UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING E QUALIDADE EM VENDAS

Por: MARIO ROBERTO DA FONSECA

OrientadoraProfª: Fabiane Muniz

Rio de Janeiro2006

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

MARKETING E QUALIDADE EM VENDAS

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing. Por: Mario Roberto da Fonseca.

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AGRADECIMENTOS

A minha esposa Andréa Paim F. da Fonseca, pelo incentivo e compreensão nos momentos difíceis e também pela contribuição com material de pesquisa para o trabalho realizado durante o curso. A minha mãe Vera Faccioli e a minha avó Marina Guedes Faccioli, por me mostrarem a verdadeira essência da vida, pelo exemplo de dignidade, coragem e respeito.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha esposa Andréa e aos meus filhos Victor e Bruno, que tiveram paciência e compreensão com a minha ausência.

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RESUMO

O futuro de uma empresa ou organização depende de sua capacidade para satisfazer os requisitos de qualidade que o mercado solicita. A mesma deve produzir e entregar bens e serviços que satisfaçam as demandas e expectativas de clientes e usuários. É difícil imaginar que uma empresa cumpra eficientemente os requisitos esperados se seus bens e serviços não são produzidos e entregues por pessoas dotadas de um alto nível de qualidade. Também é difícil imaginar ao mundo em geral mostrando-se satisfeito com o desempenho global de um departamento, empresa ou organização sem que cada um de seus indivíduos entregue um alto nível de qualidade. Tradicionalmente muitos especialistas têm se concentrado na qualidade de produtos e na qualidade da produção de uma empresa, entretanto, há que se valorizar a qualidade em vendas como uma maneira de fidelizar o cliente. Os esforços e as atuações individuais determinam a percepção que o cliente tem do serviço, o que lhe converte em quase um sinônimo de qualidade pessoal. O melhor ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade de uma empresa ou organização é a atuação e a atitude dos indivíduos com respeito à meta proposta.

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METODOLOGIA

Tipos de Pesquisa

Quanto aos fins tratou-se de uma pesquisa exploratória.

Quanto aos meios tratou-se de uma pesquisa bibliográfica, uso de livros.

Universo e Amostra

O universo de pesquisa será baseado em livros de marketing focado em

qualidade. Já a amostra é de caráter não-probabilístico, por acessibilidade, pois o

conteúdo abordado é de fácil acesso prático e teórico.

Coleta de Dados

Os dados foram coletados através de pesquisas em livros especializados,

artigos publicados referentes ao assunto abordado e internet.

Limitações do Método

A pesquisa em questão sofreu as mesmas limitações de toda pesquisa

bibliográfica. Ou seja, esteve condicionada à possibilidade de se localizar em

bibliotecas, na Internet e em departamentos universitárias obra atualizada e

escrita pelos melhores especialistas.

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SUMÁRIO

CAPÍTULO I – QUALIDADE 10

I.I – ASPECTOS DA QUALIDADE 13

I.II – TÉCNICAS DE VENDA E MERCADO 16

I.III – PROFISSIONAL DE VENDAS 23

I.IV – A QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE 29

I.V – SERVIÇO AO CLIENTE 36

CONCLUSÃO 39

BIBLIOGRAFIA 42

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INTRODUÇÃO

O Objetivo do trabalho é demonstrar a relevância da qualidade no

atendimento para o crescimento do desempenho em vendas, identificar as

ferramentas de marketing utilizadas por um departamento de vendas que resulte

numa vantagem competitiva para a organização, definir o que significa qualidade

em vendas e demonstrar que a relação existente entre a criatividade e o bom

atendimento tem como conseqüência a melhora no desempenho da venda.

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de

conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão

de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado

apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas,

mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de

pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...

Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de

que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante

o Mercado.Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da

empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito

de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com

as atividades da Empresa.

Essa mudança de conceito pode ser claramente percebida no treinamento

das equipes de vendas. Até certas décadas atrás, nas salas de treinamento

buscava-se ensinar as "melhores práticas de vendas", que resumidamente eram

consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica, falar

ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o

talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a assinatura no pedido e... dar o fora

rápido, antes que ele se arrependesse.

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Nos dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de comportamento.

Contudo, se analisarmos a questão mais a fundo, verificamos que, embora as

formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente

alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do

vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonado.

Ademais, a cada dia que passa, o consumidor fica mais exigente e a

concorrência mais acirrada. Muitos produtos viraram commodities – compra-se até

sem sair de casa. Superar as expectativas do cliente tornou-se o grande

diferencial na hora da decisão de compra. Nesse contexto, torna-se fundamental

um treinamento voltado para a qualidade em vendas como forma de fidelização de

clientes.

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CAPÍTULO I. QUALIDADE.

Existe uma certa dificuldade de se definir o significado da palavra

qualidade, justamente pelo fato de ser este um conceito extremamente

abrangente. Porém, as definições dadas a seguir tentam dar um único sentido à

qualidade (FAESARELLA et al., 1996), o que é extremamente importante para o

estudo do QFD.

Para DEMING (1990), qualidade do produto é a satisfação do cliente.

FEIGENBAUM (1991) define qualidade como o perfeito contentamento do usuário.

Esse contentamento é obtido considerando a melhor relação entre o uso real e o

preço de venda do produto. Nesse sentido, a qualidade é a maximização do valor

do produto, entendendo valor como a relação entre a satisfação do cliente e preço

de venda (FAESARELLA et al., 1996).

GARVIN (1992), citando um relatório da American Society of Quality Control

(ASQC), define qualidade a partir de quatro pontos essenciais:

1. Não são os fornecedores do produto, mas aqueles para quem eles servem ¾ os

clientes, usuários e aqueles que os influenciam ou representam ¾ que têm a

última palavra quanto o grau de satisfação que um produto proporciona-lhes.

2. A satisfação relaciona-se com o que a concorrência oferece.

3. A satisfação, relacionada com o que a concorrência oferece, é conseguida

durante a vida útil do produto, e não apenas na ocasião da compra.

4. É preciso um conjunto de atributos para proporcionar o máximo de satisfação

àqueles a quem o produto atende.

Para melhor explicar o que é qualidade, GARVIN (1992) desagrega esse

conceito em oito dimensões ou categorias:

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1. Desempenho. O desempenho refere-se às características básicas de um

produto.

2. Características. Características são os “adereços” dos produtos, aquelas

características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto.

3. Confiabilidade. A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento

de um produto, bem como a probabilidade do produto falhar num determinado

período.

4. Conformidade. A conformidade se refere ao grau com que o projeto e as

características operacionais de um produto estão de acordo com padrões

estabelecidos.

5. Durabilidade. A durabilidade se refere à medida da vida útil do produto.

6. Atendimento. O atendimento é a rapidez, eficiência e facilidade dos serviços

associados ao produto;

7. Estética. A estética é a aparência de um produto.

8. Qualidade percebida. A qualidade percebida se refere às medidas indiretas que

os clientes utilizam para avaliar a qualidade de um produto.

Para ISHIKAWA (1990), qualidade é a satisfação do consumidor. Porém,

para esse autor (Ishikawa), no contexto da qualidade total, a qualidade pode ser

considerada em sua forma geral (não restrita a qualidade de produto) na qual

estão embutidos os aspectos da qualidade de gerenciamento. Assim, a obtenção

da qualidade envolve as atividades de projeto, fabricação e venda dos produtos,

todas gerando satisfação para o cliente.

ISHIKAWA (1990) considera que para se atingir a qualidade na forma geral,

descrita acima, têm-se que considerar quatro aspectos da qualidade, a saber:

1. Qualidade (Q): características de qualidade em seu senso restrito.

2. Custo (C): características relacionadas a custo e preço de venda.

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3. Distribuição (D): características relacionadas a quantidades e prazo de

entregas.

4. Serviço (S): inclui os problemas surgidos após a distribuição do produto e

características que exigem serviços pré-vendas e pós-vendas.

Para JURAN & GRYNA (1993), qualidade é a satisfação do cliente, ou seja,

adequação ao uso. JURAN & GRYNA (1991) determinam, por sua vez, que a

palavra qualidade tem dois significados principais:

1. A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das

necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação

ao produto.

2. A qualidade é a ausência de falhas.

A norma NBR ISO 8402 (1994) define o termo qualidade como sendo a

totalidade das características de uma entidade que lhe confere a capacidade de

satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.

Por fim, deve-se citar que TAGUCHI et al. (1990) “trabalham” com a não

qualidade (ou falta da qualidade), representada pela função perda de qualidade. A

perda de qualidade é definida como a perda (em valores monetários) que um

produto causa à sociedade após sua venda. Essa perda é classificada em:

1. perdas causadas pela variabilidade da função básica do produto.

2. perdas causadas pelos efeitos colaterais nocivos do produto (meio ambiente,

descarte, etc.).

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1.1 Aspectos da qualidade

Analisando todas as definições de qualidade fornecidas pela literatura,

percebe-se que se pode resumi-las em uma única frase: QUALIDADE É A

SATISFAÇÃO DO CLIENTE. Torna-se importante, então, definir o que é

satisfação do cliente. A satisfação do cliente, para JURAN & GRYNA (1993), é

obtida através dos dois componentes enumerados a seguir:

1. Características do produto. A característica do produto refere-se à

qualidade de projeto e tem maior efeito no aumento de vendas.

2. Ausência de deficiências. A ausência de deficiências refere-se à

qualidade de conformidade e está estreitamente relacionada à redução de custos.

Isto significa que, normalmente, o aumento da qualidade de conformidade resulta

em diminuição de custo (redução de sucata, retrabalho, reclamações e outros

resultados de deficiências).

Em outra direção, KANO (1991) apud CHENG et al. (1995), relaciona a

satisfação do cliente com o desempenho do produto, classificando a qualidade em

cinco tipos: qualidade linear; qualidade óbvia, compulsória ou obrigatória;

qualidade atrativa ou excitante; qualidade indiferente; e qualidade reversa ou

inversa.

A qualidade linear é aquela que traz satisfação diretamente proporcional ao

desempenho do produto - quanto melhor for o desempenho do produto mais

satisfeito se tornará o cliente, quanto pior for o desempenho do produto mais

insatisfeito se tornará o cliente.

A qualidade óbvia, compulsória ou obrigatória é aquela cuja presença no

produto não traz satisfação ao cliente, mas cuja ausência causa grande

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insatisfação ao cliente. Esta qualidade está relacionada com aquelas

características do produto “vistas” pelo cliente como obrigatórias.

Qualidade atrativa ou excitante é aquela que traz grande satisfação ao

cliente quando está presente no produto, mas que não traz insatisfação quando

está ausente. Esse tipo de qualidade está relacionado às características que o

cliente deseja no produto, mas que de fato não espera encontrá-las. Assim, a

presença das características é uma “grata” surpresa, tornando o cliente muito

satisfeito.

Qualidade indiferente é aquela que não traz satisfação nem insatisfação ao

cliente. Por fim, qualidade reversa ou inversa é aquela cuja presença no produto

traz insatisfação ao cliente e cuja ausência traz satisfação ao cliente. Segundo

CHENG et al. (1995), este tipo de qualidade ocorre, (...) principalmente, em

situações em que a incorporação do item, apesar de considerada satisfatória pelo

fabricante, é percebida como insuficiente pelos clientes.

É importante ressaltar que a avaliação em relação à classificação de Kano

apresenta um fenômeno de obsolescência. As características do produto que hoje

são qualidade atrativa se tornam, no futuro, qualidade linear; as características do

produto que atualmente são qualidade linear se tornam, amanhã, qualidade óbvia

(CHENG et al., 1995).

A compreensão da possível existência das diversas qualidades (conforme a

classificação de Kano) em um só produto é obtida pela afirmação de TOLEDO &

ALMEIDA (1990): a qualidade de um produto é representada pela característica,

ou conjunto de características, que determinam a sua natureza.

Pode-se pensar, assim, que um produto tem qualidades e não uma

qualidade, uma vez que existe uma qualidade para cada característica. E a

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qualidade global do produto pode ser vista como uma resultante de todas as

qualidades parciais.

Por fim, é preciso compreender como as atividades de obtenção da

qualidade se organizam dentro de uma instituição. Para JURAN & GRYNA (1993),

a qualidade do produto é decorrente da execução de todas as funções ao longo da

espiral descrita na figura abaixo. Cada uma dessas funções podem ser

executadas por departamentos especializados (grandes empresas) ou por poucas

pessoas (empresas pequenas), mas a seqüência demonstrada é relativamente

invariável.

Figura 1 – A espiral do progresso na qualidade (Juran, 1993)

Para entender o funcionamento da espiral, deve-se perceber que as

necessidades dos clientes finais (mercado) só podem ser perfeitamente atendidas

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se o resultado do trabalho de cada departamento (ou pessoas) que compõem as

funções demonstradas atender as necessidades dos seus clientes internos (ser

adequado ao uso). Assim, cria-se uma rede de atividades para obtenção da

qualidade, que no seu conjunto são chamadas de Função Qualidade (JURAN &

GRYNA, 1993 e JURAN & GRYNA 1991).

Cabe aqui salientar que a figura 1, por ser uma espiral, torna explícito que o

processo de obtenção da qualidade é constante e ininterrupto, caracterizando um

processo de melhoria contínua. Outro aspecto a ser considerado é a evolução, ao

longo da história, do conceito e da prática da obtenção da qualidade, conforme

descrita por CHENG et al. (1995), ISHIKAWA (1990).

1.2 Técnicas de venda e mercado

A maioria das pessoas de negócios fica sentada, esperando que algo

aconteça. Vê-se uma tendência delineando no mercado, talvez reajam a ela. Se

um produto parece que vai fazer sucesso, elas o encomendam. O problema com

esse tipo de comportamento é simples: quando você percebê-lo, talvez já seja

tarde demais. Você será apenas mais um com mercadoria da estação passada.

Os fabricantes, muitas vezes, cometem o mesmo pecado: criam e fabricam

produtos para o mercado da estação anterior e depois ficam sentados esperando

que algo aconteça. Você nunca terá sucesso se ficar esperando que algo

aconteça.

A alternativa é fazer acontecer. Fazer acontecer começa com previsão ver

oportunidades no mercado.

Lembre-se de que o mercado está sempre mudando. Você precisa julgar

inteligentemente para onde seu mercado está indo; depois precisa descobrir uma

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forma de capitalizar sobre as mudanças que vê. As perguntas cruciais são: "O que

meu cliente vai desejar no futuro imediato?" E "O que vai satisfazê-lo?"

1.2.1 A estratégia de vendas começa com a prospecção

O que é prospecção? Lembre-se das plataformas e poços de petróleo.

Ninguém, em sã consciência e fora dos países árabes, vai furar um poço de

petróleo em qualquer terreno. É necessário fazer estudos sobre o tipo de solo,

analisar suas composições, verificar se houve ocorrência de petróleo no passado,

etc. O terreno só será explorado depois que se confirme que é propício e oferece

boas probabilidades de se encontrar petróleo.

A prospecção em vendas tem o mesmo objetivo: mapear os clientes de

uma tal forma que, ao se oferecer o produto/serviço, as chances de acerto sejam

maiores do que as de erro. Por isso, não é exagerado afirmar-se que a

prospecção é uma atividade estratégica e determinante do sucesso em longo

prazo.

A prospecção é dirigida a clientes potenciais e qualificados. Um cliente

potencial é alguém que talvez queira comprar o seu produto; ele deve ter uma

necessidade que talvez possa ser satisfeita com o seu produto. Um cliente

qualificado é alguém que precisa de seu produto e é capaz de comprá-lo.

Portanto, as duas grandes vantagens que a prospecção oferece ao

vendedor são:

- identificar clientes em potencial

- qualificar clientes em potencial

Hoje, um bom número de empresas conta com sistemas de informações

sobre seus clientes, o que permite ao vendedor ir direto ao ponto com os clientes

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qualificados. Entretanto, há muitos casos em que, apesar de existir o sistema, o

vendedor não pode se basear nele para qualificar os clientes. Isto quer dizer que,

nesses casos, o responsável pela prospecção é o próprio vendedor.

1.2.2 A estratégia e os objetivos da força de vendas

Na maioria das empresas, o custo real da força de vendas tem-se elevado

continuamente, isto é ainda mais dramático no "business-to-business", tanto no

caso da venda do fabricante para o "trade", como na venda de uma empresa para

outra.

As razões que levam a essa queda de eficiência são muitas, mas podem-se

destacar as três mais influentes:

A. Muito trabalho (e tempo) para a prospecção e pouco para a negociação.

Se nos detivermos em analisar as atividades de um vendedor para a

conquista de um novo cliente, inevitavelmente a conclusão será a de que ele

passa a maior parte do seu tempo prospectando - de forma pouco objetiva - e não

vendendo.

Isso porque competem ao vendedor as atividades de localização de clientes

potenciais, identificação das pessoas que decidem a compra e marcação da

entrevista com elas. Nesse processo, que consome boa parte do seu tempo e

esforço, o vendedor pode atingir prospects inadequados ou suspects.

Ao definir qual é o mercado-alvo, a empresa está automaticamente

determinando quem são os seus suspects, mas não tem nenhuma idéia - ainda -

de quem são seus prospects reais, ou seja, quais são aqueles suspects que

realmente fazem parte do target objetivado e que estão predispostos a iniciar o

processo de compra naquele momento.

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Quem vai ter de descobrir isso, da forma mais dura e difícil, é o vendedor,

que gastará muito tempo e energia realizando esta tarefa. Tudo isso contribui para

o desgaste e diminui a motivação da força de vendas em conquistar novos

clientes, pois esses profissionais percebem que suas qualidades e habilidades de

negociar passam a ser mal aproveitadas. Porque é mais difícil ter um "prospect"

interessado à sua frente do que negociar a venda em si.

Não se pode esquecer de que os vendedores ganham pelo que

efetivamente vendem e não pelas portas que abrem, negociações que entabulem

e outras coisas do gênero. Por isso, eles concentram seu tempo e energia

naqueles clientes que lhes possam gerar com certeza maior vendas ou vendas

mais fáceis. Qualquer outra tarefa lhes parece pouco produtiva e indigna de seu

talento.

B. Dificuldade de atingir os escalões que decidem a compra.

Na procura de uma brecha para efetuar a venda, muitas vezes o vendedor

é atendido por pessoas cujo poder decisório é reduzido, fazendo com que "ele

pregue no deserto".

Em outras situações, por não conseguir conversar com todas as pessoas

que estão envolvidas no processo de compra, a decisão ficará à mercê dos canais

internos de comunicação da empresa-prospect. E nós sabemos que, na maioria

das vezes, eles são ineficientes.

C. Baixa produtividade de vendas.

Até que o vendedor consiga sucesso, muitas e muitas visitas são

realizadas. São horas de espera, recusa, altos custos de transporte, perda de

tempo e, principalmente, perda de oportunidade de vendas.

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Este conjunto de dificuldades pode levar cada vendedor em particular e a

força de vendas como um todo a:

- dedicar-se principalmente (ou apenas) aos seus clientes existentes, com

baixo esforço para conquistar novos clientes.

- concentrar-se apenas nos produtos que lhe dão maior retorno, quer por

serem de demanda garantida, quer por serem os que lhe rendem maiores

comissões.

Qualquer dessas perspectivas é prejudicial. Nenhuma empresa aumenta

sua lucratividade em longo prazo se não estiver permanentemente conquistando

maior participação de mercado, ou seja, novos clientes. Assim como também terá

rentabilidade abaixo do potencial se sua força de vendas não colocar no mercado

um product mix otimizado.

1.2.3 A utilização do marketing de relacionamento

O uso do marketing de relacionamento (MKR) como apoio para o trabalho

de prospecção e vendas tem levado a resultados extraordinários, mesmo em

situações de normalidade de mercado e dentro de empresas com um marketing

muito bem estruturado, como comprovado por uma pesquisa realizada pela Direct

Marketing Education Foundation em conjunto com algumas universidades

americanas.

A pesquisa, apresentada no último congresso da DMA - Direct Marketing

Association, comparou um grupo de empresas que utilizava do MD como apoio à

força de vendas com outro que trabalhava da forma tradicional (tendo cuidado de

selecionar - nos dois casos - apenas companhias que tivessem reputação de ter

uma força de vendas realmente eficiente).

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No primeiro grupo (das empresas que não usam nenhum tipo de ação de

MKR para apoiar a venda), se constata que a equipe de vendas gasta 2/3 de seu

tempo para identificar e qualificar clientes e apenas 1/3 em tarefas que

representam a parte mais importante e efetiva do processo de venda, que é a da

negociação, formando uma pirâmide de ponta cabeça (veja quadro a seguir).

TAREFAS

Figura 2 - Comparativo de Produtividade da Força de Vendas

No segundo grupo (das que utilizam o marketing por banco de dados como

apoio à força de vendas), o tempo médio empregado por seus vendedores nas

etapas da negociação é exatamente o contrário e atinge 2/3 do total.

Assim, a pirâmide revelada pela pesquisa demonstra que essa empresa

seguramente obtém uma eficiência muito maior de sua equipe de vendas.

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Esse exemplo prático e estatisticamente relevante confirma, mais uma vez,

a enorme utilidade do MKR como instrumento de apoio a vendas, gerando e

qualificando prospects e permitindo alcançar uma eficiência muito maior no

trabalho da equipe de vendas, pois o marketing de relacionamento passa a

absorver as atividades de prospecção (que tomam 64% do tempo no esquema

tradicional), liberando o vendedor para o trabalho de negociação e fechamento da

venda. Ou seja, passa a haver uma clara divisão de funções: o MKR prospecta e o

vendedor vende.

O marketing de relacionamento, apoiado nas ferramentas de database, e

telemarketing e comunicação dirigida, aplicado como suporte à força de vendas

objetiva, em última análise, aumentar substancialmente a produtividade do

vendedor ao colocá-lo sempre em posição favorável frente a um cliente potencial,

previamente motivado a comprar o produto e já conhecedor de uma série de

informações sobre ele e seu fabricante.

As funções específicas do MKR como suporte à força de vendas são as

seguintes:

1. Fazer a prospecção de cliente potenciais, separando aqueles

efetivamente interessantes da enorme massa de compradores aparentes. Em

outras palavras, identificar os prospects entre os suspects.

2. Identificar todas as pessoas-chaves na cadeia decisória de compra do

produto ou serviço para atingi-los com informações que dêem seqüência ao

processo de vendas.

3. Através da informatização e estruturação de um Database, acionar

campanhas de comunicação segmentada - através de comunicação dirigida (Mala

Direta) ou telemarketing - visando romper barreiras iniciais, fornecer argumentos

básicos, fazer uma pré-venda do conceito do produto/serviço e, acima de tudo,

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colocar o vendedor em uma posição favorável perante o prospect já predisposto a

iniciar a negociação.

4. Gerenciar o trabalho de vendas, pois ao qualificar o prospect através do

MKR, a empresa entrega para seus vendedores apenas as oportunidades

realmente interessantes, tornando o esforço de vendas mais eficiente e

controlável, impedindo que boa parte dessa função de Marketing fique na

dependência do estilo pessoal e da sorte de cada vendedor. Isto é possível

através da construção de algoritmos que percorrem o database.

5. Apoiar todo o processo de venda. Pois, com as informações contidas na

database sobre cada prospect - tais como decisores efetivos, comportamento de

compra e perfil da empresa, entre outras - o vendedor pode ser mais eficiente em

todo o seu trabalho, pois conta com excelente apoio do sistema de marketing de

relacionamento para agilizar até o fechamento da venda.

6. Possibilitar uma perfeita mensuração de resultados. Pela capacidade de

acompanhamento do sistema e o controle objetivo da ação do vendedor, a

empresa pode avaliar com precisão os resultados do trabalho de cada um e aferir

a eficácia de sua força de vendas como um todo.

Todo o sucesso de um Sistema de Prospecção Informatizado, passa pela

mudança do enfoque de administrar o processo de prospecção e vendas e não a

força de vendas. Além disso, é fundamental a montagem de um eficaz Banco de

Dados para sistematizar todas as ações de venda e controlar a comunicação,

atingindo as pessoas certas, na empresa certa, no momento certo e respeitando-

se o limite do custo permissível.

1.3 O profissional de vendas

O perfil do vendedor há um bom tempo deixou de ser o de um anotador de

pedidos. O vendedor de hoje deve atuar como um verdadeiro consultor,

assessorando seu cliente na escolha correta dos produtos e serviços capazes de

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satisfazer plenamente suas necessidades, e deve continuar acompanhando o

cliente depois que o negócio é efetivado.

Esse é o conceito da "venda consultiva", que acarreta uma nova visão do

profissional de vendas, nova exigências, novos papéis, novas atitudes e novas

habilidades. Mais do que nunca, o aprendizado deve ser constante.

O profissional de hoje, para não ficar a reboque das mudanças, precisa ser

capaz de analisar a realidade, definir rumos, estabelecer prioridades, gerenciar

informações, estreitar relacionamentos, desenvolver parcerias, multiplicar contatos

e relacionamentos.

Os canais constantes de comunicação com a clientela são fundamentais

para manter os clientes satisfeitos. Só assim é possível a fidelização, de que tanto

se fala hoje. Sempre gosto de dizer em minhas palestras que manter um cliente

antigo custa cinco vezes menos do que conquistar um novo cliente.

O conhecimento é importante, mas há três aspectos fundamentais para o

profissional de vendas:

Conhecer o seu produto (entendimento do negócio);

Conhecer a si mesmo (autoconhecimento);

Conhecer a fundo as necessidades do Cliente.

Isso significa não só saber perguntar e saber ouvir, mas até mesmo escutar

o que não é dito. Mais do que convencer o cliente, essa nova atitude significa

desenvolver soluções para ele. Olhar a realidade por outros pontos de vista.

Seguir os rumos do sol pelos seus raios. Em vez de esperar o futuro raiar no

horizonte, ousar inventá-lo.

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1.3.1 O marketing pessoal do profissional de vendas

Qual é a imagem que normalmente temos de um vendedor eficaz? A de um

elemento dinâmico que vive rodeado e admirado por pessoas, objetivo, voltado

para resultados, esportista etc. Algumas dessas dimensões poderão ser

enquadradas no que chamaríamos de competência gerencial, outras na dimensão

denominada imagem profissional.

No Brasil, vivemos numa sociedade empresarial que avalia as pessoas não

apenas em função dos resultados conseguidos por elas, mas também em função

da imagem que é projetada, da “embalagem” com que elas se apresentam. A

afirmativa vale não só para a imagem projetada externamente à empresa, mas

também internamente, entre companheiros de trabalho. Infelizmente conhecemos

casos de vendedores que acreditam ser a competência promocional o valor maior

e único valor; como se um bom produto pudesse ser vendido com uma

embalagem inadequada. Esses Profissionais sobrevivem com relativa facilidade

quando o mercado está em alta; nas situações de crise torna-se fundamental o

casamento entre a competência, a visibilidade e/ou imagem existente.

Por essa razão é comum o caso de profissionais extremamente capazes

que, desempregados em função da situação econômica do país, encontram muita

dificuldade em se recolocar. A razão é simples: eles eram “bons” no universo de

sua empresa, mas o mundo exterior os desconhecia. Permitimo-nos mostrar dois

indicadores da existência desse problema. Um deles nos parece ser o surgimento

de organizações e publicações especializadas na elaboração e divulgação de

currículos, isto é, em mostrar aos outros algo do Profissional que nem sempre é

visualizado por ele; outro indicador é a proliferação de Profissionais que passam a

atuar como consultores, já que encontraram dificuldades em continuar sua

carreira, apesar de serem considerados muito competentes. Corresponderia à

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tentativa de formação de uma nova imagem a partir de uma especialização ou

habilidade bem aceita pelo mercado.

Acreditamos, portanto, que deva se constituir em preocupação permanente

do Profissional o desenvolvimento de determinadas atividades que poderemos

chamar de marketing pessoal ou self promotion. Não pretendemos, obviamente,

dar “pesos” à dimensão competência ou à dimensão imagem, mas apenas

abordar um lado menos explorado da questão.

Sem pretender esgotar o assunto, permitimo-nos propor algumas sugestões

ao profissional competente que busque maior visibilidade perante o mercado (sem

qualquer idéia de prioridade):

Buscar regularmente escrever aquilo que possa retratar os resultados de sua

vivência profissional, objetivando a publicação desse material em jornais,

revistas de natureza (seu campo de atividade), não se esquecendo também

das publicações de caráter geral. Para isso é importantíssimo o contato regular

com a imprensa, com elementos das áreas de divulgação, manter um fichário

com nomes e endereços etc.

Associar-se aos órgãos de classe, freqüentar as reuniões, se possível fazer

parte da Diretoria. Adotar uma postura atuante em defesa de classes ou

interesses; ter uma “bandeira” mais ou menos permanente.

Freqüentar congressos, seminários, sempre que possível também na

qualidade de expositor de determinado tema ou experiência.

Contatar organizações especializadas em colocação de Gerentes e

profissionais, atualizando sua visão de mercado, apesar de não demonstrar

interesse imediato em trocar de emprego.

Procurar caracterizar sempre e muito bem o interesse em conhecer o mercado;

quanto menos interesse demonstrar em mudar de posição, mais procurado

será para fazê-lo.

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Procurar visitar amigos, conhecidos, clientes etc regularmente e não apenas

quando “precisa” de alguma ajuda, favor etc.

No ambiente social, procurar manter contato permanente com ex-colegas de

colégio, faculdade, etc, sempre através de uma postura ativa, buscando Ter a

iniciativa de contato com as pessoas e não aguardando passivamente ser

“convidado”.

Nos contatos sociais, profissionais, procurar enfatizar os aspectos positivos de

sua “vida funcional”, seus êxitos; mais ainda o que se pretende fazer e não o

que já foi conseguido. A ênfase nos fracassos, as queixas permanentes, não

ajudam a imagem do gerente/profissional, e acabam levando-o a um processo

de discriminação por parte de seus amigos; ninguém gosta de conviver com

fracassados ou pessimistas.

Ter um registro dos aniversários, casamentos e acontecimentos importantes

relacionados a amigos ou pessoas críticas, enviando carta, telegramas,

contatando-as nas épocas próprias.

Procurar assinar revistas internacionais tipo TIME, FORTUNE, BUSINESS

WEEK, HARVARD; buscar ler as publicações nacionais assim que chegarem

às bancas. Estar bem informado é visto como indicador de competência.

Procurar praticar esportes regularmente, especialmente aqueles de caráter

coletivo; não raro a imagem de uma pessoa saudável se confunde com a de

um gerente/Profissional eficaz.

Durante reuniões e negociações há determinados comportamentos que

contribuem para a formação de uma imagem positiva: ouvir mais do que falar,

quando falar ser objetivo; mostrar profunda convicção sobre os pontos de vista,

embora abrindo a possibilidade de ser convencido por uma boa argumentação;

antes de qualquer posição avaliativa procurar ter uma postura de busca de

informações para posterior avaliação; demonstrar sempre também uma

preocupação com as necessidades e expectativas da outra parte buscando

alternativas interessantes para os dois lados. Todas estas sugestões pouco ou

28

nada valerão se o Gerente/Profissional não possuir o que poderíamos chamar

de planejamento de vida e/ou de carreira.

O começo de tudo é conhecer seus pontos fortes, seus compradores e

fazer propaganda para as pessoas certas. Sem trabalhar a si mesmo como

produto dificilmente conseguirá um emprego do qual goste, onde consiga usar o

que tem de melhor e no qual encontre uma fonte permanente de aprendizado.

Conhecendo quem somos é hora de explorar os pontos fortes, realçar o que

temos de melhor. Revelar a confiança nas nossas habilidades vai nos fazer brilhar

mais intensamente.

Uma boa definição de Metas, à luz dos conceitos e técnicas da PNL, pode

significar para uma pessoa física, um indivíduo, o mesmo que os complexos

Planejamentos Estratégicos representam para empresas e instituições. Uma Meta

bem especificada, capaz de ser representada visual, auditiva e cinestesicamente,

com prazos, que seja ecológica, com os recursos necessários devidamente

elencados, já disponíveis ou prontos a se converterem em sub metas, (ou metas

intermediárias), é ferramenta indispensável ao Marketing Pessoal bem sucedido.

Numa abordagem profissional, Marketing Pessoal é muito mais do que

construir uma imagem ou perfil público. A imagem é como o público nos percebe e

é determinante que sejamos percebidos adequadamente. Para isso, os conceitos

e técnicas de Comunicação oferecidas pela PNL em muito contribuirão.

Mas Imagem é uma decorrência, uma conseqüência de uma construção

pessoal sólida e elegante, cuja base é a identificação das aptidões naturais, das

capacitações a serem adquiridas e da pesquisa e reconhecimento das condições

do mercado. Dificilmente o marketing, por melhor que seja, conseguirá vender um

“mau produto” (sem conteúdo) durante muito tempo. E, mesmo que a venda seja

efetuada, o “comprador” logo se livrará da “mercadoria”.

29

1.4 A qualidade no atendimento ao cliente

1.4.1 A importância do atendimento ao cliente

Muitos autores consagrados utilizam o termo produto para designar bens e

serviços, sugerindo a idéia de que um produto é algo que pode ser oferecido para

satisfazer a uma necessidade ou desejo. Assim sendo, segundo a ótica de

marketing, o produto deve ser interpretado à luz dos benefícios que pode

proporcionar, de acordo com a percepção do consumidor e não apenas pela suas

características e aspectos técnicos e funcionais.

Há empresas que agregam serviços aos bens produzidos, como forma de

diferenciá-los da concorrência e atrair o consumidor, mas há empresas que

trabalham exclusivamente com prestação de serviços.

Serviços não podem ser vistos ou provados antes de serem comprados.

São produzidos e consumidos simultaneamente e podem ser muito heterogêneos,

pois dependem de quem os executa e de outras variáveis.

Mesmo aquelas empresas categorizadas como prestadoras de serviços

podem recorrer ao conceito de produto ampliado, agregando à sua atividade-fim

outros serviços que permitam criar um diferencial em relação à concorrência. Pela

ótica do consumidor, qualquer que seja a natureza do que está sendo oferecido-

produto tangível ou serviço – o que é relevante é o benefício proposto ao

comprador pela aquisição e utilização do mesmo.

Visto pelo ângulo de sua configuração, um serviço é formado por um

conjunto de elementos visíveis e por outro de elementos invisíveis.

30

Quando um consumidor dirige-se a um banco procurando crédito, ele

encontra outras pessoas esperando por serviços. Tem oportunidade de observar o

prédio, as instalações, a sinalização, a organização e limpeza, o tipo de

atendimento prestado pelos funcionários, entre outros detalhes.

Tudo isso lhe é visível e influenciará, de algum modo, sua avaliação sobre a

qualidade do serviço e propiciará a formação de um conceito geral do atendimento

que a instituição pode proporcionar. Enquanto estiver sendo atendido, analisará a

taxa a ser negociada, o prazo e as condições de pagamento, a cortesia, a

presteza e a capacidade do funcionário de resolver seu problema.

Não lhe é visível, no entanto, o sistema de produção e a estratégia

organizacional que está por trás do serviço e lhe dá suporte.

Sob a perspectiva da competitividade, a estratégia adotada pela empresa

indicará se o serviço deve focar-se na diferenciação, elevando a qualidade

intrínseca do serviço, pela incorporação de atributos superiores, ou focada nos

custos, oferecendo ao cliente um preço menor que seus concorrentes, com um

nível de qualidade aceitável.

No primeiro caso, tem-se uma situação em que a origem da vantagem é

externa, buscando a empresa maior poder de mercado, procurando conseguir

esse intento com o recurso de estratégias de diferenciação. O poder de mercado

pode ser interpretado como a capacidade da empresa de tornar a demanda mais

inelástica.

No segundo caso, a origem da vantagem é interna, procurando a empresa

operar de modo a conseguir um desempenho superior, investindo em maior

produtividade e eficiência de seus processos de produção, distribuição e

administração. Com a redução de custos decorrente desta última proposta, a

31

empresa terá um leque de opções de preço mais elástico para criar diferenciais

em relação aos concorrentes.

O modo como a empresa administra seu negócio e define sua estratégia

competitiva determinará como ela organizará seus sistemas, ou seja, seus

processos e práticas, e a performance que poderá obter de seus empregados.

Contudo, é a experiência do cliente diante dos elementos visíveis que

determina sua percepção da qualidade, que é afetada principalmente pela

qualidade do atendimento prestado pelas pessoas com quem o cliente tenha

estabelecido contato.

Assim como o produto é o que o cliente obtém, o atendimento é o como ele

obtém. O atendimento é uma dimensão pela qual o cliente avalia, escolhe ou

rejeita determinado produto.

Pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam

de fornecedores mostram que 70% das razões nada têm a ver com o produto,

mas com a qualidade do atendimento prestado.

Apesar de, atualmente, o atendimento, de modo geral, e o atendimento

bancário, de modo específico, realizarem-se por meio de um extenso número de

instrumentos, tais como telefone (telemarketing receptivo e ativo), internet (sites

interativos e home banking) e terminais de auto-atendimento , para o consumidor,

o termo atendimento é ainda interpretado quase que exclusivamente sob o

aspecto de contato pessoal.

Observa-se nas pesquisas de satisfação dos clientes, bem como na

literatura sobre o assunto, que apenas atributos relativos ao atendimento pessoal

são apontados pelos consumidores:

32

PRESTEZA - desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço.

COMPETÊNCIA – capacitação dos recursos humanos e tecnológicos.

CORTESIA – educação, respeito, consideração, cordialidade do prestador

de serviço.

CONFIABILIDADE - capacidade de cumprir o prometido.

CREDIBILIDADE – transmissão de confiança e honestidade no trato com o

cliente.

SEGURANÇA – sigilo, confidencialidade nos negócios, segurança pessoal,

segurança do patrimônio.

FACILIDADE DE ACESSO – pessoas acessíveis e canais de comunicação

sempre abertos.

COMUNICAÇÃO – manter o cliente informado em linguagem

compreensível, fornecendo instruções de uso adequado, manuais, etc.

ADAPTABILIDADE – capacidade de resposta a situações não-previstas.

IMAGEM – visão ou conceito formado sobre a empresa.

1.4.2 A qualidade no atendimento

Segundo Carlzon (apud Albrecht, 1997, p. 45) "a administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa".

De uma forma geral, a qualidade na prestação de um serviço resulta na

satisfação plena do cliente, pode-se então dizer que para a empresa ser bem-

sucedida é essencial que ela conheça seus clientes, procurando saber quais são

suas motivações, o que os estimula e quais são os seus desejos mais secretos.

É necessário ressaltar, no entanto, que não só os trabalhadores da linha de

frente, que têm contato direto com o consumidor, precisam saber quem é o cliente

da empresa. É fundamental que todos os demais procurem conhecer o perfil da

33

clientela, pois se não sabem a quem os serviços se destinam, como poderão

aperfeiçoá-los? De quem as empresas recebem críticas e sugestões para evitar

desperdícios, para se prover de estoques adequados e, dessa forma, oferecer um

serviço de qualidade? Não se pode desprezar a idéia de que é o cliente quem vai

ajudar a organização a ser cada vez melhor. É ele que a ajuda a crescer, toda vez

que a procura.

Então o conhecimento dos clientes é fundamental para qualquer empresa

prestar um serviço de qualidade, e se acreditar e investir nisso, certamente obterá

vantagem para competir com as demais.

Nas bibliografias de marketing, pode-se perceber que no passado, era

muito comum termos um cliente nada exigente em relação à qualidade. Ele

passava pelas imperfeições e os defeitos facilmente e, com isso, acabava

aceitando de forma acomodada e passiva produtos malfeitos ou serviços

prestados sem atentar aos princípios mínimos da qualidade.

Atualmente, verifica-se uma mudança em relação a esse comportamento. O

cliente vem-se tornando cada vez mais exigente, voltando sua atenção para a

forma como é atendido. O cliente é um cidadão mais esclarecido, que exige um

bom atendimento e deseja pagar um preço justo pelo serviço correto. Ele sabe

que tem a lei ao seu lado e, assim, não hesita em lutar pelos seus direitos.

Por isso, as empresas se esforçam para oferecer produtos e serviços com a

qualidade desejada pelo cliente.

E como se pode constatar através das bibliografias atualizadas, uma das

medidas que as organizações vêm adotando nesse sentido é o treinamento de

todo o seu pessoal, em especial dos provedores de serviços, aqueles que prestam

34

o atendimento na linha de frente, pois entendem que não só o cliente tem suas

razões como a empresa também tem as dela.

De acordo com Anderson (1998, p. 78), as cinco dimensões da qualidade de atendimento para o cliente são identificadas como:

“confiabilidade (aquilo que foi prometido), confiança (domínio do assunto), tangibilidade (instalações e os equipamentos físicos e a aparência do pessoal), empatia (interesse e atenção dispensada ao cliente), e atenção (disposição para auxiliar e oferecer atendimento imediato).”

Contudo, antes de ter clientes fiéis à empresa precisa ter funcionários fiéis,

fornecer-lhes instrumentos, sabe-se que funcionários comprometidos com suas

tarefas, bem capacitados pelos empregadores sentindo-se valorizados, inclinam-

se muito mais a atender bem os clientes e a auxiliar a empresa a ter sucesso.

Segundo Tschohl (1997, p. 98) funcionários que lidam com clientes

precisam ter habilidades com as pessoas – o conhecimento e a experiência

interpessoal para ter nas mãos o universo de atitudes dos clientes e de situações

diversas, e descobrir e satisfazer necessidades. Os funcionários devem deixar os

clientes com a sensação de que estão em ‘boas mãos’.

Conversar com o cliente é fundamental, deve-se prestar atenção às suas

necessidades, que podem não ser óbvias. Deve-se fazer perguntas para

determinar se ele precisa de mais informações sobre o produto ou serviço, ou se

ele está somente preocupado com a entrega. Cada cliente tem necessidades de

serviços diferentes, e esperam lidar com pessoas que tenham atitudes positivas e

que os trate com respeito e cortesia.

Ser um bom ouvinte é estar preparado para desenvolver uma boa

relação essencial com os clientes. Autores demonstram que quando se escuta o

cliente se aumenta a sua auto-estima, através do interesse pelo que está sendo

35

dito. As pessoas naturalmente querem ser entendidas e compreendidas. As

empresas devem trabalhar para colocar o cliente em primeiro lugar e realmente

entender suas necessidades e seus desejos, para que isso ocorra, Tschohl (1997,

p. 99) em seu livro “Encantando totalmente o cliente”, fornece algumas técnicas:

“- Admitir um erro, corrigindo-o e aprendendo com ele. Ou responsabilizando-se pelo problema, mesmo que não seja culpa sua, desculpando-se por erros ou enganos dos outros.- Deixar claro para o cliente que ajudá-lo nessa situação difícil é sua prioridade mais importante.- Priorizar uma atitude cortês e prestativa para com o cliente.- Quando você descobre a causa, explique isso ao cliente, com calma e em termos concretos.- Não contestar a honestidade do cliente.- Não procurar culpado. “O cliente sempre tem razão”, mesmo se ele estiver errado.”

Independente das várias técnicas descritas por inúmeros autores, sabe-se

que um excelente serviço ao cliente raramente segue uma lista de regras rígidas

sobre o que fazer ou dizer. Não se pode ficar fechado servindo ao sistema de

regras, em vez de servir ao cliente. A base para a qualidade de atendimento ao

cliente são as técnicas gerenciais e comportamentais, com a valorização,

principalmente, do comportamento humano.

Na qualidade total no atendimento ao cliente é importante serem

observados alguns princípios que podem ser adotados tanto por empresas como

profissionais que atuam em unidades de informação de uma instituição.

A melhor forma de desenvolver uma estratégia de qualidade em serviços é,

simplesmente, ouvir os clientes.

Por mais prosaica que possa parecer à afirmação, o fato é que muitas

empresas e organizações desconsideram o óbvio e, embevecidas por verdades

definitivas, projetam seus produtos, sistemas de trabalho e serviços, sem levar em

conta o alvo principal de toda essa empreitada: o cliente.

36

Erros podem ser evitados com a simples predisposição de ouvir o cliente e

saber dele os atributos de valor que o produto deveria possuir, mesmo que isso

exigisse um esforço extra de investigação e de diálogo com os potenciais

compradores.

“- De forma geral, através do conhecimento dos padrões e motivações de compra dos possíveis clientes. Esse procedimento é adotado principalmente pelas grandes empresas, que possuem uma clientela maior.- De forma individual, através do relacionamento dos clientes com o pessoal de atendimento, que, com a experiência do dia-a-dia, vai armazenando informações que possibilitam formar a imagem da clientela aumentando o conhecimento da empresa a respeito dela.”

Para isso, mais do que nunca, no mundo dos negócios, informação é uma

arma poderosa, pois a partir do momento que se capta informações, fica mais

evidente como é possível e necessário conhecer o cliente.

O fundamental é entender que nenhum negócio sobrevive sem a

perspectiva do cliente, e há no próprio cotidiano de trabalho, uma gama enorme

de informações úteis que podem não estar sendo aproveitadas nesse sentido.

1.5 Serviço ao cliente

O tema “serviço ao cliente” é uma preocupação recente do campo da

administração, mas já evoluiu consideravelmente e foi ajustado às diferentes

realidades vividas nos últimos anos.

Os primeiros conceitos acerca do tema definiram serviço ao cliente como

resultado final de um sistema de distribuição de uma empresa. Naquela época,

quando o mercado não era tão competitivo, as empresas limitavam-se a oferecer

serviços nesta área, restringindo-se a assistência técnica ao produto, instalação,

manutenção, etc. Com o passar do tempo, o conceito foi ampliando-se e passou a

37

englobar também outros aspectos como vendas, satisfação das necessidades do

cliente, redução do custo e otimização do tempo.

La Londe e Zinszer (1976) definiram que serviço ao cliente é “um conjunto

de atividades que compõem a interface entre uma empresa e seus clientes e que

facilitam a venda ou a utilização de produtos/serviços”. Numa definição mais

moderna, este conceito foi ajustado às novas práticas e definido como um

processo que fornece valor adicionado para a supply chain ao menor custo total.

Serviços ao cliente também foram definidos como ferramentas que auxiliam

as empresas a satisfazer os consumidores; um conjunto de tarefas que envolvem

interações com clientes; e um processo que ocupa lugar entre o comprador e o

vendedor, levando a uma vantagem competitiva da organização, entre outras

definições.

A partir desses conceitos, pode-se destacar as principais características

dos serviços ao cliente: a interação direta com o cliente, a criação de valor, a

diferenciação da oferta e a satisfação do cliente. Para desenvolver uma boa

proposta de valor, é necessário que todas as atividades da empresa estejam

interligadas e mantenham uma comunicação harmoniosa. Da mesma forma, um

bom mix de serviços ao cliente exige que várias áreas, funções e colaboradores

estejam comprometidos.

Além disso, os serviços devem estar sincronizados com as necessidades

específicas do cliente. É preciso, entretanto, que estas aspirações do cliente

sejam identificadas, que as reais condições do fornecedor em atender a tais

aspirações sejam avaliadas, bem como sejam avaliadas as condições da

concorrência em reagir a ofertas ampliadas. Para se desenvolver os serviços ao

cliente na empresa é necessário obter-se as informações corretas e oportunas.

Por isso a necessidade da pesquisa junto aos clientes.

38

Grönroos (1998) propõe tratar serviços ao cliente como uma forma de

orientação da empresa que busca seu diferencial na satisfação dos clientes

através da prestação desses serviços. Os serviços ao cliente constituem um

conjunto de atividades executadas nas relações de um fornecedor com seus

clientes, com objetivo de satisfazer estes últimos, criando em suas mentes uma

percepção de que é fácil, vantajoso e/ou seguro manter negócios com o primeiro.

O autor conclui que os serviços ao cliente fornecem uma vantagem especial

quando em situações de competição avançada, o que é de fundamental

importância para a realização deste trabalho.

Serviço ao cliente não é, per se, estratégia e nem consiste em vantagem

competitiva. Serviço ao cliente serve como base para a empresa melhorar a sua

performance e oferecer competências superiores às da concorrência,

desenvolvendo vantagens competitivas em conseqüência disso.

39

CONCLUSÃO

Um grande número de empresas não tem, ainda, uma administração de

vendas que se poderia chamar de PROFISSIONAL, e sob este aspecto, voltada

para a qualidade no atendimento pré e pós-venda. Porque durante muitos anos a

ideologia dessas muitas empresas era de que elas não precisaram destes

conhecimentos para fazer com que as vendas acontecessem e isto fez com que

elas não corrigissem os seus próprios erros; ao contrário, muitos dos erros que as

empresas cometem hoje estão solidamente implantados e arraigados pois foram

praticados durante muitos e muitos anos.

Em outras palavras, durante todos mais de 40 anos em que vender não

passava de um simples jogo de números entre duas tabelas de preços - uma para

hoje e outra para amanhã - o que nos levava ao simples e universal argumento de:

"compra hoje que amanhã é mais caro"; todos os equívocos e maus desempenhos

foram "jogados para debaixo do tapete", ou seja, eles não eram sequer

reconhecidos; hoje eles estão aí.

Outros autores (Luce e Trez, 2000) também destacam o papel dos serviços

ao cliente para o melhor desempenho competitivo das organizações. Segundo

eles a adoção dos serviços ao cliente como uma estratégia de marketing poderia

resultar em um importante diferencial de mercado.

A prática sistemática de qualquer procedimento durante muito tempo faz

com que ele se torne muito mais enraizado e, portanto, muito mais difícil de ser

erradicado quando isto se faz necessário, como agora.

O primeiro importante aspecto a ser corrigido é o apelido da função que há

décadas chamamos de "Gerente de Vendas". Ela tem que ser substituída por

40

outra, que é: "GERENTE DE VENDEDORES", ou de representantes, ou seja, este

profissional tem que estar voltado para as pessoas e os seus desempenhos e não

para as coisas que já aconteceram. Não se justifica pagar um profissional para

fazer apenas controle e cobrança; estas não são as suas principais

responsabilidades, atribuições e áreas de eficácia. Este profissional tem que ser

capaz de descobrir e desenvolver talentos de vendas; esta tem que ser a sua

principal tarefa.

O segundo aspecto que precisa ser corrigido é definir clara e

definitivamente o que a empresa entende como mais importante; os pedidos, ou

os clientes? Os dois são importantes, mas toda as diretrizes e políticas têm que

ser estabelecidas vis-a-vis o que ela prioriza. Se forem os pedidos, ela tomará

determinadas decisões, mas se forem os clientes, ela tomará outras completa e

totalmente diferentes. Se a empresa deseja apenas os pedidos, não precisa,

necessariamente, investir em treinamento, por exemplo; já se a meta for a

fidelização dos clientes, deve passar a preparar o melhor possível os meus

vendedores, informando-lhes a dimensão da qualidade em vendas e no

atendimento ao cliente.

O terceiro mais importante aspecto é o que diz respeito aos controles

estatísticos da área comercial. Até hoje a maioria das empresas apenas controlam

os resultados obtidos. Para a obtenção de uma qualidade em vendas é

absolutamente necessário controlar o trabalho que foi feito para se chegar ao

resultado conseguido.

Em outras palavras; as empresas têm que aprender a medir o quanto estão

deixando de vender. Isto significa dizer que a empresa não pode se contentar com

as vendas pois é nas "não vendas" que estão todas as causas de alguns

problemas da empresa, tais como: turn-over; desmotivações; má qualidade das

vendas; reclamações permanentes; devoluções; etc.

41

Em vendas o que não tem número não existe, pois se não tem número não

se consegue controlar e, principalmente, mudar para melhor.

Em fim, uma qualidade em vendas significa capacitar as equipes para

entender a cadeia de valores dos clientes e descobrir como sua oferta poderá

ajudá-los a defender melhor o posicionamento competitivo da empresa.

42

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