UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO

A RELAÇÃO DE HOSPITALIDADE ENTRE

STAKEHOLDERS, MOBILIDADE CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS

MÚLTIPLOS - JBS, KONTIK FRANSTUR E BANCO DO BRASIL

São Paulo 2016

CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO

A RELAÇÃO DE HOSPITALIDADE ENTRE STAKEHOLDERS, MOBILIDADE CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS

MÚLTIPLOS - JBS, KONTIK FRANSTUR E BANCO DO BRASIL

Dissertação de Mestrado apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Hamilton Pozo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.

São Paulo 2016

CLÁUDIA CRISTINA MARTINS DE MELLO

A RELAÇÃO ENTRE HOSPITALIDADE, MOBILIDADE

CORPORATIVA E MEIOS DE PAGAMENTO: UM ESTUDO DE CASOS MÚLTIPLOS – JBS, KONTIK

FRANSTUR E BANCO DO BRASIL

Dissertação de Mestrado apresentada à Banca Examinadora, como exigência parcial para a obtenção do título de Mestre em Hospitalidade, da Universidade Anhembi Morumbi, sob a orientação do Prof. Dr. Hamilton Pozo e coorientação da Profa. Dra. Elizabeth Kyoko Wada.

Aprovado em

Prof. Dr. Hamilton Pozo

Profª. Dra. Elizabeth K. Wada/Universidade Anhembi Morumbi

Prof. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi

Prof. Dr. Nome do convidado/Universidade Anhembi Morumbi

São Paulo 2016

Quem Morre?

...Morre lentamente quem não vira a mesa quando está infeliz com o seu

trabalho, quem não arrisca o certo pelo incerto para ir atrás de um sonho, quem

não se permite pelo menos uma vez na vida fugir dos conselhos sensatos.

Morre lentamente, quem passa os dias queixando-se da má sorte ou da chuva

que cai incessante

Morre lentamente quem abandona um projeto antes de iniciá-lo, não pergunta

sobre um assunto que desconhece ou não respondem quando lhe indagam

sobre algo que sabe.

Evitemos a morte em doses suaves, recordando sempre que estar vivo exige

um esforço muito maior que o simples fato de respirar.

SOMENTE A PERSEVERANÇA FARÁ COM QUE CONQUISTEMOS UM

ESTÁGIO ESPLÊNDIDO DE FELICIDADE.

Pablo Neruda

Ao meu filho Leonardo, o grande amor da minha vida e a razão do meu viver. À minha mãe Édina (in memorian) e ao meu pai Martins pelo amor incondicional.

AGRADECIMENTOS

Ao término desta jornada, gostaria de agradecer a todos os amigos,

professores e familiares que me apoiaram nesta realização.

Aos professores do programa de mestrado pela atenção, incentivo e por

ampliarem o meu conhecimento: Airton Cavenaghi, Luiz Octávio de Lima

Camargo, Sérgio Moretti, Maria do Rosário R. Salles, Elizabeth K. Wada.

Aos meus orientadores Hamilton Pozo, e com destaque e imensa

gratidão, a Elizabeth K. Wada.

Aos amigos de mestrado, que dividiram muitas angústias, sucessos

além dos artigos, em especial Vinicius Fernandes, Beatriz Chueco, Cintia

Goldenberg, Cindy Sinigoi, Cícera Bezerra.

O meu especial agradecimento aos amigos Daniela Mendes e Alexandre

Mota pela força, apoio e companheirismo principalmente na fase final desta

dissertação.

Em especial meu agradecimento ao meu pai Martins e ao meu filho

Leonardo que sempre me apoiaram e incentivaram para alcançar este objetivo.

RESUMO

A presente dissertação situa-se na linha de pesquisa da Hospitalidade, dos Serviços e das Organizações. Diante do cenário atual, a autora identificou necessidade em investigar a relação entre hospitalidade, mobilidade corporativa e meios de pagamento. O problema de pesquisa foi: qual a influência da hospitalidade nas decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos e a sua contribuição para a competitividade de uma organização? Esta pesquisa teve por objetivo principal compreender a relação de hospitalidade na prática da mobilidade corporativa e como objetivos específicos: identificar os meios de pagamento utilizados atualmente na prática da mobilidade corporativa para os serviços prestados, identificar a existência de relação de hospitalidade nas decisões de meios de pagamento e entender de que forma a relação de hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento impacta na competitividade nas organizações. Para o alcance destes objetivos, foi realizada uma pesquisa empírica e de caráter exploratório, cujos procedimentos metodológicos adotados respeitaram as etapas a seguir. A primeira etapa consistiu no levantamento do referencial teórico feito com base em bibliografia relacionada à área de pesquisa. A pesquisa utilizou fundamentos de autores como Gotman (2001, 2009); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984); Freeman et al. (2010); Zeithaml e Gremler (2010); Hamel e Prahalad (2005) e outros. Em seguida, realizou-se um estudo de casos múltiplos a partir do preconizado por Yin (2005). Para realização do roteiro das entrevistas, utilizou-se o método de categorização de Bardin (2011) assim como para a análise do conteúdo gerado. As proposições tratadas nesta pesquisa foram (P1) a relação de hospitalidade influencia na decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações; (P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial competitivo na escolha dos meios de pagamento. Os resultados confirmaram parcialmente a primeira e terceira proposições e confirmaram a segunda. As organizações selecionadas para esta pesquisa são de natureza instituição financeira, privada e TMC (Travel Management Company) constituindo respectivamente Banco do Brasil, JBS-Brasil e Kontik Franstur. Palavras-Chave: Hospitalidade. Serviços. Mobilidade corporativa. Meios de pagamentos. Stakeholders.

ABSTRACT

This work belongs to Hospitality, Services and Organizations line of research;

into this scenario, the author identified the need to investigate how hospitality, corporate mobility and means of payment are related. The research problem was: the influence of hospitality in decisions on the choice of payment methods and their contribution to the competitiveness of an organization?This research had the main objective to understand how hospitality relationship in the practice of corporate mobility and as specific objectives know the practices in corporative mobility related to means of payment, identify the existence of hospitality process in a decision making about means of payment, and understand how the hospitality process impacts on competitiveness in organizations when it is related to the choice of means of payment.To achieve these objectives, an empirical and exploratory research was conducted, whose methodological procedures complied with the following steps. The first step was the lifting of the theoretical framework made based on literature related to the research area. The research used fundamentals of authors such as Gotman (2001, 2009); Lashley and Morrison (2004); Ferreira and Wada (2011); Freeman (1984); Freeman et al. (2010); Zeithaml and Gremler (2010); Hamel and Prahalad (2005) and others. Then, there was a study of multiple cases from advocated by Yin (2005). To perform the series of interviews, we used the method of categorization of Bardin (2011) as well as the analysis of the generated content. Propositions treated in this study were (P1) a relationship based on hospitality influence on the decision to choose the means of payment organizations; (P2) the existing means of payment on the market today meet the needs of organizations and (P3) hospitality is a competitive advantage in the choice of means of payment. The results confirmed partially the first and third proposals and confirmed the second. The organizations selected for this study are such financial institution, private and TMC (Travel Management Company) respectively constituting Bank of Brazil, JBS Brazil and KontikFranstur Keywords: Hospitality. Services. Corporate mobility. Means of payment. Stakeholders.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Lista de Quadros Quadro 1: Funções da Hospitalidade ....................................................... 17 Quadro 2: Comparação entre a hospitalidade social e ambiental ............ 21 Quadro 3: Stakeholders – principais autores ........................................... 42 Quadro 4: Categorização – Gerente da JBS ............................................ 67 Quadro 5: Categorização – Gerente da TMC – Kontik ............................. 69 Quadro 6: Categorização – Gerente do Banco do Brasil ......................... 70 Quadro 7: Categorização – Stakeholders indicado pela JBS ................... 72 Quadro 8: Categorização – Stakeholders indicado pela TMC ................. 73 Quadro 9: Categorização – Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil ................................................................................................... 74

Quadro 10: Legenda de entrevistados ..................................................... 82 Quadro 11: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 1 ...................... 89 Quadro 12: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 1............... 89 Quadro 13: Respostas do Roteiro – Perfil da Empresa Grupo 1 ............. 88 Quadro 14: Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos Grupo 1 ....... 88 Quadro 15: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2 ............ 90 Quadro 16: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupos 1 e 2 ............. 92 Quadro 17: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 2 ...................... 93 Quadro 18: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 2............... 93 Quadro 19: Respostas do Roteiro – Identificação das Empresas Grupo 2 ..................................................................................................... 94

Quadro 20: Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos Grupo 2 ....... 96 Quadro 21: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2 ............ 98 Quadro 22: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupos 1 e 2 ............. 100 Lista de Figuras

Figura 1: Interfaces da hospitalidade nos domínios privado, social e comercial ............................................................................................... 18

Figura 2: As dimensões da hospitalidade segundo Brotherton e Wood (2004) .......................................................................................................

20

Figura 3: Características e Peculiaridade dos Serviços ........................... 24 Figura 4: Mapa de Stakeholders de Freeman .......................................... 45 Figura 5: Ilustra a composição dos stakeholders primários ..................... 46 Figura 6: Ilustra a composição dos stakeholders secundários ................. 47 Figura 7: Categorização dos Stakeholders de Mitchell, Agle e Wood ...... 48 Figura 8: Etapas elementos e viabilizadores de viagens de negócios ..... 55 Figura 9: Mapa de stakeholders ............................................................... 76

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................... 10 1 HOSPITALIDADE, SERVIÇOS/COMPETITIVIDADE E MOBILIDADE CORPORATIVA ....................................................................................... 15

1.1 Fundamentos Teóricos de Hospitalidade .................................... 15 1.2 A Hospitalidade no Turismo e Hotelaria ....................................... 19 1.3 Serviço ............................................................................................. 22 1.4 Qualidade do Serviço Prestado ..................................................... 26 1.5 Competitividade .............................................................................. 31 1.6 Mobilidade Corporativa .................................................................. 33

2 STAKEHOLDERS E MEIOS DE PAGAMENTO .................................. 40 2.1 Stakeholders ................................................................................... 40 2.2 Análise e Administração de Stakeholders ................................... 50 2.3 Meios de Pagamento ...................................................................... 50 2.4 Meios de Pagamento e Mobilidade Corporativa .......................... 52

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................... 63 3.1 Referencial Teórico ........................................................................ 63 3.2 Estudo de Casos Múltiplos ............................................................ 64 3.2.1 Categorização .............................................................................. 66 3.2.1.1 Gerente de Empresa JBS ....................................................... 68 3.2.1.2 Gerente de Empresa TMC Kontik .......................................... 69 3.2.1.3 Gerente do Banco do Brasil .................................................... 70 3.2.1.4 Stakeholders indicado pela JBS ............................................. 72 3.2.1.5 Stakeholders indicado pela TMC ............................................ 73 3.2.1.6 Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil .......................... 74

3.2.2 Roteiro de Entrevistas .................................................................. 75 3.2.3 Protocolo de Pesquisa ................................................................. 76

3.3 Caracterizações dos Entrevistados e Meios de Pagamento ...... 74 3.3.1 JBS S.A. ....................................................................................... 76 3.3.2 Kontik Franstur Viagens e Turismo .............................................. 78 3.3.3 Banco do Brasil ............................................................................ 80

4 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................... 84 4.1 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – Banco do Brasil .................................................................................... 85

4.2 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – JBS ......................................................................................................... 86

4.3 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamentos – Kontik ..................................................................................................... 87

4.4 Análise de Resultados ................................................................... 88 4.5 Análise de Proposições ................................................................. 102

CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 106 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 113 APÊNDICES ............................................................................................. 121 APÊNDICE 1: Termos de Consentimento Livre e Esclarecido ......... 121 APÊNDICE 2: Roteiro de Entrevista Grupo 1 ..................................... 130 APÊNDICE 3: Roteiro de Entrevista Grupo 2 ..................................... 132 APÊNDICE 4: Transcrição das Entrevistas ........................................ 133

ANEXOS .................................................................................................. 188 ANEXO 1: Estudo ALAGEV .................................................................. 188

10

INTRODUÇÃO

Vive-se em um mundo cada vez mais globalizado, em que a dinâmica de

informações é intensa e constante. A troca de ideias, mercadorias e serviços

entre os distantes lugares tornou-se ainda mais frequente e rápida após o

advento da internet. Com isso, os consumidores passaram a ter, com mais

rapidez, o acesso às informações. Logo suas expectativas tornaram-se cada

vez mais voltadas à qualidade do produto, serviço, atendimento e outros. Já as

empresas estão enfrentando um período de alta competitividade em que

precisam renovar constantemente suas práticas e realizar alterações em sua

forma de atuação operacional, suas estratégias comerciais e de estruturação

interna.

Essas mudanças são necessárias na medida em que a globalização

promove o acirramento da disputa pelos mercados e os produtos tornam-se

ultrapassados devido à velocidade com que surgem novas necessidades de

consumo. Kotler (1995) comentou que com a globalização e o aumento da

competitividade do mercado, as empresas foram assumindo uma visão mais

estratégica a fim de se tornarem mais competitivas. Houve um aumento na

procura por empresas no segmento de prestação de serviços de forma que a

execução de um serviço pode ou não estar ligado a um produto final,

oferecendo serviços com valor agregado ou mesmo um excelente atendimento

ao cliente.

Considera-se que com o processo de globalização, as mudanças

comportamentais, socioculturais e econômicas vêm se tornando cada vez mais

rápida. Além disso, a globalização foi um fator primordial na internacionalização

de muitas empresas, portanto torna a administração de mobilidade corporativa

um setor cada vez mais estratégico para os negócios.

Segundo a Global Business Travel Association (GBTA), em nível global,

a China registrará crescimento de 61% nos próximos cinco anos, passando de

US$ 261 bilhões no último ano para US$ 420 bilhões em 2019. Ainda na Ásia,

o documento aponta que a Índia poderá entrar no top five de países em

viagens de negócios que em 2014, movimentou US$ 26 bilhões, o volume terá

incrementos de 11,5% no período. No Brasil, a situação não é muito diferente,

11

é o líder no setor de mobilidade corporativa na América Latina e o oitavo no

ranking mundial.

Conforme dados estatísticos da ABRACORP Associação de Agências

de Viagens Corporativas, o Brasil em 2013 movimentou aproximadamente R$

13 bilhões e em 2014 R$ 15 bilhões. No primeiro semestre de 2015, o setor já

apresenta um crescimento de 7,8% se comparado ao mesmo periodo de 2014,

totalizando R$ 7 bilhões aproximadamente. Deste total, detaca-se as quantias

referentes a vendas de passagens aéreas internacionais no valor de R$ 2,31

bilhões (crescimento de 18,9% em relação ao primeiro semestre de 2014) e

hotéis Internacionais R$ 196,11 milhões (crescimento de 30,6% em relação ao

primeiro semestre de 2014).

Em decorrência ao crescimento da demanda do setor de viagens

corporativas, surge a necessidade de maior planejamento, melhor estruturação

das empresas no que tange a fornecedores, as transportadoras, ao

agenciamento de serviços, a logística dentre outros, objetivando a facilidade no

deslocamento dos viajantes. Tal deslocamento é definido por Ferreira e Wada

(2011) como sendo a mobilidade baseada no trabalho e a gestão estratégica

envolvida para a remoção de barreiras geográficas, com o intuito de promover

o crescimento e sucesso empresarial. A mobilidade corporativa envolve a

mobilidade física e social do indivíduo, com interesse capitalista.

Por ser um conceito abrangente, a mobilidade corporativa engloba, entre

outros aspectos, o turismo de negócios, que é o processo no qual o viajante

tem seus custos de viagem pagos pela empresa, com o objetivo de fazer

negócios, participar de treinamentos, reuniões, eventos corporativos e outras

atividades, segundo Martins e Murad Jr. (2010). O gerenciamento da política de

mobilidade corporativa de uma empresa é idealmente realizado de forma

integrada, considerando não apenas os aspectos práticos da movimentação

dos viajantes, mas também o acolhimento desses viajantes quando saem de

seus lugares de origem e viajam a novos destinos que podem ser tanto

agradáveis como desafiadores.

O acolhimento referenciado acima foi definido por Gotman (2001), que

se refere à hospitalidade como o processo de agregar o outro à comunidade e

à inospitalidade como o processo inverso. De acordo com a autora, seja qual

12

for o conceito adotado, é importante relacionar a hospitalidade ao homem,

enquanto ser social.

Para Lashley e Morrison (2004), fundamentalmente o relacionamento é

construído entre anfitrião e hóspede. Para que este relacionamento seja eficaz,

é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo hospitaleiro por

sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por vê-lo, hóspede,

enquanto indivíduo. Já no que tange à administração da hospitalidade, ela se

dá segundo Wada (2004), aplicando-se a administração com o intuito de

promover a hospitalidade. A autora menciona que a hospitalidade pode estar

presente em todos os momentos e atividades que envolvam pessoas em uma

organização, pois o acolhimento deve estar presente tanto para com os seus

clientes como para com os seus colaboradores.

Na relação comercial, o desejo de receber e estar com o outro (o ato de

acolher) pode ser considerado como hospitalidade. A hospitalidade comercial

está diretamente relacionada à percepção na excelência do serviço prestado

ao seu cliente e muitas vezes também na relação social que poderá ser

estreitada. Ainda, a hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca

de generosidade e monetária entre anfitrião e hóspede, segundo Lashley e

Morrison (2004) “[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e

de limites da concessão de satisfação ao hóspede [...]” o que conduz a

impactos sobre a percepção da hospitalidade por parte do hóspede/cliente e do

prestador de serviços.

Para Lovelock e Wright (2006), o serviço é um ato ou desempenho que

cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em

nome do – destinatário do serviço. Destaca-se no conceito ato ou

desempenho’, que está diretamente relacionado às pessoas. Já, Zeithaml et al.

(2003) afirmam que os serviços incluem todas as atividades econômicas cujo

produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no

momento em que é feito e produz valor agregado em formas que são

essencialmente intangíveis de seu comprador direto.

Ainda com relação aos serviços, Lashley e Morrison (2004) também

transcorrem de como esta troca mercadológica, que ocorre entre hóspede e

anfitrião, é claramente uma representatividade da hospitalidade, mesmo que

ligada diretamente por um contrato comercial. As práticas hospitaleiras,

13

presentes na mobilidade corporativa se demonstram como ferramentas

importantes na capitalização, manutenção e fidelização dos clientes.

Considerando o tipo da relação entre empresa e cliente, torna-se

necessário a compreensão do termo stakeholders. Freeman (1984) coloca que

se entende por stakeholders todos os grupos ou indivíduos que influenciam ou

podem vir a serem influenciados pela empresa ou organização. Utilizando-se

desta definição, torna-se possível compreender o papel ocupado pelo cliente e

que foi descrito anteriormente. O serviço, além de influenciado pela maneira

como foi atendido, também gerará influência sobre a organização

indiretamente, já que expressando sua satisfação ou insatisfação, poderá agir

de maneira positiva ou negativa para a reputação da empresa.

O serviço prestado na mobilidade corporativa, muitas vezes, é

executado por uma TMC (Travel Management Company) ou fornecedores

diretos como companhias aéreas, hotéis, locadoras de carros e outros tais

serviços gerarão em contra partida o pagamento. Pode-se perceber também a

existência de pelo menos duas pontas envolvidas: o cliente e o prestador.

Assim, são caracterizados os elementos presentes no deslocamento de

pessoas, o prestador e o consumidor/cliente, demonstrando a relação entre

eles de prestação de serviços, relação que à luz dos conceitos da hospitalidade

pode agregar maior valor na avaliação da qualidade do serviço prestado e

então gerar competitividade ao prestador.

As despesas geradas dos deslocamentos são assuntos atuais e

preocupantes, ainda mais no momento em que o país passa por uma crise

econômico-financeira. Sendo assim, as empresas procuram cada vez mais

adequar as despesas aos seus centros de custos, muitas vezes reavaliando

suas políticas de viagens e consequentemente os meios de pagamento são

alvos de avaliação e até adequação.

A delimitação do tema ocorreu a partir da atuação da mestranda como

profissional do meio corporativo e docente, além da curiosidade em aprofundar

o tema, após estudo feito em fevereiro de 2015. O estudo pautou-se no

questionamento trazido pela Associação Latino Americana de Gestores de

Eventos e Viagens Corporativas – ALAGEV, em relação à provável existência

de lacuna a ser preenchida quando o assunto é a adoção e utilização de meios

de pagamento e os resultados estão disponíveis no anexo 1.

14

Assim, surgiu a seguinte pergunta de pesquisa: De que maneira a

hospitalidade influencia nas decisões sobre a escolha dos meios de

pagamentos e contribui para a competitividade de uma organização?

O presente estudo tem como objetivo geral compreender as relações de

hospitalidade na prática da mobilidade corporativa. Os objetivos específicos

são: conhecer os meios de pagamento utilizados atualmente na prática da

mobilidade corporativa para os serviços prestados; identificar a existência de

relação de hospitalidade nas decisões de meios de pagamento e entender de

que forma a relação de hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento

impacta na competitividade nas organizações.

Para o desenvolvimento da pesquisa, foram traçadas as seguintes

proposições a serem confirmadas ou não: (P1) a relação de hospitalidade

influencia na decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações;

(P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as

necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial

competitivo na escolha dos meios de pagamento.

Com o objetivo de responder a problemática apresentada, assim como

melhor operacionalizar as organizações eleitas para este estudo, tornou-se

necessário a elaboração de um referencial teórico que fundamentasse uma

pesquisa exploratória com base em bibliografia relacionada aos conceitos

tratados e periódicos das áreas de Turismo, Hospitalidade e Gestão. Foram

considerados também documentos online, audiovisuais e pesquisas

mercadológicas que podem permitir a coleta de dados secundários das

organizações tratadas.

A pesquisa bibliográfica foi fundamentada pelos autores como: Gotman

(2001); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984);

Hamel e Prahalad (2005); Grinover (2006); Camargo (2004); Brotherton e

Wood (2004) Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004); Dantas (2004); Kotler (1995);

Jones (2013); Panosso Neto e Ansarah (2009); Grinover (2006); Martins e

Murad (2010); Freeman (1984); Porter (1996) Denker e Dá Viá (2001); Yin

(2005); Bardin (2011), Sheller e Urry (2016), Lugosi (2008), Moretti e Feio

(2014), Hartmann (2016), Fortuna (2002) e outros.

15

1 HOSPITALIDADE, SERVIÇOS/COMPETITIVIDADE E MOBILIDADE

CORPORATIVA

Neste capítulo, serão apresentadas as definições e conceitos de

hospitalidade de diferentes autores, os pilares da hospitalidade, tempos e

espaços. Em seguida serão mencionados os conceitos de serviços,

diferenciação entre serviço e produtos, as características dos serviços –

intangibilidade, heterogeneidade, simultaneidade e perecibilidade e

competitividade. Logo em seguida, serão apresentados os conceitos de

mobilidade corporativa e a sua relação com os demais conceitos (hospitalidade

e serviços).

1.1 Fundamentos Teóricos de Hospitalidade

Hospitalidade na linguagem coloquial é característica daquele que é

hospedeiro. Enquanto que no campo do estudo acadêmico, o tema é recente e

está pautado em reflexões das ciências exatas e humanas e das ciências

sociais aplicadas. O termo usado por vários estudiosos descreve a

hospitalidade como o estudo de atividades de hotelaria; outros preferem

ampliar o leque de definições e explorar a hospitalidade como atos de

recepcionar, hospedar, alimentar e entreter pessoas. Essa divergência sobre o

termo hospitalidade aponta que há visões diferentes em voga. Nesse campo,

destacam-se as visões da escola francesa e da norte-americana.

A escola francesa baseia-se e se desenvolve a partir da ideia do dar-

receber-retribuir, conceito no trabalho “Ensaio sobre a dádiva e o dom”, de

Marcel Mauss (2003); que trata a hospitalidade por meio de um ritual bem

característico com três obrigações sistemáticas e dialéticas, a saber: dar-

receber-retribuir. A matriz maussiana, então, centra-se construção ou negação

de relações sociais entre dois personagens, o anfitrião e o hóspede,

remontando e estudando esses fenômenos desde as sociedades mais antigas.

A escola americana centra-se no conjunto de atividades comerciais (baseada

16

nas trocas monetárias) relacionadas ao ato de receber-hospedar-alimentar-

entreter.

O estudo de hospitalidade no Brasil busca estabelecer pontes entre as

duas matrizes, considerando as dimensões do social, do privado e do

comercial (LASHLEY; MORRISON, 2004)), que foi complementado

posteriormente por Camargo (2004) com a dimensão virtual, como espaços em

que a hospitalidade acontece. No Reino Unido, os estudos sobre hospitalidade

e aqui representados pela obra de Lashley e Morrison partem de definições

como:

O entendimento mais amplo a respeito da hospitalidade sugere, em primeiro lugar, que esta é, fundamentalmente, o relacionamento construído entre anfitrião e hospede. Para ser eficaz, é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo hospitaleiro por sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por ver a ele, hóspede, enquanto indivíduo (2004, p. 21).

Lashley e Morrison (2004) deixa clara a necessidade de interação entre

os dois personagens, podendo esses estar em cena em qualquer das

dimensões da hospitalidade. Camargo (2004) em primeiro momento define a

hospitalidade como “o ato humano, dentro da matriz maussiana, de

recepcionar, de hospedar, de alimentar e de entreter pessoas temporariamente

deslocadas de seu habitat, sendo assim, uma atitude, uma ação ativa para

construção do relacionamento entre pessoas estranhas, um processo de

agregação, que designaria aos atores do processo distinções de virtude moral.

Grinover (2006), complementando a visão de Camargo (2004) cita em

sua obra, que a palavra hospitalidade tal como ela é usada hoje, teria

aparecido pela primeira vez na Europa, provavelmente no início do século XIII,

calcada na palavra latina Hospitalis. Ela designava a hospedagem gratuita e a

atitude caridosa oferecida aos indigentes e dos viajantes acolhidos nos

conventos, hospícios e hospitais. Um ato sem qualquer ligação com atividades

comerciais ou que inferisse necessidade de pagamento.

Porém, com a modernidade e contemporaneidade, as sociedades

mudaram e os relacionamentos tornaram-se complexos e não mais ocorrem de

pessoa para pessoa e de forma solidária e desinteressada, como regra. Muitos

acadêmicos entendem que os personagens anfitrião-hóspede podem ser

17

transmutados e estudados em diversas dimensões da vida contemporânea, em

que é necessário desenvolver o relacionamento humano.

Hospitalidade é fundamentalmente o ato de acolher e prestar serviços a

alguém que por algum motivo esteja fora de seu local de domicílio. O

entendimento da hospitalidade perpassa questões relacionadas ao

comportamento, atitude e até mesmo pode indicar possíveis benefícios de

cooperações entre os envolvidos nas relações existentes entre anfitrião e

hóspede. Dentro deste conceito, pode-se citar o conceito de hospitalidade por

Gotman (2001), que se refere à hospitalidade como o processo de agregar o

outro à comunidade e à inospitalidade como o processo inverso. De acordo

com a autora, seja qual for o conceito adotado, é importante relacionar a

hospitalidade ao homem, enquanto ser social.

O ser social citado por Gotman (2001), na contemporaneidade, estão

interligados nas dimensões de hospitalidade em tempos-espaços (CAMARGO;

2004). Os tempos da hospitalidade humana estão em um eixo denominado

cultural, e dentro dessa prática, a hospitalidade envolve o receber/acolher, o

hospedar, o alimentar e o entreter. Já os espaços compõem um eixo social que

se dividem em: doméstico, público, comercial e virtual.

O Quadro 1, a seguir, apresenta essas funções:

Quadro 1: Funções da Hospitalidade. Fonte: Camargo et al.(2003), adaptado pela pesquisadora.

18

Camargo, nesse momento, soma às dimensões de Lashley e Morrison

(2004) a virtual. Como mencionado anteriormente, para Lashley e Morrison

(2004), há três domínios da hospitalidade: social, privado e comercial; domínios

ou dimensões que se interpõem, podendo inclusive chegar ao ponto de

intersecção simultânea que caracteriza a oportunidade ou o fim de gerir a

experiência da hospitalidade de forma planejada (WADA; 2004).

Figura 1: Interfaces da hospitalidade nos domínios privado, social e comercial. Fonte: Adaptado de Lashley e Morrison (2004).

Os domínios de Lashley e Morrison (2004) podem ser assim definidos:

Social – trata a influência da hospitalidade nos cenários sociais, produção e

consumo de alimentos, entretenimento e acomodação.

Privado – refere-se à presença da hospitalidade no âmbito doméstico, a

influência da hospitalidade no trato anfitrião e hóspede em sua original

concepção.

Comercial – trata a hospitalidade nas relações econômicas, no setor

privado e público.

19

1.2 A Hospitalidade no Turismo e Hotelaria

O conceito de hospitalidade mais difundido pelo turismo é o modelo de

compreendido pela hotelaria e catering. Lashley e Morrison (2004) afirmam que

o mercado compreende a hospitalidade como prestação de serviços vinculada

ao fornecimento de instalações, mantendo certa distância das regras e

princípios da hospitalidade, como ato de fortalecer laços sociais. É justo

compor a conexão entre hotelaria e o ato de receber, contudo não é possível

dissociar a composição entre cultura e hospitalidade.

Lusogi (2008) lembra que além das dimensões expostas por Camargo

(2004) e Lashley e Morrison (2004), é importante ressaltar que a hospitalidade

tem um forte componente físico, em algum momento os atores estarão frente a

frente; essa situação enfraquece a visão de Lashley e Morrison que afastam a

dimensão comercial da matriz maussiana, uma vez que não há como

desprezar a interação entre anfitrião e hóspede, que carrega assimetrias e

tensões.

Nesse aspecto, a consideração de Wada (2004) sobre a possibilidade de

gerir a experiência da hospitalidade de forma planejada se faz forte, uma vez

que Lugosi (2008) enfatiza que a encenação da hospitalidade, além do aspecto

material da relação do anfitrião e hóspede. Nesse caso, entendidos como seres

sociais e não contidos nos termos específicos (GOTMAN, 2001), há a

possibilidade de uso de artefatos que complementem a experiência, tais como

utensílios especiais, móveis, locais especialmente desenhados e etc.

Lugosi (2008) colabora e realça a conceituação de Brotherton e Wood

(2004) ao definir a hospitalidade como sendo algo complexo e diretamente

relacionado com o fenômeno sociocultural. Brotherton e Wood propõe a

seguinte definição: “Uma troca humana contemporânea, assumida

voluntariamente e concebida para aumentar o bem-estar mútuo das partes

envolvidas mediante oferta de acomodação e/ou alimento e/ou bebida” (2004).

Essa definição abarca os domínios social, privado e comercial, além de deixar

claro que é um ritual de troca em que a finalidade está no contentamento de

ambas as partes; tal contentamento dependerá da interação de ambos e das

características da experiência.

20

A definição de Brothertone e Wood (2004) revela uma concepção

genérica da hospitalidade, apesar disto possibilita diferenciá-la de outras trocas

humanas, mas abre espaço para o ambiente comercial, conforme pode se

observar na Figura 2):

Figura 2: As dimensões da hospitalidade segundo Brotherton e Wood (2004). Fonte: Brotherton e Wood (2004), adaptada pela autora.

Lockwood e Jones (2001) entendem que as atividades do setor da

hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que buscam

lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão. Considerando

os serviços ligados à alimentação e hospedagem, por exemplo, destacam que

as atividades destes ramos não podem ser entendidas como uma prática da

hospitalidade social em grande escala, por exemplo, gerir uma pousada não é

como cuidar de uma casa grande com hóspedes. Pelo contrário, a

hospitalidade exercida nestes ramos é diferente em vários aspectos.

O Quadro 2 apresenta as diferenças entre a hospitalidade social e a

hospitalidade comercial, segundo Lockwood e Jones (2001):

21

Quadro 2: Comparação entre a hospitalidade social e a comercial. Fonte: Lockwood e Jones (2001) e adaptado pela autora.

As diferenças apontadas por Lockwood e Jones em relação à dimensão

comercial em relação à social estão diretamente ligadas à escala e à existência

de propósito ligada a um negócio organizado, o que implica em planejar a

experiência de hospitalidade em escala e de forma repetida. Lugosi (2008)

destaca essa diferença ao enfatizar que organizações podem e devem se

preocupar com os encontros entre staff e clientes por meio de definições

ligadas às características do espaço de atendimento, do treinamento do

pessoal e dos utensílios e facilidades que melhorem esses encontros, incluídos

nesse campo facilidades virtuais, de conexão e transmissão de dados. Vale

lembrar, que uma das definições de Lugosi (2008) para a hospitalidade é que o

processo/experiência permite a construção de relacionamentos de longo prazo

ou para momentos específicos, seja na esfera privada, social, comercial ou

virtual. Wada (2004) ressalta que a administração da hospitalidade está

presente no domínio comercial tanto no contato com clientes quanto com

colaboradores.

Na hospitalidade comercial no âmbito da hotelaria e turismo, além da

diferença de escala e oferta com propósito em relação aos demais domínios, o

pagamento pelos serviços e produtos faz parte da experiência entre os seres

sociais. A forma de pagamento é uma das facilidades destacadas por Lugosi

(2008), por meio dos meios utilizados na gestão da experiência da

hospitalidade, a avaliação do contato com a empresa é avaliada. A

hospitalidade comercial está diretamente relacionada à percepção na

excelência do serviço prestado ao seu cliente e muitas vezes também na

relação social que poderá ser estreitada.

22

Com base neste conceito, esta pesquisa estuda como se dá a gestão da

experiência em hospitalidade dentro do universo na mobilidade corporativa no

setor de hospedagem e turismo enfocando os meios de pagamentos utilizados

pelas empresas para prover aos seus funcionários e clientes condições de

consumo em hotéis e outras empresas ligadas ao universo objeto desse

estudo.

1.3 Serviços

A economia dos países desenvolvidos começou a apresentar

crescimento do setor de serviços a partir da década de 40, que está presente

em atividades rotineiras como, por exemplo: serviços médicos, odontológicos,

telefonia, alimentação e tantos outros. O crescimento do setor se deu não

apenas por meio de empresas especializadas na prestação de serviços, mas

também por meio de empresas manufatureiras que passaram a agregar

serviços à oferta de bens como forma de construir competitividade com a

concorrência.

O setor de serviços no Brasil vem crescendo desde a década de 80,

segundo dados do IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (2014)

e inclusive supera o PIB – Produto Interno Bruto (valores monetários de toda

produção de bens e serviços no país em um período de tempo) industrial e

agropecuário. Segundo o instituto em 2014, o PIB de Serviços cresceu 0,7%, o

industrial -1,2% (retração) e a agroindústria 0,4 %.

Segundo Kotler (1995), um serviço é “qualquer ato ou desempenho que

uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não

resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a

um produto físico”. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014), um serviço é “uma

experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que

desempenha o papel de coprodutor” (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2014,

p.4). Para os mesmos autores, o setor de serviços é aquele que lidera a atual

economia, é um setor que se tornou fundamental para a economia das

sociedades. Seu surgimento é fruto da evolução na mão de obra das nações,

que um forte setor de serviços é a base de construção de economias industriais

23

bem-sucedidas e que de certa forma possui uma concorrência global

(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2014).

A diferenciação entre bens e serviços não é muito fácil nem tampouco

clara o suficiente. Na realidade, não existe um produto ou um serviço que se

possa classificar como puro. Há uma estreita relação entre os dois: não se

pode imaginar um serviço sem estar relacionado a um produto, ou a um

produto que não exija algum tipo de serviço. Os serviços contêm alguns

elementos de bens tangíveis, como por exemplo, o cardápio de um restaurante,

uma apólice de seguros. Os bens por sua vez oferecem pelo menos um serviço

e o mais comum é o de entrega.

Zeithaml e Gremler (2010) reforçam a importância da interação entre

prestador e cliente ao afirmar que os serviços são produzidos e consumidos

simultaneamente. Sendo assim, situações em que o consumidor interage

diretamente com o prestador, poderão torná-lo parte do processo de produção

de um serviço. Com base nesse argumento, os autores propõem ainda novos

Ps ao até então tradicional Mix de Marketing (Produto, Preço, Promoção e

Ponto de venda). Sendo eles: Pessoas, Processo e Physical evidence.

(ZEITHAML; GREMLER, 2010)).

A definição de serviço não é única. Muitas são encontradas, mas todas

possuem um tema comum de intangibilidade, de heterogeneidade, de

simultaneidade e de perecibilidade. A Figura abaixo apresenta essas

características e suas peculiaridades:

24

Figura 3: Características e Peculiaridade dos Serviços. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) adaptado pela autora.

A intangibilidade – é a característica mais peculiar dos serviços que o

torna incapaz de ser tocado. Essa peculiaridade dificulta a patentear uma

inovação em serviço, visto que serviços são execuções, ações, ideias,

conceitos e não objetos, não podem ser vistos, sentidos, experimentados

nem tocados da mesma maneira que um bem tangível. Como exemplo, os

mesmos autores citam os serviços de saúde (cirurgia, exames, diagnósticos

e tratamento) onde existem a parte prestadora, profissionais da área de

saúde e a parte a quem se destinam, os pacientes. Estes serviços não

podem ser tocados pelo paciente, mesmo que ele seja capaz ainda de ver e

tocar alguns componentes tangíveis do serviço (equipamentos, quarto de

hospital). De fato, muitos serviços, como os da área de saúde são difíceis

de compreender. O que irá determinar o valor do serviço é o resultado que

o mesmo ao ser prestado causou ao paciente.

25

A heterogeneidade – os serviços são ações, muitas vezes executadas por

seres humanos, não há dois serviços exatamente idênticos Zeithaml et al.

(2003). Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, a combinação da

intangibilidade, a participação do cliente e o prestador de serviço resultam

numa variação de serviço de cliente para cliente. Essa variação também é

resultante da prestação do serviço, embora os funcionários sejam os

mesmos ao prestarem dezenas de serviço, o nível de desempenho também

é alterado a cada dia ou mesmo a cada hora, variando também de acordo

com cada cliente. Dessa forma, a heterogeneidade, associada a serviço é

resultado, em grande parte, da interação humana. Para Zeithaml et al.

(2003), a garantia da consistência dos serviços é um grande desafio, uma

vez que os serviços são diferentes ao longo do tempo, entre as

organizações e entre as pessoas. A qualidade dos serviços depende de

muitos fatores que nem sempre são controlados pelo prestador de serviço,

como por exemplo, a habilidade do cliente em expressar suas reais

necessidades.

A simultaneidade – segundo Zeithaml et al. (2003), um bem tangível pode

ser produzido, vendido e consumido sem a presença do cliente, quem

produziu necessariamente não precisa manter contato com o consumidor

final. Já os serviços são gerados e consumidos simultaneamente. Por

exemplo, um veículo pode ser fabricado em Detroit, transportado para San

Francisco, vendido dois meses depois e consumido em cinco anos. Porém,

os serviços dos restaurantes não podem ser oferecidos antes de ser

adquirido, um jantar é produzido e consumido ao mesmo tempo. Com

frequência, a presença do cliente é existente durante a geração dos

serviços, testemunham e até participam do processo.

Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), a simultaneidade, muitas das

vezes, elimina as oportunidades de intervenção do controle de qualidade, ao

passo que os serviços são criados e logo consumidos. Um produto pode ser

inspecionado antes da entrega, já um serviço precisa buscar outros indicadores

que evidenciem e assegurem a qualidade.

A perecibilidade – A perecibilidade refere-se ao fato de que o serviço não

pode ser armazenado, revendidos ou devolvidos. Um quarto de hotel, um

assento em um avião, uma mesa em um restaurante, uma hora de consulta

26

com um médico ou advogado, minutos de linha telefônicos comprados e

não utilizados não podem ser reclamados e revendidos mais tarde. Se um

cliente paga por um serviço de limpeza de pele e não ficar satisfeito, este

não pode devolver.

Embora todas as definições tenham características similares, apontando

a intangibilidade como umas das principais características do serviço, alguns

autores defendem que o conceito de serviço sofre uma constante evolução.

Deve-se considerar que o marketing aplicado nestas organizações é muito

diferente daquele usado para organizações produtoras de bens; a atuação é

tanto interna quanto externa e deve haver uma estreita relação de atividades e

comunicação entre os diversos setores organizacionais.

Zeithaml et al. (2003) sugerem que os consumidores percebem a

qualidade de serviço como um conceito unidimensional, avaliado com base em

múltiplos fatores. Mais especificamente, Parasuraman et al. (1985) definiram o

conceito de qualidade de serviço em cinco dimensões maiores: confiabilidade,

presteza, cortesia, empatia e tangibilidade. Entre essas dimensões,

confiabilidade tem sido consistentemente mostrada como a dimensão mais

importante (ZEITHAML et al. 2003).

A confiabilidade é a capacidade da empresa de entregar suas

promessas para o consumidor no encontro de serviço. Presteza refere-se a

vontade de ajudar o consumidor e prover pronto-serviço. Cortesia envolve o

conhecimento, maneira e habilidade dos funcionários para comunicar confiança

e segurança aos clientes. Empatia é definida como a provisão de cuidados e

atenção individual aos consumidores. A tangibilidade, última dimensão,

representa a aparência das instalações físicas, de equipamentos, de

funcionários e de materiais de comunicação (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,

2004).

1.4 Qualidade do Serviço Prestado

Qualidade é um dos termos mais utilizados na administração, pois todas

as empresas querem mostrar que seus produtos ou serviços possuem

qualidade, principalmente pela força que a palavra possui junto aos

consumidores. Não existe, também, um conceito único para definir qualidade e

27

este ainda se modifica com o tempo, e sendo que cada uma dessas definições

abordam o conceito de qualidade a partir de diferentes ângulos, abordando o

tema com diferentes focos.

Tratando-se de qualidade do serviço prestado, pode-se considerar

satisfatória se o serviço realizado e percebido pelo cliente for de qualidade

excelente, superando todas as expectativas do consumidor. A percepção da

qualidade pelos clientes é dimensionada segundo um padrão estabelecido

internamente, em sua consciência, atrelado as suas expectativas. Sendo

assim, um serviço desejado pode ter como resultado diversas respostas, que

passam pelo serviço adequado, o serviço previsto e o serviço excepcional.

Tendo em mente que se busca sempre a superação da expectativa do cliente,

um serviço pode ser considerado insatisfatório, caso não atenda ao que o

cliente espera. As expectativas dos clientes variam conforme suas diferentes

culturas ou grupos demográficos; crianças, adolescentes, homens, mulheres,

americanos, chineses. Mas cada cliente tem em seu interior a sua expectativa

a ser satisfeita, conforme a necessidade.

A produtividade de um serviço pode estar ligada à eficiência com que ele

é executado. A busca contínua pelo aprimoramento da qualidade,

produtividade e custos reduzidos têm como objetivo alcançar a competitividade.

Esta exige que a empresa de serviços tenha qualidade e produtividade.

A lucratividade de uma empresa de serviços pode estar atrelada à

maneira eficiente com que seus colaboradores internos executam as funções, à

otimização do uso de suas instalações, às tecnologias e equipamentos, à

inovação e à adequação de sistemas de informações computadorizados. Desta

maneira, a lucratividade de um serviço deve ser compreendida a partir do

resultado da relação entre qualidade e produtividade. Quanto maior a qualidade

e a produtividade de um serviço maior deverá ser sua lucratividade.

No entanto, também é aceitável pensar que a melhoria da qualidade vai

provocar um aumento nas despesas da empresa. Porém, as despesas que

acontecem pela adoção na gestão da qualidade da empresa podem ser

menores que as poupanças produzidas, sejam no que se refere à eliminação

do desperdício ou quer no inevitável aumento de clientes e vendas.

Apesar da progressiva evolução das empresas rumo à melhoria contínua

de seus processos e de seus resultados, para a sociedade atual, a qualidade e

28

a produtividade são atributos de um sistema que está diretamente

correlacionado ao ambiente em que as organizações operam. Há uma

tendência em privilegiar o desenvolvimento das múltiplas interações

econômicas que, ao mesmo tempo, geram o bem-estar da sociedade e

promovam a preservação do meio ambiente, a fim de se desenvolver

instrumentos que vão em direção ao alcance da sustentabilidade. É necessário

estar atento sobre a importância e o alcance que se provoca ao gerenciar

adequadamente serviços de qualidade com produtividade e as repercussões

que podem afetar a sustentabilidade do ambiente em que se opera a empresa.

As empresas que dispõem de uma boa gestão de qualidade possuem

várias virtudes em comum: obcecadas pelos clientes, desenvolvem padrões de

qualidade de serviço altos e buscam um serviço 100% livre de defeitos. Para

tanto, devem, também, facultar aos empregados que possuem contato com os

clientes, autoridade e incentivos para reconhecerem as suas necessidades e

esforçarem-se para satisfazê-las.

Ao se revisar os conceitos de qualidade e produtividade em serviços, é

possível ver que muitos convergem para a satisfação ou adequação aos

requisitos especificados pelos clientes. Neste sentido, por sua natureza, no

contexto de satisfação do serviço, o cliente é levado a identificar-se com a

empresa e, desta forma, o serviço, sendo de boa qualidade, constituir-se-á em

uma ferramenta para incrementar a competitividade da organização e sua

participação no mercado.

Fatores que influenciam na qualidade e produtividade

Os empregados – a organização deve propiciar oportunidades para que se

desenvolva um pessoal que professe uma boa cultura de serviços e com

valores relacionados à empatia, ao respeito aos demais e à autoestima. O

poder de decisão delegado aos empregados com boa cultura de serviço

será capaz de gerar respostas oportunas quanto às necessidades dos

clientes e superar as expectativas dos mesmos.

A competência – deve-se estar atento à evolução de novas técnicas de

serviços e aprender com as melhores práticas daqueles que têm alcançado

posição de liderança e de destaque no mercado, a fim de incrementar sua

competitividade.

29

O valor – a gestão de serviços deve procurar sempre agregar valor aos

clientes.

A gerência – deve servir de modelo a toda organização pela forma correta

de se relacionar com o cliente e atender às suas necessidades, assim como

atualizar-se constantemente sobre conhecimento e aplicabilidade de novas

maneiras de gerenciar os serviços.

Não basta efetuar com competência um serviço. A competitividade exige

que se preveja e se supere as expectativas dos clientes. O uso de todas as

tecnologias disponíveis para um diálogo mais estreito com o cliente deve ser

incentivado. Assim, a relação cliente-empresa sempre sofrerá mudanças

positivas, agregando valor para ambos.

Ao se tratar dos fatores que influenciam na qualidade e produtividade

destaca-se aqui a gerência, pois ela é o reflexo da organização. Conforme

Hamel e Prahalad (1995), todo gerente tem na cabeça um conjunto de

tendências, premissas e pressuposições sobre a estrutura do setor relevante,

sobre como ganhar dinheiro nesse setor, sobre quem são ou não são seus

concorrentes, sobre o que os clientes querem ou não querem, sobre as

tecnologias viáveis e inviáveis. Portanto, os gerentes precisam se reciclar,

combater a zona de conforto, descartarem o passado e estarem abertos às

grandes mudanças para que possam sobreviver ao mercado capitalista em que

estão inseridos.

Hamel e Prahalad (1995) disseram no passado que as empresas

estavam no limite e que precisavam de uma revolução profunda como foi a

origem da indústria moderna. Um avanço notório na revolução ambiental, na

genética, na de materiais e mais do que tudo uma revolução da informação.

Novos setores nascendo e ganhando mercados pouco e nada explorados

nesta era da globalização. Setores diversos como transporte, bancos, indústria

editorial, entre outros sofrendo profundas transformações.

As empresas estão em constante mudança, para isso, precisam ter uma

visão endógena e exógena. Para Prahalad e Hamel (1995), as empresas

poderiam ser caracterizadas por um conjunto de competências e capacidades

consideradas únicas, difíceis de imitar ou substituir. Os autores utilizaram a

expressão “competências essenciais” para se referir ao conhecimento coletivo

30

da empresa na coordenação de suas habilidades de produção e no uso de

tecnologias para aproveitar oportunidades ou se adaptar de forma ágil.

Para a obtenção do sucesso empresarial nas organizações, são

necessários esforços voltados à estratégia, principalmente a interna, conforme

Hamel e Prahalad (1995). A ideia é que a competência essencial da

organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência

essencial, os autores entendem o aprendizado contínuo da organização, a

capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, o

envolvimento e o comprometimento verificado entre os integrantes da

organização.

Outro fator que merece destaque – empregados - a valorização do

capital humano mostra-se fator preponderante para se estimular um ambiente

de trabalho favorável à criação de relações duradouras e de equipes

cooperativas. A experiência de compra compreende não só a prestação de

serviços, como também o contexto em que se realiza a venda. O atendimento é

feito por gente que gosta de gente. As pessoas envolvidas, funcionários e

prestadores de serviço em geral, são, em grande parte, responsáveis pela

valorização (ou não) dos clientes no denominado “momento da verdade”.

Padrões de atendimento pré-estabelecidos precisam ser adaptados a uma

nova realidade, em que customização e flexibilidade se mostram diferenciais

competitivos. Assim, com a aplicação de conceitos de hospitalidade, mesmo

que associados às praticas comerciais, ou segundo alguns autores, à chamada

“hospitalidade encenada”, busca-se o fortalecimento da relação empresa-

cliente e, ao se valorizar o atendimento das necessidades e expectativas do

consumidor, fortalece-se também a parceria, o retorno, a “preferência”, gerando

melhores resultados financeiros. De acordo com Lashley e Morrison:

(...) As operações de hospitalidade são complexas por natureza, tanto do ponto de vista de tecnologia de produção de produtos e serviços ofertados como da variabilidade básica introduzida pelo cliente e a natureza das operações de serviço em geral. Para enfrentar essa complexidade e ainda gerar lucro, a hospitalidade comercial tendeu a enfocar a eficiência como medida-chave do desempenho. (2004).

Além da eficiência tratada acima, deve-se buscar cada vez mais

diferenciais competitivos para assim continuar inserido em um mercado

31

altamente competitivo. Mostra-se em evidência por parte das organizações

com o crescente avanço da tecnologia, globalização de mercado e,

consequente mudança no perfil do consumidor moderno. O desenvolvimento

da competitividade tem se tornado uma importante estratégia de diferenciação

para o setor de serviços. Além, do acirramento da competição, os clientes

estão tendo maior acesso às informações e portanto, maior capacidade de

decisão nas suas escolhas.

1.5 Competitividade

Atualmente, vivencia-se um período de profundas transformações tanto

no cenário econômico quanto no político, no social e no cultural. Enfim, está se

passando por uma época de mudanças que, embora sem padrões, dá-se em

um ambiente de evolução e desenvolvimento acelerado.

No caso específico dos negócios, percebe-se não apenas novas

oportunidades, mas também, uma mudança nas formas de planejamento e

realização dos negócios, de utilização de recursos e de atendimento e

relacionamento com clientes, com fornecedores, com funcionários, com

acionistas e ainda com a comunidade.

As abordagens sobre competitividade têm suas origens na literatura

sobre gerenciamento estratégico, sendo inicialmente tratada partindo de uma

perspectiva exógena à empresa, de forma que as estratégias competitivas

eram determinadas por fatores ambientais (FURRER; GOUSSEVSKAIA;

THOMAS, 2008).

Competitividade é um dos termos que saiu do mundo acadêmico para

encontrar rápida acolhida pelos profissionais da indústria e finalmente, difundir-

se e consagrar-se no discurso da mídia, do consumidor e do cidadão comum.

E, como em geral ocorre com muitos dos termos que seguem a mesma

trajetória, essa característica acabou por não traduzir a uma satisfatória

consciencialização ou explicitação do respectivo conteúdo, quer em termos

teóricos, quer em termos operacionais. Segundo Porter (1979): “As cinco forças

competitivas – entrada ameaça de substituição, poder de negociação dos

compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os

32

atuais concorrentes (...). Todas as cinco forças competitivas em conjunto

determinam a intensidade da concorrência (...)”.

A avaliação da competitividade do mercado, segundo Porter é composta

pelas seguintes forças:

Ameaça de novos entrantes: refere-se à existência de barreiras para que

uma empresa entre em um determinado setor, ou seja, a ameaça de

entrada será pequena se existirem muitas barreiras de entrada que

dificultam a inserção de novas empresas no setor. O que pode garantir uma

posição de conforto para aquelas que já estão dentro desse setor;

Poder de barganha dos fornecedores: refere-se ao poder que um

fornecedor possui em relação a organizações dentro de um setor. Existirá

uma grande barreira de entrada se um fornecedor de matéria prima detiver

poder suficiente (seja por ser o único a produzir tal matéria prima, por

exemplo) para ser o portador de maior barganha em uma negociação;

Ameaça de produtos substitutos: essa barreira, essa força, refere-se ao fato

de existirem produtos que desempenham as mesmas funções ou funções

equivalentes ao produto/serviço de uma dada organização a ponto de

representar um risco a sua substituição por esses outros produtos;

Poder de barganha dos clientes: quando o cliente possui um poder tão

grande na negociação que pode forçar os preços para baixo de

organizações em um setor. Quando exigem qualidade por um menor preço.

Isso pode acontecer principalmente em setores de alta concorrência, em

que existe um grande número de empresas participantes e o cliente ganha

o poder de barganhar pela mercadoria;

Rivalidade entre concorrentes: deve-se aos esforços de empresas

concorrentes em um determinado setor para ganhar maior share de

mercado. Essa rivalidade pode ser sentida pelo número de concorrentes

que existem no setor, pela taxa de crescimento da indústria, pela

diversidade de rivais, utilização da publicidade, diferenciação de produtos,

barreiras de saída e etc.

As cinco forças definidas por Porter (1979) são utilizadas para analisar a

competição entre as empresas. São fatores, forças competitivas, que devem

ser estudadas para então perceber qual o diferencial de uma organização em

33

relação a outras, enxergar a sua vantagem competitiva, e em seguida

desenvolver uma estratégia empresarial eficiente de competitividade. Para

Hamel e Prahalad (1995), competitividade é estar sempre um passo à frente da

sua concorrência, ditando o futuro do setor já que uma “arquitetura estratégica”.

Muito bem elaborada não tem grande valor sem a capacidade de transformar a liderança intelectual em liderança de mercado e fazer isso antes de seus rivais (...). Chegar primeiro ao futuro pode permitir que uma empresa estabeleça um monopólio virtual em uma nova categoria específica de produto (HAMEL; PRAHALAD, 1995).

Segundo Porter (1979), as estratégias voltadas para a racionalização

dos processos, melhorias na eficiência operacional e redução das estruturas,

não geram diferenciais competitivos de longo prazo, porque podem ser

facilmente copiadas.

A competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade

de construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Portanto, para ser competitiva, a empresa depende da capacidade de seus

gestores para inovar, buscar novos mercados e melhorar permanentemente a

qualidade (PORTER, 1996). É fundamental que o gestor da empresa defina

estratégias competitivas, ou seja, ações para criar posição sustentável no seu

mercado. São as estratégias que levam a empresa a adquirir vantagem

competitiva, ou seja, posição de destaque e liderança em determinado

segmento.

A hospitalidade pode ser vista como um diferencial nas relações entre

cliente e gestor/fornecedor gerando mais competitividade. Acolher o visitante e

fazê-lo sentir-se integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em

saber recebê-lo; dar-lhe a atenção que ele espera. Esta á a nova conceituação

de hospitalidade, tão importante quanto os serviços que são oferecidos.

1.6 Mobilidade Corporativa

O processo de globalização dos mercados trouxe mudanças sociais e

político-econômicas em todos os setores nos países que estão inseridos nesse

novo paradigma. Esse paradigma ocorre em nível governamental e das

34

organizações, sendo que nessas últimas, a globalização impôs mudanças

significativas na gestão e no desenvolvimento das mesmas.

A globalização tem visões de enfoque diferentes, Albrow (1996) designa-

a como “o processo pelo qual a população se torna cada vez mais unida em

uma única sociedade”. Oliven (2006) enfoca a globalização pelo viés

econômico e define-a como um processo econômico mais do que

multinacionalizado. A economia está se desenvolvendo por grandes

corporações transnacionais, as quais espalham seu capital em diferentes

nações, vendendo, frequentemente, mais fora do que dentro de seu país de

origem, recrutando executivo em qualquer lugar do mundo a partir de critérios

de eficiência e não mais de nacionalidade.

Esse estudo esta pautado pelos itens que materializam o ritual da

hospitalidade na dimensão comercial (LUGOSI; 2008). Dessa forma, a visão

que interessa é a destacada por Oliven, que influencia diretamente o novo

paradigma do desenvolvimento dos negócios e impõe novos processos e

estratégias que permitam que a globalização econômica ocorra com o mínimo

de entraves. Ressalta-se que a economia globalizada abrange a

internacionalização da produção e da prestação de serviços, com negociações

cada vez mais constantes em âmbito mundial ou conforme a estágio de

internacionalização que a organização ocupe no processo de globalização

econômica.

O novo formato da economia global tem reforçado a importância do

papel desempenhado pelas áreas intensivas em conhecimento e, em especial,

serviços de negócios profissionais que é considerado como a área de maior

mobilidade corporativa. Cabe a esses profissionais por meio de seu processo

de trabalho, que envolve contatos pessoais face a face, o papel chave de

facilitar a transnacionalização das empresas (JONES; LOCKWOOD, 2004).

Antes de se aprofundar no conceito de mobilidade corporativa, é

importante entender que o conceito de mobilidade, no contexto geral de

pesquisa, é recente. Levantamento de Sheller e Urry (2016) identifica a

mobilidade com área de estudo e de aplicação de forma como se apresenta

hoje, é paradigma que consolida a partir da última década do século XX no

seguinte contexto:

35

O novo paradigma baseia-se e se desenvolve por três outras teorias: o emergir teoria da complexidade nas ciências sociais, teoria transições sócio-técnológicas e a teoria da prática social. A combinação destes quadros teóricos dentro do novo paradigma de mobilidade tem muitas implicações para a pesquisa aplicadas ao tema. O paradigma das mobilidades cimenta uma nova configuração interligando essas várias teorias, de complexidade, transições e prática (SHELLER; URRY, 2016).

O conceito de mobilidade corporativa está diretamente ligado ao

deslocamento de objetos e pessoas e compreende o ir e vir pelos meios e

recursos necessários para essa ação ocorrer. Shelller e Urry (2016) enfatizam

a necessidade de sistemas e de infraestrutura adequada, inclusive como objeto

de pesquisa para entendimento e melhorias nessa área e nesse momento de

consolidação de novo paradigma. Dessa forma, estudiosos de ciências sociais

e geografia têm tratado o assunto como “mobilidade humana”, com três linhas

de análise: mobilidade física, social e corporativa (FERREIRA; WADA2011), ao

centrarmos a análise sob o olhar do deslocamento de objetos e pessoas.

A mobilidade física se utiliza da análise da mensuração de fluxos e

refluxos de partes da população ou de quantificação demográfica para gerar

seus resultados. Esses estudos incluem vários grupos espaciais, entre os quais

rural-urbano, interurbano, inter-regional ou mesmo internacional ou estrangeiro,

e podem ser subdivididos de acordo com a escala de tempo em micro

mobilidade (por movimentos pendulares) e macro mobilidade (por movimentos

de maior duração) (FERREIRA, WADA, 2011).

A mobilidade micro tem pesquisas centradas em mobilidade urbana,

com análise de fluxos e práticas que melhorem a movimentação de pessoas

além da cultura arraigada do carro. Hartmann (2016) apresenta em sua

resenha (2016) a visão da busca de sustentabilidade urbana por meio de

problemas de crescimento populacional e de esgotamento urbano e do impacto

de mudanças de hábito, como o incentivo ao uso de bicicletas e as melhorias

de transporte público.

A mobilidade macro centra-se atualmente nas melhores condições de

transporte, principalmente o rodoviário e o aéreo, e a sustentabilidade desse

processo, com atenção às emissões de carbono (SHELLER; URRY, 2016).

36

Segundo os autores, a mobilidade social refere-se ao movimento vertical de

indivíduos na classificação das classes sociais.

O terceiro ramo desses estudos refere-se à mobilidade baseada no

trabalho, que constitui a principal causa de dispersão de pessoas no espaço

geográfico. Essa é a forma de mobilidade que conduz à formalização das

formas anteriores: mobilidade física e mobilidade social. O conceito de

mobilidade corporativa pode ser definido, portanto, como a mobilidade baseada

no trabalho e a gestão estratégica envolvida para a remoção de barreiras

geográficas, com o intuito de promover o crescimento e sucesso empresarial. A

mobilidade corporativa envolve a mobilidade física e social do indivíduo, com

interesse capitalista (FERREIRA; WADA, 2011).

Para Jones (2013), a mobilidade motivada pela realização de negócios

ou Mobilidade Empresarial pode ser encontrada enquanto objeto de análise em

estudos de disciplinas como gestão de recursos humanos, políticas de

planejamento de transportes, formas de transações corporativas e natureza da

mobilidade humana. A Organização Mundial de Turismo das Nações

Unidas/Recomendações Internacionais para Estatísticas de Turismo 2008 –

Guia de Compilação, criado com o objetivo de servir como guia para

compilação de estatísticas internacionais sobre o turismo que sejam

comparáveis entre países - estabelecem duas principais categorias para o

propósito de viagens: propósito pessoal e de negócios.

O mercado de viagens com o propósito de negócios está em

crescimento. Segundo a Global BusinessTravel Association (GBTA), a China

registrará crescimento de 61% nesse segmento nos próximos anos entre 2014

e 2019, passando dos US$ 261 bilhões no último ano para US$ 420 bilhões até

2019. No Brasil, o segmento também é representativo, sendo o país o líder no

setor de viagens corporativas na América Latina e o oitavo no ranking mundial.

Conforme dados estatísticos da ABRACORP Associação de Agências

de Viagens Corporativas, o Brasil em 2013 movimentou aproximadamente R$

13 bilhões e em 2014 R$ 15 bilhões. No primeiro semestre de 2015, o setor

apresentou um crescimento de 7,8% se comparado ao mesmo periodo de

2014, totalizando R$ 7 bilhões aproximadamente. Deste total, detaca-se as

quantias referentes a vendas de passagens áereas internacionais no valor de

R$ 2,31 bilhões (crescimento de 18,9% em relação ao primeiro semestre de

37

2014) e hotéis Internacionais R$ 196,11 milhões (crescimento de 30,6% em

relação ao primeiro semestre de 2014).

Abordar mobilidade corporativa é relacioná-la ao Sistema Estruturado do

Turismo, que conforme Beni (2001) são os subsistemas ecológico, econômico,

social e cultural da supra estrutura, da infraestrutura, do mercado, da oferta, da

demanda, da produção, da distribuição e do consumo. Podem-se mencionar

alguns serviços inerentes a viagens corporativas: transporte (aéreo, terrestre),

hospedagem, seguro, locação de automóveis, dentre outros. Em vista de

segmentação, turismo de negócios pode ser compreendido como:

O conjunto de atividades que resultam em viagens sob a responsabilidade de uma pessoa jurídica - empresa, órgão público, entidade de classe ou ONG – quem absorve todas as despesas previstas em sua política de viagem e se preocupa com outros aspectos como segurança, saúde e bem-estar do viajante, com intenção de garantir sua produtividade enquanto esteja fora de seu local habitual de trabalho (WADA, 2009).

A ideia de mobilidade está ligada ao deslocamento de objetos e

pessoas. A mobilidade corporativa liga essa ideia ao mundo das grandes

empresas e, especificamente, a estratégias relacionadas a viagens de

negócios. À medida que as empresas ficam mais dispersas pelo mundo, e ao

mesmo tempo, procuram integrar de forma global suas atividades, aumenta a

necessidade de mobilidade corporativa (WELCH; WORM, 2006).

Segundo Wada (2012), o conceito de mobilidade corporativa baseado no

trabalho e a gestão estratégica envolvida para a remoção de barreiras

geográficas tem o intuito de promover o crescimento e sucesso empresarial. A

mobilidade corporativa envolve a mobilidade física e social do indivíduo, com

interesse capitalista. Por ser um conceito abrangente, a mobilidade corporativa

engloba, dentre outros aspectos, o turismo de negócios, que é o processo no

qual o viajante tem seus custos de viagem pagos pela empresa, com o objetivo

de fazer negócios, participar de treinamentos, reuniões, eventos corporativos e

outras atividades (MARTINS; MURAD JR., 2010).

Qualquer que seja a modalidade do viajante de negócios, esse é

considerado como pertencendo a uma classe diferenciada, e muitas vezes

invejada, dentro das organizações. Welch e Worm, embora percebendo fatores

positivos no seu modo de vida, tais como variedade, novidade, emoção e

38

desenvolvimento pessoal, o viajante de negócios que se queixa da separação

da família, estresse das viagens, preocupações de segurança e exigências

incessantes do trabalho (2006).

Jones (2013) ressalta a diferença entre “serviços de negócios

profissionais” e “serviços”. Esses últimos incluem um grande número de

atividades de baixa especialização e salário, que pouco valor agregado, como

as das áreas de alimentos, limpeza e segurança. As empresas que atuam nas

áreas de serviços são pequenas, em sua maioria, e atuam em nível nacional ou

regional e não são consideradas no estudo de mobilidade corporativa.

Os serviços de negócios profissionais estão diretamente ligados às

grandes corporações e ao processo de globalização da economia, o que

permite que os serviços de negócios profissionais, definidos por Jones, sejam

consolidados em grandes empresas especilizadas, as quais são denominadas

TMC (Travel Management Company), que poderá prover a gestão da

mobilidade corporativa para as grandes corporações e agir na quebra de

barreiras necessárias para o livre transito dos executivos.

A existência das TMCs visa minimizar os riscos, os custos e os

incidentes imprevisíveis na movimentação de pessoas de uma determinada

organização, desfragmentando operações que estão excessivamente diluídas

no cotidiano das empresas. A falta de uma visão geral de brechas e falhas que

podem levar a más decisões seja de natureza financeira, ou acima de tudo,

aqueles que são supostamente para garantir o bem estar dos viajantes

(FERREIRA; WADA, 2011). Os serviços e gestão de uma TMC (Travel

Management Company) ou em português AGV - sigla de “Agência de Gestão

de Viagens” - abrange a gestão de viagens corporativas e atua como

responsável pelo atendimento às empresas, às reservas, à comercialização e à

gestão dos serviços acessórios às viagens; para tanto, as TMC lançam mão de

ferramentas tecnológicas e de relacionamento com os clientes.

Para Martins (2006), a mobilidade corporativa não se limita apenas à

tecnologia, mas ao “entendimento de como as pessoas, processos e tecnologia

se interagem para fazer um trabalho melhor”. Com este olhar, podemos

considerar a mobilidade corporativa integrada aos processos e sistema de

gestão como uma decisão estratégica. Já Sheller e Urry (2004) utilizam do

termo “tourism mobilities” para as muitas formas de mobilidade contidas no

39

turismo, envolvendo pessoas, objetos, meios de transporte, meios de

comunicação.

Com o aumento da mobilidade corporativa, já comentada acima,

percebe-se que os serviços de viagens vêm se transformando em commodities,

segundo Ron Di Leo, diretor executivo da Associação de Executivos de

Viagens Corporativas dos Estados Unidos (ACTE, na sigla em inglês). Pode-se

perceber que diante da padronização de serviços, as empresas investem em

tecnologias móveis – celulares, tablets e notebooks – para ganhar rapidez.

Nessa pesquisa, busca-se compreender as relações de hospitalidade, de

mobilidade corporativa e de meios de pagamento por meio dos objetos:

empresas, bancos e TMCs. As empresas necessitam cada vez mais de

soluções que permitam maior agilidade e eficácia para cumprir suas atividades

e negócios, além de conforto e segurança de seus funcionários.

40

2 STAKEHOLDERS E MEIOS DE PAGAMENTO

Neste capítulo, serão abordadas questões relacionadas ao

Stakeholders; definição, mapa dos stakeholders e em seguida meios de

pagamentos como: classificação, histórico, desenvolvimento, além dos meios

de pagamento na mobilidade corporativa, os participantes, processos, tipos.

2.1 Stakeholders

Os stakeholders têm apresentado considerável relevância para o campo

da estratégia nas organizações, oferecendo novos modelos, processos e

estratégias para que a organização possa criar valor para todos seus

stakeholders relevantes. O termo Stakeholder foi criado pelo filósofo Robert

Edward Freeman e mencionado pela primeira vez em um memorando do

Stanford Research Institute (SRI) durante o ano de 1963 e se referia a “grupos

que sem o seu apoio à organização deixaria de existir”.

Posteriormente, Freeman (1984) definiu o termo de forma mais pontual:

“diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados por

uma organização”. O termo que será aplicado aos objetos de estudo desta

pesquisa engloba: clientes, colaboradores, fornecedores, sócios, serviços

terceirizados, governo, acionistas e todos aqueles que influenciem direta ou

indiretamente. O autor ainda utiliza o conceito de stakeholder como um

guarda-chuva para gestão estratégica Freeman (1984). No conceito de gestão

estratégica, o processo de planejamento não é suficiente, entendendo assim

que mais um passo deve ser dado para que ela seja efetiva e esta dimensão

esteja relacionada com o processo de implementação.

A aplicação dos Stakeholders se deu de fato na década de 1980. Diante

de um período de crise, as empresas passaram a buscar práticas alternativas

para o planejamento e gerenciamento de suas operações. Os Stakeholders,

segundo Freeman et al. (2004), articulam-se em duas questões básicas: qual a

função da empresa e qual a responsabilidade dos gestores para com os

stakeholders? O questionamento da função da empresa proporciona reflexão

41

dos gestores sobre como criar valor para empresa e stakeholder de forma que

direcione ações para um melhor desempenho. O segundo questionamento

permite a reflexão de como os gestores intencionam fazer em seus negócios,

arrolando neste processo como formarão e gerenciarão os relacionamentos

com os stakeholders.

Ainda segundo a proposta de Mitchell, Agle e Wood (1997), a priorização

de stakeholders é discutida sob duas diferentes perspectivas. A primeira está

relacionada à percepção do gestor acerca da importância do stakeholder, ou

seja, os stakeholders priorizados são aqueles percebidos pelos gestores como

mais importantes em relação a outros. A segunda perspectiva está associada

ao atendimento dos interesses dos stakeholders, ou seja, os stakeholders

priorizados são aqueles que têm um maior nível de atendimento de seus

interesses pela organização do que outros. Na primeira perspectiva, um

modelo de hierarquização dos stakeholders pela importância percebida pelos

gestores é a saliência de stakeholder, proposta pelo Mitchell, Agle e Wood

(1997). Na segunda perspectiva, um modelo de hierarquização dos

stakeholders pelo nível de atendimento de seus interesses é a Dominância de

stakeholders, proposta por Boaventura et al. (2013).

Freeman et al. (2010) destacam que os resultados de uma empresa não

são alcançáveis pelo intento único dos gestores desta empresa, há mobilização

de diversas pessoas para que objetivos de uma empresa sejam alcançados e,

essa mobilização voluntária precisa estar enquadrada em parâmetros que

motivem e incentive essa mobilização, como Freeman et al. destacam:

Today´s economic realities underscore the fundamental reality we suggest is at the core of stakeholder theory: Economic value is created by people who voluntarily come together and cooperate to improve everyone´s circumstance. Managers must develop relationships, inspire their stakeholders, and create communities where everyone strives to give their best to deliver the value the firms promises. Certainly shareholders are important constituent and profits are critical feature of this activity, but concern for profits is the result rather than the driver in the process of value creation (2004).1

1 As verdades da economia atual destacam a verdade fundamental que nós sugerimos ser o centro da Teoria dos Stakeholders: Valor econômico é criado por pessoas que voluntariamente se unem e cooperam para melhorar a situação de todos. Gerentes devem promover relacionamentos, inspirar seus stakeholders e criar comunidades onde todos se esforçam para entregar o valor que a empresa promete. Certamente, os acionistas são importantes, bem como os lucros essenciais, mas

42

Portanto, a Teoria dos Stakeholders amplia a Teoria da Maximização da

Riqueza dos Acionistas, uma vez que a função estratégica do gestor é aliar

interesses dos stakeholders na primeira, e na segunda o gestor deve centrar

seus esforços para maximizar o valor da empresa (SILVEIRA; YOSHINAGA;

BORBA, 2005).

A Teoria da Maximização da Riqueza do Acionista ao enfocar seus

esforços em resultados pré-estabelecidos pela empresa e tendo como padrões

de medidas, geralmente, financeiras e de interesse dos acionistas reduz a

atuação do gestor e pode criar problemas de ordem ética e moral, uma vez que

somente os resultados de retorno aos investidores contarão na avaliação de

sua gestão; nos casos em que o gestor busca o equilíbrio dos interesses dos

stakeholders, a atuação ética e a criação de valores são promovidas

(FREEMAN et al., 2010).

O tema stakeholder ainda é amplo e tem sido desenvolvido ao longo do

tempo com diversas visões, o que tem ampliado a percepção dos

administradores sobre como aplicar e entender essa teoria, conforme se ilustra

no quadro 3.

Stakeholders – Principais Autores Natureza do Estudo

Standford Research Institute - SRI (1960)

Gestores precisam entender e levar em conta as preocupações dos diferentes stakeholders, de modo a obter seu comprometimento.

Rhenman (1964) Citado por Näsi (1995). Priorização dos grupos de acordo com sua importância para a organização.

Ahlsted e Jahnukainen (1971) Citado por Näsi (1995). Grupos que dependem da organização para atingir seus objetivos, os quais a organização depende e tem interesse. Priorização dos grupos de acordo com sua importância para a organização.

Freeman e Reed (1983) "Qualquer grupo ou indivíduo, identificável, que possa afetar a consecução dos objetivos de uma organização ou que é afetado pela consecução dos objetivos de uma organização" (1983, p.91).

Freeman e Reed (1983) Partes interessadas (stakeholders) afetam ou podem ser afetadas na consecução dos objetivos organizacionais.

lucros são resultados, não os motores no processo de criação de valor (FREEMAN et al., 2004).

43

Cornell e Shapiro (1987) Grupos que se tenham contratos.

Evan e Freeman (1988) Grupos que tenham participação ou exigências sobre a empresa.

Evan e Freeman (1988) Grupos que beneficiam ou são prejudicados, os quais seus direitos são respeitados ou violados pelas ações da organização.

Boiwe (1988) Grupos que a organização poderia correr risco sem seu apoio.

Alkhafagi (1989) Grupos aos qual a corporação é responsável.

Carrol (1989) Indivíduo ou grupo com quem a organização mantém participação - que vai desde um interesse de direito (moral ou legal) de propriedade ou título legal de ativos da empresa.

Freeman e Evan (1990) São grupos que detém os contratos com a organização.

Thompsom et al. (1991) Aqueles que mantêm relacionamento com a organização.

Savage et al. (1991) Os que têm interesse nas ações da organização e a capacidade de influência nestas ações.

Hill e Jones (1992) Aqueles que têm legitimidade para reivindicar pela existência de relação de troca que oferece a empresa recursos críticos (contribuições) e espera em troca que seus interesses sejam atendidos (por incentivos).

Brenner (1993) Com algum relacionamento não trivial com a organização (como operadoras de câmbio), ações de impacto e responsabilidade moral.

Carro (1993) Indivíduo ou grupo que tem um ou mais dos vários tipos participação no negócio - que podem afetar ou ser afetado pelas ações, decisões e políticas da empresa.

Freeman (1984) Participantes do processo humano de criação conjunta de valores.

Quadro 3: Stakeholders – Principais autores. Fonte: Adaptado de Mitchell: Agle e Wood (1997, p. 858) apud Junqueira (2011).

Verifica-se que o ambiente externo, extremamente dinâmico, enfrentado

pelas organizações contemporâneas, faz com que os tomadores de decisões

tenham que aprender a lidar com novos desafios, reflexo das mudanças

ambientais (OLIVEIRA; FORTE, 2003). O acirramento da concorrência devido

à globalização, provocado por transformações tecnológicas, reestruturação

44

produtiva, também contribui para a necessidade de ajuste nas organizações.

Enquanto isso, o ambiente interno das organizações também apresenta

constantes variações devido a vários elementos, dentre eles a mão de obra,

acesso a mercados protegidos, recursos financeiros ou de matéria-prima.

O ambiente de ação direta é composto por stakeholders. O impacto

prático de um determinado elemento da organização determina se ele é um

stakeholder ou não. Eles pertencem a duas categorias: (1) internos – composta

por acionistas, investidores, proprietários, conselho de administração e

funcionários; (2) externos – incluem grupos como sindicato, competidores,

fornecedores, grupos governamentais e clientes, por exemplo. O ambiente de

ação indireta é composto por elementos do ambiente externo que afetam o

clima em que a organização atua, por exemplo, a economia, a política e a

tecnologia.

Segundo Freeman (1984), o esclarecimento de tais forças internas e

externas ocorre quando uma vez visualizada a relação entre estas e a falsas

projeções e questões de negação de Freud. As falsas projeções são utilizadas

de maneira evasiva e como pretexto, visando acobertar defeitos conceituais da

empresa, não se originando, portanto, por intermédio de um evento externo. As

questões de negação atuam exatamente quando existe uma descrença de que

eventos externos possam afetar o andamento da empresa.

Visando demonstrar a autêntica relação entre ambiente externo e

empresa, Freeman (1984) concebeu o mapa indicando fatores que influenciam

e são influenciados pelas empresas, contextualizando as relações entre os

mesmos, surgindo assim o conceito de stakeholder. A ilustração representa a

empresa e seus stakeholders, abrangendo tanto os fatores internos, quanto os

externos. De maneira a determinar todos seus stakeholders, existe a

necessidade da compreensão do ambiente na qual a empresa se insere, seu

histórico, fatores econômicos relacionados a mesma, práticas governamentais,

bem como outras questões.

45

Figura 4: Mapa de Stakeholders de Freeman. Fonte: Freeman (1984, p. 25). Adaptado pela autora.

Cabe às organizações manter um relacionamento adequado com os

diferentes grupos de stakeholders. Distintos aspectos devem ser considerados

para identificar o grau de atendimento que deverá ser direcionado aos diversos

interesses. Para isso, torna-se necessário classificar os stakeholders, de

acordo com seu grau de importância à organização.

Autores como Wood (1990) e Clarkson (1995) classificam os

stakeholders em dois grupos:

Stakeholders primários: são indivíduos ou grupo que exercem impacto

direto sobre a empresa. É o público tradicional que aparece nas primeiras

análises das relações de stakeholder com a organização. São formados

basicamente pelos empregados, fornecedores, clientes, concorrentes,

investidores e proprietários.

46

Figura 5: Ilustra a composição dos stakeholders primários. Fonte: Wood (1990), adaptado pela autora.

Clarkson (1995) classifica a empresa como parte integrante de um

sistema de stakeholders primários que se caracteriza pela complexidade das

relações dos grupos de interesse que possuem diferentes direitos, objetivos,

expectativas e responsabilidades. A inabilidade da empresa em atender

satisfatoriamente as expectativas de um dos grupos envolvidos pode

comprometer não só o sucesso e sobrevivência da organização, como também

todo o sistema formado em torno dessa organização.

Stakeholders secundários: são indivíduos ou grupos que não estão

diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, porém podem

exercer influência considerável sobre ela ou podem afetar seriamente suas

operações.

47

Figura 6: Ilustra a composição dos stakeholders secundários. Fonte: Wood (1990). Adaptado pela autora.

Para Clarkson (1995), os stakeholders secundários têm a capacidade de

mobilizar a opinião pública, tanto contra como a favor da organização. Apesar

da sobrevivência da organização não depender diretamente da relação com os

stakeholders secundários, uma relação inadequada poderá causar problemas

na condução dos negócios. Segundo o citado autor, os stakeholders

secundários podem ser contrários às políticas ou programas que a organização

tenha adotado para atender as expectativas de seus stakeholders primários,

caso esses interesses não sejam compatíveis.

A classificação entre stakeholders primários e secundários também é

colocada por Freeman et al. (2010), ainda que com pontuais diferenças da

teoria de Clarkson (1995). Freeman classifica como stakeholder primário

aquele tem relacionamento direto com a organização, geralmente em bases

contratuais e que sem eles a empresa pode não funcionar, por exemplo,

funcionários e fornecedores, ou seja, aqueles que têm interesses e objetivos no

relacionamento com a empresa mais intensa e explícita. Os secundários são

aqueles que podem influenciar ou serem influenciados, porém, a atenção no

dia a dia da empresa é menor do que a dispensada aos primários.

Mitchell, Agle e Wood (1997) adicionam outras características para

classificar e hierarquizar os stakeholders, que podem ser categorizados por

atributos de reivindicação: poder, legitimidade e urgência (Figura 9).

48

Figura 7: Categorização dos Stakeholders de Mitchell, Agle e Wood. Fonte: Mitchel, Agle e Wood (1997) - Adaptado pela Autora.

PODER: Refere-se à posse ou à obtenção de recursos coercitivos,

recursos utilitários e, ou, recursos simbólicos, para impor sua vontade à

organização Mitchell, Agle e Wood (1997).

LEGITIMIDADE: Para Suchman (1995), legitimidade “[...] é uma

percepção generalizada ou suposição de que as ações de uma organização

são desejáveis, próprias ou apropriadas dentro de algum sistema social de

normas, valores, crenças e definições” (tradução nossa). Essa é a definição

para legitimidade utilizada por Mitchell, Agle e Wood (1997) devido à

representação da base social que o atributo possui, embora os autores

salientem sua dificuldade de operacionalizar.

URGÊNCIA: Esse atributo reflete a necessidade por atenção imediata às

demandas ou interesses de um determinado stakeholder nas dimensões de

sensibilidade temporal e de criticidade. É por meio desse atributo que o modelo

ganha dinamismo devido à sua origem no relacionamento entre os

stakeholders e os gestores da organização (MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997).

49

Com base nos três atributos do modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997),

existem oito possíveis combinações dos atributos, sendo uma delas o

irrelevante que não possui atributos e não pode ser considerado stakeholder.

Além do stakeholder adormecido, stakeholder discricionário, stakeholder

dominante, stakeholder dependente, stakeholder perigoso, stakeholder

exigente, stakeholder definitivo. Já para cada uma das demais combinações

existe uma classificação que as caracteriza, conforme figura 9, acima.

Stakeholder Adormecido: É aquele que tem poder para impor sua vontade

na organização, porém não tem legitimidade ou urgência. Assim, seu poder

fica em desuso, tendo ele pouca ou nenhuma interação com a empresa.

Entretanto, a gestão deve conhecer esse stakeholder para monitorar seu

potencial em conseguir um segundo atributo.

Stakeholder Discricionário: É aquele que possui legitimidade, mas não

tem poder de influenciar a empresa nem alega urgência. A atenção que

deve ser dada a esse stakeholder diz respeito à responsabilidade social

corporativa, pois tende a ser mais receptivo.

Stakeholder Dominante: É aquele que tem sua influência na empresa

assegurada pelo poder e pela legitimidade. Espera e recebe muita atenção

da empresa.

Stakeholder Dependente: É aquele que tem alegações de urgência e

legitimidade, porém depende do poder de outro stakeholder para ver suas

reivindicações levadas em consideração.

Stakeholder Perigoso: Quando há poder e urgência, porém não existe a

legitimidade, o que há é um stakeholder coercitivo e possivelmente violento

para a organização, o que pode ser um perigo, literalmente.

Stakeholder Exigente: Quando o atributo mais importante na

administração do stakeholder for urgência, ele é denominado reivindicador.

Sem poder e sem legitimidade, não deve atrapalhar muito a empresa:

entretanto, deve ser monitorado quanto ao potencial de obter um segundo

atributo.

Stakeholder Definitivo: Quando o stakeholder possui poder e legitimidade,

ele praticamente já se configura como definitivo. Quando, além disso, alega

urgência, os gestores devem dar-lhe atenção imediata e priorizada.

50

2.2 Análise e Administração de Stakeholders

Donaldson e Preston (1995), para a análise da teoria dos Stakeholders,

definem quatro tipos de abordagem, são elas: descritiva, instrumental,

normativa e gerencial.

Descritiva: Explica as características e comportamentos específicos da

corporação, como por exemplo: a natureza da firma, o modo como os

gerentes pensam sobre gerenciamento e como as corporações são

atualmente administradas.

Instrumental: Identifica as conexões ou as faltas de conexões entre

gerenciamento dos stakeholders e a realização de objetivos corporativos

tradicionais como a lucratividade.

Normativa: Interpretação da função da corporação, incluindo a identificação

de diretrizes morais e filosóficas para a operação e a gestão das empresas.

Gerencial: Apresenta como a soma de todas as outras abordagens,

juntamente a práticas de sistemáticas de prevenção de problemas.

O mapa de stakeholders Freeman (1984) é o passo inicial para entender

a Teoria dos Stakeholders e promover uma gestão com esse enfoque. A

montagem deste mapa é tarefa importante e é a ferramenta fundamental para

identificar, categorizar e hierarquizar os stakeholders que se relacionam com a

organização e, a partir desta apuração, os gestores devem criar sistemas de

gerenciamento destes relacionamentos para atender ao melhor equilíbrio entre

as partes e permitir avaliação das ações.

2.3 Meios de Pagamento

O surgimento dos meios de pagamento acompanhou o nascimento da

necessidade das pessoas realizarem trocas comerciais, ou seja, após as

comunidades humanas se fixarem e passarem a permutar o excedente

disponível. Desde o primitivo escambo até os modernos cartões de crédito, o

objetivo sempre foi o mesmo: transferência de recursos entre as partes

51

envolvidas na troca. No entanto, a forma como essa transferência se processa

passou por mudanças ao longo dos séculos acompanhando a formação e

desenvolvimento econômico das nações. Em decorrência, antes mesmo do

estabelecimento da moeda como principal meio de pagamento, existia o

interesse em se determinar o valor dos bens disponíveis para troca.

A evolução de como é feito o pagamento está intimamente relacionada

ao crescimento das trocas comerciais, de maneira que uma mudança na

demanda por mais velocidade, segurança ou conveniência irá implicar no

desenvolvimento de novas formas de realizar o pagamento. Com a

intensificação das relações comerciais e da divisão do trabalho, esse processo

de troca deixou de ser eficiente, pois, na maior parte dos casos, tornou-se

impossível compatibilizar as necessidades de consumo das pessoas (BANCO

CENTRAL DO BRASIL, 2008).

A criação da moeda trouxe funcionalidades antes indisponíveis como:

denominador comum de valores (padrão único de avaliação de valor),

instrumento para pagamentos diferidos (possibilidade de realizar pagamentos

futuros) e reserva de valor. Tal instrumento acrescentava vantagens únicas em

termos de divisibilidade, portabilidade, durabilidade e escassez, o que os fez

servirem de base para a emissão de moeda até 1973. Os depósitos à vista,

progressivamente, passaram a utilizar o papel-moeda como representação do

valor lastreado ao ouro.

Com a instituição do crédito, esse lastro passou a exercer menos

influência sobre a operação dos bancos, que passaram a ter a capacidade de

multiplicar o valor dos depósitos à vista sob a forma de concessão de crédito,

segundo Farias (2003). A evolução tecnológica mudou a forma de efetuar

transações financeiras o que também afetou os meios de pagamento. As

transações deixaram de ser somente físicas para se apoiar no processamento

de dados como seu principal meio, o que conferiu mais flexibilidade e

velocidade no pagamento. A atual fase de transformação está baseada no

aspecto tecnológico. A tendência projetada para as novas formas de

pagamento dependerá do desenvolvimento de caminhos inovadores para

transmitir dados com velocidade e flexibilidade.

O conceito de “Convergência Digital” permeia os projetos de inovação

das principais empresas do setor. Segundo Borgmann, a convergência digital é

52

a potencialidade para reunir fluxos de informações analógicas e digital (2000).

Tal convergência tem como fim a unificação de várias funcionalidades em um

único canal de acesso à informação em alta velocidade. Como a função

essencial dos meios de pagamento nos dias atuais é transferir informação, a

evolução das formas de pagamento estará também inserida no contexto da

“Convergência Digital”.

No contexto atual, os meios de pagamento influenciam a decisão de

compra e, por conseguinte, o desempenho econômico das empresas. A

disponibilidade de produtos financeiros que ofereçam diversas alternativas de

pagamento ao cliente possibilita um desempenho superior à concorrência. O

meio de pagamento é um componente importante no contexto de qualquer

transação de compra (SRIVASTAVA; RAGHUBIR, 2008) e de acordo com

Hancock e Humphrey (1998), a estrutura e sistemas de pagamento de um país

é formada por pagamentos em dinheiro e não-dinheiro. Os principais

instrumentos monetários são o dinheiro em espécie, cheques, cartões de

débito ou de crédito, transferência eletrônica de fundos e mais recentemente o

dinheiro digital (BRAGA; ISABELLA; MAZZON, 2013).

Portanto, a elaboração de uma estratégia para utilizar os meios de

pagamento como ferramenta para obter desempenho superior tornou-se crítica.

Eles deixaram de ser apenas um elemento de facilitação da transação. Apesar

de ser esta a sua principal função, possibilita o aumento do poder de compra

ao consumidor em decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte

de receita e de relacionamento com o cliente.

2.4 Meios de Pagamento e Mobilidade Corporativa

O deslocamento de pessoas motivado por atividades profissionais e

realização de negócios, ganhou maior importância no final das primeiras

décadas do século XX, quando viagens de negócios passaram a ser importante

meio de produção para empresas em que colaboradores viajavam para

participar de feiras e conferências, realizar reuniões e fechar negócios,

participar de treinamentos ou mesmo prestar suporte a um cliente

(BEAVERSTOCK et al., 2010).

53

Harper e Runzheimer tratam a mobilidade corporativa como a

mobilidade do colaborador, do funcionário (Employee Mobility), e a definem

como uma abordagem de gestão estratégica que visa remover as barreiras

geográficas para o crescimento e para o sucesso, cujos dois principais

objetivos são: "reforçar as capacidades de gestão de talentos e/ou permitindo o

crescimento da receita" (2010, p. 2).

Os autores observam ainda que a maior parte das empresas atribui a

mobilidade de seus funcionários a departamentos diferentes, resultando assim

em uma gestão fragmentada do processo. Essa fragmentação gera ineficiência

e custos desnecessários no processo que podem se apresentar como

"comunicação do empregado, gestão de fornecedores, gestão de despesas,

auditoria e conformidade, para mudar rastreamento e processamento de ativos"

(HARPER, RUNZHEIMER, 2010). Para encontrar uma oportunidade de gerar

mais receita, minimizar custos desnecessários e aumentar a agilidade de

processos, os gestores dessa mobilidade, dentro de uma organização, deve

atentar à gestão dessa atividade.

Para esta dissertação, o termo mobilidade corporativa reflete sobre o

deslocamento de indivíduos (FERREIRA; WADA, 2011) em nome de

organizações, que apresentam como objetivo a realização de missões de

negócios e a preocupação com a diminuição de custos, riscos, incidentes e

fragmentação de tal processo na movimentação desses colaboradores,

obtendo uma visão mais abrangente que evite más decisões e busque o bem-

estar dos viajantes (FERREIRA; WADA, 2011).

Assim, nota-se a relação do termo Mobilidade Corporativa às viagens de

negócios que fazem parte do universo do Turismo de Negócios. Panosso Neto

e Ansarah definem esse segmento como “o conjunto de atividades turísticas

decorrentes dos encontros de interesse profissional, associativo, institucional,

de caráter comercial, promocional, técnico e científico” (2009). Davidson afirma

que o Turismo de Negócios é um segmento que considera pessoas que viajam

sob propósitos relacionados a seu trabalho e que essa representa uma das

mais antigas formas de turismo (DAVIDSON 1994).

A atividade do turismo de negócios no Brasil é recente, mas já traz

alguns benefícios. “Este mercado está muito desenvolvido na Europa e nos

Estados Unidos, onde já existem associações dedicadas ao tema há mais de

54

45 anos” (MARTINS; MURAD JR., 2010). O segmento corporativo, segundo

dados dos Indicadores Econômicos de Viagens Corporativas (IEVC), atraiu

mais de 200 mil empregos (MARTINS; MURAD JR., 2010), agregando mão-de-

obra e conhecimentos nas atividades em prol do exercício do turismo de

negócios.

O turismo de negócios impulsiona atividades e situações, como por

exemplo, as viagens relacionadas a esse segmento, como define Wada (2009),

conjunto de atividades e as viagens de negócios são responsabilidade de uma

pessoa jurídica, seja ela um órgão público, uma empresa privada, uma

organização não governamental ou até mesmo uma entidade de classe. É essa

mesma pessoa jurídica que irá absorver as despesas geradas por tais viagens

(previstas em sua política de viagens) e também preocupar-se com a

segurança e bem-estar de seu viajante, objetivando a garantia de produtividade

de seu colaborador (WADA, 2009).

Wada (2009) aborda a responsabilidade do deslocamento a existência

de um regimento para sua ocorrência (política de viagem), o que será coberto,

e a tarefa de salva guardar esse viajante e garantir sucesso em sua missão.

Tais responsabilidades são mais abrangentes e portanto, está muito mais

relacionado à mobilidade corporativa, pois não se trata apenas de reservar um

voo, um hotel ou carro. Existem preocupações que vão além da realização de

simples reservas. As políticas de viagens são as diretrizes a respeito dos

processos de mobilidade corporativa com o intuito de padronizar as atividades

referentes às solicitações, autorizações, pagamentos e comprovações.

Os procedimentos geralmente são um ponto crítico no processo de

controle do gerenciamento dessas empresas. É preciso especificar todos os

procedimentos para a solicitação dos serviços a serem contratados, além dos

formulários e aprovações necessárias para cada requisição de serviços.

Outro aspecto que as empresas se preocupam é com o estabelecimento dos

meios de pagamentos. Questões como utilização ou não de um cartão

empresarial e por quem, utilização pela empresa de adiantamento de viagens,

além do prazo e condições de pagamentos aos fornecedores devem estar

muito bem claras e especificadas.

Algumas definições, como a seguir, abrangem questões que envolvem

as despesas relacionadas a esse deslocamento. Questões essas,

55

consideradas atualmente um grande tema de reflexão nas organizações

quando se trata de alocar e otimizar despesas resultantes da mobilidade:

Turismo de negócios é o conjunto de atividades que resultam em viagens sob a responsabilidade de uma pessoa jurídica – empresa, órgão público, entidade de classe ou ONG – que absorve todas as despesas revistas em sua política de viagem e se preocupa com outros aspectos como segurança, saúde e bem-estar do viajante, com intenção de garantir sua produtividade enquanto esteja fora de seu local habitual de trabalho (WADA, 2009).

No universo dos negócios, cada vez mais as empresas necessitam

encaminhar seus funcionários para viagens onde realizarão reuniões,

participação em eventos, fechamento de negócios, dentre outras atividades de

interesse comercial. Tais empresas precisam administrar de forma eficiente e

eficaz a viagem do seu funcionário que utilizará os serviços de transporte,

hospedagem, locação de autos, alimentação durante o período que este estará

representando a sua empresa seja no Brasil ou até mesmo no exterior.

O turismo de negócio, como atividade econômica na prestação de

serviço, agrega informações de diversos fornecedores com o objetivo de gerar

um único produto, a mobilidade do cliente. Tal deslocamento pode ser

representado pelas etapas que deverão ser cumpridas na tentativa de

minimizar eventuais problemas. Conforme figura abaixo.

56

Figura 8: Etapas elementos e viabilizadores de viagens de negócios. Fonte: Segmentação do mercado turístico (2009, p. 220).

Os meios de pagamentos conforme figura acima fazem parte do

processo de mobilidade corporativa. A indústria de pagamento vem evoluindo

rapidamente proporcionando ao viajante e aos gestores de viagens novos

níveis de conveniência, segurança, captura de dados integrada e reconciliação.

A escolha do meio de pagamento simplifica a vida do viajante, tornando o

processo de pagamento das despesas mais ágil, oferecendo aos gestores de

viagens dados que podem ser usados para fazer cumprir e negociar descontos

com fornecedores.

A operacionalização de uma viagem de negócio, possui diversas

contratações, as empresas de diferentes naturezas contratam as agências de

mobilidade corporativa (TMC – Travel Management Company) que por sua vez

irão fazer a gestão dos contratos realizados entre empresas e companhias

aéreas que podem fornecer tarifas diferenciadas para os trechos frequentes

que os colaboradores irão voar e também a realização de reservas de outros

serviços como hotéis, aluguel de carros, seguros de viagem e até mesmo

auxílio para aquisição de documentos e vistos necessários para que os

colaboradores das empresas realizem suas viagens de forma segura e de

acordo com as exigências do destino.

Conforme definido por Pellizer e Serivan (2003), as agências de turismo

exercem a função de intermediária ou mediadora entre a demanda (procura por

parte do cliente, público, turista, consumidor, excursionista, passageiro,

viajante) e a oferta de produtos turísticos, proporcionada pelos prestadores de

serviços, integrante do setor turístico, promovendo seu entrosamento,

comercializando a oferta e criando novos produtos.

Como intermediadora legal de produtos do setor turístico, o agente de

viagens deve visar sempre atender às necessidade e expectativas do mercado,

atuando como canal de distribuição e divulgação desses produtos. É a

intermediação das agências que possibilita aglutinar os serviços de diversos

fornecedores, criando, com isso produtos (passagens, hospedagem, locação

de veículo, seguro de viagens, entre outros) que não poderiam ser vendidos

diretamente por qualquer empresa.

57

Para que uma agência de viagens corporativas conquiste contas

empresarias, as mesmas devem-se mostrar competitivas na oferta de seus

serviços. Além dos itens mencionados acima, faz-se necessário que essas

forneçam também soluções que usufruem da tecnologia como, por exemplo,

sistemas de reservas online (self booking tools) e relatórios gerencias para que

o departamento responsável pelas solicitações, autorizações e pagamentos

das viagens solicitadas tenham controle sobre os custos gerados por cada

núcleo e colaborador da empresa.

As agências de viagens corporativas por sua vez são remuneradas por

seus serviços prestados com o recebimento de pagamentos provenientes de

taxas cobradas sobre as reservas, comumente chamadas de fees ou comissão.

Esse pagamento pode ser realizado via pagamento faturado (invoce) ou com a

utilização de cartões de créditos corporativos. Os fornecedores como

companhias aéreas, hotéis, carros, táxis, restaurantes, dentre outros, também

podem ser pagos com a utilização desses meios, faturado ou cartão de crédito,

dependendo do acordo existente entre empresa e fornecedor, o qual tem sua

gestão feita pela agência de viagem corporativa.

Atualmente, no mercado de viagens corporativas, as empresas

escolhem entre dois caminhos: o faturamento tradicional que é responsável

pela maior fatia de tudo que é movimentado neste segmento e o cartão de

crédito que pode ser virtual ou corporativo. O uso do cartão de crédito virtual

como meio de pagamento tem se tornado uma tendência na mobilidade

corporativa, especialmente nesta época de instabilidade econômica, quando a

segurança garantida nas transações e o controle de gastos são práticas

consideradas estratégicas para a saúde financeira das corporações. Hoje, as

empresas procuram cada vez mais modernizar seus programas de viagens, de

forma a impulsionar o cumprimento de políticas, racionalizar processos e

reconciliar as faturas manuais, onde ocorre erro humano.

Segundo a Fundação GBTA, braço de pesquisa da Global Business

Travel Association (GBTA), confirma a crescente adesão ao uso do cartão de

crédito virtual. Realizada em junho de 2015 com gestores de 229 grandes

multinacionais, a pesquisa apontou que o percentual de empresas que aderiu

ao cartão virtual como único meio de pagamento subiu de 13% para 20% em

58

um ano. Entre as corporações que não trabalham com esta modalidade, 39%

afirmam conhecê-la contra 23% em 2014.

Para a ABECS – Associação Brasileira das Empresas de Cartões de

Créditos e Serviços, cartão corporativo é o meio eletrônico de pagamento que

pode ser emitido com as funções crédito, débito ou múltipla, decorrente de

contratação por parte de pessoa jurídica (titular) com o emissor do cartão, para

uso por pessoas físicas (portadores) designadas pelo contratante-titular. A

responsabilidade pelo pagamento das despesas realizadas com o cartão

corporativo pode ser determinada para a pessoa jurídica contratante ou para

seus respectivos portadores, conforme o tipo de contrato efetivado entre o

emissor e o titular. Os cartões corporativos são usualmente destinados para

fins específicos relacionados às atividades da empresa, como a aquisição de

insumos, pagamento de fornecedores, dentre outros.

Ainda, pode-se dizer que cartões de crédito corporativos como cartões

emitidos em nome de uma pessoa jurídica tem como objetivo facilitar a

prestação de contas, tornando-as mais transparentes uma vez que todos os

gastos realizados são disponibilizados de forma eletrônica pelas

administradoras dos cartões. Ao mesmo tempo, podem também interligar as

contas a pagar do cliente, com o sistema da agência de viagens de contas a

receber. E para isso, é importante ainda a apresentação de notas fiscais dos

fornecedores para comprovação de dados.

A utilização do cartão de crédito como forma de pagamento para as

agências e fornecedores, mostra-se mais eficiente para o negócio, uma vez

que no tempo de pagamento de uma fatura, fornecedores e agências são

pagos rapidamente. O pagamento faturado, por sua vez, pode ter como data de

pagamento um prazo superior ao da fatura do cartão, podendo ainda, de

acordo com o relacionamento entre contratante e contratado, ter seu prazo

renegociado. Apesar do avanço da tecnologia ter beneficiado também os meios

de pagamento utilizados em mobilidade corporativa, nota-se ainda que alguns

fornecedores e empresas contratantes não adotassem totalmente a utilização

do cartão de crédito, preferindo ainda a forma faturada.

A empresa PhoCusWright, especializada em pesquisas mercadológicas

no setor de turismo, realizou uma pesquisa entre Novembro de 2012 e Janeiro

de 2013 e divulgada em Setembro de 2013, com aproximadamente 1.523

59

respondentes qualificados provenientes de todos os continentes. Dentre eles,

estavam executivos das áreas de agências de viagens, operadoras, hoteleiros,

companhias aéreas, gestores de mobilidade corporativa e fornecedores de

tecnologia para meios de pagamentos.

A pesquisa apresentou como principais conclusões:

Para pagamentos online, o cartão é o principal meio utilizado: entre

crédito ou débito para mais de 90% dos sites de companhias aéreas com

venda nos Estados Unidos e cerca de dois terços na Europa, Ásia -

Pacífico. Fornecedores de hospedagem dizem que 68% das reservas via

website são feitas com transações via cartão de crédito.

A forma de pagamento varia de acordo com a região: nos Estados

Unidos, a receita proveniente de compras realizadas com cartões de crédito

para companhias aéreas e hotéis é significativamente maior em relação a

outras regiões, pois a adoção do cartão de crédito é maior. Mercados

emergentes como Ásia - Pacífico, África, Oriente Médio, Europa Oriental e

América Latina, no entanto, tem geralmente maior taxa de transações em

dinheiro, cheques e serviços bancários online.

Vendas em dinheiro nas agências de companhias aéreas

ultrapassaram as vendas globais com cartões ao longo da última

década: para serviços aéreos B2B, vendas em dinheiro cresceram de 48%

em 2003 para 51% em 2011. A pesquisa apresenta como motivo o

crescimento de países em mercados emergentes, que dependem de

transparências em suas transações.

O modelo de agenciamento para Online Travel Agencies na

distribuição de hotéis ganha maior parcela de mercado: O crescimento

de empresas como Booking.com e Expedia impulsionaram a distribuição de

hotéis pelas agências. Mas, intermediários globais de viagem continuam a

efetuar reservas da forma convencional e esperam que o volume de

mercado cresça para eles assim como o volume das agências.

Vendas manuais entre hotéis e vendedores prevalecem: Grande

proporção de reservas de hotéis é liquidada com faturamento direto e

pagamento manual, um método cheio de deficiências. Recebimentos

manuais de comissões, processamentos e comissões não cobradas

60

também são comuns entre intermediários que usam o modelo de agências

de viagens.

Fraudes com cartões de créditos e o alto custo de pagamento, são as

principais preocupações relacionadas a pagamento para as empresas

de viagem: Viagens de negócio apresentam as transações de pagamentos

de fees como a segunda fraude com cartões como um desafio na gestão de

pagamentos. Fraude com cartões é a maior preocupação entre empresas

com presença online como companhias aéreas e agências de viagens

online.

Companhias aéreas gastaram cerca de 7 bilhões de dólares para

processamento do pagamento de fees em 2012: Esse custo está

relacionado a transações com cartões de crédito, débito e outras formas

online. Os cartões de crédito são os responsáveis pela maior parte desse

valor devido a altas taxas de utilização pelo mercado.

A adoção de formas alternativas de pagamentos online é baixa, mas

está crescendo: Uma em cada cinco agências de viagens online oferece

formas alternativas de pagamentos online, enquanto um a cada dez hotéis e

companhias aéreas, o fazem. Porém, ambos, agências e fornecedores, tem

planos de implementar mais alternativas. Os oferecimentos de alternativas

online podem compensar o custo de utilização de cartões de crédito,

especialmente em mercados em emergentes, onde a adoção do cartão de

crédito ainda é baixa.

Agências de viagens online e hotéis, lideram o oferecimento otimizado

de reservas mobile, porém, as formas de pagamento ainda são apenas

um “transplante” da estrutura de e-commerce existente: o uso de

dispositivos móveis para aquisição de viagens está em ascensão e grande

parte das Toas e hotéis oferecem formas de reserva e pagamentos via

aplicativos. As formas de pagamento nesse caso são apenas a utilização

das formas presentes em websites, transportadas para um ambiente

mobile. Nesse caso, domina o pagamento com cartão de crédito.

Métodos de pagamento especificamente para dispositivos móveis tem

ainda baixa penetração em empresas de viagem: No período de

realização dessa pesquisa, apresentou-se a inexistência de suporte virtual

61

para esse tipo de método, mas com grande interesse para as empresas de

viagens em função da crescente utilização desses dispositivos, por

consumidores na área de e-commerce.

Pode-se notar, com tal pesquisa, que a adoção de cartões de crédito

como meios de pagamento não possui a quantidade de aceitação em regiões

emergentes, da qual o Brasil faz parte, como é, por exemplo, em regiões como

Estados Unidos e Europa. Parte da não aceitação é, em primeiro lugar, o custo

gerado a fornecedores provenientes da taxa de utilização dos cartões e

posteriormente, por fraudes. Outra preocupação presente para as empresas de

viagens são a falta de automatização adotada nos processos de conciliação de

pagamentos, sendo necessário direcionar significativa parte dos recursos

humanos para realizar processos manuais.

Administradoras de cartões como Visa, Mastercard e American Express

possuem cartões corporativos. E por sua vez, bancos que são emissores dos

cartões, oferecem às suas contas corporativas. Alguns bancos emissores

oferecem diferenciais para cartões corporativos. Dentre esses diferencias,

podem constar desde prazo superior a 30 dias para pagamento de faturas até

formas de gerenciar e controlar os gastos. Para cartões físicos, podem ser

oferecidos limites de gastos por portador, relatórios gerenciais online antes do

fechamento da fatura, parametrizar o uso do cartão por nível de portador e

outros. Além disso, alguns bancos emissores passaram a oferecer soluções

específicas para viagens corporativas (Corporate Travel Account). Existem

aqueles próprios para aquisição de passagens aéreas e reservas de hotéis, em

que a empresa, por meio de seu agente de viagens, adquire tais serviços,

concentrando todas as despesas dessa natureza em um único tipo de cartão.

As soluções acima podem ainda oferecer como forma de controle,

relatórios que apresentem a conciliação dos dados de transações com

informações do sistema back office das agências de viagens, incluindo

informações dos passageiros, trechos, valores da tarifa, dentre outros. Tais

soluções evoluíram ao longo do tempo, a ponto de hoje oferecerem não mais

cartões físicos, mas sim, virtuais. É possível no momento gerar números de

cartões virtuais, para cada funcionário, inclusive com um prazo de validade que

pode se referir ao tempo de duração de uma específica viagem. Basta informar

62

à agência de viagens que cuida dos colaboradores, o número virtual da pessoa

que irá viajar.

Soluções com cartões de crédito oferecem, dessa forma, maior

transparência, controle das despesas por meio de relatórios online e ainda a

praticidade de utilização com as novas soluções virtuais. Ainda assim, existe

um custo de utilização que faz com que, por vezes, fornecedores e empresas

contratantes deixem de aceitá-lo e utilizá-lo como forma de pagamento. As

empresas contratantes relatam ainda a pouca flexibilidade de negociação da

data de pagamento em relação ao pagamento faturado. O mesmo relatório

publicado pela empresa PhoCusWright (Setembro/2013) apresenta como

alternativa de redução de custos associado aos cartões de crédito, o uso de

pagamentos online alternativos.

Atualmente, para esses meios de pagamento existem plataformas que

viabilizam a realização de pagamentos via internet e também transferências de

valores como Paypal, Square, Digital Wallets. Essas transações podem ser

realizadas via internet, com a criação de contas com um e-mail mandatório ou

ainda via dispositivos mobile. Vale ressaltar que os meios de pagamento são

muito importantes dentro do processo de mobilidade corporativa, porém não se

pode esquecer do bem estar do viajante. Cada vez mais as empresas precisam

se ater a melhoria dos processos e produtos disponíveis para satisfazê-lo

63

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O terceiro capítulo será composto pelos procedimentos dos métodos

realizados na pesquisa, com detalhamentos das fases realizadas desde o

levantamento teórico até a análise de dados coletados.

3.1 Referencial Teórico

Como primeira fase deste estudo, fez-se necessária a elaboração de um

referencial teórico fundamentado em uma pesquisa exploratória em bibliografia

relacionada, artigos científicos, documentos online e pesquisas

mercadológicas. Em relação à bibliografia e artigos científicos trazidos nesta

dissertação, buscou-se pesquisar autores relacionados à área de Turismo,

Hospitalidade, Gestão, Serviços, Meios de Pagamentos, Tecnologia

relacionada à Mobilidade Corporativa.

A pesquisa bibliográfica foi fundamentada pelos autores como: Gotman

(2001); Lashley e Morrison (2004); Ferreira e Wada (2011); Freeman (1984);

Hamel e Prahalad (1994) Grinover (2006); Camargo (2004); Brotherton e Wood

(2004); Fitzsimons e Fitzsimons (2004); Dantas (2004); Kotler (1995); Jones e

Lockwood (2006); Panosso Neto e Ansarah (2009); Grinover (2006); Martins e

Murad (2010); Freeman (1984); Porter (1996) Denker e Dá Viá (2001); Yin

(2005); Bardin (2011), Sheller e Urry (2016), Lugosi (2008), Moretti e Feio

(2014), Hartmann (2016), Fortuna (2002) e outros, além de artigos científicos

de periódicos, documentos online e pesquisas mercadológicas de institutos e

órgãos relacionados ao setor de turismo que subsidiaram os conceitos trazidos

para essa pesquisa, a saber: hospitalidade, mobilidade corporativa, serviços,

stakeholders e meios de pagamento.

A fase de pesquisa em documentos online e audiovisuais contribuiu para

a obtenção da teoria e dados secundários que respaldaram o estudo a cerca

dos conceitos estudados: hospitalidade, serviços, competitividade, stakeholders

e meios de pagamento. Como contribuição para esta dissertação, realizou-se

uma pesquisa sobre meios de pagamentos quando da mobilidade corporativa

64

dos executivos pertencentes a uma determinada corporação. Tal pesquisa foi

solicitada pela Associação Latino Americana de Gestores de Eventos e

Viagens Corporativas – ALAGEV e cujos resultados estão no anexo 01.

3.2 Estudo de Casos Múltiplos

Para a realização da pesquisa de campo adotou-se o método de estudo

de casos múltiplos. Estudo de caso é uma estratégia metodológica de se fazer

pesquisa, trata-se de uma metodologia aplicada para avaliar ou descrever

situações dinâmicas em que o elemento humano está presente. Busca-se obter

uma visão holística de uma situação e descrever, compreender de forma

criativa um objeto pré-estabelecido. Para Yin (2005), o objetivo de um estudo

de caso é [...] uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os

limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

Para esta pesquisa, optou-se por estudo de campo com utilização de

estudo de casos múltiplos, contemplando estudo prévio e levantamento de

dados secundários dos objetos de estudo selecionados seguido de visitas

técnicas e entrevistas semiestruturadas. A escolha de tal estratégia

metodológica se deu por se tratar de um método comparativo dos resultados

empíricos em coletas de dados de forma mais abrangente, adequado para

trabalhar problemáticas, como a desta pesquisa, que busca entender um dado

processo, tendo como objetivo compreender as relações de hospitalidade na

prática da mobilidade corporativa.

A ferramenta utilizada é a do protocolo de Yin (2005), se adequando ao

estudo de casos múltiplos. Entende-se esta ser a melhor maneira de abordar o

tema, devido ao caráter empírico e exploratório desta pesquisa. Quanto à

coleta de dados, Yin (2005) exalta a utilização de ao menos três fontes de

evidência, visando à validação dos futuros resultados. Como principais fontes

de coleta de dados Yin (2005) cita: análise documental, entrevista, artefatos,

observação direta e observação participante. No presente estudo, a coleta de

dados será realizada a partir de três fontes de evidência: pesquisa bibliográfica,

65

perfil das três empresas estudadas (JBS, KONTIK, e Banco do Brasil) e

entrevistas semiestruturadas.

Como primeira fonte de evidências, foram feitas pesquisas bibliográficas,

intentando o aprofundamento sobre questões como a hospitalidade, mobilidade

corporativa, meios de pagamentos, stakeholders, serviços e competitividade

fundamentando os conceitos utilizados no projeto e aprimoramento das ideias.

O perfil das três empresas, objeto de estudo, foi traçado a partir de um

levantamento inicial de dados secundários com informações pré-existentes

acerca de cada uma das organizações sobre histórico, dados de atuação,

localização, abrangência e característica particulares. Em seguida, foram

realizadas entrevistas de campo com os objetos de estudo selecionados de

acordo com o previsto no protocolo de Yin (2005) sendo: contato inicial com os

objetos selecionados, solicitação de autorização para realização de entrevistas,

encontros realizados em local determinado pelos entrevistados, gravação e

posterior transcrição das entrevistas e por fim, solicitação de indicação ao

entrevistado de próxima pessoa a ser entrevistada pelo pesquisador.

Sendo assim, esta pesquisa estudou três organizações que estão

inseridas na prática da mobilidade corporativa e se utilizam ou fornecem

soluções de meios de pagamentos: banco (Banco do Brasil), organização

(JBS) e TMC (KONTIK). O detalhamento das empresas será apresentado

adiante.

A amostra pesquisada nessa dissertação resultou em dois grupos de

entrevistados que foram compostos da seguinte forma:

O primeiro grupo de entrevistados foi composto por um colaborador de cada

organização de natureza diferente, que ocupa um cargo de decisão e que

esteja envolvido com os meios de pagamentos utilizados na mobilidade

corporativa.

O segundo foi composto por indivíduos indicados pelos respondentes do

primeiro grupo, considerados pelos mesmos, stakeholders de maior impacto

dentro do processo.

Essa estratégia de indicação pelo entrevistado inicial para os demais

entrevistados consiste no método bola de neve, em inglês, snowball. Este é um

método de indicação por conveniência que:

66

It starts with some initial sample of rare domain member (the seeds), and they in turn identify other members of the domain. While it bears a resemblance to network (multiplicity) sampling [...], snowball sampling lacks the probability bases of the later technique, i.e., known, non-zero, selection probabilities for all members of the domain2

(KALTON, 2009, p. 126).

3.2.1 Categorização

As questões que foram formuladas e que fizeram parte das entrevistas

passaram por categorização, conforme método de análise de Bardin (2011).

Segundo a autora, a análise de conteúdo pode ser definida como um conjunto

de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores

que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de

produção e recepção destas mensagens. Caracteriza-se, assim, como um

método de tratamento da informação contida nas mensagens.

Para a utilização do método foi necessário a criação de categorias

relacionadas ao objeto de pesquisa. As deduções lógicas ou inferências

obtidas a partir das categorias foram responsáveis pela identificação das

questões relevantes contidas no conteúdo das mensagens.

O pesquisador trabalha com palavras que, isoladas, podem atribuir

relações com a mensagem ou possibilitar que se faça inferência de

conhecimento a partir da mensagem. São, dessa maneira, estabelecidas

correspondências entre as estruturas linguísticas ou semânticas e as estruturas

psicológicas ou sociológicas dos enunciados. A leitura do pesquisador

responsável pela análise não é, portanto, uma leitura à letra, mas, o realçar de

um sentido que se encontra em segundo plano (BARDIN, 2011).

2 Tradução da autora: Ela começa com algumas amostras iniciais de membros de domínio raro (as sementes), e e eles, por sua vez, identificam outros membros do domínio. Enquanto ele tem uma semelhança com amostragem de rede (multiplicidade), a amostragem snowball carece de base de probabilidade de última técnica, ou seja, conhecida, diferente de zero, a probabilidade de seleção para todos os membros do domínio.

67

Para que as inferências sejam realizadas, é necessário, que a etapa

anterior, a de descrição, tenha enumerado as características do texto após

tratamento.

A análise categorial é uma das técnicas utilizadas para a realização da

análise de conteúdo, e, em seu desenvolvimento, desmembra o discurso em

categorias. Os critérios de escolha e de delimitação das categorias são

determinados pelos temas relacionados aos objetos de pesquisa e identificados

nos discursos dos sujeitos pesquisados Bardin apud Valentim (2005). Um

conjunto de categorias cuidadosamente selecionadas pode gerar indicações

produtivas para o processo de inferência, contribuindo para que as

interpretações possam espelhar resultados validados pelo método.

Portanto, o referencial teórico levantado a respeito de cada um dos

conceitos elencados neste estudo (hospitalidade, serviços, mobilidade

corporativa, meios de pagamento, competitividade e stakeholders) será o

embasamento para a análise dos resultados das entrevistas.

As categorias criadas geraram o roteiro de entrevistas realizadas com os

gerentes (envolvidos no processo de meios de pagamentos na mobilidade

corporativa) da empresa JBS, TMC Kontik e Banco do Brasil. O conteúdo

gerado nas entrevistas foi utilizado para a análise do conteúdo.

Categorias

Grupo 01

Foram criadas três quadros de categorias; uma para a empresa JBS,

outra para a TMC Kontik e outra para o Banco do Brasil

68

3.2.1.1 Gerente da Empresa - JBS

Quadro 4: Categorização Gerente da JBS. Fonte: Própria autora.

69

3.2.1.2 Gerente da TMC - KONTIK

Quadro 5: Categorização Gerente da TMC - Kontik. Fonte: Própria autora.

70

3.2.1.3 Gerente do Banco do Brasil

Quadro 6: Categorização Gerente do Banco do Brasil. Fonte: Própria autora.

71

Grupo 02

Categorias criadas para gerar o roteiro de entrevistas realizadas com os

grupos 2, stakeholders do processo de meios de pagamento na mobilidade

corporativa indicados pelos gerentes da empresa JBS, TMC - Kontik e Banco

do Brasil que foram utilizadas para a análise do conteúdo gerado nas

entrevistas.

72

3.2.1.4 Stakeholder indicado pela JBS

Quadro 7: Categorização Stakeholders indicado pela JBS. Fonte: Própria autora.

73

3.2.1.5 Stakeholder indicado pela TMC

Quadro 8: Categorização Stakeholders indicado pela TMC. Fonte: Própria autora.

74

3.2.1.6 Stakeholdes indicado pelo Banco do Brasil

Quadro 9: Categorização Stakeholders indicado pelo Banco do Brasil. Fonte: Própria autora.

75

3.2.2 Roteiro de Entrevistas

Gerentes

Conforme mencionado acima, foi realizada entrevista com gerente da

empresa JBS, Kontik e Banco do Brasil. Os nomes e informações profissionais

dos entrevistados serão mencionados apenas mediante autorização registrada

no Termo de Consentimento. O roteiro de entrevista abordou os seguintes

itens:

Gerente da Empresa – nome da empresa

1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.

2. Perfil profissional: ramo de atividade da empresa, tempo de empresa, cargo

e tempo de cargo.

3. Mobilidade corporativa/viagens corporativas: perguntar se a empresa possui

política de viagem, questionar para qual departamento o setor de

mobilidade corporativa está vinculado, verificar o número de viajante mês

da empresa, qual o montante investido.

4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a

dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade

corporativa; identificar os tipos de meios de pagamento utilizados pela

empresa, solicitar qual a impressão da empresa quanto ao grau de

satisfação do seu cliente com relação aos meios de pagamento, verificar se

os bancos participam de algum momento no processo de meios de

pagamento, verificar qual o principal parceiro na negociação dos meios de

pagamento.

5. Verificação do conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,

apresentar o conceito respaldado na dissertação, perguntar se é possível

identificar a hospitalidade nas relações com os clientes quando da escolha

do meio de pagamento e questionar se ela pode ser considerada um

diferencial competitivo.

6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de

stakeholders e solicitar a identificação deles que mais impactam o processo,

solicitar a indicação de um stakeholders para entrevista, que mais impacta o

processo.

76

Figura 9: Mapa de stakeholders. Fonte: Adaptado de Freeman (1984).

Grupo 02 - stakeholders

Realizou-se entrevista (grupo 2) com o stakeholders indicado pelo

gerente de cada empresa (JBS, Kontik e Banco do Brasil). Os nomes e

informações profissionais dos entrevistados foram mencionados apenas

mediante autorização registrada no Termo de Consentimento. O roteiro de

entrevista abordou os seguintes itens:

Stakeholders indicado pela Empresa – nome da empresa

1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.

2. Perfil profissional: ramo de atividade da empresa, tempo de empresa, cargo

e tempo de cargo.

3. Mobilidade corporativa/viagens corporativas: perguntar se a empresa possui

política de viagem, questionar para qual departamento o setor de

mobilidade corporativa está vinculado, verificar o número de viajante mês

da empresa, qual o montante investido.

4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a

dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade

corporativa; identificar os tipos de meios de pagamento utilizados pela

empresa, solicitar qual a impressão da empresa quanto ao grau de

satisfação do seu cliente com relação aos meios de pagamento, verificar se

77

os bancos participam de algum momento no processo de meios de

pagamento, verificar qual o principal parceiro na negociação desses meios.

5. Verificação do conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,

apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,

perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os

clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a

hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.

6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de

stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam

o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que

mais impacta o processo.

3.2.3 Protocolo de Pesquisa

Procedimentos de Campo

Para todas as entrevistas, foram utilizados os mesmos procedimentos:

contato telefônico para explicações iniciais e em seguida e-mail estabelecendo

data e horário da entrevista. Foi esclarecido sobre o termo de consentimento

assinado no dia da entrevista (Apêndice 1).

Foram gravadas e posteriormente transcritas.

A entrevistadora utilizou um celular com gravador (já testado

previamente); apresentou-se de forma simpática e informal; esclareceu que a

entrevista duraria cerca de 20 a 30 minutos. Em momentos adequados,

explicou hospitalidade, meios de pagamento e stakeholders no contexto da

dissertação.

78

3.3 Caracterizações dos Objetos de Estudos

3.3.1 JBS S.A.

A JBS foi criada em 1953 quando seu fundador, José Batista Sobrinho,

iniciou as operações de uma pequena planta com capacidade de

processamento de cinco cabeças de gado por dia, na cidade de Anápolis, em

Goiás, na região Centro-Oeste do Brasil.

Entre os anos de 1970 e 2001, a JBS expandiu suas operações com

aquisição de unidades já existentes e seu processamento passou então para

um número de 5.800 cabeças. De 2001 a 2006, além de operar 21 plantas no

Brasil, o grupo se expandiu internacionalmente e passou a operar 5 plantas da

Argentina. Sua capacidade de processamento passou então para o número de

19.900 cabeças (JBS-BRASIL, 2016).

Em 2007, a empresa abriu capital na bolsa de valores do Brasil e desde

então adquiriu outras marcas internacionais de alimentos como a norte-

americana Swift Company, marcando seu ingresso nos mercados dos Estados

Unidos e Austrália e Grupo Toledo na Bélgica. Existiram ainda outras marcas

adquiridas como as norte-americanas Smithfield Beef, participação acionária na

Pilgrim’s Pride e as australianas Tasman Group, Tatiara Meats e Rockdale

Beef. Confinamentos norte-americanos também passaram a ser parte do grupo

JBS como Five Rivers e McElhaney (JBS-BRASIL, 2016).

Com a aquisição da Seara em 2013, a JBS consolidou-se também como

líder no processamento de aves. Atualmente, a empresa é considerada líder no

mundo em processamento de carnes bovina, aves, ovina e participação na

produção de carne bovina. Sua principal atuação é no setor de alimentos, mas

79

possui ainda iniciativas e produção nas áreas de couro, biodiesel, colágeno,

produtos de limpeza e embalagens metálicas. A JBS é considerada ainda a

maior exportadora do mundo de proteína animal, com uma rede de vendas que

atinge mais de 300 mil clientes localizados em 150 países.

Com mais de 60 anos de existência, possui mais de 200 mil funcionários

espalhados pelo mundo em cerca de 340 unidades de produção, distribuídos

em 24 países, com abrangência nos 5 continentes (G1, JBS, 2015).

Suas áreas de atuação dividem-se em quatro grandes segmentos:

JBS Carnes: da qual fazem parte marcas como Swift, Bertin e Friboi;

JBS Couros: área inaugurada no ano de 2009;

JBS Foods: com marcas como Seara, Massa Leve, Doriana, Rezende,

entre outros;

JBS Novos negócios: área que transforma os subprodutos e resíduos do

processamento de carnes em produtos de valor agregado e de contribuição

à sustentabilidade, como JBS Ambiental – Soluções em resíduos, JBS

Colágeno

e TRP Caminhões Seminovos. Dentro dessa área, encontram-se ainda

atividades ligadas ao biodiesel, produtos de limpeza e embalagens

metálicas

(JBS-BRASIL, 2016).

3.3.2 Kontik Franstur Viagens e Turismo

Fundada em 1954, a Kontik Franstur oferece produtos e serviços de

viagens e turismo. Entre os maiores grupos empresariais do Brasil, tornou-se a

agência global que se mantém à frente das demandas do Mercado. Possui

uma equipe de 600 colaboradores capacitados e experientes, salas de apoio

80

nos principais aeroportos do país, escritórios e filiais em Belo Horizonte,

Brasília, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo, além da presença da Kontik em

90 países por meio da parceria com a FCm Travel Solutions, joint-venture

global especialista em viagens corporativas e quinta maior agência do mundo.A

empresa tem com o missão “Fornecer serviços de viagens que

consistentemente superem todas as expectativas dos nossos clientes,

contribuindo com a sustentabilidade interna e externa.”

3.3.3 Banco do Brasil

O Banco do Brasil foi criado em 12 de outubro de 1808, por meio de um

alvará do príncipe regente D. João. Em 11 de dezembro de 1809, a primeira

agência do Banco começou a operar, no Rio de Janeiro. Trata-se de uma

instituição financeira brasileira, constituída na forma de sociedade de economia

mista, com participação da União brasileira em 68,7% das ações. Juntamente

com a Caixa Econômica Federal, o Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social, o Banco da Amazônia e o Banco do Nordeste, o Banco do

Brasil é um dos cinco bancos estatais do governo brasileiro.

Sua missão, segundo sua filosofia corporativa, é "Ser um banco

competitivo e rentável, promover o desenvolvimento sustentável do Brasil e

cumprir sua função pública com eficiência". Segundo dados do próprio banco,

a empresa possui 15 133 pontos de atendimento distribuídos pelo país, entre

agências e postos, sendo que 95% de suas agências possuem salas de

autoatendimento (são mais de 40 mil terminais), que funcionam além do

expediente bancário. Possui ainda opções de acesso via internet, telefone e

telefone celular. Está presente em mais de 21 países além do Brasil. Possui

cerca de cinco mil agências, estando presente na maioria dos municípios do

país, com uma estrutura de mais de 110 mil funcionários, além de dez mil

81

estagiários, cinco mil contratados temporários e 4,8 mil adolescentes

trabalhadores.

Conforme informações da Associação dos Gerentes do BB, atualmente

ocupa posição de destaque no sistema financeiro nacional, sendo o primeiro

em ativos financeiros (R$ 888 bilhões), carteira de crédito (450 bilhões de

reais), base de clientes pessoas físicas (53,7 milhões), câmbio exportação

(28,1% do mercado), administração de recursos de terceiros (593 bilhões de

reais, o maior da América Latina) e faturamento de cartão de crédito (19,8% do

mercado).

O Banco registrou em 2015, um lucro líquido de R$ 14,4 bilhões,

registrando um aumento de 28% em relação ao lucro líquido do ano anterior. A

instituição possui importante presença no agronegócio do país, financiando

igualmente boa parte das exportações e contribuindo para o desenvolvimento

de micro e pequenas empresas por meio de linhas de crédito de capital de giro

e investimento.

82

4 ANÁLISE DE RESULTADOS

O quarto capítulo desta dissertação objetiva caracterizar os

entrevistados que fizeram parte desta pesquisa, apresentar a relação entre os

meios de pagamentos, hospitalidade e mobilidade corporativa de acordo com

as informações obitidas, analisar os resultados encontrados e por fim as

considerações da pesquisadora sobre este trabalho.

Com o objetivo de melhor identificação dos respondentes ao longo do

trabalho, buscou-se criar uma legenda de identificação seguindo o grupo 1

(gerentes) e grupo 2 (stakeholders).

Instituição Financeira - Banco do Brasil

Grupo 1

Gerente de Divisão: Entrevistado não identificado G1; Banco do Brasil

Grupo 2 Stakeholder 1 - Global Officer 1 : Entrevistado não identificado

G2, 1, Banco do Brasil

Stakeholder 2 - Global Officer 2 : Entrevistado não identificado

G2, 2, Banco do Brasil

Organização Privada – JBS

Grupo 1

Gestora de Viagens: Cynthia Hohl G1; JBS

Grupo 2

Stakeholder 1 - Gerente de Contas Senior (Banco Bradesco) : Entrevistado não identificado

G2, 1, JBS

Stakeholder 2 - Gerente de Contas Corporativas (TMC): Paula Harumi

G2, 2, JBS

TMC Travel Management Company – KontiK

Grupo 1 Gerente de relacionamento corportaivo (comercial): Marcio Godoi

G1; Kontik

Grupo 2 Stakeholder 1 - Gerente Comercial (Executiva de Contas): Silvana Celani

G2, 1, Kontik

Stakeholder 2 - Gerente Multifuncional (operacional): Fernando Amadeu

G2, 2, Kontik

Quadro 10: Legenda de entrevistados. Fonte: Própria autora.

83

4.1 Caracterização dos Entrevistados e Meios de Pagamento – Banco do

Brasil

A entrevistada participante do grupo 1 da instituição financeira, Banco do

Brasil, é gerente de divisão da divisão de relacionamento com mercado de

cartões, da Diretoria de Meio de Pagamento, está no cargo há 5 anos.

Funcionária do banco há 28 anos. Atuou em diversas áreas tais como: Diretoria

da Área Internacional, Fundação Banco do Brasil, Gerente Corporate dentre

outras. Em sua entrevista, indicou dois stakeholders para serem entrevistados

o global officer 1 e global officer 2 (ambos solicitaram para não serem

identificados).

O Global Officer 1, funcionário do Banco do Brasil há 28 anos, transitou

em diversas áreas e está no cargo como global officer há 5 anos. Possui uma

carteira com 7 empresas multinacionais tais como 3M, Bosch e outras. O

Global Officer 2 também funcionário do Banco do Brasil. Está na empresa há

16 anos, porém no cargo há 2 meses. Possui uma carteira de 7 empresas

multinacionais.

Todas as entrevistas foram realizadas na Avenida Paulista, 2300 onde

está localizado o escritório Corporate e a Diretoria de Meios de Pagamento.

Todas as entrevistas foram gravadas, porém os entrevistados solicitaram que

não os identificassem. Foi autorizada a menção da instituição.

Meios de Pagamento

Vale destacar que as informações prestadas pela entrevistada

participante do grupo 1 da instituição financeira Banco do Brasil, gerente de

divisão da divisão de relacionamento com mercado de cartões, foram

relacionadas aos meios de pagamento utilizados pelo Banco do Brasil, ou seja,

não somente aos clientes corporates. Já as informações prestadas pelos

stakeholders, ou seja, global officer 1 e 2 foram com relação aos clientes

corporates (viajantes corporativos).

Atualmente, o Banco do Brasil possui cerca de 35 milhões de clientes,

sendo que cada um pode ter até três bandeiras, além de ter dupla função:

crédito e débito. O Banco atende os clientes PF (pessoa física), PJ (pessoa

jurídica) e Governo.

84

No caso dos clientes corporativos, tanto o global officer 1 quanto o 2

possuem uma carteira com 7 clientes (empresas multinacionais), todas

demandam cartão de crédito corporativo. O banco oferece todas as soluções

do mercado fazendo com que os seus clientes sintam-se satisfeitos.

4.2 Caracterização dos entrevistados e Meios de Pagamento – JBS

A entrevistada participante do grupo 1 da organização privada foi

Cynthia Hohl, funcionária da empresa há 6 meses no cargo de gerente de

suprimentos da área de viagens corporativas. A mesma atua há 18 anos na

área de viagens corporativas tendo trabalhado anteriormente em uma TMC

(Travel Management Company). Formada em turismo pela Universidade

Anhembi Morumbi e MBA em Gestão de Pessoas.

Durante sua permanência na TMC, atuou como consultora, emissora do

departamento comercial. Foi supervisora, coordenadora e encerrou suas

atividades como gerente geral. A gestora, quando do término da entrevista,

indicou como stakeholders a serem entrevistados: um representante do grupo

de fornecedores (Banco Bradesco) e um representante do grupo TMC. Em

virtude da solicitação de sigilo presente no Termo de Consentimento assinado,

não foi permitido mencionar nome do representante do grupo de fornecedor.

O stakeholder, representante do grupo de fornecedores (Banco

Bradesco), é Executivo de Contas Senior e está no cargo há 10 anos. Formado

em administração de empresas, é funcionário do banco há 16 anos. Possui

atualmente uma carteira com 300 clientes corporates. O stakeholder

representante do grupo TMC atua como gerente de conta há 2 anos e possui o

mesmo tempo de empresa. Formada em administração de empresas possui

MBA Marketing e Vendas.

Todas as entrevistas foram realizadas de forma presencial. Cada uma

no escritório pertencente à empresa em questão, porém não foram autorizadas

as gravações. As respostas foram escritas e posteriormente validadas.

85

Meios de Pagamento

Devido ao crescimento da empresa JBS-Brasil, os deslocamentos que

faziam parte da Mobilidade Corporativa da empresa, antes gerenciados pelo

Departamento de Suprimentos da empresa, hoje demanda um departamento

próprio para sua gestão. O departamento encontra-se em fase de

desenvolvimento e o objetivo maior é centralizar todas as ações relacionadas a

viagens a ele, para maior e melhor controle (G1, JBS).

A empresa JBS possui 250.000 colaboradores espalhados por suas

plantas e sedes no mundo, entre países como Estados Unidos, Austrália e

China. No Brasil, são 90.000 colaboradores e em último relatório elaborado, foi

encontrado o número de 9.000 colaboradores viajantes. A política de viagem é

bem definida e detalhada, ou seja, mandatória.

Todo processo de solicitação de viagens é feito por meio de uma

ferramenta online que é o self booking. Os deslocamentos podem ter como

motivação: reuniões, treinamentos, fechamento de contratos, realização de

rituais na carne Kosher, treinamento de desossa, implementação de novas

plantas, compras, vendas, importação, exportação, dentre outros. A JBS utiliza-

se de todos os meios de pagamento, sendo que para o transporte aéreo o mais

usado é o EBTA (Banco Bradesco); para a hospedagem, cartão Bradesco e os

demais serviços (locação de veículo, outros) o faturamento.

4.3 Caracterização dos entrevistados e Meios de Pagamento – Kontik

O entrevistado participante do grupo 1 da TMC (Travel Management

Company) Kontik Franstur foi Éfesio Marcio de Godoi. Está há 4 anos no

mesmo cargo de gerente de relacionamento corporativo. Atua na área há 26

anos. Formado em Gestão e Organização de Eventos pela Universidade

Anhembi Morumbi. Atualmente, possui uma carteira de 700 clientes

corporativos.

O gerente ao terminar sua entrevista indicou dois stakeholders para

serem entrevistados, representantes do grupo de clientes internos (Executiva

de Contas Kontik e Gerente Multifuncional Kontik). Todas as entrevistas foram

86

realizadas de forma presencial, gravadas e autorizadas a transcrição. Ambas

ocorreram no escritório da empresa na Rua Itapeva 26.

Meios de Pagamento

A Kontik Franstur há mais de 60 anos no mercado oferece produtos e

serviços de viagens corporativas, além dos segmentos de lazer e ecommerce.

Possui uma equipe de 600 colaboradores, salas de apoio nos principais

aeroportos do país, escritórios e filiais em Belo Horizonte, Brasília, Rio de

Janeiro, Salvador e São Paulo, além da presença em 90 países por meio da

parceria com a FCm Travel Solutions, joint-venture global especialista em

viagens corporativas e quinta maior agência do mundo. A empresa atende

todos e quaisquer serviços como por exemplo: tire a sua dúvida conosco,

viagens, reservas de aéreo, hotel, carro, excursões, fretamentos, locação,

espaço, eventos, tudo que é voltado ao turismo coorporativo e no lazer é

atendido.

A Kontik, com relação aos meios de pagamentos, oferecia o faturado

que era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente a

empresa está deixando de oferecer para centralizar nos nos meios de

pagamento eletrônico, que é por cartão de crédito, ou virtual ou físico. Utilizam-

se também do pagamento direto, o pagamento por antecipação, o cliente faz

um depósito e a Kontik abate os valores.

Com relação a satisfação dos clientes Kontik, a percepção do G1 é que

seus clientes estão muito satisfeitos, “principalmente pelo suporte que nós

damos, relacionamento com o cliente. Fator humano a gente trata muito

próximo e tá muito presente com visitas periódicas e apresentando novidades

do mercado” Godoi.

4.4 Análise de Resultados

Seguem abaixo as respostas obtidas junto aos entrevistados,

categorizadas conforme preconizado por Bardin (2011).

87

Grupo 1

Identificação Pessoal

Identificação

Questões G1, Banco do Brasil G1, JBS G1, Kontik

Nome Gerente de Divisão Cynthia Hohl Marcio Godoi

Formação Acadêmica

Economista Turismo e MBA em Gestão de Pessoas

Gestão e Organização de Eventos

Quadro 11: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 1. Fonte: Própria autora.

Identificação Profissional

Perfil Profissional

Questões G1, Banco do Brasil G1, JBS G1, Kontik

Tempo de empresa

28 anos 6 meses 4 anos

Cargo

Gerente de Divisão, da divisão de relacionamento com o mercado de cartões

Gerente de suprimentos da área de viagens

Gerente de Relacionamento Corporativo

Tempo no Cargo

5 anos 6 meses 4 anos

Quadro 12: Respostas do Roteiro – Perfil Profissional Grupo 1. Fonte: Própria autora.

88

Identificação da Empresa

Questões G1, Banco do

Brasil G1, JBS G1, Kontik

Ramo de atividade

Instituição Financeira

Indústria alimentícia e de proteína animal

Turismo corporativo, lazer

e e-commerce

Quantidade de clientes

corporativos

35 milhões correntistas (sendo

que cada correntista pode ter

até 3 cartões - bandeiras)

Aproximadamente 5.000 viajantes mês

700 clientes corporativos

Existe um setor específico de

meios de pagamentos

Não, em diversas áreas do BB

Sim, gerência de suprimentos ligada a

diretoria administrativa

Não. Todos os gerentes de

conta tratam de meios de

pagamentos

Quadro 13 – Respostas do Roteiro – Perfil da Empresa Grupo 1 . Fonte: Própria autora.

89

Meios de Pagamentos

Meios de Pagamentos

Questões G2,1 Banco do

Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Quem são os clientes demandantes de meios de pagamentos

Altos executivos da área comercial.

Cartão virtual / faturamento/ cartão PJ

Viajantes corporativos das empresas clientes

Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes.

Cartão Corporativo

Cartão virtual

Cartão corporativo, virtual, faturamento e o pagamento direto.

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)

Cartão Corporativo

Cartão Virtual

Os clientes insistem no faturamento, mas a empresa procura negociar para o uso de cartão.

Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado. Mencionar

Não, acredito que o banco ofereça todos. Desconheço

Não. Oferecem todos os meios de pagamentos

Não. Todos os meios de pagamentos são oferecidos aos clientes Kontik

Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes

Muito Satisfeito Satisfeitos Muito Satisfeitos

Quadro 14– Respostas do Roteiro – Meios de pagamentos 1. Fonte: Própria autora.

Percebe-se que as organizações do grupo 1 atuam de forma diferente

com relação à disponibilidade dos meios de pagamento. O Banco do Brasil

oferece cartões corporativos ou virtuais aos seus clientes que são viajantes

corporativos; a JBS demanda meios de pagamento tais como: faturamento,

cartão corporativo ou virtual para um Banco, sendo que a TMC faz parte do

processo. Já a TMC presta serviço aos seus clientes (viajantes das empresas).

Todos os meios de pagamento disponiveis no mercado são utilizados

pelas organizações cada uma com a sua tipicidade. O banco oferece todos os

tipos de cartões, a empresa utiliza-se de todos os meios de pagamento. A TMC

90

oferece também todos os meios de pagamento, porém vem desativando a

modalidade faturamento, tendo em vista o alto custo inerente ao serviço.

Tratando-se da demanda do cliente, pode-se observar que no caso da

empresa existe uma diferenciação de produto para cada serviço necessitado. O

transporte nacional ou internacional é pago por meio de cartões virtual o

corporativo, na hospedagem e outros serviços o faturamento. Já a TMC

oferece todos os meios de pagamento, porém o faturamento está em fase de

desativação.

Os meios de pagamento são as maneiras utilizadas de se pagar os

serviços prestados durante a mobilidade corporativa. Wada (2009), aborda a

responsabilidade do deslocamento, a existência de um regimento para sua

ocorrência (política de viagem), o que será coberto, e a tarefa de salva guardar

esse viajante e garantir sucesso em sua missão. Tais responsabilidades são

mais abrangentes e, portanto está muito mais relacionado à mobilidade

corporativa, pois não se trata apenas de reservar um voo, um hotel ou carro.

Existem preocupações que vão além da realização de simples reservas.

Todos os representantes do grupo 1 têm a impressão que seus clientes

estão satisfeitos no que tange aos meios de pagamento. O banco e TMC

acreditam que seus clientes estão muito satisfeitos.

Hospitalidade

91

Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Conhece o termo

Hospitalidade

Sim. É exercer um bom

relacionamento,

entender a

necessidade do seu

cliente

Sim e vivo muito isto.

Acredito que

hospitalidade tem a ver

com cuidado com o

cliente. Atenção que

devemos dar aos

nossos parceiros e

saber ouvi-los para que

a parceria se torne

duradoura.

Sim. O ato de ajudar,

parceria de fornecer

melhor

Consegue identificar a

hospitalidade nas

relações com as

empresas no momento

da escolha dos meios de

pagamento

Sim. Ao negociar com

um cliente o cartão

corporativo, negocia-

se prazo. Inclui crédito.

É atender uma

necessidade do cliente

Sim. A empresa

apresenta os meios de

pagamentos ao clientes,

na hora dos benefícios

onde é possível a

flexibilização, surge ai a

hospitalidade

Sim. É uma parceria. A

empresa oferece o meio

de pagamento e negocia

algum serviço a mais.

A hospitalidade poderia

ser um diferencial

competitivivo ao

negociar/contratar os

meios de pagamento

Sim. Tendo-se duas

propostas

economicamente

iguais, a hospitalidade

poderá ser o

diferencial na

contratação

Sim com certeza. É

possivel enxergar isso

100%

Sim certamente. É ir

além do meio de

pagamento. Um serviço

a mais para que a

empresa possa reter o

cliente

Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Conhece o termo

Hospitalidade

Sim, remete ao ato de

bem acolher o cliente

Sim, é o receber bem,

tratar bem o cliente.

Oferecer algo a mais.

Sim. No meu

entendimento é o

receber bem, tratar bem

Consegue identificar a

hospitalidade nas

relações com as

empresas no momento

da escolha dos meios de

pagamento

Sim, por tratar-se de

condição precedente

para a prospecção e

realização de negócios

Hoje as empresas da

minha carteira

(segmento corporate -

empresas com

faturamento acima de

R$ 300 mm/ano)

buscam não apenas um

cartao corporativo, mas

sim um serviço

diferenciado e

qualidade no

atendimento

Não de imediato , na

primeira negociação.

Mas, em um momento

de munda de meio de

pagamento é possivel

ver hospitalidade

(negociação comercial)

A hospitalidade poderia

ser um diferencial

competitivivo ao

negociar/contratar os

meios de pagamento

Sim, principalmente na

prospecção de novos

negócios

Sim, hoje alguns clientes

exigem um retorno

financeiro na forma de

rebate

Sim, sem dúvida. É o

momento de ser cortez

Hospitalidade

Quadro 15: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupos 1 e 2. Fonte: Própria autora.

Os entendimentos sobre hospitalidade foram variados. Desde aqueles

mais simplistas até aqueles que conseguiram enxergar relações mais

abrangentes e complexas. Mas, todos se remeteram ao ato de acolhimento e

bem receber. Conforme mencionado pela Gotman “Hospitalidade é

92

fundamentalmente o ato de acolher e prestar serviços a alguém que por algum

motivo esteja fora de seu local de domicílio. A hospitalidade é uma relação

especializada entre dois protagonistas, aquele que recebe e aquele que é

recebido por alguém” (GOTMAN; 2001). Após a leitura dos conceitos, alguns

acrescentaram mais observações, envolvendo por vezes que tanto em um

ambiente comercial como privado a hospitalidade deve existir e é importante.

Os entrevistados relataram o entendimento sobre hospitalidade pelo

olhar inerente de hóspede ou anfitrião. Mas, todos identificaram a hospitalidade

no meio comercial. Todos os respondentes da entrevista, mesmo de forma

sutil, conseguem identificar a hospitalidade nas relações com as empresas no

momento da escolha dos meios de pagamento. Seja por meio de uma presteza

ao cliente, um diferencial no serviço na flexibilização de um prazo. Os autores

Lockwood e Jones (2001) entendem que as atividades do setor da

hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que buscam

lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão...”. Portanto,

pode-se lançar mão como dizem os autores acima da hospitalidade, mesmo

nas empresas que o primordial é lucro.

Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar

ou contratar um meio de pagamento, não houve consenso. A entrevistada do

Banco do Brasil não visualiza a hospitalidade como diferencial competitivo e

sim o Banco, por se tratar de uma instituição tradicional, líder de mercado. Já

os entrevistados da JBS e Kontik acreditam que a hospitalidade é um

diferencial competitivo ao se negociar meios de pagamento. Ambos

mencionaram uma negociação de fee ou até mesmo prazos como um ato

hospitaleiro que traz um diferencial competitivo para a empresa.

93

Stakeholders

Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Conhece a Teoria dos

Stakeholders?Sim

Sim. Para as agencias, os

stakeholders que mais

impactam em nosso proceso

são nossos fornecedores

(aéreo/hotel/carro).

Não.

Os stakeholders

apresentados impactam o

seu processo? Retiraria

algum? Incluiria?

Incluiria a sociedade.Não. O mapa apresenta-se

bastante completo

Após contato com o

conceito de stakeholder,

afirmou que o mapa estava

completo.

Solicitar indicação do

stakeholder que mais

impacta o processo

Acionista, regulador,

funcionários, sociedade e

clientes

A agência vende o serviço,

porém, dependemos 99% dos

fornecedores para que o serviço

saia perfeito. Dependemos

muito da hospitalidade desses

stakeholders e qualquer

problema com eles impacta

diretamente em nosso trabalho.

Governo e concorrentes

Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Conhece a Teoria dos

Stakeholders?

Sim, são os entes que

impactam nosso negócioSim, conheço. São os grupos

que interferem no negócio

Não. Desconhece o

conceito

Os stakeholders

apresentados impactam o

seu processo? Retiraria

algum? Incluiria?

Acredito que esteja

completo. Talvez incluiria os

investidores

Sim, não retiro e não incluo

mais nenhum

Após apresentação do

conceito, confirmou que o

mapa estava completo

Solicitar indicação do

stakeholder que mais

impacta o processo Governo e Cliente Clientes Clientes e Governo

Stakeholders

Quadro 16: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.

Percebeu-se falta de conhecimento por parte da empresa JBS e TMC

Kontik do conceito Stakeholders. Foi apresentado o conceito de Freeman ” são

diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados por

uma organização”. Todos os entrevistados concordaram com os grupos

mencionados no mapa de stakeholders envolvidos no processo das viagens

dos executivos. Foram feitas inclusões nos mapas. Os entrevistados do Banco

do Brasil e Kontik incluíram respectivamente investidores e tecnologia.

No que tange à questão dos stakeholders que mais impactam o

processo de mobilidade corporativa, todos os entrevistados mencionaram os

clientes, apenas o entrevistado do banco mencionou também o governo.

94

Identificação Pessoal

Identificação

Questões G2,1 Banco do

Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Nome Global Officer 1 do

Banco do Brasil Paula Harumi Silvana Celani

Formação Acadêmica

MBA Finanças e Negócios

Internacionais

MBA Marketing e Vendas

Turismo

Questões G2,2 Banco do

Brasil G2, 2 JBS G2,2 Kontik

Nome Global Officer 2 do

Banco do Brasil

Executivo de contas Senior

do Banco Bradesco

Fernando Amadeu

Formação Acadêmica

MBA Gestão Finananceira

MBA FGV Administração de Empresas

Turismo

Quadro 17: Respostas do Roteiro – Identificação Grupo 2. Fonte: Própria autora.

95

Identificação Profissional

Perfil Profissional

Questões G2,1 Banco do

Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Tempo de empresa

28 anos 2 anos e 3 meses

1 ano 6 meses

Cargo Global Officer do Banco do Brasil

Gerente de Contas da Copastur

Gerente Comercial (Executiva de Contas) Kontik

Tempo no Cargo

5 anos 2 anos e 3 meses

1 ano 6 meses

Questões G2,2 Banco do

Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Tempo de empresa

16 anos 16 anos 13 anos

Cargo Global Officer do Banco do Brasil

Gerente de Contas Corporativa Banco Bradesco

Gerente Multifuncional (operacional)

Tempo no Cargo

2 meses 10 anos 4 anos

Quadro 18: Respostas do Roteiro – Perfil Profossional Grupo 2. Fonte: Própria autora.

96

Identificação das Empresas

Perfil da Empresa

Questões G2,1 Banco do

Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Ramo de atividade

Instituição Financeira

Turismo (Copastur)

Turismo (Kontik)

Quantidade de clientes corporativos

7 grupos (carteira) 50 empresas (carteira)

7 clientes (carteira)

Existe um setor específico de meios de pagamento?

Sim, existe Diretoria específica, gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências

Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos

Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos

Questões G2,2 Banco do

Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Ramo de atividade

Instituição Financeira

Instituição Financeira (Banco Bradesco)

Turismo (Kontik)

Quantidade de clientes corporativos

7 grupos (carteira) 300 grupos (carteira)

10 clientes (carteira)

Existe um setor específico de meios de pagamento?

Sim, existe Diretoria específica gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências

Sim, Bradesco Cartões onde existe uma área de PJ, que detém uma equipe específica para clientes corporativos

Não uma área especifica. Cada gerente de conta administra o cliente e trata os meios de pagamentos

Quadro 19: Respostas do Roteiro – Identificação das Empresas Grupo 2. Fonte: Própria autora.

97

Meios de Pagamento

Meios de Pagamentos

Questões G2,1 Banco

do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Quem são os clientes demandantes de meios de pagamento?

Altos executivos da área comercial

Cartão virtual / faturamento/ cartão PJ

Viajantes corporativos das empresas clientes

Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes?

Cartão Corporativo

Cartão virtual

Cartão corporativo, virtual, faturamento e o pagamento direto.

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)?

Cartão Corporativo

Cartão Virtual

Os clientes insistem no faturamento, mas a empresa procura negociar para o uso de cartão.

Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado. Mencionar?

Não, acredito que o banco ofereça todos. Desconheço

Não. Oferecem todos os meios de pagamento

Não. Todos os meios de pagamento são oferecidos aos clientes Kontik

Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes?

Muito Satisfeito

Satisfeitos Muito Satisfeitos

Questões G2,2 Banco

do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Quem são os clientes demandantes de meios de pagamentos?

Todos os clientes atendidos no escritório são potenciais demandantes dos meios de pagamento

Clientes viajantes corporativos , principalmente da área de compras

Viajantes corporativos das empresas clientes

Quais os meios de pagamento ofertados para as

Cartão de crédito corporativo

Soluções corporativas como o cartão

Cartão corporativo, virtual,

98

empresas/clientes? de crédito corporativo

faturamento

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes (mais utilizados)?

Cartão de crédito corporativo

Cartão virtual para compras de passagem aérea (EBTA AMEX OU CPB VISA)

Para o transporte aéreo, os mais utilizados são os cartões e para hospedagem o faturamento e as vezes o hotel card. Para os demais serviços também o faturamento

Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado? Mencionar

Não. O banco oferece todos os produtos de mercado

Não, a instituição é líder de mercado e pioneiro nos lançamentos de novos produtos

Não. Todos os meios de pagamentos são oferecidos aos clientes Kontik

Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes?

Satisfeitos Satisfeitos Muito Satisfeitos

Quadro 20: Respostas do Roteiro – Meios de pagamento Grupo 2. Fonte: Própria autora.

Percebe-se que as organizações do grupo 2, stakeholders indicados

pelo Grupo 1 atuam diretamente com os meios de pagamento na mobilidade

corporativa. O Banco do Brasil oferece cartões corporativos ou virtuais aos

seus clientes viajantes que fazem parte da mobilidade corporativa. O

stakeholder do Banco Bradesco ressaltou que além dos produtos oferecidos

tais como cartão corporativo e virtual oferece um serviço diferenciado e

qualidade ao atendimento O stakeholder Copastur oferece os meios de

pagamento disponíveis no mercado e se preocupa em manter uma ótima

parceria. Já a TMC presta serviço aos seus clientes (viajantes das empresas).

Tais pontos acima mencionados por alguns dos entrevistados são

trazidos pelos autores Brotherton e Wood (2004) ao considerar

99

responsabilidade de um anfitrião o ato de promover o bem-estar do hóspede

por meio de determinadas ações. Essas possíveis ações, relacionadas a

contratação dos meios de pagamento utilizados na Mobilidade Corporativa.

Todos os meios de pagamento disponiveis no mercado são utilizados

pelas organizações cada uma com as suas caracteristicas. O banco oferece

todos os tipos de cartões. A empresa utiliza todos os meios de pagamento. A

TMC oferece também todos os meios de pagamento, porém vem desativando a

modalidade faturamento, tendo em vista o alto custo inerente ao serviço.

Tratando-se da demanda do cliente, pode-se observar que no caso da

empresa existe uma diferenciação de produto para cada serviço necessitado. O

transporte nacional ou internacional é pago por meio de cartões virtual o

corporativo, na hospedagem e outros serviços o faturamento. Já a TMC

oferece todos os meios de pagamento, porém o faturamento está em fase de

desativação.

Parte dos representantes do grupo 2 tem a impressão que seus clientes

estão satisfeitos e parte deles muitos satisfeitos. Quanto aos meios de

pagamento oferecidos, ou seja, o prestador de serviço tem a percepção que o

seu cliente está satisfeito conforme Zeithaml et al. (2003) atribuem à qualidade

de serviços a discrepância que existe entre as expectativas e as percepções

(qualidade percebida) do cliente em relação a um serviço experimentado.

Quando o prestador de serviço compreender como os serviços serão avaliados

pelos clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-las na

direção desejada.

100

Quadro Hospitalidade

Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Conhece o termo

Hospitalidade

Sim. É exercer um bom

relacionamento,

entender a

necessidade do seu

cliente

Sim e vivo muito isto.

Acredito que

hospitalidade tem a ver

com cuidado com o

cliente. Atenção que

devemos dar aos

nossos parceiros e

saber ouvi-los para que

a parceria se torne

duradoura.

Sim. O ato de ajudar,

parceria de fornecer

melhor

Consegue identificar a

hospitalidade nas

relações com as

empresas no momento

da escolha dos meios de

pagamento

Sim. Ao negociar com

um cliente o cartão

corporativo, negocia-

se prazo. Inclui crédito.

É atender uma

necessidade do cliente

Sim. A empresa

apresenta os meios de

pagamentos ao clientes,

na hora dos benefícios

onde é possível a

flexibilização, surge ai a

hospitalidade

Sim. É uma parceria. A

empresa oferece o meio

de pagamento e negocia

algum serviço a mais.

A hospitalidade poderia

ser um diferencial

competitivivo ao

negociar/contratar os

meios de pagamento

Sim. Tendo-se duas

propostas

economicamente

iguais, a hospitalidade

poderá ser o

diferencial na

contratação

Sim com certeza. É

possivel enxergar isso

100%

Sim certamente. É ir

além do meio de

pagamento. Um serviço

a mais para que a

empresa possa reter o

cliente

Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Conhece o termo

Hospitalidade

Sim, remete ao ato de

bem acolher o cliente

Sim, é o receber bem,

tratar bem o cliente.

Oferecer algo a mais.

Sim. No meu

entendimento é o

receber bem, tratar bem

Consegue identificar a

hospitalidade nas

relações com as

empresas no momento

da escolha dos meios de

pagamento

Sim, por tratar-se de

condição precedente

para a prospecção e

realização de negócios

Hoje as empresas da

minha carteira

(segmento corporate -

empresas com

faturamento acima de

R$ 300 mm/ano)

buscam não apenas um

cartao corporativo, mas

sim um serviço

diferenciado e

qualidade no

atendimento

Não de imediato , na

primeira negociação.

Mas, em um momento

de munda de meio de

pagamento é possivel

ver hospitalidade

(negociação comercial)

A hospitalidade poderia

ser um diferencial

competitivivo ao

negociar/contratar os

meios de pagamento

Sim, principalmente na

prospecção de novos

negócios

Sim, hoje alguns clientes

exigem um retorno

financeiro na forma de

rebate

Sim, sem dúvida. É o

momento de ser cortez

Hospitalidade

Quadro 21: Respostas do Roteiro – Hospitalidade Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.

101

Os entrevistados do grupo 2 assim como o 1 também tiveram respostas

variadas quanto a abrangência do tema hospitalidade. Alguns acrescentaram

informações após a leitura dos conceitos. Além do lado humano, os

entrevistados visualizaram os clientes como ente principal na hospitalidade. Os

aspectos mencionados pelos entrevistados podem ser trazidos como

mencionado pelos autores Lashley e Morrison: “O entendimento mais amplo a

respeito da hospitalidade sugere, em primeiro lugar, que esta é,

fundamentalmente, o relacionamento construído entre anfitrião e hospede.

Para ser eficaz, é preciso que o hóspede sinta que o anfitrião está sendo

hospitaleiro por sentimentos de generosidade, pelo desejo de agradar e por ver

a ele, hóspede, enquanto indivíduo” (2004).

Todos os entrevistados identificam a hospitalidade no momento da

escolha dos meios de pagamento, por meio de benefícios, serviço diferenciado,

qualidade no atendimento, flexibilização das taxas (fees) e outros. Ravald e

Grönroos afirmam que ao acrescentar mais valor ao “produto principal”, as

empresas prestadoras e produtoras tentam melhorar essa satisfação ao cliente

de forma que os vínculos entre empresa e cliente sejam fortalecidos, na

tentativa de alcançar a fidelização (1996).

Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar

ou contratar um meio de pagamento houve consenso. Todos os entrevistados

conseguiram identificar a hospitalidade como diferencial competitivo.

102

Questões G2,1 Banco do Brasil G2,1 JBS G2,1 Kontik

Conhece a Teoria dos

Stakeholders?Sim

Sim. Para as agencias, os

stakeholders que mais

impactam em nosso proceso

são nossos fornecedores

(aéreo/hotel/carro).

Não.

Os stakeholders

apresentados impactam o

seu processo? Retiraria

algum? Incluiria?

Incluiria a sociedade.Não. O mapa apresenta-se

bastante completo

Após contato com o

conceito de stakeholder,

afirmou que o mapa estava

completo.

Solicitar indicação do

stakeholder que mais

impacta o processo

Acionista, regulador,

funcionários, sociedade e

clientes

A agência vende o serviço,

porém, dependemos 99% dos

fornecedores para que o serviço

saia perfeito. Dependemos

muito da hospitalidade desses

stakeholders e qualquer

problema com eles impacta

diretamente em nosso trabalho.

Governo e concorrentes

Questões G2,2 Banco do Brasil G2, 2JBS G2,2 Kontik

Conhece a Teoria dos

Stakeholders?

Sim, são os entes que

impactam nosso negócioSim, conheço. São os grupos

que interferem no negócio

Não. Desconhece o

conceito

Os stakeholders

apresentados impactam o

seu processo? Retiraria

algum? Incluiria?

Acredito que esteja

completo. Talvez incluiria os

investidores

Sim, não retiro e não incluo

mais nenhum

Após apresentação do

conceito, confirmou que o

mapa estava completo

Solicitar indicação do

stakeholder que mais

impacta o processo Governo e Cliente Clientes Clientes e Governo

Stakeholders

Quadro 22: Respostas do Roteiro – Stakeholders Grupo 1 e 2. Fonte: Própria autora.

Alguns entrevistados desconheciam o conceito stakeholders” após

apresentar o conceito, assimilaram imediatamente a sua importância. Quando

visualizaram o mapa, entenderam a influência de cada ente. Para a maioria dos

entrevistados, o cliente é o stakeholders mais importante no processo de

escolha de meios de pagamentos. O governo também foi mencionado tendo

em vista ser o responsável pelas políticas econômicas que impactam os meios

de pagamento.

4.5 Análise de Proposições

As proposições deste estudo são: (P1) a relação de hospitalidade

influencia na decisão de escolha dos meios de pagamentos das organizações;

(P2) os meios de pagamentos existentes no mercado atual satisfazem as

103

necessidades das organizações e (P3) a hospitalidade é um diferencial

competitivo na escolha dos meios de pagamento.

A primeira proposição trata se a relação de hospitalidade influencia na

decisão de escolha dos meios de pagamento das organizações, foram

apoiadas pelos entrevistados da instituição financeira e da empresa privada. Já

com relação a TMC (Travel Management Company), um dos entrevistados não

verificou tal relação no momento da escolha, mas em um segundo momento,

quando o cliente deseja mudar o meio de pagamento.

“A empresa apresenta os meios de pagamentos aos clientes, na hora dos benefícios onde é possível a flexibilização, surge ai a hospitalidade” (G2,1 JBS).

Já para o entrevistado da TMC Kontik Franstur, só é possível identificar

a hospitalidade quando o cliente deseja ou necessita mudar o meio de

pagamento.

“Como a gente tá no meio coorporativo, com N formas de Pagamento diferente né, no atendimento em si eu não consigo identificar exatamente hospitalidade na minha relação com meu cliente... Mas eu não consigo identificar especificamente hospitalidade na escolha da forma de pagamento que o cliente me passa para eu utilizar, não consigo...Já na mudança de um meio de pagamento é possível identificar hospitalidade” (G2,2 Kontik).

O cliente como o motor principal da empresa, principalmente a

prestadora de serviços é uma visão importante e, de certa forma, está alinhada

com a gestão da experiência da hospitalidade (LASHLEY, 2004). Percebe-se

que mesmo em se tratando de um ambiente comercial, voltada para a

lucratividade, a hospitalidade se faz presente. Podendo inclusive ser um

diferencial. Os autores Lockwood e Jones (2001) entendem que “as atividades

do setor da hospitalidade na prestação de serviços e, como tal, empresas que

buscam lucro e necessitam lançar mão das melhores práticas de gestão...”.

Portanto, pode-se lançar mão como dizem os autores acima da hospitalidade,

mesmo nas empresas que o primordial é lucro.

A proposição que afirma que os meios de pagamento existentes no

mercado atual satisfazem as necessidades das organizações se confirma,

sendo que a percepção da satisfação foi pela ótica dos entrevistados. O.

prestador de serviço tem a percepção que o seu cliente está satisfeito.

104

Zeithaml et al. (2003) atribuem à qualidade de serviços a discrepância que

existe entre as expectativas e as percepções (qualidade percebida) do cliente

em relação a um serviço experimentado.

Quando o prestador de serviço compreender como os serviços serão

avaliados pelos clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-

las na direção desejada.

“Hoje a impressão que eu tenho dos meus clientes é muito satisfeito, principalmente pelo suporte que nós damos, relacionamento com o cliente. Fator humano, a gente trata muito próximo e tá muito presente com visitas periódicas e apresentando novidades do mercado” (G1,1 Kontik).

Em ambos os casos, os entrevistados acreditam que seus clientes estão

satisfeitos ou muito satisfeitos.

“Ah eu acredito que eles devem estar muito satisfeitos, porque a Kontik é uma das poucas empresas ainda na área coorporativa que utiliza forma de pagamento faturado. A maioria das empresas que eu conheço elas não trabalham mais com forma de faturado. Inclusive na entrada do cliente ou na abertura do bid as empresas se escrevem já se é pagamento faturado elas nem entram na concorrência porque elas não recebem nenhum tipo de conta pra trabalhar com essa forma de pagamento. Justamente por que acaba sendo um pouco nervoso né com a empresa” (G2,2 Kontik).

A terceira proposição que diz que a hospitalidade é um diferencial

competitivo na escolha dos meios de pagamento foi parcialmente confirmada.

A maioria dos entrevistados acredita que a hospitalidade é um requisito

primordial para tal competitividade. Apenas o entrevistado G1,1 Banco do

Brasil não acredita. A mesma atribui à instituição tal competitividade.

Eu não diria hospitalidade, talvez esse conceito ele esteja muito, em outra camada, ela é muito mais sutil. Eu diria pra você que quando você escolhe o Banco do Brasil em detrimento de um outro, eu acho que existe a questão de facilidades mesmo do outro lado, né, você quer que esse serviço seja entregue no prazo certo e na forma correta e que seja cobrado um preço justo... (G1,1 Banco do Brasil).

Já os demais acreditam que a hospitalidade é um diferencial competitivo

na escolha dos meios de pagamento. Como já mencionado pelo Porter “a

competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade de

construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

105

A hospitalidade pode ser vista como um diferencial nas relações entre

cliente e gestor/fornecedor gerando mais competitividade. Acolher o visitante e

fazê-lo sentir-se integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em

saber recebê-lo; dar-lhe a atenção que ele espera, além de proporcionar

melhores serviços, prazos mais condizentes, taxas mais competitivas.

106

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Percebe-se que existe uma sensação em relação aos gerentes

entrevistados de que as relações de hospitalidade são importantes no processo

de escolha de um dado meio de pagamento na mobilidade corporativa. Muitas

vezes, chega a ser competitivo quando a negociação é favorável ao

contratante, tendo como consequência uma tarifa competitiva, um prazo mais

adequado. Assim existirá uma preferência por aquele parceiro.

As viagens são consideradas de extrema importância nas realizações de

viagens corporativas. Nota-se que a mesma possui grande impacto no sucesso

da mobilidade corporativa dos funcionários viajantes. Portanto, os meios de

pagamento na mobilidade corporativa são serviços essenciais para o sucesso

do deslocamento. Quando algo não acontece como previsto, fora do planejado

e prejudica a realização da viagem corporativa, o setor que administra os meios

de pagamento é chamado em causa.

A gestão da mobilidade corporativa é essencial. Atualmente, os custos

com deslocamentos e hospedagens figuram entre as maiores despesas de

organizações de diversos segmentos, na maioria das vezes ficando atrás

apenas dos gastos destinados ao pagamento de funcionários e a

implementação de tecnologia. Nesse cenário, uma boa gestão se torna

ferramenta essencial à saúde financeira do negócio, além de facilitar a

conquista de seus objetivos ao mesmo tempo em que proporciona bem-estar,

segurança, conforto e comodidade aos colaboradores na hora de viajar.

É notório o avanço da tecnologia nos meios de pagamento utilizados na

mobilidade corporativa. Nota-se ainda que alguns fornecedores e empresas

contratantes não adotam totalmente a utilização do cartão, preferindo ainda a

forma faturada. Outra preocupação presente para as empresas de viagens é a

falta de automatização adotada nos processos de conciliação de pagamentos,

sendo necessário direcionar significativa parte dos recursos humanos para

realizar processos manuais e assim encarecendo o negócio.

Praticamente, todos os entrevistados afirmaram que se utilizam do meio

de pagamento faturamento, pois ainda há muita demanda por parte dos

107

clientes. O entrevistado do grupo 1 (Kontik) se posicionou contrário ao

faturamento.

“...falando um pouquinho do passado, nós oferecíamos o faturado que era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente hoje nós estamos oferecendo Meio de Pagamento eletrônico, que é por cartão de crédito, ou virtual ou físico. Tem o pagamento direto, tem o pagamento por antecipação, ela me faz um depósito e eu vou abatendo os valores” (MÁRCIO, Kontik)

O Marcio (Kontik) ainda acrescentou que há uma falta de conhecimento

com relação aos meios de pagamento eletrônicos e isso prejudica a

negociação.

“O mais solicitado culturalmente é o faturado, pelas pessoas não conhecerem o Meio de Pagamento eletrônico e não saber os benefícios que ele traz quando você implanta um cartão na empresa” (MÁRCIO, Kontik).

Ainda, o mesmo culpa a cultura organizacional pelo desconhecimento e

acrescenta:

“A cultura organizacional dá empresa ela não está preparada para em alguns casos pra ter dinamismo nos processos, e ainda existe aquele processo de papel, que eu preciso ter pessoas, que eu preciso ter esse fluxo, é a quebra de paradigmas, é assim, sempre foi assim. Mas o brasileiro está mudando o conceito, essa juventude que tá entrando agora acadêmica está com uma nova visão, estão fazendo os fluxos mais rápidos de processos, introduzindo esses Meios de Pagamento” (MÀRCIO, Kontik).

Observou-se que a relação de hospitalidade contribui para as

negociações e até contratações dos meios de pagamento, inclusive o G1 TMC

verbaliza isso durante a entrevista. “Tudo fica mais fácil de se negociar” Marcio.

A entrevistada do grupo 2 (stakeholders da JBS) também enfatiza que a

hospitalidade faz parte do processo de contratação dos meios de pagamentos.

Ela menciona tal constatação durante a entrevista: “Sim e vivo muito isto.

Acredito que hospitalidade tem a ver com cuidado com o cliente. Atenção que

devemos dar aos nossos parceiros e saber ouvi-los para que a parceria se

torne duradoura” Harumi – Copastur

Portanto, em ambos os casos pôde-se verificar a hospitalidade na

contratação dos meios de pagamento.

108

Os entrevistados dos grupos 1 e 2 têm a impressão que seus clientes

estão satisfeitos e parte muito satisfeitos quanto aos meios de pagamento

oferecidos. Ou seja, o prestador de serviço tem a percepção que o seu cliente

está satisfeito conforme Zeithaml e Bitner (2003) atribuem à qualidade de

serviços a discrepância que existe entre as expectativas e as percepções

(qualidade percebida) do cliente em relação a um serviço experimentado.

Quando o prestador compreender como os serviços serão avaliados pelos

clientes, saberá como gerenciar essas avaliações e influenciá-las na direção

desejada.

Quanto à hospitalidade vir a ser um diferencial competitivo ao negociar

ou contratar um meio de pagamento não houve consenso. A entrevistada do

Banco do Brasil não visualiza a hospitalidade como diferencial competitivo e

sim o Banco, por se tratar de uma instituição tradicional, líder de mercado. Já

os entrevistados da JBS e Kontik acreditam que a hospitalidade é um

diferencial competitivo ao se negociar meios de pagamentos. Já no grupo 2,

todos concordaram que a hospitalidade pode ser um diferencial competitivo ao

negociar/contratar meios de pagamento. Como já mencionado pelo Porte, “a

competitividade de uma empresa é determinada pela sua capacidade de

construir e manter vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Portanto, para ser competitiva, a empresa depende da capacidade de seus

gestores para inovar, buscar novos mercados e melhorar permanentemente a

qualidade” (PORTER, 1994).

O stakeholders da JBS (Banco Bradesco) afirma que hoje alguns

clientes exigem um retorno financeiro na forma de rebate.

Para os stakeholders Kontik, é claro que a hospitalidade é um diferencial

competitivo na contratação dos meios de pagamento. Ele afirma:

“Sim. Sem sombra de dúvidas. Ai que entra o termo que a gente utiliza né, ser cortês né, você entender o por que a gente tá fazendo uma mudança de Meio de Pagamento, entender. hoje a Kontik ela trabalha com um volume muito grande faturado, a partir do momento que a gente tá levando até o cliente essa mudança, entender por que a Kontik está solicitando essa mudança né, não é somente assim, a vai mudar e pronto, não, tem que entender o por que né, eu acredito que sim, eu acho fundamental essa, esse termo...” (AMADEU, Kontik).

109

Vale ressaltar que a tecnologia é um importante aliado na questão dos

meios de pagamento, pois a mesma pode otimizar processos e garantir a

segurança no pagamento de despesas, que incluem reservas de hotéis,

compra de passagens, entre outros gastos na mobilidade corporativa. A

tecnologia de ponta pode também reduzir significativamente o risco de fraude

com o uso indevido. Proporcionando ao viajante otimizar o seu tempo, passar

informações sobre costumes da localidade, pode deixar seu percurso mais

seguro, pode proporcionar a ele momentos de bem-estar que o deixarão mais

tranquilo ou talvez mais disposto a executar sua missão de negócios.

Portanto, com as considerações trazidas acima, em resposta à

problemática dessa pesquisa: O problema de pesquisa foi: qual a influência da

hospitalidade nas decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos e a sua

contribuição para a competitividade de uma organização? De que maneira a

hospitalidade influencia as decisões sobre a escolha dos meios de pagamentos

e contribui para a competitividade de uma organização? Ainda, com base nas

informações obtidas e na atual realidade das empresas entrevistadas, a

hospitalidade influencia as escolhas dos meios de pagamento e contribui para

a competitividade de uma organização na medida em que essa hospitalidade

auxilia na fidelização do cliente, contribui na geração de novos negócios.

O estudo atingiu os objetivos propostos, tanto o geral como os

específicos.

O objetivo geral era compreender a relação de hospitalidade na prática

da mobilidade corporativa e ficou claro por meio dos entrevistados: empresa,

banco e TMC que a hospitalidade faz parte do processo da mobilidade

corporativa. Desde as contratações dos serviços até o pagamento dos

mesmos.

Como objetivos específicos foram definidos três: identificar os meios de

pagamento utilizados atualmente na prática da mobilidade corporativa para os

serviços prestados, identificar a existência de relação de hospitalidade nas

decisões de meios de pagamento e entender de que forma a relação de

hospitalidade nas decisões dos meios de pagamento impacta na

competitividade nas organizações.

Observou-se que as empresas participantes na mobilidade corporativa

utilizam-se de cartões de crédito corporativo e virtual, faturamento e pagamento

110

direto. O faturamento ainda é o meio de pagamento mais utilizado, porém a

demanda pelos cartões de crédito e virtual vem crescendo. O pagamento direto

é pouco usado pelos clientes.

Constatou-se a existência de relação de hospitalidade nas decisões de

meios de pagamento, mesmo de forma sutil, por meio de uma presteza ao

cliente, um diferencial no serviço, flexibilização de taxas ou mesmo na dilatação

de um prazo.

A hospitalidade nas decisões de meios de pagamento impacta na

competitividade nas organizações tal proposição foi percebida nas relações

entre cliente e gestor/fornecedor. Acolher o visitante e fazê-lo sentir-se

integrante do ambiente requer buscar o aperfeiçoamento em saber recebê-lo;

dar-lhe a atenção que ele espera. Além de proporcionar melhores serviços,

prazos mais condizentes, taxas mais competitivas.

Limitações da pesquisa

Ressalta-se que esta análise partiu de uma amostra não probabilística,

baseada nas informações transmitidas pelos entrevistados, no Brasil, cidade de

São Paulo, neste dado período. Pode ser que a mesma pesquisa aplicada em

uma região diferente ou mesmo com organizações diferentes, tenha um

resultado distinto a respeito da hospitalidade, meios de pagamento aplicados à

Mobilidade Corporativa. Outra limitação encontrada foi a falta de conhecimento

por parte de alguns dos entrevistados sobre os stakeholders e ainda a

dificuldade de acesso aos indicados pela JBS para formação de seu segundo

grupo de entrevistados.

Próximas pesquisas

A pesquisa realizada despertou alguns pontos de curiosidade na

pesquisadora que podem ser precursores para futuras pesquisas com a

utilização de diferentes recortes ligados à Hospitalidade, à Mobilidade

Corporativa e aos Meios de Pagamento. Tais pontos referem-se às variações

encontradas nas falas dos entrevistados no que tange à Hospitalidade e aos

Meios de Pagamento. Um dos pontos é o impacto e influência da Hospitalidade

quando da negativa de algum tipo de meio de pagamento ao cliente, como

trazido pelo entrevistado G1,1 que a empresa não oferece mais o faturamento

111

e quando o cliente solicita a mesma prefere abrir mão desse cliente para o

mercado. Nota-se a falta de hospitalidade ou a presença de hostilidade. Como

mencionado pela Gotman na esfera comercial, “fazer sempre mais” pelo cliente

é tentar capturá-lo mas também realça o prestígio do estabelecimento anfitrião.

Essa obrigação de excelência, de plus, que recomenda ir além da simples

equivalência qualidade-preço. Vê-se que é uma característica da dádiva em

virtude da qual não basta simplesmente dar conta dos deveres, mas fazer

mais, fazer um sacrifício e assim marcar claramente a ausência de hostilidade”

(GOTMAN, 2009).

Uma questão recorrente nas entrevistas foi a crise econômica que

assola o país e impacta todos os setores dos entrevistados de maneira que os

efeitos colaterais sejam o aumento de despesas e queda nas receitas. Nota-se

que a maioria dos entrevistados mencionou o governo como o stakeholders

que afeta o processo de contratação e negociação dos meios de pagamento.

A pesquisadora deixa aqui algumas reflexões que se instalaram durante

o percurso desta dissertação. Quando foi perguntado aos entrevistados sobre o

conhecimento a respeito de hospitalidade todos se colocaram na posição de

anfitrião com o desejo de proporcionar bem estar em uma relação comercial e

os clientes, como hóspede, também inseridos no cenário de negócios.

Percebeu-se a hospitalidade como um gerador de competitividade nas

escolhas de meios de pagamento. Em outras palavras, a hospitalidade genuína

como o ato de acolhimento e bem estar, relação mais frequentemente

relatadas, não foi mencionada pelos entrevistados de imediato. Diferente do

que o autor O'Connor acredita: “ser algo nato do ser humano. Ser uma

habilidade que uma pessoa possui e não algo adquirido” (2005).

Outra reflexão que este trabalho proporcionou é que apesar do avanço

da tecnologia ter beneficiado os meios de pagamento utilizados na mobilidade

corporativa, nota-se ainda que alguns fornecedores e empresas contratantes

não adotem totalmente a utilização do cartão de crédito corporativo ou virtual,

preferindo ainda a forma faturada. Outra preocupação presente para as TMCs

Travel Management Company é a falta de automatização adotada nos

processos de conciliação de pagamentos, sendo necessário direcionar

significativa parte dos recursos humanos para realizar processos manuais.

112

Para tanto, sugere-se a continuidade do presente estudo em novos

recortes de pesquisa que compreendam as relações de hospitalidade na

Mobilidade Corporativa quando da escolha dos meios de pagamentos de forma

a contribuir para a competitividade, considerando: política de viagens das

organizações, nível hierárquico dos viajantes e período econômico vivenciado.

Com os resultados obtidos, notou-se também que se faz necessário

também que alguns dos estudos tragam a questão da hostilidade junto ao

tema. Essa foi uma problemática que não foi levantada, mas estava presente

com frequência pelos entrevistados de maneira implícita. Essa afirmativa leva

à constatação que o trabalho não está concluído em todas as suas

possibilidades; nem era esse o objetivo. Outras dissertações poderão ser feitas

e muitas ideias aprofundadas. Novos percursos e novas investigações serão

percorridos.

113

REFERÊNCIAS

ABEOC - Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas – IEVC (2013). Disponível em: <http://www.abeoc.org.br/2014/03/indicadores-economicos-viagens-corporativas-ievc-2013/. Acesso em: 10 abri. 2015.

ABRACORP – Associação Brasileira de Agências de Viagens Corporativas

http://www.abracorp.org.br/pt-BR/; Acesso em 03 mar 2016.

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Corporativa; https://alagev.org/; Acesso em 20 fev 2015.

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APENDICES APÊNDICE 1 – Termos de Consentimento Livre e Esclarecido

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APÊNDICE 2 - Roteiro de Entrevista Grupo 1

O grupo 1 foi composto por gerente de divisão de uma instituição

financeira, gestora de viagem de uma empresa privada e gerente comercial de

uma TMC. Todos envolvidos com os meios de pagamento na mobilidade

corporativa. Nomes e cargos foram mencionados de acordo com a autorização

concedida pelos entrevistados segundo Termo de Consentimento.

Roteiro aplicado nas esferas instituição financeira, privada e TMC Travel

Management Company .

Gerente – nome da empresa.

1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.

2. Perfil profissional: tempo de empresa, cargo e tempo de cargo.

3. Perfil da empresa em que atua: ramo de atividade da empresa, quantidade

de clientes corporativos e se há um setor específico de meios de

pagamentos.

4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a

dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade

corporativa; identificar os clientes do banco que demandam meios de

pagamento (mobilidade corporativa), questionar quais os meios de

pagamento que o banco disponibiliza para os seus clientes, quais não são

oferecidos e qual a impressão do banco quanto ao grau de satisfação do

seu cliente com relação aos meios de pagamento.

5. Verificação se há conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,

apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,

perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os

clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a

hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.

6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de

stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam

o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que

mais impacta o processo.

Conceitos apresentados durante as entrevistas.

131

Para meios de pagamento: os meios de pagamento deixaram de ser apenas

um elemento de facilitação da transação. Apesar de ser esta a sua principal

função, possibilita o aumento do poder de compra ao consumidor em

decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita e de

relacionamento com o cliente. FORTUNA (2002)

Hospitalidade: A hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de

generosidade e monetária entre anfitrião BB) e hóspede (cliente), segundo

Lashley (2004) “[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e

de limites da concessão de satisfação ao hóspede [...]”. LASHLEY (2004)

Stakeholders: “diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser

influenciados por uma organização”. FREEMAN (1984)

132

APÊNDICE 3 - Roteiro de Entrevista Grupo 2

Grupo 02 - Gerente

Realizou-se entrevista (grupo 2) com os stakeholders indicado pelo

gerente de cada empresa (JBS, Kontik e Banco do Brasil). Os nomes e

informações profissionais dos entrevistados foram mencionados apenas

mediante autorização registrada no Termo de Consentimento. O roteiro de

entrevista abordou os seguintes itens:

Stakeholders Indicado pelo nome da empresa

1. Identificação do entrevistado: nome e formação acadêmica.

2. Perfil profissional: tempo de empresa, cargo e tempo de cargo.

3. Perfil da empresa em que atua: ramo de atividade da empresa, quantidade

de clientes corporativos e se há um setor específico de meios de

pagamentos.

4. Apresentação do conceito de meios de pagamento, especificar que a

dissertação está focada nos meios de pagamento na mobilidade

corporativa; identificar os clientes do banco que demandam meios de

pagamento (mobilidade corporativa), questionar quais os meios de

pagamento que o banco disponibiliza para os seus clientes, quais não são

oferecidos e qual a impressão do banco quanto ao grau de satisfação do

seu cliente com relação aos meios de pagamento.

5. Verificação se há conhecimento quanto ao conceito de hospitalidade,

apresentar o conceito de hospitalidade respaldado na dissertação,

perguntar se é possível identificar a hospitalidade nas relações com os

clientes quando da escolha do meio de pagamento e questionar se a

hospitalidade pode ser considerada um diferencial competitivo.

6. Apresentação do conceito de stakeholders, apresentar o mapa de

stakeholders e solicitar a identificação dos stakeholders que mais impactam

o processo, solicitar a indicação de um stakeholders, para entrevista, que

mais impacta o processo.

133

APÊNDICE 4 – Transcrição das Entrevistas

ENTREVISTA – GRUPO 1,1 (Banco do Brasil)

Entrevistado – Gerente de Divisão (Legenda: G1.1, Banco)

Gerente de Divisão – Meios de Pagamentos

Cláudia – Jane bom dia, quero agradecer a sua disponibilidade e vamos

começar a entrevista?

Dulcejane – Bom dia! Eu que agradeço em poder contribuir com a sua

dissertação

Cláudia – Jane, gostaria que você falasse um pouquinho de você, nome,

formação acadêmica, tempo de banco.

Dulcejane – Bem,.. meu nome é Dulcejane de Souza Vaz, sou economista

pela Universidade Federal de Minas Gerais, tenho MBA em Finanças e estou

no Banco do Brasil há 28 anos.

Cláudia – Nossa... quanto tempo !! Já está para aposentar hein...

Dulcejane – Mais dois anos eu já me aposento, tenho tempo fora também.

Claudia – Bom, continuando Dulce Jane, então você atualmente é, tá no cargo

de Gerente de Divisão.

Dulce Jane – Gerente de Divisão, de, da divisão de relacionamento com

mercado de cartões, da Diretoria de Meio de Pagamento do Banco do Brasil.

Claudia – E, quanto tempo você tá neste cargo?

Dulce Jane – Neste cargo? 5 anos.

Claudia – Ok. Bom, hum, como a gente poderia classificar o ramo de atividade

da empresa?

Dulce Jane – Serviços financeiros né.

Claudia – Ok.

Dulce Jane – Serviços e soluções, né, financeiros.

Claudia – Tá. É, hoje dentro do, da área que você atua, você tem idéia da

quantidade de clientes que você tem?

Dulce Jane – Você fala o Banco do Brasil como um todo?

Claudia – Não, a área como de Meios de Pagamento.

Dulce Jane – Por que o que você imagina como cliente são todos aqueles

portadores de cartões de crédito.

Claudia – Isso.

134

Dulce Jane – Eu teria que fazer uma busca no RI do banco, pra gente ver

quantos portadores hoje de cartões nós temos, né.

Claudia – Tá.

Dulce Jane – Eu teria que até o final dessa pesquisa, dessa entrevista te

passar essa informação.

Claudia – Ok.

Dulce Jane – Por que o que que o banco tem hoje, 35 milhões de correntistas,

né, a gente teria que...

Claudia – Nem sempre o correntista tem cartão também né?

Dulce Jane – É, mas pode ter também um correntista que tem mais de um

cartão, ele pode ter 3 bandeiras, entendeu?

Claudia – Ok.

Dulce Jane – Por que os cartões do banco já tem múltipla função, ele é débito

e crédito, né Então, você pode ter um cliente que tem 3 cartões, com a função

crédito e débito, né.

Claudia – Ok.

Dulce Jane – Mas eu te passo.

Claudia – E existe, é, dentro da, da tua área um, um setor específica que cuida

só de meios de pagamento, ou seja, cartão para a mobilidade coorportaiva?

Dulce Jane – Acredito que não, que isso possa ta, é, contemplado em algumas

áreas, por que a diretoria de meios de pagamento, o que que ela tem hoje? Ela

ta organizada em três blocos muito distintos, negócios, soluções para pessoas

físicas e soluções para pessoas jurídicas. E também a nossa área que é de

relacionamento, gestão de resultado, acompanhamento de orçamento, enfim, e

acordo de parceria. Quando você pensa em pessoa jurídica você tá subdividido

em negócios com o governo, soluções para o cliente governo, soluções pro

cliente PJ Varejo, que ai e envolve micro e médias empresas, e soluções pro

atacado, pras empresas do Laje e do Cobre. Então essa mobilidade

coorporativa, ela pode ser algo como um serviço que o banco vende dentro

dessa gerência executiva de PJ, né.

Claudia – Tá.

Dulce Jane – Que por sua vez se subdivide em várias gerências de divisão.

Atacado, varejo e governo.

135

Claudia – Ok. Bom, pra gente entender melhor, o que eu to me referindo sobre

os meios de pagamento, eu trouxe pra você uma definição do Fortuna, tá.

Então ele diz que os meios de pagamento deixaram de ser apenas um

elemento de facilitação da transação, apesar de ser um principal função

possibilita um aumento do poder de compra ao consumidor em decorrência da

oferta de serviços agregados a uma nova fonte de receita e de relacionamento

com o cliente. Então, dentro da hospitalidade a gente foca nesse

relacionamento com o cliente. Então eu queria saber de você, Dulce Jane, no

caso se você conseguiria dizer pra min quais são os potenciais clientes que

demandam meio de pagamento, cartão coorporativo.

Dulce Jane – Na verdade o cartão ele, se tem vários meios de pagamento,

dinheiro é meio de pagamento, cheque é meio de pagamento, cartão de crédito

é meio de pagamento, cartão de débito, né. Você tem agora as transações que

elas são contacteis né, usando o celular, se tem os cartões virtuais, então

assim, você tem meios de pagamento é muito amplo. O que nós trabalhamos e

até a diretoria, é, o nome ia ficar muito extenso, mas o nome correto seria

Meios Eletrônicos de Pagamento, quando você fala de pagamento via cartão,

seja ele físico ou virtual, você ta chamando, isso é uma transação de Meio

Eletrônico de Pagamento, né. E ai o que você tava perguntando sobre os

cartões, se eles....

Claudia – Não, eu perguntei pra você quais seriam os potenciais clientes.

Dulce Jane – Desses cartões?

Claudia – Desses cartões.

Dulce Jane – Ai você tem todo esse universo, você tem o cliente Governo, né,

você tem o cliente Pessoa Jurídica e o cliente Pessoa Física, e dentro desses

três universos você se desdobra, por que ai você tem a formação de cada

carteira, que normalmente pessoa física é vinculado a renda, ou patrimônio, o

valor dos investimentos né, e no caso de empresas é o faturamento dessas

empresas que subclassifica elas em Varejo e Atacado né. Então assim, você

um universo muito amplo de utilização desses cartões, né. Por exemplo, no

governo, Defesa Civil, só um exemplo, então teve uma cidade que foi

acometida por uma calamidade, em função das chuvas né, você tem já as

parcerias com o Governo, com a Defesa Civil, com essa área, com esse

ministério que cuida dessa área, e ai você pode emitir cartões, né, pra que isso

136

seja como, é um preparo pra socorrer aquelas famílias que estão lá, pra que

você possa, que elas possam adquirir bens de primeira necessidade. Então

assim, você tem várias funções que hoje são utilizadas por esses clientes do

Banco do Brasil.

Claudia – Ok. No caso, é, você saberia me informar dos cartões

disponibilizados pelo Banco, quais são o, o mais utilizado? Assim, por exemplo,

você tem o, eu dei uma olhadinha no site, você tem vários tipos de cartão

Ourocard, você tem o Ourocard viagem, você tem o Ourocard compras, você

saberia me informar qual seria o mais demandado?

Dulce Jane – O mais demandado é o cartão de débito, mas quando você

pensa no portfólio Ourocard, você tem o cartão é, classic, você tem o

internacional, você o tem platinum, aí você tem o infinity quando você pensa na

bandeira Visa.

Claudia – Uhum.

Dulce Jane - Na bandeira Mastercard, até o Platinum é tudo igual, mas o

cartão Premium dele chama-se Black. No Amex a gente só tem um, que é o

Platinum Amex. E no Elo você também tem esse cartão, o tradicional que ele é

pra, como diria, é o classic, ai qual que é o primeiro?, deu branco agora, mas

depois vou lembrar. E você tem o Nanquim, você tem o Grafiti, você tem outras

terminologias mas pra vender também pacotes muito parecidos, em termos de

serviços e benefícios. Mas, é, quando você pensa nas modalidades, se é

débito, crédito, eu diria pra você que o débito é o mais utilizado. Ainda tem o

Eletro, que é só pra débito. O cartão de débito né, que ele é o maior volume.

Claudia – Você acredita que hoje no mercado, é, ai no caso de viagens

coorporativas, ai você não vai conseguir...

Dulce Jane – O que que seria?

Claudia – Por exemplo, no mercado de viagens coorporativas, tá, se existe

algum produto que existe no mercado mas que vocês não possuem.

Dulce Jane – Hummm. Eu não saberia te dizer, como é que estaria o nosso

portfólio em relação a concorrência pra esse segmento. Mas se você quiser

pode me mandar essa pergunta por escrito que a gente manda lá pro Renato

Salviano, pro pessoal que cuida da Pessoa Jurídica.

137

Claudia – Ok. Se a gente pudesse classificar a satisfação dos clientes do

banco hoje, você poderia me dizer com relação aos meios de pagamentos se

eles estariam pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos?

Dulce Jane – Eu diria que eles estão muito satisfeitos, por que é, o Banco do

Brasil tem crescido um pouquinho acima da média de mercado, né, nesses

anos todos, e, ele é o segundo lugar em termos de faturamento, só perde pro

Itaú, pelos últimos resultados apresentados ai de 2015. Então assim, eu

acredito que isso é fruto da percepção do cliente em relação aos benefícios,

aos serviços prestados né, a rede de aceitação, e também a esse backoffice

que é dado, esse suporte ele é importante.

Claudia – Com certeza. Bom, a gente vai falar um pouquinho agora sobre a

hospitalidade, e eu trouxe pra você também uma definição de uns dos

principais autores que, que eu estou utilizando na minha dissertação. Então,

segundo Lacheli, ele diz que hospitalidade, na relação comercial, surge a partir

da troca de generosidade, e também monetária entre anfitrião, no caso BB, e o

hospede que seria o cliente. Segundo Lacheli, depende da reciprocidade, com

base na troca monetária e de limites de concessão de satisfação do hospede.

Então, o Lacheli, ele traz um pouco ai a questão da troca monetária, então,

satisfação, mas você tem que ter a satisfação do cliente versus remuneração.

Ok? Então, eu to utilizando essa definição dentro do meu trabalho. Você teria

algum outro conceito, você consegue visualizar um conceito para

hospitalidade?

Dulce Jane – Eu penso na hospitalidade como uma colhida, sabe, de você

prestar é, um atendimento que vá ao encontro da expectativa do cliente, né,

então se ele precisa de rapidez, se ele precisa de agilidade, de repente ele tá

precisando de informações, né, informações que sejam assertivas, né, de

repente ele precisa de um suporte, as vezes ele precisa de orientações, então

eu vejo a hospitalidade sobre o ponto de vista do cliente, é, o que ele espera do

banco? Ele espera serviços e soluções segura, é, cobradas a um preço justo,

né, e num tempo que ele precisa, no time dele, é muito importante.

Claudia – Perfeito. Você consegue identificar hospitalidade nas relações com

as empresas no momento da escolha do meio de pagamento? No meio de

pagamento ai eu estou dizendo dos cartões.

138

Dulce Jane – Mas ai, na verdade você presta um serviço pra empresa, que eu

acho que a hospitalidade ela pode tá com viés transversal, né?

Claudia – Sim.

Dulce Jane – Por que na verdade quando você, que que a empresa pode estar

querendo? Ela pode tá querendo crédito e ela pode tá pagando essas contas

dela através de um cartão, que é um serviço que a gente tem de pagamento de

contas, ela pode tá querendo efetuar vários pagamentos da forma mais ágil e

mais, né, e ai o cartão também é importante por que você consegue é, a

questão da governança eu acho que ele oferece um, é uma ferramenta que eu

acho que cada vez mais utilizado pela questão de transparência, de coplar

(???) de gorvernança, né. Então assim, eu acho que quando a empresa

procura o banco pra buscar soluções financeiras através de Meios Eletrônicos

de Pagamento, seja através de um cartão pré pago, seja através de uma

remessa para um cliente, né, seja através de um cartão coorporativo, enfim,

pagamento de contas, parcelamento, fatura, enfim você tem tanta soluções, ela

está basicamente procurando três coisas, crédito, agilidade e a questão do

cooplience (???), é o meu ponto de vista entendeu?

Claudia – Ok.

Dulce Jane – Aliás, seria quatro, que é a simplificação do processo.

Claudia – Quer dizer, a gente pode dizer que isso é, não deixa de ser uma

certa hospitalidade, por que você está atendendo as necessidades do cliente

quando você tem...

Dulce Jane – É, em troca o cliente aceita pagar uma tarifa por isso.

Claudia – Uhum.

Dulce Jane – Ou seja, as tarifas que hoje são permitidas pelo Banco Central,

né, você tem tudo isso hoje muito bem, são regras rígidas que, que existem

desde 2011 esse Marco Regulatório.

Claudia – E... Você consegue identificar a hospitalidade como um diferencial

competitivo nas negociações, na escolha dos Meios de Pagamento?

Dulce Jane – Eu não diria hospitalidade, talvez esse conceito ele esteja muito,

em outra camada, ela é muito mais sutil. Eu diria pra você que quando você

escolhe o Banco do Brasil em detrimento de um outro, eu acho que existe a

questão de facilidades mesmo do outro lado, né, você quer que esse serviço

seja entregue no prazo certo e na forma correta e que seja cobrado um preço

139

justo né, então ele vai muito se portar na relação que ele tem com o gerente

dele, na relação no histórico de cliente com o Banco do Brasil, de todos os

serviços que foram prestados, da imagem que ele tem, da reputação do próprio

banco no mercado, e no momento de crise é natural também que você pense,

que é uma instituição muito segura e talvez é mais blindada do que outras, né,

no sentida da guarda do dinheiro, da aplicação do seu dinheiro.

Claudia – Tá. É, você conhece a definição, enfim, a idéia dos Steakholders

Dulce Jane – Sim, os Steakholders são todos aqueles que relacionam com a

empresa, funcionários, fornecedores, acionistas, comunidade, né, executivos...

Claudia – Exatamente. Bom, eu queria te mostrar um mapa, que eu trouxe, e

eu queria saber se você consegue visualizar todos esses entes interferindo no

teu negócio.

Dulce Jane – Com certeza.

Claudia – Se tiver algum a acrescentar eu gostaria que você acrescentasse.

Dulce Jane – Então vamos lá, acionista, o cliente, o colaborador, o fornecedor,

o concorrente, o governo, a sociedade, o meio ambiente, tá. Acionista aqui

você pode colocar junto com investidores né.

Claudia – Deixa eu só colocar aqui para eu já não esquecer.

Dulce Jane – É que o acionista ele já detêm a posse da ação, mas o investidor

ele é um, pode ser um investidor que esteja ainda como potencial né, meio

ambiente, cliente, colaborador aqui você está considerando o funcionário né?

Claudia – Uhum. Exato.

Dulce Jane – Cliente você tá pensando em empresas e pessoas físicas né?

Claudia – Uhum.

Dulce Jane – Ok. Acho que é isso mesmo, concordo.

Claudia – Tá. Dulce Jane, você teria alguém nesse meio aqui, quem seria o

maior impactante no teu negócio?

Dulce Jane – Aqui, você tem dois públicos que eu acho que é bem impactante,

o governo no sentido de ser o agente regulador, né, então ele estabelece o que

pode e o que não pode, estabelece os limites, estabelece as regras, de você

atuar nesse mercado, nessa indústria de Meios Eletrônicos de Pagamento. E

você tem o cliente, que eu acho que você precisa gerar soluções que atenda as

expectativas do seu cliente.

140

Claudia – Tá. É... Bom, quero agradecer a sua disponibilidade, tá, é, pra min

foi muito importante a sua fala, e se necessário, de mais algum esclarecimento

eu vou entrar em contato com você.

Dulce Jane – Claro, fica a vontade, conte comigo para o trabalho ai da sua

tese. Eu to te devendo uma pergunta, deixa eu ver se já consigo te responder

com relação ao número de cartões, tá.

Claudia – Jane obrigada pela contribuição e com certeza vai enriquecer

bastante o meu trabalho.

Dulcejane – De nada conte comigo!

ENTREVISTA – GRUPO 1, 2 (JBS)

Entrevistado – Cynthia Holh (Legenda: G1.2, Empresa)

Gerente de Suprimentos Área de Viagens

Claudia Melo – Cynthia, boa tarde. Quero primeiramente agradecer pela sua

atenção por ta aqui, né, dedicando o seu tempo para contribuir pra minha

dissertação. É, primeiramente eu queria saber de você seu nome completo.

Cynthia – Cynthia Cavalare Rolta

Claudia – Tá. Sua formação acadêmica?

Cynthia – Eu sou formada em turismo e em MBA em Gestão de Pessoas.

Claudia – Ok. É, qual o ramo de atividade da empresa que você atua hoje?

Cynthia – A empresa é um grupo enorme, então tem diversos ramos de

atividades, é um grupo, é uma holdie. Então a parte de carnes né, de proteína

animal, tanto carne, é, boi, frango, é, porco, enfim tem a parte de proteína

animal que eles preparam assim né, boi, frango, porco, a Seara que é a parte

de alimentos, a Friboi Swift que é o Boi, e a parte de mercado que são as lojas

de mercado da carne Swift que é uma outra área da empresa que abre essas

lojas, a gente tem a parte de higiene e limpeza que é a Flora, que é Minuano,

Francis, várias, várias marcas, tem a parte de celulose que é a Eldorado, tem o

Canal Rural que é um canal de televisão, tem o Banco Original que é um banco

de investimentos, é, Vigor que é a parte de laticínios, então assim, é marcas

são muitas, ramos de atividades agora a Havaianas, então a gente tem todas

as áreas, é um grupo bem grande.

141

Claudia – Ok. E quanto tempo você tem de empresa?

Cynthia – 6 meses.

Claudia – 6 meses. E qual o seu cargo atual?

Cynthia – Meu cargo atual é gerente de suprimentos, da área de viagens.

Então, é quando eu vim pra cá viagens de tornou um departamento separado

de suprimentos, respondo pra suprimentos, pra Diretoria de Suprimentos

Mercosul, mas é uma área que cuida da parte das viagens da Empresa, do

Grupo.

Claudia – Tá. E o tempo no cargo, você já veio direto.

Cynthia – É, eu sai da outra empresa e já vim direto pra cá em Outubro de ano

passado.

Claudia – Tá certo.

Cynthia – Pra estruturar esse departamento.

Claudia – Tá.. A gente vai falar um pouquinho da questão das viagens

coorporativas da mobilidade coorporativa né. A empresa possui politica de

viagem??

Cynthia – Sim..sim... bem detalhada. A política foi redefinida a pouco tempo..

ela é bem definida

Claudia – Mandatória??

Cynthia – é mandatória

Claudia – E como o setor está vinculado à alguma administração, diretoria??

Cynthia – Hoje a minha gerencia esta vinculada a área de suprimentos . Eu

vim para a JBS com a função de montar o departamento.... de criar, montar,

montar o escopo, supervisionar... Super desafio!

Cláudia - Atualmente ...você tem ideia da quantidade de viajantes

corporativos da JBS ?? JBS Brasil??

Cynthia - ... nós temos uma ferramenta de self booking, então 99% das

viagens são feitas dentro da ferramenta. E, a última vez que nós puxamos os

passageiros, acho que estava em torno de 9000.

Cláudia - 9000 mais ou menos, então.... Ok.. Agora vamos falar um pouquinho

sobre os meios de pagamentos, assunto que é foco desta minha dissertação.

Vou te apresentar um dos conceitos que estou utilizando no meu referencial

teórico. Fortuna (2002) os meios de pagamento deixaram de ser apenas um

elemento de facilitação da transação. Apesar de ser esta a sua principal

142

função, possibilita o aumento do poder de compra ao consumidor em

decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita e de

relacionamento com o cliente. Dentro do deste conceito quem são os seus

clientes demandantes de meios de pagamentos? Você saberia me dizer o

volume transacionado ??

Cynthia – São todos os viajantes no Brasil. A gente tem viagens para

reuniões, a gente tem viagens para treinamento, a gente tem viagens para

fechamento de contrato. Então, cada nível, tem algumas missões que vão para

fazer aqueles rituais na carne quando é Kosher quando eles tem que rezar.

Então, existem missões assim que vem de fora para cá, que a gente traz, então

tem diversos motivos de viagem. Tem um especialista que vai lá ensinar uma

planta a fazer a desossa, enfim, tem tudo que você possa imaginar. Tem

implementação de novas plantas. Quando existe uma aquisição, então existe

uma série de viagens para essa implementação, então, RH, jurídico, financeiro,

contábil, vai todo mundo para lá para fazer essa implementação, essa

integração entre a empresa que foi comprada e a matriz. Em termos de valores

cerca de 60 milhões de reais. A gente tem por volta de 8000 transações por

mês. Entre hotel, porque é uma viagem completa. Então assim, a gente tem,

por exemplo pode ter um hotel a passagem e o carro, eu estou contando

Cláudia – Quais são os meios de pagamentos que a JBS utiliza? Existe algum

que não é praticado na empresa??

Cynthia – Atualmente utilizamos todos os meios de pagamentos...faturamento,

cartão virtual, cartão de crédito. Bem, para transporte nacional e internacional

o mais usado é o cartão virtual ...EBTA

Cláudia – Bradesco??

Cynthia – É Bradesco... para hospedagem cartão bradesco e para os demais

como locação de veiculo ainda o faturamento. A empresa vem buscado migrar

para os cartões corporativos em função das sua facilidade, praticidade, não só

para o usuário que é o colaborador, mas principalmente para o controle das

despesas, porque recebe a fatura e mensalmente cada representante, cada

funcionário faz o seu acerto de acordo com a fatura, esse é o principal motivo.

Cláudia – E você acha que o seu cliente, ou seja, os seus viajantes estão

satisfeitos com os meios de pagamentos utilizados?? Qual a sua impressão.

Cynthia – Acredito que estejam satisfeitos, mas pode-se melhorar. Há

143

necessidade de acertos, principalmente na questão do faturamento. Conforme

já disse a empresa vem procurando migrar para os cartões.

Cláudia – Bem, Cynthia conforme disse para você no inicio da entrevista,

minha linha de pesquisa é a hospitalidade, quero te apresentar uma das

definições que estou utilizando, trata-se de um autor conceituado Lashley . Ele

diz que “A hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de

generosidade e monetária entre anfitrião e hóspede, segundo Lashley (2004)

“[...] depende da reciprocidade com base na troca monetária e de limites da

concessão de satisfação ao hóspede [...]”. Qual a sua percepção com relação a

hospitalidade??

Cynthia – Sim... a ideia que me vem é o ato de acolher bem o outro, o cliente.

Prestar um bom atendimento. Um atendimento que vá ao encontro da

expectativa do cliente. No meu caso os meus colaboradores precisam de

rapidez, de agilidade Muitas vezes há necessidade de informações, né,

informações que sejam assertivas, né, de repente ele precisa de um suporte,

as vezes ele precisa de orientações, então eu vejo a hospitalidade sobre o

ponto de vista do cliente.

Cláudia – Cynthia continuando ...com relação à hospitalidade. Você consegue

identificar a hospitalidade no momento da escolha do meio de pagamento? É

possível fazer esta relação?

Cynthia – Acho que sim... Sim é possivel identificar. O bom acolhimento, a

presteza e o diferencial do serviço, no caso dos meios de pagamentos, acredito

que possam fazer a diferença e ser tratado como hospitaleiro. O conceito de

hospitalidade é bem amplo, mas no meu entendimento é possível sim

identificar a hospitalidade na escolha de um meio de pagamento.

Cláudia – E é possível afirmar que a hospitalidade é um diferencial competitivo

na escolha do meio de pagamento??

Cynthia – Como diferencial competitivo? Ai não sei.. .pois o foco principal das

empresas é o lucro. Mas dependendo da situação, na negociação de uma fee

um fornecedor acaba flexibilizando, poderíamos dizer que é uma caso de

hospitalidade ? Pensando bem pode sim, pode fazer a diferença... prazo

maior...

Cláudia - Perfeito. Eu vou apresentar aqui para você um mapa de

Stakeholders, e falar o que é um Stackeholders, segundo Freeman no ano de

144

94, “diversos grupos ou indivíduos que influenciam ou podem ser influenciados

por uma organização” – essa fala é dele. Bom, então isso aqui é um mapa de

Stakeholders. Segundo a teoria de Stackeholders, aqui no centro a gente tem

por exemplo a JBS, que podem influenciar ou serem influenciados pela

empresa. Então a gente tem Governo, acionistas, clientes, fornecedores e tudo

mais. Para o seu negócio você acredita que este mapa está completo? Incluiria

ou retiraria algum stakeholders?

Cynthia – Observando o mapa, acredito que esteja completo. Não consigo

identificar se existe algum que esteja faltando ... ou se retiraria algum..

Cláudia – E você identifica qual stakeholders é o de maior impacto no seu

processo?

Cynthia – Acredito que.... seja o cliente. Verificando o mapa...é o cliente

Cláudia – Ok Cynthia, é... a gente finaliza por aqui, eu quero agradecer

bastante a sua disponibilidade e qualquer dúvida eu entro em contato com

você. Muito obrigada.

Cynthia – Obrigada pela oportunidade.

ENTREVISTA – GRUPO 1, 3 (Kontik Franstur)

Entrevistado – Márcio de Godoi (Legenda: G1.3, TMC)

Gerente de Relacionamento Corporativo

Claudia – Marcio bom dia, quero agradecer a disponibilidade e vamos começar

a pesquisa?

Marcio – Bom dia. Obrigado pela oportunidade.

Claudia – Não, vai ser bastante interessante, vai ser uma troca bastante útil

pra min e pra você.

Marcio – Obrigado.

Claudia – Bom, eu queria que você falasse um pouquinho, uma identificação

pessoal, nome, formação acadêmica.

Márcio – Meu nome é Márcio de Godói, sou formado em Gestão e

Organização de Eventos pela Anhembi Morumbi, trabalho no turismo

coorporativo a 26 anos, atualmente trabalho na Kontik Franstur uma empresa

145

que tem mais de 60 anos no mercado de turismo, está presente em mais de 75

países com a nossa parceira global FCM, é... hoje sou gerente de

relacionamento coorporativo, relacionamento focado em cliente, manutenção,

atualmente a 4 anos.

Claudia – Legal. É... Bom, você já me disse né tempo de empresa, 4 anos né,

o cargo você também já falou, tempo no cargo?

Márcio – 4 anos.

Claudia – 4 anos mesmo. Ok. Qual é o ramo de atividade da empresa?

Márcio – O ramo de atividade é turismo coorporativo, tem o segmento de lazer,

tem o segmento do e-commerce, atendemos todos os segmentos relacionado a

turismo.

Claudia – Ok. Você tem idéia hoje da quantidade de clientes coorporativos que

vocês tem? Aproximandamente.

Márcio – Hoje nós temos em média ai 700 clientes coorporativos.

Claudia – Tá. E como é que tá... como é que vocês distribuem esses clientes

para o atendimento?

Márcio – Hoje, a Kontik ela divide o atendimento em chamado Multifuncional,

são células de atendimento onde a gente analisa a quantidade de transação

versus volume e quantidade de consultores para atender esse determinado

grupo e a gente faz uma divisão chamada de minis Kontik dentro da Kontik, ou

seja eu tenho uma gerente de relacionamento específica para uma

Multifuncional, tenho gerente operacional específico, tenho faturamento, tenho

financeiro, e acima dessa mini Kontik existe a gerência geral de relacionamento

e a gerência geral operacional e nossos diretores.

Claudia – Tá. E... Quais são os serviços que vocês prestam pra esses

clientes? Assim, de uma forma geral né.

Márcio – Atualmente nós atendemos todo e qualquer serviço, o que nós

oferecemos ao nosso público e nosso cliente é: tire a sua dúvida conosco, mas

é focado em viagens, reservas de aéreo, hotel, carro, excursões, fretamentos,

locação, espaço, eventos, tudo que é voltado ao turismo coorporativo à lazer

nós temos a capacidade de atender.

Claudia – Legal. Quando a gente fala, eu vou falar um pouquinho de Meios de

Pagamento tá. Quando a gente trata de Meios de Pagamento, aqui dentro da

146

Kontik, eu queria saber quais são os meios que vocês oferecem para os seus

clientes.

Márcio – Falando um pouquinho do passado, nós oferecíamos o faturado que

era o meio mais comum dentro do mercado brasileiro e atualmente hoje nós

estamos oferecendo Meio de Pagamento eletrônico, que é por cartão de

crédito, ou virtual ou físico. Tem o pagamento direto, tem o pagamento por

antecipação, ela me faz um depósito e eu vou abatendo os valores.

Claudia – Tá.

Márcio – E existe também o Meio de Pagamento antecipação via banco,

esqueci o nome desse... é... você faz faturado mas você antecipa as faturas via

banco.

Claudia – Tá, é como se você é... tivesse um desconto?!

Márcio – É um.. vamos dizer...

Claudia – Adiantamento de recebíveis?

Márcio – É, adiantamento de recebíveis. É isso ai.

Claudia – Você pode abrir qual o Banco que você utiliza?

Márcio – Hoje muito forte nesse segmento é o HSBC, a gente não procura

trabalhar com essa forma de pagamento justamente por que tem o juros e a

economia do Brasil não está ajudando.

Claudia – Exatamente.

Márcio – Então, e a gente tem 2 fatores, eu tenho empresas pedindo 90 dias

que é um prazo enorme e os bancos cobrando um juros altíssimo, eu não

consigo trabalhar com essas duas equações.

Claudia – Entendi.

Márcio – O nosso foco hoje é o cartão coorporativo.

Claudia – Tá. E quais são os meios mais solicitados pelos clientes?

Márcio – O mais solicitado culturalmente é o faturado, pelas pessoas não

conhecerem o Meio de Pagamento eletrônico e não saber os benefícios que

ele traz quando você implanta um cartão na empresa.

Claudia – Tá. Hoje você acha que o cartão atenderia todas as necessidades

que o faturamento oferece?

Márcio – Supera.

Claudia – Supera. Então ai seria uma... um desconhecimento por parte do

cliente.

147

Márcio – É um desconhecimento por parte do cliente e é uma cultura do Brasil.

Cláudia – Tá. Cultura do Brasil e até mesmo a cultura organizacional,

também?

Márcio – Também. A cultura organizacional dá empresa ela não está

preparada para em alguns casos pra ter dinamismo nos processos, e ainda

existe aquele processo de papel, que eu preciso ter pessoas, que eu preciso

ter esse fluxo, é a quebra de paradigmas, é assim, sempre foi assim. Mas o

brasileiro está mudando o conceito, essa juventude que tá entrando agora

acadêmica está com uma nova visão, estão fazendo os fluxos mais rápidos de

processos, introduzindo esses Meios de Pagamento.

Claudia – Ok. É... Bom, existe algum Meio de Pagamento atualmente no

mercado que você não ofereça?

Márcio – Não. É... existe... todos os pagamentos que existe no mercado nós...

nós temos disponível, mas eu estou mudando o conceito de trabalhar com

faturado, eu não estou mais oferendo faturado, ou é cartão ou é pagamento

direto.

Claudia – Mas e se uma empresa demandar isso?

Márcio – O faturado eu abro ela pro mercado, ela vai trabalhar com o meu

parceiro, meu parceiro não, com o meu concorrente faturado por que ele pode

manter e eu não.

Claudia – Tá. Então eu posso entender que o faturamento hoje demanda um

custo pra empresa que não é viável?

Márcio – É. Eu tenho uma, um fluxo de caixa, um movimento no meu caixa

absurdo se eu trabalhar com faturado, primeiro que os hotéis demoram quase 3

meses para mandar uma fatura, eu pago o faturamento, mando pro meu

cliente, meu cliente não paga a minha fatura e eu trabalho como se fosse um

banco. Então se é para trabalhar como banco a gente tá abrindo mão desse

cliente, prefiro ser menor em quantidade clientes mas com mais saúde

financeira.

Claudia – Ok. Me fala uma coisa, na tua visão, hoje os clientes que atua com

você, como é que você classifica o grau de satisfação por parte deles com

relação a Kontik? Pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos, qual a

impressão que você tem?

148

Márcio – Hoje a impressão que eu tenho dos meus clientes é muito satisfeito,

principalmente pelo suporte que nós damos, relacionamento com o cliente.

Fator humano, a gente trata muito próximo e tá muito presente com visitas

periódicas e apresentando novidades do mercado.

Claudia – Tá. Me fala uma coisa, durante todo o processo n;e, com relação a

parte de pagamento Kontik, empresa, em algum momento desse processo

você tem um banco que atue com você?

Márcio – Tenho. Eu tenho o Banco Itaú, o Banco Bradesco, hoje tem

Santander e o Banco do Brasil ele é um pouco mais ausente, ele tem o produto

mas esse produto por conhecimento do mercado ele ainda não está legal para

se trabalhar.

Claudia – Tá, ainda não está redondo.

Márcio – Não está redondo. Por isso trabalha um pouco menos.

Claudia – Tá. Nossa, então você atua bastante no... assim em termos... tá

diversificado a questão dos...

Márcio – Meios de Pagamento?

Claudia – Não, dos bancos.

Márcio – Dos bancos? Sim, você tem produtos, o CTA, CTH, você tem o IBTA,

....... você tem o BTB, que é um produto que é uma conta por passageiro, então

é um número de cartão virtual por passageiro. E todos demandam conciliação

dos dados, então hoje a gente tá trabalhando com tudo que tem de novo no

mercado, eu to atualizando e informando os meus clientes.

Claudia – Bem interessante viu Márcio. Márcio, me fala uma coisa, quando eu

falo em hospitalidade, é... te remete a que? Qual o conceito, qual o...

Márcio – É... vem na minha cabeça hospitalidade é como se fosse ter um, um

serviço de mordomo pro serviço, aquela pessoa, ou aquele tratamento

diferenciado, tudo que você tem a hospitalidade você tem uma abertura melhor

do outro lado da recepção. Então quando você é muito, né...

Claudia – Uhum.

Márcio – Não sei se seria hospitaleiro?

Claudia – Hospitaleiro.

Márcio - Hospitaleiro. A pessoa te recebe de uma maneira melhor e isso faz

com que você tenha gratidão pela pessoa em um primeiro princípio e procura

149

cada vez mais ajudar mais aquela pessoa em serviços, não só prestar o

serviço, mas você ter prazer em atende-la.

Claudia – Tá. Legal. Então Márcio, aqui na minha dissertação eu trouxe um

dos conceitos que eu estou utilizando tá.

Márcio – Uhum.

Claudia – Um dos teóricos que eu estou trabalhando ele diz o seguinte, que

hospitalidade na relação comercial surge a partir da troca de generosidade em

monetária entre anfitrião e hóspede, e segundo Lacheli depende da

reciprocidade com base na troca monetária e de limites de concessão de

satisfação ao hóspede. Que é esse relacionamento que a gente tá falando

desde o início, tá? Agora eu queria saber o seguinte de você, você identificar a

hospitalidade no momento da escolha do Meio de Pagamento por parte do teu

cliente?

Márcio – Consigo.

Claudia – Consegue?

Márcio – Consigo por que ele a partir do momento que você apresenta as

novidades do mercado ele se mostra mais ou menos interessado, quando você

apresenta os benefícios. Se for uma venda bem feita, uma apresentação bem

feita, ele vai ser muito mais, é... vai ter muito mais hospitalidade por parte dele

e por parte dos nossos bancos. E ai se torna um processo mais fácil e mais

rápido pra a implementação.

Claudia – Tá, então você consegue identificar isso.

Márcio – Consigo.

Claudia – Legal. Hã... e... você acredita que a hospitalidade possa ser um

diferencial competitivo?

Márcio – Sim. 100%, pra mim a hospitalidade ela é fundamental pra que você

possa ter 100% de sucesso.

Claudia – Você consegue ver isso claramente?

Márcio – Sim, consigo e acredito.

Claudia – Ai que bom. Hã... Márcio, você conhece a teoria dos Stakeholders?

Márcio – Não.

Claudia – Não? Bom, é uma teoria né, eu gosto de citar muito o Freemont, que

ele diz que é, que são os grupos que vão, grupo ou pessoas que vão

influenciar, que vão interferir no alcance dos objetivos da sua empresa.

150

Márcio – Uhum.

Claudia – Tá, então eles vão fazer parte do seu negócio, do seu dia a dia tá.

Eu tenho aqui um exemplo né, onde a gente teria a Kontik no centro desse

diagrama e teríamos vários grupos influenciando, então a gente teria um

Acionista, se for o caso né, um cliente, um colaborar, isso aqui é apenas um

exemplo, eu gostaria que você desse uma olhada e verificasse se tem mais

algum acionista que eu não mencionei aqui e deveria ter mencionado.

Márcio – Olha... Eu acho que tem...

Claudia – As vezes algum também que não pertence você pode...

Márcio – Eu tinha pensando em Bancos, mas ele entra como fornecedor né.

Claudia – Fornecedor, é.

Márcio – Não, ele tá bem completo, agora... quando eu penso em pessoa

física também entra em cliente... aqui falta talvez tecnologia.

Claudia – Tecnologia?

Márcio – Tecnologia. É, eu colocaria mais uma bolinha ai sobre tecnologia,

transferência de dados.

Claudia – Tá. E algum que você que poderia retirar?

Márcio – Eu acredito que Meio Ambiente, acredito.

Claudia – Tá.

Márcio – Por conhecimento o governo já trabalha com Meio de Pagamento

eletrônico em algumas áreas já, também eu não sei se... o governo eu deixaria

pela parte econômica que é o que influencia.

Claudia – É, eu ia perguntar se não há nenhum incentivo, nenhum...

Márcio – Do governo não.

Claudia – Do governo não.

Márcio – É um.. teve um retrocesso recentemente com a taxa de juros pra

quem vai pra fora né.

Claudia – É, e agora também...

Márcio – E cartão também é bem alta...

Claudia – Não, e agora semana passada, não sei se você viu, o... que

aumentou o que você... o cash né também...

Márcio – É, o cash é. É isso, acho que foi 6.75, alguma coisa assim.

Claudia – Aumentou bastante.

151

Márcio – É, o governo não tá incentivando, ele tá colocando barreiras e,

brasileiro tenta sempre dar um jeito né, mas... e conviver com isso e tentar a

melhor maneira possível, se tivesse ajuda dos governantes seria muito melhor

o nosso mercado.

Claudia – Márcio, deixa eu te fazer uma pergunta, eu precisaria fazer mais 2

entrevistas, você teria alguém pra me indicar pra que eu pudesse fechar esse

meu ciclo dos Stakeholders? Pode ser...

Márcio – Tenho. Eu indicaria Silvana Selani, trabalha conosco...

Claudia – Silvana Selani?

Márcio – Silvana Selani, ela é minha funcionária, trabalhou comigo em

Maringá, foi minha líder em Maringá e hoje eu sou o líder dela aqui.

Claudia – Ela é daqui dá...

Márcio – Ela é daqui. Tem um conhecimento amplo ai dos processos, foi

gerente da Volkswagen na área de viagens da Auto Latina, então tem muito

conhecimento bacana.

Claudia – Tá. E teria mais alguém?

Márcio – Indo pra essa linha, tem um ex gerente meu que trabalha hoje na

Alatur, chama Sérgio Durval, foi gerente da Maringá muito tempo.

Claudia – Da Alatur?

Márcio – É. Ele tá lá Platinum, mas eu acho que foi comprada pela Alatur, ele

tá lá na Alatur.

Claudia – Depois você me passa os contatos?

Márcio – Passo sim, eu tenho dos dois.

Claudia – Então, muito obrigada Márcio, foi um prazer.

Márcio – Eu que agradeço.

Claudia – Tá, pela contribuição e com certeza vai enriquecer bastante o meu

trabalho.

Márcio – Obrigado.

152

GRUPO 2

ENTREVISTA – GRUPO 2,1, ( Banco do Brasil)

Entrevistado – Global Officer 1(Legenda: G2.1, Banco)

Global Officer

Claudia – Boa tarde Bruno, é um prazer estar aqui.

Bruno – Boa tarde.

Claudia – A gente vai iniciar a pesquisa, tá, a entrevista. Bom, primeiramente

eu queria o seu nome completo, pra deixar registrado.

Bruno – Arnaldo Bruno Sobrinho.

Claudia – A sua formação acadêmica?

Bruno – Sou Pós Graduado em Finanças Internacionais.

Claudia – Ok. Tempo de empresa?

Bruno – 28 anos.

Claudia – Qual o seu cargo atual?

Bruno – Global Officer.

Claudia – E quanto tempo você tem nesse cargo?

Bruno – 5 anos.

Claudia – Tá. É, vamos falar um pouquinho do perfil aqui do banco, ok?

Bruno – Uhum.

Claudia – Bom, ramo de atividade da empresa?

Bruno – Instituição Financeira.

Claudia – Tá. Você tem idéia da quantidade de clientes coorporativos que a

sua área tem hoje?

Bruno – Hoje, a estrutura toda do banco pra esse segmento é por volta de 240

maiores grupos econômicos. Atuando no Brasil.

Claudia – Tá. E especificamente na tua área você tem idéia?

Bruno – Nós estamos falando de aproximadamente 40, 40 clientes.

Claudia – 40 clientes. Tá, que tá dividido...

Bruno – 40 grupos econômicos.

Claudia – Tá. E sete... Não, quantas agências?

Bruno – É, nossa agência atende por volta de 40 e as demais, são mais 6

agências. Tá, atendendo ai os outros 200 grupos econômicos.

153

Claudia – É, existe um setor específico de Meios de Pagamento aqui na sua

área?

Bruno – Como nós somos sete agências, esse trabalho ele é feito em conjunto

com as diversas áreas do banco onde nós, o Global Officer ele é um gerente

de relacionamento, é, vendemos esses serviços para esses grupos

econômicos, que nós atendemos aqui.

Claudia – Tá. Mas existe uma diretoria que cuida só desses...

Bruno – Sim. Nós temos uma diretoria de Meios de Pagamento.

Claudia – Tá. Bom, eu vou entrar em um assunto específico de Meios de

Pagamento e antes disso eu trouxe um conceito do professor Fortuna, tá? Que

é o que eu to, uma das definições que eu estou usando na minha dissertação,

que ele diz que os Meios de Pagamento deixaram de ser apenas um elemento

de facilitação da transação, das transações. Apesar de ser essa a sua principal

função possibilita um aumento de poder de compra ao consumidor em

decorrência da oferta de serviços agregados, a nova fonte de receita de

relacionamento com o cliente. Tá, então aqui, a gente, eu vou conversar com

você no que tange os aspectos dos Meios de Pagamento dentro da relação da

hospitalidade e da mobilidade coorporativa né, ou seja, as viagens

coorporativas desses grandes executivos que estão dentro desses

conglomerados ai que fazem parte da sua, da sua atuação, tá?

Bruno – Tá. Perfeito.

Claudia – Então, quem são esses clientes demandantes de Meios de

Pagamento?

Bruno – São, assim, essencialmente existe um grupo de profissionais que a

gente trabalha que é muito comum utilizar isto em qualquer corporação, é, os

altos executivos e área comercial. Então se você olhar, assim da ótica de vista

da empresa, eles têm um centro de custos, que é a mobilidade, eles precisam

trabalhar a mobilidade dos profissionais da empresa, normalmente a área

comercial é muito comum porque nosso país é bastante extenso e eles estão

representando a companhia em todas as cidades, em todos os estados né,

com presença física. Então é importante pra eles terem, é, remunerar

adequadamente esse profissional pelo serviço prestado, dar a esse profissional

condições adequadas de trabalho e por outro lado você tem altos executivos

que além dessa mobilidade nacional, ele também as vezes têm mobilidade

154

internacional. Então, você não pode deixar o alto executivo correr atrás das

suas viagens tal né, ele não tem tempo pra isso, nem a empresa. Quando você

usa o Meio de Pagamento no cartão, você além de facilitar a vida do

profissional você facilita a vida da empresa, como por exemplo, como eu te

falei é um centro de custos. Então, o profissional, por exemplo, que tá viajando

de carro o tempo todo no Brasil, você através de um Meio de Pagamento,

diferentemente de um ressarcimento, você pode limitar o tipo de despesa que

esse profissional pode ter, por exemplo, almoçar, não ter consumo de bebida

alcóolica, ter consumo de cigarro, né, limitar a despesa dele, por exemplo, em

determinados horários a abastecimento de veículo. Então esse tipo de filtros

que você vai criando é uma facilidade de Meio de Pagamento que muitas vezes

o profissional já tinha, né, mas que para a empresa é melhor para ela ter um

gerenciamento desse custo.

Claudia – Tá.

Bruno – Ela tem uma visão do que esse profissional tá gastando de despesa

com ele mesmo. Do que ele tá de despesas de, da atividade dele. Então isso

que é um benefício, por que se a gente for comparar sobre a outra ótica

profissional, pagando com seu próprio bolso, pedindo reembolso.

Claudia – Ressarcimento.

Bruno – E ai você não tem, ou até mesmo de má fé, por exemplo, um

profissional pode utilizar, agregar, colocar um valor a mais em cima da nota

fiscal. Com o avanço de toda essa tecnologia a gente deve inclusive num futuro

próximo ter inclusive distinção de tributos, a que este consumo deste

profissional teve, o quanto de tributos teve em cada atividade de consumo que

ele fez, seja alimentação, de combustível, de despesa, de manutenção do

veículo, por exemplo. E assim por diante, e até o alto executivo quando faz as

suas viagens, a viagem internacional, né...

Claudia – Despesas no exterior...

Bruno – A passagem aérea, o hotel, né, as despesas que ele teve lá com

alimentação, com locomoção. Tudo isso acho que é a grande facilidade do

Meio de Pagamento atual.

Claudia – Ok. É, quais são os tipos de Meio de Pagamento que está sendo

ofertado para os seus clientes, ou seja, o que que o banco está

disponibilizando para os clientes.

155

Bruno – É basicamente são assim, é o cartão coorporativo, e ai ele tem essa

finalidade, você pode trabalhar ele sobre a ótica do cartão coorporativo de, em

que você pode pra um alto executivo.

Claudia – Uhum.

Bruno – Ou um cartão coorporativo que você vai para os funcionários, e ai é

como eu disse na resposta anterior, e ai você coloca uma série de travas. Pra

um alto executivo você não coloca tantas travas né, então pro pequeno você

tem...

Claudia – Pra você estabelecer assim um limite ai né, de despesa.

Bruno – Isso.

Claudia – Ok. É, quais os Meios de Pagamento mais solicitados pelos clientes,

ai no caso você já falou né, já mencionou a questão do cartão...

Bruno – É que depende um pouco da atividade econômica desse cliente.

Claudia – Tá.

Bruno – Tá. Tem alguns que são mais intensivos, ou seja necessitam mais

desse tipo de coisa...

Claudia – Por que a mobilidade dele é mais intensa né.

Bruno – Isso. As vezes ele precisa ter uma equipe de vendas forte atuando

localmente, as vezes não, dependendo da atividade econômica que ele faça,

essa necessidade ela é menor ou maior, então depende muito da atividade

econômica, tá.

Claudia – É, existe algum Meio de Pagamento no mercado de viagens

coorporativas que a empresa não ofereça aos seus clientes, alguma coisa que

esteja no mercado mas que vocês não estejam...

Bruno – Não sei te dizer, desconheço.

Claudia – Ok.

Bruno – Não me vem nenhum caso aqui agora...

Claudia – E você acha, pelo seu feeling, pela sua atuação, não é só feeling né,

com seus clientes, você classificaria a satisfação deles de que forma, pouco

satisfeito, satisfeito, muito satisfeito...

Bruno – Muito satisfeito. Depende muito assim, da onde você tá saindo e pra

onde você está indo né, então se você pega uma empresa que tem um centro

de custos essencialmente manual com controle manuais, e ai você apresenta

essa ferramenta que tem um centro de gestão e o pessoal de RH da

156

companhia, o centro de custos da companhia começa a enxergar todo esse

detalhamento, então existe um ganho muito grande pra eles, não só financeiro,

mas um ganho de qualidade de serviço. Qualidade da informação, qualidade

do gerenciamento da sua despesa.

Claudia – Tá.

Bruno – Então esse é o maior ganho que se tem, tá. Além de financeiramente

né, por que se uma despesa ela é paga de imediata, você tem, eu esqueci de

mencionar, mas você tem possibilidades de cartões pré pago e pós pago,

então pré pago normalmente é aquela atividade em que é, não quer tanta

disponibilidade né, assim ao cliente, ao seu colaborador. Então ele não tem

uma confiança muito grande ou é uma atividade as vezes, ai ele não quer dar

tanta liberdade, quando ele vai pro pós pago ai não, ele já entende, ele tem

toda sua rede de altos executivos, a rede de funcionários, a área comercial

dele, então ele conhece tal, mas ai ele vai ter o benefício da, do gerenciamento

dessa informação, coisa que ele não tinha ou era muito manual. Você imagina,

como é feito a prestação de contas?

Claudia – Uhum.

Bruno - Você faz uma prestação de contas, anexa as notas fiscais, aquilo vem

muito pelo manual. Com toda automação tal e ai você tem as planilhas, as

faturas tudo discriminadas, tem os centros, as empresas, essa informação ela

tem localizada, site localizado, então a pessoa consegue baixar toda as

informações direto pro seu sistema interno, faz toda a parte de conciliação de

uma coisa que antes era meio que, normalmente é manual.

Claudia – Tá.

Bruno – Então o ganho é muito grande, agora se você pega uma empresa que

já tem um gerenciamento as vezes ela tá indo pra um outro modelo, um outro

produto, as vezes o ganho não é tanto, tão grande né, mas sempre as

empresas estão olhando esses ganhos né, seja ela da qualidade da

informação, seja ela no custo, então basicamente é isso.

Claudia – Tá. Bom, com relação a hospitalidade, primeiramente eu gostaria de

saber se você entende o conceito, o que que você...

Bruno – Sim. Eu entendo sim esse conceito e eu acho que vai um pouco ao

encontro disso que nós estávamos falando né, ou seja, é primordial quando

você exerce uma função de relacionamento você entender a necessidade do

157

seu cliente, chegar e mostrar pra ele o melhor produto que se adeque a sua

necessidade. Eu acho que o melhor resultado disso é quando você consegue

ser efetivo na sua venda gerando um feedback positivo. Eu acho que hoje

Meios de Pagamento, como eu te falei, ele é muito relacionado ao pós venda,

você não necessariamente trás aquele negócio pra dentro de casa, faz aquela

venda, emite número de cartões e isso você bateu meta, não, não é isso. Se

você não trazer esse cara pra dentro de casa e fizer um trabalho de fidelizar

ele, ele vai pra outro concorrente. E ai é onde você ganha esse cliente, por que

se você tiver um ótimo trabalho de BackOffice, de gerar informação, de

gerenciamento desse custo pra ele, ele dificilmente vai te abandonar. Se você

tiver uma qualidade de serviços então, hoje não é simplesmente bater uma

meta, é mais você satisfazer o cliente. Então eu acho que tem, vem ao

encontro a essa questão, o cliente está fidelizado e satisfeito, satisfeito com o

seu serviço prestado, com a informação disponibilizada, e quanto menos tempo

essa informação ficar disponível pra ele, em termos de agilidade, melhor ainda.

Claudia – Maior é o ganho também né.

Bruno – É. E também quanto tempo fica né, por que as vezes a informação ela

precisa estar disponível pra ele, não na hora em que você prestador de serviço

quer.

Claudia – É a hora que ele necessita né.

Bruno – É a hora que ele necessita, então isso é um complexo de coisas, de

solução que você traz quando, e ai dificilmente você vai ter esse cliente não

fidelizado a você.

Claudia – Tá. Só pra trazer pra você né, um dos conceitos que eu estou

trabalhando um autor que diz o seguinte, que a hospitalidade na relação

comercial, por que é o que a gente tá tratando aqui né, surge a partir da troca

de generosidade e a questão monetária entre anfitrião, no caso ai o banco, e o

hóspede, que é o seu cliente. E segundo esse autor depende da reciprocidade

na base da troca monetária e de limites da concessão de satisfação ao

hóspede, ou seja, isso que você acabou de falar né.

Bruno – É.

Claudia – De atender amplamente as necessidades do seu cliente.

Bruno – É isso mesmo. Muito dessa questão ela é muitas das vezes, muitas

da empresas, encaram por exemplo essa info, essa, por que a atividade Meio

158

de Pagamento nós temos uma concorrência muito forte, são grandes players,

players internacionais que estão envolvidos nisso. Então o provedor dessa

solução, eles são provedores altamente capacitados, e ai isso as vezes vira

uma reciprocidade.

Claudia – Uhum.

Bruno – Por que o produto ele acaba não tendo uma diferenciação tão grande,

né, justamente por conta disso, e as vezes isso vem como reciprocidade, fruto

da relação comercial que existe de longa data, da assistência, então vem muito

disto, da afeição né, que o cliente tem com a instituição financeira, então é

muito muito disso mesmo, eu acho que é uma relação né, tem casos em que

as vezes há uma determinação interna pra se trabalhar com x y parceiros, mas

é por que é fruto dessa relação de longa data tal.

Claudia – Legal. É, você consegue identificar hospitalidade nas relações com

as empresas no momento da escolha dos Meios de Pagamento?

Bruno – No momento da escolha?

Claudia – Por exemplo, um prazo, um determinado...

Bruno – Sim, por que como eu te falei o produto ele é meio standard né, não

há muita diferenciação, e quando você começa a negociar você pode tá

invariavelmente discutindo ali uma questão de prazo de pagamento. Então se o

cliente está utilizando o cartão de crédito, e isso envolve prazo de pagamento,

isso significa um pouco crédito.

Claudia – Uhum.

Bruno – Então você assumir mais ou menos risco de crédito as vezes, então

isso pode ser um determinante pro negócio.

Claudia – E isso pode ser visto como hospitalidade?

Bruno – Eu não acho que isso é hospitalidade, por que é, as vezes a

hospitalidade eu acho que ela está um pouco limitado a uma questão interna,

por exemplo da ótica de vista do gerente de relacionamento, ele pode tá

limitado, por exemplo a uma visão que aquela instituição a qual ele pertence

está tendo sobre o cliente, sobre o risco de crédito. Então eu tenho a

possibilidade que eu tenho um serviço, que pode atender este cliente, mas de

repente essa condicionante pode não ser...

Claudia – Pera ai, só um minutinho. Deixa eu só ver se está continuando a

gravar. Tá apertado o teu horário?

159

Bruno – Não. Tranquilo.

Claudia – Eu acho que mais 10 minutinho a gente acaba.

Bruno – Ótimo.

Claudia – Só um minutinho.

Claudia – Bom Bruno, dando continuidade né, então só pra deixar claro essa

questão que pra min é bastante importante. Então, você consegue identificar

hospitalidade na relação com a empresa no momento da escolha de

pagamento?

Bruno – Sim. Nesse caso quando você tem uma, vou te dar um exemplo,

quando você tem um banco, o principal banco da instituição, isso pode ser um

critério de hospitalidade.

Claudia – Tá.

Bruno – Por que existe uma relação de confiança por trás disso. Por que uma

relação histórica de apoio creditício, de prestação de serviços, de bom

atendimento, e muitas vezes o Meio de Pagamento como eu já te disse, ele

pode as vezes ser só uma moeda de troca, isso pode ser muito pequeno dentro

de um negócio maior que é a população, e as vezes isso pode ser

determinante no seguinte, isso aqui, eu tenho aqui um assunto que eu quero

que você olhe, ai você vai apresenta, isso não é muito relevante sobre a ótica

de negócios, quando você olha todo o cliente, mas ele pode ser determinante

falar assim, não, então tá bom eu quero que você cuide disso pra min.

Claudia – Tá.

Bruno – Então eu gostei tal, e você vê que isso é uma decisão que as vezes é

feita em função do relacionamento, da confiança.

Claudia – Tá.

Bruno – A gente tá delegando a você esse papel em função da sua relevância

no relacionamento. Pelo histórico, pelo apoio creditício, por estar lá presente

com eles a muito tempo, por ter investido quando a empresa fez uma opção de

ampliar por exemplo a sua linha de produção, a sua fábricas tal, e ai o banco, a

instituição que esteve lá muito presente, então isso pode ser fator sim.

Claudia – Tá.

Bruno – Quando isso é uma atividade que ela é muito, muito forte dentro da

corporação, ai eu acho que não. Por que ai ela vai para os players de mercado,

160

abre o leque e quer ouvir as propostas. Ai ele vai ponderar exclusivamente

aquela que financeiramente ter a qualidade de serviço melhor a tempo.

Claudia – Tá.

Bruno – Mas respondendo a sua pergunta, ele pode ser sim, dependendo do

nível de relacionamento que se tenha ai entre as duas partes.

Claudia – Tá. E você acha assim, você consegue identificar que a

hospitalidade pode ser um diferencial competitivo nas negociações ou nas

escolhas dos Meios de Pagamento?

Bruno – Repete pra mim?

Claudia – Se a hospitalidade pode ser um diferencial competitivo tá, na hora da

negociação ou da escolha...

Bruno – A sim, eu entendo que sim. Hipoteticamente se você se tem duas

propostas na mesa, se você tem duas propostas na mesa e financeiramente,

economicamente falando são idênticas a tendência é que essa proposta migre

para aquele que existe maior confiança, né eu acho que isso é intrínseco a

qualquer atividade, então eu acho que é interligado, hospitalidade a uma

tomada de decisão. Ou seja, se você tem um player, um novo player no

mercado, mas você tem um player que tá aqui com você diariamente avisando

o cliente né, e você tem uma proposta idêntica financeiramente, por que que

ele vai dar esse negócio para um novo entrante.

Claudia – Tá.

Bruno – Né, sendo que aquele tem um ótimo parceiro, então se a

hospitalidade é grande a tendência é que dadas, é... nada mais se alterar é que

isso...

Claudia – Uhum. Fique cada vez mas sedimentadas né, pela tradução, enfim.

Ok. E por último a gente vai também falar um pouquinho com relação aos

Stakeholders né, e eu trago também uma definição do Freemont que ele diz

que né, o que que são os Stakeholders? São os diversos grupos de indivíduos

né, que vão influenciar ai a sua organização.

Bruno – Uhum.

Claudia – Você conhece o assunto?

Bruno – Sim.

Claudia – Tá. Atualmente quais são os principais Stakeholders que influenciam

ai o seu negócio?

161

Bruno – É, no nosso caso são cinco, tá.

Claudia – Tá.

Bruno – Relacionista, é o controlador, é desculpa, é o acionista, o regulador.

Claudia – Tá.

Bruno - A sociedade.

Claudia – Tá.

Bruno - Os funcionários. Tá faltando mais um que a agora eu esqueci.

Claudia – Não sei se isso aqui pode te ajudar. Isso ai é um exemplo

acadêmico.

Bruno – Isso, e o cliente.

Claudia – E o cliente. Tá.

Bruno – Então, é... e ai quando você olha para Meios de Pagamento, Meios de

Pagamento dentro de uma instituição ou na maioria dos casos as instituições

brasileiras, ele é um déficit de negócios e muitas vezes importante. Então ele

tem que atender a todos esses requisitos, ele tá sobre a ótica do acionista, ele

tá sobre a ótica dos seguradores, ele tá sobre a ótica do cliente né, de você

atender bem o seu cliente, ele tá sobre a ótica dos funcionários, se os

funcionários não estiverem engajados em alavancar este tipo de produto em

que ele é gerador de resultado da instituição, então é... não faz sentido né.

Eu...

Claudia – Você incluiria mais algum?

Bruno – E a sociedade né, mas a sociedade nesse caso, eu acho que a

sociedade é porque a gente tem que olhar por que, como o Meio de

Pagamento, e a gente olhando para o futuro né, a gente vem de uma escala

digital né, e a sociedade vem requerendo formas de transações mais seguras,

mais ágeis, mais adequadas as suas necessidades.

Claudia – Uhum.

Bruno – Então é... tudo isso trás, eu acho que a evolução desse mercado é

que denuncia todo mundo e interfere em custos que se reverte ao cidadão em

termos de competitividade e tal, e ai eu acho que é essa convivência

harmoniosa com todos esses Stakeholders ela se fundamenta, no caso de um

Meio de Pagamento, olhando especificamente Meios de Pagamento ela tem

que, tem que atender esses, a todos esses Stakeholders e a co-relação entre

eles.

162

Claudia – Tá certo. Bruno, é... a gente finaliza por aqui, eu quero agradecer

bastante a sua disponibilidade e qualquer dúvida eu entro em contato com

você. Muito obrigada.

Bruno – Tá ótimo, eu que agradeço a oportunidade.

ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( JBS – Stakeholders Copasturl)

Entrevistado – Paula Harumi (Legenda: G2.1, Empresa)

Gerente de Contas Copastur

Nome Completo: Paula Harumi Costa Oi

Solicitar a última formação obtida: Mba Mkt E Vendas (Anhembi Morumbi)

Tempo de empresa em meses: 2 Anos E 3 Meses

Solicitar o cargo atual: Gerente De Contas

Tempo no cargo em meses: 2 Anos E 3 Meses (Copastur) 10 Anos no

Mercado

Solicitar o ramo de atividade da empresa: Agência De Viagens

Solicitar a quantidade aproximada de clientes/empresas corporativos

(viagens corporativa) 50 Empresas

Solicitar o detalhamento de como as empresas/clientes estão alocados

para cada gerente de conta. Dividimos por região, na minha carteira

administro de 50 empresas, porém alguns clientes são atendidos por empatia.

Solicitar que a empresa identifique os serviços prestados nas viagens

corporativas Trabalhamos com passagens aéreas, hotéis, locações de

carro, viagens particulares, serviço receptivo no aeroporto, documentação,

viagens de incentivo, eventos, enfim todo serviço relacionado a viagens

corportivas e pessoais da empresa.

Quais os meios de pagamentos ofertados para os clientes/empresas:

cartão virtual / faturamento/ cartão pj

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes/empresas -

exemplificar por serviço prestado: Cartão Virtual

Existe algum meio de pagamento no mercado de viagens corporativas

que a empresa entrevistada não oferta aos seus clientes/empresas: Não,

trabalhamos com todas as formas de pagamento

163

Solicitar ao entrevistado que classifique :pouco satisfeito, satisfeito,

muito satisfeito quanto ao grau de satisfação dos clientes: Satisfeitos

Solicitar que o entrevistado pontue em que momento os bancos

participam do processo: Os bancos oferecem os cartões virtuais para as

empresas corporativas.

Explicar o conceito de Hospitalidade dentro dos conceitos aplicáveis. O

entrevistado conhece o termo hospitalidade: Sim e vivo muito isto. Acredito

que hospitalidade tem a ver com cuidado com o cliente. Atenção que devemos

dar aos nossos parceiros e saber ouvi-los para que a parceria se torne

duradoura.

O entrevistado consegue identificar a hospitalidade nas relações com as

empresas no momento da escolha dos meios de pagamento: Sim. A

empresa apresenta os meios de pagamentos aos clientes, na hora dos

benefícios onde é possível a flexibilização, surge ai a hospitalidade.

O entrevistado identifica a hospitalidade como um diferencial competitivo

nas negociações/escolhas dos meios de pagamento: Sim com certeza. É

possível enxergar isso 100%.

Explicar ao entrevistado a teoria dos stakeholders Sim. Para as

agencias, os stakeholders que mais impactam em nosso processo são nossos

fornecedores (aéreo/hotel/carro).

Apresentar o mapa de stakeholders e solicitar que o entrevistado indique

o stakeholders que impacta o seu processo A agência vende o

serviço, porém, dependemos 99% dos fornecedores para que o serviço saia

perfeito. Dependemos muito da hospitalidade desses stakeholders e qualquer

problema com eles impacta diretamente em nosso trabalho.

164

ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Kontik Franstur)

Entrevistado – Silvana Celani (Legenda: G2.1, TMC)

Executiva de Contas

Claudia – Bom dia Silvana, é um prazer... hã... tê-la aqui nessa entrevista que

vai contribuir para a minha dissertação de mestrado, queria agradecer muito o

seu tempo né, sua disponibilidade.

Silvana – Eu que agradeço.

Claudia – Silvana, eu gostaria que você um pouquinho a seu respeito né, seu

nome, formação acadêmica...

Silvana – Ok. O prazer é meu né estar aqui e poder te ajudar. Meu nome

completo é Silvana Sellani, sou formada em turismo tá, e estou na aqui na

Kontik a 1 ano e meio. A minha formação acadêmica é essa, já de turismo eu

tenho já um bom tempo ai, uns 20 anos ai o mercado.

Claudia – E.. O cargo que você atua hoje?

Silvana – Sou gerente comercial. Então atuo como executiva de contas né,

então eu tenho contas e é como eu digo, eu sou a empresa... a empresa dentro

da Kontik, então eu faço essa intermediação.

Claudia – E o tempo que você tem nesse cargo você tem na Kontik?

Silvana – Não, eu sempre fui do operacional, então eu entrei como estagiária

na parte administrativa, depois fui para eventos e depois na área operacional

atendendo clientes diretamente nas empresas, eram postos né de atendimento,

nessa área comercial de gerente comercial vou fazer acho que uns 3 anos

mais ou menos, dentro da outra empresa que eu tava, é, uns 3 anos. Mas eu

era gerente operacional dentro das empresas, eu fazia não só essa parte do

operacional mas o comercial dedicado a uma única empresa tá, mas hoje já

atendo outras empresas dentro da Kontik, só no comercial, sem o operacional.

Claudia – E você trabalha com o Márcio?

Silvana – Isso, o Marcio, ele é o meu líder.

Claudia – Tá. É, bom, o ramo de atividade da empresa?

Silvana – Turismo. Coorporativo o foco principal né.

Claudia – Tá. Você tem ideia aí no caso da sua carteira eu posso dizer assim,

a quantidade de clientes coorporativos mais ou menos que você tem?

Silvana – Hoje mais ou menos uns 7 clientes.

165

Claudia – Tá.

Silvana – Na minha carteira tá.

Claudia – É... bom, geralmente é essa quantidade por gerente de conta ou tem

gerente que tem mais?

Silvana – Tem gerente que tem mais, tem mais. A divisão as vezes acontece

até pelo volume né, pela quantidade, pelo cliente e tudo mais né. Mas tem

gerente de conta aqui que tem as vezes 20, 30 ou mais, mas são contas

menores tá.

Claudia – Tá.

Silvana – Então com um volume menor, então por isso que dá essa diferença.

Claudia – Tá. É... me fala uma coisa, quais são os serviços mais prestados

pela Kontik?

Silvana – Bom a gente tem um atendimento coorporativo em si né, com

emissãoo de passagem aérea, reservas de hotel, documentaçãoo, quando

precisa de alguma documentaçãoo, passaporte, visto, tem serviço no

aeroporto, atendimento no aeroporto, é... temos o atendimento vip, então são

consultores dedicados dentro da empresa, diretoria, executivos que requer um

outro tipo de atendimento né. A gente tem eventos, departamento de eventos

que atende toda essa parte necessário de eventos, tem lazer que atende um

funcionário que quer viagem a passeio alguma coisa, que também possa até

usar um certo benefício dentro desse cliente como acordo aéreo, outro hotel...

é... acho que são os principais do coorporativo.

Claudia – Tá. Agora a gente vai falar um pouquinho sobre os Meios de

Pagamento, tá? Que é o foco aqui do meu trabalho. Eu queria saber quais são

os Meios de Pagamento ofertados aqui pela empresa?

Silvana – A gente tem os Meios de Pagamento faturado né, é... e o cartão, o

cartão coorporativo, tanto pro aéreo como pro terrestre. Que é até um dos

focos principais aqui dentro da nossa empresa pra que a maioria das empresas

a gente possa tá colocando os cartões né, principalmente o terrestre que hoje a

gente tem uma gama ai de alguns clientes ai que requer que seja faturado, mas

os principais os Meios de Pagamentos são esses, faturado e o cartão, tanto o

aéreo quanto o terrestre, tem o pagamento direto dependendo do cliente se ele

tem o cartão coorporativo ele vai lá e paga.

Claudia – Uhum.

166

Silvana – Nesse sentido.

Claudia – Tá. Hoje mais ou menos assim você saberia me falar um percentual

que tá usando o cartão e um percentual que está usando o faturamento, pelo

menos na sua carteira, só pra eu ter uma idéia.

Silvana – Cartão terrestre, é... é muito pouco, a maioria deles é pagamento

faturado. Eu posso dizer pra você assim que 80% dos meus clientes são

pagamento faturado.

Claudia – Tá.

Silvana – Quase ai uns 80. E ai eu tenho alguns que é pagamento direto, mais

ai é muito pouco.

Claudia – Tá. É...

Silvana – To falando, desculpa só te interromper, de terrestre tá, por que aéreo

eu diria pra você que é mais 90% tá. Aéreo é... o problema maior que a gente

vê no mercado hoje é o terrestre, tá, por uma série de questões, não sei se

você vai entrar nesse mérito ai depois, mas é.. o aéreo é fácil né mas o

terrestre não, o terrestre a gente ta tentando trabalhar para colocar tudo....

Claudia – No cartão né.

Silvana – No cartão.

Claudia – É... Bom, você acabou respondendo quais são os meios mais

solicitados pelos cliente. Hoje eles já estão migrando assim os clientes novos?

Eles já pedem cartão ou ainda insistem no faturamento?

Silvana – Ainda insistem no faturamento. A gente tenta logicamente, isso vem

quando o cliente não ouve, tem toda a parte de negociaçãoo e tals, com

certeza isso pela diretoria, pela gerencia é negociável né.

Claudia – Uhum.

Silvana – Olha a gente tem essa forma de pagamento né, do cartão, mas

assim tem muitos clientes que pelo menos alguns dos clientes novos que

entraram eles entraram ainda como faturado, mas ai agora a gente ta com todo

o trabalho em cima pra poder colocar o cartão terrestre.

Claudia – É... existe algum Meio de Pagamento existente no mercado mas que

vocês não oferecem?

Silvana – Meio de Pagamento no mercado mas que a gente não oferece? Não

conhece Claudia.

Claudia – Não, tudo que existe disponível vocês trabalham?

167

Silvana – Sim, desde que seja coerente né, dentro daquela do segmento

nosso, do financeiro e tudo e seja compatível com aquilo que o cliente precisa

a gente oferece.

Claudia – Tá. No universo... mas assim, olhando pra sua carteira, hã... como é

que você classificaria a satisfação dos seus clientes? Você acha que seus

clientes hoje estariam pouco satisfeitos, satisfeitos ou muito satisfeitos com

relação ao Meios de Pagamento que vocês disponibilizam?

Silvana – Com o que a gente tem hoje sendo o faturado é... eu não diria muito

satisfeito, pra eles acho que até estão satisfeitos em termos, porque é... pra

eles assim, tem aquela jogada né, a gente fatura, então a pessoa sai do hotel,

depois de um tempo a gente recebe a cobrança do fornecedor, a gente tem

que pagar antes pro fornecedor e depois ele vai fazer aquele pagamento, então

isso pro cliente as vezes, vai entra aspas, ter uma certa vantagem, não pra

gente como agência, lógico né, por que você está disponibilizando um dinheiro

antes pra depois receber e muitas vezes demora, por que se falta um

documento, falta uma nota fiscal demora. Mas assim, pra muito dos clientes

também eu vejo que hoje eles já estão sentindo que não é tão vantajoso, até

por ter controle interno, até por ser mais fácil por número de pessoas, por que

hoje você gera uma fatura, você manda, dependendo da demanda tem um

número maior de pessoas lá pra poder receber, pra poder conferir, pra poder

lançar, é... pra depois vir o pagamento. O pagamento eletrônico você reduz

tudo isso então é muito mais prático, menor e hoje em dia até nessa questão

de redução de custos seria muito mais vantajoso né, então assim eu diria que

não satisfeito não, muito satisfeito tem algumas que satisfeitos mas a gente tá

insistindo mudar um pouco isso né, pra que seja satisfeito pra todos nós né.

Claudia – Com certeza, é o que a gente busca né.

Silvana – É.

Claudia – Dentro do processo de Meios de Pagamento, você identifica a

atuação dos bancos nesse...

Silvana – Sim, sim sim, dos bancos irem e ter o interesse em poder... sem

dúvida, sempre estão com a gente, junto hã... pra fazer até reunião, workshop,

mostrar quais são os produtos, como é, como é que funciona, quais são as

vantagens...

Claudia – Então os bancos participam inclusive na venda do produto?

168

Silvana – Sim sim sim. Exatamente. Não só pra gente aqui mas quando a

gente precisa vai no cliente, por que assim, dependendo do cliente ele já tem

um determinado banco né, a gente uma gama de bancos nesse contexto, mas

dependendo do cliente, ó eu tenho já esse banco que me atende no aéreo,

então se eu vou fazer um terrestre eu quero o mesmo, por que eu já conheço,

eu já conheço todos os trâmites, então gente leva junto, sem dúvida, é uma

parceria essencial né, pra gente poder tá mostrando pro clientes as vantagens,

o que precisa e até depois né é necessário na hora que fecha isso é, tá sempre

junto com a gente né..

Claudia – É, por que depois ele vai interferir diretamente no processo, o banco

né.

Silvana – Exatamente. Então sem dúvidas, a gente tem sim.

Claudia – Tá. Silvana, falando um pouquinho sobre hospitalidade, você já

ouviu falar, conhece o conceito de hospitalidade?

Silvana – Não, não.

Claudia – Quando se fala em hospitalidade o que que vem na sua cabeça?

Silvana – Hospitalidade?! Acho que é alguma coisa assim de ajuda, de

parceria, de fornecer melhor talvez, não sei.

Claudia – Tá. Existe a hospitalidade natural né, que a gente fala né inerente,

que é aquela hospitalidade de dar, receber, que é o acolhimento. Aqui eu to

trabalhando mais com o foco da hospitalidade assim com um olhar da

hospitalidade no processo comercial tá, então pra isso eu trouxe inclusive uma

definição de uns dos autores teóricos que eu estou usando na minha

dissertaçãoo. Então, segundo Lacheli que é um desses teóricos, ele diz que a

hospitalidade na relação comercial ela surge a partir da troca de generosidade

e também monetária entre anfitrião e hóspede, ou seja entre a Kontik e seu

cliente tá. E depende também da reciprocidade com base na troca monetária

de limites na concessão de satisfação ao hóspede. Então, tem muito a questão

de você satisfazer as necessidade ai do seu cliente tá. Dentro dessa idéia você

consegue identificar a hospitalidade no momento da escolha do Meio de

Pagamento? Quando seu cliente escolhe o Meio de Pagamento que ele deseja

que seja realizado, você consegue identificar hospitalidade?

Silvana – O que a gente pode tá fazendo pra melhoria, pra que ele possa... a

principal é com relação a, não sei se cabe ai né mas pelo que eu entendi, é...

169

nota fiscal dos hotéis do que quando eles recebem que é um item muito

importante que é o que impacta muito quando o cliente quer fazer a, esse meio

de pagamento terrestre cartão, por que hoje quando é gerado uma fatura, eu

mando uma fatura e tem que ter uma nota.

Claudia – Uhum..

Silvana – É... Essa questão do cartão com o hotel, é... a pessoa tá pagando, tá

saindo e tá indo embora, essa nota vai vir depois, então é um item muito

importante, isso pro cliente, pra muitos cliente é o que faz mais diferença e a

gente como Kontik a gente tenta sempre fala olha, a gente vai estar junto a

gente vai né, colocar isso, tentar pra você 100% de que as notas estejam

juntas, as informações, pra isso não dê um impacto pra você, então assim,

vender pra ele, acolher ele dessa maneira, fala assim, olha eu to querendo

vender, fazer isso, mas assim, a gente vai te dar todo o suporte dentro daquilo

que você precisa. Tá, então não sei é isso ou....

Claudia – Tá, assim, perfeito, você pontuou. Então você consegue enxergar

hospitalidade nesse momento?

Silvana – É, dentro do que eu entendi, pra min é, acho que é. Não sei, não sei

se eu tendi... hahahah.

Claudia – É. Você na realidade respondeu que sim já justificando em que

momento você consegue ver, entendeu. Então é...

Silvana – Eu entendo assim, por que é um fator muito importante pro cliente,

então se é uma coisa que eu quero coloca-lo, então eu quero deixar ele muito

bem tranquilo que a gente como parceria, a gente encontra uma maneira de

poder estar suprindo essa necessidade pra ele né, que é uma coisa não sei se

você tem visto ou conversado...

Claudia – Uhum.

Silvana – Que impacta muito com os clientes, muito essa questão da nota.

Claudia – Sim, é um grande...

Silvana – Impasse. É um grande impasse. Então eu vejo que de um tempo pra

cá isso tem melhorado muito né, que antigamente você não tinha.. até hoje de

repente você não tem como garantir, mas antes era muito mais difícil né, até

pra fazer conciliação e tal, até mesmo pros hotéis né, é uma coisa muito, era

uma coisa muito nova, imagina, cartão virtual, como que vai fazer né, então

com o tempo eu vejo que isso foi evoluindo né, foi evoluindo, parcerias,

170

empresas que viram essa necessidade e ai estão trabalhando em cima disso

pra poder atender né o cliente da melhor maneira possível né.

Claudia – Tá. E me fala uma coisa, você consegue enxergar que a

hospitalidade pode ser um diferencial competitivo?

Silvana – Posso sim, sem dúvidas. Por que se eu faço alguma coisa que um

outra não faz, eu to dizendo pra você olha, eu consigo fazer isso pra você, vou

cobrar não vou cobrar ou vai ter um né um valor menor, isso sem dúvida,

consigo trazer o cliente, manter o clientes nesse sentido.

Claudia – Manter o cliente. Tá. Bom, você já ouvir falar na teoria dos

Stakeholders?

Silvana – Não.

Claudia – Na realidade eu trago aqui pra você uma definição de Fremont né,

ele diz que o Stakeholer ele pode ser um grupo ou um indivíduo ou uma

pessoa que vai influenciar o seu processo né, pra que você alcance da melhor

maneira possível os objetivos da empresa tá. Então eu trouxe aqui um mapa

pra você, é um exemplo né, eu queria que você verificasse se você reconhece

esse Stakeholders na... que fazem parte do dia a dia da empresa, se você

tiraria algum, se você acrescentaria algum tá. Então assim né, o acionista né, o

cliente, o colaborador, o fornecedor, concorrente, governo, sociedade,

comunidade e meio ambiente.

Silvana – Eu acho que governo é algo que influencia bastante né, não sei se

dentro do conceito que eu entendi aqui... é... dependendo até, não sei se tem a

ver né, com a atual situação hoje isso influencia bastante aqui no geral dentro

de uma empresa né..

Claudia – Sim, principalmente assim, até eu... a gente tava conversando, eu e

o Márcio, as ações que o governo vem tomando né, por exemplo, até o que foi

divulgado na semana passada com relação aos... a troca de moeda né que

aumentou..

Silvana – É, exatamente. Do envio que tem um imposto maior, então

realmente eu acho que isso aqui influencia bastante..

Claudia – Então você destacaria o governo ai né.

Silvana – É. O concorrente eu acho que é sempre interessante porque é o que

te dá, o que te motiva pra você ir pra frente....

Claudia – Processo de melhoria né?!

171

Silvana – Exatamente. Então né, o concorrente tá fazendo aquilo? Né, por que,

como é que é isso, será que a gente consegue fazer, melhorar? Então eu acho

que é sempre importante. Fornecedor é fundamental né, colaborador, eu acho

que é, colaborador eu entendo que todos nós aqui, como o todo né, então é o

cliente interno que também faz toda a diferença também né.

Claudia – Exatamente.

Silvana – Então o meu cliente interno é tanto quanto importante quanto um

externo né, por que eu dependo deles pra outras coisas né. A sociedade e

comunidade, meio ambiente, eu não entendo aqui meio ambiente em que

sentido aqui. Mas o governo é o que mais impacta aqui. Mas eu não sei, se

substituiria alguma coisa...

Claudia – Você não vê nenhuma, mais nenhum... você acha que assim tá

completo essa...

Silvana – É, dentro do que tá aqui possa ver sim. Eu só não entendi muito

bem, eu não entendo muito bem meio ambiente aqui.

Claudia – Meio ambiente é o impacto que o meio ambiente, dependendo da

empresa você pode ter ai processo de reciclagem...

Silvana – Sustentabilidade, essas coisas?

Claudia – Sustentabilidade, exatamente.

Silvana – A tá... É, hoje em dia é uma coisa bastante importante né, essa

questão de sustentabilidade , muitas empresas assim... eu vejo um tempo pra

cá coisas que a gente não tinha antes, vem relatório que empresas que exigem

que se passe informação de quanto de CO2 que precisa constar em relatório,

por que eles passam isso pra frente, é uma coisa que você não imaginava um

tempo atrás né.

Claudia – O quanto o processo gera, dependendo da indústria, fábrica né...

Silvana – Sim. É, é. Mas acho que o que mais influencia aqui nesse

momento... eu acho que todos no geral, mas o governo é algo bem impactante.

Claudia – Tá certo. Silvana, eu quero agradecer, muito obrigada pela sua

contribuiçãoo, vai ser de extrema, é de extrema importância...

Silvana – A, espero realmente poder ter ajudado ai, cooperado ai.

Claudia – Com certeza, obrigada viu.

Silvana – Tá bom.

172

ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Banco do Brasil)

Entrevistado – Global Officer 2(Legenda: G2.2, Banco)

Global Officer 2

Nome: Marcio Aleksey Roesler

Formação Acadêmica: MBA Gestão Financeira

Tempo de Empresa: 194 meses

Cargo: Global Officer

Tempo no cargo: 02 meses

Ramo de atividade da empresa: Instituição Financeira

Quantidade de clientes corporativos: 7

Existe um setor específico de meios de pagamento: Sim, existe Diretoria

específica gestora dos produtos relacionados a meios de pagamento, que

desenvolvem os produtos e dão suporte às Agências.

Quem são os clientes demandantes de meios de pagamento: Todos os

clientes atendidos no escritório são potenciais demandantes do meio de

pagamento

Quais os meios de pagamento ofertados para as empresas/clientes:

Cartão de crédito corporativo

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes:

Cartão de crédito corporativo

Há algum meio de pagamento no mercado que não é ofertado por esse

Banco. Mencionar. Não, há

Qual a impressão quanto ao grau de satisfação dos clientes: Satisfeitos

Conhece o termo Hospitalidade: Sim, me remete ao ato de bem acolher

Consegue identificar a hospitalidade nas relações com as empresas no

momento da escolha dos meios de pagamento: Sim, por tratar-se de

condição precedente para a prospecção e realização de negócios.

A hospitalidade poderia ser um diferencial competitivo ao

negociar/contratar os meios de pagamento: Sim, principalmente na

prospecção de novos negócios

Conhece a Teoria dos Stakeholders? Sim, são os entes que impactam nosso

negócio

173

Os stakeholders apresentados impactam o seu processo? Retiraria

algum? Incluiria? Acredito que esteja completo. Talvez incluiria os

investidores

Solicitar indicação do stakeholder que mais impacta o processo:

Governo e Cliente

ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( JBS – Stakeholders Banco Bradesco)

Entrevistado – Gerente de Contas Corporativo (Legenda: G2.2 Empresa)

Gerente de contas Corporativo Banco Bradesco

Nome Completo: Felipe Maekawa Mendes

Solicitar a última formação obtida: Mba - Fgv/Sp; Adm De Empresas -

Puc/Sp

Tempo de empresa em meses: 16 anos e 8 meses entre American EXPRESS

E BRADESCO

Solicitar o cargo atual: Excutivo De Contas Sr.

Tempo no cargo em meses: 10 Anos E 6 Meses

Solicitar o ramo de atividade da empresa: Financeiro

Solicitar a quantidade aproximada de clientes/empresas corporativas

(viagens corporativa): 300 Grupos Na Minha Carteira

Existe um setor especifico de meios de pagamento para mobilidade

corporativa. Como isso é tratado pela instituição: Existe O Bradesco

Cartões E Trabalho Na Área De Pj, Ou Seja, Temos Uma Equipe Espefifica

para clientes corporativos

Quem são os potenciais clientes, que demandam meios de pagamento

(cartão corporativo): Clientes Que Possuem Viagens Corporativas, Area

De Compras

Quais os tipos meios de pagamentos ofertados para os

clientes/empresas: Soluções Corporativas Como Cartão De Crédito

Corporativo

174

Quais os meios de pagamento mais solicitados pelos clientes/empresas -

exemplificar por serviço prestado: Hoje É O Cartao Virtual Para Compra

De Passagem Aérea (Ebta Amex Ou Cpb Visa)

Existe algum meio de pagamento no mercado de viagens corporativas

que a empresa entrevistada não oferta aos seus clientes/empresas: Não,

Somos Lider De Mercado E Pioneiro No Lancamento De Novos Produtos.

Solicitar ao entrevistado que classifique :pouco satisfeito, satisfeito,

muito satisfeito quanto ao grau de satisfação do seu cliente com relação

aos meios de pagamento: nossos clientes são satisfeitos com nossos

produto.

Explicar o conceito de Hospitalidade dentro dos conceitos aplicáveis. O

entrevistado conhece o conceito hospitalidade? SIM

O entrevistado consegue identificar a hospitalidade nas relações com as

empresas no momento da escolha dos meios de pagamento: Sim Hoje

As Empresas Da Minha Carteira (Segmento Corporate - Empresas Com

Faturamento Acima De R$ 300 Mm/Ano) buscam não apenas um cartao

corporativo, mas sim um servico diferenciado e qualidade no atendimento

O entrevistado identifica a hospitalidade como um diferencial

competititvo nas negociações/escolhas dos meios de pagamento? sim,

hoje alguns cliente exigem um retorno financeiro na forma de rebate

Explicar ao entrevistado a teoria dos stakeholders.

Os stakeholders apresentados no mapa de stakeholders impactam o seu

processo? Retiraria algum? Incluiria? sim, não retiro e não incluo mais

nenhum

Apresentar o mapa de stakeholders e solicitar que o entrevistado indique

o stakeholders que impacta o seu processo; no meu caso são meus

clientes.

175

ENTREVISTA – GRUPO 2,2, ( Kontik Franstur)

Entrevistado – Fernando Amadeu (Legenda: G2.2, TMC)

Gerente Multifuncional (operacional)

Claudia – Amadeu bom dia, muito obrigada pela disponibilidade do seu tempo

né, e... vamos começar a entrevista. Eu gostaria que você falasse um

pouquinho, seu nome completo e a sua formação acadêmica.

Amadeu – Bom dia, meu nome é Fernando Amadeu de Oliveira, eu sou

formado em Bacharel em Turismo e fiz até o terceiro ano também de

Administração mas acabei não concluindo por problemas particulares né.

Claudia – Tá. É... Bom, a Kontik eu queria saber um pouquinho o ramo de

atividade, hummm... turismo né, vamos falar um pouquinho da Kontik.

Amadeu – É. Eu trabalho na Kontik desde o final de 2003, ai a mais ou menos

12, 13 anos né. Hoje ela atua... o forte dela é o ramo coorporativo né, que é

atendimento de grandes coorporativas, é, para grandes, pequenos e médios ou

pequenos e médios clientes, a gente tem também departamento de eventos,

trabalha também normalmente com as empresas que a gente atende no

coorporativo.

Claudia – Uhum.

Amadeu – E também atendemos viagens de lazer, ou das empresas ou

particular.

Claudia – Ok.

Amadeu – Então a Kontik hoje ela atua praticamente em todos os nichos de

mercado de viagens em geral, não somente no coorporativo. Apesar do

coração da empresa ser do coorporativo. A gente tem sede em Salvador,

primeira ela é baiana né, a matriz era baiana.

Claudia – Uhum.

Amadeu – Né. Depois com o crescimento dela aqui em São Paulo a matriz

veio pra São Paulo, mas se mantém ainda a Kontik Salvador e também temos

a Kontik no Rio de Janeiro.

Claudia – OK.

Amadeu – Então a Kontik hoje tem aproximadamente 600 funcionários no total,

isso com eventos e lazer tá, e a Kontik ta no mercado mais ou menos por volta

de 60 anos. Então é uma empresa bem, bem...

176

Claudia – Nossa, bastante. Tradicional.

Amadeu – Bem antiga, tradicional né. É até interessante que as vezes que

você anda com o crachá né, algumas pessoas mais velhas “A, já comprei

passagem na Kontik...”. E, ela saiu do mercado por um período aqui de São

Paulo do Sul e do Sudeste por que a antiga American Express ela comprou

toda a carteira de clientes dessa região da Kontik, então em contrato a Kontik

tinha que ficar fora desse mercado, e em meados de 2000, 99, ela voltou pra

São Paulo e hoje a gente ta aí com a Matriz né, que é aqui em São Paulo

depois de 16 anos, 17 anos atuando.

Claudia – Que legal. E, me fala uma coisa, você falou o tempo de empresa que

você tem?

Amadeu – Tenho em torno de 13 anos.

Claudia – Tá. E, o teu cargo atual?

Amadeu – Eu sou gerente, gerente de multifuncional, que a gente chama de

gerente de MF, abreviando. O que que seria, a Kontik na verdade ela... ela não

existia divisões, ela era operações, faturamento e financeiro. O que que ela

fez? É um conceito vindo de fora do país, ela se dividiu em MFs,

multifuncionais, então ela agregou, nem tudo a própria Kontik mini agências de

viagens, se dividiu clientes, se dividiu faturamento, se dividiu financeiro, então

cada multifuncional ela se tornou mais independente, nas resoluções de

problemas, de processos, juntou clientes. O que ocorria muito era, tivemos um

problema de fatura então, pra quem que eu mando? Né, normalmente o cliente

sempre tá mais em contato com a operação porque tá todo dia falando no

telefone...

Claudia – Uhum.

Amadeu – E-mails, então não conseguia falar com o faturamento, não

conseguia falar com o financeiro, então com essa mudança de conceito ficou

tudo mais rápido e tudo mais prático e todos acabaram se envolvendo mais em

todo o processo né, o consultor que atende ele também vai lá no faturamento

conversa com o pessoal do faturamento, precisa resolver isso, precisa resolver

aquilo financeiro e o inverso também.

Claudia – Tá.

Amadeu – Então ficou muito mais rápido essa troca.

Claudia – Entendi. E... O tempo que você tem nesse cargo?

177

Amadeu – Eu to como gerente desde 2012.

Claudia – Tá. Hum... Bom, vamos falar um pouquinho da, voltando um

pouquinho na Kontik, eu queria saber, por exemplo, você falou que você tá, são

células multifuncionais vamos dizer assim, essas células atendem

aproximadamente quantos clientes coorporativos?

Amadeu – A célula que eu trabalho hoje, nós temos em torno de 10 clientes

coorporativos, mas nós temos uma outra célula que atende mais por que?

Como que a gente divide? Nós chamamos de Call Center na Kontik empresas

de pequeno porte, empresa que por exemplo ela fatura por mês 100.000,

200.000 mil. Pra nós é um volume muito pequeno então se incorpora isso em

um atendimento de Call Center, onde você tem 3 ou 4 pessoas, consultores

que atendem uma gama gigantesca desses clientes né. Então se a gente

começar a enumerar a onde fica o Call Center aqui na solidez, vai ter por

exemplo mais de 100 clientes que eles atendem, mas muito deles...

Claudia – Tá mais pulverizado.

Amadeu – Exato.

Claudia – Tá.

Amadeu – Já na minha equipe não, atendemos em torno de 10, nós temos 10

empresas hoje coorporativas, dentre delas a gente tem a Camargo Correia,

Bosh, Hipermarcas, são as maiores né, em termos de valores e volume e

número de consultores atendendo. E... nós temos também uma diversificação

de nicho de mercado, a gente tem na área da construção, a gente tem na área

da Igreja dos Mormons, por exemplo também é bem diferente né...

Claudia – Uhum. É.

Amadeu – Foge um pouco do nosso ramo de atuação né, a gente empresas

farmacêuticas , igual Hipermarcas, a gente tem usinas também, a gente tem a

CSSN que a gente atende ai, então a gente tem uma gama ai bem

diversificada ai de clientes...

Claudia – De setores né...

Amadeu – De clientes, de setores diferentes é. A Petrobras também nós

atendemos, no Rio de Janeiro, então a gente tem uma diversificação bem

grande ai.

Claudia – Tá. É... e tem assim, as empresas né, os clientes, tem alguma

diferenciação para ser alocada por atendimento, não né? Por que você falou

178

que são setores diversos que concentram na sua, na sua célula vamos dizer

assim né.

Amadeu – A divisão ela foi feita em cima de números né, números de

transações e...

Claudia – Faturamento?

Amadeu – É. Na verdade assim, a gente tem um conceito de ??? (07:35), de

cobrança de taxa de serviço. Então os clientes foram divididos na época em

volume de transações versus valores emitidos, emitidos em milhões.

Claudia – Tá.

Amadeu – Então foi alocado diversos clientes numa gama diversificada, não

especificamente área de construção, de petróleo, não, foi por meio de

transações, diversos valores, pra dar um equilíbrio pra todos né.

Claudia – Entendi.

Amadeu – Pra não ficar um com um número muito grande de valor ou de

transações e um outro com um número muito menor. Porque também a gente

tem a meritocracia interna que as equipes, elas durante o ano, elas se

competem e no final do ano existe uma premiação para 3 melhores né.

Claudia – Ah tá. Entendi. Me fala uma coisa Amadeu, é, quais são os serviços

que vocês prestam quando a gente fala em viagem coorporativa?

Amadeu – Hoje a gente, na parte coorporativa, hoje a gente trabalha com

vendas de passagens aéreas, locações de carro, só que dentro das locações

de carro a gente também tem os carros executivos com motorista, a gente

também tem solicitações de alguns executivos que vem de fora pra fazer visitas

em algumas empresas no Brasil que precisa ser Van, ou até Micro ônibus,

então nós fazemos também no coorporativo, apenas de... a gente imagina se

eu alocar um ônibus, x pessoas é eventos né, hoje a gente tem um conceito

assim, a partir de 11 ou 12 pessoas tem que ser atendido por evento, mas

nesse caso quando é solicitado pela empresa a gente faz no coorporativo por

que a gente faz todo o acompanhamento, toma todo um cuidado maior para

não escapar nada...

Claudia – E é um perfil de cliente diferente né.

Amadeu – Exatamente. E normalmente é parte de diretoria né, que solicita,

então a gente precisa realmente fazer um acompanhamento, então fica com a

gente no coorporativo e a parte toda de hospedagem, ai entra pousadas, entra

179

hotel, desde 1 estrela até 5 estrelas a gente faz todo esse serviço. Hã,

passagem de trem também internacional a gente vende, a gente tem bastante

solicitação de, principalmente na Europa né, que é as passagens de trem,

fazemos, e... além do aéreo, do terrestre, no Brasil nós também só vemos a

parte internacional, toda a logística, locação, hotel ou aéreo nós vendemos

também. Só não vendemos passagem de ônibus na parte coorporativa.

Claudia – Tá.

Amadeu – Passagem de ônibus a gente não trabalha ainda, mas há

possibilidade de a gente começar trabalhar também.

Claudia – Já existe uma demanda.

Amadeu – Sim, sim. Existe algumas empresas que já nos solicitaram, a gente

já vem buscando cadastro, buscando parceiras pra conseguir fazer essa

compra né, pra começar também a comercializar esse tipo de produto.

Claudia – Tá certo. Então eu diria assim praticamente vocês abrangem todos

os serviços ai demandados, hã... numa mobilidade coorporativa vamos dizer

assim né.

Amadeu – Sim. Inclusive em São Paulo a gente tem um grande problema de

locação né, justamente por causa das placas né, a gente tem um problema

muito grande....

Claudia – Ah é, exatamente... É verdade.

Amadeu – Muito cuidado a gente tem que tomar justamente, qual é a placa,

por já aconteceu algumas vezes da locadora pegar um carro as 4 da tarde, 4 e

meia da tarde justamente com o final da placa que não poderia rodar.

Claudia – É. É. É que nós aqui estamos acostumados mas as pessoas de fora

muitas vezes não sabe ou acabam nem se atento a isso né.

Amadeu – Exatamente.

Claudia – É verdade. Bom, nós vamos falar um pouquinho agora dos Meios de

Pagamentos tá. É, quais são os Meios de Pagamentos que vocês aqui

oferecem aos seus clientes?

Amadeu – Hoje a gente tem o pagamento com cartão de crédito né, que é

chamados os cartões coorporativos, o “hotelcard”, poucos clientes se utilizam

desse tipo de pagamento né, “puterrestre” que é pra hotel e carro, alguns

clientes nos solicitam também o pagamento direto, que é ele mesmo quem vai

fazer o pagamento na saída do hotel ou na retirada do carro, é um cartão

180

provavelmente que ele presta conta direto dentro da empresa, a gente não tem

nem acesso ao número do cartão nem nada, pagamento direto é pagamento

direto.

Claudia – Tá.

Amadeu – E a gente faz a garantia como faturado, caso ele renunciou (???),

não compareceu ao hotel, o hotel faz a cobrança como faturado. E o nosso

grande maior volume que a gente tem de pagamento terrestre é faturado, hoje

é faturado, as empresas solicitam um pagamento faturado, já no aéreo não, no

aéreo é inverso, praticamente 80% do volume que a gente tem é cartão.

Claudia – É cartão.

Amadeu – 20% acaba ainda sendo faturado, ou por que é um cnpj que compra

muito pouco, o volume é muito pouco eles não querem incluir cartão...

Claudia – Uhum.

Amadeu – Ou porque vai mudando né, vai abrindo os cnpjs e vai agregando

por um tempo fica faturado, ai se o volume for um pouco maior de vendas ai

eles inserem o cartão. Mas normalmente cliente que tem cartão num volume

maior o outro é muito pequeno ele não mexe com cartão, ele fatura.

Claudia – E você saberia assim, me falar, porque ainda existe essa resistência

no terrestre com relação a cartão?

Amadeu – Eu acredito que é cultura do país. Hoje a gente tem uma cultura, e é

até interessante né, abordar esse assunto por que quando esses mesmos

viajantes vão pra fora do país eles sabem que lá estes tem que pagar com

cartão.

Claudia – Uhum.

Amadeu – Estados Unidos por exemplo sabem que é cartão, cartão. Quando

acontece algum tipo de problema na reserva dele aqui ou que solicite a

apresentação do cartão parece que é o fim do mundo pra ele né, nossa estão

pedindo o cartão como garantia, o que que é isso. Eu acredito que é cultural né

essa primeira parte, a segunda parte normalmente é para ganhar prazo, as

empresas solicitam faturamento porque elas vão ganhar um prazo maior do

que elas utilizando o cartão.

Claudia – Tá.

181

Amadeu – Eu acredito que realmente é cultura versus ganhar um prazo maior

para efetuar o pagamento, por que acaba o pagamento faturado nada mais é

que uma venda a fiada né.

Claudia – É, por que vocês acabam, você paga para depois receber.

Amadeu – Exatamente. Então ai acaba sendo muito mais fácil pro financeiro

das empresas se ajustarem né, por isso a resistência.

Claudia – Entendi. É, existe algum meio de pagamento que é oferecido no

mercado que vocês não utilizam?

Amadeu – Hoje?

Claudia – Hoje.

Amadeu – Eu não conheço algum outro tipo de pagamento que a gente não

utilize né. No coorporativo especificamente. O único que eu não trabalho aqui é

sistema de permuta, né por que não sei você já ouviu falar nesse tipo de meio

de pagamento, é uma troca entre empresas que se utiliza os trabalhos, ela faz

um trabalho pra min e eu pago com passagem aérea pra ela.

Claudia – A tá.

Amadeu – Mais ou menos assim. Não deixa de ser faturado, não deixa de ser

cartão por que eu vou pagar de qualquer forma mas a minha relação com ela é

um pouco diferente em contrato né, ela presta serviço pra min e eu pago em

passagem. Hoje eu não trabalho, na minha equipe eu não tenho nenhuma

empresa que trabalha com permuta, mas fora esse tipo de pagamento eu não

conheço nenhum outro que a gente não utilize tá, na Kontik.

Claudia – Tá. Hoje, como é que voc6e classificaria a satisfação do seu cliente

com relação aos Meios de Pagamentos que você oferece, o serviço que você

oferece. Você diria que seus clientes estão satisfeitos, muito satisfeitos, pouco

satisfeitos?

Amadeu – A eu acredito que eles devem estar muito satisfeitos, porque a

Kontik é uma das poucas empresas ainda na área coorporativa que utiliza

forma de pagamento faturado. A maioria das empresas que eu conheço elas

não trabalham mais com forma de faturado. Inclusive na entrada do cliente ou

na abertura do bid as empresas se escrevem já se é pagamento faturado elas

nem entram na concorrência porque elas não recebem nenhum tipo de conta

pra trabalhar com essa forma de pagamento. Justamente por que acaba sendo

um pouco nervoso né com a empresa.

182

Claudia – Sim. Você acaba fazendo ai um...

Amadeu – Eu acabo sendo quase que um banco né.

Claudia – Banco né. Exatamente.

Amadeu – Então eu acredito que as empresas que estão hoje com a gente

com relação a forma de pagamento elas estão muito satisfeitas.

Claudia – Ok. E dentro do seu fluxo em qual momento os bancos participam

desde a contratação até o pagamento, você tem ai um banco como um... ele

acaba intervindo ai no seu processo?

Amadeu – Sim, sim. A gente acaba utilizando os bancos no recebimento dos

cartões coorporativos né.

Claudia – Uhum.

Amadeu – Nas emissões de passagem, então a gente tem, os bancos

mandam pra gente, a gente também tem um departamento específico que

todas vendas que a gente faz no cartão de crédito a gente precisa exportar,

essas vendas, pro banco, pro banco colocar num relatório para colocar em um

extrato para o cliente pagar. Então a gente tem uma relação também direta

com os bancos né. E quando um cartão bloqueia, um cartão de um cliente

bloqueia ai a gente tem que entrar em contato ai com os bancos ai. Nós temos

um executivo específico que nos atende, que é do Bradesco, é um executivo

da Kontik que o Bradesco disponibilizou pra gente, então normalmente a gente

tem contato direto, faz visitas periódicas aqui.

Claudia – Tá, vocês atuam em parceria.

Amadeu – Exato. Parceria.

Claudia – Tá. Além do Bradesco tem mais algum?

Amadeu – Temos, temos contato com o Santander, temos clientes que tem

cartão no Santander, tem com o Itau, depende muito do cliente, o Amex né

também....

Claudia – Hoje a demanda é maior é??

Amadeu – São em todos. Cartão de aéreo nós temos relação com todos.

Todos os tipos de produtos né. Santander, Itaú, american express, Bradesco...

Claudia – Mas e a demanda? Não existe uma demanda maior por parte do

cliente?

Amadeu – Não, por que cada cliente na verdade ele acaba tendo já, já trás,

igual quando a gente ganha a concorrência só fazem a transferência então a

183

gente não tem uma interferência no produto oferecido. A gente acaba utilizando

um produto que ele já tem.

Claudia – E um cliente pode ter mais de um cartão também né, mais de um

banco assim né.

Amadeu – Sim, sim. Normalmente eles não se utilizam de mais de um banco.

Claudia – A é?

Amadeu – É. Por que não é interessante pra eles utilizarem um produto de

um.....

Claudia – Diversificar.

Amadeu – Exato. Por que você tem o seguro viagem para viagens

internacionais que normalmente já está embutido no cartão né, no contrato

deles, então não é interessante eles dividirem, por que ai eles vão ficar

recebendo faturas de bancos diferentes pra, o financeiro deles a fatura e

realizar o pagamento fica um pouco mais difícil.

Claudia – Ok.

Amadeu – E até a própria relação né, a relação com o banco é muito melhor

você estreitar todo o seu volume de venda com um só, por que você barganhar

algo, do que você dividir essas vendas ai.

Claudia – Tá. Entendi. Você conhece assim, você já ouvir falar no termo

hospitalidade? O que te vem assim, quando a gente fala na hospitalidade?

Amadeu – Hospitalidade pra min é você receber bem, independe se você tá

num ramo coorporativo, num ramo profissional ou no pessoal, então você, o

termo em si pra min refere-se a isso, ao receber bem. E ai a gente incorpora

dentro da mobilidade né, hospedagem é o principal, se falar em hospitalidade

logo você, hospitalidade/hospedagem..

Claudia – Uhum.

Amadeu – Mas ele não se encaixa só na hospedagem, se encaixa no local

onde você vai estar, com as pessoas que vão te receber, com as pessoas que

você vai se relacionar, no geral. Então a hospitalidade é, pra min é, no termo

em si é receber bem, tratar bem né.

Claudia – Exatamente. A gente ta trabalhando inclusive, eu to trabalhando, a

gente tem ai a hospitalidade quando a gente trata do, da relação comercial né,

que é o que a gente ta conversando aqui, e um dos autores que eu estou

utilizando na minha dissertação, é Lacheli, que ele diz né, que a hospitalidade

184

ela vai surgir a partir da troca de generosidade imunitária entre anfitrião e

hóspede, quer dizer, é essa troca né, você hospeda bem em contra partida

você vai ter um fluxo monetário. Tá. Então eu queria saber de você, dentro

desse universo que a gente ta conversando se você consegue identificar

hospitalidade nas relações com as empresas no momento da escolha do Meio

de Pagamento. Então quando o cliente escolhe o Meio de Pagamento, se você

identificar a hospitalidade.

Amadeu – Boa pergunta. Como a gente tá no meio coorporativo, com N formas

de Pagamento diferente né, no atendimento em si eu não consigo identificar

exatamente hospitalidade na minha relação com meu cliente, ai eu identifico

sim a forma de pagamento a hospitalidade no fechamento das reservas que

nós fazemos pra eles, na entrada dele e na saída do hotel, ai tem o termo

hospitalidade, por que ai vai se usar o Meio de Pagamento entre hotel e ele.

Mas eu não consigo identificar especificamente hospitalidade na forma de

pagamento que o cliente me passa para eu utilizar, não consigo....

Claudia – Identificar... Assim, na hora que ele vai escolher, na hora que você

está negociando com ele a entrada de um novo parceiro na tua empresa se ele

vai optar por faturamento, cartão, nesse momento, você consegue identificar

hospitalidade ou não?

Amadeu – Não identifico por que ai na hora de fazer essa negociação em

trazer o cliente a operação ela não participa né, a operação ela recebe todas as

informações do pessoal do departamento de implementação, que já vem já

tratado as formas de pagamento no Bid, quando a empresa abre a

concorrência, então ela já coloca lá o que que ela, as exigências dela, se a

forma de pagamento é faturado, se a forma de pagamento é cartão, então é

tudo colocado, então quando a gente entra nessa concorrência a gente já sabe

a forma de pagamento que deverá ser utilizada né, e quando chega pra gente

já chega tudo formalizado, esse cliente vai utilizar forma de pagamento X, esse

cliente vai utilizar forma de pagamento Y, ai consigo identificar já na parte

comercial quando se começa se tratar de uma mudança de forma de

pagamento, meu cliente é faturado, vamos conversar para efetuar uma

mudança de pagamento para cartão. Então ai a gente consegue identificar a

hospitalidade sim, nesse momento. Alguns hospitalidade não é muito bem

aceita, não é uma relação de cortesia, uma relação bacana, é bem restrito, não

185

não quero e não vou mudar, não é uma relação bacana, vamos discutir o por

que, o que que será melhor pra nós, por que não, eu continuo faturado e não

quero nem saber. Obrigado não tratando mais desse assunto né, mas também

feito pela parte comercial e não pela parte de operações. A parte de operações

a gente somente faz o que já vem...

Claudia – O que o comercial já negociou.

Amadeu – Exato. Já pré coloca pra nós, já ta aqui assim...

Claudia – Entendi. Você não tem como fazer mudança né, já tá pré

estabelecido.

Amadeu – Já pré estabelecido, já vem pronto. A gente até tenta internamento

discutir, pra tentar ajudar, mas toda essa relação com o cliente a gente pede

para o nosso comercial, o comercial vai e trata diretamente com o cliente né.

Claudia – Uhum. Tá. E me fala uma coisa Amadeu, você consegue identificar

hospitalidade nas relações com as empresas, hãã... você acredita que

hospitalidade pode ser um diferencial competitivo nas negociações dos Meios

de Pagamentos?

Amadeu – Sim. Sem sombra de dúvidas. Ai que entra o termo que a gente

utiliza né, ser cortês né, você entender o por que a gente tá fazendo uma

mudança de Meio de Pagamento, entender.. hoje a Kontik ela trabalha com um

volume muito grande faturado, a partir do momento que a gente tá levando até

o cliente essa mudança, entender por que a Kontik está solicitando essa

mudança né, não é somente assim, a vai mudar e pronto, não, tem que

entender o por que né, eu acredito que sim, eu acho fundamental essa, esse

termo...

Claudia – Então ele é um diferencial?

Amadeu – Com certeza. Eu acho que sem ele não se consegue...

Claudia – Não se consegue.

Amadeu – Exatamente.

Claudia – Se negociar.

Amadeu – Se negociar, sim. Eu acho que é essencial hospitalidade.

Claudia – É... Me fala uma coisa, você... hããã... Você conhece a teoria dos

Stakeholders?

Amadeu – Já ouvi falar vagamente.

186

Claudia – Em administração a gente utliza muito né. Então, hãã... um dos

autores ele fala que o Stakeholder, é qualquer ente né, que possa interferir nos

objetivos de uma empresa, eu trouxe aqui um exemplo tá, hipotético, onde nós

teríamos a Kontik aqui no centro do fluxo e nós teríamos aqui vários entes. Eu

gostaria que você verificasse se esses entes realmente participam do negócio,

da Kontik, se você tiraria algum e se você incluiria algum indivíduo.

Amadeu – Sim. Acredito que todos aqui influenciam diretamente na...

Claudia – No negócio.

Amadeu – No negócio da empresa. Hoje a gente tem como exemplo ai do

governo né, a gente tem ai uma economia com problema, então afeta

diretamente a empresa né, em si. Só exemplificar, o governo, onde a gente

tinha 4 pessoas viajando, hoje no máximo vai 1. As empresas estão reduzindo

custo justamente por influencia da nossa economia, então é, diretamente

influencia né. Concorrência, sempre né, acho que a gente sempre tem que

estar de olho porque apesar da gente ter um diferencial ai, que é a parte de

Meio de Pagamento em relação a eles mas , concorrente a sempre tem que

ficar de olho pra ficar atualizado pra gente não perder ai né, o time também, de

estar no atualizando. Fornecedor, todos os dias influencia, a todo momento.

Colaborador, muito, que eu acho que toda empresa ela é feita por pessoas,

não é feita por processos nem por tecnologia né, toda empresa elas são feitas

por pessoas e isso é que faz a diferença. Cliente, também, fundamental, acho

que sem ele não teria razão da empresa existir né.

Claudia – É, com certeza.

Amadeu – Os acionistas, hoje a gente tem ai diretamente ligado na Kontik,

duas pessoas que são os irmãos que tocam o negócio, então ai tem pai, tem

outros acionistas, mas aqui em São Paulo a gente tem ligação direta com os 2

irmãos, influencia muito né, inclusive o humor deles influencia muito. hahaha

Claudia – hahahahaha.

Amadeu – Meio ambiente.

Claudia – Que o humor dele vai depender do governo também né.

Hahahahahaha

Amadeu – Exato. Ai vai passar por todos esses, governo, concorrência,

fornecedor, colaborador, quase por todos. Meio ambiente, sociedade e

comunidade acredito que também né, meio ambiente está influenciando a todo

187

momento, a gente depende de N coisas né, de ir e vir, sociedade e

comunidade é a mesma coisa né. Eu não acrescentaria nenhum não, não

tenho nenhum para acrescentar, eu acredito que esse, acaba abrangendo

todos os Stakeholders que influenciam ai.

Claudia – Legal. Amadeu, praticamente a gente terminou, gostaria muito de te

agradecer, agradecer a sua disponibilidade, com certeza vai agregar muito ao

meu estudo.

Amadeu – Eu que agradeço a oportunidade por participar de uma entrevista ai,

de um trabalho tão importante né na sua vida, vai influencia muito na sua

carreira profissional também. Eu que agradeço a oportunidade.

Claudia – Muito obrigada.

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ANEXOS

ANEXO 1

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