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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O GESTOR COMO AGENTE DE MUDANÇA
Por: Sabrina Souza Veiga
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro 2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O GESTOR COMO AGENTE DE MUDANÇA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial. Por: Sabrina Souza Veiga
3
AGRADECIMENTOS
.... Ao meu avô João Gomes de Souza
(in memoria) que foi minha base na
infância, onde me mostrou e ensinou o
caminho certo a seguir,e é pelas suas
palavras e ensinamentos que pude
chegar até aqui.Aos meus pais,e meu
irmão que tenho certeza que estará
trilhando o mesmo caminho de sucesso
profissional.
4
DEDICATÓRIA
..... Dedico primeiramente a Deus, por todas as bênçãos que me concede, pois sem ele não teria conseguido esta vitória.
5
RESUMO
A presente monografia buscou através de conceitos de gestão de pessoas, na
visão de autores como: Chiavenato, Drucker e Gil, etc. verificar a relação entre
gestão de pessoas e liderança. O gestor deve estar a frente de todas essas
coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos sejam executados
com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espaço e oportunidade
de serem criativas, inovadoras e críticas, elas vão desempenhar estes atributos
desde que não haja nenhuma forma de interferência que bloqueie este
processo. O gestor eficaz é o que sabe combinar de forma efetiva os dois
elementos-chaves de uma liderança participativa, ou seja, combinar alta
preocupação com as atividades e alta preocupação com as pessoas. O
ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas vezes mais do
que a atualização dos textos destinados à apresentação dos procedimentos
técnicos para sua gestão. E o que ocorre em relação à Administração de
Recursos Humanos. A medida que se discute o fim do emprego, da moeda, da
concorrência, da comunicação social e de outras tantas instituições políticas,
econômicas e sociais, parece natural indagar se não estaremos próximos
também do fim dessa área da Administração. Parece legítimo,
conseqüentemente, indagar se ainda faz sentido publicar um livro de
Administração de Recursos Humanos. Assim sendo, a gestão de pessoas é
muito importante para a organização, uma vez que o gestor deve estar a frente
de todas essas coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos
sejam executados com harmonia.
6
METODOLOGIA
A metodologia aplicada para o desenvolvimento desse projeto foi através de
pesquisa bibliográfica na internet, livros didáticos, revistas e cases, dos
conhecimentos adquiridos nas disciplinas aplicadas no curso de gestão
empresarial e da minha experiência adquirida no próprio mercado de trabalho.
7
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
INDICE 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Conceito de Gestão. 03
1.1 Breve contextualização da Gestão Pessoal 07
1.2 Gestor no Contexto Atual 11
CAPÍTULO II 24
Desafios para Gestão de Pessoas.
2.1 Globalização e Gestão de Pessoas 24
2.2 Avanços Tecnológicos 29
CAPÍTULO III
Gestão e Cultura Organizacional 31
3.1 Cultura Organizacional e as Novas 33 Competências Profissionais 3.2 Líder e Cultura Organizacional 33 3.3 Gestão de Pessoas e Cultura 36
CAPÍTULO IV 39
Análise de dados
CONCLUSÃO 52
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58
8
INTRODUÇÃO
As transformações sócio-econômicas e tecnológicas dos últimos 20
anos têm afetado profundamente o comportamento de toda a sociedade, e
conseqüentemente de empresas, até então acostumadas à pura e exclusiva
maximização do lucro. Mas, enquanto a discussão sobre a era do
conhecimento atravessa toda a sociedade na Europa e nos EUA, no Brasil
ainda é uma discussão incipiente.
Por isso, este estudo pretende promover este debate e contribuir com as
pesquisas a respeito de novos processos de administração empresarial, para
assim incentivar a transição do modelo de gestão industrial para o modelo de
gestão do conhecimento.
Para tanto, aprofundar o entendimento sobre as transições da
economia de mercado e a era pós-industrial, assim como as origens da
economia mundial, é primordial para acompanhar este novo processo de
desenvolvimento do mundo e entender a importância deste novo fator de
produção para o país: o conhecimento.
O Brasil sempre esteve atrás das grandes revoluções, e nossas
empresas continuam importando tecnologia e exportando produtos
industrializados de baixo valor agregado e matéria-prima. Hoje, os bens
intangíveis são ativos valiosos que trazem retorno financeiro significativo.
Portanto, é necessário conhecer as principais características da economia e
das organizações na sociedade do conhecimento.
9
Então, para contribuir efetivamente com a reestruturação da gestão
empresarial e da cultura organizacional, este estudo apresenta os capitais do
conhecimento: o capital ambiental, o capital estrutural, o capital intelectual e o
capital de relacionamento. Assim, ratificando a importância destas novas
características das organizações tanto para o sucesso na transição do modelo
de gestão quanto para influenciar positivamente o comportamento dos
principais grupos de interesse para as empresas, em especial clientes,
investidores e funcionários.
10
CAPÍTULO I – CONCEITO DE GESTÃO
O processo veloz destas mudanças, aliado à competitividade têm
exigido das organizações uma nova postura centrada no conhecimento.
Observa-se uma grande mudança com a saída gradativa da Sociedade
Industrial para a Sociedade da Informação e do Conhecimento. Os padrões de
gestão até então vigorantes na Era Industrial eram orientados a partir dos
interesses da organização que serviam de guias e tutores da vida profissional
de cada empregado, de acordo com as necessidades da organização.
Em presença deste processo de mudanças de modelos, aliado aos
progressos tecnológicos, as máquinas assumem o papel mecanicista da mão
de obra da era industrial, restando ao homem o papel de pensar, criar, inovar e
principalmente de se autogerenciar. Aparece então a obrigação do auto-
conhecimento de suas forças e competências pessoais para que a
probabilidade de ampliar a própria potencialidade reverta em novos
conhecimentos e agregação de valores às organizações.
Nos últimos anos, o homem foi sendo arquitetado de uma forma despedaçada pela dominação do pensamento científico, que tinha como embasamento a coerência mecanicista. Na passagem da virada do milênio, verifica-se um natural e saudável retorno à busca do auto-conhecimento, à volta do ser humano às suas origens, ao encontro do seu próprio ser e da sua verdade individual e social.( RODRIGUEZ, Suzana B.; CUNHA, Miguel P. Novas
11
perspectivas na administração de empresas: uma coletânea luso-brasileira. São Paulo: Iglu, 2002, p. 56)
O autor acima, apresenta um modelo de gestão pessoal
fundamentado em duas extensões pautadas ao nível individual de cada
pessoa: a sua aptidão pessoal, que está ligado a potencialidade intelectual e
físico aglomerado ao longo dos anos em cada ser humano e a aptidão de
agregação de valor junto aos seus semelhantes, produtos e serviços gerados
nas organizações.
As organizações que verdadeiramente assimilam e viabilizam o aprendizado são aquelas nas quais as pessoas ampliam consecutivamente sua aptidão de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem juntas (SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. Best Seller, São Paulo, 1990, p. 23)
O autor acima proporciona uma nova forma de conduzir a
organização fundamentada em cinco disciplinas integradas pelo raciocínio
sistêmico. Destaca-se entre as disciplinas o domínio pessoal, que é a disciplina
basal para a organização de aprendizagem.O autor enfatiza que são poucas as
organizações que incentivam o desenvolvimento de seus colaboradores e que
isto acaba resultando numa vasta quantidade de recursos não aproveitados.
A maior parte das pessoas pensam que sabem em que são boas e geralmente não sabem. Refletem ainda sabem em que não são boas e erram mais do que acertam (DRUCKER, Peter F. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002, p.11)
O autor ressalta que existe uma só maneira para descobrir suas
forças: a análise de feedback. Drucker enfatiza que os trabalhadores da
12
informação precisam gerenciar a si mesmos, já que enfrentam demandas
totalmente novas. Adverte que eles carecem perguntar a si mesmos: Quem
sou? Quais são as minhas forças? Como trabalho? A que lugar pertenço? Qual
é a minha contribuição? Como aprendo? Quais são os meus valores? Qual a
minha responsabilidade no relacionamento?
A gestão do autoconhecimento é a investigação de monopolizar fronteiras, de confrontar-se com o desconhecido ou , em outras palavras, de localizar a profundeza até então pouco consciente- de valores e princípios,considerando-se que as diversas formas de conhecimento são ferramentas para colocá-lo em ação.( VASCONCELLOS FILHO, P.; PAGNONCELLI, D. Construindo estratégias para competir no século XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 67)
Os autores esclarecem alguns dos principais instrumentos, como o
PEPP – Planejamento Estratégico Pessoal e Profissional que tem como
objetivo planejar o crescimento pessoal e profissional, conciliando os recursos
com oportunidades oferecidas, reconhecendo e utilizando os talentos e dons
pessoais, como também o alinhamento da própria vida.
O ambiente cada vez mais dinâmico das empresas requer muitas
vezes mais do que a atualização dos textos destinados à apresentação dos
procedimentos técnicos para sua gestão. E o que ocorre em relação à
Administração de Recursos Humanos. A medida que se discute o fim do
emprego, da moeda, da concorrência, da comunicação social e de outras
tantas instituições políticas, econômicas e sociais, parece natural indagar se
não estaremos próximos também do fim dessa área da Administração. Parece
legítimo, conseqüentemente, indagar se ainda faz sentido publicar um livro de
Administração de Recursos Humanos.
13
Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, não constitui tarefa fácil. Pode-se argumentar, no entanto, que o fim da Administração de Recursos Humanos só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.16).
Neste ínterim, a gestão de pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma
evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal,
Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão
aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também
vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e
Gestão do Capital Humano.
A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.17).
Por isso mesmo, alguns autores, adeptos da gestão de pessoas,
procuram designar as pessoas que trabalham nas organizações não mais
como empregados ou funcionários, mas como cooperadores ou parceiros.
Parece razoável admitir, com base na análise dos processos gerenciais
desenvolvidos no passado, que a adoção deste ou de qualquer outro nome,
por si só, não indica o que de fato as organizações fazem ou querem fazer. No
14
entanto, esse termo reflete uma concepção acerca das pessoas e das
organizações que poderá ser compreendida de forma melhor mediante o
estudo da evolução histórica do processo de gestão de pessoas.
Assim sendo, a gestão pessoal funcionará como uma roteadora de
conhecimentos identificando os conhecimentos pessoais que possam
promover a captação, tratamento, o armazenamento, a disseminação e
avaliação de conhecimentos. Neste sentido, a gestão pessoal pode atuar
como um instrumento estratégico pessoal responsável pelo acompanhamento
do cenário local nas áreas de conhecimento prioritárias para a agenda de
cooperação e o monitoramento de tendências, competências que podem ser
aproveitadas para o negócio da organização.
1.1 Breve Contextualização da Gestão Pessoal
Através de um Planejamento Estratégico Pessoal, as pessoas
poderão se conscientizar do conhecimento explícito e a qualquer momento
poderão acessar suas informações. Com isso, cada pessoa define suas
demandas para atingir os objetivos pessoais aos da organização.
A Gestão Pessoal é um indicador de quanta importância uma
contribuição com metas estabelecidas pode contribuir para a organização,
seus colaboradores e uma clara demonstração da organização do quanto ela
também se preocupa com o bem estar do colaborador.
15
A filosofia por trás da Gestão Pessoal estimula e viabiliza o
crescimento pessoal e profissional que o auto-gerenciamento, quando bem
utilizado torna-se um conhecimento essencial para o desenvolvimento. Este
conhecimento aplicado ao sistema produtivo visa riqueza, foco no negócio,
mais valor agregado nas funções dos colaboradores.
A Gestão Pessoal é apenas o primeiro passo para repensar a
maneira de pensar a política organizacional. Para ser implantado, não deve ser
imposto e sim como mais uma ferramenta de gestão de pessoas, que poderá
ser utilizados por todos os colaboradores.
As complexas estruturas organizacionais, centradas na lógica
mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a geração do auto-
conhecimento.
As empresas, desde meados da década de 80, vem sofrendo sérios desafios, tanto de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc. (GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas S.A, 2006, p.18).
Em todas conseguiram ajustar-se a esses desafios, e muitas das que
sobreviveram passaram por experiências, como a reengenharia, e a
terceirização, que produziram conseqüências de certa forma dramáticas para
seu pessoal.
As críticas a esses procedimentos, aliadas a novas concepções acerca do papel dos indivíduos nas organizações, determinaram, sobretudo a partir da década de 90, sérios questionamentos à forma como vinha sendo desenvolvida a Administração de Recursos Humanos nas organizações. Dentre as várias críticas, uma das que geraram maiores repercussões referia-se exatamente à terminologia utilizada para designá-la. Se tratadas como recursos, as pessoas precisam ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento possível. Conseqüentemente, tendem a ser
16
consideradas parte do patrimônio da organização. Propõem, então, os críticos que as pessoas sejam tratadas como parceiros da organização. Como tais, passariam a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Entendidas desse modo, as pessoas constituiriam o capital intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do negócio e não mais como simples empregada dos contratados. (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999, p. 7)
Assim, verifica-se em algumas organizações a tendência para
reconhecer o empregado como parceiro, já que todo processo produtivo
realiza-se com a participação conjunta de diversos parceiros, como
fornecedores, acionistas e clientes. Como cada parceiro dispõe-se a investir
seus recursos numa organização, à medida que obtém retorno satisfatório,
torna-se necessário valorizar o empregado, já que ele é o parceiro mais íntimo
da organização. O peso do empregado, Esses fatos mostram que se está
evoluindo para uma nova forma de gestão de recursos humanos, que vem
sendo designada principalmente como de Pessoas, embora também se fale
em Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros, Gestão do Capital Humano,
Gestão do Capital Intelectual etc. A Gestão de Pessoas, no entanto, constitui,
ainda, uma tendência que se manifesta mais meio acadêmico que
propriamente nas empresas, visto que a expressão evidente de sua existência
tem sido dada pelas revisões das obras relativas - gestão de recursos
humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições
especializadas. De qualquer maneira, constata-se que a gestão de pessoas
vem ganhando adeptos, já que muitas empresas anunciam a disposição, tratar
seus empregados realmente como parceiros, incentivando sua participação
17
nas decisões e utilizando ao máximo o talento das pessoas para a obtenção da
sinergia necessária para seu desenvolvimento. Por sua vez, torna-se mais
evidente numa organização à medida que sua de trabalho esteja envolvida
principalmente com atividades especializadas.
A gestão pessoal é considerada um novo paradigma que facilita a
quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas
organizações devem considerar seus colaboradores como parceiros de uma
mesma missão, a propiciarem um ambiente de auto-gerenciamento aos
trabalhadores do conhecimento.
A gestão de pessoas abrange amplo leque de atividades, como
recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento,
avaliação de desempenho etc. Para facilidade de classificação, essas
atividades podem ser agrupadas em certo número de categorias amplas,
muitas vezes designadas como sistemas. Como, porém, essas atividades
estão intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica
difícil estabelecer um sistema de classificação que seja suficientemente
exaustivo e não excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de
forma que nenhuma seja excluída.. (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas.
São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.24)
18
Quadro 1.1
Fonte: GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.24
Diversos autores, no entanto, desenvolveram classificações para as
atividades de Recursos Humanos, que, de certa forma, podem ser
considerados os mesmos da Gestão de Pessoas, como indica o Quadro 1.1.
Embora as classificações sejam distintas, fica claro que as
diferenças referem-se principalmente à nomenclatura ou à demarcação dos
limites das categorias. Tomando-se qualquer desses esquemas, podem-se
organizar as múltiplas atividades relacionadas à Gestão de Pessoas.
Naturalmente, algumas atividades poderão ser mais difíceis de classificar,
gerando, conseqüentemente, alguma controvérsia.
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da
organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para
que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia.
Ocorre uma ampla diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar
com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são
guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso,
19
as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam
para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Gerenciar
pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações
para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de
um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes
desafios estratégicos nesta atividade (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos
Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998, p.12)
1.2 O Gestor no Contexto Atual
Os gestores do passado, com a sua mentalidade de comando e
controle estão totalmente incapacitados de liderar a organização do futuro.
Neste sentido, é importante ressaltar que esse pensamento funcionou bem na
era industrial, porém ele é permeado de idéias estreitas e limitantes acerca do
homem organizacional da época, produzindo um efeito desumanizante sobre
os trabalhadores.
Atualmente, nota-se que o gestor tem a função de criar o contexto
adequado para que as pessoas trabalhem em condições favoráveis. Esse
contexto será criado por meio de influência do gestor no comportamento dos
principais executivos da organização que por sua vez, tem a função de
disseminar essa prática. Isso mostra que o líder não é o principal agente de
mudança da cultura organizacional, mas sim o principal influenciador dessa
mudança, que de fato só ocorrerá devido a qualidade das inter-relações entre
20
os membros do sistema, tendo como elemento crítico na modelagem da
cultura organizacional.
A liderança associa-se a estímulos e incentivos que promovem a motivação das pessoas para o alcance dos objetivos comuns, apresentando papel relevante nos processos de formação, transmissão e mudança da cultura organizacional (RODRIGUEZ, M.V.R. Gestão empresarial: organizações que aprendem.Rio de Janeiro: Qualitymark: Petrobás, 2002, p.2).
Neste contexto, a gestão é um processo dinâmico, isto é, varia de
situação para situação, sempre com mudança de líderes, seguidores e
situações. Ela também é encarada como um fenômeno social e que ocorre
exclusivamente em grupos sociais.
A eficiência da liderança da organização não depende exclusivamente, nem sequer predominantemente, da personalidade do líder. O primeiro requisito para o funcionamento eficaz de uma organização – inclusive de sua liderança – é um relacionamento adequado entre a tarefa geral da organização e sua estrutura administrativa (KERNBERG, O. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artes Médicas Sul, 2000, p. 59).
Torne-se eficaz, requer principalmente de um relacionamento
adequado entre a tarefa geral da organização e sua estrutura administrativa,
logo, todos são importantes para que se otimize a eficiência da gestão da
organização. Continuando o entendimento, acerca da liderança, são
importantes os conceitos da mesma.
O gestor deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa
otimizar suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. Não se pode
mais conceber um gestor que não conheça nem pratique os princípios da
liderança no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho.
21
A liderança é um processo onde há um indivíduo influenciando seus
subordinados a atingirem os objetivos preconizados por uma organização de
uma empresa ou ainda é a influência exercida numa situação e dirigida através
do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos
objetivos.
O gestor necessita motivar seus liderados, pois a motivação é o
resultado da interação do indivíduo com a situação. Desta forma, a motivação
pode ser entendida como o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
Na medida que surge a preocupação em conduzir e administrar
adequadamente as relações de lideres e liderados, as organizações precisam
de um amplo processo de reestruturação que permita uma análise mais
acurada, de reordenação de estruturas, de rotinas, de comunicações e
desenvolvimento de pessoal. Este desafio, está diretamente relacionado à
questão da liderança que por sua vez, representa uma espécie de ferramenta
capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da
organização.
Num contexto futurista, espera-se que os gestores atentem para a
necessidade de desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao
acompanhamento e a orientação para seus subordinados é essencial. Com
isso, temos as chamadas teorias da liderança, que se constituem abordagens
teóricas que buscam entender a relação entre o líder e os liderados. Assim
sendo, o líder deve possuir uma visão futurista da situação imediata. Assim
22
sendo, a influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional
é fundamental em construir espaços nas organizações, para facilitar as
discussões e questionamentos do grupo.
Os líderes atuais precisam conquistar a confiança dos liderados e
não apenas sua obediência. A necessidade de desenvolverem novas
habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e a orientação de sua
equipe de trabalho, torna-se fundamental para condução das pessoas. E com
o mercado necessitando de transformação constante do estilo de liderança, na
organização não pode haver gestores que atuem apenas com um discurso de
modernidade camuflada. É preciso que eles coloquem em ação o que dizem, e
que participem verdadeiramente dos processos de mudança e que se
preocupem realmente com o envolvimento de todos.
O gestor influencia seus subordinados de modo a estar sempre
buscando se atualizar para que os desafios possam ser atingidos, logo,
quando as pessoas nas organizações têm o mesmo objetivo ou ideal. Elas
trabalham em sincronia, certamente elas estarão propensas a extrapolar suas
fronteiras numa interatividade.
Se o gestor não estiver apto para tomar as rédeas da situação,
certamente não manterá sua equipe motivada e irá conseguir proporcionar um
clima agradável para o desenvolvimento das tarefas. Somente através de um
marketing interno, no qual envolve a satisfação, a motivação e o bem-estar no
trabalho, é possível atingir as metas sem correria e com poucos contratempos.
Para o próximo capítulo estaremos discutindo acerca dos desafios
para a gestão de pessoas, uma vez que os administradores de recursos
23
humanos, que já estão acostumados a sentir dramaticamente as influências
das mudanças na vida econômica, social, política e empresarial sobre seu
trabalho, com muita razão devem estar indagando se já não estaremos
próximos também do fim da Administração de Recursos Humanos. E se
realmente esse fim estiver próximo, o que será da Gestão de Pessoas,
processo que mal se inicia?
Prever o futuro dos recursos humanos, assim como o de qualquer
outra coisa, não constitui tarefa fácil. No entanto, parece razoável argumentar
que o fim da Administração de Recursos Humanos ou da Gestão de Pessoas
só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois
todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros etc.) são
administrados por seus recursos humanos.
24
CAPÍTULO II – DESAFIOS PARA A GESTÃO DE
PESSOAS
Os avanços da tecnologia contribuíram muito para o
desenvolvimento das organizações. O emprego da robótica e de máquinas
com alta capacidade de resolução agilizaram as atividades do dia-a-dia das
empresas, produzindo em menor tempo produtos com melhor qualidade e
baixos custos devido ao volume da produção.
As máquinas realizam hoje, algumas atividades que o homem não
teria condições de desempenhar em termos de eficiência e eficácia. A
tecnologia é uma grande aliada das instituições, mas não pode desempenhar
atividades relacionadas ao lado humano, ou seja, existem coisas que só uma
pessoa pode desenvolver bem.
Pelo fato das pessoas constituírem um grupo de vital importância
para o funcionamento de qualquer instituição empresarial, é imprescindível que
os gestores primeiramente elaborem um planejamento de gestão de pessoal. É
necessário efetuar um levantamento das necessidades em termos de recursos
humanos na empresa. Iniciando com a quantidade de oportunidades
disponíveis, o nível de capacitação dos indivíduos e finalizando com o capital
dedicado a este investimento.
Prever os recursos humanos, assim como o de qualquer outra coisa, não constitui tarefa fácil. No entanto, parece razoável argumentar que a gestão de pessoas só poderá ocorrer após o equacionamento de todas as áreas (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.30).
25
O planejamento de gestão de pessoal tem que alinhar a realidade
social aos objetivos da empresa.O mercado disponibiliza mão-de-obra em
excesso, mas cabe aos profissionais da área de gestão de pessoas da
organização, saber filtrar aqueles que possuem o perfil da empresa. Em outras
palavras, a maioria não usufruiu um acesso à educação, por este ser muito
restrito em nossa sociedade e também pela atual situação econômico-
financeiro na qual se enfrenta.
A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe
a empresa, como é o seu comportamento, os seus anseios e as sua
necessidades. Os indivíduos, diferentemente das máquinas ao vivenciarem a
rotina diária podem oscilar muito em relação aos seus objetivos profissionais.
Gerenciar pessoas ou a gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade (CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999, p.09)
As pessoas nas organizações devem ser capazes de aprender com
rapidez e continuidade, de inovar incessantemente e de assumir novos
imperativos estratégicos com maior velocidade e naturalidade. A Gestão
Pessoal é exclusivamente o primeiro passo para repensar a maneira de pensar
a política organizacional. Para ser implantado, não deve ser imposto e sim
como mais uma ferramenta de gestão de pessoas, que poderá ser utilizados
por todos os colaboradores.
As complexas estruturas organizacionais, centradas na lógica
mecanicista criam ilhas isoladas, fragmentadas para a geração do auto-
26
conhecimento. A gestão pessoal é considerada um novo paradigma que facilita
a quebra das barreiras para o compartilhamento do conhecimento nas
organizações devem considerar seus colaboradores como parceiros de uma
mesma missão, ao propiciarem um ambiente de autogerenciamento aos
trabalhadores do conhecimento.
Assim sendo, as pessoas que fazem parte do processo de gestão
estratégica de uma organização, devem ser sondadas acerca das mudanças
que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da
organização. São elas que apreciam de fato os problemas que começam na
parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e
coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois
só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que una as
metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas
envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante
levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas
resistirão) e buscar ainda perceber o impacto que essa mudança ocasionará
na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeito.
2.1 Globalização e Gestão de Pessoas
São incontáveis os desafios. Mesmo correndo o risco da
simplificação, pode-se arrolar entre eles: gerar inovação com rapidez a custos
27
mais baixos; diferenciar-se cada vez mais; aprender a lidar com a subjetividade
dos clientes; aprender a lidar com a participação do consumidor no processo
produtivo; tornar-se uma empresa escolhida por clientes, talentos e
investidores; ver a empresa como um processo e não como uma hierarquia;
compartilhar poder; aprender coletivamente, colaborativamente, focar o
desempenho em equipes; adquirir, produzir e compartilhar informações e
conhecimento, tanto os relativos à tarefa, quanto os estratégicos; gerar
comprometimento em toda a cadeia de valor; reconhecer em ações, e não
somente em discurso, a relevância das pessoas no processo produtivo; investir
na qualificação profissional; recrutar, selecionar, compensar e recompensar
pessoas, não por função, mas por competência; gerar referências de
desempenho e sua avaliação que considerem a cultura local; lidar com as
restrições impostas pela legislação; estabelecer suas referências próprias na
definição de carreiras; lidar com o empregado, o terceirizado, o contratado por
projetos; lidar com o trabalho no escritório, no cliente, em casa; lidar com
colaboradores no país inteiro e no mundo, o que abala a relação hierárquica
pelo rompimento das fronteiras geográficas.
Em decorrência do avanço das telecomunicações, do intercâmbio dos negócios por meio de viagens, da troca de informações e de ideologias, da difusão da língua inglesa e do desmoronamento do bloco soviético, o mundo foi-se integrando e tornando-se cada vez menor, apesar de o fosso entre ricos e pobres não ter diminuído. Pelo contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em economias mais frágeis, alarga-se o abismo econômico entre os que têm e os que não têm. A globalização, no entanto, faz parte de nossa realidade. Não há como negá-la. (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.33).
28
Esse novo mundo global passa a exigir dos gerentes muito mais
agilidade e cultura em termos globais. Além de entender de taxas de câmbio,
os homens de negócio precisam ter a capacidade de elaborar e checar
estratégias globais. Precisam compreender o movimento tecnológico
transfonteira, possuir sagacidade política em países diferentes e estar cientes
das questões do comércio global e motivações subjacentes a clientes de todo
o planeta. Com a globalização, os gerentes precisam dispor não apenas de
habilidades interpessoais, mas também interculturais.
Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio. Quantos de seus gerentes possuem essas competências globais. Quantos são sensíveis à cultura e peculiaridades de cada mercado. Quantos são capazes de representar adequadamente os interesses da empresa para uma platéia global. Que percentual poderia ficar à vontade em um jantar com clientes importantes de outros países. Que sistemas de incentivo podem estimular os funcionários a movimentar-se pelo mundo e compartilhar as idéias em nível mundial. Como a empresa pode criar uma mentalidade que respeite as condições locais e ao mesmo tempo promova o pensamento global (Ulrich,Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter as melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, p. 18).
Ao contrário do que muitos possam imaginar, a globalização não
produz “receitas globais” que podem ser prescritas às organizações
interessadas em se inserir nessa nova ordem. A marca registrada de uma
empresa global.
29
2.2 Avanços tecnológicos
O ambiente em que se situam as organizações apresenta-se cada
vez mais volátil. A cada dia surgem máquinas melhores e softwares mais
inteligentes. A revolução da informática vem proporcionando com freqüência
cada vez maior a troca de operadores por computadores e robôs. Como o
ritmo de mudança torna-se cada vez mais veloz, logo após a introdução de
novas tecnologias já se percebe a necessidade de inovar; por exemplo, um
computador de última geração, ao ser adquirido, já começa a tornar-se
obsoleto.
As mudanças ambientais costumam determinar não apenas o aperfeiçoa mento tecnológico das máquinas, equipamentos e ferramentas das empresas, mas muitas vezes sua própria transferência para outra localidade ou mesmo a desativação de alguns de seus setores. Além disso, não basta a uma empresa ajustar-se ao ambiente mediante a incorporação de tecnologia. A resistência à mudança é um fenômeno natural e perfeitamente previsível nas comunidades humanas. Assim, cada mudança tecnológica passa a requerer também a adoção de ações significativas em relação a seu pessoal com vista em minimizar os ris cos decorrentes dessa resistência (GIL, Antônio Carlos. Gesto de Pessoas. São Paulo: Atlas S/A, 2006, p.39).
Se, pois, as empresas quiserem prosperar, ou pelo menos
sobreviver, deverão ajustar-se rápida e efetivamente a esse ritmo de mudança.
Para tanto, irão precisar de trabalhadores cada vez mais qualificados. Sua
capacidade de aprendizagem deverá ser contínua, para serem competitivas.
Nesse contexto, o capital humano passa a ser entendido como
estratégia fundamental para enfrentar as transformações radicais. Não são
apenas as máquinas e os equipamentos que se tornam obsoletos; os
30
conhecimentos e as habilidades também. A capacidade de gerar novos
conhecimentos e agregá-los ao processo produtivo é que se torna a grande
vantagem competitiva.
31
CAPÍTULO III - GESTÃO E CULTURA
ORGANIZACIONAL
A cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.
Através da cultura implanta-se idéias e valores particulares como visão, uma
filosofia ou uma estratégia comercial. Dessa forma ela pode ser entendida
como normas informais que orientam o comportamento dos membros. Ela
também passa a ser a mente da organização, as crenças comuns que se
refletem nas tradições e nos hábitos
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa (CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000, p. 445).
Observa-se que a cultura organizacional é o conjunto de hábitos,
crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de
cada organização, assim sendo ela representa a maneira tradicional e
costumeira de pensar e fazer as coisas que são partilhadas por todos os
membros da organização.
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (KERNBERG, O. F. Ideologia, conflito e liderança em grupos e organizações. Porto Alegre: Artmed, 2000, p. 45).
32
O dia-a-dia dos líderes das organizações é marcado pela tomada de
decisões, que podem gerar conseqüências diversas conforme o contexto de
cada organização. Tais decisões deveriam partir de uma visão ampla do
ambiente, considerando as características sociais, culturais e políticas deste.
Em meio a um ambiente em que a concorrência aumenta e se qualifica a cada
dia, torna-se imprescindível a necessidade de desenvolver empreendimentos
com estratégias competitivas adaptadas às necessidades do mercado.
A cultura organizacional origina-se das maneiras informais e não oficiais de proceder. Ela influencia a organização formal ao modelar a maneira como os funcionários percebem e reagem a cargos formalmente definidos e aos arranjos estruturais. Conseqüentemente, a cultura influencia as atitudes tomadas pelos funcionários e os comportamentos que adotam no trabalho. Tudo isso acontece porque as normas e os valores culturais fornecem informação social, e essa informação ajuda os funcionários a determinarem o significado de seu trabalho e da organização ao seu redor (WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 371).
Percebe-se então, que as organizações estão inseridas dentro de
um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e
influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que
contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua
vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das
decisões estratégicas de uma organização.
33
3.1 Cultura Organizacional e as Novas Competências Profissionais
Através da cultura das organizações, pode-se saber as principais
praticas no contexto organizacional, pois a mesma a representa a força vital da
organização, a alma de seu corpo físico
Atualmente se exige novas competências aos profissionais de
gestão de pessoas, pois a profissão está em contínua mutação, assumindo
cada vez mais um papel estratégico na vida organizacional.
As teorias administrativas foram criadas para empresas e somente uma pequena parcela de seus conceitos e práticas pode ajudar as organizações sociais em suas questões específicas, por isso as metodologias de gestão para organizações do terceiro setor têm sido alvo de estudos e pesquisas. Segundo Tenório, o planejamento estratégico para essas organizações tem como finalidade buscar alternativas de ação e deveria ser realizado de tempos em tempos, para prevenir crises e discutir novas perspectivas. Denomina-se planejamento estratégico o planejamento voltado para a visão ampla, global e de longo alcance da organização, baseada na análise do contexto". (TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs - principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2003, p.28)
Neste ínterim, é indispensável que a instituição tenha clareza de sua
missão e que esta possa ser compartilhada por todos os membros e parceiros
e abrangidas por eles. O planejamento estratégico exige conhecimentos e
habilidades gerenciais em negociação, bem como capacidade de agregar
pessoas em torno dos objetivos delineados.
3.2 Líder e Cultura Organizacional
Para se conseguir efetivar o processo de mudança da cultura
organizacional é necessário que as pessoas que delas fazem parte estejam
34
comprometidas com a mudança. E, neste caso, o papel da liderança é
fundamental, uma vez que ela é responsável pela valorização da participação
efetiva de todas as pessoas da empresa, motivando-as e inspirando-as a
trabalharem em conjunto, com uma visão e um objetivo comum. Uma visão
que exige um líder facilitador e integrador aos objetivos organizacionais.
O líder é aquele que consegue obter a cooperação e o
comprometimento de seus subordinados na consecução daquilo que foi
planejado.
A liderança é percebida como um conjunto de habilidades e conhecimentos que podem ser aprendidos, desenvolvidos e aperfeiçoados" (TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ONGs - principais funções gerenciais. 7ª ed. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2003, p.85)
O líder deve apoderar-se de teorias administrativas que possam
beneficiar o bom desempenho da gestão, porém, além disso, deve
compreender os valores culturais da organização, transformando esses valores
em força mobilizadora para o alcance dos objetivos, superando as
ambigüidades e as diferenças do grupo. A liderança estratégica é, portanto,
delineada por metas claras e valores culturais que estimulem as pessoas em
direção aos objetivos compartilhados.
Através da cultura das organizações, pode-se saber as principais
praticas no contexto organizacional, pois a mesma a representa a força vital da
organização, a alma de seu corpo físico
Assume forma variada: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas,
35
superstições e fetiches (SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.168).
Observa-se que a força da cultura na gestão empresarial é clara. A
cultura organizacional passa a ser a mente da organização, as crenças
comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e
produtos. Em certo sentido, a cultura representa a força vital da organização, a
alma de seu corpo físico. Assim sendo, a força de uma cultura pode ser
proporcional ao grau até o qual ela ilude a consciência.
A cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Não decorre de uma herança biológica ou genética, porém resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime então a identidade da organização. É construída ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. (SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.174).
A cultura não é algo isolada, ela é transmitida a determinado grupo,
com intuito de ser preservada ou aprimorada através da comunicação e
cooperação entre indivíduos em uma organização. Cada organização tem a
sua própria cultura corporativa. Dessa forma, a cultura seria o novo modo de
pensar onde se pode questionar valores, crenças e pressupostos, que formam
o alicerce da organização.
A diversidade e gravidade dos problemas enfrentados pelas
organizações beneficentes comumente deixam os funcionários e
colaboradores diretos em vulnerabilidade emocional, o que pode acentuar os
conflitos interpessoais, exigindo do líder competências em gestão de conflitos
e motivação da equipe. Gestão de pessoas requer profundo conhecimento, por
36
parte das lideranças, dos fatores que mobilizam o grupo ou que podem
estagnar e estereotipar o trabalho.
O julgamento de administração de RH foi arquitetados sobre as bases de otimização dos recursos, em que as pessoas eram vistas como uma parte do funcionamento da engrenagem. "Otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e 'pessoas' sempre foi seu grande objetivo" (FISCHER, André L. "O conceito de modelo de gestão de pessoas - modismo e realidade em gestão de recursos humanos nas empresas brasileiras" in Dutra, Joel S., Gestão por competências - um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo, Editora Gente, 2001., p. 19).
Verifica-se que a manifestação do termo gestão de pessoas segundo
o autor acima, indica transformações significativas e estruturais. Ainda que os
conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como sinônimos, em
geral considera-se gestão uma ação para a qual há menor grau de
previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Isso ocorre pois o
termo gestão alude considerar o caráter humano, ou seja, numa relação em
que se admite que ambas as partes são conscientes e possuem vontade
própria.
3.3 Gestão de Pessoas e Cultura
O termo gestão de pessoas não é um modismo ou uma nova gíria
do dicionário administrativo. Na verdade ela alude a importância dos
interesses e valores tanto da instituição quanto do grupo e relaciona-se ao
modelo sistêmico de relações menos diretivas, que prevê senso ético,
autonomia e responsabilidade nas decisões.
37
Se a gestão de pessoas sofreu um importante foco diferencial para
obtenção de resultados pelas empresas, composto em sua maior parte por
força voluntária, a gestão de pessoas constitui poderoso fator no
desenvolvimento e crescimento da organização.
O estudo sobre a cultura organizacional é revolucionador, porém,
complexo e a define como um poderoso mecanismo que visa formar condutas,
homogeneizar maneiras de pensar e viver a organização, introjetar uma
imagem positiva da mesma, onde todos são iguais, escamoteando as
diferenças e anulando a reflexão.
Percebe-se que a cultura organizacional está voltada para direcionar
condutas, direcionando a mesma para um mesmo caminho, onde as pessoas
sintam-se iguais , apesar de não serem .
O meio organizacional para otimizar sua estratégia comercial ou até
mesmo uma visão para ela, necessita reestruturar os processos de produção e
reexaminar cuidadosamente os tradicionais modelos de gestão, baseados na
nova ordem, nas normas e nos valores que são agregados, produzindo
inovações com impactos sobre a estrutura organizacional, nos processos e nas
técnicas.
A postura adotada para tomar decisões dentro da organização,
seguirá uma regra, ou um costume que irá facilitar o desempenho para
alcançar os objetivos. A base lógica para a tomada de decisão, independente
do setor, vai partir do mesmo princípio. E está lógica é criada e formulada para
os funcionários agirem e pensarem da maneira que a organização
desejar.Portanto, a cultura de uma empresa representa o conjunto de valores,
38
comportamentos e símbolos que caracterizam as atuações de decisões das
pessoas em todos os níveis.
Assim sendo, o desafio da liderança é saber quando aplicar qual
processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem
desenvolvidas na organização. Logo, para melhor compreendermos a
importância da liderança no contexto organizacional, pretende-se para o
próximo tópico explorar a questão da liderança e suas implicações na cultura
organizacional, pois atualmente, há a percepção das pessoas como pessoas
realmente, ou seja, dotadas de características próprias de personalidade,
valores, crenças, atitudes, aspirações e objetivos individuais. Pessoas fazem
parte da organização e significam talentos que precisam ser desenvolvidos e
mantidos, é o capital intelectual que leva a organização na direção que ela
determina. Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle e padronização.
Gerir pessoas significa hoje o envolvimento e o desenvolvimento dos mesmos.
39
CAPÍTULO IV – ANÁLISE DE DADOS
Para o desenvolvimento deste capítulo, foi feita uma pesquisa de
campo. A fim de dar suporte cientifico e mostrar a parte prática do tema. Logo,
foram colhidas informações através de perguntas fechadas, semi-abertas e
abertas. Com isso pretendeu-se associar a teoria com a prática visando
desenvolver o tema e mostrar a importância de se fazer ou não trabalhos
sociais.
1) Qual a principal característica que o gestor deve possuir?
a-( 7%) Ele deve ter senso crítico
b-(66% ) Ele deve estar aberto às negociações
c-( 0%) Deve assumir uma postura autoritária
d-( 27%) Deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo
e-(0% ) Deve centralizar as decisões e impor suas ordens
a; 1; 7%
b; 10; 66%
c; 0; 0%
d; 4; 27%e; 0; 0%
a
b
c
d
e
40
2) Para o senhor qual o melhor conceito de liderança?
a-( 6% ) Os gestores autênticos são pessoas que já absorveram a
verdade fundamental da existência.
b-( o%) Os gestores são aqueles que não fogem das contradições
inerentes à organização.
c-( 88% ) O gestor tem a mente ampla, contendo espaço para as
ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.
d-( 6% ) Os gestores são os que, no interior de um grupo, ocupam
uma posição de poder que tem condições de influenciar, de forma
determinante, todas as decisões de caráter estratégico.
a; 1; 6%
b; 0; 0%
c; 14; 88%
d; 1; 6%
e; 0; 0%
a
b
c
d
e
3) O que é gestão inovadora
a-( 53% ) A criatividade está intimamente ligada à auto-estima que
emana de um trabalho interessante, estimulante e produtivo.
b-( 0% ) As empresas modernas investem no gênio adormecido que
existe em cada pessoa.
41
c-( 47%) O gestor inovador cria as condições para que as pessoas
possam desenvolver os seus talentos e habilidades e aplicá-los na melhoria
permanente dos resultados de seu trabalho.
d- ( 0% ) Os gestores realmente criativos induzem nos seus
colaboradores as mais altas aspirações e expectativas, tornando-os autênticos
empresários, dedicados à excelência de suas tarefas e funções.
a; 8; 53%
b; 0; 0%
c; 7; 47%
d; 0; 0%
; ; 0%
a
b
c
d
4) O que é o gestor dinâmico?
a-( 33% ) A relação do gestor com a equipe é a de facilitador com vistas à obtenção de resultados. b- ( 0% ) Adotar o papel de educador, sempre preocupado em aproveitar
o potencial e talento de cada membro da equipe e aproveitando ao máximo as
competências individuais.
c- ( 47% ) Alguém que saiba dividir as vitórias com a equipe.
d- ( o% ) Além de dinâmico e audaz espera-se que o gestor seja
empreendedor e criativo, para trabalhar como membro de equipes ao lado dos
demais colaboradores.
42
a; 5; 33%
b; 0; 0%
c; 7; 47%
d; 3; 20%; ; 0%
a
b
c
d
5) Com o advento da globalização, o mundo passa por enormes
mudanças, um processo de transformações e também de grandes
expectativas. As empresas para afiançarem sua sobrevivência, em qualquer
segmento terão que passar por uma mudança cultural profunda. O seu recurso
humano (gestor) terá que pensar mais rápido, trabalhar inteligentemente,
pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo relacionar-se entre si de
maneira mais amigável.
(87%) Sim (13%) Não.
Justifique:
43
sim; 15; 100%
não; 0; 0%
sim
não
• Para atingir os objetivos propostos;
• Para alcançar metas estabelecidas;
• Diante da globalização, os gestores devem atuar de maneira dinâmica e
eficaz.
• Sem a liderança autocrática, o gestor terá dificuldades de alcançar os
objetivos da organização;
• A parceria entre gestor/colaboradores deve ser de responsabilidade;
• Quando o gestor age de maneira amigável, os resultados são melhores;
• O gestor é um líder que deve estar preparado para o contexto
globalizado;
• Trabalhar liderando equipes é algo que requer astúcia e um viés de
amizade;
• A globalização torna a competição mais acirrada e requer gestores
competentes;
• O gestor tem que ser dinâmico;
• O gestor tem que estar preparado para as inovações do mercado;
• Gestor eficaz é aquele que atua com dinamismo;
44
• Globalização traz incutida certa eficiência, logo, os gestores devem
priorizar eficiência e dinamismo;
• A questão de companheirismo é muito interessante em uma organização,
pois os colaboradores são pessoas que necessitam ser percebidas e
valorizadas;
• O gestor para se manter de forma dinâmica no contexto globalizado tem
que primeiramente perceber seus liderados como pessoas que estão de fato
dispostas a colaborarem.
6) O estilo de liderança do gestor irá influenciar seus liderados?
(100%) Sim (0%) Não.
Justifique:
sim; 15; 100%
não; 0; 0%
sim
não
45
• Se temos líderes democráticos, estamos suscetíveis a maior
entrosamento;
• O estilo de liderança adotada pelo líder reflete a sua estratégia de ação;
• Líderes que adotam postura democrática são bem recebidos pelos seus
colaboradores;
• O líder autoritário não aceita sugestões dos colaboradores;
• O estilo de liderança influencia na conduta dos liderados;
• Líderes abertos a negociações superam melhor os imprevistos que
ocorrem no ambiente organizacional;
• A verdadeira forma de liderança é influenciar o indivíduo para que
trabalhe entusiasmado para atingir metas e o comprometimento mútuo é
fundamental como comportamento orientador.
• O líder de antigamente era um tomador de decisões e alocador de
recursos que perguntava a melhor maneira de explorar habilidades de um
funcionário em proveito da organização;
• O líder é um desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos
duradouros;
• Apesar das tarefas desafiadoras e da autonomia para executá-las, há
ocasiões em que os membros da organização precisam de conselhos,
incentivos e treinamentos na coordenação do trabalho;
• A liderança, sem dúvida, transformou-se em um importante objeto de
estudo por parte de inúmeras pesquisas e debates, logo, o líder democrático é
aquele que é melhor aceito pelos liderados;
46
• A liderança não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo
próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais;
• Há pessoas que nascem líderes e há outras que aprendem a
desenvolver sua capacidade de liderança ao longo do tempo.
7) O gestor é o principal responsável pela motivação dos liderados
dentro do ambiente organizacional?
(67%) Sim (33%) Não.
sim; 10; 67%
não; 5; 33%
sim
não
Justifique:
• A motivação está ligada ao poder que o líder tem em relação ao grupo;
• O gestor é a pessoa que irá motivar seus liderados;
• A motivação independe do gestor;
• A motivação depende de todos os envolvidos;
• Sem atitude de coesão, o gestor não irá motivar seus liderados;
47
• A motivação das pessoas nas organizações depende de uma
complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira
extremamente dinâmica.;
• A motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação;
• As pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas.
• A motivação pode ser entendida como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o
alcance de uma determinada meta;
• Indiscutivelmente, o gestor é o grande responsável pela motivação dos
liderados;
• Os liderados precisam de líderes eficientes para serem motivados;
• O gestor é a figura principal na relação de motivação;
• Quando o gestor está atento para os anseios dos liderados, certamente
ele estará se capacitando para motiva-los;
8) Os gestores atualmente, terão que ter capacidade de adequações
rápidas, e de agenciar mudanças em contraste com a administração
tradicional, terão que aniquilar as barreiras erguidas pelas lideranças passadas
e arquitetar pontes, inserindo um novo estilo de gestão, garantindo a liberação
da capacidade criativa, decretando uma visão para o futuro, encorajando,
emocionando, contextualizando, treinando, ensinando, enfim, facilitando a
relação de trabalho.
(100%) Sim (0 %) Não.
Justifique:
48
sim; 15; 100%
não; 0; 0%
sim
não
• Gestores capacitados são melhores administradores de resultados;
• O gestor não pode estar atrelado a Administração tradicional;
• O gestor tem que viabilizar a capacidade criativa dos liderados;
• Os gestores são pessoas que escolhem a direção na qual a organização
deve caminhar, criam visões e estratégias;
• Os gestores conseguem fazer com que as pessoas estejam dispostas,
inspiradas e motivadas;
• O gestor consegue fazer com que as pessoas o sigam por estarem
convencidos da validade de suas idéias, para que a visão se torne
realidade, apesar de todos os obstáculos;
• A gestão se processa dentro de um ambiente condicionado por forças
sociais, formais e informais.
• O gestor lidera por se destacar e influenciar um grupo;
• O gestor é aquele que conduz uma pessoa ou grupo a agir de
determinada maneira em uma determinada situação;
49
• O novo gestor não pode se esquecer que atualmente, as pessoas é que
são importantes, por isso, todos os líderes que investirem nas pessoas,
vencerão em suas empresas;
• Uma das principais características que diferenciam os grandes gestores
das outras pessoas é que, qualquer que seja o potencial inicial, eles
continuam a desenvolvê-lo ano a pós ano;
• O gestor é a pessoa que obtêm resultados por meio de outras
pessoas.
9) Como o Sr./Sra. definiria liderança?
• A liderança associa-se a estímulos e incentivos, que promovem a
motivação das pessoas;
• A Liderança estimula o alcance dos objetivos comuns, apresentando
papel relevante nos processos de formação, transmissão e mudança da
cultura organizacional.;
• A liderança é considerada elemento fundamental ao sucesso de qualquer
organização;
• A liderança é um processo relacional;
• Liderança é um meio pelo qual alguém conduz pessoas;
• A liderança é um processo abrangente que ocorre praticamente em todos
os segmentos da sociedade;
• A liderança seria a função do líder que a exerce no e sobre um grupo, em
determinada situação;
50
• A liderança é uma qualidade que a pessoa pode apresentar em diferentes
graus, e não como algo que tem ou deixa de ter;
• A liderança é uma função da situação, da cultura, do contexto e dos
costumes;
• Liderar é influenciar pessoas, numa dada situação, em direção a uma
finalidade comum;
• Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida
por meio do processo da comunicação humana;
• Liderança é o exercício de autoridade e tomada de decisões.
10) Qual a influência do gestor no contexto organizacional?
• Ao líder liberar as energias e potencial das pessoas, visando adquirir
talentos, inteligência e conhecimentos para enfrentar a complexidade das
mudanças.
• Os líderes são pessoas que escolhem a direção na qual a empresa ou
organização deve caminhar, criam visões e estratégias;
• Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura, de qualquer maneira,
influenciar o comportamento de outra, ou de um grupo, com vistas a alcançar
objetivos;
• A liderança é a atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecução
de um objetivo;
51
• Liderar é influenciar outra (s) pessoa (s), numa dada situação, em direção a
uma finalidade comum;
• O líder para destacar-se e influenciar o grupo tem de agir dentro de um
contexto circunstancial;
• A liderança surge quando as pessoas que têm os “ingredientes certos”
são jogadas em situações que exigem que os recursos internos se mostrem
à altura dos desafios dessa liderança;
• É o ato de liberar a capacidade criativa da pessoa, visando atingir objetivos
de acordo com os valores da organização;
• O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo.
52
CONCLUSÃO
Através da realização do trabalho verificou-se que a gestão de
pessoas é uma ferramenta que irá viabilizar uma estratégia eficaz na
organização.
Num contexto futurista, espera-se que os líderes atentem para a
necessidade de desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao
acompanhamento e a orientação para seus subordinados é essencial. Com
isso, temos as chamadas teorias da liderança, que se constituem abordagens
teóricas que buscam entender a relação entre o líder e os liderados. Assim
sendo, o líder deve possuir uma visão futurista da situação imediata. Assim
sendo, a influência que o líder exerce no processo de mudança organizacional
é fundamental em construir espaços nas organizações, para facilitar as
discussões e questionamentos do grupo.
Os líderes atuais precisam conquistar a confiança dos liderados e
não apenas sua obediência. A necessidade de desenvolverem novas
habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e a orientação de sua
equipe de trabalho, torna-se fundamental para condução das pessoas. E com
o mercado necessitando de transformação constante do estilo de liderança, na
organização não pode haver líderes que atuem apenas com um discurso de
modernidade camuflada. É preciso que eles coloquem em ação o que dizem, e
que participem verdadeiramente dos processos de mudança e que se
preocupem realmente com o envolvimento de todos.
53
Não se pode negar que a gestão de pessoas é muito importante
para a organização, uma vez que o gestor deve estar a frente de todas essas
coisas, além de facilitar o processo para que os trabalhos sejam executados
com harmonia. Acredita-se que se as pessoas tiverem espaço e oportunidade
de serem criativas, inovadoras e críticas, elas vão desempenhar estes atributos
desde que não haja nenhuma forma de interferência que bloqueie este
processo.
Considerações Práticas
A gestão de pessoas atua como um roteador de conhecimentos
coligando os conhecimentos pessoais que possam promover a captação,
tratamento, o armazenamento, a disseminação e avaliação de conhecimentos.
Pode-se ainda ressaltar que a gestão de pessoas é um indicador de
importância de modo a viabilizar as metas estabelecidas e contribuir para a
organização, seus colaboradores e uma clara demonstração da organização
do quanto ela também se preocupa com o bem estar do colaborador.
Observa-se que o gestor deve ser alguém suscetível as negociações.
Segundo 66% dos entrevistados, o gestor deve estar aberto às negociações e
27% comentou que o gestor deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo.
Além das características citadas acima, 88% dos entrevistados
comentou que o gestor tem a mente ampla, contendo espaço para as
ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.
54
6% dos entrevistados comentaram que os gestores autênticos são pessoas
que já absorveram a verdade fundamental da existência.
Em relação à gestão inovadora, 53% dos entrevistados comentaram
que é a criatividade está intimamente ligada à auto-estima que emana de um
trabalho interessante, estimulante e produtivo. 47% comentou que o gestor
inovador cria as condições para que as pessoas possam desenvolver os seus
talentos e habilidades e aplicá-los na melhoria permanente dos resultados de
seu trabalho.
Segundo os entrevistados o gestor dinâmico é alguém que saiba
dividir as vitórias com a equipe( 47%) e 33% comentou que a relação do gestor
com a equipe é a de facilitador com vistas à obtenção de resultados.
O que se pode, no entanto, afirmar com muita propriedade é que a
ciência da Administração vem sendo cada vez mais desafiada a superar um
número cada vez maior de problemas decorrentes da transição pela qual
passa o mundo contemporâneo. Transição essa que corresponde ao declínio
da economia de base industrial e ao surgimento de uma nova ordem
econômica caracterizada por um novo recurso básico: o conhecimento. Dessa
forma, a Gestão de Pessoas, mais do que qualquer outro ramo da
Administração, vem sofrendo esses desafios, sobretudo porque sua matéria-
prima é exatamente o conhecimento.
Diante das respostas dos entrevistados, verifica-se que 87% dos
entrevistados concordam que o gestor terá que pensar mais rápido, trabalhar
inteligentemente, pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo
relacionar-se entre si de maneira mais amigável. 100% dos entrevistados
55
também concordam que o estilo de liderança do gestor irá influenciar seus
liderados.
O líder consegue fazer com que as pessoas o sigam por estarem
convencidos da validade de suas idéias, para que a visão se torne realidade,
apesar de todos os obstáculos.
Ao analisarmos os vários conceitos de liderança, percebe-se que
cada autor possui uma definição própria para a liderança.
Os líderes devem ter a capacidade de criar, motivar, manter o
trabalho em equipe, visando sempre aos objetivos almejados de uma
organização.
Com o feedback é possível orientar os funcionários na execução
desejada das atividades ou saber o que eles acham do trabalho que realizam,
por exemplo. O feedback também auxilia no momento em que o gestor
encontra-se diante da difícil missão de demitir um funcionário.
A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da
qualidade dos produtos e serviços das empresas. Na busca pela qualidade,
alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a
organização.
Os líderes devem estar atentos às constantes mudanças que o
mercado e a sociedade demandam, pois não é uma tarefa fácil administrar o
novo, já que a transformação causa uma certa resistência por parte das
pessoas.
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O líder deve conhecer o potencial interno de motivação de cada
pessoa e deve saber como extrair do ambiente de trabalho as condições
externas para elevar a satisfação profissional.
A competência se estabelece a partir de uma mentalidade
transformada em comportamento, assim como característica não é
competência. Uma pessoa pode ser sensível para lidar com diferenças
individuais, mas não usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa
sensibilidade transforma-se em competência gerencial quando o gestor a usa
para conhecer a si e o que está ao seu redor, bem como para criar,
desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os
mesmos objetivos.
Gerenciar pessoas é diferente de gerenciar com pessoas, não
necessariamente gerente é o líder; para uma forte equipe de trabalho, é
necessário um bom líder, para um bom trabalho em equipe, é necessário ter
uma visão do sistema com um todo. É necessário que existam condições
ambientais e profissionais para a motivação de pessoal. Os sistemas de
informação estão inseridos no contexto organizacional no qual o gestor de
pessoas deve estabelecer parâmetros para que o trabalho em equipe seja
desenvolvido de acordo com os desafios que estão presentes no dia-a-dia de
trabalho dos bibliotecários, profissionais tão fundamentais para este processo.
A partir dos experimentos realizados na parte prática com as
entrevistas realizadas, verificou-se que os mesmos são compatíveis com a
teoria, no qual ratifica a importância da gestão de pessoas Acredita-se que se
as pessoas tiverem espaço e oportunidade de serem criativas, inovadoras e
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críticas, elas vão desempenhar estes atributos desde que não haja nenhuma
forma de interferência que bloqueie este processo.
Em relação à hipótese alcançada com a realização da monografia
constatou-se que a hipótese afirmativa que preconiza a questão da gestão de
pessoas atrelada ao líder e o mesmo não deixa de ser alguém que influencia
seus subordinados de modo a estar sempre buscando se atualizar para que os
desafios possam ser atingidos, logo, quando as pessoas nas organizações têm
o mesmo objetivo ou ideal. Elas trabalham em sincronia, certamente elas
estarão propensas a extrapolar suas fronteiras numa interatividade.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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