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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO
DA FUTURE CORP.
Por: Marilene Lourenço Coelho Netto
Orientador
Prof. Mário Luiz
Curitiba
Março / 2015
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
A IMPLANTAÇÃO DO SITEMA INTEGRADO DE GESTÃO
DA FUTURE CORP.
Por: Marilene Lourenço Coelho Netto
Monografia apresentada ao
Instituto Vez do Mestre como
requisito parcial para obtenção
do título de especialista em
Gestão Pública.
Orientador: Prof. Mário Luiz
CURITIBA
2015
AGRADECIMENTOS
...aos professores, mestres do
curso de Gestão Pública que tanto
se esmeraram para nos transmitir
o melhor do conhecimento
adquiridos por cada um deles.
DEDICATÓRIA
...a meu esposo Márcio que muito
me incentivou para retornar a estudar, aos meus filhos
pela compreensão e aos meus pais que tanto fizeram por
mim.
RESUMO
Esta monografia tem como objetivo apresentar os resultados obtidos de
uma pesquisa exploratória realizada em um caso de implantação do sistema
integrado de gestão SAP R/3, na empresa Future Corp.( o nome da empresa é
fictício, pois a mesma não autorizou a divulgação de seu nome junto ao
trabalho desenvolvido) sendo que o conhecimento desses resultados, além de
aprofundar o estudo sobre o tema em questão, pode ser básico para as
empresas (de capital público e/ou privado) que pretendem implantar um
sistema integrado de gestão, com isso, serão apresentados e discutidos os
motivos que levaram a Future Corp. à adquirir um sistema integrado de gestão,
a escolha do produto SAP R/3, as dificuldades e os pontos fortes e fracos,
baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de implementação
adotada, mostrando finalmente quais os benefícios obtidos pela empresa e os
fatores críticos de sucesso na implantação.
METODOLOGIA
A metodologia utilizada para realização desta monografia foi uma pesquisa
exploratória, procurando mapear todo o processo de implantação do sistema
integrado de gestão SAP R/3 na Future Corp..
As bases para realização do trabalho foram às referências bibliográficas
como os autores: Cornachione Junior, Edgard Bruno, Henh, Herman F e
Laudon e Laudon e as entrevistas informais com os facilitadores de cada área,
o gerente do projeto, o gerente de informática, os testadores/treinadores que
participaram da implementação, os usuários do sistema e os experts da
Accentury (empresa de apoio).
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – A Empresa e o Processo de Implantação 10
CAPÍTULO II – Os Pontos Fortes / Fracos 25
CAPÍTULO III – Os Impactos e os Benefícios 37
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIABIBLIOGRÁFICA 45
ÍNDICE 47
8
INTRODUÇÃO
O mercado brasileiro vem presenciando, nos últimos anos, uma
demanda crescente por pacotes de sistema integrados de gestão, os
chamados sistemas SIG – Sistema Integrado de Gestão.
Estes pacotes têm como características principais a unificação de
todos os sistemas de informação, que atendem ás diversas áreas da empresa,
em torno de uma base de dados única, diminuindo a redundância dos dados e
aumentando a qualidade e a eficiência do fluxo de informações.
São sistemas de informação integrados que vieram de encontro aos
anseios da Future Corp. que, sabedora dos problemas ocasionados pela falta
de integração e pela redundância de seus dados, iniciou a partir de 2011, uma
série de projetos caros de longa duração e que na verdade não solucionaram
seus problemas.
O incentivo para realização desta monografia foi na experiência que
tive como usuário durante a implementação do SAP R/3 e atualmente nos
resultados alcançados depois de maturado na empresa.
O capítulo I descreve a metodologia utilizada para a realização desta
monografia, introduz os conceitos dos sistemas integrados de gestão,
apresenta a empresa e sua participação no mercado mundial, o seu foco de
negócio e de que maneira é estruturada. Mostrando os objetivos pelos quais a
Future Corp. resolveu adquirir um sistema integrado de gestão, de que modo
foi escolhido o SAP R/3 e qual metodologia de implementação adotada.
9
No capítulo II são abordados as dificuldades, os pontos fortes e fracos,
baseados nos principais produtos obtidos da metodologia de implementação, e
no capítulo III, os benefícios obtidos após a entrada em produção do sistema.
10
CAPÍTULO I
A EMPRESA E O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
1. 1 – Os Sistemas Integrados de Gestão
Os sistemas integrados de gestão são sistemas de informação,
adquiridos em forma de pacotes comerciais, compartilhando práticas e dados
comuns para toda a empresa, com finalidade de integrar a maioria dos seus
processos de negócio, permitindo aos administradores atuais a utilização de
ferramentas eficazes e seguras para otimizar suas formas de controle interno.
Nos dias atuais a administração, tanto ela pública ou privada, precisam
ter eficiência em seus processos de gestão garantindo a transparência de seus
atos, com isso o SIG (Sistema de Integrados de Gestão) dispõe de ótimos
instrumentos em tecnologia, através da segurança, velocidade na produção e
controle de dados e obtendo uma relação custo e benefício muito bom.
O ERP (Enterprise Resource Planning) é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como produção, compras ou distribuição, orientado por estes processos e não as funções/departamentos da empresa, com informações on-line em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios. Stamford (2000, p.1)
11
As principais características do SIG são: ele representa a evolução
natural dos sistemas de informação destinados a suportar e integrar todas as
operações (processos ou áreas de negócio) de uma empresa;
proporcionam melhorias nos processos empresariais, pois podem ser
implantados com modelos de processo de negócio com as melhores práticas
do mercado (Best Pratices). Alguns como SAP R/3 possuem modelos de
referencia que são oferecidos dentro da solução; representam a unificação de
todos os sistemas de informação que atendem às diversas áreas da empresa;
utilizam bancos de dados únicos e centralizados, aumentando a eficiência no
gerenciamento das informações; são normalmente pacotes comerciais
negociados através de contratos de licenças de uso e manutenção, que podem
ser parametrizáveis de acordo com as necessidades de cada empresa,
possuindo inclusive ferramentas para customização de funcionalidades não
disponíveis (GAP’S); através do contrato de manutenção, a empresa
praticamente terceiriza seu departamento de desenvolvimento de sistemas. A
informática troca sua função de analista de sistemas pela função de analista de
negócios; na sua maioria são adaptados para o atendimento ás necessidades
locais (localização) de cada País – atendimento aos idiomas, moedas e
legislações; constituem-se em um meio para a transformação de uma
organização orientada por funções para uma organização orientada por
processos; exigem altos investimentos de tempo, pessoas e equipamentos
para sua implementação e operação; por serem apoiados em bases de dados
transacionais, sua aplicação restringe-se ao plano operacional, podendo atingir
em algumas funções o plano tático (Gerenciais) da Corporação; podem ser
instalados em computadores de vários tamanhos (escalabilidade) e podem ser
implementados em diferentes plataformas de “hardware” e “software”.
Diversos são os fatores encontrados nas bibliografias que influenciam
uma empresa a tomar a decisão para implantação de um ERP (Enterprise
Resource Planning). Dentre estes, podemos citar: a Incapacidade dos sistemas
atuais em atender a empresa; a Integração das informações; a agilidade do
fluxo de informações; a diminuição da redundância de informações; a
12
necessidade de informações gerenciais; a busca de vantagem competitiva; a
evolução da arquitetura de informática; o redesenho de processos; a redução
de pessoal; a globalização dos Negócios e a própria pressão de parceiros de
negócios em implementar o ERP.
1.2 – A Empresa
A Future Corp. atua como empresa privada de capital aberto do ramo
petrolífero , exercendo funções empresariais de cunho institucional. Tem
afiliadas espalhadas pelo mundo todo em todas as áreas Dowsnstream,
Upstream and Chemicals.
Com o mundo globalizado e com um mercado consumidor cada vez
mais voraz, exigente, a concorrência acirrada entre as empresas nas últimas
décadas, a busca pela gestão da informação se tornou um diferencial para
sobreviver no negócio, sendo que no ano de 2009, resolveu implantar um
sistema integrado de gestão empresarial, apresentou lucro na casa de milhões
de dólares, sendo considerada hoje a maior empresa de petróleo do mundo.
Com o processo de globalização da economia, a empresa passava por
uma série de transformações, sendo induzida a realizar uma completa revisão
de sua forma de atuação, dos resultados que pretendia alcançar no novo
modelo e realinhamento seus objetivos.
15
A figura 1. 3.1 ilustra, de maneira sucinta, como é organizada a
empresa.
1.4 – O Processo de implantação e Decisão de Aquisição
Seguindo a trajetória da maioria das grandes empresas, a FutureCorp.
utilizava computadores centrais de grande porte e os seus sistemas de
informação eram desenvolvidos internamente com a finalidade de atender às
funções operacionais exercidas por determinadas áreas da empresa, na
maioria independentes, sem integração, com redundância de informações e
altos custos de manutenção. Cada país desenvolvia no seu Departamento de
informática, direcionado para equipamentos de um único fornecedor, com
tempos de espera (“backlogs”) altos e necessitando de um pessoal com alto
grau de conhecimento técnico.
Durante o final da década de 90 foi sendo introduzida a
microinformática na empresa. Em decorrência disto houve um processo
gradativo de migração de algumas atividades da informática para as áreas
usuárias. Em 2000, a empresa promoveu a descentralização do
desenvolvimento de sistemas de informação. Os técnicos responsáveis pela
manutenção e desenvolvimento de sistemas foram deslocados para as áreas
funcionais.
As facilidades promovidas por esta nova tecnologia tais como: editores
de texto, planilhas eletrônicas, novas linguagens de programação, bancos de
dados e a descentralização das atividades de informática, fizeram com que as
áreas funcionais da empresa desenvolvessem sistemas sem nenhuma
padronização e sem a menor preocupação de integração com outros sistemas.
Por conseguinte, as informações ficaram distribuídas nas diversas áreas da
empresa, permanecendo a falta de integração e a redundância das
informações. Nessa época os microcomputadores ainda não estavam ligados
em rede.
16
Na virada do século, a empresa passava por um problema que era
resolver o “bug” do milênio num prazo relativamente curto.
Vale lembrar que um sistema integrado de gestão é construído como
único banco de dados, que atende ás diversas áreas da empresa, ao invés de
um conjunto de sistemas que atendem isoladamente a cada uma delas e com
seu próprio conjunto de informações.
Em resumo, os principais motivos que levaram a Future Corp. a
contratação de um SIG foram: a incapacidade dos sistemas existentes em
atender as necessidades da empresa e com altos custos de manutenção; a
integração das informações; a agilidade do fluxo de informações; a diminuição
da redundância de informações; a padronização dos processos de negócio nas
filiais da Cia. possibilitando desta maneira, uma uniformização dos
procedimentos, informações, conceitos e uma melhor qualidade e agilidade no
intercâmbio das informações entre Matriz e filiais;
1.5 – A escolha SAP R/3
Estamos num cenário mundial onde uma avalanche de mudanças afeta
a realidade empresarial e os processos das organizações em que a sociedade
da informação se concretiza através das necessidades de respostas rápidas e
que o principal foco é a forma e o tempo de distribuição da informação e com a
inclusão de novas tecnologias que ofereçam mais recursos e que acelerem
processos. O SAP R/3 tem como objetivo desenvolver soluções que aumentem
o desempenho das empresas e quando implementados adequadamente
promove benefícios ótimos para as empresas.
Podemos citar Cornachione Jr. (2001) onde diz que “a vantagem
competitiva” (tão almejada nos tempos atuais) é justamente alcançada quando
existe ganho no tempo em que a informação leva para chegar ao usuário que
toma a decisão e por isso “é importante que se coloque a disposição soluções
que viabilizem a diminuição deste intervalo”.
Dentro desses processos as características que devem ser levadas em
consideração na seleção de um SIG são da Arquitetura Técnica que é a
17
variedade nos quais a aplicação pode ser disponibilizada (sistemas
operacionais, banco de dados, computadores), a qualidade da interface como
usuário, a arquitetura do “software” da aplicação (comercial ou proprietária), e
os modelos de dados e processos disponíveis dentro da aplicação. Todos
estes modelos sendo considerados em face das necessidades atuais e futuras
do cliente; dos Custos que compreende o custo total do “software”, valor das
atualizações e gastos com consultoria e treinamento; da Documentação que
procurar descrever a forma de documentação, os preços cobrados, o idioma e
a existência de “site” na internet; da Funcionalidade que é o grau de aderência
e adequação aos processos de negócio da organização e ao seu modelo de
gestão corporativa; da Habilidade de execução que consiste na real
possibilidade do fornecedor oferecer e cumprir com aquilo que é prometido, isto
é, representa uma medida da capacidade técnica e financeira do fornecedor;
do Histórico que mostra a posição da empresa no mercado interno e externo, o
grupo de usuários e sua importância, como área de pesquisa e
desenvolvimento é considerada, quais os parceiros tecnológicos, quais os
segmentos do mercado focados e quais as tendências dos próximos
investimentos; a identificação da existência de integração com outros
ambientes e a internet, as formas de segurança, conectividade com outras
tecnologias; do Serviço e Suporte que neste item, são avaliadas a qualidade e
a disponibilidade que a empresa tem de proporcionar aos seus clientes, os
serviços e os suportes técnicos necessários, de modo a atender às suas
necessidades; do Treinamento, onde é feito a escolha do tipo de treinamento
aplicado e a eventual opção de terceirização do mesmo e a da Visão onde
devem ser consideradas as modificações que o fornecedor pretende realizar no
seu produto e serviço nos próximos três a cinco anos, tendo em mente os
anseios e as demandas do mercado e dos clientes.
No caso da Future Corp., a opção para a adoção do sistema integrado
de gestão SAP R/3, deveu-se a uma padronização das grandes
multinacionais para o mercado mundial, aliados ao fato do R/3 suportar a
plataforma tecnológica existente na Future Corp. para a implantação do seu
18
SIG que era: Windows NT versão 5 ou NTFS 5 (New Tecnology File
System), e bancos de dados MS-SQL Server, ambos da Microsoft.
Por um acordo mundial, a Future Corp. decidiu implementar em várias
regiões o sistema SAP R/3 e até final de 2013 todas já estarem em produção.
Os motivos que levaram a Future Corp. a escolha do SAP R/3 foram a
Arquitetura Técnica que é a execução em ambiente com sistema operacional
Windows XP Professional e banco de dados DB2 da IBM; a Funcionalidade
em que o “software” continha as principais funcionalidades exigidas pela
empresa para fins de controle. Inclusive contemplava todas as controvérsias
do sistema fiscal brasileiro; a Habilidade de execução em que a SAP possuía
uma solução proprietária para implementação do R/3 denominada ASAP
(“accelerated” SAP); o Histórico em que o SIG já havia sido, ou estava sendo
implantado em algumas empresas do setor petrolífero e suas distribuidoras
como a Shell, CBPI, BR Distribuidora e Petróleo Brasileiro S/A, conforme
figura abaixo.
Fonte: AMR
www.bussiness2community.com
Fig. 1.5 1 – O Market share do SIG
19
1. 6- Metodologia de implementação
Na implantação do sistema SAP R/3 foi utilizada a solução da SAP
chamada ASAP (Accelerated SAP) metodologia utilizada em projetos de
engenharia de software, que foi criada para aumentar a probabilidade de
sucesso de projetos SAP. O ASAP é uma metodologia que facilita a adesão
dos utilizadores ao sistema através do “rodmap” definindo a várias fases de sua
composição e por ferramentas, aceleradoras (modelo de documentação) e
serviços com o objetivo de otimizar e acelerar o processo de implementação.
O ASAP unifica todo um processo de implementação, alcançando as
funcionalidades do processo do negócio da organização. (Kale 2000).
Um levantamento feito pela SAP América Inc. mostrou que em 2000, a
doção desta solução trouxe os seguintes resultados: foi utilizado em mais de
100 empresas no mundo; houve redução do tempo e custo de implantação de
30ª 50%; o tempo médio de duração da implementação entre 6 a 9 meses; e
permitiu que os parceiros da SAP realizassem implementações do R/3 com um
modelo padrão de procedimentos.
As Principais ferramentas da metodologia de implementação são a
“ABAP Workbench” que é um ambiente integrado de programação que oferece
todas as funcionalidades para criação e a manutenção das aplicações dentro
do R/3. Consiste de um número de componentes que cobrem todo o ciclo de
desenvolvimento de um “software”. A linguagem de programação proprietária
da SAP denominada ABAP é usada para o desenvolvimento dos programas; o
“IMG” (ImplementationGuide) que é uma ferramenta dentro do R/3 para a
parametrização do sistema; o “Q&db4.0 (Question&AnswerDatabase) que é um
banco de dados contendo os processos de negócio da empresa e modelos de
documentos que agilizam o processo de implementação; o “TMS” (Transport
Management System) que é um sistema de gerenciamento de transport qual é
utilizado para levar as parametrizações e customizações feitas no ambiente de
desenvolvimento para os de qualidade e produção (landscape do sistema R/3);
20
o “CCMS” (Computing Center Management System) > uma ferramenta dentro
do R/3 que permite administrar, monitorar e otimizar o sistema.
Os Principais Serviços da metodologia de implementação são o “OSS”
(OnLine Service Support) que é um serviço de conexão remota que é utilizado
para verificação de notas técnicas, obtenção das correções das
funcionalidades e “bugs” do R/3, suporte “online” da SAP e comunicação dos
problemas ocorridos no sistema; o Treinamento na metodologia de
implementação e nos módulos do R/3; o “Go Live Check “ que é um serviço
que é disponibilizado, após a entrada em produção, para a identificação de
problemas e otimização da performance do sistema R/3, do banco de dados e
do sistema operacional; o “EarlyWatch” que é um serviço com a mesma
finalidade do “Go Live Check”, porém realizado duas vezes ao ano.
A metodologia ASAP é composta por cinco fases, que começa na
definição do escopo, indo pela especificação funcional, design, construção,
teste, até chegar à validação e implantação do sistema, conforme abaixo:
ASSAP Roadmap
Fig. 1.6.1 – As fases da metodologia ASAP Roadmap [Fonte: SAP]
O roadmap é um dos pilares da metodologia ASAP.
21
A Fase 1 : “Project Preparação do Projeto
O propósito desta fase é gerar o planejamento inicial para o projeto de
implementação do R/3. É a hora em que o escopo é definido, avaliado e
detalhado. As etapas da Fase 1 ajudam na identificação e no planejamento
das áreas da empresa que serão priorizadas.
Tendo como principais produtos a identificação das áreas empresariais,
cenários e processos que serão envolvidos no escopo da implementação; a
definição da organização do projeto e padronização da documentação; o
“Kickoff” executivo, que é um evento de abertura do projeto no qual são
reunidos o comitê executivo e a gerência do projeto com a finalidade de
informar sobre a importância do projeto para a empresa e obter o
comprometimento de todos; a definição da estratégia de implementação, que é
a maneira pela qual os sistemas de informação, que apoiam a áreas de
negócio, denominados de sistemas legados, serão desativados; a definição do
cronograma da implementação; a determinação do número de ambientes
necessários na implementação do R/3. No caso da Future Corp. foram
definidos 03 ambientes – desenvolvimento, qualidade e produção; o
treinamento da equipe do projeto consistindo basicamente uma introdução ao
sistema R/3 e na metodologia ASAP roadmap; a especificação da
configuração de “hardware”. No caso da Future Corp. foi feito com a
assistência de parceiros do SAP, baseado numa estimativa do número de
usuários finais e dos módulos que foram implementados no R/3.
Na Fase 2 : “Business Blueprint” – Modelo dos Processos de
Negócio
Nesta fase os analistas funcionais levantam e detalham os requisitos
dos processos e dos negócios, nesse momento é que ocorre a maior interação
entre os profissionais da empresa e os consultores.
O principal objetivo desta fase é gerar um documento denominado
“Business BluePrint”, contendo os cenários, processos e os requisitos de
negócio da empresa, onde toda a documentação é reunida no “Bisiness
22
BluePrint”. Tendo como principais produtos a definição da estrutura
organizacional da empresa. O “Bisiness BluePrint” é obtido da seguinte forma:
primeiro revisando os processos de negócio selecionado na fase anterior e
depois identificando os requisitos de negócio da empresa, os relatórios, as
interfaces, as conversões de dados e a customização das funcionalidades não
atendidas pelo R/3 (melhorias) que seriam necessárias na implementação,
através de entrevistas, reuniões e utilização a ferramenta “Q&Adb 4.0.
Na Fase 3 : “Realization” – Realização
Nesta fase a análise funcional que foi feita anteriormente é traduzida
para o ambiente SAP. Os requisitos e processos são adaptados e
implementados no sistema. O propósito desta fase é realizar a parametrização
e a customização do sistema baseado no “Business BluePrint”.
A parametrização é quando o consultor configura o SAP com as
opções Standards, de forma a alinhar com o desenho pré-definido do cliente,
onde as anomalias são configuradas no sistema, procurando por erro e
fazendo a correção, utilizando o SAP para ativar determinada funcionalidade ou
operação. Tem que ter muito cuidado, pois uma alteração errada pode colocar
em risco o negócio da empresa ou mesmo parar a empresa.
A customização é quando há a necessidade do consultor em introduzir
informações e/ou configurações que o R/3 não fornece, para atender a
particularidade de cada cliente. Quando as funcionalidades standard não são
suficientes, se faz necessário um desenvolvimento em cima do SAP, como
novos campos em transações ou transações / programas desenvolvidos em
ABAP.
Esta fase possui como principais produtos a configuração dos
parâmetros globais do sistema e da estrutura organizacional; a
aprovação/confirmação dos cenários de negócio; o desenvolvimento e a
23
documentação da solução completa de implementação através de diversos
ciclos de testes/validações.
À medida que se esta efetuando os ciclos de testes/validações são
preparados os “BPP’S, que contém as operações que devem ser executadas,
em cada transação dos módulos do sistema R/3, para atendimento aos
processos de negócio e que será utilizado no treinamento do usuário final; o
desenvolvimento (programação ABAP) e testes das melhorias,
relatórios,”sascripts”, interfaces e conversões de dados; a criação dos perfis de
autorização e os testes integrados.
Fase 4: “Final Preparation” – Preparação Final
O propósito desta fase é completar a preparação final da
implementação para a entrada em produção, aqui serão feitos os ajustes,
verificações e testes. Depois que as verificações são feitas e atendeu a
estabilidade aguardada o sistema poderá ir para a fase seguinte.
Esta fase possui como principais produtos o plano de entrada em
produção (“CutOver” onde ocorre a preparação e inicialização do sistema de
produção, encerramento dos sistemas legados e inserção manual dos dados
no novo sistema.); o teste de carga de dados; o teste de volume de dados e
stress; o teste dos perfis de autorização; o treinamento dos usuários finais; a
criação do “Helpdesk”; a instalação do sistema de produção; a decisão de
entrar em produção após uma verificação final (“CutOverChecklist”) e o corte.
24
Na Fase 5: “Go Live” – Entrada em Produção
O propósito desta fase é a entrada em produção do sistema, onde o
projeto SAP é implantado. O plano de suporte a entrada em produção
(Helpdesk) devem estar preparados, não só para os dias críticos, mas também
em longo prazo.
Nesta fase deve-se monitorar as transações do sistema e buscar
otimizar sua performance ( Go Live Check ). Nesta fase é feita a mudança de
pré-produção para a produção efetiva, onde conterá todos os problemas
solucionados, como hardware, software, sistema operacional, banco de dados
e o treinamento.
Os consultores auxiliarão os usuários finais a se adaptarem à nova
realidade. Esta fase é a finalização do projeto de implantação, passando a ser
um projeto de melhoria constante.
25
CAPÍTULO II
OS PONTOS FORTES / FRACOS
Neste capítulo são enfocados alguns aspectos relevantes baseado nos
principais produtos obtidos da metodologia da implementação adotada e que
ajudam a identificar as dificuldades e os pontos fortes e fracos observados
durante o processo de implementação. No final do capítulo, são descritos os
benefícios trazidos para a empresa pela adoção do sistema integrado de
gestão SAP R/3.
2. 1 – A Organização das Equipes
Partindo do princípio que uma equipe motivada e capaz é um dos
fatores que contribuem para o sucesso da implantação do SAP R/3, é
importante que essas equipes tenham os melhores profissionais de cada área
de negócio. É necessário formar uma equipe equilibrada, com conhecimentos
dos detalhes técnicos e que cada membro saiba exatamente seu papel e que
cada profissional tenha experiência relevante na função a ser exercida.
A equipe de implementação envolveu equipes multidisciplinares
formadas por diretores e assessores da empresa, chefes das áreas de negócio,
gerentes de projeto, especialistas na área de tecnologia da informação;
analistas de sistemas, usuários-chaves e consultores da SAP, e que foram
reunidos num mesmo ambiente de trabalho durante o projeto.
27
requisitos de negócio configurados no sistema, comprometendo-se com os
prazos do projeto e disponibilizando os recursos humanos necessários (líderes
de equipe e usuários-chave); pela Gerência de Projeto que é formado por um
profissional SAP e um da Future Corp. , com habilidade de negociação e com
objetivo de zelar pelo perfeito entrosamento e produtividade da equipe,
acompanhar e controlar o orçamento e o cronograma do projeto e identificar os
riscos e contingências que por ventura viessem a acontecer durante o projeto;
pela Gerência de Mudança onde tem função delegada a divisão de
Treinamento da empresa com a finalidade de conduzir o processo de
mudanças que a nova tecnologia traria em relação à nova maneira de trabalhar
e atuar das pessoas na empresa; pela Gerência Técnica que é formada por
profissional da SAP com experiência na área de tecnologia da informação para
gerenciar trabalhos desenvolvidos pelas equipes; pelo Basis formada por
profissionais da SAP, do departamento de informática e um da Microsoft,
responsáveis pela infraestrutura de “hardware”, “software”, rede de
microcomputadores e atividades de instalação, administração, otimização,
monitoração e segurança do sistema R/3; pelo ABAP (linguagem de
programação do sistema R/3 SAP) formada por profissionais da SAP
especialistas no desenvolvimento de programas utilizando a linguagem de
programação, proprietária da SAP, denominada ABAP e analistas de sistemas
das áreas funcionais que davam suporte ao desenvolvimento e manutenção
dos sistemas legados. Suas principais funções eram: desenvolver as melhorias
no sistema R/3, programar os relatórios e “Sapscripts”, construir as interfaces e
fazer os programas de carga de dados do R/3; pela Integração Funcional que é
formada por profissional da SAP com experiência em implantações e
conhecedor da metodologia ASAP, tendo como responsabilidade resolver
todas as pendências (“issues”) das equipes funcionais, auxiliar na construção
dos perfis de autorização e minimizar os problemas de integração entre as
funcionalidades dos módulos do sistema R/3; pelas Equipes Funcionais
formadas, para cada módulo ou componente do R/3, por um líder de equipe,
um ou mais consultores da SAP e usuários-chave; pelos Líderes de Equipe que
é formada por todos os analistas de sistemas, com exceção dos líderes dos
módulos de ativo fixo (AM) e controle de viagens (BT), com conhecimentos dos
28
processos de negócio e que atuavam na manutenção dos sistemas legados,
com a responsabilidade de coordenar os consultores e os usuários-chaves
para definir, configurar e testar os componentes dos módulos do R/3 para
suportar os processos e os requisitos de negócio; construir os perfis de
autorização dos usuários finais e acompanhar, validar e documentar todas as
fases do processo de implementação e os Usuários-chave onde é formado por
um ou mais profissionais com ampla experiência nas áreas funcionais e
usuários dos sistemas legados, pelo menos um em tempo integral, com a
responsabilidade em definir os requisitos do negócio relativos às suas áreas,
executar os testes unitários e de integração dos módulos e preparar a
documentação do treinamento para os usuários finais.
Treinamento/Módulos do R/3 Future Corp.
(full time) SAP
Treinamento dos usuários finais 17 3
FI-Finanças 4 2
CO-Controladoria 2 2
TR-Tesouraria 2 1
AM-Ativo fixo 3 2
RH-Recursos Humanos 4 2
MN-Materiais 1 1
BASIS 3 3
ABAP 3 6
Total 39 22
Tabela II – Equipe de projeto (dados fornecidos pela empresa Future
Corp.).
A tabela 2. 1 mostra a distribuição dos profissionais da empresa e da
SAP pelos diversos módulos do R/3.
29
Na organização das equipes tivemos como pontos fortes a seleção da
equipe funcional da Future Corp.,com especialistas em análise de sistemas,
conhecedores dos sistemas legados e dos processos e funções de negócio da
empresa.
No decorrer das etapas iniciais do projeto, foi verificada a necessidade
de se promover a substituição do gerente do projeto, por parte da consultoria,
por outro profissional com mais experiência em projetos de implementação de
grandes empresas, minimizando assim, os riscos de não cumprimento das
metas financeiras e do cronograma planejados. Outro ponto é apoio do comitê
diretivo (Diretoria Financeira e Administrativa) ao projeto, provendo todos os
recursos (financeiros, humanos e materiais) e resolvendo todos os impasses na
definição dos processos, requisitos de negócio da empresa e os criados pelos
“donos das linhas de negócio” e a estratégia em reunir os participantes do
projeto em um mesmo ambiente de trabalho resultou em uma maior interação
entre as pessoas e num aumento de produtividade.
Na organização das equipes tivemos como pontos fracos o
gerenciamento das mudanças que a nova tecnologia traria em relação à nova
visão por processos de negócio da empresa e, consequentemente, na maneira
de trabalhar das pessoas, deveria ter sido bem mais conduzido; a inexperiência
de alguns consultores em determinados módulos e em implementações do
sistema R/3; a pouca experiência dos consultores da equipe BASIS na
instalação do ambiente de produção, decorrente da plataforma tecnológica
existente na Future Corp., que era :Sistema OperacionalWindows NT versão
5 ou NTFS 5 (New Tecnology File System), banco de dados MS-SQL
Server em “cluster” com o sistema R/3; os líderes de equipe do módulo AM (
gerenciamento de Ativo) não eram analistas de sistemas e tiveram mais
dificuldades na implantação do seu módulo e a pouca participação da equipe
técnica da Future na utilização das ferramentas de programação e linguagem
ABAP, dificultando o aprendizado para as futuras manutenções do sistema.
Todas as melhorias, relatórios, “Spscripts”, interfaces e programas para a carga
de dados do R/3 foram praticamente feitos pelos consultores.
30
2. 2 – O Escopo do Projeto
A estratégia utilizada para a definição do escopo do projeto foi à
substituição do maior número de sistemas de informação (sistemas legados),
que davam apoio às funcionalidades das áreas administrativa e financeira da
empresa, e a adoção dos processos do R/3, a implementação e a organização
das equipes funcionais foram feitas com base nos módulos do sistema e em
seus componentes.
As funções de negócio da Future, na época da implementação,
poderiam ser resumidas nos seguintes módulos: Administração, Finanças,
Planejamento de Novos Negócios e operação dos setores de “Downstream e
Upstream”.
Os módulos e os componentes selecionados no R/3, para o
atendimento aos processos das áreas de negócio da empresa, foram os
seguintes:
Diretoria Financeira com os módulos:
Módulo FI -Contabilidade financeira- onde lança e registra as transações de
negócio, conforme o plano de contas atendendo aos requerimentos fiscais e
legais, consolidações, etc. Suas principais funcionalidades são Contabilidade
Geral e Contas a Pagar e a Receber.
Módulo Co-Controladoria: realiza a gestão de custos/lucros e também o
processo de tratamento dos dados contábeis-financeiros, desenvolvendo os
procedimentos de cálculo de custos e margens de lucro de produtos Controla e
gerencia todos os custos e receitas numa organização “Contabilidade
Gerencial”. Suas principais funcionalidades são: Contabilidade por centro de
custos e gastos gerais e a consolidação do orçamento da Filial Brasileira.
31
Módulo TR-Tesouraria: Gerencia e controla, dando importantes suportes
gerenciais para empresa. Suas principais funcionalidades são: Administração
de caixa e bancos.
Diretoria de Administração com os módulos:
Módulo RH-Recursos Humanos: Sistema integrado completo para suportar o
planejamento e controle relativos à área de Recursos Humanos. Suas
principais funcionalidades são: recrutamento e seleção; administração de
pessoal; administração da organização; treinamento e folha de pagamento.
Módulo MM -Gerenciamento de Materiais: Abrange as atividades das áreas
de estoques e compras da empresa. Suas principais funcionalidades são:
administração de estoques; gerenciamento de compras; revisão de faturas;
administração de contratos de bens e serviços
Módulo AM -Ativos Fixos: Gerenciamento do ativo fixo é através desse
módulo que são controladas as baixas, as adições, movimentações e
depreciações do ativo imobilizado da empresa. Suas principais funcionalidades
são: Gestão de Ativos (parte física e contábil).
O escopo do projeto tem como ponto forte a estratégia de definição do
escopo de implementação. Substituindo o maior número de sistemas de
informação (sistemas legados) e adotando os processos do R/3 como sendo os
de melhores práticas, reduziu o número de interfaces e levou a uma menor
customização do sistema, diminuindo a manutenção e o impacto no caso de
uma atualização de versão (upgrade), foram otimizados os gastos com TI,
diminuindo compra de produtos adicionais de terceiros e custos com integração
melhorou a administração financeira e governança corporativa levando a
empresa a lidar melhor com as necessidades globais (padrões contábeis
32
internacionais) pondo em prática novas soluções, e seu ponto fraco foi à
ausência de documentos e questionários na ferramenta “Q&Adb 4.0” para o
desenvolvimento do módulo RH.
2.3 – O “Business Blueprint”
É o principal produto da fase 2. O Business Blueprint gera uma
documentação detalhada dos processos de negócio da empresa, ele define
com o cliente detalhes da operação com o SAP, isso para evitar gastos que
não são necessários, essa documentação alcança a resposta de qual impacto
organizacional se dá na mudança de um processo que será executado
parcialmente ou totalmente por um sistema de ERP.
É um documento obtido para cada área de negócio da empresa,
contendo um questionário, referente a cada processo selecionado, onde foram
definidos todos os requisitos de negócio da empresa (necessários á
parametrização), as melhorias, interfaces e relatórios, inclusive a identificação
dos usuários finais e os tipos de acesso a eles permitidos. Este documento
representou um compromisso (inclusive comercial) entre a Cia. e a SAP de
todo o trabalho que seria executado nas etapas seguintes.
O Business Blueprint tem como ponto forte o conhecimento dos
requisitos de negócio pelos usuários-chave e o entendimento das diretrizes
para o estabelecimento dos processos de negócio facilitando bastante à
confecção do documento. O Blueprint firma o compromisso da empresa que vai
executar o ERP em colocar tudo que foi acordado, evitando assim que o valor e
escopo do projeto não se alterem com frequência, coisa que ocorre com muitos
projetos. E como pontos fracos as dificuldades de entendimento de algumas
questões do “Blueprint” pelos próprios consultores do SAP pelo fato do novo
perfil ser bem diferente do antigo; tinha documento que não era na língua
corrente do País, dificultando o entendimento para alguns da equipe funcional,
e os termos e conceitos do utilizados no R/3 também não eram familiarizados a
33
todos porque muitos usuários não conheciam o processo com um todo e não
possuíam conhecimento de como um erro poderia influenciar o resto do
sistema.
2.4 – O Cronograma da Implementação
Após a definição do escopo do projeto, foi estabelecido que a
estratégia a ser adotada na implantação seria aquela conhecida como “big-
bang”, que consiste na desativação, de uma só vez, dos sistemas legados que
seriam substituídos pelos módulos do R/3.
Baseado nisso, foi feita uma previsão para início dos trabalhos em
01/11/2012 e com término previsto para 01/09/2013.
No final da fase 2 (“business blueprint”), em virtude de uma estratégia
da empresa, foi tomada a decisão de entrar em produção com a solução do
ERP em duas fases: a primeira fase a da entrada em produção de todos os
módulos, exceto o RH para a data de 01/09/2013( 1° Go-live) e a segunda fase
a da entrada em produção do módulo RH em 01/10/2013(2° Go-live).
Como pontos fortes foram observados o empenho da equipe funcional
e técnica da Future Corp. com o projeto. As pessoas tinham a consciência de
que a empresa precisava mudar em virtude do novo cenário do setor; a
competência e a dedicação de alguns profissionais da SAP que participaram do
projeto; a gerência do Projeto por ter aceitado o desafio de implementar o R/3
num curto espaço de tempo, gerenciando praticamente dois projetos em
paralelo, e pela sua confiança na competência técnica das equipes funcional
técnica da Future; foram feitas reuniões semanais com os líderes de projeto e
usuários-chave para verificação das pendências (“issues”), acompanhamento
das tarefas e atendimento às necessidades das equipes funcional e técnica.
Nas fases 3 e 4 do projeto estas reuniões passaram a ser diárias sendo
fundamentais a realização do projeto; foi permitindo o acesso externo de
consultores (inclusive da Alemanha) para a solução de problemas e
disponibilizando consultas as notas de correção do sistema R/3.
34
Como pontos fracos se destacaram a pouca experiência adquirida pela
equipe da Future no conhecimento dos objetos de autorização do R/3; a pouca
participação da equipe funcional da Future na parametrização do sistema,
dificultando a manutenção em futuras configurações do sistema; os vários
perfis de autorização tiveram que ser revistos no “Go-live” por problemas de
autorizações não devidas aos usuários e de segurança do sistema; a
dificuldade em compatibilizar os dados existentes nos sistemas legados e os do
R/3, principalmente no módulo MM e devido ao curto prazo de implementação,
não foi possível customizar todos os relatórios desejados, somente os
relatórios considerados essenciais;
2. 5 – O Treinamento
Tem como objetivo capacitar na operação e navegação dos recursos
do sistema distinguindo processos, transações e conceitos.
No treinamento da equipe obteve um aumento de conhecimento em
relação a software; e a integração dos grupos foi muito grande exigindo dos
profissionais dedicação exclusiva.
No treinamento a gerência participou de todas as fases, sendo mais
intensamente naquela que antecedeu a partida do sistema, liberando
empregados para treinamento, participando dos workshops, incentivando os
usuários na utilização do sistema e uso dos simuladores de treinamento,
participando do levantamento de impactos e enviando sugestões de melhoria.
Os treinamentos durante as fases de implementação foram divididos
basicamente em dois grupos distintos. O primeiro, para o time de projeto,
destinado ao conhecimento da metodologia de implementação e das
funcionalidades dos módulos do sistema R/3, feito na própria SAP, e outro,
35
para os usuários finais, que iriam utilizar o sistema no seu dia-a-dia, realizado
pelos consultores, fora das instalações da Future Corp.
Como pontos fortes tiveram: o aprendizado na utilização dos módulos,
por parte da equipe que foi sendo adquirido junto aos consultores da SAP
durante o processo de implementação e a infraestrutura de treinamento do
SAP. Como pontos fracos , os consultores que ministram o treinamento para os
usuários finais eram recém-saídos da academia, tinham pouca experiência nos
módulos do R/3 e nenhuma nos processos de negócio da empresa, trazendo
problemas de entendimento por parte dos usuários finais e dificuldades no
esclarecimento das dúvidas surgidas durante o treinamento. Uma tentativa de
minimizar o problema foi colocar usuários-chave com os usuários finais durante
a realização dos treinamentos e elaborar um conjunto de guias rápidos para o
entendimento dos procedimentos dos processos de negócio; a pouca
participação do gerenciamento das mudanças, na preparação dos usuários
finais, contribuiu para a dificuldade de aceitação, aprendizado da nova
ferramenta de trabalho e o estabelecimento da visão por processos de negócio
e alguns cursos da SAP foram dirigidos para a indústria de produção de bens,
dificultando e introduzindo conceitos não aplicáveis ao negócio da Future Corp.
2. 6 – O “Go-live”
O Go- live é um plano para a entrada em produção do R/3 . O Go- live
do SAP é elaborado e revisto pela gerência do projeto, é chamado de
“Cutover”. O “Cutover” prevê cada atividade a ser executada para o Go- Live.
As atividades de “cutover” são especificadas pelo consultor do módulo SAP
seguindo uma determinada sequência para sua execução. É um período que
precisa de muita atenção no detalhamento e execução das atividades.
36
Várias dificuldades foram encontradas após a entrada em produção do
sistema. Desde as ocasionadas pelas mudanças provocadas na nova maneira
de trabalhar das pessoas – visão dos processos, obrigatoriedade da entrada de
dados em tempo real, aprendizado na utilização do sistema, resistência das
pessoas na utilização da nova tecnologia, até aquelas ocorridas por problemas
na implementação – parametrização do sistema, perfis de autorização
inadequados, ajustes nos dados, relatórios e interfaces. Devido a isso, no início
da utilização dos sistemas, houve uma queda brusca no desempenho das
atividades da empresa.
É como se coloca Herman F. Hehn (1999) no livro Peopleware:
Destaca como trabalhar o fator humano nas implementações de sistemas
integrados (ERP): “Se as lideranças da implantação de um programa de
transformação não souberem perceber e trabalhar as causas desses
comportamentos, as probabilidades de sucesso serão significativamente
reduzidas”.
Como decorrer do tempo, através do uso continuado da nova
tecnologia e o refinamento dos problemas ocorridos na implementação, houve
uma estabilização na utilização dos sistemas e a empresa começou a usufruir
os benefícios trazidos pela integração dos seus processos de negócio.
Outro ponto a ser considerado é a crítica dos usuários finais quanto à
qualidade dos relatórios emitidos pelo sistema. Muitos usuários reclamam do
“lay-out” e da falta de informações. Alguns tiveram que “retrabalhar” os
relatórios utilizando planilhas eletrônicas.
Porém um dos problemas mais relevantes foi à dificuldade encontrada
pelos usuários na utilização da interface gráfica e de algumas funcionalidades
dos módulos do R/3, visando solucionar este problema, a Future buscou
melhorias com a adoção de novos sistemas, tais como: o sistema de
solicitação de passagens; o sistema de Relatório de Despesas.
37
CAPÍTULO III
Os Impactos e os Benefícios
3.1- Os Impactos
Vimos nos capítulos anteriores a grande valia da implantação do sistema integrado de gestão como um instrumento importante para tomada de decisões, seja ela rotineiras ou não, fornecem e controlam os processos administrativos comerciais e operacionais da empresa.
Para poder identificar os impactos é preciso ter de forma clara o ciclo de obtenção da informação como a figura demonstra.
Figura 3.1 – Relação entre ERP e desempenho (Fonte: Côrrea et al, 2001)
38
O sistema integrado de gestão envolve um processo de mudança na empresa, onde impacta todo sua estrutura, seja na área tecnológica, cultural e organizacional.
A princípio o impacto foi encarado de forma receosa por parte de alguns funcionários, por ser encarado como sinônimo de demissão, uma vez que o SAP é reconhecido por ser um sistema que reduz custos gerando grande expectativa em seus usuários.
A gerência rebateu esse impacto através de palestras, matérias nos jornal interno e quando se fazia necessário, reuniões eram feitas aonde era exposto que não ocorreriam demissões devido ao novo sistema, e que novos conhecimentos seriam adquiridos.
Sistemas de informação são mais do que apenas computadores. Para usá-los efetivamente é preciso entender a organização, a administração e a tecnologia de informação que são as bases de sua configuração. Todos os sistemas de informação podem ser descritos como soluções organizacionais e administrativas para os desafios propostos pelo ambiente. Laudon e Laudon (2004, p.11).
Os principais impactos são: impactos tecnológicos onde há alterações técnicas de gestão e processos de trabalho, alterações na eficácia organizacional, nos seus produtos e na qualidade técnica das pessoas; impactos estruturais, onde há alterações nas partes básicas da organização, nos mecanismos de coordenação e nos parâmetros de desenho das organizações e por fim as alterações comportamentais onde há alterações na cultura organizacional, nas habilidades e capacidades exigidas das pessoas e alterações em relação ao grau de motivação dos funcionários.
Na empresa houve alterações na tecnologia e qualidade de informação como na atualização de software e hardware, na unificação das informações, na facilidade em obter relatórios gerenciais customizados e na redução dos relatórios impressos; alterações nas técnicas de gestão, onde houve o redesenho de processos, maior integração dos processos, incorporação de técnicas de gestão (best Practices) e identificação e resolução de forma mais rápida dos problemas em todo o processo; alterações na eficácia organizacional e nos produtos, onde houve aumento no ritmo de trabalho, maior tempo investido nas atividades fins de cada setor e na melhora da
39
imagem da empresa junto ao mercado; alterações na qualificação técnicas das pessoas tornando-as mais preparadas e qualificadas tecnicamente.
Com toda esta situação, os sistemas integrados de gestão, com seus recursos, inovações e funcionalidades, produzem uma sucessão de impactos dentro da empresa que escolheram implanta-lo.
O impacto mais importante foi na alteração organizacional, onde os processos da reengenharia empresarial são simplificados, reprojetados e analisados.
Como resultado, a alta administração, com o suporte da tecnologia de informação tem que se preocupar e se preparar para administrar todas as alterações e conflitos e diminuir ao máximo as resistências. A empresa tem que entender as razões das alterações, pois os gerentes irão conviver diariamente com todas elas e terão que sanar de forma rápida os conflitos.
Embora os sistemas integrados possam melhorar a coordenação, eficiência e tomada de decisões organizacionais, provaram ser muito difíceis de montar. Requerem não somente grandes investimentos em tecnologia, mas também alterações fundamentais no modo de operação das empresas. Elas terão de reformular seus processos de negócios para fazer com que a informação flua suavemente entre eles. Os funcionários terão de assumir novas funções e responsabilidades. As organizações que não se convencerem de que essas mudanças serão necessárias ou que sejam incapazes de fazê-las terão problemas para implementar sistemas integrados ou poderão não atingir um grau mais alto de integração entre processos fundamentais e empresariais. Laudon e Laudon (2004, p. 63).
40
3.2- Os Benefícios Internos e Externos
Os benefícios internos obtidos foram os membros da empresa adquirirem maior comprometimento, responsabilidade, crescimento do aprendizado organizacional, melhor utilização dos recursos e do tempo, melhora gradual da eficiência e qualidade na empresa e o aumento na lucratividade.
A gestão do conhecimento é definida como o conjunto de ações sistemáticas e disciplinadas que uma organização pode adotar para obter o maior retorno possível do conhecimento disponível. Ela busca converter as informações disponíveis em conhecimento produtivo, favorecer o aprendizado individual e coletivo e incorporar conhecimentos aos processos, sistemas administrativos, modelos e rotinas organizacionais, a fim de que a organização possa funcionar de maneira eficiente e eficaz. (Davenport e Prusak, 1998 apud Beal, 2004, p. 125).
Os benefícios externos obtidos foram à melhora da imagem e valor da empresa frente aos seus clientes e parceiros de negócios abrindo um leque de oportunidades de negócios no mercado local e internacional e o aumento do grau de satisfação do cliente e fidelidade dos mesmos.
A gestão do conhecimento apresenta uma importante contribuição para a compreensão de como recursos intangíveis podem constituir a base de uma estratégia competitiva, assim como para a identificação dos ativos estratégicos que irão assegurar resultados superiores para a empresa no futuro. Fleury e Oliveira (2001, p. 18 e 19).
41
3.3- Os Benefícios Obtidos
Os benefícios obtidos são vários, a empresa passa a falar a mesma
língua, pois possuem uma base de dados comum, tendo a atualização on-line
com maior agilidade e flexibilidade nos trabalhos tendo o sistema a visão mais
realista e atualizada da Empresa.
Com as diversas áreas integradas, a empresa estará habilitada a
trabalhar de maneira eficiente, atendendo seus clientes de forma adequada
tendo suas atividades simplificadas por meio de planejamento integrado de
recursos não perdendo tempo com atividades redundantes.
Resultados são visíveis nesta nova visão, com a melhoria da
administração de seus recursos como custos, prazos e suas necessidades.
Aqui possuímos clientes satisfeitos com um atendimento preciso e eficiente.
Podemos citar mais benefícios trazidos a Future Corp. pela adoção do
sistema integrado de gestão SAP R/3 como a Automação de Processos de
Negócio (automatização do processo de controle de estoque e suprimento;
automatização do processo de compras; automatização do controle de Sobras
& Faltas) ; a Integração de Melhorias na Obtenção das Informações onde
tivemos o acompanhamento de resultados da empresa por segmento de
negócio através da figura dos centros de custos; a auditoria das operações
realizadas no sistema R/3; o controle efetivo do orçamento anual da Future; o
controle interno de custos disponibilizado, em tempo real, para as gerencias
afins; a entrada “online” dos lançamentos de despesas e receitas e a obtenção,
a qualquer momento das informações de contas a pagar e a receber; a
diminuição de “retrabalhos” e melhoria da qualidade da informação; outra
melhoria na qualidade da informação, também verificada é que a entrada
“online” de um dado incorreto, pode ser verificado por outra área da empresa; o
rateio de despesas por centro de custos; a agilização da gestão patrimonial
42
através do acompanhamento “online” do histórico de transferências de bens
patrimoniais; grande diminuição na utilização de documentação em papel; um
salto tecnológico, pelo fato do sistema R/3 exigir maiores recursos
computacionais para sua utilização, tais como: arquitetura tecnológica
cliente/servidor em três camadas, servidores com maior capacidade de
processamento e com discos redundantes, rede de microcomputadores com
maiores velocidades de transmissão de dados, sistemas de “back-up”
,atualização de “hardware” e dos “softwares” básicos das estações de trabalho;
e por fim o estabelecimento de padrões para as filiais ao redor do mundo, onde
praticamente temos toda a Future Corp. já implantada com o sistema de gestão
SAP/3 nas Américas; Europa; Austrália e Ásia.
43
CONCLUSÃO
A escolha de um planejamento é essencial a uma empresa para
elaboração de sua estratégia e para o desenvolvimento da mesma por toda a
organização, mas para que isto ocorra é necessário sustentar esses objetivos e
estratégia a fim de que o sistema de informação seja eficiente tornando-se
assim imprescindível, com isso a empresa fica mais integrada, atualizada e
muito mais competitiva, com pessoas comprometidas e capacitadas. A
empresa fica com uma estrutura organizacional ajustada.
O presente estudo destacou as grandes vantagens obtidas por um
sistema de gestão integrada e quais as razões que motivaram a empresa a
obtê-lo e suas características mais importantes na implantação do sistema. A
utilização de um pacote ERP, apesar de envolver altos custos, obtém
vantagens consideráveis ao aumento da competitividade e a sobrevivência no
mundo empresarial atual.
Analisando o processo de implantação e verificando seus pontos fortes,
posso chegar à conclusão que os fatores críticos de sucesso do projeto foram a
definição clara dos motivos pelos quais a Future resolveu contratar um ERP; o
apoio da alta administração da empresa; a competência da gerência de projeto;
a seleção da equipe de projetos da Future Corp; o conhecimento dos
processos e requisitos de negócio da empresa.
Os pontos fracos identificados e as dificuldades encontradas, durante o
processo de implantação, servem como uma contribuição para minimizar os
problemas e melhorar os resultados em futuras instalações do R/3. Dentre
esses a pouca experiência de alguns consultores em determinados módulos e
em implementações do produto; o gerenciamento de mudançase o
treinamento.
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Após a implantação do sistema R/3, várias modificações ocorreram na
empresa, tais como, alguns usuários-chave são hoje gerentes das áreas de
negócio da diretoria financeira; a empresa resolveu novamente centralizar todo
o desenvolvimento de sistemas no ser Departamento de Informática por conta
disso, o gerente do projeto passou a exercer o cargo de chefe da Divisão de
Desenvolvimento de Sistemas de Informação. Além disso, todos os analistas
de sistemas, que tinham sido distribuídos pelas áreas da empresa durante o
processo de descentralização, retornaram ao Departamento de Informática. Os
líderes de equipe passaram a exercer a função de LODC e são responsáveis
pelas melhorias e atualizações das funcionalidades dos processos de negócio
implementados no R/3.
Segundo as diretrizes atuais contidas na norma interna de
planejamento dos serviços de informática, o sistema R/3 passou a ser o
integrador, sempre que possível, dos novos sistemas de informação da
empresa.
O sistema SAP R/3 não contempla todos os processos de negócio de
uma empresa e nem elimina todas as redundâncias de dados. O mais
importante, porém são os benefícios advindos da integração dos processos das
diferentes áreas do negócio da empresa.
45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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informação e a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto
desempenho nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004
Cornachione Junior, Edgard Bruno - Sistemas integrados de gestão: uma
abordagem da tecnologia da informação aplicada á gestão econômica (Gecon):
arquitetura, método, implantação; 2011
Corrêa, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. Planejamento, Programação e
Controle da Produção: MRP II/ERP: Conceitos, Uso e Implantação. São Paulo:
Atlas, 2001.
Curran, Thomas A; Andrew, Ladd – SAP R/3 Business Blueprint – Second
Edition, Prentice hall; 1999
Fleury, Maria Tereza L.; OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de M. (Org.). Gestão
estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e
competências. São Paulo: Atlas, 2001.
Henh, Herman F. – Peopleware: Como Trabalhar o Fator Humano nas
Implementações de Sistema Integrados de informação ( ERP) – Editora Gente,
São Paulo;1999
Kale, Vivek, Implementing SAP R/3, Indianápolis: SAMS,2000.
Keller, Gerhard; Teufel, Thomas – SAP R/3 Process Oriented Implementation
- Addison Wesley Longman; 1998
Lévy, P. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na era da
informática. Rio de janeiro; 1993.
46
Laudon, Kenneth C.; Laudon, Jane P. Sistemas de Informações Gerenciais:
Administrando a empresa digital. Tradução Arlete Simille Marques; revisão
técnica Erico Veras Marques, Belmiro João. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2004.
Morais, Sandra Maria R. – Um Estudo da Implementação de Sistemas
Integrados de Gestão e sua Evolução para o e-Business – Tese de Pós
graduação – NCE – UFRJ;2012
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudança. Artigo publicado
pela KMPress, jun. 2000.
Webgrafia:
-http://convergecom.com.br;
-http://www.bndes.gov.br;
-www.forbes.com;
Outros:
-“SAP R/3– Pen drive da SAP “;
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO l
A Empresa e o Processo de Implementação
1.1– Os Sistemas integrados de Gestão 10
1.2- A empresa 12
1.3- O Foco de Negócios e a Estrutura Organizacional 14
1.4- O processo de Implantação e Decisão de Aquisição 15
1.5- A escolha do SAP R/3 16
1.6- A Metodologia de implementação 19
48
CAPÍTULO II
Os Pontos Fortes/Fracos
2.1- A Organização das Equipes 25
2.2- O Escopo do Projeto 30
2.3- O Business Blueprint 32
2.4- O Cronograma de implementação 33
2.5- O Treinamento 34
2.6- O “Go-Live” 35
CAPÍTULO III
Os Impactos e os Benefícios
3.1 Os Impactos 37
3.2 Os Benefícios Externos e Internos 40
3.3 Os Benefícios Obtidos 41
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS 45
ÍNDICE 47
