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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
Por: Cleber Borges de Souza
Orientadora
Prof. Vera Agarez
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESTUDO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DE CARGOS E
SALÁRIOS
Apresentação de monografia ao Instituto A
Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão de
Recursos Humanos.
Por: Cleber Borges de Souza.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por permitir mais essa
conquista em minha vida acadêmica, aos
meus amigos de turma e aos professores do
“A Vez do Mestre”.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu grandioso Deus,
pois sem ele nada disso seria possível.
Dedico também a minha família que sempre
estiveram ao meu lado, dando apoio
necessário. E a todos aqueles, que acreditam
que a vitoria é possível, por mais difícil que ela
seja.
5
RESUMO
Administração de Cargos e Salários é uma área que ao longo dos tempos
vem passando por muitas transformações. Essas transformações passaram a
gerar uma grande preocupação nas organizações, ou seja, fizeram com que
certas decisões fossem tomadas com uma maior atenção em relação ao novo
cenário (globalização, fusões de empresas, crise financeira mundial,
reestruturações, tecnologia e etc.). Isso fez com que grandes empresas
buscassem a redução de custos e otimização de seus recursos financeiros e
humanos. Começaram a buscar outras formas e alternativas de remuneração e
gerir seus recursos humanos, sem impactar diretamente nos custos e nos
resultados finais das empresas. Devido a estas transformações a área de
Cargos e Salários, vem crescendo e ganhando destaque nas grandes
organizações, como também em organizações de médio porte. Este trabalho
vem mostrar os passos necessários para a implantação da Administração de
Cargos e Salários com uma visão moderna e estratégica nas organizações, e
apresentá-lo como um diferencial competitivo entre as mesmas, tendo em vista
o equilíbrio salarial, a atração, a motivação, a retenção de pessoas com alto
nível de qualificação profissional e elevação dos padrões de produtividade.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a de consultas a bibliografias de vários
autores e sites de consultorias de Recursos Humanos.
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SUMÁRIO
Agradecimentos 3 Dedicatória 4 Resumo 5 Metodologia 6 Sumário 7 Introdução 8 Capítulo I 1-Introdução a Administração de Cargos e Salários 11
1.1 - Principais objetivos da Administração de Cargos e Salários e as etapas para a sua implantação 13
1.2 Planejamento do Plano para a Implantação 14 1.3 - Comunicação e Divulgação do programa aos colaboradores 14
Capítulo II 2- Descrição e Análise de Cargos 16
2.1-Definições dos principais Termos Empregados na Análise de Cargos 17
2.2-Métodos de Coleta de Dados 18 2.3 - Especificação e Titulação do Cargos 20 2.4 - Classificação e Catálogo de Cargos 21
Capítulo III 3- Avaliação de Cargo 23
3.1- Formação do Comitê de Avaliação de Cargos 23 3.2 - Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos 25
3.2.1-Métodos de Escalonamento de Cargos 26 3.2.2-Categorias Predeterminadas 27 3.2.3-Método por comparação por fatores 28 3.2.4- Método de Avaliação por Pontos 28
Capítulo IV 4 – Pesquisa Salarial 29 4.1-Etapas da Pesquisa Salarial 30 4.2-Estrutura e Política Salarial 33
4.2.1-Os Desafio da Política Salarial 35 4.3 - Aspectos Finais da Administração de Cargos e Salários 37
4.3.1 - Promoções por Antiguidade ou Tempo de Serviço 37 4.3.2 - Planos de Cargos e Salários e os Aspectos Legais 38 4.3.3 - Manutenção do Plano de Cargos e Salários 40
Conclusão 42 Bibliografia 44 Anexo s 46 Índice 52
8
INTRODUÇÃO
Um dos aspectos mais importantes de uma organização é, o que se
relaciona com a política de salários. O nível de salários é elemento essencial
tanto na posição competitiva da organização no mercado, como nas relações
da organização com seus próprios colaboradores. Uma das tarefas mais
interessantes, complexas e desafiadoras para as organizações é, sem dúvida,
a questão salarial, em virtude dos aspectos sociais, psíquicos, organizacionais,
econômicos e institucionais por ela envolvidos. O salário é um dos mais
importantes fatores organizacionais para a motivação do trabalhador.
Representa também, no sistema social, o prestígio na sociedade e quanto ao
aspecto econômico, constitui a renda disponível dos trabalhadores para a
obtenção e consumo de bens e serviço, que irá determinar o seu poder de
comprar.
Nos últimos anos, a falta de sistemas e mecanismos para a
administração de salários, tem causado muitos problemas para as empresas,
em virtude de fatores de cultura organizacional e gerencial, interferências
legais, mudanças tecnológicas e instabilidade econômica. Sendo entendido
que o salário, constitui a alavanca para a mudança organizacional e é fator
fundamental para sua sustentação, as empresas deparam-se com problemas
resultantes da falta de práticas e políticas de administração de cargos e
salários nas organizações como:
Elevação desnecessária do custo da folha de pagamento. Isto é,
concedem-se constantes aumentos salariais sem melhorar o desempenho e a
satisfação dos funcionários. Grande parte das organizações não possui
consciência disto, pois as organizações e seus administradores não estão
acostumados em analisar e tomar decisões sobre os salários. Levam em conta
apenas pressões e aspectos técnicos, bem como, não observam no sentido de
9
criar uma harmonia na concessão de aumentos salariais, em relação às
expectativas salariais dos empregados, e a hierarquia dos cargos, pois as
empresas tinham facilidade de repassar e compensar os custos dos salários
nos preços dos produtos e serviços.
Outro principal problema diz respeito à insatisfação pessoal. Os
diagnósticos e pesquisas de clima organizacional indicam que a maior causa
de insatisfação dos funcionários tem a ver com os critérios de concessões
salariais, na visão de cada colaborador, é fácil reconhecer a sua capacidade ou
qualificação para executar determinadas tarefas ou exercer determinadas
funções, porém existe uma diferença muito elevada de salários praticados nas
organizações entre funções e tarefas similares. O salário é fator fundamental
na prática organizacional e na vida dos funcionários, cujo objetivo é a
satisfação de suas necessidades básicas.
O outro problema são as reclamações trabalhistas. É grande a
quantidade de reclamações relacionadas com cargos e salários, nos sindicatos
e na Justiça do Trabalho, sendo que muitas delas são conseqüências de
distorções, disfunções, desequilíbrios e injustiças, em virtude da ausência ou
fragilidade de critérios, políticas e instrumentos de administração de cargos e
salários. As organizações têm pago caro por descuidar esta questão. Muitas
vezes põem a culpa por perderem causas, sem razão, no arcaísmo da
Consolidação das Leis do Trabalho ou na tendência dos juízes favorecerem os
empregados.
Considerando estes problemas nas organizações, faz-se necessário,
como passo inicial, montar de maneira clara e objetiva, um programa eficaz de
cargos e salários. A empresa deve procura adaptar suas diretrizes e políticas à
vista desses fatos, cabendo-lhe, a partir de então, estabelecer métodos e
técnicas de administração de salários. Um programa de Administração de
Cargos e Salários, pode muito mais que o simples disciplinamento das relações
10
salariais. É um instrumento que permite maior aperfeiçoamento individual,
serve de estímulo e atração para candidatos com características pessoais
adequadas, contribui para os fatores positivos da produção e para a melhoria
do ambiente.
Nos próximos capítulos veremos os passo e requisitos para a
implementação de um Plano de Cargos e Salários. Devem ser seguidos de
maneira a viabilizar a implantação do programa da melhor forma possível, pois
através da análise da função, descrição dos cargos, avaliação destes cargos,
uma boa pesquisa salarial, políticas salariais definidas e a construção da
estrutura salarial, será possível se obter o equilíbrio e conseqüentemente, o
sucesso do programa.
11
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
As pessoas trabalham nas empresas para ganhar o seu salário. É com o
salário, poder definir o seu padrão de vida, ou seja: qual a qualidade de vida
que poderão oferecer a si próprias e aos seus familiares. Assim o salário
representa para as pessoas a sua fonte de renda e qualidade de vida.
Para as empresas, os salários representam uma respeitável parcela das
despesas e custos mensais, e caracterizam um assunto potencialmente
conflitante, pois as empresas querem minimizar seus custos para competir
melhor e, os empregados pretendem sempre elevá-los para viver melhor. Para
balancear esses interesses opostos e contraditórios é que existe a
Administração de Salários.
“O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na
organização. Em troca do dinheiro, a pessoa empenha parte de si mesma, de
seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a
um padrão de desempenho na organização” (Chiavenato, 2008).
A composição dos salários dependem de vários fatores internos
(organizacionais) como: Tipologia dos Cargos, Políticas de Recursos Humanos,
Políticas Salariais, Desempenhos, Capacidade Financeira e Competitividade. E
externos (ambientais), que os condicionam fortemente como: Situação do
Mercado de Trabalho, Conjuntura Econômica, Sindicatos e Negociações
Coletivas, Legislação Trabalhista, Situação do Mercado de Clientes e
Concorrência no Mercado. A definição dos salários em uma organização é
complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são
inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses
12
fatores atuam de forma independente ou em harmonia uns com os outros, no
sentido de elevar ou baixar os salários. Geralmente, as decisões a respeito dos
salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e
externos, que forma o composto salarial.
Segundo Chiavenato (2008), Administração de Salários é o conjunto de
normas e procedimentos utilizados para estabelecer e manter estruturas de
salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um
conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos em diferentes
setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a
organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores.
Para estabelecer e manter estruturas salariais equilibradas e justas, e
necessário estabelecer duas formas de equilíbrio dentro da organização, o
interno é o externo.
Para se alcançar o equilíbrio interno, deve haver uma coerência interna
entre salários, em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio
interno exige uma estrutura justa e equilibrada.
O equilíbrio externo deve ter uma coerência externa dos salários em
relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de
trabalho, pois exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas através
da avaliação e classificação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O
equilíbrio externo é alcançado com adequação salarial da organização diante
do mercado de trabalho. Para que os equilíbrios interno e externo sejam
mantidos, é necessário o desenvolvimento criterioso de um programa de
Administração de Cargos e Salários.
13
1.1 – Principais objetivos da Administração de Cargos e
Salários e as etapas para a sua implantação
As empresas buscam cada vez mais uma estrutura de cargos enxuta. O
segredo desta estrutura está na combinação da definição das atribuições dos
cargos de cada área em comparação com os salários, buscando-se verificar o
que a própria empresa tem praticado e o que o mercado tem oferecido. Desta
forma, os principais objetivos que podem ser alcançados pela Administração de
Cargos e Salários, são os seguintes: Determinação de estruturas salariais
capazes de atrair o tipo de mão-de-obra que a empresa precisa; elaboração e o
uso de análises de cargos para propiciar informes sobre o seu conteúdo e
posterior avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos; determinação de
valores relativos dos cargos, através da avaliação; correção de distorções
salariais, descobertas pela avaliação; determinação de linhas de acesso e o
aproveitamento adequado dos mais capacitados; o estabelecimento de uma
política com base nos níveis do mercado; definição de responsabilidades;
elaboração de normas para assegurar tratamento equitativo; determinação de
métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de
discriminações injustificadas; obtenção de maior produtividade; atração e
fixação de pessoal qualificado e competente; oportunidade de progresso; uso
racional de verbas salariais; diminuição de reclamações trabalhistas, outros.
Na implantação do programa de Administração de Cargos e Salários em
uma organização, é necessário seguir as seguintes etapas: planejamento,
descrição, análise, avaliação dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial e
definição da política salarial. O plano de Administração de Cargos e Salários,
como outros planos, deve ser implantado com a colaboração das gerências,
uma vez que são os gerentes os responsáveis pela motivação e produtividade
dos funcionários, pois são eles terão que administrar as políticas traçadas.
14
1.2 - Planejamento do Plano para a Implantação
A implantação de Plano de Cargos e Salários é um trabalho de grande
envergadura, demandando muito planejamento e muito cuidado com aspectos
políticos e aspectos relacionados com a cultura da empresa. Antes de qualquer
medida, é necessário conhecer a realidade da empresa nos aspectos
relacionados com o assunto: tipos e quantidades de ocupações, organograma,
locais de trabalho, políticas e práticas existentes, problemas existentes, etc.
Feito e analisado esse primeiro mapeamento, já se tem condições de prever os
trabalhos que serão desenvolvidos e, partir para a definição das etapas,
tempos estimados em cada etapa e, as dependências de uma etapa em
relação à outra.
Após o planejamento, o plano de ser discutido e aprovado pelas as
gerências. Nessa fase, devem ser realizadas reuniões com as gerências para
explicar os detalhes do projeto proposto, com a finalidade de divulgação e
coleta de sugestões. As gerências devem ser estimuladas a dar contribuições,
que serão importantes para adequação do projeto à realidade da organização.
Após a coleta de opiniões junto às gerências, o projeto deve ter apoio é ser
aprovado pela alta direção da companhia.
1.3 - Comunicação e Divulgação do programa aos
colaboradores
O sucesso de qualquer programa, não necessariamente em Cargos e
Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade, o que não é muito fácil.
Portanto, a fixação e ampla comunicação dos objetivos é muito importante
nesta fase. A ausência de comunicação adequada gera reações negativas, tais
como: Desconfiança dos propósitos da empresa; indiferença quantos aos
15
argumentos da chefia; especulações infundadas (boato); desestímulo e
irritação.
Estes e outros fatos podem constituir em fortes barreiras aos melhores
objetivos do programa. As informações aos funcionários devem ser de teor
generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição
sumária de cada uma de suas etapas básicas. Essas informações podem ser
reduzidas ao conteúdo de uma carta ou folheto.
A comunicação à chefia deve ter maiores detalhes, pois sua participação
no processo é mais ativa e responsável. Vale como sugestão, reuniões com
grupos de chefias, onde com apoio de palestra com os colaboradores, livretos
explicativos, intranet e internet, recursos audiovisuais, detalha-se o programa e
em seguida realiza-se debates esclarecedores.
16
CAPÍTULO II
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Segundo Chiavenato (2008), descrição de cargo representa o elenco das
tarefas que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo. Ela define o que o
ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz. Anexo (1).
O formato comum de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o
sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais
responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de
comunicação do cargo com outros cargos, como mostra o formulário em anexo
(2).
A descrição do cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e
responsabilidades do cargo. Ela é narrativa e expositiva, e se preocupa com o
seu conteúdo. Feita a descrição, vem à análise de cargos. Esta aborda os
aspectos é quais os requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o
cargo.
Conforme Chiavenato (2008), analisar um cargo significa detalhar o que
o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita
a partir da descrição do cargo. Embora a descrição e a análise de cargos
estejam relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos
focaliza o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e
porque faz), a análise de cargos procura determinar quais os requisitos físicos
e mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe
impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.
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A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de
salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação
de cargos. As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme
para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários coerentes.
Para se iniciar o trabalho de avaliação e descrição de cargos deve-se,
primeiramente levantar os dados relativos aos cargos em análise. De posse
desses dados, o analista de cargos e salários poderá então organizar essas
informações e apresentá-las de forma padronizada e de fácil entendimento.
2.1 - Definições dos principais termos empregados na Análise
de Cargos
Conforme Pontes (2008 pag. 46/47), com o desenvolvimento do tema,
alguns termos empregados devem estar bem definidos para o completo
entendimento do assunto, conforme é apresentado : a Tarefa é a atividade
executada por um indivíduo na organização, como por exemplo: atendimento
telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos.
Função, é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização,
por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria
da área de marketing. O Cargo, é o conjunto de funções substancialmente
idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações
exigidas dos ocupantes. A Análise de Cargo, é o estudo que se faz para coligir
informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações
exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição e a especificação do
cargo. A Descrição de Cargo, é o relato das tarefas descritas de forma
organizada. A Especificação de Cargo, é o relato dos requisitos,
responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo. Grupo
Ocupacional, é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do
trabalho e se dividem em:
18
Grupo Ocupacional Gerencial, a natureza do trabalho é de direção,
abrange os cargos de gerentes, diretores, etc; Grupo Ocupacional de
Profissionais de Nível Superior, a natureza do trabalho é de análise e criação,
abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrador;
Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio, a natureza do trabalho é de
execução técnica, abrange os cargos de desenhista laboratorista, inspetor,
supervisores, técnicos; Grupo Ocupacional Administrativo, a natureza do
trabalho é administrativa, abrange os cargos de recepcionistas, auxiliares,
analistas, supervisores administrativos; Grupo Ocupacional Operacional, a
natureza do trabalho é de execução operacional, abrange os cargos de
pedreiro, operador mecânico, supervisores operacionais.
2.2 - Métodos de Coleta de Dados
De acordo com Pontes (2008), é primeiro ponto que deve ser discutido, e
como serão coletados os dados para a análise dos cargos. Tradicionalmente
costuma ser utilizado um dos seguintes métodos: observação local; entrevista e
questionário.
O método da observação local, é um método rudimentar de análise de
cargos. É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou
tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo
podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do
funcionário trabalhando. Em geral, é utilizado para cargos do grupo
ocupacional operacional. As principais vantagens e que permite uma melhor
compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros,
e das operações envolvendo máquinas e equipamentos é, não há necessidade
do colaborador paralisar o seu trabalho. E as desvantagens desse método,
exige muito tempo para analisar os cargos, e podem surgir dúvidas sobre as
tarefas e especificações do cargo.
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O método da entrevista, é o melhor método para a obtenção dos dados
imprescindíveis à análise dos cargos. Existem três tipos de entrevistas para
cada finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas
grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. As entrevistas
grupais são usadas quando há um grande número de ocupantes do mesmo
cargo, como os casos de caixas de bancos, operadores de máquinas similares,
escriturário, vendedores etc. O supervisor imediato deverá conduzir as sessões
dos grupos ou então o supervisor será entrevistado separadamente, para
proporcionar aos funcionários uma perspectiva pessoal sobre os deveres e
responsabilidades de seu cargo.
Com este método, o analista de cargos conduz a entrevista, previamente
estruturada, com o ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais
sobre o cargo em análise, para eliminar todas as dúvidas que possam surgir
sobre as tarefas e especificações. As principais vantagens desse método é que
possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do cargo,
os dados obtidos são mais confiáveis. As desvantagens desse método é o
custo elevado, pois exige experiência dos entrevistadores, caso a entrevista
seja mal estruturada, poderão surgir reações negativas por parte dos
colaboradores.
O método do questionário, é muito utilizado e indicado para todos os
grupos ocupacionais. Geralmente são elaborados questionários-padrão, um
para cada grupo ocupacional, pois os fatores de especificação são diferentes.
Os questionários são distribuídos para os colaboradores ou para os gerentes
preencherem. Quando os questionários forem usados para a coleta de dados
dos cargos do grupo ocupacional operacional, recomenda-se que sejam
preenchidos pelas gerências. Antes da distribuição dos questionários, os
colaboradores devem ser devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da
análise de cargos, de modo a não deixar dúvidas quanto ao seu verdadeiro
20
uso. É comum os colaboradores pensarem, quando não devidamente
esclarecidos, que após o preenchimento dos questionários, seus salários serão
aumentados, ou que a organização pretende cortá-los, etc.
O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. Deve
também, ser acompanhado de instruções, podendo até ser elaborado um
modelo já preenchido para servir como exemplo. A principal vantagem do
questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de coletar
informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é
menor do que a entrevista. Em contrapartida, o seu planejamento e montagem
requerem tempo e testes preliminares.
2.3 - Especificação e Titulação de Cargos
De acordo com Pontes (2008), a especificação do cargo é o relato dos
requisitos, responsabilidades e esforços impostos ao ocupante do cargo. A
especificação é dividida em quatro grandes áreas: Mental, de
Responsabilidades, Física e de Condições de Trabalho. Cada uma dessas
áreas é, subdividida em fatores, ou seja, em requisitos e qualificações: A área
Mental, determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que
o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções. Os requisitos
mais comuns dessa área são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e
complexidade das tarefas. A área de Responsabilidade, determina as
exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao
patrimônio e à imagem da empresa. Os requisitos mais comuns são as
responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos,
contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos. A área
Física, determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em
decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc. Os requisitos
mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou
habilidade, compleição física. A área de Condições de Trabalho, determina o
21
ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o
ocupante do cargo. Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e
riscos.
Os fatores servem para mensurar, isoladamente as diferenças entre os
cargos. Os fatores de análise são geralmente, diferentes em cada grupo
ocupacional. Por exemplo, o fator condições de trabalho é muito importante na
especificação do grupo ocupacional operacional, não sendo importante no
grupo ocupacional administrativo. Um fator é incluído para estudo de um grupo
ocupacional quando, através dele, torna-se possível sentir as diferenças entre
os cargos desse grupo. Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por
exemplo, operacional, o fator risco especificar o mesmo grau a todos os
cargos, esse fator não deve ser incluído para análise.
O título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo.
Preferencialmente, o título deve ser universal, isto é, aquele utilizado pela
maioria das empresas. Exemplo: Gerente, Supervisor, Analista, Auxiliar,
Encarregado, Técnico, etc. Nas denominações de cargos de uma mesma
família, utilizar para diferenciar A, B, C; Júnior, Pleno, Sênior ou, I, II, III, IV.
Quando utilizado letras ou números, a letra A ou o número I deve corresponder
ao menor cargo da família, pois dessa forma, se necessária a criação de cargo
novo, este deverá receber a titulação acrescida da letra D ou do número V.
Conforme exemplo : Analista de Cargos Júnior, Analista de Cargos Pleno,
Analista de Cargos Sênior, Desenhista A, Desenhista B, Desenhista C,
Secretária II, Secretária III, Secretária IV.
2.4 – Classificação e Catálogo de Cargos
Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é o
momento da classificação dos cargos por grupos ocupacionais. A classificação
é necessária, tendo presente que as demais fases da elaboração do plano é
22
diferenciada para cada grupo ocupacional, que chamaremos de “Planos de
Cargos e Salários”.
A primeira etapa dessa fase é a definição do número de grupos
ocupacionais necessários na empresa, para posteriormente processar o
enquadramento dos cargos nos grupos ocupacionais. O enquadramento, que
denominamos Classificação de Cargos, é realizado mediante cuidadosa
análise da natureza do trabalho do cargo com a natureza do grupo
ocupacional. Alguns cargos podem gerar dúvidas no seu enquadramento, uma
vez que as tarefas podem ser de natureza diferente, como por exemplo, o
cargo de Supervisor de Produção, pois em algumas empresas o ocupante
desse cargo executa tarefas administrativas (supervisionar, elaborar relatórios
de produção) e tarefas operacionais (operar a máquina). Quando isso ocorre, o
enquadramento deve ser feito pela natureza da maior parte das tarefas ou pela
natureza da atividade mais importante.
Os grupos ocupacionais servem para classificar os cargos e administrá-
los diferentemente. Não há nenhuma rigidez para essa classificação de cargos,
e o número de grupos depende do porte da organização e de sua área de
atuação. Existem organizações que classificam em um único grupo
ocupacional os gerentes, técnicos de nível médio, profissionais de nível
superior e administrativo. O mais comum é encontrarmos pelo menos três
grupos ocupacionais, como segue: Grupo Ocupacional Operacional, Grupo
Ocupacional Técnico de Nível Médio, Administrativo e Profissionais de Nível
Superior e Grupo Ocupacional Gerencial.
A última etapa da análise de cargos é a reunião em arquivos das
descrições e especificações dos cargos. Cada arquivos pode representar um
grupo ocupacional. À reunião das descrições e especificações em arquivos
volumes denomina-se Catálogo de Cargos.
23
CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO DE CARGO
Para Chiavenato (2008), a avaliação de cargos é o processo através do
qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma
valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos, visando à
obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do valor relativo de
cada cargo na organização, indicando as diferenças entre os cargos do ponto
de vista quantitativo ou qualitativo.
Segundo Pontes (2008), pode-se supor que pela avaliação de cargos é
estabelecido um valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma
hierarquia entre os mesmos. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos
são analisados e comparados de maneira a colocá-los em uma ordem de
importância. Além de ordenar os cargos, a avaliação irá permitir o
estabelecimento da estrutura salarial que, por sua vez, determinará
consistentemente os salários a serem pagos. Para facilitar o processo de
avaliação, são selecionados cerca 20% dos cargos de um mesmo grupo
ocupacional. Para uma primeira avaliação, esses cargos são chamados de
chave. Esse processo facilita a avaliação dos demais cargos, uma vez que se
tem a base de comparação. Os cargos a serem escolhidos como chave deve
obedecer aos seguintes pré-requisitos como : Representar toda a estrutura do
plano, isto é, do menor ao maior em grau de importância; representar todas as
áreas da empresa, ou da maior parte e possuir numerosos ocupantes.
Portanto, é através da avaliação de cargos que se neutraliza o efeito de
decisões arbitrárias para a determinação dos salários.
3.1- Formação do Comitê de Avaliação de Cargos
24
Qualquer que seja o método escolhido para a avaliação dos cargos, é
desejável que esta seja feita por um Comitê. Com este garante-se maior
harmonia e maior aceitação dessas avaliações pelos membros da organização.
Os principais objetivos do Comitê de Avaliação de cargos são: Garantir a
correta hierarquização dos cargos; manter critérios uniformes nas avaliações;
garantir aceitação posterior das avaliações pela participação de indivíduos das
diversas áreas da empresa.
O Comitê de Avaliação é composto pelo gerente de Recursos Humanos,
gerente de remuneração e gerentes de áreas que conheçam os cargos a
serem avaliados. Na organização podem existir diversos Comitês de Avaliação
de Cargos, um para cada grupo ocupacional existente (operacional,
administrativo, regional, etc.). No caso da avaliação de cargos de grupo
ocupacional gerencial, o Comitê deve ser composto por diretores.
Uma das maiores dificuldades do coordenador do Comitê é a manutenção
da produtividade do trabalho de avaliação. É comum, se não houver uma
coordenação eficaz, que os membros do Comitê desmotivem-se e deixem de
comparecer às reuniões. Isso acontece principalmente, quando o número de
reuniões é excessivo, os participantes não se preparam com antecedência (não
fazem previamente as avaliações), as discussões são sobre outros assuntos da
empresa, os membros fazem ataques pessoais ou não chegam no horário,
entre outros.
Apesar de algumas dificuldades, uma das questões mais democráticas é
o trabalho realizado através de Comitê. É este que dará respaldo à aceitação
de um projeto na empresa. O respaldo será ainda maior se houver a
participação de membros do Sindicato ou dos funcionários da empresa.
(Pontes, 2008).
25
Há no entanto, empresas que preferem não criar o comitê, por
considerarem perda de tempo dos gerentes e de confidencialidade das
informações. Nesses casos que se trata de empresas com uma cultura
organizacional mais fechada, menos democrática e, portanto, mais
centralizadora.
Na hipótese de a empresa não criar um comitê, as decisões são tomadas
pelo próprio responsável pelo projeto, com a autorização do gerente de
Recursos Humanos. Recomenda-se nesses casos, que o processo decisório
seja sempre negociado em nível de cada departamento da empresa,
objetivando manter o comprometimento e a parceria como elementos
indispensáveis para obtenção dos resultados desejados. (Marras, 2002).
3.2 - Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos
Os métodos de avaliação de cargos buscam obter informação sobre os
cargos a partir da sua descrição e análise para permitir decisões comparativas
entre eles. A avaliação destaca a natureza e o conteúdo dos cargos e não as
características das pessoas que os ocupam. Existem vários métodos de
avaliação de avaliação de cargos e todos eles são comparativos, comparam os
cargos entre si ou comparam os cargos com alguns critérios (categorias ou
fatores de avaliação) tomados com base de referência.
De acordo com (Pontes, 2008), os métodos tradicionais de avaliação de
cargos, são instrumentos utilizados para determinar o valor relativo do cargo
para a construção da hierarquia organizacional. Os métodos são divididos em
não Quantitativos e Quantitativos. Escalonamento de Cargos e Graus
Predeterminados, são métodos classificados como não quantitativos.
26
Comparação por fatores e Avaliação por Pontos, são classificados como
métodos Quantitativos.
Os métodos não-quantitativos permitem rápida elaboração e fácil
aplicação, porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido à
subjetividade da avaliação. Mas para as pequenas empresas, talvez o mais
recomendável seja a adoção de métodos não-quantitativos, por envolverem
número menor de cargos e assim diminuir os custos de implantação. Já os
métodos quantitativos permitem maior precisão e objetividade, demandando
contudo, maior tempo e maior custo durante a implantação.
3.2.1 - Métodos de escalonamento de cargos
É o sistema mais simples de avaliação de cargos. Por esse método os
cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e
requisitos. Os cargos são comparados de uma forma global e a avaliação é,
muitas vezes, influenciada pelos salários que atualmente percebem os
ocupantes. O método propicia três formas de escalonar os cargos:
escalonamento simples, escalonamento por comparação binária e categorias
predeterminadas (Pontes 2008).
O método de avaliação por escalonamento simples, consiste em dispor os
cargos em uma lista em relação a um critério escolhido que funciona como
padrão de comparação. Trata-se de uma comparação cargo a cargo pelo fato
de que cada cargo é comparado com os demais cargos em função do critério
escolhido como base de referências, como complexidade, responsabilidade,
importância.
27
No escalonamento através da comparação binária, os cargos-chave são
comparados aos pares de tal sorte que cada cargo em análise é comparado a
outro, resultando em uma hierarquização. Para facilitar o processo,
normalmente é utilizada a tabela de dupla entrada. De posse da tabela, cada
avaliador, membro do Comitê de Avaliação, compara os cargos das linhas com
os cargos das colunas, procurando estimar aquele de maior peso, registrando-
o com sinal mais (+). Quando na comparação o cargo da linha for inferior ao do
cargo da coluna, aquele recebe o sinal menos (-). Terminada a comparação
dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se
1, resultando no escalonamento ou grau. Após a avaliação individual, reúnem-
se os membros do Comitê para chegar ao consenso. Este método não permite
empate e nenhum par pode ficar sem escolha. Anexo(3). Uma vez obtido o
escalonamento final, os demais cargos desse plano são comparados pelo
método simples e posicionados em cada um dos graus.
3.2.2 - Categorias predeterminadas
É uma sofisticação do escalonamento simples que, por também não ser
um método analítico, indicará que um cargo é mais importante do que outro em
uma visão global, sem apresentar as reais diferenças existentes em cada
cargo. Aparentemente é um método mais objetivo que o anterior, no entanto, a
avaliação é imprecisa. O método baseia-se na descrição prévia de graus
crescentes em dificuldades. Os graus passam a construir uma “régua de
avaliação” e os cargos são comparados com as descrições de cada grau e
alocados em um deles. Não é fácil descrever os graus para tornar evidente a
diferença entre eles, além da dificuldade posterior no enquadramento dos
cargos em cada um dos graus. Normalmente, são utilizados entre cinco e dez
graus para cada plano.
28
3.2.3 -Método por comparação por fatores
Neste método são escolhidos fatores que constituirão os critérios para a
avaliação. Conforme a natureza dos cargos a serem avaliados, é escolhido um
número reduzido de fatores (cerca de 5). Refere-se a cinco fatores genéricos
que servem para a avaliação dos cargos: requisitos mentais, habilidades
requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades. O
método se baseia no escalonamento dos cargos pelos fatores e na distribuição
dos salários por esses mesmos fatores. A avaliação dos cargos por esse
método não é simples e a escolha dos cargos chave, bem como a correta
definição de cada fator, são de suma importância para a obtenção de
resultados. O método é mais aplicável ao plano operacional e é pouco utilizado,
dada a dificuldade da avaliação, além do que é técnica facilmente sofrer por
variância de erros e viesses no escalonamento, bem como por subjetividade.
3.4.2 - Método de avaliação por pontos
O método de avaliação por pontos é o mais conhecido e utilizado pelas
empresas. É o método mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação e
seus resultados são aceitos pelos funcionários. Devem ser selecionados para a
avaliação os fatores que sejam comuns a maioria dos cargos de um
determinado grupo ocupacional, e que ao mesmo tempo demonstrem as
peculiaridades de cada um. Por serem comuns à maioria dos cargos, alguns
fatores são incluídos obrigatoriamente na maioria dos planos, mas com
diferentes graus de exigência.
29
CAPÍTULO IV
PESQUISA SALARIAL
Para Pontes (2008), a pesquisa salarial é o estudo do comportamento
salarial praticado em certo setor empresarial. Através dele pode-se conhecer
os salários praticados por outras empresas, assim como a reação do mercado
à política salarial imposta pelo governo. A pesquisa salarial fornece elementos
importantes para a determinação de critérios da política salarial a ser praticada
pela empresa. Ela permite o alcance do “equilíbrio externo” e fornece dados
para a construção de faixas salariais justas na organização.
Ainda segundo Pontes, (2008), a pesquisa salarial normalmente é
elaborada no momento da implantação do Plano de Cargos e Salários e,
posteriormente realizada sistematicamente uma vez por ano, para
acompanhamento dos salários do mercado de trabalho. São pesquisados os
componentes da remuneração total, ou seja, a remuneração básica,
compreendendo o salário mensal ou salário/hora; os incentivos salariais,
compreendendo os bônus, participação nos resultados e todos os tipos de
gratificações ou adicionais e; os benefícios, compreendendo os seguros de
vida, planos de saúde e demais ganhos não-financeiros dos funcionários. A
pesquisa salarial se baseia em amostras que representam os demais cargos da
organização e em amostras que representam o mercado de trabalho.
A comparação é feita, geralmente apenas com base nos cargos mais
representativos da empresa. São utilizadas duas técnicas de amostragem:
estratificada e de conveniência. A técnica de amostra estratificada é utilizada
para a escolha dos cargos a serem pesquisados. Assim são escolhidos cargos
de diversos planos salariais para a pesquisa. Já a técnica de amostra de
conveniência é utilizada para a escolha das empresas participantes, uma vez
30
que a escolha de tais empresas é de conveniência do pesquisador que buscará
empresas com características semelhantes para a pesquisa.
Atualmente há diversas possibilidades de fontes de informação para se
realizar a pesquisa salarial. Entre elas destacamos: Utilizar pesquisas feitas por
empresas nas quais já tenha participado recentemente; utilizar dados
produzidos por empresas especializadas em pesquisas; utilizar dados
disponibilizados na Internet; desenvolver uma pesquisa salarial própria. Na
prática, a forma de maior confiança e praticidade é a contratação de empresas
especializadas em pesquisa e estatística.
Como em qualquer pesquisa científica, utilizam-se os métodos mais
conhecidos para o levantamento de dados que são: Questionários, visitas às
empresas; entrevista com especialistas em salários.
Dadas as circunstâncias de se lidar com os dados salariais das empresas,
que são informações estratégicas e confidenciais, é de fundamental
importância que o processo de pesquisa salarial transmita às empresas
pesquisadas a clareza de se tratar de um processo criterioso, confiável e
sigiloso quanto às informações cedidas em caráter confidencial. Para tanto,
torna-se um fator de grande relevância para o processo a visita pessoal do
pesquisador, esclarecendo todo o processo e garantindo pessoalmente um
cuidado com as informações recebidas. Além disso, a elaboração de
questionários bem estruturados e objetivos facilita o registro dos dados e
diminuem a ocorrência de erros.
4.1 - Etapas da Pesquisa Salarial
31
De acordo com (Pontes, 2008), a pesquisa salarial requer uma análise
criteriosa, não só para consolidar seus dados, mas também para dar uma base
de consistência a suas ações na gestão dos salários internos, e devem
obedecer as seguintes fases de execução: Seleção dos cargos a serem
pesquisados; Seleção das empresas participantes; Coleta de dados; Tabulação
dos dados; Analise dos resultados e recomendações e Relatório aos
participantes.
Na seleção dos cargos a ser pesquisados, o número de cargos não deve
ser excessivo. Devem ser representativos dos setores de atividades da
empresa, assim como representar todas as classes salariais da empresa,
utilizando cargos específicos, ou seja, cargos cujas tarefas sejam
universalmente conhecidas, ou cargos facilmente identificáveis pelo mercado.
A seleção das empresas participantes, deve ser escolhida segundo
critérios que reduzam a margem de contaminação da amostra. Dessa forma
buscam-se empresas com características semelhantes à empresa
pesquisadora. Alguns desses critérios para escolha da amostra são:
localização geográfica, deve buscar empresas que operam na mesma área
territorial da organização pesquisadora; tamanho deve buscar empresas do
mesmo porte da organização seja pelo faturamento anual, seja pelo número de
funcionários; a política salarial, deve buscar empresas cuja política salarial seja
compatível com a da organização pesquisadora; no ramo de atividade, buscar
empresas com ramo similar ao da organização pesquisadora; na Imagem no
mercado, deve buscar empresas organizadas e com imagem positiva e
reconhecida no mercado.
A etapa da coleta de dados, as empresas participantes devem ser
convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização. O
melhor método para a coleta dos dados é a realização de uma entrevista
dirigida com o analista de cargos, ou de RH da empresa, apoiada no manual de
32
coleta. No ato da coleta deve-se entregar uma carta assinada pelo gerente
responsável, informando do sigilo das informações e firmando o compromisso
de entrega de resultados no final do processo.
Na etapa da tabulação dos dados, é realizado o tratamento estatístico da
amostra coletada em pesquisa salarial. De posse dos dados coletados de todas
as empresas, inicia-se o tratamento estatístico dos mesmos da seguinte forma:
corrigindo as remunerações para a mesma data-base do dissídio, ou seja, pode
haver diferença nas datas-base de reajuste salarial entre as empresas
pesquisadas, ocorrendo uma defasagem salarial que afetará a pesquisa.
Assim, reajustam-se os valores defasados para uma mesma data-base,
utilizando índice-padrão de reajuste, como o INPC, por exemplo. Deve fazer
conversão das remunerações para o mesmo número de horas, utiliza-se
preferencialmente, o padrão de salário aplicado há 220 horas mensais. Caso
alguma empresa pesquisada utilize outro padrão (180 horas, por exemplo),
deve-se converter o salário/hora para o mesmo padrão. Deve utilizar médias,
quartis e decis para distribuição das freqüências, ou seja, distribuem-se as
freqüências através de decis e quartis, e localizam-se as classes de
freqüências para melhor visualização e agrupamento dos dados da pesquisa. É
comum também, o uso de uso de média simples. Anexo(4). Através da análise
dos dados tabulados pode-se facilmente visualizar a situação salarial da
empresa em relação ao mercado. A praxe é manter os salários internos
próximos aos salários praticados no mercado, porém, diante da alta
concorrência, algumas empresas adotam uma política mais agressiva,
colocando, principalmente os salários finais do pessoal de staff em níveis
acima da média.
A análise dos resultados e recomendações, nesta etapa da pesquisa
salarial são comparados os dados obtidos do mercado com os dados atuais da
empresa pesquisadora. Monta-se então, a apresentação gráfica dos dados
tabulados e concluem-se os resultados. A partir deles podem-se recomendar
33
reajustes salariais para determinados cargos ou categorias de cargos,
redefinição de políticas de benefícios, reclassificação de cargos, etc.
No relatório aos participantes, as empresas participantes devem receber
um relatório contendo as medidas estatísticas da pesquisa, através de gráficos,
tabelas e relatórios. É interessante para a empresa colaboradora receber os
dados estatísticos com a exclusão dos seus próprios dados, para que possa
perceber a situação de sua própria estrutura salarial em comparação com a
estrutura do mercado em geral. Tal procedimento estimula as empresas a
colaborarem com futuras pesquisas.
4.2 – Estrutura e Política Salarial
Realizada a Avaliação de Cargos e a Pesquisa Salarial, a próxima etapa
será a elaboração da Estrutura Salarial. A Estrutura Salarial é a organização de
uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos,
resultante do processo de avaliação. Ela estabelece a hierarquia de faixas
salariais na organização, determinando valores máximos e mínimos, assim
como critérios de crescimento salarial para os cargos da empresa. Nesta fase a
empresa deverá fazer a união entre a Avaliação de Cargos e os resultados da
Pesquisa Salarial. É o momento onde se calcula os valores das faixas salariais
para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, é onde a organização vai
determinar o grau de agressividade definido pela média salarial das empresas
no mercado.
Na Estrutura Salarial, há um agrupamento de cargos em classes, com
uma faixa salarial para cada classe de cargos, dividida em níveis salariais. Os
cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de
avaliação de cargos. Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de
34
pontos de avaliação, para abrigar cargos semelhantes, em termos de número
de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada classe depende do
método de avaliação de cargos utilizado. Para cada classe de cargos é
estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude definida pela empresa. As
amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa. A
amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário da pessoa
que está no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional
e outros critérios definidos pela empresa.
Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um
valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim
da faixa. A faixa salarial em Anexo (5), tem uma amplitude de 50% entre o
primeiro nível da Classe (1), ao sétimo nível da Classe (7). Ela possui sete
níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%. Cada empresa
deve ter uma tabela salarial como essa, elaborada com base nos padrões de
remuneração da sua região, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial, pois
os salários variam muito de uma região para outra.
De acordo com Chiavenato (2008), a política salarial é o conjunto das
normas e procedimentos para a efetivação da estrutura salarial desenvolvida
pela empresa. Ela estabelece critérios para a administração dos salários,
promovendo com justiça e equilíbrio os salários dos funcionários dentro dos
graus salariais estipulados pela organização.
Ainda segundo Chiavenato (2008), a política salarial deve atender ao
mesmo tempo a sete critérios para ser eficaz. Deve ser adequada, para
distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo
sindical. Equitativa, cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo
com o seu esforço, habilidade e capacitação profissional. Balanceada, salário,
benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de
recompensas que seja razoável. Eficaz quanto a custos, os salários não podem
35
ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar. Segura, os
salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros
e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas. Incentivadora, os
salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo. Aceitável para os
empregados, as pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir
que ele representa um sistema razoável par para eles e para organização.
4.2.1 – Os Desafios da Política Salarial
Para desenvolver, programar, estruturar e manter uma política salarial
que possa contribuir para a atração, a retenção e a motivação das pessoas é
um grande desafio para as organizações. O desafio está em equacionar as
ações, considerando o ambiente interno e externo que envolve a formação do
modelo de sistema salarial a ser implantando na organização, no qual
destacamos a expectativa das pessoas, ou seja, não importa o cargo, a
posição hierárquica, a formação ou a competência, pois as pessoas sempre
têm a percepção de que o salário recebido poderia ser maior, é mais justo.
Esse posicionamento pode ser subjetivo, em função da sua autovalorização ou
objetivo, quando comparado com os salários e cargos praticados no mercado
externo, ou quando comparado com outras pessoas dentro da organização. É
importante destacar que nem sempre esta comparação é a mais adequada ou
correta, pois não é feita com critério e, em muitas vezes compara-se a pessoa,
sem levar em conta natureza das funções desenvolvidas ou o título do cargo,
independentemente da estrutura organizacional presente ou conteúdo das
principais atividades do cargo.
A organização deve incluir critérios para a definição do grau de
competitividade dos salários, metodologias para avaliação dos cargos,
estabelecimento das normas para admissão, promoção, reajustes salariais,
plano de carreira, entre outras. A política salarial deve ser divulgada, a fim de
36
tornar o processo mais claro e objetivo e diminuir o grau de desconforto, entre
os funcionários.
No aspecto dos recursos disponíveis, as organizações precisam definir o
seu orçamento em relação ao investimento a ser realizado na gestão da
política salarial. Importante destacar que, o investimento da empresa na folha
de pagamento é mensal, e que ferramentas devem ser criadas e adquiridas
para administrar, analisar e acompanhar as despesas com a folha e o valor
agregado para a organização, ou seja, a qualidade e quantidade dos valores
pagos e investidos com o retorno esperado.
As tendências de mercado, quanto ao posicionamento, à organização
deve definir, se vai pagar os salários dentro do mercado, abaixo ou acima dele,
a empresa deve procurar encontrar a política que lhe é mais adequada face às
estratégias da política salarial. Devendo identificar e selecionar as empresas
que irão compor o mercado que servirá de comparação para o alinhamento das
ações a serem estabelecidas. O mapeamento das empresas pode considerar
os seguintes critérios: porte, segmento, região, concorrentes, dentre outros. É
importante destacar que o mercado deve servir como referencial na busca de
informações para as ações e não como fator determinante para as decisões a
serem tomadas. O mercado é sempre discutido devido à sua incerteza, por isso
deve ser de conhecimento da organização, para que haja mais sucesso no
processo de gestão da política salarial.
Na Legislação, em geral, encontra-se grandes dificuldades para moldar
algumas políticas em relação ao permitido pela lei. A legislação arcaica não
permite a prática de políticas mais modernas que possam considerar algumas
diferenças de critérios na forma de remuneração e acaba expondo as
organizações ao risco do passivo trabalhista. Mesmo dentro dessa situação é
possível buscar soluções diferenciadas, precisando para isso um pouco mais
37
de criatividade e identificar na legislação, situações que podem ser aplicadas
para minimizar os riscos trabalhistas.
No processo de implantação, é de fundamental importância o claro
diagnóstico das necessidades da organização, identificando e mapeando os
pontos fortes e fracos existentes, riscos potenciais e estabelecer os objetivos
principais a serem alcançados com a implementação da política salarial.
4.3 - Aspectos Finais da Administração de Cargos e Salários
Todos os passos, teorias e aspectos técnicos como foi visto nos capítulos
anteriores, são necessários para a correta implantação de programa de cargos
e salários em uma empresa. É importante verificar todas as etapas do processo
de implantação. Planejamento, analise de cargos, avaliação de cargos,
pesquisa salarial, estrutura salarial e política salarial.
O plano deve ser iniciado pelo planejamento. Nesta fase deve verificar
toda a metodologia posterior planejada: como será realizada a análise de
cargos, qual será o método de avaliação, como será realizada a pesquisa
salarial, como será a composição do comitê e como as pessoas serão
envolvidas. As fases de avaliação de cargos e pesquisa salarial podem ser
realizadas ao mesmo tempo, uma vez que para a ponderação dos fatores dos
manuais de avaliação serão necessários dados da pesquisa salarial. Após a
realização dessas fases é possível a elaboração da estrutura salarial e política
salarial, pois depende de dados das fases anteriores.
4.3.1 - Promoções por Antiguidade ou Tempo de Serviço
38
Algumas organizações mantêm seus programas de promoção ligados a
antiguidade de seus funcionários, ou seja, o individuo é promovido após
decorrido um período de tempo predeterminado, independente de outros
fatores. Normalmente o período de tempo utilizado é de dois anos, uma vez
que a própria legislação trabalhista cita esse tempo como fator de diferenciação
salarial entre colaboradores que executam trabalhos iguais. Normalmente
essas promoções por antiguidade ou tempo de serviço, como também são
chamadas, são concedidas a título de promoção horizontal.
A promoção por antiguidade é interessante do ponto de vista de que há
um estímulo na permanência do colaborador na organização, podendo diminuir
a rotatividade de funcionários na empresa. No entanto, a promoção por
antiguidade pode gerar desestímulos nos colaboradores com ótimos resultados
de desempenho na organização, ao perceberem que seus colegas, com fracos
desempenhos ou desempenhos medianos, são promovidos por força única e
exclusiva de tempo de serviço.
4.3.2 - Planos de Cargos e Salários e os Aspectos Legais
A metodologia de cargos e salários esbarra em certos aspectos legais. O
maior problema está no estabelecimento de faixas salariais por cargo. Ao
estabelecer as faixas salariais por cargos o plano prevê possibilidades de
percepção de salários diferenciados para seus ocupantes, podendo gerar
pedido de equiparação salarial.
Conforme a Consolidação das Leis Trabalhistas em seu Art. 461:
39
“Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.
§ 1º – Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos.
§ 2º – Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento.
§ 3º – No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por antigüidade, dentro de cada categoria profissional.
§ 4º – O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial’’.
(...) (Toledo Pinto 2006, Pag. 291)
Uma forma de contornar esse problema seria o de somente permitir
diferenças salariais, caso a diferença de tempo de serviço entre seus
ocupantes fosse superior a dois anos. Mais uma vez caímos no problema
discutido anteriormente, o da questão da antiguidade. Uma outra forma seria
construir o plano de cargos e salários como um plano de carreiras e registrá-lo
devidamente junto à Delegacia Regional de Trabalho. Nesse caso
obrigatoriamente, o plano deve contemplar a promoção por antiguidade, ou
seja, deve estar prevista a promoção por mérito anual e a promoção por
antiguidade, a cada dois anos.
Outro aspecto que também pode gerar o mesmo tipo de reclamação
trabalhista são os cargos de uma mesma família, que não forem bem definidos
e, portanto, não representarem, na prática diferenças nas tarefas. Como por
40
exemplo, que foram definidos dois cargos da família soldador, soldador A e
soldador B. No entanto apesar das descrições de cargos serem distintas, na
prática os seus ocupantes fazem exatamente as mesmas atividades. O risco
trabalhista, nesse caso, é grande. A forma de conter esse problema é a
definição clara dos cargos e suas especificações, bem como não permitir que o
ocupante de um cargo execute atividades que pertençam a outro cargo. A outra
forma de conter o problema seria adotando-se um plano de carreiras
registrado.
Apesar dos riscos trabalhistas, as organizações, de forma geral, mantêm
programas de cargos e salários dentro da metodologia proposta, ou seja, com
salários diferenciados para a mesma ocupação e com crescimento salarial por
parte de seus ocupantes pelo desempenho destacado. As reclamações
trabalhistas têm muita relação com o clima organizacional. Quando o
colaborador percebe que a organização é justa e ética, trata-o como parceiro,
há respeito profissional, o diálogo é aberto, os objetivos empresariais são
claros, a política de cargos e salários é clara e praticada entre outros fatores
importantes do clima organizacional, dificilmente haverá espaço para
reclamações trabalhistas.
4.3.3 - Manutenção do Plano de Cargos e Salários
Os princípios e normas que configuram o sistema de plano de cargos e
salários devem ser constantemente atualizados e revisados, sob o risco de
tornarem-se obsoletos. Essa revisão inclui as descrições e especificações,
avaliações e reclassificações de cargos. A estrutura deve ser continuamente
atualizada em função de alterações no mercado de trabalho. Recomenda-se
pelo menos anualmente a revisão geral do plano.
41
Ao revisar ou atualizar o plano ou suas políticas, deve-se verificar à
mesma metodologia adotada para a sua implantação. A revisão sem levar em
conta às técnicas utilizadas no momento da implantação, por exemplo,
alteração de um cargo de uma classe para outra, sem atualização da descrição
e especificação, bem como da avaliação do cargo, termina por desfigurar o
plano ao longo do tempo. A desfiguração, ou falta de manutenção, obrigará a
organização a elaborar novo plano, uma vez que o anterior não terá
credibilidade no futuro. Portanto, é bem menos custosa a manutenção
permanente do programa. Daqui em diante, a área de Cargos e Salários
deverá cuidar para que o plano seja mantido atualizado e seja praticado.
42
CONCLUSÃO
A competitividade humana nas organizações faz parte do processo de
contínuo desenvolvimento e evolução empresarial, para tanto, os gestores
devem estar atentos para a necessidade de otimizar sua política salarial na
organização, adaptando-se ao mercado, à tecnologia e às tendências micro e
macro econômicas. Analisar e conhecer a importância e o alcance da
Administração de Cargos e Salários nas organizações, bem como conhecer as
técnicas e os métodos para fixação dessas ferramentas gerenciais são fatores
de solução de problemas organizacionais já utilizados por grandes
organizações no mundo, problemas estes que podem ser visualizados como:
diminuição da produção, qualidade, faltas e atrasos além do normal,
agressividade, desinteresse, não cumprimento de prazos, pedidos de
demissão, reclamações trabalhistas, insatisfação em ambiente de trabalho,
dentre outras situações comportamentais dos quadros funcionais, diante da
inexistência ou omissão dos gestores em relação à sistemática da
administração de cargos e salários nas empresas.
Existe uma tendência social que assegura que as pessoas são uma
importante fonte de vantagem competitiva das organizações, e isso tem se
tornado em um diferencial no alcance dos objetivos organizacionais. Partindo
desta premissa, é importante para essas organizações identificarem e
conhecerem a forma de valorizar seu capital intelectual, sob pena de evasão.
Neste sentido, muitas estratégias podem ser utilizadas como forma de retenção
dos profissionais nas empresas. Uma estratégia de destaque na retenção de
talentos é a utilização de um plano de cargos e salários.
O Plano de Cargos e Salários é um instrumento que permite a gestão de
pessoas nos processos de contratação, promoção, mudança de função
horizontal ou verticalmente, além da retenção de talentos. Ele também
43
estabelece as posições dos cargos na estrutura hierárquica organizacional,
estabelece uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional dos
ocupantes de acordo com suas aptidões e desempenho, e subsidia o
desenvolvimento do Plano de Carreira.
Conclui-se que a Administração de Cargos e Salários é de grande
importância para as organizações e seus colaboradores; pois o salário de uma
organização deve ser estrategicamente estudado para que não haja
discrepância em relação ao mercado. Para isso todas as organizações
precisam realizar constantemente pesquisas salariais, para se posicionar
estrategicamente frente ao mercado, sem deixar de lado o fator humano, pois
todo o trabalho de uma organização tem como cliente final um ser humano.
A política salarial não é estática, pelo contrário, é dinâmica e evolui,
aperfeiçoando com sua aplicação frente á situações que se modificam com
rapidez e por isso é necessário que as organizações estejam atentas a todos
os processos de mudança.
A Administração de Cargos e Salários nas organizações deve ser
preocupação constante dos gestores e trabalhadores em geral, para tanto, o
planejamento desta atividade administrativa, precisa acompanhar o avanço
tecnológico e das profissões ao longo dos tempos, além disto, aspectos como
mudanças de mercado e políticas econômicas.
44
BIBLIOGRAFIA
Pontes, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários, Carreira e
Remuneração. LTR, 13ª edição, 2008.
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas, Campus, 3ª edição 2008.
Marras, Jean Pierre. Administração da Remuneração, Pioneira Thomson
Learnung - 2002.
Chiavenato, Idalberto. Iniciação a Administração de Pessoal, 2ª edição,
Makron Books -1995.
Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas ( O novo papel dos recursos
humano nas organizações, Campus -1999.
Toledo Pinto, Antonio Luiz. CLT Legislação Previdenciária e Constituição
Federal – Editora Saraiva – 2006.
www.sato.adm.br, Sato Consultoria de Pessoal, Recursos
Humanos/Administração de Cargos e Salários. Acesso em 28/05/2009.
www.catho.com.br, Catho Online, Pesquisa Salarial e de Benefício Online,
Tabela Salarial. Política Salarial da empresa e sua relação com o mercado.
Equipe Pesquisa Salarial da Catho Online. Acesso 26/06/2009
45
www.rh.com.br, Salário e Benefícios / Artigo, Política Salarial: o Desafio.
Perossi S. A. Acesso em 04/07/2009.
Pauli Vaz, Elcio Elioni. Gestão de salários e as mudanças na forma de
remuneração nas empresas. Curso de Administração – Universidade Tuiuti do
Paraná, 2002.
46
ANEXOS
Índice de Anexos
Anexo 1 - O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos
Anexo 2 - Formulário de descrição de cargo
Anexo 3 - Avaliação dos cargos chave pelo método de Escalonamento através
da comparação binária.
Anexo 4 - Apresentação da tabulação da pesquisa salarial
Anexo 5 -Tabela salarial
47
ANEXO 1 O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos. Chiavenato 1999 pag.176
Conteúdo do Cargo
O que faz
Quando faz
Como faz
Onde faz
Por que faz
Tarefas e atividades a executar
Periodicidade: diária, semanal,mensal,anual, esporádica
Através de: pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados, informações
Local e ambiente de trabalho
Objetivos do cargo, Metas e Resultados a atingir
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ANEXO 2 Descrição de Cargo. (CHIAVENATO, 1999 PAG. 177) TÍTULO DO CARGO Enfermeira SUMÁRIO DO CARGO Responsável pelo esquema completo de cuidados com pacientes, desde a admissão até a transferência ou saída do processo de enfermagem, bem como avaliação, planejamento, implementação e avaliação. A enfermeira tem autoridade e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as futuras necessidades do paciente e da família. Dirige e guia os cuidados ao paciente e as atividades do pessoal de apoio, enquanto matem o alto padrão de enfermagem profissional. RELAÇÕES Reporta-se à Enfermeira-chefe, Supervisiona: Responsável pelos cuidados atribuídos, prescrições e transcrições. Trabalho com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relações externas com médicos, pacientes e famílias de pacientes. QUALIFICAÇÕES Educação: Graduação em escola superior de enfermagem. Experiência profissional: cuidados críticos exigem um ano de experiência medico/cirúrgica Requisitos físicos: A) Capacidade de bend, de alcançar ou assistir à transferência de 50 ou mais pounds; B) Capacidade de transferir e/ou andar 80% de horas shift; C) Acuidade visual e auditiva para desempenhar funções relacionadas. RESPONSABILIDADES 1. Avaliar dimensões físicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o paciente por escrito após sua admissão e comunicá-la aos que cuidam dele, conforme as políticas internas do hospital. 2. Formular um plano de cuidados escritos com o paciente desde a sua admissão até a sua saída. Desenvolver objetivos de curto e longo prazo após a admissão. Rever e atualizar o plano. 3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar procedimentos comuns e enfermagem. Completar as atividades de cuidados com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo prioridades apropriadas.
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ANEXO 3
Avaliação dos cargos chave pelo método de Escalonamento através da
comparação binária. Pontes, Benedito Rodrigues 2008. pag. 181
Colunas
Escalonamento
CARGOS COMPARADOS A
lmox
arif
e
Mot
oris
ta
Car
pint
eiro
M
otos
serr
ista
-R
apel
ista
M
ecân
ico
Adi
cion
ar 1
Esc
alon
amen
to
Almoxarife + + + + 1 5
Motorista - - - - 1 1
Carpinteiro - + + - 1 3
Motosserrista-Rapelista - + - - 1 2
Mecânico - + + + 1 4
LIN
HA
S
50
ANEXO 4 Modelo de apresentação da tabulação da pesquisa salarial. Pontes (2008), pag. 261. Linhas 1, 2, 3 e 4 mercado. Linhas 5,6,7 e 8, empresas pesquisadas.
Remuneração Cargo Frequência Média 1º Decil 1º Quartil Mediana 3º Quartil 9º Quartil
Secretária Jr. 43 3.900,00 3.120,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00 4.700,00
Secretária 36 5.128,00 4.693,00 4.953,00 5.181,00 5.354,00 5.479,00
Secretaria Sr. 21 7.000,00 6.301,00 6.853,00 7.150,00 7.350,00 7.500,00
Téc. Contabilidade 28 7.250,00 6.400,00 6.950,00 7.400,00 7.993,00 8.300,00
Secretária Jr. 4 300,00 2.500,00 2.800,00 3.053,00 3.400,00 3.950,00
Secretária 5 4.900,00 4.750,00 4.800,00 4.950,00 5.150,00 5.200,00
Secretaria Sr. 4 6.900,00 6.000,00 6.500,00 6.950,00 7.000,00 7.400,00
Téc. Contabilidade 3 8.000,00 7.000,00 7.500,00 8.100,00 8.500,00 9.000,00
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ANEXO 5
TABELA SALARIAL www.catho.com.br (Pesquisa Salarial e de Benefícios
Online)
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ÍNDICE Agradecimentos 3 Dedicatória 4 Resumo 5 Metodologia 6 Sumário 7 Introdução 8 Capítulo I 1-Introdução a Administração de Cargos e Salários 11
1.1 - Principais objetivos da Administração de Cargos e Salários e as etapas para a sua implantação 13
1.2 Planejamento do Plano para a Implantação 14 1.3 - Comunicação e Divulgação do programa aos colaboradores 14
Capítulo II 2- Descrição e Análise de Cargos 16
2.1-Definições dos principais Termos Empregados na Análise de Cargos 17
2.2-Métodos de Coleta de Dados 18 2.3 - Especificação e Titulação do Cargos 20 2.4 - Classificação e Catálogo de Cargos 21
Capítulo III 3- Avaliação de Cargo 23
3.1- Formação do Comitê de Avaliação de Cargos 23 3.2 - Métodos Tradicionais de Avaliação de Cargos 25
3.2.1-Métodos de Escalonamento de Cargos 26 3.2.2-Categorias Predeterminadas 27 3.2.3-Método por comparação por fatores 28 3.2.4- Método de Avaliação por Pontos 28
Capítulo IV 4 – Pesquisa Salarial 29 4.1-Etapas da Pesquisa Salarial 30 4.2-Estrutura e Política Salarial 33
4.2.1-Os Desafio da Política Salarial 35 4.3 - Aspectos Finais da Administração de Cargos e Salários 37
4.3.1 - Promoções por Antiguidade ou Tempo de Serviço 37 4.3.2 - Planos de Cargos e Salários e os Aspectos Legais 38 4.3.3 - Manutenção do Plano de Cargos e Salários 40
Conclusão 42 Bibliografia 44 Anexo s 46 Índice 52
