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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
POR: LÍVIA DOS SANTOS OLIVAL
ORIENTADOR
PROF: CARLOS CEREJA
NITERÓI
2012
II
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Apresentação de monografia a AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Lívia dos Santos Olival
III
AGRADECIMENTOS
...Primeiramente agradeço a Deus.
Agradeço a minha família por ter chego
até aqui e finalizado mais uma etapa do
estudo.
Agradeço também ao meu namorado pelo
carinho.
IV
DEDICATÓRIA
...Dedico este trabalho a Deus,
em especial a minha avó, por patrocinar este
sonho, a minha mãe, meu pai, minha irmã,
meu avô e meu namorado, pelo apoio e
carinho durante esse tempo de esforço e
dedicação.
V
RESUMO
O presente trabalho monográfico tem como tema o treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Para tanto, objetivou-se compreender o treinamento
e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, mostrando a
importância e vantagens competitivas a organizações. Nesse sentido, foram
elaborados os seguintes objetivos específicos: conceituar treinamento e
desenvolvimento; descrever seus processos e entender sua aplicabilidade nas
empresas. A partir disso, a metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliográfica, a
partir da consulta de livros e trabalhos acadêmicos referentes ao assunto. Alguns
teóricos contribuíram para esta pesquisa. Dentre eles: Chiavenato. Conclui-se que
o treinamento e desenvolvimento é um reflexo trazido aos colaboradores como um
diferencial.
Palavras – Chaves: Treinamento; Desenvolvimento.
VI
METODOLOGIA
A metodologia adotada foi uma pesquisa bibliográfica feita através de livros
de diferentes autores ligados à Administração de Recursos Humanos. Além de
pesquisas a artigos e Internet.
VII
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO------------------------------------------------------------------------------8
CAPÍTULO I – CONHECENDO A EDUCAÇÃO ----------------------------------11
CAPÍTULO II –A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO-------------------------18
CAPÍTULO III – O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL----------------------26
CONSIDERAÇÕES FINAIS-------------------------------------------------------------35
REFERÊNCIAS----------------------------------------------------------------------------37
ÍNDICE---------------------------------------------------------------------------------------39
INTRODUÇÃO
VIII
Nos dias atuais, vivemos na Era da Informação, que é marcada por um
mundo globalizado e competitivo. As pessoas passaram a constituir o principal
patrimônio das organizações, desde o mais simples operário ao seu principal
executivo. O capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações
bem-sucedidas. E, desta forma, precisam de pessoas ágeis, empreendedoras,
capacitadas, que produzem e prestam seus serviços de maneira eficiente. E para
que tudo isso ocorra é imprescindível o investimento e a utilização da ferramenta
de treinamento e desenvolvimento de pessoas.
A presente monografia tem como título “treinamento e desenvolvimento de
pessoas”, ao enfatizar treinamento e desenvolvimento, busca-se compreender o
treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente organizacional, seu
histórico e evolução, sua aplicabilidade nas empresas. Além de mostrar a
importância e vantagens competitivas. Dessa forma, pergunta-se: “Qual a
importância do treinamento e desenvolvimento no ambiente organizacional?”
A área de treinamento e desenvolvimento de pessoas é um tema atraente
para todos os profissionais ligados à gestão de pessoas. Pois está voltada para o
aprendizado, conhecimento e para gerar novas habilidades e atitudes no coletivo
organizacional.
Atualmente observa-se que o conhecimento é o alicerce para que o
processo produtivo se desenvolva, proporcionando sustentabilidade financeira e
competitividade a empresa. Assim, um grande diferencial competitivo das
empresas para destacar-se no mercado é justamente a sua capacidade de
aprendizagem e de criação de novos conhecimentos. Os programas de
treinamentos precisam estar fundamentados numa pedagogia que desenvolva em
seus profissionais a condição de aprender a aprender. Por esse motivo, o estudo
justifica-se por ser um tema ligado diretamente a organização, além de trazer um
IX
maior entendimento e conhecimento do setor. O que provoca reflexões e análise
ao posicionarmos como treinadores.
A partir disso, o presente trabalho pretende abordar a questão do
treinamento e desenvolvimento de pessoas, que tem como objetivo principal
compreender o treinamento e desenvolvimento de pessoas no ambiente
organizacional, mostrando a importância e vantagens competitivas a
organizações.
Para tanto, foi feita uma pesquisa bibliográfica a partir da consulta de livros
de diferentes autores ligada à administração de recursos humanos. Além de
pesquisas a artigos e Internet.
Exemplificando o que será visto neste trabalho pode-se definir treinamento
como a finalidade de melhorar as habilidades dos profissionais no desempenho de
suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas está voltado a novos cargos a
serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem
aprendidas pelo empregado.
O treinamento e desenvolvimento exercem um papel de fundamental
importância para as organizações, pois está diretamente ligado ao
desenvolvimento da empresa.
Assim, no capítulo 1 – é apresentada uma análise histórica da educação,
fazendo um paralelo com as teorias gerais da administração. Os recursos
humanos acompanham as transformações ocorridas na sociedade, e isso,
provoca mudanças necessárias nas organizações. Já no capítulo 2 – é
conceituados o treinamento, seus processos e sua aplicabilidade nas empresas. O
treinamento está voltado para o condicionamento da pessoa para a execução de
tarefas. Sendo assim, a tarefa deve ser muito bem definida, antes de se iniciar
uma atividade de treinamento. No capítulo 3 – será conceituado o
desenvolvimento de pessoas. O desenvolvimento está dirigido ao crescimento da
pessoa, de modo que possa exercer outras tarefas. E no final são apresentadas
as considerações finais a respeito do trabalho. O treinamento e desenvolvimento
X
tanto enfatizam a tarefa quanto a pessoa que vai realizá-la, buscando um
aprimoramento no resultado final dessa execução.
XI
CAPÍTULO I
1. CONHECENDO A EDUCAÇÃO
Primeiramente, antes de compreender o que é treinamento e
desenvolvimento, faz-se necessário entender a educação como um todo, pois o
T&D estão diretamente ligados à educação. Tudo aliado as Teorias Gerais da
Administração. Pois Segundo Chiavenato (1999), a Administração de Recursos
Humanos consiste no conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da organização relacionados às “pessoas” ou recursos humanos,
incluindo atividades como: recrutamento e seleção, treinamento, recompensas e
avaliação de desempenho.
A educação sempre esteve ligada à vida e ao trabalho, seja direta ou
indiretamente. Conforme afirma Brandão (2008 P. 14):
O homem que transforma, com o trabalho e a consciência,
partes da natureza em invenções de sua cultura, aprendeu
com o tempo a transformar partes das trocas feitas no interior
desta cultura em situações sociais de aprender-ensinar-e-
aprender: em educação. Na espécie humana a educação
não continua apenas o trabalho da vida. Ela se instala dentro
de um domínio propriamente humano de trocas: de símbolos,
de intenções, de padrões de cultura e de relações de poder.
Mas, a seu modo, ela continua no homem o trabalho da
natureza de fazê-lo evoluir, de torná-lo mais humano.
Na metade do século XVIII a relação trabalho – educação passa por uma
nova determinação. É nesse período que ocorre o surgimento do modo de
produção capitalista. O capitalismo é um sistema econômico caracterizado pela
XII
propriedade privada dos meios de produção e pela existência de mercados livres.
Nascia aí a sociedade industrial. Esta passou do sistema doméstico para o
sistema fabril. Os trabalhadores foram obrigados a saírem do campo para a cidade
por falta de trabalho. E isso faz nascer às grandes cidades industriais. O processo
de transformação dividiu a sociedade em duas novas classes: a burguesia, que
buscava o lucro através de atividades comerciais e industriais e o proletariado,
que é a classe assalariada das fábricas e manufaturas. E devido isso, surge a
Revolução Industrial que ocorreu na Inglaterra, fortalecendo o sistema capitalista e
solidificando suas raízes na Europa e em outras regiões do mundo. A Revolução
Industrial modificou o sistema de produção, pois colocou a máquina para fazer o
trabalho que antes era realizado pelos artesões. Mas essa mudança trouxe
grandes perdas para a população, pois aumentou o desemprego, baixos salários e
péssimas condições de trabalho.
No final do século XIX surge a Segunda Revolução Industrial, devido à
grande proporção que a primeira revolução traz. Essa nova revolução promove
uma universalização do processo capitalista marcado por inovações tecnológicas,
industriais e econômicas que passam a englobar outras regiões da Europa.
Já no século XX o sistema de técnica e de trabalho passou a ser o
paradigma fordista. O fordismo significa a fase de desenvolvimento do capitalismo,
que chamamos de “Era do Ouro”. Esse paradigma fordista introduziu mudanças
no papel e na estrutura do Estado, onde este tinha um papel central, como
interventor na economia e nas condições sociais. Foi dado o nome de Estado de
Bem – Estar Social, pois é um estado assistencialista que garante padrões
mínimos de educação, saúde, habitação, renda e seguridade social a todos os
cidadãos.
No final do século XX ocorreram significativas mudanças no sistema
produtivo e na estrutura da sociedade, culminando a Terceira Revolução Industrial
e o modelo de produção flexível, o toyotismo. Nele os trabalhadores tornam-se
especialistas multifuncionais. Eles são responsáveis pela qualidade e possuíam
autonomia para a produção no caso de problemas nos produtos. Mas com todas
XIII
essas condições, exige-se um trabalhador mais qualificado, onde prevalece a
empregabilidade, ou seja, um esforço sincero e orientado de fazer o melhor
possível nas três áreas de êxito de uma organização: produtividade, relações e
qualidade, e o modelo de competência, um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades,
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Nesse momento, a educação faz um paralelo com as Teorias Gerais da
Administração. Onde o mundo das organizações está mudando com muita
rapidez. E tal mudança vem apresentando uma velocidade e profundidade cada
vez maior. Conforme Chiavenato (1989 P. 19):
As organizações existem desde os primórdios da
humanidade: os antigos babilônicos, fenícios, caldeus,
assírios, sumérios, egípcios, gregos e romanos tinham as
suas organizações. Durante séculos, as organizações se
desenvolveram de maneira lenta e gradativa. Porém, foi com
a Revolução Industrial, que ocorreu inicialmente na
Inglaterra, a partir de 1776, e que se espalhou rapidamente
pela Europa e pelos Estados Unidos, que as organizações e
principalmente, as empresas sofreram uma brutal e rápida
transformação. No decorrer de 130 anos, a Revolução
Industrial, provocou a substituição das pequenas oficinas
artesanais pelas modernas fábricas e usinas de hoje.
Nesse contexto, podemos visualizar as organizações passando do velho
modelo, no qual os investimentos entravam numa espécie de caixa-preta e dela
originavam-se os produtos finais e que prevalecia o capital físico, para um modelo
dinâmico que reconhece a formação do material intelectual, dos relacionamentos e
dos processos.
XIV
O mercado cada vez mais competitivo em face da globalização e do
extraordinário avanço tecnológico levou as organizações a tornarem-se cada vez
mais dependentes da qualidade do conhecimento que aplicam em seus processos
empresariais. O desafio de utilizar o conhecimento residente na empresa, com o
objetivo de criar vantagens competitivas tornam-se mais e mais um ponto decisivo
para sua sobrevivência. Isso tudo, é o que chamamos de capital humano, ou seja,
pessoas estudadas e especializadas para assumir tal função dentro das
organizações.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 44), “uma organização nunca constitui
uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a
mudanças”. As organizações empresariais precisam estar em pleno processo de
transformação, ou seja, a construção do conhecimento é fundamental para o
acompanhamento do rítimo acelerado das mudanças. Onde na sociedade do
conhecimento a educação passa a ser universal e os níveis de educação crescem
para novas áreas do conhecimento, requerendo mais treinamento e educação
atualizada para sua aplicação. Com isso, as organizações criam estratégias para
atender melhor seus clientes.
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De um modo geral, a administração de Recursos Humanos passou por três
fases dentro das organizações. E elas são: a Era da Industrialização Clássica, Era
da Industrialização neoclássica e Era da Informação.
Era da Industrialização Clássica (1900 – 1950), é marcada pelo movimento
da administração científica, baseada nas experiências de Taylor e Fayol. As
atividades da Administração de Recursos Humanos, denominada de Relações
Industriais, caracterizava-se pela industrialização; divisão do trabalho; muitos
níveis hierárquicos e coordenação centralizada; departamentalização funcional
para assegurar a especialização; padrões rígidos de comunicação e cargos
definitivos e limitados; pequena capacidade de processamento de informações;
XV
cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas; ênfase na
eficiência da produção, no método e na rotina; adequado para o ambiente estável
e imutável e tecnologia fixa e permanente; nenhuma capacidade para mudança e
inovação; estabilidade; poucas mudanças; previsibilidade. As pessoas eram vistas
como recursos de produção, ou seja, mão de obra. Foi o tempo do Departamento
Pessoal.
Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990), começa-se a falar em
administração de Recursos Humanos na década de 60, quando essa expressão
passou a substituir as relações industriais. A partir daí, o foco passou para o
desenvolvimento industrial; aumento da mudança; fim da previsibilidade; inovação;
desenho híbrido, estrutura funcional acoplada à estrutura de produtos\serviços e
projeto\ sistema; coordenação descentralizada sob dupla subordinação;
autoridade funcional e autoridade de projeto (produto \ serviço); padrões duplos de
interação em cargos mutáveis e inovadores; aumento da capacidade de
processamento de informação; cargos adequados para as tarefas mais complexas
e inovadoras; ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável;
razoável capacidade para mudança. As pessoas eram vistas como recursos
organizacionais que devem ser administrados. Ênfase nos objetivos
organizacionais para dirigir as pessoas. Pessoas como Recursos Humanos.
Era da Informação (1990 até Hoje), agora o foco passou para a tecnologia
da informação; serviços; aceleração da mudança; imprevisibilidade; instabilidade e
incerteza; ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos e departamentos;
elevada interdependência entre redes internas de equipes; organização ágil,
maleável, fluida, simples e inovadora; intensa interação através de cargos
autodefinidos e mutáveis; cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e
variadas; capacidade expandida de processamento da informação; ênfase na
mudança, na criatividade e na inovação; ideal para ambiente mutável e dinâmico e
tecnologia de ponta. É a era da Gestão de Pessoas, onde o colaborador passa a
ser chamado de Capital Intelectual.
XVI
Vale ressaltar que, o século XXI é considerado o século da globalização, ou
seja, voltado para o conhecimento, onde as transformações constituem-se como
principal ferramenta para a sobrevivência do ser humano. Cada vez mais, as
relações de trabalho estão mais competitivas. O mercado exige profissionais
altamente capacitados que atendam as expectativas da sociedade em
transformação. Com isso, as empresas passam a perceber que o maior
investimento para tornarem-se competitivas é investir nos seus próprios
funcionários. Dessa maneira, a aprendizagem proporcionará a empresa mais
estabilidade e competência. Pois segundo Lopes (2007 P. 26 – 27):
Os meios de produção não se encontram mais na maciça
maquinaria da era das chaminés. Eles estão, em vez disso,
estalando no interior do crânio do empregado, onde a
sociedade irá encontrar a mais importante fonte individual de
riqueza e de poder futuros.
Então, o papel da Educação diante dessas mudanças de comportamento
nas organizações tem a ver com um novo modelo de racionalização dos
processos produtivos, como reorganização do trabalho, requalificação profissional,
desenvolvimento de novas competências, flexibilidade do processo produtivo,
entre outros. Cabe à Educação proporcionar ao indivíduo um bom domínio da
linguagem oral, escrita e corporal, favorecer a flexibilidade mental, agilidade de
raciocínio, capacidade de abstração e análise.
O que percebemos é que o capital mudou, antes era os senhores de
engenho (donos da terra), depois os industriais e nos dias atuais os detentores do
conhecimento.
Pensando nisso Nogueira (2005) afirma que, treinar significa oferecer
oportunidades para que as pessoas possam freqüentemente refletir sobre seus
significados e exercitar seu lado crítico, profissionalizando-se, assim, diante das
circunstâncias empresariais e de seu projeto de vida.
XVII
Fatores como motivação, expectativas, valores, conformismo, além das
teorias de comportamento organizacional, começaram a ser relacionado com o
desempenho, o que justificou a divisão da capacitação profissional em dois
processos distintos: Treinamento e desenvolvimento.
Segundo Chiavenato (2006) o desenvolvimento profissional é a educação
que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para seu crescimento
profissional em uma determinada carreira dentro da organização ou para que se
torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Portanto, capacitar não significa
apenas dar mais informações e desenvolver habilidades, mas ser mais identificado
com a empresa.
O processo de capacitação das pessoas tem por missão ensiná-las a
pensar, a reelaborar a fazer autocrítica. Os indivíduos não só precisam saber
“como fazer”, mas também conhecer o “por quê do como fazer”.
Assim, ao se pensar no desenvolvimento do sujeito, enquanto ator
organizacional, exige um vasto conhecimento sobre as demandas da sociedade
atual e, especialmente, das múltiplas facetas da dinâmica organizacional que dão
suporte às ações de formação e desenvolvimento profissional.
Nos próximos capítulos iremos abordar melhor o que é T&D.
XVIII
CAPÍTULO II
2. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO
Como vimos anteriormente, a educação é um processo amplo que permite
ao indivíduo desenvolver-se como um todo e em todas as suas dimensões. Esse
processo acompanha o ser humano em toda a sua trajetória de vida e
compreende, aspectos individuais e sociais. Nesse contexto, observa-se a
dimensão educativa do treinamento. Onde tanto a educação como o treinamento
constituem-se como processos intercomplementares cujos objetivos buscam muito
mais do que acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover
mudanças de atitudes mais amplas.
Ainda assim, no cenário atual muitas pessoas vêem o treinamento como
uma tarefa desnecessária no dia a dia do trabalho. Isso muitas vezes, está
associado com a imagem que muitos colaboradores tem de uma sala de aula com
professor e avaliação. Mais apesar disso, temos que mostrar que o treinamento é
necessário para a sobrevivência das empresas, além de proporcionar melhor
conhecimento para os colaboradores.
Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o
desenvolvimento profissional do ser humano na sua organização, e no
desempenho das suas funções além de ser o processo que visa à preparação e
ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionários de
uma organização.
De acordo com Ribeiro (2008, p. 65),
Treinamento é o conjunto de procedimentos formais que uma
empresa utiliza para facilitar a aprendizagem de seus
funcionários, de forma que sua conduta resultante contribua
para a consecução dos objetivos e fins da organização.
XIX
Na visão de Chiavenato (2010) o treinamento é um processo educacional
de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual
as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de
objetivos previamente definidos. Objetivos estes que podemos classificar em dois
tipos: objetivos específicos e objetivos genéricos.
Os objetivos específicos devem ser realizados com treinamentos claros e
precisos de acordo com as necessidades estabelecidas, sendo eles com formação
profissional, especialização ou reciclagem.
Marras (2000) diz que os objetivos específicos a qualificação do profissional
e seus conhecimentos e dentre eles destaca-se:
• Formação profissional: capacita determinada profissão repassando
seus conhecimentos e práticas para um bom desenvolvimento
profissional;
• Especialização: treinamento abordando o conhecimento ou a prática
adquirida dentro da área de trabalho chegando aos resultados;
• Reciclagem: rever todos os seus conhecimentos ou práticas do seu
trabalho, atualizando de acordo com as necessidades.
Os objetivos genéricos são aqueles que trazem a oportunidade de levar ao
empregado a desenvolver sua motivação dentro da organização. Onde a
motivação é um dos grandes segredos de qualquer planejamento em nível
operacional em uma organização, pois busca a melhoria e o aumento da
produtividade.
Podemos dizer que o treinamento é orientado para o presente, focalizando
o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências
relacionadas como desempenho imediato do cargo. Ou seja, ele nos dá uma
resposta imediata.
Para Ribeiro (2008) quando devidamente implantado, o treinamento
proporciona inúmeras vantagens, que são:
XX
• Aumento da produtividade em menor espaço de tempo;
• Funciona como forma de diagnóstico permanente das necessidades
de formação/ treinamento;
• Permite um acompanhamento mais preciso dos desempenhos
individuais e grupais;
• Oferece feedback permanente;
• Aprimora aspectos relacionais e motivacionais;
• Oferece oportunidade de valorização do aprendiz;
• Contribui para a diminuição dos desperdícios quer na utilização dos
equipamentos, quer na utilização do tempo;
• Permite identificar as potencialidades e os talentos.
2.1 – ETAPAS DO TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (1999), o treinamento é um processo cíclico e
contínuo, que envolve basicamente quatro etapas, conforme é visto na
Figura 2: Diagnóstico; Desenho do programa de treinamento; Aplicação ou
Implementação e Avaliação e Acompanhamento. Essas etapas precisam
ser complementadas com novas habilidades e competências para garantir a
sobrevivência e competitividade da organização.
2.1.1. DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O levantamento das necessidades é o primeiro passo no processo do
sistema de treinamento e desenvolvimento. O diagnóstico visa levantar as
necessidades passadas, presentes e futuras por meio de pesquisas internas que
buscam informações relevantes, na qual se tem uma percepção dos problemas
provocados pela carência de treinamento.
XXI
Segundo Marras (2001, p. 150) “o levantamento das necessidades
responde basicamente a duas questões iniciais”:
1- Quem deve ser treinado?
2- O que deve ser aprendido?
Chiavenato (2000, p. 508) acrescenta que, “o levantamento de necessidade
de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que possa traçar a
programação de treinamento”.
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ser ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
As necessidades serão descobertas de acordo com a atividade da
empresa. Por esse motivo, o levantamento deve ser contínuo e constante dentro
das organizações, pois as organizações devem se adequar as constantes
mudanças do mercado.
O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feita através de
quatro níveis de análise: a análise organizacional, análise dos recursos humanos,
análise da estrutura de cargos e análise do treinamento.
• Análise Organizacional: Faz um diagnóstico de toda organização,
para verificar todos os aspectos da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos que o treinamento deve atender;
• Análise dos Recursos Humanos: mostra o perfil das pessoas,
determinando seus comportamentos, atitudes, conhecimentos e
competências, para que as pessoas possam contribuir para os
objetivos da organização;
XXII
• Análise da Estrutura de Cargos: aborda quais as habilidades,
destrezas e competências que as pessoas deverão desenvolver para
desempenhar os cargos;
• Análise do Treinamento: a partir dos objetivos e das metas deverão
ser utilizados os critérios de avaliação para determinar a eficiência e
a eficácia do treinamento.
2.1.2. DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A segundo etapa do processo é o desenho que refere-se ao planejamento
das ações de treinamento. Com isso, entende-se que planejar o treinamento é
definir o seu objetivo e a abordagem necessária para a sua realização.
Gil (1994, p. 70) aborda que o planejamento:
É um processo desenvolvido a partir da realidade fornecida
pelo diagnóstico e que visa proporcionar com a máxima
eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias
para o alcance dos objetivos pretendidos.
Para realizar um treinamento é necessário verificar as prioridades e ações
que serão realizadas. Para tanto, é preciso definir os recursos necessários,
fazendo assim as seguintes perguntas:
Quem vai ser o instrutor?
Quais equipamentos serão utilizados (vídeos, data show, apostilas, entre
outros.)?
2.1.3. APLICAÇÃO OU IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA DE
TREINAMENTO
XXIII
A aplicação ou implementação é a terceira etapa do processo. Entende-se
que é a realização do treinamento após todo o processo de levantamento e
planejamento.
A partir disso, temos diferentes tipos de treinamento, a saber:
• O treinamento de integração visa a adaptar o colaborador a
organização;
• O treinamento técnico – operacional visa capacitar o colaborador a
desempenhar as tarefas específicas do seu cargo;
• O treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,
administrativa e comportamental;
• O treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de
relacionamento em situações de trabalho.
Além dos tipos, existem também as técnicas de treinamento que são:
• Leitura – é um meio de comunicação, onde o instrutor apresenta
verbalmente uma informação para o ouvinte;
• Instrução programada – é uma técnica que transmite informação,
mais sem a presença ou intervenção do instrutor humano;
• Treinamento em classe – é o treinamento fora do local de trabalho,
ou seja, dentro da sala de aula;
• E – learning – refere-se ao treinamento feito pela Internet, ou seja,
saindo do paradigma tradicional. Além disso, traz algumas vantagens
como: baixo custo, melhora a reatividade do negócio, pode ser
consistente ou customizado, pode ser atualizado instantaneamente e
pode ser acessado a qualquer tempo e lugar;
XXIV
2.1.4. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
É a etapa final do processo de treinamento. Verifica-se com ela se o
treinamento atendeu as necessidades das organizações, das pessoas e dos
clientes.
Para Chiavenato (2004), os programas de treinamento representam um
programa em custo, incluindo materiais, tempo do instrutor, perdas de produção
enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus
cargos, requerendo-se um retorno razoável deste investimento.
Pensando nisso, o mesmo autor define as principais medidas para avaliar o
treinamento:
• Custo: é o valor investido no programa;
• Qualidade: é como o programa atendeu as expectativas;
• Serviço: se o programa atendeu as necessidades dos participantes;
• Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios
oferecidos;
• Resultados: quais os resultados oferecidos pelo programa.
Além das medidas de avaliação, o treinamento também conta com três
formas de avaliação do programa de treinamento:
• Avaliação do Aprendizado: trata-se de verificar o quanto foi
assimilado no processo de ensino-aprendizagem. Poderá ser
aplicado exercício ou questionário;
• Avaliação de Reação: visa a conhecer a opinião do grupo sobre o
curso nos seus mais diversos aspectos. Serve de feedback para o
aprimoramento dos programas de treinamento;
XXV
• Avaliação dos Resultados do Treinamento: trata-se de apurar até
que ponto o treinamento produz as modificações desejadas e se os
resultados obtidos contribuíram para os objetivos da organização.
Chiavenato expõem outra maneira que serve de avaliação do resultado de
treinamento, que são:
• Aumento da produtividade;
• Melhorias na qualidade do resultado;
• Redução dos custos;
• Otimização da eficiência;
• Otimização da eficácia;
• Modificação percebida das atitudes e dos comportamentos;
• Elevação do saber (conhecimento, conscientização);
• Aumento das habilidades;
• Redução do índice de acidentes;
• Melhoria no clima organizacional;
• Aumento da motivação pessoal;
• Redução do absenteísmo.
Após a realização do treinamento, o empregado aprende tudo sobre suas
necessidades e atividades da empresa, onde possibilita utilizar os seus
conhecimentos para o crescimento da organização.
Tudo isso, torna-se necessário e válido a medida em que esses processos
tenham continuidade. É o que chamamos de desenvolvimento de pessoal.
XXVI
CAPÍTULO III
3. O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
De acordo com Chiavenato, a organização é uma combinação de esforços
individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Ela é formada pela
soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e
outros. A organização então, é o resultado da combinação de todos esses
elementos em direção a um objetivo comum.
Para o autor (2000 p. 348):
As organizações constituem a forma dominante de instituição
da moderna sociedade: são a manifestação de uma
sociedade altamente especializada e interdependente, que
se caracteriza por um crescente padrão de vida. As
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna
e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada
organização é limitada por recursos escassos, e por isso não
pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem:
daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos.
A eficiência é obtida quando a organização aplica seus
recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado.
3.1. TIPOS DE ORGANIZAÇÃO
Segundo Chiavenato (2002), as organizações apresentam vários tipos.
Entre eles são: a organização Linear, a Funcional e a Linha de Staff.
XXVII
• Organização Linear: é a estrutura mais simples/ antiga. É baseada
na hierarquia e na unidade de comando. Chamada de linear porque
entre cada superior e subordinado há uma linha direta e única de
autoridade e responsabilidade.
• Organização Funcional: Baseia-se na especialização e supervisão. É
chamada de funcional porque cada pessoa se subordina a vários
chefes, cada qual especializado em uma atividade funcional.
• Organização Linha Staff: É uma organização mista, pois reúne
características da organização linear e da funcional, com predomínio
da autoridade linear e da prestação de serviço da funcional. É o tipo
de organização utilizado pelas grandes empresas.
Como vimos, no paradigma flexível enfatiza-se a organização do trabalho
através de processos. Assim, a gestão de pessoas deixa de ser implementada
através das funções, tais como: descrição e análise de cargos, recrutamento,
seleção, avaliação de desempenho etc., para organiza-se por meio dos processos
(conjunto de fases planejadas, definidas, interligadas e interdependentes
necessárias ao desenvolvimento de uma ação ou projeto ou alcance de um
determinado objetivo). Com os processos, o RH passa a focalizar como agregar
pessoas, aplicar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e assim por
diante. Chiavenato (1999, p. 12) estabelece um conjunto de processos que
delimita a atuação da gestão de pessoas:
1- Processo de agregar pessoas: são os processos
utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Porém ser
denominados processos de provisão ou de suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2- Processo de aplicar pessoas: são os processos
utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de
XXVIII
cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação de desempenho.
3- Processo de recompensar pessoas: são os processos
utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4- Processo de desenvolver pessoas: são os processos
utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e
consonância.
5- Processo de manter pessoas: são os processos
utilizados para criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade
de vida e manutenção de relações sindicais.
6- Processo de monitorar pessoas: são os processos
utilizados para acompanhar e controlar as atividades das
pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Com as transformações no modo de produção, passa-se a disseminar a
função de RH por toda organização e não mais mantê-la como responsabilidade
de um único departamento ou área. A gestão de pessoas deve elaborar
estratégias de forma a interagir com a estratégia mais ampla da empresa,
voltando-se para o futuro.
Neste momento vemos a aprendizagem nas organizações se constituindo
em um recurso para o desenvolvimento de habilidades individuais e significa
qualquer mudança relativamente permanente no comportamento, que ocorra
XXIX
como resultado de uma experiência. Na organização a aprendizagem poderá
significar mudanças comportamentais em todos os membros, mediante a
apresentação de fatos novos, estímulos e reação diante de situações inesperadas,
observação e experiências com os próprios erros.
As organizações estão bastante interessadas na “construção do
conhecimento” pelos seus colaboradores e pela construção do conhecimento pela
própria organização. Isso porque, atualmente tudo depende do conhecimento:
pensar, raciocinar, decidir, fazer. O conhecimento significa uma informação
estruturada e capaz de gerar e agregar valor. Também pode ser o que a
organização sabe e conhece, continuamente agregado a partir de fontes internas
e externas por anos ou décadas.
Mas o conhecimento não é formado por acaso. Ele precisa ser
administrado. É aí que entra a Gestão do Conhecimento. Este segundo
Chiavenato (2010) é o processo através do qual as organizações geram valor a
partir de seu capital ou ativos intelectuais. Ou seja, o capital intelectual representa
o processo de conhecimentos gerados pela organização e expressos como:
• Tecnologia: patentes, processos, produtos e serviços;
• Informação: conhecimento de clientes, fornecedores, oportunidades;
• Habilidades desenvolvidas pelos colaboradores;
• Solução de problemas em equipe, comunicação, gestão de conflitos,
desenvolvimento de inteligência.
Chiavenato (2010) expõem três principais desafios para a Gestão do
Conhecimento, que são:
• Criar uma infra-estrutura administrativa do conhecimento: Essa tarefa
envolve a construção de redes, bancos de dados, etc.;
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• Construir uma cultura do conhecimento: Derrubar barreiras e criar
mecanismos para o desenvolvimento e manutenção do
conhecimento nos vários departamentos da organização;
• Administrar resultados: É saber qual é a melhor forma de gestão do
conhecimento que ajuda a ganhar dinheiro e documentar o impacto
econômico.
De acordo com Zabot (2002), a Gestão do Conhecimento esta na
capacidade de relacionar informações estruturadas e não estruturadas com regras
modificadas e aplicadas pelas pessoas na empresa, requerendo dois tipos de
conhecimento existentes nas organizações: o conhecimento explícito e o
conhecimento tácito.
O conhecimento explícito é aquele que está registrado, seja em
computadores, manuais, entre outros, e pode ser facilmente processado ou
armazenado. Já o conhecimento tácito é aquele contido e decorrente das ações,
emoções, valores ou idéias dos indivíduos.
O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e
com a orientação para o futuro. Em relação à educação, as atividades de
desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais
profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de
compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um
conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras.
O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do colaborador e
visa à carreira futura e não apenas o cargo atual.
Chiavenato (2010) explica, que todas as pessoas independentemente de
suas diferenças individuais, podem e devem se desenvolver. O que na era
tradicional, o desenvolvimento era restrito apenas para os níveis mais elevados,
hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e
competências nas pessoas, fazendo com que elas se desenvolvam por si
XXXI
mesmas. Com isso, podemos dizer que o desenvolvimento passou a envolver a
totalidade dos colaboradores.
A partir disso, existem técnicas de desenvolvimento de habilidades
pessoais no cargo, como: rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições
de comissões. E também fora do cargo: cursos e seminários, exercícios de
simulação e treinamento fora da empresa.
3.2. MÉTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
• Rotação de Cargos: significa a movimentação das pessoas em várias
posições na organização no esforço de expandir suas habilidades,
conhecimentos e capacidades. Esta rotação pode ser vertical, uma
promoção provisória ou horizontal, que funciona como uma transferência
lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências.
Essa técnica permite o aumento das experiências individuais e estimula o
desenvolvimento de novas idéias.
• Posições de Assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa
com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um
gerente para ganhar experiência e novos conhecimentos com apoio direto.
• Aprendizagem Prática: o treinando se dedica a um trabalho de tempo
integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em
outros departamentos.
• Atribuições de Comissões: significa a pessoa participar de comissões de
trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender pela observação
dos outros e pesquisar problemas específicos da organização.
• Participação em Cursos e Seminários Externos: É uma forma tradicional de
desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários.
Geralmente são investimentos altos das empresas e os cursos são de
grande qualidades.
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• Exercícios de Simulação: os exercícios de simulação incluem estudos de
casos, jogos de empresas, simulação de papéis.
• Treinamento Outdoor Fora da Empresa: muitas vezes é organizado por
empresas especializadas onde todo um programa é preparado para uma
competição onde as pessoas precisam trabalhar em equipes.
• Estudo de Casos: é um método onde a pessoa se defronta com uma
descrição escrito de um problema organizacional para ser analisado e
resolvido.
• Jogos de Empresas: são técnicas na qual equipes de funcionários ou de
gerentes competem umas com as outras tomando decisões
computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de
empresas.
• Centro de Desenvolvimentos Internos: são setores físicos ou virtuais dentro
das empresas que armazenam conhecimentos aplicáveis a favor dos
funcionários, como as universidades corporativas.
• Coaching: o gerente pode integrar vários papéis como líder renovador,
preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.
Para o desenvolvimento fora do cargo, Chiavenato (2010), apresenta duas
técnicas principais: Tutoria e Aconselhamento de Funcionários. A tutoria é o
método que os funcionários cotados para promoção aos níveis mais altos
recebem tutores para auxiliá-los na nova função. Já no Aconselhamento de
Funcionários, o gerente auxilia um funcionário no desempenho do seu cargo.
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o
desenvolvimento de carreiras. Onde a carreira pressupõe um desenvolvimento
profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O
desenvolvimento de carreiras ocorre quando as organizações conseguem
integrar o processo com outros programas, como é o caso do T&D.
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreiras são:
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• Centros de avaliação: Utilizam as mesmas técnicas da seleção de
pessoas.
• Testes psicológicos: os mesmos testes da seleção de pessoas.
• Avaliação de desempenho: é uma outra fonte de informação valiosa.
• Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes
quanto ao avanço potencial de seus subordinados.
• Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para
preencher posições mais complexas na medida em que se tornam
vagas.
Vale ressaltar que o T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a
aprendizagem no nível individual. A partir disso, tem-se uma mudança no nível
organizacional. Ou seja, a aprendizagem no nível de toda organização.
O desenvolvimento organizacional, segundo Chiavenato (2010), é uma
abordagem de mudança organizacional na qual os próprios colaboradores
formulam a mudança necessária e a implementam através da assistência de um
consultor interno ou externo.
Ele apresenta as seguintes características: é baseado na pesquisa e ação e
aplica conhecimentos das ciências comportamentais. Além de ser um processo
dinâmico composto de três fases distintas:
• Diagnóstico: é uma percepção a respeito da necessidade de mudança
na organização ou em parte dela. Deve ser obtido através de
entrevistas ou pesquisas.
• Intervenção: é uma ação para alterar a situação atual.
• Reforço: é um esforço para estabilizar e manter a nova situação,
através de retroação. É obtido através de reuniões e avaliações
periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança
alcançada.
XXXIV
Contudo ao desenvolver-se a pessoa desenvolve a organização. Por esse
motivo, o T&D requer esforços maiores de desenvolvimento organizacional.
XXXV
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante da atual realidade em que se encontra a sociedade, a educação tem
se transformado numa peça fundamental, para enfrentar os desafios que se
articulam dentro dela, desafios estes gerados pela globalização, avanço
tecnológico e era da informação. A educação também é peça fundamental para
transformar a situação de miséria, tanto intelectual quanto econômica, social e
política do povo. Assim, possibilita a transformação da sociedade numa sociedade
mais justa e igualitária.
A partir disso, vemos que atualmente não se pode mais dividir a educação
do trabalho. Pois o conhecimento dentro das organizações faz com que o ser
humano pense, sinta, compreenda e realize ações. Assim, é necessário que as
políticas trabalhistas caminhem junto com as políticas educacionais, de modo que
o conhecimento possa se enquadrar dentro das organizações.
O treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de
aprendizagem, isto é, de alteração comportamental das pessoas por meio de
quatro tipos de mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de
habilidades, de atitudes e de conceitos. Onde em um mundo caracterizado por um
ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam
ser ágeis e flexíveis.
A empresa que investe em treinamento para seus colaboradores, investe
em si mesma e acredita no seu potencial. O treinamento é um processo pelo qual
a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas
específicas do cargo que deve ocupar e também desenvolver competências nas
pessoas para que se tornem cada vez mais valiosas.
Conclui-se com este trabalho, que a construção do conhecimento é uma
tarefa importante que exige dedicação. Pois a aprendizagem organizacional
constitui a palavra de ordem nas organizações bem-sucedidas para promover a
XXXVI
mudança. E esta impõe novas práticas e novas soluções e exige o
desenvolvimento de pessoas.
XXXVII
BIBLIOGRAFIA
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CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação à Organização e Técnica Comercial. São
Paulo: MCGraw, 1989.
---------------------------------. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
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---------------------------------. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas organizações. 3ª. Ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.
---------------------------------. Administração – Teoria, processo e prática. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
-------------------------------. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos
Humanos: como incrementar talentos na empresa. 6ª. Ed., São Paulo: Atlas,
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GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque
profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
LOPES, Izolda (org.); TRINDADE, Ana Beatriz; CADINHA, Márcia Alvim.
Pedagogia Empresarial: formas e contexto de atuação. Rio de Janeiro, Wak
Editora, 2007.
XXXVIII
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao
Estratégico. 4ª ed. São Paulo: Futura, 2001.
NOGUEIRA, Rodrigo dos Santos. A importância do pedagogo na empresa.
Pedagogia em Foco. Rio de Janeiro, 2005.
RIBEIRO, Amélia Escotto do Amaral. Pedagogia Empresarial: atuação do
pedagogo na empresa. Rio de Janeiro: Wak Editora, 2003.
XXXIX
ÍNDICE
INTRODUÇÃO------------------------------------------------------------------------------8
CAPÍTULO I – CONHECENDO A EDUCAÇÃO ----------------------------------11
1.1 – Administração de Recursos Humanos----------------------------------------14
CAPÍTULO II –A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO-------------------------18
2.1 – Etapas do Treinamento---------------------------------------------------------20
2.1.1. Diagnóstico das Necessidades de Treinamento---------------------------20
2.1.2 – Desenho do Programa de Treinamento------------------------------------22
2.1.3 – Aplicação ou Implementação do Programa de Treinamento---------22
2.1.4 – Avaliação do Programa de Treinamento-----------------------------------24
CAPÍTULO III – O DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL----------------------26
3.1. Tipos de Organizações-------------------------------------------------------------26
3.2. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas------------------------------------31
CONSIDERAÇÕES FINAIS-------------------------------------------------------------35
REFERÊNCIAS----------------------------------------------------------------------------37
