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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS: VILÃO OU
MOCINHO?
Por: Renata Carla Felix da Silva
Orientador
Professor Mário Luiz
Rio de Janeiro, Janeiro de 2006.
2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS EMPRESAS: VILÃO OU
MOCINHO?
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Pedagogia Empresarial.São os objetivos da
monografia perante o curso e não os objetivos do
aluno.
Por: Renata Carla Felix da Silva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por me ajudar a
alcançar mais este objetivo, a minha
mãe por sua dedicação, a meu querido
esposo por sua amabilidade e
companheirismo, a meu filho que tem
me acompanhado as aulas mesmo
sem saber porque ainda está em meu
ventre, aos amigos que fiz nesta
jornada tão importante de minha vida.
4 DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, a minha mãe, meu
esposo, meu filho, meus amigos de turma
e aos nossos professores que muito
colaboraram nesta caminhada.
5 RESUMO
O presente trabalho monográfico consiste em um estudo bibliográfico, que
destaca os mais diversos autores, com divergências e semelhanças. Este tema
é muito rico e complexo quando bem explorado e de suma importância para
empresas que tem em mente que as pessoas que nela trabalham são
poderosas fontes de vantagem competitiva e, portanto, que estratégias efetivas
como a avaliação de desempenho quando aplicada com seriedade e com
propósitos bem definidos permite que a empresa visualize e utilize os valiosos
dados resultantes deste processo. O presente trabalho tem por objetivo
abordar os métodos de avaliação empregados atualmente na grande maioria
das organizações.
È sabido que o mercado atual requer pessoas com visões globais,
polivalentes e elevado nível de qualificação, para fazerem frente à crescente
complexidade da natureza do trabalho resultante das metamorfoses do cenário
corporativo.
A avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver
problemas de desempenho e melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações, além de permitir avanços no campo motivacional, visando o
conseqüente comprometimento com os resultados.
6
INTRODUÇÃO
A prática da avaliação, em seu sentido geral, é essencial a natureza humana
assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em
toda a escolha. As organizações buscam atrair e selecionar colaboradores que
compartilham de seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento
para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e
desejáveis às suas realidades.
Contudo entre o desempenho real e esperado pode ocorrer uma falha, que
é muitas vezes designado como discrepância do desempenho. Para sanar
essa situação é comum vermos as organizações delinearem diversas
atividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem
as suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem
efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas
são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho
representativo na trajetória de desenvolvimento pessoal/profissional dos
trabalhadores.
A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia
tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui
efetivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.
A avaliação de desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o
desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação
sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores
familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é tradicionalmente
definida como o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho e
fornecer aos colaboradores informações sobre usa própria atuação, de forma
que possa aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a
7 realização do trabalho. O desempenho reflete-se no sucesso da própria
organização e talvez por isso é a característica mais óbvia a ser medida.
Em muitas organizações a Avaliação de desempenho é tratada como
procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos
gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens
proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver
os recursos humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de
contribuição de cada empregado para organização, identificar os empregados
que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que
medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do
desempenho dos empregados, promover o autoconhecimento e
autodesenvolvimento dos empregados, além de fornecer subsídios para definir
o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e
também para elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios.
No fundo a avaliação de desempenho constitui um valioso instrumento para
resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações.
8
METODOLOGIA
Quanto a metodologia primeiramente, foi feita uma leitura preliminar sobre o
assunto. Através de estudos desenvolvidos com base em material publicado
em livros da área de recursos humanos. Como fonte secundária
apresentaremos uma pesquisa explicativa que terá como principal objetivo
demonstrar a razão da avaliação de desempenho.
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO 1 - A força do mecanicismo: uma barreira ao desenvolvimento das
pessoas como base de vantagem competitiva 10
CAPÍTULO 2 - A avaliação de desempenho 13
CAPÍTULO 3 – Métodos de avaliação de desempenho 17
CAPÍTULO 4 - Novas abordagens na avaliação de desempenho 23
CAPÍTULO 5 - RECONHECIMENTO E FEEDBACK 25
CONCLUSÃO 28
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29
FOLHA DE AVALIAÇÃO 32
10 CAPÍTULO 1
A força do mecanicismo: uma barreira ao
desenvolvimento das pessoas como base de vantagem
competitiva.
Em tempo algum da História a humanidade passou por transformações
tamanhas como as do final do século XX, caracterizados pela rapidez nas
mudanças. A ciência e a tecnologia rasgaram novos e ilimitados horizontes à
inteligência e a vida do homem, obrigando o ser humano a compreender
significados e seus impactos para pode ir a diante.
Nesse contexto evidencia-se a importância da descoberta de novos sistemas
e caminhos, visando a identificação e a seleção daqueles que conduzirão com
sucesso os destinos futuros da organização.
Este capítulo tem como objetivo demonstrar como o pensamento
mecanicista ainda influencia nos processos de aplicação de desempenho e a
transição do pensamento citado para as práticas mais modernas utilizadas
atualmente.
1.1 – MecanicismoX Valor que as pessoas podem agregar as
organizaçõeS
o mecanicismo é um paradigma tradicional. Sua influência pode ser
percebida até hoje na maneira pela qual algumas organizações idealizam a
realidade, numa perspectiva mecânica, determinista, material e composta por
“peças” menores conectadas de modo preciso. Trata-se de uma pretensa visão
“científica”, caracterizada pela fragmentação, pelo racionalismo, pela
impessoalidade e pelo descaso pelos sentimentos.
11 Um número significativo de organizações entrou no século XXI com medo de
perder a ilusória segurança oferecida pelo mecanicismo, esta impede a visão
de um futuro organizacional expandido, revelando resistência frente ao
desconhecido. Essas organizações debatem-se entre o desejo de mudança,
necessário ao alinhamento com os paradigmas emergentes e o abandono de
modelos que, embora ultrapassados, parecem oferecer segurança. Torna-se
mais fácil dizer não ao novo do que descobrir o futuro enxergando além dos
limites dos paradigmas vigentes.
A preocupação com a eficácia (foco em resultados) e com efetividade
(impacto dos resultados no cliente, no mercado e na sociedade),
indispensáveis ao enfrentamento dos desafios da competitividade, encontra-se
ausente em modelos mecanicista de gestão, na medida em que se preocupam
exclusivamente com a produção. A premissa básica do enfoque taylorista de
gestão é a divisão estratificada do trabalho em tarefas menores, visando
ganhos de eficiência, desta forma é julgado exclusivamente por critérios
externos de avaliação, sendo excluído da participação e da negociação dos
resultados a serem alcançados.
Para Vera Lúcia Souza (2005), o controle centralizado torna-se cada vez
mais ineficaz no gerenciamento de resultados competitivos, enquanto o
envolvimento de pessoas estimula o comprometimento com resultados.
1.2- A transição de pensamentos
Tradicionalmente, avaliar pessoas está intimamente associado à idéia de
classificação de superioridade de uma pessoa em relação a outra, a partir de
resultados de trabalho. Nessa perspectiva, avaliar implica transformar a
qualidade individual em um elemento que pode ser comparado de modo
objetivo através de “medidas justas”. Práticas de avaliação assentadas nesses
12 valores não valorizam diferenças individuais e desconsideram o modo de cada
estar no mundo.
Geralmente, avaliação tem sido empregada como uma técnica assentada
numa concepção errônea, cuja finalidade principal é informar o funcionário
sobre a classificação que ele obteve. Classificar quem é melhor e quem é pior,
além de denotar perda do foco organizacional, estimula um perigoso poder
destrutivo, favorecendo a competição entre a s equipes.
A década de 1990, por sua vez, assistiu ao nascimento da idéia da
revalorização do capital humano, que demanda novas filosofias de gestão,
novas concepções de trabalho, novos modos e critérios para gerir resultados,
entre outras exigências.
Vera Lúcia Souza (2005) O centro organizacional desloca-se de uma visão
mecânica para outra mais orgânica, por demandar a verificação do nível de
agregação de valor ao negócio.
Tendências contemporâneas de avaliação convidam à substituição de
práticas centradas na análise mecânica do trabalho e no julgamento por outras,
nos quais o poder é exercido como forma de aprendizagem e de educação.
Nestas o homem passa a ser o centro da tomada de decisão, sendo o respeito
e a valorização de diferenças condições indispensáveis ao sucesso da
organização.
13 CAPÍTULO 2
Avaliação de desempenho
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o
potencial dos funcionários na empresa.
Seu caráter é fundamentalmente de orientação, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos
pontos fortes.
A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais.
O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do
indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar.
Nosso objetivo neste capítulo é pesquisar o conceito de avaliação de
desempenho, o que é avaliar, seus objetivos e aspectos mais importantes.
2.1 – Conceito
Chiavenato (2004), a avaliação deve ser mais do que uma atividade
orientada para o passado, ou seja, deve estar orientada para o futuro para
poder alcançar todo o potencial humano da organização.
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função
das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O desempenho no cargo é
extremamente mutante varia de indivíduo para indivíduo. E de ambiente para
ambiente, pois isto depende de inúmeros fatores que influenciarão no resultado
final de cada um.
A avaliação é um instrumento que serve para julgar ou estimar o valor, a
excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua
colaboração efetiva para o negócio da organização. È um excelente meio pelo
14 qual podemos identificar problemas de supervisão e gerência, de trabalho em
equipe, de adequação da pessoa ao cargo e carências de treinamento.
2.2 – Os objetivos da avaliação de desempenho
A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um
instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos
recursos humanos da organização.
Chiavenato (2004), são as pessoas que dão vida a organização. Elas
constituem a mola mestra da dinâmica organizacional.
Na moderna organização não há mais tempo para remediar um
desempenho sofrível ou abaixo da média. O desempenho humano deve ser
excelente em todos os momentos para que a organização tenha
competitividade suficiente e obtenha resultados satisfatórios no mundo
globalizado de hoje.
Estes são alguns dos objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:
1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de
determinar plena aplicação.
2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito
dos hábitos pessoais observados no trabalho. Deve se concentrar em uma
análise objetiva do desempenho e não em uma avaliação subjetiva de
hábitos pessoais.
15 3. A avaliação de desempenho deve ser aceita por ambas as partes: avaliador
e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliação deve trazer
algum benefício para a organização e para o funcionário.
4. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação
a todos os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.
2.3 – Indicadores importantes para a avaliação de desempenho
Vários são os indicadores que podem influenciar no resultado esperado,
acreditamos que os relacionados abaixo sejam os mais relevantes.
2.3.1 - Habilidade
Se uma pessoa é habilidosa tenderá a ajustar-se com maior facilidade as
exigências das tarefas a qual for solicitada, da mesma forma aqueles que
tiverem o grau de habilidade menor acentuado, tenderão a desempenhar mais
precariamente determinada função se a mesma exigir uma grau de habilidade
desenvolvido. A falta de habilidade está intimamente ligada a uma falta de
potencial o que pode ser prevenido com meios adequados de seleção, muitas
vezes o indivíduo não tem habilidade para executar determinada tarefa, já em
outra ele se identifica muito bem. È questão também de saber direcionar as
pessoas para as funções em que elas tenham maior aptidão.
16
2.3.2 – Treinamento
Em função de terem sido treinadas ou não, as pessoas mesmo assim podem
ter desempenho satisfatório ou não.
2.3.3 – O grau de dificuldade da própria tarefa ou o acúmulo de
tarefas
As tarefas mais simples são naturalmente mais fáceis de serem realizadas ,
ensejando um alto desempenho, enquanto que aquelas mais complexas, ou o
acúmulo de várias atribuições, dificultam desempenhos excepcionais.
2.3.4 – Esforço pessoal
A dedicação e o esforço, a busca constante de aperfeiçoamento, do
aprimoramento cultural e profissional, da qualidade individual e da equipe, o
zelo na apresentação, o culto à disciplina e aos valores da organização
influenciam relativamente na avaliação dos indivíduos.
17
CAPÍTULO 3
Métodos de Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de
técnicas que podem variar intensamente, não somente de uma organização
para outra mas às vezes dentro da mesma organização quer se trate de níveis
diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as
sistemáticas avaliação de desempenho humano atende a determinados
objetivos, traçados com base uma política de RH.
Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se
estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para
medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do
pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as
organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente
comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas
conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática
atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características
das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho
no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no
sentido horizontal e vertical da organização.
A avaliação de desempenho, para ser eficaz deve basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade.
18 3.1 - Método da Escala Gráfica
Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de
avaliação dos fatores.
Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para
não haver distorções.
3.1.1 - Vantagens do método das escalas gráficas
1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento
e avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja,
das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a
situação de cada empregado diante delas;
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.
3.1.2 - Desvantagens do método das escalas gráficas
1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao
instrumento e não as características do avaliado;
2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem
a generalizar sua precisão sob os subordinados para todos os fatores de
avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu
“campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem
emocional e psicológica releva alguns avaliados ao halo effect ou efeito de
estereotipar;
19 · Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir
distorções e influencia pessoal dos avaliadores.
3.2 - Método Da Escolha Forçada
Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais
a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou
resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e
implantado em várias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho
individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais
frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que
mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de
significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que
menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São
escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador
localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer
o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a
avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco,
escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que
visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
20 3.2.1 - Vantagens do método da escolha forçada
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e
pessoais, pois elimina o efeito de estereotipar (hallo effect);
2. Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.
3.2.2 - Desvantagens do método de escolha forçada
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento
muito cuidadoso e demorado;
2. É um método fundamentalmente comparativo e discriminatório e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos,
sem informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial
de desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a
respeito de seus subordinados.
3.3 - Método de auto avaliação
É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma
sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar
sistemáticas variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
21
3.4- Métodos Mistos
As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em
seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos
os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades
e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
3.5 – Método dos Incidentes críticos
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se
baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam
desempenho altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso).
O método não se preocupa com desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da técnica de
avaliação de Taylor do início do século XX.
3.5.1- Vantagens do método dos Incidentes críticos
Método de fácil montagem e fácil aplicação.
Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas
devem ser realçadas e melhor aplicadas.
3.5.2- Desvantagens do método dos Incidentes críticos
Não se preocupa com aspectos normais do desempenho.
22 Peca por fixa-se em poucos aspectos do desempenho. Daí, sua
tendenciosidade e parcialidade.
3.6 – Método da pesquisa de Campo
É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação de
desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliação com os
gerentes de linha para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos
funcionários. Daí o nome pesquisa de campo.
3.6.1- Vantagens do método pesquisa de Campo
Permite planejamento de ações para o futuro, como programas de
treinamento, orientações, aconselhamentos, etc.
Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) na avaliação de
desempenho.
3.6.2- Desvantagens do método pesquisa de Campo
Custo operacional elevado por exigir a assessoria de um especialista.
Processo de avaliação lento e demorado.
Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.
23 CAPÍTULO 4
Novas abordagens na avaliação de desempenho
4.1 – Avaliação 360º
Ao contrário da velha avaliação onde o chefe diz o que pensa do funcionário,
aqui a equipe toda participa, cada um avalia o desempenho de todos, daí o
nome 360º o pedreiro pode avaliar o trabalho do engenheiro e ouvir a opinião
do arquiteto por exemplo.
A avaliação 360º também é conhecida como feedback 360º, pois é rica de
muitas fontes desta forma colabora para o desenvolvimento de potencial e
habilidades em toda a organização.
4.1.1- Vantagens da Avaliação 360º
É um método muito democrático, com variados pontos de vistas, permitindo
assim um julgamento mais justo e equilibrado.
Possibilita uma visão global de seus pontos fortes e fracos.
4.1.2- Desvantagens da Avaliação 360º
Caso a organização não possua maturidade o suficiente, uma comunicação
eficiente, está método irá gerar muita intriga e competitividade..
24 4.2 – Avaliação participativa por objetivos
É um método muito avançado e eficiente onde participam ativamente o
avaliado e o gerente. Este método ressurgiu da velha Administração por
objetivos (APO) agora com nova roupagem e sem aqueles antigos traumas
provocados pela arbitrariedade, autocracia e estado de tensão.
APPO é democrática, participativa, envolvente e motivadora.
A APPO segue seis etapas a seguir:
1- Formulação de objetivos consensuais: Uma declaração de resultado que se
pretende alcançarem determinado período de tempo. Os objetivos são
conjuntamente formulados entre o gerente e o subordinado.
2- Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados: é imprescindível à aceitação plena dos objetivos por parte do
avaliado e o sue comprometimento íntimo em alcançá-lo.
3- Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios
necessários para o alcance dos objetivos: esses recursos podem ser materiais,
humanos ou investimentos em treinamentos.
4 - Desempenho: é o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o
alcance dos objetivos formulados. O desempenho constitui a estratégia pessoal
escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos.
5- Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos
formulados: A medição constante dos resultados e o alcançados objetivos que
precisam ter fundamentos quantitativos. Sempre que possível, o próprio
avaliado deverá fazer sua auto-avaliação, isto é, saber monitorar os resultados
e compará-los com os objetivos traçados.
25 6- Retroação intensiva e contínua avaliação conjunto: o avaliado precisa ter
uma clara percepção de como está caminhando para poder avaliar o seu
esforço/resultado alcançado e tomar suas conclusões.
A avaliação de desempenho deve ser focada no planejamento de
desempenho futuro. É importante que todas as fases sejam baseadas em
diálogos e se necessário negociações. Os objetivos alcançados são medidos
adequadamente e comparativamente, e também deve haver retroação e
avaliação contínua. Para que os objetivos sejam cumpridos conforma as
necessidades da organização. Tão importante quanto a definição dos objetivos
é a concordância dos funcionários quanto aos objetivos definidos. Por isso, os
objetivos devem ser negociados para que haja o comprometimento do
funcionário, daí é feito um contrato de desempenho.
5 - Aplicações da avaliação de desempenho
5.1.1 - Processo de agregar pessoas
Constitui a base de informações para o recrutamento e seleção ao indicar
as características e atitudes adequadas dos novos funcionários.
5.1.2- Processo de aplicar pessoas
Permite informações de como os trabalhadores estão adequados a seus
cargos e tarefas.
26 5.1.3- Processo de recompensar pessoas
Indica se as pessoas estão motivadas e recompensadas pela organização.
Auxilia a empresa a decidir sobre quem deve receber recompensas como
aumentos salariais ou promoções.
5.1.4- Processo de desenvolver pessoas
Retrata os pontos fortes e fracos de cada funcionários, identificando aqueles
que precisam de aconselhamento e treinamento.
5.1.5 Processo de manter pessoas
Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.
5.1.6 Processo de monitorar pessoas
Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu desempenho e
potencialidades de desenvolvimento. È base de discussão entre o superior e o
subordinado a respeito de assuntos de trabalho.
27
CAPÍTULO 5
RECONHECIMENTO E FEEDBACK
Sabemos que um funcionário motivado e estimulado torna-se mais produtivo,
e sente prazer em trabalhar fica orgulhoso de ser funcionário daquela empresa.
A forma como gestor conduz o feedback é fundamental e definitivo para muitos
funcionários sentirem-se confiantes ou derrotados.
Peter Drucker (2002), os superiores são responsáveis pelo trabalho dos
outros. Têm também um grande poder sobre suas carreiras. Tornar as
qualidades das pessoas produtivas é, portanto, muito mais do que um fator
essencial da eficácia. É um imperativo moral, uma responsabilidade da
autoridade. Os superiores têm a obrigação para com a empresa de tornar as
qualidades de seus subordinados as mais produtivas possíveis. E têm uma
obrigação ainda maior para com seus subordinados como seres humanos de
ajudá-los a tirar o máximo proveito de qualquer qualidade que possam ter.
É natural que as pessoas desejem ascender profissionalmente, por isso, é
importante que o feedback seja dado de forma sensata, para que as pessoas
melhorem sua performance e tenham a possibilidade de corrigir seus erros.
Desta forma quando os erros rescindirem eles serão lembrados e não repetidos
no futuro.
28 CONCLUSÃO
O que se verificou nesta pesquisa foi que a avaliação de desempenho é um
poderoso instrumento, onde permite que as organizações percebam onde se
localiza o ponto forte e fraco do bem mais importante, as pessoas que nela
trabalham e desta forma podem acrescentar vantagem competitiva no
mercado.
É uma ferramenta comparativa, que indica o que falta para alcançar o
objetivo traçado, ou seja, de acordo com a descrição do cargo, se o funcionário
conseguiu atingir ou não o desempenho esperado.
Penso que avaliação de desempenho deve ser contínua. Deve ser encarada,
principalmente pela gerência, como contribuição ao aprimoramento de cada
pessoa, quanto mais rápida esta der feedback melhor o desempenho sobre
uma tarefa ou projetos.
É importante que a gerência tenha ciência o quanto é importante este
processo de avaliação e saiba agradecer e reconhecer justamente seus
subordinados.
Portanto concluo que o processo de avaliação não dever ser dolorido e visto
como uma punição e sim como uma forma de mostrarmos nossas
potencialidades e uma oportunidade de crescimento profissional.
29
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO,Idalberto. GESTÃO DE PESSOAS. 2º EdIção. Rio de
Janeiro.Editora Campus,2004.
SOUZA,Vera Lucia de. GESTÃO DE DESEMPENHO:JULGAMENTO
OU DIÁLOGO?. 3º Edição. Rio de Janeiro. Editora FGV, 2005
CHIAVENATO,Idalberto. DESEMPENHO HUMANO DAS EMPRESAS
COMO DESENHAR CARGOS E AVALIAR O DESEMPENHO. 4º EdIção. São
Paulo.Editora Atlas,1998.
DRUCKER, PETER. O MELHOR DE PETER DRUCKER SOBRE
ADMINISTRAÇÃO FATOR HUMANO E DESEMPENHO.1º Edição.. São
Paulo,2002.
30 ANEXO
31 ANEXO
32
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação “Lato Sensu”
Título da monografia: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS
EMPRESAS: VILÃO OU MOCINHO?
Autor: Renata Carla Felix da Silva
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
