UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO COMPETITIVO:

INOVANDO E ENFRENTANDO DESAFIOS

Por: Bianca Pinheiro Corrêa

Orientador

Prof. Celso Sanchez

Rio de Janeiro

2003

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

GESTÃO DE PESSOAS NO MUNDO COMPETITIVO:

INOVANDO E ENFRENTANDO DESAFIOS

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como condição prévia para a conclusão do

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: Bianca Pinheiro Corrêa.

3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos que, de uma forma ou de

outra, contribuíram para a realização deste

trabalho.

4

DEDICATÓRIA

A meus pais e noivo Carlos.

5

RESUMO

O presente trabalho apresenta dois pontos. No primeiro, tece considerações

sobre as transformações ocorridas na gestão empresarial, ao longo do século XX e no

segundo, aborda detalhadamente as características da atual Gestão de Pessoas, de

modo que esta possa “sobreviver” aos imensos desafios deste mundo tão

competitivo.

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METODOLOGIA

O procedimento metodológico utilizado para a elaboração deste trabalho foi a

pesquisa bibliográfica. A base, portanto, foi a realização de um “levantamento” das

leituras pertinentes ao tema em questão, como livros de leitura corrente, revistas

especializadas e artigos da Internet, para que este possa ser bem explicitado.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA: TENDÊNCIAS 10

CAPÍTULO II 25

A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 25

CAPÍTULO III 39

COMPETÊNCIA E SUBJETIVIDADE: QUESTÕES CRUCIAIS NA GESTÃO

DE PESSOAS 39

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA 57

ÍNDICE 60

8

INTRODUÇÃO

“Do tradicional departamento de pessoal da década de 1950,

passando pela divisão de relações industriais na década de

1960, à recente área de recursos humanos, assistimos

atualmente a significativas mudanças que apontam para um

inovador modelo de gestão de pessoas” (Tachizawa, Ferreira

e Fortuna, 2001, p.18).

Uma mudança fundamental está ocorrendo no contexto interno das

organizações em todo o mundo: para sobreviver no ambiente em que atuam, elas

estão buscando a renovação de seus modelos de gestão, chegando à abordagem

denominada Gestão de Pessoas. Esta é uma das áreas de atuação que mais tem

sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje é

bastante diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de

Administração de Recursos Humanos (ARH).

A presente monografia tem por objetivo central explicitar tais transformações

(dos primórdios até o atual), apontando detalhadamente o que este novo modelo de

gestão tem a oferecer para enfrentar os desafios deste mundo tão competitivo. Para

tal, está dividida em três capítulos:

• Capítulo I – A Gestão de Pessoas na sociedade contemporânea: tendências –

Encontram-se sumariadas as diversas mudanças apresentadas pela gestão

empresarial, ao longo do século XX.

Antigamente, chamavam-na de Relações Industriais, representando a maneira

repressiva e impositiva pela qual as organizações tratavam os seus funcionários.

Depois, recebeu o nome de Recursos Humanos, trazendo uma nova postura, mais

aberta e dinâmica, em relação a tais “recursos”, que, apesar de serem vistos ainda

como agentes passivos, passaram a ser considerados o mais importante recurso

organizacional. Por fim, atualmente, chama-se Gestão de Pessoas, caracterizando

9

uma nova visão das pessoas não mais como um objeto servil, mas,

fundamentalmente, como um sujeito dotado de habilidades e capacidades

intelectuais, ativo, provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da

inovação dentro das organizações: um “colaborador”;

• Capítulo II – A Moderna Gestão de Pessoas – Discute-se o renovado conceito de

Gestão de Pessoas através de seu contexto, seus conceitos e objetivos e o papel de

seus profissionais.

Em um ambiente competitivo e dinâmico que caracteriza a era da informação,

a nova maneira de administrar juntamente com as pessoas está se consolidando na

maior parte das organizações bem-sucedidas. A transformação das pessoas – de

meras fornecedoras de mão-de-obra para fornecedoras de conhecimento – é a nova e

principal vantagem competitiva das empresas, o grande diferencial.

• Capítulo III – Competência e Subjetividade: questões cruciais na Gestão de

Pessoas – Neste momento aponta-se para a relevância que os conceitos de

competência e subjetividade têm em um modelo de gestão que propaga não se tratar

mais de executar ordens, mas de tomar iniciativa diante das situações profissionais

com as quais se depara e de assumir a responsabilidade por elas; trata-se de

autonomia, de mobilização subjetiva, de inteligência prática das situações, que se

apóia sobre os conhecimentos adquiridos e os transforma, mobilizando-os em função

do entendimento que o funcionário tiver da situação.

Este trabalho visa, pois, oferecer uma base conceitual para melhor

compreendermos os mecanismos e instrumentos utilizados na Gestão de Pessoas,

bem como as novas tendências dessa função no âmbito das organizações.

10

CAPÍTULO I

GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE

CONTEMPORÂNEA: TENDÊNCIAS

11

O mundo em que vivemos hoje trouxe inúmeras mudanças e transformações,

que, de uma forma ou de outra, acabaram por afetar a todos, inclusive às

organizações.

Diferentemente do passado, onde a velocidade de transformação era baixa e

os paradigmas quase imutáveis, nosso momento atual é caracterizado por uma

crescente velocidade de transformação, nos “obrigando” a estar sempre abertos e

flexíveis para questionar e modificar nossos paradigmas.

Podemos pensar, por exemplo, nas grandes mudanças tecnológicas, que

avançam com uma rapidez incrível, e perguntar: serão as pessoas tão necessárias

quanto antes, visto que muito do que elas faziam e fazem pode agora ser feito por um

“mero computador”? A velocidade e o fluxo das máquinas ganham,

incontestavelmente, das operações gestuais humanas e mesmo das operações

intelectuais elementares, tais como os cálculos. Contudo, o que se pode dizer é que,

atualmente, as empresas se deram conta que as pessoas ainda constituem seu bem

mais precioso, introduzindo, além da inteligência nos negócios, da racionalidade nas

decisões e do espírito de equipe, habilidades nas relações interpessoais, capacidade

de trabalho em grupo, capacidade de ouvir e de se colocar na posição de outros e

capacidade de ouvir a própria consciência, que se tornaram fundamentais num

mundo cada vez mais ligado por redes e em que cada vez mais o trabalho é tarefa de

equipes.

Entretanto, as pessoas nem sempre foram tão importantes assim, e o que este

capítulo I visa mostrar é exatamente as diferentes maneiras pelas quais as

organizações abordavam a empresa, o trabalho e as pessoas.

METAMORFOSES DA GESTÃO EMPRESARIAL

Nos tempos do artesanato, os conhecimentos sobre produtos e processos eram

dominados e integrados numa só pessoa: o artesão. Este projetava e desenhava os

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produtos que iria produzir, obtinha as ferramentas necessárias e desempenhava as

tarefas de produção.

No entanto, com o passar do tempo e a evolução das formas de organização

social, esta estrutura foi-se alterando e, ao decorrer do século XX, a gestão

empresarial viveu uma longa história de significativas mudanças, surgindo três

etapas distintas que trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as

pessoas que participam das organizações. São elas:

1.1 – Era Industrial Clássica

Período datado de 1900 a 1950, a era industrial clássica teve como principal

característica a intensificação da industrialização e a formação do proletariado, além

de um paradigma predominantemente “mecanicista” (Boog, 1994), que surgiu a

partir das contribuições de autores como Taylor, Ford e Fayol.

Nessa perspectiva, “a empresa é uma máquina e as pessoas, as engrenagens”

(Boog, 1994, p.04). Os aspectos humanos da organização são desprezados e o

trabalhador é ignorado enquanto ser social, sendo visto somente como ser mecânico,

como máquina no sentido de produção. O importante é que ele seja assíduo e

pontual, submetendo-se a um regulamento interno e a um rígido horário de trabalho.

A ênfase estava na departamentalização funcional, nas regras e controles

rígidos para regular as pessoas, e na eficiência da produção, alcançada através de

medidas de padronização e simplificação.

A começar pelo século XVIII, início do capitalismo industrial, quando, de

acordo com Zarifian (2001), um verdadeiro golpe de força foi dado contra a

atividade camponesa e artesanal através:

• da separação entre trabalho e trabalhador – uma vez que é imposta uma lista de

operações (“brutalmente” elementares) a serem executadas no posto de trabalho pelo

trabalhador, visto como um conjunto de capacidades para ocupar este posto (o que

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importa no trabalhador não é sua personalidade, sua capacidade de iniciativa, mas,

sobretudo, suas capacidades físicas);

• da predominância do fluxo e da produtividade de operações de trabalho – há uma

aceleração da velocidade tanto na execução de cada operação de trabalho quanto no

ritmo de trabalho;

• da necessidade de co-presença – o trabalhador é imobilizado no espaço e no tempo:

ele deixa de poder se deslocar (sendo fixado em uma oficina, em um posto de

trabalho), além de ter que respeitar rigorosamente os horários do trabalho; ou seja,

todos operários devem sempre estar presentes, no mesmo local, nos mesmos

horários.

“Unicidade de espaço, de tempo, de ação (de atividades interdependentes):

pode-se dizer que a invenção do trabalho industrial adota princípios da representação

teatral...” (Zarifian, 2001, p.39).

Ao final do século XIX, no entanto, o operário ainda era dono de um

poderoso instrumento de resistência e de autonomia: o saber-fazer, ou seja,

“conhecimento técnico-prático sobre o processo de trabalho que os capacitava a

definir a seqüência das tarefas e os ritmos de trabalho, a multiplicar as formas

produtivas e tipos de instrumentos [...] colocando limites ao capital” (Athayde, 2000,

p.01).

Sob essas contingências, então, Taylor, já no início do século XX, propõe

uma análise detalhada do trabalho através do estudo de tempos e movimentos, que

resultaria num mapeamento completo das tarefas; viabilizando, assim, a construção

da prescrição da tarefa a ser executada e suprimindo todo e qualquer movimento

considerado supérfluo, que aumente o desgaste.

Desta forma, é criada a prescrição, subtraindo movimentos dispensados,

simplificando e intensificando o trabalho e aumentando a produtividade. Ficaria

eliminada, então, a iniciativa operária na escolha do melhor método de trabalho, que

passa a ser imposto pela gerência, “substituindo o critério individual do trabalhador,

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sua improvisação e operação técnico-prática, pelos métodos considerados racionais

pela gerência a partir de seus estudos” (Athayde, 2000, p.07).

Conseqüentemente, são criados cargos pouco mutáveis e limitados,

“especializados” com tarefas simples e repetitivas, que produziram um “trabalhador

especialista”, cuja única função seria repetir indefinidamente movimentos

padronizados, desprovidos de qualquer conhecimento profissional. Como os cargos

eram rigidamente definidos, individualizados e desempenhados dentro de uma rotina

de trabalho, teoricamente não haveria necessidade de pessoas que pensassem ou

buscassem melhorar seu desempenho, mas pessoas com habilidades específicas e não

mais aqueles profissionais qualificados, ditos “homens extraordinários”. Pensar e

contribuir criativamente era algo que seria dispensável nestas empresas.

O resultado foi a fragmentação da vida psicológica do trabalhador, que, fixo

no seu posto de trabalho, passou a ser quase um componente da máquina, sendo

assumido “como um ser fragmentado em habilidades e traços de personalidade”

(Malvezzi, apud Boog, 1994, p.22), sem qualquer possibilidade de utilizar seus

conhecimentos e potencialidades.

Neste passado, marcado por mudanças lentas e progressivas e por um

ambiente estável e conservador, voltado para a manutenção do status quo, as

empresas adotaram estruturas tradicionais caracterizadas por muitos níveis

hierárquicos e coordenação centralizada, em que só o “topo” da empresa conhecia as

estratégias e metas planejadas pelos gerentes, que eram as cabeças, e executadas

pelos trabalhadores, os corpos. Como dizia Fayol, havia uma necessidade de dar

forma a toda estrutura geral da empresa e de determinar o lugar e as funções de cada

um dos elementos que a compõem. A centralização era um fato de ordem natural e “a

hierarquia vinha, na realidade, salvaguardar as chefias de sua competência diante de

uma cempetência maior de seus subordinados”.

Foi a época das “Relações Industriais”, órgão destinado a fazer cumprir as

decisões vindas da cúpula da organização e as atividades operacionais e

burocratizadas centralizadas no órgão de RH, como por exemplo, admissão,

15

anotações em carteira de trabalho e controle de freqüência. Além de ser, como aponta

Chiavenato (2000, p.20):

“uma atividade mediadora entre as organizações e as

pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre

os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das

pessoas, até então considerados incompatíveis e totalmente

irreconciliáveis”.

Enfim, tratava-se de um modelo organizacional mecanicista, burocrático e

inflexível, com foco predominante no passado, nas tradições e nos valores

conservadores, onde as pessoas eram consideradas mão-de-obra e, como diz

Chiavenato (1999:28), “apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço

físico e muscular”, limitando-as as exigências da máquina e ao ritmo de produção

com o objetivo de redução da fadiga para um conseqüente aumento da produtividade.

Por essas razões,

“a era industrial leva da história a responsabilidade de ter

criado uma nova forma de limitação para o ser humano, ao

submeter seu desempenho (e conseqüentemente a qualidade

de suas vidas) às exigências da máquina, ao ritmo de

produção e à coordenação das tarefas da linha de montagem

que o afastou do manejo do seu próprio destino, numa clara

colisão com sua condição ontológica. É por esse motivo que

o trabalho industrial tem sido chamado de desumanizado

(BRAVERMAN apud MALVEZZI apud BOOG, 1994,

p.20/21)”.

Uma visão decadente, mas que, sem dúvida, ainda é, em muitas empresas, a

dominante.

16

1.2 – Era Industrial Neoclássica

Este é o período logo após a 2ª Guerra Mundial (1950 – 1990), quando

mudanças radicais e abrangentes, como a incorporação da informática de base e da

microeletrônica, começaram a abalar o mundo, permitindo novas formas de

organização e produção e acentuando ainda mais a competitividade entre as

empresas.

Época em que a “área de RH” denominava-se Administração de Recursos

Humanos (ARH) e realizava, através dos chamados DRH (Departamentos de

Recursos Humanos), consultoria interna e prestação de serviços especializados como

recrutamento, seleção e treinamento; tendo por princípio aumentar a produtividade e

favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa. “Já não se tratava de

apenas intermediar os desentendimentos e reduzir os conflitos, mas, sobretudo,

administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar

os conflitos que surgissem espontaneamente” (Chivenato, 2000, p.20).

A perspectiva anterior, burocrática, funcional e centralizadora, mostrou-se

muito rígida para acompanhar a dinâmica de mudanças e a rapidez de decisões

solicitadas pela competitividade, uma vez que respondia somente às necessidades de

décadas de estabilidade e de crescimento contínuo, no qual o futuro era mais ou

menos previsível. Sendo assim, para fazer frente a essas pressões, as empresas foram

reorientando-se por uma política sistêmica e multidisciplinar de estilo

descentralizado e participativo, que tinha como elementos básicos a competência, a

tecnologia, a parceria e a flexibilidade, a fim de proporcionar mais dinamismo e

inovação para o alcance de uma maior competitividade.

Essa inversão fez com que se deixasse de privilegiar os controles externos,

quer sobre as tarefas, quer sobre as pessoas, em favor do controle sobre os resultados,

a partir de controles internos das pessoas. O que significava que:

17

“o parâmetro da capacitação [profissional] não mais poderia

ser o perfil, porque os cargos não eram mais estáveis em

suas tarefas, mas deveria reorientar-se para o resultado a

partir da auto-regulagem (compromisso, criatividade e

competência). A capacitação deixava de ser o investimento

do know-how para se tornar o investimento no know-why”

(MALVEZZI, apud BOOG, 1994, p.26).

A administração dependia agora da aprendizagem e atualização dos recursos

humanos, assim como a gestão dos anos 20 dependeu da racionalização de tarefas.

Surgia, então, a partir dos anos 80, o germe do paradigma emergente de

Recursos Humanos, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade

das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais.

Neste momento, a ARH passa a considerar as pessoas não mais como simples

“engrenagens” e sim como recursos vivos e inteligentes à disposição da empresa, que

devem estar integrados, controlando em seu próprio processo a qualidade de

produção, participando e conhecendo as metas da empresa para se estabelecer um

bom espírito de equipe. Porém, sofrendo ainda da velha tendência a ver as pessoas

como agentes passivos que precisam ser planejados e controlados pela organização.

1.3 – Era da Informação

Iniciada na década de 70 e com destaque maior nos anos 90, época de forte

dinamismo e turbulência, em que as informações passaram a transitar de forma

extremamente rápida, a era da informação trouxe um modelo fluido, ágil, flexível e

mutável de estrutura organizacional, denominando um novo paradigma – o pós-

industrial, que:

“se apóia na flexibilidade dos processos de trabalho, dos

produtos, dos padrões de consumo e, principalmente, dos

mercados de trabalho [...]. Caracteriza-se pelo surgimento de

18

setores de produção inteiramente novos, novas maneiras de

prestação de serviços financeiros, novos mercados e,

sobretudo, altas taxas de inovação comercial, tecnológica e

organizacional” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

2001, p.21).

O desafio maior passa a ser a produtividade do conhecimento. Mais

importante do que o dinheiro, agora, é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo

rentalmente. Gerenciar o conhecimento tornou-se uma das prerrogativas para as

organizações que pretendem sobreviver à concorrência. E mais importante ainda é a

capacitação que as pessoas precisam ter para contextualizar o conhecimento

disponível – o problema é que muitas vezes as empresas não possuem uma política

de recursos humanos estruturada ou contam, infelizmente, com líderes que não

estimulam os colaboradores como deveriam.

As organizações deixam de lado um comportamento burocrático, repetitivo e

reprodutivo das pessoas para investir em um comportamento criativo e inovador. O

trabalho manual é substituído pelo trabalho mental e, sendo assim, lidar com as

pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações,

que agora tendem a administrar com as pessoas e não mais administrar as pessoas,

exigindo novos conhecimentos e habilidades de todas as pessoas na busca de uma

maior flexibilidade. O que prevalece é pessoal de competência diferenciada e não

mais a racionalização de tarefas.

“A empresa transforma-se em outra realidade, porque

pressupõe a mais valia de pessoas competentes (estas podem

descobrir os caminhos mais adequados para atingir o

resultado) como mais apropriada do que os planos

rigidamente calculados (que dependem de múltiplos níveis

hierárquicos e de minuciosas definições de tarefas)” (BOOG,

1994, p.27).

19

As tendências apontam para um modelo de caráter descentralizado,

empreendedor e dirigido pelo mercado. O que antes tinha um caráter estático passa a

ser visto de maneira dinâmica e o que era fragmentado e isolado precisa ser

integrado; uma integração, principalmente, dos conhecimentos não apenas em nível

de indivíduos, mas em nível organizacional.

A organização assimilará conceitos como sistemas flexíveis, ampla delegação

no processo de tomada de decisão, múltiplos fluxos de comunicação em todas as

direções com base nas tecnologias da informação, recursos humanos de múltiplas

habilidades cumprindo tarefas cada vez mais complexas, variáveis, autodefinidas e

quase sempre autocontroladas.

As características do trabalho industrial foram desestabilizadas e, assim, a

configuração das relações de trabalho foi se modificando, passando a apresentar

características como: participação responsável, democratização das informações,

busca de objetivos comuns, valorização e respeito pelo indivíduo, etc. O caminho foi

aberto para mutações profundas do trabalho, que Zarifian (2001) reúne em torno dos

conceitos de evento, comunicação e serviço.

Por evento entende-se:

“o que ocorre de maneira parcialmente imprevista,

inesperada, vindo perturbar o desenrolar normal do sistema

de produção, superando a capacidade da máquina de

assegurar sua autoregulagem [...] São as panes, os desvios da

qualidade, os materiais que faltam, as mudanças imprevistas

na programação de fabricação [...]” (ZARIFIAN, 2001,

p.41).

Trabalhar é, fundamentalmente, enfrentar esses eventos com sucesso, por

meio de muita atenção e da organização e condução de ações que possam trazer uma

resposta pertinente a este evento. Dessa forma, o trabalho passa a ser visto não mais

como um dado prescritível, como o conjunto de tarefas associadas descritivamente

20

ao cargo, mas “torna-se o prolongamento direto da competência pessoal que um

indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional, [de uma situação de evento]”

(Zarifian, 2001, p.56). O que significa, particularmente, que o trabalho perde aquela

homogeneidade tão característica do industrialismo, além de implicar no fato de que

a competência não pode mais estar contida nas predefinições da tarefa, fazendo com

que as pessoas precisem estar sempre mobilizando recursos para resolver novas

situações.

Trabalhar é também gerar um serviço, ou seja “uma modificação no estado ou

nas condições de atividade de outro humano, ou de uma instituição, que chamaremos

de destinatários do serviço (o cliente, no setor privado, o usuário, no setor público)”

(Zarifian, 2001, p.48); essa noção de atender um cliente ou usuário precisa ser central

e presente em todas as atividades da organização.

Trabalhar é ainda, em parte pelo menos, comunicar-se, que significa

“construir um entendimento recíproco e bases de compromisso que serão a garantia

do sucesso das ações desenvolvidas em conjunto” (Zarifian, 2001, p.45). A

comunicação torna-se um importante componente do trabalho, já que implica a

necessidade de interação, de as pessoas compreenderem o outro e a si mesmas para

partilharem objetivos e normas, que melhorem o desempenho das organizações.

A comunicação em torno dos eventos e serviços aproxima e leva a

compartilhar os saberes, as ações; o que não acontecia no taylorismo, que isolava o

trabalhador em um posto, dando-lhe fragmentos de responsabilidade.

Diante de tais modificações, podemos constatar um movimento de retorno do

trabalho ao trabalhador, à sua competência e também um movimento de apreensão

subjetiva das atividades profissionais, já que a tendência é não haver mais

automaticidade no encadeamento das ações, e sim o envolvimento da subjetividade

de cada indivíduo. Passa a ser esboçado, então, o modelo de competências para

gestão das organizações – assunto a ser discutido posteriormente.

21

Tanta mudança na configuração das relações de trabalho levou,

inevitavelmente, a uma mudança também no papel da área de RH. A começar pela

mudança do próprio nome da área, que é identificada, atualmente, como “Gestão de

Pessoas” e não mais como “Recursos Humanos”, que soa como algo que se compra,

se utiliza até sua exaustão, para por fim ser descartado.

É a época da “Gestão de Pessoas”, que faz surgir as equipes multifuncionais e

autônomas de trabalho, com atividades provisórias voltadas para missões específicas

e com objetivos definidos, proporcionando consultoria interna para que área possa

assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e ao destino da

organização e seus membros.

“A nova organização é uma entidade em tempo real, com equipes

dinamicamente constituídas para tomar decisões de forma descentralizada, ajustando-

se permanentemente às novas condições ambientais” (Tachizawa et al., 2001, p.24).

Neste novo paradigma de gestão, “a tendência da administração [...] é atribuir

ao trabalhador (grupo) o como fazer; [este] planeja, realiza e avalia seu próprio

trabalho, numa atividade autogestionária” (Malvezzi, apud Boog, 1994, p.23).

Cabe agora ao indivíduo, enquanto membro de uma equipe, a decisão sobre

como desempenhar seu trabalho, dependendo, assim, muito mais de si mesmo do que

de um simples manual. Em outras palavras, suas tarefas não se restringem mais à

utilização dos músculos ou ao cumprimento do dever, mas estende-se para o uso da

inteligência que cria para seu trabalho e para si mesmo, implicando muito mais

autonomia, já que toma decisões a respeito de suas próprias atividades, e

responsabilidade pelos resultados, uma vez que cumpre metas e alcança resultados

previamente negociados.

Nesse sentido, torna-se necessário um trabalhador mais habilitado, mais

responsável e mais cooperativo, porque ele não é mais um mero seguidor de

manuais, mas é colocado para escolher caminhos, consciente dos resultados que

pretende atingir.

22

Os capitais humano e intelectual, então, cresceram (em paralelo ao capital

financeiro), tornando-se a principal base da nova organização. E, assim, como aponta

Chiavenato (2000, p.20/21) as pessoas passam a ser a prioridade fundamental das

empresas, tendo três aspectos fundamentais:

1. Pessoas como seres humanos – dotados de personalidade própria, de

histórias particulares, de atitudes e motivações, de conhecimentos e habilidades;

2. Pessoas como pessoas e não como meros recursos organizacionais –

elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de sua inteligência e

talento;

3. Pessoas como parceiros da organização – capazes de conduzi-la ao

sucesso através de seu esforço, dedicação e comprometimento.

Então, à medida que as pessoas passam a constituir o elemento básico para a

eficácia organizacional, as empresas estão mudando os seus conceitos e suas práticas

gerenciais, passando do investimento direto nos produtos e serviços e clientes para o

investimento nas pessoas, que sabem como criar e melhorar estes produtos e

serviços, além de saber como satisfazer os clientes. Assim, o relacionamento entre

pessoas e organização, até pouco tempo atrás conflitante e antagônico, transforma-se

num relacionamento de parceria, onde os funcionários contribuem com seu esforço e

dedicação e a organização os valoriza dando-lhes oportunidade de participação e

crescimento.

O grande desafio, ao invés do ajustamento das pessoas aos planos, passa a ser

o desenvolvimento das pessoas para enfrentar a realidade exterior dinâmica e em

contínua mutação pela pressão da competitividade. Questão central do “líder

contemporâneo”, que deve estimular a participação e a criatividade dos empregados

no processo decisório. Na busca por uma vantagem mais dinâmica, adaptativa e

sustentável, muitos líderes complementam sua análise da competição externa com

uma avaliação da competência interna. Eles reconhecem que é mais difícil

23

desenvolver atributos e recursos internos, e se concentram na criação do

conhecimento e na construção de processos de aprendizagem.

O moderno mundo do trabalho demanda por uma visão global de liderança,

não apenas por parte de poucos líderes em altos postos, mas de muitos, em cada

cargo, desde a linha de montagem de uma fábrica até o escritório do presidente.

Aquela figura do chefe que detinha autoridade suprema é substituída por este novo

líder, que surge com uma visão diferente dos recursos estratégicos e também do

valor. Para a maioria das empresas, já não faz mais sentido a crença de que o capital

é o recurso estratégico decisivo a ser gerenciado e que as responsabilidades-chave

devem girar em torno de sua aquisição, alocação e emprego eficaz. Atualmente, o

talento é o recurso estratégico obrigatório. Sem este, muitas empresas podem até

estar inundadas de capital, mas não conseguem gerar suficientes projetos de alta

qualidade para empregar os recursos disponíveis – continuando, então, em suas

“expedições de fusões e aquisições”. E reconhecer que os recursos decisivos e mais

importantes são pessoas com especialização, habilidades e conhecimento definidos

corresponde a uma grande mudança no conceito de gerenciamento de valor.

Tachizawa et al. (2001, p.26), define este líder como “visionário, integrador,

agente de mudanças, motivador, facilitador, comunicador, capacitador e

desenvolvedor de pessoal, além de guardião dos valores centrais da organização”,

que são, dentre outros: capital humano, competência, motivação, criatividade,

trabalho em grupo, adaptabilidade a mudanças e alto grau de compromisso.

24

Resumindo essas considerações podemos melhor visualizar algumas

diferenças básicas entre o “antigo” Recursos Humanos e a “atual” Gestão de Pessoas

no quadro a seguir:

RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE PESSOAS

Acionistas e investidores como os mais privilegiados na

distribuição dos resultados organizacionais

Empregado como parceiro mais íntimo da organização

Relação Ganhar-perder: uma parte leva tudo

(funcionários ou organização) e outra fica sem nada

Relação Ganhar-ganhar: ambas as partes saem

ganhando

Pessoas como meros recursos organizacionais Pessoas como parceiros da organização; como um

diferencial competitivo

Imposição de métodos e regras aos funcionários para se

obter eficiência

Preocupação em atingir objetivos e resultados e, assim,

obter eficácia

Órgão de controle e fiscalização, de gerenciamento das

pessoas

Órgão de enriquecimento de talentos; de gerenciamento

com as pessoas

Estrutura funcional que privilegia a especialização de

cada órgão e a cooperação intradepartamental

Dividir, segmentar e separar

Organização em redes de equipes voltadas para processos

Juntar

Foco nas tarefas, nos meios e nos cargos individuais,

separados e confinados

Foco nos processos, nos fins e resultados e no trabalho

conjunto feito por equipes autônomas e

multidisciplinares

Único responsável pela administração de todos os

recursos humanos da empresa, cuidando da manutenção

do status quo e da socialização organizacional tendo em

vista o passado e as tradições da empresa

Sistema centralizador e fechado

Sem monopolizar e centralizar em suas mãos a

administração das competências e talentos de todas as

pessoas dentro das organizações

Descentralização e desmonopolização das decisões e

ações com relação às pessoas

Prestador de serviços especializados de recursos

humanos

Área de consultoria interna para preparar e orientar os

gerentes para a nova realidade; agente de mudança

Área hermética, fechada, monopolística e centralizadora Área aberta, amigável, compartilhadora e

descentralizadora

Missão: atrair e manter os melhores funcionários Missão: criar a melhor empresa e a melhor qualidade de

trabalho

25

CAPÍTULO II

A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

26

As denominações para Gestão de Pessoas variam: Gestão de Talentos

Humanos, Administração do Capital Intelectual, Gestão do Capital Humano, mas o

objetivo é um só: administrar com as pessoas, tocar a organização juntamente com

seus colaboradores e parceiros internos.

Com a globalização, a competição, o desenvolvimento tecnológico e as

mudanças velozes, a maioria das organizações constatou que a sua principal

vantagem competitiva está nas pessoas, na maneira de utilizar o seu conhecimento. O

“talento humano” passou a ser tão importante quanto o próprio negócio, as pessoas

de sujeitos passivos passaram a ser agentes ativos, fornecedores de conhecimento.

Essa é a visão que a Gestão de Pessoas adota; essa é a nova revolução que

vem ocorrendo nas organizações que se pretendem bem-sucedidas.

2.1 – O que vem a ser modo de gestão?

O conceito de modo ou método de gestão é muito bem desenvolvido por

Chanlat (1995, p.119):

“Por modo ou método de gestão entendemos o conjunto de

práticas administrativas colocadas em execução pela direção

de uma empresa para atingir os objetivos que ela se tenha

fixado. E assim que o método de gestão compreende o

estabelecimento das condições de trabalho, a organização do

trabalho, a natureza das relações hierárquicas, o tipo de

estruturas organizacionais, os sistemas de avaliação e

controle dos resultados, as políticas em matéria de gestão do

pessoal, e os objetivos, os valores e a filosofia da gestão que

o inspiram”.

O que significa que tanto os fatores internos (como recursos e cultura) quanto

os fatores externos (como contexto econômico e concorrência) à organização

influenciam todo e qualquer método de gestão. Chanlat (1995), fazendo uso dos

27

conceitos de trabalho prescrito e trabalho real, criados pela Ergonomia da Atividade,

considera haver um componente abstrato, prescrito, formal e estático, denominado

“modo de gestão prescrito” e um componente concreto, real, informal e dinâmico,

chamado de “modo de gestão real”.

No entanto, o conceito de modelo de gestão de pessoas vai depender de cada

organização, de seu porte, seu estágio de vida, sua natureza, seus valores. Para

entendê-lo, como aponta Fischer (2001, p.17), é imprescindível levar em

consideração que os procedimentos e práticas institucionais são parte dele, não sua

totalidade; ele não pode ser reduzido ao seu caráter instrumental: “modelos são

abstrações que nos ajudam a compreender e a agir sobre a realidade”.

Uma vez que a área de Recursos Humanos perde cada vez mais seu poder de

monopólio sobre o comportamento das pessoas nas empresas, o termo modelo toma

o lugar de sistema, área, superando a idéia de que “tudo se restringe a um conjunto

interligado de ferramentas organizadas de maneira sistêmica, ou áreas estruturadas

do ponto de vista departamental” (Fischer, 2001, p.17) e abrangendo tudo aquilo que

interfere de maneira significativa nas relações entre os indivíduos e a organização.

As mudanças, em escala mundial, no mundo do trabalho estão provocando a

renovação dos modelos de gestão, principalmente na gestão de pessoas, e

conseqüentemente das formas de conduzir os interesses da organização e das

pessoas, nos fazendo refletir sobre a melhor forma de estabelecer um ambiente de

parceria e colaboração entre todos, capaz de atingir os objetivos traçados.

Sendo assim, algumas definições são formuladas:

“Modelo de gestão de pessoas refere-se a um mecanismo

abstrato que simplifica a realidade e orienta a decisão

daqueles que vivem o ambiente organizacional da

atualidade. São ‘moldes’ e, por isso, estruturam as idéias

sobre a problemática do relacionamento humano. E também

são ‘peneiras’, fazendo passar ou restringindo ações e

28

decisões de todos os agentes envolvidos. (FISCHER, 2001,

p.18).

“O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido

como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais,

ações e instrumentos empregados por uma empresa para

interferir no comportamento humano e direcioná-lo no

ambiente de trabalho, [...] [como], por exemplo, os projetos

de engenharia que interferem nas formas de organização do

processo de trabalho, os programas de qualidade total e os

processos de planejamento estratégico” (FISCHER, 2001,

p.19/20).

2.2 – O contexto da Gestão de Pessoas

A história da Gestão de Pessoas, como pudemos observar na parte

introdutória, foi evoluindo ao longo do tempo e veio desaguar nos nossos dias atuais

com força total. O mundo mudou e junto com ele as empresas, e mais

especificamente a área de Recursos Humanos, também acompanharam essa onda de

mudanças não só econômicas, mas, sobretudo, culturais e “comportamentais”.

Frente a este cenário de turbulências, as empresas deparam-se com um grande

desafio: seu sucesso ou fracasso depende cada vez mais de sua capacidade de definir

objetivos, mobilizar recursos (materiais e humanos) para atingi-los e estimular o

comprometimento da organização na trilha por um único caminho, no qual todos

travarão uma luta comum.

Nesse caminho, a área de RH entra com uma participação importante em

todas as etapas: na definição do destino (objetivo), na escolha do caminho a seguir

(estratégias), na definição do que é necessário para alcançá-lo (recursos) e,

obviamente, na manutenção do compromisso de todos os participantes em chegar ao

destino determinado (motivação e clima).

29

Com a percepção, é claro, de que as pessoas não são simples empregados,

mas constituem os colaboradores da organização que fornecem o conhecimento e as

habilidades necessárias para o sucesso do empreendimento (Chiavenato, 1999).

Portanto, hoje não mais se fala em Recursos Humanos, e sim em Gestão de Pessoas,

promovendo essa nova visão das pessoas como o elemento básico do sucesso

empresarial; pessoas como seres humanos dotados de personalidade própria, como

elementos impulsionadores da organização e, acima de tudo, como parceiros da

organização.

Rompe-se a maneira tradicional de tratar as pessoas meramente como força

de trabalho, meios de produção: pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas

como recursos ou insumos. Conseqüentemente, as organizações, ou pelo menos

algumas delas, vêm se tornando mais conscientes e atentas a seus funcionários, já

que dependem diretamente deles para proporcionar-lhes o necessário planejamento e

organização, para dirigi-las e controlá-las, para produzir seus bens e serviços, atender

seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos.

A cultura organizacional, então, recebe forte impacto do mundo exterior e

passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da

organização. O que, no entanto, como salienta Foray (apud Crivellari, 2001) não é

tão fácil assim, uma vez que as inovações, em certa altura, já não se difundem mais

porque, antes que isso possa acontecer de forma ampliada, estas são barradas pelas

novas, suas sucessoras, provocando, assim, um ritmo acelerado de depreciação do

conhecimento. Um microcomputador, por exemplo, é substituído por um modelo

mais novo antes mesmo de o conhecermos por completo; o novo software supera o

anterior antes mesmo que todos os recursos do primeiro sejam explorados.

“O conhecimento é uma mistura da experiência condensada,

dos valores, de informações contextuais e insight

(discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma

estrutura para a avaliação e incorporação de novas

experiências e informações [...] Quando pára de evoluir,

transforma-se numa opinião ou, o que é pior, num dogma”

30

(DAVENPORT e PRUSAK, apud CHIAVENATO, 2000,

p.521).

Reconhecendo a rápida obsolescência do conhecimento e a necessidade de

não só assimilar, mas também gerar conhecimentos, especialmente os vinculados aos

negócios, as organizações estão entrando em uma nova realidade. E é nesse novo

contexto que se exigirá uma gestão de pessoas que leve em conta a existência, na

organização, de um acervo intelectual constituído pelas experiências acumuladas

pelos trabalhadores, entrando em voga a propalada “Gestão do Conhecimento”.

Trata-se de um novo modelo gerencial onde se pratica alguma modalidade de

codificação do conhecimento; situação já vista nas práticas da Administração

Científica de Taylor, que visava a codificação e padronização dos procedimentos

operatórios. A diferença em relação à esta expropriação do conhecimento do

trabalhador está nas possibilidades renovadas pela explosão das tecnologias da

informação e da comunicação: “nas novas tecnologias de gestão, a novidade seria a

incorporação em softwares, do saber do trabalhador” (Nehmy apud Crivellari, 2001,

p.208).

Gerir significa controlar, regular, administrar e, neste caso do conhecimento,

é preciso ter muito cuidado ao usar esta expressão, pois é humanamente impossível

gerir o conhecimento tácito que está na mente das pessoas. As organizações devem

investir em mecanismos de gestão do conhecimento explícito, que são

conhecimentos já estruturados em formato de informação; este sim é gerenciável,

existindo no mercado uma infinidade de recursos automatizados para apoiar esta

gestão.

Uma empresa pode dizer que gerencia o seu conhecimento se, em seus

modelos e mecanismos de gestão, contempla: sistemas de planejamento estratégico,

monitoramento do atingimento de metas, sistemas corporativos de informações,

biblioteca especializada no negocio da empresa, políticas de RH implementadas,

monitoramento das competências organizacionais e individuais e outros mecanismos

associados. No entanto, não existem fórmulas e sistemas prontos para gerenciar

conhecimento; não se implanta gestão do conhecimento, pode-se criar um ambiente

31

favorável para esta gestão, para a criação de novos conhecimentos organizacionais.

Cada empresa tem que fazer o seu “dever de casa” e identificar os seus passos.

Para Chiavenato (2000, p.522):

“A gestão do conhecimento refere-se à criação,

identificação, integração, recuperação, compartilhamento e

utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada

para a criação e organização de fluxos de informação dentro

e entre os vários níveis organizacionais, para gerar,

incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento dentro

da organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas

de conhecimento entre as pessoas”.

O segredo não está mais em guardar e esconder o conhecimento a sete

chaves, mas disseminá-lo e aplicá-lo por toda a organização. Cada funcionário

precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa.

No taylorismo/fordismo havia uma preocupação com o corpo humano, mas

nos novos modelos gerenciais, observa-se a ausência da idéia de corpo humano,

indivíduo; a gestão, agora, é do conhecimento e não dos seus portadores. Hoje, a

preocupação principal é extrair e reter na organização e após o expediente, o

conhecimento contido e desenvolvido pelo trabalhador. A tendência é reduzir-se a

hierarquia através das novas tecnologias de gestão, adotando-se uma configuração

organizacional dinâmica e incorporando inovações como a eliminação de níveis

intermediários de gerência e a descentralização como norma (Tachizawa et al, 2001).

Logo, como aponta Crivellari (2001, p.209), “a codificação (explicitação),

entendida como o processo de conversão de um conhecimento em uma mensagem

que pode, em seguida, ser manipulada como uma informação”, tornou-se crucial,

pois este conhecimento codificado, ou seja, a informação que pode ser estocada e

encontrada indefinidamente, além de ser reprodutível e transformada em mercadoria

pode ser descrita e especificada em termos de conteúdo e propriedade intelectual.

32

Nesse sentido, a sobrevivência das empresas neste novo século, se dará na

medida em que elas considerarem o trabalho humano não apenas uma utilização de

braços e músculos, mas desenvolvimento da mente e da emoção (Chiavenato, 1999);

isto é, se dará na medida em que elas souberem utilizar o seu patrimônio humano

naquilo que ele tem de mais sofisticado e importante – o seu capital intelectual. Este

será o investimento do futuro. E é assim que crescem e se solidificam as

organizações bem sucedidas.

Diante de tal realidade, o papel estratégico do conhecimento difunde-se cada

vez mais, constituindo um ponto de apoio para a sobrevivência dos indivíduos, da

sociedade e das empresas. Só o conhecimento e o potencial humano criam uma

condição contínua de vantagens competitivas. Sendo assim, os dirigentes de

empresas passam a ter como missão primordial o desenvolvimento do potencial

humano, de seus conhecimentos e suas habilidades, com autodisciplina decorrente da

autonomia e da responsabilidade. A gestão de pessoas deve criar um clima

organizacional propício, promovendo educação continuada e programas de incentivo

para retenção do acervo intelectual.

Chiavenato (1999) já dizia que o contexto em que funciona a Gestão de

Pessoas é representado pela íntima interdependência das organizações e das pessoas,

cada uma das partes dependendo da outra. As organizações jamais viveriam sem as

pessoas, já que são constituídas por elas e dependem delas para atingir seus objetivos

e cumprir suas missões, e as pessoas dependem das organizações como meio pelo

qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais e individuais, com um mínimo de

esforço e de conflito. Enfim, sem organizações e sem pessoas certamente não haveria

a Gestão de Pessoas.

Desta forma, a Gestão de Pessoas representa a maneira como as organizações

procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto para administrar os

recursos organizacionais. Não se trata mais de administrar pessoas, mas de

administrar com as pessoas. Atualmente, a tendência é fazer com que as pessoas de

todos os níveis da organização sejam os administradores de suas tarefas e não

simplesmente os executores. Além de executar, as pessoas devem conscientizar-se de

33

que podem e devem ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para

obter uma melhoria contínua de seu trabalho dentro da organização.

Como diz Chiavenato (2000, p.30):

“este é o novo espírito, a nova concepção. A massa cinzenta

humana será a riqueza do amanhã. A moeda do futuro não

vai ser financeira, mas o capital intelectual. E estará na

cabeça das pessoas. O recurso mais importante da

organização”.

Mas, apesar da “teoria” ser o que realmente desejamos, a realidade nem

sempre é assim. Um problema muito observado é a falta de uma política de Recursos

Humanos coerente com as aspirações humanas por conta de uma visão errônea da

sociedade empresarial. Percebe-se que, no âmbito organizacional, poucas são as

políticas de pessoas que abordam sobre o grande e intransferível prazer que estas têm

ao sentirem-se capazes de realizar coisas, criar algo novo; poucas consideram a

importância real de pessoas/talentos para a estratégia do negocio e, com certeza, este

comportamento afeta a questão do conhecimento. Se considerarmos que 80% do

conhecimento organizacional está na mente das pessoas, nas combinações de

diálogos entre elas, podemos concluir o quanto a empresa perde por não estimular o

compartilhamento deste conhecimento. Para atuar de forma satisfatória em ambiente

coletivo é fundamental que se pratique, ao máximo, a comunicação interna,

empática. Temos que nos colocar no lugar de outro, sempre que for possível, e ficar

alerta para que “ruídos” não obstruam o processo de comunicação. A empresa deve

contar com canais eficientes de comunicação: intranet, jornal mural, estação de rádio

interna, diálogos abertos, programas que promovam a internalização dos conceitos

principais da empresa de forma coletiva.

As organizações que não investirem em conhecimento vão encolher e

diminuir muito o seu leque de atuação no mercado ou, pior, não suportarão a

concorrência e morrerão. Conhecimento para as organizações funciona,

34

metaforicamente falando, como um componente lubrificador de uma engrenagem

industrial e sem este óleo, a engrenagem emperra, enferruja e para de funcionar.

2.3 – Conceitos e objetivos da Gestão de Pessoas

Até o final da década de 1970, prevalecia nas empresas um modelo

organizacional cuja preocupação básica era a “maximização”, a “otimização” dos

recursos: máquinas, materiais e também pessoas. O elemento humano era

considerado um recurso comparável aos de material e finanças!

Entretanto, com o advento da globalização e a conseqüente competitividade,

nos anos 1990, esta idéia de otimização se desgasta e, hoje, características mais

humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, são valorizadas e as pessoas de

simples recursos passam a ser efetivos colaboradores, já que delas dependem os

resultados da organização.

Daí a utilização do termo gestão de pessoas, que “procura ressaltar o caráter

da ação – ‘a gestão’ – e seu foco de atenção: ‘as pessoas’” (Fischer, 2001, p.18),

buscando resgatar o caráter humano.

Existem muitas definições para Gestão de Pessoas, algumas delas são:

1- “Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da

posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,

incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de

desempenho” (ULRICH, apud CHIAVENATO, 1999, p.08);

2- “Função na organização que está relacionada com provisão, treinamento,

desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados”

(CHIAVENATO, 1999, p.08).

35

3- “Conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que

influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações” (BERNARDI,

apud CHIAVENATO, 1999, p.08);

4- “Processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada

qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações”

(TACHIZAWA ET AL., 2001, p.19);

Muitos também são os objetivos da Gestão de Pessoas. No entanto,

Tachizawa et al., (2001) colocam que o objetivo fundamental é tornar a relação entre

o capital e o trabalho, no âmbito das organizações, a mais produtiva e menos

conflituosa possível, de modo que a organização que pretende alcançar a excelência

deve estabelecer estratégias de gestão de pessoas visando à obtenção de um clima de

trabalho propício ao alto desempenho empresarial. Para manter a eficiência e a

produtividade é necessário que as organizações estejam capacitadas para formular,

compreender e implementar a estratégia do negócio. E saber planejar como a gestão

de pessoas participará da construção e implementação desta estratégia corporativa

será o diferencial!

“A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a

organização interage com seu contexto ambiental” (Chiavenato, 1999, p.49). Para

que a organização atinja seus objetivos de sobrevivência e crescimento, é vital que

haja interação entre os subsistemas da organização e a gestão de pessoas. O

organismo só sobrevive porque seus sistemas interagem.

Por um lado, ouvimos que as empresas mais rentáveis do mundo trabalham

no sentido de manter um perfeito alinhamento da estratégia de gestão de pessoas às

projeções de novos negócios. Mas por outro, sabemos que esse ideal está longe de

ser concretizado na maioria das empresas. É muito importante deixar de lado o

discurso e posicionar a gestão de pessoas como efetivo parceiro estratégico através

da responsabilidade de converter a estratégia em ação relativa à sua competência,

dando mais atenção aos resultados do que à execução de tarefas e agregando valor a

clientes e funcionários.

36

A gestão de pessoas deve ter uma preocupação eminentemente estratégica;

deve estar com os olhos predominantemente voltados para o futuro, “visualizando o

próximo porto de chegada da organização e contribuindo para desenhar a rota para

alcançar este porto. Alcançado este porto virão outros” (Boog, 1994, p.115).

Tachizawa et al. (2001, p.23) aponta com muita perspicácia que:

“não se trata de prever o que vai acontecer, e sim de buscar

compreender profundamente o contexto político, social,

econômico, tecnológico e competitivo, além de uma série de

grandes movimentos que ocorrem na sociedade. A partir

dessa compreensão é possível analisar as informações sobre

as mudanças externas, abstrair o processo de transformação

ao longo do tempo e formular questões estratégicas

relevantes”.

2.4 – O papel dos profissionais da área de Gestão de Pessoas na nova

era

Com todas essas transformações no mundo, a área de RH passa por uma

reformulação não somente estrutural, mas, sobretudo, cultural e comportamental. O

contexto industrial se desloca e um novo – o da informação – se situa, trazendo

papéis cada vez mais múltiplos e complexos para os profissionais da Gestão de

Pessoas, que precisam aprender a ser estratégicos e operacionais ao mesmo tempo,

focalizando o curto e o longo prazo.

Segundo Boog (1994), os profissionais que atuam nesta área devem se tornar

muito mais generalistas e empreendedores, já que os esforços passam a se concentrar

muito mais nos aspectos estratégicos de sua atuação do que nos aspectos

operacionais propriamente ditos. Eles devem passar a ser um agente facilitador

estratégico, suprindo as necessidades dos líderes de áreas nas questões sobre: como

lidar melhor com os seus colaboradores no âmbito social e psicológico; apoiar nas

37

soluções diversas, relativas inclusive à criação de mecanismos do compartilhamento

do conhecimento.

“O profissional de Gestão de Pessoas precisa estar

totalmente aberto para o acompanhamento do estado da arte,

tanto da sua área de atuação como do conhecimento em

geral. Não basta dominar sua própria área; é preciso saber o

que está acontecendo no mundo” (BOOG, 1994, p.114).

Os trabalhadores deverão atentar para a capacidade de reagir, uma vez que o

tempo de reação passará a constituir o elemento fundamental para a definição de

estratégias. O excesso de análise e a lentidão nas decisões, num ambiente empresarial

de rápida mutação, podem ser tão prejudiciais ou custosos quanto as decisões

incorretas. Daí a larga difusão, nos últimos anos, do conceito de empowerment, que

dá maior responsabilidade e autonomia aos colaboradores para resolverem os

problemas de seu dia-a-dia profissional, oferecendo respostas rápidas e eficazes aos

clientes internos e externos.

Alguns pontos de partida podem ser citados para que os profissionais iniciem,

de fato, esta parceria estratégica com a Gestão de Pessoas:

• Conhecer, assimilar e integrar informações sobre o negócio;

• Levantar e buscar um entendimento das necessidades da organização como

unidade;

• Formular, gerar e implementar soluções organizacionais e de pessoas que

favoreçam a busca de seus objetivos estratégicos e o alcance das necessidades dos

clientes;

• Realizar benchmarking, buscando o aprendizado por meio das melhores práticas;

• Liderar esforços para, depois de conquistar a “nata do talento”, aperfeiçoar,

oferecer feedback e acompanhar esses indivíduos;

• Desenvolver as redes sociais para capturar e transferir conhecimento, eliminando

barreiras que impeçam a tomada rápida de decisões, revelando competências

principais e abrindo a comunicação e a colaboração entre as diversas unidades;

38

• Ajudar as gerências a desenvolver uma cultura integradora, unificadora e

motivadora para atrair e conservar empregados de talento. Em uma cultura assim, o

potencial em indivíduos competentes e as redes em funcionamento podem ser

convertidos em ação. O processo de união deve levar a um sentimento integrador e

energizante de dedicação à organização e seus objetivos.

“Colocar-se acima das turbulências de curto prazo e

enxergar as transformações mais amplas que ocorrem no

ambiente é fundamental para os gestores das organizações,

entendendo-se por estes os gestores dos processos-fim e de

apoio, aí incluído o de pessoas, bem como aqueles que na

nova organização tendem a caracterizar-se como

trabalhadores do conhecimento” (TACHIZAWA ET AL.,

2001, p.21).

Para que os profissionais de RH dominem um novo papel, centrado em

resultados com novos padrões de comportamento, é necessária a ocorrência de

aprendizado e ao mesmo tempo desaprendizado. Sendo que aprender significa

considerar novas alternativas e desaprender, continuar no passado. Ambos são

necessários para que o futuro da área seja beneficiado.

39

CAPÍTULO III

COMPETÊNCIA E SUBJETIVIDADE

QUESTÕES CRUCIAIS NA GESTÃO DE PESSOAS

40

3.1 – A Gestão da Competência

Como pudemos constatar anteriormente, as empresas e as pessoas que detêm

maior grau de conhecimento passam a ser mais bem-sucedidas, produtivas e

reconhecidas. Sendo assim, existe, hoje, uma grande pressão para que a Gestão de

Pessoas seja orientada para a idéia de desenvolvimento mútuo: a empresa ao se

desenvolver, desenvolve as pessoas ao transferir seu patrimônio, enriquecendo-as e

preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais; e as pessoas,

por sua vez, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização, transferindo

seu aprendizado e dando-lhe condições para enfrentar novos desafios. Organização e

pessoas, lado a lado, trocando competências continuamente.

Muitas organizações já percebem que, ao invés de encarar o desenvolvimento

de pessoas como algo rígido (treinando-as em habilidades específicas), devem

estimulá-lo e apoiá-lo como forma de conquistar vantagens e de continuar

competitivas no mercado, realizando um processo contínuo de inovação e

aprendizagem coletiva realizado por todos os membros da organização, em vez da

separação entre o topo que pensa e a base que executa, presente no taylorismo. Ao

mesmo tempo, os indivíduos se dão conta de que se aperfeiçoar é condição sine qua

non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho.

Zarifian (apud Fleury, 1995, p.188/189) propõe uma interessante distinção

entre organização qualificada e organização qualificante para caracterizar estes novos

modelos organizacionais que se dizem modernos – as “organizações de

aprendizagem, inovativas”.

Segundo o autor, as “organizações qualificadas” rompem com o modelo

taylorista apresentando características como:

• Diminuição dos níveis hierárquicos;

• Reaproximação das relações entre as funções da empresa (manutenção e

fabricação, etc);

• Trabalho em equipe;

41

• Autonomia delegada a esta equipe juntamente com sua responsabilização pelos

objetivos de desempenho (qualidade, custos, etc).

O “problema” estaria na possibilidade desta organização tornar-se excludente,

rígida, na medida em que seriam exigidos níveis sempre mais elevados de educação e

qualificação, deixando de lado uma significativa parcela da população (que mal

consegue terminar o 2º grau).

As “organizações qualificantes”, por seu turno, designam “a abordagem que

transcende os limites do treinamento objetivado e que procura ‘incentivar o

aprendizado, o desenvolvimento das capacitações’” (Zarifian apud Fleury e Fleury,

1995, p.18), apresentando, além das características já mencionadas, outras mais:

• Devem ser centradas sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto;

• Devem estar abertas as opiniões dos próprios empregados sobre a estratégia

empresarial;

• Deve favorecer o desenvolvimento da interação e comunicação entre as diversas

áreas e competências;

• Devem investir e permitir aos funcionários um processo de melhoria permanente.

Toda situação de trabalho envolve sempre uma parte de permanência e uma

parte de mudança. Assim, além da aquisição de rotinas e de hábitos, que farão com

que um indivíduo domine melhor as situações com que se defronta (aprende-se em

contato com as situações de trabalho), a instabilidade e a capacidade de evolução das

situações também passam a ser percebidas como fonte e oportunidade de trabalho

(trata-se de aprender uma adaptabilidade bem-sucedida a situações mutantes).

A aprendizagem deve acontecer através de uma base comunicacional, pela

troca de experiências comuns de pessoas que têm pontos de vista diferentes, porém

complementares e os objetivos organizacionais devem ser explicitados e

compartilhados.

42

Para que uma empresa seja, de fato, qualificante não basta que empregue

pessoas de bom nível de qualificação profissional e que reconheça a responsabilidade

e autonomia; o trabalhador competente “de verdade” deve aprender a lidar com as

mudanças.

Dessa forma, cada vez mais, se exige das pessoas uma postura voltada para o

autodesenvolvimento e para a aprendizagem contínua. De acordo com Fleury e

Fleury (1995, p.85), “é por meio do processo de aprendizagem e de gestão do

conhecimento que as organizações podem desenvolver as competências necessárias

para a realização de sua estratégia competitiva”.

Mas afinal, o que vem a ser competência? Essa temática começou a surgir em

meados dos anos 80, quando, na França, Zarifian já se preocupava em elaborar

políticas industriais alternativas capazes de responder à crise taylorista e que

colocasse em primeiro plano o sujeito do processo de trabalho e suas qualidades, ao

invés do posto de trabalho. No caso brasileiro, também nos anos 80, a preocupação

com a qualidade e produtividade abriu espaço para se pensarem novas formas de

organização e gestão do trabalho, que passaram a incorporar, aos poucos, o conceito

de competência.

Na literatura existem várias definições para este termo. Tradicionalmente,

como salienta o próprio Zarifian (1996), competências consistiam nas capacidades

que um indivíduo deveria possuir para poder ocupar um determinado emprego ou

posto de trabalho; ou seja, se levava em conta as prescrições, a lista de tarefas a

serem cumpridas que os organizadores do trabalho atribuíam a este posto, de forma a

torná-lo o mais homogêneo possível e, ainda, o mais independente possível da

subjetividade e da iniciativa das pessoas.

No entanto, com todas as transformações ocorridas no mundo do trabalho

(destacadas no capítulo I), esta abordagem da prescrição, a qual predomina a noção

de posto fixo de trabalho, passa por uma crise profunda e a competência profissional

não pode mais ser incluída no trabalho prescrito, em definições prévias de tarefas a

executar em um posto de trabalho, já que a tendência é acabar com este posto,

43

permitindo desenvolver a polivalência1 e, com isso, a flexibilização do ambiente de

trabalho.

O conceito de competência é, então, ampliado, passando a ser considerado:

“[não apenas como] um estoque de recursos individuais

composto por conhecimentos, habilidades, atitudes, traços de

personalidade [...], mas como os resultados, a produção e a

entrega decorrentes de sua mobilização em situações de

trabalho” (MCHAGAN, apud FISCHER, 2001, p.72).

“um assumir de responsabilidade pessoal do assalariado

frente às situações produtivas [...] que quer dizer uma atitude

social de tal sorte que o assalariado vai, por conta própria,

tentar atingir o complexo de performances que ele deverá

respeitar [...], mobilizando fortemente a sua inteligência e

subjetividade” (ZARIFIAN, 1996, p.19).

Não se trata mais de executar ordens, mas de tomar iniciativa diante das

situações profissionais com as quais se depara e de assumir a responsabilidade por

elas; trata-se de autonomia, de mobilização subjetiva, de inteligência prática das

situações, que se apóia sobre os conhecimentos adquiridos e os transforma,

mobilizando-os em função do entendimento que o funcionário tiver da situação;

trata-se de uma inteligência “fundamentalmente enraizada no corpo” (Dejours apud

Hirata, 1995), já que é este, em sua relação com a situação, quem desencadeia a

inteligência, colocando o sujeito em estado de alerta; inteligência cuja mola

propulsora é a astúcia, que:

1 O termo polivalência, de acordo com Zarifian (2001), já designou a capacidade de um assalariado ocupar vários postos de trabalho, permitindo-lhe passar de um posto a outro de acordo com as necessidades (o que, na verdade, só esgotava o seu tempo de ocupação de modo que não havia a possibilidade de desenvolver sua competência). No entanto, no modelo da competência, a polivalência só tem sentido quando significa “uma ampliação da envergadura da competência da pessoa” (p.139), ou seja, uma ampliação da área de utilização das competências do indivíduo, seja em direção a outros processos, a outras disciplinas, a outras funções, etc.

44

“introduz [...] a inovação ao que já é conhecido, ao que é o

objeto de uma rotina e está estabilizado e integrado à

tradição [...] introduz, inevitavelmente, ao mesmo tempo que

uma inovação, uma falta à prescrição, um quebra-galho2”

(DEJOURS, 1997, p.50).

“O que diferencia a competência de um trabalho taylorizado

é que ela expressa uma autonomia de ação do indivíduo (em

uma equipe de trabalho, em uma rede de trabalho etc), que

se engaja subjetiva e voluntariamente, em virtude de suas

iniciativas, na melhoria do valor produzido” (ZARIFIAN,

2001, p.97).

É claro que todo funcionário precisa possuir um conjunto de competências

básicas (na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes, interesses, valor ou outra

característica intrínseca) para desempenhar suas atividades na empresa. Mas o

importante é que a pessoa, além de adquirir sempre novas competências, tenha

capacidade de entrega, de modo que, graças às suas capacidades, entregue e agregue

valor ao negócio da empresa em que atua, a ela própria e ao meio em que vive.

Daí a “Gestão por Competências”, definida por Chiavenato (2000, p.520):

“um programa sistematizado e desenvolvido para definir

perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e

adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e

pontos de carência, suprindo lacunas e agregando

conhecimento e tendo por base critérios mensuráveis

objetivamente, [procurando] substituir o tradicional

levantamento de necessidades de treinamento por uma visão

2 Dejours (1997:50) utiliza o termo “quebra-galho” não no sentido pejorativo, mas para designar “as infrações cometidas no exercício do trabalho cotidiano, para alcançar o máximo dos objetivos das tarefas fixadas pela organização do trabalho [...] trata-se de condutas sem nenhuma intenção de prejudicar”.

45

das necessidades do negócio e como as pessoas poderão

aportar valor à empresa”.

É a partir deste comprometimento da empresa com a educação e com o

desenvolvimento das pessoas que se coloca em prática a idéia de “educação

corporativa”, que constitui:

“um processo e não necessariamente um local, em que todos

os funcionários, e algumas vezes clientes e fornecedores,

participam de uma variedade de experiências de

aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no

trabalho e incrementar seu impacto nos negócios”

(CHIAVENATO, 2000, p.519).

Um exemplo é a Universidade Corporativa (UC), que privilegia o

desenvolvimento das competências empresariais e humanas consideradas

importantes para a viabilização das estratégias negociais, em vez de privilegiar

apenas o conhecimento técnico e instrumental.

Porém, quais são essas competências? Muitas são as novas competências

exigidas pelas empresas nos novos ambientes de trabalho. Meister (apud Chiavenato,

2000, p.520) aponta para as seguintes:

1. Aprender a aprender – As pessoas devem estar dispostas a aprender

continuamente;

2. Comunicação e colaboração – O bom desempenho visto anteriormente

como a execução de tarefas repetitivas, é agora, com a adoção de equipes,

vinculado a habilidades de comunicação e colaboração;

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas – Os funcionários devem

descobrir por si sós como melhorar e agilizar seu trabalho, pensando

criativamente e solucionando problemas;

46

4. Conhecimento tecnológico – É preciso dar ênfase ao uso de

equipamentos de informação que conecte os membros da equipe com o

resto do mundo: comunicar-se com outras pessoas para compartilhar

idéias e melhorias nos processos de trabalho;

5. Conhecimento de negócios globais – As pessoas devem ser treinadas

levando-se em conta o ambiente competitivo global e mutável;

6. Desenvolvimento da liderança – As empresas passam a se importar com

programas de aprendizagem que levem ao desenvolvimento de todos os

seus membros;

7. Autogerenciamento da carreira – As pessoas têm que identificar por

elas mesmas o que precisam aprender para assegurar o conhecimento e as

competências exigidas na sua atividade.

Já Fares e Busch (apud Boog, 1994), de maneira mais ou menos semelhante,

dizem que os beneficiados serão aqueles que apresentarem as competências a seguir:

1. Competência individual – O individuo deve comprometer-se com o seu

autodesenvolvimento, ele tem a tarefa de buscar desenvolver seu talento e

otimizar as suas competências. “O indivíduo precisa pensar antes, pensar

longe. Adiantar-se ao que vem e pesquisar a próxima tendência assim que

atingir a nova” (p.393);

2. Competência social e comunitária – Essa competência almeja o “re-

humanizar-se” nas relações homem-trabalho, homem-natureza e no

relacionamento interpessoal. “Louva a harmonia econômica, ergológica e

ecológica” (p.387);

3. Competência intercultural – As pessoas devem aprender a lidar com o

estranho sem julgá-lo, vendo-o apenas como “diferente”. É muito

importante essa aproximação cultural, mas “competência intercultural

47

significa não um fugaz contato com elementos de outra cultura, mas sim

um trabalhar intenso de arestas e a busca comprometida de

relacionamentos com o novo” (p. 389);

4. Competência de conhecimento – Significa “preocupar-se com a

organização do conhecimento que circula à nossa volta, [criando] meios e

procedimentos que viabilizem a permanência do conhecimento relevante

e a acessibilidade a ele pelo usuário” (p. 392).

O grande objetivo da gestão por competências é criar um modelo de

competências para cada função dentro da empresa, que pode ser feito por meio de:

• Análise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores da empresa

ou apenas daqueles considerados “top performers” (funcionário de melhor

desempenho da cada área);

• Análise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma função;

• Análise de um grupo de colaboradores representante de áreas semelhantes, como

por exemplo, gerentes, operários, administrativos;

• Recorrendo a modelos externos, recolhendo informações de outras empresas onde

existem pessoas com atividades semelhantes e que tenham um bom desempenho.

A escolha de uma dessas formas vai depender da disponibilidade de tempo e

de verba da empresa.

Enfim, quem vai fazer a diferença a partir de agora são aqueles que estiverem

determinados rumo ao autodesenvolvimento, visando a aprendizagem permanente.

Contudo, como coloca Fleury (1995, p.195), “o desenvolvimento de competências

valorizadas pelo indivíduo precisa ser não só consistente, mas também valorizado no

projeto de desenvolvimento da organização”.

Eboli (2001, p.101) mostra que:

48

“do ponto de vista do indivíduo, é preciso um estágio de

maturidade e de autoconhecimento que permita uma

conscientização e internalização do real sentido da

aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que se

instale as competências humanas mais importantes para o

sucesso da empresa onde trabalha, [enquanto que], com

relação à área de RH, é fundamental que tenha uma atuação

estratégica por intermédio de uma gestão por competências

que permita o alinhamento de competências humanas e

empresariais”.

O novo estilo de gestão exigirá, portanto, que se forme uma verdadeira

cultura empresarial de competência e resultado, enfatizando-se o aprendizado e

aperfeiçoamento contínuos; o que supõe mudanças profundas não só na estrutura,

nos sistemas, nas políticas e nas práticas, mas, principalmente, nos valores, na cultura

e na mentalidade organizacional e individual.

É necessário uma mudança real na visão de trabalho, que continua muito

marcado pelo modelo taylorista, construído em torno de regras e papéis e da

qualificação de emprego, “[presumindo] uma passividade total do indivíduo em

relação a requisitos de qualificação que foram predefinidos e objetivados e aos quais

deverá adaptar-se para parecer ‘competente’” (Zarifian, 2001, p.31). Dificilmente

uma organização autoritária com relações de trabalho pautadas pela desqualificação e

descomprometimento de seus membros conseguirá desenvolver uma cultura de

aprendizagem.

O conceito de competência quando realmente incorporado e assimilado como

um valor da empresa, provoca uma série de modificações quanto às práticas de

recursos humanos, como por exemplo: critérios de recrutamento muito mais

rigorosos – o trabalhador se torna adequado ou não ao ambiente de trabalho de

acordo com as suas próprias competências (daí a exigência cada vez maior de

diploma); novo tipo de compromisso contratual entre cada assalariado e a direção – o

assalariado compromete-se a dar o máximo de si para desenvolver suas competências

49

em função de mutações que a empresa possa sofrer e esta se compromete a facilitar

esse desenvolvimento de competências, instaurando um sistema de promoção

profissional; “responsabilização” dos assalariados – delegar responsabilidades em

função dos potenciais de cada indivíduo; remuneração por competência – apenas os

indivíduos que agreguem valor dentro de um mesmo nível devem estar alocados em

uma mesma faixa salarial; etc.

A questão, hoje, como se vê, não é só treinamento. É preparar para a

mudança, colocar os sujeitos numa compreensão de que as coisas mudam, e prepará-

los para as escolhas, prepará-los para defrontarem-se constantemente com o novo,

uma vez que a única constante é a inconstância.

Se antigamente havia, na vida das pessoas, um tempo destinado a

qualificação, e os conhecimentos adquiridos podiam ser transmitidos de pai para

filho, hoje, o tempo destinado à qualificação / requalificação extrapola para a vida

toda. Os conhecimentos tornam-se obsoletos com uma velocidade cada vez maior.

As demandas falam de sujeitos criativos, capazes de inovar, e não mais de sujeitos

cujo conhecimento calcava-se na experiência, na repetição. Nesse sentido, a

requalificação é uma constante que se faz notar não mais em termos de ascensão

profissional, mas de manutenção de uma posição de sujeito incluído no mercado de

trabalho.

Mais do que um conceito, a competência torna-se um valor e uma prática

organizacional.

3.2. Subjetividade e Gestão de Pessoas são de fato compatíveis?

Vimos que as organizações bem-sucedidas de hoje têm como grande

investimento o seu “capital intelectual”. Contudo, é necessário apontar que focalizar

apenas a dimensão intelectual das pessoas – no sentido de cognição – tão em moda

nos dias atuais, sem considerar as dimensões física, emocional e espiritual, é um erro

que pode trazer para as empresas resultados não desejados e, pior, desastrosos; basta

50

relembrar do paradigma taylorista / fordista, dentro do qual se inseria as Relações

Industriais.

Tal paradigma tinha como objetivo o aumento da produtividade, além de uma

redução da “vadiagem operária”, entendida por Taylor como uma perda de tempo, de

produção e de dinheiro, já que nesses momentos os operários trabalhavam num ritmo

menor do que aquele que poderiam ou deveriam adotar.

Mas, como coloca Dejours (1992), não será este tempo, aparentemente morto,

uma etapa do trabalho destinada a assegurar a continuidade da tarefa e a proteção da

vida mental do trabalhador? Não será este tipo de organização do trabalho uma

“violência” ao funcionamento mental do trabalhador? Não para Taylor, que insistia

na desapropriação do know-how coletivo e da liberdade de invenção, promovendo,

assim, fracionamento e rigidez máximos e um conseqüente bloqueio da subjetividade

do trabalhador, que dificulta e até mesmo bloqueia toda e qualquer iniciativa,

restando nada mais que corpos isolados e dóceis (Dejours, 1992).

O que parecia correto do ponto de vista da produtividade, foi “comprovado”

falso do ponto de vista da economia psicossomática, pois esta paralisia mental

induzida por este tipo de organização do trabalho é perigosa até mesmo no plano da

saúde. Desprezar a dimensão da subjetividade a favor de objetivismo que garanta

eficácia, só garante que o ser humano vai estar condenado a viver em excesso de

sofrimento e que a organização vai privar-se da mola essencial de sua dinâmica.

Qualquer pessoa, seja operário, técnico ou gerente, mobiliza sua subjetividade a fim

de realizar suas atividades; logo, a impossibilidade de expressá-la, na organização na

qual trabalha, pode acarretar uma série de problemas. Por outro lado, quando a

organização permite livre passagem à subjetividade, obtém resultados

surpreendentes, inclusive para a performance da organização.

Dessa forma, ao mesmo tempo em que surgiam novas tecnologias de

produção e formas diferenciadas de organização de trabalho, começam a fazer parte

das discussões econômicas e sociológicas questões como o fim do taylorismo e sua

51

substituição por um modelo mais humano de gestão, baseados em princípios como

maior autonomia aos empregados e liberdade na execução da tarefa.

O paradigma funcionalista-mecanicista, então, dá passagem para um outro

transformador, que não mais vê o homem como custo e, muito menos, o objetaliza

como recurso. São dadas as boas-vindas a um “movimento” que coloca, ou pelo

menos tenta colocar, as organizações ao serviço dos seres humanos e não ao

contrário.

Emerge o que hoje se denomina a “Gestão de Pessoas”, representando o

esforço de rompimento com o passado, com a burocracia e com a rígida hierarquia,

trazendo características como integração, comunicação, cooperação, autonomia e

flexibilidade. Estruturas centralizadas cedem espaço a estruturas amplamente

descentralizadas; a rígida divisão entre trabalho mental e manual tende a ser

eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-se integrais e complexas,

exigindo, em todos os níveis da organização, pessoas amplamente flexíveis com

capacidade de pensar e de executar diversas tarefas ao mesmo tempo, no sentido de

realizarem trabalhos que tragam inovações, acrescentando algo a essas pessoas.

Busca-se, dentro desse novo modelo de organização, construir um “novo

trabalhador” e uma nova gestão da força de trabalho que tentam reorganizar dentro

de novos parâmetros os modelos de produção (Soares-Baptista, 2001). No entanto,

renovar uma visão baseada na “ação e execução”, centrada na eficiência e no

rendimento, e, ainda, tão ortodoxamente reducionista do ser humano, impõe um

grande esforço de redefinir o lugar da subjetividade nas organizações, integrando,

como aponta Davel e Vergara (2001), além do homo economicus e racional, o homo

interior, homo subjectivus, homo colectivus.

Se há algo que caracteriza o espírito da época em que vivemos, esse algo

certamente tem alguma relação com a questão da subjetividade. Questão esta que não

mais se restringe ao terreno do “psiquismo”, do “mundo interno, privado”, mas

converge uma grande diversidade de experiências e saberes.

52

De acordo com Coutinho (apud Davel e Vergara, 2001), as concepções mais

antigas da subjetividade tinham uma visão predominantemente naturalista, para a

qual subjetividade seria aquilo que permanece subjacente ao ser humano, que

constitui a individualidade humana e que sedimenta todo e qualquer conhecimento

possível.

Sócrates, estóicos, epicuristas e Sêneca, cada qual a seu modo, já levantavam

a questão da interioridade. Sêneca, por exemplo, como aponta Davel e Vergara

(2001), percebia com clareza a noção de que as pessoas são dotadas de um espaço

interior, distinto da exterioridade, no qual se encontraria sua verdade, o valor

verdadeiro para fazer frente aos falsos valores da vida social

Entretanto, será o pensamento medieval, mais especificamente Santo

Agostinho, que aproximará mais a noção de interioridade do conceito moderno de

subjetividade. Para o filósofo, é através da atenção que a pessoa dá a seu interior, ao

foco que dá aos seus pensamentos e sentimentos e às suas experiências que ela

aprende, que é possível conhecer-se a si mesmo.

Em versões mais recentes, a subjetividade é vista como constituída a partir da

experiência social, no decorrer das relações imediatas que as pessoas estabelecem

entre si, e expressada em pensamentos, condutas, emoções e ações. Dessa forma,

segundo Baack e Prasch (apud Davel e Vergara, 2001, p.43/44), deve ser concebida

como “um fenômeno posicional e contingente em que o indivíduo não pode ser

considerado como unificado ao longo do tempo”.

Esta concepção da subjetividade não é apenas aquela que se define por

oposição a objetividade, relacionada ao mundo concreto, real; nem aquela que

identifica sujeito com indivíduo psíquico, “eu-privado”. Ela não se reconhece

somente em um “eu individual”, como também em um nós e em uma

intersubjetividade. O sujeito aqui se constitui por relação com outro sujeito, não

havendo diferença entre sujeito psíquico e sujeito social.

53

Retomando ao discurso organizacional, podemos dizer que a questão da

subjetividade, barrada na “Organização Científica do Trabalho”, retorna,

modernamente, na Gestão de Pessoas, que passa a extrapolar suas funções para além

de sua função pedagógica originária (selecionar, treinar, desenvolver) e passa a

“descobrir” a dimensão subjetiva.

Losicer (1995) aponta que a subjetividade é convocada já que se começa a

perceber que não há produtividade plena sem reconhecimento da subjetividade do

trabalhador; que a qualidade dos processos e dos produtos não mais se realiza sem o

reconhecimento do sujeito e não se concretiza fora da relação intersubjetiva.

Considerar a subjetividade nas organizações permite afastar a visão da pessoa

como estável, fixa e unificada, para agregar outra que considera que as pessoas estão

em ação e em permanente interação, dotadas de uma vida interior, fruto de sua

história pessoal e social.

Propõe-se, então, que a Gestão de Pessoas não se resuma a um conjunto de

políticas e práticas, mas, como diz Ferris et al. (apud Davel e Vergara, 2001, p.50),

“seja concebida como uma mentalidade, uma forma constantemente renovada de

pensar a atuação e a interação humana nas organizações, reconhecendo e

reafirmando o papel da pessoa, de sua experiência e do simbólico nas organizações”.

Porém, como se diz popularmente, “falar é fácil, difícil é fazer”, e assim, muitas

críticas ainda são feitas à Gestão de Pessoas quanto à incerteza, à ambigüidade e às

contradições identificadas nas práticas cotidianas que demandam das pessoas,

simultaneamente, atitudes individualistas, empregabilidade, flexibilidade,

adaptabilidade e, também, atitudes coletivistas para trabalhar em equipe,

comprometimento e adesão a uma cultura forte. Pedem ao sujeito que seja criativo,

inventivo, no sentido de produzir o novo e, ao mesmo tempo, que se limite a ser

reprodutivo, no sentido de repetição: seja criativo e seja conservador! Aquilo que a

produtividade quer, na verdade, é produzir mais e mais lucro, seja re-produzindo o

que já existe, seja produzindo o novo, o que não existe.

54

Por um lado, as organizações nunca precisaram tanto daquilo que há de mais

humano no indivíduo: a dedicação, o cuidado, o conhecimento, a criatividade, a

emoção e a sensibilidade, os chamados fatores intangíveis. Mas, por outro lado, elas

estimulam a criação de um ambiente de trabalho em que esse caráter humano

encontra pouco espaço para prosperar, uma vez que acirra a competição entre as

pessoas, intensifica o ritmo de trabalho e estreita os vínculos entre desempenho e

resultado.

Logo, podemos nos perguntar: em que medida essa demanda pela

subjetividade é realmente implementada? Em que medida isto é colocado em prática?

Ogbona (apud Davel e Vergara, 2001) coloca, por exemplo, que as políticas de

mudança freqüentemente implantadas pelas organizações resultam mais em

comportamentos de obediência, conformidade e dissimulação do que em mudanças

de valores que sejam efetivamente profundas.

“A Gestão de Pessoas pode, [então], estar veiculando um

discurso de facilitar ou de acompanhar a integração dos

empregados, a democratização e a humanização das

empresas, mas na prática opera pelo desenvolvimento de

processos de exclusão e de auto-exclusão” (LIMA, 1994,

apud DAVEL E VERGARA, 2001, p. 40).

Há a necessidade, portanto, de se rever a natureza do trabalho nas

organizações no mundo contemporâneo, o papel das pessoas nas organizações e, por

fim, a forma de geri-las. A partir desta nova realidade, serão requeridos novos

trabalhadores, incluindo gestores, fortalecidos e autônomos, despojados do

tradicional conceito de hierarquia, comando e controle, além de responsáveis, cada

qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações.

55

CONCLUSÃO

“O homem nascia, crescia e morria rodeado pelo mesmo ambiente,

mantendo os mesmos comportamentos, relações e papéis sociais. Hoje não é

assim. Uma década vale por uma vida”.

Isaac Asimov

Vivemos em um mundo cujas transformações contínuas estão aceleradas,

afetando direta e significativamente as organizações voltadas para o trabalho. Tais

transformações estão a exigir, cada vez mais, a construção de novos modelos capazes

de substituir modelos obsoletos no lidar com os indivíduos dentro das organizações.

É hora de reinventar os modos de analisar e intervir nas organizações. É momento de

reavaliar as normas e as leis que regem o trabalho humano.

Ao longo desta monografia, foram identificadas algumas maneiras pelas quais

se abordam as empresas e as pessoas que nelas trabalham, buscando construir um

histórico sobre diferentes modelos de gestão. Com isso, pudemos acompanhar o

esgotamento do paradigma mecanicista-simplificador – onde a empresa é a máquina

e as pessoas, as engrenagens e cuja meta geral era o lucro – e o conseqüente

surgimento de um novo paradigma – o pós-industrial, no qual se insere a abordagem

denominada Gestão de Pessoas, que tem uma visão mais humanizada, acreditando

que o mais importante é o chamado capital intelectual, as pessoas da organização.

Entretanto, faz-se necessário o repensar contínuo a respeito de como se

organiza o trabalho e a empresa, uma vez que, nos dias de hoje ainda prevalecem

formas de organização do trabalho que estão meramente reproduzindo as mesmas

premissas de tendências organizacionais anteriores, faltando a compreensão do fator

humano dentro das organizações. Tractenberg (1999) aponta que há, de certa forma,

uma resistência frente àquilo que é novo e desconhecido, além de uma dificuldade do

56

próprio indivíduo de se auto-restruturar cognitiva e emocionalmente, possibilitando o

aprendizado e, principalmente, a criação de conceitos completamente novos.

Nesse ponto, podemos nos remeter a uma outra questão tão discutida neste

trabalho, que foi o desenvolvimento das organizações e das pessoas. Nesta era da

informação, as organizações nunca precisaram tanto daquilo que há de mais humano

no indivíduo – o conhecimento, a criatividade, a emoção e a sensibilidade. O

trabalhador “ideal”, neste momento, é aquele que, além de possuir o conhecimento

para a realização de suas atividades (prescrito), tenha capacidade/sensibilidade de

detectar o imprevisto, o inesperado (eventos, panes), equacionando os problemas e,

por fim, solucionando-os por meio de sua criatividade; ou, melhor ainda, antecipando

a emergência do próprio evento. Desta forma, os fatores intangíveis passaram a ser

“ferramentas” essenciais, assim como, por conseqüência, o desenvolvimento mútuo

(organização e pessoas) e contínuo.

A presença de eventos e do processo de desenvolvimento, no entanto, exige

uma empresa cuja cultura interna seja favorável ao aprendizado e comprometida com

as mudanças. Mais do que isso. Exige a construção de um ambiente laboral

entendido como uma zona de debates, de concepções, de normas. Exige o “humano”,

a sua subjetividade para lidar com os problemas eventuais através dessa zona de

debate. Exige, por fim, um profissional que esteja preparado para atuar neste tipo de

ambiente, que não esteja preocupado em competir somente por mercados de produtos

ou especialização técnica, mas, sobretudo, pelos corações, mentes e sonhos de gente

talentosa.

As empresas precisam voltar-se mais para o lado humano das organizações,

não esquecendo nunca que nós somos movidos pelo contato e carecemos de atenção,

sejamos nós funcionários, clientes ou fornecedores. É importante deixarmos um

pouco de lado o conceito de acharmos que qualquer modelo computacional ou

software resolverá todos os nossos problemas. Somente a partir disto, poderemos

definir nossos valores, nossa missão, nosso trabalho, nosso modelo de atuação no

mercado e nossa qualidade de vida.

57

BIBLIOGRAFIA

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________________. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas,

2001.

60

ÍNDICE

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

GESTÃO DE PESSOAS NA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA: TENDÊNCIAS 10

METAFORMOSES DA GESTÃO EMPRESARIAL 11

1.1 – Era Industrial Clássica 12

1.2 – Era Industrial Neoclássica 16

1.3 – Era da Informação 17

CAPÍTULO II 25

A MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 25

2.1 – O que vem a ser modo de gestão? 26

2.2 – O contexto da Gestão de Pessoas 28

2.3 – Conceitos e Objetivos da Gestão de Pessoas 34

2.4 – O papel dos profissionais da área de Gestão de Pessoas na nova era 36

CAPÍTULO III 39

COMPETÊNCIA E SUBJETIVIDADE: QUESTÕES CRUCIAIS NA GESTÃO

DE PESSOAS 39

3.1 – A Gestão da Competência 40

3.2 – Subjetividade e Gestão de Pessoas são de fato compatíveis? 49

CONCLUSÃO 55

BIBLIOGRAFIA 57

ÍNDICE 60

61

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Pós-Graduação “Lato Sensu”

Título da Monografia: Gestão de Pessoas no mundo competitivo: inovando e

enfrentando desafios.

Autora: Bianca Pinheiro Corrêa.

Data da Entrega: 29/09/2003.

Avaliado por: _____________________________________ Conceito___________.

Avaliado por: _____________________________________ Conceito___________.

Avaliado por: _____________________________________ Conceito___________.

Conceito Final: ________________.

Rio de Janeiro, 29 de Setembro de 2003.