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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
EM BUSCA DA COMPETÊNCIA
– Um Estudo sobre a Seleção de Pessoal baseada em Competências
Trabalho de conclusão de curso para a
obtenção do título de Especialista em Gestão
de Recursos Humanos elaborado pela Aluna
Carina Vasconcellos de Oliveira sob orientação
da Professora Adélia Araújo
Rio de Janeiro, Julho de 2006.
2
RESUMO
Com o surgimento da Globalização e de novas Tecnologias, entramos na Era
da Informação, onde o conhecimento e as informações são acessíveis a todos
em tempo real. O mercado torna-se altamente competitivo e o conhecimento
adquire valor econômico. Surge então o capital intelectual, e uma empresa
destaca-se entre as demais ao ter a capacidade de captar, manter e
desenvolver os profissionais mais qualificados do mercado. Desta forma, cada
vez mais o processo de seleção de pessoal adquire posição estratégica na
organização, que exige a busca da qualificação e atualização constantes.
Faremos no estudo a seguir, uma análise histórica e sobre a posição atual da
área de Recursos Humanos dentro de uma empresa, enfatizando o papel do
Recrutamento e Seleção no primeiro capítulo. Com estas exigências do
mercado competitivo atual, as ferramentas de seleção também devem
acompanhar esta busca pela competência, e veremos no segundo capítulo
alguns conceitos sobre a valorização das competências individuais e
organizacionais, como formas estratégicas para a empresa obter destaque
entre as demais.
Veremos no terceiro capítulo como podemos levantar as competências de um
cargo e identificá-las em uma entrevista comportamental. Por fim, faremos um
estudo de caso, aplicando todos os conhecimentos aqui levantados para
exemplificar uma seleção baseada em competências.
Portanto, a seleção baseada nas competências é uma forma de buscar
profissionais que saibam aplicar os conhecimentos de acordo com as
estratégias da organização, participando ativamente na busca de resultados da
mesma.
3
METODOLOGIA
A metodologia deste trabalho é baseada em um levantamento bibliográfico,
discussão de textos, estudo sistemático e elaboração de resenha dos mesmos.
Foi realizado um estudo de caso onde analisamos o processo seletivo de uma
empresa, apresentando seu histórico, cultura e valores, para que pudéssemos
levantar o perfil das competências do cargo de Assistente de Atendimento.
Desta forma, foi possível aplicar e exemplificar todos os conceitos pesquisados
e apresentados neste trabalho, oferecendo uma compreensão melhor sobre o
tema em questão.
A hipótese lançada é de que a Seleção baseada em Competências resulta de
um processo mais preciso, seguro e ético. Desta forma, foram realizados a
pesquisa, reflexão, crítica e análise sobre a questão das competências exigidas
pelas empresas na descrição dos cargos.
Portanto o objeto de estudo é o Processo Seletivo de Profissionais baseado em
competências, onde foi realizada a investigação da importância da seleção de
pessoal baseada na identificação do perfil das competências de um cargo
específico.
4
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.....................................................................................................5
I. O PROCESSO SELETIVO DE PESSOAL..........................................8
A Administração de Recursos Humanos Hoje.....................................8
Seleção de Pessoal...........................................................................11
Etapas de uma Seleção Eficaz..........................................................12
II. MODELO DE COMPETÊNCIAS.......................................................15
Competências nas Organizações......................................................15
Conceitos de Competências..............................................................19
III. SELEÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS....................................23
Levantamento e Identificação das Competências na Seleção..........23
Entrevistas por Competências...........................................................28
IV. ESTUDO DE CASO............................................................................32
Apresentação da Empresa e sua Cultura...........................................32
Levantamento dos Indicadores e Mapeamento das Competências...34
O Processo Seletivo e a Entrevista por Competências.......................38
CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................40
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................42
ANEXO 1...........................................................................................................43
5
INTRODUÇÃO
Os funcionários são elementos fundamentais para a realização dos objetivos
da empresa. Mas, para tanto, a formação de seu quadro funcional, deve dispor
de diversas competências para que responda de maneira eficaz às atividades
que a levam ao seu pleno funcionamento.
Assim, podemos afirmar que cada organização possui uma identidade própria,
um modo de funcionar que a caracteriza e, portanto, os profissionais que
trabalham na mesma devem possuir um conjunto de competências técnicas e
comportamentais que se identifiquem com ela.
Podemos dizer que anteriormente era dada maior importância às
características do cargo ou do trabalho no momento de selecionar um
profissional e que, atualmente as empresas buscam profissionais que “façam
bem” o trabalho, utilizando-se de competências.
Segundo Chiavenato (2000), a Seleção de Pessoal significa uma atividade de
escolha, de classificação e decisão. Seu objetivo é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização
(CHIAVENATO, 2000). Selecionar a pessoa certa para o cargo certo é um
processo difícil, que requer do profissional de seleção técnicas eficazes, com
bases éticas e seguras.
Hoje o movimento de valorização das competências está crescendo
consideravelmente no âmbito das organizações empresariais. Segundo
Resende (2000) este fato pode ocorrer por conta do aumento da
competitividade entre os profissionais, que são considerados possuidores de
6grande valor econômico, como capital humano. Por conseqüência disto, cada
vez mais o mercado exige maior qualificação e desempenho dos mesmos.
Este movimento da competência vem modificando alguns paradigmas dentro
das organizações, que hoje mudou o foco na seleção, no treinamento, na
remuneração e nas avaliações de desempenho dos profissionais (RESENDE,
2000).
Levantar as competências de um cargo e direcionar a seleção de pessoal
baseada nestes critérios favorece o processo e proporcionam maior precisão
na escolha, pois estas indicam não somente um diagnóstico atual, mas
principalmente um prognóstico futuro a respeito das variáveis do
comportamento humano.
É neste sentido que as competências possuem grande importância no
processo seletivo e também são consideradas ferramentas fundamentais em
outras ações estratégicas nas organizações, como a gestão de pessoas, a
avaliação de desempenho, treinamentos, descrição de cargos e salários, etc.
Porém, o objetivo principal do trabalho desenvolvido a seguir será o Processo
Seletivo baseado nas competências.
No primeiro capítulo, será apresentado o processo de seleção de pessoal.
Haverá um breve histórico dos Recursos Humanos a fim de compreendermos o
papel atual do recrutamento e seleção de pessoas em uma organização.
Serão apresentados o conceito de Seleção e as etapas necessárias para que
se possam alcançar resultados satisfatórios.
7Para que possamos compreender o conceito de competências, no segundo
capítulo serão abordados os principais conceitos e definições, apresentando
seus tipos e relacionando as competências organizacionais e humanas.
Por fim, será analisada a seleção baseada nas competências, prática
necessária e de suma importância na Era da Informação, onde as pessoas
colocam suas competências a serviço da organização, produzindo o chamado
“capital intelectual”. Levantaremos ao final deste trabalho um estudo de caso
na empresa SENAC RIO, exemplificando uma seleção baseada em
competências do cargo de Assistente de atendimento, para assim
compreendermos melhor os conceitos aqui apresentados.
8
I. O PROCESSO SELETIVO DE PESSOAL
Para que possamos compreender a situação atual do órgão de RH nas
organizações, é de suma importância analisarmos o processo de seu
desenvolvimento. Este setor, que hoje é visto como uma estratégia
organizacional, não atuou sempre desta forma.
Segundo Finnigan (1974), o recrutamento e seleção de profissionais eram
realizados pelos antigos “gerentes de linha”, responsáveis pelo staff de seu
departamento. A maior preocupação era com a contenção de custos, tudo em
nome do que era mais econômico para a empresa. Assim, a seleção era
voltada para ter eficiência na rentabilidade da companhia, sendo baseada no
Manual de Cargos, que descrevia a execução do futuro empregado.
A administração de pessoal era então representada pelo departamento pessoal
e, de forma gradativa, observamos seu desenvolvimento para a atual Gestão
de Pessoas, onde os recursos humanos hoje passam a integrar as estratégias
de negócios da empresa (FAISSAL, 2005).
A Administração de Recursos Humanos Hoje
De acordo com Chiavenato (2004), a Administração de Recursos Humanos nas
organizações passou por diversas modificações ao longo do século XX. Assim,
este autor classifica três Eras: a Industrialização Clássica, onde as pessoas
eram vistas como peças de uma maquinaria e o poder era totalmente
centralizado (CHIAVENATO, 2004: 34); a Industrialização Neoclássica em que
ocorre uma certa valorização do funcionário, mas a ênfase ainda está nos
objetivos do dirigente ( op.cit. :36); e a Era da Informação, onde a globalização
9gera grande influência no mercado de trabalho e o profissional é visto como
capital e grande parceiro da organização ( op.cit. : 37)
A Era da Industrialização Clássica se caracteriza pelas relações industriais nas
empresas, originadas da Revolução Industrial e que predomina até meados de
1950 (op. cit. : 34). As estruturas são centralizadoras e inflexíveis, com ênfase
nas regras e controles de seus empregados. As pessoas são vistas como parte
de uma grande engrenagem, e assim deveriam ser responsáveis pelo seu
funcionamento. Quando não o desempenhavam, eram facilmente substituídas.
Segundo Chiavenato (2004), nesta Era surgem os antigos Departamentos de
Pessoal, que possuem como principal objetivo fazer cumprir e respeitar as leis
trabalhistas. O RH é centralizador e burocrático, atendo-se a atividades
operacionais e administrativas. Seu objetivo é vigiar o cumprimento das normas
e regras estipuladas, possuindo um papel coercivo e punitivo.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, observa-se um esforço e uma
necessidade de revitalização e renovação da cultura organizacional
predominante para que haja sucesso na grande competição que se instaura. A
corrida econômica inicia-se com a Guerra Fria e os países buscam novidades,
mudanças, inovações para que possam conquistar uma posição de destaque
no mercado mundial.
Assim, “o velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal
utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rígido e
vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do
ambiente” (CHIAVENATO, 2004: 36). Surgem, portanto, novas teorias e formas
de gerir uma organização, como a visão sistêmica e multidisciplinar (op.cit.,
2004).
Surge a Era da Industrialização Neoclássica, onde observamos o surgimento
da Administração dos Recursos Humanos de uma empresa, onde os
10funcionários eram considerados como recursos fundamentais para o
desenvolvimento da organização. O RH é departamentalizado e responsável
pela administração das pessoas, atraindo-as e mantendo-as na organização.
Durante todo este processo econômico mundial, tivemos uma grande e rápida
mudança que atingiu não somente os negócios, mas a cultura e a sociedade
em geral. Houve uma evolução da era industrial para a era do conhecimento,
pois com a globalização, a sociedade possui acesso à informação, podendo
dominar assuntos, assim como desenvolvê-los Surge a Era da Informação,
onde as principais características são as mudanças, a rapidez e o acesso à
informação global.
Segundo Chiavenato (2004), com a informação acessível a todos e em tempo
real, as organizações precisam criar oportunidades e destacarem-se no
mercado altamente competitivo e inteligente. Assim, o conhecimento torna-se
capital e “mais importante que dinheiro é o conhecimento, como usá-lo e
aplicá-lo de forma rentável” (CHIAVENATO, 2004: 38).
A Administração de Recursos Humanos passa a ter uma nova nomenclatura e
abordagem, surgindo a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção,
Chiavenato (2004) afirma que as pessoas deixam de ser máquinas ou
recursos, dando importância às suas inteligências, personalidade,
conhecimento, habilidades, competências e percepções singulares. Tornam-se
assim, parceiros da organização. A informação é compartilhada e promovida
pelas organizações, que se preocupam em criar um time cada vez mais
competente e com grande diferencial, orientado para os resultados da
empresa.
Com isto, hoje observamos uma grande mudança na ação dos Recursos
Humanos das empresas, que possuem grande responsabilidade no bom
andamento de uma empresa, privando pelo recrutamento, seleção,
11acompanhamento, valorização e capacitação de um grande valor capital: o
humano.
Seleção de Pessoal
A seleção de profissionais para um determinado trabalho ou atividade é uma
investigação e prática que teve início a partir de interesses militares, que
buscavam identificar o perfil do soldado eficaz.
Segundo Santos (1976) a seleção de pessoal sistematizada e com bases
psicológicas começou na Universidade Harvard – EUA, com Hugo Münsterberg
em 1910. Em 1917 foram aplicados testes psicotécnicos em recrutas
americanos e logo após surgiram as primeiras instituições de orientação e
seleção profissional em todo o mundo.
Santos (1976) afirma que no Brasil nosso pioneiro foi o Engenheiro Roberto
Mange, professor a Escola Politécnica da USP e diretor do Centro Ferroviário
de Ensino e Seleção Profissional, primeira instituição do gênero no Brasil.
O conceito de Seleção, segundo Santos (1976), é o processo de escolha dos
melhores elementos a participar de uma atividade na empresa. Os melhores
não seriam os de avaliação elevada, mas adequada à função específica, sendo
então necessário avaliar as necessidades do cargo.
Com as grandes e rápidas mudanças nas formas de gerir uma empresa, temos
como conseqüência, a atuação do processo de recrutamento e seleção de
pessoal com grande valor, “à medida que identifica e provê, interna e
externamente, as competências individuais necessárias ao alcance das
estratégias organizacionais” (FAISSAL, 2005 : 29).
12
A seleção, portanto, pode ser definida como o momento de decisão e de
“busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais
adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar
a eficiência e o desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização”
(CHIAVENATO, 2004: 131).
Weiss (1992) afirma que a contratação pró-ativa é prever possíveis problemas
e evitá-los através do conhecimento do que você precisa e deseja e contratar
pessoas que se enquadrem neste contexto. Sendo assim, é necessário
analisar a equipe, a cultura, o estilo de gestão. Tentar agregar, somar e
balancear com os defeitos e o que as pessoas da equipe precisam desenvolver
(WEISS, 1992 : 13)
Além destas preocupações, vejamos o que é necessário para buscarmos o
sucesso na seleção de pessoal.
Etapas de uma Seleção Eficaz
Para que o setor de recrutamento e seleção possa iniciar o processo seletivo, é
fundamental que, antes de qualquer ação, a vaga seja oficialmente aberta.
Para isto, cada empresa possui seus próprios procedimentos, mas o mais
utilizado é o documento chamado de Requisição de Pessoal ou “RP”, onde o
gerente o emite para solicitar que uma pessoa ocupe um determinado cargo
vacante (CHIAVENATO, 2004 : 137).
Com a vaga oficialmente aberta, o processo seletivo deve ser fundamentado
nas informações sobre o cargo a ser preenchido e nas competências
desejadas pela organização (op.cit : 131). Para isto, o selecionador deve
13levantar e descrever o perfil do cargo desejado, realizando uma análise do
cargo e atividades, levando em conta as especialidades e habilidades
específicas para desempenhar a função (WEISS, 1992 : 22).
Antes de realizar a seleção em si, é necessário atrair as pessoas que estejam
de acordo com o perfil levantado, realizando a divulgação e o recrutamento de
pessoal. Existem diversas formas de recrutar pessoas e Faissal (2005)
denomina como “meios de atração, todos os veículos utilizados pelas
empresas para divulgar suas vagas dentro ou fora da organização” (FAISSAL,
2005:73).
Atrair pessoas hoje é uma via de mão dupla, onde não é só a empresa que
escolhe o melhor candidato (op.cit., 2005). A competitividade das empresas
está não apenas em seus produtos, como antigamente, mas em seu quadro de
capital humano. Assim, profissionais que são qualificados também possuem
uma posição de escolher a melhor empresa para se trabalhar. Faissal (2005)
afirma que então, cabe a empresa ser atrativa e saber como reter o profissional
que contratou.
Portanto, além do recrutamento ser importante pelo fato de chamar e atrair as
pessoas para o processo seletivo, se esta etapa não é realizada
satisfatoriamente, sem buscar pessoas que estejam realmente dentro do perfil
desejado ou próximo dele, o processo não terá sucesso.
Concluída a atração, inicia-se a etapa da triagem. Esta pode ser realizada
através de análise de currículos ou de entrevistas, para que se possa verificar
se as pessoas recrutadas apresentam os requisitos necessários.
14Segundo Faissal (2005), a avaliação dos candidatos inclui diversas técnicas e
desenvolve-se na seguinte seqüência: Aplicação de Testes (de conhecimentos
técnicos e/ou psicológicos); Aplicação de Dinâmicas de Grupo; Entrevista com
o Selecionador; Entrevista com o Solicitante da Vaga (op.cit., 2005: 93)
Não será aprofundada cada etapa neste momento, visto que o objetivo é
realizarmos uma análise de como seria o processo seletivo baseado no perfil
das competências e como iremos identificá-las nestas avaliações.
De acordo com Chiavenato (2004), a escolha final é sempre de
responsabilidade do órgão requisitante e o RH terá a função de assessoria na
seleção, de Staff. Assim, a equipe de seleção é responsável por executar o
processo de recrutamento, realizar dinâmicas de grupo e as entrevistas de
triagem, aplicar testes psicológicos e técnicos, etc., desenvolvendo as
melhores técnicas de seleção para o cargo.
Neste sentido, o selecionador executa todo o processo e envia seu parecer
para o gestor. Se necessário, o RH assessora a área solicitante para
entrevistar candidatos, treinando e preparando os gerentes para desempenhar
esta técnica.
Em muitas organizações os gerentes contratam pessoas por razões impróprias.
Sem preparo e técnica, baseiam-se na “química pessoal” ou na própria
imagem. Buscam pessoas que falam como eles, parecem-se com eles e
pensam do mesmo modo, contratando reflexos de si mesmos ao invés de
identificarem as qualidades do candidato e pessoas que possam agregar
valores e diferenças à equipe (WEISS, 1992 : 13). Desta forma, observamos a
importância da seleção baseada nas competências do indivíduo, uma forma
ética e segura de selecionar pessoal.
15
II. MODELO DE COMPETÊNCIAS
Observamos no capítulo anterior que muitas mudanças ocorreram dentro das
organizações devido a vários fatores, como o surgimento dos avanços
tecnológicos, gerando a globalização e o início da Era da Informação. Com isto,
atualmente as empresas correm contra o tempo para obterem a constante
atualização e uma posição de destaque neste mercado tão competitivo.
Esta competitividade entre as organizações é complexa, pois não se dá através
de fórmulas e sistemas que podem ser copiados pela concorrência, mas pelo
desenvolvimento estratégico que mantém a posição da empresa no mercado
(FAISSAL, 2005).
A estratégia da organização envolve os seus objetivos frente ao mercado, as
ferramentas, tecnologia e produtos que ela utiliza para alcançá-los, a sua visão,
missão, valores e sua cultura. Segundo Faissal (2005) é através da formulação
de sua estratégia que as competências são determinadas e assim serão
definidas as competências humanas, já que as pessoas que serão
responsáveis a pôr tudo em prática.
Veremos a seguir a definição de competência e como as mesmas surgem
como fator diferenciador entre as empresas, onde o capital humano é
responsável pelo sucesso e destaque no mercado das mesmas.
Conceitos de Competências
O conceito de competência teve aplicação a princípio na Europa, a partir dos
anos 70 e no Brasil, a “questão das competências” começa a ser pensada a
16partir dos anos 90, nas organizações empresariais e no mundo acadêmico.
(FAISSAL, 2005).
Este conjunto vem de instâncias como: formação geral, formação profissional,
experiências de trabalho e social. Dessa forma, o novo mercado de trabalho
busca uma qualificação real do trabalhador, mais centrada ao "saber ser" que
ao "saber fazer".
A definição comumente utilizada entre profissionais de Recursos Humanos
para competência seria um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com
o desempenho do trabalho; a competência pode ser mensurada, quando
comparada a padrões estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento”
(FLEURY, 2004 : 27 cita Parry, 1996).
Segundo Fleury (2004) este conceito ainda fundamenta-se nos princípios do
taylorismo-fordismo, onde a competência está associada à execução da tarefa.
Em 1973, McClelland amplia o conceito, associando-o como um talento do
indivíduo em sua prática, portanto às capacidades da pessoa (FLEURY, 2004).
Esta concepção de competência no sentido de “saber fazer” e da mesma ser
avaliada apenas na situação profissional também é alvo de crítica de Zarifian
(2001), que também amplia o conceito de competência. Segundo Zarifian
(2001), não podemos avaliar apenas o indivíduo em “sua” situação de trabalho,
pois a empresa não é apenas seu local de produção. A atividade exercida é
adquirida e praticada no social e pode ser observada em diversas situações da
vida cotidiana da pessoa.
Le Boterf (1994) afirma que a competência é uma combinatória própria do
sujeito e tentar controlá-la mecanicamente seria uma ilusão, já que entre os
17recursos e a competência operacionalizada se desenvolve o campo das
conjugações no qual se insere a subjetividade do profissional.
A competência exige autonomia de ação que permite o engajamento voluntário
e consciente do trabalhador e pode, assim, diferenciar a competência de um
trabalho taylorizado. Zarifian (2001) afirma que a competência é do individuo,
portanto é inalienável, mas sua emergência e desenvolvimento depende da
organização e da rede de atores.
A definição de competência para Zarifian (2001) implica na tomada de iniciativa
do indivíduo e a capacidade de assumir responsabilidades diante de situações
profissionais com as quais se depara, apoiando-se em conhecimentos
adquiridos e os transformando na medida em que aumenta a diversidade das
situações.
Assim, quanto mais aumentam a complexidade das situações, os
conhecimentos adquiridos se transformam e a situação profissional se torna
cada vez mais mutável, complexo e imprevisível. Portanto, as competências
mobilizam sempre conhecimentos pré-existentes de experiências anteriores do
indivíduo, mas este deve saber transformá-las, adaptá-las e criar novas formas
de ação e conhecimento (ZARIFIAN, 2001).
Esta seria a grande diferença entre conhecimento e competência. A
competência implica a utilização e transformação do mesmo diante situações
novas, inesperadas. Rabaglio (2001) afirma que podemos te conhecimentos e
nunca termos colocado em prática, não termos habilidades, experiência.
A atitude do indivíduo está intimamente ligada à competência, da forma como
colocar em prática seu conhecimento. Assim, o êxito das ações deve remeter a
18interdependência entre as competências e os conhecimentos, mobilizada por
diferentes fontes e atores. (ZARIFIAN, 2001: 68)
De acordo com as afirmações dos conceitos acima, podemos dizer que a
competência envolve vivência, análise crítica e antecipação ou expectação.
Segundo Resende,
“Competência é a transformação de conhecimentos,
aptidões, habilidades, interesse, vontade, etc. em
resultados práticos. Ter conhecimento e experiência e
não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma
necessidade, de um compromisso, significa não ser
competente. Portanto, a competência é resultante da
combinação de conhecimentos com comportamentos.
Conhecimentos que incluem formação, treinamento,
experiência, autodesenvolvimento. Comportamento que
engloba habilidades, interesse, vontade”
(RESENDE, 2000 : 32)
Assim, ser competente está associado ao conhecimento adquirido mais à
iniciativa e motivação de colocá-lo em prática, principalmente em situações
imprevistas e novas, usando da criatividade nas ações. Complementamos com
mais uma definição de competência: é “ter conhecimentos, habilidades e
atitudes compatíveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de
colocar esse potencial em prática sempre que for necessário.”(RABAGLIO,
2001: 2)
Para Fleury (2004) a mudança no conceito de competência deu-se por
transformações no mundo do trabalho, que com a globalização e demais
mudanças, exige hoje uma maior participação do indivíduo nas decisões e
ações da organização.
19De acordo com uma interpretação de Fleury (2004), a competência não seria
um conhecimento específico adquirido e assim fundamenta sua afirmação com
o conceito de Le Boterf (1994), que afirma que a competência é resultado de
aprendizados sociais e comunicacionais, adquiridas da formação da pessoa,
sua educação e sua experiência profissional. A seguir veremos como a
competência é desenvolvida nas organizações.
Competências nas Organizações
Constatamos que devido à valorização do capital humano nas organizações, as
competências estão inseridas em uma posição estratégica da empresa, sendo
seu grande diferencial neste atual mercado competitivo.
Segundo Faissal (2005) as competências no contexto organizacional já haviam
sido abordadas por McClelland em 1973 e em 2002 Mills procura sistematizar
estes conceitos propondo vários níveis de competências existentes em uma
organização, que seriam as competências essenciais, distintivas,
organizacionais e individuais (FLEURY, 2004: 34).
As estratégias organizacionais são compostas por competências que as
mantém em seu segmento e fatores que as destacam das demais perante o
mercado e clientes (FAISSAL, 2005). Estas competências que geram os
recursos em produtos e serviços diferenciados no mercado seriam as
competências essenciais definidas por Prahalad e Hamel em 1990 (FLEURY,
2001).
Portanto, as competências essenciais seriam o ponto central na estratégia de
mercado da empresa, o que a faz permanecer e se estabelecer em
determinada área de atuação. Já as competências e atividades distintivas são
20o que proporciona a vantagem competitiva e faz com que os clientes diferencie
a empresa entre as demais no mesmo mercado.
Com a estratégia competitiva definida, a empresa determina suas
competências essenciais do negócio, que seriam as competências
organizacionais. Estas estariam associadas às atividades meios e fins da
empresa, às estratégias, às atividades da organização como um todo, como
em suas áreas e funções (FLEURY, 2004: 35).
Faissal (2005) dá um exemplo em que ilustra as competências organizacionais
associadas à estratégia da empresa, esclarecendo melhor este conceito. Por
exemplo, quando uma empresa tem em sua estratégia a orientação para os
clientes, as competências que ela deve desenvolver é a preocupação pela
satisfação dos clientes, a capacidade de antecipação dos necessidades dos
clientes, flexibilidade e análise de conseqüências (FAISSAL, 2005 : 52).
Por fim, definidas as competências organizacionais, a empresa determina as
competências de cada função, de cada indivíduo que assumirá a
responsabilidade de pô-las em prática. Vimos nas definições sobre o conceito
de competência que o indivíduo é responsável em aplicar seus conhecimentos
em situações novas, imprevistas, utilizando-se assim de pró-atividade e
iniciativa, participando ativamente e gerando resultados para a empresa.
O conceito de competência não estaria associado à ação, mas ao
desenvolvimento dos conhecimentos dentro de uma ação, onde o profissional
gera o saber agir; saber mobilizar; saber transferir; saber aprender; saber se
comunicar; saber se engajar; ter visão estratégica; assumir responsabilidades,
que agreguem valor social ao individuo e econômico para a empresa (FLEURY,
2004 : 30).
21Fleury (2004) categoriza as competências individuais em três grandes blocos,
envolvendo a relação do profissional com toda a empresa. Seriam as
competências de negócio, técnico-profissionais e sociais.
As competências de negócio são as que estão relacionadas ao conhecimento e
compreensão do indivíduo ao ambiente interno e externo da empresa,
identificando potenciais e desafios ao negócio da empresa. As competências
técnicas é a capacidade do indivíduo em adquirir informações e conhecimentos
técnicos referidos à sua área de atuação, buscando sempre o auto-
desenvolvimento, atualização e o emprego das mesmas nos resultados da
empresa.
Por último, as competências sociais seriam as comportamentais, necessárias
para o bom relacionamento interpessoal entre os demais membros da
organização. Um exemplo seria a comunicação, habilidade de comunicar-se
com clareza e objetividade, facilitando a troca de informações e o trabalho em
equipe.
Segundo Dutra (2004 :24), na relação entre pessoas e organizações existe “um
processo contínuo de troca de competências”. A empresa transfere
conhecimentos de que dispõe e que lhe trazem vantagens competitivas e seus
funcionários utilizam esses conhecimentos e são convidados a agregar valores
com suas competências individuais, havendo uma troca contínua onde ambos
saem vantajosos.
Este intercâmbio de competências implica na dinâmica entre duas categorias
de competências: as organizacionais e as individuais. Utilizando o exemplo
citado anteriormente de que a competência organizacional seria a capacidade
de antecipação às necessidades dos clientes, associamos esta competência à
uma individual, do profissional que lida diretamente com o cliente, que precisa
desempenhar a competência pró-atividade e foco no cliente. Este, portanto,
22teria a capacidade de antecipar-se às demandas revelando comportamento
produtivo e a capacidade de desenvolver trabalhos em parceria com o cliente,
identificando sua real necessidade e oferecendo soluções eficazes.
No próximo capítulo abordaremos como podemos identificar estas
competências de um profissional em seu processo de seleção.
23
III. SELEÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS
Observamos no capítulo anterior que a formulação das competências
organizacionais é necessária para determinar as competências humanas, que
quando colocadas em prática com eficácia, proporciona à organização o
alcance de seus objetivos.
As competências humanas, quando avaliadas no contexto profissional,
pressupõem a sua aplicação com o objetivo de atingir um resultado associado
à uma estratégia estabelecida pela empresa.
De acordo com Dutra (2002) o profissional é responsável para agregar valores
e resultados à empresa, “entregando-se” de forma a trocar conhecimentos e
sucessos. Para atingir tal objetivo, é preciso que o mesmo possua e
desenvolva suas competências individuais.
Veremos a seguir como mapear as competências de um cargo específico e
identificá-las em um processo seletivo.
Levantamento e Identificação das Competências na Seleção
Como vimos no primeiro capítulo, para que o processo seletivo tenha sucesso,
é necessário o conhecimento sobre os requisitos desejados do cargo. Quanto
mais informações e detalhes sobre o cargo, teremos maior êxito no momento
de escolha do candidato final.
Porém, segundo Faissal (2005), os processos seletivos mais convencionais
analisam somente a descrição do cargo. Atualmente, com as transformações
do ambiente organizacional e no mercado cada vez mais competitivo, para
realizar o mapeamento das competências é necessária uma análise mais
24profunda de toda a organização, “considerando sua estratégia competitiva, as
competências essenciais e básicas que garantem a efetivação dessa estratégia
organizacional, até chegarmos às competências profissionais dos empregados”
(FAISSAL, 2005 : 88).
Portanto utilizar o modelo de seleção por competências não é tão simples
assim, e segundo Faissal (2005) o selecionador deve escolher as técnicas de
avaliação pertinentes ao que necessita selecionar, alinhando os procedimentos
com a estratégia da organização (op.cit., 2005: 47).
Antigamente se o profissional era tecnicamente competente, já era adequado
para ocupar o cargo da empresa. Portando, somente as competências técnicas
do indivíduo bastavam para serem avaliadas em um processo de seleção
(RABAGLIO, 2001).
Um exemplo dado por Rabaglio (2001:5) é o cargo de Analista de Contas a
Pagar, onde os pré-requisitos são a Formação em Contabilidade, Economia ou
Administração (Conhecimentos) e domínio de Excel, pacote Office e
Matemática Financeira (Habilidades). As Atitudes e as competências
comportamentais não seriam tão importantes quanto à parte técnica.
Com estas atuais mudanças nas organizações, o indivíduo deixa de ser apenas
um recurso humano e passa a ser um impulsionador inteligente, “que ativa os
recursos da organização possibilitando que ela seja competitiva” (FAISSAL,
2005 : 61).
Segundo Rabaglio (2001) para realizar uma seleção por competências é
necessário realizar um mapeamento das competências para cada cargo da
organização com foco nas estratégias e competências organizacionais. Assim,
25para a realizar este mapeamento, o primeiro passo é estabelecer uma parceria
com a área requisitante, buscando assim os indicadores de competências do
cargo (RABAGLIO, 2001 : 8). A autora define alguns indicadores, descritos a
seguir:
“a. Requisitos técnicos e culturais do cargo;
b. Descrição do cargo (cada item, frase ou
verbo de ação é um precioso indicador de
várias competências técnicas e
comportamentais.);
c. Principais desafios do cargo;
d. Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo;
e. Maiores erros cometidos pelo cargo;
f. Situações críticas administradas pelo cargo;
g. Características dos principais clientes
internos do cargo;
h. Características dos fornecedores internos
do cargo;
i. Cultura da equipe;
j.Cultura da liderança;
k. Missão, visão, valores da área requisitante;
l. Cultura da empresa;
m. Outras informações específicas do cargo.”
(RABAGLIO, 2005 : 9)
Com os indicadores, definimos quais conhecimentos, habilidades e atitudes
são necessários para o cargo em questão. Um exemplo seria o desafio
proposto pelo cargo de atender reclamações de clientes. Isto indicaria que a
pessoa deve ter o conhecimento técnico de negociação de conflitos, a
26habilidade de já ter tido a experiência no trato com pessoas difíceis e a atitude
de boa comunicação interpessoal e empatia (RABAGLIO, 2005 : 10). Segundo
a autora com a definição das competências necessárias, formamos grupos de
competências similares para assim facilitar a identificação das mesmas. (Idem,
2005:15).
Após identificar todas as competências, é importante definir o que cada
competência ou cada grupo de competência significa, descrevendo o que
determinado conjunto de comportamentos seria importante para o cargo em
questão, “levando em conta a situação que necessita dos comportamentos
para sua eficácia” (Idem, 2005: 25). Após esta definição as competências são
selecionadas e determinadas junto com a área requisitante.
Faissal (2005) realiza uma análise e afirma que algumas características são
muito mais solicitadas pelas empresas do que outras e que assim, é possível
criar um conjunto básico de competências específicas para determinados
grupos de atribuições. O autor refere-se a Kosminsky (2001) no quadro a
seguir:
Características Requisitadas Descrição
IntelectuaisEntendimento, lógica de argumentação - síntese e dialética, capacidade de correlacionar fatores e problemas multidimensionais e inteligência prática.
FuncionaisHabilidades essenciais ao domínio da função exercida, capacidade de expansão do conhecimento para outras áreas de problema, reconhecimento de oportunidades e atualização profissional.
OrganizacionaisCapacidade de atender, definir e adaptar prioridades, resolver problemas, capacidade de implementação, confiabilidade e postura construtiva em relação a mudanças.
ProdutivasAdministração do tempo, foco, follow up sobre iniciativas anteriores, desempenho, resistência ao stress e capacidade de operar em situações críticas, vitalidade e estabilidade emocional.
27
Gerenciais Liderança, capacidade de persuadir, integrar e formar equipes, além de contribuir para o desenvolvimento de outros.
SociaisFranqueza, interesse sincero em desenvolver-se, capacidade de lidar com a rejeição, resposta a críticas, solidariedade e capacidade de estabelecer interesse e obter respostas.
Relacionais Capacidade de comunicação, diplomacia e tato, capacidde de inspirar outros, carisma e autoridade.
Julgamento
Capacidade de distinguir o que é ou não relevante, antecipar tendências e desdobramentos, possuir um sexto sentido negocial, reconhecer competências e "ler as entrelinhas", bem como ajustar ações à relevância do fato gerador.
Iniciativa
Orientação à ação e aos resultados, capacidade de influência no processo de decisão, motivação, força de vontade, tenacidade e perseverança,aceitação de desafios (ponderada pela avaliação dos riscos) e procura permanente por novas ou melhores alternativas.
Fonte : FAISSAL, 2005 : 63 e 64
Portanto as competências individuais são os conhecimentos, habilidades e
atitudes de um profissional, dentro de uma estratégia organizacional. Assim,
identificamos os recursos pessoais (conhecimentos, habilidades e atitudes), os
recursos incorporados (qualificação, experiências em eventos, redes de
Relações sociais; redes de informação) e os recursos organizacionais
(autonomia, integração, comunicação) do indivíduo durante o processo de
seleção.
Faissal (2005) levanta uma questão muito importante: “as competências
identificadas no candidato, durante o processo seletivo, serão efetivamente
utilizadas por ele, em consonância com seus interesses e os da organização,
pelo tempo que for preciso e nas ocasiões necessárias?” (FAISSAL , 2005 : 50)
Por este motivo é necessário aplicarmos uma ferramenta eficaz onde
possamos ter mais segurança na escolha do candidato adequado à vaga em
aberto.
28Entrevistas por Competências
A entrevista é o instrumento mais utilizado para decidir sobre a contratação de
um profissional. São perguntas realizadas com o objetivo de levantar
informações a respeito do indivíduo. Existem diversos tipos de entrevistas e
Faissal (2005) descreve cada uma delas: Entrevista Técnica, Psicológica,
Tradicional, Situacional e Comportamental.
A Entrevista Técnica tem como objetivo coletar informações sobre o
conhecimento técnico do indivíduo em determinada área (FAISSAL, 2005: 126)
e geralmente é realizada entre as últimas etapas do processo seletivo, pelo
gestor ou responsável da área requisitante.
A Entrevista Psicológica possui como foco principal levantar características
sobre a personalidade e vida pessoal do candidato para assim “compor um
perfil psicológico e analisar se tal perfil está adequado ao perfil de
competências que se está procurando” (idem, 2005: 127). Deve ser realizada
por Psicólogos, que segundo pesquisa realizada por Faissal em 2002
compõem 66% dos profissionais responsáveis pelos processos seletivos (idem
2005: 127).
Nas Entrevistas Tradicionais são utilizadas perguntas abertas, geralmente
indutivas, onde o profissional pode manipular os resultados e responder o que
achar adequado para sair-se bem no processo seletivo (idem 2005: 129).
Segundo Rabaglio (2001: 65) as perguntas indutivas entregam para o
candidato a melhor resposta e não trazem contribuições significativas para a
coleta de informações.
29As Entrevistas Situacionais são muito similares às entrevistas tradicionais e
também levam o profissional a manipular os dados. São perguntas hipotéticas,
onde são criadas situações de trabalho que poderá ou não vir a ser realizado
pelo candidato. Segundo Rabaglio (2001: 65) o candidato pode ensaiar as
respostas destas perguntas e, além disso, ele não viveu esta situação para dar
respostas verdadeiras sobre o que faria de fato. Assim, também não é o tipo de
entrevista mais adequada para que a seleção obtenha sucesso na escolha.
A Entrevista Comportamental seria a baseada nas Competências definidas
para o cargo. Elas são realizadas através de exemplos de comportamentos
passados realmente vividos pelo candidato e são a maneira mais eficaz de
prever o comportamento futuro do mesmo (FAISSAL, 2005). O entrevistador irá
formular perguntas onde o candidato irá descrever situações concretas, que
possam ser identificadas as competências que se pretende analisar (idem,
2005).
Rabaglio afirma que “todas as pessoas são capazes de falar sobre
acontecimentos passados e exemplificar a sua atuação, o que permite ao
entrevistador fazer perguntas estratégicas para a observação de
comportamentos específicos do Perfil do cargo” (RABAGLIO, 2001: 67).
Segundo Rabaglio (2001) todas as perguntas são elaboradas com
antecedência, baseadas no mapeamento de competências realizado
anteriormente. Estas perguntas são estratégicas e cada uma delas deve estar
associada a uma situação similar ao da competência ou grupo de competência
desejado.
A autora descreve algumas técnicas da entrevista comportamental:
30
“Investigação do comportamento passado
do candidato;
É planejada com base no perfil de
competências;
É uma entrevista personalizada;
É uma entrevista do tipo estruturada e
situacional, já que há o planejamento de
uma estrutura específica para cada
processo seletivo;
Usam-se perguntas abertas específicas;
Perguntas com verbos de ação no
passado;
Todas as perguntas são planejadas para
obter do candidato respostas que tenham
com clareza o seu contexto, a sua ação e o
resultado obtido.”
(RABAGLIO, 2001 : 34 e 35).
O entrevistador tem papel fundamental e deve saber perguntar e ouvir o
candidato com precisão. Ele não pode aceitar declarações vazias, sem
precisão e que forneçam informações incompletas, onde não é possível
observar tais comportamentos específicos. “Toda resposta incompleta gera a
necessidade de uma pergunta complementar” (idem, 2001 : 40).
O candidato deve dizer exatamente o contexto da situação (onde e quando o
fato ocorreu), a ação que realizou durante a situação, descrevendo que
atitudes tomou e qual foi o resultado e o desfecho do fato ocorrido. Rabaglio
(2001: 37) define que a declaração do candidato, para estar completa, deve
conter o CAR: Contexto, Ação e Resultado.
31Portanto, pesquisas indicam que as entrevistas tradicionais, baseadas em
hipóteses e adotadas pelas empresas durante muitos anos, são geralmente
determinadas pela intuição do entrevistador, pois não geram informações
verdadeiras e significativas. Desta forma, elas não garantem o sucesso da
seleção e geram muitos erros no processo decisório. A grande vantagem da
Seleção baseada em Competências “é o fato de que a mesma não é baseada
em intuições e sim em fatos concretos e mensuráveis, numa metodologia
consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial.” (RABAGLIO,
2001:31).
Veremos agora a aplicação destes conceitos em um exemplo de seleção
baseada em competências em uma organização.
32
IV. ESTUDO DE CASO1
Como referido anteriormente, para determinar um perfil do cargo desejado é
necessário conhecer a cultura e estratégia da empresa, para assim
determinarmos as competências organizacionais e por fim as desejadas pelo
cargo a ser preenchido.
Veremos a seguir a apresentação da empresa em questão, Serviço Nacional
de Aprendizagem Comercial do Rio de Janeiro, o SENAC RIO.
Apresentação da empresa e sua cultura
A empresa estudada, o Senac – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
foi criada pelo Decreto-Lei nº 8.621, de 10 de janeiro de 1946. Esses
dispositivos legais atribuíram à Confederação Nacional do Comércio o encargo
de organizá-lo e administrá-lo, a partir de objetivos, estrutura e funcionamento
gerais neles estabelecidos. O Senac foi organizado nacionalmente com uma
Administração Nacional e com Administrações Regionais estaduais autônomas,
estrutura que até hoje persiste.
O objetivo primeiro da Instituição era o de promover a aprendizagem comercial
metódica para o menor aprendiz, bem como cursos práticos para os
empregados adultos do comércio. Com a evolução da realidade social,
1 As informações sobre o SENAC RIO apresentadas neste capítulo foram retiradas do material institucional virtual interno, localizado do sistema Datasul, na Educação Corporativa. Demais conhecimentos foram adquiridos durante a atuação da autora deste trabalho na área de RH da referida empresa.
33econômica e cultural e com o desenvolvimento organizacional interno, a ação
institucional passou a manifestar-se de formas diversas.
Em compasso com essas mudanças, outras atividades educacionais, serviços
e produtos, além dos cursos convencionais, foram gradativamente sendo
oferecidas, tais como seminários, oficinas, mostras, desfiles, concursos,
certificações, programas a distância, assessorias, consultorias, livros e vídeos.
Em decorrência, os valores e as práticas da organização têm evoluído dos
modelos de serviço público, de ensino escolar regular e de cunho
assistencialista para os de administração privada, de educação permanente e
de entidade do terceiro setor.
Hoje o Senac Rio é uma entidade, privada e não-lucrativa, que cria condições
para que pessoas e organizações vivam e empreendam na emergente
sociedade do conhecimento. Essa caracterização, que integra a missão e a
visão institucionais, é implementada por uma estratégia mercadológica
inovadora, de ampliação do conjunto de segmentos clientes e de diversificação
de serviços e produtos, que vão além das ações convencionais de educação
profissional e que flexibilizam a separação rígida entre trabalho, educação,
lazer e cultura.
O Senac Rio atua hoje nas seguintes áreas de conhecimento: Administração e
Desenvolvimento Empresarial; Tecnologia e Gestão Educacional; Terceiro
Setor; Cultura; Comunicação; Idiomas; Moda; Beleza; Design; Saúde; Meio
Ambiente; Informática; Telecomunicações; Turismo e Hotelaria; Gastronomia;
Entretenimento e Esportes; e Atividades com Animais.
34
Para essas áreas são desenvolvidos serviços e produtos variados, tais como:
cursos em níveis diversos de educação, seminários, congressos, campanhas,
encontros, oficinas, exposições, desfiles, concursos, certificações, treinamentos
customizados e in company, programas a distância, assessorias, consultorias,
livros, CD-ROM, vídeos e softwares.
A organização SENAC RIO possui 50 unidades em 31 municípios do Rio de
Janeiro, dos quais 6 são Centros Regionais, além de 13 Centros
Especializados, Editora, Posto Escola e Restaurantes.
O cargo a ser analisado é o de Assistente de Atendimento, existente em todas
as unidades da empresa. Faremos um levantamento dos indicadores das
competências, a primeira etapa a ser realizada em um processo seletivo por
competências, segundo Rabaglio (2001).
Levantamento dos Indicadores e Mapeamento das Competências
Rabaglio (2001) afirma que com os indicadores, definimos quais conhecimentos,
habilidades e atitudes são necessários para o cargo em questão. Como vimos
no capítulo anterior, a autora define algumas formas de levantar tais indicadores
e nos basearemos em alguns deles a seguir.
Como observamos acima, o SENAC RIO possui diversas unidades no estado do
Rio de Janeiro. Nelas são oferecidos diversos tipos de programações voltadas a
capacitação profissional. O cargo analisado de Assistente de Atendimento é
responsável pelo atendimento aos clientes que chegam às unidades do SENAC
RIO, prestando informações e envolvendo diversas atividades administrativas.
35Segundo o plano de cargos e salários do SENAC RIO, as atividades do cargo
resumem-se à:
Realizar tarefas administrativas,operacionais e de suporte correlatas às
especificidades da área;
Colaborar com a Gerência nas tarefas de administração e execução dos
projetos da área;
Realizar e receber ligações telefônicas, inclusive prestando informações;
Redigir textos; elaborar propostas, organizar e montar eventos de
natureza múltipla;
Digitação de textos e documentos diversos;
Dar suporte aos projetos desenvolvidos na unidade/setor;
Providenciar assinaturas cabíveis em documentos;
Conferir a documentação enviada pelas unidades subordinadas;
Realizar lançamentos no sistema DATASUL;
Elaborar planilhas diversas;
Receber e expedir documentos;
Organização e manutenção de arquivos físicos e eletrônicos;
Atender à chefia imediata;
Atualizar cadastros diversos;
Atender público externo e interno.
Para desempenhar tais tarefas, o perfil exigido não possui preferência de sexo;
a idade desejada é de 21 anos a 40 anos; a Escolaridade mínima é o Nível
Médio Completo. O profissional deve possuir conhecimentos de informática
(Word/ Excell/ Internet), apresentar boa digitação, comunicação oral e escrita.
É exigida experiência mínima de um ano em cargo similar, com atendimento
aos clientes.
36Os principais desafios do cargo estão no trato social com os clientes externos e
internos (funcionários), assim como a organização de suas atividades e a
possível realização de negociação e vendas durante o atendimento ao público.
Os maiores erros cometidos e dificuldades enfrentadas pelo profissional seriam
problemas no relacionamento interpessoal; ao negociar e atender o cliente; a
comunicação oral e escrita, não conseguindo fazer entender-se com os demais;
a organização de arquivos; envio de documentos para outras unidades; falta de
comprometimento, responsabilidade e assiduidade.
Através de uma análise de sua trajetória, observamos que o SENAC RIO trata-
se de uma empresa onde há valores e culturas ainda muito arraigadas de um
serviço público, onde até 1993 os funcionários eram selecionados através de
concurso. Apesar de ser uma organização em processo de modernização e
atualização, onde sua visão é de buscar a autonomia e seu desenvolvimento de
auto-sustentabilidade, observamos ainda alguns valores que possuem
resistência a esta mudança.
A hierarquia ainda é muito forte e as relações entre funcionários e chefias são
amistosas e muito respeitosas. As informações devem ser passadas respeitando
o organograma e as decisões são realizadas entre a alta cúpula. Dentro deste
cenário, observamos muitos fatores ocorrendo, como a busca de otimizar e
modernizar processos, a geração de conhecimento e a chamada para a
participação dos colaboradores.
Tendo em vista estas informações, podemos mapear algumas competências
interessantes para o profissional que assumirá o cargo de Assistente de
Atendimento. Segundo Rabaglio (2001) é importante definirmos o significado de
cada competência para assim determinar junto com a área requisitante quais
37serão as competências desejadas para a função em questão. Veremos a seguir
as selecionadas através dos indicadores levantados acima.
Comunicação Capacidade de transmitir, expressar e compreender as mais
diversas informações de forma clara, objetiva e sem distorções.
Disciplina Acatar normas e procedimentos adotados pela empresa e sua área de trabalho.
Empatia/ Simpatia Saber colocar-se no lugar do outro. Relacionar-se com simpatia.
Flexibilidade Capacidade de adaptar atitudes e comportamentos, estando predisposto a receber e aceitar reformulações.
Foco no clienteCapacidade de desenvolver trabalhos em parceria com o cliente, identificando sua real necessidade e oferecendo
soluções eficazes.
Iniciativa Habilidade para agir de forma independente e pró-ativa.
Pró-Atividade Capacidade de antecipar – se às demandas revelando comportamento produtivo.
Planejamento/ Organização
Capacidade de estruturar dados e informações, traçando metas e procedimentos para alcançar objetivos definidos
Resistência à Rotina Capacidade de desempenhar tarefas repetitivas por um tempo prolongado sem perder a qualidade
Responsabilidade Senso de dever sem a necessidade de controle externo
Tolerância/ Paciência Respeito a Personalidade do outro, sem ser indulgente e nem autoritário
Trabalho em Equipe
Capacidade de manter-se acessível e disponível, demonstrando interesse em somar esforços junto aos demais, num clima de interdependência e confiança mútua, tendo em
vista os objetivos grupais.
Estas foram as competências necessárias para que um profissional que assuma
a vaga de Assistente de Atendimento possa desempenhar suas atividades com
sucesso, alcançando a qualidade dos processos estratégicos da empresa.
38Veremos agora como podemos realizar a identificação das mesmas no
candidato durante a seleção.
O Processo Seletivo e a Entrevista por Competências
No SENAC RIO, o primeiro procedimento para realizar um processo de seleção
é a criação de uma Requisição de Pessoal, um documento oficial que justifica a
abertura da vaga e informa o cargo e seu nível, a gerência subordinada e a
unidade a ser alocada. Este documento é assinado pelo Gerente da Unidade,
pelas Superintendências e pelo Presidente. Quando está devidamente
autorizada, a Requisição é enviada para o Recursos Humanos, na Coordenação
de Recrutamento e Seleção.
O profissional de seleção faz contato com a Unidade para identificar junto ao
requisitante o perfil esperado e assim confirma as competências desejadas.
Com o perfil técnico e comportamental definido, a primeira etapa da seleção,
como vimos durante este estudo, é atrair candidatos qualificados.
Todo o processo seletivo no SENAC RIO é arquivado e possui todo um
procedimento específico, portanto tudo deve ser devidamente justificado e
documentado, inclusive a atração de pessoal. Geralmente esta é realizada
através de divulgações em sites de currículos online, jornais locais ou
internamente nas unidades. Após a atração é realizada a triagem dos currículos
recebidos, onde identificaremos o perfil técnico: a escolaridade, conhecimentos
e a experiência dos candidatos.
39É realizada uma convocação para ser realizada uma entrevista coletiva, ou em
alguns cargos uma dinâmica de grupo. No caso do cargo de Assistente de
Atendimento a entrevista coletiva é uma forma de selecionar candidatos para a
próxima etapa, que é a entrevista individual baseada em competências.
A entrevista é realizada em um ambiente seguro, sem possibilidade de
interrupções e barulho. Segundo Faissal (2005) é muito importante que haja um
ambiente adequado e que o entrevistador esteja cuidadosamente preparado, ou
seja, com a leitura prévia das informações do currículo do candidato e com uma
“lista de perguntas específicas relacionadas às competências que serão
avaliadas” (FAISSAL, 2005 : 132). O formulário de perguntas utilizado pelo
SENAC RIO para a realização das entrevistas por competências do cargo em
questão, está no Anexo 1 deste trabalho.
A entrevista baseada em competências nos traz situações concretas em que o
profissional teve que tomar alguma atitude, aplicando algum conhecimento pré-
estabelecido, transformando em resultados. Sendo positivo ou negativo, este
indica como a pessoa reage a tal situação ou como reagiria de uma próxima
vez, quando o candidato identifica de forma espontânea o que aprendeu em
determinado momento.
Este instrumento é muito eficaz e hoje é uma das formas mais utilizadas de se
conhecer as competências de um candidato. Faissal (2005) afirma que nenhum
procedimento deve ser utilizado isoladamente em um processo de seleção, e
que, para conhecermos melhor um candidato, nada melhor que aplicarmos
várias formas de avaliação, como testes de personalidade, técnicos, dinâmicas
de grupo,etc. Inclusive as Competências podem ser identificadas de diversas
outras formas, como as dinâmicas de grupo e jogos de competências.
40
CONSIDERAÇÕES FINAIS
No final da década de 80, Semler (1988) já alertava sobre a dificuldade na
mudança de paradigmas dos gestores e afirma que é fundamental “Mudar a
Mentalidade e Implantar Novos Conceitos”. Este autor também mencionou
sobre a década de 30, onde os funcionários eram meras peças de um sistema,
que estão bem representados no filme Tempos Modernos de Charles Chaplin.
Hoje observamos a grande mudança do papel dos funcionários, que hoje são
colaboradores, participativos e possuem grande importância na aplicação e
desenvolvimento de conhecimento dentro da organização. Ele sai da posição
passiva, deixando de ser parte de uma engrenagem e passa a atuar
ativamente no alcance dos objetivos da empresa.
Com estas mudanças corporativas, observamos também a mudança em
diversas áreas da organização, inclusive o Recursos Humanos, que passa a ter
papel estratégico e passa a ser chamado de Gestão de pessoas, onde é
responsável pelo capital intelectual, captando, retendo e desenvolvendo os
profissionais que movem a empresa.
A competitividade das empresas encontra-se hoje em seu capital humano, em
quem obtém os melhores profissionais do mercado e assim as melhores idéias,
atitudes e por conseqüência, os melhores resultados. Isto faz com que os
profissionais se vejam na situação de escolherem qual empresa eles querem
trabalhar. Quais que irão oferecer as melhores condições de trabalho,
oportunidade de desenvolvimento e crescimento, trabalhos motivadores e que
promovam uma troca, agregando novos conhecimentos e valores. Desta forma
a seleção de pessoal passa a ter maiores dificuldades ao atrair, selecionar e
escolher o profissional ideal para a vaga em questão.
41
Observamos neste estudo que um profissional pode ter um conhecimento
considerável e excelente, porém, se não souber aplica-lo e transferi-lo aos
demais, não será competente o bastante. A competência, segundo Zarifian
(2001) seria a capacidade do indivíduo em transformar um conhecimento
diante situações diversas, aplicando informações adquiridas anteriormente em
novas formas de ação e conhecimento. Para isto, o indivíduo deve ter iniciativa,
motivação e tomada de responsabilidade, onde assume as conseqüências de
seus atos em prol de um resultado.
Para que o profissional possa aplicar e desenvolver suas competências, a
organização deve fornecer oportunidades e autonomia para atuar de forma pró-
ativa. Dutra(2004) afirma que o indivíduo e a organização estabelecem uma
relação de troca de competências, onde ambos saem vantajosos, agregando
valores e novos conhecimentos, gerando a aprendizagem organizacional.
Para identificar se um indivíduo possui conhecimento, habilidade e a atitude de
colocá-los em prática, apresentamos a ferramenta utilizada nos processos de
seleção que possui a técnica mais segura para a tomada de decisão final do
candidato. A entrevista baseada em competências possui uma metodologia
consistente, onde obtém informações reais do indivíduo em suas ações no
trabalho ou em outras atitudes. Suas respostas contêm a Situação, a Atitude
tomada e o Resultado obtido, onde podemos prever atitudes futuras através de
um comportamento passado.
Portanto, através desta análise sobre o mercado atual e o objetivo das
organizações, encontramos uma ferramenta de seleção mais eficaz e
adequada ao que as grandes empresas buscam hoje: a competência.
42
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto (2004) “Gestão de Pessoas: e o novo papel dos
recursos humanos nas organizações” Rio de Janeiro, Elsevier.
DUTRA, Joel S. (2002) “Gestão de Pessoas: modelo, processos tendências e
perspectivas” São Paulo: Atlas.
FAISSAL, Reinaldo (organizador) (2005) “Atração e Seleção de Pessoas” Rio
de Janeiro, Editora FGV.
FINNIGAN,John; tradução Ricardo Castaldi (1973) “A Pessoa Certa no Lugar
Certo” São Paulo, Difusão Européia do Livro.
FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza Leme (2004) “Estratégias
Empresariais e Formação de Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico
da indústria brasileira” 3ª ed. São Paulo, Ed. Atlas.
LE BOTERF, G. (1994) “De la Compétence” Paris, Les Éditions d’ Organisation
RESENDE, Enio (2000) “O Livro das Competências : desenvolvimento das
competências: a melhor auto-ajudo para pessoas, organizações e sociedade”
Rio de Janeiro, Qualitymark Ed.
SANTOS, Oswaldo de Barros (1976) “Psicologia Aplicada à Orientação e
Seleção Profissional” São Paulo, Ed. Pioneira.
SEMLER, Ricardo (1988) “Virando a Própria Mesa” São Paulo, Best Seller.
SENAC RIO, Material Institucional Virtual, disponível no sistema interno
Datasul para os seus colaboradores, na Educação Corporativa. Rio de Janeiro.
WEISS, Donald H. ; tradução Ibraíma Dafonte (1992) “Entrevista de Seleção :
como conduzi-la com êxito” São Paulo, Nobel.
ZARIFIAN, Philippe (2001) “Objetivo Competência – Por uma nova lógica” São
Paulo, Editora Atlas S.A.
43
ANEXO 1
Assistente - Recepção
Pré-Requisitos:
Sexo: indiferente
Idade: indiferente
Escolaridade: Nível Médio Completo
Experiência: 1 ano em cargo similar
Atividades funcionais do cargo:
Realizar tarefas administrativas,operacionais e de suporte correlatas às
especificidades da área;
Colaborar com a Gerência nas tarefas de administração e execução dos
projetos da área; .Realizar e receber ligações telefônicas, inclusive
prestando informações;
Dar suporte aos centros especializados e Unidades Operacionais;
Redigir textos; elaborar propostas, organizar e montar eventos de
natureza múltipla; .Digitação de textos e documentos diversos;
Dar suporte aos projetos desenvolvidos na unidade/setor;
Providenciar assinaturas cabíveis em documentos;
Providenciar cronograma de férias;
Conferir a documentação enviada pelas unidades subordinadas;
Prestar todo o suporte administrativo e operacional demandado pelos
trabalhos da unidade/setor;
Realizar lançamentos no sistema DATASUL;
Elaborar planilhas diversas;
Receber e expedir documentos;
44
Organização e manutenção de arquivos físicos e eletrônicos;
Dar suporte operacional para parametrização / melhorias do sistema
DATASUL;
Atender à chefia imediata;
Atualizar cadastros diversos;
Atender público externo e interno.
Conhecimentos desejados:
Experiência com atendimento a clientes
Boa postura profissional
Conhecimento de informática (Word/ Excell/ Internet)
Boa Digitação/ Comunicação oral e escrita
Perfil de Competências:
1. Comunicação
2. Empatia
3. Flexibilidade
4. Foco no cliente
5. Iniciativa
6. Organização
7. Pró-Atividade
8. Resistência à rotina
9. Tolerância/Paciência
Roteiro de Entrevistas por Competências para o cargo de Assistente
45
Como você sabe que uma pessoa entendeu exatamente o que você
disse a ela? Comente um caso. Qual foi o desfecho? (Comunicação)
Comente uma situação em que você deu uma grande contribuição para
um problema de um cliente. Como agiu? Qual foi o resultado? (Empatia)
Dê um exemplo de uma situação onde todo o seu cronograma tenha
sido perturbado por algum imprevisto. Qual era seu trabalho? Como se
replanejou? Qual foi o resultado? (organização/flexibilidade)
Procure se lembrar de uma situação em que tenha atendido um cliente
problemático quem teve que lidar em um emprego. Como reverteu a
situação? Qual foi o resultado? (Foco no Cliente)
Dê um exemplo de uma situação onde teve de resolver algum problema
de outra área / pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que você fez?
Qual foi o resultado? (Iniciativa)
Conte uma situação onde você tenha identificado um problema antes de
sua ocorrência. O que você fez para que ele não se tornasse um
problema grave no futuro? Qual foi o resultado? (Pró-Atividade)
Quando teve que fazer uma atividade muito desinteressante, o que fez?
Como agiu? Qual foi o Resultado? (Resistência à rotina)
Conte-me de uma situação onde teve que aguardar o resultado do
trabalho de uma outra pessoa para efetuar o seu. (Tolerância/Paciência)
