UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Beatriz Maria Duarte Ayres

Orientador

Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves

Rio de Janeiro

2006

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Pedagogia

Empresarial

Por: . Beatriz Maria Duarte Ayres

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Luiz Antonio de Assis

Ferreira, que me proporcionou mais

esta conquista acadêmica, e a minha

chefe, professora e amiga, Rosa da

Conceição Tebicherane, com quem

compartilho no dia-a-dia todos os

ensinamentos.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe, Maria

de Fátima Duarte Ayres, que sempre me

mostrou o valor do conhecimento, e ao

meu marido, Daniel Clezar dos Santos,

meu grande incentivador.

Dedico também ao Professor Ângelo

Peres, docente da Escola Superior

Candido Mendes, meu mestre para toda a

vida.

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RESUMO

Durante toda a vida fomos preparados física e emocionalmente para a

realização profissional, boas relações pessoais, um aconchegante ambiente

familiar. Todos os dias estamos tentando viver as situações ideais segundo

esta preparação. Acontece que o mundo real pode - e em geral é isto que

acontece - extrapolar nossas expectativas. Cada situação inesperada pode ser

pressentida como ameaçadora ou, no mínimo, desestabilizante. Um estado

quase permanente de ''prevenção contra o inesperado" seria, a grosso modo,

uma boa ilustração sobre como o estresse funciona e como podemos nos

tornar escravos dele.

Toda empresa é um sistema de redes, de status e papéis, é uma entidade

complexa voltada à criação e manutenção de seus produtos (bens e/ou

serviços) e deve, portanto, estar pronta para adaptar-se ao mercado, tanto

quanto o funcionário precisa estar preparado para ajudá-la a cumprir essa

meta. Afinada, a relação entre indivíduo e empresa dissolve as possibilidades

de tensão e de conflito, que nascem quando são maiores as diferenças entre

as duas expectativas ou há menor flexibilidade para adaptações. As atitudes,

idéias e condutas compartilhadas entre indivíduos e a empresa formam um

processo cultura, no caso, a cultura organizacional. Do bom entrosamento do

empregado com a cultura organizacional dependerá a constituição de rotinas

de trabalho muito mais agradáveis, num processo dinâmico que contribui para

uma superior qualidade de vida.

6

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - Breve Histórico 11

CAPÍTULO II - Conceitos 15

CAPÍTULO III – Retornos Esperados 19

CONCLUSÃO 30

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32

ANEXOS 36

8

INTRODUÇÃO

O trabalho inserido dentro do contexto social descortina-se como elemento

essencial na construção do indivíduo, embora a vida não se resuma ao

trabalho. “A vida humana não pode ser entendida na ausência do trabalho, e o

mesmo, fazendo parte da vida do ser humano, não pode ser causa de seu

sofrimento físico, psíquico e emocional”. Regis Fº, G.I. (1998). Muitos

empresários estão percebendo que melhorar a qualidade de vida de seus

funcionários e de suas famílias torna a empresa mais saudável, competitiva e

produtiva.

Em sendo assim, passada a febre tecnológica que atingiu o mundo, as

organizações perceberam que o seu grande capital é mesmo o homem.

Quanto melhor suas condições de trabalho e de vida, mais lucrativa e

competitiva torna-se a empresa. Muito mais do que conhecimento técnico, o

grande diferencial, hoje, é a motivação e o comprometimento dos funcionários

com a qualidade e excelência do trabalho realizado, que vai possibilitar o

crescimento individual e coletivo dos colaboradores e de seus familiares,

proporcionando o melhor ambiente de trabalho possível para que possam

desenvolver suas capacidades e potencialidades. As empresas vêm dando

importância a serviços voltados para a preocupação do bem-estar dos

empregados.

Esta mudança de comportamento manifesta-se na crescente preocupação com

a qualidade de vida como fator agregador de valor, tanto para os empregados

quanto para seus familiares. Como tal, qualquer programa de desenvolvimento

nesta área visa melhorar o clima organizacional e melhorar a produtividade.

Qualidade não é um evento ou um milagre que muda tudo de um dia para o

outro, mas o resultado de hábitos diários que praticamos com disciplina. Para

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aquele que decide se responsabilizar, para ter qualidade no seu dia-a-dia,

existem alguns hábitos básicos: ver os problemas como desafios a serem

conquistados; gerenciar o seu foco mental, sabendo que melhorar a qualidade

dos momentos de intervalo significa se energizar e assim poder se voltar para

resolver os desafios a sua frente. Acima de tudo, a pessoa com qualidade de

vida é aquela que consegue perceber o valor de seu trabalho.

É possível enxergar com clareza dois fortes movimentos da

contemporaneidade na busca crescente de caminhos espirituais e a percepção

de que o trabalho, local onde atuamos em um significativo tempo de nossas

vidas, tem um papel fundamental no equilíbrio do ser humano como um todo.

O presente trabalho tem, portanto, por objetivo discutir a importância do

investimento das empresas na qualidade de vida de seus funcionários, bem

como os retornos que podem ser esperados.

CAPÍTULO I

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BREVE HISTÓRICO

Conforme afirma RODRIGUES (1991) a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

é um modelo que surgiu na década de 50, na Inglaterra, a partir dos estudos

de Eric Trist e colaboradores, do Tavistock Institute, pretendendo analisar a

relação indivíduo-trabalho-organização. Esses pesquisadores desenvolveram

uma abordagem sócio-técnica da organização do trabalho, tendo como base a

satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele; mas vale ressaltar

que os primórdios da QVT veio por intermédio de W. Edwards Deming (1982)

que foi um dos mais influentes mestres da qualidade total, especialmente por

sua atuação no Japão após a segunda guerra mundial. Segundo DEMING a

principal responsabilidade pela qualidade é da alta administração. Dois

marcos importantes de seu pensamento são o saber profundo, que são

conhecimentos fundamentais para a gestão da qualidade segundo Deming,

incluindo compreensão dos sistemas, da variabilidade, do conhecimento e da

psicologia; e os quatorze pontos, que seguem abaixo:

14 Pontos de Deming

1º Ponto

Criar constância de propósito para melhorar o produto e o serviço, com o

objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negócio e criar

empregos.

2º Ponto

Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A administração

no ocidente precisa despertar para o desafio, precisa aprender suas

responsabilidades e assumir a liderança da mudança.

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3º Ponto

Acabar com a dependência da inspeção para conseguir qualidade. Para

eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com

qualidade em primeiro lugar.

4º Ponto

Cessar a prática de fechar contratos com base no preço de compra do

produto. Em vez disso, minimizar o custo total de uso. Procurar fazer

parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um

relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.

5º Ponto

Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços, para melhorar a

qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos.

6º Ponto

Instituir o treinamento na função.

7º Ponto

Instituir a liderança. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas,

máquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor. As práticas das chefias

precisam de renovação, tanto na alta administração como nos níveis inferiores.

8º Ponto

Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a

organização.

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9º Ponto

Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das áreas de

pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe,

para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços.

10º Ponto

Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, exigências de

zero defeitos e novos níveis de produtividade. Tais exortações só geram

relações antagônicas, uma vez que a maioria das causas de baixa qualidade e

baixa produtividade são inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim fora

do controle dos trabalhadores.

11º Ponto

a) Eliminar as cotas de trabalho no chão de fábrica. Substituí-las pela

liderança.

b) Eliminar o gerenciamento por metas numéricas. Substituí-las pela liderança.

12º Ponto

Eliminar as barreira que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu

trabalho. Isto inclui eliminar avaliações anuais por mérito ou por cumprimento

de metas numéricas.

13º Ponto

Instituir um programa vigoroso de educação e desenvolvimento pessoal.

13

14º Ponto

Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformação.

A transformação é o trabalho de todos.

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS

Segundo VIEIRA (1996) só a partir da década de 60, houve um novo impulso

nos movimentos de Qualidade de vida no Trabalho (QVT), sendo

desenvolvidas inúmeras pesquisas sobre melhores formas de realizar o

trabalho, enfocando aspectos da saúde e bem-estar geral dos trabalhadores.

O ano de 1974 caracterizou-se pelo início do desaceleramento dos estudos da

QVT causado, basicamente, pela crise energética ligada ao aumento do preço

do petróleo e pela alta inflação que atingiram os países do ocidente, em

particular os Estados Unidos, gerando um deslocamento da atenção das

empresas para a luta pela sobrevivência, deixando os interesses dos

empregados em segundo plano. Em 1979, a partir da constatação da

diminuição do comprometimento desses empregados em relação ao seu

trabalho, houve uma retomada do movimento da QVT.

A QVT tem sido pesquisada em diversos países. No Brasil, só a partir dos anos

80, estão sendo realizados alguns estudos, ainda muito influenciados pelos

modelos estrangeiros. Dentre os pólos de desenvolvimento dessas pesquisas

no país, destacam-se a Embrapa, em Brasília, e as Universidades Federais do

Rio Grande do Sul e Minas Gerais.

Apesar dos inúmeros estudos, o conceito de QVT está longe da unanimidade.

WESTLEY (1979) comenta que, com o mesmo título, QVT é aplicada numa

diversidade de mudanças propostas nas organizações de trabalho, o que leva

a uma confusão considerável. FERNANDES (1988) esclarece, no entanto, que

os diversos

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conceitos de QVT voltam-se, geralmente, para três principais aspectos: a

reestruturação do desenho dos cargos e novas formas de organizar o trabalho;

a formação de equipes de trabalho semi-autônomas ou auto-gerenciadas; e a

melhoria do meio ambiente organizacional.

A seguir a tabela apresenta a evolução do conceito de Qualidade de Vida no

Trabalho:

CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS DO QVT

CARACTERÍSTICAS OU VISÃO

1. QVT como uma variável (1959 a 1972) Reação do indivíduo ao trabalho.

Investigava-se como melhorar a qualidade

de vida no trabalho para o indivíduo.

2. QVT como uma abordagem (1969 a

1974)

O foco era o indivíduo antes do resultado

organizacional; mas, ao mesmo tempo,

buscava-se trazer melhorias tanto ao

empregado como à direção.

3. QVT como um método (1972 a 1975) Um conjunto de abordagens, métodos ou

técnicas para melhorar o ambiente de

trabalho e tornar o trabalho mais produtivo

e mais satisfatório. QVT era vista como

sinônimo de grupos autônomos de

trabalho, enriquecimento de cargo ou

desenho de novas plantas com integração

social e técnica.

15

4. QVT como um movimento (1975 a 1980) Declaração ideológica sobre a natureza do

trabalho e as relações dos trabalhadores

com a organização. Os termos

“administração participativa” e “democracia

industrial” eram freqüentemente ditos

como idéias do movimento de QVT.

5. QVT como tudo (1979 a 1982) Como panacéia contra a competição

estrangeira, problemas de qualidade,

baixas taxas de produtividade, problemas

de queixas e outros problemas

organizacionais.

6. QVT como nada (futuro) No caso de alguns projetos de Qualidade

de Vida no Trabalho fracassarem no futuro,

não passará de um “modismo” passageiro.

Fonte: NADLER e LAWLER apud FERNANDES (1996: 42)

16

CAPÍTULO II

CONCEITOS

Primeiro vale salientar o que seria qualidade de vida, segundo THIGPEN,

presidente da Levi Strauss USA, viver com qualidade de vida “é manter o

equilíbrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de

interiorização de hábitos saudáveis, aumentado a capacidade de enfrentar

pressões e dissabores e vivendo mais consciente e harmônico em relação ao

meio ambiente, às pessoas e a si próprio”.

Para CHIAVENATO (1999: 391) qualidade de vida no trabalho (QVT)

"representa em que graus os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na

organização”.

CHIAVENATO (1999: 391), expressa que quando se fala em QVT há de se

salientar alguns fatores, que são: "a satisfação com o trabalho executado; as

possibilidades de futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados

alcançados; o salário recebido; os benefícios auferidos; o relacionamento

humano dentro do grupo e da organização; o ambiente psicológico e físico do

trabalho; a liberdade e responsabilidade de decidir e as possibilidades de

participar”.

Segundo COCCO (2001) as empresas devem pensar a saúde do trabalhador

numa nova perspectiva, a da promoção à saúde no trabalho, que tem reflexos

na competitividade das empresas e do próprio país, além de investir na

qualidade de vida no trabalho e do trabalhador.

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Conforme FRANÇA (1997), qualidade de vida no trabalho é o conjunto das

ações de uma empresa que envolvem a implantação de melhorias e inovações

gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade

de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as

pessoas como um todo. Este tipo de posicionamento representa o fator

diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e

implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das

pessoas, durante o trabalho na empresa.

ALBUQUERQUE e FRANÇA (1997) consideram que a sociedade vive novos

paradigmas de modos de vida dentro e fora da empresa, gerando, em

conseqüência, novos valores e demandas de Qualidade de Vida no Trabalho.

Para os referidos autores, outras ciências têm dado sua contribuição ao estudo

do QVT, tais como:

· Saúde – nessa área, a ciência tem buscado preservar a integridade física,

mental e social do ser humano e não apenas atuar sobre o controle de

doenças, gerando avanços biomédicos e maior expectativa de vida.

· Ecologia – vê o homem como parte integrante e responsável pela

preservação do sistema dos seres vivos e dos insumos da natureza.

· Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta

-se na medicina, na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial,

visando ao conforto na operação.

· Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a influência das atitudes

internas e perspectivas de vida de cada pessoa em seu trabalho e a

importância do significado intrínseco das necessidades individuais para seu

envolvimento com o trabalho.

· Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é compartilhado e

construído socialmente, demonstrando suas implicações nos diversos

contextos culturais e antropológicos da empresa.

· Economia – enfatiza a consciência de que os bens são finitos e que a

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distribuição de bens, recursos e serviço s deve envolver de forma equilibrada a

responsabilidade e os direitos da sociedade.

· Administração – procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para

atingir resultados, em ambiente cada vez mais complexo, mutável e

competitivo.

· Engenharia – elabora formas de produção voltadas para a flexibilização da

manufatura, armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do

trabalho e controle de processos.

CATEGORIAS CONCEITUAIS

A seguir a tabela mostra as categorias conceituais e qualidade de vida no

trabalho:

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

1. COMPENSAÇÃO JUSTA E

ADEQUADA

Eqüidade interna e externa

Justiça na compensação

Partilha de ganhos de produtividade

2. CONDIÇÕES DE TRABALHO Jornada de trabalho razoável

Ambiente físico, seguro e saudável

Ausência de insalubridade

3. USO E DESENVOLVIMENTO DE

CAPACIDADES

Autonomia

Autocontrole relativo

Qualidades múltiplas

Informações sobre o processo total do

trabalho

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4. OPORTUNIDADE DE

CRESCIMENTO E SEGURANÇA

Possibilidade de carreira

Crescimento pessoal

Perspectiva de avanço salarial

Segurança de emprego

5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA

ORGANIZAÇÃO

Ausência de preconceitos

Igualdade

Mobilidade

Relacionamento / Senso comunitário

6. CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteção ao trabalhador

Privacidade pessoal

Liberdade de expressão

Tratamento imparcial

Direitos trabalhistas

7. O TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL

DE VIDA

Papel balanceado no trabalho

Estabilidade de horários

Poucas mudanças geográficas

Tempo para lazer da família

8. RELEVÂNCIA SOCIAL DO

TRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa

Responsabilidade social da empresa

Responsabilidade pelos produtos

Práticas de emprego

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Fonte: WALTON apud FERNANDES (1996: 48)

CAPÍTULO III

RETORNOS ESPERADOS

As diversas abordagens teóricas sobre QVT denotam uma preocupação

marcante com os aspectos internos da organização, particularmente, com o

desenho do cargo e as condições físicas do ambiente de trabalho. Neste

contexto, o homem tende a ser enfocado apenas como um ser produtivo,

sendo deixado de lado o ser humano total, que interage não só com o

ambiente organizacional mas, principalmente, com o ambiente externo que

abrange, entre outros aspectos, a família, os amigos, e as atividades de

cultura, lazer e religião.

Mas quais são os fatores motivadores para que uma empresa invista tempo e

dinheiro em programa de Qualidade de Vida? Quais são os retornos que ela

podem esperar?

Índice de Absenteísmo

Segundo artigo publicado no site Gestão e RH, “o funcionário que tem uma

vida saudável produz mais e melhor e, conseqüentemente, falta menos ao

trabalho.” Investir, portanto, na saúde física e emocional do colaborador

proporcionará diretamente ao empregador a diminuição do índice de

absenteísmo. Conscientizar os funcionários da importância de manter uma boa

saúde é, em primeira análise, evitar gastos altos com planos de assistência e

reduzir significativamente os afastamentos por motivo de doença.

Seleção e Retenção

Para a gerente de Relacionamentos do Banco de Boston, Rogéria Oliveira de

Deus, “Os programas de qualidade de vida funcionam também como um

diferencial no momento de contratar e manter colaboradores.” – Site Gestão e

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RH. A preocupação do Banco de Boston não se limita apenas aos

funcionários, mas suas famílias também participam e são beneficiadas. Isso

acontece porque a mudança de hábitos nocivos para hábitos saudáveis não

deve ser limitada ao trabalho, mas sim estendida à casa dos colaboradores.

Suas famílias são parte integrante do processo de mudança.

Outra empresa que já vem atuando no mercado em cima deste ideal é a

Philips, através de um programa chamado “Promoção de Saúde e Estilo de

Vida”, que visa a mudança comportamental pela valorização do conceito de

saúde holística para seus colaboradores e dependentes.

A Natura também vem, desde 1994, se preocupando com a saúde emocional

de seus colaboradores. Ações na área de saúde, lazer, bem-estar, condições

de trabalho e meio ambiente funcionam com sucesso na empresa, objetivando

a capacitação do colaborador para gerenciar seu estilo de vida.

Imagem da Empresa no Mercado

As organizações esperam por resultados que normalmente são inalcançáveis,

visto a forma de execução dos processos. Nenhuma organização conseguirá

atingir seus objetivos se não, como condição sine qua non, integrar-se

internamente de forma completa. O primeiro alvo a ser atingido, o primeiro

consumidor conquistado tem que ser o seu consumidor interno: o colaborador.

Ele é, sem sombra de dúvida, o primeiro parâmetro de venda para qualquer

produto ou serviço.

Você compraria o produto da sua empresa? Essa é uma pergunta simples,

mas que tem, para a própria organização, um valor extraordinário, pois

ninguém melhor do que aquele que participa do processo de produção do

bem ou de execução do serviço para avaliá-lo. E os erros começam aí, quando

essa massa crítica, esses que deveriam ser os primeiros formadores de opinião

são esquecidos.

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As empresas investem rios de dinheiro em publicidade, marketing, ações de

“responsabilidade social” de cunho meramente “marqueteiro”, mas não

comprometem-se com seus colaboradores, com aqueles que fazem a “coisa”

acontecer. Isso, de certo, provoca um clima de desmotivação, de baixa

produtividade e, muitas vezes, de boicote.

Ora, grandes empresas projetam sua visibilidade com propagandas e

mensagens do tipo “você (consumidor externo) é nossa razão de existir”, ou

”estamos trabalhando para melhor atendê-lo”, ou então “diminuindo

fronteiras...”, dentre várias conhecidas, mas mantêm-se entre as recordistas de

reclamações por atendimento, por qualidade do produto ou serviço, e isso se

dá pelo círculo vicioso provocado pelo não comprometimento entre a empresa

e os colaboradores de forma muito mais ampla, não somente por setores

considerados “estratégicos”, normalmente de alto escalão.

A idéia é usar estes argumentos de venda e de imagem de forma sustentável,

onde a empresa como um todo dará suporte a estas mensagens. É como se

fosse uma grande torcida clamando seu time. Isso dá sustentação. Dá

credibilidade.

Campos, no seu livro Controle da Qualidade Total (no estilo Japonês),

descreve os objetivos da empresa da seguinte forma:

OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES Qualidade

EMPREGADOSCrescimento do ser

humano

ACIONISTAS Produtividade

Satisfação das

necessidades das

pessoas

VIZINHOS Contribuição social

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A idéia central do autor é mostrar a forma de atender aos objetivos da empresa

com vistas à qualidade total. Partindo da representação acima proposta por

Falconi, fica clara a interdependência entre as pessoas envolvidas,

“consumidores-empregados-vizinhos”, e dos meios que são necessários para

satisfazer as suas necessidades. Obviamente que para atingir seu objetivo

principal, e face à interdependência existente, não há como a empresa deixar

de atender a todos os envolvidos. Desta forma terá sustentação para conseguir

o que almeja.

No Livro CONEXÕES que geram resultados no mundo do trabalho, Adi Godrej,

presidente do conselho do Godrej Group, sediado na Índia, diretor de inúmeras

empresas e membro do National of the Confederation of Indian Industry e do

conselho diretor da Índia School of Business, sobre a pergunta de “Quais são

as CONEXÕES relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho que

produzem e perenizam RESULTADOS?”, responde:

“As conexões mais importantes são:

Com os clientes, com os acionistas, com os sócios e parceiros, com a

comunidade e com o ecossistema – que se caracterizam como seus

stakeholders.

Com seus colegas.

Com seus valores e com seu eu interior.

Conexão com os stakeholders:

Todos os modelos de negócios implicam o serviço aos interesses de

stakeholders. Ao mesmo tempo, o processo de consideração, tanto das

necessidades explícitas quanto das implícitas, não é adequadamente

valorizado. As organizações proativas, capazes de aprender a ouvir o que os

stakeholders realmente solicitam, geram para si mesmas vantagens

competitivas muito significativas.

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Camaradagem, a conexão com os colegas:

As organizações de alta performance constroem conscientemente culturas de

trabalho nas quais as pessoas assumem a responsabilidade de apoiar umas

às outras. (...)

Valores e espírito, a conexão com seu eu interior.

No âmago de cada ser humano existe uma força criadora de vida (a

consciência). É ela que confere à pessoa a capacidade de aprender. Da

mesma forma, a capacidade intelectual de pensar, a capacidade emocional de

criar vínculos e a capacidade física de agir derivam desse poder interior.

“Valores” são as crenças que nos motivam a elevar o nível de todas as

capacidades para realizar nossas visões e metas. As organizações promovem

workshops sobre a visão e missão individual e encorajam o planejamento da

vida pessoal tanto quanto o da profissional. Quando isso acontece, as pessoas

encontram sentido real em seu trabalho e elevam os níveis de alta performance

da empresa.

A organização equilibrada:

As empresas que estabelecem essas profundas conexões com stakeholders,

colegas e entre espírito e valores são o que chamamos de organizações

equilibradas. Geram prosperidade externa tanto quanto prosperidade interna.

Tornam-se grandes instituições capazes de transformar simples “valores” em

valor absoluto. Seus resultados se perpetuam porque têm a mente clara e

sabem para onde vão, comprometem-se profundamente com suas ações e

adotam o hábito de trabalhar pela concretização de suas intenções a cada

momento. Ambientes corporativos dessa natureza demonstram coração e

sentido em todas as ações e criam o que chamamos de trabalho inspirado. As

pessoas que trabalham nessas organizações são capazes de desenvolver uma

parcela muito mais elevada de seu potencial. Tudo isso dá às empresas

equilibradas a capacidade de servir seus stakeholders com um nível de

excelência que muito poucas organizações convencionais alcançam.

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Em resumo, os ambientes de trabalho equilibrados dispõem da combinação

ideal entre FAZER e SER.”

No mesmo livro, e ainda sobre o mesmo tema, Robert Levering, co-autor da

famosa pesquisa mundial “As Melhores empresas para Trabalhar” (editada no

Brasil pela revista Exame) e Co-fundador do Great Place to Work Institute,

responde:

“Uma boa comunicação bidirecional é a maneira mais eficiente de construir um

ótimo ambiente de trabalho. As empresas que apresentam os melhores

ambientes de trabalho do mundo invariavelmente têm excelentes políticas e

práticas que estimulam os funcionários a fazerem perguntas razoáveis obtendo

respostas diretas de sua gerência.”

Nessas empresas, as práticas vão desde encontros informais entre o

presidente e pequenos grupos de funcionários diante da mesa de café até

encontros formais, como em uma assembléia, nos quais os funcionários fazem

no estilo de um fórum público.

Ao oferecer múltiplos canais de comunicação, o gerenciamento dessas

empresas ajuda a desenvolver a confiança de seus funcionários. O alto nível

de confiança melhora o desempenho corporativo de três formas:

Os funcionários se esforçam mais individualmente devido ao aumento de

lealdade à empresa;

São mais criativos, uma vez que um ambiente de maior confiança reduz muito

as barreiras que se opõem à inovação, e;

A melhoria do trabalho de equipe e da cooperação é possível onde existe

confiança recíproca.”

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Mais um comentário, desta vez de um brasileiro, Oscar Motomura, diretor-geral

do grupo Amaná-Key, destacada empresa de consultoria do Brasil. Motomura

responde-a de forma muito interessante, que nos leva a uma boa reflexão:

“Minha resposta a essa pergunta chega a vocês na forma de outras perguntas

que estimulem a pensar sistematicamente no tema. É minha forma de dizer

que seria necessário um congresso como este a cada ano para responder

esse tipo de pergunta, até porque cada um dos conceitos inerentes mudará de

significado – sutilmente – com o passar do tempo.

Produzir resultados para quem: para poucos privilegiados ou para todos, para

o bem comum? Que resultados? Atendimento eficaz de necessidades

humanas essenciais de todos? Lucros pela produção de bens supérfluos para

necessidades não essenciais? Qual é o mundo do trabalho de que falamos? É

do trabalho significativo, feito por organizações úteis, ou do trabalho que gera

produtos e serviços até prejudiciais aos seres humanos, à sociedade e ao meio

ambiente?

Conexões protocolares, formais, mecânicas entre egos ou conexões

profundas, verdadeiras, genuínas, que envolvam mente, corpo e espírito? A

qualidade dessas conexões mais profundas dependeria de que competências?

Competências sociais de “pessoas que entendem de gente”?

Como manter em todas as profissões e em todo tipo de trabalho pessoas que

entendem muito de gente? Isso é responsabilidade de quem? De todos nós?"

Conscientização

Para Imaculada Figols Costas, Diretora da Figol’s Consultoria em RH - Site

Gestão e RH, muitas empresas ainda estão preocupadas em implantar

programas de qualidade de vida, sem se preocuparem de fato com a mudança

27

na mentalidade das pessoas e, sendo assim, todo o investimento feito nestes

programas não traria tantos benefícios como poderia trazer.

É necessária a conscientização e a mudança de hábitos adquiridos através da

mudança de mentalidade, o que trará resultados muito mais eficazes para as

organizações. É preciso sair do discurso e partir para ações que tenham

realmente como base esta visão holística do indivíduo, uma vez que o caminho

para a implantação de programas de qualidade de vida é irreversível, e é assim

que as empresas irão reter seus talentos, garantindo a qualidade dos produtos

e serviços prestados e, em conseqüência, a sobrevivência das organizações.

Produtividade

A preocupação com a qualidade de vida nas organizações não é uma questão

de filantropia. Segundo dados da Associação Brasileira de Qualidade de Vida

(ABQV), os trabalhadores com mais qualidade de vida fabricam produtos e

prestam serviços melhores, e se tornam mais produtivos.

Pensar em crescimento econômico não basta, é preciso efetivar um novo

consenso, com mais instrumentos e metas mais amplas para o

desenvolvimento. É hora de rever teorias. O crescimento econômico é

imprescindível, mas não é suficiente, não se pode transformar meios em fins.

No livro “TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês)”, Campos

afirma que o que realmente garante a sobrevivência das organizações é a

garantia de sua competitividade, e isto significa ter a maior produtividade entre

todos os seus concorrentes.

Comunicação, qualidade do ambiente e comportamento

A qualidade do ambiente e o tipo de relação e comunicação presentes dentro

das organizações influenciam diretamente o comportamento de todas as

pessoas que dela fazem parte, direta ou indiretamente. Com isso, podemos

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afirmar que o tipo de cultura empregada em uma organização é responsável

direto pelo comportamento nas pessoas dentro delas.

Ética e Responsabilidade Social

O Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social desenvolveu

pesquisas sobre a questão da ética nas organizações, e chegou a números

que demonstram claramente a preocupação cada vez maior do consumidor em

adquirir produtos e serviços de empresas que se mostram socialmente

responsáveis e éticas.

“A pesquisa mostra que não adianta as empresas investirem em projetos

sociais sem desenvolver atividades para seus funcionários”, é o que diz o

diretor-presidente do Instituto Ethos. O levantamento aponta que o

comportamento ético das organizações, também com relação a seus

colaboradores, vem sendo cada vez mais discutido pelos consumidores: 31%

dos homens e 33% das mulheres se importam com a ética das empresas.

No Brasil, 16% dos consumidores já valorizam e prestigiam uma empresa que

consideram ética e socialmente responsável, comprando ou mesmo indicando

seus produtos e serviços, e a tendência é que este número aumente. Em

países como Austrália e Estados Unidos, este índice já ultrapassa 50%. Não

podemos esquecer que os consumidores são a população que tem poder

econômico de compra, traduzindo, os próprios funcionários, entre outros.

Em pesquisa realizada em 2004, o Instituto Ethos detectou que, quando se

trata da resolução de problemas sociais por parte de empresas privadas, 70%

dos entrevistados acreditam que as grandes empresas devem estar

diretamente envolvidas no assunto, pois assim estarão fazendo um bom

trabalho no sentido de construir uma sociedade melhor para todos.

Comparando com pesquisa sobre o mesmo tema, realizada em 2002, onde o

29

percentual encontrado foi de 65%, observa-se um aumento considerável no

valor dado à questão.

Ainda nesta mesma pesquisa, 100% dos entrevistados que trabalham em

organizações com mais de mil funcionários (74 casos), declararam sentir-se

mais motivados e leais quanto mais socialmente responsável for a empresa.

Devemos observar que a responsabilidade social começa na organização de

dentro para fora, ou seja, ações que promovam a qualidade de vida de seus

colaboradores, resultarão em satisfação, motivação e lealdade por parte deles.

Redução de Custos Operacionais e Despesas

Que a racionalidade no trabalho é importante, nem se discute. O pensamento

linear, a lógica, a análise, a objetividade são elementos indispensáveis às

atividades empresariais. Mas não podemos esquecer que tais atividades são

exercidas por seres humanos e a emoção é inerente a todos nós, gestores e

colaboradores. É o fator diferencial entre o homem e a máquina. Essa é a

razão pela qual toda e qualquer tentativa de se reprimir a expressão emocional

no trabalho poderá trazer sérias conseqüências para o clima interno, a

motivação, o comprometimento e certamente para a produtividade. Os

sentimentos que não podem ser manifestados podem resultar em atos de

revolta, boicote, "corpo mole", erros intencionais, boatos e até danos

patrimoniais.

Desta forma, podemos afirmar que uma equipe emocionalmente saudável não

só será mais produtiva, mas também menos onerosa para a organização.

“Foi comprovado, por meio de várias pesquisas, que as empresas que atuam

com responsabilidade social têm aumentado substancialmente os lucros e

valorizado as ações mercantis continuamente, negando o lema que se deve ser

mau e egoísta para vencer no mundo dos negócios”. – Zarza. M.B.R.

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O “Guia Exame das 100 Melhores Empresas para se Trabalhar” revelou que a

rentabilidade média sobre patrimônio líquido de empresas que investem em

Qualidade de Vida é 94% maior que das 500 maiores.

Santos. J.F.S. esclarece bem como o investimento em qualidade de vida

provoca redução nos custos e traz retornos financeiros para as empresas,

quando afirma:

"A progressiva exigência de qualidade nos produtos e serviços em nossa

sociedade tem contrastado com a diminuição da qualidade no estilo de vida

individual da maioria da população. O processo de otimização dos recursos

humanos das empresas, na maioria das vezes, está associado à diminuição

das atividades físicas de lazer e a adoção de outros comportamentos de risco à

saúde (CRS) como o tabagismo, o estresse e o abuso de bebidas alcoólicas e

outras drogas (lícitas ou não).

Inúmeros estudos têm demonstrado que esses CRS são responsáveis por

aproximadamente 51% das doenças degenerativas nos países industrializados.

No ambiente empresarial, estima-se que 70% da incidência de doenças e 50%

dos gastos com assistência médico-hospitalar estão diretamente relacionados

com os CRS.”

Em um mundo de competição cada vez mais acirrada, o sucesso depende

cada vez mais da capacidade de "pensar lateralmente".

Quando a Dupont, nos EUA, lançou a sua primeira experiência de Promoção

de Saúde Empresarial (PPSE) com um programa de combate ao tabagismo,

nem os gestores do projeto esperavam um resultado tão expressivo: uma

redução de 12% no número de funcionários fumantes e queda de 13% nos

custos com assistência médico-hospitalar em 12 meses, com um retorno

estimado de dois dólares para cada dólar investido no projeto. Após a

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avaliação desses resultados, a empresa implantou mais 10 programas de

atenção à saúde e à qualidade de vida dos funcionários, por constatar que isso

é um excelente investimento para o desenvolvimento empresarial. – Site

Gestão e RH.

CONCLUSÃO

Estamos nos submetendo a viver em um mundo onde a violência, a

arrogância, a intolerância, a corrupção, dentre tantos outros cenários de

desagregação humana e social, se tornaram práticas normais e cotidianas.

Estamos aceitando, passivamente ou não, mas acabamos aceitando, os efeitos

nocivos de uma "competitividade" predatória, excludente, que corrói como um

ácido, os valores éticos e a dignidade humana, e, por conseqüência óbvia, a

empresarial.

Fala-se muito em desenvolvimento sustentável no enfoque ambientalista, de

recursos naturais. Mas parece que o ser humano não está incluído nesse

"meio ambiente".

Discutem-se temas como democracia, responsabilidade social e ética, como se

fossem algum diferencial individual, como, por exemplo, o domínio de algum

idioma, e não inerente a todo ser humano, como deveria ser.

32

Baseados nessa realidade social, transferimos este cenário para as

organizações, que nada mais são senão o resultado de ações humanas

organizadas e objetivadas.

Se computadores, máquinas industriais, veículos e toda uma infinidade de

engenhos (ressalte-se: criados pelo homem), são movidos por eletricidade,

combustão, ou qualquer outra forma de energia, o ser humano por sua vez é

movido por duas energias que só ele as possui: Razão e Emoção.

A Boa Qualidade de Vida nas Organizações nada mais é do que um conjunto

de resultados obtidos através, primordialmente, do perfeito equilíbrio entre

estes "combustíveis humanos" (Razão e Emoção), com aplicabilidade da vida

pessoal ao ambiente de trabalho do indivíduo.

O conceito e as propostas que foram apresentadas neste trabalho acadêmico

vão no sentido de provar que as organizações podem atingir seus objetivos

finais, cumprir suas missões, de forma mais lucrativa, dinâmica e prazerosa, se

experimentarem um ambiente saudável, com qualidade de vida. Terão assim,

de cada personagem envolvido, um indivíduo por inteiro, agindo com paixão no

que faz, comprometido consigo e com o meio que interage, extraindo, destes

mesmos indivíduos, e de forma positiva, o que de melhor ele pode oferecer,

toda a sua potencialidade física e mental.

As organizações que propuserem como sua realidade (e não como seu

diferencial) a associação de fatores que vão de qualidade de vida, ambiente

saudável, produção limpa, integração social e transparência nas suas

relações, são as mesmas organizações que estarão disputando as melhores

posições no mercado. As demais, que permanecerem inertes, continuarão

experimentando os resultados do que foi descrito no primeiro parágrafo deste

texto.

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ANEXOS

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