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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE MESTAS
COMPARTILHADAS PARA MAXIMIZAÇÃO DOS
RESULTADOS NO ÂMBITO EMPRESARIAL
POR: EDUARDO DE OLIVEIRA RIBEIRO
ORIENTADORA: ANA CLAUDIA MORRISSY
RIO DE JANEIRO
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A UTILIZAÇÃO DO SISTEMA DE MESTAS
COMPARTILHADAS PARA MAXIMIZAÇÃO DOS
RESULTADOS NO ÂMBITO EMPRESARIAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em finanças e
gestão corporativa.
Por: Eduardo de Oliveira Ribeiro
3
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a meus pais,
irmãs e a todos que me ajudaram a
conquistar mais este passo em minha
formação profissional.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha
esposa Virginia, principalmente pelo
incentivo e também pela paciência
nos momentos de estresse e
“abandono” gerados para conseguir
chegar até aqui.
5
RESUMO
A presente monografia visa entender como através da gestão de metas
é possível fazer com que a estrutura monumental de uma grande empresa
(bancos, empresas de telefonia, grandes petrolíferas) possa ser direcionada
para objetivos comuns como maximização do lucro, redução de despesas e
posicionamento de mercado.
Grandes corporações costumam ter setores específicos apenas para
criar e gerir suas metas de curto e longo prazo, traçando cenários e projetando
os possíveis resultados de sua implementação.
A cada dia, o mercado tem visto a formação de um novo tipo de
funcionário, especializado em análise de dados massificados e formação de
cenários específicos para estabelecer metas nas mais diversas áreas das
grandes empresas.
É neste cenário, que pretendo analisar e demonstrar que a simples
análise de dados e imposição de metas separadas para cada área da empresa
pode trazer além de um resultado pouco substancial, conflitos entre os diversos
segmentos corporativos.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para elaborar este trabalho acadêmico foi a
revisão bibliográfica sobre o tema, tendo como principais autores Arantes,
Chiavenato e Kotler, como também a observação do objeto de estudo, visto
que ao longo de minha carreira profissional tive a oportunidade de vivenciar a
realidade na qual se insere o tema proposto.
7
SÚMARIO
Introdução ...................................................................... 8
Capítulo 1 - A Revolução Industrial ............................... 10
Capítulo 2 - A Globalização e sua relação com a gestão
empresarial ................................................................... 15
Capítulo 3 - A gestão empresarial ................................. 22
Capítulo 4 – Sistema de metas compartilhadas ............ 30
Conclusão ...................................................................... 33
Bibliografia ...................................................................... 34
Índice .............................................................................. 36
8
Introdução
Desde a Revolução Industrial até a atualidade, as empresas têm sua
área de atuação cada vez mais expandida. Muitos empreendimentos familiares
locais se transformaram ao longo da história em verdadeiros conglomerados
empresariais globais, atuando praticamente em todas as regiões do planeta.
Com estas mudanças, introduziram-se no cotidiano das empresas novos
desafios, visto que o nível de concorrência foi extremamente elevado. Neste
novo mercado globalizado, não só o nível de competitividade é elevado como
também o consumidor se torna cada vez mais exigente em relação a suas
escolhas.
Neste cenário, grandes empresas que desejem permanecer atuantes e
em posição de destaque em seus mercados devem se estruturar para serem
cada vez mais eficientes e inovadoras em seus ramos de atuação.
A gestão de metas é a grande ferramenta nesta verdadeira batalha
cotidiana para ampliar resultados, reduzir custos operacionais e, também,
conseguir colocar em funcionamento as diretrizes que conduziram a empresa
em sua jornada para manter-se viva.
Entretanto, para que as grandes corporações possam dar um “salto
evolutivo”, é necessário implementar melhorias no sistema de gestão de metas
atual. Hoje, não basta apenas ter um resultado bom, é necessário que o
resultado seja ótimo, além das expectativas e, se possível, muito superior aos
resultados das empresas concorrentes no mercado.
A gestão de metas transforma toda a empresa em um único organismo,
cujo objetivo é alcançar os resultados definidos pelos acionistas e negociado
junto ao Conselho Diretor. Em grandes empresas as metas são distribuídas a
cada Diretoria e assim, redirecionadas a todos os setores que a compõe.
Entretanto, em empresas muito grandes, algumas destas metas podem
vir a concorrer entre si, tornando o resultado menor do que o esperado. Uma
9das propostas mais atuais para a solução destes conflitos e assim a
maximização dos resultados é a utilização do sistema de metas
compartilhadas, onde dois ou mais setores ou até mesmo Diretorias são
responsáveis pelo mesmo resultado.
10
Capítulo 1 – A Revolução Industrial
Segundo Elias Celso Gálveas (1999)1: “A Revolução Industrial foi um
fenômeno internacional, tendo acontecido de maneira gradativa, a partir de
meados do século XVIII, provocando mudanças profundas nos meios de
produção humanos até então conhecidos e afetando diretamente os modelos
econômicos e sociais de sobrevivência humana em toda a Europa. Com o
advento da Revolução Industrial, o modelo feudal, anterior, de natureza
essencialmente agrária - e que caracterizou todo o período medieval - começa
a entrar em decadência, cedendo lugar, paulatinamente, ao novo modelo
industrial”.
Primeiramente, observamos transformações significativas em nível local
e regional, para em seguida, dar início à Revolução Industrial em nível
internacional de larga escala que, inclusive, acabará por acarretar a Primeira
Grande Guerra Mundial (1914-1918), no início do século XX - e, indiretamente,
também a Segunda Grande Guerra (1939-1945), como um movimento de
revanchismo por parte dos perdedores da 1ª Guerra Mundial.
A grande Revolução Industrial se desenvolveu a partir de 1760, na
Inglaterra, no setor têxtil, por uma razão de fácil entendimento: aliadas às
inovações tecnológicas, o rápido crescimento da população e a sua constante
migração - do campo para as grandes cidades - acabaram por provocar um
excesso de mão-de-obra nas cidades. Este processo gerou um excesso de
mão-de-obra disponível e barata nos centro urbanos, o que permitiria a
exploração e a expansão dos negócios que proporcionariam a acumulação de
capital (Capitalismo) pela então burguesia emergente. Isto, aliado ao avanço do
desenvolvimento científico e tecnológico - principalmente com a invenção da
máquina à vapor e de inúmeras outras inovações tecnológicas - proporcionou o
1 GALVEAS, Elias Celso. A Revolução Industrial: Uma visão crítica. Rio de Janeiro:
Atlas 1999.
11início do fenômeno da industrialização mundial – ocorrido, primeiramente, na
Inglaterra.
Em 1600, a população da Inglaterra passou de 4 para cerca de 6
milhões de habitantes; no século seguinte, a população já beirava os 9 milhões
de habitantes. Na Europa Continental, esse crescimento foi ainda mais
exponencial: na França, por exemplo, a população passou de 17 para 26
milhões de habitantes em apenas 100 anos entre 1700 e 1800. O crescimento
demográfico em tal escala proporcionou uma forte expansão dos mercados
consumidores de bens manufaturados, especialmente vestuários. As péssimas
condições de vida no campo, devido ao aumento repentino da população, levou
o homem do campo a migrar para as cidades.
Estes foram os principais fatores que determinaram a Revolução
Industrial em escala mundial que se expandiu nos séculos seguintes. Outro
fator importante no acontecimento revolucionário industrial foi que, na
Inglaterra, o consumo de tecidos de lã era muito maior que os de algodão. Os
tecidos de algodão eram importados da índia, de modo que, para proteger a
indústria local de lã, o Parlamento inglês criou tarifas pesadas sobre as
importações dos tecidos de algodão estrangeiros e, dessa forma, acabou por
incentivar a industrialização dos tecidos de algodão na própria Inglaterra – que,
com a medida, ficavam sem concorrentes. Até meados do século XVIII (1760),
a fiação - tanto de lã como de algodão - eram feitas manualmente, em
equipamentos toscos chamados roças, roçadoras, de baixíssimo rendimento. A
partir de 1764, James Hargreaves inventou e introduziu no mercado a sua
famosa máquina “Spinning Jenny”, que consistia numa máquina de fiar que
multiplicou a produção em 24 vezes em relação ao rendimento das antigas
roças, uma verdadeira inovação tecnológica. Logo em seguida, o mesmo
inventor colocou à disposição do mercado uma nova invenção: a lançadeira
volante “Fly-Schepel”. A combinação desse processo de tecelagem com a
fiação das “Spinning Jenny” produziu uma verdadeira revolução, que seria
completada com a invenção do Bastidor Hidráulico de Richard Arkwright, que
tornou possível a produção intensiva das tramas longitudinais e latitudinais –
invento que foi otimizado com a chamada Mula Fiadora (Spinning Mule),
12inventada por Samuel Cropton, em 1789, uma combinação da "Spinning
Jenny", de James Hargreaves, com o "Bastidor", de Richard Arkwright. Com
esses novos processos mecânicos, a produção aumentou de 200 a 300 vezes
em comparação com o que era produzido antes - pelas manufaturas
convencionais -, no mesmo período de tempo. Ademais, melhorou
substancialmente a qualidade do fio. As inovações introduzidas na indústria
têxtil deram à Inglaterra uma extraordinária vantagem no comércio mundial dos
tecidos de algodão, principalmente a partir de 1780. O tecido era barato e podia
ser comprado por milhões de pessoas que jamais haviam desfrutado o conforto
de usar roupas leves e de qualidade. Ao lado das grandes invenções e
inovações no campo da indústria têxtil, surgiu uma outra grande invenção: a
máquina a vapor, de James Watts, em 1763. Segundo alguns historiadores, foi
essa combinação de invenções no campo da indústria têxtil e a máquina a
vapor, principalmente na indústria de mineração, dos transportes ferroviários e
marítimos, que, num período de 100 anos (1770 a 1870), caracterizaram e
promoveram a grande Revolução Industrial - primeiramente na Inglaterra, para,
posteriormente, se espalhar por todo continente europeu. O rápido crescimento
da população no continente europeu (metrópolis) e nas colônias,
principalmente entre 1800 e 1850, fizeram com que, também, em outros países
da Europa, se construísse um clima favorável à proliferação industrial. Um
elemento importante no contexto da Revolução Industrial foi a melhoria
generalizada dos sistemas de transportes, nas mais variadas partes da Europa.
Por volta de 1840, os países da Europa Continental e também os
Estados Unidos, seguiam mais ou menos lentamente o rumo da
industrialização inglesa. Nos 10 anos seguintes, porém, o advento das estradas
de ferro alterou inteiramente essa situação. A explosão das ferrovias provocou
um surto de expansão em todas as áreas industriais. Não só aumentou em
enormes proporções a demanda de carvão e matérias-primas, como também
de grande variedade de bens pesados, como: trilhos, locomotivas, vagões,
sinais, chaves de desvio, como também possibilitou um transporte mais rápido
das mercadorias da fábrica para o ponto de venda, reduzindo o tempo de
distribuição e o custo das mercadorias. Entre 1850 e 1870, a Grã-Bretanha -
13berço da Revolução Industrial - continuou a ser o gigante industrial do
Ocidente. Entretanto, pouco a pouco, a França, a Alemanha, a Bélgica e os
Estados Unidos viriam a assumir posições cada vez mais importantes. A
sustentação de uma posição privilegiada no campo industrial levou os países
europeus a uma política agressiva na área comércio internacional, procurando
impedir que outros países, principalmente fora da Europa, desenvolvessem
satisfatoriamente as suas indústrias. A Europa usava seu poderio econômico e,
quando necessário, sua força militar, para garantir que o mundo permanecesse
dividido entre os produtores de manufaturas e os fornecedores das matérias
primas, localizadas principalmente nos países colonizados. Este foi um aspecto
da divisão do trabalho que, em nível mundial, mais caracterizou a Revolução
Industrial. Enfim, sob o ponto de vista ideológico, o acelerado processo de
urbanização e a gradual formação da consciência de classe – da nova classe
dos trabalhadores, que passarão a se organizar em sindicatos – podem ser
considerados os aspectos mais importantes e relevantes no tocante às
conseqüências dos processos que levaram à Revolução Industrial.
Com a Revolução Industrial, ocorreu um enorme aumento da
produtividade, em função da utilização dos equipamentos mecânicos, da
energia a vapor e, posteriormente, da eletricidade, que passaram a substituir a
força animal e, ainda mais agravante, dispensava o trabalho humano. Esse
aumento de produtividade aliado ao excesso de mão-de-obra acabaram por
provocar, inevitavelmente, uma onda de desemprego em massa. Novas levas
de milhares e milhares de trabalhadores desempregados vão se incorporar à
grande e crescente massa de mendigos. Essa situação foi muito mais
dramática na Europa Continental do que na Inglaterra por uma questão de
emigração dos ingleses que deixaram as ilhas britânicas em direção a outras
partes do mundo, principalmente Estadas Unidos, Austrália, Nova Zelândia e
algumas regiões da África. Essa emigração foi acentuada a partir de 1850, em
cuja década alcançou mais de 2,5 milhões de pessoas contra apenas 200 mil
ingleses que emigraram na década de 1820.
A situação só não foi mais catastrófica por que, ao lado da Revolução
Industrial, ocorreu também uma Revolução Agrícola. A utilização de novos
14métodos agrícolas, rotação de safras, sementes selecionadas e o surgimento
de novos equipamentos agrícolas, produziram um extraordinário aumento na
produção de alimentos. Isso tornou o preço da alimentação mais barato e
ajudou enormemente a sobrevivência dos trabalhadores. É bem verdade que,
aí também, há um aspecto perverso: na medida em que melhoraram os preços
e as condições de alimentação, o número de filhos por família aumentava
assustadoramente. Como vimos anteriormente, ocorreu com a Revolução
Industrial um extraordinário desenvolvimento da indústria têxtil, que veio
acompanhada de forte expansão na produção agrícola de algodão -
principalmente nas colônias - e da pecuária de carneiros para a produção de lã.
Na Inglaterra, essa alteração na estrutura da produção agrícola representou
uma transferência profunda da agricultura de alimentação para subsistência por
uma nova atividade: a criação de carneiros, que ocupava enormes extensões
de terra. Essa profunda mudança na estrutura da produção acarretou
simplesmente a expulsão de milhares e milhares de camponeses de suas
terras, para que os grandes proprietários expandissem a produção da lã. Esses
camponeses expulsos de suas terras foram parar nas grandes cidades, onde
muitos encontravam empregos na indústria, mas a maioria perambulava
desempregada. O excesso de mão-de-obra nas cidades industriais fez com
que baixassem tremendamente os salários dos trabalhadores. É verdade que
alguns trabalhadores especializados, nas novas fábricas, melhoravam seus
padrões de vida. Mas a maioria ganhava o suficiente apenas para se alimentar
e sobreviver. Segundo a "História da Civilização Ocidental", de Edward Burns e
outros, na cidade industrial de Bolton, na Inglaterra, no ano de 1842, um
tecelão manual não conseguia ganhar mais do que cerca de três xelins,
enquanto, nessa época, estimava-se necessário um salário de pelo menos 20
xelins semanais para manter uma família de cinco pessoas um pouco acima do
limite da miséria.
15
Capítulo 2 – A Globalização e sua relação com a gestão
empresarial
A globalização não se resume apenas em negociações entre outros
países, ela pode provocar a abertura do mercado assim facilitando os negócios
entre empresas nacionais e internacionais, resultando em aumento de
produtividade e lucratividade. Para demonstrar o cenário imposto pelo processo
da Globalização na gestão de pessoas e empresarial, fundamentado nas
atitudes das pessoas e mudanças do mundo necessárias, tomamos por
referência autores como Arantes (1998)2, Senge (2003)3, entre outros.
Podemos explicar melhor esse estudo de processo globalizador, enfatizando a
relação entra a moderna gestão de pessoas e gestão empresarial, sendo que a
ultima denominaremos neste trabalho como empresarial. Para o crescimento
da organização é necessário investir nos funcionários, oportunizando estudo,
plano de saúde, recompensas por trabalho, entre outros.
Investir em pessoas, não somente para o crescimento pessoal é também
um investimento para a organização, trazendo benefícios como obtenção de
tecnologias de ponta, novas idéias para dentro da equipe gerando assim
benefícios a todos.
A gestão de pessoas envolve varias atividades nas organizações, como:
treinamento e desenvolvimento de pessoal para novos cargos, programas
motivacionais, remuneração, promoção de programas sobre saúde e bem-
estar, entre outros.
2 ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na
administração de empresas válidas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
3 SENGE, Peter. Arte e prática da organização que aprende. 15. ed. São Paulo: Best
Seller, 2003.
16Chiavenato4 relata um conceito de gestão de pessoas que contempla a
nossa idéia:
“A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários
aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura
organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negocio da
organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de
outras variáveis importantes”.
O conceito acima é constituído por organizações e pessoas, onde essas
pessoas se passam por colaboradores, ou seja, são funcionários dentro das
organizações.
As pessoas praticamente passam suas vidas trabalhando para alcançar
os objetivos da organização e, também para conseguir um modo para que as
mesmas possam sobreviver.
Em Chiavenato5, obtivemos a informação de que as pessoas necessitam
das organizações onde estão trabalhando para assim conseguir alcançar seus
objetivos pessoais e profissionais, assim gerando bastante esforço e vários
conflitos, tais como: disputa de melhores cargos, melhorias salariais entre
outros, o que provoca também a “explosão” de novas idéias.
Para o crescimento da organização é necessária a implantação de idéias
geradas pelos colaboradores como reclamações ou propostas, envolvendo
todas as habilidades competitivas pelo grupo da empresa.
Neste sentido podemos observar algumas melhorias, por assim dizer,
nas organizações neste inicio do séc. XXI como velocidade e responsabilidade
dentro de cargos de confiança, empowerment (maior autonomia) controle por
4 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
5 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
17meio relativo a setores, contenção construtiva geradas pelo colaborador, entre
outros gerando para os funcionários maior conhecimento.
De acordo com Robbins6 a globalização na esfera econômica implica no
estabelecimento de novos critérios de concorrência, assim como uma
articulação da produtividade e flexibilidade considerada estratégica para
garantir a sobrevivência das economias no mercado mundial, envolvendo
conflitos e conseqüentemente vencedores e vencidos, e intensificando as
hierarquias e as desigualdades do mercado de trabalho.
Sendo assim, a globalização não se refere apenas em fazer
negociações entre vários países e fronteiras, ela também pode provocar
abertura no mercado, facilitando as negociações entre as organizações
internas e externas, gerando vantagens competitivas que, em parceria,
permitem maior produtividade e lucratividade, pela possibilidade de melhor
aplicação de recursos.
Como exemplos destas parcerias pode-se observar o exposto por
Robbins7 ao tratar da origem das empresas e aonde mantêm suas fabricas e
seus mercados:
“A Fiat supostamente é uma empresa italiana, mas constrói carros em
Minas Gerais. A Ford, sediada em Detroit, monta seus Mercury Tracers no
México. Companhias como Exxon, Gillette, Coca-Cola e IBM hoje realizam
mais de 60% de suas vendas fora do seu país de origem. Centenas de
corporações multibilionárias, como a Mitsubishi do Japão, a Siemens da
Alemanha, a Nestlé da Suíça e a Royal Dutch/Shell da Holanda, operam em
dezenas de paises pelo mundo afora”.
6 ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectives. 1. ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
7 ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectives. 1. ed. São Paulo:
Saraiva, 2003.
18Referendando Robbins8 este cenário leva muitos gerentes nos dias de
hoje, a preocuparem-se mais com os concorrentes do mundo afora, pois os
mesmo estão fornecendo vários serviços com preços diferenciados, devido às
taxas de juro praticadas e especialmente pela diferenciação no custo da mão-
de-obra encontrada entre os países. Muitas organizações estão obtendo a idéia
de expandir-se para fora, além de suas fronteiras nacionais, assim essas
empresas estão tendo uma motivação para conseguir obter várias vantagens
de custo, ou seja, obter menores custos de mão-de-obra e elevada qualificação
sobre todos os seus concorrentes.
A organização só cresce e aprende através de pessoas. Neste sentido
podemos dizer que o crescimento, o desenvolvimento empresarial está
intimamente relacionado ao conhecimento das pessoas e as oportunidades
para que as mesmas possam aprender. Para tanto é necessário o investimento
das empresas em seus funcionários, no sentido de obter tecnologia de ponta,
abrir espaços para novas idéias, porque cada funcionário tem um pensamento
diferente, inovador.
Senge9 ressalta como um exemplo da organização que evolui, as
palavras de Kazuo Inamore, presidente e fundador da Kyocera sobre seu
crescimento empresarial:
“Seja em pesquisa e desenvolvimento na gerencia da empresa ou em
qualquer outro aspecto do negocio, a força ativa é pessoas. E pessoas têm
vontade própria, mente própria e uma forma de pensar própria. Se os próprios
funcionários, suficientemente motivados a questionar as metas de crescimento
e o desenvolvimento tecnológico... simplesmente não haverá crescimento,
ganho de produtividade ou desenvolvimento tecnológico”.
8 ROBBINS, Stephan. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Editora LTC,
1999.
9 SENGE, Peter. Arte e prática da organização que aprende. 15. ed. São Paulo: Best
Seller, 2003.
19Em Senge10 a aprendizagem na equipe é a capacidade que as pessoas
possuem de criar resultados que todos da organização desejam. A organização
aposta nas pessoas, uma a uma, ou seja, domínio pessoal. Hoje em dia a
necessidade de obter o raciocínio da aprendizagem organizacional, que nada
mais é que a empresa perceber que para seu crescimento é necessário investir
em pessoas certas com capacidade de dominar a função, inovando tecnologia
entre outros, é tão grande, que empresas investem pesado nisso. Estão
adotando o desenvolvimento global, adquirindo tecnologia de ponta, sem
receios em contratar pessoas com novas idéias ou transmitir aos funcionários
técnicas que são necessárias para a empresa crescer.
O processo de evolução da empresa leva a revisões e ajustes do
Sistema de Gestão Empresarial, pois está diretamente ligado a sobrevivência,
crescimento e continuidade da mesma. De acordo com a evolução da empresa
o Sistema de Gestão Empresarial empregado anteriormente deverá ser
atualizado para o próximo estágio.
Ao falar de sistemas de gestão empresarial, Arantes11 ressalta um
exemplo do processo de evolução e de mudanças nas empresas. Buscando
preservar os aspectos importantes expostos pelo autor, e para fazer jus a seu
conceito, transcrevemos abaixo, na íntegra, a sua teoria sobre o processo de
evolução e de mudanças nas empresas.
“As empresas válidas, como sistemas abertos, são entidades dinâmicas
em constante estado de movimento, promovendo e/ou respondendo a
diferentes estímulos internos e externos. Com a finalidade de prover utilidades
para satisfazer continuamente as necessidades e desejos de seus
empreendedores e colaboradores. Esses estímulos podem ser caracterizados
10 SENGE, Peter. Arte e prática da organização que aprende. 15. ed. São Paulo: Best
Seller, 2003.
11 ARANTES, Nélio. Sistemas de gestão empresarial: conceitos permanentes na
administração de empresas válidas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
20por oportunidades ou ameaças que requerem ações e respostas, e isto implica
a necessidade de mudanças. Nas empresas válidas estes estímulos são
convertidos em visões do futuro que orientam a fixação de objetivos e estágios
de desenvolvimento. Os processos de mudança são normalmente complexos
por envolverem um conjunto de aspectos e fatores, de natureza diferente,
localizados nos ambientes interno e/ou externo, que exigem diferentes
horizontes de tempo e que devem ser tratados de forma integrada. Eles
envolvem, por exemplo, a absorção de novas tecnologias, a formulação e
implementação de novas estratégias de mercado, a inclusão de novos produtos
na linha. Estas mudanças podem estar relacionadas à expansão/retração do
volume de operações, diversificação de produtos/serviços e/ou mercados,
associações/compra de outras empresas dispersão ou concentração
geográfica/física das operações. Os objetivos, por sua vez, podem ser os mais
diversos, tais como o aumento da competitividade, as melhorias de
rentabilidade e/ou liquidez, a eficiência operacional. Isto quer dizer que nessas
mudanças intervêm variáveis de natureza técnica e humana. As mudanças
técnicas irão afetar de alguma forma o comportamento das pessoas e dos
grupos de pessoas que integram a organização, por implicarem admissões,
promoções, demissões, exigências de novos conhecimentos e/ou habilidades,
transferências de pessoas para novas funções/locais, novos critérios de
avaliação de desempenho e outras. Há, portanto, a necessidade, de que as
pessoas e grupos mudem seus padrões de comportamento e se ajustem às
mudanças técnicas, praticando um comportamento adaptado aos novos
objetivos e requisitos de cada estágio do processo de desenvolvimento
empresarial.
“A mudança só será completa se as mudanças técnicas forem
acompanhadas das respectivas mudanças nas variáveis humano-
comportamentais, ou seja, para que o processo de mudança possa ser
efetivado, deve haver a integração entre os sistemas técnico e humano.”
O texto acima fundamenta o Sistema de Gestão Empresarial nos dando
uma noção sobre o processo evolutivo e seus efeitos geradores de mudanças
nas empresas, e que neste processo devem ocorrer de forma que haja
21integração entre os sistemas técnico e humano, para que possa ser efetivado,
de acordo com o cenário do processo de Globalização.
22
Capítulo 3 – A gestão empresarial
A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais
complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão
reestruturando o ambiente empresarial. A globalização da economia,
alavancada pela tecnologia da informação e da comunicação, é uma realidade
inescapável.
As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de
organização do trabalho, têm colocado os métodos tradicionais de gestão das
empresas no banco dos réus.
A evolução das organizações em termos de modelos estruturais e
tecnológicos, tendo as mudanças e o conhecimento como novos paradigmas,
têm exigido uma nova postura nos estilos pessoais e gerenciais voltados para
uma realidade diferenciada e emergente.
Além disso, temos plena convicção de que o grande desafio desta última
década vem sendo a capacidade e a competência diária que as organizações
enfrentam para se adaptarem e levarem a todos os seus níveis hierárquicos e
funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a incorporação de novos
modelos, métodos, técnicas, instrumentos, atitudes e comportamentos
necessários a mudanças, inovações e à sobrevivência sadia e competitiva no
mercado.
No ambiente de negócios, praticamente em qualquer lugar do mundo, as
pessoas estão sentindo o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças
introduzidas internamente pela reengenharia, como a descentralização, o
empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário
externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de
novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente
novos.
Essa realidade tem sido amplificada por inovações tecnológicas,
transformações nas bases da concorrência, surgimento de novos modelos de
23gestão e mudanças significativas no perfil dos clientes e nas suas relações com
as empresas fornecedoras de produtos e serviços. Este enfoque tem gerado
reflexos diretos sobre a gestão das empresas.
É necessário desenvolver a sensibilidade para perceber que as
mudanças na gestão empresarial são um imperativo e não uma simples opção.
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de
atividades do que no passado. Conseqüentemente o gestor hoje precisa estar
apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das
de antes.
O dia-a-dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas em
uma realidade complexa:
- Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes de
diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;
- Complexidade - as situações carregam cada vez um número maior de
variáveis;
- Exigüidade - o processo decisório está cada vez mais espremido em
janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada vez mais
exíguos;
- Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho com
elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte comoutras
culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras
unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
24- Inovação - tanto as formas de gestão, quanto a tecnologia da
informação e da comunicação, estão a oferecer constantemente novas
oportunidades e ameaças;
- Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais
competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas
principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e
falência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos
disponíveis para atingir os objetivos focados.
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais,
financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos. A
ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os
processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.
Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas
de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.
A utilização do modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar
um diagnóstico situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como
forças e fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-
relações.
A partir desse processo de autocrítica organizacional a empresa
encontrará plenas condições de direcionar seu foco para o estabelecimento de
visão de futuro, missão organizacional, desafios estratégicos e estratégias
gerais que nortearão os rumos do negócio para o curto, médio e longo prazos.
Em síntese, o modelo de gestão estratégica atua no sentido de levar a
empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir oportunidades e
projetar um futuro. Dessa forma, os processos e os investimentos serão
realizados de maneira mais organizada, racional e profissional, contribuindo
para redução do grau de incerteza e para o alcance de melhores resultados.
25A Gestão Participativa é o modelo de gestão que mais se adapta ao
novo homem da sociedade do conhecimento, indivíduo este que tem como
característica marcante o inconformismo diante de respostas vagas e atitudes
sem sentido. Nesta sociedade, os indivíduos exercem sua cidadania, assumem
responsabilidades, opinam sobre decisões que afetam sua vida, pressionam
também as organizações para alterarem suas estruturas rígidas que
tradicionalmente silenciam os trabalhadores.
O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em
condições totalmente diferentes do que antes.
As organizações ainda estão adotando uma forma de gerenciamento
pertencente a um contexto sócio-cultural que privilegia o autoritarismo e a
rigidez comportamental e que, evidentemente, se distancia cada vez mais dos
valores culturais dominantes neste final e reinício de século. Muito embora
estas organizações possam estar obtendo resultados via adoção de modelos
gerenciais obsoletos, o simples bom senso e a própria lógica parecem indicar
que o futuro pertence às empresas que souberem adequar-se a esses novos
tempos.
Vivemos um mundo onde os governos não podem mais controlar o que
as pessoas fazem, nem onde, nem como, pois não podem mais vê-las nem
contá-las. Um mundo onde os métodos antigos de controle não funcionam
mais. Isto é, as antigas fontes de autoridade não têm mais grande poder ou
influência.
A Gestão Participativa necessita de um modelo cultural extremamente
democrático e aberto, onde impere a confiança em todos os níveis. Um
conjunto de valores baseados em princípios com os quais todos concordam.
Ela é vista com um ensaio natural dos indivíduos neste final e reinício de
século, onde a democratização instala-se nas famílias, nas escolas e onde a
difusão de informações e a velocidade das mudanças desestruturam as bases
sociais estabelecidas, aí consideradas as organizações totalitárias. Assim, a
Gestão Participativa pode funcionar tão bem em nossa época histórica como as
26organizações mecanicistas funcionavam há cem anos atrás, gerando
resultados satisfatórios.
A mudança ocorrida na sociedade do início do século XX até o momento
atual, graças principalmente aos avanços tecnológicos e científicos, ampliaram
as áreas do conhecimento, tornado o homem moderno mais informado e
exigente. Este processo teve como principal conseqüência o deslocamento do
poder que antes era concentrado, tanto na sociedade como nas organizações,
e hoje é instável e dinâmico, movendo-se por todas as camadas, adquirindo
novas formas de acordo com a situação.
O ambiente no qual estão inseridas as organizações se apresenta cada
vez mais competitivo, devido a fenômenos como globalização,
desregulamentação do mercado, fusões, aquisições, privatizações, entre
outros. E todo esse movimento afeta incisivamente as grandes empresas, uma
vez que, em longo prazo, apenas as empresas que estão criando capital ou
riqueza, poderão sobreviver. Assim, as organizações se encontram num
processo de reestruturação constante, no qual se busca uma postura gerencial
eficiente e eficaz, visando resultados que sejam favoráveis para seus
proprietários, acionistas, investidores e financiadores. E a obtenção desses
resultados envolve retornos maiores, os quais implicam em decisões que
elevem o desempenho econômico de uma empresa, ou seja, a criação de
valor.
No cenário competitivo atual, empresas disputam mercados cada vez
mais seletos e exigentes. Do Fordismo até hoje, não apenas as empresas se
especializaram, como também a população se tornou cada vez mais
consciente de seus direitos e deveres como consumidores. Exemplo
expressivo desta evolução é a criação do Código de Defesa do Consumidor,
que tem como objetivo reger as relações de consumo entre empresas e
prestadores de serviço e seus públicos-alvos. No mercado atual, com o
incremento de novas tecnologias e com o nível de globalização que
vivenciamos, as empresas concorrem não mais de forma local e regional, mas
sim, de forma global.
27 Ser bom já não é o bastante para uma empresa sobreviver nesta “selva
capitalista”, é necessário ser o melhor, ou estar entre eles. Conforme
Lovelock12 novos desafios se fazem presentes no cotidiano de gerentes,
diretores e presidentes de grandes empresas. Entre eles, podemos citar, por
exemplo:
- Análises de mercado – Ainda na fase de estudo para a colocação de novos
produtos e serviços, é necessário analisar o mercado no qual a companhia se
insere, para que se possa mensurar a absorção do produto/serviço neste
mercado, calculando-se assim a viabilidade do investimento. Outra utilidade da
análise de mercado é a identificação de segmentos-alvo, que é composto por
um grupo de compradores que tem em comum características, necessidades,
comportamentos de compra ou padrões de consumo.
- Pesquisas de satisfação – É uma preocupação constante das grandes
empresas saberem se seus produtos/serviços estão satisfazendo seus clientes
mais que o de outras empresas. Outro grande objetivo vinculado as pesquisas
de satisfação é a melhoria constante dos produtos/serviços feita através de
críticas colocadas por clientes;
- Posicionamento evolutivo: Segundo Lovelock13: “Posições raramente são
estáticas, elas precisam evoluir ao longo do tempo em resposta a mudanças
12 LOVELOCK, Christopher. Marketink de serviços: pessoas, tecnologia e resultados /
Christopher Lovelock, Joshen Wirtz; tradução de Arlete Simille Marques; revisão técnica de
Edson Crescitelli – 5. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
13 LOVELOCK, Christopher. Marketink de serviços: pessoas, tecnologia e resultados /
Christopher Lovelock, Joshen Wirtz; tradução de Arlete Simille Marques; revisão técnica de
Edson Crescitelli – 5. ed. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
28nas estruturas do mercado, tecnologia, atividade competitiva e a própria
evolução da empresa. Muitos tipos de empresas se dedicam ao
reposicionamento evolutivo acrescentando ou descartando serviços e
segmentos-alvo. Algumas empresas reduziram suas ofertas e se despojaram
de certas linhas de negócios para aprimorar seu foco. Outras expandiram suas
ofertas na expectativa de aumentar suas vendas a clientes existentes e atrair
novos. Assim, estações de serviços agregaram pequenas lojas de
conveniência oferecendo horários de funcionamento mais longos, enquanto
supermercados e varejistas adicionaram serviços bancários. Novos
desenvolvimentos tecnológicos ofereceram muitas oportunidades para
introduzir não somente novos serviços, mas também novos sistemas de
entrega para produtos existentes”.
- Responsabilidade sócio-ambiental – Este termo é relativamente novo, e
como o tema meio-ambiente tem se tornado muito forte no cenário político e
econômico mundial, muitas empresas vêem a necessidade de ter sua marca
relacionada à preservação do ambiente e da sociedade que a cerca, e,
- Market share – Como já abordado anteriormente, não basta ser bom, para
sobreviver é preciso ser melhor. Segundo Kotler14 grandes empresas buscam
alta lucratividade e expansão de seus mercados consumidores e, focadas
nisso, procuram “abocanhar” uma grande fatia do mercado no qual se inserem,
brigando pela liderança na venda de determinado produto ou serviço. Não é
suficientemente bom, por exemplo, para uma seguradora vender muitos
seguros, mas sim possuir a maior fatia de mercado na venda de um
determinado segmento de seguros.
14 KOTLER; Philip e ARMOSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Nona edição, São
Paulo: Prenhall, 2003.
29 Levando em consideração todas estas características expostas acima,
para gerir uma grande empresa neste mercado, é necessário que se elaborem
verdadeiros planos diretores que ajudam a colocar em movimento constante,
ritmado e harmônico todos os setores da empresa para que, em um período
específico de tempo, os objetivos possam ser alcançados e redirecionados a
tempo, caso seja necessário. Para isso, é preciso estabelecer uma série de
metas, para todas as áreas da companhia, com o intuito de direcioná-los para
um resultado pretendido.
Em uma grande empresa como Oi ou Banco do Brasil, por exemplo, a
elaboração das metas e dos planos de negócios leva, anualmente, cerca de
três meses para serem negociados entre acionistas, elaborados pelo Conselho
Diretor, mensurados pelas áreas responsáveis, negociados e distribuídos aos
diversos órgãos internos para implementação. Os objetivos destas empresas
são tão diversificados e complexos, que a periodicidade de alguns deles variam
de meses até décadas entre a sua elaboração e colocação em prática. Alguns
visam um resultado econômico de curto prazo, outros de longo prazo, alguns
dizem respeito a posicionamento de mercado, outros versam sobre como a
empresa quer ser vista ou “sentida” pelo seu consumidor.
O objetivo principal deste conjunto de metas é sempre o lucro da
empresa e a manutenção de sua existência, fazendo com que os diversos
setores e departamentos da Companhia funcionem como membros e órgãos
de um corpo, que para funcionar bem deve trabalhar em harmonia para a
manutenção de uma vida longa e saudável.
30
Capítulo 4 – Sistema de metas compartilhadas
A principal definição utilizada por administradores de grandes empresas
para as diversas áreas que compõe suas organizações é que estas áreas
devem ser comparadas a verdadeiros órgãos que juntos formam o corpo da
empresa. A obrigação do CEO de toda grande companhia é fazer com que
estes diversos órgãos trabalhem de forma harmônica para alcançar os
objetivos comuns definidos pelo plano diretor da Companhia, que se traduz em
metas para as diversas áreas e setores da empresa.
Entretanto, em grandes grupamentos empresariais, diferentes setores
muitas vezes encontram dificuldades em se enxergarem como partícipes do
mesmo “corpo”, causando uma série de atritos entre diferentes segmentos
corporativos.
Empresas de grande porte, cada vez mais investem em profissionais
voltados exclusivamente em dar suporte para as diversas áreas da empresa na
criação e execução do plano de metas. Muitas empresas possuem uma
Diretoria especificamente para fazer a gestão das metas estabelecidas,
favorecendo assim o alcance do resultado estabelecido.
Mesmo assim, estas grandes Companhias vem percebendo dificuldades
cada vez maiores de alcançar seus objetivos estabelecidos. Um dos motivos é
o acirramento da disputa no mercado. Mas, um outro grande obstáculo
encontrado nestas empresas é a concorrência interna entre setores causada
pela criação/estabelecimento de metas divergentes entre estas áreas. Apenas
para ilustrar esta situação, podemos tomar como exemplo o Jurídico trabalhista
e o RH de uma grande empresa.
Dentre as metas estabelecidas para o setor de Rh estão: redução do
custo com folha de pagamento, enquadramento de faixa salarial, campanhas
de desenvolvimento profissional, entre outras. Em relação ao Jurídico
trabalhista, podemos citar: redução de entrada de novos processos trabalhistas
31de funcionários próprios e terceirizados, redução do pagamento médio de
condenação em processos e fim da revelia em processos.
Dentre as metas destes dois setores duas são consideradas claramente
concorrentes entre si. A meta do Rh de redução de custos com a folha de
pagamento e a meta do Jurídico trabalhista de entrada de novos processos
trabalhistas de funcionários próprios.
Para acabar com essa concorrência de resultados é necessário
aproximar estas duas áreas para que se possa traçar um curso paralelo que
leve os dois setores ao resultado pretendido.
Outro exemplo que ilustra facilmente esta dificuldade esta no
estabelecimento de metas entre o setor de contratação de empresas
terceirizadas e o setor Jurídico Cível.
Dentre as metas estabelecidas para o setor de contratação de empresas
terceirizadas podemos citar: redução no custo dos contratos e prazo para início
da operação. Em relação ao Jurídico Cível, podemos citar: redução de entrada
de processos nas varas cíveis e especiais cíveis, redução do “ticket médio” de
pagamento de pagamento de processos, redução do passivo de processos
cíveis, dentre outros.
É verificado, que cada vez mais estes conflitos fazem com que o
resultado almejado pela empresa tenha cada vez mais dificuldade de ser
alcançado.
A proposta que vem revolucionando o mercado e reconhecida como a
solução para este grande conflito interno tem sido a adoção do sistema de
metas compartilhadas, onde duas ou mais áreas da Companhia são
responsáveis pelo mesmo resultado.
Com isto, tem sido verificado dentro de grandes empresas a criação de
comitês mistos para discutir assuntos que antes eram abordados apenas
dentro de áreas específicas, fazendo com que a informação circule de forma
mais livre dentro da empresa e colaborando para que o resultado global da
empresa seja alcançado com mais facilidade.
32Ilustrando os casos descritos acima, a meta de entrada de novos
processos de funcionários da empresa para a ser uma responsabilidade tanto
do setor de Rh como do setor Jurídico trabalhista, fazendo com que toda a
política de contratação e demissão da companhia passe a ser corroborada pelo
Jurídico, facilitando assim a redução de entrada de processos.
Ainda ilustrando, a meta de entrada de processos cíveis passa a ser de
responsabilidade tanto do Setor Jurídico Cível quanto de setor de contratação
de empresas terceirizadas, fazendo com que estas contratações tenham o
respaldo jurídico necessário para que os prestadores de serviços sejam
empresas idôneas.
Com este cruzamento de metas, os diversos setores da empresa se
vêem obrigados a compartilhar informações e a monitorar o trabalho
desenvolvido por outros setores da empresa, fazendo com que resultados ruins
sejam analisados de forma muito mais rápida e eficaz, tornando as respostas
da empresa mais rápidas e mais eficientes.
Com a adoção deste sistema, normalmente é criado na empresa uma
série de comitês executivos mistos, compostos de áreas com metas afins e que
antes de implementar novos projetos ou rotinas, submetem suas intenções a
estes comitês, evitando surpresas desagradáveis e ampliando a rede de
informações disponíveis dentro da Companhia. Além destes comitês,
normalmente é criado um comitê ampliado compostos pelo CEO, CFO e
demais diretores da empresa e seus gerentes, para que os novos projetos em
andamento tenham o aval dos principais setores envolvidos, para que sua
implementação seja facilitada e seus riscos mitigados.
33
Conclusão
Com a rápida evolução dos mercados e dos consumidores, a gestão
empresarial necessita cada vez mais se desenvolver para que os resultados
esperados sejam alcançados.
Com a redução da lucratividade gerada pelo acirramento da competição
global entre as grandes empresas é necessário o empreendimento de uma
quantidade cada vez maior de energia para que se possam atingir os
resultados esperados.
Para que os grandes grupos empresariais possam se desenvolver e
permanecer no mercado com uma posição de destaque, é necessário que as
empresas evoluam nas metodologias de gestão de suas metas corporativas.
A implementação do sistema de metas compartilhadas parece ser um
caminho muito útil para maximizar os resultados estabelecidos como
necessários para o crescimento das empresas, visto que este sistema reduz os
atritos entre as diversas áreas das empresas, além de gerar a disseminação do
conhecimento e contribuir para o desenvolvimento de todo o ambiente
corporativo.
34
Referências Bibliográficas
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permanentes na administração de empresas válidas. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1998.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos
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GALVEAS, Elias Celso. A Revolução Industrial: Uma visão crítica. Rio de
Janeiro: Atlas 1999.
KOTLER, Philip, Marketink de A a Z: 50 conceitos que todo profissional
precisa saber. Rio de Janeiro: Campus 2003.
KOTLER, Plilip. Administração de Marketing. Décima edição, São Paulo:
Prenahll, 2000.
KOTLER; Philip e ARMOSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Nona
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LOVELOCK, Christopher. Marketink de serviços: pessoas, tecnologia e
resultados / Christopher Lovelock, Joshen Wirtz; tradução de Arlete Simille
Marques; revisão técnica de Edson Crescitelli – 5. ed. – São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006.
35MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração. Da escola
científica à competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas. 1997.
ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e perspectives. 1. ed.
São Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, Stephan. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:
Editora LTC, 1999.
SENGE, Peter. Arte e prática da organização que aprende. 15. ed. São
Paulo: Best Seller, 2003.
36
ÍNDICE
Folha de rosto................................................................. 02
Introdução ...................................................................... 08
Capítulo 1 ....................................................................... 10
Capítulo 2 ....................................................................... 15
Capítulo 3 ....................................................................... 22
Capítulo 4 ....................................................................... 30
Conclusão ...................................................................... 33
Bibliografia ...................................................................... 34
Índice .............................................................................. 36
