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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.
Por: Bianca Mendes Martins de Oliveira
Orientador
Prof.ª Ana Cláudia Morrissy
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão em
Instituições Financeiras.
Por: Bianca Mendes Martins de Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
....a Deus pois sem Ele nada é
possível, a meus pais, meu marido,
meus enteados, meus familiares e
meus amigos pelo carinhos e
compreensão no dia a dia .....
4
DEDICATÓRIA
..... Dedico este trabalho de conclusão aos meus pais, meu irmão, esposo e amigos que de muitas formas me incentivaram e ajudaram para que fosse possível a concretização deste.......
5
RESUMO
A importância dos bancos na vida do Brasil e dos brasileiros exige, da
comunidade financeira, desafios constantes para a melhoria dos serviços
oferecidos a seus clientes. Conscientes de suas responsabilidades, as
instituições bancárias têm investido significativamente em ações destinadas a
oferecer atendimento personalizado e de alta qualidade a todos os seus
clientes e usuários. Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores,
essas medidas elevam o relacionamento dos bancos com seus públicos ao
patamar de transparência e confiança exigido pelo ambiente econômico do
país, cada vez mais moderno e vibrante.
As soluções encontradas para viabilizar a busca pela qualidade, em
todas essas atividades, podem apresentar variações, necessárias para atender
às estratégias e objetivos específicos de cada instituição. Ainda assim, ao
menos um traço comum a todas se destaca: a certeza de que elas são
fundamentais para a construção de um sistema financeiro saudável, ético e
eficiente, essencial para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
Independente da classe social, raça, credo ou ideologias político-
partidárias o cliente é o maior patrimônio de uma empresa, qualquer que seja o
seu porte, ramo de atividade ou área de atuação. Como agente para o
escoamento da produção ou como usuário dos serviços prestados pela
empresa o cliente na realidade é o consumidor final, aquele que proverá os
recursos para que a empresa possa honrar seus compromissos financeiros
(CONTURSI, 2003). Como diz a sabedoria popular “o cliente tem sempre
razão”, pois é dele que vem os recursos para quitar os compromissos
financeiros da empresa.
6
METODOLOGIA
Através de pesquisa bibliográfica em livros, revistas, artigos
acadêmicos e textos retirados da internet foi possível reunir informações que
confirmaram a hipótese de que utilizar a qualidade no atendimento ao cliente é
uma ferramenta em constante aprimoramento e de essencial importância para
que as Instituições Financeiras mantenha-se competitivas no mercado.
Inicialmente procurou-se situar a pesquisa à atual sociedade brasileira
e o mercado bancário com suas delimitações históricas e normativas. Foram
apresentadas as principais leis, normas e resoluções que regem a relação dos
Bancos e clientes.
Num segundo capítulo foram reunidas as premissas e estratégias
para a implantação de um atendimento de excelência no mercado bancário
brasileiro e a importância de adequação das empresas às necessidades e
expectativas do cliente. As informações reunidas foram baseadas na visão de
autores conceituados como CHIAVENATO, ALMEIDA, LOBOS, ROLAND &
BEE, dentre outros e demonstram a importância do tema desenvolvido neste
trabalho.
No terceiro capítulo confirmasse o Atendimento de Excelência
como importante estratégia competitiva no mercado bancário e mais do que
isso, é apresentado como condição de sobrevivência das empresas no
mercado brasileiro em face da sociedade atual.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - A sociedade brasileira e o mercado bancário 09
CAPÍTULO II - Atendimento de excelência 18
CAPÍTULO III – Estratégia Competitiva 31
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 54
FOLHA DE AVALIAÇÃO 56
8
INTRODUÇÃO
Hoje em dia a qualidade no atendimento ao cliente é um dos maiores
diferenciais competitivos no mercado. Além disso, a importância dos bancos
para o Brasil e os brasileiros exige, da comunidade financeira, desafios
constantes para a melhoria dos serviços oferecidos a seus clientes.
Conscientes de suas responsabilidades, as instituições bancárias têm
investido significativamente em ações destinadas a oferecer atendimento
personalizado e de alta qualidade a todos os seus clientes e usuários.
Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores, essas medidas elevam o
relacionamento dos bancos com seus públicos ao patamar de transparência e
confiança exigido pelo ambiente econômico do país, cada vez mais moderno e
vibrante.
Pode-se destacar que é de suma importância e extrema necessidade a
pesquisa de satisfação do cliente com os serviços prestados pelas Instituições
Financeiras com as quais este se relacione. O estudo de mecanismos para a
qualidade e eficiência do atendimento se justifica não só pela importância que
isto representa ao mercado financeiro, mas também pela relação com o cliente
e a sociedade em geral constituindo-se elemento agregador de valor que se
tornou um diferencial competitivo.
Têm-se como objetivo demonstrar como o atendimento de excelência
pode ser uma estratégia competitiva entre as Instituições Financeiras e
enumerar seus diversos benefícios.
9
CAPÍTULO I
A SOCIEDADE BRASILEIRA E O MERCADO BANCÁRIO
Nas últimas décadas a sociedade brasileira passou por inúmeras
mudanças que determinaram o redimensionamento de políticas públicas, com
repercussão direta nas instituições públicas e privadas. Algumas dessas
políticas propiciaram e ampliaram mecanismos de participação social, visando
o aperfeiçoamento do regime democrático.
Atualmente, constitui-se numa sociedade em evolução -
profundamente desigual, porém, em processo de emancipação social. As
pessoas, de simples consumidoras, passaram a ser clientes exigentes, mais
desejosos de serem bem atendidos e de ficarem satisfeitos com o resultado de
suas aquisições. As expectativas se elevaram entre os consumidores da
mesma forma que houve um aumento geral da riqueza do país na segunda
metade do século XX. Possuem muitas causas, dentre elas:
§ Melhores níveis de educação geral;
§ Maior capacidade de discernir entre produtos alternativos;
§ Exposição, por meio da mídia, a mais questões relativas ao estilo de vida.
Essas expectativas não só levaram os consumidores a aspirar por
produtos mais desejáveis como também estão exigindo que níveis bem
melhores de atendimento sejam associados a esses produtos.
Diante deste novo cenário as organizações estão mudando. Elas
entenderam que compreender e se adaptar as motivações e comportamentos
dos consumidores não é uma opção, é uma necessidade para a sobrevivência.
As organizações que sobrevivem e crescem, aprendem que o consumidor
10deve ser o centro das atenções, nestas enquadram-se as Instituições
Financeiras do Brasil.
“Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas
como ameaças por muitos, mas, todas precisam ser
exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de
diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo
melhor, algo mais produtivo e lucrativo.”
(DRUCKER,1999, p. 34).
Os anos 80 e 90 do séc. XX foram marcados pela aceleração do
processo hiperinflacionário, neste período o centro das atenções nas
instituições financeiras, ficou concentrado em suas tesourarias, relegando à
segundo plano as demais operações negociais.
A partir do Plano Real em 1994, conseguiu-se controlar o processo
inflacionário e inúmeras instituições financeiras mostraram-se incapazes de
sobreviver sem suas volumosas receitas, provenientes das operações de
tesouraria, que camuflavam uma mortal ineficiência operacional nas atividades
de intermediação financeira e prestação de serviços. O processo de
consolidação do mercado bancário ganhou novo impulso: ocorreram grandes
fusões e aquisições, privatização dos bancos estatais dos estados, falência de
conhecidas casas bancárias, e fortalecimento das vantagens competitivas
voltadas para liderança em custos dos grandes bancos privados nacionais.
A partir de 2004, a estabilização monetária foi reforçada pelo boom no
preço internacional de commodities e pelo maior acesso a crédito por parte das
famílias de baixa renda. Com esse cenário econômico favorável, os grandes
bancos de varejo concentraram esforços no aumento da intermediação
financeira e da prestação de serviços, além disso, passaram a complementar
11seu crescimento orgânico com fusões e aquisições de outras instituições
financeiras de pequeno e médio porte.
O ano de 2009 marcou uma nova etapa na dinâmica de competição do
mercado bancário nacional. Pela primeira vez, os quatro grandes bancos
nacionais (Itaú-Unibanco, Banco do Brasil, Bradesco e Santander)
predominaram nos diferentes mercados e produtos financeiros. No cenário
macroeconômico, a taxa básica de juros real, com apenas um dígito, o que
modificou sobremaneira a lógica estratégica operacional da gestão bancária.
1.1 Legislações, resoluções e normas aplicadas às Instituições
Financeiras.
Ao relacionarem-se com uma empresa em uma relação de consumo
as expectativas dos clientes são:
§ Ter acesso a produtos e serviços com qualidade e preço justo;
§ Que os produtos e serviços não ofereçam danos a sua saúde e segurança;
§ Que não serão usadas práticas comerciais desleais ou abusivas;
§ Que não receberá publicidade enganosa ou abusiva;
§ Que não será induzido ao erro;
§ Que receberá um bom atendimento antes, durante e após a venda ou
contratação: assistência técnica, SAC e Ouvidoria;
§ Que a empresa utilizará princípios éticos em suas atividades.
12 Desta forma, a relação dos clientes e Instituições Bancárias está
amparada em diversas legislações, resoluções e normas a fim de regulamentar
e orientar essa relação.
1.1.1 FEBRABAN – Código de Autorregulação Bancária.
Representante do setor bancário, a Federação Brasileira de Bancos –
FEBRABAN, em conjunto com os maiores bancos do país, criou o Sistema
Brasileiro de Autorregulação Bancária. A autorregulação possibilitará aos
bancos, em conjunto com a sociedade, harmonizar o sistema bancário,
suplementando as normas e os mecanismos de controle já existentes.
Dentre o conjunto de normas e mecanismos de controle criados pela
autorregulação, destaca-se a Diretiva – Atendimento em agências
bancárias1 (Versão XII de 28.11.2008), que foi desenvolvida a partir de mesas
de diálogo do Sistema Bancário com o SNDC – Sistema Nacional de Defesa
do Consumidor. (Anexo I)
É de fundamental importância que as instituições financeiras observem
e sigam todas às questões desse Normativo, buscando reafirmar o
compromisso do sistema em oferecer um banco a cada dia melhor para o
consumidor, com atendimento e conveniência apoiados em equipes
capacitadas e na alta tecnologia.
O objetivo a ser perseguido, é cumprir todas as regras estabelecidas e
receber o selo de qualidade da FEBRABAN. Com a efetiva implantação de um
Atendimento de Excelência, que é um conjunto de medidas que visa
melhorar a qualidade do atendimento prestado pelas agências.
1 A diretiva é valida para todas as cidades que não possuem legislação sobre o assunto. Nas cidades em que há regulamentação, o banco segue o que for determinado em lei.
13
1.1.2 Código de Defesa do Consumidor.
Conforme o Instituto de Defesa do Consumidor – IDEC, O Código de
Defesa do Consumidor – CDC é uma lei abrangente que trata das relações de
consumo em todas as esferas: cívil, administrativa e penal. Na cívil definine as
responsabilidades e os mecanismos para a reparação de danos causados. Na
esfera administrativa, define os mecanismos para o poder público atuar nas
relações de consumo. E, na penal, estabelece novos tipos de crimes e as
punições para os mesmos.
As normas protetivas do CDC são aplicadas com a caracterização da
relação de consumo e o reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor,
para tanto considera-se que: toda relação jurídica é composta por um sujeito
ativo, que se beneficia da norma, um sujeito passivo, sobre o qual incidem os
deveres impostos pela norma, um objeto, que corresponde ao bem ou serviço
sobre o qual recai o direito e um fato propulsor, que vincula o sujeito ativo ao
sujeito passivo. Assim a relação jurídica de consumo tem como sujeito ativo o
consumidor (a parte protegida pela Lei 8.078/90), como sujeito passivo o
fornecedor (pessoa que desenvolve atividade voltada para o consumidor),
como objeto o produto ou serviço e um fato propulsor (contratual ou
extracontratual) que liga os sujeitos.
A lista de direitos básicos do art. 6º do CDC visa proteger o
consumidor, considerado o sujeito vulnerável da relação de consumo. Ou seja,
como há desigualdade de posição entre consumidor e fornecedor, o Estado
interveio em favor do primeiro para garantir o equilíbrio na relação.
A cobrança de dívidas é permitida pela legislação, tanto no âmbito civil
como no âmbito consumerista2, isso significa dizer que o ato de cobrar dívidas
equivale ao exercício regular de um direito reconhecido. A vedação legal só
2 A Ação Cível Pública consumerista analisa o surgimento da ação civil pública na área de defesa do consumidor, tendo em vista a necessidade urgente de uma tutela coletiva nessa área. É a chamada "ação civil pública consumerista", a qual se justifica, entre outros motivos, pela vulnerabilidade do consumidor, pela metaindividualidade dos interesses tutelados, pela responsabilidade objetiva e, finalmente, pela inversão do ônus da prova. Disponível em: http://www.cjf.jus.br/revista/numero4/artigo3.htm. Acesso em 24 de julho de 2010.
14ocorrerá se o credor exorbitar o exercício regular deste direito de cobrança, ou
seja, abusar de seu direito (vide art 42, no Capítulo "Das Práticas Comerciais").
A inversão do ônus da prova em favor do consumidor é um direito
básico seu autorizado pela Lei 8.078/90 em seu art. 6º, VIII, ou seja, o CDC
autoriza o juiz a inverter o ônus da prova, podendo ocorrer a inversão em dois
casos: quando forem verossímeis as alegações ou quando o consumidor for
hipossuficiente3.
A venda casada é a prática de condicionar a venda de um produto ou
serviço à aquisição de um outro, trata-se de prática de consumo abusiva,
vedada pelo CDC em seu art 39, I, no Capítulo V, Seção IV "Das Práticas
Abusivas".
Para alcance dos fins de fiscalização e controle, os Municípios têm
competência suplementar (vide Capítulo VII "Das Sanções Administrativas).
Um exemplo neste sentido são as leis reguladoras do tempo máximo de
permanência nas filas para atendimento bancário.
Os Municípios possuem competência para tanto, assim como para
estabelecer sanções à infração destas. Além de todos os requisitos presentes
aos contratos de consumo, os contratos de empréstimos e financiamentos
contém outros requisitos próprios e característicos, que devem ser informados
ao consumidor, conforme o art. 52º do CDC.
1.1.3 Resolução CMN nº 3.694
A Resolução 3.694 dispõe sobre a prevenção de riscos na contratação
de operações e na prestação de serviços por parte das instituições financeiras.
3 Hipossuficiente: Segundo o Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, a palavra hipossuficiente é composta pelos prefixos “hipo” e pelo substantivo “suficiente”, indicando seu significado: “diz-se de, ou pessoa que é economicamente fraca, que não é auto-suficiente”. O prefixo “hipo”, por si, significa “posição inferior”. Segundo o sentido lingüistico da palavra, portanto, a hipossuficiência relaciona-se às próprias condições econômicas da pessoa, situando-a em posição inferior dentro da sociedade.
15Em seu art. 5º ela revogou as Resoluções ns. 2.878 e 2.892. Com seu
advento, atendeu-se ao disposto em decisão do Supremo Tribunal Federal -
STF que, ao apreciar a Ação Direta de Inconstitucionalidade 2.591-1,
estabeleceu o entendimento de que as instituições financeiras estão
sujeitas ao Código de Defesa do Consumidor (CDC). A nova resolução
aprimora, entre outros, dispositivos relacionados a aspectos operacionais e
prudenciais, tais como:
§ Exigências regulamentares quanto à clareza de contratos e fornecimento de
informações;
§ Proibição de débitos em conta de depósito sem autorização prévia do
cliente;
§ Vedação quanto à postergação de saques em espécie de valor igual ou
inferior a R$ 5 mil e admissão em caso de valores superiores a este limite para
o expediente bancário seguinte;
§ Proibição de imposição de dificuldades aos clientes que queiram ter acesso
aos canais de atendimento convencionais, inclusive guichês de caixa.
1.1.4 Decreto Presidencial nº 5.296 (Atendimento Prioritário).
O Decreto veio para regulamentar a Lei nº 10.048 de 8 de novembro
de 20004, que dá prioridade de atendimento às pessoas que especifica, e a Lei
nº 10.098, de 19 de dezembro de 2000, que estabelece normas gerais e
critérios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras
de deficiência ou com mobilidade reduzida.
Segundo definição do Comitê Brasileiro de Acessibilidade, a
acessibilidade está relacionada com o fornecimento de condições para
utilização, com segurança e autonomia, total ou assistida, dos espaços,
4 Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/L10048.htm. Acesso em 24 de julho de 2010.
16mobiliários e equipamentos urbanos, das edificações, dos serviços de
transporte e dos dispositivos, sistemas e meios de comunicação e informação,
por pessoa portadora de deficiência ou com mobilidade reduzida. Assim,
podemos pensar na acessibilidade como sendo a qualidade de locais,
dispositivos, meios de comunicação, sistemas e serviços, que podem ser
utilizados por pessoas com diferentes necessidades. Note que por "pessoas
com diferentes necessidades" nos referimos a qualquer indivíduo, uma vez que
existem inúmeras situações em que um ou mais sentidos de uma pessoa não
estão voltados para a mesma tarefa.
1.1.5 Lei Federal nº 10.741 (Estatuto do Idoso)
A Constituição Federal de 1988, em seu Título VIII, Capítulo VII,
quando tratou da Ordem Social, concedendo tutela jurídica à família, à criança,
ao adolescente e também ao idoso (artigos 226 a 230), agiu de maneira pouco
abrangente, especialmente com relação aos direitos e garantias da pessoa
idosa (artigo 230 da Constituição Federal) e, sobretudo, no que tange às
medidas e disposições protetivas. Há muito tempo este extrato da sociedade,
composto por milhões de pessoas que contribuíram para o crescimento dessa
Nação, necessitava de um micro-sistema jurídico que lhe conferisse a atenção
necessária, como ocorreu por exemplo, com as crianças e adolescentes em
razão do advento do Estatuto da Criança e do Adolescente ECA, em tempos
passados, além do que, reconhecer tão valiosa contribuição, era questão de
mera consciência, de mera sensibilidade.
O tratamento a essas pessoas, mais que em leis, deveria estar
fundamentado nas questões éticas, morais e familiares da sociedade
brasileira, porém, numa sociedade em que a discriminação por diversas vezes
se faz presente, foi necessário a criação de uma obrigação de fazer, foi
necessário a obrigatoriedade de uma lei para que o merecido reconhecimento
fosse efetivamente conferido.
17É nesse contexto que surge no horizonte legislativo, a Lei n.º 10.741,
de 1.º de outubro de 20035 - conhecida como Estatuto do Idoso, destinada a
regular os direitos das pessoas com idade igual ou superior a 60 (sessenta)
anos, trazendo consigo regras de direito privado, previdenciário, processual e
penal, em uma função protetiva, tornando-se a "pedra fundamental" na
estruturação e construção de uma consciência política e social frente a
necessidade de se fazer valer os direitos fundamentais dos idosos.
1.1.6 Norma ABNT NBR 15.250 (Acessibilidade TAA)
A inclusão da pessoa com deficiência nos bancos integra um conjunto
de ações que vem consolidar a política propositiva das Instituições Finaceiras
na promoção da igualdade de direitos e de cidadania. Os terminais eletrônicos
devem estar de acordo com o modelo universal, referendado pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), ou seja, adaptados às necessidades
das pessoas com deficiência física, inclusive cadeirantes e pessoas com
deficiência visual.
A NBR 15.2506 é uma norma da ABNT cuja adesão é voluntária e o
objetivo é garantir a acessibilidade considerando os seguintes requisitos:
a) Uso equitativo;
b) Flexibilidade no uso;
c) Uso simples e intuitivo;
d) Percepção/captação da informação;
e) Tolerância para o erro;
f) Baixo esforço físico;
g) Dimensão e espaço para uso e interação.
5 Disponível em :http://www.planalto.gov.br/ccivil/LEIS/2003/L10.741.htm. Acesso em 24 de julho de 2010. 6 Disponível em: http://portal.mj.gov.br/corde/arquivos/ABNT/NBR15250.pdf. Acesso em 24 de julho de 2010.
18
CAPÍTULO II
ATENDIMENTO DE EXCELÊNCIA
Para algumas empresas a excelência no atendimento ao cliente além
de representar um ponto de diferenciação em relação aos seus concorrentes é
um fator essencial para mantê-las no mercado e deve permear por todos os
seus setores (ROLAND & BEE, 2000).
Ainda sob a ótica de ROLAND & BEE (2000), o alcance do
atendimento de excelência ao cliente compreende três etapas: a identificação
prévia do tipo de cliente, o que facilitará a conquista e aderência aos serviços
prestados; a natureza dos produtos e serviços oferecidos e que tipo de
qualidade de atendimento ao cliente a empresa está oferecendo no momento.
Normalmente há quatro elementos essenciais envolvidos no atendimento de
qualidade ao cliente:
• Adequação: se o serviço/produto é o que o cliente realmente quer, ou seja,
ele atende às suas necessidades;
• Consistência / confiabilidade: se os produtos e serviços seguem um padrão;
• Oportunidade: se o atendimento é oferecido quando o cliente precisa e
durante um período de tempo razoável;
• Satisfação: quando o atendimento prestado representa uma experiência
agradável, ou seja, o atendente é simpático e prestativo e demonstra interesse
e/ou preocupação com a necessidade do cliente.
De acordo com ALMEIDA (2001), um importante fator de sucesso em
qualquer empreendimento é compor a equipe de colaboradores com pessoas
pró-ativas que fazem as coisas acontecer, que dão o primeiro passo na busca
19de soluções para os problemas surgidos, que procuram sempre avançar,
crescer, evoluir.
“ Motivação é o empenho de aumentar ou manter
tão alto quanto possível a capacidade de um indivíduo, a
fim de que este possa alcançar excelência na execução
das atividades das quais dependam o sucesso ou o
fracasso da organização a que pertence ”
(HECKHAUSEN, 1967, p.32).
Segundo HUBER (2000), um colaborador motivado produz mais. Com
todos os colaboradores motivados a probabilidade dos clientes terem suas
expectativas atendidas é exponencialmente elevada. Quando o cliente procura
uma Instituição Financeira o faz movido por sua auto-motivação. Não se pode
perder esta oportunidade para conquistá-lo satisfazendo, ou até mesmo
excedendo, suas expectativas iniciais. Pois, um cliente satisfeito torna-se um
importante elemento do marketing direto da empresa. Ao relatar a parentes e
amigos sua satisfação com a atenção que lhe é dispensada e o bem estar
experimentado ele desperta o interesse ou a simples curiosidade dos mesmos
em verificar a veracidade daquelas informações.
Um colaborador pró-ativo deve estar atento a tudo e a todos. Seus
sentidos devem estar bem apurados, o que lhe permitirá “perceber as
expectativas” dos clientes. Apesar de cada cliente ter suas expectativas
pessoais, nem sempre equalizadas e, na maioria das vezes, totalmente
divergentes, nunca se deve comparar um cliente com outro. Deve-se estar
sempre atento, pronto para atendê-lo e, principalmente, ouvi-lo. Ouvir uma
pessoa significa sintonizar o canal de comunicações com do interlocutor, isto é,
interagir com essa pessoa através da comunicação direta ou verbal, que utiliza
as palavras orais ou escritas, e através da comunicação não verbal que são as
20mensagens transmitidas através do corpo. Alguns autores relatam que quando
ouvimos com atenção podemos perceber detalhes que nos permitem entender
e atender as expectativas do cliente, possibilitando-nos dar-lhe uma resposta
satisfatória.
Na comunicação verbal deve-se ter atenção na forma como as
palavras são pronunciadas, principalmente quanto ao tom, o volume e o ritmo
da voz durante a transmissão de uma mensagem. No atendimento telefônico a
voz é de fundamental importância na transmissão e no entendimento da
mensagem.
Em relação à linguagem corporal, vários autores ratificam sua
importância na prestação de um atendimento de qualidade aos clientes. No
entanto, ressaltam que tanto as expressões corporais apresentadas pelo
cliente, quanto pelo colaborador que o atende, podem mostrar-se
contraditórias ao que se está falando. Esse gerenciamento da comunicação é
de fundamental importância para a fidelização do cliente.
2.1 Fidelização do cliente
Conquistar clientes sempre foi uma tarefa desafiadora. Mantê-los fiéis,
requer uma condição muito mais aprimorada, principalmente quanto à questão
das estratégias. Dentre elas, destaca-se o gerenciamento da comunicação
com o cliente, em outras palavras, o de saber ouvir ou interpretar a voz do
cliente. Ao contrário do que algumas empresas aplicam cotidianamente, o fato
de apenas escutar e responder às necessidades do cliente, não torna tal
relação um modelo diferencial, e sim meramente trivial. Conforme expectativas
atuais, sinalizadas pelo mercado, ouvir o cliente é antever as oportunidades de
encantamento, através da inovação, avanços e ações inusitadas que o
surpreenda. É enfim, criar um canal de comunicação capaz de avaliar e
21monitorar de forma constante seus anseios e desejos expressos na escolha de
produtos e serviços adequados criteriosamente às suas necessidades.
Analisando os meios de comunicação e as diferentes metodologias
utilizadas para ouvir o cliente, as Centrais de Atendimento (CA’s) também
conhecidas como Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC’s), introduziram ao
seu tempo, um novo conceito nas relações cliente/fornecedor. A princípio,
essas estações ouvidoras da voz e desejos dos clientes, foram concebidas
apenas para receber reclamações e encaminhá-las a quem de direito.
Atualmente, as CA’s/SAC’s utilizam este canal de relacionamento com
objetivos mais amplos, como por exemplo: captar sugestões, opiniões, enfim,
reações do consumidor ao impacto de novos produtos ou desempenho de
serviços, tanto em fase de lançamento quanto na estabilidade e desempenho
de sua aplicação no mercado.
2.2 Clientes interno e externo
Conquistar um cliente ou mesmo mantê-lo fiel resulta de um trabalho
voltado para a Qualidade do atendimento e do serviço oferecido, trazendo
benefícios ou solucionando problemas.
Muito se fala, se ouve, se discute e se publica sobre a importância do
cliente, seu perfil e suas prerrogativas. Comumente ele é identificado por um
personagem “extra muros” da empresa na condição de consumidor de
produtos e serviços, via de regra, exigente, bem informado, protegido por um
código de defesa das relações comerciais e disputado com afinco pelos
diversos segmentos de mercado, principalmente por aqueles que primam pela
excelência nos negócios. Entretanto, este não é o único estereótipo
representante da classe dos clientes nos meios empresariais e da sociedade.
Há outro personagem análogo neste contexto, cuja importância é, por vezes,
despercebida ou até mesmo incompreendida, mas que desempenha
22significativo papel na cadeia produtiva: o cliente interno. Quando sua atuação é
ignorada ou suas necessidades não são atendidas com qualidade podem
comprometer todo processo de gestão da empresa, inviabilizando processos e
pondo em risco o desempenho e a competência de todos os demais
colaboradores do sistema produtivo.
O cliente interno nas empresas é caracterizado por uma interessante
ambigüidade de função, pois no mesmo instante que representa a condição de
cliente, é também identificado no fluxo das rotinas administrativas e produtivas
como fornecedor da etapa subseqüente do processo. Exemplificando, um
operador de máquina é cliente do pessoal da manutenção e, ao mesmo tempo,
fornecedor de peças para a próxima fase da produção. Da mesma forma, um
especialista de treinamento lotado na área de recursos humanos é cliente dos
setores de compras e estoque que o abastece de insumos instrucionais,
entretanto, no momento da execução de seu trabalho, em sala de aula,
representa um típico fornecedor de serviços, cujos clientes são os treinandos.
Podemos compreender nesta linha de raciocínio, o significado e a
importância do cliente interno para o perfeito atendimento das necessidades e
anseios do cliente externo. De nada adiantará a concentração de esforços e
disponibilidade de recursos voltados à satisfação do cliente externo, se as
condições de harmonia e integração seqüencial do trabalho interno na
empresa não catalisarem todos os funcionários, indistintamente, como uma
corrente de elos fortalecidos. Fornecedores e clientes internos de uma
empresa representam pessoas ou mesmo departamentos interligados,
formando a cadeia produtiva como uma corrente. Porém, de nada servirá uma
corrente com perfeita interligação dos elos, quando os mesmos são
confeccionados de materiais frágeis, como um delicado fio de arame, por
exemplo.
A conclusão é que uma corrente para desempenhar sua função com
eficácia precisa atender pelo menos dois requisitos: ter elos interligados e ao
mesmo tempo resistentes, fortalecidos, capazes de cumprir sua tarefa. A
23analogia da corrente com a cadeia produtiva faz sentido em relação aos
mesmos requisitos, pois só há qualidade total, quando os sistemas e gestão
dos processos permitirem a perfeita interface de abastecimento de
informações e subprodutos, aliados à capacitação e competência de cada
“elo”, ou seja, cliente interno. Armand Feigenbaum, expoente cientista da
qualidade já fazia referência a esta estratégia, quando há quatro décadas
alertava que Qualidade Total não podia ser entendida como perfeição de
Em outras palavras, para alcançar a excelência no atendimento aos
clientes, é preciso que todos se empenhem igualmente na melhoria constante
da qualidade. Assim, o mesmo tratamento dispensado pelas empresas aos
seus clientes externos, deveria ser imitado com a mesma intensidade nas
relações entre fornecedores e clientes internos dessas mesmas empresas. A
justificativa para este procedimento parece óbvia, pois as conseqüências
causadas por não conformidades no atendimento aos clientes dos processos
internos podem ser responsáveis pelas notórias dificuldades das organizações,
em estabelecer um programa eficaz de conquista, manutenção e fidelidade
daquele que definimos por sua majestade – o cliente.
A equipe deve estar conscientizada sobre as características pessoais
de cada um desses tipos de clientes e procurar desenvolver habilidades
específicas para lidar com as diversas particularidades que diariamente ser-
lhes-ão apresentadas. O desafio é constante. Não existe uma rotina pré-
estabelecida para ser seguida. Todos os colaboradores da empresa devem
receber treinamento específico para o desenvolvimento de habilidades no
relacionamento interpessoal, que enfoquem metodologias e estratégias para
conquistar e cativar clientes. Para prestar um bom atendimento aos clientes
cada colaborador deve, além da aptidão pessoal, desenvolver técnicas de
motivação, percepção e comunicação que, uma vez aprendidas, devem ser
permanentemente exercitadas e periodicamente recicladas.
A motivação tem fundamental importância no desempenho funcional
dos colaboradores. Uma pessoa motivada consegue envolver a todos que
24estão a sua volta para que sejam atingidas as metas da empresa (LEITE,
2000).
2.3 Segmentação de clientes.
Se, há algum tempo, a segmentação era uma opção para as grandes
empresas se relacionarem melhor com seus clientes, hoje é uma necessidade.
O Princípio de Pareto demonstra bem esta necessidade: “Em qualquer
população que contribui para um efeito comum, um número relativamente
pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito”. (JURAN 1992
p.59-60). Por exemplo, os profissionais de marketing têm constatado que cerca
de 80% do volume total de vendas vêm de cerca de 20% dos clientes. Esses
clientes “poucos, mas vitais” são muitas vezes chamados de clientes chave. A
partir desta visão têm-se que: um número relativamente pequeno de
fornecedores está associado à maior parte dos problemas de qualidade e
entregas com atraso; um número relativamente pequeno de funcionários
responde pela maior parte dos acidentes, ausências e casos de uso de drogas;
um número relativamente pequeno de criminosos é responsável pela maior
parte dos crimes cometidos; um número relativamente pequeno de autores
responde pela maior parte dos livros e artigos publicados.
As técnicas de segmentação são utilizadas para identificar perfis de
clientes com características semelhantes, criando oportunidades na oferta de
produtos específicos para segmentos específicos. No entanto, cabe ressaltar a
dificuldade de se segmentar. Seja considerando os clientes demográfica,
psicográfica ou comportamentalmente, ou até mesmo pelo estilo de vida onde,
devido às constantes mudanças de cenários econômicos, é cada vez mais
difícil classificar os compradores.
25“O profissional de marketing necessita aceitar o
fato de que os segmentos de mercado mudaram, seja
considerando os clientes demográfica, psicográfica ou
comportamentalmente, ou até mesmo pelo estilo de vida
onde, devido às constantes mudanças de cenários
econômicos, é cada vez mais difícil classificar os
compradores. O tradicional paradigma da segmentação
de mercado exigia a reunião de clientes com
necessidades parecidas (mas não idênticas) em
segmentos para garantir que, de modo geral, os clientes
se beneficiassem com o recebimento de mercadorias e
serviços mais apropriados do que se estivessem dentro
de um único mercado de massa, o que hoje é cada vez
mais difícil” (GONÇALVES; JAMIL;TAVARES, 2002, p.
90-91).
Apesar da dificuldade, segmentar significa conhecer e entender os
clientes agrupando-os de acordo com suas necessidades e características,
como renda, estilo de vida, idade, costumes. A segmentação permite que
sejam traçadas diferentes estratégias para diferentes grupos de clientes. O
grau de exigência dos grupos de alta renda tende a ser elevado, tanto pela
certeza de sua importância para a instituição quanto pelo fato de relacionar-se,
de modo geral, com mais de um banco. Por isso, quanto maior a
renda/investimentos do cliente, mais diferenciado e personalizado deve ser seu
atendimento, para que os esforços da concorrência sejam mitigados.
2.4 Personalização de produtos e serviços.
26Por muito tempo prevaleceu a idéia de que personalizar produtos e
serviços seria uma forma de atrair e manter clientes. Essa premissa tornou-se,
no entanto, um ingrediente obrigatório na briga pelos clientes, e não mais um
diferencial como era visto antes. Pine II (1994), traz a idéia de customização de
produtos e serviços. Para ele, marketing e distribuição podem mudar o
produto, agregar características, combinar com outros produtos e proporcionar
uma série de serviços que permite a cada consumidor receber a atenção
individual que ele quer e merece. Em outras palavras, adaptar o seu negócio
às expectativas ou necessidades dos clientes e mostra vários exemplos de
personificação de serviços. Dentre eles cabe destacar o caso da empresa
HERTZ, do ramo de locação de veículos.
“A Hertz Corporation também agregou serviços
personalizados em torno de seus serviços de utilidade
padrão. Por muito tempo ela teve um serviço “expresso”
para diminuir o tempo de processamento de um aluguel
aos seus melhores clientes. Em 1990, agregou o serviço
Hertz #1 Club Gold para individualizar completamente a
experiência de aluguéis de carros. Com o serviço Gold, a
companhia registra os tipos de carros que os clientes
preferem e localizam chegadas de vôo para assegurar a
combinação certa de veículos á disposição. Quando quer
que um cliente chegue, a Hertz estaciona seu carro em
um abrigo especial, abre o porta-malas, coloca as chaves
na ignição, liga o motor para aquecer o carro quando
estiver frio, mostra o nome do cliente e o número do
abrigo em um quadro controlado por computador e,
finalmente, coloca o contrato de aluguel preenchido por
trás do espelho retrovisor, junto com o laudo de inspeção
do cliente” (PINE II, 1994, p.189).
27Nas Instituições Bancárias nota-se que produtos e serviços disponível
para o público vem sendo cada vez mais personalizada. Os Bancos que não
distinguiam ou diferenciavam categorias de clientes ou público alvo, hoje
atuam com vários segmentos de clientes, sejam correntistas ou não,
distribuídos em carteiras administradas por um Gerente de Contas. Isto quer
dizer que, de acordo com o perfil do cliente (renda, patrimônio, profissão,
dentre outros parâmetros) há destinação específica para uma plataforma de
atendimento considerada mais apropriada para cada tipo de cliente, onde terá
um tratamento diferenciado de acordo com seu nível de relacionamento com a
instituição. Quanto melhor se enquadrar o cliente nos critérios diferenciação,
mais personalizado será seu relacionamento com o banco. Terá à sua
disposição produtos e serviços específicos ao seu perfil, além de atendimento
especializado em ambiente reservado.
As instituições financeiras vêm realizando grandes investimentos na
personalização de produtos, serviços e canais de atendimento para seus
clientes, sempre atentas ao ensinamento de Pareto: priorizando o
aprimoramento de modelos de relacionamento para seus clientes “poucos,
mas vitais”, sem descuidar daqueles considerados “muitos, mas úteis”. Assim,
asseguram a fidelização de sua base, e economizam os recursos que seriam
gastos na conquista de novos clientes, como Kotler (1999) destaca.
2.5 Ética e responsabilidade social nos negócios
Quando se fala de um mercado competitivo, onde produtos e serviços
estão praticamente equiparados, seja em relação ao custo ou em relação à
qualidade oferecida, agir eticamente passa a ser um grande diferencial, de
fundamental importância para influenciar a opção do consumidor.
Para Carroll e Henderson (apud Ashley, 2004) mudanças nas formas
que são concebidos e comercializados os produtos e serviços, trazem consigo
28novas questões éticas com que as organizações têm de aprender a lidar –
principalmente porque, cada vez mais, as novas tecnologias de informação e
oportunidades comerciais e empresariais abertas pela globalização tendem a
levar todas as organizações a abraçar padrões globais de operação.
Tendo isso em vista os bancos têm partido para um novo diferencial
que está em evidência, que engloba a ética, os valores morais e a cultura: a
Responsabilidade Social. Estes terão de aprender a equacionar a necessidade
de obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se
em alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem.
Afinal, a sociedade moderna exige este tipo de comportamento entre
as empresas que não deve mais se preocupar apenas com seu retorno
financeiro ou com sua administração em relação a estoque, recursos humanos,
impostos ou obrigações legais. Sua atividade deve ser mantida em
consonância com o bem estar da comunidade onde está inserida. Os valores
morais se relacionam a comportamentos considerados corretos ou não por
parte de um indivíduo ou por um grupo. A moral pode ser vista como um
conjunto de valores e de regras de comportamento que as coletividades, sejam
elas nações, grupos sociais ou organizações, adotam por julgarem corretas ou
desejáveis
Surge então, a relação entre valores sociais ou morais e a ética. A
partir desses valores, seja de um grupo ou de uma organização, define-se o
que é ser ético. É neste momento, quando os valores são transformados em
padrões éticos, que são criados os códigos de ética, estabelecendo o
comportamento ou a forma de agir dentro de um grupo, e prevendo
penalidades para aqueles que não se enquadram ao código.
Ashley et al. (2004, p.52) considera que valores éticos e morais
sempre influenciaram as atitudes das empresas, mas estão se tornando, cada
vez mais, homogêneos e rigorosos
29Contudo, é praticamente unânime a idéia de que os negócios devem
ser feitos de forma ética, obedecendo a rigorosos valores morais, de acordo
com comportamentos condizentes com a cultura em que a organização exerce
suas atividades.
A preocupação com a responsabilidade social tornou-se um importante
diferencial; esta tem se mostrado um excelente instrumento para aumentar a
lucratividade e garantir o respeito do público, além de permitir a continuidade
dos negócios.
2.6 Atendimento de excelência na rede bancária.
O Atendimento de Excelência surgiu a partir da necessidade de
melhorar o atendimento e a satisfação dos clientes nas agências da Rede
Varejo, adequando esse atendimento às diversas exigências legais, ao
acirramento da concorrência e ao nível de exigência dos clientes.
As constantes críticas da mídia, no que se refere à qualidade do
atendimento prestado pelas agências bancárias, em virtude do excessivo
tempo de espera dos clientes em fila; e a intensificação da fiscalização às
agências, por parte dos órgãos do sistema de defesa e proteção ao
consumidor, que resultaram em autuações e multas de valores expressivos,
levaram os bancos a revisar seus processos de atendimento.
Atender a interesses tão específicos, por vezes antagônicos, como os
de clientes, acionistas, funcionários, empresa e sociedade, fazem da missão
de um atendimento de excelência um desafio constante.
No intuito de aprimorar seus processos, os Bancos precisão
implementar ferramentas de acompanhamento da satisfação do cliente. Muitas
30de suas ações de melhoria devem se basear em atributos identificados pelos
clientes como os mais valorizados em um atendimento, a saber:
§ agilidade;
§ clareza das informações;
§ conhecimento de produtos e serviços;
§ demonstração de interesse;
§ solução de problemas;
§ atendimento personalizado;
§ cortesia, presteza e atenção;
§ comodidade;
§ ambiente organizado;
§ disponibilidade de terminais de auto-atendimento.
A busca incessante por um atendimento diferenciado, com qualidade,
capaz de destacar uma empresa frente a seus concorrentes, levou às
Instituições Financeiras a desenvolverem pesquisas voltadas a um melhor
entendimento das expectativas dos clientes e como agir internamente para
retribuir estas expectativas. Buscam ações para oferecer não apenas
satisfação aos clientes, mas um atendimento que garanta sua fidelidade como
por exemplo: segmentação de clientes, customização de produtos, e
desenvolvimento de canais alternativos de atendimento.
31
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Hoje, o consumidor bancário é menos fiel, mais exigente e bem
informado. Ele quer comodidade, conveniência e facilidades. Não gosta de
filas, deseja estar em um ambiente agradável e com distração na espera.
Valoriza mais o bom atendimento e a qualidade dos produtos e serviços do
que preços ou propaganda. Os clientes querem funcionários prestativos,
disponíveis e atenciosos, que resolvam problemas sem parecer apressados.
Na visão do consumidor, os funcionários devem ser bem-informados, para que
ofereçam os reais benefícios de cada produto, adequados a cada perfil de
cliente conhecendo suas necessidades o que garante maior proximidade e
contribuindo para que a conversa ocorra em um clima agradável, sem monitor
de computador na frente e sem constrangimentos. Também é fundamental que
o gerente solucione problemas prontamente, sem a necessidade de
encaminhar o cliente para outro setor.
Tudo isso é possível com a combinação de um bom sistema de
atendimento, de equipes bem treinadas e de um adequado controle de
qualidade o que são cruciais para melhorar a experiência dos clientes em
relação aos produtos e serviços das Instituições Financeiras. Sendo assim, o
Banco que atende a essas premissas tem uma vantagem competitiva frente
aos seus concorrentes.
De acordo com DARIVA, hoje, quase tudo virou commodity, o que
define a escolha é o melhor serviço e o que fideliza e diferencia
competitivamente é o pós-venda7. Em um passado recente, onde as relações
de negócio quanto à demanda por produtos e serviços apresentavam-se maior
que a oferta, o atendimento ao cliente consistia num componente nem sempre
32considerado questão prioritária, muito menos justificava investimentos ou
qualquer preocupação nos métodos tradicionais de gestão. O segmento de
mercado comprobatório desta condição era conhecido por aquelas empresas
detentoras de monopólio, cartéis ou serviços oriundos de órgãos públicos mais
conservadores. Em tais circunstâncias, ser cliente era uma condição quase
sempre constrangedora, repleta de condições adversas que levavam as
pessoas à impaciência e comumente a irritabilidade. O estilo de atendimento
utilizado como orientação aos profissionais da época era isento de
compromisso com o cliente e imutável quanto à forma e aos procedimentos.
Não havia preocupação quanto às necessidades ou cumplicidade com os
desejos dos clientes, que compulsoriamente tinham que se adaptar e aceitar
tais condições, sob pena de não receberem o atendimento almejado.
Numa análise comparativa em relação ao contexto atual entre
fornecedores e clientes, quer seja no âmbito da comercialização de produtos
ou na aquisição de serviços, é notória a mudança do cenário, pois o mercado
indica claramente uma condição de demanda inversa, ou seja, a oferta é maior
que a procura. Isto tem provocado convergência nas atenções quanto ao
atendimento ao cliente, que passa a ocupar posição de destaque.
Hoje, dada a concorrência, o mercado, de maneira geral, investe cada
vez mais na conquista, satisfação e busca da “fidelização” de seus clientes.
Percebe-se entre as empresas uma disputa equilibrada, onde todos tentam
sair do “mesmismo” e dos métodos triviais de atendimento, optando pela busca
do inusitado e ressaltando o valor embutido nos pequenos detalhes - antes
despercebidos. Atender bem o cliente já não basta, é preciso surpreendê-lo
positivamente, superando - sem exageros - suas expectativas. Para isso, é
vital a aplicação de técnicas como a da personalização no atendimento
perseguindo a excelência na questão do atendimento e adequando-se as
variações de perfil dos clientes. O ato de atender um cliente
personalizadamente, como já relatado anteriormente, é uma tarefa muito
7 Roberto Dariva, disponível em: http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html. Acesso em 10 de julho de 2010.
33complexa, portanto fazem-se necessários profissionais preparados, que se
destaquem em habilidades, como: rapidez na identificação correta do perfil do
cliente; naturalidade no ajuste do nível de tratamento do cliente versus as suas
expectativas; facilidade na convivência contínua com a situação de empatia e
competência na definição do padrão de formalidade ou informalidade
adequado à situação ou ao momento. Certas características de desempenho
tornaram-se condição sine qua non no currículo desses profissionais a fim
desempenharem as habilidades pretendidas, como por exemplo: sentir prazer
com o que faz, ser hábil nas relações interpessoais e principalmente gostar e
entender de gente.
Em suma, conquistar clientes em mercados de elevado padrão de
competitividade e exigência tem motivado as organizações a repensarem a
importância da seleção, educação e treinamento dos profissionais que ocupam
funções de atendimento como: os executivos, gerentes, telefonistas,
assistentes comerciais, vendedores; enfim, todos aqueles que de maneira
direta ou indireta mantêm contato freqüente com o público alvo.
O grande desafio de toda empresa de serviços consiste em gerar
resultados, manter-se competitiva e primar pela excelência no atendimento ao
cliente. No mercado bancário, face à “comoditização” dos produtos e serviços,
sob a ótica de DATIVA, e alinhamento dos preços praticados, é crescente o
investimento em tecnologia avançada e soluções diferenciadas, visando
atender e fidelizar clientes que buscam cada vez mais conveniência, agilidade
e segurança no relacionamento.
Os bancos brasileiros, objetivando reforçar a posição de vanguarda na
indústria financeira, vêem atuando intensamente na busca de soluções
diferenciadas para garantir a satisfação do cliente e ser referência de
atendimento. O movimento de valorização do cliente inicia-se com a
implantação de modelos de relacionamento com segmentos específicos de
clientes.
34A competitividade pode ser o núcleo do sucesso ou do fracasso das
organizações. A competição é responsável pela adaptação das atividades de
uma empresa em relação ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias
competitivas adequadas usadas pelas mesmas. Uma das estratégias
competitivas possível de ser utilizada pela empresa é a diferenciação dos seus
produtos e/ou serviços.
O atendimento de excelência, neste contexto, constitui-se uma
estratégia competitiva. E sob essa visão, na última década, foram
implementadas importantes ações para a qualidade do atendimento na rede
bancária, como: modernização e expansão das agências, incentivo ao uso de
canais alternativos para o atendimento; soluções automatizadas específicas
para cada grupamento de clientes; pesquisas de satisfação de clientes e
valorização dos SAC; estabelecimento de padrões de atendimento dentre
outros.
Todas as instituições bancárias, indistintamente, consideram assunto
vital e prioritário a satisfação de seus clientes. Busca-se garantia da fidelidade,
do aumento da base de clientes ou da melhoria da performance de
importantes indicadores, como: diminuição do tempo de espera em fila ou das
reclamações relativas a atenção, rapidez, respeito, cordialidade e até humor.
Têm-se consciência que não há uma fórmula mágica que solucione esta
situação, mas que a adoção de algumas estratégias poderá vir ao encontro de
significativos resultados. Um cliente quando entra numa agência bancária em
busca de informações sobre produtos, serviços ou simplesmente para checar
sua conta corrente, não escolhe para atendê-lo, somente o funcionário que
está na “linha de frente”. Ele sente-se no direito de dirigir-se ao primeiro que
estiver identificado, seja através de crachá ou de uniforme, como funcionário
do banco. Aliás, observa-se, rotineiramente, um engano quanto ao fato de
clientes acharem que o guarda, posicionado ao lado da porta de entrada da
agência, é funcionário do banco e que deve responder às dúvidas relativas a
produtos, serviços etc.
35O padrão de atendimento representa a marca registrada do banco e,
obviamente, terá que ser levado em consideração um componente norteador:
o perfil do cliente. Alguns bancos, classificados pelo mercado como elitistas, ou
mesmo aqueles que operam no segmento intitulado “atacado”, têm claramente
definido o perfil de seus clientes, o que facilita sobremaneira o planejamento e
adoção de um padrão de atendimento. Entretanto, no mercado do varejo, onde
se encontram os bancos responsáveis pelo atendimento da grande maioria da
sociedade, este perfil passa por variações extremas, tornando a definição do
padrão de atendimento uma tarefa complexa, porém não impossível. Neste
contexto, justificam-se ainda mais os investimentos e estratégias em
habilidades dos funcionários para compensar variações de expectativas e
anseios dos clientes. A associação dessas habilidades com a uniformidade nos
procedimentos, certamente diferenciarão as empresas concorrentes do mesmo
segmento. Mas isso não é tudo. A mobilização e o comprometimento de todos
os funcionários quanto à responsabilidade em atender com qualidade, quer
seja visando clientes externos ou internos, reforçarão a adoção de um sistema
padronizado de atendimento, além de propiciar a quebra de um antigo
paradigma - de que é utopia atender personalizadamente clientes no segmento
do varejo. As perspectivas de futuro próximo, identificadas pelas tendências da
inequação de mercado, de maior qualidade a menor preço (Q><P),
selecionarão naturalmente os fornecedores de serviços bancários. Os clientes,
por sua vez, elevarão gradativamente seus padrões de exigência e só
ofertarão sua fidelidade quando, em troca, receberem atendimento
personalizado que supere as suas expectativas a custos competitivos.
36
CONCLUSÃO
A sociedade está em constante estado de mudança, o que constitui
importante força competitiva. As empresas precisam reconhecer que estão
ocorrendo mudanças no mercado, reagir a elas e estar atentas aos últimos
acontecimentos, trabalhar com os clientes e escutá-los. É fácil satisfazer um
cliente desinformado, mas os clientes atuais têm acesso a um número ilimitado
de informações e não são facilmente influenciáveis. Portanto, as empresas
devem extrair de seus clientes feedback e ajustar seus produtos e estratégias,
de modo a satisfazer às necessidades do mercado. Conquistar a cabeça do
cliente é o desafio central atual para qualquer empresa. Mesmo quando os
produtos e serviços são idênticos, para o cliente existem diferenças
psicológicas que afetam a percepção entre um produto e outro. Desta forma, o
atendimento faz a diferença. As pessoas querem sentir-se especiais e
plenamente satisfeitas em suas expectativas, o que implica em não poder
encarar o produto bancário apenas como commodity, mas sim diferenciá-lo
através do marketing e do serviço dispensado.
O cliente é a razão da sobrevivência de qualquer empreendimento
comercial. A capacidade da empresa em manter ou ampliar sua carteira de
clientes é um efetivo indicador do sucesso de sua gestão empresarial e
constitui um fator essencial para garantir sua sobrevivência num mercado cada
vez mais competitivo (ALMEIDA,2001).
Satisfazer a um determinado cliente pode significar a necessidade de
antecipar-se na identificação de seus anseios e adotar medidas que
possibilitem exceder as suas expectativas.
Um atendimento deficiente pode reverter-se num custo muito elevado
para qualquer empresa, pois além de representar a perda dos clientes
insatisfeitos para a concorrência pode gerar efeitos desastrosos à sua imagem
em decorrência das críticas e comentários negativos veiculados por esses
37clientes. Esta estratégia deve resultar na ampliação do número de clientes
satisfeitos e fidelizados à empresa elevando, conseqüentemente, seus ganhos
de produtividade, faturamento e desempenho empresarial.
A proposta é iniciar tal processo, oferecendo ao cliente um tratamento
adequado às suas necessidades e expectativas, não perdendo a noção de que
tais necessidades são altamente diferenciadas e seus valores também, pela
existência de uma sociedade com diversos valores culturais, econômicos e
sociais. Portanto, fundamental é conhecer o cliente para atendê-lo plenamente.
Pois se trata de uma questão de sobrevivência num segmento de mercado em
que os recursos tecnológicos estão cada vez mais acessíveis e equalizados e
os produtos e serviços oferecidos são basicamente os mesmos. O
atendimento, neste caso, é o único diferencial e sua eficácia tem relação direta
com o nível de satisfação ou insatisfação dos clientes, principalmente no
segmento bancário, onde permeia acirrada concorrência, e considerando-se
que os serviços podem ser encarados como uma simples “commodity”, o
grande diferencial para conquistar e principalmente fidelizar os clientes acaba
sendo a qualidade no atendimento prestado. Conclui-se, a partir do exposto,
que o atendimento de excelência é uma importante estratégia competitiva e de
fundamental importância para a rede Bancária bem como empresas de uma
forma geral.
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Diretiva – Atendimento em agências bancárias (Versão XII de
28.11.2008;
Anexo 2 >> Pesquisa Qualidade do Atendimento SAC Digital no Brasil
;
39
ANEXO 1
O Conselho de Autorregulação Bancária, com base no art. 1 (b), do Código de Autorregulação Bancária, sanciona as regras abaixo dispostas, formalizando preceitos comuns a todas as signatárias da Autorregulação (as "Signatárias"), relativamente ao atendimento a ser prestado aos consumidores em sua rede de agências.
NORMATIVO SARB 004/2009
1. Acesso
O acesso dos consumidores às agências bancárias deve ser garantido pelas instituições financeiras com a adoção de medidas que prevejam instalações físicas técnica e arquitetonicamente adequadas, que possibilitem a efetiva utilização dos serviços, por qualquer cidadão, com segurança e tranqüilidade.
1.1. Informação Nas Agências
Os bancos devem esclarecer e informar aos consumidores sobre quais documentos são recebidos no guichê ou agência e que documentos são necessários para fazer o pagamento; deve haver clareza e ostensividade nas informações; funcionários devem prover informações ao consumidor antes do seu atendimento; exibir os números de telefone para acesso à Ouvidoria, ao SAC e ao PROCON; disposições relativas ao tempo de espera em fila e orientações sobre segurança.
1.2. Adequação do local de atendimento
O atendimento aos consumidores deverá ser prestado em ambiente com instalações dignas, agradáveis, espaços compatíveis com a quantidade de pessoas que circulam na agência, facilidade de circulação e de acesso ao ambiente de atendimento. A condição de dignidade do ambiente deve ser expressa pela disponibilização de bebedouro e sanitários acessíveis ao consumidor e assentos próximos aos guichês de caixa, ressalvadas as condições de impossibilidades de instalação em Agências localizadas em prédios tombados pelo Patrimônio Histórico.
1.3. Liberdade de escolha do consumidor de optar pelo tipo de atendimento
40Ao consumidor será assegurada ampla opção de escolha pelo tipo de atendimento mais adequado à sua necessidade. Não são permitidas restrições ao atendimento dos consumidores nos guichês de caixas, tais como a imposição de utilização compulsória de outros canais de serviços, o estabelecimento de valores e/ou transações máximos ou mínimos para recebimento ou o agendamento como única forma compulsória de atendimento ao consumidor, respeitando-se as particularidades dos convênios firmados entre bancos e empresas para recebimento de contas e garantindo-se informações adequadas e claras ao consumidor sobre os locais de pagamento.
1.4. Atendimento diferenciado nos guichês de caixa
Os bancos devem garantir o atendimento prioritário para PCDs – Pessoas com Deficiência ou com mobilidade reduzida, temporária ou definitiva, idosos, com idade igual ou superior a sessenta anos, gestantes, lactantes e pessoas acompanhadas por criança de colo, mediante:
- Garantia de lugar privilegiado em filas; ou
- Distribuição de senhas com numeração adequada ao atendimento preferencial; ou
- Guichê de caixa para atendimento preferencial e exclusivo; ou
- Implantação de outro serviço de atendimento personalizado.
O atendimento prioritário deve assegurar que as pessoas tenham, efetivamente, melhor e mais rápido atendimento do que aquele que tem atendimento convencional.
1.5. Acessibilidade
Os bancos devem garantir a adaptação de suas agências bancárias e dos caixas eletrônicos para o atendimento dos requisitos de acessibilidade, observadas as normas em vigor e eventuais TACs - Termos de Ajustamento de Conduta firmados pela FEBRABAN com o Ministério Público. Entre as condições de acessibilidade que ficam os bancos obrigados a oferecer estão rampas de acesso ou equipamentos eletromecânicos de deslocamento vertical, orientação sobre o uso de cartões e extratos mensais de contas correntes em braile, pontos de recepção de mensagens geradas por telefones especiais nas centrais de atendimento telefônico para deficientes auditivos, caixas eletrônicos adaptados para todos os tipos de deficientes, guichês de caixa ou móveis adaptados para esse tipo de atendimento, funcionários com conhecimento de Libras (Língua Brasileira de Sinais) para o atendimento aos deficientes auditivos, assentos e vagas no estacionamento de uso preferencial, pessoas capacitadas para o atendimento de pessoas com deficiência e sanitários adaptados.
41
2. Qualidade do Atendimento
A agilidade no atendimento deve ser buscada por cada banco, com medidas que reduzam o tempo de espera do consumidor nas filas.
2.1. Tempo de Espera para Atendimento nos Guichês de Caixa
Nas praças que não possuem regulamentação por lei estadual ou municipal, o tempo máximo de espera para atendimento nos guichês de caixa é de:
- Até 30 (trinta) minutos em dias normais e até 40 (quarenta) minutos em dias de pico, até o final de 2009; e,
- Até 20 (vinte) minutos em dias normais e até 30 (trinta) minutos em dias de pico, a partir de 2010.
- A partir de 2010, pode-se abrir uma rediscussão do tema, para novos avanços. São considerados dias de pico a véspera ou dia pós-feriado, o último dia útil do mês, e do dia 1 ao dia 10 de cada mês. O tempo é computado entre a chegada do consumidor na fila, com horário e data, até o início efetivo do atendimento no guichê de caixa.
2.2. Ampliação do horário de atendimento
O banco deve adotar, considerando suas particularidades, prática de ampliação do horário de atendimento em suas unidades para determinados dias do mês, considerados de “pico”, nas agências e/ou praças que requeiram a ampliação de sua capacidade de atendimento.
Deverá ser dada ampla divulgação a essa ampliação de horário, que compreenderá o período de tempo adicional no expediente, preferencialmente de 1 (uma) hora antes da abertura normal das agências, nos dias definidos para o pagamento de aposentados e funcionalismo público e nos dias classificados como “de pico”.
2.3. Utilização dos Guichês de Caixa
42É assegurado aos consumidores o acesso aos guichês de caixa convencionais. É vedado o encaminhamento dos consumidores que procurarem a instituição para pagamentos ou recebimentos, de agências ou correspondentes não-bancários de outra instituição, sob qualquer forma ou pretexto. Excetuam-se dessa vedação, desde que prévia e ostensivamente informado ao consumidor:
- Os bloquetos de cobrança emitidos por outra instituição, com data de vencimento já ultrapassada;
- Os bloquetos de cobrança emitidos por outra instituição apresentados para pagamento com cheque de outra instituição;
- Pagamentos de documentos de arrecadação sem convênio pré-firmado.
O atendimento deverá ser prestado a todos os consumidores que demandarem suas agências no período em que estiverem abertas para o público externo. Também é vedado o estabelecimento de:
- Horário para recebimento de tributos e pagamentos, exceto aqueles normatizados pelo Conselho Monetário Nacional.
- Quantidade de documentos para a utilização dos serviços de atendimento nos caixas.
- Cobrança de valores para recebimento no guichê de caixa de títulos e bloquetos de cobrança de cedência de outros bancos.
2.4. Utilização dos Caixas Eletrônicos
Os bancos devem garantir a eficiência operacional dos equipamentos que funcionam durante os finais de semana e feriados, de modo a garantir a sua efetiva utilização pelos consumidores.
As medidas devem assegurar também o abastecimento adequado dos caixas eletrônicos com dinheiro, principalmente nos dias de pagamento de funcionalismo público e privado. A adoção de alternativas de contingência deve ser estabelecida visando atender a imprevistos e evitar problemas no atendimento aos consumidores.
43As medidas de segurança no auto-atendimento em terminais eletrônicos estarão sendo avaliadas pela Comissão de Segurança Bancária da FEBRABAN.
2.5. Orientação ao auto-atendimento
A orientação ao uso do auto-atendimento deverá ser adotada como política de estímulo à manutenção de uma boa qualidade no atendimento e à utilização de canais alternativos, não de forma impositiva, e limitada a:
- Canais alternativos da própria agência;
- Correspondentes não-bancários afiliados da própria instituição;
- Outras unidades de atendimento da própria Instituição.
A orientação deve ser prestada por pessoal especialmente treinado e ostensivamente identificado sobre o funcionamento dos caixas eletrônicos. Especial orientação deve ser adotada para idosos e deficientes visuais, para que possam desenvolver processo educativo e garantir-lhes autonomia no uso dos caixas eletrônicos. Além disso, os bancos devem promover comunicação constante com os consumidores, fornecendo orientações sobre a utilização dos caixas eletrônicos e cuidados com a segurança das transações.
2.6. Realocação de funcionários para os caixas e atendimento
Os bancos devem assegurar que, nos chamados dias de “pico”, o maior número possível de funcionários caixa esteja em seus guichês e os demais funcionários da agência estejam apoiando as atividades de atendimento, para diminuir o tempo de espera em filas.
2.7. Melhor distribuição das datas de vencimento.
Os bancos deverão renegociar os convênios cujos boletos sejam emitidos para pagamento no caixa, objetivando distribuir o vencimento também para a segunda quinzena do mês, para que tais pagamentos não concorram com outros serviços, que normalmente estão concentrados no início do mês.
2.8. Recebimento de várias contas com o mesmo cheque
44
Os bancos deverão receber várias contas com um mesmo cheque, desde que sacados contra a própria agência, mediante conferência da assinatura e existência de saldo suficiente para pagamento. O recebimento de contas diversas com cheques de outra agência ou banco pode ser realizado observando-se as particularidades dos convênios firmados entre bancos e empresas e assegurada à informação prévia e ostensiva ao consumidor.
2.9. Possibilidade de receber boletos bancários de um banco com cheques de outros bancos
O recebimento de boletos bancários com cheques deverá ser feito de acordo com as regras contratuais firmadas pelo banco e a entidade arrecadadora, exceto se sacados contra a mesma agência onde a conta estiver sendo paga.
2.10. Disponibilização do Débito Direto Autorizado no Interbancário
O sistema bancário deverá avançar, até o final de 2009, numa solução de Débito Automático de Boletos Bancários entre os bancos. Cada consumidor poderá escolher o banco no qual quer ver as cobranças existentes em seu nome debitadas em sua conta, obtendo ganhos em comodidade e agilidade. Semelhante ao débito automático de faturas de concessionárias de serviços públicos, a solução possibilitará que boletos bancários emitidos por um banco (despesas de escolas, condomínios, etc.) possam ser debitados nas contas correntes dos respectivos devedores, desde que autorizados. O modelo deverá simplificar o trabalho do devedor e universalizar o processo no âmbito bancário.
2.11. Cartilha “Use Melhor o Seu Banco”
A FEBRABAN deverá preparar cartilha com informações e dicas para distribuição à população sobre os dias mais críticos, locais e meios alternativos para o pagamento de contas. A distribuição da cartilha será feita pelos bancos.
2.12. Controle e Segurança
45A clareza e transparência na informação, a segurança das orientações prestadas nas agências e o desenvolvimento de mecanismos que possibilitem ao consumidor defender seus direitos, são medidas relevantes para o consumidor, devendo-se constituir em prática usual a ser seguida por todos os bancos.
2.13. Divulgação
Os bancos devem divulgar nas agências bancárias, de forma visível e ostensiva, os tempos de espera para atendimento aplicáveis ao dia. As iniciativas adotadas devem ser do conhecimento de todos os seus funcionários e correspondentes não-bancários.
2.14. Identificação ostensiva dos funcionários de apoio/auxílio nas agências para a segurança
Os bancos devem garantir a identificação ostensiva de seus funcionários do autoatendimento, para que os consumidores reconheçam de modo fácil e imediatamente os seus representantes.
2.15. Necessidade de entrega de ticket/senha de atendimento
Os bancos devem disponibilizar equipamentos emissores de ticket/senha para controle do fluxo de atendimento nos guichês de caixa com o registro do horário de chegada para atendimento e horário do início do efetivo atendimento.
Os bancos deverão disponibilizar esses equipamentos, em todas as suas agências (não incluídos os postos de serviços), até o final de 2009, salvo legislação em vigor que determine a sua imediata disponibilização. O cronograma deverá prever a instalação desses equipamentos em 25 % das agências da instituição, a cada trimestre do ano, até que se complete esse processo, no final do ano.
2.16. Capacitação
46Os funcionários deverão ser capacitados para atender com mais qualidade, agilidade e urbanidade, especialmente em dias de “pico”. A FEBRABAN disponibilizará programa especial para gestores de agências, para o desenvolvimento de cursos regionais. Cada instituição deverá disponibilizar guia de orientação para os gerentes e equipes de atendimento, voltado para a questão das filas e do atendimento nos dias de pico, indicando procedimentos e melhores práticas a serem adotadas.
3. Processos
Os processos de gestão e de incentivo às equipes de atendimento são medidas que garantem o comprometimento dos funcionários envolvidos. Todas as instituições deverão fomentar uma cultura de excelência no atendimento, implementando ações que tenham como objetivo a diminuição das filas nos pontos de atendimento.
3.1. Gestão do Tempo de Espera para Atendimento nos Guichês de Caixa
A gestão do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixa é pratica fundamental para que a instituição tenha gestão permanente da qualidade do atendimento e da satisfação dos clientes.
Para o controle do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixas deve ser utilizada metodologia própria da instituição, até a implantação de solução eletrônica que revele o tempo exato de permanência na fila.
A gestão do tempo de espera para atendimento na fila deve ser diária, permitindo ações corretivas imediatas, visando garantir o cumprimento do tempo estabelecido. Em algumas ocasiões excepcionais, o lapso temporal definido poderá variar, dentro de parâmetros racionais, para mais ou para menos. Essas situações devem ser tratadas como adversas e circunstanciais.
A implementação da gestão do tempo de espera para atendimento nos guichês de caixa está vinculada à instalação do equipamento emissor de ticket/senha de atendimento nas agências, conforme previsto no item 2.15.
3.2. Resultados das Equipes com Atendimento
Os resultados das equipes de atendimento das agências devem ser inseridos em políticas de reconhecimento, programas próprios de cada banco. O objetivo
47é evidenciar a importância que o bom atendimento tem em relação às outras atividades de vendas das agências.
4. Monitoramento
O monitoramento permite um mecanismo de governança a todo o processo.
4.1. Constituição das Mesas de Diálogos Locais
O PROCON Estadual poderá coordenar a convocação periódica de mesas de diálogos locais para discussão das questões relativas ao atendimento e tempos de espera em filas da praça. As mesas de diálogos envolverão os executivos e gerentes das agências dos bancos, o PROCON Municipal, as Defensorias Públicas dos Estados, o Ministério Público e entidades civis pertencentes ao SNDC - Sistema Nacional de Defesa do Consumidor. Os resultados dos trabalhos poderão ser divulgados, considerando o consenso e prévio conhecimento de todos.
4.2. Acompanhamento pelas Ouvidorias
As Ouvidorias dos bancos deverão manter-se inteiradas dos resultados das agências de suas instituições, especialmente quanto ao tempo de espera em filas, acionando os gestores responsáveis para as providências cabíveis quando constatar ocorrências em desacordo com o presente Normativo.
As Ouvidorias devem constituir-se no canal direto de contato da instituição com os Procons. Cada banco deverá estruturar seu atendimento para prestar esse atendimento e divulgar o canal de acesso aos respectivos Procons.
4.3. Acompanhamento Institucional
A FEBRABAN deverá acompanhar os resultados das instituições por meio de sua Comissão de Ouvidoria e Relações com Clientes, utilizando-se de metodologias de pesquisa com clientes, a ser realizada bienalmente, por instituto independente, nas 6 maiores regiões metropolitanas do país, buscando avaliar a percepção do cliente quanto ao tempo e satisfação do atendimento.
48É de fundamental importância a observância pelas instituições financeiras de todas às questões deste Normativo, buscando reafirmar o compromisso do sistema em oferecer um banco a cada dia melhor para o consumidor, com atendimento e conveniência apoiados em equipes capacitadas e na mais alta tecnologia.
49
ANEXO 2
INTERNET
Pesquisa Qualidade do Atendimento SAC Digital no Brasil http://www.navita.com.br/portal/newsroom/artigos/pesquisa-qualidade-do-atendimento-sac-digital-no-brasil.html
Estudo conclui que, apesar dos altos investimentos no setor, os sistemas ainda não correspondem às expectativas dos clientes
A Navita Tecnologia, empresa especializada no desenvolvimento de softwares para Portais Corporativos e Mobilidade, incluindo Aplicações para BlackBerry, conduziu um estudo para medir a qualidade e eficácia dos Serviços de Atendimento ao Consumidor – SACs – em Websites.
O estudo, realizado no primeiro semestre deste ano e com duração de três meses, seguiu metodologia própria da empresa, embasada na literatura existente para este tipo de ação. A Navita estudou somente os canais digitais de comunicação entre as empresas e seus clientes, com o objetivo de coletar dados para análise da qualidade e eficiência dos SACs na Web. Assim, a Navita pretende auxiliar empresas na exploração correta de recursos de TI no relacionamento com os clientes, tornando o consumidor parte efetiva do processo de melhoria da qualidade da prestação de serviços e relacionamento com cliente das corporações.
“Uma das razões para o aumento do número de empresas que colocam os SACs à disposição de seus clientes é o consenso crescente em torno da idéia de que é preciso incentivar os clientes a comunicarem sua insatisfação à empresa, pois somente assim é possível identificar as falhas e corrigi-las. Por outro lado, o atendimento digital é muito mais barato que atendimento pessoal. Contudo, é preciso funcionar!”, diz Roberto Dariva, diretor executivo da Navita.
O estudo foi dividido em três etapas: levantamento do nível de divulgação e encontrabilidade em mecanismos de busca dos meios de relacionamento digital e facilidade de acesso e navegação deste canal, análise do retorno de e-mails enviados e qualidade de seu conteúdo, e, por fim, análise crítica dos resultados reunidos nestas três
50etapas.
Através dos resultados obtidos concluiu-se que, apesar dos grandes investimentos direcionados a ferramentas de Contact Center nos últimos anos – cerca de US$ 314 milhões em 2006 para América Latina (dos quais US$ 150 milhões somente do Brasil, segundo pesquisa realizada pela Frost&Sullivan, a qualidade dos serviços prestados não atende às expectativas mínimas implícitas neste tipo de relacionamento.
Segundo Dariva, os consumidores na Web continuam sendo mal atendidos e permanecem insatisfeitos com os serviços que recebem. “Cerca de 48,16% das empresas pesquisadas se enquadraram como provedoras de atendimento digital regular após analisadas; 39,50% ruins ou péssimas e apenas 12,34% se qualificaram com bom desempenho no atendimento. Mas 0,00%, ou seja, nenhuma das empresas envolvidas na análise alcançaram pontuação máxima, na qualidade do atendimento via SAC”, completa.
“As empresas precisam identificar melhor seus clientes para atendê-los de acordo com suas necessidades. O consumidor prefere o canal digital, mas não aceita de forma alguma que o canal digital, ao invés de lhe atender, direcione-o para o canal de voz simplesmente como identificamos com freqüência durante a análise desta Pesquisa . Ouvir os clientes é a melhor maneira de melhorar o relacionamento, transformá-los em advogados da marca e aprender como melhorar em todos os aspectos.”, explica o executivo.
Dariva destaca também que, muitas vezes, não são feitos investimentos na parte correta do processo e muitas empresas desperdiçam esforços e verba na ampliação do time de atendimento, quando o problema está no software ou no treinamento dos recursos humanos. Os melhores resultados são obtidos com a combinação de um bom sistema de controle dos atendimentos, equipe bem treinada e controle de qualidade para melhorar a experiência dos clientes. “Hoje, quase tudo virou commodity, o que define a escolha é o melhor serviço e o que fideliza e diferencia competitivamente é o pós-venda.” Finaliza Dariva.
51
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PINE II, B. J. Personalizando produtos e serviços: customização maciça.
São Paulo,1994.
54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A SOCIEDADE BRASILEIRA E O MERCADO BANCÁRIO 9
1.1 Legislações, resoluções e normas aplicadas às Instituições Financeiras. 11
1.1.1 FEBRABAN – Código de Autorregulação Bancária. 12
1.1.2 Código de Defesa do Consumidor. 13
1.1.3 Resolução CMN nº 3.694. 14
1.1.4 Decreto Presidencial nº 5.296 (Atendimento Prioritário). 15
1.1.5 Lei Federal nº 10.741 (Estatuto do Idoso). 16
1.1.6 Norma ABNT NBR 15.250 (Acessibilidade TAA). 17
CAPÍTULO II
ATENDIMENTO DE EXCELÊNCIA 18
2.1 Fidelização do cliente. 20
2.2 Clientes interno e externo. 21
2.3 Segmentação de clientes. 24
2.4 Personalização de produtos e serviços. 25
2.5 Ética e responsabilidade social nos negócios. 27
2.6 Atendimento de excelência na rede bancária. 29
CAPÍTULO III
ESTRATÉGIA COMPETITIVA 31
55CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 51
ÍNDICE 54
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - INSTITUTO A
VEZ DO MESTRE
Título da Monografia: A IMPORTÂNCIA DA EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO NA REDE BANCÁRIA.
Autor: Bianca Mendes Martins de Oliveira
Data da entrega: 22/08/2010
Avaliado por: Ana Cláudia Morrissy Conceito:
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