UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A I�FLUÊ�CIA DO LÍDER �A MOTIVAÇÃO E �O DESEMPE�HO

DE PESSOAS.

Por: Roberta Oliveira dos Santos

Orientador

Prof °. Jorge Vieira da Rocha

Rio de Janeiro

22010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A I�FLUÊ�CIA DO LÍDER �A MOTIVAÇÃO E �O DESEMPE�HO

DE PESSOAS.

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Roberta Oliveira dos Santos

3

DEDICATÓRIA

O presente trabalho é dedicado aos meus pais e amigos que sempre

ao meu lado, não me deixando esmorecer em nenhum momento.

4

RESUMO

Ao longo dos anos, as organizações vêm atravessando um processo de

mudança, onde a competitividade só faz crescer, ambiente esse onde o capital

humano passa a exercer um papel de total relevância, o de preservar suas

equipes de forma motivada para o auto-desempenho. Ainda que a motivação seja

inerente ao ser humano o líder influencia na motivação da equipe, já que são de

sua responsabilidade os objetivos, metas e clima da empresa. A motivação

também pode ser influenciada pelo ambiente externo. A motivação é resultado das

necessidades de cada ser humano, podendo ser estas físicas e psicológicas, onde

a predominância será da necessidade mais intensa em dado momento. A

liderança pode ser conceituada como a capacidade de motivar e inspirar os

indivíduos a alcançarem suas metas e transpor seus limites. É a habilidade de

passar uma visão mais clara e atraente para as pessoas, bem como de inspirar

confiança. O líder é capacitado para influenciar os indivíduos a chegarem aos

seus objetivos individuais e os da empresa, para tanto é preciso entender o

comportamento do ser humano e o que o motiva, com isso, tornar mais fácil o

processo de motivação e potencializar a produtividade.

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

CAPÍTULO I

Motivação 9

CAPÍTULO II

Liderança 26

CAPÍTULO III

Inteligência Emocional 49

CAPÍTULO IV

Fatores influenciadores da motivação 54

CAPÍTULO V

O líder e sua capacidade de motivar equipes 62

CONCLUSÃO 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 68

ÍNDICE 70

6

INTRODUÇÃO

O crescimento das organizações depende dos colaboradores estarem

motivados e comprometidos com as metas e objetivos da empresa. A motivação

depende do resultado do indivíduo com a situação e o ambiente externo. Com

isso, é importantíssimo que as empresas forneçam boas condições para que o

ambiente de trabalho se torne motivador.

A motivação depende de pessoa para pessoa e varia de situação para

situação. Com o mesmo entendimento de Paul Hersey “A motivação de uma

pessoa depende da força de seus motivos, estes são definidos como

necessidades, desejos ou impulsos no interior do indivíduo e são dirigidos para

objetivos que podem ser conscientes e inconscientes”.1

Freud um dos pioneiros a reconhecer a importância da motivação

subconsciente. Entendia que os indivíduos nem sempre estão certos do que

querem e que maior parte do comportamento é determinado por motivos ou

necessidades subconscientes. Assim na maior parte do tempo somente uma

pequena parte da motivação é visível de forma clara ou consciente até para a

própria pessoa.

Ainda como entendimento de Paul Hersey , são as necessidades que

impulsionam os comportamentos, e esses podem ser modificados caso aumente a

intensidade de um motivo já existente. Assim, o comportamento de uma pessoa

seria definido de acordo com suas necessidades mais fortes em um determinado

momento. Conclui que o comportamento humano é determinado por causas 1 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:11

7conscientes ou inconscientes e ainda que algumas atividades humanas se

realizem sem motivação, em sua maioria esses acontecimentos são motivados ou

possuem uma causa.

É, portanto, de extrema importância que os líderes conheçam melhor seus

colaboradores, bem como, seus desejos e necessidades para com isso serem

capaz de estabelecer suas metas e desafios. No entendimento de Paul Hersey

“Se um indivíduo deseja influir no comportamento de outra pessoa, é necessário

primeiro, compreender quais são; nesse momento, os motivos ou as necessidades

mais importantes dessa pessoa”.2 Afirmando que o líder só irá motivar sua equipe

caso conheça suas necessidades e com isso, ser capaz de definir metas de

acordo com essas necessidades.

No entendimento de Paul Hersey a motivação dada aos empregados por

seus administradores pode estar simplesmente em um ambiente que os objetivos

estão disponíveis para a satisfação das necessidades. Com isso, acredita-se que

o gerente tenha como trabalho identificar os desejos e as necessidades de seus

empregados, direcionando seus comportamentos para a realização das tarefas

pretendidas. Os administradores que conhecem as forças motivacionais

compreendem o comportamento de seu empregado e a lidar como mesmo de

forma particular. Assim, o objetivo para ser eficiente deve adequar-se às

necessidades da pessoa que se pretende motivar.

Segundo a teoria da liderança situacional, o líder deve adaptar-se as

necessidades da situação e de seus colaboradores.

2 Op. cit., p.22

8Uma vez que além de bons salários, segurança, estabilidade, promoções,

boas condições de trabalho os empregados almejam reconhecimento e

sociabilidade.

Já para Coda a satisfação de um empregado pode ser modificada pelas

características do trabalho, podendo ser essas mudanças no ambiente de

trabalho, no ambiente social ou ainda no ambiente organizacional. Para Robins o

líder pode influenciar positivamente o desempenho e a satisfação de seus

colaboradores. Acreditando-se que a própria estrutura organizacional, assim como

o tipo de liderança exercido é capaz de desmotivar um empregado.

O presente trabalho tem como escopo delimitar o papel do líder no tocante

a motivação de sua equipe, enumerar os fatores que proporcionam esta influencia,

assim como, abordar os conceitos de liderança, motivação e satisfação no

trabalho. Com o objetivo de entender quais fatores de motivação e liderança

interferem na manutenção da motivação.

A pesquisa se deu através de estudo bibliográfico, dando enfoque aos

principais autores na área da liderança e da motivação, bem como suas teorias.

Desta forma, no transcorrer deste trabalho serão citadas a definição de

liderança, motivação, satisfação no trabalho, e os pontos que induzem o líder a

influenciar sua equipe, baseados nas teorias modernas e contemporâneas de

liderança e motivação:

9

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO

Stephen P. Robbins definiu motivação como “O processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de

uma determinada meta” 3.

Com isso, a manutenção da motivação é diferente para cada pessoa.

Podemos definir então como principais elementos da motivação: intensidade,

direção e persistência. Entendendo que: a) a intensidade diz respeito ao esforço

realizado pelo indivíduo; b) a direção à qualidade do esforço; c) a persistência por

quanto tempo o indivíduo manteve seu esforço para alcançar seu objetivo.

Paul Hersey entende que o comportamento é determinado por um querer,

assim, os motivos e as necessidades são os fatores que motivam a ação. O

comportamento de um indivíduo em determinado momento pode ser impulsionado

por suas necessidades mais urgentes.

Com uma visão mais comportamental Stephen Robbins se concentra no

comportamento não dando importância aos fatores inconscientes. Contudo, Paul

Hersey tem como principal elemento a influenciar na motivação o inconsciente.

Assim, as necessidades, desejos ou impulsos advindos da pessoa e

direcionados para metas, podendo ser conscientes ou subconscientes. 3 Hobbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. 2002:151

10A vontade de um indivíduo em ser produtivo vai depender de suas metas

particulares, com isso em um ambiente organizacional a produtividade do

empregado vai depender do quanto ele acredita ser o seu trabalho uma maneira

de alcançar seus objetivos e suprir suas necessidades. Dessa forma, os objetivos

devem estar de acordo com suas necessidades para assim exercer a motivação

sobre o comportamento.

Diz Paul Hersey, que no entendimento de Maslow uma necessidade

alcançada não motiva mais um comportamento uma vez que perde a intensidade.

Com isso, uma necessidade mais urgente passa a tomar conta e a influenciar o

comportamento. Contudo, o contrário também pode ocorrer, ou seja, caso uma

necessidade não seja satisfeita ela poderá ser bloqueada. Exemplo disso é se

uma pessoa luta para alcançar seus objetivos e não tem êxito, ele pode se frustrar

e desistir.

Ainda que alguns comportamentos sejam conscientes, quase todos são

determinados por fatores inconscientes que na maioria das vezes nem a própria

pessoa tem conhecimento. Paul Hersey argumenta: “Os impulsos que determinam

os padrões comportamentais (personalidade) são em grande parte inconscientes,

o que dificulta a sua analise e avaliação” 4

Quando desejamos influenciar o comportamento de um indivíduo, temos

que conhecer os motivos ou as necessidades que são prioridades para ele nesse

dado momento. E para ser eficaz, o objetivo deve ser apropriado a estrutura das

necessidades da pessoa que pretende incentivar. Para um administrador

compreender, prever ou controlar o comportamento de seus colaboradores em

4 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 176:18

11determinado momento é necessário saber que motivos ou necessidades deram

origem à determinada ação.

“ Os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito

são aqueles capazes de criar um ambiente com

objetivos(incentivos) compatíveis com os motivos

(necessidades) específicos dos seus funcionários” 5. Paul

Hersey

Cada pessoa tem uma escala de valores próprios, com isso, o que motiva

uma pessoa pode não exercer o mesmo efeito em outra. Assim, conhecer as

necessidades de cada um de seus empregados e como motivá-los é muito

importante para o líder. Fica mais fácil entender as atitudes dos colaboradores se

o líder tiver o conhecimento dessas forças motivacionais.

1.1- Teorias

1.1.1- Abraham Maslow – Teoria da hierarquia das necessidades.

Conforme essa teoria, no interior de cada indivíduo existe uma hierarquia

de cinco necessidades, são elas:

1- Fisiológicas: Referem-se às necessidades corporais, tais

como: fome, sede, abrigo, sexo entre outras.

5 Op. cit., p. 19

122- Segurança: diz respeito à proteção contra danos físicos e

emocionais.

3- Sociais: Relaciona-se a sensação de pertencer a um grupo

(afeição, aceitação, amizade).

4- Estima: Refere-se a fatores internos (respeito próprio,

realização) e externos (status, reconhecimento).

5- Auto-realização: É o alcance do próprio potencial, ou seja,

tornar-se tudo o que a pessoa é capaz de ser.

No entendimento de Paul Hersey

“ O indivíduo pode ter várias necessidades em determinado

momento: fome, sede, cansaço, mas a necessidade de maior

intensidade é que determinará o que fará primeiro. Uma

necessidade nunca estará definitivamente satisfeita.

Satisfazemos nossas necessidades apenas por determinado

espaço de tempo”. 6

De modo que quando uma dessas necessidades é suprida, outra se torna

dominante.

Por serem mais intensas as necessidades fisiológicas aparecem no degrau

mais alto da hierarquia. Necessidades humanas básicas para a própria

subsistência, tais como: alimento, roupa e moradia. Uma vez que essas

necessidades sejam supridas, outros níveis de necessidade ganham importância,

6 Op. cit., p. 25

13passando a motivar e determinar o comportamento do indivíduo. Logo essas

necessidades estejam satisfeitas surgirão outras e mais outras. Conforma esta

teoria a pessoa vai evoluindo até alcançar a auto-realização que é a mais alta

aspiração do ser humano.

De acordo com Robert W. White (1976:46), o que impulsiona a ação

humana é o desejo de competência. A competência acarreta um controle sobre os

fatores do meio, tanto físicos como sociais. Os indivíduos impelidos por esse

motivo não querem esperar passivamente que as coisas aconteçam, mas desejam

fazê-las acontecer, manipular o seu meio. Se os sucessos ultrapassam os

fracassos, o sentimento de competência tenderá a ser elevado. Caso os fracassos

sejam maiores, sua visão será mais negativa e a expectativa de satisfação das

necessidades será baixa.

Segundo White , o crescimento profissional é o motivo do desejo de

competência se manifestar nos adultos.

“ A necessidade de realização é um motivo humano distinto,

que pode ser isolado de outras necessidades humanas. Mas

que isso, o motivo da realização pode ser isolado e avaliado

em qualquer grupo”7.

Ao mencionar motivos, é importante salientar que as pessoas têm inúmeras

necessidades, todas constantes pelo comportamento. Alguns indivíduos são

levados exclusivamente pelo dinheiro, outros por segurança e assim, por

conseguinte.

7 Op. cit., p. 47

14Conforme a teoria de necessidades de Maslow, para motivar uma pessoa é

necessário saber em que nível hierárquico ela se encontra, e objetivar a satisfação

nesse nível ou no superior. Com isso, é necessário que os administradores

conheçam seus colaboradores e entendam o que os motiva.

1.1.2 - Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y

Na visão de Robbins, McGregor estruturou a natureza humana baseado em

duas hipóteses, bem como, a maneira de usá-la em sua prática gerencial: Uma de

características negativas, chamada de teoria X, e outra com características

positivas chamada de teoria Y.

Conhecidas como teorias que visam atitudes ou predisposições em relação

às pessoas. A teoria X tem como princípio que os colaboradores não gostam de

exercer atividade laborativa, são preguiçosos, evitam responsabilidade e precisam

ser ameaçados para mostrarem desempenho. A teoria Y tem como princípio que

os colaboradores gostam de trabalhar, são criativos, responsáveis e podem

demonstrar auto-orientação.

Para tornar mais eficiente à motivação dos colaboradores, sugeriu idéias

como processo decisório participativo, tarefas desafiadoras e bom relacionamento

de grupo. MecGregor, entendia que nas organizações onde os funcionários eram

parte na elaboração dos seus objetivos, onde haviam grupos coesos de trabalho e

as metas pessoais eram parecidas com as da empresa a produtividade era mais

satisfatória.

15De acordo com essa teoria, o modelo de administrador Y, busca colaborar

com os funcionários no seu amadurecimento, colocando os sobre um controle

externo menor e deixando com que assumam cada vez mais o autocontrole.

Nesse modelo de ambiente os colaboradores conseguem conquistar as

necessidades sociais, de auto-estima e de realização, tantas vezes esquecidas no

mundo do trabalho.

1.1.3 - Frederick Herzberg – A teoria de dois fatores

Esta teoria prioriza os fatores inerentes ao ser humano, relacionados a

satisfação no trabalho, ao passo que os fatores extrínsecos estão ligados a

insatisfação.

No entendimento de Frederick Herzberg, os vetores que levam a alcançar a

satisfação com o trabalho, são contrários e separados dos que levam a

insatisfação. Ele acredita que acabando os fatores de insatisfação pode-se obter a

paz, mas não a motivação dos colaboradores necessariamente. Com isso, as

condições de trabalho, tais como: qualidade de supervisão, remuneração, políticas

da organização, condições de trabalho, relacionamento com o grupo e segurança

foram denominados por Herzberg como fatores higiênicos.

Fator de higiene ou manutenção precisa ser mantido continuamente, uma

vez que mostra o ambiente das pessoas e tem o objetivo principal prevenir

insatisfação no trabalho.

16Podem ser consideradas como fatores e manutenção, a política e a

administração da organização, a supervisão, as condições de trabalho, as

relações interpessoais, o dinheiro, o status e a segurança.

Os fatores motivadores aparecem como uma segunda categoria de

necessidades se mostra eficaz em motivar pessoas para um desempenho

superior.

Denominado motivadores, os fatores de satisfação que buscam

sentimentos de realização, de crescimento profissional e de reconhecimento.

Herzberg usou essa nomenclatura, por acreditar que tais fatores são capazes de

causar um efeito positivo sobre a satisfação no ambiente de trabalho, e como isso,

objetivar um resultado mais satisfatório na produção total por haver um aumento

na capacidade de produção da pessoa.

A insatisfação e a restrição ao trabalho são eliminadas com a satisfação

dos fatores de higiene. Contudo, pouco contribui em motivar um colaborador para

o alcance ou um desempenho superior ou ainda o aumento da capacidade. Ainda

que esses fatores motivadores contribuam para o crescimento e o

desenvolvimento do indivíduo de forma madura, com isso, aumentando sua

capacidade. No entanto, os fatores de higiene podem influenciar a disposição ou

motivação do indivíduo, ao passo que os motivadores vão influenciar a habilidade.

Herzberg sugere para motivar pessoas, que sejam priorizados os fatores

relacionados com o trabalho propriamente dito e em seus resultados diretos, como

oportunidade de promoção, oportunidades de crescimento pessoal,

reconhecimento, responsabilidade e realização. Características essas

recompensadoras aos olhos das pessoas.

17É necessário para motivar, enriquecer a função, ou seja, dar mais

responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho.

1.2 Teorias Contemporâneas

1.2.1- Teoria de ERG

Essa teoria é baseada em necessidades essenciais, divididas em três

grupos: existência, relacionamento e crescimento. O grupo da existência refere-se

aos nossos requisitos materiais básicos. O segundo grupo diz respeito às nossas

necessidades de relacionamento, o desejo de manter relações interpessoais

consideradas importantes. As necessidades de crescimento se referem a um

desejo inerente ao ser humano de desenvolvimento pessoal.

Para ERG mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo,

assim caso uma necessidade de nível alto seja tolida, o desejo de alcançar outra

de nível mais baixo fica maior.

O que não quer dizer que haja uma hierarquia rígida, onde uma

necessidade de nível baixo tenha de ser suprida antes de se poder seguir adiante.

Com o mesmo entendimento de Maslow, as necessidades de nível baixo

levam a uma vontade de satisfazer as necessidades de nível alto; mas múltiplas

necessidades podem operar conjuntamente como motivadoras, e a frustração em

tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma

necessidade de nível baixo.

18Contudo, essa teoria também pode ter uma dimensão de frustração-

regressão. Ou seja, quando uma necessidade de nível alto é frustrada cresce a

vontade de atender a uma necessidade de nível mais alto. A falta de capacidade

em suprir a necessidade de interação social, pode aumentar o desejo de ganhar

mais dinheiro ou de ter melhores condições de trabalho. Com isso, a frustração

pode levar à regressão e a uma necessidade de nível mais baixo.

Fatores como educação, antecedentes familiares e ambiente cultural

podem modificar a importância que cada um dos grupos de necessidades para um

indivíduo. Mostram que pessoas em culturas diferentes priorizam as necessidades

de formas diferentes.

1.2.2- Mcclelland - Teoria das necessidades

Dá enfoque em três necessidades: realização, poder e associação.

Necessidade de realização: Objetiva a excelência, de ter realização em relação a

determinados padrões, de buscar o sucesso. Necessidades de poder:

Necessidade de fazer as outras pessoas se comportarem de um modo que não

fariam normalmente. Necessidade de associação: Se relacionar de forma

interpessoal, próximos e amigavelmente.

Ao pesquisar sobre as necessidades de realização, Mccleiland descobriu

que as pessoas realizadoras se diferenciam das outras por sua vontade de

realizar/fazer as coisas. Vão atrás de situações em que possam assumir a

responsabilidade de criar soluções para os problemas, nas quais possam obter um

feedback rápido e saber se estão melhorando. Com isso, estabelecer objetivos

moderadamente desafiadores.

19A necessidade de poder é a vontade de impactar, de ter influencia e de

controlar os outros indivíduos. Essas pessoas preferem estar no comando,

buscam influenciar os outros, gostam de estar em situações competitivas e de

status se preocupam mais com o prestígio e a influencia do que com o

desempenho eficaz.

Pessoas que buscam amizade, situações de cooperação em vez de

competição tem orientação para associação e buscam relacionamentos que

tenham um alto grau de compreensão recíproca.

As necessidades de poder e de associação estão intimamente ligados ao

sucesso gerencial.

Indivíduos com alta necessidade de realização priorizam trabalhos com

mais responsabilidades, feedback e um grau de risco considerado médio. Quando

estes fatores prevalecem, os grandes realizadores se sentem muito mais

motivados.

1.2.3- Teoria da Avaliação Cognitiva

Acredita-se que ao disponibilizar recompensas externas a comportamentos

já recompensados intrinsecamente, diminuem o nível geral de motivação da

pessoa. Exemplo disso, são as organizações que tem o hábito de premiar seus

vendedores quando atingem as metas, com prêmios que acreditam ser bons para

os funcionários, como um aparelho eletrodoméstico, que muitas vezes eles já

possuem, ou que já tenham ganhado em outras promoções da empresa. Este tipo

20de premiação tende a reduzir a satisfação interna que a pessoa consegue ao

realizar seu trabalho.

Se o líder não estiver atento às necessidades do grupo, determinadas

promoções ao invés de motivar o grupo pode levar ao desinteresse de alcançar

determinada meta.

A teoria da avaliação cognitiva é relevante para as funções dentro das

empresas que se encontram no meio- termo, classificadas como nem muito

desagradáveis e nem extremamente satisfatórias.

1.2.4- Teoria da Fixação de Objetivos

Para essa teoria, objetivos específicos e difíceis, através do feedback levam

a desempenhos melhores.

Edwin Locke acredita que à vontade de lutar por um objetivo é a melhor

forma de motivar no trabalho. Propõe que objetivos específicos: a) melhoram o

desempenho; b) o feedback leva a melhores desempenhos; c) que objetivos

específicos desafiadores produzem melhores resultados; d) e que a meta genérica

do “faça o melhor que puder”, não impulsiona ao resultado esperado.

Ou seja, quando indivíduos se comprometem com um objetivo específico às

chances de atingir o resultado desejado são maiores. Bem como, quando as

pessoas recebem feedback em relação ao seu progresso, pois isto as ajuda a

21enxergar as diferenças entre o que tem feito e aquilo que precisa ser realizado

para o resultado almejado.

Outra coisa é quando as pessoas fazem parte da fixação das suas metas,

elas têm mais probabilidade de aceitar até um objetivo difícil, mas do que

aceitariam uma meta arbitrariamente determinada. A razão é que as pessoas se

comprometem mais com as escolhas das quais fazem parte.

Para Robbins:

“Além do feedback, quatro fatores influenciam a relação

objetivo – desempenho. Estes são: a) o comprometimento

com o objetivo; b) a auto-eficácia adequada; c) as

características da tarefa e d) a cultura nacional”.8

Essa teoria da fixação de objetivos presumiu que a pessoa está

determinada com o objetivo, ou seja, está comprometida em não abandoná-lo.

A convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa é

chamada auto-eficácia. Quanto maior a auto-eficácia, maior a confiança em sua

possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Os indivíduos com elevada

auto-eficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e

motivação. O que não acontece com aquelas de baixa auto-eficácia, tendem a

perder seu empenho quando recebem feedback negativo.

8 Robbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional.

22Em termos de objetivos específicos e desafiadores, é uma poderosa fonte

de motivação. Sob as condições adequadas, elas podem levar à melhoria do

desempenho. Contudo, não existe evidência de que esses objetivos estejam

ligados ao aumento da satisfação com o trabalho.

1.2.5- Teoria do Reforço

Acredita-se que o reforço condiciona o comportamento. Os autores que

defendem esta teoria vêem o comportamento como a causa do ambiente.

Explicam que o que controla o comportamento são os esforços. Desta forma, um

comportamento é reforçado após o acontecimento aumenta a probabilidade de

que aquele comportamento se repita.

Contudo, a teoria do reforço não considera sentimentos, atitudes,

expectativas e outras variáveis cognitivas que, entende-se ter impacto sobre o

comportamento. Os comportamentos que o indivíduo assume no trabalho e a

quantidade de esforço que faz em cada tarefa são alterados pelas conseqüências

de seu comportamento.

1.2.6- Teoria da Equidade

Para essa teoria os funcionários comparam as entradas (trabalho-esforço,

experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração,

aumentos, reconhecimento) de seu trabalho com os de outros funcionários, e se

impulsionam de maneira a eliminar quaisquer injustiças.

23Haverá equidade quando esta comparação mostrar que estas relações são

iguais. Vemos nossa situação como justa. Quando o contrario acontece, ou seja,

quando as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade.

Logo, este estado de tensão negativa nos dá motivação para uma ação corretora.

Conforme esta teoria, ao perceber uma injustiça, espera-se que o

trabalhador fala uma dessas seis escolhas:

1- Fazer menos esforço

2- Produzir com menos qualidade

3- Distorcer sua auto-imagem

4- Distorcer a imagem dos outros

5- Buscar outro ponto de referência

6- Abandonar território.

Robbins acredita que aumentando a sensação de justiça de processo, os

colaboradores passam a ver seus chefes e a empresa de forma positiva, mesmo

que não estejam satisfeitos, com sua remuneração, oportunidades de promoção e

outras conquistas pessoais.

1.2.7- Teoria da Expectativa

No entendimento de Robbins:

24“Esta teoria sustenta que a força tendência para agir de

determinada maneira depende da força da expectativa de

que a ação trará certo resultado, e da atração que este

resultado exerce sobre o indivíduo. Isto significa que o

funcionário se sente motivado a despender um alto grau de

esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa

avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar

em recompensas organizacionais, tais como bonificação,

aumento de salário ou promoção, e que estas recompensas

vão atender a suas metas pessoais.” 9

As três relações da teoria:

1- Relação esforço-desempenho. A probabilidade entendida pela

pessoa de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

2- Relação desempenho-recompensa. O grau em que a pessoa

acredita que um dado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado

que se espera.

3- Relação recompensa-metas individuais. O grau em que as

recompensas organizacionais satisfazem as metas individuais ou as necessidades

da pessoa, e a atração que estas recompensas exercem sobre ela.

9 Op. cit., p. 167

25De acordo com essa teoria uma das possíveis causas da baixa motivação

de um colaborador é a certeza de que independente do quanto se esforce, nunca

receberá uma boa avaliação de desempenho.

A compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e

desempenho, desempenho e recompensa e, finalmente recompensa e alcance de

metas individuais, são a essência da teoria da expectativa. Essa teoria mostra que

não existe um princípio universal que explique a motivação de todos os indivíduos.

Ela coloca o ambiente, os equipamentos e as condições de trabalho como

responsáveis pela motivação.

Para Robbins:

“ Quando um empregado não está tendo um desempenho

compatível com sua capacidade, o líder deve observar o seu

ambiente de trabalho, para ver se é apoiador o suficiente, se

tem ferramentas, equipamentos e materiais adequados, se

ele pode contar com condições favoráveis de trabalho,

colegas cooperativos, regras e procedimentos facilitadores,

informações suficientes para a tomada de decisões

imediatamente relacionadas com suas tarefas, tempo

suficiente para executar um bom trabalho. Etc. Caso

contrário, seu desempenho será prejudicado.”10

10 Op. cit., p. 171

26

CAPÍTULO II

LIDERANÇA

Para ter sucesso nos dias atuais uma empresa necessita de líderes

eficazes. Esses líderes possuem competências que possibilitam gerar um

ambiente propício ao aumento de produtividade.

Para Robbins, a liderança é a capacidade de influenciar um grupo em

direção ao alcance de objetivos. Ocorre a liderança quando alguém procura

influenciar o comportamento de uma pessoa ou de um grupo, não importando a

finalidade.

Na visão de Paul Hersey,a liderança é o processo de influenciar as

atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo em uma

determinada situação. Ou seja, a liderança envolve a realização de objetivos com

e através de pessoas. Concluímos que um líder precisa preocupar-se com tarefas

e relações humanas.

Este autor acredita que a organização bem-sucedida tem uma característica

principal que a distingue das outras organizações: Uma liderança dinâmica e

eficaz.

Já Elton Mayo diz que os reais centros de poder numa empresa são as

relações interpessoais que se desenvolvem dentro da unidade de trabalho. A

função do líder na teoria das relações humanas é a de facilitar a consecução

27cooperativa dos objetivos entre os liderados, oferecendo oportunidade para o seu

crescimento e desenvolvimento pessoal.

Acredita-se que os líderes influenciam seus subordinados de duas

maneiras: podem dizer-lhes o que devem fazer e como fazê-lo, o chamado estilo

autoritário, dão ênfase as preocupações por tarefas. Ou podem compartilhar com

eles suas responsabilidades de liderança, envolvendo-os no planejamento e na

execução das tarefas, o chamado estilo democrático, menos diretivo dão mais

importância às relações humanas.

Segundo Halpin, um líder bem sucedido deve contribuir para os dois

escopos principais da equipe: realização do objetivo e manutenção do grupo; ou

na visão de Bernard, deve facilitar uma ação grupal que seja ao mesmo tempo

eficaz e eficiente.

De acordo com a liderança situacional os líderes eficazes são capazes de

adaptar sua forma de liderar as necessidades dos liderados e à situação. Quanto

mais os gerentes adaptarem seu estilo de liderar de modo a atender à situação

específica e as necessidades dos seus liderados; tanto mais eficaz serão na

consecução dos objetivos pessoais e da empresa. Se os liderados forem

diferentes, precisam ser tratados de forma diferente. Com isso, a eficiência

depende do líder, dos liderados e das variáveis situacionais.

O importante não é descobrir o melhor estilo, e sim o estilo mais eficaz para

uma determinada situação. O que se tem em mente é que vários estilos de

comportamento de líder podem ser eficazes ou ineficazes, dependendo dos

elementos importantes da situação. A eficácia dos líderes vai depender da forma

como seu estilo de liderança se relaciona com a situação que atuam.

28Nas palavras de Paul Hersey:

“ A situação mais favorável para um líder influenciar

seu grupo é aquela em que ele e estimado pelos membros,

tem uma posição de grande poder e dirige um trabalho bem

definido.”11

Para Paul o modo de influenciar um indivíduo envolve certa combinação de

comportamentos. O gerente deve ser capaz de identificar a realidade do seu

ambiente, e adaptar-se às exigências do ambiente. O líder deve ter a flexibilidade

pessoal e habilidade necessária para variar seu comportamento. Se as

necessidades e motivos dos seus liderados forem diferentes, devem ser tratadas

de modo diferente.

É ainda Paul Hersey quem diz:

“Os gerentes devem preocupar-se com os sentimentos dos

seus subordinados, e ao fazê-lo, muitas vezes deverão atuar

como elo de ligação entre empregados e a alta

administração.”12

Daniel Goleman, entende que a principal missão da liderança é emocional,

o líder estabelece o padrão emocional, ao passo em que é responsável pela

manutenção do clima organizacional. Para ele a capacidade do líder de criar na 11 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:118 12 Op. cit., p. 372

29equipe um clima de entusiasmo e cooperação pode determinar seu sucesso, uma

vez que as pessoas se sentem bem dão o máximo de si.

A condição emocional e as atitudes do líder influem de fato o estado de

espírito de seus funcionários e, com isso, seu desempenho. Desse modo, a

qualidade da administração dos humores do grupo pelo líder e o modo como ele

os influência deixam de ser problemas individuais e tornam-se componentes

importantes dos resultados da organização.

Com o mesmo entendimento de Daniel Goleman:

“As principais funções do líder são gerar entusiasmo,

otimismo e paixão com relação ao trabalho que se tem pela

frente, além de cultivar uma atmosfera de cooperação e

confiança. Os líderes realizam uma visão motivando,

orientando, inspirando, acolhendo e persuadindo, a cima de

tudo, criando ressonância.”13

2.1 – Teorias

2.1.1- Teoria dos Traços

13 Robbins, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. 2002:26

30Segundo essa teoria a liderança é uma característica nata. Ou seja, apenas

os indivíduos nascidos com determinados traços de personalidade poderiam ser

líderes. Buscando traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que

diferem líderes de não-líderes.

Para Robbins essa teoria apresenta seis traços que diferenciam os líderes

dos liderados são: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e

integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes para o

trabalho.

Contudo, essa teoria fracassou, uma vez que não conseguiu provar a

existência de características que fossem iguais a todos os líderes. Apenas

determinados traços de personalidade poderiam ajudar no processo de

desenvolvimento e manutenção da capacidade de liderar.

2.1.2- Teorias comportamentais

Para essa teoria a liderança poderia ser ensinada. Acredita que

comportamentos específicos diferem líderes dos liderados. São divididas em

quatro as teorias comportamentais de liderança: Estrutura de iniciação,

consideração orientação para funcionário e orientação para a produção.

31A estrutura de iniciação diz respeito à extensão que um líder é capaz de

definir e estruturar o seu próprio papel e o dos seus liderados na busca dos

objetivos. Isto envolve o comportamento que tenta organizar o trabalho, as

relações de trabalho e as metas.

Segundo Robbins:

“ O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser

descrito como alguém que:a) delega tarefas específicas aos

menores do grupo. b) espera que os trabalhadores

mantenham padrões definidos de desempenho. c) enfatiza o

cumprimento dos prazos.”14

A consideração é a extensão em que um indivíduo é capaz de manter

relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mutua, respeito às

idéias dos colaboradores e cuidados com os sentimentos deles. Este líder

demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus

funcionários. Um líder com alto grau de consideração pode ser caracterizado

como alguém que ajuda seus liderados em seus problemas individuais, é amigável

e disponível e trata como iguais todos os subordinados.

Os líderes com alto grau de estrutura de iniciação e de consideração

costuma alcançar altos índices de desempenho e satisfação dos liderados com

maior freqüência do que aqueles com baixa pontuação.

14 Op. cit., p.306

32O líder que enfatiza as relações interpessoais: demonstram interesse

pessoal nas necessidades de seus colaboradores e aceitam as diferenças entre

os membros da equipe é um líder orientado para o funcionário. Este tipo de

liderança esta associada a maior produtividade e maior satisfação no trabalho.

Os orientados para a produção dão ênfase aos aspectos técnicos e práticos

do trabalho. Sua maior preocupação é com a execução das tarefas da equipe, e

seus membros apenas um meio de atingir um fim.

O princípio básico é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes

devem ter um comportamento voltado para o desenvolvimento. Esses seriam

líderes que dão valor às experimentações, vão atrás de novas idéias, geram e

implementam mudanças. Os líderes que tem um comportamento orientado para o

desenvolvimento contam com colaboradores mais satisfeitos e são vistos por

esses como mais competentes.

2.1.3- Teoria das contingências

Utilizada para a identificação de variáveis situacionais básicas: o modelo de

Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria da troca entre líder e

liderados e os modelos de meta e caminho e de participação de liderança.

Conforme o modelo contingencial de liderança, três variáveis situacionais

básicas parecem determinar se uma determinada situação é favorável aos líderes:

suas relações pessoais com os membros da equipe o nível de estruturação da

33tarefa que o grupo deve realizar e o poder e a autoridade que sua posição lhe

confere.

2.1.4- O modelo de Fiedler

Esse modelo de contingência sugere que a eficácia do desempenho da

equipe depende da adequação entre a forma de liderar e quanto de controle a

situação proporciona a ele.

Fiedler acredita:

“Um fatoe essencial para o sucesso é o estilo de liderança do

indivíduo, se este é orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.”15

Este mesmo autor acredita que a forma de liderança de um indivíduo é fixo.

E identifica três dimensões contingenciais que determinam os fatores situacionais

principais que definem a eficácia da liderança. São elas as relações entre líder e

liderados, a estrutura da tarefa e o poder de posição.

São definidas as seguintes maneiras:

15 Op. cit., p.310

341. Relação entre líder e liderados: o grau de confiança,

credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em

seu líder.

2. Estrutura de tarefa: o grau de procedimentos

estabelecidos no trabalho (ou seja, se as tarefas são

estruturadas ou não estruturadas).

3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem

sobre as variáveis de poder, tais como o poder de contratar,

demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e

aumentos salariais.16

No entendimento de Fiedler quanto melhor a relação líder-liderado, mais

alto o grau da estrutura da tarefa e quanto mais forte o poder da posição, mais o

líder tem controle.

Fiedler conclui que os líderes orientados para a tarefa terão melhor

desempenho em situações extremamente favoráveis ou extremamente

desfavoráveis a eles. Os líderes orientados para o relacionamento, contudo, tem

um desempenho mais favorável em situações moderadamente favoráveis.

Nas palavras de Robbins:

“Para uma liderança eficaz

propõe que se faça adequação

entre os líderes, pois para ele

16 Op. cit., p.310

35existem duas formas de

melhorar a eficácia da

liderança. Primeiro mudando o

líder para atender a situação.

Segundo modificando a

situação para adequá-la ai

líder.”17

2.1.5- Teoria do recurso cognitivo

Esta teoria sugere que o estresse atinge desfavoravelmente a situação, e

que a inteligência e a experiência do líder poderá diminuir essa influência sobre

ele.

O escopo desta teoria entende que o estresse é inimigo da racionalidade.

Para Fiedler e Garcia a inteligência e a experiência influem uma na outra. Isso

levou a concluir três coisas:

“a) o comportamento diretivo resulta em bom desempenho

apenas quando vinculado à alta inteligência em situações

apoiadoras e de baixa tensão.

b) existe uma relação positiva entre experiência no trabalho e

desempenho.

17 Op. cit., p.310

36c) as habilidades intelectuais do líder se correlacionam com o

desempenho do grupo nas situações percebidas por ele

como de baixa tensão.”18

A principal contribuição desta teoria é a inclusão do estresse como uma

variável situacional importante na equação da liderança. Onde o estresse influi

desfavoravelmente no desempenho.

2.1.6- Teoria da troca entre líder e liderados

Essa teoria explica que por conta das pressões do tempo, os líderes

definem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados.

Essas pessoas que ficam mais próximos dos líderes constituem o “grupo interno”

– tem toda confiança, tem uma parcela desproporcional de atenção do líder e são

alvos de privilégios especiais. Os membros do “ grupo de dentro”, de modo geral,

recebem avaliações mais satisfatórias e tem menos intenções de rotatividade e

maior satisfação com seus superiores.

2.1.7- Teoria da meta e do caminho

Esta teoria propõe que o comportamento do líder é aceitável para os

liderados quando estes o vêem como uma fonte de satisfação, imediata ou futura.

É responsabilidade do líder ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos

dando lhe orientação e/ou apoio necessário para garantir que tais objetivos sejam

18 Op. cit., p.312

37compatíveis com as metas da empresa. Considera que os líderes eficazes abrem

os caminhos para ajudar seus subordinados a alcançarem suas metas, reduzindo

os seus obstáculos e tornando a jornada mais fácil.

São identificados quatro comportamentos de liderança: o líder diretivo, o

líder apoiador, o líder participativo, o líder orientado para a conquista.

A teoria da meta e do caminho sugere duas classes de variáveis

contingenciais ou situacionais que dividem relação entre o comportamento do líder

e os resultados alcançados: ambientais e os que fazem parte das características

pessoais do colaborador. Os fatores ambientais definem o tipo de comportamento

requerido do líder, as características pessoais do colaborador definem como o

ambiente e liderança são interpretados. Logo, a teoria sugere que o

comportamento do líder será ineficaz quando for redundamente em relação às

formas da estrutura ambiental ou incongruente com as características do

colaborador.

Com isso, o desempenho e a satisfação do colaborador tendem a ser

positivamente influenciado quando o líder fornece qualquer coisa que falte ao

liderado ou ao ambiente de trabalho. Um exemplo: É quando o líder perde tempo

ensinando tarefas já suficientemente claras ou quando o liderado tem a

experiência e a capacidade de cuidar delas sem intervenção se tornando ineficaz,

uma vez que o funcionário verá esse comportamento diretivo como redundante ou

até mesmo ofensivo.

2.1.8- O modelo de participação e liderança

38Essa teoria sugere uma seqüência de regras que deverão ser seguidas na

determinação da forma e da quantidade de participação no processo decisório, em

situações diversas.

Faz relação do comportamento de liderança com a participação no

processo decisório, onde a forma de liderar devia se adequar à estrutura da tarefa.

2.1.9- Teorias Neocarismáticas

Estas teorias dão ênfase ao simbolismo, o apelo emocional e o

extraordinário compromisso por parte dos liderados.

Liderança Carismática

A liderança carismática diz que os subordinados do líder atribuem a ele

capacidade de herói ou extraordinárias de liderança quando reparam

determinados comportamentos. Comportamentos estes que os diferenciam dos

demais líderes.

Cinco características diferem os carismáticos dos não carismáticos: os

carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por ela, são sensíveis

tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem

comportamentos diferenciados dos demais líderes.

Segundo Robbins:

39“ O líder carismático é aquele que articula uma visão atrativa,

comunica suas expectativas de alto desempenho e expressa

a confiança de que seus liderados vão conseguir alcançá-las.

Isso desperta a auto-estima e a autoconfiança dos liderados.

Em seguida, comunica, através de palavras e ações, um

novo sistema de valores, oferecendo um exemplo de

comportamento a ser seguido pelos liderados. Finalmente, o

líder carismático submete-se a auto-sacrifícios e se engaja

em comportamentos não convencionais para demonstrar

coragem e convicção em relação à sua visão.”19

Contudo, para ele a liderança carismática nem sempre é necessária para se

atingir altos níveis de desempenho dos colaboradores. Lembra que o carisma

parece ser mais apropriado quando se trata de um comportamento ideológico ou

quando o ambiente envolve um alto índice de incerteza ou tensão. Assim, na

religião e na política este tipo de líder seria apropriado.

2.1.10- Liderança Transformacional

São líderes que conduzem ou motivam seus subordinados na direção dos

objetivos determinados por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências

das tarefas.

Os líderes transformacionais demonstram consideração individualizada e

estímulo intelectual a seus seguidores, além do carisma. Inspira seus liderados a

19 Op. cit., p.318

40ultrapassar seus próprios objetivos para o bem da empresa, capaz de gerar um

efeito profundo e extraordinário sobre seus funcionários. Os líderes prestam

atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de

seus seguidores; modificam a maneira de seus funcionários verem as coisas,

ajudando-os a pensar nos problemas antigos de uma nova forma: e são capazes

de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o melhor de si na busca dos

objetivos da equipe.

Na visão de Robbins:

“A liderança transformacional produz nos liderados níveis de

esforço e desempenho que vão além daqueles obtidos

apenas na abordagem transacional. O líder transformacional

tenta inculcar em seus seguidores a capacidade de

questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até

aquelas colocadas pelo próprio líder. Este líder oferece

oportunidade para que o colaborador desenvolva o seu

próprio pensamento e mostram que o seu crescimento é

importante para a organização.” 20

2.1.11- Liderança Visionária

Busca criar e articular uma visão de futuro real, atrativa e aceitável

para a empresa ou a unidade empresarial.

20 Op. cit., p.318

41Uma vez percebida a visão, esses líderes possuem três

características relacionadas a eficácia em seus papéis de visionários. A primeira é

a capacidade de explicar a visão para as pessoas da equipe. A segunda

característica é a capacidade de expressar sua visão não apenas de forma verbal,

bem como, através de seu comportamento. Ou seja, comportar-se de modo a se

comunicar continuamente e reforçar a sua visão. Sendo através das palavras ou

do comportamento. A terceira característica é a capacidade de estender a visão

para diversos contextos de liderança. É a habilidade de sequenciar as atividades

para que a visão seja aplicada a várias situações.

Os grandes líderes demonstram sua inteligência emocional

exibindo todos os cinco elementos-chave:

1. Autoconsciência:

demonstrada através da

autoconfiança, da auto-

avaliação realista e de um

senso de humor voltado para a

autocrítica.

2. Autogerenciamento:

demonstrado através da

integridade e confiabilidade, da

capacidade de lidar bem com a

ambigüidade e da abertura

para as mudanças.

3. Automotivação: demonstrada

através da forte orientação

para a conquista, do otimismo

42e de um alto comprometimento

organizacional.

4. Empatia: demonstrada

através da habilidade em gerar

e reter talentos, da

sensibilidade multicultural e dos

serviços aos clientes e

consumidores.

5. Habilidades sociais:

demonstradas através da

capacidade de liderar esforços

para a mudança, da

capacidade de persuasão e da

competência na construção e

liderança de equipes.21

Para esta teoria os líderes do grupo são elementos de ligação com os

componentes externos, são solucionadores de problemas, administradores de

conflitos, e são como treinadores. Com isso, a eficácia da liderança e dos

administradores depende da capacidade de ajustar seu estilo a situação e de

conquistar a confiança de seus seguidores, uma vez que nos dias de hoje, os

administradores devem desenvolver relacionamentos de confiança.

A liderança tem um papel crucial para o entendimento da equipe, pois é

dever do líder traçar a direção em relação à obtenção dos objetivos. Contudo, para

isso é indispensável à confiança, uma vez que é impossível liderar pessoas que

21 Op. cit., p.322

43não confiam em você. Como diz Robbins “a confiança e a credibilidade modulam o

acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.”22

2.1.12- Liderança Situacional de Hersey e Blanchard

A teoria da liderança situacional dá enfoque a prontidão dos liderados. O

foco dessa teoria são os liderados. A liderança bem-sucedida na visão dessa

teoria é obtida pela escolha do estilo adequado que Hersey e Blanchard dizem ser

contingente ao grau de prontidão dos liderados.

Deste modo, o comportamento mais eficaz está relacionado à capacidade e

a motivação dos liderados. Reconhecendo a importância dos liderados e

baseando-se na lógica de que os líderes podem compensar as limitações

motivacionais e de capacitação de seus liderados.

A liderança situacional visa à adequação ou eficácia dos estilos de

liderança conforme a maturidade dos liderados em relação à tarefa. Na liderança

situacional, não há uma única forma melhor de influenciar os liderados. O estilo de

liderança que um indivíduo deve adotar com pessoas ou grupos vai depender do

nível de maturidade das pessoas que o líder pretende influenciar.

Paul Hersey entende que: 22 Op. cit., p.331

44

“Para determinar o estilo de liderança a ser adotado com

uma pessoa numa dada situação, é necessário fazer várias

coisas: primeiro, importa decidir que área da atividade de um

indivíduo ou grupo se deseja influenciar. No mundo do

trabalho, essas áreas variam segundo as responsabilidades

de casa pessoa. Segundo determinar a capacidade ou

motivação do indivíduo ou grupo em cada uma das áreas

escolhidas. O terceiro e último passo é decidir qual dos

quatro estilos de liderança é apropriado para tal pessoa em

cada uma dessas áreas.”23

2.2 - Processos de Liderança

Eleger os atributos que tornam uma pessoa ser um líder bem sucedido é

uma tarefa muito complicada, existem indivíduos capazes de incentivar, mas não

consegue fazer as pessoas irem em direção a um objetivo, possui muita

competência, mas mesmo assim não é capaz de transformar essa competência

em liderança. O processo de liderança não se limita nesses pontos já

mencionados, ele traz três grupos que combinados geram a liderança, são eles:

líderes, seguidores e situações.

A liderança pode ser compreendida apenas por meio de uma avaliação das

características importantes dessas três forças e dos modos pelos quais se

interagem.

23 Hersey, Paul. Psicologia para administradores de empresas. 1976:194

452.3 – Tipos de Líderes e Estilos de Liderança

Os tipos de líderes e os estilos de liderança são de extrema importância

para peças fundamentais no estudo dos comportamentos do líder.

O tipo está mais ligado a traços da personalidade enquanto que os estilos

de liderança estão mais ligados ao que o líder faz.

2.3.1 - Tipos de Líderes

Belluzzo24 demonstra, os tipos de líderes divide-se em autocrático,

democrático e liberal:

2.3.1.1 – Autocrático

É aquele que decide tudo, não dividindo com sua equipe as decisões, não

colhendo opiniões. É centralizador e rígido no processo de execução das

atividades. Não vê seus colaboradores como pessoas, por isso não está

preocupado com as questões psicológicas, motivacionais, é o estilo “quem manda

aqui sou eu”25, vendo as pessoas como mero recurso para a execução das

atividades.

2.3.1.2 – Democrático

Esse líder debate as decisões que irá tomar com sua equipe tentando-se

chegar a um consenso para a tomada das decisões. Dessa forma esse tipo de

24 BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes. 25 Op. cit.,

46liderança vê o lado mais humano de seus colaboradores, não vendo apenas como

um recurso.

2.3.1.3 – Liberal

No liberal os subordinados possuem plenos poderes de decisão, sendo a

participação do líder pequena, servindo mais como um contribuinte na decisão do

que tomando a decisão final.

2.3.2 - Estilos de Liderança

Nos dias de hoje líderes e gestores vivem em um clima organizacional que

exige de cada um deles diferentes estilos de lideranças para atingir suas metas e

objetivos. Cada colaborador ou cada situação exige um estilo diferente de seu

líder para solução de problemas ou condução de projetos. Com isso, chegou-se a

seis fatores, sendo eles:

a) Flexibilidade: Colaboradores se sentem livres para inovar questões

burocráticas antigas e ultrapassadas.

b) Responsabilidade: As pessoas assumem as obrigações da organização.

c) Padrões: O nível em que as pessoas estabelecem processos e padrões

nas atividades cotidianas.

d) Recompensas: A exatidão sobre o feedback do desempenho e aptidão

para recompensas.

47

e) Clareza: A compreensão exata que as pessoas têm sobre a missão e os

valores da empresa.

f) Comprometimento: O nível de comprometimento que as pessoas têm

para com um objetivo comum. O quanto elas estão propensas a se doar por esta

causa.

Tais capacidades nos levam a seis estilos de liderança: o visionário, o

agregador, o democrático, o conselheiro, e dissonantes: o despótico e o agressivo:

2.3.2.1 – Visionário

O líder visionário é aquele que direciona as pessoas com um entusiasmo

vibrante a uma visão clara, fazendo com que realmente acreditem nela e explica

como e porque os esforços das pessoas contribuem para a grande missão da

organização. Geralmente os líderes com este estilo, são empáticos, auto-seguros

e estimulantes, e por esta razão, conseguem causar grandes mudanças.

2.3.2.2 – Agregador

O líder agregador é aquele que mantêm os colaboradores felizes e cria

harmonia entre eles, passando a controlá-los através da construção de fortes

laços emocionais e conseguindo forte lealdade de sua equipe. Este estilo de líder

acredita que as pessoas vêm primeiro, propondo valores individuais e suas

emoções mais do que as tarefas e objetivos, por este motivo, se comunica muito,

compartilhando idéias e inspiração.

482.3.2.3 - Democrático

O líder democrático é aquele que tem como característica forçar um

consenso através da participação, incentivando as pessoas a opinarem e assim

obtendo mais informações e com o tempo dedicado, aceitando suas idéias,

construindo confiança, respeito e comprometimento. Suas principais

características são: comunicação, liderança de equipes e colaboração.

2.3.2.4 – Conselheiro

O estilo conselheiro tem como ponto focal desenvolver as pessoas para o

futuro, fazendo com que elas tentem juntamente com o líder atingir os objetivos

esperados. Tem como principais características emocionais o auto-conhecimento,

a empatia e desenvolver os outros.

Como este tipo de liderança escuta as pessoas para então conhecê-las

melhor, ajudando a identificar seus pontos fortes e fracos, integrando com suas

aspirações pessoais e profissionais. Esses líderes discutem muito as

responsabilidades de cada um e fornece bastantes informações e feedbacks para

sua equipe.

2.3.2.5 – Despótico

O líder com este estilo de liderança zela pelos padrões da empresa

demandando submissão e obediência imediatas, possui iniciativa e autocontrole

guiando seus subordinados para a execução e alcance de metas. Tem como

característica a insensibilidade moral e aos sentimentos dos seus liderados, o que

pode gerar conflitos e transtornos ao líder, não sendo aconselhado ser muito

utilizado.

49

2.3.2.6 - Agressivo

O líder agressivo é aquele que tem como objetivo pessoal fazer as coisas

melhores e mais rápidas exigindo o mesmo de todos seus colaboradores. Este

estabelece desempenhos extremamente altos, apontando os desempenhos fracos

exigindo sempre mudanças. Se o desempenho não é alto, outras pessoas que

atinjam suas expectativas são nomeadas para o cargo. E como este tipo de líder

não se preocupa em dar feedback para sua equipe, quando algo não está fluindo

bem, ele simplesmente reestrutura, não se importando em demitir o funcionário.

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

“Qualquer um pode zangar-se, isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa, não é fácil”. (Aristóteles) 26

Gerenciar as emoções é muito complicado, a única certeza é que as

emoções vêm não temos o que fazer quanto a isso. Aquela frustração, aquele

26 GOLEMAN, Daniel. Liderança com a inteligência emocional.

50nervosismo estamos condenados a sentir todo o tipo de sentimento, o importante

é como esses sentimentos influenciarão, seja de modo positivo ou negativo,

depende somente da pessoa que está a sentir e é nesse gerenciar que de modo

geral a inteligência emocional está presente.

Uma das principais funções dos lideres é fazer com que as emoções

coletivas sejam positivas, gerando entusiasmo e otimismo, bem como cultivar um

ambiente de cooperação e confiança, fazendo com que as emoções negativas não

nasçam e com elas problemas decorrentes, por exemplo, da irritação, da

ansiedade que perturbam o ambiente de trabalho, por deixarem os colaboradores

desatentos com relação às tarefas que precisam desempenhar.

Estudos apontam que à parte do tempo no qual as pessoas sentem

emoções positivas, é um bom indicador do nível de satisfação dos colaboradores,

diminuindo assim a probabilidade deles deixarem a empresa.

Antes de Goleman, os sentimentos eram tidos apenas como fator da

personalidade, parte da natureza humana que determina ou explica o

comportamento de uma pessoa em uma determinada situação.

Para Goleman, pai dos estudos da Inteligência Emocional,as emoções

podem ser controladas pelo cérebro, como popularmente é dito, a inteligência é

fruto do cérebro, já a emoção do coração. Existe uma influência desses dois

fatores que eram vistos como independentes, dessa forma a inteligência pode

controlar as emoções e estas por sua vez podem afetar a inteligência.

A emoção é gerada por fenômenos externos captados por nossos sentidos,

que são percebidos, interpretados e decodificados pelo cérebro. A decodificação é

que gera a emoção, contudo, o controle dessa emoção vem de outra função do

cérebro chamada de racionalização. Por outro lado, a emoção têm um efeito

desorganizador ou perturbador da inteligência, tirando essa de sua normalidade.

Segundo Resende, podemos caracterizar a inteligência emocional das

seguintes formas:

51

· Saber controlar a irritação, nervosismo e

agressividade, mantendo-se calmo numa discussão.

· Dosar entusiasmo e euforia, mantendo o bom humor

em situações complicadas.

· Administrar expectativas exageradas e ambições.

· Fazer concessões em relação aos seus próprios

interesses.

· Saber “engolir sapos” para preservar relações.27

Agir com inteligência emocional é permitir que o otimismo supere o

pessimismo, a persistência supere o desanimo, que a alta estima vença a baixa

estima.

Um indivíduo com baixa estima deve buscar de modo consciente suas

virtudes e valores, realizando ações a serem reconhecidas e deste modo melhorar

sua autoestima.

O sentimento de otimismo pode ser trabalhado deixando de ser influenciado

por indivíduos derrotistas, negativos, que vivem se queixando da vida.

Com a orientação de um líder emocionalmente inteligente, os colaboradores

sentem-se apoiados, sentem-se à vontade para compartilhar suas idéias, aprender

e tomar decisões de forma colaborativa.

Contudo, se o líder não for emocionalmente inteligente, os seus

colaboradores seguirão fazendo apenas o essencial, apenas as rotinas do dia-a-

dia, ao em invés de inovarem, de compartilharem seus conhecimentos. Se o líder

27 RESENDE, Enio J. O livro das competências.

52não usar uma boa dose de sentimento, esse até poderá dirigir, mas não será

capaz de liderar.

São tarefas extremamente difíceis, precisam de treinamento,

autoconhecimento, buscando os pontos fracos e aperfeiçoando-os com ações

positivas, fazendo com que as influências externas não tenham tanta força.

A inteligência emocional está baseada em cinco níveis de competência que

são:

1. Autoconsciência

2. Auto-regulação

3. Motivação

4. Empatia

5. Relacionamentos

3.1 – Autoconsciência

A consciência dos próprios sentimentos, a percepção de como os outros

vêm você, pode influenciar nas decisões que são tomadas cotidianamente por um

líder.

Uma autoconsciência forte permite o monitoramento, a observação de si

próprio, permitindo compreender os sentimentos negativos e o que os motiva.

Conhecendo quais são as raízes, podem-se adotar ações para mudanças de

comportamento, obtendo assim os resultados. Sem a autoconsciência faltarão

informações para tomar as decisões de forma eficientes.

53Com isso, o primeiro passo é se conhecer, ter consciência das deficiências,

limitações, dificuldades para mais tarde traçar os caminhos e superar as barreiras,

como diria o provérbio chinês, uma jornada começa no primeiro passo, isso vale

também para a jornada de mudança interna, com a sabedoria de encarar os

problemas e a força de alterar-se para melhor se adaptar aos problemas.

3.2- Auto-regulação

Diz respeito às mudanças, correções nas direções que precisamos tomar

quando acontecem situações no nosso cotidiano. Indivíduos com essa capacidade

conseguem administrar-se melhor nas situações que “tiram do sério”, sabendo agir

com calma segundo Goleman existem seis pontos para a auto-regulação ou

autogestão, são eles:

1. Autocontrole: Conseguem administrar os impulsos

negativos, as perturbações, conseguindo inclusive canalizar

esses sentimentos de uma forma proveitosa.

Manter a calma diante de uma crise, diante de muita pressão

demonstra um autocontrole, pois se consegue dominar os

impulsos, conseguindo tomar decisões importantes mesmo

diante de situações adversas.

2. Transparência: A transparência é a exposição de seus

sentimentos, crenças, diante de todos, é mostrar como você

realmente é.

Pessoas transparentes assumem seus erros perante todos,

não se escondendo e quando vê atitudes antiéticas de outras

pessoas prefere confrontar a se esconder.

543. Adaptabilidade: Capacidade de adaptar-se a situação,

sendo flexível para conseguir atender uma demanda,

entender uma situação.

Pessoas com essa capacidade conseguem dar conta de

múltiplas tarefas, mantendo o foco no resultado, com a

mesma energia, com o mesmo animo e conseguem ser

maleáveis diante de novas realidades.

4. Superação: Pessoas que não se contentam com a mesma

situação sempre querendo evoluir, ser desafiadas e chegar a

um novo patamar, buscando continuamente o aprimoramento

de sua performance, aprendendo continuamente.

Estabelecem metas desafiadoras, mas se preocupam que

essas metas sejam viáveis, avaliando os riscos presentes.

5. Iniciativa: Aproveita oportunidades ou cria oportunidades

ao invés de esperar passivamente por elas. Não hesitam em

ultrapassar limites para conseguir melhorar as possibilidades

de uma conquista futura.

6. Otimismo: Vê as coisas de modo positivo, nas perdas

enxerga oportunidades e não ameaças.

Entre o “copo meio vazio” ou “copo meio cheio” preferem o

meio cheio, esperando sempre que coisas boas acontecerão

no futuro.

As pessoas que possuem auto-regulação conseguem “dar a

volta por cima” mais depressa.28

3.3 – Motivação

28 GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente.

55A motivação demonstra as causas ou motivos que produzem um

determinado comportamento, é a energia que movimenta o comportamento,

possuindo três propriedades que são:

· Direção: Objetivo do comportamento;

· Intensidade: Magnitudea motivação;

· Permanência: Duração dessa energia.

A motivação é importantíssima para manter a determinação, alcançando os

objetivos planejados. Com essa habilidade os indivíduos tendem a ser mais

produtivos e eficazes, buscando forças para desempenhar suas atividades, entre

tanto, não há um estado geral de motivação, ou seja, a motivação é para algo

especifico, por exemplo, uma pessoa está motivada a praticar esportes e não está

motivada para fazer uma aula de idiomas.

“O comportamento é sempre motivado por alguma causa

interna ao próprio individuo ou alguma causa externa, do

ambiente. A motivação, no modelo de comportamento, é

sinônimo da relação de causa e efeito no comportamento das

pessoas. Não significa entusiasmo, significa apenas que todo

o comportamento sempre tem uma causa”29.

1. Necessidades Fisiológicas: São as necessidades de alimentação,

proteção,

repouso, exercícios, entre outras orgânicas.

2. Necessidades de Segurança: Proteção contra ameaças, como por

exemplo,

29 MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Revolução Urbana à Revolução Digital. pg. 252

56perda de emprego, integridade física e sobrevivência.

3. Necessidades Sociais: Amizade, afeto, interação e aceitação dentro de

um grupo e da sociedade.

4. Necessidade de Estima: Necessidade de auto-estima e por parte das

outras pessoas.

5. Necessidade de Auto-realização: Necessidade de utilizar aptidões e

habilidades para o autodesenvolvimento e para a realização pessoal.

Conforme essa visão, as pessoas estão em processo de desenvolvimento

contínuo, estando motivadas a crescer, a progredir ao longo das necessidades.

3.3.1 – Empatia

É a capacidade de identificar-se com outro indivíduo, compartilhar com ele

os sentimentos, aceitando cada um do jeito que é.

É natural que as pessoas sintam mais vontade de trabalhar com pessoas

que se possui empatia, ela concordam, cooperam com quem elas possuem uma

afeição.

Criar empatia significa desenvolver um sentimento de vinculo entre as

pessoas, deste modo às pessoas irão a sua direção e não contra você.

3.3.2 – Relacionamentos

Relacionamento é, a habilidade de lidar bem com os sentimentos, de dar e

receber afeto, de ouvir e se fazer ouvir e de interagir de maneira harmônica e

produtiva. Estas habilidades são a sustentação de popularidade, liderança e

eficiência interpessoal. São essenciais para liderar, negociar e solucionar

57divergências, para a cooperação e para o trabalho em equipe. Indivíduos com

essa habilidade são mais eficazes nas situações de interação.

Para tanto é necessário saber dar e receber feedback de uma maneira

eficaz, assertiva e autêntica, além de saber ouvir e reagir positivamente às

críticas.

Goleman30 define seis pontos para administrar relacionamentos, são eles:

1. Inspiração: O líder consegue instigar as pessoas a ter uma visão

empolgante e compartilhada da situação.

Possui a inspiração desenvolvida é a personificação daquilo que pede aos

demais, possuindo a capacidade de tornar o trabalho mais estimulante.

2. Influência: Pode-se definir influência da seguinte forma:

“Poder de produzir efeitos por causa do prestigio social que desfruta ou da posição econômico-financeira que sustenta. Capacidade de afetar o caráter, o comportamento, a crença, a opinião ou as ações de alguém”31. (SACCONI, 1996, pg. 395).

Influência é a capacidade de o líder fazer com que os outros façam as

atividades necessárias, obter apoio de outras pessoas, gerando-se assim uma

rede de apoio.

30 GOLEMAN, Daniel. Liderança com a inteligência emocional. 31 SACCONI, Luiz Antonio. Minidicionário Sacconi da língua portuguesa. pg. 395

583. Desenvolvimento dos demais: O líder deve ter a preocupação de

desenvolver as demais pessoas de sua equipe, para isso são utilizados feedbacks

quando oportuno e de forma construtiva.

Um líder com a preocupação de desenvolver os demais são mentores ou

coachs naturais.

4. Catalisação de mudanças: Reconhecem a necessidade de

transformação e o mais importante, não têm medo de mudar.

No mundo atual, onde as mudanças ocorrem com muita freqüência, ter

essa capacidade é importantíssimo para não perder oportunidades, não vendo ou

não promovendo as mudanças necessárias para adequar-se a uma nova

realidade que se apresente.

5. Gerenciamento de conflitos: No dia-a-dia os conflitos existem, sejam

por diferentes pontos de vista sobre determinado problema ou por diferenças

culturais, pessoais.

Um líder precisa fazer com que todas as partes falem, dêem suas visões e

compreendam os diferentes pontos de vistas presentes e assim conduzir os

esforços de seus colaboradores em direção a esse denominador comum.

6. Trabalho em equipe: Com essa capacidade produze-se um ambiente de

solidariedade, gerando-se uma atmosfera onde o trabalho ocorre de forma

respeitosa, colaborativa, dando inclusive identidade ao grupo, que trabalhará mais

unido em pró do objetivo comum.

Um líder preocupado com o trabalho em equipe investe seu tempo no

desenvolvimento e no constante fortalecimento das relações entre os

colaboradores.

59

CAPÍTULO IV

FATORES INFLUENCIADORES DA MOTIVAÇÃO

Além dos salários e das condições de trabalho as relações interpessoais

desenvolvidas nas empresas influenciam na motivação e conseqüentemente no

aumento da produtividade.

No entendimento de Paul Hersey, existem três elementos: atividade,

interação e sentimentos. As atividades são as tarefas que as pessoas realizam. As

interações são os comportamentos que ocorrem entres os colaboradores na

60realização dessas tarefas. E os sentimentos são as atitudes que se desenvolvem

entre indivíduos e dentro da equipe. A mudança de qualquer um desses três

elementos provocará alguma mudança nos outros dois. Acredita que certas

atividades, interações e sentimentos são essenciais para que uma organização

possa existir.

Ao passo que as pessoas aumentam a interação, mais sentimentos

positivos tendem a desenvolver umas com as outras. Quanto mais positivo o

sentimento, tanto mais as pessoas tenderão a interagir.

Nas organizações onde se desenvolvem grupos coesos de trabalho e os

objetivos pessoais se identificam com os da organização, há um aumento na

produtividade e as pessoas trabalham felizes, uma vez que o trabalho lhes traz

uma satisfação intrínseca. Deste modo, a tarefa do líder é fornecer um ambiente

que tenha condições favoráveis ao bom desempenho das tarefas. Como por

exemplo: os funcionários fazerem parte da definição das metas para que o nível

de colaboração seja maior.

É essencial que as expectativas do líder sejam realistas e alcançáveis, uma

vez que os colaboradores só se sentirão motivados para empenhar-se em níveis

maiores de produtividade, se as metas forem atingíveis. Se forem motivados a

lutar por metas inatingíveis, acabarão desistindo de lutar e optando por objetivos

abaixo de sua real capacidade. Confirmando o que D.C McClelland e John W.

Atkinson afirmam:o nível de motivação e esforço sobe até a probabilidade de êxito

atingir 50% e depois começa a cair, ainda que a probabilidade continua a

aumentar.

61Para Paul Hersey se a empresa adota valores humanísticos ou

democráticos, serão desenvolvidas relações de confiança e autenticidade entre os

colaboradores, aumentando a competência interpessoal, a cooperação intergrupal,

a flexibilidade, o que resultará em aumento da eficácia organizacional. Pois sem

competência interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro, poderá gerar

desconfiança dos conflitos intergrupais, da rigidez etc. o que acabará diminuindo o

sucesso da empresa na solução de problemas.

Inseridos nesses valores está o tratamento de casa ser humano como uma

pessoa, com suas necessidades, todas elas essenciais para o seu trabalho e sua

vida.

Segundo Likert:

“A administração tem plena confiança nos subordinados, e

existe amistosa interação entre superiores e subordinados há

maior probabilidade de um registro contínuo de alta

produtividade. Da mesma forma quando a administração

parece não ter confiança nos funcionários e estes não são

envolvidos nos processos de decisão da empresa a

probabilidade de baixa produtividade é maior.”32

Administradores devem fornecer um clima de trabalho em que todos

tenham oportunidade de crescimento e amadurecimento como pessoas, como

membros de uma equipe, satisfazendo suas necessidades pessoais enquanto

trabalham para o sucesso da organização.

32 Op. cit., p. 82

62

Com isso, motivar em uma determinada situação é importante conhecer as

necessidades mais intensas das pessoas que se deseja influenciar e a partir daí

determinar as metas a serem colocadas para motivá-las. Desse modo o

conhecimento da natureza humana, seus motivos e necessidades são

importantíssimos para empresas e indivíduos.

CAPÍTULO V

O LÍDER E SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR EQUIPES

Conforme as teorias pesquisadas, a liderança é o processo de influenciar

as atividades das pessoas ou equipes para alcançar um objetivo em determinada

situação. É a realização de objetivos com e através de indivíduos.

Para ter sucesso um líder deve colaborar para o alcance do objetivo e a

manutenção da equipe. Segundo a teoria da liderança situacional os líderes

eficazes adaptam seu estilo de comportamento de líder às necessidades dos

liderados e à situação. Se os colaboradores forem diferentes, precisam ser

63tratados de forma diferente. Com isso, a eficácia depende do líder, dos liderados e

das variáveis situacionais.

Ainda sobre a teoria da liderança situacional, vários estilos de

comportamento do líder podem ser eficazes e ineficazes, dependendo da

situação. Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento de

líder para atender uma situação específica e as necessidades dos seus

seguidores, mais eficaz serão na realização dos objetivos individuais e

organizacionais. A forma de liderança que o gerente deve adotar com pessoas ou

equipes depende do nível de maturidade das pessoas que ele deseja influenciar.

O comportamento é motivado por uma vontade de alcançar algum objetivo,

assim, para motivar seus colaboradores é importante que os líderes conheçam

quais são suas necessidades e o que os motiva. Uma vez que a motivação é o

resultado de interação da pessoa com a situação, e depende da intensidade dos

seus motivos.

Para influenciar o comportamento de um indivíduo, é necessário conhecer

os motivos ou necessidades que são mais importantes para ele naquele momento

e estabelecer metas apropriadas à estrutura das necessidades de quem se

pretende incentivar. Líderes que conseguem motivar seu pessoal eficazmente são

aqueles capazes de fornecer um ambiente com objetivos compatíveis com os

motivos específicos dos seus colaboradores.

Para sentir-se motivado é importante que os objetivos pessoais de

identifiquem com os da organização, quando isso acontece os níveis de

produtividade são maiores, e as pessoas trabalham mais satisfeitas, pois se

sentem lutando por seus objetivos individuais.

64

É importante que seja criado um clima de trabalho em que todos tenham

oportunidade de crescimento e amadurecimento como indivíduos, como membros

de uma equipe, suprindo suas próprias necessidades enquanto trabalham para o

sucesso da organização. O trabalho deve fornecer uma satisfação para que os

colaboradores continuem a realizá-lo. Dando-lhes sentimentos de realização, de

crescimento pessoal e de reconhecimento.

Nesse processo o ambiente deve oferecer condições para o surgimento das

relações interpessoais, ao passo delas influenciarem na produtividade

organizacional e conseqüentemente na motivação. Quando o administrador tem

plena confiança nos colaboradores e existe interação entre superiores e

subordinados a probabilidade de um aumento da produtividade é maior.

A capacidade do líder de criar no grupo um clima de entusiasmo e

cooperação pode determinar seu sucesso.

Segundo Goleman:

“A condição emocional e as

atitudes do líder afetam de fato

o estado de espírito de seus

liderados e, portanto, seu

desempenho. assim sendo, a

qualidade da administração dos

humores da equipe pelo líder e

o modo como ele os influencia

deixam de ser problemas

65particulares e tornam-se

componentes importantes dos

resultados da empresa.”33

Ainda nas palavras de Goleman “ as principais funções do líder

são gerar entusiasmo, otimismo e paixão com relação ai trabalho que se tem pela

frente, além de cultivar um atmosfera de cooperação e confiança.”34

Para motivar é necessário tornar a função mais rica, ou seja, dar

mais responsabilidade, a amplitude e o desafio no trabalho. Bem como é

indispensável a competência interpessoal, uma vez que sem competência

interpessoal ou um ambiente psicologicamente seguro, a organização se

transforma em um solo fértil para a proliferação da desconfiança, dos conflitos, da

rigidez etc. ao ponto de diminuir a motivação.

CONCLUSÃO

Fatores intrínsecos e também extrínsecos, tais como, ambiente de trabalho

o trabalho propriamente dito, as relações desenvolvidas entre líderes e liderados e

entre os liderados são resultado da motivação.

Não só o salário, a segurança no emprego e uma boa condição para o

desenvolvimento do trabalho, os funcionários almejam reconhecimento e

33 Goleman, Daniel. O poder da Inteligência Emocional.2002:18

34 Op. cit., p. 29

66valorização. Assim, as pessoas agem de forma a suprir as suas necessidades,

independente de serem elas físicas ou psicológicas. A motivação é responsável

por direcionar o comportamento dos indivíduos em busca da conquista desses

objetivos. Onde a intensidade desse direcionamento vai depender da necessidade

da pessoa, sejam elas físicas, sociais, etc.

Para ser motivador o trabalho deve ser interessante, possibilitar que os

indivíduos sejam autônomos e responsáveis, com isso, a possibilidade de auto-

realização e reconhecimento, assim como segurança, feedback, desenvolvimento

e oportunidade de crescimento. Logo, é indispensável que os líderes entendam

não só os fatores externos, mas também os fatores internos de cada membro do

seu grupo para que possa dispor das ferramentas certas para motivá-los.

Como liderar é influenciar para gerar um ambiente motivador, que resulte

em altos índices de produtividade e satisfaçam as pessoas a curto e longo prazo,

é necessário ter em mente o estilo de liderança, priorizar as atividades e atitudes

que levam a um comportamento positivo nos funcionários. Um exemplo é

estabelecer objetivos claros, desafiadores, porém que possam ser atingidos,

mutuamente acordados, e ser diretamente ligado ao grupo, onde cada pessoa

deve compreender o seu papel nesta realização. Também é necessário que exista

confiança, bom relacionamento e comunicação clara do líder com relação ao seu

grupo.

É dever do líder ajudar seu funcionário a amadurecer, como explica a

liderança situacional além de fornecer um trabalho motivador, que possibilite

crescimento, maior responsabilidade e desafio. O líder que deseja motivar precisa

conhecer o seu grupo e as necessidades dos seus colaboradores. Essas

67necessidades dependerão das características individuais de cada um e do

momento em que estão vivendo.

O nível de satisfação no trabalho manifestado por uma pessoa pode ser

alterado pelas características do trabalho, do indivíduo, do ambiente e das atitudes

do líder. As condições do trabalho, como a qualidade da supervisão, a

remuneração, as políticas da organização, as condições físicas de trabalho, o

relacionamento como s demais e a segurança no emprego, tem a

responsabilidade de prevenir a insatisfação no trabalho, mas não ocorre a

motivação. Para que haja motivação é indispensável envolver sentimentos de

realização, de crescimento profissional e de reconhecimento.

Com isso, o processo de liderança é uma atribuição do líder, do liderado ou

subordinado e de situações variáveis. Os líderes eficazes devem adaptar seu

comportamento de líder às necessidades dos seus seguidores à situação, de

acordo com a teoria da liderança situacional. Ao passo que os líderes de equipe

são elos de ligação como os componentes externos, irão solucionar os problemas,

administrar os conflitos. São treinadores.

A eficiência da liderança e dos administradores vai depender da capacidade

de adequar seu estilo a situação e de conquistar a confiança de seus seguidores,

uma vez que para ser eficaz nos dias de hoje, os administradores necessitam

desenvolver relacionamentos de confiança. A confiança e a credibilidade moldam

o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação.

O estado de espírito dos liderados é afetado pela condição emocional e as

atitudes do líder e com isso o desempenho. Entendemos que as atitudes do líder

influem na motivação do grupo, deste modo, o líder deve gerar na equipe um clima

68de entusiasmo e cooperação para que alcance o sucesso. Com isso, a qualidade

da administração dos humores do grupo pelo líder e a forma como ele os

influencia não são mais problemas individuais e sim componentes indispensáveis

aos resultados da organização.

A liderança tem um papel fundamental para o entendimento da equipe, por

ser o líder quem fornece a direção em relação à conquista dos objetivos. Na teoria

das relações humanas, a atribuição do líder é tornar mais fácil a conquista

cooperativa dos objetivos entre os funcionários oferecendo ainda oportunidades

para crescimento e desenvolvimento pessoal.

Conclui-se que é indispensável para o aprimoramento das lideranças,

melhor definição e programação das metas e objetivos das organizações, também

se torna necessário enfatizar a direção na identificação das reais necessidades

dos líderes para melhorá-los.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BELLUZZO, R. C. B. Liderança & formação e desenvolvimento de equipes.

São Paulo: USP, SIBi, 2002.

69MAXWEEL, John C. O livro de Ouro da Liderança: Rio de Janeiro: Thomas

Nelson Brasil, 2008.

GOLEMAN, Daniel. O poder da Inteligência Emocional. Rio de Janeiro:

Campus, 2002.

ROBBINS, Stepen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice

Hall, 2002.

HERSEY, Paul. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo:

EPU. 1976.

BLANCHARD, K et all. O Gerente Minuto. Rio de Janeiro: Record, 1995.

SACCONI, Luiz Antonio. Minidicionário Sacconi da língua portuguesa. São Paulo:

Atual, 1996.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da

Revolução Urbana à Revolução Digital. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.

70

ÍNDICE

RESUMO 4

SUMÁRIO 5

INTRODUÇÃO 6

71

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO 9

1.1- Teorias 11

1.1.1- Abraham Maslow – Teoria da hierarquia das necessidades 11

1.1.2- Douglas McGregor – Teoria X e Teoria Y 14

1.1.3- Frederick Herzberg – A teoria de dois fatores 15

1.2 Teorias Contemporâneas 17

1.2.1- Teoria de ERG 17

1.2.2- Mcclelland - Teoria das necessidades 18

1.2.3- Teoria da Avaliação Cognitiva 19

1.2.4- Teoria da Fixação de Objetivos 20

1.2.5- Teoria do Reforço 22

1.2.6- Teoria da Equidade 22

1.2.7- Teoria da Expectativa 23

CAPÍTULO II

LIDERANÇA 26

2.1 – Teorias 29

2.1.1- Teoria dos Traços 29

2.1.2- Teorias comportamentais 30

2.1.3- Teoria das contingências 32

72 2.1.4- O modelo de Fiedler 33

2.1.5- Teoria do recurso cognitivo 35

2.1.6- Teoria da troca entre líder e liderados 36

2.1.7- Teoria da meta e do caminho 36

2.1.8- O modelo de participação e liderança 37

2.1.9- Teorias Neocarismáticas 38

2.1.10- Liderança Transformacional 39

2.1.11- Liderança Visionária 40

2.1.12- Liderança Situacional de Hersey e Blanchard 42

2.2 - Processos de Liderança 43

2.3 – Tipos de Líderes e Estilos de Liderança 44

2.3.1 - Tipos de Líderes 44

2.3.1.1 – Autocrático 44

2.3.1.2 – Democrático 45

2.3.1.3 – Liberal 45

2.3.2 - Estilos de Liderança 45

2.3.2.1 – Visionário 46

2.3.2.2 – Agregador 47

2.3.2.3 – Democrático 47

732.3.2.4 – Conselheiro 47

2.3.2.5 – Despótico 48

2.3.2.6 – Agressivo 48

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 49

3.1 – Autoconsciência 52

3.2- Auto-regulação 52

3.3 – Motivação 54

3.3.1 – Empatia 55

3.3.2 – Relacionamentos 56

CAPÍTULO IV

FATORES INFLUENCIADORES DA MOTIVAÇÃO 59

CAPÍTULO V

O LÍDER E SUA CAPACIDADE DE MOTIVAR EQUIPES 62

CONCLUSÃO 65

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 68

ÍNDICE 70

74