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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
“Crescimento Competitivo das Organizações
através da Gestão do Conhecimento”
Por: Bianca Trindade dos Santos
Orientador
Prof Fernando lima
Rio de Janeiro
2009
pág .
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
“Crescimento Competitivo das Organizações
através da Gestão do Conhecimento”
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Cândido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em pedagogia empresarial.
Por: Bianca Trindade dos Santos
pág .
3
AGRADECIMENTOS
....as pessoas que sempre acreditaram
em mim...
pág .
4
DEDICATÓRIA
.....dedica-se ao meu pai Antonio, aquele
que sempre acreditou em mim....e ao meu
marido, companheiro e amigo Paulo
Pinhão que com muita paciência me
ajudou na conclusão deste curso.
pág .
5
RESUMO
Questões Centrais:
• As ações pedagógicas e de gestão do conhecimento estão
alinhadas com as ações de melhoria nos processos de negocio e
com o planejamento estratégico da organização?
• Qual a maturidade das empresas brasileiras em relação a gestão do
conhecimento como alavanca do crescimento competitivo?
Objetivo:
Essa monografia busca o embasamento conceitual e probatório das respostas
a essas questões, tendo em vista a divulgação e conscientização sobre a
importância do alinhamento da gestão do conhecimento em relação aos
processos e estratégias de negócio, dentro do ponto de vista competitivo da
economia globalizada.
pág .
6
METODOLOGIA
A monografia foi elaborada a partir de pesquisas bibliográficas, utilizando como
fonte de consulta, livros, artigos e publicações eletrônicas que abordam o
assunto analisado. Tomei como base o plano de pesquisa previamente
enviado e validado junto ao coordenador do curso.
pág .
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O conhecimento empreendedor 14
CAPÍTULO II - A gestão do conhecimento 17
CAPÍTULO III - Estratégias de negócio e a gestão
do conhecimento 21
CONCLUSÕES 25
BIBLIOGRAFIA 26
ANEXOS 28
ÍNDICE 35
pág .
8
INTRODUÇÃO
Vive-se um período de profundas transformações acerca das
relações de produção historicamente instituídas pela era industrial. Não
se sabe ao certo quando e o que desencadeou este processo. Alguns
estudiosos arriscam-se em suposições como o computador, outros a
Carta de Direitos dos ex-combatentes da II Guerra Mundial, a qual
oportunizou a ida desses soldados veteranos às universidades
assinalando assim a mudança para uma sociedade do conhecimento,
onde este é o principal recurso para os indivíduos, e para a economia
industrial. Os tradicionais fatores de produção, terra, mão de obra e
capital, tornando-se secundários, pois o capital se deprecia com o uso,
mas o conhecimento se valoriza.
Na economia industrial o homem operava a máquina, o que
trazia pouco impacto quando ocorria a troca de algum empregado. Na
economia baseada no conhecimento, ou seja, no “capital intelectual”, o
capital é essencialmente humano, pois as competências mais
importantes de um empregado são as suas capacidades de sentir,
julgar, criar e desenvolver relacionamentos. Sua principal ferramenta
passa a ser o cérebro, a inteligência e o conhecimento, o qual ele leva
consigo aonde quer que vá.
Compreendendo o processo de mudança de paradigma, da
maneira industrial, para observar o mundo sob o ponto de vista do
conhecimento, destaca-se os tópicos que os diferenciam:
pág .
9
Era industrial
• Produtos com baixa margem de lucro, este sendo obtido
através de um grande volume de produção;
• Formado por ativos físicos;
• O foco é o capital de giro;
• Mão de obra facilmente substituível, sendo voltada
operação de máquinas;
• O empregado é visto como custo:
• A informação é vista como um instrumento de controle;
• A redundância é vista como um desperdício de recursos;
• Massificação da clientela;
• Hierarquia rígida;
Era do conhecimento
• Produtos com alto teor de valor agregado através do
conhecimento;
• Os principais ativos são intangíveis
• O foco é a informação;
• O intelecto do funcionário é valioso para a empresa;
• O colaborador é visto como receita:
• A informação é vista como recurso de comunicação
• A redundância é vista como importante para a criação da
competitividade e do conhecimento.
• A relação com o cliente é mais personalizada, considera-
se que o cliente agrega valor;
• Relações hierárquicas determinadas por mérito e nível de
conhecimento;
pág .
10
A produtividade do conhecimento será decisiva na
competitividade das organizações. Essa nova forma de produção tem
como base à troca do conhecimento, ou seja, os indivíduos serão
avaliados com relação as suas habilidades, potencialidades e como
estes conseguem interagir nos ambientes onde estiver sendo
desenvolvida alguma atividade que fundamentalmente baseia-se no
conhecimento.
Todavia, para que o conhecimento seja o foco da produção
torna-se necessário que os empregados tenham uma visão
empreendedora, ou seja, requer deste trabalhador, iniciativa,
criatividade, entre outros. Essa mudança de postura requer que sejam
rompidos muitos valores historicamente instituídos. Sociedade,
comunidade e família são, sobretudo, instituições conservadoras. Elas
lutam para manter a estabilidade e evitar as mudanças. Mas a
organização moderna é desestabilizadora. Ela se organiza para a
inovação.
O fato é que a era da informação está posta. O ciclo de
desenvolvimento de tecnologia e implementação está cada vez mais
acelerado. O número de usuários da internet cresce a cada momento.
Estamos deixando para trás a Idade Industrial e passando para a Idade
da Informação. Sabiamente afirmou Drucker que a próxima revolução da
informação está a caminho não é uma revolução tecnológica, de
maquinário, software, ou de velocidade. É uma revolução em conceitos.
Atualmente os países na vanguarda da economia mundial, o
equilíbrio entre o conhecimento e os recursos, já não existem mais. É
sabido, que o conhecimento se tornou o fator determinante do padrão de
vida. Hoje, as economias mais tecnologicamente avançadas, são
economias baseadas, sobretudo no conhecimento.
pág .
11
No Brasil, verifica-se que o recurso "conhecimento" vem
aumentando aceleradamente sua importância para o desempenho
empresarial e que os desafios impostos pela relativa e recente abertura
econômica tornam a questão da gestão do conhecimento ainda mais
fundamental para as empresas brasileiras. Acreditamos que sem
estratégias empresariais, setoriais e nacional muito bem concatenadas
e, rapidamente implementadas, fica muito difícil imaginar que as
empresas brasileiras conseguirão se tornar competitivas e, mesmo,
sobreviver aos desafios impostos pela competição internacional.
O modelo econômico de substituição de importações, adotado
até recentemente pelo Brasil, privilegiava o "aprender ao operar". A
abertura econômica e a competição interna e externa com empresas de
países desenvolvidos, contudo, tornam outras formas de aprendizado
muito mais relevantes e requerem uma reversão nas tendências de
estagnação dos gastos públicos em C&T e de falta de cooperação entre
as instituições de pesquisa e o setor público, além de um aumento nos
gastos de P&D privados ainda muito baixos.
As empresas necessitam ajustar-se a estes novos tempos, sob o
risco de não mais se manterem competitivas e serem superadas pela
concorrência. Em meio a toda essa mudança, o principal fator é o “ser
humano”, capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva.
As empresas precisam desenvolver a capacidade de aprendizagem
contínua no que se refere ao domínio de novos conhecimentos e sua
aplicação eficaz. Sendo assim, o capital humano passa a ser considerado
como uma arma estratégica fundamental para enfrentar as transformações
radicais verificadas nas economias nacional e internacional.
São os trabalhadores qualificados que farão a diferença nas
empresas competitivas, pois terão condições de produzir inovações a partir
pág .
12
da agregação de conhecimento e experiências ao processo produtivo. A
gestão do conhecimento é algo que deve ser tratado com bastante atenção,
pois será um fator estratégico não só contribuindo para a sobrevivência das
organizações, mas também pelo crescimento sustentável.
É preciso desenvolver nos trabalhadores uma competência
especifica, a de explorar as oportunidades de aprendizagem que podem
surgir no local de trabalho e de aplicar de forma eficaz os conhecimentos
adquiridos. Trabalhadores com essas competências são essências para que
a empresa possa responder melhor aos desafios da “sociedade do
conhecimento”
As empresas inovadoras criam um ambiente onde as pessoas
aprendem a compartilhar o resultado de suas experiências e “achados”.
Elas constroem uma cultural organizacional que favorece um aprendizado
coletivo , contribuindo para que a organização atinja maiores níveis de
desempenho.
A organização da era do conhecimento deve fornecer condições,
sendo essas distribuídas em quatro pontos chave: o conhecimento do
trabalho e de todo o processo; a informação sobre processos, qualidade,
retro-alimentação do cliente; o poder para agir e tomar decisões sobre o
trabalho em todos os seus aspectos; oferecer recompensas práticas que
estão ligadas aos resultados comercias a ao crescimento em capacidade de
contribuição.
É importante investir nas pessoas e na carreira. As empresas devem
buscar interligar de alguma forma a capacitação ao desempenho e aos
objetivos do negócio. Devem procurar identificar as competências,
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que o indivíduo
possa melhorar sua performance e propiciar as situações de aprendizagem
apropriadas para melhores resultados.
pág .
13
Vale ressaltar que os gerentes são responsáveis pela administração
direta do capital humano, na medida em que interage com sua equipe de
trabalho. O líder deve ter o papel de educador, e sendo assim, tem o desafio
de potencializar o desenvolvimento das pessoas, definindo metas e
fornecendo suporte e motivação.
pág .
14
CAPÍTULO I
O Conhecimento empreendedor
Todos esses movimentos organizacionais de mudança exigem
uma nova dinâmica da organização em si. O que ocorria até bem pouco
tempo atrás é que as organizações se constituíam de um grande número
de departamentos que muitas vezes não trabalhavam em uma única
direção e interesses, ocasionando assim uma visão fragmentada. Na
realidade constitua-se uma organização dividida, o que dificultava os
processos de mudança. Na atualidade isso se tornar uma armadilha
para o sucesso organizacional.
Atualmente exige-se agilidade, rapidez para a implementação
das mudanças, pois dessa maneira cada organização tem a
possibilidade de melhor êxito frente à concorrência cada vez mais
acirrada.
Diante dessas questões busca-se um maior envolvimento por
parte dos funcionários e fala-se com maior intensidade na necessidade
de estabelecer parcerias. Esse envolvimento pode ser esboçado através
de uma participação mais efetiva nas decisões a serem tomadas e a
prática de inovações em seus processos.
Uma organização é acima de tudo uma sociedade humana,
onde as pessoas se inter-relacionam em busca de objetivos comuns.
Sendo assim, cada empresa tem sua cultura, mesmo quando localizada
em uma mesma região. É aconselhável analisar essas variáveis quando
da tentativa da implementação de uma mudança.
pág .
15
Atualmente ouve-se falar com mais freqüência sobre as
características exigidas por parte das pessoas para que obtenham êxito
em sues projetos. Características tais como: flexibilidade, capacidade de
resolução de problemas, inovação, abordagem sistêmica, visão
compartilhada, visão de futuro, capacidade análise de processos
visando sua melhoria, etc.
Analisando essas características e imposições, percebe-se que
algumas dessas particularidades fazem parte do perfil do empreendedor.
Tudo isso está de acordo com a realidade hoje existente
conforme citação a seguir:
- “A organização do século XXI se caracteriza pela
responsabilidade, pela autonomia, pelo risco e pelas incertezas. Talvez
não seja um ambiente tranqüilo, mas é muito humano. Acabaram a
rigidez e a disciplina artificiais da empresa convencional. Em seu lugar,
existe um mundo cheio de confusões, desafios e insucessos
característicos do mundo verdadeiramente humano.”
(HESSELBEIN,et.al. 1997, p.48).
Em razão de todas essas incertezas presentes no cotidiano,
novas competências tornam-se necessárias às organizações, ou seja, as
pessoas envolvidas passam a ter uma maior responsabilidade frente ao
papel que desempenham no ambiente no qual estão introduzidos,
podendo muitas vezes atingir aos objetivos almejados.
Outro conceito importante para o entendimento da contribuição à
gestão do conhecimento é o de empreendedorismo. Neste conceito
considera-se que a utilização do instinto de iniciativa, presente em cada
indivíduo, independe do seu status empregatício. Entretanto, para os
autores, o desenvolvimento deste instinto empreendedor dependerá das
oportunidades oferecidas pelas organizações ou sistemas sociais nos
quais estes indivíduos atuem.
Neste contexto, conclui-se, então, que se possível fosse, uma
organização onde todos os membros fossem seus donos, ou sócios, ela
atingiria melhores resultados que uma similar de composição tradicional.
pág .
16
E as questões da medição da capacidade operacional desses
“funcionários-sócios” e dos planos de benefícios que cada um receberia,
pode ser identificada, na relação entre o empreendedorismo e a gestão
do conhecimento.
pág .
17
Capitulo II
Gestão do Conhecimento
Neste tópico inclui-se a gestão do conhecimento, que se
constitui em conjunto de idéias capaz de organizar os anteriores
conceitos na construção de um modelo eficaz para o gerenciamento das
mudanças.
Segundo Stewart (2002), no âmbito de uma organização,
"gestão do conhecimento é identificar o que se sabe, captar e organizar
esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos".
O processo da Gestão do Conhecimento tem fases bem
definidas, desde a criação do conhecimento até a sua utilização para
criar valor à organização.
A natureza dinâmica das etapas deste processo exige que as
lideranças formais e informais se encarreguem de agir como condutores
para que estas etapas não deixem de ser identificadas nas rotinas,
cumprimento de prazos e necessidades básicas administrativas de uma
organização.
pág .
18
2.1- “A Aquisição do conhecimento”
Conforme visto na seção anterior, o conhecimento pode ser
obtido por indução ou por dedução e deriva de diferentes fontes, existem
diversas formas de se adquirir o conhecimento. O importante é que se
compreenda que o conhecimento pode ser, e o é, adquirido de alguma
forma.
O conhecimento, na visão de Nonaka e Takeuchi (op. cit., 1-17),
pode ser classificado como explícito e tácito. O conhecimento explícito é
aquele formal e sistemático que pode ser expresso em palavras e
números, facilmente comunicável e compartilhado. Já o conhecimento
tácito é altamente pessoal e de difícil expressão, dificultando sua
transmissão e compartilhamento.
O grande desafio da aquisição de conhecimento, na visão dos
autores citados, é converter conhecimento tácito em conhecimento
explícito, que possa ser transmitido por toda a organização, uma vez que
todo conhecimento novo começa, necessariamente, com o indivíduo,
pois “a organização não pode criar conhecimento por si mesma, sem a
iniciativa do indivíduo e a interação que ocorre dentro do grupo”
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, 14).
Assim, o conhecimento inicia-se com o indivíduo (explícita e
tacitamente), dissemina-se pelo grupo através da interação até permear
a organização como um todo.
pág .
19
2.2- “Conhecimento e vantagem competitiva”
A vantagem competitiva está em saber usar a informação e o
capital intelectual. Na maioria das vezes, as pessoas são mais
incentivadas a ler, pensar e discutir do que a experimentar e tentar
aplicar teorias. O conhecimento está disponível e pode ser facilmente
acessado por qualquer pessoa ou organização. Portanto, numa visão
estática, ele não é diferencial competitivo para ninguém. O que estaria
possibilitando a vantagem competitiva seria a aplicação prática desse
conhecimento.
Embora esse conceito seja parcialmente correto, ocorre que o
conhecimento sempre é individual (conforme já mencionado) e deve ser
disseminado, socializado, dentro da organização, ou seja, deve ser
aplicado na melhoria de produtos e/ou processos como forma de permitir
a geração do desenvolvimento da organização. Somente uma
organização que busque o desenvolvimento continuamente é que
consegue desenvolver vantagem competitiva significativa.
Uma organização que possua vantagem competitiva e que
permita e estimule a seus funcionários a aplicação prática dos
conhecimentos individuais, estará possibilitando a existência de um
“moto contínuo”, um círculo virtuoso de aplicação-geração-
implementação de novos conhecimentos para a sustentação de
vantagens competitivas significativas e duradouras,. Obter vantagens competitivas requer um amplo e adequado
gerenciamento dos sistemas de informações, dos perfis, das interações
e da criatividade. Trata-se de gerenciar adequadamente o conhecimento
de forma que sua aplicação resulte na desejada vantagem competitiva.
pág .
20
2.3- “A posse do conhecimento”
De quem é o conhecimento? Do indivíduo ou da organização?
Essa questão, e seus desdobramentos têm sido motivo de inúmeras
discussões, acadêmicas e empresariais, uma vez que existem aspectos
financeiros e éticos envolvidos. Alguns autores tomam o conhecimento
como algo pessoal, formado dentro de um contexto social e individual,
“que não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade”,
posto que somente o indivíduo possui a capacidade de associar
conhecimentos, como uma habilidade pessoal inalienável e
intransferível.
Porém, uma vez que o conhecimento individual é socialmente
distribuído pela organização, tal conhecimento passa a ser público e
organizacional. Até mesmo por razões éticas, o conhecimento individual
adquirido na organização, ou em função dela, deve pertencer à mesma.
Por outro lado, como esse conhecimento foi socializado a partir do
conhecimento individual e, assim, também pertence ao indivíduo que, ao
sair da organização, o levará consigo e, conseqüentemente, será
utilizado em uma nova organização na qual o indivíduo venha a
trabalhar.
pág .
21
Capitulo III
Estratégias de Negócio e a Gestão do
Conhecimento
No ambiente competitivo das empresas, os chamados ativos
intangíveis se configuram como fonte de inovação e criação de novos
patamares de valor. Neste contexto, a Gestão do Conhecimento tem
recebido cada vez mais atenção das organizações. Elas têm buscado
compreender seu significado e encontrar formas de gestão que lhes
garanta, em última instância, impactos positivos no desempenho da
empresa.
Essa perspectiva destaca a importância das relações entre
Gestão do Conhecimento e a estratégia da empresa, ou seja, da gestão
de competências e do desempenho do negócio. Portanto, torna-se
imprescindível destacar o conhecimento como recurso estratégico
primário para se estabelecer a relação dos resultados de uma
organização e as suas estratégias de negócio
Incorporar o conhecimento aos processos estratégicos requer
destacá-lo como capaz de ajudar a remover “gaps” para alcançar
melhores patamares de desempenho.
A gestão de competências exige fazer a interação das
competências organizacionais e humanas. As competências
organizacionais compreendem o conhecimento organizacional contido
nos produtos, serviços, processos e ferramentas que geram resultado
para o negócio. As competências humanas significam a mobilização de
recursos individuais, que geram o conhecimento aplicado a um processo
específico do negócio.
pág .
22
Deste modo, gerir competências envolve destacar o
conhecimento que a partir da ação empreendida pelas pessoas gera,
necessariamente, resultado. Tanto no nível individual quanto no coletivo.
Assim, a gestão de resultado precisa fazer parte do dia-a-dia das
organizações, não se constituindo apenas num ritual periódico. Ou seja,
gerenciar resultado significa fazer com que todos os indivíduos da
empresa sejam envolvidos, de modo a mobilizarem suas competências
na direção planejada. Assim, indicadores e métricas, além dos
financeiros, precisam ser estabelecidos e gerenciados dentro desta
perspectiva da gestão do conhecimento.
No sentido de mensurar as relações entre a gestão do
conhecimento e as estratégias empresariais, descrevo, a seguir, as
hipóteses e conclusões de uma pesquisa feita pelo Programa de Pós-
graduação da PUC-Rio, em 09 de março de 2004 cujas indagações e
respostas (medições) encontram-se descritas no Anexo.
Primeira Hipótese: As empresas brasileiras adotam as práticas
que caracterizam a relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia
empresarial, gestão de competências e de resultados.
Resultado:
A análise dos resultados mostra que as empresas brasileiras
ainda possuem poucas práticas que relacionam a Gestão do
Conhecimento à estratégia empresarial, gestão de competências e de
resultado e ainda são poucas as que possuem ações para minimizar e /
ou eliminar os obstáculos inerentes à implementação de ações
relacionadas a esta gestão.
Conclusões:
Iniciativas relativas à Gestão do Conhecimento precisam contar
com um terreno fértil no que tange as práticas a ela relacionadas, para
que seja possível alcançar os resultados esperados. Deste modo, se
pode afirmar que são poucas as empresas brasileiras que já possuem
pág .
23
este terreno pronto para frutificarem os resultados esperados através da
Gestão do Conhecimento.
Segunda Hipótese: As empresas que adotam as práticas que
estabelecem relação entre Gestão do Conhecimento, estratégia
empresarial, gestão de competências e de resultados apresentam
resultado de negócio superior.
Resultado:
Para testar esta hipótese foi feita a análise de grupos, que
indicou a configuração de três grupos como a de melhor poder
explanatório para as empresa da amostra:
• Grupo 1 – Média orientação para a Gestão
Conhecimento,
• Grupo 2 - Baixa orientação para a Gestão
Conhecimento e
• Grupo 3 - Alta orientação para a Gestão do
Conhecimento.
A análise mais detalhada do grupo 3, ou seja, aquele que
representa as empresas com alta orientação à Gestão do
Conhecimento, permite-nos destacar que as 40 empresas por ele
representadas, além de serem estas as de maior média para as práticas
relativas à estratégia empresarial, gestão de competências, gestão de
resultados e para a Gestão do Conhecimento, também são as empresas
que apresentam as melhores médias de resultado.
Conclusões:
Deste modo, a pesquisa permite afirmar que 100% das
empresas caracterizadas como as de alta orientação para a Gestão do
Conhecimento são as que, também, apresentam as médias mais altas
para os indicadores de resultado utilizados na pesquisa, que foram: os
seguintes; - market share, crescimento ano sobre ano, lucratividade,
inovação e criatividade e receita.
pág .
24
Sendo assim, ficou comprovado que as empresas brasileiras
que adotam as práticas e, portanto, estabelecem as relações da
estratégia empresarial, da gestão de competências e de resultados com
a Gestão do Conhecimento, apresentam resultado de negócio superior.
pág .
25
CONCLUSÕES
A principal conclusão obtida através deste trabalho, mesmo
considerando as suas limitações, foi que um número significativo de
empresas está avançando no caminho para estabelecer as práticas que,
em última instância, viabilizarão seu processo de Gestão do
Conhecimento. Estas empresas reconhecem que o conhecimento
organizacional se constitui no principal elemento dos ativos intangíveis e
que estes são capazes de gerar valor diferenciado na dinâmica
competitiva.
Esse estudo mostrou que as organizações que já estão em
estágios mais maduros em relação a estas práticas, também são
aquelas que estão se destacando em termos de resultado de negócio,
se considerados os indicadores não-financeiros utilizados na avaliação
de ativos intangíveis.
Outro elemento importante constatado, é a importância
equilibrada que precisa ser dada tanto ao conhecimento tácito quanto ao
explícito. Muitas organizações já descobriram excelentes caminhos para
tratar o conhecimento explícito, mas ainda restam muitas dúvidas sobre
quais as melhores práticas para trabalhar o conhecimento tácito, ou
seja, aquele que resulta da interação das pessoas e talvez seja o
responsável por gerar o mais intangível e valioso ativo.
Deste modo, se pode finalizar afirmando que ainda há um bom
caminho a ser percorrido para se ter um número significativo de
organizações no Brasil, nas quais a Gestão do Conhecimento se
configure como um processo, parte do seu dia-a-dia.
pág .
26
BIBLIOGRAFIA
DRUCKER, Peter F. Uma Era de Descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar.
FREIRE, Paulo. Pedagogia da Autonomia: saberes necessários à prática educativa.
3ª ed. São Paulo: Paz e Terra.
KELLY, Tom. In Professor Eletrônico. São Paulo: Revista Exame, edição 724, nº 20.
KNELLER, George F. Introdução à Filosofia da Educação. 3ª ed. Rio de Janeiro:
Zahar.
MARTINS, Eliseu. Capital Intelectual: verdades e mitos.
McFARLAN, F. Warren. A Tecnologia da Informação Muda a Sua Maneira de
Competir.
Cynthia A. Montegomery e Michel Porter Estratégia: a busca da vantagem
competitiva.. Rio de Janeiro: Campus.
NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa.
Rio de Janeiro: Campus.
PFEFFER, Jeffrey. in Chega de Conversa Fiada. São Paulo: Revista Exame, edição
724, nº20.
SANTOS, Neri dos. Gestão Estratégica do Conhecimento. Apostila.
SILVA, Anielson Barbosa da. Gestão Empreendedora: uma alternativa para
sustentação das pequenas e médias empresas no Brasil. In Revista Brasileira de
Administração, nº 29.
pág .
27
CAMERON, Kim S., QUINN, Robert E. Diagnosing and Changing Organizational
Culture: based on the competing values framework. New York: Addison-Wesley
Publishing Beckhard
.
CONNER, D. R. Gerenciando na velocidade da mudança. Rio de Janeiro: Infobook.
CUNHA, M.P; REGO A. A hora da mudança. Artigo da Revista RAE Executivo, v. 2,
n. 1, p. 52-57.FGV.
HANKS, K. O navegador de mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark.
KOTTER, J. P. Liderando mudança. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus.
MAMANI, Alberto Gonzales - Gestão Estratégica de Pessoas: Proposta com Foco
em Gestão por Competências. UFF-RJ, 2002.
STEWART, T. A. A riqueza do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
pág .
28
ANEXO
Pesquisa feita pelo Programa de Pós-graduação da PUC-Rio, em 09 de
março de 2004
Indagações e Respostas (medições):
• Indagação 1 - Que proporção de empresas assegura que todos
os empregados, em qualquer nível da estrutura hierárquica ,
conhecem e compreendem a estratégia traçada?
o Resposta: 8% das empresas adotam esta prática em sua
plenitude.
• Indagação 2 - Que proporção de empresas possui uma
Universidade Corporativa implementada?
o Resposta: 12% das empresas possuem uma Universidade
Corporativa implementada.
pág .
29
• Indagação 3 - Que proporção de empresas aplica o conceito de
competência como resultado do conjunto de quatro elementos:
conhecimentos que uma pessoa pode ter, adicionado das suas
habilidades, atitudes e os resultados alcançados através da sua
ação no trabalho?
o Resposta: 20% das empresas dizem aplicar este conceito.
• Indagação 4 - Que proporção de empresas possui um modelo de
avaliação de resultado do negócio que permite estabelecer
pág .
30
critérios para definir o valor a ser concedido aos empregados a
título de participação nos resultados.
o Resposta: 44 % das empresas dizem que seu modelo de
avaliação de resultados de negócio permite estabelecer
critérios para definir o valor do bônus a ser concedido aos
empregados.
• Indagação 5 - Que proporção de empresas adota o conceito de
Gestão do Conhecimento como um processo contínuo. Ou seja,
envolve as ações que determinam os conhecimentos de acordo
com a estratégia, identificam os conhecimentos disponíveis,
desenvolvem e compartilham conhecimento e aplicam e avaliam o
valor deste conhecimento ao negócio?
o Resposta: 5% das empresas dizem aplicar este conceito.
pág .
31
• Indagação 6 - Que proporção de empresas possui indicadores e
métricas específicas para acompanhar ações relacionadas ao
gerenciamento do conhecimento?
o Resposta: 14% das empresas possuem indicadores e
métricas específicas.
pág .
32
• Indagação 7 - Que proporção de empresas possui pessoas
especialmente designadas para implementar ações relativas ao
gerenciamento do conhecimento?
o Resposta: 8% das empresas possuem equipe específica.
• Indagação 8 - Que proporção de empresas possuem orçamento
especificamente estabelecido para ações relativas à Gestão do
Conhecimento?
o Resposta: 9% das empresas possuem orçamento
específico para ações relativas à Gestão do Conhecimento.
pág .
33
• Indagação 9 - Que proporção de empresas compreende que a
tecnologia da informação por si só não é capaz de gerenciar o
conhecimento?
o Resposta: 51% das empresas compreendem.
• Indagação 10 - Que proporção de empresas possui infra-estrutura
de tecnologia da informação em linha com as ações de
gerenciamento do conhecimento. Ou seja, a tecnologia da
pág .
34
informação da empresa dispõe de processos de comunicação e
recursos de hardware e software orientados para conhecimento?
o Resposta: em 31% das empresas as áreas de Tecnologia
da Informação possuem infra-estrutura orientada para
Gestão do Conhecimento.
pág .
35
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O conhecimento empreendedor 14
CAPITULO II
Gestão do conhecimento 17
2.1 A Aquisição do conhecimento 18
2.2 – Conhecimento e vantagem competitiva 19
2.3- A posse do conhecimento 20
CAPITULO III
Estratégias de negócio e a gestão do conhecimento 21
CONCLUSÃO 25
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 26
ANEXOS 28
INDICE 35