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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO POR COMPETÊNCIA E SUAS INFLUÊNCIAS NO
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Por: Frederico Gomes do Nascimento
Orientador
Prof. Paulo José
Rio de Janeiro
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO POR COMPETÊNCIA E SUAS INFLUÊNCIAS NO
DESENVOLVIMENTO PRODISSIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: . Frederico Gomes do Nascimento
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AGRADECIMENTOS
Eu agradeço à Deus pela graça de ter
realizado o curso de Gestão de Recursos
Humanos, que será de grande importância
no exercício de minha profissão.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha esposa
Andréa, que muito me incentivou. Aos
meus filhos Leandro e Danielle pelo
esforço e dedicação que aplicam na
busca de seus objetivos.
5
RESUMO
Em razão das fortes transformações sociais, econômicas, políticas e
culturais que estão ocorrendo nas últimas décadas em nosso país e a nível
mundial, entre eles o surgimento constante de novas tecnologias e a
globalização da economia, estamos vivenciando um momento de grande
evolução no mundo corporativo. Atualmente, a competitividade e a busca de
novos mercados fazem com que as empresas repensem e atualizem tanto os
seus modelos de gestão organizacional, como os modelos de gestão de
pessoas. È no cenário de equilíbrio entre preço, produto e/ou serviço e
qualidade, que a gestão de pessoas passou a ser mais valorizada, já que o
capital intelectual passou a ser reconhecido como o grande diferencial nas
organizações. Frente a esta realidade, surgiu o Modelo de Gestão por
Competência, este que está sendo bastante discutido no meio organizacional e
acadêmico como uma ferramenta para uma Gestão de Pessoas Estratégica,
visto que esta forma de gestão possibilita alinhar as ações de Recursos
Humanos com os objetivos da organização, atuando com foco em resultados e
em busca das metas estabelecidas para o crescimento e desenvolvimento da
mesma. Desta forma, a Gestão por Competência visa identificar e desenvolver
as competências necessárias a nível individual, coletivo e organizacional, para
o alcance dos objetivos estratégicos da organização, tornando-a sustentável e
competitiva em seu ramo de atuação. O modelo é considerado um recurso
atual, concreto e eficaz que se for bem compreendido e aplicado, além de
trazer os resultados esperados para a empresa e para os colaboradores, irá
reforçar o papel estratégico do RH, ampliando suas responsabilidades e
fazendo com que o mesmo seja reconhecido como um setor fundamental para
o desenvolvimento organizacional.
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METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica em livros acadêmicos da área e artigos de
periódicos, através um processo sistemático de construção do conhecimento
que tem como metas principais gerar novos conhecimentos e/ou corroborar ou
refutar algum conhecimento pré-existente, utilizando-se um estudo teórico com
ênfase na importância da gestão por competência no desenvolvimento dos
indivíduos e da organização.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O que são Competências 09
CAPÍTULO II - Gestão por competências 17
CAPÍTULO III - A Gestão por Competências como
Ferramenta para um RH Estratégico 26
CONCLUSÃO 33
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
BIBLIOGRAFIA CITADA
8
INTRODUÇÃO
Atualmente, dizer que o maior patrimônio das organizações são as
pessoas se tornou lugar comum. A constante busca por vantagens
competitivas que diferenciam as organizações de seus concorrentes e a
comercialização de seus produtos e serviços criou o consenso de que o
diferencial pode definitivamente estar nas pessoas que compõem as
organizações e suas habilidades.
Em cenários empresarias nos quais existe alto nível de competição,
considera-se essencial à participação dos profissionais, com o intuito de tornar
a empresa mais ágil e competitiva. Cabe notar que tal participação não se
limita apenas ao comprometimento com os objetivos organizacionais e o
envolvimento com as decisões e processos de trabalho, porém implica melhor
qualificação e capacitação.
O mundo atual passa por uma série de transformações. De fato, a
transição da era industrial (mecanicista e do raciocínio lógico) para uma nova
era caracterizada pelo número infinito de possibilidades, do desconhecido ou
era do conhecimento, mostra não só a necessidade de aperfeiçoamento das
habilidades já existentes, mais principalmente de desenvolvimento de novas
competências.
Neste contexto, a gestão por competências surge como uma resposta
de capacitação e traz importantes reflexões sobre o significado do trabalho, o
papel dos indivíduos e da educação contínua. Para acompanhar estas
mudanças é de fundamental importância a aquisição de novas capacitações e
conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade dos indivíduos e
organizações em transformar esse conhecimento em diferencial competitivo.
9
CAPÍTULO I
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS
1.1 - Conceito de Competência
Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressadas no desempenho
profissional, dentro de determinado contexto organizacional,. Isso significa que
as competências demandadas pela empresa mudam no tempo e no espaço.
Um dos objetivos da gestão por competência é monitorar a
pertinência, relevância e mesmo a necessidade de cada competência para os
objetivos da Organização.
A expressão “Competência” tem sido muito utilizada atualmente no
meio acadêmico e organizacional, no entanto é preciso compreender o seu
real significado para que seja possível desenvolver algum trabalho ou idéia que
gere resultados positivos para as empresas. No modelo de Gestão por
Competências a questão principal é justamente a definição das competências
da empresa e de seus colaboradores, pois são baseadas nessas informações
que as pessoas estratégicas da empresa e a área de Recursos Humanos
atuem estrategicamente e busquem os objetivos esperados.
O campo do desenvolvimento humano nas organizações e de gestão
por competências é extremamente amplo. O que outrora era denominado área
de recursos humanos, e estava dividido em vários subsistemas, departamentos
ou áreas, é chamado atualmente de gestão de pessoas. Os modismos, as
terminologias e a adoção de múltiplos modelos tornaram esse campo
complexo.
Segundo Dutra (2002, p.17), Gestão de Pessoas é “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entra a
10
organização e as pessoas para que ambas possam realiza-las ao longo do
tempo”.
“Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o
desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições
para uma relação de alavancagem mútua das
expectativas e necessidades. As empresas não
conseguirão fazê-lo sem estar em continua interação com
as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua
competitividade profissional e de sua carreira” (DUTRA,
2002, p. 48).
A crescente competição mundial, aquecida ainda mais pela
globalização, traz como conseqüência incorporação às organizações de novos
modelos de gestão e inovações tecnológicas que lhes garantam um alto nível
de competitividade. Os novos desafios impostos fazem com que as
organizações identifiquem seus diferenciais competitivos e procurem estar
sempre à frente de seus concorrentes.
Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante
fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de gestão de cada
empresa. Esses recursos incluem ativos intangíveis, como a capacitação dos
recursos humanos, a organização do trabalho, o modelo de gestão e os
diversos sistemas de apoio como sistemas de TI (Tecnologia da Informação),
logística e outros. Da orquestração desses vários componentes nasce a
capacidade de aprendizado e adaptação. E dessa capacidade surgem às
competências essenciais da organização.
Pode-se dizer que tornou senso comum afirmar que as relações
humanas estão cada vez mais valorizadas nas organizações, afirmar que os
recursos mais valiosos das organizações em um cenário de mudanças e
complexidade crescentes são as pessoas. Termos como capital humano,
capital intelectual, inteligência competitiva, são utilizados cada vez mais. As
organizações estão investindo mais em treinamentos técnicos e
comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.
11
.Neste cenário a gestão por competência passa a exercer papel
fundamental na organização,com suas estratégias, diretamente alinhadas às
estratégias da organização. Na verdade o planejamento estratégico da
organização engloba também o planejamento da área de gestão de pessoas.
De nada adianta a área de gestão de pessoas traçar seu planejamento para
objetivos divergentes dos vislumbrados pela organização na visão macro. È
fundamental que a missão, visão e valores da área de gestão de pessoas
sejam complementares à missão, valores e visão da organização como um
todo.
“A Estratégia é a personalidade da empresa. E´com ela
que os rumos serão definidos, a missão confirmada e os
esforços canalizados para um só propósito. A estratégia á
a forma de se atingir um alvo. È quando se reúne todos
os recursos da empresa para alcançar um objetivo
comum” (BEZERRA, 2008, p.8).
Cada vez mais e em maior intensidade as empresas necessitam
desenvolver e adquirir novas competências para se adaptarem às exigências
do mercado. Isto só é possível quando as organizações têm um mapeamento
de suas competências e conseguem gerenciar seu conhecimento.
Depois da Era das empresas de trabalho intensivo e da Era das
empresas de capital intensivo, se vive hoje a Era das empresas de
conhecimento intensivo. Neste momento da história empresarial, a informação
e o conhecimento são alavancas da competitividade (WOOD, 1999).
O termo ‘competência’ remete a outros termos, como competição e
competitividade. Segundo o Dicionário Aurélio (2004), competência e a
“qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa; capacidade, habilidade, aptidão”. Mas é preciso definir o
significado de competência no contexto organizacional.
A freqüente utilização do termo competência fez com que surgissem
várias definições propostas por diferentes autores.
12
A definição de Dutra (2001) remete à qualidade das relações de
trabalho quando o autor afirma que competência é uma entrega e que essa
entrega agrega valor econômico à empresa, ao indivíduo e ao meio em que
vive. Esse aspecto do conceito de competências é muito importante para
determinados contextos e modelos de gestão já organizados de forma a levar
em consideração não só os processos, mas principalmente resultados como
base para avaliação de desempenhos e competências. Associar o conceito de
competências aos resultados permite ao trabalhador maiores condições de
autogestão e desenvolvimento de carreiras e competências.
Gestão por competência, trata-se de um conjunto de ferramenta que,
reunidas, formam uma metodologia de apoio à gestão de pessoas, que
encontam-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das nações
depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes.
Não se pode dizer que a Gestão por Competência seja considerada
efetivamente uma inovação. Taylor, no início deste século, já alertava para a
necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ratificando que a
procura pelos competentes excedia à oferta.
No fim da idade média surgiu a utilização do termo competência. Sua
utilização estava inicialmente restrita à linguagem jurídica. Significava que
determinado tribunal ou individuo era competente para realizar um dado
julgamento. Posteriormente, passou a ser utilizado também para designar
alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo,
começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar
um trabalho bem feito, e finalmente passou a uma abrangência maior,
englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o
eXercício de uma função na empresa.
Entretanto, a gestão por competência ainda é pouco difundida e
praticada nas empresas de um modo geral, à exceção de grandes empresas
multinacionais. Talvez por exigir que as empresas tenham processos bem
desenhados onde seja fácil identificar atividades e responsáveis.
Um requisito essencial para que a gestão por competência seja bem
sucedida é a estrutura organizacional adotada pela empresa. Empresas que
13
tenham sua estrutura organizacional verticalizada, onde existam vários níveis
hierárquicos é notoriamente uma empresa onde será bastante difícil implantar
um modelo de gestão de pessoas baseado nas competências. Neste tipo de
organização os cargos são privilegiados, as responsabilidades, remuneração e
outras características estão associadas ao cargo ao qual o profissional ocupa e
não às suas competências ou habilidades.
Em contrapartida, empresas com estruturas organizacionais matriciais
ou horizontalizadas tendem a facilitar a implantação deste tipo de modelo de
gestão visto que apresentam características que são fatores de sucesso como
maior facilidade de comunicação, delegação de tarefas.
1.2 - Os Três Pilares da Competência
Podemos agora refletir sobre os pilares ou dimensões da competência:
o conhecimento, a habilidade e a atitude, que já são bastante conhecidos no
meio acadêmico e profissional como o “CHA”.
O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações que
possuímos através da aprendizagem concebida nas escolas, nos livros, no
trabalho e que acumulamos ao longo da vida. São as informações que fazem
parte da nossa memória e influenciam sobre o nosso julgamento e/ou
comportamento.
A Habilidade é o saber fazer, e a aplicação do conhecimento, ou seja,
a capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia-a-
dia de forma prática e produtiva.
A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a
executar nossas habilidades e conhecimentos. È a predisposição que
influência na nossa conduta frente às pessoas e as situações.
Para Carbone (2006) pode-se observar que a aplicação sinérgica
desses três pilares no trabalho evidencia sua própria interdependência e
complementaridade e gera desempenho profissional, este que é expresso
através dos comportamentos que a pessoa manifesta no ambiente
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organizacional e pelas suas conseqüências, em termos de realizações e
resultados.
1.3 - Competências TécnicasXCompetências Comportamentais
Diante da conceituação do “CHA”, observamos que o conhecimento e
a habilidade são competências técnicas, enquanto que a atitude constitui a
competência comportamental.
As competências técnicas são os conhecimentos teóricos e práticos,
ou seja, o conhecimento e habilidade em relação a determinado assunto ou
técnica. Já a competência comportamental é expressa através de atitudes e
comportamentos (Ex.: motivação, criatividade, persistência, relacionamento
interpessoal) que influenciam direta ou indiretamente no trabalho do
colaborador e conseqüentemente em seus resultados.
Conforme Leme (2005) as competências técnicas é tudo o que o
profissional precisa saber para desempenhar bem a sua função na empresa e
as competências comportamentais é tudo o que ele precisa demonstrar como
diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados. O autor defende
que em Gestão por Competências, é preciso gerenciar os dois tipos de
competências, e para ele o grande desafio do RH é a identificação e
mensuração das competências comportamentais, já que estas não podem ser
investigadas nos currículos dos candidatos e nem em entrevistas e testes
práticos.
Sendo assim, vemos que para ser um bom profissional diante das
demandas do mercado de trabalho atual é preciso possuir os três elementos
(CHA).
Por exemplo, o vendedor precisa ter conhecimentos (técnicas de
vendas, conhecimento do produto, do mercado...), habilidade (agilidade no
atendimento, com o sistema informatizado da loja, habilidade de comunicação
e argumentação...) e atitude (motivação, iniciativa, receptividade e cortesia
com o cliente...). Desta forma, pode-se dizer que o vendedor possui
competências para sua área de atuação, estando elas de acordo com as que
15
são exigidas para sua função. Assim, possivelmente, irá conquistar resultados
e realização (Por ex.: fidelização e captação de novos clientes, elevação do
nível de satisfação dos clientes e conseqüentemente aumento nas vendas).
Não seria interessante para empresa se o vendedor possuísse apenas os
conhecimentos técnicos ou apenas os comportamentais, pois o seu
desempenho estaria comprometido e por isso não traria os mesmos
resultados.
Com isto, podemos concluir que para ser considerado um profissional
competente é preciso desenvolver tantas competências técnicas quanto as
comportamentais que são necessárias para o seu ramo de atuação, e mais
precisamente para a sua função, pois elas se complementam e assim tornam o
profissional qualificado e completo para lidar com as necessidades da
organização e do mercado em geral.
1.4 - Competências IndividuaisxCompetências Organizacionais
Se de um lado temos o conjunto de competências das “pessoas”,
competências estas que precisam ser adquiridas e desenvolvidas para que as
organizações realizem seus objetivos estratégicos, de outro, podemos ressaltar
que estão as competências da organização, ou seja, o seu conjunto de
conhecimentos técnicos, habilidades e tecnologias que resultam em seu
diferenciai competitivo no mercado ao qual está inserida.
Segundo Prahalad e Hamel, 1990, citados por Carbone (2006): “as
competências organizacionais essenciais são atributos da organização, que lhe
conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes
e são difíceis de ser imitados pela concorrência” (p.48).
Carbone (2006), fazendo referência a Nisembaum, 2000, coloca que as
competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (atributos
necessários para o funcionamento da organização) e essenciais (atributos que
sustentam o diferencial da organização perante as demais).
16
Temos aqui a reflexão de que as competências individuais e
organizacionais estão intimamente ligadas, na medida em que exercem forte
influência uma sobre as outras.
“Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo
de troca de competência” (DUTRA, 2001, p.27). Com esta afirmação o autor
quer dizer que a organização transfere seu patrimônio para as pessoas,
desenvolvendo-as para lidar com novas situações pessoais e profissionais,
dentro ou fora dela. E as pessoas, ao desenvolver sua capacidade individual
agregam valor a empresa transferindo para a mesma o seu aprendizado, e
assim contribuindo com o seu patrimônio de conhecimentos, para que ela
mantenha as vantagens competitivas diante do contexto atual do mercado e ao
longo do tempo, e esteja preparada pra enfrentar novos desafios.
17
CAPÍTULO II
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
2.1- Compreendendo o Modelo de Gestão por Competência
Depois do estudo deste modelo de gestão - “competências”, agora
podemos nos perguntar: “Mas afinal o que é Gestão por Competências?”.
Muito se fala sobre o assunto, mas ainda existem muitas dúvidas em torno do
mesmo e poucos conhecem o seu real significado e relevância para o mundo
organizacional.
Na era competitiva cujo cenário organizacional é composto por inúmeras
e rápidas mudanças que aceleram a dinâmica das organizações, pode-se dizer
que a empresa que conseguir adotar um modelo operacional inovador e
propício para criação de competências terá resultados bastante satisfatórios.
Assim a empresa que se mostrar hábil na compreensão da demanda de
necessidades do mercado e atende-las de maneiro pró-ativa, em termos de
competências será teoricamente mais competitiva.
O processo de inovação e criação de novas competências poderá ser
representado pelo número de novos produtos lançados, pelo percentual de
vendas gerado por ele e pelo tempo de desenvolvimento e divulgação de uma
nova geração de mercadorias. Nessa perspectiva, a gestão de recursos
humanos ou gestão de pessoas, deve caminhar lado a lado com o negócio,
desenvolvendo estratégias e pessoas, focando cada vez mais, os objetivos
estratégicos da organização.
Carbone (2006), citando Durand, 2001; Prahalad e Hamel, 1990,
menciona que essa abordagem visa direcionar esforços para desenvolver
competências que são fundamentais para o alcance dos objetivos
18
organizacionais, através da crença de que o domínio de certas competências
garante à organização um desempenho de destaque frente aos seus
concorrentes.
A gestão por competências então, “propõe-se a alinhar esforços para
que as competências humanas, possam gerar e sustentar as competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização” (CARBONE, ibid, p.49). O autor menciona ainda que muitas
empresas têm adotado este modelo como método de gestão nos diferentes
níveis da organização (individual, grupal e organizacional), buscando orientar
seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências
necessárias para a conquista de seus objetivos.
Conforme Leme (2005): “Gestão por Competências é uma ferramenta
que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e
treinar em seus colaboradores” (p.10).
De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que Gestão
por Competências é: identificar as competências que uma função precisa;
identificar as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das
informações dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a
distância existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências
necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já existentes no
desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar um plano de
desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui, acrescentar ainda: traçar
plano para captação de novos talentos, avaliar e reestruturar (se necessário) a
política de remuneração e estabelecer métodos de acompanhamento e
avaliação de resultados, ou seja, direcionar todas as ações estratégicas da
organização para o foco em competências (Gestão de Pessoas, Treinamento e
Desenvolvimento, Seleção, Avaliação e Remuneração).
A consultora Ruano (2003) propõe que a Gestão por Competências
deve ser compreendida e desenvolvida como um recurso para gestão
estratégica do RH, visto que a integração entre o modelo de competências e
de gestão de pessoas pode proporcionar à área a sua dimensão estratégica,
através de uma atuação voltada para resultados e para o auxílio aos
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estrategistas na busca dos objetivos organizacionais. Desta forma, ao passo
que o RH envolve-se mais com a estratégia organizacional, passa a consolidar-
se como uma função fundamental e reconhecida no ambiente organizacional.
Diante do exposto, podemos resumir que Gestão por Competências é
um modelo de gestão que tem como principal função identificar todas as
capacidades e potencialidades que a organização e seus colaboradores
possuem, assim como as competências que são importantes para as suas
funções, para que todos (inclusive com a participação efetiva do RH), de forma
consciente e organizada possam se desenvolver e alcançar os objetivos
traçados pela empresa.
2.2 - Implantação de Gestão por Competências
A implantação da Gestão por Competências é um processo que precisa
ser muito bem planejado, pois se faz necessário o envolvimento de toda
organização, assim como a preparação de todos os membros para lidar com
uma série de desafios. Para isto, é fundamental que o conceito de
competências, do modelo e os seus objetivos estejam bastante claros, tendo
sido bem discutidos pela equipe de implantação.
Leme (2005) menciona que a Gestão por Competências é um projeto
que deve partir da direção da empresa, mas precisa ser compartilhado por
todos os colaboradores. O autor relata que devido à falta de preparação de
muitos profissionais e/ou da crença de que o processo é complicado ou
oneroso, algumas empresas implantam o modelo em apenas algumas
funções, geralmente só em um ou poucos setores da empresas ou apenas em
funções do nível da gerência para cima. Não podemos afirmar que realizado
desta maneira, o processo não é valido ou não trará resultados, mas de fato é
um processo incompleto, e por isso a organização poderá estar usufruindo
pouco diante do que o modelo é capaz de oferecer.
“É possível sim implantar Gestão por Competências em
toda a Organização e em todas as suas funções, até
mesmo as mais simples, independente de tamanho ou do
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número de colaboradores e, ainda, com recursos
financeiros acessíveis”. (LEME, 2005, p.22)
Conforme Ruano (2003) para obter êxito é preciso levar em
consideração os desafios associados com o desenvolvimento e instalação do
processo. Ela coloca que: “o desafio da competência requer a consideração de
como obter participação, desenvolver medidas confiáveis e validas, gerenciar
feedback negativo, assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia
para reduzir despesas” (p.33).
A mesma autora menciona ainda três fatores que acredita serem
importantes para a implantação da Gestão por Competências: a participação,
visto que através dela cria-se a oportunidade das pessoas se comprometerem
para utilizar o sistema quando ele estiver funcionando; a medição, que é
relevante para confirmar a validade das ações; e a tecnologia, pois para serem
ágeis e competitivas as organizações precisam alinhar sua estratégia de RH e
estratégia corporativa e a tecnologia da informação é fundamental nesse
processo.
A seguir ,vamos apresentar de forma clara e sucinta, as etapas da
implantação da Gestão por Competência.
2.2.1. Conscientização
O processo de implantação da Gestão por Competência tem início no
trabalho de sensibilização e conscientização. Este é o segredo para o sucesso
do projeto, pois se não for bem-sucedido, o mesmo não será bem
desenvolvido e dificilmente chegará a ser concluído.
Nesta etapa, é preciso apresentar a todos, os setores e com linguagem
clara e acessível, os motivos da necessidade da implantação de Gestão por
Competência, explicando o que são competências, os objetivos almejados e o
que todos conquistarão com o processo, para que assim as pessoas se sintam
envolvidas e motivadas a participarem.
21
2.2.2. Definição, Identificação e Mapeamento de Competências
De uma forma geral, nesta etapa é preciso definir as competências
organizacionais e de cada função, identificar as competências dos
colaboradores e fazer o mapeamento das competências.
Primeiramente é necessário definir quais são as competências de que a
organização precisa para atuar de acordo com a sua Missão, Visão, Valores e
Estratégias (MVVE).
Este momento é fundamental para o processo e segundo Carbone
(2006) é o momento da reflexão e formulação da estratégia da organização,
para que seja possível definir indicadores de desempenho, metas e assim
identificar as competências necessárias para concretização do desempenho
esperado.
Leme (2005) explica que tradicionalmente as definições das
competências organizacionais são elaboradas em reuniões com a direção e
gerência e o consenso das idéias ali discutidas, através da análise do MVVE
da empresa e dos erros e acertos da mesma nos últimos anos. Ele ressalta
que esta é uma forma valida, mas por ser um método subjetivo, sua técnica e
comprovação são difíceis de serem documentados. Desta forma, considera
que esta não é uma etapa fácil e por isso requer grande experiência e
responsabilidade do condutor ou da coordenação do projeto, que é muitas
vezes um consultor externo.
Com as competências da organização definidas deve-se agora
descrever as funções e analisar quais são as competências, sejam elas
técnicas ou comportamentais, necessárias para cada função, e em que
intensidade, estabelecendo assim um perfil ideal para cada cargo da
organização.
O próximo passo é a identificação das competências dos colaboradores.
Com isto, é possível saber o que eles têm a oferecer para a empresa, quais
são as competências que eles precisam ser desenvolvidas e identificar se o
colaborador tem condições de assumir novas atribuições ou até mesmo um
novo cargo.
22
Geralmente essa identificação é feita através de questionário, mas é
importante que esta avaliação seja com foco em competências, e que o
questionário seja respondido não só pelo colaborador, mas também pelo seu
superior e pelos colegas da mesma equipe de trabalho.
Por fim, é realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências
(organizacionais ou humanas), sendo necessário identificar o gap do
colaborador, através da comparação das competências exigidas pela sua
função e as que ele possui.
“O mapeamento tem como propósito identificar o gap ou
lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre
competências necessárias para concretizar a estratégia
corporativa e as competências internas existentes na
organização”. (CARBONE, 2006 p.55-56)
Carbone (ibid) coloca que no processo de mapeamento, a identificação
das competências humanas ou organizacionais necessárias para consecução
dos objetivos da organização geralmente é realizada através de análise
documental, coleta de dados com pessoas-chaves da organização,
observações, grupos focais e questionários estruturados.
O referido autor propõe que o mapeamento seja realizado
periodicamente, pois dependendo das ações de captação e desenvolvimento
por parte da empresa, o gap irá sofrer variação ao longo do tempo, precisando
por este motivo ser acompanhado.
2.2.3. Plano de Desenvolvimento e Seleção
Agora que foram identificadas as competências e deficiências de todos
os colaboradores, é preciso traçar um plano de desenvolvimento e treinamento
para o colaborador atingir as competências exigidas pela função, assim como
planejar estratégias de captação de novos talentos.
Conforme Brandão e Guimarães, 2001, citados por Carbone (2006), o
desenvolvimento é o aprimoramento das competências internas disponíveis na
23
organização que ocorre através da aprendizagem (no nível individual) e por
meio de investimentos em pesquisa (no nível organizacional). È através da
aprendizagem que são desenvolvidas as competências individuais do
colaborador e a manifestação dessas competências, ou seja, daquilo que
aprendeu, é expressa pelo seu desempenho no trabalho.
Para Leme (2005), o diferencial no plano de desenvolvimento do modelo
de Gestão por Competências é que não se aplica um treinamento genérico,
como é feito geralmente, mas sim específico, baseado nas competências
necessárias para cada colaborador. Assim, os treinamentos passam, a ser
mais focados, preciosos e assertivos diante da busca da eliminação dos gaps
identificados.
Dentro do plano de ação para desenvolvimento dos colaboradores é
preciso também reavaliar a política de remuneração e benefícios, assim como
atribuições de novas responsabilidades ou cargos. Este muitas vezes é um
assunto delicado para a empresa, mas é necessário refletir se a política atual
esta adequada ou poder ser melhorada como forma de reconhecimento e
incentivo para os funcionários.
A Gestão por Competências aparece como alternativa a modelos
tradicionais onde a remuneração está diretamente associada aos cargos
exercidos e não às competências individuais. Gramigna (2007, p.25) elenca as
premissas do modelo de competências: Conscientização de cada tipo de
negócio necessita de pessoas com perfis específicos; crença de que cada
posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser
ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de
competências; reconhecimento de que aqueles que ocupam funções
gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o
desenvolvimento e a aquisição de novas competências, e percepção de que
sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novas competências e
que o que hoje é essencial para a boa execução de um trabalho poderá
agregar novas exigências amanhã.
Essas premissas devem ser difundidas até que façam parte da cultura
geral , sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos.
24
O impacto que um modelo de Gestão por Competências exerce sobre a
organização é bastante grande, da mesma forma que exerce individualmente
sobre as pessoas que compõem esta organização. Daí a necessidade de
identificar se as pessoas percebem esse desafio como oportunidade de
crescimento e se estão preparadas para essa mudança.
Para Carbone (2006) quando as pessoas são valorizadas e
remuneradas de forma variável, de acordo com as competências que
expressam no trabalho,buscam maior reconhecimento sentindo-se inclinadas
ou predispostas a desenvolver as competências valorizadas pela organização.
Também é importante investir no plano de captação e seleção de novos
talentos para que estes sejam inseridos na organização com o menor gap
possível diante da função que irá desempenhar.
Sabemos que o grande desafio para a área de seleção é a identificação
das competências comportamentais já que estas não podem ser visualizada no
currículo do candidato. Diante disto, é preciso repensar as práticas e técnicas
utilizadas até então, direcionando-as o máximo possível para o foco das
competências. Uma boa maneira é fazer uso de algumas técnicas que poder
ser útil no processo como: entrevistas por competências, maior observação
das competências dos candidatos em Dinâmica de Grupo, entre outros.
O que também contribuirá muito para o êxito da seleção é que o
profissional responsável, antes de realizar o recrutamento e seleção,esteja
com o perfil da função bem definido, para que possa basear o seu trabalho e
conseguir colocar o candidato mais capacitado para o cargo.
2.2.4. Mensuração/Avaliação e Acompanhamento
Para o modelo de Gestão por Competências estar completo é
necessário e fundamental a realização da etapa final que é mensurar a
evolução de cada colaborador e de todo o trabalho que foi realizado.
Esta etapa se refere ao acompanhamento e avaliação, e segundo
Carbone (ibid): “funciona como mecanismo de feedback, ou retroalimentação,
25
dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados
são comparados com aqueles que eram esperados” (p.54).
O referido autor explica que neste momento monitora-se a execução
dos planos operacionais, de gestão e os indicadores de desempenho dos
mesmos, com a intenção de identificar e corrigir eventuais desvios. Ao final
deste ciclo, são apurados os resultados alcançados e comparados com
aqueles que eram esperados, dentro do processo de gestão de desempenho.
Com isto, é possível verificar se as ações adotadas pela empresa foram
eficazes, ou seja, se promoveu o desenvolvimento das competências
almejadas.
26
CAPÍTULO III
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
PARA UM RH ESTRATÉGICO
O grande desafio da nova geração de líderes é olhar para o futuro.
Mesmo vivenciando um tempo de grandes mudanças, as empresas têm
dificuldade de visualizar o futuro. Pesquisas já mostraram que as pessoas
passam a maior parte do seu tempo lamentando o que poderiam ter realizado,
ou o que estão. Os próprios instrumentos de gestão servem para analisar o
presente e o passado. A vida cotidiana da empresa multinacional ou nacional
ainda se concentra em ações imediatistas e resultados de curto prazo.
Segundo Fernandes, “A organização que não projeta o seu futuro desperdiça o
presente.” (2001, p.132).
Assim, uma competência gerencial importante será a capacidade de
prever novos cenários e de obter uma visão que extrapole as fronteiras
tradicionais dos produtos existentes. A gestão de RH pode contribuir com o
desenvolvimento de novas visões e novas lideranças para facilitar o processo
de transformação contínua.
Aliado à necessidade de uma nova visão, o homem está definitivamente
mais informado. A dinâmica da competição está demandando um novo perfil.
O avanço tecnológico permitiu a inserção de milhares de computadores
conectados em diversas partes do mundo. O aumento da escala de vendas
gerou a diminuição de preços e conseqüentemente sua popularização.
A gestão de pessoas pode ajudar a empresa de que há de um novo
perfil de trabalhador que está definitivamente mais informado e por que não
dizer, mais exigente já que adquiriu visão de referências diversas.
È comum algumas empresas aprimoraram-se no lançamento de
programas de retenção de profissionais, com o objetivo de mantê-los
27
motivados e comprometidos com o negócio. Essa perspectiva reforça o
conceito de que o ser humano é o patrimônio mais valioso da organização.
A Gestão por Competências pode ser considerada como uma
alternativa a modelos de gestão tradicionais, e na prática, desenvolve as
seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998), citando Fleury e
Fleury (2000, p.65):
• Captação de pessoas, visando adequaras competências
necessárias às estratégias de negócio formuladas, as
empresas buscam por pessoas que tenham um nível
educacional elevado e, para tal, se valem de programas de
trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair
novos talentos;
• Desenvolvimento de competências, visto que as empresas
contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, através das mais
diversas práticas, visando adequá-las às necessidades
organizacionais; e
• Remuneração por competência, que é a prática utilizada por
empresas preocupadas em resguardar parte do
conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas
organizações, e vem servindo para que empresas implantem
novas formas de remuneração de seus empregados, dentre
elas: participação nos resultados, remuneração variável e
remuneração baseada nas competências desenvolvidas.
O RH propõe uma Gestão por Competências mais integrada aos
objetivos e à missão da organização. Assim como as competências
comportamentais devem refletir as competências organizacionais, do mesmo
modo, todas as ações relacionadas às pessoas sejam de desenvolvimento
sejam de retenção, precisam ser articuladas com as competências
organizacionais da empresa.
28
Diante da compreensão do Modelo de Gestão por Competências
podemos aprofundar nossa reflexão sobre a contribuição deste modelo para a
atuação de estratégia dos Recursos Humanos, visto que está área pode
através do mesmo, atuar de forma a integrar-se com a estratégia da empresa e
consolidar-se como uma função relevante e reconhecida no ambiente
organizacional.
A Gestão Estratégica de Recursos Humanos ainda é considerada um
conceito novo para o mundo dos negócios. Ruano (2003) coloca que este
termo foi popularmente utilizado na década de 80 nos Estados Unidos, só
chegando a ser discutido no Brasil nos anos 90. A função do RH tinha sua
identidade e papéis bem definidos até a década de 80, mas com as mudanças
econômicas e sociais, a função desta área dentro da empresa teve de ser
repensada, pois suas práticas já não faziam sentido.
Em muitas empresas o papel do profissional de gestão de pessoas era
(e em alguns casos ainda é!) limitado apenas a atividades como recrutamento,
seleção e treinamento. Por isso é pelas próprias necessidades da empresa e
do mercado, que vem evoluindo e impondo necessidades de mudanças e de
novas táticas de atuação, os gestores e profissionais da área passaram a
perceber que o RH não podia continuar sendo apenas especialista, mas
precisava ampliar sua visão, ter uma visão estratégica, de estrutura e do estilo
gerencial da organização.
Desta forma, muitas mudanças ocorreram nas atribuições dos
profissionais da área, como por exemplo; o RH deixou de ser visto como
operacional,. Reativo, administrativo, voltado para função e preocupado com o
qualitativo para ser mais estratégico, preventivo, consultivo, voltado para o
negócio e preocupado com o quantitativo. Assim, o RH passou a exercer um
papel mais amplo e fundamental para a realização das metas empresarial,
sendo ao mesmo tempo operacional e estratégico.
Segundo Ruano (2003) quando o RH adota o enfoque sistêmico, suas
atividades se estendem da administração de processos e administração de
pessoal, consolidando a característica de múltiplos papéis do profissional da
área. A autora enumera alguns desses papéis, dentro da visão sistêmica:
29
comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de
cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach.
Frente a essa necessidade de atualização do papel do RH, têm surgido
muitas ferramentas e modelos para que o mesmo exerça papel estratégico nas
organizações. E é também com esse objetivo que a Gestão por Competência
vem ganhando cada vez mais espaços no mundo corporativo, principalmente
porque a sua intervenção abrange todas as pessoas da empresa e não
somente o RH.
A Gestão por Competência pode ser concedera uma útil e eficiente
ferramenta para uma Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que
ambas visam alinhar as práticas de RH com o planejamento estratégico da
organização.
Conforme Carbone (2006) a Gestão por Competências busca aproximar
ao máximo as competências existentes na organização daquelas que são
necessárias para a consecução dos objetivos da empresa e para isso a Gestão
de Pessoas tem importante papel nesse processo, visto que seus subsistemas
(captação e alocação de talentos, educação corporativa, desenvolvimento,
remuneração, benefícios, e outros) podem promover e/ou desenvolver maior
desempenho profissional,e conseqüentemente, a eliminação de gaps ou
lacunas de competências.
Deste modo, a partir da estratégia organizacional, o RH pode orientar
suas políticas, planos e ações, integrando todos os seus subsistemas em torno
da aquisição das competências necessárias para que a organização alcance
seus objetivos.
Vemos então que a Gestão por Competências tem o papel de auxiliar os
gerentes e colaboradores a planejar, organizar, esclarecer, comunicar e
desenvolver seus talentos para que juntos possam alcançar crescimento
profissional e organizacional, possibilitando para o RH, uma atuação mais
próxima das pessoas estratégicas da organização, e , por isso, uma atuação
mais ativa e mais alinhada com as expectativas e necessidades da empresa e
das pessoas.
30
Ruano (2003) enumera os objetivos da Gestão por competências,
ressaltando que os mesmo são muito semelhantes aos da Gestão Estratégica
do RH, são eles:
• Vincular entrevistas, avaliações, treinamentos, coaching e
remuneração à visão, missão, valores e a cultura da empresa;
• Comunicar os comportamentos valorizados;
• Desenvolver a vantagem competitiva da empresa;
• Desenvolver um feedback de 360 graus;
• Encorajar a cooperação transfuncional;
• Focalizar a atenção na qualidade/comportamento orientando
para o cliente e orientas os gerentes quanto à estratégia e à
cultura corporativa;
• Planejar habilidades para quer a organização cresça;
• Facilitar o fluxo de pessoas através do negocio e das
fronteiras globais;
• Fechar as lacunas (gaps) de habilidades;
• Guiar decisões promocionais;
• Alinhar as competências organizacionais e individuais;
• Identificar critérios de seleção para entrevistas.(p.28-29)
Para Leme (2005) a Gestão por Competências surgiu para valorizar o
capital humano das empresas e o seu resultado é proporcionar par elas maior
produtividade, assertividade. Competitividade, ambiente participativo e
motivacional, valorização de talentos, comprometimento dos colaboradores,
gerências e equipes mais fortalecidas, foco em resultados e um diferencial de
mercado.
Podemos perceber que todas essas características são de fundamental
importância para o desenvolvimento das pessoas e da organização, fazendo
parte assim dos objetivos estratégicos propostos pela alta cúpula da
organização.
31
Segundo Dutra (2001) o fato da gestão de pessoas estar mais alinhada
com as expectativas e necessidades da organização, traz uma série de ganhos
tanto para a empresa, quanto para as pessoas. O autor cita tais ganhos:
• Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e
transparência; Otimização de recursos e da massa salarial;
Direcionamento e otimização dos investimentos no
desenvolvimento profissional; Capacidade de atração,
retenção e potencialização de talentos; Flexibilidade de
modelo para adaptar-se às mudanças de estrutura,
organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre
remuneração e agregação de valor.
• Para as pessoas: Horizontes profissionais claros com critérios
de acesso bem definidos; Remuneração compatível com a
complexidade das atribuições e das responsabilidades e com
o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento e à ampliação
do espaço de atuação; Condições claras e objetivas par a
mobilidade ente as carreiras abrangidas pelo modelo. (p.42)
A gestão de pessoas propõe uma Gestão por competências mais
integrada aos objetivos e à missão da organização. Assim como as
competências comportamentais devem refletir as competências
organizacionais, do mesmo modo todas as ações relacionadas às pessoas
sejam de desenvolvimento sejam de retenção, precisam ser articuladas com as
competências organizacionais da empresa.
È importante salientar que a Gestão de Pessoas não ocorre apenas nos
Departamentos de Recursos Humanos das organizações. Esta atividade deve
ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do
seu trabalho que, se realizado corretamente, permite empresa atingir seus
objetivos estratégicos com maior efetividade.
Diante do exposto, vemos que o Modelo de Gestão por Competências
traz resultados concretos para o desenvolvimento de pessoas e organizações
e possibilita a atuação de um RH Estratégico, que assume seus múltiplos
32
papéis e caminha em busca de rentabilidade e metas empresarias, tornando-
se desta forma, um “parceiro” da organização, pois deixa de ser um cento de
custos e passa a assumir um papel efetivo, participando ativamente,
promovendo resultados para a empresa e partilhando de seu sucesso.
33
CONCLUSÃO
A partir deste estudo, pode-se afirmar que o desenvolvimento de
competências traz benefícios tanto às pessoas quanto às organizações. No
âmbito das organizações isso pode ser percebido na melhoria da qualidade de
seus produtos, serviços e processos internos. Como foi dito anteriormente aí
pode estar o diferencial competitivo para que uma empresa possa ocupar uma
posição de liderança em seu mercado na era atual
.No âmbito individual, o desenvolvimento de competências ajuda a
aumentar o grau de empregabilidade do profissional. Porém cabe destacar que
um profissional poderá ter todas as competências desejadas para um
determinado cargo em uma empresa, mas para o mesmo cargo, em outra
empresa, ser desejado outro perfil de competências, isso dá a idéia de que as
competências individuais precisam também estar alinhadas com as
competências organizacionais.
Dessa forma é possível perceber que havendo um alinhamento da
equação ‘ambições individuais’ x ‘competências essenciais à organização’, o
resultado será satisfatório par os dois lados.
Em paralelo as novas exigências do mercado corporativas, surgem à
necessidade de que os modelos de gestão organizacional e de pessoas sejam
repensados e atualizados para que as empresas se tornem competitivas e
alcancem os seus objetivos estratégicos.
Neste contexto, o Modelo de Gestão por competências vem ganhando
espaço, visto que o mesmo propõe desenvolver as competências individuais e
organizacionais que são fundamentais para o alcance das expectativas e
necessidades organizacionais. Este modelo acredita que empresa e
colaboradores podem desenvolver-se através da troca de suas competências,
sejam elas técnicas ou comportamentais.
A Gesto por Competências pode ser implementada como um recurso
para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, pois permite que este
departamento atue de forma mais alinhada com as metas e objetivos das
organizações e das pessoas, trazendo ganhos para ambas. Desta forma o RH
34
consolida o seu papel estratégico nas organizações ao passo que atua de
forma mais ativa e presente junto aos gestores e diretores da organização.
De fato, a sua aplicabilidade ainda é muito discutida visto que ainda
existem muitas dúvidas entre gestores e profissionais da área. No entanto,
observamos crescente interesse sobre o tema e percebemos que o modelo se
bem utilizado trará resultados concretos e relevantes para as empresas.
È importante destacar que antes de aplicar Gestão por Competências
o assunto deve ser bem pesquisado e discutido pelos profissionais envolvidos,
pois cada etapa precisa de ser bem compreendida, planejada e cumprida para
que o projeto seja concluído e bem sucedido
Outro fator importante é não esquecer que as organizações são
dinâmicas e por isso a Gestão por Competências, quando implantada, precisa
ser acompanhada constantemente para se ter a certeza de que as
competências organizacionais e de cada função continuam atendendo as
necessidades da mesma, pois as características que a empresa precisa para o
seu bom desenvolvimento podem sofrer alterações ao longo do tempo, diante
de mudanças do mercado ou até mesmo de mudanças realizadas na própria
empresa.
Não podemos deixar de ressaltar, também, que a Gestão por
competência é um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos
metodológicos aplicados à gestão de pessoas. Sua implantação em uma
organização passa por um processo de mudança que pode alterar, até mesmo
a cultura organizacional, e como em qualquer mudança é imprescindível haver
apoio da alta administração, comprometimento dos profissionais que exercer
cargos de liderança e transparência no processo de forma a passar
credibilidade.
O grande desafio é dar o primeiro passo, pois toda a compreensão de
Gestão de Pessoas, de seu conceito, implantação e resultados, não terão
nenhuma valia se não sair do discurso e do papel. Sabemos que as dúvidas e
dificuldades existem, e vão existir sempre, mas nunca serão superadas se não
forem encaradas de forma desafiadora e positiva para os ganhos futuros.
35
Neste trabalho, tentamos expor a idéia do Modelo de Gestão de
Pessoas como uma ferramenta para um RH estratégico, a partir de uma visão
geral e objetiva e por isso é bom ressaltar que o mesmo não tem a pretensão
de esgotar as atividades e temáticas em torno do assunto, mas sim de instigar
aos interessados no assunto, a curiosidade e vontade de ampliar os seus
conhecimentos através de novas leituras e discussões sobre o tema.
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BEZERRA, J. Apostila da Disciplina Tópicos Especiais em Administração III.
UNESA, 2008.
BUARQUE, Aurélio. Novo Aurélio – Dicionário de Língua Portuguesa Séc.
XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2004.
CARBONE, Pedro Paulo, BRANDÃO, Hugo Pena, LEITE, João Batista Diniz,
VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 – 21ª Reimpressão.
DUTRA, Joel Souza, FISCHER, André Luiz, HIPÓLITO, José Antônio Monteiro,
FLEURY, Maria Tereza Leme, EBOLI, Marisa. Gestão por competência: um
modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora
Gente, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e
perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
FERNANDES, Almir. Administração inteligente. São Paulo: Futura, 2001.
FLEURY, Afonso, FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2001.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2ª
edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
37
WOOD JR, Thomaz. Remuneração por habilidades e por competências. São
Paulo: Atlas, 1999.
38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS 9
1.1 – Conceito de Competências 9
1.2 – Os Três Pilares da Competência 13
1.3 – Competências técnicas X Competências
Comportamentais 14
1.4 – Competências Individuais X Competências
Organizacionais 15
CAPÍTULO II
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 17
2.1 – Compreendendo o Modelo de Gestão por
Competências 17
2.2 – Implantação de Gestão por Competências 19
2.2.1 - Conscientização 20
2.2.2 – Definição, Identificação e Mapeamento das
Competências 21
2.2.3 – Plano de Desenvolvimento e Seleção 22
2.2.4 – Mensuração/Avaliação e Acompanhamento 24
39
CAPÍTULO III
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO FERRAMENTA
PARA UM RH ESTRATÉGICO 26
CONCLUSÃO 48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52
ÍNDICE 38
