UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

EMPREENDEDORISMO NUM CENÁRIO DE INCERTEZA

Por: Antonio Luiz de Melo Resende

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A EMPREENDEDORISMO NUM CENÁRIO DE INCERTEZA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Engenharia de Produção.

Por: Antonio Luiz de Melo Resende.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a minha família que

me apoiou nesse momento.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, pois é dEle que vem

minhas forças.

5

RESUMO

O trabalho tem como tema central a importância da avaliação do risco

no empreendedorismo. No decorrer do estudo, serão apresentadas definições

sobre risco e empreendedorismo, abordando a correlação de um para/com o

outro.

O primeiro capítulo contempla o contexto histórico do

empreendedorismo, além de sua definição, assim como a de risco.

No próximo capítulo, dá-se destaque à avaliação do risco, na tentativa

de torná-lo conhecido à empresa, possibilitando assim uma maior efetividade

no seu tratamento.

O último capítulo do trabalho, se propõe a exemplificar algumas

ferramentas, com destaque à Matriz Swot, que visam, de forma prática, atuar

no conhecimento e controle dos riscos.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada para a elaboração do trabalho será, segundo o

modelo proposto por Gil (2002 apud MATIAS e ALEXANDRE FILHO, 2008):

a) Quanto aos objetivos:

Pesquisa explicativa por abordar os conceitos de Empreendedorismo e

Risco;

b) Quanto aos procedimentos:

Pesquisa bibliográfica, porque serão utilizados como fontes livros, redes

eletrônicas e artigos de periódicos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Empreendedorismo X Risco 10

CAPÍTULO II - Avaliação e Tratamento dos Riscos

no Empreendedorismo 23

CAPÍTULO III – Mensuração do Risco no Empreendedorismo 28 CONCLUSÃO 34

APÊNDICE 35

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 37

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

8

INTRODUÇÃO

Embora muito comentado nos dias atuais, empreender é uma atividade

desenvolvida há muitos anos. De origem francesa, por volta de 1800, o termo

empreendedor foi designado ao indivíduo que transferia recursos econômicos

de um setor menos produtivo para um de maior produtividade.

Nos dias de hoje, o sentido de empreender permanece o mesmo, porém

a motivação que leva o indivíduo a se arriscar em um empreendedorismo,

devido a fatores socioeconômicos contemporâneos, difere de outrora.

Questões como desemprego, limitações como empregado, formação técnica e

aposentadoria, fazem com que cada vez mais pessoas, de diferentes idades,

ingressem em novos negócios.

Independente do setor/ramo de atuação, a capacidade de empreender

tem se tornado muito valorizada e desejada pelo mercado. Porém, quando

falamos em empreendedorismo, não podemos desprezar os riscos inerentes a

essa atividade. Diversos fatores, sejam eles internos ou externos a

organização, devem ser muito bem conhecidos e monitorados, reduzindo

assim, as chances de insucesso do negócio.

Os temas acima serão abordados ao longo do trabalho, após a

apresentação da história do empreendedorismo, cujo termo tem origem

atribuída a Marco Pólo numa tentativa de estabelecer uma rota comercial para

oriente. Em seguida, serão apresentados relatos históricos sobre a evolução

do empreendedorismo no mundo e no contexto brasileiro, que teve forte

influência da instabilidade econômica da década de 1900 e serão

apresentadas as características e atribuições do empreendedor.

Serão abordadas questões relacionadas ao risco, como sendo um

evento que pode impactar os objetivos estratégicos da organização, trazendo

graves consequências para empreendedor e levando muitos promissores ao

insucesso por terem desprezados os riscos do negócio. Serão descritas as

possíveis origens de tais eventos, assim como a natureza, avaliação,

mensuração de tratamentos dos riscos.

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Ao final, apresentam-se ferramentas de apoio na identificação dos

riscos, com destaque a Matriz Swot, pois ela auxilia na análise do ambiente em

que está inserindo o negócio, fazendo um inventário das forças e fraquezas

internas da organização e uma averiguação das ameaças e oportunidades que

circundam a empresa.

10

CAPÍTULO I

ABORDAGEM: EMPREENDEDORISMO X RISCO

O primeiro uso do termo empreendedorismo, conforme relatado por

Hisrich (2004) pode ser atribuído a Marco Pólo numa tentativa de estabelecer

uma rota comercial para oriente. Como empreendedor, Marco Pólo firmou um

contrato com um mercador possuidor de recursos monetários (hoje conhecido

como capitalista) para vender suas mercadorias.

Entrementes, o contrato da época oferecia um empréstimo para o

comerciante aventureiro a uma taxa de 22,5%, incluindo seguro. Quando este

era bem sucedido em seu propósito, e completava a viagem, os lucros eram

divididos, cabendo ao capitalista a maior parte (até 75%), enquanto o

comerciante ficava com os 25% restantes. O capitalista da época era alguém

que assumia riscos de forma passiva enquanto o aventureiro empreendedor

assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais inerentes

ao trabalho.

Durante a Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para

designar aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Todavia este

não assumia grandes riscos, apenas gerenciava os projetos através da

utilização dos recursos disponíveis, que quase sempre eram oriundos do

próprio país.

O termo empreendedor (entrepreuneur) tem origem francesa e foi

empregado por volta de 1800 pelo economista francês Jean-Baptiste Say, para

identificar o indivíduo que transfere recursos econômicos de um setor de

produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de

maior rendimento (FERREIRA, 1997). A primeira relação efetiva entre assumir

riscos e empreendedorismo ocorreu somente no século XVII. Estabelecia-se

um acordo entre governo e empreendedor para execução de serviço ou

fornecimento de um produto. Com preços prefixados, os lucros ou prejuízos

provenientes destas transações, eram atribuídos exclusivamente aos

empreendedores.

11

Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, foi

considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo,

tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor – aquele que

assumia riscos – do capitalista – aquele que fornecia o capital (DORNELAS,

2001).

No século XVIII, o capitalista e o empreendedor foram finalmente

diferenciados, acredita-se que devido ao início da industrialização tal fato

tenha ocorrido. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes à eletricidade

e à química, de Thomas Edison, que só foram possíveis com o auxílio de

investidores que financiaram seus experimentos.

No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram

frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo

analisados meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que

organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam

as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista

(DORNELAS, 2001).

1.1 Contexto Brasileiro Acerca do Empreendedorismo

O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil,

intensificando-se na década de 1990. Esse interesse pelo tema teve forte

influência da instabilidade econômica da época.

No início dos anos 90, o Brasil, tendo à frente o Governo Fernando

Collor de Mello, foi o último país da América Latina a aderir e implementar o

projeto político-econômico neoliberal, sistematizado doutrinariamente em 1989,

de forma inequívoca, pelo chamado "Consenso de Washington". Com a

deposição constitucional desse governo em 1992, e sua substituição pelo

Governo Itamar Franco, o ritmo de implantação desse projeto diminuiu durante

o período 1993/1994, sendo retomado posteriormente com toda a força, e

amplamente executado, pelos dois Governos de Fernando Henrique Cardoso

(1995/2002) (FILGUEIRAS, 2006).

12

1.2 Conceituação de Empreendedorismo

Segundo EMPREENDER (SEBRAE, 2011), o conceito de

empreendedorismo vem sofrendo constantes inovações. Ainda relacionado a

práticas pró-ativas e inovadoras, gradativamente se abandona uma visão

reducionista do empreendedorismo associado exclusivamente ao exercício de

uma atividade econômica e se passa a lhe associar a qualquer atividade

humana; como, aliás, pode-se observar em todas as áreas do saber, que aos

poucos fazem do ser humano sua razão e seu fim. Os empreendedores são

encontrados, agora, em casa, na comunidade, dentro de uma organização ou

no meio de uma assembléia sindical, ou seja, em qualquer lugar onde existam

pessoas.

Para Quadros (2004), empreendedorismo é utilizado especificamente

para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens,

seu sistema de atividades, enfim, todo o seu universo de atuação. O

empreendedorismo abrange uma área de grande porte e trata de assuntos na

criação de empresas como políticas públicas, intra-empreendedorismo (aquele

empregado que é empreendedor), empreendedorismo de sociedade (aquele

que trata com as comunidades) e auto-emprego (o trabalhador autônomo), ou

seja, é o movimento que introduz novos produtos e serviços, criando novas

formas de organização ou explorando novos recursos e materiais.

Empreendedorismo quer dizer pelo menos três coisas: a capacidade individual

de empreender, isto é, a capacidade de tomar a iniciativa, buscar soluções

inovadoras e agir no sentido de encontrar a solução para problemas

econômicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos;

o processo de iniciar e gerir empreendimentos, ou seja, o conjunto de

conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação,

implantação e gestão de novas empresas ou organizações e, por fim, o

movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor, que é um

movimento social para a criação de emprego e renda, que recebe o incentivo

dos governos e instituições de diferentes tipos.

13

O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e

hábitos que podem ser adquiridos, praticados e reforçados nos indivíduos ao

submetê-los a um programa de capacitação adequado de forma a torná-los

capazes de gerir e aproveitar oportunidades, melhorar processos e inventar

negócios. Apesar do termo Empreendedorismo existir há cerca de quatro

séculos, foi somente em 1911, a partir dos estudos de Joseph A. Schumpeter,

que o mesmo ganhou força. Seus estudos geraram a Teoria do

Desenvolvimento Econômico, sua primeira obra de grande influência. Nela já

estavam presentes, mesmo que de forma ainda incompleta, as principais teses

defendidas pelo autor, onde eram exploradas em toda a sua essência a

dinâmica da economia capitalista e os pilares do desenvolvimento de

mercados e novos negócios (Quadros, 2004).

Para Schumpeter apud Quadros (2004), o advento do

Empreendedorismo pode ser ligado a maior contribuição do empreendedor

para a formação da riqueza de um país, num processo que por ele é chamado

de “destruição criativa”. Foi a partir deste conceito, que afirma que toda e

qualquer evolução na sociedade capitalista, independentemente, tem seu

cerne nas modificações que o empreendedor impõe ao lançar novos produtos

e serviços. A partir daí, o termo empreendedor adquiriu um novo significado,

tendo assim a sua figura claramente ligada à inovação, criação e

desenvolvimento de novos modelos de negócios.

Mas para que entender empreendedorismo? Por muitos motivos: alta

taxa de fracasso no mundo das empresas emergentes onde, de cada três

empresas criadas, duas fecham as portas (Dolabela, 1999); mudanças nas

relações de trabalho, onde empresas precisam de colaboradores que, além de

dominarem a tecnologia, conheçam também o negócio, que tenham uma visão

global do processo, que saibam identificar e satisfazer as necessidades dos

clientes; cultura, já que os valores do ensino não sinalizam para o

empreendedorismo; cidadania, pois o empreendedor deve ser alguém com alto

comprometimento com o meio ambiente e com a comunidade, com muita

consciência social.

14

Para Bonson (2004), empreendedorismo é um movimento educacional

que visa desenvolver pessoas dotadas de atitudes empreendedoras e mentes

planejadoras.

1.3 Empreendedorismo como Traços e Características: “Quem é

o empreendedor?”

Sendo um segmento muito tradicional de pesquisa no campo de estudo

do empreendedorismo, a identificação das características únicas de

empreendedores é um fator motivacional de grande parte dos acadêmicos e

praticantes do assunto. Porém, assim como a busca de muitos pela definição

de empreendedorismo, as tentativas de definição sobre “quem é o

empreendedor” também não são unânimes e pouco proveitosas.

Para Dornelas (2001), o destaque de algumas qualidades são

importantes para o empreendedor: capacidade de assumir riscos, identificação

de oportunidades, organização de recursos, trabalho em equipe, segurança na

tomada de decisão, liderança, dinamismo, independência, otimismo, intuição,

busca de riqueza, capacidade de planejar, criação de valor para a sociedade,

networking e visão de futuro.

O empreendedor vem sendo analisado por várias visões: como um dono

de empresa, como um inovador, como um fornecedor de capital financeiro,

como alguém que decide, como um líder industrial, como um intermediador de

recursos ,como um gestor ou executivo, como uma pessoa que assume riscos

em condições de incerteza, como alguém que inicia um negócio, como um

contratante, como um elemento de arbitragem no mercado, como aquele que

aloca recursos entre diferentes alternativas, como um organizador e

coordenador de ativos produtivos.

15

1.4 Empreendedorismo como Processo: “O que faz o

empreendedor?

Corriqueiramente, se debate como começa o processo empreendedor.

Por vezes, partindo de princípios, muitas vezes com diferentes significados, a

respeito do fator motivacional que moveria um indivíduo a se aventurar em um

projeto de construção de um novo negócio. Questionamentos podem surgir a

respeito da motivação da criação de um novo negócio, dentre eles: Novos

negócios são iniciados por necessidade? A partir da visualização de uma

oportunidade? Por acaso? Sorte?

Sendo assim, normalmente, é aceita a definição de “empreendedorismo

por oportunidade” e “empreendedorismo por necessidade” (GEM, 2005), como

fatores mutuamente excludentes, no qual o tipo de empreendimento que visa à

exploração econômica de uma oportunidade é superior ou mais desejável

àquele por necessidade (Tabela 1 - Apêndice).

1.5 Risco como Parte Integrante do Negócio

Para Michaelis (2012), risco pode ser definido como possibilidade de

perigo, incerto mas previsível, que ameaça de dano a pessoa ou a coisa.

Brigham (2001), diz que risco é uma casualidade, perigo ou

possibilidade de perigo. Assim, risco se refere à chance de ocorrer algum

evento desfavorável.

É importante destacar que sempre existirão riscos desconhecidos pela

organização. Continuamente a empresa deve se atentar ao processo de

identificação e análise geral de riscos de forma a sempre aprimorar esse

processo.

Para FGV (2012), a atividade empresarial por si só é inerente à

existência de riscos. Sendo assim, a identificação e a gestão de riscos são

fundamentais para o sucesso e sustentabilidade das organizações, já que,

através do acompanhamento evolutivo e avaliação dos riscos financeiros e

16

operacionais, as organizações podem maximizar seus resultados e minimizar

as perdas. O risco é parte integrante de qualquer atividade, seja ela com fins

lucrativos ou não. Ao se tomar uma decisão, deve-se sempre levar em

consideração o risco envolvido no negócio.

1.6 Associação com os Objetivos Estratégicos e Perfil de Riscos

A estratégia da empresa, dependendo de suas condições (porte, setor,

estrutura, entre outros), pode ser considerada como a mais importante no

âmbito empresarial, em razão da abrangência das decisões estratégicas que a

compõem, entre as quais determinar o rumo e os objetivos da organização,

com impactos em todas as suas unidades de negócios e áreas funcionais

(CAMARGO e DIAS, 2003).

Os objetivos estratégicos são os orientadores de como a organização

irá trabalhar para gerar valor a todos que se dispuseram a investir na

organização, em detrimento a outras oportunidades, o que depende

crucialmente do perfil de riscos corporativos.

O profissional responsável por definir o perfil de risco é o

empreendedor. O perfil de riscos estabelece até qual nível de risco é aceitável

para a organização, o que envolve tanto o nível de ganhos possíveis quanto o

de tolerância a riscos.

O perfil de riscos deve fazer parte da cultura da organização e, para

isto, cabe ao empreendedor outorgar um mandato claro para administrá-lo.

Bom planejamento e um modelo bem definido de gestão e acompanhamento

dos riscos requer conhecimento e participação ativa do empreendedor,

tornando melhor o processo de tomada de decisão, tanto no contexto da

elaboração do seu planejamento estratégico, como na sua execução e

monitoramento.

Definições de indicadores de desempenho e índices de volatilidade são

necessários para determinar o perfil de riscos de uma empresa. Estes são

divididos em dois grupos: um de natureza financeira (valor de mercado,

17

geração de caixa operacional, distribuição de dividendos) e outro de natureza

qualitativa (transparência, idoneidade, reconhecimento de marca, ambiente de

trabalho, responsabilidade socioambiental).

Existem vários critérios alternativos para a classificação dos riscos,

porém há dois componentes que se interrelacionam: Pessoas – principalmente

como causas – e a reputação – principalmente como conseqüência – do bom

ou mau gerenciamento dos riscos. O risco associado às Pessoas é um

componente causal presente na grande maioria dos riscos da organização. Por

exemplo, a falha na formulação de objetivos claramente entendidos, aceitos e

positivamente concatenados dentro da organização como um todo, é um risco

que acarreta perda de sinergia e valor empresarial. Por outro lado, a eficácia e

eficiência na formulação e/ou execução desses objetivos acarretarão ganho de

sinergia e de valor empresarial.

Os eventos que podem atingir criticamente a reputação da organização

– em geral denominados “risco reputacional” ou de “imagem” – na verdade não

se constituem num tipo específico de risco, mas sim numa conseqüência do

mau gerenciamento dos riscos que se torna público. Por exemplo o impacto

negativo sofrido por uma empresa acusada de práticas tais como o uso de

material tóxico para produção de bens, contratação de fornecedores com

práticas trabalhistas condenáveis. O impacto negativo sofrido por essa

empresa, pode causar impacto positivo nas empresas concorrentes.

Não há um tipo de classificação de riscos que seja consensual,

exaustivo e aplicável a todas as organizações; a classificação deve ser

desenvolvida de acordo com as características de cada organização,

contemplando as particularidades da sua indústria, mercado e setor de

atuação. Por exemplo os estoques de materiais de consumo são menos

relevantes para um banco do que para uma indústria, onde pode representar

um dos principais fatores de risco. Analogamente, as variáveis relacionadas ao

“risco de mercado” são cruciais para um banco e podem não ser tão relevantes

para determinada organização manufatureira.

18

1.7 Origem dos Riscos

Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas

de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.

É importante determinar a origem dos riscos (externos ou internos), pois

auxilia na definição da abordagem a ser empregada por parte da organização.

1.7.1 Riscos Externos

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente

externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da

competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.

O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da

economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a

competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e

os demais são externos.

Riscos externos são ocorrências associadas ao ambiente

macroeconômico, político, social, natural ou setorial em que a organização

opera. Por exemplo nível de expansão do crédito, grau de liquidez do

mercado, nível das taxas de juros, tecnologias emergentes, ações da

concorrência, mudança no cenário político, conflitos sociais, aquecimento

global, catástrofes ambientais, atos terroristas, problemas de saúde pública. A

organização, em geral, não consegue intervir diretamente sobre estes eventos

e terá, portanto, uma ação predominantemente reativa. Isto não significa que

os riscos externos não possam ser “gerenciados”; pelo contrário, é

fundamental que a organização esteja bem preparada para essa ação reativa.

1.7.2 Riscos Internos

São eventos originados na própria estrutura da organização, pelos seus

processos, seu quadro de pessoal ou de seu ambiente de tecnologia. A

19

organização pode e deve, em geral, interagir diretamente com uma ação pró-

ativa.

1.8 Natureza dos Riscos

Igualmente importante é classificar a natureza dos riscos, o que permite

sua agregação de uma forma organizada e de acordo com a sua natureza -

estratégica, operacional ou financeira - em função da(s) área(s) da

organização que é(são) afetada(s) pelos eventos. Cabe mencionar que os

riscos podem pertencer a categorias distintas e em alguns casos poderão se

encaixar em duas ou até mesmo em todas as categorias concomitantemente.

Em alguns segmentos de negócio mais regulados, notadamente os bancos, o

órgão regulador estabelece como boa parte dos riscos devem ser agrupados.

1.8.1 Riscos Estratégicos

Os riscos estratégicos podem gerar perda substancial no valor

econômico da organização. Os riscos decorrentes da má gestão empresarial

muitas vezes resultam em fraudes relevantes nas demonstrações financeiras.

Por exemplo diminuição de demanda do mercado por produtos e serviços da

empresa causada por obsolescência em função de desenvolvimento de novas

tecnologias/produtos pelos concorrentes.

1.8.2 Riscos Operacionais

Os riscos operacionais estão associados à possibilidade de ocorrência

de perdas (de produção, ativos, clientes, receitas) resultantes de falhas,

deficiências ou inadequação de processos internos, pessoas e sistemas, assim

como de eventos externos como catástrofes naturais, fraudes, greves e atos

terroristas. Os riscos operacionais geralmente acarretam redução, degradação

ou interrupção, total ou parcial, das atividades, com impacto negativo na

20

reputação da sociedade, além da potencial geração de passivos contratuais,

regulatórios e ambientais.

1.8.3 Riscos Financeiros

Os riscos financeiros são aqueles associados à exposição das

operações financeiras da organização. É o risco de que os fluxos de caixa não

sejam administrados efetivamente para maximizar a geração de caixa

operacional, gerenciar os riscos e retornos específicos das transações

financeiras e captar e aplicar recursos financeiros de acordo com as políticas

estabelecidas. São ocorrências tais como a administração financeira

inadequada, que conduz a endividamento elevado, podendo o causar prejuízo

frente à exposição cambial ou aumentos nas taxas de juros.

É comum que se destaque como uma das categorias o risco associado

à confiabilidade das informações transmitidas nos relatórios financeiros

divulgados pelas organizações. É igualmente relevante enfocar na qualidade

das informações que circulam internamente, destacando-se como categoria de

risco as informações para tomada de decisão (estratégicas, financeiras e

operacionais). Incertezas sobre a relevância e a confiabilidade nas

informações que dão suporte ao processo decisório, que devem estar

disponíveis no momento oportuno, podem ser fontes de risco.

1.9 Exemplo de Tipo de Riscos

Essa tipificação visa assegurar a definição de uma linguagem comum de

riscos dentro da organização, considerando uma descrição ampla dos tipos de

risco.

1.9.1 Tecnologia

Representado por falhas, indisponibilidade ou obsolescência de

equipamentos e instalações produtivas ou fabris, assim como de sistemas

21

informatizados de controle, comunicação, logística e gerenciamento

operacional, que prejudiquem ou impossibilitem a continuidade das atividades

regulares da organização, ao longo da sua cadeia de valor (clientes,

fornecedores, parceiros e unidades regionais). Pode estar também associado

a erros ou fraudes, internas ou externas, nos sistemas informatizados ao

capturar, registrar, monitorar e reportar corretamente transações ou posições.

1.9.2 Ambiental

Associado à gestão inadequada de questões ambientais, causando

efeitos como: contaminação de solo, água ou ar, decorrente da disposição

inadequada de resíduos, ou levando a acidentes com vazamento de produtos

tóxicos. Nesses casos, a empresa se vê impedida de operar até que a causa

do dano ambiental seja remediada, podendo inclusive ser acionada por

terceiros em função de lucro cessante, ou tendo que arcar com esforço

adicional de reparar o prejuízo causado às comunidades do entorno. Os riscos

ambientais não se resumem a catástrofes ou desastres ambientais, mas

também ao potencial de efeitos decorrentes do aquecimento global sobre os

negócios, que podem inviabilizar novos empreendimentos ou a expansão da

capacidade produtiva.

1.9.3 Conformidade

Relacionado à falta de habilidade ou disciplina da organização para

cumprir com a legislação e/ou regulamentação externa aplicáveis ao negócio e

às normas e procedimentos internos. Por incluir as normas e procedimentos

internos, apresenta um contexto mais amplo do que o tipo de risco mais

usualmente citado, o risco legal/regulatório, decorrente da aplicação da

legislação trabalhista, tributária, fiscal, referentes a relações contratuais,

regulamentação de mercado e de prestação de serviços.

22

CAPÍTULO II

AVALIAÇÃO E TRATAMENTO DOS RISCOS NO

EMPREENDEDORISMO

2.1 Avaliação dos Riscos

Para se definir qual o tratamento que será dado a determinado risco, o

primeiro passo consiste em determinar o seu efeito potencial, ou seja, o grau

de exposição da organização àquele risco. Esse grau leva em consideração

pelo menos dois aspectos: a probabilidade de ocorrência e o seu impacto (em

geral medido pelo impacto no desempenho econômico-financeiro do período).

A quantificação do grau de exposição nem sempre é trivial, podendo

haver interdependência entre os riscos em dois níveis: a) os eventos podem

não ser independentes; b) um determinado evento pode gerar “impactos

múltiplos”, ou seja, efeitos sobre diferentes tipos de riscos, em diversas áreas.

Neste caso, o grau de exposição irá depender do impacto financeiro

consolidado e da probabilidade conjunta de todos os eventos e deve ser

medido quantitativamente. Para o caso de eventos independentes que tenham

efeito sobre uma única área – como a maior parte dos riscos operacionais - o

grau de exposição financeira é calculado simplesmente pelo valor aproximado

do impacto financeiro multiplicado pela probabilidade de ocorrência do evento.

Os riscos associados a estes eventos podem ser controlados para cada

processo isoladamente. Incorpora-se ainda na abordagem o impacto intangível

de cada um dos processos.

2.2 Tratamento dos Riscos

Na prática, a eliminação total dos riscos é impossível. Nesse contexto, a

elaboração de um mapa de riscos apóia a priorização e visa direcionar os

esforços relativos a novos projetos e planos de ação elaborados, a fim de

23

minimizar os eventos que possam afetar adversamente e maximizar aqueles

que possam trazer benefícios para a organização. É recomendável alinhar a

estrutura de controles internos aos objetivos estratégicos e ao nível de

exposição desejado pela organização. A alta administração poderá determinar

seu posicionamento frente aos riscos, considerando seus efeitos, grau de

aversão e resposta, complementada por uma análise de custo-benefício.

As várias alternativas para tratamento dos riscos são descritas abaixo,

iniciando-se pelo dilema básico: evitar ou aceitar o risco.

2.2.1 Evitar o risco

Decisão de não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma

situação de risco. Por exemplo, uma organização decide se desfazer de uma

unidade de negócios.

2.2.2 Aceitar o risco

Neste caso, apresentam-se quatro alternativas: reter, reduzir,

transferir/compartilhar ou explorar o risco.

2.2.2.1 Reter

Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade. Por exemplo, a

diretoria da empresa decide nada investir em melhorias da área de informática,

assumindo que as perdas e erros atualmente sabidos e esperados de

informações internas para o processo de decisão e de gestão são (riscos)

toleráveis.

24

2.2.2.2 Reduzir

Ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o impacto do

risco. Por exemplo, uma organização financeira que identificou e avaliou o

risco de seus sistemas permanecerem inoperantes por um período superior a

três horas e concluiu que não aceitaria o impacto dessa ocorrência. A

organização investiu no aprimoramento de sistemas de auto-detecção de

falhas e de backup para reduzir a probabilidade de indisponibilidade do

sistema.

2.2.2.3 Transferir e/ou Compartilhar

Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade de

ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do

compartilhamento de uma parte do risco. Por exemplo, uma concessionária de

energia elétrica identificou e avaliou os riscos de falhas naturais com danos

elétricos em seus equipamentos turbo-geradores e de potência de grandes

usinas. Após analisar a melhor estratégia a ser adotada no que tange às

despesas possíveis com franquia vis-à-vis os prêmios de risco a serem

contratados, constitui-se um seguro destes equipamentos junto ao mercado,

transferindo este risco operacional categorizado como de alto impacto e baixa

frequência, inerente ao processo de operação e manutenção.

Devem ser transferidos por meio de seguro os riscos tidos como

catastróficos (riscos de baixa freqüência e alta severidade), os riscos de alta

freqüência que provoquem cumulativamente perdas relevantes e todos

aqueles cujo custo de transferência seja inferior ao custo de retenção. Os

custos de seguro obtidos no mercado podem subsidiar a decisão sobre

retenção versus transferência dos riscos. Além de identificar os riscos que

deseja transferir, os gestores de seguros precisam conhecer profundamente a

dinâmica das operações da organização e o fluxo de informações que

garantirá a adequação do contrato de seguro por toda a vigência das apólices,

25

normalmente de doze meses. A transferência do risco não necessariamente

elimina todas as potenciais perdas e, por isto, é necessário dispor de um

adequado plano de contingência.

2.2.2.4 Explorar

Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que isto

possibilita vantagens competitivas. Por exemplo, uma empresa produtora de

petróleo usa as informações sobre o mercado futuro para especular no

mercado de derivativos, aumentando sua exposição ao preço da commodity.

2.2.3 Prevenção e Redução dos Danos

Os riscos podem ser reduzidos pela prevenção – diminuição da

probabilidade de ocorrência e/ou diminuição do impacto financeiro esperado

sobre a organização, caso o evento ocorra – e/ou pela remediação – controle

dos danos após a ocorrência do evento. Para o risco cujo impacto possa afetar

adversamente a continuidade da operação, faz-se necessária a elaboração de

um plano de contingência adequado e continuamente testado. Ainda mais

amplo do que um plano de contingência, as organizações devem avaliar a

adoção de uma metodologia para a “Gestão da Continuidade de Negócios”

As decisões sobre evitar, reter, reduzir, transferir ou explorar riscos

estão baseadas na avaliação do impacto dos mesmos sobre os indicadores de

desempenho escolhidos e sobre a imagem da organização vis-à-vis os custos

de se estabelecerem controles internos.

Deve-se buscar um nível confortável e balanceado de retenção,

redução, exploração e transferência de riscos, adequado a seu apetite definido

estrategicamente, envolvendo os objetivos, os riscos respectivos e os

controles internos. Da mesma forma, pode haver critérios distintos para

enfocar o conceito e práticas de controles internos, que quando acentuados

podem gerar custos, muitas vezes excessivos. Na questão do equilíbrio riscos

26

versus controles versus custos, são muito utilizadas as “melhores práticas”

aplicáveis aos tipos específicos ou categorias de risco, segmento de negócios

ou tecnologias em questão. As melhores práticas são geradas e disseminadas

por institutos independentes, internacionais ou nacionais, associações de

indústria ou profissionais e organismos de normatização e por entidades

regulatórias. Desta forma, a organização terá uma resposta específica para

cada evento significativo. Deverão ser avaliados e monitorados os impactos

positivos e negativos da ocorrência dos eventos.

2.1.4 Capacitação

Na avaliação dos riscos deve-se considerar a capacitação da

organização em lidar com os mesmos, o que significa ser capaz de identificá-

lo, antecipá-lo, mensurá-lo, monitorá-lo e, se for o caso, mitigá-lo.

Como exemplo, um incêndio pode ser classificado como um evento de

alta magnitude para uma organização do setor florestal. Porém, se a

organização possui forte capacitação interna para prevenir e controlar um

incêndio, o evento, inicialmente classificado como de alto impacto, pode ser

reclassificado para médio ou baixo impacto.

A avaliação da capacitação se dá em duas dimensões principais:

pessoas e processos. O exercício de avaliação de capacitação requer uma

análise comparativa às melhores práticas, com a identificação de eventuais

lacunas de capacitação. Uma vez definido o grau de tolerância ao risco da

organização, deve-se adotar um plano de ação para eliminar as lacunas

inaceitáveis para assegurar um gerenciamento de riscos eficaz.

27

CAPÍTULO III

MENSURAÇÃO DO RISCO NO EMPREENDEDORISMO

Segundo o Sebrae-SP, no Brasil existem 5,1 milhões de empresas.

Desse total, 98% são micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos

negócios (formais e informais) respondem por mais de dois terços das

ocupações do setor privado. segmento de confecções.

A taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras é de

80% antes de completarem o primeiro ano de funcionamento. Dois fatores

preponderantes para tais ocorrências são o mau planejamento e a mensuração

equivocada dos riscos inerentes ao negócio.

A atividade de planejamento envolve detalhar, além de outros dados, as

receitas e as despesas operacionais, os custos, investimentos e o fluxo de

caixa projetado. Para isto é necessário que se projetem cenários sobre as

tendências de mercado, trajetórias das variáveis macroeconômicas e

financeiras, bem como as premissas operacionais. Consolida- se, assim, um

conjunto organizado e ordenado de planos e metas das ações, sob o ponto de

vista físico, econômico e financeiro, independente do tamanho da empresa.

Deve-se buscar quantificar as incertezas envolvidas na fase de planejamento e

projetar os resultados da organização em cenários alternativos de preços,

condições macroeconômicas e operacionais.

O impacto financeiro consolidado dos riscos na empresa pode ser

medido quantitativamente em termos da variação potencial do seu valor

econômico, fluxo de caixa e resultado econômico, através de uma metodologia

que se denomina “planejamento sob incerteza”. Para viabilizar tal

quantificação é necessário que a empresa (i) tenha o seu negócio modelado

em alguma ferramenta que possibilite simulações e (ii) seja capaz de gerar

cenários das principais variáveis e consistentes entre si.

A modelagem passa pela identificação detalhada de cada um dos

fatores que afetam as transações e indicadores de desempenho da

organização, incluindo todos os tipos de riscos identificados, e pela

28

determinação da dinâmica de impacto de cada uma das operações nas contas

de resultados.

A geração de cenários envolve o conhecimento e previsões estratégicas

da empresa e deve expressar a evolução conjunta das variáveis. Associando-

se probabilidades aos cenários gerados, é possível quantificar o risco e

estimar a probabilidade de que qualquer métrica de desempenho fique abaixo

das metas orçadas em cada período (por exemplo geração ou necessidade de

caixa, resultado contábil). É recomendável buscar a identificação e o

gerenciamento dos riscos integralmente, não apenas os riscos isolados, mas

também os riscos múltiplos e comuns a diferentes áreas.

Passa-se a envolver, a partir de então: o monitoramento das

exposições, a avaliação antecipada do impacto de novas operações ou

diferentes cenários de mercado e a comparação com os resultados efetivos,

para identificação das fontes de desvio e reavaliação do modelo. Obtém-se,

assim, maior autoconhecimento e, consequentemente, um processo decisório

antecipado de redução de perdas e aumento de ganhos, como também uma

previsibilidade maior para os resultados futuros da empresa

3.1 Ferramentas de Apoio na Mensuração de Riscos

A estratégia proposta por McManus (2004) indica a utilização dos

recursos sugeridos:

3.1.1 Análise SWOT

Os ambientes que circundam a empresa devem sempre ser estudados

por seus gestores, principalmente quem está começando a empreender. Isto é

necessário porque, geralmente, tudo é novo para o empreendedor. E ter uma

forma de analisar o ambiente em que está inserindo o negócio é uma arma

fundamental para ampliar o ciclo de vida da empresa.

29

Uma das ferramentas que possibilita esta analise é a matriz SWOT

(anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats.

Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). Desenvolvida

na escola de negócios de Harvard na década de 70, passou desde então a ser

obrigatória dentro das cadeiras de ensino de planejamento estratégico das

escolas de negócios.

A Matriz SWOT (Tabela 2 – Apêndice) funciona montando inicialmente

um inventário de todas as forças e fraquezas internas da organização. Por

exemplo, um atendimento qualificado é uma força da empresa, uma vez que

além de ser um ponto positivo, ele possibilita sua influência direta, seja em

treinamento ou metodologias. Posteriormente é feita uma averiguação das

ameaças e oportunidades que circundam a empresa, no mercado e no

ambiente global.

O principal objetivo da matriz SWOT é permitir um olhar objetivo das

forças que compõem o negócio, isto possibilita desenvolver e firmar bem a

estratégia empresarial.

A seguir, serão analisadas cada uma das partes da Matriz SWOT:

3.1.1.1 Forças

A força descreve quais as competências mais fortes da sua empresa,

aquelas que estão sobre sua influência. Uma forma de encontrá-las é

utilizando as seguintes perguntas: O que a empresa faz bem?; O que a

empresa tem de melhor está sob seu comando?; Quais são os recursos que se

tem?; O que possui melhor que os concorrentes?; O que faz os clientes

voltarem à empresa?

Com estas respostas consegue-se desenvolver esta parte da análise,

sempre lembrando que quanto maior a vantagem competitiva que uma força

traz, mais importante ela é dentro da análise.

30

3.1.1.2 Fraquezas

As fraquezas são as competências que estão sobre influência da

empresa mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem

competitiva. Pode-se encontrá-las fazendo as seguintes perguntas: Os

funcionários são capacitados para suas funções?; Onde deveria melhorar a

empresa?; Por que os clientes escolhem os concorrentes?; Quais são as

deficiências dos colaboradores?; Por que os clientes não voltam depois de

uma compra?

As fraquezas devem ser bem estudadas e mensuradas, pois muitas

vezes é possível revertê-las em forças. Uma pequena parte das causas

costuma causar a maior parte dos problemas.

3.1.1.3 Oportunidades

As oportunidades são as forças externas à empresa que influenciam

positivamente a organização, mas que não se tem controle sobre elas. As

oportunidades muitas vezes podem vir através de algum aspecto econômico

novo, como o advento da classe média, o aumento do número de filhos dos

consumidores, a melhoria da renda e do crédito, entre outros. Outro fator que

pode influenciar o fomento de oportunidades são as ações políticas do

governo, como a escolha de investir em infra-estrutura.

3.1.1.4 Ameaças

As ameaças são as forças externas que não sofrem influência da

empresa e que pesam negativamente. Elas podem ser consideradas como um

desafio imposto à empresa e que pode deteriorar a capacidade de gerar

riqueza. Devem ser constantemente monitorada pelos gestores, pois, muitas

vezes, podem apresentar um risco muito maior que a capacidade de retorno.

31

Por exemplo, para uma empresa importadora, uma forte desvalorização

da moeda pode causar um aumento muito forte no custo de aquisição, em um

cenário onde não é possível repassar este valor ao mercado, deteriorando

assim as margens da empresa. Por isso, é importante que a empresa crie

políticas que possam combater as ameaças. Como no exemplo anterior, onde

ela poderia ter feito uma proteção cambial para manter suas margens em

segurança.

3.1.2 Brainstorming

Um processo simples, porém conhecido e tido como uma ferramenta de

resolução de problemas amplamente utilizada. Um risco sendo identificado,

não é discutido, e procura-se imediatamente o próximo. Sua discussão deve

ser focada em uma área ou tipo de risco, para não se tornar confusa. O

administrador captura as idéias da forma que julgar mais conveniente, por

exemplo: gravação em áudio, anotar palavras chave para lembrar-se depois. O

uso de um quadro ajuda a avaliar as idéias mais promissoras; cada membro

deve poder ver o que está sendo avaliado.

3.1.3 Checklists e Questionários

São ferramentas poderosas para obter informações de riscos em

potencial, se usados logo no início da fase de requisitos. Checklists de

avaliação são bons na identificação do que pode acontecer de errado, e as

conseqüências do erro. Questionários são mais demorados para serem

elaborados e requerem mais esforço para serem analisados, porém são um

método útil para obter informações para áreas potenciais de riscos.

32

3.1.4 Entrevistas

O método consiste de uma série de sessões de entrevistas, sendo cada

grupo entrevistado deve consistir de uma mesma categoria de stakeholders.

Semelhante ao brainstorming, são necessárias regras para definir a

composição dos grupos, e devem ser restritos a no máximo cinco pessoas.

33

CONCLUSÃO

Temas que abordam o empreendedorismo têm recebido muito destaque,

seja no meio acadêmico ou no mundo dos negócios. A questão do

empreendedorismo é bastante complexa e abrangente, indo além, do que

muitos acham, de ser uma grande aventura. Pontos muito importantes devem

ser abordados e muito bem discutidos antes de ingressar em um novo

empreendimento.

Muitas pessoas têm ou já tiveram o desejo em empreender em algum

setor. Desde algo mais simples, como por exemplo a escolha de um curso, até

algo mais complexo como a abertura de uma empresa, o empreendedorismo

faz parte do dia a dia de qualquer pessoa. A maioria, não dá continuidade ao

seu sonho e o projeto não é colocado em prática. As justificativas giram em

torno da dificuldade que será encontrada e o modo de perder o capital que

será investido. A isso damos o nome de risco do negócio.

Em qualquer empreendimento, o risco faz parte do negócio. Na prática,

a eliminação total dos riscos é impossível. Sendo assim, o conhecimento do

risco e o acompanhamento de perto, faz com que as chances de insucesso

diminuam de forma significativa, confirmando a hipótese de que o

planejamento e a mensuração dos riscos são pontos fundamentais para o

sucesso do empreendedorismo.

34

APÊNDICE

Tabela 1 – Características que favorecem o surgimento de novos negócios

Circunstância Delimitação

Empreendedorismo nato

Vocação desenvolvida em função do ambiente e autoridade familiar, tais como valores, habilidades e percepção de negócios

Herança

Continuação de um empreendimento recebido por herança. Essa circunstância pode impactar no encerramento da atividade empreendedora

Limitações como empregado

Frustração em relação à realização pessoal em algum momento da carreira, a pessoa decide partir para a atividade de empreender

Formação técnica Conhecimento e know-how sobre determinado produto ou serviço. O possuidor do conhecimento opta por iniciar seu próprio negócio

Desemprego

Uma modalidade de empreendimento arriscada podendo resultar em sucesso quando o empreendedor possui características para tal e em insucesso se ação não for bem planejada Aposentadoria Quando, em função da idade, as dificuldades

Aposentadoria Quando, em função da idade, as dificuldades de realocação no mercado de trabalho ocorrem. Opta-se por abrir um empreendimento

Fonte: Bernardi (2003).

35

Tabela 2 – Matriz Swot

Fonte: Adminitradores (2012).

36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos,

estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003

BOLSON, Eder Luiz. Tchau patrão! Como construir uma empresa vencedora e

ser feliz conduzindo seu próprio negócio. 2ª ed. Belo Horizonte: SENAC/MG,

2004.

BRIGHAM, E.F., GAPENSKI, L.C. e EHRARDT, M.C., Administração

Financeira, Teoria e Prática. Atlas, 2001.

CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, Administração Estratégica e

Estratégia Corporativa: uma síntese teórica. Caderno de Pesquisas em

Administração, São Paulo, v. 10, 2003.

DOLABELA, F. C. O segredo de Luísa: uma idéia, uma paixão e um Plano de

Negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo:

Cultura Editores Associados, 1999a.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em

negócios. 2ª ed, Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FERREIRA, Ademir Antônio. Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias.

São Paulo: Pioneira,1997.

FILGUEIRAS, Luiz. O neoliberalismo no Brasil: estrutura, dinâmica e ajuste do

modelo econômico. En publicación: Neoliberalismo y sectores dominantes.

Tendencias globales y experiencias nacionales. Basualdo, Eduardo M.; Arceo,

Enrique. CLACSO, Consejo Latinoamericano de Ciencias Sociales, Buenos

Aires. Agosto 2006.

37

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Brasil-Sumário Executivo. IBPQ, SEBRAE, IEL, PUC-RJ. Curitiba: 2005.

HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.

MAXIMIANO, A. C. Administração para empreendedores .São Paulo: Pearson

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McMANUS, J. Risk Management in Software Developmento Projects.

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QUADROS F. Z.. Plano de Negócios e a Empresa de base tecnológica. Um

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Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina, UFSC.

2004.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cândida; TORRES, Alexandre Pavan.

Administração estratégica – conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro:

Reichnann e Affonso Editores, 2004.

38

WEBGRAFIA

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se/artigos/ferramentas-para-gestao-empresarial-e-tendencias-da-

administracao-uma-estrategia-de-sucesso-da-organizacao/29399/>.10-2, 2012;

Empreender faz parte da condição humana

<www.sebrae.com.br/customizado/desenvolvimento-territorial/o-que-

e/empreendedorismo/integra_bia/ident_unico/336>. 11-01, 2012;

Michaelis<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=por

tugues-portugues&palavra=risco>. 03-03, 2012;

Sebrae<http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/Biblioteca/OutrosCon

teudos/EstudosEPesquisas/Paginas/EstudosePesquisas.aspx>. 03-03, 2012.

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I

ABORDAGEM: EMPREENDEDORISMO X RISCO 10

1.1 - Contexto Brasileiro Acerca do Empreendedorismo 11

1.2 - Conceituação de Empreendedorismo 12

1.3 - Empreendedorismo como Traços e Características:

“Quem é o empreendedor?” 14

1.4 - Empreendedorismo como Processo: “O que faz

o empreendedor? 15

1.5 – Risco como parte integrante do negócio 15

1.6 - Associação com os Objetivos Estratégicos e

Perfil de Riscos 16

1.7 - Origem dos Riscos 18

1.7.1 Riscos Externos 18

1.7.2 Riscos Internos 18

1.8 Natureza dos Riscos 19

1.8.1 Riscos Estratégicos 19

1.8.2 Riscos Operacionais 19

1.8.3 Riscos Financeiros 20

1.9 Exemplo de Tipo de Riscos 20

1.9.1 Tecnologia 20

1.9.2 Ambiental 21

40

1.9.3 Conformidade 21

CAPÍTULO II

AVALIAÇÃO E TRATAMENTO DOS RISCOS NO

EMPREENDEDORISMO 22

2.1 Avaliação dos Riscos 22

2.2 Tratamento dos Riscos 22

2.2.1 Evitar o risco 23

2.2.2 Aceitar o risco 23

2.2.2.1 Reter 23

2.2.2.2 Reduzir 24

2.2.2.3 Transferir e/ou Compartilhar 24

2.2.2.4 Explorar 25

2.7.3 Prevenção e Redução dos Danos 25

2.7.4 Capacitação 26

CAPÍTULO III

MENSURAÇÃO DO RISCO NO EMPREENDEDORISMO 27

3.1 Ferramentas de Apoio na Mensuração de Riscos 28

3.1.1 Análise SWOT 28

3.1.1.1 Forças 29

3.1.1.2 Fraquezas 30

3.1.1.3 Oportunidades 30

3.1.1.4 Ameaças 30

3.1.2 Brainstorming 31

3.1.3 Checklists e Questionários 31

3.1.4 Entrevistas 32

CONCLUSÃO 33

APÊNDICE 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

41

WEBGRAFIA 38

ÍNDICE 39