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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA IMPLEMENTAÇÃO
DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Por: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca
Orientador
Profª. Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2006
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA IMPLEMENTAÇÃO
DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Administração
da Qualidade.
Por: .Leonardo de Souza C. da Fonseca.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço em
primeiro lugar a Deus, e aos meus guias. Aos
meus colegas de turma e de grupo de
estudos, pela ajuda nas pesquisas e
formação desta monografia. Aos colegas de
trabalho, pelo incentivo e a ajuda nas horas
difíceis desta caminhada.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta
monografia aos meus pais, que tanto amo, e
que sempre me apoiaram e tiveram paciência
em momentos de tensão. A minha irmã, que
me tem muito carinho e a minha noiva que
me incentiva e apóia incondicionalmente.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho visa abordar e demonstrar uma visão das
principais barreiras comportamentais e seus conceitos na implantação de um
sistema de Gestão da Qualidade.
Através de pesquisas realizadas, uma organização que decide adotar o
sistema de Gestão da Qualidade com base na norma ISO como forma de
estratégia empresarial, adquire crescimento corporativo e empresarial,
entretanto para alcançar isto passa por inúmeras barreiras culturais e precisa
enfrentar a gestão de pessoas.
6
METODOLOGIA
Os métodos utilizados para a realização deste trabalho foram
pesquisas bibliográficas, informações de profissionais da área, apostilas de
docentes do curso da Administração da Qualidade, pesquisas de campo e
informações on-line.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - A necessidade de mudanças 9
CAPÍTULO II - Iniciando a mudança na Gestão 16
CAPÍTULOIII - Tratando os problemas 22
CAPÍTULO IV - Mantendo e monitorando a qualidade nos recursos humanos 33
CAPÍTULO V - A era do Conhecimento e da Qualidade 40
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 46
ÍNDICE 48
FOLHA DA AVALIAÇÃO 50
8
INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho é abordar as principais barreiras
comportamentais, culturais e sócio-administrativas enfrentadas ao tentar
implementar o sistema ISO de gestão.
No atual cenário mundial, as organizações tendem a passar por
mudanças organizacionais e comportamentais. Isto posto, pela crescente
imposição da competitividade, que além de voraz é muito ágil, tendo como
aliada à globalização mercantil e econômica.
Uma das estratégias mais usadas, na gestão de uma organização, é
colocá-la em pé de igualdade com as demais no cenário internacional. É onde
o sistema de gestão ISO e a certificação ganham destaque internacional no
que tange a garantia e melhoria continua da qualidade.
Contudo, para uma organização que já está inserida no mercado, uma
mudança na sua forma de gerir, pode causar uma série de transtornos que,
deverão ser sanados para se chegar ao bem comum da empresa. Barreiras
comportamentais e culturais deverão ser vencidas, para que um resultado
próspero seja alcançado.
No primeiro capítulo falaremos das necessidades de mudanças, a
realidade do mercado e a exigência de mudanças para a sobrevivência. Já no
segundo, identificaremos os passos para mudar o modo de gerir de uma
organização, que por ventura seja desorganizada. As principais barreiras, para
se caminhar para as transformações necessárias.
O terceiro capítulo tratará dos problemas já identificados, demonstrando
como devem ser tratados. E no quarto demonstraremos a quebra de tais
barreiras, para que a certificação seja alcançada.
9
CAPÍTULO I
A NECESSIDADE DE MUDANÇAS
“Qualidade é uma questão de vida ou
morte. Sua empresa só sobreviverá se for
a melhor no seu negócio.”
Vicente Falconi Campos
O mercado competitivo contemporâneo é furtivo e voraz, a constante
percepção do que está acontecendo ao redor deve ser um fator fundamental na
colocação no mercado.
Segundo Falconi (2004) o mundo está atravessando uma fase de
grandes mudanças, no conceito mercantil não poderia ser diferente. Estas
mudanças têm trazido ameaça à sobrevivência das empresas em todo o
mundo e pelos mais diversos motivos. Falconi relata as principais condições
atuais que os empresários passam:
“Imagine-se proprietário de uma empresa:
- seu produto perdeu atualidade pelo lançamento de
um outro produto melhor e mais barato;
- certos países, no desespero de conseguirem
divisas, baixaram o preço internacional de seu
produto fazendo com que sua empresa perdesse
competitividade;
- seus concorrentes já utilizam novos equipamentos
que tornaram o seu processo ineficaz para o novo
nível de qualidade e tecnológico colocado no
mercado;
10
- certos países impõem exigências normativas difíceis
de serem alcançadas com seu atual processo; etc.”
(FALCONI, 2004, p.1)
Estes fatores são, muitas vezes, os principais precursores do declive de
muitas organizações. Perceber que tais acontecimentos são ameaçadores, é o
primeiro passo. Para muitas empresas, suprimir estes fatores não é eliminar os
riscos e sim pré-requisitos de existência.
1.1 – A competição no mercado consumidor exigente.
Com a globalização, as informações fluem a uma velocidade, que deixa
o mercado consumidor cada vez mais exigente, segundo W. Edwards Deming
(1997) isto dá a dimensão de que o mercado se tornou. Com isso, a
competição entre as organizações ultrapassa as fronteiras mercantis e tomam
uma dimensão social, cultural, pessoal e legal (ver Figura 1).
Fonte: Apostila de BSC – Curso de Administração da Qualidade – Profª. Ana Cláudia - 2006.
Figura 1 – Fatores externos
FÍSICO
CONCORRÊNCIA
POLÍTICO
JURÍDICOORGANIZAÇÃO
ECONÔMICO
TECNOLÓGICOSOCIAL
CLIENTES
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
Todos estes fatores externos podem prover:
11
As exigências sociais e culturais devem sempre ser bem identificadas e
delimitadas, pois em um país com dimensões continentais como o Brasil, um
mesmo produto pode ser aceito em determinada região e em outra nem entrar
no mercado. Estas considerações se tornam diferenciais, inclusive para as
exportações.
Outras observações que devem ser um norte para as empresas, são as
exigências pessoais, que fogem aos padrões culturais, ou seja, são aquelas
que muitas pessoas têm em comum. Suas necessidades, muitas vezes tidas
como sem importância, por serem derivadas de algo supérfluo. Com a grande
variedade de produtos, os consumidores começam a buscar atributos extras
para estes.
A qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada a estes
cenários, que hoje cada vez mais são observados com mais atenção. Para
Falconi o diferencial está em conhecer a organização como um todo e saber
identificar todos os fatores externos que afetaram seu processo até o produto
ou serviço final.
Munido destas informações o mercado consumidor será sempre bem
abastecido e consequentemente este estará sempre exigente, movendo as
empresas para a melhoria continua.
1.2 – Requisitos legais que impulsionam a concorrência.
A questão legal é uma das mais difíceis de se lidar, pois para
protegerem suas empresas, acirrar a disputa pelo mercado, defender seu
mercado consumidor ou por questões técnicas a administração pública (países,
estados e blocos continentais) ou os órgãos de controle técnico impõe às
organizações que elas possuam requisitos para ser consoantes às previsões
legais. Com isto a qualidade é garantida no modo de gerir e no modo de
produzir, obtendo os produtos que estejam em conformidade com a legislação
que trata do assunto.
12
Uma das mais importantes premissas legais, impostas às empresas no
mundo, é a certificação da ISO. Para Shoji Shiba (1997) a qualidade como
desenvolvimento e cumprimento sistemático dos padrões, muito praticado hoje
no país, concentram-se em práticas vinculadas à documentação, tais como, os
cumprimentos dos requisitos da ISO.
Na Europa, EUA e Ásia muitos governos e empresas só aceitam matéria
prima, produtos, serviços e insumos de organizações que possuam certificação
ISO e/ou outras certificações obrigatórias para determinados produtos. Nestes
países, para seus consumidores e suas organizações, exigir a certificação ISO
é algo que garante a qualidade do que eles produzem, recebem, comercializam
e consomem.
Há que se destacar, que nem sempre a certificação será sinônimo de
um produto ou serviço perfeito, esta garante que a produção e seus processos
estão de acordo com uma série de requisitos padronizados para todo o Mundo.
Contudo, no cenário comercial atual, as certificações passam a ser um
diferencial competitivo, porém é notório que hoje, estas já são pré-requisito de
existência, e no futuro mais fortemente.
1.3 – A certificação ISO, diferencial ou necessidade?
Tomando como estudo a certificação do sistema ISO, veremos como ter
uma empresa, em que sua gestão é baseada nos pré-supostos da norma, é
importante. Para Marcos Oliveira (2001), a política de comércio tende para o
processo de certificação de sistemas da qualidade de maneira globalizada.
As normas para certificação foram elaboradas na década de oitenta,
mas o ápice de sua divulgação no Brasil só ocorreu em meados dos anos 90.
Como dito anteriormente, a certificação ficou conhecida, por ser exigida no
mercado consumidor internacional, como forma de controle da qualidade de
produtos e serviços. A comunidade mercantil internacional precisava de algo
que sustentasse o pilar das industrias e dos consumidores no prisma da
qualidade.
13
Foi aí que a corrida para a certificação deu inicio. Muitas empresas que
já se situavam no mercado internacional tiveram suas atividades ameaçadas,
por falta de um sistema de gestão de qualidade. Inicialmente muitos gestores
foram avessos à implantação do sistema, se esta fosse exigida pro um
determinado cliente e ainda sendo exigida, se o mesmo não fosse um cliente
estratégico, a empresa relutava para tanto.
Como tal exigência foi guiada por uma avalanche concorrente, hoje as
organizações correm para mudar ao adequar seu sistema de gestão, para não
perder espaço no mercado. Esta tendência segue visões como a de Deming,
que defendia a premissa de que a qualidade é uma vertente básica. O
especialista relatou:
“O problema básico é, em qualquer lugar, a
qualidade. O que é qualidade? Um produto ou serviço
possui qualidade quando ajuda a alguém e usufrui de
um mercado sustentável e positivo. O comércio
depende da qualidade.”
(DEMING, 1997, p.2)
Impulsionados por esta realidade, os gestores passaram a ter a
qualidade como algo necessário para seu mantimento no cenário atual, e em
determinados segmentos como pura e real necessidade de existência.
Serviços e produtos em que a tecnologia e a segurança são os alvos, a
qualidade é o ponto de concepção deles. Remédios, produtos químicos,
transporte aéreo, informática, biotecnologia são alguns nichos de maior
incidência da busca pela qualidade total.
1.3.1 – Benefícios trazidos pela certificação.
Quando uma empresa, de prestação de serviços ou uma industria,
possui a certificação pelo sistema de gestão da qualidade, os benefícios são
14
divididos com os consumidores e fornecedores, que exigem ou são exigidos
pela qualidade.
Os impactos da certificação nos negócios são inúmeros, alguns são
específicos para determinado segmento e outros são genéricos, ou seja, a
grande maioria usufrui os mesmos benefícios.
Oliveira (2001) delineou bem sucintamente tais benefícios, dando duas
vertentes, os bens que gozam as organizações, que são:
Maior participação no mercado;
Maior satisfação dos clientes;
Redução de custos;
Melhoria da produtividade;
Maior competitividade;
Maior lucro.
Já para os clientes, os benefícios gerais são muitos e alguns dos mais
importantes são:
Maior confiança nos produtos da organização;
Redução de custos;
Satisfação em relação aos produtos adquiridos;
Melhor atendimento em caso de reclamações
Estes benefícios somados fazem com que o fluxo de diretrizes para a
sobrevivência e ascensão da empresa flua naturalmente e sem muitos desvios
no seu curso (veja Figura 2). Prezando pela qualidade total, que vai dos
insumos até o produto ou serviço final, é que as empresas também exigem dos
seus fornecedores a certificação.
15
Fonte: Livro TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês – Falconi – 2ª Edição.
Figura 2 – Fluxo de diretrizes
PROJETO PERFEITO
FABRICAÇÃOPERFEITA
SEGURANÇADO
CLIENTE
CUSTOBAIXO
ENTREGA NOPRAZO
CERTO
ASSISTÊNCIA PERFEITA
QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
SOBREVIVÊNCIA
16
CAPÍTULO II
INICIANDO A MUDANÇA NA GESTÃO
“Nas organizações humanas não haverá
mudança, a não ser que haja primeiro
quem advogue esta mudança”.
J. M. Juran
Identificada a real necessidade de ter sua organização certificada pelo
sistema ISO, o gestor ou os gestores da empresa iniciam a mudança.
Geralmente esta iniciação é dada através da contratação de uma consultoria
externa ou na seleção de um grupo de funcionários da mesma, que possam
realizar os passos para a mudança no sistema de gestão e a eventual
certificação.
Seja qual for o caminho escolhido, os responsáveis pelo processo de
transição, começam identificando o que a organização já tem, para cumprir
com os requisitos para a certificação, o que ela não tem e o que precisa ser
melhorado ou adaptado.
Usando de métodos próprios, este grupo poderá mensurar o cenário
atual da empresa e a partir daí iniciar o processo de mudança propriamente
dito. Identificados os problemas técnicos, de natureza tecnológica, insumos
físicos, matéria prima e outros identificados como tangíveis, as correções
podem ocorrer com facilidade, dependendo apenas da tomada de decisão dos
gestores de alto escalão.
Contudo, identificados os problemas de natureza intangível, tratados
como os insumos intelectuais, o conhecimento, a cultura e o comportamento,
as mudanças são acompanhadas de grande dificuldade. Segundo Ruben
Bauer (1999) na era do conhecimento, tratar destes assuntos é estratégico e
primordial para a unificação dos interesses da organização.
17
Mudar a cultura organizacional de uma empresa é um passo muito
tortuoso e lento. Este é um processo que requer tempo, prática com o assunto,
uma boa liderança e algo que deve ser a célula mater da qualidade, o imput da
alta administração. Para Deming (1997) a resposta está na alta administração,
segundo o autor, a qualidade é algo que só será alcançado quando esta estiver
determinada pelos gestores da alta administração.
2.1 – A identificação dos problemas culturais.
O processo de implementação do sistema de gestão da qualidade inicia-
se com o levantamento de dados sobre a organização. Estes dados serão
colhidos em todos os setores e segmentos da organização, ou nos setores que
será pretendida a certificação. Muitas destas informações são estratificadas, já
outras dependem da colaboração do responsável pela informação, ou seja,
será um colaborador que irá passar (muitas vezes verbalmente) as informações
que serão premissas para a mudança e darão subsídios as ações necessárias.
As informações e processos, obrigatoriamente, envolvem ou são
demandas das pessoas envolvidas direta ou indiretamente. Daí surge à
problemática. Lidar com a cultura organizacional é lidar com o mundo íntimo do
ser humano, sua cultura, costumes, religião, caráter, vivência, experiências e
muitos outros fatores que rodeiam diretamente os colaboradores, desde a alta
administração, até o corpo operacional que há muito eram chamados de “chão
de fábrica”.
Iniciar uma mudança gerindo os recursos humanos, visando à
qualidade, para Alasdair White (1998) é o passo correto. Para ele, a satisfação
dos funcionários, treinamento, reconhecimento, responsabilidade, condições de
trabalho e desenvolvimento de carreira são aspectos fundamentais para gerir
um bom processo de mudança.
18
2.1.1 – A gerência de Recursos Humanos X Problemas
culturais.
Qualquer mudança está relacionada a muitos segmentos da corporação.
Mas é importante destacar que a mudança relacionada às pessoas é a de
maior importância.
Para se dar amparo a esta reforma no segmento pessoal, a gestão de
recursos humanos deve ser acionada para auxiliar diretamente na mudança.
Geralmente esta responsabilidade está no que tange delinear as regras para o
gerenciamento das pessoas e fazer um mapa das principais dificuldades,
determinando o grau de dificuldade e o grau de importância, ou seja, o quanto
tal mudança será importante para se chegar a um determinado fim, que pode
estar relacionado com um segmento adverso da empresa.
Em muitos casos é recomendado usar o diagrama de causa e efeito.
Com esta ferramenta, Michael Brassard (2002) mostra que o gestor poderá
identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou
condição específica (veja Figura 3).
Fonte: www.prd.usp.br – Ferramentas da Qualidade - 2005.
Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito
Processos indefinidos e centralizados
em só colaborador.
Cultura Organizacional
Comunicação Interpessoal
Treinamento Desenvolvimento da carreira
Cultura antiquada
Cultura indefinida
Comunicação imperfeita
Relacionamento entre os colaboradores ruim.
Treinamento inadequado
Falta de Treinamento
Desenvolvimento inadequado
Falta de critérios de promoção
19
Como ressaltado a área de recursos humanos deverá ser muito
explorada para garantir sucesso na mudança, dando total amparo a qualquer
ação, seja ela de cunho financeiro, tecnológico, processual ou outro, pois direta
ou indiretamente envolverá pessoas.
2.2– Identificação das necessidades pessoais.
Uma vez identificados os problemas culturais, o próximo passo sugerido
deve ser mapear as necessidades dos colaboradores envolvidos nas
mudanças. E mais, identificar se essas necessidades irão afetar diretamente
nas mudanças pretendidas, nas melhoras e se a manutenção de tudo isso será
comprometida.
Os problemas de natureza pessoal, no sentido estrito da palavra, sendo
nosso objeto de estudo neste trabalho, muitas vezes está mal relacionado à
remuneração, o que não é a regra.
Ao analisarmos muitos dos impasses culturais, profissionais e de
relacionamento, podemos ligá-los a necessidades pessoais. O que requer
muita sensibilidade e paciência para identificá-las. É por isso que muitos
relacionam logo com a remuneração. Mas em pesquisas recentes, foram
identificados que há outros interesses e fatores motivadores, diferentes de um
simples aumento na remuneração, que devem ser observados atentamente.
O reconhecimento pelo trabalho executado é algo muito importante para
os trabalhadores, segundo Flávia Kahale (2002) diretora de Pesquisa do
Instituto MVC, cerca de 72% dos trabalhadores se preocupam em primeiro
lugar com o reconhecimento por parte dos líderes da empresa, pelo seu serviço
prestado. E somente 31% destes se preocupem somente com o aumento da
remuneração.
Esta analise critica das necessidades pode findar com vários obstáculos.
Para tanto se costuma usar a Pesquisa de Clima Organizacional, pois em
primeiro lugar deve se adequar a mudança à cultura da empresa. Edina de
Paula Bom Sucesso (2002) diz que as divergências nas mudanças
20
organizacionais muitas vezes são derivadas de necessidades não supridas
pela organização. Simples atitudes podem amenizar ou extinguir tais barreiras
de motivação (veja Figura 4).
O que motiva os Colaboradores O que desmotiva os Colaboradores
Desafios Integração Oportunidade de
crescimento profissional Estabilidade Oportunidade de
Desenvolvimento profissional
Benefícios Valorização e
Reconhecimento Imagem da empresa frente
ao mercado Visão de Futuro Salário Participação (Sentimento
de ser ouvido pela empresa)
Acesso às novas tecnologias
Falta de desafios Pouca oportunidade de
crescimento e desenvolvimento profissional
Falta de clareza nos critérios utilizados para avaliação. Feedback
Falta de valorização e reconhecimento pela empresa
Relação com a liderança Falta de autonomia Falta de visão do todo -
Baixo sentimento de participação. Sentimento de pouco acesso à informação
Salário Processos internos difíceis
/ excesso de burocracia
Fonte: http://institutomvc.com.br - 2002.
Figura 4 – Tabela de motivação e desmotivação
Com estas ferramentas, podemos identificar os problemas de natureza
cultural e organizacional, e agora as necessidades pessoais. Um terceiro fator
deve ser delineado, que são as limitações organizacionais, a integração e a
identificação de atitudes arcaicas de qualquer espécie.
2.3 – Limitações e culturas arcaicas.
As limitações da organização e dos colaboradores, muitas vezes estão
relacionadas à falta de preparo e treinamento dos envolvidos. Com isso, o
resultado é a dificuldade de entender as metas, a visão e a missão da
empresa. Associados a isto estão às práticas de culturas arcaicas, que
21
poderiam ser encaixadas como simples barreiras culturais, só que estas
práticas, podem estar ligadas à cultura da empresa, que mantêm esse
comportamento por muito tempo, ou a limitação dos funcionários em enxergar
que a empresa não é setorial ou individual e sim corporativa.
Ainda hoje podemos observar que há empresas em que, por exemplo, a
liderança é exercida pelos mais antigos e não pelos mais preparados, ou ainda,
somente um funcionário de um setor detém o conhecimento sobre um assunto
ou processo. A prática de difusão das informações nestas empresas ainda não
é adotada.
Em micros e pequenas empresas essa realidade é ainda maior, como na
maioria das vezes estas são empresas são de gestão ”mono-administrativo” ou
de cultura familiar, a divisão de tarefas administrativas é ainda menor ou quase
nenhuma, nestes acasos o doto centraliza todas as atividades estratégicas do
negócio.
Já nas grandes empresas as limitações podem estar relacionadas com
uma abordagem fraca da área de RH, que pode não estar dando a atenção
correta para as habilidades de seus colaboradores. Isso se inicia na
contratação, mas pode ser observado com mais dados e de maneira mais clara
quando o individuo já esta na empresa e pode ser observado de perto. Isso
requer treinamento e para este assunto Alasdair White (1998) diz o seguinte:
“Nesse campo, é preciso revisar as competências e
habilidades necessárias para cada função e, em
seguida, desenvolver os recursos de treinamento
necessários.”
(WHITE, 1998, p.159)
Como identificado, muitas limitações e culturas ultrapassadas podem ser
sanadas com treinamento e informação para trazer o funcionário ao encontro
das metas da empresa, torna-lo motivado e inserido no espírito da qualidade.
22
CAPÍTULO III
TRATANDO OS PROBLEMAS
“Aqueles que propõem a mudança
sentem-se motivados, eufóricos, enquanto
os demais, menos informados e
mobilizados, sentem medo, desconfiança,
resistem ou temem conseqüências
negativas.”
EDINA DE PAULA BOM SUCESSO
O processo de mudança nas organizações é historicamente tenso,
tortuoso, longo e gera muitos conflitos, afetando no clima organizacional e na
qualidade de vida dos colaboradores.
Em se tratando do sistema ISO, as mudanças são muito tensas, porque
a norma é muito atrelada aos procedimentos e documentos escritos. A própria
norma chama a responsabilidade (comprometimento) da alta direção, no
requisito de nº. 5 e 5.1 (ISO 9001 – 2000). Esta ressalta ainda a importância de
se ter padronizado o gerenciamento dos recursos humanos, item 6 (ISO 9001 –
2000).
Estando a alta direção ciente desta importância e os envolvidos diretos
com a possível certificação munidos de informações sobre os impasses
culturais, dá-se inicio ao tratamento dos mesmos, observando os seguintes
aspectos:
Comportamento;
Necessidades;
Paradigmas de cultura organizacional;
Processos ocultos e interpessoais;
Valores étnicos, culturais e organizacionais.
23
Tendo como base estes pilares e atentando sempre ao treinamento, os
provedores da mudança poderão utilizar suas ferramentas para sanar ou
amenizar estes conflitos em prol da estratégia da organização.
3.1 – Comportamento organizacional e cultura.
O comportamento organizacional é muitas vezes reflexo de uma má
gestão. O que isso quer dizer? Uma organização que não é bem gerida, coloca
seus funcionários em um estado de liberdade e confusão coorporativa, ou seja
cada um faz o que quer. Este fator em conluio com a cultura e o
comportamento de cada indivíduo, resulta em um colaborador sem limites,
regras e desmotivado.
E por este e muitos outros motivos, sempre muito subjetivos, que Edina
Bom Sucesso (2002) diz que sempre haverá resistências com culturas
organizacionais fortes.
Há que se destacar que uma cultura considerada forte não quer dizer um
fator crítico de sucesso, pelo contrário a autora demonstra que muitas culturas
organizacionais chegam a ser marginalizadas, ou seja, cada um faz o que quer
e a hora que quer, para o gestor o importante não são os meios e sim o
resultado. E este fator torna este tipo de comportamento forte, pois seus
integrantes formam uma espécie de clã dentro da empresa, tornando exclusos
aqueles que não se enquadram no perfil delimitado por eles e não no perfil
determinado pela estratégia da empresa.
Para mudar este cenário, muitos líderes usam da estratégia de pressão,
propositadamente criam-se conflitos e crises. Miguel Caldas e Thomas Wood
Jr. (1999) porém, mostram que para lidar com isto o interessante é entender a
cultura organizacional e o comportamento do grupo em questão. A partir daí
tentar entrar neste “submundo” e trabalhar para que suprindo as necessidades,
que eles explicitarão voluntariamente ou involuntariamente.
Por ser uma questão muito subjetiva e comportamental, nunca uma
empresa conseguirá ter controle total e seguro da cultura e do comportamento
24
de seus funcionários, esta só conseguirá definir uma base e limitar algumas
atitudes através de controles destes. Para cada questão os líderes envolvidos
deverão apropriar suas medidas pois estas serão direcionadas a pessoas, hoje
o maior patrimônio de uma empresa.
3.1.1 – Como penetrar em uma cultura organizacional forte?
Como exposto anteriormente, uma cultura organizacional forte e um
comportamento funcional miscigenado é um fator muito dificultador da
mudança pretendida. E como “entrar neste mundo” uma vez que os gestores
de alta decisão não estão inseridos nela e/ou um consultor externo chega para
fazê-lo.?
Muitos consultores usam a estratégia também já citada, visam as
necessidades dos colaboradores, tentando supri-las para tê-los do seu lado no
processo de mudança. Parece um jogo de iscas, mas neste caso a corporação
motiva seu funcionário, sana suas necessidades, que os leva muitas vezes a
causar resistência às mudanças e os líderes conseguem aproveitar deste
comportamento os melhores frutos em prol da estratégia de qualidade da
mesma.
Tentar entender esta cultura não é um trabalho fácil, contudo, analisando
casos e experiências internacionais, alguns facilitadores foram encontrados.
Falconi (2004) diz que é imprescindível que em primeiro lugar devem-se
classificar por grau de importância, as necessidades dos funcionários. Só que
essa classificação não deve ser feita por quem cole os dados e sim pelos
próprios demandantes das necessidades, estes dirão quais são e o grau da
necessidade.
Estas necessidades estão ligadas a diversos contextos, aos quais os
mais importantes estão relacionados com a segurança, educação,
remuneração, saúde, empatia e estabilidade. Isto pode ser visto com mais
clareza na Figura 5.
25
Fonte: Adaptação do livro TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês – Falconi – 2ª Edição.
Figura 5 – Necessidade do ser humano e responsabilidade da empresa no
gerenciamento do crescimento do ser humano.
Classificadas as necessidades, o responsável deve ligá-las a estratégia
da empresa, para saber quais poderão ser sanadas e quais realmente devem
ser sanadas para garantir a aliança entre os colaboradores e a corporação.
Acabar ou diminuir com tais faltas é algo gradativo e que requer certo custo,
mas que pode ser encarado como investimento, uma vez que o retorno será
um maior comprometimento e motivação no circulo de trabalho.
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA
NECESSIDADES DO HOMEM
MENTAL
FÍSICO
GERENCIAMENTODO CRESCIMENTO
DOSER HUMANO NA
EMPRESA
PROMOÇÃO DA
MELHORIA DOINDIVÍDUO
26
3.1.2 – Suprir e identificar as necessidades constantemente.
Identificar o comportamento e as necessidades dos funcionários é uma
atividade que deve ser sempre monitorada, para que a qualidade seja mantida
e progressivamente aumentada.
O que hoje pode não ser uma necessidade pode passar a ser amanhã, e
esta mudança acompanha evoluções e comportamentos externos ao limite da
empresa, trazendo uma carga pessoal a social para dentro dos muros da
unidade empresarial.
Como Falconi (2004) ressalta, os colaboradores devem ser tratados
como clientes internos e parceiros imprescindíveis para o sucesso de uma
empresa e ainda tão importantes quanto, peças chaves para o mantimento da
qualidade dos produtos e serviços prestados.
3.2 – Quebrar paradigmas para sobreviver.
O termo paradigma incomoda muita gente, mas para outras é o objeto
de estudo. E quebrar paradigmas parece estar na moda, para muitos
empreender significa quebrar paradigmas. Só que devemos ter em mente o
verdadeiro conceito sobre isto. E para isto o consultor Eugenio Mussak (2006),
definiu a quebra de paradigmas muito bem:
“Quase todos os dias ouvimos alguém dizer
que precisamos “quebrar paradigmas”. No começo eu
imaginava um paradigma como uma espécie de
vidraça, pronta para receber uma pedrada.
Pois paradigma significa “cultura geral vigente”. Ou
seja, é a maneira como as pessoas em conjunto vêm
um fato, entendem um fenômeno...”
“Quebrar paradigmas significa, portanto, mudar
uma crença disseminada, contrariar o “senso comum”.
Hoje em dia, “quebrar paradigmas” virou uma espécie
de moda, de atividade própria dos empreendedores.
27
No entanto, devemos lembrar que paradigmas
sempre existem e que quando se abandona um se
cria outro. Não nos livramos de paradigmas, apenas
os substituímos.”
(MUSSAK, 2006, Artigo da revista Você S/A)
Observa-se que os paradigmas sempre existirão e que quebrá-los não é
fácil e nem sempre é a atitude mais coerente a ser tomada. Muitas vezes um
senso comum, uma atitude que todo um grupo toma, ou seja um paradigma
não deve ser quebrado simplesmente, por vezes ele pode ser levemente
modificado ou moldado para atender a estratégia pretendida.
O fato é que muitos, quando não conseguem mudar o comportamento, o
processo ou a visão das coisas por um determinado grupo, diz logo que tem
que se quebrar tal paradigma, o que é algo perigoso. Como visto os
paradigmas sempre existirão, então muitos recomendam entender esta “regra”
ditada e mostrar os envolvidos o que a organização quer.
Entendendo tais regras e sendo disseminada a estratégia da
corporação, para Idalberto Chiavenato (1999) o próximo passo é alimentar a
confiança mutua e planejar o gerenciamento de pessoas. Então conclui-se que
“quebrar paradigmas” não é uma atividade recomendada e seu modismo pode
acarretar em sérias conseqüências. O mais usual e testado pelos mais
conceituados autores e consultores é se interar pelas regras de convivência de
tal grupo e adaptá-lo para a estratégia da empresa.
3.3 – Identificar processos ocultos e interpessoais.
Mapeando o comportamento dos colaboradores, identificando suas
necessidades profissionais e pessoais constantemente e entendendo que os
paradigmas são regras de comportamento mutáveis e existentes pela natureza
humana, os gestores passam para um passo que é mais operacional e menos
subjetivo.
28
O próximo passo é a identificação de processos ocultos ou indevidos
dentro da empresa e os procedimentos interpessoais. Em primeiro lugar deve-
se entender cada um destes desvios de fluxo do processo produtivo, seja ele
para um produto ou serviço.
3.3.1 – Os processos ocultos dentro de uma organização.
Estes desvios são mais freqüentes em empresas que não possuem um
mapeamento de seus processos, não possuem procedimentos escritos ou
claros (de fácil entendimento) ou ainda não dão diretrizes para tanto e com isso
cada grupo ou colaborador dita suas regras de trabalho, a ordenação na quais
as tarefas são executadas, insumos necessários e a forma no qual seu
desenvolvimento se dará.
A importância de se tratar tais problemas, passa da esfera cultural e
afeta muitas outras vertentes da organização, chegando certamente a atingir
diretamente a rentabilidade da mesma.
Não havendo regras ou procedimentos a serem seguidos a organização
perderá no controle, que é um pré-requisito do sistema de gestão pela ISO. O
descontrole faz com que os caminhos se tornem longos e onerosos e muitas
vezes o executor, operacional, não tem como observar tais desníveis e
dificuldades.
Na visão de Deming (1997) esta é uma função dos líderes de um
processo, setor, grupo ou segmento, pois ele terá insumos suficientes para
analisar os processos no qual está envolvido. Na prática muitas organizações
não adotam este tipo de controle, principalmente as de pequeno porte, pois
tudo está centralizado em um só gestor. Já em grandes organizações, que
relutam em adotar sistemas de gestão já consagrados, segundo o autor, a
maior dificuldade está no número de processos internos de produção.
Daí surge a grande importância dos líderes na gestão da qualidade, que
são responsáveis por estas fatias menores e que são chamados à
responsabilidade quando tais movimentos afetam a organização como um
29
todo. Deming (1997) apóia a corrente de que o líder deve, junto com sua
equipe chegar ao melhor caminho para determinada atividade, inserida na
estratégia da organização. O que isso quer dizer? Cada líder recebe uma tarefa
fim a ser executada, o que normalmente todos dominam. A partir daí estes
devem escolher um caminho comum, curto e o menos oneroso possível.
Há que se destacar que os gestores de primeiro escalão devem estar
cientes destes e aprovando-os, para que tudo esteja consoante com a visão da
organização.
O aspecto cultural e humano é muito importante, pois um líder deve
possuir a confiança e união dos comandados, pois se já há uma procedimento
implantado e enraizado, haverá muita dificuldade em se alterar tal pilar. Este
deve sempre deixar claro a importância da mudança para o todo e é claro para
os executores.
A outra vertente é de quando o processo é oculto aos olhos de todos, e
para isso o líder deve ter treinamento para conseguir fazer saltar tais processos
ocultos, estar interagindo constantemente até conseguir enxergar todos
caminhos e descaminhos do processo, para só depois acertá-lo ou
eventualmente extingui-lo.
3.3.2 - Os processos interpessoais.
Este termo significa que um processo ou atividade é executado
exclusivamente por uma pessoa e pior, esta cria métodos e caminhos os
dominam e os tornam tão pessoais que ninguém saberá como agir, havendo
uma falta da mesma.
Tal afirmativa parece distante da era contemporânea da Gestão
Empresarial, contudo isto acontece na maioria das organizações existentes
hoje e muitas que dominam mercado ou estão em ascensão.
Mas mesmo em tais empresas, esta ocorrência é uma adoção perigosa.
Em “case”, foi abordado que em uma empresa de redes de computadores,
existia um setor de compras de softwares, onde só havia um colaborador e
30
detentor de todas as informações pertinentes ao mesmo. O que o principal
gestor da empresa não sabia, é que para a compra ser efetuada, este
funcionário precisou criar uma senha pessoal de acesso ao site de compras de
softwares. Senha esta que é única, para cada organização e intransferível.
Em dado dia este colaborador resolveu sair da empresa e com ele levar
a senha e todas as informações do seu setor sem dar muitas explicações. O
resultado foi à perda de contratos já firmados, pagamento de multas e
treinamento intensivo de outros funcionários para o setor e então a adoção de
regras gerais para as tarefas.
Muitos conhecem histórias parecidas e que são comuns a muitas
empresas até porque um numero maior de colaboradores para funções de
poucas tarefas acaba por acarretar onerosidade excessiva.
A própria norma (ISO 9001 – 2000) dá o caminho para sanar tal
problema. Que é tornar claro, escrito e divulgado todos os procedimentos e
processos de uma organização. Além disso, criar métodos de controle das
informações que circulam na empresa.
Só que tal acontecimento muitas vezes ocorre por falta de confiança por
parte do colaborador na organização, que ao tornar publico sua atividade, pode
ser dispensado, ou ainda a falta de estabilidade. Estas premissas levam a
pessoa a se encasular, fazendo tudo sozinho, na ânsia de ter sempre
importância e serventia. E pro isso que todas as mudanças devem ser
parelhas, pois o comprometimento e o incentivo, disseminados pela empresa
podem fazer com isso acabe automaticamente.
Segundo Ruben Bauer (1999) o incentivo a mudanças, rodízios e
crescimento profissional são fundamentais, estas ferramentas levam a um fluxo
maior de pessoas por um setor e atividade, dando um leque maior de
colaboradores conhecedores do procedimento.
3.4 – A compreensão dos valores étnicos, culturais e
organizacionais.
31
É inviável separar por muros virtuais a organização do mundo exterior.
Esta é uma premissa sólida e notória, mas há quem tente. Na verdade o
máximo que se consegue é formar um estereotipo dos colaboradores, e só
contratar os que se enquadram em tal perfil social e cultural, o que se torna
difícil e insustentável por muito tempo.
Não podemos, por exemplo, esperar aqui no Brasil o mesmo
comportamento esperado dos colaboradores nativos no Japão. A carga cultural
e social é muito influenciadora. Como tirar o arroz e feijão do cardápio brasileiro
pelo peixe que é mais saudável? Impossível.
Como dito antes muitos gestores tentam adotar um padrão de cultura a
ser “seguida” por seus colaboradores. Só que em um país tão diversificado e
com dimensão continentais, esta expectativa é muito complicada.
Então resta aos empresários e gestores entender toda esta carga que
até eles carregam. Tentar se interar da massa cultural da maioria é um dos
primeiros passos sugeridos por Claus Möller (1998). Ele diz que em cada
organização, a maioria dos colaboradores segue um padrão de comportamento
e acaba seguindo algumas premissas culturais externas e internas. E isso é
facilmente identificado apenas pela observação de padrões.
Estes padrões obedecem certamente a regras sociais, mas que podem
ser moldadas de dentro da corporação para a vida social como de fora para
dentro da mesma. E como isso ocorre?
O primeiro movimento se concebe quando na corporação, a cultura é
muito difundida, controlada e observada. Damos como exemplo, a pessoa que
está costumada a jogar lixo e restos em qualquer lugar. A convivência com
ambiente limpo, a observação da correta colocação do lixo e uma possível
sanção direcionada ao contrário do estabelecido, fazem com que a pessoa se
habitue ao certo e carregue este habito para sua convivência social externa.
Já o segundo caminho, o de intervenções externas no ambiente
corporativo, dar-se-á com a entrada das cargas externas, muitas vezes
advindas de necessidades pessoais. Temos como exemplo, onde uma
empresa criou dentro de seu espaço uma clínica de tratamento dentário, pois
32
quase 55% de seus colaboradores não haviam tido educação higiênica bucal,
pois a maioria destes eram de uma mesma comunidade na periferia de
Salvador (Bahia). A cultura deles foi moldada para benéfico de todos e
acarretou em diminuição de afastamentos e melhorou a qualidade de vida de
todos, com um simples toque no comportamento e na aprendizagem cultural.
3.5 – Agindo com as ferramentas propostas.
Como vimos, a proposta é de atuar paralelamente sobre estes pilares,
que só tratam da matéria humana, dos recursos humanos, peças chaves para
qualquer mudança. E é por isso que estas devem ser tratadas de inicio, para
que mudanças físicas, operacionais, tecnológicas, logísticas e outras não
sejam atrapalhadas ou se tornem inviáveis pela ação das pessoas.
Deve-se ter a noção que ações isoladas e que seja esperado resultado
imediato não surtem, no mínimo o efeito esperado e ainda podem trazer mais
dificuldades. Por tanto as ações devem ser paralelas e os dados divididos e
analisados com atenção, para que não atrapalhem na tomada de decisão.
Entendendo que o capital intelectual e as relações humanas são a nova
vantagem competitiva, tomando ações coerentes e continuas, os resultados
satisfatórios virão e a qualidade pretendida virá sem muitos choques e
atropelos, erguida por um grupo sólido e coeso que em conluio com alta
administração poderão trilhar um futuro de Qualidade.
33
CAPÍTULO IV
MANTENDO E MONITORANDO A QUALIDADE NOS
RECUSOS HUMANOS
“Não se ‘administram’ pessoas,
como se presumia anteriormente.
Lideram-se pessoas. Para maximizar o
desempenho delas, a solução é capitalizar
sobre seus pontos fortes e seus
conhecimentos, e não procurar forçá-las a
adequar-se a modelos previamente
definidos.”
PETER DRUCKER
É notória que qualquer mudança começa, permanece e termina sobre a
ação humana. Como a qualidade é um potencial que deve ser buscado
continuamente, a qualidade dos recursos humanos deve estar sempre
monitorada. Fala-se em recursos humanos, todo capital humano, social,
intelectual e participativo derivado do ser humano.
Passada a fase onde as tomadas de decisões e medidas para se
alcançar a qualidade abrangente, o passo seguinte é o de mantimento da
qualidade e a melhoria continua.
Quando a qualidade pretendida ou a certificação é alcançada, não só
por força da norma, mas por necessidade competitiva e de sobrevivência, o
potencial qualitativo deve ser mantido com tendência permanente para a
melhora. E isto será alcançado com inúmeras medidas de controle, mantimento
e o incentivo a melhoria continua dos processos, produtos e serviços
prestados.
Em concordância com os mais conceituados autores, as principais ações
para a manutenção, avaliação e evolução continua da qualidade, algumas
34
ações devem ser tomadas. Para Idalberto Chiavenato (1999) as ações
consistem em estruturar basicamente:
Plano de gerenciamento de Pessoas;
Disciplina Progressiva;
Evolução Progressiva;
Treinamento.
Estes serão alicerces para a melhoria da qualidade, de maneira continua
e com ênfase no corporativismo e na aliança entre a corporação e capital
intelectual dos colaboradores.
4.1 – Gestão de pessoas.
Muito se trata hoje acerca da gestão de RH, ou gestão de pessoas, dada
a importância do ser humano e sua relação com as organizações e a visão
sobre a era do conhecimento. Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas se
baseia em três aspectos: As pessoas como seres humanos, as pessoas como
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como
parceiras da organização.
Com base nisto percebemos a importância do recurso humano dentro e
fora da organização, e o autor fala sobre esta importância:
“As pessoas constituem o principal ativo da
organização. Daí a necessidade de tornar as
organizações mais conscientes a atentas a seus
funcionários.”
(CHIAVENATO, 1999, p. 8)
35
Sobre esta importância trabalhará a gestão de pessoas, que terá como
objetivo, manter a qualidade através da colaboração eficaz das pessoas. Para
isto serão necessárias atividades e ações como:
Descrição e analises de cargos;
Planejamento de RH;
Recrutamento;
Seleção;
Motivação de pessoas;
Avaliação de desempenho;
Treinamento;
Bem estar e outros.
Estes serão os objetos de trabalho de quem cuidará dos recursos
intangíveis dos colaboradores. E como partimos da premissa que a qualidade
foi alcançada depois das barreiras culturais vencidas, outro enfoque será fazer
com que estas não sejam reerguidas.
A gestão de pessoas será imprescindível em tempos de crise e de novas
mudanças pois sustentará as ações para retardar ou melhor lidar com tais
situações. A abordagem aqui é da importância da gestão de RH para a garantia
da qualidade, pois este segmento da gestão moderna é vasto e objeto de
estudo para especialistas.
4.2 – A disciplina progressiva.
A disciplina está sempre ligada às visões e culturas orientais, não é há
como não relacioná-los, até porque o conceito de qualidade surgiu e foi
concretizado em primeiro lugar, nas organizações advindas destas culturas e
em organizações acidentais que adotaram modelos japoneses por exemplo.
Antonio Carlos Gil (1994) destaca que a disciplina deve ser alcançada, o
mais cedo possível e imposta com cautela. Pois em culturas expansivas e
36
muito liberais, como a brasileira, sempre haverão fortes resistências com
modelos muito disciplinares. Porém esta pode ser alcançada sim, com
comprometimento e tratamento adequado para se chegar ao ponto visado.
Muitas vezes haverá que se relacionar disciplina com sanções, pois caso
haja dificuldade a sanção será um facilitador, mas que não pode ser usado a
esmo. Pois poderá resultar em insatisfação e desunião no ambiente
corporativo.
Não se pode exigir disciplina sem treinamento, pois vencidas as
barreiras culturais, deve se manter a qualidade com antigos e novos
colaboradores, fornecendo treinamento, inclusive no âmbito disciplinar. Pois
todo um grupo pode ser contaminado por um colaborador indisciplinado se não
houver treinamento e difusão do conceito de disciplina, destaca Edina Bom
Sucesso (2002).
Por tanto, alcançado o estado de uma organização devidamente gerida
e de qualidade a disciplina deve ser mantida para que antigos e novos
costumes de indisciplina não assolem a empresa.
4.3 – Evolução pessoal progressiva.
A qualidade resulta em aspectos muito positivos, um deles é o despertar
para a evolução, o crescimento pessoal, sustentado pela motivação,
remuneração adequada e o reconhecimento da empresa pelos seus préstimos.
Este processo evolutivo acaba sendo natural, porem deve ser observado
e controlado para melhor atender a organização. Pois um crescimento gradual
e seletivo leva a um melhor aproveitamento do recuso intelectual da pessoa. E
como isso deve ocorrer?
Os gestores de pessoas, de RH devem mapear, correlacionando a
necessidade da organização em relação às faltas intelectuais e os potenciais
dos colaboradores. Imaginem se em uma empresa de engenharia civil todos
resolvem ser arquitetos, o que seriam dos engenheiros de segurança no
trabalho? O que não quer dizer que um engenheiro sempre será mais
37
reconhecido ou melhor remunerado que um pintor, daí surge o sistema de
remuneração diferenciado.
Mas não só nisso está baseada a evolução gradativa, muitas vezes a
evolução pessoal está ligada ao reconhecimento e ao ambiente de trabalho.
Um bom nível de conhecimento adequado a sua atividade e um ambiente de
trabalho ideal ou perto disso ocasiona em melhor produção e maior capacidade
criativa do funcionário. E incentivar esta caminhada é função dos líderes e
gestores de alta posição na corporação, já que a qualidade parte deles ressalta
sobre o tema Claus Möller (1998).
A progressividade deve ser dar também através de um estudo das
classes de trabalhadores da organização, pois um desnível muito grande pode
causar desconforto, desmotivação e disputas infundadas.
Pense em um grupo de mecânicos, onde um deles além de nível técnico
ele é engenheiro. Sua capacidade profissional pode, em tese, ser maior e por
isso melhor aproveitada. Já se ele fica no seu setor de colaboração, inerte e
sem chance de evolução profissional, este certamente ficará desmotivado com
sua participação na organização e poderá não querer evoluir pois de nada
resultará.
Por conclusão vemos que sobre este assunto, táticas devem ser
adotadas para melhor adequar a evolução pessoal a cada pessoa ou grupo de
pessoa, mantendo o nível de qualidade intelectual e de motivação sempre
uniforme e alto.
4.4 – Treinamento.
O treinamento é um objeto de trabalho da gestão de pessoas, mas que
para a melhoria continua, a garantia da qualidade e a inércia de problemas já
superados tem grande importância e destaque.
Como visto durante todo o trabalho monográfico, as pessoas são a
chave de qualquer organização e treinamento faz parte desse processo que
não pode ser abandonado. Não se pode olhar para esta ferramenta de maneira
38
solta e sem planejamento, pois como Chiavenato (1999) define treinamento
vemos sua função:
“Treinamento é o processo de desenvolver
qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a
serem mais produtivos e contribuir melhor para o
alcance dos objetivos organizacionais .”
(CHIAVENATO, 1999, p. 295)
Observa-se que o treinamento é um processo sistemático de melhorar o
comportamento dos colaboradores para se alcançar objetivos determinados
pela organização. Já abordada antes, a disciplina e a qualidade são mais
facilmente alcançadas com o desenvolvimento das habilidades pessoais. E isso
só ocorre com treinamento.
Por ser um processo, o treinamento obedece a algumas etapas que são
destacadas na Figura 6.
Fonte: Livro Gestão de Pessoas – Chiavenato – 1999 - 10ª Edição.
Figura 6 – As quatro etapas do processo de treinamento.
4Avaliação dos Resultados do Treinamento
1Necessidades de
treinamento a serem Satisfeitas
2Desenho do programa de Treinamento
3Aplicação do programa de Treinamento
39
Estas etapas serão a base para um planejamento estratégico de
treinamento bem sucedido, ou seja, aquele onde os resultados serão sempre
avaliados para a busca da melhoria continua.
Destas fases a que se destaca como a mais importante é a de numero 1,
pois identificar a necessidade de um treinamento, nem sempre está a cargo do
treinador, instrutor ou professor, este receberá os insumos, a demanda de uma
atividade de treinamento para determinado setor ou colaborador.
Deixar isto a cargo do executor do plano de treinamento é algo que pode
atrapalhar a estratégia da organização, pois uma má percepção desta
necessidade pode gerar um gasto excessivo de tempo e dinheiro para um fim
adverso do pretendido pela empresa.
Por fim vemos que uma vez alcançada a qualidade, esta deve ser
mantida por força de vários impulsionadores, inclusive a norma. E para tanto
alguns segmentos da corporação devem ter participação ativa e continua. E
não só esses alicerces citados isolados, mantém a qualidade , estes são os
responsáveis pela manutenção da qualidade dos recursos humanos, que
diretamente afetarão os outros recursos de maneira construtiva.
40
CAPÍTULO V
A ERA DO CONHECIMENTO E DA QUALIDADE
“Não perca tempo com seus
pontos fracos. Invista nos pontos fortes,
ou seja, naquilo que pode diferenciá-lo .”
LAURA SOMOGGI
Hoje ouvimos frase celebres e capitalistas, mas “agregar valor” e a “era
do conhecimento” são as mais usuais. Se observarmos analiticamente veremos
que elas se completam.
Por tanto a era do conhecimento, é era onde o capital intelectual agrega
valor aos serviços e produtos e aumenta qualidade global. Qualidade e a
riqueza intelectual andam juntas e levam a prosperidade. Hoje mais do que
nunca os autores, gestores e acadêmicos dão importância a estas duas
vertentes da administração moderna.
Não poderíamos deixar de destacar que nestes dois eixos
encontraremos adversidades, resultantes de ações ou omissões das pessoas.
Deming (1997) chega a dizer que as organizações são partes das pessoas,
como membros e órgãos. Destacando a fusão de partes físicas e abstratas.
Fala-se muito no futuro, como a era dos serviços, onde qualidade e
conhecimento não serão mais os diferenciais e sim os pré-requisitos de
existência.
A globalização tornou o mundo dos negócios muito mais competitivo, a
uma dimensão nunca visto antes, onde culturas e povos diferentes demandam
necessidades diferentes para uma mesma organização que produzirá um
mesmo produto ou serviço.
41
Haverá espaço para quem souber lidar com adversidades, associar seus
conhecimentos e habilidades para contemplar um nicho de mercado que será
cada vez mais exigente.
Para uma organização que passou ou passará por mudanças, a
sugestão é que esta esteja sempre preparada para mudanças e evoluções
para onde os olhos empresariais de hoje ainda não alcançam. Será primordial
conhecer o que organização é, para planejar o que ela será, e sempre para
uma projeção de futuro a curto prazo .
5.1 – Como lidar com a era do conhecimento.
Cada vez mais o mundo se depara com mudanças naturais,
comportamentais, culturais e de interesses pessoais rápidas. Thomas Stewart
(1998) diz que as organizações têm que tentar se antecipar a estes
acontecimentos, que quase sempre deram pistas de que iriam acontecer.
Para isso o conhecimento humano é tão importante, pois só nós somos
capazes de perceber e se adaptar com facilidade, criando métodos e
ferramentas para lidar com a adversidade.
Esta também é uma maneira de se lidar com barreiras culturais e
comportamentais dentro das organizações. Saber lidar como conhecimento,
administrá-lo e fazer bom uso, hoje é um diferencial. As organizações já correm
para alcançar esta visão e já programam mudanças e melhorias nesse sentido.
A era industrial fica para trás e o mundo percebe a chegada dos
serviços, como a fonte de suprimento de necessidades cada vez mais
lapidadas.
O ser humano por natureza já é curioso e sua necessidade por
conhecimento, hoje ganha uma dimensão global alimentado por vários meios
(veja Figura 7).
Na figura estão exemplificados os principais meios de captação do
conhecimento, o que não tira deste ambiente nenhum outro meio. As
42
manifestações culturais de outros povos estão cada vez mais próximos, através
da rede mundial de computadores, filmes e documentários
As trocas de informação estão cada vez mais rápidas, com a tecnologia,
fica muito difícil controlar o fluxo de informações, que podem gerar crescimento
ou involução, pois até nisso a qualidade está envolvida, no fluxo de
informações, algo que é tratado com grande vali pelos profissionais de TI.
Fonte: Adaptação do gráfico contido no site www.geocities.com/eraconhec.html - 2005.
Figura 7 – Fontes de alimentação do conhecimento.
Como observado o conhecimento é a ferramenta para o futuro, saber
manipulá-la será sim o diferencial. Atrair os melhores profissionais, desenvolve-
los e treiná-los para o mercado competitivo será a grande cartada dos
empreendedores de sucesso.
CONHECIMENTOINTERNET
TELEVISÃOCONTATO PESSOAL
MANIFESTAÇÕES CULTURAIS
F ILMES
LIVROS JORNAIS
APRENDIZADO ACADÊMICO
43
5.2 – O conhecimento como forma de quebrar barreiras e
manter a qualidade.
Mais explicitamente podemos ver que o conhecimento bem aproveitado
e desenvolvido é uma ferramenta muito eficaz para a quebra de tais barreiras,
pois com mente aberta e criativa o ser humano tem uma maior capacidade de
entendimento lógico.
Contudo Stewart (1998) ressalta que o pensamento critico e analítico
também crescem na mesma proporção, indo na contra mão da estratégia de
muitas organizações que passam pelo impasse de lidar com colaboradores que
são questionadores e formadores de opinião.
Sendo que, sabendo gerir estas situações a organização pode sair
ganhando, pois muitas vezes são com eles que muitos problemas são
diagnosticados.
O conhecimento deve ser sempre bem usado e recompensado, pois não
há como mensurar a valia de um raciocínio, de uma idéia ou de uma solução.
Daí surgem muitas dificuldades em se lidar com uma pessoa sábia, dominante
de um certo conhecimento que se sente mal por não ter seu potencial
reconhecido como ela gostaria.
Vemos então que as barreiras culturais serão sempre encontradas, mas
que no sistema de gestão da qualidade elas não podem ser ignoradas e sim
tratadas devidamente para não acarretarem em:
Primeiramente na sua impossibilidade;
Na eventual dificuldade;
E no surgimento de impasses futuros.
Resumidamente sabemos que tratar do ser humano é algo complicado,
demorado e muito subjetivo, mas que deve ter atenção privilegiada pois se
trata do maior capital de qualquer organização, o sustentáculo das empresas
que são um misto de objetos concretos e abstratos derivados do homem.
44
A natureza humana deve ser bem tratada, dentro e fora das
organizações de modo que aja interação entre os ambientes, evolução mutua e
igualitária.
Não se deve pensar de maneira capitalista, pois o que seriam das
riquezas se não houvesse homens e mulheres para construí-las e consumi-las.
Engana-se quem acha que as empresas são feitas por poucas idéias,
ações e comportamentos, todo o mundo exterior e interior aos limites da
organização influencia tanto fora como dentro tornando o mundo empresarial e
o mundo natural uma só realidade de prosperidade.
45
CONCLUSÃO
A mudança é nossa única certeza e nas organizações não poderia ser
diferente, além de certas elas são necessárias para a sobrevivência em um
mercado cada vez mais competitivo.
Para que haja qualquer mudança, as pessoas precisam estar interadas
com ela para que esta seja viável. Mudar para melhorar e garantir a qualidade
é uma visão de sucesso, mas que só é alcançada com passos firmes e muitas
vezes tortuosos.
Como seres humanos, carregamos toda a carga cultural e pessoal para
dentro das empresas o que acarreta em uma série de barreiras subjetivas, que
impactam sobre qualquer mudança, impondo restrições e demandando
necessidades. Estes fatores devem ser sempre observados e tratados com
muito cuidado e atenção, pois o capital intangível, intelectual e humano deve
ser valorizado e contemplado em qualquer mudança de gestão, o que na
Qualidade não seria diferente.
Por tanto as pessoas devem ser valorizadas, motivadas, entendidas e
desenvolvidas para que barreiras culturais que certamente existirão sejam
vencidas em prol da organização e do próprio colaborador. E esta é uma
responsabilidade somada, da organização com a pessoa.
46
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47
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MUSSAK – 2006, acesso em 22/09/2006.
48
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I 9
A NECESSIDADE DE MUDANÇAS 91.1 - A competição no mercado consumidor exigente 101.2 - Requisitos legais que impulsionam a concorrência 111.3 - A certificação ISO, diferencial ou necessidade? 12 1.3.1 - Benefícios trazidos pela certificação. 13
CAPÍTULO II 16
INICIANDO A MUDANÇA NA GESTÃO 162.1 - A identificação dos problemas culturais. 17 2.1.1 - A gerência de Recursos Humanos X Problemas culturais. 182.2 - Identificação das necessidades pessoais. 192.3 - Limitações e culturas arcaicas. 20
CAPÍTULO III 22
TRATANDO OS PROBLEMAS 223.1 - Comportamento organizacional e cultura. 23 3.1.1 - Como penetrar em uma cultura organizacional forte? 24 3.1.2 - Suprir e identificar as necessidades constantemente. 263.2 - Quebrar paradigmas para sobreviver. 263.3 - Identificar processos ocultos e interpessoais. 27 3.3.1 - Os processos ocultos dentro de uma organização. 28 3.3.2 - Os processos Interpessoais. 293.4 - A compreensão dos valores étnicos, culturais e organizacionais. 303.5 - Agindo com as ferramentas propostas. 32
CAPÍTULO IV 33
MANTENDO E MONITORANDO A QUALIDADE NOS RECURSOS HUMANOS 334.1 - Gestão de pessoas. 344.2 - A disciplina progressiva. 35
49
4.3 - Evolução pessoal progressiva. 364.4 - Treinamento. 37
CAPÍTULO V 40
A ERA DO CONHECIMENTO E DA QUALIDADE 405.1 - Como lidar com era do conhecimento. 415.2 - O conhecimento como forma de quebrar barreiras e manter a qualidade. 42
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 46
ÍNDICE 48
50
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: AS BARREIRAS COMPORTAMENTAIS NA
IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Autor: Leonardo de Souza Carauta da Fonseca
Data da entrega: 26 de setembro de 2006.
Orientador: Profª. Fabiane Muniz
Avaliado por:
Conceito: