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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Os impactos das lideranças no clima organizacional das
empresas.
Por: Leandro Gerpe Pose
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro 2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Os impactos das lideranças no clima organizacional das
empresas.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Leandro Gerpe Pose
3
RESUMO
Vivemos em um mundo com mudanças constantes. Os avanços
tecnológicos trouxeram possibilidades nunca antes imaginadas. Novos
remédios são produzidos, novas máquinas são criadas e novas empresas
aparecem a cada minuto. O mundo corporativo, obviamente, também recebeu
o impacto desses avanços e se revoluciona a cada instante. Ações que
geravam resultados décadas atrás já não surtem mais o mesmo efeito nas
organizações. Antigos paradigmas precisam ser quebrados caso as empresas
desejem permanecer competitivas. E quem irá comandar essas organizações
em meio ao mar revolto das mudanças rumo ao sucesso? O líder. Todos
esperam que ele traga as soluções necessárias para os problemas que
surgem. É a partir dele que a gestão da mudança poderá ocorrer de maneira
mais fácil ou mais difícil. O presente trabalho constitui-se em uma revisão
bibliográfica do tema liderança, abordando, entre outras coisas, a trajetória dos
estudos que permeiam essa temática, os estilos de líder mais comuns e o
estudo desse líder como um importante agente na construção do clima
organizacional das empresas. Sendo assim, nossos principais objetivos são
analisar quais são as novas demandas que emergem no mundo
contemporâneo, quais são os desafios que o líder poderá encontrar pelo
caminho e de que forma ele estará mais preparado para enfrentá-los.
Palavras-chave: Liderança; Líder; Estilos; Clima, Organizações.
4
METODOLOGIA
O presente trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa
bibliográfica realizada com autores renomados e especialistas no tema
liderança, com a finalidade de se conhecer e discutir quais são os principais
conceitos aplicados a esse tema na literatura corrente. Além disso, tal revisão
bibliográfica foi adotada para analisarmos algumas teorias acerca desse
tema, as principais características associadas ao papel do líder, os estilos
de liderança mais comuns nas organizações e os impactos desses estilos no
clima organizacional e nos resultados corporativos. A partir dessa leitura e
assimilação, poderemos definir um conceito próprio sobre liderança e buscar
entender qual é a melhor forma de atuação para um líder contemporâneo.
5
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - A Evolução da liderança 08
CAPÍTULO II - O conceito de liderança 16
CAPÍTULO III – Os estilos de liderança e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos 30
CONCLUSÕES 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46
WEBGRAFIA 47
ANEXOS 48
ÍNDICE 51
6
INTRODUÇÃO
O mundo corporativo, atualmente, pode ser pensado a partir de uma
corrida de remo. Nesse contexto, os lagos, rios e ventos formariam o rol de
condições externas às empresas, ou seja, todos os fatores que podem ajudar
ou prejudicar o desempenho dessas organizações e, por isso, precisam ser
estudados e analisados muito bem antes de se pensar nas estratégias
competitivas que serão tomadas.
As embarcações seriam as próprias empresas, estruturas básicas e
fundamentais para a realização de um bom trabalho. Sendo assim, devem
receber altos investimentos para que se destaquem das demais e, em
momentos de intempéries, consigam se manter competitivas.
Além disso, para se obter o resultado esperado e vencer a concorrência,
essas empresas precisam contratar e reter os melhores e mais adequados
talentos, ou seja, os remadores mais habilidosos que possa encontrar. Afinal,
são eles que levarão a organização a atingir sua visão, ou seja, a vitória.
Entretanto, não adianta ter os melhores e mais competentes
colaboradores em uma empresa se os mesmos não estiverem agindo em
sincronia, remando para o mesmo lado e da forma correta. Sem um elemento
de coesão, esses talentosos remadores, mais cedo ou mais tarde, poderão
entrar em conflito e farão com que seu barco fique parado, gire em círculos,
retroceda ou, o que é pior, afunde.
É nesse momento que se faz necessário o timoneiro, o líder, o
responsável por identificar as potencialidades de cada remador, alocá-los no
posto certo, investir em seu desenvolvimento, compartilhar o objetivo esperado,
mostrar o caminho certo, fazer com que eles entendam o porquê de se buscar
esse resultado, coordenar seus esforços, motivá-los em todos os momentos e,
por fim, reconhecer o mérito de cada um deles quando o objetivo for alcançado.
Partindo disso, o problema a ser investigado é como as habilidades e o
estilo de liderança assumido por esse “timoneiro” interferem no clima
organizacional de uma empresa e, consequentemente, no desempenho de
seus colaboradores?
7
A hipótese desse trabalho é demonstrar que a atuação de um líder tem
impactos diretos no clima organizacional de uma empresa e que uma liderança
inadequada traz sentimentos de confusão, frustração e desmotivação no seu
corpo funcional.
Partindo desse pressuposto, o objetivo geral do presente trabalho é
reconhecer quais são as peculiaridades entre diversos estilos de liderança e
entender como cada um deles impacta no comportamento das equipes e em
sua forma de atuação. Dentro dos objetivos específicos, buscaremos entender
a importância da figura do líder através da história e analisar quais são as
novas demandas e desafios que surgem para esses líderes na atualidade.
A justificativa que levou à elaboração desse trabalho é a importância que
o tema liderança tem ocupado no mundo corporativo atualmente. Grandes
empresas têm investido alto para formar e reter líderes que tragam sucesso e
prosperidade para suas organizações. Sendo assim, todo e qualquer esforço
para ampliar o espaço de discussão acerca desse assunto é relevante.
No primeiro capítulo abordaremos de que forma a liderança surgiu e
como ela se desenvolveu através da história, com ênfase no mundo corporativo
contemporâneo. No capítulo seguinte, faremos um levantamento entre diversos
autores para definir o conceito de liderança e algumas das principais teorias
que discutem o tema.
No terceiro capítulo, munidos dessas informações, trataremos de discutir
outras abordagens acerca da liderança, traçando um comparativo entre estes
estilos contemporâneos e as abordagens tratadas no capítulo anterior,
buscando entender como essas formas de atuação impactam no clima
organizacional das equipes.
8
CAPÍTULO I
A evolução da liderança
Traçar a evolução do termo liderança, desde seu surgimento até os dias
de hoje seria um esforço descomunal e, talvez, não traria resultados
conclusivos. Isso porque não existem fontes fidedignas que comprovem
factualmente quando surgiu o primeiro líder da humanidade. Além disso,
descrever detalhadamente, em alguns parágrafos, como esse conceito foi
percebido através de milênios de história seria, de certa forma, superficial.
Poderíamos dizer que os primeiros líderes surgiram, provavelmente, na
primeira civilização do mundo a que se tem notícias, ou seja, os sumérios.
Esse povo criou diversas cidades-estado, cada qual com seu centro político,
econômico e religioso. Além disso, foram os criadores do primeiro sistema de
escrita da humanidade. Sem dúvida alguma esses feitos só foram realizados
pela participação de pessoas com fortes características de liderança.
Entretanto, afirmar como verdade absoluta que o primeiro líder surgiu
nesse contexto seria o mesmo que dizer que só se é líder quando se comanda
um grande número de pessoas, o que não é real.
Segundo Bergamini (1994, p.1), a liderança é “um fenômeno grupal, isto
é, envolve duas ou mais pessoas” e trata-se de um “processo de influenciação
exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores”.
Logo, dizer que os primeiros líderes foram os comandantes das
primeiras grandes civilizações humanas poderia desconsiderar um sujeito que,
antes do surgimento de tais povos, tenha liderado um pequeno grupo,
influenciando e orientando seus esforços em prol de um objetivo – comum ou
não.
Partindo dessa premissa, nosso esforço nesse capítulo será o de
analisar a emergência desse termo no mundo empresarial contemporâneo e
utilizar como referenciais teóricos os estudos científicos que tratem do tema em
questão.
Entre os estudiosos do tema liderança no século XX, encontra-se Quinn
que, em um de seus trabalhos, elaborou o Modelo dos Valores Conflitantes,
9
que seria uma utilização sábia por parte dos líderes de quatro sistemas de
gestão e produção presentes no século XX, a saber, o modelo das metas
racionais e dos processos internos, que, segundo a divisão temporal do autor,
foi predominante entre 1900 e 1925, o modelo das relações humanas,
presente no período entre 1926 e 1950, o modelo dos sistemas abertos (entre
1951 e 1975) e o Modelo de genialidade do “E”, de 1976 em diante (Quinn,
1996, p.5).
Isso não quer dizer que esses modelos existiram somente durante os 25
anos em que foram divididos. É importante ressaltar que eles não se
extinguiram em determinado ano, dando lugar a outro. O que o autor sugere é
uma divisão que facilite a compreensão da realidade em dado momento e nas
transformações sociais, políticas e econômicas que impactaram diretamente
os modos de produção, até porque, alguns desses modelos, inclusive, estão
presentes até hoje no mercado corporativo.
Os modelos das metas racionais e dos processos internos emergiram
em um mundo bem diferente do que vemos hoje. Os recursos naturais eram
abundantes e não existia ainda a consciência de que eram finitos. A classe
trabalhadora era pouco instruída sobre seus parcos direitos, o movimento
sindical não era tão latente e o governo não se envolvia tanto nas relações
entre capital e trabalho. Todos esses fatores, aliados a um período de intensa
inovação, permitiram que o nível de exploração (ambiental e humana)
atingisse níveis extremos e, com isso, os lucros também tornaram-se
altíssimos.
Partindo dessa realidade, esses dois modelos estabelecem a prioridade
daquele período, ou seja, produzir mais para vender mais e,
consequentemente, lucrar mais. Um dos exemplos mais conhecidos dessa
orientação foi a indústria de automóveis Ford que, para obter tais resultados,
utilizou-se dos princípios da administração científica de Taylor.
As características principais do modo de produção taylorista são a
divisão entre concepção e execução, a padronização do produto e a
especialização do trabalhador. Uma estrutura rígida de hierarquia é criada
para que poucos se preocupem em planejar e coordenar os processos
enquanto muitos os executem de maneira ordenada e estabelecida.
10
Sendo assim, os altos executivos estabelecem metas e processos
claros para que seu corpo operacional os cumpra a contento. Não há espaço
para a criatividade do trabalhador, pois o mesmo é visto como um mero
executor, uma espécie de máquina que realiza uma tarefa programada por seu
dono, nesse caso, o patrão.
A padronização é uma ferramenta para atingir o objetivo daquele
período, ou seja, a produtividade. Ao executar suas atividades de uma mesma
forma e em um tempo preestabelecido, os trabalhadores criarão produtos
iguais e mais rápido que seus concorrentes, barateando o preço final e
conquistando uma base de clientes maior.
No que diz respeito à especialização, a ideia é que esses processos e
metas estejam tão entranhados na prática laborativa que o empregado realize
suas tarefas mecanicamente, tornando-se um especialista naquela função e,
consequentemente, diminuindo o tempo que demora para executá-las,
aumentando, assim, a produtividade.
Nesse modelo, o estilo de liderança adotado tem características
autocráticas, isto é, atua como um coordenador que planeja metas e prazos,
monitora a execução das tarefas e pune os que não as cumprem da forma
imposta pela alta direção.
Nesse contexto, os subordinados não necessariamente respeitam ou
admiram esse líder, mas seguem suas ordens, pois existe uma legitimação por
parte da organização, que concede essa autoridade ao seu superior.
O modelo das relações humanas, segundo Quinn, teve seu surgimento
entre 1926 e 1950, quando esse contexto sofre algumas mudanças,
principalmente a partir de 1929. Nesse ano, a economia norteamericana sofreu
uma das mais devastadoras crises de todos os tempos, conhecida como o
crash da bolsa de Nova Iorque. Essa quebra causou impactos econômicos
catastróficos, interferindo diretamente no modelo de produção vigente e,
consequentemente, na forma de liderar os funcionários de uma empresa.
O contraponto às teorias tayloristas e fordistas é apresentado em alguns
estudos de Elton Mayo, um cientista social que buscou analisar como os
fatores psicológicos e sociais do trabalhador interferem drasticamente nos
resultados da organização.
11
Segundo seus princípios, é recomendável que o foco deixe de ser
exclusivamente a produção e volte-se um pouco mais para o ser humano, que
deve passar a ser visto não somente como uma máquina pré-programada, mas
sim como um sujeito com desejos, vontades, sentimentos e pensamentos.
Através de uma experiência realizada entre 1927 e 1932 com os
funcionários de uma fábrica chamada Western Electric Company, em
Hawthorne, Mayo demonstrou que os níveis de produtividade aumentam
quando os trabalhadores de uma empresa percebem que seus superiores não
os veem como máquinas que devem produzir cada vez mais, mas sim como
pessoas fundamentais para o sucesso da corporação, tendo, por isso, que
receber mais atenção e cuidado por parte da direção.
A conclusão é que o trabalhador melhora seu desempenho de acordo
com suas condições psicológicas. Ou seja, quando trabalha em um local com
um ambiente agradável, sentindo-se parte de um grupo e sendo reconhecido
por seus superiores como importante para a empresa, sua produtividade
aumenta. Caso esteja em um local insalubre, trabalhando de maneira isolada e
sendo tratado como uma máquina por um chefe autoritário, seu desempenho e
sua motivação caem gradativamente com o passar do tempo.
Ao tratar da mudança de paradigma nesse período, Cavalcanti (2004,
p.21) conclui que:
Há uma preocupação com o lazer e a sobrevivência. Os
trabalhadores industriais agora não são mais submissos
como à geração de seus pais nem aceitam a autoridade
com inquestionável obediência. Os chefes começam a
descobrir que sua forma de gestão autoritária e imperativa
não se mostra mais tão eficaz como vinha se mostrando
até então.
Partindo disso, para seguir os preceitos desse modelo, faz-se necessária
uma mudança no estilo de liderança predominante. Se antes, o líder possuía
características autoritárias e quase ditatoriais, agora é necessário um líder que
se preocupe com a resolução dos conflitos internos para que o clima
organizacional esteja favorável à produção, que saiba o que motiva seus
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subordinados e trabalhe esse aspecto, que respeite e reconheça o mérito de
todos nos resultados da empresa.
Obviamente, tal mudança não ocorreu tão rápido quanto parece, até
porque não se trata de algo simples, mas sim de uma transformação total de
conduta que nem todos querem ou conseguem fazer facilmente.
Prova disso é a existência de empresas e gestores que, até os dias de
hoje, realizam suas atividades seguindo os pressupostos dos modelos de
metas racionais e de processos internos, desconsiderando o fator psicológico
de seus colaboradores nos resultados finais.
O modelo seguinte, denominado modelo de sistemas abertos,
compreendido entre 1951 e 1975, já surge em um momento um pouco
semelhante ao que vemos hoje.
Em meio à guerra fria, a concorrência ferrenha entre os Estados Unidos
– comandante do bloco capitalista – e a União Soviética – líder do bloco
socialista, faz emergir um processo de contínuas inovações tecnológicas de
escalas nunca antes vistas que, sem dúvida, também transformaram a forma
de operar das empresas.
As mudanças no quadro global também acompanhavam essa rapidez e
alteravam-se constantemente. A economia tornou-se mais instável,
principalmente devido ao choque do petróleo, na década de 70. Esse choque
ocorreu no momento em que os maiores fornecedores de petróleo do mundo
descobriram que se tratava de um recurso não renovável e decidiram aumentar
o preço desse produto que, literalmente, era o combustível das economias
mundiais.
Além disso, a concorrência de países, até então considerados “fracos”,
tornou-se mais acirrada e as potências econômicas e políticas do mundo
perceberam que nada seria tão fácil quanto antes. Para manterem-se no
domínio do planeta, os países mais ricos e prósperos deveriam acostumar-se
com as mudanças cada vez mais frequentes. No caso das empresas, se as
mesmas não se adaptassem ao novo ritmo de desenvolvimento global, também
estariam fadadas ao fracasso.
Ao tratar do perfil dos trabalhadores nesse período, Cavalcanti (ibidem,
p.22) afirma que algumas novas demandas surgem, pois:
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Os empregados, nos Estados Unidos, estão preocupados não
somente com dinheiro e lazer, mas também com auto-
realização. Na agenda do trabalho são também incluídas
questões sociais e políticas. Aumenta-se o conhecimento nas
organizações.
E é nesse contexto que se faz necessário o chamado modelo de
sistemas abertos, que rompe, de certa forma, com os modelos vigentes no
primeiro quarto de século XX, pois entende que, as empresas que quiserem ter
sucesso no mundo corporativo deverão considerar que as mudanças do
ambiente externo influenciam diretamente em sua operação.
Sendo assim, as empresas devem se abrir para essa realidade,
flexibilizar suas relações, adaptar-se rapidamente a novas conjunturas e criar
soluções criativas para as mudanças que vêm a todo o momento. Focar
exclusivamente na produtividade não trará mais os resultados positivos de
antes.
Com tantas transformações no mundo e no modo de viver das pessoas,
não se pode crer que um líder acostumado com a rigidez e a resistência às
mudanças possa comandar uma equipe em busca de resultados positivos de
forma eficiente. Faz-se necessária uma mudança, também, na forma de se
liderar. É fundamental que “o novo líder” desse período seja uma pessoa
aberta a novas ideias e oportunidades, que crie um ambiente propício para que
seus subordinados possam interagir com a dinâmica organizacional, podendo,
inclusive, contribuir para a competitividade da empresa ao identificar e sugerir
melhorias e inovações em sua forma de operar.
Já o modelo de genialidade do “E”, que, segundo a divisão temporal
utilizada até agora, inicia-se em meados da década de 70, traz à tona algumas
questões intrigantes. Nesse período, o mundo passa por momentos de certa
estabilidade, permitindo, assim, a atuação pragmática de líderes acostumados
com os modelos de metas racionais e de processos internos. Alternando-se a
esses momentos, percebemos, também, alguns períodos de profundas crises e
mudanças bruscas, fazendo-se necessário um modelo mais flexível.
14
Sendo assim, qual estilo de liderança é o mais adequado entre os quatro
modelos que foram tratados até agora? O gestor predominante nos modelos de
metas racionais e processos internos, o estilo de liderança no modelo das
relações humanas OU o líder que surge no modelo de sistemas abertos?
O modelo de genialidade do “E” é pensado justamente para responder a
esse questionamento e afirma que não é necessário escolher um líder de
acordo com o modelo em qual melhor se enquadra. É essencial que os líderes
tenham o autoconhecimento e a sabedoria para saber atuar em qualquer
conjuntura e, consequentemente, assumir traços de todos os quatro modelos
supracitados, de acordo com a situação.
Cavalcanti (ibidem, p.24) resume muito bem esse quadro ao afirmar que:
Num mundo onde complexidade e velocidade nas mudanças
se tornam marcas registradas, nenhum dos quatro modelos
oferece resposta plena. Seguidas vezes precisa-se de
estabilidade, algumas vezes de mudança. Em torno dos anos
noventa ficou claro que nenhum dos modelos individualmente
torna-se suficiente referência para orientação do líder. Todos
são elementos de um “modelo” maior. Constituem quatro
importantes subdomínios de um constructo maior: a eficácia
organizacional.
Para atingir essa eficácia organizacional, um bom líder deve possuir uma
característica até então pouco considerada, isto é, a visão. Não é mais possível
viver fechado dentro de uma empresa, pois o mundo muda constantemente.
Não há mais a idéia de que os recursos são abundantes, pois estudos
provaram que estes acabarão. Os funcionários não aceitam mais ser tratados
como máquinas e desejam se realizar no trabalho. Pensar a curto prazo tornou-
se o primeiro passo para a falência. Então, como pensar a longo prazo,
considerando todos esses aspectos?
Com a visão, o líder busca entender a dinâmica do mundo corporativo,
preparar-se para ele e adaptar-se, utilizando uma junção estratégica e
planejada dos diferentes modelos que vimos até então, de acordo com a
15
conjuntura que se apresente. Obviamente, para adaptar-se dessa forma, o líder
necessita de muito autoconhecimento e de uma flexibilidade ímpar, o que vem
tornando a tarefa de liderar cada vez mais complexa.
E é com a opção de unir características de todos esses modelos que
Quinn estabelece o modelo dos valores conflitantes, isso porque, apesar de
contraditórios e, às vezes, opostos, todos são necessários para dar respostas
rápidas às mudanças que se fazem presentes no mundo.
Esse modelo exposto por Quinn nos serviu de base para que
pudéssemos, nesse primeiro momento, entender as mudanças que ocorreram
nos modelos de gestão do mundo no último século e os impactos dessas
transformações nos estilos de liderança existentes.
Levando em consideração todas essas pesquisas apresentadas, o que
se pode identificar é que a liderança emergiu assim que os seres humanos se
uniram para transformar a natureza segundo suas necessidades. Para se obter
um resultado satisfatório nessa empreitada, alguém precisou ter a visão do
resultado final, demonstrar a todos qual seria o melhor caminho e coordenar
seus esforços em busca desse objetivo. Esse era o líder.
Entretanto, essa é uma definição muito simplória para se aplicar como
unânime nos dias de hoje. É necessário considerar que o mundo passou por
profundas transformações durante o decorrer do tempo. Mudanças estas que
impactaram as formas de interação entre os seres humanos, sua forma de
produzir e os meios necessários para orientar os esforços coletivos em prol de
resultados esperados.
Sendo assim, para que possamos analisar alguns estilos de liderança e
o consequente impacto destes no clima organizacional e nos resultados de
uma organização, faz-se necessário, primeiramente, destrinchar melhor o
conceito de liderança a partir de referenciais teóricos que iluminem nossas
futuras conclusões. E é esse o objetivo do capítulo que se segue.
16
CAPÍTULO II
Os conceitos de liderança
Devido à complexidade de sua essência e a imensidão de seus reflexos,
o conceito de liderança é definido de diversas formas pelos autores que
estudam o tema, dificultando, assim, um consenso que nos permita definir com
precisão tal termo.
Ao realizar um comparativo entre amor e liderança, Bennis (1988 apud
BERGAMINI, 1994, p.14) conclui que “assim como o amor, a liderança
continuou a ser algo que todos sabiam que existia, mas ninguém podia definir”.
Entretanto, assim como o amor, muitas pessoas se debruçaram sobre o
tema liderança e buscaram defini-lo da forma mais completa possível. Para
iniciarmos nosso esforço de conceituação, traremos algumas das diferentes
definições presentes na bibliografia especializada, principalmente as teorias
dos traços de personalidade, as teorias comportamentais e as contingenciais.
Alguns autores classificam liderança priorizando apenas a figura do líder,
ou seja, desconsiderando diversas variáveis que também podem influenciar
nesse processo de maneira crucial. Dentro dessa concepção, temos um
conceito que define que liderança como um “comportamento de um indivíduo
quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo
comum (Hemphill & Coons apud Bergamini, 1994, p.13)”.
Tal definição compreende que a liderança está submetida a um cargo e
não a um indivíduo, pois qualquer pessoa pode ser considerada um líder,
desde que esteja formalmente no comando de um grupo, coordenando
esforços para a obtenção de um resultado pré-estabelecido. Isso porque,
segundo essa definição, qualquer comportamento nessa situação define o
conceito de liderança.
Isso quer dizer que se esse indivíduo perder o cargo de gestor de
determinada equipe, ele automaticamente deixa de ser um líder, transferindo
esse “poder” para seu sucessor que, transforma-se instantaneamente em uma
figura de liderança.
Para sustentar essa hipótese, muitos autores apontaram que a liderança
17
é algo inato, isto é, alguns indivíduos nascem com determinadas características
que fazem com que os mesmos sejam líderes em potencial. A partir dessa
perspectiva, é criada a teoria dos traços, que elencou algumas características
que diferenciariam os líderes das demais pessoas.
Ao analisar tal teoria, Vergara (2003, p.49) resume bem sua essência
quando afirma que assumiriam postos de liderança apenas os indivíduos que
reunissem uma reunião de traços físicos (força física, estatura e aparência),
intelectuais (inteligência, autoestima e flexibilidade), sociais (empatia,
habilidades interpessoais e confiabilidade) e traços direcionados para a tarefa
(iniciativa, força de vontade e persistência).
Sendo assim, os que não possuírem tais traços característicos estarão
fadados a serem liderados e nunca liderar. Partindo desse pressuposto, seria
impossível para um líder militar, por exemplo, ser baixo e fisicamente fraco.
Contudo, percebemos que, na prática, pessoas com tais características
conseguiram ascender a cargos de liderança que mudaram a história do
mundo, como Napoleão Bonaparte e Adolf Hitler.
Outro ponto a ser destacado é que, como ressalta Chiavenato (ibidem,
p.128):
dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de
traços de liderança é sempre líder durante todo o tempo e em
toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um
sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde trabalha e o
último a dar palpites em seu lar.
Além disso, dizer que os portadores de todos os traços necessários para
exercer postos de liderança se tornarão líderes desconsidera uma variável
muito importante: a escolha individual. Isso quer dizer que, mesmo tendo o dito
potencial para a liderança, o indivíduo pode não querer assumir um cargo como
esse, preferindo, então, seguir alguém.
Quando trazemos novamente essa discussão para a prática
organizacional, podemos encontrar estudos que também discordam dessa
conclusão de liderança inata. Mintzberg (apud Cavalcanti, ibidem), por
exemplo, defende que a liderança não é um dom que é concedido a pessoas
“abençoadas”, mas sim um conjunto de habilidades que podem ser trabalhadas
18
e aprimoradas ao longo da vida por pessoas que demonstrem interesse e
comprometimento para tal. Em seu estudo, o autor descreve oito habilidades
que, se bem desenvolvidas, credenciam um indivíduo a exercer uma posição
de liderança de forma eficiente. São elas:
− Bom relacionamento interpessoal – capacidade de estabelecer e manter
relações formais e informais;
− Liderança – habilidade para a realização das tarefas e delegação das
mesmas;
− Resolução de conflitos – habilidade para arbitrar conflitos entre pessoas
e tomar decisões eficientes para resolvê-los;
− Processamento de informações e comunicação – habilidade de
sistematizar informações e capacidade para expressar, de forma eficaz,
suas ideias;
− Tomada de decisão – habilidade para realizar a leitura e diagnóstico da
realidade e a capacidade para decidir em situações adversas;
− Alocação de recursos e esforços – habilidade para desenvolver critérios
claros e objetivos para a definição das prioridades em determinado
momento;
− Habilidade organizacional – compreende o monitoramento constante
para a busca de pontos fracos e ameaças e possíveis oportunidades
para solucioná-los. Além disso, pressupõe a implementação planejada e
cautelosa de mudanças organizacionais
− Autoanálise – capacidade e maturidade para realizar constantes
reflexões sobre sua própria conduta, com vistas ao aperfeiçoamento
contínuo.
Mesmo concordando com as conclusões do autor, a teoria dos traços
descrita acima não é totalmente descartada. Isso porque, como destaca
Vergara (ibidem, p. 51) possuir determinadas características mais afloradas
pode facilitar ou dificultar o processo de liderança. Logo, se o indivíduo possuir
tais traços característicos, será mais fácil desenvolver as habilidades descritas
por Mintzberg, tornando-o mais preparado para assumir essa posição.
19
Por outro lado, é fundamental ressaltar que os estudos dos autores da
teoria dos traços não representam o que há de mais recente dentro da
discussão desse tema Pelo contrário, como destaca Bergamini, os autores que
utilizavam esse enfoque “são reconhecidamente considerados como os
responsáveis pelos primeiros passos rumo à sistematização do estudo em
liderança.” (ibidem)
Logo, pensar em um conceito tão complexo a partir desse enfoque
parece desconsiderar o ambiente em que essa relação acontece, as formas de
coordenação adotadas pelo gestor, a sincronia entre líder e liderados e os
resultados obtidos com o processo.
Sendo assim, precisaríamos de estudos posteriores para definir – de
forma mais profunda e complexa – como a liderança é percebida nos dias de
hoje. Dentre os conceitos um pouco mais amplos e com maior ênfase nos
resultados, temos uma definição que afirma que:
Liderança é a realização de metas por meio da direção de
colaboradores humanos. A pessoa que comanda com
sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades
específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia
após dia, ano após ano, numa grande variedade de
situações. (HARVARD BUSINESS REVIEW, Sep./Oct.1961
apud Cavalcanti, 2004, p.34)
Essa nova abordagem do tema abre ainda mais a discussão, pois inclui
uma nova variável que não era tratada na teoria dos traços, ou seja, o
colaborador. Segundo tal análise, um líder deve comandar uma equipe de
colaboradores e, por meio dela, obter resultados específicos. Partindo disso,
percebemos que o comportamento do líder e sua relação com seus
colaboradores são de extrema relevância para o alcance das metas
estipuladas.
E é com esse enfoque que surgem as teorias comportamentais. Dentre
essas teorias, iremos destacar, inicialmente, a dos estilos de liderança.
Segundo Bergamini (ibidem, p.17), “o enfoque dos estilos de liderança aparece
20
logo no início da década de 50. Nesse momento, um grande esforço de
pesquisa foi mobilizado buscando saber como o bom líder deve agir”.
Em um desses estudos, Lewin (apud Cavalcanti, 2009, p.40) identificou
três estilos de liderança, a saber, o autocrático, o democrático e o liberal, ou
laissez-faire.
O estilo autocrático está ligado ao líder mais centralizador, que toma
decisões unilaterais e que deixa pouco – ou nenhum – espaço para a
discussão e participação dos liderados.
Sua característica mais marcante é o foco na tarefa, ou seja, ele define o
que, como, quando e quem deve executar cada uma das tarefas e, após
delegar as responsabilidades, ele acompanha, supervisiona e cobra resultados.
Já no estilo democrático, o foco é mais orientado para as pessoas, pois
o líder tem como prática recorrente envolver sua equipe nas decisões a serem
tomadas, estimulando a participação de todos através do empowerment, isto é,
da concessão de poder e autonomia a seus liderados na realização de suas
tarefas.
O estilo liberal, por sua vez, possui um índice de participação mínima,
deixando todas as decisões e divisão das tarefas a critério do próprio grupo
que, individualmente ou em grupo, avaliarão quem será responsável por cada
tarefa e como tal processo será realizado.
Segundo Cavalcanti (ibidem, p.41), “o estilo laissez-faire, na realidade,
implica uma ausência de liderança, pois, na prática, o líder não exerce
influência na equipe”.
O anexo I explicita bem as formas de agir de cada um desses estilos e
as principais diferenças entre eles
Há de se ressaltar que em um primeiro momento, os estilos autocrático
e democrático parecem opostos, mas isso não é totalmente verdade, pois
ambos podem se combinar em um mesmo líder, dependendo da situação em
que se encontra e da postura de cada subordinado.
Essa premissa serviu de base para que outra teoria comportamental, o
modelo de grid gerencial, apresentado por Blake e Mouton (1995 apud
Cavalcanti, ibidem, p.43).
Nesse modelo, o líder pode ter orientações para tarefas e para pessoas
simultaneamente, mas assimilar graus de ênfase diferentes para cada um
21
desses aspectos. A partir disso, os autores desenvolveram uma escala que
avalia qual é o estilo de liderança formado em cada uma das diferentes
combinações, como podemos ver no anexo II.
Dentro dessa escala, os autores concentraram esforços para descrever
os cinco estilos que consideram mais importantes por associarem os valores
mais baixos (1) e mais altos (9) – em todas as combinações possíveis – e o
estilo que dá igual ênfase a pessoas e produção (5.5).
Ao abordar os traços mais notáveis desses cinco estilos ressaltados,
Cavalcanti (ibidem, p.45) faz a seguinte análise:
• Liderança 1.1 – esse líder se esforça apenas o suficiente para se
manter na empresa. Ele está presente, mas evita chamar a atenção pois,
dessa forma, não precisa se indispor com as pessoas, não adquire inimigos e
não é despedido. Além disso, não toma partido quando surgem atritos
interpessoais e evita dar sua opinião, preferindo guardá-las para si.
• Liderança 1.9 – esse tipo de líder tem desejo de ser aceito e
reconhecido. Seu objetivo é tentar criar um ambiente de cordialidade e amizade
no local de trabalho, preocupando-se sempre com as necessidades de sua
equipe. Busca uma maior aproximação com os liderados, mas se preocupa
com censuras e rejeições, tendo mais facilidade para receber e conceder
elogios do que críticas.
• Liderança 5.5 – o estilo desse líder baseia-se em ser adorado por
todos, ou seja, ser social e popular. Mantem suas conversas profissionais
voltadas para o objetivo de conquistar mais amigos e organiza o plano de
trabalho de acordo com que sua equipe aceita ou rejeita, independente do que
é mais eficaz, pois busca sempre um consenso.
• Liderança 9.1 – neste estilo de liderança, existe uma relação de
autoridade e obediência entre líder e liderados, na qual o gestor dificilmente
toma suas decisões baseadas em opiniões que não seja as suas. Temendo
que algo saia de seu controle, o líder supervisiona de perto todos os processos
e avalia se os mesmos estão seguindo o plano traçado (por ele mesmo, na
maior parte das vezes). Caso algo fuja do planejado – ou sua autoridade seja
questionada – esse líder passa a demonstrar descontentamento e, até mesmo,
raiva. É exigente consigo mesmo e com os membros de sua equipe.
22
• Liderança 9.9 – Nesse estilo, o líder mantem uma harmonia na busca
das necessidades da organização e, concomitantemente, nos desejos e
aspirações dos liderados. Busca estar sempre inteirado sobre o andamento do
trabalho para que possa identificar qualquer problema e, se necessário, rever
as metas estabelecidas com a equipe. Por outro lado, dedica-se a fazer com
que o trabalho realizado por seus colaboradores seja, de alguma forma,
enriquecedor e que proporcione experiências compensadoras. Recorre
costumeiramente a seus subordinados para consultar suas opiniões sobre os
diversos assuntos que permeiam a prática organizacional e, dependendo da
situação, pode mudar seus planos de acordo com tais opiniões.
Seguindo essas premissas, os autores concluíram que as empresas
deveriam analisar o perfil de seus lideres e estabelecer treinamentos para que
os mesmos buscassem se aproximar do grau 9.9, tido por eles como o ideal
para o alcance das metas organizacionais.
Apesar de causar um grande impacto nas discussões sobre liderança, o
modelo exposto por Blake e Mounton acabou sendo alvo de algumas críticas,
pois estabelece que o estilo 9.9 conseguiria ótimos resultados independente do
ambiente em que o processo ocorra.
Como pudemos perceber, essas teorias baseiam-se no comportamento
do líder perante seus liderados, tendo como objetivo mostrar que determinada
conduta gera maior ou menor eficácia nas equipes. A partir disso, como vimos,
treinamentos foram desenvolvidos para capacitar os líderes a assumirem uma
postura que seria infalível.
Entretanto, tais estudos ainda desconsideram algumas variáveis que
permeiam o processo de liderança, como, por exemplo, o ambiente em que ela
acontece e as características de cada colaborador da equipe.
Devido a essas lacunas, outras teorias foram assumindo papel de
destaque nos debates sobre o tema liderança.
Ainda em um esforço de ampliação do tema, Hollander conclui que a
liderança não se manifesta somente de forma unilateral – como nas teorias
supracitadas. Sua posição fica clara quando este analisa que:
O processo da liderança normalmente envolve um
relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
23
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais
como aquele, de um grupo, organização ou sociedade.
Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder mas
também requer esforços de cooperação por parte de outras
pessoas. (Hollander apud Bergamini, 1994, p.14)
Isso quer dizer que, para se ter sucesso em um processo de liderança,
faz-se necessário uma empatia para com os objetivos individuais dos liderados,
pois os mesmos não ficarão motivados em empreender esforços em busca de
um resultado positivo para a empresa sem que haja uma contrapartida
interessante para eles próprios.
Sendo assim, para aumentarmos nossos horizontes dentro dessa
discussão, devemos ponderar, também, sobre os aspectos dos seguidores
desse líder e, consequentemente, sob quais condições esse processo ocorre.
Para aprofundar esses pontos, são desenvolvidas as teorias contingenciais.
Fiedler, um dos precursores no estudo dos modelos contingenciais,
esclarece bem o ponto a ser desenvolvido em sua teoria quando afirma que:
Volumosa pesquisa feita especialmente sob condições
reais de vida tem mostrado bem consistentemente,
todavia, que a personalidade do líder é somente um dos
fatores que determina o desempenho do grupo. O líder
que se desempenha bem em um grupo ou sob um
conjunto de condições pode não sair-se bem em outros
grupos, em outras tarefas ou sob outras condições.
(Fiedler apud Cavalcanti, ibidem, p.47)
Logo, as teorias contingenciais, ou situacionais, foram criadas na busca
de uma leitura integral de todas as variáveis que envolvem o processo de
liderança. O comportamento do líder não é desconsiderado, mas apenas tem
seu foco reduzido, visto que os demais aspectos emergem em seus graus de
relevância.
Aprofundando ainda mais, Chiavenato (ibidem, p.245) descreve que as
teorias contingenciais:
24
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um
contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente
apresentadas. Enquanto as teorias de traços de personalidade
são demasiado simplistas e limitadas, as teorias sobre estilos
de liderança também deixam de considerar variáveis
situacionais importantes e que não podem ser desprezadas. As
teorias situacionais partem do princípio de que não existe um
único estilo ou característica de liderança válida para toda e
qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de
situação requer um tipo de liderança diferente para se alcançar
a eficácia dos subordinados.
A partir das premissas desse modelo, existem três variáveis que devem
ser consideradas, a saber, o comportamento do líder, o perfil dos liderados e a
situação em que ocorre o processo de liderança.
No que diz respeito à conduta do líder, Chiavenato (ibidem, p.133)
destaca, entre outros, os seguintes aspectos a considerar:
− seus valores e convicções pessoais;
− a confiança que passa para seus liderados;
− o estilo que costuma assumir ao liderar;
− sua postura frente a conjunturas desfavoráveis.
Ao se tratar do perfil dos liderados, o autor destaca algumas
características que devem ser ponderadas, entre elas:
− seu desejo de autonomia e liberdade ou necessidade de orientação
superior;
− sua disposição de assumir mais responsabilidades;
− sua vontade de participar nas decisões;
− sua compreensão e identificação do problema;
− seu foco pelo problema ou pela solução do mesmo;
− seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;
− sua forma de agir frente a conjunturas desfavoráveis.
Por último, Chiavenato (idem) elenca as seguintes características
situacionais que podem influenciar os resultados do processo:
− o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
25
− a eficiência do grupo de subordinados, como um todo;
− o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
− o tempo disponível para a finalização do trabalho.
Entre os autores que desenvolveram teorias de liderança situacional,
encontram-se Hersey e Blanchard (apud Cavalcanti, ibidem, p.50) que
resumem que, dentro dessa perspectiva, “a liderança é o processo de exercer
influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos, nos esforços para a
realização de um objetivo em determinada situação”.
Segundo essa teoria, o líder deve adotar uma postura que irá variar de
acordo com a maturidade de seus colaboradores. Tal maturidade seria avaliada
a partir da competência e da motivação de cada um para a realização de um
bom trabalho. Esse modelo é exposto no anexo III.
Outra premissa desse modelo é que o líder também tenha um alto nível
de maturidade e autoconhecimento para agir de maneiras diferentes em cada
situação que surgir, levando em consideração o perfil de seus colaboradores e
o contexto em que está inserido.
Cavalcanti (ibidem) destaca que:
quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso
da autoridade pelo líder e maior interesse à orientação.
Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do
uso da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.
No que diz respeito à maturidade dos colaboradores, os autores
destacam esses quatro estágios:
M1 → colaboradores sem preparo e sem interesse – ou inseguros – para
assumir mais responsabilidades.
M2 → colaboradores que não são capazes de realizar determinada
tarefa por não possuírem as habilidades necessárias. Entretanto, estão
motivados para realizar tais tarefas.
M3 → colaboradores capacitados e preparados para realizar a tarefa,
mas que não estão motivados – ou não querem – fazê-la.
26
M4 → colaboradores que estão preparados para realizar a tarefa e
desejam fazê-la.
A partir desses níveis de maturidade, Blanchard (apud Cavalcanti,
ibidem, p.39), destaca que o líder deve combinar seu estilo de liderança da
seguinte maneira:
Com os colaboradores que demonstrarem o nível M1 de maturidade, o
líder deve assumir o estilo E1, caracterizado por uma postura diretiva, na qual o
líder deve determinar o que, como e quando o subordinado deve fazer, pois
pessoas que não possuem competência para realizar determinada tarefa nem
vontade assumi-la, precisam de um líder que estabeleça claramente as ordens.
Já com funcionários que apresentem nível M2 de maturidade, a postura
de liderança a ser adotada, segundo o modelo, é o estilo E2, ou seja, de
persuasão. Se por um lado o líder deve permanecer com uma postura mais
diretiva – visto que o subordinado não apresenta competência para o
desenvolvimento da tarefa – mas, simultaneamente, o gestor deve incentivar e
dar o apoio necessário para que o colaborador se desenvolva e adquira
conhecimentos e práticas necessárias para a realização plena daquela tarefa,
pois o mesmo deseja realizá-la.
Quando o funcionário possuir a competência necessária para a
realização da tarefa, mas não demonstrar motivação para tal (nível de
maturidade M3), o líder deve adotar o estilo de compartilhar (estilo E3), ou seja,
trazer o funcionário para a tomada de decisão, pois o mesmo pode apresentar
desmotivação causada pela subestimação de suas habilidades por um estilo
diretivo demais.
Por fim, com os colaboradores que apresentarem o nível M4 de
maturidade, a conduta que o líder deve assumir é a caracterizada pelo estilo
E4, isto é, apenas delegar a responsabilidade aos funcionários, pois os
mesmos têm a motivação e a competência necessária para realizar
determinadas tarefas. Por isso, o líder pode conceder mais espaço para que o
funcionário elabore a melhor forma de realizá-la.
Dentro dessa perspectiva, percebemos que o elemento que,
inicialmente, deve alterar suas características é o líder, o que não quer dizer
que o perfil da equipe ou o contexto não possam ser alterados.
27
Na verdade, a pergunta mais adequada para se fazer é: o que é mais
fácil modificar? A conduta do líder frente a uma realidade? A postura de todos
de uma equipe (independente do número de integrantes)? Ou as
características conjunturais, que às vezes, fazem parte da política
organizacional e de sua cultura? Na maior parte das vezes, o mais fácil, em um
primeiro momento, é mesmo a adaptação do líder.
De acordo com Maximiano (ibidem, p.55), um dos pontos fortes da teoria
de liderança situacional de Hersey e Blanchard é a relevância dada a
combinação de competência e interesse dos colaboradores como aspectos que
devem ser considerados dentro do processo de liderança. Além disso, o
modelo proposto compreende que tais níveis de maturidade podem oscilar de
acordo com a tarefa que é apresentada.
Uma das críticas feitas a esse modelo está no fato de que o mesmo
propõe que funcionários que apresentem certa imaturidade devem ser tratadas
de forma mais autoritária pelo líder. Entretanto, agindo dessa forma, existe a
possibilidade que esses funcionários não se desenvolvam e mantenham esse
nível de imaturidade.
Ainda no rol das teorias contingenciais, temos o modelo do caminho-
objetivo, criado por House e Michael (1971 apud Bergamini, ibidem, p.25), que
afirma que o líder não precisa somente saber quais são os objetivos dos
colaboradores, mas, também, saber comunicá-los com clareza a seus
subordinados e atuar como um facilitador do percurso até o alcance desses
objetivos.
Trata-se de um modelo que enfatiza bastante o viés motivacional no
processo de liderança. Segundo seus criadores,
A função motivacional do líder reside nas crescentes
recompensas pessoais dos subordinados no sentido da
chegada aos objetivos do trabalho, fazendo com que o
caminho para essas recompensas se torne mais fácil de ser
percorrido ao deixá-lo mais evidente, reduzindo os bloqueios
do percurso e as armadilhas, bens como aumentando as
oportunidades de satisfação pessoal em curso. (House apud
Bergamini, ibidem, p.26)
28
Por se tratar de um modelo contingencial, a teoria do caminho-objetivo
também estabelece diferentes formas de um líder agir, dependendo dos fatores
situacionais que forem apresentados.
Cavalcanti (ibidem, p.49) destaca da seguinte forma os quatro estilos
comportamentais que podem ser adotados pelo líder no modelo caminho-
objetivo. O primeiro possui aspectos diretivos, no qual o líder estabelece os
objetivos ao subordinado e o orienta a atingir tais metas dentro do padrão
desejado. O segundo é caracterizado por uma espécie de “liderança de apoio”,
em que o foco do líder é o bem-estar dos colaboradores. A terceira maneira de
liderar é a “liderança participativa”, na qual o líder consulta sua equipe no
momento da tomada de decisão. O último estilo é a “liderança orientada para a
realização”, na qual o líder estabelece metas desafiadoras a seus
subordinados, mas demonstra que confia no potencial de cada um deles para o
alcance dessas metas.
Sendo assim, segundo essa teoria, a tendências é que os subordinados
sintam-se mais motivados para a realização da tarefa a partir do momento que
o comportamento do líder contribuir de forma decisiva para o alcance dos
objetivos individuais e para o atendimento das expectativas desses seguidores.
Hampton, Summer e Weber (apud Bergamini, ibidem, p.19) destacam a
importância que as teorias contingenciais acima descritas representaram para
a discussão do tema liderança:
Os três enfoques situacionais acrescentaram muito à nossa
atual compreensão de liderança. O modelo contingencial de
Fiedler mostra que existem situações favoráveis e
desfavoráveis para o líder e que alguns tipos de líderes saem-
se melhor em situações favoráveis, enquanto que outros, em
situações desfavoráveis. O enfoque do caminho-objetivo deu
vida à noção de que os subordinados tentam ser pessoas bem
intencionadas e que o líder que puder ajudá-las nesse
processo terá sucesso.
29
Partindo de tudo o que foi discutido até aqui, concordamos com
Bergamini (ibidem, p.15), quando esta conclui que:
... a liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é
justo que apresente inúmeras interpretações. É desejável
lembrar que a diferença entre as interpretações se traduziu em
pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas
que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns
aos outros. É o conjunto de todos eles que oferece uma visão
mais completa sobre o assunto.
Como pudemos identificar nesse capítulo, o conceito de liderança é
definido de diversas formas por um número incontável de autores e
especialistas do assunto. Tal diversidade também surge quando os mesmos
autores buscam utilizar seus conceitos para identificar quais são os estilos de
liderança que predominam nas empresas no mundo contemporâneo, e como
estes estilos interferem na dinâmica institucional, em especial, no clima e nos
resultados da organização.
E é sobre isso que trataremos no próximo capítulo, ou seja, quais são as
abordagens contemporâneas do tema liderança, como ocorre a relação entre
os diversos os estilos de líder com seus liderados e os impactos dessa relação
no clima organizacional e nos resultados corporativos.
30
CAPÍTULO III
Os estilos de liderança e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos
No presente capítulo, buscaremos retornar aos estilos de liderança
tratados no capítulo anterior, comparando-os com abordagens contemporâneas
e analisando os possíveis impactos de cada uma delas no clima organizacional
das equipes e, consequentemente, em seus resultados.
O clima organizacional é um indicador que busca medir o grau de
satisfação dos colaboradores de uma empresa – ou de um setor específico –
em relação a algumas variáveis. Trata-se de uma forma de saber como tais
colaboradores percebem o ambiente em que atuam e como essa percepção
reflete em sua motivação e em seu comportamento.
Para encontrar os resultados efetivos dessa percepção, muitas
empresas utilizam a pesquisa de clima organizacional, ferramenta que, quando
utilizada corretamente, costuma se basear em um questionário, com perguntas
referentes às condições que a empresa proporciona para o trabalho e, também,
sobre o relacionamento entre os colaboradores. As respostas a esse
questionário devem ser realizadas de forma anônima para que o colaborador
não se sinta coagido a mentir sobre sua avaliação quanto às variáveis
colocadas pela pesquisa.
Entre as variáveis que podem ser avaliadas encontram-se, por exemplo,
as políticas de recursos humanos aplicada pela empresa, o modelo de gestão
adotado pelas lideranças, a estrutura física do local etc.
A importância desse diagnóstico é entender como está a qualidade de
vida dos colaboradores no trabalho. Quando a situação da qualidade de vida
no trabalho está baixa, há uma tendência de que o empregado se desmotive,
deixe de se comprometer com a organização, tenha uma queda em sua
produtividade ou, até mesmo, se demita, trazendo prejuízos, às vezes
incalculáveis, para a empresa.
A partir dos dados coletados por essa pesquisa, a direção da empresa
pode pensar em ações que busquem atenuar as condições insatisfatórias e
31
melhorar a motivação de seus funcionários, adequando a empresa a padrões
pré-estabelecidos de satisfação.
É importante frisar que o clima organizacional pode ser percebido de
maneiras diferentes de acordo com o cargo ocupado pelo colaborador, os
setores da empresa, a liderança a que é submetida determinada equipe etc.
Além disso, vale ressaltar que um grande número de dificuldades e
desafios no processo de trabalho não necessariamente remontará a um
resultado negativo quanto à percepção dos funcionários, em relação ao clima
organizacional. É o caso de setores com uma carga de trabalho absurdamente
alta, mas que possui um ambiente harmônico, com cordialidade entre os
colaboradores e com fluidez em suas rotinas.
Por outro lado, existem casos em empresas nas quais as políticas de
recursos humanos são adequadas, as racionalidades são reduzidas, mas,
ainda assim, o clima é percebido de forma negativa pelos colaboradores, seja
por problemas interpessoais com o grupo ou com a chefia.
Logo, podemos concluir que o papel do líder no que diz respeito ao clima
organizacional é enorme e, por isso, deve ser levado em consideração, pois tal
assunto tem rebatimentos sem precedentes nos resultados da empresa.
Conforme pudemos acompanhar no decorrer do presente trabalho,
liderar é um processo contínuo de influenciar pessoas para atingir objetivos
traçados previamente através delas. Logo, podemos afirmar que a forma de
influenciar essas pessoas impacta diretamente no resultado obtido no fim
desse processo. Além disso, é correto dizer que, sendo a empresa um
organismo vivo e dinâmico, o clima organizacional pode influenciar e ser
influenciado pelo estilo de liderança adotado para conduzir os processos.
Para analisarmos os reflexos dos diferentes estilos de liderança no clima
organizacional e nos resultados de uma empresa, utilizaremos, inicialmente,
uma pesquisa exposta por Chiavenato (ibidem, p.128), que aborda os três
estilos de liderança tratados na teoria comportamental, a saber, o autocrático, o
democrático e o liberal (ou laissez-faire). Tal estudo foi realizado em 1939, com
meninos de dez anos, divididos em grupos, e visava a execução de tarefas
idênticas para todas as equipes.
Para avaliar tais impactos, os meninos foram divididos em grupos e cada
grupo possuía um líder adulto, que atuaria com características autocráticas,
32
democráticas ou liberais. De seis em seis semanas, a direção do grupo era
trocada, de forma que todos os grupos tivessem contato com todos os estilos
de liderança.
Foi observado que o comportamento de cada equipe e seu respectivo
clima variaram de acordo com o estilo de liderança adotado. No tocante aos
grupos que foram submetidos a atitudes voltadas ao estilo autocrático, os
resultados foram os seguintes:
o comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração
e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma
espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de
amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não
demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho
somente se desenvolvia com a presença física do líder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a
explosões de indisciplina e de agressividade. (Chiavenato,
ibidem, p.129)
Isso nos faz concluir que tal estilo autoritário tende a gerar um clima de
hostilidade entre os liderados, principalmente se tais colaboradores
perceberem que suas capcidades estão além das tarefas que lhe são impostas.
Quando submetidos ao estilo liberal de liderança, os grupos
apresentaram resultados diferentes em seus comportamentos, a saber:
embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi
simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,
com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte
individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
(Chiavenato, ibidem, p.130)
A consequência desse estilo de liderança no clima organizacional é a
forte possibilidade de um sentimento de desorganização e insegurança. Seria o
mesmo que um navio no meio de uma tempestade, sem uma voz de comando.
33
Cada tripulante fica livre para fazer as coisas da forma que julgar melhor,
ocasionando movimentos descoordenados, retrabalho e, até mesmo, atritos
entre os colaboradores.
E, por fim, o “clima organizacional” dos grupos nos momentos de
liderança democrática difere dos demais supracitados, na medida em que:
houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos
cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a
desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações,
mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido
de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de
uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de
satisfação. (Chiavenato, ibidem, p.130)
Nesse estilo de liderança, a reação dos seguidores, quando estes
possuem competência e maturidade em níveis moderados ou altos, favorece
ações colaborativas, participativas e comprometidas com a manutenção de um
clima favorável para a atuação.
Já no que diz respeitos aos resultados obtidos por cada um dos grupos,
o autor destaca que
Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a
maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal
não se saíram bem nem quanto à quantidade de trabalho e
nem quanto à qualidade do mesmo. Com a liderança
democrática, os grupos não apresentaram um nível quantitativo
de produção tão alto como quando submetidos à liderança
autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi
surpreendentemente superior. (Chiavenato, ibidem, p.130)
Chiavenato destaca que os próprios pesquisadores ressaltaram que
algumas variáveis desse estudo não puderam ser controladas. Entre elas,
destacam-se o fato de o comportamento de uma criança ser diferente do de um
adulto, o período curto de avaliação da hipótese, que permitiu um nível não tão
34
alto de insatisfação e a falta de algum mecanismo de motivação salarial, mas
ainda assim, concluiu-se que a liderança democrática traz resultados mais
positivos se considerarmos os interesses dos colaboradores e da empresa
simultaneamente.
Destacamos também que surge uma nova variável para a análise dessa
pesquisa e dos estilos de liderança envolvidos, isto é, a conjuntura social,
política e econômica do momento em que ela foi aplicada. Nos dias de hoje,
muitas coisas mudaram e outros resultados poderiam ser encontrados, caso
realizássemos tais estudos novamente.
Motta (1999, p.36) afirma que o perfil do trabalhador de hoje em dia está
bem diferente. Se antes ele era um mero cumpridor de ordens, trabalhando,
muitas das vezes, em uma parte do processo que o impedia de ter ideia do
resultado final do seu trabalho, atualmente, este dificilmente se subordinará
muito tempo a essa forma de operação.
Segundo o autor, para que o “novo” trabalhador dê o máximo de si, é
necessário que o mesmo enxergue algum sentido no que faz, entenda a
importância de sua participação nos resultados finais da empresa. Ele deseja
estar mais envolvido nas ações organizacionais, participando dos processos
decisórios e se desenvolvendo junto com a corporação.
Em síntese, o trabalhador do século XXI não pretende doar-se
totalmente a uma causa que não reconhece sua importância. Podemos dizer
que as antigas máximas “o trabalhador deve vestir a camisa de sua empresa”
ou “todos devem dar o sangue para alcançar os resultados” não funcionam da
mesma forma que antes. Caso a empresa não retroalimente essa relação, isto
é, vestindo, também, a camisa de seus colaboradores e dando seu sangue por
eles, dificilmente haverá doação máxima de esforços por parte do corpo
funcional.
Além disso, não se pode afirmar, entretanto que, em empresas e com
colaboradores adultos, o resultado do estudo seria o mesmo, pois cada
realidade abarca um rol de variáveis diferenciado. Entretanto, tais pesquisas
buscaram elucidar uma série de fatores que servem para estimular a reflexão
através da assimilação desses conhecimentos com as realidades observadas e
vivenciadas por nós, mesmo que de maneira empírica.
35
E os resultados da pesquisa citada por Chiavenato não podem ser
desconsiderados totalmente, pois outros estudos posteriores confirmam a
hipótese de que um estilo de liderança voltado para o viés democrático torna o
clima organizacional mais saudável e interessante para o colaborador. Ao se
referir a esses estudos e analisar suas conclusões, Cavalcanti (ibidem, p.41)
destaca que, no que diz respeito à busca por saber qual dos estilos era mais
eficaz em termos de alcance de metas
os resultados não foram conclusivos, pois verificou-se que, em
algumas situações, o estilo democrático produzia níveis de
desempenho mais elevados do que o estilo autocrático. Em
outras situações, porém, o desempenho ficava quase igual ou
até mesmo um pouco abaixo.
Por outro lado, a autora ressalta que, quando avaliou-se o índice de
satisfação do grupo em relação ao estilo de liderança adotado, o resultado
obtido foi que “a satisfação de um grupo era mais alta quando liderado por um
líder democrático do que por um líder autocrático”. (Cavalcanti, idem)
Sendo assim, partiremos dessa análise para descrever como o clima
organizacional reflete as posturas dos líderes a partir das teorias situacionais.
O primeiro modelo a ser analisado é a teoria do caminho-objetivo, criado por
House e Michael.
Esse modelo diz que o líder precisa não somente informar as metas
individuais de cada seguidor, mas, também, facilitar o caminho deste liderado
para que o mesmo possa atingir esse objetivo.
Para que esse estilo de liderança seja eficiente, tanto para atingir as
metas corporativas como para a manutenção de um clima organizacional
favorável, algumas premissas devem ser levadas em consideração. Robins e
Coulter (1998 apud Cavalcanti), destacam que, ao contrário do que os
resultados da pesquisa supracitada apontaram, um estilo mais autoritário e que
oferece pouco – ou nenhum – espaço para a participação dos seguidores pode
sim gerar um clima positivo.
Segundo estudos (idem, p.50) desses autores, as premissas abaixo
geram os seguintes resultados no clima e nos resultados organizacionais:
36
- A liderança diretiva, isto é, dotada de características mais autocráticas, leva a
um grau maior de satisfação quando as tarefas são estressantes e/ou
ambíguas;
- Por outro lado, tal estilo pode ser percebida como redundante entre os
subordinados que possuam muita experiência ou com grande percepção de
suas habilidades e potenciais;
- A liderança apoiadora resulta em um alto desempenho e satisfação dos
funcionários quando estes estão realizando tarefas mais estruturadas;
- Quanto mais claras e legitimadas as relações de autoridade em uma
empresa, mais o líder deve apresentar o comportamento apoiador, mais
democrático, e diminuir o diretivo, sob o risco de seus seguidores o
enxergarem como um autoritarista;
- Em momentos de conflito significativo no ambiente de trabalho, o estilo mais
adequado é o diretivo, pois isso reduz o sentimento de confusão entre os
liderados e norteia todos novamente em uma só direção;
- Ao lidar com colaboradores com maior inteligência emocional e com vontade
de possuir mais autonomia e controle sobre suas atividades, o líder pode
priorizar pelo estilo apoiador;
- Já para os seguidores com certos índices de insegurança, o mais adequado a
fazer é assumir uma conduta de controle externo, pois isso tende a deixá-los
mais satisfeitos e confiantes.
No que diz respeito à teoria situacional de Hersey e Blanchard, cujo foco
é a adaptação do estilo de liderança ao nível de maturidade do seguidor,
algumas considerações devem ser pontuadas.
Para que uma falha de escolha não gere efeitos negativos na atuação
dos colaboradores, os autores destacam que o líder precisa preocupar-se com
os conceitos de adaptabilidade e amplitude. Adaptabilidade, segundo Hersey e
Blanchard é “a capacidade de variar o estilo de liderança de acordo com as
diferentes situações” (ibidem, p.53).
A importância da adaptabilidade está em conseguir ser eficaz em
diversas conjunturas, pois um líder rígido só consegue bons resultados em uma
única situação, que seja adequada ao seu estilo de liderança.
37
Já o conceito de amplitude diz respeito ao líder ter a capacidade de
caminhar pelos quatro estilos básicos listados pelo modelo com tranqüilidade e
competência. Com isso, o líder terá mais ferramentas para “tratar os diversos
tipos de subordinados de forma diferenciada e tratar o mesmo subordinado de
forma diferente, se a situação mudar.” (ibidem, p.53)
Por exemplo, para um seguidor com maturidade alta e habilidade
suficiente para realizar determinada tarefa, o líder deve adotar o estilo de
delegar a responsabilidade e oferecer maior grau de autonomia para que ele
desenvolva a melhor forma de executar o processo.
Caso o líder não tenha o conhecimento das habilidades de seu seguidor
e a empatia para entender como ele percebe o trabalho, e adote, por exemplo,
o estilo de determinar – no qual o líder estabelece objetivos, padrões e
processos engessados para a realização da tarefa – acabará, por fim, trazendo
insatisfação ao colaborador, pois este terá consciência de que está sendo
subestimado.
A conclusão do estudo desse modelo é que,
“se o líder não souber trafegar entre os quatro estilos básicos
(amplitude) e não tiver a consciência da forma correta de agir
em cada uma das situações que lhe foram apresentadas
(adaptabilidade), os sentimentos da equipe serão de confusão
e frustração, dificultando, assim, o processo de liderança”
(Cavalcanti, ibidem, p.55)
Partindo dessa análise, podemos dizer que o modelo contingencial pode
ser uma faca de dois gumes e o que vai definir se essa liderança será positiva
ou negativa dependerá da maturidade do líder e de sua leitura de realidade.
Caso esse processo seja realizado de maneira adequada, os resultados no
ambiente da equipe transmitirão segurança e tranqüilidade, pelo menos
enquanto a situação não se alterar.
A meta do líder na utilização dos modelos de liderança situacional
consiste em avaliar o nível de maturidade dos seguidores e agir de acordo
com ele. Entretanto, não se trata de realizar essa leitura e simplesmente tratá-
la como imutável, pois um dos objetivos desse caminho é auxiliar os
38
seguidores na busca pelo desenvolvimento de sua maturidade para que, no
fim do processo, os mesmos sejam capazes de realizar suas tarefas e
descubram um sentido para motivá-los a executá-la.
Bergamini (ibidem, p.27) destaca que a maior contribuição feita pelas
teorias que abordaram a motivação dentro do processo de liderança foi
ressaltar a importância desse elemento para a obtenção de um ambiente
favorável e de resultado positivos.
Entretanto, o trabalho do líder sobre essa motivação tornou-se diferente
de outrora. Segundo essa autora não cabe mais ao líder investir em técnicas
de motivação para seus seguidores, pois,
quando aceitam um novo emprego, as pessoas, em geral,
estão cheias de esperanças e acalentam expectativas, sendo,
por isso, depositárias de um rico manancial de motivação.
(Bergamini, ibidem, p.27)
A autora segue sua análise para uma conclusão muito interessante que
ressalta que, sendo assim,
o maior de todos os desafios que ele enfrenta seja inviabilizar o
processo de degenerescência do potencial da sinergia
motivacional. Pode-se perceber, através desse novo enfoque,
que o ingênuo "chefe" esteja invariavelmente à procura de
regras para motivar seu novo funcionário, enquanto o líder
eficaz estará atento para que a riqueza contida nas
necessidades de cada um não seja drenada e se perca, talvez
para sempre. (Bergamini, ibidem, p.27)
Essas conclusões acerca dos impactos das lideranças no clima
organizacional das empresas nos servirão de base para analisarmos duas
abordagens contemporâneas que aprofundam o tema liderança: a liderança
transformadora e a liderança baseada em princípios.
A liderança transformadora emerge de uma conjuntura na qual os
interesses corporativos ou dos colaboradores não são os únicos a serem
considerados.
39
Segundo Barrett (2000, apud Cavalcanti, ibidem, p.48),
as empresas estão se tornando as novas comunidades e
líderes do mundo contemporâneo. Nesse sentido, o futuro está
em grande parte influenciado pelas atitudes e ações da
comunidade mundial de negócios. Suas decisões, portanto,
não afetam apenas as economias, mas as sociedades, não só
as questões comerciais, mas os problemas mundiais de
pobreza, ambiente e segurança.
Obviamente, a conscientização desse novo patamar de responsabilidade
por parte das empresas deverá ser assumida e conduzida por seus líderes e é
a partir daí que discutiremos a liderança transformadora.
Esse novo conceito de liderança extrapola os limites colocados até
então por todas as abordagens discutidas e estudadas, pois traz uma nova
demanda. Além de se preocupar com os resultados da empresa e com o
clima organizacional, o líder, agora, precisa pautar suas ações em busca de
uma sincronia entre o ambiente interno e o ambiente externo da empresa.
Segundo Maximiano (1998 apud Vergara, ibidem, p.98), uma das
tendências mais importantes na economia globalizada é o empoderamento e
a autogestão. Essa tendência vem provocando grandes transformações na
atuação dos líderes, que passam a perceber que precisam deixar de ser
chefes para assumir o papel de facilitadores dos processos de decisão de
suas equipes.
Bennis (1996 apud Cavalcanti, ibidem, p.52) concorda com
essa análise na medida em que refere-se à liderança transformadora
como um processo através do qua l o líder incita as pessoas a
part irem para a ação, convertendo, assim, seguidores em líderes e
líderes em agentes de mudança.
Trata-se de um estilo de liderança que pressupões que a empresa
passe por mudanças significativas que envolvem uma transformação em sua
cultura e em seus valores. Além disso, é fundamental que o líder faça com
que os seguidores também percebam a relevância de tal atitude pró-
sociedade e, principalmente, se importem com ela.
40
Por toda essa necessidade de transformação, esse estilo de liderança
possui uma enorme complexidade, afinal não é simples modificar a
mentalidade de diversas pessoas e a estrutura de toda uma empresa.
Já a liderança baseada em princípios pode ser considerada uma etapa
da liderança transformadora na medida em que forma uma base sólida para a
atuação do líder comprometido com as novas demandas do mundo
corporativo.
Covey (apud Cavalcanti, ibidem, p.21) afirma que estamos vivendo em
um mundo no qual uma crise de valores parece ser a tônica do mercado.
Nesse momento, muitos líderes estão aplicando o conceito de adaptabilidade
aos seus próprios valores, ou seja, flexibilizando seus princípios de acordo
com as situações que surgem.
As mudanças constantes e o medo do fracasso estão fazendo com que
muitas pessoas abram mão de seus traços formadores de caráter em prol de
resultados corporativos a curto prazo. E é nesse momento de crise que as
empresas devem se posicionar a favor de seus valores e enfrentar esse
período de mudanças baseadas neles.
Estudos realizados por Childre e Cryer (2000 apud Cavalcanti,
ibidem, p.52) concluíram que
“por trás de toda empresa vitoriosa, assim como de toda
pessoa vitoriosa, encontra-se uma série de valores centrais
arraigados, que elas prezam muito. Esses valores centrais
são poderosos, pois são eles que mantém a integridade das
empresas em situações de crise e mudança, aumentando e
garantindo sua capacidade de adaptação”.
Esse modelo de liderança preconiza que a figura profissional do líder
não seja diferente de sua figura pessoal. Como seguir um líder que define,
dentro da empresa, que todos devem se preocupar com os impactos das ações
corporativas no meio ambiente, mas que, fora dela, age de maneira
incoerente?
Cavalcanti (idem) conclui que os líderes estão reconhecendo que o
meio de aumentar os níveis de produtividade e inovação tão necessários à
41
sobrevivência e ao crescimento das empresas no século XXI será
transformar radicalmente seus valores corporativos. A transformação
corporativa começa, portanto com uma mudança de valores e
comportamentos de liderança.
Maximiano (apud Cavalcanti) traz uma leitura que também contempla a
importância de um líder com valores fortes, quando define que:
Liderança é o processo de conduzir ações ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade
física ou temporal não é importante nessa definição. Um cientista
pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou
mesmo que viveu em outra época. Da mesma forma, líderes
religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e
que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente. (MAXIMIANO
apud CAVALCANTI, ibidem, p.33)
Isso torna o termo ainda mais complexo e interessante, pois desconstrói
a ideia de um líder como, obrigatoriamente, um supervisor que atua com uma
equipe.
A partir dessa definição, o líder pode assumir, inclusive, uma posição de
influência pelo exemplo, ou seja, sua imagem e sua conduta são capazes de
influenciar o comportamento de outras pessoas sem que seja necessário
qualquer tipo de relacionamento hierárquico.
O autor continua sua linha de raciocínio quando defende que, partindo
desse pressuposto, “a liderança é subjetiva e depende de os liderados
enxergarem no líder a possibilidade de resolver uma questão que os afeta”.
Sendo assim, a competência do líder seria “medida mais pelo número de
pessoas que sua mensagem influencia do que pelo próprio conteúdo
intrínseco da mensagem.” (ibidem)
Emerson (apud Bergamini, ibidem, p.26) resume muito bem toda essa
ideia em apenas uma frase. Para ressaltar a importância da conduta do líder
em relação ao que ele defende, ele afirma que “o que você é ecoa em meus
ouvidos com tanta força que não consigo ouvir o que diz”.
Associando esse estilo de liderança, ao clima organizacional, aos
resultados corporativos e aos interesses da sociedade, encontramos um
42
desafio que também é destacado por Barrett (2000 apud Cavalcanti, ibidem,
p.53), quando este diz que o l íde r p rec isa busca r uma fo rma de
criar uma cultura corporativa que encoraje e apóie os
funcionários a encontrar realização pessoal por meio do
trabalho à medida que conseguem alcançar seus mais altos
níveis de produtividade e de criatividade, e à medida que
podem levar seus valores mais nobres para o trabalho.
Quando as pessoas encontram significado em seu trabalho,
naturalmente a dicotomia trabalho e prazer desaparece.
E dessa forma, o equilíbrio entre esses quatro elementos propiciará
condições favoráveis para que as novas demandas do mundo
contemporâneo sejam satisfeitas.
43
CONCLUSÕES
Constatamos, através do presente estudo, que o tema liderança é
inesgotável, pois não existe uma forma infalível de se agir em todas as
situações. A liderança eficiente deve ser uma competência caracterizada por
sua multiplicidade, ou seja, deve ser exercida, pela mesma pessoa, de várias
formas de acordo com as habilidades do próprio líder, do perfil dos liderados e
da situação em que esse processo de liderança ocorre.
Sendo assim, para obter o sucesso e os resultados esperados, é preciso
ter consciência e maturidade para escolher o estilo de liderança mais adequado
para cada momento.
Se cada situação requer um tipo de líder, as empresas possuem duas
alternativas. A primeira – e irreal – é contratar diversos líderes para que cada
um lide com as situações que forem surgindo de acordo com o estilo de
liderança necessário para tal. A segunda, por mais que pareça mais difícil, é
desenvolver líderes versáteis, flexíveis e capazes de se adaptar às diversas
realidades que emergirem.
A partir de tudo o que foi analisado, podemos concluir que, para equipes
caracterizadas por uma homogeneidade no tocante a competência e
capacidade de realizar um bom trabalho, criando, inclusive, novas e criativas
formas para tal, o estilo de liderança mais aconselhado é de base mais
democrática, empoderando os seguidores para que estes possam despertar
todo o seu potencial.
Essa conclusão pode parecer óbvia, mas não é o que se vê em todas as
empresas. Algumas organizações ainda mantêm um estilo de gerência
autocrático e voltado para a execução de rotinas administrativas e burocráticas,
mesmo possuindo equipes dotadas de enorme criatividade e competência.
Muitos gestores ainda acreditam que ser líder é delegar tarefas e monitorar
todo o tempo para saber se tais tarefas estão sendo executadas a contento e
da forma como eles definiram. Isso pode acontecer pela falta de preparo por
parte do líder e/ou pela falta de conhecimento dos talentos que este possui
dentro de seu corpo funcional.
44
Esse tipo de postura traz para o subordinado – que tem ciência de sua
competência e capacidade – um sentimento de frustração, pois vê seu talento
suprimido à execução dessas tarefas engessadas. A generalização disso é a
criação de um clima tenso e fatigante, trazendo consigo a desmotivação, a
apatia e, até mesmo, a hostilidade entre os membros da equipe e destes para
com seu superior.
As consequências disso a longo prazo, sem dúvida alguma, podem ser
percebidas nos resultados das metas organizacionais, pois esse clima de
frustração pode propiciar a evasão de colaboradores insatisfeitos e a
desmotivação dos que permaneceram na organização.
Entretanto, por mais que seja necessário, por parte do líder, uma postura
mais democrática em algumas situações, é importante lembrarmos que, em
determinados momentos, o responsável pela equipe precisa tomar as rédeas
da situação e agir de maneira mais firme e unilateral, mesmo com os
colaboradores mais competentes e maduros.
A questão principal para um líder é ler a realidade, isto é, a
complexidade da tarefa, o colaborador e o momento, e utilizar o estilo correto
de liderança para cada situação. Tal maturidade, entretanto, é aprimorada com
o tempo e as experiências que acontecem a todo o momento.
Destacamos ainda que o mais importante de todo o processo de
liderança é o aprendizado contínuo do líder, pois essa abertura de aprender
com todas as experiências vividas representa um avanço na competência de
liderar que transcende qualquer teoria ou técnica de liderança que se possa
imaginar.
Há também dois aspectos que foram muito discutidos durante esse
estudo e que são fundamentais para a qualidade de um processo de liderança,
a saber, o caráter e a confiança do líder.
Os novos tempos trouxeram um nível de competitividade colossal e as
mudanças não param de acontecer. Tais elementos vêm trazendo,
concomitantemente, uma crise de valores sem precedentes, como já foi
mencionado ao longo do último capítulo. Vivemos uma cultura implícita do
“cada um por si”, na qual os interesses individuais são colocados, por muitos,
acima dos coletivos.
45
Em uma organização, isso pode acontecer de diversas formas. Algo
recorrente em muitas empresas é um gestor de equipe abrir mão dos desejos e
necessidades de seus subordinados para atender aos interesses da
corporação. Evidentemente, os objetivos organizacionais têm um peso enorme
no campo de atuação de um líder, mas, a partir do momento que os liderados
percebem que seu superior não prioriza os interesses de sua equipe – por falta
de compromisso ou para ficar bem aos olhos da alta cúpula da organização – o
sentimento de confiança desaparece e todo o processo de liderança começa a
ruir.
Faz-se necessário que as organizações e os colaboradores entendam
que um passo fundamental para o sucesso é encontrar uma solução que
atenda a ambos os interesses. Isso porque, em um mundo competitivo como o
atual, a rotatividade excessiva prejudica, e muito, o alcance das metas
individuais e organizacionais. Funcionários e patrões são interdependentes,
pois os colaboradores precisam tanto da empresa quanto ela, deles.
Por ter também um papel de conciliador entre esses interesses
organizacionais e os de seus subordinados, o líder precisa tomar a precaução
de que a balança não penda muito para um lado ou para outro. Quando ocorre
a falta de confiança dos liderados em relação ao líder, a balança não só se
desestabiliza como quebra, pois não existem mais colaboradores que aceitam
trabalhar única e exclusivamente para atender aos interesses corporativos.
Em síntese, pudemos aferir, através desse estudo, que o líder é um
gerenciador de mudanças e que toda a mudança causa medo e tensão na
maior parte das pessoas. E é nesse momento em que a postura reta do líder se
faz mais necessária.
Retornando a analogia entre o mundo corporativo e um mar repleto de
barcos, competindo por um porto seguro, podemos afirmar que, para comandar
sua embarcação com eficiência em meio ao mar revolto das mudanças, o líder
precisa assumir sua responsabilidade e mostrar para sua tripulação que a
competência de todos e a união dos esforços pode trazer a salvação e tempos
de mais calmaria.
Entretanto, para isso, a equipe precisa olhar para seu líder e percebê-lo
como um comandante competente, e não como um dos causadores das ondas.
46
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BERGAMINI, Cecília. Whitaker. Liderança: administração do sentido. São
Paulo: Atlas, 1994.
CAVALCANTI, Vera Lúcia. Liderança transformadora e níveis de consciência
corporativa. 2004, 130f. Dissertação (Mestrado em sistemas de gestão) –
Universidade Federal Fluminense, Rio de Janeiro, 2004.
___________ et al. Liderança e motivação. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6.ed., Rio
de Janeiro: Editora Campus, 2000.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a prática de
inovar. Rio de Janeiro: QualityMark, 1999.
QUINN, Robert et al. Becoming A Master Management. (s.l.): John Wiley &
Sons Inc.,
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 3ª ed. São Paulo, Editora
Atlas, 2003.
47
WEBGRAFIA
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5110/lideranca-contingencial-situacional –
acessado em 18/07/2012
48
ANEXO I
Principais aspectos dos estilos de liderança
49
ANEXO II
O modelo de Grid Gerencial
Fonte: Adaptada de Robbins (apud Cavalcanti ibidem, p.44)
a partir de
50
ANEXO III
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Hersey e Blanchard (1977 apud Cavalcanti, ibidem, p.51)
51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
RESUMO 03
METODOLOGIA 04
SUMÁRIO 05
INTRODUÇÃO 06
CAPÍTULO I - A Evolução da liderança 08
CAPÍTULO II - O conceito de liderança 16
CAPÍTULO III – Os estilos de liderança e seus impactos no clima
organizacional e nos resultados corporativos 30
CONCLUSÕES 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 46
WEBGRAFIA 47
ANEXOS 48
ÍNDICE 51