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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DO BENCHMARKING
Por: Mario Vinicius Marques de Moraes
Orientador: Prof. Ms. Marco A. Larosa
Rio de Janeiro
2001
II II
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DO BENCHMARKING
Objetivo :
Apresentação de monografia ao Conjunto
Universitário Cândido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica e Qualidade
Por Mario Vinicius Marques de Moraes
III III
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a DEUS, pela vida e saúde
concedida. Aos meus pais por tudo que fizeram
por mim. Aos mestres, coordenação e colegas
da Universidade Cândido Mendes. A todos que
com uma palavra amiga incentivaram a
continuidade desse trabalho.
IV IV
DEDICATÓRIA
Dedico a minha mulher Raquel que tanto amo e
ao meu raio de sol, minha linda e amada filha
Beatriz que chegou para completar nossa
felicidade e encher de alegria nossas vidas.
V V
RESUMO
A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas
décadas, obrigando as empresas à um contínuo aprimoramento de seus
processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo
custo e querer assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na
maioria das vezes esse aprimoramento exigido ultrapassa a capacidade das
pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
Assim o Benchmarking surgiu como uma necessidade de
informações e desejo de aprender depressa, visando corrigir um problema
empresarial.
O Benchmarking é fundamental porque nos permite vislumbrar
oportunidades e também ameaças competitivas. Isto constitui um atalho seguro
para a Excelência, pois utiliza todo o trabalho intelectual e prático acumulado
por outras organizações e evita os erros e armadilhas do caminho.
VI VI
METODOLOGIA
A metodologia destina-se utilizar referências bibliográficas
específicas, recursos de informação via Internet, troca contínua de informação
no estágio obrigatório, bem como vivências adquiridas no decorrer da pós-
graduação e no atual campo de atuação profissional.
VII VII
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Origem do Benchmarking 12
CAPÍTULO II - Definições e Processos do Benchmarking 17
CAPÍTULO III – Tipos de Benchmarking 24
CAPÍTULO IV - Aplicações e Benefícios do Benchmarking 29
CAPÍTULO V – Metas, Objetivos e Planejamento 37
CAPÍTULO VI - O Benchmarking no Futuro 43
CONCLUSÃO 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55
ANEXOS 57
ÍNDICE 60
FOLHA DE AVALIAÇÃO 62
VIII VIII
INTRODUÇÃO
"Copiar é arriscado porque falta compreender o que deseja fazer.
Adapte, não adote."
W. Edwards Deming
A busca de vantagens competitivas exige das organizações
diversas mudanças, tanto em processo como em operações e atividades.
Essas mudanças, por sua vez, objetivam um incremento do desempenho e um
aumento da produtividade. Mas de que forma é possível atingir esse objetivo?
Ou ainda, quais mudanças podem elevar uma empresa à condição de
liderança no mercado em que atua?
Numa economia globalizada, a concorrência torna-se mais
acirrada e as organizações começam a repensar suas formas administrativas,
transformando modelos tradicionais em métodos diferenciados e competitivos.
Este tem sido um dos aspectos mais adotados nos últimos anos pelas
empresas que vêm buscando redesenhar seus processos e operações. A
necessidade de ser competidor mundial tem feito as organizações reavaliarem
métodos tradicionais e aprender lições importantes e lucrativas uma com as
outras.
Segundo Gregory Watson, vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC) o benchmarking é um método estruturado de
aprendizado de outras organizações e aplicação desse conhecimento na
melhoria dos processos de trabalho. "Com o benchmarking vamos encontrar o
caminho, algo para melhorar nosso trabalho", diz. A competitividade é
considerada como a grande impulsionadora deste conceito, tendo feito as
empresas se preocuparem com a mudança no processo de trabalho. Neste
sentido, o benchmarking funciona como uma aquisição de idéias de outras
formas de gerenciamento, adaptado de acordo com a realidade da empresa.
IX IX
Muito popular nos EUA, o Benchmarking tem um menor grau de
desenvolvimento na Europa, embora já se tenha tornado numa prática comum,
especialmente nas grandes empresas. Esta realidade levou a Comissão
Européia a eleger o Benchmarking como uma das principais iniciativas da
Política Européia da Qualidade para os próximos anos, apresentada como uma
ferramenta ao serviço não só das empresas como também dos poderes
públicos, capaz de melhorar o desempenho da economia, áreas e setores
chaves que afetam a competitividade na Europa.
Em 30 de março de 2000 a Conferência Portugal Benchmarking
2000, realizada em Lisboa, teve como objetivo promover a identificação de
boas práticas que, adaptadas às realidades específicas das empresas, reflitam
na melhoria dos seus níveis de desempenho e competitividade. A Conferência
reconheceu que o benchmarking, nas suas diversas vertentes, constitui hoje
um instrumento essencial, a ser utilizado por todos os agentes econômicos no
caminho da competitividade sustentada das empresas.
Sendo assim, as empresas brasileiras deverão conhecer e aplicar
o benchmarking, pois estarão desta maneira competindo igualmente com as
grandes empresas mundiais líderes no mercado globalizado. Podemos dessa
forma realçar alguns aspectos que irão atender o desenvolvimento de futuros
trabalhos através do benchmarking no mercado brasileiro como:
¬ O benchmarking pode desempenhar um papel relevante na dinamização da
capacidade de inovação das empresas, fator dinâmico da competitividade;
¬ O benchmarking utilizado de uma forma sistemática, é primordial para a
implementação de uma política de qualidade total nas empresas, de que
são exemplo as iniciativas "Prêmio de Qualidade para as Empresas" e
"Índice de Satisfação do Cliente";
X X
¬ O benchmarking é também fundamental para a renovação e modernização
da Administração Pública sendo de primordial importância a divulgação das
boas práticas desenvolvidas por determinados Organismos Públicos.
¬ O esforço de recuperação da competitividade da indústria brasileira, quando
comparada com a Europa, os Estados Unidos da América e Japão, utiliza o
benchmarking como forma de identificação de boas práticas mundialmente
reconhecidas;
¬ É muito importante a criação de uma rede disseminadora das atividades de
benchmarking que propicie uma cooperação fácil entre os diversos
operadores de mercado, fazendo chegar a informação às empresas.
Os pontos acima relacionados são alguns exemplos para que
empresas nacionais, através do benchmarking, desenvolvam seu crescimento
e manutenção organizacional. O objetivo do trabalho é oferecer conhecimento
sobre Benchmarking, o que é, sua origem, como é aplicado, onde é aplicado e
os resultados obtidos com sua aplicação para as empresas que desejam uma
melhoria organizacional em busca da qualidade de seus produtos, serviços e
operações.
Sendo assim como é que podemos avaliar o nível de qualquer
coisa? Comparando. Como posso avaliar se estou melhor ou pior?
Comparando-me com o que existe de melhor ou pior. Qualquer coisa é melhor
ou pior, relativamente a outra coisa. Como posso avaliar e melhorar o grau de
qualidade de minha loja ou produto aos olhos do consumidor, o conjunto de
minhas estratégias de marketing? Comparando com as empresas do meu ramo
de negócio que tem maior sucesso no mercado. Fazer benchmarking é
procurar conhecer como as melhores empresas do setor fazem, para
"aprender com elas" e superar o que elas fazem de melhor para agradar o
consumidor. Se todas as empresas nada mais são que competidores em cada
mercado, uma procura obter e fidedignar maior número de consumidores que a
outra, não tendo outra maneira de medir e melhorar o desempenho na
XI XI
competição, senão procurando comparar essas práticas com as dos melhores
concorrentes, ou seja, fazendo benchmarking.
XII XII
CAPÍTULO I
ORIGEM DO BENCHMARKING
XIII XIII
1 – Origem do Benchmarking
As raízes lingüísticas e metafóricas do Benchmarking vêm do
termo usado pelos “medidores de terra”, que designavam benchmarking como
uma marca ou referência feita sobre uma rocha, muro ou edifício. Portanto, um
Benchmarking servia como referência para determinar sua posição ou altitude
em medidas topográficas ou para os registros das marés. Em termos gerais,
Benchmarking era originalmente o ponto de observação de onde as medidas
poderiam ser feitas ou servir de referência para outras. Há um velho ditado que
diz: “Não se pode gerir o que não se pode medir’".
Embora a palavra seja relativamente nova e os conceitos do que
seja Benchmarking venham se ampliando gradativamente, pode-se afirmar que
desde o início da história do homem ele vem observando a realização de idéias
de seu semelhante, adaptando-as e aperfeiçoando-as de acordo com suas
necessidades. Continuamente o homem, os grupos e as empresas vêm
buscando técnicas e práticas que possam conduzir seus objetivos à uma boa
performance empresarial.
Sendo assim, num primeiro momento, considera-se o
benchmarking como um plano estratégico baseado em observação e
realização de melhorias, seja para vida pessoal, profissional e principalmente
empresarial. Desta forma a análise competitiva é de grande utilidade para
escolhas estratégicas competitivas globais. São nessas estratégias
competitivas que se encontram as raízes de Benchmarking que não substitui
um planejamento estratégico mas o apoia.
O Benchmarking foi e continua sendo o passo que faltava para
melhorar a posição competitiva das empresas, um passo na evolução das
metodologias do planejamento estratégico estimulando a melhoria das análises
que poderão ser adotadas, passou a ser considerado como uma habilidade que
deveria ser usada no dia-a-dia das empresas.
XIV XIV
Duas antigas verdades ilustram por que o benchmarking é tão
necessário. Uma delas é um ditado de mais de 2.500 anos, originário da China:
no ano de 500 A.C., Sun Tzu, um general chinês, escreveu: "Se você conhecer
seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas ".
As palavras de Sun Tzu mostram o caminho para o sucesso em todos os tipos
de negócios. A outra, originária do Japão, é uma simples palavra, a dantotsu,
que significa “lutar para ser o melhor dos melhores”. Essa é a verdadeira
essência do benchmarking.
Elas se aplicam a soluções de problemas, planejamentos,
definições de metas, melhoria de processos, reengenharia de processos,
definições de estratégias e tem sido considerada uma das habilidades
fundamentais dentro de uma empresa.
O trabalho de Frederick Taylor sobre a aplicação do método
científico de empresa estimulou a comparação de processos de trabalho em
diversos setores, apesar da comparação das próprias performances
organizacionais com as performances dos outros operadores do mercado
remontar aos primórdios da atividade econômica. Um exemplo clássico ocorreu
durante a Segunda Guerra Mundial, onde o Japão utilizando comparações
tornou a prática empresarial comum afim de determinar padrões para
pagamento, cargas de trabalho, segurança, higiene e outros fatores no âmbito.
Os produtos como chicletes e Coca-Cola fluíram para o Japão; o primeiro
supermercado de estilo americano apareceu em meados dos anos 50 e quanto
mais os japoneses visitavam os Estados Unidos, mais viam a íntima relação
entre o supermercado e o estilo de vida da América. Consequentemente, em
virtude da curiosidade e da inclinação por imitação dos Japoneses, este tipo de
loja tornou-se mania no Japão.
Muitos observadores têm descrito os empresários japoneses
como "copiadores" que têm se sobressaído apenas na arte de imitação. Isto
não é verdade – os japoneses tem aplicado a prática de benchmarking para
seus desenvolvimentos de produto e de processo, como meio de abreviar o
XV XV
tempo necessário para implementar aperfeiçoamentos e reduzir o tempo
requerido para levar os produtos ao mercado.
Os japoneses se sobressaem em benchmarking, na análise
exaustiva das melhores empresas de cada indústria, aperfeiçoando
continuamente seu desempenho até que os produtos e serviços japoneses
acabem se tornando os melhores. Isso acontece porque a medição e
comparação sistemática dos processos dos negócios de uma empresa com os
líderes naqueles processos ou segmento de mercado em qualquer parte do
mundo, para obter informações que ajudarão a empresa a implementar ações
para melhorar seu desempenho organizacional é positivo e a favor de mudar as
operações de forma estruturada para atingir a maximização da performance da
empresa e está baseado na insistência de se ver e compreender não apenas a
própria empresa, mas também avaliar constantemente o mundo exterior, tendo
como finalidade assegurar o sucesso empresarial.
A XEROX CORPORATION teve a sorte de descobrir e aplicar o
benchmarking no início do seu esforço para combater a concorrência. Em
1979, deu início a um processo denominado Benchmarking Competitivo em
suas operações de manufatura, para examinar seus custos unitários de
fabricação. As capacidades e características das copiadoras concorrentes
foram comparadas e desmontadas para análise dos seus componentes. Este
estágio foi chamado de comparação de qualidade e características de
produtos.
Com a análise das copiadoras produzidas pela FUJI-XEROX,
empresa japonesa associada a XEROX, foi confirmado que os custos de
fabricação nos Estados Unidos eram substancialmente mais elevados,
revelando que os concorrentes estavam vendendo máquinas a um preço igual
ao que custava a XEROX produzi-las.
Devido ao sucesso na redução de custos, a alta gerência decidiu
que o benchmarking fosse realizado por toda a empresa. No início, somente
XVI XVI
poucas unidades operacionais usaram o benchmarking, mas em 1981 ele foi
adotado como um esforço, abrangendo toda corporação. Na Assembléia Geral,
o gerente de operações anunciou que sua prioridade número um era atingir a
liderança através da qualidade. O benchmarking, que era um dos componentes
desse esforço, juntamente com o envolvimento dos funcionários e o processo
de qualidade, era considerado vital para se atingir a qualidade em todos os
seus produtos e processos.
Os processos dos concorrentes foram examinados operação por
operação e passo a passo. Em logística, por exemplo, isso significava decidir
sobre os principais itens para transporte, armazenagem, gerência de estoques
entre outros. Estes eram então comparados com as funções dos concorrentes,
para se determinar seus métodos e práticas mais importantes. O fundamental é
reconhecer que o benchmarking envolve descoberta das melhores práticas.
Fazer Benchmarking é como promover uma situação de portas
abertas, quer por parte de quem aprende quer por parte de quem demonstra ou
ensina. Cabe às empresas de melhores métodos organizacionais e de melhor
desempenho querer partilhar informação, mesmo que seja com os seus
concorrentes, mas cabe também às empresas que podem aumentar os seus
índices querer realmente fazê-lo e deixar para trás a presunção de que não têm
nada a aprender com os outros, pois o Benchmarking ajuda a refletir sobre o
modo como se trabalha, além de sensibilizar os colaboradores para a
necessidade de aperfeiçoamento contínuo das formas de trabalho mais
eficientes e criativas, ajudando a reduzir a taxa de defeitos, a fazer crescer a
produtividade e a ter uma melhor propensão para o controle de custos diretos e
indiretos da sua atuação.
“Não basta fazer coisas cada vez melhores. É preciso fazer
melhor cada uma dessas coisas”
( Alberto Santos Dumont ,1873-1932, inventor do avião)
XVII XVII
CAPÍTULO II
DEFINIÇÕES E PROCESSOS DO BENCHMARKING
2 – Definições, Princípios e Processos do Benchmarking
XVIII XVIII
“A definição formal de benchmarking deriva das experiências e sucessos dos
primeiros tempos de aplicação da técnica na área de fabricação;
benchmarking é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e
práticas em relação as mais fortes concorrentes, ou as empresas reconhecidas
como líderes em suas áreas”.
Robert Camp
Benchmarking é um processo de pesquisa, contínuo e
sistemático, onde o administrador realiza comparações de processos e práticas
de sua empresa com os de organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas administrativas, para avaliar produtos,
serviços e métodos de trabalho, com o propósito de aprimoramento
organizacional, procurando a superioridade competitiva, podendo ser aplicado
vários tipos de organização, inclusive nas entidades “sem fins lucrativos”,
conhecidos como Terceiro Setor, como veremos mais adiante.
A técnica de Benchmarking visa portanto, o desenvolvimento de
estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com referenciais
de excelência, objetivando atingir uma posição de liderança em qualidade.
Estes estudos, organizados em projetos, devem identificar serviços e
processos de alto nível de qualidade em outras empresas, ou setores da
própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o
conhecimento, quando aplicável à seus processos e serviços.
Trata-se de um foco externo nas atividades, funções ou
operações internas, de modo a alcançar a melhoria contínua. Portanto, a
essência do benchmarking consiste na idéia de que nenhuma empresa é a
melhor em tudo o que implica reconhecer que existe alguém dentro do
mercado que faz algo melhor do que nós.
Benchmarking não é apenas um exercício de números que
estabelece notas quantitativas e qualitativas. Ele também estabelece metas
XIX XIX
comparáveis e procura entender os processos subjacentes que capacitam as
melhores empresas a conseguir seus melhores resultados. Entender como as
empresas conseguem seus melhores resultados é mais importante que
algumas medições quantificadas.
O benchmarking está sendo praticado por três razões
fundamentais:
¬ Ele é a maneira mais eficiente de se fazer melhorias, eliminar o antigo
processo de aprendizagem na base da tentativa e erro, utilizando processos
que outras organizações já provaram ser efetivos e podem concentrar seu
pensamento em melhorar processos ou adaptá-los às necessidades de sua
empresa.
¬ Benchmarking propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. A
medida que o tempo tornou-se um fator tão importante na concorrência
atual muitas empresas são obrigadas a encontrar maneiras de fazer as
coisas melhores e mais rapidamente.
¬ Benchmarking tem o potencial para elevar significativamente o desempenho
coletivo das empresas que o desenvolvem.
2.1 – Princípios Fundamentais do Benchmarking
Reciprocidade
O Benchmarking é uma prática baseada em relações recíprocas, na qual todos
os participantes beneficiam-se da partilha de informação. Ao solicitarmos
informações estaremos, automaticamente, disponibilizando a contrapartida. Só
existe Benchmarking como "rua de mão dupla" : não devemos perguntar o que
não poderemos responder em troca.
XX XX
Analogia
O Benchmarking só é útil se pudermos manter uma analogia com os processos
da nossa organização.
Medição
O Benchmarking é uma comparação de desempenho entre empresas, que
passa pela compreensão das razões que justificam os melhores resultados e
as diferenças em relação às empresas líderes.
Os sistemas de medição e as ferramentas utilizadas nessa análise, dependem
dos indicadores selecionados. Não basta obter somente os índices, é preciso
levantar os processos que levaram aos resultados
Validade
A confiabilidade dos estudos pode ser validada por métodos estatísticos.
Os participantes não devem confiar na sua intuição ou em suposições que
poderão pôr em causa as conclusões do benchmarking. Benchmarking não é
mera cópia. É preciso olhar o que foi levantado sob a ótica de aplicação dessas
práticas a partir do contexto real de cada empresa.
Esses princípios fundamentais formam os degraus iniciais para o
benchmarking os quais deverão ser seguidos em busca da qualidade
organizacional.
2.2 – PRINCÍPIOS DE CONDUTA EM BENCHMARKING
Princípio da Legalidade
Os estudos não podem ser usados para fixar preços, limitar a ação dos
concorrentes, celebrar alianças estratégicas, ou divulgar informações a
terceiros sobre os parceiros.
XXI XXI
Princípio da Troca
A partilha de informações deve ser recíproca, justa e compensar o investimento
associado. Nunca deverá pedir qualquer tipo de informações que a própria
empresa tenha relutância em partilhar.
Princípio da Confidencialidade
A informação obtida de um parceiro de Benchmarking, deve ser tratada numa
base estritamente confidencial. Nunca se poderá revelar a terceiros o que se
aprendeu com o estudo, sem o prévio consentimento da empresa analisada.
Princípio do Uso
A informação obtida através do Benchmarking, só poderá ser usada para a
melhoria dos processos organizacionais. É vedada a sua utilização para outros
fins, tais como: comerciais, publicitários ou promocionais.
Princípio do Contato
Os contatos efetuados no âmbito do Benchmarking, devem ser realizados por
pessoas credenciadas para esse efeito.
Princípio da Preparação
Os exercícios de Benchmarking, devem ser precedidos de um trabalho
preparatório de dados e informações, que especifique claramente o que se
pretende analisar.
Princípio do Cumprimento e Conclusão
O processo de Benchmarking deve ser desenvolvido de forma a satisfazer as
expectativas de todos os intervenientes no grupo.
O tratamento da informação deve ser assegurado de forma apropriada e nos
prazos estabelecidos.
Princípio da Ação
Os parceiros devem acordar entre si, a forma como a informação será tratada
pelos membros do grupo.
XXII XXII
2.3 - Passos Chave do Processo de Benchmarking
As aplicações do Benchmarking são infinitas e com variadas
maneiras de serem praticadas. A maioria das organizações que implantaram o
Benchmarking teve como objetivo o processo básico para satisfazer suas
necessidades específicas, ou seja, cada processo de Benchmarking deve ser
elaborado de acordo com as necessidades de cada empresa, sejam elas
públicas, privadas ou sem fins lucrativos.
Na aplicação do Benchmarking, é preciso respeitar e seguir
algumas regras e procedimentos para que os objetivos sejam alcançados e
exista uma constante melhoria do mesmo.
De acordo com Robert Camp o processo de benchmarking
consiste em cinco fases básicas. Inicia-se com uma fase de planejamento e
prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade. Essas
fases compõem um processo dinâmico que devem continuamente ser
analisados e corrigidos, se necessário.
Planejamento
• Identificar o que marcar para referência
• Identificar empresas que servem como referências
• Determinar o método de coleta de dados e efetuar a coleta
Análise
• Determinar a atual “falha” de desempenho
• Projetar futuros níveis de desempenho
Integração
• Comunicar as descobertas do benchmarking e obter aceitação
• Estabelecer metas funcionais
XXIII XXIII
Ação
• Desenvolver planos de ação
• Implementar ações específicas e monitorar progressos
• Recalibrar os marcos de referência (benchmarking)
Maturidade
• Posição de liderança atingida
• Práticas plenamente integradas aos processos.
Assim, podemos considerar as fases acima um ciclo que de
acordo com a acirrada competitividade globalizada e as alterações de mercado
poderão sofrer um replanejamento, integrando parte de um novo plano
estratégico dentro da organização, pois nenhum planejamento por melhor que
seja é para sempre, afinal os referenciais estão sempre mudando, novas falhas
podem aparecer, empresas concorrentes e “megafusões” surgem, trazendo a
necessidade de novas ações para busca e manutenção da liderança de
mercado.
XXIV XXIV
CAPÍTULO III
TIPOS DE BENCHMARKING
XXV XXV
Existem pelo menos quatro tipos : Benchmarking com operações
internas; Benchmarking competitivo com concorrentes diretos externos;
Benchmarking com as operações funcionais externas ou os líderes no mercado
e Benchmarking de processos genéricos.
3 – Benchmarking Interno
O Benchmarking interno é praticado por empresas que visam
identificar as melhores práticas internas da organização e disseminar essas
práticas para outros setores da organização. Ou seja, a busca pelas melhores
práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, grupos, etc.). Tem como vantagens a facilidade em se
obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna
Este tipo de Benchmarking e um dos mais fáceis de ser
executado, pois os dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há
problemas de confiabilidade, porém pode haver desvantagens, pois as práticas
internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realização de um Benchmarking interno, geralmente propicia
um passo para um estudo voltado para fora, ou seja, uma focalização externa
na busca de melhorias, ou ainda, a prática de um Benchmarking externo.
3.1 – Benchmarking Competitivo
O Benchmarking competitivo é o tipo mais difícil de ser praticado,
porque as empresas visadas são aquelas que disputam o mesmo mercado, ou
seja, concorrentes diretos, e geralmente não estão dispostas ou interessadas
em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo foca em medir funções, métodos e
XXVI XXVI
características básicas de produção em relação aos seus concorrentes diretos,
e melhorá-los de forma que a empresa possa inicialmente alcançar os seus
concorrentes, e depois ultrapassá-los, tornando-a melhor do ramo, ou no
mínimo melhor que seus concorrentes. Vejamos a comparação de Robert J.
Boxuel Jr.:
Benchmarking Competitivo
Em sua Organização Seus Concorrentes
• o que você está fazendo
• como você está fazendo
• quão bem você está fazendo
Resultado: Amplia o conhecimento de
sua organização
• o que eles estão fazendo
• como eles estão fazendo
• quão bem eles estão fazendo
Resultado: Amplia o conhecimento de
seus concorrentes.
Gráfico de Robert J. Boxuel Jr - in Vantagem Competitiva através do Benchmarking
A maior vantagem é observar o que a concorrência está
praticando. A contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir
parcerias entre os concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma
consultoria externa para obter informações de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo assim como o setorial fornece os
detalhes para alcançar, e depois ultrapassar, as empresas que estão
competindo pelos seus investidores e lucros, ou seja, se volta para os métodos
e as características básicas de produção capazes de fornecer uma vantagem
competitiva sobre os concorrentes diretos de uma empresa. Se o concorrente
consegue entregar o produto em duas semanas, enquanto nós levamos cinco,
ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato não é confortador,
mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar o
desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o
trabalho é realizado, e não nas pessoas que o realizam.
XXVII XXVII
O Benchmarking Competitivo Setorial é usado para estabelecer
padrões de desempenho e detectar tendências no ambiente competitivo.
Enquanto o benchmarking competitivo pode incluir dois ou três dos
concorrentes mais próximos de uma organização, o benchmarking setorial
procura tendências globais em um grupo bem maior de empresas, ou seja,
enfoca tendências em vez de posições competitivas existentes.
Existem situações em que tanto o benchmarking competitivo,
quanto o setorial se encaixam. Esses dois conceitos interligados devem ser
usados em situações quando produtos ou segmentos de clientes constituírem o
ponto principal do atual questionamento, quando o processo se relacionar ao
aspecto inerente ao setor como uma regra ou um regulamento e, quando os
problemas competitivos estiverem impedindo a organização de alcançar as
suas metas de desempenho.
3.2 – Benchmarking Funcional
O Benchmarking funcional é a forma mais utilizada, pois não há
necessidade de comparar-se com um concorrente direto. As empresas
investigadas, geralmente são de ramos distintos, que adotam técnicas
interessantes em atividades especificas, que possam ser colocado em prática
na empresa do investigador, como por exemplo embalagem, faturamento ou
controle de estoques.
O processo de um Benchmarking funcional poderá ser altamente
produtivo, pois possibilita que a troca de informações se dê de maneira mais
fácil, não tendo problemas com a confiabilidade das informações, pois as
empresas envolvidas não disputam o mesmo mercado.
XXVIII XXVIII
3.3 – Benchmarking Genérico
O Benchmarking genérico requer uma conceituação ampla e
complexa do processo analisado e tem potencial para revelar as melhores das
melhores práticas, sendo o tipo onde encontramos a maior parte de exemplos
práticos e nas quais as empresas estão dispostas a trocar informação e a ser
mais verdadeiras.
Algumas funções empresariais são as mesmas, independente da
empresa. Uma ampla gama de empresas executa determinadas funções iguais
ou similares para satisfazer os clientes. Nesse processo de Benchmarking, as
empresas participantes tem função ou processos empresariais semelhantes,
independente das diferenças entre as indústrias, como por exemplo o processo
desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente.
Isso representa a aplicação mais ampla da coleta de dados para
parceiros da empresa. Ao realizar um estudo genérico de benchmarking, uma
empresa não se restringe a uma fronteira competitiva ou industrial; é limitada
apenas por sua habilidade de desenvolver um processo análogo. Essa
abordagem mais inovadora para benchmarking pode resultar em paradigmas
modificados e reestruturação de operações empresariais em busca da melhoria
organizacional.
XXIX XXIX
CAPÍTULO IV
APLICAÇÕES E BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
4 – Aplicações do Benchmarking
XXX XXX
Com a velocidade das informações e das mudanças no mundo
globalizado, nenhuma organização pode sozinha dominar e controlar todas as
práticas e processos operacionais que visam garantir o seu progresso e
melhoria contínua. Assim:
¬ A utilização do benchmarking como instrumento de auxílio nos
processos de melhoria contínua pode ser aplicada em todos os níveis da
organização, e em seus vários contextos. O mais importante é a
organização não perder tempo reinventando aquilo que os outros já fazem
melhor.
¬ Definir qual o melhor momento de aplicar o benchmarking na
organização, é muitas vezes uma ação que surge da necessidade da
organização de encontrar novas práticas para superar um momento difícil.
¬ Benchmarking como ferramenta de trabalho e extremamente versátil,
pois aplicado em todos os níveis e funções da organização, vem através
dos seus processos, auxiliar na retomada da competitividade da empresa
no mercado.
E sua aplicação tem como base:
1. Melhoramento dos processos;
2. Melhoramento do desempenho;
3. Melhoramento das estratégias da organização, através da busca de
melhores práticas naquelas empresas do seu ramo ou não, que são
consideradas excelentes no seu negócio.
¬ O estudo dos processos, busca conhecer e identificar as práticas
operacionais eficazes de outras empresas, com objetivo de melhorar
nossos processos básicos, e através deste estudo criar melhoramentos em
escala dentro da organização. Podemos citar como exemplo a melhoria no
sistema de custos, que podem trazer aumento na lucratividade e maior
XXXI XXXI
poder de competitividade para a organização.
¬ A aplicação do benchmarking para melhoria do desempenho, visa
comparar os níveis competitivos dos seus produtos e serviços, como
qualidade, preços e agregados.
¬ O benchmarking estratégico visa conhecer como se dá a competição das
empresas no mercado. Geralmente as organizações buscam identificar as
estratégias competitivas que tem levado outras empresas a obter sucesso
em suas operações. Muitas vezes as melhores estratégias nem sempre
estão no mesmo segmento da indústria da organização.
O que muitas vezes dificulta a adaptação das estratégias
competitivas de sucessos, são as necessidades de curto prazo das
organizações de melhorar os seus processos, e neste caso o melhor é a
focalização no Benchmarking de processos, pois muitas estratégias somente
poderão trazer resultados a médio longo prazo.
A aplicação do Benchmarking além de melhorar o desempenho,
os processos e as estratégias das organizações, cria uma cultura de
aprendizagem rápida e constante em toda organização. Fazendo com que as
pessoas compreendam a necessidade das mudanças, aceitando-as como
importantes e necessárias, e que irão trazer benefícios não só para a empresa
mas para todos os envolvidos.
4.1 – Benefícios do Benchmarking
Listar todos os benefícios que Benchmarking proporciona as
organizações, é uma tarefa extremamente difícil, pois o Benchmarking é uma
ferramenta de melhorias contínuas, e busca capacitar as pessoas a um
aprendizado rápido, onde a busca de melhores idéias deve ser uma constante
dentro das organizações; podemos dizer que o Benchmarking tornou-se uma
das principais ferramentas no gerenciamento de processos de qualidade total.
XXXII XXXII
No entanto alguns benefícios podem ser colocados em questão:
Atender às exigências dos clientes:
O objetivo empresarial final é sempre atender às exigências do cliente, todavia,
todo esse processo é composto por muitos processos menores internos. Cada
setor da empresa é prestador de serviço e cliente de outro. Todo esse
processo deve satisfazer o próximo cliente na linha e, finalmente, o cliente
externo, o usuário final.
Estabelecer metas e objetivos eficazes:
O Benchmarking é a maneira mais eficaz de estabelecer metas, objetivos e
alcançar os resultados. Ele força um foco contínuo no ambiente externo.
Medida real de produtividade:
É obtida quando os funcionários de todos os setores estão resolvendo
problemas reais da empresa, ou seja, estão concentrados em atender os
clientes externos e / ou o cliente final.
Tornar-se competitivo:
Para tornar-se competitivo é preciso conhecer os concorrentes. A investigação
de práticas de mercado é o que traz a competitividade e a supremacia no
mercado.
Melhores práticas do mercado:
Aprender as práticas alheias que são melhores que aquelas que estão em uso
na sua empresa. As descobertas feitas são usadas para modificar, melhorar ou
adaptar práticas externas para produzir mudanças úteis e melhorar a eficiência
e a eficácia.
Mas talvez um dos maiores benefícios que o Benchmarking veio
trazer as organizações foi a capacidade de reação e adaptação diante das
mudanças, pois com o advento da globalização, o tempo é considerado um
XXXIII XXXIII
fator de extrema importância para que as organizações mudem suas
estratégias e continuem competitivas e lucrativas diante desse mercado sem
fronteiras.
Assim, a cada inovação já se inicia um novo ciclo de
aprendizagem e melhoria. É esta contínua renovação do processo que propícia
o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English citam as
vantagens de Benchmarking, consideradas por eles:
¬ Melhora a qualidade organizacional.
¬ Conduz a operações de baixo custo.
¬ Facilita o processo de mudança.
¬ Expõe as pessoas a novas idéias.
¬ Amplia a perspectiva operacional da organização.
¬ Cria uma cultura aberta a novas idéias.
¬ Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
¬ Aumenta a satisfação dos funcionários da linha de frente através do
envolvimento, aumento de sua autoridade e um senso de domínio sobre o
trabalho.
¬ Testa o rigor das metas operacionais internas.
¬ Vence a natural descrença dos funcionários da linha de frente sobre a
possibilidade de melhoria do desempenho.
¬ Cria uma visão externa para a empresa.
4.2- A Utilização do Benchmarking no Terceiro Setor
As organizações do Terceiro Setor – assim denominadas em
contraposição a um primeiro setor identificado como o Estado e a um segundo,
referido à iniciativa privada -, emergem da sociedade civil com propósitos
voltados para atividades de relevante valor social. No entanto, consomem
recursos, geram “produtos” e serviços e, nesse sentido, precisam gerenciar
seus escassos recursos, tal como nas organizações empresariais. Não
XXXIV XXXIV
podendo, desta forma, ficar de fora da aplicação de mudança organizacional
feita através do Benchmarking.
Nas organizações do Terceiro Setor, pelas próprias
características que lhes são inerentes, não competem pelos serviços que
prestam à sociedade, via de regra de forma gratuita. Como não há
concorrência no ambiente empresarial, como se justificaria a utilização do
Benchmarking?
Conforme visto no capítulo III, existe vários tipos de benchmarking
e nem sempre envolvem a concorrência ou mesmo informações sigilosas. Em
determinados momentos, o Benchmarking pode ser exatamente o contrário , ou
seja, de cooperação, troca de informações e de parceria em projetos. Nesse
sentido, essas organizações buscam se espelhar nas melhores entidades do
setor, objetivando melhorar seus processos internos, e consequentemente,
melhorar atendimento às pessoas em geral.
Nessas organizações, mesmo não tendo finalidade lucrativa e tão
pouco concorrendo pelos serviços que prestam, o benchmarking tem um vasto
campo para suas aplicações, como por exemplo áreas de marketing, serviço
voluntário, parceria com setor público e privado, consumo de recursos, etc.
Conclui-se que o benchmarking no Terceiro Setor, assim como
nos demais, deve objetivar a posição de liderança em processos, atividades e
serviços, pois fornece informações sobre as melhores práticas, gerando novos
procedimentos visando melhorar o desempenho da organização com um todo.
Há portanto, um benchmarking de cooperação entre as entidades no sentido de
fomentar a ação voluntária em benefício das pessoas.
4.3 – Expansão e Melhoria da Qualidade Empresarial
XXXV XXXV
Esta é uma tendência clara em que os conceitos de benchmarking
estão inseridos. A qualidade cobre todo o tipo de funções da empresa:
marketing e vendas, produção, contabilidade, finanças, administração,
distribuição e fundamentalmente a gestão dos processos. A rápida melhoria da
qualidade poderá não fornecer uma vantagem competitiva, mas terá de ser
antes uma competência necessária para muitas empresas que queiram
competir nas próximas décadas.
A expansão dos conceitos de gestão da qualidade, métodos e
ferramentas para todas as indústrias é facilmente apresentável numa ampla
variedade de empresas de produção e serviços que foram vencedoras do
Prêmio Nacional de Qualidade Malcom Baldridge.
Mas, as melhorias mais significativas são resultado de equipes de
qualidade existentes entre departamentos nas empresas. Estas equipes
atacam os problemas crônicos que tem obstruído o progresso da empresa por
um período longo de tempo. Estes são os poucos problemas vitais que criam
os avanços em termos de qualidade através da redução de desperdícios e da
melhoria significativa da satisfação de clientes.
Um recurso que pode ajudar em busca da qualidade são as
normas de qualidade ISO 9000 que tornaram-se uma definição
internacionalmente aceita, de um sistema de garantia de qualidade. Muitas
empresas estão a incluir fornecedores a clientes-chaves na melhoria da
qualidade, no planejamento e nas atividades de controle. Logo, aprender mais
rápido do que os concorrentes é uma das vantagens competitivas sustentáveis,
bem como, as competências da força de trabalho serão a principal arma
competitiva para o século XXI, pois qualquer empresa que se tenha
empenhado ativamente na direção da gestão pela qualidade sabe quão
importante são a educação e a formação para todos os componentes da
equipe.
Esses conceitos, métodos e ferramentas da moderna gestão da
XXXVI XXXVI
qualidade são novos para a maioria dos membros da empresa, os
investimentos na educação e na formação é significativo, mas as recompensas
são maiores. Para muitas empresas, o investimento em formação e educação
já se cifra entre 1% e 2% das receitas anuais. Para se ter uma idéias sobre
estes percentuais, uma empresa vencedora do Prêmio Malcolm Balridge, da
área de tecnologia de ponta, espera atingir 5% das receitas anuais em
investimento em formação e educação garantindo o conceito de empregados
investido de poder abrangendo muitas novas idéias.
Este tipo de empregados possuem um controle próprio: os meios
necessários para avaliar a qualidade dos seus processos de trabalho, para
interpretarem as avaliações e para as compararem com os objetivos propostos,
agindo convenientemente quando o processo esta fora de controle num
processo em que chamamos de Equipes de Trabalho Autodirigidas.
Os empregados sabem como alterar o processo e melhorar a
performance, compreendem a forma de planejar com vista à qualidade; sabem
quem são os seus clientes, quais as suas necessidades, desejos e
expectativas; sabem projetar novos bens e serviço que vão ao encontro dessas
necessidades; sabem desenvolver os processos de trabalho necessários;
sabem como desenvolver e utilizar as avaliações de qualidades necessárias; e
sabem como melhorar continuamente os processos.
Em resumo, compreendem e utilizam diariamente os três
processos básicos de gestão qualidade: planejamento, controle e melhoria da
qualidade. Estes três processos universais de gestão, freqüentemente
denominados como a Trilogia Juran constituem o mais importante bloco da
Gestão da Qualidade Total.
XXXVII XXXVII
CAPÍTULO V
METAS, OBJETIVOS E PLANEJAMENTO
5 – Metas e Objetivos no Benchmarking
Os dois ingredientes organizacionais usados para estabelecer
diretrizes organizacionais são: a missão e os objetivos. A missão é o propósito,
ou a razão de ser de uma organização. Uma missão organizacional deve
XXXVIII XXXVIII
ajudar a concentrar o esforço, garantir a compatibilidade dos processos,
fornecer uma razão lógica para alocação de recursos, indicar áreas de
responsabilidade funcionais e fornecer os fundamentos para os objetivos
organizacionais. Normalmente a missão está voltada para os tópicos de
produtos, serviços, marketing e tecnologia e os objetivos, filosofia, autoconceito
e imagem da organização.
Já os objetivos organizacionais são metas para os quais a
organização está direcionada. Os objetivos refletem a missão organizacional e
são importantes pois podem ser utilizados para auxiliar na tomada de decisão e
como guias em busca do aumento na eficiência da organização. Os objetivos,
podem ser tanto de curto prazo como de longo prazo, analisando desta forma
áreas como posição no mercado, inovação, grau de excelência do produto,
níveis de recurso, lucratividade, desempenho administrativo, desempenho e
atitude dos trabalhadores e responsabilidade social.
É no planejamento organizacional que são definidos metas e
objetivos. Não é um método a ser copiado e sim um processo, uma ação
dinâmica a ser desenvolvida de acordo com a empresa, assim como o
benchmarking.
O objetivo do Benchmarking é pois a mudança para melhoria
contínua da empresa e a melhoria contínua implica em retomada do processo
ou meta em que se fizer necessária a mudança. Essas mudanças serão então
quantificadas ou subdivididas em metas que, detectadas podem ser
modificadas ou não. Assim, após um processo de diagnóstico e Benchmarking
cada empresa tem suas opções quanto ao estabelecimento de metas e o
desenvolvimento de um novo projeto.
5.1 – Planejando o Benchmarking
Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é:
gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas.
XXXIX XXXIX
Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas
financeiras. O modo como se atingia estas metas não era questionado.
Compreende-se que o enfoque do resultado financeiro a curto prazo não
resolve e tem-se considerado o gerenciamento de “todo o sistema”, “todos os
processos” que envolvem a empresa, bem como outras empresas uma
estratégia mais eficaz.
Isso envolve o que atualmente chamamos “medições” ou “benchmark” a
curto e a longo prazo. O “benchmark” é o registro das medidas operacionais
das empresas. Ele ajuda as organizações a identificar e compreender as
práticas operacionais. “Benchmark” são estatísticas (medidas) operacionais
que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um
benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou
vendas, deixou de receber pedidos de compra...
No entanto o “benchmark” oferece apenas a medida, não aponta as
causas das diferenças de desempenho da empresa; é apenas uma das metas
do processo de desempenho da empresa. As práticas bem sucedidas de um
projeto de melhoria unem “medidas e processos”, isto é, unem benchmarks e
benchmarking em um processo composto de várias ações, sempre analisadas,
planejadas, avaliadas e replanejadas.
O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho
de uma empresa levam à aplicação do “benchmarking, busca de melhoramento
contínuo”, através de um Planejamento Estratégico.
É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar
pontos de referência de outras empresas, suas estratégias e suas medidas de
desempenho. No entanto, um crescente número de empresas vem usando o
benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico:
revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços
XL XL
concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias
metas, seus planos e suas estratégias.
5.2 - Conceito de Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico é conceituado como “um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer rumos a ser seguidos pela empresa
com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa e seu
ambiente.” (Djalma P. R. de Oliveira in Planejamento Estratégico, pág. 46).
Reflete o modo de pensar e agir da empresa. É também um processo de
tomada de decisão de todos os elementos da empresa; pressupõe a ação que
deve ser orientada para garantir a convergência de interesses da empresa.
Estas decisões envolvem o conhecimento do momento atual da empresa e os
passos desejados para o futuro, a médio ou longo prazo.
Todo planejamento deve começar pelo diagnóstico estratégico da
empresa; este diagnóstico deve ser o mais real possível para conhecer-se os
aspectos externos e internos da empresa. Do diagnóstico estratégico deve
constar a análise dos:
¬ Pontos fortes da empresa:
Variáveis internas e controláveis pela empresa – Representam uma condição
favorável à empresa. Necessidade de treinamento dos funcionários, melhor
adequação dos funcionários.
Ex.: Às suas funções, melhor qualidade do produto, inovações no produto.
¬ Pontos fracos da empresa:
Variáveis internas e controláveis pela empresa – Representam situação
desfavorável em relação a seu ambiente.
Ex.: Desacordo entre funcionários, insatisfação quanto a salários, horários,
máquinas deficitárias, etc.
XLI XLI
¬ Oportunidades:
Variáveis externas e não controláveis pela empresa. No entanto estas variáveis
podem ser modificadas a favor da empresa, pois com a análise ambiental
orientada para esta função aumenta-se o desempenho de uma função em
especial ou de uma atividade organizacional a partir de um trabalho de
marketing bem estruturado.
Ex.: Produtos mais aceitáveis pelo público, campanha de ofertas, melhoria
geral de qualidade, maiores prazos, etc.
¬ Ameaças:
Variáveis externas e não controláveis pela empresa. Geralmente criam
condições desfavoráveis à mesma, por isso deve-se criar uma análise ambiental
orientada para a política, melhorando o desempenho organizacional e mantendo
a alta administração informada sobre as principais tendências emergentes neste
ambiente. Gerando desta forma descoberta antecipada e reação adequada a
modificações diversas que provavelmente afetem a organização como um todo.
Ex.: Situação político-econômica do país, abertura de empresas
concorrentes, grandes empresas “dominando” pequenas, etc.
Esse conjunto de informações externas e internas à empresa forma o
“Conjunto de Informações Global da Empresa” e este é o diagnóstico
necessário, o ponto de partida para um “planejamento”, ou seja, “uma tomada
de decisão”.
5.3 - O Plano Estratégico e o Benchmarking
XLII XLII
Conforme já foi citado, o benchmarking não é um planejamento
estratégico e sim um componente. Esse planejamento estratégico parte do
diagnóstico da empresa e só então aplica-se o benchmarking.
Então, após o diagnóstico da empresa, aplica-se o benchmarking para:
¬ determinar onde se encontra a empresa em relação à concorrência.
¬ estabelecer ou adequar metas a curto e a longo prazo.
¬ estabelecer ou aperfeiçoar estratégias que ofereçam maior probabilidade de
acertos.
¬ certificar-se de que os processos tidos como básicos para o sucesso da
empresa sejam realmente competitivos.
¬ identificar fatores-chaves para alcançar a liderança no mercado.
Bogan e English dizem que o benchmarking transformou-se em uma
“parte crítica do planejamento estratégico”. Considerando dessa forma que o
benchmarking estratégico pode trazer descobertas indesejáveis, quando
descobrem que outras empresas desenvolveram técnicas melhores e mais
eficazes. Mas também, esse conhecimento pode evitar maior queda de
participação no mercado, queda de lucro, fechamento de fábrica, cortes de
mão-de-obra.
Mediante a utilização do benchmarking como um dos componentes da
elaboração do planejamento estratégico inicia-se então ações específicas que
devem ser acompanhadas reforçadas ou reformuladas para que os objetivos
propostos sejam alcançados.
XLIII XLIII
CAPÍTULO VI
O BENCHMARKING NO FUTURO
6. Benchmarking no Futuro
XLIV XLIV
O benchmarking está sendo praticado de muitas maneiras
diferentes, com resultados variáveis. No Brasil, a abertura de mercado tem
propiciado várias empresas a possibilidade de aplicar o benchmarking: Natura,
Boticário, Varig, Alcoa Alumínios, Correios, são exemplos. Também já existe
no Brasil, grupos organizados denominados “Grupos de Benchmarking”.
No entanto, há um grande influxo de recém-chegados ao jogo do
benchmarking, que freqüentemente aplica sua própria interpretação menos
rigorosa do processo, e pedem ajuda a empresas bem sucedidas. Aqueles que
praticam um benchmarking ruim não o fazem premeditadamente ou com
intenção malévola. Eles apenas não sabem como fazê-lo melhor. Estabelecer
a organização como uma daquelas que pratica um benchmarking rigoroso e
capaz de adicionar valor está tornando-se rapidamente um dos requisitos
prévios para se aprender com as melhores.
As vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm
Baldrige, sempre estão assoberbadas com solicitações de visitas de
benchmarking. Muitos desses pedidos vêm de organizações bastante
familiarizadas com o prêmio por saber que uma das exigências que se faz aos
ganhadores é compartilhar informações sobre suas bem-sucedidas estratégias
de qualidade com outras empresas americanas. “Compartilhar informações
sobre estratégias de qualidade bem-sucedidas”, porém, não significa
necessariamente atender a toda solicitação do benchmarking. Gerentes que
estejam executando benchmarking real, e que talvez tenham alguns resultados
de benchmarking próprios para compartilhar, terão a melhor chance de garantir
a cooperação de potenciais empresas-alvo de sua preferência.
Outra questão que se tornará mais importante são as
comunicações entre empresas. Os sistemas de informação constituem uma
parte importante da gestão da qualidade total. Contudo, em muitas empresas
eles estão ainda numa fase embrionária, ou, mais grave ainda, já existem, mas
não são utilizados. É imperativo que o benchmarking não seja mal usado para
gerar cooperação entre ou em meio de organizações que devam estar
XLV XLV
competindo. À medida que o benchmarking proliferar, as empresas formarão
mais relações com outras empresas que eram, antes do benchmarking, suas
ferozes concorrentes. A partilha de aprendizado e a experiência que se pode
desenvolver por meio dessas interações é um fenômeno saudável, contanto
que não reduza de forma nenhuma a competição entre as empresas que o
partilham.
O benchmarking colaborativo entre competidores deve ser, com
um propósito claramente definido logo de saída, e ser encerrado quando o
propósito tiver se realizado. A colaboração entre concorrentes do setor para
aumentar a competitividade global do mesmo e movimentá-lo para a frente é o
resultado ideal do benchmarking colaborativo. Qualquer coisa que reduza a
competição global, porém, tem o potencial de causar sérios danos a longo
prazo e deve ser evitada.
O benchmarking deve encontrar, também, seu caminho no setor
público, bem como no Terceiro Setor, embora a falta de competição dentro do
setor público possa não criar o mesmo senso de urgência para melhorar o que
existe no setor privado. Porém, contínuo inchaço dos déficits orçamentários
pode ajudar a promover o reconhecimento da necessidade de se fazer as
coisas melhor, mais rápido e mais barato num futuro breve, e o benchmarking é
uma ferramenta natural a ser usada para a melhoria. As oportunidades de
melhoria no setor público são tão vastas que o benchmarking poderia exercer
um profundo impacto sobre como as coisas são feitas usando nossos
impostos.
Os efeitos macroeconômicos de se fazer as coisas melhor, mais
rápido e mais barato no setor público são assustadores. Procurar maneiras de
melhorar os serviços que recebemos pelo mesmo nível de gastos, ou um nível
ligeiramente menor, é um empreendimento que pode ser fortemente ajudado
pelo benchmarking.
O benchmarking é um processo, mas também é uma forma de
XLVI XLVI
pensamento limitado somente pela capacidade de refletir. Não faça
benchmarking porque ele está intelectualmente em moda. Faça porque vê com
seriedade a melhoria. Faça a sua parte para tornar sua organização e a base
industrial desta nação mais competitivas. (Boxwelll, Jr. Vantagem Competitiva
do Benchmarking na Sociedade Contemporânea).
6.1 – Uma Nova Estrutura de Organização
As empresas concentram-se nos clientes de uma forma
considerada há algum tempo como impensável ou impossível, no momento há
importância de se ir mais além do que o simples objetivo de um cliente
satisfeito, para um cliente leal ou encantado.
Este enfoque nos clientes é precisamente a marca distintiva do
enorme sucesso de muitas empresas. Possuir uma compreensão instintiva da
qualidade, ou seja, qualidade significa dar aos clientes aquilo que eles querem.
Se nos pusermos no lugar do cliente, constatamos que queremos tudo: uma
ampla variedade de mercadoria de boa qualidade, os preços mais baixos
possíveis, satisfação garantida naquilo que compramos, um serviço eficiente e
simpático, horários convenientes, estacionamento gratuito e uma experiência
de compras agradável.
Seja qual for a atividade, as empresas que maior sucesso atingem
partilham uma obsessão comum: fazer do cliente o centro de tudo quanto
fazem. E não é suficiente satisfazer apenas os clientes; eles precisam de ser
encantados, ou seja, serem eles próprios surpreendidos por não verem as suas
necessidades apenas satisfeitas, mas excedidas.
Por isso a auto avaliação poderá ser uma das mais úteis
tendências desenvolvidas nos últimos anos. Empresas no mundo inteiro estão
utilizando os critérios para avaliar sua performance. Este tipo de avaliações
fornece as empresas uma boa base dos níveis atuais de performance de
XLVII XLVII
qualidade. Quando os diretores das organizações se disponibilizam a perceber
estes critérios e o que é necessário para melhorar estes níveis, podem
desenvolver planos de ação para melhorar as suas empresas. Um primeiro
passo muito importante para todo este processo consiste em compreender o
nível de performance da nossa própria organização, para seguidamente o
compararmos com uma outra organização, visando com que os diretores
prestem atenção ao que outras empresas alcançaram em termos de qualidade,
como obtiveram estes resultados, e qual o papel desempenhado pelos líderes
empresariais nesta proeza. Este tipo de benchmarking, pessoal e
organizacional, é uma das mais importantes tendências na gestão da
qualidade.
As empresas precisam investir na potencialização de seus
funcionários, aumentando sua participação na melhoria dos processos de
qualidade e produtividade. Ao investir no potencial dos funcionários, as
empresas aumentam o espaço para a participação das pessoas na melhoria da
qualidade e produtividade e os funcionários que antes tinham suas idéias
podadas, agora usam seus talentos para satisfazer as expectativas dos
clientes. Com o conhecimento adquirido diariamente pela observação do seu
trabalho, o funcionário tem condições de avaliar os pontos críticos que
comprometem a performance do resultado final e pode melhorá-los com
ferramentas próprias. Ë um processo de incentivo às novas idéias com um
compromisso de ouvi-las, analisá-las, e implementá-las, permitindo que aflore
em cada pessoa a criatividade como objetivo de ter uma organização onde
todos colaborem intelectualmente para o seu crescimento e não apenas um
pequeno grupo.
O que se espera é que todos os trabalhadores de uma
organização, incluindo a alta gerência, tenham oportunidade de desenvolver os
seus talentos. Assim, ao democratizar o espaço para novas opiniões, ampliam-
se as possibilidades de atingir a EXCELÊNCIA. Um clima organizacional
envolvente e estimulante, e ainda a auto-estima elevada, são alguns elementos
que facilitam a potencialização dos talentos, pois com as pessoas se sentindo
XLVIII XLVIII
seguras e conscientes da importância do seu trabalho, todos os componentes
do processo de qualidade evoluem na mesma harmonia. O que garante que a
qualidade de um processo é diretamente proporcional à qualidade de cada
módulo que o compõe. Porém, a grande dificuldade ao se dar espaços aos
funcionários para que tenham voz ativa, é vencer os antigos paradigmas por
sermos uma sociedade elitista, que não permite que os níveis mais baixos das
empresas se manifestem, sufocando assim, uma imensidão de belas
propostas.
A antiga idéia que o colaborador não é pago para pensar e sim
para fazer o que mandam, não é válida no processo participativo. Neste, o
comprometimento de cada pessoa, independente do cargo que ocupa é
essencial para o crescimento da empresa. O funcionário precisa sentir-se
respeitado, reconhecido e valorizado, passando a ser um ser pensante que é
capaz de mudar o meio. Enfim, se sentir agregando valor para a melhoria do
ambiente de trabalho, produzindo melhor e consequentemente reduzindo
custos das empresas.
Com a globalização da economia, que exige cada vez mais
rapidez nas decisões dos negócios, a participação dos colaboradores é
fundamental. Assim, a responsabilidade em encontrar soluções para a
resolução de determinados problemas não fica restrita aos níveis superiores
das organizações. O sucesso da empresa no futuro estará vinculado ao talento
de todos os seus colaboradores. Aqueles que se preocuparem em estimular o
potencial, dando espaço para a criatividade das pessoas, certamente estarão
na frente atendendo cada vez melhor seus clientes.
6.2 – Qualidade Total
Com o mercado globalizado, a economia brasileira encontra-se
XLIX XLIX
cada vez mais exposta à competição nacional e principalmente a internacional.
Esse novo cenário mundial fez com que o Brasil a partir da década passada
começasse aplicar os conceitos de qualidade total à gestão de empresas, pelo
menos no tocante as grandes organizações.
Atualmente a produtividade e competitividade são desejáveis por
todas as organizações em virtude de um ambiente de grandes transformações
sócio-político-econômico do nosso país. Porém, a abertura comercial e a
cultura inflacionária vem delineando um novo cenário que através da
ineficiência puni várias empresas com sua exclusão no mercado. Isso ocorre
porque o consumidor está cada vez mais consciente dos serviços que
realmente atendem suas necessidades determinando desta forma o futuro e a
sobrevivência da empresa.
Nessa nova visão empresarial onde a lucratividade cede lugar a
estratégia de sobrevivência, os resultados imediatos estão sendo sacrificados
em função de projetos a longo prazo, como a qualidade total, pois o objetivo
antes de tudo é a permanência no mercado. Desta forma a qualidade total abre
um via para as empresas que querem se manter vivas, baseando-se sempre
na satisfação do cliente onde podemos destacar alguns mandamentos
essenciais da qualidade:
¬ Satisfazer os clientes é atender bem suas necessidades. O
desconhecimento sobre essas questões costuma ser responsável por erros
custosos às organizações.
¬ O bom gerenciamento significa mobilizar esforços, atribuir
responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir
sugestões, compartilhar objetivos e disseminar informar. Ou seja,
transformar grupos em equipes de trabalho competitivas.
¬ É fundamental a montagem de uma estratégia empresarial que funcione
como linha condutora ligando o presente ao futuro da organização.
L L
¬ É imprescindível atualizar-se estando permanentemente informado sobre
novas tecnologias para eventuais mudanças se necessário para manter-se
competitivo no mercado.
¬ Cada pessoa da organização deve saber quais são seus clientes, internos
ou externos, e que produto ou serviço eles esperam receber.
¬ Quanto maior for a disseminação de informação e a participação das
pessoas maior será o nível de comprometimento e as chances de sucesso
da ação realizada.
¬ Os documentos como modelo de gestão, processos, rotinas, especificações
dos produtos e serviços, assim como os indicadores de desempenho que
possibilitam a comparação com os resultados alcançados são a base e
garantia da qualidade.
¬ O erro traz aumento de custo, comprometimento da imagem e
desmotivação. Não aceitá-lo e corrigi-lo o quanto antes é o mandamento
essencial para empresas que procuram ser competitivas.
Sendo assim o caminho da qualidade total implica em redução de
desperdício e retrabalho, eliminação de atividades que não agregam valor e
otimização dos processos gerando consequentemente o aumento da
produtividade e competitividade. Essa competitividade pode ser verificada pela
comparação de sua produtividade com a das concorrentes (Benchmarking).
Havendo uma equivalência na qualidade do produto ou serviço oferecido será
competitiva a organização que apresentar maior produtividade.
Desta forma podemos afirmar que através da qualidade total, bem como
o instrumento do benchmarking a empresa incrementa sua produtividade,
possibilitando o alcance da competitividade assegurando a sobrevivência da
empresa a longo prazo.
LI LI
LII LII
CONCLUSÃO
LIII LIII
É preciso deixar claro que, mesmo sem conhecer a teoria, todos,
embora de maneira empírica, praticam ações de benchmarking. Na verdade, se
voltarmos às origens do homem, o encadeamento sucessivo de suas ações
não têm sido mais que um processo de benchmarking. Ele é um processo que
está na raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida do
desenvolvimento nas eras do conhecimento e principalmente das
organizações.
Sendo assim é necessário que as organizações busquem o
Benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de
"organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar
o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um
trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. Portanto,
Benchmarking é uma escola onde se aprende à aprender, onde o
conhecimento da informação não é sinal de uma vitória certa, mas o
desconhecimento certamente caminha para a derrota, porque a vantagem
competitiva não se obtêm através da espionagem industrial. Pelo contrário,
ela resulta do planejamento para a competição, conforme definido pelo
cliente e avaliado pelo mercado. Atualmente, o planejamento eficaz significa a
adoção da melhoria contínua como a principal meta, o desejo de melhorar,
todos os dias, em todas as atividades como na gestão da qualidade total.
Assim podemos dizer que o benchmarking está evoluindo como
um valioso e essencial instrumento para iniciar, orientar, e despersonalizar o
caminho para a melhoria contínua ao estabelecer um novo conjunto de
medidas, conseguindo desfazer a mentalidade do cumprimento de padrões e
ainda recompensando com o constante melhoramento. Portanto, o
benchmarking estabelece a base para superar o passado, criando-se uma
nova cultura organizacional em busca de inovação e liderança.
LIV LIV
Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito
que está alterando consideravelmente o enfoque da administração nesta
década, onde o mesmo é composto de atributos que determinarão o sucesso
ou ainda a sobrevivência das empresas. Logo, as empresas devem praticar o
benchmarking em busca de uma capacidade competitiva, e desejo de
prosperar numa economia globalizada, garantindo desta forma a
manutenção da organização no mercado.
Concluímos que a pergunta a ser formulada portanto, não é por
que deveríamos praticar o benchmarking?, mas como conseguimos não fazê-
lo? Em uma era de mudanças aceleradas, competição global crescente e
tolerância reduzida para a ineficiência e falta de eficácia, o benchmarking não é
uma atividade opcional; ele é necessário em todos os níveis da organização e
fundamental às empresa, sejam elas de pequeno ou grande porte, mas com
um grande desejo de permanecer vivas e atuantes.
LV LV
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LVI LVI
BOGAN, Christopher e; ENGLISH Michael J., Benchmarking, aplicações
práticas e melhoria contínua. São Paulo : Makron Books, 1997.
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São Paulo : Makron Books, 1996.
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Paulo : Pioneira, 1993.
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estratégia. Samuel C. Certo, J. Paul Peter. São Paulo: Makron Books, 1993.
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tratamento conceitual. São Paulo: EPU.
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Janeiro: LTC, 1999.
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Paulo: Atlas, 1997.
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desempenho superior. 11. ed., São Paulo : Campus, 1998.
SILVA, Mário Camarinha da. Normas técnicas de editoração; teses,
LVII LVII
monografias, artigos, papers. Mário Camarinho da Silva, Sonia Brayner. Rio de
Janeiro: UFRJ, 1992.
LVIII LVIII
ANEXOS
LIX LIX
ANEXO 1
COMPROVANTE DE ESTÁGIO OBRIGATÓRIO
LX LX
ANEXO 2
COMPROVANTES DE ATIVIDADES CULTURAIS
LXI LXI
INDÍCE
AGRADECIMENTOS III
DEDICATÓRIA IV
RESUMO V
METODOLOGIA VI
SUMÁRIO VII
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - ORIGEM DO BENCHMARKING
1- Origem do Benchmarking 13
CAPÍTULO II - DEFINIÇÕES E PROCESSOS DO BENCHMARKING
2. Definições, princípios e processos do Benchmarking 18
2.1. Princípios fundamentais do Benchmarking 19
2.2. Princípios de conduta em Benchmarking 20
2.3. Passos chaves do processo de Benchmarking 22
CAPÍTULO III- TIPOS DE BENCHMARKING
3. Benchmarking Interno 25
3.1. Benchmarking Competitivo 25
3.2. Benchmarking Funcional 27
3.3. Benchmarking Genérico 28
CAPÍTULO IV- APLICAÇÕES E BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
4. Aplicações do Benchmarking 30
4.1. Benefícios do Benchmarking 31
4.2. A Utilização do Benchmarking no Terceiro Setor 33
LXII LXII
4.3. Expansão e Melhoria da Qualidade Empresarial 35
CAPÍTULO V - METAS, OBJETIVOS E PLANEJAMENTO
5.Metas e Objetivos do Benchmarking 38
5.1. Planejando o Benchmarking 39
5.2. Conceito de Planejamento estratégico. 40
5.3. O Plano Estratégico e o Benchmarking 42
CAPÍTULO VI - O BENCHMARKING NO FUTURO
6. Benchmarking no Futuro 44
6.1. Uma Nova Estrutura de Organização 46
6.2. Qualidade Total 49
CONCLUSÃO 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55
ANEXOS
Anexo 1 – Comprovante de Estágio Obrigatório 58
Anexo 2 – Comprovantes de Atividades Culturais 59
ÍNDICE 60
FOLHA DE AVALIAÇÃO 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO
LXIII LXIII
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Instituto de Pesquisa Sócio-Pedagógicas
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Especialização em Gestão Estratégica e Qualidade
Título da Monografia:
MUDANÇA ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DO
BENCHMARKING
Data da Entrega: 05 de janeiro de 2002.
Avaliado por:___________________________________________
Grau: _________________________________________________
Rio de Janeiro_____de_______________de 2002
___________________________________________________
Coordenador do Curso
