cambio en una organización representa alguna modificación en las actividades

cotidianas, en las relaciones del trabajo, en las responsabilidades, en los hábitos y en el

comportamiento de las personas. El cambio de trabajar individualmente a trabajar en equipo

requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan información y confronten

diferencias y sublimen los intereses personales en beneficio del equipo (Chiavenato, 2005).

39

En la actualidad, el cambio está produciendo efectos que no habían ocurrido nunca. En primer

lugar, estamos viviendo una era de falta de continuidad, ésta continuidad de causa y efecto,

que caracterizó a la era industrial, ya no ocurre en la era de la información. En segundo lugar,

la tecnología está modificando el trabajo en las organizaciones, ya que la supervisión está

siendo sustituida por sistemas de informática, y ello está aumentando el control de los

administradores y eliminando niveles jerárquicos de las organizaciones. El trabajo está siendo

replaneado y reorganizado continuamente, y las personas que antes ejecutaban tareas

especializadas y rutinarias, están siendo sustituidas por equipos de trabajo multifuncionales

que participan de forma activa en las decisiones del grupo. En tercer lugar, la competencia

también está cambiando; la competitividad está registrando un aumento fenomenal, y las

organizaciones se deben de defender de los competidores tradicionales, que crean y

desarrollan productos y servicios nuevos, así como las organizaciones pequeñas y los

emprendedores que surgen con ofertas creativas e innovadoras.

La evidencia sugiere que los equipos logran mejores resultados que los individuos cuando los

trabajos a realizar requieren de múltiples habilidades, juicios y experiencia. A partir de que las

organizaciones se han reestructurado para competir de manera eficaz y eficiente, han puesto

sus miradas en los equipos como forma de utilizar un mejor talento de sus empleados. Así

pues, los administradores se han dado cuenta de que los equipos son más flexibles y responden

mejor a cambios repentinos que los departamentos tradicionales u otras formas permanentes

de grupos de trabajo.

II.5 Competitividad

II.5.1 Antecedentes de la competitividad

Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales

tiene que adaptarse para sobrevivir. Asimismo, con la globalización de los mercados y el

40

desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y

desarrollar ventajas competitivas y servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto,

surge una creciente importancia entre los administradores de las empresas públicas y privadas

por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. Por ello, la

organización debe de tener presente que aunado a la competitividad que la organización

muestre hacia el exterior, al brindar productos y servicios que satisfagan a los clientes, esto

solo será el reflejo de la participación activa de todos los miembros de la misma, quienes

forman parte fundamental para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura;

para lo cual debe de fomentar determinadas competencias y filosofías, mirando a su alrededor

y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como tomando en cuenta las sugerencias de

empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz (Cantú,

2006).

Pero la competitividad no nació sola, para poderse situar en el tema central de este estudio,

forzosamente se debe de hacer una revisión de la evolución de la Calidad a partir de los

orígenes que dieron la pauta para esta nueva forma de conducirse tanto de las organizaciones

como de los colaboradores que forman parte de ellas, por lo que es necesario retomar algunas

de las teorías básicas.

Dentro de la evolución de la calidad, se pueden distinguir cinco etapas que están íntimamente

ligadas al desarrollo de la propia administración. La primera etapa, llamada de inspección, es

el resultado de los primeros desarrollos de la teoría de la administración que se fundamenta en

las contribuciones de Frederick W, Taylor y Henri Fayol a finales del siglo XIX y principios

del XX.

La tesis de Taylor sostenía que cuando los operarios no trabajaban con la suficiente

productividad y calidad, la responsabilidad era de la administración, por no diseñar los

métodos apropiados ni proporcionar el entrenamiento, las herramientas y los incentivos

necesarios. Basados en este concepto surge lo que ahora se conoce como ingeniería de

métodos y técnicas de medición del trabajo (Munch, 2006).

41

Fayol, quien fue el primero en identificar a la administración como un área del conocimiento

que debe ser analizada y estudiada en forma científica, sugirió la adopción de tres principios:

Unidad de comando: en donde cada empleado debe recibir órdenes de una sola fuente. Unidad

de dirección: solo debe existir un plan de acción; y Centralización: la autoridad debe ser única.

Por lo anterior, se puede percibir que ambas teorías, tanto la de Taylor como la de Fayol, lo

que tienen en común, es que separan la planeación, control y el mejoramiento, de la ejecución

del trabajo. Esto explica por qué la primera etapa se caracteriza por la utilización de la

inspección como herramienta de control para la detección de errores, que además era realizada

por alguien diferente al operario que aceptaba o rechazaba la calidad del producto (Munch,

2006).

Alrededor de los años treinta se propusieron los métodos estadísticos de muestreo con el

objeto de reducir los altos costos de inspección, a riesgo de cometer un error en la decisión

relacionada con las condiciones de calidad que presentara un lote de producto.

Poco después, Walter Shewhart desarrolló el control estadístico de procesos y el concepto de

la prevención para el “control económico de la calidad de productos manufacturados”, con lo

que la calidad avanzó a su segunda etapa (Shewhart, 1980). El control estadístico de procesos

de Shewhart se fundamenta en tres postulados: 1. Las causas que condicionan el

funcionamiento de un sistema son variables. 2. Los sistemas constantes existen únicamente en

la naturaleza, no así en el ámbito de la producción industrial, en donde las causas de variación

siempre están presentes en la calidad de las materias primas, en los equipos de producción, etc.

3. Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.

Edwards W. Deming (1986), quien fue un gran impulsor de las ideas de Shewhart, definía el

control de calidad como la aplicación de principios y técnicas estadísticas en todas las etapas

de producción para lograr una manufactura económica con máxima utilidad del producto por

parte del usuario.

En el plano económico el beneficio que se puede obtener a largo plazo es implantar sistemas

de calidad basados en estrategias de prevención de defectos, fue lo que movió a la gente de

42

aquella época a buscar las estrategias clave para lograrlo. En primera instancia surgieron en

1956 las ideas de Armand Feigenbaum (1983), a las que englobó en el concepto de control

total de calidad, desde la perspectiva del enfoque total de sistemas. Feigenbaum hizo notar que

la calidad no se puede concretar si el proceso de manufactura se trata de controlar en forma

aislada. Esa percepción reforzó la idea que ya había introducido Juran acerca de la

responsabilidad de la administración y las áreas de servicio en relación con la calidad del

producto. De esta forma, se empezaron tanto a analizar como a derivar listas de las actividades

de soporte para alcanzar un proceso de manufactura de la calidad. Se comprendió que áreas

como finanzas, ventas y mercadeo, compras, entre otras, que anteriormente no se asociaban

con la responsabilidad por la calidad, en realidad si lo estaban, directa o indirectamente. Para

Feigenbaum era muy importante que las compañías contaran con procesos bien planeados y

documentados para: el control de diseños nuevos, el control de adquisición de materiales, el

control del producto y la realización de estudios especiales del proceso. Feigenbaum definió el

control total de calidad como: un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de

desarrollo, mantenimiento y mejoramiento que los diferentes grupos de una organización

realizan para poder proporcionar un producto o servicio en los niveles más económicos para la

satisfacción de las necesidades del usuario (Cantú, 2006).

A principios de los años sesenta, la calidad empieza a mostrar desarrollos en otras latitudes,

específicamente en Japón. Al otro lado del mundo, en Estados Unidos aparecen las

aportaciones de Philip Crosby, quien tiempo después sería considerado clásico de esta área. En

este sentido Crosby propone un programa enfocado más hacia las relaciones humanas que

hacia los aspectos técnicos de la manufactura, al que llama cero defectos. Dicho programa se

desarrolló en la compañía Martin, cuyo giro era la producción de misiles Pershing para la

Armada de Estados Unidos. La empresa se orientaba hacia la motivación y la concientización

de los trabajadores para realizar el trabajo bien a la primera vez. Esta experiencia aportó el

conocimiento de que la calidad es también una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien”.

Crosby resume la calidad fundamentado en cuatro principios absolutos: 1. Calidad es cumplir

con los requisitos del cliente. 2. El sistema de calidad es la prevención. 3. El estándar de

43

desempeño es cero defectos. 4. La medición de la calidad es el precio del incumplimiento

(Cantú, 2006).

A los japoneses se les considera impulsores en el desarrollo de la calidad mediante la difusión

de los círculos de calidad, siendo el precursor de los mismos Kaoru Ishikawa; sin embargo,

sus principios eran algo realmente más profundo, producto de la introducción de las ideas de

Deming y Juran, quienes fueron invitados a colaborar con la industria japonesa después de la

Segunda Guerra Mundial, a finales de los años cuarenta y principios de los cincuenta. La

participación de ambos despertó el interés de los japoneses por el control de la calidad, en

especial dos aspectos: el control estadístico de procesos y el profundo involucramiento de la

alta administración.

Por su parte, las aportaciones de Minzuno (1988) y el concepto kaizen (que significa

mejoramiento en todos los aspectos de la vida) de Masaaki Imai (1983) se fundamentan en el

uso constante y permanente, en todas las actividades de la organización, del ciclo de control

que Deming había utilizado para explicar en forma amplia la teoría del control de procesos de

Shewhart, y es aquí en donde podemos identificar la tercera etapa de la calidad, al asegurar

que todas las actividades productivas, administrativas y de servicios de una organización sean

planeadas, ejecutadas, controladas e igualmente mejoradas con una orientación hacia las

necesidades del consumidor, tanto interno como externo, permite desarrollar lo que él llamó

control de calidad a todo lo ancho de la compañía.

Durante toda la década de los ochenta y principios de los noventa se produjo una gran

explosión de literatura relacionada con lo que poco a poco se ha llamado administración por

calidad total o TQM. En el proceso de consolidación del TQM se han desarrollado una gran

cantidad de conceptos, técnicas y procedimientos orientados a dar un enfoque estratégico y de

competitividad de negocios a la calidad total. Entre estos podemos mencionar la manufactura

de clase mundial, el enfoque Justo a tiempo, la función del despliegue de la calidad QFD, el

método Taguchi, el benchmarking, la reingeniería de procesos de negocios, los equipos de

trabajo autoadministrados, la organización que aprende, calidad de vida en el trabajo, calidad

en el servicio, la cadena de valor económico agregado al cliente, y la dirección estratégica de

44

negocios con base en una visión y una misión fundamentadas en la calidad (Volpentesta,

2002).

En la era de la administración por calidad total, la tendencia es dirigir y administrar empresas

mediante el uso de todos los conceptos y técnicas más desarrollados de la calidad total. En este

enfoque, los administradores de las empresas tienen que estar seguros de que conocen y

entienden las expectativas de los grupos de influencia, que se traducen en el planteamiento de

la misión y la visión de la empresa, así como en los valores socio-culturales de la misma. Ese

conocimiento creará el marco de referencia dentro del cual la administración realizará su

planeación estratégica, de la que resultará el despliegue de políticas de calidad para toda la

organización en la planeación del proceso productivo, el proceso administrativo y el diseño de

productos y servicios.

Ahora bien, el despliegue de políticas de calidad sirve también para que la administración

promueva una cultura de calidad entre los empleados, les otorgue recompensas o

reconocimientos por sus logros en calidad, y defina programas de educación que apoyarán el

desarrollo de los proyectos de mejoramiento mediante el trabajo en equipo (Basurto, 2005).

Con este sistema, la organización estará en posibilidades de entregar productos y servicios de

calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los consumidores, e igualmente

aseguren la participación de mercado que se necesita para generar los recursos con los que,

mediante las políticas de distribución apropiadas, se pueden satisfacer las expectativas y

necesidades de los grupos de influencia.

La forma diferente en que opera la economía mundial, producto del proceso de globalización,

que moviliza la manufactura hacia los países en desarrollo, mientras que las economías

desarrolladas se concentran en la oferta de servicios, principalmente de alta tecnología, es por

lo que se caracteriza principalmente la cuarta era. En esta misma era, la industria ha logrado

niveles de calidad semejantes entre todos los competidores, de modo que este factor dejó de

ser una ventaja competitiva. Ahora la ventaja competitiva radica en la continua innovación en

el diseño de productos y servicios y procesos mediante el uso de tecnologías cada vez más

complejas, producto del desarrollo de la electrónica, los materiales y las telecomunicaciones.

45

Por ello, esta carrera tecnológica da pie a la llegada de la quinta era: la de la innovación y la

tecnología. En esta etapa, el enfoque al cliente es mucho más relevante que la reducción de la

variabilidad y no porque esta última no sea importante, sino porque los sistemas, técnicas y

herramientas de calidad creados a la fecha han permitido que muchas organizaciones puedan

lograr niveles de desempeño muy similares en términos de producto defectuoso (Cantú, 2006).

La calidad total es el concepto de soporte para la competitividad de las empresas en todo el

mundo, aun cuando existen diferentes definiciones de calidad, todas se enfocan en considerar

al conjunto de técnicas y procedimientos para la planeación, el control y el mejoramiento de

todas las actividades organizacionales, con el objeto de entregar al cliente un producto o

servicio que satisfaga sus necesidades y expectativas.

Los resultados obtenidos derivados de la aplicación de las teorías anteriormente descritas,

dieron los resultados de acuerdo a las condiciones que se vivieron en cada una de las épocas,

sin embargo, se considera que en la actualidad, pueden aplicarse una combinación de algunas

de ellas, sin tener que implementar una en particular, y esto dependerá de las características

de la organización, así como de su entorno tanto externo como interno (Cantú, 2006).

Por otra parte, se considera que ya no es funcional que los directores y gerentes estructuren sus

organizaciones en forma rígida con estilos de liderazgo autocrático; ahora deben de buscar el

cambio cultural para la formación de equipos de trabajo que se responsabilicen en su totalidad

de la planeación, el control y el mejoramiento de los diferentes procesos que encadenados

todos, constituirán el frente común que permitirá afrontar el reto de competitividad que

demanda la cambiante situación actual para el cumplimiento de la misión de la empresa.

Actualmente, se exige de un nuevo liderazgo, lo cual demanda nuevos estilos de dirigir el

esfuerzo humano y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y organizaciones. Por lo

tanto, se requieren de renovados dirigentes que respondan a las nuevas condiciones; ejecutivos

que sepan promover en la fuerza laboral nuevos valores y expectativas de superación

permanente y desarrollo, nuevas formas de transmitir y difundir la información compleja de un

mundo en continuo cambio (Arias, 1994).

46

De igual forma ésta era demanda no solo líderes en los puestos de dirección y gerencia, sino

líderes en todos los niveles y áreas de la organización, quienes serán responsables de resolver

los problemas en el lugar donde se originan y el nivel más bajo posible. Ellos son quienes

precisamente promoverán el trabajo en equipo y la participación multidisciplinaria e inter-

áreas, construyendo así la cultura organizacional. Pero construir y mantener una cultura

organizacional sana es eliminar las barreras de la productividad por un lado, y la desconfianza

y los miedos por el otro. Por tanto, la cultura laboral de las organizaciones se fincará en líderes

constructores del ambiente en el que se den plenamente los procesos humanos, tales como: la

comunicación e información; integración y trabajo en equipo; la delegación y el

empowerment; la motivación y el reconocimiento; la creatividad e innovación; la capacitación

y el desarrollo humano; toma de decisiones; y el liderazgo. Para que este proceso tenga éxito,

se requiere de un liderazgo que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes,

conductas y valores de la cultura organizacional (Lussier, 2005).

Adicionalmente a lo expuesto hasta aquí, se considera que el líder deberá también de ser capaz

de coadyuvar en la construcción de la cultura organizacional, llevando a cabo las siguientes

tareas: crear una visión y compartirla con todo el personal; definir la misión y el código de

valores de la organización, comunicarla y reforzarla sistemáticamente con conductas

congruentes por parte de todos los miembros de la organización, pero fundamentalmente por

el líder; identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la organización,

basándose en resultados de alta calidad y competitividad; manejar el cambio a través del

manejo de conflictos, transformación y construcción de equipos, ser agente de cambio; tener

presente como punto prioritario a cumplir: la educación, capacitación y desarrollo de todo el

personal; crear y mantener un proceso de mejora continua; establecer de forma clara los

objetivos, responsabilidades y funciones del personal; mantener un adecuado clima

organizacional, fortaleciendo el trabajo en equipo, procesos humanos y cultura laboral;

establecer la estrecha comunicación, manteniendo el contacto y diálogo personal y permanente

con el personal de la organización; promover un alto nivel de energía y orientación a

resultados (Basurto, 2005).

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Cualquier combinación que el líder eficaz utilice, deberá de ser enfocada siempre al logro de

los objetivos propios de la organización, por lo que quien dirija al grupo de personas deberá de

aportar todas sus habilidades y destrezas que le puedan llevar a la organización al logro de la

competitividad.

Como quedó establecido anteriormente, en el presente las organizaciones deben de tener en

cuenta que aunado a la competitividad que la organización muestre hacia el exterior, al ofrecer

productos y servicios que cubran las expectativas de los cliente, deben de contar con la

participación activa de todos los miembros de la misma, quienes son la parte fundamental en

la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura; y esto debe de fomentar

determinadas competencias y filosofías, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas

líderes del entorno, así como tomando en cuenta las sugerencias de empleados, innovando y

fomentando la participación proactiva y liderazgo eficaz (Cantú, 2006).

En la actualidad existe una gran demanda de líderes en todos los niveles y áreas de la

organización, haciéndose vital la exigencia de un líder que responda a las nuevas condiciones

del entorno, que sepan promover en sus colaboradores valores y expectativas de superación,

así como nuevas formas de transmitir y difundir la información compleja de un mundo en

continuo cambio.

II.5.2 Definición de competitividad

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar,

sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico (Siliceo, 2000). En

la actualidad, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y

brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de

administración participativa, tomando como base central al elemento humano desarrollando el

trabajo en equipo, para poder alcanzar la competitividad y responder de manera idónea la

48

creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más

eficiente, rápido y de mejor calidad (http://www.gestiopolis.com).

La competitividad está íntimamente asociada con la productividad, que es el producto

obtenido por una unidad de recursos tales como capital o trabajo. La productividad de los

recursos humanos determina sus salarios, la del capital determina la ganancia que se obtiene

de él. Por lo tanto, la productividad de una organización depende de dos factores: las

características del servicio que se proporciona y de la eficiencia para producirlo. La

competitividad no es un producto de una casualidad, ni surge espontáneamente, se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos

representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa como los accionistas,

directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia, el gobierno y la sociedad en

general.

Como se ha comentado en este estudio, el entorno contemporáneo se caracteriza por continuos

cambios derivados esencialmente por las nuevas tecnologías de información, además de un

proceso de globalización de las economías que ha cambiado las formas de la competencia

empresarial, las cuales están dominadas actualmente por los activos intangibles y por las

personas que, o bien los componen o los utilizan. Por esta razón, las empresas que actúan de

forma globalizada, prestan atención especial a la dirección de recursos humanos,

concibiéndolos como un componente estratégico (Chiavenato, 2000).

La empresa que decida mantenerse actualmente en el mercado, debe de hacer un alto y voltear

a ver a sus colaboradores, detectar líderes quienes con sus conocimientos, capacidad y

experiencia, tiene en sus manos el futuro para transformarla en una empresa inteligente y por

ende competitiva (Basurto, 2005).

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II.5.3 Ventaja competitiva

La organización logra la ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de

creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún competidor

potencial. Dicha ventaja se vuelve sostenible cuando otras organizaciones no sean capaces de

imitar los beneficios de la estrategia adoptada. Por lo tanto, se puede decir que la ventaja

competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización. Según la teoría de

recursos y capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y

a partir de ellas, la ventaja competitiva. En dicha teoría se entiende por recurso a cualquier

factor de producción que esté a disposición de la organización. Entre estos factores de

producción, los activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son

algo que la organización puede hacer a partir del empleo de dichos activos. Así pues bajo este

contexto, los recursos se consideran a los financieros, físicos, humanos, organizativos y

tecnológicos (Basurto, 2005).

Ahora bien, frente a los nuevos retos y desafíos, los recursos humanos y su dirección se

convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible de las empresas.

En este sentido, su correcta gestión se ha convertido en el fundamento de la competitividad

empresarial moderna, demostrando que las personas marcan la diferencia en el funcionamiento

de una organización. Inclusive, en el ámbito contemporáneo, aun predomina el debate entre el

capital humano y la gestión del conocimiento como medios para obtener mayores

rendimientos en las entidades. Por lo anterior, se puede decir que el factor humano es, sin

lugar a dudas, el punto de apoyo y palanca de todos los procesos de la organización; ya que

este es quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial (Siliceo,

2000).

Para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos,

se debe de cumplir con tres condiciones: 1. Los empleados deben de ser una fuente de valor

agregado: al ser el recurso humano un recurso intangible, su valor no se puede contabilizar, no

obstante el conocimiento, la forma en que se sienten y comportan pueden ser útiles para

predecir el desempeño financiero. Una organización que cuenta con colaboradores satisfechos,

50

se vuelve rentable, sobre todo para el sector de servicios. 2. Trabajadores que son únicos: los

empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr la ventaja competitiva

sostenible. 3. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque

de la compañía para la administración de recursos humanos (Basurto, 2005).

La consecución del éxito competitivo a través del personal, exige modificar la manera de

pensar con respecto a los colaboradores y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se

logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades.

Esto exige que se vea a los colaboradores como una fuente de ventaja competitiva, y no solo

como un coste que hay que minimizar o evitar.

II.5.4 Elementos clave para alcanzar la competitividad

Dentro de los elementos clave para poder alcanzar la competitividad en las

organizaciones, se consideran los siguientes (Siliceo, 2000):

Estrategia y planificación: esta por lo general no es común en la pequeña empresa, sin

embargo en las medianas y grandes empresas, es necesario contar con un plan estratégico que

ayudará a estas a tomar decisiones, a conocer el rumbo que quieren tomar y cómo llegar a él.

Flexibilidad: ante las fuertes exigencias del mercado, y de la serie de productos y/o servicios

que se encuentran a disposición de los clientes y consumidores, es importante contar con

herramientas o mecanismos que permitan al negocio ser flexible; aquí la tecnología juega un

rol muy importante.

Investigación y desarrollo: se refiere a realizar una investigación constante sobre las

necesidades del mercado, lo cual le permitirá a la organización, desarrollar productos y

servicios adecuados, que garanticen su posicionamiento y permanencia como empresa.

Capital humano: en ocasiones es desestimado por las organizaciones, sin embargo, los

conocimientos, habilidades y actitudes de los colaboradores, y cómo ellos trabajan, son

51

aspectos cada vez más relevantes en la operación de cualquier organización, ya que diversos

estudios coinciden en que la mejora en los resultados provienen en gran parte del capital

humano.

Calidad: sin duda este punto es fundamental para ser competitivo, ya que quizá es el factor

más valorado, desde siempre y el cual prevalecerá. La calidad será el factor que haga la

diferencia en el mercado en el presente, y en el futuro de la competitividad de una

organización. Se considera que la calidad es rentable, ya que asocia aumentos en la

productividad y reducción de los costos de producción, así como incrementa el número de

clientes y la presencia en el mercado.

Innovación y capacidad tecnológica: estos dos aspectos han sido considerados en los últimos

años como pilares básicos para que una empresa sea competitiva. La experiencia ha

demostrado que las organizaciones más competitivas, eficientes y con buen manejo de sus

procesos son aquellas que hacen uso de la tecnología. El contar con sistemas rápidos,

sencillos, transparentes y prácticos, permiten afrontar la incertidumbre del entorno, y fomentan

la creatividad y la innovación, la cual deberá estar presente en todo momento en los procesos

de la organización.

II.6 La competitividad en Comisión Federal de Electricidad (CFE)

El objetivo principal de este tema es que el lector conozca cómo CFE, y en específico

la División de Distribución Oriente, ha adoptado programas para poder contar con

colaboradores competitivos, y poder consolidarse como una organización competitiva. En este

sentido, en primer lugar se habla de la capacitación que se imparte en la Universidad

Tecnológica de CFE, y en segundo plano se tratan aspectos relevantes del Sistema de

Empresa Inteligente, mismos que a la fecha, forman parte de la cultura organizacional que se

promueve en CFE.

52

II.6.1. Antecedentes de la capacitación en CFE

Como se ha venido planteando en el presente estudio, las organizaciones hoy en día

han volteado y considerado al recurso humano como factor clave, para poder lograr la

competitividad. Ante tal situación CFE, preocupada por la superación e involucramiento de

sus colaboradores, ha llevado a cabo programas de capacitación continua, y ha ido más allá al

preparar a los colaboradores que por diversas circunstancias no han podido concluir sus

estudios básicos así como profesionales. Fundada el 14 de agosto de 1937 para la generación,

transmisión, distribución y comercialización, CFE se ha destacado por incursionar

continuamente en diferentes acciones para mantenerse competitiva, como es el caso de los

grupos de mejora, controles de calidad, técnicas de reingeniería, todo ello en busca de nuevas

formas de mejorar el servicio y la rentabilidad.

En la década de los ochentas, se hace evidente la necesidad de adoptar nuevas técnicas donde

los procesos fueran más flexibles, se diera el mejoramiento continuo, y existiera

responsabilidad por conservar el medio ambiente, dando un enfoque holístico y de simplicidad

a las actividades, por lo que se empiezan a implantar técnicas de organización de grupos para

resolver problemas. Así pues, se determinó que se carecía de una eficiente planeación,

supervisión, control y análisis de los resultados en los procesos, lo que provocaba un

desaprovechamiento de los recursos materiales y financieros, además de una inadecuada

dirección del personal. En junio de 1999, se realizó un estudio para determinar si la estructura

organizacional con la que se operaba era la adecuada para enfrentar los nuevos retos,

detectándose que existían problemas de coordinación en la jerarquía, esto posiblemente por la

estructura actual que se tiene, los tramos de control amplios pero no muy extensos y la línea de

mando no muy clara en algunas ocasiones. En cuanto a la estructura organizacional, ésta era

aceptable pero no era la óptima, por lo que se requiere buscar una organización más acorde a

las necesidades; una organización tipo matricial y con una estructura de puestos en equipos

autoadministrados, siendo lo más conveniente. Asimismo, se puso en evidencia que el sistema

de información se encontraba diseñado para satisfacer solo las necesidades de información de

la dirección.

53

Estos y otros análisis generaron una serie de acciones para poder establecer las soluciones,

siendo una de ellas construir una organización competitiva en el servicio de distribución de

energía eléctrica orientada al cliente, con finanzas sanas que permitieran el crecimiento, y con

capital humano en constante desarrollo integral que derivara en calidad de vida. Para poder

tener una organización con estas características, es necesario contar con colaboradores

emprendedores y líderes de alta talla, esta transformación trascendental solo sería posible

creando programas que aumentaran el nivel educativo, y a su vez maduraran el criterio en la

toma de decisiones, es decir, se requería un sistema de desarrollo integral de todo el personal

dentro de un modelo de universidad dentro de la organización.

Ante tal circunstancia, se creó la Universidad Tecnológica de CFE, misma que surge por el

desarrollo de la estructura operativa de trabajo de la División Oriente, formando un ciclo de

creación de valor continuo, donde las personas juegan el papel más importante, porque deben

generar mejoras y proyectos dentro de su trabajo, aumentando la eficacia y eficiencia de su

actividad y haciendo más flexible a la empresa ante los cambios y las necesidades de los

clientes. Para incrementar el impacto de éstas mejoras y proyectos, se requiere un aumento en

el capital humano, o sea, es necesario reforzar el conocimiento que poseen todos los

colaboradores. En este tenor, la Universidad Tecnológica de CFE, es un modelo de

formación del personal que está a la par de modelos vanguardistas utilizados por compañías de

primer nivel en el ámbito global.

Su propósito se enfoca a lograr que el capital humano con que cuenta la organización, a través

del capital estructurado con el que es factible dotarlo en la Universidad Tecnológica, se

convierta en capital intelectual, entendiendo cada uno de estos de la siguiente forma:

Capital humano: comprende el conocimiento, la competencia, los valores y el potencial

innovador de los individuos dentro de la organización y su capacidad de aprender. La

característica distintiva es que las organizaciones no lo pueden comprar, solo contratarlo

durante un tiempo determinado y utilizarlo en este periodo. Capital estructurado: son los

sistemas e información, el uso de tecnología disponible, los manuales de procedimientos

laborales, los organigramas y sistemas de gestión y control, las bases de datos y demás

54

software desarrollado en el interior de la organización. La suma de estos dos capitales nos da

como resultado el capital intelectual, Figura 5. Lo que se pretende es que el colaborador

aprenda trabajando y trabaje aprendiendo. Esto se conjuga con el método de la empresa

inteligente, lo cual permite lograr resultados personales que llevan a la consecución de la

visión de la CFE, y del cual se tocarán aspectos más relevantes más adelante.

Figura 5. Cuadrante del negocio total y el capital intelectual de la organización.

(Fuente: Sistema Hermes de CFE.)

En tal virtud, en CFE, y en especial en la División de Distribución Oriente, se han realizado

esfuerzos tendientes a mejorar la capacitación de los colaboradores y habilitarlos con las

herramientas que les permitan mejorar su rendimiento. La impartición de la capacitación en

forma organizada data desde 1961 en la CFE, por lo que en casi cuatro décadas, se han

obtenido logros importantes tales como: integración de las unidades de capacitación y recursos

humanos en cada una de las Divisiones de Distribución; ampliación de las instalaciones de la

unidad de capacitación, la cual actualmente cuenta con 5 aulas de capacitación (2 de ellas con

19 equipos de cómputo c/u), 1 auditorio para 60 participantes y 1 comedor para 40

comensales.

La Universidad Tecnológica permite a los trabajadores que se inscriben en ella, estudiar una

carrera universitaria mientras se capacitan en su puesto. Está abierta a todos los trabajadores

55

de la CFE: sindicalizados, confianza, jubilados y temporales. El propósito hacia el trabajador

es preparar personal para desempeñar mejor sus labores cotidianas, ya que al tomar los cursos

programados, incrementará el grado de escolaridad, teniendo como único límite el deseo

personal de progresar. Asimismo, complementar la escolaridad básica de los colaboradores

con carreras universitarias, maestrías y doctorados; preparándolos para enfrentar retos

laborales fuera de la propia CFE, al retirarse, jubilarse, o separarse por voluntad propia, ya que

se les otorga título y cédula profesional avalada por la Secretaría de Educación Pública, en

todo el territorio nacional.

II.6.1.1 El modelo de la Universidad Tecnológica de CFE (UTec)

El modelo de la UTec CFE, parte de la misma estructura operativa de la empresa,

donde los procesos productivos está dirigidos a los clientes, para cada uno de estos procesos se

diseñan los programas educativos necesarios, considerando en todo momento, que estos

programas serán impartidos a adultos que trabajan y que tienen también que cumplir su rol

dentro de su familia. Estos programas deben proporcionar una oportunidad de aprendizaje que

satisfaga las necesidades de conocimiento que lleve a CFE, a contar con personal calificado

dentro de una organización que busca su consolidación como empresa de clase mundial, por

tanto, la universidad dentro de la empresa es un proceso de desarrollo humano y no un lugar.

Este modelo consta de tres niveles creativos: el enfocado al uso de la tecnología, el dirigido a

generación de tecnología y el último a la creación del conocimiento. El primer nivel, pretende

preparar al colaborador para que esté en condiciones de utilizar las técnicas de toma de

decisiones, manejo de sistemas de información, uso de un criterio ético y el dominio del

proceso al que pertenece, aportando mejoras y proyectos de innovación. El segundo nivel

creativo, se enfoca a la generación de nueva tecnología que mejore la rentabilidad al modificar

sustancialmente los procesos productivos de la organización. El tercer nivel creativo, está

enfocado a la creación de nuevo conocimiento, mismo que será utilizado por el segundo nivel

para que junto con éste poder crear nueva tecnología, la cual será utilizada a su vez, por el

primer nivel.

56

Como se puede apreciar, en este proceso se prepara no solo a los colaboradores, sino también

a los dirigentes de la organización, las técnicas de aprendizaje que se utilicen, estarán en

función de la capacidad tecnológica de la UTec, así como de la preparación de los

colaboradores, para usar nuevas tecnologías de aprendizaje. Por tanto, la Utec es un esfuerzo

para desarrollar a todos los colaboradores de todos los niveles, las habilidades y actitudes

necesarios para tener éxito en sus tareas actuales y prepararlos para afrontar con rapidez, los

cambios en las necesidades de los clientes de CFE. Para lograr esto, se han establecido

vínculos de colaboración con distintas entidades educativas locales, nacionales, y se está

incursionando en la educación a distancia.

Los centros de capacitación de CFE, así como de otras organizaciones en el país, han dedicado

su esfuerzo en lograr capacitación y adiestramiento enfocado a tareas, mismas que en su

tiempo fueron de gran utilidad. Esta universidad por tanto, pretende preparar a todo el personal

a través de programas estructurados académicamente que lleven consigo no solo una

formación ocupacional, sino también una formación básica de conocimientos que les sirvan a

los colaboradores de plataforma para trascender como seres humanos. Asimismo, como toda

institución educativa, la universidad de CFE tiene identificada su misión: proporcionar a sus

clientes un nivel de desarrollo integral conforme a los tiempos y al espíritu, a través de

métodos de aprendizaje de vanguardia que mejoren su productividad y calidad de vida. De

igual forma, la visión es: proporcionar a sus clientes, un valor agregado a su persona, al

alcanzar un título profesional de alguna institución educativa.

Cabe aclarar que se consideran como clientes de la Utec, a todos los colaboradores de CFE

que busquen superarse, disciplinados, responsables, que deseen trabajar en equipo, y

comprometidos con los valores de la institución. Por su parte, los proveedores son todas

aquellas personas u organizaciones que proporcionen una relación costo-beneficio mayor que

uno, que brinde un servicio confiable y rápido y con un precio justo. La ventaja competitiva

que se busca fortalecer es la calidad. Asimismo, el perfil del equipo humano que se requiere

para llevar a cabo la misión debe basarse en: sencillez en el trato con las personas, espíritu de

colaboración, disposición para trabajar en equipo, eficiencia en el desarrollo del trabajo,

disponibilidad en las situaciones apremiantes, creatividad, capacidad para realizar el trabajo,

57

entusiasmo, auto motivación, disposición autónoma para el trabajo, prudencia y capacidad de

adaptarse al cambio. Aunado a ello, tener como valores incuestionables la honestidad,

responsabilidad, compromiso con la misma empresa, respeto, justicia y lealtad. Y a su vez

contar con valores deseables tales como amistad, patriotismo, sinceridad, solidaridad, orden y

mesura, paciencia, generosidad, previsión, perseverancia y fortaleza.

II.6.1.2 El capital intelectual

Abundando más sobre lo que significa el capital intelectual, se puede decir que este es

uno de los activos de las empresas que en la actualidad tienen gran relevancia. Por lo que en

las organizaciones inteligentes, los activos son apéndices de sus colaboradores que buscan

explorar el conocimiento, la inteligencia de las personas que la componen determinan su

capacidad y fuerza productiva, esta es una forma de Universidad en la Empresa, por ésta razón

la medición del desarrollo intelectual está dado por sus resultados productivos.

Algunas organizaciones han promovido el uso de capital intelectual para desarrollar

soluciones y construir un ambiente que promueva su compartimiento (Martiny, 1998). El

conocimiento ha sido reconocido como un recurso valioso, y se considera como parte del

capital. En este sentido, se puede decir que las organizaciones están poniendo más atención a

sus capacidades intelectuales y de servicios que a los bienes como terrenos, planta y equipos.

Asimismo, se considera que el conocimiento es un atributo de la organización, esto no quiere

decir que el conocimiento de la empresa sea el simple agregado de individuos, instalaciones y

equipos, más bien es como un todo organizado (Nelson, 1982).

La administración puede asegurar que el capital intelectual crecerá en la empresa teniendo una

visión común, teniendo una buena comunicación, impulsando la cultura de la empresa y

compartiendo las ganancias (Gautschi, 1998). Asimismo, la única fuente verdadera de riqueza

en un mundo complejo y diversificado es el capital intelectual, considerado como una

combinación de la genética del individuo, su educación, experiencia y actitud sobre la vida y

los negocios. Fortalecer el capital intelectual no es una cuestión de buscar la verdad absoluta,

pero sí una forma de llegar cerca y más rápido que la competencia (Rosa, 1993). La

organización debe estar consciente de que el conocimiento se encuentra muy relacionado con

58

las utilidades, pero esta relación no es lineal; más conocimiento no significa mayores

utilidades. Para agregar valor, el conocimiento debe ser obtenido correctamente en el tiempo

que es requerido; debe adquirirse en forma selectiva, teniendo en mente la necesidad de la

organización.

El conocimiento es importante, su acumulación y aplicación es la base del crecimiento

económico del mundo moderno. La ventaja competitiva estará en función de la propiedad de

conocimientos y la habilidad para combinarlos con otros bienes para crear valor (Fruin, 1997).

La ventaja competitiva de una empresa proviene de su medio ambiente; por lo que

normalmente, la estrategia es estudiar la estructura de los proveedores, clientes y competencia,

para de ésta forma lograr la ventaja (Poter, 1980). La única ventaja competitiva es la habilidad

de la organización para cambiar constantemente, una estrategia para hacerlo es la preparación

continua del equipo humano.

II.6.2 Principales aspectos de la empresa inteligente

Otro punto importante de mencionar, es la implementación del sistema de empresa

inteligente (SEI), que aunado al sistema de capacitación institucional, la CFE ha adoptado,

siempre con miras a la competitividad. Las investigaciones y estudios empíricos muestran que

los recursos más diferenciadores, y por lo tanto con mayor capacidad competitiva, son el

conocimiento y el capital humano. Existen ya ejemplos de empresas que incorporan a sus

balances, la valoración de esos dos factores y los analistas bursátiles observan atentamente

este nuevo fenómeno, que como hace ya algunos años incluyeron en la valoración de sus

marcas. La empresa inteligente crea y recrea continuamente su futuro; asumiendo que el

aprendizaje es una actividad continua y creativa de sus componentes humanos, y se transforma

continuamente como respuesta a las necesidades de los individuos que la componen y también

las de las organizaciones e individuos con las que se relaciona (clientes, proveedores, grupos

sociales, etc.).

59

La empresa que decide abordar este proceso experimenta un cambio cualitativo. Para diseñar y

ejecutar este modelo de estrategia emergente se necesita crear o modificar la visión de la

empresa, y por lo tanto su misión; ser sensible para captar los cambios y cómo afectan a la

empresa, asimismo prevenir las posibilidades de acción; todo ello relacionado con la medida

en que se desarrollan, mantienen y se utilizan las capacidades humanas fundamentales. La

organización inteligente se basa y recompensa no necesariamente con premios materiales, sino

con las habilidades, actitudes, conocimiento y comprensión que contribuyen a añadir valor a la

organización. La organización con alto valor se caracteriza por una red en continua expansión

de personas muy capaces y con capacidad de profundizar en sus análisis. No es sorprendente

que a medida que se avanza por este camino se produce una identificación progresiva del nexo

social, es decir refuerzan los vínculos.

Para iniciar y alcanzar el proceso de transformación se abren cuatro rutas: 1. La normativa

interna de la organización debe comprometerla a desarrollar, mantener, facilitar y emplear las

capacidades humanas esenciales de todos aquellos vinculados a la empresa, hasta donde sea

posible. 2. Por medio de la formación y de la educación, ampliar las capacidades humanas

esenciales que incluyen las habilidades, conocimiento, comprensión y actitudes para entender

las necesidades de los demás y poder trabajar en red con ellos. 3. Utilizando la formación y el

desarrollo, formar un todo con todos los recursos citados para que se conviertan en

competencia útiles para la empresa y para su competitividad. 4. Desarrollar principios nuevos

y análisis en profundidad para poder poner en práctica todo lo anterior de forma más

productiva y humana.

Una empresa inteligente es aquella que está organizada de forma consistente con la naturaleza

humana, y debe promover el desarrollo de las siguientes competencias. Calidad de juicio:

pensar en las organizaciones y en sus entornos como sistemas en los que existen conexiones,

de manera que una actuación en una parte, afecta al sistema en su conjunto. Esto permite la

visión a largo plazo y ver todo y no partes. Dominio personal: es la competencia para clarificar

y profundizar en la visión personal, captando más claramente la realidad, para ver relaciones

más que recursos aislados y pautas o estructura más que acontecimientos aislados. Gestionar

los modelos mentales: aflorar las visiones internas del mundo, saber como funcionan, para

60

someterlas a escrutinio. Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de

las posiciones de los demás y las defensas de las nuestras, es decir, exponer nuestro

pensamiento y estar abierto al de los demás. Armonizar las visiones personales: es la

capacidad del liderazgo para construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones

son siempre personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen, no por

medio del “mando y control” sino por que toda la empresa lo desea. Aprendizaje en equipo:

Los equipos inteligentes están formados por personas inteligentes. El trabajo en grupo no

puede ni debe aplastar al individuo.

La Empresa Inteligente, se presenta como una alternativa real, planteada como un sistema de

organización completo, que busca sustituir completamente los espacios que va dejando el

desdibujamiento de la organización piramidal, aplicando los siguientes conceptos: es una

organización con una fuerte filosofía orientada a las personas. Sus fases de arranque se dan en

la forma de pensar y de ser real de la gente. Gravita en torno al liderazgo. Maneja altos valores

entre el equipo humano. La calidad se basa en el aprendizaje continuo de los integrantes de la

compañía. Descansa en el fundamentalismo directivo, esto es, el regreso a lo básico: el cliente,

la gente y la innovación. Utiliza la tecnología como una poderosa palanca de desarrollo. Su

estructura-organigrama se basa en la tarea en el primer plano, y la autoridad en segundo.

Considera el conocimiento como el principal activo, y el capital intelectual es el eje de la

visión empresarial. La empresa inteligente ha logrado una redefinición en sus procesos. Se

centra en la dignidad de las personas. Tiene perfectamente definida su misión- visión, entre

otras cosas. Empresa inteligente no es lo que algunos denominan la empresa del conocimiento,

ya que ésta última se basa en la tecnología de la información como principio y fin de su

sustancia, sin hacer planteamientos de fondo en cuanto a su deseo con el trabajador. Es un

profundo proceso de transformación de la persona que integra la empresa.

Así pues, se puede decir que el sistema de empresa inteligente, visto como medio para

alcanzar la competitividad, es un sistema de organización cuya finalidad es lograr la

satisfacción plena y continua de las necesidades presentes y futuras del cliente. Esto se logra a

través de la consolidación del valor agregado y la creación de nuevo valor, por parte de todos

los miembros en las actividades sustantivas de la institución, sustentadas en el potencial del

61

capital humano. En este sentido, es necesario adoptar criterios de competitividad para ser

mejores, para: atender a los clientes con excelencia, y satisfacer sus necesidades continuas de

los clientes; desarrollar el capital humano para poder hacer menor las tareas asignadas, y

elevar la calidad de vida; construir, operar y mantener cada vez mejor la infraestructura

eléctrica con los mejores estándares mundiales; realizar proyectos y mejoras de las actividades

sustantivas de la organización para lograr la ventaja competitiva, basados en los valores,

tiempo y costo.

El deseo del sistema, es que la organización sea una oportunidad de expresión humana para

todos y cada uno de sus colaboradores y líderes, con la finalidad de que estos puedan

autorrealizarse, en lo personal, profesional y trascendental, convirtiéndose en una solución

dentro de la organización y frente a la sociedad. No existe nada improvisado, todo el

desarrollo va encaminado a obtener una calidad de vida en una empresa competitiva.

II.6.3 CFE: una empresa competitiva

La CFE a lo largo de su historia ha ido adoptando las tecnologías de vanguardia, así

como diversos esquemas de organización y metodologías para cumplir con su misión y

objetivos, buscando la eficiencia, rentabilidad y competitividad.

Conforme ha avanzado el proceso de globalización de las economías y mercado, las empresas

de producción y servicios se han visto obligadas a buscar como ser cada vez más competitivos,

y paulatinamente la economía del conocimiento. Este proceso a su vez se ha visto impactado

con la evolución de un mercado de vendedores a uno de compradores, por lo que cada vez más

empresas se ven obligadas a cumplir los requisitos del cliente, con la finalidad de mantenerse

en el mercado.

Así pues, desde los años setentas, se implantaron en CFE, técnicas y metodologías como

administración por objetivos, administración por resultados, control estadístico de calidad,

dirección por calidad, etc. A principios de los ochentas, las empresas eléctricas del servicio

62

público en todo el mundo se ven presionadas ante la demanda de los clientes, por un servicio

de mejor calidad y a precios competitivos. Durante 1979 y 1981, la CFE efectúa un proceso de

planeación estratégica que culmina con la formulación del plan estratégico del sector eléctrico

1992-2001; mismo que establecía un programa de calidad total, por lo cual se conformó el

programa institucional de calidad total (PICT) 1992-1996, el cual establecía un esquema de

mejora continua en todos sus procesos, dándole libertad a las áreas para su consecución.

Este programa que se inició como una inquietud interna de CFE, se convirtió en obligatorio al

establecer el Gobierno Federal, la cruzada por la calidad en el Programa de Modernización de

la Empresa Pública 1990-1994, mismo que se reitera en el programa del período 1995-2000,

estableciendo que todas las empresas del sector público establecieran un programa

institucional de calidad total. Así pues, en 1997 se inicia el proceso de certificación de las

primeras centrales eléctricas bajo la norma ISO-9000 y 14000, hasta lograr en el año 2003, la

certificación en ISO-9000 de todos sus centros de trabajo, e incluso algunos, avanzando hacia

la certificación ISO 14000 y NMX-SATS-001 (ISO-18000); actualmente dentro de CFE al

PICT se le conoce como programa institucional de calidad y competitividad, el cual ha servido

de base para establecer en el ámbito nacional el modelo de innovación y calidad en las

dependencias del Gobierno Federal.

En el año de 1992, CFE y SUTERM (sindicato único de trabajadores electricistas de la

república mexicana), firmaron un convenio de productividad, en el que se establecieron

lineamientos para buscar que CFE sea una empresa cada vez más eficiente, rentable y

competitiva. Se iniciaron programas buscando éste propósito, llegando a establecer un

esquema denominado empresa inteligente, basado en propiciar el desarrollo integral del

colaborador (trabajador), para convertirlo en empresario de su micronegocio, y a su vez

comprometido con la misión y objetivos de la organización. Una de las columnas vertebrales

del sistema de empresa inteligente (SEI), lo constituye el sistema de Universidad Empresarial,

que contribuye a formar el capital intelectual necesario para lograr la ventaja competitiva de la

organización.

63

La meta de las organizaciones del conocimiento es aprender con mayor rapidez que sus

competidores, y poder competir a su vez, en el mercado globalizado. Este esquema culminó en

el año 2006 con la creación de la Universidad Tecnológica de la CFE (UTec), concibiéndose

ésta como un proceso antes que un lugar físico de aprendizaje. El contar con la UTec, ha

permitido mejorar la actitud y aptitud de los colaboradores, contar con propuestas de mejora a

los procesos, procedimientos y herramientas de trabajo en Comisión Federal de Electricidad.

Por lo anterior, se puede decir que dentro del sistema de empresa inteligente, el liderazgo

mantendrá a flote la organización, ya que el líder es quien dirige a los colaboradores para

alcanzar los objetivos comunes, generando gente competitiva que empuje a desarrollarse y

crecer, debe ser entre otros quien oriente, motive, apoye, capacite e inyecte la confianza para

que el colaborador pueda crecer; hasta sentirse parte de la visión de la empresa. Así pues, la

organización que decida mantenerse en el mercado actualmente, debe hacer un alto y voltear a

ver a sus colaboradores, detectar líderes con conocimientos, capacidad y experiencia, pues

tiene en sus manos el futuro para transformarla en una empresa inteligente, y por ende

competitiva.

64

III. CONCLUSIÓN

La historia ha demostrado la importancia que tiene el líder dentro de las

organizaciones, las cuales deben de incluirlos para su desarrollo, con miras a lograr la eficacia

y la calidad en el entorno actual. Se debe de tener en cuenta que en la actualidad se concibe a

un líder como alguien con quienes los subordinados se sienten a gusto trabajando, que se

caracterice por sus valores, que vea a su colaborador como un igual, que lo comprenda, no

buscando exclusivamente el bienestar individual, sino el del equipo, y que inculque la mejora

continua.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio, y

que éste se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica

generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el

aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una

amplia visión a la innovación. Una visión efectiva convence a los miembros de un equipo de

estar unidos en un esfuerzo común, lo cual se traduce en una mejor comunicación y

entendimiento entre ellos. Sentirse unidos en un esfuerzo conjunto, ayuda a incrementar la

confianza entre los miembros del equipo que podrán trabajar hacia la visión del líder; sin

embargo, se considera que esto no es suficiente, ya que los equipos deben de tener la

seguridad de que recibirán todo el apoyo y los recursos necesarios para utilizar sus habilidades

al máximo en el logro de los objetivos del equipo. Para lograr una alta motivación en el trabajo

en equipo, es necesario proporcionar reforzamiento positivo a los integrantes. Este

reforzamiento no necesariamente debe ser formal y estructurado, sino heterogéneo para que las

personas no se condicionen a un cierto tipo de reforzamiento; por tal motivo, se debe de

desarrollar un condicionamiento hacia la conducta adecuada para el trabajo en equipo.

Por otra parte, ha quedado establecido que la cultura organizacional es uno de los pilares

fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas,

65

en este sentido la alta gerencia es la responsable de construir organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y

mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Por lo

anterior se puede decir que hoy más que nunca las organizaciones deben desarrollar

capacidades de aprendizaje que les permita capitalizar el conocimiento. Esto sin duda se ha

convertido en fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la

organización en un entono tan cambiante.

Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de evaluar

y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y

reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite que la organización no pierda

viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación, considerando la comunicación como

un elemento clave para el cambio de cultura y fortalecimiento de valores culturales para

apoyar la estrategia organizacional, enfrentando un proceso de globalización y competitividad.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera,

exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar

los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la

organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente

de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales;

y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

Por tanto como ha quedado establecido en este estudio, las organizaciones de hoy, para poder

lograr la competitividad, tienen que voltear a ver al recurso más importante de las mismas: el

recurso humano. Invertir en este, traerá como consecuencia colaboradores más motivados, que

lleguen a sentirse parte de la organización. Asimismo, el liderazgo forma parte de esta

competitividad: el líder será quien impulse, capacite e integre el grupo y equipo de trabajo,

logrando a través de esto alcanzar los objetivos personales y los de la propia organización.

Se considera importante retomar los temas aquí tratados, ya que pueden servir de apoyo y

concientización, toda vez que como seres humanos no se debe de olvidar lo básico

(comunicación, motivación, liderazgo, valores), lo cual podrá permitir seguir forjando,

66

creando y hacer crecer al colaborador e inclusive al líder que dirige e integra un equipo de

trabajo, logrando el involucramiento de todos los miembros. El líder será el ejemplo a seguir,

ya que si bien este posee conocimientos innatos, también es cierto que debe de tener una

preparación integral y tener muy presentes los valores esenciales, poniendo por práctica lo que

predica, enseña o transmite al colaborador. Si se desea contar con colaboradores que impulsen

a la organización, es muy importante que el líder no pierda de vista lo básico, pues siempre

estará en la mira de sus seguidores, y llevar a cabo una acción contraria a lo que se dice, puede

crear conflictos, desmotivación, falta de credibilidad y apoyo.

67

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